Het is mensenwerk Toegang en sturing in het sociaal domein
Gemeente Ede 11 december 2013
Inhoud Inhoud ........................................................................................................................................................................................2 ..................................................................................................................................................................................................2 1. Inleiding..................................................................................................................................................................................1 1.1Visie...................................................................................................................................................................................1 1.2 Missie................................................................................................................................................................................2 1.3 Met elkaar een nieuwe werkwijze ontwikkelen..................................................................................................................2 1.4 Tijdspad en opgave .........................................................................................................................................................3 1.5 Terugblik: spoorboekje......................................................................................................................................................4 1.6 Leeswijzer.........................................................................................................................................................................5 2. Toegang op maat ...................................................................................................................................................................6 2.1 Sociaal domein: dat ben je zelf .........................................................................................................................................6 2.2 De Edese aanpak .............................................................................................................................................................6 2.3 Uitgangspunten, de 0e, 1e en 2e lijn ................................................................................................................................7 2.4 De sociaal teams ..............................................................................................................................................................9 2.4.1 Jeugdzorg en de sociaal teams................................................................................................................................10 2.5 Differentiatie tussen de decentralisaties .........................................................................................................................12 3. Rol van de gemeente ...........................................................................................................................................................14 3.1 Sturing ...........................................................................................................................................................................14 3.2 Opdrachtgeverschap ......................................................................................................................................................15 3.2.1 Opdrachtgeverschap op twee niveau´s ....................................................................................................................16 3.3 Inkoop: wat weten we al?................................................................................................................................................16 3.4 Financiën ........................................................................................................................................................................18 4. De basis op orde .................................................................................................................................................................20 4.1 ICT..................................................................................................................................................................................20 4.2 Personeel........................................................................................................................................................................21
1. Inleiding De gemeente Ede bereidt zich voor op grote veranderingen binnen het sociale domein. Hierbij gaat het om de komst van de Participatiewet, de decentralisatie AWBZ-WMO en de decentralisatie Jeugdzorg. In 1 het 'Spoorboekje herstructurering sociaal domein 2013-2015' en eerdere beleidsnota’s zijn uitgangspunten geformuleerd. Eind 2013 volgen de beleidsnotities per decentralisatie. Een succesvolle implementatie van de decentralisaties tezamen vraagt om een samenhangende benadering van het (nieuwe) sociaal domein in Ede. In deze nota wordt uitgelegd waarom dat zo belangrijk is. Deze notitie geeft de koers aan voor de cruciale thema’s toegang en sturing binnen het sociale domein. Om te zorgen dat we de dwarsverbanden tussen participatie, zorg en jeugd daadwerkelijk leggen en om te innoveren. We willen aan de hand van deze notitie de koers toetsen, bij partners, college, adviesraden en raad. Tevens hebben we zo een kader voor de verdere voorbereiding per decentralisatie. De toetsing en uitwerking van de notitie staat gepland in oktober en november. Ondertussen wordt er aan doorgewerkt. Eind 2013 wordt de eindversie samen met de beleidsplannen per decentralisatie voor besluitvorming voorgelegd.
Figuur 1 Samenhang notities in het kader van de drie decentralisaties
1.1 Visie Het overgrote deel van onze inwoners heeft voldoende eigen mogelijkheden en ondersteuning uit de eigen omgeving om maatschappelijk te participeren en benut deze ook. Onze inwoners zijn zelf verantwoordelijk voor hun maatschappelijke deelname en het voorzien in de eigen behoeften. Een deel van onze (kwetsbaarste) burgers kan dit niet. Daarvoor biedt de gemeente Ede in samenwerking met maatschappelijke partners een vangnet, dat voor wie dat kan werkt als een springplank. Ondersteuning is in principe tijdelijk van aard, maar kan waar nodig een langduriger karakter hebben.
1
Kaders Wet Werken naar Vermogen, Kadernota WMO, lokale en regionale visie Jeugdzorg
Pagina 1
1.2 Missie Wij maken ons hard voor een sterk en klantgericht sociaal domein. De gemeente en haar maatschappelijk partners werken samen aan een stevige sociale omgeving, waardoor ook onze kwetsbare inwoners in staat worden gesteld om in verbinding te staan met de samenleving en daar actief in mee te doen. We werken binnen financiële kaders, met de nadruk op kwaliteit, eigen kracht en het doelmatig en doeltreffend inzetten van meer specialistische dienstverlening, hulp en zorg.
1.3 Met elkaar een nieuwe werkwijze ontwikkelen Ede kiest in de eerste plaats voor een andere manier van werken bóven een nieuwe organisatiestructuur. Ede wil een participatieve ontwikkeling in gang zetten, waarin inwoners, maatschappelijke partners, zorgaanbieders en instellingen met elkaar een nieuwe werkwijze ontwikkelen. Met ruimte voor initiatief en vernieuwing. Dat vraagt om aansluiting op dat waar Ede goed in is en blijken van waardering voor die kwaliteit en waarden. En het vraagt professionele ontwikkeling, omdat uiteindelijk het gedrag en gedragsverandering van professionals essentieel is voor de gewenste ontwikkeling van het sociaal domein. De koers uit deze notitie vormt geen blauwdruk of systeemmodel voor de uitvoering na 2015. Met de nieuwe taken, de bezuinigingen en de kansen die we zien zullen we met veel mensen, organisaties en instellingen nieuwe oplossingen moeten vinden. We kunnen leren uit het verleden en nagaan hoe de verschillende voor de gemeente minder bekende doelgroepen in het verleden zijn bediend. Maar 1 op 1 overnemen van de bestaande manier van werken is niet mogelijk noch gewenst. We zetten immers in op een actief participatiebeleid: maximaal inzetten op de eigen kracht van inwoners, en het steunsysteem dat daar omheen aanwezig is, of kan worden versterkt. En verbetering van de zorgen dienstverlening door de vraag van inwoners centraal te stellen en niet te handelen vanuit een bestaand product- of dienstenaanbod. Binnen het sociaal domein hebben we ook te maken met situaties waarin veiligheid en handhaving gevraagd worden. Dit vraagt soms om ingrijpen van buitenaf. Ede is zich hiervan bewust en zal in het zoeken naar oplossingen ook in deze situaties zo lang mogelijk uitgaan van de activeringsaanpak, maar tevens haar verantwoordelijkheid nemen om in te grijpen als dat nodig is. Een flinke uitdaging, die we graag aangaan. Met oplossingen die zich naar onze overtuiging gaandeweg moeten gaan ontwikkelen. 'Learning by doing', op basis van weloverwogen keuzes. Samen met inwoners, maatschappelijke partners, instellingen en uitvoeringsorganisaties. Met elkaar een nieuwe werkwijze ontwikkelen, vraagt om actieve communicatie met instellingen en inwoners. Wij pakken dat gestructureerd op. Wij willen met onze partners een gezamenlijke kernboodschap uitdragen. Wij nemen daarvoor het initiatief. Ook zullen wij actief communiceren met inwoners over de wijzigingen in het sociaal domein en wat de betekenis daarvan is voor hun situatie en hun rol. In de komende periode gaan wij de inwoners op verschillende wijzen actief opzoeken via de media, de aanbieders, de cliëntenorganisaties en door bijeenkomsten in de wijken. Wij hebben in de afgelopen periode al onze banden aangehaald met bewonersverenigingen, zelforganisaties, sportverenigingen, kerken, moskeeën, het onderwijs, e.a. Dat zullen wij in 2014, in de aanloop naar de invoering van de decentralisaties blijven doen. Wij hopen dat wij met deze partijen ook afspraken kunnen maken over gezamenlijk optrekken bij de daadwerkelijke uitvoering van het beleid en hoe wij hen daarbij kunnen ondersteunen. Wij realiseren ons dat het bereiken van juist bepaalde groepen kwetsbare burgers om specifieke aandacht vraagt. Wij denken bijvoorbeeld aan mensen in achterstandsituaties, of een groep ouderen die niet uit de voeten kunnen met de digitalisering van informatie en (intake-)procedures of migranten die de Nederlandse taal niet goed spreken en onbekend zijn met de werkwijze van Nederlandse instanties.
Pagina 2
1.4 Tijdspad en opgave Alle drie de decentralisaties kennen als invoeringsdatum 1 januari 2015. 2014 Is het jaar waarin het moet gebeuren om op 1 januari 2015 klaar te staan. Tegelijkertijd constateren we dat de wetsteksten nog niet bekend zijn. Er liggen een Sociaal Akkoord en een Zorgakkoord, die nog verder uitgewerkt worden. Verwacht wordt een grote druk op regionalisering en intergemeentelijke samenwerking, teruglopende budgetten, inperking van beleidsvrijheid voor individuele gemeenten maar wel (financiële) risico’s bij gemeenten. De landelijke kaderstellende omgeving is kortom in beweging. Deze notitie is nu toch nodig. 2014 is een voorbereidingsjaar, met verkiezingen. We hebben geen andere keuze dan de vaart er in te houden. We gaan in op aspecten die onafhankelijk zijn van de precieze invulling van de wetgeving. Het feit dát de decentralisaties eraan komen is nu belangrijker dan de vraag wàt de decentralisaties op onderdelen precies gaan inhouden. De grote lijn is immers wel bekend: budgetten nemen af, de overheid wordt kleiner en we leven in een vergrijsde samenleving met snel oplopende zorgkosten en steeds minder handen om de (formele) zorg te leveren. Naast decentralisatie is dus ook transformatie nodig: het moet echt anders, maar wat ons betreft met behoud van het goede en gericht op verbetering. Want verbetering is mogelijk: het werkveld is nu soms onnodig versnipperd, er is onnodig dubbel aanbod, in sommige organisaties is sprake van te zware overhead en het specialistisch aanbod is nog onvoldoende toegespitst op de individuele vraag en omstandigheden. We willen voorkomen dat in de toekomst zorg en dienstverlening worden georganiseerd zonder dat de aanbieders van elkaar weten dat zij met dezelfde persoon of hetzelfde huishouden bezig zijn. Het bieden van advies en informatie, stimulering van sociale cohesie, de organisatie van dienst- en hulpverlening: het kan en moet slimmer, eenvoudiger en efficiënter, met behoud van de menselijke maat. De gemeente heeft hierin als nabije overheid een belangrijke, maar zeker geen exclusieve of allesbepalende rol. Goed functionerende sociale netwerken, ondersteund door een breed scala van maatschappelijke organisaties, verenigingen, laagdrempelige informatievoorziening en advies zijn voorwaarde voor een groter probleemoplossend vermogen van de samenleving zelf. Onze koers begint dan ook met samenwerking. In allerlei vormen: partnerships, cocreatie en het stimuleren van initiatief van inwoners en organisaties. De kracht van Ede is de kracht van ons allemaal. We kiezen voor samenwerking in het sociaal domein met de gemeenten in de regio Food Valley, De kansen en toegevoegde waarde daarvoor liggen per decentralisatie ander. Nu al zijn deze voor Jeugdzorg en Arbeidsmarktontwikkeling in beeld en wordt gewerkt aan de concretisering. De winst van samenwerking kan zitten in beschikbaarheid van specialistisch hulpaanbod, in één gezicht en samenhangend optreden naar regionale spelers, in schaalvoordelen bij inkoop, in de mogelijkheid tot kennis- en risicodeling, etc. Ook ten aanzien van de AWBZ wil Ede deze mogelijkheden verkennen.
1.5 Terugblik: spoorboekje In het Spoorboekje zijn voortbouwend op notities per decentralisatie de eerste bouwstenen genoemd van onze visie op het sociale domein. Eigen kracht en zelfredzaamheid staan centraal. Aanvullende hulp- en dienstverlening komen in beeld als de zelfredzaamheid in het geding komt. Dienstverlening is er dan ook op gericht om de eigen kracht te versterken en zodoende de zorgvrager (weer of zoveel mogelijk) zelfredzaam te maken. Niet: "zorgen voor", maar: "zorgen dat". De belangrijkste opgave is dat we – inwoners, instellingen en gemeente – de samenleving zo inrichten dat mensen zelf en met hulp van anderen hun problemen oplossen, waardoor er minder beroep ontstaat op zorgaanbieders en de overheid. Voor mensen die dat zelf niet kunnen moet er altijd een vangnet en springplank zijn: maatwerk dus.
Pagina 3
Een belangrijk uitgangspunt in onze strategie vormt de zorgpiramide (figuur 2). Uit onderzoek is gebleken dat de meeste mensen (80%) met een (eenvoudige of enkelvoudige) ondersteuningsvraag geholpen e kunnen worden met algemene voorzieningen (0 lijn). Een deel van de mensen (15%) heeft een meervoudige of complexere ondersteuningsvraag en is geholpen met een basisvoorziening of korte e interventie uit de 1 lijn. Een relatief klein deel van de mensen heeft te kampen met meervoudige en/of e zeer complexe problematiek. Hiervoor is gerichte inzet van specialisten uit de 2 lijn noodzakelijk.
Figuur 2 De zorgpiramide
Kijken we naar de kosten, dan is de piramide vrijwel omgekeerd: 80% van de zorgkosten gaat naar 20% van de aanvragers. Wil je kosten besparen, dan is het dus van belang om de top van de piramide te ontdoen van dubbel aanbod, niet effectief aanbod en van onnodige kosten. Voorts is de opgave zo veel e mogelijk te voorkomen dat mensen een beroep doen op voorkombare 1 en vooral ook de e gespecialiseerde -en dus duurdere- 2 lijnszorg. De professionele zorg moet daarom steeds zorgvuldig zijn afgestemd met informele zorg en collectieve voorzieningen en alleen worden ingezet waar en wanneer het echt nodig is. Dit sluit aan bij het gedachtegoed van de Kanteling, met en door gemeenten ontwikkeld bij de implementatie van de WMO. Eigen kracht, de eigen sociale omgeving en het gebruik van algemene voorzieningen zijn voorliggend op het gebruik van individuele voorzieningen. Dit gedachtegoed vertaalt zich nu door naar alle drie de decentralisaties. Samengevat: Ede kiest voor anders doen. Voor de noodzakelijke veranderingen in het sociale domein is het vooral van belang dat we dingen anders gaan doen in plaats van dat we ze anders gaan structureren. Het gaat op de eerste plaats om gedragsverandering: een focus op wat mensen kunnen, ondersteunen door te redeneren vanuit mogelijkheden, en "zorgen dat&" in plaats van "zorgen voor&.". Tegelijk is er voor mensen met een reële ondersteunings- of zorgvraag maatwerk mogelijk, en dienstverlening die primair vraaggericht is. De kracht van de lokale samenleving benutten, en de inzet van expertise doelmatig en doeltreffend inzetten, op basis van professionele methoden. De methodiek van de Kanteling en de daarbij horende gedragsverandering van professionals en het samenspel met inwoners: daar ligt de echte veranderopgave.
Pagina 4
1.6 Leeswijzer In deze notitie beschrijven wij hoe we de herstructurering van het sociale domein willen gaan vormgeven, waarbij toegang en sturing de centrale thema’s zijn . In het volgende hoofdstuk beschrijven we de voorgestelde koers ten aanzien van verschillende facetten e e e van het thema toegang: de uitgangspunten en opdracht voor resp. de 0 , 1 en 2 lijn, onze koers ten aanzien van sociaal teams en andere “loketten”, differentiatie per decentralisatie. In het derde hoofdstuk staat sturing en opdrachtgeverschap centraal. We introduceren het regisseursmodel als basismodel en werken vervolgens enkele principes voor de vormgeving van ons opdrachtgeverschap en de financiering uit. Tot slot gaan we in op enkele randvoorwaarden voor de koers die we uitzetten, namelijk professionele ontwikkeling en de ICT infrastructuur. Wij wensen u veel leesplezier!
Pagina 5
2. Toegang op maat 2.1 Sociaal domein: dat ben je zelf Het sociaal domein is iets waar iedere inwoner onderdeel van is. Concreet gaat het sociale domein over het leven van mensen. Over wonen, werken, opvoeden, opgroeien, leren, ontwikkelen en actief betrokken zijn bij de maatschappij. De meeste inwoners zijn hierin zelfredzaam, al dan niet met hulp van hun omgeving. De overheid en haar maatschappelijke partners kunnen een rol spelen als de zelfredzaamheid in het geding komt. De sociale omgeving met alle informele en formele verbanden draagt eraan bij dat burgers naar vermogen meedoen. Dat is niet nieuw, maar krijgt in de basisfilosofie achter de drie decentralisaties wel een nieuw accent. Er wordt een activeringsprincipe en wederkerigheidsprincipe geïntroduceerd: van de burger en zijn omgeving wordt expliciet gevraagd dat zij verantwoordelijkheid nemen en inzet leveren, Op haar beurt biedt de gemeente ondersteuning, vangnet en springplank waar nodig. Onze streefsituatie is dat tussen de informele organisatie van de Edese samenleving en de inzet van georganiseerde en meer formele informatie, advies, zorg en ondersteuning geen schotten meer staan. Daar waar de lokale overheid een rol speelt, moet deze zorgvuldig worden benoemd. Vanuit de koers in deze notitie en de gewenste streefsituatie zullen relaties met partners voor een deel opnieuw worden ingericht. Het is daarom belangrijk heldere keuzes te maken.
2.2 De Edese aanpak We ontwikkelen het sociale domein vanuit de bestaande infrastructuur. Er is al de nodige dienstverlening georganiseerd bij organisaties in het maatschappelijk veld en in gemeentelijk loketten. Inwoners weten hun weg daar naar toe goed te vinden. Zoals de informatie en advies functie vanuit het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) op scholen, sportverenigingen en in de kinderopvang, het gemeentelijk loket voor werk en inkomen of het WMO-loket. Ook kloppen mensen bij bijvoorbeeld huisarts of maatschappelijk werk aan als ze met vragen zitten. Deze werkwijze willen we verbinden met nieuwe initiatieven en een nieuwe aanpak. Een belangrijke nieuwe vorm daar voor in het sociale domein is het sociaal team. De twee sociaal teams die we nu bij wijze van pilot hebben, vormen een belangrijke toevoeging in de nieuwe aanpak in het sociaal domein. Het sociaal team staat voor een integrale aanpak vanuit de vraag van de burger. Wanneer kortdurende ondersteuning nodig is, dan biedt het sociaal team die ondersteuning zelf of haalt het erbij. Als het gaat om de meer complexere of meervoudige problemen dan zorgt het sociaal team voor de regie op één plan en één aanpak. Wanneer de regisseur van het sociaal team ziet dat er specialistische hulp nodig is, zorgt hij ervoor dat deze expertise beschikbaar komt. Verderop in dit hoofdstuk staan we wat uitgebreider stil bij het sociaal team. Maar we weten nu al dat het sociaal team een belangrijke bijdrage zal leveren in in het nieuwe sociale domein. Maar het sociaal team is er niet voor alles. De integrale aanpak is niet exclusief voorbehouden aan het sociaal team. Niet altijd is een aanpak over meerdere leefgebieden nodig. We moeten niet uit het oog verliezen dat we ook goed resultaat kunnen boeken met een enkelvoudige aanpak of met een oplossing die gevonden wordt bij het gemeentelijk loket - dat volgens een nieuwe werkwijze zal gaan werken -, of in direct contact met een andere instelling of aanbieder. In andere gevallen is weer direct duidelijk dat er langdurige en/of specialistische zorg nodig is.
Pagina 6
We hebben het dus over maatwerk vanuit de vraag van de inwoner. Dat betekent in beginsel keuzevrijheid: ruimte voor ondersteuning en hulp die aansluit bij de persoonlijke levensovertuiging en persoonlijke voorkeuren. Het betekent ook toegang op maat die dus passend is bij de wegen die burgers zelf kiezen om een antwoord te vinden op hun vraag. Dat kan digitaal zijn, maar ook in direct contact met beroepskrachten waar men veel mee te maken heeft, zoals de huisarts of de leraar op school, of bij een organisatie als het maatschappelijk werk, of bij het gemeenteloket, bij het sociaal team of etc. We zetten daarom stevig in op aanpassing van het professionele dienstverleningsconcept. We verwachten dat alle professionals in het sociale domein de kanteling omarmen. Dat betekent het verhelderen van de vraag, de inwoner in positie brengen, oplossingsgericht en activerend zijn en context gerelateerd benaderen. We verwachten dat professionals elkaar weten te vinden, elkaar betrekken en de goede arrangementen maken. Zo zijn alle schakels in de toegang met elkaar verbonden in het vernieuwde sociale domein. We gaan uit van toegang op maat met een herkenbaar dienstverleningsconcept. Ede kiest hiermee voor een andere manier van werken boven een nieuwe organisatiestructuur. Kortom, we gaan niet uit van modellen maar van mensen. Het is mensenwerk!. Voor de nieuwe aanpak hanteren we een aantal uitgangspunten • • • • • •
de vraag staat centraal niet problematiseren maar normaliseren enkelvoudig waar kan, integraal waar moet zoveel mogelijk oplossingen in het normale leven e e e waar kan overdracht van 2 naar 1 naar 0 lijn één gezin, één plan, één regisseur
Hoe krijgen we dat voor elkaar? We ondersteunen een nieuwe aanpak door: • verder te bouwen aan het vernieuwde sociale domein met pilots en proeftuinen en het goede daarvan over te nemen • samen met de organisaties in het sociale domein trainingen te organiseren voor professionals over de nieuwe aanpak • verder te werken aan een goede sociale kaart en deze voor iedereen beschikbaar te stellen inclusief een digitale informatie en advies functie • via ICT ontwikkeling de nieuwe werkwijze en het monitoren van de resultaten te ondersteunen. We hebben er vertrouwen in dat met deze aanpak een kwaliteitsslag –en efficiencyslag gemaakt kan worden. Wij zullen de stappen die wij zetten en processen die wij inzetten gaandeweg evalueren. Daarbij zullen we breed kijken naar de impact voor de maatschappelijke organisaties en professionals die bij de uitvoering betrokken zijn, naar de werkwijze en procedures van de eigen gemeentelijke organisatie. En uiteraard vooral kijken naar de consequenties voor cliënten, mantelzorgers en vrijwilligers, waar mogelijk met burgers zelf.
2.3 Uitgangspunten, de 0e, 1e en 2e lijn e
e
e
De 0 , 1 en 2 lijn overlappen op deelgebieden, en lopen in elkaar over, en soms ook door elkaar heen. Eigen aan het sociaal domein is de dynamiek van mensen. We formuleren in deze nota een ordening in e e e lijnen (0 , 1 en 2 lijn) maar het uitgangspunt bij hulp blijft: we denken niet in lijnen maar vanuit wat er nodig is.
Pagina 7
e
De 0 lijn staat voor de samenleving in de basis, ook wel de civil society genoemd. De nuldelijn betreft alle activiteiten gericht op het zo laagdrempelig mogelijk ondersteunen, stimuleren en faciliteren van inwoners van Ede, met als doel om maatschappelijk actief te zijn en zich verantwoordelijk te voelen voor het welbevinden van zichzelf en anderen, alsook voor de leefomgeving. Het effect van de nuldelijn is om preventief de sociale samenhang en onderlinge betrokkenheid te vergroten.
Het gaat om informele netwerken van burgers en algemeen toegankelijke voorzieningen zoals clubhuizen, buurthuizen en scholen. Kleinschalige verbanden spelen in dit verband een belangrijke rol: de familie, de buurt, de wijk, het dorp, de kerk, de moskee, de sportvereniging, etc. Het initiatief ligt zoveel mogelijk bij e e inwoners zelf, bij (zelf-)organisaties. We zien en waarderen de kracht van de 0 lijn. De 0 lijn is een belangrijke factor in het terugdringen van de vraag naar individuele ondersteuning. e
Wij willen de 0 lijn versterken door onder andere • • • • •
te investeren in sociale netwerken ondersteuning van mantelzorgers en vrijwilligers eigen initiatieven en oplossingen van burgers te stimuleren vernieuwende collectieve voorzieningen te ondersteunen (denk aan buurtmaaltijden, een bewonersbedrijf, een buurtnetwerk ed.) het gericht inzetten van de wijkgerichte aanpak
e
De verbintenis met Wijkwerk is een belangrijke component voor de versterking van de 0 lijn. Wijkwerk is bij uitstek het voertuig om de samenwerking met en tussen inwoners en maatschappelijke partners te verbeteren. Wijkwerk ondersteunt en stimuleert bewonersinitiatief, ook voor het sociaal domein. Wijkwerk geeft de bewoners invloed op de prioriteiten en werkzaamheden van gemeente en partners. Zo kan Wijkwerk er voor zorgen dat per wijk de algemene en collectieve arrangementen ontwikkeld worden die er voor de inwoners het meest toe doen. e
Wij willen daarnaast een solide fundament neerleggen in de 0 lijn door met de welzijnsorganisaties de signalering, ondersteuning en advisering in de wijken opnieuw in te vullen. We starten met de gesubsidieerde instellingen (Welstede, De Medewerker, SWO, Sportservice) een vernieuwingsproces om e de wijze waarop nu het aanbod is georganiseerd in de 0 lijn gezamenlijk tegen het licht houden. Het gaat om doelmatigheid, ontdubbelen met ruimte voor innovatie, nieuwe initiatieven en nieuwe toetreders. e
In de 1 lijn vinden we de toegang tot individuele voorzieningen. Het gaat in de eerste plaats om het e bieden van kortdurende ondersteuning. De 1 lijn biedt zelf professionele hulp met informatie & advies en helpt "hands-on" bij het vinden van een oplossing voor een probleem.. De ondersteuning wordt geboden e door professionals die werken in de 1 lijn met een generalistische blik of door specialisten die e e beschikbaar zijn (uit de 2 lijn) voor korte interventies. In de 1 lijn ligt een belangrijke sleutel tot een meer integrale aanpak, en het principe van één huishouden, één plan, één regisseur. Interdisciplinaire samenwerking en integrale klantregie krijgen hier vorm . Dat geldt voor het sociaal team als nieuwe bouwsteen binnen het sociaal domein, maar ook voor andere “loketten”. e
In het Edese bouwwerk staat de verdere ontwikkeling van de 1 lijn en het herkenbare dienstverleningsconcept de komende jaren centraal. We willen dit vooral doen 'al werkende weg' en in samenwerking. Daarbij zullen we ons voordeel doen met de opbrengsten van de verschillende pilots. En zetten we in op noodzakelijke doorontwikkeling van vakbekwaamheid, in een lerende omgeving, waar kennisdeling wordt gestimuleerd. Onder professionals, maar ook met cliënten- en bewonersorganisaties. e
In de 2 lijn vinden we de specialismen. Het betreft de zorg of begeleiding die in het algemeen een verwijzing of indicatie vraagt, van een huisarts, een regisseur of een indicatiesteller. Het gaat om
Pagina 8
complexe zorg, of langdurige zorg, vaak dure zorg voor kwetsbare mensen. Het gaat dan bijvoorbeeld om beschut werken, specialistische jeugdzorg, intensieve thuiszorg of hulp bij verslaving. Ook deze specialistische, en vaak langdurige vorm van ondersteuning, willen we meer integraal en ontschot, en in e e verbinding met de 0 en 1 lijn organiseren. Dat is belangrijk want het gaat erom dat we ervoor zorgen dat e ook kwetsbare burgers blijven meedoen aan de samenleving. Verder brengen we specialismen uit de 2 lijn naar voren: dat wil zeggen dat deze zonder indicatie en als onderdeel van kortdurende ondersteuning beschikbaar komen. Hiermee voorkomen we dat inwoners onnodig “bovenin” de piramide terechtkomen en blijven. We willen dat niet het recht op een voorziening centraal staat, maar het vinden van een oplossing. Daarin hebben de klant, de professional en het ondersteuningsnetwerk allemaal een eigen verantwoordelijkheid. Tenslotte is er ook nog acute zorg. Hierbij gaat het om dringend ingrijpen om mensen en hun omgeving te kunnen beschermen, de veiligheid van een kind te waarborgen, spoedeisende zorg te kunnen bieden, bed-en-broodregelingen te treffen, een vervuild huishouden snel op orde te krijgen, huiselijk geweld aan te kunnen pakken: interventies met een zwaailicht. We organiseren het zo dat deze acute zorg (waarnodig met dwang) meteen beschikbaar is als dat nodig is. Dat kan in lokaal of regionaal verband via een set van afspraken en 7x24 bereikbaarheid. e
e
e
0 lijn
1 lijn
2 lijn
Wat is er te vinden
Gewone leven Informatie & advies Collectief aanbod Informele initiatieven
Basisaanbod Kortdurende ondersteuning Loketten en sociaal teams
Specialistische zorg
Welke rol/functie
Signaleren Stimuleren Faciliteren Subsidiëren
Ondersteunen Schakelen & verbinden Regievoeren
Consultatie, korte interventie tbv verder kunnen in e 1 lijn. Specialistische hulp/ondersteuning Uitvoering o.b.v. opdracht
e
e
e
Figuur 3 Verhouding tussen aanbod en rollen in de 0 , 1 en 2 lijn.
2.4 De sociaal teams Een sociaal team is een netwerk van professionals binnen het sociaal domein. Kenmerkend voor de werkwijze van het team is dat zij vraaggestuurd werkt, de vraag kan verhelderen en gericht is op het bereiken van duurzame oplossingen. De problemen worden integraal over meerdere leefdomeinen en met oog voor en in gesprek met het ‘gezinssysteem’ (één huishouden, één plan van aanpak) opgepakt: een ontschotte aanpak. Dit wordt bevorderd doordat de medewerkers van het sociaal team afkomstig zijn van verschillende instellingen op het gebied van welzijn, zorg, participatie en inkomen. Ze hebben (zeker in het begin) nog een specialistische achtergrond maar zijn in staat om de problemen integraal te helpen oplossen. Het sociaal team is bij uitstek de plaats van waaruit de professionals met regelruimte snel kunnen schakelen en samen met de cliënten kunnen zoeken naar oplossingen. Het devies is normaliseren en niet problematiseren. Uitgangspunt is bovendien dat de hulpvrager in principe zelf de regie over zijn eigen leven blijft houden. "Zorgen dat" in plaats van "zorgen voor". Kijken naar mogelijkheden, en niet alleen
Pagina 9
naar beperkingen. Mensen van alle leeftijden kunnen met hun problemen bij het sociaal team terecht. Het sociaal team is laagdrempelig, gaat zelf actief op signalen over inwoners af, maar deze kunnen ook zelf bij het sociaal team aankloppen. Ook kan het sociaal team worden ingeschakeld door professionals als zij bemerken dat sprake is van meervoudige problematiek. De samenstelling van de sociaal teams is van invloed op de lage drempel die wij nastreven en is van belang voor het bereiken van specifieke groepen in de samenleving. De teamleden moeten in zekere zin herkenbaar en representatief zijn voor voor de wijken waarin zij opereren. Het gaat ook hier om maatwerk die bijvoorbeeld in de buitendorpen anders uitpakt dan in Veldhuizen of Ede-zuid. Het sociaal team maakt bij het plan van aanpak maximaal gebruik van de eigen mogelijkheden en het netwerk van de cliënt, en zorgt dat aanvullende professionele hulp geboden wordt wanneer nodig. e Wanneer slechts kortdurend professionele ondersteuning nodig is (1 lijn) dan kan het sociaal team die hulp in veel gevallen zelf bieden of erbij halen. Als het gaat om complexe meervoudige problemen dan functioneert één van de teamleden als regisseur voor het huishouden of zet een regisseur in uit de kring rondom het sociaal team. Wanneer de regisseur ziet dat er specialistische hulp nodig is, zorgt hij ervoor dat expertise beschikbaar komt. Het sociaal team heeft daarvoor toegang tot een pool van experts. Het e kan ook betekenen dat een gespecialiseerde hulpverlener de zorg overneemt (de 2 lijn). De regisseur blijft dan op de achtergrond aanwezig en houdt de vinger aan de pols. De regisseur is er op gericht dat het huishouden zo snel mogelijk weer op eigen kracht en zo mogelijk met steun vanuit de omgeving verder kan en zal ook zelf weer afscheid nemen. De regisseur van het sociaal team maakt samen met de cliënt en zijn omgeving of met het huishouden een plan van aanpak/arrangement. (Zie ook hoofdstuk sturing 3.3: we vullen de mandaten van de regisseurs ten aanzien van het betrekken van en doorgeleiden naar specialistische nog nader in.) In het land wordt ter voorbereiding van de decentralisaties de sociaal team aanpak breed omarmd, en er wordt veel geëxperimenteerd en geoefend. Ede kiest ervoor sociaal teams toe te voegen aan “het bouwwerk” van het sociaal domein en oefent op de sociaal team aanpak (in Veldhuizen en Ede Zuid).. De pilots moeten helpen nog veel vragen te beantwoorden over bijvoorbeeld: de samenstelling, de organisatievorm, de omvang van de teams en een verantwoorde caseload voor een teamlid. Tenminste in de eerste ontwikkelingsjaren zullen we gemeentelijk de coördinatie / het voorzitterschap van de sociaal teams invullen. We denken aan vier sociaal teams in Ede. Aansluiting op de Wijkwerk-indeling van Ede is een reële optie. En zoals boven aangegeven: de sociaal team aanpak is niet voorbehouden aan het sociaal team: ook andere verbanden kunnen op sociaal team achtige wijze een rol vervullen. De sociaal teams doen hun werk niet aanvullend op de al bestaande organisaties maar zijn veeleer een nieuwe vorm/aanpak in de wijk. De verwachting is dat door de integrale aanpak, de inzet van het informele netwerk rond een huishouden en het streven naar duurzame oplossingen sprake is van efficiënter en effectiever ondersteunen van inwoners/gezinnen. Daarmee wordt beoogd de vraag naar (zwaardere) hulp terug te dringen waardoor de omvang van de bestaande hulpverlenende organisaties zelfs kleiner kan worden. Een deel van de medewerkers van de reguliere organisaties maakt op termijn onderdeel uit van het sociaal team-netwerk waardoor er veeleer sprake is van verschuiving van het werkgebied (de wijk) en niet van een extra organisatie/voorziening.
2.4.1 Jeugdzorg en de sociaal teams Jeugd vraagt in dit verband aparte aandacht. Landelijk worden uiteenlopende keuzes gemaakt wel of niet aparte (sociale) jeugdteams in te richten. We opteren in Ede voor integratie van jeugdzorg binnen de sociaal teams. Een deel van de jeugdzorgproblematiek is ook gezinsproblematiek. Daarnaast hebben we e nog de op jeugd toegespitste onderwijszorgstructuur, de CJG ondersteuning in de 0 lijn, en zullen we beschikbaarheid van jeugdzorgexpertise gaan regelen. Hoe kan het gaan werken?
Pagina 10
We streven ernaar om in een zo vroeg mogelijk stadium te signaleren of er ondersteuning van zorg nodig is. Hier ligt o.a. een belangrijke rol voor de jeugdgezondheidszorg. Veruit de meeste kinderen en jongeren gaan naar school, problemen van leerlingen worden daar vaak als eerste gesignaleerd. Het onderwijs heeft haar eigen zorgstructuur, waarin veelal een medewerker van de jeugdgezondheidszorg, nu nog Bureau Jeugd Zorg en de zorgcoördinator van de school samenwerken. Het is van groot belang dat in de school nagegaan wordt of de problemen van een leerling op zichzelf staan of dat er in het gezin sprake is van meerdere problemen. Wanneer het laatste het geval is, dan wordt contact gelegd met het sociaal team. Afhankelijk van waar het zwaartepunt van de hulpvraag ligt (kind of gezin) wordt bepaald wie een en ander gaat afstemmen: school of sociaal team. Vanuit de onderwijszorgstructuur moet in geval van enkelvoudige maar complexe problemen bij de leerling direct aanvullende kindgerichte (specialistische) hulp beschikbaar zijn, zonder dat zij eerst naar het sociaal team moeten. Dat geldt ook voor doorverwijsvragen vanuit het sociaal team. Dat vraagt om een zorgvuldige afweging door één of meerdere jeugdexperts. Daarvoor wordt op stedelijk niveau een pool van experts geregeld. Zij zijn in staat middels korte interventies ervoor te zorgen dat bijvoorbeeld het sociaal team of de school verder kan. Ook kunnen zij e adviseren ten aanzien van benodigde specialistisch hulp in de 2 lijn (een eis in het kader van de jeugdwet). We werken nog uit wie de opdracht daarvoor geeft . Een monitorsysteem moet worden opgezet om doorlooptijd, duur, kwaliteit en resultaat van de specialistische hulp te volgen. Jeugdproblematiek kan er ook zijn vanwege crimineel gedrag. Partners die daarmee te maken hebben zoals de politie, het OM, jeugdreclassering en –bescherming werken samen in een veiligheidsketen om dergelijke problemen effectief aan te pakken. We onderzoeken de mogelijkheid de huidige ketenaanpak binnen het veiligheidshuis om te zetten in een interventieteam, dat vergelijkbaar met de werkwijze van sociaal teams werkt, in samenwerking met dat sociaal team. Dit interventieteam zet zich specifiek in om de jongere op het rechte pad te brengen. In de meeste gevallen is het zo dat er ook een zorgvraag bij deze jongeren manifest wordt, daarvoor is dan de verbinding met het sociaal team. Voor bovenstaande ontwikkelingen kiest Ede voor "learning by doing". Er is geen panklaar recept voor de inpassing van sociaal teams in ons gemeentelijk ondersteuningsaanbod. Iedere stad en iedere wijk is uniek en dat vraagt om een maatwerkaanpak. Het is nodig om daar tijd en ruimte voor te nemen vanuit de wetenschap dat onze werkwijze er niet in één keer vlekkeloos zal staan. We willen voor onszelf en de maatschappelijke partners ‘een lerende omgeving’ creëren, waarin ruimte bestaat om te ontdekken en te innoveren, soms te vallen en weer op te staan. Natuurlijk zijn daaraan grenzen wanneer de veiligheid van de cliënt in het geding komt. Door evaluatiemomenten in te bouwen kan de voortgang in gekozen nieuwe werkwijze goed gevolgd worden. e
Samengevat: Ede kiest voor "learning by doing". Ede waardeert en versterkt de kracht van de 0 lijn. De e ontwikkeling van het herkenbare dienstverleningsconcept in de 1 lijn staat de komende jaren centraal. We willen dit vooral doen 'al werkende weg' en in samenwerking. We zetten in op noodzakelijke doorontwikkeling van vakbekwaamheid, in een lerende omgeving, waar kennisdeling wordt gestimuleerd. Onder professionals, maar ook met cliënten- en bewonersorganisaties. Specialistische, en vaak langdurige vorm van ondersteuning, willen we meer integraal en ontschot, en in e e e verbinding met de 0 en 1 lijn organiseren. We brengen specialismen uit de 2 lijn naar voren: zonder indicatie en als onderdeel van kortdurende ondersteuning kunnen deze beschikbaar komen. Hiermee voorkomen we dat inwoners onnodig “bovenin” de piramide terechtkomen en blijven. Het sociaal team draagt op meerdere manieren bij aan efficiënte en doelmatige inzet van specialistische vormen van zorg: door tijdig ingrijpen kan verergering worden voorkomen. We opteren in Ede voor integratie van jeugdzorg binnen de sociaal teams. Een deel van de jeugdzorgproblematiek is ook gezinsproblematiek. Daarnaast hebben we nog de op jeugd toegespitste
Pagina 11
e
onderwijszorgstructuur, de CJG aanpak in de 0 lijn, en zullen we beschikbaarheid van jeugdzorgexpertise gaan regelen.
2.5 Differentiatie tussen de decentralisaties De drie decentralisaties hebben een verschillende geschiedenis, doelgroepen en dynamiek. Er zijn dan ook nu al verschillen te benoemen, wat betreft de uitvoerders, de toegang, de verhouding lokaal – regionaal, ed. We schetsen deze hier in het kort, in de beleidsplannen per decentralisatie worden deze uitgewerkt. Participatiewet Voor volwassenen is het hebben van werk een belangrijke factor. Werk voorziet in een inkomen, een daginvulling, persoonlijke ontwikkeling en is ook een manier om sociale contacten aan te gaan. Werk is dan ook (uiteindelijk) altijd een belangrijke factor in het realiseren van zelfredzaamheid. Alle reden werk te integreren in de integrale aanpak. Tegelijkertijd zien we een andere ontwikkeling. Het Sociaal akkoord en de Participatiewet voorzien in de opdracht om toeleiding naar betaald werk in de eerste plaats bij en met werkgevers te realiseren. In de verbinding met werkgevers is het regioniveau een must: één loket voor e e werkgevers en een regionale werkbedrijf. Voor de toegang tot werk geldt dan ook dat we dit in de 1 en 2 lijn inhoud geven als specialisme, goed verbonden met het (regionale) Werkbedrijf. Dit biedt ook de gelegenheid ten behoeve van het terugdringen van uitkeringsgebruik “de vraag naar een uitkering” direct om te buigen naar “een vraag naar werk”. Werk en inkomen blijven voor dat doel in elkaars nabijheid en het gemeentelijk loket voor werk en inkomen is de ingang. Wanneer de vraag naar werk samenhangt met een meer complexe (gezins-)problematiek wordt vanuit dit loket de verbinding gelegd met het sociaal team. Anders is dat voor werkzoekenden voor wie vrijwillig werk, dagbesteding of werk in een beschermde setting of zelfs ontheffing van de verplichting tot werk aan de orde is. Voor participatie kan de verbinding met de wijkaanpak veel toegevoegde waarde hebben: deze biedt allerlei kansen voor realisatie van onbetaald en vrijwillig werk. AWBZ De gemeente krijgt met de overgang van AWBZ gelden naar de WMO met een veel breder palet aan ondersteuningsopgaven te maken. Dit heeft vooral betrekking hebben op de doelgroep ouderen (persoonlijke begeleiding en dagbesteding.) en inwoners met een psychische stoornis of verstandelijke beperking. De vragen van burgers in dit kader zijn zeer divers: individuele enkelvoudige voorzieningen die als uitbreiding van de dienstverlening van het gemeentelijk WMO loket ingepast kunnen worden, of de vraag naar voorzieningen waarbij bij uitstek de verbinding met vrijwilligerswerk in de wijk kan helpen, of langdurige zorg waarbij de kunst is te ontschotten tussen de nieuwe WMO, de AWBZ en de zorgverzekeringswet. Dit is weer bij uitstek de expertise van de zorgaanbieders. Samenwerking tussen de zorgverzekeraar en de gemeente oefenen we binnenkort in de proeftuinen AWBZ.. Het doel van de (landelijke) AWBZ proeftuinen in Veldhuizen en Bennekom voor langdurige zorg thuis is te komen tot nieuwe inzichten en werkwijzen waarmee vanuit de behoefte van de burger in de wijk vormgegeven wordt aan zo eenvoudig mogelijke oplossingen om langer zelfredzaam te zijn en daarmee een bijdrage te leveren aan kwaliteit van leven. De proeftuin levert nieuwe werkwijzen en nieuwe diensten op voor deze integrale oplossingen. In de proeftuin worden belemmeringen voor een optimale zorg- en dienstverlening in beeld gebracht en in het werkproces weggenomen. Het accent in de proeftuin in Bennekom ligt op een gezamenlijk verkenning van optimale zorg en dienstverlening door professionals. In Veldhuizen is de inzet te onderzoeken hoe er door actieve participatie van burgers, vrijwilligers en mantelzorgers, een geheel van informele netwerken ontstaat dat voorliggend, vervangend of verkortend kan zijn voor de professionele zorg. Opella, Vilente, Icare en Buurtzorg nemen deel.
Pagina 12
In de proeftuin wordt zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij de bestaande werkwijzen en zijn het primair de professionals die veranderingen vormgeven. Voor de AWBZ / WMO ontstaat er zo een eigen pallet aan loketten en bouwstenen voor toegang: zoals e het WMO/AWBZ loket bij de gemeente, de 1 lijns gezondheidszorg, de zorgaanbieders, het sociaal team. In de uitwerking van de transitie WMO werken we dit verder uit. Jeugdzorg Eerder in dit hoofdstuk beschreven we al de bouwstenen voor de toegang tot jeugdzorg. Specifiek voor de decentralisatie van de Jeugdzorg is daarnaast een zware regionale component: de toegang tot zeer specialistische jeugdzorg is lokaal, maar inkoop wordt regionaal geregeld. Belangrijk is dat we dit in de regio zo vormgeven dat de lokale oplossingen voor de toegang tot specialistische zorg aansluiten bij de regionale samenwerking. De koers uit deze notitie is in de regio ingebracht. Daarbij is in 2015 ook het zogenoemde transitiearrangement van toepassing: gemeenten moeten in regioverband met elkaar drie zaken regelen: continuïteit van zorg, in stand houden van de zorginfrastructuur en beperken van de frictiekosten binnen de jeugdzorg. Het transitiearrangement dwingt tot continuïteit en tot zeer stapsgewijze innovatie. In 2015 ligt zo een groot deel van het jeugdzorgbudget en van de aanbieders vast. Nieuwe werkwijzen moeten dus geoefend worden in een financieel en contractueel nog redelijk oude constellatie. e
e
Samengevat: Ede kiest voor het thema " toegang tot werk" voor vormgeving in de 1 en 2 lijn als specialisme, goed verbonden met het (regionale) Werkbedrijf. Dit biedt de gelegenheid ten behoeve van het terugdringen van uitkeringsgebruik “de vraag naar een uitkering” direct om te buigen naar “een vraag naar werk”. Werk en inkomen blijven voor dat doel in elkaars nabijheid en het gemeentelijk loket voor werk en inkomen is de ingang. Anders is dat voor werkzoekenden voor wie vrijwillig werk, dagbesteding of werk in een beschermde setting of zelfs ontheffing van de verplichting tot werk aan de orde is. Voor participatie kan de verbinding met de wijkaanpak toegevoegde waarde hebben. Voor de AWBZ / WMO ontstaat een pallet aan loketten en bouwstenen voor toegang: zoals het e WMO/AWBZ loket bij de gemeente, de 1 lijns gezondheidszorg, de zorgaanbieders, het sociaal team. In de uitwerking van de transitie WMO werken we dit verder uit. Het transitiearrangement Jeugdzorg dwingt voor een deel van de jeugdzorg tot continuïteit en tot zeer stapsgewijze innovatie. In 2015 ligt een groot deel van het jeugdzorgbudget en van de aanbieders vast. Nieuwe werkwijzen moeten dus geoefend worden in een financieel en contractueel nog redelijk oude constellatie.
Pagina 13
3. Rol van de gemeente In aansluiting op hoofdstuk 2, waarin uitgangspunten en koers met betrekking tot het hoofdproces van toegang en de verbindingen worden beschreven, gaat dit hoofdstuk in op de rol van gemeente ten aanzien van sturing, opdrachtgeverschap en inkoop. Parallel loopt de vraag hoe omgegaan wordt met financiering.
Figuur 4. Taken van de gemeente
3.1 Sturing Sturing betreft de wijze waarop op macroniveau wordt gestuurd op het sociale domein. Feitelijk is deze koersnotitie een onderdeel van de sturing. Sturing gaat over algemene uitgangspunten, beleidskaders en financiële kaders, maar ook over samenwerking, doelen en de ruimte die geboden wordt om op onderdelen nieuwe wegen te verkennen. Belangrijke aspecten bij de sturing zijn met het oog op de e e kostenbeheersing de toegang en doorgeleiding door de 1 lijn naar de 2 lijn. Hoe organiseren we de toegang adequaat, en houden we ook de regie op de uitgaven van de gemeente? Een ander sturingsaspect is het sturen op maatwerk en kwaliteit. Zijn wij, maar in het bijzonder de cliënt, tevreden over de kwaliteit en is het maatschappelijk effect wat we voor ogen hadden behaald en op de juiste wijze bereikt? Nieuwe rol De rol van sturende partij in het sociale domein is relatief nieuw voor de gemeente. Op onderdelen speelde de gemeente al wel een rol (huidige WMO, OGGZ, Werk en Inkomen, leerplicht, GGD), maar voorheen werd de positie van 'aanstuurder' binnen het sociale domein niet eerder op een dergelijke grootschalige wijze bij de gemeente neergelegd. Bijzonder aan deze nieuwe rol is, dat de gemeente enerzijds monopolist is en dat haar keuzes in het sociaal domein straks in hoge mate marktvormend zijn. Anderzijds beheert de gemeente niet alle budgetten en kan dus niet over de gehele linie via de financiering sturen. Zo is de gemeente geen directe opdrachtgever van bijvoorbeeld huisartsen, onderwijsinstellingen en zorgverzekeraars (zie figuur 5). Dit betekent dat er van de gemeente (als geheel) twee nieuwe competenties gevraagd worden: die van (enig) opdrachtgever op een terrein waar de gemeentelijke kennis en ervaring dun is en de innovatie en bezuinigingsopdracht groot. En daarnaast de competentie netwerker! De gemeente kan haar wensen en ideeën met betrekking tot veranderingen in het sociale domein niet meer zomaar opleggen, maar zal op zoek moeten naar gedeelde belangen en gezamenlijke bewegingen, met daarbinnen bewaking van de eigen behoeften en mogelijkheden. Uiteindelijk zal de gemeente moeten schakelen tussen haar verschillende rollen: waar zij opdrachtgever en budgethouder is, moet zij soms op de stoel van de centrale speler gaan zitten (zij bepaalt wat er
Pagina 14
gebeurt), maar gaat het om de ontwikkeling van een brede visie en beweging in het sociale domein, dan is zij afhankelijk van draagvlak bij meerdere partijen en doet zij er beter aan zich als medespeler in een netwerk op te stellen. De gemeente moet zich dus steeds bewust zijn van haar verschillende rollen (zie figuur 5).
Figuur 5. Rollen van de gemeente
3.2 Opdrachtgeverschap De gemeente is – na de drie decentralisaties – de grootste opdrachtgever in het sociale domein. Tevens is straks meer dan de helft van de gemeentelijke inkoop gericht op het sociaal domein. De gemeente is straks opdrachtgever voor externe partijen ((jeugd)zorgaanbieders, werkbedrijf en vervoerders), maar ook voor haar eigen uitvoerende afdelingen. Er zijn verschillende modellen ontwikkeld voor de invulling van opdrachtgeverschap. Het zogenoemde regisseursmodel sluit bij uitstek aan bij de beweging, de functionaliteiten en verbindingen die we in het sociaal domein onderscheiden. We kiezen dit model dan ook als “basismodel”, hierop maken we met lichte aanpassing een Edese variant:
Fig. 6 De Edese variant op het regisseursmodel
Pagina 15
Deze komt voort uit het model dat prof. Jan Telgen hanteert. Wat in het regisseursmodel tot uitdrukking komt: • Onder verantwoordelijkheid van de gemeente is er (integrale) regie op de klant en is de aanpak gebaseerd op één ondersteuningsplan (voor en gezin). • Eerst wordt gekeken naar de eigen mogelijkheden, dan die vanuit het informele aanbod en algemene welzijnsvoorzieningen. • Daarna de verbinding met de individuele ondersteuning. • Waarbij er uit verschillende interventies (maatwerk bij oplossingen) en, met het oog op keuzevrijheid, uit verschillende aanbieders gekozen kan worden.
Hoe kan het klantproces werken? Een burger krijgt een consulent in het gemeentelijk loket of een regisseur in het sociaal team. Deze gaat samen met de klant na in hoeverre de benodigde ondersteuning gevonden kan worden binnen het eigen netwerk of bij algemene voorzieningen. Als dit onvoldoende soelaas biedt dan stelt de consulent of regisseur uit het sociaal team een ondersteuningsplan (arrangement) op. Dit plan kan enkelvoudig e e e zijn, maar ook een mix van algemene voorzieningen uit de 0 en 1 lijn en interventies uit de 2 lijn. Zo kan ook sprake zijn van een persoonlijk arrangement dwars door de decentralisaties heen. Het zal voorkomen dat burgers niet altijd tevreden zijn met het maatwerkgesprek of ondersteuningsarrangement. Wij beraden ons er op om voor die situaties de mogelijkheid van een ombudsachtige functie/ second opinion in te richten.
3.2.1 Opdrachtgeverschap op twee niveau´s Deze invulling van het model geeft de functionaliteiten weer en de beweging, het laat verder veel ruimte voor de invulling van de verschillende bouwstenen. Zo kan het opdrachtgeverschap van de gemeente zich in dit model op 2 niveaus bevinden: de gemeente kan aanbieders contracteren voor de rol van regisseur (of de combinatie van regisseur en uitvoerder). De gemeente kan er ook voor kiezen zelf de regisseursrol in te vullen en aanbieders alleen contracteren voor de uitvoering. In het eerste geval stuurt de gemeente op macroniveau op doelen en maatschappelijke effecten, in het tweede geval stuurt de gemeente op cliëntniveau op behaalde resultaten. Bij de koers van Ede past ook op dit punt differentiatie, in aansluiting op de keuze niet in te zetten op één algemene structuuroplossing in het klantproces. Het pakket aan diensten in de decentralisaties is groot en zeer gedifferentieerd. Intramurale jeugd-GGZ-behandeling is niet te vergelijken met het inzetten van WMO-hulpmiddelen. En huiskamerprojecten voor eenzame ouderen kunnen niet vergeleken worden met beschut werk binnen Permar. De kosten variëren enorm: van enkele honderden euro's tot meer dan honderdduizend euro per inzet. En het zelfde geldt voor de risico's: voor sommige vormen van inzet binnen de decentralisaties geldt dat er ongemak ontstaat is als de levering niet goed (genoeg) gaat, in andere gevallen kan het tot levensbedreigende situaties leiden. Ede kiest er niet voor om in alle gevallen het beschreven regisseursmodel op één wijze te concretiseren. Het sterk uiteenlopende karakter van de inzet, kosten en risico´s van de decentralisaties, leiden vanzelfsprekend tot een gedifferentieerde aanpak: sturing op maat. Dat vraagt de komende maanden nadere uitwerking.
3.3 Inkoop: wat weten we al? We weten dat kostenbeheersing valt of staat met de invulling van het model, en dat stelt hoge eisen aan de kwaliteit van de uitvoering.
Pagina 16
In de komende periode werkt Ede uit wie er toegang kunnen bieden tot zorg en in het bijzonder de duurdere vormen van zorg in de tweede lijn. Naast het sociaal team zullen de onderwijszorgstructuur, het gemeentelijk loket en de huisarts in elk geval een rol gaan vervullen in de toegang tot zorg. Maar ook aanbieders / specialisten, als adviseurs voor een passende voorziening of voor zowel de toegang als uitvoering. Het afgeven van een mandaat voor opdrachtverstrekking vraagt om goede balans tussen vertrouwen en zakelijkheid. Wij willen werken op basis van vertrouwen, maar daarvoor is het van belang voor alle betrokkenen dat we in onze werkwijze waarborgen inbouwen die zorgen voor transparantie, inzicht en verantwoording. We zullen in de komende periode zoeken naar de randvoorwaarden om dat zo concreet mogelijk in te vullen en mogelijk te maken. Overigens: het toekennen van niet vrij toegankelijke voorzieningen kan het karakter hebben van een beschikking met de mogelijkheid van bezwaar en beroep (o.a. op grond van de Jeugdwet, Wmo en Participatiewet). e
Ede zet in op versterking van de 0 lijn. Ede kiest hier voor een vaste kern van en intensieve verbinding met partners. We realiseren continuïteit van de infrastructuur, we kiezen niet voor aanbesteding. Aandachtspunten in het vernieuwingsproces met de organisaties zijn doelmatigheid, geen dubbels, aansluiting bij initiatief en diversiteit van inwoners en innovatiekracht. Daarbij sturen we op maatschappelijke effecten. Ede wil steeds meer resultaat contracteren in plaats van producten en inspanningen vastleggen. Ede kiest voor keuzemogelijkheden en keuzevrijheid uit aanbieders voor haar inwoners en biedt ruimte aan eigen oplossingen en initiatief. Ede wil innovatie en kwaliteitsverbetering stimuleren en richt haar inkoop zo in dat nieuwkomers, niche spelers en bewezen nieuwe aanpakken toegang hebben tot de Edese markt. Tegelijkertijd gelooft Ede ook in cocreatie met haar in de gemeente en regio gewortelde partners, gericht op het gezamenlijk ontwikkelen van nieuwe zorg en dienstverlening, gezamenlijke professionele ontwikkeling en het benutten van lokale kennis en infrastructuur. Beoordeling van geleverde resultaten wordt daarbij een belangrijk sturingsmechanisme. Ede werkt een bij de differentiatie passend systeem van controle, monitoring en verantwoording uit. Klanten wijkonderzoek leveren een belangrijke bijdrage aan inzicht in de maatschappelijke resultaten. Ede verkent binnen het inkoopinstrumentarium de komende maanden uiteenlopende inkoopvormen. Het werken met raamcontracten, de combinatie met wijkgericht werken, de bestuurlijke aanbesteding, het veilen en trajectfinanciering worden in deze fase genoemd als mogelijke bouwstenen. Wat past wanneer? Een aantal overwegingen in ontwikkeling voor de keuze tussen gemeentelijke regie of gemeentelijk inzicht op het niveau van de cliënt versus het uitbesteden van de regie aan de aanbieder: • Hoe duurder hoe meer gemeentelijke grip op het niveau van de cliënt. • Hoe complexer hoe meer gemeentelijke grip op het niveau van de cliënt. • Hoe eenduidiger en langduriger hoe meer rol voor de aanbieders. • Hoe meer bewezen doelmatig en effectief hoe meer rol voor de aanbieders. • Hoe specialistischer hoe meer rol voor de aanbieders. De veelzijdigheid van dienstverlening binnen de decentralisaties leidt dus tot een gedifferentieerde inkoopstrategie. We zetten er op in een aantal vuistregels te ontwikkelen als basis voor de keuzes bij die differentiatie.
Pagina 17
3.4 Financiën In financiële zin gaat het voor de gemeente Ede voor het sociaal domein netto globaal om circa 45 mln (zie tabel fig. 7). Daarin is een rijksbezuiniging van 14 miljoen meegerekend. Het beschikbare budget wordt zoals het er nu naar uit ziet in belangrijke mate ongedeeld voor het sociaal domein toegekend. Daarmee is het aan de Gemeenteraad om de middelen toe te wijzen zodanig dat de gemeentelijke taak optimaal wordt vormgegeven. Het beeld van de omvang van de rijksinkomsten zal de komende periode duidelijker worden. Ook aan de kostenkant zijn de verwachte uitgaven nog niet in beeld. De komende periode is erop gericht om de inkomsten scherp te krijgen en een sluitende begroting te maken van de verwachte uitgaven. Deze begroting wordt gebaseerd op: huidige uitgaven; trends en ontwikkelingen in de vraag; keuzes in de regio en van de gemeente Ede.
JEUGD bruto korting JEUGD Netto
2014 -
2015 25,9 -0,9 25,0
2016 25,9 -2,2 23,7
2017 structureel 25,9 25,9 -3,4 -3,4 22,5 22,5
AWBZ-WMO bruto korting op nieuwe taken AWBZ-WMO netto
-
23,9 -4,5 19,4
24,2 -4,5 19,6
24,3 -4,6 19,7
25,5 -4,9 20,7
daling Wsw bijdrage per SE naar € 22.700 begeleidingsmiddelen nieuwe doelgroep aanvullende korting re-integratiebudget Participatie wet
-0,3 -0,3
-0,2 0,1 -0,4 -0,6
-0,4 0,2 -0,6 -1,0
-0,6 0,3 -0,7 -1,3
-0,7 0,5 -0,7 -1,4
Totaal 3D
-0,3
43,8
42,4
41,0
41,8
Gerelateerde omvangrijke mutaties: 55-56 korting hulp bij huishouden (na verzachting) en hergebruik in WMO 57. maatwerkvoorziening inkomenssteun chronische zieken en gehandicapten 67. WWB: algehele arbeids- en reintegratieplicht en naleving WWB 76. WWB: huishouduitkeringstoets 79. intensiveren armoedebeleid 54. intensiveren arbeidsmarkt zorg
0,25 -0,1 -
-2,8 1,5 -0,2 -0,3
-3,3 1,5 -0,3 -0,3
-3,4 1,5 -0,4 -0,3
-3,4 1,5 -0,4 -0,3
pm
pm -
pm -
pm -
pm 0,5
0,5
Fig. 7 Financieel overzicht sociaal domein: voorlopige inschatting medio 2013 (bedragen in mln euro’s).
Het betreft hier de extra middelen die Ede ontvangt voor de uitvoering van nieuwe taken. Een factor waar rekening mee gehouden moet worden is dat het eerste jaar voor een deel van de bestaande klanten een overgangsrecht van toepassing zal zijn. Met name in de jeugdzorg is al sprake van transitiearrangementen om continuïteit van zorg en voor bestaande cliënten en instandhouding van de zorginfrastructuur te borgen. Voor de jeugdzorg kan zo het beslag op het budget in 2015 oplopen tot mogelijk meer dan 70%. Mogelijk zal ook voor de transitie AWBZ een overgangsrecht van toepassing zijn. Bij de invulling van nieuwe taken en de hieraan gekoppelde transformatie kiest Ede voor de volgende financiële uitgangspunten: De nieuwe taken worden ingericht binnen de meerjarige kaders van het budget dat nieuw (na korting) overkomt. Effecten van kortingen op nieuw en bestaand beleid vanuit het regeerakkoord worden primair opgelost binnen de door het rijk bedoelde beleidsterreinen.
Pagina 18
In de beleidsvoorstellen zitten keuzemogelijkheden (scenario’s) voor de Raad om voorzieningen van verschillend niveau af te wegen in het totale financiële perspectief van de gemeente en het risico van de voorspelbaarheid van de zorgvraag. Daar waar in de huidige situatie sprake is van sturing op uitgaven door middel van wachtlijsten wordt de mogelijkheid verkend deze tot een minimum te beperken. De omslag wordt gemaakt naar sturen op beschikbare zorg op het noodzakelijke moment. Gezien de noodzaak van de transformatie, is het belangrijk dat er altijd budget beschikbaar is voor innovatie en bijsturing. We bepalen nog de hiervoor benodigde 'flexibele ruimte'. Naarmate er meer ervaring is opgedaan kunnen we trefzekerder aangeven wat nodig en wat mogelijk is. Samenvattend: Ede kiest bij de invulling van het opdrachtgeverschap voor het regisseursmodel. Dat sluit bij uitstek aan bij de beweging, de functionaliteiten en verbindingen die we in het sociaal domein onderscheiden. We kiezen dit model dan ook als “basismodel”. Hierop maken we met lichte aanpassing een Edese variant. Ede kiest er niet voor om in alle gevallen het beschreven regisseursmodel op één wijze te concretiseren. Het sterk uiteenlopende karakter van de inzet, kosten en risico´s van de decentralisaties, leiden vanzelfsprekend tot een gedifferentieerde aanpak: sturing op maat. Dat vraagt de komende maanden nadere uitwerking. De veelzijdigheid van dienstverlening binnen de decentralisaties leidt dus tot een gedifferentieerde inkoopstrategie. We zetten er op in een aantal vuistregels te ontwikkelen als basis voor de keuzes bij die differentiatie. Gezien de noodzaak van de transformatie, is het belangrijk dat er altijd budget beschikbaar is voor innovatie en bijsturing. We bepalen nog de hiervoor benodigde 'flexibele ruimte'. Naarmate er meer ervaring is opgedaan kunnen we trefzekerder aangeven wat nodig en wat mogelijk is.
Pagina 19
4. De basis op orde Ede kiest voor een andere manier van werken boven een nieuwe organisatiestructuur. Ede kiest tevens voor toegang op maat voor burgers. De ICT en de professionele ontwikkeling zijn in het algemeen maar zeker bij onze aanpak basisvoorwaarden om de decentralisaties tot een succes te maken.
4.1 ICT De decentralisaties stellen hoge en nieuwe eisen aan de informatievoorziening en ICT. We willen burgers zelf in positie brengen om tot oplossingen te komen. We willen integraliteit, zowel één gezin, één plan, één regisseur als ontkokering tussen de uitvoering van wetten en beleidsterreinen. We willen afgestemde dienstverlening bieden op verschillende locaties, zowel in de wijk als in het raadhuis. We willen resultaten en uitgaven kunnen volgen. We willen een sprong vooruit maken ten aanzien van digitale dienstverlening. Landelijk zijn kernopgaven geïnventariseerd ten aanzien van de informatievoorziening en ICT. Het betreft • Zelfredzaamheid en burgerkracht. Hoe verstreken we de eigen mogelijkheden van de burger met digitale toepassingen? Hoe brengen we vraag en vrijwillig aanbod bij elkaar? • Eigen regie op de ondersteuningsbehoefte van de burger. Hoe bieden we de burger eigen verantwoordelijkheid met digitale toepassingen? Hoe kan hij regie houden op zijn eigen informatie? • Digitale ondersteuning van integrale teams ter ondersteuning van één gezin, één plan, één regisseur. • Horizontale en verticale verantwoording en effectmeting. Binnen enkele landelijke zogenoemde living labs in 5 gemeenten worden oplossingen uitgeprobeerd en ontwikkeld. Ook voor Ede zijn deze zeer actueel. Onze koers: Ede wil meer digitaal kunnen afhandelen. Daar waar de aard van de cliënt of de zorgvraag digitale ondersteuning niet mogelijk maakt, zullen de ICT voorzieningen goed aansluiten op het 'handmatige werkproces'. Ede wil voor het versterken van de zelfredzaamheid van de burger slim aansluiten op en participeren in landelijke en sectorale initiatieven en websites. Daarnaast is er ruimte voor eigen ontwikkeling. Door de toepassing van webtechnologie (“slimme websites” en App technologie) kunnen we de regie zoveel mogelijk bij de burger zelf leggen en lokale initiatieven goed faciliteren. Naast de cliënt en zijn/haar gezinssituatie speelt de professional een belangrijke rol in de gehele aanpak. De professional moet beter ondersteund worden met ICT voorzieningen. Niet alleen in zijn eigen specifieke taakveld, maar ook in de samenwerking met maatschappelijk partners. Er komt een gezamenlijk integraal en digitaal klantdossier, waarin de voor de samenwerking benodigde cliëntinformatie beschikbaar is en gedeeld kan worden. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in zogenaamde “dat' en 'wat' informatie. "Dat"-informatie betreft een verwijzing naar een instantie waar specifieke informatie beschikbaar is en opgevraagd kan worden. "Wat"-informatie betreft inhoudelijke informatie over de zorg zelf. Inzicht in de 'dat' en 'wat' informatie van een cliënt wordt taak- en rolafhankelijk vastgesteld. Dit in verband met privacygevoeligheid van informatie. Dit geldt zowel voor de professional als de cliënt.
Pagina 20
Door het grote aantal nieuwe taken voor de gemeente zal een diversiteit aan uitbreidingen en aanpassingen noodzakelijk zijn. De bestaande ICT systemen zullen hier goed op afgestemd moeten worden zodat de integrale benadering ook ICT breed ondersteund wordt. Deze integratie zal op allerlei niveaus plaatsvinden, binnen Ede zelf maar ook met ketenpartners (lokaal/regionaal), landelijke voorzieningen en registraties. Het bestuur, directie en management moeten kunnen beschikken over actuele, juiste en integrale managementinformatie opdat effecten van beleid kunnen worden gemeten en vergeleken. Door de toename van de digitalisering in het privacygevoelige Sociale Domein, neemt navenant ook het risico toe dat persoonlijke en vertrouwelijke gegevens gemakkelijker op straat komen te liggen. Er zullen dan ook maatregelen worden doorgevoerd die een veilig en betrouwbaar gebruik van informatie kunnen waarborgen. Ede kiest ervoor niet één systeem te (laten) ontwikkelen waarin alle taken en functies van het Sociale Domein kunnen worden ondergebracht. Ede kiest ervoor om de huidige lappendeken aan systemen terug te brengen naar logisch gegroepeerde aantallen. Vanwege de (financiële) beheersbaarheid bij voorkeur een zo laag mogelijk aantal. Om de nieuwe functiebehoeften van digitaal en integraal werken te ondersteunen zal er onderzocht worden of dat met de huidige ICT systemen mogelijk is, of dat er uitbreiding dan wel aanpassingen nodig zijn. Op korte termijn besluiten we over de facilitering van één gezin, één plan, één regie. Om het gehele ICT ontwikkelings- en migratietraject in samenhang met landelijke inzichten, ontwikkelingen en voorschriften van het Ministerie, van VNG en KING te laten plaatsvinden, zal Ede actief deelnemen aan landelijke werk-/taakgroepen en pilots.
4.2 Personeel Ede heeft als ideaal dat ongeacht waar de burger toegang zoekt, de aanpak hetzelfde/herkenbaar is. We verwachten dat professionals de zogenoemde kanteling omarmen, de vraag kunnen verhelderen, de burger in positie brengen, oplossingsgericht en activerend kunnen zijn en context gerelateerd kunnen benaderen. De nieuwe werkwijze vraagt om gezamenlijke professionele ontwikkeling, interdisciplinair en over de verschillende organisaties heen. We maken ons hard voor een ontwikkelingsprogramma dat op hoofdlijnen dezelfde boodschap omvat. De nadruk komt meer te liggen op competenties als klantgerichtheid, gespreksvaardigheid, actief luisteren, inlevingsvermogen, creativiteit, samenwerken en ondersteunen in plaats van zorgen. Het zwaartepunt verplaatst zich van het afhandelen van aanvragen naar het identificeren van en ondersteunen bij vragen. Ook binnen onze gemeentelijke uitvoeringsorganisatie, het cluster werk, participatie, inkomen en zorg, is deze ontwikkeling nodig. We investeren ook in eigen personeel en geven medewerkers de kans zich de nieuwe manier van werken eigen te maken. Uiteraard met per discipline toegesneden scholing, maar steeds vanuit dezelfde basisprincipes. Naast de aandacht voor het nieuwe vakmanschap zullen er gemeentelijk ook nieuwe functies of functie-inhoud ontstaan, gekoppeld aan de regisseursrol, de integrale intake en nieuwe specialismen. Dat wordt komende maanden nader uitgewerkt. Wat betreft het volume van het gemeentelijk personeel in het sociale domein geldt dat weliswaar de totale gemeentelijke omzet binnen het sociale domein toeneemt, maar dat dit zeker niet leidt tot evenredige toename van uitvoeringskosten voor personele inzet. Per saldo komt er voor de Edese gemeenschap fors minder uitvoeringsbudget beschikbaar in het sociaal domein. Aanbieders stellen zich in op substantieel omzetverlies en bereiden zich voor op de consequenties daarvan. We voorzien op dit moment lichte groei in de gemeentelijke
Pagina 21
uitvoering, gekoppeld aan nieuwe verantwoordelijkheden en nog te maken keuzes ten aanzien van zelf doen c.q. uitbesteden. Dat specificeren we de eerste helft 2014 in de beleidsnota's per decentralisatie. Samenvattend: Ede kiest voor ervoor om de huidige lappendeken aan ICTsystemen terug te brengen naar logisch gegroepeerde aantallen. Vanwege de (financiële) beheersbaarheid bij voorkeur een zo laag mogelijk aantal. Prioriteit is integraal werken te ondersteunen: één gezin, één plan, één regie. De nieuwe werkwijze vraagt om gezamenlijke professionele ontwikkeling, interdisciplinair en over de verschillende organisaties heen. We maken ons hard voor een trainings/scholingsprogramma dat op hoofdlijnen dezelfde boodschap omvat. Het zwaartepunt verplaatst zich van het afhandelen van aanvragen naar het identificeren van- en ondersteunen bij- vragen. We voorzien op dit moment lichte groei in de gemeentelijke uitvoering, gekoppeld aan nieuwe verantwoordelijkheden en nog te maken keuzes ten aanzien van zelf doen c.q. uitbesteden. Dat specificeren we per decentralisatie
Pagina 22
