c o n f l i c t
●
i n t e r d e p e n d e n t i e
INTERDEPENDENTIE, SAMENWERKING EN CONFLICT TUSSEN PRODUCTIE, LOGISTIEK EN VERKOOP IN PRODUCTIEBEDRIJVEN
terdependentie en vaker conflicten met Logistiek dan met Verkoop, en evenzo ondervond Verkoop meer taakinterdependentie en vaker conflicten met Logistiek dan met Productie. Logistiek ondervond minder positieve uitkomstinterdependentie met Verkoop dan met Productie, maar vond de samenwerking met Verkoop even constructief als die met Productie, en de conflicten met Productie zelfs ernstiger dan die met Verkoop. De studie toont aan dat waargenomen interdependentie een belangrijk struikelblok kan vormen in de coördinatie tussen afdelingen.
*Mevr. Dr. A. Nauta is universitair docent bij de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen en onderzoeker bij TNO Arbeid te Hoofddorp.
nr. 2002
Bij elf productiebedrijven zijn 120 medewerkers van afdelingen Productie, Logistiek en Verkoop geïnterviewd over de mate waarin zij onderling verenigbare doelen waarnemen (positieve uitkomstinterdependentie), over de mate waarin de afdelingen elkaar nodig hebben voor de taakuitvoering (taakinterdependentie), en over samenwerking en conflict tussen de afdelingen. Gebleken is dat positieve uitkomstinterdependentie leidde tot een goede samenwerking en minder ernstige conflicten, en dat veel taakinterdependentie zowel de ernst als de frequentie van conflicten verhoogde. Productie ondervond meer taakin-
74,
S A M E N V A T T I N G
jaargang
In veel bedrijven zijn er regelmatig problemen in de afstemming tussen productie- logistieke en verkoopafdelingen. Productie, Logistiek en Verkoop vormen samen een keten van vraag en aanbod waarlangs informatie en goederen stromen. Bij Verkoop komen de orders van klanten binnen, die vervolgens ingepland worden door Logistiek, en gemaakt en geleverd worden door Productie. Productie, Logistiek en Verkoop zijn derhalve van elkaar afhankelijk, maar hebben in de processen van klantenorderverwerking en goederenstroombeheersing
elk hun eigen doelen en activiteiten. Verkoop is vaak gericht op het flexibel inspelen op de wensen van klanten, Logistiek op het efficiënt plannen en besturen van de productie opdat goederen snel en op tijd geleverd kunnen worden, en Productie op het zo veel en zo goed mogelijk produceren van goederen (Nauta, De Dreu, & Van der Vaart, 2002). Deze doelen en activiteiten zijn dikwijls niet alleen verschillend, maar vaak ook tot op zekere hoogte strijdig met elkaar (St. John, 1991; Shapiro, 1977). Verkoop is bijvoorbeeld, omwille van klanttevredenheid, vaak geneigd om spoedorders te accepteren, hetgeen kan betekenen dat Logistiek de productieplanning moet omgooien,
Bedrijfskunde,
Introductie
3
Mevr. Dr. A. Nauta, Mevr. Drs. G.A. Welker en Prof. dr. J. Wijngaard*
Mevr. Drs. G.A. Welker is docent bij de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Prof. dr. J. Wijngaard is hoogleraar bij de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
77
i n t e r d e p e n d e n t i e
3 nr. 2002 74, jaargang Bedrijfskunde,
c o n f l i c t
waardoor de leverprestaties van reguliere orders in het gedrang komen. Bovendien kan een gewijzigde productieplanning er toe leiden dat machines vaker omgesteld moeten worden, waardoor Productie vaak minder grote hoeveelheden kan maken dan zij zich tot doel gesteld had.
hankelijk van andere afdelingen de eigen taken kan uitvoeren, terwijl men bij hoge taakinterdependentie ervaart dat men onderling veel moet overleggen en afstemmen om de taken uit te kunnen voeren (McCann & Ferry, 1979; Kelley & Thibaut, 1978; Thompson, 1967).
Hoewel er veel geschreven en gesproken is over coördinatieproblemen tussen Productie, Logistiek en Verkoop, is er slechts weinig empirisch onderzoek gedaan naar de wijze waarop medewerkers van deze afdelingen de onderlinge coördinatie waarnemen. Dit is een lacune, omdat kennis over percepties van coördinatie inzichtelijk kan maken waarom problemen rondom coördinatie tussen afdelingen in veel bedrijven zo hardnekkig zijn. In dit artikel wordt daarom in kaart gebracht hoe medewerkers van Productie, Logistiek en Verkoop hun onderlinge coördinatie waarnemen. We richten ons op een aantal begrippen die in de literatuur als belangrijke facetten van coördinatie worden onderscheiden. Dit zijn: interdependentie, samenwerking en conflict. Niet alleen brengen we in kaart hoe Productie, Logistiek en Verkoop de onderlinge interdependentie, samenwerking en conflicten waarnemen, maar ook onderzoeken we verbanden tussen waargenomen interdependentie enerzijds en samenwerking en conflict anderzijds.
Positieve uitkomstinterdependentie en taakinterdependentie zijn twee verschillende begrippen die onderling niet noodzakelijk samenhangen. Dit kan geïllustreerd worden aan de hand van de interdependentie tussen Logistiek en Verkoop. Deze twee partijen ervaren doorgaans veel taakinterdependentie. Logistiek is van Verkoop afhankelijk voor het maken van een productieplanning. Wil Logistiek haar taak goed kunnen uitvoeren, dan dient Verkoop informatie te geven over welke orders in productie kunnen worden genomen, of bepaalde orders prioriteit hebben boven andere, welke levertijden gerealiseerd dienen te worden enzovoort. Andersom is Verkoop van Logistiek afhankelijk om tot orderacceptatie te kunnen komen. Wil Verkoop deze taak goed kunnen uitvoeren, dan dient Logistiek informatie te geven over beschikbare productiecapaciteit, beschikbare materialen, haalbare levertijden enzovoort. Er vindt derhalve veel informatie-uitwisseling plaats tussen Logistiek en Verkoop, reden waarom Logistiek en Verkoop onderling veel taakinterdependentie waarnemen. Ook al is de waargenomen taakinterdependentie tussen Logistiek en Verkoop doorgaans hoog, dit zegt echter nog weinig over de onderlinge waargenomen uitkomstinterdependentie. Of de uitkomstinterdependentie als positief of negatief wordt waargenomen, hangt af van de mate waarin Logistiek en Verkoop er onderling daadwerkelijk in kunnen slagen om orders te accepteren en productieplanningen te maken die zowel efficiënt gerealiseerd kunnen worden als de klant tevreden kunnen stellen. Dit wordt moeilijker naarmate de productiemiddelen schaarser zijn; bijvoorbeeld wanneer een fabriek (tijdelijk) kampt met ondercapaciteit, dan is het accepteren van extra klantenorders vaak onverenigbaar met de wens van Logistiek om een efficiënte productieplanning te maken. In deze situatie is het waarschijnlijk dat Logistiek en Verkoop onderling negatieve uitkomstinterdependentie waarnemen. Daarentegen is in situaties van overcapaciteit het accepteren van extra klantenorders goed verenigbaar met een efficiënte productieplanning, en zullen Logistiek en Verkoop daarom positieve uitkomstinterdependentie ervaren.
Definities van interdependentie, samenwerking en conflict
78
●
Positieve uitkomstinterdependentie en taakinterdependentie Interdependentie kan gedefinieerd worden als de mate waarin medewerkers van verschillende afdelingen waarnemen dat ze van elkaar afhankelijk zijn om taken uit te voeren en bepaalde uitkomsten te bereiken (Johson & Johnson, 1989; McCann & Ferry, 1979; Kelley & Thibaut, 1978; Thompson, 1967; Victor & Blackburn, 1987). Interdependentie kan onderverdeeld worden in uitkomstinterdependentie en taakinterdependentie. De uitkomstinterdependentie van twee afdelingen is positief wanneer de leden van beide afdelingen ervaren dat hun doelen en activiteiten verenigbaar zijn, terwijl de uitkomstinterdependentie negatief is wanneer men onverenigbare doelen en activiteiten ervaart (Alper, Tjosvold & Law, 1998; Deutsch, 1973, 1990; Janssen, Van de Vliert & Veenstra, 1999; Kelley & Thibaut, 1978). Met andere woorden, bij positieve uitkomstinterdependentie ervaren twee partijen een win-winsituatie, in die zin dat winst voor de één tegelijkertijd winst voor de ander betekent, terwijl men bij negatieve uitkomstinterdependentie een win-verliessituatie ervaart, aangezien winst voor de één verlies voor de ander impliceert. Taakinterdependentie verwijst naar de mate waarin medewerkers van verschillende afdelingen waarnemen dat ze elkaar nodig hebben voor de uitvoering van hun taken. Bij lage taakinterdependentie ervaart men dat men geheel onaf-
Positieve uitkomstinterdependentie en taakinterdependentie zijn belangrijke facetten van coördinatie tussen afdelingen. Positieve uitkomstinterdependentie vergemakkelijkt de coördinatie, aangezien afdelingen een relatief grote verzameling van potentiële uitkomsten waarnemen die voldoen aan de doelstellingen van beide partijen (Rubin, Pruitt & Kim, 1994). De mate van taakinterdependentie hangt samen met de wijze waarop afdelingen hun activiteiten onderling coördineren. Een
i n t e r d e p e n d e n t i e
Conflicten variëren niet alleen in ernst, maar ook in frequentie. Aanvaringen tussen afdelingen kunnen zich meer of minder vaak voordoen, variërend van vrijwel nooit tot meermalen per dag. Het frequent voorkomen van conflicten hoeft effectieve coördinatie niet in de weg te staan. Integendeel, frequente conflicthantering kan zelfs een specifiek coördinatiemechanisme in organisaties zijn, vergelijkbaar met de eerder genoemde informele communicatie (Mintzberg, 1979).
Verschillen tussen interfaces in interdependentie, samenwerking en conflict Hoewel er veel geschreven is over de voordelen van een productgerichte organisatiestructuur, waarin activiteiten op het gebied van productie, logistiek en verkoop binnen de grenzen van één afdeling worden uitgevoerd ten behoeve van optimale coördinatie (Christopher, 1998), bestaan er in veel productiebedrijven nog steeds heldere functionele grenzen tussen afdelingen. Veel productiebedrijven kennen duidelijk te onderscheiden afdelingen Productie, Logistiek en Verkoop. De onderlinge afstemming van deze afdelingen vindt voor een groot deel
nr.
Een hoge mate van taakinterdependentie gaat gepaard met informele vormen van coördinatie zoals mondeling overleg (Burns & Stalker, 1966; Thompson, 1967). Hoe meer mondeling overleg, hoe groter de kans dat er discussies ontstaan over meningsverschillen en belangentegenstellingen. Daarentegen gaat een lage mate van taakinterdependentie gepaard met formele vormen van coördinatie zoals standaardregels en procedures die vastleggen wat wanneer in welke hoeveelheid geproduceerd en geleverd moet worden. Dergelijke regels en procedures maken mondeling overleg voor een groot deel overbodig en verkleinen daarmee de kans op conflicteuze gesprekken. We verwachten daarom dat de hoeveelheid taakinterdependentie tussen twee afdelingen positief samenhangt met conflictfrequentie (hypothese 2).
3
Verondersteld kan worden dat positieve uitkomstinterdependentie samenhangt met samenwerking en ernst van conflicten tussen afdelingen, terwijl taakinterdependentie samenhangt met frequentie van conflicten. Uitkomstinterdependentie kan gezien worden als de mate waarin er structurele belangentegenstellingen tussen afdelingen bestaan. Verwacht kan worden dat deze structurele belangentegenstelling in de dagelijkse afstemming en het dagelijkse overleg tot uitdrukking komt. Naarmate afdelingen zich sterker gefrustreerd voelen door een structurele belangentegenstelling, zullen zij onderling moeilijker kunnen samenwerken en ernstiger conflicten waarnemen. In organisaties waarin bijvoorbeeld orders lange tijd vooraf ingepland dienen te worden ten einde efficiency-doelstellingen te kunnen bereiken, maar waar niettemin spoedorders aan de orde van de dag zijn, is de kans groot dat Productie, Logistiek en Verkoop onderling onverenigbare doelen waarnemen, die tot uiting zullen komen in dagelijkse aanvaringen en de samenwerking en onderlinge verhoudingen zullen bemoeilijken. We verwachten dan ook dat positieve uitkomstinterdependentie positief samenhangt met samenwerking tussen afdelingen, en negatief met de ernst van conflicten tussen afdelingen (hypothese 1).
2002
Samenwerking en conflict Een constructieve samenwerking tussen afdelingen betekent dat medewerkers zich inzetten om uitkomsten te bereiken die ten goede komen aan de doelen van de organisatie. Samenwerking maakt deel uit van coördinatie; afdelingen die gezamenlijk belangrijke organisatiedoelen weten te verwezenlijken, stemmen hun doelen en activiteiten onderling goed op elkaar af. Een noodzakelijke voorwaarde voor effectieve samenwerking is dat afdelingen deze onderling als bevredigend waarnemen, dat wil zeggen dat afdelingsmedewerkers zelf een gunstig oordeel vellen over de samenwerking en verstandhouding met andere afdelingen. Conflicten treden op indien twee afdelingen onderling een concreet meningsverschil dan wel een concrete belangentegenstelling waarnemen (Rubin, Pruitt & Kim, 1994). Conflicten zijn niet noodzakelijk nadelig voor effectieve coördinatie tussen afdelingen (De Dreu & Van de Vliert, 1997). Uit onderzoek blijkt dat een zekere mate van conflict zelfs beter is dan de afwezigheid van conflict, aangezien dit medewerkers kan motiveren tot het actief en creatief zoeken naar oplossingen die tegemoetkomen aan de belangen van beide partijen (De Dreu & Van de Vliert, 1997; Tjosvold, 1991). Naarmate echter onderlinge conflicten als ernstiger worden waargenomen, in die zin dat partijen zich door de ander sterker belemmerd of gefrustreerd voelen in het bereiken van hun doelen, is de kans groter dat conflict nadelige gevolgen voor coördinatie heeft. Een ernstig conflict leidt veelal tot ofwel een impasse, ofwel een uitkomst die slechts aan de doelen van één van beide partijen tegemoetkomt, hetgeen ten koste kan gaan van andere doelen en daarmee wellicht van overkoepelende organisatiedoelen.
Samenhang van interdependentie met samenwerking en conflict
74,
hoge taakinterdependentie impliceert dat twee partijen vaak zoveel ‘middelen’ moeten uitwisselen, dat de wijze van uitwisseling niet in de vorm van vaste regels en procedures kan worden gestandaardiseerd. Derhalve wordt veelal verondersteld dat afdelingen met een hoge taakinterdependentie veel van hun activiteiten coördineren door middel van informeel overleg (Burns & Stalker, 1966; Mintzberg, 1979; McCann & Galbraith, 1981; Thompson, 1967; Victor & Blackburn, 1987). Daarentegen betekent een lage taakinterdependentie dat coördinatie tussen afdelingen vaak in de vorm van standaardregels en procedures plaatsvindt.
jaargang
●
Bedrijfskunde,
c o n f l i c t
79
i n t e r d e p e n d e n t i e
Bedrijfskunde,
jaargang
74,
2002
nr.
3
plaats door middel van standaardisatie, maar toch komen er in productiebedrijven vele ‘afwijkingen van de regels’ voor die om informeel overleg tussen Productie, Logistiek en Verkoop vragen. Dergelijk overleg vindt vooral op de laagste uitvoerende niveaus plaats, aangezien juist op het gedetailleerde operationele niveau veel uitzonderingen over individuele orders aan het licht komen. Logistiek opereert in dergelijk overleg vaak als een soort linking pin, dat wil zeggen dat het haar taak is om de touwtjes van Productie en Verkoop aan elkaar te knopen. In veel organisaties verloopt de afstemming van productie- en verkoopactiviteiten derhalve via Logistiek in plaats van rechtstreeks tussen productie- en verkoopafdelingen. Daarom kan verwacht worden dat Productie meer taakinterdependentie met Logistiek ervaart dan met Verkoop (hypothese 3), en tevens dat Verkoop meer taakinterdependentie met Logistiek ervaart dan met Productie (hypothese 4). Omdat het rechtstreekse overleg tussen Productie en Verkoop in veel productiebedrijven nauwelijks voorkomt, kan bovendien verwacht worden dat de conflictfrequentie in deze interface laag is. We verwachten daarom dat productiemedewerkers vaker conflicten hebben met Logistiek dan met Verkoop (hypothese 5) en dat verkoopmedewerkers vaker conflicten hebben met Logistiek dan met Productie (hypothese 6). Vanwege de ‘linking pin’-rol van Logistiek verwachten we geen verschil in de hoeveelheid waargenomen taakinterdependentie en conflictfrequentie van logistieke medewerkers ten opzichte van respectievelijk Productie en Verkoop.
80
Productie- en verkoopdoelen zijn in veel organisaties tot op zekere hoogte strijdig met elkaar (St. John, 1991; Shapiro, 1977). Verwacht kan worden dat deze structurele belangentegenstelling vooral uitgevochten wordt in de interface tussen Logistiek en Verkoop, en in veel mindere mate in de interfaces tussen Productie en Logistiek en tussen Productie en Verkoop, en wel om de volgende redenen. Ten eerste geldt op het laagste hiërarchische niveau dat productiemedewerkers vaak enkel uitvoerende taken hebben, terwijl logistieke en verkoopmedewerkers op het laagste hiërarchische niveau daarnaast ook besturende taken hebben, zoals beslissingen nemen over wat er wanneer in welke hoeveelheden gemaakt moet worden. Logistiek en Verkoop hebben dus naar verwachting allebei coördinerende taken over afdelingsgrenzen heen, terwijl productiemedewerkers dit in veel mindere mate hebben. Ten tweede zijn er vaak meer saillante tegenstellingen en verschillen tussen Logistiek en Verkoop dan tussen Productie en Logistiek, bijvoorbeeld: Productie en Logistiek zijn beide sterk gericht op efficiency, terwijl Verkoop daar vaak weinig aan gelegen laat liggen (Nauta, De Dreu, & Van der Vaart, in druk); Verkoop heeft contact met klanten, terwijl Productie en Logistiek dat allebei niet hebben; logistieke medewerkers hebben vaak eerder in hun loopbaan productie-functies vervuld, terwijl verkopers vaak zo’n verleden niet hebben; zowel pro-
●
c o n f l i c t
ductie- als logistieke medewerkers zijn vaak relatief laag opgeleid en relatief lang werkzaam bij het bedrijf, terwijl verkoopmedewerkers relatief hoog opgeleid en relatief kort bij het bedrijf werken (Konijnendijk, 1992). Dergelijke verschillen tussen Productie, Logistiek en Verkoop berusten wellicht voor een deel op stereotypen. Dat neemt echter niet weg dat het de moeite waard is om dergelijke vooropgezette meningen te toetsen. Om meerdere redenen verwachten we dus dat logistieke medewerkers minder positieve uitkomstinterdependentie ervaren met Verkoop dan met Productie (hypothese 7), dat zij slechter samenwerken met Verkoop dan met Productie, (hypothese 8), en dat zij ernstiger conflicten hebben met Verkoop dan met Productie (hypothese 9).
Methode: participanten Elf in Nederland gevestigde fabrieken namen deel aan het onderzoek. Alle elf organisaties waren autonome of semiautonome fabrieken met minimaal 70 en maximaal 1000 werknemers (M = 286; SD = 299). Een van de elf fabrieken was geheel zelfstandig, de overige maakten deel uit van grotere (multinationale) corporaties. Alle fabrieken hadden productie-, logistieke en verkoopafdelingen onder één dak. Honderdtwintig medewerkers op de laagste hiërarchische niveaus binnen de afdelingen Productie, Logistiek en Verkoop zijn geïnterviewd. Van hen was 73 procent man. De gemiddelde leeftijd was 38 jaar. Vijfentwintig procent had een universitaire opleiding. Gemiddeld waren ze 15 jaar werkzaam in de huidige fabriek, waarvan gemiddeld 7 jaar in de huidige functie. Van de 120 medewerkers werkten er 35 (29%) op de productie-afdeling, 41 (34%) op de logistieke afdeling, en 44 (37%) op de verkoopafdeling. In tabel 1 staan de demografische kenmerken uitgesplitst naar afdeling vermeld. Bij Productie werken verhoudingsgewijs de meeste mannen, is de opleiding het laagst, en zijn de leeftijd, alsmede de aantallen diensten functiejaren het hoogst. Bij Verkoop werken de meeste vrouwen, is de opleiding het hoogst, en zijn de leeftijd en de aantallen dienst- en functiejaren het laagst. Logistiek valt bij alle demografische variabelen steeds tussen Productie en Verkoop Tabel 1. Demografische kenmerken uitgesplitst naar afdeling Productie Logistiek Verkoop Gemiddelde leeftijd Gemiddeld aantal jaren in dienst Gemiddeld aantal jaren in functie Percentage mannen Percentage academische opleiding
42.9a 20.0a 7.7a 100% 14%
37.0b 14.0b 6.5a 83% 27%
35.6b 11.9b 6.5a 41% 32%
Totaal 38.2 15.0 6.9 73% 25%
Noot Gemiddelden in dezelfde rij met ongelijke superschriften verschillen significant (p < .05). Percentage mannen verschilt significant tussen de drie afdelingen (χ2 (2) = 37.54; p < .001). Percentage academische opleiding verschilt niet significant (χ2 (2) = 3.31; ns).
i n t e r d e p e n d e n t i e
Samenwerking en conflict Net als interdependentie zijn samenwerking en conflict tweemaal gemeten, namelijk ten opzichte van beide andere afdelingen. Samenwerking is gemeten met twee items, namelijk: ‘Hoe goed of slecht kunt u over het algemeen samenwerken met verkopers (planners, productiemedewerkers)?’ en ‘Hoe goed of slecht zijn over het algemeen de verhoudingen tussen u en de verkopers (planners, productiemedewerkers)?’. Antwoorden konden variëren van 1 = zeer slecht, tot 5 = zeer goed. De beide metingen van samenwerking waren voldoende betrouwbaar (resp. α = .87; N = 118 en α = .61; N = 77).
Voordat vragen gesteld werden over interdependentie, samenwerking en conflict werd gevraagd of men met medewerkers van de andere afdeling te maken had in de dagelijkse werkzaamheden. Deze vraag werd bevestigend beantwoord door logistieke medewerkers ten opzichte van Verkoop, door verkoopmedewerkers ten opzichte van Logistiek, door productiemedewerkers ten opzichte van Logistiek en door logistieke medewerkers ten opzichte van Productie. Logistiek en Verkoop, evenals Productie en Logistiek, kunnen dan ook gezien worden als buurafdelingen van elkaar. Veel verkoopmedewerkers ten opzichte van Productie (18 van de 44, dat is 41%), evenals productiemedewerkers ten opzichte van Verkoop (19 van de 35, dat is 54%) gaven echter aan dat zij in hun dagelijkse werkzaamheden niet met de andere afdeling te maken hadden. Derhalve konden zij de vragen over interdependentie, samenwerking en conflict niet beantwoorden. Op het laagste hiërarchische niveau blijken Productie en Verkoop dus in veel bedrijven weinig met elkaar te maken te hebben. Deze bevinding betekent al enigszins steun voor hypothese 3, waarin verwacht werd dat Productie en Verkoop onderling minder taakinterdependentie ervaren dan Logistiek en Verkoop onderling en Productie en Logistiek onderling.
Ernst en frequentie van conflict werden gemeten nadat eerst aan de medewerkers was gevraagd om ‘een recent voorbeeld voor de geest te halen van een tegenstelling tussen u en een verkoper (planner, productiemedewerker), waarover u met elkaar hebt gesproken, mondeling of telefonisch. Het voorbeeld moet ongeveer weergeven hoe het er over het algemeen aan toegaat tussen u en de verkopers (planners, productiemede-
Beschrijvende resultaten In tabel 2 staan gemiddelden op alle variabelen vermeld. Daaruit blijkt dat men hoger dan het schaalmidden scoort op zowel positieve uitkomstinterdependentie, taakinterdependentie, als samenwerking. Bij ernst van het conflict ligt het gemiddelde iets onder het schaalmidden, terwijl bij frequentie van het conflict het gemiddelde net boven het schaalmidden ligt.
3
Resultaten
nr.
Interdependentie Interdependentie is bij alle geïnterviewden tweemaal gemeten, namelijk ten opzichte van twee andere afdelingen, met items ontwikkeld door Van der Vegt (1998; zie ook Van der Vegt, Emans & Van de Vliert, 1998). Positieve uitkomstinterdependentie werd gemeten met acht items. Voorbeelden hiervan zijn: ‘Ik ondervind er veel voordeel van wanneer verkopers (planners, productiemedewerkers) succesvol zijn’, en ‘Wat verkopers (planners, productiemedewerkers) willen bereiken staat op gespannen voet met wat ik wil bereiken’ (naderhand gespiegeld). Antwoordcategorieën varieerden van 1 = helemaal onwaar, tot 5 = helemaal waar. De twee metingen van positieve uitkomstinterdependentie waren voldoende betrouwbaar (resp. α = .82; N = 119 en α = .78; N = 76). Taakinterdependentie werd gemeten met zes items. Voorbeelden zijn: ‘Voor het uitvoeren van mijn werk heb ik informatie van verkopers (planners, productiemedewerkers) nodig’, en ‘Verkopers (planners, productiemedewerkers) zijn erg afhankelijk van mij voor het uitvoeren van hun werk’. Antwoordcategorieën varieerden van 1 = helemaal onwaar tot 5 = helemaal waar. De metingen van taakinterdependentie waren allebei voldoende betrouwbaar (resp. α = .84; N = 120 en α = .80; N = 77).
2002
Methode: meetinstrument
werkers).’ Medewerkers gaven voorbeelden zoals: ‘Verkoop snapt niet met hoeveel werk zij ons opzadelen als ze met een spoedorder komen’; ‘Efficiency is heel belangrijk voor planning en dat botst met spoedorders’; ‘Verkoop doet soms beloftes aan klanten die niet haalbaar zijn’; ‘Logistiek wil graag grote batches inplannen, terwijl Verkoop de voorkeur geeft aan kleine batches’; ‘Soms denkt Verkoop niet aan de kosten: dan bestellen ze nieuwe verpakkingen terwijl de oude nog lang niet op zijn’; ‘Planning dwingt ons tot het onvoordelig omstellen van de machines’; ‘Verkoop accepteert vaak klantenorders die qua formaat onvoordelig op de machines lopen’. Na het geven van een voorbeeld werd aan de medewerkers gevraagd: ‘Hoe vaak doen dit soort gesprekken zich voor?’ (= frequentie van conflict; antwoorden varieerden van 1 = vrijwel nooit, tot 5 = meermalen per dag), en: ‘Hoe ernstig vindt u het dat dergelijke tegenstellingen tussen u en de verkopers (planners, productiemedewerkers) bestaan, in die zin dat u zich er door belemmerd voelt? (ernst van conflict, antwoorden varieerden van 1 = zeker niet ernstig, tot 5 = zeker wel ernstig).
74,
in, met uitzondering van het aantal functiejaren, dat gemiddeld even hoog is als bij Verkoop. Ten slotte valt op dat de verschillen tussen Logistiek en Verkoop qua opleiding, leeftijd, dienst- en functiejaren kleiner zijn dan de verschillen tussen Productie en Logistiek, met uitzondering van geslacht: bij zowel Productie als Logistiek zijn mannen veruit in de meerderheid, terwijl ze bij Verkoop in de minderheid zijn.
jaargang
●
Bedrijfskunde,
c o n f l i c t
81
Men lijkt dus gemiddeld gunstig te scoren op waargenomen positieve uitkomstinterdependentie, onderlinge samenwerking en ernst van de conflicten. Ook is de waargenomen taakinterdependentie en de frequentie van conflicten tussen afdelingen eerder hoog dan laag. Samenhang van interdependentie met samenwerking en conflict Er zijn correlaties berekend tussen positieve uitkomstinterdependentie, taakinterdependentie, samenwerking, ernst van de conflicten, en frequentie van de conflicten, met als analyse-eenheid de relatie met een andere afdeling. Aangezien ieder individu twee relaties heeft beoordeeld, was de N ten hoogste 2 x 120 proefpersonen = 240. Maar omdat er veel waarden ontbreken in de interface Productie-Verkoop (aangezien deze relatie volgens veel productie- en verkoopmedewerkers in taakgerichte zin nauwelijks bestond), is het feitelijke aantal relaties N = 161. Zoals verwacht (zie tabel 2), blijkt dat positieve uitkomstinterdependentie leidt tot een gunstig oordeel over de onderlinge samenwerking (r = .23; p < .05, eenzijdig getoetst). Eveneens volgens verwachting blijkt dat meer taakinterdependentie leidt tot frequenter conflict (r = .25; p < .01). De hypothesen dat positieve uitkomstinterdependentie tot betere samenwerking en minder ernstige conflicten leidt (hypothese 1), terwijl taakinterdependentie tot het vaker vóórkomen van conflicten leidt (hypothese 2), werden bevestigd.
Verschillen tussen interfaces in interdependentie, samenwerking en conflict – Productie versus Logistiek en versus Verkoop. Uit tabel 3 blijkt dat de hypothesen dat Productie meer taakinterdependentie (hypothese 3) en vaker conflicten (hypothese 5) waarneemt met Logistiek dan met Verkoop ondersteund worden door de resultaten. De gemiddelden op taakinterdependentie en conflictfrequentie zijn fors hoger wanneer productiemedewerkers hun relatie met Logistiek beoordelen dan wanneer zij hun relatie met Verkoop beoordelen. Onverwacht blijkt verder dat Productie de samenwerking met Logistiek als gunstiger beoordeelt dan de samenwerking met Verkoop. –
