INFORMATIEVOORZIENING IN HET SOCIAAL DOMEIN

INFORMATIEVOORZIENING IN HET SOCIAAL DOMEIN

Sparrenheuvel 32, 3708 JE Zeist | (030) 2 270 500 | [email protected] | www.mxi.nl

December 2015 Vincent Ruijter

INHOUDSOPGAVE 1

INLEIDING

4

2

ZEVEN CONSTATERINGEN IN DE GEMEENTELIJKE PRAKTIJK

5

3

2016 HET JAAR VAN DE REGIE EN REGIESYSTEMEN?

12

4

CONTINUE UITDAGING: VERBINDEN VAN SYSTEEMWERELD EN LEEFWERELD

14

5

TOT SLOT: FOCUS EN LAAT JE NIET GEK MAKEN!

16

6

TIPS & ADVIEZEN

17

3/17

Gemeenten zijn druk bezig met transitie van het sociaal domein. Dit betekent: veel aanpassingen in beleid en systemen. Ondertussen gaat de zorg in veel gevallen gewoon door. Dit zorgt ervoor dat mensen nog gewoon zorg krijgen, dankzij de inzet van de zorgprofessional (een zegen). In veel gevallen is deze zorg echter lastig te verantwoorden of worden facturen soms niet betaald door gebrekkige inrichting van de systemen (een vloek). In dit artikel vindt u een beschrijving van de stand van zaken in gemeenteland, tips en adviezen over hoe we goede zorg kunnen blijven leveren en ondertussen aan een duurzame en betaalbare constructie kunnen bouwen voor de toekomst. Praktijkvoorbeeld (februari 2015) Gemeente X is sinds een aantal weken verantwoordelijk voor de extra taken in het sociaal domein. Het is half februari 2015 en een gebiedsteammedewerker krijgt een telefoontje van een cliënt. Deze cliënt kent ze uit het verleden door haar nu al bijna tienjarige loopbaan als maatschappelijk werkster in de regio. De cliënt heeft op dit moment geen zorgtraject, maar in het verleden wel gehad. De cliënt belt haar in paniek op, waarbij hij aangeeft dat het de laatste tijd veel slechter gaat. Na het gesprek beoordeelt de gebiedsteammedewerker dat hier zo snel mogelijk zorg moet worden geleverd. Ze handelt snel en belt de zorgaanbieder waar de cliënt de vorige keer zo goed geholpen is. De zorgaanbieder geeft aan zo snel mogelijk zorg te willen leveren, maar wil wel een schriftelijke bevestiging van de afspraken ontvangen. De gebiedsteammedewerker schrijft de bevestiging van de mondeling afspraak op papier en verstuurt deze naar de zorgaanbieder. De zorg wordt geleverd, de cliënt wordt geholpen en de gebiedsteammedewerker heeft haar uiterste best gedaan. De gebiedsteammedewerker heeft haar rol als hulpverlener goed uitgevoerd. Haar nieuwe rol en verantwoordelijkheid vanuit de gemeente is echter breder dan dat. In dit geval is de gemaakte bevestiging van de zorg naar aanbieder (zgn. beschikking) buiten een systeem omgegaan en daarmee niet tot nauwelijks opvraagbaar. Daarnaast hebben gemeenten met haar zorgaanbieders afgesproken om de beschikking volgens het landelijke format te versturen (IJW301 bericht), zodat de aanbieder op basis daarvan een factuur kan sturen. Na nader onderzoek blijkt dat deze cliënt (door verhuizing van zijn ouders) volgens het Woonplaatsbeginsel niet langer onder de verantwoordelijkheid van gemeente X valt, maar onder gemeente Y. Hierdoor had de gebiedsteammedewerker van gemeente X deze indicatie niet mogen afgeven. Ten slotte blijkt dat de zorg die mondeling is afgesproken wel het beste is voor de cliënt, maar niet is ingekocht door de gemeente. Tsja, wat doe je dan!? Dit lijkt uitzonderlijk, maar is het niet. Conclusie De zorg wordt geleverd, maar de verkeerde gemeente heeft de indicatie gedaan en krijgt de rekening. In deze casus dient op cliëntniveau gekeken te worden wat de beste oplossing is. Dit vraagt veel tijd en contact met zorgaanbieders, cliënt en gemeente. Ondanks het (nog) niet op orde hebben van de transitiefase bij gemeenten gaat de zorg voor cliënten gewoon door. Dit is zowel een zegen als een vloek, zoals blijkt uit dit voorbeeld.

Informatievoorziening in het sociaal Domein | December 2015

4/17

1

INLEIDING Al geruime tijd voor de invoering van de decentralisaties in het sociaal domein werden voorbereidingen getroffen op landelijk niveau. In 2013 is door het Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten (KING) samen met gemeenten onderzocht wat de decentralisaties betekenen voor de informatievoorziening en ICT-ondersteuning in het sociaal domein. Conclusie: deze betekenis is omvangrijk. Om gemeenten te helpen bij het inrichten van die informatievoorziening en ICTondersteuning werd door KING begin 2014 een landelijk ondersteuningsprogramma gestart onder de titel 'Voorbereiding Informatievoorziening Sociaal Domein', afgekort VISD. In juni 2014, ruim een half jaar voordat gemeenten de nieuwe verantwoordelijkheden kregen overgedragen, werd binnen dit programma een indeling opgeleverd in inrichtingsprincipes en keuzes in het sociaal domein, de zogenaamde archetypen. Dit model beschreef dat gemeenten verschillende inrichtingskeuzes konden maken, die zijn weerslag hadden op de informatievoorziening en de inrichting hiervan. Er werden vijf archetypen beschreven: 1 Transitie-proof (basis op orde) 2 Totaal integraal 3 Geclusterd integraal 4 Integraal in tweede instantie 5 Geclusterd integraal elders In de gemeentelijke beleidsplannen is terug te lezen waarom een gemeente voor een bepaald archetype koos. Maar weinig gemeenten kozen voor ‘transitie-proof’. Eind 2015 moeten we toch concluderen dat bijna alle gemeenten in de praktijk zich hebben gericht op dit archetype. Wat is hier gebeurd? Waren de ambities van de gemeente te hoog? Stonden de beleidsmakers te ver van de praktijk? Wat zijn de gevolgen hiervan voor ‘de basis op orde’? Aandacht voor transitie-proof M&I/Partners ziet dat gemeenten veel energie hebben gestopt in het ‘transitie-proof’ maken van hun gemeente. Daarmee is de systematiek in grote mate letterlijk gekopieerd vanuit landelijke en provinciale instanties naar gemeenten. Zo zie je dat er bij zorgprofessionals weinig is veranderd, maar voor gemeenten is dit een nieuwe werkelijkheid. De gemeenten zijn bezig om ervaring op te doen met deze nieuwe situatie, waarbij ze soms al nieuwe innovaties inzetten om de zorg op een nieuwe manier te organiseren. Het is wel dankzij de zorgprofessional dat er zorg wordt geleverd in de praktijk. In 2016 is het van belang om de wereld van de zorgprofessional en de gemeente weer dichterbij elkaar te krijgen, met als doel: constructies te bouwen waar de professional iets mee kan én waarover de gemeente regie kan voeren. Om te zien hoe we goede zorg kunnen blijven leveren en ondertussen aan een duurzame constructie bouwen is het noodzakelijk om een goed beeld te krijgen van waar gemeenten nu staan, anno december 2015. Met zeven constateringen uit de praktijk en aansluitende tips probeert M&I/Partners gemeenten op weg te helpen. Daardoor komen systeemwereld en leefwereld dichter bij elkaar te staan en kan de zorg op een betere manier worden georganiseerd in 2016 en verder.


5/17

2

ZEVEN CONSTATERINGEN IN DE GEMEENTELIJKE PRAKTIJK Inmiddels is het december 2015: de hoogste tijd voor een tussenstand. Hoe ver zijn gemeenten met de decentralisaties: hoe zien we de bestaande systemen en de praktijk bij elkaar komen? Wat is er sinds de start van het VISD-programma gebeurd? Een overzicht in zeven constateringen vanuit de gemeentelijke praktijk.

1. VERTALING VAN BELEID NAAR UITVOERING Al vroeg in 2014 werd duidelijk dat bij veel gemeenten in de praktijk de zorgprofessionals niet of nauwelijks betrokken waren geweest bij het nadenken over de decentralisaties en de impact daarvan. De vele voorlichtings- en bewustwordingsbijeenkomsten op het gebied van ICT die op landelijk niveau zijn georganiseerd, werden vooral bezocht door informatiemanagers en -adviseurs die zich in hun eigen organisaties op een eiland voelden staan. De decentralisaties waren vooral het domein van bestuurders en beleidsmakers. Besluiten waren genomen en documenten gemaakt. Toen per 1 januari 2015 de stelselwijziging werd ingevoerd mocht de uitvoering er ‘chocola’ van proberen te maken. Niet zo vreemd dus dat gemeenten anno december 2015 vooral nog bezig zijn de uitvoering op poten te krijgen. M&I/Partners ziet dat gemeenten hard bezig zijn in de uitvoering, maar dat ondertussen veel gemeenten ook weer nieuw beleid maken. De les van vorig jaar is dat het ontwikkelen van beleid meer in samenspraak moet gaan met de uitvoering. Het advies is dan ook om een uitvoeringstoets te doen voordat nieuw beleid wordt vastgesteld.

2. DE EENMALIGE GEGEVENSOVERDRACHT EN ONDERLING BERICHTENVERKEER Met de overdracht van taken naar de gemeenten zijn veel gegevens overgedragen, zowel over de Wmo-populatie (Wet Maatschappelijke Ondersteuning) als over de jeugd die onder de hoede van de gemeenten werd gebracht. Deze gegevensoverdracht vormde één van de actielijnen uit het VISD-programma op landelijk niveau. In de praktijk ziet M&I/Partners veel ontbrekende gegevens, veel ‘lege velden’ en van de gegevens die gemeenten wel kregen, bleek veel niet te kloppen, met name bij de gegevens uit het jeugddomein. Dit uitte zich in een late start: deze eenmalige gegevensoverdracht startte pas in de tweede helft van 2014 en liep door tot ver in het voorjaar van 2015. Te laat dus voor een goede start per 1 januari 2015. Gemeenten zijn anno december 2015 nog bezig hun basisgegevens op orde te krijgen. De eenmalig overgedragen gegevens waren daarbij soms van zulke slechte kwaliteit, dat veel gemeenten besloten ze niet in hun systemen op te nemen. Andere gemeenten kozen daar wel voor en hebben daar nu last van. Gemeenten hoopten de aangeleverde gegevens te kunnen aanvullen en corrigeren op basis van gegevens die meekomen met facturen van zorgaanbieders. Veel zorgaanbieders hebben in het najaar van 2015 echter nog niet of nauwelijks gefactureerd. Als aanbieders wel factureren moeten deze facturen veelal handmatig worden gecontroleerd. Dit kost veel tijd van de administraties van gemeenten.


6/17

Het onderlinge berichtenverkeer Voor een goede uitvoering van de nieuwe gemeentelijke taken, is het berichtenverkeer tussen gemeenten en zorgaanbieders cruciaal. Dit berichtenverkeer verloopt via een aantal ‘portalen’, voornamelijk het Gemeentelijke Gegevensknooppunt (GGK). De zorgaanbieders gebruiken op hun beurt een andere gegevensknooppunt, Vecozo. Ook tussen gemeenten hebben we verschillende manieren gezien in de wijze waarop het berichtenverkeer plaatsvindt. Gemeenten hebben hun eigen productcodes mogen kiezen voor de producten die zij aanbieden in het sociaal domein en dat heeft geleid tot een landelijke lijst van zo'n 130.000 verschillende productcodes. Zorgtype A heeft in de ene gemeente code X en in de andere gemeente code Y. Een zorgaanbieder die zaken doet met meerdere gemeenten, moet voor elke gemeente een andere taal spreken, andere codes hanteren en dus een andere administratie voeren.

Gemeentelijk Gegevensknooppunt

Een recent landelijk onderzoek heeft uitgewezen dat tot nu toe van administratieve lastenverlichting in de keten geen sprake is en zelfs meer kosten met zich meebrengt dan voorzien. Onder de vlag van KING en de VNG zijn initiatieven genomen om tot meer landelijke eenduidigheid te komen (standaardisatie). Zo is het aantal productcodes inmiddels teruggebracht van 130.000 naar 600. Er zijn landelijke afspraken gemaakt over het hanteren van een aantal standaarden in het onderlinge berichtenverkeer (zowel voor Wmo als Jeugd) en het gebruik daarvan in een gemeenschappelijk communicatiekanaal. Gemeenten kiezen er in sommige gevallen nog voor hierin een eigen weg te bewandelen of overwegen dat te doen. Fouten in het berichtenverkeer worden verweten aan het GGK, aan de berichtstandaarden (de vele codes zijn immers een eigen keuze) en aan de software van leveranciers. Het gevolg van de fouten in het systeem is dat veel handmatig moet worden uitgezocht en/of veel moet worden nagebeld. Dit is een arbeidsintensief proces en leidt tot de nodige ergernissen en frustraties. Daarnaast zijn nog lang niet alle zorgaanbieders aangesloten op het Vecozo-knooppunt, dat gekoppeld is met het GGK en op die manier één communicatiekanaal beoogt en behoort te zijn. De communicatie met deze zorgaanbieders loopt weer via andere kanalen. Een mogelijke oplossing via de gemeentelijke inkoopafdelingen lijkt voor de hand te liggen, maar deze zijn vaak niet of nauwelijks aangesloten op de gemeentelijke afdeling Sociale Zaken. Op deze manier is er minder zicht op de urgentie van afspraken maken met zorgaanbieders over informatievoorziening en berichtenverkeer.


7/17

M&I/Partners adviseert om ervoor te zorgen dat je met elkaar één kanaal, één taal (berichtenstandaard) en één (simpele) productcodelijst hanteert. Hanteer hierbij de landelijke standaarden en leg dit vast bij de inkoop van zorg. Hierdoor voorkom je veel handwerk en zorg je voor overzicht. Let er wel op dat je voldoende tijd neemt om dit proces met aanbieders te begeleiden en te testen. Ervaring leert dat dit veel tijd kost maar ook veel oplevert. In veel gevallen blijkt uit de praktijk bijvoorbeeld dat een zorgaanbieder meerdere AGB codes heeft, maar slechts via één AGB code met Vecozo praat. Hier kom je liever in de testfase achter.

3. DE VERTALING VAN BUSINESS NAAR ICT Zowel voor de gegevensoverdracht in het sociaal domein als het reguliere berichtenverkeer tussen ketenpartners zijn ICT-oplossingen nodig die door de partners als gebruiksvriendelijk en effectief worden ervaren. We signaleren echter een – helaas welbekende – kloof tussen de ‘business’ en ICT. ICT is voor veel overheidsbestuurders, -managers en -medewerkers een lastig onderwerp. We zien dat het onderwerp ICT en informatievoorziening vaak wordt doorgeschoven naar de ‘collega's van ICT’. Deze hebben vaak geen of te weinig zicht op wat de business wil en nodig heeft en spreken de taal van de business niet waardoor er fouten kunnen ontstaan. Op het gebied van ICT en informatievoorziening zijn al eerder constateringen gedaan, zoals door de commissie Elias. We zien echter met name een cultuur waarin wordt gedoogd dat mensen op cruciale posities geen kennis en/of belangstelling hebben voor ICT. Een oplossing is in ieder geval dat ICT, informatieadviseurs en de business meer met elkaar aan tafel zitten tijdens beleidsontwikkeling. De gemeenteraad kan hierin een belangrijke rol spelen. Wel is het belangrijk dat ze de juiste rol spelen, want de rol van de gemeenteraad is in de decentralisaties veel groter geworden. Hier moet onderscheid worden gemaakt tussen bedrijfsvoeringinformatie en beleids- en voortgangsinformatie. Over de bedrijfsvoeringinformatie gaat de gemeenteraad niet. Als het over zoveel geld gaat zou de gemeentesecretaris en zijn MT dat wekelijks op de agenda moeten hebben. De gemeenteraad kan wel sturen op de beleids- en voortgangsinformatie. Inhoudelijk kunnen zij echter nog steeds op afstand staan. Gemeenteraadsleden kunnen helpen in het overbruggen van de kloof met ICT door zo snel mogelijk lijn te krijgen in de informatievoorziening over het sociaal domein, bijvoorbeeld door als Raad te doseren in de gewenste informatie (regie betekent immers ook ruimte geven aan professionals en dus vertrouwen), door helder te zijn over de informatie die wel op tafel moet komen, in welke vorm en op welke momenten, maar ook door te helpen vasthouden aan de landelijk afgesproken ´stip op de horizon´. De landelijk afgesproken stip op de horizon is dat alle partijen hun best doen om het nieuwe stelsel zo effectief en efficiënt mogelijk in te richten. Dit kan niet zonder (vormen van) standaardisatie (GGK, standaardberichten, productcodes) en het delen van ervaringen, gegevens en informatie met elkaar. In dit laatste kader is ook de landelijk ontwikkelde Gemeentelijke Monitor Sociaal Domein (GMSD) van belang. De afdeling ICT heeft ook een belangrijke taak. M&I/Partners is van mening dat de ICT-afdeling of een informatieadviseur te veel vanuit de systemen kijkt en daarmee handelt vanuit de kansen en mogelijkheden van het systeem. Het is natuurlijk belangrijk om deze te zien, maar nog veel belangrijker is dat bij voorkeur een informatieadviseur de brug weet te slaan naar gebruikers. In het sociaal domein is deze gebruiker (gebiedsteammedewerker) niet tot nauwelijks bekend met de systematiek van de gemeente. De informatieadviseur dient de processen te snappen die door middel van ICT ondersteund moeten worden, bijvoorbeeld door eens mee te lopen met een wijk/gebiedsteam om deze processen beter te snappen.


8/17

4. DE GEBIEDSTEAMMEDEWERKER AAN HET WERK Een groot deel van de gemeenten hebben wijk-/gebiedsteams opgericht. Deze teams zijn uit een verscheidenheid van disciplines samengesteld: jeugdhulp medewerkers, maatschappelijk werkers, verpleegkundigen en psychologen. Deze teams zijn in veel gevallen de vooruitgeschoven post van en het eerste aanspreekpunt binnen de gemeente. Deze teams zijn daarnaast verantwoordelijk voor de indicatie van de zorg en doen soms ook zelf kortdurende hulpverlening. Het gebiedsteam is niet gewend om te werken volgens de systematiek van de gemeente. De gebiedsteammedewerker is gewend voor de cliënt de zorg te organiseren en om passende ondersteuning te geven, niet om allerlei administratieve checks te doen (woonplaatsbeginsel, BSN registreren en eventueel een WLZ-register raadplegen). Deze zogenoemde rechtmatigheidswerkzaamheden vind je bijvoorbeeld meer bij inkomensconsulenten. Gebiedsteammedewerkers zitten dichter op de leefwereld van de cliënt en daarmee is de brug naar de systematiek van de gemeente groter (systeemwereld). M&I/Partners is dan ook van mening dat het van groot belang is dat een informatieadviseur en administratiemedewerker regelmatig meelopen met een gebiedsteammedewerker en andersom. Op deze manier wordt er recht gedaan aan de leefwereld van de cliënt en kan het ook verantwoord worden vanuit de systeemwereld.

5. STURING EN VERANTWOORDING Zonder goede informatie is sturen onmogelijk en kan aan verantwoording geen invulling worden gegeven. We zien in de praktijk dat gemeenten nog worstelen met het optuigen van hun informatievoorziening in het sociaal domein. De aandacht gaat nog uit naar het verzamelen van de noodzakelijke informatie over basisgegevens en het berichtenverkeer op orde krijgen. Zolang gemeenten in deze fase zitten, is een goede informatievoorziening over ‘hoe het gaat’ in het sociaal domein nog niet mogelijk. Dit vraagt rust en de ruimte om de basis goed op orde te krijgen, zowel van de eigen gemeentelijke organisatie als van de (lokale) politiek. Het is tegelijkertijd logisch en verdedigbaar dat de politiek wil weten hoe het gaat en of ze binnen budget blijven. Dit vraagt alle zeilen bij te zetten om de benodigde gegevens boven tafel te krijgen, maar ook begrip voor allerlei fouten, onnauwkeurigheden en risico's van dien. Het invoeren van een nieuw stelsel is immers een ontdekkingsreis die tijd kost en waarin zeker ook fouten worden gemaakt. Belangrijk is daarvan te leren. Instrument voor informatiedeling: gemeentelijke monitor sociaal domein Gemeenten hebben in de vorming van hun beleid voorheen vaak geput uit het beleid of de ervaring van vergelijkbare gemeenten. Een middel daartoe is de Gemeentelijke Monitor Sociaal Domein. In 2014 zeiden gemeenten massaal ‘ja’ tegen het gezamenlijk ontwikkelen van deze monitor. Het ligt voor de hand dat partijen niet ieder hun eigen vragen gaan stellen over het sociaal domein, maar dat die uitvraag waar mogelijk landelijk wordt gecoördineerd zodat met één handeling, met één druk op de knop verschillende partijen worden bediend met dezelfde informatie. Dit geeft de mogelijkheid gegevens onderling te vergelijken en daarmee van elkaar te leren. Daarnaast worden de landelijk verzamelde gegevens door het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) verrijkt met gegevens uit andere bronnen, zodat gemeenten in ruil voor aangeleverde gegevens extra informatie krijgen. Wel is afgesproken dat de GMSD uitsluitend wordt opgetuigd als basis voor beleidsevaluatie en beleidsvorming, maar niet is bedoeld voor bijvoorbeeld de dagelijkse, operationele sturing in het sociaal domein. De GSMD levert twee keer per jaar overzichten (op www.waarstaatjegemeente.nl) en dat is uiteraard te weinig voor operationele sturing, maar (meer dan) voldoende voor beleidsevaluatie en -monitoring.


9/17

Voor deze gemeentelijke monitor sociaal domein geldt natuurlijk ook: ‘garbage-in is garbage-out’. Je kunt dus wel een mooie machine hebben maar als de grondstoffen niet goed zijn, komt er een slecht product uit. Zorg dan ook dat de basis op orde is, dan pas kun je een stap verder naar meer regie nemen, door middel van onder andere de GSMD. (Figuur VNG – Waarstaatjegemeente.nl


10/17

6. METEN, WETEN EN PRIVACY Na de decentralisaties in het sociaal domein willen de verschillende partijen graag weten hoe het ‘ervoor staat’. De angst om dingen over het hoofd te zien en de mogelijke consequenties daarvan lijken hierin een belangrijke rol te spelen. Toch schieten gegevens in sommige gevallen hun doel voorbij.  Dashboards geven weliswaar een indicatie van hoe het er in de leefwereld aan toe gaat, maar vaak leveren een goed gesprek en eigen observaties meer op dan de geavanceerde informatievoorziening.  Gegevens blijven soms onbenut, terwijl deze samen met andere gegevens tot nieuwe inzichten kunnen leiden en wellicht zelfs tot ander beleid. Een goede benutting en analyse van 'open bronnen' kan in combinatie met andere gegevens (Big Data) volstrekt andere beelden geven van de werkelijkheid en daarmee een volstrekt andere benadering van die werkelijkheid noodzakelijk maken. Als je kijkt waar de energie als gemeente op moet zitten, dan is dat eerst op het leveren van goede zorg door middel van goede zorgprofessionals, daarna op de basisinformatie op orde en vervolgens kun je aan de slag met Big Data. Iets willen weten is dus één ding, maar iets ook daadwerkelijk kunnen meten is een ander verhaal. Gemeenten doen er goed aan kritisch te zijn op wat in kaart gebracht moet worden. Het is in ieder geval noodzakelijk de leefwereld van cliënten goed in beeld te krijgen, zodat van daaruit kan worden meegedacht. Dit betekent niet dat gemeente op voorhand zoveel mogelijk moeten weten van de persoon die aan het loket of aan de keukentafel verschijnt: dat kan worden aangemerkt als 'profiling' en staat al gauw op gespannen voet met privacyregels. De scheidslijn tussen goed en te goed geïnformeerd zijn is dus dun en dat maakt partijen onzeker. We zien dat de privacywetgeving kan worden ervaren als een donkere wolk boven het sociaal domein. Wat mag wel en niet worden vastgelegd en gedeeld? Wat mogen partijen wel en niet vooraf weten en hoe verhoudt de 'integrale benadering' zich tot het verbod alles te registreren, laat staan te verzamelen in één dossier? Ook in dit kader geldt dat fouten worden gemaakt; dat is onvermijdelijk en logisch in een collectieve zoektocht naar de juiste lijn. Het gaat vooral om zorgvuldigheid en om het maken van goede afwegingen met het belang van de cliënt of het gezin voorop. Hiernaast gelden de beginselen van doelbinding, proportionaliteit en subsidiariteit: is het gebruik of de registratie c.q. uitwisseling van gegevens per se nodig? Staat het (voorgenomen) gebruik van gegevens in verhouding tot het doel? En is er geen andere manier om hetzelfde te bereiken? Zolang partijen op deze lijn naar eer en geweten handelen en kunnen reproduceren waarom zij in een bepaalde situatie een bepaalde afweging hebben gemaakt, zien we geen risico van nalatigheid of verwijtbaar handelen. Anders wordt het als gegevens terecht komen in handen waar ze niet terecht hadden mogen komen of als vertrouwelijke en gevoelige gegevens via onbeveiligde email worden uitgewisseld met andere partijen. De eerste gevallen hiervan zijn al gesignaleerd. Overigens gaat het dan vooral om goede informatiebeveiliging en niet zozeer privacy.

7. INFORMATIEBEVEILIGING Gemeenten hebben zich gecommitteerd aan de Baseline Informatiebeveiliging Gemeenten (de BIG), maar hebben daarbij geen uiterlijke datum voor implementatie afgesproken. Zeker is dat informatiebeveiliging voor veel gemeenten nog een aandachtspunt is, waarbij informatiebeveiliging vooral een samenhangend pakket maatregelen dient te zijn met flinke aandacht voor houding en gedrag. Informatiebeveiliging is bovenal een kwestie van attitude en daarmee per definitie een fors


11/17

risico. Waar mensen werken worden fouten gemaakt. Dit geldt ook voor regie in het sociaal domein en de keuze voor en het gebruik van regiesystemen. Net als bij andere disciplines is regie ook een kwestie van "skills", van vaardigheden en de moed of het lef om besluiten te nemen, knopen door te hakken en een koers uit te zetten ook als er geen, geen goede of onvoldoende informatie is. Het hebben van goede informatie is natuurlijk altijd een pre, maar het niet hebben van informatie nooit een excuus. M&I/Partners vindt dat de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) zeer veel nuttige instrumenten aanreikt voor het omgaan met informatiebeveiliging, zoals voorbeelden van een informatiebeveiligingsbeleid en -plan. Naast het gebruiken van deze voorbeelddocumenten kun je via de VNG academie een digitale cursus volgen omtrent I-Bewustzijn, een zeer interessant instrument om de bewustwording te vergroten onder gemeentemedewerkers. Bewustzijn is maar één aspect van informatiebeveiliging, ook de organisatie en de techniek zijn belangrijk en juist de integrale aanpak is essentieel bij informatiebeveiliging. In het kader van de nieuwe meldplicht datalekken per 1 januari 2016 en de Algemene Verordening Gegevensbescherming vanuit Europa zijn organisaties verplicht om hun ICT-huishouding op orde te hebben en kan het College Bescherming Persoonsgegevens daadwerkelijk grote boetes (tot maximaal 810.000 euro per gebeurtenis) uitdelen. Tevens kunnen bestuurders aansprakelijk worden gesteld voor eventuele beveiligingsincidenten die plaatsvinden. Kortom nog een reden om serieus aan de slag te gaan met informatiebeveiliging.

 Mens: kennis, houding en gedrag van mensen.  Techniek: IT-Landschap en fysieke werkomgeving.  Organisatie: leiderschap, processen en informatiestromen.


12/17

3

2016 HET JAAR VAN DE REGIE EN REGIESYSTEMEN? Hoe zit het nou eigenlijk met regie in het sociaal domein? Daarvoor moeten we in eerste instantie onderscheid maken tussen regie op de decentralisaties zelf, regie op de transitie en transformatie (in termen van organisatie en bedrijfsvoering) en regie in het beleidsveld, dus op het bereiken van de beoogde doelstellingen van de decentralisaties. Vraag tien willekeurige partijen wat zij verstaan onder regie in het sociaal domein en je krijgt tien verschillende verhalen, opvattingen en definities. Regie is een containerbegrip. Voor sommigen betekent regie een vinger aan de pols houden en voor anderen betekent regie vooral loslaten en ruimte geven aan professionals. Een veelgebruikte definitie van regie is die van Partners en Pröpper: "Regie is een vorm van sturen, gericht op de afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min of meer samenhangend geheel, met het oog op een bepaald resultaat." Nadenken over regie (en dus ook regiesystemen) in het sociaal domein begint in ieder geval met de vraag wat eigenlijk het beoogde resultaat is van de decentralisaties. Waar gaat het om? Daarbij kunnen we onderscheid maken tussen beoogde resultaten in termen van beleid en beoogde resultaten in termen van organisatie en bedrijfsvoering. Regie in beleid en bedrijfsvoering Bij regie in beleid is het belangrijk om uit te gaan vanuit de beleidsdoelstellingen van de decentralisaties, waarbij helder moet zijn wat er bereikt moet worden. Daarover zijn de meningen en versies in de praktijk al verdeeld, waardoor het inrichten van een goede, bijpassende informatievoorziening uiteraard lastig is. Laat staan dat duidelijk is wat een regiesysteem dan precies moet kunnen en leveren. Volgens sommigen zijn de decentralisaties bedoeld om burgers zoveel mogelijk mee te laten doen in de maatschappij en ze zo lang mogelijk veilig en zelfstandig in hun eigen omgeving te laten wonen. Anderen zeggen dat de decentralisaties uitsluitend zijn bedoeld om kosten te besparen door zoveel mogelijk mensen uit duurdere vormen van hulpverlening te weren. Het zal dan ook niemand verbazen dat bijna elke gemeente andere beleidsdoelstellingen heeft en daarmee ook andere prestatie-indicatoren voor het sociaal domein heeft bedacht. Want elke gemeente heeft net weer een iets ander beeld van wat in het sociaal domein bereikt moet worden en wat dus belangrijke prestatie-indicatoren zijn. Ook het denken over regie en regiesystemen loopt uiteen. In een uitvraag bij een gemeente werd al meteen duidelijk dat bijvoorbeeld leden van een sociaal wijkteam vooral praten over regie en doelen op casusniveau (een individuele cliënt of een gezin). Zij verwachten dus ook van een regiesysteem dat het ondersteuning biedt bij het voeren van regie op casusniveau. Een controller


13/17

wil echter vooral financieel de vinger aan de pols houden en verwacht van regie en een regiesysteem in het sociaal domein vooral een strakke financiële controle. Ook het moment waarop je de vraag stelt hoe mensen aankijken tegen regie en wat een regiesysteem moet doen én kunnen, is sterk bepalend voor het antwoord. Zo zijn de meeste gemeenten op dit moment nog volop bezig met het op orde krijgen van de basis. Het denken over transformatie is vaak nog niet aan de orde of uitgesteld. In een fase van transitie, zeker als er sprake is van administratieve chaos zoals bij veel gemeenten (en andere partijen) het geval is, is eerder behoefte aan grip, in control komen, zicht krijgen op en weten wat er speelt. Een fase van transformatie daarentegen kan heel andere eisen stellen aan regie en dus ook aan een regiesysteem. Laat staan de fase na transformatie: ook die vraagt weer om bijpassende regie en dus een bijpassend regiesysteem. Conclusie: regie is een gelaagd begrip en vraagt om een gelaagde informatievoorziening. Je kunt regie hebben op zorgdoelen (deze hoort voorop), beleidsdoelen en bedrijfsvoeringsdoelen. Als het onderscheid wordt gezien en wordt gemaakt kan het orde in de chaos scheppen. Ons advies: bepaal je zorgdoelen, beleidsdoelen en bedrijfsvoeringsdoelen en bepaal met elkaar de indicatoren. Pas daarna kun je kijken naar een regiesysteem. Schaf dus niet een regiesysteem aan zonder dat je helder hebt waar je regie op wil voeren!


14/17

4

CONTINUE UITDAGING: VERBINDEN VAN SYSTEEMWERELD EN LEEFWERELD De gemeentelijke praktijk wordt sterk gedreven door de systeemwereld. Als gemeenten niet oppassen verliezen ze zich in het optuigen van een administratieve werkelijkheid, een systeemwereld die niets meer te maken heeft met de echte werkelijkheid, de leefwereld. Bij de decentralisaties gaat het in de eerste plaats om mensen, om het aanspreken en bevorderen van zelfredzaamheid en om het bieden van hulp aan de mensen die niet zelfredzaam zijn. Mensen maken deel uit van een leefwereld waarin tal van actoren en factoren medebepalend zijn voor hoe het met mensen gaat, of zij zichzelf kunnen redden of niet. Regie in het sociaal domein moet in de allereerste plaats betekenen dat gemeenten zich verdiepen in de leefwereld van mensen. Een beeld hebben of opbouwen van de zaken die het wel en wee van elk individu en elk gezin medebepalen, hoe al deze actoren en factoren onderling samenhangen en wat daarin goede interventies kunnen zijn. Goede regie in het sociaal domein vereist dus een causaal model van de leefwereld van mensen, waar kan worden bepaald welke interventies effectief kunnen zijn en ook welke daarvan het meest efficiënt zijn. De leefwereld van mensen (Bron: VNG)

Opvallend is dat veel gemeenten nog niet op deze wijze een beeld van de leefwereld van hun cliënten hebben opgebouwd, laat staan op basis daarvan hebben bepaald wat goede interventies kunnen zijn. Het lijkt er op dat veel gemeenten in dit kader last hebben van een traditionele rolopvatting in


15/17

termen van: hier zijn we wel van, daar zijn we niet van, hier hebben we wel invloed op en daar hebben we geen invloed op. Zo is aan gemeenteraadsleden al eens de vraag gesteld wat zij in hun gemeente gaan doen om de nuldelijnszorg goed georganiseerd te krijgen of wat zij gaan doen aan domotica. Op beide was het antwoord dat dit geen gemeentelijke taken zijn. Maar wat nu als een goed georganiseerde nuldelijnszorg en domotica kunnen helpen om mensen langer zelfredzaam te laten zijn en daardoor minder beroep op hulpverlening door de overheid wordt gedaan? Hebben gemeenten dan nog steeds geen belang en dus geen rol? Veel gemeenten zijn op dit moment vooral druk met de systeemwereld, met het op orde krijgen van hun administraties, basisgegevens, berichtenverkeer, planning- en controlprocessen en hun informatiebeveiliging. Die focus is op dit moment wellicht logisch, maar heeft het risico dat deze dominant wordt in het denken over regie en regiesystemen. De focus moet liggen op de basis op orde krijgen. Je moet je als gemeente wel afvragen wat je centraal zet bij een regiesysteem. Hierbij is het wederom belangrijk dat de doelstellingen centraal staan en dit bepaalt de indicatoren die je uitvraagt. Zorg hierbij dat deze indicatoren niet alleen de manager, maar vooral de zorgprofessional helpen bij het beter kunnen uitvoeren van hun taak. Realiseer je bij het aanschaffen van een regiesysteem, dat er zomaar een jaar kan zitten tussen het moment van eisen en wensen scherp hebben en het moment van een systeem volledig ingericht, geïmplementeerd en ingebed hebben. Dit is geen reden om het niet te doen, maar de wereld in het sociaal domein verandert snel, dus leg je niet vast voor de komende tien jaar. De systeemwereld van gemeenten (Bron: VNG)


16/17

5

TOT SLOT: FOCUS EN LAAT JE NIET GEK MAKEN! Een oproep aan gemeenten: behoud focus en laat je niet gek maken. Breng eerst en vooral de basis op orde. Zolang de basis niet op orde is, kan geen goede invulling worden gegeven aan de informatievoorziening in het sociaal domein en daarmee ook niet aan sturing en verantwoording. Voor het maken van de ‘basis op orde’, zien we dat verschillende middelen worden aangereikt. We wijzen graag op de inmiddels geharmoniseerde (lees: sterk uitgedunde) lijst van productcodes, de standaarden 2.0 die er aan komen (zowel iWmo als iJW) en de webservices-variant van het GGK die bij de meeste gemeenten nog moet worden uitgerold. De webservices-variant vervangt de portaalvariant waarmee het GGK is gestart, waardoor berichten niet meer hoeven te worden geüpload en gedownload, maar rechtstreeks tussen systemen kunnen worden uitgewisseld. Zaken waarvan de 1.0-versies net zijn ingevoerd en die bij voorkeur dit najaar al weer moeten worden omgezet. De bedoelingen van deze nieuwe middelen zijn goed; ze brengen een vereenvoudiging en daarmee administratieve lastenverlichting. Maar de conversie van de huidige versies naar de nieuwe versies vraagt uiteraard een goede voorbereiding en uitvoering. Een aandachtspunt zijn de softwareleveranciers die met de nieuwe productcodelijst(en), de nieuwe standaarden en de webservices-variant van het GGK moet werken. De leveranciers (en uiteraard hun software) moeten ook klaar zijn voor de conversie en moeten ondersteuning bieden bij de conversie, maar juist dat laatste blijkt in de praktijk lastig. Gemeenten doen er goed aan daarover afspraken te maken met hun leverancier(s) alvorens tot conversie over te gaan. Als leveranciers daarover geen keiharde garanties willen geven: niet doen! Tot slot adviseren wij gemeenten om bij het (verder) inrichten van hun administraties en informatievoorziening(en) vooral goed nota te nemen van en aan te sluiten op de landelijk ontwikkelde "uitvoeringsvarianten". Deze leggen een relatie tussen de inkoop, de zorgadministratie en het berichtenverkeer. Afwijken van deze landelijk ontwikkelde uitvoeringsvarianten geeft extra complexiteit en risico's. Verschil maak je niet in maar wel mét ICT Je innoveert met behulp van standaarden en niet door standaarden zelf te bedenken. Op basisinfrastructuur en -voorzieningen met behulp van standaarden kun je je eigen processen modelleren en orkestreren. De innovatie zit niet in het versturen van een beschikking, het ontvangen en betalen van facturen. Dat is de basis op orde maken. Innoveren zit in de wijze waarop zorg wordt verleend, gecombineerd. Om blijvend en op flexibele wijze aan de complexere en veranderende vraag van de burger te voldoen dient ICT geen bottleneck te zijn maar juist ondersteunend en liefst een 'enabler'. Juist het leggen van deze brug van systeemwereld naar leefwereld met behulp van ICT is de uitdaging voor gemeenten in de transformatiefase. Daarmee kun je het verschil maken in de dienstverlening naar jouw burgers!


17/17

6

TIPS & ADVIEZEN 1. Focus op de basis op orde Gemeenten moeten nu eerst de basis op orde brengen. Zolang de basis niet op orde is, worden facturen niet betaald en komt de zorg in gevaar. Daarnaast kan ook geen goede invulling gegeven worden aan de managementinformatievoorziening en daarmee dus ook niet aan de sturing en verantwoording. 2. Het is een leerproces – leer van elkaars werelden (systeemwereld & leefwereld) Voer het gesprek, loop met elkaar mee en hou je aan de afspraken die je maakt. Doe niet te paniekerig over fouten, het is een leerproces en een grote verandering. In dit leerproces is het belangrijk om elkaar proberen te begrijpen, loop daarom mee met elkaar in de keten. Hierdoor creëer je niet alleen begrip, maar ben je ook in staat om de brug te slaan tussen leefwereld van de cliënt, de wereld van de gebiedsteammedewerker en de systeemwereld van de gemeente. Dicteer niet als gemeente, maar stel kaders en ga binnen deze kaders in gesprek met de zorgprofessional om zo de leefwereld zo goed mogelijk te bedienen. Overigens geldt dit ook voor de beleidsafdeling. De les van vorig jaar is dat het ontwikkelen van beleid meer in samenspraak moet gaan met de uitvoering, anders blijft de uitvoering achter de feiten aanlopen. 3. Schaf pas een regiesysteem aan als duidelijk is waar je regie over wilt en kunt voeren Bepaal je allereerst je zorgdoelen en vervolgens je beleids- en bedrijfsvoeringsdoelen en bepaal met elkaar de indicatoren. Pas daarna kun je kijken naar een regiesysteem. Schaf dus niet een regiesysteem aan zonder dat je helder hebt waar je regie op wilt voeren! 4. Sluit aan bij landelijke standaarden Zorg dat je met elkaar (gemeenten en zorgaanbieder) één kanaal, één taal (berichtenstandaard) en één (simpele) productcodelijst hanteert. Hanteer hierbij de landelijke standaarden en leg dit vast bij de inkoop van zorg. Hierdoor voorkom je veel handwerk en zorg je voor overzicht. Let wel op dat je voldoende tijd neemt om dit proces met aanbieders te begeleiden en te testen, want ervaring leert dat dit veel tijd kost.


INFORMATIEVOORZIENING IN HET SOCIAAL DOMEIN

Recommend Documents