IN HET VOORONDER VAN DE PUBLIEKE ZAAK

IN HET VOORONDER VAN DE PUBLIEKE ZAAK EEN WERKBOEK FRONTLIJNSTURING

Casper Hartman en Pieter Tops

1

Inhoud 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Inleiding Frontlijnteams in Rotterdam Een frontlijn in Den Helder Casemanagers aan de Tilburgse frontlijn Innoverend vermogen Oog voor de dynamiek van de frontlijn De relatie tussen beleids- en frontlijnsturing Afsluiting

4 9 28 36 47 56 66 78

Literatuur

81

Bijlage: Het STIP-onderzoek naar frontlijnsturing

83

Woord van dank

84

Over de auteurs

85

2

"Ons niveau” vertelde Rosa, “is het meest exclusieve van de lagen die geschapen zijn. Wij zijn met zo weinig omdat niet iedereen bijzonder genoeg is om hier beneden te worden toegelaten. Die selectie is heel streng. Wat zich onderop bevindt, vormt nu eenmaal de basis voor alles daarboven. Alles komt dus op onze schouders neer. Daarom moeten wij sterk zijn." Uit: Arthur Japin, De grote wereld, Stichting CPNB ter gelegenheid van de boekenweek 2006

3

1. Inleiding Begin 2005 presenteerden wij een boek over frontlijnsturing. Wij stelden daarin voor om op een andere manier naar uitvoering van beleid te kijken. Uitvoering is niet zozeer een laatste stap in de beleidscyclus, die tot slot ‘nog even gezet moet worden’ door meestal de laagst betaalden in de organisatie. Integendeel, uitvoering is een hoogwaardige activiteit die een eigen dynamiek en een eigen intellectuele uitdaging kent. Ons boek uit 2005 was een eerste verkenning van de vragen waar je dan mee te maken krijgt. Een werkboek als vervolg In dit boek, een werkboek, gaan we dieper op die vragen in. We willen het frontlijnwerk wat meer tot leven brengen door enkele uiteenlopende praktijken te laten zien. We proberen de lezer deelgenoot te maken van ‘wat er gebeurt’ in zo levensecht mogelijke reportages. En we hebben er een werkboek van gemaakt. In de beschrijvingen lassen we soms pauzes in om de lezer aan de hand van vragen eigen keuzes te laten maken en eigen conclusies te laten trekken. Vragen waaraan je bij het lezen van een boek doorgaans voorbijgaat. En waarvan je als lezer alleen zelf de antwoorden weet. Hoe zou je zelf handelen in bepaalde situaties en waarom? Die vragen zijn bedoeld om de complexiteit van frontlijnwerk duidelijk te maken en de reflectie daarop te versterken. Uiteindelijk is frontlijnsturing ook een kunst, een ambachtelijk vermogen van mensen op de publieke werkvloer om de goede dingen te doen. Aan de ontwikkeling van dat vermogen willen we op deze manier een bijdrage leveren. Frontlijnsturing: wat is dat ook alweer? Frontlijnsturing is de sturingspraktijk baseren op de kenmerken en de dynamiek van de kleinst mogelijke ‘handelingseenheid’ in het openbaar bestuur, namelijk de directe interactie tussen uitvoerende professionals en burgers. De kwaliteit van die directe interactie is, zo betoogden wij in ons eerste boek, doorslaggevend voor de kwaliteit van het openbaar bestuur, tenminste voor de perceptie daarvan. Frontlijnsturing geeft zich daar rekenschap van, en stelt steeds de vraag voorop wat het betekent om de kwaliteit van die directe interactie optimaal te doen zijn. Dat is geen sinecure, zo bleek. Uitvoering blijkt een eigen dynamiek te hebben, die om intelligent inspelen op voorliggende situaties vraagt. Organisaties zijn daar veelal niet vanzelfsprekend op ingesteld of voor toegerust. Vaak worden er speciale teams opgericht om uitvoeringsklussen te klaren die niet zonder meer door de bestaande lijnorganisatie verricht kunnen worden. In ons boek maakten wij een reportage van zo’n team: een interventieteam in Rotterdam dat op huisbezoek ging in een probleemwijk. In die reportage schetsten wij een beeld van wat er gebeurt tijdens zo’n bezoek en waar je als team tegenop loopt, zoals bijvoorbeeld verdwenen paspoorten, overbewoning, lastig te achterhalen

4

huisjesmelkers, openstaande boetes, het onvermogen om een huishouden te runnen. Ook maakten we een reportage van wat toen ‘stadswachten’ heette: ambtenaren die de staat van een woning en de legitimiteit van de verhuur controleerden als iemand zich wilde inschrijven op een bepaald adres. Dat gebeurde onder meer om het bevolkingsregister ‘op te schonen’ en paal en perk te stellen aan illegale bewoning. Die huisbezoeken vragen nogal wat van degenen die het doen, zo stelden we vast. Je intervenieert in de essentiële leefwerelden van burgers, je krijgt te maken met onvoorspelbare situaties en ‘gestapelde’ problemen. Dat moet je aankunnen als persoon, maar ook als team. Je wordt geacht steeds bij de bewoners thuis de goede toon te kunnen zetten en de legitimiteit van je optreden ter plekke te verdienen. Dat komt allemaal niet vanzelf tot stand. Vervolgens moet de achterliggende organisatie er nog een goede follow-up aan kunnen geven. Van dat laatste lichtten we wel een tipje van de sluier op, maar we waren nog niet in staat dat preciezer te benoemen. Daar wilden we in ons vervolgonderzoek meer aandacht aan geven; dat gebeurt onder meer in dit boek. We betoogden dat zo’n interventieteam eigenlijk het visitekaartje is van het openbaar bestuur in zijn relatie tot de burgers. Het is een ‘bestuurlijke vernieuwing’ zonder dat ambtelijke en politieke leiders zich daar wellicht van bewust zijn. Veelal is men gewend vanuit een perspectief van beleidssturing te opereren, zo betoogden wij. Bij beleidssturing staan politieke en beleidsmatige plannen centraal. Bij frontlijnsturing vormen effectieve uitvoeringsactiviteiten het uitgangspunt. Daar bestaat een ingebakken spanning tussen. We opperden ook om anders te kijken naar ‘organiseren’ als de kwaliteit van de uitvoering in het geding is, bijvoorbeeld door aan de frontlijnteams meer verantwoordelijkheid voor het operationele werk te geven en de rest van de organisatie zich daarnaar te laten voegen. Een ideaal eigenlijk, maar idealen zijn er nu eenmaal om na te streven. Er is ons naar aanleiding van ons eerdere boek wel gevraagd wat we nu eigenlijk bedoelen met die ‘frontlijn’ en of dat niet een te harde, een te oorlogszuchtige term is. Alle directe contacten tussen bestuur en burger vallen wat ons betreft onder de frontlijncontacten. In andere sectoren wordt wel gesproken over de ‘eerste lijn contacten’ of over de ‘eerstelijnszorg’. Wij bedoelen hetzelfde. Maar de term frontlijn geeft ook aan dat het verloop van de contacten niet vanzelfsprekend is, dat er soms zelfs stevige strijd moet worden gevoerd om de goede dingen voor elkaar te krijgen. Het functioneren in de frontlijn van het bestuur kan soms hard en oncomfortabel zijn. Die lading hebben we erin willen brengen, door te kiezen voor de termen ‘frontlijn’ en ‘frontlijnsturing’. Dat wil overigens niet zeggen dat alle contacten in de frontlijn zo’n onoverzichtelijk en strijdbaar karakter hebben.

5

Reportages We starten in het volgende hoofdstuk met vier korte reportages van teams die huisbezoeken afleggen in Rotterdam en met een reportage van wat zich op kantoor achter de schermen afspeelt. Die teams hebben zich als interventieteams, sinds de beschrijving in ons vorige boek, verder ontwikkeld en komen in steeds meer frontlijngedaanten voor. We laten vier soorten situaties zien, waarin de teams steeds een andere opdracht hebben. En we laten zien wat er achter de schermen moet gebeuren om de soms ingewikkelde vragen van een frontlijnteam goed te kunnen beantwoorden. We laten het echter niet bij huisbezoeken waar het om frontlijnactiviteiten gaat. In de hoofdstukken 3 en 4 maken we de lezer ook deelgenoot van gebeurtenissen in speciale centra. In hoofdstuk 3 bezoeken we een wijkcentrum in Den Helder, waar vrijwilligers mensen uit de regio helpen die hun weg naar de overheidsinstanties slecht weten te vinden. In hoofdstuk 4 schetsen we – aan de hand van beschikbare documenten - een opleidings- en ontwikkelingscentrum voor allochtone vrouwen in Tilburg, waar een sociaal activerings- en inburgeringstraject plaatsvindt. In beide gevallen laten we ook zien in welke context die activiteiten plaatsvinden, hoe belangrijk die is en hoe de gemeente daarmee omgaat. En weer stellen we de lezer tussentijdse vragen. Huisbezoeken en verder In de frontlijnactiviteiten viel ons op hoe belangrijk de plek is waar het gebeurt en hoe daar mee omgesprongen wordt. De lezer zal dat merken. Natuurlijk heb je dat als overheid niet altijd in de hand: als zich bijvoorbeeld in een bepaalde buurt ongeregeldheden voordoen, dan ligt daar het front waar interventies moeten plaatsvinden. Maar fronten kun je ook bewust creëren. Zeker als het om preventie gaat. Zo’n front is in de eerste plaats het huisbezoek, zoals dat gedaan wordt door de genoemde interventieteams. Veel van de meer persoonsgebonden interventies kunnen alleen plaatsvinden als de uitvoerende professional zich begeeft naar de plek waar mensen wonen of verblijven. Pas door ter plekke poolshoogte te nemen, kan een adequate diagnose worden gesteld en kan de situatie goed worden getaxeerd. Je kunt je dan ook meteen laten gelden als overheid, iets doen, iets in beweging zetten. In een aantal functies is het huisbezoek natuurlijk altijd al vanzelfsprekend aanwezig geweest (huisartsen, thuiszorg), maar tegenwoordig is het op huisbezoek gaan een nieuwe, intensieve maar onmisbare vorm waarin de uitvoeringspraktijk tot stand kan komen. In de tweede plaats blijkt het - met veel overgave overigens - ook mogelijk om plekken te creëren waar met succes frontlijnactiviteiten plaatsvinden. We hebben het dan over buurthuizen of centra waar door die overgave de loop is ingekomen, waar ‘betekenisvolle frontlijnactiviteiten’ plaats kunnen vinden. En

6

waarbij de scheidslijn tussen ‘betekenisvol’ en ‘niet betekenisvol’ een broze blijkt te zijn, zoals we zullen zien. Interpretatie en conclusies Na lezing van de reportages dagen we de lezer uit zelf enkele patronen te formuleren. Wij doen dat op onze beurt in de hoofdstukken 5 en 6. Wat zien we als rode draden in de reportages? Hoe kunnen we de gebeurtenissen interpreteren? En een stapje verder: waarop is het kennelijk belangrijk te letten als we frontlijnactiviteiten willen ondernemen? In het daarop volgende hoofdstuk 7 slaan we de brug tussen onze bevindingen en de spanning tussen frontlijnsturing en beleidssturing in ons eerste boek. We gebruiken daarbij ook andere ervaringen, opgedaan tijdens discussies en voordrachten.We laten zien hoe op verschillende manieren met de ingebakken spanning tussen frontlijnsturing en beleidssturing omgegaan wordt. Hier wordt tevens ingegaan op de organiseervraag, ontleend aan ons onderzoek in Rotterdam: hoe geef je frontlijnsturing in een gemeentelijke organisatie organisatorisch vorm? We eindigen dit werkboek in hoofdstuk 8 met een slotbeschouwing over de huidige stand van ons onderzoek, waarbij we de praktijkreflecties aanvullen en afronden. Tot slot Hoe zijn we aan de cases in dit werkboek gekomen, wat hebben we gedaan sedert het verschijnen van het eerste boek? We hebben een expertmeeting gehouden met drie cases over frontlijnsturing in grote gemeenten (Tilburg, Haarlem, Eindhoven). Er is een conferentie geweest met geïnteresseerde personen die naar hun gevoel in de frontlijn van stedelijk bestuur staan (zo’n 75 mensen waren daarbij aanwezig). Daaruit zijn ook de keuzes voor de cases in den Helder en Tilburg voortgekomen. En we zijn ons intensief blijven bezighouden met de ontwikkeling van interventieteams in Rotterdam, mede op verzoek van betrokkenen zelf. In dat kader is ons gevraagd mee te denken over de vraag hoe interventieteams verder in de Rotterdamse organisatie kunnen worden ingebed (ook wel ‘borging’ genoemd). Daardoor hebben wij kunnen ondervinden wat ervoor komt kijken om een frontlijnorganisatievorm op te bouwen die op een of andere manier past in het bestaande organisatiebestel. We gaan in hoofdstuk 7 op deze organiseervraag in. Onze participatie in Rotterdam heeft duidelijk gemaakt dat zowel de cliënt - het gemeentelijk bureau dat de huisbezoeken van de grond heeft getrokken - als de onderzoekers zich in dit geval het meest thuis voelden in een ‘dicht op de huid’ benadering. Dat hield in dat wij als onderzoekers niet alleen de ruimte kregen te participeren in allerlei frontlijnactiviteiten, maar dat ons ook gevraagd werd

7

om ‘de vinger op zere plekken te leggen’ en persoonlijke feedback te geven. Omdat het bureau dat de huisbezoeken organiseert een onderbemande pioniersorganisatie was die de hoeveelheid werk nauwelijks aankon, zijn we in een aantal gevallen ook ‘meedenkend en meewerkend voorman’ geweest om te helpen dingen van de grond te krijgen. Het leggen van vingers op zere plekken is dan even niet voldoende. Zo hebben wij meegewerkt aan het verkrijgen van overzicht van benodigde follow-up activiteiten in het kader van bezoeken aan criminele gezinnen, zie hoofdstuk 2, en bij de borging van de frontlijnactiviteiten van het bureau, zie hoofdstuk 7. Een publicatie als deze staat nooit op zich. We hebben gemerkt dat er veel belangstelling is om gebeurtenissen op de publieke werkvloer van dichtbij te beschrijven. We noemen daarbij inspirerende, recente publicaties als die van Kleijwegt (2004), Beekmans (2004), Dalrymple (2004), The (2005), en Haasbroek (2005). Zij laten allemaal iets zien van een tot nu toe weinig belichte werkelijkheid op de publieke werkvloer. In hoofdstuk 6 komen wij hierop terug. Wij wensen de lezer veel inspiratie toe en hopen dat hij of zij met ons wil afdalen in het vooronder van de publieke zaak.

8

2. FRONTLIJNTEAMS IN ROTTERDAM 1. Op stap met een ‘gewoon’ GBA-team We gaan deze middag op stap met John, in uniform van Stadstoezicht. Zijn collega is uitgevallen; daarom moet hij vandaag in zijn eentje de adressen afgaan. Dat geeft onrust: op de kaart kijken, dossiers lezen, afgewogen advies geven. Hij kan mensen wellicht niet de tijd geven die ze moeten hebben. Afraffelen, daar houdt hij niet van. John gaat langs bij mensen die zich in het bevolkingsregister van Rotterdam willen inschrijven en checkt of dit kan. Dit GBA-team (Gemeentelijke Basis Administratie) handelt in opdracht van de afdeling Burgerzaken en staat onder leiding van het Programmabureau Veilig. We stappen in de Peugeot die voor dit werk beschikbaar is gesteld en gaan op pad. We komen op drie adressen met sterk verschillende situaties, een in Delfshaven en twee in de binnenstad. Het eerste adres betreft een bedrijfspand (een leegstaand hotel) dat eigenlijk niet bewoond mag worden. Een studente zit er via een bureau als kraakwacht en wil zich inschrijven. Burgerzaken moet dat beslissen, maar het zal wel loslopen. Het tweede adres is een opgeknapt pand, dat een studente met twee vriendinnen wil huren van de huisbaas. Als ze alledrie een huurcontract willen, is dat een contract te veel. In beide gevallen houdt John telefonische ruggespraak met ‘de dames’ op kantoor, omdat hij geen directe uitspraken over het verlenen van de vergunning wil doen; de afhandeling wordt bij Burgerzaken neergelegd. Op het derde adres huist een Nederlander van Somalische afkomst. Hij komt ons beneden ophalen na bonzen op de deur; de bel heeft kuren. Hij is een jaar of dertig. Een piercing, in de vorm van een kromme scherpe punt, steekt uitdagend vanuit zijn onderlip naar voren. Gekust worden zal er in zijn leven niet bij zijn; of juist wel? Zijn inschrijving is wat merkwaardig want hij denkt al vier jaar ingeschreven te staan. Maar toen hij een parkeervergunning aanvroeg, werd duidelijk dat hij uitgeschreven was. Daarom moet de nieuwe inschrijvingsprocedure afgewikkeld worden. Hij geeft aan veel weg te zijn: hij werkt in het buitenland en heeft derhalve geen uitkering. John noteert de naam van zijn werkgever. Een enorme hond, een exemplaar van het dreigende soort, neemt ons luid blaffend op vanachter een glazen deur. De woonkamer is behoudens een bank en een TV die aanstaat op CNN - vrijwel leeg. Het huis is in redelijke staat, hij heeft een Nederlands paspoort. Zo op het oog een routinegeval, maar er zit enig venijn in de staart. Voor het weggaan maakt John de bewoner erop attent dat hij een hond heeft en dat hij dat ook aankruist op het formulier. Of hij die hond heeft opgegeven? Nee? Dat wordt dus betalen aan de fiscus, iets meer dan honderd euro per jaar, dat hangt van het type hond af. Onze gastheer is hier niet van gediend; hij doet de hond morgen weg naar een vriend, dan hoeft het beest toch niet opgegeven te worden? Toch gelul om dat

9

te noteren? Ik had, aldus John, ook niks kunnen zeggen, dan had je over x-tijd een aanslag gekregen. Ik ben zo attent je daarop te wijzen, dan moet je mij nu geen verwijten gaan maken. Onze Somaliër blijft zeuren en herhalen dat hij het een schande vindt. Maar goed, we komen toch met een handdruk het huis uit. Terug in de auto. Er wordt naar John gebeld op zijn gsm. Hij pakt rijdend de telefoon. Na het telefoongesprek kan ik niet nalaten hem erop te wijzen dat hij geen carkit heeft en dus in overtreding is. Ja maar, zegt John, ik word geacht bereikbaar te zijn vanuit kantoor en we hebben deze leaseauto maar een half jaar en dan is het zonde er een carkit in te bouwen. Wat is het verschil met de Somaliër en zijn hond, vraag ik John? En we schieten in de lach. Vraag aan de lezer: Wat valt u op? Zou u over de hond begonnen zijn?

2. Iets lastiger: een GBA-team in opdracht van SoZaWe Het is 18.00 uur. Ik ga met met Mayco en Dino op stap. We gaan vijf adressen af in Lombardijen (IJsselmonde) in een kleine Renault. Onaangekondigd. Mayco en Dino zijn in burger en dus niet in het uniform van Stadstoezicht. Opdrachtgever van het Programmabureau is in dit geval SoZaWe. Het SoZaWe-bestand dat het Programmabureau heeft gekregen om te bezoeken bestaat uit ‘de harde kern’, mensen die langdurig in de bijstand zitten, niet in een traject en niet aan de bak kunnen of willen komen. Er zijn duizend adressen te bezoeken waarvan er nu 580 ontvangen zijn door het Programmabureau; 180 zijn er bezocht tot nu toe, hoor ik later. Er mogen drie personen op een adres wonen die familie van elkaar zijn, op een totaal van 60 m2. Of er mogen twee onderhuurders zijn met een huurcontract. Om de een of andere reden heeft SoZaWe kennelijk het idee gekregen dat er meerdere mensen wonen of dat de hoofdbewoner andere inkomsten heeft dan alleen een uitkering. Mayco is de man met ervaring. Daarover straks meer. Dino loopt sinds twee weken mee om het vak te leren, maar werkt al wel langer voor het Programmabureau Veilig in andere projecten. Het zal blijken dat we vanavond weinig mensen thuis treffen in deze naoorlogse flats in de Zuid Oost hoek van Rotterdam. Het zomerweer is teleurstellend. Wellicht is dat de reden dat we vrijwel niemand op straat zien, ook niet op de grasvelden tussen de flats (daarvoor liggen er teveel hondendrollen zegt Dino). De buurt maakt een zeer rustige indruk. Op welgeteld twee van de vijf te bezoeken adressen treffen we iemand thuis. Met de bewoner op het eerste adres, die aan de voordeur van het flatgebouw

10

verschijnt, wordt een afspraak voor de volgende avond gemaakt omdat we net komen op het moment dat hij moet gaan voetballen. Hij heeft eerst naar het waarom van dit bezoek geïnformeerd. “We zijn van de gemeente Rotterdam” zegt Mayco, “onderzoek gemeentelijke basisadministratie, en willen u graag een paar vragen stellen, onder meer over uw uitkering.” De bewoner toont zich weliswaar verrast, maar heeft er geen bezwaar tegen dat we zijn huis binnenkomen (hetgeen hem netjes gevraagd wordt), maar dan wel de volgende avond. We zetten onze tocht voort. In de flats waar we bot vangen, wordt een rode kaart in de bus gedaan met de mededeling dat we de volgende avond op hetzelfde tijdstip langskomen, tenzij de bewoner de volgende morgen de dames op kantoor van het Programmabureau gebeld heeft met de mededeling dat hem dat niet schikt en dat hij een ander moment wil afspreken. Dat werkt heel goed, zegt Mayco. Als mensen die rode kaart zien, ondernemen ze actie, bang als ze zijn hun uitkering kwijt te raken. Maar op het laatste adres is het dan toch prijs. De bewoner, die indertijd uit Angola is gekomen, zoals later blijkt, verschijnt na een paar keer bellen aan de deur. Net op tijd, want Mayco was al bezig een rode kaart te schrijven. Hij is een jaar of dertig. Hij was aan het eten, zegt hij. Mayco legt weer vriendelijk de reden van onze komst uit en legitimeert zich. We zien enige verbazing op het gezicht van de bezochte, maar vooruit, we mogen wel met hem mee naar boven, naar zijn woning op drie hoog. We beklimmen de trappen en doen op verzoek van de bewoner onze schoenen uit bij het binnenkomen van zijn flat. Zo’n acht paar schoenen staan er al. We worden uitgenodigd te gaan zitten in twee grote fauteuils in de woonkamer. Er is nog een tweede, afgesloten (slaap)kamer in de piepkleine flat, alsmede een keuken. Mayco herhaalt nog een keer wat de reden is van dit bezoek. Het woord ‘onderzoek’ proeft de bewoner nog een keer stilletjes op de tong. Hij straalt ongeloof en behoedzaamheid uit, maar hij laat ons onze gang gaan. Mayco start met een waslijst aan vragen uit het onderzoeksrapport dat hij op zijn knie heeft liggen en vult de vragen in. Eerst het identiteitsbewijs, vragen over het pand en de huur, zo’n 390 euro, en over de gezinssituatie voordat we bij de SoZaWe-vragen aan het einde van de lijst uitkomen. De bewoner is alleenwonend, heeft geen familie hier en heeft net een beveiligingsstudie afgerond. Hij toont Mayco het huurcontract dat hij uit een aktetas in de afgesloten kamer haalt. Er ontstaat discussie over de hoogte van de huur, mede in relatie tot het - volgens de bewoner - gebrekkig functioneren van de verwarming. Mayco leest snel het huurcontract door. Hij raadt de bewoner aan een brief naar de corporatie te schrijven over de verwarming en het huurteam te vragen om het puntensysteem voor de woning opnieuw te berekenen. Hij geeft de bewoner een lijst met adressen en telefoonnummers, waaronder dat van het huurteam. De bewoner is aan het solliciteren, o.a. bij Justitie als gevangenisbewaker. Maar hem is te kennen gegeven dat hij daarvoor te weinig

11

ervaring heeft; dat speelt ook bij een andere afwijzing die hij op tafel heeft liggen. Tevens deed hij volgens Justitie te weinig aan sport. Of hij van de sportregeling van SoZaWe gebruik maakt? Nee. Nu komen we op de SoZaWe-vragen op de laatste bladzijde van het onderzoeksrapport: of hij werk heeft (nee dus), of hij een uitkering heeft (ja), hoe hij zichzelf redt (alleenstaand, geen familie), hoe hij aan de paar dure gebruiksgoederen, TV en video, is gekomen (vroeger gewerkt), de computer met internet (zwaar verouderd) en of hij een auto heeft (nee). De bewoner beklaagt zich dat hij geen contact kan krijgen met zijn contactpersoon bij de Sociale Dienst, de klantmanager, om de reiskosten voor zijn studie vergoed te krijgen. Hij kan op een bepaalde tijd bellen, maar dan heeft zijn contactpersoon geen tijd wegens andere telefoontjes of bezigheden. Mayco raadt hem aan de rayonchef te benaderen op het adres dat hij op de website van IJsselmonde kan vinden. Tenslotte geeft Mayco hem nog een tip voor een beveiligingsbedrijf dat mensen zoekt, we krijgen een hand, we trekken onze schoenen weer aan en weg zijn we, weer de Renault in. Tijdens het rijden en wachten voor de huisdeuren raken we over van alles en nog wat aan de praat. Wat valt bij Mayco op - in woord en daad - betreffende het omgaan met de bewoners? - De brede achtergrond en houding van Mayco, gericht op het omgaan met mensen in allerlei situaties en zijn ‘van zessen klaar’ optreden. Die stellen hem kennelijk in staat dit werk goed te doen: taxichauffeur geweest in de Krimpenerwaard, vrachtwagenchauffeur, touringcarchauffeur (wat hij zo nu en dan nog doet), beveiligingswerk bij spoorwerkzaamheden, en uitvaartmedewerker. Als ik hem vraag hoe hij het klaar speelt om zo’n ingewikkelde vragenlijst tijdens het bezoek op je knie in te vullen waarbij je voortdurend je ogen en oren de kost moet geven, antwoordt hij dat hij vooral door de uitvaartwerkzaamheden - bij mensen thuis begrafeniswensen inventariseren, formulieren invullen als een familielid net gestorven is, afleggen - gewend is aan de nodige turbulentie. En dat hij zich niet laat afleiden (koers houdt, dingen zelf afmaakt door te informeren hoe iets afloopt, en niets afschuift). - Situaties inschatten: het is de toon die de muziek maakt, zegt Mayco. Vriendelijk blijven in alle omstandigheden, ook als je mensen aanspreekt op hun gedrag (“dan krijg je ook geen moeilijkheden”) en je niet laten voorstaan op bijvoorbeeld het dragen van een uniform.

12

Vraag aan de lezer: Wat valt u op? Met welke woorden zou u binnenkomen? Hoe zou u omgaan met de klacht van de man van Angolese afkomst over het gebrekkige contact met zijn klantmanager bij SoZaWe? Wat zou u moeilijk vinden in deze situatie? Slaagt u er in al die dingen tegelijkertijd te doen: zowel het vriendelijk binnenkomen, als vragen stellen en ook nog aanvoelen of de situatie wel klopt.

3. Nog wat lastiger: een crisis GBA-team op bezoek bij de familie Achmed Als vervolg op het meelopen met John in de eerste reportage zijn we nu aan de Meent beland. We halen Daphne op, projectleider op het Programmabureau Veilig, voor een lastig bezoek. Er blijkt enige spanning op dit dossier te zitten. In de auto wordt de zaak doorgenomen. Het gaat om een Marokkaan, de heer Achmed, die kennelijk in zijn boosheid Burgerzaken gemeld heeft dat hij wel een bom onder het stadhuis zou plaatsen of woorden van gelijke strekking. En Burgerzaken heeft het Programmabureau daarover weer gebeld. John kent toevallig - de situatie, zo vertelt hij, want hij is onlangs bij hem thuis geweest voor een inschrijvingsverzoek. John heeft toen aangegeven dat er overbewoning dreigde te ontstaan en heeft daarom geen goedkeuring kunnen verlenen. Daarop is Achmed kennelijk in woede ontstoken richting stadhuis. Nu volgt er daarom een tweede bezoek. Wat is het geval? Achmed heeft drie mannen bij zich wonen, althans die staan op dit adres ingeschreven. Allen met een uitkering, Achmed ook. Hij had al een zoon in huis, maar nu heeft hij ook zijn vrouw met nog drie kleine kinderen over laten komen uit Marokko. En die willen nu ook op dit adres ingeschreven worden, onder meer omdat de kinderen anders niet opgegeven kunnen worden voor school. Al deze bewoners op een kleine etage, dat is wat te veel van het goede volgens de geldende regels. De familie (man, vrouw en vier kinderen) mag op dit adres ingeschreven staan, maar dan zouden de drie mannen weg moeten. Met deze wetenschap staan we voor de deur van Achmed. We zijn wat te vroeg, want er is een afspraak om precies 15.30 uur gemaakt; dan zou er ook een tante bij kunnen zijn die goed Nederlands spreekt, want Achmed beheerst de Nederlandse taal zeer matig. We lopen daarom eerst een blokje rond, spreken af dat John de discussie zal leiden, bellen dan aan en beklimmen de trappen. Boven bij de deur staat de Marokkaanse echtgenote, omgeven door klein kroost. Een van de meisjes die kennelijk al langer in Nederland woont, spreekt redelijk Nederlands en fungeert voorlopig als tolk, want Achmed is er nog niet - hij werkt nog, zegt het meisje - en tante ook niet. Ze blijkt een buurmeisje te zijn. Om de tijd nuttig te besteden vraagt John in de gang of hij de etage alvast mag opmeten. Het meisje vraagt dat aan de moeder en die geeft

13

in het Marokkaans haar fiat. John slaat aan het meten, terwijl Daphne en ik in de huiskamer staan en uiteindelijk met John plaats nemen op een bank aan de muur die twee zijden van de kamer beslaat. Hier kunnen wel een mannetje of tien zitten, denk ik. Ik kijk om me heen, terwijl John het aantal vierkante meters aan het berekenen is met Daphne. Ik zie dat ik mijn schoenen niet heb uitgedaan, maar Daphne en John ook niet, dus het zal wel goed zijn. Daphne zegt nu ook dat we dit niet gedaan hebben, maar we laten het zo. De kinderen staan keurig op een rij, naast de moeder die op een stoeltje heeft plaatsgenomen, te wachten op de dingen die komen gaan en kijken ons met grote stuiters van ogen aan. De TV is afgestemd op een Arabische zender met dienovereenkomstige geluiden en blijft ook aanstaan. Verder is de kamer op enkele Marokkaanse versierselen aan de muren na, vrijwel leeg. Ik heb gedeeltelijk uitzicht op de kamer ernaast; daar staan twee brede bedden, met keurige onderhoezen ingestopt. Hoe leven deze mensen hier in godsnaam, vraag ik me af. Alles aan kant, nergens spulletjes of speelgoed, misschien boven, want er is nog een zolder. De gsm die op de schoorsteen ligt, rinkelt. Moeder neemt op en overhandigt de telefoon aan Daphne. Dat is tante die via de moeder naar Daphne gevraagd heeft: ze komt zo. Ik vraag het Nederlands sprekende meisje hoe oud ze is. Acht jaar en ze wonen hier al vijftien jaar, vertelt ze me. Of ze zo goed haar Nederlands beheerst dat dit laatste klopt, waag ik te betwijfelen, maar goed. Eerst heeft ze al verklaard dat de kleine meisjes allemaal vriendinnen zijn, vervolgens is het familie. Nu komt Achmed binnen, klein van stuk, wat onrustig, en wil meteen van wal steken in onbegrijpelijk Nederlands, maar Daphne en John wachten liever even tot tante er is. Stilte. Maar dan stapt tante binnen en de discussie kan starten. Er is een probleempje, meneer Achmed, begint John. U kunt uw familie niet inschrijven als die drie mannen hier nog ingeschreven staan; hoe gaan we dat oplossen? Achmed brabbelt onverstaanbare dingen, maar tante neemt het over in prima Nederlands. Achmed is haar zwager, ze heeft zelf vier kinderen op een vierkamerflat. Maar van de woningbouwvereniging mag er bij haar niet nog een van de drie mannen ingeschreven staan, anders had zij die opgenomen. Ik heb nog een kamer over, zegt ze. Een van de drie mannen blijkt trouwens de broer van Achmed te zijn; hij is met vakantie in Marokko en daarom is hij er niet. En de twee andere mannen zijn vrijwel nooit op dit adres volgens Achmed, dus waarom problemen maken? Een van de mannen is trouwens al weg, zegt Achmed. Die kan dus uitgeschreven worden? Ja, die kan uitgeschreven worden. Blijven er nog twee over, waaronder de broer. Ja meneer Achmed, zegt Daphne nu, u zult moeten kiezen tussen uw gezin en de twee mannen, daar zit niet veel anders op. Kan ik geen uitstel krijgen, vraagt Achmed? Een paar maandjes maar totdat de anderen een kamer hebben gevonden? Nee, dat is niet mogelijk, aldus John en Daphne. Het is óf inschrijven volgens de regels, óf niet inschrijven. Er is nog iets waarin we duidelijk moeten zijn, aldus John, als de drie mannen nergens ingeschreven staan verliezen ze het recht op een uitkering. Er valt een lange stilte.

14

Vraag aan de lezer: Hoe zou u een eind maken aan dit gesprek en wat gaat u - als lid van dit frontlijnteam, u inlevend in de positie van John en Daphne - daarna rapporteren aan het Programmabureau waarvan u deel uitmaakt? Bijvoorbeeld: - Volharden zonder meer. Achmed wederom zeggen dat hij de twee mannen moet uitschrijven als hij zijn vrouw en kinderen wil inschrijven. - Volharden met een tijdstoezegging. Aangeven dat je wilt proberen een en ander snel bij Burgerzaken te regelen, zodat Achmed over drie dagen zijn gezin kan inschrijven; dan moet hij de drie mannen nu laten uitschrijven. Boter bij de vis. - Tegemoetkomen. Bijvoorbeeld door te proberen een goed woordje bij een woningbouwvereniging te doen. - Volharden of tegemoetkomen, maar SoZaWe adviseren de uitkeringen na te lopen. Hoorden we het meisje niet zeggen dat haar vader van zijn werk zou komen en daarom iets later was? Heeft de broer opgegeven dat hij naar Marokko is? - Volharden of tegemoetkomen, maar adviseren de familie-integratie door te nemen via SoZaWe. Is het waar dat Achmed hier al vijftien jaar woont? Waarom heeft hij geen werk? Wordt het niet tijd voor een integratiecursus? Hoe zal dat met de uit Marokko overgekomen echtgenote en kinderen gaan? - Volharden of tegemoetkomen, maar een tijdje een mentor proberen toe te wijzen totdat alle zaakjes goed geregeld zijn? - ? Wat zouden voor u belangrijke overwegingen zijn? Waar zou u op aansturen? - Ik ga wijzen op eigen verantwoordelijkheid Ik wil niet zozeer de nadruk leggen op de huisvestingsregels, maar ik wil Achmed ermee confronteren dat hij kennelijk zonder gevoel van verantwoordelijkheid voor de eigen situatie zijn gezin laat overkomen en anderen de dupe laat worden van zijn keuze. Het is niet ‘wij’ die de situatie laten ontstaan, hij is het zelf. - Ik hou niet van rigide toepassen van regels. Ik heb geen zin die huisvestingsregels heel strikt toe te passen. Die mensen leven in hun cultuur vaker met zo velen in een kleine ruimte, dat moeten zij weten. Als ik met Achmed af kan spreken dat hij er voor zorgt dat de mannen actief gaan zoeken naar eigen woonruimte, lijkt me dat voor dit moment voldoende. - Ik wil zorg uitstralen maar ik ben ook streng. Ik wil als ambtenaar wel de regels toepassen, maar ik wil ook zorgen dat we als gemeente die mensen niet verliezen. Ik voorzie een grote kans op

15

‘uitval’. Wat zullen die drie mannen zonder inschrijvingsadres gaan uitspoken? Ergens een veel te hoge huur gaan betalen bij een huisjesmelker om maar een inschrijvingsadres te hebben? Of zonder uitkering de criminaliteit in om aan geld te komen? Het onbegrip dat er ongetwijfeld voor onze huisvestingsregels is, moeten we compenseren met iets anders. -

Ik vind dat er misbruik wordt gemaakt van voorzieningen en dat kan niet langer getolereerd worden. Het moet echt afgelopen zijn met dat hier naar toe slepen van families zonder hier een goede basis en een eigen inkomen te hebben. Ze doen een enorm beroep op onze voorzieningen en daardoor ontstaan onhoudbare situaties. Ze maken er onderling een handeltje van, waarbij ze elkaar huurinkomsten toeschuiven. Ze zullen nu vast de volgende dag al groot familieberaad hebben. We worden als gemeente steeds voor een fait accompli gesteld. - ? Hoe gaat u naar zo’n gesprek toe? - Ik ga niet op die bedreigingen terugkomen. Dat is gepasseerd en ik weet er het ware niet van. Dat leidt alleen maar af. - Ik ga terugkomen op het feit dat hij bedreigingen heeft geuit. Dat kan niet en moet hij niet weer doen. Hij moet problemen die hij zelf maakt niet op ons afschuiven. - Hij heeft bedreigingen geuit, maar ik moet er op letten niet opgeladen het gesprek in te gaan. Ik moet mijn rust bewaren, niet ‘meegaan in een crisissfeertje’ en bij voorbaat al wat ‘vinden’. - Ik moet op mijn tellen passen. Hij heeft bedreigingen geuit. Ik moet niet over me heen laten lopen. - ? Wat spreekt u met uw collega af? - We doen het met z’n tweeën. De een leidt dit slecht nieuwsgesprek en de ander probeert het contact goed te houden. - We doen het met z’n tweeën. We zien wel en spreken niets af. - Ik zal het woord doen. Als je ziet dat het niet goed loopt, neem jij het dan over? - ?

4. Het lastigst: met een Interventieteam Plus naar criminele gezinnen De deelgemeente Kralingen Crooswijk wil starten met interventieteams. De veiligheidscoördinator van de deelgemeente is dit aan het voorbereiden. Vooruitlopend daarop heeft hij aan Barend Rombout, de projectleider van Programmabureau Veilig en de drijvende kracht achter de interventieteams,

16

gevraagd alvast te beginnen met huisbezoeken aan de ergste gevallen, waar men nauwelijks raad mee weet. Dat zijn elf criminele gezinnen, met name in de buurt van de Lusthofstraat. Het eerste bezoek: nooit gewerkt? Het is half elf. Het team waarmee ik op stap zal gaan, bestaat uit vier personen: Barend en Daphne van Programma Bureau Veilig, een politieman uit de buurt (Bart), en een dame van de wooncorporatie (Ilona). We komen gevieren bij het eerste huis, een etagewoning. De vorige dag is het team er ook geweest, onaangekondigd, en trof niemand thuis. Het team heeft toen de rode SoZaWekaart in de bus gedaan. De volgende dag zou het team weer komen, tenzij de bewoners zouden bellen en dat hebben ze niet gedaan. Zouden ze weer niet thuis zijn geweest, dan zou dat het begin kunnen inluiden van problemen met het behoud van hun uitkering. En die hebben ze op deze etagewoning, dat wordt wel duidelijk. Tevoren heb ik begrepen dat het hier gaat om een familie van Marokkaanse afkomst, met een zoon van 19 jaar, Ali, die nog wel eens in de fout is gegaan, en nog twee jongere kinderen. Zo heeft Ali onder meer gedeald (hij schijnt zelf geen gebruiker te zijn) en gecollecteerd voor de tsunami; de opbrengst heeft hij in eigen zak gestoken. Hij komt in aanmerking voor een Glen Mills-achtig tehuis. Volgens de politie is er ook sprake van huiselijk geweld: de vader zou de moeder zo nu en dan slaan en Ali zou dit voorbeeld volgen. De vader blijkt ook op straat loszittende handen te hebben. De heer des huizes ontvangt ons, met duidelijke tegenzin. Hij loopt wat verloren en schichtig in zijn huis rond, maar laat ons toch op de bank of in de vensterbank in de kamer plaats nemen. Hij ziet er slecht uit. Zijn linkeroog met litteken vertoont de kennelijke naweeën van een paar klappen. Later zeggen de anderen dat zijn broer, in hetzelfde huizenblok wonend, ook wat aan zijn linkeroog heeft, een wijnvlek. De ogen van de man staan troebel. Drugs? Drank? Of toch niet? Zijn echtgenote, met hoofddoek en gekleed in een beige gewaad, lijkt wat toegankelijker en neemt plaats op een stoel in de kamer. Ze heeft een mooi, fris, gezicht, zonder tekenen van eventuele mishandeling. Ondertussen zie ik een jongen vanuit een kamer naar de keuken schieten en zijn ogen wassen onder de kraan. Dat zal Ali zijn, vermoedelijk net uit bed. Barend blijft met zijn forse gestalte middenin de kamer staan en heeft het woord genomen. We komen hier om een paar vragen te stellen en wat aan uw situatie te doen, zegt hij. Wat niet klopt, wordt niet door de vingers gezien en daar gaan we tegen optreden. Maar als u ondersteuning nodig heeft dan kunt u dat krijgen als u van goede wil bent. We gaan dat nu regelen. Daphne heeft een vragenlijst die ze zal invullen. Legitimatiebewijzen worden met enige moeite onderuit een la gehaald. Ondertussen zal Barend zelf de woning doorlopen en die onderzoeken op onder meer brandveiligheid. Is dat goed? Ja, dat is goed. Op de achtergrond zien we Ali weer zijn kamer inschieten. De twee jongere kinderen zijn naar school.

17

Er worden weinig problemen met de woning vastgesteld. Alleen de kachel slaat nog wel eens af. Dat komt omdat de luchttoevoer in de kast onvoldoende is. Ze kunnen via de woningbouwvereniging een luchtrooster krijgen voor in de deur. Ilona zal dat regelen. Kunnen ze die er zelf in monteren? Ja, dat zal wel lukken. Als Barend weer terug is, komt de echtgenote eerst aan de beurt. Haar gezondheid is tijdens de vakantie in Marokko erg slecht geweest, met pijn in haar rug en nek, stress, vertelt ze. Dat kan ik me voorstellen, zegt Barend, want erg lekker gaat het in dit gezin immers niet. Er is onder meer een hoop gedonder geweest met Ali nietwaar? Ja, maar dat was buitenshuis, zegt de vrouw. Dat maakt niet uit, daar zijn de ouders toch verantwoordelijk voor, zegt Barend. Is ze onder doktersbehandeling? Ja, over een paar weken gaat ze er weer heen; ze gebruikt medicijnen. Heeft ze een goed bed? We grijnzen. Ja, haar bed is goed. En er is iemand van maatschappelijk werk waar ze contact mee heeft. Goed, zegt Barend, die zal ik bellen. Overigens, uw Nederlands kan ook wel wat beter, nietwaar, zegt Barend. Dat heeft u toch nodig om hier dingen te doen, zoals het regelen van scholen voor de kinderen en het bezoeken van ouderavonden. Heeft u een inburgeringscursus gevolgd? Nee? Hier vlak in de buurt kan dat. Wilt u erheen? Nou ja, vooruit dan maar. Dat gaan we dan regelen, zegt Barend. Zitten de jongere kinderen wel op sport? Weten ze dat ze geld van SoZaWe kunnen krijgen daarvoor? Ja, zoiets is hun wel bekend, zegt de vrouw, maar nee ze zitten niet op een sportclub. Belangrijk, zegt Barend. Ze kunnen beter daar zijn dan op straat rondhangen. Dan de man. Het gezin leeft van een uitkering. Nooit gewerkt, begrijpen we. Waarom niet? Hij wijst op zijn rug. Dan kunt u toch zittend werk doen? Geen reactie...... Moeten we niet eens kijken of er mogelijkheden zijn? Geen ja, geen neen. Toch gaan bekijken, besluit Barend. Nou willen we Ali graag spreken, zegt Barend, want die moet toch ook naar school? Heeft hij die al? Er moet een lerend werken programma voor hem komen. Daar moeten we over spreken. Maar nee, Ali is niet meer thuis; hij blijkt de deur uitgeglipt te zijn. Heeft Ali nog contacten met iemand, vraagt Barend. Ja, met de reclassering. Goed, zegt Barend, dit was het. Er moeten hier een paar zaken aangepakt worden, niet per persoon onafhankelijk van elkaar maar met het hele gezin, hier thuis. Als er de komende tijd eenmaal in de week of twee weken iemand zou komen om de zaken hier op de rails te krijgen, is dat goed? Zoals de scholen en sportclubs; de twee kleinere kinderen, daar moet het goed mee blijven gaan anders gaat dat ook mis. Er moet enige tijd nagedacht worden door het ouderpaar. Ja, dat is goed. Oké, dan gaan we dat in orde maken en zijn we hier klaar. Het team krijgt een aardige hand van de vrouw, een voorzichtig handje van de wegkijkende echtgenoot en we verdwijnen.

18

Op straat Lopend op weg naar het volgende adres, een paar straten verderop. Totdat we ineens aan het einde van een zijstraat een paar jongens zien staan, waaronder Ali. Barend aarzelt geen moment: ha, daar is hij, dat komt mooi uit, en met Daphne en Bart volgen we Barend de straat in, op Ali af. Hij ziet ons ook; even denk ik dat hij de wijk neemt, maar hij blijft toch staan. Wat luguber, deze straat, zeker in de avonduren, denk ik. Zo hier en daar een jongen in een portiek. We komen bij Ali aan; Barend groet hem, zegt wie we zijn en begint een gesprek. Een andere jongen blijft er nieuwsgierig omheen hangen, een derde blijft op enige afstand het tafereel gadeslaan. Ali, het is niet goed gegaan de laatste tijd, zegt Barend. Er moet wat gebeuren. We hebben dat ook thuis met je ouders afgesproken; er komt iemand die jullie de komende weken op weg helpt. Heb je een uitkering? Ja, ik heb een uitkering. En zich richtend tot Bart: zijn er nu klachten over Ali, Bart? Nou, nee dat gaat wel op dit moment zegt de politieman. Goed, gaat Barend verder, dan moeten we nu zaken regelen. Je moet wat om handen hebben, in een leer-werktraject. Hier op straat hangen geeft alleen maar problemen; er zitten goede klanten tussen, maar ook slechte dat weet je best. Heb je interesses? Ali mompelt iets van automonteur en dat hij dat wel wil gaan regelen. Hij zegt een afspraak aan het eind van de morgen daarover bij Futuro te hebben. Nou dat spreken we dan af, zegt Barend. Jij doet dat zelf en als het niet lukt dan ga je naar Bart op het politiebureau, die haalt mij er dan weer bij. Is dat goed? Ja, dat is goed. We krijgen een handdruk en we lopen terug naar Ilona die op de hoek van de straat is blijven wachten. Het tweede bezoek: nooit gewerkt? Op het tweede adres treffen we een vergelijkbare situatie aan: ook weer taalproblemen, een vrouw met migraineklachten en een jongen die op het punt staat weg te gaan naar een inschrijving op school en gemakshalve als tolk gebruikt wordt. Kleinere kinderen zijn naar school. Een oudere broer van 21 jaar, die nogal wat problemen veroorzaakte, heeft een woning gekregen aan het andere einde van de stad, daar is hij door de gemeente mee geholpen. Hij is dus uitgeschreven op het adres van zijn ouders. Maar dat verhindert hem niet toch nog veel tijd in de buurt rond te hangen, vertelt Bart. Nee, hij is hier niet meer in huis. Ook de man heeft nooit gewerkt, pijn aan zijn rug. Barend vraagt of hij niet met andere vaders in de buurt een rol wil gaan spelen om de buurt veilig te houden; dat wil hij gaan organiseren daar. De man zegt daarmee akkoord te gaan. Goed, dat hoort hij dan nog. Ook daar wordt afgesproken dat er een taalcursus gevolgd gaat worden - door beide ouders - en we vervolgen onze weg, terug naar het politiebureau. Weer op straat Onderweg gebeurt er iets opmerkelijks. We hebben een paar honderd meter gelopen als we ingehaald worden door twee jongens. Hé meneer, we willen u spreken, horen we. Een van de twee begint: hij is 21 jaar, zit in de problemen, is op zijn ouderlijk adres uitgeschreven door zijn ouders en slaapt nu bij zijn vriend. Hij is geboren op Corsica. Op straat worden de gegevens genoteerd. 19

Bart kent hem. Op dit moment zorgt hij volgens Bart voor weinig overlast. Hij heeft geen adres meer en kan nu niets meer doen; hij heeft ook geen uitkering meer. Heeft hij schulden? Ja, een mille of zes, zeven. Daar is allemaal wel iets aan te doen, zeggen Barend en Daphne als het maar van twee kanten komt. Ook hij moet iets gaan doen op het gebied van werkend leren. Hij heeft een mobiele telefoon; daarin wordt het nummer van Barend ingetoetst. Barend die een tijdelijk postadres voor hem wil regelen, doet hetzelfde in zijn gsm met het nummer van de jongen; hij vertrouwt er kennelijk op dat daar geen misbruik van gemaakt gaat worden. Ze zullen contact houden voor zijn woonproblemen. Voor de andere zaken wordt ook hij naar Bart verwezen, die zal dan verder handelen. En we vervolgen weer onze weg, naar de koffie op het politiebureau. Reflectie en vragen. Er is nogal wat gebeurd in die huisbezoeken en op straat. Wat valt op vanuit een perspectief van frontlijnsturing? Wat was de aanleiding dat Barend naar elf gezinnen ging? De deelgemeente Kralingen Crooswijk heeft nog geen interventieteam. De DOSA-regisseur in de deelgemeente (verantwoordelijk voor de individuele aanpak voor jeugdigen tot 23 jaar) zit met de handen in het haar wat betreft het omgaan met jongeren uit criminele gezinnen. De veiligheidscoördinator van de deelgemeente zou graag een ‘kijkje achter de voordeur’ willen nemen. Met het aanpakken van alleen de jongeren redt je het niet, je moet eigenlijk iets met de gezinssituatie doen. Zo is de situatie ontstaan dat Barend Rombout, de chef van de interventieteams van het Programmabureau, als een goede collega tegen de veiligheidscoördinator heeft gezegd: “Dat pikken wij wel voor jullie op zolang jullie nog geen projectleider hebben om de teams op te starten; totdat hij er is houden wij de regie, daarna nemen jullie die over.‘ Vraag aan de lezer: Is dat bij u ook zo vanzelfsprekend of gemakkelijk om een andere dienst of deelgemeente te gaan helpen? Waarom is het wel of niet vanzelfsprekend? Wat is er nodig om dit te kunnen doen?

Ontzag kweken Er zijn afspraken gemaakt en er is wat losgemaakt in de gezinnen. IJzer met handen breken kan niet; je kunt alleen maar hopen op het ‘omdraaien’ van een criminele gezinssituatie. Maar hoe begin je daarmee? Het team heeft zowel in de huizen als op straat niet alleen haar gezicht laten zien, maar zich ook actief opgesteld en meteen iets gedaan. Dat laatste is wellicht nog het belangrijkst. Het is demonstratief afgestapt op Ali in zijn domein - de

20

straat - zonder zich bang te tonen. En de tamtam in de buurt werkt kennelijk zo snel dat de Corsicaanse jongen zich zomaar op straat tot het team wendt. Je kunt hier cynisch tegenaan kijken “hij wil als criminele jongere alleen maar een huis versieren”, maar ook optimistisch “hij neemt tenminste een initiatief tot contact, laat zien dat hij in de problemen zit en doet dat in aanwezigheid van een vriend”.

Vraag aan de lezer: Wat zijn volgens u belangrijke momenten geweest in het gezaghebbend optreden van Barend en zijn team? Of met andere woorden: wat hebben zij gedaan om dat gezag te verwerven? Zou u zo onvervaard overal op af kunnen stappen? Wat zou u daarvoor nodig hebben?

Welke instrumenten en wisselgeld heeft het Interventieteam ter beschikking? In de reportages zijn dat in willekeurige volgorde: een inburgeringscursus, de sportsubsidieregeling, een schuldsanering, huisvesting elders, een leerwerkprogramma, een gezinscoach, het vinden van een school. Al deze dingen kunnen eventueel ‘geregeld’ worden als er de volledige inzet van betrokkenen – het niet in de fout gaan – tegenover staat. Het korten op de uitkering of het uitschrijven zijn mogelijke ‘repressiemiddelen’. Barend spreekt van een ‘contract’ met de families, van hen ‘aanspreken’ en ‘erop af stappen’. Niet ‘soft’ maar ook niet ‘schofferend repressief’. Dat er wel gelet wordt op de voorwaarden voor het krijgen van een uitkering of dat er geen huisvestingsregels overtreden worden. Maar ook ‘ondersteunen’ waar dat mogelijk is. Het is een merkwaardige combinatie van zorg en corrigerend optreden. Vraag aan de lezer: Wat vindt u van deze combinatie van zorg en disciplinering? Kan het werken? Wat levert het op? De praktijk laten spreken / opdrachtgeverschap Nu de situatie van de criminele gezinnen zo openlijk op tafel komt en een omdraaien van de situatie beoogd wordt, is het alle hens aan dek om op basis van de praktijk te kijken wat er moet gebeuren en hoe dat het beste bewerkstelligd kan worden. Met een evaluatie later. Vermoedelijk is de bereidheid om daaraan mee te werken groter dan wanneer er alleen maar ‘op het droge’ over aanpakken en organisatorische consequenties gesproken wordt. Tevoren in de ambtelijke organisaties bespreken wat er aan het 21

ondernemen van een actie vastzit en afspraken maken over hoe het precies moet gaan werken - dus vanuit een beleidssturingperspectief - kost veel tijd. En vermoedelijk zet zo’n werkwijze de mensen uit de verschillende dienstonderdelen alleen maar tegen elkaar op. Ook lijkt meer duidelijkheid gewenst over de vraag wie er als opdrachtgever van het Interventieteam Plus beschouwd kan worden, zodat het team kan werken vanuit een heldere opdrachtneem-positie. De veiligheidscoördinator van de deelgemeente? Of is dat niet zo belangrijk? Hoe staan de betrokken wethouders hierin? En het hoofd van het Programmabureau? Vraag aan de lezer: Welke waarde hecht u aan een gemarkeerd opdrachtgeverschap bij dit soort innovatieve acties? Waarom wel, waarom niet?

Maatwerk over de drempel Het organiseren van de follow-up vereist maatwerk over de drempel per gezinssituatie. Dat zal niet licht vallen. Je zult verder moeten doorgronden wat er gebeurt in een gezin, anders kun je geen situaties omdraaien, als dat al mogelijk blijkt te zijn. Jezelf de vraag stellen wat er werkt in de betreffende situatie. Niet vanuit een kantoor per discipline, maar ter plekke door iemand die de situatie integraal krijgt toegewezen en daadwerkelijk kan interveniëren: het ‘contract’ kan afsluiten en operationeel kan maken met behulp van de betrokken instanties en diensten. Daardoor wordt het organisatorisch zwaartepunt verschoven naar de frontlijner op de plek waar de probleemsituatie zich voordoet: de gezinssituatie. Dat die over dezelfde kordaatheid moet beschikken als het Interventieteam lijkt duidelijk; anders is het de zoveelste hulpverlener. Wordt dat in het eerste geval de gezinscoach? Hoe wordt die geselecteerd? Of wordt die alleen maar tijdelijk ingehuurd en is - net als in het tweede geval - het Interventieteam de trekker en bewaker van het proces? Of nog weer anders? Hoe trekken gezinscoach en Interventieteam verder samen op? Vraag aan de lezer: Uitgangspunt: frontlijnsturing betekent in dit verband het bewerkstelligen van maatwerk over de drempel. Of denkt u hier als lezer anders over? Hoe dan? Hoe zou u dat organiseren? De kunst van het organiseren / de drie bazen trilogie Het interventieteam presenteert zich in haar gedaante als Interventieteam Plus nog het meest als een frontlijnteam. Het geeft niet louter ‘signalen’ door of ‘draagt zaken over’ aan andere diensten, die vervolgens ieder hun eigen weg 22

gaan. Het neemt zelf de verantwoordelijkheid om de actie te organiseren, te bewaken en af te ronden, zoals het aantrekken en volgen van een gezinscoach in het eerste geval. We mogen aannemen dat het zelf voor de effectuering zal gaan zorgdragen, in samenwerking met de betrokken diensten en de deelgemeente. Voor die laatste maakt het ook de weg vrij voor andere interventieteams. In die zin is het - voor deze zware gevallen - echt een ‘plus’ team. Dat impliceert dat het team als een soort werkbaas gaat optreden van mensen die uit de betrokken vakdiensten en de deelgemeente afkomstig zijn. Pikken die dat? Het vereist enige diplomatie en persoonlijke charme van het Interventieteam richting diensten en deelgemeente, en instemming van de betrokkenen om op deze manier bij te dragen aan een aanpak van criminele gezinnen. Het zal zoeken en aftasten worden - het is geen routinekwestie, eerder innovatie of crisis - maar dat hoort ook een beetje bij de ‘kunst van het organiseren’. Voor die kunst zijn de genoemde persoonlijke kwaliteiten als diplomatie en charme duidelijke voorwaarden. Anders komt het werk niet van de grond en blijft het steken in gehakketak. Die kwaliteiten zullen verankerd dienen te zijn in het Interventieteam en de organisatie eromheen. Zouden ze in de functievereisten voorkomen? Hoe zullen de acties in relatie met de betrokken diensten en deelgemeenten in hun werk gaan? We noemden het Interventieteam een soort werkbaas. Wellicht helpt hier de ‘drie bazen trilogie’ waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen een ‘werkbaas’, ‘vakbaas’ en ‘beherend baas’. Laten we de kwaliteit van de uitvoering nemen. Uiteraard blijven de diensten zelf verantwoordelijk voor de kwalitatieve uitoefening van het werk van hun vakmensen: de directeur van de dienst blijft vakbaas. Waarschijnlijk ook beherend baas, omdat de directeur namens de gemeente een arbeidsrelatie met zijn of haar werknemers heeft. Maar een opdracht vloeit niet meer alleen uit de eigen dienst voort: het werkbaasschap verschuift. In plaats van het eigen diensthoofd treedt nu het Interventieteam gedurende enige tijd op als werkbaas. Vragen over de opvolging Nu er een eerste stap is gezet in de huizen en op straat, neemt het Interventieteam dan ook daarna de leiding en behoudt het die als ‘tijdelijke werkbaas’? Krijgt het die ruimte, neemt het die of gaat het die voetje voor voetje via persoonlijk prestige zelf verdienen? En binnen het Interventieteam: wie doet wat en hoe wordt het overzicht gehouden? Hoe gaat men het precisiewerk in relatie tot de diensten organiseren? Of zullen alle interventies met betrekking tot gezinsleden toch weer uitwaaieren over de verschillende diensten en instanties? Vraag aan de lezer: Stel dat u vanuit een ambtelijke positie - als een soort innovatiemanager opdrachtgever zou zijn. Als u bovenstaande reflecties ziet, welke zijn dan voor u vanuit een frontlijnperspectief essentieel? Wat betekent dat voor uw

23

handelwijze ten opzichte van opdrachtnemer/projectleider? Welke vraag zou u de opdrachtnemer/projectleider stellen en welke zekerheid zou u hem geven? Hoe zou u met uw wethouder omgaan?

5. Achter de frontlijn: hoe start je de opvolging? Tot slot van deze reportage over de interventieteams in Rotterdam laten we zien wat er voor komt kijken om de opvolging gestalte te geven, en hoe - als voorbeeld - het contact met een der partners, de afdeling SoZaWe, verloopt. Uiteraard leggen we ook de lezer nog een aantal vragen voor. Er moet iets gebeuren, maar wat? Het is allemaal minder simpel dan men zich wellicht had voorgesteld. Met alleen de drempels overgaan, inventariseren wat er loos is, en dat in een informatiesysteem kloppen, ben je er niet. Er moet een gerichte opvolging aan die acties achter de voordeuren gegeven worden. Want de follow-up zal uiteindelijk de kwaliteit van de uitvoering bepalen. Zoals de twee huisbezoeken laten zien, zijn er op z’n minst verwachtingen gewekt, of het nu een inburgeringscursus is, een gezinscoach of het participeren aan een buurtvadersproject. Om dat voor elkaar te krijgen zal er geïnvesteerd moeten worden in mankracht en coördinatie. Samen met Daphne, de collega van Barend Rombout, en met een secretarieel medewerkster, Ghizlan, hebben we op een groot vel papier een ‘frontlijn matrix schema’ gemaakt. Horizontaal staan de elf gezinnen en verticaal de instanties waarmee het Programmabureau contact moet opnemen om een follow-up te bewerkstelligen. De benodigde contactleggingen bleken dermate veelomvattend dat er steeds kolommen bijkomen. Uiteindelijk bevat het schema achttien kolommen. Het contact met SoZaWe als voorbeeld Laten we de koppeling naar SoZaWe als voorbeeld nemen. Om te beginnen wordt een gesprek aangevraagd met de ‘coach hoogwaardig handhaven’. Hij is de intermediair naar het betreffende district van SoZaWe en fungeert als interne coach van de klantmanagers van SoZaWe in dat district. Hij heeft bijzondere taken op het gebied van sociale recherche en fraudepreventie. Voor het gesprek zitten we klaar met Daphne en Ghizlan. De coach van SoZaWe komt binnen; wij laten hem het schema zien zoals dat tot op dat moment is gevorderd. We zitten er met elkaar omheen, zodat we gezamenlijk overzicht houden. Hij toont zich licht verbijsterd over de omvang van het schema en vraagt wat het belang van SoZaWe hierbij is. Vervolgens stelt hij de noodzaak vast om alle uitkeringen per soort na te lopen: wie is ‘klant’ van SoZaWe, wie

24

van andere uitkeringsinstanties? Zo valt een jongere van 17 met één ouder wel onder SoZaWe, maar met twee ouders niet. Verderop in het gesprek blijkt: Men ging ervan uit dat korting op de uitkering als stok achter de deur kon dienen om mensen een inburgeringscursus te laten volgen. Dit blijkt echter gecompliceerder: korting kan niet, wel inhouding, maar dat kan vermoedelijk niet bij oudkomers die zo’n cursus krijgen. Dat moet uitgezocht worden. Wellicht kan het alleen een taalcursus van het district zijn en dan lijkt een koppeling naar uitkeringsmaatregelen zeker niet mogelijk. Kan iemand die de inburgeringscursus volgt gebruik maken van kinderopvang? Anders zou de betreffende vrouw niet kunnen komen. Ook dit moet uitgezocht worden. Overigens is het de bedoeling dat mensen zelf die cursus regelen, maar zonder kinderopvang kun je dat wel vergeten. Interne organisatie SoZaWe: er zijn veel verschillende klantmanagers voor de gezinnen binnen het district. Uitgezocht zal worden wie dat zijn. Voor dit type criminele klanten heb je eigenlijk een door de wol geverfde klantmanager nodig - zo is de wens - die ook mensen naar het arbeidsproces kan geleiden en niet iemand die alleen instrumenteel op de uitkering let. En het zou het beste zijn als het er maar een of twee zouden zijn. Een tweede complicerende factor is dat het district op dit moment geen manager heeft, zodat deze wens met de adjunct-directeur besproken moet worden. Als intermediair naar het ‘jongerenloket’ kan de coach niet fungeren, daarvoor is een andere ingang nodig. Zijn naam wordt genoemd. Die organisatie valt onder een samenwerkingsverband van SoZaWe met DSO en CWI en betreft een begeleidingstraject naar school of werk voor jongeren van 17 jaar en ouder. Jongeren die nog geen 17 zijn, vallen onder DSO, de onderwijsdienst. Dat wordt dus weer een kolom erbij in het schema. Een leuk gesprek met iemand die na een aarzelend begin uiteindelijk, kijkend naar het schema, steeds meer geïnteresseerd raakte. Allerlei verhalen passeerden de revue. Zo wordt het verhaal verteld dat het straatmeubilair (bankjes) bij een snackbar door de gemeente in de betreffende buurt is weggehaald omdat daarop jongeren samenschoolden, dat de burgemeester ’s nachts wordt gebeld door een boze buurtbewoonster die uit haar slaap wordt gehouden door overlast van jongeren (“dan voelt de burgemeester ook wat het is om ’s nachts uit je slaap te worden gehaald”), en dat door een van de bezochte vaders amok is gemaakt bij de balie van SoZaWe, omdat betrokkene geen bankrekening wil openen waarop zijn uitkering overgemaakt moet worden. Aan het slot vragen we nog maar eens aan de coach waarom hij gaandeweg geïnteresseerd raakt in de aanpak. Omdat, zo zegt hij, het outreachende van de jaren tachtig gekoppeld wordt aan overlastgevende situaties en situaties die niet meer door de beugel kunnen, en dat dit gebeurt vanuit een veiligheidsinsteek.

25

Hij vertelt dat hij kortgeleden Bestuurskunde is gaan studeren vanuit zijn interesse ‘hoe bestuur je zoiets nou als overheid?’ En dit was dan - om een eerste indruk te geven van wat er zoal komt kijken bij een frontlijnaanpak - het contact met SoZaWe, waaronder vier van de achttien kolommen vielen: die van de juistheid van de uitkering en de verstrekkende instantie, de sportregeling, de inburgering en het krijgen van contact met de klantmanager. Maar er is nog meer te doen Er zijn dus nog tal van contacten met andere afdelingen of instanties nodig voor een gerichte follow-up van de bezoeken aan de gezinnen. In de beschreven huisbezoeken zagen we dit al aankomen. Het aantal benodigde kolommen in het schema maakt dat geleidelijk aan aanschouwelijk. Zo moet er bijvoorbeeld nog een buurtvaderstraject gestart worden. En er moet contact gelegd worden met: de GGD, de Reclassering, instanties die reïntegratietrajecten verzorgen, een afkickkliniek, een werkverschaffingsinstantie voor jongeren, schuldhulpverlening, Jongerenwerk in de deelgemeente, de woningcorporatie voor het herhuisvesten van personen, ‘Flexibel wonen’ voor versnelde procedures, de politie, iemand die iets kan betekenen voor gezinscoaching, en last but not least met de veiligheidscoördinator van de deelgemeente voor wie als opdrachtgever het werk in feite gedaan wordt. De enige routinehandeling met een eenvoudige procedure is eigenlijk het uit de kast halen van een formulier over de sportregeling uit de bijzondere bijstand. Vraag aan de lezer: Dat eerste contact met SoZaWe is er geweest. Zij zouden dezelfde dag hun bevindingen doormailen. Maar.......stel dat u gevraagd wordt projectleider van het vervolg te zijn, hoe zou u dit project verder aanpakken, met als gegeven dat er nauwelijks capaciteit is binnen het Programmabureau, behalve een drukke chef, Barend, die ook met allerlei andere operationele zaken bezig is, een net zo drukke plaatsvervanger/co-projectleider, Daphne, en een ook al drukke projectassistente, Ghizlan? En in de wetenschap dat de afdeling bijkans uit haar voegen barst van het werk c.q. andere projecten? Welke eerste stappen zet u als projectleider en welke overwegingen heeft u daarbij? Waarin verschilt volgens u de gevraagde frontlijnsturing-aanpak van een gewone projectaanpak? Wat betekent dat voor uw manier van organiseren? Bij de gezinnen die een sportuitkering in het vooruitzicht is gesteld: zou u meteen de formulieren (laten) toesturen? Of zou u iets anders doen? Hoe? En waarom? En op welk moment zou u weer teruggaan naar die gezinnen? Wie laat u dat

26

doen? Wat is daarbij voor u belangrijk vanuit het oogpunt van een kwalitatief hoogwaardige uitvoering? En waarom? Zijn er dingen te benoemen die u als projectleider pertinent nooit zou doen of te allen tijde wilt voorkomen, en dingen die u beslist altijd zou doen?

27

3. EEN FRONTLIJN IN DEN HELDER De Falgabuurt in Nieuw Den Helder, daar moet ik naar toe. Maar zo nieuw is het hier niet, als ik aan kom rijden en vanaf de parkeerplaats om me heen kijk. Het is vroeg, het belooft een prachtige dag te worden, maar toch oogt de buurt grauw. Eerder arm dan verwaarloosd. Met jaren vijftig flats die wel een keer op de schop zullen gaan. Dat blijkt te kloppen; ik hoor later dat het een herstructureringsgebied is. Tussen de bomen rond de parkeerplaats - groen is er wel - zie ik de Informatiewinkel liggen, deel uitmakend van het Wijkcentrum. Daar heb ik vandaag afgesproken om mee te maken waaruit het frontlijnwerk van de Informatiewinkel bestaat. Ik loop erheen na eerst een schuur gepasseerd te zijn; later zal ik merken wat daar gebeurt. Het centrum ziet eruit als een kleine school met een keurig parkje er omheen. Rudy, de beheerder, ontvangt me; hij blijkt van mijn komst te weten. Meteen krijg ik koffie aangeboden. Hij wijst me op Ria in een kamertje verderop, ik zie haar achter een open deur aan haar bureau zitten. “Dat is de wijkmeester van de Woonstichting, zij is een begrip hier. Ze begint zo met haar inloopspreekuur.” Daar moet ik natuurlijk meer van weten. En ik schuif bij haar aan. Dat mag van haar, haar eerste klanten komen zo, het kan nog even. Ria houdt hier spreekuur voor de mensen uit de buurt: circa elfduizend van de dertienduizend woningen in de stad worden door de Woonstichting beheerd. Ze is erg bescheiden, maar je ziet wel dat er autoriteit van haar afstraalt. De bewoners komen met allerlei ongemakken wat hun flat betreft, maar daar blijft het niet bij. Ze bemiddelt in ruzies tussen buren en is praatpaal voor mensen die hun zorgen even kwijt willen. Soms verwijst ze naar de GGZ zegt ze, maar het meeste kan ze toch wel zelf af. Dat geloof ik graag; op een of andere manier boezemt ze vertrouwen in. Haar eerste klant komt binnen, ik moet weg. Het is allemaal nog te pril om te vragen of ik daar bij mag zijn. We hopen elkaar later op de dag nog te spreken. Dat zal overigens niet meer lukken. Ik haast mij naar Jeen, die net binnengekomen is. Hij heeft erin toegestemd dat ik een ochtend meeloop. Hij is gehaast, het zweet staat op zijn voorhoofd; hij moet snel weer weg, maar wil me toch even aan het begin van de dag ontmoeten. Straks zal hij weer terugkomen. Snel vertelt hij me wat over het Wijkcentrum. Dat de Informatiewinkel in 1993 is opgericht uit allerlei fondsen, dat het drijft op vrijwilligers die de bewoners helpen met elementaire zaken als het invullen van formulieren, bijvoorbeeld voor de zorg- en huurtoeslag, schuldsaneringsaanvragen, en brieven die men niet begrijpt. Dat de Informatiewinkel en het Wijkcentrum vallen onder de Stichting voor Welzijnszorg en Maatschappelijke Dienstverlening, waarbij hij opbouwwerker is. En dat er - behalve het geven van informatie - nog een heleboel andere dingen in het pand gebeuren, zoals een wekelijks spreekuur van de wijkagent, dat zal ik vast wel horen. En weg is hij, tot straks.

28

Naar een schuldsanering Ik meld me bij de eerste vrijwilliger, Eveline, die net met een Antilliaanse vrouw een spreekkamertje induikt. De laatste heeft een plastic tas bij zich waaruit zij een dikke stapel rekeningen haalt. Die blijken kris kras door elkaar te liggen. Eveline begint met het invullen van de aanvraag voor de schuldhulpverlening, want daar is onze bezoekster voor gekomen. Er moeten precieze bedragen ingevuld worden, dus er zit niets anders op dan de rekeningen te gaan ordenen. De Antilliaanse pakt rusteloos de ene brief na de andere uit de zak, bekijkt ze kort en stopt ze vervolgens weer in de zak. Het is duidelijk: hier valt geen chocola van te maken. De brieven blijken in hoofdzaak van het Hoogheemraadschap en van de Kabelmaatschappij en ze roepen in steeds sterkere bewoordingen op nu eindelijk te betalen met inbegrip van rentes en boetes. We zien ook dwangbevelen passeren. Eveline zegt vriendelijk tegen de Antilliaanse dat ze het ordenen misschien beter zelf al thuis had kunnen doen; ik vraag me af, haar hulpeloosheid gadeslaand, of ze daartoe bij machte is. Ze woont met haar dochtertje vertelt ze; ze had ook een auto maar die heeft ze niet meer. En die rekeningen snapt ze allemaal niet meer. Waarom zou ik me hier niet nuttig proberen te maken? Ik bied aan met ordenen te beginnen, terwijl Eveline intussen het formulier invult, en dat wordt geaccepteerd. Niet eens zo eenvoudig, want het gaat om meerdere posten, waarop allerlei herinneringen en boetefacturen volgen, die na verloop van tijd hun bronvermelding missen. Op een gegeven moment weet je niet meer wat nu van welke oorspronkelijke rekening afkomstig is. Maar Eveline heeft daar ervaring mee: de codes veranderen soms bij die bedrijven. Makkelijk is anders voor de klant. Maar dan moet die maar meteen betalen, is kennelijk de gedachte. Inmiddels zijn we zover dat het formulier met de bedragen helemaal ingevuld kan worden en zijn we toe aan het sluitstuk: Eveline leest een waslijst aan regels voor die verbonden zijn aan het aanvragen van een schuldsanering, waarvan de inwerkingtreding overigens nog een jaar kan duren, zo lang is de wachtlijst. Ik begrijp er in elk geval uit dat je je met huid en haar overlevert aan de betrokken instanties. Of onze Antilliaanse daarmee instemt? Ja, dan kan de brief ondertekend worden. Weg is ze, terwijl ik me afvraag hoe dat ooit goed moet gaan. Brede ondersteuning Eveline vertelt me dat ze bij de Informatiewinkel wellicht ordners met tabbladen kunnen uitgeven als ze 12 ½ jaar bestaan, nu is daar geen geld voor. De ondersteuningshulp bij budgettering is er de laatste jaren bij ingeschoten, vertelt ze. Bij Maatschappelijk Werk komen ze er niet meer aan toe. Het enige dat zij weet is dat Humanitas in Purmerend eens in de maand een spreekuur houdt over inkomensbeheer. Voor het overige is ieder voor beheerszaken op zichzelf aangewezen en wordt er van mensen verwacht dat ze in de eigen omgeving hulp vragen en krijgen. Dat is dus bij de Antilliaanse in de verste verte niet het geval geweest, denk ik. Hoe gaat zoiets? Zal er nu eerder een beroep op schuldhulpverlening worden gedaan - met alle bijbehorende

29

maatschappelijke kosten - omdat we preventief ‘aan de voorkant’ geen grip hebben op dit soort problemen? Daarna maak ik een vrouw uit Curaçao mee die haar formulier voor een zorgtoeslag niet ingevuld krijgt. Ze leeft al vijftien jaar van een uitkering vertelt ze, maar ze vindt dat ze daarvoor iets moet terugdoen. “Ik ben dankbaar voor wat ik krijg.” Daarom werkt ze twintig uur in de week als vrijwilligster bij een bejaardentehuis: “ik vind het leuk om met oude mensen om te gaan”. Inmiddels zit de wachtkamer vol met zes burgers. Er is een Egyptenaar aan de beurt, die zich vervoegt bij Coen, de tweede vrijwilliger die deze morgen actief is. De Egyptenaar, vier jaar in Nederland, spreekt zeer gebrekkig Nederlands. Hij heeft een huurprobleem: net een andere woning, maar de eerste aanbetaling kan niet gedaan worden omdat hij zijn uitkering nog niet heeft. Coen belt meteen met de woningbouwvereniging en vraagt of hier een mouw aan te passen is. Helaas, de betreffende persoon, hij kent hem, is er vandaag niet maar morgen wel. Dus vraagt Coen of de Egyptenaar morgen terugkomt. Ondertussen vertelt de Egyptenaar dat hij een academische studie in Caïro heeft afgerond, welke kan hij ons niet duidelijk maken. Hij vraagt wat ik doe, hoort iets van ‘universiteit’ en spitst zijn oren: hij vraagt en krijgt mijn telefoonnummer. Later realiseer ik me dat ik door de telefoon nooit met hem zal kunnen communiceren. Daarom besluit ik de volgende dag Coen te bellen en hem de naam te geven van een organisatie die zich ontfermt over academici die in Nederland verder willen studeren, het UAF, misschien heeft de Egyptenaar er iets aan. Het is het enige wat me te binnen schiet. Coen zal de website opzoeken en het adres doorgeven als hij die dag weer komt voor zijn woonprobleem. Een probleem is het inderdaad, zegt Coen. Er moet als de bliksem 110 euro overgemaakt worden, anders geven ze de woning aan iemand anders. Coen zegt dat hij zich tot de kerk gaat wenden; die wil nog wel eens bijspringen in zo’n geval. Schilderen In de wachtkamer gekomen, tikt Rudy me op de schouders. Ik moet beslist even naar een andere ruimte en hij leidt me erheen. Tot mijn verrassing is hier een tiental dames aan het schilderen. Ieder is met iets anders bezig; eentje heeft kennelijk even geen inspiratie en zit er rustig bij zonder schilderspullen. Ze hebben geen les, maar ontmoeten elkaar een keer per week om hun hobby uit te oefenen, ze doen dit al jaren, vertellen ze. De spullen scharrelen ze heel voordelig bij elkaar: een schilderdoek voor nog geen twee euro op de markt. Er zijn ook een paar vrouwen uit oud Den Helder bij, die dus niet in de buurt wonen. Ik kijk naar buiten en zie twee mannen herfstbladeren verzamelen. Die zijn van de reclassering, zo wordt verteld, ze zitten hier taakstraffen uit. Daar moet ik meer van weten.

30

Taakstraffers Ik ga naar buiten. In de deur van de schuur staat Dirk. Hij houdt toezicht op alles wat buiten gebeurt en runt de schuur die een soort werkplaats blijkt te zijn. Het geheel biedt een zowel sjofele als geordende aanblik: overal liggen en hangen oude fietsonderdelen. Hij repareert - gratis - fietsen voor mensen uit de buurt, vaak Somaliërs die helemaal platzak zijn. “Die mensen kunnen echt geen 35 euro aan een fietsenmaker betalen voor een nieuwe band.” Die haalt hij voor een grijpstuiver op de woensdagmarkt. Dirk vertelt me dat hij een uitkering heeft en dat hij in het kader van de sociale activering iets moest gaan doen. “Maak me maar duinwachter”, had hij gezegd, maar toen bleek dat ze hem hier goed konden gebruiken omdat hij twee rechterhanden heeft. Later is daar het aan het werk houden van de taakstraffers bij gekomen. Er zijn er nu twee: een jongen die nog steeds bladeren verzamelt en een al wat oudere man. Die zit in de schuur in een pan te roeren: hij is kippensoep aan het maken, vroeger was hij kok. Hij vervult een taakstraf van veertig uur, maar daar komt er nog een bij van zeventig uur. Heeft met drank te maken en met andere privé zorgen, vertelt hij me. Iets weerhoudt me ervan een gesprekje met de jongere taakstraffer aan te knopen, dus ga ik weer het Centrum in. Binnengekomen tref ik Jeen, de opbouwwerker, die teruggekomen is. Ik hoor dat Dirk beschouwd wordt als de steun en toeverlaat van het Wijkcentrum. “Vroeger heeft de reclassering in dit gebouw gezeten. Toen belde er een keer iemand die daar werkte en die we kenden om te vragen of we hier niet een paar taakstraffers konden gebruiken. Niet meer dan twee, hebben we gezegd. Ook Antillianen, dan snijdt het mes aan twee kanten: wij kunnen dan contact leggen met deze wat lastiger groep en zij kunnen ons leren kennen. Want zij wonen in deze omgeving en er komen veel Antilliaanse groepen in dit Centrum. Dirk zorgt dat de taakstraffers wat te doen hebben en houdt een oogje in het zeil. Dat loopt prima.” Kerkdiensten, politiespreekuur, alfabetiseringscursussen.... Hoe organiseer je dit allemaal? En zo komen we op de andere activiteiten die in het Wijkcentrum plaatsvinden. De belangrijkste is wel de kerkdienst voor Antillianen waarmee men indertijd begonnen is. Dat werd zo’n succes op de vrijdagavond, met doorgaans 150 tot 200 bezoekers, dat er nu op vier avonden in de week religieuze bijeenkomsten zijn. Op sommige van die avonden houdt ook de wijkagent spreekuur, de mensen vinden het prettig dat er tegelijkertijd die mogelijkheid is. “Dat gaat in een moeite door.” Zo is er in het gebouw ook twee maal per week een alfabetiseringscursus voor ruim twintig personen samen met het ROC. “Dat gaat van mond tot mond, je kunt dat alleen binnen een veilige context doen, want de meesten komen daar niet makkelijk voor uit. Als het ROC het alleen organiseert, ergens anders, krijgen ze te weinig cursisten.” Jeen schat dat van de buurtbewoners ongeveer tien procent analfabeet is; daar zijn ook blanke Nederlanders bij. “Wij doen

31

hier elementaire dienstverlening”, zegt Jeen. Niemand wordt betaald, ook Rudy, de beheerder, niet. Dat is een ID-baan. Zelf werkt Jeen bij de eerdergenoemde stichting WMD, en heeft voor zijn betrokkenheid bij de winkel en het Wijkcentrum ruim een halve dag per week beschikbaar, voornamelijk om de exploitatie te regelen en nieuwe activiteiten te helpen opstarten. Hij ziet zich als de achterwacht van een op vrijwilligers draaiende organisatie. “Van de gemeente krijgen we 6000 euro projectsubsidie. Verder zijn we voor inkomsten afhankelijk van met name het VSB-fonds en het Oranjefonds dat de hele inventaris heeft betaald, per jaar 5 tot 10.000 euro, en van gebruikersbijdragen van bijvoorbeeld de Woonstichting, het ROC en de kerk. De gemeente beschouwt wat hier gebeurt als ‘regulier’; dit is kennelijk minder interessant voor hen. Zij financieren liever aparte projecten. Zo hebben zij hier vlakbij een ontmoetingscentrum voor Antillianen opgericht, mede vanuit de gedachte dat het hier een overlastbuurt is, maar dat project is mislukt. De contacten vanuit ons Wijkcentrum met de Antilliaanse gemeenschap zijn heel goed. Toen er indertijd rellen waren en er met stenen werd gegooid, deden ze ons niets, ze groetten ons zelfs. Wij merken in dit gebouw niets van overlast. In de ruim tien jaar dat de Informatiewinkel bestaat, is er maar een keer ingebroken. Het is hier heel laagdrempelig, dat is wel uniek. We nemen ook veel werk uit handen van het Maatschappelijk Werk en van de Sociaal Raadslieden. Die zijn overbelast en hebben steeds minder tijd. Vorig jaar hebben we trouwens een verdubbeling gehad van het aantal mensen dat bij de winkel is langs geweest. We zitten nu op ongeveer vijftienhonderd contacten per jaar, de balie en de telefoon bij elkaar genomen. Het is hier echt armoedebestrijding; de mensen hebben geen cent te makken. Ze komen uit alle windstreken. Dat laatste hebben we bijgehouden: in 2004 kwamen ze uit 23 landen, ook Nederland. De laagdrempeligheid en het feit dat we met vrijwilligers werken maakt ons werkelijk uniek.” Vrijwilligerswerk Ik vraag aan Eveline en Coen die inmiddels ook aangeschoven zijn, wat hen beweegt dit vrijwilligerswerk te doen. Coen, enthousiast vertellend, heeft in zijn werk allerlei stresssituaties meegemaakt en is in de WAO beland. Met het alleen maar thuiszitten heeft hij geen vrede; hij wil toch in het arbeidsproces een rol spelen voordat hij wellicht later weer ergens aan een baan toe is. En dit gaat hem goed af, al zitten er wel eens lastige gevallen bij. Overigens hebben ze de regel dat ze altijd met z’n tweeën zijn: er zijn wel eens mensen agressief geweest in hun onmacht. Eveline blijkt een ‘oude rot’ te zijn: ze heeft vroeger veel tijd in een bewonersgroep gestoken, is in de WW terechtgekomen en toen hier bij de oprichting vrijwilliger geworden. Inmiddels heeft ze weer een baan, maar ze is met haar werkgever overeengekomen dat ze op woensdag vrij heeft, want ze wil dit werk hier niet opgeven. “Ik vind het erg belangrijk om dit te doen, we kunnen hier echt wat betekenen voor de mensen en ik heb er ontzettend veel plezier in om zoveel verschillende mensen te ontmoeten.” Ze heeft evenals Coen cursussen gevolgd om in dit werk goed uit de voeten te kunnen, evenals de andere vijf vrijwilligers die elke ochtend in wisseldiensten

32

present zijn. Soms organiseren ze die cursussen zelf. Dan laten ze mensen van de belastingsdienst of sociale zaken komen om hen bij te praten over nieuwe dingen. Of van het FNV. “Als de bewoners hier merken dat je ergens veel van af weet, vooral financiën, gaat dat als een lopend vuurtje rond. Het is als een aap die een kunstje kent, ze komen er meteen op af. Dat vind ik ook wel lastig, want ik wil allround blijven.” De rol van de gemeente Ik denk aan het jaarverslag dat Jeen me tevoren toegestuurd heeft. Een verslag anders dan andere, nog geen 20 pagina’s, door de vrijwilligers gemaakt. Heel accuraat is op een persoonlijke manier opgeschreven wat men aan vraagstukken tegenkomt en hoe stroef soms de contacten met gemeentelijke diensten verlopen. Ook staat er een aantal tips in, onder meer over de duidelijkheid waarmee diverse diensten met burgers zouden moeten communiceren. Of over de mogelijkheid om de aanvraagprocedure van een uitkering door seizoenwerkers in te korten. Want tegen dat soort dingen loopt men als Informatiewinkel elke dag op. Dat lijkt me interessante feedback voor de uitvoerende diensten. Ik vraag dan ook hoe de gemeente op dit verslag gereageerd heeft. “Voorspelbaar”, zegt Jeen. “De reactie was: kan het niet korter?” En ze vragen: “wat wordt bedoeld met de gemeente?” Dan zeggen we: “de sociale dienst in dit geval”. “Gelukkig, niet de Dienst Welzijn” (de ontvanger van het jaarverslag), zeggen ze dan. “De gemeente geeft de jaarlijkse projectsubsidie aan de Informatiewinkel en dat is het wel. Vroeger was er nog een regiegroep, maar mede door de bestuurlijke problemen in Den Helder is die overlegstructuur ingestort. Er is nu wel een projectgroep Herstructurering. Dat zijn stenenbouwers, daar zitten wij wel bij, maar we missen de sociale component.” Ik vraag hoe hun persoonlijke contacten lopen. “Met de mensen die we kennen, bijvoorbeeld de sociaal raadslieden, loopt het als een geoliede machine. Het CWI stuurt hier ook wel mensen heen om formulieren toe te lichten. Met de Kabelmaatschappij, Multikabel, zijn ook wel dingen te regelen. Met het Incassobureau hebben we ook goede contacten; ze hebben daar ook een soort ontwikkelcentrum met mensen die de draad weer oppakken. Maar we hebben de indruk dat men het zeker bij de gemeente als een vanzelfsprekendheid aanvaardt dat wij dit werk doen. Vaak weet men bij de gemeente niet eens dat het hier vrijwilligerswerk betreft.” “Het is allemaal zo gegroeid hier” Maar nu komt Dirk binnen, of we een bakje soep willen, het is de soep die door de taakstraffer is gemaakt. Natuurlijk willen we dat. En we drinken samen de soep. Het is een mooi einde. Ondertussen wordt me verteld dat vanuit de Antilliaanse Kerkgemeenschap ook eenmaal per maand een eetmarkt wordt georganiseerd in het Centrum: men maakt allerlei hapjes die voor een habbekrats worden verkocht.

33

Voordat ik wegga noem ik Jeen, Eveline en Coen een paar dingen die me opgevallen zijn. “Jullie hebben hier vele zeer uiteenlopende activiteiten op een vanzelfsprekende manier aan elkaar geknoopt. Voor een zeer kwetsbare groep, meestal allochtone, bewoners. En ik krijg - in zo’n korte tijd - de indruk dat het werkt. Het is alsof op een natuurlijke, niet bedachte, manier een zelfregelend operationeel systeem is ontstaan. Van burgers voor burgers. En jullie drijven op de persoonlijke contacten die bij allerlei organisaties zijn opgebouwd, anders zijn jullie nergens. Waar tref je zo’n combinatie van immateriële hulp (de Informatiewinkel en de Woningstichting), materiële hulp (de hand- en spandiensten met fietsen) en vrijetijdsbezigheden als schilderen, religie, eetmarkt, cursussen, wijkagent en rondlopende taakstraffers, waarbij ik nog wel dingen gemist zal hebben? (Ja, want er is ook nog een naaicursus, een creativiteitsgroep en computerles.) Gerund door vrijwilligers?” Nee, dat weten zij ook niet: “het is allemaal zo gegroeid hier.” Nog een verrassend gesprek over herstructurering Ik neem afscheid en loop naar buiten, een mooi voorbeeld van toegewijde uitvoering aan de frontlijn rijker. Bij de schuur kom ik eerst weer Dirk tegen met een oud fietsframe in de hand; dat is hem net gebracht. “Daar kan ik wel weer iets van maken.” Een paar andere mannen die ik nog niet was tegengekomen staan er goedkeurend knikkend bij. Ik voel me als op een markt in een Russische stad. Ik zeg hen goedendag, waarbij ik stom genoeg vergeet de ene taakstraffer te complimenteren voor zijn lekkere soep. Even verder op de parkeerplaats word ik staande gehouden door een paar Hollandse - dames van middelbare leeftijd die ik eerder die dag bij de schilderclub heb ontmoet en die met elkaar staan na te praten. Het gaat over de komende Herstructurering van de Falgabuurt. Over enige tijd, men denkt een jaar, zal het Wijkcentrum naar een naburig, groter gebouw verhuizen. Ze wijzen me in een richting achter de bosjes. En de gemoederen over hoe het dan allemaal moet worden, zijn nogal verhit. Ze verhalen me over hoe mooi het is in deze buurt te wonen, ondanks de problemen, en dat ze niet weg willen. Dat er wel veel verandert, zoals de scholen. “Vroeger was er meer intimiteit, vertrouwdheid op de scholen en waren ze kleiner. Mijn man was conciërge, en kinderen die bij hem op school zijn geweest, zeggen dat nu tegen hem als hij hen weer tegenkomt op straat. In dit Centrum heb je dat ook, die vertrouwdheid.” Ze zijn hier geboren en getogen, behalve een, die hier juist vanuit oud Den Helder naar toe komt vanwege de speciale sfeer onderling en in het Centrum. Een van de dames begint een lang verhaal over een bewonersgroep waar ze aan deelneemt, die zich met de opzet van het nieuwe Wijkcentrum wil bemoeien. Ze wil er bepaalde zaken doorheen krijgen; de anderen zijn het er niet helemaal mee eens, ik ook niet. Vraag aan de lezer: Wat acht u het geheim van deze frontlijnorganisatie? Wat zijn volgens u de

34

condities hiervoor? Hoe krijg je die vervuld in het nieuwe gebouw of moet je maar helemaal van onderaf aan opnieuw beginnen? Wat adviseert u derhalve de laatste dame van de bewonersgroep met betrekking tot het sturen en organiseren van het nieuwe Wijkcentrum? En wat raadt u pertinent af? Wat zou u doen in het kader van de plannen voor het nieuwe Wijkcentrum als u in de schoenen stond van Jeen, de opbouwwerker? En wat doet u als adviseur als u de wethouder ontmoet?

35

4. CASEMANAGERS AAN DE TILBURGSE FRONTLIJN Hoe trekken beleids- en frontlijnorganisaties samen op in een grote stad op het gebied van inburgering en reïntegratie? Wat doet ieder? Wat zijn de perspectieven van waaruit ieder zijn definitie van de werkelijkheid inkleurt? En hoe kunnen deze perspectieven elkaar versterken? We schetsen een praktijksituatie in Tilburg, waar casemanagers van de gemeente een onderzoek doen naar de ‘efficiency en effectiviteit’ van een sociaal activerings- en inburgeringstraject voor allochtone vrouwen voor wie het uitzicht op werk minimaal is. Dit traject wordt in opdracht van de gemeente verzorgd door de Stichting Experimenten Werkgelegenheid (SEW). We vragen de lezer weer zich in te leven in de situatie, waarbij we steeds een aantal vragen voorleggen. We beginnen met een impressie van de ervaringen van Linda Hummel, begeleidster van de inburgeringsgroep. Dan volgt een korte, wat meer feitelijke schets van SEW door Trees Granucci, die vanaf het begin met hart en ziel aan SEW verbonden is. Na deze schets gaan we in op het hoe en waarom van de onderzoeksrapportage van de casemanagers en op hun waarnemingen. We eindigen weer bij SEW met een reactie op de waarnemingen van de casemanagers. Een impressie: werken bij de Stichting Experimenten Werkgelegenheid (SEW) Onmetelijke achterstanden zijn niet meteen zichtbaar, merken ze bij SEW, maar moeten vaak ervaren worden in het werken met de cursisten. Daarom voor de lezer twee impressies om enigszins te delen in deze ervaringen. Het zijn verhalen van Linda Hummel, begeleidster van de inburgeringsgroepen. Het eerste verhaal gaat over haar eerste indrukken bij SEW. Het tweede verhaal is van twee jaar later. “Sinds mijn leeftijd uit twee cijfers bestaat, maak ik ruzie met mijn vader over Turken en Marokkanen. Hij zegt dat minderheden een onevenredig percentage van de gevangenisbevolking uitmaken, en ik antwoord dat er allerlei factoren zijn waarom minderheden in de gevangenis belanden: ze worden gediscrimineerd en voelen zich noch in hun oude, noch in hun nieuwe cultuur thuis. Sinds september 2003 wérk ik met allochtonen. En dan ook nog eens met diegenen die in de bijstand zitten, de taal niet spreken, en in eerste instantie niet gemotiveerd zijn om überhaupt te komen opdagen. Mijn directeur omschrijft dat heel mooi: ‘De vrouwen worden naar SEW gestúúrd, niet omdat ze niet willen, maar omdat het niet in hun hoofd opkomt om iets te doen aan hun eigen ontwikkeling’. Je kunt denken dat dat wel erg politiek correct klinkt, en vooral beleidstaal is, maar ik denk toch dat het niet ver van de waarheid ligt. Ik werd in eerste instantie als freelancer ingehuurd om een projectvoorstel te schrijven over het traject en de cursisten, ter evaluatie en rapportage naar de gemeente. Na mijn eerste stuk zei Hennie, directeur van SEW: ‘Ga eens bij die groep zitten, je kunt pas iets goeds schrijven als je de cursisten zelf een beetje kent’.

36

En daar ging ik dan, op naar de naaizaal, waar groep A op dat moment zat. Verschillende cursisten zaten achter een naaimachine. Omdat ik niet kan naaien, en eigenlijk ook niet zo goed wist wat ik moest zeggen, ging ik aan een grote witte tafel zitten. Daar zaten twee nogal gezette vrouwen met een hoofddoek vulling in kleine stukken te knippen, voor de kussens die de rest van de groep aan het maken was. Het was nogal dik spul, en als de schaar het begaf, maakten ze met gebarentaal duidelijk dat ze een betere nodig hadden. Zij wisten waarschijnlijk beter waar ze die konden vinden dan ik, maar uit behulpzaamheid en vooral blij dat ik iets kon doen, ging ik voor ze op zoek. Ik stelde mezelf aan de cursisten voor, en probeerde een gesprekje aan te knopen. Dat was om meerdere redenen lastig. Ik was ervan overtuigd dat ik het makkelijkste Nederlands sprak wat er bestond, maar ze begrepen er eerlijk gezegd niets van. Ik kwam er in ieder geval achter dat ze Soumia en Hatice heetten, ik was Linda, tot zover begrepen we elkaar. Ik stelde nog wat vragen, hoe lang ze al bij SEW kwamen, of ze kinderen hadden en hoeveel dan. Deze laatste vraag zit sindsdien standaard in mijn pakket, want daarmee maakte ik veel reacties los: niet alleen vertelden ze graag over hun kinderen, ze hadden er ook veel, waardoor ik tenminste een tijdje van gespreksstof verzekerd was. Van die eerste dag bij de cursisten herinner ik me vooral dit: mijn ongemak en het totaal niet weten hoe ik iets gemeenschappelijks kon vinden met deze vrouwen, het knippen van de vulling een heel uur lang, de zwarte tenen van Hatice die ik met een schok ontdekte toen ik iets van de grond wilde pakken - van de diabetes, zou ik later begrijpen - mijn overdreven, ingebakken neiging om stante pede behulpzaam te zijn, al voordat iemand me iets had gevraagd. Maar wat me het meest is bijgebleven is het trage tempo waarin de dingen gebeuren, de volkomen afwezigheid van haasten en opschieten. Later zou ik gaan begrijpen dat dat misschien wel het grootste verschil was tussen mij en de cursisten: niet dat ik blank was en zij wat donkerder, ik jong en zij oud (zeker in hun ogen), ik hoog opgeleid en zij nauwelijks, maar vooral ons verschil in tempo: ik had altijd een doel voor ogen waar ik naar toe werkte, was altijd met de toekomst bezig en deed yoga om meer in het hier-en-nu te komen, terwijl zij daar altijd al waren: in het hier-en-nu. Niet achteromkijken, en weinig vooruit. Een begerenswaardige eigenschap, of vooral een overlevingsstrategie?” Twee jaar later geeft dezelfde Linda weer een impressie van haar werk en beschrijft ze waar ze mee worstelt: “Ik werk nu twee jaar bij SEW. Ik heb gewerkt met de zwakste groepen als het gaat om de Nederlandse taal en zelfredzaamheid. In die tijd heb ik een dubbele houding ontwikkeld ten opzichte van de cursisten: alsof ik altijd in tweestrijd verkeer over hoe ik me tegenover hen moet opstellen, wat ik ervan moet vinden.

37

Aan de ene kant voel ik mee met de cursisten, hoor hun verhalen, zie hoe moeilijk zij zich kunnen redden in deze wereld. Ik zie hun problemen met het leren van de taal, terwijl ik me haast niet kan indenken hoe het is om niet te kunnen lezen en schrijven, niet je gedachtestroom in concepten en ideeën op te kunnen schrijven. Ik luister naar verhalen over hun verleden: ik kan me niet voorstellen hoe het voelt om op je veertiende te moeten trouwen met een man die je niet kent, om zo veel kinderen te krijgen en rond te moeten komen van zo’n laag inkomen. Ik begrijp de moeilijke situatie waarin deze vrouwen verkeren: ze spreken slecht Nederlands, kunnen zichzelf hier niet redden, zijn afhankelijk van hun man, die in goede tijden ook een goede man is, hebben verder niemand in Nederland, en vinden het hun plicht als vrouw en als moslim om ook als hun man ziek is bij hem te blijven. Maar toch… ik voel ook heel duidelijk een andere kant: waarom zijn de cursisten soms zo lijdzaam, zo passief? Waarom komen ze niet in actie om hun problemen op te lossen? Waarom doen ze niet meer hun best om Nederlands te leren? Bij een rondleiding die we met de groep kregen in het ziekenhuis vroeg de voorlichtster hoe het mogelijk was dat mensen die al zo lang, vaak wel 20 jaar, in Nederland waren, de taal niet spraken. Ik kon haar geen antwoord geven. Ik begrijp er namelijk ook niets van. In de politiek is het adagium ‘eigen verantwoordelijkheid’ populair. Ik ben het daar helemaal mee eens. Tenminste, als ik vanuit die ene kant in mezelf spreek: want ik vind ook dat ieder de verantwoordelijkheid heeft iets met zijn of haar eigen leven te doen, er iets van te maken. Maar: moet je eigen verantwoordelijkheid nemen ook niet léren? Als je hele leven altijd voor je uitgestippeld is geweest, als je alleen maar hoefde te volgen, is het dan niet verschrikkelijk moeilijk om zelf de touwtjes in handen te nemen, en dus zelf verantwoordelijkheid te dragen voor leven, inkomen en zorg ?” Aldus Linda en tot zover haar verhaal over haar werk bij SEW. Een korte schets van SEW “Ik werk vanaf de oprichting in 1997 bij SEW; we zijn een soort school zou je kunnen zeggen”, zegt Trees Granucci. “Er zijn leslokalen en werkplaatsen, cursisten zitten in een vaste groep, er is een lesrooster en iedere cursiste heeft een individuele begeleidster. Maar het belangrijkste vind ik dat we een organisatie zonder drempels zijn, dat we er kunnen zijn voor vrouwen onderaan ‘in de bijstand’, onderaan in fase vier (indeling van de Wet Werk en Bijstand, de WWB). Dat hebben we overigens mede te danken aan de gemeente Tilburg, die in ons is blijven investeren tegen de landelijke trend in, terwijl de meeste gemeenten dat nagenoeg alleen doen in trajecten die naar werk leiden. En onze vrouwen kunnen bijna niet naar werk, de afstand tot de Nederlandse samenleving is vaak veel te groot, hun taalgebruik te slecht of hun problemen zijn veel te complex”.

38

Het begeleiden van cursisten bij SEW is voor een belangrijk deel in handen van mensen die nog niet zo lang geleden in een vergelijkbare situatie als die van de cursisten zaten. Tweederde van het personeelsbestand van ongeveer dertig leden komt op enigerlei wijze voort uit de groep cursisten. Ze beginnen onderaan en gaan steeds een trede hoger. “We gaan ervan uit dat iedereen bij SEW nog iets te leren heeft, of je nu jong bent of oud, of het nu de directeur is of de cursist die voor het eerst binnenkomt. Van een directeur verwacht je bijvoorbeeld groei in leiderschap. Voor een cursiste, die een volstrekt geïsoleerd leven leidt, vieren we de dag dat ze zelfstandig de bus naar SEW neemt als een enorme stap in haar ontwikkeling”, zegt Hennie van Deijck, directeur van SEW. “In feite passen we de oude leermethode toe van leerlinggezel-meester, waarbij niet alleen iedereen bereid is om te blijven leren maar ook bereid is de ander iets te leren en die ander te helpen zich verder te ontwikkelen. Het is een beetje als een familiebedrijf waarin mensen gezien en herkend worden en waaraan ieder zijn steentje bijdraagt.” “Deze benadering past in de enorme uitdaging - maar tegelijkertijd het grote probleem - dat er nauwelijks of geen lesmethoden bestaan voor deze groep vrouwen” zo vervolgt Trees. “We putten vooral uit de ervaring die we enerzijds zelf door vallen en opstaan verwerven en anderzijds vanuit verschillende vaken wetenschappelijke disciplines aanboren. Wij hebben als ervaringsdeskundigen frontlijnexpertise ontwikkeld over en voor een zeer speciale groep, zou je kunnen zeggen.” Vraag aan de lezer: We hopen dat u al enigszins een beeld heeft gekregen van deze organisatie. Wat vindt u het meest opmerkelijk? Zou u er als begeleider van cursisten kunnen of willen werken? Denkt u de capaciteiten daarvoor te hebben? Waarop komt het aan, denkt u? En als u directeur zou zijn, wat zijn dan de belangrijkste opgaven?

Casemanagers gaan onderzoek doen Nu komt de gemeente Tilburg in beeld. Er is in de dienst Sociale Zaken een pilot gestart om de groep ‘Niet Bemiddelbaren’ nader in beeld te brengen. Daarbij valt het oog onder meer op SEW. Bij die organisatie is een aantal vrouwen - ‘oudkomers’ in het jargon - gestart met een inburgeringstraject. Deze vrouwen vertonen nogal wat kenmerken van de groep Niet Bemiddelbaren. Omdat er veel vragen zijn over de effectiviteit en de efficiëntie van dit traject bij SEW, kiest de gemeente ervoor het traject op te nemen in de pilot. Drie case-managers van de gemeente - normaal belast met het begeleiden van bijstandscliënten - gaan het traject monitoren. Alledrie hebben zij, ieder met een eigen taak, een aantal weken meegelopen in het SEW-traject.

39

Wat is de casemanagers opgevallen? Onderstaande waarnemingen zijn citaten uit het rapport van de casemanagers. De indeling in waarnemingen hebben wij (auteurs) gedaan. Aan de citaten hebben we aanbevelingen van de casemanagers toegevoegd. In het rapport zelf staan die in een slothoofdstuk. Waarneming 1: tijdseffectiviteit. De eerste lessen beginnen om 09.00 uur ’s morgens. Er klinkt dan een bel. In onze aanwezigheid is het meerdere malen gebeurd dat deze bel iets later klinkt. De opstart is zeer langzaam. Veel deelneemsters komen te laat binnen en ze hebben veel tijd nodig om in hun lokaal te komen. Voordat iedereen in het lokaal is zijn er tien minuten verstreken. Ook de bel aan het einde van de pauze klinkt soms vijf minuten te laat. Mensen worden niet aangespoord om sneller of eerder in de klas aanwezig te zijn. Integendeel. Docenten en/of mentoren blijven zelf ook wat langer zitten. Je kunt hier moeilijk spreken van voorbeeldgedrag. Dit geeft een fout signaal af, zeker ook naar de deelneemsters die wel op tijd komen. Stiptheid en ‘afspraak is afspraak’ zijn hier duidelijk nog geen vaste waarden. Aanbevelingen:  Het voorbeeldgedrag van medewerkers van SEW laat soms te wensen over. Voorkom dat kostbare tijd weglekt. Denk hierbij aan het te laat klinken van het einde-pauze-signaal, medewerkers die zelf ook te lang blijven zitten, onvoldoende aansporing van de deelneemsters. Waarneming 2: taal leren In de gesprekken met de deelnemers is gebleken dat er grote verschillen zijn tussen de twee inburgeringsgroepen. De septembergroep is van een lager niveau. Tijdens de eerste gespreksronde in april 2005, de groep was toen dus ruim een half jaar in het traject actief, bleek dat de helft van de cliënten niet in staat was om een gesprekje te voeren met de casemanager. Tijdens de tweede gesprekken in juni 2005 was er voor de casemanager weinig progressie merkbaar in de taalvaardigheid. De gesprekken hebben wel duidelijk gemaakt dat er absoluut verschillen zitten in de taalniveau’s. Niveau 0 is niet absoluut 0. Werk wordt door geen van hen voor mogelijk gehouden, terwijl minimaal de helft op middellange termijn naar werk moet kunnen worden begeleid gezien hun leeftijd (zeven vrouwen in deze groep zijn 46 jaar of jonger) en de mate van hun beperkingen welke niet van dien aard zijn dat de deelneemsters blijvend arbeidsongeschikt zijn. De decembergroep heeft merkbaar een hoger taalniveau. De gesprekken in deze groep gaan heel redelijk. In deze groep werd door diverse deelneemsters aangegeven dat zij meer willen. Ze willen heel erg graag de taal leren. Sommige deelneemsters zeggen dat ze het gevoel hebben bij SEW weinig te leren als het gaat om het Nederlands. Dit is teruggekoppeld naar SEW. De verklaring hiervoor zou zijn dat sommige deelneemsters zichzelf overschatten.

40

Binnen de veiligheid van SEW is hun mondelinge vaardigheid inderdaad heel redelijk te noemen. Echter, als men buiten gebaande paden met hen treedt, gaat het mis. Buiten de veilige omgeving van SEW blijken ze bij lange na niet zo zelfredzaam te zijn als ze doen voorkomen. Een voorbeeld van een van de docenten van SEW: voor een buitenexcursie wordt met de groep op een bepaald tijdstip afgesproken op een specifieke plek, namelijk onder de stationsklok buiten vóór het station. Dit wordt diverse malen herhaald en gecheckt of de deelneemster het heeft begrepen. Op het bewuste moment blijken veel deelneemsters er niet te zijn. Sommige van hen staan binnen, anderen staan bij de bushalte of zelfs bij SEW. Aanbevelingen:  De deelneemsters zouden moeten worden ondergedompeld in taal. Er wordt per dagdeel hooguit twee uur taalles gegeven. Tijdens pauzes wordt er door de deelneemsters in de eigen taal gesproken. Mensen zitten per bevolkingsgroep aan tafel. Als mensen zelfs op school niet continu Nederlands hoeven te spreken, hoe kunnen we dan verwachten dat ze het daarbuiten gaan doen? Een taal leren kan alleen door het heel veel te doen. Stel gedragsregels op! Op school wordt alleen in het Nederlands met elkaar gecommuniceerd. Nederlands moet de voertaal zijn. Deelneemsters moeten worden aangesproken wanneer ze in de eigen taal spreken.  Op basis van de gesprekken met de deelneemsters, de observaties van en deelname aan de diverse lessen zijn we geneigd om te zeggen dat het Oudkomerstraject met name op het gebied van taalverwerving een minimaal resultaat geeft. Zeker ten opzichte van de investering die wordt gedaan (zowel in tijd als financieel). Het startniveau NT2 van de deelneemsters is niveau 0, het eindniveau na twaalf maanden is dat nog steeds. Binnen SEW laat een aantal deelneemsters wel degelijk een verbetering zien van hun spreekvaardigheid. Dit lijkt echter vooral te maken hebben met de veilige omgeving die SEW biedt. Waarneming 3: Gezondheid Omdat veel deelneemsters kampen met diverse gezondheidsproblemen wordt hier door SEW veel aandacht aan besteed. De deelneemsters hebben wekelijks een fitnessles. Hiervoor is een docent aangesteld die gespecialiseerd is in bewegingsleer en motorische ontwikkeling. De theorie is dat wanneer de motoriek verstoord is, het erg moeilijk is om taal te leren. Veel van deze vrouwen hebben als kind nooit gespeeld en hun motoriek is daardoor niet goed ontwikkeld. Bovendien is de conditie van heel veel deelneemsters bijzonder slecht. Doel van deze lessen is dus tweeledig: bevorderen van conditie en gezondheid van de deelnemers en verbetering van de motoriek. Bovendien vindt continu de koppeling met taal plaats. De vraag is of ook daadwerkelijk de taalbeheersing of het leervermogen wordt verbeterd. In gesprek met een wetenschappelijk linguïst door de pilotmedewerkers zei 41

deze dat dit niet of nauwelijks verbonden is met elkaar (motoriek en talencentrum van de hersenen). Het is duidelijk dat de fitnesslessen wel degelijk een groot nut dienen. Het is pijnlijk te zien hoe slecht de conditie en het bewegingsapparaat van sommige deelneemsters is. Na vijf minuten rustig stappen op de plaats moeten sommige deelneemsters al op een stoel gaan zitten terwijl de transpiratie van het gezicht afloopt. Er wordt tijdens de les doorlopend door de docent gepraat en veel herhaald. Met name termen als links-rechts, voor-achter, opzij-naast en ledematen worden doorlopend benoemd. Er zijn ritmische oefeningen, rek- en strekoefeningen met behulp van elastiek en er wordt ook steeds verteld hoe ze dit gewoon thuis kunnen doen en welk nut het dient. Opvallend is de bijna kinderlijke manier waarop met de deelneemsters wordt gesproken, er wordt (overdreven) vaak beloond en aangemoedigd. Volgens de docent is dit de enige manier om contact te maken met de deelneemsters en om dingen bij hen te laten beklijven. Er is progressie merkbaar. De deelneemsters houden het na enkele maanden merkbaar langer vol, gaan minder snel zitten, beginnen het leuk te vinden en er wordt meer gecommuniceerd in de les dan bij aanvang van het traject. Aanbevelingen:  Er zijn forse gezondheidsklachten binnen de doelgroep.  De fitnesslessen hebben een grote meerwaarde. Deelneemsters worden zich bewuster van de eigen gezondheid, leren bewegen en oefenen de spreekvaardigheid tijdens de lessen. Waarneming 4: Absentie Er is sprake van een opvallend hoog verzuimpercentage. Ook tijdens een van de gespreksrondes van de pilotmedewerker is slechts 50 procent van de groep aanwezig. Dit is kenmerkend voor de doelgroep. Er is niet veel voor nodig om thuis te blijven: hoofdpijn, verkouden, slecht geslapen. Er zijn deelneemsters met een zeer problematische thuissituatie wat vaak aanleiding geeft tot verzuim. Aanwezigheid en verzuim worden nauwgezet bijgehouden en ook apart opgenomen in de voortgangsrapportage naar de casemanager. Toch komt ook het beeld naar voren dat de mentoren wat terughoudend zijn met informatie naar de casemanager. Ofwel omdat het conflicteert met privacyregels, ofwel omdat ze de deelneemsters willen beschermen tegen eventuele sancties. Er is een cultuur van vergoelijken. Dit is echter met nadruk een beleving en kan niet objectief worden aangetoond. Aanbevelingen:  Het traject is een goed instrument om deze specifieke doelgroep ‘uit huis’ te krijgen en aan activiteiten te laten deelnemen.  Bij aanvang van het traject zou een motivatietraining toegevoegde waarde kunnen hebben. Het maakt dat deelneemsters gaan denken in kansen en mogelijkheden in plaats van in beperkingen. 42

 De aanwezigheid van de deelnemers is slecht. Er is sprake van een (veel te) hoog verzuimpercentage.  Wees duidelijk in de aanpak van verzuim. Stel altijd de casemanager hiervan op de hoogte en zorg dat de cliënt dat ook weet. Kijk meer naar de mogelijkheden dan naar de beperkingen van de deelneemsters en schroef waar mogelijk het aantal dagdelen in het traject op.  Het is belangrijk dat casemanagers meer bij deze trajecten worden betrokken. Niet alleen als het gaat om verzuimmanagement, maar ook voor de cliënt om het Nederlands mee te oefenen. Vraag aan de lezer: Tot zover de rapportage van de casemanagers. Wat is u opgevallen? Kunt u de invalshoek omschrijven van waaruit zij SEW en haar werk benaderd hebben? Zou u als casemanager dezelfde lijn gevolgd hebben of een andere? Wat zou u anders gedaan hebben? Welke accenten had u gelegd? Welke boodschap had u afgegeven?

De reactie van SEW We laten tot slot SEW aan het woord door een aantal passages over te nemen uit hun notitie, die een reactie is op het rapport van de casemanagers. Met de totstandkoming van die notitie is overigens iets opmerkelijks aan de hand. De Directie van Sociale Zaken heeft SEW gevráágd te reageren omdat zij het idee had dat het stuk van hun casemanagers vooral geschreven was met een ‘rationele visie’. Een aantal fragmenten uit de SEW-reactie geven wij (auteurs) hier net als bij het stuk van de casemanagers in verkorte vorm weer. Reactie van SEW Het inburgeringstraject van SEW bestaat uit twee onderdelen: taal en praktijk. Het is zo veel mogelijk leren door dóen en zo min mogelijk door abstracte overdracht van informatie, omdat dat niet beklijft. De drie hoofdelementen van het traject zijn: Nederlandse les, fitness en les op de werkplaatsen. Op de werkplaatsen gaat het om leren naaien, Nederlands op de computer en (gezond) koken. De cursisten krijgen iedere dag Nederlandse les in combinatie met een les waarin zij de theorie in de praktijk brengen. Beide lessen sluiten op elkaar aan en gaan steeds over hetzelfde thema. Het doel is tweeledig: enerzijds krijgen de cursisten informatie, anderzijds kunnen zij het geleerde Nederlands en andere kennis en vaardigheden (zoals omgaan met geld) in de praktijk oefenen.

43

Taal en bewegen in de praktijk De motorisch remedial teacher is in eerste instantie aangetrokken om te ondersteunen bij de alfabetisering. Veel cursisten hadden een slechte fijne motoriek en kregen het niet voor elkaar om bijvoorbeeld het potlood goed vast te houden, laat staan om de letters goed en geautomatiseerd te leren schrijven. De slechte motoriek komt ook in andere opzichten terug: zo hebben sommige cursisten in de naaizaal moeite om met de ene hand een lap stof vast te houden en deze met de andere hand te knippen. Ook is het voor veel cursisten na uitgebreide fietsles nog steeds heel lastig om te fietsen. Aansluitend bij breed geaccepteerde tendensen in NT2 didactiek zoals total physical response en duaal leren, proberen we de woorden die de cursisten leren aan een concrete, liefst lichamelijke ervaring te koppelen. Tijdens de sport komen woorden als links, rechts, opzij, boven en onder steeds weer terug, en worden cursisten aangespoord deze woorden hardop mee te spreken. In de Nederlandse les zien we het resultaat van deze aanpak: een cursist die een bepaald woord nooit kon onthouden, maakt nu eerst een beweging die zij in de fitnessles heeft gemaakt bij dat woord en geeft vervolgens het goede antwoord! De achterliggende gedachte is dat leren niet alleen plaatsvindt door herhaling, maar ook door taal betekenisvol te verwerken. Motoriek is ook nodig bij het leren van een andere belangrijke vaardigheid: fietsen. Veel cursisten gaan op fietsles of hebben die in het verleden gehad, maar vinden het dan nog steeds heel lastig en moeilijk om te fietsen. Tijdens de fitnessles fietsen de cursisten soms op de hometrainer. Hierbij wordt duidelijk hoe moeilijk dit voor sommige cursisten is. Het maken van de trapbeweging is al een vaardigheid op zich. Een trajectbegeleidster: “In de fitnessruimte staan de nieuwe hometrainers. De cursisten zijn nieuwsgierig, en we moedigen ze aan om de hometrainers uit te proberen. Een cursiste gaat op de fiets zitten. We helpen haar om haar voeten in de pedalen te krijgen (er zit een bandje overheen). Dan zeggen we: ‘En nu kun je fietsen!’. Dat hadden we helemaal verkeerd. De cursiste begint een beweging met haar voeten te maken, maar ze komt niet rond. Ze maakt maar een halve cirkel, blijft als het ware halverwege hangen, en trapt dan weer terug. Vervolgens begint ze weer overnieuw, maar maakt weer slechts een halve cirkel. De docente staat er ook bij, met z’n tweeën gaan we haar helpen. Ieder van ons pakt een voet vast, en probeert de cursiste met elke voet een hele cirkel te laten maken. We moeten al onze krachten inzetten, want het blijkt een hardnekkig probleem. Na een paar minuten is het gelukt: heel voorzichtig en met veel nadenken maakt de cursiste steeds rondjes.”

44

Absentie We merken dat ingewikkelde thuisproblematiek de deelname aan het traject ernstig kan belemmeren. Los van het leervermogen wordt de leermogelijkheid van cursisten daardoor beïnvloed, zowel als het gaat om aanwezigheid als om bijvoorbeeld de concentratie: cursisten kunnen hun aandacht soms moeilijk bij de lesstof houden. Het ziekteverzuim onder de deelnemers van onze trajecten is aanzienlijk. Uitgangspunt is ons ziekteverzuimbegeleidingsprotocol. We kunnen ons voorstellen dat buitenstaanders denken: ‘Als ze dat protocol echt zouden volgen, waarom is het ziekteverzuimpercentage dan niet lager?’ We krijgen soms ook de reactie dat we coulant zijn wanneer het een problematische thuissituatie betreft. Kernpunt van ons betoog hier is: machteloosheid. We zitten zelf ook vaak met de handen in het haar: hoe kunnen we mensen bewegen om beter aanwezig te zijn? Alle makkelijke maatregelen hebben we al genomen: we ondernemen actie als iemand ziek of afwezig is, we proberen het programma zo aantrekkelijk mogelijk te maken voor cursisten en in te spelen op hun wensen en motivatie, en we voeren zogenaamde ‘orde-gesprekken’. Het blijkt allemaal niet voldoende te zijn. Werk Alle cursisten worden naar het oudkomerstraject gestuurd vanuit Sociale Zaken. Daar gaat men ervan uit dat iemand op (middellange) termijn naar werk kan wanneer hij of zij nog voldoende jong is en geen zeer ernstige gezondheidsklachten heeft. De vraag is of dat ook zo is. Kunnen de cursisten uit de groep werken? Jazeker. Een goed voorbeeld hiervan is koken: dit is overduidelijk een kwaliteit van de cursisten. Vaak kunnen ze in korte tijd heel veel werk verzetten en de heerlijkste gerechten op tafel toveren. Daarbij gebruiken ze nooit recepten maar doen alles uit het hoofd. Wanneer men even in deze lijn doordenkt, kan men zich afvragen: zouden deze vrouwen dan in de catering kunnen werken? Het antwoord is waarschijnlijk nee. Niet omdat deze vrouwen niets zouden kunnen, maar omdat hun vaardigheden geen aansluiting vinden bij of geen plek kunnen vinden in het Nederlandse systeem. Om in een cateringbedrijf te kunnen werken, moeten veiligheidsvoorschriften kunnen worden gelezen, moeten Nederlandse instructies worden verstaan, en moet men kennis hebben van veiligheid en hygiëne in de professionele keuken. Gezien de taalbeheersing en het leervermogen van de cursisten is het behalen van de daarvoor benodigde kennis vaak een brug te ver. Het is belangrijk om te zien dat het dus niet zozeer aan (het gebrek aan) de kwaliteiten van de cursisten ligt, maar aan de koppeling van die kwaliteiten aan de Nederlandse samenleving. Wij zijn een zeer hoog opgeleide dienstensamenleving, die vooral op schriftelijke manier communiceert en die heel veel eisen stelt aan de taalvaardigheid van werknemers.

45

Tenslotte Veel reacties heeft SEW gekregen op de opmerkingen over de pauzes. Dat cursisten daar geen Nederlands hoeven te praten, bij landgenoten mogen gaan zitten én dat de pauzes soms niet op tijd afgelopen zijn. SEW heeft daar een reden voor en die heeft te maken met het organiseren van verbondenheid. Bij sociale relaties gaat het om begrippen als in- en uitsluiten, verbondenheid, verwantschap, vertrouwdheid en betrouwbaarheid. Ook om ‘onbekend maakt onbemind’. Het is voor mensen noodzakelijk zich te verbinden in sociale relaties. Met familie en gezin, maar ook met andere mensen in de eigen omgeving. Als die mogelijkheden er niet zijn, roept dat een gevoel van ‘nietbinding’ op, van ontheemdheid. We hebben bij SEW geprobeerd door onder andere een vorm van attitudetraining vrouwen de mogelijkheid te geven te praten over hun situatie en daarover ervaringen uit te wisselen. Voor een aantal groepen werkte dat absoluut niet; we zijn er dan ook voor de meeste groepen mee gestopt. Nu is een van onze ‘beleidslijnen’ dat de koffiepauze officieel maar een kwartier duurt, maar in de praktijk vaak vijf tot tien minuten uitloopt. Want in die pauze hebben vrouwen gelegenheid met elkaar te praten en bijna als vanzelf ervaringen uit te wisselen. Ze kunnen dan in hun eigen taal praten met de vrouwen waarmee ze zich het meest verbonden voelen in een situatie die daarbij past. Het zijn dus deze ‘gestolen minuten’ waarmee we verbondenheid de kans geven zich te ontwikkelen. Verbondenheid heeft overigens ook een ‘harde’ kant. We weten uit de verzuimcijfers dat groepen die zich meer verbinden een lager afwezigheidpercentage hebben. Bovendien hebben vrouwen deze verbondenheid nodig om verder te komen: ze zitten vaak in een sociaal isolement en hebben nauwelijks geld. Ze moeten dus iemand vinden waar ze een beroep op kunnen doen als dat nodig is, zoals de buurvrouw of een vriendin van SEW. Vraag aan de lezer: Wat is u opgevallen in het weerwoord van SEW? Hoe zou u de invalshoek omschrijven van waaruit SEW haar werk benadert? Hoe zou u als SEW’er op het rapport van de casemanagers gereageerd hebben? Zou u dezelfde lijn gevolgd hebben of een andere? Wat zou u anders gedaan hebben? Welke accenten had u gelegd? Welke boodschap had u overgebracht? Tot slot, stel dat u als buitenstaander wordt uitgenodigd bij de eerstvolgende bijeenkomst tussen de directeur van Sociale Zaken - vergezeld door de casemanager die het aanspreekpunt voor SEW is - en de directeur van SEW. Wat zou u dan doen opdat het ‘beleidsperspectief’ en het ‘frontlijnperspectief’ elkaar juist gaan versterken?

46

5. INNOVEREND VERMOGEN Het is tijd om de praktijksituaties naast elkaar te zetten. Wat spreekt eruit? Wat zien we erin? Vallen er bepaalde conclusies aan te verbinden voor de praktijk van alledag? Laten we een poging wagen. Maar voordat we dit doen, brengen we twee zaken in herinnering. De eerste is dat alle situaties zich afspelen op de publieke werkvloer van de stad, daar waar overheid en burgers elkaar ontmoeten. De ‘frontlijn’ hebben we die genoemd. De praktijksituaties laten iets zien van de dynamiek die daarmee gepaard gaat, van het zoeken naar antwoorden op vraagstukken die met veiligheid en leefbaarheid in steden te maken hebben. Of het nu de activiteiten van de interventieteams zijn in Rotterdam, van de vrijwilligers in het wijkcentrum in Den Helder, of de integratietrajecten voor allochtone vrouwen in Tilburg, ze zijn daar allemaal op hun eigen manier uitdrukking van. Het tweede dat we in herinnering brengen is dat we de situaties zo dicht mogelijk vanuit de werkelijkheid hebben willen benaderen en tot leven hebben willen brengen. Op die manier is de lezer uitgedaagd - hopen we - over onze schouder mee te kijken, zelf te interpreteren en zijn eigen keuzes te maken over hoe in een gegeven situatie te handelen. ‘Beste antwoorden’ bestaan niet. Wel tips en suggesties vanuit onze ervaringen die we als ‘vuistregels’ voor het organiseren aan het einde van het volgende hoofdstuk samenvatten Maar nu eerst enkele rode draden in de praktijksituaties. Mogelijk heeft de lezer geheel in stijl met onze vragen in de verschillende praktijksituaties, zich dat zelf al afgevraagd: wat zie ik aan ‘lijnen’? Hoe zou ik de praktijksituaties willen interpreteren? Wij zien twee lijnen als rode draad. De eerste is het proces van innovatie, en de tweede het oog hebben voor de dynamiek van de uitvoeringssituatie. We gaan in dit hoofdstuk in op innovatie en behandelen een aantal kenmerken en voorwaarden om het proces van innovatie te organiseren. In het volgende hoofdstuk behandelen we het omgaan met de dynamiek van de uitvoeringssituatie. Innovatie als verschijnsel De vraag is of het in onze praktijkvoorbeelden gaat om vernieuwing van de overheid, om een ‘nieuwe’ overheid. Daarom is het verschil tussen een ‘leuk idee’ en daadwerkelijke innovatie van belang. Een leuk idee bestaat even, en vliegt dan weer weg. Bij innovatie gaat het om vernieuwing die daadwerkelijk betekenis heeft. We onderzoeken in dit hoofdstuk in hoeverre er bij de praktijksituaties sprake is van innovatie.

47

We sluiten aan bij de oorspronkelijke definitie van het begrip innovatie. Naar onze mening heeft innovatie, in navolging van bijvoorbeeld Buijs (1988), drie kenmerken: 1. Een nieuw idee, dat ‘succesvol werkt’ in de praktijk Al in de jaren twintig verwoordde Schumpeter het verschil tussen een uitvinding en een innovatie. Volgens hem is een uitvinding een idee, een schets of een model voor een nieuw of verbeterd apparaat, product, proces of systeem. Terwijl een innovatie alleen bestaat bij de gratie van de eerste commerciële transactie, met andere woorden bij de succesvolle introductie op de markt. Als econoom dacht hij gezien zijn bewoordingen allereerst aan de marktsector, maar er is geen enkel beletsel zijn denken ook op de publieke sector toe te passen. 2. Een ‘sprong’, waarbij er radicale veranderingen in het spel zijn’ het is niet meer van hetzelfde maar kwalitatief iets anders waardoor een breuk met het verleden ontstaat. Een sprekend voorbeeld wordt gegeven door Ben Verwaayen, topman van de BT Group (het voormalig British Telecom), dat in de frontlijn ligt van de technologische vernieuwing. Hem wordt gevraagd hoe hij zich staande denkt te houden in de wereldmarkt. Zijn antwoord luidt: “In de telecom vervagen de grenzen. De wereld was netjes ingedeeld in mobiele communicatie, datacommunicatie, spraakcommunicatie en videocommunicatie. Elk had zijn eigen domeinen, zijn eigen netwerk. Ik ben van de generatie die denkt dat je een TV nodig hebt om televisie te kijken, een telefoon om te telefoneren en een computer voor e-mail. Dat is voorbij. Alles gaat gebundeld worden. Dat is wat wij op grote schaal gaan doen: integreren. En de mix tussen video, data of spraak is aan de klant zelf.” 3. De noodzaak ervan Zonder innovatie overleef je als organisatie niet op langere termijn. Voor organisaties is innoveren derhalve een essentiële voorwaarde om te kunnen voortbestaan. Koppeling aan onze praktijksituaties Kijken we door deze innovatiebril naar onze praktijksituaties op de publieke werkvloer, dan zien we dat ze allemaal in deze categorie thuishoren, zij het op een geheel verschillende manier. Laten we de praktijksituaties nalopen, te beginnen met de interventieteams. De interventieteams zijn te beschouwen als een antwoord op het signaal dat er iets moest gebeuren op het gebied van veiligheid: B en W heeft dat in het collegeprogramma opgenomen en heeft daar ook zijn lot aan verbonden. Er is dus een politiek urgentiegevoel, voortkomend uit een crisis in het lokaal bestuur, vergelijkbaar met de genoemde overlevingsnoodzaak. Bij de interventieteams zie je vervolgens nieuwe, gecombineerde toepassingen

48

ontstaan van repressie en zorg ‘voorbij de voordeur’. Dat is de sprong die is gemaakt. In het wijkcentrum in Den Helder is op de een of andere manier ‘een nieuwe combinatie’ ontstaan van allerlei activiteiten - van zorgverlening en kerkdiensten tot en met reclassering - uitgevoerd door vrijwilligers. Hier zit de sprong eveneens in de ongewone combinatie van activiteiten in een achterstandswijk, ontwikkeld met vrijwilligers. En bij het integratietraject in Tilburg wordt radicaal afscheid genomen van lesvormen zoals ieder van ons die van jongs af aan gewend is. Daar wordt een nieuwe route gevonden in het vinden van aansluitingen op een leefwereld van allochtone vrouwen die niemand van ons voor mogelijk houdt. Die aansluiting bewerkstelligen is ook een ‘innovatiesprong’. Hoe kunnen de vrouwen toch op de een of andere manier leden van een moderne Nederlandse samenleving worden? Zie bijvoorbeeld het niet kunnen rondkrijgen van trappers op een fiets of de afwezigheid van elk tijdsbesef, dat nu eenmaal een van de grondslagen vormt van ons dagelijkse sociale verkeer. Voorwaarden: het organiseren van het innovatieproces Hoewel innoveren noodzakelijk is, is het geen vanzelfsprekend verlopend proces. Integendeel, het gaat schoksgewijs, met vallen en opstaan. Vaak ziet men ook niet de signalen die tot innovaties nopen, of ziet men die niet snel genoeg. In Nederland heeft Volberda onlangs in negenduizend bedrijven een onderzoek naar innovatieprocessen gedaan, dat ook interessant lijkt voor frontlijnsturing in de publieke sector. Moeten niet juist in de frontlijn, op of dichtbij de publieke werkvloer, die ‘productinnovaties’ ontstaan? In de frontlijn worden immers de cruciale gevechten om de kwaliteit van de stedelijke samenleving gevoerd. (Hartman en Tops, 2005, pag. 50) Uit dat onderzoek komt naar voren dat het achter de materiële of technologische innovaties vooral gaat om de organisatorische voorwaarden die voor zo’n innovatieproces noodzakelijk zijn. Factoren op het gebied van organisatie en management, de niet-technologische determinanten, blijken veel belangrijker voor de innovatiekracht van een bedrijf dan investeringen in onderzoek en ontwikkeling (R&D). Daarbij worden onder meer de volgende voorwaarden genoemd. Ten eerste: een platte, in plaats van een hiërarchische organisatie. Ten tweede: het werken in teams die regelmatig van samenstelling veranderen. Ten derde: breed inzetbare werknemers, en ten vierde: een management dat open staat voor nieuwe ideeën. Dat laatste, het open staan voor nieuwe ideeën, wordt als volgt verwoord. “Je moet voor de muziek uit durven lopen” en “je medewerkers de vrijheid durven geven”, zegt de oprichter van internetbedrijf Independer, dat eindigde bij de topdrie van meest innovatieve bedrijven in genoemd onderzoek. Volgens hem draait het vooral

49

om gedrevenheid en lef (Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2005, NRC Handelsblad, 10 en 11 november 2005). Concluderend: innovatie is dus een sprong in het proces van organiseren. Zij doorbreekt dagelijkse routines en bekende procedures, stelt structuren en gewoonten ter discussie, schuift die terzijde of laat ze in de prullenbak verdwijnen. Natuurlijk loopt zoiets niet van een leien dakje. Er zullen collega’s zijn die de noodzaak tot innoveren niet zien, sommigen zullen ja zeggen, maar vervolgens nee handelen, en weer anderen zullen het wel proberen maar de noodzakelijke vaardigheden niet hebben. Koppeling aan onze praktijksituaties Wat zien we in onze praktijksituaties aan de frontlijn als we die spiegelen aan voornoemde innovatievoorwaarden op het gebied van organisatie en management? Laten we beginnen met de interventieteams. In het voorgaande noemden we al de urgentie voor het College van B en W van Rotterdam om de veiligheid in de stad aan te pakken om te kunnen overleven. Naast tal van andere maatregelen zijn er teams ‘aan de frontlijn’ van de grond getild, die in de straten en huizen gingen interveniëren onder leiding van iemand die we gerust als pionier en als grensdoorbreker kunnen betitelen, én als iemand die voor de muziek uitloopt. Zo’n directe, doe-gerichte handelwijze wordt niet altijd in dank afgenomen door het management. Er moet immers een brug geslagen worden tussen diensten, die van oudsher - vergelijk bovenstaand voorbeeld van de British Telecom Group - netjes zijn ingedeeld in verschillende domeinen, van Politie tot en met Wonen. Maar vraagstukken van leefbaarheid en veiligheid kun je alleen aanpakken dwars door de gevestigde orde heen, zo blijkt wel. Het loont kennelijk om door grenzen te willen breken, want de interventieteams zijn gezien de resultaten een groot succes gebleken (Cornelissen en Tops, 2006). Veiligheids- en leefbaarheidvraagstukken passen nu eenmaal niet in een bestaand organisatiemalletje. Dat is goed te zien in het voorbeeld van het Interventieteam Plus in Kralingen Krooswijk, waar het om het afhandelen van bezoeken aan elf criminele gezinnen gaat. Daar zijn in totaal achttien verschillende diensten of instanties mee gemoeid, binnen en buiten de gemeentelijke organisatie. We hebben gemerkt dat daar de eigenlijke bottleneck voor het welslagen van de interventieteams zit. Als je de afhandeling of follow-up niet van de grond krijgt is in feite al het voorafgaande werk voor niets geweest. In die afhandeling moet flink wat energie en menskracht gestoken worden, net als in het voortraject van de bezoeken, daar is men zich goed van bewust geworden. De afhandeling is de achilleshiel van de interventieteams. Maar dat is niet iets wat je even doet: het is de genoemde sprong in het proces, waarin bij complexe gevallen de dagelijkse routines van diensten die gewend zijn hun eigen territorium te bestieren, doorbroken moeten worden. Bekende procedures,

50

structuren en gewoonten komen ter discussie. Het is een mooi voorbeeld van diensten die ‘verleid worden’ zich faciliterend te gaan opstellen ten opzichte van frontlijnteams. In het Wijkcentrum in Den Helder valt vooral de niet-hiërarchische organisatie op en het werken met breed inzetbare vrijwilligers in de Informatiewinkel. De organisatie wordt daar ondersteund door iemand die alle ruimte geeft, die ‘in’ is voor nieuwe ideeën en er nauwelijks een dag per week tijd aan kan besteden. Een ‘zelforganisatie’ zou je kunnen zeggen. Mede daardoor is er wellicht een soort zelfregulerend vermogen ontstaan om organisch in te spelen op omstandigheden in de buurt en die aan elkaar te verbinden, zoals het organiseren van kerkdiensten voor Antillianen met tegelijkertijd een spreekuur van een politieman. Zonder dat de activiteiten elkaar bijten. Sterker, waarschijnlijk juist door de ongebruikelijke combinatie van activiteiten voor allerlei soorten groepen is een krachtige organisatie ontstaan; er is ook lef voor nodig om taakstraffers een plek te geven in de activiteiten. Terwijl een ‘officieel’ apart project van de gemeente om een Antilliaans centrum op te richten, mislukte. In het Wijkcentrum zijn natuurlijke innovatieve krachten aangeboord: mensen die in de frontlijn met passie en overgave hun werk doen zonder daarvoor betaald te krijgen. Bij SEW in Tilburg, het integratietraject voor allochtone vrouwen, zien we vergelijkbare omstandigheden: werken met teams - waarnaar ook ex-cursisten kunnen doorstromen - en een platte organisatie. Voeg daarbij een leiding die op onorthodoxe wijze probeert een sprong in leersituaties te maken voor een groep die geen onderwijs gewend is. Het gemeentelijk management wil kennelijk wat met integratie, wil de allochtone oudkomers niet aan hun lot overlaten en staat open voor zo’n experiment, anders zou het er geen geld in willen stoppen. Of de wijze waarop het effectiviteitonderzoek wordt uitgevoerd past in die lijn, is de vraag. Daar komen we in het volgende hoofdstuk op terug. Het organiseren van teams Wat betreft een van de genoemde procesvoorwaarden, het organiseren in teams, ontdekten we iets opmerkelijks. In onze publicatie Frontlijnsturing (2005) besteedden wij veel aandacht aan het belang van operationele teams in frontlijnsituaties. Vervolgens organiseerden wij na het verschijnen van die publicatie een kennisatelier voor mensen die in de frontlijn werken of daar dicht op functioneren. Wij vroegen de 70 deelnemers aan de hand van een door ieder ingebrachte casus aan te geven hoe de uitvoering daarin georganiseerd werd. Zij vulden de positie in die zij (of het operationele team waarin zij werkten) in die casus innamen op onderstaand continuüm. De deelnemers waren afkomstig uit een groot aantal verschillende gemeenten en adviesbureaus, en werkten in allerlei sectoren, van Jeugdzorg tot Ruimtelijke Ordening, voornamelijk bij herstructurering van buurten. Het invullen van het continuüm deden zij na onderlinge discussie in kleine groepen over de door hen ingebrachte casus.

51

Continüum: hoe wordt uitvoering georganiseerd?

Aan de ene kant: Uitvoering wordt aan elkaar georganiseerd vanuit de bestaande organisaties / diensten / instanties. De teamleden zijn min of meer de voorposten van die organisaties. Accent ligt op afstemming, onderling overleg.

Aan de andere kant: Uitvoering is het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheid als operationeel team, ook voor de afwikkeling / follow-up. De bestaande organisaties / diensten / instanties voegen zich daarnaar en worden ingeschakeld als leveranciers van de noodzakelijke capaciteit. Accent ligt op interventies plegen als team.

De meest linkse positie op het continuüm, het functioneren als voorpost, zijn we het ‘oog en oor model’ gaan noemen. De meest rechtse positie, het functioneren vanuit een eigen verantwoordelijkheid, het ‘huisartsmodel’. In hoofdstuk 8 komen we daarop terug. Van de deelnemers aan de discussiegroepen heeft niemand zich in de meest rechtse positie van het huisartsmodel geplaatst. Vrijwel allen zaten links van het midden, maar verklaarden dat zij idealiter naar rechts wilden opschuiven. Een soort ‘vanzelfsprekende territoriumdrift’ van bestaande diensten en afdelingen doorkruist dat, zo werd gezegd. Casting Er kwam nog een ander punt naar voren over frontlijnteams in dit kennisatelier, en wel over de vorming van de teams. Er bleek nauwelijks enige zorg te bestaan voor de casting van teams in de door de deelnemers ingebrachte casussen in de frontlijn; het was meer een bij elkaar brengen van disciplines vanuit de beleidssfeer. Aan een belangrijke voorwaarde voor de ontwikkeling van een innovatieproces wordt dus niet voldaan. De samenstelling van frontlijnteams luistert heel nauw, zo bleek tijdens de ervaringsuitwisseling: het organiseren van sociale kwaliteit is een hiaat. Soms wordt voor een frontlijnteam de voorkeur gegeven aan tweetallen om de kans op het ontstaan van ‘formalistische structuren’ zo klein mogelijk te houden. De interventieteams bleken een uitzondering te zijn. Daar wordt wel aandacht besteed aan de casting: mensen die elkaar complementeren in hun handelen en die elkaar mogen, worden in een team samengebracht. De andere uitzondering tijdens het kennisatelier waren teams die spontaan ontstaan waren in de gemeentelijke organisatie.

52

Vraag aan de lezer Zijn er in uw organisatie ‘operationele teams? Hoe zijn de teams ‘aangehaakt’ aan de rest van de organisatie? En hoe zijn ze samengesteld, hoe zijn ze gecast? Innovatie als kasplantje en als diamant Zich ontwikkelende innovaties zijn zowel kasplantjes als diamanten, zo is ons gebleken. Dat kenmerk willen we graag toevoegen aan voornoemd rijtje kenmerken. Een innovatieproces heeft steeds voorzichtig water nodig om te slagen, en kan niet vrijelijk blootgesteld worden aan de storm en regen van alle gevestigde belangen, diensten en instituties, dan gaat het ten onder. In dit verband wordt wel gesproken van de noodzaak van een ‘sponsor’, een persoon of een aantal personen uit de politiek of uit het ambtelijk topmanagement die initiatieven over de brug kunnen helpen om tot een innovatie te komen, of als die er eenmaal is ook blijven ondersteunen. Maar een innovatie is tegelijkertijd een schitterende diamant waarmee goede sier gemaakt kan worden, die andere juwelen in de schaduw stelt of overbodig maakt en die de drager - mits die zich daarvan bewust is - een zekere allure verschaft. Een vreemde paradox: enerzijds is een innovatie zo sterk dat zij de straling heeft van een diamant, anderzijds is zij zelf zo kwetsbaar als wat. Laten we onze praktijksituaties oppakken en weer beginnen met de interventieteams. Bij de interventieteams ontstond - juist vanuit die kwetsbaarheid - de vraag aan ons om te helpen de teams te ‘borgen’. Hoe zou je de organisatie zo kunnen inrichten dat de continuïteit van datgene wat met de interventieteams bereikt is, gewaarborgd wordt en de teams kunnen worden doorontwikkeld? Een belangrijk element dat we daarbij voor ogen hielden is het ‘op kousenvoeten’ organiseren van frontlijnwerk via commitments door de organisatie heen, in plaats van het ostentatief organiseren van frontlijnwerk via nieuwe afdelingen of reorganisaties. Als het kasplantje ergens in een dienst wordt weggestopt, is de kans groot dat het vertrapt wordt. We komen hier aan het eind van hoofdstuk 7 op terug. Er is niet veel verbeelding voor nodig om vast te stellen dat de situatie in Den Helder ook een kasplantje is. De Informatiewinkel waar mensen met allerlei problemen terecht kunnen is bij uitstek een frontlijnorganisatie die dingen doet waar diensten niet meer aan toekomen of vanaf zien. Zo zitten de vrijwilligers in een positie waarin zij een heel goed beeld krijgen van ‘gemeentelijke uitvoering’. Procedures die niet goed lopen, brieven vanuit overheidsinstanties die niet kloppen, of afdelingen die steken laten vallen. Het opgebouwde sociale

53

netwerk vanuit de Informatiewinkel met medewerkers van diensten om burgers te helpen, schijnt prima te werken. Maar opmerkelijk zijn de reacties van diensten op het jaarverslag waarin melding gemaakt wordt van dingen die niet goed lopen, compleet met suggesties voor verbetering. Die reacties zijn, volgens de medewerkers, erg defensief. “Kan het niet korter, dat jaarverslag”, zo wordt onder meer gezegd. Terwijl de diensten natuurlijk ook kunnen zeggen: prima dat ons werk uit handen genomen wordt waar niemand aan toekomt, natuurlijk zitten jullie in een vooruitgeschoven positie waardoor jullie veel horen en zien in de buurt, zullen we met elkaar eens nagaan wat we met die suggesties van jullie kunnen doen? En zijn er zaken die jullie opvallen in de contacten met bewoners, die voor de herstructureringsplannen voor de buurt belangrijk kunnen zijn? Kortom, het lijkt erop dat de gemeente de ‘frontdiamant’ min of meer in de schoot geworpen krijgt en zich weinig of geen rekenschap geeft van het bestaan ervan. Reden om op de gemeente af te stappen en te vragen hoe de gemeente ‘erin zit’. Wij spraken een beleidsmedewerker van de dienst Onderwijs, Welzijn en Sport. Die dienst koopt verschillende activiteiten in bij de Stichting WMD, zoals algemeen maatschappelijk werk, ouderenwerk en ook het opbouwwerk waar het Wijkcentrum en de Informatiewinkel onder vallen. Het laatste jaarverslag dat in onze reportage aan de orde kwam, dat van 2004, is sedertdien opgenomen in het totale jaarverslag van WMD en wordt thans niet meer apart besproken in B en W. Het is de gewoonte dat het jaarverslag ter kennisgeving intern ambtelijk wordt rondgestuurd. Als opbouwwerk wat wil signaleren, moet men een gerichte vraag voorleggen, aldus de medewerkster. “Het Wijkcentrum loopt goed. Van de ene activiteit is de andere gekomen. Aan de overkant is een buurthuis dat op een andere manier gesubsidieerd wordt. Er wordt daar wel enthousiast gebiljart. Maar andere activiteiten kwamen daar niet van de grond, daarvoor wilde men naar dat Wijkcentrum. Eerst heb ik geprobeerd dat toch in het buurthuis te laten plaatsvinden, maar dat lukte niet. Toen heb ik maar tegen mezelf gezegd: ach, ik moet ook niet kinderachtig doen, laat maar.” Zij toonde zich verrast door onze observatie dat er eigenlijk een unieke zelforganisatie was ontstaan. De vraag is natuurlijk wat er van het vrijwilligers- en het zelforganisatiekasplantje wordt, als er een ander gebouw betrokken wordt in het kader van de Herstructurering, waar ook andere activiteiten in ondergebracht zullen worden. Er blijkt onlangs een adviesbureau aangetrokken te zijn dat de verschillende partijen bijeen moet brengen en het proces zal begeleiden. Zal er dan een roep om professionalisering ontstaan? En zullen er geluiden komen dat het Wijkcentrum maar eens flink gemanaged moet gaan worden? Hoe zullen de vrijwilligers reageren als het zelforganisatiekarakter op de schop gaat? Bij SEW in Tilburg zien het kasplantje en de diamant er weer wat anders uit. Hier zorgt de diamant voor straling naar buiten: de organisatie wordt

54

regelmatig gefrequenteerd door belangstellenden die willen zien en horen hoe hier integratievraagstukken worden aangepakt van een groep vrouwen die anders helemaal buiten de boot valt. En natuurlijk is de vraag hoe lang de gemeente daadwerkelijk iets wil blijven doen voor deze groep. Ondertussen is de SEW-organisatie bezig om minder afhankelijk te worden van de tot nu toe bestaande activiteiten: er zijn vergevorderde plannen voor een bedrijfsverzamelgebouw, van waaruit allochtone vrouwen een onderneming kunnen exploiteren, bijvoorbeeld een rijschool. Op zoek naar andere innovaties dus. Het kasplantje-karakter blijkt uit het onderzoek van de casemanagers naar de efficiency en effectiviteit. Je krijgt eruit wat je erin stopt: er is weinig voor nodig om langs strakke criteria aan te tonen dat heersende inburgeringsnormen niet gehaald worden. En dan? Vraag aan de lezer: Herkent u dit beeld van innovatie op kousenvoeten? Van kasplantjes en diamanten? Bent u ze wel eens tegengekomen? Wat kunt u doen om ze tot volle wasdom te brengen?

55

6. OOG VOOR DE DYNAMIEK VAN DE FRONTLIJN Naast de invalshoek van de innovatie is er een tweede invalshoek die ons in de praktijksituaties van belang lijkt. Dat is het oog voor de dynamiek van wat er gebeurt op de publieke werkvloer. In onze publicatie Frontlijnsturing uit 2005 betoogden wij dat uitvoering een eigenstandige activiteit is, die zich tevoren niet beleidsmatig laat inplannen. Je moet je daarin onderdompelen, je moet die doorleven, en dan komt het aan op de ‘manier van handelen’ en de ‘manier van organiseren’. Maar wat houdt dat in? Dat willen wij graag hieronder uitwerken, te beginnen met het vermelden van enkele inspirerende publicaties. Er verschijnen steeds meer publicaties die ervaringen vanuit de werkelijkheid als vertrekpunt hebben en die zich afspelen op de publieke werkvloer. Om er een paar te noemen: Dalrymple (2004) die in een vlammend betoog het leven aan de onderkant van de Engelse samenleving beschrijft vanuit zijn ervaringen als psychiater, Beekmans (2004) die als onderwijzer op een VMBO-school verslag doet van handelwijzen van doorgaans allochtone leerlingen en de manieren waarop hij daarmee omgaat (hoe moeilijk dat is, de twijfel die hem bevangt), Kleijwegt (2005) die - volkomen geïsoleerde - ouders van allochtone leerlingen op een school in Amsterdam-West opzoekt, The (2005) die vanuit het perspectief van een verkleurende samenleving de gang van zaken schetst in een verpleegtehuis met dementen en Haasbroek (2005) die de dynamiek beschrijft van een buurtkroeg in Spangen die zich ontwikkelt tot een centrum van confronterende ontmoetingen en verrassende inzichten. Bij elkaar zijn die publicaties een fascinerende tocht door de haarvaten van de samenleving, de dynamiek van de frontlijn. Dat is nog eens wat anders dan het vrijblijvend discussiëren en debatteren over allochtone vraagstukken of het schrijven van beleidsnotities vanuit de gemeentehuizen. De indruk die na lezing van die publicaties achterblijft, is: we hebben geen flauw benul van wat zich achter de coulissen van de werkelijkheid afspeelt, we verdiepen ons er niet echt in, en we hebben in het verleden denkwijzen ontwikkeld die ons nu in de weg staan om daadwerkelijk in te grijpen in gebeurtenissen die we met elkaar niet willen. Die directheid missen we. We nemen een berustende houding aan tegenover ongewenste sociale verschijnselen en we zijn er aan gewend geraakt ongewenst gedrag met de mantel der liefde te bedekken. Zoals geweld, misbruik van voorzieningen, of het in een verpleeghuis ‘aan de goden overgeleverd zijn’. En, we zijn technocratisch - op afstand - gaan managen, zonder voeling met wat er gaande is. Zo beschrijft The prachtig hoe een nieuwe manager in het verpleeghuis op haar manier de boel schoonveegt: toegewijde verplegers die het vertrouwen hebben van de patiënten, maar die niet in het bezit zijn van een of ander diploma, worden er zonder pardon uitgezet. Maar daarmee wordt wel de natuurlijke verbinding die de patiënten met het tehuis hadden verbroken en moet de manager eigenlijk van voren af aan beginnen. Er kraait geen haan naar en de nieuwe manager heeft geen flauw benul wat ze eigenlijk aanricht.

56

Wellicht is het daarom een verademing in onze drie praktijksituaties mee te maken dat men zich beijvert om wel op de een of andere manier een verhouding tot de dynamiek aan de frontlijn te zoeken. Maar waar tegelijk duidelijk wordt hoeveel energie dat kost en hoe moeilijk het is daarin consistent te zijn. Op welke manieren zien we dat ‘oog hebben voor de dynamiek van de uitvoering’ en het ‘maken van een verbinding naar de werkelijkheid’ gebeuren? De eerste vorm van verbinding naar - of aansluiting op - de werkelijkheid noemen we ‘toegewijde uitvoering’. Deze toegewijde uitvoering is niet alleen maar mooi en romantisch. Het gaat ook om de rauwe werkelijkheid van Dalrymple, de twijfels van Linda over de inzet van vrouwen bij SEW, de investeringen van Beekmans in zijn leerlingen en de energie die het de Interventieteams kost om 18 kolommen met acties te verstouwen. Toegewijde uitvoering Het commitment van uitvoerders beginpunt laten zijn in plaats van eindpunt bij het organiseren, dat is de uitdaging (zie ook: Tops en Weterings, 1998). Een stelregel die de nieuwe manager in het bovengenoemde voorbeeld in het verpleeghuis dus aan haar laars lapte. Die toewijding willen we nog een keer uitvergroten op basis van onze ervaringen in de praktijksituaties. We zijn het in twee betekenissen tegengekomen. Hart voor de zaak De eerste is de overgave, de volle overtuiging, het hart voor de zaak waarmee mensen aan de frontlijn hun werk oppakken en waarmee in feite de zaak draaiende gehouden wordt. Zij zijn de ziel van de organisatie, zoals de mensen van Stadstoezicht in de interventieteams, de vrijwilligers in het Informatiecentrum in Den Helder of de professionals van SEW in Tilburg. Zij zijn het die in direct contact treden met de burgers, de mensen in achterstandsituaties waarmee iets mee moet gebeuren. De genoemde overgave viel ons ook op bij de 70 deelnemers aan de ervaringsuitwisseling tijdens het eerdergenoemde Kennisatelier. Ten eerste de gedrevenheid waarmee in frontlijnteams gewerkt wordt en ten tweede de spontaniteit waarmee teams soms ontstaan, doordat collega’s van verschillende diensten elkaar vinden in het onderkennen en aanpakken van een probleem. Bijvoorbeeld over drugsaanpak: “nu moet er iets gebeuren”. Consistentie De tweede betekenis heeft meer betrekking op de consistentie daarin, op de follow-up, dus dat men in een frontlijnorganisatie ook zelf de dingen afmaakt waaraan men zich als persoon heeft toegewijd. In onze publicatie Frontlijnsturing (2005), citeerden we de auteurs Bossidy en Charan die de follow-up als hoeksteen van de uitvoering zien (Bossidy en Charan, 2002, pag. 24). Wij kunnen dit alleen maar onderschrijven, afgaande op onze ervaringen bij het preventieproject van het Interventieteam in Kralingen Crooswijk. De

57

afwikkeling van uitzoekwerk of gedane toezeggingen om kinderen uit de elf bezochte criminele gezinnen te behoeden voor uitval zorgde voor tal van complicaties en vertragingen. We gaven al eerder aan dat dit te maken had met de noodzakelijke betrokkenheid van in totaal zestien verschillende organisatieonderdelen binnen en buiten de gemeente. Maar het had ook te maken met het feit dat degenen die de gezinnen hadden bezocht inmiddels weer andere besognes hadden. Zij lieten de afwikkeling - min of meer administratief - over aan projectassistenten die niet bij die gezinnen waren geweest en dus geen verbinding met hun taak konden krijgen. Men maakte het zelf niet af en dat bleek fnuikend. We hebben er regelmatig discussie over gehad: “nu heb je in die hartstikke lastige situaties waar niemand op af durft of wil, verbinding gemaakt en een zeker vertrouwen gewonnen, en nu stap je er weer uit; is dat nou verstandig?” Er trad verlies aan toewijding op. Iemand moet kunnen zeggen: “daar ben ik van”. Dat werkt aanstekelijk op collega’s van het eigen team en op de collega’s van afdelingen die je moet inschakelen. Hoe belangrijk die noodzaak en kwaliteit van afwikkeling is - snel handelen, laten zien dat het je als overheid ernst is en ook zelf weer naar de bezochte gezinnen teruggaan, waarmee je het contact hebt gelegd - is overduidelijk geworden. Intens waarnemen Meerzijdig kijken, intens waarnemen, daar begint het allemaal mee. Dat is een tweede vorm van oog hebben voor de dynamiek van het uitvoeren. Dat hebben wij geprobeerd te doen bij het maken van de reportages over de praktijksituaties. Zintuiglijkheid op de publieke werkvloer, zoals ook in voornoemde publicaties van Dalrymple, Beekmans, Kleijwegt, The en Haasbroek. Een diepgaand inzicht in de situatie zien te verwerven. Dingen zien, tot je laten doordringen, er iets mee doen en dat weer benutten voor de volgende keer. We noemen dat ‘belevingsstappen’. Belevingsstappen Dilthey (1905), een filosoof, benoemt deze stappen als volgt: eerst is er de Erlebnis. Je ziet iets, het roept gevoelens op, maar er zit ook een wilsaspect aan, het roept handelen op. De beleving is nooit af voordat hij een uitdrukking krijgt, de Ausdrück. Je maakt iets mee en je doet er iets mee, al is het maar door het aan een ander te vertellen. Een derde moment na Erlebnis en Ausdrück is dan het Verstehen: eerst moet de ervaring, de beleving een uitdrukking krijgen en vervolgens nemen we die weer in ons op, we hebben dan inzicht verworven. Door iets te vertellen of te rapporteren, breng je dingen tot leven, krijgt de belevenis diepte. Zij gaat vervolgens tot ons repertoire behoren, wordt opgenomen in ons handelingskader, dat is wellicht nog een vierde moment. Een beleving is dus uitgestrekt over de tijd en kent meerdere stappen of momenten. Dat hebben wij ‘inleven’ genoemd, in de specifieke situatie duiken. In de sportwereld heet dat ‘in gesprek gaan met het ijs’ of ‘het kunnen lezen van de wedstrijd’. Dan pas overzien we de essenties, en kunnen we

58

kwaliteitsvol reageren op de meerkoppigheid van vraagstukken, zoals het Interventieteam die bijvoorbeeld tegenkomt. Als dat team bij de mensen in huis oppervlakkig kijkt, neemt het niets waar en gebeurt er vervolgens ook niets. Het is dus zaak je daarin te oefenen. Voor de leden van het Interventieteam is het een ‘vak’ geworden, waarin ze worden geschoold. Onze veronderstelling is dat bovengenoemde belevingsstappen, het inleven, bij uitvoeringsvraagstukken doorgaans overgeslagen worden. En dat zo’n uitvoeringsvraagstuk vanuit het perspectief van lineaire beleidssturing een dossier is dat ‘in kaart gebracht wordt’. Zo kwamen wij onlangs tijdens een cursus iemand tegen die tien jaar geleden eens op huisbezoek was geweest in een achterstandswijk. De cursusleiding nodigde de deelnemers uit observaties te doen op locatie, bijvoorbeeld in uitvoerende onderdelen van hun eigen organisatie, om te zien hoe beleidsmaatregelen daar uitpakten. “Daar is toch niks aan, dat heb ik al een keer gedaan”, sprak hij. Daarmee drukte hij uit dat hij de belevingsstappen niet had doorlopen. Hij is blijven steken in een handeling die niets heeft opgeroepen. Inmiddels is hij ‘doorgegroeid naar een beleidsfunctie’ en heeft hij de uitvoering ver achter zich gelaten. Voor hem was in gesprek gaan met het ijs een stap te ver. Kòn hij er niet anders in staan, kòn zich niet omdraaien naar, kijken in de richting van de publieke werkvloer, en die in zich opzuigen? Of was er inmiddels enig dédain ten opzichte van uitvoering ontstaan? We vermoeden dat dit voorval tekenend is voor wat er in veel overheidsorganisaties gebeurt: nemen we de uitvoering wel waar, verdiepen we ons er wel in, wenden we ons er wellicht juist vanaf, omdat het beleid zuigt en beter betaalt? Slaat daarom de weegschaal door naar de kant van beleidssturing in plaats van frontlijnsturing? Of is het verschijnen van de genoemde publicaties een teken dat er een kentering gaande is? Gaat de wal het schip keren? Laten we onze praktijksituaties er weer bijnemen. In Rotterdam is die kentering waarneembaar door alle acties die het gevolg zijn van de beslissing van het college van B en W om veiligheid tot hoogste prioriteit te verheffen. Dan beland je als vanzelfsprekend op de publieke werkvloer en heb je geen andere keus dan je in te leven in wat er precies gebeurt op straat en in de huizen. Wat valt er in dit verband te zeggen over de rapportage van de casemanagers die de SEW in Tilburg onder de loep namen en de reactie van SEW hierop? Als lezer krijg je de indruk dat de casemanagers SEW wellicht eerder beschouwden als een in kaart te brengen dossier, met alle taal die daarbij hoort, dan als iets interessants dat je tot je door laat dringen en waarmee je als opdrachtgever iets kunt doen. Je zou bijvoorbeeld samen met die organisatie een boekje kunnen maken, zoals SEW in het begin voorstelde. Nu zijn de genoemde belevingsstappen min of meer overgeslagen en overheerst het meten via tijden en testen. Tegelijkertijd zien we enig ‘overcommitment’ of een wellicht wat eenzijdig kijken aan de kant van SEW: staat men toe dat er op cijfermatige gronden naar resultaten wordt gekeken? Of had men dat ook zelf eerder ter

59

hand kunnen nemen en de worsteling kunnen melden aan de opdrachtgever? Maar misschien is dat gebeurd, dat vermeldt het verhaal niet. Informatieparadox Op het kennisatelier met 70 mensen uit de frontlijnwereld kwam ook de informatieparadox aan de orde: het meten van resultaten betekent nog niet dat we meer te weten komen over uitvoering, want daar is een ander soort waarnemen voor nodig en moeten die belevingsstappen doorlopen worden. Daar werd de vrees voor ‘bureaucratie aan de achterkant’ uitgesproken: de als overdadig ervaren plicht om je als frontlijner cijfermatig of procedureel te verantwoorden zonder dat daarmee de kern geraakt wordt van het werk waar het team in de praktijk van alledag voor staat. “We zitten vast in contracten en bedrijfsmatig werken”, zeiden de deelnemers. “We registreren ons een ongeluk.” “Probleem is niet de uitvoerders maar de managers.” “Planning en control worden bepalend, ook voor de inhoud.” “Is dat vanwege een gebrek aan mandaat en vertrouwen?” “Krijgen de accountants de macht?” Improviserende strategie als vertrekpunt Oog hebben voor de dynamiek van uitvoeringssituaties kent na toewijding en intens waarnemen een derde element. Dat heeft te maken met de te hanteren strategie. Eerder betoogden wij dat uitvoering een eigenstandige activiteit is, die zich niet tevoren beleidsmatig laat inplannen. In onze reportages hebben wij de indruk nog eens bevestigd gekregen dat ‘werkende weg’ organiseren te verkiezen valt boven het maken van al te veel plannen en voornemens als je wendingen wil bewerkstelligen in frontlijnsituaties. Er is ruimte nodig voor improvisatie en voor inspelen op concrete situaties. Nog weer anders gezegd: de ontwikkeling van situationele intelligentie dient te worden versterkt. Maar het bijzondere en paradoxale is dat dit ook sterke sturing en betrokkenheid van bovenaf vereist. Niet alleen om de kasplantjes te beschermen, zoals we in hoofdstuk 5 stelden, maar ook om enige richting en helderheid in frontlijnsituaties te scheppen. Dan weten frontlijnuitvoerders ongeveer waarop ze zich moeten richten; het reduceert hun onzekerheid enigszins in een situatie waarin onzekerheid toch al zo sterk aanwezig is. Wensdenken en werkelijkheidsdenken Laten we om het onderscheid tussen strategievorming vanuit beleid of vanuit uitvoering te verduidelijken twee denkscholen noemen, die hier nauw verband mee houden. Onlangs verscheen een boeiend en toegankelijk boek over strategie met als ondertitel ‘Leve de diversiteit’ (Jacobs, 2005). Daarin behandelt de auteur tal van strategische kijkrichtingen; daarom is - mede gezien de voorgaande beschouwing over meerzijdig kijken - ons oog hierop gevallen. Als meest principieel onderscheid noemt hij de tweedeling tussen wensdenken en werkelijkheidsdenken - tussen strategievorming op basis van al dan niet

60

expliciete wensen over wat zou moeten, of op basis van al dan niet expliciete inzichten in wat gebeurt. Aan deze tweedeling kunnen we twee belangrijke benaderingen ophangen: de ontwerpende of voorschrijvende benadering versus de spontane of beschrijvende benadering. De aanhangers van de ontwerpbenadering weten ook wel dat reële strategieprocessen niet rechtlijnig verlopen en doorkruist worden door emoties en belangen. Maar die moeten zo veel mogelijk worden weggedefinieerd. Strategievorming moet zo rationeelanalytisch mogelijk plaatsvinden; daarin zit het normatieve, voorschrijvende karakter van deze benadering. Geleidelijk aan is veel meer de nadruk gaan liggen op hoe processen in organisaties in werkelijkheid plaatsvinden, hoe die verklaard kunnen worden en hoe je op basis daarvan dan organiseert. Ook al omdat men bij de voorschrijvende benadering op onverwachte problemen in de omgeving stuitte en op implementatieproblemen, omdat niet iedereen handelt zoals op voorhand wordt bedacht. Dat is de tweede, de beschrijvende benadering, van het spontaan of improviserend organiseren, dat werkende weg opborrelt. Achteraf zijn daar dan allerlei patronen in te herkennen. Mintzberg spreekt in dit verband van emergent strategy, de strategie die geleidelijk opkomt (Mintzberg, 1994). Op zich zal iedereen deze benaderingen herkennen. Maar het eigen handelen valt vaak niet bewust in een van deze twee hoofdcategorieën. Dat hebben wij in onze onderzoekspraktijk veelvuldig meegemaakt. Iemand die graag vanuit een rationeel-analytische optiek opereert, zal niet graag horen dat hij in werkelijkheid niet wendbaar of spontaan blijkt te handelen als de omstandigheden dat in een bepaalde situatie vragen. Dan is het ‘normatieve’, of ‘een bepaald plaatje in het hoofd’ een scheldwoord. En omgekeerd, iemand die van snel inspringen op allerlei situaties houdt, zal niet graag horen dat hij tevoren niet ordent of geen lijnen in zijn hoofd heeft. Je wil niet in een bepaald hokje of categorie geplaatst worden. Hier staat de espoused theory - hoe iemand denkt te handelen - tegenover de theory in use - hoe iemand in werkelijkheid handelt - zoals Argyris dat genoemd heeft (Argyris, 1981, de Man, 2003). Terug naar de reportages Dat improviserend organiseren, het organiseren geleidelijk laten opkomen, is een belangrijk kenmerk van frontlijnsturing. We zien het in onze reportages terug. Bij SEW neemt men de werkelijkheid, de leefwereld van de allochtone vrouwen, als vertrekpunt en ontwikkelt men vanuit de empirie, via vallen en opstaan een manier daarmee om te gaan. In het Wijkcentrum in Den Helder zien we hetzelfde: het profiel ontwikkelt zich gaandeweg; ‘bedachte’ activiteiten in het buurthuis of voor Antillianen, bleken niet te werken. En in Rotterdam zien we het improviserend ontstaan van allerlei vormen van interventieteams nadat de eerste teams uitgeprobeerd waren en succesvol waren

61

geweest. Een ‘masterplan’, als het al te verzinnen was geweest, had vermoedelijk niet gewerkt. Maar tegelijkertijd hebbende de meeste van deze initiatieven ook steun en rugdekking nodig van personen en instanties die over macht en geld gaan, en die op een of andere manier de frontlijnactiviteiten in hun verhalen en prioriteiten kunnen opnemen. De interventieteams zouden niet overleven als zij niet pasten binnen een context waarin veiligheid, uitvoering en nieuwe combinaties van zorg/repressie een belangrijke plaats innemen. Hetzelfde geldt voor SEW: ook daar is sprake van een efficiënte verbinding met het officiële beleid van de gemeente. Alleen in Den Helder lijkt dat minder het geval. Er is dus kortom een dubbele beweging nodig: aan de ene kant ruimte voor improvisatie en ogenschijnlijk toevallige en spontane groei van initiatieven, aan de andere kant inbedding in of aansluiting bij officiële programma’s en beleidsdoelstellingen, waardoor niet alleen rugdekking ontstaat, maar ook een zekere richting en scherpte aan initiatieven wordt gegeven. De variëteit in de frontlijn We eindigen onze beschouwing met datgene waar het uiteindelijk om gaat: hoe handel je als persoon in frontlijnsituaties? Dus als lid van een Frontlijn- of Interventieteam in Rotterdam, als SEW’er in Tilburg of als vrijwilliger in Den Helder? Wat komt daarvoor kijken? Wat is de variëteit aan situaties die je tegen kunt komen? Dat laatste is dus een vierde element om verbinding te maken met de dynamiek van uitvoeringssituaties. We beginnen met de teams in Rotterdam. Het is naar onze mening van belang om eerst goed onder ogen te zien wat het werk van die interventieteams eigenlijk inhoudt tegen de achtergrond van de dynamiek van de situatie. Tijdens het meelopen met de teams is ons de grote variëteit in het werk van de interventieteams in het oog gesprongen. Die variëteit is naar onze mening langs twee dimensies in kaart te brengen: o De complexiteit van de interactie (het huisbezoek) o De intensiteit van de follow-up (de afhandeling).

62

Met behulp van deze twee dimensies is het volgende overzicht te maken van de reportages: Typologie van de variëteit in frontlijnsituaties

hoog Intensiteit van de Follow up laag

2 Controle voor SoZaWe 1 Gewoon GBA

4 InterventieTeam Plus

3 Crisis GBA

simpel

complex Complexiteit van de Interactie

De vier reportages samenvattend, kunnen we de variëteit als volgt omschrijven: 1. De gewone GBA-case: simpele interactie, overzienbaar afhandelingswerk. Vraagt inzet van beperkt aantal diensten. 2. Het Controle GBA-team in de SoZaWe-case: simpele interactie, ‘gevoelvol’ afhandelingswerk. Vraagt intensieve afstemming op een gevoelvolle manier met in dit geval een beperkt aantal diensten. 3. De Crisis GBA-case: complexe interactie, overzienbaar afhandelingswerk. Vraagt inzet van beperkt aantal diensten. 4. Interventieteam Plus: complexe interactie, veelomvattend afhandelingswerk. Vraagt gecombineerde inzet van diensten ten behoeve van unieke situaties. Cel 1: Overzienbaar afhandelingswerk, geen gecompliceerde interactie In de eerste reportage in hoofdstuk 2 van John met de studentes kon hij niet meteen zelf beslissen maar moest dit overlaten aan Burgerzaken. De vergunning aan de Somaliër kon hij wel afhandelen. Hij moest op het formulier zetten of de eigenaar een hond had. Dat betekent het betalen van hondenbelasting. Hij vond dat hij dat moest zeggen, omdat het team anders later van achterbaksheid beschuldigd zou kunnen worden als de Somaliër een aanslag zou krijgen. Dat bezorgde hem wel een aantal lastige minuten. Anticiperen woog zwaarder dan wegkijken. Tijdens een onderlinge ervaringsuitwisseling die wij later met de leden van de teams hadden, bleek dat

63

de anderen dat ook zo gedaan zouden hebben. Het lijkt een standaard situatie, maar je moet altijd op je qui vive blijven. Cel 2: gevoelvol afhandelingswerk, geen gecompliceerde interactie In de tweede reportage met Mayco handelde het team in opdracht van SoZaWe. Bij het bezoek aan de man van Angolese afkomst wiens uitkering gecontroleerd moest worden, blijkt dat deze een moeizame relatie heeft met de klantmanager bij SoZaWe. Mayco kan hem niet afvallen, maar moet SoZaWe wel inlichten dat er iets in het contact niet klopt waardoor de intrede naar werk er niet gemakkelijker op wordt. Zo krijgen leden van de teams dus inzicht in prestaties van diensten: zij komen op de eerste rang te zitten. Zij krijgen een soort empirische voorsprong op collega-diensten en moeten daar wijs mee omgaan. Als ze dat niet goed doen, kunnen de verhoudingen gemakkelijk onder druk komen te staan. Tijdens de ervaringsuitwisseling ontstond het idee om de klantmanagers van SoZaWe de mogelijkheid te bieden mee te lopen met de frontlijnteams. Door hun bureaufunctie hebben die managers geen ervaring met dit soort huisbezoeken en missen dus ook de daarmee verbonden feedback. Cel 3: overzienbaar afhandelingswerk, gecompliceerde interactie In de derde reportage, die van de crisis (een bedreiging na het eerste huisbezoek) zijn er tal van mogelijkheden om de situatie bij Achmed thuis tegemoet te treden. Ieder zal dat in zijn eigen persoonlijke stijl doen. In een latere ervaringsuitwisseling werd deze casus ook aan collega’s voorgelegd. Daar bleek dat een eind maken aan illegale situaties voor iedereen het zwaarste woog. “Daar zijn we voor.” Met name vanwege het grote aantal uitkeringen op een adres, die men niet wilde opgeven. Minder eensgezind was men over het inschakelen van de zorgkant, bijvoorbeeld een gezinscoach, omdat men de belangen van betrokkenen, zoals het kind dat niet naar school zou kunnen zonder inschrijving, verschillend inschatte. Ook de teamsamenstelling speelt mee. Je moet elkaar kunnen aanvullen en elkaar tegenspel kunnen geven, zodat het doorwerken van eventuele ‘opvattingen vooraf’ voorkomen wordt. Er ‘clean’ heengaan, bleek ook uit de nabespreking. Cel 4: veelomvattend afhandelingswerk, gecompliceerde interactie Over de vierde reportage van het Interventieteam Plus bij de criminele gezinnen is al het een en ander naar voren gekomen, met name de enorme afwikkelingproblematiek van de bezoeken. Heel belangrijk is hier ook het vermogen om ter plekke contact te kunnen leggen, in een situatie waarbij preventie, handhaving van regels en zorg hand in hand gaan. Ga er maar aan staan! Ook de praktijksituaties in Den Helder en Tilburg zijn te verbinden met bovenstaande typologie van variëteit in frontlijnsituaties. Het handelen van de vrijwilligers bij de Informatiewinkel in Den Helder kan in cel 2 gesitueerd worden (gevoelvol afhandelingswerk, betrekkelijk lage complexiteit van

64

interactie). De vrijwilligers bij de Informatiewinkel krijgen allerlei burgers voor zich met vragen die zij meestal wel eerder zijn tegengekomen, maar waarbij zij veelvuldig en op een gevoelvolle manier contact moeten leggen met gemeentelijke diensten of met andere instanties. Het handelen van de professionals van SEW is te plaatsen in cel 4 (extensieve contacten, gecompliceerde interactie). Deze professionals staan telkens weer voor unieke situaties met zeer complexe interacties met allochtone vrouwen. Tegelijkertijd moeten zij er op organisatieniveau voor zorgen dat hun organisatie qua exploitatie levensvatbaar blijft, waarvoor gevoelvolle contacten met de gemeente een noodzakelijke voorwaarde zijn. Lezer, bent u daar nog? We hebben u meegenomen op een lange reis langs de rode draden van onze praktijksituaties. Een paar knooppunten daarin hebben wij geschetst. We stonden in het vorige hoofdstuk stil bij het innoverende potentieel van frontlijnsturing, die van de uitvoeringspraktijken zowel een kasplantje als een diamant maken. En in dit hoofdstuk schetsten we vier manieren om de dynamiek van de frontlijn tegemoet te treden. Dat zijn essentiële bestanddelen van een succesvolle frontlijnsturing: toewijding en commitment, intens waarnemen, improviserende ontwikkelingsstrategieën en oog hebben voor de variëteit van frontlijnsituaties. We onderscheidden bij de laatste twee dimensies: die van de complexiteit van de interactie en die van de intensiteit van de afhandeling. Vraag aan de lezer: Welke van deze benaderingen zijn voor uw werksituatie relevant? Bij welke zou u zelf het liefste willen aanknopen? Welke mogelijkheden ziet u daarvoor in uw werksituatie? Complexe vragen wellicht, maar je moet toch ergens beginnen?

65

7. DE RELATIE TUSSEN BELEIDS- EN FRONTLIJNSTURING Cruciaal voor ons verhaal is het onderscheid tussen beleidssturing en frontlijnsturing. Ons boek uit 2005 ging daar uitgebreid op in. Ideaaltypisch en dus karikaturaal kunnen de verschillen als volgt worden samengevat. Frontlijnsturing gaat uit van ‘het werk zelf’ op de publieke werkvloer van de grote stad. De directe interactie tussen burgers en frontlijnwerkers staat centraal: van daaruit wordt gedacht, gehandeld, georganiseerd en gestuurd. Het gaat om de concrete acties op die momenten dat het er ook werkelijk toe doet. Een actielogica, gericht op effectieve interventies staat centraal. Uitvoering is hier het cruciale en creatieve moment in de beleidsketen die daar op zijn beurt op afgestemd wordt. Beleidssturing is gericht op realisering van vooraf bepaalde doelstellingen. Vanuit die doelstellingen wordt naar uitvoeringsprocessen gekeken. Een ontwerplogica gericht op realisering van die doelstellingen staat centraal. Uitvoering is hier een van de fasen in het beleidsproces, die hiërarchisch ondergeschikt is aan de eerdere fase van beleidsontwikkeling. In onderstaand schema vatten we de essentiële verschillen tussen de twee benaderingen samen.

kijkrichting waarnemen

centrale vraag primaire oriëntatie

filosofie

Frontlijnsturing

Beleidssturing

van ‘onderaf’ (bottomup) kijken naar essenties van wat er gebeurt op de publieke werkvloer

van ‘bovenaf’ (top down) kijken naar standaarden hoe het zou moeten c.q. hoe je situaties kunt beheersen

wat werkt in deze concrete situatie? effectieve interventies

wat kan deze organisatie aan? politieke doelstellingen, consistentie van beleid, democratische verantwoording hoe organiseer ik een systematiek van voldoende reikwijdte om het vraagstuk in te laten passen?

hoe organiseer ik telkenmale precisie rond relevante vraagstukken op de publieke werkvloer?

66

energie/menskracht organisatorische vormgeving, strategievorming teamaccent

Frontlijnsturing

Beleidssturing

diep inzicht in de situatie verwerven (verstehen) constructies vanuit de publieke werkvloer laten opkomen; spontane strategie

voorbereiden van mensen en middelen

diensten en instellingen met hun eigen, veelal autonome gedrag; rationeel-analytische strategie multidisciplinaire collectieve ambitie; commitment van daartoe samenstelling geselecteerde mensen

Het is een gegeven dat de relatie tussen beleidssturing en frontlijnsturing per definitie een spanningsvolle is. Ze kunnen complementair zijn, maar ze zijn lang niet altijd makkelijk met elkaar te verenigen. Frontlijnsturing is nodig om het vermogen tot precieze actie en situationele intelligentie te ontwikkelen. Beleidssturing is onmisbaar om de frontlijnactiviteiten in een breder kader te plaatsen en om democratische sturing en verantwoording mogelijk te maken. Bedrieglijk in het schema is dat de suggestie gewekt kan worden dat beide even vaak voorkomen en dat ze min of meer gelijkwaardig zijn als communicerende vaten. Normaliter staat beleidssturing in een gemeentelijke organisatie voorop, en is het juist de uitdaging te zorgen voor een innovatieve sprong, zodat frontlijnsturing tot haar recht kan komen. In het volgende bepreken we een aantal situaties om te zien of dat wel of niet lukt en op welke manier. Welke mogelijkheden zijn er om de relatie tussen beleids- en frontlijnsturing vorm te geven? Op basis van onze observaties en ervaringen van de afgelopen tijd komen we tot drie patronen. In een eerste patroon wordt het primaat gegeven aan beleidskaders en sneeuwt de aandacht voor het unieke van frontlijnsituaties wat onder. In een tweede patroon wordt de spanning tussen frontlijnsturing en beleidssturing op een of andere manier onderkend en blijft een open gedachtewisseling mogelijk. En in een derde patroon worden wegen gezocht om elementen van frontlijnsturing organisatorisch te verankeren in de organisatie. We gaan hieronder achtereenvolgens op deze drie patronen in. Het primaat van de beleidskaders In het eerste patroon is beleidssturing zodanig dominant, dat allerlei handelingen die op frontlijnsturing duiden, erbij inschieten. Veel energie gaat zitten in de ontwikkeling van beleidskaders en de vertaling daarvan in 67

instrumenten en handelingspraktijken. Er is een vanzelfsprekend primaat van het beleid, dat is gebaseerd op een soort impliciet ‘stuurkaartje’: zonder beleid kunnen wij niet handelen. Laten we een voorbeeld geven uit onze praktijk. We bezoeken een bijeenkomst waar verschillende partijen met elkaar praten over een Brede School Plus. De directeur van de basisschool, de gemeentelijke projectleider en enkele andere personen zijn aanwezig. Het gesprek komt op het bevorderen van opvoedingsondersteuning, een van de belangrijke doelstellingen die met de Brede School Plus moeten worden bereikt. De directeur verhaalt enthousiast over een van zijn medewerkers, Marianne, die zo succesvol is geweest in het organiseren van opvoedingsondersteuning. Zij organiseert druk bezochte ouderavonden, waar ook veel allochtone ouders aanwezig waren. Zij heeft oog voor uitvallende kinderen, waarvan de ouders actief en succesvol benaderd worden. Kortom: iemand die in een delicaat veld de nodige successen heeft weten te behalen. Maar die tegelijkertijd formeel een wat marginale positie heeft: haar positie moet elke keer weer door houtjetouwtje constructies veilig gesteld worden. Zou de komst van de Brede School Plus niet een uitstekende aanleiding zijn om daar meer stevigheid in te brengen? Is Marianne niet precies de persoon die in de ontwikkeling naar een Brede School Plus gekoesterd moet worden? Is zij het niet die haar sporen verdiend heeft in directe interactie met kinderen en ouders waar het uiteindelijk allemaal om gaat? Dat blijkt niet helemaal zo gezien te worden. Eerst moet gekeken worden of Marianne wel past binnen het kaderplan dat de school moet maken. En als ze dan blijkt te passen, zal ze toch eerst bij de welzijnsorganisatie moeten solliciteren, want daar wordt de ouderondersteuning ondergebracht. Op die manier kunnen de activiteiten van Marianne dan wellicht gecontinueerd worden. Het verhaal van Marianne is uiteindelijk goed afgelopen. Zij heeft een meer duurzame positie gekregen. Zij is opgenomen in de beleidsmatige infrastructuur die rondom de Brede School Plus ontworpen is. Gelukkig maar. Ze bleek te passen in het concept. En toch zit daar - ondanks de goede afloop wel het punt. Want de vraag die voorop stond was niet: hoe kunnen wij voortbouwen op de nuttige en gewaardeerde activiteiten van deze frontlijnfunctionaris? Maar: passen die activiteiten binnen het concept dat wij ontwikkeld hebben? Het beleidsconcept staat voorop, de frontlijnactiviteiten zijn daarvan een afgeleide. In dit geval was dat geen probleem, in ieder geval niet bij het continueren van de activiteiten. Maar het kan wel makkelijk een probleem worden als de activiteiten wat minder soepel binnen het concept blijken te vallen. Of wanneer vanuit dat concept, vanuit het beleidskader, allerlei eisen aan het functioneren van de frontlijnfunctionaris gesteld worden die niet op diens primaire

68

activiteiten aansluiten. Het zijn immers niet de frontlijnactiviteiten die centraal staan, maar het geloof in het beleid. De sturing is er meer een van een conceptgelovige dan die van een handlanger in actie. We hebben in dit verband ook wel eens van een matroesjka-patroon gesproken (Hartman en Tops, 2006). Matroesjka’s zijn Russische poppetjes van verschillend formaat die allemaal in elkaar passen. Dat patroon kun je als een metafoor zien voor wat er op beleidsniveaus in organisaties kan gebeuren. Iemand begint met het verzinnen van een concept of het maken van een klein poppetje en vervolgens worden bij de volgende stappen steeds stappen gezet of poppetjes gemaakt die daar als een replica overheen passen. Zo vormt zich in de loop der tijd een hele reeks omhulsels, met de ene beschermende laag over de andere. Allemaal zijn ze gericht op beheersing van taken en procedures om de greep op de situatie, ofwel de waarde van het eerste poppetje te verstevigen. Zo komt een patroon van handelen tot stand met een eigen impliciete handelingstheorie. Die matroesjka-patronen zitten ook wel in de aard van het openbaar bestuur zelf. En ze zijn verbonden met belangrijke waarden en principes. Ze zijn dus niet per definitie onzinnig van aard of van een te verwerpen karakter. Neem het voorbeeld van Ruimte X, een gewaardeerde broedplaats van interessante en grensverleggende culturele activiteiten in de stad Tilburg. Een soort culturele frontlijn in het stedelijke landschap van deze gemeente. Maar wel in een pand dat op geen enkele manier voldoet aan de eisen die je qua inrichting moet stellen aan een plek waar regelmatig groepen mensen bijeenkomen. Zonder barvergunning. En zonder adequate financiële administratie, die hier ondoorzichtig uit de losse pols aan elkaar geknoopt wordt. Ruimte X balanceert ook voortdurend op het randje van de financiële afgrond. De gemeente wil de ruimte vanwege zijn bijzondere functie behouden voor de stad. Maar dan wordt ineens een hele machinerie in gang gezet, die juist zal ondermijnen wat Ruimte X tot een interessante broedplaats maakt. Ruimte X moet in deze machinerie gaan voldoen aan allerlei vereisten, bijvoorbeeld met betrekking tot brandveiligheid, bargebruik en toiletten. Dat vergt een investering die eigenlijk niet opgebracht kan worden, die Ruimte X zal noodzaken om zakelijker en commerciëler te gaan werken, die de lichtvoetigheid en flexibiliteit uit het initiatief zal halen, die de initiatiefnemer met handen en voeten zal binden aan subsidies van de gemeente. Kortom: die onvermijdelijk tot de ondergang van het initiatief zal leiden, nog even helemaal afgezien van de omstandigheid dat de eigenaar in zo’n context helemaal niet zal kunnen (en willen) functioneren. Met andere woorden: een ijzeren beleidslogica ‘killt’ een door iedereen gewaardeerd frontlijninitiatief. De gemeente heeft dat voorzien, en heeft een commissie ingesteld om een list te verzinnen.

69

Vraag aan de lezer: Hoe zou u dit aanpakken? Met wat voor advies zou u gekomen zijn? Dit voorbeeld is vergelijkbaar met het vrijwilligersproject in Den Helder dat wij in hoofdstuk 3 beschreven. Ook daar mag je vrezen voor een machinerie die in gang gezet wordt als er een nieuw gebouw komt, waarbij de waarde van wat burgers op een organische manier met elkaar tot stand hebben gebracht, ondersneeuwt. Kortom, het is niet altijd kwade wil die de beleidssturing dominant maakt en die als het ware afleidt van het doorzien van de kenmerken en de kwaliteit van de frontlijnactiviteiten. Het is eerder de routinematige vanzelfsprekendheid die een benadering vanuit beleidssturing zo dominant maakt. En waartegen het niet gemakkelijk ageren is. Er is vaak behoorlijk wat inzet en hardnekkigheid nodig om je eraan te onttrekken. Dat maakt frontlijnsturing vaak ook weer wel aantrekkelijk: je moet het bevechten op de dominante stromen. Het onder ogen zien van de ingebakken spanning Een tweede soort situatie die we tegengekomen zijn, is die waarin de verhouding tussen frontlijn- en beleidssturing door het ambtelijk en politiek management als een delicate en ambigue wordt gezien. We zien elementen van beide, ze staan ook op gespannen voet met elkaar, maar er is ruimte aanwezig om die spanning te verkennen, zonder dat een van beide sturingsmechanismen bij voorbaat de dominantie claimt. Er blijft een open gesprek mogelijk, waarin wederzijds kan worden geleerd. We geven weer een voorbeeld, waarbij we teruggaan naar hoofdstuk 4 over SEW, de organisatie die probeert om vrouwen die niet in onze samenleving meekunnen toch enigszins te ‘activeren’ zoals dat in beleidsmatig jargon genoemd wordt. Interessant aan SEW is dat eigenlijk geen enkele veronderstelling over hoe mensen redelijkerwijs in onze samenleving kunnen gaan functioneren, blijkt te kloppen. Dat komt ook zo mooi tot uitdrukking in de dubbele verbijstering die blijkt uit de beschrijving van Linda Hummel. Aan de ene kant blijken vrijwel alle capaciteiten die wij veronderstellen aanwezig te zijn om een plek in onze samenleving te kunnen verwerven, afwezig. Bijvoorbeeld het vermogen om voorbij het hier en nu te kunnen denken, iets van een vermogen tot abstractie, besef van ruimte en tijd, het idee dat je een eigen persoon bent met een eigen wil. En aan de andere kant: doe toch eens beter je best, zet je eens wat meer in, je hebt immers ook verplichtingen ten opzichte van jezelf en de samenleving. In die dubbelheid wordt dan, met veel plezier en toewijding, maar soms ook met de moed der wanhoop, geprobeerd om vrouwen toch een beetje op weg te helpen in onze samenleving. Daar is een repertoire aan activiteiten in

70

ontwikkeld, waarvan op basis van gebleken ervaring gezegd kan worden dat ze de betrokken vrouwen stukje bij beetje vooruit kunnen helpen. Een van de belangrijke inzichten is dat elke persoon zijn eigen individuele aanpak nodig heeft: streng, bemoedigend, belonend, bestraffend en dat in een telkens wisselende combinatie. Zo’n beetje alle eisen die wij vanuit de ‘normale’ samenleving stellen aan het functioneren van dit soort organisaties, blijken niet te werken. En dan komt de gemeente controleren of het door SEW gebruikte gemeenschapsgeld wel op een goede manier wordt gebruikt. Komt er bij SEW eigenlijk wel iets terecht van de gewenste inburgering en sociale activering? Om die vraag te kunnen beantwoorden worden criteria gebruikt, die op het eerste gezicht op zichzelf niet overdreven of idioot zijn, maar de mensen van SEW in het begin wel wat rauw op het dak vallen. Komen de mensen op tijd, zijn de cursisten aanwezig, beginnen en eindigen de lessen op tijd, kan op een of andere manier worden vastgesteld of de cursisten iets geleerd hebben? Redelijke eisen, die voor SEW toch niet direct relevant of betekenisvol zijn. Ze kunnen gebruikt worden in ‘normale’ leerprocessen, maar als er bij SEW iets niet ontstaat, dan zijn het wel normale leerprocessen. Leren en activeren gebeurt hier anders, en de meeste van onze methoden en aanpakken moeten hier met vallen en opstaan opnieuw worden uitgevonden. Zo ontstaat er dus een botsing tussen de frontlijnervaringen van SEW en de vanzelfsprekende beleidscriteria van de gemeente. Maar het is een botsing die niet tot ongelukken leidt. In plaats van een vervelende confrontatie, een gesprek tussen mensen op totaal uiteenlopende golflengten, ontstaat er iets van een wederzijdse bezinning. Door de criteria die vanuit de gemeente worden gehanteerd, wordt SEW gedwongen om zich nog eens goed te bezinnen op haar uitgangspunten en ervaringen. Waarom doen we de dingen ook al weer zoals we ze doen? Ja, dat is op het eerste gezicht ook wel gek en niet erg productief. Maar ze zijn nu eenmaal ontstaan in een intensief en concreet leerproces. Hoe kunnen we dat zo verwoorden dat het ook voor anderen inzichtelijk en acceptabel wordt? Het is de kracht van SEW dat de mensen die er werken niet de conflictueuze confrontatie met de gemeente zijn aangegaan, dat zij niet meteen in de houding zijn gesprongen van “die gemeente snapt er weer helemaal niets van”, maar dat ze de vragen van de gemeente eerder als een aanleiding hebben gezien om de eigen ervaringen verder te expliciteren en ook nog eens tegen het licht te houden. Maar het is wel een wederzijds proces. De gemeente heeft SEW ook de ruimte gegeven voor een dergelijke benadering. Expliciet is aan SEW de vraag voorgelegd om te reageren op de conclusies van de case-managers, onder andere omdat de directie van Sociale Zaken het idee had dat deze wellicht een wat al te rationele bril hadden opgezet. Dat is toch een mooie en unieke

71

handeling van de gemeente, waarin duidelijk wordt gemaakt dat er ruimte is voor een echt gesprek. Men is bereid om mogelijke eenzijdigheid in de eigen manier van kijken en oordelen ter discussie te stellen, om te leren en zich te laten overtuigen. Op deze manier kunnen de botsende praktijken en principes van frontlijnsturing en beleidssturing vruchtbaar naast elkaar bestaan. Eigenlijk is elke partij bereid om zich in de logica van de andere partij te laten bevragen, zonder zich daaraan over te moeten geven. Elke partij is ook bereid om de eigenstandigheid van de andere benadering te erkennen. Er is bereidheid om tot een gezamenlijk gesprek te komen, ook al in het besef van wederzijdse afhankelijkheid. Natuurlijk kan de gemeente de financiële stekker eruit trekken, maar zij zal toch iets moeten met de betreffende groep vrouwen. En natuurlijk kan SEW naar andere financiers zoeken, maar zo logisch en voor de hand liggend is dat allemaal niet. Cruciaal is dat in beide organisaties de eindverantwoordelijken bereid en in staat zijn om drager - en beschermer - te zijn van zo’n gemeenschappelijk zoekproces. Naar een organisatorische verankering van frontlijnsturing Ten slotte de derde soort situatie die we zijn tegengekomen. Daarbij wordt door het ambtelijk en politiek management gezocht naar een geschikt organisatieontwerp, waarin frontlijnsturing een plek krijgt in de bestaande diensten- en beleidsstructuren van de gemeentelijke organisatie. Op welke manier kan de kwaliteit van het frontlijnwerk versterkt en aangemoedigd worden, en hoe organiseer je dat dan? We geven een voorbeeld ontleend aan ons onderzoek in Rotterdam, besproken in hoofdstuk 2. Tijdens dat onderzoek kregen wij de volgende vraag voorgelegd. “We zijn nu een tijdje bezig met het organiseren van huisbezoeken. Maar is de interventieteam-aanpak niet in een fase beland waarin gewerkt moet worden aan een wat gedegener inbedding en uitwerking van de aanpak? In de eerste plaats om op korte termijn de work-load verantwoord te kunnen organiseren. In de tweede plaats om verder lering te trekken uit de ervaringen met de interventieteam-benadering: wat is er nodig om die binnen het stadsbestuur een wat steviger plek te geven? Wat moet er gebeuren om de succesvolle kanten te versterken en te borgen? Hoe moet dat georganiseerd worden?” Verbaasd waren wij niet door deze vraag. We hadden het idee gekregen dat die aanpak - in al zijn vormen en vertakkingen - vrij succesvol is en door menigeen (aan de top) als nuttig en perspectiefvol wordt ervaren. Dat vonden wij zelf ook: in de interventieteam-aanpak zit veel wat interessant is voor een ‘nieuw’ stedelijk bestuur. Maar we hadden ook gemerkt dat er tegen grenzen wordt opgelopen. De projectleider bij het Programmabureau Veilig die de

72

interventieteams met zijn medewerkers van de grond had getrokken, verzocht ons daarom hem daarbij te helpen en een advies uit te brengen. Wij hebben vervolgens een verkenning gedaan bij de wethouder en bij een aantal topambtenaren van diensten die een belangrijke rol spelen bij de bemensing en afhandeling van de activiteiten aan de frontlijn, zoals besproken in hoofdstuk 2. Wij legden hen steeds twee vragen voor. De eerste was: wordt de bovengenoemde ‘kritische fase’ waarin de interventieteam-aanpak verkeert door de gesprekspartners herkend? En de tweede vraag was: indien ja, hoe moet te werk worden gegaan? Wat is de beste manier om een verder traject aan te pakken en in te richten? Tijdens de gesprekken met de wethouder en topambtenaren werden wij ons ervan bewust dat wij voor onze aanpak van de voorgelegde vragen van twee vertrekpunten moesten uitgaan. Allereerst: de ingenomen posities van betrokkenen en de manier waarop men met elkaar omgaat, zijn erg belangrijk. Aan de ene kant beseft men best dat er iets moet gebeuren, dat men er gezamenlijk de schouders onder moet zetten, maar aan de andere kant heeft dat al gauw gevolgen voor de inzet en werkwijze van de eigen dienst. Wij noemden dat eerder de noodzaak tot ‘faciliteren’, het optimaal organisatorisch ondersteunen van frontlijnactiviteiten. Het heeft weinig zin om met veel aplomb met een advies of organisatieschema aan te komen dat aan die omstandigheden voorbijgaat en betrokkenen koud op het dak valt. Want zo is de kans op het vertrappen van het kasplantje, zoals we dat genoemd hebben, het grootst. Je zult daarentegen ‘op kousenvoeten’ moeten organiseren: moeten proberen ideeën zodanig in te brengen dat betrokkenen zelf met elkaar tot een goede beslissing komen, bijvoorbeeld over waar en hoe de interventieteams ‘organisatorisch opgehangen moeten worden’. Een groot voordeel was dat men - toeval of niet - na enige weken een brede managementconferentie met onder meer de directeuren ging organiseren, waar ook frontlijnsturing op de agenda zou komen, naast Ketenaanpak Handhaving, zoals dat in Rotterdam genoemd wordt. Dat was een mooi moment om het gevraagde advies in te brengen. Met de voorbereiders van die conferentie konden wij derhalve afstemmen wat voor soort notitie/advies zij van ons mee zouden krijgen. Het tweede punt waarvan wij ons bewust werden, was dat deze vraag een kans bood om te laten zien hoe je vanuit een frontlijnperspectief zo consequent mogelijk over de organisatie kunt nadenken en te werk kunt gaan. Namelijk door de frontlijnactiviteiten, of het primaire proces, of de directe interactie tussen burger en uitvoerende professional, voor elkaar inzichtelijk te maken. Want zoiets is niet breed bekend in alle diensten. Laten we proberen we op basis van onze ervaringen in Rotterdam tot algemene vuistregels te komen voor de beantwoording van de vraag: “hoe organiseer je frontlijnsturing?”, in de veronderstelling dat ook elders in den lande die vraag

73

zal ontstaan. We maken daarbij gebruik van de inzichten uit de vorige twee hoofdstukken. Zo komen we op de eerste vuistregels voor het organiseren van frontlijnactiviteiten en voor het ontwerp van een daarop toegesneden organisatie. Vuistregel 1: Benoem het primaire proces: het soort situatie, het soort opgaven en laat zien wat er gebeurt en wat er moet gebeuren in de directe interactie tussen burger en uitvoerende professional. Vuistregel 2: Laat zo precies mogelijk de dynamiek van de situatie zien. Blijf je realiseren dat alle interacties in de frontlijn - ook de ogenschijnlijk simpele - maatwerk zijn en blijven. Het is van belang om hier niet te mechanisch over te denken, ook niet in de ogenschijnlijk simpele gevallen. Er kunnen altijd addertjes onder het gras zitten. Zeker in de wat complexere gevallen volstaat een eenvoudige beslissing van een dienst niet. Dan zal een geschikt afwikkelingstraject in gang moeten worden gezet, bij voorkeur onder supervisie van degene die het huisbezoek heeft afgelegd of die daar zeer dicht op functioneert in de frontlijnorganisatie. Daarmee komen we dus op onze volgende vuistregels. Vuistregel 3: Laat de benodigde follow-up zien. Ga na hoe de staande organisatie van diensten en vakafdelingen hier niet alleen daadwerkelijk aan mee wil werken, maar ook hoe ze hier voorrang aan wil geven als de nood aan de man is. Maak de spanning tussen frontlijnsturing en beleidssturing zichtbaar en dus bespreekbaar. Wat hierbij overigens helpt is het formuleren van een perspectief in de vorm van te behalen resultaten: Vuistregel 4: Frontlijnsturing is erg geholpen met een klimaat waarin scherpe targets en te bereiken resultaten worden geformuleerd. Waarin scherp wordt aangegeven welke situaties je wilt ‘omdraaien’, zoals we dat genoemd hebben. In Rotterdam zijn targets op het gebied van veiligheid en leefbaarheid in het Collegeprogramma terechtgekomen. Die kunnen een sfeer creëren van ‘gezamenlijk de schouders eronder’, ze kunnen frontlijnkwaliteit mobiliseren en versterken. Bovendien reduceren ze de beleidsmatige onzekerheid van frontlijnmensen: die weten waarop ze ‘afgerekend’ en ‘beoordeeld’ kunnen worden. De volgende vraag waar we op stuitten is: wie acht zich echt gecommitteerd aan de resultaten van het huisbezoek? In het algemeen zal degene die het

74

huisbezoek heeft afgelegd, ook verantwoordelijk moeten zijn voor een goede afwikkeling van de follow-up. Dit geldt zeker voor de wat complexere cases, anders raak je het overzicht volledig kwijt. Je kunt het ook anders zeggen: in en rond de frontlijn dient (actie-)intelligentie te worden georganiseerd. Er moet alles aan gedaan worden om situaties om te draaien en dat vraagt veel ervaring, inzicht en daadkracht. Vuistregel 5: Behoud het noodzakelijke procesoverzicht, zo dicht mogelijk op de frontlijn. Stel vast wie (een persoon, een gezicht) de regie over het geheel houdt en zich bindt aan een effectieve afwikkeling. Zorg dat die zich volledig focust, dat het iemand is die met overgave zijn of haar werk doet. Iemand die bereid is de kolen uit het vuur te halen. Kijk er ook niet van op dat die zo nu en dan zijn of haar boekje te buiten gaat. Daarmee komen we op benodigde kwaliteiten die in een frontlijnorganisatie rondom de uitvoering nodig zijn. Het gaat zowel om de kwaliteit van het interveniërend vermogen (tijdens huisbezoeken ) als van het afhandelend vermogen (in de eigen organisatie). Interveniërend vermogen vraagt durf en lef, maar geeft avontuur en spanning. Afhandelend vermogen vraagt precisie, oog voor detail, elegant en verbindend optreden. Het zijn twee soorten waarden die in een bureau dat aan de frontlijn opereert, verenigd dienen te zijn. Dat leidt tot vuistregel 6. Vuistregel 6: Sta uitvoerig stil bij het casten van de juiste personen. Zet niet alleen mensen in een frontlijnclub die kunnen interveniëren tijdens huisbezoeken. Zet er ook mensen in die het postuur en de verbindende kwaliteiten hebben om in de achterliggende organisatie een potje te kunnen breken teneinde de afhandeling te bevorderen. De frontlijngroep moet klein blijven en moet dus vooral een beroep doen op de capaciteit en medewerking vanuit diensten. Het zal vooral een vitaal dwarsverband dienen te zijn. De groep werkt primair op verzoek of initiatief van diensten, deelgemeenten of andere. Ze is gespecialiseerd in het vermogen om goede huisbezoeken (waarnemingen ter plekke) te organiseren, inclusief de voorbereiding en follow-up. Ze leert frontlijnmensen met een brede blik te kijken en zorgt ervoor dat met die informatie de goede opvolging wordt georganiseerd, samen met de diensten. Dat is de specifiek toegevoegde waarde van de hier voorgestelde constructie; het is meer een hoogwaardig uitvoerend expertisecentrum dat ten dienste van het concern Rotterdam staat, dan dat het weer een nieuwe afdeling of dienst wordt. Voor de afwikkeling van eenvoudiger zaken zal men capaciteit kunnen inhuren bij de Dienst Stadstoezicht, zoals dat nu ook al gebeurt; de ervaringen daarmee zijn positief. Voor de complexere zaken zullen afhankelijk van de situatie teams moeten worden samengesteld, die bestaan uit medewerkers van diensten die voor die

75

interventie nodig zijn. Met de diensten moeten hierover afspraken worden gemaakt. Zo komen we op onze laatste vuistregels: Vuistregel 7: Zoek naar flexibele constructies als het om het ontwerpen van een frontlijnorganisatie gaat. Houd haar zo klein mogelijk. Zij dient een vitaal dwarsverband te zijn. Zorg ervoor dat vanuit de frontlijnorganisatie ‘cross-functionele frontlijnteams’ opgezet worden waar personeel van verschillende diensten bij betrokken is. De frontlijnorganisatie zal vooral ook capaciteit en medewerking vanuit de diensten moeten mobiliseren. Voor de benodigde capaciteit kan ze een beroep doen op tijdelijke detachering vanuit diensten. Dat voorkomt dat ze groot wordt, garandeert een zekere beweeglijkheid en betrekt de diensten bij het werk van het frontlijnteam. Dat kan ook leereffect voor die diensten opleveren. Die frontlijnteams moeten onder leiding van een frontlijnmanager in staat zijn effectieve interventies uit te voeren en operationele verantwoordelijkheid te dragen. Maak geen nieuwe ‘vaste’ organisatie. Verbind de frontlijnorganisatie ook niet met een dienst of organisatieonderdeel, waardoor zij meteen een bepaald stempel zou krijgen. Vuistregel 8: Zorg voor sterke en zichtbare ambtelijke en politieke rugdekking van de frontlijnorganisatie. Laat haar op zekere afstand besturen door een lichaam dat als een soort Raad van Commissarissen voor de organisatie optreedt, haar met raad en daad bijstaat en haar rugdekking kan geven. Zo’n ‘lichaam’ gaat niet aan het roer staan van het werk van alledag en wil zich daar ook niet mee bemoeien. Maar het houdt zich wel bezig met knelpunten waar de frontlijnorganisatie in haar relatie met diensten zelf niet uitkomt. Ook zou het kunnen helpen bij het creëren van juridische condities die als dak voor nieuwe frontlijnactiviteiten fungeren. Zulke vormen van verantwoording en toezicht zijn belangrijk. Juist omdat frontlijnactiviteiten zo specifiek zijn, zo op maatwerk gericht, en vaak in de beslotenheid van het contact tussen burger en uitvoerende professional plaatsvinden, is het van belang om goede vormen van verantwoording en toezicht te ontwikkelen, die ook de kern raken van de dagelijkse praktijk van de frontlijnmensen. Stel dat verantwoording en toezicht plaatsvinden via een soort Raad van Commissarissen. Dan lijkt het verstandig daar directeuren bij te betrekken van diensten die een belangrijke rol vervullen bij de bemensing van de teams en de follow-up activiteiten. Misschien is een onafhankelijke voorzitter, met een opdracht van het College om - als schutspatroon of beschermengel organisatiecondities te realiseren voor succesvolle frontlijnactiviteiten, nog wel het meest ideaal. Dat is in elk geval een manier om frontlijnsturing op een hoog niveau in de organisatie via personen te verbinden met beleidssturing. Goede frontlijnsturing vereist bestuurders en (dienst)directeuren die bovenop de

76

processen van frontlijnuitvoering zitten; niet om ze over te nemen, maar om het belang ervan duidelijk te maken, om te laten zien dat men er oog voor heeft. In ons Rotterdamse voorbeeld was het in feite de wethouder die de genoemde rugdekking verzorgde. Maar een ideaal ontwerp voor een frontlijnorganisatie, dat past op elke organisatie bestaat niet. Laten daarom deze en de vorige vuistregels fungeren als een hulpmiddel of inspiratiebron om de juiste weg in de eigen organisatie te bewandelen. Tot zover de vraag naar het ‘borgen’ van frontlijnsturing in de organisatie. We hebben in dit hoofdstuk geschetst hoe in de praktijk met de ingebakken spanning tussen beleidssturing en frontlijnsturing omgesprongen wordt. We onderscheidden drie patronen. Dat waren achtereenvolgens: het negeren van frontlijnsturing, juist als er een moment is dat daar om vraagt; het door de leiding coproductief omgaan met verschillen van benadering; en de organiseervraag: het incorporeren van frontlijnsturing in de bestaande organisatie. Aan de hand van dit laatste patroon probeerden we tot een aantal vuistregels te komen voor mensen die in hun eigen organisatie stappen willen zetten in de richting van frontlijnsturing. Vraag aan de lezer: Herkent u de drie patronen in uw eigen organisatie? Welk patroon overheerst? Waar heeft dat mee te maken, denkt u? Bent u nog andere patronen tegengekomen? Op welk gebied zou u voor of binnen uw eigen organisatie een frontlijnorganisatie willen opzetten? (En mocht die er al zijn, zou u ons daarvan dan in kennis willen stellen?) Op welke manier? Wat is uw eerste stap? Leidt uw inzicht of ervaring tot nieuwe vuistregels?

77

8. AFSLUITING In dit werkboek hebben we de praktijk van frontlijnactiviteiten verder verkend en in kaart gebracht, en getracht die te verbinden met een aantal theoretische noties. We hebben geprobeerd de kenmerken en de dynamiek van het frontlijnwerk te beschrijven en tips te geven aan hen die frontlijnactiviteiten in de eigen organisatie willen starten of daarin willen incorporeren. Duidelijk zal nu wel zijn dat centraal stellen van de kwaliteit van frontlijnwerk nogal grote consequenties heeft voor de manier waarop wij naar beleid en besluitvorming kijken. Het komt toch neer op het omdraaien van de besluitvormingsketen: frontlijn eerst, de organisatie en de besluitvorming volgen, ondersteunen, faciliteren. Wat is ons in aanvulling op de vorige hoofdstukken vooral opgevallen het afgelopen jaar? We noemen - als afsluiting van dit werkboek - de volgende punten. De innovatieve sprong naar frontlijnsturing Het afgelopen jaar is ons de spanning tussen beleids- en frontlijnsturing sterk in het oog gesprongen. Dat komt niet alleen naar voren uit de besproken praktijksituaties in het vorige hoofdstuk, maar ook uit discussies en presentaties waar we het afgelopen jaar bij betrokken zijn geweest. Het blijkt gewoon erg lastig om uitvoering, handelen, en beleid op te zetten vanuit de vraag hoe op de publieke werkvloer, in de frontlijn, zo goed mogelijke resultaten te behalen zijn. Uiteraard is dit doorgaans wel de oprechte intentie van betrokkenen, maar in de dagelijkse praktijk gaat men volgens ons veel te weinig uit van de kenmerken, de complexiteit en de dynamiek van het concrete handelen. Er is toch een soort vanzelfsprekendheid dat er eerst systemen, structuren, of een beleid moeten worden ontworpen voordat er goed gehandeld kan worden. Dat het andersom niet alleen kan, maar vaak ook beter werkt, is lastig aanvaard te krijgen. In de hoofden van een deel van het ambtelijk en politiek management zit kennelijk een ‘stuurkaartje’ dat een aantal zaken vanzelfsprekend maakt, zo vanzelfsprekend dat ze lastig ter discussie te stellen zijn. Dan wordt het voldoen aan de in hoofdstuk 5 genoemde innovatieve voorwaarden een vrijwel onmogelijke opgave. Genereren van vertrouwen In de afgelopen jaren zagen we veel inspanningen om uitvoeringsprocessen te sturen, die in feite pogingen waren om uitvoerende mensen zo sterk mogelijk te binden aan de beleidsmatige doelstellingen en uitgangspunten van de organisatie waartoe zij behoren. Dat gebeurt dan in inhoudelijke of in financiële termen. In hoofdstuk 6 noemden wij de nogal heftige reacties van deelnemers aan het kennisatelier dat wij na het verschijnen van ons boek in 2005 organiseerden. Zij hekelden de overdaad aan - in hun ogen zinloze rapporteringprocedures voor hen als mensen aan het front.

78

Inderdaad, dat is ook onze ervaring. Veel van die sturingspogingen hebben slechts beperkte of zelfs averechtse effecten gehad. Averechts, omdat ze resulteerden in het wegorganiseren van datgene, wat kennelijk cruciaal is in de ontwikkeling van een kwaliteitsvolle interactie. Dan denken we aan toewijding, betrokkenheid, daadwerkelijke belangstelling, het vermogen om echt te investeren, en te kunnen focussen op iets waar het uiteindelijk allemaal om gaat. Dat is de kwaliteit om te denken en te handelen vanuit de concreetheid van de interactie en die te verbinden met een meer algemeen perspectief of beleid. Om dat te bereiken is individueel vakmanschap nodig, persoonlijke toewijding, maar ook het institutioneel vertrouwen, dat de uitvoerende professional de goede dingen zal doen. Is dat laatste de slinger die innovatieve vormen van frontlijnsturing kan aanzwengelen? Het genereren van dat vertrouwen is wel weer een tweezijdige kwestie: het veronderstelt dat de organisatie vertrouwen geeft, en dat de individuele professional vertrouwen mogelijk maakt. Juist met die tweezijdigheid bestaat weinig ervaring, en het is op dat punt dat frontlijnsturing en beleidssturing elkaar wel moeten leren ontmoeten. De metafoor van de huisarts We zijn ook tot een nadere omschrijving gekomen van wat de professionaliteit omvat die in de frontlijn nodig is. Een omschrijving die in discussies bleek te helpen.Veelal wordt de rol en functie van de mensen aan het front in het openbaar bestuur opgevat en omschreven als die van een ‘oog en oor’-functie. Zij functioneren als een soort voorpost vanuit bestaande diensten en instanties, zoals wij dat in hoofdstuk 5 noemden. Het zijn mensen die goed zijn in kijken en luisteren en die vanuit die vaardigheid kunnen terugkoppelen naar het bestuur of de diensten. Naar onze mening zijn dit natuurlijk onmisbare vaardigheden. Maar goed frontlijnwerk omvat nog een derde en vierde competentie, namelijk ‘handelen’ en ‘grip’ of ‘regie’ houden. Goed frontlijnwerk veronderstelt ook, dat de uitvoerende professionals zelf tot handelen in staat zijn, dat zij het vermogen hebben om met mensen in gesprek te gaan en van daaruit de goede actie te ondernemen of in gang te zetten. Dat zullen ze lang niet altijd alleen doen, maar zij zijn wel degenen die vanuit de directe contacten en het overzicht dat ze hebben, de actie aansturen en goed weten te richten. En als het gaat om een aangelegenheid die hun competentie te boven gaat, weten ze adequaat personen of instanties in te schakelen die wel over de geschikte competenties beschikken. Daarbij behouden ze de regie, ze komen niet los van de zaak te staan. Naast de metafoor van het ‘oog en oor’ pleiten wij daarom voor de metafoor van de ‘huisarts’ waarbij veel meer voldaan wordt aan de innovatieve procesvoorwaarden die wij in hoofdstuk 5 formuleerden. Het ‘huisartsmodel’ is in feite wat we daar een ‘sprong’ noemden in het proces van organiseren die dagelijkse routines doorbreekt. Het maken van een sprong die, zoals de bezoekers van het genoemde kennisatelier dat noemden, doorkruist wordt door een soort ‘vanzelfsprekende territoriumdrift’ van bestaande diensten en afdelingen.

79

Uitvoerende professionals zijn vanuit een frontlijnperspectief de ‘huisartsen’ van het openbaar bestuur, goed en breed toegeruste professionals, die niet alleen een goede diagnose kunnen stellen maar ook betrokken blijven bij de follow-up. Koppeling van hard en zacht, repressie en zorg En tot slot: de ontwikkeling van frontlijnsturing past ook in een ontwikkeling waarin gezocht wordt naar nieuwe combinaties van repressie en zorg, van rechten en plichten, van hard en zacht beleid, van verleiden en dwingen. We zien dit het meest direct in de ontwikkeling van de interventieteams. Behalve controle en straf, willen deze teams de mensen die zij benaderen ook helpen om hun leven op orde te krijgen. Zij vormen dan een toegangspoort tot allerlei vormen van ondersteuning en hulp waar deze personen gebruik van kunnen maken. Het is juist deze combinatie van dingen die de kracht van de interventieteams uitmaakt. Alleen zorg aanbieden zou ze tot meer van hetzelfde maken en ze vaak ook niet erg serieus genomen doen worden. Alleen controle uitoefenen zou ze onnodig eenzijdig maken en zou ook de mogelijkheid om in een open gesprek of tenminste een open uitwisseling te komen (een contract) onnodig beperken. Het is juist de combinatie waarin de kracht zit. Dat maakt de interventieteams, en ook SEW, tot bijzondere instituties. Ze hebben tegelijkertijd een emanciperende en een disciplinerende uitwerking op de burgers waarmee ze te maken krijgen. Het zijn juist deze instituties, die hun functies op een geloofwaardige en herkenbare manier kunnen combineren, waaraan grote maatschappelijke en bestuurlijke behoefte bestaat. Praktijken van frontlijnsturing hebben dat in zich: ze verrichten die dubbele taak in de kleinste handelingseenheid die wij rond het openbaar bestuur kennen, namelijk de directe contacten tussen burger en uitvoerend ambtenaar. Kennelijk is een afdaling tot deze concreetheid nodig om in de moderne, gefragmenteerde samenleving tot effectieve uitvoeringspraktijken te komen. In die zin is frontlijnsturing meer dan een wat technocratische hype, die meelift in de slipstream van doorgeschoten aandacht voor veiligheid in Nederlandse steden. Het is juist een conditie voor een geloofwaardig en betekenisvol openbaar bestuur.

80

Literatuur Argyris, Chris en Donald Schön (1981), Organizational learning, Addison Wesley, Reading, Massachusetts Beekmans, Kees (2004), Een hand kan niet klapt en andere verhalen uit de zwarte klas, Spectrum, Utrecht Bossidy, L. en R. Charan (2002), Execution, the discipline of getting things done, New York Buijs, Jan (1988), Visie en innovatie, Delftse Universitaire Pers, Delft Cornelissen, E. en P.W. Tops (2006), Kroniek van de Rotterdamse interventieteams, Tilburg Dalrymple, Theodore (2004), Leven aan de onderkant, het systeem dat de onderklasse in stand houdt, Spectrum, Utrecht Dilthey, Wilhelm (1905), Das Erlebnis und die Dichtung, Leipzig Duron, Willem en Gaston de Cock (1982), Een kritisch overzicht van en de toepassing van Argyris’ kernideeën, in: M&O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, januari/ februari 1982, pag. 57-83, Samsom, Alphen aan den Rijn Galbraith, Jay R. (1976), Het ontwerpen van complexe organisaties, Samsom, Alphen aan den Rijn Haasbroek, N. (2005), Journaaljaren, Amsterdam, 2005 Hartman, Casper en Pieter Tops (2005), Frontlijnsturing, uitvoering op de publieke werkvloer van de stad, Kenniscentrum Grote Steden, Den Haag Hartman, Casper en Pieter Tops (2006), Delicate ontmoeting van beleid en frontlijn, in: City journal, nr. 2, januari 2006, Kenniscentrum Grote Steden/ NICIS, Den Haag Jacobs, Danny (2005), Strategie, leve de diversiteit, Pearson Education Benelux, Amsterdam Kleijwegt, Margalith (2005), Onzichtbare ouders, de buurt van Mohammed B., de Plataan, Zutphen

81

Man, Huibert de (2003), Defensief gedrag in organisaties doorbreken, terug naar Argyris, in: M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, maart/ april 2003, pag. 5-17, Kluwer, Deventer Mintzberg, Henry (1979), The structuring of organisations, Prentice-Hall, New York Tops, Pieter en Rodney Weterings (1998), De Groninger vensterscholen als eigentijds lokaal bestuur, Eburon, Delft The, Anne-Mei (2005), In de wachtkamer van de dood, Thoeris, Amsterdam Volberda, Henk en Frans van den Bosch (2005), Ruim baan voor de Nederlandse Innovatie Agenda. Naar nieuwe managementvaardigheden en innovatieve organisatieprincipes, in: M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, januari/februari 2005, pag. 41- 63, Kluwer, Deventer

82

Bijlage: het STIP/NICIS-onderzoek naar frontlijnsturing Dit werkboek is een tweede publicatie in het kader van het STIP-onderzoek naar de spanning tussen beleidssturing en frontlijnsturing. STIP is het Stedelijk Innovatie Programma, een gezamenlijk initiatief van het Kenniscentrum Grote Steden (KCGS) en de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO). Het programma is inmiddels ondergebracht in het Nicis Institute. Het STIP-programma is bedoeld om vernieuwend onderzoek naar steden en stedelijke ontwikkelingen te bevorderen. Uitdrukkelijk wordt aandacht gevraagd voor wat ‘kennisdisseminatie’ wordt genoemd: het ontwikkelen en verspreiden van de opgedane kennis op een zodanige manier dat de relevantie voor stedelijke praktijken zichtbaar wordt. Deze publicatie is te beschouwen als een verdere empirische verkenning van de probleemstelling van het onderzoek. Door die op deze wijze bekend te maken, beogen wij de discussie daarover met geïnteresseerden uit de steden te stimuleren. Rond dit werkboek zullen samen met de Academie voor Toegewijde Uitvoering enkele ‘leertrajecten’ worden ontwikkeld, waarin reflectie en ervaringsuitwisseling centraal zullen staan. Het STIP-onderzoek vindt plaats onder leiding van prof.dr. P.W. Tops; verder wordt geparticipeerd door drs. G.J.C. Hartman en drs. E. Cornelissen.

83

Woord van dank Met dank aan onze gesprekspartners: Jeen Bijma Ghizlan Boukich Mayco van Delft Eveline Jansen Coen Jong Daphne Kunst Marlies Reekers John Ringeling Barend Rombout Met dank voor de ondersteuning bij de case over SEW Hennie van Deijck Met dank aan onze collega van het STIP-onderzoekteam Eefke Cornelisse En met dank voor de toegewijde correctie van onze eindtekst Carla de Prez

84

Over de auteurs Pieter Tops is als hoogleraar bestuurskunde verbonden aan de Tilburgse School voor politiek en bestuur (Universiteit van Tilburg). Onder zijn leiding vindt het door STIP gefinancierde onderzoek naar de relatie tussen beleids- en frontlijnsturing plaats. Over hetzelfde onderwerp publiceerde hij eerder ‘Uitvoering, uitvoering, uitvoering’ (in opdracht van het Kenniscentrum Grote steden) en ‘Frontlijnsturing’ (samen met Casper Hartman). Verwante thema’s in zijn werk zijn georganiseerd rond de ‘Academie voor Toegewijde Uitvoering’ en de ‘Maatschappij ter bevordering van vitale coalities’. Zie verder www.pwtops.nl. E-mail: [email protected] Casper Hartman is organisatiedeskundige en leeft in Amsterdam. Hij studeerde politieke en sociale wetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam met organisatiekunde als specialisatie. De laatste twee jaar concentreert hij zich als onderzoeker op de praktijk van ‘het uitvoeren’door overheidsorganisaties en op het organisatorisch vormgeven daarvan. Daarvoor werkte hij onder meer tien jaar als ondernemer in de publieke sector (medeoprichter en directeur van Publiek Domein B.V., opererend op het grensvlak van organisatievernieuwing en persoonsgerichte trainingen). E-mail: [email protected]

85