Handboek Leidinggeven in de KL. Koninklijke Landmacht

Koninklijke Landmacht

Handboek Leidinggeven in de KL

HANDBOEK LEIDINGGEVEN IN DE KL


HANDBOEK LEIDINGGEVEN IN DE KL

Dit boek is het HANDBOEK LEIDINGGEVEN KL. Met deze uitgave vervalt het concept Basisdocument Leidinggeven.

Dit boek is vastgesteld door de Bevelhebber der Landstrijdkrachten op 7 juni 2002 Een uitgave van de Doctrinecommissie van de Koninklijke Landmacht, samengesteld door het Kenniscentrum Leidinggeven en Militaire Ethiek en de Vakgroep Sociale Gedragswetenschappen en Wijsbegeerte van de Faculteit Militaire Bedrijfskunde aan de Koninklijke Militaire Academie.

Reacties Koninklijke Landmacht Koninklijke Militaire Academie Vakgroep Sociale Gedragswetenschappen en Wijsbegeerte Bureau Leidinggeven

Postbus 90002 MPC 71C 4800 PA BREDA Druk: Jellema Grafische Groep Vormgeving en layout: Sectie Grafische Vormgeving, ‘s-Gravenhage

© Koninklijke Landmacht No parts of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission from the publisher. Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

ISBN

90-800370-0-1

INHOUD

Inhoud Inhoudsopgave

5

Voorwoord

7

Inleiding

9

LEIDINGGEVEN

11

Inleiding Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3

De zoektocht naar de ideale leider Inspirerend leidinggeven Leidinggeven in de Koninklijke Landmacht

11 13 27 39

DEEL II

BEWUST BEïNVLOEDEN

47

Inleiding Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4

Macht en beïnvloeding Macht en leidinggeven Ethiek voor militairen Communicatie

47 49 61 73 89

DEEL III

GEDRAG VAN ANDEREN

103


Motivatie en de eerste motivatietheorieën Moderne motivatietheorieën Stellen van doelen Organisatieondersteunend gedrag

103 105 113 125 135

DEEL IV

VOLLEDIGE EIGEN INZET

145

Inleiding Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3

Volledige eigen inzet van de leider Moreel, cohesie en esprit de corps Wederzijds vertrouwen en militaire operaties

145 147 153 163

DEEL I

5

INHOUD

DEEL V

GEZAMENLIJK

187


Groepsprocessen bij groepsontwikkeling Teamcompetenties: begripsbepaling en training Diversiteit in teams Teamvorming

187 189 203 221 229

DEEL VI

HET GESTELDE DOEL BEREIKEN

237

Inleiding Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2

Voorbereiden, uitvoeren en evalueren Stress in militaire omstandigheden

237 239 253

BIJLAGE A

BELEIDSVISIE LEIDINGGEVEN 1998

277

BIJLAGE B

LITERATUURLIJST

284

BIJLAGE C

NOTEN

296

BIJLAGE D

LIJST MET AFKORTINGEN

308

BIJLAGE E

REGISTER

311

BIJLAGE F

VERANTWOORDING

319

BIJLAGE G

REDACTIE EN AUTEURS

327

6

VOORWOORD

Voorwoord In de afgelopen jaren zijn de omstandigheden en voorwaarden waaronder het personeel van de Koninklijke Landmacht zijn werk uitvoert aanzienlijk veranderd. De oorspronkelijke taak van de landmacht, het in internationaal verband verdedigen van ons eigen en het bondgenootschappelijke grondgebied, staat nog steeds buiten kijf. De actualiteit toont aan dat bij de uitvoering van taken de nadruk steeds meer ligt op de inzet voor vredes- en humanitaire operaties. Dit is voor de toenmalige Bevelhebber in 1998 aanleiding geweest om een nieuwe visie op leidinggeven in de KL te introduceren. De doctrine voor deze taken is vastgelegd in de verschillende delen van de Landmacht Doctrinepublicatie. De kennis van het begrippenkader dat in dit standaardwerk is vastgelegd, is essentieel voor alle leidinggevenden in onze organisatie. Leidinggeven vergt niet alleen kennis hebben van deze doctrines, maar ze ook onder verschillende omstandigheden toe te passen. In de Beleidsvisie Leidinggeven is daar richting aan gegeven. Als praktisch hulpmiddel bij de implementatie van de beleidsvisie Leidinggeven, ligt thans voor u het Handboek Leidinggeven in de Koninklijke Landmacht. Dit handboek is brondocument en naslagwerk voor zowel de leidinggevende als voor de opleider. In het handboek zijn daarom theorieën, die ten grondslag liggen aan mijn visie op leidinggeven, gekoppeld aan de KL-praktijk. Dit handboek verschaft eenheid van opvatting voor de opleiding voor en vorming van (toekomstig) leidinggevenden, zoals die worden verzorgd door de verschillende instituten ten behoeve van de landmacht (het Instituut Defensie Leergangen, de Koninklijke Militaire Academie, de Koninklijke Militaire School en de opleidingscentra van het Opleidingsen Trainingscommando). Het is naar mijn mening essentieel dat leerlingen en cursisten in hun opleidingsgang éénsluidende informatie ontvangen. Vertegenwoordigers van alle genoemde instituten zijn daarom betrokken geweest bij het opstellen van dit handboek. Ook de inbreng van 1 Divisie ‘7 december’, het Nationaal Commando, de Landmachtstaf en de Dienst Geestelijke Verzorging, als ook het Bureau Ethiek en Krijgsmacht van het Instituut Defensie Leergangen garandeert een brede betrokkenheid.

7

VOORWOORD

Ik wens u veel leesplezier en ga er van uit dat dit document u op uitstekende wijze kan ondersteunen in uw eigen ontwikkeling als leidinggevende en die van de aan u toevertrouwde leerlingen, cursisten en/of militairen en burgers.

De waarnemend Bevelhebber der Landstrijdkrachten

R.P.F. Seijn Generaal-majoor

8

INLEIDING

Inleiding Leidinggeven wordt vaak in verband gebracht met legers en krijgsmachten. Bekende veldheren en generaals uit de historie, worden nog steeds vereenzelvigd met het leiderschap. Hun getoonde voorbeeld is ook nu nog een bron van inspiratie voor jonge leidinggevenden. Voor de buitenwereld lijkt het dat de militaire leider ten opzichte van de manager in de civiele samenleving altijd in het voordeel is, omdat hij kan vertrouwen op de discipline van zijn manschappen en de hiërarchische structuur waarin hij opereert. De werkelijkheid is uiteraard meer gecompliceerd. De militaire leider beschikt niet over een eenheid van robots die hij naar believen kan inzetten. Achter iedere militair schuilt immers een mens van vlees en bloed, elk met zijn eigen gedachten, meningen, gevoelens, drijfveren en achtergronden. Die facetten zijn mede bepalend voor de wijze waarop de (militaire) opdracht wordt uitgevoerd. De militaire leider heeft dus naast de technische aspecten van het leidinggeven net zo goed te maken met de menselijke kant van het leiderschap. In de Koninklijke Landmacht komt het menselijke aspect tot uitdrukking in de drie pijlers waarop leidinggeven berust: wederzijds vertrouwen, wederzijds respect en zelfstandig handelen. Letterlijk en figuurlijk zijn deze elementen van levensbelang voor het voortbestaan van zelfs de kleinste groep in een organisatie en de uitvoering van opgedragen taken. De taken van de Koninklijke Landmacht worden immers in wisselende omstandigheden en vaak met de nodige risico's gerealiseerd. De leidinggevende speelt hierbij een sleutelrol en moet daarom beschikken over de nodige kennis en vaardigheden, maar dient tevens een attitude uit te dragen die berust op de inhoudelijke aspecten van de drie pijlers. Dit boek geeft inzicht in de mogelijkheden die leidinggevenden hebben om hun ideeën op anderen over te brengen. De vaardigheid om leiding te kunnen geven, komt het best tot uitdrukking in de praktijk. Daarom zal de aangedragen theorie zoveel waar mogelijk worden toegespitst op praktijkvoorbeelden en cases. Er zal antwoord worden gegeven op vragen als: “Welke stijl van leidinggeven is voor mij de beste?” of “Hoe beïnvloed ik mijn mensen, zodat we gezamenlijk de gestelde doelen kunnen bereiken?” en “Wat bepaalt het gedrag van mijn medewerkers?” maar ook “Hoe laat ik hen in een team samenwerken?” Zowel jonge leidinggevenden als de meer gevorderden, maar ook de opleiders en vormers van de leidinggevenden, vinden in dit handboek een structuur in dat wat onder leidinggeven wordt verstaan: “Het bewust beïnvloeden

9

INLEIDING

van het gedrag van anderen om met volledige eigen inzet, gezamenlijk het gestelde doel te bereiken.” Deze definitie van leidinggeven wordt in het boek in zes delen uiteengerafeld en verder toegelicht. Er worden telkens ‘tips en tools’ gegeven, die in de praktijk toepasbaar zijn. Daar waar in dit boek gesproken wordt over “hij” en “zijn” als het gaat over een leider of de leidinggevende, wordt uiteraard ook “zij” of “haar” bedoeld. Aangezien het handboek mede tot stand is gekomen door de medewerking van een klankbordgroep waarin vertegenwoordigers uit alle geledingen van de Koninklijke Landmacht zitting hebben gehad, mag gesteld worden dat aan de inhoud van dit werk een brede basis ten grondslag ligt. (Zie bijlage F VERANTWOORDING.) Hun bijdrage en suggesties zijn van grote waarde geweest voor de schrijvers van het handboek. Dit blijkt wel uit het feit dat een concept-versie van dit handboek reeds gebruikt is in de respectieve opleidingen voor hoger management van de Koninklijke Landmacht aan het Instituut Defensie Leergangen (IDL), die voor officieren van de Koninklijke Militaire Academie en onderofficieren van de Koninklijke Militaire School (KMS).

De redactie Breda 27 juni 2002

10

LEIDINGGEVEN

Deel 1

Leidinggeven

Inleiding In de delen 2 tot en met 6 wordt de achtergrondinformatie verstrekt die direct gerelateerd is aan de Beleidsvisie Leidinggeven. In dit eerste deel starten we echter met een algemeen overzicht van diverse theorieën over leidinggeven en leidinggevenden, zoals die tot nu toe zijn ontwikkeld. Sinds het begin van de vorige eeuw tot op heden probeert men door wetenschappelijk onderzoek antwoord te geven op de vragen “Hoe ziet de ideale leidinggevende er uit?” en “Is leidinggeven een vaardigheid die aangeboren is, of is zij aan te leren?”. In hoofdstuk 1 worden de vier perioden beschreven, waarin het denken over leidinggeven telkens veranderde of werd aangescherpt. Zo dacht men eerst dat leidinggeven is aangeboren. Later dat het ook is aan te leren. Rond de jaren zeventig werd steeds duidelijker dat het niet alleen om de persoon van de leidinggevende zelf gaat, maar dat de invloed van situationele aspecten van grote invloed is op de kwaliteit van leidinggeven. In hoofdstuk 2 wordt dieper ingegaan op de nieuwste visie op leidinggeven, namelijk de inspirerende leider. Deze laat zijn mensen uitstijgen boven hun eigenbelang en het belang van de leider, het team, de eenheid of de organisatie. Hij ‘transformeert’ (verandert) zijn mensen zodanig dat zij vanuit een innerlijke overtuiging (vanuit hun hart) hun taken uitvoeren, waardoor zij in staat zijn tot uitmuntende prestaties. Deel 1 eindigt met hoofdstuk 3, waarin we kijken naar de situaties waarin wordt leiding gegeven in de KL, in zowel de dagelijkse werkzaamheden in vredestijd als tijdens militaire operaties.

Accenten In de Beleidsvisie Leidinggeven is geen duidelijke keuze gemaakt voor één leiderschapsmodel. Zij bevat elementen van verschillende theorieën, uit verschillende perioden. Toch ligt het accent met name op de situationele leiderschapstheorieën en op het inspirerend leiderschap.

11

DEEL EEN

Gebruik van dit deel Dit deel is bedoeld als basisinformatie voor opleidingsfunctionarissen en commandanten. Voor opleidingsontwikkelaars is het voornamelijk naslagmateriaal voor de cursusinhoud van de verschillende opleidingen. Voor docenten/trainers en commandanten is het zeer nuttige informatie om ‘paraat’ te hebben. Zeker als gediscussieerd wordt over verschillende stijlen en situaties van leidinggeven zoals die genoemd staan in de Beleidsvisie Leidinggeven. Het is goed om de verschillende visies in een bepaalde tijd te kunnen plaatsen en met elkaar in verband te kunnen brengen. Het is naar onze opvatting de bedoeling dat cursisten/ondercommandanten met name te maken krijgen met een praktische vertaalslag en toepassingsmogelijkheden van de theorieën, gerelateerd aan hun praktijksituatie. Vooral de omstandigheden zoals die worden beschreven in hoofdstuk 3, paragraaf 2 bieden hiervoor veel mogelijkheden. Dit geldt zeker voor leidinggevenden in hun dagelijkse werk op groeps- en pelotonsniveau, maar ook tijdens de opleidingen in de primaire vorming. In de secundaire en tertiaire vorming kan worden overwogen om de cursisten steeds meer inzicht (een verdieping) te bieden in de onderliggende theorieën.

12

DE ZOEKTOCHT NAAR DE IDEALE LEIDER

1

De zoektocht naar de ideale leider

1. Inleiding Leidinggeven is geen nieuw fenomeen. De historie kent vele beroemde leidinggevenden. Echter pas sinds ongeveer 1900 wordt wetenschappelijk onderzoek verricht naar leiderschap. Vanaf die periode proberen wetenschappers te ontdekken welke kenmerken, gedragingen, competenties, machtsbronnen, of situationele factoren bepalen hoe goed een leidinggevende in staat is om het gedrag van anderen te beïnvloeden om zo de gestelde doelen te bereiken. Het hieronder weergegeven schema geeft een overzicht van de ontwikkeling in opvattingen over leidinggeven en leidinggevenden in de twintigste eeuw. Hierbij wordt duidelijk dat zelfs de oudste theorieën heden ten dage nog steeds (deels) geldig zijn. Maar de visies op leidinggeven zijn steeds een afspiegeling van de tijdsgeest en ze moeten dus steeds in een historisch en sociologisch perspectief geplaatst worden.

Figuur 1: Overzicht visies op

kenmerkbenadering

leidinggeven in de

1916 Fayol

1948 Stogdill

twintigste eeuw gedragsbenadering 1964 Blake & Mouton 1958 Tannenbaum & Schmidt

situationele benadering 1967 Hersey & Blanchard 1988 Quinn

inspirerende benadering 1977 House

1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Binnen de KL gaan we de laatste jaren vooral uit van het model “situationeel leidinggeven” van Hersey en Blanchard. Dit model wordt zelfs zeer nadrukkelijk toegepast in de Koninklijke Luchtmacht en Koninklijke Marine en is als zodanig opgenomen in de Beleidsvisies

13

HOOFDSTUK EEN

Leidinggeven van de bevelhebbers van deze krijgsmachtdelen. Toch is er in de beleidsvisie leidinggeven van de KL geen duidelijke keuze gemaakt voor één leiderschapsmodel. Er zitten elementen in van oudere theorieën (kenmerken- en gedragsbenadering), recente theorieën (situationeel leidinggeven), maar ook van de nieuwste visie op leidinggeven (inspirerend ofwel transformationeel leidinggeven). Deze nieuwste visie wordt nader uitgewerkt in het volgende hoofdstuk. Enerzijds is het jammer dat er geen keuze is gemaakt voor één model, zoals de luchtmacht en marine gedaan hebben. Dat geeft in ieder geval een stuk houvast, waar leidinggevenden (en hun opleiders) altijd naar op zoek zijn. Anderzijds is dit altijd maar een schijnhouvast. Want na het lezen van onderstaand overzicht van theorieën, zal het duidelijk zijn dat tot op heden nog niemand er in is geslaagd om alle aspecten van leidinggeven in één model te vatten. Misschien moeten we dit ook maar niet proberen. Is al dat onderzoek dan nutteloos? Nee, zeker niet. Het is uitermate belangrijk om te weten welke factoren van invloed zijn op leidinggevenden en op hun mensen, om zo te streven naar een optimaal teamresultaat. Om deze reden eindigen we in hoofdstuk 3 van deel 1 met een model van effectief leidinggeven, waarin al deze factoren zijn opgenomen.

eigenschappen van leiders

Fayol

Stogdill

2. Van 1900 tot 1950: kenmerkenbenadering In deze periode beperken de onderzoeken zich met name tot de persoon van de leider. De onderzoekers richten zich met name op de biologische en erfelijke kenmerken (traits) van de leider. De eerste aanzet van deze zogeheten trait-theorieën is te vinden bij Fayol (1916).1 Hij onderscheidt: • Fysieke eigenschappen; • Intellectuele eigenschappen; • Morele hoedanigheden; • Algemene ontwikkeling; • Specifieke kennis; • Ervaring. Fayol stelt dat voor elke leidinggevende, waar hij ook staat in de hiërarchie, deze kwaliteiten vereist zijn, zij het in verschillende mate. De eerste vier aspecten zijn algemeen van aard, de laatste twee zijn specifiek aan een bepaalde functie te koppelen. In 1948 vat Stogdill de resultaten van 124 publicaties samen, die in de jaren 1904-1947 zijn verschenen over kenmerken en karaktereigenschappen van leiders.2 Uit het vergelijk van deze studies onderling blijken de geobserveerde leiders een aantal overeenkomstige karaktereigenschappen te beschikken.

14


Stogdills bevindingen kunnen als volgt samengevat worden: EIGENSCHAPPEN: Intelligentie vaak in de vorm van:

Prestatiemotivatie zich uitend in:

Zelfvertrouwen Verantwoordelijkheidsgevoel Sociabiliteit zich uitend in:

Tabel 1: Overzicht karaktereigenschappen met

Dominantie zich uitend in:

hun indicatoren Bron: Van der Vlist e.a. 3

gedrag van leiders

wat doet een leider

leiderschapsfuncties

INDICATOREN: • gezond verstand • verbale vaardigheid • intellectuele ontwikkeling • alertheid en inzicht in situaties • activiteit, energie • initiatiefgedrag • doorzettingsvermogen, volharding • de wens om uit te blinken • een zekere risicobereidheid • -• met name betrouwbaarheid in dat opzicht • samenwerkingszin • populariteit • aanpassingsvermogen, tact • humor, levendigheid • een zekere agressiviteit

3. Van 1950 tot 1970: gedragsbenadering Ondanks de veelheid van onderzoeken is niet eenduidig aangetoond, dat goed leiderschap min of meer is aangeboren. Leiderschap kenmerkt zich (zoals Stogdill concludeert) onder andere door initiatief, activiteit en samenwerkingszin. Deze kenmerken kunnen slechts effect sorteren als met anderen wordt samengewerkt. Na de Tweede Wereldoorlog verlegt het onderzoeksterrein zich dan ook van de kenmerkenbenadering naar de gedragsbenadering. Met andere woorden: in plaats van te ontdekken wat effectieve leiders zijn, probeert men te bepalen wat effectieve leiders doen.4 Nog anders gezegd: het gaat niet alleen om de aangeboren kenmerken van de leider, maar ook om zijn gedrag. In tegenstelling tot de kenmerken kan gedrag aangeleerd worden. Belangrijk hierbij is de interactie tussen de leider en zijn ondergeschikten, een tweerichtingsverkeer. Het doen van de leiders wordt uitgesplitst in twee belangrijke leiderschapsfuncties: functies gericht op de taak, en functies gericht op de sociale relaties binnen een groep. De twee leiderschapsfuncties brengen elk een eigen leiderschapsstijl met zich mee. Leidinggevenden met een taakgerichte stijl houden nauwlettend toezicht op hun werknemers om te zorgen dat de taak naar behoren wordt uitgevoerd. Voor deze leidinggevenden staat de taak dus 15

HOOFDSTUK EEN

leiderschapsstijlen

mate van inspraak

centraal en is een goede uitvoering van de werkzaamheden belangrijker dan de groei of persoonlijke voldoening van de werknemers. Leiders met een relatiegerichte stijl proberen hun werknemers te motiveren en niet zozeer te controleren. Zij streven ook naar prettige relaties met hun werknemers, die vaak inspraak hebben in beslissingen die hen betreffen. De mate waarin ondergeschikten deze inspraak kunnen krijgen is door Tannenbaum en Schmidt (1958) beschreven.5 Samengevat komt hun onderzoek er op neer dat de leider varieert in de mate van inspraak die hij zijn ondergeschikten toestaat. Op een schaal die loopt van minimale inspraak (directief leiderschap) via gedeeltelijke inspraak (participatief leiderschap) tot volledige inspraak (delegatief leiderschap) kan de leider kiezen uit zes mogelijkheden. De leider: I. beslist en deelt mee; II. beslist en verkoopt zijn beslissing (zonder discussie); III. presenteert zijn overwegingen en de conclusie en nodigt dan uit tot vragen; IV. presenteert het idee, maar is gevoelig voor inbreng; V. schetst het idee en vraagt om suggesties; VI. schetst het probleem en geeft de randvoorwaarden. De groep beslist en de leider is lid van de groep, maar laat de beslissing (binnen bepaalde grenzen) over aan de groep. In een model ziet dit er als volgt uit:

Figuur 2:

Maximale inspraak

Mate van inspraak voor ondergeschikten Bron: Tannenbaum en Schmidt

Geen inspraak

Directief leiderschap meeweten

Tannenbaum en Schmidt

Participatief leiderschap

Delegatief leiderschap

meepraten

meebeslissen

Tannenbaum en Schmidt gaan er (net als vele onderzoekers in die tijd) van uit dat leiderschapsstijl een kwestie is van ‘of-of’. Hoe sterker de leider gericht is op taken, hoe minder hij gericht kan zijn op relaties met werknemers.

16


Blake en Mouton

Twee belangrijke studies uit deze tijd zijn de Ohio Leadership Studies (1950, 1953) en de Michigan Studies (1961).6 Beide trachten (overigens zonder groot succes) aan te tonen welk van deze twee stijlen tot de meest effectieve groepsprestaties leidt. Wat deze studies wèl duidelijk maken is dat leiderschapsstijl géén kwestie is van ‘of-of’, maar van ‘en-en’, dus dat zowel taakgericht als ook relatiegericht leidinggeven van groot belang kunnen zijn voor goede teamprestaties. Iemand die namelijk beide rollen met succes kan vervullen, is duidelijk een zeer effectief leider. Deze resultaten zijn door Blake en Mouton (1964) verwerkt in het zogenaamde “Leiderschapsraster” (Managerial Grid). Deze managerial grid is in 1991 opnieuw gepubliceerd als de Leadership Grid door Blake en McCanse.7 Zij gaan er van uit dat een leidinggevende aandacht moet hebben voor de mens èn voor de productie (taak). Door beide te combineren ontstaan er vijf stijlen van leidinggeven:

Figuur 3:

9 hoog

1.9 relatiegericht management

Leiderschapsraster

Aandacht voor de mens

Bron: Vrij naar Blake en McCanse 8

9.9 teamgericht management

5.5 gulden middenweg

1.1 verschraald management

1 laag

9.1 taakgericht management

1 laag

9 hoog

Aandacht voor de productie

Toelichting: 1.1 Verschraald management: de leider heeft weinig aandacht voor de productie en voor de mensen. Deze stijl wordt ook wel laissez-faire-management genoemd, omdat de leider zijn rol nauwelijks invult. 9.1 Taakgericht management: de leider heeft voornamelijk aandacht voor productie, maar nauwelijks voor de mens. Deze stijl wordt ook wel autoritair management genoemd. 5.5 Gulden middenweg: gemiddelde aandacht voor de productie en voor de mensen. 1.9 Relatiegericht management: de leider heeft veel aandacht voor de mens, maar nauwelijks voor productie. Deze stijl wordt ook wel country-club-management genoemd, ofwel het management van een gezelligheidsvereniging. 9.9 Teamgericht management: de leider heeft veel aandacht voor zowel de productie als voor het moreel en de arbeidsatisfactie van de werknemers.

17

HOOFDSTUK EEN

beste stijl

situationeel leidinggeven

leiderschap hangt af van:

Quinn

Deze stijl wordt ook wel democratisch of teammanagement genoemd en is volgens Blake en Mouton de meest effectieve managementstijl. Zij menen dat deze benadering in vrijwel alle situaties betere prestaties, meer arbeidssatisfactie en minder arbeidsverzuim en personeelsverloop zal opleveren.

4. De jaren zeventig en tachtig: contingentiebenadering De contingentietheorieën gaan er van uit dat de effectiviteit van een bepaalde leiderschapsstijl afhangt van de situatie. We zien dus, dat daar waar in de periode van vóór de Tweede Wereldoorlog onderzoek naar leiderschap met name gericht is op de persoon van de leider, dat in de jaren vijftig en zestig het onderzoek zich richt op het gedrag van de leider. In de periode daarna zijn de persoon en/of het gedrag van de leider in relatie tot zijn omgeving, het onderwerp. Uit conclusies van het onderzoek in deze periode blijkt dat effectief leiderschap niet meer alleen afhankelijk is van de eigenschappen en het gedrag van de leiders, maar van veel meer factoren, zoals: • de verwachtingen en het gedrag van collega’s; • de kenmerken, verwachtingen en het gedrag van de werknemers; • de cultuur en het beleid van de organisatie; • de eisen die zijn gesteld aan de taak; • de omstandigheden waaronder de taak moet worden uitgevoerd. We behandelen twee belangrijke contingentiemodellen, te weten het “concurrerende waardenmodel” van Quinn en het “situationeel leiderschapsmodel” van Hersey en Blanchard. Beide modellen zijn aan het eind van de zestiger jaren ontwikkeld en worden tot op heden steeds verder verfijnd. Quinn onderscheidt vier managementmodellen die alle hun specifieke criteria voor de effectiviteit van een organisatie formuleren.9 • Het rationeel-doel-model stelt productiviteit en het maken van winst centraal. Hierbij wordt beweerd dat een duidelijk doel leidt tot productieve resultaten en dat er handelend opgetreden moet kunnen worden als de doelen niet gehaald worden. • Het intern-proces-model stelt stabiliteit en continuïteit voorop. Het gaat ervan uit dat routines tot stabiliteit leiden en dat verantwoordelijkheden vastgelegd moeten zijn. Tevens moeten er metingen plaatsvinden en dient de werkwijze goed beschreven te worden. • Het human-relations-model stelt de inzet, de samenhang en het moreel van de werknemers centraal. Het model gaat ervan uit dat betrokkenheid leidt tot (verhoogde) inzet. In het model ligt de nadruk op participatie, het oplossen van conflicten en het bereiken van consensus.

18


• Het open-systeem-model stelt dat organisaties over aanpassingsvermogen moeten beschikken en externe ondersteuning moeten verwerven. De focus van de organisatie ligt daarmee op innovatie en flexibiliteit. Het zal duidelijk zijn dat de vier modellen voor iedere organisatie een zekere waarde hebben en dat de criteria daarom in zekere mate nagestreefd moeten worden, wil de effectiviteit in de organisatie geoptimaliseerd worden. Daarom gaat het er om, een juiste balans te vinden in de toepassing van de criteria. Quinn stelt daarbij dat elk van de vier managementmodellen bepaalde rollen van managers verlangt, die ten opzichte van elkaar tegenstrijdig kunnen zijn. Juist vanwege die tegenstrijdigheid wordt de theorie van Quinn het “concurrerende waardenmodel” genoemd. Zo is bijvoorbeeld een grote nadruk op innovatie en flexibiliteit (open systeem) strijdig met het leggen van het accent op stabiliteit en continuïteit (intern proces). Een sterke nadruk op productiviteit en winst (rationeel doel) kan strijdig zijn met het streven naar inzet, samenhang en moreel (human relations). Het zal duidelijk zijn dat ieder managementmodel op zijn tijd aandacht behoeft. Vandaar ook dat gesproken wordt over drie uitdagingen waaraan managers moeten voldoen: • Uitdaging 1 : Zowel de kracht als de zwakheden van elk van de vier modellen naar waarde schatten. • Uitdaging 2: De vaardigheden verbonden met ieder model verwerven en gebruiken. • Uitdaging 3 : Op dynamische wijze de vaardigheden in ieder model integreren met de managementsituaties die men tegenkomt. Figuur 4: Schematische weergave

Human relations model

van het concurrerende

Open systeem model Flexibiliteit

waardenmodel van Quinn Mentor

Innovator

Stimulator

Bemiddelaar

IV

Intern

I

Extern

III II

Producent

Controleur

Coördinator

Bestuurder

Beheersing Intern proces model

19

Rationeel doel model

HOOFDSTUK EEN

Quinn werkt de vier managementmodellen uit tot acht rollen voor leidinggevenden. Hij onderscheidt per rol een positieve zone en twee negatieve zones. De eerste negatieve zone houdt in dat een leidinggevende het gewenste gedrag te weinig vertoont. De tweede negatieve zone houdt in dat de leidinggevende zich zo sterk toelegt op het gedrag van die ene rol dat het contact met de andere rol verloren gaat. In het onderstaande zullen de acht rollen beschreven worden en daarbij zal worden aangegeven waardoor de positieve zone en de tweede negatieve zone (het teveel) zich kenmerkt. Rationeel-doel-model • De manager als bestuurder maakt zijn verwachtingen duidelijk via processen als planning en het stellen van doelen. Daarnaast is hij besluitvaardig, neemt initiatieven, geeft aan wat moet worden nagestreefd, definieert rollen en taken, stelt regels en beleid op en geeft instructies. Een te ver doorgeschoten bestuurdersrol kenmerkt zich door onontvankelijkheid en gevoelloosheid voor de behoeften van het personeel. Een dergelijke persoon jaagt mensen tegen zich in het harnas. • De manager als producent is taakgericht. Hij beschikt over grote betrokkenheid, motivatie, energie en persoonlijke inzet. Deze rol impliceert ook dat de leidinggevende zijn werknemers tot een grote inzet wil motiveren om de gestelde doelen te bereiken. Positief aan de rol van producent is dat hij acties initieert. Wanneer deze rol te ver wordt doorgevoerd wordt, staan alleen prestaties centraal. Een dergelijk persoon kan de samenhang van groepen en de betrokkenheid van het personeel bij de productie teniet doen. Intern-proces-model • De manager als controleur weet wat er gaande is op de afdelingen en gaat daarbij na of mensen zich aan de regels houden en of productiedoelen worden gehaald. De controleur kent alle feiten en details en kan goed analyseren. Kenmerkend voor deze rol zijn: een grote ijver bij het afhandelen van administratie; het bestuderen van en reageren op routineinformatie; het houden van inspectierondes; en het maken van overzichten, rapporten en andere documenten. Deze rol is positief omdat de persoon veelal goed voorbereid is op allerlei problemen die zich voordoen. De rol wordt negatief ingevuld als hij leidt tot fantasieloosheid en de kansen op verbetering worden genegeerd, omdat ze niet binnen de procedures passen. • De manager als coördinator houdt de structuur van het systeem in de gaten. Een dergelijke persoon is gericht op het regelen, organiseren en coördineren van inspanningen van het personeel; het omgaan met crises en heeft aandacht voor technologische, logistieke en

20


inhoudelijke kwesties. Deze rol is positief omdat hij de structuur handhaaft. De rol wordt negatief wanneer de uitvoering ervan gekenmerkt wordt door cynisme. Op dat moment wordt de vooruitgang verstikt. Human-relations-model • De manager als stimulator moedigt de samenwerking aan, brengt samenhang en teamwork tot stand en lost conflicten tussen personen op. In deze rol is de manager gericht op de processen tussen mensen en stimuleert hij interactie. De vervulling van de rol valt in de negatieve zone als hij verschuift naar te veel participatie en democratie, waardoor de productie vertraagd wordt. • De manager als mentor houdt zich bezig met de ontwikkeling van mensen door een zorgzame en meelevende benadering. Om deze rol goed te kunnen vervullen is de manager behulpzaam, zorgzaam, gevoelig, benaderbaar, open en rechtvaardig. Mensen zijn productiemiddelen die moeten worden ontwikkeld. De manager helpt bij het ontwikkelen van vaardigheden, biedt mogelijkheden voor scholing en training en maakt plannen voor individuele ontwikkeling. De rol valt in de negatieve zone wanneer de manager teerhartig en te toegeeflijk is. Open-systeem-model • De manager als innovator maakt aanpassingen en veranderingen mogelijk. De innovator schenkt aandacht aan de veranderende omgeving, herkent belangrijke trends, maakt zich een voorstelling van en anticipeert op veranderingen die nodig zijn en tolereert onzekerheid en risico. Over het algemeen heeft iemand in deze rol veranderingen voor ogen en legt daarbij de nodige creativiteit aan de dag. Een te ver doorgeschoten rol kenmerkt zich door onrealistische en onpraktische visies en door een verspilling van energie. • De manager als bemiddelaar houdt zich vooral bezig met het handhaven van externe legitimiteit en het verkrijgen van productiemiddelen van buitenaf. Imago, presentatie en reputatie zijn belangrijk. Een te ver doorgeschoten rol leidt tot te hoge aspiraties en verstoort de continuïteit. Nogmaals moet benadrukt worden dat Quinn veronderstelt dat managers over de vaardigheden moeten beschikken om al deze acht rollen te vervullen, zodat zij ze kunnen invullen op het moment waarop dat nodig is. Het praktische nut en belang van het “concurrerende waardenmodel” van Quinn blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat het in de Belgische krijgsmacht de basis vormt voor leiderschapstraining en vorming. Het model loopt als een rode draad door de (onder)officiersopleidingen.

21

HOOFDSTUK EEN

Hersey en Blanchard

KL

Klu KM

Het “situationeel leiderschapsmodel” van Hersey en Blanchard (1967) is uiterst praktisch en beschrijft hoe leiders zich in relatie tot hun ondergeschikten moeten gedragen, gegeven het ontwikkelingsniveau van die medewerker(s). Deze theorie wordt in de KL veelvuldig gebruikt en aangehaald in opleidingen voor aanstaand leidinggevenden. In 1994 is het model door Blanchard aangepast onder de titel “situationeel leiderschap II”. Dit nieuwe model is verwerkt in de Beleidsvisie “Kijk op leidinggeven” van de Bevelhebber der Luchtstrijdkrachten en wordt in de Beleidsvisie van de Commandant der Zeemacht in Nederland “Leidinggeven binnen de Koninklijke Marine” zelfs expliciet nader uitgewerkt.10 Om het model “Situationeel Leiderschap II” nader uit te leggen maken we gebruik van de beschrijving in de Beleidsvisie van de Commandant der Zeemacht in Nederland (CZMNED). Waar nodig zijn de Marine voorbeelden omgebogen naar Landmacht voorbeelden. Volgens de CZMNED richt het model zich op de communicatie tussen leider en medewerker. Hierbij gaat hij er van uit dat er gezamenlijke afspraken worden gemaakt waardoor zowel de organisatie- als de persoonlijke doelen worden gehaald. Het uiteindelijke doel is de medewerkers zo zelfstandig mogelijk te laten werken. Vier stijlen van leiderschap worden onderscheiden: • Leiden/sturen de leider geeft specifieke instructies en houdt nauwgezet toezicht op de taakvervulling. (Sturend gedrag houdt dus in dat de leider de medewerker vertelt waar, wanneer en hoe iets moet gebeuren; dat hij nauwkeurig de rol van de medewerker bepaalt, nauw toezicht houdt op de prestaties en dat hij prioriteiten aangeeft, tijdslimieten stelt, de voortgang bewaakt, enzovoort). • Coachen de leider gaat door met sturen en nauwgezet toezicht houden op de taakvervulling, maar licht ook zijn besluiten toe, vraagt om suggesties en moedigt de voortgang aan. Als de medewerker zich (nog) niet tegen de eisen van een goede taakvervulling opgewassen voelt, probeert de leidinggevende hem een gevoel van vertrouwen te geven. • Steunen de leider ondersteunt de uitvoering, vraagt de medewerker om initiatief en dient als klankbord. Hij moedigt eigen probleemoplossing en besluitvorming aan.

22


• Delegeren de leider draagt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering en probleemoplossing over aan zijn medewerker(s). Hij geeft zijn medewerker(s) de mogelijkheid om binnen de grenzen van de opdracht zelf beslissingen te nemen. Schematisch ziet het model er als volgt uit: Figuur 5:

veel

Vier leiderschapsstijlen in relatie tot het taak-

weinig sturing en veel ondersteuning

ontwikkelingsniveau van medewerkers

NE

O

HE

ST

EU

AC N

S3 S2 S1

ER

EN

S4

DE

ID

EG

LE

ONDERSTEUNEND GEDRAG

C

N

Bron: Blanchard

veel sturing en veel ondersteuing

EN

L

weinig sturing en weinig ondersteuning

weinig

veel sturing en weinig ondersteuning

veel

STUREND GEDRAG

04

03

02

01

hoge competentie

gematigde tot hoge competentie

lage tot enige competentie

lage competentie

hoge betrokkenheid

wisselende betrokkenheid

lage betrokkenheid

hoge betrokkenheid

ONTWIKKELING

IN ONTWIKKELING

Een goede leider moet een leiderschapsstijl gebruiken afhankelijk van het ontwikkelingsniveau van de betreffende medewerker per taak of doel en de overige situationele factoren. Het ontwikkelingsniveau van de medewerker omvat de kennis en vaardigheid (competentie) maar ook de motivatie en het zelfvertrouwen (betrokkenheid). Het ontwikkelingsniveau van de medewerker is afhankelijk van de taak die moet worden uitgevoerd. Naarmate het ontwikkelingsniveau verandert, moet de leiderschapsstijl daaraan worden aangepast.

23

HOOFDSTUK EEN

Een voorbeeld ter verduidelijking. Een soldaat, die net na het afronden van de initiële opleiding wordt geplaatst op een startfunctie, heeft weinig ervaring en vaardigheden (lage competentie). We gaan ervan uit dat de soldaat enthousiast is en graag wil leren (hoge betrokkenheid). We zullen deze persoon in het begin moeten sturen, precies vertellen hoe hij/zij de taken moet uitvoeren, wat wij verwachten, etc. Aan de andere kant heeft een ervaren soldaat de benodigde competentie waarschijnlijk al bereikt, maar zal de betrokkenheid wisselend zijn. De leidinggevende moet dan coachen of ondersteunen. Als hij vertrouwen in zijn medewerker heeft en hij weet dat hij/zij vakbekwaam èn gemotiveerd is om zijn/haar taken uit te voeren dan is er geen begeleiding meer nodig. Hij kan dan delegeren, echter zijn verantwoordelijkheid voor het resultaat is daarmee niet weggevallen. Indien dezelfde vakbekwame en gemotiveerde persoon een andere taak uit moet voeren, verandert het ontwikkelingsniveau (competentie en betrokkenheid) van deze medewerker. De stijl van leidinggeven moet dan ook worden aangepast. De effectiviteit van elk van deze stijlen van leidinggeven hangt ook af van andere situationele factoren zoals: • Het ontwikkelingsniveau van de groep. Is het bijvoorbeeld een ervaren groep dan hoeft de leider de coaching van een nieuwe medewerker niet helemaal zelf te doen, maar kan hij de groep daarvoor inschakelen. • De aard van de werkzaamheden: de moeilijkheidsgraad, tijdsdruk, veiligheidsrisico’s, etc. Bijvoorbeeld tijdens operationele omstandigheden worden korte en bondige bevelen gegeven. Er is dan geen tijd voor discussie. De opdracht om een vuurpositie te betrekken is een bevel en dat moet ook uit de toonzetting blijken. • De organisatiecultuur. Binnen de Landmacht is sprake van verschillende “culturen”. Vergelijk bijvoorbeeld een legerkorpseenheid met een hoger echelons onderhoudswerkplaats. • De persoonlijke eigenschappen van de leider. Bijvoorbeeld de ene leider kan makkelijker “contact leggen” of kan beter/sneller een probleem voorzien of doorgronden dan een andere leider. Daarnaast heeft iedere leider een eigen dominante of voorkeursstijl van leidinggeven. De CZMNED eindigt zijn visie op situationeel leidinggeven met de opmerking dat u zich als leidinggevende moet realiseren dat de stijl die u onder invloed van de situationele factoren kiest, invloed heeft op de motivatie van de groep waaraan u leiding geeft. Om deze reden gaan wij in deel III (gedrag van anderen) uitgebreid in op vroegere en moderne motivatietheorieën.

24


5. Het eind van de 20e eeuw: inspirerend leiderschap De laatste jaren is de Inspirerend leider in opmars (ook wel Transformationeel of Charismatisch of Excellerend leider genoemd). Deze visie op leidinggeven krijgt in de jaren ‘90 veel aandacht en is ook verweven in de Beleidsvisie Leidinggeven. Gezien het feit dat vooral tijdens operationele omstandigheden, maar ook tijdens (specifieke) vredesomstandigheden, deze manier van leidinggeven tot uitstekende prestaties kan leiden, is het volgende hoofdstuk volledig hieraan gewijd.

25

INSPIREREND LEIDINGGEVEN

2

Inspirerend leidinggeven

1. Inleiding In het vorige hoofdstuk is onder andere ingegaan op Situationeel leiderschap. Deze theorie heeft gedurende langere tijd gefungeerd als basis voor het leidinggeven in de KL. Dit had als achtergrond dat deze theorie de nadruk legt op de groei naar taakvolwassenheid van het personeel. Deze nadruk paste uitstekend bij de grote aantallen dienstplichtigen die jaarlijks de krijgsmacht binnenstroomden en daar opgeleid moesten worden. Met het veranderen van de taakstelling van de KL, waarbij een grote nadruk kwam te liggen op een daadwerkelijke bijdrage aan vredesondersteunende operaties, is ook de visie op leiderschap veranderd. Uit diverse onderzoeken kwam naar voren dat relatief jonge luitenants en sergeanten zelfstandig beslissingen moesten kunnen nemen onder relatief zware omstandigheden.11 Ook moesten zij in staat zijn om hun personeel in dergelijke omstandigheden te motiveren. Dergelijke omstandigheden vragen om leidinggevenden die dat kunnen.

inspirerend leiderschap

definitie

Dit hoofdstuk is geheel gewijd aan Inspirerend leiderschap. Deze stroming in de theorie over leiderschap is in de jaren tachtig ontwikkeld en krijgt sinds die tijd veel aandacht onder de benamingen Transformationeel, Charismatisch of Excellent leiderschap. Bepaalde elementen uit deze theorieën zijn verweven in de Beleidsvisie Leidinggeven (zie bijlage A). In feite verwijst de gehele definitie van leidinggeven zoals die in de beleidsvisie gesteld is naar inspirerend leiderschap:

“leidinggeven is het bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen om, met volledige eigen inzet, gezamenlijk het gestelde doel te bereiken.” Deze definitie verwijst naar emotie, doorzettingsvermogen en energie. Dit gaat daarmee veel verder dan situationeel leiderschap. Ook de verwijzing naar de moeilijke omstandigheden (bijlage A, artikelen 9 t/m 12) waaronder moet worden gewerkt en leiding gegeven, duidt op het belang van inspirerend leiderschap.

27

HOOFDSTUK TWEE

In paragraaf 2 wordt besproken dat inspirerend leiderschap diverse eerdere theorieën over leiderschap voor een deel combineert. In paragraaf 3 wordt ingegaan op de beoogde effecten van inspirerend leiderschap. In paragraaf 4 wordt ingegaan op het gedrag van inspirerende leiders. In een aantal landen (Finland, Israël) worden deze gedragsdimensies bij leidinggevenden binnen de krijgsmacht ontwikkeld.12 In paragraaf 5 worden enige woorden gewijd aan de manier waarop inspirerend leiderschap ontwikkeld kan worden. In paragraaf 6 tenslotte wordt stilgestaan bij de condities waaronder inspirerend leiderschap vooral tot zijn recht komt.

persoonskenmerken van de leider

vaardigheden

gedrag van de leider

situatie

2. Achtergrond van inspirerend leiderschap Inspirerend leiderschap is voor een deel gebaseerd op aspecten die in eerdere visies op leiderschap naar voren komen (zie hoofdstuk 1 van dit deel). Het voegt er echter ook nieuwe elementen aan toe. Zo is op de eerste plaats de algemene opvatting dat bepaalde persoonskenmerken van de leider een grote rol spelen bij de vraag of een persoon een inspirerend leidinggevende kan worden of niet.13 De algemene opvatting van deze theorie is dat inspirerend leidinggevenden over bepaalde kenmerken beschikken die moeilijk aan te leren zijn. Voorbeelden van persoonskenmerken die inspirerende leiders over het algemeen kenmerken zijn: zelfvertrouwen, originaliteit, creativiteit, overtuigingskracht, ambitie, energie, et cetera. Daarnaast zijn bepaalde vaardigheden van belang. Een leider wordt eerder als inspirerend gezien als hij terzake kundig en ervaren is, als hij over een grote dosis sociale vaardigheden beschikt, problemen kan en durft aan te pakken, besluiten durft te nemen, et cetera. Deze vaardigheden zijn voor een deel te verwerven, maar voor een deel niet. Op de derde plaats komt inspirerend leiderschap naar voren in het concrete gedrag van de leider. Recente opvattingen van inspirerend leiderschap verwijzen naar een aantal dimensies die voor een belangrijk deel aan te leren zijn. Volgens deze opvattingen kan een leidinggevende zich trainen in inspirerend gedrag. Een vierde aspect dat vaak naar voren komt is dat de situatie belangrijk is. In sommige omstandigheden komt inspirerend leiderschap meer tot zijn recht dan in andere situaties. Als mensen in een situatie verkeren waarin hun zekerheden verdwenen zijn en zij niet meer weten wat zij moeten doen, zoeken zij een sterke leider die het probleem kan oplossen. De geschiedenis laat veel van dergelijke leiders zien die gebruik hebben weten te maken van de crisis waarin een organisatie of een land zich bevindt.

28


Een vijfde aspect tenslotte zijn de medewerkers. Hoe sterk en onafhankelijk zijn de medewerkers zelf. Onzekere medewerkers hebben meer behoefte aan inspirerend leiderschap dan medewerkers die zelf weten wat ze willen.

medewerkers

3. Inspirerend leiderschap Een inspirerend leider kan omschreven worden als “(...)iemand die ons motiveert om meer te doen dan we oorspronkelijk hadden verwacht te doen”.14 Inspirerend leiderschap heeft daarmee een aantal positieve gevolgen. De inspirerende leider laat zijn mensen uitstijgen boven hun eigenbelang en de belangen van de leider, het team, de eenheid of de organisatie. Hij ‘transformeert’ (verandert) zijn mensen zodanig dat zij vanuit een innerlijke overtuiging (vanuit hun hart) hun taken uitvoeren, waardoor zij in staat zijn tot goede prestaties.

vijf processen

Er zijn vijf processen waardoor leiders hun medewerkers op bovengenoemde manier kunnen inspireren.15

proces 1

• Het verhogen van de intrinsieke waarde van de inspanning. Medewerkers moeten inzien dat hard werken leidt tot de gewenste resultaten. Als mensen ervaren dat hun inspanningen leiden tot datgene dat zij nastreven, zullen zij gemotiveerder werken dan wanneer zij dat niet zien. Soms zijn de resultaten van deze inspanningen duidelijk waarneembaar, maar soms vereist dit enige interpretatie en communicatie van de leidinggevende. Bijvoorbeeld, een leidinggevende van een logistieke eenheid kan zijn mensen stimuleren door ze te laten inzien dat het werk dat zij verrichten een belangrijke bijdrage levert aan de totale operatie en dat de operatie beter slaagt naarmate zij beter werk afleveren. Het credo “Ze moeten gewoon uitvoeren wat ik van ze verlang en op het moment dat ik het zeg”, past duidelijk niet bij inspirerend leidinggeven. Het bieden van het totale plaatje waarin het werk van de eenheid past, daarentegen wel.

proces 2

• Het verhogen van de intrinsieke waarde van de prestatie. Medewerkers zijn meer gemotiveerd wanneer zij beseffen dat zij taken vervullen die belangrijk en zinvol zijn. Als militairen zich bijvoorbeeld realiseren dat juist door hun aanwezigheid in een crisisgebied de rust weer terugkeert en de strijdende partijen hun wapens inleveren zullen zij meer gemotiveerd zijn voor hun taakvervulling dan wanneer zij het gevoel hebben dat er sprake is van een eindeloze situatie zonder enige vooruitgang, of wanneer zij het gevoel hebben dat hun aanwezigheid niets bijdraagt. In het laatste geval treedt cynisme op. Aangezien de werkelijkheid veelal meerdere

29

HOOFDSTUK TWEE

interpretaties toelaat (denk aan het feit dat een glas door een optimist getypeerd kan worden als halfvol en door een pessimist als halfleeg) is het de taak van een leidinggevende om de prestaties van een eenheid positief, maar realistisch uit te leggen. Als iemand bijvoorbeeld zijn onvrede uit over het resultaat van een vredesondersteunende missie kan de simpele wedervraag “Wat zou er gebeuren als we er niet meer zouden zijn?” een heel ander beeld geven van het nut van de vredesmissie. proces 3

• Het versterken van de perceptie van de medewerkers van hun eigen competentie. De eigen inschatting dat men een taak uit kan voeren, is belangrijk voor het resultaat. Het idee dat men iets niet kan, werkt remmend op de prestaties. Andersom werkt het idee dat men iets wel kan stimulerend. Dit aspect heeft betrekking op het kweken van het voor militairen zo belangrijke zelfvertrouwen. Het gevoel dat men zich in moeilijke situaties staande kan houden is wezenlijk omdat militairen juist op dit soort omstandigheden worden voorbereid en daarmee leren om te kunnen gaan.

proces 4

• Het versterken van het geloof in een betere toekomst. Door de visie waarin een aantrekkelijk beeld van de toekomst wordt geschetst, kan een leider het optimisme en daarmee de motivatie vergroten. Medewerkers voelen zich prettiger en meer betrokken en zullen zich meer inspannen voor een positieve toekomst die hen en de organisatie kansen en mogelijkheden biedt. Dit aspect doorbreekt de sleur van alledag, maar gaat natuurlijk verder dan dat. Het gevoel dat men gezamenlijk iets aan het opbouwen is of ergens samen naar toewerkt dat voor de medewerkers een zekere uitdaging biedt (zoals een nieuwe taak voor een afdeling of een uitzending voor een eenheid) kan extra motiverend werken.

proces 5

• Het verhogen van de betrokkenheid van de medewerkers. Een leider moet de verbinding leggen tussen de visie van de organisatie en het beeld dat de medewerkers over zichzelf hebben. De leider sluit daarbij aan op de behoeften, waarden en normen van de medewerkers of verandert die door zijn presentatie zodanig, dat ze aansluiten bij die visie. Wanneer jonge mensen met een duidelijke motivatie om een goed militair te worden in opleiding zijn, zullen zij voor veel opleidingstaken gemotiveerder zijn wanneer zij een duidelijk verband zien tussen die taken en hun uiteindelijke functie. Als het opleidingsinstituut dat verband niet weet te leggen, zal de motivatie beduidend afnemen, tenzij het instituut in staat is om het beeld van de uiteindelijke functie bij te stellen.

30


Train as you fight Foto: Sie Com 13 Mechbrig

categorie-indeling van gedrag

Met deze vijf processen kan de inspirerende leider een positief effect sorteren op (de motivatie van de) medewerkers. De positieve gevolgen kunnen zeer sterk zijn en leiden tot een meer tevreden, betrokken en harder werkende groep medewerkers.

4. Gedragingen van inspirerend leiders In voorgaande paragraaf is beschreven welke processen zorgen voor positieve effecten van inspirerend leiders op hun medewerkers. Het zal duidelijk zijn dat een goede communicatie en het uitdragen van visie wezenlijk is. De vraag is welke gedragingen inspirerend leiders vertonen. Een veel onderzochte theorie en een daarbij passend model en trainingsprogramma is uitgewerkt door Bass en Avolio.16 In dat model worden vier categorieën van transformationeel (= inspirerend) leiderschap uitgewerkt in concrete observatiepunten en of gedragingen. Deze vier categorieën worden afgezet tegen drie categorieën van transactioneel (= zakelijk) leiderschap en de categorie laissez faire (= gebrek aan) leiderschap. Het model gaat er vanuit dat alle categorieën van leiderschapsgedragingen op gezette tijden toegepast moeten kunnen worden, maar dat de optimale leider met name transformationeel leiderschap vertoont.

31

HOOFDSTUK TWEE

In het nu volgende zullen eerst de observatiepunten en of gedragingen van de verschillende categorieën van transformationeel, transactioneel en laissez-faire leiderschap beschreven worden. Daarna zal worden ingegaan op de vraag hoe de categorieën zich onderling verhouden. Transformationeel leiderschap

Transactioneel leiderschap

A1 geïdealiseerde invloed (charisma) A2 inspiratie A3 intellectueel stimuleren A4 individuele aandacht

B1 contingent belonen B2 actief management by exception B3 passief management by exception

Gebrek aan leiderschap (Laissez-faire)

Tabel 2: Schematisch overzicht van de drie categorieën van leiderschap

Transformationeel (inspirerend) leiderschap (A) Deze hoofdcategorie is de belangrijkste component in het model. Het bevat de volgende categorieën:17 charisma

• Geïdealiseerde invloed of charisma (A1) De leider gedraagt zich op een manier dat hij een rolmodel voor zijn ondergeschikten kan zijn. De leider wordt bewonderd, gerespecteerd en vertrouwd. Ondergeschikten identificeren zich met de leider en willen hem evenaren. Een van de dingen die de leider doet om dit vertrouwen te winnen is dat hij de behoeften van anderen boven zijn eigen persoonlijke behoeften plaatst. De leider deelt risico’s met zijn medewerkers en is consequent in zijn gedrag. Zijn medewerkers weten dat hij de juiste dingen doet en de juiste beslissingen neemt en dat hij een hoge standaard van ethisch gedrag vertoont. Hij vermijdt om macht voor persoonlijk gewin te gebruiken. Hier volgen een aantal voorbeelden van het gedrag die behoren bij deze categorie.18 Een leider: - demonstreert competentie; - wekt vertrouwen in medewerkers; - neemt risico’s in plaats van zich af te dekken en zich in te dekken; - viert met medewerkers bepaalde prestaties; - creëert zelfvertrouwen bij de medewerkers; - appelleert aan de hoop en wensen van de medewerkers; - toont loyaliteit naar de medewerkers; - creëert het gevoel een gezamenlijke missie na te streven; - laat een hoog niveau van activiteit en energie zien; - maakt medewerkers sterk en onafhankelijk.

32


inspiratie

• Inspiratie (A2) De leider gedraagt zich op een manier die de mensen om hem heen motiveert en stimuleert door betekenis te verschaffen en uitdaging te bieden. Door enthousiasme en optimisme creëert hij een soort van teamgeest. De leider krijgt zijn medewerkers zover dat ze zich richten op gemeenschappelijke doelen in de toekomst. Hij formuleert heldere verwachtingen en laat zelf betrokkenheid bij de doelen en de gedeelde visie zien. Voorbeelden van het gedrag die behoren bij deze categorie zijn: Een leider: - stelt een na te streven voorbeeld; - toont doorzettingsvermogen en betrokkenheid bij het bereiken van doelen; - geeft een optimistische en haalbare visie op de toekomst; - geeft betekenis aan handelingen in het werk van medewerkers; - gebruikt kleurrijke en aansprekelijke taal om de boodschap over te brengen - anticipeert en denkt en plant vooruit om te kunnen profiteren van onvoorziene kansen; - reduceert waar nodig complexe materie tot de kern van de zaak.

stimuleren van intellect

• Intellectueel stimuleren (A3) De leider stimuleert zijn medewerkers om innovatief en creatief te zijn door aannamen ter discussie te stellen, problemen te herformuleren en oude situaties op nieuwe manieren te benaderen. Creativiteit wordt gestimuleerd. Er is geen openlijke kritiek op fouten van een individuele medewerker. Nieuwe ideeën en creatieve oplossingen voor problemen worden gevraagd aan medewerkers, die op die manier betrokken worden in het proces om oplossingen te vinden. Voorbeelden van het gedrag die behoren bij deze categorie zijn: Een leider: - herkent moeilijk voor te stellen patronen; - past voorbeelden uit het verleden toe op huidige problemen; - bekritiseert medewerkers niet openlijk over het maken van fouten; - moedigt medewerkers aan bezig te blijven met de oplossing van bepaalde problemen; - past de context zo aan dat deze de visie ondersteunt; - moedigt een brede belangstelling aan; - gebruikt humor in het bespreekbaar maken van moeilijkheden; - moedigt het gebruik van intuïtie aan; - staat niet wars tegenover het geven en horen van ideeën die in eerste instantie vergezocht lijken.

33

HOOFDSTUK TWEE

aandacht schenken

• Individuele aandacht (A4) De leider schenkt speciale aandacht aan de prestatiebehoeften van zijn medewerkers door te fungeren als coach of mentor, zodat de medewerkers op een hoger prestatieniveau komen. Het leren gebeurt in een ondersteunend klimaat. Individuele verschillen worden herkend en gerespecteerd. Tweezijdige communicatie wordt aangemoedigd en management by walking around vindt plaats. De leider kent zijn medewerkers en luistert actief. De leider delegeert taken als een manier om zijn medewerkers te ontwikkelen. Hij volgt de prestaties van zijn medewerkers met betrekking tot deze gedelegeerde taken om te zien of ze voortgang boeken en om te zien of ze aanvullende richtlijnen of steun nodig hebben. Voorbeelden van dit gedrag dat behoort bij deze categorie zijn: Een leider: - herkent sterke en zwakke punten van zijn mensen; - is geïnteresseerd in hoe het met anderen gaat; - gebruikt ‘actief luisteren’ als techniek; - geeft medewerkers zo snel mogelijk antwoord op vragen; - zorgt dat de verdeling van taken gebaseerd wordt op individuele mogelijkheden en behoeften; - gedraagt zich vriendelijk; - moedigt tweezijdige communicatie aan; - is beschikbaar wanneer medewerkers echt iemand nodig hebben om mee te praten; - staat achter de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers; - moedigt medewerkers aan om initiatief te nemen.

Actief luisteren Foto: 100 B&Tbat

34


Transactioneel (zakelijk) leiderschap (B) Deze hoofdcategorie verwijst naar een zakelijke relatie tussen leider en medewerker. Het gaat om gedragingen van de leider die te maken hebben met het sturen en corrigeren van gedrag van ondergeschikten. De volgende categorieën worden onderscheiden: belonen

• Contingent belonen (B1) De leider wijst taken toe aan zijn medewerkers of spreekt ze met hen af en belooft in ruil voor het volbrengen van die taken beloningen en past ze daadwerkelijk toe. Voorbeelden van het gedrag die behoren bij deze categorie zijn: Een leider: - verschaft zijn mensen ondersteuning in ruil voor hun inspanningen; - legt in concrete bewoordingen uit wie verantwoordelijk is voor het bereiken van doelen; - maakt duidelijk wat men kan verwachten als de doelen bereikt zijn; - geeft zijn medewerkers blijk tevreden te zijn als zij hun doelen bereiken.

actief MBE

• Management by Exception (actief) (B2) De leider richt zich erop om actief afwijkingen van standaarden of fouten te constateren zodat tijdig correctieve maatregelen genomen kunnen worden. Voorbeelden van het gedrag die behoren bij deze categorie zijn: Een leider: - vestigt de aandacht op onregelmatigheden, fouten, uitzonderingen en afwijkingen van de standaard; - concentreert zijn aandacht op het verhelpen van deze problemen; - houdt de fouten bij; - tracht te achterhalen waarom zaken fout zijn gegaan.

passief MBE

• Management by Exception (passief) (B3) De leider wacht tot het moment dat zaken echt fout lopen en neemt dan correctieve maatregelen. Voorbeelden van het gedrag die behoren bij deze categorie zijn: Een leider: - komt pas in actie als fouten ernstig worden; - onderneemt niets totdat er klachten komen; - moet nadrukkelijk gewezen worden op de oorzaken van fouten voordat hij er iets aan doet.

35

HOOFDSTUK TWEE

laissez-faire

• Gebrek aan leiderschap: Laissez-faire (C) Deze hoofdcategorie wordt als laatste toegevoegd aan de serie leiderschapsgedragingen. Voorbeelden van het gedrag die behoren bij deze categorie zijn: Een leider: - vermijdt het om betrokken te raken bij belangrijke beslissingen; - is afwezig wanneer hij het meest nodig is; - stelt het beantwoorden van belangrijke vragen uit; - vermijdt om zich met chronische problemen bezig te houden. Uit veel onderzoek in zowel civiele als militaire organisaties komt naar voren dat elk van de vier categorieën van Transformationeel gedrag van leidinggevenden (A1 tot en met A4) een sterk positief effect heeft op de motivatie en betrokkenheid van medewerkers. Daarbij moeten met name de eerste drie categorieën van leiderschap ervoor zorgen dat de inspanningen van medewerkers gericht zijn op voor hen aansprekende doelen, en zorgt de vierde categorie ervoor dat de medewerkers zich gesteund voelen. De effecten van Transactioneel leiderschap zijn voor een deel positief voor de motivatie en de prestaties, maar lang niet zo sterk en zo eenduidig als bij transformationeel leiderschap. De effecten van “laissez-faire”-leiderschap zijn ronduit negatief. Recente inzichten geven echter aan dat de beste leidinggevenden het gehele scala aan leiderschapsgedrag weten te benutten, en dit afhankelijk van de situatie. Het belangrijkste accent ligt daarbij op de vier categorieën van transformationeel leiderschap. Maar een goede leider weet ook wanneer en hoe hij zijn mensen door een zakelijke ruilrelatie kan motiveren, of wanneer hij een zich voordoend probleem uit de weg moet ruimen. Het kan soms zelfs nodig zijn om de situatie even te laten begaan en niets te doen (laissez-faire). Het komt er kortom op neer dat een leidinggevende een juiste mix van de bovenstaande categorieën weet toe te passen.19

5. Ontwikkelen van inspirerend leiderschap Uit bovenstaande paragraaf komt naar voren dat inspirerend leiderschap behoorlijk hoge eisen stelt aan leiders. Een onderzoek dat recent op de KMA is uitgevoerd laat zien dat het ontwikkelen van de genoemde vaardigheden belangrijk wordt gevonden.20 Het ontwikkelen van inspirerend leiderschap bij officieren en onderofficieren heeft een nauwe relatie met de drie pijlers zelfstandig handelen, wederzijds vertrouwen en wederzijds respect. Tevens draagt inspirerend leiderschap bij aan het goed en effectief kunnen functioneren onder moeilijke omstandigheden.

36


360° feedback

Zoals in voorgaande paragraaf ook is gezegd is het belangrijk dat leidinggevenden alle genoemde categorieën van gedrag beheersen. Om dat te kunnen is een programma met de bijbehorende instrumenten ontwikkeld.21 Het programma is er in principe op gericht dat een leidinggevende zijn functioneren verbetert door geregeld feedback te krijgen over zijn functioneren en met behulp van die informatie zelf gericht naar verbetering zoekt. De feedback komt van diverse personen die in de werksituatie regelmatig met de leidinggevende te maken hebben. Dit zijn bijvoorbeeld: zijn meerdere, enkele collega’s, enkele ondergeschikten, enkele ‘klanten’ aan wie hij producten of diensten levert. De aspecten die beoordeeld worden zijn aspecten zoals ze in voorgaande paragraaf genoemd zijn. Deze methode van beoordelen wordt ook wel de ‘360 graden feedback’-methode genoemd, dat wil zeggen iedereen om de leidinggevende heen geeft beoordelingen. Op grond van de verkregen feedback kan de leidinggevende zien hoe hij op de verschillende categorieën van leiderschap functioneert. Ook kan hij zien in hoeverre het beeld dat hij van verschillende soorten personen ontvangt met elkaar in overeenstemming is. Vervolgens kan hij dan zelf of samen met een hem vertrouwd persoon een actieplan opstellen hoe hij zijn leiderschap kan verbeteren.

6. Situaties waarin inspirerend leiderschap het meest nodig is Er is een aantal situaties waarin inspirerend leiderschap het meest tot zijn recht komt. Deze komen (deels) overeen met de omstandigheden zoals die in de Beleidsvisie Leidinggeven (Bijlage A, artikelen 9 t/m 12) zijn beschreven. De eerste omstandigheid doet zich voor tijdens crises, grote veranderingen en instabiliteit. In deze tijden is er veelal onduidelijkheid over de richting waarin men moet koersen. Een inspirerend leider weet dan een aansprekende visie te bouwen en te communiceren en weet tenslotte aan te geven hoe deze visie verwezenlijkt kan worden. Daarbij weet hij zijn mensen aan te spreken op hun waarden, normen en opvattingen of vraagt hen zelfs boven hun eigenbelang uit te stijgen om de eenheid door de turbulente tijd heen te loodsen. De tweede omstandigheid doet zich voor wanneer de eenheid niet goed functioneert. Soms heeft de leider het gevoel dat het werk wel wordt uitgevoerd, maar dat er een algehele malaise heerst in de eenheid. Dan is het zaak om de eenheid aan te duwen en uit te laten stijgen boven de aanwezige middelmatigheid. Belangrijk daarbij is dat de medewerkers zich bewust zijn dat de organisatie zo niet verder kan functioneren. Soms creëren leiders dan zelf een crisis om een gunstig klimaat te scheppen voor verandering en daarmee aan de behoefte aan inspirerend leiderschap.

37

HOOFDSTUK TWEE

De derde omstandigheid heeft te maken met de organisatie van het werk. Wanneer lagere leidinggevenden bij hun optreden op zichzelf aangewezen zijn om, ook onder moeilijke omstandigheden, beslissingen te kunnen nemen, is een duidelijke visie van de hogere leiding belangrijk. Alleen dan kunnen zij volgens het oogmerk van de hogere leiding handelen. In deze organisatievorm moeten zowel de hogere als de lagere leidinggevenden inspirerend kunnen leidinggeven. Er schuilt ook direct een groot gevaar aan inspirerend leiderschap. Indien de intenties van de leider niet zuiver zijn, maar de omstandigheden zijn wel gunstig voor inspirerend leiderschap, dan kan de leider zijn mensen benutten voor zijn persoonlijke doelen. Helaas kent de geschiedenis de nodige leiders die zich aan deze schaduwzijde van inspirerend leiderschap hebben schuldig gemaakt.

38

LEIDINGGEVEN IN DE KONINKLIJKE LANDMACHT

3

Leidinggeven in de Koninklijke Landmacht

1. Inleiding Een leidinggevende van een eenheid (de commandant) heeft de taak, de bevoegdheid en de plicht om zijn eenheid te leiden, om besluiten te nemen over de inzet daarvan en om het bevel te voeren tijdens de uitvoering van een opdracht.22 De wijze waarop de leidinggevende zijn eenheid leidt en bestuurt om het gestelde doel te bereiken noemen we commandovoering. Commandovoering wordt in de Landmacht Doctrine Publicatie I (LDP I) in drie elementen verdeeld.23

Figuur 6: De elementen van commandovoering Bron:

LDP I,

104

Leidinggeven

Besluitvorming

besluitvorming

Bevelvoering

De eerste cirkel betreft besluitvorming. Het proces van besluitvorming leidt tot de beslissing van de leidinggevende op welke wijze hij zijn opdracht gaat uitvoeren. Ter ondersteuning van dit proces is het Operationele Besluitvormingsproces ( OBP ) ontworpen. 24 Hiervan afgeleid is de verkorte besluitvormingsprocedure, met name ontwikkeld voor de besluitvorming onder tijdsdruk. Hierin komen de aspecten opdracht, terrein en weer, vijand en partijen, overige groeperingen en aspecten, eigen middelen en het ontwikkelen van de eigen mogelijkheden (afgekort tot OTVOEM) systematisch aan bod. (Zie ook deel 6, hoofdstuk 1 voor een meer gedetailleerde toelichting in relatie tot leidinggeven.)

39

HOOFDSTUK DRIE

bevelvoering

Na de besluitvorming volgt de bevelvoering. Die omvat naast het opstellen van bevelen, het bekend stellen van het genomen besluit aan alle belanghebbenden en het volgen van de uitvoering, het controleren en het evalueren van het behaalde resultaat. Zo nodig stuurt de leidinggevende de uitvoering bij door middel van een bij voorkeur mondeling of anders schriftelijk gegeven aanvullend bevel.

leidinggeven

Onder leidinggeven wordt in de LDP I verstaan het ontplooien van die activiteiten die erop zijn gericht het gedrag van anderen te beïnvloeden om de gestelde taak op goede wijze uit te voeren.25 Deze definitie is de voorganger van die uit de Beleidsvisie Leidinggeven en die aan dit Handboek ten grondslag ligt. Ook de Leidraad Commandovoering gaat nog uit van de oudere kijk op leidinggeven. In de vorige twee hoofdstukken zijn we ingegaan op bestaande opvattingen over leidinggeven en leidinggevenden. Hierbij gaven we een kort historisch overzicht en passeerden een aantal gangbare opvattingen de revue. In dit hoofdstuk kijken we naar de situaties waarin wordt leidinggegeven in de KL. We eindigen helaas niet met een kant en klaar recept voor leidinggeven, dat is er ook niet. Wel zullen we de belangrijkste factoren van invloed op effectief leiderschap noemen. We eindigen dan ook met een model waarin al deze factoren zijn samengebracht.

hoofdtaken krijgsmacht

vredesbedrijfsvoering

2. De situaties in de KL waarin leiding wordt gegeven Om de omstandigheden, waaronder leidinggevenden binnen de KL geacht worden hun taken uit te voeren, goed te kunnen begrijpen is het van belang om eerst naar de hoofdtaken van de krijgsmacht te kijken. Deze zijn: • de bescherming van de integriteit van het eigen en bondgenootschappelijk grondgebied (inclusief de Nederlandse Antillen en Aruba); • de bevordering van de internationale rechtsorde en stabiliteit: • ondersteuning van civiele autoriteiten bij rechtshandhaving, rampenbestrijding en humanitaire hulp, zowel nationaal als internationaal.26 Indien er geen sprake is van een militaire operatie voeren militairen en eenheden hun taken uit als onderdeel van de vredesbedrijfsvoering. Dit betreft de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden op kazernes en tijdens oefeningen te velde. De vredesbedrijfsvoering is voornamelijk toegespitst op de voorbereiding voor inzet, in welke militaire operatie dan ook en wordt daarom gekenmerkt door opleiden en trainen (O&T) en daarnaast door instandhouding.

40


militaire operaties

De vredesbedrijfsvoering vormt dus de voorbereiding op het toekomstig optreden tijdens militaire operaties in crisis- en oorlogstijd, maar ook in vredestijd. In de militaire doctrine van de landmacht (LDP II en III) zijn de militaire operaties opgesomd waarvoor de KL kan worden ingezet.27 Dit zijn: • Gevechtsoperaties. Dit zijn gevechten tegen: - regulier optredende strijdkrachten; - irregulier optredende strijdgroepen (guerrilla’s, opstandelingen, warlords). • Vredesoperaties. Internationaal bestaan verschillende inzichten over de indeling van vredesoperaties. Binnen de KL worden operaties in het kader van vredesondersteunende operaties (Peace Support Operations, PSO) aangemerkt als vredesoperaties. Deze zijn: - conflictpreventie (conflict prevention); - herstellen van de vrede (peace making); - vredeshandhavende operaties (peace keeping); - vredesafdwingende operaties (peace enforcement); - postconflict vredesopbouwende operaties (peace building); - humanitaire hulpverlening (humanitarian operations).

Eenheid van opvatting Foto: Roland Keja

41

HOOFDSTUK DRIE

Daarnaast worden ook de volgende niet-oorlogsoperaties (Military Operations Other than War), of overige vredesoperaties aangemerkt als vredesoperaties: - humanitaire operaties (humanitarian operations in non-PSOscenario’s) - militaire assistentie (military aid/support to civil authorities); - evacuatie van non-combattanten (non-combattant evacuation operations). • Nationale en Koninkrijkstaken. Dit zijn: - Beveiliging op nationaal grondgebied; - Militaire bijstand en steunverlening; - Gastlandsteun; - Expeditionaire logistieke ondersteuning; - Explosievenopruiming. Het hele scala waarin militairen hun werkzaamheden uitvoeren (dus de omstandigheden waaronder leidinggevenden binnen de KL geacht worden hun taken uit te voeren) is in het onderstaande schema samengevat. Militaire bijstand Foto:

AVDKM

42


Militaire operatie vredesbedrijfsvoering

vredesbedrijfsvoering

INZET Gevechtsoperaties

O&T

Voorbereiding

Algemeen

Specifiek

Vredesondersteunende operaties

Afronding

O&T Lessons Learned

Niet-oorlogs operaties Nationale- & Koninkrijkstaken

Nationale ondersteuning Overdracht van operationele bevoegdheid (TOA)

Informele opdracht

Terugname van operationele bevoegdheid

Nazorg

Formele overdracht

Figuur 7: Fasering van een militaire operatie Bron:

LDP I,

21)

Leidinggeven vindt dus enerzijds plaats in vredesomstandigheden en anderzijds tijdens crisis- of gevechtsomstandigheden in het kader van militaire operaties.

3. Effectief leidinggeven in de KL We kunnen geen kant en klaar recept voor leidinggeven in al deze situaties aanbieden, zoals gezegd, dat is er ook niet. Er kan wel een model aangereikt worden waarin de belangrijkste factoren van invloed op de effectiviteit van de leider zijn samengebracht (zie figuur 8). Het model is ‘slechts’ beschrijvend en niet vóórschrijvend. Kortom, een leidinggevende zal het nog altijd zelf moeten waarmaken. Het model is een afgeleide van een bestaand model.28 Centraal staat nu de effectiviteit van de leider in de KL. De volgende factoren van invloed (op die effectiviteit) zijn te onderkennen: • De persoonlijkheid, vroegere ervaringen en verwachtingen van de leider. Met andere woorden: de persoon van de leider (zie ook de theorieën van Fayol en Stogdill in hoofdstuk 1). In de Beleidsvisie Leidinggeven vinden we de volgende essentiële kenmerken van de leider terug: vakkennis (kennen), vakman (kunnen), voorbeeld (zijn) en de bereidheid om verantwoordelijkheid te dragen (willen).

43

HOOFDSTUK DRIE

• De kenmerken, verwachtingen en gedrag van de ondergeschikten. Het gaat hier om de relatie tussen de leider en de ondergeschikten. Om het gedrag van ondergeschikten te beïnvloeden geeft de BLS aan zijn leidinggevenden niet alleen de bevoegdheden en de middelen, maar legt hij hen vooral ook de verplichting op hiertoe over te gaan. Hij zegt hierover letterlijk: “Hiermee leg ik de verantwoordelijkheid voor het gedrag van uw mensen bij u als leidinggevende. In voorkomend geval moet u het gewenste gedrag afdwingen” (bijlage A, artikel 14). Dit brengt de nodige consequenties met zich mee. Het betekent onder andere dat indien het ontwikkelingsniveau van medewerkers (te) laag is (zie de theorie van Hersey en Blanchard in hoofdstuk 1) leidinggevenden als leider, begeleider, opleider en als voorbeeldfunctionaris verantwoordelijk zijn voor de verdere ontwikkeling en vorming van hun personeel. • De verwachtingen en het gedrag van de superieur. Leidinggeven betekent ook leiding ontvangen. Daarom hangt de effectiviteit van een leider voor een belangrijk deel samen met de effectiviteit van zijn leidinggevende. Omdat commandanten nu eenmaal beschikken over de bronnen van invloed (zoals genoemd in deel 2, hoofdstuk 1, paragraaf 5) zullen de ondercommandanten geneigd zijn hun voorkeurstijl van leidinggeven aan te passen aan die van hun commandant. Hierbij geldt dat de hogere commandant voorbeeldgedrag vertoont voor zijn ondercommandanten. In deel 2 hfdst. 2 worden onder andere de machtsrelaties beschreven. Hier staan voorbeelden genoemd van de relatie ‘meerdere-mindere’, zoals die zich ook kunnen afspelen tussen commandanten en hun ondercommandanten. Om het gedrag van de commandant te sturen heeft een lagere commandant geen formele bevoegdheden gekregen. Toch kan een positieve wederzijdse beïnvloeding plaatsvinden (zie deel 2, hoofdstuk 2, paragraaf 2). • De verwachtingen en het gedrag van de collega’s. De effectiviteit van leidinggeven hangt mede af van de meningen van en de relaties met de collega’s. In de machtsrelaties ‘gelijk-gelijk’ (deel 2, hfdst. 2, punt 4) komt duidelijk naar voren wat er zich kan afspelen tussen collega’s die werken op het zelfde niveau. • De taak, de opdracht, de doelstellingen en de omstandigheden bepalen ook de keuze voor een leiderschapsstijl. Sommige taken waarvoor nauwkeurige procedures noodzakelijk zijn (zoals gevechtsdrils en basisgevechtstechnieken) vragen een meer taakgerichte stijl. Andere taken die grotendeels aan het personeel kunnen worden overgelaten vragen om een meer relatiegerichte stijl (zie de theorieën van Tannebaum en Schmidt, Blake en Mouton).

44


Niet alles is dril

De omstandigheden bepalen ook in belangrijke mate de stijl van leidinggeven. Tijdens routinematige werkzaamheden, met een laag risico (zoals onderhoud of lessen op de kazerne) kan een leidinggevende de rollen hanteren die Quinn in zijn concurrerende waardenmodel ‘controleur’ of ‘coördinator’ noemt. Tijdens unieke opdrachten met een hoog risico (zoals gevechtsacties) passen de rollen van ‘innovator’ en ‘bemiddelaar’ beter.

Foto: Sie Com 13 Mechbrig

• De cultuur en het beleid van de organisatie zijn direct van invloed op de stijl van leidinggeven. Dit kan zijn op microniveau (de cultuur en het beleid van een groep, peloton en compagnie), op mesoniveau (bataljon en brigadeniveau) maar ook op macroniveau (de cultuur en het beleid van de KL of zelfs van de krijgsmacht). De bestaande cultuur op al deze niveaus kan dus van invloed zijn op het leidinggeven aan een eenheid. Zo geeft bijvoorbeeld de Beleidsvisie Leidinggeven op KL-niveau aan wat het beleid is voor leidinggeven. Maar ook een compagniescommandant kan (binnen de vangrails van het KL-beleid) een nadere invulling geven aan zijn beleid op dit gebied. • De omgeving van de organisatie. Een organisatie als de landmacht staat niet op zichzelf. De omgeving (publieke opinie) heeft een belangrijke invloed of zelfs zeggenschap (politiek, internationale organisaties) in de taken en de omstandigheden waaronder een leidinggevende zijn opdrachten uitvoert. Als militairen zich bijvoor-

45

HOOFDSTUK DRIE

beeld tijdens een militaire operatie niet gesteund voelen door de publieke opinie of de politiek, zal een leidinggevende op andere wijze leidinggeven aan zijn eenheid, dan wanneer er een brede steun is. Maar ook de Rules of Engagement of het mandaat zijn direct van invloed op het leidinggeven. De duidelijkheid daarvan zal het leidinggeven positief ondersteunen. We eindigen dit hoofdstuk met het samenvattende model, waarin de invloeden van links en rechts (collega’s), boven (superieur en opdracht), onder (ondergeschikten), van binnen (de leider zelf) en buiten (cultuur, beleid, omgeving) staan weergegeven. Het is de kunst om als leidinggevende een goede balans aan te brengen. Dat is geen eenvoudige klus. Zeker gezien het feit, dat u lang niet altijd invloed kunt uitoefenen op alle factoren. Figuur 8:

PUBLIEKE OPINIE

De invloed op de

ORGANISATIECULTUUR EN BELEID

46

persoonlijkheid, vroegere ervaringen en verwachtigen van de leider

verwachtingen en gedrag van de superieur

taakeisen

POLITIEK

INTERNATIONALE ORGANISATIES (NAVO, WEU, OVSE)

effectiviteit van de leider Bron: vrij naar Stoner29

EFFECTIVITEIT van de LEIDER

organisatiecultuur en beleid

kenmerken, verwachtingen en gedrag van de ondergeschikten

verwachtingen en gedrag van de collega’s

BEWUST BEÏNVLOEDEN

Deel 2

Bewust beïnvloeden

Inleiding Het bewust mogen en soms moeten beïnvloeden van personeel geeft leidinggevenden een bepaalde macht. Om hiermee goed om te kunnen gaan is het noodzakelijk te weten wat macht is en hoe die op een ethisch verantwoorde wijze toegepast kan worden. In hoofdstuk 1 wordt de term macht nader toegelicht en gerelateerd aan leidinggeven. We gaan onder andere in op de bronnen van invloed die leidinggevenden ter beschikking staan om ondergeschikten te beïnvloeden en een negental tactieken waarmee deze bronnen kunnen worden ingezet. In hoofdstuk 2 wordt duidelijk dat macht niet alleen bestaat in de relatie tussen een meerdere en mindere(n), maar ook tussen gelijke collega’s en in de vorm van een tussenpositie van een leidinggevende tussen zijn meerdere enerzijds en zijn ondergeschikten anderzijds. We gaan in op de mogelijke problemen die deze machtsrelaties met zich mee kunnen brengen en dragen daarbij concrete oplossingen aan ter voorkoming van die problemen. Hoofdstuk 3 gaat in op het belang van ethiek voor militairen en voor leidinggevenden in het bijzonder. Ethische overwegingen maken een belangrijk onderdeel uit van het (operationele) besluitvormingsproces. Dit waarborgt dat de gegeven macht over mensen, wapens en geweld op de juiste wijze wordt gehanteerd. Om te kunnen beïnvloeden moet een leidinggevende goed kunnen communiceren. In hoofdstuk 4 wordt het communicatieproces beschreven. Belangrijke aspecten hierbij zijn factoren die een goede communicatie belemmeren en praktische oplossingen voor mogelijke communicatieproblemen.

Accenten De nadruk ligt in dit deel op een duidelijke begripsafbakening van de aspecten die terzake komen bij het bewust beïnvloeden. Het doel is aan de hand van voorbeelden uit de bestaande KL-situatie, zoveel mogelijk 47

DEEL TWEE

inzicht te geven in de diverse mogelijkheden om te beïnvloeden, maar ook om de verantwoordelijkheid van de leidinggevende aan te geven in dit beïnvloedingsproces.

Gebruik van dit deel Dit deel is met name geschikt wanneer in de onderwijs- of werksituatie thema’s aan de orde zijn zoals ethiek en gedragscode, teambuilding, sociale en communicatieve vaardigheden en het hanteren van het militair straf- en tuchtrecht. Voor docenten/trainers en commandanten is het van belang om bekend te zijn met de waarden en normen van de landmacht (zie hoofdstuk 3, gedragscode), hier vervolgens zelf naar te handelen en deze bekend te stellen, te bespreken en zo mogelijk bewust te maken bij cursisten en ondergeschikten. De (leer)stof leent zich bij uitstek om in organiek groepsverband of in klassikaal verband aan de hand van praktijkcases te discussiëren over macht en ethiek, onder leiding van een instructeur of commandant. Hiermee krijgen de deelnemers de kans hun eigen denkbeelden te toetsen aan die van de collega’s en die van de landmacht. Hoe dichter de cases bij de eigen belevingswereld liggen hoe dieper men over het eigen doen en laten zal nadenken. De cases kunnen betrekking hebben op onderwerpen als geen misbruik van machtsmiddelen, correcte toepassing van beïnvloedingstactieken, persoonlijke waarden en normen in relatie tot die van de landmacht. Bij problemen binnen of tussen teams (of het leren oplossen of voorkomen daarvan) kan gebruik worden gemaakt van de aangereikte stof over machtsrelaties.

48

MACHT EN BEÏNVLOEDING

1

Macht en beïnvloeding

leidinggeven is bewuste beïnvloeding dit geeft macht

1. Inleiding “Leidinggeven is geen vrijblijvende, eenmalige activiteit, maar een continu, weldoordacht proces, dat bewust plaatsvindt” (bijlage A, artikel 14). Een leidinggevende dient zich te realiseren dat hij de beschikking heeft gekregen over macht ten opzichte van zijn ondergeschikten. Hoewel de term macht in ons dagelijks taalgebruik vaak een negatieve bijklank heeft, dienen we ons te realiseren dat een leider zonder macht en invloed zijn verantwoordelijkheden niet kan waarmaken.30 Om te benadrukken dat in de KL te allen tijde zorgvuldig met macht moet worden omgegaan, is dit vastgelegd in de gedragscode KL.31 (Zie hiervoor ook hoofdstuk 3 van dit deel.) Deze geldt voor alle KL-medewerkers en voor de leidinggevenden in het bijzonder. Gedragsregel 8 start dan ook met: “Ik misbruik de macht die mij kan worden gegeven nooit..........”.

belangrijkste aspect is afhankelijkheid

2. Wat is macht? Macht verwijst naar de mogelijkheid van A om het gedrag van B te beïnvloeden, daarmee wil hij dat B iets doet dat hij anders niet gedaan zou hebben.32 Afhankelijkheid is waarschijnlijk het belangrijkste aspect van macht. Iemand heeft macht over een persoon als hij iets wat de ander graag wil hebben (bijvoorbeeld een beloning, een promotie of kennis) onder controle heeft. Als hierbij sprake is van schaarste en er weinig of geen alternatieven zijn dan mag worden gesteld dat de afhankelijkheid van B ten opzicht van A groter is, en daarmee de macht van A over B. Sergeant Peeters is instructeur bij een van de schoolbataljons. Over drie maanden moet hij de beoordeling opmaken van de soldaat Zomers. Bij een onvoldoende beoordeling wordt Zomers voorgedragen voor ontheffing. Voor het gemak gaan we er maar even van uit dat Zomers graag bij de

KL

wil

werken. Het is duidelijk dat Peeters een behoorlijk grote macht heeft over (de toekomst van) Zomers. Zeker als het oordeel van Peeters van doorslaggevende betekenis is. Door deze afhankelijkheid kan sergeant Peeters soldaat Zomers dingen laten doen die deze anders wellicht niet gedaan zou hebben.

49

HOOFDSTUK EEN

De leidinggevende (Peeters) moet zich echter realiseren dat hij over deze macht beschikt en er zorgvuldig mee om dient te gaan. Dat betekent dat Peeters zijn macht op een positieve manier moet gebruiken om het beste uit Zomers te halen, zodat hij zijn opleiding met succes afsluit. Peeters kan dit doen door gebruik te maken van zijn rang als sergeant of van zijn positie als instructeur. Maar veel effectiever is dat hij voorbeeldgedrag vertoont en laat zien dat hij zelf een goede vakman is en daarmee Zomers motiveert om dat over te nemen.

Zoals het voorbeeld laat zien, zijn leiderschap en macht nauw aan elkaar gerelateerd. Macht is één van de middelen om een organisatie haar doelstellingen te kunnen laten verwezenlijken. Een leidinggevende moet zich realiseren dat macht niet alleen heeft te maken met een hogere hiërarchische positie of het beschikken over dwangmiddelen. Macht wordt ook bepaald door een grotere deskundigheid of moreel overwicht.

leiderschap en macht

formeel leider

informeel leider

3. Formeel en informeel leiderschap Heeft een leidinggevende automatisch macht? Het antwoord is niet altijd direct bevestigend. De werkelijke machtsverhoudingen in een eenheid kunnen namelijk afwijken van hetgeen in de formele organisatiestructuur in de zogenaamde functiebeschrijvingen is vastgelegd. Een formele leider bekleedt een bepaalde welomschreven functie.33 Hij is aangesteld in die functie. Aan die positie zijn in het algemeen bepaalde bevoegdheden en rechten verbonden, die duidelijk omschreven zijn en door de medegroepsleden worden geaccepteerd. Tegenover de formele (of aangestelde) leiders staan informele leiders. Dit zijn leden van de groep die leiderschap uitoefenen zonder dat hun dat is opgedragen. Een optimale situatie ontstaat als het formeel en informeel leiderschap samenvallen. Dit houdt in dat het formeel bevoegde gezag dat aan een leidinggevende is toegewezen op grond van zijn positie ook door zijn ondergeschikten als juist wordt ervaren en positief wordt gewaardeerd. Een tegenovergestelde situatie ontstaat als er sprake is van een formeel aangestelde leider die niet als leidinggevende wordt gezien en wordt overvleugeld door bijvoorbeeld zijn plaatsvervanger (informeel leider). Een ervaren opvolgend pelotonscommandant (OPC) kan bijvoorbeeld in werkelijkheid meer macht hebben dan de pas afgestudeerde pelotonscommandant (PC). Zonder dat hij de bevoegdheden heeft, weet de OPC toch zodanig met de mensen in het peloton om te gaan dat hij allerlei dingen gedaan krijgt die de PC niet gedaan krijgt. In een dergelijk geval heeft een ondergeschikte meer overwicht en invloed dan de formele chef op zijn ondergeschikten. In negatieve zin kan dit zelfs leiden tot situaties waarbij de invloed van de formele leider volledig wordt geneutraliseerd. 50


Zeker als de informele leider er een ander beleid op na houdt. Een leidinggevende is in de KL de formele leider van zijn team. Hij heeft daardoor formeel de verantwoordelijkheid voor de opgedragen taken en over de aan hem toegewezen mensen en middelen (zie bijlage A, artikel 14). Maar ook als formeel leider moet hij het vertrouwen van zijn teamleden in zijn leiderschap verdienen (artikel 20). Dit betekent dat zijn mensen zijn formele gezag als juist ervaren en positief waarderen. Hij is dan niet alleen de formele, maar ook de informele leider.

4. Macht gebruiken. Waarom doe je dat? In de vorige paragraaf is duidelijk geworden dat een leidinggevende enerzijds formeel macht krijgt en anderzijds als persoon ook macht moet verdienen. Maar waarom zou hij hier eigenlijk gebruik van maken. Ofwel: waarom zou hij zijn personeel bewust willen beïnvloeden? Dat doet een leider omdat: • hij met zìjn team verantwoordelijk is voor een bepaald te bereiken doel of resultaat; • hij dat doel of resultaat alleen met medewerking van zijn teamleden kan bereiken; • hij, en niet zijn mensen, de opdracht heeft gekregen van de naast hogere commandant; • hij zijn teamleden hierover zal moeten inlichten om ze te motiveren om mee werken (zie deel 3, motivatietheorieën); • hij weet op welke wijze hij met zijn team het beste dat doel kan bereiken. 5. Bewust beïnvloeden. Hoe doe je dat? De BLS legt bij zijn leidinggevenden de verantwoordelijkheid voor het “dagelijks steeds verder vormen van de mensen in zijn team om hun gedrag richting te geven” (bijlage A, artikel 14). Tevens stelt hij dat leidinggeven “het bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen is”. Het is dus van essentieel belang voor leidinggevenden om te weten hoe zij hun medewerkers bewust kunnen beïnvloeden. Bewust beïnvloeden gebeurt door in te spelen op de in- en extrinsieke motivatie van de teamleden (zie deel 3, hoofdstuk 1). In principe moet een leidinggevende er van uit gaan dat al zijn teamleden bereid zijn mee te werken aan het bereiken van de teamdoelen. Dat betekent dan wel dat deze doelen voor eenieder glashelder moeten zijn. Dat bereikt hij door in teamverband die doelstellingen uitvoerig te bespreken. Vervolgens dient eenieder duidelijk voor ogen te hebben wat ieders taak/rol is in het bereiken van die doelstellingen. Als die doelstellingen realistisch (haalbaar) en acceptabel zijn, zullen mensen haast vanzelf positief gedrag gaan vertonen om die doelstellingen te realiseren (zie ook: goal setting- of doelstellingen theorie, deel 3, hoofdstuk 3). 51

HOOFDSTUK EEN

Er kunnen vijf bronnen van invloed worden onderscheiden, die het gedrag van medewerkers in een gewenste richting kunnen beïnvloeden om bepaalde doelen te bereiken.34 Dit zijn belonen, bestraffen, de functie, deskundigheid en identificatie. Ze worden hier achtereenvolgens toegelicht.

beloningssysteem

• Beloning of positieve sanctie. Als het handelen van het personeel in overeenstemming is met de wensen of opdrachten van de commandant, kan dit reden zijn voor een beloning. Dit kan een eenvoudig schouderklopje of een complimentje zijn of iemand wat extra aandacht geven, maar ook een goede beoordeling kan een beloning zijn. Positief gedrag wordt versterkt door belonen. Dit belonen moet geen automatisme worden. Gebleken is dat het onregelmatig belonen meer positief effect heeft dan regelmatig belonen. Mensen gaan dan immers rekenen op de beloning en dat werkt niet zo goed. Als de beloning dan namelijk een keer achterwege blijft, verdwijnt ook het gewenste gedrag. Behalve zaken als een schouderklopje of een complimentje kent de KL ook een formeel beloningssysteem. Volgens de huidige regelgeving zoals door de Directeur Personeel Koninklijke Landmacht in 1998 is vastgesteld bevat het huidige beloningssysteem de volgende instrumenten: - een geschenk (varierend van bijvoorbeeld een boeken-, platen- of dinerbon, tot een personal computer); - een (incidentele) geldelijke beloning; - een (éénmalige of meerjarige) functioneringsgratificatie; - of een combinatie van bovenstaande instrumenten. - daarnaast bestaat de mogelijkheid van schriftelijke blijken van waardering, erekoorden, de bronzen soldaat, voordrachten voor dapperheidsonderscheidingen, of anderszins.35

Beloon op het juiste moment Foto: 100 B&Tbat

52


In praktijk gebeurt het vaak dat positief gedrag genegeerd wordt. De leidinggevende ziet het positieve gedrag niet of wil het niet zien, of hij beschouwt het als normaal. Het gevaar van negeren is dat het positieve gedrag waarschijnlijk op den duur zal uitdoven.

negeren van positief gedrag

negeren van negatief gedrag

strafrecht

• Bestraffing of negatieve sanctie. Deze bron is eigenlijk gebaseerd op angstgevoelens bij de ondergeschikte, in die zin dat als een ondergeschikte niet handelt overeenkomstig de wensen van zijn leidinggevende, dit voor hem zal resulteren in een straf. Dit kan bijvoorbeeld door een corrigerende opmerking, door anderszins te laten blijken dat het gedrag niet geaccepteerd wordt of tijdens een functioneringsgesprek. Evenals bij positief gedrag kan de leidinggevende ook negatief gedrag negeren. De vraag hoe negatief gedrag aangepast moet worden is niet altijd eenduidig. Soms is het goed om dergelijk gedrag te negeren, zodat de overtreder niet de aandacht krijgt die hij mogelijk vraagt. Soms moet het gedrag juist aangepakt worden om daarmee te voorkomen dat de sfeer en het imago naar buiten toe, aangetast worden. Uiteraard zijn er grenzen en die moet elke leidinggevende voor zichzelf stellen.36 Vanuit de juridische optiek geldt dat leidinggevenden strafbare feiten moet voorkomen dan wel tegengaan. Er geldt voor hen ook de verplichting aangifte te doen van strafbare feiten binnen hun eenheid. Militaire meerderen moeten ook optreden tegen inbreuken op de gedragsregels van de Wet Militair Tuchtrecht. Bij ernstige gevallen van onjuist gedrag is toepassing van strafrecht aan de orde. Die ernstige gevallen hebben dan betrekking op handhaving van de rechtsorde en het functioneren van de krijgsmacht (denk hierbij aan operationele inzet, waakzaamheid en veiligheid, maar ook gevaar voor personen en goederen). Strafbare feiten zijn neergelegd in het Wetboek van Strafrecht en ook in andere wetten zoals de Opiumwet.37 Specifiek militaire strafbare feiten zoals ongeoorloofde afwezigheid en ongehoorzaamheid zijn opgenomen in het Wetboek van Militair Strafrecht kunnen in dit verband alleen door een rechter of een rechterlijk college worden opgelegd. De mogelijke straffen zijn: - gevangenisstraf; - militaire detentie; - hechtenis; - taakstraf; - geldboete. Als bijkomende straffen gelden het ontnemen van bepaalde rechten en de ontzegging van bepaalde bevoegdheden.

53

HOOFDSTUK EEN

tuchtrecht

De ‘lichtere’ gevallen kennen we als tuchtrechtelijke vergrijpen. Daarbij draait het om de interne orde en discipline alsmede het voorkomen van wrijvingen tussen personen en het soepel laten draaien van een eenheid. Tuchtvergrijpen kunnen door de tot straffen bevoegde commandant worden afgedaan. De daarvoor geldende straffen zijn vastgelegd in de Wet Militair Tuchtrecht.38 De straffen zijn onder andere de berisping of geldboete.

disciplinaire straffen

Voor burger ambtenaren bestaan disciplinaire straffen die kunnen worden opgelegd in geval van plichtsverzuim.39 De straffen worden in het burgerlijk ambtenarenreglement defensie (BARD) beschreven, de meest relevante zijn: • schriftelijke berisping; • geldboete of inhouding van salaris; • niet toekennen van periodieke salarisverhogingen; • verplaatsing; • schorsing; • ontslag.

burger ambtenaren

Op basis van rechtspositionele bepalingen kunnen jegens militairen maatregelen worden genomen die voor hen het karakter van een straf hebben. 40 Het gaat dan met name om schorsing, eventueel gecombineerd met vermindering van salaris, ontheffing van de functie en ontslag (bijvoorbeeld wegens wangedrag of verregaande nalatigheid in de vervulling van dienstverplichtingen). Daarnaast kunnen ook repatriëring uit het inzetgebied en het ontzeggen van de toegang tot de werkplek voor beperkte tijd als bestraffing worden gevoeld. Tenslotte moeten ook het inzenden van een ambtbericht, het verwerken van onjuist gedrag in een beoordeling en het opleggen van een schadevergoedingsverplichting worden genoemd.

disciplinaire sancties militairen

• Functie als zodanig. Deze bron van invloed is gebaseerd op de functionele en hiërarchische plaats die een leidinggevende in de organisatie inneemt. Deze positie krijgt een leidinggevende niet zo maar. Zij is gebaseerd op een combinatie van kennis, vaardigheden, attitude en werkervaring. Een bataljonscommandant kan meer invloed laten gelden dan een compagniescommandant of groepscommandant. Een leidinggevende kan zijn ondergeschikten taken opdragen, omdat hij gewoonweg de baas is. Soms kan dit zeer effectief zijn, maar op de lange duur houdt hij dit waarschijnlijk niet vol. Zeker niet als dit de enige invloedsbron is die hij gebruikt. Onder gevechtsomstandigheden kan dit zich zelfs tegen hem keren.

54


Een goede commandant heeft het niet nodig om zijn functie te gebruiken als bron van invloed. Hij gebruikt daarentegen juist die zaken op grond waarvan hij die functie heeft gekregen (kennis, vaardigheden, attitude en werkervaring).

Vakmanschap Foto: C.M.P. Klep

• Deskundigheid. Aanwijzingen of opdrachten van de leidinggevende worden geaccepteerd omdat de ondergeschikten er van overtuigd zijn dat hij over de meeste kennis en ervaring beschikt en dat daarom zijn aanwijzingen in een bepaalde situatie tot de beste resultaten leiden. Dit bedoelt de BLS met voorbeeldgedrag en vakmanschap van de leidinggevende. Een commandant kan niet overal de beste in zijn. Dat hoeft ook niet. Maar het is wel van belang dat hij bij zijn mensen bekend staat als een vakbekwame en betrouwbare leider. Hiermee wint hij hun vertrouwen en zullen ze zijn leiderschap ook onder de moeilijkste omstandigheden accepteren. • Identificatie. De invloed is gebaseerd op vereenzelviging van de ondergeschikte met de leider, hetgeen veelal berust op charismatische kenmerken en de gave van natuurlijk overwicht van een leidinggevende. Charisma is oorspronkelijk Grieks en betekent vrij vertaald “goddelijke gave”. Helaas is het niet iedere leidinggevende gegeven om over deze gave te beschikken. Toch betekent natuurlijk overwicht niet dat men een Schwartzkopf, Churchill of Patton moet zijn. Als een leidinggevende probeert te zijn zoals beschreven is in de Beleidsvisie Leidinggeven, namelijk iemand

55

HOOFDSTUK EEN

die wederzijds respect en wederzijds vertrouwen weet te creëren en de mensen zelfstandigheid van handelen geeft, dan is hij waarschijnlijk al veel meer een goed leider, dan hij zichzelf realiseert. Een voorbeeld van het gebruik van de bronnen van invloed: Luitenant Kramer is sinds kort geplaatst als pelotonscommandant. Een van zijn groepscommandanten sergeant De Jager heeft duidelijk moeite om hem als leidinggevende te accepteren. Dit uit zich in schampere opmerkingen over besluiten van Kramer. De luitenant kan nu kiezen uit een aantal opties: • Hij kan De Jager bij de compagniescommandant op rapport zetten en zelfs voordragen voor een straf. Of hij kan dreigen met een slechte beoordeling. (Bestraffing.) • Hij kan zijn functie gebruiken als bron van invloed. Zo kan hij De Jager duidelijk maken dat hij de baas is en dat hij zijn opdrachten moet uitvoeren, omdat hij de militaire meerdere is. Tenslotte heeft Kramer van de BLS zelfs de plicht gekregen om in voorkomend geval het gewenste gedrag af te dwingen. • Hij kan ook kiezen voor deskundigheid als bron om de Jager te beïnvloeden. Door zijn eigen vakkennis en voorbeeldfunctie kan hij proberen het vertrouwen van De Jager in zijn leiderschap te verdienen. • Tenslotte kan hij proberen om op een natuurlijke wijze overwicht te krijgen op zijn groepscommandant. Hij kan De Jager betrekken bij te nemen beslissingen en zijn advies vragen. Daardoor creëert hij mogelijk respect en vertrouwen.

6. Beïnvloedingstactieken In het bovenstaande zijn bronnen van invloed beschreven. Het gaat daarbij om mogelijkheden om invloed uit te oefenen. Sommigen maken gebruik van hun bronnen en anderen niet. In deze paragraaf wordt een aantal tactieken besproken waarmee een persoon (A) daadwerkelijk het gedrag van een andere persoon (B) probeert te beïnvloeden. In het nu volgende worden de negen meest gehanteerde tactieken besproken die relevant zijn voor leidinggevenden in organisaties.41 Bij de uitwerking van deze punten wordt als voorbeeld gehanteerd dat Luitenant De Vries in een uitzendperiode de mensen in zijn peloton ertoe wil bewegen om zo veilig mogelijk te opereren, dat wil zeggen door het dragen van beschermende kleding in gevaarlijke gebieden, het betrachten van wapenveiligheid, veilig te rijden met de voertuigen, et cetera. • Rationeel overtuigen: Persoon A gebruikt logische argumenten en feitelijke bewijzen om persoon B te overtuigen van de redelijkheid van zijn voorstellen. Luitenant De Vries zal zijn mensen bijvoorbeeld vertellen hoe belangrijk het is dat iedereen zijn wapen twee keer

56


controleert zodra hij in het kamp terugkeert, om te voorkomen dat er schietincidenten plaatsvinden. Verder zal hij vertellen waarom het onverstandig is om hard te rijden op de smalle wegen. Deze tactiek kan worden toegepast indien De Vries en de mensen in zijn peloton dezelfde doelen nastreven en de situatie op dezelfde manier beleven. In deze situatie werkt deze tactiek wanneer de ondergeschikten van De Vries inzien dat de risico’s zoals hij die beschrijft, reëel zijn. Als dat niet het geval is en men de waarschuwingen van De Vries overdreven vindt, zal men waarschijnlijk ‘ja’ zeggen en ‘neen’ doen. Het is daarom belangrijk voor De Vries om er eerst achter te komen hoe zijn mensen tegen de risico’s aankijken. • Enthousiasmeren: persoon A probeert persoon B daadwerkelijk voor zijn ideeën te winnen door aan te sluiten bij diens waarden, normen en motivaties. Ook kan de interesse van B gewekt worden door het zelfvertrouwen van deze persoon te vergroten. Deze tactiek sluit aan bij inspirerend leiderschap (zie deel 1, hoofdstuk 2). In tegenstelling tot rationeel overtuigen speelt deze tactiek in op de emoties van personen. deze tactiek is op het voorbeeld moeilijk toe te passen. Zij is met name geschikt om het bereiken van doelstellingen te bewerkstelligen. De Vries kan zijn mensen bijvoorbeeld motiveren door het belang te benadrukken van de werkzaamheden die de eenheid verricht voor de lokale bevolking (zoals het herstellen van de rust en/of de wederopbouw van de infrastructuur, enzovoort). • Raadplegen: persoon A probeert persoon B te beïnvloeden door hem mee te laten denken. De Vries kan zijn mensen benaderen met de op zich zeer legitieme vraag hoe het beste gegarandeerd kan worden dat het gehele peloton uiteindelijk weer veilig naar huis terugkeert. De uitkomst van deze discussie en de daaruit voortvloeiende afspraken zullen leiden tot een hoge mate van betrokkenheid van alle mensen. De kans is groot dat de leden van het peloton elkaar aan zullen spreken op riskant gedrag. • Vleien: persoon A kan persoon B trachten te beïnvloeden door complimentjes te geven, door te vleien of door vriendelijk gedrag te vertonen zodat de ander in een goede stemming komt en eerder zal toestemmen met het gevraagde. De Vries kan deze tactiek gebruiken wanneer sommigen in het peloton handelen in zijn geest. Hij kan hen openlijk complimenteren met hun gedrag en hen tot voorbeeld van anderen stellen. Dit werkt echter alleen wanneer die personen een zeker aanzien hebben bij de overige pelotonsleden. Hebben zij dat niet, dan werkt het eerder averechts.

57

HOOFDSTUK EEN

• Inspelen op persoonlijke gevoelens: persoon A kan persoon B beïnvloeden door in te spelen op de gevoelens van trouw en kameraadschap jegens A. Hoe sterker deze gevoelens zijn, hoe meer persoon A van persoon B kan vragen. De Vries kan zijn mensen overhalen om zich veilig te gedragen omdat hij tenslotte verantwoordelijk is voor hun veiligheid en hij op het matje geroepen wordt als er iets gebeurt. Incidenteel kan deze tactiek geen kwaad, maar als deze tactiek op structurele wijze wordt ingezet zullen mensen zich ‘gebruikt voelen’. • Voor wat hoort wat: persoon A kan iets van persoon B trachten gedaan te krijgen door op dat moment of op een later tijdstip gunsten te verschaffen. Deze tactiek sluit aan op transactioneel leiderschap (zie deel 1, hoofdstuk 2). De Vries kan zijn mensen als eenheid of per individu beloningen in het vooruitzicht stellen wanneer zij de veiligheidsvoorschriften uitstekend nakomen. Hij kan bijvoorbeeld stellen dat hij iedereen die zich aan de veiligheidsvoorschriften houdt een positief advies zal geven als zij hun contract willen verlengen. Ook kan hij de eenheid een feestavond in het vooruitzicht stellen. • Coalitie vormen: persoon A kan persoon B proberen te beïnvloeden door medestanders te zoeken en daarmee persoon B bewerken. De Vries kan bijvoorbeeld eerst proberen zijn plaatsvervanger en enkele groepscommandanten voor zijn ideeën te winnen, bijvoorbeeld door hen te laten meedenken over een goede aanpak of door rationele argumenten. Daarna is het gemakkelijker om de overige leden uit zijn peloton voor zijn ideeën te winnen. Dit is een indirecte beïnvloedingstactiek, die meestal wordt gebruikt in combinatie met een van de andere tactieken. • Legitimering: persoon A kan proberen om persoon B te beïnvloeden door te claimen dat hij het recht heeft om dat te doen vanuit zijn functie of omdat het organisatiebeleid of de regels dat zo voorschrijven. De Vries kan bijvoorbeeld zeggen dat hij als leidinggevende zijn mensen de opdracht kan geven om zich te gedragen zoals hij dat wil en zo ook met de naleving van de veiligheid. Ook kan hij verwijzen naar allerlei orders die op dat gebied opgesteld zijn. • Druk uitoefenen: persoon A kan proberen om persoon B te dwingen te handelen zoals hij dat wil door gebruik te maken van dreigementen, continu eisen te stellen en continu te controleren. De Vries kan deze tactiek toepassen om zijn mensen zich te laten gedragen zoals hij dat wil. Deze tactiek leidt al snel tot een zekere mate van irritatie. De kans is groot dat dit ertoe leidt dat de ondergeschikten De Vries zullen ontlopen of juist in de tegenaanval

58


gaan en hem provoceren om te kijken hoe hij reageert. Het mag duidelijk zijn dat dit geen wenselijke situatie is en dat daardoor een goede werksfeer en dus de resultaten van de eenheid ondermijnd kunnen worden. De in het bovenstaande besproken beïnvloedingstactieken geven een beeld van het scala aan mogelijkheden dat een leidinggevende heeft om anderen te beïnvloeden. Voorafgaande aan een poging tot beïnvloeding van zijn personeel zou een leidinggevende kunnen overwegen welke (combinatie van) tactieken het beste werkt. Daarbij moet bedacht worden dat elke tactiek zijn voor- en nadelen heeft. De tactieken enthousiasmeren en raadplegen leiden bijvoorbeeld tot een grote mate van betrokkenheid bij de beslissing, maar kosten relatief veel energie en tijd. Verder laat niet elke beslissing het toe om de mensen er warm voor te krijgen. De tactiek druk uitoefenen kan redelijk snel werken, maar houdt in dat er daarmee veel gecontroleerd moet worden en dat er een zekere weerstand gaat ontstaan.

59

MACHT EN LEIDINGGEVEN

2

Macht en leidinggeven

theorie van Mastenbroek

1. Machtsrelaties We hebben het in hoofdstuk 1 van dit deel gehad over macht. In dit hoofdstuk komen de drie machtsrelaties aan de orde, waarmee een leidinggevende in de KL vaak te maken krijgt. Mastenbroek beschrijft drie zogenaamde ‘prototypen’ van machtsrelaties: • een relatie tussen een meerdere en mindere(n); • een tussenpositie van een leidinggevende tussen zijn meerdere en zijn ondergeschikten; • een relatie tussen gelijke collega’s (nevengeschikten).42 In uw werk binnen de KL, wordt u dagelijks geconfronteerd met verschillende vormen van machtsrelaties. Zo heeft u een relatie met uw ondergeschikte(n). In deze relatie staat u hoger. Maar u heeft ook een relatie ten opzichte van uw leidinggevende. Nu staat u zelf lager. Daarnaast werkt u ook samen met uw nevengeschikten, uw collega’s met eenzelfde rang of positie. Elk van deze machtsrelaties brengt een aantal mogelijke problemen met zich mee. Gelukkig zijn hier ook oplossingen voor, waar u zich als leidinggevende, maar ook als onder- of nevengeschikte aan vast kunt houden.

2. Meerdere ↔ mindere(n) Hierbij is sprake van een machtige en een minder machtige partij.

militair meerdere

Leidinggeven houdt tegelijkertijd in dat mensen leiding ontvangen (zie bijlage A, artikel 24). Zeker in de hiërarchische structuur van onze defensieorganisatie heeft men altijd wel een commandant of hoofd boven zich staan. Daarnaast is men als leidinggevende weer commandant of hoofd van zijn ondergeschikte(n). Dit geldt voor eenheden tot en met het ploegniveau. Zelfs een ploegcommandant geeft nog leiding aan tenminste één medewerker.

61

HOOFDSTUK TWEE

(WvMS art 67)

(WvMS art 134)

mandaat besluit BARD

spanningsveld

voorbeelden van meerdere naar ondergeschikte

voorbeelden van ondergeschikte naar meerdere

Voor militairen is de verhouding tussen een meerdere en mindere formeel vastgelegd in artikel 67 van het Wetboek van Militair Strafrecht.43 De verhouding van een militaire meerdere tot een mindere bestaat: • krachtens hogere rang; • bij gelijkheid van rang, krachtens meerdere ouderdom in rang, doch alleen in betrekking tot dienstaangelegenheden; • onafhankelijk van rang of stand, wanneer en voor zover de een, hetzij krachtens zijn betrekking als bevelvoerend militair, hetzij krachtens beschikking van het bevoegd gezag, de ander onder zijn bevelen heeft. Ingevolge artikel 134 van het Wetboek van Militair Strafrecht is ook een troepenafdeling, belast met wacht- of patrouilledienst, en een schildwacht in dit verband met een meerdere gelijkgesteld. Voor burgerambtenaren bestaat geen formele meerdere-mindere regeling. Wel is vastgelegd welke bevoegdheden aan welke autoriteiten zijn gemandateerd in het “Mandaatbesluit uitvoerende bevoegdheden Burgerlijk ambtenarenreglement defensie”.44 Het gevaar in deze (hoog-laag) machtsrelatie schuilt er in dat de leidinggevenden pogen om, vanuit hun gevoel voor totale verantwoordelijkheid, (het gedrag van) hun ondergeschikten volledig in de greep te krijgen/ houden. Sommige leidinggevenden willen alles weten, overal bij zijn en overal over beslissen. Praktijkvoorbeelden van hoe zij hun ondergeschikten in de greep proberen te krijgen en/of te houden zijn: • weinig zelfstandigheid te geven. Bijvoorbeeld door een patrouillecommandant zich continu te laten melden bij de “ops-room” als er zich iets tijdens de patrouille voordoet; • niet alleen het WAT van een opdracht aangeven, maar zich steeds bemoeien met of zelfs ingrijpen in het HOE; • de brede context van een opdracht voor zichzelf houden in plaats van te delen met hun ondergeschikten; • hun ondergeschikten schijninspraak te geven in het besluitvormingsproces. Dit gebeurt bijvoorbeeld als een leidinggevende allang in zijn hoofd heeft wat er (volgens hem) moet gebeuren, maar voor de formaliteit zijn staf nog alternatieven laat uitwerken, zonder er daarna verder rekening mee te houden. Dit zijn aanwijzingen dat ‘hoog’ bezig is om ‘laag’ in de greep te houden en/of te krijgen. En nu andersom. Hoe proberen ondergeschikten hun zelfstandigheid te beschermen? Gezien het hiërarchische karakter van de relatie gaat dit meestal met behulp van subtiele strategieën. Openlijk verzet is doorgaans te riskant. Veel gebruikte methoden zijn bijvoorbeeld: • informatie achterhouden; • afspraken vaag houden;

62


Foto: Roland Keja

• • • • • •

het zorgvuldig afbakenen van het eigen territorium; lijdelijk verzet plegen; solidair zijn met collega’s; zich op een bepaalde manier onmisbaar maken; zich onttrekken aan controle; zaken eindeloos slepend houden.

Het is duidelijk dat deze greep uit voorbeelden ongewenste situaties opleveren. Wat kunnen beide partijen (hoog en laag) doen om dit te verbeteren? hoe oplossen ?

Allereerst kunnen ze gezamenlijk iets doen. Het werkt zeer motiverend als beide partijen hun professionele inbreng in de besluitvorming tot uiting kunnen brengen. Zo ontstaat een goed doortimmerd plan, dat door iedereen begrepen en gedragen wordt. De formule E = K x A is hierop van toepassing.

E=KxA

E=KxA

HET EFFECT (E) VAN EEN PLAN IS HET PRODUCT VAN DE KWALITEIT VAN HET PLAN (K) EN DE ACCEPTATIE VAN DAT PLAN (A)

63

HOOFDSTUK TWEE

Met de kwaliteit van een plan wordt de inhoudelijke kwaliteit van het plan bedoeld. Met acceptatie wordt, de aantrekkelijkheid of wenselijkheid van oplossingen bedoeld, in de ogen van hen die ermee moeten werken. Vaak vormt de acceptatie van het plan een struikelblok, doordat de leider vanuit zijn ervaring en/of deskundigheid zelf oplossingen/adviezen aandraagt. Daardoor voelt de ander zich niet of nauwelijks betrokken bij de totstandkoming van het plan. Om te voorkomen dat het plan niet geaccepteerd wordt, verdient het derhalve de voorkeur dat beide partijen hun inspraak hebben. De aangedragen oplossingen kunnen mogelijk van een mindere kwaliteit zijn dan die, welke de leider in zijn hoofd heeft. Omdat het uiteindelijk om het effect gaat, kan het verstandig zijn om genoegen te nemen met deze kwalitatief mindere oplossingen.

OGC

In goed overleg moeten dus duidelijke regels, normen en procedures worden afgesproken. Met andere woorden het gezamenlijk vaststellen van de doelen en de daarvoor beschikbare middelen, en het geven van verantwoordelijkheid en vertrouwen aan ondergeschikten om, binnen de randvoorwaarden zelfstandig de gestelde doelen te bereiken. Beide partijen hebben dan duidelijkheid. In feite is het hele idee van opdrachtgerichte commandovoering (OGC) hierop gebaseerd.45 Een leidinggevende geeft zijn orders op een wijze die verzekert dat ondergeschikten zijn oogmerk, hun eigen opdracht, de daarin opgenomen doelstellingen en de brede context van die opdracht in het optreden van de gehele eenheid begrijpen. In deel 6, hoofdstuk 1 wordt OGC nader toegelicht. Op de tweede plaats zijn het de ondergeschikten die iets kunnen doen. Als zij een verandering wensen, moeten ze met duidelijke en specifieke voorstellen daarvoor komen. Klagen helpt niet, constructief meedenken wel. Hierbij dient begrip te zijn voor de problemen van de leidinggevende als deze met het voorstel mee zou gaan. Men moet bereid zijn deze problemen gezamenlijk aan te pakken. De voor- en nadelen dienen in goed overleg te worden afgewogen, evenals de mogelijke alternatieven. De militaire doctrine geeft dan ook als richtlijn dat men twee niveaus hoger moet denken.46 Ofwel dat men het oogmerk van de naasthogere commandant, maar ook van de commandant twee niveaus hoger in de besluitvorming moet betrekken, om zo consistentie in de doelstellingen te verkrijgen. Dit wordt bereikt door consequent en systematisch de leidinggevenden in de lagere echelons op de hoogte te houden van de bedoelingen van de hogere commandant (commander’s intent). Zo kunnen de lagere commandanten bij hun acties steeds rekening houden met het grotere verband. Alle energie wordt dan op dezelfde in plaats van op tegengestelde doelen gericht (synergie). De militaire doctrine spreekt in dit geval van een “eenheid van inspanning”.47 Dit is een van de grondbeginselen van militair optreden.

64


meedenken in de lijn van de commandant

Ongerichte acties

Denken en handelen in de lijn van de commandant

ken uw personeel

Op de derde plaats zijn het de leidinggevenden die weet moeten hebben van het hoe en waarom van het gedrag van hun ondergeschikten. Niet alleen de meer zakelijke kant, maar ook de onderliggende ideeën en gevoelens. Ofwel: ken uw personeel (bijlage A, artikel 23). Weet wat hun ideeën zijn, hun waarden, normen, doelen en behoeften. Ken hun achtergrond. Ook op dit vlak geldt: kennis is macht. Als een leidinggevende de achtergronden van zijn personeel kent, kan hij daaruit veelal afleiden waarom zij op een bepaalde manier reageren. Hij heeft de mogelijkheid om hier rekening mee te houden. Of hij dit daadwerkelijk doet zal hij zelf moeten bepalen.

3. De middenpositie tussen de meerdere en de ondergeschikten Dit is de tweede machtsrelatie. Er zijn een machtige, een minder machtige en een minst machtige partij.

problemen: rolconflict

Een pelotonscommandant (PC) staat altijd tussen zijn compagniescommandant (CC) en zijn personeel. Het klassieke probleem van de middenpositie is het rolconflict. Stel dat de CC de opdracht (door) verstrekt om aankomend weekend de wacht te leveren. Hier was geen rekening mee gehouden, maar de geplande eenheid heeft plotseling een andere opdracht gekregen. De PC weet dat de CC eigenlijk niet anders kan, maar daar tegenover staat dat het peloton in de afgelopen periode al een heel zwaar programma heeft gehad. Iemand die dit type rolconflict ervaart, reageert doorgaans op een van de volgende manieren (of een combinatie ervan):

65

HOOFDSTUK TWEE

mogelijke reacties

• hij kiest voor één van de partijen. De PC maakt duidelijk aan de CC dat dit zo ècht niet kan. Zijn peloton is altijd de pineut, terwijl ze altijd uitstekend werk leveren. Het personeel is hard aan een weekendje verlof toe en kan niet op deze korte termijn een wachtdienst in de maag gesplitst krijgen. Of de PC kan ook aan het peloton duidelijk maken dat de cc alles in het werk heeft gesteld om deze opdracht te voorkomen, maar dat het echt niet anders gaat. Ondanks de uitstekende prestaties en de zware periode zal het peloton er toch nog een schepje bovenop moeten doen; • hij gaat een dubbel leven leiden door hoog of laag gelijk te geven, afhankelijk van wie hij voor zich heeft. De PC verschuilt zich bij de CC achter zijn peloton en anderzijds verschuilt hij zich bij zijn peloton achter de opdracht van de CC; • hij laat de twee partijen die tegenstrijdige verwachtingen van hem hebben het onderling uitvechten. De PC laat een delegatie van het peloton naar de CC gaan en probeert zelf buiten schot te blijven; • hij probeert beide partijen gedeeltelijk tevreden te stellen. De PC stelt bijvoorbeeld een compromis voor dat maar de helft van het peloton op wacht hoeft. Zo lost hij voor beide partijen een deel van het probleem op; • hij ontvlucht het rolconflict door draaierij en door beide partijen te ontlopen. Naar beide partijen doet de PC net of zijn neus bloedt en houdt zich op de vlakte; • hij ontvlucht de werksituatie door ziekte of vraagt een andere functie aan. In dit geval is het de PC allemaal een beetje teveel geworden en blijkt hij zijn functie (tijdelijk ?) niet aan te kunnen.

Middenpositie Foto:

AVDKM

66


rolonduidelijkheid

Naast het rolconflict is een tweede veel voorkomend probleem bij middenposities de rolonduidelijkheid. Dit wil zeggen dat het niet duidelijk is wat de chef eigenlijk van de leden van zijn middenkader verwacht en/of wat hun taken en bevoegdheden zijn. Van rolonduidelijkheid is ook sprake als niet duidelijk is wat het lagere personeel van het middenkader verwacht. Het is daarom van belang dat er duidelijkheid bestaat over het beleid (van de commandant) dat binnen de eenheid geldt. De volgende zaken zijn daarin bijvoorbeeld geregeld: Wie is verantwoordelijk voor wat? Hoe gaat de eenheid om met extra opdrachten? Tot hoever reikt de beslissingsbevoegdheid van een groepscommandant, een pelotonscommandant en de compagniescommandant? Ook moet er duidelijkheid zijn over allerlei omgangsvormen zoals hoe gaat de eenheid om met mensen met een blessure, met sociale problemen, met bezoekjes aan de arts of met mensen met andere religies. En uiteraard moet er duidelijkheid zijn over de inhoud van het werk, zoals de uitvoering van gevechtsdrills en basisgevechtstechnieken of over de interpretatie van Rules of Engagement en Standard Operating Procedures (vaste orders). Concrete mogelijkheden om rolonduidelijkheid en rolconflicten te verhelpen zijn een duidelijke functieomschrijving, werken met duidelijke doelen, duidelijke afspraken en een goede communicatie tussen de leidinggevende en het personeel.

oplossingen: communicatie

duidelijkheid

OEPS

Maar is hiermee het probleem opgelost? Gezien het feit dat deze problemen telkens terugkomen in allerlei onderzoeken naar de man in the middle lijkt het te gaan om een structureel probleem. Dat zou betekenen dat het dus niet geheel op te lossen is. Uit een onderzoek naar middenkader en stress komen toch de volgende aanbevelingen voor een lid van het middenkader om goed om te gaan met zijn positie: • belangrijk hierbij is dat de kwaliteit van de communicatie tussen het lid van het middenkader en zijn chef en ondergeschikten goed is, dat wil zeggen duidelijk en voldoende informatie geven en krijgen; • het lid van het middenkader moet zich bewust zijn van zijn positie en weten welke verwachtingen men van hem heeft. In het voorbeeld van de PC moet hem dus duidelijk zijn wat de CC van hem verwacht, maar ook wat zijn ondergeschikten (opvolgend pelotonscommandant en de groepscommandanten) van hem verwachten; • het lid van het middenkader moet meningsverschillen of conflicten niet uit de weg gaan, maar ze accepteren als er bij horend of zelfs wenselijk en ze dan doorpraten met beide partijen.48 Belangrijk hierbij is een open, eerlijke, positieve en sportieve houding ten opzichte van elkaar (OEPS).

67

HOOFDSTUK TWEE

4. Gelijk ↔ gelijk De partijen zijn globaal in evenwicht. tussen personen

tussen organisatiedelen

gevaar is competitie

Deze machtsrelatie kan zich voordoen tussen personen (functionarissen) die een gelijke positie bekleden of een gelijke rang hebben. Als voorbeeld kan worden genoemd de relatie tussen drie pelotonscommandanten binnen een compagnie. Hoewel ze misschien niet gelijk in rang zijn (de een is bijvoorbeeld eerste-luitenant en de ander tweede-luitenant), zijn ze wel gelijk in functie. Deze machtsrelatie kan zich ook voordoen tussen organisatiedelen of eenheden zoals tussen de drie pelotons, waar de genoemde luitenants commandant van zijn. Andere voorbeelden zijn bijvoorbeeld relaties tussen verschillende secties in staven of tussen scholen en kenniscentra van opleidingseenheden. We spreken dan van partijen die ongeveer even machtig zijn. Het gevaar van (bijna) gelijke partijen is dat er een tendens kan ontstaan naar een zich geleidelijk verscherpende competitie. Concreet blijkt dit bijvoorbeeld uit het feit dat enerzijds binnen de partijen een hechtere band ontstaat en men zich steeds meer als groep ontwikkelt, waarbij een eigen groepsidentiteit ontstaat. Op zich is dit prima en zelfs wenselijk. Maar als anderzijds tussen de partijen steeds grotere tegenstellingen ontstaan en de groepen zich tegen elkaar gaan afzetten, dan is dit zeker niet in het belang van de organisatie. De ene groep voelt zich beter dan de andere; contacten tussen leden van de verschillende groepen worden geleidelijk aan beperkt tot het formeel strikt noodzakelijke; gemeenschappelijke belangen vindt men minder belangrijk, terwijl de verschillen tussen de groepen juist worden geaccentueerd. Met andere woorden: de tegenstellingen tussen de groepen kunnen zo sterk oplopen, dat de ene groep probeert de andere groep weg te concurreren, zodanig dat er duidelijk sprake is van een winnaar en een verliezer (een win-lose struggle). Een voorbeeld hiervan is het personeel van een school van een van de opleidingscentra, dat zich afzet tegen het kenniscentrum en zelfs wil bewijzen dat ze het kenniscentrum helemaal niet nodig hebben, want ze kunnen het zelf wel aan. Deze school probeert het kenniscentrum weg te concurreren in plaats van te bezien waar de gemeenschappelijke belangen liggen en hoe ze elkaar het beste kunnen ondersteunen in het behalen van de organisatiedoelen. Overigens is dit geen uniek verschijnsel, het komt in veel organisaties voor.

68


lijn-staf-paradigma

Men noemt dit het lijn-staf-paradigma. Kort gezegd komt dit er op neer dat de mensen in de lijnfuncties (in dit geval de school) de mensen van de staf (kenniscentrum) beschouwen als de mensen van de ‘ivoren toren’ en als ‘studeerkamergeleerden’, die niet op de hoogte zijn van de problemen van de werkvloer. De mensen in de staffuncties kunnen in deze valkuil trappen door zich hier naar te gaan gedragen en door ‘over de hoofden van de werkvloer heen’ adviezen te richten aan het management.

oorzaken

Hoe komt dit nu? De mate waarin deze strijd zich kan ontwikkelen hangt af van allerlei oorzaken. Bijvoorbeeld een onduidelijke taakafbakening tussen personen of de organisatiedelen. Dit kan een telkens terugkerende bron van moeilijkheden vormen. Wanneer pelotons van verschillende wapens en dienstvakken zich in een uitzendgebied op dezelfde compound bevinden kan er gemakkelijk verwarring ontstaan over wie nu eigenlijk een aantal soorten klussen moet opknappen die tot het gemeenschappelijke takenpakket behoren. Zo kan een genie-eenheid bijvoorbeeld vinden dat hun militairen het zo druk hebben dat zij geen wachtdiensten op de compound hoeven te draaien. Dit kan dan leiden tot grote ergernis bij de militairen van de andere pelotons die vinden dat zij daardoor benadeeld worden.

onduidelijke taakafbakening

verschil in doelen en belangen

afhankelijkheid van gemeenschappelijke hulpbronnen

Een tweede bron van conflicten wordt gevormd door onderlinge verschillen in doelstellingen en belangen. Iedere eenheid op de compound heeft zijn eigen takenpakket en de daarbij behorende rusten werktijden. Wanneer bijvoorbeeld een aantal militairen van infanterieof cavalerie-eenheden op onregelmatige tijdstippen (dus ook ‘s nachts en ‘s morgens vroeg) patrouilles moeten uitvoeren en derhalve vroeg in de avond of overdag willen slapen, kunnen zij zich ergeren aan het luidruchtige gedrag van de militairen van hersteleenheden die zich ‘s avonds na het werk (dat van acht tot vijf plaatsvindt) ontspannen. Een derde potentiële conflictbron is de afhankelijkheid van gemeenschappelijke hulpbronnen. Tussen pelotons kan er bijvoorbeeld sprake zijn van een conflict wanneer men tegelijk gebruik willen maken van de (schaarse) onderhoudsruimtes of wanneer alle voertuigen op hetzelfde moment gepland staan om af te tanken. Binnen pelotons kunnen zich conflicten voordoen over wie tijdens de uitzending wanneer met verlof kan gaan. De commandant dient zich daarom in de toewijzing van middelen om de opdracht uit te kunnen voeren, bewust te zijn van mogelijke conflicten. In een uitzendgebied kan een bataljonscommandant bijvoorbeeld de verkenningseenheid of een Crowd and Riot Control-eenheid slechts beperkt toewijzen.

69

HOOFDSTUK TWEE

Foto: 100 B&Tbat

communicatiestoornissen

verschil in prestige

Conflicten ontstaan ook als gevolg van belemmeringen in de communicatie. Dit kan concreet door een fysieke scheiding en een geografische afstand ontstaan, maar ook mentaal. In Bosnië bij SFOR is bijvoorbeeld de bataljonsstaf langere tijd gescheiden geweest van de verschillende compounds. Dit betekent dat als er niet veel geïnvesteerd wordt in tweezijdige communicatie, de teams regelmatig geconfronteerd kunnen worden met beslissingen waar zij niet om gevraagd hebben en die het optimaal functioneren van het team zelfs doorkruisen. Als die communicatie te wensen overlaat zal er wederzijds wantrouwen tussen staf en teams gaan ontstaan, waardoor men niet meer naar elkaar luistert en mogelijk zelfs passief of actief verzet vertoont. De geschetste situatie in Bosnië is inmiddels, tijdens de samenstelling van dit handboek, gewijzigd. Een vijfde conflictbron zijn de verschillen in prestige van het werk. Sommige werkzaamheden vallen binnen en buiten de organisatie meer in het oog. Militairen die zich met logistieke werkzaamheden op de compound bezighouden, zijn onmisbaar voor het goed functioneren van de totale eenheid maar krijgen vaak veel minder aandacht voor hun functioneren dan degenen die zich buiten de poort begeven. Dit kan soms wel tot denigrerende opmerkingen over en weer leiden en daardoor de onderlinge samenwerking vervelend maken.

70


hoe beperken?

Elke organisatie kent dit soort problemen, maar hoe kunnen deze problemen zoveel mogelijk worden beperkt? Per slot van rekening wordt van leidinggevenden in de KL verwacht dat zij het gedrag van anderen bewust beïnvloeden om gezamenlijk het gestelde doel te bereiken. De oplossingen moeten gezocht worden in maatregelen die te classificeren zijn in de volgende vier groepen:

preventief

• Preventieve maatregelen zorgen ervoor dat de conflicten bij voorbaat voorkomen worden. Dit soort maatregelen zijn bijvoorbeeld te vinden in een duidelijke en evenwichtige taakverdeling en verbetering van de planning bij het gebruik van gemeenschappelijke hulpbronnen.

proactief

• Proactieve maatregelen zijn er op gericht om problemen bij de eerste voortekenen al te kunnen signaleren en daarmee een verdere ontwikkeling ervan voor te zijn. Dit soort maatregelen zijn bijvoorbeeld te vinden in tijdig overleg of het formuleren van gezamenlijke doelen.

reactief

• Reactieve maatregelen worden genomen naar aanleiding van gerezen conflicten. Men kan dan denken aan bemiddeling tussen partijen, het uitwisselen van personeel, het herschikken van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en mogelijk zelfs herschikking van eenheden.

repressief

• Repressieve maatregelen in de vorm van straffen kunnen genomen worden wanneer conflicten tussen personen geëscaleerd zijn en bijvoorbeeld geleid hebben tot onderling verbaal of fysiek geweld.

71

ETHIEK VOOR MILITAIREN

3

Ethiek voor militairen

taakstelling

samenstelling

1. Inleiding Er is de laatste jaren veel veranderd voor de KL. Niet alleen de taakstelling maar ook de samenstelling van de KL is gewijzigd. Om met het eerste te beginnen: de taakstelling van de KL en van de krijgsmacht als geheel is uitgebreid. Dit betekent dat het optreden buiten Nederland in allerlei internationale verbanden, zoals VN en NAVO, eerder regel dan uitzondering is geworden. Ook de samenstelling van de KL en van de krijgsmacht is gewijzigd. Er is niet langer sprake van een leger met dienstplichtigen maar van een beroepsleger. Een beroepsleger dat in een aantal belangrijke opzichten een afspiegeling van de samenleving wenst te zijn. Een van de belangrijke gevolgen van de veranderingen op het gebied van de taakstelling en de samenstelling van de krijgsmacht is de confrontatie met andere culturen en dus met andere en soms nieuwe waarden en normen. Om ervoor te zorgen dat de militair deze confrontatie op professionele wijze aan kan gaan is onderwijs in ethiek van groot belang. In dit hoofdstuk zal nader aangegeven worden waarom dat zo is en hoe aan deze professionele houding gewerkt kan worden. In paragraaf 2 zal uitgelegd worden wat ethiek nu precies inhoudt om daarna in paragraaf 3 de nadere toespitsing van algemene ethiek in bedrijfsethiek en beroepsethiek te kunnen bespreken. Een verdere toespitsing brengt ons dan bij de ethiek van de militaire praktijk. Dat betekent dat in paragraaf 4 een aantal typerende kenmerken van de KL genoemd zullen worden gevolgd door een korte bespreking van de gedragscode KL, waarin een aantal belangrijke waarden en normen worden toegelicht. In paragraaf 5 zal het ethisch bewustwordingsmodel (EBM) centraal staan, waarna in paragraaf 6 het EBM geïntegreerd wordt in het operationeel besluitvormingsproces (OBP). Tot slot zal in paragraaf 7 de vraag beantwoord worden hoe ethische besluitvorming getraind kan worden.

73

HOOFDSTUK DRIE

Bevoorrading observatieposten omgeving Srebrenica Foto:

DV/MvD

moraal

norm

2. Wat is ethiek? Ethiek is het systematisch nadenken over moraal.49 Moraal kan omschreven worden als het geheel van normen en waarden bij een bepaalde groep mensen in een bepaalde tijd. De meeste mensen handelen vanuit een bepaalde moraal. Maar wat zijn nu precies normen en waarden? Een norm is een regel, een richtsnoer voor het handelen. Een voorbeeld van een norm is beleefdheid. Normen kunnen gezien worden als wegwijzers naar een bepaald doel, een bepaalde waarde. Een waarde is het doel van een norm. In het genoemde voorbeeld is ‘beleefdheid’ de norm en ‘respect voor de ander als persoon’ het doel. Met dit voorbeeld kan duidelijk gemaakt worden dat een norm zonder onderliggende waarde leeg is en dus weinig zin heeft. Als namelijk onder de geuite beleefdheid niet het respect voor de persoon in kwestie aanwezig is, is de beleefdheid niet meer dan een schijnvertoning en heeft dan hooguit betekenis voor het uiterlijk vertoon. Wederzijds respect samen met wederzijds vertrouwen en zelfstandig handelen vormen niet voor niets de drie pijlers van leidinggeven (zie bijlage A, artikelen 18 en 23).

74


waarde

Mission Statement

piramide van ethiek

Een waarde kan gezien worden als een ideaal, als iets waar je naar streeft, iets dat je probeert te realiseren. Waarden zijn dingen waarvan wij vinden dat ze belangrijk zijn. Vandaar ook de bewering dat iets waardevol is of waarde heeft. Dat wordt bijvoorbeeld gezegd over vrede en veiligheid. Dit zijn twee waarden die een belangrijke rechtvaardiging vormen voor het inzetten van militairen. De KL heeft ook in haar Mission Statement een aantal waarden en normen aangegeven, die belangrijk zijn voor haar en haar taakuitvoering.50 Vanuit die waarden kunnen we gedragsregels en normen afleiden die gelden voor alle leden van de organisatie. De hierboven gegeven definitie van ethiek kan worden vergeleken met een piramide, die bestaat uit verschillende lagen die naar elkaar verwijzen. De bovenste laag wordt gevormd door de ethiek, het nadenken over moraal. De onderste laag wordt gevormd door de waarden. Het beeld van de piramide maakt duidelijk dat ethiek een solide basis dient te hebben. Dit betekent dat het nadenken over moraal verankerd dient te zijn in waarden die ook daadwerkelijk in praktijk gebracht worden. Als er geen verbinding tussen de top en het fundament van de piramide is, is het nadenken over moraal vrijblijvend en heeft weinig of geen effect. Het is immers niet verbonden met de concrete praktijk. Het is belangrijk dat dit wel het geval is. Ethiek en ook het ontwikkelen van beleid op het terrein van de ethiek heeft alleen zin als het een directe relatie heeft met de praktijk. Dit betekent dat het beleid op het terrein van de ethiek ook getoond wordt in de houding en de handelingen van mensen die zich in de concrete praktijk bevinden.51

Figuur 9: Visualisering van ethiek

ETHIEK

MORAAL

nadenken over moraal

waarden en normen, van een bepaalde groep mensen in een bepaalde tijd

NORMEN

(gedrags) regel, richtsnoer voor het handelen.

WAARDEN

een ideaal, iets waar je naar streeft, iets dat je probeert te realiseren, iets dat je de moeite waard, waardevol vindt.

75

HOOFDSTUK DRIE

Zoals gesteld vormen waarden de basis voor het handelen. Dit realiseren wij ons niet voortdurend. We houden ons aan regels en hebben bepaalde idealen zonder hier echt over na te denken. Dat het goed is dit soms wel te doen is iets dat in steeds meer organisaties en door steeds meer beroepsgroepen wordt erkend. Vandaar de toenemende aandacht voor bedrijfsethiek en beroepsethiek.52

verschil

organisatie- en persoonsethiek

militaire bedrijfsvoering

individu en leidinggevende

3. Bedrijfsethiek en beroepsethiek Bedrijfsethiek en beroepsethiek vormen een nadere toespitsing van de algemene ethiek, zoals besproken in paragraaf 2. De ethiek van de krijgsmacht, of de militaire ethiek, omvat beide. In de praktijk vallen bedrijfsen beroepsethiek vaak samen. Het verschil tussen bedrijfsethiek en beroepsethiek wordt veelal gezien als het verschil tussen het individu en de organisatie als geheel. Toegepast op de krijgsmacht betekent dit dat het bij beroepsethiek gaat om de morele aspecten (waarden en normen) van de handelingen van een individuele militair; bij bedrijfsethiek gaat het om de morele aspecten (waarden en normen) die een rol spelen bij de activiteiten die de krijgsmacht, of de KL, als organisatie onderneemt. Dit verschil tussen bedrijfsethiek en beroepsethiek wordt ook wel aangeduid als het verschil tussen organisatieethiek (corporate ethics) en persoonsethiek.53 Het gaat in dit onderscheid vooral om een verschil van twee invalshoeken van waaruit men zich met ethiek bezighoudt. In de praktijk is dit onderscheid niet altijd gemakkelijk aan te geven omdat daar bedrijfsethiek en beroepsethiek vaak samen vallen. Toegepast op de krijgsmacht zou je kunnen stellen dat bedrijfsethiek gezien kan worden als onderdeel van militaire bedrijfsvoering en beroepsethiek als onderdeel van de opleiding, vorming en de beroepsuitoefening van de individuele militair. Dit betekent dat bedrijfsethiek gericht is op verantwoorde bedrijfsvoering van de KL en de krijgsmacht als geheel en beroepsethiek op verantwoorde persoonsvorming en op verantwoorde beroepsuitoefening van de individuele militair en de leidinggevende in het bijzonder. Zoals aangegeven vallen bedrijfsethiek en beroepsethiek in de praktijk vaak samen en moeten zelfs samenvallen wil beleid effectief zijn. De waarden waar een organisatie voor staat (of voor zegt te staan) moeten ook daadwerkelijk gedeeld worden door degenen die dit beleid uit moeten voeren. En dat betreft niet alleen het personeel in eigen land, maar dat betreft ook het personeel dat taken in het buitenland uitvoert. Bedrijfsethiek is pas effectief in combinatie met beroepsethiek. Zoals ook bij de bespreking van de piramide van ethiek is aangegeven, betekent dit dat het algemene beleid (bedrijfsethiek of organisatieethiek) ingevuld dient te worden door een individu die dit beleid ook daadwerkelijk onderschrijft en dit in zijn houding en optreden toont

76


(beroepsethiek). Dit wordt bevestigd door de gedragscode voor de krijgsmacht en de hiervan afgeleide gedragscode voor de KL.

4. Kenmerken KL en Gedragscode KL In november 1996 werd de gedragscode van de Nederlandse krijgsmacht aan het parlement gepresenteerd en vervolgens door de verschillende krijgsmachtdelen verder toegespitst op de eigen organisatie. Alvorens nader in te gaan op de gedragscode KL is het van belang even stil te staan bij een aantal speciale kenmerken van deze organisatie waar de genoemde gedragscode uit voortvloeit. Voor de KL zijn er vijf bijzondere kenmerken te noemen: • Geweldskenmerk. Samen met de politie heeft de krijgsmacht het monopolie op het legaal uitoefenen van geweld. Dit betekent dat ook de KL, als zij daartoe de opdracht krijgt, geweld moet gebruiken. Als lid van deze organisatie dient men getraind te worden in het op grote schaal uitoefenen van geweld. Er zijn evenwel meerdere regels voor het uitoefenen van geweld die nageleefd dienen te worden (Rules of Engagement, vuurbevelen, geweldsinstructie KL, bepalingen uit het oorlogsrecht, etcetera). • Bevelskenmerk. In de krijgsmacht moeten bevelen van hogerhand geaccepteerd en uitgevoerd worden, ook al zijn er soms persoonlijke argumenten die zich daartegen verzetten. Hier geldt dat er regels zijn waar een militair dienstbevel aan moet voldoen.54 Deze regels geven een bevoegdheid om gezag uit te oefenen en ze beschermen de ondergeschikten tegen willekeur en misbruik van gezag. • Afspiegelingskenmerk. De KL werft haar personeel op de Nederlandse arbeidsmarkt. Zoals in de inleiding van dit artikel werd aangegeven is de krijgsmacht een afspiegeling van de samenleving in die zin dat zij personeel werft uit alle lagen van de bevolking. Daarbij worden wel een paar richtlijnen en beperkingen gehanteerd ten aanzien van onder andere leeftijd, medische geschiktheid en psychische en lichamelijke gesteldheid. Zij is ook geen echte afspiegeling van de samenleving als het gaat om bijvoorbeeld tolerantie ten aanzien van drugsgebruik of te sterke individugerichtheid. In dit opzicht hanteert de KL andere eisen waarmee nieuwe werknemers, in hun opleiding en training en door middel van voorbeeldgedrag van anderen, kennismaken. • Beperkingskenmerk. Omdat bij militaire operaties niet in alle gevallen voldaan kan worden aan ARBO-wetgeving en het personeel soms blootstaat aan levensgevaar moet de KL haar personeel ook hierin trainen. Dit trainen dient verantwoord te geschieden en mag

77

HOOFDSTUK DRIE

niet leiden tot pesterijen en het onjuist uitoefenen van macht en gezag. Met andere woorden: aan de ene kant dient het personeel van de KL door training een bepaalde hardheid te krijgen om in moeilijke omstandigheden te kunnen overleven. Daarbij kan het personeel beperkt worden in bepaalde rechten. Aan de andere kant mag de grens van het toelaatbare nooit overschreden worden.

Figuur 10: Model Militaire Ethiek

• Handelingskenmerk. De organisatie is gericht op handelen. Vooraf dienen zoveel mogelijk de consequenties van dit handelen overzien te worden. Dat is natuurlijk lang niet altijd mogelijk. Het betekent uiteindelijk dat de commandant van welk niveau dan ook, of hij nu generaal, sergeant of korporaal is, een beslissing moet kunnen nemen, ook in zeer problematische situaties en onzekerheid.55


Bevelskenmerk

Beperkingskenmerk

Handelingskenmerk

Afspiegelingskenmerk

Geweldskenmerk

EBM

dilemmatraining

procesethiek

GEDRAGSCODE

Gedragscode = ondergrens

De gedragscode van de KL geeft de ondergrens aan van de bedrijfsethiek in de KL. Als in de organisatie gedrag vertoond wordt dat indruist tegen het gedrag dat door de organisatie als wenselijk wordt gezien, komt de organisatie in een moeilijke situatie te verkeren. Dit kan een zeer negatieve invloed hebben op de uitvoering van haar operationele taken. In de gedragscode hebben we dus te maken met de belangrijkste waarden en normen waaraan alle leden van de KL zich op zijn minst moeten houden. De gedragscode ontleent voor een belangrijk deel haar bestaansrecht aan de hierboven genoemde kenmerken.

78


Zij luidt als volgt:

Gedragscode Koninklijke Landmacht

Ik lever als militair of als burgermedewerker een belangrijke bijdrage aan de verdediging van ons land en aan vrede en veiligheid in de wereld. Ik houd mij daarbij aan de volgende gedragscode. 1. Ik probeer het beste uit mijzelf te halen en ben bereid van mijn fouten te leren. 2. Ik toon in mijn houding en gedrag dat ik er trots op ben bij de KL te werken. 3. Ik heb als lid van een team mijn collega’s nodig en zij hebben mij nodig. Daarom voel ik mij mede verantwoordelijk voor hun welzijn en spreek hen zo nodig aan op hun doen en laten. 4. Ik ben verantwoordelijk voor een juist gebruik van het materiaal en de gelden die mij zijn toevertrouwd en van de diensten die mij worden geboden. 5. Ik denk bij al mijn handelen aan de veiligheid van mijzelf en van mijn omgeving. Daarom ook vermijd ik drugs en matig ik mij in het gebruik van alcohol. 6. Ik eerbiedig de mensenrechten en houd mij aan de regels van het oorlogsrecht. Ik behandel alle mensen gelijkwaardig en met respect en verleen als het kan hulp aan medemensen die in nood verkeren.

oorlogsrecht

7. Ik voer de taken die mij zijn opgedragen professioneel uit, ook onder moeilijke omstandigheden en zelfs bij gevaar voor eigen leven. 8. Ik misbruik de macht die mij kan worden gegeven nooit. In opdracht zal ik geweld gebruiken, maar niet meer dan nodig is om mijn taak te volbrengen. Iedereen, zeker mijn tegenstander, kan er echter op rekenen dat ik vastberaden en vasthoudend ben. 56

Naast deze acht regels zijn er ook internationale regels, zoals de regels van het oorlogsrecht (genoemd in artikel 6 van de gedragscode KL), waar een militair zich aan dient te houden. Inmiddels heeft de gedragscode KL in een aantal grotere eenheden een vervolg gekregen met de invoering van een eigen eenheidsgedragscode. Daarin worden meer specifieke normen opgesomd die veelal aan de plaatselijke en eenheidstypische omstandigheden zijn aangepast, maar die terug te voeren zijn op de oorspronkelijke acht regels. Het zal duidelijk zijn dat het formuleren van regels op zich geen garantie is voor het naleven van deze regels. Het is van belang dat de individuele militair en burgerwerknemer de genoemde regels ook daadwerkelijk kan onderschrijven. Zoals in paragraaf 2, bij de bespreking van de piramide van ethiek, werd aangegeven, heeft uitgestippeld beleid pas echt zin als het herkenbaar is in de houding van degene die dit beleid (in de concrete praktijk) uitvoert. Om dit te realiseren is de ontwikkeling van persoonlijke inzichten en persoonlijke oordelen op het gebied van militaire ethiek dus

79

HOOFDSTUK DRIE

handelingskenmerk

opleidingsen bewust wordingsinstrument

van groot belang. Deze inzichten en oordelen ontstaan echter niet zomaar. Onderwijs en vorming spelen hierbij een cruciale rol. Ethiek dient verankerd te zijn in een praktijk van geleefde waarden. Hierbij horen ook die waarden welke onder moeilijke omstandigheden, zoals tijdens uitzendingen en operationele inzet onder druk komen te staan. Zoals hierboven wordt aangegeven is een van de bijzondere kenmerken van de KL het handelingskenmerk. Dit betekent, zoals gesteld, dat commandanten van alle niveaus in soms moeilijke situaties verantwoorde beslissingen moeten kunnen nemen. Hoe kun je ervoor zorgen dat er ook daadwerkelijk een verantwoorde beslissing genomen wordt? In de hiernavolgende paragrafen zal hier nader op ingegaan worden.

5. Het ethisch bewustwordingsmodel (EBM) Het ethisch bewustwordingsmodel (EBM) is gemaakt als opleidingsen bewustwordingsinstrument en is bedoeld als hulpmiddel om tot een ethisch verantwoord besluit te kunnen komen.57 Dit houdt onder andere in dat de regels uit de gedragscode en de regels die op (inter-)nationaal niveau zijn vastgesteld zoals in wetten en verdragen, toegepast worden in situaties waarin zich morele dilemma’s voordoen. Dit zijn situaties waarin een conflict van waarden speelt. Een beslissing moeten nemen in dit soort situaties is gecompliceerd omdat beide conflicterende waarden op goede gronden verdedigbaar zijn. Welke keuze dient dan gemaakt te worden? Een antwoord is niet eenvoudig, zeker niet als je als militair niet voorbereid bent op dergelijke dilemma’s. Een voorbeeld van een moreel dilemma betreft het verhaal van sergeant-majoor De Wildt, die als specialist van de Explosieven Opruimingsdienst (EOD) in Cambodja, Rwanda, Angola en voormalig Joegoslavië is geweest.58 Hij vertelt: “Ik was op een gegeven moment getuige van een opstootje en zag dat ze een vrouw letterlijk aan het doodtrappen waren. Nou word je op het hart gedrukt dat je je niet moet mengen in lokale aangelegenheden. Maar wat moet je in zo’n situatie? Je bent ook een mens. Wij zijn er uiteindelijk tussengesprongen en hebben die zaak uit elkaar gehaald. Nou, zeg maar uit elkaar geschopt met onze blauwe baret op. De vrouw werd door de militairen naar een ander dorp gebracht waar zij familie had. Naderhand bleken ze deze vrouw in het andere dorp te hebben opgezocht en is zij alsnog vermoord.” De sergeant-majoor realiseert zich dat hij door zijn actie op gespannen voet is gekomen met zijn militaire opdracht. “Maar als mens heb ik niet lijdzaam kunnen toekijken.”

Heeft de sergeant-majoor verantwoord gehandeld? Om een antwoord op deze en soortgelijke vragen te kunnen geven is het van belang om te praten en na te denken over waarden en normen die een rol spelen in de militaire praktijk (dus om met militaire ethiek bezig te zijn). Een belangrijk hulpmiddel hierbij is het EBM.

80


verantwoording

Het betreft een model dat bestaat uit een aantal vragen die het zorgvuldig doordenken van een moreel problematische situatie beogen om op basis daarvan een weloverwogen besluit te kunnen nemen. Daarnaast kan het EBM ook een belangrijke rol spelen bij het (achteraf) verantwoording afleggen voor een genomen beslissing. Iets dat in toenemende mate van militairen verwacht wordt. Het EBM kent de volgende stappen: 1. Wat is het kernprobleem? (Herformuleer het kernprobleem als een stelling of een vraag. Wanneer er meerdere problemen zijn geef ze dan een prioriteitsvolgorde en bepaal daarna het kernprobleem.) 2. Wie zijn de partijen in het dilemma en wat zijn hun belangen? 3. Benoem de mogelijke oplossingen en toets deze aan de volgende vragen: - Heb ik alle belangen van de partijen gewogen en welke prioriteit heb ik hieraan gegeven? - Welke oplossing vind ik het meest rechtvaardig en waarom? - Is de oplossing wettelijk toegestaan? 4. Neem een besluit. De eerste stap betreft het definiëren van het kernprobleem. Het belang van deze stap is dat men het dilemma duidelijk voor ogen heeft. Het is goed om dit dilemma met anderen te bespreken. Dit kan zeer verhelderend werken. Het helpt ook om te voorkomen dat eigen vooroordelen het zicht op de situatie vertroebelen. Het volgen van de verschillende stappen maakt het uiteindelijk mogelijk dat er een weloverwogen besluit kan worden genomen. Het EBM helpt ook bij het (her)ontdekken waar de morele grenzen liggen. Kortom: het EBM helpt ethisch te leren denken en draagt bij aan het leren afwegen van belangen en waarden en het stellen van prioriteiten.

Onderwijssituatie

Het zal duidelijk zijn dat de militair in het veld, die in een fractie van een seconde een besluit moet nemen, niet dit hele lijstje vragen af kan werken. Wat echter ook duidelijk moet zijn is dat deze zelfde militair zo getraind moet zijn in ethisch denken dat hij ook onder druk een moreel verantwoord besluit kan nemen. Vandaar ook dat wij menen dat het EBM vooral in onderwijssituaties van groot belang is. Discussie en dialoog over de toepassing van het EBM op morele dilemma’s vormen een belangrijke voorwaarde voor het verwerven van inzicht in de betreffende dilemma’s en in eigen waarden en normen. Onderwijs is in dit opzicht van groot belang omdat daardoor later, bij de besluitvorming ‘in het veld’, ethische aspecten voldoende aandacht zullen krijgen en er een (ook in moreel opzicht) verantwoorde beslissing kan worden genomen.

81

HOOFDSTUK DRIE

EBM in het OBP

6. Integratie van het EBM in het OBP De besluitvorming ‘in het veld’ is de operationele besluitvorming. Die vindt plaats aan de hand van het operationeel besluitvormingsproces (OBP). Binnen het OBP zijn er ten minste vier momenten aan te geven waarin een commandant de mogelijkheid heeft aandacht te vragen voor ethiek en ethische principes en waarin hij ethische afweging(en) op kan nemen. Deze vier momenten zullen achtereenvolgens bekeken worden. Hierbij zullen ook voorbeelden gegeven worden die alle betrekking hebben op de volgende casus: Casus Komatië: Een langdurige burgeroorlog tussen de moslim bevolkingsgroep en het christelijk deel heeft het land lamgelegd. Internationale bemiddelingspogingen hebben er uiteindelijk toe geleid dat een vredesregeling is getekend door de officiële vertegenwoordigers van beide partijen. In het “Camp Salomon akkoord” is bepaald dat een internationale vredesmacht gaat toezien op de naleving van de afspraken. Deze vredeshandhavende operatie zal plaatsvinden onder auspiciën van de Verenigde Naties met instemming van de regering van Komatië, die de naleving van de resoluties toezegt en uitvoeringsbepalingen van het vredesakkoord onderschrijft. Een half jaar later is Komatië verdeeld in drie gebieden. Een gelijk aantal multinationale brigades moet garanderen dat de betrokken partijen zich aan de vredesregeling houden. Nederland heeft in de Multinational Brigade South (MBS), een bijdrage ter grootte van een (NL) Mechbat. De brigades zijn opgenomen in een (multinationale) divisie, waarvan de Force Commander (FC) operational control heeft over de verschillende contingenten uit diverse landen. De in het voormalige conflict betrokken partijen houden zich over het algemeen goed aan de resoluties van de Veiligheidsraad. Een relatief kleine groep militante moslimstrijders vormt echter een uitzondering. Hun guerrilla-achtige tactiek is gebaseerd op “hit and run”. Deze acties zijn voornamelijk gericht tegen de christelijke bevolkingsgroep. Er is echter een korte tijd geleden een bevoorradingskonvooi van (NL)Mechbat in een hinderlaag gereden en beschoten, enkele Nederlandse militairen zijn daarbij gewond geraakt. Maar daar is het niet bij gebleven. Gisterenavond is de commandopost van het bataljon onder mortiervuur komen te liggen. Daarbij vielen drie doden en een tiental gewonden. De Nederlandse compound ligt ongeveer twee kilometer van de regionale hoofdstad. Alle beschikbare informatie wijst uit dat het mortiervuur geleid werd vanuit de minaret van de moskee in het centrum van de stad. Afgelopen nacht heeft overleg plaatsgevonden tussen de MinDef, MinBuZa en de secretaris-generaal van de VN. De FC krijgt van de laatste de opdracht om toekomstige, tegen de multinationale divisie gerichte acties te voorkomen. In zijn opdracht naar de brigadecommandanten uit de FC in zijn oogmerk de wens dat het effect van de vredeshandhaving niet in gevaar wordt gebracht en dat geweld slechts mag worden gebruikt in geval van zelfverdediging of om een lokaal stabiele situatie te creëren.

82


C-MBS

geeft zijn ondercommandanten, dus ook C-(nl)Mechbat, de opdracht om

een systematische controle uit te voeren op aanwezigheid van wapens en munitie, speciaal toegespitst op mortieren en op de mogelijkheden om die effectief te kunnen gebruiken. In zijn oogmerk geeft hij aan dat, met gebruikmaking van alle terbeschikkingstaande middelen, voorkomen moet worden dat zijn eenheden (weer) door militante groepen worden aangevallen en schade wordt toegebracht aan personeel en materieel en daarmee aan de uitvoering van de vredeshandhaving. C-(NL)Mechbat

besluit zelf fase I van het

OBP

voor zijn rekening te nemen.

Daarna vangt de richtinggevende stafbespreking aan.

Tot zover de casus. UNPROFOR-patrouille

Foto:

1994

AVDKM

83

HOOFDSTUK DRIE

FASE 1 stap 2: In de analyse van de opdracht kan de commandant ethische aspecten in een aantal activiteiten mee laten wegen. De inventarisatie van de beperkingen en verplichtingen kan naast bijvoorbeeld juridische beperkingen ook ethische verplichtingen of beperkingen naar voren brengen. De commandant kan hiermee in de herformulering van de opdracht, die aan het eind van deze stap plaatsvindt al rekening houden Hier geeft de commandant al een aanzet tot zijn oogmerk bij de gehele toekomstige uitvoering van de opdracht. Naar aanleiding van de bovenstaande casus: De moslims houden zich in het algemeen aan de uitvoeringsbepalingen van het akkoord. Optreden tegen één bevolkingsgroep betekent indirect partij kiezen. Ethische verplichtingen liggen in het respecteren van de waarden en normen de moslimcultuur, dus ook het besef dat een moskee niet slechts een gebouw is. Een mogelijke herformulering van de opdracht zou kunnen luiden: “Een grondige controle ..........is slechts mogelijk met de volledige instemming van alle betrokken partijen en de door hun geautoriseerde vertegenwoordigers. OPDRACHT: Organiseer in overleg met de plaatselijke autoriteiten een grondige doorzoeking van gebouwen op aanwezigheid van ...., en bewerkstellig een constante controle op de toegang van voor beschietingen essentiële waarnemingsplaatsen.”

FASE 1 stap 3: Na stap 3 vindt meestal een richtinggevende stafbespreking plaats. Hierin wordt een gemeenschappelijk uitgangspunt voor het verdere besluitvormingsproces tot stand gebracht. Voor het vervolg van het proces worden de richtlijnen van de commandant gegeven. Met name de inhoudelijke richtlijnen lenen zich voor het kenbaar maken van ethische aspecten. Het (concept) oogmerk van de commandant bevat minimaal de ethische criteria die de twee naasthogere commandanten hebben aangegeven. De commandant kan daarnaast dominante of extra (op ethiek berustende) criteria aangeven. Hij kan hier ook bepalen dat in de formulering van eigen mogelijkheden de inzet van bepaald personeel niet gewenst is. Naar aanleiding van de bovenstaande casus: Een richtlijn van de commandant kan zijn dat personeel dat direct betrokken is geweest bij de recente aanval niet ingezet mag worden voor bepaalde werkzaamheden. Een extra criterium kan zijn dat elke eigen mogelijkheid de opgebouwde verstandhouding tussen de bevolking en de Nederlandse eenheid tenminste handhaaft.

84


FASE 3 stappen 6 en 7: Ontwikkelen van de eigen mogelijkheden en analyse van de eigen mogelijkheden. Bij stap 6 is doelgerichtheid een belangrijk criterium voor de toetsing van de verschillende eigen mogelijkheden. Daarbij stelt men zich de vraag of de oogmerken van de twee naasthogere commandanten voldoende in ogenschouw zijn genomen. Aan die oogmerken hebben veelal ethische overwegingen ten grondslag gelegen. De staffunctionarissen en de commandant dienen dit niet uit het oog te verliezen. In de operatie analyse (stap 7) kunnen ethische aspecten bij de afweging van ongewenste neveneffecten en risico`s ten opzichte van de aanvaardbaarheid van de mogelijke wijze van optreden een grote rol spelen. De commandant kan bovendien bij het hanteren van een multicriteria-analyse de wegingsfactor voor ethische aspecten extra zwaar maken. Naar aanleiding van de bovenstaande casus: Eigen mogelijkheden waarbij geweld gebruikt wordt, zijn niet in overeenstemming met de wens (van de

FC )

dat het effect van de

vredeshandhaving niet in gevaar wordt gebracht. De mogelijkheid voor de toepassing van geweld wordt weliswaar opengehouden door beide hogere commandanten, maar de Nederlandse commandant heeft in zijn concept oogmerk al een richting bepaald.

FASE 4, stap 8: Het besluit van de Commandant. Dit is het ultieme moment waarop de commandant zijn ethisch bewustzijn tot gelding kan brengen. Hierbij kan hij alles afwegende toch beslissen één wijze van optreden te verkiezen boven de andere omdat ethisch gezien deze oplossing meer rekening houdt met de gangbare waarden en normen.

7. Hoe traint men ethische bewustwording? Zoals inmiddels duidelijk zal zijn gaat het bij ethiek om nadenken, overwegen en onder woorden brengen. Hieruit kan men de conclusie trekken dat het bij het opleiden en trainen in ethiek om dezelfde dingen zal gaan. In het ethiekonderwijs staat inderdaad het nadenken en praten over waarden en normen en over ethische beslissingen centraal. Het is daarom van belang dat de opleiding en training plaatsvindt met beroepsgenoten. Men kan op die manier veel van elkaar leren en het is goed om zaken te leren verwoorden en zich te leren verantwoorden voor gemaakte keuzes.59 Om effectief op te leiden en te trainen kan gebruik gemaakt worden van cases. Dit zijn beschrijvingen van praktijksituaties die overeenstemmen met de werkelijkheid, zoals bijvoorbeeld het verhaal van sergeant majoor De Wildt in paragraaf 5 en de Komatië casus in paragraaf 6. Het zal duidelijk zijn dat niet alle omstandigheden in een 85

HOOFDSTUK DRIE

casus aanwezig kunnen zijn, maar bij opleiding en training dient de werkelijkheid van de KL zoveel mogelijk benaderd te worden. Een casus hoeft overigens niet alleen een op papier uitgeschreven situatie te zijn; een casus kan ook op videoband getoond worden. Daarnaast zijn er ook andere mogelijkheden zoals het laten spelen van een situatie door acteurs, of het geven van een rolbeschrijving aan een aantal mensen uit de groep die vervolgens de situatie naspelen. De trainer kan hierbij ook zelf een rol op zich nemen en zo zijn er nog veel meer varianten te bedenken. Wat van belang is, is dat er achteraf, na het lezen van of het kijken naar de praktijksituatie, voldoende tijd wordt uitgetrokken om met elkaar van gedachten te wisselen over de situatie en de te nemen beslissingen. Naast de voorbeelden in paragraaf 5 en 6 volgt hieronder nog een voorbeeld van een casus die gebruikt kan worden in een onderwijssituatie. Je bent een paar weken geleden opgekomen als militair en volgt een rijopleiding. Je ligt met een paar kameraden op een kamer. Het is er gezellig. Overdag heb je het druk met allerlei zaken en ook in de avonduren heb je vaak wat te doen, maar er is altijd wel tijd over voor leuke dingen. Regelmatig ga je dan ook met je kamergenoten naar de onderdeelsbar om een paar pilsjes te drinken. Samen met een aantal pelotonsgenoten ga je ook wel eens naar de stad om lekker te ‘stappen’. Gisteravond heb je dat ook gedaan. Het was erg gezellig en er is dan ook aardig wat alcohol gedronken. Een kamergenoot, die regelmatig teveel drinkt, had zich ook gisteren zo ver vol laten lopen dat hij niet meer op eigen benen kon staan. Samen met anderen heb je hem in een taxi gezet en naar de kazerne gebracht. Jullie konden nog maar twee uur slapen en moesten toen al weer opstaan voor het ontbijt en het appel. Je collega is net boven water als jij uit de eetzaal komt. Hij kan nauwelijks op zijn benen staan. Hij vraagt je om niets te vertellen over de escapade van gisteravond. Voor hem is het rijden in het voertuig heel belangrijk. Zijn vaardigheid is nog niet goed genoeg ontwikkeld en hij moet alle zeilen bijzetten om het examen te behalen. Vandaag is zijn laatste kans, zegt hij. Haalt hij het niet, dan moet hij omkijken naar een andere functie of het leger verlaten. Je weet niet goed wat je moet doen. Aan de ene kant heb je dingen als de gedragscode, aan de andere kant heb je te maken met een kameraad die na teveel alcohol gebruik minder inzetbaar is en als laatste ben je ook nog een maatje, een kamergenoot van hem. Bovendien weet je wat hem boven het hoofd hangt als het bekend wordt dat hij zoveel gedronken heeft. Wat doe je? Ga je praten met het kader en hen vertellen dat je kamergenoot zoveel gedronken heeft dat het mogelijk niet verantwoord is hem te laten rijden, of houd je je mond dicht?

86


De hierboven beschreven casus geeft een moreel dilemma aan zoals eerder wordt besproken in paragraaf 5. De kenmerken van het dilemma in deze casus zijn de volgende: • Het gaat om een keuze tussen twee gelijkwaardige alternatieven die beide hun belang hebben namelijk vertellen aan het kader dat je kameraad heel veel alcohol gebruikt heeft en mogelijk niet in staat is te rijden, òf doen wat je kameraad je vraagt, namelijk je mond houden. • Beide alternatieven brengen zowel positieve als negatieve consequenties met zich mee, waardoor je niet van tevoren kunt zeggen welk alternatief het beste is. • Er is geen derde keuzemogelijkheid. (Of wel? ) • Er staan persoonlijke belangen van betrokkenen op het spel.

eigen standpunt

Zoals eerder aangegeven zijn dit soort situaties niet gemakkelijk. Het is van belang om hierin een eigen standpunt te kunnen innemen. Regels en voorschriften kunnen je niet in alle gevallen helpen bij het vinden van een goede oplossing. In veel gevallen zullen mensen in dergelijke situaties liever geen keuze maken en het probleem laten liggen, ook dat is een beslissing. Om mensen te leren moreel verantwoorde beslissingen te nemen kun je ze trainen. In paragraaf 5 is een belangrijk hulpmiddel, het EBM, bij dit soort trainingen besproken. Dit soort trainingen zijn belangrijk. In de praktijk zal een leidinggevende (militair) zich vaak in een situatie bevinden waarin zijn/haar creativiteit en oordeel (of het ontbreken daarvan) van doorslaggevende betekenis zullen zijn. Onderwijs in ethiek en het trainen in het toepassen van het EBM op allerlei morele dilemma’s in verschillende praktijksituaties kunnen er aan bijdragen dat dit eigen oordeel en deze eigen creativiteit ook een degelijke ethische basis hebben.

87

COMMUNICATIE

4

Communicatie

effect communicatie

1. Inleiding Op verschillende wijzen en via diverse invalshoeken wordt in dit boek aandacht besteed aan leiderschap in het algemeen en aan de Beleidsvisie Leidinggeven in het bijzonder. Om als leider gestelde doelen te kunnen bereiken of om op effectieve wijze inhoud te kunnen geven aan alles wat in het kader van leiderschap belangrijk is, zal een leider in staat moeten zijn zijn bedoelingen goed duidelijk te maken. Omdat heel veel van het werk dat gedaan moet worden, via communicatie tot stand moet komen (bijvoorbeeld het geven van een operatiebevel, het houden van een functioneringsgesprek, samenwerking, overleg, overdracht van informatie en beslissingen, oplossen van problemen), moet een leider beschikken over goede communicatieve én sociale vaardigheden. Voor zeer veel situaties en thema’s die in dit boek behandeld worden geldt, dat het beschikken over en op goede wijze gebruik maken van communicatieve maar ook van sociale vaardigheden een sleutel tot succes is. Voor effectief en verantwoord leiderschap moet de leider zich bovendien bewust zijn van het effect van communicatie. Wanneer immers onduidelijke opdrachten worden gegeven of onzorgvuldig met informatie wordt omgegaan dan kan dat vèrstrekkende gevolgen hebben. In dit hoofdstuk zal een algemeen beeld van communicatie worden geschetst aan de hand van de volgende punten: • het communicatiemodel in paragraaf 2 zet uiteen het door middel van een boodschap verzenden en ontvangen van informatie (bijvoorbeeld, ideeën, gedachten of gevoelens); • de communicatieve en sociale vaardigheden worden in paragraaf 3 verduidelijkt; • waarom goed en effectief communiceren moeilijk is, wordt in paragraaf 4 uitgelegd. In dit gedeelte wordt dieper ingegaan op de belangrijkste problemen die samenhangen met communicatie. Door bewustwording van de verschillende mechanismen die belemmerend kunnen werken op de communicatie, worden tevens sleutels aangereikt om communicatie te verbeteren; • het hoofdstuk zal worden afgesloten met aandachtspunten voor communicatieve en sociale vaardigheden in het kader van leiderschap in paragraaf 5. 89

HOOFDSTUK VIER

2. Communicatiemodel Communicatie is het overbrengen van verbale en/of non-verbale informatie tussen twee of meer mensen. Deze informatie bestaat uit gegevens die zowel door de zender als door de ontvanger van een bepaalde betekenis worden voorzien.60 Onderstaand model geeft dat aan. Figuur 11: Het communicatiemodel Bron: Vrij naar Stoner 61

Ruis BOODSCHAP coderen

- verbaal

decoderen

- non-verbaal - schriftelijk idee, gedachte of gevoel

- situationeel

zender ontvanger

waarneming interpretatie inpassen in eigen kader

ontvanger zender keuze van reactie

waarneming etc.

feedback BOODSCHAP decoderen

coderen

Ruis

De basis van dit model vormt de boodschap of de informatie die de zender wil overbrengen. Die boodschap betreft een idee, gedachte of gevoel, welke wordt vertaald (gecodeerd) om over te brengen naar de ontvanger. De codering hoeft niet alleen uit woorden te bestaan (taal, verbaal) maar kan ook non-verbaal zijn, zoals door middel van gelaatsuitdrukking, lichaamshouding, kleding, uiterlijk, statussymbolen en gebaren. Naast mondeling kunnen we ook schriftelijk communiceren en voor de invulling van de boodschap kan ook gebruik worden gemaakt van de situatie: het maakt bijvoorbeeld veel verschil uit of je iemand een stoel aanbiedt of voor je bureau laat staan! Een situationele boodschap is in wezen ook een manier van non-verbale communicatie. De ontvanger ontvangt de boodschap, dat wil zeggen hij vertaalt of interpreteert (decodeert) de boodschap binnen zijn ideeën, gedachten of gevoelens, kortom binnen zijn eigen denkkader. De ontvanger kan op zijn beurt aangeven dat de boodschap is overgekomen en hoe die wordt opgevat door middel van het geven van een reactie, de zogenaamde feedback. In feite wordt de communicatieketen hier omgedraaid: de ontvanger zendt een ‘antwoordboodschap’ uit. De in het model aangegeven ruis is in feite alles wat de ontvangst of verzending van

90

COMMUNICATIE

verstoringen in communicatie

communicatieve vaardigheden

sociale vaardigheden

boodschappen verstoort of vertekent. De volgende soorten verstoringen kunnen worden onderscheiden: • fysiek: lawaai, iemand niet aankijken, zonnebril dragen, elektronische storing; • psychologisch: vooroordelen, een verkeerd beeld van een persoon hebben; • semantisch: andere betekenissen of codes hanteren dan de zender, een verschillende taal spreken of anders interpreteren. Leidinggeven in de zin van ‘voortdurend communiceren met je mensen’ betekent zowel zender als ontvanger zijn. Dus niet alleen boodschappen overbrengen, maar ook goed luisteren en verifiëren dat de boodschap is overgekomen zoals deze bedoeld is en goed reageren op wat als ontvanger aan informatie verkregen wordt (verbaal en non-verbaal).

3. Communicatieve en sociale vaardigheden Zowel communicatieve als sociale vaardigheden zijn nodig om op effectieve wijze met mensen te kunnen communiceren en leiding te kunnen geven. Hoewel beide vaardigheden moeilijk van elkaar zijn te onderscheiden kan globaal worden gesteld dat communicatieve vaardigheden direct gerelateerd zijn aan het eerder beschreven communicatiemodel. Dit komt neer op uitdrukkingsvaardigheid (mondeling, schriftelijk), overtuigen, beargumenteren, goed waarnemen, kunnen luisteren, de juiste vragen stellen, aandacht geven en het op goede wijze voorzien van feedback en reageren op feedback. In zijn algemeenheid zeggen sociale vaardigheden iets over de wijze waarop we met andere mensen omgaan. Voorbeelden van deze sociale vaardigheden zijn: • het goed kunnen inleven in een andere persoon (empathisch vermogen); • tactisch optreden (de juiste woorden gebruiken, rekening houdend met taak, personen, situatie); • assertief zijn (zeggen wat je denkt) of non-assertief (meer bedachtzaam), afhankelijk van wat in bepaalde omstandigheden wenselijk of noodzakelijk is; • respect of gezag verkrijgen, afdwingen en handhaven, maar ook mensen respectvol behandelen (de pijler ‘wederzijds respect’); • overbruggen van sociale afstanden en verschillen en op verantwoorde wijze omgaan met verschillen tussen mensen; • mensen begeleiden, coachen, motiveren, stimuleren, adviseren en betrokkenheid creëren; • goed omgaan met conflicten, tegenstellingen; • invloed uitoefenen in de persoonlijke sfeer, teamvorming, handhaving moreel; • goed omgaan met emoties. 91

HOOFDSTUK VIER

De sociale vaardigheden hebben een belangrijke meerwaarde voor het communicatieproces. Als een leidinggevende in voldoende mate beschikt over en gebruik maakt van sociale vaardigheden kan het de communicatie met zijn medewerkers vergemakkelijken, terwijl het gebrek aan sociale vaardigheden de communicatie kan bemoeilijken.62

middel-doel-relatie

effectieve communicatie

4. Complexiteit van communicatie We kunnen een onderscheid maken tussen goede en effectieve communicatie. Het kan zijn dat een boodschap (bijvoorbeeld een opdracht om iets te doen) heel helder en duidelijk overkomt en dus begrepen wordt, maar dat er vervolgens geen gehoor aan wordt gegeven. De boodschap is dan goed maar niet effectief, met andere woorden het met de boodschap beoogde doel wordt niet gehaald. Als leidinggevende is het belangrijk de middel-doel-relatie goed in het oog te houden: er wordt gebruik gemaakt van communicatie als middel (overbrenging van de boodschap) om een doel te bereiken, bijvoorbeeld de goede uitvoering van een opdracht. Communicatie is pas effectief wanneer de (door communicatie) beoogde doelen bereikt worden. In feite is goed communiceren te bereiken met communicatieve vaardigheden, maar zijn er voor effectieve communicatie ook sociale vaardigheden nodig. Dat effectieve communicatie niet eenvoudig is en meer behelst dan het goed zenden en ontvangen van boodschappen of berichten moge duidelijk zijn. De complexiteit van communicatie kunnen we herleiden tot en groeperen in een vijftal aandachtsgebieden: • verzending en ontvangst van de boodschap; • de verbinding tussen de ‘bovenlaag’ en de ‘onderlaag’ van communicatie; • communicatie als middel tot beïnvloeding; • verdedigingsmechanismen; • het effect van de omgeving. Deze aandachtspunten worden in onderstaande subparagrafen besproken. • Verzending en ontvangst van de boodschap Veel van de communicatieproblemen die zich tussen mensen voordoen, houden direct verband met de verschillende schakels in het communicatiemodel: de kwaliteit van de verzonden boodschap (codering), de overdracht van de boodschap, de ontvangst van de boodschap, de interpretatie van de boodschap, de aanwezigheid van ruis en de kwaliteit van de feedback. We zullen achtereenvolgens op een tweetal belangrijke aspecten ingaan, te weten: zendervaardigheden en luistervaardigheden. Vervolgens wordt een aantal verbeterpunten gegeven.

92

COMMUNICATIE

Nummeren!

Zendervaardigheden Er voor zorg dragen dat een boodschap goed overkomt betekent dat een zender over goede vaardigheden moet beschikken om die boodschap zo te formuleren dat het gewenste effect wordt bereikt. Dat betekent dat van te voren goed moet worden nagedacht over wat gezegd of gevraagd wordt en hoe het gezegd wordt: “wat zijn de overwegingen, wat zijn de doelen, hoe wil ik me opstellen ten opzichte van de ander(en) en hoe wil ik overkomen?” Hierbij moet als het ware al van te voren kunnen worden afgestemd op hoe de ander zal reageren, dat wil zeggen: nadenken over de vraag hoe op de beste wijze bij de ander kan worden aangesloten. Daarnaast is soms ook van belang om voor een boodschap het goede moment te kiezen: op een verkeerd tijdstip gebrachte boodschappen kunnen een averechts effect hebben. Bijvoorbeeld iemand iets op je gemak gaan vertellen, terwijl die persoon het heel druk heeft. De kwaliteit van de verzonden boodschap is eveneens van belang voor succesvolle communicatie. Een boodschap dient dan ook helder en begrijpelijk te zijn en daarnaast aantrekkelijk of interessant en de boodschap dient geen tegenstrijdige informatie te bevatten. Afhankelijk van de gestelde doelen is het soms belangrijk om zo volledig mogelijk te zijn en goed te letten op de juistheid van informatie. Op een goede wijze zenden betekent ook dat goed gebruik gemaakt wordt van de beschikbare kanalen: verbaal (wat gezegd wordt) en nonverbaal gedrag (gelaatsuitdrukking, oogcontact, lichaamshouding, gebaren) dienen goed op elkaar aan te sluiten en elkaar te ondersteunen.

Foto: November Romeo

93

HOOFDSTUK VIER

Wat een ontvanger hoort (auditief kanaal) dient in overstemming te zijn met wat hij ziet (visueel kanaal) of wat hij op andere wijze waarneemt. Naar gelang er minder verschillen tussen de verschillende kanalen zijn, zal er minder ruis zijn en is de ontvangst beter.

zender

ontvanger

Luistervaardigheden Minstens zo belangrijk als zendervaardigheden zijn de luistervaardigheden, of anders gezegd de wijze waarop getoond wordt dat er goed naar elkaar wordt geluisterd. Voor de zender is het van belang om te verifiëren of en hoe een boodschap wordt ontvangen. Dat kan door te letten op de directe reactie die de boodschap bij de ontvanger oplevert: het antwoord, de reactie, het non-verbale gedrag. Indien dit onvoldoende informatie of duidelijkheid oplevert dan bestaat de mogelijkheid om aanvullende vragen te stellen (“Ben ik zo voldoende duidelijk?”) of te zeggen wat wordt waargenomen (“Ik zie dat je opgelucht bent.”). Als ontvanger is het van belang om goed te luisteren en te reageren wanneer zaken niet duidelijk zijn of niet begrepen worden. Ook hier kan weer op verschillende wijzen (als ontvanger) worden gereageerd: vragen stellen, parafraseren (in het kort in eigen woorden omschrijven wat de ander net gezegd heeft), samenvatten en de ander laten merken dat zijn gevoelens begrepen en geaccepteerd worden. Tot slot van dit punt willen we wijzen op een aantal voorbeelden van menselijke gedragingen die in het kader van goed zenden en ontvangen (luisteren) een negatief effect kunnen hebben op de kwaliteit van de communicatie: • liever willen zenden dan ontvangen; • de neiging hebben te denken dat een ander de boodschap wel begrepen zal hebben (niet letten op feedback); • de neiging om meer naar jezelf te luisteren dan naar een ander; • niet durven vragen als je iets niet begrijpt; • meteen een oordeel klaar hebben of te snel een oordeel vellen; • zelfingenomen zijn: “Daar weet ik alles van”; • er ten onrechte vanuit gaan dat de ander wel begrijpt wat je bedoelt (‘glazen-hoofd’-syndroom). Verbetering van communicatie Dicht bij het beschreven communicatiemodel blijvend, zijn er in algemene zin vier voorwaarden voor goede communicatie.63 Deze voorwaarden zijn tevens sleutels tot verbetering van de communicatie: • elkaar kunnen verstaan, dezelfde taal spreken, begrijpelijk jargon (technische voorwaarde); • elkaar kunnen begrijpen, gelijk denkniveau hebben of aanpassen aan elkaars denkniveau, kennis van zaken hebben (cognitieve voorwaarde); • begrijpen hoe de ander denkt, elkaars achtergronden kennen of redenaties kunnen volgen (interpretatievoorwaarde);

94

COMMUNICATIE

• het begrijpen van emoties, het doorzien en begrijpen van het anderszijn van mensen (affectieve voorwaarde). Het voldoen aan deze voorwaarden lukt beter naar gelang een persoon meer belangstelling voor mensen heeft en veelvuldig met anderen communiceert. Door veel te communiceren (en daarover na te denken) ontwikkelt zich een continu leerproces waarin de mensen zich bewust worden van elkaar, elkaars verschillen, gedachten, motieven en emoties. Naast genoemde vier voorwaarden is het voor de verbetering van communicatie van belang dat een goede balans of verhouding in acht wordt genomen tussen aan de ene kant zenden, bepleiten, argumenteren, meningen geven en aan de andere kant actief luisteren, informeren, vragen, onderzoeken etc. Soms moet de leidinggevende zeer directief kunnen optreden, zoals bij het geven van een opdracht of een bevel. Dat laat onverlet dat wel gecontroleerd moet worden of de boodschap overgekomen en begrepen is. In andere gevallen is het van belang dat de andere partij goed aan het woord komt, bijvoorbeeld bij een onderzoek of een vraaggesprek. Hier geldt dat minder moet worden gezonden en meer actief moet worden geluisterd. Wanneer het gaat om het maken van goede zorgvuldige afwegingen of het bedenken van nieuwe plannen, dan is het belangrijk dat alle mogelijke opties en ideeën goed worden overwogen. Dit vergt een vaardige discussie of een goede dialoog met personen over relevante informatie, waarbij vrije uitwisseling van gedachten plaatsvindt en waarbij iedereen zo veel mogelijk aan bod kan komen. Om dat te kunnen bereiken is het nodig goed naar anderen te luisteren en niet te snel met een eigen oordeel klaar te staan, omdat dan anderen verhinderd worden om hun mening te geven. Voor de leidinggevende is het van belang om voor verschillende situaties, waarin aspecten van leidinggeven benadrukt worden, vast te kunnen stellen in welke mate hij zelf aan het woord moet zijn of anderen aan het woord moet laten. Wanneer de neiging bestaat om te veel te vertellen of te zenden, dan wordt vaak de mogelijkheid gemist om bij anderen te informeren en worden kansen of mogelijkheden over het hoofd gezien. Wanneer een leidinggevende alleen maar informeert of vraagt dan kunnen anderen dat gemakkelijk interpreteren als besluiteloosheid of als “geen verstand van zaken hebben”. • Boven- en onderlaag Verschillende auteurs vergelijken communicatie met een ijsberg: slechts het topje (de bovenlaag) komt naar buiten en daaronder bevindt zich een grote onderlaag of zelfs verschillende onderlagen die als het ware de communicatie onbewust voeden of sturen.64 De bovenlaag bevat al die

95

HOOFDSTUK VIER

informatie die we bewust willen verzenden, terwijl de onderlaag meer te maken heeft met de rest van de communicatie zoals bijvoorbeeld vaste overtuigingen, emoties en vooroordelen. Vaste overtuigingen vormen vaak de diepere drijfveren van ons denken en handelen die bepalend zijn voor wat er in de communicatie aan de oppervlakte (de bovenlaag) komt. De onderliggende drijfveren zelf zijn meestal geen onderwerp van gesprek, zeker niet in zakelijke communicatie. Als mensen elkaar bijvoorbeeld niet mogen, wordt dat veelal niet direct gezegd maar komt dat naar voren doordat ze heel afstandelijk met elkaar omgaan. Een aanvulling op het idee van een onderlaag betreft de zogenaamde mentale modellen. 65 Dit zijn diepgewortelde veronderstellingen, overtuigingen, ideeën of denkbeelden die van invloed zijn op hoe we de dingen zien en hoe we erop reageren, los van de werkelijkheid zelf. Mentale modellen worden soms gemakkelijk in de mond genomen of vinden gemakkelijk gehoor, terwijl er weinig moeite wordt genomen om de uitspraak op juiste waarde in te schatten of de uitspraken te verifiëren. Voorbeelden van dergelijke mentale modellen zijn de volgende uitspraken: uitspraken

“als jonge luitenant heb je weinig in te brengen”; “iemand die nieuw is, heeft (nog) geen verstand van zaken”; “vrouwen zijn minder geschikt om militaire topfuncties te vervullen”; “nieuwe ideeën zijn bedreigend”; “BOT’ers en BBT’ers zijn verschillende soorten mensen”; “leiding geven kan je niet leren, dat heb je of dat heb je niet” “we moeten de zaak van de positieve kant bekijken, dan valt het wel mee”

Vanuit de ‘onderlaag’, die per persoon sterk kan verschillen, wordt een persoonlijke inkleuring aan de waarneming gegeven, waardoor de interpretatie ontstaat. De getrokken conclusies voegen steeds weer elementen toe aan de reeds aanwezige ideeën en overtuigingen. Vaak worden bestaande ideeën bevestigd of versterkt. De uiteindelijke actie of reactie op de ontvangen boodschap (feedback) is het resultaat van wat er allemaal in de ‘onderlaag’ gebeurd is. Naar gelang in de communicatie over en weer meer bekend is over de ‘onderlagen’ (de diepere drijfveren) van mensen, kan communicatie effectiever verlopen. We kunnen dan gemakkelijker de ander begrijpen en er zijn minder belemmeringen voor het denken en uitwisselen van informatie. Bovendien is er minder kans op vooroordelen of onzuiverheden die de communicatie belemmeren. Met behulp van een voorbeeld willen we het bovenstaande toelichten.

96

COMMUNICATIE

Een instructeur neemt waar dat een cursist tijdens de les zit te slapen. Het signaal dat hij ontvangt is objectief: iedereen kan dat op die manier waarnemen. De instructeur kan het slapen op verschillende wijzen interpreteren. Bijvoorbeeld dat de cursist niet geïnteresseerd is of niet gemotiveerd voor de les of dat de cursist een storende factor is. Maar de interpretatie kan ook zijn dat de cursist erg vermoeid is of dat de lesstof niet boeiend genoeg is. Die interpretatie wordt als het ware gevoed of ingekleurd door eerdere ervaringen, overtuigingen of emoties. Zo’n overtuiging of mentaal model is bijvoorbeeld: “mensen die hun aandacht er niet bij kunnen houden zijn niet gemotiveerd”. Maar de overtuiging kan ook als volgt luiden: “docenten moeten in de les flexibel kunnen reageren”. Op grond van verschillende overwegingen en afwegingen die zich in de onderlaag afspelen kan de reactie (bovenlaag) uiteindelijk heel verschillend zijn. Zo zou de instructeur tegen de cursist kunnen uitvallen maar kan hij ook vragen wat er aan de hand is.

Uitleg, maar ook controle Foto: Sie com

Communicatie kan worden verbeterd door vaker uit te leggen wat wordt bedoeld of welke veronderstellingen aan een uitspraak ten grondslag liggen of daarnaar te vragen. Bovendien is het zinvol om na te gaan in hoeverre eigen argumenten op werkelijkheid of veronderstelling berusten en in hoeverre dat wat wordt gezegd ook datgene is wat wordt gedacht. Op talloze wijzen kan worden geverifieerd of hetgeen gezegd wordt ook goed wordt begrepen. Tevens kan bij anderen worden gevraagd om nadere opheldering of meer duidelijkheid.

KMA

97

HOOFDSTUK VIER

• Communicatie als middel tot beïnvloeding Communicatie kan worden gebruikt als een middel om een ander te beïnvloeden, waarbij veel variaties van beïnvloeding denkbaar zijn zoals bijvoorbeeld het uitlokken van discussie of het manipuleren van een persoon. In zekere zin vindt er dan in de communicatie een vertekening van de werkelijkheid plaats. Dit kan variëren van kleine subtiele hints (bijvoorbeeld understatements, grapjes maken, overdrijven, bagatelliseren) tot pure misleiding (iemand ergens in laten tuinen, de waarheid verdraaien, vals beschuldigen, informatie achterhouden). Als wordt beoogd om de ander tot gedrag aan te zetten dat eigenlijk niet in het belang van die ander is, wordt communicatie gebruikt als een middel om te manipuleren. Het kan natuurlijk soms gewenst zijn om door middel van bepaalde handigheden mensen te sturen of hun gedrag te beïnvloeden, maar degene die daarvan gebruik maakt dient zich voortdurend bewust te zijn van de ethische én de relationele kant van de zaak. Als mensen door hebben of vermoeden dat ze door een ander gemanipuleerd zijn, dan wordt het wederzijds vertrouwen geschaad. In het geval dat er sprake is van nadelige effecten als gevolg van beïnvloeding van mensen zoals hiervoor beschreven, dan is het belangrijk, dat als leidinggevende aan de orde te stellen en bespreekbaar te maken. • Verdedigingsmechanismen Als tussen mensen weinig vrijheid is (of wordt ervaren) om te kunnen zeggen wat men wil zeggen, dan bestaat de neiging tot terughoudendheid, bijvoorbeeld door niet het achterste van de tong te laten zien of door de informatie of de waarheid te verhullen. Hiermee wordt verwezen naar zogenaamde defensieve mechanismen.66 Dat zijn mechanismen, waarmee we ons willen beschermen tegen de pijnlijke en bedreigende effecten van het blootleggen van onze gedachten. Voorbeelden hiervan zijn: • meegaan met een ander, terwijl men het niet met die persoon eens is; • de indruk wekken te weten wat er aan de hand is, terwijl dat niet zo is; • voortdurend van onderwerp veranderen (om de aandacht af te leiden, zodat men het niet begrijpt); • de ander meteen in de verdrukking, in de onderpositie duwen, waardoor deze niet meer vrij kan reageren; • voorgeven alsof een mededeling of een verhaal erg interessant wordt gevonden (terwijl dat niet zo is); • een rookgordijn optrekken (bijvoorbeeld de kwestie zodanig gecompliceerd maken dat de eigen rol en inbreng geheel onduidelijk wordt); • net doen of er niets aan de hand is, terwijl er eigenlijk gereageerd zou moeten worden.

98

COMMUNICATIE

Genoemde mechanismen hebben wellicht een tijdelijk effect in die zin dat ze even de aandacht afleiden of vervelende reacties buiten de deur houden, maar op langere termijn of bij herhaling zijn dergelijke mechanismen niet effectief en hebben ze een belemmerende werking op de communicatie. Het is dan ook beter om er geen gebruik van te maken of ze tot een minimum te beperken. Wanneer blijkt dat een persoon veelvuldig gebruik maakt van dergelijke ontwijkmanoeuvres is het goed om te overwegen dat aan de orde te stellen en die persoon daarop te wijzen. • Effect van de omgeving Communicatie is ook complex doordat het effect van communicatie ook afhangt van de omgeving waarbinnen de communicatie plaats vindt. Hiermee wordt verwezen naar de structuur en de cultuur van de organisatie. Structuur verwijst naar de verschillende functies (posities) binnen de organisatie en de wijze waarop die met elkaar verbonden zijn. De communicatiestructuur hangt nauw samen met de verschillende posities en hiërarchische niveaus binnen de organisatie. Zo heeft bijvoorbeeld de manier van rapporteren binnen een organisatie veel te maken met de verschillende posities van mensen binnen de organisatie en de wijze waarop ze met elkaar een link vormen. Wanneer er binnen een organisatie veel hiërarchische niveaus zijn, dan kan er bij communicatie van boven naar beneden (top-down) of omgekeerd (bottom-up) gemakkelijk vervorming ontstaan. Deze vervorming wordt veroorzaakt door een lange keten van zenders en ontvangers, waarbinnen voortdurend boodschappen moeten worden vertaald (geïnterpreteerd) en doorgegeven. formele en informele communicatie

open communicatie

De cultuur van de organisatie is van belang omdat daarbinnen allerlei opvattingen, afspraken of regels (geschreven en ongeschreven) gelden, waaraan mensen zich dienen te houden in gesprekken met anderen. Communicatie die verloopt binnen een voorgeschreven structuur (langs vastgestelde kanalen) noemen we formele communicatie.67 Communicatie die niet via voorgeschreven lijnen of volgens bepaalde regels en opvattingen verloopt noemen we informeel. Veelal wordt gebruik gemaakt van informele communicatie om snel zaken te kunnen doen of om bepaalde besluitvorming te kunnen bespoedigen. Een tweede effect van de omgeving is dat de communicatie open of gesloten is. Open communicatie wil zeggen dat er weinig beperkingen zijn om datgene te zeggen wat men wil zeggen. Met andere woorden, de mensen voelen zich vrij om te kunnen zeggen wat ze denken. Bij gebrek aan openheid maar ook (daarmee samenhangend) bij gebrek aan

99

HOOFDSTUK VIER

vertrouwen, zal eerder een blad voor de mond genomen worden, hetgeen ertoe kan leiden dat belangrijke zaken of problemen niet aan de orde worden gesteld. In zekere zin kan hier een vergelijking worden getrokken met wat onder verdedigingsmechanismen is behandeld. Alleen is het nu zo dat de omgeving (bijvoorbeeld de sfeer op de afdeling) in de hand werkt, dat men zich niet in voldoende mate durft te uiten.

Open communicatie Foto: Roland Keja

Een ander effect vanuit de omgeving is de mate waarin de organisatie genoodzaakt is bepaalde informatie(uitwisseling) te beperken of te censureren. Beperking van informatie(uitwisseling) kan uit het oogpunt van veiligheid (need to know-basis) of belangenbehartiging noodzakelijk zijn. Soms echter is beperking van informatie een ongewenst effect van de structuur of de cultuur van de organisatie; de mensen zitten en denken dan te veel in en vanuit hun eigen hokje. Een (te) bureaucratische structuur (strikte afbakening van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden) kan met zich meebrengen dat er barrières en gebrek aan afstemming tussen medewerkers bestaat (hokjesgeest), waardoor er grote kans is op vertekening van informatie of communicatiestoornissen.

100

COMMUNICATIE

Het zich bewust zijn van de feitelijke wijze waarop de communicatie binnen een organisatie verloopt, kan een sleutel zijn tot effectieve communicatie. Een leidinggevende moet dan ook aandacht besteden aan de gevestigde manier van het met elkaar communiceren (langs welke lijnen, volgens welke patronen, formeel of informeel, open of gesloten) en de mate waarin dat wenselijk is of anders zou kunnen. Op die manier heeft de leidinggevende een sleutel in de hand om goed inhoud te geven aan een persoonlijk communicatiebeleid.

5. Tips en tools Ter afsluiting van dit hoofdstuk willen we in het kader van verbetering van de communicatie nog een aantal vragen en tips geven, die voortvloeien uit hetgeen in dit hoofdstuk naar voren is gebracht en die in het kader van leiderschap en communicatie kunnen dienen als aandachtspunten voor de leidinggevende maar ook voor degenen die leiding ontvangen. • ben ik duidelijk met wat ik zeg en wat ik bedoel? • zitten mijn denken en spreken in voldoende mate op één lijn en geldt dat ook voor de ander(en)? • op welke informatie is mijn persoonlijke interpretatie gebaseerd? • projecteer ik problemen, onwetendheid, eigen mening etc. op een ander? • wordt de objectiviteit van informatie(overdracht) door persoonlijke gevoelens geblokkeerd of beïnvloed? • is er op een of andere wijze vertekening in de informatie, de boodschap, het bericht? • zijn verbaal en non-verbaal gedrag goed op elkaar afgestemd? • laat ik mijn mensen wel in voldoende mate met hun mening aan bod komen? • in hoeverre laat ik mij leiden door vooroordelen of stereotyperingen? • maak ik gebruik van eenvoudige mentale modellen zonder daarover verder na te denken? • durf ik in voldoende mate te zeggen wat ik wil? • is mijn oordeel in voldoende mate op juiste en relevante informatie gebaseerd? • controleer ik bij anderen of ik duidelijk ben, of ik begrepen word, kortom vraag ik in voldoende mate om feedback? • stel ik mijn eigen gedrag wel eens ter discussie? • besteed ik als leidinggevende aandacht aan de structuur en de cultuur van communicatie binnen de afdeling (open, gesloten, formeel, informeel etc.)? Stel ik dergelijke zaken ter discussie? • accepteer ik kritiek van anderen en zo ja, hoe ga ik daar mee om? (zo nee, wat is er dan aan de hand?)

101

HOOFDSTUK VIER

• maak ik in voldoende mate gebruik van sociale vaardigheden? • maak ik of maken mijn mensen gebruik van verdedigingsmechanismen? Doe ik daar iets mee? • hoe reageer ik en hoe reageert de groep op roddel, laster, discriminerende opmerkingen, obsceniteiten, onrespectvol gedrag etc.? • hoe en in welke mate probeer ik mijn mensen of de omgeving te stimuleren of inspireren? • ben ik op de hoogte van de waarden van mijn mensen en maak ik mijn persoonlijke waarden voldoende duidelijk? • hoe reageer ik op mijn eigen emoties? • hoe reageer ik op emoties bij anderen?

102

GEDRAG VAN ANDEREN

Deel 3

Gedrag van anderen

Inleiding Motivatie geeft het gedrag van mensen een bepaalde impuls en richting. Om die reden wordt het motiveren van medewerkers als een belangrijke taak voor leidinggevenden gezien. In de loop der tijd zijn vele motivatietheorieën ontwikkeld die alle een bepaald aspect van menselijk gedrag verklaren. In hoofdstuk 1 wordt ingegaan op de klassieke motivatietheorieën. Deze theorieën zijn voor een belangrijk deel gebaseerd op het vervullen van verschillende soorten van behoeften. De meeste van deze theorieën vervullen nog steeds een grote rol in opleidingen voor leidinggevenden, mede omdat ze gevoelsmatig zo juist zijn. In hoofdstuk 2 komen modernere theorieën aan bod. Het betreft hier vaak theorieën die ofwel voortbouwen op, ofwel juist reacties zijn op de klassieke theorieën. Deze theorieën behandelen weer net andere accenten in de motivatie van mensen. Daardoor zijn ze aanvullend op de klassieke theorieën. Hoofdstuk 3 wordt geheel gewijd aan het stellen van doelen (‘goalsetting’ genoemd) als basis voor motivatie. Deze theorie vormt de grondslag voor het op zelfstandige wijze bereiken van doelen, een werkwijze die centraal staat in de Beleidsvisie Leidinggeven. In hoofdstuk 4 tenslotte wordt aandacht besteed aan de gewenste uitkomsten van motivatie: het vertonen van organisatieondersteunend gedrag. Aan de hand van concrete voorbeelden wordt beschreven wat dit gedrag inhoudt en waardoor het wordt beïnvloed.

Accenten In dit deel wordt duidelijk dat motivatie geen gemakkelijk begrip is, maar dat er vele aspecten aan verbonden zijn en dat, afhankelijk van het aspect dat centraal staat, het door meerdere factoren te beïnvloeden is. Een theorie die in het kader van de manier van aansturing van processen zowel in vredestijd als bij operationele omstandigheden (zie verder Deel 6 van dit handboek) veel aandacht verdient, is de theorie van het stellen 103

DEEL DRIE

van doelen. De opvatting van de Koninklijke Landmacht is dat taken en bevoegdheden decentraal gelegd worden en dat leidinggevenden op alle niveaus handelen op basis van ruime opdrachten (doelen) in plaats van smalle deeltaken met strakke regels en voorschriften. De manier waarop deze opdrachten gesteld zijn, bepaalt de energie die mensen erin investeren.

Gebruik van dit deel Dit deel is bedoeld als basisinformatie voor opleidingsfunctionarissen en commandanten. Net als voor Deel 1 geldt dat het voor docenten, trainers en commandanten nuttige informatie is om paraat te hebben, zeker wanneer besproken wordt hoe de motivatie van mensen te verbeteren is. De leerstof leent zich ervoor om zowel op conceptueel niveau als in de vorm van casussen uit te werken. Er kan aan de hand van het begrip motivatie (conceptueel niveau) besproken worden wat het is, wat de consequenties zijn en welke factoren er invloed op uitoefenen. Daarnaast kan het thema besproken worden aan de hand van casussen die door de cursisten zelf aangedragen worden. In beide gevallen geldt dat de stof een goed en gevarieerd overzicht biedt.

104

MOTIVATIE EN DE EERSTE MOTIVATIETHEORIEËN

1

Motivatie en de eerste motivatietheorieën

sleutelvariabelen

belang eerste theorieën

motivatievoorbeeld

behoefte

1. Inleiding Het gedrag van mensen ontstaat niet zomaar. Mensen handelen doelgericht. De vraag “Wat bepaalt menselijk handelen?” staat in dit deel van het boek centraal. De sleutelvariabelen van individueel gedrag zijn: attitudes (houding), persoonlijkheid, motivatie, perceptie en leren.68 De bevelhebber richt zich met name op de motivatie van werknemers zoals hij schrijft in de Beleidsvisie Leidinggeven (artikelen 6, 17, 19, 22 en 24). Wij richten ons dan ook specifiek op dit aspect van menselijk handelen. In dit hoofdstuk bespreken we de vroegste motivatietheorieën. Deze theorieën zijn enigszins gedateerd en voldoen niet helemaal meer als verklaring voor motivatie in het algemeen. Desondanks is het belangrijk om deze theorieën te bespreken. Ten eerste vormen ze de basis voor de huidige (nieuwere) motivatietheorieën (zie hoofdstuk 2) en ten tweede worden ze nog veelvuldig gebruikt in de huidige KL-opleidingen (en ook in het bedrijfsleven) om een verklaring te geven voor de motivatie van het personeel. 2. Het motivatieproces Waarom begint iemand op een bepaald moment wel of niet te werken (doelgericht gedrag)? Waarom spant men zich wel of niet hard in? Het gedrag van de mensen in de bovengestelde vragen, wordt vaak verklaard in termen van verschil in motivatie. We verduidelijken dit met een voorbeeld. Als iemand zich op een dag niet zo lekker voelt, moet hij een beslissing nemen of hij wel of niet gaat werken. Is men goed gemotiveerd dan zal men minder snel geneigd zijn zich ziek te melden en dus toch naar het werk komen. Ook zal een gemotiveerd iemand het werk minder snel voor kortere of langere tijd onderbreken om iets anders te gaan doen. Bovendien willen gemotiveerde mensen doorgaans graag goed presteren in hetgeen waarvoor zij gemotiveerd zijn. We kunnen ervan uitgaan dat mensen een aangeboren behoefte hebben om te werken, ook al noemen we hun activiteiten niet altijd werken. In ieder geval willen mensen altijd iets om handen hebben. We kunnen ons de vraag stellen: “Waarom willen mensen dan (hard) werken?” 105

HOOFDSTUK EEN

wat is motivatie

drijfveer

Het antwoord op deze vraag is niet eenvoudig te geven. We moeten daarvoor kijken naar wat de persoon kan bereiken, wat zijn behoeften zijn, welke doelen hij wil bereiken en welke invloed de omgeving op deze persoon heeft. Het gedrag van iemand wordt vaak niet door één maar juist een combinatie van de bovenstaande factoren bepaald. De factoren staan bovendien niet los van elkaar maar beïnvloeden elkaar veelal onderling ook. We geven het volgende voorbeeld: Iemand heeft behoefte aan een afwisselende functie (behoefte). Zijn doel is een functie bij het Korps Commando Troepen (KCT) (doel). Hij heeft echter ooit een knieblessure opgelopen (bereik van de persoon) en voor een functie bij het KCT mag men lichamelijk niets mankeren. Op dat moment zijn er bovendien geen vacatures (omgeving) bij het KCT. Het doel en de behoefte zullen een positieve invloed hebben op de motivatie van de persoon. Het bereik en de omgeving zullen daarop echter een negatieve invloed hebben. Hoe deze twee invloeden uiteindelijk inwerken op de motivatie als geheel, is voor iedereen verschillend. Wel staat vast dat als iemand iets belangrijk vindt, dit grote invloed heeft op zijn motivatie. Wat is motivatie nu eigenlijk? Er zijn verschillende definities over motivatie te vinden. We kunnen motivatie omschrijven als de wil om iets te doen. De wil om iets te doen wordt beïnvloed door de mate waarin het gedrag een bestaande behoefte van een persoon zal bevredigen. Een behoefte is een gebrek aan iets, bijvoorbeeld een gebrek aan geld. Indien een behoefte onbevredigd is, leidt dit tot spanning. Deze spanning zet op haar beurt aan tot activiteit (drijfveer). Die activiteit is gericht op het realiseren van bepaalde doelen. Als deze doelen gerealiseerd worden, is de behoefte bevredigd en neemt de spanning af. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Figuur 12: De basis van het motivatieproces.

onbevredigde behoefte

Bron: Robbins spanning

drijfveer

zoekgedrag

bevredigde behoefte vermindering van spanning

106


push-principe

pull-principe

extrinsieke en intrinsieke motivatie

verantwoordelijk

commandovoering

Het kenmerk van de eerste motivatietheorieën is dat zij werken vanuit een push-principe. Een behoefte beweegt iemand tot een activiteit. Deze drijfveer ‘duwt’ die persoon vervolgens in de richting van een probleemoplossende activiteit. Bij de latere theorieën gaat men meer uit van het pull-principe. Hierbij spelen verwachtingen en doelen een belangrijke rol en vormen deze zaken de basis voor de motivatie van mensen. Die doelen en verwachtingen hebben zo’n aantrekkingskracht op iemand, dat hij in beweging wil komen om er invulling aan te geven. We kunnen dus stellen dat gemotiveerde mensen gespannen zijn. Om deze spanning te verminderen gaan zij activiteiten verrichten. Hoe groter de spanning, hoe meer activiteit er nodig is om deze te verminderen. Als we dus een werknemer hard zien werken, kunnen we concluderen dat hij gedreven wordt door de wens een bepaald voor hem belangrijk doel te bereiken.

3. Intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie Het is meer dan waarschijnlijk dat mensen werken omdat zij geld willen verdienen. Toch blijken veel werknemers (en werkgevers) ook in een belangrijke mate gemotiveerd te zijn door het werk op zichzelf. Op een competente en efficiënte manier presteren op een plaats waar men gewaardeerd wordt om het werk dat men aflevert, geeft een innerlijke tevredenheid. Veel mensen houden van hun werk, doen hun werk graag, onafhankelijk wat zij ermee ‘verdienen’. Dus ondanks dat mensen werken voor de financiële beloning die zij in ruil voor het werk ontvangen (extrinsieke motivatie), mogen we het belang van het werk (intrinsieke motivatie) niet onderschatten. Mensen die in hun werk competent en efficiënt kunnen optreden en die de oorzaken van hun gedrag en hun prestaties in grote mate aan zichzelf kunnen toeschrijven, zullen ook in sterke mate innerlijk gemotiveerd zijn voor en door hun werk. Zij kunnen ‘zich waarmaken’ in hun werk. Het werk is niet alleen een middel om extrinsieke doelen te bereiken (geld, waardering) maar ook een belangrijk doel op zich. Organisaties proberen het werk zo te organiseren en uit te bouwen dat het werk ook op zich aantrekkelijk wordt. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat werknemers eerder intrinsiek gemotiveerd zijn wanneer: • zij zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor het resultaat Een werknemer zal zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor zijn werk als hij voldoende vrijheid heeft en onafhankelijk is bij het organiseren en uitvoeren van de taken. In de Beleidsvisie Leidinggeven wordt in dit kader aangegeven dat zelfstandig handelen van essentieel belang is voor een effectieve taakuitvoering.69 De binnen de KL gehanteerde wijze van commandovoering, namelijk de

107

HOOFDSTUK EEN

opdrachtgerichte commandovoering” sluit hierbij uitstekend aan.70 Het uitgangspunt voor vrijheid van handelen is namelijk gelegen in de aanname dat besluiten over de uitvoering van opdrachten het beste kunnen worden genomen op het niveau waar het beste inzicht in de feitelijke situatie bestaat. Dit is in veel gevallen het niveau van de uitvoerende commandant. • zij hun werk als zinvol ervaren, wanneer zij merken dat hun bijdrage belangrijk is Een werknemer zal het werk als zinvol ervaren wanneer hij verschillende vaardigheden moet gebruiken, dus als het werk gevarieerd is. Daarnaast moet het werk herkenbaar zijn door een zichtbaar eindresultaat. Verder moet het werk zelf zinvol (betekenisvol) zijn, doordat het resultaat ervan invloed heeft op het werk van andere mensen binnen en buiten de organisatie.

zinvol

Foto:

resultaten

DWS

• zij de resultaten van hun inspanningen kennen Het is belangrijk dat werknemers weten of zij goed presteren, of juist niet. Zij kunnen deze informatie krijgen zowel uit het werk zelf, als van het resultaat, omdat zij directe feedback krijgen. Daardoor kunnen zij hun activiteiten bijsturen. Verder kunnen zij op korte termijn feedback krijgen van hun leidinggevende (een compliment of juist een correctie) en op lange termijn in de vorm van een functionerings- en/of beoordelingsgesprek, een beloning of gratificatie, of anderszins.

108


behoeftenhiërarchie

benaderingswijze

relatie tot het werk

4. De vroege motivatietheorieën Enkele belangrijke motivatietheorieën zijn ontstaan aan het einde van de jaren vijftig en het begin van de jaren zestig. Men ontdekte al snel dat als mensen een behoefte hadden, zij zich ook gingen inspannen om te proberen in die behoefte te voorzien. In dit opzicht is een behoefte op te vatten als een drijfveer (motivator) om iets te gaan doen. Niet alle behoeften zijn gelijk en niet voor iedereen zijn gelijke behoeften motiverend. Hieronder zullen we drie van deze theorieën nader toelichten. Maslow (1954) heeft een theorie ontwikkeld die uitgaat van de behoefte als motivator.71 Hij heeft de door hem onderscheiden behoeften ondergebracht in een hiërarchie. Zijn theorie is nog steeds erg populair omdat ze goed te vertalen is naar de leef- en werksituatie van mensen. De tweede theorie gaat uit van twee benaderingswijzen van managers naar hun personeel. Ze is ontwikkeld door McGregor (1960).72 Vanuit de twee verschillende mensbeelden die de manager heeft, benadert hij de mensen en dat heeft invloed op zijn optreden en de wijze van motiveren. Tot slot behandelen we de theorie van Herzberg.73 Deze theorie is ontstaan in 1959 en gaat er van uit dat de relatie van iemand tot het werk bepaald wordt door succes of mislukking. Voor motivatie speelt volgens hem de verwachting die mensen hebben een grote rol. • De behoeftenhiërarchie van Maslow Misschien is deze theorie wel de meest bekende motivatietheorie. Ze gaat uit van een hiërarchie van basisbehoeften. Er zijn vijf behoeften te onderscheiden: • de fysiologische: honger, dorst, onderdak, seks en andere lichamelijke behoeften; • die van veiligheid en zekerheid: bescherming in fysiek en emotioneel opzicht; • de sociale: liefde, het gevoel ergens bij te horen, geaccepteerd te zijn, vriendschap; • die aan respect: interne factoren zoals zelfrespect, zelfstandigheid, het gevoel iets bereikt te hebben zoals status, waardering, aandacht; • die aan zelfverwerkelijking: de drang alle capaciteiten volledig te benutten en te bereiken wat mogelijk is; persoonlijke groei; zelfvervulling. Maslow beweert dat als in een lagere behoefte voldoende (substantieel) voorzien is, de volgende behoefte naar voren komt, die men vervolgens wil gaan vervullen. Een behoefte die (redelijk) bevredigd is, werkt niet meer (zo goed) als motivator. Er moet een nieuwe behoefte gevonden worden. Maar als in een lagere behoefte (plotseling) een ernstig tekort gaat ontstaan, dan werken de hogere behoeften niet

109

HOOFDSTUK EEN

meer (zo goed). De drang om de lagere behoefte te gaan invullen is zo groot dat die de motivator voor het handelen wordt. Figuur 13: De behoeftenhierarchie van Maslow. HOGERE BEHOEFTE

Bron: Robbins

behoefte aan zelfverwezenlijking

behoefte aan respect

behoefte aan veiligheid

fysiologische behoeften

LAGERE BEHOEFTE

sociale behoeften

EEN VOORBEELD Een groepscommandant gaat met zijn groep een Observation Post (OP) bemannen. De groep wil zo spoedig mogelijk een dak boven het hoofd en tijdens het werk is het prettig als er af en toe gegeten en gedronken kan worden (fysiologisch). De rondombeveiliging (fysieke veiligheid) is goed geregeld en de opdracht is duidelijk (emotionele veiligheid). Binnen de groep heerst een goede sfeer en er heerst een goede teamgeest (sociaal). De groepsleden hebben respect voor elkaar en krijgen de ruimte voor zelfstandigheid van handelen, zodat iedereen het gevoel krijgt iets bereikt te hebben (respect). Bij de uitvoering van de taak streven de groepsleden er naar om een goede professionele beroeps militair te zijn in vakkennis, discipline, uitstraling, kameraadschap en incasseringsvermogen (zelfverwerkelijking). Het uitgangspunt van Maslow is dat wanneer bijvoorbeeld de veiligheid niet gegarandeerd is, de groepsleden minder behoefte zullen hebben om bijvoorbeeld hun vakkennis te ontwikkelen.

mensbeeld

• Theorieën X en Y van McGregor De basis voor deze theorieën wordt gevormd door twee verschillende mensbeelden; type X (een negatief mensbeeld) en type Y (een positief mensbeeld). McGregor heeft de omgang van managers (leiders) met

110


hun ondergeschikten waargenomen. Zijn bevindingen stelden hem in staat om voor elke theorie vier principes om met mensen om te gaan, vast te stellen.

Type X (negatief) 1. Werknemers houden in principe niet van werken en zullen proberen niet te werken 2. Omdat werknemers niet van werken houden, is het nodig hen te dwingen en te controleren. Ze moeten met straf bedreigd worden, anders gaan ze niet aan het werk. 3. Werknemers zullen zich zodra dat mogelijk is aan verantwoordelijkheden onttrekken en zich formeel opstellen. 4. De meeste werknemers vinden zekerheid het allerbelangrijkste in hun werk en zullen weinig ambities hebben.

Type Y (positief) 1. Werknemers vinden werken soms net zo gewoon als rust of spelen. 2. Iemand die zich verbonden voelt met de doelstellingen zal actief zijn en zichzelf controleren. 3. De gemiddelde mens kan leren verantwoordelijkheid te dragen en zal die zelfs zoeken. 4. Creativiteit (dat wil zeggen de mogelijkheid goede beslissingen te nemen) is wijd verspreid onder de mensen en de aanwezigheid ervan is niet noodzakelijkerwijs beperkt tot mensen in leidinggevende posities.

Tabel 3: Typering van managers in theorieën

X

en Y.

Bron: Robbins.

verband theorieën McGregor en Maslow

verwachtingen

tevredenheid

Het zal duidelijk zijn dat een manager die theorie X aanhangt anders met zijn mensen omgaat dan een manager die de uitgangspunten van theorie Y steunt. Ook is het mogelijk dat de ondergeschikten zich vervolgens naar de theorieën gaan gedragen volgens welke ze behandeld worden. Het is mogelijk de beide theorieën met elkaar en met die van Maslow in verband te brengen. Opvallend is dan dat het X-type van McGregor genoegen neemt met de basisbehoeften (lagere behoeften) genoemd in de theorie van Maslow. Het Y-type streeft naar de elementen uit de hogere behoeften uit Maslow’s piramide. Daarom gaat McGregor er van uit dat participatie in besluitvorming, eigen verantwoordelijkheid, interessante beroepswerkzaamheden en goede groepsrelaties leiden tot maximale motivatie van werknemers. • “Motivatie-hygiëne”- theorie van Herzberg Herzberg gaat bij zijn onderzoek uit van de stelling dat iemands relatie tot het werk bepalend is voor succes of mislukking. Hij stelt de vraag “wat verwachten mensen van hun werk”. Uit het onderzoek blijkt dat tevreden mensen op de vraag wat hen tevreden maakt hele andere antwoorden geven dan op de vraag wat hen ontevreden maakt. Intrinsieke factoren zoals succes in het werk, het werk zelf, verantwoordelijkheid, ontwikkeling en bevordering, hangen duidelijk samen met tevredenheid; de oorzaak ligt in het werk zelf. Als deze

111

HOOFDSTUK EEN

factoren afwezig zijn is men niet ontevreden. Dit zijn de factoren die mensen motiveren, vandaar de naamgeving motivatiefactoren. Bij ontevredenheid worden zaken toegewezen aan extrinsieke factoren zoals het beleid van het bedrijf, de supervisie, de onderlinge relaties en de werkomstandigheden (oorzaak ligt in de omgeving, de hygiëne). Verbeteringen in deze hygiënefactoren leiden in geval van ontevredenheid slechts tot rust, ze kalmeren de gemoederen, maar geven geen aanleiding tot een verhoging van de motivatie. Herzberg stelt dat de motivatiefactoren voor 81% bijdragen aan tevredenheid, de rest komt voor rekening van de hygiënefactoren. Ontevredenheid is voor 69% debet aan de hygiënefactoren, slechts 31% van de factoren kunnen als motivatiefactor bestempeld worden. Enkele voorbeelden om te laten zien dat aandacht voor hygiënefactoren met name ontevredenheid tegengaat en slechts de motivatiefactoren kunnen zorgen voor tevredenheid:

ontevredenheid

1. Daar waar mensen moeten werken is goed gereedschap een vereiste. Is dat er niet, dan zullen mensen klagen. Is het er wel dan vinden ze dat heel normaal, maar het draagt niet bij aan de tevredenheid. Wel zullen ze zich mogelijk tevreden voelen als ze een uitdagende opdracht krijgen om bijvoorbeeld iets nieuws te ontwerpen, waarbij ze een grote eigen inbreng hebben. 2. Als mensen door de

KL

worden uitgezonden naar een vreemd land,

verwachten zij dat er zorg is voor het thuisfront. Als die zorg slecht is, zal dat leiden tot ontevredenheid. Maar een goede thuisfrontzorg leidt nog niet tot tevreden mensen in de organisatie.

In het onderstaande schema zien we de motivatie- en hygiënefactoren in relatie tot hun invloed op de arbeidssatisfactie. Er is overigens duidelijk een verband te leggen met de theorie van Maslow. De hogere behoeften in de piramide (zie figuur 13) zijn terug te vinden in de motivatoren: succes en erkenning, het werk zelf, verantwoordelijkheid en bevordering. De behoeften van fysiologische aard en die aan zekerheid en veiligheid zijn herkenbaar in de hygiënefactoren.

Tabel 4: De arbeids(on)tevredenheid beïnvloed door de Herzberg-factoren. Bron: vrij naar Keuning74 TOTAAL AAN FACTOREN DIE BIJDRAGEN AAN WERK ONTEVREDENHEID

TOTAAL AAN FACTOREN DIE BIJDRAGEN AAN WERK TEVREDENHEID

31

69

80%

motivatoren

hygienefactoren

60%

40%

112

81

19

20%

0%

20%

40%

60%

80%

MODERNE MOTIVATIETHEORIEËN

2

Moderne motivatietheorieën

1. Inleiding In het vorige hoofdstuk zijn we ingegaan op het begrip motivatie en zijn drie motivatietheorieën (de theorie van de behoeftenhiërarchie, de theorie X en Y en de motivatie-hygiëne theorie) besproken. Er is hier voornamelijk sprake van inhoudstheorieën die uitgaan van de push (duw) factoren. Daar kwam aan de orde, welke zaken het gedrag motiveren. Het onderzoek op het gebied van motivatie is voortgezet en heeft geleid tot een aantal ‘nieuwe’ motivatietheorieën. Deze borduren voort op de eerdere theorieën. Binnen de nieuwere motivatietheorieën zijn enkele nuances en verbeteringen aangebracht. De zogenaamde procestheorieën die in dit hoofdstuk besproken worden gaan uit van de pull (trek) factoren. Met andere woorden, hoe en waarom zijn we gemotiveerd? Hoe gebruiken we informatie om te besluiten wat we gaan doen? Achtereenvolgens zullen de rechtvaardigheids-, de verwachtings- en de doelstellingen theorie aan bod komen. Verder zal het taakkarakteristiekenmodel besproken worden. Dit hoofdstuk eindigt met een aantal tips en tools hoe een leidinggevende de besproken motivatietheorieën en het taakkarakteristiekenmodel in de praktijk kan gebruiken. 2. De rechtvaardigheidstheorie De rechtvaardigheidstheorie stelt dat werknemers hun inzet en de opbrengsten van hun werk tegen elkaar afwegen (de zogenaamde inputoutcome ratio ofwel de inzet/opbrengst ratio) en het resultaat daarvan vergelijken met het resultaat van vergelijkbare anderen. Vergelijkbare andere mensen zijn in onze organisatie bijvoorbeeld collega-militairen met dezelfde rang of jaargenoten van de KMA of KMS. “Heb ik net zoveel gekregen voor mijn inspanningen als mijn collega’s voor hun inspanningen gekregen hebben?” Een werknemer kan zich benadeeld voelen wanneer hij minder opbrengsten krijgt terwijl hij het idee heeft tenminste evenveel bij te dragen als de ander die een hogere beloning ontvangt. Of, erger nog, terwijl hij het idee heeft méér bij te dragen dan die ander. Het

113

HOOFDSTUK TWEE

omgekeerde kan ook het geval zijn namelijk dat hij zich bevoordeeld voelt, omdat hij meer opbrengsten krijgt in verhouding tot de bijdragen die hij levert in vergelijking met anderen. Werknemers vergelijken dus onderling hun input en de opbrengst daarvan. Voorbeelden van inzet zijn onder andere het aantal werkuren, de geleverde prestatie, opgedane werkervaring, het aantal dienstjaren, de genoten opleiding, kennis en vaardigheden en leeftijd. Hierbij dient men wel te beseffen dat de waarde die een bepaalde inzet heeft, gebaseerd is op hoe belangrijk iemand deze inzet vindt ongeacht de werkelijke waarde ervan. Voorbeelden van opbrengsten zijn onder andere de wedde, innerlijke werkbevrediging, sociale contacten met collega’s, gratificaties, bevorderingen, erkenning of status en de werkomstandigheden. Bepaalde uitkomsten kunnen echter ook als negatief worden ervaren zoals stress en vermoeidheid, maar ook onderspanning. Wanneer de balans tussen inzet en opbrengst niet gelijk is in vergelijking met de balans van de ander ervaart men onrechtvaardigheid. Dit uit zich in gevoelens van onder- dan wel overwaardering. Men voelt zich ondergewaardeerd wanneer: • de eigen inzet groter is dan die van een vergelijkbare ander, terwijl de opbrengst gelijk is; • de opbrengst lager is dan die van een vergelijkbare ander, terwijl de inzet gelijk is. Onderwaardering leidt tot gevoelens van boosheid en ontevredenheid. Andersom kan ook het geval zijn. Men voelt zich overgewaardeerd wanneer: • de eigen inzet kleiner is dan die van een vergelijkbare ander, terwijl de opbrengst gelijk is; • de opbrengst hoger is dan die van een vergelijkbare ander, terwijl de inzet gelijk is. Overwaardering kan leiden tot schuldgevoelens en eveneens tot ontevredenheid. Uit onderzoek komt naar voren dat mensen eerder geneigd zijn overwaardering te accepteren dan onderwaardering. Gevoelens van overwaardering zijn ook van zeer korte duur. Mensen zijn namelijk in staat om hun percepties snel te wijzigen. In plaats van gevoelens van overwaardering te houden en harder te gaan werken zal een persoon zichzelf al snel ervan overtuigen dat de opbrengst, die hij ontvangt voor de geleverde inspanningen, rechtvaardig is. Niettemin, zal men volgens de rechtvaardigheidstheorie in beide gevallen deze onrechtvaardigheid willen corrigeren en de balans tussen inzet en opbrengst proberen te herstellen.

114


Daarvoor heeft men een aantal mogelijkheden: Uitvoering per situatie

➜

Situatie waarbij sprake is van onderwaardering

Situatie waarbij sprake is van overwaardering

➜

Mogelijkheden

➜

1. inzet (input) veranderen

• een lagere kwaliteit leveren • minder produceren

• een hogere kwaliteit leveren • meer produceren

2. opbrengsten (outcome) veranderen

• salarisverhoging vragen

• extra werkzaamheden verrichten

3. inzet en opbrengsten herinterpreteren

• verdraaien van inputfactoren (“Ik werk eigenlijk niet zo hard”) • voordelen van het werk naar voren halen (bijvoorbeeld leuke collega’s of gunstige werktijden) • verdraaien van outputfactoren (“Ik ben erg tevreden waar ik nu woon door deze baan”) • verdraaien van input- en outputfactoren van de vergelijkingsander

• verdraaien van inputfactoren (“Ik breng veel ervaring mee uit voorgaande banen”) • nadelen van het werk naar voren halen (bijvoorbeeld lange reistijd) • verdraaien van outputfactoren (“Ik verdien meer maar ik heb ook meer verantwoordelijkheden”) • verdraaien van input- en outputfactoren van de vergelijkingsander

4. terugtrekken uit de situatie

• vaak te laat komen • vaak ziek zijn • vrijwillig ontslag nemen

in het geval van overwaardering is deze mogelijkheid meestal in de praktijk niet van toepassing

5. andere vergelijkingsander • iemand die het minder goed heeft • iemand die het beter heeft zoeken Tabel 5: Mogelijkheden tot herstel van de balans tussen input en outcome

De motivatie van werknemers wordt dus beïnvloed door de beloning die zij ontvangen ten opzichte van hun inzet in vergelijking met anderen. Wat iemand als inzet en opbrengsten ziet en hoe belangrijk hij deze vindt, is natuurlijk voor iedereen persoonlijk. Hier ligt een mogelijk conflict tussen werkgever en werknemer of tussen werknemers onderling. Een werknemer kan van mening zijn dat zijn opleiding of werkervaring een belangrijk onderdeel is van wat hij inbrengt, terwijl de werkgever dit totaal onbelangrijk vindt voor het uit te voeren werk. Op die manier kunnen gevoelens van onrechtvaardigheid ontstaan, omdat de werknemer opleiding en werkervaring ‘meerekent’ als inzetfactoren

115

HOOFDSTUK TWEE

terwijl de werkgever dit niet doet. Voor een leidinggevende is het dus belangrijk om regelmatig met zijn mensen te praten, zodat hij tijdig kan signaleren wanneer zij zich onrechtvaardig behandeld voelen. Wederzijdse communicatie ten aanzien van factoren die belangrijk zijn voor het werk en de opbrengsten die daaraan gekoppeld zijn, is eveneens van betekenis. Hier komen we wederom terug op de derde pijler (wederzijds respect) in de Beleidsvisie Leidinggeven, “U moet uw mensen kennen” (artikel 23).

3. De verwachtingstheorie Daar waar de rechtvaardigheidstheorie onderlinge vergelijkingen centraal stelt, stelt de verwachtingstheorie de verwachtingen van een persoon centraal. Het basisidee achter deze theorie is dat motivatie bepaald wordt door de uitkomst(en) die mensen verwachten als resultaat van hun acties. Deze theorie stelt dat de motivatie van mensen om te streven naar succes in een taak bepaald wordt door ten eerste hun verwachtingen over het wel of niet bereiken van een succesvolle prestatie en ten tweede hoe aantrekkelijk deze successen voor hen zullen zijn.75 Hierbij zijn drie factoren belangrijk namelijk: • het verband tussen inzet en prestatie (verwachting) “Als ik mij genoeg inzet zal ik dan goed presteren?” • het verband tussen prestatie en uitkomst (instrumentaliteit) “Als ik goed presteer, word ik dan daarvoor beloond?” • de aantrekkelijkheid van de uitkomst (waarde) “Als ik beloond word, is dit dan de beloning die ik zou willen hebben?”

Figuur 14:

INZET

PRESTATIE

UITKOMST +/-

Schematische weergave van de verwachtings-

WAARDE

theorie.

VERWACHTING

Bron: Vrij naar Vroom.76

INSTRUMENTALITEIT

De mate van inspanning is een combinatie van verwachting, instrumentaliteit en waarde. Onze motivatie is afhankelijk van de vraag of dat we ook echt de verwachting hebben dat wanneer wij ons inzetten het doel bereikt zal worden. Vervolgens speelt de vraag of we voor onze inzet beloond zullen worden. Tot slot is van belang of wij deze beloning aantrekkelijk vinden. Personen zouden goed gemotiveerd moeten zijn wanneer zij ervan overtuigd zijn dat ze met hun inzet een goede prestatie kunnen leveren en daarvoor een voor hen aantrekkelijke beloning zullen ontvangen. De verwachtingstheorie voorspelt dat, wanneer iemand kan kiezen uit verschillende mogelijkheden hij zal kiezen voor de mogelijkheid met de meest aantrekkelijke uitkomst waarbij de verwachtte kans op succes het grootst is.

116


Wat levert werken ons nu op? Positieve uitkomsten kunnen bijvoorbeeld zijn een vast inkomen, complimentjes, erkenning, zekerheid, collega’s, leiding krijgen, talent en het kunnen gebruiken en/of ontwikkelen van bekwaamheden. Aan werken zijn natuurlijk ook negatieve uitkomsten verbonden zoals vermoeidheid, verveling, frustraties, leiding ondergaan, overwerken, kritiek krijgen en minder vrije tijd. Net als bij de rechtvaardigheidstheorie geldt ook voor de verwachtingstheorie dat het belangrijk is om zich te realiseren dat subjectiviteit een belangrijke rol speelt in de motivatie van werknemers. Het gaat er niet om of iemand de capaciteiten heeft om een goede prestatie te leveren maar of hij daar zelf ook van overtuigd is. Of dat een goede prestatie tot de gewenste beloning leidt maar of de persoon daar zelf ook van overtuigd is. Als een werknemer ervan overtuigd is dat hij met hard werken goede prestaties kan leveren en daardoor kans op promotie maakt, zal hij gemotiveerd zijn om dit resultaat te behalen. Maar wanneer deze persoon net promotie heeft gekregen dan is de kans klein op korte termijn nog een promotie te krijgen en dan zal weer een andere (haalbare) uitkomst prioriteit hebben, bijvoorbeeld de eigen vaardigheden meer te ontwikkelen. Tot slot is het niet belangrijk of de positieve of negatieve uitkomsten in werkelijkheid ook echt bestaan, maar of de werknemer deze uitkomsten als positief of negatief waarneemt. Hoe aantrekkelijk een uitkomst is voor de werknemer is heel persoonlijk. Twee werknemers in een identieke situatie kunnen verschillen in de mate waarin zij zich inzetten, omdat zij bijvoorbeeld andere verwachtingen hebben of de beloning verschillend waarderen. Verschillen in percepties tussen werknemers wordt beïnvloed door ervaringen uit het verleden, observaties van anderen en toekomstige verwachtingen. Wanneer een werknemer het toekomstige resultaat als positief waarneemt zal hij dat graag willen bereiken en dus willen werken om dit resultaat te behalen. Een werknemer kan bijvoorbeeld een bevordering, met de daarbij behorende hogere wedde en status, als positief beoordelen ondanks het feit dat een promotie vaak ook gepaard gaat met een hogere werkdruk en regelmatig overwerken. Toch zal hij minder gemotiveerd zijn om die promotie te maken wanneer hij het belangrijker vindt om ‘s avonds thuis bij zijn familie te zijn. De hogere wedde weegt dus op tegen de langere werktijden.

Het bovenstaande betekent voor een leidinggevende dat hij zich: • bewust moet zijn van de relatie tussen inzet en prestatie. Werknemers zijn niet bereid zich in te spannen als zij ervan overtuigd zijn dat hun inspanningen niet productief zijn. De leidinggevende moet hen laten zien dat hij zich bewust is van hun inspanningen en de prestaties die daaruit voortvloeien;

117

HOOFDSTUK TWEE

• bewust moet zijn van de relatie tussen prestatie en beloning. Goede prestaties moeten beloond worden; • gebruik maakt van aantrekkelijke uitkomsten. Geld is een belangrijke uitkomst, maar het is niet de enige aantrekkelijke uitkomst. Intrinsieke/innerlijke beloningen zoals behalen van een goede prestatie of besef van het eigen vakmanschap kunnen ook de prestaties bevorderen.

4. De doelstellingentheorie Volgens de doelstellingentheorie, ook wel goal setting genoemd, zijn mensen gemotiveerd als zij gedrag laten zien dat hen in de richting van duidelijke doelen brengt. Doelen, die zij accepteren, belangrijk vinden en waarvan zij redelijkerwijs mogen verwachten dat deze bereikt kunnen worden.77 Een doelstelling moet aan een aantal voorwaarden voldoen wil men de prestatie willen verbeteren: • Het doel moet uitdagend zijn. Hoe uitdagender het gestelde doel, hoe hoger de motivatie en hoe beter de prestatie. Hierbij wordt wel aangenomen dat de mensen, die de prestatie moeten leveren, de vaardigheden bezitten die daarvoor nodig zijn. Wanneer een doel als onhaalbaar gezien wordt, werkt dit juist demotiverend. • Het doel moet specifiek zijn. Specifieke doelstellingen (bijvoorbeeld: “Om 08.00 dient de vuurpositie gereed te zijn.”) leiden tot betere prestaties dan vaag geformuleerde doelstellingen (bijvoorbeeld: “Wees op tijd gereed.”). • Het doel moet aanvaard zijn. Degenen die de taak moeten uitvoeren moeten de doelstelling wel aanvaarden. Dit kan bereikt worden door henzelf de doelstellingen te laten formuleren of door hen te betrekken bij het opstellen van de doelen. • Er moet regelmatig feedback gegeven worden. De prestatie zal verhogen als er regelmatig informatie gegeven wordt, waaruit een werknemer kan opmaken of hij dichter bij het gestelde doel komt. In de militaire doctrine heeft de bevelhebber gekozen voor opdracht gerichte commandovoering (OGC), die op de doelstellingentheorie is gebaseerd. Goal setting zal met dit oogpunt in hoofdstuk 3 uitgebreid besproken worden. Deel 4, hoofdstuk 1, gaat op zijn beurt verder in op de OGC.

118


5. Het taakkarakteristiekenmodel Dit model geeft aan welke aspecten (psychologische toestanden) van invloed zijn op de motivatie, de tevredenheid in het werk, de kwaliteit van het werk, het ziekteverzuim en het verloop van werknemers.78 Er worden drie belangrijke aspecten onderkend: • het ervaren dat het werk belangrijk/zinvol is • kennis hebben van de resultaten • het ervaren van verantwoordelijkheid

Zinvol werk Foto: Mediagroep 1(NL)Contco

In combinatie met de motivatietheorieën zegt het model dat een werknemer innerlijk beloond wordt als hij ervaart (kennis van resultaten) dat hij persoonlijk (ervaren verantwoordelijkheid) een taak die hij belangrijk vindt (ervaren belangrijkheid) goed heeft uitgevoerd. Hoe meer deze drie psychologische toestanden aanwezig zijn des te groter zullen de motivatie, prestatie en tevredenheid van een werknemer zijn. Belangrijk voor deze relatie is wel dat de werknemer zelf de behoefte moet hebben aan groei (zelfwaardering en zelfontplooiing). Dat betekent dat werknemers met een grote behoefte aan uitbreiding van hun functie positiever zullen reageren op de aanwezigheid van de drie bovengenoemde psychologische toestanden dan hun collega’s met minder behoefte aan persoonlijke groei. Er blijken vijf factoren belang-

119

HOOFDSTUK TWEE

rijk te zijn in het werk die (kunnen) leiden tot de drie bovengenoemde psychologische toestanden. • Variatie in vaardigheden: de mate waarin een functie bestaat uit verschillende activiteiten waarvoor verschillende vaardigheden en talenten nodig zijn. • Taakidentiteit: de mate waarin de taak herkenbaar is in het resultaat. • Taakbelang: de mate waarin de functie invloed heeft op het leven of het werk van anderen. • Autonomie: de mate waarin de functie vrijheid, onafhankelijkheid en invloed heeft op de werkindeling en procedures voor de uitvoering. • Feedback: de mate waarin het verrichten van de werkzaamheden directe en duidelijke informatie over de effectiviteit van de geleverde prestatie oplevert. Vooral de variatie in vaardigheden, taakidentiteit en taakbelang blijkt te bepalen of het werk als zinvol wordt ervaren. Feedback heeft de meeste invloed op kennis van de feitelijke werkresultaten. Autonomie blijkt tot slot invloed te hebben op het ervaren van verantwoordelijkheid voor het eindresultaat. Het bovenstaande kan samengevat worden in het volgende model:79 Figuur 15: Het taakkarakteristiekenmodel Bron: Vrij naar Robbins.80

belangrijkste taakkenmerken

kritieke psychologische omstandigheden

persoonlijk en werkresultaat

variatie in vaardigheden taakidentiteit taakbelang

autonomie

ervaren van de zin

hoge interne

van het werk

motivatie

ervaren verantwoorde-

hoge kwaliteit van

lijkheid voor het werk-

het afgeleverde werk

resultaat hoge bevrediging feedback

kennis van de feitelijke

door het werk

werkresultaten laag absenteïsme en verloop behoefte aan persoonlijke groei van de werknemer

120


Een leidinggevende kan het volgende doen om taken gemotiveerd te laten uitvoeren: • Combineer taken met elkaar. • Werk in teams, waarbinnen taken kunnen rouleren onder de teamleden. • Geef werknemers meer zelfstandigheid om besluiten te nemen. • Zorg voor feedback kanalen zodat informatie over de kwaliteit van de prestaties direct bij de werknemers, die de taken verrichten, terecht komt.

6. Motiveren in de praktijk Wat kan men als leidinggevende met deze theorieën in de praktijk doen om de motivatie van de werknemers te stimuleren? We geven een aantal suggesties die men niet moet interpreteren als allesomvattende richtlijnen, maar als tips en tools. • Ken uw mensen In de Beleidsvisie Leidinggeven (zie bijlage A, paragraaf 23) wordt aangegeven dat het belangrijk is om uw mensen te kennen en dat uw mensen u kennen. Leidinggevenden moeten geregeld heldere doelen stellen. Hiervoor is een manager nodig die coacht, begeleidt, feedback geeft en de behoeften van de medewerkers onderkent (en aan de missie koppelt). Een belangrijke verantwoordelijkheid voor u als leidinggevende is het bevorderen van respect en het hebben van begrip voor elkaar. Concreet houdt het bovenstaande in dat u: 1. de sterke en zwakke punten van mensen kent; 2. oprecht geïnteresseerd bent in hoe het met werknemers gaat; 3. actief luistert en beschikbaar bent als een werknemer iemand nodig heeft om te praten; 4. zorgt dat de verdeling van taken gebaseerd wordt op individuele behoeften en mogelijkheden; 5. tweezijdige communicatie aanmoedigt; 6. open kaart speelt, zodat medewerkers ook de kans krijgen om u te leren kennen (u geeft hiermee ook het voorbeeld). • Erken en herken individuele verschillen Werknemers vormen geen gelijke groep en verschillen van elkaar wat betreft hun behoeften, attitudes (houdingen), persoonlijkheden en karaktertrekken. De één werkt liever alleen terwijl de ander het liefst met anderen samenwerkt. Sommigen willen veel vrijheid en zelfstandigheid in het werk terwijl anderen het liefst onder supervisie werken. Erken deze verschillen door de juiste mensen op de juiste plaats te zetten.

121

HOOFDSTUK TWEE

• Koppel beloning aan prestatie Belangrijk is om de beloningen zichtbaar te maken. De keuze voor een beloningsvorm is aan de leidinggevende. Een structurele beloning zoals een meerjarige functioneringsgratificatie moet niet gekoppeld worden aan een incidentele prestatie. Daarvoor is de tevredenheidsbetuiging, of een niet al te duur geschenk, meer geschikt. De geheimzinnigheid waarmee de toekenning van functioneringsgratificaties nog al eens gepaard gaat, kan leiden tot geruchtenvorming die op haar beurt weer een verminderde motivatie bij anderen tot gevolg kan hebben. Het beoogde positieve effect van de gratificatie wordt hierdoor grotendeels weggenomen. Bij het belonen van prestaties moet echter nog een kanttekening geplaatst worden. Beloning is niet altijd het beste prestatieverhogende middel. Verkeerd belonen kan bijvoorbeeld het omgekeerde effect hebben. De interne motivatie van iemand kan verdwijnen als door externe prikkels de indruk gewekt wordt dat de persoon in kwestie het voor de beloning doet. Het is van belang om er van uit te gaan dat werknemers goede prestaties leveren omdat zij ook innerlijk gemotiveerd zijn. Met andere woorden, omdat het werk zelf motiveert. Wanneer elke prestatie beloond wordt, gaan werknemers uiteindelijk alleen nog presteren omdat zij ervoor beloond worden. Het gevolg hiervan is dat men als werkgever of leidinggevende een steeds hogere beloning moet gaan geven om het personeel te stimuleren.81 Mensen zullen vrijwel nooit voor alle taken die ze verrichten louter intrinsiek of extrinsiek gemotiveerd zijn. Het zal altijd een mengvorm zijn. Leidinggevenden moeten daarom een dubbel aansturingmodel hanteren: interne sturing voor plezierige taken en externe voor vervelende taken. Maak als leidinggevende ook gebruik van een goede waarneming. Dit kan door managing by walking around, laat u zien op de werkvloer. Veel werknemers hebben het gevoel ‘over het hoofd’ gezien te worden. Merk een reactie op, geef feedback! Ook respect en toewijding zijn belangrijk en komen tot uiting door, zichtbaar en gemeend, aandacht te hebben voor de werknemers. Schouderklopjes kunnen belangrijk zijn, maar het hangt er van af door wie en wanneer. Belangrijk is om dit niet alleen toe te passen als een vorm van belonen, maar als een onderdeel van leiderschap. Als men het bovenstaande slechts hanteert wanneer iemand een goede prestatie levert, dan kan dat opgevat worden als manipulatie. • Individualiseer beloningen Werk dat iemand niet ‘van binnen uit’ motiveert kan met bijvoorbeeld een beloningsprikkel toch aantrekkelijk worden om uit te voeren. Omdat werknemers verschillen in hun behoeften, zal ook niet elke

122


beloning het gewenste motivatie effect opleveren. Beloningen moeten afgestemd worden op de persoon. Voor de hand liggende beloningen zijn wedde, autonomie en de mogelijkheid tot participatie bij het stellen van doelen en het nemen van beslissingen. • Gebruik doelstellingen Leidinggevenden moeten er voor zorgen dat werknemers uitdagende en specifieke doelstellingen hebben en bovendien feedback krijgen op de wijze waarop zij die doelstellingen verwezenlijken. Of men werknemers laat meedenken of meebeslissen in de keuze van de doelstellingen (participatief management), hangt af van de bedrijfscultuur. Uit onderzoek is gebleken dat participatie van werknemers tot een grotere tevredenheid leidt. De bevelhebber heeft al aangeven dat het belangrijk is om mensen te betrekken in het ontwikkelen van ideeën om de opgedragen taken uit te voeren. Dit werkt motiverend en creëert een wij-gevoel dat belangrijk is voor het bereiken van het gestelde doel (zie bijlage A, artikelen 16 en 17). Als men weerstand tegen de doelstellingen verwacht, zal een grotere mate van participatie leiden tot een snellere aanvaarding van de doelstellingen (zie ook hoofdstuk 3 van dit deel). • Zorg ervoor dat doelstellingen haalbaar zijn Werknemers moeten het vertrouwen hebben dat hun inzet kan leiden tot het bereiken van de gestelde doelen. Het is belangrijk om te realiseren dat het er niet om gaat of een doel (theoretisch gezien) bereikt kan worden, maar of de werknemers er zélf van overtuigd zijn dat een doel haalbaar is. Zij moeten de capaciteiten hebben die voor het werk nodig zijn en zij moeten daarnaast het vertrouwen hebben dat zij beloond zullen worden wanneer het doel bereikt is. • Controleer het systeem op rechtvaardigheid Om gemotiveerd te zijn en te blijven is het belangrijk dat werknemers hun inzet en hun uitkomsten als rechtvaardig zien. Verschillen in ervaring, capaciteiten, resultaten, inzet en andere input zouden moeten leiden tot verschillen in beloning, verantwoordelijkheid en andere uitkomsten. De moeilijkheid is dat er verschillende inzet- en opbrengstvariabelen zijn die door werknemers verschillend gewogen worden. De één vindt inspanning belangrijker dan ervaring en de ander vindt bijvoorbeeld verantwoordelijkheid belangrijker dan beloning. Wat de één een rechtvaardige verdeling vindt, kan de ander als onrechtvaardig beoordelen.

123

HET STELLEN VAN DOELEN

3

Het stellen van doelen

1. Inleiding Het stellen van doelen, in de literatuur beter bekend onder de naam goal setting, wordt gezien als een belangrijk motivatieprincipe. Met behulp van dit principe kunnen bijvoorbeeld continue verbeteringen in sportieve prestaties op allerlei gebied worden verklaard, ook indien allerlei technologische verbeteringen buiten beschouwing worden gelaten. Ook kan hiermee bijvoorbeeld goed verklaard worden waarom schaatsers die allerlei belangrijke concurrenten vóór zich zien starten in het voordeel zijn om de overwinning te behalen. Het principe is eenvoudig. Er wordt een doel gesteld en mensen streven dat doel na. Daardoor kunnen mensen boven zichzelf uitstijgen en prestaties leveren waarvan zij niet gedacht hadden dat zij die zouden kunnen leveren. Uit onderzoek naar de effecten van goal setting is gebleken dat deze methode bij vele, van elkaar verschillende taken en onder uiteenlopende omstandigheden leidt tot een productieverbetering van ongeveer 20 procent.82 Dit effect wordt echter alleen maar bereikt als aan een aantal condities voldaan is. Deze condities worden in het onderstaande uitgewerkt. Ook wordt de link gelegd naar de thans binnen de KL gehanteerde bedrijfsvoerings- en commandovoeringsstijl waarin het stellen van doelen een belangrijke rol speelt (Management By Objectives respectievelijk opdrachtgerichte commandovoering). Er wordt ook aandacht geschonken aan enkele bezwaren die verbonden zijn aan het stellen van doelen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal tips en tools.

SMART

2. Principes van goal setting Het stellen van doelen werkt niet onder alle omstandigheden gunstige prestaties in de hand. Er moet aan een aantal condities worden voldaan. Deze condities worden in het nu volgende uitgewerkt. Vermeld kan nog worden dat bij het formuleren van doelstellingen in organisaties vaak gebruik wordt gemaakt van het acroniem SMART, wat staat voor Specifiek, Meetbaar (vaak ook Motiverend), Acceptabel (maar ook Ambitieus of Aannemelijk), Realistisch (ook Relevant) en Tijdgebonden. (Vaak wordt eveneens de letter O toegevoegd, die synoniem staat voor Organisatiegericht.) Deze principes zijn voor een belangrijk deel verbonden aan de hieronder uitgewerkte principes. 125

HOOFDSTUK DRIE

specifiek

• Doelen moeten concreet en specifiek zijn. Een eerste principe waaraan doelen moeten voldoen is dat ze de persoon helder voor ogen staan. Dat betekent enerzijds dat het doel in concrete termen is verwoord en anderzijds dat er een norm aan is verbonden, die gehaald moet worden. Voorbeelden van concrete doelen zijn: - deze tenten moeten voor vanmiddag 15.30 uur opgezet zijn (deadline); - deze afstand moet met volle bepakking binnen 40 minuten gelopen worden (snelheid); - voor dit tentamen moeten 30 van de 40 vragen goed beantwoord zijn (kwantiteit); - deze les moet door een sergeant gegeven kunnen worden (kwaliteit). In deze voorbeelden wordt verwezen naar concrete opdrachten en daarbij wordt een norm aangegeven waar uitvoering van de opdracht aan moet voldoen.

bevredigende

• Doelen moeten een bevredigende moeilijkheidsgraad hebben. Het is belangrijk dat doelen en de daarbij behorende normen uitdaging bieden voor degene die ze moet bereiken. Het is daarbij wel belangrijk om een juist evenwicht te vinden. Doelen mogen niet te moeilijk, maar ook niet te gemakkelijk zijn. Als doelen te gemakkelijk zijn, richten ze het gedrag van de persoon op een te laag niveau. De persoon kan dus al snel met het resultaat genoegen nemen. Op die manier worden er dan ook geen goede prestaties geleverd. Mensen zullen hun inspanningen namelijk aanpassen aan de doelen die gehaald moeten worden en daarom relatief gemakzuchtig naar de doelen streven. Bij laag gestelde doelen of bij rustige perioden nemen mensen dan ook over het algemeen langere pauzes, raken zij meer tijd kwijt aan overleg en is het werktempo over het algemeen een stuk lager. En toch kunnen zij tevreden zijn met het resultaat, aangezien het gestelde doel bereikt wordt. Aan de andere kant mogen doelen ook weer niet te hoog gesteld worden omdat mensen dan hun interesse en motivatie voor het gestelde doel verliezen, vooral wanneer zij inzien dat het doel en de eventuele beloningen die daaraan vast zitten voor hen onhaalbaar zijn. Aangezien de haalbaarheid van doelen afhangt van de capaciteiten van de persoon die ze moet halen, is het belangrijk om het niveau van de gestelde doelen op de persoon af te stemmen. Kortom, om mensen beter te laten presteren dan ze uit zichzelf zouden doen, moeten de doelen ambitieus worden geformuleerd. Ze mogen echter niet onhaalbaar zijn, want dan zullen ze eerder demotiveren.

moeilijkheidsgraad

126


normstelling

In onderzoek naar deze theorie worden vaak twee situaties met elkaar vergeleken. In de ene krijgen mensen een concreet doel met een ambitieuze norm, hetgeen duidelijk maakt dat ze goed moeten presteren om die norm te halen. In de andere situatie krijgen mensen hetzelfde concrete doel, maar krijgen ze alleen de opdracht “doe je best”. Het blijkt dat de mensen die de ambitieuze norm als richtsnoer hebben gekregen, betere prestaties leveren dan mensen die gewoon hun best moeten doen. Dit heeft de volgende redenen. Bij de opdracht “doe je best” kan de persoon die de prestatie moet leveren tevreden zijn met elk resultaat. In de praktijk vindt bijna iedereen dat hij zijn best doet. Mensen geven zichzelf het voordeel van de twijfel en zijn vaak tevreden met elk resultaat. Wanneer echter specifieke normen zijn gegeven weten zij precies waar zij aan moeten voldoen om tevreden te zijn met het eindresultaat. Zij zijn ergens op gericht en werken daar naar toe. Er worden over het algemeen vijf methoden onderscheiden om normen vast te stellen:83 - Door tijds- en bewegingsstudies kan op een objectieve manier worden bepaald wat een mens redelijkerwijs op een taak kan presteren. Deze manier van het bepalen van normen heeft echter alleen zin bij zich herhalende taken of bij standaardtaken. Vaak gaat het daarbij om normen die te maken hebben met kwantiteit, snelheid of nauwkeurigheid en minder met kwaliteit. Voorbeelden zijn te vinden in allerlei militaire vaardigheden die te maken hebben met snelheid (marsen), krachttraining (push-ups, sit-ups) en schietvaardigheden. Op basis van allerlei metingen zijn nauwkeurige eisen vast te stellen waaraan militairen moeten voldoen.

Voldoen aan de normen Foto:

IMG

127

HOOFDSTUK DRIE

- Door de conceptnormen af te zetten tegen gemiddelde prestaties in het verleden of door deze af te zetten tegen prestaties van vergelijkbare eenheden. Op deze manier wordt voorkomen dat normen te hoog gesteld worden. Door de normen echter telkens een stapje hoger te stellen, kan gestreefd worden naar continue verbetering van de prestaties. Zo kan een trainings- of opwerkingsprogramma ontwikkeld worden door de eisen geleidelijk aan steeds hoger te stellen. Zo zien de militairen een steeds toenemende verbetering in hun prestaties. Dit komt uiteindelijk ook het zelfvertrouwen ten goede. - Doelen en de erbij behorende normen kunnen vastgesteld worden door middel van participatie tussen leidinggevende en ondergeschikte die ze moet halen. Een dergelijk overleg bevordert de acceptatie van de gestelde doelen en tevens schept het duidelijkheid voor beide partijen juist vanwege de in het overleg gemaakte afspraken (zie volgende punt acceptatie). - De normen kunnen afgeleid worden van externe factoren. De omgeving kan een organisatie ertoe dwingen om zekere prestaties te leveren. Externe factoren bij het optreden van de KL in gevechtssituaties zijn bijvoorbeeld het gedrag van de vijand, de tijd die de eenheid heeft of het terrein waarmee de eenheid wordt geconfronteerd. Er moeten bepaalde doelen gehaald worden, gegeven deze omstandigheden. Een deel van het OTVOEM-proces is daarop afgestemd. Een externe factor bij een schoolbataljon en de daaruit af te leiden doelen is bijvoorbeeld de kwaliteit van de instroom van nieuwe recruten (norm) die op een bepaald niveau (doel) gebracht moeten worden. - De doelen kunnen afgeleid worden van de hogere doelen van de organisatie. Als de missie van SFOR gericht is op het zoveel mogelijk laten terugkeren van vluchtelingen naar hun oorspronkelijke huizen, kan een teamcommandant zich tot doel stellen om elk bezoek van vluchtelingen aan hun oorspronkelijke huizen in zijn regio te laten begeleiden door leden van zijn team. De daaraan gerelateerde normen kunnen op overeenkomstige wijze geformuleerd worden. acceptatie

• Acceptatie van en betrokkenheid bij de doelen Als de gestelde doelen of de normen door een persoon niet geaccepteerd worden, zullen ze niet nagestreefd worden, ook al zijn ze concreet en uitdagend. Een voorwaarde voor acceptatie van een doel is dat een persoon het doel beschouwt als het eigen doel, iets waar hij zich voor in wil zetten. Daarnaast moet hij vastberaden zijn om het doel te halen (betrokkenheid). Dit is erg belangrijk, want als de persoon zich niet betrokken voelt of het doel niet accepteert, zal hij

128


stimulans voor acceptatie

zich niet extra inspannen. Die persoon vertoont dan lijdzaam verzet tegen de gestelde doelen. Deze betrokkenheid bij en acceptatie van doelen wordt pas echt belangrijk wanneer de doelen hoog gesteld zijn en er veel van de persoon in kwestie gevraagd wordt. Dan wordt het verschil merkbaar tussen personen die de doelen wel accepteren en personen die de doelen niet accepteren. Wanneer de doelen laag gesteld zijn, zorgt een verschil in acceptatie vaak niet voor verschil in de geleverde prestaties. Degene die de doelen moet halen, kan dit doen met minimale inspanning. Er worden verschillende manieren beschreven om de acceptatie van en de betrokkenheid bij de gestelde doelen te stimuleren: - Er is steeds meer consensus dat zowel door participatie totstandgekomen doelen als door de leiding opgelegde doelen, tot acceptatie kunnen leiden. Voor de door de leiding opgelegde doelen is het dan echter wel belangrijk dat de leiding aangeeft waarom de doelen en het halen van de normen belangrijk zijn. Blijft dit achterwege dan leidt dat tot beduidend minder acceptatie. De acceptatie neemt toe als het nut voor de organisatie, voor de eenheid of voor de persoon zelf duidelijk kan worden gemaakt. - Een lichte vorm van competitie kan zelfs de meest vervelende klussen interessant maken. Er moet echter voor worden opgepast dat er geen formele wedstrijden worden opgezet. Dat kan er namelijk toe leiden dat de betrokken medewerkers andere taken gaan verzaken of zelfs dat ze elkaar gaan tegenwerken. Het spontaan laten ontstaan van wedstrijdjes waarbij bijvoorbeeld bemanningen van observatieposten tegen elkaar opwerken bij het vullen van zandzakken is echter wel een mogelijkheid om mensen te stimuleren tot goede prestaties. - Een voorwaarde voor een persoon om een gestelde norm te accepteren is dat de persoon in kwestie inziet dat er geen straf verbonden is aan het feit dat hij (mogelijk) de norm niet haalt. De achterliggende reden hiervoor is dat de persoon de norm dan als iets van hemzelf blijft zien. De leiding moet derhalve uitdragen dat zij graag ziet dat de norm gehaald wordt, maar dat falen niet direct negatieve consequenties voor de persoon in kwestie heeft. - Een persoon accepteert de opgelegde doelen en normen beter naarmate hij de persoon die ze opgelegd heeft, de leidinggevende dus, meer vertrouwt. Als de persoon het idee heeft dat hij gemanipuleerd wordt, accepteert hij ook de doelen en normen niet. - Een van de belangrijkste factoren voor acceptatie van doelen en normen is dat de persoon die ze moet halen, verwacht dat hij succesvol zal zijn. Hij verwacht dat hij kan slagen. Heel belangrijk is dat hij het vertrouwen heeft dat hij over de juiste vaardigheden, ervaring of training beschikt, dat hij in het verleden ook succesvol is

129

HOOFDSTUK DRIE

geweest of dat de leidinggevende of een andere deskundige aanwezig is om hulp te verlenen indien dit nodig is. Voor dit punt van acceptatie ligt op al deze vlakken een belangrijke ondersteunende rol weggelegd voor de leidinggevende. - In aanvulling op het voorgaande is het belangrijk om het doel niet in één keer te stellen, maar het pad ernaar toe aan te geven. Er kan steeds naar een hoger niveau toegewerkt worden. Als de persoon in kwestie die tussenliggende niveaus telkens bereikt, geeft dat telkens een gevoel van succes. Daardoor wordt het einddoel veel meer geaccepteerd dan wanneer hij er als een berg tegen opziet. - Een persoon zal hoog gelegen doelen eerder accepteren wanneer hij merkt dat het bereiken daarvan gewaardeerd wordt. Het krijgen van waardering en erkenning bij het bereiken van doelen kan vaak erg lang stimulerend werken, zeker als mensen zich dingen moeten ontzeggen bij het toewerken naar de hoge doelen. feedback

• Feedback Als mensen hun gedrag richten op het behalen van een concreet doel dan is het belangrijk dat zij hun gedrag kunnen bijstellen op het moment dat zij inzien dat zij het doel niet halen. Dit houdt in dat mensen tussentijds over concrete informatie moeten kunnen beschikken waaruit zij kunnen concluderen dat, als zij op dezelfde manier doorgaan, zij het doel al dan niet zullen halen. Wanneer mensen niet over deze feedback beschikken weten zij niet of ze op de goede weg zijn. Voorbeelden: - Als een persoon een bepaalde afstand binnen een gestelde tijd moet afleggen, is het belangrijk dat hij tussentijds weet of hij adequate tussentijden haalt. - Als een batterij veldartillerie een bepaald doel moeten raken dan is het belangrijk dat bij het inschieten precieze informatie wordt gegeven over de locatie van de eerste inslagen. - Als een persoon voor een tentamen 90 punten wil halen dan is het belangrijk om aan de hand van een oefententamen te controleren of de stof er voldoende inzit. Onderzoek toont aan dat alleen al het krijgen van feedback op een aantal belangrijke aspecten waarmee de kwaliteit van de werkprestatie gemeten kan worden op zich al kan leiden tot een belangrijke verbetering van de geleverde prestaties. Dit effect wordt echter in verband gebracht met de algehele cultuur binnen organisaties waarbij mensen continu streven naar verbetering van prestaties.84

130


3. Waarom werkt goal setting? Volgens veel deskundigen is het onduidelijk welke psychologische mechanismen nu eigenlijk precies bepalen waarom het stellen van doelen met normen werkt. Waar zij het echter wel over eens zijn, is dàt het werkt en dat de volgende factoren hierbij een rol spelen. Allereerst biedt het uitdagingen. Zelfs saaie taken worden interessanter als men het tot een sport maakt om ze steeds beter of sneller te doen. Mensen kunnen het als een uitdaging zien om steeds betere methoden te vinden om het werk te doen. Een tweede factor is dat de doelen en normen duidelijkheid bieden over waar naar gestreefd moet worden. Daarbij komt dat het gedrag van mensen op een geconcentreerde manier gericht wordt op de te behalen doelen.

Figuur 16: Model motivatieproces

Een derde factor is dat een persoon voldoening kan ontlenen aan het feit dat hij iets bereikt heeft als hij een hoog doel behaald heeft. Als goal setting goed wordt toegepast kan het leiden tot de intrinsieke motivatie om steeds betere prestaties te willen leveren. Dit wordt ook wel schematisch in een ‘hoge prestatie’-cyclus weergegeven. In het hieronder weergegeven model komen alle aspecten uit het voorgaande naar voren.

Bron: Locke & Latham condities - competitie - doelacceptatie - feedback

waarderingssystemen (indirect)

uitdaging

betrokkenheid

specifieke moeilijke doelen

prestaties

waarderingssystemen (direct)

tevredenheid

accepteren nieuwe uitdagingen

mechanismen - richten aandacht - aanwenden energie - taakstrategieën

Het model kan als volgt toegelicht worden. Het stellen van specifieke en tegelijkertijd moeilijke maar bereikbare doelen leidt bij een persoon tot hoge prestaties met als voorwaarden dat hij de doelen accepteert, dat hij over goede en tijdige tussentijdse feedback kan beschikken en dat de

131

HOOFDSTUK DRIE

persoon in kwestie over de juiste vaardigheden beschikt om de doelen te halen. De goede prestaties worden geleverd omdat de aandacht en energie van de persoon gericht wordt op het halen van de doelen en omdat de persoon strategieën zal ontwikkelen om de taak zo goed mogelijk te verrichten. Het leveren van goede prestaties kan tot uitdrukking komen in de waardering. Dit kan variëren van waardering in de vorm van materiële beloningen (prestatiebeloning) of immateriële beloningen (tevredenheidsbetuiging, lovende woorden) tot zelfwaardering en gevoelens van competentie. Deze waardering leidt dan weer, samen met andere factoren, tot tevredenheid en betrokkenheid, waardoor een persoon zich gemotiveerd voelt om nieuwe, hogere doelen voor zichzelf te stellen. Wordt deze cirkel echter op een van de punten doorbroken, dan vervalt de motivatie om door te gaan.

4. Relatie tussen goal setting en Management By Objectives (MBO) Doelen en normen kunnen op velerlei terreinen gesteld worden. Ze kunnen los van de organisatie- of afdelingsdoelen gesteld worden, maar ze zijn vanzelfsprekend bij voorkeur daarvan afgeleid. Is dat laatste het geval dan sluit goal setting aan bij het systeem van MBO. MBO houdt in dat er door de chef en de ondergeschikte (chef) in onderling overleg doelen worden geformuleerd die vervolgens als uitgangspunten voor de prestaties van de ondergeschikte(n) dienen. Aan het eind van de gestelde periode en eventueel op gezette tussenliggende tijdstippen wordt besproken of de doelen gehaald zijn respectievelijk zullen worden. Tevens worden dan nieuwe doelen vastgesteld. Het verschil tussen MBO en goal setting is dat MBO meer gericht is op de techniek als een managementbeheersingsproces en dat goal setting zich richt op de motivationele aspecten van het systeem. 5. Relatie tussen goal setting en opdrachtgerichte commandovoering (OGC) Goal setting en MBO houden in dat ondergeschikten op basis van opgelegde of in overleg bepaalde doelen, er naar streven om die doelen te bereiken. OGC heeft dezelfde filosofie. OGC staat in grote lijnen voor een gedecentraliseerde vorm van commandovoering waarin door de hogere commandant doelen worden aangegeven en randvoorwaarden worden gesteld, waarbinnen de ondergeschikte commandant zelfstandig streeft naar uitwerking van die doelen. Daarbij is het belangrijk dat de hogere commandant zijn ondercommandant zo vrij als mogelijk laat. Het betekent echter wel dat aan een aantal voorwaarden voldaan moet zijn. Zo zal op de eerste plaats het doel voor de ondercommandant helder moeten zijn. Deze helderheid wordt enerzijds verkregen door expliciete communicatie met het uitgeven van de opdracht en het stellen van de randvoorwaarden. Anderzijds is het belangrijk dat het doel en de rand132


voorwaarden duidelijk zijn, opdat de ondercommandant de intentie van de commandant begrijpt, zodat hij in zijn geest kan handelen, ook wanneer zich onverwachte situaties voordoen. Daartoe wordt normaal gesproken ook een commandantenterugkoppeling uitgevoerd om in ieder geval zeker te stellen dat de opdracht op de juiste wijze geïnterpreteerd is. Op de tweede plaats is het van belang dat de ondercommandant over de juiste en over voldoende middelen en vaardigheden beschikt om de opdracht te vervullen. Tenslotte is het belangrijk om zoveel mogelijk te garanderen dat de opdracht door de ondercommandant geaccepteerd wordt. Dit wordt bevorderd door een goede informatievoorziening over de achtergronden van de opdracht, maar ook door een hoge mate van wederzijds vertrouwen en respect tussen commandant en ondergeschikte commandant. Er is sprake van overeenkomst tussen goal setting en OGC omdat doelen en de daarbij geformuleerde normen centraal staan in de communicatie tussen meerdere en ondergeschikte. Ook bij OGC gaat het om een zekere prestatieverhoging bij de uitvoering te garanderen.85 Er is sprake van een verschil tussen beide systemen omdat het er bij OGC met name gaat om decentralisatie van beslissingen en minder om het bewerkstelligen van motivatie bij de ondercommandanten. Ook wordt nauwelijks expliciete aandacht geschonken aan het streven naar uitdagende opdrachten, maar gaat het voornamelijk om het operationele optreden.

6. Risico’s van het stellen van doelen Er worden vaak enkele bezwaren gekoppeld aan het stellen van doelen. Het belangrijkste bezwaar heeft tevens te maken met een van de voordelen, namelijk dat het nastreven van doelen de aandacht op een geconcentreerde manier op het bereiken van die doelen richt. Het nadeel is echter dat de persoon die een doel moet halen, zeker als hij onder druk komt te staan, weinig andere taken op zich zal nemen die niet met dat doel te maken hebben. Het willen inspringen bij een collega die onverwachts op een groot probleem stuit, wordt dan minder waarschijnlijk. In extremo betekent het dat als ieder in de organisatie aan een eigen hoog gesteld doel werkt, de onderlinge collegialiteit daar sterk onder te lijden heeft. Om die reden wordt ook wel geadviseerd om bij groepen waarbij de taken onderling sterk met elkaar verbonden zijn groepsdoelen in plaats van individueel gestelde doelen te formuleren. Dit bevordert de wederzijdse samenwerking en de teamgeest op dat niveau. Voor een deel echter wordt het probleem hierdoor verplaatst naar een hoger niveau. Een ander bezwaar is, dat de aandacht zich in een dergelijk systeem meer richt op de meer kwantitatieve en meetbare aspecten en dat de wat meer kwalitatieve en ongrijpbare aspecten onderbelicht blijven. Het is bijvoorbeeld gemakkelijker om te tellen hoeveel lessen er op een opleidingsinstituut over een bepaald thema gegeven worden (zoals over 133

HOOFDSTUK DRIE

het omgaan met stress) dan wat de kwaliteit van die lessen voor een bepaalde uitzending zijn geweest. Ook is het gemakkelijker om de effectiviteit van een eenheid in termen van schietprestaties te beoordelen dan in termen van moreel of samenwerking met andere eenheden.

7. Tips en tools In dit hoofdstuk zijn op vele plaatsen concrete aanwijzingen gegeven voor het toepassen van het systeem van goalsetting. In deze paragraaf worden deze aanwijzingen nog eens samengevat. • Doelen moeten concreet en specifiek zijn. Zij moeten vergezeld gaan van een concrete norm die gehaald moet worden. Op basis hiervan wordt de energie gericht. • Doelen en de eraan gekoppelde normen moeten ambitieus, maar haalbaar gesteld zijn. Het juiste niveau kan voor iedereen verschillend liggen. Er zijn verschillende manieren om de normen te stellen. • Bij de formulering van de doelen en de normen moet aandacht geschonken worden aan de acceptatie door degene die de doelen moet halen. Manieren om acceptatie te bevorderen zijn: participatie, een goede verantwoording van de doelen, een lichte competitie, acceptatie dat doelen soms niet gehaald worden, wederzijds vertrouwen tussen leidinggevende en ondergeschikte, verwachting van succes, eventueel een plan van aanpak met tussenliggende stappen naar het doel toe, waardering voor bereikte resultaten. • Bij het toewerken naar het doel moet de persoon in kwestie kunnen beschikken over goede en tijdige feedback, zodat hij zijn handelen kan bijsturen. Een ambitieus doel is gehaald Foto:

AVDKL

134

ORGANISATIEONDERSTEUNEND GEDRAG

4

Organisatieondersteunend gedrag

1. Inleiding Een belangrijke vraag die we ons kunnen stellen is: “Wat is voor een organisatie noodzakelijk om effectief te kunnen functioneren?”. Het antwoord op deze vraag is vaak: “Gemotiveerde werknemers die goede prestaties (willen) leveren”. Het is belangrijk voor een organisatie dat werknemers een minimaal niveau van kwantiteit en kwaliteit in hun werk halen. Daarnaast wordt van hen verwacht dat zij hun verantwoordelijkheden kennen. In zijn algemeenheid gaan we er van uit dat organisaties effectiever functioneren, wanneer werknemers gemotiveerd zijn om de werkzaamheden te verrichten die zij moeten verrichten. Verder is het belangrijk dat zij hun werkzaamheden goed uit (willen) voeren. Uit verschillende onderzoeken naar motivatie komt naar voren dat alléén de motivatie om goede prestaties te leveren niet voldoende is om een organisatie goed te laten functioneren. Diverse motivatietheorieën geven aan dat het eveneens van belang is dat werknemers gemotiveerd zijn om voor een organisatie te willen en te blijven werken. Daarnaast vormt het spontaan verrichten van extra werkzaamheden ook een belangrijke factor voor het functioneren van een organisatie.86

Figuur 17: Factoren voor een

EFFECTIEF FUNCTIONEREN VAN EEN ORGANISATIE

effectieve organisatie

aantrekken en behouden van de werknemers in de organisatie

het spontaan verrichten van extra werkzaamheden

het verrichten van goede prestaties en het kennen van de eigen verantwoordelijkheden

135

HOOFDSTUK VIER

organizational citizenship behavior

organisatie ondersteunend gedrag

In dit hoofdstuk gaan we in op het spontaan verrichten van extra werkzaamheden. Deze spontane gedragingen zijn niet voorgeschreven in de formele functie-eisen, ze worden vaak als vanzelfsprekend aangenomen. Ze zijn echter wel belangrijk omdat zij aspecten bevatten die de (sociale) machine van de organisatie smeren.87 Daarnaast verhoogt het spontaan verrichten van extra werkzaamheden de flexibiliteit van een organisatie waardoor de kans op succes van de organisatie op lange termijn wordt vergroot.88 De krijgsmacht is namelijk, net als andere organisaties, niet altijd in staat om te anticiperen op alle activiteiten die nodig zijn om de gestelde doelen te behalen. Men noemt deze spontane gedragingen ook wel organizational citizenship behavior.89 In dit hoofdstuk zullen we deze term verder aanduiden als organisatieondersteunend gedrag. Waarbij opgemerkt moet worden dat dit organisatieondersteunend gedrag niet altijd een daadwerkelijk zichtbare actie inhoudt, of méér tijd in beslag neemt. Onder organisatieondersteunend gedrag kan namelijk ook een andere, dan de gebruikelijke werkhouding worden verstaan. Voorbeelden hiervan zijn rekening houden met collega’s, niet klagen bij tijdelijke ongemakken op de werkplek, of zorg dragen voor de werkplek door bijvoorbeeld lichten en apparaten uit te schakelen voor het naar huis gaan.

2. Organisatieondersteunend gedrag Werknemers verrichten spontane gedragingen om de belangen van de groep of de organisatie te (onder)steunen, ook wanneer deze gedragingen niet direct tot individuele voordelen leiden. Tevredenheid met het werk, de leidinggevende(n) en de organisatie heeft een gunstige invloed op het verrichten van spontane gedragingen net als betrokkenheid bij de organisatie. Wat verstaan we nu onder dit organisatieondersteunend gedrag? Het zijn gedragingen die te maken hebben met het werk, maar die geen onderdeel uitmaken van de formele taakomschrijving. Ze zijn niet gerelateerd aan het formele beloningssysteem van de organisatie, maar worden vertoond op basis van vrijwilligheid en zijn (toch) noodzakelijk voor het effectief functioneren van de organisatie.90 Een werknemer besluit spontaan om verder te gaan dan hetgeen hij officieel behoort te doen en verricht extra werkzaamheden zonder de verwachting dat er een (geldelijke) beloning tegenover staat. Kortom, de werknemer doet iets extra. Voorbeelden hiervan zijn: nieuwe collega’s wegwijs maken of regels en procedures van de organisatie blijven nastreven ook op momenten dat het persoonlijk minder goed uitkomt. Een belangrijk gegeven is dat deze spontane gedragingen, in tegenstelling tot de formele werkprestaties, meer onder controle van de werknemer zelf staan. Een organisatie kan niet afdwingen dat een werknemer meer doet dan hij behoort te doen. Het 136


spontaan verrichten van extra werkzaamheden kan dus gezien worden als een keuzestrategie. Met andere woorden, een werknemer kiest er bewust voor om vrijwillig extra werkzaamheden te verrichten naast hetgeen dat formeel gezien van hem verwacht wordt. Soldaten brengen dit als volgt onder woorden: “Als ze goed zijn voor mij dan ben ik goed voor hen. Het moet van twee kanten komen. Als een luitenant dingen voor jou doet, doe je ook dingen voor hem. Als hij helemaal niets voor jou doet, dan doe je gewoon alleen wat hij zegt en niets extra’s”.91

Meer of minder spontane gedragingen verrichten, als antwoord op bijvoorbeeld ontevredenheid met het werk, is waarschijnlijk veiliger dan het veranderen van werkgedrag dat formeel gezien bij de functie hoort.92 Wanneer een ontevreden werknemer er voor kiest om minder goed te gaan presteren kan hij sancties van de werkgever verwachten in de vorm van bijvoorbeeld een negatieve beoordeling of, in extreme gevallen, zelfs het niet verlengen van de contracttermijn. Het verrichten van spontane gedragingen staat daarentegen niet voorgeschreven in de formele functie-eisen en een werknemer kan dus zelf bepalen, zonder angst voor de bovengenoemde consequenties, of hij wel of geen extra werkzaamheden verricht.

altruïsme

hulpvaardigheid

hoffelijkheid

3. Categorieën van organisatieondersteunend gedrag Wij hanteren voor het organisatieondersteunend gedrag een tweedeling. Naast altruïsme bespreken we ook de algemene meegaandheid. • Altruïsme uit zich in spontane gedragingen die bedoeld zijn om specifieke personen binnen de organisatie, waarmee men direct contact heeft, te helpen. Iemand denkt dus allereerst aan het belang van anderen. Altruïsme wordt onder andere gevormd door de volgende twee elementen: - hulpvaardigheid, de bereidheid om collega’s te helpen bij problemen die te maken hebben met het werk. Voorbeelden hiervan zijn: een collega op een mogelijke fout wijzen; vrijwillig een collega helpen die achter loopt met het werk of een collega wegwijs maken, ook al maakt dat geen deel uit van de functie; - hoffelijkheid, de mate waarin iemand rekening houdt met de gevolgen van de eigen werkactiviteiten voor collega’s. Voorbeelden hiervan zijn overleg plegen met collega’s, voordat men acties onderneemt die op hen van invloed kunnen zijn; vernieuwend suggesties aandragen om de afdeling te verbeteren, proberen te voorkomen dat collega’s in de problemen geraken, zijn best doen om problemen met collega’s te voorkomen en andermans recht op het gebruik van gemeenschappelijke bedrijfsmiddelen zoals een fax, kopieerapparaten en computers, respecteren. 137

HOOFDSTUK VIER

Het volgende citaat komt uit een interview met een luitenant net terug van uitzending en het geeft een gebrek aan altruïsme aan: “Ik heb in Bosnië weinig collegialiteit ervaren. Ik heb gemerkt dat in situaties van schaarste aan middelen iedereen pakt wat hij pakken kan. Als je iets niet hebt, ga je struinen en als je iets vindt pik je dat in. Ik heb daarbij ervaren dat men elkaar niet helpt, maar elkaar liet stikken. Iedereen was met zijn eigen zaakje bezig”.93

sportiviteit

plichtsgetrouwheid

• Algemene meegaandheid: spontane gedragingen die onpersoonlijker zijn en niet directe hulp aan specifieke personen bieden, maar wel behulpzaam en/of nuttig zijn voor andere personen in de organisatie.94 Een drietal aspecten zijn kenmerkend voor algemene meegaandheid: - sportiviteit is de mate waarin iemand zich positief opstelt bij tijdelijke ongemakken en niet zeurt over allerlei onbelangrijke zaken. Voorbeelden zijn de positieve kant belichten van een situatie in plaats van de negatieve kant, problemen niet groter maken dan ze eigenlijk zijn en zelden negatieve kritiek hebben op de organisatie. - plichtsgetrouw is hij, die boven het minimumniveau uitsteekt voor wat betreft onder andere stiptheid, discipline en aanwezigheid. Zo iemand kan bijvoorbeeld mening zijn dat hij zijn salaris moet waarmaken door datgene te doen dat van hem verwacht mag worden, of dat hij geen onnodig lange lunch of andere pauzes mag nemen; hij is bereid om door te werken tot het werk af is, ook al betekent dit dat hij eerder moet beginnen of langer moet doorwerken; ook voert hij geen onnodige persoonlijke telefoontjes gedurende werktijd en geeft hij tijdig aan wanneer hij niet in staat is om op het werk te verschijnen. “(...) Omdat er zo joviaal met elkaar wordt omgegaan, is het onder stress helemaal duidelijk dat het gaat lukken. Alleen als in de rustige perioden op de OP’s het leven zijn gangetje moet blijven gaan, dan verslapt dat (...). De goeden zeiden dan: het is nu 24 uur rustig geweest, laten we nu dit of dat eens oppakken. Dus eigen initiatief en het verantwoordelijkheidsbesef dat dit onze OP is. En dat was bij sommigen heel ver te zoeken. Die zeiden: dit is een OP van het hele peloton en volgende week zit hier weer een andere gpc en na mij de zondvloed.”95

deugdzaamheid

- deugdzaamheid toont hij, die de intentie heeft om bij te dragen aan de kwaliteit van het werk en de verbetering van de organisatie. Voorbeelden zijn: het leveren van een bijdrage aan verbeteringen en vernieuwingen binnen de KL; het op de hoogte blijven van de

138


ontwikkelingen binnen de KL; doornemen van interne post; inspanningen leveren die formeel niet van iemand verwacht worden maar die het beeld van de KL naar buiten toe wel goed doen (imago verbeteren) en het bijwonen van trainings-/informatiebijeenkomsten die worden aanbevolen, maar die niet verplicht zijn om bij te wonen.

procedurele rechtvaardigheid

4. Factoren die mogelijk invloed uitoefenen op organisatieondersteunend gedrag Er is al veel onderzoek verricht naar de factoren die mogelijk invloed uitoefenen op het verrichten van extra werkzaamheden. Uit deze onderzoeken komt een groot aantal factoren naar voren zoals rechtvaardigheid, arbeidstevredenheid, intrinsieke (innerlijke) motivatie, betrokkenheid bij de organisatie, kenmerken van het werk en gemoedstoestanden. Omdat we uitgaan van de bewuste beïnvloeding van het gedrag van anderen gaan we in dit hoofdstuk in op een aantal factoren waarop een leidinggevende enigszins invloed kunt uitoefenen. • Procedurele rechtvaardigheid is de rechtvaardigheid van het proces van onder andere belonen, straffen en besluitvorming. Met andere woorden de bestaande regels en procedures moeten door de leidinggevende rechtvaardig worden toegepast en daarnaast voor iedereen gelijk zijn. Het correct toepassen van regels en procedures geldt bijvoorbeeld voor de hoogte van de wedde en bij het beoordelen of iemands prestaties hem in aanmerking laten komen voor een gratificatie of een tevredenheidsbetuiging.96 Zijn de regels om in aanmerking te komen voor een gratificatie voor iedereen gelijk?

Procedurele rechtvaardigheid is belangrijk voor het vertrouwen tussen de leidinggevende en zijn ondergeschikten en heeft ook invloed op de betrokkenheid bij de organisatie. Uit verschillende onderzoeken komt naar voren dat er een relatie bestaat tussen het organisatieondersteunend gedrag van een ondergeschikte en het gedrag van leidinggevenden.97 Wanneer ondergeschikten het gevoel hebben een vertrouwelijke, interpersoonlijke relatie met hun leidinggevende te hebben, waarin bijvoorbeeld afspraken na gekomen worden, ondergeschikten integer behandeld worden en leidinggevenden naar hun ondergeschikten luisteren, dan zijn zij op hun beurt eerder bereid om buiten de rolvereisten te treden. Met andere woorden, ondergeschikten doen meer dan van hen verwacht mag worden omdat zij graag de bewezen gunsten van hun leidinggevenden willen beantwoorden.

139

HOOFDSTUK VIER

Kortom, wanneer leidinggevenden hun ondergeschikten rechtvaardig behandelen, zullen de laatsten sneller tevreden zijn met de leidinggevende en met de organisatie en zullen zij eerder geneigd zijn om iets extra’s terug te doen door middel van het spontaan verrichten van extra werkzaamheden.98 verdelende rechtvaardigheid

• Verdelende rechtvaardigheid. Hierbij wordt in wezen telkens de vraag gesteld of de opbrengst van de inspanning wel rechtvaardig is.99

Krijg ik net zoveel betaald als mijn collega’s in dezelfde functie? In hoofdstuk twee van dit deel kwam de rechtvaardigheidstheorie al naar voren. Daarin wordt gesteld dat gevoelens van onrechtvaardigheid spanningen kunnen geven bij een persoon. Die wil hij oplossen door zich zo op te stellen dat de situatie weer in evenwicht komt. Bij verdelende rechtvaardigheid geldt de norm dat wanneer persoon A persoon B een dienst verleent, persoon A een gelijkwaardige wederdienst (op korte termijn) terug zal verwachten. Soms kunnen werknemers die een wederdienst willen doen geen grotere werkprestatie leveren vanwege persoonlijke belemmeringen (bijvoorbeeld beperkte capaciteiten) of situationele belemmeringen (bijvoorbeeld de afhankelijkheid van andere personen). Zij zullen dan andere taken gaan verrichten (organisatieondersteunend gedrag) om de balans tussen inzet en opbrengst in stand te houden. Werknemers die zich onrechtvaardig behandeld voelen, zijn minder geneigd om werkzaamheden te verrichten die niet tot hun formele taakomschrijving horen. arbeidstevredenheid

• Arbeidstevredenheid Er zijn leiderschapstheorieën die beweren dat een coachende leider, die gebruik maakt van participatieve besluitvorming (besluitvorming waarin werknemers ook inspraak hebben), meer tevreden werknemers heeft, met als resultaat betere prestaties (zie deel I. hoofdstuk 1). Ook in de praktijk volgen leiders intuïtief de gedachte dat wanneer hun werknemers zich prettig voelen in hun werk, zij betere werkprestaties zullen leveren. Logischerwijs zou men kunnen denken dat er een verband is tussen arbeidstevredenheid en prestaties, maar in praktijk blijkt dit niet altijd het geval te zijn.100 Voor tevreden werknemers geldt net als voor werknemers die zich rechtvaardig behandeld voelen dat zij soms geen grotere werkprestaties kunnen leveren. Een tevreden werknemer bijvoorbeeld, die lopendebandwerk verricht, kan niet meer werk leveren, omdat hij afhankelijk is van de snelheid van de band. Aan de andere kant kan een ontevreden werknemer niet langzamer gaan werken, omdat hij dan het werk niet meer kan

140


bijhouden met alle negatieve gevolgen van dien (slechte beoordeling of waarschuwing). De tevreden werknemer zal dan andere taken erbij gaan doen of een andere werkhouding aannemen om toch iets terug te doen voor de leidinggevende of de organisatie. Bijvoorbeeld door nieuwe collega’s wegwijs te maken binnen de organisatie of door niet te klagen als er eens een keer overgewerkt moet worden. De ontevreden werknemer zal zich juist strikt houden aan hetgeen dat hij moet doen.101 Wanneer we nu het begrip werkprestaties ruimer nemen, dat wel zeggen de totale werkprestaties zijn de som van de formele werkprestaties en de spontane gedragingen, dan blijkt er wel een sterker verband te bestaan tussen arbeidstevredenheid en werkprestaties. Met andere woorden, tevreden werknemers leveren dan wél meer en betere prestaties.102 intrinsieke motivatie

• Intrinsieke motivatie kwam als begrip reeds in hoofdstuk 1 ter sprake. Daar werd beschreven dat innerlijke motivatie afhankelijk is van het werk zelf en niets te maken heeft met de beloning die men daarvoor ontvangt (bijvoorbeeld de wedde of het krijgen van een compliment). Het werk zelf is dan als het ware al een beloning voor de werknemer omdat hij bijvoorbeeld heel veel vrijheid en verantwoordelijkheid heeft, het werk belangrijk vindt, vertrouwen heeft in de eigen capaciteiten of het gevoel heeft invloed te hebben. Uit verschillende onderzoeken komt naar voren dat wanneer iemand innerlijk gemotiveerd is, dus wanneer hij zich laat leiden door de inhoudelijke aspecten van het werk (gevarieerd, belangrijk, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid), dat hij dan sneller bereid is om iets extra te doen.103 Voor een leidinggevende houdt het bovenstaande in dat hij zijn werknemers taken moet laten verrichten die een scala aan vaardigheden vereisen of dat hij bijvoorbeeld de taken laat rouleren over meerdere werknemers. Verder is het belangrijk dat hij de resultaten van de taken terugkoppelt naar zijn werknemers. Dat kan door middel van het houden van een informeel maar ook door middel van een formeel onderhoud zoals een functionerings- of beoordelingsgesprek. Ook kan hij de werknemers een bepaalde mate van zelfstandigheid geven en laten meedenken en beslissen in bijvoorbeeld de besluiten die genomen moeten worden of in de verdeling van de taken. Kortom, er zijn voor een leidinggevende mogelijkheden om de innerlijke motivatie van zijn werknemers te stimuleren.

betrokkenheid

• Betrokkenheid bij de organisatie Het is belangrijk dat werknemers zich niet alleen kunnen vinden in de doelen van de organisatie (identificatie), maar dat zij deze doelen ook beschouwen als hun eigen doelen (internaliseren).104 Wanneer

141

HOOFDSTUK VIER

zij dit laatste in de praktijk brengen, zijn zij ook eerder bereid om spontaan extra werkzaamheden te verrichten, omdat zij dat dan niet alleen voor de organisatie doen maar in feite het gevoel hebben het ook voor zichzelf te doen. Voor de organisatie en de leidinggevende(n) betekent dit, dat zij ervoor moeten zorgen dat de werknemers niet alleen de doelen aanvaarden maar dat de werknemers ook volledig achter deze doelen staan en bereid zijn om deze doelstellingen te halen. Dit kan men bereiken door de werknemers mee te laten denken en beslissen (participatie). Verder draagt participatie bij aan een wijgevoel dat belangrijk is voor het gestelde doel. Foto: Sie Com 13 Mechbrig

Belangrijk is om zich te realiseren dat de aanwezigheid van de hierboven beschreven factoren van invloed op het organisatieondersteunend gedrag, geen garantie biedt dat werknemers per definitie dan ook spontane gedragingen laten zien. Ook blijkt dat de bovenstaande factoren onderling ook vaak een relatie hebben. Daarnaast blijkt een

142


factor soms (slechts) een indirecte invloed uit te oefenen op het verrichten van spontane werkzaamheden, dus via een andere (bemiddelende) factor. Intrinsieke motivatie blijkt zo’n bemiddelende factor te zijn.105 Tot slot is de bovengenoemde opsomming van de beïnvloedende factoren niet uitputtend, er zijn nog meer factoren te noemen. Verder moet opgemerkt worden dat spontane gedragingen en formele werkprestaties vaak moeilijk van elkaar te onderscheiden zijn. De grens tussen formele werkprestaties en spontaan verrichte werkzaamheden is namelijk niet duidelijk en staat open voor meerdere interpretaties.106 Wat de één als extra werk ziet, kan de ander waarnemen als een onderdeel van zijn formele takenpakket. Het werken in teamverband is bijvoorbeeld belangrijk binnen de Krijgsmacht. Maar de vraag is: “Welke gedragingen vallen allemaal onder ‘werken in teamverband’”? In ieder geval zijn de taken en werkzaamheden van een functie vaak nauw omschreven, maar ze kunnen tevens ruim geïnterpreteerd worden. Deze ruimte in interpretatie is nu juist zo belangrijk voor het ‘gesmeerd’ laten lopen van een organisatie en bevat gedragingen die we kunnen scharen onder organisatieondersteunend gedrag.

5. Tips en tools Uit het voorgaande kunnen we concluderen dat organisatieondersteunend gedrag ofwel organizational citizenship behavior geen eenvoudig begrip is, maar wel een belangrijke factor binnen elke organisatie, die ervoor kan zorgen dat bepaalde zaken in de organisatie soepeler verlopen. Het effectief en efficiënt functioneren van een organisatie hangt van meer af dan alleen de optelsom van de werkprestaties van individuele werknemers. Naast het leveren van goede werkprestaties dragen andere factoren bij aan het succes van een organisatie. Het verrichten van spontane gedragingen is daar één factor van. Wanneer een leidinggevende op de hoogte is van de spontane gedragingen die noodzakelijk zijn om zijn team ‘gesmeerd’ te laten werken, dan is hij ook in staat om een aantal factoren, die invloed hebben op het verrichten van spontane gedragingen te stimuleren. Dit kan tot stand komen door: • op het gebied van procedurele rechtvaardigheid:107 - de beoordeling van de werknemers met dezelfde functie altijd op dezelfde criteria te baseren; - regels en procedures consequent toe te passen; - besluiten te nemen op basis van volledige informatie; - de mening van alle betrokkenen te horen voordat u een beslissing neemt, die voor hen mogelijk gevolgen kan hebben; - geen voorkeur te hebben voor bepaalde werknemers (onpartijdigheid);

143

HOOFDSTUK VIER

- open te zijn in de communicatie, ook wanneer er sprake is van slecht nieuws; - het stimuleren van gezamenlijke verantwoordelijkheid bij het oplossen van problemen. • op het gebied van verdelende rechtvaardigheid: - inzet en beloning juist op elkaar af te stemmen; - verschillen in ervaring, capaciteiten, inzet en andere input te laten leiden tot verschillen in de beloning, verantwoordelijkheid en andere uitkomsten. (Dit punt kwam reeds naar voren in hoofdstuk 2.) • op het gebied van de taakuitvoering: - gevarieerde taken te geven, waarbij men gebruik moet maken van meerdere capaciteiten; - het belang van de taken aan te geven; - zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en invloed te geven (Werknemers moeten niet alleen extra werkzaamheden willen verrichten, maar zij moeten ook in de gelegenheid zijn en gestimuleerd worden om initiatief te tonen. Opdrachtgerichte commandovoering is hiervoor een uitstekend instrument.); - regelmatig feedback te geven op lange termijn door middel van functionerings- en beoordelingsgesprekken en op korte termijn door uw personeel een taak volledig te laten afronden die beoordeeld kan worden. • op het gebied van betrokkenheid: - te communiceren over de doelen van de organisatie en de betekenis daarvan; - werknemers mee te laten denken (en eventueel mee te laten beslissen) over de doelstellingen van uw organisatie. Wanneer bovenstaande tools worden gebruikt zullen deze eveneens bevorderend werken voor de arbeidstevredenheid van de werknemers.

144

VOLLEDIGE EIGEN INZET

Deel 4

Volledige eigen inzet

Inleiding Aan militairen in het algemeen en aan militair leidinggevenden in het bijzonder worden hoge eisen gesteld. Militair leidinggevenden moeten onder operationele omstandigheden, indien nodig, zichzelf en hun personeel bloot kunnen en durven stellen aan gevaarlijke omstandigheden. Daarnaast moeten zij in volkomen chaotische omstandigheden hun koers kunnen bepalen. Tenslotte moeten zij in een normloze omgeving de eigen normen en waarden hoog weten te houden. Deze omstandigheden vereisen een volledig eigen inzet van die leidinggevenden. In hoofdstuk 1 wordt het waarom van de volledig eigen inzet aan de hand van concrete voorbeelden nader uitgewerkt. Er wordt een aantal aspecten beschreven waarin die eigen inzet naar voren komt, zoals voorbeeldgedrag. Hoofdstuk 2 gaat in op moreel, cohesie en esprit de corps. Wanneer deze aspecten in hoge mate in een eenheid aanwezig zijn, zal de eenheid zich langer staande weten te houden onder moeilijke omstandigheden en haar taken beter vervullen. In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan factoren die van invloed zijn op genoemde aspecten. Tenslotte wordt in hoofdstuk 3 uitgebreid stilgestaan bij wederzijds vertrouwen. Het betreft hier immers een van de drie pijlers van leidinggeven. Om als eenheid een gevaarlijke situatie in te gaan is wederzijds vertrouwen een belangrijke voorwaarde. Het wederzijds vertrouwen is gebaseerd op een aantal bouwstenen die alle aan dit vertrouwen bijdragen. In het hoofdstuk worden deze bouwstenen besproken. Tevens wordt aangegeven hoe wederzijds vertrouwen gekweekt en onderhouden kan worden.

Accenten In dit deel ligt het accent op het operationeel optreden. Het is met name in deze situaties dat die volledig eigen inzet van militairen gevraagd wordt.

145

DEEL VIER

Gebruik van dit deel Dit deel leent zich goed voor discussie. Ten eerste kan bediscussieerd worden hoever die volledig eigen inzet nu eigenlijk moet gaan: wat kan de organisatie en de leiding van het personeel vragen en wat nu juist niet? Dit zorgt voor een zekere bewustwording van de verantwoordelijkheden die een leidinggevende voor zijn personeel heeft. Ten tweede kan besproken worden hoe het moreel, de cohesie en het esprit de corps van een eenheid aan de hand van de besproken maatregelen concreet te verbeteren is. Dit geeft leidinggevenden middelen in handen om deze aspecten aan te pakken. Ook kan besproken worden hoe een leidinggevende kan vaststellen of er een hoog of laag niveau van moreel in de eenheid aanwezig is. Op de vierde plaats kan besproken worden hoe het wederzijds vertrouwen in concrete situaties verbeterd kan worden. Dit vormt een belangrijk element van teambuilding.

146

VOLLEDIGE EIGEN INZET VAN DE LEIDER

1

Volledige eigen inzet van de leider

1. Het lichtend voorbeeld Om een indruk te krijgen van hetgeen het begrip volledige eigen inzet inhoudt, geven we hieronder een aantal voorbeelden die tot de verbeelding spreken.108 Een legendarisch voorbeeld van volledige eigen inzet is de kapitein Van Helsdingen, die als commandant van een squadron jachtvliegtuigen van de afdeling Militaire Luchtvaart van het Koninklijk Nederlandsch Indisch Leger (KNIL), van Ridder Militaire Willems-Orde (RMWO) 4e klasse postuum werd bevorderd tot RMWO 3e klasse, ondanks het feit dat hij in feite een dienstbevel had geweigerd. Hij meende dat de opdracht die hij voor zijn squadron had gekregen gelijkstond aan zelfmoord, gelet op het vijandelijke Japanse luchtoverwicht en hij meende dat bij een dergelijke opdracht zijn loyaliteit primair bij zijn mensen diende te liggen en niet bij zijn chefs. Hij negeerde daarom het verbod om als commandant operationeel mee te vliegen en nam het toestel over van de enige gehuwde vlieger uit zijn squadron. Hij wilde geen voorbeeld stellen of het moreel opkrikken, maar hij vond slechts het risico voor zijn mensen onaanvaardbaar. Zijn ondergeschikten overleefden allen de luchtactie tegen de Japanners, Van Helsdingen zelf niet.

In oktober 1950 werd het Nederlands Detachement Verenigde Naties (NDVN) opgericht, het contingent dat in Korea al in december aan het front werd ingezet om een nieuwe opmars van de Noord-Koreanen en Chinezen te voorkomen. Het relaas van twee militairen in de strijd aldaar spreekt boekdelen. Luitenant-kolonel M.P.A. den Ouden was commandant van het NDVN in Korea. Hij sneuvelde in februari 1951 bij de strijd om het bezit van heuvel 325. Hier volgen enkele citaten uit het Koninklijk Besluit voor de onderscheiding RMWO 4e klasse (postuum): “Bij alle gevoerde acties ondanks de dikwijls zeer moeilijke omstandigheden als gevolg van de klimatologische gesteldheid der oorlogszone en de te grote te beveiligen afstanden in verband met de sterkte van het detachement, door zijn doorlopende aanwezigheid in de voorste lijn van actie of bij het meest bedreigde onderdeel van zijn detachement en aldaar met zijn troepen alle gevaren en ontberingen delend door zijn persoonlijk voorbeeld van moed en

147

HOOFDSTUK EEN

M.P.A. de Ouden (RMWO4) Foto:

IMG

voortvarendheid zijn troepen weten te bezielen tot de grootste krachtsinspanning (...) er toch in slaagden na zeer hevige gevechten heuvel 325 op de vijand te heroveren. (...)Hij trotseerde onbevreesd het vijandelijke vuur en snelde van plaats naar plaats om zijn mannen uit benarde posities te bevrijden en hun vuur te leiden (...)hij het doelwit van samengebald vijandelijk vuur werd. Terwijl hij dit vuur dapper beantwoordde werd hij dodelijk getroffen door een vijandelijke handgranaat, die van dichtbij werd geworpen. Door het onbevreesd, heldhaftig en opofferend gedrag van hun commandant aangevuurd, vochten zijn mannen moedig en sloegen de vijand uiteen (...).”

Zoals al gezegd, de andere militairen toonden ook hun heldhaftigheid in de strijd om de bewuste heuvel.

J. Anemaet (RMWO4) Foto: Anton Henning Breda

Eerste-luitenant J. Anemaet (RMWO 4e klasse) deed mee aan het gevecht om heuvel 325. Als opvolgend commandant van de A compagnie, was hij het die de heuvel viermaal bestormde, waarbij hij zelf voorop ging: de heuvel moest genomen worden. Onder wel buitengewoon moeilijke omstandigheden heeft hij het klaargespeeld. De troep was zo goed als uitgeput. Er waren veel gesneuvelden en gewonden in de voorafgaande dagen gevallen en als klap op de vuurpijl waren ze die middag bestookt door eigen vliegtuigen. Drie keer ging de A-compagnie naar boven, drie keer werd zij eraf geslagen. De vierde keer kwam zij boven, het handjevol mannen, waaronder lichtgewonden. Heuvel 325 kwam in hun bezit en daarmee werd een uiterst strategisch punt, dat de gehele tweede divisie beschermde,

148


behouden. Anemaet kreeg het commando over de compagnie en een paar maanden later volbracht hij een bijna onmogelijke opdracht om een ingesloten Amerikaanse commandopost te ontzetten. Vlak voordat hij met zijn compagnie zou gaan rusten werd hij nog gewond door een mortierscherf in zijn nek die op een haar na zijn halswervels miste. Met die scherf nog in zijn nek (men durfde die in Tokio niet te verwijderen) ging hij terug naar Korea om zich bij zijn compagnie te voegen: “Het is mijn compagnie, daar moet ik bij zijn”.

Het is duidelijk dat genoemde voorbeelden getuigen van een bijzondere mate van eigen inzet. Alhoewel het duidelijk zal zijn dat deze mate van inzet niet direct van iedereen gevraagd kan worden, wordt in de Beleidsvisie Leidinggeven toch van een volledige eigen inzet van leidinggevenden gesproken. In dit deel van het handboek wordt dit element van de beleidsvisie verder uitgewerkt. In dit hoofdstuk wordt de aandacht gericht op het gedrag van leidinggevenden. In het volgende hoofdstuk volgt de toelichting van moreel en in het laatste hoofdstuk wordt ingegaan op wederzijds vertrouwen als een aspect van volledige eigen inzet.

integrale verantwoordelijkheid

voorbeeldgedrag

2. Aspecten van de volledige eigen inzet Volgens de Beleidsvisie Leidinggeven heeft het personeel recht op de volledige inzet van zijn leidinggevenden. De bevelhebber spreekt de leidinggevenden als volgt aan: “(...)Hiermee bedoel ik dat u, in alles wat u doet en nalaat toont dat u die verantwoordelijkheid voelt en wilt dragen(...)”, (zie bijlage A, artikel 15). Het gaat daarbij zogezegd om wat de oud-commandant IFOR-I op grond van zijn ervaringen noemt een integrale verantwoordelijkheid. Daarmee bedoelt hij: “(...) het is alles, het is totaal. Het stopt ook nooit, het is voortdurend, elk uur, elke dag, zeven dagen per week aanwezig.”109 Volledige eigen inzet kent verschillende aspecten. Een eerste aspect betreft het voorbeeldgedrag van de leidinggevende. Een leider doet wat de KL van hem verwacht en laat datgene achterwege wat een negatieve uitwerking kan hebben op het moreel, de motivatie of het gedrag van zijn mensen. Volledige eigen inzet is het enig juiste voorbeeldgedrag opdat de leidinggevende van zijn mensen datgene gedaan kan krijgen dat onder operationele omstandigheden vereist is om met zo min mogelijk verliezen het gestelde doel te bereiken. Wanneer het op volledige eigen inzet aankomt kan aan de leidinggevende een aantal vragen gesteld worden: “Kunt u van uw mensen verlangen wat u zelf niet toont of wilt tonen? Wilt u dat uw mensen er verzorgd uit zien? (Laat dan zelf zien wat u daaronder verstaat, anders verliest u het recht op correctie.) 149

HOOFDSTUK EEN

leider als rolmodel

"follow me"- principe

Wilt u dat uw mensen maximaal presteren? (Haal dan het maximale uit uzelf.) Wilt u dat uw mensen zich beheersen in het alcoholgebruik? (Drink dan zelf met mate.)” Een goed Nederlands gezegde luidt: “Goed voorbeeld doet volgen”. Mensen hebben de neiging om voor hen belangrijke mensen te imiteren, na te doen, in de hoop daar op de een of andere manier beter van te worden, bijvoorbeeld in achting te stijgen. Een leidinggevende is een belangrijk persoon in het leven van ondergeschikten. De kans is groot dat wanneer zij de leidinggevende waarderen, dat zij hem als voorbeeld voor het eigen gedrag nemen. Een leider heeft daarom de functie van ‘rolmodel’. Hij moet laten zien hoe bijvoorbeeld een professionele militair zich gedraagt. Dat is een zware verantwoordelijkheid, maar er is waarschijnlijk geen krachtiger aspect van leiderschap dan het goede voorbeeld. Als een leider moed, vakkennis, openheid, betrokkenheid, integriteit, respect en vertrouwen van zijn ondergeschikten verwacht, dan zal hij dat zelf moeten demonstreren. Een leider zal moeilijke, zware omstandigheden moeten delen met zijn mensen en ze niet uit de weg gaan. Een moeilijke patrouille zal hij de eerste keer meelopen. Als er snel zandzakken gevuld moeten worden, dan staat een leider niet toe te kijken, tenzij zijn aanwezigheid elders vereist is. Alleen door consequent optreden, waaruit blijkt dat hij zonder voorbehoud achter de missie staat, wint de leider vertrouwen en geloofwaardigheid. Om die geloofwaardigheid te demonstreren verkeert hij veelvuldig in de voorste linies om ontberingen en risico’s met de volgers te delen. Het persoonlijke goede voorbeeld van de leider, om zelf te willen en te kunnen wat hij ook van zijn volgelingen verwacht, heeft meer effect op hen dan welke motivering of vorm van discipline ook. Een juist voorbeeldgedrag dat volledige eigen inzet toont, vergt kennis en inzicht in het eigen gedrag en zogenaamd imagomanagement of “Hoe wil ik overkomen bij anderen en wat kan ik daaraan doen?” Een correct uniform, een goede verbale en non-verbale presentatie, ruime vakkennis, een prima conditie, en dergelijke. Niet voor niets liet de toenmalige bevelhebber bij de invoering van de conditietest zelf(s) op de TV zien dat hij niets van het KL-personeel vroeg wat hij zelf niet zou kunnen. Bekend is ook het verhaal van de beroemde admiraal Nelson die een angstige matroos voorging in het beklimmen van de mast, de verwachting uitsprekend dat ze elkaar boven zouden treffen. Onvergetelijke indruk maakte ook generaal G.S. Patton die persoonlijk meehielp een aan het front vastgelopen voertuig los te trekken. In de Israëlische krijgsmacht wordt het geven van het goede voorbeeld van volledige eigen inzet zo belangrijk geacht dat dat heeft geleid tot het “follow me”-principe: officieren gaan voorop onder de uitroep “Volg mij!”. Ondanks het feit dat in de diverse oorlogen die de Israëliërs met

150


gebruikmaking van dit principe hebben gevoerd, er in verhouding vier keer zoveel officieren sneuvelden dan soldaten, houden zij toch aan dit principe vast. Ze zijn ervan overtuigd dat het voorbeeld van de volledige eigen inzet van de leider de kritische succesfactor is in de kans op slagen of falen. Een citaat uit het boek “The Israeli soldier”:

“Het leidt geen twijfel dat het feit dat verhoudingsgewijs zoveel commandanten zijn gesneuveld een positief effect heeft gehad op het moreel van de troep. Uit interviews van de Israëlische radio blijkt dat de soldaten destijds de mening waren toegedaan dat niet van soldaten werd gevraagd hun leven te geven voor iets waarvoor commandanten het hunne niet zouden hebben overgehad.”110 "leg de lat aanvaardbaar hoog"

Een tweede aspect is dat de leidinggevende hoge, maar haalbare eisen aan zichzelf en anderen moet stellen en de normen moet handhaven. Volgens Norman Schwartzkopf, opperbevelhebber tijdens de Golfoorlog heeft een leger hoge standaarden nodig. Volgens hem hanteren organisaties met lage prestaties te lage standaarden. Schwartzkopf: “Ik was in Duitsland gestationeerd en kreeg de opdracht om het helikopterbataljon gevechtsklaar te maken. Dat was het nog nooit geweest. Ik kwam er achter dat op het hoogste niveau voor alle typen helikopters een zelfde standaard was opgesteld van zeventig procent inzetbaarheid. Het bataljon dacht het daarom wel goed te doen met haar gemiddelde van 72 procent. Het enige wat ik zei was: vanaf heden is de nieuwe standaard 75 procent en daar hou ik jullie aan. De maand erop zaten we boven de 75 procent en dat bleef zo. Mijn commandant dacht dat ik een genie op het gebied van helikopteronderhoud was, maar ik weet daar nog steeds niks van. Ik weet alleen iets van mensen.” De omstandigheden waarin de KL steeds meer en vaker moet kunnen optreden zijn levensbedreigend, chaotisch en mogelijk normvervagend. Ver van huis, gezin, partner en in een andere cultuur kan dat leiden tot een verschuiving van de normen. De volledige eigen inzet van de leider die het goede voorbeeld geeft en daarnaast nauwlettend toeziet op handhaving van normen en waarden in zijn team, kan deze verschuiving tegengaan. Een voorbeeld van een groepscommandant in UNPROFOR:

“.....Je zit al maanden op zo’n compound en je wilt graag naar huis en dan krijg je weer zo’n rotopdracht in je maag gesplitst. Ja dan heb je er ook weleens geen zin in. Maar dan blijft het nog steeds je taak als commandant om de mannen voor te gaan. Dat vergt wel eens wat, absoluut. Je moet je opdrachten echter uitvoeren, want zo is dit bedrijf nu eenmaal ingericht.”111

151

HOOFDSTUK EEN

zorg voor personeel

Een volgend aspect van volledig eigen inzet betreft de zorg voor personeel. De zorg voor de ondergeschikten, als groep en als individuen, zelfopoffering en afzien van privileges vormen belangrijke elementen in zijn streven een emotionele vertrouwensband op te bouwen.112 Ter illustratie de anekdote over de beroemde generaal Woe Tsji die 2500 jaar geleden leefde:

“Hij droeg dezelfde kleren en at hetzelfde voedsel als de geringsten onder zijn soldaten, weigerde op een paard te rijden of op een mat te slapen en deelde iedere ontbering met zijn manschappen. Toen een van zijn soldaten gewond was zoog hij zelf het gif uit de wond. Toen de moeder van de soldaat dit hoorde begon zij te jammeren en te wenen. Iemand vroeg haar ‘Waarom huilt u? Uw zoon is maar een gewoon soldaat en desalniettemin heeft de opperbevelhebber zelf het gif uit de wond gezogen’. De vrouw antwoordde: ‘Vele jaren geleden bewees Heer Woe mijn man eenzelfde dienst, die hem daarna nooit meer verliet en uiteindelijk onder vijandelijke handen de dood vond. En nu hij hetzelfde voor mijn zoon heeft gedaan, zal ook hij sneuvelen en God mag weten waar’.”113 Tekenend is ook het volgende citaat van veldmaarschalk W.J. Slim:

“I tell you officers, that you will not eat, sleep, sit down and lie down until your soldiers have had a chance to do these things. If you will hold to this, they will follow you to the end of earth. If you do not, I will break you in front of your regiment”.114

evenwicht werk-rust

3. De grenzen van de volledig eigen inzet De vraag is hoe ver de leider mag gaan om van zijn teamleden te vergen wat hij van zichzelf vergt. Het zal duidelijk zijn dat dit van de omstandigheden afhangt. In oorlogstijd mag van militairen gevraagd worden dat zij lange dagen maken en dat zij bereid zijn grote risico’s te lopen. Daar zijn zij voor opgeleid. In vredestijd gelden echter andere normen. Een persoonlijke behoefte van een leidinggevende om gemiddeld 80 uur per week te werken, of het bewust niet toepassen van slaapmanagement tijdens oefeningen en trainingen, mag uiteraard niet van de teamleden gevergd worden. Dat dit soms toch gebeurt en dat sommige jonge mensen dientengevolge bij zichzelf reeds in hun eerste functie burnoutverschijnselen vaststellen, is een teken van onbekwaamheid van de leidinggevende. Alleen een militair die evenwichtig toekomt aan de voornaamste aspecten van het leven, waaronder een kwalitatief goed privéleven, zoals een goede relatie, ontspanning en nachtrust, is in staat optimaal voor de KL te (blijven) presteren. 152

MOREEL, COHESIE EN ESPRIT DE CORPS

2

Moreel, cohesie en esprit de corps

1. Inleiding Er is door velen gewezen op het doorslaggevende belang van de menselijke factor op het gevechtsveld. Het gaat daarbij niet alleen om het vernuft en de inventiviteit om schijnbaar onoplosbare problemen toch op te lossen, maar ook om de bereidheid om onder moeilijke omstandigheden door te gaan en de gestelde opdrachten te blijven vervullen en initiatieven te blijven ontplooien. In de literatuur en het dagelijkse spraakgebruik wordt deze factor moreel genoemd.115 Het is de algemene opvatting dat een groot en machtig leger met een laag moreel het verliest van een kleiner leger met goed gemotiveerde soldaten. De Amerikaanse generaal Dwight. D. Eisenhower, opperbevelhebber van de geallieerde troepen aan het eind van de Tweede Wereldoorlog heeft de factor moreel dan ook een belangrijke plaats gegeven in de verklaring van geleverde gevechtskracht. Hij ziet gevechtskracht als het product van drie factoren: Gevechtskracht = tactiek x logistiek x moreel

Elementen van gevechts-

Uit deze formule blijkt het belang van alle drie de factoren. Als een van deze factoren nadert tot nul, dan nadert de gevechtskracht tot nul.116 De vraag is echter wat moreel nu precies is en ook hoe moreel positief te beïnvloeden valt. In dit hoofdstuk zal op deze vragen nader ingegaan worden. Bij deze beschrijving zullen ook de aspecten cohesie (binding met de kleine groep) en esprit de corps (binding met de grotere eenheid) betrokken worden.

kracht Foto: Sie Com 13 Mechbrig

153

HOOFDSTUK TWEE

2. Moreel Moreel wordt in de literatuur op vele manieren gedefinieerd. Wij kiezen hier voor de volgende definitie: Moreel is het enthousiasme en de volharding waarmee een militair zich inzet voor de uitvoering van de opgedragen taak.117 Volgens deze definitie wordt het moreel dus veroorzaakt door al datgene waardoor het enthousiasme en die volharding gestimuleerd worden. Zeker op het gevechtsveld, onder moeilijke omstandigheden, is een hoog moreel een belangrijke voorwaarde om door te willen vechten. Zonder een hoog moreel zal een eenheid snel de moed opgeven. Er is veel onderzoek verricht naar de factoren die moreel beïnvloeden. Een van de eerste studies naar het moreel van eenheden is aan het eind van de Tweede Wereldoorlog uitgevoerd.118 Men vroeg zich af waarom de Duitse soldaten aan het eind van deze oorlog ondanks de verloren situatie zo sterke weerstand bleven bieden. Er was relatief weinig sprake van actieve desertie of van passieve desertie, dat wil zeggen niet meer met volle overtuiging doorvechten. Ook gaven soldaten zich zelden over. Het onderzoek dat naar dit verschijnsel werd uitgevoerd is gebaseerd op gegevens en verklaringen van de (weinige) krijgsgevangenen die men wel in handen kreeg. Het onderzoek leverde vele factoren op die als verklaring konden dienen voor de volharding van de Duitsers. De belangrijkste verklaringen die echter telkens weer naar voren kwamen waren dat soldaten bleven doorvechten uit loyaliteit met de andere soldaten uit dezelfde groep of de directe leiders waarmee men al zolang had gevochten en die men volledig vertrouwde. De afdeling Gedragswetenschappen van de KL heeft het onderzoek naar moreel dat de afgelopen decennia onder militairen van vele nationaliteiten is uitgevoerd samengevat. De afdeling komt op basis daarvan en op basis van eigen onderzoek bij Nederlandse eenheden tot de volgende factoren die het moreel beïnvloeden.119 • Horizontale groepscohesie De mate waarin leden van een groep zich tot de groep aangetrokken voelen en gericht zijn op verwezenlijking van de groepsdoelen. Het gaat daarbij om de relatie met, het vertrouwen in en de loyaliteit aan de eigen ‘maatjes’. • Verticale groepscohesie De relatie tussen commandant en manschappen. Uit het bovengenoemde Duitse onderzoek en veel ander onderzoek naar het optreden

154


van kleine groepen onder gevechtsomstandigheden blijkt dat de reden om onder moeilijke omstandigheden te blijven vechten het meest bepaald wordt door een combinatie van een hoge mate van horizontale en een hoge mate van verticale cohesie. De reden daarvoor is dat de militairen elkaar niet in de steek willen laten als zij zich sterk met elkaar verbonden voelen. De hogere doelen waarmee een krijgsmacht in eerste instantie de operatie ingaat (‘voor volk en vaderland’ of ‘voor de wereldvrede’) vormen in daadwerkelijke gevechtssituaties voor de desbetreffende militairen een minder sterke drijfveer om hun angst te overwinnen en te blijven vechten dan een hoge mate van cohesie. Over de afstand die tussen leidinggevenden en ondergeschikten zou moeten bestaan, verschillen de meningen. Een (te) informele band met ondergeschikten zou een bedreiging vormen voor de bevelsstructuur, anderen zijn het daar niet mee eens. Een goede leider kan wisselen tussen een meer informele en een meer afstandelijke houding ten opzichte van de medewerkers, al naar gelang de situatie. De ondergeschikten voelen vaak precies aan wanneer (en waarom) hun leidinggevende van houding wisselt en zij passen zich dan automatisch aan.120 • Vertrouwen Vertrouwen in eigen kunnen, vertrouwen in de eigen collega’s binnen de eenheid, vertrouwen in wapens en materieel, vertrouwen in de ondersteunende eenheden en tenslotte vertrouwen in de leider(s). Al deze factoren zijn van invloed op het moreel van de militairen. Dit vertrouwen heeft te maken met het gevoel succesvol te kunnen zijn. In hoofdstuk 3 van dit deel wordt nader ingegaan op vertrouwen. • Motivatie Dit is de drijfveer van de groep en is gericht op de verwezenlijking van de organisatiedoelen. Deze factor kan samenvallen met groepscohesie wanneer de groepsdoelen samenvallen met de organisatiedoelen maar noodzakelijk is dit niet. Een groep met een sterke cohesie kan bijvoorbeeld collectief besluiten om te stoppen met vechten terwijl de organisatie juist door wil gaan. Beide factoren moeten elkaar dus aanvullen om van een hoog moreel te kunnen spreken. • Bekendheid met opdracht en terrein De mate waarin een militair bekend is met de (gevechts- of crisisbeheersings)opdracht maar ook de kennis van het terrein waar hij optreedt, hangen nauw samen met zijn zelfvertrouwen en angstniveau. Dit heeft weer gevolgen voor het moreel en de (gevechts)bereidheid van de militair. Een goede en realistische voorbereiding voorafgaande aan de daadwerkelijke inzet is hierbij belangrijk.

155

HOOFDSTUK TWEE

• Relatie thuisfront-werk Deze factor heeft betrekking op de manier waarop en de mate waarin de militair zich in zijn werkzaamheden door het thuisfront gesteund voelt. Ook de situatie of omstandigheden waarin de militair het thuisfront verzorgd achterlaat als hij op oefening of op uitzending gaat, draagt bij aan een gemotiveerde taakvervulling. • Betrokkenheid en legitimiteit Betrokkenheid met, maar ook de doelstellingen van het Nederlandse leger en de vredesondersteunende operaties en de legitimiteit daarvan, vormen een belangrijke voorwaarde voor het moreel. Militairen moeten het voor zichzelf en naar anderen toe kunnen verantwoorden dat hetgeen zij doen nuttig en waardevol is. • Tevredenheid met de functie De motivatie van een militair is gerelateerd aan de mate waarin een functie aan bepaalde voorwaarden voldoet, zoals de betekenis of zingeving, de mate van zelfstandigheid, de variatie in taken en werkzaamheden, et cetera. Tevredenheid met de functie Foto: Mirjam Meindertsma

156


De genoemde factoren bepalen tezamen de hoogte van het moreel van een eenheid. Door de afdeling Gedragswetenschappen van de KL is de Nederlandse moreelvragenlijst ontwikkeld om bovenstaande factoren voor een eenheid te meten.121 Elke factor wordt aan de hand van een aantal vragen gemeten door het laten invullen van de vragenlijst door alle militairen van een eenheid. Naarmate de militairen van die eenheid hoger op de factoren scoren, is het moreel van de eenheid hoger. Deze informatie wordt vervolgens weer met de commandant doorgesproken om te bezien waar eventuele knelpunten te onderkennen zijn, zodat de commandant en zijn staf gerichte maatregelen kunnen nemen om het moreel te verbeteren. Bovengenoemde factoren zijn in alle omstandigheden relevant voor het moreel. In extreme omstandigheden, zoals inzet en oefening, blijken ook biologische factoren het moreel van een eenheid te beïnvloeden.122 Wanneer militairen gedurende langere tijd weinig of slecht eten en drinken krijgen, weinig kunnen slapen, niet kunnen beschikken over schone en droge kleren, zal het moreel van een eenheid snel dalen. Dit is niet verwonderlijk want deze factoren behoren immers tot de basisbehoeften van mensen (zie deel 3, h00fdstuk 1). Wanneer aan deze basisbehoeften niet voldaan is, zullen mensen snel ontevreden worden over de gehele operatie. Het is wel van belang dat men zich hierbij realiseert dat het hier gaat om relatieve begrippen.123 Tijdens een operationeel optreden kunnen de kwaliteit en kwantiteit van eten en drinken aanzienlijk minder zijn dan in de vredessituatie op de kazerne. Dat zal vrijwel iedereen accepteren. Wat mensen echter niet dulden is dat andere militairen in vergelijkbare omstandigheden het (veel) beter hebben dan zij. Zij zullen ontevreden worden als zij zich benadeeld voelen ten opzichte van collega’s. (Zie ook de rechtvaardigheidstheorie, deel 3, hoofdstuk 2.) Het volgende voorbeeld gaat in op d eze ‘gevoeligheid’ voor ervaren billijkheid:

“Bij de operaties in Birma tijdens de tweede wereldoorlog was de bevoorrading van de voorste eenheden van de Engelse troepen een voortdurende bron van zorg. De Britse commandant, generaal W.J. Slim, was zich bewust van de mogelijke negatieve effecten van een slechte bevoorrading op het moreel van de militairen in de voorste lijn. Toen zijn voorste eenheden op halve rantsoenen moesten worden gezet, zette hij zichzelf en zijn staf ook op half rantsoen. De bedoeling van deze maatregel was tweeledig. In de eerste plaats was het doel om de troepen aan het front duidelijk te maken dat hun commandant zich om hen bekommerde. In de tweede plaats was het bedoeld als een extra aansporing voor de verantwoordelijke functionarissen in de staf om zo spoedig mogelijk de bevoorrading naar het front te verbeteren.”124

157

HOOFDSTUK TWEE

3. Cohesie In de vorige paragraaf is cohesie als een belangrijke factor voor moreel omschreven. Er is gesteld dat een groep met een hoge horizontale en verticale cohesie onder moeilijke omstandigheden langer zal doorgaan. Tevens zullen de leden van die groep beter met elkaar communiceren waardoor de activiteiten beter op elkaar afgestemd zijn en blijven. Tenslotte vormt een hoge mate van cohesie een buffer tegen stress. Mensen praten nu eenmaal eerder over hun problemen met anderen met wie zij zich verbonden voelen, dan met mensen die zij niet goed kennen. Gezien de bovenstaande voordelen is het daarom belangrijk om er voor te zorgen dat er een hoge mate van cohesie tot stand wordt gebracht bij groepen die met elkaar onder moeilijke omstandigheden moeten opereren. De vraag is echter waardoor een hoge cohesie bevorderd kan worden. In het onderstaande zal een aantal factoren besproken worden die uit onderzoek naar cohesie veelal naar voren komen. • Gedeelde ervaringen Groepen zijn over het algemeen hechter wanneer zij veel samen hebben meegemaakt. Dat komt omdat de leden elkaar in wisselende omstandigheden hebben leren kennen en met elkaar over deze omstandigheden hebben kunnen praten. Dat schept een band. Deze band wordt zelfs meer bijzonder wanneer men gezamenlijk een heel zware tijd heeft doorgemaakt. Het is duidelijk dat deze factor tijd nodig heeft. Groepen moeten gedurende langere tijd bij elkaar zijn en gezamenlijk in uiteenlopende situaties zijn geweest. Aandacht schenken aan deze factor, betekent een keuze maken voor het formeren en roteren van eenheden in plaats individuen. Een systeem waarbij individuen vlak voor of tijdens uitzendingen aan een eenheid toegevoegd worden leidt op deze manier tot een lage cohesie. • In aansluiting op de voorgaande factor draagt isolatie van de groep bij aan het ontwikkelen van cohesie. In een groep die in afzondering van andere werkt, zijn de mensen continu op elkaar aangewezen. Dit bevordert de onderlinge band. • Groepen met een hoge toelatingseis, ballotage, zijn over het algemeen hechter dan groepen waar iedereen op eenvoudige wijze kan toetreden. Wanneer men een zwaar ‘toelatingsexamen’ heeft moeten doen, wordt het als een eer beschouwd om tot een bepaalde groep te behoren. Het behalen van een groene of rode baret alvorens tot de Commando of luchtmobiele troepen te worden toegelaten is een vorm van ballotage. • De groepsgrootte is mede bepalend voor de mate van cohesie van de groep. In kleinere groepen hebben de leden meer interactie met elkaar en ontstaat er een sterkere band dan in grotere groepen. In grotere groepen ligt het gevaar van subgroepvorming op de loer. 158


• In homogene groepen, waarvan de leden een gemeenschappelijke achtergrond hebben, vormen zich over het algemeen gemakkelijker persoonlijke relaties dan in heterogene groepen. • De groepscohesie neemt toe naarmate er meer sprake is van een externe dreiging. Een gemeenschappelijke vijand schept binnen de bedreigde groep een sterke band. Niet alleen een dreiging van buiten de organisatie, maar ook een, die uitgaat van de leiding of van een andere eenheid door bijvoorbeeld respectievelijk hoge eisen te stellen en competitiedrift, zorgt voor een toename van de cohesie binnen de groep of eenheid. • Het ervaren van succes draagt ook bij aan de vorming of versterking van cohesie. Het is altijd prettig om tot een winnend team te behoren. Een groep die faalt in haar taken, zal gemakkelijk uiteenvallen. De voordelen van cohesie zijn inmiddels duidelijk geworden. Er kleven echter ook een aantal gevaren aan cohesie. Een hoge groepscohesie leidt over het algemeen tot verhoging van de productiviteit van de groep. Uit onderzoek blijkt dat groepen met een hoge mate van cohesie meestal effectiever zijn dan die met een lagere mate van cohesie.125 Dit gaat echter op zolang de doelstellingen van de groep samenvallen met de doelstellingen van de organisatie. Wijken de doelen van de groep echter af dan zijn groepen met een hoge cohesie minder productief, tenminste vanuit de organisatie gezien. Hier komt dan ook het belang van de verticale cohesie tot uitdrukking. Door een hoge verticale cohesie te bewerkstelligen kan de leiding de groep gericht houden op de doelen van de organisatie. Een ander gevaar van groepen met een hoge mate van cohesie is dat de leden het vaak snel met elkaar eens zijn over besluiten of over gedrag dat al dan niet toelaatbaar is. Het gedrag van deze groepen kan behoorlijk afwijken van wat de organisatie toelaatbaar acht, echter zonder dat de organisatie daar weet van heeft. Groepen met een hoge cohesie houden namelijk vaak ‘de vuile was’ binnen. Dit verschijnsel wordt groupthink genoemd. (Zie ook deel 6, hoofdstuk 1, paragraaf 5.) Zo laat de geschiedenis tal van incidenten zien waarbij pas veel later bekend is geworden dat kleine militaire eenheden wangedrag vertoonden, zonder dat de organisatie daar verder van op de hoogte was.

4. Esprit de corps Voor effectieve gevechtsacties is niet alleen de mate van cohesie in kleine groepen militairen een vereiste, ook hun verbondenheid aan de grotere militaire organisatie is essentieel. Dit ‘wij-gevoel’ binnen grotere organisaties noemt men esprit de corps. Een hoge mate van esprit de corps is belangrijk wanneer de groepscohesie wegvalt. Tijdens het gevecht kunnen kleine eenheden zulke zware verliezen lijden of kunnen 159

HOOFDSTUK TWEE

eenheden door het gevecht zodanig uiteengeslagen worden, dat ze desintegreren. Door die desintegratie kan het moreel van de individuele militair niet langer steunen op de cohesie van zijn groep. In dat geval kan het esprit de corps van bijvoorbeeld het regiment waartoe een militair behoort, voor het moreel fungeren als een soort van reserveparachute. Wanneer de steun van directe collega’s uit de eigen eenheid is weggevallen, kan het moreel van een individuele militair nog worden ondersteund door de binding met die grotere eenheid. De veronderstelling is dat de individuele militair de eenheid waar hij trots op is niet in de steek zal laten. Hij kan daaruit de kracht putten om op zoek te gaan naar zijn eigen troepen en zich daar weer bij aansluiten.126 Het esprit de corps wordt vaak op bataljons- of regimentsniveau aangekweekt. Door middel van emblemen, naamgeving en tradities onderscheidt zo’n eenheid zich van andere eenheden. Het 17 Pantserinfanteriebataljon ‘Garde Fuseliers Prinses Irene’ zet de traditie voort van de Brigade Prinses Irene. Als een onderdeel van de invasiemacht landde deze brigade in 1944 bij Arromanches in Normandië. Ter herinnering aan deze landing draagt iedereen het oranjeblauwe invasiekoord. Hiermee wordt de traditie voortgezet. Dit zorgt voor verbondenheid binnen het bataljon en met de oudstrijders. De militairen van Traditievoortzetting

het bataljon zijn trots op hun geschiedenis.


160


5. Tips en tools In dit hoofdstuk is beschreven dat het belangrijk is om een hoog moreel binnen de eigen eenheid te bewerkstelligen door aandacht te schenken aan alle factoren die het moreel beïnvloeden. Om die reden is het goed om op diverse niveaus in de organisatie op gezette tijden te peilen hoe het staat met die verschillende factoren van moreel en, indien dat nodig blijkt, actie te ondernemen om problemen weg te nemen. ‘Meten is weten’ is hierbij dus een belangrijk advies. Daarbij is het belangrijk om zich als commandant te laten ondersteunen, zowel bij het meten als bij het zoeken naar mogelijkheden ter verbetering van het moreel. Om de onderscheiden factoren van moreel te verbeteren zijn diverse acties te ondernemen: • De groepscohesie kan bevorderd worden door gerichte maatregelen die afgeleid zijn van de aspecten die in paragraaf 3 genoemd staan. In een oefening kan een zekere mate van externe druk ingebouwd worden waardoor een groep van militairen op zichzelf aangewezen is. Een goede en positieve gezamenlijke evaluatie na afloop en het plaatsen van de ervaringen in een bepaald groeiperspectief leiden enerzijds tot het uitwisselen van gemeenschappelijke ervaringen en anderzijds (door het groeiperspectief) tot het ervaren van een zekere mate van succes. • Het esprit de corps kan verbeterd worden door de toelatingseisen voor een bepaald onderdeel hoog te houden en van de leden van dat onderdeel goede prestaties te verlangen. De militairen moeten een reden hebben om trots te zijn en te blijven op de eenheid waar zij lid van zijn. • Een hoge mate van vertrouwen wordt gestimuleerd door veel te oefenen en daarbij een positief maar realistisch beeld voor elk groepslid op te bouwen van de mogelijkheden van zichzelf, van de collega’s, van de leiders, van de wapens en het materieel en van de ondersteunende eenheden. Een te positief beeld dat niet gebaseerd is op realiteit kan zeer negatief uitpakken voor het moreel als de eenheid onverwacht slecht presteert. • De gerichtheid op de organisatiedoelen en gevoel van betrokkenheid en legitimiteit kunnen gestimuleerd worden door veel en open persoonlijke communicatie vanuit de leiding. Door als leidinggevende regelmatig voor de eenheid te gaan staan en uitleg of toelichting te geven over de doelen van de eenheid en over de achtergrond, het belang en de haalbaarheid ervan, wordt de betrokkenheid vergroot.

161

HOOFDSTUK TWEE

• De bekendheid met de opdracht en het terrein kan in de voorbereiding op de uitzending vergroot worden door daarop gericht te trainen. Ook goede briefings voorafgaand aan specifieke acties tijdens de uitzending zelf, kunnen deze bekendheid vergroten. • Een goede personeelszorg gestimuleerd en vormgegeven door de leidinggevende zelf is van groot belang, zeker als militairen in situaties verkeren waarbij zij in grote mate afhankelijk zijn van de leider. Personeelszorg houdt in dat de leidinggevende open staat voor (de problemen van) zijn personeel, maar ook dat hij voor hen opkomt als dat nodig is. Ook aspecten als een goede en billijke verdeling van leuke en minder leuke taken en het geven van een zekere mate van zelfstandigheid bij het uitvoeren van het werk, behoren hiertoe. • Als laatste maar daarom niet minder belangrijk is een goede thuisfrontzorg van belang. Extra aandacht voor mensen die problemen hebben in hun relatie met het thuisfront, maar ook het informeren en steunen van het thuisfront behoren hiertoe. Het belang hiervan inzien en een goede relatie onderhouden met organisaties zoals het Thuisfrontcomité behoort tot de verantwoordelijkheid van een commandant.

162

WEDERZIJDS VERTROUWEN EN MILITAIRE OPERATIES

3

Wederzijds vertrouwen en militaire operaties

controle

1. Inleiding ‘Vertrouwen is goed, controle is beter’ is een motto dat veel gehanteerd wordt. Het bevat de impliciete boodschap dat mensen in principe niet te vertrouwen zijn en dat ze daarom altijd gecontroleerd moeten worden, zeker wanneer het om belangrijke zaken gaat. Met controles kan de vinger aan de pols worden gehouden en kan voortdurend bijgestuurd worden. Het systematisch controleren van mensen heeft echter een aantal bezwaren. Ten eerste is er lang niet altijd de gelegenheid om alles te controleren. Een hogere commandant is zelden ter plaatse als een lagere commandant zijn beslissingen neemt of zijn opdrachten uitvoert. Ook voorschriften voorzien lang niet altijd in oplossingen voor situaties waarin de lagere commandant zijn beslissingen moet nemen. Onder die omstandigheden moet de hogere commandant het derhalve aan de ondercommandant over durven laten. Ten tweede kan het voortdurend controleren van mensen een negatieve vicieuze cirkel (een zichzelf bevestigende voorspelling) teweeg brengen. Mensen die door hun commandant of de staf in sterke mate gecontroleerd worden, en op grond daarvan voortdurend bijgestuurd worden, zullen geleidelijk het idee ontwikkelen dat het er niet toe doet wat ze beslissen of wat ze doen. Zij gaan er dan ook naar handelen. De kans is groot dat ze zich niet meer verantwoordelijk voelen voor wat er gebeurt en halfslachtig gaan werken. Het gevolg daarvan is dan weer dat de commandant constateert dat het maar goed is dat hij zijn mensen voortdurend controleert omdat ze fouten maken en steken laten vallen. Wanneer van de organisatie en haar medewerkers een grote mate van flexibiliteit, initiatief en betrokkenheid verwacht wordt, werkt een dergelijk proces negatief. Het wordt dan ook als steeds belangrijker gezien dat mensen op elk niveau in de organisatie de organisatiedoelen voor ogen hebben, zich daaraan verbonden voelen en vervolgens gemotiveerd en professioneel toewerken naar die doelen, zonder voortdurend gecontroleerd te (moeten) worden. Vanwege de steeds grotere behoefte aan initiatief en betrokkenheid van medewerkers wordt in veel organisaties vertrouwen steeds meer als een centrale waarde voor het functioneren gezien en is het een belangrijke voorwaarde om tot een beter bedrijfsresultaat te komen. Dat geldt ook 163

HOOFDSTUK DRIE

belang van wederzijds vertrouwen

voor de KL, waar wederzijds vertrouwen wordt gezien als één van de cruciale waarden voor het leiderschap. De Beleidsvisie Leidinggeven (zie bijlage A) maakt expliciet melding van het belang van wederzijds vertrouwen als een onderdeel van goed leiderschap. Artikel 19 verwoordt het als volgt:

“(....) Wederzijds vertrouwen is net zo’n belangrijk begrip voor het moderne leidinggeven als zelfstandig handelen. U moet iemand vertrouwen voordat u hem zelfstandigheid van handelen verleent. Dit vormt de basis voor het delen van de verantwoordelijkheid. Binnen goed functionerende teams is het de noodzaak, dat de leden elkaar vertrouwen en steunen. Net zo nodig is het, dat de lasten en beproevingen gelijk worden verdeeld. Deze elementen zijn van levensbelang voor het voortbestaan van het team of de groep. Als leidinggevende moet u een voorschot durven geven door vertrouwen te schenken, totdat eventueel blijkt dat u dat ten onrechte hebt gedaan. Zo werkt u aan een gemeenschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel, dat motiveert.” In dit hoofdstuk wordt het begrip (wederzijds) vertrouwen nader uitgewerkt. Allereerst wordt het begrip vertrouwen gedefinieerd. Vervolgens wordt ingegaan op het belang van een hoge mate van wederzijds vertrouwen onder operationele omstandigheden. Daarna wordt een zestal bouwstenen onderscheiden die tezamen verantwoordelijk zijn voor het ontstaan of juist het ontbreken van wederzijds vertrouwen. Tenslotte wordt een aantal maatregelen besproken waardoor het vertrouwen voor, tijdens en na een uitzending gestalte krijgt. Voor alle duidelijkheid willen wij benadrukken dat het gaat om wederzijds vertrouwen tussen mensen binnen de formele gezagsverhoudingen die deze mensen in de organisatie innemen. Bij de uitwerking richten we ons met name op wederzijds vertrouwen onder operationele omstandigheden. Dit doen we omdat dit tenslotte de situaties zijn waarop de krijgsmacht zich voorbereidt. Ook worden in dergelijke omstandigheden de hoogste eisen gesteld aan de flexibiliteit van de organisatie en de motivatie van het personeel.

noodzaak van vertrouwen

2. Het begrip vertrouwen in organisaties In bovenstaand citaat uit de Beleidsvisie Leidinggeven worden twee aspecten van vertrouwen naast elkaar gebruikt. Naast de noodzaak of het belang van vertrouwen, wordt ook het daadwerkelijk vertrouwen dat iemand geschonken krijgt, gehanteerd. Dit laatste is een subjectief gevoel. Voor een goed gebruik van het begrip is het zinvol om deze aspecten te onderscheiden. Het eerste aspect, de noodzaak of het belang om een ander te vertrouwen, is groter naarmate men minder controle 164


daadwerkelijk vertrouwen

Vertrouwen op andermans deskundigheid

over het gedrag van de ander heeft. Een commandant die geen verstand heeft van geneeskundige zaken moet, als tijdens een oefening een ongeluk is gebeurd, vertrouwen op het oordeel en het vakmanschap van de gewondenverzorger die aanwezig is. De commandant is dus afhankelijk van de gewondenverzorger. De noodzaak tot vertrouwen is des te groter naarmate er minder alternatieven voorhanden zijn. Bijvoorbeeld, men bevindt zich ver van de bewoonde wereld en er is op korte termijn geen andere geneeskundige hulp te verwachten. Iemand ‘moeten vertrouwen’ houdt derhalve in dat een persoon zich ten opzichte van de ander kwetsbaar moet opstellen, er daarbij vanuit gaande dat de ander het gestelde vertrouwen niet zal beschamen. Uit onderzoek blijkt dat mensen het over het algemeen wel prettig vinden om door anderen vertrouwd te worden, maar juist niet om anderen te moeten vertrouwen.127 Dat laatste brengt onzekerheid met zich mee en vermindert de eigen zelfstandigheid. Dit brengt ons daarmee op het tweede aspect van vertrouwen. Omdat men bij het vertrouwen van anderen risico’s loopt is het voor de gemoedsrust belangrijk dat men de ander daadwerkelijk vertrouwt, zeker als er veel afhangt van het doen en laten van de ander. Genoemde commandant zal zich bijvoorbeeld heel wat zekerder voelen als hij weet dat genoemde gewondenverzorger in een andere vergelijkbare situatie uitstekend gehandeld heeft. Ook zal hij geruster zijn als de gewondenverzorger blijkens zijn handelen lijkt te weten wat hij doet.


165

HOOFDSTUK DRIE

belang van flexibiliteit

belang wederzijdse afhankelijkheid

3. Het belang van een hoge mate van wederzijds vertrouwen onder operationele omstandigheden Een militaire organisatie moet met snel veranderende en wisselende omstandigheden om kunnen gaan. Zo kwam bijvoorbeeld de afdeling Rijdende Artillerie (“Gele Rijders”) in april 1999 in het voormalige Joegoslavië, om in de regio rondom Kosovo ingezet te kunnen worden voor werkzaamheden ten behoeve van de beveiliging van die regio en om assistentie te verlenen bij de opvang van de vluchtelingen die toen uit Kosovo stroomden. Toen de Servische militairen zich echter uit Kosovo begonnen terug te trekken, werd de eenheid in de Duitse sector in Kosovo ingezet om, onder commando van Duitse eenheden onder andere controle uit te oefenen op de daadwerkelijke terugkeer van de Servische troepen, het beschermen van de burgerbevolking en het ontwapenen van de UCKstrijders. Daarbij wist men nauwelijks wat men aan zou treffen en moest met verschillende scenario’s rekening gehouden worden. Dit vereist een grote mate van flexibiliteit. Daarnaast zijn er vele risico’s verbonden aan het optreden onder dergelijke omstandigheden. Wanneer er sprake is van veel onzekerheden in combinatie met acute risico’s en gevaar, is een hoge mate van wederzijds vertrouwen tussen de militairen een belangrijke voorwaarde voor succes. Militairen moeten om verschillende redenen als het ware voor elkaar ‘door het vuur’ willen en durven gaan. Een eerste reden waarom een hoge mate van wederzijds vertrouwen gewenst is, ligt in het feit dat de vereiste flexibiliteit onder operationele omstandigheden een systeem vraagt dat deze flexibele reacties mogelijk maakt. De KL zoekt deze flexibiliteit in het systeem van opdrachtgerichte commandovoering (OGC).128 (Zie ook deel 3, hoofdstuk 3, paragraaf 5 en deel 6, hoofdstuk 1, paragraaf 3.) Hierbij staan wederzijds vertrouwen, wederzijds begrip en zelfstandig handelen centraal. OGC gaat er van uit, dat de uitvoerder door een intensieve samenwerking en training tenminste weet wat het oogmerk van zijn opdrachtgever is en ook dat van het niveau daarboven. De opdrachtgever op zijn beurt kent de capaciteiten van de uitvoerder. Een tweede reden waarom een grote mate van wederzijds vertrouwen belangrijk is, is dat een militaire organisatie onder operationele omstandigheden als een geoliede machine moet kunnen optreden, waardoor zo weinig mogelijk formele sturing en coördinatie nodig is. In het vorige hoofdstuk is al aangegeven dat gevechtskracht het product is van tactiek, logistiek en moreel. De tactici en logistici moeten dus van elkaar op aan kunnen. Het optreden van manoeuvre-eenheden moet maximaal op elkaar afgestemd zijn om een zo hoog mogelijke en efficiënte gevechtskracht (synergie) te kunnen ontwikkelen. Daarnaast moet de logistieke ondersteuning van het gevecht soepel verlopen. De hoogste mate van wederzijdse afhankelijkheid en daarmee de noodzaak tot wederzijds vertrouwen ontstaat echter binnen de laagste 166


uitvoerende niveaus, zoals groep, peloton en team, tussen militairen en leidinggevenden en tussen militairen onderling. Dit vormt dan tevens de derde reden waarom een hoge mate van wederzijds vertrouwen belangrijk is. Het adagium ‘men heeft aan een half woord genoeg’ kan cruciaal zijn in levensbedreigende omstandigheden waarin snelheid van besluitvorming en handelen geboden is. Een belangrijk element hierin is het moreel van de eenheid (zie hoofdstuk 2).

dimensies van wederzijds vertrouwen

4. Bouwstenen van wederzijds vertrouwen Om wederzijds vertrouwen tussen militairen te kunnen bevorderen is het belangrijk om vast te stellen waardoor het gevoel van vertrouwen nu precies bepaald wordt. Bij een nadere beschouwing blijkt dat vertrouwen meerdere aspecten omvat.129 Een commandant kan bijvoorbeeld vertrouwd worden om zijn bekwaamheid in het nemen van besluiten onder druk, maar gewantrouwd om zijn gebrek aan openheid naar zijn personeel. Het maken van onderscheid in verschillende dimensies van vertrouwen is derhalve belangrijk als het er om gaat hoe het wederzijds vertrouwen gestimuleerd kan worden. In het nu volgende worden zes dimensies van wederzijds vertrouwen onderscheiden, die bij militaire operaties van belang (kunnen) zijn. Deze dimensies worden omschreven als bouwstenen voor een hoge mate van wederzijds vertrouwen. Met dit begrip ‘bouwsteen’ wordt benadrukt dat een goede combinatie van deze bouwstenen leidt tot een optimaal wederzijds vertrouwen. Tevens geeft de term bouwsteen de gelegenheid om sommige elementen als het fundament te beschouwen en andere als deel van het verdere bouwwerk. De eerste en het meest fundamentele element van wederzijds vertrouwen heeft te maken met wederzijds begrip en respect. Men moet in zekere zin elkaars positie en achtergronden kennen en waarderen om op elkaar te willen bouwen. De tweede en derde bouwsteen hebben te maken met loyaliteit respectievelijk vakkennis, vaardigheden en capaciteiten. Bij loyaliteit gaat het om de vraag of men het idee heeft dat de ander zijn best zal doen om het gestelde vertrouwen niet te beschamen, terwijl het bij de derde bouwsteen gaat om de vraag of de ander in staat is om aan de verwachtingen te voldoen. De vierde bouwsteen krijgt de laatste jaren een steeds groter gewicht bij militaire operaties. Het betreft het ethisch bewustzijn of moraal van de persoon van wie men afhankelijk is. De vijfde bouwsteen betreft de doorzichtigheid, openheid en eerlijkheid van de personen van wie men afhankelijk is. Deze bouwsteen is belangrijk als men het eigen lot in handen legt van een ander. De laatste bouwsteen heeft te maken met het verantwoordelijkheidsgevoel en de taakopvatting van de ander. Deze bouwsteen is overkoepelend en heeft te maken met de vraag in hoeverre een persoon geneigd is te voldoen aan de belangen van de organisatie en van de mensen die van zijn functioneren afhankelijk zijn. 167

HOOFDSTUK DRIE

• Bouwsteen 1: Wederzijds begrip en respect Het eerste en meest fundamentele element van wederzijds vertrouwen is dat men elkaar kan en wil begrijpen en elkaar respecteert. Uit veel ervaringen van commandanten komt naar voren dat het tijdens een moeilijke uitzending heel belangrijk is dat men van elkaar weet wat er aan de hand is, zodat men elkaar bij problemen op kan vangen.130 Daarnaast is het belangrijk dat men gedurende de uitzending zichzelf kan blijven en niet een rol hoeft te spelen. Het gaat er om dat militairen elkaars sterke en zwakke kanten kennen, van elkaar weten wat hen bezighoudt en dat respecteren. Wanneer dit gevoel van begrip en dus van vertrouwen wederzijds is, is het mogelijk om elkaar door moeilijke perioden heen te trekken. Als men elkaar goed kent, kan men tevens veranderingen bij elkaar constateren, wat van belang is om vroegtijdig stress te onderkennen. Daarbij kan men eerder met elkaar over problemen praten, zonder het gevoel te hebben veroordeeld te worden. In dergelijke relaties kan de eerste opvang plaatsvinden na afloop van stressvolle of traumatische gebeurtenissen. Men praat nu eenmaal gemakkelijker met iemand, waarmee men een vertrouwensrelatie heeft, dan met een onbekende. Het is dan ook goed om de samenwerking tussen buddies, maar ook die binnen en tussen groepen of pelotons te stimuleren. Hierdoor ontstaat de zo noodzakelijke cohesie, die van cruciaal belang is om onder levensbedreigende omstandigheden te kunnen blijven functioneren en stress tegen te gaan.131

bouwsteen 1

cohesie

Buddies Foto: Sie Com 13 Mechbrig

onderlinge relatie commandanten

De combinatie van begrip en respect als bouwsteen voor wederzijds vertrouwen is verder van belang voor de relatie tussen commandanten van verschillende hiërarchische niveaus. Bij de decentrale

168


oogmerk commandant

commandovoeringsstijl van de KL (OGC) is het essentieel dat een ondercommandant weet hoe zijn hogere commandanten denken, zodat hij in die lijn kan handelen.132 Een dergelijk gevoel of begrip voor wat er wordt verwacht kan alleen worden bereikt door veelvuldig met elkaar te praten, te oefenen en vooral terug te koppelen. Het oogmerk van de commandant moet daarom begrijpelijk zijn en daarmee richtlijn worden voor verder handelen. Kortom, een ondercommandant moet begrip kunnen ontwikkelen voor de denkwijzen en de positie van zijn hogere commandanten. Voor de hogere commandant geldt dat hij door deze discussies, oefeningen en evaluaties inziet wat hij van zijn lagere commandanten kan verwachten. Het volgende voorbeeld, ontleend aan de ervaringen van de militaire auteur van dit hoofdstuk, geeft goed weer wat met deze bouwsteen bedoeld wordt: “In de periode voorafgaande aan de uitzending van mijn eenheid naar Bosnië, stelde ik mijn plaatsvervanger regelmatig in de gelegenheid om het commando over de eenheid te voeren. De ervaringen en leermomenten koppelden we onderling steeds terug, waardoor er een nagenoeg feilloos gevoel en inschattingsvermogen ontstond voor de wijze waarop opdrachten in mijn beleving moesten worden uitgevoerd. Uiteindelijk kon en durfde ik er tijdens de uitzending onder alle (ook levensbedreigende) omstandigheden volledig op te vertrouwen, dat mijn plaatsvervanger bij de uitvoering van opdrachten conform mijn oogmerk zou handelen. Omdat al mijn ondercommandanten op dezelfde manier met hun plaatsvervangers werkten, had deze handelwijze bovendien een positief effect op de cohesie van de gehele eenheid.”

onderlinge afhankelijkheid eenheden

Deze bouwsteen van wederzijds vertrouwen is ook van belang wanneer verschillende eenheden in een operatiegebied van elkaar afhankelijk zijn of nauw met elkaar moeten samenwerken. Zij moeten van elkaar weten wat ze van elkaar kunnen verwachten, wat hun taakopvatting is en deze respecteren. Te vaak gaan eenheden uit van de eigen wijze van werken en doen daarbij denigrerend over de bijdrage van andere eenheden. Militairen van manoeuvre-eenheden begrijpen soms weinig van het ogenschijnlijke gebrek aan discipline binnen logistieke eenheden en omgekeerd begrijpt men in logistieke eenheden niet dat militairen van manoeuvre-eenheden zich zo druk maken over ‘uiterlijkheden’. Natuurlijk is een gezonde vorm van rivaliteit van belang voor de teamgeest van de eigen eenheid. Dit verschijnsel mag echter niet doorslaan. Het is van belang dat men van elkaar accepteert, dat verschillende normen en opvattingen ten aanzien van de taakvervulling mogelijk samenhangen met de aard van de taak en weinig te maken hebben met een onprofessionele taakopvatting van de andere eenheid.

169

HOOFDSTUK DRIE

bouwsteen 2

onderlinge verplichtingen

bouwsteen 3

• Bouwsteen 2: Loyaliteit Een tweede bouwsteen van wederzijds vertrouwen wordt gevormd door loyaliteit. Loyaliteit houdt in dat men rekening houdt met elkaars belangen en dat men elkaar onvoorwaardelijk steunt, ook wanneer dat moeilijk is. In gevechtssituaties zijn militairen sterk van elkaar afhankelijk. Daarom moet men weten, dat anderen, van wiens inspanningen men afhankelijk is, dezelfde doelen nastreven. Militairen die met elkaar een gevaarlijke situatie ingaan moeten er absoluut van overtuigd zijn dat men bereid is elkaar te helpen, wat er ook gebeurt. Als tijdens een beschieting een deel van een eenheid vast komt te zitten, moet zij erop vertrouwen dat de rest van de eenheid er alles aan doet om de groep er weer veilig uit te krijgen en niet alleen aan de eigen veiligheid denkt. Deze onderlinge verplichtingen worden zwaarder gevoeld naarmate men elkaar beter kent en meer met elkaar heeft meegemaakt. Ook tussen leidinggevenden en ondergeschikten is bij militaire operaties een hoge mate van loyaliteit van belang. Een leidinggevende, die zijn ondergeschikten opdrachten geeft, moet er van op aan kunnen dat deze ondergeschikten de opdrachten naar beste vermogen uitvoeren. De loyaliteit van een commandant naar zijn ondergeschikten kan blijken wanneer hij op zijn niveau dingen voor zijn ondergeschikten weet te regelen waaruit blijkt dat hij met hun belangen rekening houdt, bijvoorbeeld een bepaalde mate van comfort, extra voedsel, of voorkeurbehandeling. Een commandant die alleen maar bezig is met zijn eigen belangen, verliest het vertrouwen van zijn mensen. Een ander belangrijke uiting van loyaliteit is dat een commandant zijn mensen door dik en dun steunt als zij een opdracht hebben uitgevoerd, ook al is het in de uitvoering misgegaan. Een commandant die zijn ondergeschikten dan laat vallen, verliest de loyaliteit van zijn mensen. • Bouwsteen 3: Vakkennis, vaardigheden en capaciteiten De derde bouwsteen van wederzijds vertrouwen sluit aan op de vorige bouwsteen. Gaat het bij loyaliteit om de vraag in hoeverre militairen er op vertrouwen dat anderen dezelfde doelen willen nastreven, bij deze bouwsteen gaat het om de vraag in hoeverre militairen erop vertrouwen dat die anderen in staat zijn om het (gestelde) doel te bereiken en dat zij over voldoende kennis, vaardigheden en capaciteiten beschikken. Militairen die met elkaar een riskante missie gaan uitvoeren, moeten er bijvoorbeeld van overtuigd zijn dat de collega’s met wie ze samenwerken de juiste drils kennen en kunnen hanteren als er op hen geschoten wordt. Het is belangrijk dat militairen die in gevechtssituaties op elkaar aangewezen zijn, elkaar volledig vertrouwen voor wat betreft hun kennis en vaardigheden, om die gevechtssituaties de baas te worden of elkaar te ondersteunen in de nasleep hiervan. Hierbij geldt dat hoe kleiner de eenheid, des te

170


onderlinge afhankelijkheid

zorgvuldige besluitvorming

noodzaak van elkaar tijdig leren kennen

bouwsteen 4

groter de onderlinge afhankelijkheid. In een infanteriegroep heeft elk lid unieke capaciteiten en is men dus in sterke mate afhankelijk van elkaar. Daarbij maakt het niet uit of het de verkenner (‘de ogen’ van de groep), de mitrailleurschutter (vuurkracht), de commandant (leidinggeven) of de combat-lifesaver (gewondenhulp) is. Ze hebben allemaal een cruciale rol in het geheel en moeten op elkaars vakkennis, vaardigheden en capaciteiten kunnen vertrouwen. Ook in hiërarchische relaties is het vertrouwen in elkaars capaciteiten essentieel. Militairen moeten er op kunnen vertrouwen dat hun commandant in kritieke situaties in staat is om verantwoorde besluiten te nemen en goede opdrachten te geven. Ondergeschikten die zich in opdracht van hun commandant in risicovolle situaties begeven moeten het idee hebben dat aan de beslissing om dat te doen, goede en zorgvuldige besluitvorming is voorafgegaan en dat de eventuele risico’s die kunnen ontstaan zijn geminimaliseerd. In die zin moet een commandant rust uitstralen. Een bepaalde mate van (levens)ervaring is dan ook een belangrijke eigenschap voor een commandant die op uitzending wordt gestuurd. Het belang hiervan mag niet worden onderschat. Het vertrouwen moet ook de andere kant op kunnen werken. Zoals al gezegd, in een systeem waar OGC gehanteerd wordt, moet een commandant op de kennis en vaardigheden van zijn ondergeschikten kunnen vertrouwen. Doordat de commandant verantwoordelijk blijft voor de taakuitvoering van zijn ondergeschikten moet hij weten dat zij over voldoende kennis, vaardigheden, capaciteiten en motivatie beschikken om de door hem gegeven opdrachten te kunnen uitvoeren. Door intensief met elkaar van gedachten te wisselen, te trainen en te evalueren, krijgt de commandant inzicht in de kwaliteiten van zijn ondercommandanten. Ook krijgt hij de kans om specifieke vaardigheden verder te trainen wanneer dat gewenst is. Om een systeem van OGC dus goed in te kunnen voeren, is het dan ook van groot belang, dat een eenheid geruime tijd voor een daadwerkelijke operationele inzet wordt samengesteld zodat commandanten met elkaar kunnen samenwerken en de voor hun niveau noodzakelijke training kunnen uitvoeren. Helaas komt het bij vredesmissies veelvuldig voor, dat de eenheid of het team pas kort van te voren wordt samengesteld uit voor elkaar onbekende functionarissen. • Bouwsteen 4: Ethisch bewustzijn of moraal De vierde bouwsteen van wederzijds vertrouwen heeft te maken met het vertrouwen dat men in elkaars ethisch bewustzijn of moraal heeft. Aangezien van militairen enerzijds een strakke gehoorzaamheid gevraagd wordt en zij anderzijds geleerd hebben dat onrechtmatige bevelen niet opgevolgd mogen worden, kunnen militairen voor sterke

171

HOOFDSTUK DRIE

afweging tussen doel en middel

afweging tussen opdracht en veiligheid

dilemma’s gesteld worden wanneer zij in bepaalde situaties elkaars waarden en normen niet delen. Onder operationele omstandigheden zijn in dit kader in ieder geval twee afwegingen belangrijk. Ten eerste de afweging tussen het doel en het middel. In zijn beslissingen moet een commandant een grote zelfbeheersing betrachten ten aanzien van het gebruik van afwijkende, illegitieme middelen om het doel te bereiken. Zo ontstonden bijvoorbeeld tijdens de oorlog in Vietnam oneigenlijke Rules of Engagement waarbij de Amerikanen een dorp zonder waarschuwing bombardeerden wanneer zij daarvandaan vuur ontvangen hadden.133 Daarbij werd als uitgangspunt gehanteerd dat de bevolking van het dorp er dan maar voor had moeten zorgen dat er niet vanuit het dorp geschoten had kunnen worden. Dergelijke situaties kunnen militairen in behoorlijke gewetensconflicten brengen, zeker als zij geconfronteerd worden met de gevolgen van die acties, zoals vluchtelingen, doden of gewonden. Op de tweede plaats wordt van een commandant verwacht dat hij een goede afweging tussen opdracht en veiligheid weet te maken en zijn personeel geen onverantwoorde risico’s laat lopen. Een commandant die zijn mensen bijvoorbeeld een patrouille laat uitvoeren in een gebied waar door een van de strijdende partijen mijnen gelegd zijn, moet in zijn besluitvorming het operationeel belang van die patrouille afzetten tegen de risico’s waaraan hij zijn mensen blootstelt. In alle gevallen moet hij streven naar een minimaal risico bij een maximaal operationeel rendement. Het bevoorraden van een bevolkingsgroep gebeurt vaak in konvooiverband. Indien het steeds weer voorkomt dat die konvooien beschoten worden, dan dient een afweging te worden gemaakt tussen het belang van het konvooi en het belang van de veiligheid van het personeel. Ook een opdracht om strijders te ontwapenen moet goed afgewogen worden tegen de risico’s die gelopen worden en de bescherming die mogelijk is.

Afwegen van risico’s Foto:

IMG

172


Het is duidelijk dat in een aantal gevallen een commandant besluit dat de opdracht uitgevoerd en het doel bereikt moet worden, ondanks de (soms grote) veiligheidsrisico’s. Het gaat er dan om dat een ondergeschikte die geconfronteerd wordt met zo een opdracht, er van uit kan gaan dat de leidinggevende een weloverwogen opdracht geeft. Wanneer het vertrouwen in het militair-ethisch bewustzijn laag is, bestaat het gevaar, dat militairen op de verkeerde momenten de legitimiteit van gegeven bevelen in twijfel gaan trekken of opdrachten vanwege een beperkt gezichtsveld onjuist beoordelen en de opdracht niet of niet in de geest van de commandant uitvoeren. In dergelijke situaties kunnen wellicht nog veel grotere risico’s ontstaan. Een militaire commandant moet altijd opdrachten kunnen laten uitvoeren, zonder dat daarbij discussies ontstaan over de haalbaarheid en/of de rechtmatigheid. Ondergeschikten mogen immers van hun commandant een optimaal verantwoorde opdracht verwachten. Achteraf is hij verantwoordelijk voor het resultaat en moet hij zich indien gewenst verantwoorden ten opzichte van zijn opdrachtgever en vooral zijn ondergeschikten. Dat dit echter tot belangrijke problemen kan leiden, mag het volgende voorbeeld aangeven: “Tijdens de vredesondersteunende operatie van een bataljon leidde één van de opdrachten tot problemen in de vertrouwensrelatie tussen pelotonscommandanten en hun ondergeschikten. Oorspronkelijk was door de strijdende partijen overeengekomen, dat alle wapens binnen het te controleren gebied door het bataljon in beslag genomen zouden worden. Bovendien beloofden de strijdende partijen de grenzen van het gebied te respecteren. In ruil daarvoor zou de internationale gemeenschap op de nakoming van de afspraken toezien en bescherming bieden aan de bevolking. In de praktijk bleek dat de afspraken tussen de partijen geschonden werden en door allerlei incidenten ontstond er onder de bevolking een sterk gevoel van onveiligheid. Hiertegen probeerden men zich letterlijk te wapenen. Regelmatig kwam het dan ook voor, dat patrouilles van het bataljon stuitten op groepen gewapende strijders. De pelotonscommandanten waren van mening, dat de opdracht tot ontwapenen loyaal moest worden uitgevoerd. Zij bedachten dan ook allerlei onderscheppingsplannen. De groepscommandanten en de overige ondergeschikten die deze acties daadwerkelijk moesten uitvoeren hadden daar om een tweetal redenen problemen mee. Allereerst ontstonden er tijdens de acties soms levensgevaarlijke situaties, zodat zij zich afvroegen of de risico’s nog wel verantwoord en in overeenstemming waren met het oogmerk van de hogere commandanten. Er ontstond dus een militair-ethisch dilemma tussen de uitvoering van de opdracht en het waarborgen van de veiligheid voor het personeel. Daarnaast vonden de ondergeschikten het ontwapenen

173

HOOFDSTUK DRIE

van de bevolking in deze gevaarlijke situatie onmenselijk. Zij begrepen dat de internationale gemeenschap geen bescherming kon bieden. Dat de bevolking huis en haard met eenvoudige wapens probeerde te verdedigen, was dan ook niet meer dan logisch. Ontwapenen ervoeren zij in dat licht als een onethische opdracht. Al met al veroorzaakten deze ethische problemen conflictsituaties tussen de pelotonscommandanten en hun ondergeschikten. Dit had een negatieve invloed op het wederzijds vertrouwen. Uiteindelijk werd de opdracht op hoger niveau aangepast, waarna de onderlinge verhoudingen verbeterden”.

"Wat is ethisch verantwoord?"

bouwsteen 5

belang van informatievoorziening

Het bovenstaande voorbeeld maakt duidelijk dat er altijd verschillen van opvatting kunnen bestaan tussen leidinggevenden van verschillend niveau over wat nu wel ethisch verantwoord is en wat juist niet. Er is dan ook veelal sprake van een precaire balans. Om toch het vertrouwen in elkaar te behouden voor wat betreft deze aspecten is het wezenlijk dat beslissingen die uit dergelijke overwegingen voortvloeien besproken worden op momenten dat het mogelijk is. Ondanks deze besprekingen maken genoemde afwegingen de positie van een commandant echter erg moeilijk. Een commandant die in genoemde omstandigheden besluit dat de onderscheppingsacties toch uitgevoerd moeten worden, zal onder erg grote druk komen te staan. Het besef dat jij als commandant alleen verantwoordelijk bent voor beslissingen die verminking of dood van eigen mensen tot gevolg kunnen hebben, maakt dat men zich ontzettend eenzaam kan voelen. Want ook al is de beslissing begrijpelijk en wordt de commandant misschien niet afgerekend op het resultaat van die beslissing, de gewetenslast is soms onmenselijk groot als er daardoor slachtoffers zijn gevallen. Het is dan ook juist hier dat militaire ethiek zo’n belangrijke rol speelt. • Bouwsteen 5: Doorzichtigheid, openheid en eerlijkheid Informatievoorziening is belangrijk voor een goede taakvervulling en voor de motivatie. In de meeste gevallen geldt dat een ondercommandant inzicht moet hebben in het grotere geheel waarin de door hem te vervullen opdracht is ingebed. Deze informatievoorziening is noodzakelijk om maximaal in de lijn van de hogere commandant mee te kunnen denken en handelen. Verder blijkt dat het voor de motivatie belangrijk is dat commandanten zoveel mogelijk informatie verschaffen aan hun ondergeschikten, waarbij geldt: beter teveel dan te weinig. Het bij IFOR en SFOR ruim verbreide gebruik om binnen de teams eerst een briefing van de commandant aan zijn ondercommandanten te verzorgen gevolgd door een briefing van deze ondercommandanten aan hun mensen is in dat kader een goede gewoonte. Ondergeschikten zullen een commandant niet snel verwijten dat hij

174


noodzaak van feedback

bouwsteen 6

teveel informatie geeft. Verder zullen militairen die hun commandant om zijn openheid vertrouwen het beter accepteren wanneer zij een keer niet geïnformeerd worden. Ook zal de commandant vaak de informatie slechts op een need to know-basis aan zijn ondercommandanten geven, waarbij hij een afweging heeft gemaakt welke informatie wel en welke niet vroegtijdig moet worden verstrekt. Zij zullen dan veronderstellen dat de commandant daar wellicht een goede reden voor heeft. Een aparte bespreking hierbij vraagt het geven van informatie over eventuele grote risico’s die een ondergeschikte loopt bij het uitvoeren van een opdracht. Een hogere commandant kan menen dat het beter is om de risico’s maar wat minder groot voor te stellen dan dat ze zijn, om de ondergeschikten niet bij voorbaat teveel te demotiveren. Echter, een hogere commandant die bewust verzwijgt dat de ondergeschikte in een gevaarlijke situatie gebracht wordt, verliest bijna per definitie het vertrouwen van deze ondergeschikte, als deze er achter komt dat hem de informatie bewust onthouden is. De hogere commandant moet dus heel zwaarwegende redenen hebben om risico’s die aan een opdracht verbonden zijn voor zich te houden. Commandanten moeten er op hun beurt ook op kunnen vertrouwen dat zij eerlijke en open informatie van hun ondergeschikten krijgen. Mensen hebben echter niet de neiging om voor hen ongunstige informatie naar boven toe door te spelen, zeker niet als zij daarop door diezelfde meerdere ‘afgerekend’ zullen (of kunnen) worden. Als het contact tussen commandant en ondercommandant derhalve niet goed is of als zij slechts kort met elkaar samenwerken, zal er weinig informatie bij de commandant terecht komen. Het hangt derhalve in belangrijke mate van de commandant zelf af en van de manier waarop hij zich opstelt of hij open en eerlijke informatie krijgt of niet. • Bouwsteen 6: Verantwoordelijkheidsgevoel en taakopvatting De zesde en tevens laatste bouwsteen van wederzijds vertrouwen heeft betrekking op het verantwoordelijkheidsgevoel en de taakopvatting die men de ander toeschrijft. Deze bouwsteen is in grote mate overkoepelend ten opzichte van de eerder besproken bouwstenen. Deze bouwsteen impliceert dat men naaste collega’s, leidinggevenden en ondergeschikten niet ‘in de steek laat’ als het erop aankomt. Het houdt bijvoorbeeld in dat men voor de oplossing van elkaars problemen meedenkt. Sommige beslissingen die een hogere commandant neemt kunnen bijvoorbeeld bij de uitvoerenden grote weerstanden oproepen. Een commandant die bij dergelijke beslissingen volledig voorbijgaat aan deze bezwaren en zijn ondercommandanten daarbij met de problemen van de implementatie opzadelt, zal na verloop van tijd door zijn ondercommandanten weinig vertrouwd

175

HOOFDSTUK DRIE

voorbeeldfunctie

‘invoelen’ in de rol van de ander

worden. Het zal op den duur de loyaliteit van zijn ondergeschikten doen afnemen. Om die reden is het belangrijk dat een commandant de gevolgen van een beslissing ook daadwerkelijk als zijn probleem ziet en dit niet afschuift op zijn ondergeschikten. Ondergeschikten moeten er ook vanuit kunnen gaan dat een commandant alleen die opdrachten verstrekt die hij ook zelf uit zou voeren en dat men niet aan risico’s blootgesteld wordt die hijzelf nooit zou willen lopen. In sommige krijgsmachten leidt een dergelijk principe zelfs tot de regel dat een commandant in principe voorop gaat bij riskante opdrachten.134 Het zal duidelijk zijn dat dit laatste tot bijzonder veel vertrouwen bij ondergeschikten leidt. Tegengesteld gedrag leidt tot wantrouwen. Het vertrouwen van militairen in hun officieren daalt tot het nulpunt als zij merken dat officieren hen gebruiken door hen op gevaarlijke missies te sturen terwijl de officieren zelf buiten schot blijven.135 Verantwoordelijkheidsgevoel houdt verder in dat een commandant naar vermogen zeker stelt dat zijn personeel over die middelen kan beschikken die voor hen van belang zijn, om de opdracht uit te kunnen voeren. Deze bouwsteen vereist echter ook van lagere commandanten dat ze de soms moeilijke positie van hun leidinggevende respecteren. Zij moeten inzien en naar hun mensen weten uit te dragen dat de commandant niet overal tegelijk aanwezig kan zijn en soms vervelende en minder populaire beslissingen moet nemen omdat dat nu eenmaal niet anders kan. Voor een commandant is het prettig als hij weet dat ondergeschikten geen onrealistische verwachtingen van hem hebben. Dat kan alleen als deze ondergeschikten hun eigen verantwoordelijkheden nemen. De commandant moet er daarbij ook vanuit kunnen gaan dat zij niet te gemakkelijk zullen besluiten dat de opdrachten niet uitvoerbaar zijn. Slechts uitzonderlijke (bijvoorbeeld ethische) overwegingen mogen prevaleren boven het doel van de opdrachten. Anderzijds moeten ondercommandanten geen onnodige risico’s nemen. Het wederzijds vertrouwen zal daar namelijk sterk door geschaad kunnen worden. Het volgende voorbeeld kan dit verduidelijken: “Voorafgaand aan elke patrouille werd deze tot in detail doorgesproken. De afspraken mondden uit in een patrouillebevel. Een van de belangrijkste elementen was de patrouilleroute. Deze moest exact worden gevolgd en er moest te allen tijde verbinding zijn met de opsroom (eventueel via een observatiepost). Dat was van belang om in geval van een calamiteit altijd hulpverlening door de Quick Reaction Force (QRF), inclusief geneeskundige hulp, zeker te kunnen stellen. Tijdens één van de patrouilles werd dat belang niet onderkend en werden onverantwoorde risico’s genomen. De

176


patrouilleroute voerde langs de grens van Area of Responsibility (AOR) en langs de grens van twee aangrenzende pelotonssectoren binnen het eigen gebied. De afstand tot de observatieposten was erg groot, maar de verbinding nog net aanvaardbaar. In de patrouille liep de commandant van de naburige sector als gast mee. Tijdens de uitvoering stelde hij voor om “even langs één van de stellingen in zijn sector te gaan”. De afwijking van de route was meer dan een kilometer, het gebied lag buiten de route, buiten de pelotonssector en er was (naar later bleek) geen verbinding. De patrouillecommandant liet zich overhalen. Tijdens dit ‘uitstapje’ kreeg de patrouille te maken met een gerichte beschieting, een zogenaamde firingclose. Daarbij had de eenheid geen verbinding meer en had de opsroom geen idee wat er aan de hand was. Pas na een half uur meldde men zich terug in het net met een zogenaamd firing-close-report vanaf een locatie ver buiten de route. Bij het voorval raakte gelukkig niemand gewond, maar wel was duidelijk, dat tijdige hulpverlening in voorkomend geval niet of nauwelijks mogelijk zou zijn geweest.”

Het bovenstaande voorbeeld maakt duidelijk dat vertrouwen mede gebaseerd is op het feit dat militairen zich realiseren dat individueel handelen tot een operationeel risico voor allen kan leiden. De patrouillecommandant is niet alleen verantwoordelijk voor zijn eigen mensen, maar beïnvloedt ook het functioneren van anderen buiten zijn groep, die eigen verantwoordelijkheden hebben, bijvoorbeeld de commandant van de QRF. Foto: 100 B&Tbat

177

HOOFDSTUK DRIE

conclusie

Concluderend kunnen we stellen dat de bovengenoemde bouwstenen alle bijdragen aan de mate van vertrouwen. Wanneer een eenheid onder moeilijke omstandigheden moet opereren, is het voor de effectiviteit van de eenheid en voor het welzijn van de militairen belangrijk dat de mate van wederzijds vertrouwen op al deze dimensies hoog is. Dat voorkomt onnodige stress door conflicten, misverstanden en onderling wantrouwen. Daarnaast betekent een grote mate van wederzijds vertrouwen tussen leidinggevende en zijn ondergeschikten dat de leidinggevende een minder eenzame positie zal ervaren.

5. Manieren en methoden om wederzijds vertrouwen te bevorderen Dit hoofdstuk is onvolledig als niet een aantal manieren en methoden worden aangedragen waarmee wederzijds vertrouwen ontwikkeld en bevorderd kan worden. Dit aspect moet zijn verankerd in alle opleidingen en met name in de opleiding en oefening van operationele en ondersteunende eenheden. Daarnaast verdient het onderwerp ‘aandacht op maat’ bij een daadwerkelijke uitzending. Dit wordt in het onderstaande verder uitgewerkt. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de voorbereidingsfase van een operatie, de fase van operationele inzet en de afrondingsfase. Bij elk van deze drie fasen wordt aangegeven op welke aspecten de nadruk moet liggen om wederzijds vertrouwen toegespitst op de genoemde bouwstenen te ontwikkelen, te bevorderen of te herstellen. Daarbij komt een aantal methoden en maatregelen aan de orde, waarmee dat bereikt kan worden.

groei naar collectief zelfbewustzijn

vergroten kennis en vaardigheden

• De voorbereidingsfase Naar ons idee eindigt deze fase bij de overdracht van bevoegdheden, de Transfer of Authority (TOA). Dat punt wordt nog eens formeel bevestigd met het afscheid nemen van de familie, voorafgaand aan de strategische verplaatsing naar het operatietoneel, waar de TOA plaatsvindt. Vanaf dat moment neemt de druk op de militairen sterk toe, ook al kan het nog geruime tijd duren voordat men in het inzetgebied arriveert. De voorbereidingsfase moet in dat licht niet alleen letterlijk gezien worden als de voorbereiding op de operationele inzet van de eenheid, maar vooral ook als een periode waarin een groeiproces van individuele zelfontwikkeling naar collectief zelfbewustzijn en wederzijds vertrouwen plaats moet vinden. Daarbij is het doel om een dusdanige mate van saamhorigheid en cohesie te ontwikkelen, die nodig is om individuen en groepen te wapenen tegen moeilijke omstandigheden en onvoorziene gebeurtenissen ter plaatse. In het eerste stadium van het groeiproces moeten de inspanningen gericht zijn op het verkrijgen en vergroten van individuele kennis en vaardigheden door opleiding en training. Hierdoor moet een zekere

178


mentale weerbaarheid

ontwikkelen ethisch bewustzijn

verantwoordelijkheidsbesef voor de eigen taak

mate van expertise ontstaan, die ook belangrijk is voor het individueel zelfvertrouwen. Bij leidinggevenden wordt hieronder mede verstaan het werken aan een eigen stijl van leidinggeven, die passend en vooral herkenbaar is. Dit vakmanschap moet uiteraard nog wel verder vorm krijgen in trainingen en oefeningen en wordt onder operationele omstandigheden pas werkelijk getest. Verder is het belangrijk om aandacht te besteden aan het omgaan met (extreme) stress. Daarmee wordt ten eerste de mentale weerbaarheid vergroot, waardoor moeilijke omstandigheden tijdens de fase van operationele inzet beter kunnen worden doorstaan. Daarnaast wordt duidelijk hoe de ware aard van elke persoon is. Dat vergroot niet alleen de zelfkennis, maar er ontstaat ook meer wederzijds begrip. Daarmee draagt stresstraining effectief bij aan de cohesie en het wederzijds vertrouwen binnen eenheden. In het vervolgtraject van het groeiproces ligt de nadruk op het ontwikkelen van begrip en respect voor elkaars kennis en vaardigheden. Daarbij is het van belang om door training en oefeningen in eenheidsverband aan te tonen, hoe belangrijk en onmisbaar de expertise van elke functionaris is voor het functioneren van de eenheid. In de voorbereidingsfase moet, door het bespreken van mogelijke scenario’s, incidenten en dilemma’s, ook aandacht worden besteed aan het ontwikkelen van een (zo mogelijk gemeenschappelijk) ethisch bewustzijn en een eigen normen- en waardenpatroon, dat gebaseerd is op de nationale maatstaven en dus maatschappelijk aanvaard is. Daarnaast moet worden vastgesteld, welke waarden en normen er in het missiegebied gelden en hoe daarmee moet worden omgegaan. Uiteindelijk wordt een gezamenlijk gedragspatroon afgesproken, waarmee men zich zo veel mogelijk identificeert. Hierdoor worden ook het saamhorigheidsgevoel en het wederzijds vertrouwen vergroot. Daarbij willen wij zeker niet suggereren dat hiermee alle ethische dilemma’s worden voorkomen, het blijft immers een samenkomen van twee culturen, waarbij zich allerlei onverwachte situaties kunnen voordoen. Het bovenstaande moet uiteindelijk leiden tot een ruime mate van verantwoordelijkheidsbesef voor de eigen taak. Het besef moet groeien dat individueel falen leidt tot operationeel risico voor allen en dat derhalve de inbreng van elke functionaris toegevoegde waarde heeft voor de effectiviteit van de eenheid. Daarbij dient te worden opgemerkt, dat er in de voorbereidingsfase voldoende tijd moet zijn om het hele groeiproces te doorlopen. Dit is een essentieel voor het ontwikkelen en bevorderen van cohesie en wederzijds vertrouwen.

179

HOOFDSTUK DRIE

Hieronder zijn enkele maatregelen genoemd die in deze fase van belang zijn om wederzijds vertrouwen te creëren. tips en tools

“Hoe vorm je een eenheid tot een effectieve eenheid?” • Oefen realistisch. Confronteer het personeel met moeilijke en risicovolle oefenomstandigheden. Daarbij hoort ook het creëren van verzwarende omstandigheden, zoals onzekerheid, tijdsdruk, primitieve voorzieningen en extreme vermoeidheid. • Fouten maken mag. Het afstraffen van fouten leidt vaak tot risicomijdend gedrag. Het in beperkte mate toestaan van fouten bevordert het lerend vermogen.

Fouten maken mag Foto: 100 B&Tbat

• Durf moeilijke taken te delegeren. Een goede uitvoering geeft de omgeving de indruk dat de functionaris ook onder moeilijke omstandigheden voor zijn taak berekend is. Bovendien schept dit zelfvertrouwen. • Leer om te gaan met stress. Dit heeft op twee manieren invloed op de onderlinge relatie. Enerzijds betekent het, dat door stresstraining het individueel evenwicht minder snel zal worden

180


verstoord. Het incasseringsvermogen neemt toe. Met name voor commandanten is dat van belang. Als ondergeschikten zien, dat hun commandant ook onder moeilijke omstandigheden capabel is, draagt dat direct bij aan het vertrouwen. Uiteraard geldt dat ook omgekeerd. Daarnaast maakt training met stressvolle omstandigheden individuele zwakheden zichtbaar. Dit stelt de groep in staat om dergelijke vormen van menselijke kwetsbaarheid op te vangen. Dat kan bijvoorbeeld door bij uitvoering van opdrachten niet die mensen in te zetten voor deeltaken, waarvan men weet dat die probleemsituaties veroorzaken. Wanneer de groep zo de zwakheden van individuele groepsleden opvangt heeft dit absoluut een positieve invloed op het wederzijds vertrouwen. • Evalueer in alle openheid. Het lerend vermogen (nut en effect van handelen) en wederzijds vertrouwen worden vergroot door ervaringen bij training en oefening, visies, belevingen, successen en fouten te delen. Dit is niet alleen essentieel voor succesvolle invulling van OGC, maar ook positief voor de horizontale en verticale cohesie. • Stimuleer betrouwbaar en herkenbaar gedrag. Dit betekent afspraken nakomen. • Prikkel het personeel tot dialoog over de uitvoering van de opdrachten op alle niveaus.

onzekerheid

sociale controle

professioneel optreden dubbele test voor leidinggevende

• De operationele inzet De operationele inzet begint na afloop van de strategische verplaatsing en de TOA. De vertrouwde omgeving is daadwerkelijk achtergelaten en wat rest is onzekerheid. Dit werkt in eenheden onmiddellijk cohesieverhogend, omdat het gevoel ontstaat, dat men allemaal in hetzelfde schuitje zit. De behoefte aan vertrouwen in elkaars kennis en vaardigheden (wat in de voorbereidingsfase is opgebouwd) groeit door de onzekerheid van de toekomstige ontwikkelingen. In deze periode blijkt in hoeverre men werkelijk op elkaar terug kan vallen en of men daadwerkelijk op de taak berekend is. Omdat het falen van één individu risico kan inhouden voor de hele eenheid, is de sociale controle groot. Tevens leidt getoond vakmanschap onder operationele omstandigheden tot een grotere horizontale cohesie. De nadruk moet in deze fase liggen op het professioneel optreden van elk individu en het evalueren van dit optreden. Voor leidinggevenden is deze fase in dubbel opzicht een testfase. Allereerst is er het verwachtingspatroon van ondergeschikten. Zij verwachten consistentie in de komende stijl van leiding geven met die, die ‘de baas’ thuis heeft laten zien. Daarbij geldt ook, dat een

181

HOOFDSTUK DRIE

stress

tips en tools

leidinggevende voor de belangen van zijn eenheid opkomt. Verder moeten goed en kwaad op dezelfde manier tegemoet worden getreden. Er zijn immers afspraken gemaakt ten aanzien van normgedrag. Begrip en respect spelen hierbij een grote rol en zijn in sterke mate bepalend voor de loyaliteit en het vertrouwen in de leidinggevende. Maar deze fase is voor de leidinggevende ook een confrontatie met zichzelf. Want geen enkel individu weet hoe hij zal reageren onder extreme of levensbedreigende omstandigheden. En van een commandant wordt juist dan verwacht dat hij het hoofd koel houdt en de eenheid effectief door de verschillende situaties heen loodst. Juist dan blijkt hoe belangrijk het kiezen van een passende stijl van leidinggeven in de voorbereidingsfase was en is. Want diegene die zich anders voordoet dan hij werkelijk is, valt absoluut door de mand. Tenslotte dient tijdens de fase van operationeel optreden extra aandacht te worden besteed aan het signaleren van en omgaan met stress. Met name de afstand tot het thuisfront en de moeilijke omstandigheden vergroten de kans op stress en trauma. Daarbij geldt dat het incasseringsvermogen of de weerbaarheid van elk individu verschilt. Algemeen is het dan ook vooral belangrijk om goed op elkaar te letten en afwijkende gedragingen vroegtijdig te signaleren. Daarbij dienen na schokkende gebeurtenissen evaluaties plaats te vinden, waarbij gevoelens niet gebagatelliseerd mogen worden. Mocht de te dragen last groter zijn dan de weerbaarheid, dan vermindert dat het individueel functioneren. Dat leidt tot risico’s voor het individu en of voor de hele eenheid. Wordt er daarentegen goed omgegaan met stressvolle en traumatische omstandigheden, dan zal de invloed op het functioneren kleiner zijn, het wederzijds vertrouwen toenemen en de cohesie worden vergroot. (Zie ook deel 6, hoofdstuk 2.) Al met al is het dus belangrijk om het geleerde in de praktijk te brengen, waarbij natuurlijk rekening moet worden gehouden met de soms extreme omstandigheden ter plaatse. Trouw blijven aan zichzelf is daarbij, naast aandacht hebben voor het omgaan met geestelijke druk, essentieel om onder alle omstandigheden effectief te kunnen functioneren. De operationele inzet eindigt na de TOA aan de CDS, zeg maar bij terugkeer in de vertrouwde omgeving. Ook voor deze fase zijn enkele manieren en methoden aan te dragen waarmee het wederzijds vertrouwen verder gevormd kan worden. “Werken aan (de) eenheid tijdens de inzetfase” • Toon consequent gedrag. Elke functionaris moet herkenbaar reageren. Met name voor commandanten is het van belang om onder stressvolle omstandigheden zichzelf te blijven en voorbeeldgedrag te tonen.

182


• Durf te delegeren (OGC). Een goede voortzetting van het delegeren van taken zoals in de voorbereidingsfase, betekent dat er vertrouwen is en dat ook onder moeilijke omstandigheden taken kunnen worden gedelegeerd. Het is belangrijk dat verworven zelfstandigheid van handelen niet wordt teruggedraaid. • Bespreek onethische of moeilijk uitvoerbare opdrachten. Opdrachten moeten (als de tijd of situatie het toelaat) vooraf of anders achteraf bespreekbaar zijn. • Breng individuen die in stressvolle situaties zijn geweest vrij snel weer terug in het werkproces van de eenheid. Dit vergroot het zelfvertrouwen en de horizontale cohesie. Bovendien is het belangrijk voor het verwerkingsproces. Een open communicatie ten aanzien van gevoelens is hierbij essentieel. • Respecteer de ander maar vooral jezelf (waaronder ook de eigen stijl van leidinggeven). Geef ondergeschikten opdrachten die passen bij hun capaciteiten. • Stel eenheidsbelang boven individueel of eigenbelang. Een commandant moet voor zijn eenheid op durven komen en elk individu moet de taak, waarvoor hij of zij is aangenomen en opgeleid, naar behoren uitvoeren. • Maak verwachtingen waar. Span je enerzijds in voor het personeel, maar beloof anderzijds niet teveel. • Hanteer een informele benadering. Maak de onderlinge afstand relatief klein door belangstelling te tonen voor het wel en wee van de afzonderlijke personeelsleden. Een dergelijke benadering hoeft niet ten koste te gaan van gezag en respect, maar moet wel passen binnen de persoonlijke stijl van de leidinggevende. • Evalueer elk optreden en bevorder innerlijke zelfwaarneming (introspectie). Zorgvuldige analyse van het (individueel) optreden binnen de eenheid. Open staan voor kritiek is daarbij essentieel voor het lerend vermogen. • Erken stressvolle situaties en bespreek ze openlijk (debriefen). Het betreft hier niet alleen de soms levensgevaarlijke operationele situaties. Ook gebeurtenissen thuis kunnen tot een grote mate van stress leiden. • Durf op basis van getoond gedrag mensen andere taken en functies te geven. Vooral onder operationele omstandigheden geldt het gezegde “de juiste man/vrouw op de juiste plaats”. Elke functionaris moet ook de mogelijkheid hebben om aan te geven dat de eigen functie niet passend is.

183

HOOFDSTUK DRIE

vertrouwde omgeving

aanpassen

tips en tools

• De afrondingsfase Deze fase begint onmiddellijk na de (strategische) terugverplaatsing en de TOA. Mensen komen in beginsel weer terug in de vertrouwde sociale omgeving en moeten weer wennen aan het normale leven. Voor de organisatie betekent dat het personeel weer als vanouds moet functioneren in de vredesbedrijfsvoering. Het moet zich weer aanpassen aan de regeltjes en bepalingen die vaak futiel en nutteloos lijken na een operationele periode. De opgedane individuele kennis en ervaring kunnen echter worden gebruikt in de opleiding, bij training en bij oefening. Het is belangrijk dat de militairen vertrouwen hebben en houden in hun leidinggevenden en de organisatie en dat ze het gevoel hebben dat hun prestaties gewaardeerd worden. Ook in de privé-sfeer moeten mensen echter weer wennen en zich aanpassen aan de zekerheden van het familieleven en de maatschappij. Belangrijk is daarbij de factor tijd; niet alleen om weer te aarden, maar vooral ook om de ingrijpende gebeurtenissen uit de operationele inzet binnen de werkkring en privé-omgeving te kunnen verwerken. Het is dan ook van groot belang om eenheden na terugkeer vanuit een operatiegebied tenminste enige maanden bijeen te houden en rust te geven om op adem te komen. Dat is nodig om ervaringen gezamenlijk te kunnen plaatsen en verwerken. Bovendien kunnen onderlinge gevoelens worden gedeeld en worden uitgesproken. Pas daarna kunnen mensen met vertrouwen, maar ook in vertrouwen, de toekomst in. Ook voor de afrondingsfase zijn enkele handreikingen te geven voor het behoud van de eenheid. “Het behoud van de gevormde eenheid” • Houd vast aan genomen beslissingen. Voor commandanten is het van belang dat zij achteraf aan kunnen geven, dat zij achter eenmaal genomen beslissingen staan, ook als deze vervelende gevolgen hebben gehad. Deze legitimatie van het eigen optreden is belangrijk voor de eigenwaarde en voor het vertrouwen van de ondergeschikte. • Houd vast aan de stijl van leidinggeven. De stijl die werkbaar is gebleken in de praktijk na de uitzending vasthouden. Dit heeft positieve invloed op het vertrouwen. • Herijk het gedrag op de ethische grondslag van de eigen maatschappij. Het normen- en waardenpatroon dat mogelijk enigszins is aangepast aan de omstandigheden in het uitzendgebied moet weer worden aangepast aan de maatschappelijke omstandigheden in het moederland. Na terugkeer is het wenselijk om de basis weer duidelijk vast te stellen.

184


Geëigende afronding

• Waardeer het personeel dat onder operationele omstandigheden heeft geëxcelleerd in het openbaar. Diverse mogelijkheden staan de commandant hiervoor ter beschikking (zie ook deel 2, hoofdstuk 1 en deel 3, hoofdstuk 2). • Wees trots op het eigen optreden. Koester de bereikte resultaten. • Ga positief om met kritiek. Kritiek op het functioneren bij het operationeel optreden kan altijd vertaald worden in een aanpassing van de wijze van werken. • Laat anderen delen in de opgedane ervaringen. Individuele, maar ook groeps- en teamervaringen kunnen in opleidingen, oefeningen en trainingen ingebed worden. • Stimuleer het vrijelijk uiten van frustraties, ongenoegens en andere gevoelens. Mensen moeten met hun emoties bij iemand terecht kunnen. • Besteed extra aandacht aan afwijkend gedrag (stresssignalen en symptomen). Het doel daarbij is om het functioneren van individuen zo snel mogelijk weer op een normaal niveau te brengen. • Besteed aandacht aan personeelsleden die voortijdig worden overgeplaatst. • Houd contact met (gerepatrieerd) personeel met psychisch en/of fysieke problemen. Dit voorkomt isolement. Hierbij hoort bijvoorbeeld ook de mogelijkheid tot deelname aan reünies en andere saamhorigheidsactiviteiten.

Foto: 100 B&Tbat

185

HOOFDSTUK DRIE

6. Afsluiting In dit hoofdstuk is betoogd dat wederzijds vertrouwen een belangrijk aspect vormt bij militaire operaties. Een missie zal minder soepel verlopen als de militairen niet weten wat zij aan elkaar hebben. Dit geldt in versterkte mate wanneer er onder moeilijke omstandigheden opgetreden moet worden. Het is daarom belangrijk om veel aandacht te schenken aan het vormen van een eenheid en er niet vanuit te gaan dat een eenheid gevormd is op het moment dat deze ‘op papier’ gevuld is. Het opbouwen van wederzijds vertrouwen kost tijd en energie. Gezien het belang ervan is het noodzakelijk dat deze tijd en energie er daadwerkelijk voor vrijgemaakt wordt.

186

GEZAMENLIJK

Deel 5

Gezamenlijk

Inleiding Een belangrijk aspect van militair optreden is, dat er vrijwel altijd sprake is van een gezamenlijk optreden van individuele militairen. Zij zijn (net als de eenheden waarvan ze deel uit maken) sterk afhankelijk van elkaar. Mensen van soms sterk verschillende achtergrond, andere invalshoeken en met een diversiteit aan vaardigheden moeten nauw met elkaar kunnen samenwerken. Om die reden wordt aan groeps- en teamvorming veel waarde gehecht in de militaire organisatie. In hoofdstuk 1 wordt aandacht besteed aan factoren die de samenwerking tussen, met, of binnen groepen beïnvloeden. Deze factoren kunnen invloed hebben op het welbevinden van de groepsleden, maar ook op de prestaties van de groep. Hoofdstuk 2 gaat in op de competenties van de teamleden en de leidinggevende(n) in het team. Het is duidelijk dat aandacht besteed moet worden aan de mix van competenties in die groep van mensen die met elkaar moeten samenwerken, zodat zij als team opgewassen zijn tegen de taken die zij moeten vervullen. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op diversiteit in teams. Mensen met verschillende achtergrond moeten op een effectieve en prettige manier met elkaar kunnen samenwerken. In het hoofdstuk wordt aandacht besteed aan verschillende aspecten van diversiteit en de voor- en nadelen ervan. Tenslotte wordt stilgestaan bij aandachtspunten die voor de leidinggevende van belang zijn. Tenslotte bespreekt hoofdstuk 4 teamvorming en teambuilding. De vraag die hier centraal staat is hoe een team voor wat betreft de samenwerking en de uiteindelijke realisatie van doelen, effectiever kan gaan functioneren. Er wordt een aantal punten beschreven die in een teambuilding aan de orde zouden moeten komen.

187

DEEL VIJF

Accenten In dit deel ligt het accent op groepsprocessen. Uit behandeling van het deel moet duidelijk worden dat het vormen van goede teams niet gemakkelijk is. Verder moet naar voren komen dat regelmatige aandacht voor dit soort processen in bestaande, maar ook in nog in ontwikkeling zijnde teams, (hetzij door de leidinggevende zelf, hetzij met behulp van specialistische ondersteuning), wezenlijk is om een goed functioneren van het team te kunnen waarborgen. Gebruik van dit deel Dit deel is bedoeld om te discussiëren over de manier waarop groepen en teams functioneren. De groepsprocessen kunnen in cursussen het beste besproken worden door bestaande groepen (bijvoorbeeld op video opgenomen) te analyseren. Behandeling bij bestaande teams kan geschieden door het team zelf onderwerp van studie te maken. Het onderwerp ‘competenties’ kan behandeld worden door te analyseren welke competenties voor welke soorten van opdrachten nodig zijn en hoe die competenties vervolgens te ontwikkelen zijn. Het onderwerp ‘diversiteit’ vereist meningvormende discussies, zodat eventuele vooroordelen weggenomen kunnen worden en over de verantwoordelijkheid van leidinggevenden met betrekking tot dit onderwerp gesproken kan worden.

188

GROEPSPROCESSEN BIJ GROEPSONTWIKKELING

1

Groepsprocessen bij groepsontwikkeling

begrip groepsproces

kenmerken van de groep

team

1. Inleiding Wanneer een aantal mensen samengebracht wordt om gezamenlijk als groep iets te gaan doen, zullen zich diverse processen afspelen. Een groepsproces is het geheel van interacties dat zich in een groep afspeelt.136 Als leidinggevende is het van groot belang zich bewust te zijn van deze groepsprocessen en de invloed ervan op de effectiviteit van de groep. Belangrijke processen waar een leider inzicht in moet hebben en mee om moet kunnen gaan, zijn de manieren waarmee groepsleden elkaar en de prestaties beïnvloeden (beïnvloedingsprocessen) en de fasen waarin groepen zich ontwikkelen (groepsontwikkeling). Deze thema’s komen in dit hoofdstuk aan de orde in de respectieve paragrafen 4 en 5. Uiteindelijk gaat het allemaal om de groepseffectiviteit. De criteria voor groepseffectiviteit worden in paragraaf 3 behandeld. In het Handboek gebruiken we veelvuldig het woord ‘groep’. Daarnaast kennen we in de KL ook nog het begrip ‘team’. Om verwarring te voorkomen is paragraaf 2 volledig gewijd aan deze begrippen. 2. Groep en team In de literatuur worden voor het begrip groep veel verschillende definities gebruikt. Bijna alle definities hebben als gemeenschappelijk element dat een groep zich kenmerkt doordat:137 • de groepsleden regelmatig en op een directe manier, dus zonder tussenkomst van anderen, met elkaar omgaan; • de groepsleden zich van elkaar bewust zijn en het gevoel hebben een groep te zijn (zij hebben een gezamenlijke identiteit); • het gedrag van de groepsleden wordt gereguleerd door normen die binnen een groep gelden. Gezien deze kenmerken kunnen we stellen dat het begrip groep zeer breed toepasbaar is. We spreken van een team, als een aantal mensen nauw met elkaar samen werkt aan een “afgesproken” doel. Dit hoeft bij een groep niet het geval te zijn. Dus een team is altijd een groep, maar een groep hoeft geen team te zijn.

189

HOOFDSTUK EEN

soorten groepen

criteria

In de KL wordt het woord groep op verschillende manieren gebruikt. Met name in combinatie met andere woorden krijgt het woord groep verschillende betekenissen. Denk maar eens aan: de infanteriegroep, de instructiegroep, de geniegroep, de veldartilleriegroep, de commandogroep, de groep lichte vliegtuigen, de vakgroep, enzovoort. Uit de hierboven gegeven omschrijvingen van team en groep zal duidelijk zijn dat een aantal van de beschreven groepen ook teams vormen, aangezien ze gezamenlijk aan een ‘afgesproken’ doel werken. Ook het woord ‘team’ wordt in de KL op zeer veel verschillende manieren gebruikt. De meest bekende is het team als een samengestelde eenheid van compagniesgrootte, bestaande uit bijvoorbeeld een tankpeloton, twee infanterie pelotons en een anti-tank peloton (een “1 2 1”-team). Maar we kennen ook nog andere teams, zoals een projectteam, een sportteam, een managementteam, een zelfsturend team, enzovoort. Binnen groepen kunnen we verschillende indelingen maken. De meest bekende zijn de primaire en secundaire groep en de formele en informele groep. De primaire groep onderscheidt zich van de secundaire groep door een korte sociale afstand tussen de groepsleden, door hechte persoonlijke relaties en door informeel taalgebruik. Soldaten die op dezelfde kamer slapen vormen al snel een primaire groep, terwijl de leden van bijvoorbeeld een klankbordgroep eerder een secundaire groep zijn. De formele groep onderscheidt zich van de informele groep door het formaliseren van het doel, de rollen en de normen van de groep, een werk- of taakorganisatie en opgelegde procedures. De infanteriegroep is een voorbeeld van een formele groep en een groep vrienden is een voorbeeld van een informele groep.

3. Effectiviteit van groepen Voor een leidinggevende is het belangrijk om te weten hoe goed of slecht zijn groep presteert. Voor het weergeven van de effectiviteit ervan kunnen verschillende criteria gehanteerd worden, te weten:138 • de kwaliteit van de organisatie of prestaties van de groep (efficiëntie, flexibiliteit, innovatievermogen, en dergelijke); • de kwaliteit van de arbeidsrelaties in de groep (sfeer, cohesie); • de tevredenheid van de groepsleden met de groepstaak en met de eigen individuele taken als onderdeel daarvan. De kwaliteit van de organisatie of de prestaties van de groep hebben betrekking op de uiteindelijke prestaties die deze groep levert, maar ook op de manier waarop prestaties tot stand komen en op de manier waarop de groep weet in te spelen op situaties. Het leveren van goede prestaties onder alle zich voordoende omstandigheden is datgene waar het in eerste instantie om gaat. Een groep moet echter ook op langere termijn deze prestaties kunnen en willen blijven leveren. Dat kan alleen als de

190


doelstellingen

leden van de groep aan die groep verbonden willen blijven. Om die reden zijn ook de andere criteria van belang. De leden moeten zich tot de groep, tot de groepstaak en tot hun individuele taken aangetrokken voelen om op langere termijn bij de groep te willen blijven behoren of zich voor de gemeenschappelijke taak in te willen zetten. De leidinggevende heeft een belangrijke taak om deze criteria van groepseffectiviteit in de gaten te houden. Hij moet de na te streven criteria voor de groep vertalen in duidelijke en heldere doelstellingen, zodat de groepsleden weten wat van hen verwacht wordt. Door middel van regelmatige evaluaties met de groep moet hij vaststellen in hoeverre deze prestaties gehaald worden en of de werkwijze van de groep adequaat is. Daarnaast zal hij door functioneringsgesprekken met individuele groepsleden eventuele problemen in de kwaliteit van de arbeidsrelaties en in de tevredenheid met de taken kunnen opsporen en als gevolg daarvan actie ondernemen om de problemen uit de weg te ruimen. Om groepen te kunnen herkennen is het belangrijk om te weten wat voor soorten groepen er zijn. Als men een groep kan herkennen is het mogelijk om de groepsprocessen beter te doorgronden. Er zijn vele groepstypen te onderscheiden.139 We zullen ons beperken tot de drie belangrijkste.

4. Beïnvloedingsprocessen Het is niet mogelijk dat mensen geen gedrag tonen. Mensen hebben altijd een bepaald optreden en tonen reacties. Ook iemand die niets zegt vertoont een bepaald gedrag dat invloed kan hebben op anderen. Binnen groepen beïnvloeden de groepsleden elkaar altijd op de een of andere manier. Beïnvloedingsprocessen in groepen hebben betrekking op het bewust en onbewust beïnvloeden van elkaar en de prestaties. Deze beïnvloedingsprocessen kunnen een positieve uitwerking hebben (functioneel zijn), maar ook een negatieve uitwerking (disfunctioneel) op de drie genoemde effectiviteitcriteria. In het onderstaande worden de volgende beïnvloedingsprocessen besproken: groepsgedragingen, groepsnormen, conformiteit, informeel leiderschap en ingroup versus outgroup.

taakgerichte gedragingen

• Groepsgedragingen Het gedrag van mensen in groepen kan onderverdeeld worden in taakgerichte gedragingen en sociaal-emotionele gedragingen (ook wel relationele gedragingen genoemd).140 De taakgerichte gedragingen hebben te maken met de manier waarop taken in de groep moeten worden aangepakt. Deze zijn van belang voor het uitvoeren van de groepstaak. Taakgerichte gedragingen zijn bijvoorbeeld het maken van werkafspraken, het maken en uitvoeren van

191

HOOFDSTUK EEN

een lesrooster, functiegedrag en dergelijke. Ze hebben te maken met het tonen van initiatief, ontplooien van activiteiten, zoeken en geven van informatie en meningen, uitwerken van suggesties, coördineren en samenvatten. Deze activiteiten bevorderen onder andere het nemen van beslissingen en het werken aan de taak. sociaal-emotionele gedragingen

disfunctionele gedragingen

De sociaal-emotionele gedragingen hebben te maken met de manier waarop de groepsleden met elkaar omgaan. Zij zijn vooral gericht op het verbeteren van het sociaal-emotionele klimaat in de groep. De gedragingen kunnen bestaan uit het elkaar aanmoedigen, elkaar betrekken in activiteiten en het onder woorden brengen van het groepsgevoel, enzovoort. Er zijn ook activiteiten die zowel van belang zijn voor de taak van de groep als voor de relaties binnen de groep. Voorbeelden hiervan zijn: evalueren, overeenstemming proberen te bereiken, bemiddelen en spanning verminderen. Het zal duidelijk zijn dat beide soorten gedragingen voor zowel het voortbestaan van de groep als het verrichten van de taak in zekere zin noodzakelijk zijn. Disfunctionele gedragingen zijn er ook. Deze bestaan vooral uit zelfgerichte gedragingen, die ingaan tegen constructieve deelname aan de groep. Deze disfunctionele gedragingen omvatten bijvoorbeeld: agressief gedrag ten opzichte van de andere groepsleden, blokkeren van de voortgang, zelfbeklag, rivaliteit, alleen eigen stokpaardjes berijden, de clown uithangen, aandacht trekken en zich demonstratief terugtrekken. Voor een leidinggevende is het belangrijk om te stimuleren dat de groepsleden zoveel mogelijk taakgerichte en sociaal-emotionele gedragingen vertonen. Dit voorkomt dat de leidinggevende de enige is die dergelijke activiteiten moet verrichten. Ook is het belangrijk voor een leidinggevende om in de gaten te houden dat er een goede balans is tussen beide gedragingen. Eenzijdige aandacht voor taakgerichte activiteiten kan op den duur de groepsrelaties minder goed maken, terwijl eenzijdige aandacht voor sociaal-emotionele activiteiten verhindert dat er (effectief) gewerkt wordt. De disfunctionele gedragingen kunnen, indien in beperkte mate vertoond, hun functie hebben als uitlaatklep, zeker wanneer er spanningen in de groep aanwezig zijn of wanneer de groep onder grote druk heeft gewerkt. De disfunctionele gedragingen moeten echter zo snel mogelijk gekanaliseerd worden naar functioneel gedrag als de groepsleden of de groepsprestaties eronder gaan lijden. Actief ingrijpen door de leidinggevende is dan een geëigende stap.

192


Gezonde uitlaatklep Foto: Roland Keja

achtergrond

• Groepsnormen In elke groep bestaan regels die bepalen welk gedrag goed of fout, beleefd of onbeleefd, toegestaan of verboden, gewenst of ongewenst is. Ze geven aan welk gedrag in deze groep normaal of abnormaal gevonden wordt. Deze regels heten normen. Groepsnormen komen tot stand door een combinatie van wat de groepsleden vanuit hun achtergrond meebrengen en de groepsprocessen. De achtergrond wordt bepaald door opvoeding, scholing, opleiding en andere ervaringen uit het verleden. Daarnaast worden de groepsnormen bepaald door specifieke processen die er in een groep plaatsvinden de groepsprocessen. Bijvoorbeeld: een groep die “het gevaar in de ogen heeft gezien” zal anders met risico’s omgaan dan een groep die weinig heeft meegemaakt.

gedragsregels

Groepsnormen zijn doorgaans onuitgesproken gedragsregels, die voor iedereen in de groep gelden. Toch worden groepsnormen ook wel eens uitdrukkelijke vastgelegd. Denk daarbij aan bijvoorbeeld de vaste orders van een compagnie. Normen vergemakkelijken het samenwerken en de omgang met elkaar in de groep, omdat iedereen weet wat van elkaar verwacht mag worden. Verder valt soms op dat bepaalde normen veel strenger bewaakt worden dan andere.141 Deze normen zijn voor een groep erg belangrijk.

193

HOOFDSTUK EEN

functionele normen

disfunctionele normen

Groepsnormen kunnen niet alleen van invloed zijn op de prestaties van een groep, maar ook op de veiligheid, sfeer, mentaliteit, professionaliteit, enzovoort. Net als bij de gedragingen kunnen we hier onderscheid maken tussen functionele en disfunctionele normen. Functionele groepsnormen komen een leidinggevende goed van pas. Het is dan ook wenselijk om hier in te sturen. Mogelijkheden daartoe zijn: selectie tijdens de sollicitatie van personeel; formuleren en communiceren van het beleid van de commandant; het verkrijgen van consensus (top-down); het bewust inbouwen van ervaringen (bijvoorbeeld door oefeningen), enzovoort. Van de gevolgen van disfunctionele groepsnormen kennen we al enkele voorbeelden, zoals pesten, discriminatie, fascisme, vrouwenonvriendelijkheid, roekeloosheid, enzovoort. Voor een leidinggevende is het van groot belang om in een zo vroeg mogelijk stadium deze disfunctionele groepsnormen te onderkennen. Vervolgens zal hij dan actie moeten ondernemen. Belangrijk daarbij is dat hij duidelijk communiceert over de redenen van disfunctionaliteit en wat dan wèl de gewenste groepsnormen zouden moeten zijn. De geloofwaardigheid speelt hierbij een belangrijke rol. Ook hier zal een top-down benadering essentieel zijn, ondersteund door voorbeeldgedrag. • Conformiteit Mensen zijn geneigd hun mening, gevoelens of gedrag aan te passen aan de meerderheid in een groep. Dit heet conformiteit. Conformiteit heeft voordelen, maar ook nadelen. Een voordeel is bijvoorbeeld dat er minder discussies noodzakelijk zijn over de wijze van werken en leven in de groep. Het vergroot de efficiëntie van een groep. Er zijn verschillende omstandigheden die conformiteit bevorderen:142 • De groepsleden conformeren zich eerder als er een zware taak verricht moet worden en/of als er niet direct een voor de hand liggende oplossing of werkwijze is. Als de groepsleden inzien dat zij een gezamenlijke opdracht hebben die uitdagend is en die niet gemakkelijk door individuele groepsleden volbracht kan worden, dan zullen zij zich meer aan elkaar verbonden voelen en meer voor elkaar over hebben en elkaar ondersteunen. • Groepsleden conformeren zich eerder als de groep een gezamenlijke beslissing moet nemen en zij het gevoel hebben dat zij het groepsproces blokkeren door niet met de meerderheid mee te gaan. Als bij het nemen van de beslissing een voorstel wordt gedaan en het erop lijkt dat bijna iedereen het voorstel gaat ondersteunen (of ondersteunt), dan zal degene die niets in het voorstel ziet, minder gemakkelijk laten blijken dat hij het eigenlijk niet eens is met de mening van de groep. Het is in die omstandigheid moeilijk om als

194


een unaniem besluit genomen moet worden een eigen mening staande te houden en toch neen te zeggen tegen het voorstel. • Personen die minder kundig zijn (of zich minder kundig achten) en personen die meer kundigheid toeschrijven aan anderen in de groep conformeren zich gemakkelijker met die anderen. Als zij van een onderwerp niets (niet veel) weten, dan willen zij zich maar al te graag bij het oordelen laten leiden door iemand (of de groep) waarvan zij verwachten of weten dat ze wel deskundig zijn. Als een persoon bijvoorbeeld niets van onderhoud weet, zal hij graag varen op de mening van de onderhoudsdiagnosticus van de compagnie.

Onvoorwaardelijke opname in de groep Foto:

• Mensen vertonen meer conformiteit naarmate het lidmaatschap van de groep aantrekkelijker is. Zij zijn eerder bereid om hun eigen meningen, gevoelens of gedrag aan te passen aan dat van de groep om een volledig geaccepteerd lid van die groep te worden. Bijvoorbeeld, voor het behalen van de rode of groene baret moeten de leden van de opleidingsgroep zware lichamelijke en geestelijke inspanningen leveren. Als de baret eenmaal is behaald zullen de nieuwe leden de waarden en normen van de groep onvoorwaardelijk aannemen en uitdragen. Zij zullen zich gemakkelijker aanpassen aan de regels van de groep dan mensen die (bij een ander wapen of dienstvak) hun baret als vanzelfsprekend krijgen.

AVDKM

195

HOOFDSTUK EEN

• Als meningen in het openbaar gegeven (moeten) worden is de neiging groter zich te conformeren aan het meerderheidsstandpunt. Als bijvoorbeeld iemand voor het front van de groep gevraagd wordt of hij het met de gang van zaken in de groep eens is dan zal hij minder gemakkelijk voor zijn mening uitkomen. Als deze persoon dat standpunt eenmaal publiekelijk gegeven heeft, kan hij er minder gemakkelijk op terugkomen en zal hij zich gemakkelijker conformeren. Als dezelfde persoon zijn mening onder vier ogen heeft kunnen geven dan zal hij gemakkelijker voor zijn eigen mening uitkomen. Conformiteit kan ook negatieve gevolgen hebben. Een ervan is het feit dat twijfels over de meest geschikte gang van zaken onder tafel verdwijnen. Er zijn vele voorbeelden waarin de bedenkingen van individuen achteraf ten onrechte ondergeschikt zijn gemaakt aan het meerderheidsstandpunt. Soms wordt het feit dat de groepsleden dezelfde (groeps)mening zijn toegedaan gezien als een voordeel, maar veelal wordt dit ook als een nadeel beschouwd omdat zonder managing diversity (zie hoofdstuk 3) een bepaalde mate van groupthink (dit is het zich conformeren aan de mening van de meerderheid in de groep) wordt bevorderd. Een ander nadeel is dat groepen met sterk dwingende normen, vrij gesloten kunnen zijn voor buitenstaanders die zich minder gemakkelijk aanpassen aan dergelijke normen of die de intentie hebben zaken te willen veranderen. Dit kan dan mogelijk leiden tot pogingen om de nieuwkomer in de groep weer uit te stoten. • Informeel leiderschap Groepen kennen een formele structuur en een informele structuur. Zo heeft een groep binnen de infanterie een sergeant als formeel leider, terwijl iemand anders de informele leider kan zijn, bijvoorbeeld de korporaal. In dit geval heeft de sergeant de formele verantwoordelijkheid voor het functioneren van de groep, maar heeft de korporaal het daadwerkelijk voor het zeggen. Zoals eerder is besproken (deel 2, hoofdstuk 1) is het goed wanneer de formele leider op grond van kennis en ervaring ook als informeel leider wordt gezien. Daarnaast is het evenwel ook belangrijk dat de sergeant het informeel leiderschap van de korporaal niet inperkt, maar er juist gebruik van maakt, bijvoorbeeld door de korporaal als een volwaardige gesprekspartner te gebruiken. • Ingroup en outgroup De ingroup omvat onszelf en iedereen die we verder met “wij” willen aanduiden. De outgroup bestaat dan uit alle anderen, dat wil zeggen uit iedereen die we van dit “wij” willen uitsluiten.

196


Ingroups en outgroups hebben geen bepaalde grootte. De ingroup kan zo klein zijn als een gezin of zo groot als ons land (bijvoorbeeld in oorlogstijd) en de outgroup is dan iedereen die niet tot ons gezin of tot ons land behoort. Als we praten over de Gele Rijders dan is dit een herkenbare groep militairen die toebehoren aan de 11 Afdeling Rijdende Artillerie. Voor een Gele Rijder is dan de ingroup alle collega’s die behoren tot deze Afdeling. De outgroup zijn alle militairen die niet behoren tot de Afdeling.

Het ontwikkelen van een idee over ingroup en outgroup leidt tot een gevoel van identiteit en trots. Wanneer een ingroup zich echter superieur gaat voelen aan anderen kan dat leiden tot vervelende consequenties, zoals een slechte samenwerking met anderen van buiten de groep.

5. Groepsontwikkeling Groepsontwikkeling is de reeks van veranderingen in de onderlinge verhoudingen en opvattingen van een groep mensen in een bepaalde periode. Soms moet een aantal mensen, dat een bepaald doel heeft, uitgroeien tot een hecht team. Als dit het geval is, dient de leidinggevende een aantal activiteiten te ontplooien om de groep hierbij te begeleiden. Om dergelijke activiteiten te kunnen ontplooien heeft de leidinggevende nodig: • kennis van en inzicht in de fasen van het groepsontwikkelingsproces; • kennis van en inzicht in de (werking van) instrumenten die het groepsontwikkelingsproces beïnvloeden; • vaardigheid in het hanteren van activiteiten ter bevordering van het groepsontwikkelingsproces.

vier fasen

Mensen die bij elkaar komen en gezamenlijk een taak gaan verrichten, zijn niet meteen een hechte groep. Een groep mensen maakt een ontwikkeling door die verdeeld kan worden in vier fasen.143 In de loop der tijd ontwikkelt de beginnende groep zich tot een hecht team in een aantal stappen, te weten: • forming (verkenningsfase); • storming (contactfase); • norming (doelintegratiefase); • performing (stijlfase). Hieronder zullen achtereenvolgens deze fasen worden toegelicht. In ieder stadium kunnen obstakels opdoemen. Hiervoor zijn niet altijd pasklare oplossingen aan te geven. We zullen per fase enkele tips geven waarmee de leidinggevende de fase positief kan beïnvloeden. De leidinggevende zal echter wel op inventieve wijze moeten zoeken naar

197

HOOFDSTUK EEN

mogelijke oplossingen. Als een fase door de groep wordt overgeslagen of te snel doorlopen is, zal dit uiteindelijk altijd weer opspelen en men noodgedwongen alsnog deze fase moeten doorlopen.

verkenningsfase

• Forming Deze fase wordt gekenmerkt door een grote mate van onzekerheid over de doelstelling, de structuur en het leiderschap van de groep. De groep zal de grenzen aftasten en ervaart afhankelijkheid. De groepsleden nemen aarzelend deel aan de groepsactiviteiten. Zij tasten af welk interpersoonlijk gedrag acceptabel is in de groep en zoeken naar een leider die steun kan geven in de nieuwe en ongestructureerde situatie. Hierdoor kunnen informele leiders zich ontpoppen. Afspraken die gemaakt zijn, worden beproefd. Er bestaat een zeker mate van afhankelijkheid van degene die men min of meer toevallig heeft leren kennen. De groepsleden hebben weinig aandacht voor de taak, maar willen elkaar graag leren kennen. Er is veel behoefte aan een voorbeeldfunctie. Een groep internationale waarnemers die voor het eerst samenkomt in een uitzendgebied kent elkaar niet en de leden verkeren op vele gebieden in onzekerheid. Zij hebben nog geen vertrouwen in elkaar, omdat zij elkaar nog niet kennen en niet weten wat zij aan elkaar hebben. Zij zullen in eerste instantie luisteren naar iemand die het voortouw neemt.

De leidinggevende kan de verkenningsfase positief beïnvloeden door: • de groepsleden informatie te geven over wat zij op korte en lange termijn hebben te verwachten; • tijd te geven om elkaar te leren kennen; • voorbeeldgedrag te tonen, zodat de groepsleden weten wat van hen wordt verlangt; • aan te geven wat het resultaat moet zijn van de activiteiten van de groepsleden; • te stimuleren om mee te denken door de andere groepsleden antwoorden te laten geven die de leidinggevende zelf ook kan geven; • gewenst gedrag aan te moedigen; • individueel gedrag dat een bijdrage levert aan het bereiken van de groepsdoelen, te stimuleren; • het versterken van de aanwezige impulsen tot samenwerken. De verkenningsfase is voltooid als de leden zich gaan zien als een onderdeel van de groep.

198


contactfase

• Storming Er is nu een gebrek aan eenheid in de groep. De leden accepteren het bestaan van de groep als zodanig, maar er is een zekere weerstand tegen de controle van de groep op de leden. De groepsleden ontwikkelen verdedigingsmechanismen. Individuele belangen kunnen conflicten en botsingen veroorzaken. Ook kan er een gevecht ontstaan over de vraag wie de (informele) leider van de groep is. Groepsleden zetten zich tegen elkaar af om zich te profileren. Er kan een competitiesfeer ontstaan. Na de verkenningsfase zullen de internationale waarnemers elkaar proberen te beïnvloeden om te bezien wie er het meest te zeggen krijgt. Er ontstaat een vorm van rangorde in capaciteit en kwaliteit. Tijdens dit proces kunnen de mensen elkaar behoorlijk in de haren vliegen, omdat de een de ander vóór wil zijn of de baas wil spelen. De ‘pikorde’ wordt vastgesteld. (Analoog aan de vaste volgorde waarin kippen elkaar toestaan van het voer te pikken.)

De leidinggevende kan de contactfase positief beïnvloeden door: • duidelijk te maken dat de groep besluiten op basis van overeenstemming dient na te streven; • uit te leggen dat voor besluitvormingsprocessen het noodzakelijk is dat iedereen zich open stelt voor de meningen van anderen en dat de eigen mening ook belangrijk is; • de groep zo objectief mogelijk te observeren, dus zonder daar waardeoordelen aan te verbinden, om zo deze fase niet te sturen; • niet autoritair te handelen, maar de groepsleden conflicten op een constructieve wijze onder ogen te laten zien. Aan het einde van de contactfase is een betrekkelijke informele hiërarchie binnen de groep ontstaan.

doelintegratiefase

• Norming In deze fase komt de groep enigszins tot rust. Er ontwikkelt zich een hechte relatie tussen de groepsleden en er is sprake van samenwerking. Dit is te merken aan wederzijds vertrouwen en groepscohesie. De groep wordt een eenheid. Er is een sterk gevoel van groepsidentiteit en kameraadschap ontstaan. Er zijn minder emotionele problemen, omdat eerder ontstane problemen nu zijn opgelost of gelijmd. De groepsleden accepteren de groep en de eigenaardigheden van de andere groepsleden. Zij proberen problemen op te lossen en er is sprake van een bereidheid om te gaan werken. Gemeenschappelijke normen kunnen zich nu ontwikkelen. Als de internationale waarnemers elkaar beter leren kennen, gaan zij elkaar meer en meer accepteren en waarderen. Vriendschappen en wederzijds vertrouwen zullen ontstaan. Men accepteert elkaars tekortkomingen, maakt gebruik van elkaars kwaliteiten en er ontstaan gemeenschappelijke normen.

199

HOOFDSTUK EEN

Klaar om zelfstandig te functioneren Foto:

De leidinggevende kan de doelintegratiefase positief beïnvloeden door: • actief te luisteren, om zo voor eenieder respect te tonen; • te reageren op gevoelens die worden uitgesproken, om zo een open sfeer te creëren; • zich voor te bereiden dat de groep kan terugvallen naar een vorige fase; • rekening te houden met het feit dat de taakgerichtheid kan verminderen, naarmate de onderlinge relaties belangrijker worden; • vertrouwen weten te wekken. De doelintegratiefase is afgerond als de groepsnormen redelijk zijn afgebakend en de groep een aantal verwachtingen rond correct groepsgedrag heeft aanvaard.

IMG

stijlfase

• Performing Na afloop van deze fase beschikt de groep over zelfcontrole en hanteert een zelfstandige besluitvorming. De structuur is functioneel en aanvaard. De energie van de groep verplaatst zich van het elkaar kennen en begrijpen naar de uitvoering van taken en werkzaamheden. De problemen worden echt opgelost en er heerst een grote mate van werkbereidheid. De leden van de groep accepteren elkaar zoals ze zijn en komen tot een taakverdeling. In deze fase begeleidt de leider de groep, zodat zij zelfstandig kan functioneren.

200


Iedere internationale waarnemer vindt uiteindelijk zijn eigen rol in de groep en levert zijn/haar bijdrage. Er is een structuur in de groep die door allen wordt gedragen. Iedere waarnemer kent zijn taken en draagt bij aan het oplossen van problemen in of van de groep, door het uitvoeren van de functie, maar ook door elkaar te helpen.

De leidinggevende beïnvloedt de stijlfase positief door: • afstand te bewaren; • te sturen op resultaten; • regelmatig te evalueren; • minder te sturen en minder te instrueren. In het geval we te maken hebben met een tijdelijke (werk-)organisatie wordt er nog de fase van adjourning (uiteengaan/ontbinding) toegevoegd. In totaal zijn er dan vijf fasen.

uiteengaanfase

• Adjourning144 Hier bereiden de leden van de groep zich voor op het beëindigen van de samenwerking en persoonlijke relaties. In deze fase zijn de gevoelens van de groepsleden niet altijd hetzelfde. Sommigen zullen tevreden terugkijken op wat bereikt is, terwijl anderen minder tevreden zijn omdat niet geheel aan hun verwachtingen tegemoet gekomen is. Sommigen beginnen in deze fase hun prestaties af te bouwen, terwijl anderen hun werk willen afronden en erg hard werken. Afbouwen kan gepaard gaan met risicomijdend gedrag. Aan het einde van de uitzending beginnen enkele waarnemers al met afbouwen. Sommigen gaan door tot het einde, maar uiteindelijk gaat iedere waarnemer weer terug naar zijn eigen land. De waarnemers nemen afscheid van elkaar, bedanken elkaar en maken mogelijk nog afspraken voor de toekomst.

De leidinggevende kan de uiteengaanfase positief beïnvloeden door: • rekening te houden met risicomijdend en afbouwend gedrag; • de groepsleden te voorzien van alle informatie ten aanzien van de beëindiging van de samenwerkingsverbanden; • te kiezen voor een individuele benadering; • de mogelijkheden voor de toekomst van de groepsleden te kennen en deze uit te dragen; • het maken van een afwikkelprogramma, waarbij het daadwerkelijke afscheid niet te zwaar moet zijn.

201

HOOFDSTUK EEN

Het onderscheid in fasen houdt niet in dat ze duidelijk zijn afgebakend. In welke fase de groep verkeert, wordt min of meer duidelijk aan het gedrag dat de groepsleden vertonen. In het groepsontwikkelingsproces kan ook stilstand optreden en er is zelfs terugval naar een voorgaande fase in het ontwikkelingsproces mogelijk. In de KL zullen leden van groepen regelmatig wisselen als gevolg van het huidige personeelsbeleid (een functieduur van twee tot vijf jaar). Dit betekent automatisch dat er regelmatig een terugval is in de fasen. Als er een nieuw groepslid komt dan zullen in zekere zin de verschillende fasen worden doorlopen. Dit kan mogelijk zeer kort, afhankelijk van het aantal nieuwe groepsleden en afhankelijk van de rol die het nieuwe groepslid inneemt. Gaat het om een leidinggevende positie, dan kan het proces heftiger verlopen. Zeker als de nieuwe leidinggevende zich niet wil schikken naar de normen en gebruiken van de groep. Mede hierdoor verkeren groepen in de KL lang niet altijd in de fase van performing, waarin de prestaties worden geleverd en staan de onderlinge verhoudingen relatief toch centraal.

202

TEAMCOMPETENTIES: BEGRIPSBEPALING EN TRAINING

2

Teamcompetenties: begripsbepaling en training

1. Inleiding Om goed gebruik te kunnen maken van de ‘human resources’ in de KL, is het belangrijk dat men aan competentiemanagement doet. Dat wil zeggen dat men er voor dient te zorgen dat de competenties van de mensen goed zijn afgestemd op hun functie. De werknemers komen zo goed tot hun recht, kunnen optimale prestaties leveren en zijn tevreden met hun werk. Ook behelst competentiemanagement dat mensen goed voorbereid worden op een eventuele volgende functie, door er zorg voor te dragen dat ze de competenties die daarvoor vereist zijn, op tijd en in voldoende mate beheersen. Onder competenties wordt verstaan de ‘ontwikkelbare’ kenmerken van een persoon.145 Competenties zijn door scholing en praktijkervaring te leren en kunnen verder ontwikkeld worden, dit in tegenstelling tot stabiele persoonskenmerken zoals intelligentie of persoonlijkheidseigenschappen. Individuele competenties zeggen iets van de kwaliteiten die mensen ieder afzonderlijk hebben. In de KL wordt gebruik gemaakt van de competenties die mensen hebben en wordt geprobeerd ze via opleiding en training on the job verder in de gewenste richting te ontwikkelen. In de KL heeft men echter niet alleen te maken met individuen. De kracht van het optreden van de organisatie is juist gelegen in het kunnen samenwerken van verschillende individuen in groepen. Daarom worden in de KL individuen samengebracht in groepen die gezamenlijk een bepaalde taak moeten uitvoeren. Hierbij wordt er van uit gegaan dat juist het samenwerken in groepen een belangrijke meerwaarde heeft. Het is daarom niet voor niets dat het optreden van teams (groepen) een kenmerk van het optreden van de KL is. Als mensen in een team gaan samenwerken dan kunnen de sterke kanten van de één gebruikt worden om minder sterke kanten van de ander te ondersteunen en aan te vullen. Meestal vindt men het samenwerken in groepen niet alleen erg prettig, maar ook motiverend. Het biedt de individuele leden een grotere zekerheid om het gestelde doel te halen, zeker als het gezamenlijk moet. Maar het is niet zo dat na het samenbrengen van individuen ook de samenwerking gerealiseerd is.

203

HOOFDSTUK TWEE

Welke interacties zich tijdens de vorming van de groep of het team afspelen en hoe de leidinggevende daarop kan inspelen, is in het vorige hoofdstuk ter sprake gebracht. Samenwerken vraagt meer dan alleen het samenvoegen van personen met hun individuele competenties en in dat meer zitten nu juist de competenties van de groep opgesloten. Door het werken aan deze competenties kan de effectiviteit van het samenwerken (teamwork) van de groep vergroot worden. Hierdoor ontstaat een grotere verbondenheid tussen de leden van de groep en dat werkt zowel in stimulerende als in motiverende zin. In dit opzicht mogen we met recht spreken van een meeropbrengst van individuen die werken in een groep. We noemen dat de synergie.

attitude vaardigheden

doelgroep

kennis

1

individu

team

3

individueel te trainen taakcompetenties

individueel te trainen teamcompetenties

2

4

taakcompetenties in het organieke team te trainen

taak

teamcompetenties in het organieke team te trainen

samenwerking

inhoud Figuur 18: De competentiekubus

In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op teamcompetenties, waarbij begripsbepaling en training centraal staan. Uitgangspunt vormt de hierboven weergegeven ‘competentiekubus’ (figuur 18).146 Deze kubus

204


vat samen wat we onder competenties verstaan en op welke wijze ze getraind kunnen worden. In de eerste plaats maakt de kubus duidelijk dat er drie niveaus van competenties bestaan: kennis, vaardigheden en attitudes (houding). Alle drie niveaus zijn nodig om goed te kunnen opereren. Verder is op de voorzijde van de kubus een vierdeling afgebeeld, die het trainen van competenties in perspectief plaatst. Er wordt onderscheid gemaakt tussen taak- en teamcompetenties aan de ene kant en individuele en teamtraining aan de andere kant. Kort gezegd: mensen hebben bepaalde taakcompetenties nodig om een taak te kunnen uitvoeren; en teamcompetenties om in een team te kunnen opereren. Competenties zijn voor een deel individueel te trainen, maar voor een deel zal de training ook in het organieke team moeten plaatsvinden. De competentiekubus helpt het denken over competenties, en over het trainen van competenties te ordenen. Hij maakt duidelijk op welke typen competenties bepaalde trainingen inspelen en hij maakt daarmee inzichtelijk welke competenties en trainingsmogelijkheden mogelijk onderbelicht blijven. De “blokken” uit de kubus worden verderop in dit hoofdstuk toegelicht. Uitgaande van de kubus hebben we tevens een vragenlijst TEAMCOMPETENTIES ontwikkeld, waarover in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk meer beschreven staat.

2. Wat zijn teamcompetenties? Wanneer men de literatuur over teamcompetenties bestudeert, valt het op dat er niet alleen een grote overeenstemming bestaat over de inhoudelijke begrippen, maar ook dat er door vele onderzoekers een onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende niveaus van competenties, te weten kennis-, vaardigheids- en attitudecompetenties. Om vaardigheden te ontwikkelen hebben mensen kennis nodig en tevens de juiste attitude om het gewenste gedrag te gaan vertonen. Om bijvoorbeeld in een team de juiste communicatieve vaardigheden ten toon te kunnen spreiden, is het belangrijk dat men weet welke dat zijn. Zo is het handig om een keer een college te volgen of een boek te lezen over vergadertechnieken. Kennis daarover kan mogelijk door het lezen van een boek over het onderwerp of met het volgen van een specifieke cursus (bijvoorbeeld vergader- of gesprekstechnieken) vergaard worden. Met die opgedane kennis kan men vervolgens gaan oefenen om het tot een vaardigheid te maken. Echter, het is ook belangrijk dat de juiste attitude ten opzichte van het werken in een team gevormd wordt. Iemand die liever alleen werkt, in plaats van in een team, kan nog zo veel weten over vergadertechnieken, maar een vaardig voorzitter zal hij nooit worden.

205

HOOFDSTUK TWEE

Tabel 6: Teamcompetenties,

De belangrijkste teamcompetenties die in de literatuur onderscheiden worden, zijn te rangschikken onder de drie competentieniveaus:147

ingedeeld in drie niveaus

• heldere, gedeelde mentale modellen; • weten wat teamwerk inhoudt en welke vaardigheden daarvoor nodig zijn; • kennis van de missie, taken, doelen, doelstellingen en het beleid van het team; • kennis van de externe contacten die door de individuele teamleden worden onderhouden; • weten in welke relatie het team met de hogere organisatie staat; • kennis van de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, rollen, rolverwachtingen en rolambities van de andere teamleden; • herkennen van signalen dat bepaalde strategieën moeten worden aangepast aan wijzigingen in het team, de taken en de omgeving. Vaardigheidscompetenties • aanpassingsvermogen; • reflexiviteit; • coördinerend vermogen; • besluitvormingsproces; • sociale vaardigheden; • teamleiderschap; • communicatieve vaardigheden; • leervermogen. Attitudecompetenties • de houding ten opzichte van teamwerk; • geloof in het belang van teamwerk; • collectieve oriëntatie op het team; • collectief besef van efficiëntie; • teamcohesie; • wederzijds vertrouwen; • gedeelde visie; • intermenselijke verhoudingen.

Kenniscompetenties

interviews met experts

lijst van kritieke teamgedragingen

Inhoudelijk werden de bevindingen uit ons literatuuronderzoek ten dele bevestigd door experts binnen de KL. In enkele interviews hebben wij namelijk teamcommandanten, maar ook begeleiders van de workshop teambuilding (WSTB), zoals die in de KL georganiseerd wordt, gevraagd waaraan het succes of juist het mislukken van operaties of het optreden in teamverband kan worden toegeschreven.148 149 De experts noemden de volgende acht gedragingen als meest kritisch voor effectief teamoptreden:150 • open communicatie: relatie- en taakgericht, conflicthantering; • kennis over het personeel; • wederzijds respect en vertrouwen;

206


• saamhorigheid en een goede sfeer; • beleid en/of visie van de commandant: uitdragen van dat beleid, eenheid van begrip; • professionaliteit: zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en expertise; • discipline; • ethiek en ethisch handelen. We zullen nu nader ingaan op de verschillende competenties en hun betekenis voor de leider, het team en de organisatie. Voor de leidinggevende is het bij de analyse van mogelijkheden van zijn team noodzakelijk dat hij een goed beeld vormt van de verschillende competenties.

Kenniscompetenties • heldere, gedeelde mentale modellen Het is van belang dat alle leden van het team hetzelfde beeld hebben van de situatie, van de stand van zaken en van de werkwijze die gevolgd gaat worden om het (gestelde) doel te bereiken. Hierbij past ook dat iedereen weet welke structuur de eenheid heeft en hoe het team zich van de oude naar de nieuwe situatie gaat ontwikkelen. Dit laatste is daarom zo belangrijk omdat in elke situatie mensen werkzaamheden moeten uitvoeren die vooraf niet expliciet voorzien en benoemd zijn. Ze moeten dan eigenlijk handelen naar bevind van zaken. Als iedereen nu hetzelfde voor ogen heeft voorkomt men dat mensen elkaar, onbewust, tegenwerken. • weten wat teamwerk inhoudt en welke vaardigheden daarvoor nodig zijn Zoals reeds is aangehaald ligt de kracht van een organisatie juist in het kunnen samenwerken van verschillende individuen in groepen. Samenwerking van mensen brengt altijd meer op dan de som van het werk van de afzonderlijke individuen. Dat is dan ook de reden waarom de KL maar ook de andere krijgsmachtdelen kiezen om in teams te werken en zo te profiteren van het synergetisch effect dat daaruit voortkomt. Teamwerk betekent dat de leden van het team kennis hebben van het communicatieproces (zie deel 3, hoofdstuk 4), kennis hebben van de mogelijkheden om conflicten op te lossen en weten hoe mensen het beste kunnen samenwerken. • kennis van de missie, taken, doelen, doelstellingen en het beleid van het team Individueel willen mensen graag duidelijkheid in hun werkzaamheden; vaak stellen ze zelf doelen vast om zo gericht naar iets toe te werken. Dat geldt natuurlijk ook voor teams. Overeenkomstig het

207

HOOFDSTUK TWEE

De Landmacht, onmisbaar in onze krijgsmacht, zorgt in internationaal verband voor de verdediging van ons land en het bondgenootschappelijk grondgebied. Zij levert daarnaast wereldwijd een bijdrage aan vrede, veiligheid en stabiliteit. Deze kan bestaan uit crisisbeheersing, humanitaire hulp en rampenbestrijding.

Flexibel en slagvaardig, staat zij er voor om op de kortst mogelijke termijn de haar gevraagde inspanning te leveren. Zij beschikt over effectieve gevechtskracht, efficiënte logistiek, modern en hoogwaardig materieel en steunt op de gemeenschappelijke inzet van militairen, burgerpersoneel en reservisten.

Het succes van de operationele inzet van onze Landmacht wordt vooral bepaald door de combinatie van individuele kwaliteiten en teamwork. Het leiderschap is gebaseerd op wederzijds vertrouwen en zelfstandig handelen. Kenmerkend zijn verder kameraadschap, mentale en fysieke gehardheid, en discipline.

Zij staat borg voor een goede personeelszorg, met speciale aandacht voor degenen die worden uitgezonden en hun thuisfront. Bovendien biedt zij een breed scala aan ontplooiingsmogelijkheden en een uitstekend pakket opleidingen. Daarom is de Landmacht een aantrekkelijke werkgever.

De Koninklijke Landmacht streeft er naar een gewaardeerd deel van de Nederlandse samenleving te zijn, door de wijze waarop zij haar taken uitvoert, de openheid die zij betracht en de bijdragen die zij op vele terreinen levert.

Mission Statement

mission statement en de daaruit afgeleide targets, is het voor een team noodzakelijk dat er een duidelijk omlijnd takenpakket is gedefinieerd. Het beleid dat in en door het team tot stand komt om dat takenpakket te kunnen realiseren, wordt veelal in documenten vastgelegd. De teamleden moeten dus in hun werk enerzijds toch kijken naar wat de opdracht is en welk doel gehaald moet worden en anderzijds in de gaten houden of de weg die zij kiezen wel zal leiden tot het (gestelde) doel. Commandanten kunnen daar niet altijd bij zijn en de beslissingen nemen. Het individuele teamlid (militair of burger) zal vaak zelf de afweging moeten maken om iets wel of niet (op een bepaalde wijze) te doen. Hierbij vormen kennis van de missie, de

208


taken, de doelen of doelstellingen en het beleid als het ware een richtsnoer waaraan hij zijn keuze kan toetsen. • kennis van de externe contacten die door de individuele teamleden worden onderhouden Omdat het werken van militairen niet altijd zonder gevaar is, is het van belang dat kennis door meerdere mensen gedeeld wordt. Bovendien is niet iedereen altijd aanwezig. Daarom is het van belang dat opdrachten en taken altijd kunnen worden uitgevoerd, onafhankelijk van de individuele militair. Op deze wijze is de uitvoering van de opdracht en het halen van het doel beter verzekerd. In de militaire organisatie zijn daarom ook meestal naast commandanten, plaatsvervangers aangewezen. Ook de andere contacten die mensen uit een team onderhouden moeten in het team bekend zijn. Zaken zijn immers gemakkelijker en sneller te regelen als de juiste, vaak specifieke procedure wordt gehanteerd en de juiste functionaris wordt benaderd. Het is daarom zaak dat de teamleden elkaar onderling op de hoogte brengen van de (externe) contacten, de wijze waarop deze worden onderhouden en welke specifieke aspecten daarbij een rol kunnen spelen. • weten in welke relatie het team met de hogere organisatie staat Mensen zijn over het algemeen meer gemotiveerd wanneer zij weten wat er van hen verwacht wordt en ook als zij weten wat hun bijdrage is aan het grote geheel. Voor een pelotonscommandant is het daarom van belang dat hij weet wat de opdracht en de doelen zijn voor het bataljon en zijn compagnie (de twee naasthogere niveaus) en daaruit afgeleid die van zijn eigen peloton. Zo kan hij zelf goed afleiden wat er van hem verwacht wordt en welke verantwoordelijkheden hij heeft om zijn taak te volbrengen en welke relaties en verantwoordelijkheden hij heeft ten opzichte van zijn collega’s. Van elkaar weten wat de doelen en taken zijn en daarbij ook weten wat de afhankelijkheden van elkaar zijn, werkt bij mensen motiverend. • kennis van de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, rollen, rolverwachtingen en rolambities van de andere teamleden Als teamleden weten wat ze van anderen kunnen en mogen verwachten, dan wordt het samenwerken met die anderen veel gemakkelijker. Het weten van elkaar waarvoor men bij wie terecht kan (moet) is heel belangrijk voor een goed functionerend team. Zo kunnen teamleden gebruik maken van elkaars sterke kanten en de zwakkere kanten van elkaar versterken.

209

HOOFDSTUK TWEE

• herkennen van signalen dat bepaalde strategieën moeten worden aangepast aan wijzigingen in het team, de taken en de omgeving In deel 1 hoofdstuk 3 is reeds aangegeven dat er verscheidene factoren van invloed zijn op de effectiviteit van de leider, dus ook op het team waaraan hij leiding geeft. Tijden en omstandigheden veranderen en het is dus zaak om daar goed zicht op te houden. De signalen kunnen van buitenaf komen, maar ook van de teamleden zelf. Een belangrijke taak van de leiding in een organisatie is de afstemming met de omgeving zo goed mogelijk te laten zijn en dat zo te houden. Dit kan tot gevolg hebben dat regels en procedures moeten worden aangepast, vervangen of zelfs komen te vervallen. Het team moet zich dus aanpassen, maar dan spreken we over een vaardigheid om de verworven kennis te kunnen gebruiken.

Vaardigheidscompetenties • aanpassingsvermogen Hoe beter een team in staat is zich aan te passen aan de veranderingen intern of in de omgeving, des te beter zijn de kansen dat het team het gestelde doel zal kunnen realiseren. Situaties in oorlogs- of crisistijd vragen voortdurend aanpassing van de uitvoering van plannen. Heel vaak zal dat onder tijdsdruk moeten gebeuren. Om niet iedere keer het wiel te hoeven uitvinden zijn procedures ontwikkeld die de omgeving analyseren en volgens een vast stramien leiden tot besluitvorming. Zo kennen we het OBP en voor besluitvorming onder tijdsdruk het OTVOEM. Maar het zal blijken dat in tijden van spanning en crisis vaak gemaakte afspraken en procedures moeten worden aangepast om het gewenste doel te bereiken. Ook andere omstandigheden, zoals een personeelstekort of het niet beschikbaar zijn van bepaald materieel maken het afwijken van procedures soms noodzakelijk. Hierbij is communicatie en elkaar informeren natuurlijk heel belangrijk. • reflexiviteit Met dit begrip duiden we op het vermogen om eens terug te kijken op hetgeen gebeurd is met de bedoeling om daar van te leren. Een beschouwing van het recente verleden. Doorgaans zijn uitvoerende organisaties meer gericht op het uitvoeren van een actie dan op het evalueren ervan. Toch kunnen we heel veel leren van de successen en de leermomenten die iedere actie kent. Op landmachtstafniveau is een Sectie Lessons Learned, die vakinhoudelijk, maar ook voorwaardenscheppend de uitvoering van operaties analyseert en vastlegt. De daaruit voortkomende verbetervoorstellen worden veelvuldig geïmplementeerd. Op een dergelijke wijze kan ook binnen een team een reflectie plaatsvinden op de uitvoering van de gestelde doelen om

210


zo voor de toekomst effectieve handelwijzen vast te leggen of om te voorkomen dat dezelfde fouten wederom gemaakt worden. • coördinerend vermogen Om zaken goed te laten lopen is het belangrijk dat er op ieder niveau coördinatie plaatsvindt tussen de werkzaamheden. Het coördinerend vermogen moet toegepast worden tussen teams onderling en binnen een team tussen de teamleden. Hiermee wordt voorkomen dat teams elkaar bij het uitvoeren van hun taken hinderen, maar het zorgt er ook voor dat de werkzaamheden in een juiste volgorde geschieden en op het juiste tijdstip gereed kunnen zijn. Om goed te kunnen coördineren zijn er verschillende hulpmiddelen beschikbaar, bijvoorbeeld management-software-pakketten. Netwerkplanning, bijvoorbeeld in de vorm van de “kritieke pad”-methode, kan zo op de computer worden doorgevoerd. Net zo goed als de planning van werkzaamheden van het team moet worden gecoördineerd met die van andere teams, dienen ook de teamleden in het team onderling hun taken en werkzaamheden tijdens de uitvoering af te stemmen. Kennis van de taken en werkzaamheden van collega’s (een van de hierboven genoemde kenniscompetenties) is daarbij natuurlijk ook van toepassing. Als binnen een team de zaken prettig en geolied lopen, dus effectief op elkaar zijn afgestemd, zal het vertrouwen van de teamleden in elkaar toenemen. Hiermee wordt de schakel met de attitudecompetentie ‘wederzijds vertrouwen’ zichtbaar (zie hieronder). • besluitvormingsproces De Leidraad Commandovoering zegt: “Besluitvorming is een essentieel element van commandovoering. De commandant moet zijn besluit baseren op een proces waarin hij vaststelt, hoe hij zijn opdracht kan vervullen. Een commandant kan zich bij het uitvoeren van dit proces laten assisteren door zijn staf.”151 De staf is in de meeste gevallen het team waarmee de commandant werkt. Binnen de NAVO is het operationele besluitvormingsproces (OBP) gestandaardiseerd. Voor teamleden is in dit OBP een duidelijke rol weggelegd. Door veelvuldig oefenen, ook in de verkorte vorm (OTVOEM), kan binnen het team een juiste afbakening van taken en werkzaamheden worden bewerkstelligd. Hoe duidelijker deze afbakening tot stand komt, des te groter zal de acceptatie bij de teamleden zijn. Bij een grote acceptatie zijn mensen altijd beter gemotiveerd om besluiten uit te voeren. Bovendien voelen mensen zich meer betrokken en meer verantwoordelijk voor beslissingen waarbij zij betrokken zijn. Dit zal ook bij de uitvoering van de werkzaamheden zijn vruchten afwerpen.

211

HOOFDSTUK TWEE

• sociale vaardigheden Binnen een groep is het van belang dat mensen leren hoe de sociale omgangsregels zijn. Het weten op zich is eigenlijk niet voldoende ze moeten ze natuurlijk ook kunnen toepassen. En dat moet op een manier gebeuren die zo min mogelijk weerstand bij anderen oproept. Een aantal van die manieren zijn vastgelegd in omgangsregels, vormen en gebruiken. Andere zaken kunnen niet vastgelegd zijn en moeten ter plekke worden opgelost. Binnen de KL is er een document voor leiderschapsgedrag, de zogenaamde ‘5/30-lijst’.152 Hierin staat onder andere beschreven aan welke specifieke sociale vaardigheden (toegespitst op verschillende rangsniveau’s) aandacht kan worden geschonken. Denk hierbij aan het kunnen omgaan met kritiek, ideeën, gevoelens, behoeften en veranderingen van mensen, of het stimuleren en motiveren van het personeel. • teamleiderschap Het hoeft natuurlijk geen betoog dat teamleiderschap heel belangrijk is. Binnen de krijgsmacht wordt veel aan leiderschapstraining en vorming gedaan. Dat vindt zijn oorzaak in het feit dat onder operationele omstandigheden leiders heel belangrijk zijn voor de aansturing van de organisatie en zo hun team laten doen wat in de scenario’s is gepland. Leiderschap is een functie in een team. Daarbij vervult de leider de rol van aanvoerder van het team, maar hij is ook opleider van zijn mensen. In die hoedanigheid is hij wisselend coach of mentor, maar ook controleur van afspraken en regels. Tot slot heeft hij een rol als vakman. Hier wordt niet bedoeld dat de leider altijd de beste in het vak moet zijn, maar hij is in de eerste plaats vakman op het gebied van leiden van het team. Ook buiten het team vervult de leider een rol. Hij is adviseur voor zij commandant en zijn collega’s. Bovendien is hij de eerste officiële vertegenwoordiger van het team als geheel en treedt als eerste aanspreekpunt voor het team op. Teamleiderschap kent ook een keerzijde. De leider is verantwoordelijk voor al het doen en (na)laten van zijn teamleden. Hierbij dient de leider de normen en waarden te bewaken van het team als geheel en ieder teamlid afzonderlijk en daarvoor is hij ook verantwoording verschuldigd aan zijn commandant. • communicatieve vaardigheden (Zie ook deel 2, hoofdstuk 4.) Even als de sociale vaardigheden zijn de communicatieve vaardigheden beschreven in de ‘5/30-lijst’. Belangrijke vaardigheden zijn luisteren, waarnemen en het voeren van verschillende gesprekken. Maar er is meer. De leider bewaakt ook dat iedereen zijn zegje kan doen en dat mensen elkaar in hun waarde laten. Verder zorgt hij er voor dat iedereen binnen zijn team die

212


informatie krijgt die noodzakelijk is voor het vervullen van zijn functie. Elkaar informeren en informatie samen delen schept een band, men kent elkaar en vertrouwt elkaar. Dit vertrouwen zal iedereen motiveren om te werken en aanzetten om ook onder minder gemakkelijke omstandigheden door te zetten en elkaar te ondersteunen. Zo wordt een wezenlijke bijdrage geleverd aan de verhoging van de gevechtskracht, het product dat de krijgsmacht levert. Ook buiten de krijgsmacht worden deze vaardigheden als heel belangrijk gezien. Je kunt dat afleiden uit het aantal instituten dat opleidingen en trainingen in communicatieve vaardigheden verzorgen. In de initiële opleidingen van KMA en KMS, maar ook in diverse cursussen binnen de KL, wordt veel aandacht geschonken aan dit type vaardigheden. • leervermogen Fouten maken is niet altijd te voorkomen, soms is het zelfs goed dat ze gemaakt worden. Van fouten kan men spreekwoordelijk leren. In organisaties is het net zo. Maar het is wel de bedoeling dat men probeert een fout slechts éénmaal te maken en vervolgens te voorkomen. Dat noemen we nu het leervermogen van een organisatie. Het werk van de eerder genoemde Sectie Lessons Learned is hier een treffend voorbeeld van. Het verwerken van evaluatiegegevens, het experimenteren met nieuwe methoden en procedures, het implementeren van verbeterde en beproefde nieuwe technieken zijn zo maar een paar voorbeelden van het toepassen van het leervermogen in een organisatie.

Attitudecompetenties • de houding ten opzichte van teamwerk Voor ieder team is het noodzakelijk dat alle leden het belang van teamwerk onderschrijven en zich er ook voor de volle honderd procent voor willen geven. In de voetbalwereld zien we hiervan heel vaak voorbeelden. Een elftal kan bestaan uit de beste spelers, maar als de teamleden niet willen samenwerken en voor elkaar niet alles over hebben, dan staat er slechts een groep van elf individuele spelers. Zo`n groep presteert minder. De krijgsmacht streeft naar het behalen van maximale resultaten en hecht daarom veel waarde aan het werken in teamverband. Daarom zijn zowel in alle beoordelingsinstrumenten als ook in de selectie van alle militairen onderdelen opgenomen waarin men een oordeel kan geven over het werken in teamverband of de wil tot samenwerken.

213

HOOFDSTUK TWEE

• geloof in het belang van teamwerk Een andere belangrijke factor voor een goed team is dat alle leden van het team geloven in de meerwaarde die het werken in een team kan opleveren. Eerder noemden we deze meerwaarde al het synergetisch effect. Als teamleden geloven in het belang zullen ze er veel voor over hebben om in het team elkaar het beste te helpen en bij te staan. Ze zijn dan beter gemotiveerd en kunnen kleinere tegenslagen makkelijker verwerken. • collectieve oriëntatie op het team Voor de KL als organisatie is het niet alleen belangrijk dat mensen gericht zijn op het werken in teams, maar is het des te belangrijker dat men zich richt op de werking van het team in de militaire organisatie. Alle leden van een team moeten van elkaar op aan kunnen. Zij moeten elkaars werk begrijpen en eventueel kunnen overnemen. Zo wordt een team minder afhankelijk van één specifieke medewerker. Bij het werken onder crisisomstandigheden moet een team immers door kunnen werken als mensen (tijdelijk) moeten afhaken. • teamcohesie (Zie ook de paragraaf over cohesie in hoofdstuk 2 deel 4.) Het is belangrijk dat er naast een horizontale cohesie (‘maatjes onderling’) ook een verticale cohesie bestaat (een goede relatie tussen de leider en de teamleden). De leden van het team moeten het dus prettig vinden om in het team te werken, maar ook om achter hun leider te staan, die op zijn beurt zijn mensen door dik en dun steunt en de belangen van het team behartigt. Voor de leider van het team ligt hier een belangrijke taak, maar het vraagt tevens een professionele houding van de teamleden. • wederzijds vertrouwen Als men als collega’s met elkaar in een team wil gaan werken, is het van belang dat er over en weer vertrouwen is. Omdat bij het uitvoeren van opdrachten ook situaties kunnen ontstaan waarin mensen voor hun leven van anderen afhankelijk worden, is het noodzakelijk dat mensen elkaar kunnen en willen vertrouwen. Bovendien is het niet mogelijk overal alles te zien. Men moet dus wel vertrouwen hebben in de ander. Alle opleidingen en trainingen in teamverband zijn dan ook gericht op het aanbrengen en vergroten van het onderling of wederzijds vertrouwen tussen de teamleden, maar ook tussen de leider van het team en de leden. (Zie ook hoofdstuk 3 deel 4.)

214


• gedeelde visie Zoals reeds eerder is aangegeven is het hebben van een gemeenschappelijk doel en ook een gemeenschappelijke aanpak om dat doel te bereiken essentieel voor een team. Veel zaken kan men terugvinden in afspraken die men met elkaar gemaakt heeft. Als het zaken zijn die voor langere tijd gelden en voor meerdere groepen, dan zijn die zaken vaak vastgelegd in voorschriften en orders. Maar binnen een team kun je niet alles schriftelijk vastleggen. Men zal met elkaar afspraken moeten maken, maar ook moeten werken op basis van het gezonde verstand en naar bevind van zaken. Hierbij heeft men wel altijd het doel voor ogen waarvoor men het uiteindelijk allemaal doet.

Prettige sfeer

• intermenselijke verhoudingen In veel groepen komt het voor dat mensen met elkaar ‘moeten’ samenwerken. Dat gaat het beste als men gevoel heeft voor de verhoudingen tussen de mensen onderling. Men hoeft niet alleen omringd te zijn door vrienden om prettig te kunnen (samen)werken, maar het is wel noodzakelijk dat er een open, eerlijke, positieve en sportieve sfeer heerst binnen het team.


215

HOOFDSTUK TWEE

3. Het trainen van teamcompetenties Als mensen denken aan het trainen van teams, dan zullen de meesten waarschijnlijk direct denken aan teambuilding. Teambuilding is echter maar één van de vele vormen van teamtraining. Teambuilding is weliswaar uiterst waardevol voor het aanleren van bepaalde teamcompetenties, maar met dit soort trainingen is zeker niet het totale scala aan teamcompetenties gedekt. In teambuilding wordt onevenredig veel aandacht besteed aan sociale en communicatieve vaardigheden, terwijl het werken als team ook een beroep doet op andere competenties, die juist heel sterk met de taakuitvoering zèlf te maken hebben. Voor het succesvol opereren als team is het immers niet alleen belangrijk dat je goed met elkaar kunt opschieten (iets wat met teambuilding bevorderd wordt), maar het is net zo belangrijk om de teamtaak goed te kunnen uitvoeren. Daarvoor is onder andere noodzakelijk dat men de individuele taken die binnen de teamtaak uitgevoerd moeten worden voldoende beheerst. Pas als mensen in staat zijn hun individuele taak naar behoren te verrichten, kunnen op teamniveau afstemmingen worden gemaakt. Mocht bij een inventarisatie blijken dat nog onvoldoende invulling is gegeven aan het individuele taakniveau, dan is het heel moeilijk om met deze mensen op teamniveau oefeningen en trainingen te gaan doen. Het welslagen van teamprestaties zou dan wel eens in gevaar kunnen worden gebracht door het ontbreken van de bijdrage, van een of meer individuele teamleden en zal dan dus niet zozeer afhangen van de mate van samenwerking en afstemming binnen het team. Uit het voorgaande blijkt dat daarom bij teamvorming en teambuilding ook aandacht geschonken zal moeten worden aan het individuele opleidingsen trainingsniveau van de afzonderlijke teamleden.153 Tabel 7: De relatie tussen doelgroep en inhoud van trainingen.154

Individu DOELGROEP Team

INHOUD Taakuitvoering 1. individuele 3. taakcompetenties 2. taakcompetenties van 4. het team

Teamwork competenties om in een team te kunnen functioneren competenties om als team te kunnen functioneren

De bovenstaande tabel schetst een kader voor het indelen van (team)trainingen, dat ook in onze competentiekubus is overgenomen (zie figuur 18). Verticaal staat aangegeven dat trainingen inhoudelijk enerzijds taakaspecten en anderzijds teamaspecten als zwaartepunt kunnen hebben. Horizontaal wordt weergegeven aan wie de training (voor welk soort competentie) gegeven wordt.

216


Als team kunnen functioneren Foto:

Om een en ander te verduidelijken zullen we hieronder enkele voorbeelden geven bij elke cel. 1. Een individueel te trainen taakcompetentie is bijvoorbeeld computervaardigheid. Met een interactief computerlesprogramma kan iemand individueel zich die vaardigheid eigen maken. 2. Voorbeelden van trainingssituaties waarin taakcompetenties in teamverband worden getraind, zijn het leren van teamprocedures in een PRTL-simulator, of het schieten met het team in een schietbioscoop. 3. Een voorbeeld van een individueel te trainen teamcompetentie is communicatieve vaardigheden. Iemand kan daarvoor een cursus volgen. Dat kan weliswaar in klassikaal verband plaatsvinden, maar het hoeft niet per sé in de organieke bezetting. Ook het spelen van een rollenspel in een cursus valt in deze categorie. 4. De Workshop Teambuilding (WSTB) is het voorbeeld bij uitstek van een trainingsvorm waarin teamvaardigheden in het organieke team worden getraind. Tijdens WSTB leert bijvoorbeeld iedereen hoe men in het betreffende team met elkaar wenst om te gaan.

AVDKM

217

HOOFDSTUK TWEE

5. Teambuilding Op de in tabel 7 genoemde categorie 4 (teamcompetenties die in het organieke team getraind dienen te worden) willen we hieronder nog iets dieper ingaan. In deze categorie vallen immers alle teambuildingachtige trainingen, die wereldwijd zeer veel worden toegepast om van functionele groepen ‘teams’ te maken. Ook binnen de KL worden dergelijke trainingen verzorgd, zoals gezegd in de vorm van de WSTB. Dit zijn belangrijke trainingen, waarin een groot deel van de voor de KL relevante teamcompetenties worden aangeleerd. Uit literatuuronderzoek naar teambuilding en soortgelijke trainingen blijkt dat er in de onderwerpen die in dit soort trainingen aan de orde komen heel duidelijk een rode draad te herkennen valt. Wereldwijd en ook in de WSTB van de KL wordt met name aan de volgende vier hoofdonderwerpen aandacht besteed.155

INTERPERSOONLIJKE PROCESSEN

GOAL SETTING

ROLDEFINITIE

PROBLEEM OPLOSSEN

oplossen van mogelijke conflicten, bevorderen van relaties tussen teamleden; doelen taakstellingen van het team expliciteren en dit verduidelijken aan de teamleden; rolverwachtingen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van alle teamleden verhelderen; een analytische methode voor het oplossen van taak gerelateerde problemen aanleren, waarin achtereenvolgens het identificeren van het probleem en mogelijke oorzaken, en het genereren, kiezen en implementeren van oplossingen centraal staan.

Tabel 8: Onderwerpen in teambuildingen.

interpersoonlijke processen

Een interventie op het gebied van interpersoonlijke processen is gericht op het verbeteren van de relaties tussen de teamleden en het opheffen van eventuele conflicten. Hoofddoelen van deze vorm van teambuilding zijn het versterken van de cohesie en het verbeteren van de communicatie, maar ook het vergroten van het wederzijds respect en vertrouwen en het zelfstandig (als team) kunnen handelen. Hiervoor kan het nodig zijn om aandacht te besteden aan bijvoorbeeld sociale vaardigheden, de kenmerken van het samenwerken in teams, of teamleiderschap.

goal setting

Goal setting daarentegen houdt in dat doelen van het team worden verhelderd en dat taakstellingen van de teamleden uiteen worden gezet. Kennis over de missie van het team en de relatie tot de naasthogere eenheid is hiervoor bijvoorbeeld belangrijk. Goalsetting wordt vaak gecombineerd met prestatiemeting en feedback.

218


roldefinitie

Roldefinitie is gericht op het verhelderen van rolverwachtingen, taken en bevoegdheden, groepsnormen en gedeelde verantwoordelijkheid van de teamleden. Het is belangrijk om aan teamleden duidelijk te maken dat ze een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben voor het te behalen teamresultaat en dat ze derhalve goed van elkaar moeten weten welke informatie iedereen nodig heeft om zijn of haar deeltaak te kunnen uitvoeren. De teamleden moeten een gelijk beeld van de situatie hebben en goed op de hoogte zijn van elkaars verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

probleem oplossen

Ook kan in teambuilding een methode worden aangeleerd om op een gestructureerde manier problemen op te lossen, zodanig dat conflicten en andere negatieve emoties zoveel mogelijk vermeden kunnen worden. Deze methode behelst een systematische identificatie van het probleem; vervolgens het verzamelen van gegevens om het probleem te kunnen diagnosticeren; een plan voor het oplossen bedenken en de uitvoering bepalen, het plan vervolgens uitvoeren en tenslotte evalueren. Door een team deze vaardigheid aan te leren zal het ook na de teambuilding goed in staat zijn om met (zich voordoende) problemen om te gaan. Aanpassingsvermogen en reflexiviteit (het nadenken over uitgevoerde acties en over het eigen functioneren in en als team) worden hiermee getraind.

5. Vragenlijst teamcompetenties In het voorgaande is duidelijk geworden hoe de competentiekubus kan helpen bij het categoriseren van (team)trainingen. WSTB is een trainingsvorm die vooral aandacht besteedt aan kennis, vaardigheden en attituden uit het vierde kwadrant, met uitstapjes naar de kwadranten 2 en 3 (zie figuur 18 en tabel 7). Door een training als zodanig in te delen, wordt helder dat bepaalde competenties in die trainingsvorm niet aan de orde komen en indien nodig in andere trainingen nog bijgespijkerd moeten worden. Voortbordurend op de gedachte van de competentiekubus hebben we een vragenlijst opgesteld waarmee in kaart gebracht kan worden welke individuele en teamcompetenties in een team goed en welke minder goed vertegenwoordigd zijn.156 Voor alle twaalf cellen in de kubus zijn minstens vijf vragen in de lijst opgenomen. De begeleiders van de Groep Teambuilding hebben hiermee een nieuw theoretisch onderbouwd diagnose-instrument voor het analyseren van potentiële probleemgebieden in een team. Naar aanleiding van de resultaten van de vragenlijst kunnen nadere interviews met de commandant en de overige leden van een team gehouden worden, zodat duidelijk wordt waaraan in een mogelijk te houden WSTB aandacht besteed moet worden. De nieuwe vragenlijst kan ook buiten een teambuildingsetting gebruikt worden. 219

HOOFDSTUK TWEE

Met de uitkomsten kan geïllustreerd worden aan welke competenties het eventueel nog wat schort. Soms kan blijken dat teambuilding helemaal niet opportuun is, omdat eerst aan taakcompetenties gewerkt moet worden De lijst wordt momenteel uitgezet en grondig gevalideerd.

220

DIVERSITEIT IN TEAMS

3

Diversiteit in teams

1. Inleiding Dit hoofdstuk handelt over leidinggeven aan divers samengestelde teams. Eerst wordt ingegaan op het begrip diversiteit, daarna gaan we na op welke wijze diversiteit in teams in de dagelijkse praktijk van de KL voorkomt. We bespreken vervolgens enkele voordelen van divers samengestelde teams. Aangezien het werken met divers samengestelde teams niet zonder meer probleemloos verloopt, zullen we daarom nadien enkele processen aanstippen die het benutten van diversiteit kunnen belemmeren. Tenslotte zullen we aangeven hoe een leidinggevende met dergelijke processen kan omgaan.

begrip diversiteit

2. Wat is diversiteit? Diversiteit is de manier waarop mensen van elkaar verschillen. In onze maatschappij kunnen de mensen op verscheidene aspecten van elkaar verschillen.157 Het onderscheid wordt gemaakt vanuit: • fysiek oogpunt: geslacht, leeftijd, generatie, ras, lichamelijke en geestelijke capaciteiten; • cultureel standpunt: etnische achtergrond, seksuele voorkeur, genoten opleiding, religie, leefstijl, migratiestatus, taalvaardigheid, omgang met gezag; • functioneel perspectief: denken, leren, informatieverwerking, respectvol handelen, wijze waarop we tot overeenstemming komen, communicatie; • historisch oogpunt: familiegeschiedenis (roots), toekomstperspectieven, politieke voorkeur, groepsdynamiek. Deze verschillen komen vanzelfsprekend ook naar voren in organisaties. Het is dan ook zinvol voor een organisatie om zich af te vragen hoe er bij de uitvoering van de taken en werkzaamheden, gebruik gemaakt kan worden van de individuele verschillen. De vraag wordt dan, wat diversiteit kan bijdragen aan het werkklimaat en de productiviteit in de organisatie.158

221

HOOFDSTUK DRIE

managing diversity

Als een organisatie aan de slag gaat met deze vraag dan wordt dat ook wel managing diversity genoemd.159 In de KL definiëren we managing diversity als:

“De systematische en geplande verplichtingen die binnen een organisatie worden aangegaan, om een diversiteit van werknemers te rekruteren, te behouden en hun kwaliteiten optimaal te benutten.”160 Dit betekent dat managing diversity meer is dan beleidsafspraken op papier. Als managing diversity op een consequente wijze in de organisatie wordt in- en uitgevoerd zal dat zeker merkbaar zijn in het personeelsmanagement en de wijze waarop leiding wordt gegeven in de organisatie. In een dergelijke organisatie zal diversiteit expliciet worden gewaardeerd. Overigens is een organisatie pas toe aan het waarderen van diversiteit, als brede lagen in die organisatie deze diversiteit ook accepteren. Het Ministerie van Defensie onderschrijft managing diversity. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de Beleidsbrief Emancipatie Defensie waarin letterlijk staat: actueel emancipatiebeleid

“(...) het accent in emancipatiebeleid wordt verschoven van de achterstand van vrouwen naar de erkenning van de waarde van verschillen tussen mensen. Diversiteit in sekse, leeftijd, etniciteit, seksuele voorkeur en religie wordt gezien als een bron van kwaliteit voor de samenleving”.161 Binnen de KL is dit beleid over managing diversity onder andere vertaald naar de cursussen “Bedrijfsethiek instructeur” en “Respectvol samenwerken”. Bovendien is dit beleid geïntegreerd in de opleiding en vorming van soldaten, onderofficieren en officieren.

3. Diversiteit in de KL Uit het bovenstaande is al duidelijk geworden dat mensen in veel opzichten kunnen verschillen. De leidinggevende krijgt in de KL binnen teams te maken met verschillen in: • opleidingsniveau • opvoeding • leeftijd (jonge en oude militairen) • fysieke gesteldheid • werkervaring (bijvoorbeeld: personeel met en zonder uitzendervaring, herintredende vrouwen, horizontale instromers) • nationaliteit (bijvoorbeeld: Duits/Nederlands legerkorps; werken in multinationale teams, eenheid geplaatst onder het commando van een buitenlands bataljon) 222


• • • • • • • • • • • •

sekse competenties wapens en dienstvakken etnische achtergrond de categorieën burgers en militairen seksuele voorkeur aanstellingen (BBT en BOT, fulltime baan, deeltijdbaan) religieuze achtergrond culturele verschillen taalgebruik politieke voorkeur houding en gedrag

Deze opsomming laat zien dat de diversiteit in teams veel groter is dan we in eerste instantie beseffen. De vraag is nu welke voordelen er zijn, wanneer een leidinggevende bewust gebruik maakt van een of meerdere van deze verschillen. Foto:

AVDKL

verbetering van de taakuitvoering

4. Voordelen van diversiteit in teams Wat zijn de voordelen van het benutten van diversiteit voor de organisatie? Het belangrijkste voordeel heeft te maken met de verbetering van de taakuitvoering. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het optreden van de US Army tijdens de Operatie Restore Hope in Somalië.162 Dat de de Amerikanen 223

HOOFDSTUK DRIE

positieve invloed op onderlinge opvang en samenwerking

beheerst en niet buitensporig zijn opgetreden, is grotendeels te verklaren uit het feit dat de Amerikaanse eenheden divers waren samengesteld. Ze bestonden uit Afro-Amerikaanse, Angelsaksische, mannelijke en vrouwelijke militairen. Als het aan de Angelsaksische soldaten had gelegen dan waren ze hard van leer getrokken tijdens hun optreden. Maar juist de Afro-Amerikaanse en vrouwelijke soldaten verzetten zich tegen deze robuuste wijze van taakopvatting. Door hun culturele achtergrond waren zij beter in staat zich te verplaatsen in de positie van de plaatselijke bevolking. Door de opstelling van deze AfroAmerikaanse en vrouwelijke soldaten is de missie van de Amerikanen niet verworden tot een anti-humanitaire actie. Een voorbeeld uit eigen land waaruit blijkt dat divers samengestelde teams effectiever kunnen werken (dan homogeen samengestelde), komt van de Koninklijke Marechaussee. De teams die op Schiphol belast zijn met de uitzetting van uitgeprocedeerde asielzoekers worden zorgvuldig samengesteld. Een team dat bestaat uit louter blanke jonge mannen wekt meer agressie op dan een meer divers qua ethnische achtergrond, sekse en werkervaring, samengesteld team. Daarbij komt dat een uitzetting vaak een zeer moeilijk hanteerbare situatie is, die de teamleden niet in de koude kleren gaat zitten. Het is dan ook belangrijk dat de teamleden elkaar kunnen opvangen. Wat oudere teamleden met werkervaring worden dan ook betrokken bij dit werk. Dit laatste voorbeeld laat al zien dat diversiteit ook de onderlinge opvang en samenwerking in een team positief kan beïnvloeden. Een voorbeeld uit het dagelijks leven van een logistiek peloton laat zien dat het gezamenlijk optreden van een luitenant en haar plaatsvervanger versterkt wordt juist doordat ze zo verschillend zijn. De luitenant vertelt:

“Mijn plaatsvervanger is helemaal niet directief. We hebben gewoon een hele duidelijke taakverdeling, als er hard opgetreden moet worden in het peloton of als er dingen beslist moeten worden dan is dat mijn taak. Op het moment dat er zachte helende woorden nodig zijn dan komen ze meestal naar hem. Omdat wij zo totaal verschillend zijn, vullen we elkaar heel makkelijk aan. Er zijn dus weinig punten van discussie of waar het heel erg botst. Hij heeft ook zoiets van jij bent pelotonscommandant dus jij bepaalt in principe”.163

positieve invloed op besluitvorming

Een derde voordeel is dat diversiteit de besluitvorming in een team kan verbeteren. Omdat er een diversiteit in het team bestaat komen er ook meerdere standpunten en visies naar voren. Dit verbreedt de basis van de besluitvorming. Als een leidinggevende in staat is om gebruik te maken van deze verschillende gezichtspunten zal de kwaliteit van de besluiten verbeteren. Groupthink, het verschijnsel dat een team zich afsluit voor alternatieven, is in ieder geval minder waarschijnlijk (zie ook

224


positieve invloed op leervermogen

diversiteitsklimaat

organisatieniveau

hoofdstuk 1).164 Uit onderzoek in het Amerikaanse bedrijfsleven blijkt bijvoorbeeld dat in teams met mensen die verschillen qua salaris, hun positie in de organisatie en het aantal jaren werkervaring (gemeten in dienstjaren), betere beslissingen genomen worden dan teams waarin deze verschillen niet aanwezig zijn.165 Een vierde voordeel is dat diversiteit in een team het leervermogen van een team ten goede komt.166 Er zijn niet alleen meer competenties aanwezig in het team (twee verschillende mensen weten meer dan twee van dezelfde signatuur), maar de teamleden kunnen elkaar ook stimuleren om te leren. Een mooi voorbeeld daarvan zien we tijdens de algemene militaire opleiding. In de eerste dagen van de opleiding hebben jonge rekruten elkaars hulp nodig om de militaire vaardigheden en gebruiken snel onder de knie te krijgen.167 Een goede leidinggevende stimuleert ook een onderling leerproces. Bovenstaande voorbeelden laten zien dat het voor de KL zeer de moeite waard kan zijn om te streven naar en het zo optimaal mogelijk benutten van personele diversiteit. Managing diversity kan positieve invloed hebben op: • de wijze van taakuitvoering; • de onderlinge opvang en samenwerking; • de besluitvorming en • het leervermogen. Daarbij zal managing diversity de personele vulling en het maatschappelijke imago van de KL en de gehele krijgsmacht ten goede komen. Als Defensie openstaat voor personele diversiteit kan de organisatie in alle segmenten van de arbeidsmarkt personeel werven. Bovendien zal een krijgsmacht die qua personeel een goede afspiegeling is van de maatschappij beter geaccepteerd worden door de Nederlandse samenleving.

5. Processen die het benutten van diversiteit belemmeren Werken in divers samengestelde teams kan allerlei voordelen hebben voor de effectiviteit en kwaliteit van het gezamenlijk functioneren van een team. In de praktijk blijkt dat het samenwerken in dergelijke teams niet meteen van een leien dakje gaat. In organisaties vinden allerlei processen plaats die het benutten van diversiteit kunnen belemmeren. Dit heeft te maken met het diversiteitsklimaat in organisaties. Het diversiteitsklimaat wordt bepaald door processen op drie niveau’s, die hieronder worden verduidelijkt.168 • Organisatieniveau Bepalend voor het diversiteitsklimaat op organisatieniveau zijn de cultuur, socialisatieprocessen, de wijze waarop de macht verdeeld is en de informele netwerken. Voor een organisatie, zoals de KL, die van

225

HOOFDSTUK DRIE

monolitische organisatie

oudsher sterk gericht was op homogeniteit en eenheid van opvatting, (“naar rechts richten”, eenheid van tenue, “alle neuzen dezelfde kant op”) ligt het benutten van verschillen niet zo voor de hand. Een dergelijke organisatie heeft de neiging om verschillen tussen personeelsleden juist uit de weg te gaan. Dit worden ook wel monolitische organisaties genoemd. Zo een organisatie wordt gekenmerkt door een minimum aan diversiteit. Nieuwkomers en personeel met andere competenties dan de gebruikelijke, worden geacht zich zo snel mogelijk aan te passen. Als een organisatie erg gericht is op ‘aanpassen’, worden verschillen niet gewaardeerd.

groepsniveau

• Groepsniveau Bepalend voor het diversiteitsklimaat op groepsniveau is de wijze waarop de groep omgaat met de verschillen in de groep en met groepsconflicten. Tijdens de ontwikkeling van een groep tot een hecht team kan van alles mis gaan. We geven een paar voorbeelden: - communicatieproblemen tussen teamleden; - superioriteitsgevoelens van de ene groep teamleden ten opzichte van de andere groep teamleden (ingroup versus outgroup); - groepsconflicten over verschillen van inzicht of macht. Personeel met uitzendervaring kan bijvoorbeeld heel anders tegen een oefening aankijken dan personeel zonder die ervaring. Als deze problemen door het team en de leidinggevende niet op een goede manier opgelost worden, zal het team geen gebruik maken van de verschillende competenties. Vooral in het vroege stadium van het groepsbestaan (verkenningsfase en contactfase) zal er dus aandacht moeten worden besteed aan het diversiteitsklimaat.169

individueel niveau

• Individueel niveau Het diversiteitsklimaat wordt op individueel niveau bepaald door de mate waarin de individuele teamleden vooroordelen hebben en generaliseren (stereotyperen). Vooroordelen en stereotypie kunnen leiden tot discriminatie, pesten, roddel en intimiderend gedrag. Als dergelijk gedrag van teamleden niet in de kiem wordt gesmoord, is het werken in een divers samengesteld team onmogelijk.

6. Aandachtspunten voor leidinggevenden van divers samengestelde teams Het is een belangrijke voorwaarde om op een goede wijze leiding te geven aan divers samengestelde teams dat een beleid is vastgelegd en wordt uitgevoerd, waarin de waardering van diversiteit tot uitdrukking komt. Het management van de organisatie is verantwoordelijk voor managing diversity op organisatieniveau. Denk aan werving en selectie, beloning, deeltijdregelingen, opleidingsmogelijkheden en arbeidsom226


standigheden. De leidinggevenden op alle niveau’s in de organisatie zijn vervolgens weer verantwoordelijk voor managing diversity in hun eigen teams. Wat zijn nu de aandachtspunten voor leidinggevenden die leiding geven aan divers samengestelde teams? bespreekbaar maken

Allereerst moeten de verschillende meningen in het team bespreekbaar gemaakt worden. Dit wordt ook in de KL-cursussen “Bedrijfsethiek instructeur” en “Respectvol samenwerken” uitgedragen. Sommige leidinggevenden hebben de neiging te denken dat aandacht op de overeenkomsten van de verschillende teamleden de beste manier is om de harmonie in het team te bewaren. Maar hierdoor kan juist ook het tegenovergestelde, namelijk disharmonie, worden bewerkstelligd. Het gevaar bestaat dat teamleden die anders zijn of andere ideeën of ervaringen hebben onvoldoende ruimte krijgen, waardoor zij zich buitengesloten en gedevalueerd voelen. Op de lange duur leidt dit tot disharmonie. Werken vanuit de verschillen is in eerste instantie niet de gemakkelijkste weg, het kan meer tijd en discussie kosten, maar het leidt uiteindelijk tot acceptatie van de verschillen.

uiten van meningen

Een tweede aandachtspunt is het aanmoedigen van de teamleden om voor hun mening uit te komen. Laat teamleden die bijvoorbeeld moeite hebben met diversiteit dit ook naar voren brengen. Anders blijft het onder de oppervlakte toch meespelen in het gezamenlijk functioneren. In een team met van oudsher alleen maar mannelijke teamleden komt het bericht dat er volgende maand twee vrouwelijke teamleden zullen worden toegevoegd. Een aantal teamleden geeft aan dat ze dit niet leuk vinden. Het commentaar dat ze hebben is: “Dat zal onze prestaties niet ten goede komen!”. Het is de taak van de leidinggevende om boven tafel te krijgen waar deze weerstand vandaan komt. Welke beelden en ideeën zitten er achter deze opmerking? Als de teamleden bijvoorbeeld het beeld hebben dat vrouwen niet kunnen vechten en daarom niet in de krijgsmacht thuishoren, dan heeft de leidinggevende de taak om met deze stereotypen en vooroordelen aan de slag te gaan, bijvoorbeeld in een training.

openheid

Een derde aandachtspunt is openheid. De leidinggevende moet een werksfeer creëren waarin de teamleden vragen durven te stellen, om hulp durven te vragen en kritiek mogen geven. Vaak wordt bijvoorbeeld hulp vragen gezien als een teken van zwakte, waardoor de leidinggevende dus heel veel informatie uit het team juist niet krijgt. Bovendien gedijen vooroordelen en stereotypen het best in een klimaat van geslotenheid en wantrouwen.

227

HOOFDSTUK DRIE

Vuistregels voor openheid zijn: • met open ogen en oren rondlopen in het team; • tijd maken voor een praatje; • mogelijkheden scheppen voor ontspannen en open gesprekken; • het vermijden van misbruik van informatie uit het roddelcircuit; • het scheppen van vertrouwen in gesprekken met het personeel; • zelf minder spreken en des te meer luisteren; • heel goed luisteren, letten op kleine nuances in de verhalen over teamleden; • het accepteren van gevoelens, angsten en meningen; • zich proberen te verplaatsen in de medewerker. eigen verantwoordelijkheid

Een vierde aandachtspunt is het aanspreken van de teamleden op hun eigen verantwoordelijkheid. Wanneer de leidinggevende discriminatie, pesten, roddel of intimiderend gedrag constateert, dient hij: • de desbetreffende teamleden daarvoor ter verantwoording te roepen; • hen aan te spreken op hun eigen verantwoordelijkheid; • aan te geven wat hij niet tolereert; • eventueel andere maatregelen te treffen.

persoonlijke visie

Het laatste en belangrijkste aandachtspunt is dat de leidinggevende weet wat hij zelf belangrijk vindt bij het werken met divers samengestelde teams. Wanneer de leidinggevende weet waar hij zelf staat, wat zijn persoonlijke visie is, kan hij dit ook in woord en daad aan de teamleden duidelijk maken.

228

TEAMVORMING

4

teamvorming

team

teamvorming

1. Inleiding In hoofdstuk 1 is al beschreven dat een groep een aantal fasen doorloopt, alvorens de stijlfase te bereiken. Pas in deze fase levert de groep maximale prestaties. In dat hoofdstuk is ook per fase van groepsontwikkeling aangegeven hoe een leidinggevende een positieve invloed kan uitoefenen op iedere fase. Zoals reeds vermeld, onderscheidt een team zich van een groep, doordat een team een gemeenschappelijk doel nastreeft. Teamvorming is derhalve een specifieke vorm van groepsontwikkeling. Een optimale teamvorming vereist dezelfde activiteiten van een leidinggevende, maar daarnaast dient een leidinggevende nog meer activiteiten te ontplooien. In dit hoofdstuk zullen we hier uitgebreid op ingaan. Teamvorming is een verzamelnaam voor een reeks van activiteiten die erop gericht is de effectiviteit en efficiëntie van het team doelgericht te verbeteren door aandacht te schenken aan de structuren, manieren van besluitvorming, omgangsvormen, waarden en normen. Deze activiteiten zijn nooit afgesloten. Teamvorming is daarom een continu proces. In de volgende paragraaf zal dit nader worden toegelicht.

Foto: Afd. Com LAS

229

HOOFDSTUK VIER

onbewust

doelbewust

interventie

Teamvorming kan (tegelijkertijd) met verschillende bedoelingen plaatsvinden, te weten: • Onbewuste activiteiten zonder vooropgezet teamvormingsdoel, als een automatisch proces. In de praktijk doen we vaak onbewust al veel aan teamvorming. Voorbeelden hiervan zijn het houden van gezamenlijke oefeningen, werkoverleg, collectief sporten, geleid onderhoud, collectieve grensverleggende activiteiten, sportdagen, parcours militair, werkmansborrels, enzovoorts. De activiteit staat primair en het aspect teamvorming vormt als het ware een bonus. • Doelbewuste activiteiten van de leider om structuur aan te brengen in een aantal zaken. In paragraaf 3 wordt beschreven hoe een teamcommandant dit kan doen. • Een interventie begeleid door specialisten in de vorm van een specifieke teambuilding. In de KL worden teambuildingen verzorgd door de Groep Teambuilding. In paragraaf 4 gaan we hier dieper op in. Het proces van teamvorming zal regelmatig geëvalueerd moeten worden om zorg te dragen voor progressie. Dit teamonderhoud staat beschreven in paragraaf 5. We zullen dit hoofdstuk afsluiten met enkele randvoorwaarden bij teamvorming.

2. Teamvorming als continu proces In de KL wisselt de samenstelling van samenwerkingsverbanden regelmatig en wordt er bovendien tegelijkertijd hoge eisen aan gesteld. Het eerste komt onder andere doordat militairen regelmatig van functie veranderen. Ook bevindt de KL zich in een turbulente omgeving, waardoor eenheden als gevolg van reorganisaties kunnen worden opgeheven of ingrijpend veranderd. Maar ook als gevolg van het uitzendbeleid kunnen er wijzigingen plaatsvinden of (tijdelijke) eenheden worden geformeerd. Er worden hoge eisen gesteld aan de kwaliteit van de samenwerkingsverbanden, omdat er onder vele en sterk wisselende omstandigheden met elkaar samengewerkt moet kunnen worden. Bovendien is het zo dat de effectiviteit en efficiëntie van een team altijd verbeterd kunnen worden. Teamvorming is daarom als een continu proces worden beschouwd. Een proces dat in de KL veel aandacht verdient. 3. Doelrealisatie en processen Teamvorming als bewuste activiteit is een verantwoordelijkheid van de teamcommandant. Om dit proces goed te laten verlopen dient hij vijf aandachtsgebieden voor ogen te houden en die regelmatig binnen het team te bespreken, te weten:170 - In welke richting gaan we? - Doen we het samen? - Kunnen we het realiseren? - Hoe nemen we beslissingen? - Hoe kan het beter? 230

TEAMVORMING

Zo gaan we het doen! Foto: Mediacentrum

• In welke richting gaan we? Het is belangrijk dat de leden van het team dezelfde doelen voor ogen hebben bij de uitvoering van taken en werkzaamheden en dat ze daarbij ook hun eigen ideeën (voor zover mogelijk) verwerkt zien. Hierbij is open communicatie van belang. Zowel het openlijk bespreken van tegengestelde gezichtspunten van teamleden, als het opnemen van ideeën die bij de teamleden bestaan over hoe het gemeenschappelijke doel verwezenlijkt moet worden of welke richting in de toekomst ingeslagen zou moeten worden, kunnen de kwaliteit van de visie of het beleid en de betrokkenheid bij realisatie van deze visie of het beleid verhogen. Dit punt toont overeenkomst met de opdrachtgerichte commandovoering waarin het oogmerk van de hogere commandant en de gegeven randvoorwaarden, de uitgangspunten vormen voor het bepalen van de eigen visie en de manier van optreden als team.

KL

• Hoe doen we het samen? Binnen een team kan in plaats van samenwerking en het delen van informatie, een sfeer van competitie en het juist achterhouden van informatie heersen. In feite bestaat het team dan alleen ‘op papier’. Er moet worden getracht de omstandigheden zo te beïnvloeden dat het team ook daadwerkelijk als team gaat opereren. Dat wil zeggen, dat

231

HOOFDSTUK VIER

men gezamenlijk ergens voor staat, voor elkaar ‘inspringt’ als dat nodig is en er een goede onderlinge communicatie bestaat. Mogelijkheden om het teamfunctioneren te stimuleren zijn: het opstellen van gemeenschappelijke taken, (het in het vooruitzicht stellen van) groepsbeloningen, het vaststellen van gemeenschappelijke middelen (zoals een beperkt gemeenschappelijk budget waar activiteiten van het hele team van gefinancierd moeten worden) en het bewerkstelligen van een gevoel van onderlinge verbondenheid en vertrouwen. Het is cruciaal dat ieder teamlid beseft dat binnen het teamwerk de eigen belangen gekoppeld zijn aan de gezamenlijke belangen en dat die slechts samen gerealiseerd kunnen worden. • Kunnen we het realiseren? Een groep moet niet alleen samen willen en kunnen werken, maar ook in staat zijn om de gestelde doelen te halen. Een team heeft daarbij allereerst voldoende steun en waardering van de organisatie nodig, zodat er voldoende middelen beschikbaar zijn om de missie van het team te realiseren. Het is hierbij van belang dat de leider aan de medewerkers en de organisatie laat zien hoe de visie of het beleid van het team past in de missie van de organisatie als geheel. De leidinggevende moet tevens de steun van de organisatie verwerven. Daarnaast moet het team er voldoende vertrouwen in hebben dat het de taak aankan. Het is daarbij belangrijk dat ieder teamlid persoonlijk aansprakelijk is voor een eigen bijdrage aan het resultaat en dat hij zich niet kan verschuilen achter de groep. Wanneer het team niet gelooft in een positief resultaat van haar inspanningen, zal de motivatie om als team goed te presteren verdwijnen en zullen er onderling irritaties ontstaan. Inspirerend leiderschap kan helpen bij het opbouwen van vertrouwen. • Hoe nemen we beslissingen? Uit discussie en onderlinge confrontatie van de verschillende meningen die teamleden hebben, ontstaat vaak een nieuwe visie of een nieuwe aanpak. Het uitspreken van een idee kan leiden tot het ontstaan van het volgende betere idee. Zo krijgt vernieuwing een optimale kans. Het is van belang om binnen deze open sfeer wel het gezamenlijke doel als richtlijn te houden. De inzet van de discussie is uiteindelijk dat de beste ideeën worden gecombineerd en dat deze tot een zo goed mogelijk resultaat voor allen leiden. Het is duidelijk dat het hier gaat om beslissingen over de manier waarop het team een bepaald soort problemen moet aanpakken en niet over een concrete situatie waarin snel handelen vereist is.

232

TEAMVORMING

• Hoe kunnen we verbeteren? Een goed team neemt regelmatig het eigen functioneren onder de loep. Het evalueren van teamprestaties en de sterke en zwakke kanten van het team is nodig om van ervaringen te kunnen leren. We noemen dit teamonderhoud. Hierover staat in paragraaf 5 meer beschreven. Om invulling te geven aan de bovenstaande aandachtsgebieden kan de leider van het team de volgende activiteiten ontplooien, te weten: - Duidelijkheid verkrijgen over de opdracht of het beleid van de hogere commandant. - Een analyse maken van het beleid van de hogere commandant. - Taakduidelijkheid verkrijgen, zodat duidelijk wordt wat de rol van het team moet zijn en welke ruimte er binnen de opdracht of het beleid is. - Kennis verkrijgen van/uit het team (individuele en teamcompetenties). - Het formuleren van de doelstellingen (visie/beleid) van de teamcommandant. - Het bespreken van doelstellingen met de teamleden, zodat de gestelde doelen duidelijk zijn voor het hele team. - Alle leden van het team (maar in ieder geval de sleutelfunctionarissen) inspraak geven bij de definitieve vaststelling van de doelstellingen zodat de acceptatie groot is. - Het vaststellen en het uitdragen van de doelstellingen. - Het maken van afspraken met alle betrokkenen en het vastleggen van deze afspraken, om zo onduidelijkheden in de toekomst te voorkomen. - Het realiseren van de doelstellingen. - Het evalueren van de resultaten. - Het bijsturen van de doelstellingen. - Het informeren van de naasthogere commandant van mogelijke veranderingen. Dit alles moet leiden tot ontwikkeling en verbetering van het team. Het is van belang dat iedere activiteit in voldoende mate wordt uitgewerkt. Indien een van deze activiteiten onvoldoende nauwkeurig is vastgesteld, ontstaat er stagnatie in de ontwikkeling van het team.

teambuilding

4. Teambuilding Om een versnelling in het proces van teamvorming aan te brengen kan een teambuilding uitkomst bieden. Teambuilding is een activiteit, waarbij de sleutelfunctionarissen van een eenheid, onder leiding van de commandant en met begeleiding van deskundigen, werken aan een effectieve en efficiënte toekomstige taakuitvoering. Dit doet het team door naar behoefte aandacht te besteden aan de teamspecifieke situatie. 233

HOOFDSTUK VIER

Het uitgangspunt daarbij is, dat ieder team uniek is en dat daarom ook iedere teambuilding uniek is. Teambuilding in de KL wordt verzorgd door de begeleiders van de Groep Teambuilding. Nadat een teamcommandant aangegeven heeft behoefte te hebben aan een teambuilding beginnen deze begeleiders met het maken van een analyse van de situatie. De uitkomsten van deze analyse vormen de basis voor een overleg met de teamcommandant. daarin wordt bepaald of een teambuilding wel het geijkte middel is en zo ja wat de doelstellingen van de teambuilding zijn. Het algemene doel van de teambuilding is in ieder geval de individuele en teamprestaties op een hoger niveau te brengen. Het streefdoel is het optimaal functioneren als een effectief team.171 In het proces van teambuilding is en blijft de teamcommandant de verantwoordelijke leidinggevende. Hij is en blijft altijd zelf verantwoordelijk voor de effectiviteit en efficiëntie van zijn team. De begeleiders zijn facilitair maar geven gevraagd en ongevraagd adviezen. Zij houden zich hoofdzakelijk bezig met de procedures en de interactieprocessen. Teambuilding wordt met name aanbevolen als:172 • Een team net nieuw is samengesteld (bijvoorbeeld na een reorganisatie). • Een team een nieuwe taakstelling krijgt (bijvoorbeeld een uitzending). • Een nieuwe teamleider binnen komt (bijvoorbeeld door een commandowisseling). • Conflicten in het team niet door het team zelf opgelost kunnen worden. • Een team steeds minder goed functioneert. Signalen hiervoor zijn onder andere: productieverlies; klachten van buiten; verwarring over opdrachten; onduidelijke verhoudingen; onduidelijkheden en misverstanden rond beslissingen; onverschilligheid en gebrek aan betrokkenheid van de medewerkers.

teamonderhoud

5. Teamonderhoud Voor teamvorming is het noodzakelijk om periodiek tijd in te ruimen om met het team te evalueren. Hierdoor wordt het contact met de teamleden onderhouden en leert men elkaar nog beter begrijpen en waarderen. Bij dit teamonderhoud kunnen bijvoorbeeld de volgende vragen worden beantwoord: • Hebben we datgene gedaan wat we moesten doen? • Doen we wat we moeten doen? • Zijn we waar we horen te zijn? • Zijn we wie we horen te zijn? Door met het hele team antwoorden te geven op dergelijke vragen, kunnen de nodige activiteiten worden ontplooid, blijft het hele team 234

TEAMVORMING

betrokken en kan de effectiviteit en efficiëntie van het team vergroot worden, tot volle tevredenheid van ieder teamlid. Teamonderhoud is daarom ook als onderdeel van de teamvorming een continue activiteit!

Zijn we waar we horen te zijn? Foto: Afd. Com LAS

6. Enkele kanttekeningen bij teamvorming Om het proces van teamvorming naar wens te laten verlopen zijn de volgende drie randvoorwaarden van belang. • De stijl van leidinggeven Teamvorming is een groepsontwikkelingsproces dat de organisatie natuurlijk ook confronteert met knelpunten en tekortkomingen. Het is daarom noodzakelijk dat de ideeën die door de teamleden wordt aangedragen in alle openheid aandacht krijgen. In zo’n sfeer is het ondenkbaar dat een leidinggevende angstig en met gebrek aan vertrouwen in zijn medewerkers, zijn toevlucht zoekt in directief leiderschap met slechts oog voor de eigen visie en belangen. Dan komt teamvorming niet tot stand, verstart de organisatie en wordt het vermogen tot aanpassing aangetast. Zo’n houding belemmert de ontwikkeling van de medewerkers naar een hoger niveau van taakvolwassenheid.173

235

HOOFDSTUK VIER

• De bereidheid tot samenwerken De bereidheid van iedereen om samen te werken is van essentieel belang voor het proces van teamvorming. Iedereen binnen het team (dus ook de teamleider) dient bereid te zijn naar de ander te luisteren. Bovendien is het van belang dat elkaars meningen gerespecteerd en geaccepteerd worden. Ideeën en standpunten worden met argumenten onderbouwd en op dezelfde wijze becommentarieerd. Wederzijds respect voor de persoon en zijn ideeën spelen een belangrijke rol in het proces van samenwerken.

zelforganiserend vermogen

• Het zelforganiserend vermogen De verbetering van het zelforganiserend vermogen van een team kan de totale samenhang in de organisatie verzwakken. Wanneer ieder team zijn eigen wijze van optreden bepaalt, kunnen verschillen in de processen van taak- en doelrealisatie ontstaan. Hierdoor kan het ene team het andere tegenwerken. De teamvorming op het ene niveau heeft invloed op andere niveaus in de organisatie. Deze processen moeten dus goed op elkaar worden afgestemd. Ook hier is een integrale aanpak onontbeerlijk.

236

HET GESTELDE DOEL BEREIKEN

Deel 6

Het gestelde doel bereiken

Inleiding Bij het uitvoeren van een opdracht zijn normaal gesproken de te behalen doelen van tevoren bepaald. Zeker als militaire middelen worden ingezet, is het noodzakelijk af te spreken waarvoor dat gebeurt en binnen welke randvoorwaarden. Binnen de landmacht worden twee besluitvormingsmodellen gehanteerd om de inzet van de beschikbare middelen en de te behalen doelen vast te stellen. Allereerst wordt het Operationeel Besluitvormingsproces (OBP) toegepast, uiteraard onder operationele omstandigheden. Het OBP wordt uitgebreid besproken in de Leidraad Commandovoering. De stijl die hierbij wordt gehanteerd is opdrachtgerichte commandovoering (OGC). Kenmerkend voor OGC is het denken in doelstellingen, waarbij het sturen op het gewenste resultaat centraal staat. Daarbij wordt een werkwijze nagestreefd die met behoud van eenheid van inspanning, toch een zo groot mogelijke vrijheid van handelen geeft. Daarnaast wordt met name in vredesomstandigheden de planning- & control-cyclus gehanteerd. Het uitgangspunt van de bedrijfsvoering is de resultaatverantwoordelijkheid van commandanten, zodat zij op elk niveau de beschikbare middelen zo efficiënt en effectief mogelijk kunnen inzetten. Bij het gebruik van beide besluitvormingsmodellen komen organisatorische vaardigheden om de hoek kijken. Met andere woorden voorbereidings- of planningsvaardigheden, maar ook bekwaamheden in de uitvoering. In het proces dat leidt tot het bereiken van het doel zal bovendien tussentijds en achteraf geëvalueerd worden om te kunnen bepalen hoe effectief en efficiënt het gestelde doel bereikt wordt of is. In hoofdstuk 1 wordt op deze vaardigheden van de leidinggevende verder ingegaan. Hoofdstuk 2 behandelt het onderwerp stress. Stress komt niet alleen voor tijdens operationele inzet, maar maakt integraal deel uit van ons leven. Overal krijgen mensen te maken met verstoringen van het mentaal evenwicht, die van invloed zijn op het bereiken van gestelde doelen. Naast begripsbepalingen worden ook de factoren van invloed op het functioneren onder stress belicht. Hun directe en langetermijneffecten en het begrip stressmanagement komen ook aan bod.

237

DEEL ZES

Accenten Het is van belang dat leidinggevenden begrijpen wat het betekent om leiding te geven volgens het principe van opdrachtgerichte commandovoering en van resultaatverantwoordelijkheid. Met andere woorden het (gezamenlijk) vaststellen van de doelen, het voorzien in de daarvoor noodzakelijke middelen en het geven van verantwoordelijkheid en vertrouwen aan ondergeschikten om, binnen de randvoorwaarden, zelfstandig de gestelde doelen te bereiken. Daartoe dienen leidinggevenden te beschikken over de noodzakelijke voorbereidende, uitvoerende en evaluatieve vaardigheden. Verder mag van leidinggevenden verlangd worden dat zij zich bewust zijn van stress. Dit vaak en in allerlei gradaties optredend fenomeen kan immers het bereiken van de gestelde doelen ernstig frustreren of zelfs onmogelijk maken. Leidinggevenden moeten stress kunnen herkennen, het kunnen voorkomen, dan wel reduceren. Zowel bij zichzelf als bij de medewerkers. Gebruik van dit deel Dit deel is bedoeld om inzicht te krijgen in dié aspecten van het leidinggeven die een rol spelen bij het nastreven van doelen. Van belang is dat de lezer inziet dat hij als leidinggevende niet alleen een plaats inneemt bij het voorbereiden en uitvoeren van acties, maar dat hij zeker ook een rol speelt bij het evalueren. Daarnaast is het van belang in te zien dat deze aspecten van leidinggeven ook onder stress (moeten) kunnen plaatsvinden. De stof leent zich uitstekend om in onderwijssituaties samen met leerlingen of cursisten hun gedragingen te evalueren.

238

VOORBEREIDING, UITVOERING EN EVALUEREN

1

Voorbereiding, uitvoering en evalueren

Deming Cycle

1. Inleiding Militair handelen is gericht op het bereiken van doelen. Dit betekent dat er doelen gesteld worden, dat deze voor iedereen duidelijk moeten zijn, dat er nagedacht wordt over hoe deze doelen bereikt kunnen worden, dat vervolgens het handelen erop gericht is om de doelen te bereiken en tenslotte dat tijdens het proces van handelen, maar ook na afloop van het handelen geëvalueerd wordt in hoeverre de doelen bereikt worden dan wel bereikt zijn. Op grond van deze evaluatie kan dan bijstelling plaatsvinden. De stappen die hiervoor beschreven zijn worden in dit hoofdstuk nader uitgewerkt. Een principe dat bij deze cyclus aansluit, is het total quality management van W. Edwards Deming, dat gebaseerd is op de toepassing van voortdurende kwaliteitsverbetering.174 In het plan-do-check-act-model, ook bekend als de Deming Cycle, wordt achtereenvolgens het doel bepaald (plan), het proces geïmplementeerd en uitgevoerd (do), vinden er tussentijds metingen plaats en wordt een analyse gemaakt (check) en wordt op grond daarvan tenslotte de uitvoering ter verbetering bijgestuurd (act) om daarmee een hoger prestatieniveau te bereiken.175 De componenten die nodig zijn om het proces van plan-do-check-act te kunnen doorlopen, worden in de KL samengevat in de basisvaardigheden voor de leidinggevende. Deze basisvaardigheden zijn verder uitgewerkt in de ‘5/30-lijst’: vijf basisvaardigheden toegespitst in 30 deelvaardigheden.176 De vijf basisvaardigheden hebben in de eerste plaats betrekking op de feitelijke taakuitvoering, in een cyclus van voorbereidings-, uitvoerings- en evaluatieve vaardigheden. Deze drie worden ondersteund door sociale en communicatieve vaardigheden. Omdat sociale en communicatieve vaardigheden elders in dit boek al uitvoerig besproken zijn, richten we ons in dit hoofdstuk uitsluitend nog op de voorbereidings-, uitvoerings en evaluatieve vaardigheden. De ‘5/30-lijst’ biedt per deelvaardigheid steeds een korte omschrijving van het begrip, alsmede enkele spelregels die, als ze niet worden gehanteerd, kunnen leiden tot een minder goede toepassing van de deelvaardigheden. Dit hoofdstuk wil enige achtergrondinformatie bij de ‘5/30-lijst’ geven, zodat duidelijk wordt wat het belang is van bepaalde deelvaardigheden en de bijbehorende spelregels. 239

HOOFDSTUK EEN

Figuur 19: Model onderlinge relatie basisvaardigheden

1 voorbereidingsvaardigheden

3 evaluatieve vaardigheden

2 uitvoeringsvaardigheden

4 communicatieve vaardigheden

voorbereidingsvaardigheden

5 sociale vaardigheden

2. Voorbereiden Een militaire operatie gaat veelal uit van een opdracht. In de opdracht komt duidelijk naar voren wat bereikt moet worden. Zoals uit de beschrijving van het begrip commandovoering in de gelijknamige Leidraad naar voren komt, schetst de commandant daarbij met name het ‘wat’ en niet het ‘hoe’. Het bepalen van de manier waarop de doelen bereikt moeten worden (het ‘hoe’) laat de commandant aan zijn ondercommandanten over. Wel schetst de commandant de randvoorwaarden waarbinnen de uitvoering van de opdracht moet blijven. Verder geeft hij coördinerende bepalingen die voor de uitvoering van de opdracht van belang kunnen zijn. Tenslotte stelt hij voldoende middelen ter beschikking om de doelen te kunnen bereiken. Deze stappen komen naar voren in het deel voorbereidingsvaardigheden van de ‘5/30-lijst’. Daarnaast doen zich vanzelfsprekend ook situaties voor dat een 240


Tabel 9: Basisvaardigheid VOORBEREIDING

(bron: Leiderschapsgedrag-

ondercommandant op eigen initiatief doelen moet stellen, omdat er geen opdrachten gegeven zijn of kunnen worden. In beide situaties is het belangrijk dat de ondercommandant doelstellingen formuleert in de geest van zijn commandant.

COKL)

1. VOORBEREIDINGSVAARDIGHEDEN Deelvaardigheden

Omschrijving

Spelregels

1. Bepalen doelstellingen en opdrachten

Stel de toekomstige gewenste situatie vast; stel huidige situatie vast; neem in- en externe factoren in beschouwing. Formuleer het doel, de opdracht. Stel doel, opdracht bekend

2. Bepalen beleid

Formuleer de randvoorwaarden en grenzen v.w.b. materiaal, personeel, tijd en ruimte

3. Maken van (gedetailleerde) plannen

Stel vast wie, wat, wanneer en waarmee doet om het gewenste resultaat te bereiken. Stel normen en tussengelegen doelen vast Zet de plannen om in activiteiten, door toewijzen van (deel)taken. Bepaal hoe de bevoegdheden en verantwoordelijkheden liggen en hoe onderlinge coördinatie plaatsvindt.

☞ koppel bij twijfel over juistheid of bij onduidelijkheid terug met je commandant ☞ doelen zijn specifiek, meetbaar, acceptabel, realiseerbaar, tijdgebonden (SMART) ☞ indien mogelijk, participatie bij formuleren doelen ☞ betrek overigen bij bepalen van de speelruimte ☞ stel kritieke tijdstippen vroeg bekend ☞ gebruik een tijdbalk ☞ eenvoudig en begrijpelijk ☞ betrek leden bij opstellen van het plan ☞ denk aan alternatieve plannen ☞ betrek overigen bij bepalen van de speelruimte ☞ stel kritieke tijdstippen vroeg bekend

4. Organiseren

Uit de beschreven vaardigheden komt een aantal punten naar voren.

SMART

• Bepalen doelstellingen en opdrachten Als spelregel bij het stellen van doelen staat beschreven dat doelen SMART moeten zijn. Dit belang van concrete en heldere doelen sluit aan bij hetgeen reeds eerder bij de goal setting-theorie is beschreven. In die theorie komt naar voren dat het formuleren van doelen een belangrijke bron van arbeidsmotivatie is, wanneer de doelen tenminste voldoen aan een aantal criteria (zie verder hoofdstuk 3 van deel 3).

241

HOOFDSTUK EEN

• Afstemming Het is belangrijk dat met de realisatie van de geplande activiteiten het einddoel gehaald zal worden. Dit betekent dat de doelen en taken van de verschillende sub-eenheden goed op elkaar afgestemd moeten zijn. Deze afstemming kan voor een deel bereikt worden door gebruik te maken van formele coördinatiemechanismen zoals: - het uiteenrafelen van een doel in een aantal subdoelen (tussenstappen en deelwerkzaamheden) die tezamen leiden tot het bereiken van het einddoel; - het stellen van normen en randvoorwaarden waaraan prestaties met betrekking tot die subdoelen minimaal moeten voldoen om een succesvolle bijdrage te leveren aan het einddoel (normen op het gebied van kwaliteit, kwantiteit, snelheid, deadline, etcetera); - het toewijzen van deze subdoelen aan subeenheden (indien nodig); - het bepalen van afstemmingsmethoden tussen de commandant en zijn ondercommandanten en tussen ondercommandanten onderling tijdens de uitvoering van de opdracht. Wanneer bijvoorbeeld een gebied ingenomen moet worden, zal bepaald moeten worden welke eenheid welke taak verricht en hoe onderlinge coördinatie moet plaatsvinden: wie de verkenning uitvoert, wie op welke plaats de aanval uitvoert, hoe en door wie de operatie logistiek en geneeskundig ondersteund wordt, etcetera. Naast deze formele coördinatiemechanismen kan de afstemming ook plaatsvinden door meer impliciete en informele mechanismen. Het gaat dan om mechanismen waardoor mensen die met elkaar samenwerken aan een ‘half woord’ genoeg hebben om te weten wat er van hen verwacht wordt. Dit mechanisme is in hoofdstuk 3 van deel 4 uitgewerkt onder de term wederzijds vertrouwen. Als (onder) commandanten van elkaar weten hoe ze denken en reageren in bepaalde situaties en ze weten dat ze in elkaars lijn zullen handelen zijn formele afstemmingsmethoden minder belangrijk. Wil men snel en flexibel kunnen omgaan met complexe en onvoorspelbare omstandigheden, dan heeft een systeem dat gebaseerd is op wederzijds vertrouwen de voorkeur. Dit vereist echter een fikse investering in voorbereiding en training met name in de periode voorafgaand aan missies. • Participatie Uit diverse spelregels komt naar voren dat aan participatie groot belang wordt gehecht.177 - Als de leidinggevende een beslissing alleen neemt, is acceptatie niet vanzelfsprekend. Een dergelijke situatie kan zich voordoen als ondercommandanten een opdracht moeten vervullen waarvan zij

242


de zin niet inzien of die indruist tegen hun belangen. Als een commandant dan de opdracht geeft zonder hen erbij te betrekken, zullen zij actief of passief verzet kunnen vertonen. Maar de commandant die aan zijn ondercommandanten het ‘waarom’ van de opdracht uitlegt en samen met hen vervolgens de opdracht verder uitwerkt, zal veel minder verzet ondervinden. De ondercommandanten zullen zich in die situatie serieus benaderd voelen en zullen beter begrijpen hoe een bepaalde beslissing tot stand gekomen is. - Participatie is belangrijk als de te nemen beslissing een hoge kwaliteit moet hebben, terwijl de leidinggevende niet over alle relevante informatie voor het nemen van een goede beslissing beschikt en zijn ondergeschikten wel. Als een commandant een beslissing moet nemen, kan hij zijn staffunctionarissen laten participeren in het besluitvormingsproces.178 Men spreekt dan van een geïntegreerd besluitvormingsproces waarin de verschillende functionaliteiten en specialisten hun inbreng hebben en participeren. Het nemen van een besluit is echter voorbehouden aan de commandant; deze verantwoordelijkheid ligt alleen bij hem en is ondeelbaar. Maar ook een pelotonscommandant die een beslissing moet nemen over de inzet van een deel van zijn personeel voor een bepaalde actie heeft daarbij informatie over de inzetbaarheid nodig van zijn groepscommandanten. Wanneer in deze gevallen de leidinggevende de beslissing neemt zonder zijn mensen te raadplegen, bestaat er een grote kans dat de leidinggevende cruciale informatie mist en een verkeerde beslissing neemt. - Participatie brengt met zich mee dat de doelstellingen en de daaruit resulterende plannen voor iedereen duidelijk en helder zijn. Als dat niet zo is, is er immers alle gelegenheid om vragen te stellen. Dit impliceert dat de uitvoering daarna, ook bij onverwachte tegenslagen, veel soepeler kan verlopen. De tijd die in eerste instantie ‘verloren’ is gegaan aan overleg, wordt in een later stadium dan ook ruimschoots teruggewonnen. Participatie kan op verschillende manieren plaatsvinden (zie ook hoofdstuk 1 van deel 1). In het meest extreme geval betekent het dat een leidinggevende op basis van consensus samen met zijn teamleden een beslissing neemt. In deze situatie heeft iedereen evenveel zeggenschap in de uiteindelijke beslissing. In een aantal situaties kan deze gang van zaken gewenst zijn, bijvoorbeeld wanneer de uitkomst van de beslissing voor de teamleden belangrijker is dan voor de leidinggevende zelf en er geen onoverkomelijke meningsverschillen zijn tussen de ondercommandanten. Maar er zijn ook minder

243

HOOFDSTUK EEN

vergaande varianten van participatie mogelijk. De leider kan bijvoorbeeld zijn ondercommandanten als groep of individueel raadplegen over een te nemen beslissing en op basis van die raadplegingen zelf de beslissing nemen. Dit kan gewenst zijn als de leidinggevende wel zijn mensen bij de beslissing wil betrekken, maar uiteindelijk toch zelf de beslissing wil kunnen nemen. Daar kunnen goede redenen voor zijn. Als teamleden bijvoorbeeld onderling sterk van mening kunnen verschillen of als de doelen van de ondergeschikten kunnen afwijken van die van de organisatie is het onverstandig als de leidinggevende de controle over de beslissing afstaat. In dat geval is het echter wel belangrijk dat de leider bij zijn raadplegingen duidelijk maakt dat hij uiteindelijk zelf de beslissing zal nemen zodat er geen valse verwachtingen ontstaan over de mate van participatie. Daarbij is een groepsraadpleging beter als er bij de verschillende teamleden verschillende ideeën kunnen leven over de te nemen beslissing en zij op die manier kunnen inzien dat de leidinggevende in zijn beslissing niet iedereen tevreden kan stellen. Een individuele raadpleging heeft als voordeel dat hij even snel tussendoor een aantal mensen kan polsen en hij zo allerlei ideeën zelf kan combineren. Terugkoppeling van het ‘waarom’ van een genomen besluit is in beide gevallen erg belangrijk. Het is de leidinggevende die uiteindelijk zelf bepaalt of hij zijn mensen wel of niet bij de beslissing betrekt. Ook is het zo dat hij in alle gevallen de (juridische) verantwoordelijkheid draagt voor de genomen beslissing.

Tabel 10: Basisvaardigheid UITVOERING

(bron: LeiderschapsgedragCOKL)

3. Uitvoeren Wanneer de doelstellingen bepaald zijn en het plan uitgewerkt, moet het vervolgens uitgevoerd worden. Er moet een groot aantal activiteiten ontplooid worden om ervoor te zorgen dat het plan gerealiseerd wordt en de doelstellingen bereikt worden. Er moet voor gezorgd worden dat de activiteiten gericht zijn en blijven op het doel, ook bij onvoorziene situaties, en dat er afstemming blijft plaatsvinden.

2. UITVOERINGSVAARDIGHEDEN Deelvaardigheden

Omschrijving

5. Bewerkstelligen taakgedrag (van groep en individu)

Toezicht op taakgerichte uitvoering ☞ controleer planmatig, met name van werkzaamheden. op kritieke momenten en Bewaken van onderlinge afstemreageer opbouwend ming van de werkzaamheden. ☞ laat de voortgang rapporteren Correctie van niet taakgerichte en ☞ ‘laat’ de uitvoerders zichzelf niet op elkaar afgestemde werk‘bijsturen’ laat hen met zaamheden. (niet voor) je werken

244

Spelregels


Deelvaardigheden

Omschrijving

Spelregels

6. Bewerkstelligen van samenwerking (intern en extern)

Observeren van de ‘stemming’ (het moreel). Onderkennen van problemen en moeilijkheden. Het bij voortduring uitwisselen van interne en externe informatie. Het constant intern en extern coördineren.

7. Bewaken van de inzet van personeel en materieel

Vaststellen in hoeverre: - de inzet van het personeel in overeenstemming is met hun capaciteiten. - de inzet van personeel en materieel overeenkomstig de planning is - de voorschriften in acht worden genomen - er aandacht is voor de veiligheid - het materiaalgebruik deskundig is - Onderkennen van kritieke momenten in de uitvoering (‘points of no return’). Het zoeken van een evenwicht in de belangen van de organisatie en die van het personeel. Het vaststellen wanneer met dit personeel en/of in deze situatie, opdracht niet meer uitgevoerd kan worden. Het hiernaar adequaat handelen.

☞ laat relationele aspecten de taakgerichtheid niet belemmeren ☞ speel mensen niet tegen elkaar uit ☞ los (relationele en taakgerichte) problemen zoveel mogelijk zelf op in overleg met alle betrokkenen ☞ benadruk positieve kanten van anderen ☞ stimuleer informatie-uitwisseling ☞ bevorder onderling contact ☞ verplaats je in de rol van de ander bij overdracht van informatie ☞ ken de capaciteiten van het personeel en de mogelijkheden van het materieel ☞ maak mensen veiligheidsbewust ☞ corrigeer opbouwend ☞ treed direct op bij onveilige situaties, ongeacht vertragingen in de uitvoering van de opdracht

8. Bewaken van de afstemming van het doel of de opdracht op de behoefte en de capaciteiten van het personeel (veiligheid)

245

☞ blijf je mensen observeren ☞ houd het doel voor ogen ☞ neem zelf het besluit tot het wijzigen van het plan ☞ licht je commandant, je mensen en andere belanghebbenden in als het doel niet meer bereikt kan worden ☞ vraag zonodig externe steun

HOOFDSTUK EEN

Deelvaardigheden

Omschrijving

9. Improviseren

Handelen in acute noodsituaties ☞ OTVOEM en neem zelf het besluit waarbij directe actie essentieel is om van het plan af te wijken (bijvoorbeeld bij onveilige situaties, ☞ maak het besluit bij allen ernstige tekorten aan personeel of bekend, leg de nadruk op materieel). wijzigingen ☞ treed directief op en houd het doel voor ogen

shared mental model

teamrolmodel van Belbin

Spelregels

• Bewerkstelligen van samenwerking Bij het samenwerken aan een teamtaak is het uiterst belangrijk om onderling informatie uit te wisselen. Mensen moeten zich daarbij kunnen verplaatsen in de rol van de ander, zodat zij weten welke informatie die andere persoon nodig heeft om zijn (deel)taak uit te kunnen voeren. Op die manier wordt voorkomen dat onnodige informatie uit wordt gewisseld. Het verwerken van informatie kost immers tijd en het is dus prettig om niet onnodig veel met elkaar te hoeven communiceren. In het Engels bestaat de term shared mental model, hetgeen wil zeggen dat teamleden een gemeenschappelijke opvatting hebben over de teamtaak, over de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de teamleden, over de werkwijze en taakverdeling, over de gezamenlijke middelen om de taken uit te voeren, etcetera.179 Een gemeenschappelijk mentaal model helpt de teamleden bij het begrijpen en verklaren van hetgeen zich tijdens de taakuitvoering voordoet en bij het juist handelen met het oog op de uitvoering van teamtaak. Een gemeenschappelijk mentaal model kan opgebouwd worden door training en ervaring in het organieke team waarin men samenwerkt. Het is belangrijk te benadrukken dat een gemeenschappelijk mentaal model alleen niet voldoende is om de teamtaak succesvol uit te voeren. Naast deze kennis zijn ook teamvaardigheden cruciaal, zoals communicatie, coördinatie en aanpassingsvermogen.180 Om mensen goed met elkaar te laten samenwerken is het belangrijk dat de positieve kanten van ieder teamlid zoveel mogelijk worden benadrukt. Natuurlijk is het zo dat de een wat meer kennis en/of ervaring heeft dan de ander, maar de bijdrage van ieder teamlid is van belang. Ieder teamlid brengt immers ook zijn eigen persoon in en daarin is ieder uniek. Een handig denkkader dat van dienst kan zijn bij het positief benaderen van de waarde van elk individueel teamlid, is het teamrolmodel van Belbin.181 Mensen vervullen in een team elk een eigen rol. Elke rol is even belangrijk, zeker in samenhang met de andere rollen. Het is goed om de teamrollen te (her)kennen, zodat hiermee bij de samenstelling van een team en gezamenlijke taakuitvoering rekening kan worden

246


gehouden. Een goed team heeft een evenwichtige verdeling van de verschillende rollen in zich. Teamrol

Belangrijkste kenmerk

Acceptabele zwakheden

Plant

Creatief, verbeeldingsrijk, onorthodox, lost moeilijke problemen op Extravert, enthousiast, communicatief, verkent nieuwe mogelijkheden, onderhoudt contacten Coördinator, samenvatter, procedurevast, verduidelijkt doelen, zet druk op de besluitvorming, delegeert Uitdagend, dynamisch, bloeit op onder druk, heeft drive en mobiliseert mensen Verstandig, analyseert en weegt, overziet de opties, objectief en strategisch, oordeelkundig Coöperatief, mild, opmerkzaam en diplomatiek, zorgt voor sfeer en harmonie Systematisch, degelijk, ordelijk en efficiënt, zet ideeën om in praktische bezigheden Nauwkeurig, zorgvuldig, secuur, gevoelig voor wat er mis kan gaan, bewaakt de kwaliteit Eenzijdig vakman, solist, op vakinhoud gericht, verschaft specifieke kennis

Negeert details, gaat op ideeën in en communiceert daardoor zwak Overoptimistisch, verliest aandacht als eerste enthousiasme is geluwd

Brononderzoeker

Voorzitter

Vormer Monitor

Groepswerker Bedrijfsman

Zorgdrager

Specialist

Soms wat manipulatief, delegeert persoonlijke verantwoordelijkheden Kan provoceren, bezeert gevoelens van anderen Weinig drive, sober en afstandelijk, soms te kritisch Besluiteloos als het er op aan komt, makkelijk te beïnvloeden Beetje onbuigzaam, reageert traag op nieuwe mogelijkheden Overmatig bezorgd, kan moeilijk iets uit handen geven, Pietje precies Draagt alleen bij vanuit vakmanschap, blijft in technische details, kijkt niet naar het geheel.

Tabel 11: Korte karakteristiek van de negen teamrollen (Bron: Belbin)

taakgerichte en mensgerichte gedragingen

Uit de hierboven aangehaalde vaardigheden komt naar voren dat de leider de capaciteiten van zijn mensen moet kennen, de voortgang moet controleren, moet bijsturen, etcetera. Het is belangrijk dat hij hierbij gebruik maakt van de principes van situationeel leiderschap (zie Hersey & Blanchard, hoofdstuk 1, deel 1). Vanwege de verschillen in taakvolwassenheid kan aan de ene persoon meer vrijheid toegestaan worden dan aan de andere persoon. Een leidinggevende moet die taakvolwassenheid van zijn mensen kunnen inschatten en daarop zijn stijl van leidinggeven baseren. Een ander belangrijk punt dat uit de beschrijving van de vaardigheden naar voren komt is de balans tussen taakgericht gedrag van de leidinggevende (het sturen van het gedrag in de gewenste richting en het volgen van de prestaties van zijn medewerkers) en mensgericht gedrag (zorgen voor goede onderlinge verhoudingen en het bieden van steun, speciaal in moeilijke omstandigheden).

247

HOOFDSTUK EEN

productevaluatie

procesevaluatie

4. Evalueren Wanneer de activiteiten zijn uitgevoerd en de doelen al dan niet zijn bereikt is het belangrijk om te evalueren wat goed gegaan is en wat minder goed gegaan is. Ten eerste kan een productevaluatie plaatsvinden. Dit houdt in dat vastgesteld wordt of de doelen gehaald zijn of niet en of dat gebeurd is binnen de daarvoor gestelde normen en randvoorwaarden of niet. Als een militair doel gehaald is, is dat prettig; als dit gehaald is ten koste van onevenredige bijkomende schade, ligt dat totaal anders. Ten tweede kan een procesevaluatie plaatsvinden. De vraag is dan hoe het bereiken van het doel in zijn werk is gegaan, wat daarin succesvolle bijdragen zijn geweest en wat mindere bijdragen zijn geweest. Door een goede productevaluatie, maar misschien nog wel meer door een goede procesevaluatie kan de organisatie waardevolle lessen voor de toekomst trekken (lessons learned).

3. EVALUATIEVAARDIGHEDEN Deelvaardigheden

Omschrijving

10.Vaststellen van de feiten Het objectief waarnemen en vervolgens concreet beschrijven wat tussentijds of aan het eind is bereikt en hoe het resultaat tot stand is gekomen. Vermijden van elke vorm van subjectiviteit.

11. Beoordelen (meten) van Vergelijken van de feiten (zie 10.) de resultaten met de gestelde normen door: - Vaststellen overeenkomsten en verschillen; - Vermijden van subjectiviteit; Objectiviteit bij het hanteren van normen.

Tabel 12

Basisvaardigheid EVALUATIE (bron: Leiderschapsgedrag-COKL)

248

Spelregels ☞ beschrijf het proces en het resultaat, eventueel samen met je mensen, op een zakelijke wijze een zakelijke wijze ☞ voorkom waardeoordelen ☞ vereenzelvig je niet met problemen (geen defensief gedrag) ☞ beschrijf positieve en negatieve aspecten ☞ vereenzelvig je niet met problemen (geen defensief gedrag) ☞ richt de vergelijking op de afgesproken tijden kwaliteitsfactoren ☞ voorkom waardeoordelen ☞ houdt rekening met: - HALO-effect: iemand gunstig beoordelen op grond van uiterlijk of kennis - HORN-effect: iemand ongunstig beoordelen op grond van uiterlijk of incidentele fout(en) - DEVIL-effect: iemand blijvend ongunstig beoordelen


Deelvaardigheden

Omschrijving

Spelregels

12.Trekken van conclusies

Een waardeoordeel toekennen aan de resultaten (zie 11): - Is het beoogde proces gevolgd? - Is het doel bereikt? Interpreteer overeenkomsten en verschillen systematisch. Zijn er oorzaken voor de waargenomen verschillen? De aanpassing van de opdracht, het doel, de randvoorwaarden, het plan, de normen, etc. al naar gelang de waargenomen verschillen. Het vastleggen van de bijsturing en het verschaffen van de nodige informatie aan iedereen.

☞ veroordeel nooit ☞ ga positief om met kritiek ☞ durf conclusies te trekken uit afwijkende meningen ☞ zoek niet naar een zondebok ☞ maak afspraken voor toekomstige, vergelijkbare situaties ☞ probeer van elke opdracht of actie te leren ☞ bespreek de lering ☞ doe niet aan symptoombestrijding

13. Bijsturen

after action review

• Vaststellen van de feiten Om de uitvoering van een teamtaak of missie objectief te kunnen evalueren is het belangrijk dat er feiten verzameld worden: geen meningen of oordelen, maar feiten. Een concreet voorbeeld van hoe dat in de praktijk kan worden vorm gegeven is de After Action Review (AAR). Dit is een manier om op systematische wijze bepaalde thema’s tijdens een oefening extra te belichten. Deze evaluatietechniek zal in toenemende mate gebruikt gaan worden. De kern van de AAR wordt gevormd door het feitenmateriaal dat tijdens een oefening door observer trainers wordt verzameld. Dit materiaal, zoals bijvoorbeeld video-opnamen, wordt aan het eind van de dag gebruikt om bepaalde gebeurtenissen en handelingen terug te kunnen zien en aan de hand daarvan lering te trekken uit hetgeen gebeurd is. Dat hiervoor mede videomateriaal gebruikt wordt is belangrijk. Immers door het exact kunnen laten zien wat zich heeft afgespeeld, baseert de after action review zich op feiten in plaats van op subjectieve, persoonlijke interpretaties. Dit is een extra steun om teamleden op grond van feiten te overtuigen om een proces bij te sturen. Het gebruik van videomateriaal tijdens een evaluatie komt uiteraard vooral voor in trainingssituaties. Een andere methode om op feiten gebaseerd te evalueren is het gebruik van computersimulatie. Als men eenmaal, met gebruikmaking van welke methode dan ook, geleerd heeft om zich bij het evalueren van gebeurtenissen, activiteiten en handelingen vooral te laten leiden door feiten in plaats van door persoonlijke meningen, dan is dit een vaardigheid die men ook mee zal nemen naar andere situaties.

249

HOOFDSTUK EEN

Beschrijf hoe het resultaat is bereikt Foto: Sie Com 13 Mechbrig

• Meerdere soorten criteria Het behalen van resultaten heeft niet alleen te maken met het bereiken van één enkel doel. Bij de beoordeling van de effectiviteit gaat het veelal om een complex van criteria die in beschouwing moeten worden genomen. In de literatuur wordt onderscheid gemaakt in vier soorten van criteria voor de beoordeling van effectiviteit. 182 - Externe behoeftevoorziening: Dit heeft betrekking op de eisen en behoeften die verschillende partijen aan de eenheid stellen. In een concrete militaire operatie heeft dit betrekking op de opdracht die door de commandant is verstrekt. Maar ook heeft dit criterium betrekking op bijvoorbeeld de partijen die bij de operatie betrokken zijn, zoals de lokale bevolking van het inzetgebied, de Nederlandse bevolking, het thuisfront van de uitgezonden militairen en de media. Al deze partijen hebben hun eigen belangen en daarmee hun verwachtingen van de militairen. Deze belangen en verwachtingen kunnen voor een deel met elkaar in overeenstemming zijn, maar kunnen ook strijdig zijn. - Satisfactie: Dit heeft betrekking op de wijze waarop de behoeften van de militairen zelf bevredigd worden. Zijn zij tevreden over de manier waarop zij behandeld worden, waarop het werk georganiseerd is, over de inhoud van het werk, over de communicatie, over de arbeidsvoorwaarden, over de collega’s, over de leiding,

250


etcetera? Wanneer de satisfactie van de militairen onvoldoende is, zal de operatie op langere termijn gevaar lopen door verzuim en verloop en omdat de taken niet meer optimaal verricht worden. - Flexibiliteit: Beschikt de organisatie over voldoende mogelijkheden om in te spelen op allerlei onverwachte zaken? Heeft zij het vermogen om slagvaardig op te treden? Dit is een belangrijk criterium wanneer de organisatie moet kunnen (blijven) functioneren in een sterk veranderende omgeving. Voor een organisatie die personeel uitzendt, betekent dit dat er geëvalueerd wordt of de organisatie en haar personeelsleden in staat zijn adequaat te reageren op situaties die kunnen voorkomen. Eventuele onvolkomenheden kunnen te maken hebben met inflexibiliteit in de regelgeving, in de organisatie en in de personeelsleden zelf. - Efficiency: Wat is het gebruik van de middelen? Worden er niet onnodig veel middelen gebruikt bij de operatie? Dit criterium wordt de laatste tijd steeds belangrijker. Deze vier sets van criteria zullen alle een rol kunnen spelen bij de evaluatie van een bepaalde operatie.

halo-effect

horn-effect

devil-effect

• Beoordelen van de resultaten Er zijn een paar valkuilen bij het beoordelen van resultaten, die in de ‘5/30-lijst’ heel kort genoemd worden: het halo-effect, het horn-effect en het devil-effect. Hieronder worden deze en nog een paar andere valkuilen nader toegelicht.183 Het is belangrijk om doordrongen te zijn van deze valkuilen, zodat men er bij het beoordelen van mensen rekening mee kan houden. - Halo-, horn- en devil-effect: beoordelaars hebben de neiging om hun gunstig of ongunstig oordeel op één dimensie mee te laten wegen in hun oordeel over andere dimensies. Als dit positief is noemt men het halo-effect. Als bijvoorbeeld een medewerker bekend staat als uiterst deskundig op het gebied van wapenonderhoud, dan is men al snel geneigd aan te nemen dat deze persoon ook op andere terreinen deskundig zal zijn. Bovendien kan het zelfs zo ver gaan dat men die persoon gunstige eigenschappen toedicht die werkelijk niets met wapenonderhoud te maken hebben, zoals punctualiteit of betrokkenheid. Andersom kan natuurlijk ook en dan heet het horn-effect: als iemand bekend staat als een chronisch ‘te laat komer’, dan is men snel geneigd om deze persoon ook op andere punten negatief te beoordelen, terwijl dat feitelijk misschien helemaal niet gerechtvaardigd is. Als dit horn-effect aanhoudt en de persoon nooit meer van een bepaalde stigma af kan komen, dan spreekt men van devil-effect. - Mildheid: hoewel leidinggevenden een zeer uitgesproken mening over sommige van hun medewerkers kunnen hebben, zijn ze over

251

HOOFDSTUK EEN

het algemeen toch geneigd om zich mild uit te drukken als het er op aan komt. Blijkbaar vinden mensen het moeilijk om tegen de persoon zelf uit te spreken dat ze ontevreden over hem zijn. Dat heeft soms te maken met het feit dat ze dit oordeel moeilijk kunnen staven met feiten. Wat ook een rol kan spelen is dat dit oordeel ook op henzelf terug kan slaan. Ze zijn immers zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van het personeel en hadden dus eerder maatregelen moeten treffen om de kwaliteit, op welk punt dan ook, te verbeteren. Daarnaast speelt een rol dat een bespreking van fouten die een persoon gemaakt heeft, in het bijzijn van anderen, vervelend is voor betrokkene. Dit kan de onderlinge verhoudingen schaden en daarom schrikt men er vaak voor terug om die negatieve feedback te geven. - Neiging naar het midden: het voorgaande heeft raakvlakken met een ander fenomeen, namelijk dat mensen bij voorkeur geen extreme oordelen geven. Dit geldt niet alleen voor negatieve beoordelingen, maar zeker ook voor positieve beoordelingen. Beoordelingen zijn vaak gemiddeld. Niemand hoeft ‘boven het maaiveld uit te steken’. • Trekken van conclusies Als spelregel bij het trekken van conclusies staat in de ‘5/30-lijst’ onder andere vermeld dat er geen zondebok moet worden aangewezen. De leidinggevende moet ervoor zorgen dat ook het team dit niet doet. De leidinggevende kan hierin het goede voorbeeld geven door bij het evalueren van een activiteit de nadruk te leggen op de gezamenlijke (resultaat)verantwoordelijkheid. Een positief kritische houding, waarbij opbouwend zowel het proces als het resultaat wordt geanalyseerd, sorteert het beste effect. Het heeft geen zin om in te gaan op steken die een individu eventueel heeft laten vallen. De volgende keer is het immers weer iemand anders. Het accent moet tijdens de evaluatie komen te liggen op leerpunten (de act-fase uit de Deming Cycle). Het heeft geen zin om mensen de schuld van iets te geven, maar het is beter om na te gaan waarom iets eventueel mis is gegaan en wat er de volgende keer beter kan. Als desondanks de indruk bestaat dat er in de wandelgangen toch kwaad gesproken wordt over een enkel individu, de zondebok, dan is het belangrijk dat de leidinggevende dit meteen de kop indrukt door het in de openheid te brengen en uit te spreken. Hij voorkomt daarmee dat het gerucht zich verder verspreidt en eventuele schade aanricht. Een gevaar met een hecht team is namelijk dat de mening van een gezaghebbend teamlid door de andere teamleden wordt overgenomen, zonder dat ze zichzelf de vraag stellen of ze het daar wel mee eens zijn. Dit fenomeen staat bekend als ‘groepsdenken’ (zie ook deel 5, hoofdstuk 1).184

252

STRESS IN MILITAIRE OMSTANDIGHEDEN

2

Stress in militaire omstandigheden

stress en stressor

1. Inleiding Militaire operaties kunnen plaatsvinden in situaties die gevaarlijk en onoverzichtelijk zijn, of waarin onzekerheid heerst en waardoor militairen onder mentale druk staan. Niet alleen het zien van slachtoffers en het ondergaan van ontberingen maar ook de confrontatie met massagraven, vluchtelingen en honger maken diepe indruk en laten hun sporen na. Onder dergelijke omstandigheden kunnen de effectiviteit en efficiëntie van beslissingen afnemen en daarmee kan het bereiken van gestelde doelen in gevaar komen. Niet alleen een eenmalige traumatische ervaring kan tot problemen leiden. Ook het langdurig onder stressvolle omstandigheden moeten werken, laat indrukken na en kan ernstige gevolgen hebben. Niet iedereen reageert echter op dezelfde manier op deze druk. Personen en teams kunnen daarin aanmerkelijk verschillen. In dit hoofdstuk wordt het thema stress besproken. Stress kan worden omschreven als een toestand waarin iemand niet in staat is, of zich niet in staat acht, om aan de door de omgeving gestelde eisen te voldoen. Hieraan kan het volgende worden toegevoegd: a. de persoon in kwestie heeft belang bij de situatie (“er valt iets te verliezen”); b. de persoon kan, of wil zich niet aan de situatie onttrekken; c. er bestaat onzekerheid over de loop van de gebeurtenissen.185 Deze toestand ontstaat door stressoren, gebeurtenissen of factoren die het gevoel van stress veroorzaken. De stress uit zich in lichamelijke (bijvoorbeeld hoofdpijn), psychologische (zoals slaapgebrek) of gedragsmatige symptomen (bijvoorbeeld veel roken, ongelukken). In dit hoofdstuk wordt een model gepresenteerd dat rekening houdt met een breed spectrum van factoren die van invloed zijn op het functioneren onder stress. Die factoren zullen uitgebreid aan het licht komen en zoveel mogelijk worden geplaatst in militaire situaties. Hierin worden de individuele, situationele en groepsfactoren en hun directe, maar ook de langetermijneffecten belicht.

253

HOOFDSTUK TWEE

coping

Figuur 20: coping-model (vrij naar

2. Het coping-model De manier waarop mensen omgaan met dreigende en stressvolle situaties wordt gewoonlijk met de engelse term coping (stressbeheersing) aangeduid. Hierin zijn verschillende stijlen te onderkennen. Sommige stijlen van coping zijn succesvoller dan andere. Welke hulpbronnen daarbij kunnen worden aangeboord komt verder in dit hoofdstuk aan bod, maar eerst is het noodzakelijk om het coping-model dat in dit hoofdstuk wordt gebruikt te presenteren.186 In figuur 20 wordt een en ander schematisch weergegeven.

Lazarus en Folkman)

Persoonlijke hulpbronnen

Persoonlijkheid Copingstrategieen Kennis & ervaring Sociale steun

Situationele factoren Inschatting & coping

Omgeving Missie Organisatie

Direct effect

Lange termijn

Effectiviteit Efficiëntie Stress

Productiviteit Gezondheid Verloop

Team hulpbronnen

Cohesie Sociale steun van team Leiderschap Teamsamenstelling

Inschatting en coping

De situationele factoren oefenen invloed uit op een individu. We noemen die ook wel stressoren. Deze stressoren worden door de persoon deels bewust en deels onbewust verwerkt. In paragraaf 3 zal verder worden ingegaan op de situationele factoren die als stressor kunnen optreden. Het proces waarin de stressoren door een persoon worden verwerkt, noemen we “inschatting en coping”. Dit is een proces dat zich moeilijk laat observeren door buitenstaanders. Het is als het ware een black box. Het proces houdt in dat de persoon een inschatting maakt van de situatie. Daarbij wordt beoordeeld wat de bedreiging is en hoe deze het

254


hoofd geboden kan worden om de schade zoveel mogelijk beperkt te houden. De daaruit resulterende actie wordt coping genoemd. Coping kan op verschillende manieren plaatsvinden (zie verder paragraaf 4). Dit proces van inschatting en coping wordt beïnvloed en ondersteund door team- en persoonlijke hulpbronnen. Deze worden in de paragrafen 4 en 5 beschreven. Tenslotte worden in de figuur de uitkomsten van het proces in de black box weergegeven. Het is mogelijk om direct na het voltooien van de taak de balans op te maken (‘direct effect’), maar het uiteindelijke effect van de stress(situatie) kan pas na verloop van enige tijd (dat kan soms ook na jaren zijn) overzien worden (‘langetermijneffect’). Pas dan wordt duidelijk wat de uitkomst van het coping-proces geweest is. Het is goed mogelijk dat de handelingen van de eenheid in een later stadium totaal anders beoordeeld worden dan direct na het optreden en succes kan later een mislukking blijken te zijn. Gezondheidsklachten die verband houden met de gebeurtenissen tijdens de uitzending kunnen ook na afloop van de uitzending de kop opsteken en moeten dan ook worden gerekend tot de uitkomsten van de processen in dit model. Met name dit laatste kan zich tot jaren later uitstrekken, denk maar eens aan veteranen die in het voormalig Nederlands-Indië zulke gebeurtenissen hebben meegemaakt.

3. Situationele factoren als stressoren Een reeks aan situationele factoren kan als stressor worden ervaren. Deze factoren hebben in de regel betrekking op de omgeving, de missie of de organisatie. omgevingsstressoren

klimaat

• Stressoren in de omgeving In het algemeen voelt men zich het meest op zijn gemak in de vertrouwde omgeving van de werk- of thuissituatie. Het is dan ook heel begrijpelijk dat bij verandering van omgeving een aantal indrukken moet worden verwerkt, die elk in meer of mindere mate kunnen optreden als stressor. Dit heeft er mee te maken dat mensen de controle over de omgeving min of meer mate kwijtraken. Een vreemde omgeving maakt dat mensen niet weten wat ze kunnen verwachten. Dit veroorzaakt onzekerheid, die op haar beurt gevoelens van ongenoegen en stress oproept. Nu de taken van de krijgsmacht steeds meer gericht zijn op een wereldwijd optreden, gaat verandering van omgeving een belangrijke rol spelen in het leven van de militair. Daarbij kunnen een aantal stressoren worden onderkend. * Klimaat. Bij klimaat moet vooral gedacht worden aan extreme temperaturen (zowel warm als koud), hoge vochtigheid en ook de daarmee samenhangende flora en fauna. Militairen die in Afrika dienst deden, rapporteerden dat de natuur daar uitbundiger,

255

HOOFDSTUK TWEE

beperkte vrijheden

cultuur

Foto:

overweldigender, maar ook beangstigender was dan die welke zij kenden uit hun Nederlandse omgeving. Hierbij kan onder andere ook gedacht worden aan de confrontatie met malaria en krokodillen. Bovendien is gebleken dat het moeten werken onder extreme temperaturen veel van mensen vraagt en ze sneller vermoeid raken. * Privacy. De directe omgeving kan een beknotting van de vrijheid inhouden die op zijn beurt weer spanning oproept. Denk hierbij aan het verblijf op een compound of in nog engere zin een observatiepost. Militairen die in een dergelijke omgeving verkeren, zijn extra gevoelig voor spanning omdat zij niet weg kunnen uit de situatie. Bovendien kan het gebrek aan ontspanning en privacy nog eens extra spanning opbouwen. * Cultuur. Mensen die moeten verblijven in omgevingen met andere gewoonten en gebruiken, hebben moeite met het aanpassen aan de veranderde omstandigheden. Een belangrijke factor in de cultuur is de godsdienstige opvatting van de bewoners ter plekke. Mede vanuit deze achtergrond kunnen er grote verschillen bestaan over de status en positie van vrouwen in de maatschappij en de waarde van een mensenleven. Bij operaties is gebleken dat militairen met dit soort verschillen in waarden en normen geconfronteerd worden en daar niet altijd goed raad mee weten. Om die reden wordt in opleiding en training aandacht aan deze onderwerpen besteed.

DV/MvD

256


onstabiel thuisfront

soort missie

confrontatie met de gevolgen van oorlog

verliezen van eigen kameraden

onmacht

NBC-dreiging

Door meer te weten over de cultuur en godsdienstige achtergronden, kunnen gebeurtenissen gemakkelijker een plaats en verklaring krijgen en leiden zij minder vaak tot (onbeheersbare) stress. Het is daarom ook in onze multiculturele samenleving belangrijk om op de hoogte te zijn van de achtergronden van de mensen waarmee wordt samengewerkt. * Problemen in de thuissituatie. Het werken onder operationele omstandigheden veroorzaakt grote spanningen. Spanningen die voortvloeien uit deze taak, in combinatie met spanningen die optreden als gevolg van een onstabiel thuisfront, kunnen er voor zorgen dat de militair minder goed presteert. Niet voor niets is er daarom tijdens uitzendingen extra veel aandacht voor het thuisfront. • Missiegerelateerde stressoren De soort missie is van invloed op de stressoren die een militair ervaart. Een missie waarin de militairen met ruim voldoende middelen te werk gaan en de bevolking en de strijdende partijen zich aan de bestanden houden, levert een heel andere context op dan wanneer dit niet gebeurt. In missies waarin de situatie niet stabiel is en de partijen doorgaan met elkaar (en mogelijk zelfs de vredesmacht) te bestrijden kunnen onder meer de volgende stressoren optreden: * De confrontatie met de (gevolgen van) oorlog. Bijvoorbeeld door oog in oog te staan met een bedreigde en hongerende bevolking, al dan niet in vluchtelingenkampen, zonder daar als eenheid veel aan te kunnen doen. * Het alom heersende idee van onkwetsbaarheid dat mensen over het algemeen hebben, wordt afbreuk gedaan bij het eerste voorkomen van de dood van een van de kameraden. Het slachtoffer waar statistisch gezien kans op was, heeft een gezicht gekregen. De dood staat plotseling dichter bij dan men zich tot dan toe heeft gerealiseerd. * Gevechtsstress steekt ook de kop op als militairen het gevoel hebben dat zij niets terug kunnen (mogen) doen tegen een partij die wel (‘straffeloos’) de regels overtreedt. Het geeft hen een gevoel van onmacht en boosheid. Deze gevoelens worden nog versterkt als de andere partij in staat is steeds weer haar activiteiten te continueren ondanks alle pogingen om dit te verhinderen. * Zware dreiging of actueel gebruik van NBC-wapens (nucleaire, biologische en chemische) vormen ook een bron voor stress. Omdat de genoemde middelen bijna onzichtbaar kunnen worden ingezet en verraderlijk en verrassend kunnen toeslaan, ontstaat een voortdurende angst voor het gebruik van deze wapens. Bij

257

HOOFDSTUK TWEE

daadwerkelijke inzet van dergelijke wapens ontstaat een totaal andere situatie, die elke handeling van de militair beïnvloedt. Zelfs de meest normale zaken als eten, drinken en slapen worden een abnormale bezigheid. Mensen worden hierdoor onzeker en angstig, er ontstaat stress. * Slaap is een essentieel onderdeel van de rust die elk mens nodig heeft. Slaaptekort maakt mensen meer vatbaar voor stress. Slaapen/of time-management zijn middelen die elke leidinggevende voor zichzelf en zijn ondergeschikten moet hanteren om stress te voorkomen. Dienstroosters, ploegendiensten, en werkverdeling zijn vormen van afspraken over een goede werken rustregeling, die voldoende slaap kunnen garanderen.

Slaaptekort

Foto: Sie Com

KMA

Jet lag

Slechte fysieke conditie

* Jet lag, het tijdsverschil dat optreedt na lange (intercontinentale) vluchten is een fenomeen waarmee nog te weinig rekening wordt gehouden bij de aanvang van de werkzaamheden in het missiegebied. * Slechte fysieke conditie: Personeel met een goede fysieke conditie is beter opgewassen tegen spanningen. Door onder alle omstandigheden te blijven werken aan de fysieke gesteldheid, kan het beste voorkomen worden dat stress oncontroleerbare vormen gaat aannemen.

258


Enkele van deze missiegerelateerde stressoren kunnen ook in algemene omstandigheden voorkomen, denk aan onmacht, slaaptekort en de minder goede conditie.

Ongewisheid eigen taken

Gebrek aan informatie

Informatieovervloed

wisseling van leiding of collega's

• Stressoren binnen de organisatie Niet alleen factoren van buitenaf zijn bepalend voor het ontstaan van stress. Ook de eigen organisatie kan op bepaalde punten in gebreke blijven en op die wijze bijdragen tot het ontstaan van stressvolle situaties. We noemen er een aantal. * De taak en de opdracht zijn onduidelijk. Doorgaans zijn de opdracht en de daaruit voortvloeiende taken van de eenheid ruim van tevoren bekend. Als echter in de periode waarin de uitvoering van die taken naderbij komt, niet voor elke militair duidelijk wordt wat er van hem wordt verwacht, dan leidt dat tot onzekerheid. * In het verlengde hiervan ligt onvoldoende informatievoorziening. Als men niet op de hoogte is van de actuele gebeurtenissen en niet meer weet wat er in de directe omgeving gebeurt, is men vatbaarder voor stress. Gebrek aan informatie is er de oorzaak van dat mensen gaan fantaseren en dat er geruchten ontstaan die een eigen leven gaan leiden. Het tijdig informeren van het personeel voorkomt onzekerheid, bant geruchten uit en is de beste remedie tegen het ontstaan van stress in dergelijke situaties. Het is van belang dat de ontvanger van de informatie tevreden wordt gesteld. Ook in omstandigheden waarin geen nieuwe informatie beschikbaar is, kan men dit beter melden dan de mensen in het ongewisse laten. * Een overvloed van informatie kan ook een reden vormen voor het ontstaan van stress, vooral als die stroom van gegevens ongestructureerd en zonder toelichting wordt verstrekt. * Personeelswisselingen met name in de leiding kunnen aanleiding zijn voor het ontstaan van stress. Het is onzeker wat de veranderingen zullen zijn, of dat gevolgen heeft voor het eigen functioneren en de onzekerheid of men wel voldoet aan de verwachtingen van de nieuwe leiding. Omgekeerd kunnen nieuw geplaatste militairen binnen een eenheid dezelfde reactie vertonen. Zij zijn in het ongewisse over de intermenselijke verhoudingen binnen de nieuwe eenheid en weten niet welke gewoonten en gebruiken er heersen.

4. Persoonlijke hulpbronnen en coping Mensen kunnen putten uit een veelheid van hulpbronnen om met de stressvolle situatie om te gaan. Deze hulpbronnen kunnen naar aard worden onderverdeeld in min of meer aangeboren, aangeleerd of door het milieu of de omgeving bepaald. 259

HOOFDSTUK TWEE

stressbestendigheid

sterke zenuwen

lichamelijke reacties

angst

interne en externe locus of control

Sommige mensen beschikken over meer adequate hulpbronnen dan anderen en bezitten daarmee meer stressbestendigheid. Stressbestendigheid zorgt er voor dat men goed kan blijven functioneren, ook wanneer onder belastende, bedreigende of emotionele situaties gewerkt moet worden.187 We gaan nu dieper in op de persoonlijke hulpbronnen. • Persoonlijkheid Mensen reageren verschillend op stressvolle situaties, omdat elk persoon op lichamelijk (fysiologisch) en psychologisch vlak uniek is. Enkele in het oog springende aspecten worden in het nu volgende beschreven. lichamelijk: * Het kunnen omgaan met stress wordt in de volksmond vaak toegeschreven aan ‘sterke zenuwen’ waarover men al dan niet beschikt. Elk mens heeft behoefte aan een zekere hoeveelheid spanning, maar niet iedereen kan dezelfde hoeveelheid spanning verdragen. Dat heeft vooral te maken met het verwerken van de spanning, het coping-proces. * Zij die goed tegen spanningsfactoren zijn opgewassen, de zogenaamde stresstolerante mensen, blijken weinig lichamelijke reacties te vertonen in belastende omstandigheden.188 Terwijl andere mensen in dergelijke situaties transpireren, sneller ademhalen, of met hun handen beginnen te trillen. psychologisch: * Angst heeft een negatieve invloed op stressbestendigheid en daarmee op de prestatie en de gezondheid van de persoon in kwestie. Angst leidt tot niet ter zake doende cognitieve activiteiten, zoals zich zorgen maken of piekeren. Een angstig iemand moet zich harder inspannen om te kunnen presteren, waarbij de effecten van die angst sterker worden naarmate de moeilijkheid van de taak toeneemt. Negatieve ‘feedback’ bijvoorbeeld in de vorm van kritiek op de taakprestatie kan een verlammend effect hebben op personen met sterke angstgevoelens. * Een situatie kan aan toevallige omstandigheden worden toegeschreven of aan het eigen (bewuste) optreden of handelen. Sommige mensen schrijven gebeurtenissen eerder toe aan eigen handelen en anderen juist aan toeval, of externe gebeurtenissen. In het eerste geval, de zogenaamde “interne locus of control” meent men grip te hebben op de situatie. Dat geeft zelfvertrouwen en maakt besturing en dus verandering van de omstandigheden mogelijk. Mensen met zo’n perspectief zijn meer geneigd situaties als beheersbaar te zien en op een actieve, probleemgerichte wijze aan te pakken. Gaat men echter uit van een “externe locus of

260


gehardheid

betrokkenheid

beheersbaarheid

uitdaging

trainen van gehardheid

control” (toeval) dan ervaart men gebeurtenissen eerder als onbestuurbaar en niet beheersbaar. Men is overgeleverd aan de omstandigheden. Dit leidt eerder tot stress.189 * Een ander belangrijk psychologisch kenmerk is weerbaarheid tegen stress. De termen die hiervoor in de militaire organisatie gebezigd worden, zijn (mentale) gehardheid, incasseringsvermogen, gevechtsbereidheid en de wil om te winnen.190 Bij onderzoek naar de vraag waarom managers geen gezondheidsklachten ontwikkelen, ondanks de vele stressoren waarmee zij van doen hebben, blijkt dat de ‘gehardheid’ (voor stress) invloed heeft op de gezondheid. Dit hangt samen met de optimistische beoordeling van de situatie die gegeven wordt.191 Gehardheid bestaat uit de drie onderdelen: betrokkenheid, beheersbaarheid en uitdaging. Mensen die betrokken zijn bij hun werk zijn bereid met grote inzet aan een taak te werken. Deze inzet vermindert bedreigende elementen op weg naar het gestelde doel. De mate van inzet is daarmee medebepalend voor het bereiken van dat doel. Beheersbaarheid heeft te maken met de hoeveelheid invloed die men denkt te hebben op een situatie. Subjectieve beheersbaarheid van de situatie draagt ertoe bij dat mensen een gebeurtenis niet zien als een onoverkomelijk probleem. Men neemt actieve stappen om de stressor te lijf te gaan.192 In het verlengde daarvan is ook de derde factor te plaatsen. Het helpt om de invloed van de stressor te zien als een uitdaging in plaats van als een bedreiging. Als de aanpak van een stressor wordt opgevat als een verrijking in het persoonlijk leven, dan zal men die stressor niet louter ondergaan, maar actief benaderen. Het stimuleert mensen de strijd aan te binden met de betreffende stressoren. Door hun positieve interpretatie hebben geharde mensen de neiging lichamelijke stressreacties te negeren. Toch is het belangrijk oog te hebben voor deze signalen van het lichaam. Als ze gedurende een langere periode niet serieus genomen worden, kunnen zij op termijn schadelijke gevolgen hebben. Om gehardheid binnen de KL te trainen heeft de organisatie van Lichamelijke Opvoeding & Sport een vormingstraject voor militairen ontworpen. Er zijn drie niveaus te onderscheiden: Niveau 1: beperkte ervaringen, verweven in alle lessen lichamelijke opvoeding. Niveau 2: indringende ervaringen, waarvan men weet dat ze bepaalde emoties oproepen. Hierbij wordt niet volstaan met de ervaring op zich, een sterke nadruk ligt op de evaluatie ervan. Dit om de militairen te helpen hun coping-repertoire te verbeteren door situaties te herkennen en daar controle over te krijgen.

261

HOOFDSTUK TWEE

Niveau 3: de teamtraining, waarbij het accent wordt gelegd op de persoonlijke ervaringen in relatie tot het team.193 Eén belangrijke bemerking moet hier wel gemaakt worden. Hoe goed en realistisch een training en oefenprogramma ook is (opgezet), het vervangt nooit een echte situatie.

probleem- en emotiegerichte strategieën

• Coping-strategieën, kennis en ervaring Zoals in het bovenstaande naar voren is gekomen, verschillen mensen onderling in hun vermogen om met stressvolle omstandigheden om te gaan. Sommige lichamelijke en psychologische aspecten zijn, zoals gezegd, nauwelijks te veranderen in de mens, andere eigenschappen kunnen echter aangeleerd zijn of worden door het gebruik van coping-strategieën, ervaring en kennis (door training en instructie). * Coping-strategieën hebben betrekking op de manier waarop men met probleemsituaties omgaat. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen probleemgerichte en emotiegerichte strategieën. Deze tweedeling wordt verduidelijkt in tabel 13. Probleemgerichte coping wordt doorgaans geassocieerd met succesvolle uitkomsten. Dit komt omdat de aandacht gericht wordt op het opheffen van de stressor, het ondernemen van actie en het oplossen van de problemen. Voor emotiegerichte coping geldt dat minder eenduidig. Die is gericht op het onderkennen van problemen en het verzachten van de negatieve gevolgen daarvan. De weg wordt daarmee alsnog opengehouden voor de toepassing van een probleemgerichte strategie. Afhankelijk van de aard van de situatie zal een strategie meer of minder geschikt zijn.

Probleemgerichte coping-strategieën

Toelichting

Actieve coping

Het zo snel mogelijk nemen van stappen om de stressor weg te nemen of zijn gevolgen te verzachten Het bedenken van strategieën om stressoren het hoofd te bieden. Er voor zorgen niet te worden afgeleid, zodat de aandacht op de stressor kan worden gericht. Niet te vroeg reageren, maar zich inhouden en de kans op een geschikt moment afwachten om de stressor te verslaan. Mensen om advies, informatie of ondersteuning vragen.

Plannen maken Onderdrukken van strijdige activiteiten Terughoudendheid Sociale steun zoeken om instrumentele redenen

262


Emotiegerichte coping-strategieën

Toelichting

Sociale steun zoeken voor emotionele redenen

Mensen om morele ondersteuning, sympathie en begrip vragen. Ondersteuning draagt ertoe bij dat mensen leren hun emoties te verwoorden en actief te verwerken. Zich afreageren om na een voorval de draad weer op te pakken. Verminderen van pogingen om de stressor te bevechten.

Uiten van emoties Gedragsmatig afstand nemen Mentale afstand nemen Zich terugtrekken in alcohol- en drugsgebruik Positief herinterpreteren

Activiteiten die dienen om het denken af te leiden van de stressor. Een vorm van afstand nemen van problemen door middel van chemische middelen. De situatie als leerzaam definiëren. Hierdoor komt er een groeiproces op gang, zodat men zichzelf ‘boven het probleem uit kan tillen’. Men probeert te geloven dat en te doen alsof de stressor niet bestaat. Accepteren dat de stressor bestaat. Dit kan functioneel zijn, omdat het er toe kan leiden dat mensen stappen gaan ondernemen om de situatie te veranderen. Deze strategie kan emotionele steun geven, het kan ertoe leiden dat mensen de dingen in een ander daglicht gaan zien (positieve herwaardering). Het kan ook een tactiek zijn om actief met de stressor om te gaan.

Ontkenning Acceptatie

Religie

Tabel 13: Coping-strategieën

Uit een inventarisatie van de coping-strategieën die SFOR militairen in Bosnië toepassen, blijkt dat de meesten de voorkeur geven aan het nemen van directe actie om de problemen op te lossen.194 Probleemgerichte coping is daarmee in deze situatie de dominante strategie. Doeltreffende verwerking van stressoren is afhankelijk van het aantal coping-strategieën dat men ter beschikking heeft, maar ook van het vermogen om een geschikte keuze te kunnen maken voor een gedragspatroon. Tevens is de timing belangrijk: welke strategieën worden op welk moment ingezet. Het blijkt dat een rijk coping-repertoire gecombineerd met veel hulpbronnen (een geharde persoonlijkheid, een steunende sociale omgeving en adequate hulpmiddelen) de beste bescherming biedt tegen emotionele stressreacties zoals depressie en geestelijke ineenstorting.

coping-repertoire

263

HOOFDSTUK TWEE

zelfregulering

goede opleiding

vakbekwaam

‘stresspatroon’

* Het gebruik van kennis en ervaring kan, met name in een situatie waarbij emotionele reacties worden opgeroepen, ertoe bijdragen dat een probleemgerichte coping-strategie wordt gekozen. Technieken verzameld onder het begrip zelfregulering, stellen mensen beter in staat hun emotionele en lichamelijke stressreacties te beheersen om daarmee de situatie beter in de hand te kunnen houden. Zelfregulering kan aangeleerd worden. Zo kan men door het ‘orde op zaken stellen’, of door zichzelf aan te sporen tot kalmte of door het toepassen van een ontspanningsoefening, stress beter het hoofd bieden. Het belang van ‘aangeleerd’ hulpbrongebruik blijkt uit een onderzoek naar de psychologische effecten van de intense artilleriebeschieting van de Bar-Lev linie langs het Suezkanaal in het begin van de Yom-Kippur Oorlog in 1973. Militairen met een verantwoordelijke functie maakten vaker gebruik van zelfreguleringstechnieken om hun angst onder controle te krijgen dan anderen. Hoewel deze eerste groep in eerste instantie heftiger reageerde, nam hun angstniveau in de eerste uren van beschieting sterk af en groeide hun zelfvertrouwen.195 * Uit onderzoek blijkt dat goed opgeleide en vaktechnisch bekwame mensen beter onder stressvolle omstandigheden kunnen blijven werken. Is men minder bekwaam, dan treden vaak gevoelens van onzekerheid op, waardoor twijfel bij het nemen van beslissingen optreedt. Onzekerheid over de bekwaamheid van kameraden en teamgenoten is eveneens een belangrijke bron van onrust en kan veel stress veroorzaken. Bovendien is bekend dat onder stressvolle omstandigheden mensen geneigd zijn terug te vallen op oude en vertrouwde (niet altijd effectieve) gedragspatronen. Het is daarom van belang om ervoor te zorgen dat er in stressvolle situaties een belangrijke basis voor effectief militair gedrag aanwezig is en dat gedisciplineerd gedrag vertoond wordt. Voorbeelden kunnen zijn: het drilmatig kunnen bedienen van het persoonlijk wapen, het kunnen toepassen van ZHKH, de juiste radiotelefonieprocedure, basisgevechtstechnieken, kennis van de Rules of Engagement en de finesses in het optreden bij checkpoints en roadblocks. * Leidinggevenden (in de KL) kunnen aan de hand van het gedrag van hun ondergeschikten nagaan of er sprake is van stereotiepe handelingen die duiden op (toenemende) stress. De handelingen vinden meestal plaats volgens het navolgende (stress)patroon: - Allereerst probeert men door zijn best te doen de situatie hanteerbaar te maken. - Als dat niet lukt, tracht men door het uitstellen van werkzaamheden enig soelaas te bieden.

264


- Mocht dit ook niet het gewenste resultaat opleveren, dan richt men zich uitsluitend op de hoofdtaak. (Men vormt een tunnelvisie.) - Vervolgens trekt men zich terug in zijn eigen wereld en communiceert men steeds minder met de directe omgeving. - Voordat de situatie zo dramatisch verslechtert, dat er sprake is van een totale breakdown, veroorlooft men zich alsmaar meer fouten en staat men steeds minder kritisch tegenover de eigen prestatie. Een leidinggevende die zijn medewerkers nauwlettend observeert en hun prestaties in verband brengt met de (gewijzigde) omstandigheden, kan mogelijkerwijs tijdig ingrijpen als hij het stresspatroon bij een medewerker meent te herkennen. • Sociale steun In de dagelijkse omgeving waarin een individu verkeert, bevinden zich een aantal factoren die belangrijk zijn in het optreden tegen stressoren. Zowel in positieve als negatieve zin kunnen de hierna genoemde factoren van invloed zijn op het coping-proces van degene die in stressvolle omstandigheden verkeert. * Gezin en familie In perioden waarin operaties extra spanning met zich meebrengen, is het noodzakelijk dat men weet dat het gezin of de familie in goede omstandigheden verkeert. Bovendien is het belangrijk dat de gezins- of familieleden op de hoogte zijn van de omstandigheden waarin de persoon in kwestie leeft. Bij uitzendingen blijkt telkens weer dat het contact met het thuisfront (per post of telefoon) mogelijk moet zijn om de militairen optimaal te kunnen laten presteren. Het is voor uitgezonden personeel ook een geruststelling om te weten dat er vanuit het achtergebleven deel van de eenheid of door directe collega’s aandacht is voor het thuisfront. Bijzondere situaties die thuis optreden, kunnen dan met een gerust hart overgelaten worden aan anderen, zonder dat men de neiging heeft om zelf een oplossing te zoeken voor zo’n situatie. * Maatschappij en publieke opinie Het is belangrijk dat militairen hun ervaringen tijdens stressvolle omstandigheden in de maatschappij door de publieke opinie positief beoordeeld zien. Als men zich gesteund weet door de maatschappij in de uitoefening van de taak, is het gemakkelijker om stressoren het hoofd te bieden. Ook op de lange termijn gezien is de maatschappelijke steun belangrijk. Het blijkt bijvoorbeeld dat de oud-Indiëgangers de verwerking van hun ervaringen moeilijker kunnen bolwerken, nu

265

HOOFDSTUK TWEE

de maatschappelijke acceptatie van hun inzet en optreden gewijzigd is. Hun protesten tegen de veranderde publieke opinie moeten gezien worden als coping-mechanismen voor het ontbreken van voldoende steun vanuit de maatschappij. Maatschappelijke acceptatie in combinatie met opvang en begeleiding van militairen (en veteranen) is essentieel in de verwerking van stressvolle omstandigheden. Na de oorlog in Vietnam is in de Verenigde Staten een programma gestart om de veteranen op te vangen en hen te begeleiden bij het verwerken van hun ervaringen. Ondanks dat er veel Canadezen in Vietnam hebben gevochten is in Canada een dergelijk programma niet uitgevoerd. Uit onderzoek blijkt dat de Canadese veteranen, jaren later, relatief meer gezondheidsklachten hebben dan hun Amerikaanse lotgenoten.196 * Media De media vervullen een veelzijdige rol. Waar de KL optreedt zullen de media aanwezig zijn. Door hun berichtgeving informeren zij het thuisfront van de militair en brengen zij de uitzending direct in de huiskamer van de gezinnen. Ze bepalen niet alleen de timing van de berichtgeving, maar ook welke feiten gemeld worden en hoe dat geschiedt. De publieke opinie komt deels op deze wijze tot stand. Zo vormen televisieuitzendingen en krantenberichten voor het thuisfront een dagelijkse confrontatie met de werkelijkheid, die daarmee meer betekent dan het moeten missen van een huisgenoot. Beschietingen, die in de media gemeld worden, zorgen voor ongerustheid. Contact van het thuisfront met de operationele staf moet definitief uitsluitsel geven over de waarheid. De informatie uit de media kan bovendien een discrepantie zichtbaar maken tussen de publieke opinie ‘thuis’ en de opvattingen van de militairen in het operatie gebied. Deze wetenschap kan bij de uitgezonden militairen voor extra (ongewenste) spanning zorgen en misverstanden opleveren in de contacten met het thuisfront. Tijdens en na de uitzendingen, naar Libanon en naar Bosnië, bleken de meningen van de militairen over de plaatselijke bevolking niet altijd meer overeen te komen met die van de Nederlandse bevolking en de politieke kringen. De rol van de media kan echter ook resulteren in interesse voor het werk van de militairen tijdens hun missie. Deze aandacht kan zorgen voor erkenning en ondersteuning van het werk van het personeel van de krijgsmacht en een positieve steun zijn bij de coping tijdens stressvolle omstandigheden. Bovendien informeren de media de achterban en de samenleving, wat eveneens leidt tot (sociale) steun en erkenning.

266


Veelzijdige rol van de media Foto:

Ook bij de verwerking van gebeurtenissen spelen de media een belangrijke rol. Beelden van militair optreden kunnen bij veteranen jaren later een herbeleving van de vroegere situatie(s) oproepen. Het is gebleken dat de deelnemers aan de actie(s) veel behoefte hebben aan reünies waarbij oude banden kunnen worden aangehaald en verhalen kunnen worden gedeeld. Bovendien blijkt dat het meestal op prijs gesteld wordt als media aandacht besteden aan het operationeel optreden. Ook in de hedendaagse KL is veel aandacht en zorg voor deze vorm van erkenning en verwerking.

AVDKM

5. Teamhulpbronnen en coping: Naast de persoonlijke hulpbronnen zijn de teamhulpbronnen van invloed op het omgaan met stress. De belangrijkste bronnen die daarbij genoemd kunnen worden zijn cohesie, sociale steun van het team, leiderschap en de teamsamenstelling. • Cohesie In deel IV hoofdstuk 2 is al het nodige geschreven over het belang van cohesie. In een eenheid kan cohesie onderscheiden worden in horizontale richting (onderling), verticaal (met de leider) en organisationeel (met de eenheid).197

267

HOOFDSTUK TWEE

horizontale cohesie

...steun en toeverlaat... Foto: Sie Com

Horizontale cohesie is het meest wezenlijk binnen gevechtseenheden. Militaire groepen ontstaan niet op basis van vrijwillig lidmaatschap, maar door toewijzing. Vanwege de grote mentale en fysieke spanning van een gevechtssituatie, zijn interpersoonlijke banden van militairen voor een belangrijk deel gericht op het verwerven van sociale steun om te overleven. Militairen leven tijdens een missie in een gesloten wereld. De collega’s zijn het directe aanspreekpunt.198 Het buddysysteem sluit daar perfect bij aan. Buddies zijn de eerst aanspreekbare en nauwste contacten onder operationele omstandigheden. Buddies steunen elkaar.199

KMA

verticale cohesie

organisationele cohesie

Verticale cohesie, gevormd door de band met de aanvoerder, mag echter ook niet onderschat worden. Uit onderzoek blijkt dat tijdens een missie de politieke doelen voor de militairen een lagere prioriteit hebben dan het behoud van het team. Hieruit blijkt dat organisationele cohesie (lees: de betrokkenheid met het bataljon of de compagnie), gevoed door verticale en horizontale cohesie, tijdens inzet belangrijker wordt geacht dan het oorspronkelijke doel van de inzet. Cohesie heeft een gunstige invloed op het omgaan met spanningsfactoren. Er wordt wel gezegd, dat onderlinge betrokkenheid van de eenheid de enige kracht is die maakt dat soldaten bereid zijn zich in de vijandelijke linies te begeven. Cohesie beschermt soldaten tegen de schadelijke gevolgen van blootstelling aan stressoren.200

268


GSR

• Sociale steun van het team Een hoge mate van wederzijdse sociale steun binnen een groep is kenmerkend voor sterk coherente eenheden. Sterke cohesie is meestal een garantie voor het welzijn en de gezondheid van militairen die met hun eenheid in gevechtsacties verwikkeld zijn geraakt.201 Het beschermend effect van sociale steun komt tot uitdrukking in spanningsvolle situaties. Het beschermt militairen tijdens de uitvoering van moeilijke opdrachten onder belastende omgevingseisen tegen stressreacties en geestelijke ineenstorting.202 Onderlinge emotionele betrokkenheid van teamleden en de teamleider draagt bij aan het gevoel van zekerheid. Men staat er dan niet alleen voor als het een zaak van overleven wordt. Buiten de bescherming van de groep kunnen militairen zich voelen alsof ze een speelbal van het onbekende zijn, dat tot grote angsten en ontreddering kan leiden. Personen die geïsoleerd van hun eenheid komen te staan, blijken daarom erg kwetsbaar te zijn voor gevechtsstressreacties (GSR). Het uit elkaar vallen van de eenheid en het wegvallen van de steun van de leider kan het omslagpunt betekenen voor het optreden van GSR. Voornamelijk tijdens het terugtrekken van de troepen (zeker als dit chaotisch en niet georganiseerd verloopt) vormt desintegratie in dit opzicht een ernstig risico. • Teamsamenstelling Teams bestaan uit individuen met veelal een grote verscheidenheid aan kenmerken. Deze verscheidenheid kan betrekking hebben op onderlinge verschillen in ervaring en kennis van de teamleden, maar ook op etnische achtergrond, persoonlijkheid of meer zichtbare eigenschappen zoals geslacht en leeftijd. De samenstelling van een team heeft invloed op de mate van cohesie die er ontstaat en de sociale steun die de teamleden kunnen verwachten. Daarmee kan de teamsamenstelling medebepalend zijn in een coping-proces. Spanningen en problemen die ontstaan als gevolg van onvolkomenheden in de samenstelling, hebben hun weerslag op het totale team. In deel 5 is het belang van een gezamenlijk optreden van een team aan de orde gekomen. De mix van de afzonderlijke competenties van de individuen in een team, in combinatie met het trainen van teamcompetenties, kan resulteren in een teamgetraindheid die spanningen wegneemt op het individuele vlak. • Leiderschap In deel 1 is leiderschap reeds uitvoerig aan bod gekomen. In relatie tot het voorkomen van stress, is het van belang te realiseren dat leiders die een groter repertoire aan stijlen tot hun beschikking hebben, beter in staat zijn een groep te leiden dan leiders met een beperkt programma.

269

HOOFDSTUK TWEE

Al naar gelang de situatie zal een bepaalde stijl meer of minder effectief zijn. Zwak leiderschap kan een vermindering van de betrokkenheid tot gevolg hebben, verkeerde beslissingen opleveren of beslissingen die niet gedragen worden. Het leiderschap dat een leidinggevende hanteert, kan op zich al een bron van stress zijn (zie verder deel 1).

shell shock CSR mental breakdown

PTSS

6. Consequenties van stress In de uitleg en toelichting van de begrippen coping, stressoren en persoonlijke en teamhulpbronnen, is steeds weer de nadruk gelegd op het beperken of voorkomen van stress. Als stress in meer of mindere mate (vaak onvermijdelijk) toch optreedt, heeft dit de nodige consequenties voor de individu en daarmee ook voor de organisatie waarin hij functioneert, en mogelijk ook voor het gestelde doel dat men probeert te behalen.Het goed kunnen omgaan met stress is niet alleen van belang voor een juiste afronding van militaire opdrachten, ook de gezondheid van de militair tijdens en na de missie kan erbij gebaat zijn. De geschiedenis heeft laten zien dat er vaak niet goed is omgegaan met de eisen die het militaire leven aan soldaten stelt tijdens gevechtsopdrachten.203 Uitval zonder lichamelijk letsel is reeds sinds de Eerste Wereldoorlog bekend onder de benaming shell shock (letterlijk, de schok van een granaatscherf). Later deze eeuw is het ziektebeeld niet verdwenen maar de benaming verschoven naar ‘gevechtsstressreacties’ (GSR), in het Engels Combat Stress Reactions (CSR) genoemd en ‘mentale instorting’ (mental breakdown). Militairen die deze klachten hebben, worden veelal geëvacueerd onder de indicatie: ‘niet getroffen door projectielen en explosieven’.204 Gezondheidsklachten komen soms niet meteen aan de oppervlakte. Het kan voorkomen dat mensen pas later reacties op stress gaan vertonen. Op het moment zelf was het voor de militair noodzakelijk en functioneel om het hoofd koel te houden en zonder veel reflectie te handelen en de (aanwezige of opkomende) emoties weg te stoppen. Maanden en soms jaren nadat de actie is afgerond en men is teruggekeerd in een veilige omgeving kunnen de gevoelens ongewild en onverwacht in alle hevigheid naar boven komen. De klachten die daar dan bij optreden, behoren tot het Post Traumatische Stress Syndroom (PTSS). De klachten die bij PTSS zoal naar voren kunnen komen zijn: herbeleven van de traumatische gebeurtenis; vermijden van dezelfde of soortgelijke omstandigheden; moeilijk slapen; prikkelbaarheid; overmatige schrikreactie; overmatige waakzaamheid en heftige fysiologische reacties bij blootstelling aan soortgelijke omstandigheden. Ook kunnen de slachtoffers wrok en vijandigheid ten toon spreiden ten gevolge van de geestelijke of lichamelijke verminking die hen is aangedaan. Degenen die heelhuids zijn thuisgekomen kunnen grote schuldgevoelens hebben ten aanzien van wat anderen is overkomen en hen bespaard is gebleven.205 270


7. Stressmanagement in de KL Stress is niet het gevolg van de simpele blootstelling aan een of andere stressor. In het voorafgaande is een overzicht gegeven van de factoren die mogelijk een rol kunnen spelen bij het ontstaan van stress en hun onderlinge samenhang. Benadrukt moet worden dat elke situatie, elk team en elk individu uniek is. Voor een commandant is het daarom van belang doorlopend een actueel beeld te hebben van de toestand waarin zijn eenheid zich bevindt. Dit beeld dat de commandant vormt tezamen met de wijze waarop hij daarmee omgaat, wordt stressmanagement genoemd. De KL heeft een reeks van voorzieningen ontwikkeld en beschikbaar gesteld, die de toepassing van stressmanagement ondersteunen. Hieronder worden er enkele toegelicht. a. De kaart ‘stress en gevechtsstress’ Voor iedere militair is er de kaart “stress en gevechtsstress”. Deze kaart geeft eenvoudige en eenduidige aanwijzingen voor het herkennen en verhelpen van (gevechts)stress bij anderen en bij zichzelf.206 b. De kaart ‘leiding geven en (gevechts)stress’ Voor leidinggevenden is er bovendien de uitgebreide kaart “leiding geven en (gevechts)stress”.207 Deze kaart geeft een overzicht van verschijnselen die men kan waarnemen en acties die men kan ondernemen om stress bij ondergeschikten te verminderen en beheersbaar te maken. Bovendien geeft de kaart een aantal preventieve maatregelen die vóór, tijdens, ter voorbereiding op de terugkeer van en na een operationeel optreden, genomen kunnen worden. Een belangrijk onderdeel van dit hulpmiddel vormt de preventieve werking van een debriefing-gesprek. c. Het debriefing-gesprek Het model van het debriefing-gesprek dat hieronder wordt weergegeven, kan compleet of gedeeltelijk gehanteerd worden bij het evalueren van dagelijkse gebeurtenissen zoals een patrouille of een konvooi. In geval van een voorval met schokkende gebeurtenissen is het noodzakelijk om alle fasen de revue te laten passeren. Het gesprek is voor en door iedereen te gebruiken en heeft tot doel de emotionele gevoelens te laten ventileren, sociale steun te geven om de ervaringen te kunnen verwerken en om een indruk te krijgen van de aard en ernst van de stressreacties en de ander te stimuleren weer actief te worden. Flexibiliteit in de volgorde van de fasen en het hanteren van gesprekstechnieken handhaven het natuurlijk karakter van zo’n gesprek en zorgen er voor dat de benodigde informatie van elke fase aan het licht komt. Voor een debriefing-gesprek kan het volgende model als leidraad dienen voor een gespreksleider.

271

HOOFDSTUK TWEE

Debriefing volgt Foto: Sie Com

LAS

Introductiefase Deze fase dient om het gesprek op gang te brengen en om een toelichting te geven op het verloop van het gesprek. Feitenfase

In dit stadium wordt naar de feitelijke situatie geïnformeerd. Alle zaken en feiten komen aan de orde in een chronologische volgorde. Het doel is de situatie zo goed mogelijk te reconstrueren. Omdat bij ernstige zaken mensen vaak dingen vergeten en niet precies meer weten wat er gebeurd is, is deze fase heel belangrijk voor het compleet krijgen van de gebeurtenis. Verder is er bijzondere aandacht voor de zaken die de ander zelf gedaan heeft. (WIE, WAT, WAAR etcetera.)

Belevingsfase

In dit traject laat men de ander de gevoelens vertellen die horen bij de gebeurtenis(sen) die hij of zij heeft meegemaakt. De gevoelens die optreden zijn vaak: angst, boosheid, onvermogen, etcetera.

Symptoomfase Hierin wordt besproken welke zaken de ander bij zichzelf waarneemt als reacties op de gebeurtenissen, zoals spanningen, onrustgevoelens, slapeloosheid en andere gewaarwordingen. Onderwijsfase

In deze fase is het belangrijk dat aangegeven wordt dat de reacties van de ander passen bij de situatie, omdat de situatie heel bijzonder is. We zeggen dan vaak “dit zijn normale reacties op abnormale situaties”. Het kan zijn dat er duidelijk

272


lering getrokken kan worden uit de situatie en dan moet dat hier gebeuren. Mensen krijgen in deze fase stressbeheersingstechnieken aangereikt zoals ontspanningsoefeningen of een zinvolle fysieke activiteit. Herbeginfase

Deze laatste fase bestaat uit de ander te laten proberen de draad weer op te pakken en verder te gaan. Mocht het noodzakelijk zijn dan zullen er nog meer gesprekken volgen. Mogelijk moet verwezen worden naar een professionele begeleider voor verdere, langere en meer diepgaande behandelmethoden.

Tabel 14: Fasen in het preventieve debriefing-gesprek

SCC SMT

MDD GV

SIH

AIH

d. Hulpverlening in de KL Naast de commandant en de directe collega’s zijn binnen de militaire organisatie professionele hulpverleners opgenomen. Zij opereren als specialisten, ieder op het eigen vakgebied en ondersteunen commandanten bij het leiden van de eenheid. Tot hun taak behoort vooral het besteden van zorg en aandacht aan individuele militairen en eenheden, in situaties waarin specialistische hulp goed gebruikt kan worden en noodzakelijk is. Hulpverlening kan vanuit diverse disciplines geschieden. Binnen grotere eenheden, vanaf bataljon en hoger, zijn deze specialisten opgenomen in de zogenaamde Sociale Coördinatie Commissie (SCC) of het Sociaal Medisch Team (SMT). De voorzitter van dit overlegorgaan is de personeelsfunctionaris van het onderdeel. Ook tijdens uitzendingen functioneert het SCC/SMT. Verder hebben zitting de bedrijfsmaatschappelijk werker van de Maatschappelijke Dienst Defensie (MDD), de geestelijke verzorgers (GV-ers) van het onderdeel, de onderdeelsarts en de bedrijfsarts. Het doel van het SCC/SMT is in onderling overleg de hulpverlening te coördineren en te optimaliseren. Op verzoek kan een psycholoog uit de Sectie Individuele Hulpverlening (SIH) het team of de commissie ondersteunen. De MDD verleent ook, indien noodzakelijk en gevraagd, steun aan het thuisfront. De bedrijfsmaatschappelijke werkers adviseren commandanten over personeelszorg, over bijzondere omstandigheden waaraan individuele personeelsleden zijn blootgesteld en onderhouden contacten met relaties. In de uitzendsituatie zijn aan de eenheid vaak ook psychologen toegevoegd. Zij ondersteunen de commandant bij de personeelszorg en verlenen hulp aan mensen die dat nodig hebben. In normale gevallen zullen zij eenvoudige ondersteuning en behandelingen in het uitzendgebied geven, maar bij gecompliceerde problemen zullen zij de commandant adviseren over de best mogelijke oplossing en de meest wenselijke handelwijze. In de vredessituatie operen psychologen vanuit de Afdeling Individuele Hulpverlening (AIH) en de SIH.208

273

HOOFDSTUK TWEE

ONVEE

Bij het verlenen van hulp door de hulpverleningsinstanties wordt gebruik gemaakt van de lering uit het verleden. Tijdens de Eerste Wereldoorlog kreeg stress voor het eerst grote bekendheid. Op grond van de drie principes van Salmon (1929) is een behandelprotocol ontworpen dat door de hulpverleningsinstanties nog steeds als uitgangspunt wordt gehanteerd. Het protocol kenmerkt zich in het woord: ONVEE. De uitwerking van de afzonderlijke letters vormt de kenmerkende beschrijving van de aanpak. De eerste drie letters: Onmiddellijk, Nabijheid en Verwachting zijn kenmerkend voor het behandelprotocol. De laatste twee letters, Eenvoud en Eenduidigheid zijn later toegevoegd, maar zitten volgens sommigen reeds opgenomen in de eerste drie.209

Onmiddellijk beginnen

Nabijheid van eigen eenheid

Verwachting uitspreken

Eenvoud

Eenduidigheid

Het is noodzakelijk snel te beginnen met de opvang van mensen die stress ervaren. Hoe sneller de opvang geregeld is des te sneller zijn ze weer volledig inzetbaar. Een tweede belangrijk kenmerk voor de behandeling is dat deze geschiedt zo dicht mogelijk bij de eigen troepen in de nabijheid van bekenden en kameraden. Vervolgens is het belangrijk de verwachting uit te spreken dat men snel weer geschikt zal zijn om bij de kameraden te zijn. Benadrukt wordt dat de eenheid op de inzet van betrokkene rekent en dat hij snel weer terug mag. Het is niet de bedoeling dat de mensen patiënt zijn. Zij hebben immers een normale reactie op een abnormale situatie. Voor de behandeling geldt verder dat deze zo eenvoudig mogelijk dient te zijn; dat wil zeggen dat men alleen voor deze situatie behandeld wordt en niet voor al langer bestaande en dieper liggende problemen. Een goed gesprek, soms extra rust en slaap, een goede warme maaltijd en gezelschap als men dat op prijs stelt, zijn al heel goede voorwaarden om snel over de stress heen te komen. Als laatste de eenduidigheid. Dat wil zeggen dat mensen in de hulpverlening, maar ook de militairen, allen één taal spreken bij de opvang en terugkeer van militairen met stress.

Tabel 15: Behandelprotocol bij (gevechts)stressreacties

e. Teambuilding Teams zijn belangrijke elementen in het voorkomen en tegengaan van stress. Commandanten hebben hier een belangrijke taak en verantwoordelijkheid. In deel V van dit boek onder het thema ‘GEZAMENLIJK’ staan veel handreikingen om inzicht te krijgen in en te kunnen werken met teams. Het is belangrijk dat niet alleen de teamleden maar ook de leider samen met zijn mensen zorgen voor een reductie van de stress.

274


f. Train as you fight De beste trainingssituatie is de praktijk. Bij de opleiding en training in de KL wordt veel aandacht besteed aan het zo realistisch mogelijk trainen en voorbereiden van het personeel. Hierbij wordt graag de uitdrukking gebruikt: ‘Train as you fight’. Door handelingen en procedures in een realistische omgeving te oefenen krijgen mensen vertrouwen en zullen zij hun werkzaamheden beter en met minder stress uitvoeren. Een speciale training in dit opzicht vormen de grensverleggende activiteiten (GVA) en de adventurous training. Zij beogen het verleggen van fysieke en mentale grenzen en het vergroten van de tolerantie voor minder goed beheersbare situaties. Door een goede evaluatie en leren van de opgedane ervaringen kan het gebruik van GVA en adventurous training een goede bijdrage leveren aan het leren omgaan met stressvolle situaties. Het moet hier nogmaals gezegd dat hoe goed alle trainingen en opleidingen ook zijn, zij kunnen wel de echte situatie benaderen, maar nooit de echte situatie vervangen. Het blijft dus altijd de vraag hoe mensen in het echt zullen reageren op de zich voordoende omstandigheden. Adventurous training Foto: Sie Com

KMA

275

HOOFDSTUK TWEE

Case management

g. Case management Binnen de KL is bij Directie Personeel en Organisatie een afdeling personeelszorgcoördinatie opgericht. Onder de term case management wordt een breed scala aan activiteiten georganiseerd en gecoördineerd op het gebied van irreguliere en bijzondere personeelszorg. Dit houdt in dat actieve en postactieve personeelsleden (en hun relaties) gedurende een onbekende periode begeleid worden in gevallen waarin de reguliere zorg niet voorziet. Bij case management staat het ADOSprincipe centraal (aandacht, duidelijkheid, openheid, snelheid).210

276

BIJLAGE A

Bijlage A BELEIDSVISIE LEIDINGGEVEN 1998 INLEIDING 1.

In dit document geef ik mijn visie als Bevelhebber der Landstrijdkrachten op het militaire leidinggeven in de KL. Ik ga voornamelijk in op het leidinggeven op groeps- tot en met compagniesniveau. De visie dient echter als richtinggevend basisdocument voor leidinggeven op elk niveau, van groepscommandant tot en met Bevelhebber.

2.

Goed leidinggeven is in elk bedrijf belangrijk; voor de landmacht is het echter van levensbelang. Ons beroep kan ons immers in levensbedreigende situaties brengen. Een leider die zich gedraagt als voorbeeld, motivator en vakman is één van de belangrijkste factoren voor het behalen van een goed resultaat. Van iedere leider in de KL verwacht ik zulk gedrag.

3.

Goed leiderschap stelt hoge eisen. Ik wil u daarom een stuk ‘gereedschap’ geven. Het is richtinggevend voor het opleiden van aanstaande leidinggevenden en voor het schrijven van opleidingsdocumenten. De ‘beginnende’ zowel als de reeds ‘ervaren’ leidinggevende zal herkenbare elementen tegenkomen en wellicht zaken die als inspiratie kunnen dienen.

Aanleiding 4. De omstandigheden en voorwaarden waaronder het personeel van de KL haar werk moet doen zijn gewijzigd. Daarom heb ik besloten de bestaande visie op Leidinggeven in de KL uit 1991 aan te passen. 5.

277

Binnen de taken van de KL staat nog steeds het in internationaal verband verdedigen van ons land en het bondgenootschappelijk grondgebied voorop. Daarnaast is het kunnen optreden bij crisisbeheersing, humanitaire hulp en rampenbestrijding actueler geworden. Deze vormen van optreden eisen bijzondere bekwaamheden van de leidinggevende. Improvisatievermogen, flexibiliteit, inlevingsvermogen en standvastigheid zijn eigenschappen die u in deze omstandigheden zeer hard nodig zult hebben.

BIJLAGE A

6. Omdat we een beroepsleger zijn, mag worden verwacht dat wij in ons optreden - meer nog dan in het verleden - vakmanschap, discipline en motivatie laten zien. De samenstelling van het personeel laat een grote diversiteit zien in onder meer culturele achtergrond, levensbeschouwing, opleidingsniveau en leeftijd. Dit vraagt van de leidinggevende bewuster denken en handelen. 7.

Belangrijk is ook de toegenomen aandacht van de media. Bij ons optreden, met name in crisis-omstandigheden, zijn vertegenwoordigers van de media aanwezig. Het gebeurt steeds vaker dat een tvcamera, dus heel de wereld, meekijkt over de schouder van een groepscommandant in een observatiepost. U vertegenwoordigt op dat moment niet alleen uw eenheid maar de gehele landmacht.

8. De hiervoor genoemde veranderingen zijn van grote invloed op met name het leidinggeven in de KL. Naar aanleiding van deze en andere ontwikkelingen moeten wij onze professionele beroepsuitoefening verder invullen. De basis daarvoor ligt in vakkennis, discipline en leiderschap. Omstandigheden 9. Bij de uitvoering van de opdrachten die aan de KL kunnen worden gegeven, zijn ten minste drie omstandigheden aan te geven die van grote invloed zijn op het leidinggeven in onze organisatie. 10. Ten eerste kan ons optreden gepaard gaan met onzekerheid. Zo wisselen de omstandigheden snel waarin u als leidinggevende besluiten moet nemen en leiding moet geven. Het is bijvoorbeeld vaak onduidelijk wat de andere partij zal doen. Daarbij ligt, vooral onder operationele omstandigheden, vaak een zeer grote verantwoordelijkheid bij het laagste niveau leidinggevenden. 11. Ten tweede brengt het werk in de KL met zich mee dat u bereid moet zijn om uzelf in situaties te begeven waarin sprake is van grote risico’s. Daarnaast kan het voorkomen dat u uw mensen opdracht moet geven om zich in zulke situaties te begeven. In zo’n situatie moet u personeel hebben dat u genoeg vertrouwt om voor u ‘door het vuur’ te gaan. 12. Tenslotte kunnen zowel onder operationele als niet-operationele omstandigheden situaties ontstaan waarin frustraties, onbegrip en gevoelens van machteloosheid toenemen. Deze omstandigheden kunnen leiden tot normvervaging. Leidinggevenden hebben juist in deze situaties een belangrijke voorbeeldfunctie, ook op het gebied

278

BIJLAGE A

van de waarden en normen. Deze waarden en normen, die de basis vormen voor onze bedrijfsethiek, zijn onder meer vastgelegd in de Gedragscode KL. Medewerkers moeten zich aan u kunnen spiegelen, een leider die het goede voorbeeld geeft.

DE VISIE 13. Om een gemeenschappelijke basis te hebben van waaruit goed leiderschap wordt ontwikkeld, geldt de volgende definitie als vertrekpunt:

Leidinggeven is het bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen om, met volledige eigen inzet, gezamenlijk het gestelde doel te bereiken.

“BEWUST BEÏNVLOEDEN VAN HET GEDRAG VAN ANDEREN” 14. Het eerste deel van de definitie van leidinggeven is het bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen. Als leidinggevende heeft u de verantwoordelijkheid voor de opgedragen taken, maar ook voor de toegewezen mensen en middelen. Naast aanvoerder van een team bent u ook opleider van uw personeel. Deze verantwoordelijkheid heeft rechtstreeks te maken met het beïnvloeden van het gedrag van uw mensen. De vorming en opleiding van het personeel van de KL stopt niet na de initiële opleiding. Het is uw verantwoordelijkheid de mensen in uw groep of team in het dagelijks werk steeds verder te vormen en hun gedrag richting te geven. Het is geen vrijblijvende, eenmalige activiteit, maar een continu, weldoordacht proces. Daarom is in de omschrijving van leidinggeven opgenomen dat die gedragsbeïnvloeding ook bewust gebeurt. Hiermee leg ik de verantwoordelijkheid voor het gedrag van uw mensen bij u als leidinggevende. In voorkomend geval moet u het gewenste gedrag afdwingen. “MET VOLLEDIGE EIGEN INZET” 15. De zwaarste verantwoordelijkheid die u als leidinggevende uiteindelijk heeft, is het feit dat in voorkomend geval, mensen door het uitvoeren van uw opdrachten gewond kunnen raken of zelfs hun leven kunnen verliezen. Realiseer u steeds dat zo’n situatie zich kan voordoen. Op zo’n moment moet uw personeel weten dat àls u de opdracht geeft er geen andere manier mogelijk is. Door die verantwoordelijkheid heeft uw personeel recht op uw volledige

279

BIJLAGE A

inzet. Hiermee bedoel ik dat u, in alles wat u doet en nalaat, toont dat u die verantwoordelijkheid voelt en wilt dragen. Dit is wat we in de KL bedoelen met voorbeeldgedrag. Uit overtuiging gaat u in houding en gedrag uw mensen voor. U bent bereid van uw eigen en andermans fouten te leren en staat open voor opbouwende kritiek, ook van uw medewerkers. Alleen op deze manier, met uw volledige inzet, kunt u in voorkomend geval ook het uiterste vragen van uw eigen mensen. Het zal duidelijk zijn dat dit verder gaat dan het geven van alleen de opdracht. Dat kunt u pas goed doen, als hieraan ook de houding ten grondslag ligt om de verantwoordelijkheid voor leidinggeven echt te willen dragen.

“GEZAMENLIJK HET GESTELDE DOEL TE BEREIKEN” 16. Alle activiteiten die u onderneemt, dienen er uiteindelijk op gericht te zijn om gezamenlijk het gestelde doel te bereiken. Dit deel van de omschrijving van leidinggeven geeft aan dat we in de KL niet ‘maar wat doen’. Al uw inspanningen moeten doelgericht zijn. U zult zich een idee moeten vormen van uw taken door goed te analyseren wat de hogere commandant van u verwacht. 17. Maar daar blijft het niet bij. Het is van even groot belang dat u aan uw medewerkers laat weten wat u precies wilt, hoe u tegen de dingen aankijkt en wat u in het algemeen en in specifieke gevallen van hen verwacht. Hierbij laat u zich natuurlijk leiden door de richtlijnen en opdrachten van uw commandant, maar bijvoorbeeld ook door uw ervaring en uw eigen inzicht en ideeën over de uitvoering van een opdracht. Als u een duidelijk beeld hebt van de opdracht, is het van groot belang dat uw team zo veel mogelijk wordt betrokken bij het ontwikkelen van ideeën om de opgedragen taken uit te voeren. Ook biedt dit de mogelijkheid uw eigen ideeën te spiegelen en kunt u laten zien dat u bereid bent uw eigen ideeën eventueel bij te stellen. Dit werkt niet alleen motiverend, maar zal ook bijdragen aan het ‘wij-gevoel’ dat zo belangrijk is voor het bereiken van het gestelde doel. DE DRIE PIJLERS 18. Als leidinggevende in de KL heeft u verantwoordelijkheden op verschillende terreinen. Zo bent u onder meer aanvoerder van een team. Daarmee bedoel ik dat wij als leidinggevenden onze taken altijd uitvoeren met een groep, waarvan de leden elkaar moeten ondersteunen en aanvullen. Om dat mogelijk te maken is het van uitermate groot belang dat u elkaar vertrouwt en respecteert. Zoveel als mogelijk geeft u uw medewerkers de ruimte om de wijze van uitvoering van de gegeven opdrachten zelfstandig te bepalen. Deze

280

BIJLAGE A

drie punten, wederzijds vertrouwen, zelfstandig handelen en wederzijds respect zijn pijlers waarop het leiderschap in de KL is gebouwd. WEDERZIJDS VERTROUWEN 19. Vertrouwen betekent betrouwbaar achten. Dat is iets minder dan alles zeker weten. U bouwt dus op iets dat u niet 100% in de greep hebt. Het ontwikkelen ervan is een voortdurend proces, dat tijdens en na de opleiding moet plaatsvinden. Wederzijds vertrouwen is net zo’n belangrijk begrip voor het moderne leidinggeven als zelfstandig handelen. U moet iemand vertrouwen voordat u hem zelfstandigheid van handelen verleent. Dit vormt de basis voor het delen van de verantwoordelijkheid. Binnen goed functionerende teams is het noodzaak dat de leden elkaar vertrouwen en steunen. Net zo nodig is het dat de lasten en beproevingen gelijk worden verdeeld. Deze elementen zijn van levensbelang voor het voortbestaan van het team of de groep. Als leidinggevende moet u een voorschot durven geven door vertrouwen te schenken, totdat eventueel blijkt dat u dat ten onrechte hebt gedaan. Zo werkt u aan een gemeenschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel, dat motiveert. 20. Als leidinggevende kunt u ook veel doen om het vertrouwen in uw leiderschap te verdienen van uw ondergeschikten. Als blijkt dat u naast het organisatiebelang ook het individuele belang zwaar laat wegen, zullen ze u gaan waarderen. Zo iemand gaat u dan vanzelf, en terecht, vertrouwen. Consequent toepassen van het belonings- en straffensysteem zal hieraan nog eens bijdragen. De medewerkers kunnen erop rekenen dat u de juiste beslissingen neemt, ook in situaties waarin minder tijd is voor overleg. Dan blijkt dat als u vertrouwen geeft, u het ook terugkrijgt. Het is wederzijds geworden. Een zeer belangrijk gevolg hiervan is, dat het geschonken vertrouwen zal uitgroeien tot zelfvertrouwen bij uw mensen. ZELFSTANDIG HANDELEN 21. Zelfstandig handelen betekent in de praktijk dat u de wijze van uitvoering van de opgedragen taak, binnen de gestelde randvoorwaarden, overlaat aan uw mensen. Deze ruimte ontstaat door resultaatgerichte opdrachten te formuleren. De mensen in onze organisatie worden opgeleid tot zelfstandige, actieve, creatieve en verantwoordelijkheidsbewuste (ZACV) individuen. Daarom moet u als leidinggevende op een bepaalde manier met hen omgaan. Tegenwoordig worden we waar ook ter wereld ingezet voor allerlei taken. We treden vaak op in kleine, geïsoleerde verbanden in een omgeving met andere gebruiken dan wij gewend zijn. Dit zijn

281

BIJLAGE A

situaties waarin niet altijd de vertrouwde manieren van optreden toepasbaar zijn. Als leidinggevende (ongeacht uw rang) moet u dan onverwacht zelf bepalen wat er moet gebeuren. Dit kan alleen als u goed vertrouwd bent met het zelfstandig handelen. 22. Er is nog een belangrijk effect. Een mens reageert positief op de geschonken ruimte voor zelfstandig handelen. Hij vindt het bewust of onbewust prettig om verantwoordelijkheid te krijgen. Iemand die zo wordt gemotiveerd, zal ook wegen kiezen die je niet verwacht, maar die toch naar het gewenste doel blijken te leiden. Met andere woorden: zijn creativiteit wordt gestimuleerd en daarmee ontwikkeld. WEDERZIJDS RESPECT 23. De basis voor respect dat uw mensen voor u als leidinggevende hebben, is mede afhankelijk van uw optreden als vakbekwaam commandant. Wederzijds respect gaat verder en heeft te maken met elkaar kennen. U moet uw mensen kennen. Dit gaat verder dan informatie over functioneren en taakvervulling. Het heeft meer te maken met de achtergronden van uw medewerkers. Stel ook uzelf open, zodat zij ook u beter leren kennen. Het bevorderen van respect en begrip voor elkaar is een belangrijke verantwoordelijkheid voor de leidinggevende. 24. Leidinggeven houdt tegelijkertijd in dat uw mensen dus leiding ontvangen. Wees u daarvan steeds bewust. Een juiste toepassing van de hiervoor genoemde elementen staat er borg voor dat uw mensen uw leiding zullen accepteren. Dit draagt bij aan de gemotiveerdheid van uw mensen en daarmee aan hun (innerlijke) discipline.

TER AFSLUITING 25. Het zal u duidelijk zijn dat leidinggeven zoals we dat in de KL zien, een zware opgave is. Bij de eerste selectie wordt daarom al getest op capaciteit voor leidinggeven. Vervolgens bent u opgeleid als leidinggevende, waarbij uw leiderschapsvaardigheden verder zijn ontwikkeld en getraind. Tijdens uw eerste tewerkstelling bent of wordt u begeleid door oudere, meer ervaren collega’s. Gedurende uw loopbaan binnen de KL, wordt u, door middel van verdere scholing en training, voorbereid op het leidinggeven op het naasthogere niveau.

282

BIJLAGE A

26. De wijze waarop u invulling geeft aan het leiden van uw eenheid, is voor een belangrijk deel bepalend voor het succesvol optreden van de KL. U, als leidinggevende in de KL, staat daarbij vaak in het centrum van de aandacht. Soms is dit zelfs letterlijk. Als Bevelhebber ben ik mij daarvan zeer wel bewust. Met het formuleren van mijn visie op leidinggeven binnen de KL heb ik u, leidinggevenden van alle niveaus, duidelijk willen maken wat ik van u verwacht. Door u de juiste randvoorwaarden te bieden zoals goede opleidingen en genoeg training en binnen een cultuur waarin de bereidheid om van en met elkaar te leren wordt gerespecteerd, stel ik u in staat die zware verantwoordelijkheid als leidinggevende te dragen. 27. Ik heb vertrouwen in u als leidinggevende en wens u veel succes toe bij het werk!

DE BEVELHEBBER DER LANDSTRIJDKRACHTEN

M. SCHOUTEN LUITENANT-GENERAAL

283

BIJLAGE B

BIJLAGE B LITERATUURLIJST Alblas, G. en Wijsman, E., Gedrag in organisaties. Groningen 1993. Alblas, G., Elementaire groepsprocessen. In: Meertens R.W. en Grumbkow J. von (red.). Sociale psychologie, Groningen 1992. Algera, J.A., Prestatiegerichtheid en beloning. In: Gedrag en Organisatie, (1995) 8 (6). Argyle, M., The social psychology of work. London 1989. Argyris, C., Defensie-mechanismen in een bedrijfscultuur. In: Human Resource Management 1987. Argyris, C., On Organizational learning. Malden Massachusetts 2000. Baal, A.P.P.M. van, Vorming en verantwoordelijkheid. In: Militaire Spectator 170, 8-2001, 401-405. Bakas, A. en Wolde, H. van, Blikken zonder blozen. Lelystad 1997. Bass, B.M., A new paradigm of leadership: An inquiry into transformational leadership. Alexandria, Virginia 1996. (U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.) Bass, B.M. en Avolio, B.J., Full Range Leadership Development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Redwood City CA 1997. Bateman, T.S. en Organ, D.W., Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee ‘citizenship’. In: Academy of Management Journal, (1983), 26, 587-595. Bartone, P.T. en Kirkland, F.R., Optimal Leadership in Small Army Units. In: Gal., R. en Mangelsdorff, A.D., Handbook of Military Psychology. Chichester 1991, 393-409. Belbin, R.M., Management teams, why they succeed or fail. Londen 1984.

284

BIJLAGE B

Berlo, M.P.W. van, Teamtraining versus teambuilding en coöperatief leren: afbakening van het onderzoeksterrein. Soesterberg 1997. (TNO Technische Menskunde, rapport nr. TM-97-B-019.) Bosch, J., Ervaringen van vrouwelijke militairen in uitzendgebieden. (KMA Breda: militair bedrijfskundige studie in voorbereiding.) Brown, C.D., Snedeker, C.C. en Sykes, B., Conflict and Diversity. New Jersey 1997. Buijs, T. op den en Moelker, R. Stress, de laatste stand van zaken. Breda 2000. (Koninklijke Militaire Academie KOC research paper FMB 00-58.) Buller, P.F., The team building-task performance relation: Some conceptual and methodological refinements. In: Group & Organization Studies, 11 (1986-3), 147-168. Buller, P.F., Long term performance effects of goal-setting and team building interventions in and underground silver mine. In: Organizational Development Journal, 29, (1986), 305-328. Cannon-Bower, J.A., Salas, E. en Converse, S.A., Shared mental models in expert team decision making. In N.J. Castellan, Jr. (Ed), Individual and group decision making: current issues. Hillsdale NJ 1993, 221-246. Cannon-Bowers, J.A., Tannenbaum, S.I., Salas, E. en Volpe, C.E., Defining competencies and establishing team training requirements. In: Guzzo, R.A. en Salas, E. (red.), Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco, CA 1995. Cherrington, D.J., Organizational Behavior. Massachusetts 1989. Cloïn, G.A.A.M., Ethiek in de koninklijke Landmacht. In: Opleiding en Training. Opleidingsvakblad voor de Koninklijke Landmacht, 1999-3, 17-21. Coppoolse, P., Teamvorming. Management van sociaal-emotionele processen in samenwerkingsverbanden. Een praktijkmodel voor organisatieontwikkeling. Baarn 1996. COP/SER Middenkader onder druk. Assen 1979. Cox, T.H., Lobel, S.A., en Mcleod, P.L., Effects of ethnic group cultural differences on cooperative and competitive behavior on a group task. In: Academy of Management Journal, 34 (1991), 827-847.

285

BIJLAGE B

Cox, T.H., Cultural Diversity in Organizations. Theory, research and practice. San Francisco 1993. Damen, T.G. J., Integrale verantwoordelijkheid van een commandant. Een praktijkvoorbeeld. In: Militaire Spectator 168 (2-1999). Dasberg, H., Belonging and loneliness in relation to mental breakdown in battle. Israel 1975. (Paper van een lezing gehouden tijdens de Tweede Conventie van de Israeli Psychiatric Association, Herzliya.) Deluga, J.R., The relation between trust in the supervisor and subordinate organizational citizenship behavior. In: Military Psychology, 7 (1995), 1-16. Deming, W. Edwards, Out of the Crises. Cambridge MA 1986. Dyer, D.G., Team building: Issues and alternatives. Reading MA 1987. Fahr, J., Podsakoff, P.M. en Organ, D.W., Accounting for organizational citizenship behavior: Leader fairness and task cope versus satisfaction. In: Journal of Management, 16 (1990), 705-722. Fayol, H.F., Administration industrielle et généralle. Parijs 1916/1950. Fleishman, E.A. en Zaccaro, S.J., Toward a taxonomy of team perfomance functions. In: Swezey, R.W. en Salas, E. (red.), Teams, their training and performance. Norwood 1992. Florian, V., Mikulincer, M. en Taubman, O. Does hardiness contribute to mental health during a stressful real-life situation? The roles of appraisal and coping. In: Journal of Personality and Social Psychology, 68, (1995), 687-695. Gabriel, R.A. en Savage, P.L., Crisis in command. Mismanagement in the Army. New York 1978. Gaillard, A.W.K.,Stress, produktiviteit en gezondheid. Amsterdam 1996. Gaillard, A.W.K., Heck, G.L. en Van Orden, C.Y.D. Stressbestendigheid bij politiefunctionarissen. Soesterberg 1995. (TNO Technische Menskunde rapport nr. TNO-TM 1995 C-17.) Gaillard, A.W.K. en Wientjes, C.J., Omgaan met stress. Proeve van een nieuwe opzet. In: Militaire Spectator, 168, 8-1999, 425-431.

286

BIJLAGE B

Gal, R.A ., Portrait of the Israeli Soldier. Westport Connecticut 1986. Gal, R. en Dyan, H., The psychological effects of intense artillery bombardment: The Israeli experience in the Yom-Kippur War (1973) Israel 1992. (Zikhron Ya’akov: The Israeli Institute for Military Studies [IIMS] research report 140/2-03-92.) Gerhards, R., In zes maanden kun je de wereld niet verbeteren. In: Carré, maandblad Nederlandse Officieren Vereniging, 22 (01-1999), 20-21. Gijbers, K.A., Kiezen voor ‘groen’. Vorming bij opleidingen van de KL. In: Militaire Spectator 170, 8-2001, 406-412. Grave, F.H.G. de, Aartsen, J.J. van en Hoof, H.A.L. van, Defensienota 2000. Den Haag 1999. Griffith, J. en Vaitkus, M., Relating cohesion to stress, strain, disintegration, and performance: An organizing Framework. In: Military Psychology, 11, (1999-1), 27-55. Grinker, R.R. en Spiegel, J.P., Men under stress. New York 1963. Hackman, J.R. en Oldham, G.R., A new strategy for job enrichment. In: California Management Review, 1975,18, deel 4. Hartog, D.N. den, Koopman, P.L. en Muijen, J.J. van, Inspirerend leiderschap in organisaties. Schoonhoven 1997. Hemphill, J.K., “Leader behaviour description”. In: Bass, M. en Stogdill, R.M., Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership. New York 1990. Herzberg, B., Mausner, B., en Snyderman, B., The motivation to work. New York 1959. Hoeksema–Orden, C.Y.D. van en Cloïn, G.A.A.M., Vragenlijst Teamcompetenties: fase I. Soesterberg 2001. (TNO Technische Menskunde, rapport nr. TM-01-A018.) Hoffenaar, J. en Schoenmaker, B., Met de blik naar het Oosten. De Koninklijke Landmacht 1945-1990. Den Haag 1994. Hoof, H.A.L. van, Mandaatbesluit uitvoerende bevoegdheden BARD. Den Haag 1998.

287

BIJLAGE B

Hooft, G.G., Leidinggeven binnen de Koninklijke Marine. Commandant der Zeemacht in Nederland. Den Helder (zonder jaar). Hoogsteder, N.B. en Geers, J.W.G., De bezielende commandant: Transformationeel leiderschap door persoonsvorming in de initiële officiersopleiding bij de Koninklijke Landmacht. Breda 2000. (KMA intern document.) Iersel, A.H.M. van, De Krijgsmacht een voorbeeld voor de maatschappij. In: Militaire Spectator 165, 11-1996, 516-524. Jägers, H.P.M. en Jansen, W., Het ontwerpen van effectieve organisaties. Leiden/Antwerpen 1991. Janis, I.L., Crucial Decisions. Leadership in Policy Making and Crisis Management. New York 1989. Janssen, O. en Schuiling, M., ‘Organizational citizenship behaviors’: een kwestie van intrinsieke motivatie. In: Nederlands tijdschrift voor de psychologie, 53 (1998), 64-75. Johansson, E., The role of peacekeepers in the 1990s: Swedish experiences in UNPROFOR. In: Armed Forces and Society, 23, (1997-3), 451-466. Katz, D., The motivational basis of organizational behavior. In: Behavioral Science, (1964) 9, 131-133. Katz, D. en Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations. New York 1978. Keuning, D. en Eppink, D.J., Management en organisatie: theorie en toepassing. Leiden 1999. Kipnis, D., Trust and Technology. In: Kramer, R.M. en Tyler, T.R.(red), Trust in Organizations. Frontiers of Theory and Research. Sage, Thousand Oaks 1996. Kobasa, S.C.. Stressful life events, personality, and health: An inquiry to hardiness. In: Journal of Personality and Social Psychology, 37 (1979-1), 1-11 Kobasa, S.C.. Hardiness and health: A prospective study. In: Journal of Personality and Social Psychology, 42, (1982-1), 168-177. Koninklijke Landmacht, Beleidsvisie Leidinggeven. Den Haag 1998.

288

BIJLAGE B

Koninklijke Landmacht, Het ethisch bewustwordingsmodel. Breda 1998. Koninklijke Landmacht, Gedragscode KL. Den Haag 1997. Koninklijke Landmacht, Leidraad Commandovoering (LD I). Den Haag 2000. Koninklijke Landmacht, ‘Lijst 5/30’ (COKL-uitgave nr. 10.452.) Utrecht 1990. Koninklijke Landmacht, Militaire doctrine (LDP I). Den Haag 1996. Koninklijke Landmacht, Mission Statement. Den Haag 1996. Kuipers, H. en Vogelaar, A., Leidinggeven aan teams. In: Vlist, R. van der, Steensma, H., Kampermann, A. en Gerrichauzen, J. (red.), Handboek leiderschap in organisaties. Utrecht 1995. Latham, G.P. en Locke, E.A., Goal setting, A motivational Technique that Works. In: Steers, R.M. en Porter, L.W. (red.), Motivation and Work Behavior. New York 1991. Lazarus, R.S. en Folkman, S., Stress, appraisal, and coping. New York 1984. Lind, E.A. en Tyler, T.R., The social psychology of procedural justice. New York 1988. Little, R.W., Buddy relations and combat performance. In: M. Janowitz (Ed.) The new military. (1964) (Russell Sage Foundation.) Litz, B.T., Orsillo, S.M., Friedman, M., Ehrlich, P. en Batres, A., Posttraumatic stress disorder associated with peacekeeping duty in Somalia for U.S. military personnel, In: The American Journal of Psychiatry, 154, (1997-2), 178-184. Locke, E.A., Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational behavior and human performance. New York 1968. Locke, E.A., The essence of leadership. New York 1991. Luijk, H.J.L van, Bedrijfsethiek: ter kennismaking. In: Brand, A.F., Kimman, E., Luijk, H.J.L. van, en Wempe, J. (red.), Bedrijfsethiek in Nederland. Onderneming en verantwoordelijkheid. Utrecht 1989.

289

BIJLAGE B

Maesen de Sombreff, P. van der en Schakel, S., CompetentiesBegripsbepaling-Strategische resultaten. In: Opleiding & Ontwikkeling, 12 (1999), 11-17. Manning F.J., Moral, cohesion and Esprit de Corps. In: Gal R. en Mangelsdorff A.D., Handbook of Military Psychology. Chichester 1991. Manning, F.J. en Fullerton, T.D.,. Health and well-being in highly cohesive units of the US Army, In: Journal of Applied Social Psychology, 18, (1988-6), 503-519. Maslow, A., Motivation and Personality. New York 1954. Mastenbroek, W.G.F. Conflicthantering en organisatie-ontwikkeling. Alphen a/d Rijn/Diegem 1998. McGregor, D., The Human Side of Enterprise. New York 1960. Meertens, R.W. en Grumbkow, J. von ed., Sociale psychologie. Groningen1988/1992. Mensink, J.C.M., Zelfmanagement in lerende organisaties. Een kwestie van faciliteren en stimuleren. Deventer 1994. Miller, L.L. en Moskos, C.C., Humanitarians or warriors? Race, gender and combat status in operation Restore Hope. In: Armed Forces and Society, 21 (1995), 615-637. Ministerie van Defensie, MP 33-200. Burgerlijk ambtenarenreglement defensie. Den Haag. Ministerie van Defensie, MP 11-50. Militair Strafrecht. Den Haag 1990. Ministerie van Defensie, MP 11-55/1. Militair Tuchtrecht. Den Haag 1990. Mishra, A.K., Organizational Responses to Crisis: The Centrality of Trust. In: Kramer, R.M. en Tyler, T.R. (red.), Trust in Organizations. Frontiers of Theory and Research. Sage, Thousand Oaks 1996. Moorman, R.H., Relationship between organizational justice and Organizational Citizenship Behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship? In: Journal of Applied psychology, 76 (1991), 845-855.

290

BIJLAGE B

Motowidlo, S.J., Does job satisfaction lead to consideration and personal sensitivity? In: Academy of Management Journal, 27 (1984), 910-915. Nissinen, V., Modelling military leadership. (Een niet uitgegeven paper verspreid tijdens de workshop Human in Command, 5-7 juni 2000. Breda 2000.) Nissinen, V., Military Leadership Training. Development of Leadership Behavior in the Finnish Defence Forces. Publication Series 1: Research Reports No 18. National Defence College, Department of Management and Leadership. Helsinki 2001. Noy, S., Combat stress reactions. In: Gal, R. en Mangelsdorff, A.D. (Eds.) Handbook of military psychology. New York 1991. Orden, C.Y.D. van, Effectmeting ‘Teambuilding’ met behulp van kritieke teamgedragingen. Soesterberg 1997. (TNO Technische Menskunde, rapport nr. TM-97-A-004.) Orden, C.Y.D. van, Effectmeting Teambuilding: een literatuurstudie. Soesterberg 1997. (TNO Technische Menskunde, rapport nr. TM-97-A-057.) O’Reilly, C. en Chatman, J., Organizational commitment and psychological attachment: the effects of compliance, identification and internalization on pro-social behavior. In: Journal of Applied Psychology, 71 (1986), 492-499. Organ, D.W., A reappraisal and reinterpretation of the satisfaction causes performance hypothesis. Academy of Management Review, 2 (1977), 46-53. Organ, D.W., A restatement of the satisfaction-performance hypothesis. In: Journal of Management, 14 (1988), 547-557. Organ, D.W. Organizational Citizenship Behaviors: The good soldier syndrome. Lexington Massechusetts 1988. Organ, D.W., The motivational basis of organizational citizenship behavior. In: Staw, M.M. en Cummings, L.L. (red.), Research in organizational behavior. Greenwich CT 1990. Orsillo, S.M., Roemer, L., Litz, B.T., Ehrlich, P. en Friedman, M. J., Psychiatric Symptomatology associated with contemporary peacekeeping: An examination of post-mission functioning among peacekeepers in Somalia. In: Journal of Traumatic Stress, 11, (1998-4), 611-625.

291

BIJLAGE B

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Moorman, R.H. en Fetter, R., Transformational leader behaviors and their effects on trust, satisfaction and organizational citizenship behaviors. In: Leadership Quarterly, 1 (1990), 107-142. Puffer, S.M., Prosocial behavior, noncompliant behavior, and work performance among commission salespeople. In: Journal of Applied Psychology, 72 (1987), 615-621. Quinn, R., Applying the competing values approach to leadership: Toward an integrative framework. In: Hunt, J.G., Hosking, D.M., Schriesheim, C.A. en Stewart, R. (red.), Leaders and managers: International perspectives on managerial behaviour and leadership. Elmsford 1988. Rasker, P.C., Vliet, A.J van., Van den Broek, J. en Essens, P.J.M.D. Team effectiveness factors: a literature review.). Soesterberg 2001. (TNO Technische Menskunde rapport nr. TNO rapport nr. TM 01-B007.) Remmerswaal, J., Handboek groepsdynamica. Een nieuwe inleiding op theorie en praktijk. Baarn 1998. Richardson, R. en Soeters, J., Managing Diversity in de krijgsmacht. In: Militaire spectator, 167 (3-1998), 136-145. Richardson, R. en Bosch, J., Diversity in the Dutch Armed Forces. In: Soeters, J. en Meulen, J. van der, (red.), Managing Diversity in the Armed Forces. Experiences from nine countries. Tilburg 1999. Richardson, R, Geenen, R.P.J. en Kruijk, H. de, Case management bij de KL. In: Militaire Spectator 171, 2002-1. Robbins, S.P., Gedrag in organisaties. Schoonhoven 1998. Roosevelt, Th. R. Jr., Managing Diversity: van positieve actie naar positief waarderen van diversiteit. In: Burggraaf, W., en Kooten, J., van (red.), Intercultureel Management. Deventer 1996. Rosendahl Huber, A., Moreel, cohesie en esprit de corps. (KMA: Intern document.) Rotter, J.B., Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcenemt. In: Psychological Monographs (609), 80, 1966.

292

BIJLAGE B

Rousseau, D.M., Psychological and dimplied contracts in organizations. In: Employee Responsibilities and Rights Journal, 2 (1989), 121-139. Schaafstal, A.M., Berlo, M.P.W. van en Bots, M.J., Teamtaaktraining: de mogelijkheden van crosstraining. Opleiding en ontwikkeling, (1997), 25-29. Scheibert, M.H., Het Sturingsconcept Auftragstaktik. Wens en werkelijkheid bij de KL en de Bunderswehr. In: Militaire Spectator, 168 (3-1999), 120-133. Schmitt, M. en Dörfel, M., Procedural injustice at work, sensitivity, job satisfaction and psychosomatic well-being. In: European journal of social psychology, 29 (1999), 443-453. Scholl, R.W, Cooper, E.A. en McKenna, J.F., Referent selection in determining equity perceptions: Differential effects on behavioral and attitudinal outcomes. In: Personnel Psychology, 40 (1987), 113-124. Senge, P.M., De vijfde discipline: de kunst & praktijk van de lerende organisatie. Schiedam 1992. Shils, F.A. en Janowitz, M., Cohesion and disintegration in the Wehrmacht in World War II. In: Public Opinion Quarterly, 12 (1948), 280-315. Siebolt, G.L. en Linsday, T.J.,. The relation between demographic descriptors and soldier perceived cohesion and motivation. In: Military Psychology, 11 (1999), 109-128. Smith, C.A., Organ, D.W. en Near, J.P., Organizational Citizenship Behavior: Its Nature and Antecedents. In: Journal of Applied Psychology, 68 (1983), 653-663. Smith, M., Gregg, M. en Andrews, D., Selection and assessment. A new appraisal. London 1989. Solomon, Z., en Mikulincer, M., Life events and combat-related posttraumatic stress disorder: The intervening role of locus of control and social support. In: Military Psychology, (1990-2), 241-256. Solomon, Z., Mikulincer, M. en Hobfoll, S.E., Effects of social support and battle intensity on loneliness and breakdown during combat. In: Journal of Personality and Social Psychology, (1986-51), 1269-1276.

293

BIJLAGE B

Sprenger, R.K. De motivatiemythe, 1996. Deel 2. Staw, B.M., Organizational psychology and the pursuit of the happy/ productive worker. In: California Management Review, 28 (1986) 40-53. Stogdill, R.M., Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. In: Vlist, R. van der, Steensma, H., Kampermann, A. en Gerrichhauzen, J., Handboek leiderschap in organisaties. Utrecht 1995. Stoner, A.F., Freeman, R.E. en Gilbert, D.R. jr., Management. Schoonhoven 1998. Tannenbaum, R. en Schmidt, W.H., “How to Choose a Leadership Pattern”. In: Harvard Business Review, 36 (2-1958). Twuyver, M. van, Noorderhaven, N. en Derveld, R., Intercultureel Management. Lange termijn Processen en Mogelijke baten. Tilburg 1997. Ven, C.P.H.W. van de, De Nederlandse Moreelvragenlijst toegepast op ondersteunende eenheden. Een bijdrage aan de ontwikkeling van de Nederlandse Moreelvragenlijst. Den Haag/Tilburg 1998. (Koninklijke Landmacht Afdeling Gedragswetenschappen, nr. GW 98-51.) Verweij, D., Waarom is ethiek van belang voor de krijgsmacht? In: Born, H., Moelker, R., Soeters, J. (red.), Krijgsmacht en samenleving. Klassieke en eigentijdse inzichten. Tilburg 1999. Verweij, D., Moed: mythe of morele kwaliteit? In: Militaire Spectator, 169 (2-2000), 83-90. Vlist, R. van der, Steensma, H., Kampermann, A. en Gerrichhauzen, J. Handboek leiderschap in organisaties. Utrecht 1995. Vogelaar, A., Kramer, F., Metselaar, M., Witteveen, A., Bosch, J., Kuipers, H. en F. Nederhof, Leiderschap in crisisomstandigheden. Het functioneren van pelotons- en groepscommandanten in UNPROFOR. Den Haag 1997. Vromen, H.M.W., Competenties voor teams in de Koninklijke Landmacht. Een constructionistische benadering. KUB/TIAS Tilburg 1998. Vroom, H., Work and motivation. New York 1964.

294

BIJLAGE B

Vullinghs, H.F.M., Personele aspecten van het modern gevecht. De Nederlandse Moreelvragenlijst. Een instrument voor het meten van moreel. Den Haag 1996. (Koninklijke Landmacht Afdeling Gedragswetenschappen, nr. GW 96-16.) Walzer, M., Just and Unjust Wars. New York 1992. Whitener, E.M., Brodt, S.E., Korsgaard, M.A. en Werner, J.M., Managers as Initiators of Trust: An Exchange Relationship Framework for Understanding Managerial Trustworthy Behavior. In: Academy of Management Review 23 (1998-3), 513-530. Wientjes, C.J.E., Wisman, F., Van Orden, C.Y.D. en Gaillard, A.W.K., De invloed van grensverleggende activiteiten op situationele coping en fysiologische reactiviteit. Soesterberg 1996. (TNO Technische menskunde. rapport nr.TM-96-A 032.) Winslow, D., Leadership Challenges in Peace Operations. Breda 2000. (Paper uitgegeven tijdens het Human in Command symposium.) Wiggen, O.P. van, Vorming. Meer ‘groen’ ook tussen de oren. In: Militaire Spectator 170, 8-2001, 413-420. Yukl, G., Leadership in organizations. Englewood Cliffs NJ 1994. Zimmermann, R.M.J. en Stuut, H. LO/Sportorganisatie ‘Fit for Action’. In: Militaire Spectator 170, 8-2001, 423-425.

295

BIJLAGE C

BIJLAGE C NOTEN 1

2

3 4 5 6 7 8 9

10 11

12

13 14 15

296

Fayol, H., Administration industrielle et generalle. In: Keuning, D. en Eppink, D.J. (red.), Management en Organisatie. Theorie en toepassing. Leiden, 1990, 475, 545-549. Stogdill, R.M., Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. In: Vlist, R. van der, Steensma, H., Kampermann, A. en Gerrichhauzen, J., Handboek leiderschap in organisaties, (Utrecht 1995), 24. Vlist, R. van der, Steensma, H., Kampermann, A. en Gerrichhauzen, J. Handboek leiderschap in organisaties. Utrecht 1995. Stoner, A.F., Freeman, R.E. en Gilbert, D.R. jr., Management. Schoonhoven 1998, 363. Tannenbaum, R. en Schmidt, W.H., How to Choose a Leadership Pattern. In: Harvard Business Review, 36 (2-1958), 95-101. Hemphill, J.K., Leader behaviour description. In: Bass, M. en Stogdill, R.M., Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership. New York 1990. Stoner, Management, 364-367. Ibidem, 366. Quinn, R., Applying the competing values approach to leadership: Toward an integrative framework. In: Hunt, J.G., Hosking, D.M., Schriesheim, C.A. en Stewart, R. (red.), Leaders and managers: International perspectives on managerial behaviour and leadership. Elmsford 1988. Hooft, G.G., Leidinggeven binnen de Koninklijke Marine. Commandant der Zeemacht in Nederland. Den Helder (zonder jaar). Vogelaar, A., Kramer, F., Metselaar, M., Witteveen, A., Bosch, J., Kuipers, H. en F. Nederhof, Leiderschap in crisisomstandigheden. Het functioneren van pelotons- en groepscommandanten in UNPROFOR. Den Haag 1997. Nissinen, V., Modelling military leadership. (Een niet uitgegeven paper, verspreid tijdens de workshop Human in Command, 5-7 Juni 2000. Breda 2000.) Nissinen, V., Military Leadership Training. Development of Leadership Behavior in the Finnish Defence Forces. Helsinki 2001 (National Defence College/Department of management and Leadership.) Locke, E.A., The essence of leadership. New York 1991. Hartog, D.N. den, Koopman, P.L. en Muijen, J.J. van, Inspirerend leiderschap in organisaties. Schoonhoven 1997, 93. Ibidem, 94 en 95.

BIJLAGE C

16 17

18 19 20

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

37 38 39 40

297

Bass, B.M. en Avolio, B.J., Full Range Leadership Development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Redwood City CA 1997. Bass, B.M., A new paradigm of leadership: An inquiry into transformational leadership. Alexandria, Virginia 1996 (U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.) Hartog, Inspirerend leiderschap, 62 en 63. Bass, A new paradigm of leadership. Hoogsteder, N.B. en Geers, J.W.G., De bezielende commandant: Transformationeel leiderschap door persoonsvorming in de initiële officiersopleiding bij de Koninklijke Landmacht. Breda 2000. (KMA intern document.) Bass, A new paradigm of leadership. Koninklijke Landmacht, Militaire doctrine (LDP I) Den Haag 1996, 103. Militaire doctrine (LDP I), hoofdstuk 5. Koninklijke Landmacht. Leidraad Commandovoering (LD I). Den Haag 2000, hoofdstuk 5. Militaire doctrine (LDP I), 113. Grave, F.H.G. de, Aartsen, J.J. van en Hoof, H.A.L. van, Defensienota 2000. Den Haag 1999, 41. Militaire doctrine (LDP I), hoofdstuk 3, sectie 6. Militaire doctrine (LDP III), hoofdstuk 3, sectie 4. Stoner, Management, 531. Ibidem. Keuning, D. en Eppink, D.J., Management en organisatie: theorie en toepassing. Leiden 1999, 473. Koninklijke Landmacht, Gedragscode KL. Den Haag 1997. Robbins, S.P., Gedrag in organisaties. Schoonhoven 1998, 174. Meertens, R.W. en Grumbkow, J. von (red.), Sociale psychologie. Groningen1988, 316. Keuning, Management en Organisatie, 472. Directeur Personeel Koninklijke Landmacht. Brief: Arbeidsvoorwaardenmaatregelen april 1997-juni 1999. Den Haag: CDPO, 6 maart 1998. Het onderwerp bestraffing en negatieve sancties wordt uitvoerig besproken in een artikel van de militaire juristen A.M. van Gorp en J.R.G. Jofriet, De correctie van ongewenst gedrag onder moeilijke omstandigheden. In: Militair Rechterlijk Tijdschrift, 1999, 37-54. Ministerie van Defensie, MP 11-50. Militair Strafrecht. Den Haag 1990. Ministerie van Defensie, MP 11-55/1. Militair Tuchtrecht. Den Haag 1990. Ministerie van Defensie, MP 33-200. Burgerlijk ambtenarenreglement defensie. Den Haag 1999, hoofdstuk 8, artikelen 99 - 103. Ministerie van Defensie, MP 31-101. Algemeen militair ambtenarenreglement. Ministerie van Defensie, MP 31-400A. Inkomstenbesluit militairen.

BIJLAGE C

41 42 43 44 45 46 47 48 49

50 51 52

53

54 55 56 57 58

59

60

61 62

298

Yukl, G., Leadership in organizations. Englewood Cliffs NJ 1994, 224-229. Mastenbroek, W.G.F., Conflicthantering en organisatie-ontwikkeling, Alphen a/d Rijn/Diegem 1998, 109-137. Ministerie van Defensie, Militair Strafrecht, artikelen 67 en 134. Hoof, H.A.L. van, Mandaatbesluit uitvoerende bevoegdheden BARD. Den Haag 1998. Militaire doctrine (LDP I), 107-120. Militaire doctrine (LDP I), 111, punt 0557. Militaire doctrine (LDP I), 91, punt 0513. COP/SER, Middenkader onder druk, (Assen 1979), 76. Ook in: Mastenbroek, Conflicthantering, 129. Verweij, D., Waarom is ethiek van belang voor de krijgsmacht? In: Born, H., Moelker, R., Soeters, J. (red.), Krijgsmacht en samenleving. Klassieke en eigentijdse inzichten. Tilburg 1999, hoofdstuk 6. Koninklijke Landmacht, Mission Statement. Den Haag 1996. Verweij, D., Moed: mythe of morele kwaliteit? In: Militaire Spectator, 169 (2-2000), 83-90. In het dagelijks taalgebruik spreken we over de KL niet als een bedrijf, maar als een organisatie. Omdat het in de literatuur heel gebruikelijk is om over bedrijfsethiek te spreken, handhaven we hier te term bedrijfsethiek, maar verstaan hier ook onder de organisatie-ethiek. Luijk, H.J.L van, Bedrijfsethiek: ter kennismaking. In: Brand, A.F., Kimman, E., Luijk, H.J.L. van, Wempe, J. (red.), Bedrijfsethiek in Nederland. Onderneming en verantwoordelijkheid. Utrecht 1989. Militair Strafrecht, artikel 125. Iersel, A.H.M. van, De Krijgsmacht een voorbeeld voor de maatschappij. In: Militaire Spectator, 165 (11-1996), 516-524. Gedragscode KL. Koninklijke Landmacht, Het ethisch bewustwordingsmodel. Breda 1998. Gerhards, R., In zes maanden kun je de wereld niet verbeteren. In: Carré, maandblad Nederlandse Officieren Vereniging, 22 (01-1999), 20-21. Cloïn, G.A.A.M., Ethiek in de koninklijke Landmacht. In: Opleiding en Training. Opleidingsvakblad voor de Koninklijke Landmacht, 31999, 17-21. Alblas, G. en Wijsman, E., Gedrag in organisaties. Groningen 1993. Dit in navolging van het werk van Pinto, D., Interculturele communicatie. Houten 1990. Stoner, Management, 409. Een uitvoerig overzicht van de verschillende communicatieve en sociale vaardigheden treft u aan in de ‘lijst 5/30’ COKL-uitgave nr. 10.452 (1990). Zie ook noot 152.

BIJLAGE C

63 Alblas, Gedrag in organisaties. 64 Ibidem. 65 Senge, P.M., De vijfde discipline: de kunst & praktijk van de lerende organisatie. Schiedam 1992. 66 Argyris, C., Defensie-mechanismen in een bedrijfscultuur, In: Human Resource Management 1987. 67 Alblas, Gedrag in organisaties. 68 Robbins, Gedrag in organisaties, 52. 69 Koninklijke Landmacht, Landmachtstaf. Beleidsvisie Leidinggeven. Den Haag 1998. 70 Militaire Doctrine (LDP I), 109 punt 0553. 71 Maslow, A., Motivation and Personality. New York 1954. 72 McGregor, D., The Human Side of Enterprise. New York 1960. 73 Herzberg, B., Mausner, B., en Snyderman, B., The motivation to work. New York 1959. 74 Keuning, Management en organisatie, 345. 75 Vroom, H., Work and motivation. New York 1964. 76 Ibidem. 77 Locke, E.A., Toward a theory of task motivation and incentives. In: Organizational behavior and human performance, 1968, 3, 577-595. 78 Hackman, J.R. en Oldham, G.R., A new strategy for job enrichment. In: California Management Review, 18 (1975), deel 4. 79 Robbins, Gedrag in organisaties, 73-77. 80 Ibidem, 75. 81 Sprenger, R.K. De motivatiemythe. Amsterdam 1996, deel 2, 77-131. Maar ook in Cherrington, D.J. Organizational Behavior. Massachusetts 1989; en Hartog, N. den, Koopman, P.L., Muijen, J.J van, Inspirerend leiderschap in organisaties. Schoonhoven 1997, 62-63. 82 Latham, G.P. en Locke, E.A., Goal setting, A motivational Technique that Works. In: Steers, R.M. en Porter, L.W. (red.), Motivation and Work Behavior. New York 1991, 194-206. 83 Ibidem. 84 Algera, J.A., Prestatiegerichtheid en beloning. In: Gedrag en Organisatie, 8 (1995-6), 387-398. 85 Militaire Doctrine (LDP I), 107-109. 86 Katz, D., The motivational basis of organizational behavior. In: Behavioral Science, 9 (1964), 131-133. 87 Katz, D. en Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations. New York 1978. 88 Organ, D.W., Organizational Citizenship Behaviors: The good soldier syndrome. Lexington Massechusetts 1988. 89 Bateman, T.S. en Organ, D.W., Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee ‘citizenship’. In: Academy of Management Journal, 26 (1983), 587-595.

299

BIJLAGE C

90 Organ, D.W., A restatement of the satisfaction-performance hypothesis. In: Journal of Management, 14 (1988), 547-557. 91 Vogelaar, Leiderschap in crisisomstandigheden, 161. 92 Organ, D.W., The motivational basis of organizational citizenship behavior. In: Staw, M.M. en Cummings, L.L. (red.), Research in organizational behavior, (Greenwich CT 1990) 12, 43-72. 93 Vogelaar, Leiderschap in crisisomstandigheden. 94 Smith, C.A., Organ, D.W. en Near, J.P., Organizational Citizenship Behavior: Its Nature and Antecedents. In: Journal of Applied Psychology, 68 (1983), 653-663. 95 Vogelaar, Leiderschap in crisisomstandigheden, 37-38. 96 Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Moorman, R.H. en Fetter, R., Transformational leader behaviors and their effects on trust, satisfaction and organizational citizenship behaviors. In: Leadership Quarterly, 1(1990), 107-142. 97 Deluga, J.R., The relation between trust in the supervisor and subordinate organizational citizenship behavior. In: Military Psychology, 7 (1995), 1-16. 98 Lind, E.A. en Tyler, T.R., The social psychology of procedural justice. New York 1988. 99 Moorman, R.H., Relationship between organizational justice and Organizational Citizenship Behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship? In: Journal of Applied psychology, 76 (1991), 845-855. 100 Staw, B.M., Organizational psychology and the pursuit of the happy/productive worker. In: California Management Review, 28 (1986) 40-53. 101 Organ, D.W., A reappraisal and reinterpretation of the satisfaction causes performance hypothesis. In: Academy of Management Review, 2 (1977), 46-53. 102 Bateman, T.S., Job satisfaction, 587-595. Fahr, J., Podsakoff, P.M. en Organ, D.W., Accounting for organizational citizenship behavior: Leader fairness and task cope versus satisfaction. In: Journal of Management, 16 (1990), 705-722. Motowidlo, S.J., Does job satisfaction lead to consideration and personal sensitivity? In: Academy of Management Journal, 27 (1984), 910-915. Puffer, S.M., Prosocial behavior, noncompliant behavior, and work performance among commission salespeople. In: Journal of Applied Psychology, 72 (1987), 615-621. Scholl, R.W, Cooper, E.A. en McKenna, J.F., Referent selection in determining equity perceptions: Differential effects on behavioral and attitudinal outcomes. In: Personnel Psychology, 40 (1987), 113-124. Smith, Organizational Citizenship Behaviors, 653-663.

300

BIJLAGE C

103 Janssen, O en Schuiling, M., ‘Organizational citizenship behaviors’: een kwestie van intrinsieke motivatie. In: Nederlands tijdschrift voor de psychologie, 53 (1998), 64-75. 104 O’Reilly, C. en Chatman, J., Organizational commitment and psychological attachment: the effects of compliance, identification and internalization on pro-social behavior. In: Journal of Applied Psychology, 71 (1986), 492-499. 105 zie noot 100. 106 Rousseau, D.M., Psychological and dimplied contracts in organizations. In: Employee Responsibilities and Rights Journal, 2 (1989), 121-139. 107 Schmitt, M. en Dörfel, M., Procedural injustice at work, sensitivity, job satisfaction and psychosomatic well-being. In: European journal of social psychology, 29 (1999), 443-453. 108 Bron: Sectie Militaire Geschiedenis Koninklijke Landmacht. Landmachtstaf `s-Gravenhage. Zie ook J. Hoffenaar en B. Schoenmaker, Met de blik naar het Oosten. De Koninklijke Landmacht 1945-1990. Den Haag 1994, 72-75. 109 Damen, T.G. J., Integrale verantwoordelijkheid van een commandant. Een praktijkvoorbeeld. In: Militaire Spectator 168 (2-1999), 71. 110 Gal, R.A., Portrait of the Israeli Soldier. Westport Connecticut 1986. 111 Vogelaar, Leiderschap in crisisomstandigheden, 36. 112 Kuipers, H., De leider-manager. In: Gedrag en Organisatie, 2 (19893), 131-148. 113 Ibidem. 114 Rosendahl Huber, A. Moreel, Cohesie en Esprit de Corps. Breda 1998. (KMA intern document.) 115 Manning F.J., Moral, cohesion and Esprit de Corps. In: Gal, R. en Mangelsdorff, A.D., Handbook of Military Psychology. Chichester 1991, 466. 116 Rosendahl Huber, A., zie noot 114. 117 Manning, Moral, 455. 118 Shils, F.A. en Janowitz, M., Cohesion and disintegration in the Wehrmacht in World War II. In: Public Opinion Quarterly, 12 (1948), 280-315. 119 Vullinghs, H.F.M., Personele aspecten van het modern gevecht. De Nederlandse Moreelvragenlijst. Een instrument voor het meten van moreel. Den Haag 1996. (Koninklijke Landmacht Afdeling Gedragswetenschappen, nr. GW 96-16.) 120 Vogelaar, Leiderschap in crisisomstandigheden, 139-145. 121 Ven, C.P.H.W. van de, De Nederlandse Moreelvragenlijst toegepast op ondersteunende eenheden. Een bijdrage aan de ontwikkeling van de Nederlandse Moreelvragenlijst. Den Haag/Tilburg 1998. (Koninklijke Landmacht Afdeling Gedragswetenschappen, nr. GW 98-51.)

301

BIJLAGE C

122 123 124 125 126 127

128 129

130 131

132

133 134 135 136

137 138 139 140 141 142

143 144

302

Manning, Moral, 459. Zie noot 114. Ibidem. Robbins S.P., Gedrag in organisaties, 112-113. Zie noot 114. Kipnis, D., Trust and Technology. In: Kramer, R.M. en Tyler, T.R.(red), Trust in Organizations. Frontiers of Theory and Research. Sage, Thousand Oaks 1996. Militaire Doctrine (LDP I), 107-110. Mishra, A.K., Organizational Responses to Crisis: The Centrality of Trust. In: Kramer, R.M. en Tyler, T.R.(red), Trust in Organizations. Frontiers of Theory and Research. Sage, Thousand Oaks 1996. Whitener, E.M., Brodt, S.E., Korsgaard, M.A. en Werner, J.M., Managers as Initiators of Trust: An Exchange Relationship Framework for Understanding Managerial Trustworthy Behavior. In: Academy of Management Review 23 (1998-3), 513-530. Vogelaar, Leiderschap in Crisisomstandigheden, 180-185. Bartone, P.T. en Kirkland, F.R., Optimal Leadership in Small Army Units. In: Gal., R. en Mangelsdorff, A.D., Handbook of Military Psychology. Chichester 1991, 393-409. M.H. Scheibert, Het Sturingsconcept Auftragstaktik. Wens en werkelijkheid bij de KL en de Bunderswehr. In: Militaire Spectator, 168 (3-1999), 120-133. Walzer, M., Just and Unjust Wars. New York 1992. Zie noot 110. Gabriel, R.A. en Savage, P.L., Crisis in command. Mismanagement in the Army. New York 1978. Kuipers, H. en Vogelaar, A., Leidinggeven aan teams. In: Vlist, R. van der, Steensma, H., Kampermann, A. en Gerrichauzen, J. (red.), Handboek leiderschap in organisaties. Utrecht 1995, 135. Alblas, G., Elementaire groepsprocessen. In: Meertens R.W. en Grumbkow J. von (red.), Sociale psychologie, Groningen 1992, 266. Kuipers, Handboek leiderschap in organisaties, 134. Remmerswaal, J., Handboek groepsdynamica. Een nieuwe inleiding op theorie en praktijk. Baarn 1998, 47-52. Alblas, Elementaire groepsprocessen, 266 - 268. Remmerswaal, Handboek groepsdynamica, 51 - 53. Meertens, R.W., Beïnvloedingsprocessen in groepen. In: Meertens R.W. en Grumbkow J. von (red.), Sociale psychologie. Groningen 1992, 283 - 287. Kuipers, Handboek leiderschap in organisaties, 143. Robbins, Gedrag in organisaties, 98 - 100.

BIJLAGE C

145 Maesen de Sombreff, van der P. en Schakel, S., CompetentiesBegripsbepaling-Strategische resultaten. In: Opleiding & Ontwikkeling, 12 (1999), 11-17. 146 Vromen, H.M.W., Competenties voor teams in de Koninklijke Landmacht. Een constructionistische benadering. KUB/TIAS Tilburg 1998. 147 Cannon-Bowers, J.A., Tannenbaum, S.I., Salas, E. en Volpe, C.E., Defining competencies and establishing team training requirements. In: R.A. Guzzo en Salas, E.(red.), Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco, CA 1995. Fleishman, E.A. en Zaccaro, S.J. Toward a taxonomy of team perfomance functions. In: Swezey, R.W. en Salas, E.(red.), Teams, their training and performance. Norwood 1992. 148 Orden, C.Y.D. van, Effectmeting ‘Teambuilding’ met behulp van kritieke teamgedragingen. Soesterberg 1997. ( TNO Technische Menskunde, rapport nr. TM-97-A-004.) 149 De workshop teambuilding (WSTB) is in de KL een mogelijkheid voor commandanten op compagniesniveau en hoger, om in korte tijd samen met de belangrijkste functionarissen in hun eenheid te werken aan een effectieve en efficiënte taakuitvoering onder begeleiding van deskundigen op dit gebied. De WSTB wordt verzorgt door de Koninklijke Militaire School. 150 Zie noot 148. 151 Leidraad Commandovoering (LD I) 0501, 67. 152 Er zijn een vijftal boekwerken onder de titel Leiderschapsgedrag-COKL door staf COKL uitgegeven, respectievelijk voor het niveau sergeant/wachtmeester; sergeant I/wachtmeester I; sergeantmajoor/opperwachtmeester; luitenant; kapitein/ritmeester. In diverse opleidingen wordt de desbetreffende lijst gehanteerd om de functionarissen in de verscheidene rangen, sociale, communicatieve, evaluatieve, voorbereidings- en uitvoeringsvaardigheden aan te leren. Deze documenten zijn onder de volgende respectieve brieven aangeboden: C-COKL, nr. 10.542, 7 februari 1990; nr. 10.542/J, 26 maart 1991; nr. 11.511/2P, 14 augustus 1991; nr. 10.542/C, 14 september 1990; nr. 15.047/B, 30 mei 1991. 153 Buller, P.F., The team building-task performance relation: Some conceptual and methodological refinements. In: Group & Organization Studies, 11 (1986-3), 147-168. Buller, P.F. Long term performance effects of goal-setting and team building interventions in and underground silver mine. In: Organizational Development Journal, 29 (1986), 305-328. Dyer, D.G., Team building: Issues and alternatives Reading. MA 1987. Orden, van C.Y.D., Effectmeting Teambuilding: een literatuurstudie. Soesterberg 1997. (TNO Technische Menskunde, rapport nr. TNO-TM97A057.)

303

BIJLAGE C

154 Berlo, M.P.W. van, Teamtraining versus teambuilding en coöperatief leren: afbakening van het onderzoeksterrein. Soesterberg 1997. (TNO Technische Menskunde, rapport nr. TM-97-B-019.) Schaafstal, A.M., Berlo, M.P.W. van en Bots, M.J., Teamtaaktraining: de mogelijkheden van crosstraining. In: Opleiding en ontwikkeling, (1997), 25-29. 155 Buller, P.F., The team building-task performance relation: Some conceptual and methodological refinements. In: Group & Organization Studies, 11 (1986-3), 147-168. Buller, P.F. Long term performance effects of goal-setting and team building interventions in and underground silver mine. In: Organizational Development Journal, 29 (1986), 305-328. Dyer, D.G., Team building: Issues and alternatives Reading. MA 1987. Orden, van C.Y.D., Effectmeting Teambuilding: een literatuurstudie. Soesterberg 1997. (TNO Technische Menskunde, rapport nr. TNO-TM97A057.) 156 Hoeksema-van Orden, C.Y.D. en Cloïn, G.A.A.M., Ontwikkeling Vragenlijst Teamcompetenties: Fase I. Soesterberg 2001. (TNO Technische Menskunde, rapport TM-01-A018.) 157 Bakas, A. en Wolde, H. van, Blikken zonder blozen. Lelystad 1997. 158 Brown, C.D., Snedeker, C.C. en Sykes, B., Conflict and Diversity. New Jersey 1997. 159 Roosevelt, Th. R. Jr., Managing Diversity: van positieve actie naar positief waarderen van diversiteit. In: Burggraaf, W., en Kooten, J., van (red.), Intercultureel Management. Deventer 1996. 160 Richardson, R. en Soeters, J., Managing Diversity in de krijgsmacht. In: Militaire spectator, 167 (3-1998), 136-145. 161 Beleidsbrief emancipatie Defensie “Verder kijken dan vandaag”, (Den Haag 1997), 1. 162 Miller, L.L. en Moskos, C.C., Humanitarians or warriors? Race, gender and combat status in operation Restore Hope. In: Armed Forces and Society, 21 (1995), 615-637. 163 Bosch, J., Ervaringen van vrouwelijke militairen in uitzendgebieden. (KMA Breda: militair bedrijfskundige studie in voorbereiding.) 164 Janis, I.L., Crucial Decisions. Leadership in Policy Making and Crisis Management. New York 1989. 165 Cox, T.H., Lobel, S.A., en Mcleod, P.L., Effects of ethnic group cultural differences on cooperative and competitive behavior on a group task. In: Academy of Management Journal, 34 (1991), 827-847. 166 Mensink, J.C.M., Zelfmanagement in lerende organisaties. Een kwestie van faciliteren en stimuleren. Deventer 1994. 167 Zie noot 131.

304

BIJLAGE C

168 Cox, T.H., Cultural Diversity in Organizations. Theory, research and practice. San Francisco 1993. Maar ook: Richardson, R. en Bosch, J., Diversity in the Dutch Armed Forces. In: Soeters, J. en Meulen, J. van der, (red.), Managing Diversity in the Armed Forces. Experiences from nine countries. Tilburg 1999. 169 Twuyver, M., van, Noorderhaven, N. en Derveld, R., Intercultureel Management. Lange termijn Processen en Mogelijke baten. Tilburg 1997. 170 Hartog, Inspirerend leiderschap, 64 - 66. 171 Remmerswaal, J., Handboek groepsdynamica, 318. 172 Coppoolse, P., Teamvorming. Management van sociaal-emotionele processen in samenwerkingsverbanden. Een praktijkmodel voor organisatieontwikkeling. Baarn 1996, 39-43. 173 Ibidem, 36. 174 Argyris, C., On Organizational learning. Malden Massachusetts 2000, 39-42. 175 Deming, W. Edwards, Out of the Crisis. Cambridge MA 1986. 176 Zie noot 152. 177 Yukl, G., Leadership in Organizations (derde uitgave). Englewood Cliffs, NJ 1994. 178 Leidraad Commandovoering (LD I), 70-71. 179 Cannon-Bower, J.A., Salas, E. en Converse, S.A., Shared mental models in expert team decision making. In: Castellan, N.J. Jr. (Ed), Individual and group decision making: current issues. Hillsdale NJ 1993, 221-246 180 Rasker, P.C., Vliet, A.J. van, Broek, J. van den. en Essens, P.J.M.D., Team effectiveness factors: a literature review. Soesterberg 2001 (TNO Technische Menskunde TNO rapport nr. TM 01-B007.) 181 Belbin, R.M., Management teams, why they succeed or fail. Londen 1984. 182 Jägers, H.P.M. en Jansen, W., Het ontwerpen van effectieve organisaties. Leiden/Antwerpen 1991. 183 Smith, M., Gregg, M. en Andrews, D., Selection and assessment. A new appraisal. London 1989. 184 Argyle, M., The social psychology of work. London 1989. 185 Gaillard, A.W.K., Stress, produktiviteit en gezondheid. Amsterdam 1996, 99. 186 Lazarus, R.S. & Folkman, S., Stress, appraisal, and coping. New York 1984.

305

BIJLAGE C

187 Gaillard, A.W.K., Heck, G.L. en Orden, C.Y.D. van, Stressbestendigheid bij politiefunctionarissen. Soesterberg 1995. (TNO Technische Menskunde rapport TNO-TM 1995 C-17.) Zie ook: Wientjes, C.J.E., Wisman, F., Orden, C.Y.D. van en Gaillard, A.W.K., De invloed van grensverleggende activiteiten op situationele coping en fysiologische reactiviteit. Soesterberg 1996. (TNO Technische menskunde, rapport TM-96-A032.) 188 Gaillard, A.W.K. en Wientjes, C.J., Omgaan met stress. Proeve van een nieuwe opzet. In: Militaire Spectator, 168, 1999-8, 425-431. 189 Rotter, J.B., Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcenemt. In: Psychological Monographs (609), 80, 1966. 190 Baal, A.P.P.M. van, Vorming en verantwoordelijkheid; Gijbers, K.A., Kiezen voor ‘groen’. Vorming bij opleidingen van de KL; Wiggen, O.P. van, Vorming. Meer ‘groen’ ook tussen de oren. In: Militaire Spectator 170, 2001-8, 401-429. 191 Kobasa, S.C.,. Stressful life events, personality, and health: An inquiry to hardiness. In: Journal of Personality and Social Psychology, 37, (19791), 1-11 en Kobasa, S.C., Hardiness and health: A prospective study. In: Journal of Personality and Social Psychology, 42, (1982-1), 168-177. 192 Florian, V., Mikulincer, M. en Taubman, O., Does hardiness contribute to mental health during a stressful real-life situation? The roles of appraisal and coping. In: Journal of Personality and Social Psychology, 68 (1995), 687-695. 193 Zimmermann, R.M.J. en Stuut, H. LO/Sportorganisatie. ‘Fit for Action’. In: Militaire Spectator 170, 2001-8, 423-425. 194 Buijs, T. op den en Moelker R., Stress, de laatste stand van zaken. Breda 2000. (Koninklijke Militaire Academie /KOC research paper. FMB 00-58.) 195 Gal, R. en Dyan, H., The psychological effects of intense artillery bombardment: The Israeli experience in the Yom-Kippur War (1973). Zikhron Ya’akov 1992. (The Israeli Institute for Military Studies [IIMS] Research Report 140/2-03-92.) 196 Winslow, D., Leadership Challenges in Peace Operations. Paper uitgegeven tijdens het symposium Human in Command. Breda 2000 (KMA/ILMO). 197 Siebolt, G.L. en Linsday, T.J., The relation between demographic descriptors and soldier perceived cohesion and motivation. Military Psychology, 11 (1999), 109-128. 198 Johansson, E., The role of peacekeepers in the 1990s: Swedish experiences in UNPROFOR. Armed Forces and Society, 23, (1997-3), 451466. 199 Little, R.W., Buddy relations and combat performance. In: Janowitz, M. (Ed.), The new military 1964. (Russell Sage Foundation).

306

BIJLAGE C

200 Griffith, J. en Vaitkus, M., Relating cohesion to stress, strain, disintegration, and performance: An organizing Framework. In: Military Psychology, 11, (1999-1), 27-55. 201 Manning, F.J. en Fullerton, T.D.. Health and well-being in highly cohesive units of the US Army. In: Journal of Applied Social Psychology, 18, (1988-6), 503-519. 202 Noy, S., Combat stress reactions. In: Gal, R. en Mangelsdorff, A.D. (Eds.), Handbook of military psychology. New York 1991. Maar ook: Solomon, Z., Mikulincer, M., Life events and combatrelated posttraumatic stress disorder: The intervening role of locus of control and social support. In: Military Psychology, 2 (1990), 241256 en Solomon, Z., Mikulincer, M. en Hobfoll, S.E., Effects of social support and battle intensity on loneliness and breakdown during combat. In: Journal of Personality and Social Psychology, 51 (1986), 1269-1276. 203 Grinker, R.R. en Spiegel, J.P., Men under stress. New York 1963. 204 Noy, S., Combat stress reactions. In: Gal, R. en Mangelsdorff, A.D. (Eds.), Handbook of military psychology. New York 1991. 205 Litz, B.T., Orsillo, S.M., Friedman, M., Ehrlich, P. en Batres. A., Posttraumatic stress disorder associated with peacekeeping duty in Somalia for U.S. military personnel. In: The American Journal of Psychiatry, 154,(1997-2), 178-184. Zie ook: Orsillo, S.M., Roemer, L., Litz, B.T., Ehrlich, P. en Friedman, M. J., Psychiatric Symptomatology associated with contemporary peacekeeping: An examination of post-mission functioning among peacekeepers in Somalia. In: Journal of Traumatic Stress, 11, (1998-4), 611-625. 206 Kaart nr. 336317, een uitgave van de Afdeling Individuele Hulpverlening Koninklijke Landmacht. 207 Een uitgave van de Afdeling Individuele Hulpverlening Koninklijke Landmacht. 208 Voor een uitvoerige beschrijving zie VS 2-1352 Voorschrift Handboek KL-Militair, Hoofdstuk 3 paragraaf 6, Personeelszorginstanties, (Vastgesteld door commandant Commando Opleidingen Koninklijke Landmacht, voor deze C-OCIO, nr. 2001001619 d.d. 5 april 2001.), 3-11 t/m 3-14. 209 Zie noot 194. 210 Richardson, R., Geenen, R.P.J. en Kruijk, H. de, Case management bij de KL. In: Militaire Spectator 171, 2002-1, 27-33.

307

BIJLAGE D

BIJLAGE D AFKORTINGEN AAR ADOS AIH AOR

after action review aandacht, duidelijkheid, openheid, snelheid afdeling individuele hulpverlening area of responsibility

BARD BBT BCLG BLS BOT BVLG

burgerlijk ambtenarenreglement defensie beroeps(militair) voor bepaalde tijd beleidsconcept leidinggeven (1991) bevelhebber der landstrijdkrachten beroeps(militair) voor onbepaalde tijd beleidsvisie leidinggeven (1998)

CAFT CC CDPO COKL CSR CZMNED

commissie advies voor functietoewijzing compagniescommandant centrale directie personeel en organisatie commando opleidingen Koninklijke Landmacht combat stress reaction commandant der zeemacht in Nederland

DICO DMKL

defensie interservice commando directie materieel Koninklijke Landmacht

EBM EOD EQ

ethisch bewustwordingsmodel explosieven opruimingsdienst emotioneel quotiënt

FC

force commander

GNC GSR GVA

german netherlands corps gevechtstressreactie grensverleggende activiteiten

IFOR

implementation force

KCT KNIL

korps commando troepen Koninklijk Nederlandsch Indisch Leger

308

BIJLAGE D

LD (I) LDP LR

leidraad (commandovoering) landmacht doctrine publicatie legerraad

MBE MBS MDD MGO MOOW NATCO NDVN NGO NTC

management by exception multinational brigade south maatschappelijke dienst defensie missiegerichte opleiding military operations other than war nationaal commando Nederlands Detachement Verenigde Naties non-gouvernementele organisatie nationaal territoriaal commando

OBP OCB OEPS OGC ONVEE OP OPC O&T OTC OTVOEM

operationeel besluitvormingsproces organizational citizenship behavior open, eerlijk, positief en sportief opdrachtgerichte commandovoering onmiddellijk, nabijheid, verwachting, eenvoud, eenduidigheid observatie post opvolgend pelotonscommandant opleiden en trainen opleidingsen trainingscommando opdracht, terrein (en weer), vijand, overige groepen, eigen

PC PSO PTSS

pelotonscommandant peace support operations post traumatische stress syndroom

QRF

quick reaction force

RMWO ROE RVE

ridder militaire willems-orde rules of engagement resultaatverantwoordelijke eenheid

SCC SFOR SIH SMT SMART

sociale coördinatie commissie stabilisation force sectie individuele hulpverlening sociaal medisch team specifiek, meetbaar, acceptabel of ambitieus, realistisch, tijdgebonden

309

BIJLAGE D

TOA

transfer of authority

UÇK

Ushtria Clirimtare e Kosovës (Kosovaarse verzetsbeweging) UNPROFOR United Nations Protection Force WSTB WvMS

workshop teambuilding wetboek van militair strafrecht

ZACV

zelfstandig, actief, creatief, verantwoordelijkheidsbewust

310

BIJLAGE E

BIJLAGE E REGISTER 5 ‘5/30-lijst’ A aanpassingsvermogen adjourning adventurous training afspiegelingskenmerk after action review algemene meegaandheid altruïsme arbeidstevredenheid attitudecompetenties autoritair management Avolio B Bass bedrijfsethiek behandelprotocol behoeftenhiërarchie beïnvloedingsprocessen beïnvloedingstactieken bekendheid met opdracht en terrein Belbin beloning beperkingskenmerk beroepsethiek besluitvormingsproces bestraffing betrokkenheid bevelskenmerk black box Blake Blanchard

311

239

210 201 275 77 249 138 137 140 205; 213 17 31

31 76 274 109 191 56 155 246 52; 122 77 76 211 53 141; 156 77 254 17 13; 18; 22

BIJLAGE E

C case management charismatisch leiderschap cohesie communicatie communicatiemodel communicatieve vaardigheden competentie-kubus concurrerende waardenmodel conflictbron conformiteit contactfase contingentiebenadering coördinerend vermogen coping coping-model coping-proces coping-strategieën country-club-management

D debriefing-gesprek delegatief leiderschap deming cycle deugdzaamheid devil-effect directief leiderschap disfunctionele gedragingen diversiteit doelintegratiefase doelrealisatie doelstelling doelstellingentheorie dominantie E eerlijkheid esprit de corps ethiek ethisch bewustwordingsmodel ethisch bewustzijn excellent leiderschap extrinsieke motivatie 312

276 27 145; 153; 154; 155; 158; 159; 168; 181; 183; 190; 214; 218; 267 89 90 91; 212 204 19 69 194 199 18 211 254; 255; 259; 260; 263; 267 254 260 262 17

271; 273 16 239 138 251 16 192 221 199 230 123 118 15

174 159 75 80 171 27 107

BIJLAGE E

F Fayol feedback Folkman follow me- principe formeel leiderschap formele communicatie forming G gedeelde visie gedragsbenadering gedragscode KL gemeenschappelijk mentaal model gevechtsstressreacties geweldskenmerk goal setting grensverleggende activiteiten groepsgedragingen groepsnormen groepsontwikkeling groupthink H halo-effect handelingskenmerk Hersey Herzberg hoffelijkheid horizontale groepscohesie horn-effect hulpvaardigheid human-relations-model hygiënefactoren I informeel leiderschap informele communicatie ingroup inspirerend leiderschap intelligentie intermenselijke verhoudingen intern-proces-model interpersoonlijke processen 313

14 120; 130; 175 254 150 50 99 198

215 15 77; 79 246 269 77 118; 125; 131; 132; 218; 241 230; 275 191 193 197 196; 252

251 78 18; 22 109; 111 137 154 251 137 18; 21 112

50; 196 99 196 25; 27; 29 15 215 18; 20 218

BIJLAGE E

intrinsieke motivatie

J jet lag K karaktereigenschappen kenmerken KL kenmerkenbenadering kenniscompetenties Korea L laissez-faire laissez-faire-management Lazarus leadership grid leervermogen legitimiteit leiderschapsfuncties leiderschapsraster leiderschapsstijl leidinggeven, definitie lijn-staf-paradigma locus of control loyaliteit luistervaardigheden M Maatschappelijke Dienst Defensie management by exception management by objectives management by walking around managerial grid managing by walking around managing diversity Maslow Mastenbroek McCanse McGregor mensgerichte gedragingen mental breakdown moraal moreel 314

107; 141

258

14 77 14 206; 207 147

31; 36 17 254 17 213 156 15 17 16 10; 27; 279 69 260 170 94

273 32 125; 132 34 17 122 196; 222 109 61 17 109; 111 247 270 74; 171 17; 18; 50; 81; 87; 91; 134; 147; 149;

BIJLAGE E

morele dilemma’s motivatie motivatiefactoren motivatie-hygiëne motivatieproces motivatietheorieën motiveren in de praktijk Mouton

N norm norming normstelling

153; 154; 157; 158; 160; 161; 166 80 155 112 111 105 109 121 17

74 199 127

O OEPS oogmerk opdrachtgerichte commandovoering open communicatie openheid open-systeem-model organisatieethiek organisatieondersteunend gedrag organizational citizenship behavior outgroup

67 84; 169 125; 132 99 174 19; 21 76 136 136 196

P participatie participatief leiderschap performing persoonlijke hulpbronnen persoonsethiek plan-do-check-act plichtsgetrouwheid Post Traumatische Stress Syndroom prestatiemotivatie procedurele rechtvaardigheid procesevaluatie productevaluatie pull-principe push-principe

241 16 200 255; 259; 260 76 239 138 270 15 139 248 248 107 107

315

BIJLAGE E

Q Quinn R rationeel-doel-model rechtvaardigheidstheorie reflexiviteit relatie thuisfront-werk relatiegerichte stijl relationele gedragingen roldefinitie S Schmidt shared mental model shell shock situationeel leiderschap situationeel leiderschapsmodel slaaptekort SMART Sociaal Medisch Team sociaal-emotionele gedragingen sociabiliteit Sociale Coördinatie Commissie sociale vaardigheden sportiviteit stijlfase Stogdill storming stress stressbestendigheid stressmanagement stressor stresspatroon T taakgerichte gedragingen taakgerichte stijl taakkarakteristiekenmodel taakopvatting Tannenbaum teambuilding teamcohesie teamgericht management 316

18; 21

18; 20 113 206; 210 156 16 191 219

16 246 270 22; 27 18; 22 258 125; 241 273 191 15 273 91; 212 138 200 14 199 253 260 271 253; 254; 255; 257; 259; 261; 271 264

191; 247 15 119 175 16 233 214 17

BIJLAGE E

teamhulpbronnen teamleiderschap teamonderhoud teamrolmodel teamsamenstelling teamvorming tevredenheid met de functie theorieën X en Y thuisfront transactioneel transactioneel leiderschap transformationeel

U uitdaging uiteengaanfase uitvoeringsvaardigheden V vaardigheidscompetenties vakkennis verantwoordelijkheidsgevoel Verantwoordelijkheidsgevoel verbetering van communicatie verdedigingsmechanismen verdelende rechtvaardigheid verkenningsfase verticale groepscohesie vertrouwen verwachtingstheorie voorbeeldfunctie voorbeeldgedrag voorbereiden deelvaardigheid W waarde wederzijds begrip wederzijds respect wederzijds vertrouwen

267 212 234 246 269 229 156 110 112; 156; 162; 182; 257; 266; 273 31 35 31

261 201 244

206; 210 170 175 15 94 98 140 198 154 155 116 176 149 240 239

75 168 9; 36; 56; 74; 91; 116; 168; 206; 218; 280; 282 9; 36; 56; 74; 98; 133; 145; 149; 164; 166; 167; 168; 170; 171; 175; 176; 178; 206; 211; 214; 242; 280; 281 workshop teambuilding 206; 217

317

BIJLAGE E

Z ZACV

zelforganiserend vermogen zelfregulering zelfstandig handelen zelfvertrouwen zendervaardigheden

318

280;281 236 264 9; 36; 74; 107; 164; 166; 280; 281 15 93

BIJLAGE F

BIJLAGE F VERANTWOORDING 1. Aanleiding In oktober 1998 heeft de bevelhebber der Landstrijdkrachten (BLS) zijn “Beleidsvisie Leidinggeven 1998” geïntroduceerd in de Koninklijke Landmacht (KL). Hiermee is het “Beleidsconcept Leidinggeven in de KL” uit 1991 (BCLG’91) komen te vervallen. In de Beleidsvisie Leidinggeven 1998 geeft de bevelhebber zijn opvatting op het militaire leidinggeven in de KL. Dit geldt voor alle commandanten en leidinggevenden. Deze visie dient als richtinggevend document voor leidinggevenden op elk niveau en is als zodanig een stuk ‘gereedschap’ voor het opleiden en vormen van (aanstaand) leidinggevenden en voor het schrijven van opleidingsen vormingsdocumenten. De Beleidsvisie Leidinggeven is integraal opgenomen als bijlage A. Toelichting Beleidsconcept Leidinggeven Foto:

IMG

2. Waarom is de visie op leidinggeven aangepast? In maart 1997 heeft de Legerraad (LR) besloten dat, als gevolg van verschillende ontwikkelingen, het BCLG’91 diende te worden aangepast. De belangrijkste ontwikkelingen waren de volgende: • De accentverschuiving in de uitvoering van taken van de KL. Binnen de taken van de KL staat nog steeds het in internationaal verband verdedigen van ons land en het bondgenootschappelijk grondgebied voorop. Echter, het kunnen optreden bij crisisbeheersing, humanitaire hulp en rampenbestrijding is actueler geworden en vormt meer

319

BIJLAGE F

de realiteit van alle dag. Daarbij is gebleken dat er, vooral onder operationele omstandigheden, meer dan in het verleden, een zeer grote verantwoordelijkheid is komen te liggen bij het laagste niveau van leidinggevenden. • De afschaffing van de opkomstplicht. Met het verdwijnen van de dienstplichtigen in de KL diende het BCLG’91 in ieder geval wat betreft terminologie te worden aangepast. Daarnaast was de LR van mening dat, nu de KL voortaan uit een beroepsleger bestaat, er in de visie enige nuancering aangebracht diende te worden. •

BCLG’91 als document. Dit document was, zelfs zes jaar na uitgifte, op veel plaatsen in de organisatie niet bekend en werd vaak ook niet gebruikt. Een belangrijke reden hiervoor bleek de ambtelijke formulering, waardoor het document als zodanig niet inspireerde tot gebruik ervan. De inhoud van de visie in het concept heeft natuurlijk wel altijd als richtsnoer gediend bij alle opleidingsinspanningen op het gebied van Leiderschapstraining en -vorming.

• De persoonlijke visie van de bevelhebber. In de visie van de BLS op een professionele beroepsuitoefening binnen de KL staan vakkennis, discipline en leiderschap centraal. Die wil hij mede tot uiting brengen in zijn visie op leidinggeven in de KL.

3. De structuur van de Beleidsvisie Leidinggeven 1998 Dit document is als volgt opgebouwd: Een korte inleiding. Hierin introduceert de bevelhebber zijn visie en geeft hij het belang aan van goed leiderschap, als onderdeel van een professionele beroepsuitoefening. Daarna wordt in de inleiding de aanleiding tot aanpassing van BCLG’91 aangegeven. De inleiding wordt afgesloten met een weergave van de omstandigheden waaronder het werk vaak moet worden gedaan en die van grote invloed zijn op het leidinggeven. De visie vormt de kern van de Beleidsvisie Leidinggeven, met als vertrekpunt de aangepaste definitie van leidinggeven. De drie elementen van de definitie worden kort toegelicht. Als afsluiting worden de drie pijlers van het leidinggeven in de KL wederzijds vertrouwen, zelfstandig handelen en wederzijds respect behandeld. Met een korte ter afsluiting wordt de Beleidsvisie Leidinggeven beëindigd. Hierin geeft de bevelhebber aan dat hij inziet dat elke leidinggevende in de KL een zware taak heeft. Tot slot benadrukt hij nog eens dat zijn visie geldt voor alle niveaus van leidinggeven binnen de KL en spreekt hij zijn vertrouwen in alle leidinggevenden uit.

320

BIJLAGE F

Schematisch ziet de Beleidsvisie Leidinggeven er als volgt uit: Figuur 23: Schematische weergave Professionele beroepsuitoefening

inhoud Beleidsvisie Leidinggeven 1998

Vakkennis

Discipline

Wederzijds vertrouwen

Leiderschap

Zelfstandig handelen

Wederzijds Respect

4. Doel van het Handboek Leidinggeven De Beleidsvisie Leidinggeven is gebaseerd op actuele theorieën over leiderschap in organisaties. Voor de inleiders is daarom het centrale uitgangspunt voor hun bijdragen aan dit Handboek Leidinggeven, een kennisoverdracht te bewerkstelligen en niet zozeer het voeren van discussies over die theorieën. Het doel van dit handboek is drieledig. Allereerst is het een toelichting op en een nadere onderbouwing van de Beleidsvisie Leidinggeven van de BLS, zodat alle opleidingen voor leidinggevenden binnen de KL worden gebaseerd op een gemeenschappelijke visie op leidinggeven. Daarnaast is het een naslagwerk voor opleiders en vormers van (aanstaand) leidinggevenden. En op de derde plaats zijn delen van dit handboek te gebruiken als uitreikstuk bij lessen in de diverse opleidingen. Het Handboek Leidinggeven richt zich op: • functionarissen, belast met de voorbereiding en/of uitvoering van opleiding en vorming van leidinggevenden in de KL; • leidinggevenden in de KL, in hun rol als opleider en vormer (zie bijlage A, paragraaf 14).

5. Realisatie van het Handboek Leidinggeven Dit handboek is een uitvloeisel van de implementatie- en communicatiestrategie die bij de Beleidsvisie werd gehanteerd. Namens de bevelhebber is besloten een Klankbordgroep Basisdocument Leidinggeven in te stellen. Deze groep werd samengesteld uit vertegenwoordigers van 1GNC, COKL, NATCO, KMA, IDL, LAS, KMS, ILMO en Diensten GV. De stroom van initiële documenten, voorlopige hoofdstukken en inleidingen werd door deze functionarissen onder andere getoetst op leesbaarheid, ingeschat op toepasbaarheid, weerspiegeld aan het niveau van de

321

BIJLAGE F

doelgroepen, beoordeeld op actualiteit en beproefd in onderwijsleersituaties bij de KMS, het ILMO, de KMA en het IDL. Op deze wijze werd een breed fundament gelegd waarop het handboek in de nabije toekomst kan worden gehanteerd door opleidingsfunctionarissen en leidinggevenden. De totale verantwoordelijkheid was aanvankelijk in handen van C-ILMO (het voormalige Instituut voor Leiderschap, Media en Opleidingskunde) totdat de regieverantwoordelijkheden voor de vakgebieden Leidinggeven en Bedrijfsethiek als gevolg van het opheffen van het ILMO overging naar G-KMA. De redactie fungeerde niet alleen als spil tussen de schrijvers en de klankbordgroep, maar deed ook regelmatig verslag van de stand van zaken aan het Platform Bedrijfsethiek, Leidinggeven en Doelgroepen.

6. Opbouw van dit Handboek Leidinggeven Leidinggeven wordt door de bevelhebber gedefinieerd als: “het bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen om met volledige eigen inzet gezamenlijk het gestelde doel te bereiken” Dat heeft consequenties voor de eisen die aan leidinggevenden kunnen worden gesteld, voor hun kennis en inzicht in factoren die daarmee samenhangen en hun opleiding tot militair leider. De onderhavige analyse is bedoeld om kort, krachtig en even helder als de beleidsvisie, logisch en gestructureerd inzicht te geven in de consequenties van die visie van onze bevelhebber en vindt daarom plaats aan de hand van de elementen van zijn definitie van leidinggeven: bewust beïnvloeden, gedrag van anderen, volledige eigen inzet, gezamenlijk, het gestelde doel bereiken. Bewust beïnvloeden vereist dat men als vakman, als professional bezig is. Het vereist een voortdurende beoordeling van de toestand, waarbij vakkennis en inzicht conform de Landmacht Doctrine Publicaties, voorschriften, instructiekaarten, de gedragscode en het militair straf- en tuchtrecht gevergd worden. Bovendien dient een leider bewust rekening te houden met (sociaal-) psychologische wetmatigheden en culturele, seksuele en religieuze verschillen tussen de mensen waaraan hij leiding geeft. Maar ook dient het leidinggeven ethisch verantwoord te gebeuren en dat vergt kennis en inzicht in (militaire) (bedrijfs)ethiek, dat wil zeggen in waarden en normen, het kunnen maken van keuzes, inzicht in wat wettelijk wel en niet is toegestaan (legaliteit) en het kunnen verantwoorden van de keuze van een bepaalde handeling of gedrag. Kennis en inzicht in de toepassing van het Ethisch BewustwordingsModel (EBM) is daarom noodzakelijk. Om te kunnen beïnvloeden zijn sociale en communicatieve vaardigheden vereist. Dat vergt inzicht in het communicatieproces, de effecten van belonen, straffen of negeren van gedrag van anderen. Maar ook inzicht in hoe te motiveren, te onderhandelen, te coachen en te counselen. Daarvoor

322

BIJLAGE F

is kennis en inzicht nodig in menselijke leerprocessen, gesprekstechnieken, omgaan met feedback, kritiek en conflicten. Het bewust beïnvloeden komt aan bod in deel 2. Als het gaat om bewust beïnvloeden van gedrag van anderen, dan zijn voldoende kennis en vaardigheden om dat gedrag van anderen te kunnen beïnvloeden èn een juiste houding als voorbeeldgedrag een vereiste. Dat vergt informatie over en/of inzicht in de aanwezige kennis, het leervermogen en de intelligentie van die ander. Het vergt kennis van en inzicht in de capaciteiten van die ander en daarmee van ‘human resource management’: “Hoe benut ik zoveel mogelijk kennis en vaardigheden bij die ander”. Het vergt kennis van en inzicht in het denken en voelen van die ander en daarmee in de psyche. Om dat te kunnen dient de leider te beschikken over een hoog EQ (emotioneel quotiënt). Daaronder wordt verstaan de mate van emotionele wijsheid. Gedrag wordt behalve door kennen en kunnen ook bepaald door iemands ‘attitude’ (houding). Als het gaat om het beïnvloeden daarvan is kennis en inzicht vereist in de (on)mogelijkheden van beïnvloeding ervan, in actietendentie, dat wil zeggen de neiging tot bepaald gedrag, in behoeften, motivatie, in (zelf)discipline, in macht en gezag(saanvaarding), in durf, moed, gevechtsbereidheid, informatieverwerking, onzekerheid, angst, (gevechts)stress en (dis)functioneren. Als de bevelhebber spreekt over bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen, dan vereist dat belangstelling/interesse voor en vergt dat kennis van en inzicht in die anderen als ondergeschikten, maar ook als collega’s en als chefs. Dat vergt weer (psychologische) kennis van en inzicht in diversiteit (diversiteitsmanagement), verschillen in persoonlijkheid en het omgaan daarmee. Om goed leiding te kunnen geven moet men constant een klimaat van wederzijds vertrouwen scheppen door (niet te uitputtend) oprechte belangstelling te tonen voor de teamleden, door overal waar mogelijk een optimale invulling te geven aan personeelszorgaspecten, ze te helpen waar nodig, door de teamleden menswaardig te behandelen onder het motto: “Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet”. Het gedrag van anderen wordt behandeld in deel 3. Met volledige eigen inzet vereist een juist voorbeeldgedrag en dat vergt kennis van en inzicht in het eigen gedrag (reflectie) en “imagomanagement”: “Hoe wil ik overkomen bij anderen en wat kan ik daaraan doen?”, (correct uniform, verbale en non-verbale presentatie, vakkennis, conditie, en nog veel meer). Volledige eigen inzet is het enige juiste voorbeeldgedrag waarmee een leider van zijn mensen dat gedaan kan krijgen wat onder operationele omstandigheden vereist is en om met zo min mogelijk verliezen het gestelde doel te bereiken. Niet voor niets liet een vorige bevelhebber bij de invoering van de conditietest zelf(s) op

323

BIJLAGE F

zien dat hij niet iets van het KL-personeel vroeg dat hij zelf niet zou kunnen. Mensen hebben de neiging leiders na te doen, te imiteren. Hoe beter de leider presteert, des te beter zijn de teamleden. Een leider heeft de functie van ‘rolmodel’: zo gedraagt een professionele militair zich. Dat is een zware verantwoordelijkheid, maar er is waarschijnlijk geen krachtiger aspect van leiderschap dan het goede voorbeeld. Positief voorbeeldgedrag draagt natuurlijk bij tot de totstandkoming van een hoger moreel, maar daarmee is de leidinggevende er niet. Hij moet weten welke factoren nog meer van invloed zijn op het moreel van zijn mensen. Aspecten als vertrouwen, motivatie, groepscohesie en betrokkenheid bepalen de hoogte van het moreel van een eenheid. De leidinggevende kan knelpunten onderkennen en in overleg gerichte maatregelen treffen om daarmee het moreel weer te verbeteren. Met volledige eigen inzet komt aan de orde in deel 4. TV

Om gezamenlijk het gestelde doel te bereiken, heeft de leidinggevende teambuildingsvaardigheden nodig. De commandant op elk niveau is namelijk zelf verantwoordelijk voor de ontwikkeling van zijn mensen tot een hecht team. Dat vergt kennis van en inzicht in de doelen die gehaald moeten worden, de taken, rollen en competenties van de teamleden in relatie daarmee, groeps- , teamvormings- en teambuildingsprocessen, en de criteria voor hechte en topteams. Het vergt tevens kennis van en inzicht in de voor- en nadelen van diversiteit in teams. Het element gezamenlijk wordt behandeld in deel 5. Om het gestelde doel te bereiken moet een leidinggevende de opdracht van de hogere commandant kunnen analyseren en dat vergt kennis van en inzicht in het operationeel besluitvormingsproces (obp, otvoem). Het vereist verder organisatorische vaardigheden, dat wil zeggen planningsdan wel voorbereidingsvaardigheden, alsmede uitvoeringsvaardigheden en/of bedrijfsvoeringsvaardigheden. Hiervoor is kennis van en inzicht vereist in de noodzaak tot anticipatie (‘wat te doen als....’) en proactiviteit (‘de ander vóór zijn’) in processen met betrekking tot slaagkansoptimalisatie (‘proberen de kansen op succes zo groot mogelijk te maken’) dan wel faalkansreductie (‘proberen de kans op falen zo klein mogelijk te maken’), oftewel risicoanalyse (‘Welke risico’s lopen we het doel niet te halen en hoe gaan we daar mee om?’). Daarnaast is kennis van en inzicht vereist in management(technieken) en opdrachtgerichte commandovoering (OGC), leiderschapsstijlen en dat wat we in de KL verstaan onder ‘vertrouwen’ en ‘controle’. Het bereiken van het gestelde doel tenslotte vereist evaluatieve vaardigheden om vast te kunnen stellen of de leider en zijn team daarin geslaagd zijn. Dit vereist kennis van en inzicht in producten

324

BIJLAGE F

procesevaluatie, in uzelf (reflectie) en in het gefunctioneerd hebben van uw teamleden, in uw leiderschapsgedrag, in uw vakkennis en in interactieprocessen die hebben bepaald hoe effectief en efficiënt het gestelde doel is bereikt. Tevens is de commandant de eerst verantwoordelijke voor het debriefen van zijn mensen, ook in psychologische zin, om de eventuele schade van mogelijk traumatische ervaringen zo beperkt mogelijk te houden. Slechts weinig commandanten (vanaf het niveau van groepscommandant) hebben de luxe van de onmiddellijke nabijheid van een psycholoog (en dan ook nog maar in het geval van een uitzending). De commandant op elk niveau is altijd de eerst verantwoordelijke voor het welzijn van zijn personeel. Het delen van de emoties met zijn teamleden versterkt het vertrouwen dat in hem wordt gesteld. Het bereiken van het gestelde doel wordt behandeld in deel 6. Bovenstaande kan worden vertaald in een schematische weergave van leidinggeven in de KL. Aan de hand van dit schema kan worden nagegaan waaraan in de opleiding van aanstaande leiders (nog) geen of onvoldoende aandacht wordt besteed en of en zo ja, in welke samenhang dit alsnog dient te gebeuren. De plaats van de diverse aspecten in het schema is arbitrair. Sommige zouden ook op meerdere plaatsen kunnen staan. Waar het om gaat is dat ze in het model staan en er dus aandacht aan dient te worden besteed in de professionele opleiding van aanstaande leiders. Om de opleiders en leidinggevenden daarbij te helpen, wordt daarom hierna de theoretische onderbouwing en de achtergronden gegeven van de definitie van leidinggeven in de KL zoals de bevelhebber die heeft verwoord.

325

(sociaal-) psychologische wetmatigheden culturele, seksuele en religieuze verschillen (militaire) ethiek (EBM) waarden / normen keuze / legaliteit verantwoording feedback / kritiek communiceren gespreksvormen negeren / belonen / straffen conflicthantering coachen / counselen leerprocessen motiveren / onderhandelen

sociale en communicatieve vaardigheden

kennis capaciteiten denken voelen actie-tendentie

van anderen

belangstelling voor personeelszorg

volgers collega’s chefs

voorbeeld gedrag teambuildingsvaardigheden

eigen gedrag doelstelling v/h team taken / rollen / competenties groeps- en teamvormingsprocessen (in en externe) teambuilding hechte teams en topteams

analyse opdrachthogere C organisatorische vaardigheden

besluitvormingsproces

om met volledige eigen inzet gezamenlijk

het gestelde doel

plannings- / voorbereidingsvaardigheid uitvoerings- / bedrijfsvoorbereidingsvaardigheid management en/of opdrachtgerichte co-voering te bereiken

evaluatieve vaardigheden debriefingsvaardigheden

leervermogen / IQ human resource management

}

psychologie persoonlijkheidsverschillen managing diversity

}

psyche / EQ behoefte / motivatie persoonseigenschappen (zelf)discipline macht / gezag(saanvaarding) durf / moed / gevechtsbereidheid informatieverwerking onzekerheid / angst (gevechts)stress (dis)functioneren

imago- en stressmanagement zelfstandig handelen wederzijds respect wederzijds vertrouwen cohesie, wijgevoel esprit de corps moreel

OBP / OTVOEM

anticipatie / pro-activiteit slaagkansoptimalisatie en/of faalkansreductie: risicoanalyse managementtechnieken vertrouwen / controle leiderschapsstijlen product proces

zichzelf teamleden

leiderschapsgedrag vakkennis interactieprocessen

BIJLAGE F

326

kennen kunnen attitude (”zijn”)

} }

Figuur 24:

LDPn, VSn, IK’n, gedragscode, straf- en tuchtrecht, enz.

rekeninghoudend met en ethisch verantwoord

van het gedrag

Vergt kennis van en/of inzicht in:

professionaliteit

Schema leidinggeven in de

beïnvloeden

Vereist:


Leidinggeven in de KL is: bewust

BIJLAGE G

BIJLAGE G REDACTIE EN AUTEURS Het handboek is een uitgave van de Doctrine Commissie Koninklijke Landmacht. Het boek is in opzet een wetenschappelijke publicatie, toegepast op de militaire praktijk. Het Kenniscentrum Leidinggeven en Militaire Ethiek en de Vakgroep Sociale en Gedragswetenschappen en Wijsbegeerte van de KMA geven hiermee een verantwoorde uitwerking van en invulling aan de Beleidsvisie Leidinggeven 1998 van de BLS. Bij de tot standkoming van deze publicatie zijn de volgende auteurs betrokken.

Redactie Drs E.C. Tanercan Prof. Dr. A.L.W. Vogelaar Drs. J.P.M. Schoenmakers Deel 1 H1 : Drs. E.C. Tanercan H2 : Prof. dr. A.L.W. Vogelaar H3 : Drs. E.C. Tanercan Deel 2 H1 : Drs. E.C. Tanercan, Prof. Dr. A.L.W. Vogelaar H2 : Drs. E.C. Tanercan H3 : Dr. D.E.M. Verweij H4 : Drs. F.G.W.P. Ramakers Deel 3 H1 : Drs. G.A.A.M. Cloïn H2 : Drs. N.W.C. Peters H3 : Prof. Dr. A.L.W. Vogelaar H4 : Drs. N.W.C. Peters Deel 4 H1 : Drs. W.H.Th. Heijster H2 : Prof. Dr. A.L.W. Vogelaar H3 : Prof. Dr. A.L.W. Vogelaar, L.A. de Vos

327

BIJLAGE G

Deel 5 H1 : Drs. W.C. Roepers, Prof. Dr. A.L.W. Vogelaar H2 : Dr. C.Y.D. Hoeksema-van Orden, Drs. G.A.A.M Cloïn H3 : Drs. J. Bosch, Dr. R.A.L. Richardson H4 : Drs. W.C. Roepers Deel 6 H1 : Dr. C.Y.D. Hoeksema-van Orden, Prof. Dr. A.L.W. Vogelaar H2 : Dr. A.J. van Vliet, Drs. G.A.A.M. Cloïn.

328

Leidinggeven wordt vaak geassocieerd met het optreden van commandanten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat leidinggeven één van de elementen vormt van commandovoering in de Koninklijke Landmacht. Het begrip wordt gedefinieerd als: “Leidinggeven is het bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen, om met volledig eigen inzet, gezamenlijk het gestelde doel te bereiken”. De zes elementen uit deze definitie worden in dit handboek letterlijk als uitgangspunt genomen om inzicht te geven in de actuele theorieën die over de diverse aspecten (van die elementen) zijn opgesteld. Daarnaast ligt de kracht van het boek in de toespitsing ervan op de militaire praktijk. Bovendien worden steevast 'tips en tools' gegeven om de onderwerpen in de dagelijkse werkzaamheden toe te kunnen passen. Tot de gebruikers van deze publicatie zullen zeker functionarissen belast met de voorbereiding en/of uitvoering van opleiding en vorming van leidinggevenden behoren, maar ook de leidinggevenden zelf in hun rol als opleider en vormer. Dit boek is daarnaast ook bedoeld voor iedereen die geïnteresseerd is in leidinggeven, specifiek in de militaire situaties. Het Handboek Leidinggeven is één van de afgeleide functionele uitgaven van de serie van Landmacht Doctrinepublicaties.

9 789080 037007

Handboek Leidinggeven in de KL. Koninklijke Landmacht

Recommend Documents