JAARVERSLAG 2012
1
Inhoudsopgave 2
Voorwoord
3
3.
Profiel van de organisatie
4
3.1.
Algemene identificatiegegevens
4
3.2.
Structuur van de organisatie
4
3.3.
Kerngegevens
7
4.
Bestuur, toezicht en medezeggenschap
11
4.1.
Normen voor goed bestuur
11
4.2.
Raad van bestuur
12
4.3.
Toezichthouders (raad van commissarissen)
12
4.4.
Medezeggenschap
15
4.5.
Bedrijfsvoering
17
5.
Beleid, inspanningen en prestaties
21
5.1.
Missie, visie en kernwaarden
21
5.2.
Meerjarenbeleid Espria
23
5.3.
Meerjarenbeleid GGZ Drenthe
25
5.4.
Algemeen beleid Espria
29
5.5.
Algemeen beleid GGZ Drenthe
30
5.6.
Risico’s, kansen en onzekerheden
41
5.7.
Samenleving, samenwerkingsrelaties en belanghebbenden
43
5.8.
Kwaliteit en veiligheid
45
5.9.
Personeelsbeleid
50
5.10. Financieel beleid
52
6.
57
Toekomstparagraaf
Personalia 2012
58
Contactgegevens
59
2
2. Voorwoord 2012 was voor GGZ Drenthe een bewogen jaar. Pas eind 2011 werd duidelijk dat in 2012 een aanzienlijke bezuinigingsoperatie moest worden uitgevoerd, omdat het ZVW-budget met € 8,5 miljoen werd gereduceerd. De bezuinigingen hebben een grote impact gehad op cliënten, medewerkers en andere betrokkenen. Het deed pijn dat afdelingen moesten worden gesloten, cliënten met veranderingen in de geleverde zorg werden geconfronteerd en medewerkers moesten afvloeien of elders te werk worden gesteld. Het is aan de inzet van velen te danken, dat de doelstellingen van deze bezuinigingsoperatie grotendeels zijn gehaald en de continuïteit van de organisatie niet in gevaar is gekomen. Maar GGZ Drenthe is in 2012 niet alleen maar bezig geweest met bezuinigen. Integendeel, met onverminderd enthousiasme en betrokkenheid zijn vele nieuwe ontwikkelingen tot stand gebracht of in gang gezet. Om er enkele te noemen: de start van nieuwe behandelafdelingen, zoals het Centrum voor Verstandelijke Beperking en Psychiatrie en de crisisunit van de FPK, de verdere invoering van het herstelconcept, de vervanging van bedden in de kliniek door ambulante alternatieven (FACT-teams, SPITS), de verschuiving van de specialistische naar de generalistische zorg, de vernieuwde crisisdienst, de centralisatie van de aanmeldingen, verhoging van de productiviteit en efficiency van processen, enz., enz. Tevens is een organisatieverandering voorbereid, waarvan de eerste fase al per 1 januari 2013 wordt doorgevoerd. Wij zijn trots op wat onze organisatie in een financieel moeilijk jaar aan resultaten heeft neergezet. Iedereen die daaraan heeft bijgedragen komt waardering en dank toe. Ook de komende jaren zullen voor ons en andere GGZinstellingen niet makkelijk zijn. Dat vervult ons zeker met zorg, maar de ervaringen van 2012 geven ook het vertrouwen dat wij erin zullen slagen onze weg te vinden naar nieuwe manieren om onze maatschappelijk opdracht te vervullen.
3
3. Profiel van de organisatie 3.1.
Algemene identificatiegegevens
De Stichting GGZ Drenthe is op 1 april 1999 ontstaan uit een juridische fusie van de Stichting APZ-Drenthe en de Stichting RIAGG Drenthe. Op 25 juni 2007 is de Stichting GGZ Drenthe een bestuurlijke fusie aangegaan met de Stichting Evean Groep. Met ingang van 1 januari 2010 is de Stichting Evean Groep volledig opgegaan in de Stichting Espria. Sinds die datum is de Stichting GGZ Drenthe een zelfstandige werkmaatschappij als onderdeel van de Stichting Espria. Hieronder zijn de identificatiegegevens van GGZ Drenthe weergegeven.
Naam verslagleggende rechtspersoon
Stichting GGZ Drenthe
Adres
Dennenweg 9
Postcode
9404 LA
Plaats
Assen
Telefoonnummer
(0592) 33 48 00
Identificatienummer Kamer van Koophandel
41186586
E-mailadres
[email protected]
Internetpagina
www.ggzdrenthe.nl
3.2.
Structuur van de organisatie
3.2.1.
Stichting Espria
Stichting Espria bestaat uit meer dan dertig organisaties en bedrijfsonderdelen (zie organogram op pag. 7), alle onder leiding van een resultaatverantwoordelijke directie. De verschillende onderdelen vallen onder zes rechtspersonen. Daarnaast heeft Espria een 51% belang in Evean Services B.V. De verschillende organisaties en bedrijfsonderdelen van Espria zijn onderverdeeld naar zorglijn en regio. Espria richt zich primair op de volgende zorglijnen: Verpleging, Verzorging en Thuiszorg (VVT), Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ) en Verstandelijk Gehandicaptenzorg (VGZ). Daarnaast is Espria actief op het gebied van Kraamzorg, Jeugdgezondheidszorg en Kinderopvang. De kernregio’s voor Espria waren in 2012 Noord-Holland (VVT en Kraamzorg) en Noordoost-Nederland (alle sectoren).
Vereenvoudiging van de organisatiestructuur
Waar mogelijk streeft Espria naar een versimpeling van de juridische structuur van het concern. Dit heeft er in 2012 toe geleid dat de onderdelen Stichting Thuiszorg en Service West-Veluwe, Stichting Zorg en Service WestVeluwe en de Zorgwinkels Kruiswerk West-Veluwe B.V. zijn gefuseerd met Stichting Icare. Deze onderdelen vielen voorheen onder Stichting Icare. De onder Stichting Evean vallende Stichting Personenalarmering is opgeheven. Ook worden er plannen gemaakt om Stichting Evean Thuiszorg, Stichting Evean Zorg Amsterdam en Stichting Evean Zorg samen te voegen tot één Regio Evean. Dit zal in 2013 worden geëffectueerd.
4
Het grootste deel van de activiteiten van GGZ Drenthe zijn direct ondergebracht in de rechtspersoon Stichting GGZ Drenthe. Voor een klein gedeelte vallen deze activiteiten in aparte BV’s, waarvan GGZ Drenthe aandeelhouder is. Dit is het geval voor de ondersteuning van de eerstelijnszorg, die in de BV Indigo is ondergebracht, evenals een groot deel van de arbeidsgerelateerde psychiatrie die is ondergebracht in Intend BV. In deze BV’s participeren ook andere GGZ-instellingen. GGZ Drenthe heeft een eenhoofdige leiding die onder de titel van ‘Bestuurder’ rechtstreeks rapporteert aan de Raad van Bestuur van de Stichting Espria. De uitvoering van de zorgverlening vindt plaats in divisies onder leiding van divisiedirecties. In 2012 kende GGZ Drenthe drie regionale divisies (Noord, Zuidwest en Zuidoost) en twee divisies naar zorgsoort (Forensische Psychiatrie en Kinder- en Jeugdpsychiatrie). Daarnaast was er het organisatieonderdeel Indigo. Er is een organisatieverandering voorbereid, die per 1 januari 2013 resulteert in overgang naar drie provinciaal georganiseerde divisies naar doelgroep. Zie hiervoor hoofdstuk 4.2.De ondersteunende activiteiten (voor zover niet uitgevoerd door het SSC van Espria) zijn ondergebracht in de ondersteunende diensten Finance & Control (F&C), Personeel, Organisatie & Opleidingen (PO&O), Informatisering & Automatisering (I&A), Facilitair Bedrijf (FB) en Bestuursdienst. Het management van de ondersteunende diensten ressorteert rechtstreeks onder de Bestuurder, evenals de Somatische Dienst, afdeling Vastgoed, afdeling Administratieve Organisatie en Interne Controle (AO/IC) en de opleidingen voor zorgprofessionals.
Organogram GGZ Drenthe 2012 Bestuurder GGZ Drenthe
Opleidingen
Finance & Control
Bestuursdienst
A-opleiding
AO/ IC
PO & O
Informatisering & Automatisering Vakbibliotheek
Facilitair Bedrijf
Somatische Dienst
Divisie GGZ NoordDrenthe
Divisie GGZ ZuidwestDrenthe
Vastgoed
Divisie GGZ ZuidoostDrenthe
Divisie Forensische Psychiatrie
6
Divisie Kinder- en Jeugdpsychiatrie
Indigo
De trajectbegeleider van het FACT-team gaat samen met mij bekijken waar mijn interesses en mogelijkheden liggen. Ik merk dat er een team van mensen om me heen staat dat kennis van zaken heeft en samenwerkt om snelle hulp te bieden. Ze luisteren daarbij heel goed naar wat ik zélf vind wat er nodig is. Omdat ik weet dat ik het uiteindelijk zelf moet doen, is dat precies wat ik nodig heb. Cliënt, FACT-team Hoogeveen (psychiatrische hulp aan huis), GGZ Drenthe
3.3.
Kerngegevens
3.3.1.
Kernactiviteiten en nadere typering
De kernactiviteiten van GGZ Drenthe liggen op het terrein van de geestelijke gezondheidszorg en omvatten het bieden van zorg (behandeling, verpleging, verzorging en begeleiding) aan daarvoor geïndiceerde cliënten, zowel intramuraal, semimuraal als extramuraal. GGZ Drenthe is toegelaten tot alle zeven AWBZ-functies (huishoudelijke verzorging, persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, behandeling en verblijf). GGZ Drenthe verzorgt psychiatrische zorg vooral in het kader van de Zorgverzekeringswet. Daarnaast wordt forensische psychiatrische zorg ten behoeve van het Ministerie van Justitie verleend. Ook op het gebied van WMO en OGGZ wordt psychiatrische zorg verleend. Voorts behoren het opleiden van professionals (psychiaters, psychologen, verpleegkundigen) en het verrichten van (wetenschappelijk) onderzoek tot de kerntaken, omdat daarmee de professionaliteit van werken wordt bevorderd. Ultimo 2012 beschikte GGZ Drenthe over de volgende toelatingen op grond van de ZvW, AWBZ en Justitie: 922 plaatsen voor verzekerden met een psychiatrische aandoening, waarvan: • 635 plaatsen voor psychiatrische aandoeningen algemeen; • 103 plaatsen voor forensisch psychiatrische patiënten; • 120 plaatsen voor verslaafden; • 44 plaatsen voor sterk gedragsgestoord licht verstandelijk gehandicapten (SGLVG); • 20 plaatsen voor klinisch psychiatrische gezinsverpleging.
7
Onderstaande tabellen geven een nadere typering van de activiteiten van GGZ Drenthe:
Typering
Ja/nee
Ambulante behandeling
Ja
Klinische behandeling
Ja
Deeltijdbehandeling
Ja
Ambulante forensische behandeling
Ja
Klinische forensische behandeling
Ja
Indien ja: justitiële FPC dan wel FPK met tbs-plaatsen
FPK
Kleinschalig wonen (voorheen: beschermd wonen)
Ja
Begeleid Zelfstandig Wonen / ambulante begeleiding
Ja
Dagactiviteiten
Ja
AWBZ-functies geleverd door GGZ Drenthe
Functie
Ja/nee
Persoonlijke verzorging
Ja
Verpleging
Ja
Ondersteunende begeleiding
Ja
Activerende begeleiding
Ja
Behandeling
Ja
Verblijf op grond van de AWBZ
Ja
Overige AWBZ-prestaties geleverd door GGZ Drenthe
Prestatie
Ja/nee
Uitleen verpleegartikelen
Nee
Prenatale zorg
Nee
Advies, instructie en voorlichting
Nee
Voedingsvoorlichting
Nee
Doelgroepen cliënten GGZ Drenthe
Doelgroep
Ja/nee
Somatische aandoening of beperking
Ja
Psychogeriatrische aandoening of beperking
Ja
Psychiatrische aandoening
Ja
Lichamelijke handicap
Nee
Verstandelijke handicap
Ja
Zintuiglijke handicap of communicatieve stoornis
Nee
Psychosociale problemen
Ja
Private zorg geleverd door GGZ Drenthe
Ja/nee Zorg verleend gefinancierd vanuit niet-publieke middelen
Nee
8
3.3.2.
Patiënten/cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten
In onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van de kerngegevens met betrekking tot patiënten/cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten voor GGZ Drenthe over 2012.
Kerngegevens Cliënten
Aantal/bedrag Aantal
Aantal patiënten/cliënten in zorg/behandeling op 1 januari van verslagjaar
27.137
Aantal nieuw ingeschreven patiënten/cliënten in zorg/behandeling in 9.108 verslagjaar Totaal aantal patiënten/cliënten in zorg/behandeling in verslagjaar
36.245
Aantal uitgeschreven patiënten in verslagjaar
9.428
Aantal patiënten/cliënten in zorg/behandeling op 31 december van verslagjaar
26.817
Waarvan Zorg Zwaarte Pakket (ZZP)-patiënten/cliënten in zorg/behandeling op 31 december van verslagjaar
427
Capaciteit
Aantal
Het aantal bedden/plaatsen dat beschikbaar is voor dagelijkse planning van opnames, verblijf of voor dagbehandeling
908
Waarvan kleinschalig wonen
Productie Zorgverzekeringswet
Aantal
Aantal in verslagjaar geopende DBC’s (ontleend aan instellingsinformatiesysteem, niet uit DIS)
17.640
Aantal in verslagjaar gesloten DBC’s (ontleend aan instellingsinformatiesysteem, niet uit DIS)
19.140
Aantal ambulante contacten in verslagjaar
746.564
Aantal dagen met verblijfszorg inclusief kleinschalig wonen en BOPZ in verslagjaar
96.328
Productie AWBZ
Aantal
Aantal ZZP-dagen met verblijfszorg inclusief kleinschalig wonen in verslagjaar
152.196
Waarvan kleinschalig wonen Aantal geleverde dagdelen dagactiviteiten in verslagjaar
9
16.237
Personeel GGZ
Aantal
Aantal patiëntgebonden, ggz-geöriënteerde personeelsleden in loondienst op 31 december van verslagjaar
1.861
Aantal overig, ggz-geöriënteerde personeelsleden in loondienst op 31 december van verslagjaar
744
Aantal ggz-geöriënteerde personeelsleden in loondienst op 31 december van verslagjaar
2.605
Bedrijfsopbrengsten
Bedrag in euro’s
Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro’s) in verslagjaar
158.804.408
Waarvan wettelijk budget voor AWBZ/Zvw-zorg, exclusief subsidies:
149.279.278
t.b.v. Zorgverzekeringswet
81.465.415
t.b.v. AWBZ
49.510.246
t.b.v. justitie
16.100.584
t.b.v. overig (o.a. asielzoekers/illegalen)
2.203.033
Waarvan overige bedrijfsopbrengsten
9.525.130
t.b.v. overig
9.525.130
3.3.3.
Werkgebieden
GGZ Drenthe richt zich op een breed spectrum aan eerstelijns, tweedelijns en derdelijns psychiatrische zorg, die zowel ambulant, klinisch als residentieel wordt aangeboden. De eerstelijnszorg wordt vanuit Indigo georganiseerd en heeft de Drentse gemeenten als werkgebied. De specialistische basisfuncties (tweedelijnszorg) zijn binnen de provincie Drenthe binnen drie regionale divisies (Noord, Zuidoost en Zuidwest) georganiseerd. Naast de basisfuncties leggen de divisies zich ook toe op derdelijns specialisaties, die veelal een regio-overstijgend karakter hebben. De specialistische functies van de Divisie Noord zijn: • behandeling van mensen met schizofrenie; • behandeling van mensen met ernstige trauma’s, waaronder veteranen; • behandeling van patiënten met psychische en verslavingsproblematiek. De specialistische functies van de Divisie Zuidwest zijn: • behandeling van echtparen waarvan een of beide partners psychische problemen hebben; • behandeling van gezinnen met meervoudige en psychiatrische problemen; • specialistisch centrum voor transculturele psychiatrie; • langdurige behandeling van patiënten met een dubbele diagnose (psychiatrie en verslaving), afkomstig uit de Randstad; • behandeling van verstandelijk gehandicapten met psychiatrische problematiek. De specialistische functies van de Divisie Zuidoost zijn: • psychiatrische thuiszorg voor verslaafden; • praktijkondersteuning huisartsen; • Elektro Convulsieve Therapie. Naast de geografisch georiënteerde divisies heeft GGZ Drenthe een Divisie Forensische Psychiatrie, die zich richt op zorg voor en behandeling van mensen met alle varianten in justitiële titels en/of vrijwillige aanmelding. De kliniek is gespecialiseerd in het bieden van sluitende ketenzorg, beveiligende zorg en zorgprogrammering voor deze doelgroep. De kliniek heeft een bovenregionale functie. Verder is de kinder- en jeugdpsychiatrie van GGZ Drenthe ondergebracht in een aparte divisie KJP. Deze divisie werkt vooral voor de Drentse regio’s.
10
4. Bestuur, toezicht en medezeggenschap 4.1.
Normen voor goed bestuur
Professioneel bestuur, professioneel toezicht daarop en een goede, transparante verantwoording zijn voor elke organisatie van essentieel belang. Stakeholders en vooral klanten weten zich hierdoor verzekerd van kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening. Dat geldt zeker voor een maatschappelijke onderneming als Espria. Wij oriënteren ons voor normen voor goed bestuur niet alleen op de zorgsector, maar ook op de woningcorporatiesector. Espria heeft sinds 8 april 2008 een intensief samenwerkingsverband met Woonzorg Nederland, een woningcorporatie die vooral actief is op het gebied van seniorenhuisvesting en zorgvastgoed.
Personele unie Espria en Woonzorg Nederland Stichting Espria en stichting Woonzorg Nederland werken nauw samen met als doel oplossingen op het gebied van zorg, service en wonen te ontwikkelen die bijdragen aan de kwaliteit van leven van hun klanten. Dit zijn veelal ouderen en kwetsbare mensen. De samenwerking krijgt onder meer vorm in een personele unie: de raden van bestuur en commissarissen van Espria en Woonzorg Nederland bestaan uit dezelfde personen. Espria heeft geen statutaire of andere formele relatie met Woonzorg Nederland. Espria met haar onderdelen blijft een volledig zelfstandige entiteit.
Hoge eisen op het gebied van governance Espria en Woonzorg Nederland worden op hun beleidsterrein geconfronteerd met vergelijkbare maatschappelijke en politieke ontwikkelingen. Met afnemende publieke middelen en mogelijkheden moet meer ondernemerschap worden getoond. Dit moet leiden tot vernieuwing, verbreding en verbetering van de dienstverlening aan klanten. Naast maatschappelijke bevlogenheid wordt daarbij gevraagd om een zakelijke inschatting van de risico’s die met een grotere beleidsvrijheid samenhangen en vooral om het beheersen van die risico’s. Stichting Espria en stichting Woonzorg Nederland willen tot de best in class op het gebied van governance behoren. Bij de vormgeving van de governancestructuur van Espria en Woonzorg Nederland zijn daarom zowel de bepalingen van de Zorgbrede Governance Code als van de Governance Code Woningcorporaties toegepast. Concreet betekent dit voor de governancestructuur van Stichting Espria dat de Zorgbrede Governance Code is aangevuld met artikelen uit de Governance Code Woningcorporaties. Hierbij is uitgegaan van toepassing van maximale transparantie en helderheid. Het meest zware artikel uit beide codes geldt voor beide stichtingen. Dat betekent voor Espria veelal zwaardere eisen op het gebied van financiële regulering en controle. Dit past bij de hogere eisen die door de marktwerking in de zorgsector door financiële instellingen worden gesteld aan zorgorganisaties. De governance is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de raad van bestuur en raad van commissarissen. De uitgangspunten en principes in de Zorgbrede Governance Code en in de Governance Code Woningcorporaties zijn onder meer bepalend voor de wijze waarop onderstaande punten binnen de governancestructuur van Espria zijn vorm gegeven: • invloed en betrokkenheid van en verantwoording aan belanghebbenden; • de wijze waarop de organisatie wordt bestuurd; • de wijze waarop toezicht wordt gehouden op het bestuur; • waarborgen voor onafhankelijkheid en tegengaan van belangenverstrengeling bij bestuur en toezicht; • honorering van bestuurders en toezichthouders.
11
4.2.
Raad van bestuur
De raad van bestuur van Espria bestaat uit M.W. (Marco) Meerdink, A.Th.J.M. (Anton) Zuure, J.L. (John) Kauffeld. Per 1 januari 2013 is T.T.M. (Tiana) van Grinsven benoemd als vierde bestuurder. De bestuursleden vormen ook de raad van bestuur van Woonzorg Nederland. De raad van bestuur is primair verantwoordelijk voor: • de strategie en het beleid van het concern; • de realisatie van de doelstellingen van het concern; • de beheersing van de risico’s die het verwezenlijken van de doelstellingen in de weg staan; • de naleving van alle relevante wet- en regelgeving; • de maatschappelijke verantwoording van de organisatie. De besluitvorming binnen de raad van bestuur vindt plaats met meerderheid van stemmen. Het bestuur legt bepaalde belangrijke bestuursbesluiten aan de raad van commissarissen ter goedkeuring voor. Deze besluiten zijn in de statuten nader omschreven.
Nieuwe aansturing organisatie De raad van bestuur heeft in 2012 een verandering ingezet in de wijze waarop de organisatie van Espria wordt aangestuurd. Verantwoordelijkheid voor bedrijfsvoering en uitvoering van beleid wordt meer decentraal in de organisatie belegd, waardoor de bestuursleden zich meer kunnen toeleggen op de strategische koers van het concern, alsmede op het bevorderen van synergie en innovatie binnen het concern.
Directies De directies van de bedrijfsonderdelen geven binnen door de raad van bestuur aangegeven inhoudelijke en financiële kaders leiding aan hun eigen bedrijfsonderdeel. Binnen deze kaders stellen de directies een eigen beleidsplan en begroting op, die met de raad van bestuur worden besproken en daarna ter vaststelling aan de raad worden voorgelegd. Directies van bedrijfsonderdelen werken samen met andere bedrijfsonderdelen om synergievoordelen te behalen en worden door de raad van bestuur actief betrokken bij strategische vraagstukken. Dit gebeurt bijvoorbeeld in de vorm van synergiedagen.
Taken, bevoegdheden en werkwijze In de statuten en in het reglement van de raad van bestuur zijn de taken, bevoegdheden en werkwijze van de raad van bestuur vastgelegd. Deze zijn te vinden op: www.espria.nl. Onderdeel van het reglement is een regeling in verband met tegenstrijdige belangen en nevenfuncties.
4.3. Toezichthouders (raad van commissarissen) Algemeen In dit jaarverslag legt de raad van commissarissen publiekelijk verantwoording af over de wijze waarop de raad invulling heeft gegeven aan de uitvoering van zijn taken en bevoegdheden in het afgelopen jaar.
Samenstelling raad van commissarissen De raad van commissarissen van Espria heeft vanwege de personele unie met Woonzorg Nederland dezelfde samenstelling als de raad van commissarissen van Woonzorg Nederland. De raad van commissarissen heeft in 2012 een aantal mutaties ondergaan. Per 1 maart 2012 stelde mw. H. Vletter-van Dort haar zetel beschikbaar vanwege een bijzondere opdracht ‘toezicht op toezicht’ in verband met haar commissariaat bij De Nederlandsche Bank.
12
Mevrouw H.M. Prast heeft om persoonlijke redenen haar commissariaat per 11 oktober 2012 beëindigd. De heer M.J. van Rijn heeft op 2 november 2012 zijn functie als voorzitter neergelegd in verband met zijn benoeming tot staatssecretaris van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Vanwege deze feiten, in combinatie met het vertrek van een tweetal andere commissarissen in 2011 als gevolg van het aflopen van de benoemingstermijn, achtte de raad van commissarissen het wenselijk om in ieder geval de positie van voorzitter weer zo spoedig mogelijk in te vullen. De raad van commissarissen heeft daarom besloten niet over te gaan tot openbare werving, doch rechtstreeks hiervoor een kandidaat te benaderen. De heer H.C.P. Noten was in 2009 (in een openbare wervingsprocedure) ook al geschikt bevonden als voorzitter van de raad van commissarissen van Espria en Woonzorg Nederland, maar had destijds een belangenconflict met zijn (inmiddels beëindigde) voorzitterschap van branchevereniging Actiz. Dit heeft er toe geleid dat de heer Noten per 31 december 2012 is benoemd als voorzitter van de raad van commissarissen. Op grond van nieuwe wetgeving omtrent het maximeren van het aantal commissariaten dat een persoon mag bekleden tot vijf, ingaande 1 januari 2013, waarbij het voorzitterschap dubbel telt, overschrijdt het aantal commissariaten van de heer Noten dit maximum met één. Dit is toegestaan op grond van de overgangsbepalingen in de wet. De heer P.A.M. Loven is per 31 december 2012 tot lid van de raad van commissarissen benoemd. De heer Loven heeft een financiële achtergrond. Hij volgt de heer H.J. van den Bosch op, die per 1 maart 2013 zijn functie heeft beëindigd vanwege de maximale zittingsduur van acht jaar. De ontstane vacatures door het vertrek van mevrouw H. Vletter-Van Dort en mevrouw H.M. Prast zullen in 2013 worden ingevuld.
Onafhankelijkheid Het reglement van de raad van commissarissen bevat regelingen met betrekking tot onder andere onafhankelijkheid, tegenstrijdige belangen en nevenfuncties. Alle commissarissen zijn onafhankelijk en kunnen - mede als gevolg van de waarborgen in het reglement - ten opzichte van elkaar, de raad van bestuur en andere organen onafhankelijk functioneren. In 2012 is geen sprake geweest van (transacties met) tegenstrijdige belangen waarbij een lid van de raad van commissarissen of de raad van bestuur betrokken is geweest.
Werkwijze De raad van commissarissen houdt toezicht op het beleid van de raad van bestuur en op de algemene gang van zaken in de stichting en de met haar gelieerde rechtspersonen. Daarnaast heeft de raad een adviesfunctie voor de raad van bestuur. Bij de vervulling van zijn taak richt de raad van commissarissen zich naar het (maatschappelijk) belang van de stichting en de met haar gelieerde rechtspersonen, met een bijzondere aandacht voor de volgende onderwerpen: • de strategie en de risico’s verbonden aan de activiteiten van de organisatie; • de realisatie van de statutaire en andere doelstellingen van de organisatie; • de opzet en werking van de interne risicobeheersing- en controlesystemen; • de financiële verslaglegging; • de kwaliteit en veiligheid van de activiteiten; • de naleving van wet- en regelgeving; • de verhouding met belanghebbenden; • het op passende wijze uitvoering geven aan de maatschappelijke doelstelling en verantwoordelijkheid van de organisatie. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de raad van commissarissen zijn omschreven in de statuten van Espria. Een en ander is verder uitgewerkt in het reglement voor de raad van commissarissen d.d. 23 september 2009. De informatievoorziening door de raad van bestuur aan de raad van commissarissen is vastgelegd in een informatieprotocol. De raad van bestuur rapporteert de raad van commissarissen regelmatig over de voortgang van de speerpunten uit het jaarplan, zoals financiële en inhoudelijke doelstellingen, strategisch plan en samenwerkingsvormen. Dit stelt de raad van commissarissen mede in staat om zijn toezichthoudende taak goed te vervullen. De raad van commissarissen heeft in het verslagjaar acht maal vergaderd in aanwezigheid van de raad van bestuur. De raad van commissarissen heeft daarnaast een aantal maal in eigen kring vergaderd, onder andere over
13
het eigen functioneren en het functioneren van de raad van bestuur. Bij de bespreking van het jaarverslag 2011 was ook de accountant aanwezig.
Toezicht op strategie In de raad van commissarissen is intensief met de raad van bestuur gesproken over aanscherping van de strategische keuzes, de topstructuur en besturing van het samenwerkingsverband Espria - Woonzorg Nederland. In dat kader is besloten om het concern nog meer als strategische holding in te richten, waarbij op geleide van door de raad van bestuur aangegeven strategische kaders, de operationele aansturing zoveel mogelijk op het niveau van de bedrijfsonderdelen van het samenwerkingsverband plaatsvindt. De verwachte implicaties van de Herzieningswet voor de corporatiesector zijn ook aan de orde geweest. Eén van de aandachtspunten daarbij is het verbod op een personele unie, tegelijkertijd, zowel op het niveau van de raad van commissarissen als op het niveau van de raad van bestuur. Hoewel het wetsvoorstel ultimo 2012 nog niet door de Eerste Kamer is aangenomen hebben raad van commissarissen en raad van bestuur van Espria/Woonzorg Nederland gemeend wel op de invoering van de wet te moeten anticiperen. In verband met de door de markt en regeringsbeleid gedreven bestuursuitdagingen, is besloten de personele unie op het niveau van de raad van bestuur te handhaven. De personele unie op het niveau van raad van commissarissen zal worden opgeheven op het moment dat de wet hiertoe verplicht. In 2012 is de raad van commissarissen gestart met de voorbereidingen van de opheffing van de personele unie, onder meer door definiëring van de profielen van de raden van commissarissen na de opheffing. Bij de werving van nieuwe commissarissen wordt alvast met deze profielen rekening gehouden. Ten slotte zijn de gevolgen van het regeerakkoord ‘Bruggen Slaan’ onderwerp van discussie geweest, waarbij nogmaals werd bevestigd dat de zorgsector onder steeds meer financiële druk komt te staan en het van groot belang is dat Espria zich intensief blijft voorbereiden op de toekomst.
Toezicht op kwaliteit De raad van commissarissen heeft via de Kwaliteitsmonitor toezicht gehouden op de kwaliteit. Het toezicht werd voorbereid door de commissie kwaliteit van de raad van commissarissen, op basis van rapportages van de raad van bestuur.
Toezicht op de financiële continuïteit De raad van commissarissen heeft in 2012 toezicht gehouden op de financiële continuïteit aan de hand van de begroting, kwartaalrapportages en jaarrekeningen. De raad van bestuur heeft concrete normen voor de financiële continuïteit vastgelegd in een kaderbrief. Op basis van deze kaderbrief is de begroting voor 2013 gemaakt.
Toezicht op besluiten van de raad van bestuur De raad van commissarissen heeft in het verslagjaar 2012 besluiten tot goedkeuring genomen ten aanzien van onder meer de volgende onderwerpen: • de strategische keuzes, (top-) structuur en besturing samenwerkingsverband Espria - Woonzorg Nederland; • verlenen van recht van hypotheek aan het Waarborgfonds voor de Zorgsector op een perceel van Stichting Zorggroep Meander; • jaarverslag en jaarrekening 2012; • juridische fusie tussen Stichting Thuiszorg en service West Veluwe, Stichting Zorg en service West Veluwe en Zorgwinkels West Veluwe BV (verdwijnende stichtingen) en Stichting Icare (ontvangende stichting); • vrijwaring in verband met fiscale boetes; • compliance beleid mededinging; • ontbinding van Stichting Evean Personen Alarmering.
14
4.4.
Medezeggenschap
4.4.1.
Cliëntenraad
Het Koepel Overleg Cliëntenraden Psychiatrie (KOCP) is de gesprekspartner voor de bestuurder over zaken die het niveau van de cliëntenraden van de zorgdivisies overstijgen. Het KOCP bestaat uit vertegenwoordigers van de cliëntenraden. GGZ Drenthe kent de cliëntenraden Noord, Zuidoost, Zuidwest en Forensische Psychiatrie. Deze raden behartigen de belangen van de cliënten en ontlenen hun bestaansrecht aan de Wet Medezeggenschap Clienten Zorginstellingen (WMCZ 1996). Voor die tijd was er al sinds 1973 periodiek overleg met de diverse directies. De personele samenstelling van het KOCP was op 1 januari 2012 als volgt: • de heer D. Bralds en de heer J. van Dijk (Cliëntenraad Noord); • de heer G. Nutterts en de heer J. Jansen (Cliëntenraad Zuidoost); • de heer E. Tempelman en de heer R. ter Horst (asp. lid) (Cliëntenraad Zuidwest); • vertegenwoordiging Cliëntenraad Forensische Psychiatrie. Onafhankelijk voorzitter: de heer C. Elissen. De personele samenstelling van het KOCP op 31 december 2012 was als volgt: • de heer D. Bralds en de heer J. van Dijk (Cliëntenraad Noord); • de heer G. Nutterts en de heer J. Jansen (Cliëntenraad Zuidoost); • de heer J. van Biessum (Cliëntenraad Zuidwest); • vacature (vertegenwoordiging Cliëntenraad Forensische Psychiatrie). Onafhankelijk voorzitter: de heer C. Elissen In 2012 heeft het KOCP over de volgende onderwerpen advies uitgebracht: • richtlijn eenzijdige opzegging behandelovereenkomst / gedwongen ontslag; • bezuinigingsbeleid; • voordracht (zeven) nieuwe leden voor de Klachtencommissie • organisatiewijziging circuit Ouderen • wijziging van het reglement klachtencommissie voor cliënten voor cliënten; • enquêtering clienten die een beroep doen op de klachtencommissie; • wijzigingen in de behandelovereenkomst; • project prestatieverbetering en inzet externe adviseurs; • andere opzet crisisdiensten; • diverse zorgprogramma’s; • beleid naastbetrokkenen; • samenwerking “De verbinding”; • toegankelijkheid intranet voor cliëntenraadsleden; • herstelvisie; • organisatieverandering (Kadernotitie ‘De Kanteling’); • waskosten; • klantenkrant. Aan het KOCP is in 2012 formeel ondersteuning c.q. deelname gevraagd m.b.t.: • subsidieaanvraag Zorgondersteuningsfonds; • Zorgprogrammaraad; • project Informatie en Interactie; • ICT overleggroep; • cliëntenpanels Crisisdienst; • overleg met Zorgkantoor; • CQI-meting en kwaliteitsmeting KJP (hulplijn ten behoeve van geënquêteerden); • deelname aan kwaliteitstoetsing door DNV; • inrichting tijdelijke cliëntenraden / panel voor Indigo en Ouderencircuit; • behandelplan pilot in Zuidoost.
15
Het KOCP heeft zich laten voorlichten door in- en externe deskundigen over de volgende onderwerpen: • familie en naastbetrokkenenbeleid (expertmeeting, familievertrouwenspersoon); • crisisdienst; • participatie en medezeggenschap; • de Hoecsteen (ervaringsdeskundigheid); • veranderingen in het gemeentelijk beleid; • communicatie; • juridische deskundigheid ten behoeve van reglementen. Deelgenomen werd aan de zgn. toogdag voor cliëntenraden binnen Espria. Op provinciaal niveau werd er samengewerkt met: • cliëntenraden van collega-instellingen; • Gebruikersplatform provincie Drenthe. Op landelijk- en bovenregionaal niveau is het KOCP aangesloten bij: • LOC (landelijke koepel voor cliëntenraden: met de drie noordelijke provinciën heeft hiermee apart overleg plaatsgevonden); • RGOc (onderzoeksinstituut als samenwerkingsverband van de Rijksuniversiteit Groningen, Lentis, GGZ Friesland en GGZ Drenthe); • PVP (adviesraad Stichting Patiëntenvertrouwenspersoon) Scholing werd gevonden bij het LOC in de vorm van een nieuwe, door haar ontwikkelde, cursus (pilot). Daarnaast is meegedacht over de wijze waarop het KOCP deel kan nemen aan de overlegstructuur binnen Espria. Helaas konden deze gesprekken niet met een positief resultaat worden afgerond (de verschillen van inzicht over de juistheid van de reglementen bleken onoverbrugbaar). Dit dossier zal worden overgedragen aan de rechtsopvolger van het KOCP, de Regionale Cliëntenraad (RCR). De overdracht aan de RCR is in 2012 voorbereid en vindt begin 2013 plaats. De belangrijkste vernieuwing is dat de RCR (in tegenstelling tot het KOCP) zelfstandige adviesen instemmingsbevoegdheden krijgt voor aangelegenheden die meerdere divisies of geheel GGZ Drenthe betreffen. Het KOCP kijkt terug op een veel bewogen jaar waarin hoogtepunten (nieuw reglement RCR) en dieptepunten (eigen bijdragen voor GGZ-cliënten en bezuinigingen) elkaar hebben afgewisseld. De balans is onverminderd positief daar waar het gaat om, samen met de verantwoordelijk bestuurder, vormgeven aan beleid dat zich richt op alle cliënten van GGZ Drenthe. De WMCZ en de ruim 35-jarige ervaring met medezeggenschap binnen GGZ Drenthe vormden hierbij de referentiekaders.
4.4.2.
Ondernemingsraad
GGZ Drenthe kent op centraal niveau een Ondernemingsraad (OR) en binnen de verschillende divisies een Onderdeelcommissie (OC). De dienst Facilitair Bedrijf heeft een eigen OC, de overige ondersteunende diensten zijn ondergebracht bij de verschillende divisies. De OR is de gesprekspartner voor de Bestuurder aangaande GGZbrede organisatie- en beleidszaken. Het gaat hierbij zowel om instemmings- als adviesaanvragen met betrekking tot meerdere beleidsterreinen. Zowel de OR als de OC’s kent een dagelijks bestuur en worden ondersteund door een ambtelijk secretaris. De gesprekspartner van de OC’s is de Divisiedirectie. De overige faciliteiten zijn gebaseerd op de Wet op de Ondernemingsraden. Aan de OR zijn in 2012 de volgende advies-/instemmingsaanvragen voorgelegd en behandeld: • notitie beleid tot (her)plaatsing; • bezuinigingen; • bepaling boventalligheid; • wijziging organisatie circuit COP; • deeladviesaanvragen/formatieplaatsenplannen bezuinigingen;
16
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
richtlijnen reorganisatie, uitvoering Sociaal Plan en herplaatsingprocedures; notitie overhead in relatie tot het primaire proces; deeladviesaanvraag bezuinigingen divisie Noord; deeladviesaanvraag bezuinigingen divisie Zuidwest; deeladviesaanvraag bezuinigingen divisie Zuidoost; deeladviesaanvraag bezuinigingen divisie Forensische Psychiatrie; overzicht gevolgen bezuinigingen voor formatie KJP; inzet extern adviseur (Project Prestatieverbetering); notitie HBOV-duaal; plan van aanpak Arbo; inzet 3e pool Crisisdienst; regeling Studiekosten en Studieverlof; wijziging reglement Klachtencommissie voor cliënten; bezuinigingen Overhead; deeluitwerking inrichting generalistische GGZ; digitale personeelsdossiers (gesloten envelop); aanvulling op inloopspreekuur bedrijfsartsen; herziene aanvraag Bouwen aan Functies; invulling circuitmanagement Ouderen; Risico-Inventarisatie en Evaluatie (RI&E); verlenging Project Prestatieverbetering; organisatieverandering (Kadernotitie “De Kanteling”.
Personele samenstelling van de Ondernemingsraad per 31 december 2012: mevrouw A. Wouters, voorzitter mevrouw K. Paas, secretaris mevrouw E. Zwart, ambtelijk secretaris leden: mevrouw S. Baarsma de heer B. Jager mevrouw G. Warring mevrouw C. Verstraaten de heer E. Vleugel de heer L. van der Lei de heer L. Eind mevrouw G. Offereins mevrouw G. Wesselink de heer J. Rutgers.
4.5.
Bedrijfsvoering
4.5.1.
Besturingsmodel
De werkmaatschappijen binnen Espria zijn ingedeeld naar zorglijnen (VVT, GGZ, VGZ, Kraamzorg, JGZ en kinderopvang) en binnen zorglijnen (indien van toepassing) naar regio’s. De concernbrede ondersteunende diensten zijn in een SSC georganiseerd. GGZ Drenthe is als werkmaatschappij binnen Espria zelfstandig resultaatverantwoordelijk. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden van directeuren en bestuurders zijn vastgelegd in een procuratieregeling voor het concern. Voor de bestuurder van GGZ Drenthe geldt een specifieke volmachtregeling. Binnen de Planning & Control (P&C) cyclus vindt de interne bewaking en beheersing van sturing- en risicobeheersingsystemen plaats. De P&C cyclus biedt het management de mogelijkheid om in een vroeg stadium (bij) sturingsmaatregelen te nemen, op basis van goed onderbouwde plannen en permanente monitoring, zodat de
17
organisatie en haar doelstellingen worden bestuurd en beheerst. In de P&C cyclus gaat het om drie soorten informatie: a. Sturingsinformatie Informatie voor het nemen van beslissingen. b. Interne verantwoordingsinformatie Informatie over de uitvoering van beleidsplannen, jaarplannen en projecten (zowel maandelijks, bij afwijkingen van de gestelde doelen, als integraal per kwartaal). c. Externe verantwoordingsinformatie Informatie die de rechtspersonen binnen het concern verstrekken aan externen ter verantwoording van het gevoerde beleid. Het eerstverantwoordelijke lid van de Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de coördinatie en de vaststelling van de P&C producten op het niveau van de werkmaatschappijen en het SSC. Concerncontrol heeft de verantwoordelijkheid voor de kaders voor eenduidige rapportages door de directies van de werkmaatschappijen (inclusief de bestuurder van GGZ Drenthe) aan het eerstverantwoordelijke lid van de Raad van Bestuur, en is verantwoordelijk voor de geconsolideerde rapportages aan de Raad van Bestuur. In het besturingsmodel van Espria en ook van GGZ Drenthe staat integraal management centraal. Dat betekent dat de zorgdirecteuren integraal verantwoordelijk zijn voor alle processen binnen hun eigen bedrijfsonderdeel. Concreet betekent dit verantwoordelijk zijn voor het primaire proces én voor het verbruik (en volume) van de ondersteunende diensten. Directeuren die een zorgproces aansturen zijn budgetverantwoordelijk, waarbij het SSC de kosten doorberekent aan de werkmaatschappijen op basis van serviceafspraken, de te verwachten kosten en volgens vooraf overeengekomen verdeelsleutels. GGZ Drenthe kent aanvullend voor de psychiatrie het beginsel van duaal en integraal management. De leiding van de zorgeenheden is zowel op divisie- als op clusterniveau in handen van een leidinggevende met zorginhoudelijke kennis en een leidinggevende met bedrijfskundige kennis, die gezamenlijk collegiaal verantwoordelijk zijn voor het totale functioneren van de eenheid. Het besturingsmodel van de organisatie is in 2012 ongewijzigd gebleven. De bestuurder van GGZ Drenthe delegeert de verantwoordelijkheid en bevoegdheid voor de besturing van de divisies en stafdiensten aan de divisiedirecteuren en de managers van de ondersteunende diensten. De kaders waarbinnen dit gebeurt, zijn vastgelegd in managementcontracten, die de afspraken bevatten over de te leveren prestaties aan de hand van concreet meetbaar gemaakte prestatie-indicatoren (KPI’s). Voor 2013 is een organisatiewijziging voorbereid, waarbij zowel de sturing als de structuur van de organisatie veranderen. Onder andere wordt het uitgangspunt van duaal management voor een deel losgelaten. Zie hiervoor hoofdstuk 4.
4.5.2.
P&C cyclus
Het lange termijnbeleid van GGZ Drenthe, dat mede is afgeleid van het meerjarenbeleid van Espria, wordt vastgelegd in een meerjarenplan met daarin vervat de missie en de visie. De strategienota van GGZ Drenthe voor de periode 2010 - 2012 is in 2009 vastgesteld. De voorbereidingen voor een nieuw meerjarenplan voor de periode 2012 - 2015 zijn gestart. Het korte termijnbeleid heeft een focus van één jaar. In de kaderbrief, afgeleid van de begrotingskaders Espria, wordt het lange termijnbeleid vertaald in doelstellingen voor het komende jaar. De divisieen stafdirecteuren formuleren op basis daarvan hun jaarplannen. Ook in de jaarplannen moet het directe verband tussen strategie, doelstellingen, activiteiten en resultaten tot uitdrukking komen. De afspraken die op basis van de jaarplannen worden gemaakt over de te leveren prestaties worden vastgelegd in managementcontracten. Door periodieke rapportages (kwartaal-/halfjaar- en jaarverslag) over de uitvoering van de jaarplannen vindt monitoring plaats van de mate waarin de plannen gerealiseerd worden. Dit is de basis voor de concernjaarverslaggeving en verantwoording aan stakeholders.
18
De aansturing van de zorgprocessen is gebaseerd op het principe van integraal management. ‘Integraal’ betekent dat het management van een organisatieonderdeel de volledige verantwoordelijkheid draagt voor het realiseren van de overeengekomen doelstellingen voor dat organisatieonderdeel. Dat omvat zowel de vormgeving en uitvoering van de primaire processen als de vormgeving en uitvoering van de secundaire processen, ook al wordt daarvoor gebruik gemaakt van de diensten van anderen (de ondersteunende diensten en het SSC). Een divisiedirecteur is dus evenzeer verantwoordelijk voor de inhoud van het behandelprogramma en de inzet van therapeutisch personeel, als voor het onderhoud aan het gebouw waar de behandeling gegeven wordt en de inzet van schoonmaak- en technisch personeel. Dat vereist goede afspraken tussen het management van de divisies en de ondersteunende diensten. Het niveau van de dienstverlening van de ondersteunende diensten aan de divisies wordt vastgelegd in dienstverleningscontracten, die eveneens periodiek tussen leverancier en klant worden geevalueerd. De systematiek van dienstverleningscontracten is overigens nog niet geheel uitgekristalliseerd.
4.5.3.
Ontwikkelingen bedrijfsvoering 2012
De bedrijfsvoering van GGZ Drenthe heeft in 2012 in belangrijke mate in het teken van het uitvoeren van het bezuinigingsprogramma gestaan. In april 2012 zijn 60 fte boventallig geworden. De betrokken medewerkers hebben andere functies binnen of buiten GGZ Drenthe gekregen. Eind 2012 zijn er nog 4 fte boventallig. Daarnaast is er in 2012 veel aandacht uitgegaan naar het project prestatieverbetering, dat zich richt op het verder verbeteren van de sturing van de bedrijfsprocessen.
Toenemende zorgvraag en knellende financiering GGZ Drenthe ziet als gespecialiseerde zorgaanbieder de zorgvraag vanuit de verschillende doelgroepen van mensen met psychiatrische problemen toenemen, ondanks de invoering van de eigen bijdrage in de GGZ in 2012. De zorgvraag van buiten de regio blijft groeien en ook zien we relatief zwaardere patiënten instromen. In deze zorgvraag kan vanuit de financiering niet volledig worden voorzien. Dit knelt des te meer om de ontwikkeling naar extramuralisering goed te kunnen inzetten. GGZ Drenthe heeft steeds nadrukkelijk gezocht naar de zorgvuldige balans tussen cliëntvraag en (financieel) verantwoorde zorgproductie. Over 2012 is een meerproductie van € 1,3 miljoen (1%) gerealiseerd.
DBC-systematiek Met ingang van 2013 wordt door de invoering van de prestatiebekostiging in de Zorgverzekeringswet op Diagnose Behandel Combinaties (DBC’s) afgerekend. In 2012 is relatief veel tijd en aandacht uitgegaan naar verbetering van de zorgregistraties en de persoonlijke zorginzet van behandelaren. Verder zijn diverse tools voor de sturing op DBC’s ontwikkeld.
ZZP’s Eind 2011 zijn voor de specialistische doelgroepen Duurzaam Verblijf en Beter Leven passende herindicaties afgegeven. Hiermee is voor 2012 sprake van meer basisproductie en lagere toeslagen in de AWBZ. Voor de FPK geldt met ingang van 2012 een specifieke toeslag voor beveiliging en meerzorg in de AWBZ. De huidige AWBZbevoorschotting blijft ook in 2013 vooralsnog ongewijzigd, zodat zorgaanbieders voor de ZZP-financiering nog niet afhankelijk zijn van de kredietfaciliteiten van bankiers.
DBBC’s Voor de justitiële zorg is de DBBC-systematiek stapsgewijs ingevoerd. Ook in 2012 geldt nog de volledige prestatiebekostiging op oude NZa-parameters, maar wordt door middel van bevoorschotting DBBC-facturering gestimuleerd.
Regelingen AO/IC De afdeling AO/IC heeft in 2012 controles uitgevoerd op basis van het opgestelde controleplan AO/IC. In dit controleplan staan controlewerkzaamheden uitgeschreven in afstemming met de externe accountant. Het merendeel van de controlewerkzaamheden had betrekking op de productieverantwoording ZVW, AWBZ en Justitie met als doel de juistheid, volledigheid en rechtmatigheid hiervan vast te stellen en te waarborgen. Leidend voor deze controlewerkzaamheden is landelijke wet- en regelgeving, zoals controleprotocollen, uitvoeringsregelingen en regelingen AO/IC. Hierin zijn normen van betrouwbaarheid en nauwkeurigheid opgenomen.De resultaten van
19
de controlewerkzaamheden op de productieverantwoording ZVW, AWBZ en Justitie hebben aangetoond dat GGZ Drenthe voldoet aan de geldende normen voor deze financieringsvormen. Dit is vastgesteld door de Financial Auditor van Espria en bekrachtigd met een goedkeurende productieverklaring van de externe accountant. In 2013 blijft Afdeling AO/IC een bijdrage leveren aan het optimaliseren van de registratie en facturatie en het reduceren van registratiefouten.
Ik focus niet op klachten, maar probeer samen met mijn cliënt de situatie oplossingsgericht te bekijken. Meestal is het niet eens nodig om cliënten door te verwijzen. Doordat mensen met psychische klachten in hun eigen huisartsenpraktijk terecht kunnen, is de zorg erg laagdrempelig. Thijs Postma, Praktijkondersteuner GGZ vanuit Indigo
20
5. Beleid, inspanningen en prestaties 5.1.
Missie, visie en kernwaarden
5.1.1.
Missie
De missie van GGZ Drenthe luidt: GGZ Drenthe biedt geestelijke gezondheidszorg, professioneel uitgevoerd en ontwikkelingsgericht, opdat cliënten optimaal regie over eigen leven kunnen behouden.Uitgaand van gelijkwaardig burgerschap van cliënten en met respect voor de eigenheid in sociale en culturele achtergrond. Onder geestelijke gezondheidszorg verstaan wij behandeling en zorg voor mensen met psychosociale problematiek of psychiatrische aandoeningen.
5.1.2.
Visie op de zorg
GGZ Drenthe doorloopt vanaf begin 2011 een traject dat leidt tot een aanscherping van de visie op zorg. Aanleiding hiertoe is de paradigmashift die binnen de GGZ gaande is en die kan worden gevat onder de noemer ‘herstelgericht werken’.
Herstelgericht In wat wij doen is “herstel” het leidend principe. Onze rol bestaat uit het bieden van hulp en ondersteuning bij het bereiken van herstel. Herstel is gericht op: • het bestrijden van de stoornis en/of het wegnemen van de gevolgen van de stoornis; • cliënten in staat stellen om zelf regie over hun eigen leven te voeren; • cliënten naar eigen tevredenheid laten (blijven) deelnemen aan de samenleving. Herstelgericht werken kunnen we alleen als we daarin samen optrekken met onze cliënten. Dat vinden wij zo belangrijk dat wij ons dit als hoger doel hebben gesteld: ‘Samen werken aan herstel en welbevinden’. Wij zijn daarin ambitieus: in 2015 wil GGZ Drenthe door herstelgerichte zorg de vanzelfsprekende partner zijn voor zowel onze cliënten als andere organisaties waarmee wij herstelgerichte zorg willen vormgeven. Herstelgericht werken kan namelijk alleen als we ook inzetten op ketenzorg. Onderdeel van het herstelbeleid is dat we zoveel mogelijk voorkomen dat onze cliënten worden opgenomen in onze instelling. Uitgangspunt is dat de zorg in de eigen woonomgeving van de cliënt wordt verleend. GGZ Drenthe zal daarom de komende jaren inzetten op een aanzienlijke vermindering van haar klinische capaciteit voor basiszorg. Gedacht moet worden aan ongeveer 25% minder bedden. We noemen dit ‘extramuralisering’. Tegelijkertijd zullen we onze dienstverlening meer outreaching, ambulant in de wijk, en meer gericht op de eerste lijn gaan oriënteren. Ook zullen we investeren in de verdere ontwikkeling van e-health (behandeling en zorgverlening met gebruikmaking van elektronische hulpmiddelen en internet). Belangrijk element in herstelgerichte zorg is meer erkenning voor de ervaringskennis van cliënten en hun naastbetrokkenen. We willen van die kennis en ervaring van cliënten ook meer gebruik maken in de vormgeving en uitvoering van de behandeling en zorg.
21
Ketenzorg Wij leveren, als dat nodig is, de zorg als partner in een keten: multidisciplinair, generalistisch en specialistisch. Als zorgaanbieder leveren wij een breed pakket van behandeling, zorg- en dienstverlening, in samenwerking met andere zorgaanbieders en maatschappelijke instellingen. Uitgangspunt voor samenwerking is: wat geeft de best toevoegende waarde voor de cliënt. We realiseren ons dat cliënten vele voor hen belangrijke relaties hebben met personen, instellingen en organisaties. Daarom stellen wij ons op als partner in de zorg en zoeken we naar verbinding binnen de uitgangspunten die wij in Espria-verband zijn overeengekomen. Specifiek zullen wij ons daarbij met onze Espria-partners inzetten voor de ontwikkeling van wijkgerichte concepten in het kader van het streven de zorg zoveel mogelijk in de eigen woonomgeving van de cliënt te verlenen.
Kernactiviteiten Naast basiszorg leveren wij diensten voor specifieke doelgroepen of zorgvragen met een hoog specialistisch karakter. Om deze specialistische behandelfuncties verder te kunnen ontwikkelen en met nieuwe innovaties te komen, is het noodzakelijk om een brede basis van reguliere, generalistische zorg te hebben. Basiszorg en specialistische expertise zijn de kernactiviteiten. Hiernaast bieden wij een breed scala aan mogelijkheden voor opleiding en onderzoek.
Ongevraagde zorg Er zijn mensen die complexe problemen hebben op meerdere terreinen, maar die zelf niet om hulp vragen of geen hulp accepteren. Er is vaak sprake van zelfverwaarlozing of van overlast. In deze situaties grijpen we vanuit de GGZ in en bieden dan ongevraagde zorg, in de vorm van bemoeizorg. Doel van bemoeizorg is om op actieve wijze het contact tussen de cliënt en de zorg te leggen en verslechtering van de situatie van de cliënt te voorkomen. Hierin werken wij nauw samen met gemeenten en maatschappelijke organisaties.
Onvrijwillige zorg Naast ongevraagde zorg is soms ook sprake van onvrijwillige zorg. De GGZ kan kiezen voor onvrijwillige opname als er situaties ontstaan waardoor iemand niet langer thuis of in de eigenomgeving kan blijven. Ook is er bij verblijf in een instelling soms sprake van dwang- of drangmaatregelen. Daarbij kan het gaan om afzondering, separatie, fixatie of het toedienen van medicatie, vocht of voeding. Onze inzet is deze situaties zoveel mogelijk te voorkomen. Daartoe volgen wij zorgvuldige procedures en stellen wij ons toetsbaar op.
5.1.3.
Visie op medewerkers
GGZ Drenthe vraagt van haar medewerkers om zich te verbinden met de herstelgedachte en de bijbehorende kernwaarden en gedragsregels na te leven. In ruil hiervoor mogen de medewerkers van GGZ Drenthe verwachten dat zij optimaal ondersteund en gefaciliteerd worden met passende HR-instrumenten. Herstelgericht werken vraagt een andere instelling van medewerkers en doet mogelijk een beroep op andere competenties dan voorheen. In het ontwikkeltraject van herstelgericht is daar gerichte aandacht voor. De kernwaarden zijn een integraal onderdeel van de HR-strategie en het fundament onder het personeels-, organisatie- en opleidingsbeleid. Centraal hierin staat ‘verantwoordelijkheid nemen en verantwoordelijkheid krijgen’. Dit heeft zowel betrekking op de positie van de professionals in de organisatie als op de stijl van leidinggeven. Herstelgericht werken vraagt om een zekere ‘vrije regelruimte’ voor professionals en teams om samen met de cliënt en diens naasten te zoeken naar de voor die cliënt beste oplossingen voor zijn problemen. Het streven is om verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. Tegelijkertijd dient de verleende zorg aan de professionele normen te voldoen en dienen prestatiedoelstellingen (bijvoorbeeld t.a.v. ROM, productiviteit en zorgprogrammering) te worden gehaald. Medewerkers ervaren hier een spanning, die nadere aandacht behoeft.
5.1.4.
Kernwaarden
Ontmoeten Bij de vormgeving van herstelgerichte zorg vinden wij ‘ontmoeten’ een belangrijke kernwaarde. Herstelgerichte zorg houdt, zoals hiervoor is aangegeven, in dat wij samen met de cliënt hierin willen optrekken. Dat kan alleen
22
als wij ook werkelijk open staan voor onze cliënten en hen ook daadwerkelijk willen ontmoeten. Deze kernwaarde geldt echter ook voor hoe wij intern omgaan met onze medewerkers. Ook met en tussen hen streven wij naar een open en wederzijds ontvankelijke houding. Ten slotte geeft deze kernwaarde ook aan hoe wij willen omgaan met ander maatschappelijke en zorgorganisaties waarmee wij herstelgerichte zorg willen vormgeven.
Slagvaardig Met de kernwaarde ‘slagvaardig’ willen wij aangeven dat wij zowel in de manier waarin wij onze zorg organiseren als in de manier waarop wij de zorg daadwerkelijk verlenen doelgericht en daadkrachtig willen zijn. Wij willen zoveel mogelijk sturen op resultaat.
Vernieuwen Met de kernwaarde ‘vernieuwen’ drukken wij uit dat wij innovatief willen zijn: voorop willen lopen in ontwikkelingen in de geestelijke gezondheidszorg. Dit geldt zowel voor herstelgericht werken, e-health als voor het ontwikkelen en in stand houden van gespecialiseerde voorzieningen met een topreferent karakter.
Verantwoordelijk Herstelgericht werken houdt niet in dat wij ons niet meer verantwoordelijk voelen voor onze cliënten. Integendeel, wij achten het juist onze verantwoordelijkheid om samen met onze cliënten invullen te geven aan een optimaal herstel. Verantwoordelijk zijn houdt daarbij ook in dat onze zorg steeds ‘state of art’ is en volgens de laatste professionele inzichten wordt verleend.
5.2.
Meerjarenbeleid Espria
De zorgsector staat aan de vooravond van een enorme en noodzakelijke cultuurverandering. Een verandering die een fundamenteel andere kijk op zorg en zorgverlening impliceert. Vele jaren hebben we vastgezeten in ‘oude’ zorgpatronen die zich bijna alleen maar richten op ziekte en gebrek in plaats van op zin en plezier in het leven, op welbevinden. Naast onaanvaardbaar gestegen zorguitgaven heeft dat geleid tot een verregaande zorgafhankelijkheid. Een zorg die de eigen verantwoordelijkheid heeft weggenomen. Een zorg die bovendien de eigen bijdrage van mensen om problemen op te lossen, of de bijdrage van hun directe sociale omgeving grotendeels heeft verdrongen.
Missie Espria De missie van Espria voor de komende jaren is dan ook vooral om vorm te geven aan manieren van ondersteuning die de weerbaarheid van mensen versterken en waar mogelijk afhankelijkheid van zorg uitstellen of voorkomen. Ondersteuning die uitgaat van wat mensen zelf kunnen en hoe hun eigen sociale netwerk, hun buurt, hun wijk hierin kan bijdragen. In die zin richten wij ons op ‘ontzorgen’. Niet alleen draagt dit naar onze mening bij aan het welbevinden van onze cliënten, maar we zullen in de toekomst onze professionele aanvullende zorg steeds meer moeten richten op diegenen die het echt nodig hebben. Espria-breed zullen wij ons de komende jaren dus geleidelijk aan meer gaan toeleggen op de intensievere vormen van zorg. Dat zien wij als onze maatschappelijke opgave en op deze wijze willen wij bijdragen aan het overeind houden van de solidariteit binnen ons zorgstelsel. Onze bedrijven zijn al volop bezig met het ontwikkelen van nieuwe manieren van ondersteuning. Diverse goede voorbeelden daarvan worden in dit jaarverslag belicht. Daarnaast hebben we in 2012 diverse initiatieven ontplooid die de uitvoering van onze missie moeten ondersteunen. Een aantal noemen we hier.
Espria-academy Omdat we nieuwe wegen willen bewandelen vinden we kennisvergaring en -verspreiding belangrijk. Daarom zijn we in samenwerking met prof. dr. Joris Slaets van het UMCG bezig met het opzetten van een ‘academy’. Hierin verzamelen we eigen en elders opgedane wetenschappelijk onderbouwde praktijkkennis en distribueren we deze onder onze eigen medewerkers en derden. In de academy brengen we ook een (talenten)ontwikkelingsprogramma onder waarmee we veelbelovende en gemotiveerde mensen binnen en buiten de organisatie met de juiste attitude kunnen binden en/of werven.
23
Nieuwe samenwerkingsverbanden Espria onderzoekt ook de mogelijkheden van nieuwe allianties rondom wonen-welzijn-zorg en (in mindere mate) pensioenen. Dit gebeurt in de praktijk vooral lokaal, waarbij intensievere samenwerking met andere marktpartijen wordt gezocht en waarbij de gemeenten ook een steeds belangrijker gesprekspartner worden. In voornemens van het Kabinet zal een groot deel van de AWBZ-middelen naar de gemeenten worden overgeheveld en onder de Wmo worden gebracht. Wij zien het als onderdeel van onze missie om samen met de gemeenten te zoeken naar wijk- en buurtgerichte oplossingen die bijdragen aan het welbevinden van ouderen en kwetsbare groepen. Oplossingen die zo lang mogelijk voorkomen dat zij ‘zwaardere’ zorg nodig hebben. Ook vindt het gesprek plaats aan zogenaamde ‘innovatietafels’ waaraan wij zijn aangeschoven met partijen als PGGM, Rabobank en Achmea. Doel van deze exercities is het denken in domeinen te doorbreken en mogelijk nieuwe producten en arrangementen op het terrein van wonen, welzijn, zorg, pensioen, inkomen en vermogen, arbeid, zingeving en participatie te ontwikkelen. Een concreet voorstel dat hieruit is voortgevloeid en waarvan wij de inzet overwegen is serious gaming. Doel van dit middel is onder meer om levensloopbeslissingen inzichtelijker en beter communiceerbaar te maken. Verder sluiten wij ons aan bij laagdrempelige onderlinge dienstverleningsverbanden zoals WeHelpen.nl. Een initiatief dat tot doel heeft om mensen met concrete vragen op het gebied van leven, welzijn en welbevinden op wijkniveau in contact te brengen met anderen die hierin een helpende hand kunnen bieden.
Gidsfunctie De overheid heeft veel hervormingen doorgevoerd in de zorg. Op diverse plaatsen onderzoeken we daarom samen met andere partijen de meerwaarde van een gidsfunctie om mensen te helpen hun weg te vinden in het versnipperde ondersteunings- en zorgaanbod en de financiering ervan. Daarin spelen zowel de ledenconsulenten van onze ledenvereniging, de wijkverpleegkundigen van onze zorgorganisaties als de bewonersconsulenten van Woonzorg Nederland een belangrijke rol. Inmiddels zijn er verschillende pilotprojecten in voorbereiding, verspreid over het land.
Van intramurale zorg naar ‘zorg dichtbij’ In het verleggen van het accent naar ondersteuning in de eigen sociale omgeving, past het afbouwen van intramurale zorg en het versterken van de extramurale, aan huis geleverde zorg: zorg dichtbij. Deze extramuralisering vindt zowel in de VVT-, de GGZ- als de VGZ-sector plaats. Wij geven daar onder meer, mede in samenwerking met Woonzorg Nederland, op de volgende manieren invulling aan.
Beschut wonen De gedeeltelijke afbouw en het daarmee samenhangende scheiden van wonen en zorg in intramurale voorzieningen blijft voor ons de komende jaren een belangrijk agendapunt. Centraal hierin staat het bieden van passende alternatieven aan groepen mensen die niet meer terecht kunnen in wat nu nog een intramurale voorziening heet. Dit doen wij in de vorm van ‘beschut wonen’. Dit zijn (collectieve) huisvestingsvormen, zoals wooncentra, met op de doelgroep afgestemde ondersteuning aan huis of in de buurt. Wij verwachten dat de vraag naar dergelijke beschutte arrangementen in de nabije toekomst substantieel toeneemt. Deze arrangementen spelen naar verwachting ook een belangrijke rol in de versterking van de ondersteuningsinfrastructuur in wijk en buurt.
Tussenstations: tijdelijke verblijven Steeds belangrijker wordt ook de verwachte toenemende vraag naar transit- of tijdelijke verblijfsvoorzieningen, ‘tussenstations’ tussen een behandeling in het ziekenhuis en de terugkeer naar de eigen woning. Het beleid van de overheid is immers gericht op het inperken van het gebruik van (dure) tweedelijnsvoorzieningen, en dan met name ziekenhuiszorg. We richten ons samen met ziekenhuizen op deze voorzieningen met een hotelachtige opzet die bedoeld zijn voor revalidatie, met name ook geriatrische revalidatie. Een dergelijke transitvoorziening bestaat al bij bijvoorbeeld Zorggroep Meander. Meer in het algemeen zetten wij de komende jaren in op versterking van de ketenaanpak rondom diverse chronische ziektebeelden.
24
Anderhalvelijnsvoorzieningen Het overheidsbeleid leidt tot ruimte voor zogenoemde anderhalvelijnsvoorzieningen in de wijk. Onder andere door intensieve samenwerking tussen huisartsen en wijkverpleegkundigen moet een beroep op tweedelijnszorg zo veel mogelijk worden voorkomen. Onze zorgbedrijven oriënteren zich nadrukkelijk op de mogelijkheden om daarin te voorzien. Vanuit GGZ Drenthe bijvoorbeeld worden steeds vaker in huisartsenpraktijken praktijkondersteuners ingezet die lichte psychiatrische problematiek behandelen, waarmee doorverwijzing naar de tweede lijn wordt voorkomen.
Intramuraal voor zware zorgvragen Intramurale voorzieningen bouwen wij om voor mensen met een zware zorgvraag. Dit betreft zowel cliënten met psychische (dementie) als somatische problematiek, alsmede cliënten met een ernstige verstandelijke handicap. Wij zullen een deel van de huidige bestaande voorraad daarvoor (blijven) bestemmen.
5.3.
Meerjarenbeleid GGZ Drenthe
GGZ Drenthe staat de komende jaren voor een aantal stevige uitdagingen. Hieronder geven we die kort weer.
5.3.1.
Marktontwikkelingen
Voorheen was er sprake van één integrale ‘markt’ voor GGZ. De veelal grote geïntegreerde GGZ-organisaties boden op die markt alle GGZ-functies aan, van relatief lichte extramurale begeleiding voor mensen met enkelvoudige problematiek tot de zware intensieve intramurale zorg voor mensen met complexe problematiek, inclusief (super-)specialistische functies voor specifieke doelgroepen. De laatste jaren is de GGZ-’markt’ uiteen gevallen in een aantal van elkaar te onderscheiden marktsegmenten. Verzekeraars kopen de zorg ook steeds meer per segment in. Deze marktsegmenten zijn: 1. basis-/generalistische GGZ (eerstelijn): lichte/enkelvoudige problematiek; 2. specialistische GGZ (tweedelijn): zware/complexe problematiek (doelgroep EPA: mensen met ernstige psychiatrische aandoeningen); 3. (super-)specialistische GGZ / topzorg (3e lijn): zware/complexe problematiek, specifieke doelgroep. Elk van de genoemde marktsegmenten vraagt om een andere manier van werken en van organiseren. Bedrijfskundig gezien heeft elk marktsegment een ander ‘bedrijfsmodel’ nodig. Het is niet meer vanzelfsprekend dat elke GGZ-instelling zich ook op alle marktsegmenten beweegt. Er zijn de afgelopen jaren nieuwe aanbieders tot de markt toegetreden die zich op een bepaald segment specialiseren met vestigingen door het gehele land. Een voorbeeld is Indigo, dat zich geheel op de GGZ in de eerste lijn richt, en waarvan GGZ Drenthe deelnemer is. Wij kiezen ervoor dat GGZ Drenthe zorg blijft aanbieden in alle bovengenoemde marktsegmenten. Dat wil zeggen dat GGZ Drenthe de GGZ-basiszorg levert in de volle breedte (zowel in de eerste als in de tweede lijn) en daarnaast zorg biedt voor specifieke doelgroepen of zorgvragen met een hoog specialistisch karakter (derde lijn). Om deze specialistische behandelfuncties verder te kunnen ontwikkelen en met innovaties te komen, is het noodzakelijk om een brede basis van reguliere, generalistische zorg in huis te hebben. Andersom kan de basis GGZ profiteren van de expertise die in de specialistische GGZ aanwezig is en die consultatief kan worden ingezet. Door in alle marktsegmenten actief te zijn kan GGZ Drenthe eventuele verschuivingen tussen de segmenten (bijvoorbeeld van tweede naar eerste lijn) in eigen regie houden. Basis GGZ-zorg en specialistische GGZ zijn de kernactiviteiten van GGZ Drenthe, waarbij de zorg vanuit de herstelgedachte steeds meer ambulant en wijkgericht zal worden aangeboden. De doelstelling van GGZ Drenthe is: • Een basisaanbod voor de leeftijdsgroepen jeugd, volwassenen, ouderen in de regionale kerngebieden van Drenthe: Noord, Zuidwest en Zuidoost. Het basisaanbod wordt de komende jaren steeds meer op elkaar afgestemd en geüniformeerd via GGZ Drenthe-brede zorgprogramma’s.
25
• •
•
Het basisaanbod bestaat uit zowel generalistische zorg in de eerste lijn (Indigo, POH) als specialistische zorg in de tweede lijn. Een centrale “sterke” voordeur (snelle diagnostiek, korte wachttijden). Met een loketfunctie (voor intake en toeleiding) waar nodig op strategische locaties dichtbij de verwijzers. Op deze wijze wordt het belang van vroegsignalering en preventie gediend en ontstaat voor de klant een laagdrempelig, algemeen bereikbaar en toegankelijk aanbod De specialistische behandelfuncties hebben een groter verzorgingsgebied dan Drenthe. Het verzorgingsgebied van de forensische psychiatrie ligt in Noord Nederland met een potentieel bereik van heel Nederland. Naar De Keerkring (klinische echtpaarbehandeling) worden cliënten uit heel Nederland verwezen.
5.3.2.
Herstelgericht werken
In 4.1.2. is bij de beschrijving van onze zorgvisie al aangegeven dat wij ons een ambitieus doel hebben gesteld: in 2015 wil GGZ Drenthe door herstelgerichte zorg de vanzelfsprekende partner zijn voor zowel onze cliënten als andere organisaties waarmee wij herstelgerichte zorg willen vormgeven. Belangrijk element in herstelgerichte zorg is meer erkenning voor de ervaringskennis van cliënten en hun naastbetrokkenen. We willen van die kennis en ervaring van cliënten ook meer gebruik maken in de vormgeving en uitvoering van de behandeling en zorg.
Ervaringsdeskundigheid Bij GGZ Drenthe werken vijf ervaringsdeskundigen. Agnes van Everdingen, voormalig cliënt en ervaringsdeskundige: “Het allerbelangrijkste voor een cliënt is respect, weet ik uit eigen ervaring. Daar begint een herstelproces mee. Er moet een gelijkwaardige relatie zijn in gesprekken tussen behandelaar en cliënt. Belangrijk, want de cliënt is inhoudelijk de enige die precies op de hoogte is. Hij of zij vormt daarmee de sleutel tot het eigen herstel. Een ervaringsdeskundige weet hoe hij een cliënt hierin kan ondersteunen. Ervaringsdeskundigen worden getraind op het herkennen van eigen kracht, op empowerment. We hebben zelf ervaren hoe het is en hoe het voelt om weer een stukje eigen regie te krijgen.”
Eigen ervaring Kern van het herstelproces is dat een cliënt zelf betekenis moet geven aan zijn leven. “Zelf ben ik manisch depressief. Dit heeft ervoor gezorgd dat ik alles verloor: baan, vrienden. Ik was op een gegeven moment alleen nog patiënt. Als vrijwilliger voor stichting Pandora kwam ik met allerlei mensen met psychische problemen in aanraking die soms al veel verder waren in het herstelproces. Dat geeft hoop. Via de training ‘Cliënten trainen hulpverleners’ en opleidingen aan het Trimbosinstituut heb ik mezelf verder geschoold in ervaringsdeskundigheid. In 2007 ben ik aan de slag gegaan bij GGZ Drenthe.“
Agnes van Everdingen (1958) ervaringsdeskundige GGZ Drenthe Ieders verhaal is waardevol!
’We zijn een rolmodel voor cliënt én hulpverlener’ GGZ Drenthe zet ervaringsdeskundigen onder meer in als voorlichter, coach, onderzoeker, medewerker in een zorgteam of adviseur. “Wij herkennen situaties van de cliënt en spreken dezelfde taal. Ik hoor vaak van mensen terug dat ze het fijn vinden dat je uit ervaring spreekt. Je wordt een soort rolmodel voor ze, het geeft hoop en kracht. Centraal in het behandelplan zou het herstelverhaal moeten staan. Dit is een verhaal dat de cliënt zelf schrijft en waar hij over praat met de behandelaar en de ervaringsdeskundige. Wij helpen bij het schrijven en bereiden samen gesprekken met de behandelaar voor. Hierin zijn wij ook een rolmodel voor de hulpverlener. Die ziet dat hoe slecht het ook met een cliënt kan gaan, deze altijd weer kan opkrabbelen. Overigens worden bij het herstelproces altijd de naasten betrokken.”
“Je wordt een soort rolmodel voor ze, het geeft hoop en kracht”
26
5.3.3.
Extramuralisering
Herstelgerichte zorg betekent ook dat zoveel mogelijk wordt voorkomen dat cliënten moeten worden opgenomen in onze instelling. Uitgangspunt is dat de zorg in de eigen woonomgeving van de cliënt wordt verleend en dat wonen en zorg zoveel mogelijk worden gescheiden. GGZ Drenthe zet daarom in op een aanzienlijke reductie van haar klinische capaciteit. Dit sluit aan bij afspraken die op landelijk niveau zijn gemaakt tussen overheid, zorgaanbieders, zorgverzekeraars en cliëntenorganisaties. De landelijke doelstelling is een afbouw van het aantal klinische bedden in de periode tot 2020 met 30% ten opzichte van het niveau van 2008 door middel van substitutie naar ambulante zorg. Anticiperend hierop is GGZ Drenthe met Achmea de uitvoering van een extramuraliseringplan overeengekomen, dat voorziet in de afbouw van 150 bedden in 5 jaar, onder gelijktijdige opbouw van alternatieve ambulante zorgvormen (zoals FACT). Met relevante partijen (gemeenten, woningcorporaties, UWV, re-integratiebedrijven, BW-en, AMW, thuiszorg, enz.) worden afspraken gemaakt over de randvoorwaarden voor de ambulantisering, bijvoorbeeld op het gebied van ketenzorg, huisvesting en arbeidsparticipatie/dagbesteding. In het bijzonder wordt hierbij ingezet op synergievoordelen van de samenwerking met Espria-partners. Daarnaast biedt ook de ontwikkeling van e-health toepassingen kansen.
5.3.4.
Werken vanuit zorgprogramma’s
In het kader van de verdere professionalisering van de zorgverlening worden de zgn. zorgprogramma’s leidend. De GGZ-zorgprogramma’s moeten voldoen aan de landelijke zorginhoudelijke richtlijnen, kostenefficiënt zijn en voldoen aan de eisen van de zorginkoop door de verzekeraars. Zorgprogramma’s vinden dus ook hun vertaling in de capaciteitsplannen, formatieplannen en huisvesting van zorgeenheden. Medio 2012 is de Programmaraad ingesteld, die is belast met de beoordeling en vaststelling van zorgprogramma’s, het volgen van de uitvoering en de evaluatie van lopende programma’s en de ontwikkeling van nieuwe zorgprogramma’s, onverlet de verantwoordelijkheid van de divisiedirecties om de invoering van zorgprogrammering tot een succes te maken.
5.3.5.
Ontwikkeling basis- en generalistische zorg
GGZ Drenthe ontwikkelt naast de tweedelijns specialistische zorg die zij van oorsprong biedt een nieuw zorgaanbod in de eerste en ‘anderhalve’ lijn: de basis-GGZ en generalistische GGZ. Landelijke doelstelling is dat minimaal 20% van de patiënten die nu in de tweede lijn wordt behandeld naar de basis- en generalistische zorg verschuiven. De basis-GGZ wordt opgebouwd met financiering vanuit het project ‘Mirro’ en de POH-gelden. De generalistische GGZ wordt onder het label Indigo vormgegeven door middel van interne substitutie met de specialistische GGZ. Naast de financieringstechnische aspecten (wijziging van betaaltitels), gaat het hier vooral ook om een zorginhoudelijke omslag, waarbij in de generalistische zorg vanuit andere uitgangspunten (kortdurend, enkelvoudig, monodisciplinair) gewerkt wordt. GGZ Drenthe heeft met Indigo een goede uitgangssituatie om op deze nieuwe markt van generalistische zorg, waar de concurrentie groot is.
5.3.6.
Druk op tarieven en volumes
Het spanningsveld tussen de betaalbaarheid van de zorg en de kwaliteit van de zorg neemt verder toe. Evenals vorige jaren is verdere druk op de prijzen te verwachten (met name in de ambulante zorg) en krimpende volumes (bijvoorbeeld in de klinische specialistische zorg). Er kan niet bij voorbaat van worden uitgegaan dat overproductie ten opzichte van de productieafspraken lopende het jaar of bij nacalculatie lsnog wordt gefinancierd. Zorgverzekeraars hebben aangegeven geen uitbreiding van klinische capaciteit meer te honoreren. Daar waar geïnvesteerd wordt in uitbreiding van klinische capaciteit voor specifieke doelgroepen dient dit gepaard te gaan met evenredige vermindering van reguliere klinische capaciteit. Deze ontwikkeling past bij ons streven om 25% van onze reguliere klinische capaciteit af te bouwen ten gunste van ambulant. We zullen echter wel tot goede meerjarenafspraken met de zorgverzekeraars moeten komen om deze transitie mogelijk te maken. Daarbij is het van belang goed onderscheid te maken tussen de verschillende doelgroepen die we bedienen.
27
5.3.7.
Prestatiebekostiging
Voor de ZVW wordt overgegaan op volledige prestatiebekostiging d.m.v. DBC’s. Zorgverzekeraars krijgen meer speelruimte in de vaststelling van de tarieven. In de AWBZ zijn de zorgzwaartepakketten (ZZP’s) leidend. In het zgn. Lente-akkoord is bepaald dat voor nieuwe aanmeldingen ZZP 1 t/m 3 worden geschrapt en dat deze patiënten voortaan uitsluitend ambulant geholpen moeten worden. Voor de huisvestingskosten wordt de zgn. normatieve huisvestingscomponent (NHC) in de periode tot 2018 stapsgewijs ingevoerd en vervalt uiteindelijk de nacalculatie op basis van werkelijke kapitaallasten. Dit alles betekent dat GGZ Drenthe grotere financiële risico’s loopt. Het zorgbeleid, de werkwijzen en de prestaties moeten optimaal worden afgestemd op de bekostigingssystemen en de inkoopvoorwaarden van de financiers, zodat wat we doen ook betaald wordt. We zetten daarom sterk in op prestatieverbetering door het stellen van doelen op het gebied van efficiency en productiviteit en verlaging van overheadkosten.
5.3.8.
Meer transparantie
Wij werken aan betere informatie over de door ons verleende zorg. Voor de beoordeling en bevordering van de kwaliteit van de zorg, om inzicht te hebben in het eigen functioneren, om aan de gevraagde informatie voor de zorginkoop te kunnen voldoen en om verantwoording af te kunnen leggen aan belanghebbenden. Dit betreft zowel doelmatigheid en effectiviteit van verleende zorg, patiëntveiligheid als patiënttevredenheid. Routine Outcome Monitoring (ROM) en de meting van patiënttevredenheid en patiëntervaringen (CQ-index) staan daarin centraal.
5.3.9.
Verbetering van stuurinformatie
Om te kunnen sturen op resultaatverantwoordelijkheid is goede stuurinformatie essentieel. In 2010 is gestart met het Project Stuurinformatie. Er wordt een ‘dashboard’ voor managers ontwikkeld om te kunnen sturen op de relevante kritische prestatieindicatoren (KPI’s). Deze KPI’s worden ontleend aan de interne doelstellingen op het gebied van kwaliteit van zorg en goede bedrijfsvoering. Maar ook wordt rekening gehouden met de wensen / eisen van externe belanghebbenden (zorgverzekeraars, inspectie, overheid).
5.3.10.
Samenwerking
We bieden zorg in samenwerking met ketenpartners en maatschappelijke instellingen: 1. voor specifieke zorgvormen die we niet alleen kunnen bieden (samenwerking op inhoud, efficiency, logistiek); 2. voor specifieke doelgroepen, met meervoudige problematiek, die inzet van meerdere disciplines en deskundigheden vereisen (de bundeling van specialistische kennis wordt benut voor het verbeteren en vernieuwen van het zorgaanbod); 3. om deelname van de cliënt aan de samenleving als gelijkwaardig burger te bevorderen; 4. voor kwaliteitsverbetering en innovatie. Er is samenwerking met: • zorgaanbieders uit andere sectoren / echelons (huisartsen, maatschappelijk werk); • andere zorgaanbieders gericht op specifieke doelgroepen en specifieke vormen van zorg (verslavingszorg, VG, thuiszorg); • instellingen voor welzijn of andere publieke diensten (Stichting Welzijn Ouderen, woningcorporaties, vrijwilligersorganisaties); • instellingen voor onderwijs en onderzoek (o.a. Hanzehogeschool en universiteiten). We zoeken samenwerking met onze Espria-partners op zorginhoud, met name om invulling te geven aan wijkgerichte concepten.
28
5.4.
Algemeen beleid Espria
In deze paragraaf worden enkele beleidsthema’s op concernniveau toegelicht.
5.4.1.
Onze meerjarenoriëntatie in een notendop
Wij oriënteren ons de komende jaren enerzijds op ‘ontzorgen’ en het versterken van draagvlak en draagkracht van kwetsbare mensen in hun eigen omgeving, en anderzijds op het bieden van professionele zorg aan mensen die dat echt nodig hebben. Professionele zorg op een manier die schotten doorbreekt, mensen zo weinig mogelijk ‘isoleert’ van hun sociale omgeving en zo min mogelijk ‘institutioneel’ van aard is.
5.4.2.
Ledenvereniging Evean/Icare
Toekomstverkenning leidt tot nieuwe werkwijze In de klantenstrategie van Espria neemt de Ledenvereniging een belangrijke positie in. Als gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen op het gebied van wonen, zorg en welzijn komt de nadruk steeds meer op dienstverlening aan huis te liggen. Op dit gebied heeft de Ledenvereniging van oudsher een sterke positie. Er zijn tal van initiatieven om op lokaal niveau, in nauwe samenwerking met de zorgbedrijven van Espria, het aanbod te verbeteren. Dit sluit ook goed aan bij de missie van Espria die is gericht op het bevorderen van waardevol leven en welbevinden. Naar verwachting heeft dit verdere gevolgen voor de propositie van de Ledenvereniging. In het najaar van 2012 is de Ledenvereniging daarom gestart met een toekomstverkenning. Met diverse andere bedrijven is gekeken naar leven, gezondheid en welzijn in 2020. De inzichten die met deze verkenning zijn verkregen worden in 2013 in de werkwijze van de Ledenvereniging geïmplementeerd.
Toename aantal leden Het afgelopen jaar is het ledenaantal gegroeid. Nieuw is het label Woonzorg Nederland Ledenvereniging. Hiermee kregen ook de individuele huurders van Woonzorg Nederland in 2012 toegang tot het ledenservicepakket. De Ledenvereniging is door de toevoeging van dit label een landelijk werkende organisatie geworden. Op 31 december 2012 telde de Ledenvereniging Evean/Icare 364.463 leden. De resultatenrekening van de Ledenvereniging is in 2012 positief afgesloten. Dit werd voornamelijk veroorzaakt doordat minder leden dan begroot gebruik maakten van de producten en diensten uit het ledenservicepakket. Opvallend is dat dit lagere gebruik geen direct effect heeft op het ledenaantal en de tevredenheid van de leden.
5.4.3.
Ondersteuning via het Shared Service Center (SSC)
Begin 2012 is het gezamenlijke SSC voor ondersteunende diensten op gebied van automatisering, informatisering, financiële administratie, personeel- en salarisadministratie en inkoop van start gegaan onder de naam SSC Espria. Doelstelling is het verbeteren van de dienstverlening aan de bedrijfsonderdelen door deze ondersteunende diensten. Door aansturing vanuit één directie en management kan deze doelstelling beter worden gerealiseerd. In 2012 zijn de nodige stappen gezet om de integratie vorm te geven, zo blijkt ook uit de ISO-hercertificering die eind 2012 plaatsvond voor het gehele SSC. In 2013 zullen een aantal vervolgstappen worden gezet die nodig zijn voor inrichting van de juridische structuur en herinrichting van diverse afdelingen.
Integratieprojecten SSC Er zijn in 2012 verschillende projecten uitgevoerd om tot één technische infrastructuur voor Espria te komen. Er is onder meer een nieuw Espria-datacenter gebouwd en operationeel gemaakt. In april 2013 zal de eerste migratie van een bestaande netwerkomgeving (Evean) naar het nieuwe Espria-domein zijn afgerond. De migraties van Icare, GGZ Drenthe en Meander volgen hierna. Deze verbetering van de infrastructuur leidt tot lagere operationele kosten, meer flexibiliteit en een verbeterde continuïteit. Binnen het programma ‘Eenheid Finance en HR’ is in 2012 de harmonisatie van de primaire systemen voor de financiële en personeelsadministratie nagenoeg afgerond. De laatste harmonisatieslag vindt in april 2013 plaats. Hierna werken we aan de harmonisatie van andere proces-
29
sen en procedures. Begin 2012 is een gezamenlijk inkoopproject binnen Espria met ondersteuning van externen beëindigd. Dit heeft medio 2012 plaatsgemaakt voor een Espria-inkoopafdeling.
5.4.4.
Taskforce Scheiden van Wonen en Zorg
Er is in 2012 een taskforce in het leven geroepen om de gevolgen van het voorgenomen beleid op het gebied van scheiden van wonen en zorg in beeld te brengen en scenario’s te schetsen voor oplossingen van verwachte problemen. De focus van de zogenaamde taskforce Scheiden van Wonen en Zorg ligt allereerst bij de analyse van de effecten van dit beleid op de bedrijfswaarde van ons vastgoed. Dit omdat eventuele bijzondere waardeverminderingen dienen te worden verwerkt in de jaarrekening van 2012. Daarnaast richt de taskforce zich op de volgende vraagstukken: • het beleid dat over de overgang van indirecte verhuur naar directe verhuur gaat; • het beleid met betrekking tot het serviceaanbod aan cliënten op wie scheiden van wonen en zorg van toepassing is. Hiervoor moet onder meer een dienstencatalogus en een prijsbeleid worden • ontwikkeld. Hier is ook de verbinding met de Ledenvereniging zeer expliciet aan de orde; • het beleid dat over de (continuering van) zorg gaat. Met name de impact van het beleid voor het scheiden van wonen en zorg op de zorgverlening als zodanig. Hierover zal de taskforce in 2013 rapporteren.
5.4.5.
Innovatie- en verbeterfonds
In 2012 was een Innovatie- en verbeterfonds beschikbaar om initiatieven voor innovatie- en verbeterprojecten binnen Espria te stimuleren en te ondersteunen. Dit fonds is gevuld doordat elk bedrijfsonderdeel van Espria 1% van de omzet bijdraagt. Op basis van vooraf geformuleerde criteria hebben bedrijfsonderdelen projecten bij het fonds ingediend. Een vertegenwoordiging vanuit de bedrijfsonderdelen heeft vervolgens een aantal projecten ter goedkeuring voorgedragen aan de raad van bestuur. Naast zorginhoudelijke projecten zijn ook projecten voor de ontwikkeling van het SSC uit het fonds gefinancierd. In 2012 zijn in totaal 62 projecten goedgekeurd. Eind 2012 heeft de raad van bestuur besloten dat de middelen uit het fonds de komende jaren meer gefocust op een centraal thema moeten worden ingezet. Als centraal thema is de ontwikkeling van de Espria academy gekozen. Ook is besloten tot naamswijziging van het fonds. Het fonds heet nu: Synergiefonds.
5.5.
Algemeen beleid GGZ Drenthe
5.5.1.
Bezuinigingen
De overheidsmaatregelen gericht op kostenbeheersing en de vertaling daarvan naar het inkoopbeleid van de zorgverzekeraar heeft voor GGZ Drenthe geresulteerd in een omvangrijke bezuinigingsdoelstelling voor 2012. Behandelen van aanpassingsstoornissen wordt vanaf 1 januari 2012 niet meer vergoed en rekening werd gehouden met een grotere vraaguitval door de invoering van eigen bijdragen. Vanaf 1 januari 2012 is het productievolume in het kader van de Zorgverzekeringswet met in totaal € 8,5 miljoen gedaald. Deze budgetbeperking maakte een reductie met ong. 115 fte noodzakelijk. De bezuinigingen zijn voor ong. 80% gerealiseerd binnen de zorgdivisies en voor ong. 20% in de overhead. De formatiereductie is gerealiseerd door een groot deel van de tijdelijke contracten niet te verlengen, vacatures niet door externe werving te vervullen en ‘boventallige’ medewerkers intern te herplaatsen. Binnen de zorgdivisies is ervoor gekozen om de bezuinigingsmaatregelen zoveel mogelijk te laten aansluiten bij de reeds in gang gezette beddenvermindering en het streven om opnamevoorkomend en -verkortend te werken. Onder meer zijn de volgende maatregelen genomen: • sluiting van het Centrum voor Psychiatrie en Verslaving in Assen (24 bedden); • sluiting van 7 bedden op de opnameafdeling van het Psychosecircuit te Assen; • sluiting van 6 bedden in de afdeling De Stroom te Assen (adolescentenbehandeling);
30
• • • • • • • • • •
samenvoeging van de deeltijdbehandeling voor adolescenten te Assen met die voor volwassenen; efficiencyverhoging binnen het traumacentrum te Assen; beëindiging van het tweedelijnsaanbod in de polikliniek Noordenveld te Roden; afbouw van ong. 30 bedden in Divisie Zuidwest, deels omgezet in ambulante zorg; sluiting van 6 klinische opnamebedden voor ouderen in Zuidwest; productievermindering in het cluster Volwassenen Ambulant / Polikliniek van Divisie Zuidwest; omzetting van 6 resocialisatiebedden van Divisie Zuidoost in transmurale zorg; sluiting van het dagcentrum voor ouderen van de Divisie Zuidoost; beëindiging van de polikliniek van de Ambulante Forensische Psychiatrie Noord-Nederland (AFPN) in Zwolle; deze polikliniek is overgedragen aan een collega-zorgaanbieder in de regio, te weten Oldenkotte / Dimence. sluiting van de polikliniek van de AFPN in Emmen als zelfstandige locatie; deze polikliniek is huisvesting gaan delen met de polikliniek volwassenen in Emmen en is daar nauwer mee gaan samenwerken.
De bezuinigingen in de ondersteunende diensten zijn in een tweede ronde voorbereid, omdat de ondersteunende diensten de gevolgen van bovenstaande maatregelen voor hun dienstverlening in hun plannen moesten meenemen. De uitvoering van de bezuinigingen binnen de ondersteunende diensten is in 2012 gestart en wordt in 2013 vervolgd.
5.5.2.
Organisatieverandering
De bestaande structuur van GGZ Drenthe is voor de zorguitvoering (de primaire processen) gebaseerd op het uitgangspunt, dat binnen een drietal regio’s een zo compleet en samenhangend mogelijk zorgaanbod wordt geboden. Het voertuig om dat te bereiken zijn de regionale divisies. Hier zijn al twee uitzonderingen op gemaakt, vanwege de specifieke problematiek van de doelgroep: de forensische psychiatrie en de kinder- en jeugdpsychiatrie zijn in aparte divisies ondergebracht. Voorts is een Circuit Ouderen in voorbereiding, waarin de clusters voor ouderenpsychiatrie van de divisies een plaats krijgen. Tenslotte is binnen Indigo de basis- en generalistische GGZ in ontwikkeling. Daarmee heeft de organisatiestructuur een enigszins hybride karakter gekregen. Deze hybride structuur belemmert in toenemende mate het slagvaardig en effectief functioneren van de organisatie. Dat klemt des te meer, omdat GGZ Drenthe zich voor grote uitdagingen gesteld ziet. We willen op alle niveaus herstelgericht gaan werken, het zorgaanbod extramuraliseren waar mogelijk, een deel van het zorgaanbod verschuiven naar de eerste lijn en organisatiebrede zorgprogramma’s doorvoeren. Maar er is ook externe druk: de beschikbare budgetten krimpen en de financiers stellen steeds hogere eisen aan efficiency, effectiviteit en verantwoording van prestaties. Zoals onder 4.3 vermeld, ontstaan binnen de GGZ steeds meer specifieke ‘deelmarkten’, die elk om een andere manier van werken en organiseren vragen. De organisatiestructuur moet voor de realisering van dit alles goede voorwaarden scheppen. Daarom is in 2012 een plan opgesteld om de divisiestructuur te verlaten en over te gaan naar een structuur die meer is afgestemd op doel- en leeftijdsgroepen en ziektebeelden. Dit vooral om beter in te kunnen spelen op de marktontwikkelingen, eenduidigheid in uitvoering van behandelbeleid op provinciaal niveau te bereiken en in het bijzonder betere randvoorwaarden scheppen voor de uitvoering van GGZ Drenthe-brede zorgprogramma’s en voor extramuralisering met opbouw van alternatieve ambulante zorgvormen. Daarnaast zijn er bedrijfsmatige redenen: de interne organisatie van de zorg effectiever en transparanter maken door een eenduidiger aansturing, optimaliseren van de patiëntenlogistiek (instroom / doorstroom / uitstroom) en betere afstemming tussen de zorgprocessen en de bekostigingssystemen. We noemen dit proces ook wel de ‘kanteling’ van de organisatie. De principes die we in de organisatie willen gebruiken om onderling samen te werken en daarin effectief te sturen zijn de volgende: • Leidend principe voor de zorgverlening is de herstelvisie. Eigen kracht geven aan cliënten vraagt dat werkers zich in hun kracht voelen en regelruimte hebben. Dat vraagt een aangepaste besturingsfilosofie en -cultuur waarin dat principe is verankerd. • Wij kiezen ervoor om teamontwikkeling tot een belangrijke opdracht te maken voor de komende jaren, met als doel te komen tot competente teams die meerwaarde bieden in de kwaliteit van de relatie van GGZ Drenthe met haar cliënten. Dat behelst aspecten als: het teamontwerp (samenstelling, omvang, taakverdeling, competenties), de rol van de teammanager, zelfsturend vermogen, samenwerking met andere teams, teamcultuur (houding en gedrag), enz.
31
•
•
• •
•
Een andere opdracht voor de komende jaren is sturen op samenwerking. De structuur van regionale divisies was faciliterend voor de samenwerking tussen teams en professionals binnen de regio’s, maar bemoeilijkte de samenwerking over de regiogrenzen heen. De ontwikkeling van provinciale zorgcircuits voor doelgroepen, het regelen van de onderlinge raakvlakken en afhankelijkheden tussen deze circuits / zorgeenheden en de implementatie van provinciebrede zorgprogramma’s kan niet zonder duidelijke centrale aansturing. De beperking van de financiële speelruimte en de eis van transparantie over prestaties stelt ook andere eisen aan de sturing van de organisatie: meer gericht op het daadwerkelijk realiseren van afgesproken resultaten binnen gestelde termijnen en op het afleggen van verantwoording over bereikte resultaten. Ofwel: sturen op resultaatverantwoordelijkheid. De inrichting van de managementstructuur moet een bijdrage leveren aan de beperking van de kosten van de overhead. De structuur moet zorgen voor heldere zeggenschapslijnen met een duidelijke verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De structuur kent in de behandelorganisatie onder de bestuurder niet meer dan 3 managementlagen: directeuren (strategisch niveau), circuit- of clustermanagers (tactisch niveau) en teammanagers (operationeel niveau). Het principe van in alle gevallen duaal management wordt verlaten en vervangen door het principe dat alleen duaal management wordt toegepast waar dat strikt nodig is gezien de aard van de patiëntenpopulatie c.q. de complexiteit van de geboden behandelingen.
Met inachtneming van deze ordeningsprincipes is gezocht naar een antwoord op de vraag wat nu een logische groepering van de activiteiten van GGZ Drenthe is, zodat de doelen van de ‘kanteling’ van de organisatie worden bereikt. Dit heeft geleid tot de keuze om een beperkt aantal hoofdgroepen te creëren, die opnieuw divisies worden genoemd, en die onder aansturing van een één- of tweehoofdige directie staan. In het hierna volgende schema is de nieuwe hoofdgroepering van de organisatie weergegeven.
Schema hoofdgroepering nieuwe organisatie (strategisch niveau) divisie onderdelen
directie
Indigo en Kinder- en Jeugdpsychiatrie
Basis-/Generalistische GGZ Kinder- en Jeugdpsychiatrie (JGZ)
éénhoofdig
Volwassenen- en Ouderenpsychiatrie
Volwassenenpsychiatrie - planbare zorg Volwassenenpsychiatrie - acute / crisiszorg Volwassenenpsychiatrie - langdurige zorg Ouderenpsychiatrie Specialistische functies Dagbesteding en Arbeid (DAAT)
tweehoofdig
Beveiligde Psychiatrie
Forensische Psychiatrie Duurzaam Verblijf Beter Leven Kliniek
tweehoofdig
Het voorbereidingsproces (inclusief medezeggenschap) is eind 2012 afgerond en per 1 januari 2013 zijn de nieuwe divisiedirecties aangesteld. Zij hebben de opdracht om een ontwerp te maken van de organisatiestructuur op tactisch en operationeel niveau en deze structuur nader in te richten. Dit moet medio 2013 zijn afgerond. Verder is een belangrijke opdracht het ontwerpen en uitvoeren van een programma gericht op teamontwikkeling en teamcompetentie. Dit programma zal zeker een periode van twee jaar in beslag nemen. Door het verlaten van het principe van overal duaal management gaat de situatie dat de directeur behandelzaken van elke divisie de rol van (gedelegeerd) eerste geneeskundige van de desbetreffende divisie vervult, niet meer voor alle divisies op. Mede met het oog op toekomstige wettelijke eisen (Wet Verplichte GGZ) is het voornemen om voor heel GGZ Drenthe één geneesheer-directeur aan te stellen, die buiten de lijnorganisatie staat. Deze
32
geneesheer-directeur vervult een aantal wettelijke taken, vooral voortvloeiend uit de Wet BOPZ en straks de Wet Verplichte GGZ, en heeft een rol op het gebied van de bevordering en -bewaking van de patiëntkwaliteit en -veiligheid. Denk hierbij aan thema’s als dwang en drang, suïcidepreventie, medicatieveiligheid, incidenten- en calamiteitenmeldingen, enz. De aanstelling van een geneesheer-directeur wordt in 2013 nader uitgewerkt en uitgevoerd.
5.5.3.
Herstelgerichte zorg
In 2011 en 2012 is het fundament voor herstelgericht werken gelegd, o.a. door de visie uit te werken, organisatiebreed te introduceren en in bespreking te geven. Het inzetten van ervaringsdeskundigen is één van de onderdelen hiervan. Om hieraan mede uitvoering te geven is eind 2011 het Herstel Ondersteunend Educatie Centrum ‘De HOECsteen’ van start gegaan. De HOECsteen is een kweekvijver voor de ontwikkeling van kennis over herstel, implementatie van ervaringsdeskundigheid en participatie van cliënten en - in een later stadium - van naastbetrokkenen. Aan De HOECsteen is een kernteam verbonden met een ervaringsdeskundig coördinator, een ervaringsdeskundige en medewerkers van GGZ Drenthe. Dit kernteam heeft aan de hand van een werkplan activiteiten ontwikkeld om de inzet van ervaringsdeskundigheid en herstelondersteunende zorg uit te voeren. In het kader van het landelijke LIVE project zijn cliënten opgeleid op MBO- en op HBO niveau. Aan De HOECsteen is een opiniepanel gekoppeld, van waaruit ervaringsdeskundigen meedenken over de thema’s rondom herstelgerichte zorg en ingaan op vragen vanuit de zorgteams. De HOECsteen heeft mede vorm gegeven aan de herstelbijeenkomsten voor de teams van GGZ Drenthe. Vanuit De HOECsteen zijn in het kader van het project e-health twee ervaringsdeskundigen opgeleid in het digitaal schrijven van herstelverhalen, waardoor zij andere cliënten hierin kunnen begeleiden. De coördinator en ervaringsdeskundige van De HOECsteen hebben deelgenomen aan beleidsdagen van GGZ Drenthe, waarmee rechtstreekse inbreng mogelijk was op de ontwikkelingen voor 2013. In de tweede helft van 2012 is het kernteam van De HOECsteen gestart met de ontwikkeling van een toolkit, waaruit teams kunnen putten bij het vormgeven van herstelondersteunende zorg. De HOECsteen zal in 2013 de opzet en uitvoering van de toolkit verzorgen en desgewenst ook ondersteuning geven aan de teams bij het gebruik ervan. In 2013 wordt hierop voortgebouwd door een begin te maken met de inzet van ervaringsdeskundigen op strategisch niveau en binnen behandelteams. Het streven is om in 2013 ong. 25 ervaringsdeskundigen binnen GGZ Drenthe in te kunnen zetten. Daarnaast gaan behandelteams ook andere elementen van herstelgericht werken in de praktijk brengen met behulp van de ‘toolkit’.
5.5.4.
Familie- en naastbetrokkenen beleid
Begin 2012 is de notitie Beleid Naastbetrokkenen opgesteld. Deze notitie betreft de realisatie van het beleid gericht op naastbetrokkenen van cliënten en de organisatorische inbedding daarvan. De notitie Beleid Naastbetrokkenen van GGZ Drenthe richt zich op drie deelgebieden: • informatie en voorlichting; • ondersteuning van naastbetrokkenen; • samenwerking tussen naastbetrokkenen en hulpverleners. In mei 2012 vond een zeer geslaagde en inspirerende expertmeeting plaats. Tijdens deze bijeenkomst werd gesproken over de opzet en uitvoering van het Beleid Naastbetrokkenen binnen GGZ Drenthe. Ook werden er presentaties verzorgd door het Landelijk Platform GGZ (LPGGZ) en GGZ Friesland. De expertmeeting werd bezocht door medewerkers van GGZ Drenthe, Indigo en Ypsilon. Ook waren een aantal leden van het KOCP en ervaringsdeskundigen aanwezig. Zomer 2012 is de notitie Beleid Naastbetrokkenen besproken in het MT en akkoord bevonden. Het voorgenomen besluit is echter nog niet van kracht, omdat het medezeggenschapstraject nog niet is afgerond. De bestuurder is in overleg met de betrokken partijen ten einde te komen tot definitieve besluitvorming, zodat vervolgstappen kunnen worden gezet m.b.t. beleid naastbetrokkenen.
33
5.5.5.
Extramuralisering
We streven ernaar om onze cliënten zoveel mogelijk in de maatschappij te houden. Waar zij op dit moment nog langdurig op onze terreinen verblijven, willen we hen weer terugbrengen in de maatschappij.We realiseren deze extramuralisering gedurende een periode van vijf jaar tot en met 2016. Doelstelling is in deze periode de zorg zo te organiseren dat veel meer mensen korter opgenomen zijn en de zorg zoveel mogelijk ontvangen in de thuissituatie. Uitgangspunt is dat mensen zelfstandig of beschermd buiten de kliniek gaan wonen met ambulante zorg en ondersteuning van FACT teams. We streven naar het scheiden van wonen en zorg. Door de extramuralisering zal fasegewijs een reductie van 150 bedden worden gerealiseerd, op een oorspronkelijk bestand van 600 bedden voor de algemene psychiatrie (AWBZ en ZVW).
Als psychiater probeer ik altijd verder te kijken dan alleen het psychiatrische probleem. Heeft iemand bijvoorbeeld vragen / problemen op het gebied van financiën, wonen of werken? Dan gaan we daar als team samen met de cliënt mee aan de slag. Hanna van der Spek, psychiater bij GGZ Drenthe Eind 2012 is een afbouw van 75 bedden over de voorgaande periode gerealiseerd. In het gehele werkgebied van GGZ Drenthe zijn FACT-teams ingericht, drie in de regio Zuidwest-Drenthe, drie in de regio Noord-Drenthe en één in de regio Zuidoost-Drenthe. In de zorgketen is meer verbinding gelegd met het interne en externe zorg- en hulpaanbod. Intern is er samenwerking met de eerste lijn. GGZ Drenthe realiseert dit via Indigo, waar een aanbod voor preventie, praktijkondersteuning huisartsen (POH) en kortdurende behandelingen beschikbaar is. In 2012 is er een provinciaal georganiseerde crisisdienst ingericht. Hiernaast wordt de functie van Psychiatrische Intensieve Thuiszorg voor kortdurende cri-
34
siszorg versterkt (de zgn. SPITS-teams). Extern is er vanuit de FACT-teams afstemming met de sociale teams die onder gemeentelijke regie functioneren in wijken en buurten en met ketenpartners zoals VNN, Promens Care en de Trans.Ook in de forensische psychiatrie wordt de zorg volgens het ACT-model (For ACT) verder ontwikkeld. In 2011 is het CCAF-certificaat verkregen. For ACT wordt in de hele provincie Drenthe en in de stad Groningen aangeboden. In 2012 is er binnen het For ACT team een structuur gerealiseerd om de kwaliteit van het For ACT team (blijvend) te borgen en verder te verbeteren.
5.5.6.
Zorgprogrammering
In het kader van de verdere professionalisering van de zorgverlening worden de zgn. zorgprogramma’s leidend. De GGZ-zorgprogramma’s moeten voldoen aan de landelijke zorginhoudelijke multidisciplinaire richtlijnen, kostenefficiënt zijn en voldoen aan de eisen van de zorginkoop door de verzekeraars. Zorgprogramma’s vinden dus ook hun vertaling in de capaciteitsplannen, formatieplannen en huisvesting van zorgeenheden. Medio 2012 is de Programmaraad ingesteld, die is belast met de beoordeling en vaststelling van zorgprogramma’s, het volgen van de uitvoering en de evaluatie van lopende programma’s en de ontwikkeling van nieuwe zorgprogramma’s, onverlet de verantwoordelijkheid van de divisiedirecties om de invoering van zorgprogrammering tot een succes te maken. Een zorgprogramma wordt ontwikkeld door daartoe aangewezen experts uit de eigen organisatie. Deze expertgroep blijft na de eerste opzet van het programma in tact om later ook aanpassingen en revisies van dat zorgprogramma uit te voeren. Tot op heden zijn de volgende programma’s ontwikkeld en vastgesteld: • Stemmingsstoornissen; • Angststoornissen; • Psychotische stoornissen; • Ontwikkelingsstoornissen; • Persoonlijkheidsproblematiek; • Cognitieve stoornissen; • Kinder- en Jeugd; • Verstandelijke beperking en psychiatrie ambulant; • Verstandelijke beperking en psychiatrie klinisch. In de toekomst zullen de laatste twee programma’s worden samengevoegd tot één zorgprogramma. In ontwikkeling zijn: • Forensische psychiatrie; • Klinische behandeling Dubbeldiagnose en Detox; • Een samenhangend doelgroepprogramma Ouderen; • De specialistische behandelafdelingen herformuleren hun aanbod in het format van onze zorgprogram ma’s. De vastgestelde zorgprogramma’s bevinden zich in de fase van implementatie. Dat brengt nog veel vragen met zich mee over bestaand behandelaanbod dat wellicht moet worden afgebouwd of nieuw aanbod dat nog moet worden ontwikkeld. In het licht van de organisatieverandering die eerder beschreven werd, moet bepaald worden welk deel van de zorgprogramma’s breed in de regio’s beschikbaar moet zijn en welk deel van een zorgprogramma, als meer specialistisch of voor kleinere doelgroepen, slechts op één of twee plekken hoeft te worden georganiseerd. Naast deze interne zorgprogramma’s gebruiken we de methodiek van zorgprogrammeren ook in de samenwerking van de Kinder- en Jeugdpsychiatrie en Indigo met onze collega-jeugdzorgaanbieder Yorneo. In de Divisie Forensische Psychiatrie zijn de behandelprogramma’s geëvalueerd en is een plan gemaakt om de behandelingen beter te gaan structureren om zo effectiever en sneller te kunnen gaan behandelen en het ambulante aanbod beter af te stemmen op het klinische aanbod. In 2013 wordt een start gemaakt met dit project.
35
5.5.7.
Werk en dagbesteding
In de GGZ-sector worden op alle gebieden van de zorguitvoering de financiële middelen schaarser. Dit geldt ook voor activiteiten op het gebied van werk en dagbesteding. De extramurale begeleiding verdwijnt uit de AWBZ en wordt overgeheveld naar de WMO, die wordt uitgevoerd door gemeenten. Het individuele recht op deze zorg wordt vervangen door een compensatieplicht van gemeenten om participatie van mensen met beperkingen te bevorderen. De extramuralisering leidt ertoe dat minder mensen langdurig in een instelling verblijven. Door deze ontwikkelingen merken de voorzieningen voor werk en dagbesteding op de instellingsterreinen een sterke afname van het aantal deelnemers. In 2012 is gestart met het beleid om het beheer en de exploitatie van voorzieningen voor dagbesteding meer te bundelen onder de coördinatie van DAAT Drenthe. Dit levert synergie op in de vorm van een betere benutting van de voorzieningen door de gezamenlijke doelgroepen van de gemeente, de GGZ-aanbieders en andere zorgaanbieders. Het gaat dan met name om re-integratie en sociale activering van cliënten in de gemeentelijke bijstand, de sociale werkplaatsen, participatie en ontmoeting gefinancierd vanuit WMO en Participatiewet onder gemeentelijke regie. Binnen de multidisciplinaire FACT-teams is trajectbegeleiding één van de vastgestelde disciplines. De meerwaarde daarvan is dat op deze manier zorgverlening en begeleiding naar werk geïntegreerd worden aangeboden.
5.5.8.
Basis-/en generalistische zorg
Ruim drie jaar geleden heeft GGZ Drenthe ervoor gekozen om de ontwikkeling van de eerstelijns GGZ-zorg structureel vorm te geven in samenwerking met andere GGZ-organisaties onder het franchiseconcept Indigo. De inzet en motivatie hiervoor was om meer te investeren in preventie en vroegsignalering door middel van preventieactiviteiten en zonodig kortdurende behandeling om te voorkomen dat burgers met lichte psychische klachten onnodig behandeld worden in de tweedelijn. Inmiddels is Indigo GGZ Drenthe een begrip geworden onder cliënten, verwijzers, zorgpartners en gemeentelijke overheden in Drenthe. De uitgangspunten waarop de afgelopen drie jaar is gebouwd, zijn: wijkgericht werken, zorg dicht bij de cliënt (en zijn/haar sociale netwerken) en kortdurende behandeling gericht op de kracht en het herstelvermogen van cliënten. En in het bijzonder ook inzet op samenwerking met lokale zorgpartners en verwijzers. In 2012 heeft Indigo haar praktijkondersteuners gedetacheerd bij ruim 60% van de huisartsenpraktijken in Drenthe. Doelstelling voor 2013 is om 70% dekking te realiseren. GGZ Drenthe gaat door met de versterking van de basis- en generalistische GGZ, waarbij nadrukkelijke doelstellingen zijn bepaald om de screeningsinstrumenten, die bij binnenkomst in de basis- en generalistische GGZ worden gebruikt, ook toe te passen in de specialistische GGZ. Daarmee kan in een vroeg stadium worden bepaald welke cliënten toe zouden kunnen met een lichtere vorm van behandeling. Op basis van analyse van interne gegevens is in 2012 budget en formatie overgeheveld van de specialistische GGZ naar de generalistische GGZ (Indigo).
5.5.9.
Mirro
GGZ Drenthe heeft er bewust voor gekozen om te participeren in de medio vorig jaar geïnitieerde samenwerking onder de naam ‘mirro’ (recent onderscheiden met Nationale Zorg Jaarprijs 2012 in de categorie “meest vernieuwende samenwerking”) om bovengenoemde ontwikkelingen verder te versterken. Ook al vergt dit investeringen en is de financiering c.q. zijn de betaaltitels nog niet op orde, past het project naadloos in de strategische koers van GGZ Drenthe. De uitgangspunten en doelstellingen komen overeen met de keuze voor het Indigoconcept van de afgelopen jaren. De kwaliteitsinvestering in de POH-constructie vertaalt zich vooral in een betere samenwerking met de huisartsen, die een belangrijke schakel zijn in de triage naar basis-GGZ, generalistische GGZ en specialistische GGZ. Dit is een belangrijke randvoorwaarde om het Indigo/mirro-concept verder uit te rollen.
5.5.10.
E-health: strategie en programmaplan
In 2012 heeft GGZ Drenthe een strategie opgesteld voor haar online activiteiten en daarbinnen voor e-health. Hierin worden als uitgangspunten onder andere genoemd het bevorderen van de “zelfzorgzaamheid” (herstel-
36
gericht), inzet op preventie, verhogen van toegankelijkheid, reduceren van zorgkosten en de samenwerking met (keten)partners. Doelgroepen en zorgaanbod zijn onderzocht: in welke mate en op welke wijze kan e-health hier een verbetering zijn? Ervaringsdeskundigen, cliënten en naastbetrokkenen zijn hierbij betrokken. GGZ Drenthe kiest ervoor om eerst na te gaan wat er reeds aan aanbod beschikbaar is, voordat mogelijk zelf iets ontwikkeld gaat worden. Daarbij kiezen we bij voorkeur voor evidence based toepassingen, maar er zijn op dit terrein helaas nog niet veel betrouwbare onderzoeksresultaten beschikbaar. Op basis van de opgestelde strategie is een roadmap 2012-2015 opgesteld, en een programmaplan. Deze omvat de volgende projecten: • Aansluiting op Mirro. Mirro biedt een website voor zelfhulp en online triage die wordt gebruikt in de huisartsenpraktijk. De praktijkondersteuners van GGZ Drenthe werken hier aan mee. Als een cliënt vervolgens wordt doorverwezen naar GGZ Drenthe, kunnen de ingevulde gegevens beschikbaar komen voor GGZ Drenthe. • Indigo modules. Vanuit de centrale Indigo Service Organisatie worden e-mental health modules op internet aangeboden. Indigo Drenthe gaat ze gebruiken voor de kortdurende behandelingen (generalistische GGZ). • E-health modules in zorgprogramma’s. Bij de zorgprogramma’s wordt een eerste e-health module geïmplementeerd. • ‘Mijn GGZ Drenthe’. Cliënten kunnen gebruikmaken van een persoonlijke pagina op het internet, gekoppeld aan het EPD van GGZ Drenthe. Deze pagina biedt onder andere de mogelijkheid om te e-mailen met behandelaars en biedt een overzicht van afspraken. • Beeldcommunicatie. Een deel van het contact met de cliënt zal plaatsvinden via beeldschermen, bijvoorbeeld waar psychische hulp aan huis wordt geboden. • Inzet sociale media. GGZ Drenthe wil sociale media zoals Facebook en Twitter inzetten. Hiervoor dient de invulling bepaald te worden: beleid en instructie voor medewerkers. • Online lotgenotencontact. GGZ Drenthe gaat na of er behoefte is aan online platform(s) voor lotgenotencontact (naast de al bestaande platforms survivalkid en survivalkid XL). • Ondersteunen van participatie in de maatschappij. Onderzocht wordt of online initiatieven van anderen (gemeenten, zorginstellingen, bedrijven e.a.) ook ingezet kunnen worden voor cliënten van GGZ Drenthe. • Digitaal levensverhaal. Vanuit de Hoecsteen gaan ervaringsdeskundigen cliënten helpen met het opschrijven van hun levensverhaal. Het project ondersteunt hen in technische zin. • Signalering door naastbetrokkenen. Onderzocht wordt of het mogelijk en wenselijk is voor naastbetrokkenen om digitaal een signalering door te geven aan de behandelaar, die op zijn beurt antwoordt wat hij met het signaal gaat doen. In 2012 zijn enkele van deze projecten gestart.
5.5.11.
Vernieuwing Crisisdienst
De centrale crisisdienst is in januari 2012 van start gegaan. De crisisdienst is er voor spoed en voor vragen die geen uitstel verdragen tot binnen kantoortijden of na het weekend. Voorheen was de crisisdienst regionaal georganiseerd. Met de centralisatie wordt beoogd de toegankelijkheid en de bereikbaarheid te verbeteren en efficiënter te werken. Een belangrijk nieuw element in de crisisdienst is de inzet van triageverpleegkundigen. Na een half jaar is een evaluatie uitgevoerd door middel van een vragenlijst onder alle deelnemende disciplines en door middel van bijeenkomsten in de regio’s. Ook zijn gesprekken met de externe partners gevoerd. De externe ketenpartners zoals de centrale huisartsendienst, de ambulancezorg en de eerste hulpafdelingen van de algemene ziekenhuizen zijn over het algemeen tevreden wat betreft toegankelijkheid, bereikbaarheid en aanspreekbaarheid. Op basis van de evaluatie zijn maatregelen genomen om de bereikbaarheid van de triageverpleegkundigen te verbeteren.
5.5.12.
Centraal Aanmeldcentrum
Vanuit de behoeftes van cliënten en verwijzers en vanuit de ontwikkeling van de zorgprogrammering is besloten om de verschillende divisiegerichte aanmeldcentra samen te brengen in één aanmeldcentrum voor zowel Indigo als GGZ Drenthe. Per 15 november 2012 is dit centrale aanmeldcentrum gestart.
37
Het aanmeldcentrum: • zorgt voor gestroomlijnde aanmeldingen en triage op basis van een eenduidige werkwijze, administratie en registratie, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen generalistische en specialistische zorg; • zorgt voor de opnamecoördinatie; • zorgt voor informatieverstrekking en managementinformatie; • heeft korte lijnen en korte doorlooptijden naar behandeling volgens de zorgprogramma’s; heeft inzage in gegevens over wachtlijsten. • is toegankelijk en klantgericht voor verwijzers/cliënten/familie/politie en interne hulpverleners. Bij de procedure van aanmelding en triage zijn verschillende disciplines betrokken. De psychiater kan door de triageverpleegkundige gevraagd worden de aanvraag mede te beoordelen. Met het centrale aanmeldcentrum kunnen we cliënten en verwijzers beter van dienst zijn. De eenduidige werkwijze zal bijdragen aan de kwalitatieve verbetering in de uitvoering van het aanmeld- en triageproces voor de gehele organisatie.
5.5.13.
Circuit Ouderenpsychiatrie
De ontwikkelingen om te komen tot een provinciaal circuit voor ouderenpsychiatrie zijn afgerond. Het circuitmanagement is benoemd. Er is een startnotitie als leidraad voor de verdere ontwikkeling en implementatie van het circuit vastgesteld. Specifieke onderwerpen die verder worden uitgewerkt zijn onder andere: behandelaanbod, herstelgerichte zorg bij de LZA-cliënten (o.a. meer aandacht voor dagbesteding en sociale activiteiten), ambulante (thuis-)zorg, onderzoek en opleiding.
5.5.14.
Centrum voor Verstandelijke Beperking en Psychiatrie
In 2012 is het Centrum voor Verstandelijke Beperking en Psychiatrie (CVBP) gestart. Het CVBP is een samenwerking van VanBoeijen, De Trans, de Baalderborg Groep, Promens Care en GGZ Drenthe. Het centrum kan een snelle diagnose stellen en een goede behandeling geven aan mensen met een verstandelijke beperking en psychiatrische problemen. De problemen variëren van depressies tot schizofrenie of meervoudige persoonlijkheden. Dit vraagt om een aanpak op maat en kennis vanuit verschillende invalshoeken. Het CVBP biedt de specialistische kennis en hulp voor deze mensen in de vorm van onderzoek, advies en behandeling. Het ambulante zorgaanbod en de ACT-methodiek worden verder ontwikkeld, in afstemming met het specifieke zorgprogramma voor deze doelgroep. Er wordt toegewerkt naar twee regionale basislocaties: Assen en Emmen. De dagbesteding voor deze doelgroep wordt projectmatig doorontwikkeld. Er is een eigen researchlijn opgesteld. In 2013 wordt dit met inzet van externe financiering in samenwerking met de RUG verder uitgewerkt tot een researchafdeling.
5.5.15.
Crisisunit FPK
De grootschalige facelift van de Forensisch Psychiatrische Kliniek (FPK) in Assen is in het verslagjaar afgerond. Gelijk met de modernisering / opfrisoperatie werd ook een aantal aanpassingen uitgevoerd m.b.t. veiligheidsaspecten. Begin van het jaar opende in de nieuwbouw de nieuwe crisisunit met een ‘open dag’ voor patiënten, medewerkers en publiek die goed werd bezocht, met name ook door buurtbewoners. Vanaf eind februari werden de eerste patiënten opgenomen. Naast patiënten uit de eigen doelgroep van de DFP voorziet de crisisunit ook in een toenemende behoefte aan plaatsing van patiënten met ernstige problematiek vanuit de reguliere psychiatrie. De uitbreiding met de crisisunit bood binnen de kliniek de gelegenheid op vrijkomende ruimte patiënten op te nemen van de al langer bestaande wachtlijst voor zedenproblematiek.
5.5.16.
Slaapcentrum
Naast de crisisunit werd in de nieuwbouw van de FPK ook het nieuwe slaapcentrum in gebruik genomen. Dit is een samenwerking met SEIN. Vanaf september 2011 zijn inmiddels ong. 80 patiënten onderzocht, hoewel het centrum zich nog in de pilotfase verkeert. De samenwerking met SEIN wordt gecontinueerd en er wordt een streven van 150 patiënten op jaarbasis als doelstelling gehanteerd.
38
5.5.17.
Intranet
In het najaar van 2012 heeft GGZ Drenthe voorbereidingen getroffen om het Espria-intranet in gebruik te nemen. Dit is het gezamenlijk interne communicatieplatform waarop de werkmaatschappijen van Espria informatie en kennis delen. Ter voorbereiding is alle content op het oude intranet opgeschoond en zijn redacteuren geschoold in het gebruik van het Espria content management systeem. De overgang heeft medio januari 2013 plaatsgevonden. Op het Espria intranet kunnen medewerkers van GGZ Drenthe niet alleen informatie delen met hun directe collega’s, maar ook met collega’s binnen het gehele concern.
5.5.18.
Website
Vanaf medio 2012 is het project ‘nieuwe website GGZ Drenthe’ gestart. De website vormt een belangrijk onderdeel van de online strategie van GGZ Drenthe. Hierin worden alle online ontwikkelingen meegenomen, zoals gebruik van sociale media en online behandelen. Een belangrijk uitgangspunt voor de nieuwe website is de eigen omgeving en de beleving van de cliënt. Hoe beleeft de cliënt zijn psychische probleem bijvoorbeeld op het werk of op school? En wat zijn de gevolgen voor familie en andere betrokkenen? De nieuwe website zal in de toekomst mogelijkheden bieden om contact leggen met andere cliënten, een hulpverlener of een ervaringsdeskundige. Cliënten, ervaringsdeskundigen en naastbetrokkenen worden nauw betrokken bij de totstandkoming van de nieuwe website. Naar verwachting zal de nieuwe website medio 2013 in de lucht gaan.
5.5.19.
Project prestatieverbetering
Onder de naam ‘prestatieverbetering’ is eind mei 2012 gestart met activiteiten gericht op het verbeteren van de zorgprocessen in termen van efficiency en effectiviteit. Behandelaren en leidinggevenden werken hieraan, ondersteund door een projectteam en met hulp en begeleiding van een extern adviesbureau op gebied van efficiency van werkprocessen. Eén van de hoofddoelstellingen van het project is het verhogen van de productiviteit. De productiviteit van behandelaren moet in 2013 op 80% uitkomen. Geregistreerde productieve uren bepalen in belangrijke mate onze inkomsten en geven ons inzicht of we ons werk kostendekkend uitvoeren. Productieve tijd is tijd die besteed wordt aan de cliënt en dus ten goede komt aan het herstel- en ontwikkelproces van de cliënt. Voor behandelaren ligt de nadruk hierbij op het beter registreren van de geleverde zorg. Voor managers gaat het om het sturen op de hoogte van het aantal productieve uren en op de verhouding directe en indirecte tijd. Uit een maandelijks gehouden steekproef onder 33 behandelaren blijkt dat we op de goede weg zijn. Het gemiddeld aantal productieve uren per behandelaar per dag is met ruim 10% gestegen in de laatste 4 maanden ten opzicht van de eerste 4 maanden van 2012. Bewustwording van het belang van goede registratie en van andere acties ter verhoging van de cliënttijd, is aanzienlijk vergroot. Tegelijkertijd is aandacht uitgegaan naar het werken met vijf van de acht vastgestelde zorgprogramma’s (stemmingsstoornissen, angststoornissen, psychotische stoornissen, persoonlijkheidsstoornissen en ontwikkelingsstoornissen). Bij aanvang van het project werd aan minder dan 5% van de cliënten in de Volwassenenpsychiatrie (kort) een zorgpad toegewezen, voor zover zij werden behandeld in een zorgprogramma. Intussen is dat opgelopen tot 67%. Het projectteam heeft de projectleiders ondersteund bij de implementatie van het centrale Aanmeldcentrum (zie 4.5.11.). Daarnaast is binnen de zorgsecretariaten van de clusters Volwassenen Kort onderzoek gedaan naar verbetermogelijkheden in de werkwijzen en taakpakketten. Dit heeft op een aantal locaties o.a. geleid tot het samenvoegen van verschillende secretariaten tot één team, of zijn vergelijkbare taken op één plek samengebracht. Onderdeel van het borgen van lange termijn succes is de werkwijze van de leidinggevenden. Via een structuur van wekelijkse opvolgingsbesprekingen met projectteamleden, met een vaste agenda en afsprakenlijstjes is aandacht geven aan het managen en uitvoeren van veranderingen en het sturen op resultaat. Dit werd ondersteund met een serie van drie workshops, waaraan ook directieleden hebben deelgenomen. Een versnelling is aangebracht door vast te stellen welke stuurvariabelen (KPI’s) belangrijk zijn en welke in het managementinformatiesysteem als dashboarditem moeten worden opgenomen.
39
Na de eerste projectfase, waarbij alleen de clusters Volwassenenpsychiatrie in de regio’s Zuidoost en Zuidwest (mei t/m november 2012) betrokken waren, wordt het project nu verder uitgerold binnen de overige onderdelen in de organisatie. De focus hierbij ligt op het verhogen van de productiviteit in alle divisies. Tenslotte zal het projectteam begeleiden bij de implementatie van het werken volgens vastgestelde zorgprogramma’s bij KJP, Ouderen en de FACT-teams. Het verhogen van de productiviteit, het werken volgens zorgprogramma’s en het doorvoeren van verbeteringen is natuurlijk een verantwoordelijkheid van alle medewerkers onder aansturing van de verantwoordelijke managers en directieleden. Medewerkers van GGZ Drenthe hebben vanaf het begin actief deelgenomen als projectteamlid en werken nauw samen met de consultants van het adviesbureau. Overdracht van werkwijze en kennis is onderdeel van het project. Inmiddels is vastgesteld dat prestatieverbetering als programma wordt voortgezet in 2013 en 2014. Hiervoor is een interne programmamanager (J.F. Hut) benoemd. Het verder blijven stimuleren van verbeteringen, van het werken met zorgprogramma’s, van het verhogen van de productiviteit zal vanuit het programma aandacht blijven houden. Managers worden ondersteund in hun werk en krijgen via audits de spiegel van hun inspanningen in het proces van continue verbeteringen (PDCA cyclus) voorgehouden. In het eerste kwartaal zullen maandelijks audits gehouden worden en vervolgens per kwartaal. Het programmanagement zal ook betrokken zijn bij de implementatie van nieuwe vastgestelde zorgprogramma’s in de overige circuits en bij het verbeteren van de sturing hierop.
5.5.20.
Vastgoedbeleid
Kwalitatief goed vastgoed is voor GGZ Drenthe als bedrijfsmiddel een belangrijk instrument om de zorg goed en efficiënt te kunnen verlenen aan haar clienten. De afdeling Vastgoed heeft als taak het ontwikkelen van vastgoed voor eigen gebruik door GGZ Drenthe en het beheren van de vastgoedportefeuille. De prestatie van het vastgoed wordt beoordeeld op verschillende parameters: functioneel, technisch, financieel, esthetisch en uit oogpunt van mens en milieu. Het zo lang mogelijk exploiteren van gebouwen tegen zo laag mogelijke kosten, binnen gestelde kwalitatieve kaders, is de basis voor een gezonde vastgoedportefeuille. Door een defensief nieuwbouwbeleid heeft Stichting GGZ Drenthe de beschikking over een vastgoedportefeuille die financieel gezond is en klaar voor de toekomstige financieringkaders van de NZa. De bedrijfswaarde van het vastgoed is, afgezet tegen de Normatieve Huisvesting Component (NHC), gunstig te noemen. De afdeling Vastgoed heeft een aantal (vastgoed)specialisten in huis, waardoor ze in staat is om zowel projecten als de portefeuille te managen. Sinds 1 januari 2012 beheert de afdeling Vastgoed ook de vastgoedportefeuille van Stichting Icare. In 2012 zijn een drietal grotere bouwprojecten opgeleverd, te weten: • nieuwbouw crisisunit Forensische Psychiatrische Kliniek, tevens facelift en het aanbrengen van (brand)veiligheidsvoorzieningen; • nieuwbouw Nijlandsborg, huisvesting van 72 oudere psychiatrische patiënten; • nieuwbouw Calendula, gebouw voor werk- en dagbesteding. In 2012 is de voorbereiding gestart, dan wel gecontinueerd van: • nieuwbouw Centrum Geestelijke Gezondheidszorg te Meppel, in samenwerking met Stichting De Noorderboog; • nieuwbouw Kliniek Duurzaam Verblijf te Beilen; • renovatie/vernieuwbouw De Brink, ontspanningsgebouw te Assen. Tevens is onderzoek gedaan naar het afstoten en ombouwen van intramurale zorgwoningen naar extramurale GGZ. Eind 2012 is een woning aan de Beilerstraat te Assen verkocht.
40
5.6.
Risico’s, kansen en onzekerheden
5.6.1.
Risico’s en kansen voor Espria
Begin 2012 heeft Espria haar bestuurlijke agenda vastgesteld. Daarin is vastgelegd welke onderwerpen de komende jaren extra aandacht krijgen op bestuurlijk en toezichthoudend niveau. Risicomanagement is daarbij als belangrijk onderwerp benoemd.
Risicomanagement Alle onzekerheid maakt dat risicomanagement niet meer weg te denken is in de hedendaagse bedrijfsvoering. Een goed ingericht risicomanagement helpt een organisatie prioriteiten te stellen en sneller te anticiperen op veranderingen. Echter, effectief risicomanagement is er niet ineens. De grootste uitdaging voor Espria ligt in de beïnvloeding van cultuur en gedrag. Een belangrijke randvoorwaarde is dat risicomanagement in alle lagen van de organisatie wordt gedragen en uitgedragen.Doelstelling van de raad van bestuur is dat risicomanagement vanaf 2014 binnen de gehele organisatie is ingevoerd. In 2013 wordt risicomanagement overal geïmplementeerd. In 2012 is Espria daarom samen met KPMG Advisory gestart met het ontwikkelen van een zogenaamde ‘maturiteitsscan’ van de ‘Governance, Risk & Compliance’-functies van de bedrijfsonderdelen. Hiermee is inzicht gekregen in drie zaken: • de manier waarop deze functies zijn georganiseerd bij de diverse bedrijfsonderdelen; • de mogelijkheden om deze functies te optimaliseren en ook horizontaal te integreren; • op welke wijze de verschillende bedrijfsonderdelen op eenduidige wijze kunnen rapporteren.
Initiatieven op het gebied van risicomanagement In 2012, met uitloop naar begin 2013, hebben we een aantal concrete initiatieven uitgevoerd om risicomanagement in de organisatie in te bedden: • Er is een pragmatisch risicomanagement model met een brede scope opgesteld. In het model zijn onder meer domeinen zoals cliënten, medewerkers en financiën, maar ook domeinen gericht op imago en reputatie, besturing, ICT en huisvesting opgenomen. Het model is nog in ontwikkeling. Conform de behoeften van de diverse partijen wordt het aangepast en ingevoegd in het implementatietraject. • De risicomanagement-workshop is in 2012 voorbereid en vond begin 2013 plaats met de raad van bestuur. Hierbij is de richting van het model en het tempo van de invoering ervan nader vastgesteld. • Begin 2013 hebben we verdere voorbereidingen getroffen voor een risicomanagement-workshop met de directeuren van de verschillende Espria-bedrijfsonderdelen en het SSC. Tijdens deze workshops markeren we het startpunt voor de verdere uitrol van risicomanagement.
De belangrijkste risico’s voor Espria De volgende zaken zijn door Espria als risicovol gedefinieerd: • Verdere bezuinigingen door politieke keuzes: de zorg staat reeds aan de vooravond van forse bezuinigingen. Er blijft ook naar de toekomst onzekerheid over en toenemende druk op tarieven en productievolumes. De inhoudelijke koers die ten grondslag ligt aan de bezuinigingen onderschrijft Espria. Het is echter het tempo waarin de bezuinigingen worden doorgevoerd dat een risico voor de organisatie vormt. • Matching van het personeelsbestand met de organisatie. Om de transitie naar de nieuwe maatschappelijke opgave te maken zijn ingrijpende organisatiewijzigingen nodig. Dit kan leiden tot bepaalde fricties in het personeelsbestand die moeilijk zijn op te vangen. • Scheiden van wonen en zorg: de vergoeding voor verblijf voor ZZP 1 tot en met ZZP 4 verdwijnt. Dit zorgt voor risico’s van leegstand en daarmee omzetdaling, maar roept ook vragen op over zaken als functionaliteit van vastgoed en alternatieve producten in het kader van omzetbehoud. • Overheveling van AWBZ naar Wmo: meerdere producten, zoals persoonlijke verzorging en begeleiding, worden vanuit de AWBZ overgeheveld naar de Wmo. Gemeenten worden verantwoordelijk voor de uitvoering. Huidige volumes en tarieven komen onder druk te staan. De ontwikkeling van de relatie met de gemeenten vraagt daarom nog veel aandacht. • Ook de decentralisatie van de Jeugdzorg brengt risico’s met zich mee.
41
• •
Hogere kwaliteitseisen: in komende jaren zullen de zorgverzekeraars steeds hogere eisen stellen bij contractering van een zorginstelling. Omzet wordt steeds meer afhankelijk van scores op kwaliteit.
Risicobeheersing productieverantwoording (Regeling AO/IC) Voor de zorgorganisaties is van groot belang dat de geleverde productie rechtmatig tot stand komt. De organisaties moeten hierbij de voorwaarden van de Regeling AO/IC naleven. Gedurende het jaar zijn er verschillende interne controles bij bedrijfsonderdelen geweest om de productie te verantwoorden. Deze zijn uitgevoerd door interne controlefunctionarissen die bij alle zorgonderdelen aangesteld zijn. De werkzaamheden zijn gebaseerd op auditplannen, waarbij risico’s en aandachtspunten van voorgaande jaren zijn meegenomen.Binnen Espria is in 2012 een nieuwe internal auditor aangesteld. Ter voorbereiding van de controle door de externe accountant heeft deze auditor zelf een uitgebreide audit uitgevoerd op de naleving van de Regeling AO/IC. De auditor maakte hiervoor gebruik van ongeveer 35 interne audits die in 2012 binnen Espria zijn uitgevoerd. De internal auditor heeft voor drie productieverantwoordingen uitstel laten aanvragen bij het zorgkantoor, omdat ze niet aan de interne kwaliteitseisen van Espria voldeden en nader onderzoek nodig was. Het ging in alle gevallen om zorgorganisaties die Espria in 2012 heeft overgenomen.
Uitkomsten van de internal audit De belangrijkste bevindingen richten zich op het beter inzichtelijk maken van het verband tussen de uitgevoerde risicoanalyse en de uit te voeren werkzaamheden (het werkprogramma). Daarnaast blijkt dat het belangrijk is om het AZR-berichtenverkeer meer te betrekken bij het uitvoeren van de interne controles per kwartaal. In 2013 vindt er een evaluatiebijeenkomst van het controleproces in 2012 plaats en wordt kennis tussen de internal auditors uitgewisseld (best practices). De auditplannen van 2013 worden hierop aangepast.
Kansen voor Espria Wij zijn een maatschappelijke onderneming en staan daarom achter de noodzakelijke veranderingen. Onze visie getuigt hiervan. Omdat wij die veranderingen al in een vroegtijdig stadium hebben voorzien en hierop actief anticiperen, biedt de geschetste situatie ook kansen. Want overal in onze organisatie zijn wij bezig met initiatieven die ons zo goed mogelijk voorbereiden op de toekomst én onze cliënten weerbaarder en sterker maken. Denk aan onze ‘beschut wonen’ arrangementen, tussenstations, anderhalvelijnsvoorzieningen samen met ziekenhuizen en nieuwe zorgproducten die voortkomen uit onze allianties met andere partners. De veranderingen vergen een fundamentele transitie in ons denken. Daarom vinden wij het belangrijk om onze medewerkers hier nauw bij te betrekken, onder meer via de ontwikkeling van onze academy.
5.6.2.
Risico’s en kansen voor GGZ Drenthe
Ondanks dat wij in 2012 geconfronteerd zijn met ingrijpende bezuinigingen, zien wij in de ontwikkelingen in de zorgsector in het algemeen en in de GGZ in het bijzonder ook de nodige kansen. Wij proberen die kansen te benutten door een afgewogen samenhangend aanbod te realiseren op het gebied van zowel de eerstelijns basisen generalistische GGZ, de tweedelijns specialistische GGZ en specifieke derdelijns superspecialisaties. Wij zijn ervan overtuigd dat deze zorgsoorten elkaar kunnen versterken en dat dit samenhangend aanbod voor cliënten, verzekeraars en andere belanghebbenden toegevoegde waarde kan leveren. Wij zetten nadrukkelijk in op herstelgericht werken en extramuralisering, wat sterk met elkaar verweven is, en proberen samen met onze Espriapartners en andere partijen transmurale ketenzorg tot stand te brengen. Onzekerheden zijn er vooral op financieel gebied. Enerzijds is er druk op tarieven en productievolumes, anderzijds wordt gesproken over verkleining van het verzekerde pakket. Wij steunen de inzet van GGZ Nederland en de andere brancheorganisaties om meerjarenafspraken met de overheid en verzekeraars te maken, zodat cliënten, verzekeraars en zorgaanbieders voor een langere periode weten waar zij aan toe zijn. Bij dit alles is er de opdracht voor de GGZ-aanbieders om nog meer dan voorheen de maatschappelijke waarde en opbrengst van GGZbehandeling en -zorg te laten zien en te voorkomen dat alleen maar naar de kostenkant wordt gekeken.
42
Voor GGZ Drenthe zijn de belangrijkste risico’s: 1. Budgettaire perikelen in de zorg Op basis van grote overschrijdingen op de begroting voor volksgezondheid en politieke keuzes in het kader van bestrijding van de financiële crisis kunnen de komende jaren ingrijpende bezuinigingen worden verwacht. GGZ Drenthe zal proactief en scherp op de ontwikkelingen blijven sturen, zoals in 2012 al in de praktijk is gebracht. Indien er geen meerjarenafspraken kunnen worden gemaakt met de zorgverzekeraars over financiële garanties tijdens de transitiefase naar een extramuraal georiënteerde organisatie zal dit de afbouw van klinische capaciteit belemmeren en zal de beoogde transitie onder druk komen te staan. Dit is een ernstige bedreiging voor de inrichting van de zorg volgens het herstelconcept. 2. Sturing op DBC’s De overgang naar de prestatiebekostiging op basis van DBC’s is nog met onzekerheden omgeven. Binnen de gegeven kaders zal GGZ Drenthe zich steeds inzetten om zich optimaal te positioneren. 3. Beperkte flexibiliteit in het tijdig sturen op productie in relatie tot de al dan niet tussentijdse bijstellingen van productieafspraken. GGZ Drenthe zal zich moeten blijven inzetten om een toereikende flexibele personeelsbezetting te heb ben. 4. Omschakeling naar marktgericht werken Traditioneel waren GGZ-instellingen op het zorgaanbod georiënteerd met min of meer vaste jaarbudget ten, maar de marktwerking met de prestatiebekostiging en segmentering naar deelmarkten vraagt een benadering vanuit markt- en cliëntperspectief. Ook vraagt de ontwikkeling van de relatie met de gemeen ten veel aandacht om toegang te krijgen tot de WMO-middelen. 5. Flexibiliteit in vastgoed, ondersteunende diensten en systemen De extramuralisering zal impact hebben op het bestaande vastgoed. Daarom zullen er ook voor het vast goed portfolioanalyses uitgevoerd moeten gaan worden. Verder zijn er risico’s op ICT-gebied: de ontwik keling van EPD en ZIS wordt in belangrijke mate door de (on)mogelijkheden van de leveranciers en inzet vanuit SSC ICT bepaald. 6. Betrokkenheid van medewerkers Door organisatorische wijzigingen en overige veranderingen kan de motivatie van de medewerkers verminderen. Juist in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt en meer cliëntgerichte zorg is betrokken heid van medewerkers van eminent belang.
5.7.
Samenleving, samenwerkingsrelaties en belanghebbenden / stakeholders
5.7.1.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
GGZ Drenthe is een organisatie die midden in de samenleving staat en maatschappelijk betrokken is.Op de eerste plaats blijkt dit uit de normen en waarden waar GGZ Drenthe voor staat. Op het gebied van governance (goed bestuur) geldt voor de Stichting Espria - en daarmee ook voor GGZ Drenthe - het uitgangspunt dat wij niet alleen willen voldoen aan de gestelde branchecodes, maar dat wij willen behoren tot de best in class. Zie hiervoor hoofdstuk 3.1. In hoofdstuk 4.1.4 zijn de kernwaarden Ontmoeten, Slagvaardig, Vernieuwen en Verantwoordelijk beschreven. Wij hebben deze kernwaarden uitgewerkt in gedragsregels voor onze medewerkers, die in 2013 worden vastgesteld. In Nederland krijgt ruwweg meer dan 40% van de bevolking te maken met een psychische stoornis. Geestelijke gezondheidsproblemen veroorzaken een aanzienlijke ziektelast. Angststoornissen, depressie, dementie en afhankelijkheid van alcohol zijn qua ziektelast vergelijkbaar met ernstige lichamelijke ziekten als coronaire hartziekten, beroerte, chronische longziekten en longkanker. De indirecte kosten van geestelijke gezondheidsproblemen zijn nog aanzienlijk hoger dan de directe kosten van zorg. Van de mensen in Nederland die arbeidsongeschikt zijn heeft ongeveer eenderde een psychiatrische aandoening. Met verbeterde behandelingsmethoden en nieuwe
43
medicatie zijn de kosten van psychiatrische behandelingen afgenomen, terwijl de effectiviteit is toegenomen. GGZ Drenthe zet zich er voor in dat deze lijn verder wordt doorgetrokken, zodat enerzijds de ziektelast voor de cliënten afneemt en cliënten ondanks hun beperkingen toch kunnen deelnemen aan de samenleving, en anderzijds dat de maatschappelijke kosten van ziekteverzuim en arbeidsongeschikt door psychische stoornissen worden beperkt. Daarom blijft GGZ Drenthe ondanks toenemende financiële krapte toch investeren in innovatie en onderzoek.
5.7.2.
Samenwerkingsrelaties en belanghebbenden / stakeholders
Om de missie en de visie van Espria te realiseren zoekt Espria actief de verbinding en samenwerking met andere partijen. Onze partners zijn zowel zorgaanbieders, zorgverzekeraars, gemeenten, corporaties, welzijnorganisaties en financiële instellingen. Een bijzondere relatie heeft Espria met Woonzorg Nederland, een landelijk werkende woningbouwcorporatie, gespecialiseerd in het ontwikkelen en exploiteren van vastgoed voor ouderen en zorg. Zowel op het niveau van de Raad van Bestuur als op het niveau van de Raad van Commissarissen bestaat er een personele unie met Woonzorg Nederland. Deze samenwerking maakt het mogelijk om geïntegreerd diensten aan te bieden op het gebied van wonen, service en zorg. GGZ Drenthe werkt ten aanzien van haar kernactiviteiten, zowel binnen als buiten Espria-verband, op diverse terreinen met andere organisaties samen. Een beperkte selectie van de samenwerkingsrelaties wordt onderstaand genoemd: • • •
•
•
• • • • •
• •
De kliniek ‘Duurzaam Verblijf’ is een samenwerkingsverband tussen GGZ Drenthe, Verslavingszorg NoordNederland (VNN), gemeente Amsterdam en gemeente Rotterdam. De kliniek ‘Beter Leven’ is een samenwerkingsverband tussen GGZ Drenthe en de Gemeente Amsterdam en de Gemeente Rotterdam. Het Scheper Ziekenhuis Emmen en Bethesda Hoogeveen kopen dienstverlening in bij GGZ Drenthe. Met het Wilhelmina Ziekenhuis in Assen wordt samengewerkt op het gebied van waarneming en consultatie. Daarnaast wordt samengewerkt met de apotheek van het Wilhelmina Ziekenhuis. In 2012 is besloten om het apotheekcontract opnieuw voor 7,5 jaar te verlengen. In de Schizofreniestichting wordt door het Psychosecircuit van GGZ Noord Drenthe samengewerkt met het Academisch Centrum Geestelijke Gezondheidszorg Groningen-Noord, de Disciplinegroep Psychiatrie van de Rijksuniversiteit Groningen, Parnassia Bavo, Altrecht, Rivierduinen, GGZ Friesland, Symfora, Dimence en GGZ Noord Holland Noord. GGZ Drenthe werkt, nadat het Psychosecircuit van GGZ Noord-Drenthe eind 2010 het TOP GGz predicaat verworven heeft, nauw samen met de Stichting TOP GGz om het belang en de ontwikkeling van topklinische voorzieningen op het gebied van GGZ in Nederland te bevorderen. GGZ Drenthe spant zich in om in 2014, als het Psychosecircuit opnieuw door Top GGz gevisiteerd zal worden, het Top GGZ-predicaat te verlengen. Met Espria-partner De Trans is in 2011 een intensieve samenwerking gestart op diverse zorginhoudelijke gebieden met Promens Care, onder de titel ‘De Verbinding’. In dit kader zijn per gebied werkgroepen aan de slag. In het LCVT (het Landelijk Centrum voor Vroegkinderlijke chronische Traumatisering) wordt samengewerkt (richtlijnontwikkeling, opleiding en onderzoek) met ParnassiaBavo, GGZ Eindhoven, Meerkanten, GGZ Friesland, Altrecht, Rivierduinen, Fier Frysland, Herlaarhof, Sinaï Centrum, Riagg Rijnmond, Jeugdriagg Haarlem. Op het gebied van veteranenzorg wordt samengewerkt met het Ministerie van Defensie en het Landelijk Zorgsysteem Veteranen (LZV). met Lentis, GGZ Friesland en de Rijksuniversiteit Groningen wordt samengewerkt in het Rob Giel Onderzoekscentrum (RGOc) ter versterking van het wetenschappelijk onderzoek binnen de GGZ in Noord-Nederland. GGZ Drenthe onderhoudt een intensieve relatie met haar primaire zorgverzekeraar, Achmea. GGZ Drenthe participeert met Achmea en enkele andere GGZ-instellingen in mirro, een initiatief gericht op versterking van de eerstelijns GGZ-zorg en een meer gestructureerde en geprotocolleerde toeleiding tot gespecialiseerde GGZ. Er is hierbij een belangrijke rol voor e-health toepassingen weggelegd. GGZ Drenthe is aangesloten bij de Stichting Benchmark GGZ (SBG) in verband met het aanleveren van Routine Outcome Measurement (ROM) gegevens ten behoeve van benchmarking. Vanuit de Divisie Forensische Psychiatrie wordt nauw samengewerkt met Justitie, Politie, Reclassering, VNN, gemeenten en andere zorginstellingen. Meer specifiek wordt bij de Ambulante Forensische Psychiatrie Noord
44
• • • • • • •
(AFPN) in Zwolle en Emmen samengewerkt met het Forensisch Psychiatrisch Centrum Veldzicht en Dimence. Ten behoeve van de praktijkondersteuning van de huisartsen wordt vanuit de formule Indigo nauw samengewerkt met de huisartsenpraktijken. Indigo is nauw betrokken bij de hiervoor aangegeven samenwerkingsproject met Achmea, ter versterking van de eerste lijns GGZ. Vanuit Indigo wordt ook op het gebied van preventie samengewerkt met gemeenten en welzijnsorganisaties. In het Netwerk Dementie Drenthe wordt samengewerkt tussen alle betrokken zorgaanbieders op het gebied van psychogeriatrie. Het Kenniscentrum voor Transculturele Psychiatrie ‘De Evenaar’ vormt een convenant met Centrum ‘45, De Gelderse Roos en de Reinier van Arkel Groep. Op het gebied van verslavingszorg is VNN een samenwerkingspartner. In de BV Intend werkt GGZ Drenthe samen met enkele andere GGZ-organisaties op het gebied van arbeidsgerelateerde hulpverlening. Met diverse gemeentes wordt samengewerkt op het gebied van OGGZ.
5.8.
Kwaliteit en veiligheid
5.8.1.
Kwaliteitsbeleid
Het kwaliteitsbeleid van GGZ Drenthe wordt vastgesteld door de bestuurder van GGZ Drenthe. De directievertegenwoordiging wat betreft Kwaliteit is belegd bij het MT-lid met de portefeuille kwaliteit. Uitgangspunten voor het kwaliteitsbeleid en de gekozen kwaliteitsinfrastructuur zijn vastgelegd in het kwaliteitshandboek GGZ Drenthe en zijn van kracht op de gehele organisatie. Tevens zijn inhoudelijke kwaliteitsdoelen vastgesteld en opgenomen in de kaderbrief 2012 die door de divisies zijn doorvertaald in hun eigen jaarplannen. Hierbij geldt het principe dat de divisies, stafdiensten en ondersteunende diensten zelf verantwoordelijk zijn voor het onderhouden en actueel houden van het vastgestelde kwaliteitsniveau. Kwaliteit maakt onlosmakelijk deel uit van het werken van alledag en is ingebed in de dagelijkse bedrijfsvoering. Het leveren van afgesproken kwaliteitsniveaus is een directe verantwoordelijk van medewerkers zelf, in de uitoefening van hun taakstellingen. De directies van de divisies en stafdiensten bepalen het niveau van kwaliteitsoutput in afstemming tot de vastgestelde centrale kwaliteitskaders. De divisies en stafdiensten zijn gefaciliteerd voor deze taakstelling door de inzet van decentraal werkende medewerkers met een kwaliteitstaak in het functiepakket. Zij onderhouden, en coördineren die kwaliteitstaken die op divisie- en stafdienstniveau een overstijgende functie hebben. Op centraal niveau vindt advisering, ontwikkeling, vormgeving, ondersteuning, organisatie en bewaking van de centrale kwaliteitskaders plaats door de medewerkers van de afdeling Kwaliteit.
5.8.2.
Kwaliteitsmanagementsysteem
Het kwaliteitsmanagementsysteem van GGZ Drenthe is per 1 januari 2008 HKZ-gecertificeerd. Met ingang van januari 2012 is GGZ Drenthe gecertificeerd conform het HKZ schema GGZ 2009.In december 2011 zijn meerjarenafspraken vastgelegd voor het inrichten van elementen van het Veiligheids Management Systeem (VMS) in het vigerende kwaliteitsmanagementsysteem. Tevens is in december 2011 een Addendum HKZ 2011 vastgesteld. In 2015 dient de organisatie te voldoen aan de extra eisen zoals gesteld in het Addendum. Binnen GGZ Drenthe zijn de aanvullende meerjarenafspraken begin maart 2012 vastgelegd in het document “Specifieke actiepunten VMS aanvullend op jaarplan Kwaliteit 2012”. In het kader van de meerjarenafspraken zijn in 2012 op alle elementen van het VMS acties uitgevoerd. Hiertoe behoren een tweetal prospectieve risico-inventarisaties (PRI), een cultuurmeting met gebruikmaking van de COMPaZ-methodiek van het NIVEL, de inrichting van een eerste opzet van een dashboard met kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) en de inrichting en uitrol van een digitaal systeem voor het veilig melden van incidenten in de zorgverlening (VIM). Een eerste opzet van een centraal Veiligheidsplan GGZ Drenthe is voor verdere uitwerking in 2013 klaar. In kader van het verplichte risicomanagement is een actiematrix ontwikkeld voor het bepalen van een retrospectieve analysemethode op basis van een in het digitale VIM-systeem ingerichte matrix voor risico-inventarisatie.
45
In oktober 2012 is de organisatie weer bezocht door de certificerende instelling DNV en getoetst op de HKZ norm GGZ Algemeen 2009, waarin elementen van risicomanagement op cliënt- en procesniveau zijn opgenomen. De toetsing leverde een rapportage op met in totaal 35 vermeldenswaardige prestaties met betrekking tot het aandachtsgebied “in hoeverre is het veiligheidsbeleid & -strategie en cliëntenparticipatie ontwikkeld, geïmplementeerd, geëvalueerd en bijgesteld” met een score van 3 op de mate van beheersing. Op basis van het Addendum HKZ 2009 zijn 5 observaties en 7 verbetersuggesties benoemd. Daarnaast zijn 13 algemene sterke punten benoemd en een viertal verbeterpunten. De FPK werd bezocht en doorgelicht door de vier landelijke inspecties m.b.t. alle materiële en immateriële brandveiligheidseisen die aan klinieken worden gesteld. Hoewel uit voorgaande onderzoeken al veel bouwkundige aanpassingen waren geëffectueerd, bleek nog een aantal aanvullende maatregelen noodzakelijk, die inmiddels zijn uitgevoerd. Een inspectie door de ‘Inspectie voor de Sanctietoepassing’ (IST) werd bekroond met een hoge waardering op de hele procesgang mbt TBS-gestelden.
Binnen de Forensisch Psychiatrische Kliniek gaat de behandeling altijd gepaard met wegen en meten van risico’s. Toch willen we patiënten waar mogelijk de ruimte geven om zelf de regie te nemen. Een aantal patiënten komt in aanmerking voor een tijdelijke woning op het ggz-terrein. Uiteraard is hier controle. Maar ze krijgen ook ondersteuning bij het vinden van een dagstructuur, zoals opstaan, eten, boodschappen doen en schoonmaken. Op deze manier helpen we patiënten om zich voor te bereiden op een goede terugkeer in de maatschappij. Yonas Tewelde, manager bedrijfsvoering Forensisch Psychiatrische Kliniek, GGZ Drenthe Vanaf 2011 is de werkwijze voor het organiseren en uitvoeren van interne audits gewijzigd van een op de norm gerichte toets naar een integrale thematisch ingerichte audit waarin bestaand beleid getoetst wordt op basis van de PDCA-cyclus. Nieuw daarin is de ‘waarderende’ wijze van de gespreksvoering door de auditoren, waardoor de verbetersuggesties van de auditees zelf meegenomen worden in de verbeterplannen. Kortom, kwaliteitsverbetering ‘bottom up’ in plaats van ‘top down’. In 2012 is een integrale thematische audit met thema ‘Veiligheid van zorg’ uitgevoerd. De vier pijlers waarop de inhoudelijke kant van het kwaliteitsbeleid in fase II wordt doorontwikkeld zijn • benutten van de resultaten van de klantervaring; • toepassen van de effectmeting; • vergroten van de patiëntveiligheid; • borgen van kwaliteit als integraal onderdeel van de werkprocessen. Hierbij sluiten we nauw aan bij de speerpunten van beleid van de brancheorganisatie GGZ Nederland, Zorgverzekeraars Nederland, Inspectie voor de Gezondheidszorg en ministerie van VWS.
5.8.3.
Suïcidepreventie
GGZ Drenthe investeert sinds een aantal jaren in suïcidepreventie door hulpverleners te trainen in specifieke gespreksvaardigheden en attitude die een aanvulling zijn op de al aanwezige kennis en kunde. Vanuit het suïcidepreventieproject ‘Wacht even?!’ leren hulpverleners nog scherper suïcidaliteit te signaleren en krijgen zij technieken aangereikt in het doorvragen naar suicidegedachten. Deze methodiek sluit aan bij de Multi Disciplinaire Richtlijn Diagnostiek en Behandeling van Suïcidaal gedrag. Voor een efficiënte organisatie is de methodiek ‘train de trainer’ ingezet. Zo’n 45 hulpverleners getraind en opgeleid als aandachtsfunctionaris suïcidepreventie. Zij hebben vervolgens deze kennis overgebracht aan hun team. De aandachtsfunctionarissen worden twee keer per jaar bijgeschoold met de opdracht suïcidepreventie actueel te houden binnen hun team. In 2012 zijn de laatste afdelingen door aandachtsfunctionarissen getraind. Verder is er een team voor ‘zorg voor nabestaanden van suïcide’ opgeleid. In het najaar is er een symposium ‘Suïcidepreventie in de praktijk’ georganiseerd. In dit symposium presenteerde GGZ Drenthe de aanpak van het project en werden lezingen en workshops verzorgd. Ruim 130 geïnteresseerden vanuit het hele land hebben dit symposium bezocht. Onderdelen van dit symposium worden vervolgens gebruikt voor het ontwikkelen van een e-learning programma suïcidepreventie voor GGZ Drenthe. Verder heeft er in dit jaar contact met de huisartsen plaatsgevonden en is aan GGZ Drenthe ge-
46
vraagd een workshop suïcidepreventie te verzorgen op de Drentse Nascholingsdagen (in maart 2013). Eind 2012 naderde ook het eindstadium van dit project. In 2013 zal suïcidepreventie structureel ingebed worden.
5.8.4.
Dwang en Drang
Ook in 2012 is door het Ministerie van VWS subsidie verleend ten behoeve van het project Dwang en Drang, waaraan alle opnameafdelingen van GGZ Drenthe sinds 2009 meedoen. Doel van het project is het terugdringen van het separeren en van de toepassing van andere Middelen of Maatregelen zoals gedwongen voeding en fixatie. Bedoeling is een cultuuromslag te bereiken in de benadering en bejegening van cliënten en daardoor minder te separeren. Daarmee sluit het Dwang en Drang project aan bij de herstelondersteunende zorg. Het jaar 2012 was gericht op het verder implementeren en borgen van het terugdringen van dwang en drang. Als uitgangspunt hiervoor zijn drie hoofddoelstellingen geformuleerd: 1. preventie van dwang en drang; 2. het verminderen van langdurige dwangtoepassingen; 3. het versterken van de samenhang tussen ambulant en kliniek. De hoofddoelstellingen zijn vervolgens uitgewerkt in subdoelstellingen, die opgenomen zijn in de plannen van aanpak van alle opnameafdelingen. De subdoelstellingen sluiten aan bij de toetsingscriteria van de Inspectie. In 2012 zijn subsidiemiddelen ingezet voor onder meer het inrichten van rustruimtes, het investeren in scholing van medewerkers op het gebied van ‘Veilig Fysiek Ingrijpen’, ‘De Eerste Vijf Minuten’ en ‘Gastvrije Zorg’ en op de scholing van medewerkers van de crisisdienst. Er is een intensive care unit (IC) ontwikkeld als samenwerking tussen twee van de deelnemende afdelingen. Voorts is GGZ Drenthe in het vierde kwartaal van 2012 overgestapt op een digitale versie van Argus, in het elektronisch patiëntendossier. Doordat de subdoelstellingen per afdeling verschilden, zijn de behaalde resultaten niet bij alle deelnemende afdelingen gelijk en kan er ook niet gesproken worden van een behaald resultaat voor de gehele instelling GGZ Drenthe. Niettemin is de doelstelling om in 2012 10% minder te separeren in uren, in vergelijking met 2011, op instellingsniveau gerealiseerd.
5.8.5.
Medicatiebeleid / farmacie
In 2012 stond medicatieveiligheid hoog op de agenda mede dankzij de (twee) bezoeken die de inspectie in het kader van dit onderwerp bij ons aflegde. Na het eerste bezoek is er een flink pakket aan maatregelen genomen om de medicatieveiligheid binnen GGZ Drenthe te vergroten. Bij het tweede bezoek werd beter gescoord, al bleef de inspectie kritisch over een aantal punten, die toen nog niet operationeel waren. Onder andere betrof dit het melden en analyseren van incidenten en de scholing van medewerkers op gebied van farmacotherapie. Inmiddels zijn deze punten grotendeels wel gerealiseerd. De bestuurder heeft een Commissie Farmacie ingesteld om de wisselwerking tussen de ziekenhuisapotheek, de Somatische Dienst en de Geneesmiddelencommissie aan de ene kant en de divisiedirecties aan de andere kant te verbeteren.
5.8.6.
Risicomanagement forensische psychiatrie
Het hele beleid én de operationele omgeving van de FPK zijn gebaseerd op het calculeren en managen van risico’s. Wij streven naar een optimale balans tussen behandeling en beveiliging, dat wordt vastgelegd in een individueel behandelplan. Wij onderscheiden drie niveaus van ‘beveiligende zorg’. Het eerste niveau betreft aspecten van directe beveiliging (materiële en personeelsmatige beveiliging). Het beveiligingsniveau (afsluitingen, cameratoezicht, persoonsbeveiliging etc.) van onze kliniek voldoet ruimschoots aan de eisen die aan een FPK mogen worden gesteld. Voor onze poliklinieken geldt dat de toegang en het vertrek van patiënten via een gecontroleerd systeem plaatsvindt (camera, persoonlijk toezicht en deursluizen). In augustus 2010 is de hele kliniek nog eens door een extern deskundige beoordeeld op beveiligingsrisico’s. Dit heeft geleid tot een aantal additionele aanpassingen binnen en buiten de kliniek.
47
De samenstelling van de teams binnen de kliniek is zowel in getal als in weerbaarheid op het vereiste verantwoorde niveau. In 2011 is door bureau Plexus een onderzoek gedaan naar de mogelijkheden het roosterbeleid te optimaliseren m.b.t. kwaliteit van zorg, veiligheid en doelmatigheid, rekening houdend met de belangen van patienten, medewerkers en organisatie. Een aantal aanbevelingen uit dit onderzoek is inmiddels geïmplementeerd. Het tweede niveau van beveiliging is de beveiliging in de relationele context. Deze beveiliging is gebaseerd op de wederzijdse verstandhouding tussen ‘beveiligde’ (patiënt) en ‘beveiliger’ (hulpverlener/behandelaar). In de teams wordt voortdurend aandacht besteed aan het creëren en in stand houden van een constructief afdelingsklimaat en behandelmilieu. Binnen de kliniek is en wordt elke sociotherapeut en groepsbegeleider getraind in weerbaarheid en de-escalatietechnieken en tevens in BHV en EHBO. Met elke patiënt is een behandelovereenkomst gesloten, die als voorwaarde geldt voor behandeling. Deskundigheidsbevordering wordt gestimuleerd en gefaciliteerd, o.a. door deelname aan themabijeenkomsten. Alcohol- en drugscontroles worden regelmatig zowel systematisch als ad random uitgevoerd. Er zijn verschillende somatische screeningen voor het monitoren van risicogroepen.Door afdeling Research worden vanaf 2004 de incidenten op agressief gebied geregistreerd en geanalyseerd en ook wordt geregistreerd van welke incidenten aangifte is gedaan. De resultaten worden teruggekoppeld aan de commissie Bijzondere Voorvallen, waarna vervolgens verbeterplannen worden opgesteld. Het derde niveau van beveiliging wordt bepaald door de effectiviteit van de behandeling. Het doel is ‘state of the art’ behandeling, vastgelegd in de zorgprogramma’s: Voordeurprogramma, Psychotische kwetsbaarheid, Gedragscontrolestoornissen, Seksuele controlestoornissen en Verslaving.
5.8.7.
Klachtenbehandeling
De werkzaamheden van de Klachtencommissie voor cliënten in 2012 worden hierna weergegeven.
Aantal Aantal klachten ingediend bij de klachtencommissie
143
Aantal in behandeling genomen klachten
*51
Aantal afgehandelde klachten
34
Aantal (deels) gegrond verklaarde klachten
8
* door middel van hoorzitting of bemiddeling De klachtencommissie is belast met de behandeling van klachten die op grond van de Wet Bijzondere Opnemingen Psychiatrische Ziekenhuizen (BOPZ) en de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector (WKCZ) ingediend kunnen worden door of namens cliënten van GGZ Drenthe, De Nieuwe Start en ‘t Derkshoes.Rond 1 april verschijnt het jaarverslag van de klachtencommissie voor cliënten met cijfers en analyses rond ingediende en behandelde klachten, uitspraken, aanbevelingen, bemiddelingsgesprekken en reacties van divisiedirecties / bestuur.
5.8.8.
ROM
ROM (Routine Outcome Measurement) is een middel om effect van behandeling te meten. Zorgverzekeraars en GGZ Nederland hebben dit vorm gegeven in de Stichting Benchmark GGZ (SBG). SBG heeft een eigen databak, de Benchmark Rapportage module (BRaM). Benchmark vindt op twee onderdelen plaats: op het responspercentage van juist gemeten DBC’s en op het effect van behandeling. Voor het eerste onderdeel heeft de zorgverzekeraar voor 2012 een verplichte respons van 30% gehanteerd. Ten aanzien van effect van behandeling worden nog geen normen gehanteerd. Binnen GGZ Drenthe is een projectteam ROM dat managers en medewerkers ondersteunt bij het uitvoeren van de ROM. ROM vormt een integraal onderdeel van de zorgprogrammering en is hierin beschreven. De projectgroep heeft in 2012 het volgende gerealiseerd: • Rechtsreeks aanlevering van de data aan SBG met de BRaM module.
48
• •
Er is interne stuurinformatie voor medewerkers over de respons van juiste metingen bij de eigen patiënten beschikbaar via het EPD. Medio april 2013 wordt dit aangeleverd via het ‘medewerkers dashboard’. Alle managers hebben toegang tot de BRaM en hebben een interne training gehad. Managers hebben hierdoor direct inzicht in respons percentages en effect van behandeling voor hun eigen onderdeel.
Het verplicht gestelde respons percentage van 30% is in 2012 niet gehaald. Belangrijkste oorzaak hiervan is dat het project eind 2011 is gestart en dat daardoor de meeste in 2012 afgesloten DBC’s niet over een juiste begin- en eindmeting met eenzelfde meetlijst konden worden voorzien. Er is wel een aanzienlijke verbetering van het aantal metingen en een stijging van 10% van DBC’s met een juiste respons. In 2013 zal het projectteam zich gaan richten op borging van de processen in de staande organisatie.
5.8.9.
Innovatie en onderzoek
Innovatie binnen het Espria-concern Onze innovatie-inspanningen beslaan een breed terrein. Een deel is gericht op het continu verbeteren van datgene waar wij primair op gericht zijn: het bieden van verantwoorde zorg, afgestemd op de wensen van onze cliënten. Daarbij onderzoeken en benutten wij vooral de mogelijkheden die nieuwe communicatie- en informatietechnologie biedt. Denk aan verschillende vormen van e-health toepassingen, diverse technologische hulpmiddelen voor het bieden van leef- en bewegingsruimte aan mensen met gevorderde dementie. Maar ook kennisuitwisseling door e-learning, onder andere in het kader van de Espria academy, die in voorbereiding is. Wij doen dat veelal in samenwerking met gerenommeerde onderzoeks- en kennisinstituten, zoals het UMCG en TNO. Daarnaast investeren wij in zaken die samenhangen met de paradigmashift die we in paragraaf 4.1 beschrijven. We ontwikkelen instrumenten voor het fundamenteel anders benaderen van de zorgvraag en mogelijke oplossingen daarvoor en we genereren en ontsluiten systematisch kennis op dat terrein.
Nieuwe zorginstrumenten voor de toekomst Naast het verder ontwikkelen van eerder genoemde initiatieven als het ouderenconsultatiebureau, de gidsfunctie, de academy en onze deelname aan diverse innovatietafels, zijn we in 2012 met tal van andere innovatieve projecten gestart. Vaak opgezet en uitgevoerd in samenwerking met andere partijen zoals welzijnsorganisaties, corporaties en collega-zorgaanbieders. Voorbeelden daarvan zijn: • Leefstijlgerichte preventie in de zorg: een experiment voor thuiszorgteams. Doel is het optimaliseren van een werkmethodiek zodat preventie en welbevinden een logische plaats krijgen in het gesprek met de klant. • Samen oud: in dit project zetten we het zogenoemde ‘frailty-instrument’ van prof. Joris Slaets in, zodat we ouderen beter kunnen screenen op kwetsbaarheid en welbevinden. • Meer doen en Gewoon doen: deze twee projecten zijn breder gericht op het bevorderen en in stand houden van een vitale leefomgeving voor met name kwetsbare mensen. • Malaika: een recent initiatief voor de productie van een soapserie die zich afspeelt binnen het domein van de (thuis-)zorg. Dit is een voor de sector onorthodoxe manier om mensen te interesseren voor een carrière in de zorg.
Wetenschappelijk onderzoek GGZ Drenthe De COP (Commissie Onderzoek en Programma-Evaluatie) geeft onder andere advies aan de bestuurder over de stimulering van wetenschappelijk onderzoek en programma-evaluatie binnen GGZ Drenthe en de aanwending van de middelen uit het interne onderzoeksfonds. Het afgelopen jaar zijn er acht interne onderzoeksvoorstellen ingediend bij de COP waaronder een promotieonderzoek en een onderzoek in samenwerking met het Rob Giel Onderzoekcentrum (RGOc) waarbij gebruik wordt gemaakt van stoffen die schizofrenie helemaal kunnen nabootsen. Er is drie keer een beroep gedaan op het onderzoeksfonds. Durk Wiersma van het RGOc heeft jarenlang als lid deel uitgemaakt van de COP. Hij is in september 2012 door zijn collega Richard Bruggeman opgevolgd. Het eindejaarssymposium met als thema “Cultuur, migratie en psychiatrie” gehouden in het nieuwe Drents museum werd door zowel door interne collega’s als door collega’s van andere gezondheidszorginstellingen bezocht. Het programma was dit keer samengesteld door Kees Laban, psychiater en clusterhoofd behandelbeleid bij de Evenaar, Centrum voor Transculturele Psychiatrie Noord Nederland.
49
De afdeling Research van de Divisie Forensische Psychiatrie voert een forensisch onderzoeksprogramma uit. Naast algemeen onderzoek naar de effectiviteit van behandeling, stonden in 2012 volgende onderzoeksgebieden op de voorgrond: • Slaaponderzoek: Het merendeel van de psychiatrische patiënten heeft slaapstoornissen die een negatieve invloed kunnen hebben op de psychiatrische stoornis en op de respons op psychofarmaca. Er zijn enige aanwijzingen die erop duiden dat slaapstoornissen, naast psychiatrische symptomatologie, ook impulsiviteit en (reactieve) agressie kunnen versterken. • Brandstichters: Omdat het aantal brandstichters in behandeling op de FPK toeneemt, rees de vraag wat deze patiënten karakteriseert en of het nuttig zou zijn een apart behandelprogramma voor hen te ontwikkelen. In 2010 heeft de DFP haar jaarlijkse congres aan dit thema gewijd. • Vrouwen en agressie: Het aantal geweldsdelicten gepleegd door vooral jonge vrouwen neemt de laatste jaren opvallend toe. Mede met het oog op mogelijke overdracht van (gewelddadig) crimineel gedrag van moeders op kinderen, is het van groot belang de kans op recidive zo ver mogelijk te reduceren. Het onderzoek richt zich op relevante risicofactoren. In 2011 heeft de DFP haar congres aan dit thema gewijd en recent is een boek is verschenen (Koenraadt e.a. 2012) met de onderzoeksresultaten.
Innovatienetwerk Het innovatienetwerk van GGZ Drenthe had het afgelopen jaar vooral het karakter van een digitaal discussieforum. Er zijn ontwikkelingen in de zorg besproken rondom social media gebruik, e-health en herstel. Fysiek is het netwerk dit jaar helaas door de vele interne ontwikkelingen niet bij elkaar geweest. Een deel van de activiteiten rondom e-health, het concept voor een nieuwe website en de online strategie is wel door leden van het netwerk uitgevoerd, maar in andere vormen van samenwerking (projecten). Op dit moment zijn doel, inzet en organisatie van het netwerk toe aan herziening.
5.9.
Personeelsbeleid
5.9.1.
Visie op medewerkers
Onze medewerkers bepalen uiteindelijk de kwaliteit van de geleverde zorg en behandeling. Aan hen worden hoge eisen gesteld qua inzet, houding, kennis en draagkracht. Goede bedrijfsvoering is van belang om hen maximaal te faciliteren op optimaal te kunnen presteren. GGZ Drenthe vraagt van haar medewerkers dat zij zich verbinden met de herstelgedachte en bijbehorende kernwaarden en gedragsregels naleven. In ruil hiervoor mogen de medewerkers van GGZ Drenthe verwachten hierin optimaal ondersteund en gefaciliteerd te worden. We zetten ons in om medewerkers in staat te stellen de eigen verantwoordelijkheid voor de eigen duurzame inzetbaar te nemen en de daarbij horende doelen te realiseren.
5.9.2.
Uitgangspunten van het personeelsbeleid
In 2012 werd GGZ geconfronteerd met een stevige bezuinigingstaakstelling. Voor de organisatie heeft dat betekend dat de focus sterk kwam te liggen op het bieden van ondersteuning bij het realiseren van de formatieafbouw. Deze formatieafbouw betrof zorg- en behandelfuncties en stafdiensten. Tevens zijn er in de loop van het jaar meerdere organisatieveranderingen in gang gezet; deze hebben uiteindelijk geleid tot de start van een kanteling van de organisatie en de vorming van drie provinciale divisies. PO&O heeft een belangrijke rol vervuld in de ontwikkeling en uitvoering van teamconferenties gericht op implementatie van de visie op herstel. De extramuralisering en de zorgprogrammering vormden in het afgelopen jaar belangrijke thema’s binnen GGZ Drenthe. Deze thema’s zijn binnen PO en O vertaald naar ondersteuning in de vorm van opleiding en kennis.
5.9.3. •
Resultaten van het personeelsbeleid
In 2012 was de herinrichting van het functiegebouw opnieuw een belangrijk speerpunt. De nieuwe structuur geeft managers de mogelijkheid om op basis van de juiste gegevens invulling te geven aan de personeelsplanning. Dit is ook van belang bij de invoering van de zorgprogramma’s. Het streven was om de implemen-
50
•
• •
•
tatie van de nieuwe functies en daarmee ook de herinrichting van het functiegebouw uiterlijk eind 2012 te hebben afgerond. Deze planning moest echter worden herzien. Het proces is in het najaar van 2012 opnieuw doorgestart met het installeren van een projectstructuur en het afronden van toedelen van nieuwe functiebeschrijvingen aan o.a. agogische functies binnen de activiteitenafdelingen in Divisie Zuidwest. De afbouw van de formatie was in 2012 een belangrijke doelstelling. Er zijn spelregels en beleidskaders ontwikkeld en een groot aantal plaatsingsprocedures van boventallige medewerkers in gang gezet en ook afgerond. Binnen PO&O is een wekelijks mobiliteitsoverleg gestart waar vacatures en mobiliteitskandidaten werden besproken. En groot deel van de tijdelijke dienstverbanden is niet verlengd. Aan het eind van het jaar zijn nagenoeg alle boventallige medewerker herplaatst. In kader van de afgesproken reductie van de overhead zijn er ook binnen de ondersteunende diensten keuzes gemaakt t.a.v. verlaging van de formatie en aanpassingen in de dienstverlening. In het voorjaar van 2011 is GGZ Drenthe overgegaan naar een nieuw roostersysteem. Hierbij is tevens de organisatiestructuur rondom het roosteren herijkt en vastgesteld en is er ook een nieuw roosterbeleid vastgesteld. In 2012 is het bijbehorende webportaal voor medewerkers beschikbaar gekomen. Medewerkers hebben online inzage in het eigen rooster en kunnen op termijn ook wijzigingen en wensen aangeven. We zijn in 2012 een uitvoerige evaluatie gestart om vast te kunnen stellen of het roostersysteem en de roosterorganisatie ook naar tevredenheid functioneren. De uitkomsten worden begin 2013 geanalyseerd. De implementatie van de applicatie HRSS voor het personeelsbeheer is afgerond. We zijn nog in overleg met het SSC van Espria over de wijze waarop we dit systeem zo kunnen inrichten dat het beter aansluit bij de specifieke bedrijfsprocessen van GGZ Drenthe. Een aantal zaken vereist mogelijk technische aanpassingen in de applicatie.
5.9.4.
Opleidingen
Een belangrijke opdracht voor PO&O in 2012 was de begeleiding van teams bij een eerste kennismaking met herstelgericht werken en de implementatie van de nieuwe kernwaarden. Het project, genaamd Op Weg Naar Herstel, is gezamenlijk uitgevoerd door P&O-adviseurs met medewerking van de HOECsteen en heeft geresulteerd in workshops met een deelname van 80% van de teams. In het doorontwikkelen van nieuwe vormen van leren is ingezet op de introductie van de eerste modules voor e-learning, afkomstig van de GGZ Ecademy. Gezien de positieve reacties en het vertrouwen in de kwaliteit van het geleverde materiaal is door het MT besloten om de deelname aan de GGZ Ecademy te verlengen met een jaar. Met de komst van e-learning is de implementatie van het leerportaal voor iedere medewerker binnen de pilotafdeling FPK verder uitgevoerd, en wordt blijvend support geleverd om medewerkers te stimuleren om gebruik te maken van deze applicatie met als doel: eigen verantwoordelijkheid voor deskundigheidsbevordering. De afdeling Opleidingen heeft verder: • deelgenomen aan regionale en landelijke platforms ter bevordering van het invoeren van actuele GGZ thema’s in bestaande programma’s in het MBO, HBO en WO onderwijs; • bijgedragen aan een optimale instroom van kwalitatief goed opgeleide nieuwe medewerkers in de belangrijke disciplines, te weten: psychiater, psychotherapeut, klinisch psycholoog, GZ-psycholoog, GGZ verpleegkundig specialist, sociaal psychiatrisch verpleegkundige, hbo-verpleegkunde, hbo-agoog, mbo-verpleegkunde, mboagoog, sociaal agogisch werker, verzorgend en ervaringsdeskundige; • advisering, ondersteuning en uitvoering van scholingsprogramma’s bij GGZ-brede projecten en op afdelings-, cluster-, en divisieniveau; • onderhouden en vernieuwen van een actueel pakket aan deskundigheidsbevordering in de vorm van trainingen, workshops, symposia en andere vormen van scholingsprogramma’s.
5.9.5.
Kwaliteit van het werk
In 2012 zijn, naast de genoemde opleidingen, de volgende resultaten behaald voor wat betreft de kwaliteit ven het werk: • Eind 2012 is de softwareapplicatie, bedoeld voor centrale en decentrale registratie van incidenten- en arbomeldingen, klachten en afwijkingen, geïmplementeerd. Hiermee kan worden geanalyseerd wat er mis gaat en wat de trends hierin zijn. Op basis hiervan kunnen maatregelen worden genomen om nieuwe incidenten te voorkomen of te verminderen en kan de veiligheid van de zorg worden verbeterd.
51
•
• •
In 2012 hebben we een plan van aanpak vastgesteld gericht op het verder uitwerken van onderdelen van ons arbo-, verzuim- en re-integratiebeleid. Belangrijke stappen zijn gezet in het opstellen van Risico Evaluaties en Inventarisaties (RI&E). We hebben de applicatie Verzuimsignaal geïmplementeerd. Daarnaast wordt binnen alle bedrijfsonderdelen structureel een Medewerkers Verzuim Overleg (MVO) gehouden. Uit een externe HKZ-audit is gebleken dat we nagenoeg alle processen gericht op veiligheid voor medewerkers goed hebben ingericht. De verbeterpunten zijn in een plan van aanpak opgenomen en inmiddels opgepakt. Het verzuimpercentage was over geheel 2012 5,8%. Onze doelstelling was 5,4%.
5.10. Financieel beleid 5.10.1.
Financieel beleid Espria
Impactanalyse begrotings- en regeerakkoord Na de val van Rutte-I sloten CDA, ChristenUnie, D66, GroenLinks en VVD voor 2013 een begrotingsakkoord. Dit akkoord werd na de verkiezingen aangepast door de onderhandelaars van VVD en PvdA, en gevolgd door het Regeerakkoord ‘Bruggen Slaan’. Espria en Woonzorg Nederland maakten in 2012 een impactanalyse van het overheidsbeleid voor de meerjarenstrategie. De zorgparagraaf van het begrotingsakkoord kwam in grote lijnen overeen met de strategie die Espria eerder had gekozen: mensen de mogelijkheid bieden om zo lang mogelijk zelf invulling te geven aan het leven. De trend is dat zorgaanbod zo dicht mogelijk bij de patiënt gebracht wordt, zo veel mogelijk in de wijk en zo veel mogelijk bij mensen thuis. De overheid zet in op extramuralisering en wijkgerichte en ambulante zorg. In feite zijn de maatregelen uit het Regeerakkoord 2014-2017 een voortzetting van het Begrotingsakkoord 2013: de groei van zorguitgaven wordt niet omgebogen, maar hoogstens beperkt en in lijn gebracht met de economische groei. Dat is nodig omdat stijgende zorguitgaven een risico vormen voor de betaalbaarheid voor burgers en de houdbaarheid van de overheidsfinanciën op de langere termijn.
Impact scheiden wonen en zorg De voorgenomen scheiding van wonen en zorg heeft belangrijke consequenties voor Espria. De indicatiestelling voor ZZP 1 tot en met 4 zal in de loop van de kabinetsperiode verdwijnen. Sommige mensen zullen hierdoor een zwaardere indicatie krijgen, zelf huur gaan betalen of thuis blijven.
Noodzaak herziening financieel beleid voor de komende jaren Een eerste impactanalyse voor onze omzet als gevolg van de bezuinigingsopgave door het kabinet maakt duidelijk dat we ons financiële beleid de komende jaren moeten herzien. Forse en ingrijpende maatregelen zijn onontkoombaar en het is zeer reëel dat de omzet van bedrijfsonderdelen in de komende jaren zal dalen. We moeten daarop een passend antwoord zien te vinden en dat is niet eenvoudig.
Meerjarenbeleidsplannen en -begrotingen Binnen Espria is iedereen doordrongen van de noodzaak om te komen tot herziene, maar gedragen meerjarenbeleidsplannen én -begrotingen. Alle bedrijfsonderdelen hebben daarmee eind 2012 een begin gemaakt. Doel is om in het eerste kwartaal van 2013 van ieder bedrijfsonderdeel een meerjarenplan en meerjarenbegroting 2013-2017 beschikbaar te hebben. Tegelijkertijd voeren we verdere impactanalyses uit, waarbij KPMG Plexus de raad van bestuur ondersteunt bij de doorvertaling van de kabinetsplannen op de toekomstige exploitaties van de bedrijfsonderdelen.
Adequate rendementsnormen Het is niet eenvoudig om met betrekking tot de kaderstelling voor komende jaren adequate rendementsnormen te stellen. Toch heeft Espria een ambitie uitgesproken die zij waar wil maken. Uitgangspunt voor de toekomst blijft dat alle bedrijfsonderdelen tot de best in class van de benchmark behoren, met de daarbij horende normen. Het gaat hierbij om het operationeel resultaat op basis van de huidige inzichten.
52
Wij sluiten de ogen niet voor de verwachte ontwikkelingen en de impact van het regeerakkoord op vooral de frictiekosten van de organisaties. Begin 2013 is er nog geen volledig doorgerekend beeld van die impact. De uitwerking hiervan zal in 2013 ook duidelijkheid moeten geven over welke concrete maatregelen nodig zijn om de gevolgen van de kabinetsplannen en effecten op de bedrijfsonderdelen van Espria te beheersen. De kosten van deze maatregelen worden tot de frictiekosten gerekend.
Inzet op flexibele organisatie We verwachten forse afbouw van zowel direct als indirect personeel, vooral in de thuiszorg, en verdere kostenefficiency in de backoffice. Dit vereist de komende jaren een volledige inzet voor de realisatie van een flexibele Espria-organisatie. Daarnaast houden we huisvestingsplannen tegen het licht en voeren we al onderzoeken uit naar de mogelijke afstoting van zorglocaties.
Inzet op flexibiliteit vastgoed De komende jaren zullen meerdere Espria-bedrijfsonderdelen de intramurale capaciteit fors moeten afbouwen. Dit is het gevolg van het door zorgkantoren opgelegde beleid tot afbouw van intramurale zorgorganisaties. Daarnaast leidt de combinatie met de ontwikkelingen rondom het scheiden van wonen en zorg tot deze forse capaciteitsvermindering. Espria onderzoekt daarom hoe de organisatie een grotere flexibiliteit in het vastgoed kan realiseren.
5.10.2.
Jaarrekening GGZ Drenthe 2012
De jaarrekening is opgesteld conform de Regeling Jaarverslaggeving Zorginstellingen (RJZ). In het jaarverslag is segmentering verplicht; dit houdt in: het verschaffen van informatie aan de gebruiker van de jaarrekening, over de verschillende zorg- en overige activiteiten die een zorginstelling ontplooit, en de daarmee verbonden kosten en opbrengsten.
5.10.3.
Impact van het overheidsbeleid
De overheidsmaatregelen gericht op kostenbeheersing en de vertaling daarvan naar het inkoopbeleid van de zorgverzekeraar heeft voor GGZ Drenthe geresulteerd in een omvangrijke bezuinigingsdoelstelling voor 2012. Behandelen van aanpassingsstoornissen wordt vanaf 1 januari 2012 niet meer vergoed en rekening werd gehouden met vraaguitval door de invoering van eigen bijdragen. Vanaf 1 januari 2012 is het productievolume in het kader van de Zorgverzekeringswet met in totaal € 8,5 miljoen gedaald. De bezuinigingsdoelstelling is grotendeels gerealiseerd.
5.10.4.
Effecten WTZi / NHC
Tot 2009 bouwden zorgorganisaties zorgcentra met een vergunning van de overheid. Bouwplannen van toegelaten instellingen moesten ter goedkeuring voorgelegd worden aan het College Bouw Ziekenhuisvoorzieningen, dat de plannen beoordeelde namens de minister van VWS. Bij goedkeuring werden alle kosten voor bouw of huur (kapitaallasten) vergoed. Daarmee liepen zorginstellingen geen risico’s over de bekostiging van hun vastgoed. In 2009 is deze procedure afgeschaft. In plaats daarvan is de WTZi gekomen: vergoeding van de huisvesting door het zorgkantoor via aparte genormeerde tarieven voor huisvesting per Zorgzwaartepakket: de Normatieve Huisvestingscomponent (NHC). De NZa heeft in 2011 beleidsregels gepubliceerd voor invoering van deze tarieven met ingang van 2012. De NHC is een vergoeding gebaseerd op geleverde zorgproductie. Vanaf 2018 moeten alle huisvestingslasten uit deze vergoeding betaald worden. De NZA heeft een overgangsregeling afgekondigd voor de jaren 2012 tot en met 2017, waarbij een geleidelijke afbouw plaatsvindt van de oude vergoeding van kapitaallasten op basis van nacalculatie en een geleidelijke opbouw van de vergoeding uit de NHC. Er is een compensatieregeling die (onder zeer strikte voorwaarden) voorziet in het oplossen van problemen bij de introductie van de NHC. Als gevolg van de invoering van de normatieve huisvestingcomponent per 1 januari 2012 is het WTZi vastgoed gewaardeerd op basis van bedrijfseconomische grondslagen. Dit betekent dat de afschrijvingstermijnen, die ge-
53
baseerd waren op de beleidsregels van de NZa, aangepast zijn naar de economische levensduur met ingang van 1 januari 2011.
5.10.5.
Treasury
Om de activiteiten op het gebied van Treasury transparant en beheersbaar in te richten in overeenstemming met het financieel beleid zijn een viertal instrumenten gedefinieerd die bijdragen aan de beheersing van financiële vermogenswaarden, geldstromen, financiële posities en daaraan verbonden risico’s. Deze instrumenten zijn het Treasurystatuut, Treasuryjaarplan, Treasury overleg (structuur) en Treasury handboek van Espria. Het Treasurystatuut en jaarplan zijn inmiddels vastgesteld en goedgekeurd. Er wordt uitgegaan van afbouw van de systematiek van bevoorschotting in 2013. Anticiperend daarop wordt bepaald worden welke aanvullende financiering dan wel een (hogere) kredietfaciliteit nodig zijn. In zijn algemeenheid zijn de signalen vanuit de bankensector om het wegvallen van de bevoorschotting te financieren vooralsnog terughoudend te noemen.
5.10.6.
SSC Espria
De raad van bestuur heeft eind 2011 besloten één SSC Espria te vormen om de ondersteunende diensten die nu nog zijn ondergebracht in het SSC ICT, SSC eFH en SSC Inkoop onder één aansturing te brengen. Er geldt een transitieperiode van twee jaar (eind 2011 - eind 2013). Het Facilitair Bedrijf wordt niet meegenomen in de vorming van één SSC. De SSC’s gaan voort op de ingeslagen weg om te komen tot een situatie van het bieden van producten en diensten tegen markt-minus prijzen.
5.10.7.
Exploitatieresultaat 2012
Het exploitatieresultaat van GGZ Drenthe over het jaar 2012 bedraagt € 1.345.000.000 positief. In de jaarrekening 2012 zijn de volgende éénmalige posten verwerkt: - afvloeiingskosten en getroffen voorziening boventalligheid € 500.000
-/+
- frictiekosten vanwege geleidelijke uitstroom personeel
€ 1.800.000
-/+
- advies- en begeleidingskosten verbeteringsprojecten
€ 928.000
-/+
- bijzondere niet begrote kosten
€ 202.000
-/+
- boekwinsten
€ 1.120.000
+
- nagekomen posten voorgaande jaren
€ 1.791.000
+
Per saldo is het resultaat van de éénmalige posten -/- € 519.000. Het genormaliseerd resultaat (het resultaat zonder éénmalige baten en lasten) is € 1.864.000. Het resultaat 2012 is toegevoegd aan het eigen vermogen.
5.10.8.
Productie
GGZ Drenthe heeft in 2012 te maken gehad met overproductie. De totale overproductie bedraagt € 1,3 miljoen. In het ZvW-gefinancierde segment is er overproductie van € 2,0 miljoen en in het AWBZ-gefinancierde segment is er een onderproductie van € 0,7 miljoen.
54
5.10.9.
Resultaatanalyse
De bedrijfsopbrengsten zijn ten opzichte van 2011 met € 4,1 miljoen gestegen. Het extern budget is met € 5 miljoen toegenomen, waarvan € 3,5 miljoen correcties voorgaande jaren begrepen en € 1,7 miljoen herrubricering ZRA. Zonder deze posten is het extern budget met € 0,2 miljoen afgenomen. In het ZvW-gefinancierde segment is het budget met € 8,5 miljoen gekort ten gevolge van de landelijk bezuinigingsmaatregelen. Anderzijds is het extern budget toegenomen door prijsindexeffecten (€ 2,9 miljoen), intensiveringmiddelen AWBZ (€ 1,3 miljoen), uitbreidingen (€ 3,6 miljoen) en overige effecten incl. nacalculatorische posten (€ 0,5 miljoen). De overige bedrijfsopbrengsten (incl. niet gebudgetteerde zorgprestaties en subsidies) zijn per saldo met € 0,8 miljoen gestegen. De bedrijfslasten incl. financiële baten en lasten zijn ten opzichte van 2011 met € 5,6 miljoen gestegen. Hiervan wordt € 2,4 miljoen verklaard door hogere personeelskosten (enerzijds CAO effecten en anderzijds formatieafbouw) en per saldo € 3,2 miljoen hogere overige kosten. In 2011 is in de overige kosten een vrijval van de onderhoudsvoorziening begrepen van € 2,4 miljoen. Het gemiddelde aantal personeelsleden over het boekjaar kan als volgt worden gespecificeerd: 2012 FTE
2011 FTE
Psychiatrie
1.542
1.583
Centrale diensten
414
407
Totaal
1.956
1.990
5.10.10.
Financiële positie ultimo 2012
Eigen Vermogen Het eigen vermogen (weerstandsvermogen), bestaande uit stichtingskapitaal, algemene reserves, reserve aanvaardbare kosten en bestemmingsreserves, bedraagt ultimo 2012 19,5% van de som bedrijfsopbrengsten. GGZ Drenthe heeft als doelstelling een weerstandsvermogen van minimaal 15% en maximaal 20%. Het resultaat 2012 ligt dus binnen de grenzen van de doelstelling.
Financiële ratio’s Een belangrijke indicator voor de relatieve vermogenspositie van GGZ Drenthe is de solvabiliteit. De solvabiliteit wordt bepaald als de verhouding tussen het eigen vermogen en het totale vermogen. Bedragen (x € 1.000)
2012
Eigen vermogen
30.958
29.613
Totaal vermogen
189.632
190.908
Solvabiliteit
16,3%
13,7%
2011
De solvabiliteit is in 2012 verbeterd door een lager beslag aan werkkapitaal uit hoofde van lager onderhanden DBC’s ultimo 2012. Financiers hanteren veelal een minimumsolvabiliteit van 10% en beschouwen 15% als toereikend.
55
Een andere belangrijke indicator is de current ratio (liquiditeitsratio). Deze geeft inzicht in de mate waarin GGZ Drenthe aan haar verplichtingen op korte termijn kan voldoen en wordt bepaald als de verhouding tussen de vlottende activa en vlottende passiva. Voor de beoordeling van de current ratio wordt als vuistregel gehanteerd dat deze groter dan 1 dient te zijn. Bedragen (x € 1.000)
2012
2011
Vlottende activa
50.441
49.910
Vlottende passiva
66.426
80.342
Current ratio
0,76
0,62
Vanwege kortlopende financiering van een deel van de materiële vaste activa is de current ratio lager dan 1. De current ratio is in 2012 verbeterd door omzetting van kortlopende kasgeldleningen naar langlopende leningen voor nieuwbouwprojecten en een lagere onderhanden DBC positie ultimo 2012. Het netto werkkapitaal per 31 december 2012 bedraagt -/- € 16,0 miljoen. De stand van het netto werkkapitaal wordt beïnvloed door kortlopende financiering van materiële vaste activa (inventarissen en investeringen in renovatie en enkele nieuwbouwprojecten).
5.10.11.
Voorzieningen
De voorzieningen zijn per saldo met € 1miljoen toegenomen. Dit betreft hoofdzakelijk een toevoeging aan de voorziening levensfasebudget.
5.10.12.
Verwachte gang van zaken 2013
Op basis van definitieve zorgcontracteringsafspraken is er in 2013 sprake van enkele uitbreidingen ten opzichte van het externe basisbudget 2012. Dit betreft onder andere het in 2012 gestarte Centrum voor Verstandelijke Beperking & Psychiatrie. Voor 2013 is er zodoende sprake van beperkte volumegroei van het externe budget. In 2013 is de prestatiebekostiging in de Zorgverzekeringswet volledig ingevoerd. Dit vergt permanente sturing op productiviteit en inzet van een passende behandelmix. Daarnaast zal door integrale toepassing van zorgprogramma’s de gemiddelde behandelduur verkort kunnen worden en kunnen meer clienten behandeld worden. In 2013 worden verdere efficiencyverbeteringen doorgevoerd en geldt een rendementseis van 2%. Voor 2013 worden geen investeringen in nieuwbouwprojecten voorzien en zullen de investeringen beperkt blijven tot reguliere renovaties en instandhoudingen en vervangingsinvesteringen. In de totale financieringsverhoudingen worden beperkte veranderingen voorzien. Mogelijk op basis van de huidige verkenning tot meer langlopende leningen in plaats van kortlopende leningen zal in 2013 een gedeeltelijke herfinanciering kunnen plaatsvinden.
Verslaving is een ziekte en daarbij hoort het verslavingsgedrag. Het simpel verbieden van dat gedrag leidt niet tot een oplossing. We steken onze energie liever in patiënten laten inzien wat drugs met je doen en dat ze een negatieve invloed op je leven hebben. Bij ons ligt de nadruk op behandelen in plaats van beheersen. Op wederzijds respect én op vrijheid. Zo houden we de weg naar buiten open en bieden we de patiënten perspectief. Wijnand Mulder, psychiater en manager behandelzaken Duurzaam Verblijf, GGZ Drenthe
56
6. Toekomstparagraaf ‘De toekomst begint vandaag’. In verband met de uitdagingen waar wij voor staan, is dit motto zeker op Espria van toepassing. Het voornemen om de zorgsector en meer in het algemeen ons stelsel van sociale zekerheid te hervormen zijn massief. Overigens evenals onze eigen diepgevoelde wens om fundamentele veranderingen aan te brengen. Het gaat om een volstrekt andere kijk op zorg en zorgverlening. Een volledig andere aanpak die enerzijds moet zorgen voor het behoud van een solidair en toegankelijk zorgstelsel voor wie écht zorg nodig heeft en anderzijds bijdraagt aan een sterke nadruk op weerbaarheid en welbevinden in plaats van op ziekte en gebrek. Dat zal erg veel vergen van de sector in zijn geheel en dus ook van ons. De komende jaren zullen weinig lijken op de afgelopen periode, waarin veel gediscussieerd is, maar veranderingen langzaam en mondjesmaat zijn ingevoerd. Ons systeem dat vele jaren gericht is geweest op het maximaliseren van zorgproductie zullen we in snel tempo moeten verlaten. Het vraagt van ons niet minder dan het opgeven van het huidige verdienmodel en de daarmee samenhangende zekerheden in ruil voor een aanpak die weliswaar maatschappelijk gewenst is en ook bijdraagt aan de emancipatie van zowel zorgvrager als zorgverlener, maar die vooralsnog geen garanties biedt voor het voortbestaan van de organisatie. Het is echter wel een uitdaging die zal leiden tot nieuwe dynamiek en nieuwe uitdagende mogelijkheden. Voor de ontwikkeling van onze organisatie, onze medewerkers, voor de klanten die wij bedienen en voor de maatschappij als geheel. Wij opteren nadrukkelijk voor een leidende rol in het bewerkstelligen en funderen van deze veranderingen. Wij mogen de komende jaren worden aangesproken op onze bijdrage aan het verder ontzorgen, op het mede bewerkstelligen van nieuwe vormen van solidariteit en op het scheppen van de condities voor een blijvende waardevolle bijdrage van kwetsbare mensen aan onze samenleving. GGZ Drenthe zet daarom voor de komende jaren sterk in op de verdere ontwikkeling van herstelgerichte zorg, extramuralisering en een verdere verschuiving van tweedelijns specialistische GGZ naar generalistische GGZ. Daarmee krijgen de hulpvragers en hun omgeving een grotere verantwoordelijkheid voor de manier waarop met psychische problemen wordt omgegaan en hoe de effecten daarvan worden opgevangen. Maar zij krijgen ook meer eigen regie en zeggenschap en worden meer gestimuleerd om hun eigen kracht te ontwikkelen en te benutten. De GGZ is als sector de afgelopen jaren sterk gegroeid. De economische omstandigheden dwingen tot keuzes, die de groei zullen beperken of zelfs tot krimp zullen leiden. Tegelijkertijd is er nog steeds een toename van de hulpvraag als gevolg van psychische problemen en psychiatrische stoornissen onder de bevolking. Factoren als toenemende individualisering, verder afbrokkelen van oude sociale structuren (gezin, familie, kerk, vereniging), prestatiedruk om succesvol te zijn, verscherping van tegenstellingen tussen bevolkingsgroepen en de versnelling van de informatiestromen dragen bij aan hogere risico’s voor het ontstaan van psychische problemen en stoornissen. Door de economische crisis worden risicofactoren als financiële problemen, werkloosheid, intolerantie en wantrouwen tegen de overheid en instituties versterkt. Wil het terugdringen van de kosten van de GGZ succesvol zijn, dan zal geïnvesteerd moeten worden om burgers nieuw houvast en nieuw vertrouwen te laten ervaren in hun eigen kracht, in maatschappelijke verbanden in hun dorp, buurt en wijk, maar ook op school, op het werk en in relatie tot de overheid en publieke en private organisaties. GGZ Drenthe levert daar graag een bijdrage aan.
57
Personalia 2012 raad van bestuur*
Marco Meerdink John Kauffeld Anton Zuure
bestuurder
Erik van der Haar
divisiedirecteur behandelzaken GGZ Noord-Drenthe
Frans van Gils
divisiedirecteur bedrijfsvoering GGZ Noord-Drenthe
Nelie Schouten
divisiedirecteur behandelzaken GGZ Zuidwest-Drenthe
Willeke van der Plas
divisiedirecteur bedrijfsvoering GGZ Zuidwest-Drenthe
Rien Kooijman
divisiedirecteur behandelzaken GGZ Zuidoost-Drenthe en Divisie Kinder- en Jeugdpsychiatrie
Hans van der Sluis
divisiedirecteur bedrijfsvoering GGZ Zuidoost-Drenthe en Divisie Kinder- en Jeugdpsychiatrie, directeur Indigo
Mathé Arends
manager Somatische Dienst
Jenneken Kappert
manager Finance & Control
Luit Nieboer
manager Personeel, Organisatie & Opleidingen
Roelof Kraak
management Facilitair Bedrijf
Roelien van der Knaap Rienk van der Ley Bert Groen
manager Informatisering & Automatisering
Willemien Meeuwissen
bestuurssecretaris / manager Bestuursdienst
Gerlof Meijer Rob Tuin
manager Marketing & Communicatie
Janneke Wilpshaar
manager Vastgoed
Ronald Goos
manager Administratieve Organisatie / Interne Controle
Marcel Gemmer
A-Opleider (opleiding tot psychiater)
Leo Timmerman
P-Opleider (opleiding tot psycholoog)
Anja Meijer
Opleider VS (opleiding verpleegkundig specialist)
Hettie Aardema
(voorzitter)
tot 14 december 2012
tot 1 maart 2012 vanaf 1 maart 2012
* de raad van bestuur van GGZ Drenthe bestaat uit de leden van de raad van bestuur van Espria
58
Contactgegevens GGZ Drenthe algemeen
bezoekadres: Dennenweg 9, 9404 LA Assen postadres: Postbus 30007, 9400 RA Assen telefoon: (0592) 33 48 00 email:
[email protected] website: www.ggzdrenthe.nl zie voor de adressen van de diverse vestigingen onze website
Indigo Drenthe
Postbus 10029, 9400 CA Assen telefoon (0592) 33 41 97
59
