Handboek dienstverlening afl 18 basisboek.book Page 3 Monday, September 16, 2013 8:21 AM
INHOUD WOORD VOORAF
5
OVER DE AUTEURS
7
EEN WOORD VAN DANK
8
LEESWIJZER
9
1
VERKENNING 1.1 Hét zaligmakende model bestaat helaas niet 1.2 Wezenlijke verschillen met de private sector 1.3 Bijsturen en veranderen is een continu proces 1.4 De overheid zit verspreid: knap lastig voor de burger 1.5 Dienstverlenen en communiceren hand in hand 1.6 Dienstverlening in een digitale samenleving
1 1 1 2 2 3 4
2
WAAROM OVER KWALITEIT DENKEN IN EEN GEMEENTE? 2.1 Van regelgeving naar dienstverlening 2.1.1 (Net)Werken in een web van taken en organisaties 2.1.2 Focus op de klanten 2.2 De burger beschouwt zichzelf als klant 2.2.1 Nieuwe politieke beleidsprioriteiten 2.2.2 Nieuwe managementinzichten 2.2.3 Consequenties voor personeel en infrastructuur 2.2.4 Nieuwe structuren 2.2.5 Evolutie naar informatie- en kennismaatschappij 2.2.6 Sociale rol van de gemeente 2.3 De ultieme uitdaging
1 2 2 3 5 6 6 10 11 11 12 13
3
WAT IS KWALITEITSVOLLE DIENSTVERLENING? 3.1 Wat is dienstverlening? 3.1.1 Onderscheid met beleid 3.1.2 Verschillende soorten dienstverlening 3.1.3 Verschillende invalshoeken 3.2 Wie en wat zijn klanten? 3.2.1 Zijn burgers altijd klanten? 3.2.2 Is de klant altijd koning? 3.2.3 Verschillende soorten klanten 3.3 Begrip kwaliteitsvolle dienstverlening 3.3.1 Wat betekent kwaliteitsvol? 3.3.2 Naar een definitie van kwaliteitsvolle dienstverlening 3.4 Logica van de klant 3.4.1 Van aanbod naar vraag 3.4.2 Van vraagpatronen naar nieuw lokettenconcept 3.4.3 De communicatie kent een parallel verloop 3.5 Renoveren van de ambtelijke cultuur
1 1 1 2 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 11 14 15
Afl. 16 – december 2012
WEGWIJZER
1
Handboek dienstverlening afl 18 basisboek.book Page 4 Monday, September 16, 2013 8:21 AM
4
2
3.6 3.7
Defragmenteren: dé uitdaging voor elke overheid Hoe vraag en aanbod clusteren? 3.7.1 Thematische clustering 3.7.2 Doelgroepenclustering 3.7.3 Clusteren volgens de levenscyclus 3.7.4 Keuze van clusterprincipes 3.8 Van reactief naar proactief 3.9 Weinig of veel klantcontactpunten? Kwaliteit primeert! 3.10 Frontoffice en backoffice 3.11 Kennissysteem als noodzakelijke schakel 3.12 De klant telt!
16 17 17 18 18 19 21 23 24 26 28
HOE BRENGEN WE KWALITEIT IN ONZE DIENSTVERLENING? 4.1 Bezin eer je begint 4.1.1 Strategie 4.1.2 Verandering 4.1.3 Project 4.2 Product en proces 4.2.1 Inventariseren van producten en processen 4.2.2 Procesanalyse 4.2.3 Verbeteren en vereenvoudigen van processen 4.2.4 Clusteren van producten 4.2.5 Verkopen van producten 4.3 Kanalen van dienstverlening 4.3.1 Gedeconcentreerde dienstverlening 4.3.2 Multi-kanaal 4.4 Communicatie 4.4.1 Communiceren met de klant 4.4.2 Intern communiceren 4.4.3 Feedback van de burger 4.5 Personeel 4.5.1 HR-visie 4.5.2 Polyvalente versus specialistische medewerkers 4.5.3 Competentiemanagement 4.5.4 Cultuuromslag 4.6 Organisatie 4.6.1 Druk op het klassieke organisatietype 4.6.2 Een nieuw perspectief voor de organisatie 4.6.3 De vertaalslag naar een nieuw organogram 4.6.4 Samenwerking tussen overheden en organisaties 4.7 Regelgeving aanpassen aan de reorganisatie: de kers op de taart 4.8 Creativiteit in de dienstverlening 4.8.1 De creatieve organisatie 4.8.2 Een winning team 4.8.3 Creatief denken 4.8.4 Besluit 4.8.5 Bronnenlijst 4.9 Toegankelijkheid van gebouwen 4.9.1 Wat is een toegankelijke omgeving? De ketting van toegankelijkheid 4.9.2 Basisprincipes van toegankelijkheid
Handboek dienstverlening afl 18 basisboek.book Page 5 Monday, September 16, 2013 8:21 AM
4.9.3 Advisering 4.9.4 Toegankelijkheid, een evidentie? 4.10 Burgers, klanten, participanten Sociale media bij het organiseren en vormgeven van dienstverlening 4.10.1. Facetten van dienstverlening 4.10.2 Eerst een kanaalstrategie, dan sociale media 4.10.3 Kansen voor sociale media bij dienstverlening 4.10.4 Vier sociale media mythes 4.11 Tot slot: de gemeentelijke dienstverlening in de toekomst
79 80 81 81 84 88 99 103
5
STAPPENPLAN: PRAKTISCHE UITWERKING VAN EEN KWALITATIEF LOKETTENCONCEPT 1 5.1 Voorbeeld van lokettenproject 1 5.1.1 Zelfbedieningsloket als 24/24 uur servicepunt 2 5.1.2 Infowinkel en afhaalbalie als aparte entiteit 2 5.1.3 Met het onthaal staat of valt ons lokettenmodel 2 5.1.4 Klantenbegeleidingssysteem: niet alleen bedoeld voor de klant 3 5.1.5 Wachtruimte: niet bedoeld om zinloos te wachten 4 5.1.6 Kennissysteem als hulpinstrument voor de loketbediende 4 5.1.7 Iedereen tevreden? 5 5.1.8 Kijkje achter de schermen 5 5.2 Stapsgewijze realisatie van het lokettenproject 5 5.3 Kwaliteitsvolle loketten vragen om permanente aandacht 33
6
PRAKTIJKVOORBEELDEN 6.1 De meerwaarde van technologie voor de burger 6.1.1 Inleiding 6.1.2 Focus van NAC 2012 6.1.3 Welke leveranciers werkten er mee aan dit project? 6.1.4 Evaluatie 6.2 Dienstverlening en het meerjarenplan 6.2.1 Visie en beleid 6.2.2 Geef dienstverlening een plaats in het meerjarenplan 6.2.3 Meerjarenbeleidsplan zet visie Gemeentepunt Zwevegem op de sporen
7
1 1 1 1 7 8 10 10 11 12
STADSVENSTERMANAGEMENT 1 1 VERKENNING 3 1.1 Het bestuursakkoord als vertrekbasis 3 1.2 De vier bouwblokken 8 1.2.1 Producten (en achterliggende processen) en projecten 8 1.2.2 Stadsvensters 8 1.2.3 Top-downaanpak en denken in piramides 21 1.2.4 Strategische coördinatie en netwerkorganisatie 25 1.3 Strategisch management in functie van het meerjarenplan 2014-2019 28 1.3.1 Samenvatting 28 1.3.2. Uitgangspunten 31 1.3.3. Beleids- en beheerscyclus 37 1.3.4. Organisatie 5424 1.3.5 Verklarende woordenlijst 5442
Afl. 18 – juli 2013
WEGWIJZER
3
Handboek dienstverlening afl 18 basisboek.book Page 6 Monday, September 16, 2013 8:21 AM
2 PROCESSEN EN PROJECTEN 55 2.1 Hoe procesmanagement stadsbrede samenwerking stuurt 55 2.1.1 Kadering binnen stadsvenstermanagement 55 2.1.2 Stadsvenstermanagement als strategisch management 582 2.1.3 Procesmanagement 583 2.1.4 Procesmanagement invoeren en er verder in groeien 5820 2.2 De gepaste mix tussen processen en projecten 5823 2.2.1 Wat verstaan we onder projecten? 5823 2.2.2 Processen en projecten als elementen uit de waardeketen 5823 2.2.3 Het extern perspectief 5827 2.2.4 Een natuurlijke evolutie van project tot proces 5828 2.2.5 Het intern perspectief 5830 2.2.6 Processen en projecten op elkaar afstemmen 5832 2.3 Projectmanagement 5835 2.3.1 Voorzie de juiste projectstructuur 5835 2.3.2 De business case als drijfveer van het project 5837 2.3.3 Het projectplan als leidraad voor het project 5838 2.3.4 Toleranties en oorzaakgedreven sturen van projecten 5840 2.3.5 Risicomanagement binnen projecten 5841 2.4 Een productencatalogus: een nuttig instrument voor een lokale overheid 5843 2.4.1 Inleiding 5843 2.4.2 Definitie van een product 5843 2.4.3 Voordelen en toepassingen van een productencatalogus 5847 2.4.4 De productencatalogus 5851 2.4.5 Besluit 5853 3 PERSONEELSBEHEER 5853 3.1 Bedrijfsprocessen realiseren: personeelsmanagement 5853 4 ICT 59 4.1 Enterprise Architectuur 60 4.1.1 Inleiding 60 4.1.2 Strategische coördinatie vertaalt de doelstellingen van het bestuursakkoord in concrete acties 60 4.1.3 Toename van de directe impact van ICT op de dienstverlening 61 4.1.4 Staat ICT nog te laag op de agenda? 62 4.1.5 Personeelszaken staan wel hoog op de agenda 63 4.1.6 Nefaste gevolgen van het gebrek aan geïntegreerde managementsturing van ICT 64 4.1.7 Enterprise Architectuur kan het management hefbomen aanreiken om ICT op een geïntegreerde manier te sturen 65 4.1.8 Het informatiemodel als hefboom voor de dienstverlening 66 4.1.9 Het applicatiemodel als hefboom voor de dienstverlening 70 4.1.10 Het technologiemodel als hefboom voor de dienstverlening 72
4
WEGWIJZER
Afl. 18 – juli 2013
Handboek dienstverlening afl 18 basisboek.book Page 7 Monday, September 16, 2013 8:21 AM
4.1.11
De invoering van Enterprise Architectuur vereist een duidelijk stappenplan, gebaseerd op een standaardraamwerk in de markt 4.1.12 Tips en valkuilen 4.1.13 Conclusies 4.2 Antwerpen als voortrekker van interbestuurlijk e-government 4.2.1 Inleiding 4.2.2 De Citadel Statement 4.2.3 Citadel on the Move 4.2.4 Digitale Bouwaanvraag 4.2.5 Inkomstengerelateerde rechten 4.2.6 Inburgering 4.2.7 Tot besluit 4.3 Documentbeheer Wat zijn documenten anno 2009-2019? Een reflectie over hoe de overheid omgaat met nieuwe trends 4.3.1 Oude versus nieuwe communicatievormen 4.3.2 Betekenis van het begrip ‘document’ 4.3.3 Evolutie in omgang tussen overheid en haar ‘klanten’ 4.3.4 Generatiekloof: jongeren communiceren anders 4.3.5 Internet als netwerk: een kans voor het gemeentelijk wijkoverleg? 4.3.6 Een proactieve overheid is een must 4.3.7 Informatie en kennis wordt een wereldgebeuren 4.3.8 Visuele benadering van de backoffice-informatie 4.3.9 Knowledge is Power! Is kennis nog wel macht? 4.3.10 Multikanaal en multimediaal communiceren leidt tot digitaal verwerken 4.3.11 Interbestuurlijk samenwerken 4.3.12 Pak die regelgeving (of de regelmakers) eens aan! 4.3.13 Besluit 5 BUDGETTEREN OP DOELSTELLINGEN: DE FINANCIËLE CYCLUS BORGT DE STRATEGISCHE CYCLUS 5.1. Uitgangspunt: Steden en gemeenten worden gemaakt door de mensen 5.2. Groepsbrede doelstellingen 5.3. Opbouw van de doelstellingen 5.4. Volledige werking in doelstellingen 5.5. Wisselwerking tussen regisseur en operationeel directeur als basis voor groepsbrede samenwerking 5.5.1. Regisseur (regisserend directeur) 5.5.2. Operationeel directeur 5.6. Wisselwerking tussen regisseur en operationeel directeur als basis voor budgettering 5.7. Financiële rapportering en beschikbaarheidscontrole 5.8. Complexiteit 5.9. De financiële cyclus borgt de strategische cyclus
Handboek dienstverlening afl 18 basisboek.book Page 8 Monday, September 16, 2013 8:21 AM
6 LOGISTIEK 81 6.1 Logistiek management: een verkenning 81 6.2 De logistieke overheidsmanager: hefboom om de dienstverlening van de lokale overheid te verbeteren 821 6.2.1 Inleiding 821 6.2.2 Definitie van logistiek 821 6.2.3 Logistiek manager bij de lokale overheid: de opdracht 82 4 6.2.4 Uitdagingen voor de logistiek manager 8229 6.2.5 Handvaten om de uitdagingen aan te gaan 8241 6.2.6 Conclusie en toekomst 8251 7 BESLUITVORMING EN REGELGEVING 83 7.1 Besluitvorming als moederproces van alle processen 83 7.1.1 Procesmanagement 83 7.1.2 Het bestuursakkoord als strategisch uitgangspunt 83 7.1.3 Drie fasen van besluitvorming 84 7.1.4 Besturen is beslissen 84 7.1.5 Gemeentelijke autonomie 85 7.1.6 Beslissen is eigen aan democratie 85 7.1.7 Primaat van de politiek 87 7.1.8 Ambtelijke organen als beslissers en budgethouders sinds het nieuwe gemeentedecreet 90 7.1.9 Responsabilisering van ambtenaren 92 7.1.10 Besluitvorming als motor van heel de organisatie 94 7.1.11 Besluitvorming als sluitstuk naar burger en samenleving 95 7.1.12 Openbaarheid is een plicht van elke overheid 97 7.1.13 Papierberg afbouwen 98 7.1.14 E-besluitvorming 100 7.2 Regelgeving flankeert de besluitvorming 102 7.2.1 Regelgeving spoort met processen 102 7.2.2 Een ambtelijk apparaat functioneert op basis van regels 102 7.2.3 De samenleving heeft behoefte aan reglementen 103 7.2.4 Grote diversiteit aan regels 103 7.2.5 Wetsmatiging als opdracht van elke overheid 104 7.2.6 Beslissen op basis van principes 105 7.3 Besluit 107
