Houthoff Magazine. fotografie: nina sondagh. Adviseren

fotografie: nina sondagh

Houthoff Magazine

Adviseren

voorwoord

De ideale adviseur De ideale adviseur is een man in een donker krijtstreeppak, een lange gestalte die door zijn lengte al gezag inboezemt. Hij ziet er onberispelijk uit, heeft glimmende schoenen, gouden manchetknopen en een dikke aktetas, en alles is op elkaar afgestemd. Hij geeft een stevig visitekaartje met donkerblauwe letters en een gouden logo. Wanneer hij een organisatie binnenkomt, weet iedereen van zijn komst. Hij is zijn naam en reputatie ver vooruit, want bij menig bedrijf heeft hij al rondgewaard. Geen onderwerp is hem te gek; hij heeft overal verstand van en heeft alles al een keer gezien en gedaan. Eigenlijk heeft hij voor elk vraagstuk wel een antwoord, maar toch laat hij zijn klant het hele verhaal vertellen. In zijn achterhoofd heeft hij de oplossing al gereed. De adviseur praat vooral met de directie en het management; die spreken zijn taal. Hij brengt een indrukwekkend rapport uit, vol met tabellen en grafieken. Het duizelt je gewoon als je het leest. Wat een knappe man, dat hij dat allemaal weet en ziet. Gelukkig heeft hij ook het antwoord, hij weet hoe het beter kan. Want hij gaat een instrument inzetten dat uniek is en al bij heel veel organisaties heeft geholpen. Het instrument is al veelvuldig getest en is nogal kostbaar, maar ja, dan heb je ook wat. Komt u dit bekend voor? Het bovenstaande verhaal heeft het imago van het vak van adviseur geen goed gedaan, integendeel. Natuurlijk kan het ook anders. Dit magazine ademt een andere insteek uit. Bij Houthoff maken adviseurs zich bij organisaties overbodig. Hoe? Door u deskundiger te maken en door uw vermogen om organisatievraagstukken zelf op te lossen te versterken. Nieuwsgierig geworden hoe dat in de praktijk werkt? Blader verder, en lees ons verhaal. Een verhaal waarin onze betrokkenheid, gedrevenheid en vakmanschap voorop staat. Dit magazine is tot stand gekomen in samenwerking met een aantal van onze opdrachtgevers, die op hun beurt weer aan ons advies gaven over welke onderwerpen zij graag wilden zien in dit magazine. Veel leesplezier en inspiratie toegewenst! Linda Houthof

Algemeen directeur

inhoudsopgave

6

10

12

14

18

Voorwoord

2

Organisaties als ijsberg

12

Holland’s got talent! Talent aan zet.

3

Van babyboomer tot Einstein

14

Is al dat vergaderen wel zo nodig?

6

Training: grijzer & wijzer

16

Wat kan Houthoff voor u betekenen?

9

Adviseren is navigeren

18

Colofon

20

Begrafenisondernemer worden, dat wil ik ook!

2

10

Houthoff Magazine

advies in talentmanagement

Holland’s got talent! Talent aan zet. Jeroen is op zijn werk een gewaardeerde collega als medewerker op de afdeling Documentatie. Hij zorgt ervoor dat de beschikbare informatie zo wordt beheerd dat het voor iedereen gemakkelijk toegankelijk is. Jeroen is een harde werker, neemt voor iedereen met een vraag ruimschoots de tijd en beschikt niet over een 9 tot 5-mentaliteit. Hij is weliswaar een beetje stilletjes, maar altijd opgewekt en nauwkeurig. Kortom; een fijne medewerker.

Wat is een talent? Waarschijnlijk heeft iedereen wel een idee over wat ‘talent’ is en geeft daar zijn eigen uitleg aan. Bij Houthoff verstaan we onder talent de unieke combinatie van kennis, inzicht, attitude en vaardigheden waarover iemand beschikt. Je komt er bijvoorbeeld niet alleen met een hoge intelligentie. Maar een hoge intelligentie in combinatie met het vermogen je in een ander te kunnen verplaatsen en de overtuiging dat je als mens iets waardevols te bieden hebt, maken je wél tot een talentvol iemand. Denk maar eens aan iemand als Reinout Oerlemans. Van de straat geplukt om zijn leuke uitstraling, in GTST gedropt als acteur. Alleen met zijn acteerprestaties was hij er niet gekomen, maar overtuigd van zijn eigen kunnen en met zakelijk inzicht startte hij zijn bedrijf Eyeworks. Inmiddels is hij producent en regisseur van diverse kaskrakers. Bij talent vloeit het een vaak over in het ander; het is een combinatie van de eigenschappen die we bij onze geboorte meekrijgen en eigenschappen die in de loop van ons leven zijn toegevoegd.

Wat niemand op zijn werk weet, is dat Jeroen jaren geleden een stichting heeft opgezet met als doel ervoor te zorgen dat kinderen met een oogafwijking in Bulgarije in een oogkliniek terecht kunnen. Hij heeft zelf een dochter met een oogafwijking die in Nederland prima geholpen wordt. Maar toen hij een keer op vakantie was in Bulgarije werd hij geconfronteerd met kinderen die blind waren ten gevolge van relatief lichte oogafwijkingen die, met de juiste zorg, helemaal niet blind hadden hoeven worden. Dit greep Jeroen zo aan dat hij besloot er iets aan te doen. Hij richtte een stichting op, zorgde voor sponsoren, organiseerde evenementen om geld te genereren en momenteel is hij vanuit Nederland de projectleider van de bouw van een oogziekenhuis. Hij stuurt aan, budgetteert, bewaakt de voortgang en communiceert prima, ondanks alle culturele verschillen. Jeroen beschikt blijkbaar over talenten waar niemand op zijn werk weet van heeft en die daar niet benut worden. Dat betekent een gemiste kans voor de organisatie. Jammer, want de tijd begint te dringen om mensen écht in te zetten op hun talenten. Het dringt langzaam tot ons door, maar binnen afzienbare tijd krijgen we in Nederland te maken met arbeidskrapte. Sectoren zoals de zorg, het mkb, het onderwijs, maar ook technische en kennisgedreven bedrijven hebben nu al een personeelstekort. Een tekort dat alleen maar gaat oplopen en waar andere sectoren ook mee te maken krijgen. De babyboomers gaan de komende jaren uitstromen en de vergrijzing neemt toe terwijl er tegelijkertijd minder mensen toetreden op de arbeidsmarkt. Deze ontwikkeling dwingt

ons tot creatieve en slimme oplossingen om talenten binnen organisaties te binden en te boeien.

Houthoff Magazine

Talent als uitgangspunt Bij veel organisaties gaat men bij het werven van nieuw personeel of bij het creëren van een nieuwe functie nog uit van wat de organisatie nodig heeft en zoekt daar een geschikte kan­ didaat bij. Om zorgvuldig te werk te gaan benoemt men voor elke functie competenties (competenties zijn eigenschappen zoals ‘luisteren’, ‘initiatief nemen’ en ‘gestructureerd werken’). Die competenties zijn afgeleid van de waarden waar de organisatie voor staat of wil staan, zoals ‘er zijn voor de klant’ of ‘hoogwaardige zorg willen bieden’. >>>

3

vervolg van vorige pagina De laatste tijd verschuift de aandacht echter van competenties naar talenten. Dus in plaats van kijken naar wat de organisatie nodig heeft, wordt er gekeken naar de talenten die in huis zijn en worden werknemers daarop ingezet. Andersom dus. Dat betekent niet dat we de aandacht voor competenties helemaal overboord moeten zetten. Het betekent wel dat we breder kijken, en ook meer kijken naar de mens als geheel. Ieder mens heeft talenten die uniek zijn, maar waar vaak slechts ten dele, of soms helemaal niet, een beroep op wordt gedaan. Jammer, want voor een organisatie betekent dit dat er veel potentieel onbenut blijft. Zo zag ik een tijd geleden vol trots op de achterkant van een personeelsblad een levensverhaal staan van een van hun medewerkers. Deze vrouw van achter in de veertig was in Afghanistan, haar land van herkomst, informatieanalist geweest en stond daar bekend als iemand die uitstekend werk afleverde en met alle lagen in de organisatie kon communiceren. Nu verkocht ze in de hal van een Nederlands postbedrijf kerstkaarten. Wanneer dit bedrijf uitgegaan was van de talenten van deze vrouw, dan hadden ze haar ongetwijfeld ingezet op een andere plaats binnen hun bedrijf.

besteden aan het ontwikkelen van talent beduidend beter presteren dan organisaties die talent­ontwikkeling links laten liggen.

Talent sturen en meten Lynda Gratton van de London Business School heeft onderzoek gedaan naar het welbevinden van werknemers in organisaties enerzijds en de prestaties van organisaties anderzijds. Uit dit onderzoek komt onder meer naar voren dat slechts 40 procent van de medewerkers vindt dat zij echt op hun talent worden aangesproken. Zo zijn aandacht voor iemands drijfveren en de mogelijkheden en wensen met betrekking tot verdere ontwikkeling bij 80 procent van de ondervraagden geen vaste onderwerpen van gesprek bij de jaarlijkse functioneringsgesprekken. Wat blijkt? Dat organisaties die gericht aandacht

Hoe kan het beter? • Ga er standaard vanuit dat iedere mede­ werker van hoog tot laag talenten in zich heeft. Dus niet alleen investeren in de high potentials en de hoog gekwalificeerde medewerkers, maar ook in de conciërge, de beveiliger en de baliemedewerker. Een excellente onderneming zorgt ook voor een excellente receptioniste en een excellente helpdeskmedewerker. • Definieer talent door middel van een talen­ta­ ssessment (zie kader). Een talent­­ assessment uitgevoerd door een ge­certi­ ficeerde assessor (psycholoog) gene­reert een rapportage waarin helder verwoord staat

4

Houthoff Magazine

waar iemands talenten liggen en wat daarin nog te ontwikkelen is. • Stel je als leidinggevende en HR-adviseur naar je medewerkers en je collega’s op als een OEN (Open, Eerlijk en Nieuwsgierig). Wat drijft hen, hoe ziet hun leven er buiten het werk uit, wanneer zijn ze als een vis in het water en wat is er voor nodig om hen (nog beter) te laten floreren? • Benoem en waardeer talent en stimuleer een sfeer waarin iedereen het beste uit zichzelf en elkaar haalt. Dat kan betekenen dat iemand ergens beter in is dan jij, ook al ben je de directeur van je eigen bedrijf. • Fouten maken mag, een afrekencultuur is fnuikend voor het opbloeien van talent. Het is een cliché maar ook een waarheid als een koe: ‘Van elke fout leer je hoe het beter kan.’

advies in talentmanagement

Talentassessment Het doel van een talentassessment is om u en uw organisatie in een zo kort mogelijk tijdsbestek door middel van een breed palet aan vragenlijsten, tests en praktijkgerichte assessmentopdrachten zicht te geven op uw talenten, inclusief de talenten die in uw huidige werk wellicht onbenut of onderbelicht blijven. In een intakegesprek formuleren wij uw eigen vraagstelling en die van de organisatie op een heldere en eenduidige manier. We maken een afspraak voor een talentassessment. U krijgt huiswerk mee met het verzoek dit op de assessmentdag weer in te leveren. Het talentassessment bestaat uit: * Interessevragenlijsten (onderzoek naar ambitie en motivatie) * Het voeren van een rollenspel waarbij we de praktijksituatie aanpassen aan de vraagstelling voor het assessment * Uitgebreid interview * Tijdgebonden capaciteitentests * Persoonlijkheidsvragenlijsten In de rapportage vindt u onder meer de volgende onderdelen terug: * Overzicht van uw sterk ontwikkelde competenties * Talenten die latent aanwezig zijn maar niet of weinig benut worden en eventueel aanwezige factoren die maken dat talenten niet goed uit de verf komen * Ambities en factoren die de motivatie bevorderen * Advies over hoe de talenten verder kunnen worden ontwikkeld. Neem voor meer informatie over een talentassessment contact op met Houthoff, en informeer naar de mogelijkheden.

• Creëer broedplaatsen in de organisatie waar talenten kunnen bijdragen aan de organisatiedoelen. Spreek uw vertrouwen uit wanneer iemand een gewaagd voorstel doet en bekijk samen hoe je de risico’s kunt minimaliseren. Heeft iemand originele ideeën, geef hem ruim baan en moedig hem aan in plaats van direct te wijzen op wat niet mogelijk is of al eens geprobeerd is in het verleden. • Zet in op het empoweren van uw medewerkers door middel van scholing, mentorschap, intervisie en coaching. Zelfbewuste mensen durven meer van zichzelf te laten zien, staan open voor verandering en durven risico’s te nemen. • Focus bij loopbaanontwikkeling niet vanzelfsprekend op het doorgroeien naar een leidinggevende functie. ‘Je bent zo’n

goede verpleegkundige; we maken jou hoofd van de afdeling.’ Niet ieders talent komt tot bloei in een managementfunctie, maar soms wel in het verdiepen op zijn vakgebied of door zijn kennis door middel van mentorschap aan anderen door te geven. • ‘Walk your talk’, dus wees als leiding­ gevende het voorbeeld van hoe je je talenten kunt inzetten. Wees een inspiratiebron voor je team en voor je collega’s, want alleen zo kun je anderen in je organisatie inspireren hun talenten ook in te zetten. Wanneer je je met hart en ziel inzet voor je werk en voor je vak, en dat uit in je woorden en je daden, dan zal je omgeving zich geïnspireerd voelen om ook alles uit zichzelf te halen. • Experimenteer met nieuwe arbeidsvormen zoals ‘Het nieuwe werken’, en met inno­

Houthoff Magazine

vatieve technische ontwikkelingen die passen bij bepaalde talenten. Zorg voor een hybride werkomgeving waarin allerlei werkcombinaties mogelijk zijn. Bijvoorbeeld een leraar die parttime werkt en daarnaast een eigen ontwerpbureau heeft. Of een 50-plusser die naast zijn baan als ingenieur alvast de ruimte krijgt voor het opzetten van een eigen adviesbureau, als een soort verbinding naar zijn volgende levensfase. Holland heeft talent; geef ruim baan aan die talenten om zo iedereen binnen uw bedrijf te laten floreren. Zo ontwikkelt u zich tot een organisatie met aantrekkingskracht voor uw klanten én voor uw medewerkers. • Linda Houthoff

5

tekst: linda houthoff | fotografie: nina sondagh

Is al dat vergaderen wel zo nodig? We vergaderen heel wat af in Nederland en vaak zien we het als een noodzakelijk kwaad. Het moet nu eenmaal, maar leuk is anders. En wat duren die vergaderingen toch lang. Kan dat niet anders?

We werken met een heel speciale doelgroep, die veel aandacht en verzorging nodig heeft. Je begrijpt dat overleggen, informatie over­ dragen en afstemmen een essentieel onderdeel uitmaakt van ons werk. We vergaderen regelmatig. En dat moet ook wel, wil het werk op rolletjes blijven lopen. Zo komt het vaste team van elk Mappa Mondo-huis elke maand bij elkaar om een dag te vergaderen. Een dag duurt lang en we zijn niet constant aan het vergaderen. Zo’n dag is ook voor deskundigheidsbevordering bedoelt. Maar onze mensen zijn doeners en geen vergadertijgers. Ze willen echter wel over alles kunnen meepraten. Er klonken regel­matig geluiden dat de vergadering efficiënter kon, minder rommelig en het liefst ook minder lang.

Franca van Bakel Die vraag kwam ook naar boven bij Franca van Bakel, manager van Mappa Mondo, een onderdeel van Het Nederlandse Rode Kruis (zie kader op pagina 7). Franca: ‘Bij ons werken heel wat mensen, zoals verpleegkundigen en pedagogisch medewerkers. Maar ook honderden vrijwilligers die in de diverse huizen dag en nacht de handen uit de mouwen steken.

Ik ging op zoek naar een rechttoe-rechtaan vergadertraining, waarin we zouden leren om beter te vergaderen. We kwamen al gauw bij Houthoff Training & Coaching uit. Houthoff verricht regelmatig vrijwilligerswerk bij ons met hun team. We waren er daardoor

6

Houthoff Magazine

van op de hoogte dat zij ook vergadertrainingen aanbieden. Is een training wel de oplossing? In een gesprek met hen, waarin ik ervan uitging dat we een training gingen inkopen, nam het gesprek al gauw een andere wending. Linda Houthoff stelde vragen die ons aan het denken zette, zoals ‘Wat is eigenlijk het doel van jullie vergaderingen?’ en ‘ In hoeverre draagt dit doel bij aan het realiseren van de strategie van Mappa Mondo?’ Met andere woorden: ze tilde onze vraag naar een hoger niveau. Dit maakte ons nieuwsgierig naar wat er nog meer mogelijk was. Ze stelde voor om eerst eens onze vergaderingen bij te wonen en daarna een advies uit te brengen. In dat advies zou ze feedback geven over wat zij waarnam in onze manier van vergaderen, en een plan van aanpak voorstellen over hoe het beter kan. We vonden dat een goed idee en waren nieuwsgierig naar de uitkomst. Het is even wennen wanneer er iemand van buiten bij de vergadering zit, maar al snel waren we haar aanwezigheid weer vergeten. Eerlijk gezegd hoorden we haar ook niet, want ze zat alleen te kijken, te luisteren en te schrijven. Na een maand volgde het adviesrapport, dat ik met belangstelling las. Auw. Ik las niet

advies in vergaderen

echt iets wat ik nog niet wist, maar het stond nu wel zwart op wit. Onze losse manier van vergaderen, de veelvuldige discussies, de gezellig­heid met onderonsjes en het overnemen van taken die eigenlijk niet bij je horen. Maar ook de rol van de voorzitter en mijn eigen rol als deelnemer aan de vergadering kwam aan bod. Zo las ik dat de voorzitter regelmatig van pet wisselde en zelf de oplossingen aandroeg. En dat ik de neiging heb zo nu en dan op de stoel van de voorzitter te gaan zitten. Maar wat eigenlijk nog veel belangrijker was, was dat de adviseur signaleerde dat we geneigd zijn snel met een oplossing te komen wanneer iemand met een vraag zit. En dat we dan eigenlijk verzuimen door te vragen. We zijn echte Florence Nightingales, en gaan gelijk redden in plaats van een pas op de plaats te maken en ons af te vragen: ‘Wat is er eigenlijk echt aan de hand en wat zou de beste aanpak zijn?’ Je zou het een aspect van onze bedrijfscultuur kunnen noemen, waar hele sterke kanten aan zitten, maar die ook een keerzijde heeft. Uitvoeren advies In het advies kwam naar voren dat de ver­ gaderingen inderdaad efficiënter en effectiever konden. Maar we wisten nu precies op welke punten. In plaats van een standaardtraining ontwierp Houthoff nu een maat­ werktraject, waarin de

voorzitters samen met Lucia Looijestijn, de vergaderexpert bij Houthoff, twee dagen aan de slag gingen om onze voorzitterskwaliteiten te professionaliseren. Wat hebben we allemaal geleerd? We moeten de vergaderingen beter voorbereiden en bij elk agendapunt vooraf benoemen wat de uitkomst dient te zijn. Is het agendapunt bedoeld als pure informatie, dient er een besluit te komen of is het om onze gedachten aan te scherpen over een bepaald onderwerp? We leerden de agenda scherper te bewaken en om te gaan met verstoringen en weerstand. We werden ons bewust van onze lichaamstaal als voor­zitter. Rechtop zitten, iemand aankijken wanneer je iemand aanspreekt, aanwezig zijn en ook als voorzitter ervaren worden. Dus echt je plek innemen als voorzitter.

Mappa Mondo valt onder Het Neder­ landse Rode Kruis en is een thuis voor ernstige chronisch zieke kinderen in de leeftijd van 0 tot 18 jaar. Mappa Mondo is er voor kinderen die niet meer in het

We raakten bedreven in het meer betrekken van anderen bij het bedenken van oplossingen die ook op de lange termijn werken en waarin zij hun eigen verantwoording nemen. Maar bovenal leerden we regelmatig tijdens de vergadering een helikopterview in te nemen: ‘Wat gebeurt hier nu en welk effect heeft mijn manier van voorzitten?’ We oefenden met verschillende werkvormen, zodat we niet de hele dag tijdens >>>

ziekenhuis hoeven te verblijven, maar die nergens anders terechtkunnen, omdat ze geen ouders of verzorgers hebben, of omdat ouders of verzorgers de zorg niet aankunnen. Maar ook voor kinderen die tijdelijke opvang nodig hebben, zodat hun ouders even tot rust kunnen komen. Er staan in Nederland drie Mappa Mondo-huizen: in Wezep, in Waalre en in Rijswijk (Zuid-Holland). Daarnaast verzorgt Het Nederlandse Rode Kruis volledig verzorgde vakan­ties

voor

mensen

met

lichamelijke of sociale beperkingen. Denk hierbij aan het vakantieschip de J. Henry Dunant en de twee vakanti­e­ hotels in Rheden en Wezep. Alle huizen en het schip worden gerund door professionals, maar zouden niet kunnen bestaan zonder de hulp van honderden gemotiveerde vrijwilligers.

Houthoff Magazine

7

Houthoff Wat kan Houthoff voor vervolg van vorige pagina

U

de vergadering om een tafel blijven zitten. We brengen nu meer variatie aan, zodat de aandacht niet verslapt en mensen er zin in hebben en houden. Een jaar later kan ik met een gerust hart zeggen dat onze vergaderingen heel wat beter verlopen. We kijken met een frissere blik naar een overleg en vragen ons van tevoren af waar de vergadering voor dient. ‘Moeten deze mensen hier nu allemaal zitten? Hoe

kunnen we het beste de (vergader)doelen verwezenlijken?’ Met Houthoff vind ik het fijn samenwerken. Ze hebben een prettige manier van doen en sluiten echt aan bij onze vraag. Ze zijn integer, scherp, en houden ons met humor en respect een spiegel voor. Vergaderen, het moet, maar dan wel op een manier die hout zaagt en waar mensen graag aan willen deelnemen.’ •

kunt

Houthoff

inroepen

wanneer

samenwerking stagneert, bij conflicten, bij ontwikkelingsvragen, en wanneer uw organisatie een wezenlijk andere koers wil varen. Wij kruipen als het ware diep in uw organisatie en gaan samen met u aan de slag. U kunt bij ons terecht voor een totaaloplossing bij verandervraagstukken. Naast advies bieden wij ook trainingen, coaching en assessments aan. Voorbeeld van vraagstukken: • Van een eilandjescultuur komen tot

advertentie:

Nina Sondagh P h o t o g r a p h y

Bedrijfsfotografie • portretfotografie • promotioneel werk • bedrijfsreportages • conceptfotografie • interieur/sfeerbeelden

gezamenlijkheid • Een moppercultuur ombuigen naar een van trots zijn en erbij willen horen • Ontwikkelen van anti-agressie en pestbeleid • Weerstand bij verandering omzetten in medewerking • Deskundiger worden in het werven en selecteren van personeel • Betekenis geven aan klantgerichtheid • Het ontwikkelen van een leiderschapsstijl passend bij de strategie van de organisatie • Talent binnen de organisatie erkennen, herkennen en ontwikkelen • Handen en voeten geven aan een lerende organisatie Onze visie op advies Ons advies maakt u deskundiger en versterkt

uw vermogen om organisatievraagstukken zelf op te lossen, door samen oplossingen te vinden die ook op de lange termijn werken én die passen bij het eigene van uw organisatie. Wij vergroten uw inzicht en ontwikkelen talent door goed te ­luisteren en oprecht contact te leggen. Houthoff zorgt voor zelfverzekerde en deskundige klanten. Onze aanpak Bij ons geen ellenlange rapporten en een alles­

wetende adviseur die met zijn toverstafje zwaait. Wij zijn een adviesbureau dat zaken samen met de klant aanpakt. Eerst lossen we op de korte ­termijn prangende vraagstukken op, zodat er

w w w. n i n a s o n d a g h . c o m

advertentie Houthoff2.indd 1

06-09-11 18:08

8

Houthoff Magazine

advies

en advies u betekenen? lucht ontstaat. Vervolgens brengen we ver­ anderingen teweeg die doorwerken op de lange termijn. Hierdoor ontwikkelt uw organisatie zich tot een plek met aantrekkingskracht voor klanten én medewerkers. Onze adviseurs zijn meester in het onderhouden van een goede relatie, maar schuwen niet om met respect te confronteren. Zij zorgen voor engagement en hebben oog voor hoe besluiten tot stand komen. Op deze manier fungeert de adviseur van Houthoff als een gesprekspartner en ontstaat er een vertrouwensrelatie. Adviseurs weten om te gaan met weerstand, omdat ze de weerstand ­kunnen duiden. Zij hebben inzicht in wat er in ­welke fase moet gebeuren en leggen reële keuzes op tafel, die werkbaar zijn. Onze adviseurs stimuleren de dialoog en werken naar persoonlijke verantwoordelijkheid. Zij weten de juiste vragen te stellen die diepte geven en voorbijgaan aan snelle oplossingen en modegrillen. Leeft er in uw organisatie een vraagstuk en bent u zoek naar een passend advies? Neem dan

c­ ontact op met Houthoff Advies. Tijdens een ­vrijblijvend en kosteloos kennismakingsgesprek horen we graag wat er speelt. U kunt meteen ­kennismaken met een van onze adviseurs, die

u een schets kan geven van een eerste stap in het adviestraject. Wilt u eens vrijblijvend kennismaken met een ­adviseur van Houthoff Advies? Vul dan onderstaande bon in.

Ja, ik wil kennismaken met een adviseur van Houthoff Advies over het volgende onderwerp:

organisatie afdeling voor- en achternaam

m/v

functie postbus/adres plaats telefoon e-mail Stuur deze bon ingevuld per fax (070-36236127) of per post (Postbus 1108, 2280 CC Rijswijk) aan ons op, of stuur een e-mail naar [email protected].

Houthoff Magazine

9

tekst: linda houthoff | fotografie: nina sondagh

Begrafenisondernemer worden, dat wil ik ook! Toen Michiel Spoor als zesjarig jongetje aan zijn moeder vroeg, ‘Wat is dat voor een mooie auto?’, en zij hem vertelde dat het een begrafenisauto was, besloot hij ter plekke dat hij later begrafenisondernemer wilde worden. Zo’n mooie auto en zo’n prachtig pak; dat wilde hij ook! Het bleef niet bij een jongensdroom, want Michiel is nu al weer zeven jaar samen met Jan Willem Engelen de trotse mede-eigenaar van Engelen & Spoor, gevestigd aan de statige Jan van Nassaustraat in Den Haag.

Michiel (35) en Jan Willem (49) zijn niet alleen jong voor het vak van begrafenisondernemer, maar ze ogen ook jong. Dat maakt hun bezieling en gedrevenheid voor het vak er niet minder om. Moeiteloos vullen ze elkaar aan wanneer je hen vraagt wat hun onderneming zo bijzonder maakt. ‘De woorden oprechtheid en authentiek zijn bij ons geen holle frasen. Op een professionele manier willen we heel dichtbij mensen staan in een voor hen emotionele situatie. Ze hebben immers net een dierbare verloren; je komt zomaar bij een familie binnen waar je in korte tijd veel intieme zaken hoort en ervaart. In zo’n situatie hoort volgens ons een gepaste betrokkenheid en alles wat wij voor hun kunnen betekenen, moet dan ook kloppen. Een begrafenis of een crematie kun je immers niet meer overdoen. We willen er tot in de kleinste details zijn voor onze cliënten.’ Inmiddels kunnen ze bogen op een brede kring van cliënten. Jan Willem en Michiel zijn er voor alle lagen van de bevolking, maar de praktijk wijst uit dat vooral de beter gesitueerden een beroep op hen doen. Michiel en Jan Willem zijn dan ook breed georiënteerd en geïnteresseerd en geven iedere cliënt de aandacht die hij/zij nodig heeft. Oranje fluorescerende nagellak Hun bedrijf staat nu duidelijk op de kaart en zoals dat bij andere ondernemingen ook vaak gebeurt, leeft bij hen de wens hun bedrijf verder uit te bouwen. Niet zozeer gedreven door het verlangen naar meer en groter, maar wel in de richting van nog professioneler. Zo willen ze bijvoorbeeld hun hang naar

10

perfectie ook tot uiting laten komen in het handelen en de houding van hun personeel. In de opstartfase van hun bedrijf hebben ze vaak personeel aangenomen op aanbeveling van anderen; zo gaat dat vaak in hun vak. Tijdens sollicitatiegesprekken gingen ze meestal af op een keurig uiterlijk en een correcte presentatie. In de praktijk bleek echter keer op keer dat het door hen geselecteerde personeel

toch op de een of andere manier niet aansloot, of zich niet kon conformeren aan de eisen die Jan Willem en Michiel aan hen stelden. Om een voorbeeld te noemen: het is ongepast om als begrafenisbegeleider met oranje fluorescerende nagellak bij een cliënt aan te komen. Zoiets moet je uit jezelf aanvoelen.

STAR-METHODE BIJ SELECTIEGESPREK STAR staat voor: Situatie, Taak, Actie en Resultaat. Bij deze manier van vragen stellen, ook wel ervaringsgericht interviewen genoemd, gaat de selecteur ervan uit dat het gedrag dat de sollicitant in het recente verleden vertoonde de beste ­voorspeller is van toekomstig gedrag. In plaats van te vragen: ‘Stel dat je geconfronteerd wordt met …’ en de sollicitant een sociaal wenselijk

Houthoff Magazine

De werving en de selectie kon duidelijk beter, maar hoe? Werven en selecteren is een vak apart Michiel en Jan Willem klopten bij Houthoff aan voor advies. Ze wilden samen met een adviseur kritisch kijken en leren hoe hun werving- en selectieprocedure beter kon. Dus niet een bureau dat het hele proces uit handen neemt, nee, ze wilden zelf als eigenaar van hun bedrijf deskundiger worden op dit specifieke gebied. Samen met Houthoff volgden ze het hele proces van werven en selecteren. Jan Willem en Michiel: • ‘Eerst gingen we samen met de adviseur om de tafel zitten om te definiëren wat Engelen & Spoor nu zo uniek maakt, en om te bepalen waar ons personeel nou precies aan moet voldoen. Hoe merk je dat in de praktijk en vooral: hoe merken onze cliënten dat? Zo ontstond er een passend profiel van een begrafenisbegeleider die gelinkt was aan de missie van Engelen & Spoor. • Vervolgens pasten we de bestaande vacature aan zodat de persoon die we in het profiel

a­ ntwoord geeft, ga je in op ervaringen in het ­verleden. ­Bijvoorbeeld: ‘U schrijft in uw sollici­ tatiebrief dat u ­ervaring heeft met …’ Kunt u daar een voorbeeld van geven? De selecteur let goed op welk gedrag de sollicitant heeft vertoond in het voorbeeld. Bij de STAR-methode gaat men er namelijk vanuit dat de kans groot is dat het ­gedrag dat de sollicitant in een eerdere situatie vertoonde opnieuw terugkomt wanneer hij een vergelijkbare situatie meemaakt.

advies in werving & selectie

voor ogen hadden zich beter aangesproken zou voelen. • We namen de kanalen waarlangs we van plan waren te werven onder de loep. We besloten, gezien de doelgroep, ook via het NRC te werven, evenals via onze website en via LinkedIn, wegen die we tot nu toe niet hadden bewandeld (de uiteindelijke kandidaat kwam via LinkedIn). • De kandidaten konden via Houthoff reageren. Jan Willem: ‘In het begin vond ik het wel moeilijk dat de brieven niet hier binnenkwamen. Ik had er geen controle meer over. Maar doordat Houthoff ons regelmatig informeerde en ons er bij betrok, wist ik dat de eerste schifting in goede handen was’. • Er reageerde beduidend meer mensen op de vacature dan vroeger. De reacties waren daarbij veelzijdiger en het niveau hoger; er viel iets te kiezen voor ons! • Houthoff presenteerde ons acht brieven waarvan we er zelf zes uitkozen voor een eerste selectiegesprek. • Vooraf spraken we met de adviseur van Houthoff het selectiegesprek door. Ze trainden ons in de STAR-methode (zie kader) en we spraken van tevoren ieders rol af. Zelf namen we de rol in van interviewer, gaven informatie over het vak, het bedrijf en de verdere procedure. De adviseur fungeerde als een vangnet en leidde het gesprek terug naar de rode draad. Daarnaast vroeg zij door op een subtiele manier, zonder onaardig of geforceerd over te komen, zodat toch alle

Vraag: Situatie Taak Activiteiten

Resultaat

Jan Willem Engelen en Michiel Spoor.

belangrijke zaken op tafel kwamen. • De selectiecriteria stonden vermeld op een formulier dat we na elk gesprek invulden, zodat er objectieve meetpunten waren waarop we de kandidaten beoordeelden. • Na elk gesprek evalueerden we samen met de adviseur wat wij goed deden en wat nog beter kon; echt coaching on the job en we leerden in korte tijd heel veel. Niet alleen de techniek, maar ook onze non-verbale houding. Elk gesprek ging weer beter. • Na de eerste ronde lieten we alle gesprekken bezinken en selecteerden we drie kandidaten die we voor een tweede gesprek opriepen. • Het doel van het tweede gesprek was om nog dieper op zaken in te gaan die voor ons als eigenaren van belang zijn. Maar we wilden ook aandacht geven aan zaken die bij het

eerste gesprek waren blijven haken en die nog een onbestemd gevoel bij ons opriepen. • In ons vak word je bij elk overlijden geconfronteerd met onverwachte situaties. Je moet dan uiterlijk rustig blijven. Je bent immers een anker voor de familie, maar van binnen moet je razendsnel schakelen. Op aanraden van de adviseur stelden we de kandidaten tijdens dit gesprek plotseling voor om plaats te nemen achter een lessenaar en een verhaal te houden over hoe het leven van deze kandidaat er over tien jaar uit zou zien. Dat leverden ons een schat van informatie op, omdat iemand plotseling uit zijn comfortzone werd gehaald. • Tot slot bleef er een kandidaat over die we een assessment bij Houthoff lieten afnemen. Zo ver een mens zeker >>>

“Wanneer heb jij met emoties op je werk te maken gehad?” Wat speelde er? In 2009 moest ik vanwege de recessie vijf medewerkers ontslaan die al jaren bij ons in dienst waren. Toen ik hen dat vertelde, raakten ze van slag, of werden kwaad. Wat waren je taken? Mijn taak was om als leidinggevende deze informatie aan hen door te geven en te zorgen voor de eerste opvang. Hoe heb je dat aangepakt? Gelijk aan het begin van het gesprek heb ik duidelijk gezegd wat er aan de hand was. Ik bleef rustig en luisterde goed naar wat zij zeiden. Ik toonde begrip voor hun emoties, maar veranderde de i­nhoud van de boodschap niet. Wat was het resultaat? Iedereen wist waar hij aan toe was en dat ze bij mij konden aankloppen wanneer ze ergens mee Wat leverde het op? zaten of nog vragen hadden. Zo kon ik met hun meedenken over eventuele alternatieven.

Houthoff Magazine

11

Organisaties als Door Ellen van Dijk, organisatieadviseur bij vervolg van vorige pagina

Hoe komt het dat veranderprocessen in orga­ nisaties vaak zo moeizaam gaan of mislukken?

kan zijn in het leven, wilden we bevestiging dat deze persoon echt degene was waarmee we verder willen. • Ook trok Houthoff diverse referenties voor ons na en zij controleerden zijn diploma’s en certificaten. Op vakantie kunnen Wat is de winst? We hebben iemand aangenomen waar we echt heel blij mee zijn en waar we alle vertrouwen in hebben. Hij verschilt qua leeftijd met de rest van het team (52) en beschikt over een HBO-denk- en werkniveau. In zijn onzichtbare rugzak zit een schat aan ervaring en levenswijsheid en wij zijn ervan overtuigd dat het DNA van Engelen & Spoor in hem zal overvloeien. We kunnen in de toekomst met een gerust hart op vakantie, in de wetenschap dat het bedrijf in goede handen is. Daarnaast zijn we heel wat deskundiger geworden op het gebied van werven en selecteren. Doordat we zagen hoe de adviseur van Houthoff doorvroeg, durven we zelf nu ook beter door te vragen en nemen we geen genoegen meer met een half antwoord. Daarnaast hield Houthoff tijdens het hele proces op een prettige manier de druk op de ketel en het scheelde ons heel veel tijd dat we niet alle brieven zelf hoefden door te nemen. Wanneer je met Houthoff contact opneemt, dan weet je dat je vraag in goede handen is en dat het in orde komt. Dat is nou precies waar Engelen & Spoor voor staat, en onze medewerkers ook! •

Dat is een vraag die mij al lang intrigeert. Vaak zijn er onbewuste blok­kades die moeilijk benoembaar zijn en onvoldoende belicht worden door gangbare modellen uit de organisatie­kunde. In mijn visie zijn organisaties als een ijsberg; alleen het bovenste gedeelte is zichtbaar. Dit zichtbare gedeelte is door organo­grammen, handboeken, mail­verkeer en het verdere geschreven woord goed te inventariseren. Door gebruik te maken van

Ellen van Dijk Ellen (1963) heeft ruime ervaring als organisatieadviseur in het inter­nationale bedrijfsleven en semi-overheidsorga­ nisaties. Gedurende en na haar studies in

hotelmanagement,

bedrijfskunde,

bedrijfseconomie en bege­leidings­kunde beleeft zij veel plezier in het verbinden van processen. Zij houdt ervan naar de organisatie als geheel te kijken en

veelgebruikte organisatie­metho­dieken en project­management­tech­nieken wordt de be­ staande situatie vergeleken met de gewenste situatie. Door het verschil tussen de twee situaties te benoemen, weten we wat er aan de buitenkant nodig is voor de verandering. Het grootste gedeelte, wat organi­saties feite­lijk doet bewegen of stagneren, is echter onzichtbaar. Een organisatieopstelling (een sys­teem­­metho­ diek van Bert Hellinger) maakt de onderstroom inzichte­lijk en brengt orde in de systematiek van de orga­nisatie. Wat zijn zoal de vraag­ stukken die door een organisatie­opstelling kunnen worden opgelost?

Op directieniveau: • Hoog ontslag- en ziektepercentage onder de medewerkers • Systemische voorwaarden bij fusies en overnames • Het regelen van opvolging • Hoe trekken we dit veranderingstraject weer vlot? • Hoe zal de markt reageren op dit nieuwe product? Op persoonlijk niveau: • Problemen op het gebied van leidinggeven • Ontslag nemen of blijven; zit ik op de goede plek? • Steeds herhalende gedragpatronen die niet bevorderlijk zijn • Slecht werkklimaat • Conflicten met collega’s of leidinggevenden

samenhang te creëren tussen de rationele, economische kant en de (intuïtieve) onderstroom. Ellen schuwt het niet om zich in het onbekende te storten en vindt haar uitdaging in het bouwen van de brug terwijl ze erover­ heen loopt. Daarin gaat zij uit van de kracht van samenwerking en het credo ‘afspraak is afspraak’.

12

Een organisatiesysteem kan gezond functio­ neren als de volgende basis­principes worden nageleefd: • Er is een juiste ordening van posities • In de uitwisseling is er een balans tussen geven en ontvangen • Ieder heeft evenveel recht op een plek

ijsberg Houthoff Advies

het zichtbare organisatiestructuur procedures afspraken organigram jaarverslagen memo’s, brieven etc.

het onzichtbare

(de onderstroom) organisatiecultuur verwachtingen overtuigingen rolpatronen geschiedenis van het bedrijf

Vaak wordt hier niet aan voldaan en dat brengt ­verwarring en chaos in een systeem. Een organisatie­­­opstelling kan de juiste ordening ­opnieuw aanbrengen. Vorig jaar kreeg ik de vraag om een opstelling te doen bij een grote organisatie in afvalverwerking. Deze organisatie wist dat ze in de toekomst substantieel meer opdrachten met meer mede­ werkers moesten gaan uitvoeren. De structuur van het managementteam voldeed daardoor

niet meer. Aan het einde van de opstelling had elke afdeling haar juiste plek gevonden. Alle deelnemers waren zichtbaar geraakt toen de directeur toestemming vroeg om intern minder aanwezig te zijn. Zijn tijdsbesteding in de externe vertegenwoordiging van het bedrijf zou fors toenemen. Dit betekende dat de hele organisatie moest worden aangepast aan de nieuwe structuur. Ook de organi­satiecultuur moest hierin meegaan.

Houthoff Magazine

Organisatieveranderingen hebben de grootste kans van slagen door: • het in kaart brengen van het zichtbare gedeelte in de alom bekende organisatiemodellen • het creëren van een groot draagvlak door proactieve communicatie • het gebruiken van organisatie­opstellingen om de onderstroom van de organisatiecultuur bloot te leggen en te (her)ordenen

13

Van babyboomer tot Einstein In veel pasgestarte bedrijven in de informatietechnologie, zoals webdesign en sofwareontwikkeling, hebben de jonge honden het voor het zeggen. Ze spreken elkaars taal, netwerken met hun iPhone of BlackBerry en hechten weinig waarde aan het hebben van een baan voor het leven. In tegenstelling tot bijvoorbeeld het onderwijs, waar veel 50-plussers al hun hele leven voor de klas staan en dat tot hun pensioen willen blijven doen. Zij gebruiken een overhead­projector in plaats van een tablet om iets te verduidelijken, en internet gebruiken ze alleen om informatie op te zoeken.

Twee werelden, de babyboomers en de generatie Einstein; ze lijken mijlenver uit elkaar te liggen en daar tussenin zit nog generatie X en de Pragma­ tische generatie. Wie zijn die Einsteiners, die baby­boomers en de generatie X, en hoe werkt dat in een bedrijf waar al die verschillende ­generaties met elkaar samenwerken? Hoe kun je het beste iemand aansturen die 45 is en hoe iemand van 23? Hieronder per levensfase een aantal kenmerken en praktische handvaten. Het is natuurlijk niet de bedoeling mensen hiermee tekort te doen door hen op te delen in groepen en er een sticker op te plakken. Wij gaan ervan uit dat ieder mens uniek is en dat typeringen zoals hieronder slechts stof geven tot nadenken. Het gaat om een bewustwording van gedeelde eigenschappen, die het mogelijk maken om vanuit een andere hoek naar uw medewerkers te kijken. Een gezichtsveld dat verrassend en verfrissend kan werken en dat voorbij gaat aan stereotypering.

horen. Dat betekent niet dat ze veel waarde ­hechten aan allerlei luxe; ze hechten meer belang aan persoonlijke ontwikkeling. De scheiding ­tussen werk en privé is minder duidelijk en ze ­vinden het prima om ’s avonds thuis nog aan het werk te zijn. Als ze maar niet stipt ’s ochtends om acht uur weer op hun werk moeten verschijnen. Op het werk Einsteiners willen meepraten op het werk en hun inbreng dient serieus meegenomen te worden. De status die vorige generaties toekenden aan

Generatie Einstein De generatie Einstein is geboren na 1985 en zijn nu de twintigers; ze zijn jong en stromen mo­ menteel de arbeidsmarkt op. We noemen ze de generatie Einstein, omdat ze net als Albert ­Einstein in staat zijn creatief en vanuit verschillende vak­gebieden naar een vraagstuk te kijken. Ze zijn opgegroeid in een economische voorspoedige tijd waarin informatievoorziening een steeds ­prominentere rol is gaan innemen. Hun leven kent verschillende werelden. Denk aan ­internet, sociale media, maar ook games waarin ze een ánder leven leiden. Ze schakelen razendsnel ­tussen die verschillende werelden. Materiële zaken die in vorige generaties nog als luxe ­werden beschouwd, vinden zij er simpelweg bij-

14

Houthoff Magazine

een bepaalde functie of senioriteit, speelt bij hun nauwelijks een rol. Elke dag hetzelfde werk doen, is niets voor een Einsteiner. Steeds in andere teams en projectgroepen werken is iets dat ze prima afgaat. Ze voelen zich het prettigst ­wanneer de lijnen kort zijn, met weinig hiërarchie. Denk aan kleine of middelgrote organisaties, ­zoals het mkb (midden- en kleinbedrijf). Ook hechten ze er belang aan wanneer het bedrijf een toekomstvisie heeft waarin ze zichzelf kunnen herkennen, en die de wereld een beetje mooier maakt. Ze netwerken dwars door orga­ni­satie­

advies in leeftijdsbewust managen

verbanden heen en staan open voor ­ontwikkeling en verandering. Tot slot omarmen zij techno­ logische hulpmiddelen, zodat ze waar en wanneer zij willen kunnen werken.

­ insteiner en kijk wat er op dat moment nodig E is. Bied scholingsmogelijkheden aan, want een Einsteiner wil zich ontwikkelen en is is gretig op zoek naar nieuwe dingen.

Aansturing Perk een Einsteiner niet in met allerlei regels en procedures, maar zet hun creativiteit en hun ­vermogen om te netwerken in, om zo bij te ­dragen aan het realiseren van de toekomstvisie van het bedrijf. Het nieuwe werken is bij uitstek een ­manier van werken die aansluit bij deze nieuw­ komers. Schep voorwaarden waarin zij zich veilig voelen om te netwerken. Een flexibele invulling van hun werkuren is wenselijk. Daag de Einsteiner uit om na te denken over mogelijke ­oplossingen van vraagstukken die behapbaar zijn en een snel resultaat opleveren. Geef regelmatig feedback over bereikte resultaten en laat ze ­vooral niet zwemmen. Geef situationeel leiding aan een

Pragmatische generatie Deze generatie werd geboren tussen 1970 -1985 en is nu tussen de 26 en 40 jaar. Zij groeiden op in een tijd dat zaken beter geregeld waren dan ­tijdens de generaties voor hen. Daarbij was er steeds meer te besteden. Hun ouders zijn de ­babyboomers van nu en zij verwachtten van hun kinderen dat zij het beter gingen doen dan hun. Een betere opleiding, een betere baan en meer aanzien in de wereld. Deze pragmatische generatie is Europees en internationaal ge­ oriënteerd, professioneel ontwikkeld en wars van allerlei ­politieke stromingen en ideeën. Toen deze generatie de arbeidsmarkt betrad, was er een krapte. Velen van hen zijn met name in de commerciële sector terechtgekomen, en kregen meteen een leaseauto, laptop en allerhande ­secundaire voorzieningen. Ze hechten aan geld verdienen, aan luxe en zijn vaak laat begonnen met het vormen van een gezin.

Op het werk Een eind twintiger/dertiger van nu komt meer in de rationele fase van zijn leven en gaat op zoek naar meer evenwicht. Daarom komt er meer ruimte voor verbinding zowel privé als op het werk. Veel mensen uit deze leeftijdscategorie ­starten nu met leidinggeven en zij zijn het die de Einsteiners (op termijn) gaan aansturen. Bij het leidinggeven laten ze zich nogal eens leiden door de verwachtingen van de buitenwereld, ­zonder bij zichzelf na te gaan wat voor soort ­leiderschap er bij hen past. De moderne techno­ logie zien ze op het werk als middel om te ­communiceren en competitief te blijven. Ze weten waar ze goed in zijn, waar hun valkuilen liggen en hoe op andere mensen te reageren. Aansturing De Pragmatische generatie houdt van goede ­analyses en kennis die hun ontwikkeling be­ vordert. Zorg dus vanuit het management dat zij

Houthoff Magazine

toegang hebben tot deze kennis en breng ze in contact met kennisbanken en specialisten. ­Aangezien ze gericht zijn op haalbare en concrete resultaten, is werken in projectgroepen voor hen een prettige werkomgeving. Zij houden van een pragmatische aanpak, doen wat werkt. Bij het behalen van ­resultaten en gestelde doelen voelen zij zich ­gestimuleerd en gewaardeerd. Wanneer zij de noodzaak daarvan inzien, passen zij hun leiderschapstijl aan om zo beter te kunnen werken met de generatie Einstein.

Generatie X Deze generatie werd geboren tussen 1955 en 1970 en is nu tussen de 41 en 56 jaar oud. Zij wordt de generatie X genoemd, of ook wel de ­Verloren ­Generatie. ‘Verloren’, omdat deze ­generatie tijdens de economische recessie van 1975 tot 1985 de ­arbeidsmarkt betrad en verloren raakte. Er was een hoge jeugdwerkloosheid en dat leidde tot lage salarissen en tijdelijke con­ tracten. Doorleren was ook een optie, maar de banen lagen lange tijd niet voor het oprapen. Na de opleving in 1985 ­hebben zij een inhaalslag ­gemaakt, maar het heeft ze wel inschikkelijk en geduldig gemaakt. Lange tijd zat carrière maken er voor hen niet in en het was maar afwachten wanneer er een kans langskwam om een ‘stapje hoger’ op de ladder te komen. Op het werk Op dit moment geeft met name de generatie X leiding aan bedrijven, en hun houding is er vaak op gericht verworvenheden te behouden, en minder op verandering. Ze hebben een uitgesproken ­mening over hoe dingen in elkaar steken en horen te zijn. Ze zijn onafhankelijk en accepteren niet vanzelfsprekend gezag. Daar staat tegenover dat met het stijgen der jaren er minder behoefte is om op de voorgrond te treden, minder ‘Kijk eens, dat heb ík gedaan’, en ze zijn beter in staat er ­belangeloos te zijn voor hun medewerkers en ­collega’s. Aansturing Wil je verandering, betrek deze leeftijdscategorie er dan vanaf het begin af aan bij. Ze willen >>>

15

Training: vervolg van vorige pagina

Levensfasegericht personeelsbeleid is een hot topic. Door het dreigende personeels­

best veranderen, maar niet veranderd worden. Ze kunnen fungeren als rustpunt tijdens ­hec­tische veranderingen in de organisatie ­omdat ze beter in staat zijn een helikopterview in te ­nemen. Als geen ander zijn zij in staat als ­mentor te fungeren en de nieuwkomers door middel van coaching bij te staan (zie ­‘Grijzer en Wijzer’ op pagina 16). Het zijn goede ­leiders die jongeren kunnen inspireren en ­vertrouwen kunnen geven.

structuren en culturen in organisaties. Zij hebben lang ­gewacht op bereikte (leidinggevende) posities en zijn niet van plan die op te geven. De beeld­vorming van deze generatie op het werk is vaak negatief. Niet meer openstaan voor verandering, niet mee ­kunnen komen met nieuwe techno­logieën en de generatie Einstein ervaren zij als brutaal. De realiteit is dat er veel ouderen langer aan de bak willen en ook moeten en het dus ­belangrijk is dat zij het ook naar hun zin hebben.

De babyboomers Babyboomers zijn geboren tussen 1940 en 1955 en nu tussen de 56 en 70 jaar. Ze groeiden op na de oorlog: samen de schouders eronder om de wederopbouw te bewerkstelligen. Zij maakten de stijgende welvaart mee. Maar ze groeiden ook op in de sixties, met al zijn afzetten tegen de ­gevestigde orde, wat met zich meebrengt dat de babyboomers ook wel de Protestgeneratie wordt genoemd. Zij stromen nu en de komende jaren in groten getale de arbeidsmarkt uit en/of blijven nog een aantal jaren aan de slag. Op het werk Deze generatie heeft met name de koers ­bepaald die we nu terugvinden in de huidige

Aansturing Blijf evenzeer investeren in ouderen door middel van scholing en het verdiepen van vakkennis. Schrijf ze niet af; ze zijn immers een bron van kennis en ervaring. Ze beschikken vaak over vanzelfsprekend gezag en over bewezen kwaliteiten. Spreek je waardering naar hen uit en zet hun kennis en ervaring in bij het realiseren van speciale projecten. Geef ze de ruimte om taken zelfstandig uit te voeren en betrek ze bij het ­uitstippelen van beleid. Zet hen in om te be­ middelen bij conflicten en bij het coachen van jonge medewerkers. •

Linda Houthoff

16

Houthoff Magazine

tekort is het nog belangrijker geworden dat

oudere

medewerkers

langer

en

gemotiveerd willen en kunnen doorwerken. Vanwege de vergrijzing en de ontgroening van de Nederlandse samenleving is ook het kabinets­beleid erop gericht ouderen langer aan het werk te houden.

Helaas wordt de oudere werknemer in veel ­sectoren vaak gezien als iemand die zijn tijd uitzit. Ze hebben al heel wat organisatievernieuwingen over zich heen laten komen en geloven er niet meer zo in. Ze zetten zich schrap tegen ver­ anderingen en hebben soms een demotiverende werking op hun omgeving. Ongetwijfeld zal dit bij een deel van de oudere personeelsleden het geval zijn. Maar er zijn zeker ook 50-plussers die zich nog met hart en ziel ­inzetten voor hun klanten en hun bedrijf. Ze ­draaien nog lange uren en hebben een broertje dood aan de 9 tot 5-mentaliteit. Maar er is nog iets dat belangrijk is; die oudere medewerker zit in zijn ‘oogstfase’ en is in staat belangelozer dan voorheen iets voor anderen te doen. De vitale energie en gedrevenheid zijn misschien wat afgenomen. Maar daarvoor in de plaats komt rust, een ver­mogen om afstand te nemen en minder fixatie op zichzelf. Er ontstaat zo meer ruimte voor de ander. Vanuit die ruimte is het ontwerp voor de training ‘Grijzer en wijzer’ ontstaan, een training die Houthoff met veel succes al in menige orga­nisatie verzorgde. Deze training richt zich specifiek op de 50-plussers binnen uw organisatie en doet een beroep op hun opgebouwde expertise en ervaring. De training daagt hen uit hun deskundigheid in te ­zetten ten dienste van hun jongere en startende collega’s. Het coachen van nieuwkomers voegt iets toe aan hun loopbaan. Er ontstaat een nieuwe uitdaging. Naast hun eigen functie kunnen deze mensen in een totaal andere setting hun unieke kwaliteiten

training

grijzer & wijzer vang je een vragenlijst die je helpt bij het helder krijgen van je eigen leerdoelen. De training start steeds met een kort theoretische blok, gevolgd door oefeningen en het toepassen van de inzichten en vaardigheden. Je raakt vertrouwd met coaching door zelf te coachen in een veilige setting. Daarnaast werken we onder meer met een videocamera. Deze feedback vormt een belangrijk hulpmiddel doordat het je bewust maakt van het effect van jouw (non)verbale presentatie tijdens je coachingsgesprekken. Daarbij gaan wij uit van het principe dat de manier waarop je gaat ­coachen bij jou moet passen, anders worden het kunstjes waar anderen doorheen prikken.

te gelde maken. Er wordt een positief appèl gedaan op hun kwaliteiten, maar nu in de vorm van coach­ing. In plaats van een stagnerende rol in te ­nemen, ­vervullen zij de rol van inspirator. Door in de coachings­­bijeen­komsten in gesprek te gaan met hun jongere collega’s ontstaat er ook meer ­onderling begrip voor elkaars situatie en de ­vraagstukken die horen bij een bepaalde levens­ fase. Zo kan het coachen van een startende ­medewerker door een oudere rot in het vak een verrijking betekenen voor alle betrokken deel­ nemers zelf en voor de organisatie. IS DEZE TRAINING IETS VOOR JOU? Als 50-plusser beschik je over een schat aan ­ervaring en deskundigheid die je in de loop der ­jaren hebt opgebouwd. Deze training, waarin je leert hoe je jongere collega’s kunt coachen, doet een beroep op jouw unieke omvangrijke profes­ sionele ervaring. Wanneer iemand net start met werken loopt hij soms tegen zaken aan waar jij ­vanuit je ervaring in het vak iets in kunt betekenen. Denk maar eens aan het omgaan met ‘lastige’ ­klanten, gevoelens van onzekerheid en de lat op een realistische hoogte leren leggen. Centraal in deze training staat het leren coachen. Jij gaat ­immers je startende collega níet vertellen hoe het

moet, maar je gaat diegene wél ondersteunen in het vinden van passende antwoorden op persoonlijke leervragen. Voor wie Deze training is bedoeld voor ervaren 50-plussers die het coachen van jongere collega’s naast hun eigen functie als een uitdaging en een nieuwe ­ontwikkeling in hun loopbaan zien.

Doel Door het volgen van deze training: • Krijg je inzicht in coachinginstrumenten en leer je de benodigde basisvaardigheden te beheersen • Word je je bewust van jouw persoonlijke coachingsstijl en kun je aansluiten op de vragen van diegene die jij coacht • Krijg je het zelfvertrouwen dat nodig is om succesvol te kunnen coachen Wat maakt deze training uniek? Deze training biedt Houthoff aan als maatwerk en is altijd gericht op het eigene van jouw bedrijf. Er wordt gewerkt in een kleine groep (maximaal acht deelnemers). De training is sterk praktijkgericht en is maatwerk. Voor aanvang van de training ont-

Houthoff Magazine

Inhoud Tijdens de training komen de volgende onderwerpen aan bod: • Wat is coachen? • Wat kun je met coachen bereiken? • Voorwaarden voor effectief coachen • Hoe werkt coachen in de praktijk? • Coachingsvaardigheden en stijlen • De verschillende fases binnen een ­coachingstraject • Analyse en opbouw van de diverse ­coachingsgesprekken • Coachingsvaardigheden, zoals aandacht geven, luisteren en verhelderende vragen stellen • Specifieke aandachtspunten bij het coachen van een startende collega • Omgaan met weerstand en negatieve reacties • Bewustwording van jouw manier van coachen • Valkuilen en hindernissen bij het coachen • Persoonlijk actieplan Duur De training bestaat uit vijf dagdelen van drie uur, plus twee intervisiebijeenkomsten waarin je met een groepje deelnemers kunt oefenen met wat je hebt geleerd tijdens de training. Neem voor een afspraak of voor meer infor­matie over de training ‘Grijzer en Wijzer’ contact op met Houthoff Training & Coaching: 070 362 36 17.

17

Adviseren is navigeren; je kunt de maar de stand van de Aan het woord: Luc Vlug, adviseur bij Houthoff. Luc is een gepassioneerd zeiler en gebruikt het zeilen vaak als metafoor voor zijn andere passie: organisaties in hun kracht zetten. Voorafgaand aan een zeiltocht is het van essentieel belang om voor alle scenario’s die je op volle zee kunt tegenkomen, maatregelen te nemen. Daar hoort bijvoor­ beeld het in voorraad hebben van reserveonderdelen bij, maar min­ stens zo belangrijk is het om de juiste mensen aan boord te heb­ ben die over inzicht en vakken­ nis beschikken. Zo brak laatst bij windkracht zes, veertig kilometer uit de kust, opeens de genuaval (de lijn waarmee de fok omhoog gehesen wordt). Als Luc zich van te voren niet op dit scenario had voorbereid, dan had hij het zeil overboord moeten gooien en op de motor terug naar de haven moeten varen. Nu kon hij mid­ den op zee in samenwerking met de bemanning in de vijftien meter hoge mast de reparatie uitvoeren. Maatregelen ‘Zo is het ook bij een organisatie­ verandering’, zegt Luc. ‘Naast elke oplossing die ik samen met een organisatie bedenk voor hun vraagstuk, leer ik hun ook eventuele risico’s reëel in te schat­ten en welke preventieve maatregelen je in de organisatie moet nemen. We kijken ook wie het beste op welke plaats kan zitten, zodat hun schip vol vertrouwen en toegerust met het juiste gereedschap de toekomst tegemoet kan varen.

Zo maakte ik een tijdje geleden kennis met een nieuwe opdrachtgever, een financiële dienstverlener in de Randstad die zich richt op het mkb (midden-en kleinbedrijf ). Ongeveer vijf jaar geleden was deze organisatie gestart en het ging en gaat ze nog steeds voor de wind. De gestelde doelen zijn ruimschoots verwezenlijkt en wanneer je naar de levensfase kijkt waarin een bedrijf zich kan bevinden, dan kan ik stellen dat ze na de startfase nu in de groeifase zitten, en op weg zijn naar de fase van volwassenheid. Waar zit het lek? Je zou denken: tevredenheid alom. Maar nee; ik werd niet voor niets ingeroepen als adviseur. Wat bleek? De medewerkers zaten niet meer lekker in hun vel. In de startfase stond iedereen voor iedereen klaar. Ze hadden hetzelfde doel voor ogen. Er was veel enthousiasme om het te gaan maken en alles wat ze aanpakten, lukte. Nu ontstonden er echter onderlinge strubbelingen en wrijving. Mensen begonnen zich terug te trekken op hun eigen eiland. Directe aanleiding om mij in te schakelen, was een conflict tussen twee medewerkers. Na een aantal gesprekken met deze medewerkers besloot ik echter om met de opdrachtgever te gaan praten. Net zoals op mijn zeilboot kan ik wel met een emmertje het water uit het ruim gaan scheppen, maar ik kan beter gaan kijken waar het lek zit, en waardoor het is ontstaan. De directeur vertelde dat hij van zijn mensen verwacht dat

18

Houthoff Magazine

zij net zo enthousiast blijven zoals in het begin. Hij begreep niet goed waarom zijn mensen zo ontevreden waren. Het ging toch immers goed? Ik schetste hem het beeld zoals het bij mij overkwam. Boven de waterlijn gaat alles goed: de producten zijn fantastisch en de financiën zijn op orde. Maar onder de waterlijn roert zich ook van alles, en dat behoeft ook aandacht. Zo was er door de groei van het bedrijf meer bureaucratie ontstaan en meer

afstand in de communicatie. Bij de medewerkers ontstond er ook onduidelijkheid: ’Wat willen ze daarboven van ons en waar gaat dit bedrijf eigenlijk naar toe?” De directeur schrok hier wel van en realiseerde zich dat hij vooral gefocust was op zijn klanten en zijn eigen klussen. Het bedrijf runnen, dat vond hij eigenlijk niet zo leuk, en dat deed hij er een beetje bij.

Luc Vlug (1953) ontwikkelde zich als bedrijfskundige (MBA, 1990) tot een breed inzetbare verandermanager, organisatieadviseur en coach bij Houthoff. Daarvoor was hij tot 1997 werkzaam bij de overheid. Na een opleiding aan het SIOO (MCM, 1997) is hij 5 jaar werkzaam geweest bij een adviesbureau op het snijvlak van ICT- en organisatieadvies. Vanaf 2002 heeft hij verschillende functies bekleed bij de Rabobank-organisatie als HR-manager en op het gebied van Control en Compliance.

advies in het bepalen van de bedrijfskoers

wind niet veranderen, zeilen bepaal je zelf. Toen hij met de uitkomst van zijn handelen werd geconfronteerd, besloot hij dat hij zijn bedrijf écht wilde gaan leiden, ‘maar dan met een korte ei’. Contact maken Als adviseur kreeg ik daarom een andere opdracht. Die bestond enerzijds uit het helder krijgen hoe die andere manier van leiding­ geven eruit zou moeten zien en anderzijds uit het duidelijk krijgen wat de consequenties daarvan zouden zijn voor het bedrijf. Adviseren is vooral contact maken en boven water krijgen wat er nu echt speelt. Dat kun je niet van achter je bureau doen. Dat doe je door met iedereen in de organisatie te praten en aan de hand van een vooraf opgestelde vragenlijst een interview af te nemen. Ik probeerde helder te krijgen waar de verschillen en waar de over­een­ komsten zaten tussen de directie en het personeel qua strategie, toekomstbeeld, kansen, bedreig­ ingen, communicatie, stijl van leidinggeven, enzovoort. Wanneer we het over het toekomstscenario hadden en hoe ze dat konden verwezenlijken, viel het mij op dat er erg veel kennis in huis was. Vanuit die kennis ben ik hen oplossingsgericht gaan bege­ leiden. Dus niet alleen adviseren, maar ook begeleiden bij het implementeren van het advies. Doen wat werkt Bij oplossingsgericht werken staat ‘doen wat werkt’ centraal. Startpunt is het definiëren van de gewenste situatie en >>>

Houthoff Magazine

19

advies in het bepalen van de bedrijfskoers

vervolg van vorige pagina aandacht geven aan wat nu al goed gaat. Zo vroeg ik bijvoorbeeld aan de directie en de medewerkers het volgende: op een schaal van 0 tot 10, waarbij 10 staat voor ‘Ik ga met enthousiasme naar mijn werk’ en 0 staat voor ‘Ik sta nog aan het begin om weer met enthousiasme naar mijn werk te gaan’, waar sta je dan nu? Bij een 5 vraag ik dan: ‘Hoe komt het dat je het nu al een 5 geeft? Wat gaat er nu al goed? Wat kan jij doen om van die 5 een 6 te maken en welke ideeën heb je om in de buurt van een 10 te komen?’ Hoe ziet die 10 er dan uit en wat gaat er dan goed? Bij oplossingsgericht werken ligt de focus minder op het ontstaan en de diagnose van de problemen. Ik maak ze bewust van wat in het verleden wel werkte en moedig ze aan hun concrete ideeën vorm te geven door kleine stapjes vooruit te maken. In dit geval werd het hele team steeds optimistischer en stond iedereen weer open voor verandering en voor elkaar.

Het resultaat van dit proces is dat ik als adviseur overbodig ben geworden, want ze kunnen nu op eigen kracht hun vaarroute bepalen. Er is een duidelijke structuur aangebracht in het bedrijf en men weet daardoor wie waarvoor verantwoordelijk

is. Het is bij iedereen duidelijk welke koers ze gaan varen en waar ze uiteindelijk naartoe gaan. Wat minstens zo belangrijk is, is dat iedereen weer vertrouwen heeft in elkaar en in zichzelf. Er is meer hartelijkheid, maar ook een belangrijk stuk zakelijkheid.

Adviseren is topsport. En wat is er nou mooier dan het ontvangen van een kaartje van de directie­ secretaresse met de tekst: ‘Ik wist niet dat er in zo’n korte tijd zoveel kon verbeteren. Wat ben ik blij!’ •

colofon Houthoff Magazine is een uitgave van Houthoff Advies. Houthoff Advies Van Vredenburchweg 170

2285 SE RIJSWIJK Postbus 1108, 2280 CC RIJSWIJK Tel +31 (0)70 362 36 17 Fax +31 (0)70 362 39 17 [email protected] www.houthofftrainingen.nl www.houthoffgroup.com

Productgroep uit goedbeheerde bossen, gecontroleerde bronnen en gerecycled materiaal www.fsc.org Cert no. SCS-COC-001454 © 1996 Forest Stewardship Council

20

Houthoff Magazine

Coördinatie: Linda Houthoff Aan deze uitgave werkten mee: Ellen van Dijk, Franca van Bakel, Luc Vlug, Michiel Spoor, Jan Willem Engelen en Linda Houthoff Eindredactie: Texty.nl Fotografie: Nina Sondagh Vormgeving: De Brouwerij ontwerp en vormgeving, Den Haag Drukwerk: Grafisch bedrijf Kapsenberg van Waesberge, Rotterdam Oplage: 2.200 exemplaren