Wethouder van Volksgezondheid, Duurzaamheid, Media en Organisatie
Rabin S. Baldewsingh
Gemeente Den Haag
Retouradres: Postbus 12600, 2500 DJ Den Haag
De voorzitter van de Commissie Bestuur
Uw brief van Uw kenmerk Ons kenmerk
BSD/2013.205 – RIS 257856 Doorkiesnummer
06-25013603 E-mailadres Aantal bijlagen Datum
29 maart 2013 Onderwerp
Doorontwikkeling bedrijfsvoering
Geachte voorzitter, In de raadsmededeling ‘Ontkokering: gemeentelijke organisatie in transitie’ (RIS 248378) is de aanpak ontkokering geschetst. Hierin is feitelijk de eerste fase in organisatieontwikkeling beschreven die zich met name heeft gericht op het zetten van stappen in de structuur van onze organisatie (terug van 12 naar 5 kerndiensten). In deze raadsmededeling is ook gesteld dat het hier niet bij blijft. De organisatieontwikkeling zet zich door in de sturing, werkwijze en samenwerking in de organisatie. Deze aanpak wordt direct zichtbaar in de reeds lopende doorontwikkeling van de bedrijfsvoering. In dit proces zijn we mijns inziens toe aan de volgende stap. Het college heeft op 3 juli 2012 een kaderopdracht aan de plaatsvervangend gemeentesecretaris vastgesteld. De kaderopdracht bedrijfsvoering sluit aan bij de ontwikkeling van de organisatie zoals die zich momenteel voltrekt en zoals die verder ingevuld moet worden. Op dit moment wordt de laatste hand gelegd aan een strategische uitvoeringsagenda organisatieontwikkeling waarin de gewenste organisatieontwikkeling tot 2020 verder ingevuld wordt. Hierin betrekken we direct de aangenomen motie Decentralisatie van GroenLinks van de raad van januari 2013 om duidelijkheid te geven over de gevolgen van de decentralisaties. Deze agenda wordt op korte termijn afgerond en biedt - op basis van een analyse van trends en ontwikkelingen - een nadere invulling van de strategische ontwikkeling van de organisatie die nodig is om nog betere prestaties te bereiken in de stad.
Inlichtingen bij
Léon Munier Postadres: Postbus 12600, 2500 DJ Den Haag Bezoekadres: Spui 70, Den Haag Internetadres: www.denhaag.nl
Telefoon: 070 - 353 2854 Fax: 070 - 353 3612 www.dehaagseontmoeting.nl
BSD/2013.205
2
2. Onze bedrijfsvoering is fors in ontwikkeling In deze collegeperiode realiseren we een structurele besparing van 48 mln. euro op apparaatskosten zonder dat dit ten koste gaat van de dienstverlening aan de stad. In totaal wordt in deze beleidsperiode, gekoppeld aan de beleidsbezuinigingen en de bezuinigingen op apparaatskosten, de ambtelijke formatie teruggebracht met 1050 fte 1. Dit maakt het noodzakelijk dat we blijven investeren in de organisatie en een impuls moeten geven aan de kwaliteit van de bedrijfsvoering: •
P&O: er wordt uitvoering gegeven aan het gemeentebrede personeelsbeleid en de uniformering van personeelsinstrumenten en processen. Dit leidt ertoe dat uiterlijk in 2014 onder meer een nieuw ontwikkeld leiderschapsprofiel organisatiebreed geïmplementeerd is, de gesprekscyclus (naar resultaatafspraken) is vernieuwd en een nieuw generiek functiehuis (van 1600 functies terug naar 80 functies) is geïmplementeerd. Verder moet de aanpak van werk naar werk hier genoemd worden als belangrijke aanpak van een sociale aanpak van de formatiekrimp. Door deze centrale aanpak slagen we erin om de reductie in formatie op een voortvarende, maar ook sociale wijze te laten verlopen. Daarbij is ons formatiebeheer goed op orde gebracht; we weten exact de actuele formatie en zijn ook in staat om nauwkeurige prognoses te maken over het verloop.
•
Huisvesting: op basis van het strategisch huisvestingsplan wordt de huisvesting van ambtenaren geconcentreerd binnen de strategische kernvoorraad (Spui, Leyweg en Stadsdeelkantoren), mede door toepassen van desksharen. We gaan terug van 37 kantoorpanden in 2010 naar 10 kantoorpanden in 2016. Inmiddels zijn 11 panden afgestoten, prognose voor 2013 is dat nog eens 13 panden afgestoten worden (BSD 2013.47, 24 januari 2013).
•
ICT: de gemeentelijke I-visie is vastgesteld en de centrale sturing op ICT versterkt. Concrete organisatieveranderingen zijn de vorming van een gemeenschappelijke beheerorganisatie voor het stelsel van kern- en basisregistraties, de realisatie van Werknet (van 5 intranetten naar 1 werknet, inclusief de vorming van een centrale beheerorganisatie) en het inrichten van een I-projectleiderspool. Met de uitrol van Stork7 is het in 2013 mogelijk voor medewerkers om op alle werkplekken in te loggen.
•
Financiën: op het gebied van financiën is de uniformering van de financiële administraties een meldenswaardige beweging (van 8 financiële administraties naar 1 centrale administratie). Daarnaast is er nu sprake van centrale sturing op de betaaltermijnen (nu 89 procent betaald binnen 30 dagen) en vindt incasso centraal plaats bij DPZ.
•
Juridische zaken: in 2010 is een visitatie uitgevoerd naar de juridische functie. Sinds dat moment is er een forse besparing gerealiseerd met het terugbrengen van externe inhuur (van 2.4 miljoen in 2010 naar 1.6 miljoen in 2011, voor 2012 is de prognose uit te komen op 1.2 miljoen).
•
Externe inhuur: we zijn we er tevens in geslaagd in deze periode de externe inhuur fors terug te brengen (van 22,9 procent in 2009, naar 18,2 procent in 2010 naar 11,3 procent in 2011 van de loonsom; zie RIS 180195 en RIS 255235).
De centrale ambtelijke sturing op (de vernieuwing van) de bedrijfsvoering is fors toegenomen. Een belangrijke stap daarin is de aanstelling van de plaatsvervangend gemeentesecretaris. Onder zijn aansturing wordt de doorontwikkeling van de bedrijfsvoering voortvarend ter hand genomen.
1
Zoals eerder gerapporteerd in de voortgangsrapportage apparaatskostenbezuiniging ligt de aanpak op schema. 2013 is echter als gevolg van de gekozen aanpak in de realisatie van de 48 mln. euro structurele besparing een cruciaal jaar in de feitelijke effectuering van de bezuinigingen.
BSD/2013.205
3
Op basis van deze ontwikkelingen kan gesproken worden van een belangrijke stap vooruit in de kwaliteit en efficiency in de bedrijfsvoering. Het is ook hierdoor mogelijk dat het IDC de afgelopen jaren een ontwikkeling heeft doorgemaakt naar een meer krachtige organisatie met een bijhorend niveau aan dienstverlening. Deze ontwikkeling heeft er mede voor gezorgd dat het IDC in staat blijkt om 11 mln. van de 48 mln. euro apparaatskostenbezuiniging te realiseren. Sedert 2009 richten de inspanningen zich maximaal op het verder realiseren van ontkokering en het versterken van de samenwerking. In deze beweging gaan we terug naar 5 kerndiensten, een kaderstellende Bestuursdienst en het IDC als shared service organisatie. Nu de DOB en het HGA overgaan naar DPZ en de HGR beleidsmatig is gekoppeld aan SZW, stellen we vast dat deze operatie hiermee afgerond is en de basis is gelegd voor de volgende stappen. 3. Lijn doortrekken naar expertisecentra In de beweging diensten meer te richten op hun primaire processen en de prestaties in de stad, past het om in de ondersteunende processen zoveel mogelijk samenwerking te organiseren door gebruik te maken van reeds aanwezige expertise en die samen te bundelen. Een goed voorbeeld van de ontwikkeling die we voor ogen is de vorming van de Centrale Vastgoedorganisatie Den Haag (CVDH). Door bundeling van het gemeentelijk vastgoed in één organisatie is er sprake van kennisvergroting, waardoor er sneller kan worden ingespeeld op bestuurlijke wensen en maatschappelijke behoeften. Het hebben van zicht op het totaal gemeentelijk vastgoedbezit houdt in dat dit bezit effectiever voor de stad als geheel kan worden benut of efficiënter kan worden ingezet voor de huisvesting van maatschappelijke voorzieningen. De CVDH is een best practice waar het gaat om het bundelen van expertise en het bij elkaar brengen van taken. Hierdoor kunnen we én efficiënter én effectiever zijn als organisatie. Expertisecentra zijn gekoppeld aan het primaire proces van een dienst, en hebben dus geen betrekking op bedrijfsvoeringsprocessen. Doordat binnen een bepaalde dienst expertise is opgebouwd, kunnen andere diensten die op een meer incidentele basis met een proces te maken hebben hiervan profiteren. Hierdoor voorkomen we dat gefragmenteerde specialistische kennis georganiseerd wordt. Dit geeft een impuls aan kwaliteit en efficiency in de organisatie en stimuleert verdere onderlinge samenwerking. Een gemeentelijk expertisecentrum is organisatorisch onderdeel van één dienst, maar voert voor meerdere diensten specialistische taken uit ter ondersteuning van hun primaire proces. Deze gemeentebrede taak wordt ook zichtbaar in de naamgeving van het expertisecentrum. Een ander goed voorbeeld betreft het Ingenieursbureau Den Haag. Met recht kan gezegd worden dat hier ‘ingenieurs-expertise’ gebundeld is en dat het ingenieursbureau werkt in opdracht van verschillende onderdelen van de gemeente. In de onderstaande tabel benoemen we de expertisecentra die we in de toekomst voor ogen hebben. Deze expertisecentra verkeren in verschillende stadia van ontwikkeling en hebben ieder een eigen dynamiek. Projectmanagement Den Haag en het Ingenieursbureau zijn reeds operationeel. In deze gevallen moet worden bezien op welke onderdelen de gemeentebrede werking uitgebreid kan worden. Bij de expertisecentra subsidies en digitalisering volgt een nadere invulling van de scope, aanpak en meerwaarde. De voorgestelde planning vindt u in de tabel.
BSD/2013.205
4
Dienst OCW
Expertisecentra Subsidies (toepassing HKS, administratieve verwerking, subsidievaststelling)
SZW
Digitalisering (ism IDC/HGA)
DSO
Projectmanagement Den Haag
DSB DPZ
Ingenieursbureau Den Haag Beheer van kernregistraties en/of Incasso
BSD Vastgoed CVDH en Interimmanagement Den Haag Tabel 1 Expertisecentra ondersteunende processen
Planning juli 2013 projectvoorstel in college en benoeming kwartiermaker; oktober 2013 informele start; januari 2014 formele oprichting. juli 2013 projectvoorstel in college en benoeming kwartiermaker; oktober 2013 informele start; januari 2014 formele oprichting. juli 2013 projectvoorstel in college en benoeming kwartiermaker; oktober 2013 informele start; januari 2014 formele oprichting. Gereed juli 2013 projectvoorstel in college en benoeming kwartiermaker; oktober 2013 informele start; januari 2014 formele oprichting. Gereed
De ontwikkeling van de expertisecentra voltrekt zich langs een aantal stappen. We hanteren voor nu een planning van een informele start per oktober 2013 en de formele start per januari 2014. Waar nodig wordt een kwartiermaker benoemd. We baseren ons hierbij op de ervaringen met de realisatie van het expertisecentra CVDH. Belangrijke eerste stap is de uitwerking van projectvoorstellen voor de verschillende expertisecentra. Deze zijn begin juli 2013 gereed en geven een nadere onderbouwing van de startdata en de scope van de expertisecentra. Elk expertisecentrum kent immers een eigen uitdaging met een eigen specifieke problematiek. De formele start van een expertisecentrum houdt in dat vanaf de genoemde datum hier taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden belegd zoals vastgelegd in het projectplan. Wanneer sprake is van reorganisaties en het SBK van toepassing is, kan de formele personele bezetting van het expertisecentrum later volgen.
4. Doorontwikkeling bedrijfsvoering De algemene lijn is de bedrijfsvoering meer gezamenlijk te organiseren. Dit houdt in dat de sharing en samenwerking in alle bedrijfsvoeringskolommen versterkt wordt. Hierbij betrekken we de volgende bedrijfsvoeringsfuncties: Personeel en Organisatie, DIV/DIM, Juridische Zaken, F4inanciën. I&A, Inkoop en Huisvesting/facilitair. A) Personeel en Organisatie De operationele P&O-taken (salaris- en personeelsadministratie) zijn nagenoeg volledig ondergebracht bij het IDC. De volgende stap hierin betreft het over brengen van de resterende operationele taken die uniform door het IDC uitgevoerd kunnen worden. In nauw overleg met de hoofden P&O van de diensten is een uniform personeelsbeleid opgezet, is op een punt een werk naar werkorganisatie ingericht en zijn forse slagen gemaakt in de digitalisering en uniformering van personeelsprocessen. Hierdoor het nu mogelijk om ook tactische P&O-processen meer gezamenlijk te organiseren (integriteit, arbodienstverlening etc.). Een deel daarvan is nu reeds ondergebracht bij het IDC. Het voorstel behelst nu aanvullende tactische processen aan te pakken. Hier liggen zeker kansen om een kwaliteit- en efficiencyslag te maken. Strategisch HRMadvies en organisatieadvies blijft georganiseerd bij de diensten. Dit advies is direct gekoppeld aan de visie van de dienst en de inrichting van de primaire processen aldaar en is daar ook noodzakelijk om diensten te ondersteunen bij hun krimp, reorganisaties en organisatieontwikkeling (invoering resultaatsturing en leiderschapsontwikkeling).
BSD/2013.205
5
B) DIV/DIM Bij de documentaire informatievoorziening is er al enige jaren sterke groei naar digitalisering in plaats van papier. Bij een groot aantal werkprocessen zijn werkwijzen, papieren dossiers en archieven vervangen door gedigitaliseerde informatie. Er wordt hard gewerkt om dit voor het grootste deel van de gemeentelijke taken te realiseren. Het toekomstbeeld waarin (bijna) alle informatie digitaal naar de gemeente komt en digitaal wordt verzonden, intern behandeld en opgeslagen heeft natuurlijk ingrijpende gevolgen voor de personele organisatie van de gemeente. Dit is een traject tot 2017 (de norm die ook het rijk hanteert voor volledige digitalisering) waarbij Den Haag goed op schema ligt. Deze aanpak leidt ertoe dat alle DIV/DIM-taken bij het IDC georganiseerd worden. Veel van de huidige archiefmedewerkers zullen te maken krijgen met ingrijpende veranderingen in hun werk. Ook de personele formatie zal waarschijnlijk forse wijziging ondergaan: minder traditionele archieffuncties en meer informatiespecialisten. Per saldo ontstaat een fors kleinere personeelsformatie over een aantal jaren. C) Juridische Zaken De bezetting en kwaliteit van juridische zaken is uitgebreid met de aanstelling van twee topjuristen. Hiermee kan ook beter voldaan worden aan de vraag van de organisatie en het bestuur. We moeten kritisch blijven zijn op de externe inhuur als we dit ook intern kunnen organiseren. Het huidige contract met de huisadvocaat loopt tot 2014, in de eerste helft van 2013 moet besloten worden hoe daar verder mee wordt gegaan. Hierin wordt ook bekeken hoe we de juridische functie op dit moment hebben georganiseerd en welke mogelijkheden er zijn in het centraal organiseren van procesvertegenwoordiging en het versterken van de functie van JZ waar het gaat om (Europese) aanbestedingen. Uitgangspunt daarbij is het verbeteren van de kwaliteit van juridische advisering. D) Informatisering / automatisering Sedert maart 2011 is de Chief Information Officer (CIO) ingesteld. Hierdoor is het mogelijk om de centrale aansturing op ICT goed uit te voeren. Bovendien vormt de CIO het gezicht en aanspreekpunt op het gebied van ICT, zowel binnen als buiten de organisatie. IT-taken binnen diensten betreffen daarmee vooral functioneel beheer van specifieke IT-systemen. Belangrijke opgave voor de komende jaren is het eenduidig organiseren – en waar dat nog nodig is: bundelen - van alle concernsystemen. Dit betreft de hiervoor genoemde systemen (internet, DMS, GBA, BAG), maar betreft ook andere concernsystemen (o.a. intranet) en mogelijk toekomstige concernsystemen (o.a. het subsidiesysteem en het vergunningensysteem). Belangrijk is daarnaast de vorming van een beheerorganisatie voor het stelsel van kern- en basisregistraties; hierbij is ook een goede verbinding met de G4 (vooral Rotterdam, waarmee het meest concreet samengewerkt wordt) en met de rijksoverheid van groot belang. Op dit onderdeel van de bedrijfsvoering wordt op operationeel niveau vrijwel volledig geshared. Dit betreft de taken op het gebied van infrastructuur, telefonie, kantoorautomatisering en technisch applicatiebeheer. Belangrijke andere ICT-taken die thans feitelijk reeds geshared zijn betreffen het internet-beheer (DPZ), belangrijke delen van het DMS (HGA) en de basisregistraties GBA (DPZ) en BAG (DSO). In de praktijk is hierdoor meer dan 60% van de ICT-taken van de gemeente geshared. Binnen het verband van Wigo4it zijn kerntaken op het gebied van de ICT van SZW gemeenschappelijk georganiseerd op het niveau van de G4. Nieuw thema is de eventuele bundeling van de inkoop op ICT-gebied (inkoop van hardware is reeds geshared bij het IDC, het gaat dan om uitbreiding naar de inkoop van diensten en software). Gelet op het belang van het borgen van een rechtmatige en doelmatige inkoop vindt onderzoek plaats naar mogelijkheden voor een betere samenwerking op dit gebied. Dit onderzoek kan leiden tot sharing van inkoopactiviteiten.
BSD/2013.205
6
E) Inkoop Inkoop vindt momenteel centraal plaats bij drie organisatieonderdelen: bij het IDC opereert het gemeentelijke inkoopbureau voor Leveringen en Diensten, bij DSB het inkoopbureau voor Werken en bij de Bestuursdienst (Juridische zaken) is aanbestedingsexpertise georganiseerd. In aanvulling hierop is het noodzakelijk om de centrale organisatie en sturing op het gebied van inkoop te versterken. Het doel is te komen tot een strategische inkoopfunctie gericht op betere ondersteuning van diensten en betere benadering van de markt. Het gaat bij inkoop om het bij elkaar brengen van strategische (inhoudelijke) expertise, maar ook om contractbeheer en compliance. Dit wordt in 2013 nader uitgewerkt in een voorstel. Hierin worden ook de uitkomsten van de door de GAD uitgevoerde spendanalyse betrokken. De resultaten van dit onderzoek worden binnenkort bekend en geven wellicht zicht op aanvullende besparingen op inkoop. F) Financiën In 2007/2008 is reeds besloten over te gaan tot sharen in de financiële functie. De komende anderhalf jaar wordt na een intensief voorbereidingstraject daadwerkelijk overgegaan tot uniformering en standaardisering van de financiële processen. Dit valt samen met de overgang naar een nieuwe versie van het bedrijfsvoeringssysteem (Oracle). Het jaar 2013 wordt aangewend om de gezamenlijke uitvoering van geüniformeerde basisprocessen verder uit te werken. Vanaf 2014 ontstaat om die reden ruimte voor het sharen van taken in organisatorische zin. Hierin moeten ook de tactische en strategische processen in beeld worden gebracht op kansen voor samenwerking en sharing. G) Huisvesting en Facilitaire zaken Op het gebied van huisvesting zijn de afgelopen anderhalf jaar reeds grote stappen gemaakt naar meer gezamenlijke sturing en het terugbrengen van de eigenstandige verantwoordelijkheid van diensten. Hiertoe is kaderstellend het strategisch huisvestingsplan opgesteld. Alle ambtenaren met kantoorfuncties worden ondergebracht in de strategische kernvoorraad (Spui en Leyweg en de stadsdeelkantoren). De huisvestingsbeweging is een grootschalige beweging met een grote impact op de bedrijfsvoering en medewerkers. In de wijze waarop de huisvesting wordt ingericht, faciliteren we centraal desksharen. Centraal faciliteren we het invoeren van Het Nieuwe Werken. Hetzelfde geldt voor de pilot Flexwerken in een deel van het stadhuis. Desksharen is een ingrijpend traject dat ingrijpt op de wijze waarop medewerkers gewend zijn te werken; hier moet fors ingezet worden op cultuur, gedragsverandering en andere vormen van samenwerking. Huisvestingsmandaten zijn ingetrokken zodat diensten niet langer zoals tot twee jaar terug zelfstandig kantoorruimten kunnen huren. De huisvestingsbudgetten worden gecentraliseerd en daarmee is de centrale sturing op huisvesting geborgd. In lijn met de huisvesting is facilitaire zaken reeds centraal bij het IDC belegd. Overigens is in 2013 nog een forse besparing voorzien op catering (als onderdeel van de € 48 mln. apparaatskostenbezuiniging). 6.Tot slot Uit de eerste overleggen over dit onderwerp is gebleken dat veel betrokkenheid bestaat bij het organiseren van samenwerking en sharing. Een succesvolle verandering is gebaat bij een optimale inzet van - en uitwisseling met - de diensten. Hiermee borgen we een zorgvuldig proces waarin kwaliteit, efficiency, professionalisering en kennisdeling gerealiseerd kan worden. In de aansturing van dit verandertraject wordt een zware programmamanager aangesteld. De uitbreiding van de scope van shared services en verdere samenwerking in de bedrijfsvoering in deze collegeperiode markeert een nieuwe belangrijke stap. Na de totstandkoming van het IDC (eerste fase), de vorming van de concerndirectie CB, past dit in de doorontwikkeling van de organisatie die we voorstaan. Hiermee draagt de organisatie van de bedrijfsvoering uiteindelijk bij aan betere prestaties in de stad. En daar gaat het uiteindelijk om. Rabin Baldewsingh, wethouder
BSD/2013.205
7
Bijlage 1 Overzicht bedrijfsvoeringsfuncties P&O P&O
Operationeel niveau (2012/13) - Is reeds vrijwel geheel belegd bij IDC/cluster personeel -Aansturing van de uitvoering van operationele processen vanuit diensten herbezien, inclusief reductie overlap, realiseren centraal stagepunt (operationeel 1 oktober 2013)
Tactisch niveau (2013/2014) - WIA/WGA/WW/UWV-trajecten (operationeel 1 januari 2014)
Strategisch niveau - HRM- en organisatieadvies blijft georganiseerd bij de diensten.
- Arbodienstverlening (operationeel 1 januari 2014) - Arbeidsjuridisch advies (operationeel 1 januari 2014) - Schadeverhaal bij agressie (operationeel 1 januari 2014) - Opleidingen (nader in beeld te brengen; opleidingsadvies en centrale inkoop opleidingen (advies gereed medio 2014) - Mobiliteit (nu reeds gezamenlijke aanpak bureau van werk naar werk. Na realisatie krimp verleggen scope naar loopbaanadvies etc. Nader te onderzoeken (advies gereed eind 2014)
DIV/DIM DIV/DIM
Operationeel niveau (2012/13) - Opschoning archieven (2013/14)
Tactisch fase 1 (2013/14) - Pilot bestuurlijke post (2013)
Strategisch niveau
- Scanstraat (bij IDC 2014)
Juridische Zaken Juridische Zaken
Operationeel niveau (2012/13)
Tactisch fase 1 (2013/14) Strategisch niveau - Beroepszaken en regelgeving / deregulering (nader onderzoek is nodig)
Informatisering / Automatisering I&A
Operationeel niveau (2012/13) - Is reeds vrijwel volledig belegd bij IDC/A; beperkte operationele resttaken bij Haeghe Groep
Tactisch niveau1 (2013/2014) - Beheer intranet (2013) - Implementatie I-pool (2013) - Beheerorganisatie stelsel kernen basisregistraties (2013) - Eenduidig beheer van generieke ICT-systemen (2013/2014) –fase 1 - Eenduidig beheer van generieke ICT-systemen (2013/2014) – fase 2 - Verkenning architectuur en informatieanalyse (2014) -Verkenning informatiebeveiliging (2014)
Strategisch niveau
BSD/2013.205
8
Financiën FIN
Operationeel niveau (2012/13) - Incasso: (gereed 2012) - E-facturatie fase 1 (start 2012-gereed 1ekw. 2013) - I-procurement (start DSB2012-gereed 1ekw. 2015) - E-facturatie fase 2 (1e -3e kwartaal 2014) - Modules contracten en service procurement tbv verbeteren inkoopproces en inhuurproces - Crediteurenfacturen, inkoopordermatching, centrale betaalbachtes crediteuren (start 1e kwartaal 2014) - Debiteurenadministratie (start 2014) - Restant Cash management (start 2015) - Vaste activa (start e2 kwartaal 2015) - Grootboek (start 2015)
Tactisch niveau
Strategisch niveau
