Anders vasthouden. over regie en sturing in het sociaal domein. in Borger-Odoorn

Anders vasthouden over regie en sturing in het sociaal domein in Borger-Odoorn

1

Inhoud

Vooraf: grip - ruimte - continuïteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Drie decentralisaties - kort samengevat inhoudelijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Regievoeren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Sturen op kwaliteit van zorg en op financiën . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Monitoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Risicomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Evalueren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Nieuwe wijze van verantwoording . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Bijlage 1: Overzicht prestatie-indicatoren Drentse Monitor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Bijlage 2: Overzicht indicatoren monitor Meetbaar Beter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 Bijlage 3: Krachtenveldanalyse sociaal domein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Bijlage 4: Begrippenkader sociaal domein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

2

Vooraf: grip - ruimte - continuïteit

Grip houden op wat er gebeurt op het gebied van hulp- en dienstverlening in het gemeentelijk sociaal domein, op wat dat oplevert en op wat dat kost. Dat aan de ene kant. En aan de andere kant: voldoende noodzakelijke ruimte bieden aan de hulp- en dienstverleners en zorgprofessionals om kwaliteit van zorg te kunnen garanderen. Vasthouden én loslaten. Over die balans gaat het in deze notitie. Een zoektocht naar anders vasthouden. Toch is het is goed om ook vooraf te vermelden dat er al heel veel geregeld ís. Gesteld kan worden - bij alle risico’s die later ook in deze notitie nog behandeld zullen worden - dat de continuïteit van zorg en dienstverlening gewaarborgd is. Er zijn daarvoor diverse maatregelen genomen, zeker ook qua overgang van bestaande naar nieuwe regelingen en in de zin van voorlichting.

Inleiding

Inmiddels steeds bekender: belangrijke veranderingen in het sociaal domein met ingang van 2015. Jeugdhulp wordt een gemeentelijke taak. Werk en inkomen en maatschappelijke ondersteuning waren al gemeentelijke taken maar bij deze werkvelden komen er aanmerkelijke veranderingen en uitbreidingen. Hiermee wordt de noodzaak om in beeld te hebben wat er waar gebeurt, een steeds belangrijker gegeven. Het gaat dan over zaken als gestelde maatschappelijke doelen, de inzet van mensen en middelen en wat er is bereikt. Immers: pas als je goed in beeld hebt wat er zoal omgaat kun je goed en tijdig bijstellen. Met de genoemde veranderingen verandert er voor de gemeente ook budgettair nog al wat. Bedroeg (sterk afgerond) het bedrag van de hiervoor genoemde werkvelden in 2014 - op een totale begroting van € 52 miljoen - € 25 miljoen, in 2015 is dit € 34 miljoen op een totaal begrotingsbedrag van € 61 miljoen. Meer dan de helft van de gemeentelijke begroting. Ook budgettair gezien dus alle reden om goed zicht te blijven houden op wat er omgaat. En ook hier geldt: pas als je goed in beeld hebt wat er omgaat kun je de juiste aanpassingen doen. Deze nota regie en sturing wil voor zowel het inhoudelijke (kwalitatieve) deel als voor het budgettaire deel daarvoor de kaders en instrumenten schetsen en daarnaast de risico’s en beheersmaatregelen in beeld brengen. De wettelijke taken moeten per 1 januari 2015 geborgd zijn. Maar tegelijkertijd vindt er in 2015 en 2016 nog doorontwikkeling plaats. Zo zullen de sociale teams zich al werkend ontwikkelen in de verschillende vraagstukken; variërend van eenvoudige vragen beantwoorden tot multi-problematiek. Deze transformatieperiode is nodig voor het gezamenlijk vormgeven van cultuur, professionele houding en professioneel gedrag. Het regenboogmodel is daarbij leidend. De transformatie richt zich niet alleen op de omgeving van de gemeente maar ook op de gemeentelijke organisatie zelf. Vanzelfsprekend staat de uitkomst niet vooraf vast. Er is sprake van een expeditie. Op hoofdlijnen zijn de bakens uitgezet, maar tussentijds monitoren en evalueren laten zien,

3

of moet worden bijgestuurd om de gestelde doelen te bereiken. Hierbij wordt gestuurd op financiën en op kwaliteit van zorg. Het jaar 2015 zal vooral in het teken staan van invoering en verdere ontwikkeling van het regenboogmodel, het verder doorontwikkelen van de uitvoerende stichting en de doorontwikkeling van de gemeentelijke organisatie. De afgelopen periode is daarvoor een stevige basis gelegd. Eén ontwikkeling daarbij is van aanbodgericht naar vraaggericht. Dit alles gebeurt samen met andere partijen waarbij beleidsterreinen die nu nog geen plek in de stichting hebben, kunnen aanhaken. De nieuwe manier van werken binnen het sociaal domein moet gaan landen zowel binnen de gemeentelijke organisatie als in het maatschappelijk veld. Er moet daarbij een nieuw evenwicht gevonden worden tussen beleid en control. De afbakening van de werkzaamheden van de gemeente, de stichting (waaronder de sociale teams vallen) en de schil (de organisaties om de sociale teams heen), zal het komende jaar verder uitkristalliseren. Deze nota wil een startdocument zijn voor de wijze waarop de gemeente regisseert en stuurt tijdens de transformatieperiode. Voor veel geldt dat er gedurende de transformatieperiode (verdere) ontwikkeling moet volgen. Wat betreft rollen en bevoegdheden bij de nieuwe regelingen en taken geldt, net als bij andere terreinen, dat kaderstelling en controle een bevoegdheid is van de gemeenteraad en dat de uitvoering berust bij het college van burgemeester en wethouders. Leeswijzer Na deze inleiding wordt zeer kort samenvattend ingegaan op wat de drie decentralisaties inhouden. Na een hoofdstuk regievoeren (bestuur en organisatie) volgen opmerkingen over sturing (financieel ook), monitoring en evalueren. Daarna wordt ingegaan op vier soorten risico’s (‘landelijk’, ‘regionaal’, ‘plaatselijk’ en ‘organisatie/programma’) - elk voorzien van beheersmaatregelen. Bijlage 1 bevat prestatie-indicatoren uit de Drentse monitor, bijlage 2 prestatieindicatoren uit de monitor Meetbaar Beter, bijlage 3 een krachtenveldanalyse en bijlage 4 een begrippenkader waarin veel gebruikte begrippen worden toegelicht.

Drie decentralisaties - kort samengevat inhoudelijk

De gemeentelijke visie, uitgangspunten en werkwijzen voor de drie gedecentraliseerde werkvelden staan in de inmiddels door de gemeenteraad vastgestelde nota’s ‘Meedoen naar vermogen’, ‘Ieder kind in Zuidoost Drenthe doet mee’, ‘De gemeente als nuchtere noaber’, beleidsplan sociaal domein 2015-2016 en in het zogenoemde regenboogmodel. Een aantal belangrijke punten hieruit? Een groter beroep op eigen kracht en eigen inzet. Het opzetten van een drietal sociale teams die voor de genoemde werkvelden (en breder: betreffende het gehele sociaal domein) integraal zullen opereren vanuit het adagium ‘één gezin/huishouden, één plan, één regisseur’. Deze sociale teams - die vanuit een

4

zelfstandige stichting werken - vormen in feite ‘de toegang’ tot hulp- en dienstverlening. Zij beoordelen waar zelf- en samenredzaamheid kan worden georganiseerd, waar maatschappelijke ondersteuning door het team uitkomst kan bieden en waar meer specialistische hulp moet worden ingezet. Met de veranderingen zal nadrukkelijk aan vernieuwing en het ontwikkelen van vernieuwende methoden gewerkt moeten worden. Ook om efficiencywinst te kunnen boeken. Een en ander is uitgebreider behandeld in de hiervoor genoemde nota’s. Regenboogmodel

Het regenboogmodel geeft een overzicht van de vele beschikbare vormen van hulp- en dienstverlening in het sociaal domein. Het model brengt ook in beeld de oplopende zwaarte, de oplopende impact voor de cliënt en de oplopende kosten van de vormen van hulp- en dienstverlening voor de gemeente.

Regievoeren

De gemeente voert de regie, vanuit haar inhoudelijke en budgettaire verantwoordelijkheid. Ze geeft aan wat ze wil bereiken - in de zin van het stellen van maatschappelijke doelen. Ingaande 2015 blijft de beleidsregie bij de gemeente en zal de regie over de uitvoering gaandeweg meer verschuiven naar de stichting en naar partners rond de stichting. In algemene zin wordt dit vaak verwoord als, de gemeente gaat als opdrachtgever over het ‘wat’ en (in dit geval) de stichting en andere partners gaan als opdrachtnemer over het ‘hoe’. In de transformatieperiode 2015-2016 moeten de begrenzingen hierin scherper worden.

5

De gemeente voert op verschillende onderdelen regie op de uitvoering. Met de stichting is er een subsidierelatie; afspraken/voorwaarden worden vastgelegd in de subsidiebeschikking en de uitvoeringsovereenkomst. Voor inkooprelaties geldt dat de afspraken zijn vastgelegd in inkoopovereenkomsten. Ook bij andersoortige relaties worden de afspraken zoveel mogelijk vastgelegd in overeenkomsten. De gemeente geeft aan wat er bereikt moet worden en welke randvoorwaarden er gesteld worden over hoe dat bereikt moet worden. De afbakening tussen gemeente, stichting en schil moet nog verder worden aangescherpt tijdens de transformatieperiode. Een voorbeeld hiervan is de vraag waar de regie over zeer complexe situaties komt te liggen. Omdat de gemeente betaalt, zal zij ten minste tijdig op de hoogte willen zijn van afwegingen over de inzet. Natuurlijk zonder de autonomie van de verwijzer en de behandelaar aan te tasten. Om de sociale teams zoveel mogelijk de ruimte te geven om de transformatie vorm te geven vervult de gemeente eerst een grote faciliterende rol. Bedrijfsvoeringselementen en administratieve afhandeling worden in eerste instantie dan ook door de gemeente gedaan. Zo heeft de stichting ruimte om zich te richten op de nieuwe manier van werken en wordt zij zo weinig mogelijk belast met ‘randzaken’. De komende twee jaren wordt de faciliterende rol van de gemeente afgebouwd. Hoe en in welk tempo zal al werkend duidelijk worden. Anders vasthouden In de tweejarige transformatieperiode, ook wel gekenschetst als ‘expeditie’, moet ook in algemene zin gaandeweg helder worden waar voor de gemeente de juiste balans ligt tussen loslaten en ‘in control’ blijven. Tussen een uitvoering zonder last en ruggenspraak aan de ene kant (waarbij een zekere distantie natuurlijk noodzaak is) en het concreet vaststellen van behaalde en niet behaalde resultaten inclusief (financiële) consequenties. Waarbij de neiging ‘er bovenop te zitten’ vanzelfsprekend naar voren zal komen. Die balans tussen loslaten en vasthouden - anders vasthouden - zal in 2015-2016 vorm moeten krijgen. Gemeentebestuur en gemeentelijke organisatie Het gemeentelijk coalitieakkoord 2014-2018 ‘Verbindend besturen naar een nieuw evenwicht’ schetst een duidelijke lijn. ‘Het op lokaal niveau vormgeven van de decentralisaties zien wij als een zoektocht. Hierbij is maatwerk noodzakelijk. Dit is moeilijk, maar uitdagend. De gemeenteraad wordt volledig en tijdig geïnformeerd over nieuwe ontwikkelingen en keuzes die moeten worden gemaakt. Daarbij wordt met alle betrokkenen (maatschappelijk middenveld) goed en tijdig overlegd, waarbij de gemeente nadrukkelijk haar verantwoordelijkheid neemt en de regie voert. Budgetten, waaronder ook lokale, worden zoveel mogelijk ontschot.’ De gemeente heeft daarnaast gekozen voor een integrale benadering en werkwijze waar bij het gezin/huishouden centraal staat. ‘Oplossingen worden zo eenvoudig en zo lokaal mogelijk gezocht, gebruikmakend van de eigen kracht van burgers en hun omgeving. De gemeente heeft daarbij een sterk regisserende rol: de gemeente gaat niet op de stoel van de professional en de burger zitten, maar bepaalt wel het speelveld en de randvoorwaarden.’, stelt de kadernota Meedoen naar vermogen.

6

De ontwikkelingen zullen elkaar ook tijdens de transformatieperiode in hoog tempo blijven opvolgen. Belangrijk is dat alle partijen bij die ontwikkelingen betrokken blijven. De gemeente moet daarom samen met het maatschappelijk veld zoeken naar een werkbare situatie waarin de gemeente de regie voert en de betrokkenen de ruimte krijgen om te participeren in de vormgeving. En de ruimte krijgen om uit te voeren. Voor zowel college als raad is dit van invloed op de wijze van invulling van de verschillende rollen. Dit kan gedurende de expeditie tot aanvullende of andere wensen van het bestuur leiden om daaraan goed invulling te kunnen geven. Een voorbeeld van een aanvullende wens kan zijn dat de stichting eens per jaar wordt uitgenodigd om de gemeenteraad te informeren. In het werkplan organisatieontwikkeling 2013-2018 van het gemeentelijk managementteam is benoemd dat de ambitie van het gemeentebestuur om meer regiegemeente te willen zijn nog nader moet worden uitgewerkt. Voor wat betreft de regierol in het sociaal domein is al concreet aan te geven dat dit ook een doorontwikkeling van de eigen organisatie vraagt. Helder is dat het voeren van regie in het sociaal domein eisen stelt aan competenties en houding van bestuur en medewerkers. In algemene zin gaat het om de eerder genoemde balans tussen betrokkenheid qua inhoud en resultaat aan de ene kant en het bieden van ruimte aan de uitvoerders aan de andere kant. In de beleidsmatige ontwikkelingsfase mag van zowel bestuur als ambtelijk apparaat worden verwacht dat zij samen (met anderen) doen of laten doen, in plaats van zelf doen. Uitgaan van de kracht van de ander en daarbij denken en doen als gelijkwaardige partner. Daarbij hoort ook het loslaten van (deel)taken. Het vraagt een gemeentelijke organisatie (regieorganisatie) die als regisseur zoekt naar complementaire partijen, waarmee al dan niet in projectverband wordt samengewerkt en waarbij vooral ook gedacht wordt vanuit het perspectief van de inwoner of de gebruiker. Daarbij kiezend voor de bijbehorende rol, bijvoorbeeld die van contractbewaker, beleidsregisseur of intermediair. De ontwikkelingen in het sociaal domein vragen, nog meer dan in het verleden, om een integrale aanpak zowel intern als samen met partners. Het doorontwikkelen van de gemeentelijke organisatie krijgt een belangrijke plaats in het programmaplan 20151. Om te komen tot een integrale aanpak is afstemming tussen beleid, strategie, management, financiën, informatie en processen noodzakelijk. Hierbij is essentieel dat de ‘harde’ en ‘zachte’ kanten van de bedrijfsvoering in evenwicht zijn. De cirkel hierna illustreert dit.

1

Het programmaplan 2015 is het plan op basis waarvan de ambtelijke organisatie de transformatie in 2015 verder gaat vormgeven. Dit plan gaat ook ter vaststelling naar het college en ter informatie naar de gemeenteraad.

7

De buitenste cirkel illustreert de zachte kant; Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren (IMWR). De binnenste cirkel illustreert de harde kant; Plan, Do, Check, Act (PDCA). Van belang is dat beide cirkels in evenwicht zijn. Deze cirkel gaat er vanuit dat medewerkers een cruciale rol spelen in de ontwikkeling van de organisatie. In de PDCA-cirkel krijgt het inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren van de medewerker weinig expliciete aandacht, het gaat hierbij vooral om het ‘in control’ zijn. Vandaar dat naast de PDCA-cirkel ook de IMWR-cirkel wordt ‘ingezet’ als middel om de organisatie verder te ontwikkelen en de samenwerking met partners verder vorm te geven. De benodigde organisatieontwikkeling wordt in 2015 verder vormgegeven vanuit de basisgedachte dat beleid en control met elkaar in evenwicht moeten zijn. Een ander belangrijk uitgangspunt in de toekomstige verhoudingen is dat een concretere verzakelijking bewerkstelligd zal moeten worden. Immers: om goed regie te kunnen voeren en om tijdig te kunnen bijsturen is een helder monitoringinstrumentarium en stevig accountmanagement (zowel richting stichting als andere partners) onmisbaar. Verzakelijking? Ja, in de volgende zin. Wat willen we bereiken. Wat meten we - en hoe. Wat doen we als resultaat is uitgebleven.

Sturen op kwaliteit van zorg en op financiën

De gemeente gaat sturen op kwaliteit van zorg en op financiën. Vanuit het regenboogmodel wordt er meer ingezet op preventie, eigen kracht en maatwerk. Doelstelling is ook dat er verantwoord minder zware zorg wordt ingezet. Deze zorg heeft immers veel impact voor de cliënt en brengt hoge kosten met zich mee. Implementatie van het regenboogmodel moet leiden tot duurzame resultaten voor minder geld.

duurzame resultaten voor minder geld

•Huishoudens komen vooruit: •Meer zelfredzaam •Meer welzijn •Sociale stijging

•Minder zware zorg en ondersteuning, minder hulpverleners •Meer eigen kracht en informele ondersteuning •Meer preventie

8

Financiën - een overzicht Zoals eerder aangegeven beslaat meer dan de helft van de gemeentelijke begroting het sociaal domein. Op een totaal gemeentelijk begrotingsbedrag van afgerond € 61 miljoen omvat het sociaal domein in 2015 afgerond € 34 miljoen. Daarvan komt bijna € 21 miljoen beschikbaar door de drie decentralisaties (Jeugd, Wmo (oud en nieuw) en Participatie). En circa € 13 miljoen wordt gevormd door bestaande budgetten. In het schema hierna is dit uitgewerkt.

drie decentralisaties

onderdeel

nieuw

jeugdhulp wmo nieuw participatie

totaal

7.000.000 7.000.000 2.000.000 3.000.000 12.000.000 500.000 7.000.000 900.000 700.000 1.000.000 1.000.000 1.900.000 13.000.000 25.000.000 27.000.000 52.000.000

6.000.000 3.000.000 7.000.000 16.000.000 2.000.000 3.000.000 21.000.000 500.000 7.000.000 900.000 700.000 1.000.000 1.000.000 1.900.000 13.000.000 34.000.000 27.000.000 61.000.000

6.000.000 3.000.000 telling

9.000.000

9.000.000

bestaande budgetten

wmo oud overige, doorbelastingen totaal leerlingenvervoer Buig* minima maatschappelijke zorg sociaal-cultureel werk volksgezondheid overige, doorbelastingen totaal programma sociaal domein overige programma's gemeentebegroting

bestaand

9.000.000 9.000.000

*(BUIG-budget: Bundeling Uitkeringen Inkomensvoorzieningen Gemeenten: voor Wet werk en bijstand, Ioaw/z en Bbz)

De gemeente ontvangt bijna € 16 miljoen voor de drie decentralisaties. Van dit budget wordt 90-95% door de gemeente besteed aan het inkopen van zorg bij zorgaanbieders. De overige 5-10% is beschikbaar voor de toegang tot hulp- en dienstverlening. De exploitatie van de stichting betreft met name de salariskosten van de drie sociale teams. Deze kosten worden vooral uit bestaande budgetten gefinancierd en deels uit de nieuwe budgetten voor de uitvoering. In de gemeentelijke kadernota 2015 is opgenomen dat de budgetten voor de drie decentralisaties taakstellend zijn. Voor de (meerjaren)begroting wordt daarom uitgegaan van een budgettair neutraal verloop. In de programmabegroting 2015 worden wel transitiekosten, transformatiekosten en frictiekosten als gevolg van de drie decentralisaties verwerkt als risico. In verband met overgangsregelingen en gemaakte afspraken worden ook voor 2016 transformatierisico’s genoemd. Specifieker: in programma zes en de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing van de gemeentelijke programmabegroting 2015, is opgenomen dat de drie decentralisaties zodanige financiële risico’s met zich meebrengen dat het uitgangspunt van neutraal verloop van de inkomsten en uitgaven niet kan worden gegarandeerd.

9

De volgende inhoudelijke risico’s worden hierbij genoemd: de volume toenames van cliënten door open einde regelingen, de nog te maken definitieve afspraken (b.v. met huisartsen), de nog onvolledige cijfers over cliënten en de benodigde inwerktijd voor de sociale teams. Als procesmatige risico's zijn genoemd de frictie- en transformatiekosten van de latende organisaties, de ontwikkeling van het aantal bijstandsgerechtigden, de verplichtingen voor de huidige Wsw-ers, een nieuw verdeelmodel voor het BUIG-budget en benodigde nieuwe informatievoorzieningen en applicaties voor het sociaal domein. De hoogte van het risicobedrag is bepaald op € 1 miljoen. Dat bedrag is afgerond zes procent van de totale budgetten voor de drie decentralisaties (€ 16 miljoen). De kans dat het risico zich voordoet wordt voor 2015 op ‘gemiddeld’ geraamd (= vijftig procent), vooral door de open-einde onderdelen. Omdat de kans dat het risico zich voordoet op vaker dan één keer per vier jaar wordt ingeschat, wordt het risico als structureel beschouwd.

Monitoren De afgelopen periode heeft vooral in het teken gestaan van beleidsontwikkeling; het maken van plannen. Daarnaast is de uitvoering vormgegeven. Tijdens de komende transformatieperiode is verdere invulling en borging van belang. Er moet een balans gevonden worden tussen beleid en control (zie de eerder afgebeelde figuur ‘organisatiecirkel’). Er wordt gemonitord, geëvalueerd en gemeten of het beleid bijdraagt aan het behalen van de doelstellingen. Waar dit niet het geval is, leidt dat tot bijstelling van beleid of doelstellingen. Het vergelijken van het door ons gevoerde beleid met het door andere gemeenten gevoerde beleid kan nuttige input opleveren. Er wordt daarom voor het opstellen van de indicatoren zoveel mogelijk aangesloten bij indicatoren uit bestaande of in ontwikkeling zijnde monitoren. Doordat de wetgeving binnen het sociaal domein totaal verandert en er op een heel andere wijze gewerkt gaat worden, is een aantal bestaande instrumenten, zoals de Wmobenchmark, vanaf 1 januari 2015 niet meer bruikbaar in haar huidige vorm. Natuurlijk zijn er ook gegevens die nog wel bruikbaar zijn; denk hierbij aan de prestatie-afspraken sociale zaken met de gemeente Emmen en de GGD-gezondheidsinformatie. Om te kunnen meten of de totaal andere wijze van werken bijdraagt aan het behalen van de doelstellingen zal er op een aantal terreinen nog een nulmeting moeten plaatsvinden, omdat de ‘oude’ en ‘nieuwe’ gegevens niet met elkaar te vergelijken zijn. Er moet immers voorkomen worden dat appels met peren worden vergeleken. Informatievoorziening Er wordt toegewerkt naar een volledig integrale werkwijze in het sociaal domein. Dat vraagt ook integraliteit van informatie. In de huidige situatie zijn gegevens nog niet integraal beschikbaar, de informatiehuishouding is nog verkokerd (niet ‘ontschot’) ingericht. Dit heeft gevolgen voor de technische mogelijkheden om te monitoren. Landelijk is hier ook aandacht voor vanuit KING/VNG. Begin december 2014 vond er,

10

als gevolg van de motie Zaanstad, een ledenraadpleging plaats vanuit de VNG. Hierbij werd een eenmalige uitname uit het gemeentefonds voorgesteld om te komen tot een gezamenlijke en gestandaardiseerde aanpak vanuit gemeenten, rijk en aanbieders om te voorkomen dat de informatievoorziening versnipperd zou raken. Doel: alle gemeenten in het sociaal domein hebben inzicht in - en kunnen sturen op: -

de bereikte maatschappelijke effecten (zoals zelfredzaamheid en participatie), de inzet van (financiële) middelen en de doelmatigheid en rechtmatigheid van de uitvoering.

Tijdens de transformatieperiode wordt het applicatielandschap verder ontwikkeld zodat de sturingsinformatie ook integraal beschikbaar komt en de registratielast zo licht mogelijk is. Daarnaast worden de mogelijkheden onderzocht om de informatie ook op kaart (geografisch) zichtbaar te maken. De benodigde gegevens om te kunnen monitoren komen niet allemaal uit interne bronnen. Er worden daarom ook afspraken gemaakt met de nieuwe stichting over het aanleveren van gegevens. Met de zorgaanbieders is e.e.a. al in de inkoop geregeld, wel worden er nog nadere afspraken met hen gemaakt. Daarnaast zijn er gegevens die we van bijvoorbeeld het CBS ontvangen. De gemeente faciliteert in eerste instantie de applicaties aan de nieuwe stichting. De stichting werkt zoveel mogelijk met een gecertificeerd regiesysteem (Vis2)2. Dit regiesysteem is een beproefd systeem onder andere in het kader van de OGGZ. De stichting kan in Vis2 registeren op basis van één gezin, één plan, één regisseur. In dit regiesysteem is ook de zelfredzaamheidsmatrix geïmplementeerd. Daarnaast biedt het ruime mogelijkheden om sturingsinformatie te genereren op verschillende detailniveaus. Hierdoor kan er zowel informatie voor de stichting zelf als voor de gemeente gegenereerd worden. Drenthe-brede ontwikkelingen monitoring Er worden Drenthe-breed twee nieuwe modellen voor monitoring ontwikkeld voor het sociaal domein. Stamm ontwikkelt in samenwerking met gemeenten een Drents model voor monitoring en verantwoording. De eerste versie daarvan is opgeleverd, dit betreft nadrukkelijk een groeimodel. Het komende jaar wordt het model gemonitord en doorontwikkeld. Het kan gebruikt worden voor zowel monitoring als ook voor het maken van afspraken met aanbieders over de verantwoording van de inzet. KING ontwikkelt in opdracht van VNG de gemeentelijke monitor sociaal domein. Doel is om beleidsinformatie van gemeenten te ontsluiten en deze te gebruiken voor de informatievoorziening van de gemeenteraad. De gegevenselementen die in de basis-set van KING worden opgenomen en worden uitgevraagd aan gemeenten, zijn ook terug te vinden in de Drentse Monitor. Vanuit de Drentse monitor wordt de komende tijd ook verbinding gezocht met Jeugd. Voor nu geldt dat Pionn3 door de provincie Drenthe gevraagd is om de beleidsmonitor

2

Volledig integraal werken in het regiesysteem is in de ‘transitieproof’ fase nog niet mogelijk. Dit als gevolg van de verkokerde informatievoorziening, zoals eerder beschreven. De transformatieperiode vraagt dus niet alleen een inhoudelijke transformatie, maar ook een transformatie van de informatievoorziening. De eerdergenoemde motie Zaanstad draagt hiertoe bij. 3 Zelfstandig opererend onderdeel van Yorneo dat onderzoeken verricht.

11

Meetbaar Beter te ontwikkelen en te implementeren in het kader van de Drentse Pilot jeugd. Dit gebeurt in samenwerking met de Drentse gemeenten en instellingen. In 2015 zal ervaring worden opgedaan met de Drentse monitor en met de monitor Meetbaar Beter. Uitgangspunt hierbij is dat ‘registreren om het registreren’ voorkomen moet worden. De professionals moeten zoveel mogelijk ruimte krijgen om zich op de leefwereld te richten. Gestreefd wordt naar een minimale set aan indicatoren en een zo ‘rijk’ mogelijke verantwoording. Cijfers alleen zeggen immers niet zoveel, het gaat om de werkelijkheid achter de cijfers die een goede beoordeling mogelijk maken. Vanuit het project BORG worden ook ken- en stuurgetallen ontwikkeld. De ervaringen vanuit het programma herinrichting sociaal domein en het project BORG worden gebundeld om te komen tot een systematiek aan de hand waarvan ook ken- en stuurgetallen voor de andere onderdelen van de organisatie ontwikkeld kunnen worden. Monitor Meetbaar Beter De monitor Meetbaar Beter wordt gebruikt voor het ontwikkelen, onderbouwen en toetsen van beleid op het gebied van de jeugd(hulp) en (passend) onderwijs. De monitor is het Drentse internetplatform waar alle informatie over jeugd(hulp) en (passend) onderwijs samen komt. De monitor Meetbaar Beter ontsluit versnipperde informatie (uit bestaande databestanden) en brengt deze samen als beleidsinformatie, in de vorm van trends, prognoses en vergelijkingen (%). In de monitor komt op wijk- en gemeenteniveau een basis-set van indicatoren (zie bijlage 2) beschikbaar onder de thema's: jeugdigen, gezinnen, onderwijs, kinderopvang, jeugdwerkloosheid, Wajong-uitkeringen, veiligheid en opvoed- en opgroei ondersteuning. Drentse monitor De Drentse monitor omvat veel indicatoren. Stamm adviseert gemeenten van start te gaan met een selectie van indicatoren. Op basis van lokale doelstellingen en het uitgangspunt om te sturen op kwaliteit van zorg en financiën is verkend welke indicatoren hier het beste op aansluiten (zie bijlage 1). Het regenboogmodel is lokaal beleid; om dit beleid te kunnen meten biedt de Drentse monitor onvoldoende handvaten. Daarom is de Drentse monitor door onze gemeente op een aantal onderdelen aangevuld/aangescherpt. Hierna volgen per beleidsdoel de belangrijkste speerpunten waarop de resultaten en indicatoren zijn afgestemd. 



Meer inzet individuele eigen kracht. Het regenboogmodel gaat er vanuit dat een grotere inzet op preventie en het bevorderen van eigen kracht leidt tot minder gebruik van zwaardere zorg en tot een hogere kwaliteit van zorg. Met de indicatoren wordt daarom o.a. gemeten of er minder maatwerkondersteuning nodig is en of burgers meer zelfredzaam worden. Beter benutten burgerkracht. Het regenboogmodel gaat er vanuit dat een grotere inzet op preventie en het bevorderen van burgerkracht leidt tot minder gebruik van zwaardere zorg en tot een hogere kwaliteit van zorg. Met de indicatoren wordt daarom o.a. gemeten of groepen burgers meer zelfredzaam worden, meer

12



 

 

mensen sociaal actief worden en er minder maatwerkondersteuning voor groepen nodig is. Bevorderen gezonde leefstijl. Het bevorderen van een gezonde leefstijl werkt preventief. Hierdoor is minder inzet van zwaardere zorg nodig. Om te meten of burgers ook gezonder gaan leven door het preventieve beleid wordt o.a. het middelengebruik, het aantal mensen dat voldoet aan de norm gezond bewegen en het aantal mensen met een gezond gewicht gemeten. Meer samenwerken. Werken op basis van het regenboogmodel vereist een goede samenwerking tussen gemeente, stichting en partijen rond de stichting. Indicatoren meten de naleving van de afspraken en de tevredenheid over de samenwerking. Efficiëntere ondersteuning. Meer focus op preventie en het werken op basis van één gezin, één plan, één regisseur moet leiden tot een efficiëntere dienstverlening waardoor er duurzame resultaten voor minder geld behaald worden. Of de ondersteuning inderdaad efficiënter is wordt o.a. gemeten aan de hand van het gebruik van algemene, collectieve en individuele voorzieningen en hoe vaak een cliënt terugkomt bij de regisseur omdat niet de juiste actie is ondernomen. Effectievere ondersteuning. Om te voorkomen dat mensen zwaardere zorg nodig hebben is het belangrijk dat de ondersteuning doeltreffend is. Indicatoren meten o.a. de omvang van de herhalingsvraag en de tevredenheid van cliënten. Randvoorwaardelijke doelen. Belangrijk is dat burgers tevreden zijn en dat de leefbaarheid toeneemt. Daarom worden belevingsonderzoeken uitgevoerd en het aantal bezwaar- en beroepsprocedures en klachten gemeten. Doorontwikkeling monitoring

Zoals eerder aangegeven moet er op een aantal terreinen in 2015 een nulmeting plaatsvinden omdat de nieuwe wetgeving en werkwijze niet te vergelijken is met de oude. Er zijn dan nog geen vergelijkingscijfers beschikbaar en er zal nog ervaring moeten worden opgedaan in het beschrijven van de indicatoren4 en het normeren van de uitkomsten. Daarnaast moeten de indicatoren bijgesteld worden als blijkt dat zij niet de informatie leveren die nodig is om te sturen op de doelstellingen. Naarmate de transformatie verder vordert kan de informatiebehoefte ook veranderen. Scherpte op de vraag ‘wat willen we weten?’, is dan ook van belang. Op 1 januari 2015 wordt voor een aantal indicatoren begonnen met registreren. Per indicator wordt de frequentie van monitoren bepaald. Het streven is om in de eerste helft van 2015 voor zoveel mogelijk nieuwe indicatoren een nulmeting te laten plaatsvinden. In december 2014 ligt er een voorstel aan het portefeuillehoudersoverleg van de VDG voor, over de doorontwikkeling van de Drentse monitor. Voorgesteld wordt om het voorlopig resultaat te zien als een groeimodel dat in 2015 verder uitgewerkt en geüniformeerd wordt. Hierbij zal de verbinding met bestaande systemen een belangrijk aandachtspunt zijn, net als de verbinding met Meetbaar Beter en de gemeentelijke monitor vanuit KING/VNG.

4

Hiervoor wordt zoveel mogelijk aangesloten bij landelijke en Drentse beschrijvingen.

13

14

Risicomanagement

Om tijdig te kunnen anticiperen op de risico’s is het van belang om de risico’s goed in beeld te hebben. Ze zijn verschillend van soort en omvang en daarom ingedeeld in de vier groepen hierna. Die indeling zegt ook iets over de mate waarin ze door de gemeente te beïnvloeden zijn. In algemene zin dragen monitoring en evaluatie bij aan het beheersen van de risico’s. A. B. C. D.

Risico’s als gevolg van landelijke ontwikkelingen Risico’s als gevolg van regionale afspraken Risico’s als gevolg van lokaal beleid Risico’s eigen organisatie/programma

A. Risico’s als gevolg van landelijke ontwikkelingen 1. Onvoldoende inzicht in omvang doelgroep Gemeenten zijn grotendeels afhankelijk van andere organisaties voor het krijgen van inzicht in de omvang van de doelgroep die valt onder het overgangsrecht (garanties). Voor de Wmo en de Participatiewet beschikt de gemeente zelf over een deel van de cijfers (dat zijn de huidige cliënten). De gegevensoverdrachten van ‘nieuwe’ cliënten vinden in drie delen plaats, waarbij de derde keer ná 1 januari 2015. Niet alle lijsten zijn volledig en accuraat. Het financiële risico ontstaat door overgangsrecht/garanties en door open-einde regelingen. Beheersmaatregelen 1. Er wordt actief contact gezocht met zorgaanbieders om de gemeentelijke gegevens met die van de zorgaanbieders te vergelijken. 2. Aan de hand van de beschikbare gegevens wordt de omvang van het overgangsrecht in beeld gebracht. De omvang wordt bijgesteld zodra er nieuwe cijfers beschikbaar zijn, hierover wordt gerapporteerd in de bestuursrapportages. 3. Er wordt actief gecommuniceerd richting de burgers zodat zij weten welke gevolgen de decentralisaties voor hen hebben. 2. Risico’s Wet maatschappelijke ondersteuning 20155 Tijdens het inkoopproces is gebleken dat de cliëntgegevens vanuit de zorgaanbieders niet matchen met de zogenoemde Vektis- (levert informatie over gedeclareerde zorg) en CAK-gegevens. Dit betekent dat er volgens de zorgaanbieders meer cliënten ondersteuning ontvangen dan op basis van de ontvangen gegevens. Hiermee loopt de gemeente het risico dat de kosten hoger zullen zijn en dat het budget ontoereikend is. Tijdens het inkoopproces is ook gebleken dat zorgaanbieders onvoldoende inzicht konden verschaffen in de tarievenstructuur van de nieuwe taken (huidige AWBZ5

Risico is ook deels gevolg van regionale afspraken en lokaal beleid.

15

functies). Er blijken grote verschillen te bestaan in de tarieven die voor bepaalde ondersteuning wordt vergoed door het zorgkantoor. Uiteindelijk is er bij de inkoop voor gekozen om de tarievenstructuur sterk te vereenvoudigen en te uniformeren. Door de onduidelijkheid betreffende de huidige tarieven(structuur) kan nog niet worden vastgesteld of de nieuwe tarievenstructuur afdoende is om binnen het budget te blijven. De Wmo 2015 is een zogenoemde open-einde regeling: de gemeente mag geen ondersteuning weigeren vanwege budgetoverschrijding. Bepaalde vormen van ondersteuning, zoals specialistische ondersteuning en beschermd wonen, zijn erg kostbaar. Zelfs een geringe toename van cliënten kan leiden tot fors hogere uitgaven. Voor beschermd wonen ligt het financiële risico bij centrumgemeente Emmen. Overgangsregeling: bestaande AWBZ-cliënten die overgaan naar de Wmo 2015 hebben overgangsrecht. Dit betekent dat deze cliënten recht houden op dezelfde (omvang van de) ondersteuning. Daarnaast houden PGB-cliënten recht op hetzelfde budget als in 2014, terwijl de korting vanuit het rijk ook op deze ‘groep’ wordt toegepast. In wezen betekent dit dat de gemeente het overgangsrecht deels zelf moet financieren. ‘Verplichte’ winkelnering: de gemeente is voor bepaalde ondersteuning verplicht om regionale afspraken te maken en van landelijke ingekochte ondersteuning gebruik te maken. De invloed die de gemeente daarop kan uitoefenen loopt uiteen van beperkt tot helemaal niet. Of deze afspraken wel of niet gunstig zijn voor de gemeente, is niet in te schatten. Beheersmaatregelen 1. Met zorgaanbieders wordt actief contact gezocht om gemeentelijke gegevens met die van hen te vergelijken. 2. Aan de hand van de beschikbare gegevens wordt de omvang van het overgangsrecht in beeld gebracht. Dit wordt bijgesteld zodra er nieuwe cijfers beschikbaar zijn, hierover wordt gerapporteerd in de bestuursrapportages. 3. Er wordt actief gecommuniceerd richting de burgers zodat zij weten welke gevolgen de decentralisaties voor hen hebben. 3. Risico’s Participatiewet6 Het betreft hier verschuiving binnen de beschikbare middelen voor participatie naar bestaande Wsw-dienstverbanden. Daardoor zijn minder middelen beschikbaar voor andere doelgroepen zoals benoemd in het beleidsdocument sociaal domein. Daarnaast is er het risico op grotere gemeentelijke bijdragen Wsw doordat het verschil tussen loonkosten Wsw en de beschikbare middelen voor loonkostensubsidie groter kan worden. Er is het risico op grotere gemeentelijke bijdragen Wsw richting de Wsw-bedrijven vanwege hun afhankelijkheid van gemeentelijke bestedingen in bijvoorbeeld de groenverzorging). Als de gemeente (door bezuinigingen) de Wsw-bedrijven minder opdrachten verstrekt, kan het Wsw-bedrijf dat niet zomaar door extra omzet uit de markt opgevangen.

6

Risico is ook deels gevolg van regionale afspraken en lokaal beleid.

16

Deelname aan twee gemeenschappelijke regelingen Wsw en de arbeidsmarktregio Drenthe maakt dat Borger-Odoorn samen moet werken met veel verschillende partners. Het voeren van een volledig eigen koers is daardoor moeilijker. Het handelen van verschillende gemeenten in de gemeenschappelijke regelingen Wsw heeft invloed op de eigen gemeentelijke beleidsvrijheid. Door de strengere keuring voor de Wajong wordt de gemeente verantwoordelijk voor jongeren met een arbeidsbeperking die nog wel gedeeltelijk arbeidsgeschikt zijn. Het is de vraag of er voldoende werkgelegenheid in de regio is voor deze jongeren. Beheersmaatregelen Tweemaandelijks wordt, voor wat betreft de uitvoering van de Participatiewet een financiële managementrapportage opgesteld door de gastheergemeente (Emmen) en digitaal beschikbaar gesteld aan de gastgemeente. De managementrapportage wordt na bespreking tussen beide gemeenten vastgesteld. Waar nodig wordt bijgestuurd. Informatie over instroom en uitstroom is dagelijks beschikbaar achter een zogenoemd dashboard. Jaarlijks worden prestatie indicatoren vastgesteld op basis waarvan sturing plaatsvindt. In het voorjaar van 2015 wordt het re-integratiebeleid en de betreffende verordening aangeboden aan de gemeenteraad. Dit moet voor 1 juli 2015 zijn vastgesteld. Op basis van de begrotingscyclus van de Wsw kan gestuurd worden. De gemeente kan in een vroeg stadium de begroting van de Wsw beïnvloeden. De gemeente neemt als volwaardige partner deel aan de arbeidsmarktregio Drenthe, waar naast de gemeente Borger-Odoorn, de gemeenten Coevorden, Emmen, Hoogeveen, Midden-Drenthe en De Wolden, en het UWV zitting hebben. In het eerste kwartaal 2015 is het Werkbedrijf gerealiseerd. Het is belangrijk te realiseren dat de gemeente onderdeel uitmaakt van een groter geheel (Emco 5%, Wedeka 10%) en dat voor één gemeente in een grote arbeidsmarktregio het sturen moeilijk en misschien op onderdelen onmogelijk is. Ook heeft Borger-Odoorn geen invloed op de economische situatie. 4. Open einde regeling BUIG-budget7 (BUIG-budget: Bundeling Uitkeringen Inkomensvoorzieningen Gemeenten.) De

ontwikkeling van het aantal bijstandsgerechtigden heeft gevolgen voor het financieel risico dat de gemeente draagt. Als er meer bijstandsgerechtigden komen stijgt het budget dat de gemeente vanuit het rijk ontvangt. Bij overschrijding is echter de eerste tien procent voor rekening van de gemeente. Naarmate de gemeente meer budget van het rijk ontvangt, worden de kosten die de gemeente zelf moet dragen ook hoger. Is het tekort hoger dan tien procent dan kunnen gemeenten hiervoor een tegemoetkoming ontvangen. In 2015 wordt een nieuw verdeelmodel gehanteerd vanuit de BUIG-regeling (inclusief inkomensdeel Wet werk en bijstand). De voorlopige cijfers (2015) zijn inmiddels bekend. Op basis van de nieuwe verdeel-systematiek kan Borger-Odoorn een bedrag van € 6.336.480 verwachten.

7

Risico is ook deels gevolg van regionale afspraken en lokaal beleid.

17

Beheersmaatregelen Tweemaandelijks wordt, voor wat betreft de uitvoering van de Participatiewet een financiële managementrapportage opgesteld door de gastheergemeente (Emmen) en digitaal beschikbaar gesteld aan de gastgemeente. De managementrapportage wordt na bespreking tussen beide gemeenten vastgesteld. Waar nodig wordt bijgestuurd. Informatie over instroom en uitstroom is dagelijks beschikbaar achter een dashboard. Jaarlijks worden prestatie indicatoren vastgesteld op basis waarvan sturing plaatsvindt. Via de begrotingscyclus krijgt de gemeenteraad inzage en kan indirect sturen. Naast de inzet zijn de situatie op de arbeidsmarkt en de economie bepalend voor de in- en uitstroom van klanten. 5. Informatievoorziening8 Het laten aansluiten van de informatievoorziening op de gewenste werkwijze en processen, de behoefte aan monitoringsinstrumentarium en het voldoen aan wettelijke verplichtingen brengt met zich mee dat er aanpassingen aan het applicatielandschap nodig zijn. Vanuit KING/VNG worden gemeenten ondersteund bij het transformeren van het applicatielandschap zodat zij aansluiten op de veranderende behoefte vanuit het sociaal domein. Per 1 januari 2015 zijn de applicaties en de koppelingen tussen applicaties zo ingericht dat ze de nieuwe taken in het sociaal domein ondersteunen. De komende jaren wordt het applicatielandschap doorontwikkeld om het integrale werken en het monitoren zo efficiënt mogelijk te kunnen ondersteunen vanuit de techniek. Om als gemeente aan inwoners integrale dienstverlening te kunnen bieden, is het kunnen verwerken en delen van gegevens binnen een domein en, indien noodzakelijk over domeinen heen, een randvoorwaarde. Wanneer privacy, gegevensuitwisseling en informatiebeveiliging niet voldoende geborgd zijn dan levert dat een (politiek) risico op. Beheersmaatregelen Per 1 januari 2015 is de gemeente transitie-proof; zijn de applicaties zo ingericht dat zij de nieuwe taken ondersteunen. In het programmaplan 2015 worden de activiteiten opgenomen die uitgevoerd worden om het applicatielandschap meer integraal in te richten zodat de informatie ont-schot beschikbaar komt. De gemeente Leeuwarden heeft in samenwerking met KING/VNG een voortrekkersrol voor het privacyvraagstuk. Belangrijk bij de aanpak van Leeuwarden is dat het privacyvraagstuk vanuit de betrokkenheid van de burger wordt benaderd. Altijd wordt in een gesprek duidelijk gemaakt welke gegevens worden gedeeld en om welke reden. Deze aanpak sluit goed aan op de werkwijze van onze gemeente. Daarom wordt voor het privacyvraagstuk daarbij aangesloten. Het informatiebeveiligingsvraagstuk hangt samen met het privacyvraagstuk. Vanzelfsprekend mogen gegevens niet ‘op straat’ komen te liggen. Er is dan ook aandacht voor de fysieke veiligheid (afsluitbare ruimte etc.) en de veiligheid van systemen. De gemeente faciliteert in eerste instantie de technische omgeving waar de stichting in gaat werken en de benodigde applicaties. De stichting werkt hierdoor op dezelfde 8

Risico is ook deels gevolg van regionale afspraken, lokaal beleid en eigen organisatie.

18

beveiligde omgeving (via deelovereenkomst automatisering met Emmen) als de gemeente. Door middel van gebruikersovereenkomsten, geheimhoudings- en integriteitsverklaringen en werkafspraken wordt geborgd dat medewerkers (zowel van de gemeente als van de stichting) zorgvuldig met gegevens omgaan en alleen toegang hebben tot gegevens waarvoor zij geautoriseerd zijn. Begin december 2014 vond er, als gevolg van de motie Zaanstad, een ledenraadpleging plaats vanuit de VNG. Hierbij werd een eenmalige uitname uit het gemeentefonds voorgesteld om te komen tot een gezamenlijke en gestandaardiseerde aanpak vanuit gemeenten, rijk en aanbieders om te voorkomen dat de informatievoorziening versnipperd zou raken. 6. Vertraging en verandering in landelijke wetgevingstrajecten en budgetten Landelijke ontwikkelingen zijn van invloed op het lokale beleid. Beheersmaatregel Dit vraagt van medewerkers dat zij scherp zijn op landelijke ontwikkelingen en anticiperen wanneer daar aanleiding voor is. Het borgen, monitoren, evalueren en eventueel bijstellen van beleid maakt nadrukkelijk onderdeel uit van het programmaplan 2015. Hierbij krijgt zowel de beleids- als de control-kant aandacht. Wanneer vertragingen optreden wordt dit aan het bestuur gerapporteerd. 7. Randvoorwaardelijke belemmeringen bij integrale benadering Een integrale benadering stuit soms op belemmeringen vanuit de wet. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de privacywetgeving die grenzen stelt aan het werken vanuit het principe één gezin, één plan, één regisseur. Een ander voorbeeld is dat er meerdere ingangen blijven bestaan doordat vanuit verschillende wetgeving de verplichting bestaat om loketten in stand te houden, zoals Werk.nl; arts als zelfstandig verwijzer naar jeugdhulp en het CIZ (Centraal Indicatieorgaan Zorg). Beheersmaatregelen In genoemde situaties zal steeds, vanuit de beleidsinhoudelijke visie, creatief worden gezocht naar de ruimte die er wel is. In het uiterste geval wordt het beleid bijgesteld. Met de andere ingangen worden in 2015 afspraken gemaakt om een goede samenwerking tot stand te brengen en te borgen. B. Risico’s als gevolg van regionale afspraken 1. Contractafspraken Jeugdwet Afspraken in het kader van de Jeugdwet zijn de eerste twee jaar bindend. Het contracteringsproces heeft geleid tot meer verplichtingen dan er budget is: bijna € 2.700.000 aan verplichtingen Drenthe-breed; dit is 2,1% van het totaalbudget.

19

De bevoorschotting van de zorgaanbieders vindt eerder plaats dan dat de gemeenten de middelen van het rijk ontvangen (voorfinanciering). De uitvoeringskosten voor het penvoerderschap financiën (gemeente Emmen) worden achteraf verrekend op basis van werkelijke kosten. Dit kan zowel voor- als nadelig zijn. Beheersmaatregelen De contractering gaat uit van plafondafspraken. De verwachting is niet dat alle contracten ‘vol’ lopen in de loop van 2015. In de praktijk zullen de interventies andere zijn dan de huidige (waarop de prijsafspraken in de contracten gebaseerd zijn) en zal ook het ingezette preventieve beleid invloed hebben op het gebruik van gespecialiseerde jeugdhulp. De gemeenten in Drenthe hebben voor de zwaardere jeugdzorg het solidariteitsbeginsel opgenomen. Dit betekent dat de kosten gespreid worden over alle Drentse gemeenten. De penvoerder financiën (Emmen) verstrekt managementinformatie aan gemeenten, aan de accountteams en aan Pionn (deze organisatie maakt de Drentse beleidsmonitor Meetbaar Beter). In programma zes en de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing van de programmabegroting 2015, zijn de open-einderegelingen als financieel risico benoemd. 2. Calamiteiten jeugd9 Met de transitie jeugdzorg komen calamiteiten rond hulp en zorg voor de jeugd veel nadrukkelijker op de lokale (politiek bestuurlijke) agenda. Met een calamiteit wordt bedoeld de definitie die wordt gehanteerd in de Jeugdwet, artikel 4.1.8 : ‘niet-beoogde of onverwachte gebeurtenis, die betrekking heeft op de kwaliteit van de jeugdhulp en die tot een ernstig schadelijk gevolg voor of de dood van een jeugdige of een ouder heeft geleid’. Beheersmaatregelen Diensten en uitvoeringsorganisaties moeten eenduidig en gecoördineerd naar buiten treden om (verdere) schade aan slachtoffers en hun directe omgeving en aan het beeld rond de zorg voor de jeugd te voorkomen. Communicatie speelt bij calamiteiten dan ook een cruciale rol. Voor 1 januari 2015 worden er Drenthe-breed voorstellen gedaan over hoe om te gaan met calamiteiten jeugd. Hierop vooruitlopend maakt de gemeente met de sociale teams afspraken over dit onderwerp. Deze afspraken worden begin 2015 geformaliseerd. 3. Ontwikkeltempo/-richting van de stichting blijven achter bij gemaakte afspraken10 Van de nieuwe stichting wordt verwacht dat zij actief uitvoering geeft aan het gemeentelijk beleid; de stichting vormt de integrale toegang en geeft uitvoering aan het principe één huishouden/gezin, één plan, één regisseur. De situatie kan zich voordoen dat het ontwikkeltempo/-richting van de stichting achterblijft bij de gemaakte afspraken tussen gemeente en stichting. Ook van de partners rond de sociale teams wordt verwacht 9 10

Risico is ook deels gevolg van lokaal beleid. Risico is ook deels gevolg van lokaal beleid.

20

dat zij actief uitvoering geven aan de geformuleerde beleidsdoelstellingen en dat zij gaan werken op basis van één gezin, één plan, één regisseur.

Beheersmaatregelen Het college van burgemeester en wethouders beschikt over meerdere middelen om regie te voeren en te sturen op de stichting waaronder de sociale teams vallen. 



 

Statuten:  Het college heeft goedkeuringsrecht voor benoeming, schorsing en ontslag van leden van de raad van bestuur en van de raad van toezicht.  Bepaalde bestuursbesluiten, zoals samenwerking met een andere rechtspersoon, het aangaan van bepaalde overeenkomsten en het oprichten en beëindigen van rechtspersonen, zijn onderworpen aan de goedkeuring van het college.  Het college of een vertegenwoordiger van het college voert minimaal vier maal per jaar overleg met de raad van bestuur en minimaal twee maal per jaar met de raad van toezicht. Subsidiebeschikking: het college zal in de beschikking voorwaarden stellen aan de besteding van de subsidiegelden. Uitvoeringsovereenkomst: het college sluit een uitvoeringsovereenkomst met de stichting, waarin de praktische uitvoering wordt geregeld, zoals monitoring (via indicatoren) en verantwoording. De uitvoeringsovereenkomst kan ontbonden worden als de uitvoering niet voldoet aan de gestelde eisen. Bezwaar en beroep: als er meer dan gemiddeld/gebruikelijk bezwaar en beroep wordt ingediend, zal het college bijsturen.

De gemeente stuurt door inkoopovereenkomsten, samenwerkingsafspraken, subsidiebeschikkingen en convenanten. Wanneer stichting of partners ‘onder de maat’ presteren kan in het uiterste geval besloten worden de samenwerking te beëindigen. Om te voorkomen dat een dergelijke ongewenste situatie zich voordoet wordt het accountmanagement stevig neergezet en wordt er regelmatig gemonitord en geëvalueerd zodat beleid of afspraken zo nodig bijgesteld kunnen worden. 4. Inkoop11 In de overeenkomsten met de zorgaanbieders is de visie van de gemeente opgenomen, uitgewerkt en vertaald in concrete afspraken. Het is een risico dat zorgaanbieders de afspraken mogelijk niet nakomen omdat dat niet in hun belang is. Beheersmaatregelen  

Inkoopafspraken worden gemonitord per 1 januari 2015. Het accountmanagement wordt stevig neergezet. C. Risico’s als gevolg van lokaal beleid

11

Risico is ook deels gevolg van lokaal beleid.

21

1. Eigenstandig doorverwijzen door artsen Naast de arts (huisarts, jeugdarts en medisch specialist), kunnen ook de rechter, de gecertificeerde instelling en de justitiële jeugdinrichting eigenstandig een besluit nemen tot verwijzing voor o.a. jeugdhulp en GGZ. Dit kan leiden tot het onnodig inzetten van dure oplossingen. Beheersmaatregel Er heeft in november 2014 een overleg met huisartsen plaatsgevonden zodat ook zij aangesloten raken op de andere manier van werken. De arts in Nieuw-Buinen is enthousiast over de pilot sociaal team Nieuw-Buinen. Ook met de andere artsen wordt overleg gevoerd om tot een goede samenwerking te komen. Dit overleg krijgt in maart 2015 een vervolg. In programma zes en de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing van de programmabegroting 2015, is het eigenstandig doorverwijzen door artsen als financieel risico benoemd. Het aantal doorverwijzingen dat eigenstandig genomen wordt door artsen, rechter, gecertificeerde instelling en justitiële jeugdinrichting, wordt gemonitord. 2. Frictie- en transformatiekosten (latende) organisaties12 Organisaties zijn verantwoordelijk voor hun eigen frictiekosten. Mogelijk zijn er organisaties die bij de gemeente vragen om een tegemoetkoming in de frictiekosten. Voor de gemeentelijke organisatie gaat het om de frictiekosten die ontstaan doordat het Wmo-loket in de huidige vorm ophoudt te bestaan. De hoogte van de frictiekosten is afhankelijk van het aantal betreffende medewerkers dat een plaats krijgt in één van de sociale teams. Voor het afbouwen van subsidies moet een redelijke termijn in acht worden genomen. Beheersmaatregel Waar de afspraken nog niet vastliggen wordt in gezamenlijkheid naar een oplossing gezocht. In programma zes en de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing van de programmabegroting 2015, zijn frictie- en transformatiekosten van latende organisaties als financieel risico benoemd. 3. BTW-nadeel De stichting waaronder de sociale teams vallen is BTW-plichtig en kan geen beroep doen op het BTW compensatiefonds zoals gemeenten dat wel kunnen. Daardoor betaalt de stichting BTW over de loonkosten gedurende de detacheringsperiode. De gemeente subsidieert de stichting, waardoor dit ook in het nadeel van de gemeente is. Beheersmaatregel

12

Deels ook risico voor de eigen organisatie, als latende organisatie voor de Wmo.

22

Medewerkers worden eerst voor een jaar, met mogelijkheid tot verlenging voor een jaar, gedetacheerd naar de stichting. Dit jaar biedt medewerkers de ruimte om te ervaren hoe het werken in de stichting bevalt en om het proces met betrekking tot de arbeidsvoorwaarden zorgvuldig te laten verlopen. In de concept-begroting 2015 voor de stichting zijn de BTW-kosten opgenomen. Er is dekking voor deze kosten. 4. Transformatieproces stichting vertraagt Er zijn verschillende redenen waardoor de doorontwikkeling van de stichting kan vertragen. Bijvoorbeeld als gevolg van het gevoerde beleid of de beschikbare middelen. Beheersmaatregelen Mogelijkheden regie en sturing voor de gemeenteraad:     

Beleid: de gemeenteraad stelt het beleidsplan en de verordening vast. Inkoopbeleid: het inkoopbeleid van de gemeente wordt toegepast. Financiën: de gemeenteraad stelt de gemeentelijke begroting vast, waarin de subsidiegelden voor de stichting zijn opgenomen. Gemeentelijke bestuurs-rapportages: de gemeenteraad kan op basis hiervan sturen op het budget. Informatierecht: de gemeenteraad kan altijd informatie vragen over de stichting. 5. Toegang en indicering

De sociale teams zijn primair verantwoordelijk voor de toegang en indicering. Dit doen ze op basis van de door de gemeente gestelde kaders op grond van het regenboogmodel. Een risico is dat de sociaal werkers er niet of onvoldoende in slagen om ‘op hun handen te gaan zitten’ en onvoldoende preventief werken. Een andere risico is dat de gemeente zich op basis van signalen gaat bemoeien met de uitvoering en toch ondersteuning gaat toekennen. Beheersmaatregel Om bovenstaande te voorkomen worden er gesprekken gevoerd met de teamcoördinator. Deze moet zorgen voor het naleven van de kaders en de sociaal werkers aanspreken en coachen op gewenste houding en gedrag. Daarnaast vinden er met de teamcoördinator en/of de bestuurder/kwartiermaker gesprekken plaats over de borging van preventie. De bestuurder/kwartiermaker en de teamcoördinator hebben een meldingsplicht aan het college wanneer zich knelpunten dreigen voor te doen. De toegang en indicering worden gemonitord. Op het moment dat de stichting zich onvoldoende lijkt te ontwikkelen, gaat de gemeente daarop sturen. D. Risico’s eigen organisatie/programma 1. Programmaresultaten worden niet op tijd opgeleverd

23

Hoewel reëel plannen (door een goede afstemming ook) het uitgangspunt is, kan het door onvoorziene omstandigheden voorkomen dat een planning dreigt te worden overschreden. De programmamanager en projectleiders zijn hier scherp op en van medewerkers wordt verwacht dat ze aan de bel trekken wanneer de planning bijgesteld moet worden of dat er een alternatief georganiseerd moet worden.

24

Beheersmaatregelen In het programmaplan 2015 wordt opgenomen op welke momenten er gerapporteerd wordt over de voortgang. 2. Onvoldoende capaciteit ambtelijke organisatie Onvoldoende capaciteit kan meerdere oorzaken hebben: werkzaamheden kosten meer tijd dan vooraf ingeschat of de benodigde kennis/expertise is niet in huis. Het ramen van uren voor een expeditie is niet eenvoudig. Daarnaast bestaat het risico van onvoorziene vraagstukken. Het is daarom belangrijk dat het belang van de transformatie breed wordt onderkend, zodat er ook voldoende uren beschikbaar gesteld worden. Het monitoren van de urenverantwoording kan leiden tot bijstelling van de beschikbare uren. Prioriteren en objectief inzichtelijk maken van benodigde en beschikbare uren zijn van groot belang, evenals het tijdig bijstellen of maatregelen treffen wanneer planningen uit de pas dreigen te lopen. Een andere wijze van beheersen is dat medewerkers trainingen en cursussen volgen om specifieke kennis op te doen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan kennis rondom bezwaar- en beroep jeugd. Beheersmaatregelen In de bestuursrapportages wordt gerapporteerd over de ureninzet. Wanneer zich tussentijds knelpunten voordoen worden zo nodig maatregelen genomen door het college van B&W of het gemeentelijk managementteam. Er is scholingsbudget beschikbaar voor medewerkers die specifieke kennis nodig hebben voor de nieuwe taken. 3. Projecten lopen niet gelijk op waardoor gezamenlijke aanpak bemoeilijkt wordt Niet alle projecten hebben dezelfde doorlooptijd en bevinden zich op hetzelfde moment in dezelfde fase. Daarnaast zitten er afhankelijkheden tussen de verschillende projecten. Beheersmaatregel Het programmateam stemt intensief af over de verschillende projecten en onderlinge afhankelijkheden en rapporteert hierover aan de opdrachtgever, het managementteam en/of de stuurgroep. 4. Onvoldoende afstemming tussen programma en lijn Met een programma-organisatie bestaat het risico dat er onvoldoende afstemming plaatsvindt tussen het programma en de lijnorganisatie. Beheersmaatregel Het managementteam draagt zorg voor de verbinding tussen programma en lijn op grond van signalen vanuit het programma of de lijn.

25

5. Communicatie De nieuwe werkwijze zal voor alle betrokkenen binnen de organisatie inspanningen vergen. Het werkveld is groot en divers en vraagt een goede afstemming tussen de betrokken partijen: gemeente, stichting en de partners rond de stichting. Een meer integrale samenwerking en een onvermijdelijke cultuurverandering noodzaken een betrokken houding en een open blik. Vooruitzien, inspelen op zaken die zich voordoen en elkaar zoeken om de ideale verhoudingen te creëren in de transformatiefase en daarna. De organisatie van het sociaal domein vereist een goede interactie tussen de gemeente als faciliterende organisatie en de uitvoerende partijen, waarbij natuurlijk het belang van cliënten en inwoners centraal moet staan. Communicatie zit verweven in alle organisatorische en operationele ontwikkelingen van het programma sociaal domein. Communicatie is geen sluitstuk, maar is aan de voorkant en integraal in alle processen en deelprojecten in beeld. De organisatie van de communicatie is een gedeelde verantwoordelijkheid, waarin alle betrokken partners hun eigen rol hebben. Afstemming over en uitwerking van de communicatie zal dus moeten plaatsvinden in georganiseerd verband, bijvoorbeeld door middel van een communicatieteam, waarin een vertegenwoordiging van betrokken organisaties zitting heeft en de communicatie gezamenlijk wordt afgestemd. In de transformatiefase valt de aanzet voor het (voorlopige) communicatieadvies onder de verantwoordelijkheid van de gemeente, als faciliterende organisatie. Binnen het programma sociaal domein 2015 wordt hiervoor een communicatieplan opgesteld waarin de communicatiedoelstellingen aan de hand van de betrokken doelgroepen wordt uitgewerkt. Dit plan kan als onderlegger dienen voor het communicatieteam en als blauwdruk fungeren voor de verdere integrale uitwerking van de communicatie. Daarnaast kan dit integrale plan als basis gebruikt worden door de samenwerkende partners voor de communicatie met de eigen medewerkers. 6. Grip (blijven) houden op het krachtenveld In bijlage 3 is een krachtenveldanalyse opgenomen. Zonder volledigheid na te streven brengt de krachtenveldanalyse in beeld dat het krachtenveld waar de gemeente, binnen het sociaal domein, mee te maken heeft complex en omvangrijk is. De opstelling van de verschillende actoren, de kwaliteit van de relatie tussen de gemeente en de actoren en de mogelijkheden van beïnvloeding verschillen. Er kunnen zich situaties voordoen waarbij belangentegenstellingen ontstaan of het krachtenveld de gemeentelijke ambities ‘tegenwerkt’. Beheersmaatregelen 

 

 

Goede voorbereiding op bestuurlijke en ambtelijke overleggen; keuzen worden voorgelegd. Bewustzijn creëren over het bestaande krachtenveld en daar actief op anticiperen. Het gesprek aangaan met partijen die tegengestelde belangen hebben om gezamenlijk tot een oplossing te komen. In het programmaplan 2015 worden de momenten opgenomen waarop een krachtenveldanalyse wordt uitgevoerd. Keuzen maken over de deelname aan samenwerkingsverbanden.

26

7. Faciliterende rol gemeente De gemeente heeft in eerste instantie een grote faciliterende rol, deze rol wordt tijdens de transformatieperiode steeds kleiner. In samenspraak met de bestuurder/kwartiermaker van de stichting wordt gekeken hoe en in welk tempo hier uitvoering aan wordt gegeven. Vanuit de stichting kunnen er ook aanvullende wensen ontstaan voor wat er gefaciliteerd wordt door de gemeente. Hierbij moet telkens de afweging gemaakt worden of de gemeente de aanvullende wens gaat faciliteren of dat de stichting zelf verantwoordelijk wordt voor het betreffende onderdeel. Beheersmaatregel In het eerste kwartaal van 2015 wordt de uitvoeringsovereenkomst tussen de gemeente en de stichting gesloten. Hierin worden de kaders voor de facilitering opgenomen. Daarnaast wordt het accountmanagement voor de stichting per 1 januari 2015 ingericht.

Evalueren

Monitoren en het managen van de risico’s biedt input voor evaluaties. Om de transformatie (2015/2016) tot een goed einde te brengen wordt er tussentijds regelmatig geëvalueerd. Op basis hiervan kan de ingezette koers worden bijgesteld. Bij het op afstand zetten van taken in het sociaal domein zijn door het college van burgemeester en wethouders drie evaluatiemomenten toegezegd: juli 2015, januari 2016 en juli 2016. Deze evaluaties richten zich op het functioneren van de stichting waaronder de sociale teams vallen en de relatie tussen de gemeente en deze stichting. Tijdens de evaluaties wordt beoordeeld hoe taakvolwassen de stichting is en of al meer taken en verantwoordelijkheden overgedragen kunnen worden. Bijvoorbeeld voor gebied overstijgende projecten of piofach-taken (personeel, informatievoorziening, organisatie, financiën, automatisering, communicatie en huisvesting). Ook wordt gekeken of de stichting voldoende bijdraagt aan het behalen van de doelstellingen zoals geformuleerd in het regenboogmodel. Bovendien zal het accountmanagement geëvalueerd worden. In het programmaplan 2015 wordt dieper ingegaan op de onderwerpen en momenten van de andere evaluaties. Bijvoorbeeld inkoop, samenwerking met zorgverzekeraars, samenwerking met de partners rond de sociale teams, inrichting informatievoorziening, privacy en de momenten waarop geëvalueerd wordt. Evaluatie pilot Nieuw-Buinen Een zeer belangrijke vorm van evaluatie is de meting van klanttevredenheid. Voor bepaalde indicatoren worden dan ook gegevens verzameld door middel van klanttevredenheidsonderzoeken. De Wmo 2015 en de Jeugdwet gebruiken de term

27

cliëntervaringsonderzoeken, om aan te geven dat het om meer gaat dan alleen tevredenheid. In het leefgebied Nieuw-Buinen vindt in november/december 2014 al een onderzoek plaats om de klanttevredenheid in deze pilot te meten. De Wmo-Raad heeft medewerking toegezegd bij het uitvoeren van dit onderzoek. Daarbij is afgesproken dat dit onderzoek de nulmeting voor de klanttevredenheid wordt en daarmee de opmaat voor volgende klanttevredenheidsonderzoeken. Eind 2014 wordt er verder met de WmoRaad van gedachten gewisseld over de rol die de Wmo-Raad ook in de toekomst kan spelen bij het uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoeken, de frequentie en de vraagstellingen. Hierbij worden de ervaringen betrokken uit de evaluatie in NieuwBuinen. Naast het klanttevredenheidsonderzoek bestaat de evaluatie van de pilot Nieuw-Buinen ook uit een dossier-analyse op de volgende onderdelen: zelfredzaamheid, sociaal economische status en kosten (o.a. inzet hulp- en zorgverlening). Met de evaluatie van de pilot Nieuw-Buinen wordt ervaring opgedaan met het hanteren van bovengenoemde instrumenten waardoor in de toekomst ook dergelijke evaluaties uitgevoerd kunnen worden bij de andere sociale teams. De momenten waarop deze evaluaties plaatsvinden komen terug in het programmaplan 2015.

Nieuwe wijze van verantwoording

In de gemeentelijke programmabegroting 2015 zijn voor het eerst alle onderwerpen die betrekking hebben op het sociaal domein in hetzelfde programma ondergebracht. In de bestuursrapportages wordt ook een apart hoofdstuk sociaal domein opgenomen. Daarin zal zowel inhoudelijk als procesmatig gerapporteerd worden over het sociaal domein. Inhoudelijk wordt er gerapporteerd over ken- en stuurgetallen, risico’s, voortgang implementatie regenboogmodel en inkoop. Procesmatig wordt aangegeven wanneer college en raad welke informatie kunnen verwachten. De gemeenteraad wordt ook door middel van de lange termijn agenda geïnformeerd over wanneer bepaalde informatie en/of voorstellen verwacht kunnen worden. Bovendien wordt er in de jaarrekening in een apart hoofdstuk verantwoording afgelegd over het sociaal domein.

28

Bijlage 1: Overzicht prestatie-indicatoren Drentse Monitor Doelen Meer inzet 1 individuele eigen . kracht

Beter benutten 2 burgerkracht . (groep)

3 Bevorderen . gezonde leefstijl

Resultaten

Indicatoren

Versterken sociaal netwerk Minder maatwerk ondersteuning Vergroten aantal startkwalificaties

Scores en bewegingen op zelfredzaamheidsmatrix Aantal maatwerk voorzieningen (+ aard en duur) Aantal personen dat doorstroomt naar arbeidsmarkt Aantal startkwalificaties Aantal vroegtijdig schoolverlaters SES (sociaal economische status) in wijk/ buurt + aantal alleenstaande ouders

Minder mensen met problematische schulden Stijging zelfredzaamheidsmatrix Meer mensen sociaal actief Meer burgerparticipatie Minder maatwerk ondersteuning Minder middelengebruik

Aantal personen in de wettelijke schuldhulpverlening

Scores en bewegingen op ZRM matrix Aantal bewonersinitiatieven Deelname van burgers/instellingen aan door gemeente georganiseerde bijeenkomsten voor beleidsontwikkeling Aantal maatwerk voorzieningen (+ aard en duur) Aantallen (drugs, alcohol, roken)

Minder verslavingen Meer mensen die voldoen aan norm gezond bewegen

Aantallen (drugs, alcohol, roken, gokken)

Meer mensen op gezond gewicht

Mass Index (BMI) is een index voor het gewicht in verhouding tot de lichaamslengte.)

4 Meer . samenwerken

Effectiever aanbod

5 Efficiëntere . ondersteuning

Minder professionele inzet, meer focus op preventie

Aantal inwoners die voldoen aan de norm gezond bewegen Aantal mensen op BMI 20-25 (De Body Naleving inkoopovereenkomsten, convenanten, samenwerkingsafspraken Tevredenheid samenwerking Gebruik algemene voorzieningen (aantal) Gebruik collectieve voorzieningen (aantal afgegeven beschikkingen) Gebruik individuele voorzieningen (aantal afgegeven beschikkingen)

29

Doelen

Resultaten Afname indicaties door eigenstandige verwijzers Sneller op de juiste plek/matched care

Indicatoren Aantal indicaties die zijn gesteld door artsen, rechters, gecertificeerde instellingen en de justitiële jeugdinrichting Snelheid (in dagen) waarmee na melding contact is opgenomen

Tijdige inzet hulpverlening

Hoe vaak komt een cliënt terug bij de regisseur omdat er niet goed aangehaakt is Percentage cliënten dat korter dan twee weken op de wachtlijst staat Aantal acute meldingen/plaatsingen

6 Effectievere . ondersteuning

Duurzame resultaten van interventies

Omvang recidive Percentage cliënten dat bij afsluiting van de hulp/ondersteuning tevreden is Percentage cliënten waarbij de hulp of ondersteuning planmatig (conform tijd en kwaliteit) is beëindigd

Voorkomen zware problematiek

7 Randvoorwaardeli . jke doelen Tevreden(er) burgers

Percentage cliënten waarbij alleen lage interventieniveaus (2,3,4) zijn uitgevoerd Aantal meldingen huiselijk geweld, daklozen, verslavingszorg, gedwongen opname, wet BOPZ, kindermishandeling, OGGZ Duur en kosten van de tweede lijn Resultaten klanttevredenheidsonderzoek/panel/ges prek Input ervaringen mantelzorgers en betrokken vrijwilligers Input ervaringen leden sociaal team Aantal ingediende bezwaar- en beroepsschriften, uitgesplitst naar soort Aantal ingediende klachten

Toename leefbaarheid Resultaten tevredenheidsonderzoek

30

Doelen Basisset uit gemeentelijke monitor sociaal domein13

Resultaten

Indicatoren BSN Type maatwerkarrangement Begin en einddatum (recht op zorg/ondersteuning, niet daadwerkelijke start Type instelling Onder de facultatieve set vallen de volgende gegevens (per type maatwerkarrangement): Intensiteit van de ondersteuning Doel/perspectief van de ondersteuning Reden beëindiging Type verwijzer Datum aanmelding instelling Euro’s per periode per maatwerkarrangement Eigen bijdrage

13

KING is in opdracht van de VNG bezig met het ontwikkelen van de gemeentelijke monitor sociaal domein. De gegevens elementen die in de basisset worden opgenomen en gevraagd, zijn ook terug te vinden in de Drentse Monitor. Het model van KING is nog in ontwikkeling. Deze ontwikkeling wordt in Drentheverband nauw gevolgd en kennis/ervaringen worden gedeeld.

31

Bijlage 2: Overzicht indicatoren monitor Meetbaar Beter Transformatiemonitor Kerndoelen Lichtere vormen van ondersteuning nemen toe ten opzichte van zwaardere vormen van ondersteuning (interventieniveau 3 t/m 8) Ondersteuning dat conform handelingsplan wordt afgesloten neemt toe ten opzichte van peiljaar 2014 (interventieniveau 3 t/m 8) Minder gezinnen komen terug met een hulpvraag. Een herhaald beroep op ondersteuning, binnen een jaar na afsluiting van de ondersteuning, neemt af ten opzichte van peiljaar 2014. (interventieniveau 3 t/m 7) Implementatiemeter Procesdoelen De duur van de interventies is conform de vastgestelde systeemeisen van de interventieniveaus (interventieniveau 3 t/m 6) Op alle interventieniveaus wordt kennis, kunde en attitude in samenhang aangeboden

Indicatoren Percentage cliënten per interventieniveau

Bron Drentse factlab

Percentage cliënten waarbij Drentse factlab de ondersteuning planmatig is beëindigd.

Percentage cliënten met een Drentse factlab herhaald beroep op ondersteuning

Indicatoren Gemiddeld aantal gesprekken per interventieniveau

Bron Drentse factlab

De mate waarin wordt gewerkt volgens de kernthema’s van de transformatie

Digitale vragenlijst

32

Bijlage 3: Krachtenveldanalyse sociaal domein In deze krachtenveldanalyse worden vier groepen onderscheiden.  Gebruikers  Opdrachtgevers, financiers en adviesorganen  Uitvoerders  Leveranciers van mensen en middelen Zonder volledigheid na te streven brengt deze bijlage in beeld dat het krachtenveld waar de gemeente, binnen het sociaal domein, mee te maken heeft complex en omvangrijk is. De opstelling van de verschillende actoren, de kwaliteit van de relatie tussen de gemeente en de actoren en de mogelijkheden van beïnvloeding verschillen. In deze bijlage worden, per groep van actoren, de belangrijkste aandachtspunten hiervoor weergegeven. De risico’s die uit deze krachtenveldanalyse naar voren komen zijn opgenomen in het hoofdstuk risicomanagement. Gebruikers   

Inwoners/burgers Cliëntraden Lokale belangenbehartigers/verenigingen

Aandachtspunten: Gebruikers worden via diverse kanalen voorgelicht. Er worden regelmatig inloopbijeenkomsten gehouden zodat inwoners met hun (individuele) vragen informatie kunnen inwinnen. Er zijn geen signalen dat gebruikers hier niet tevreden over zijn. Aandachtspunt is wel dat er bij de gemeente onvoldoende kennis van de nieuwe doelgroep is. Hierdoor wordt de doelgroep pas laat individueel geïnformeerd. Dit is een probleem dat landelijk speelt en tot onrust onder gebruikers leidt. Opdrachtgevers, financiers en adviesorganen Landelijk en provinciaal  Rijk (opdrachtgever en financier)  Provincie (financier) Aandachtspunten: Inhoudelijk staat het rijk positief tegenover de aanpak van Borger-Odoorn in het sociaal domein. In de randvoorwaarden zijn er wel aandachtpunten waar gemeenten afzonderlijk geen of beperkte invloed op hebben, denk hierbij aan: wetten die beperkingen stellen aan een totaal integrale aanpak, de beperkte middelen die het rijk beschikbaar stelt, etc. Via bijvoorbeeld KING en VNG wordt geprobeerd samen met andere gemeenten invloed uit te oefenen op het landelijk beleid. Regionaal  Stuurgroep BOCE (Borger-Odoorn, Coevorden, Emmen)  Opdrachtgevers Sociaal Domein BOCE  Realisatieteam BOCE  Bedrijfsvoeringsoverleg BOCE

33

   

VDG - pfo’s (Vereniging Drentse Gemeenten - portefeuillehoudersoverleg) Programmamanager jeugdhulp Bestuurlijk overleg arbeidsmarktregio Wsw-raad

Aandachtspunten: Onlangs is voor de twaalf Drentse gemeenten een programmanager jeugdhulp aangesteld. Op dit moment is nog niet duidelijk hoe deze programmamanager het krachtenveld zal beïnvloeden. In BOCE verband lopen belangen, beleidskeuzen en tempo niet altijd gelijk op; dat maakt samenwerken soms lastig. De aard van samenwerking verschilt ook. Naast ‘gezamenlijk’ optrekken op inhoud is er een verplichte relatie op basis van raam- en deelovereenkomst. De Wsw-raad behartigt een deelbelang. Dit kan op gespannen voet staan met het totaalbelang van integraliteit. Er zal daarom moeten worden geïnvesteerd in het betrokken houden van de Wsw-raad bij de gemeentelijke ontwikkelingen. In de opsomming hiervoor staat een aantal verbonden partijen. Bij een verbonden partij heeft de gemeente een financieel en een bestuurlijk belang. De gemeente is in de samenwerking met verbonden partijen niet soeverein. Bij een verbonden partij gaat het om meerdere besturen, waardoor de invloed beperkter is. Een goede ambtelijke voorbereiding en advisering richting bestuurder is cruciaal. Lokaal       

Gemeenteraad College van burgemeester en wethouders Bestuurlijk opdrachtgever Managementteam/stuurgroep Ambtelijk opdrachtgever Wmo-Raad ISZW (Inspraakorgaan Sociale Zaken en Werkgelegenheid)

Aandachtspunten: Bestuur en management staan positief tegenover de ontwikkelingen in het sociaal domein. Wel zijn management en bestuur zoekend naar mogelijkheden om regie te voeren en te sturen op het sociaal domein. Deze nota wil een eerste aanzet geven tot het antwoord op de vragen die spelen rondom regie en sturing. De ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op. Hierdoor is het een aandachtspunt om Wmo-Raad en andere adviesraden geïnformeerd en betrokken te houden. Uitvoerders Landelijke uitvoering  UWV  SVB  Sensoor

34

Aandachtspunten: Landelijke uitvoeringsorganen hebben te maken met verschillende partners en een grote groep afnemers (alle gemeenten). Daardoor is de invloed van individuele gemeenten beperkt. Regionale samenwerking (verplicht en vrijblijvend, variërend in omvang, heeft financiële en/of beleidsmatige gevolgen)  Jeugdzorgregio  BOCE  Arbeidsmarktregio  GGD  VDG  EDR (Eems Dollard Regio)  Dimpact  Agenda voor de Veenkoloniën  Cittaslow  Emco  Wedeka  OV vervoersbedrijf  Stuurgroep OGGZ Aandachtpunten: Voor de jeugdzorgregio zijn er door de gemeente voor de komende twee jaren vaste afspraken waardoor er slechts beperkte lokale vrijheid is voor wat betreft de regionale aanbieders. Voor lokale aanbieders (sociale teams) is er wel meer ruimte. Op basis van wet en regelgeving is voor een aantal taakgebieden (Wmo) een centrumgemeente aangewezen. De groep regionale uitvoerders betreft verschillende relaties: inkoop, deelovereenkomst, gemeenschappelijke regeling, coöperatieve vereniging. De mate van beïnvloeding verschilt. In alle gevallen gaat het om samenwerking tussen meerdere gemeenten, waardoor er verschillende lokale belangen een rol kunnen spelen bij de besluitvorming. Regionale uitvoerders  Jeugdzorgaanbieders  Gemeente Emmen  Zorgaanbieders  Woningcorporaties  GKB  Emco  Wedeka  OV Vervoersbedrijf  GGD  OGGZ  Informatie + bereikbaarheid  Rechter, gecertificeerde instelling en justitiële jeugdinrichting  Zorgverzekeraar/-kantoor

35



ROC’s

Aandachtpunten: Voor de jeugdzorgaanbieders zijn er door de gemeente voor de komende twee jaren vaste afspraken waardoor er slechts beperkte lokale vrijheid is. De groep regionale uitvoerders bestaat uit verschillende relaties: inkoop, deelovereenkomst, gemeenschappelijke regeling. De mate van beïnvloeding verschilt. In alle gevallen gaat het om samenwerking tussen meerdere gemeenten, waardoor er verschillende lokale belangen een rol kunnen spelen bij de uitvoering. De rechter, de gecertificeerde instelling (2Noord) en de justitiële jeugdinrichting mogen eigenstandig een besluit nemen tot verwijzing voor jeugdhulp. De gemeente betaalt hiervoor de factuur. De invloed op deze verwijzingen is zeer beperkt. Lokale uitvoerders  Zorgboerderijen  Stichting (waaronder de sociale teams vallen)  Andes  BORG (gemeentelijk team Beheer Openbare Ruimte en Groen)  Artsen  Vrijwilligersorganisatie (bijv. verenigingen voor dorpsbelangen)  Vrijgevestigde zorgaanbieders  Gemeente (faciliterende rol + administratieve afhandeling)  Combicoaches (sport en cultuur) gemeente  Scholen  Sportaanbod Aandachtpunten: De gemeente heeft, als enige betrokken overheidsorganisatie, over het algemeen de meeste invloed op de lokale uitvoerders. Hierdoor is de wederzijdse afhankelijkheid vaak wel groot. In het inkoopbeleid is aandacht voor het bedienen van kleine zorgaanbieders, zoals zorgboerderijen. Aandachtspunt hierbij is wel de afstemming tussen gemeente en kleine zorgaanbieders. Het is efficiënter om met een vertegenwoordiging van de kleine zorgaanbieders af te stemmen dan met alle zorgaanbieders afzonderlijk. Er worden stappen gezet om dit zo te organiseren. Door een balans te vinden tussen sturen en loslaten en het accountmanagement stevig in te richten hoopt de gemeente een stichting in het leven te roepen die een positieve invloed heeft op de implementatie van het regenboogmodel; de nieuwe manier van werken. Een stichting ook waarmee de gemeente een goede relatie onderhoudt. De relatie met Welzijngroep Andes staat onder druk door de herinrichting van het sociaal domein. Met Andes worden daarom gesprekken gevoerd om te verkennen welke rol Andes in de toekomst kan spelen in het gemeentelijk sociaal domein. Er is een relatie tussen het gemeentelijk team BORG en het sociaal domein voor de leerwerkbedrijven en de signalerende functie. Deze verbinding wordt in 2015 verder uitgewerkt en ingevuld.

36

Artsen mogen eigenstandig een besluit nemen tot verwijzing jeugdhulp. Met artsen worden daarom gesprekken gevoerd om ze mee te nemen in de regenboogvisie en afspraken te maken om te voorkomen dat er níet op basis van de gemeentelijke beleidsplannen gewerkt wordt. Vrijwilligersorganisaties hebben een hele belangrijke rol in het stimuleren van eigen kracht, participatie, implementatie regenboog etc. Zoals ook elders in deze nota beschreven, zal in 2015 worden uitgewerkt hoe burgerparticipatie verder ontwikkeld kan worden, zodat de gemeente steeds meer de regierol kan vervullen. De gemeente en de stichting hebben vanaf 1 januari 2015 een opdrachtgeveropdrachtnemer relatie voor de inhoudelijke uitvoering. De gemeente faciliteert een aantal randvoorwaardelijke zaken. Begin 2015 wordt de uitvoeringsovereenkomst tussen de gemeente en de stichting opgesteld. Hierin worden ook kaders gegeven voor de faciliterende rol van de gemeente. Combicoaches (voor sport en cultuur) worden door de gemeente gefinancierd. De gemeente heeft veel invloed op het werk dat zij uitvoeren. In 2015 zal verder uitgewerkt worden hoe de coaches een rol kunnen spelen qua preventie en signalering. De invloed die de gemeente op scholen heeft is vrij beperkt. Scholen kunnen echter een grote preventieve en signalerende rol hebben. Daarom wordt er in 2015 met de scholen verkend hoe dit verder vormgegeven kan worden. Ook voor sportverenigingen geldt dat zij een grote rol kunnen spelen in de preventie en bij signaleren. Aandachtspunt voor 2015 is dat ook dit beleidssterrein betrokken wordt bij de implementatie van het regenboogmodel. Leveranciers van mensen en middelen   

Latende organisaties naar de stichting waaronder de sociale teams vallen Sociaal team plus Gemeente Emmen (deelovereenkomst)

Aandachtspunten In het sociaal team plus wordt vrijblijvend door partijen rond de sociale teams geparticipeerd. Of de samenwerking op deze manier voldoende geborgd is, wordt meegenomen in de evaluaties t.a.v. de stichting. Ook hebben de ontwikkelingen in het sociaal domein invloed op de ‘wat-vraag’ van onze gemeente aan de gemeente Emmen. Dit zal de komende jaren invloed hebben op de overeenkomsten van onze gemeente met de gemeente Emmen.

37

Bijlage 4: Begrippenkader sociaal domein Algemene voorziening: algemene voorzieningen zijn laagdrempelige diensten of faciliteiten die bedoeld zijn voor alle inwoners of voor iedereen van een bepaalde doelgroep. Backoffice: werkzaamheden die niet direct gerelateerd zijn aan toegang en indicering en die de financieel-administratieve afhandeling omvatten van aanvragen en andere zaken die door de sociale teams zijn behandeld. Begeleiding: het geven van een vorm van (beroepsmatige) ondersteuning die de zelfredzaamheid en participatie van inwoners bevordert, behoudt of compenseert. Bemoeizorg: het leiden naar reguliere zorg/hulpverlening van mensen met psychische, psychiatrische, lichamelijke, verslavings- en/of sociale problemen of een verstandelijke beperking, die niet zelf om hulp vragen. BUIG-budget: Bundeling Uitkeringen Inkomensvoorzieningen Gemeenten. Betreft het vroegere ‘inkomensdeel’ voor bijstandsuitkeringen en inkomensvoorzieningen (Wwb, Ioaw/z en Bbz). Burgerkracht: vermogen van burgers om op eigen initiatief maar zo nodig met hulp van de overheid, instellingen en ondernemingen zelf sociale en maatschappelijke problemen aan te pakken. Cliënt centraal / cliëntregie: bij de ondersteuning gaan werkers uit van wensen en mogelijkheden van burgers en van de eigen (herstel)kracht en talenten van de cliënt. De cliënt geeft zoveel mogelijk zelf zijn eigen ondersteuning en participatie vorm en levert een actieve bijdrage als organisator en medebeslisser van de activiteiten. De cliënt beslist en heeft de leiding. De professional volgt. De motivatie van de cliënt, een goed leven in zijn eigen ogen, is een belangrijke maatstaf voor wat een goede keuze is. Collectieve voorzieningen: voorzieningen die individueel worden toegekend, maar collectief worden georganiseerd. Crisis: situaties die onmiddellijke actie vragen van een professional. Decentralisaties: de decentralisaties staan voor de overgang van verantwoordelijkheden naar de gemeenten. Nu: maatschappelijke ondersteuning, werk/inkomen en jeugdhulp. Doorzettingsmacht: de regisseur spreekt de cliënt(en), ouders en/of jeugdigen, medewerkers en organisaties aan op hun verantwoordelijkheid daar waar nodig. Bij tegenstrijdige belangen hakt hij/zij zo nodig een knoop door en besluit over vervolgstappen. Eén gezin, één plan, één regisseur: dit is een aanpak waarbij een gezin/huishouden met meerdere problemen (en vaak net zoveel hulpverleners/instanties) nog maar te maken krijgt met één aanspreekpunt (de regisseur) en één plan. Niet het aanbod van instanties maar het intrinsieke vermogen en de motivatie van het gezin en de omgeving staat hierbij centraal. Hulp- en zorgverleners werken samen waarbij de regie en het mandaat niet langer versnipperd is, maar is belegd bij de regisseur. De regisseur zorgt

38

ervoor dat de inzet van de betrokken organisaties op elkaar wordt afgestemd. De aanpak is erop gericht om maatwerk voor gezinnen/huishoudens mogelijk te maken zodat zij stabiliseren of er op vooruit gaan (meer zelfredzaam, meer welzijn, sociale stijging en meer gezondheid). Daarnaast moet de aanpak leiden tot minder kosten: minder zware zorg en ondersteuning, minder inzet van hulpverleners, meer benutten van eigen kracht en informele ondersteuning en meer preventie. Eigen kracht: 1. Als overkoepelende richting waarin de veranderingen in het sociale domein zich (moeten gaan) voltrekken. 2. Als prioritering: bij vragen/problemen/zorgbehoefte, eerst kijken in het eigen netwerk, wijk/buurt etc.; dan organisaties en alleen als het niet anders kan, en zo beperkt mogelijk, intramuraal. 3. Als hulpverleningsinterventie Eigen regie: vermogen van iemand om zelfstandig te bepalen hoe zijn leven op verschillende levensgebieden zoals wonen, werken en sociale contacten, eruit moeten zien; ook de mogelijkheid om iemand zoveel mogelijk regie te laten houden over zijn leven wanneer hij zorg of begeleiding nodig heeft. Evaluatie: het verzamelen, interpreteren en presenteren van informatie om de waarde van een resultaat of proces te bepalen. Het kan hierbij gaan om het waarderen van de resultaten van personen, instanties of bedrijven, maar ook om het waarderen van alternatieve oplossingen. Het begrip evalueren heeft ook als betekenis het schatten van het belang en de betekenis van een zaak. Faciliterende organisatie: de organisatie die bepaalde zaken faciliteert. De gemeente ziet zich voor de sociale teams (in eerste instantie) als faciliterende organisatie van de zo genoemde piofach-taken (personeel, informatievoorziening, organisatie, financiën, administratie, communicatie, huisvesting). Expertise: specialistische kennis en/of competenties Extramuralisatie: het streven om buiten de muren van een intramurale instelling (waar iemand opgenomen wordt) gelijkwaardige zorg te bieden, bijvoorbeeld in de eigen woning. Gebiedsgericht werken: manier van werken waarbij de gemeente, samen met de bewoners van een leefgebied (wijk, buurt of een aantal dorpen), het maatschappelijk middenveld en professionele organisaties nadenkt over en uitvoering geeft aan de aanpak van zaken met betrekking tot wonen, welzijn, zorg en participatie in de directe leefomgeving. Daarbij staan vraaggericht en integraal werken en betrokkenheid van burgers bij de eigen woonomgeving centraal. De gedachte is dat problemen en behoeften per wijk verschillen en dat daarom in het beleid maatwerk is vereist. Inwoners bewegen zich ook voor hun dagelijkse bezigheden in een gebied rondom hun woonplaats. Generalist: term die gebruikt wordt voor de medewerkers van sociale teams. De professionals profileren zich als generalist aan de voordeur (bij de mensen thuis) en specialist in het sociale team. Dit wordt ook wel de T-shaped professional genoemd. Het generalistisch werken betekent dat de professional in staat is om mensen vanuit menselijke waarde en relaties te ondersteunen in alle basale vaardigheden in het leven. Hij

39

is in staat om problemen op verschillende levensdomeinen te overzien en deze, zoveel mogelijk samen met de bewoner aan te pakken. Alleen wanneer het noodzakelijk is, schakelt de generalist specialistische hulp in. Gesprekken tussen professional en burger: het doel van dit gesprek tussen een professional en de burger is om te komen tot oplossingen op maat. Hierbij wordt eerst gekeken of oplossingen mogelijk zijn vanuit eigen kracht en met behulp van mensen uit het eigen sociale netwerk van de burger. Huishouden: persoon of personen die op één adres wonen, in huiselijk verkeer met elkaar samenwonen en een gemeenschappelijke huishouding voeren. Indicatiestelling: vaststelling van de ondersteuning die nodig is door een daartoe bevoegd persoon of instelling. Individuele voorzieningen of maatwerkvoorzieningen: voorzieningen die zijn afgestemd op de situatie van persoon of gezin. Informele zorg: hulp die vrijwillig en onbetaald (niet beroepsmatig) wordt gegeven. Integrale aanpak: manier van werken waarbij activiteiten zoveel mogelijk op elkaar worden afgestemd zodat sprake is van samenhang. Interventieniveau: mate van inmenging of tussenkomst. Jeugdhulp en preventie krijgen vorm en inhoud via acht interventieniveaus. Preventie bijvoorbeeld wordt geboden via de interventieniveaus 1 en 2. Ondersteuning op interventieniveau 3: beginnende opvoedproblemen of zorgen over de ontwikkeling van het kind bij ouders. Ouders met kinderen met ernstiger gedragsproblemen maken gebruik van de generieke hulpverlening op interventieniveau 4. Vanaf interventieniveau 5 wordt jeugdhulp geboden die niet vrij toegankelijk is. Dit zijn individuele voorzieningen, waarvoor een beschikking of verwijzing nodig is. Interventieniveau 5 betreft de ambulante behandeling of hulpverlening en interventieniveau 6 is de intensievere ambulante behandeling of hulpverlening. Op de interventieniveaus 7 en 8 wordt de jeugdhulp verzorgd voor kinderen met zeer ernstige gedrags- en/of ontwikkelingsproblemen, met overdag of 24uurs opvang voor de jeugdige.. Klacht: uiting van onvrede over een gedraging van een of meer beroepskrachten. Latende organisatie: een organisatie die onderdelen van die organisatie loslaat. De gemeente ziet zich in relatie tot de sociale teams, die ondergebracht worden in een nieuwe stichting, als latende organisatie: de gemeente voert niet (meer) zelf uit, maar laat de uitvoering over aan een andere organisatie. Mantelzorg: zorg die niet in het kader van een hulpverlenend beroep wordt gegeven aan een hulpbehoevende door één of meerdere leden in diens directe omgeving. Daarbij vloeit de zorgverlening direct voort uit de sociale relatie. MKBA: maatschappelijke kosten batenanalyse. Probeert het maatschappelijk rendement van investeringen in het sociaal domein in te schatten. Vanuit het besef dat er scherpe keuzen gemaakt moeten worden en dat een goede onderbouwing en verantwoording van publieke uitgaven belangrijk is.

40

Monitor: stand-van-zakenonderzoek door het herhaald verzamelen, opnemen en terugkoppelen van informatie op een zodanige manier dat gewenste acties worden gestart of voortgezet om een bepaalde ontwikkeling of trends te kunnen volgen. Multiprobleemgezin: gezin van minimaal één ouder en één kind dat langdurig kampt met een combinatie van sociaaleconomische en psychosociale problemen. Naast problemen met de kinderen spelen er ook andere problemen waarvoor hulp nodig is. Bovendien hebben deze gezinnen vaak problemen met de hulpverlening, bijvoorbeeld omdat ze hulp afwijzen of voortijdig afbreken, of omdat ze weigeren mee te werken. Alternatieve benamingen zijn: ‘gezinnen met meervoudige problematiek’ of ‘risicogezinnen’. Participatie: deelnemen aan, meedoen. Maatschappelijke participatie: actief meedoen aan activiteiten die bijdragen aan de maatschappij: onderwijs, werk, informele zorg, vrijwilligerswerk. Cliëntenparticipatie: actief mee kunnen denken over beleid. Ook wel burgerparticipatie genoemd. Participatiewet: regelt de verantwoordelijkheid van gemeenten voor de ondersteuning bij arbeidsinschakeling en de verlening van bijstand aan mensen met aanspraken op de Wet werk en bijstand en aan mensen met een arbeidshandicap die geheel of gedeeltelijk kunnen werken en die tot 1 januari 2015 vallen onder Wsw of Wajong (gedeeltelijk). Passend onderwijs: Elk kind krijgt onderwijs dat bij hem of haar past. PGB: persoonsgebonden budget. Een geldbedrag dat iemand na indicatie krijgt om zelf ondersteuning te organiseren. Regenboogmodel: door Borger-Odoorn ontwikkeld model waarin de visie van de gemeente op ondersteuning tot uitdrukking is gebracht. Het model stelt het gezin/huishouden centraal en geeft aan welke vormen van ondersteuning mogelijk zijn, waarbij de kleur van de bogen - van groen tot rood - staan voor de mate van ondersteuning. Groen staat voor geen of hele lichte, goedkope ondersteuning en rood voor zware, dure ondersteuning. De onderste balken geven aan op welke manier de gemeente de ondersteuning wil organiseren en uitvoeren. De voorzieningen die in de bogen staan vermeld zijn bedoeld ter illustratie, niet als een complete opsomming. Hierna de vijf bogen. Boog gezin/huishouden: het gezin/huishouden staat centraal en wordt gezien als één geheel. In deze boog is geen sprake van ondersteuning, het gezin/huishouden redt zichzelf. Boog sociaal netwerk: als er sprake is van een vraag of probleem wordt vaak in eerste instantie een beroep gedaan op het sociaal netwerk. Met de ondersteuning redt het gezin/huishouden zich geheel of ten dele. Als het gezin/huishouden het lastig vindt om een beroep te doen op het sociaal netwerk of wanneer dat niet of nauwelijks aanwezig is, kan hierbij (kortdurend) ondersteuning worden geboden. Boog algemene voorziening: algemene voorzieningen zijn breed toegankelijke voorzieningen, die een (gedeeltelijke) oplossing kunnen bieden aan het gezin/huishouden als een beroep op het sociaal netwerk niet volstaat. Boog collectieve voorziening: dit zijn voorzieningen die bedoeld zijn voor een bepaalde groep, waarbij een ‘toegangsbewijs’ (besluit van een instantie) nodig is. Deze boog komt aan bod als de ‘eerdere’ bogen niet of onvoldoende een oplossing bieden.

41

Boog individuele voorziening: dit zijn voorzieningen die worden afgestemd op de persoon. Ook hierbij geldt dat de voorgaande bogen niet of slechts een deel van de oplossing bieden. Hoewel de bogen een bepaalde ‘volgordelijkheid’ in zich hebben, betekent dit niet dat eerst de ondersteuning uit de ene boog ‘geprobeerd’ moet zijn, voordat opgeschaald mag worden naar ondersteuning uit de volgende boog. Het kan nodig zijn om direct op te schalen en een combinatie van ondersteuning uit verschillende bogen kan ook aan de orde zijn. Schil: personen en organisaties die een link hebben met de sociale teams. Deze link met de sociale teams kan heel verschillend zijn: • signalerende functie • verwijzende functie • extern deskundige • uitvoerende organisatie (contractant van de gemeente) • partner voor afstemming Sociaal domein: alle organisaties, diensten en voorzieningen samen die mensen ondersteunen, de leefbaarheid vergroten en de participatie bevorderen. Sociaal netwerk: het totaal aan relaties met mensen in de naaste omgeving, inclusief de eigen familie of partner. Sociaal team: interdisciplinaire en integrale samenwerking van professionals in het sociaal domein. De focus van deze teams ligt op het versterken van de eigen regie van de burger, het vergroten van de zelfredzaamheid, het versterken van het sociale netwerk en buurtkracht. Andere namen zijn: gebiedsteams, basisteams, wijkteams, keukentafelteams. Sociaal werker: de professional in de sociale teams. Toegang sociaal domein: integrale toegang voor alle inwoners van de gemeente die (hulp)vragen hebben. Transformatie: veranderingsproces bij de decentralisaties waarbij het vooral gaat om een inhoudelijke vernieuwing binnen het nieuwe stelsel, namelijk een andere cultuur en andere werkwijzen tussen inwoners, professionals, instellingen en gemeente. Transitie: veranderingsproces bij de decentralisaties waarbij vooral de structuur van het bestaande stelsel verandert, zoals de wet- en regelgeving en de financiële verhoudingen. T-shaped professional: de horizontale streep van de T staat voor wat deze professionals gemeen hebben: de algemene competenties en vaardigheden van de sociaal werker. De verticale streep van de T staat voor de specifieke kennis, vaardigheden, ervaring en competenties van de individuele sociale werkers. Beide elementen van de T worden ingebracht in het sociale team en verrijken zo de mogelijkheden van het team. Alternatieve benaming is generalist. Voorliggende voorziening: een voorziening die een ‘lichtere’ oplossing biedt dan de gevraagde voorziening of een voorziening die op basis van andere wetgeving voorgaat. Vraaggestuurd werken: manier van werken waarbij de cliënt met zijn situatie, mogelijkheden en vraag centraal staat en zorg-, hulp- en/of dienstverlening ontvangt die

42

tegemoet komt aan zijn wensen en verwachtingen en die voldoet aan de professionele standaarden. Vraagverheldering: duidelijk krijgen wat de (werkelijke) zorg- of hulpvraag is. Vrijwilliger: iemand die uit vrije wil werkzaamheden verricht, buiten een (vast) dienstverband. In het algemeen zijn deze werkzaamheden onbetaald of ontvangt men een vrijwilligersvergoeding (deze vergoeding kent een maximum grens per jaar). Vroegsignalering: een manier van werken die erop gericht is om problemen zo vroeg mogelijk te signaleren. Wederkerigheid: van een inwoner die aanspraak kan maken op zorg, ondersteuning of bijstand wordt verwacht dat hij/zij binnen de eigen mogelijkheden iets terugdoet. Wmo 2015: Wet maatschappelijke ondersteuning 2015. Deze wet kent een aantal taken.  Ondersteuning bij zelfredzaamheid (zodat iemand weer zo veel mogelijk zichzelf kan redden).  Ondersteuning bij participatie (zodat iemand in staat is om zoveel mogelijk mee te doen in de samenleving).  Opvang en beschermd wonen (specifieke ondersteuning voor dak- en thuislozen en inwoners die een beschermde woonomgeving nodig hebben). Zelfredzaamheid: het vermogen om dagelijkse algemene levensverrichtingen zelfstandig te kunnen doen. Deze verrichtingen hebben betrekking op verschillende domeinen. Zelfredzaamheidmatrix (of ZRM): instrument waarmee de mate van zelfredzaamheid inzichtelijk wordt gemaakt. Zorgmijders: mensen die niet of nauwelijks te motiveren zijn voor het aanvaarden van ondersteuning of het aangaan van een behandeling. Vaak hebben zij meerdere problemen zoals schulden, isolement, verslaving en zelfverwaarlozing en soms veroorzaakt men overlast in de woonomgeving.

43