1
FM 2015
Transitie in de zorg: wendbaarheid in cultuur en structuur
Expertmeeting 20 juni 2014
2
Programma Veranderend zorglandschap Rob Maréchal,directeur FunktieMediair Praktijkvoorbeeld Vitras Dinie van der Linden, dir. bestuurder Interactie
3
Stellingen
Het bouwen van een relatie met potentiële klanten is een essentiële eerste, twee en derde stap
60 % van de salescyclus is al voorbij op het moment dat een koper met een verkoper/accountmanager/consultant praat
Transitiemanagement Tijdelijke ondersteuning om de transitie bij u tot stand te brengen 1. Programmamanagers, verandermanagers, projecteiders 2. Potentieelprogramma: “De nieuwe, ondernemende zorgmanager”
Praktijkvoorbeeld
Transitiefase 2
Beoogde eindresultaten Zelfstandige teams 2.0 •
“Hoe help je een team naar zelfstandigheid?”
Eindproducten • Medewerkers kennen de koers van VitrasCMD en kunnen dit vertalen naar hun dagelijks werk • Teams functioneren zelfstandig • Teams beheersen methodiek om te blijven leren (‘lerende teams’) • Medewerkers zijn/worden geschoold/getraind en werken met eenduidige methodieken • Processen rondom de cliënt zijn optimaal georganiseerd • Teams werken volgens de slimme ICT, ontwikkeld door serviceorganisatie
Management 2.0 • “Welke producten voor welke markten?” • “Hoe houden we contact met opdrachtgevers, verwijzers en ketenpartners?” • “Wat is de opdracht aan ieder team?” Eindproducten • Toekomstgerichte PMC’s (analyse+keuzes+uitwerking) • Gestroomlijnd proces verkoop en management • Sterk leiderschap naar teams met heldere verwachtingen • Per team heldere opdracht (doelgroepen+producten; bevoegdheden + verantwoordelijkheden) • Taakstelling direct en ind. personeel gerealiseerd of plan vastgesteld
Serviceorganisatie 2.0 •
“Hoe verlenen we service aan teams?” • “Hoe versterken we interne advisering?” • “Hoe bouwen we service-org. af?” Eindproducten • Gestroomlijnde processen tussen serviceorganisatie en teams + bijbehorende instrumenten / automatisering • Organisatie is klaar voor adviserende rol richting bestuurder en management • Taakstelling serviceorganisatie is gerealiseerd of plan vastgesteld
Uitgangspunten voor de aanpak Ambitieus verandertempo
Eén over-all programmamanager Projectleider Zelfstandige Teams 2.0
Veranderaanpak: bottum-up in combinatie met sturing/kader vanuit bestuurder en managers
Managers belangrijke rol in project Taakstelling
Aanscherping plan o.b.v. nulmeting bij start
Transitie in de praktijk
Vitras Juni 2014
Wat komt er op ons af
Transities • AWBZ naar WMO en WLZ; • Jeugdzorg;
• Participatiewet;
Transformatie: • Van intramuraal naar extramuraal; • Van ketenzorg naar wrap around care; • Van professionele naar informele zorg
Keuzes Vitras
Nieuwe besturingsfilosofie: • Zelfstandige teams centraal: proces client- professional in the lead; • MT en bestuurder: faciliterend, enthousiasmerend en richtinggevend; • Serviceorganisatie: waardecreatie, ondersteunt primair proces en maakt verantwoording afleggen mogelijk Vanuit de externe notie: 1. Transitie: andere dingen doen; 2. Transformatie: de dingen anders doen
Eerste fase: structuur wijziging Vitras
Nieuwe besturingsfilosofie: • Van een divisiestructuur naar een lokaal gerichte structuur; • Van een top down organisatie naar een organisatie waar zelfstandige teams centraal staan Dit heeft geleid tot:
• 63 zelfstandige teams; • 8 managers: accountmanagement gemeenten en aansturing teams op afstand
Tweede fase: anders werken
Nieuwe structuur is in 2013 doorgevoerd. Nu zitten we in tweede fase: anders werken.
Is moeilijker door te voeren dan een structuurwijziging. Daarom externen ingeschakeld om project te begeleiden.
Na selectieproces is dat Funktiemediair geworden.
Beoogde eindresultaten Zelfstandige teams 2.0 •
“Hoe help je een team naar zelfstandigheid?”
Eindproducten • Medewerkers kennen de koers van VitrasCMD en kunnen dit vertalen naar hun dagelijks werk • Teams functioneren zelfstandig • Teams beheersen methodiek om te blijven leren (‘lerende teams’) • Medewerkers zijn/worden geschoold/getraind en werken met eenduidige methodieken • Processen rondom de cliënt zijn optimaal georganiseerd • Teams werken volgens de slimme ICT, ontwikkeld door serviceorganisatie
Management 2.0 • “Welke producten voor welke markten?” • “Hoe houden we contact met opdrachtgevers, verwijzers en ketenpartners?” • “Wat is de opdracht aan ieder team?” Eindproducten • Toekomstgerichte PMC’s (analyse+keuzes+uitwerking) • Gestroomlijnd proces verkoop en management • Sterk leiderschap naar teams met heldere verwachtingen • Per team heldere opdracht (doelgroepen+producten; bevoegdheden + verantwoordelijkheden) • Taakstelling direct en ind. personeel gerealiseerd of plan vastgesteld
Serviceorganisatie 2.0 •
“Hoe verlenen we service aan teams?” • “Hoe versterken we interne advisering?” • “Hoe bouwen we service-org. af?” Eindproducten • Gestroomlijnde processen tussen serviceorganisatie en teams + bijbehorende instrumenten / automatisering • Organisatie is klaar voor adviserende rol richting bestuurder en management • Taakstelling serviceorganisatie is gerealiseerd of plan vastgesteld
Samenstel projectorganisatie en keuze externe partij
Projectorganisatie:
• Projectteam: Programmamanager tevens projectleider management 2.0, projectleider zelfstandige teams 2.0 en projectleider serviceorganisatie 2.0. Iedere projectleider heeft een aantal kwartiermakers. • Stuurgroep en koppeling naar MT; • OR en CR worden meegenomen en op de passende onderdelen om advies/instemming gevraagd; Externe ondersteuning: • Beperkte vernieuwingskracht intern; • Voldoende focus en aandacht vernieuwing naast lopende zaken
Ervaringen onderweg We zijn nu bijna zes maanden onderweg.
Wat valt op? • Betrokkenheid MT, OR, CR niet vanzelfsprekend; • Kwartiermakers beschikbaar stellen: gaten in lopende zaken;
• Risico’s in beeld en durven bepalen welke risico’s bewust te nemen; • Aandacht zelfstandige teams leidt tot lagere productiviteit: blijven geloven in nieuw besturingsfilosofie (teams herstellen zelf met hulp dashboard en van managers) en niet in oude beheermodel schieten; • Complexe aanpak: alles staat ter discussie, iedereen uit comfortzone; • Projectaanpak leidt ook tot omvangrijke reorganisatie: nieuw serviceorganisatie. Nu aandacht naar samenhang en implementatie.
Stuurgroep 1) Bestuurder Projecteigenaar Teams
Project organisatie Projecteigenaar Management
Projecteigenaar Service-org.
Programmamanager (Carlijn Meerkerk) Projectleider Zelfstandige teams 2.0 (Monique Mispelblom)
Projectteam Voorstel: • Adviseur HR • MW serviceorganisatie uit PG serviceorg. • Medewerker informatisering • 2 Professionals • 1-2 Teamcoaches • 1-2 Managers
Projectleider Management 2.0 (Carlijn Meerkerk)
Projectteam Voorstel: • Controller / manager finance & control • HR adviseur • Adviseur finance & control • 2 Managers • Adviseur Marketing en Communicatie
Activiteiten door serviceorganisatie m.b.t. het programma 2)
1) De programmamanager sluit aan bij de stuurgroepvergaderingen 2) Zodra duidelijk is wat de opdrachten vanuit Zelfstandige Teams 2.0 en Management 2.0 aan de Serviceorganisatie 2.0 zijn wordt een besluit genomen over de inrichting van dit project
Inventarisatie start project
Aanpak en fasering
* Voorbereiding project en nulmeting
Project zelfsturende teams 2.0 Informeren + Teamscan
*MP: teamkaders + teamopdracht
Werken aan teamopdrachten en teamontwikkeling vraag aan serv.org.
instrumenten
Serviceorganisatie 2.0
vraag aan serv.org.
*MP: Teams werken zelfstandig
instrumenten
Stroomlijning processen en automatisering *MP: besluit evt. projectopzet
*MP stuurinformatie beschikbaar voor teams
*MP: taakstelling gerealiseerd of voorbereidingen cf. plan
Positionering service-organisatie incl. taakstelling *ontwikkelen visie op serviceorganisatie
Project Management 2.0
*indien gewenst managementontwikkelplan
Versterking leiderschap en ontwikkeling verkoopproces/relatiemanagement *MP: Verkoopproces beschreven + bekend *MP: Opdracht aan teams over PMC’s en plan teamsamenstelling gereed
PMC analyse MP = mijlpaal
Jan.
Feb.
Mrt.
*evt. uitwerken standaardproducten
Apr.
*MP: taakstelling gerealiseerd of voorbereidingen cf. plan
Mei
Jun.
Jul.
Aug.
Sep.
Okt.
Nov.
18
Stellingen
Zelfstandige teams zijn een noodzakelijk kwaad
Structuur is key bij het realiseren van een transitie
Transitie, daar moet je gewoon mee beginnen
De echte verandering vindt plaats van onderaf
Het succes van een transitie valt of staat met het leiderschap binnen de organisatie
19
FM 2015
Vragen?
Dank voor uw komst
