Grip op Tijdelijk Leiderschap

Grip op Tijdelijk Leiderschap

Grip op Tijdelijk Leiderschap

Eiffel Arnhem, 2008

Inhoudsopgave

8



54



55



56 57



58 58 59



63 64 66 66

2 Interim-management onderzocht 2.1 De interim-managementmarkt 2.2 Onderzoeksvragen 2.3  Onderzoek naar interim-management staat in de kinder­ schoenen 2.4 Onderzoek waarop voortgebouwd wordt 2.5 Interim-management gedefinieerd 2.6 Conceptueel onderzoeksschema 2.7 Onderzoeksopzet

69 69 70 71 72 74 76 76 77

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8



79 79 82 82 84

4. Opdrachten waarvoor interim-managers worden ingezet 4.1 Type vraagstuk 4.2 Functiegebied opdracht 4.3 Reden voor interim-management 4.4 Doorlooptijd en aantal werkdagen



87 87

5 Het succesvan interim-managementopdrachten 5.1 Succes van een interim-managementopdracht gedefinieerd

Voorwoord



12 Visie op interim-management 13 Leiders moeten klimaat scheppen voor internalisering ­veranderingen In gesprek met André Wierdsma 16 Leiderschap is meer dan de persoon In gesprek met Jaap van Muijen 20 De tragiek van de (interim-)manager In gesprek met Robert Jan Blomme 24 Het wordt nooit meer zoals het was In gesprek met Frank Kwakman 28 Professionele inkoop versterkt kwaliteit interim-management Ken de inkoopstrategie van uw klant In gesprek met Jacques Reijniers 32 ‘Een (interim) manager heeft altijd een keus’ In gesprek met Karel Noordzij 36 Wegwijs in Rotterdam In gesprek met Paul van Os 40 Interim-management, de praktijk In gesprek met Peter Hoogendam en Peter Boon 44 Interim-management groeit naar volwassenheid In gesprek met Michel van Collenburg 49

‘Interim-management onderzocht: succesfactoren in de praktijk’ Onderzoeksverslag door Jaap Schaveling



49

Voorwoord



51 51 51 51 53 53

1 Samenvatting 1.1 Hoe is interim-management onderzocht? 1.2 In welke situaties worden interim-managers ingezet? 1.3 Voor welke opdrachten worden interim-managers ingezet? 1.4 Hoe succesvol zijn interim-managementopdrachten? 1.5 Hoe kenmerkt de pre-opdrachtfase zich?

61 61 61 62

1.6 Welke aanpak kiezen interim-managers per levensfase van de opdracht? 1.7  Hoe verhoudt de interim-manager zich tot de organisatiecontext? 1.8 Welke machtspositie heeft de interim-manager? 1.9 Welke persoonlijke karakteristieken hebben interim-managers en opdrachtgevers? 1.10 Welke rol spelen interim-managementbureaus? 1.11  Perceptieverschil tussen opdrachtgevers en interim-managers 1.12 Welke ontwikkelingen worden verwacht?

Situaties waarin interim-managers worden ingezet Aantal medewerkers Branche Organisatieveerkracht Cultuuroriëntatie De organisatielevensfase Organisatieconfiguratie Strategische functietypologie Strategische oriëntatie



89 90

5.2 Succes van een interim-managementopdracht gemeten 5.3 Succes: de perceptie van de interim-manager



93 93 94 95 96

6 6.1 6.2 6.3 6.4



99 99 101



101 103 105 107

7 Aanpak interim-managers per levensfase van de opdracht 7.1 Eerder onderzoek 7.2 Levensfasekarakteristieken: karakteristieken in de aanpak per levensfase 7.2.1 De oriëntatiefase 7.2.2 Verkenningsfase 7.2.3 Tweede en derde levensfase 7.2.4 Laatste levensfase

111 111 111 112 113 115

8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5



119 119 120



122 122 124

9 Machtspositie van de interim-manager 9.1 Eerder onderzoek 9.2 Mate van lijnverantwoordelijkheid opdrachtgever en interim-manager 9.3 Tarief van en ervaring met interim-managementopdrachten 9.4 Mate van invloed van en belang voor stakeholders 9.5 Toereikendheid omgang met machtsdynamiek



127



127 127



129

Kenmerken van de pre-opdrachtfase Eerder onderzoek Houding tegenover interim-management Hoe is men aan de interim-manager gekomen? Toereikendheid selectieproces

Relatie interim-manager en organisatiecontext Complexiteit van organisaties heeft consequenties Contextualisering Vertrouwensbasis Medeverantwoordelijkheid organisatie Onafhankelijk opereren

10 Persoonlijke karakteristieken van interim-managers en opdrachtgevers 10.1 Eerder onderzoek 10.2 Algemene persoonskenmerken van de interim-manager en de opdrachtgever 10.3 Persoonlijke karakteristieken van de interim-manager



129 131 133 134

10.4 Typering volgens de Big Five 10.5 Motivatietype 10.6 Mate van Level 5 leiderschap 10.7 Voorkeur leiderschapsrollen

135 135 133

11 Rol van interim-managementbureaus 11.1 Eerder onderzoek 11.2 Betrokkenheid interim-managementbureaus



137 137



138

12 Verwachte ontwikkelingen 12.1 Verwachtingen over aantal tijdelijke contracten en inzet interim-managers 12.2 Verwachtingen over concurrentiepositie

141

Referenties

8

9

Voorwoord Interim-managers vormen geen beschermde beroepsgroep. Met andere ­woorden, iedereen kan het worden. Of, iets genuanceerder, zóu het kunnen worden. Want de praktijk van interim-managers zit toch iets weerbarstiger in elkaar dan de theorie doet vermoeden. De markt stelt hoge eisen aan interim-managers. Niet alleen inhoudelijk, maar ook als het gaat om persoonlijkheid, om empatisch vermogen, om daadkracht en om leiderschap. Interim-management ontwikkelt zich niet voor niets tot een vak waarvoor niet iedereen in de wieg is gelegd.

We vertrouwen erop dat dit boek de sector inspireert tot verdere professionalisering van het vak interim-management en bijdraagt aan verbreding en verdieping van de kennis rond dit vak. Wij wensen u veel leesplezier! mr. Monique Noomen-Greve, ing. Ferdi van Dommelen, Directie Eiffel, Arnhem, maart 2008

De groeiende betekenis van en toenemende belangstelling voor interim-management werd duidelijk uit het grote aantal aanmeldingen voor het congres ‘Grip op Tijdelijk Leiderschap’, dat op 27 november 2007 gehouden werd op Nyenrode ­Business Universiteit. Uiteindelijk konden ruim 300 interim-managers en opdrachtgevers aanschuiven voor een uiterste interessante en leerzame middag en avond over alle mogelijke aspecten en facetten van interim-management en leiderschap. In dit boek volgen we, aan de hand van interviews met de sprekers, de lijn van theorie naar praktijk die ook het congres kenmerkte. Een belangrijk deel van het boek bestaat uit de resultaten van het onderzoek van drs. Jaap Schaveling naar de stand van zaken en de succesfactoren van interim-management in Nederland. Maar dit boek is niet alleen een verslag van het congres, het is ook een verbreding en verdieping van de thema’s die iedere interim-manager herkent uit zijn eigen beroepspraktijk. Daarmee is het boek van waarde voor interim-managers en ­opdrachtgevers in het algemeen en niet alleen voor de bezoekers van het hiervoor genoemde congres. Dat interim-management zich ontwikkelt tot een gerespecteerd vak blijkt ook uit de recente oprichting van het Instituut voor Interim Management (IIM) door ­Nyenrode Business Universiteit en Eiffel. In dit boek maakt u kennis met het IIM. Het IIM heeft tot doel een platform te creëren waar interim-managers elkaar ontmoeten, ervaringen uitwisselen, kennis verwerven en kennis delen. Daartoe doet het IIM aan onderzoek, biedt het een opleidingscurriculum, organiseert het congressen en seminars en faciliteert het de communicatie tussen alle betrokken partijen. Uiteindelijk wil het IIM een standaard neerzetten voor de kwaliteit van interim-management in Nederland.

Voorwoord

10

11

Visie op interim-management

1.1 Artikel

12

13

André Wierdsma: leiderschap bij veranderingen

Leiders moeten klimaat scheppen voor internalisering veranderingen Managers of interim-managers moeten geen oplossing ‘verkopen’, maar problemen delen. Dat is in essentie de overtuiging van prof. dr. André Wierdsma, ­hoogleraar ­‘Organiseren en co-creëren’ aan Universiteit Nyenrode. Er zijn niet veel managers die twijfelen aan de effectiviteit van co-creatie strategieën. Sterker nog, velen omarmen ze als logisch en gewenst. In de praktijk echter komen diezelfde managers vaak niet verder dan implementatiestrategieën, ook al blijken die een faalkans te hebben van rond de 70 procent. Veranderen is diep menselijk en zo oud als de weg naar Rome. Niets nieuws onder de zon dus, maar veranderen verandert. De toenemende druk op het verkorten van de ontwikkelingstijd van producten en diensten vraagt om organisaties die wendbaar en flexibel inspelen op de veranderingen in de markt. De concurrentiedruk over de hele linie neemt toe en in Nederland worden de dienstverlening en kennisintensieve organisaties steeds belangrijker. Wierdsma: “Het belang van die verschuiving van geld en arbeidskracht naar denkkracht heeft als resultaat dat organisaties steeds afhankelijker worden van de betrokkenheid, flexibiliteit en creativiteit van hun mede­werkers. ­Kenniswerkers willen dat het management hun kennis in veranderingsprocessen ­erkent als relevante bron. Veranderingsprocessen die we organiseren óver de hoofden van de betrokkenen heen, ­kunnen rekenen op toenemende problemen bij de uitvoering. Het wordt dus steeds ­belangrijker bij die processen rekening te houden met de ­ontplooiingswensen van medewerkers.” Verzorgde reis Dat mensen niet zouden willen veranderen, is een mythe, vindt André Wierdsma: ­“Mensen op de werkvloer zien vaak nog veel eerder dan het management dat ­veranderingen nodig zijn. Medewerkers hebben realiteitsbesef en zien bijvoorbeeld dat onnodig hoge kosten worden gemaakt. Veranderen is een natuurlijk fenomeen. Maar wordt vaak geproblematiseerd door het management dat te veel denkt in ­stabiliteit, controle en maakbaarheid. Het trekt de diagnose en de vormgeving van de verandering naar zichzelf toe. De betrokkenen bij de verandering worden geacht enthousiast te zijn over de gekozen richting, weg en tempo. Zijn ze dat niet, dan duidt de manager dat als weerstand. In de implementatiefase staat het overwinnen van deze weerstand tegen verandering centraal. De realiteit is niet zelden dat de veranderingsstrategie zélf deze weerstand oproept. En daarmee wordt die weerstand, paradoxaal genoeg, de ­legitimering van de gekozen aanpak. Als tijdens André Wierdsma

Leiders moeten klimaat scheppen voor internalisering veranderingen

14

15

‘een geheel verzorgde reis’ voltrekt het veranderingsproces zich langs vooraf bepaalde stops en worden ­uitstapjes gemaakt die de reisleiding zelf heeft gekozen. De reisleiding stimuleert het reisgezelschap de geplande activiteiten te volgen, zodat de reis een succes is. ­Discussies over de wenselijkheid van de route en van de excursies vat de reisleiding op als weerstand. Is de strategie geen succes, dan wijzen we daarvoor al gauw de weerstand tegen verandering aan van degenen die die verandering moeten ondergaan. Het management roept dan: ‘het is crisis’, maar het vergeet voor het gemak even dat het die crisis zélf heeft veroorzaakt.” Kwestie van balanceren De kern van veranderen is het continueren van identiteit in zich wijzigende ­omstandigheden. Mensen ontlenen hun identiteit mede aan de context waarin ze opereren. Als die context verandert, heeft dat onvermijdelijk gevolgen voor het eigen identiteitsbesef. Wierdsma: “Verandering betekent verstoring van evenwicht. Logisch dat mensen daar onrustig van worden en zich zorgen maken: Heb ik wel de vereiste competenties. Kan ik wel mee in de volgende slag? Word ik wel gezien, gehoord en gewaardeerd? Je wordt teruggeworpen op jezelf, de onzekerheid neemt toe. Het is de kunst om in die situatie niet anders te worden, maar om jezelf te blijven in veranderende omstandigheden. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd wórden. Als een ander bepaalt wat je identiteit is, ben je je autonomie kwijt. In de veranderingsstrategieën die managers toepassen, zouden ze zich daarvan door en door bewust moeten zijn. Zij moeten daarin het juiste midden zien te vinden. Te veel moed is overmoed, te weinig moed is lafheid, het hele leven is een kwestie van balanceren.” Trektocht Veel kansrijker dan een rechttoe rechtaan implementatiestrategie vindt André Wierdsma de keuze voor co-creatie. Dat is een strategie waarin het accent ligt op het realiseren van voorwaarden om een veranderings- en leerproces te ­kunnen starten. In het ­proces zélf ontwikkelt zich het resultaat, binnen afgebakende randvoorwaarden en in de ­afgesproken ontwikkelingsrichting. Het exacte eindresultaat is van tevoren niet vast te leggen, omdat zich in het proces een eigen dynamiek ontwikkelt die niet eenzijdig te bepalen is door één betrokkene (de interim-manager bijvoorbeeld!) of een coalitie van betrokkenen: “In het meest ideale geval zijn bij het proces zoveel mogelijk mensen betrokken die met de verandering te maken krijgen. Weerstand is in deze situatie te interpreteren als het recht om, vanuit je eigen perspectief en belang, bij te dragen aan de vormgeving van de veranderingen, en dus een teken van vitaliteit. Met co-creatie kun je aansluiten bij een specifieke context. Al handelend en in interactie met elkaar verander je en leer je. Mét elkaar zetten we bescheiden, maar betekenisvolle stappen. Het gaat hier veel meer om een trektocht dan om een geheel verzorgde reis.” André Wierdsma

Initiatief en uitvoering “Managers zijn over het algemeen enthousiast over de uitgangspunten van ­co-creatie,” zo stelt André Wierdsma. “Maar slechts weinigen durven betrokkenen ruimte te geven in de vormgeving van het verandertraject. Angst, de neiging om de controle naar zich toe te trekken, alles strak structureren volgens de eigen ­logica… ik weet niet precies wat het is. Maar als ik managers vraag om co-creatie te organiseren, komen ze met een blauwdruk. Niet helemaal onbegrijpelijk, wel jammer. In het oude Griekenland al werd leiderschap geassocieerd met initiatief nemen. De vrije burgers zorgden voor de ideeën, de uitvoering was het werk van de slaven. Daar keek men op neer, het ging per slot van rekening om de ideeën. Maar de realiteit van de laatste decennia is een andere: een strategie bedenken is niet zo moeilijk – je kunt ze tegenwoordig bij wijze van spreken kopen – maar die strategie uitvoeren, daar gaat het om! In veel professionele organisaties zit het kritische succes vandaag de dag niet meer zozeer in de briljante ideeën, maar in de zorgvuldige uitvoering. In dat proces kun je niet zonder de inbreng van de professionals zelf, maar het vraagt ook nog eens om een specifiek soort leiderschap: niet narcistisch, emotioneel volwassen, evenwichtig, een rijper iemand met incasseringsvermogen.” “Managers zijn over het algemeen enthousiast over de uitgangspunten van ­co-creatie” Voortgang boeken Leiderschap van de stoere, onverschrokken soort is niet de realiteit. En de illusie van ‘maakbaarheid’ en perfectie achterhaald: “Maakbaarheid is een broos proces. We schuiven steeds meer op in de richting van professionalisering en kennis­inten­ sivering. Dat maakt eenzijdige maakbaarheid steeds lastiger. De perfecte leider is in dat verband eigenlijk degene die zijn eigen onvolmaaktheid onderkent. Daarom is het idee van co-creatie zo ontzettend evident, bijna voor de hand ­liggend. Zozeer zelfs dat het wellicht bedreigend is voor mensen. Want natuurlijk hebben we sterk de neiging om zelf het stuur in handen te willen hebben, maar als de golven te hoog worden, kijken we toch snel naar wie er dan opstaat – naar de grote broer van vroeger, naar de sterke leider – en dreigt regressie. De kracht van de goede manager, zelfs in een dergelijke situatie, is het herkennen van de autonome dynamiek die in veranderingsprocessen ontstaat uit onderlinge relaties, het zaken overzien in de tijd én in de context en het op basis van kleine, betekenisvolle stappen voortgang boeken in het belang van de organisatie. Geen grote oplossingen van ‘grote’ leiders die weten wat goed is voor de professionals. Maar samen zoeken met een duidelijke eigen bijdrage van de leider. Een leider die een klimaat creëert waarin de ontwikkeling van eigen identiteit de ruimte krijgt. Veranderingen beklijven pas als mensen deze internaliseren,” besluit Wierdsma. Leiders moeten klimaat scheppen voor internalisering veranderingen

16

17

Prof. dr. Jaap van Muijen: de paradox van leiderschap

Leiderschap is meer dan de persoon Wie kent hem niet, de uitdrukking: ‘dat is een geboren leider’. Daarbij zien we over het hoofd dat leiderschap bepaald wordt door méér dan de persoon van de leider, betoogt Jaap van Muijen, hoogleraar Leiderschapsontwikkeling aan ­Universiteit Nyenrode. Leiderschap krijgt vorm in de interactie tussen de leider, de volger én de situatie, zo is zijn overtuiging. ‘De effectiviteit van leiderschap begint met zelfinzicht.’ “Minstens zo belangrijk is de context waarin de leider opereert en zich ontwikkelt” “Iedereen die voor het eerst leiding geeft, maakt dezelfde fouten,” weet Jaap van Muijen inmiddels uit ervaring én onderzoek. “Er te veel bovenop zitten, te veel controle willen houden over alles wat er gebeurt, de neiging hebben om te denken: ‘dat kan ik beter snel even zélf doen’, dat zal iedere leidinggevende wel herkennen. Beginnende leidinggevenden willen het zo graag goed doen, voor hun baas en voor zichzelf. Zij hebben de neiging het perfecte te verwachten, van zichzelf en van de ander. Een valkuil waar iedere ‘starter’ weer opnieuw in stapt. Maar de essentie van leiderschap is natuurlijk of je ook overeind blijft als het écht spannend wordt. Veel leiders blijven in de coulissen staan of gaan van het toneel af als dat aan de orde is. Maar in die spanning durven staan, de dingen benoemen, problemen erkennen, de werkelijkheid onder ogen zien en daar naar handelen, dat doen er maar bar weinig. En dan natuurlijk zónder dat er miljoenen euro’s lonken als het misgaat.” Tegenstelling Het voorgaande zegt het een en ander over de persoonlijkheid van een leider. Heeft hij of zij de kenmerken die nodig zijn om een leiderschapspositie te vervullen? En beschikt iemand over de kwaliteiten om anderen te beïnvloeden en in een bepaalde richting te laten werken? Persoonlijkheid echter is belangrijk, maar niet allesbepalend, vindt Van Muijen: “Minstens zo belangrijk is de context waarin de leider opereert en zich ontwikkelt. Als je succesvol bent in een bepaalde context of situatie is dat nog geen garantie voor succes in een andere ­context. Leiderschap is een rol die voornamelijk wordt gedefinieerd vanuit de ­context. In die context treden met regelmaat veranderingen op waarop de organisatie ­reageert met strategische keuzes of beleidsmaatregelen. Om die te realiseren, is vaak een andere koers nodig, met alle veranderingen van de organisatie van dien. De implementatie daarvan vraagt om een bepaalde type leider. Kijk naar wat er gebeurde na 9/11. Veel organisaties omarmden noodgedwongen operational ­excellence Prof. dr. Jaap van Muijen

Leiderschap is meer dan de persoon

18

19

als strategie en veroorzaakten zo een forse trendbreuk met de periode van vóór de aanslagen in New York. Afdelingen werden afgestoten, er werd afscheid ­genomen van veel leidinggevenden en er kwamen nieuwe mensen binnen die heel erg goed konden sturen op kosten. Nu, een aantal jaren later, hebben we te maken met een andere situatie en constateren we een schrijnend tekort aan goed gekwalificeerd personeel. En wat wordt dan belangrijk: de emotionele binding met de organisatie. Een situatie die leidt tot een ogenschijnlijke tegenstelling: de doelcultuur – kostenbeheersing, targets halen – kan veranderen in een ‘burn-out club’ als er geen aandacht is voor de belangen van de medewerkers. En een ondersteunende cultuur – binden en boeien van medewerkers – kan verworden tot een ‘e-mail chatclub’, als niet tegelijkertijd scherp op de doelen wordt gestuurd. Een paradox die je kunt oplossen vanuit de synthese: ‘hard op de inhoud, zacht op de relatie’. Mijn stelling is dat de organisatie haar doelstellingen eerder en beter realiseert als de leidinggevende de medewerkers aanspreekt en verantwoordelijk houdt voor hun performance en tegelijkertijd naar hen luistert, hen uitnodigt mee te denken en te praten over werkrelevante zaken en zorgt voor een goede werksfeer.” Veranderen en beheersen Daarnaast is het zaak de positie en de invloed van de ‘volgers’ op dit hele ­proces niet te onderschatten. De kwaliteit van leiderschap is ook ‘in the eye of the ­beholder’, stelt Jaap van Muijen. Daarmee bedoelt hij te zeggen dat de perceptie van het gedrag van de leider medebepalend is voor zijn succes: “Attributie ­noemen we dat en dat is te beïnvloeden. Daar is overigens niets mis mee, hoor. Iedere leider manipuleert, alleen al door het feit dat hij misschien zegt dat hij dat níet doet. Manipulatie of beïnvloeding is onlosmakelijk verbonden met leiderschap.” Wil een leider op de langere termijn effect sorteren, dan moet hij niet alleen oog ­hebben voor het proces van verandering, maar evenzeer voor beheersing en voor ­planning en controle. Van Muijen: “Effectief veranderen kan alleen als ook de ­processen efficiënt verlopen. Maar het efficiënt verlopen van processen kan alleen als er tijdig veranderd wordt. De goede dingen dus goed doen, daar gaat het om. Ook hier vinden we in de context, de volger en de persoon van de leider aspecten die de paradox versterken. Een regelcultuur kan verzanden in een rigide, steriele en triviale organisatie als de regels niet tijdig tegen het licht worden ­gehouden en wordt nagegaan welke regels het realiseren van de doelen bevorderen en welke dit belemmeren. Want regels zijn nodig om noodzakelijke handelingen in de ­processen te garanderen. In een innovatieve cultuur kan, als de processen niet worden beheerst, verandering ontaarden in chaos of anarchie. Verandering is dan het doel geworden. Ook hier gaat het dus weer om een balans, in dit geval die tussen de visie en inspiratie die nodig zijn in veranderingsprocessen en de beheersing die nodig is om in die processen stabiliteit te garanderen.” Prof. dr. Jaap van Muijen

Visie en timing Van Muijen ziet in het krachtenveld tussen volgers, context en de persoon van de leider twee cruciale, situationeel bepaalde elementen: “Om te beginnen het belang van een visie. Visie is de lijm in een organisatie. Visie houdt de tent bij elkaar. En dan niet het plichtmatige geneuzel met mission statements en visies van de afgelopen jaren, maar een betekenisvolle, onderscheidende kijk op waar we met z’n allen in de organisatie mee bezig zijn. Het mooiste is als je je eigen kernactiviteiten in een maatschappelijke context kunt plaatsen en daar waarde aan kunt toevoegen. “Visie houdt de tent bij elkaar” Daarnaast is leiderschap en timing een cruciale combinatie. Op het juiste ­moment de juiste dingen roepen. En weten wanneer mensen bereid en klaar zijn om jouw ­beslissing te aanvaarden, daar in mee te gaan en deze als oplossing te zien. ­Sommige mensen hebben daar een neus voor en kunnen heel strategisch met dat timingaspect omgaan. Daarmee geven ze blijk van inzicht in onderliggende patronen en beweeg­ redenen. Samen met de bereidheid tot zelfonderzoek en de durf om keuzes te maken en autonoom gedrag te laten zien, typeert dat de échte leiders.”

Leiderschap is meer dan de persoon

20

21

Dr. Robert Jan Blomme over de psychologie van veranderingen

De tragiek van de (interim-)manager Een bedrijfscultuur beïnvloedt de prestaties en resultaten van een organisatie. Maar wat is cultuur eigenlijk? Waarden en normen kunnen we als onderdeel van die cultuur niet als zodanig waarnemen, ze worden zichtbaar in gedragspatronen. Organisatie- en cultuurverandering is gericht op het beïnvloeden van die gedragspatronen en van de bedrijfscultuur in het algemeen. Motieven daarvoor kunnen zijn het verbeteren van ­bedrijfsresultaten of fusie- of integratietrajecten. Die cultuurveranderingtrajecten roepen vaak weerstand en starheid op. Waarom eigenlijk? En wat is de rol van de (interim-)manager daarin? “Sleutelwoorden zijn dus demarcatie, lidmaatschap en sociaal systeem” Er zijn vele definities van het begrip organisatie, maar een constante in al die definities is de begrénzing van de organisatie, het bestaan van een demarcatielijn tussen de organisatie en de buitenwereld. Het daarbinnen vigerende, sociale systeem zorgt voor de onderlinge binding van de deelnemende mensen. Die deelnemers zijn als het ware een psychologisch contract, een lidmaatschap, aangegaan met de organisatie. Tegelijkertijd bestaat een organisatie bij de gratie van de mensen die er deel van uit maken. Er is dus sprake van een ruilrelatie. Mensen geven betekenis aan het sociale systeem en diezelfde mensen ontlenen betekenis aan hun deelname aan het systeem. Robert Jan Blomme: “Sleutelwoorden zijn dus demarcatie, lidmaatschap en sociaal systeem. Minstens zo belangrijk is de doelgerichtheid van dat systeem. De mensen binnen een organisatie werken aan een gemeenschappelijk doel en in dat streven ontstaat, door de in dat kader gehanteerde waarden en normen, cultuur. De oorsprong van een organisatie ligt in de oprichting ervan door één persoon. Deze verzamelt mensen om zich heen. Dat is in feite het begin van de doelgerichtheid. Als de oprichter al lang weg is, blijft dezelfde mate van doelgerichtheid gehandhaafd. De kern van de organisatie blijft herkenbaar.” Stress Binnen een systeem is er, onder meer door beelden en invloeden van buitenaf, ­natuurlijk altijd sprake van verandering. Een groot deel daarvan komt voort uit de eigen ­dynamiek van het systeem. Maar een minstens zo belangrijk deel heeft te maken met gerichte beïnvloeding, met bewust ingezette verandering. Blomme: “Verandering op zich is niet het punt, dat is continu aan de orde. Maar het gaat om het tempo van de veranderingen. In een organisatie spelen in ieder geval bij veranderingen twee Dr. Robert Jan Blomme

De tragiek van de (interim-)manager

22

23

existentiële ­grootheden een grote rol in het leven van een mens: de angst voor ­betekenisloosheid en de angst om buitengesloten te worden van een groep. Snelle veranderingen leiden tot ambiguïteit voor de mens en daardoor tot betekenisloosheid, wat weer leidt tot stressreacties en angst. Betekenisgeving kan gezien worden als een coping ­mechanisme om met ambiguïteit om te gaan; betekenisgeving is de ­omzetting van onbegrijpelijke situaties naar het begrijpelijke waarop gehandeld kan worden. ­Verandering betekent onthechting van bestaande denkbeelden die zekerheid geven in het leven. Managers moeten er rekening mee houden dat mensen moeten kunnen wennen aan een nieuwe situatie en afscheid kunnen nemen van de oude. Snelle veranderingen – zoveel is inmiddels wel duidelijk uit onderzoek – veroorzaken stress en dat is weer de basis voor weerstand.” Leiderschap Organisatiepsychologische factoren spelen bij veranderingen een grote rol. Een ­(interim-)manager moet zich daarvan terdege bewust zijn en, in zijn eigen voordeel, op een goede manier omgaan met de betekenisgeving van zijn medewerkers. Robert Jan Blomme: “Mensen moeten om te beginnen kennis hebben van de nieuwe situatie en zich daar een beeld van kunnen vormen. Zij moeten dus in staat zijn betekenis te ­creëren over de nieuwe situatie. En betekenisgeving krijgt vorm in een interactie­ proces. Door voortgang in het leven leren wij, zei Paolo Freire al. Door er met anderen over te praten, leren wij nieuwe denkbeelden. En dat zorgt er weer voor dat wij ons ­gedrag gaan veranderen. Dat impliceert dat als wij met z’n állen betekenis kunnen geven, wij meer geneigd zijn ander gedrag te gaan vertonen. Een tweede punt heeft te maken met de stressfactor en de affectie voor veranderingen. In het algemeen kun je stellen: hoe sneller de verandering en hoe dwangmatiger deze is, hoe meer stress en dus hoe meer weerstand. Als mensen stapjes zetten in hun gedrag en je gaat dat ­positief bekrachtigen, dan zal de affectie ten opzichte van de verandering positiever worden. Vanuit die bekrachtiging ontstaan nieuwe zekerheden. Een laatste belangrijk punt is een mate van onherroepelijkheid. Van dwang, zo je wilt. Geplande, ­bewust ingezette veranderingen moeten sneller verlopen dan wat zich volgens de eigen ­dynamiek van het systeem binnen een organisatie voltrekt. En daar ligt natuurlijk de connectie naar leiderschap.” Kopieergedrag Naar de affectieve component van veranderingen is veel onderzoek gedaan. In het algemeen blijkt daaruit dat wat mensen zeggen van veel minder belang is dan wat mensen dóen, dus wat ze aan gedrag vertonen. Maar in de praktijk van alledag spelen meer zaken. De belangrijkste daarvan ligt voor de hand, maar is daarom niet minder van invloed op het veranderingsproces: door de diversiteit van mensen verschillen ze Dr. Robert Jan Blomme

onderling in cognitieniveaus, affectieniveaus en veranderingsbereidheid. Met andere woorden, niet iedereen raakt met dezelfde snelheid en op dezelfde manier enthousiast over de veranderingen. Niet iedereen heeft immers dezelfde belangen. Robert Jan Blomme: “Er ontstaan dus verschillen in tempo’s en je ziet early adopters verschijnen. Als manager kun je daar gebruik van maken. Het is zaak om hún gedrag gekopieerd te krijgen door anderen. Mensen hebben daar, wel zo handig, een soort natuurlijke neiging toe. Creëer dus voorbeelden waaraan anderen zich kunnen spiegelen en zich aan op kunnen trekken.” Tragiek Tot slot de persoon van de (interim-)manager zelf. Deze is onmiskenbaar ook zélf onderdeel van het proces dat hij in gang heeft gezet: “Ook de manager is net een mens, dat is zijn probleem. Het heeft alles te maken met de ambiguïteit van de hele situatie. De manager heeft natuurlijk te maken met zijn eigen weerstand en met zijn eigen stress. Door projectie op anderen kan het daardoor bijvoorbeeld gebeuren dat hij het gedrag van early adopters negatiever inschat dan nodig. Het kan ook gebeuren dat mensen een ambigue leider voor zich zien staan, waardoor ze zelf ook weer onzeker worden en terugvallen in oud gedrag. Blomme: “De (interim-)manager is, doordat hij onderdeel is van de cultuur, ook onderhevig aan twijfel en onzekerheid. Daar zit een soort tragiek in en raakt in feite aan een diep filosofisch probleem: de beperkingen van de mens zelf. Wij zijn de enige diersoort die zichzelf onderzoekt en daar normen aan verbindt. Maar daarmee werken we tegelijkertijd aan demythologisering en onttovering. En juist aan die mythe en de betovering ontleent de wereld voor een deel zijn aantrekkelijkheid.” Professioneel Het dilemma van de interim-manager reikt nog verder. Leiderschap is een attributie­proces dat verbinding inhoudt en een hechtingsrelatie. Mechanisch reageren is, ­menselijk gezien, onmogelijk. Ook een interim-manager verbindt zich aan een organisatie: “Op basis van zijn professionele rol probeert de interim-manager zijn opdracht uit te voeren, maar onvermijdelijk en ondanks zichzelf verbindt hij zich aan de organisatie. Er is daarom altijd sprake van een rouwaspect als hij moeilijke dingen moet doen. Hoe hoger je in een organisatie zit, hoe meer je functie vereist dat je jezelf níet te sterk verbindt met die organisatie. Maar dat is heel lastig en bijna ‘tegennatuurlijk’. Niet zo vreemd dus dat naarmate je hoger in een organisatie komt, meer pathologische problemen voorkomen.”

De tragiek van de (interim-)manager

24

25

Prof. dr. Frank Kwakman over de ‘Firm of the Future’

Het wordt nooit meer zoals het was Tijdelijk leiderschap, interim management, detachering… het past allemaal in een arbeidsmarkt die op allerlei fronten ingrijpend aan het veranderen is. Frank Kwakman, hoogleraar Professional Services aan Nyenrode Business Universiteit, schetst de ontwikkelingen en trends die die veranderingen bewerkstelligen en gunt ons een kijkje in de keuken van de ‘Professional Service Firm of the Future’. “De wereld is structureel aan het veranderen, óók die van professional services” Bedrijven zijn in toenemende mate bewust bezig met wat ze ‘van buiten’ willen ­halen en wat ze in huis willen houden. In dat kader huren ondernemingen steeds vaker op flexibele basis kennis, competenties en capaciteit in. Nederland telt in 2010 naar ­verwachting tussen de 800.000 en 900.000 professionals, werkzaam in de professionele dienstverlening, variërend van raadgevend ingenieurs- en marketing­communicatie­ bureaus tot advocatenkantoren en van managementconsultancy’s tot HR-advies­ bureaus en onderwijsbegeleidingsdiensten. De organisaties in deze sector bieden de markt totaal verschillende, kennisintensieve diensten, maar ze hebben als professionele dienstverleners wel allemaal te maken met een aantal vergelijkbare tendensen en ontwikkelingen. Frank Kwakman: “Het wordt nooit meer zoals het was vóór 2002. Dat is inmiddels wel duidelijk. De wereld is structureel aan het veranderen, óók die van professional services. Dat gebeurt onder invloed van een paar belangrijke ontwikkelingen. Daarbij kun je denken aan prijsdruk en concurrentie, veranderende klantvragen, het toenemende belang van de inkoopfunctie, internationalisering, flexibilisering van arbeid, het vervagen van traditionele monopolies en grenzen en groeiende schaarste aan toptalent. We zitten steeds meer in elkaars vaarwater. Het wordt steeds lastiger om goede mensen te vinden. Als professioneel dienstverlener moet je op die ontwikkelingen reageren. Doorgaan met de business op de ‘oude’ manier betekent dat je onvermijdelijk terrein verliest. Zo simpel is het.“ Succesfactoren Frank Kwakman, erkend autoriteit op het gebied van Professional Services, ziet in zijn adviespraktijk vrijwel dagelijks hoe professionele dienstverleners als antwoord op de ontwikkelingen in de sector op zoek zijn naar een nieuw besturingsmodel. In zijn vele voordrachten en publicaties oppert hij de gedachte dat het misschien wel tijd wordt om na te denken over een heel nieuw type organisatie: ‘the professional service firm of the future’. Aspecten en thema’s, die refereren aan die gedachte en dat concept, Prof. dr. Frank Kwakman

Het wordt nooit meer zoals het was

26

27

spelen al sinds enige tijd rollen in het werk van publicisten en collega-wetenschappers van Kwakman. Het nieuwe van de visie van Kwakman zit hem in het integrale karakter en het leggen van de verbindingen tussen alle elementen: “Op basis van bestaande analyses en bestaand onderzoek naar de succesfactoren van professionele dienst­ verleners heb ik geprobeerd de ‘professional service firm of the future’ te vangen in een aantal kenmerken. In een paar algemene karakteristieken die blijkbaar bijdragen aan de ontwikkeling van succesvolle professionele dienstverlening.” Reputatie en partnership Startend bij de externe positionering van professionele dienstverleners noemt ­Kwakman een unieke reputatie in de markt als eerste kenmerk: “Een reputatie koop je niet, daar moet je wat voor doen. Om te beginnen onderscheidende keuzes maken, bijvoorbeeld voor een bepaalde categorie klanten of voor een bepaald type vraagstukken. Je kunt nu eenmaal niet alles zijn voor iedereen, want uiteindelijk beteken je voor niemand meer iets. Overigens blijkt uit onderzoek dat een bedrijf zijn reputatie vooral opbouwt via klanten en opdrachten en niet in de eerste plaats door advertenties.” Tweede punt: verbind jezelf met strategische klanten en ga partnerships aan. Volgens Kwakman heeft dat als onvermijdelijke consequentie dat je afscheid neemt van het idee dat er zoiets is als ‘de gemiddelde klant’. Gemiddelde klanten kunnen rekenen op prima dienstverlening, maar daarnaast op gemiddelde aandacht als het gaat om account- of relatiemanagement. Gewoon omdat dienstverleners hun schaarse nietdeclarabele tijd over te veel klanten verdelen. Dat heeft zijn weerslag op de klanttevredenheidscijfers. Die komen, net als de aandacht, niet boven het gemiddelde uit. Differentiatie en klantoriëntatie De markt kent klantgroepen met tal van onderscheiden vragen en kenmerken. Professionele dienstverleners moeten daar rekening mee houden en die klantgroepen elk op hun eigen manier bedienen, op basis van specifieke strategieën en gericht relatiemanagement. Frank Kwakman: “Klanten vragen op een bepaald niveau om detachering, maar in het topsegment om interim management. Dat zijn andere vragen, die vragen om een ander antwoord, om een andere manier van ‘verkopen’, om een ander businessmodel. Aan de basis van deze verschillen in benadering van klantgroepen ligt het duidelijke onderscheid tussen de drie typen dienstverlening, capaciteit, oplossingen en advies.” In dezelfde lijn ligt het vierde kenmerk: klantoriëntatie op alle niveaus. Bij iedereen in de organisatie, op alle niveaus en op alle plekken staan klanten centraal in het denken en doen. Acquisitie, marketing en relatiemanagement bevinden zich zo laag en zo breed mogelijk in de organisatie. Marketing is te belangrijk om aan marketeers over te laten: “Iedereen doet mee. En de staf schaffen we af, alles hangt aan de busiProf. dr. Frank Kwakman

ness units en in de lijn. Ondernemerschap moet een kerncompetentie zijn van zo veel ­mogelijk professionals in de organisatie. Innovatie, technologie en netwerk Professionele dienstverleners, die vooruit willen, investeren in nieuwe kennis, ­competenties en diensten, betrekken strategische klanten bij de ontwikkeling van dienstverlening en werken samen met partijen met een hoge toegevoegde waarde, zoals collega-bureaus, universiteiten of kennisinstituten. Kwakman pleit in dit verband voor een R&D functie binnen professionele dienstverleningsorganisaties. “Ik denk dat we behoorlijk gaan schrikken van de resultaten” Frank Kwakman: “Die organisaties zouden ook slimmer gebruik moeten maken van de mogelijkheden van de technologie: voor de communicatie onderling, maar ook met klanten, en om kennis over markten, concurrenten en klanten te delen en voor iedereen beschikbaar te stellen. Het web maakt het mogelijk om onnodige rompslomp en ‘managementgedoe’ tot een minimum te beperken. Mijn volgende onderzoek heeft die technologiegraad bij professionele dienstverleners als thema. Ik denk dat we behoorlijk gaan schrikken van de resultaten.” Het laatste kenmerk is het inbouwen van de mogelijkheid mee te bewegen met de markt. Dat houdt in dat een organisatie moet zoeken naar de ideale schaalgrootte, met daaromheen een flexibele schil van medewerkers. Kwakman: “Door koppelingen te maken met andere aanbieders, met kennisleveranciers en met strategische klanten en je te ontwikkelen tot een netwerkorganisatie kun je putten uit een enorm ­arsenaal aan kennis, helemaal gericht op de oplossing van de klantvragen. Voor ­kleinere dienstverleners geldt deze aanpak als een soort groeimodel, voor de grotere een kwaliteitsimpuls en daardoor meer power in de markt. Een professionele dienstverlener moet dus kritisch beoordelen waar de grenzen aan zijn groei liggen en daar vervolgens slim op inspelen, bijvoorbeeld door die groei te verleggen naar bijvoorbeeld kwaliteits­ aspecten. Daardoor ontstaat voor organisaties in deze sector een geheel nieuw ­groeiperspectief.”

Noot: Voor de totstandkoming van dit artikel heeft de redactie veelvuldig geput uit Frank ­Kwakmans boek ‘De toekomst van professionals, Professionele dienstverlening in een veranderende markt’, Academic Service 2007.

Het wordt nooit meer zoals het was

28

29

Prof. dr. ing. Jacques Reijniers MBA: inkoop van professionele zakelijke diensten

Professionele inkoop versterkt kwaliteit interim-management Ken de inkoopstrategie van uw klant Organisaties zijn voortdurend op zoek naar verbeter- en besparingsmogelijkheden. De handel, de industrie en de publieke sector hebben de laatste jaren ontdekt dat er, bijvoorbeeld door bundeling van inkoop, aan de leverancierskant nog veel te halen valt. Gelukkig wordt binnen ondernemingen ook het strategisch belang van inkoop steeds meer zichtbaar. De laagste prijs alleen is niet langer zaligmakend. Dat geldt ook voor de inkoop van professionele, zakelijke diensten, waarvan de omvang door de jaren heen een fors volume heeft gekregen. Ook hierbij gaat het om meer dan het kennen van de kandidaat en vooral van zijn tarief. Het begon allemaal met de constatering dat een organisatie niet alleen aan de marktkant geld kon verdienen, maar dat ook de inkoopkant daartoe onverwachte mogelijkheden bood. Het ging dus om kostenbesparing, maar evenzeer om een veranderende inhoud van de relatie met de leverancier, die vanuit zijn expertise en ervaring een bijdrage kan leveren aan innovatieve ontwikkelingen binnen de organisatie van de opdrachtgever. Op het gebied van fysieke producten en tastbare zaken is dat proces inmiddels behoorlijk uitgekristalliseerd. De laatste jaren zijn directies en management van organisaties continu op zoek naar andere, vergeten winstbronnen. Al gauw constateerden veel bedrijven en overheden dat het aandeel inkoopfacturen voor de inhuur van professionele dienstverlening een sterke stijging vertoonde. Jacques Reijniers: “Dat laat zich tamelijk eenvoudig verklaren. In de loop der jaren zijn ondernemingen, vooral als reactie op de economische teruggang in de jaren ’80, steeds slanker, steeds leaner & meaner geworden. Maar op enig moment ontstaan dan natuurlijk toch weer groeikansen. In plaats van weer in dezelfde valkuil te stappen, besloten veel bedrijven tot tijdelijke inhuur van capaciteit en kennis. Dat heeft een forse groei van advies­bureaus, consultancies, opleidingsbedrijven, interim-managementorganisaties en andere professionele dienstverleners tot gevolg gehad. Als reactie op die trend zijn organisaties vervolgens gaan kijken naar hun ‘spend’, dus ook naar datgene wat zij uitgaven aan inhuur van externen. Niet zo vreemd dus dat ze bedachten dat als ze de vraag zouden bundelen, daar wel eens getallen uit zouden kunnen komen die interessant genoeg zouden zijn om vanuit één sterke positie te onderhandelen met leveranciers. Door de inkoop ook hiervan te professionaliseren, kunnen zij hun concurrentiekracht aanzienlijk versterken, ook bij de inhuur van interim-management.”

Prof. dr. ing. Jacques Reijniers MBA

Professionele inkoop versterkt kwaliteit interim-management

30

31

Interim-management Vanuit het oogpunt van inkoop kunnen we stellen dat organisaties om een grote verscheidenheid aan externe hulp vragen. Zomaar een greep: sneller vernieuwen vraagt om nieuwe competenties, een onzekere toekomst om flexibele capaciteit, eenmalige projecten en gewenste expertise om deskundigheid en crisissituaties om probleem­ oplossers. Oorspronkelijk beperkte interim-management zich tot de top van het bedrijf. In de jaren ’70 zaten veel bedrijven diep in de problemen. Crisismanagement, veelal door gepensioneerde directeuren van bedrijven, bood voor een belangrijk deel uitkomst. Na de geleidelijke verbetering van de situatie gingen de sterk afgeslankte bedrijven op zoek naar tijdelijke managers die konden helpen de doelstellingen te ­bereiken. ­Functioneel management ad interim, net onder de top van de organisatie, dat niet werd ingezet voor crisismanagement, maar om te veranderen. Parallel aan de groei van de economie ontwikkelde zich de uitbesteedtrend. Wat niet de corebusiness is, zou je als bedrijf vooral niet zelf moeten doen. Daarvoor worden sinds de jaren ’90 goed gekwalificeerde, professionele mensen ingehuurd die inhoudelijk hun vak verstaan. Inkoopprocessen Uitbesteding of inhuur wint voor veel organisaties vandaag de dag nog steeds aan strategisch belang. Het stelt de organisatie in staat zich te concentreren op de kernactiviteiten, het zorgt voor de gewenste flexibiliteit in capaciteit én kennis, het brengt ontegenzeggelijk kostenvoordelen met zich mee, door gerichte inhuur van expertise is doorlooptijdverkorting mogelijk en wordt product- en/of technologieontwikkeling beter gefaciliteerd. Reijniers: “Belangrijk om te constateren dat het hierbij allang niet meer alleen gaat om de kostenvoordelen. Prijs is nog steeds een heel belangrijke ­trigger, maar bij ondernemingen worden de gevolgde strategie en de realisatie van de doelstellingen van steeds groter gewicht. Dat heeft duidelijke consequenties voor de inkoop. Die beweegt van operationeel naar strategisch niveau. Veel onder­nemingen ontwikkelen een strategische visie op inkoop. Je ziet dan ook een soort ­transitie naar een volgend inkoopniveau. Ging het eerst om prijs (de gevraagde ­producten tegen de laagst mogelijke kosten), nu gaat het veel meer om logistieke continuïteit en een integrale ketenbenadering (en om beperking van de risico’s op dat gebied) en ­tenslotte om de waarde die de leverancier kan toevoegen. Samen en tot beider voordeel con­currentiekracht ontwikkelen, daar gaat het om. Vanuit die gedachte ontstaan in ­toenemende mate partnerships tussen de betrokken partijen, geformaliseerd in ­bijvoorbeeld raamcontracten.”

zijn specifieke kennis en ervaring een bijdrage kan leveren. Samen kunnen ze sneller reageren en voorsorteren op marktontwikkelingen. De leverancier kan de opdrachtgever – ook vanuit zijn eigen belang – ‘voeden’ met innovaties. Bedrijven staan steeds weer voor de vraag: Ben ik in staat om bij te blijven en te innoveren? Als nieuwe competenties vereist zijn, ontwikkel ik ze zelf of huur ik in? En als ik dat doe, welke risico’s loop ik dan? Aan de aanbodkant zie je een trend naar eigen ondernemerschap, naar professionalisering van het individu, naar de wens tot zelfstandigheid. Én naar partijen die daarin bemiddelen, vraag en aanbod bij elkaar brengen en het uitvoeringsproces vakkundig begeleiden om het resultaat bij de klant te maximaliseren.” ­“Omdat inkoop is veranderd, wordt verkoop nooit meer zoals het was” Inkoop – ook van professionele diensten – wordt steeds strategischer, daarom is er een duidelijke trend naar professionalisering van de inkoopfunctie op dat gebied. ­Leveranciers van interim-management moeten daarop inspelen, vindt Reijniers: ­“Omdat inkoop is veranderd, wordt verkoop nooit meer zoals het was. Leveranciers zullen nog veel meer aandacht moeten krijgen voor marketing, voor relatiemanagement en voor heldere positionering. Als je een offerte moet uitbrengen en je weet dat het om prijs gaat, ben je eigenlijk al te laat. Het gaat er juist om je in de voorfase van acquisitie scherp neer te zetten in de door jou gekozen markten. Denk goed na over welke behoefte je wilt vervullen en op welke marktsegmenten je je wilt richten. Zorg dat je de inkoopstrategie van je (potentiële) klant kent.” Opdrachtgever Op dezelfde manier moet de opdrachtgever zich bewust zijn van zijn positie, betoogt Jacques Reijniers: “Probeer te begrijpen waarom je mensen van buiten nodig hebt. Stel vast of het om commodities gaat of niet. Schat de risico’s in en bepaal of het ­alleen om prijs gaat of ook om andere zaken. Ga na of de leverancier wel kan waar­ maken wat hij belooft, beoordeel hem op reputatie en trackrecord. En vooral, kijk ­vérder dan de ­inkoop zelf. Want, en dat is vooral bij overheden het geval, inkopers zijn nogal eens apetrots dat ze geld besparen, maar ze zien de ellende die ontstaat door die focus op prijs voor het gemak vaak over het hoofd. ‘Pennywise, poundfoolish’, zeggen de Engelsen. Het gaat per slot van rekening om de Total Cost of Ownership, om de geïntegreerde kostprijs, en niet om één element daaruit, te weten de factuurwaarde.”

Scherp profiel “Een goede relatie opbouwen met een leverancier heeft zo zijn voordelen. De opdrachtgever maakt hem deelgenoot van zijn strategische plannen, waaraan hij ­vanuit Prof. dr. ing. Jacques Reijniers MBA

Professionele inkoop versterkt kwaliteit interim-management

32

33

De kennis en ervaring van Karel Noordzij

‘Een (interim-)manager heeft altijd een keus’ Karel Noordzij kan bogen op een ruime managementervaring. Al sinds zijn 30e wisselt hij kortere of langere verblijven bij heel uiteenlopende organisaties af met sabbaticals, waarin hij afstand neemt én zichzelf laat bijscholen op de van een manager verlangde kerncompetenties. Leiderschap – al dan niet op interim basis – mag dan vele verschijningsvormen kennen, voor Noordzij blijft een aantal kernwaarheden in alle gevallen fier overeind. ‘Als manager ben je onafhankelijker dan je vaak denkt.’ “Don’t tell them, but ask them. If you really have to tell them: tell them what to do, not how to do it!” “Eigenlijk weet ik niet goed wat het verschil is tussen een interim-manager en een ‘gewone’ manager. Ik vóel me in ieder geval nooit interim-manager,” zegt Karel ­Noordzij, op managementniveau actief geweest bij onder meer Schiphol, Transport & ­Logistiek ­Nederland, de NS en PGGM. “Mijn lessen en inzichten hebben dan ook meer ­betrekking op leiderschap in het algemeen, dan specifiek op interim-managers. Voor beide ­categorieën draait het wat mij betreft om ‘de Box’, om ‘Fair Process’ en om ­‘Inte­graliteit & Consistentie’. Voor de hand liggende, bestaande, maar onterecht wat in de vergetelheid geraakte principes die voor mij steeds weer hun waarde in de praktijk blijken te bewijzen.” Voor Noordzij staat de Box voor de speelruimte die een manager of interim-manager, zijn medewerkers biedt. Die speelruimte kent grenzen waarbinnen heldere principes gelden en op basis daarvan een grote mate van vrijheid: “Ieder mens wil weten waar hij aan toe is. Waar hebben we ons met het oog op de doelstellingen van de organisatie aan te houden? Bínnen die kaders moet je, tot het tegendeel bewezen is, ­vertrouwen op het vakmanschap en de competenties van je medewerkers. Dus: ‘Don’t tell them, but ask them. If you really have to tell them: tell them what to do, not how to do it!’ Lijkt zo simpel, maar het is vooral lastig als je onder druk staat natuurlijk. Dan ben je snel geneigd het zélf dan maar te doen en voor te schrijven hóe het gebeuren moet. Begrijpelijk, maar je ondermijnt zo wel de motivatie bij je medewerkers.” Helder Mensen kunnen gemakkelijker met beslissingen omgaan die niet in hun voordeel zijn, als daar van tevoren uitvoerig met hen over is gesproken, als aandacht besteed is aan hun argumenten, als ze gekend zijn in de beslissing en als uitgelegd is waarom we het doen, zoals we het doen. ‘Fair Process’, noemt Karel Noordzij het: “Begrijp me goed, dit Karel Noordzij

Een (interim-)manager heeft altijd een keus

34

35

moet geen trucje zijn. Het ontbreken van authenticiteit hebben mensen zó in de gaten. Nee, het gaat om oprechte aandacht en respect, en vervolgens om het durven nemen van een heldere beslissing. Hoe vaak gebeurt het niet dat een directie uitvoerig bezig is met een nieuwe, strategische koers? Als die uitgekristalliseerd is en door directie en management geïnternaliseerd, zetten we een zorgvuldig communicatietraject op en verwachten we dat onze medewerkers meteen snappen wat we bedoelen en enthousiast uitvoering geven aan dat nieuwe beleid. Een herkenbare valkuil. Mensen willen best veranderen, maar ze willen niet veranderd wórden. Bedenk dat 95 procent van de mensen van goede wil is, slechts 5 procent gooit de kont tegen de krib. Het vervelende is dat we ons laten afleiden door die 5 procent. Die proberen we in bedwang te houden met steeds weer nieuwe regels, voorschriften en procedures, waardoor de andere 95 procent afhaakt. Mijn advies: wees niet bang, luister naar je medewerkers, daar word je beter van.”

b­ eschikbaar hebt. Zet je daarnaast nooit af tegen hoe de organisatie nú in elkaar steekt. Veel mensen waren al deel van de organisatie, voordat jíj als manager aantrad. Je trapt ze op de ziel en doet geen recht aan de bedrijfscultuur. Accepteer deze voor de korte duur dat je er als interim-manager bent. Krijg er gevoel voor en maak er gebruik van.” Maar, vindt Karel Noordzij, managers moeten vooral hun onafhankelijkheid koesteren. Die maakt ze waardevol voor hun opdrachtgevers. “Je bent verantwoordelijk voor je eigen geluk en je eigen gedrag,” stelt Noordzij. “Zeker als manager kun je je niet verstoppen achter anderen. Jij bent degene die in organisaties het onbespreekbare bespreekbaar moet maken, los van de mogelijke consequenties daarvan. Dat is de rol van de manager. Dat vergt moed, al was het alleen maar omdat er toch brood op de plank moet komen. Maar bij mij – en bedenk dat ik hier een heel persoonlijk verhaal vertel – heeft het altijd gewerkt. ‘Ik kan altijd nog een broodjeszaak beginnen’, zei ik in het begin tegen mezelf. Het is nooit nodig geweest.”

Integraal & consistent Als een bedrijf of overheidsinstelling een reorganisatie nodig vindt, grijpen we al gauw naar het instrument van de structuurverandering. De effectiviteit van een organisatie is echter niet alleen afhankelijk van zijn structuur of de manier waarop een en ander georganiseerd is, maar van een combinatie van aan elkaar gerelateerde variabelen. Veranderen kan dus ook door in te zetten op meer variabelen tegelijkertijd, waarbij een aanpassing van de structuur soms zelfs een hindernis kan vormen. Noordzij: ”Er zijn vele modellen in omloop. Eén daarvan hebben we indertijd bij McKinsey ­ontwikkeld: het 7S-model. Nog steeds vind ik dat een handig model voor de praktijk. Naast structuur doelden we daarmee op systemen, significante waarden, sterktes, strategie, staf en stijl. Voordat je een ingewikkelde structuur verandert, kun je ook besluiten je te richten op die andere S-en, en dan bij voorkeur in samenhang met elkaar. Vervolgens is het zaak daar als manager heel consequent en consistent naar te handelen. De Box, Fair Process en Integraliteit & Consistentie resulteren in meer vertrouwen, grotere veiligheid, betere motivatie, grotere creativiteit, makkelijker delegeren en minder vergissingen. Dat is geen ‘studeerkamerwijsheid’ of naïef idealisme, maar mijn persoonlijke ervaring en de praktijk van alledag.”

Karel Noordzij verzamelde door de jaren heen en gebaseerd op zijn eigen ervaringen een aantal ‘vergeet-mij-nietjes’, tips die hij graag deelt met collega (interim-)­managers. Een kleine greep: • begin met vertrouwen, vertrouwen, vertrouwen; • people want to know how much you care before they care how much you know (James Autry); • management by walking – and talking – around; • oprechte aandacht en betrokkenheid, luisteren; • erkenning van vakmanschap en prestaties; • don’t tell ‘m, but ask ‘m; • if you really have to tell ‘m, tell ‘m what to do, not how to do it; • ik-boodschappen in plaats van jij-beschuldigingen; • wat je zaait, dat oogst je; • wees consistent en voorspelbaar; • niet ‘wie’ het zegt, maar ‘wat’ gezegd wordt, is belangrijk; • hoe kan ik de ander laten groeien? • mijn criticus is mijn beste leermeester (mits ik mijn ego kan thuislaten); • het gaat er niet om ‘aardig’ te zijn, maar open en eerlijk; • ‘servant’ ja, ‘pleaser’ nee.

Broodjeszaak Naast de kernwaarheden die als een rode draad dwars door zijn ervaringen als ­manager heen lopen, hanteert Noordzij in zijn beroepspraktijk een aantal simpele, maar ­stevige uitgangspunten. Hij doet ze andere (interim-)managers graag als suggesties aan de hand: “Kijk om te beginnen hoeveel tijd je hebt. Staat een bedrijf op het punt ­failliet te gaan, dan ga je anders om met de kernwaarheden dan wanneer je meer tijd Karel Noordzij

Een (interim-)manager heeft altijd een keus

36

37

Paul van Os, Bureau Rotterdam Interim Management

Wegwijs in Rotterdam Op een bevolking van bijna 600.000 mensen telt het Rotterdamse gemeentelijke ­apparaat zo’n 16.000 medewerkers. Het Bureau Rotterdam Interim Management (BRIM) voorziet als interne leverancier voor een belangrijk deel in de behoefte aan interim management binnen de organisatie. Het kan daarbij gaan om lijnmanagement, project- en programmamanagement en consultancy. Dat brengt een aantal aanzienlijke voordelen met zich mee, vindt het hoofd van BRIM, Paul van Os: ‘Wij werken stukken goedkoper dan onze externe concurrenten en zorgen er ook nog eens voor dat ontwikkelde know-how binnen en voor onze organisatie behouden blijft.’ “De overheid komt meer en meer in de picture,” signaleert Paul van Os. “Niks is meer privé, alles ligt op straat. Alles moet transparant en toegankelijk zijn. Dat is nu eenmaal de tijdgeest en die ontwikkeling heeft ook zo zijn gevolgen voor de overheid. Wij worden steeds meer ‘bevraagd’ op wat wij doen. De overheid moet – terecht – steeds meer rekenschap afleggen. Als mensen mee willen kijken tot in de keuken, moet je er wel voor zorgen dat je je zaakjes op alle niveaus goed op orde hebt. Dit heeft als gevolg een groeiend appèl op leiderschap. Maar er zijn meer redenen voor de toename van het belang van kwalitatief hoogwaardig management. De overheid wordt ook meer en meer aangesproken op haar stuurkracht. We maken in Nederland fantastisch beleid op vele gebieden, maar de operationele slagkracht om dat beleid tot implementatie te brengen is nogal eens afwezig of onderontwikkeld. Kijk, in een bedrijf wordt iedereen aan het eind van het jaar afgerekend op het resultaat onder de streep. Dat is nu eenmaal een goede maatstaf voor de geleverde prestaties. Bij de overheid is dat soort mechanismen veel minder sterk ontwikkeld. En dat terwijl we de druk vanuit de ‘klanten’ steeds groter voelen worden. Daar komt nog eens bij dat de thematiek van de overheid, veel meer dan die van het bedrijfsleven, in het middelpunt van de belang­ stelling staat. Veiligheid, integratie, inburgering, economische ontwikkeling… iedereen kijkt naar ons. Die hele situatie vraagt om politieke behendigheid, maar in toenemende mate ook om managerial kwaliteiten. De overheid heeft behoefte aan goede managers die leiding kunnen geven aan uitvoering van het beleid. Daarom ontwikkelt Rotterdam, deels samen met de gemeente Amsterdam overigens, veel leiderschaps- en managementprogramma’s. En een ander instrument in dit verband is BRIM.“ Prijs-kwaliteit Rotterdam heeft alle ondersteunende en facilitaire activiteiten ondergebracht in een gecentraliseerde Servicedienst. Grote voordelen van die bundeling van krachten zijn Paul van Os

Wegwijs in Rotterdam

38

39

schaalvergroting en daarmee kostenbeheersing. Een belangrijk ander voordeel is dat met de oprichting en inrichting van de Servicedienst de andere diensten veel werk uit handen kan worden genomen, zodat die zich beter op hun primaire taken kunnen ­richten. In plaats van versnippering over 18 diensten en deelgemeenten is gekozen voor het bij elkaar voegen van bijvoorbeeld alle oorspronkelijk decentraal georganiseerde ICT-afdelingen. Daarnaast wordt bijvoorbeeld ook op het gebied van facilitaire zaken, HR-diensten en communicatiediensten de expertise en menskracht in toenemende mate gebundeld binnen de Servicedienst. “In feite is de Servicedienst een fase in de heldere positionering van alle niet-primaire diensten van de gemeente” Vanuit deze Servicedienst levert ook BRIM diensten aan de hele organisatie. Paul van Os: “In feite is de Servicedienst een fase in de heldere positionering van alle niet-primaire diensten van de gemeente. En een mogelijke eerste stap naar verdere ontvlechting. Het zou best kunnen zijn dat in een volgende fase besloten wordt de niet-corebusiness activiteiten volledig te outsourcen. Als BRIM opereren wij als in een marktsituatie. Dat wil zeggen dat wij aanvragers behandelen als klanten. Die klant heeft een managementvraagstuk en legt die vraag bij ons neer, maar – soms – ook bij andere, externe bureaus. Er is dus geen sprake van gedwongen winkelnering. Wij krijgen de opdracht ook alleen maar als onze prijs-kwaliteitverhouding interessanter is dan die van de andere partijen. Zo simpel is het.” Expertise “De realiteit is dat we over het algemeen veel goedkoper zijn dan de concurrentie,” stelt Van Os. “Dat kan omdat we minder hoge overheadkosten hebben en onze interim managers ambtenaar zijn. Wij hebben weliswaar een resultaatverantwoordelijkheid van tussen de vijf en de acht procent, maar zijn in de eerste plaats van en voor de gemeente Rotterdam.” Het doel van BRIM is het leveren van professioneel, kwalitatief hoogwaardig interim ­management tegen zo laag mogelijke kosten. Maar met de oprichting van BRIM streeft Rotterdam ook een aantal nevendoelen na. Van Os: “Belangrijk onderdeel van onze succes­ formule is de opbouw, het delen en het behoud van expertise van alles wat met ­Rotterdam te maken heeft. Rotterdam is een ingewikkeld speelveld. Voordat je hier de weg en de belangen kent en een netwerk hebt opgebouwd, ben je een tijdje verder. Dat is een stuk lastiger als je ‘van buiten’ komt. Wij hebben die know-how en behendig­heid, ­beschikken over de netwerken en de kennis en zijn door onze lage tarieven ook nog eens goed­ koper. Het gaat per slot van rekening om publiek geld dat we zo in huis weten te houden, maar – en minstens zo belangrijk – ook houden we kennis en expertise binnenboord.” Paul van Os

Op jaarbasis huurt de gemeente Rotterdam naar schatting voor 25 à 30 miljoen euro aan interim management en consultancy in op de expertisegebieden waarop BRIM opereert. Met een omzet van 6 à 7 miljoen euro neemt BRIM daarvan zo’n 20-25 procent voor zijn rekening. Accenten Van Os vindt dat de circa 50 medewerkers van BRIM het met die omzet helemaal niet slecht doen: “Directeuren van de verschillende diensten en de deelgemeenten, bepalen zelf met wie zij in zee gaan. Wij krijgen de markt dus niet op een dienblad aangereikt, maar moeten hem echt veroveren. Dat kan vooral door goede kwaliteit te leveren. Daar komt bij dat binnen de overheid het kostenbewustzijn nog niet zo ontwikkeld is. Simpelweg doordat we budgetgestuurd werken in plaats van resultaatgestuurd. Wij worden als BRIM ook vaak níet ingehuurd, omdat de desbetreffende dienst structureel een relatie onderhoudt met een extern bureau, uit macht der gewoonte, omdat wat van ver komt vaak als lekkerder wordt ingeschat of omdat verondersteld wordt dat wat minder duur is dus ook wel minder goed zal zijn. Je ziet, niets menselijks is de overheid vreemd. Het zijn mechanismen die we allemaal wel kennen en herkennen.” BRIM levert interim managers die zich, voor de ambtenaren onder ons, ongeveer ­bewegen tussen de functieschalen 11 en 16-17. Rotterdam betrekt van BRIM onder meer lijnmanagers, verandermanagers, projectmanagers en in mindere mate programmamanagers: ”Wij hebben relatief veel mensen in de zwaardere managementcategorieën. Daarvan mogen we verwachten dat die vooral hun eigen netwerk onderhouden en voor een groot deel hun eigen werk genereren. Voor een organisatie als BRIM is het van belang om de personele samenstelling in goede balans te houden met de opdrachtenportfolio. Alleen dan kunnen we realiseren dat mensen nog kunnen doorgroeien, zowel functioneel als in salaris. En alleen dan kunnen we garanderen dat we onze mensen optimaal passend kunnen matchen met de opdrachten aan BRIM”.

Wegwijs in Rotterdam

40

41

Interim-managers Peter Hoogendam en Peter Boon

Interim-management, de praktijk Interim-management is een vak apart. Een vak dat eisen stelt aan je vaardig­heden, kennis en ervaring. Maar ook aan je persoon en aan je stijl van leidinggeven. Peter Hoogendam, zelfstandig interim-manager, en Peter Boon, als interim-manager in dienst bij Eiffel, weten dat uit ervaring en herkennen in elkaars verhalen veel van wat zij zelf elke dag weer tegenkomen. Er mogen dan enorme verschillen zitten in de typen opdrachten die Peter Boon en Peter Hoogendam uitvoeren, in de kern komen ze beiden in opdrachten vaak dezelfde mechanismen, dezelfde processen, dezelfde krachten, dezelfde weerstanden tegen. Om daar effectief mee om te kunnen gaan, vraagt interim-management om specifieke eigenschappen en kenmerken. Peter Boon: “Een interim-manager is, bijna per definitie, breed georiënteerd. Het gaat hem of haar meer om het managementaspect dan om de keuze voor een product, een proces of een bedrijfstak. Vaak moet je daarnaast, meer dan een ‘gewone’ manager, goed zijn in netwerken, in communiceren en in relaties leggen en onderhouden.” Peter Hoogendam vult aan: “Je moet als interim-manager, afhankelijk van de fase waarin de opdracht verkeert, in staat zijn verschillende leiderschapsstijlen te ­hanteren. Dat vraagt om grote flexibiliteit. Ik zal dat uitleggen. Aan het werk van de interimmanager zit een begin en een eind. Maar binnen die termijn van pakweg een jaar doorloopt een interim-manager in de opdracht verschillende fasen. Hij begint met een analyse en komt vervolgens met een oplossing, bij voorkeur een oplossing die latent in de organisatie aanwezig is. In die fase komt het aan op overtuigen en inspireren. Daarna moet de organisatie de verandering accepteren, zich deze eigen maken, uitvoeren én uitdragen. Een goede interim-manager doet dan een stapje terug, is minder prominent aanwezig en hanteert vooral een coachende stijl.” Peter Boon: “Ja, dat herken ik. Het gaat ook om het op het juiste moment ­toepassen van de juiste stijl. Dus niet alleen de vaardigheden beheersen die daarvoor nodig zijn. Maar ook weten wanneer je welke stijl moet hanteren. Een ervaren interim-­manager leert de transitie tussen die fasen herkennen.” Betrokkenheid Op de vraag hoe een interim-manager bij het wisselen tussen die leiderschapsstijlen toch herkenbaar zichzelf blijft, antwoorden beide heren bijna in koor: “Authenticiteit. Blijf in alles wie je bent. Eén van de grootste valkuilen voor de interim-manager is dat mensen niet meer zien waar je voor staat. Daar moet je je altijd bewust van zijn. Peter Hoogendam en Peter Boon

Interim-management, de praktijk

42

43

Het kan overigens nodig zijn om bewust een ‘knip’ in je opdracht aan te brengen. Veel opdrachten kennen een adviesdeel en een implementatiedeel. Je kunt ervoor kiezen die twee trajecten door twee verschillende interim-managers te laten uitvoeren, alleen al omdat die twee fasen vragen om een verschillende leiderschapsstijl. Dan moet je wel zorgen voor een naadloze overgang en voor de verankering van het adviestraject in het vervolg, de implementatie dus.” Een dilemma waar vrijwel iedere interim-manager vroeg of laat mee te maken krijgt, is de keuze tussen distantie en betrokkenheid. Het ligt voor de hand te veronderstellen dat gezien de aard en de termijn van interim opdrachten distantie de voorkeur heeft. Het stelt de interim-manager immers in staat vrij eenvoudig van de ene opdracht naar de andere opdracht over te stappen. Toch ziet zowel Peter Hoogendam als Peter Boon betrokkenheid welhaast als een kritische succesfactor: “Maar haal daarbij niet betrokkenheid en gebondenheid door elkaar. Betrokkenheid betekent dat je jezelf in de organisatie plaatst en denkt en praat zoals de organisatie, maar ook dat je je op tijd daarbuiten opstelt en reflecteert. Je bent dus niet gebonden aan de organisatie. Dat is een fundamenteel andere positie. Maar zonder betrokkenheid, zonder verbinding, zonder passie en zonder empathie kun je als interim-manager niet goed adviseren en functioneren.” Resultaat “Ondernemerschap,” zegt Peter Hoogendam zonder aarzelen als hem gevraagd wordt naar het belangrijkste persoonlijke kenmerk van de interim-manager. “Een onder­ nemer moet over veel capaciteiten beschikken en wil een zo hoog mogelijk rendement met inzet van zo weinig mogelijk middelen. En zo moet je als interim-manager ook ­acteren. Dat betekent dat je, afhankelijk van de omstandigheden, in de ene situatie een ­totaal andere benadering moet kiezen dan in de andere, maar dat je altijd kiest vanuit ­ondernemerschap.”

niet de autoriteit uit, maar geef mensen ruimte om bij te dragen. Daar voel ik mij het ­plezierigst bij.” Peter Hoogendam is het er helemaal mee eens: “Mensen moet het gevoel hebben dat ze bijdragen aan de oplossing, aan de verandering en aan het succes. Als ik ergens ­binnenkom, vraag ik om te beginnen altijd: wat gaat er goed? Wat gaat er minder goed? Wat zou je willen veranderen? En hoe zou jij dat doen? Dat voer je ­vervolgens niet 1-op-1 uit, maar je laat het wel meewegen in wat je doet. Proces is hierbij ­minstens zo belangrijk als product.” Placematmanagement “Zo’n houding getuigt van respect,” vindt Peter Boon. “Wat ik mij altijd voorhoud, is dat ik gast ben bij mijn klant. Dat betekent niet dat ik onderdanig ben, maar wel ­respect toon voor wat er is. En geen dingen afbreek die waardevol zijn. “ Peter Hoogendam: “Ik geloof niet in abstracte oplossingen die buiten de organisatie bedacht zijn. Er is geen absolute waarheid. Die komt tot stand in de samenwerking, binnen de gegeven situatie en binnen de gestelde kaders. Daarom geloof ik evenmin in dikke rapporten waarin staat hoe het allemaal moet. Ik ben meer van het ‘placematmanagement’. Na een korte analysefase zet ik voor mijzelf altijd compact op ­papier hoe het allemaal in elkaar steekt, en dat in combinatie met oplossingsrichtingen. Een soort mindmap op A3-formaat die na gebruik ook als placemat te gebruiken is. Heel overzichtelijk, heel handig en het brengt ook altijd een glimlach op gezichten.” Peter Boon, tot slot, over de grootste valkuil voor een interim-manager: “Een ­onmisbare schakel worden in de kernprocessen van de klant. Als dat gebeurt, dan heb je het niet goed gedaan als interim-manager. Het voelt wel lekker om onmisbaar te zijn, maar áls je dan vertrekt, dan valt er een gat. Dat is de opdrachtgever niet te verwijten, wel de interim-manager zelf. Een wijze les: maak jezelf nooit tot middelpunt van een proces.”

“Mijn credo luidt: stel je kwetsbaar op, hang niet de autoriteit uit, maar geef mensen ruimte om bij te dragen” Peter Boon: “Daar wil ik twee woorden aan toevoegen: inleving en beleving. ­Inleving betekent dat je je continu kunt verplaatsen in de specifieke situatie, en daar het ­maximale resultaat uit weet te halen. Beleving houdt in dat je in de organisatie waarin je functioneert, energie probeert los te maken en probeert te inspireren. Soms ­kunnen de consequenties van een opdracht voor mensen in de organisatie heel vervelend zijn. Zelfs dan is het de kunst energie los te maken. Daarmee wil ik zeggen dat interimmanagement je ook vormt als mens. Mijn credo luidt: stel je kwetsbaar op, hang Peter Hoogendam en Peter Boon

Interim-management, de praktijk

44

45

Instituut voor Interim Management van start

Interim-management groeit naar volwassenheid Interim-management – op wat voor niveau en in wat voor rol dan ook – vraagt om ­kwaliteit. Maar hoe beoordelen we die kwaliteit? Welke criteria leggen we daar voor aan? Wat verwachten we van een interim-manager? Hoewel het aantal interim-­managers gestaag groeit en organisaties in toenemende mate dankbaar gebruik ­maken van de diensten van interim-managers, is er over het vak nog maar heel weinig bekend. In een land als Duitsland ligt dat heel anders. Daar is een vakorganisatie actief die de sector niet alleen een gezicht geeft, maar ook status. In Nederland kennen we de Orde van Register Managers (ORM), een beroepsvereniging van de gekwalificeerde interim-manager, en de Raad voor Interim Management (RIM), de beroeps­organisatie van bureaus die zich toeleggen op interim-management. Voor een lidmaatschap ­gelden gedragsregels. Beide organisaties hebben een plek gevonden in de markt, maar in ­verhouding tot de omvang van de sector is het aantal ingeschrevenen beperkt. Kennisplatform Het onlangs opgerichte Instituut voor Interim Management (IIM) voorziet in de lacune aan kennis op dit vakgebied en streeft naar het creëren van een kennisplatform en van een community op het gebied van interim-management, waarin zij een regiefunctie wil ­vervullen. Bij het vormen van die community betrekt het IIM niet alleen de interim-­managers (de aanbiedersmarkt), maar ook de afnemersmarkt, de overheid, branche­organisaties en (internationale) kennispartners. Het IIM richt zich op het op inhoudelijk zinvolle wijze tot stand brengen van de onderlinge contacten tussen de verschillende partners. ­Vanuit één van de oprichters, Eiffel, is Michel van Collenburg nauw betrokken bij het IIM: “Het is de bedoeling dat we op termijn een kwaliteitsstandaard neerzetten. Wij verwachten dat aangesloten interim-managers een gedragscode of statuut onderschrijven, zodat die kwaliteitsstandaard echt inhoud krijgt en daardoor ook te handhaven is.” Thought leadership Het IIM ziet het als haar missie om ‘thought leadership’ op het gebied van interim­management op te bouwen. Dat doet het instituut door drie activiteiten. De ­belangrijkste daarvan is de opleidingspoot. Het curriculum omvat jaarlijks circa vijf executive programs, verzorgd door Nyenrode Business Universiteit. Deze programma’s vormen een verbreding en verdieping van het PIM (Program of Interim Management) opleidingsprogramma van Nyenrode. Certificering volgens de aangeboden opleidingen moet garant staan voor het professionele niveau van degenen die deze doorlopen en met goed gevolg afsluiten. Michel van Collenburg

Interim-management groeit naar volwassenheid

46

De tweede activiteit is onderzoek. Het research programma van het IIM richt zich op de effecten en de markt van interim-management en business development bij interimmanagement. Naast deze specifieke onderzoeksrichtingen streeft het IIM verbreding en verdieping na rond thema’s als de macro-economische context, de effectiviteit van de interim-manager en de kenmerken van specifieke branches of situaties. Positief Michel van Collenburg: “Het cement én de smeerolie van het IIM is communicatie, de derde activiteit. Alleen op basis daarvan kun je daadwerkelijk een positie innemen als dé autoriteit op dit gebied in Nederland. Daar zijn we ons heel goed van bewust. Daarom komt er een interactieve website waarop bezoekers niet alleen informatie kunnen vinden, maar ook kennis kunnen delen met elkaar. We publiceren in vakbladen en andere media. En we organiseren congressen en seminars. De eerste van die reeks vond plaats in november 2007 en had ‘Tijdelijk Leiderschap’ als thema. “Een heel belangrijke factor in dit verband is de deelname van Nyenrode in het IIM” De reacties uit de markt op de oprichting van het IIM zijn positief. Interim-­managers herkennen en erkennen de noodzaak. Een andere indicator was de overweldigende belangstelling voor het eerste IIM congres. Met bijna 400 aanmeldingen was het congres ruim overtekend. Michel van Collenburg: “Een heel belangrijke factor in dit verband is de deelname van Nyenrode in het IIM. Die naam is synoniem met kwalitatief hoogwaardige opleidingen op managementgebied. Overigens, ook het eerste ­onderzoek van het IIM, naar de stand van zaken op het gebied van interim-management in Nederland (noot redactie: elders in dit boek vindt u de resultaten van dat onderzoek) was het resultaat van een nauwe samenwerking tussen de beide IIM oprichters, Nyenrode Business Universiteit en Eiffel.” In 2008 staat de verdere uitwerking op de agenda van wat in 2007 is opgestart. Die start was veelbelovend. Het is nu aan het Instituut voor Interim Management om de hoge verwachtingen waar te maken.

Michel van Collenburg

‘Interim-management onderzocht: succesfactoren in de praktijk’

48

49

Drs. Jaap Schaveling

‘Interim-management onderzocht: succesfactoren in de praktijk’ Voorwoord Welke aanpak kiezen interim-managers? Welke positie hebben interim-managers in een opdracht? Wat verwachten opdrachtgevers eigenlijk van interim-managers? ­Waarom worden interim-managers ingehuurd? Waardoor kenmerken interim­managers zich als persoon? Welke ontwikkelingen worden verwacht op het terrein van interim-management? Op meerdere van deze vragen is op dit moment nauwelijks een empirisch onderbouwd antwoord mogelijk. Aan de Nyenrode Business Universiteit ben ik onder andere programmamanager van een programma voor interim-managers, het zogenaamde PIM (Professioneel InterimManagement) programma1. Hieraan namen de afgelopen jaren enkele honderden interim-managers deel. Met elkaar bespraken we vele cases uit hun eigen praktijk. Er was een groeiende nieuwsgierigheid en behoefte van mij aan enige empirische onderbouwing van het gebodene. Dat wil zeggen, wetenschappelijke, empirische ­resultaten uit de praktijk van interim-managementsituaties. Eiffel wilde ook graag zo’n onderzoek. Op verzoek van hen is in eerste instantie ingezet op een overzicht van de stand van zaken van interim-management in Nederland en een rapportage daarover op het congres ‘Grip op Tijdelijk Leiderschap’. In overleg met Nyenrode voegden we daaraan toe het onderzoek naar factoren die het succes van interim-managementsituaties verklaren. Ik mocht dit onderzoek in alle academische vrijheid doen. Naast mijn dank aan Eiffel voor het subsidiëren van dit onderzoek, gaat mijn dank ook uit naar de volgende personen. SPSS, met name Fabrice Polak en Maha Elrida, bedank ik voor de professionele wijze waarop zij de webbased dataverzameling organiseerden.

1. Zie Schaveling, 2008. Tijdelijk Leiderschap; dienstbaarheid aan mens en organisatie. Dit boek is vooral ­gebaseerd op de opzet en inhoud van dat PIM programma.

Drs. Jaap Schaveling

Interim-management onderzocht: succesfactoren in de praktijk

50

51

Kees van Montfort begeleidde als hoogleraar methodologie van Nyenrode en de VU de methodologische en statistische kwaliteit van het onderzoek.



In hoeverre komen de factoren, die volgens ervaring en literatuur het succes van een ­interim-managementopdracht bepalen, overeen met de praktijk volgens interim-managers én opdrachtgevers? Zo luidt de centrale vraag van dit onderzoek. In dit hoofdstuk benoem ik de belangrijkste bevindingen. Het volledige onderzoeksverslag treft u aan vanaf hoofdstuk 2.

Thijs den Hollander voerde de statistische analyses uit. In de verschillende fasen van het onderzoek heb ik een aantal experts mogen consulteren. Mijn dank gaat uit naar de volgende personen die enthousiast en kritisch wilden reageren op mijn ideeën, concept vragenlijsten, concept presentaties, et cetera: Peter Beerten, Hans Bink, Michel van Collenburg, Sabine Doorman, Wilfred Goedmakers, Frank Kwakman, Paul van Os, Jacques Reijniers, Jan Veldsink, Joop Vorst en Bram Wattel.



1.1 Hoe is interim-management onderzocht? Het onderzoek betreft een survey waarin de respondenten webbased een vragenlijst voorgelegd kregen. Interim-managers en opdrachtgevers gaven een oordeel over het succes en andere kenmerken van een recent afgesloten interim-management­ opdracht. De vragen gaan voor het grootste deel specifiek over die concrete interim­managementopdracht. Daarnaast zijn een aantal algemene vragen gesteld over ­toekomstige ontwikkelingen op het terrein van interim-management.



1.2 In welke situaties worden interim-managers ingezet? Organisaties die gebruik maken van interim-managers verschillen ten opzichte van ­organisaties die dit niet doen op de volgende punten: • Grootte: interim-management komt meer voor in organisaties die groter zijn. • Veerkracht: gebruikers zijn organisaties die minder stabiel, meer uit evenwicht en minder in onderlinge verbinding zijn dan niet-gebruikers. • Organisatieconfiguratie: niet-gebruikers zijn overwegend in mindere mate gedivisionaliseerde, holdingachtige organisaties. Gebruikers zijn vooral gericht op ­efficiency en zijn minder zogenaamde ondernemende, door de visie van de leider gedreven organisaties. • Strategische functietypologie: gebruikers zijn relatief meer taakuitvoerende (en minder marktgerichte) organisaties, en organisaties die vooral producten en d­ iensten leveren. • Strategische oriëntatie: gebruikers zijn relatief minder organisaties waarin de klant­ relatie en productleiderschap centraal staat in vergelijking met n­ iet-gebruikers.

Jules Koster sprak met mij conceptversies door van het onderzoek en de rapportage daarvan. Vooral dank aan Michel van Collenburg, mijn onderzoeksmaatje, die vanuit Eiffel ­verantwoordelijk was voor dit project. Hij stimuleerde mij op prettige wijze om in een hoog tempo dit onderzoek te doen en hield mij zeer consciëntieus scherp met name op de communiceerbaarheid van de vragenlijst, presentatie van de resultaten en dit boek. Ook organiseerde hij samen met medewerkers van Eiffel de respondentengroep. Ik heb zelf steeds meer het gevoel dat met het type vragen en onderwerpen in dit onderzoek zaken worden benoemd waar men het vooral bij de koffiecorner over heeft. ‘Interim-management onderzocht’ geeft naar ik verwacht meer empirisch gefundeerd materiaal voor die gesprekken. Ik hoop dat deze publicatie met name een bijdrage levert aan beter en dienstbaar interim-management en daarmee bijdraagt aan organisaties en de samenleving. Jaap Schaveling Breukelen, januari 2008 [email protected]

Interim-management vindt vooral plaats in grote organisaties in de overheid en ­financiële dienstverlening. Gezien deze type branches is het niet verwonderlijk dat het vooral taakuitvoerende organisaties zijn die producten en diensten leveren. In lijn ­hiermee zijn ‘gebruikers’ organisaties die al ouder zijn qua levensfase en waar de nadruk ligt op beheersmaatregelen om de onderneming strakker te leiden, inclusief een focus op operationele excellente en goede klantrelaties.

Drs. Jaap Schaveling

1 Samenvatting

1.3 Voor welke opdrachten worden interim-managers ingezet? De interim-manager wordt gevraagd voor een enorme variëteit aan type opdrachten. Samenvatting

52

53

Interim-managers typeren hun opdrachten vooral als: • aanpakken van de effectiviteit en efficiency; • gebrek aan (voldoende) deskundigheid of functioneel management; • behoefte aan (algemeen) leiderschap; • de verantwoordelijkheidsstructuren en de werkverhoudingen die onduidelijk waren en weer helder, transparant gemaakt moesten worden.

omdat ze kennis van andere organisaties hebben en – als meest genoemd argument – omdat ze een goede flexibele capaciteit vormen. Opdrachtgevers lijken vooral als reden te hebben om interim-managers ín het systeem te laten werken in plaats van áán het systeem.

Opdrachtgevers typeren de opdrachten vooral als: • gebrek aan voldoende mankracht; • aanpakken van de effectiviteit en efficiency; • projectmanagement; • gebrek aan voldoende deskundigheid of functioneel management. Interim-managers lijken een sterke neiging te hebben om het vraagstuk als complexer te typeren dan opdrachtgevers. De interim-managers typeerden de opdrachten als behoefte aan (algemeen) leiderschap, als cultuurvraagstuk, als het weer helder, transparant maken van de verantwoordelijkheidsstructuren en de werkverhoudingen die onduidelijk waren. De opdrachtgevers gebruiken in aanzienlijk mindere mate deze typeringen. Interim-managers worden zeer weinig ingehuurd voor: politiek beladen vraagstukken, overlevingsvraagstukken, crisissituaties, innovatievraagstukken en veranderingen op kleinere schaal. Interim-managers worden vooral gevraagd voor opdrachten binnen de functiegebieden algemeen management, financiën en HRM. Voor zowel opdrachtgevers als interim-managers zijn belangrijke redenen waarom gebruik wordt gemaakt van interim-managers: de kennis die zij hebben van andere organisaties en bedrijven, dat ze doelgericht en effectief werken en dat vreemde ogen dwingen. Opvallend blijkt uit analyse van de data dat opdrachtgevers soms duidelijk andere redenen benadrukken dan interim-managers. Zo benadrukken interim-managers in tegenstelling tot de opdrachtgevers als reden voor het inzetten van interim-management de goede communicatieve en diagnostische competenties van de interim-manager, het mensen leren vissen in plaats van vis geven en iedereen afhankelijk van externen maken, het deblokkeren van vaste patronen in de organisatie. Interim-managers benadrukken de reden dat ze een goede flexibele kracht vormen veel minder dan opdrachtgevers (28% versus 57%). Als het zo op een rijtje wordt gezet, lijkt het een tendens dat opdrachtgevers op een meer instrumentele wijze naar interim-management kijken. Zij huren interim-managers vooral in, Drs. Jaap Schaveling

1.4 Hoe succesvol zijn interim-managementopdrachten? In meer dan 70% van de situaties ervaren opdrachtgevers interim-management­ opdrachten op drie belangrijke criteria als succesvol. In meer dan 90% van de situaties is dit het geval volgens de interim-managers. In de eerste plaats zijn de vooraf geformuleerde doelen (grotendeels) bereikt, in de tweede plaats bleek het inhuren van een interim-manager een goede oplossing voor het vraagstuk en in de derde plaats waren de resultaten van waarde voor de volgende fase binnen de organisatie. In mindere mate was er sprake van gebruik van de gepaste middelen en werk­methodes, resultaten die ‘geland’ zijn in de organisatie en een werkwijze die efficiënt was. Slechts in 30% van de gevallen is volgens de opdrachtgevers koerswijziging opgetreden.



1.5 Hoe kenmerkt de pre-opdrachtfase zich? Interim-managers zijn voornamelijk externe interim-managers die bemiddeld worden door een interim-managementbureau of zonder tussenkomst van een bureau. ­Opvallend is dat zeker niet alle opdrachten via interim-managementbureaus vergeven worden. Het netwerk van de opdrachtgever en oudgedienden waar men vaker mee heeft ­samen­gewerkt, blijkt naast interim-managementbureaus een belangrijke bron waaruit men interim-managers selecteert. In 21% van de gevallen huurt de afdeling inkoop de interim-manager in. Zowel de opdrachtgever als het interim-managementbureau hebben tijdens de pre-opdrachtfase een helder profiel van de opdracht in driekwart van de situaties. Het matchingsproces van het profiel van de opdracht en de interim-manager vond in driekwart van de situaties zeer bewust plaats. Over beide laatste kenmerken oordelen interim-managers duidelijk minder positief over het interim-managementbureau dan de opdrachtgevers. De opdrachtgever maakt in iets meer dan de helft van de situaties een keuze uit meerdere interim-managers. De conclusie is dat er in zo’n driekwart van de interim-managementsituaties sprake is van een toereikend selectieproces.

Samenvatting

54

55



1.6 Welke aanpak kiezen interim-managers per levensfase van de opdracht? De belangrijkste constatering over de oriëntatiefase is, gekeken naar het oordeel van de opdrachtgever, dat bij driekwart van de situaties de volgende voor de oriëntatiefase relevante kenmerken aanwezig zijn, namelijk: de interim-manager matchte met de ­opdracht qua competenties, het ‘klikte’ tussen interim-manager en opdrachtgever, de interim-manager is adequaat aan de organisatie ‘voorgesteld’, de opdrachtgever wist wat het echte probleem was, de interim-manager had een helder profiel, wist wat hij wilde, er zijn een aantal gesprekken gevoerd over de opdracht voordat de opdracht definitief werd geaccepteerd, de opdrachtgever had voldoende professionaliteit om de interim-manager te begeleiden, de interim-manager was vooral gericht op het duidelijk krijgen van het eindresultaat.

In deze fase zijn er grote verschillen in de mening van interim-managers en opdrachtgevers. Volgens 87% van de interim-managers stimuleerden zij dat de organisatie hun werk overnam. In de beeldvorming van de opdrachtgevers was daar in ieder geval nauwelijks sprake van: slechts 38% had die mening. Ook is het geringe aantal situaties opvallend waarin een na-traject wordt gepland, met name volgens de opdrachtgevers. Het is opvallend dat men zich nauwelijks herkent in de stelling dat de in de intake opgeworpen probleemstelling uiteindelijk niet de echte opdracht bleek. Dit is in ­tegenstelling met de vaak gehoorde uitspraak dat je vaak pas op het eind van een opdracht de echte problematiek snapt. Waar zou dat mee te maken kunnen hebben? Durven ­zowel interim-managers als opdrachtgevers niet toe te geven dat ze het in het begin mis hadden? Zetten opdrachtgevers inderdaad interim-managers in op de reeds ­hiervoor gesignaleerde instrumentele wijze, waarbij het dieper verkennen van het vraagstuk en verbreden van de grenzen ervan niet aan de orde is?

Opvallend is dat gevoelige, maar zeer cruciale aspecten, zoals het ruimte creëren voor eigen handelen door de interim-manager en het bespreken hoe te handelen als er conflicten optreden in de relatie opdrachtgever en interim-manager, vaak niet worden uitgevoerd of onbesproken blijven. Als naar het oordeel van de opdrachtgevers gekeken wordt naar de verkenningsfase, dan voldoet slechts tweederde van de interim-managementsituaties aan de volgende voor deze fase relevante kenmerken, namelijk: de diagnose, aanpak, wijze van ­werken en planning zijn adequaat besproken met de opdrachtgever en geaccordeerd, de interim­manager lette scherp op impliciete verwachtingen en maakte die ­bespreekbaar en de diagnose was adequaat en kwalitatief voldoende. Opvallend is dat opdrachten nauwelijks herzien worden na deze fase. De diagnosefase lijkt niet zodanige kennis op te leveren dat men het oorspronkelijke plan moest herzien of men had geen oog voor het herzien van de opdracht. We constateren over de tweede en derde kwartfase dat tweederde van de interimmanagementsituaties slechts drie van de zeven voor deze fase relevante kenmerken vertoont, namelijk: de interim-manager rapporteerde adequaat aan de opdracht­ gever over de voortgang, er was sprake van realistische doelen en tijdframes en de uit­voering is volgens plan/afspraken verlopen. In de afsluitingsfase is in tweederde van de interim-managementsituaties sprake van de volgende kenmerken: interim-managers worden in meerderheid geëvalueerd met de opdrachtgever, opdrachtgevers verlenen decharge, er wordt voldoende tijd genomen voor het afsluiten en overdragen en opdrachten worden in de geplande tijd afgerond.

Drs. Jaap Schaveling



1.7 Hoe verhoudt de interim-manager zich tot de organisatiecontext? Interim-managers plaatsen volgens opdrachtgevers en interim-managers de interimmanagementopdracht voldoende in de context van de organisatie. Interim-managers begrenzen het vraagstuk op adequate wijze gedurende het traject en zijn gericht op het verbeteren van de interne organisatiecontext waarin het probleem zich voordoet. De interim-manager en de opdrachtgever hebben voldoende wederzijds respect, er is sprake van een vertrouwensbasis in de meeste gevallen, evenals dat de betrokkenen hun commitment expliciet kenbaar hebben gemaakt. In veel mindere mate is men ­expliciet. Zo hebben de betrokkenen in veel minder gevallen de grenzen van hun commitment aangegeven. Ook is het onderlinge vertrouwen of commitment slechts in 50% van de opdrachten op de proef gesteld. Het laatste duidt er mogelijk op dat de interim-manager de opdrachten redelijk veilig uitvoert. De grenzen worden niet altijd opgezocht. In totaliteit trekken we voorzichtig de conclusie dat in ongeveer 50% van de ­opdrachten niet aan de onderzochte aspecten van het medeverantwoordelijk laten zijn van de ­organisatie wordt voldaan. Opvallend is het verschil in mening die men over elkaar heeft. De interim-managers vinden dat zij in 74% van de opdrachten de rol van de organisatie aan de orde stelden, terwijl dat volgens slechts 36% van de opdrachtgevers het geval is. Van de interim­managers vindt 57% dat zij anderen lieten scoren en zichzelf op de achtergrond ­hielden, Samenvatting

56

57

terwijl slechts 28% van de opdrachtgevers die mening heeft. Andersom signaleren we dezelfde trend, namelijk dat de opdrachtgever positiever over zichzelf is. Bij de beoordeling van het onafhankelijk opereren van de interim-manager signaleren we een zeer grote discrepantie tussen interim-managers en opdrachtgevers op vrijwel alle aspecten. Het enige waar men het over eens lijkt te zijn, is dat interim-managers niet te snel de schutkleuren van de organisatie aannemen en zich niet laten meeslepen door de gebeurtenissen. Met name afgaand op het oordeel van de opdrachtgevers trekken we de conclusie dat in 40% van de opdrachten niet aan de onderzochte aspecten van onafhankelijke opereren van de interim-manager wordt voldaan. Opvallend is het grote verschil in mening over de aspecten ‘de interim-manager heeft regelmatig het onbespreekbare bespreekbaar gemaakt in de organisatie’ en ‘de ­interim-manager hield zo nu en dan time-outs om te bespreken hoe het project liep, inclusief hoe men met elkaar omging’. 30% tot 50% meer interim-managers dan ­opdrachtgevers vinden dat zij dit grotendeels doen.

1.8 Welke machtspositie heeft de interim-manager? In 40% van de opdrachten heeft een lijnverantwoordelijke opdrachtgever de opdracht wat betreft macht niet ingebed. Ook de rol van de interim-manager is slechts in 50% van de interim-managementopdrachten die van lijnverantwoordelijke. Voor de andere helft ­hebben interim-managers vooral de rol van expert, adviseur en een enkeling van mentor. We zien dat het aantal mensen waaraan de interim-manager leiding geeft, in het ­grootste gedeelte van de situaties minder dan 50 mensen is. Het merendeel van de interim-managers geeft aan minder dan 20 mensen leiding. Bij 55% van de interimmanagers ligt het tarief lager dan 125 euro per uur. Slechts 15% ontvangt meer dan 175 euro per uur. Duidelijk blijkt dat opdrachtgevers over het algemeen veel ervarener zijn met interim­managementsituaties dan interim-managers. Slechts 23% van de interim-managers heeft ervaring met meer dan vijf opdrachten, terwijl dat bij de opdrachtgevers 57% is. Over de invloed van de stakeholders is met name de invloed van de top en het lijn­ management groot en in mindere mate van interne stakeholders en in nog mindere mate van externe stakeholders.

Drs. Jaap Schaveling

Samenvattend zien we een soort eerste, tweede en derde ring van invloed en beslissingsbevoegdheid. In de eerste ring zit lijnmanagement en de opdrachtgever, in de tweede ring zitten de interne stakeholders en in de derde ring de interim-manager en externe stakeholders. Zowel interim-managers als opdrachtgevers blijken positief over de wijze waarop de interim-manager vorm geeft aan de onderzochte kenmerken van de machtsdynamiek. Interim-managers: • rapporteren aan de opdrachtgever; • gaan adequaat en integer om met de toegestane machtsmiddelen; • durven confrontaties met de opdrachtgevers aan; • hebben een goed inzicht in het krachtenveld van de organisatie en gaan daar op een adequate manier mee om; • realiseren een solide basis van waaruit de problematiek aangepakt kan worden en verankeren deze plek goed in de organisatie. 1.9 Welke persoonlijke karakteristieken hebben interim-managers en opdrachtgevers? De interim-managementwereld blijkt vooral een mannenzaak, slechts 15% is vrouw. Ook is het aantal jongeren ondervertegenwoordigd: slechts 12% is jonger dan 40 jaar. De grootste groep is tussen de 40 en 50 jaar. Interim-managers karakteriseren zichzelf volgens de Big Five psychologische test in hoge mate als evenwichtig, zorgvuldig, open en extravert en in veel mindere mate als vriendelijk. Opdrachtgevers karakteriseren de interim-managers in 70% van de opdrachten volgens alle vijf karakteristieken van de Big Five. Interim-managers blijken een sterke behoefte te hebben aan autonomie en presteren. Ze hebben in mindere mate behoefte aan verbondenheid en in geringe mate aan macht. De sterke behoefte aan autonomie zoals 84% van de interim-managers zelf scoren is opvallend. Deze behoefte aan autonomie wordt zelden waargenomen bij leidinggevenden. Een leidinggevende stuurt immers medewerkers aan en werkt met hen samen. Dezelfde contraindicatie zien we over macht waar de interim-managers opvallend weinig behoefte aan zeggen te hebben. Uit onderzoek blijkt echter dat medewerkers met een hoge behoefte aan macht excellente performers zijn. Anderen schatten hen in als mogelijke goede leiders. De mate van behoefte aan prestatie is meer conform het leiderschapsprofiel. Volgens opdrachtgevers zijn interim-managers in driekwart van de situaties vooral sterk capabele individuen, bijdragende teamleden en in tweederde van de situaties Samenvatting

58

59

competente managers. Volgens hen zijn in een minderheid van de situaties interimmanagers effectieve leiders en wijsheidsleiders. Interim-managers geven zichzelf op vrijwel al deze niveaus van leiderschap veel hogere scores dan opdrachtgevers.

Interim-managers geven relatief meer dan opdrachtgevers het volgende aan: • de interim-manager had een helder profiel en imago en wist wat hij wilde. • de interim-manager was vooral gericht op het duidelijk krijgen van het eind­ resultaat: wat de opdrachtgever concreet als resultaat wilde zien. • de wederzijdse verwachtingen zijn uitgesproken en eventueel vastgelegd. • de interim-manager probeerde vooral het vraagstuk te verhelderen en de ­op­dracht­gever spiegels voor te houden. • de interim-manager zocht naar het probleem achter het probleem en hij durfde de grenzen van het probleem te verleggen. • er was overeenstemming met de opdrachtgever over de zaken die niet worden opgepakt.

Opdrachtgevers zien interim-managers ten aanzien van de voorkeur voor leiderschapsrollen vooral als coördinator en in mindere mate als mentor, producent en controleur. Opvallend is dat interim-managers zichzelf zeer sterk zien als coördinator, maar ook als mentor, stimulator, innovator en bestuurder. Zij geven zichzelf op al deze rollen veel hogere scores dan de opdrachtgevers. Het lijkt een trend dat de opdrachtgever de interim-manager veel meer ziet als uitvoerder, als een opdracht coördinerende, producerende en controlerende actor. De rol van mentor past hierbij, omdat een mentor de anderen dingen leert die hij zelf goed kan. De rollen die meer de menselijke en minder de instrumentele procesaspecten betreffen zoals stimulator, innovator en bestuurder zijn volgens de opdrachtgevers minder weggelegd voor interim-managers dan de interim-managers zelf denken.

Wat kan er aan de hand zijn? 1. Het psychologische verschijnsel van cognitieve dissonantie is aanwezig. 2. De opdrachtgever ziet te weinig van het geboekte resultaat. 3. Het zelfkritisch vermogen van de interim-manager behoeft enige ontwikkeling. 4. Het inlevingsvermogen in het beeld van de opdrachtgever verdient verbetering. 5. Uiteraard is er ook altijd een kans dat het beeld van de interim-manager wel klopt en dat van de opdrachtgever niet.

1.10 Welke rol spelen interim-managementbureaus? In de meeste gevallen bracht het interim-managementbureau opdrachtgever en interim­manager met elkaar in contact en bemoeide zich verder nauwelijks met de ­opdracht. Ook tijdens de opdracht zorgde de interim-manager dat hij (en niet het ­bureau) het contact onderhield met de opdrachtgever. Slechts in 50% van de opdrachten is de relatie tussen bureau, interim-manager en/of opdrachtgever besproken.

Niet alleen het managen van verwachtingen, maar ook het managen van perceptie van succes verdient in ieder geval aandacht van betrokken actoren.

Op basis van de gegevens ervaren in ieder geval de interim-managers en in mindere mate de opdrachtgevers de rol van de interim-managementbureaus niet als sterk. We bemerken een beeld van interim-managementbureaus die in 70% van de situaties een belangrijke rol spelen in de pre-opdrachtfase en verder slechts in kleine minderheid een rol van importantie en kwaliteit hebben tijdens de uitvoering van de opdracht.

1.11 Perceptieverschil tussen opdrachtgevers en interim-managers Uit het onderzoek blijkt een groot verschil in de perceptie van interim-managers en ­opdrachtgevers. Ze schatten het succes van de interim-managementopdracht over bijna alle criteria meer dan 20% hoger in dan opdrachtgevers. Interim-managers hebben niet alleen een véél rooskleuriger beeld dan ­opdrachtgevers over het succes van de opdracht, maar ook blijkt dit beeld uit andere onderzochte zaken. Interim-managers zijn bijna structureel (veel) positiever over zichzelf dan ­opdrachtgevers of beoordelen zichzelf als ‘zwaarder’.

Drs. Jaap Schaveling

1.12 Welke ontwikkelingen worden verwacht? Er blijkt geen significant verschil tussen enerzijds opdrachtgevers en anderzijds bedrijven die geen gebruik maken van interim-management. Interim-managers verwachten meer groei in tijdelijke contracten in alle lagen dan opdrachtgevers en helemaal meer dan opdrachtgevers die nooit interim-managers inhuren. Groei van tijdelijke contracten wordt met name verwacht bij middenmanagement en bij medewerkers. Opvallend is dat bij elk segment 20% van de respondenten meent dat het aantal tijdelijke contracten fors gaat dalen. Het aantal interne interim-managers blijft volgens 47% gelijk; slechts 30% verwacht daarin groei, terwijl het aantal externe interim-managers toeneemt bij huidige gebruikers, volgens: • 45% van de opdrachtgevers; • 82% (!) van de interim-managers: interim-managers zijn daar dus veel ‘positiever’ over dan opdrachtgevers.

Samenvatting

60

61

De vraag die opkomt bij het lezen van de onderzoeksresultaten is: wil je wel in de business van interim-management zitten? • 52% van de interim-managers en opdrachtgevers verwacht concurrentie van interim­managers onderling. • 65% van de interim-managers en opdrachtgevers verwacht sterke concurrentie van interim-managementbureaus. • 56% van de interim-managers en opdrachtgevers verwacht sterk concurrentie van nieuwe toetreders. • 44% van de interim-managers en opdrachtgevers verwacht dat opdrachtgevers hogere eisen gaan stellen. • 51% van de opdrachtgevers verwacht vaker voor andere tools te kiezen. Overi­gens is 78% van de interim-managers zich hier niet van bewust.



2 Interim-management onderzocht



2.1 De interim-managementmarkt Interim-management is een niet meer weg te denken fenomeen in menig organi­ satie. Met name de laatste decennia heeft het een hoge vlucht genomen. Tijdens het ­hoogtepunt van de markt in het jaar 2000 waren interim-managers actief2 in 40% van de organisaties met meer dan 200 medewerkers en in 13% van de organisaties met tussen de 20 en de 200 medewerkers. Interim-management ontwikkelde zich ­daarbij in de loop van de jaren tot een breed inzetbaar en alom aanvaard management­ instrument3. Na een forse teruggang in de jaren direct na het jaar 2000 blijkt de vraag naar interim-management inmiddels weer fors toe te nemen4. Het aantal personen dat zich in Nederland als interim-manager presenteert is onbekend. Verschillende ­bronnen noemen sterk uiteenlopende aantallen van5 2000 à 3000 beeldbepalende interimmanagers volgens De Nederlandse Orde van Register Managers (ORM) tot 40.000 op basis van inschrijvingen bij de Kamer van Koophandel. Interim-management is een zelfstandige bedrijfstak geworden waar vele miljoenen in omgaan. Tegelijkertijd is er weinig over bekend. Betrouwbaar wetenschappelijk onderzoek is nog nauwelijks gedaan. In dit onderzoek brengen we factoren in kaart die het succes of falen van interim-managementopdrachten bepalen.



2.2 Onderzoeksvragen Deze studie omvat een exploratief survey onderzoek met als hoofdonderzoeksvraag: in welke mate komen volgens interim-managers en opdrachtgevers de volgens ervaring en de literatuur voor succes van interim-managementopdrachten relevant gebleken factoren in de praktijk voor. Deze hoofdvraag kent als deelvragen: 1. In welke organisatiesituaties en voor welke opdrachten worden interim-managers ingezet? 2. Hoe succesvol zijn interim-managementopdrachten? 3. Hoe kenmerkt de pre-opdrachtfase zich? 4. Welke aanpak kiezen interim-managers per levensfase van de opdracht? 5. Hoe verhoudt de interim-manager zich tot de organisatie? 6. Welke machtspositie heeft de interim-manager?

2. Het Financieele Dagblad 25-08-2000 3. Boon, 2005 4. Conclusie Vorst (2007: 6) op basis van Managementteam 2006, Binnenlands Bestuur 2006, Het Financieele Dagblad 2007. 5. Vorst, 2007: 12, 13.

Drs. Jaap Schaveling

Interim-management onderzocht

62

63

7. Welke persoonlijke karakteristieken hebben interim-managers en opdrachtgevers? 8. Welke rol spelen interim-managementbureaus? 9. Welke ontwikkelingen worden verwacht? Het is – voorzover mij bekend – het eerste onderzoek waarbij breedschalig onderzocht wordt in welke situaties en hoe interim-managers te werk gaan en welke factoren er toe doen om een interim-managementopdracht tot succes te maken.

over interim-management en interim-managers vaak ontbreken en, wanneer ze wel aanwezig zijn, weinig overeenstemming en samenhang vertonen. Er is volgens hem sprake van een overwegend gefragmenteerde en a-contextuele benadering van onderzoeksonderwerpen. De literatuur over interim-management, zowel de Nederlandse als de Engelstalige, is volgens hem overwegend praktisch en non-analytisch, gestoeld op aannames, praktijkbevindingen en ervaringen van interim-managers of gebaseerd op journalistieke interviews met interim-managers en directeuren van interim-bureaus.

Het onderzoek betreft een survey waarin de respondenten webbased een vragenlijst voorgelegd kregen over de genoemde onderzoeksvragen. Op basis van deze survey worden de vragen beantwoord.

De wetenschappelijke aandacht voor interim-management bevindt zich dus in de begin­fase. Het verschijnsel krijgt een naam en de eerste praktijktheoretische publicaties verschijnen. Er zijn inmiddels zo’n kleine tiental studies verschenen7.

Met het antwoord op deze vragen wordt beoogd meer inzicht te krijgen in interimmanagement en in de succesfactoren van interim-managementopdrachten. Het kennis nemen daarvan door ‘het veld’, interim-managers, opdrachtgevers, inkopers, interimmanagementbureaus, medewerkers in organisaties, et cetera, opent mogelijkheden om de kans op succes van de interim-managementopdracht te vergroten. De participanten in het veld kunnen hun actorschap met die kennis optimaler vormgeven.

2.3 Onderzoek naar interim-management staat in de kinderschoenen Wetenschap beoogt op systematische en controleerbare wijze verklaringen te geven voor verschijnselen in de samenleving. Wetenschappers streven ernaar om uit de vast­ gestelde aanwezigheid van patronen en van aanvangsvoorwaarden een verklaring voor een verschijnsel logisch af te kunnen leiden en mogelijke voorspellingen te kunnen doen. Uit de opbrengst van het tot nu toe uitgevoerde onderzoek blijkt dit soort type logische afleiding voor het fenomeen interim-management nog lang niet mogelijk. Er is noch duidelijkheid over het concept interim-management, noch over de factoren die daarop van invloed zijn. Wanneer we bekijken in welke mate de wetenschappelijke inspanningen tot op heden hebben bijgedragen aan het realiseren van inzicht en beheersing van het fenomeen of maatschappelijk verschijnsel ‘interim-management’, dan lijkt er reden te zijn voor bescheidenheid. Op het terrein van projectmanagement komt Van Aken (2002) tot de conclusie dat de belangstelling van de wetenschap pas van recente datum is en mager qua opbrengst. Van ‘t Hof6 concludeert in een kritisch literatuuroverzicht dat concepten en definities

6. Hof, van ‘t, 2006: 64; zie ook Van ‘t Hof, 2005.

Drs. Jaap Schaveling



2.4 Onderzoek waarop voortgebouwd wordt Deze studie bouwt voort op de medio 2007 aanwezige, maar zeer beperkte onderzoeksbasis op het terrein van interim-management. In feite waren er bij de start van dit onderzoek medio 2007 slechts drie studies die als object van onderzoek interimmanagement hadden, werkelijk van belang voor deze studie. Namelijk de onder­zoeken van Ramondt (2004), Van ‘t Hof (2005) en Van Hout e.a. (2004)8. Dit zijn de enige ­studies, ook internationaal gezien, die mij bekend zijn waarin geprobeerd wordt om te zien welke factoren er toe doen in relatie tot succes van de interim-management­ opdracht. De overige studies op het terrein van interim-management zijn onderzoeken naar op zichzelf staande thema’s zonder onderzoek naar oorzaak-gevolg relaties9. De studie van Ramondt betreft acht casestudies in diverse soorten organisaties. Het betreft bedrijven waar in de periode 1998-2000 een interim-manager werkzaam was. Het onderzoek vond plaats nadat het project op zijn minst enkele maanden was afgesloten. De organisaties variëren van een paar DGA-bedrijven, enkele kleinschalige tot enkele grote concernorganisaties. Achter de keuze steekt volgens de onderzoeker verder geen diepe gedachte. Het onderzoek van Van ‘t Hof betreft een voorstudie voor zijn proefschrift dat ­gebaseerd is op diepte-interviews met een aantal interim-managers die vooral in crisissituaties een groot veranderingstraject moeten leiden. De methodologie was die van de ­grounded

7. Enkele studies op proefschrift niveau zoals Van Hout, 2001; Wichard, 1994; van ‘t Hof, 2007; Witvliet, 2004; Boon, 2005 en enkele andere studies zoals Ramondt, 2004; Daniels, 1999; Dreu en Siero, 1993; Geerdink en Ten Koppel, 1994; van Gelder, 2005; Gross en Bridson, 1998; Hout e.a. 2004; Kuijpers, 2006; Senior, 2000. 8. Eind 2007 zijn de thesis van Vorst en de dissertatie van Van ‘t Hof verschenen. 9. Studies van dit soort zijn bijvoorbeeld Witvliet, 2005; Boon, 2005; van Hout, 2001.

Interim-management onderzocht

64

65

theory. Dat wil zeggen dat de onderzoeker een iteratief proces van dataverzameling, data-analyse en conceptualisaties doorloopt, waarbij het ontwikkelende theore­tische raamwerk continu geconfronteerd wordt met de data. De studie van Van Hout e.a. (2004) betreft twaalf casestudies in de publieke sector met een duidelijke veranderkundige component en uitgevoerd op directieniveau. De interim-managementopdrachten betroffen de top van organisaties. Ook zijn de interim-managers uit de cases verbonden aan een extern, commercieel interim­managementbureau. De opdrachten duurden twaalf tot achttien maanden. Ook hier was de ­benadering die van grounded theory (Eisenhardt, 1989). In elk interimmanagement­traject zijn de relevante stakeholders gevraagd wat het succes of falen van de betreffende interim-managementopdracht bepaalde en wie daarop invloed hadden. In de meeste gevallen waren de geïnterviewden de opdrachtgevers, interimmanagementbureaus, interim-managers en één of meer organisatiemedewerkers. Op basis van de beschrijvingen heeft men een aantal patronen onderkend die helpen om interim-management beter te begrijpen en effectiever te handelen.

2.5 Interim-management gedefinieerd In de praktijk bestaat grote onduidelijkheid over wat interim-managers zijn en wat ze zouden moeten kunnen. Ook de literatuur en het onderzoek is onduidelijk. Boon (2005: 5, 21) stelt bijvoorbeeld op basis van onderzoek, eigen ervaringen en literatuurstudie vast dat er geen algemene overeenstemming is over wat een interim-manager zou moeten weten of welke vaardigheden de interim-manager zou moeten beheersen en “...geen interim-manager of opdracht is gelijk: de heterogeniteit in het interim-management is bijna maximaal...” en “Over twee zaken lijken alle auteurs het eens te zijn, dé interimmanager bestaat niet en ook dé interim-managementopdracht bestaat niet.” In dit onderzoek definiëren we interim-management als volgt: het als (relatieve) buiten­ staander met een machtsbasis in de leiding expliciet tijdelijk vervullen van een rol of opdracht die voor een organisatie van belang is, waarbij vooraf specifiek of globaal afspraken zijn gemaakt over de te bereiken doelen. De onderdelen van deze omschrijving verdienen enige toelichting: • De interim-manager is een (relatieve) buitenstaander. Dat betekent dat het ook iemand uit de organisatie zelf kan zijn, een zogenaamde interne interim-manager, die een buitenstaander is ten opzichte van het systeem waarin zich het probleem bevindt. • Een machtsbasis in de leiding betekent dat de interim-manager niet per se een ­officiële managementfunctie hoeft te hebben, maar dat de leiding zijn optreden sanctioneert. Er is sprake van een tijdelijke derde die, met meer of minder

Drs. Jaap Schaveling

• •

• •

•

•

machtsmiddelen toegerust, in staat gesteld wordt veranderingen en ontwikke­ lingen te realiseren10. Een interim-manager heeft dus per definitie machtsmiddelen en daarmee onderscheidt hij zich van ‘de stuurlui aan wal’, zoals consultants. Die machtsmiddelen hoeven echter geen hiërarchische relatie in te houden. De relatie is expliciet tijdelijk: vooraf is bekend dat de interim-manager voor een bepaalde periode wordt aangesteld en hoelang die periode in principe is. Opdracht: het geheel van samenhangende activiteiten die de interim-manager uitvoert in opdracht van de opdrachtgever. In deze definitie en daarmee in deze studie wordt het onderscheidende van de interim-manager dus niet als veranderings­management gezien. Dit onderzoek gaat over interim-management in de breedte. Opdrachtgever: hij die de interim-manager heeft belast met het realiseren van het interim-managementresultaat en beslist over de toewijzing van alle middelen. Voor een organisatie van belang: het kan dus variëren van de stoel warm houden, ­levering expertise tot en met de organisatiecompetentie om mensen in een doel­matig verband te laten samenwerken en grote organisatieveranderingen. Er worden specifiek of globaal afspraken gemaakt: de afspraken kunnen specifiek zijn maar ook globaal. De afspraken kunnen wanneer nodig ook worden herzien, bijvoorbeeld omdat ook andere (hogere) belanghebbenden inbreng krijgen of omdat het probleem steeds helderder wordt in de loop van een traject. De doelen kunnen heel ruim zijn: de probleemstelling kan bijvoorbeeld zijn ‘We zitten met een probleem waarvan we nog niet weten of dat wel het echte probleem is, maar help ons!’, of ‘We zien allerlei ontwikkelingen in de markt. Kun je helpen?’

In de verschillende definities in de literatuur zien we vaak uitsneden van wat in de dagelijkse praktijk interim-managers worden genoemd. Zo zien we dat sommigen zich bijvoorbeeld beperken tot degenen die op tijdelijke basis de functie van ‘manager’ met ‘alle daarbij behorende verantwoordelijkheden en relevante bevoegdheden’ hebben11. Anderen beperken zich tot degenen die op interim-basis veranderingen doorvoeren en weer anderen tot degenen die senior zijn12. Dit onderzoek betreft een breedteonderzoek naar interim-management. Omdat er geen eenduidige definitie is, is ervoor ­gekozen om in deze studie interim-management breed te definiëren. Iedereen die onder de titel interim-management wordt ingehuurd, behoort tot de onderzoekspopulatie.

10. Ramondt, 2004: 7 11. Zie bijvoorbeeld de RIM, Reijniers, 2002, de Dreu, 1988, Boon, 2005: 30 12. Boyden UK; Geraadpleegd op 3 augustus via http://www.boydeninterim.co.uk/A_interim_market/­ A_interim_skills.htm

Interim-management onderzocht

66

67



2.6 Conceptueel onderzoeksschema Met het conceptueel onderzoeksschema – zoals in figuur 2.1 gevisualiseerd – als referentiekader vond het onderzoek plaats. In het model zijn ook de hoofdstukken benoemd waar over het betreffende onderdeel gerapporteerd wordt. H. 3 Kenmerken van de organisatie (het grotere organisatiegeheel)

H. 9 Machtpositie

H. 4 Type opdracht H. 6 Houding ten aanzien van interim management en selectieproces van de organisatie



H. 7 Aanpak

H. 5 Gepercipieerd succes

H. 10 Persoon H. 11 Rol interim-managementbureau

H. 12 Toekomstige ontwikkelingen

Figuur 2.1 Conceptueel onderzoeksschema

Dit onderzoeksschema vat de factoren samen die op basis van de empirisch ­gefundeerde literatuur relevant blijken voor het verklaren van succes van een interimmanagementopdracht. Er wordt aandacht besteed aan de context van de interimmanagementopdracht en -situatie, het type vraagstuk en opdracht, de aanpak van de interim-manager, de machtspositie van de interim-manager in de organisatie en de persoon van de interim-manager. In afzonderlijke hoofdstukken zijn de hoofd­ onderdelen van dit conceptueel onderzoeksschema gespecificeerd, beschreven en worden de relevante onderzoeksuitkomsten gepresenteerd. Deze studie beperkt zich tot het beschrijven van de afzonderlijke onderdelen van het schema. In vervolg op deze studie wordt onderzoek gedaan naar de onderlinge verbanden en sterkten van die relaties tussen de onderscheiden factoren.

2.7 Onderzoeksopzet Het onderzoek betreft een survey waarin de respondenten webbased een vragenlijst voorgelegd kregen13. Interim-managers en opdrachtgevers gaven een oordeel over het succes en andere kenmerken van een recent afgesloten interim-managementopdracht (binnen hun organisatie) waar zij nauw bij betrokken waren als interim-manager dan wel opdrachtgever. De vragen gaan voor het grootste deel specifiek over die concrete interim-managementopdracht. Daarnaast zijn een aantal algemene vragen gesteld over toekomstige ontwikkelingen op het terrein van interim-management.

13. Dit heeft plaatsgevonden met MrInterview van SPSS en de datavergaring is door SPSS verzorgd.

Drs. Jaap Schaveling

Op basis van literatuurstudie, aanwezige vragenlijsten14 en jarenlange ervaring met deelnemers uit het PIM programma van Nyenrode is een concept vragenlijst gemaakt, welke is voorgelegd aan een aantal deskundigen. Op basis van de reacties is de ­vragenlijst verder ontwikkeld. In de survey zijn alle interim-managers van Eiffel benaderd en ad random is een steekproef genomen van de opdrachtgevers van dit bedrijf. Per 22 oktober 2007 hebben 220 respondenten de survey volledig ingevuld: 53 opdrachtgevers, 89 interim-­managers, 43 respondenten van wie de organisatie nooit gebruik maakt van interim-managers en 35 resterende respondenten zijnde interim-managers of respondenten die aangaven geen interim-manager te zijn of niet betrokken te zijn geweest bij een recente interimmanagementopdracht (dat wil zeggen minder dan twee jaar geleden afgesloten) om al dan niet gespecificeerde redenen. Deze laatste groep van 35 personen is verder niet opgenomen in de analyse. Eiffel Interim Management bestond medio 2007 bij de start van het onderzoek nog maar een jaar. De meeste bij Eiffel ingeschreven interim-managers hebben dus nog geen opdrachten voor Eiffel uitgevoerd. Dit heeft als groot voordeel dat het onderzoek gebaseerd is op interim-managementsituaties die nauwelijks ‘Eiffel-biased’ zijn en hiermee de kans vergroot op een representatieve respondentengroep. Het feit dat Eiffel sterk vertegenwoordigd is in de branches Banken & Verzekeraars, Handel & Industrie, Overheid en Utilities betekent mogelijk de nodige bias. Welke bias dat is, is onbekend gezien het feit dat er geen empirische gegevens zijn van ­andere branches. Om enige indicatie van de bias te krijgen zijn op enkele algemene ken­ merken de data vergeleken met een onderzoek van de ORM, dat dateert uit 2004 en van het IM-Register. Het betreft de kenmerken grootte en branche van de organisatie waar interim-management plaatsvindt (zie 3.1 en 3.2), doorlooptijd en aantal werkdagen per opdracht (zie 4.4) en een enkel kenmerk van het selectieproces (zie 6.4). Over de variabelen waarop een vergelijk mogelijk was, blijkt de respondentengroep redelijk vergelijkbaar met de respondentengroep van het onderzoek van de ORM en ­IM-Register. Ook deze gegevens wijzen erop dat de kans groot is dat er sprake is van een representatieve respondentengroep.

14. Maas, 2001; onderzoek ORM, 2004 en IM-Register, 2007.

Interim-management onderzocht

68

69





3 Situaties waarin interim-managers worden ingezet De ene organisatie huurt wel interim-managers in en de andere organisatie niet15. Zijn er verschillen tussen deze organisaties? Waardoor kenmerkt de organisatie zich waarin de interim-managementopdracht plaatsvindt? In welke (organisatie)situaties worden interim-managers vooral ingezet en op welke wijze? Gekozen is voor een aantal relevant ogende karakteristieken dan wel indelingen uit de (onderzoeks)literatuur16. De volgende karakteristieken zijn onderzocht: het aantal medewerkers, de branche, de mate van organisatieveerkracht, de cultuuroriëntatie, de organisatielevensfase, de organisatieconfiguratie, de strategische functietypologie en de strategische oriëntatie. In dit hoofdstuk is de respondentengroep in twee groepen ingedeeld, namelijk gebruikers en niet-gebruikers. De gebruikers betreft een samenvoeging van de opdrachtgevers en de interim-managers. Beiden werk(t)en tenslotte in organisaties die een interimmanager inhuren. De centrale vraag van dit hoofdstuk is: waarin verschillen organisaties die wel of geen interim-managers inhuren?



3.1 Aantal medewerkers Tabel 3.1 geeft een overzicht van het percentage medewerkers voor respectievelijk gebruikers en niet-gebruikers verdeeld over een aantal categorieën. Aantal medewerkers 1-20 21-50 51-100 101-200 201-500 Meer dan 500



gebruikers 4% 8% 7% 18% 19% 45%

niet-gebruikers 5% 9% 33% 16% 16% 21%

Tabel 3.1 Aantal medewerkers

15. Met ‘organisatie’ wordt bedoeld het geheel van de organisatie. Mocht de organisatie een los van een grotere organisatie functionerende business unit of directie zijn, wordt dat bedoeld met ‘de organisatie’. 16. Schaveling, 2008

Drs. Jaap Schaveling

Situaties waarin interim-managers worden ingezet

70

71

Interim-management komt meer voor in organisaties die groter zijn: 64% van de gebruikers heeft meer dan 200 werknemers in dienst, terwijl dat bij de niet-gebruikers 37% is.

Het criterium branche levert geen significante verschillen op tussen gebruikers en nietgebruikers. Het is niet zo dat in een bepaalde branche significant meer gebruikers zijn. Als we kijken waar de gebruikers van deze respondentengroep vandaan komen zijn dat vooral de branches van overheidsinstellingen (30%) en bank- en verzekeringswezen (21%). En in mindere mate in de branches gezondheids-/welzijnszorg, milieu, energie en water, industrie en zakelijke dienstverlening.

Ook uit een ORM enquête van 2004 bleek dat 38% van de opdrachten plaatsvindt bij organisaties met minder dan 200 mensen. Met name interim-managementopdrachten via een interim-managementbureau zouden voor 75% plaatsvinden bij organisaties met meer dan 200 medewerkers, terwijl zelf verworven opdrachten voor 46% bij die organisaties plaatsvinden. Uit de ORM enquête bleek ook dat hoe groter de organisatie van de opdrachtgever is, hoe langer de opdrachten. Bij de kleine opdrachtgevers zijn de meeste opdrachten niet langer dan 50 dagen. Terwijl bij de grote organisaties de opdrachten vaak langer dan 75 dagen zijn.

3.2 Branche Tabel 3.2 geeft een overzicht van het percentage voor respectievelijk gebruikers en niet-gebruikers verdeeld over een aantal branchecategorieën. Branche Overheid Bank- en verzekeringswezen, financiële instellingen Gezondheids-, welzijnszorg Milieu, energie en water Industrie Zakelijke dienstverlening Transport, logistiek, opslag Communicatie, telecom, ict, nieuwe media Landbouw en visserij Openbare voorzieningen Bouwnijverheid Onderwijs, onderzoek Recreatie, sport & toerisme Detailhandel Horeca Kunst & cultuur



Uit de ORM enquête 2004 bleek dat 19% overheid betrof (versus 31% in deze studie), 25% not-for-profit (versus 20% in deze studie), 49% bedrijven (versus 45% in deze studie). Dit is dus redelijk vergelijkbaar.

3.3 Organisatieveerkracht Organisaties hebben veerkracht nodig om goed te kunnen functioneren. De mate van veerkracht betreft de verhouding in dynamiserende en stabiliserende karakteristieken. Levende organisaties kennen fasen van stabiliteit en van uit evenwicht zijn, ­daarnaast kenmerkt een levende organisatie zich, doordat het systeem verbonden is met ­zichzelf17.

gebruikers 30% 21%

niet-gebruikers 21% 19%

In de eerste plaats is stabiliteit nodig. Een organisatie heeft een eigen identiteit (de genen van de organisatie) gevormd door kernwaarden, kerncompetenties, een transparante visie en een duidelijke cultuur.

11% 8% 7% 7% 4% 4% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 0% 0%

2% 0% 19% 16% 5% 0% 5% 5% 0% 0% 2% 0% 0% 0%

Om levend te blijven moet een organisatie in de tweede plaats regelmatig uit evenwicht zijn. Om ook morgen te bestaan moeten de actoren buiten ‘het systeem’ treden. Men moet uit evenwicht raken. Uit het evenwicht van de (te) vaste patronen. Bedrijven zijn gaan inzien dat een passende organisatie zo nu en dan een verstoring van het evenwicht kan gebruiken om te groeien en te ontwikkelen. Groei is gebaseerd op het ontbreken van evenwicht, niet op het evenwicht zelf. ­Fluctuaties, verstoringen en onevenwichtigheden zijn daarmee de voornaamste bron van creativiteit: orde vanuit chaos of ordening door fluctuaties. In de derde plaats is een wezenlijk kenmerk van veerkracht dat een systeem verbinding moet hebben met zichzelf en de omgeving. Er moet verbinding zijn tussen de subsystemen, waaronder de omgeving. Die verbindingen betreffen de in-, door- en uitstroom van informatie, reacties uit de omgeving, emoties, et cetera. Het systeem moet met

Tabel 3.2 Organisatiebranche 17. Zie Schaveling, 2000; Capra, 1995: 160 e.v.

Drs. Jaap Schaveling

Situaties waarin interim-managers worden ingezet

72

73

zichzelf en de omgeving in verbinding staan. Organisaties en haar subsystemen zijn open systemen.

Met betrekking tot de cultuuroriëntatie wordt gebruik gemaakt van het model van Quinn (1999; zie ook van Muijen, 2003). Figuur 3.1 is een schematische weergave van het model.

In tabel 3.3 zijn de percentages opgenomen van de respondenten die het (grotendeels) eens zijn met de stelling dat de organisatie het betreffende kenmerk van organisatieveerkracht heeft. gebruikers De organisatie is zeer stabiel, 27% duidelijke visie, cultuur De organisatie is wat uit evenwicht, 64% uit balans, ­onderlinge strijd, et cetera. De onderdelen in de organisatie zijn sterk met 35% elkaar verbonden, wisselen veel informatie uit, er zijn veel onderlinge contacten

niet-gebruikers 58%

Ondersteunend

19%

Innovatie

Intern gericht

70%

Extern gericht Regel

Doel

Tabel 3.3 Veerkracht van de organisatie bij start van de opdracht

We zien de volgende verschillen tussen bedrijven en organisaties die interim-­managers wel (gebruikers) of niet (niet-gebruikers) inhuren: • gebruikers beoordelen hun organisatie veel minder stabiel (27%) dan niet-­gebrui­ kers (58%); • gebruikers beoordelen hun organisatie meer uit evenwicht (64%) dan niet-­gebrui­ kers (19%); • gebruikers beoordelen de interne onderlinge verbondenheid (informatie-­uit­wisse­ ling, onderlinge contacten et cetera) in hun organisatie als veel minder sterk dan de niet-gebruikers (35% versus 70%). Uit nadere analyse van de data blijken interim-managers ‘hun’ organisatie veel meer als onevenwichtig en niet verbonden te beschouwen dan opdrachtgevers. 67% van de interimmanagers typeert ‘zijn’ organisatie als uit evenwicht versus 51% van de opdrachtgevers. En slechts 24% van de interim-managers typeert ‘zijn’ organisatie als sterk onderling ­verbonden versus 47% van de opdrachtgevers.

Flexibiliteit

3.4 Cultuuroriëntatie In een sterke organisatiecultuur weten medewerkers welk gedrag gewenst is en ­vertonen dit gedrag ook. De organisatiecultuur is als het ware een bindmiddel in de organisatie. Het bindmiddel zorgt ervoor dat de organisatieleden met elkaar op een voor een buitenstaander soms onbegrijpelijke manier communiceren, samenwerken en tot resultaten komen. De mate van effectiviteit van het gedrag van de interim-manager wordt mede bepaald door de cultuur.

Drs. Jaap Schaveling

Beheersing

Figuur 3.1 Cultuuroriëntatiemodel van Quinn

Op de horizontale as staan de polen externe gerichtheid en interne gerichtheid. Een ­organisatie die extern gericht is, hecht veel belang aan de relatie met de omgeving. Een intern gerichte organisatie concentreert zich vooral op de medewerkers en processen. Op de verticale as wordt de organisatie getypeerd naar flexibiliteit: is het een flexibele ­organisatie of staat beheersing centraal? Een flexibele organisatie neigt naar decentra­ lisatie en differentiatie, terwijl een beheerste organisatie centraliseert en integreert. De cirkel wordt door deze twee assen in vier vlakken verdeeld, die vier cultuur­ oriëntaties verbeelden: de ondersteunende oriëntatie, de innovatieve oriëntatie, de ­regeloriëntatie en de doeloriëntatie. Elke oriëntatie heeft haar eigen kenmerken: • ondersteunende oriëntatie: participatie, samenwerking, openheid, wederzijds vertrouwen, aandacht, inzet, moreel; • innovatieve oriëntatie: zoeken naar nieuwe informatie in de omgeving, ­openstaan voor veranderingen, risico’s nemen, creativiteit, anticipatie, ruimte voor ex­peri­men­ ten en vernieuwing; • regeloriëntatie: respect voor autoriteit, rationaliteit van procedures, verdeling en coördinatie van taken, stabiliteit, continuïteit, meten en controle; • doeloriëntatie: besluitvaardigheid, slagvaardigheid, richting, productiviteit, verantwoordingsplicht, winst nastreven, doelen behalen. Situaties waarin interim-managers worden ingezet

74

75

In tabel 3.4 zijn de percentages opgenomen van de respondenten die het (grotendeels) eens zijn met de stelling dat de organisatie wat betreft organisatiecultuur een sterke oriëntatie heeft op het betreffende cultuurkenmerk. gebruikers Ondersteuning: participatie, samenwerking, 43% openheid, vertrouwen, aandacht, moreel Innovatie: creativiteit, expertise, experimen- 32% teren, risico, aanpassing, vernieuwend Regels: planning & control, efficiency, 61% kwaliteit, meten, documentatie Doelen: doelen stellen, besluitvaardigheid, 42% slagvaardigheid, richting, winst, p­ roductiviteit, accountability

Een organisatie doorloopt net als een product een levenscyclus. Greiner (1998) geeft aan dat er na de oprichting vijf levensfasen zijn, terwijl de organisatie steeds ouder en groter wordt (figuur 3.2): Fase 1: de eenvoudige, startende onderneming groeit door de creativiteit van de ­werknemers. Aan het einde van de eerste levensfase ontstaat een leiderschapscrisis, ­doordat de oprichter de leiding van de al gegroeide organisatie niet meer alleen aan kan. Fase 2: de crisis wordt opgelost, doordat de oprichter de leiding en macht voortaan deelt met enkele andere, hogere functionarissen uit de organisatie. De organisatie groeit verder en er ontstaat een middenkader (dit leidt tot weer een crisis, autonomiecrisis genaamd). Fase 3: de leiding van de onderneming delegeert ter oplossing van de autonomiecrisis meer macht naar het middenkader. Door de delegatie wordt de groei van de onder­ neming gevoed. Initiatieven van het middenkader leiden namelijk tot nieuwe omzetgenererende ontwikkelingen binnen het bedrijf. Dit leidt uiteindelijk tot een beheerscrisis, doordat de leiding van de onderneming te weinig grip heeft op het middenkader dat te veel ad-hoc-beslissingen gaat nemen. Fase 4: om de onderneming wat strakker te leiden worden allerlei beheersmaatregelen genomen. Een voorbeeld hiervan kan zijn dat het middenkader bij investeringen boven de 25.000 euro eerst de leiding van de onderneming moet consulteren. De toename van besturings- en beheersingsmaatregelen leiden tot een nieuwe crisis: de bureaucratiecrisis. Fase 5: de bureaucratiecrisis wordt opgelost door de beheersingsregels weer wat te versoepelen. In het model van Greiner is dan de laatste fase bereikt, waarin de ­organisatie groeit door samenwerking van de organisatieleden.

niet-gebruikers 72% 44% 53% 58%

Tabel 3.4 Organisatiecultuur

Niet-gebruikers zijn significant meer ondersteunend. Er is een lichte tendens te zien binnen de gebruikersgroep dat gebruikers meer gericht zijn op respectievelijk regels, ondersteuning en doelen en in mindere mate op innovatie. Dit is niet verwonderlijk gezien de branche waarin de meeste gebruikers zitten, namelijk overheid, financiële dienstverlening en relatief grotere bedrijven.

3.5 De organisatielevensfase PHASE 1

PHASE 2

PHASE 3

PHASE 4 4: Crisis of RED TAPE

3: Crisis of CONTROL 2: Crisis of AUTONOMY 1: Crisis of LEADERSHIP

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

5: Growth through COLLABORATION

3: Growth through DELEGATION

1: Growth through CREATIVITY

Figuur 3.2 Organisatielevensfasen volgens Greiner

Drs. Jaap Schaveling

In tabel 3.5 zijn de percentages opgenomen van de respondenten die het (grotendeels) eens zijn met de stelling over een bepaald levensfasekenmerk.

4: Growth through COORDINATION

2: Growth through DIRECTION



PHASE 5 5: Crisis of ?



gebruikers 2% 14% 15% 46% 27%

niet-gebruikers 2% 5% 28% 40% 26%

Tabel 3.5 Organisatielevensfase

Wat betreft organisatielevensfase zijn er geen significante verschillen tussen gebruikers en niet-gebruikers. Binnen de gebruikersgroep zien we dat interim-management vooral plaatsvindt in organisaties in de vierde levensfase en in mindere mate in de vijfde levensfase. Situaties waarin interim-managers worden ingezet

76

77



3.6 Organisatieconfiguratie Organisaties zijn volgens Mintzberg (1989) te onderscheiden in zogenaamde ideaaltypische configuraties waarin sprake is van een adequate fit tussen de interne organisatie en de externe omgeving. Organiseerprocessen leiden tot vormen als: • de ondernemende organisatie welke sterk gedreven wordt door de visie van de directeur; • de machineorganisatie welke gericht is op efficiency; • de gedivisionaliseerde organisatie welke zich kenmerkt als holdingachtig met voor­ al los van elkaar functionerende business units; • de professionele organisatie waarin de professionals centraal staan; • en de projecten-/netwerkorganisatie.

tegische functies van organisaties te classificeren. Enerzijds zijn organisaties naar hun strategische functie te onderscheiden in taak- en marktorganisaties. In een taak­ organisatie beslist een ‘hoger’ orgaan (het beleidsorgaan) dan de leiding zelf over de continuïteit van de organisatie. In een marktorganisatie beslist in feite de markt. Het management maakt zelf strategische keuzes en het staat de potentiële klant vrij om al dan niet af te nemen. Anderzijds zijn organisaties te onderscheiden naar hun functie. Heeft een organisatie een productfunctie, dat wil zeggen brengt zij producten of diensten voort naar eigen ontwerp en staan dus de productkenmerken centraal? Of heeft zij vooral een capaciteitfunctie en stelt zij haar capaciteit ter beschikking aan anderen, om producten en/ of diensten voort te brengen, die anderen ontworpen hebben? Centraal staat dat de organisatie goed in orde is.

In tabel 3.6 zijn de percentages opgenomen van de respondenten die het (grotendeels) eens zijn met de betreffende stelling over de organisatieconfiguratie. gebruikers Ondernemend en erg gedreven door de visie 36% van de leidinggevende/directeur Gericht op efficiency 58% Holdingachtig met vooral los van elkaar 45% functionerende business units Professionals die centraal staan 44% Een projecten-/netwerkorganisatie 40%

niet-gebruikers 40%

51% 26%



3.7 Strategische functietypologie Simon (1992) ontwikkelde de zogenaamde strategische functietypologie om de stra-

Drs. Jaap Schaveling

niet-gebruikers 63% 56% 51% 33%

Tabel 3.7 Strategische functietypologie

Gebruikers kenmerken zich wat betreft strategische functietypologie door relatief meer taakuitvoerende (en minder marktgerichte) organisaties en organisaties die vooral ­producten en diensten leveren, dan niet-gebruikers. Binnen de groep gebruikers zijn de marktgerichte organisaties (36%) en capaciteit leverende organisaties (34%) minder vertegenwoordigd. Ook deze onderzoeksgegevens zijn in lijn met het eerder verkregen beeld van de organisatiekarakteristieken van gebruikers en niet-gebruikers.

Tabel 3.6 Organisatieconfiguratie

Binnen de gebruikersgroep zien we dat de bovenste range bepaald wordt door organisaties die vooral gericht zijn op efficiency (58%) en de onderste range door ­organisaties die zich vooral kenmerken als ondernemend en erg gedreven door de visie van de ­leidinggevende/directeur (36%).

gebruikers 83% 36% 67% 34%

Taakuitvoerende organisatie Marktgerichte organisatie Levert vooral producten en diensten Levert vooral capaciteit

58% 12%

Het enige verschil tussen niet-gebruikers en gebruikers met betrekking tot de organisatieconfiguratie is dat niet-gebruikers overwegend in mindere mate gedivisionaliseerde organisaties zijn. Dat wil zeggen dat zij in mindere mate een holding met vooral los van elkaar functionerende business units als organisatiestructuur of -configuratie hebben. Ook deze uitkomsten zijn niet verwonderlijk gezien de eerdere beschreven karakteristieken van gebruikers en niet-gebruikers.



In tabel 3.7 zijn de percentages opgenomen van de respondenten die het (grotendeels) eens zijn met de betreffende stelling over de functie van de organisatie.



3.8 Strategische oriëntatie Om het zwaartepunt in de strategische oriëntatie te typeren is het model van Treacy en Wiersema18 (1997) behulpzaam. Om succesvol te opereren zouden bedrijven een keus moeten maken uit de drie waardedisciplines: Productleiderschap, Operationeel excelleren of Klantrelatie. Waar ligt het zwaartepunt?

18. Treacy en Wiersema: Discipline of Marketleaders, 1997.

Situaties waarin interim-managers worden ingezet

78

79

In tabel 3.8 zijn de percentages opgenomen van de respondenten die het (grotendeels) eens zijn met de betreffende stelling over de strategische waardenoriëntatie van de organisatie.

4 Opdrachten waarvoor interim-managers worden ingezet

Productleiderschap Operationeel excelleren Klantrelatie

gebruikers 32% 66% 66%

niet-gebruikers 42% 70% 84%

Tabel 3.8 Strategische waardenoriëntatie van de organisatie

Naar aanleiding van de hiervoor beschreven strategische functietypologie is al geconstateerd dat gebruikers relatief minder marktgericht zijn. Dit patroon kan ook gezien worden volgens de strategische oriëntatie, waaruit blijkt dat bij relatief minder gebruikers de klantrelatie en productleiderschap centraal staat dan bij niet-gebruikers. Opvallend is wel dat binnen de gebruikersgroep 66% van de gebruikers strategisch gericht is op de klantrelatie en op operationeel excelleren en dat van strategische gerichtheid op productleiderschap veel minder sprake is (32%).

Drs. Jaap Schaveling

4.1 Type vraagstuk In de literatuur worden verschillende typen interim-management- en projectvraag­ stukken onderscheiden (Van ‘t Hof, 2007: 33 e.v.). Dit onderzoek bouwt voort op de ­literatuur. De verschillende bestaande indelingen zijn geïntegreerd tot één lijst. Deze lijst met typen opdrachten bevat een indeling naar mate van complexiteit op basis van face validity in samenspraak met een aantal deskundigen (zie ook Van Aken, 2002: 101). Uit het onderzoek blijkt dat interim-managers vooral worden ingezet voor type ­opdrachten zoals opgesomd in tabel 4.1. Hierbij geldt dat een opdracht meerdere kenmerken kan hebben. De tabel moet als volgt gelezen worden: bijvoorbeeld bij het eerste item: 35% van de interim-managers typeerde de opdracht (ook) als ‘behoefte aan (algemeen) leiderschap’. Type opdracht

Interim-managers Opdrachtgevers Opdrachten met hoge complexiteit Behoefte aan (algemeen) leiderschap 35% 11% Wegnemen van blokkades, randvoorwaarden 34% 9% creëren voor verdere ontwikkeling Cultuurvraagstuk 33% 9% De verantwoordelijkheidsstructuren en de 35% 6% werk­verhoudingen die onduidelijk waren en weer helder, transparant gemaakt moesten worden Besturings-, organisatiekundig vraagstuk 34% 6% Grootschalige ingrijpende verandering 27% 11% Politiek beladen vraagstuk 9% 6% Overlevingsvraagstuk, crisissituatie 11% 2% Innovatievraagstuk 8% 4% Opdrachten met redelijke complexiteit Aanpakken van de effectiviteit en efficiency 44% 25% Projectmanagement 28% 23% Verandering op kleinere schaal 9% 11% Opdrachten met lage complexiteit Gebrek aan (voldoende) deskundigheid of ­ 42% 23% functioneel management Gebrek aan voldoende mankracht (mate 9% 26% van duidelijkheid groot) Opdrachten waarvoor interim-managers worden ingezet

80

81

Een stoel moest warm gehouden worden: ­ functie-invulling Technisch, specialistisch vraagstuk

12%

17%

7%

21%

Tabel 4.1 Type opdrachten

Diagram 4.1 geeft de type opdrachten weer verdeeld naar het percentage dat volgens een bepaalde karakteristiek (ook) getypeerd is. Een opdracht kan meerdere typeringen van de respondenten hebben gekregen. De helft van de respondenten heeft de opdracht met drie of meer verschillende types omschreven, een kwart van de ­respondenten met vijf of meer.

Innovatievraagstuk: 2,11% (9) Verandering op kleinere schaal: 3,29% (14) Grootschalige ingrijpende verandering: 6,81% (29) Overlevingsvraagstuk, crisissituatie: 2,58% (11) Een stoel warm houden: 4,69% (20) Projectmanagement: 3,76% (16) Wegnemen van blokkades: 8,22% (35) Effectiviteit en efficiency: 11,97% (51) Technisch, specialistisch vraagstuk: 7,98% (34) Transparant maken werkhoudingen: 7,98% (34) Deskundigheid- of functioneel management: 11,03% (47) Mankracht: 4,93% (21) Besturings, organisatie vraagstuk: 5,4% (23) Politiek beladen vraagstuk: 2,58% (11) Cultuuurvraagstuk: 7,98% (34) (Algemeen) leiderschap: 8,69% (37)



Diagram 4.1 Type opdrachten

De interim-manager wordt gevraagd voor een enorme variëteit aan type opdrachten. Als we kijken naar de mate van complexiteit zien we dat 44% van de vraagstukken (mede) als complexer van aard11wordt getypeerd, 31% van de opdrachten wordt (ook) 2,58 9 als redelijk complex getypeerd en2,1124% 20 (ook) als laagcomplex. De meeste opdrachten 14 4,69 16 betreffen opdrachten die29in 3,29 deze studie3,76 als redelijk (31%) tot complex (44%) worden 6,81 51 getypeerd. 11,97 35 8,22

34 van interim-managers en opdrachtDoor de grote verschillen tussen de beantwoording 7,98 34 gevers is een conclusie over het type vraagstukken waarvoor interim-managers vooral 7,98 worden ingezet, lastig. Wel is er een duidelijke trend zichtbaar waarvoor interim47 23 11,03

5,4

Drs. Jaap Schaveling

11 2,58

37 8,69

34 7,98

21 4,93

managers zeer weinig worden ingehuurd namelijk: politiek beladen vraagstukken, overlevingsvraagstukken, crisissituaties, innovatievraagstukken en veranderingen op kleinere schaal. Interim-managers typeren hun opdrachten vooral als: • aanpakken van de effectiviteit en efficiency (44%); • gebrek aan (voldoende) deskundigheids- of functioneel management (42%); • behoefte aan (algemeen) leiderschap (35%); • de verantwoordelijkheidsstructuren en de werkverhoudingen die onduidelijk waren en weer helder en transparant gemaakt moesten worden (35%); • wegnemen van blokkades, randvoorwaarden creëren voor verdere ontwikkeling (34%); • besturings-, organisatiekundig vraagstuk (34%); • cultuurvraagstuk (33%). Opdrachtgevers typeren de opdrachten vooral als: • gebrek aan voldoende mankracht (26%); • aanpakken van de effectiviteit en efficiency (25%); • projectmanagement (23%); • gebrek aan voldoende deskundigheid of functioneel management (23%); Er blijken duidelijke verschillen te zijn tussen interim-managers en opdrachtgevers in het typeren van het vraagstuk waar ze voor ingehuurd worden. Interim-managers lijken een sterke neiging te hebben om het vraagstuk als complexer te typeren dan opdrachtgevers. Enkele voorbeelden: • 35% van de interim-managers typeerde vraagstukken als behoefte aan ­(algemeen) leiderschap, terwijl slechts 11% van de opdrachtgevers dat ook zo zag. • 33% van de interim-managers typeerde de opdrachten als cultuurvraagstuk, terwijl dat bij de opdrachtgevers slechts 9% was. • 35% van de interim-managers typeerde de opdrachten als het weer helder en transparant maken van de verantwoordelijkheidsstructuren en de werkverhoudingen die onduidelijk waren, terwijl slechts 6% van de opdrachtgevers de opdrachten als zodanig typeerde. Ook Boon komt in zijn studie tot deze bevinding (Boon, 2005: 33). Hij vergeleek de perceptie van opdrachtgevers en interim-managers of -interim-managementbureaus met elkaar aan de hand van het aanwezige empirische onderzoek naar interim­managers op de toch simpele vraag van welk opdrachttype sprake is: “Vergelijken we de ­opdrachten met een grote veranderkundige kern… Met vervanging/overbrugging bedoelen interim-managers en bureaus dat ze voornamelijk aan het veranderen zijn, terwijl opdrachtgevers juist vinden dat de interim-managers voornamelijk aan het vervangen zijn. Is het een verschil in perceptie van de opdrachttypes of zijn het de Opdrachten waarvoor interim-managers worden ingezet

82

83

interim-managers opdrachtgevers respondenten Hebben kennis van andere 51% 51% 51% organisaties en bedrijven Werken effectief, doelgericht 48% 36% 44% Zijn de vreemde ogen die dwingen 44% 30% 39% Zijn een goede flexibele capaciteit 28% 57% 39% Hebben sterke diagnostische 49% 17% 37% competenties Deblokkeren vaste ­patronen in 43% 23% 35% de ­organisatie Hebben goede communicatieve 37% 17% 30% ­competenties Zijn goede hulpverleners bij het 23% 19% 21% weer op orde krijgen van de verantwoordelijkheidsstructuren en de juiste werkverhoudingen Werken efficiënt 21% 9% 17% Werken met de gepaste 16% 21% 18% methoden en interventies Laten de gewenste situatie 21% 4% 15% tenminste landen Leren mensen te vissen in 21% 2% 14% plaats van dat ze alleen maar vis geven en iedereen ­afhankelijk van externen te maken Zijn goed aan te sturen 7% 9% 8%

s­ ubjectief ­gepercipieerde wensen van de interim-managers (en commercieel gewenste positie van de bureaus) of van opdrachtgevers… Nog los van het mogelijke verschil in perceptie, kan ook de vraag gesteld worden of het (onbewust) eigen falen van de opdrachtgever in de verschillende onderzoeken een rol heeft gespeeld. Het betreft het vraagstuk van de opdrachtgever als part-of-the-problem zonder dat die opdrachtgever zich dit zelf realiseert.”

4.2 Functiegebied opdracht Tabel 4.2 geeft inzicht in de functiegebieden waarop interim-managers vooral worden ingezet. Het percentage betreft het aantal opdrachten dat als zodanig wordt getypeerd. Eén opdracht kan meerdere functiegebieden omvatten, vandaar geen 100 procent totaal. Ook hier de tabel als volgt lezen; bij bijvoorbeeld het eerste item: “42% van de respondenten typeerde het functiegebied van de opdracht (ook) als algemeen ­management.” Percentage respondenten Algemeen management 42% Financiën 38% Human Resource Management 14% Productie, Logistiek, Operations 12% IT Operations 10% IT Strategy en Implementation, Informatiemanagement 9% Verkoop, marketing, PR 9% Business Development 8% Communicatie 6% Inkoop en/of distributie 4%



Tabel 4.2 Functiegebied opdrachten



Tabel 4.3 Redenen voor interim-management

Interim-management wordt vooral gevraagd op de functiegebieden algemeen management (42%), financiën (38%) en HRM (14%). Opvallend is overigens dat bij nadere analyse van de data de typering van de functiegebieden nauwelijks verschilt tussen interim-managers en opdrachtgevers met uitzondering van de typering algemeen management. Van de interim-managers beoordeelt 53% het functiegebied van de opdracht als algemeen management, terwijl slechts 23% van de opdrachtgevers dat doet.

Samenvattend zijn volgens zowel opdrachtgevers, als interim-managers belangrijke redenen waarom gebruik wordt gemaakt van een interim-manager: • de kennis die zij van andere organisaties en bedrijven hebben (51%); • dat ze doelgericht en effectief werken (44%); • en de vreemde ogen zijn die dwingen (39%).

4.3 Reden voor interim-management Tabel 4.3 geeft inzicht in de redenen waarom van een interim-manager gebruik werd gemaakt en niet van een ander managementinstrument. Het percentage betreft het aantal opdrachten dat conform de stelling wordt getypeerd. Bij één opdracht kan men meerdere redenen hebben om van een interim-manager gebruik te maken.

En volgens zowel opdrachtgevers, als interim-managers is slechts in zeer weinig ­situaties sprake van de redenen dat ze goed aan te sturen zijn (8%), het tenminste laten landen van de gewenste situatie (15%), het werken met de gepaste methoden en interventies (18%), efficiënt werken (17%) en het zijn van goede hulpverleners bij het weer op orde krijgen van de verantwoordelijkheidsstructuren en de juiste werk­verhoudingen (21%). De opdracht­

Drs. Jaap Schaveling

Opdrachten waarvoor interim-managers worden ingezet

84

85

Aantal declarabele werkdagen Percentage interim-managementsituaties 0-20 4% 21-50 4% 51-100 24% 101-150 18% 151-200 14% 201-250 13% 251-300 10% 301 en meer 13%

gevers noemen nauwelijks de volgende redenen om voor interim-management te kiezen: in de eerste plaats leren mensen te vissen in plaats van dat ze alleen maar vis geven en iedereen afhankelijk van externen te ­maken en in de tweede plaats interim-managers laten de gewenste situatie tenminste l­anden. Opvallend uit nadere analyse van de data is het feit dat opdrachtgevers soms ­duidelijk andere redenen benadrukken dan interim-managers. Zo benadrukken interim-managers in tegenstelling tot de opdrachtgevers als reden voor het inzetten van interim-management de goede communicatieve (37% versus 17%) en diagnostische competenties van de interim-manager (49% versus 17%), het mensen leren vissen in plaats van vis geven en iedereen afhankelijk van externen maken (21% versus 2%), het deblokkeren van vaste patronen in de organisatie (43% versus 23%). Interim-managers benadrukken veel minder dan opdrachtgevers de reden dat ze een goede flexibele kracht vormen (28% versus 57%). Als het zo op een rijtje wordt gezet, lijkt het een tendens dat opdrachtgevers op een meer instrumentele wijze naar interim-management kijken. Zij huren interim-managers vooral in, omdat ze kennis van andere organisaties hebben en – als meest genoemd argument – omdat ze een goede flexibele capaciteit vormen. In iets mindere mate ook omdat ze effectief, doelgericht werken en het de vreemde ogen zijn die dwingen. Het laatste kan duiden op het via de band van interim-management voor elkaar krijgen van wat je wilt als opdrachtgever. Dit getuigt wederom van een instrumentele benadering. Overigens wordt als reden nauwelijks genoemd dat interim-managers efficiënt werken en goed zijn aan te sturen. Opdrachtgevers lijken dus vooral als reden te hebben om interim-managers ín het systeem te laten werken in plaats van áán het systeem.

Tabel 4.5 Aantal werkdagen

De doorlooptijd van 71% van de opdrachten is maximaal 12 maanden. Daarmee strookt de uitkomst dat 64% van de opdrachten maximaal 200 werkdagen omvat. Zo’n 90% van de opdrachten is na anderhalf jaar afgerond. Er is enig verschil met de uitkomst van de ORM enquête 2004 waaruit zou blijken dat slechts 23% meer dan 150 dagen in beslag neemt en de doorlooptijd voor slechts 11% langer is dan 12 maanden.

4.4 Doorlooptijd en aantal werkdagen Tabel 4.4 geeft een overzicht van de doorlooptijd van de verschillende opdrachten. Tabel 4.5 geeft een overzicht van het aantal declarabele werkdagen dat de interimmanager besteedt aan de opdracht. Doorlooptijd 0-6 maanden 7-12 maanden 13-18 maanden 19-24 maanden 27-36 maanden





Percentage interim-managementsituaties 32% 39% 19% 6% 4%

Tabel 4.4 Doorlooptijd opdrachten

Drs. Jaap Schaveling

Opdrachten waarvoor interim-managers worden ingezet

86

87



5 Het succes van interim-managementopdrachten



5.1 Succes van een interim-managementopdracht gedefinieerd Succesvol wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de mate waarin de opdrachtgever positief oordeelt over de interim-managementsituatie over19: • Effectiveness (effectiviteit). Dit is de mate waarin de doelstellingen worden ­bereikt, de mate waarin de interim-manager heeft bijgedragen aan de oplossing van een vraagstuk. Was de opdracht van waarde voor de volgende fase van de organisatie? • Efficiency (efficiëntie). De interim-manager probeert zijn doel met zo min mogelijk middelen te bereiken. • Efficacy (doelmatigheid). Zijn de meest gepaste middelen en werkmethoden ­gebruikt, op de juiste wijze, met het oog op onderlinge relaties? • Ethics (ethiek). Het werk van de interim-manager moet leiden tot meer tevredenheid dan frustraties. • Embedding (inbedding). Hebben de interventies geleid tot andere betekenissen en gedragsverandering? We vroegen de opdrachtgever om het succes te beoordelen aan de hand van een ­aantal stellingen en de interim-manager om zich te verplaatsen in de opdrachtgever. In dit onderzoek is gekozen om succes te definiëren als het oordeel of de perceptie van de ­opdrachtgever. Natuurlijk had ook naar andere criteria gekeken kunnen worden, ­zoals: is ­succes de mate waarin zaken beklijven? Of is het de mate waarin de organisatie gedeblokkeerd is of juist een volgende stap maakt in het ontwikkelingsproces? Of is het de tevredenheid van de klant? Wat succes in interim-managementtrajecten is, kan men niet zonder meer vaststellen. Perceptie van de opdrachtgever en de interim-manager heeft wel zijn nadelen. Het grootste nadeel is het verschijnsel van cognitieve dissonantie (Festinger, 1956). Dit kan zorgen voor tevredenheid achteraf, omdat anders de geleverde inspanning in tijd en geld dissonant zijn met het resultaat. Ook kan het zijn dat zelfs als aan de specifieke opdracht is voldaan, de opdrachtgever buitengewoon ontevreden is (Van Hout, 2004:304). Bijvoorbeeld omdat de betreffende opdracht uiteindelijk geen bijdrage heeft geleverd aan het oplossen van de problematiek. Andersom komt het voor dat opdrachtgevers tevreden zijn als de interim-manager juist niet de oorspronkelijke opdracht uitvoerde. Bijvoorbeeld door af te wijken van de initiële opdracht en eigenzinnig, al dan niet in samenspraak, een eigen probleemdiagnose en een plan van aanpak op te stellen en uit te voeren. 19. Schaveling, Tijdelijk Leiderschap, dienstbaarheid aan mens en organisatie. Academic Service, 2008.

Drs. Jaap Schaveling

Het succes van interim-managementopdrachten

88

89

Zowel de opdrachtgever als de interim-manager hebben er vaak alle belang bij om een positief oordeel te geven. De eerste omdat als het geen succes was hij nog steeds een probleem heeft en dat vinden anderen in de organisatie toch geen kenmerk van goed management. De tweede vanwege commerciële argumenten en argumenten van zelfwaardering. Het verkoopt niet erg goed als een opdracht niet succesvol was. De hoofdreden om in dit onderzoek te kiezen voor perceptie van succes is dat je als onderzoeker niet kunt weten wat succesvol is in een bepaalde situatie, je kunt dat oordeel niet geven. Succes kan alleen maar succes zijn in de ogen van de betrokken actoren. Bijvoorbeeld omzetstijging geldt in de ene situatie als succes, maar in de andere situatie gaat het juist om kostendaling. In de ene situatie moet er rust komen, terwijl in de andere situatie het juist goed is om het bed op te schudden. Betrokken actoren moeten hun eigen succesfactor operationaliseren. Perceptie van succes is onafhankelijk van de context en geldt voor vele situaties. De keuze voor gepercipieerd succes heeft dus een sterk inhoudelijke reden.

Ook blijken de stakeholders te worstelen met de termijn waarop ze succes moeten ­bepalen. Een interim-managementopdracht die direct na afloop werd bejubeld, bleek na verloop van enige maanden of zelfs jaren negatief gewaardeerd. Ook is vaak onduidelijk wat succesvol is. De cases in de studie van Van Hout laten zien dat interim­managers, interim-bureaus, opdrachtgevers en medewerkers lang niet altijd een gemeenschappelijke visie op de problematiek, de interim-opdracht en de oplossing hebben. Hun verschillende visies beïnvloeden de perceptie op succes (Van Hout, 2004: 304). De relativiteit dat het niet gemakkelijk valt vast te stellen wat een geslaagd project is, moet dus in het oog worden gehouden. Het oordeel hierover van direct betrokkenen moet niet zonder twijfel worden benaderd en succes is in the eye of the beholder.

Naast deze belangrijkste reden, die inhoudelijk van aard is, is een andere reden voor deze definiëring van succes en de inperking tot de opdrachtgever het feit dat bij de try-outfase van de vragenlijst diverse mensen aangaven dat het erg lastig zou worden om meerdere mensen van één organisatie over het functioneren van een bepaalde interim-manager te bevragen omdat men20: • om privacy redenen namen en adressen niet wilde afgeven; • geen behoefte had dat betrokkenen over elkaar een oordeel gingen vellen; • wel inzag dat het voor het onderzoek belangrijk zou zijn, maar teveel zou vragen van de organisatie om meerdere mensen vrij te maken voor het invullen van dezelfde vragenlijst.

5.2 Succes van een interim-managementopdracht gemeten Tabel 5.1 geeft inzicht in de mate van ervaren succes van de interim-managementsituatie. De interim-manager is gevraagd om zich bij zijn oordeel over de gepresenteerde stellingen in te leven in de opdrachtgever: “Als u zich verplaatst in de opdrachtgever, hoe oordeelt hij/zij over de volgende stellingen?” Aan de opdrachtgever is gevraagd: “Zijn de volgende stellingen geldig voor de interim-managementopdracht?” Van de opdrachtgevers vond Van de interim-managers was dat 79% dat de vooraf geformuleerde doelen 93% ­(grotendeels) bereikt zijn 77% dat ze tevreden waren over het inhuren 91% van een interim-manager als een goede oplossing voor het vraagstuk 70% dat de resultaten van waarde waren voor 92% de volgende fase van de organisatie 58% dat gebruik is gemaakt van de gepaste 76% ­middelen en werkmethodes 57% dat de resultaten van de interim- 85% ­managementsituatie ‘geland’ zijn in de organisatie 51% dat de werkwijze efficiënt was, dat met de minste 73% middelen de uitkomsten gerealiseerd zijn 30% dat tijdens het project verleiering/ 53%­­ koerswijziging is opgetreden

De moeilijkheid is namelijk de definitie van de gebruiker. In eerste instantie is beoogd om diverse actoren of gebruikers naar hun perceptie te vragen. Maar wie zijn de gebruikers? De medewerkers, de interne klanten, de externe klanten, het bestuur, toekomstige gebruikers, et cetera? Niet voor elke interim-managementsituatie moeten alleen de gebruikers tevreden zijn, wil de interim-managementopdracht een succes zijn. Zelfs niet als de opdrachtgever ook tevreden is. Vaak is de opdrachtgever zelf onderdeel van de problematiek. Hoe succesvol beoordeelt hij de interim-manager als deze de opdrachtgever uit zijn functie laat ontheffen, dan wel acties daartoe onderneemt? En hoe zit het met de andere mensen die hinder ondervinden van de resultaten van de interim-manager?

Tabel 5.1 Ervaren succes van de interim-managementsituatie

20. Ook Van Aken (2002: 82) had dezelfde ervaring

Drs. Jaap Schaveling

Het succes van interim-managementopdrachten

90

91

Opdrachtgevers ervaren in meer dan 70% van de situaties interim-management­ opdrachten op drie belangrijke criteria als succesvol. Volgens de interim-managers is dit het geval in meer dan 90% van de situaties. In de eerste plaats zijn de vooraf ­geformuleerde doelen (grotendeels) bereikt, in de tweede plaats bleek het inhuren van een interim-manager een goede oplossing voor het vraagstuk en in de derde plaats waren de resultaten van waarde voor de volgende fase van de organisatie. In mindere mate was er sprake van gebruik van de gepaste middelen en werkmethodes, resultaten die ‘geland’ zijn in de organisatie en een werkwijze die efficiënt was. Slechts in 30% van de gevallen is volgens de opdrachtgevers koerswijziging opgetreden.

5.3 Succes: de perceptie van de interim-manager Interim-managers lijken positiever over zichzelf dan opdrachtgevers: ze schatten het succes over bijna alle criteria meer dan 20% hoger in dan opdrachtgevers. Interimmanagers hebben een véél rooskleuriger beeld dan opdrachtgevers. Dit beeld dringt zich ook op uit andere onderzochte zaken. Enkele voorbeelden uit het vervolg van deze studie zijn opgenomen in tabel 5.2. Item/uitspraak Interim-manager was gericht op het meer in de hand krijgen van de organisatie door de opdrachtgever Het onbespreekbare is bespreekbaar gemaakt De rol van de opdrachtgever is aan de orde gesteld



In ieder geval betekent dit dat we scherp moeten blijven in deze studie op mogelijke verschillen tussen opdrachtgevers en interim-managers en waar sprake is van verschil, er melding van moeten maken.

% interim-managers % opdrachtgevers dat dat het eens is het eens is 94% 74%

91%

43%

74%

36%

Tabel 5.2 Voorbeelden percepties interim-managers en opdrachtgevers

Wat zou er aan de hand kunnen zijn? 1. Het verschijnsel van cognitieve dissonantie zoals hiervoor beschreven. 2. De opdrachtgever ziet te weinig van het geboekte resultaat. 3. Het zelfkritisch vermogen van de interim-manager behoeft enige ontwikkeling. 4. Het inlevingsvermogen in het beeld van de opdrachtgever verdient verbetering. 5. Uiteraard is er ook altijd een kans dat het beeld van de interim-manager wel ­klopten dat van de opdrachtgever niet. Niet alleen managen van verwachtingen, maar ook het managen van perceptie van succes verdient op zijn minst aandacht van betrokken actoren. Drs. Jaap Schaveling

Het succes van interim-managementopdrachten

92

93



6 Kenmerken van de pre-opdrachtfase De pre-opdrachtfase is de fase voordat de interim-manager concreet in beeld is. Het gaat dan over zaken als: hoe kritisch is men op interim-management als managementtool en hoe bewust gaat men om met de selectie en matchingsfase? In deze fase wordt de context geschapen. Er is iets in de organisatie waardoor men op zoek gaat naar een interim-manager.



6.1 Eerder onderzoek Van Hout (2004:319 e.v.) komt tot de conclusie dat één van de voorwaarden voor een succesvol interim-managementtraject een sterke, aansturende positie van de opdrachtgever is. Een sterke opdrachtgever heeft een duidelijke machtspositie door hiërarchie en/of draagvlak in de organisatie. Opdrachtgevers doen er goed aan om de neiging te onderdrukken in een rush een interim-manager in huis te halen. Opdrachtgevers die met succes met interim-management omgaan, hanteren in de voorfase de diverse mogelijkheden om de kans op succes te vergroten. Ze gaan na waarom het zinvol lijkt om een tijdelijke manager van buiten de organisatie te betrekken. Van groot belang is dat de opdrachtgever interim-management niet ziet als een oplossing, maar als een van de instrumenten in een veranderproces. De opdrachtgever en het interim-managementbureau kunnen in deze fase duidelijk het succes of falen van een interim-managementtraject beïnvloeden. Zij hebben daarvoor als mogelijkheden (Van Hout, 2004: 13, 226 e.v., 246 e.v.): 1. Het maken van een probleemverkenning: omvang, context, intensiteit en oorzaak van de urgentie van de problematiek. Het gebrek aan transparantie en helderheid over elkaar, visies en verwachtingen over zowel problematiek, als oplossing blijkt één van de belangrijkste belemmeringen te zijn voor succesvolle interim-managementopdrachten. Naast die sensitiviteit is ook de transparantie in de probleemsignalering en in de voorbereiding van het interim-management van belang, maar wel in samenhang met prudentie, ofwel verborgenheid, welke soms nodig is om gevoelige en complexe problemen op te lossen. 2. Het opstellen van een stakeholdersanalyse: belangen en percepties, onderlinge verhoudingen en het probleemeigenschap. Kennis van de voorgeschiedenis helpt om de problematiek beter te begrijpen en voorkomt dat het verleden onverwacht, tijdens de opdracht, obstakels opwerpt. Hoe groot de urgentie ook is: het grootste winstpunt in deze fase is de zorgvuldige informatie-uitwisseling tussen de stakeholders. 3. Zorgdragen voor een geëigende bestuurlijke inbedding van interim-management: expliciteren oplossingsrichting, inbedding interim-manager in bestuurlijke structuur, positionering interim-manager in het veranderproces, opdrachtgever staat bestuurlijk boven de problematiek of het veranderproces (niet te dicht op de interim-manager).

Drs. Jaap Schaveling

Kenmerken van de pre-opdrachtfase

94

95



4. Adequate matching: te snelle matching kan leiden tot onzorgvuldigheid en overhaaste beslissingen die het interim-traject later opbreken.

Als aanvulling op de in de vragenlijst genoemde items wordt een enkele keer de kosten­factor genoemd.

Matching door de direct betrokkenen leidt tot een positieve beoordeling van de opdracht achteraf. In de cases waarin de opdrachtgever de match door een ander heeft laten uitvoeren en zelf pas later werd geconfronteerd met de interim-manager, heeft dit geleid tot een problematisch relatiepatroon (o.c.: 249 e.v.). Wel is de succesvolle matcher terughoudend: het opdringen van oplossingen of interim-managers werkt averechts (o.c.: 253 e.v.).

Als argumenten tegen het gebruik van externe interim-managers ziet men vooral het feit dat organisaties het verlies aan kennis bij het vertrek van de interim-manager moeten voorkomen (85%) en hun eigen kennis en ervaring moeten opbouwen (84%). In mindere mate speelt de bewaking van de eigen identiteit (46%), het feit dat de borging van de resultaten uitblijft (35%) en de inwerktijd van een nieuweling te lang is (31%) een rol.

De studie van Van Hout suggereert dat er geen direct verband is tussen de mate van succes in de interim-managementopdracht en de uitgebreidheid van de consultatie. Ook interim-managementtrajecten waarin men maar één bureau benaderde en zelfs ­trajecten waarin geen enkel bureau een rol speelde, beoordeelt men positief (o.c.: 247 e.v.). De wijze van rekrutering van de interim-manager (extern interim-management, ­gerekruteerd via bureau, freelance, intern interim-management, intra-organisationeel of inter-organisationeel) hangt niet samen met succes van de interim-managementsituatie.

Zowel opdrachtgevers als niet-gebruikers van interim-management zijn in grote lijn even kritisch met uitzondering van borging en inwerktijd. Niet-gebruikers zijn op deze twee aspecten duidelijk kritischer dan opdrachtgevers: de borging van de resultaten zou uitblijven en de inwerktijd van een nieuweling is te lang.

6.2 Houding tegenover interim-management In de eerste plaats is onderzocht hoe kritisch opdrachtgevers staan ten opzichte van interim-management. In de tabel 6.1 zijn de uitkomsten opgenomen. Percentage van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Stelling Interim-manager Opdrachtgever Niet-gebruiker Gemiddeld Organisaties moeten 84% 91% 81% 85% het verlies aan kennis bij vertrek van de interimmanager voorkomen Organisaties moeten 74% 93% 86% 84% hun eigen kennis en ervaring opbouwen De organisatie moet de 39% 51% 49% 46% eigen identiteit bewaken De borging van de 28% 30% 47% 35% resultaten blijft uit De inwerktijd van een 8% 36% 49% 31% nieuweling is te lang



Tabel 6.1 Houding tegenover interim-management

Drs. Jaap Schaveling

Interim-managers blijken op alle punten minder kritisch over het aanstellen van ­externe interim-managers. Met name geldt dat voor kennis opbouwen, eigen identiteit en inwerktijd. Op deze punten kunnen interim-managers zich significant minder vinden in de stellingen.

6.3 Hoe is men aan de interim-manager gekomen? In welke mate is de opdrachtgever bekend met de interim-manager? Hoe is hij aan zijn naam gekomen? In tabel 6.2 zijn de cijfers hierover samengevat. Soms is de ­opdrachtgever via verschillende wegen aan de naam van de interim-manager ­gekomen, waardoor het totaal van de percentages niet op 100% uitkomt. Wijze van bekendheid met Interim-­manager Opdrachtgever Gemiddeld ­interim-manager Via een interim-managementbureau 50% 34% 41% Via netwerk van opdrachtgever 28% 45% 35% Opdrachtgever heeft al vaker met 17% 21% 18% interim-manager samengewerkt Virtueel via het internet 2% 0% 1% Anders, namelijk ... 14% 6% 11% Weet niet 1% 4% 2%



Tabel 6.2 Wijze bekendheid met interim-manager

Opvallend is dat zeker niet alle opdrachten via interim-managementbureaus vergeven worden. Interim-managers blijken voornamelijk externe interim-managers verhuurd Kenmerken van de pre-opdrachtfase

96

97

door een interim-managementbureau (47%) of zonder tussenkomst van een bureau (37%). Een zeer kleine minderheid betreft zogenaamde interne interim-managers (zijn in dienst van de grotere organisatie waar de opdracht plaatsvindt) of externe interimmanagers die echter wel in dienst zijn van een interim-managementbureau.

Percentage van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling in v­ olgorde van afnemend percentage Interim-managers Opdrachtgevers Gemiddelde De opdrachtgever/klant had een 75% 86% 81% helder profiel van de opdracht Het bureau had een helder profiel 65% 87% 76% van de opdracht De opdrachtgever/klant heeft het 78% 80% 79% matchingsproces van het profiel van de opdracht en de interimmanager zeer bewust gedaan. Het interim-managementbureau heeft 60% 75% 68% het matchingsproces van het profiel van de opdracht en de interim-­manager zeer bewust gedaan. De opdrachtgever/klant had een 56% 66% 61% professioneel, kwalitatief adequaat selectieproces Het interim-managementbureau 63% 76% 70% had een professioneel, kwalitatief adequaat selectieproces De opdrachtgever heeft uit ­meerdere 62% 56% 59% interim-managers een keus gemaakt

Ook uit onderzoek van het IM-Register blijkt dat dit het geval is. Uit dat onderzoek blijkt dat 17% van de opdrachtgevers nooit een interim-manager inhuurt via een tussen­ komst- of interim-managementbureau en 37% doet dit soms. Slechts 46% van de ­opdrachtgevers doet dat meestal of altijd volgens dat onderzoek. Het netwerk van de opdrachtgever en oudgedienden waar men vaker mee heeft samengewerkt, blijkt naast interim-managementbureaus een belangrijke vijver waaruit men interim-managers selecteert. Het internet is nog geen bron om aan interim-managers te komen. Anders dan in de vragenlijst worden als mogelijkheden genoemd: afdeling inkoop, mond-tot-mondreclame, interne werving, headhunter, eerdere acquisitie. Uit een andere vraag van het onderzoek blijkt dat in 21% van de gevallen de interimmanager ingehuurd werd via een afdeling inkoop.

6.4 Toereikendheid selectieproces Naast de houding ten opzichte van interim-management is in de pre-opdrachtfase ook de toereikendheid van het selectieproces van belang. In tabel 6.3 staat het percentage van de respondenten beschreven dat het (grotendeels) eens is met enkele stellingen over de toereikendheid van het selectieproces. Voor het berekenen van de percentages zijn de categorieën ‘weet niet’ en ‘niet van toepassing’ uit de oorspronkelijke vragenlijst vervallen.



Tabel 6.3 Kenmerken van het selectie- en matchingsproces

De volgende conclusies volgen uit de resultaten. Zowel de opdrachtgever als het interim-managementbureau heeft een helder ­profiel van de opdracht in driekwart van de situaties. Wel moet opgemerkt worden dat interim-­managers op dit punt duidelijk minder positief oordelen over het interim­managementbureau dan de opdrachtgevers. Het matchingsproces van het profiel van de opdracht en de interim-manager vond in driekwart van de situaties zeer bewust plaats. De interim-managers oordelen ­wederom minder positief over het interim-managementbureau dan de opdrachtgevers. In zo’n tweederde van de interim-managementsituaties is sprake van een ­professioneel, kwalitatief toereikend selectieproces.

Drs. Jaap Schaveling

Kenmerken van de pre-opdrachtfase

98

99

Er lijkt sprake te zijn van een lichte trend dat opdrachtgevers de kwaliteit van het ­selectieproces door de bureaus hoger waarderen dan de interim-managers. Er is ­echter geen sprake van een significant verschil.

7 Aanpak interim-managers per levensfase van de opdracht In interim-managementopdrachten worden de volgende levensfasen in de aanpak van de interim-managementopdracht onderscheiden: 1. oriëntatie/intake fase; 2. verkenning/verhelderingsfase, oftewel ongeveer de eerste 20 tot 30 dagen; 3. aan de slag en vinger aan de pols houden, het tweede en derde kwart van de opdracht; 4. de laatste fase van de opdracht en de na-opdrachtfase.

De opdrachtgever maakt in iets meer dan de helft van de situaties een keuze uit ­meerdere interim-managers. Dit is vergelijkbaar met de ORM enquête uit 2004 waaruit bleek dat meer dan 50% van de opdrachtgevers uit meerdere interim-managers een keuze heeft gemaakt.



7.1 Eerder onderzoek Wat zegt de onderzoeksliteratuur over deze fasen? Wat is de aanpak van interim­managers in de verschillende fasen? De praktijk en aanpak van interim-management lijkt het expertmodel met een redelijk directieve aanpak21. Dit zou mede komen door het instrumentele beeld dat velen nog hebben van organisaties. Bijvoorbeeld het intake­ proces wordt verrassend snel doorlopen. Snelheid is geboden, anders gaat de opdracht naar de buurman en de klant wil geen ingewikkelde vragen, maar oplossingen. In een kort tijdsbestek is het probleem van de organisatie de klus van de interim-manager geworden. Van ‘t Hof (2005: 25) constateert dat interim-managers hun opdracht vaak definiëren als crisissituatie, wat als effect heeft dat zij een druk ervaren of creëren om gelijk actie te ondernemen waardoor ze zich beperken om de situatie uitgebreid te analyseren. Ze beperken zich tot kortetermijndoelen, oplossingen en acties. In de bureaucratische, statische structuren van onze vroegere wijze van organiseren paste misschien de interim-manager die een klus klaarde, paste een mechanistische opvatting van interim-management. We weten echter ook dat organisaties zich ontwikkelen, veranderen en zelforganiserend zijn. Interim-managers die daar beter op aansluiten, functioneren beter. Van ‘t Hof concludeert hierover: “It can be hypothesized that interim-managers need to adjust their leadership style to the situation. When not adjusting, it seems they push their way through, especially when being in an endposition. To my way of thinking this limits their possibility to gain organization-wide support and overcome resistance further (Van ‘t Hof, 2005: 28)”. Interim-managers die teveel de expertbenadering hebben, beperken zichzelf teveel. Onderzoek laat langzamerhand overtuigend zien dat draagvlak opgebouwd moet

21. Zie met name Ramondt, 2004; Witvliet, 2005; Van ‘t Hof, 2005 en 2007.

Drs. Jaap Schaveling

Aanpak interim-managers per levensfase van de opdracht

100

101

­ orden, dat organisatieontwikkeling samen met de mensen gaat, dat verbinding met w de organisatie noodzakelijk is (Schaveling 1997 en Kotter, 1999). Ramondt (2004:36) hierover: “Ook in de praktijk van het interim-management laten organisaties in eerste instantie niet het achterste van de tong zien. Het functioneringsgesprek wordt vaak neergezet als een technisch probleem, waarvan de menselijke kant – er is immers ook een managementprobleem – op de achtergrond blijft. Aan de interim-manager de lastige taak een probleem op adequate wijze in zijn context te plaatsen, daarvoor de legitimering te vinden en een krachtenveld te mobiliseren om het op een evenwichtige wijze aan te pakken.” Van Hout (2004: 273 e.v.) constateert dat alleen al het besef van de dynamiek in de organisatie en de onderlinge verhoudingen tussen de stakeholders belangrijk zijn voor succes. Daarom is het belangrijk dat opdrachtgever en interim-manager een zo groot mogelijke transparantie in hun manier van werken en in hun relatie in acht nemen. Om de randvoorwaarden en de inrichting van de opdracht aan te passen is de goedkeuring en inhoudelijke inbreng van de opdrachtgever noodzakelijk. Op basis van diepte-interviews komt Ramondt (2004:64 e.v.) tot een handelings- en een vragenrepertoire voor de interim-manager. Wat zijn de kwesties waarover de interim-manager een standpunt moet bepalen en een gedragslijn moet uitzetten? De ­verzameling antwoorden op deze vragen en de samenhangende gedragingen is ­volgens hem de methodiek van de interim-manager. Ramondt (o.c.: 72) komt tot de volgende samenvatting van het handelingsrepertoire van de interim-manager. “De interim-manager staat voor de taak een niet helder geformuleerd functioneringsvraagstuk door een veld van kritische stakeholders te loodsen en tot een oplossing te brengen. Er is een groot afbreukrisico en derhalve is zijn gedrag gericht op complexiteitsreductie. Om de greep op een project niet te verliezen is er een neiging tot het hanteren van een expertmodel, dat hem in de gelegenheid stelt het probleem in voor hem hanteerbare proporties te formuleren. (...) Er is een neiging onderwerpen met een controversieel karakter te ontwijken en eigen fouten slechts in een zeer veilige omgeving aan de orde te stellen. Vanwege het hoge risicokarakter van projecten is er een hang naar routinevorming in de aanpak. Interim-managers zijn geen fervente aanhangers van het gedachtegoed van de lerende organisatie. Problemen moeten worden opgelost en zijn geen aangrijpingspunt om in de organisatie een permanente reflectie op haar functioneren op gang te brengen. (...) Wel worden mensen vaak aangesproken door interim-managers, maar onduidelijk is veelal of de interimmanager er in slaagt de ruimte te verankeren voor een goede reflectieve cultuur in de organisatie.” Drs. Jaap Schaveling

Het handelingsrepertoire en het door Ramondt geformuleerde vragenrepertoire zijn een belangrijke basis geweest in deze studie voor het operationaliseren en bepaalbaar maken van de variabelen over de aanpak in de interim-managementsituatie. Interim-managers hebben meer kans op succes als zij investeren in het bewust omgaan met de relevante karakteristieken, die in de verschillende levensfasen onderscheiden worden. Daarnaast vergroot hun kans op succes als ze hun opdracht in de context plaatsen, een vertrouwensbasis ontwikkelen, de medeverantwoordelijkheid van de organisatie in het oog houden, onafhankelijk opereren, toereikend met de machts­ dynamiek omgaan en als zij de ondersteuning van het interim-managementbureau organiseren. In de hoofdstukken 6, 7 en 8 gaan we op deze aspecten in.

7.2 Levensfasekarakteristieken: karakteristieken in de aanpak per levensfase 7.2.1 De oriëntatiefase In de oriëntatiefase wordt de opdracht besproken en vastgelegd. Van Hout c.s. (o.c.: 240 e.v.) komen over deze fase tot de conclusie dat de kern van het matchingsproces om te komen tot een succesvolle opdracht is, het zorgen dat de opdrachtgever, de interim-manager en het interim-managementbureau het persoonlijke vertrouwen ontwikkelen tussen de stakeholders. Van groot belang is de persoonlijke klik. Het gaat om een succesvolle functionele ‘fit’ welke baat heeft bij een hoge mate van precisie en comprehensitiviteit, dat wil zeggen dat de beeldvorming rondom de problematiek zo precies en volledig mogelijk moet zijn. Het lijkt eigen aan interimmanagement om gedurende de opdracht doorlopend te zoeken naar de ‘ware aard’ van de problematiek. Regelmatig wordt de problematiek pas echt duidelijk als de interimmanager zijn werk is begonnen en de organisatie in beweging zet (o.c.: 242). Het boeken van snelle resultaten met helikopterview aan het begin van een opdracht draagt bij aan succes, volgens Van Hout (2004:281) De interim-manager kan het zich dan veroorloven om mensen tegen zich in het harnas te jagen. Het onderzoek van Van Hout wijst uit dat men daar maar weinig bewust gebruik van maakt. Van ‘t Hof (2005:10) laat zien dat interim-managers in crisissituaties er naar streven maximale vrijheid te creëren voor de uitvoering van de opdracht en om hun eigen probleemdefinitie te kunnen vaststellen. In tabel 7.1 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de oriëntatie- en intakefase. Aanpak interim-managers per levensfase van de opdracht

102

103

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen inzake de oriëntatie- en intakefase Interim-manager Opdrachtgever Gemiddelde De interim-manager matchte met 96% 93% 94% de opdracht qua competenties Het ‘klikte’ tussen interim-manager 93% 91% 92% en opdrachtgever De interim-manager had een helder 90% 76% 85% profiel, imago, wist wat hij wilde De interim-manager is adequaat 78% 79% 78% aan de organisatie ‘voorgesteld’ De interim-manager was vooral 84% 66% 78% gericht op het duidelijk krijgen van het eindresultaat, wat de opdrachtgever concreet als resultaat wilde zien De wederzijdse verwachtingen zijn 79% 62% 73% uitgesproken en eventueel vastgelegd De opdracht of het contract was 83% 55% 73% ‘goed genoeg’, gaf ruimte voor herinterpretaties in de loop van het traject, de grenzen waren niet scherp De opdrachtgever wist wat het 64% 77% 69% echte probleem was De interim-manager was bij die 73% 60% 68% oriëntatiegesprekken aanwezig De interim-manager probeerde vooral 85% 47% 65% het vraagstuk te verhelderen en de opdrachtgever spiegels voor te houden Er zijn een aantal gesprekken gevoerd 60% 72% 64% over de opdracht voordat de opdracht definitief werd geaccepteerd De opdrachtgever had voldoende 56% 68% 61% professionaliteit om de interimmanager te begeleiden De interim-manager probeerde 53% 26% 43% vooral ruimte te creëren Er is besproken hoe te handelen als 34% 38% 35% er conflicten optreden in de relatie opdrachtgever en interim-manager

De hoofdconstatering is dat als naar het oordeel van de opdrachtgever wordt gekeken bij tweederde van de situaties acht van de veertien voor de oriëntatiefase relevante kenmerken aanwezig zijn, namelijk: de interim-manager matchte met de opdracht qua competenties (93%), het ‘klikte’ tussen interim-manager en opdrachtgever (91%), de interim-manager is adequaat aan de organisatie ‘voorgesteld’ (79%), de opdrachtgever wist wat het echte probleem was (77%), de interim-manager had een helder profiel, imago, wist wat hij wilde (76%), er zijn een aantal gesprekken gevoerd over de ­opdracht voordat de opdracht definitief werd geaccepteerd (72%), de opdracht­ gever had voldoende professionaliteit om de interim-manager te begeleiden (68%), de interim-manager was vooral gericht op het duidelijk krijgen van het eindresultaat, wat de opdrachtgever concreet als resultaat wilde zien (66%). Opvallend is dat gevoelige, maar zeer cruciale aspecten als het ruimte creëren voor eigen handelen door de interim-manager en met name het bespreken hoe te handelen als er conflicten optreden in de relatie opdrachtgever en interim-manager vaak niet worden gedaan of onbesproken blijven. Wederom is bij diverse items het verschil zichtbaar in perceptie tussen opdrachtgevers en interim-managers: een inmiddels bekend patroon in dit onderzoek. Interim-managers geven relatief meer dan opdrachtgevers het volgende aan: 1. De interim-manager had een helder profiel en imago en wist wat hij wilde. 2. De interim-manager was vooral gericht op het duidelijk krijgen van het eind­resultaat; wat de opdrachtgever concreet als resultaat wilde zien. 3. De wederzijdse verwachtingen zijn uitgesproken en eventueel vastgelegd. 4. De opdracht of het contract was ‘goed genoeg’, gaf ruimte voor herinterpretaties in de loop van het traject en de grenzen waren niet scherp. 5. De interim-manager probeerde vooral het vraagstuk te verhelderen en de opdracht­ gever spiegels voor te houden. 6. De interim-manager probeerde vooral ruimte te creëren.

7.2.2 Verkenningsfase In de tweede levensfase, de verkenningsfase, ligt het zwaartepunt op de diagnose van de situatie. Hoe bewust gaat de interim-manager daarmee om? Wordt het probleem achter het probleem onderzocht, wordt er aandacht gegeven aan eventuele impliciete verwachtingen en wordt het vraagstuk zoals door de interim-manager gepercipieerd gedeeld met de organisatie? Van ‘t Hof (o.c.:14) constateert dat sommige interim-managers een voorkeur ­hebben voor òf de expert stijl (men houdt de indrukken voor zichzelf en vertelt alleen de ­oplossingen)

Tabel 7.1 Aanpak in de oriëntatiefase

Drs. Jaap Schaveling

Aanpak interim-managers per levensfase van de opdracht

104

105

òf voor een meer participatieve stijl (men deelt de bevindingen met de organisatie). ­Sommigen passen dit situationeel toe. Interim-managers beoordelen de probleem­ perceptie vaak achteraf als te beperkt en in te korte tijd geformuleerd. ­Eigenlijk had men nog niet voldoende inzicht in de situatie. Ook Ramondt (2004:52) constateert dat tussen start en finish in vrijwel alle gevallen de definitie van het probleem een belangrijke verandering heeft ondergaan. Het aangereikte probleem en het probleem waaraan gewerkt wordt, zijn vrijwel nooit identiek.

Er was met de opdrachtgever 78% overeenstemming over de zaken die niet worden opgepakt Deze verkenningsfase is afgesloten 66% met een go/no go voor het vervolg Na deze eerste periode is de opdracht 29% voor de interim-manager herzien

In tabel 7.2 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de verkennings- en verhelderingfase. Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers Gemiddelde De interim-manager lette scherp 89% 66% 80% op impliciete verwachtingen en maakte die bespreekbaar De diagnose, aanpak, wijze van 83% 74% 80% werken en planning zijn adequaat besproken met de opdrachtgever en geaccordeerd De interim-manager heeft gezocht 88% 51% 74% naar het probleem achter het probleem, hij durfde de grenzen van het probleem te verleggen De diagnose was adequaat en 76% 66% 73% kwalitatief voldoende De interim-manager zorgde dat de 80% 55% 70% probleemdefinitie gedeeld werd door de betrokken partijen respectievelijk stakeholders; er was sprake van nauwe betrokkenheid klantsysteem Bij de diagnose is de organisatie- 72% 60% 68% context voldoende boven tafel gekomen Er is voldoende tijd uitgetrokken 67% 64% 66% voor een gedegen diagnose

Drs. Jaap Schaveling

47%

66%

51%

61%

11%

23%

Tabel 7.2 Kenmerken verkennings- en verhelderingfase

Als naar het oordeel van de opdrachtgevers gekeken wordt voldoet tweederde van de interim-managementsituaties aan slechts drie van de voor deze fase relevante kenmerken, namelijk: de diagnose, aanpak, wijze van werken en planning zijn adequaat besproken met de opdrachtgever en geaccordeerd (74%), de interim-manager lette scherp op impliciete verwachtingen en maakte die bespreekbaar (66%) en de diagnose was adequaat en kwalitatief voldoende (66%). Opvallend is dat opdrachten nauwelijks herzien worden na deze fase. De diagnosefase lijkt niet zodanige kennis op te leveren dat men het oorspronkelijke plan moest herzien of men had geen oog voor het herzien van de opdracht. Wederom constateren we enkele opvallende verschillen in de perceptie tussen interim­managers en opdrachtgevers. Volgens opdrachtgevers kenmerkt de verkenningsfase zich veel minder door de volgende stellingen dan volgens de interim-managers: • De interim-manager lette scherp op impliciete verwachtingen en maakte die bespreekbaar. • De interim-manager heeft gezocht naar het probleem achter het probleem en durfde de grenzen van het probleem te verleggen. • De interim-manager zorgde dat de probleemdefinitie gedeeld werd door de betrokken partijen respectievelijk stakeholders; er was sprake van nauwe ­betrokkenheid met het klantsysteem. • De interim-manager en opdrachtgever hadden overeenstemming over de zaken die niet worden opgepakt.

7.2.3 Tweede en derde levensfase In de tweede en derde fase van de opdracht (maar meestal ook al in de eerste fase) vindt de uitvoering plaats. Uit onderzoek blijkt dat interim-managers in crisissituaties een voorkeur lijken te hebben voor quick winners om vertrouwen te creëren in de veranderingen en om de organisatie weer onder controle te krijgen (Van ‘t Hof, 2005:17).

Aanpak interim-managers per levensfase van de opdracht

106

107

In tabel 7.3 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de uitvoeringsfase of de tweede en derde fase van de opdracht. Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers Gemiddelde De interim-manager rapporteerde 88% 74% 82% adequaat over de voortgang aan de opdrachtgever Er was sprake van realistische 78% 70% 75% doelen en tijdframes De uitvoering is volgens plan/ 76% 68% 73% afspraken verlopen Voortdurend werd de bestuurlijke, 67% 57% 63% organisatiecontext erbij betrokken Er is sprake van een duidelijke 66% 53% 61% fasering en planmatigheid Het plan van aanpak was een tij- 56% 53% 55% delijk oriëntatiepunt waarop met regelmaat kon worden teruggevallen en bijgesteld kon worden Het plan van aanpak was het 51% 57% 53% strakke kader

Tabel 7.3 Kenmerken tweede en derde kwart opdracht

Over de kenmerken van deze fase verschillen interim-managers en opdrachtgevers niet significant in inzicht. Tweederde van de interim-managementsituaties vertoont slechts drie van de zeven voor deze fase relevante kenmerken, namelijk: de interim-manager rapporteerde adequaat aan de opdrachtgever over de voortgang (82%), er was sprake van realistische doelen en tijdframes (75%) en de uitvoering is volgens plan/afspraken verlopen (73%). In de onderzochte kenmerken worden met name een aantal aspecten in verband met het plan van aanpak geïndiceerd, omdat deze vaak genoemd worden als relevant. Uit onderzoek blijkt dat het uitvoeren van het plan van aanpak (enkele kenmerken van deze fase betreffen het plan van aanpak) niet automatisch leidt tot succes van de interim-managementsituatie.

tussen plannen van aanpak met daarin precieze einddoelen en activiteiten, en een ­positief oordeel van de stakeholders over het interim-managementtraject. Ook andersom geldt dit niet. Veelvuldig waren er situaties waarin de interim-manager zich weliswaar aan het plan van aanpak had gehouden, maar dat dit geen reden was geheel tevreden te zijn met zijn optreden. Zelfs juist het bewust niet opstellen van een plan van aanpak draagt in meerdere gevallen bij aan het succes van een interim-managementtraject. De dynamiek in interim-managementtrajecten zorgt ervoor dat de diagnose en het plan van aanpak niet veroudert, maar noodzaakt wel tot een relativering ervan, aldus Van Hout. Als de stakeholders zich bewust zijn van de betekenisgeving van de diagnose en het opstellen van een plan van aanpak kunnen dit relevante beïnvloedbare succes- en faalfactoren zijn. Het maken van een diagnose leidt tot begrip van wat er aan de hand is, het creëren van draagvlak, het bevestigen van de onafhankelijkheid van de interim-manager, het ‘openen’ van de organisatie en het markeren van een temporele ­afbakening ten opzichte van de voorgaande periode.

7.2.4 Laatste levensfase In de laatste levensfase van de opdracht lijkt het van belang dat de overgang naar de nieuwe situatie zonder de interim-manager bewust en adequaat plaatsvindt om tot een als succesvol ervaren opdracht te komen. Wordt er voldoende tijd genomen voor het afsluiten? Vindt er een evaluatie plaats? Was de interim-manager proactief in het managen van zijn opvolging? Et cetera. Het vinden van dragers van de verandering binnen de bestaande organisatie en het zorgen voor reguliere opvolgers of voor een kwartiermaker, dragen sterk bij aan succes (Van Hout, 2004: 295). Vervolgstappen die moeten leiden tot een beklijving van de opdracht na het vertrek van de interimmanager, moeten feitelijk al zijn gezet tijdens zijn verblijf. Het onderzoek van Van Hout laat zien dat interim-managers of interim-managementbureaus nauwelijks systematisch zorg besteden aan een veranderproces of een ­organisatie, nadat de interim-manager zich daaruit heeft teruggetrokken. De enige manier waarop de interim-manager feitelijk invloed uitoefent na het verlopen van zijn aanstelling, is als hij bij de organisatie aanblijft in een andere functie (Van Hout, 2004: 297). In tabel 7.4 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de laatste levensfase van de opdracht.

Van Hout c.s. troffen geen verband aan tussen het succes of falen van een interim­managementtraject en het tijdens de uitvoeringsfase werken conform een plan van ­aanpak (o.c.: 265 e.v.). Er bestaat in de door Van Hout onderzochte cases geen verband Drs. Jaap Schaveling

Aanpak interim-managers per levensfase van de opdracht

108

109

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers Gemiddelde De opdracht is op het eind 85% 81% 84% geëvalueerd met de opdrachtgever De opdrachtgever heeft decharge 85% 68% 77% verleend De opdracht is in de geplande 74% 72% 73% tijd afgerond Er was voldoende tijd genomen voor 71% 72% 71% het afsluiten van de interimmanagementperiode en het overdragen De interim-manager zat erachteraan 87% 38% 68% dat de organisatie het overnam Er is een na-traject gepland voor 43% 25% 26% bijvoorbeeld gesprekken van interimmanager en opdracht­gever over hoe het loopt. De in de intake opgeworpen ­ 26% 9% 20% probleemstelling bleek uiteindelijk niet de echte opdracht Achteraf gezien heeft de interim- 16% 13% 15% manager te lang gezeten

Ook is het geringe aantal situaties opvallend waarin een na-traject wordt gepland met name volgens de opdrachtgevers (43% van de interim-managers versus 25% van de opdrachtgevers). Ook is opvallend dat men zich nauwelijks herkent in de stelling dat de in de intake opgeworpen probleemstelling uiteindelijk niet de echte opdracht bleek (26% van de ­interim-managers versus 9% van de opdrachtgevers). Dit is in tegenstelling met de vaak gehoorde uitspraak dat je vaak pas op het eind van een opdracht de ­echte ­problematiek snapt. Waar zou dat mee te maken kunnen hebben? Durven zowel interim-­managers, als opdrachtgevers niet toe te geven dat ze het in het begin mis hadden? Zetten opdrachtgevers interim-managers inderdaad op de reeds hiervoor gesigna­leerde instrumentele wijze in, waarbij het dieper verkennen van het vraagstuk en verbreden van de grenzen ervan niet aan de orde is?

Tabel 7.4 Kenmerken laatste levensfase opdracht

Naar het oordeel van de opdrachtgevers en interim-managers is in tweederde van de interim-managementsituaties sprake van de volgende kenmerken in de laatste levensfase van de opdracht: interim-managers worden in meerderheid geëvalueerd met de opdrachtgever (84%), opdrachtgevers verlenen decharge (77%), er wordt voldoende tijd genomen voor het afsluiten en overdragen (71%) en opdrachten worden in de ­geplande tijd afgerond (73%). Opvallend is het grote verschil in perceptie tussen interim-managers en opdracht­ gevers over de stelling dat interim-managers erachteraan zaten dat de organisatie het overnam (volgens 87% van de interim-managers en slechts 38% van de opdracht­ gevers). In de beeldvorming van de opdrachtgevers was daar in ieder geval nauwelijks sprake van.

Drs. Jaap Schaveling

Aanpak interim-managers per levensfase van de opdracht

110

111



8 Relatie interim-manager en organisatiecontext



8.1 Complexiteit van organisaties heeft consequenties In eenvoudige, overzichtelijke situaties kan een interim-manager gewoon ingezet ­worden om een klus te klaren. Echter, sociale situaties in organisaties zijn niet meer eenvoudig, maar vaak uiterst complex. De mate van complexiteit wordt om allerlei redenen steeds sterker. Daardoor heeft ons handelen vaak allerlei onverwachte ­bijeffecten, gewenst en ongewenst. Het is niet meer zo eenvoudig een kwestie van: vraagstuk – interim-manager inhuren – vraagstuk opgelost. Er is dus sprake van een actueel vraagstuk (de wereld is complexer geworden: hoe te handelen als interimmanager?) én een wetenschappelijk vraagstuk (wat werkt dan wel?). Deze hogere complexiteit vraagt van de interim-manager meer geavanceerde kennis en handelen dan zijn vakkennis en ‘even de klus klaren’ of ‘het brandje blussen’. ­Complexe situaties vragen soms van de interim-manager dat hij ‘How to...’ achtig handelt, maar vraagt meestal om een ‘if..., then...’ benadering. Benadering X heeft meer kans als organisatiekenmerk Y aanwezig is. De interim-manager moet meer generatieve factoren in zijn handelingsrepertoire opnemen en integreren. De hogere mate van complexiteit vraagt om het contextualiseren van het vraagstuk en de aanpak, toereikend omgaan met de vertrouwensbasis, het werk niet alleen doen, het aapje niet alleen op je schouder nemen, maar de organisatie medeverantwoordelijk maken en verbonden, maar daarin ook onafhankelijk opereren. Dit hoofdstuk bevat een verslag van het onderzoek op deze terreinen. Het thema ‘omgang door de interim-manager met de machtsdynamiek’ komt in het volgende hoofdstuk aan de orde.



8.2 Contextualisering Contextualisering gaat over het in de context van de organisatie plaatsen van de interim­managementopdracht. Contextualisering is van belang omdat er geen ­geïsoleerde ­problemen lijken te bestaan in interim-managementopdrachten (Ramondt 2004:52). Elke kwestie is met allerlei draden verbinden met een context van sociaal gedrag, ook zogenaamde technische kwesties. Domeinbegrenzing en timing behoren tot de centrale vraagstukken in een project ­(Ramondt, 2004:58). Waarschijnlijk is er een samenhang met de verankering in het sociale en politieke domein. Waar de verankering niet solide is, staat ook de ­domeinbegrenzing op de tocht en omgekeerd. Waar de verankering solide is, lijkt ook de ­timing – de opeenvolging van interventies – en de koers helderder te (kunnen) zijn. De kunst van interim-management bestaat uit het voorkomen te worden bedolven door de vele problemen die tegelijkertijd spelen. De interventieperiode is kort en de organisatie is meer gebaat bij een deeloplossing dan een breed ingezette interventie

Drs. Jaap Schaveling

Relatie interim-manager en organisatiecontext

112

113

die zichzelf ­verliest in de gecompliceerdheid van het probleem achter het probleem, aldus Ramondt.

aan transparantie en helderheid over elkaars visies en verwachtingen over zowel de problematiek als de oplossing, één van de belangrijkste belemmeringen voor succesvolle interim-managementopdrachten (Van Hout, 2004: 305). Vertrouwen lijkt hiervoor een belangrijke basis. Pas dan wordt de kans op transparantie en helderheid groter.

De interim-manager moet enerzijds de context van het vraagstuk erbij betrekken, ander­ zijds is begrenzing van het vraagstuk één van de kerntaken van de interim-­manager en blijkt dit in de praktijk één van zijn struikelblokken (o.c.: 52). Interim-ma­nagers lijken trefzekerder in het oplossen van een voorgelegd probleem, dan in de beklijving van de oplossing in de context (o.c.:53).

In tabel 8.2 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de mate van vertrouwensbasis. Percentage respondenten dat het ­(grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers De interim-manager en opdrachtgever hadden 96% 91% voldoende wederzijds respect Er was een vertrouwensbasis tussen de 91% 85% betrokken partijen De betrokkenen hebben hun commitment 88% 74% expliciet kenbaar gemaakt De betrokkenen hebben de grenzen van hun ­ 61% 53% commitment aangegeven Het onderlinge vertrouwen of commitment is 62% 47% wel eens op de proef gesteld

In tabel 8.1 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de mate van contextualisering door de interim-manager. Percentage respondenten dat het (­grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers De interim-manager heeft het vraagstuk op 91% 70% adequate wijze begrensd en afgebakend gedurende het traject De interim-manager was mede gericht op het 90% 74% verbeteren van de interne organisatiecontext waarin het probleem zich voordoet De interim-manager heeft zijn deskundigheid 94% 74% ingezet om de opdrachtgever te helpen om de organisatie weer meer in de hand te hebben, zijn ‘greep’ op de organisatie te versterken



De interim-manager en de opdrachtgever hebben voldoende wederzijds respect, er is sprake van een vertrouwensbasis in de meeste gevallenen de betrokkenen hebben hun commitment expliciet kenbaar gemaakt. In veel mindere mate (iets meer dan 50%) is men expliciet. Zo hebben de betrokkenen in veel minder gevallen, de grenzen van hun commitment aangegeven. Ook is het onderlinge vertrouwen of commitment slechts in 50% van de opdrachten op de proef gesteld. Het laatste duidt er mogelijk op dat de interim-manager zorgt voor redelijk veilige uitvoering van de opdrachten. De grenzen worden niet altijd opgezocht. Daar waar gewerkt wordt vallen spaanders en veranderingen betekenen ook slikken en afscheid nemen. Het is onvermijdelijk dat hierbij spanningen optreden. Dit leidt in 50% van de opdrachten in ieder geval niet tot het gevoel bij de betrokkenen dat het onderlinge vertrouwen of commitment wel eens op de proef gesteld wordt.

Tabel 8.1 Mate van contextualisering

Interim-managers plaatsen volgens opdrachtgevers en interim-managers de interim­managementopdracht in voldoende mate in de context van de organisatie. Interim-managers begrenzen het vraagstuk op adequate wijze gedurende het traject, zijn mede gericht op het verbeteren van de interne organisatiecontext waarin het probleem zich voordoet en de interim-manager zet zijn deskundigheid in om de opdrachtgever te helpen om de organisatie weer meer in de hand te hebben, zijn ‘greep’ op de organisatie te versterken. Volgens de interim-managers vindt dat vrijwel altijd plaats (negen van de tien gevallen).

8.3 Vertrouwensbasis Een gebrek aan respect voor de verschillende belangen en invalshoeken van de stakeholders leidt, zo leren de cases uit de studie van Van Hout (2004: 305), vrijwel altijd tot een falend interim-traject. Te snel de verschillen uitvergroten kan het respectvol omgaan met elkaar bedreigen. In de praktijk van interim-management blijkt het gebrek

Drs. Jaap Schaveling

Tabel 8.2 Mate van vertrouwensbasis



8.4 Medeverantwoordelijkheid organisatie Interim-opdrachten waarin één van de stakeholders te veel actie naar zich toetrekt (de interim-manager als ‘omnipotente held’ of de opdrachtgever als ‘control freak’) lopen een grotere kans te mislukken (Van Hout 2004:315).

Relatie interim-manager en organisatiecontext

114

115

Van Hout (2004:322 e.v.) komt tot de conclusie dat tijdens de opdrachtuitvoering om succes te behalen, de opdrachtgevers de opdracht regelmatig gedurende het traject tegen het licht houden. Om een interim-managementopdracht succesvol te laten zijn, raadt Van Hout opdrachtgevers het volgende aan: blijf buiten de opdracht om kijken, houd als opdrachtgever de omgeving van de opdracht in de gaten, onderdruk als ­opdrachtgever de neiging om het veranderproces te reduceren tot de opdracht die de interim-manager werd meegegeven en tenslotte, blijf openheid betrachten.

Het blijkt dat de interim-manager slechts in zo’n driekwart van de opdrachten de ­medeverantwoordelijkheid van de opdrachtgever voor de probleemoplossing intact liet. En in slechts tweederde van de situaties zijn opdrachtgever en interim-managers van mening dat men het met zijn allen deed. Opvallend is het verschil in mening dat men over elkaar heeft. De interim-managers vinden dat zij in 74% van de opdrachten de rol van de opdrachtgever aan de orde ­hebben gesteld, terwijl dat volgens slechts 36% van de opdrachtgevers het geval is. 57% van de interim-managers vindt dat zij anderen lieten scoren en zichzelf op de ­achtergrond hielden, terwijl slechts 28% van de opdrachtgevers die mening heeft. Andersom kan dezelfde trend worden gesignaleerd, namelijk dat de opdrachtgever positiever over zichzelf is. 68% van de opdrachtgevers is van mening dat zij als ­opdrachtgever in alle fasen toezicht hielden op de uitvoering van de opdracht, terwijl slechts 49% van de interim-managers die mening ook heeft.

Ramondt stelt: “Een vraagstuk kent een probleemdrager en een baas. Als de baas niet aanwezig is of moeilijk bereikbaar dan heeft de interim-manager een probleem. Hoe moet hij immers de probleemdrager die zijn aandeel in het probleem niet onder ogen kan zien tot andere inzichten brengen, wanneer deze ook zijn opdrachtgever is en de toegang tot de baas een loyaliteitsprobleem met de opdrachtgever in het leven roept? Alle interim-managers benoemen dit als het kernvraagstuk van het vak. Wat moet je doen als blijkt – en dat is bijna steeds het geval – dat de opdrachtgever onderdeel van het probleem is?” Belangrijk is in ieder geval om niet instrumenteel te worden ingezet, om het aapje ­alleen maar op de schouder van de interim-manager te laten zitten. Het is belangrijk dat de interim-manager en de opdrachtgever de organisatie medeverantwoordelijk laten zijn. In tabel 8.3 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de medeverantwoordelijkheid van de organisatie. Percentage respondenten dat het (­grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers De interim-manager heeft de medeverant- 84% 70% woordelijkheid van de opdrachtgever voor de probleemoplossing intact gelaten We deden het als organisatie met z’n allen 67% 60% De interim-manager heeft rol van de opdracht­- 74% 36% gever in het vraagstuk is aan de orde gesteld De opdrachtgever zag in alle fasen toe op de 49% 68% uitvoering van de opdracht De interim-manager liet anderen scoren en hield 57% 28% zichzelf op de achtergrond

Tabel 8.3 Medeverantwoordelijkheid organisatie

Drs. Jaap Schaveling

Ondanks deze verschillen tussen de respondenten trekken we voorzichtig de conclusie dat in ongeveer 50% van de opdrachten niet aan de onderzochte aspecten van het medeverantwoordelijk laten zijn van de organisatie wordt voldaan.

8.5 Onafhankelijk opereren Uit het onderzoek van Van Hout (2004) blijken de volgende karakteristieken een ­bijdrage te leveren aan het succes van een interim-managementsituatie: • ‘Brandjes blussen’ met een helikopterview: ‘brandje blussen’ en toch de grote ­lijnen van het veranderproces of de oplossingsstrategie in het oog houden. • Versterken van de bevoegdheden: ‘het heft in handen nemen.’ In bepaalde ­gevallen, met name daar waar knopen doorgehakt moeten worden, moet de interim-­manager niet teveel rekening houden met alle partijen, maar moet hij zijn eigen afweging blijven maken in het krachtenveld en niet te veel persoonlijke aandacht aan mede­werkers schenken. In die cases ziet men daadkrachtig, enigszins solistisch opereren als een duidelijke succesfactor. Dit heeft echter ook een keerzijde. Hoe meer je naar je toetrekt, hoe ingewikkelder de opdracht wordt en hoe moeilijker de overdracht en verankering. Het afbreukrisico voor de interim-manager is in een dergelijke situatie aanzienlijk groter. • Versterken van de onafhankelijkheid van de interim-manager: de interim-manager probeert in tijden van sterke verandering juist boven de dynamiek te gaan staan. Het onderzoek van Van Hout suggereert dat als het veranderproces of de probleemoplossing nog in de kinderschoenen staat, voorzichtigheid met een al te sterke interventie in het interim-traject geboden is.

Relatie interim-manager en organisatiecontext

116

117



In tabel 8.4 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over het onafhankelijke opereren van de interim-manager.

inclusief hoe men met elkaar omging’. Zo’n 30% tot 50% meer interim-managers dan opdrachtgevers vinden dat zij dit grotendeels doen.

Percentage respondenten dat het (­grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers Had een sterk gevoel voor wat er in de ­ 98% 74% organisatie speelde Heeft zijn onafhankelijkheid bewaard 97% 57% Hield rekening met de sociale en culturele 91% 72% impact van de organisatieontwikkelingsprocessen Heeft de timing van zijn interventies adequaat 85% 66% gedaan Heeft regelmatig het onbespreekbare ­bespreekbaar 91% 43% gemaakt in de organisatie Ging goed om met vertegenwoordigers van het 76% 55% personeel zoals de ondernemingsraad Hield zo nu en dan time-outs om te bespreken hoe 74% 42% het project liep inclusief hoe men met elkaar omging Heeft te snel de schutkleuren van de organisatie 9% 15% aangenomen Heeft zich laten meeslepen door de gebeurtenissen 2% 9%

Als we vooral afgaan op het oordeel van de opdrachtgevers concluderen we in het algemeen dat in 40% van de opdrachten niet aan de onderzochte aspecten van ­onafhankelijke opereren van de interim-manager wordt voldaan.

Tabel 8.4 Onafhankelijkheid van de interim-manager

Bij de beoordeling van het onafhankelijk opereren van de interim-manager signaleren we een zeer grote discrepantie tussen interim-managers en opdrachtgevers op vrijwel alle aspecten. Het enige waar men het over eens lijkt te zijn is dat interim-managers niet te snel de schutkleuren van de organisatie aannemen en zich niet laten meeslepen door de gebeurtenissen. In driekwart van de interim-managementopdrachten vindt de opdrachtgever dat de interimmanager een sterk gevoel had voor wat er in de organisatie speelde en dat de interimmanager rekening hield met de sociale en culturele impact van de organisatieontwikkelingsprocessen. Zo rond de 50% van de opdrachtgevers vindt dat de interim-manager zijn onafhankelijkheid bewaard heeft, de timing van zijn interventies adequaat deed en goed omging met de vertegenwoordigers van het personeel, zoals de ondernemingsraad. Opvallend is het grote verschil in mening over de aspecten ‘de interim-manager heeft regelmatig het onbespreekbare bespreekbaar gemaakt in de organisatie’ en ‘de ­interim-manager hield zo nu en dan time-outs om te bespreken hoe het project liep Drs. Jaap Schaveling

Relatie interim-manager en organisatiecontext

118

119



9 Machtspositie van de interim-manager Een interim-manager is slechts tijdelijk in een organisatie. Ook al heeft hij in ­sommige opdrachten een machtspositie als lijnmanager, dat wil niet zeggen dat hij op basis daarvan automatisch autoriteit heeft. Men weet namelijk dat hij tijdelijk is en bij ­reguliere managers weten we dat als iemand zegt dat hij gaat vertrekken zijn macht duidelijk vermindert. Men gaat zich bijvoorbeeld meer richten op de opvolger. Voor welke taak de interim-manager ook is ingehuurd, hij moet een minimaal niveau van ondersteuning hebben van het betrokken lijnmanagement en van sleutelactoren in de organisatie23. Een solide machtsbasis en daadwerkelijk commitment van de top is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle interventie24. Wanneer het zittende management deze verantwoordelijkheid op zich neemt, kan de interim-manager in een daarvan afgeleide rol zinvolle en effectieve interventies in de organisatie tot stand (laten) brengen. De interim-manager heeft meer mogelijkheden om invloed uit te oefenen naarmate de leiding (openlijk) de interim-manager meer ondersteunt. Vandaar dat onderzocht is of er een relatie is met deze inbedding in de machtsposities van de organisatie. Hiertoe is onderzocht: • mate van lijnverantwoordelijkheid opdrachtgever; • ervaring met interim-managementopdrachten; • mate van invloed van en belang voor stakeholders; • hoe de interim-manager omgaat met machtsdynamiek.



9.1 Eerder onderzoek Ramondt concludeert in zijn onderzoek dat de verankering van de interim-manager de belangrijkste factor is die de uitkomst van een opdracht (oplossing van het probleem en beklijving in de context) bepaalt. Heeft hij een solide basis aangereikt gekregen en/ of bewerkstelligd van waaruit de problematiek kan worden aangepakt? Uit het onderzoek van Van Hout (o.c.: 235) lijkt dat men een opdracht achteraf succesvol beoordeelt als de opdrachtgever bestuurlijk boven de problematiek of het veranderproces staat. De opdrachtgever moet in verandertrajecten boven de partijen staan, het is onverstandig om iemand als opdrachtgever te laten opereren die te dicht op de interim-manager zit. In functionele interim-managementtrajecten ligt dit anders. In dit type opdrachten gaat het vaak om de oplossing van beleidsinhoudelijke problematiek, waarin men het een voordeel vindt als de opdrachtgever functioneel-inhoudelijk betrokken is bij het onderwerp. 23. Schaveling, 2008, hoofdstuk 13 Macht in en rond organisaties; Kotter, 2000. 24. Schaveling, 1997, Kotter, 1999.

Drs. Jaap Schaveling

Machtspositie van de interim-manager

120

121

Er moet wel een goede rolverdeling zijn tussen de opdrachtgever en de interim­manager. Dit wil zeggen dat de interim-manager enige ruimte moet krijgen voor de vervulling van zijn opdracht. De opdrachtgever moet er niet teveel bovenop zitten en de opdrachtgever is van doorslaggevend belang als de opdracht stagneert.

Overig 7,02% (12) Adviseur 16,37% (28) Hoogste Manager 10,53% (18)

In alle cases in de studie van Van Hout (2004) blijkt ervaring met interim-managementopdrachten een pré te zijn. De hoogte van het tarief is een indicatie voor het feit dat het project een stevig beroep doet op de bestuurservaring van de betrokken interim-manager (Ramondt, 2004:31). Desondanks is interim-managementervaring onvoldoende voorwaarde voor succes. Eigenlijk is de hoeveelheid interim-managementervaring een te algemene maat: het hangt er maar helemaal van af welke soort of type opdrachten de betreffende interim-manager in het verleden heeft uitgevoerd. Als een interim-manager geen ervaring heeft met het bewuste type opdracht leidt dat zonder uitzondering tot problemen. Succesvolle interim-managers hebben ervaring in gelijksoortige interim-managementopdrachten (Van Hout, 2004: 248 e.v.).

Expert 18,71% (32) Middenmanager 35,67% (61) Lager Management 5,26% (9) Mentor 6,43% (11)





Diagram 9.1 Rollen interim-managers

9.2 Mate van lijnverantwoordelijkheid opdrachtgever en interim-manager Opdrachtgevers zijn vooral lijnmanagers in vaste, reguliere dienst (62%) en staffunctionarissen (32%). Het komt bijna niet voor dat interim-managers opdrachtgever zijn voor interim-managers.

Diagram 9.2 geeft weer aan hoeveel mensen interim-managers leidinggeven. Overig Adviseur

2,94% (4) Hoogste Manager 7,02 1,47% (2) 16,37 10,53 > 100: 5,15% (7)

In zo’n 40% van de opdrachten heeft een lijnverantwoordelijke opdrachtgever de ­opdracht dus niet ingebed. Ook de rol van de interim-manager is slechts in zo’n 50% van de interim-managementopdrachten die van lijnverantwoordelijke. Voor de andere helft hebben interim-managers vooral de rol van expert (19%) en adviseur (16%). Slechts 6% van de interim-managers heeft de rol van mentor.

51-100: 9,56% (13) 0: 16,18% (22)

18,71

21-50: 20,59% (28)

Diagram 9.1 visualiseert in welke rollen interim-managers zich kunnen manifesteren inclusief de percentages.

Expert

1-10: 30,15% (41) 6,43 5,26 13,97% (19) 11-20:

35,67

Middenmanager

Mentor Lager Management



Diagram 9.2 Aantal mensen waaraan de interim-manager leiding geeft

We zien dat het aantal mensen waaraan de interim-manager leiding geeft in het ­grootste gedeelte van de situaties (81%) minder dan 50 mensen is. Het merendeel van > 100 geeft aan minder dan 20 mensen leiding. de interim-managers 0

Drs. Jaap Schaveling

51-100

1,47 5,15 2,94 9,56

16,18

Machtspositie van de interim-manager

122

123



9.3 Tarief van en ervaring met interim-managementopdrachten Tabel 9.1 geeft de mate van ervaring met interim-managementopdrachten weer. ­Gevraagd is naar het aantal interim-managementopdrachten die de interim-manager heeft gehad, dan wel waar men als opdrachtgever bij betrokken was. Percentage respondenten Aantal opdrachten 1 2-5 6-10 > 10



Interim-managers 17% 60% 6% 17%

eens is met de stellingen over de mate van invloed van de stakeholders tijdens de interim-managementsituatie. Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers Gemiddelde De invloed van de top/het ­ 73% 66% 70% lijn­management was groot De invloed van interne 62% 51% 58% stakeholders was groot De invloed van externe 32% 25% 29% stake­holders was groot Uiteindelijk besliste de opdrachtgever 81% 70% 77% Uiteindelijk besliste het 36% 55% 43% ­lijn­management Uiteindelijk besliste de ­ 45% 2% 29% interim-manager

Opdrachtgevers 12% 30% 28% 29%

Tabel 9.1 Ervaring met interim-managementopdrachten

Duidelijk blijkt dat opdrachtgevers over het algemeen meer ervaren zijn met interim­managementsituaties dan interim-managers. Slechts 23% van de interim-managers heeft ervaring met meer dan vijf opdrachten, terwijl dat bij de opdrachtgevers 57% is.

In tabel 9.2 staan de tarieven die de opdrachtgever betaalde exclusief BTW en inclusief deel voor het interim-managementbureau. Tarieven per uur Tot €100 €100 – €125 €126 – €150 €151 – €175 €176 ­– €200 €201 – €250 meer dan €250

Percentage respondenten 23% 32% 21% 10% 7% 5% 3%

Tabel 9.2 Tarief dat de opdrachtgever betaalde

Bij 55% van de interim-managers ligt het tarief lager dan 125 euro per uur. Slechts 15% ontvangt meer dan 175 euro per uur.

9.4 Mate van invloed van en belang voor stakeholders Voor de dekking van de interim-manager zijn de stakeholders van belang. Als zij veel ­invloed op en belang hebben bij de interim-managementopdracht wordt de kans op ­succes groter.

Tabel 9.3 Mate van invloed stakeholders

We constateren dat wat betreft de invloed van de stakeholders met name de invloed van de top en het lijnmanagement groot is (70%) en in mindere mate de invloed van interne stakeholders (58%) en in nog mindere mate die van externe stakeholders (29%). Daarnaast constateren we dat van de stakeholders die uiteindelijk beslisten, in driekwart van de situaties de opdrachtgever uiteindelijk besliste. Omdat we eerder constateerden dat slechts 62% van de opdrachtgevers lijnmanager is, is het logisch dat het kenmerk ‘uiteindelijk besliste het lijnmanagement’ een laag percentage kent. In veel mindere mate besliste de interim-manager uiteindelijk, al is er op dit punt een groot meningsverschil tussen interim-managers en opdrachtgevers: 45% van de interim-managers vindt dat zij uiteindelijk het besluit namen, terwijl slechts 2% van de opdrachtgevers die mening deelt. Samenvattend zien we een soort eerste, tweede en derde ring van invloed en beslissingsbevoegdheid. In de eerste ring zitten lijnmanagement en de opdrachtgever, in de tweede ring de interne stakeholders en daarbuiten de derde ring met de interimmanager en de externe stakeholders. In welke mate is er een belang voor de stakeholders bij de interim-management­ opdracht?

In tabel 9.3 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) Drs. Jaap Schaveling

Machtspositie van de interim-manager

124

125

In tabel 9.4 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over het belang voor stakeholders.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers Gemiddelde Rapporteerde aan de opdrachtgever 99% 94% 97% Ging adequaat en integer om met de 74% 94% 88% toegestane machtsmiddelen Durfde confrontaties aan, ook met 96% 74% 87% opdrachtgever Had een goed inzicht in het krachten- 94% 76% 87% veld van de organisatie en ging daar op een adequate manier mee om Realiseerde een solide positie van 94% 70% 85% waaruit de problematiek kon worden aangepakt en verankerde deze plek goed in de organisatie Kon het werk goed doen gezien de 77% 72% 75% randvoorwaarden die de opdrachtgever op adequate wijze creëerde Opereerde onafhankelijk van de 55% 26% 44% opdrachtgever Was conflictmijdend, zoekend naar 26% 36% 30% compromissen, kleine stapjes

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling Interim-managers Opdrachtgevers Gemiddelde Groot belang voor het direct ­ 90% 87% 89% betrokken management Een grote sense of urgency 82% 77% 80% Groot belang voor de ‘top’ 82% 62% 75% Hoge verwachtingen van de 47% 34% 42% andere stakeholders Groot belang voor het interim- 17% 8% 13% managementbureau

Tabel 9.4 Belang interim-managementopdracht voor stakeholders

Opvallend is dat de interim-managers structureel op alle kenmerken het belang voor de stakeholders van de interim-managementopdracht hoger inschatten dan de opdrachtgevers. Opgemerkt moet wel worden dat dit verschil alleen bij ‘groot belang voor de top’ significant is. We constateren dat interim-managementopdrachten van groot belang zijn voor het direct betrokken management (89%) en een grote sense of urgency kennen (80%). In iets minder mate kennen ze een groot belang voor de ‘top’ (75%). In slechts 42% van de situaties kenmerken de opdrachten zich door hoge verwachtingen van de andere stakeholders (42%) en kennen nauwelijks een groot belang voor het interim­managementbureau (13%).



Tabel 9.5 Omgang van interim-manager met machtsdynamiek

Zowel interim-managers als opdrachtgevers blijken positief over de wijze waarop de interim-manager vorm geeft aan de onderzochte kenmerken van de machtsdynamiek. Interim-managers: • rapporteren aan de opdrachtgever (97%); • gaan adequaat en integer om met de toegestane machtsmiddelen (88%); • durven ook confrontaties aan met de opdrachtgevers (87%); • zijn niet conflictmijdend (70%); • hebben een goed inzicht in het krachtenveld van de organisatie en gaan daar op een adequate manier mee om (87%); • realiseren een solide basis van waaruit de problematiek aangepakt kan worden en verankeren deze plek goed in de organisatie (85%); • kunnen het werk goed doen gezien de randvoorwaarden die de opdrachtgever creëerde (75%).

9.5 Toereikendheid omgang met machtsdynamiek Tenslotte de vraag hoe de interim-manager omgaat met de machtsdynamiek in en rond zijn interim-managementopdracht. In tabel 9.5 is het percentage opgenomen van de respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over de mate waarin de interim-manager omgaat met de machtsdynamiek.

Drs. Jaap Schaveling

Machtspositie van de interim-manager

126

127

10 Persoonlijke karakteristieken van interim managers en opdrachtgevers Interim-management is mensenwerk, maar waardoor kenmerken deze mensen zich? Dat is het vraagstuk van dit hoofdstuk.

10.1 Eerder onderzoek De rol van interim-manager zou over het algemeen veel mensen aantrekken die ­directief van aard zijn (Witvliet, 2005). Succesvolle interim-managers stralen rust en behoudenheid uit, vertonen daadkracht en zijn overgekwalificeerd (Van Hout, 2004: 281 e.v.). Zij zijn volgens zijn onderzoek ‘mensen-mensen’, staan stevig hun de ­schoenen en kunnen hoofd- van bijzaken onderscheiden. Een zekere bescheidenheid en ­behoudenheid dragen meer bij aan een succesvolle opdracht. Succesvolle interimmanagers brengen mensen bij elkaar en kunnen die aan zich binden. Ze zijn open en toegankelijk en hebben het vermogen hun tijdelijke collega’s te motiveren, te coachen en te enthousiasmeren. In geen van de opdrachten (uit het onderzoek van Van Hout) die de stakeholders positief beoordeelden, hanteerde de interim-manager de ‘botte bijl’. Een succesvolle interim-manager heeft een hoog adaptief vermogen, het vermogen om te kunnen schakelen tussen verschillende veranderingstrategieën of oplossings­ richtingen. De interim-manager heeft het vermogen om kennis en expertise in een specifieke situatie te zetten en heeft een hoge sensitiviteit.



10.2 Algemene persoonskenmerken van de interim-manager en de opdrachtgever In tabel 10.1 laat de leeftijdsverdeling en geslacht van interim-managers en opdrachtgevers zien. > 60 jaar 50-60 jaar 40-49 jaar 30-39 jaar < 30 jaar Man Vrouw



Interim-managers 9% 27% 54% 10% 0% 88% 12%

Opdrachtgevers 2% 36% 46% 15% 1% 83% 17%

Gemiddelde 6% 30% 51% 12% 1%

Tabel 10.1 Leeftijdsverdeling en geslacht respondenten

De interim-managementwereld blijkt vooral een mannenzaak, slechts 15% is vrouw. Ook is het aantal jongeren ondervertegenwoordigd: slechts 12% is jonger dan 40 jaar. De grootste groep is tussen de 40 en 50 jaar (50%). Drs. Jaap Schaveling

Persoonlijke karakteristieken van interim-managers en opdrachtgevers

128

129

In de volgende tabel staat het niveau van de opleiding van interim-managers en ­opdrachtgevers weergegeven. Interim-managers Opdrachtgevers Primair onderwijs en secundair onderwijs 0% 0% eerste fase (vmbo, eerste klassen havo, mavo) Secundair onderwijs tweede fase (mbo, 2% 4% beroepsonderwijs) Hoger onderwijs eerste fase: hbo, 39% 49% bachelors, ­kandidaats, et cetera Hoger onderwijs tweede fase: doctoraal 39% 40% examen, master Hoger onderwijs derde fase: promotie, 19% 8% postdoctorale beroepsopleidingen

Het accent van de opleiding ligt bij zowel interim-managers, als opdrachtgevers op ‘economie, commercieel, management en administratie’ (60%) en op ‘juridisch, ­bestuurlijk, openbare orde en veiligheid’ (15%).

Het vaststellen van de persoonskarakteristieken met behulp van een survey is niet gemakkelijk voor de deelnemende interim-managers. Zelfreflectie lijkt niet de sterkst ontwikkelde eigenschap van interim-managers. Van ‘t Hof (2005: 26, 27) concludeert naar aanleiding van zijn onderzoek: “What I also find paradoxically is, interim managers are being explicit about their expectations of others, but mostly are being ­implicit about their own notions, norms, values, organization models and change direction.” (...) Actions from interim-managers are mainly driven by their implicit personal standards and values instead of explicitly envisioning and communicating a desired future (...) this will not contribute to sense making, shared sets of meanings and common understandings.”

Tabel 10.2 Niveau opleiding van opdrachtgevers en interim-managers

Wat betreft het niveau van de opleiding kent de interim-managementwereld vooral het niveau van eerste fase hoger onderwijs en hoger: 44% hbo, 39% doctoraal en bij interim-managers 11% meer gepromoveerden. Interim-managers als ­opdrachtgevers zijn goed vergelijkbaar, al kent de groep interim-managers meer mensen met als ­achtergrond derde fase hoger onderwijs. In tabel 10.3 staan de opleidingstypen van de interim-managers en opdrachtgevers vermeld. Interim-managers Opdrachtgevers Economie, commercieel, management en ­ 61% 60% administratie Juridisch, bestuurlijk, openbare orde en 14% 17% veiligheid Humanoria, sociale wetenschappen, 3% 11% communicatie en kunst Techniek 9% 2% Wiskunde, natuurwetenschappen en informatica 6% 2% Gezondheidszorg, sociale dienstverlening en 0% 2% verzorging Transport en logistiek 0% 2% Lerarenopleiding 1% 0% Overig 7% 4%

Tabel 10.3 Type opleiding van interim-managers en opdrachtgevers

Drs. Jaap Schaveling

10.3 Persoonlijke karakteristieken van de interim-manager De persoonlijkheidstypen zijn predisposities van mensen om zich op een bepaalde ­manier in verschillende situaties te gedragen. Het zijn patronen in de gedragingen van een persoon: datgene waaraan men een persoon kan herkennen.

Dit onderzoek stelt met name indicatief vast hoe de interim-manager te karakteriseren is volgens enkele bekende persoonlijkheidstyperingen. Indicatief omdat het praktisch niet te doen is om in een survey de respondenten te vragen de formele testen, waarmee deze karakteristieken vastgesteld kunnen worden in te vullen naast de vragen over de interim-managementsituatie. De survey heeft zich beperkt tot een samen­ vattende typering. De geïndiceerde persoonlijkheidstyperingen zijn: • typering volgens de Big Five: mate van extraversie, vriendelijkheid, ­zorgvuldigheid, evenwichtigheid en openheid; • motivatietype volgens McClelland: behoefte aan relaties, macht, prestatie en auto­ nomie; • mate van Level 5 leiderschap volgens Collins: niveau van leiderschap; • voorkeur leiderschapsrollen volgens Quinn.

10.4 Typering volgens de Big Five De Big Five is een typering van een persoon op mate van extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit/evenwichtigheid en openheid/intellectuele ­autonomie. Persoonlijke karakteristieken van interim-managers en opdrachtgevers

130

131

• Extraversie Extraverte mensen zijn gericht op anderen. Zij verkeren graag in gezelschap en ­treden op de voorgrond. Vaak zijn extraverte mensen dominant. Ze zijn actief en energiek en zoeken eerder opwinding dan rust. Mensen die laag scoren op extraversie, zijn teruggetrokken en hebben niet de ambitie om op de voorgrond te treden. • Vriendelijkheid Mensen die hoog scoren op vriendelijkheid, zijn hulpvaardig, bescheiden en ­geneigd tot samenwerken. Zij kunnen omschreven worden als vertrouwend, meelevend, ­gemakkelijk in de omgang en prettig om mee samen te werken. Vriendelijke mensen hebben de neiging om conflicten te vermijden; ze kunnen te toegeeflijk zijn en er moeite mee hebben om voor hun eigen belangen op te komen en weer­ standen te overwinnen. Mensen die laag scoren op vriendelijkheid, komen goed voor zichzelf op en hebben minder de behoefte om anderen tegemoet te komen. Zij houden vaak afstand en vertrouwen anderen niet gemakkelijk. • Zorgvuldigheid Zorgvuldige mensen zijn gericht op beheersing, zowel intern als extern, en zijn ­vastberaden en doelgericht. Mensen die hoog scoren op dit onderdeel, zijn gewetens­vol, ordelijk en planmatig. Zij hebben een hoge standaard en doen hun best om gestelde doelen te bereiken. Mensen die laag scoren op zorgvuldigheid, hebben minder aandacht voor details, zijn minder georganiseerd en nemen verantwoordelijkheden soms wat minder serieus. Daardoor zijn zij doorgaans wel wat flexibeler dan zorgvuldige mensen. • Evenwichtigheid/emotionele stabiliteit Evenwichtige mensen hebben zelfvertrouwen en zijn emotioneel stabiel, ook in stressvolle omstandigheden. Zij handelen op basis van feiten, niet op basis van gevoelens. Mensen die laag scoren op dit onderdeel, voelen zich vaker onzeker en kunnen emotioneel reageren. Zij zijn zich beter bewust van de gevoelens van ­anderen en zijn minder goed bestand tegen stressvolle omstandigheden. Ook ­hebben ze minder zelfbeheersing. • Openheid/intellectuele autonomie Mensen die hoog scoren op dit onderdeel, staan open voor nieuwe ervaringen, zijn nieuwsgierig en hebben verbeeldingskracht. Zij hebben een brede interesse. Mensen die laag scoren, zijn praktischer ingesteld en houden zich bij voorkeur bij het bekende.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) ermee eens is dat de interim-manager met de betreffende karakteristiek getypeerd wordt Interim-managers Opdrachtgevers Gemiddelde Evenwichtig 92% 74% 85% Zorgvuldig 90% 72% 83% Open 89% 64% 80% Extravert 79% 62% 73% Vriendelijk 53% 70% 59%

Tabel 10.4 Typering volgens Big Five

Interim-managers karakteriseren zichzelf in veel situaties (80-90%) als evenwichtig, zorgvuldig, open en extravert en in veel mindere mate als vriendelijk (53%). Opdrachtgevers karakteriseren de interim-managers in 70% van de opdrachten volgens alle vijf karakteristieken van de Big Five. Deze uitkomst is vergelijkbaar met de uitkomst van het onderzoek van Witvliet (2005: 127 e.v.). Hij heeft interim-managers onderzocht met betrekking tot hun score op de Big Five. Witvliet komt tot een gemiddelde uitslag van een hoge mate van evenwichtigheid, zorgvuldigheid, openheid en extraversie en een lage mate van vriendelijkheid. Dit patroon staat volgens hem bekend binnen de Amerikaanse culturele context als het ideale leiderschapsprofiel (zie ook Howard, 2001: 117).

10.5 Motivatietype Ieder organisme streeft volgens McClelland naar een toestand waarin zijn behoefte zo goed mogelijk wordt bevredigd en dat streven is zijn drijfveer voor bepaald gedrag: hij vermijdt gedrag dat de bevrediging van zijn behoefte tegenwerkt en hij omarmt gedrag dat de bevrediging van zijn behoefte dichterbij brengt. McClelland onderscheidt vier basale behoeften op het werk: • Verbinding: de behoefte om warme, vriendelijke werkrelaties op te bouwen met collega’s, leidinggevende en medewerkers. • Macht: de behoefte aan invloed op het werk van anderen. • Prestatie: de behoefte om opdrachten beter en efficiënter uit te voeren dan ­collega’s en zich voortdurend te verbeteren. • Autonomie: de behoefte aan een grote mate van beslissingsvrijheid bij het ­invullen van werkzaamheden en aan zelfstandigheid bij het uitvoeren ervan.

De typering volgens voorkeur persoonlijkheidskenmerken van de Big Five staat in tabel 10.4.

Drs. Jaap Schaveling

Persoonlijke karakteristieken van interim-managers en opdrachtgevers

132

133

Percentage respondenten dat het (grotendeels) ermee eens is dat de interim-manager met de betreffende karakteristiek getypeerd wordt Interim-managers Opdrachtgevers Gemiddelde Behoefte aan autonomie 84% 47% 70% Behoefte aan presteren 72% 53% 65% Behoefte aan verbondenheid 40% 32% 37% Behoefte aan macht 20% 8% 16%

behoefte aan affiliatie effectief zijn. Het is ook denkbaar dat zulke leiders goede teambuilders zijn.”

Tabel 10.5 Motivatietype interim-manager

Als we tabel 10.5 samenvatten zien we dat interim-managers een sterke behoefte ­hebben aan autonomie en presteren. Ze hebben in mindere mate behoefte aan verbonden­heid en in geringe mate aan macht. De sterke behoefte aan autonomie, zoals 84% van de interim-managers zelf scoren, is opvallend. Constateerden we hiervoor – naar aanleiding van de Big Five – dat interimmanagers een leidinggevend profiel lijken te hebben, zien we hier een contra-indicatie. Van Muijen (2003: 46) constateert (naar aanleiding van Steer en Black, 1994) dat deze behoefte aan autonomie zelden wordt waargenomen bij leidinggevenden. Een leidinggevende stuurt immers medewerkers en werkt met hen samen. Dezelfde contra-indicatie zien we bij ‘macht’. Hieraan zeggen de interim-managers opvallend weinig behoefte te hebben (volgens 20% van de interim-managers en 8% van de opdrachtgevers). Wederom constateert Van Muijen (o.c.) dat onderzoek laat zien dat “medewerkers met een hoge behoefte aan macht excellente performers zijn, die door anderen worden ingeschat als mogelijke goede leiders. Onderzoek toont aan dat CEO’s met een meer dan gemiddelde behoefte aan macht (maar niet extreem) en een geringere behoefte aan affiliatie effectiever zijn dan andere leiders, omdat zij moeilijke beslissingen durven nemen (als gevolg van de machtsbehoefte) die pijnlijke consequenties hebben voor medewerkers.” De mate van behoefte aan prestatie (volgens 72% van de interim-managers en 53% van de opdrachtgevers) is meer conform het leiderschapsprofiel. Op basis van ­McClelland constateert Van Muijen (2003: 44) dat er “een relatie is tussen de mate waarin ontwikkelingslanden het economisch goed doen en het gemiddelde niveau van prestatiebehoefte. Hoe hoger het gemiddelde in een land des te welvarender dit land was.”

10.6 Mate van Level 5 leiderschap Collins (2001) onderscheidt vijf niveaus van leiderschap. In zijn model overstijgt én omvat elk hoger niveau de voorgaande niveaus. De kenmerken van de niveaus zijn: 1. Een zeer vaardig individu levert productieve bijdragen door zijn talent, kennis, vaardigheden en goede werkgewoonten. 2. Een bijdragend teamlid draagt met zijn individuele competenties bij aan de prestaties van de groep en werkt effectief samen met anderen. 3. Een competente manager organiseert mensen en resources om op een effectieve en efficiënte wijze de doelen te halen. 4. Een effectieve leider maakt mensen betrokken en enthousiast om zijn heldere en onweerstaanbare visie te verwezenlijken en stimuleert hen om hoge eisen aan hun eigen prestaties te stellen. 5. Een executive bouwt blijvende grootsheid door een paradoxale mengeling van persoonlijke bescheidenheid en professionele wilskracht. Percentage respondenten dat het (grotendeels) ermee eens is dat de interim-manager met de betreffende karakteristiek getypeerd wordt Interim-managers Opdrachtgevers Gemiddelde 1. Sterk capabel individu 92% 72% 84% 2. Bijdragend teamlid 74% 81% 76% 3. Competent manager 91% 66% 81% 4. Effectief leider 79% 38% 63% 5. Wijsheidsleider 45% 25% 36%



Tabel 10.6 Mate van Level 5 leiderschap

In bovenstaande tabel staan de scores per kenmerk van Level 5 leiderschap. ­Volgens ­opdrachtgevers zijn interim-managers in driekwart van de situaties vooral sterk ­capabele individuen, bijdragende teamleden en in tweederde van de situaties ­competente managers. Volgens hen zijn in een minderheid van de situaties interimmanagers effectieve leiders (38%) en wijsheidsleiders (25%). Interim-managers beoordelen zichzelf op vrijwel al deze niveaus van leiderschap veel hoger dan opdrachtgevers.

In tegenstelling tot de andere behoeftes is weinig bekend van het effect van behoefte aan verbondenheid op het gedrag van leidinggevenden, volgens van Muijen. Wel is er volgens hem “een indicatie dat bij interdependente taken leidinggevenden met een Drs. Jaap Schaveling

Persoonlijke karakteristieken van interim-managers en opdrachtgevers

134

135



10.7 Voorkeur leiderschapsrollen Quinn (2003) geeft een helder overzicht van leiderschapsrollen en de daarbij ­behorende vaardigheden: • mentor: mensenkennis, communicatie en ontwikkeling; • stimulator: teambuilding, betrokkenheid creëren en conflictbeheersing; • coördinator: plannen, organiseren en controleren; • controleur: informatie verwerken, informatie analyseren en rapporteren; • bestuurder: initiatief nemen, doelen stellen en delegeren; • producent: productief werken, motiveren, tijd- en stressmanagement; • bemiddelaar: macht, onderhandelen, presenteren; • innovator: aanpassingsvermogen, creativiteit, leidinggeven aan veranderingen.



In de interim-managementsituatie spelen een aantal actoren een hoofdrol, te weten de opdrachtgever, het klantsysteem, de interim-manager en het interim-managementbureau met eventueel een schaduwmanager. Over de laatste actor, het interim­managementbureau, gaat dit hoofdstuk.

Tabel 10.7 laat de percentages zien van de respondenten met betrekking tot hun ­typering van de interim-manager. Percentage respondenten dat het (grotendeels) ermee eens is dat de interim-manager met de betreffende karakteristiek getypeerd wordt Interim-manager Opdrachtgever Gemiddelde Coördinator 84% 76% 81% Mentor 84% 64% 77% Stimulator 84% 55% 73% Innovator 79% 43% 65% Bestuurder 73% 38% 60% Producent 55% 57% 56% Controleur 48% 57% 51% Bemiddelaar 54% 36% 47%

Tabel 10.7 Voorkeur leiderschapsrollen

Opdrachtgevers zien interim-managers vooral als coördinator (76%) en in mindere mate als mentor (64%), producent (57%) en controleur (57%). Opvallend is dat interimmanagers zichzelf zeer sterk zien als coördinator (84%) maar ook als mentor (84%), stimulator (84%), innovator (79%) en bestuurder (73%). Zij beoordelen zichzelf op al deze rollen veel hoger dan de opdrachtgevers. Het lijkt een trend dat de opdrachtgever de interim-manager veel meer ziet als uitvoerder: als een opdracht coördinerende, producerende en controlerende actor. De rol van mentor past hierbij, omdat een mentor de anderen dingen leert die hij zelf goed kan. De rollen die meer de menselijke, minder instrumentele procesaspecten betreffen zoals stimulator, innovator en bestuurder zijn volgens de opdrachtgevers minder weggelegd voor interim-managers, dan de interim-managers zelf denken. Drs. Jaap Schaveling

11 Rol van interim-managementbureaus

11.1 Eerder onderzoek Uit het onderzoek van Ramondt (o.c.: 59) blijkt dat interim-managers over het ­algemeen de schaduwmanagers op (grote) afstand houden. Ramondt vraagt zich dan ook af of die terughoudendheid niet wijst op een achilleshiel van de interim-manager. Zijn interimmanagers alleskunners? Hoe bereid zijn interim-managers om zich te laten corrigeren of bijstaan door onafhankelijke outsiders? Alleen al het over en weer scheppen van duidelijkheid over de verwachtingen over de schaduwmanager is een duidelijke succes- en faalfactor (Van Hout, 2004:289).



11.2 Betrokkenheid interim-managementbureaus In tabel 11.1 is de perceptie van de respondenten over de mate van betrokkenheid van het interim-managementbureau beschreven. Het percentage is berekend voor de groep respondenten die samengewerkt heeft met een interim-managementbureau. Percentage respondenten dat het (grotendeels) ermee eens is dat de rol van het interimmanagementbureau met de betreffende stelling getypeerd wordt Interim-managers Opdrachtgevers Gemiddelde De interim-manager zorgde dat hij (en 77% 70% 74% niet het bureau) tijdens de opdracht contact onderhield met de opdrachtgever Het interim-managementbureau bracht 69% 60% 66% opdrachtgever en interim-manager met elkaar in contact en bemoeide zich verder nauwelijks met de opdracht De relatie tussen bureau en interim- 49% 46% 48% manager en/of opdrachtgever is een enkele keer besproken Het interim-managementbureau was 15% 40% 25% nauw betrokken en ondersteunend bij alle fasen van de interim-managementsituatie. Rol van interim-managementbureaus

136

137

De kwaliteit van het schaduw- 15% management was adequaat De interim-manager kon mede goed 14% functioneren door de inbreng van het bureau.

31%

21%



12 Verwachte ontwikkelingen

26%

19%



12.1 Verwachtingen over aantal tijdelijke contracten en inzet interim-managers Wat zijn de verwachtingen van interim-managers, opdrachtgevers en niet-gebruikers van interim-management over het aantal tijdelijke contracten en de inzet van interimmanagers? Zal dit afnemen of toenemen? In tabel 12.1 zijn de onderzoeksresultaten naar aanleiding van deze vragen opgenomen.

Tabel 11.1 Mate betrokkenheid interim-managementbureau

In de meeste gevallen (66%) bracht het interim-managementbureau de opdrachtgever en interim-manager met elkaar in contact en bemoeide zich verder nauwelijks met de ­opdracht. Ook tijdens de opdracht zorgde de interim-manager dat hij – en niet het bureau – het contact onderhield met de opdrachtgever (74%). Slechts in 50% van de opdrachten is de relatie tussen bureau, interim-manager en/of opdrachtgever besproken.

Percentage verwachtingen respondenten

Topmanagement

Neemt (fors) af Blijft gelijk Neemt (fors) toe Middel management Neemt (fors) af Blijft gelijk Neemt (fors) toe Lager management Neemt (fors) af Blijft gelijk Neemt (fors) toe Medewerkers Neemt (fors) af Blijft gelijk Neemt (fors) toe Het aantal interne Neemt (fors) af interim-managers Blijft gelijk (in loondienst van Neemt (fors) toe organisaties waar de opdracht uitgevoerd wordt) Het aantal externe Neemt (fors) af interim-managers Blijft gelijk Neemt (fors) toe

Op basis van de gegevens concluderen we tevens dat de interim-managers de rol van de interim-managementbureaus niet als sterk ervaren. In iets mindere mate geldt dit ook voor de opdrachtgevers. Slechts in 22% van de situaties was het interim-managementbureau nauw betrokken en ondersteunend bij alle fasen van de interim-managementsituatie, was de kwaliteit van het schaduwmanagement toereikend en kon de interim-manager mede goed functioneren door de inbreng van het bureau. Als we de gegevens uit de voorgaande hoofdstukken in herinnering brengen zien we het volgende: • 40% van de opdrachtgevers raakte bekend met de interim-manager door een interim­managementbureau; • 65% van de interim-managers en 87% van de opdrachtgevers vindt dat het bureau een helder profiel van de opdracht had; • 60% van de interim-managers en 75% van de opdrachtgevers vindt dat het interimmanagementbureau het matchingsproces van het profiel van de opdracht en de interim-manager zeer bewust gedaan heeft; • 63% van de interim-managers en 76% van de opdrachtgevers vindt dat het interimmanagementbureau een professioneel, kwalitatief toereikend selectieproces had; • 17% van de interim-managers en 8% van de opdrachtgevers vindt dat het interimmanagementbureau een groot belang had bij de opdracht. We ontdekken een beeld van interim-managementbureaus die in 70% van de ­situaties een belangrijke rol spelen in de pre-opdrachtfase. Verder spelen ze slechts in kleine minderheid een rol van importantie en kwaliteit tijdens de uitvoering van de ­opdracht. Drs. Jaap Schaveling



Interim- Opdracht- Niet-ge- Gemidmanagers gevers bruikers delde 12% 32% 14% 19% 37% 45% 77% 53% 51% 23% 9% 28% 6% 26% 15% 17% 32% 30% 53% 38% 63% 43% 35% 47% 17% 28% 14% 20% 30% 49% 56% 45% 53% 23% 30% 35% 12% 23% 21% 19% 25% 32% 28% 28% 63% 45% 51% 53% 27% 32% 12% 24% 30% 45% 65% 47% 43% 23% 23% 30%

6% 12% 82%

28% 26% 45%

12% 65% 23%

15% 34% 50%

Tabel 12.1 Verwachtingen over aantal tijdelijke contracten

Er blijkt geen significant verschil tussen enerzijds opdrachtgevers en anderzijds ­bedrijven die geen gebruik maken van interim-management. Interim-managers ­verwachten, meer dan opdrachtgevers, groei in tijdelijke contracten in alle lagen en helemaal meer dan opdrachtgevers die nooit interim-managers inhuren.

Verwachte ontwikkelingen

138

139

Groei van tijdelijke contracten wordt vooral verwacht bij: • middenmanagement (47%); • medewerkers (53%).

In tabel 12.2 is het percentage respondenten opgenomen dat het (grotendeels) eens is met de stellingen over waar de concurrentie positie van interim-managers de komende jaren door bepaald zal worden.

Opvallend is dat bij elk segment zo’n 20% van de respondenten meent dat het aantal tijdelijke contracten fors zal verlagen.

Percentage respondenten dat het (grotendeels) eens is met de stelling over de verwachting ten aanzien van de concurrentieverhoudingen de komende jaren Interim- Opdracht- Niet ge- Gemidmanager gever bruiker delde Directe concurrentie van 52% 32% 47% 44% ­interim-managers onderling Directe concurrentie van de 66% 64% 65% 64% ­interim-managementbureaus Nieuwe toetreders zoals free56% 51% 54% 54% lancers, adviseurs of detacheringbureaus Opdrachtgevers die zich gaan 45% 42% 40% 45% ­organiseren, hogere eisen aan interim-management gaan stellen Opdrachtgevers die in plaats 23% 51% 49% 37% van interim-management vaker kiezen voor andere instrumenten en ­interventiemethoden

Het aantal interne interim-managers blijft volgens 47% gelijk; slechts 30% verwacht daarin groei, terwijl het aantal externe interim-managers toeneemt bij huidige gebruikers volgens: • 45% van de opdrachtgevers; • 82% (!) van de interim-managers.

12.2 Verwachtingen over concurrentiepositie De concurrentiepositie wordt volgens het bekende model van Porter (figuur 12.1) bepaald door vijf krachten: 1. concurrentie van collega interim-managers of interim-managementbureaus; 2. nieuwe toetreders tot de markt; 3. de onderhandelingsmacht van de opdrachtgevers; 4. de mogelijkheid voor de opdrachtgevers om substituten voor interim-management in te zetten; 5. onderhandelingsmacht van toeleveranciers. De laatste type concurrentie is niet manifest in de wereld van interim-management.

Potential Entrants (Threat)

Supplies (Bargaining power)

Industry Competitions Rivallry among Existing firms

Substitudes (Threat)

Buyers (Bargaining power)

Tabel 12.2 Verwachtingen over concurrentiepositie

De vraag die opkomt na interpretatie van deze tabel is: wil je wel in de business van interim-management zitten? • 52% van de interim-managers en opdrachtgevers verwacht concurrentie van interim­managers onderling. • 65% van de interim-managers en opdrachtgevers verwacht sterke concurrentie van interim-managementbureaus. • 56% van de interim-managers en opdrachtgevers verwacht sterke concurrentie van nieuwe toetreders. • 44% van de interim-managers en opdrachtgevers verwacht dat opdrachtgevers hogere eisen gaan stellen. • 51% van de opdrachtgevers verwacht vaker voor andere tools te kiezen. ­Overigens is 78% van de interim-managers zich hier niet van bewust.

Figuur 12.1 Concurrentiemodel van Porter

Drs. Jaap Schaveling

Verwachte ontwikkelingen

140

141

Referenties • A  ken, T, van De weg naar projectsucces; eerder via werkstijl dan via instrumenten. Reed Business Information, 2002, proefschrift, 1996. • Boon, W., • Interim-management en Professionalisering; een beroepsgroep op zoek naar kwaliteit. Cochlea Project, Rotterdam, 2005. • B ryan, B., M. Goodman en J. Schaveling, Systeemdenken; ontdekken van onze organisatiepatronen. Academic Service, 2006. • Capra, F., Het levensweb; levende organismen en systemen: verbluffend nieuw inzicht in de grote samenhang. Kosmos, Utrecht, 1996, ISBN 90 215 2993 9 • Collins, J.C., Good to Great. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken... en andere niet. Amsterdam: Business Contact, 2001 • Daniëls. M., Opvolging van interim-manager. Scriptie van Vakgroep Sociale en organisatie­ psychologie. Uitgeven door Het BUREAU Interim! 1999. • Dreu. C.K.W. de., S. Siero, Interim-management en conflicthantering; Voorkeur voor wijze van conflict­ hantering van leidinggevenden ad interim en van leidinggevenden in vaste dienst. Gedrag en organisatie: tijdschrift voor sociale, arbeids- en socialepsychologie. 6e jaargang nr. 4 augustus 1993. • Geerdink.T & A. ten Koppel, Opdrachtgever en interim manager. Van verwachting naar resultaat. Dewel Uitgeverij. 1994. • Gelder, van. A., Indrukken van een interventie. Een exploratief onderzoek naar de interpretatie van actoren van de uitvoering van een interim-opdracht. Doctoraal scriptie. Faculteit sociale Wetenschappen Universiteit van Tilburg. 2005. • Greiner. L.E., Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, ­May-June 1998. • Hof, E. Van ‘t, Interim management: the acting of executive change managers, empirical ­paper. Gepresenteerd op 21th EGOS Colloquium: Unlocking Strategizing: A Practice ­Perspective. June 2005.

Drs. Jaap Schaveling

Referenties

142

143

• Hof, E. van ‘t, De kwaliteit van interim-management; een kritisch literatuuroverzicht. M&O, maart/april 2006, 56-71. • Hof, E. Van ‘t, Het uitvoeren van interimopdachten; interim-manager als bakens van betekenis? Proefschrift. Labyrint Publications, 2007. • Hout. E.J. Th. Van, Soepele Spijlen. Inzet van externen als flexibiliseringinstrument in het lokaal ­bestuur. Sdu Uitgevers BV. 2006 • Hout. E.J. Th. Van & G. Smid & Y.D. Burger, Interim-Management samenspel in verandering. Succes- en faalfactoren bij interim­management. Uitgeverij Lemma. 2004. • Hout. E.J. Th. Van, Interim-management bij de rijksoverheid. Tijd en transitoriteit in beleid en ­organisatie. Eburon. 2001. • Hout, E.J.Th, van, G. Smid., Y. Burger, Goed opdrachtgeverschap Succesvol werken met externen. Management en ­Consulting. Nr 1 2005. • Hout, E.J.Th, van, Op tijd sturen. Bestuurskunde 2002. • Howard, P.J. en J.M. Howard, The Owner’s Manual for Personality at Work: How the Big Five Personality Traits Affect Performance, Communication, Teamwork, Leadership and Sales. Canada: CentACS, 2001. • Kotter, J.P., Leiderschap bij verandering. Academic Service, 1998 • Kuijpers, D., Verschil tussen interim-managers en permanente managers? Doctoraalscriptie Universiteit Tilburg. 2006. • Mintzberg, H., Mintzberg on Management; inside our strange world of organizations. New York, The Free Press, 1989. • Muijen, Jaap J. van, Leiderschapsontwikkeling. Het hanteren van paradoxen. Oratie Nyenrode ­Business Universiteit, 2003. • Ramondt, J., Interim management: het contextuele aspect. In: J. Reijniers. Interim management: het vak. Van Gorcum, 2000.

Referenties

• Ramondt, J., De manager en zijn tweelingbroer. Van Gorcum, 2004. • Ramondt, J.J., Organisatie diagnostiek; een methode voor vraaggericht onderzoek. Academis ­Service, Schoonhoven, 1996. • Reijniers, J.J.A.M., Interim Management: het vak. Van Gorcum, Assen, 2003. • Schaveling, J., Succesvol organisaties ontwikkelen; praktische instrumenten voor veranderaars. Van Gorkum, Assen, 1997. • Schaveling, J., Organiseren van veerkrachtige organisaties. In: J. Reijniers. Interim management: het vak. Van Gorcum, 2000. • Schaveling, J., Tijdelijk Leiderschap; dienstbaarheid aan mens en organisatie. Academic Service, 2008. • Senior, P., De resultaten van Interim-management in de Intramurale Zorg. Doctoraal ­scriptie. Zorg Consult Nederland. 2000. • Simon, M., De strategische functie typologie; functioneel denkraam voor management. ­Kluwer, 1992. • Treacy, M. and F. Wiersema, Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review, ­January/ February 1993, pp. 84–93, 1993 • Treacy, M. en F. Wiersema, The discipline of marketleaders, Choose your customers, narrow your focus, ­dominate your market. Basic Books, 1997. • Vorst, J., Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft; exploratief onderzoek naar de door de inzet van interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties. Thesis, Business School Nederland, 2007. • Wichard, G.M., Interim-management; profiel van een professie in ontwikkeling. Van Gorcum, ­Assen, 1994. • Witvliet, L., Beeldenstorm; een (re)constructie van de interim manager. Dutch University Press, 2005.

Referenties

144

Referenties