White paper. Verzuim en Inzetbaarheid De Best Practices in de Zorg juni 2014

White paper

Verzuim en Inzetbaarheid De Best Practices in de Zorg juni 2014

Inhoudsopgave Voorwoord Inleiding 1 Verzuimbeleid 2 Raad van Bestuur 3 Leidinggevenden 4 P&O 5 Bedrijfsartsen 6 Preventie & Duurzame inzetbaarheid 7 Toekomst Samenvatting

VERNET verzuimnetwerk | juni 2014

pag. 3 pag. 4 pag. 5 pag. 9 pag. 10 pag. 12 pag. 13 pag. 14 pag. 16 pag. 17

2 van 17

Voorwoord Deze White Paper is geschreven voor iedereen die het de moeite waard vindt om te leren van elkaar op het gebied van verzuim en inzetbaarheid. Leren van elkaar is laagdrempelig en wij hebben ondervonden dat er veel waardevolle informatie schuilt in de Best Practices. Het was een dankbare taak om deze informatie te ontsluiten en beschikbaar te stellen voor geïnteresseerden. Sinds 1999 is een groot deel van de zorginstellingen aangesloten bij Vernet. Met één druk op de knop leveren zij elk kwartaal de primaire data aan van hun werknemers. Deze gegevens, uit diverse personeelsinformatiesystemen, worden bij Vernet gestandaardiseerd en verwerkt tot verzuimstatistieken en benchmarks. Die standaardisatie voorkomt dat appels met peren worden vergeleken. Tijdens de verwerking worden de data nauwkeurig gecontroleerd om de kwaliteit van de data te waarborgen. De klant ontvangt binnen vier weken na levering van de data de rapportage. Hierin worden de verzuim(kosten)cijfers van de eigen organisatie vergeleken met die van de branche. Door de spiegel elk kwartaal voor te houden weet de instelling te allen tijde hoe het verzuim ervoor staat. De insteek voor deze White paper is de Vernet Health Ranking, die Vernet jaarlijks vast stelt. De cijfers van de Vernet Health Ranking geven alle betrokkenen direct inzicht in de prestaties rondom het verzuim. Het is als het ware een rapportcijfer.

We voeren de metingen uit per leeftijdsklasse, waarbij we rekening houden met de leeftijdsopbouw binnen de organisatie. Voor de Vernet Health Ranking gebruiken we niet alleen de cijfers van het afgelopen jaar. Om de ranking te bepalen nemen we ook de stijging c.q. daling van de cijfers mee van het voorgaande jaar. De zorgsector is stevig in beweging en heeft te kampen met grote financiële uitdagingen. Mede daardoor is het nog belangrijker geworden om de verzuimkosten goed in beeld te hebben. Het bewustzijnsniveau van de kosten dat het verzuim met zich mee brengt, is bijna tot alle lagen van de organisatie doorgedrongen. Graag willen we de geïnterviewde organisaties bedanken voor hun medewerking aan deze White Paper. Hun input was buitengewoon waardevol en de bereidheid om hun kostbare tijd beschikbaar te stellen waarderen we zeer.

De berekening van de Vernet Health Ranking is gebaseerd op een aantal verzuim-indicatoren, ieder met een eigen wegingsfactor. De belangrijkste indicatoren zijn: verzuimpercentage, meldingsfrequentie, duurklasse en verzuimkosten per FTE.


3 van 17

Inleiding In juni 2013 heeft Vernet een klantenonderzoek laten doen door Motivaction Research and Strategy (op te vragen bij Vernet). Hieruit kwam onder andere naar voren dat de kwaliteit van de benchmarks en de dienstverlening zeer goed werden beoordeeld. Tegelijkertijd werd de verwachting geuit dat Vernet met al haar kennis een goede rol als kenniscentrum zou kunnen vervullen. Wij vinden deze rol als kenniscentrum passen bij de doelstellingen van Vernet.

Verreweg de meeste zorginstellingen zijn aangesloten en zo kunnen wij vanuit een overkoepelende positie het volgende bieden: • K ennis van de verzuimcijfers en de benchmarks • Diepteanalyses naar verzuim(kosten) als vertrekpunt voor verandering • Kennis over verzuimmanagement van de Best Practices Het laatste punt staat centraal in deze White Paper. Elk jaar berekent Vernet de Health Ranking voor de volgende vier branches: Ziekenhuizen, Gehandicaptenzorg, Geestelijke Gezondheidszorg, Verpleegen Verzorging en Thuiszorg. Van elke branche hebben we de beste presteerders gevraagd mee te werken aan een diepte interview.

De volgende instellingen hebben hieraan gehoor gegeven: – – – –

Rode Kruis Ziekenhuis (ZKH) Ziekenhuis Nij Smellinghe (ZKH) Refaja Ziekenhuis (ZKH) St. Elisabeth Ziekenhuis (ZKH)

– – – –

Juvent (GHZ) Gemiva SVG Groep (GHZ) Ons Tweede Thuis (GHZ) JP van den Bent stichting (GHZ)


– Anton Constandse (GGZ) – Vincent van Gogh (GGZ) – GGZ Noord Holland Noord (GGZ) – Cicero Zorggroep (VVT) – Frankelandgroep (VVT) – Neboplus (VVT) We spraken met leden van de Raad van Bestuur, hoofden P&O, bedrijfsartsen, verzuimmanagers, arbeidsdeskundigen en personeelsadviseurs. Bij sommige interviews waren er twee of meer representanten aanwezig. De bereidheid om open en eerlijk te praten was groot. Hoge verzuimcijfers waren voor alle organisaties de aanleiding om serieus aan de slag te gaan met het verzuimbeleid. Tevens werd gekeken naar het verhogen van de inzetbaarheid. Ieder deed dat op eigen wijze, allen met goede resultaten: er zijn duidelijk meerdere wegen die naar Rome leiden. Om structuur te geven aan de inhoud van alle gesprekken hebben we de bevindingen opgedeeld in zeven onderdelen. Elk onderdeel wordt hierna beschreven.

4 van 17

1. Verzuimbeleid De verantwoordelijkheid van de medewerkers is centraal komen te staan bij alle instellingen die wij spraken. Die van de leidinggevende is vooral ondersteunend. Het bewustzijn dat verzuim direct opgepakt moet worden, is overal sterk geworteld. Te lang wachten kan resulteren in langdurig verzuim, daar is iedereen van overtuigd. Ook de focus op wat er nog wel kan, is goed ontwikkeld. Men probeert daarbij in de rol van leidinggevende te blijven en niet in de rol van de medicus te stappen. Eerder ingrijpen/handelen Als verzuim langer dan een aantal weken dreigt te duren, is de bereidheid om direct te handelen groter dan voorheen. Het eerder inschakelen van een bedrijfsarts of arbeidsdeskundige wordt vaak genoemd. Daar zit wel een kanttekening aan: in de meeste gevallen wordt van de leidinggevende verwacht, dat van tevoren een vraagstelling wordt gedefinieerd die aan het verzoek ten grondslag ligt. Zo wordt de leidinggevende gedwongen stil te staan bij de situatie en bij de vraag waar een werknemer precies bij geholpen wil worden.

Dossieronderzoek opnieuw beoordelen Dossieronderzoek is ook een methode om sommige dossiers versneld op te pakken. Vaak blijven verzuimdossiers onnodig lang liggen. Door deze te laten beoordelen door deskundigen, een bedrijfsarts of arbeidsdeskundige, kan gekeken worden welke handelingen er verricht moeten worden. Maar ook een doelgerichte personeelsadviseur of verzuimcoach kan het proces vaak al aardig versnellen.

Duidelijkheid in proces Er zijn ook verbeteringen mogelijk in het proces. Vaak blijkt dat het proces vertraagt, omdat het onduidelijk is wie actie moet ondernemen. Ervaring leert dat een actieve en doelgerichte houding in combinatie met de juiste medische input leidt tot forse versnelling van de re-integratie.

Verlagen terugkeerdrempel Werknemers voorbereiden op hun terugkeer naar het werk versoepelt de terugkeerdrempel die veel werknemers ervaren. De meeste geïnterviewden


gaven aan re-integrerende werknemers actief te betrekken bij het arbeidsproces, niet alleen door ze consequent uit te nodigen voor thee-afspraken, maar ook voor werkafspraken. Op deze wijze zijn afwezige werknemers toch deels betrokken bij het werkproces en de verhalen op het werk en is de onzekerheid om terug te keren niet zo groot.

Cultuur/Taalgebruik Het onderwerp cultuur kwam regelmatig naar voren tijdens de interviews. Een groot deel van de instellingen werkt aan een cultuur waarin vooral de nadruk wordt gelegd op inzetbaarheid in plaats van op verzuim. “Wat kan er nog wel?“ is de vraag die gesteld moet worden. Dit wordt verstevigd door nieuw taalgebruik, dat past bij deze cultuur. Zo wordt er gesproken over aanvragen van verlof. Er is een cultuur ontstaan waar men openlijk onderscheid maakt tussen ziekteverzuim en problemen die kunnen leiden tot afwezigheid. Waarbij afwezigheid niet verward moet worden met een verzuimmelding. Afwezigheid wordt opgevangen door andere vormen van verlof. Denk daarbij aan het opnemen van vrije uren en dagen of eventueel het gunnen van vrije dagen door de werkgever. Wat opvalt is, dat de instellingen die kozen voor een verandering van de cultuur veelal samenwerkten met externe adviesbureaus/adviseurs. Die gaven de eerste aanzet tot deze mindset. Een aantal daarvan pakt het vervolgens geheel zelfstandig op, anderen hebben een onderhoudscontract met het bureau of de adviseur.

5 van 17

Kosten bewustzijn Opvallend is dat alle professionals, waarmee wij hebben gesproken, aangeven dat de bewustwording van de verzuimkosten hebben geleid tot een productievere houding van de leidinggevende ten aanzien van (het voorkomen van) verzuim en re-integratie. De meeste leidinggevenden schrokken van de hoge kosten en waren daardoor bereid om het onderwerp serieuzer en actiever te gaan benaderen. Niet alleen de hoge kosten, maar ook het inzicht in het verlies van aantal FTE’s is van belang. Dat laatste verhoogt de druk op de werkvloer en dat is voor iedereen voelbaar.

Vernieuwen verzuimbeleid Op initiatief van de Raad van Bestuur dan wel door interventie van P&O hebben de meeste geïnterviewde instellingen in de afgelopen jaren hun verzuimbeleid vernieuwd. Het begrip verzuim werd tegen het licht gehouden, meldingsprocedures zijn vaak herzien en bijna overal worden nu probleemgevallen in kaart gebracht. Alle leidinggevenden kregen trainingen met als doel de communicatie met de medewerkers en tussen de leidinggevenden onderling te bevorderen en de cultuur, die overal veranderde, te borgen. De kosten voor al deze interventies werden ruimschoots terugverdiend door het lagere verzuim. Want dat verzuim veel geld kost, daar zijn alle betrokkenen nu van overtuigd. De beschikking over goede managementinformatie en/of interne benchmarks wordt in het algemeen als een belangrijke ondersteuning ervaren.

Hieronder volgen enkele citaten uit de interviews: 1. Verzuim “We spreken niet langer over verzuim melden, maar over het aanvragen van verlof. Er zijn duidelijke afspraken met elkaar gemaakt over hoe verlof wordt aangevraagd, wanneer dat wordt gehonoreerd en welke alternatieven ervoor worden aangedragen bij het niet toekennen.”


“Het ziekteverzuim was een vergaarbak van alle problemen. Nu hebben we andere oplossingen door met uren te schuiven of eigen dagen op te nemen. Soms is het sam sam, halve dag voor eigen rekening, halve dag voor de instelling.” “Als de reden niet medisch (conflict of overspannenheid) is, wordt de ziekmelding omgezet in een ander soort verlof (bijv. zorgverlof, time out, vrije dag). Circa 50% van de klachten is psychisch, dus dit nieuwe beleid heeft een enorme impact op de verzuimcijfers.” “Als een huisarts adviseerde ‘het een tijdje rustig aan te doen’ vertaalde de medewerker dat naar de werkgever met een ziekmelding. Terwijl dat niet de bedoeling was van de huisarts en het ook geen positief effect had op het herstel.” “We hebben te lang geprobeerd mensen naar het eigen werk te laten terugkeren, terwijl je al vroeg in het proces weet dat dat niet zal lukken. Nu wordt meteen spoor 2 ingezet. Ook werd nauwelijks gebruik gemaakt van gedeeltelijke terugkeer.” “Bij een aanvraag voor ziekteverlof wordt gevraagd wat de medewerker nog wel kan doen. Na drie maanden moet de leidinggevende de manager inschakelen, na een half jaar de directeur en na langer dan een jaar de Raad van Bestuur. Men moet zich ervan bewust zijn dat het om hele grote bedragen gaat, daar zijn rekenvoorbeelden van.” “Invalpool gecreëerd voor werknemers die (gedeeltelijk) re-integreren. Deze medewerkers kunnen bij andere afdelingen worden geplaatst. Externe invallers mogen pas na enkele dagen worden ingezet. Hierdoor worden vaker creatieve oplossingen bedacht bij de afwezigheid van een collega.”

2. Probleemgevallen “Dat zijn bij ons de medewerkers die in een voortschrijdend jaar een meldingsfrequentie hebben

6 van 17

van drie keer of meer, een duur van 30 dagen aaneen of 40 ziektedagen. Ook kwalitatief onderzoek hebben we gedaan: hoe ben je opgevoed, wat zijn je normen en waarden? Het ging om de PPC, de positief psychologische capaciteiten. Nulverzuimers beschikken over meer PPC’s. Ons uitgangspunt: PPC’s kun je leren.” “Extra aandacht is er voor werknemers onder 26 jaar. De verzuimdrempel is lager bij deze groep. Zij hebben een ander arbeidsethos. Het is een kwestie van opvoeden. Ook aan werknemers die een verzuimduur hebben van 92 – 365 dagen schenken we extra aandacht.” “Bij ons was er sprake van werkgerelateerd verzuim. Het bleek met de manager te maken te hebben. Die is inmiddels vertrokken.”

4. Communicatie “Nieuw verzuimbeleid en procedures zijn uitgebreid gecommuniceerd. Aanvankelijk was er veel weerstand, met name om naar het centrale bedrijfsartsenspreekuur te gaan. Dat is nu weggeëbd.” “Praten over collegialiteit en samenwerken. Praten over mogelijkheden in plaats van beperkingen.” “Het model ‘de emmer’ wordt gebruikt in de communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers. Als er teveel in de emmer zit raakt de balans werk-privé verstoord en leidt dit er vaak toe dat de bal ‘werk’ als eerste uit de emmer valt. Dat wil men voorkomen.”

5. Cultuur 3. Trainingen “Sinds de trainingen is men open naar elkaar over vragen en problemen op gebied van verzuimbegeleiding. Dit leidt overigens ook tot beter contact over andere onderwerpen.” “Er is een traject ingekocht bij een adviesbureau. Nu is er een sterke scheiding tussen verzuim en gedrag.” “De leidinggevenden zijn betrokken in het geheel en zijn getraind. In deze trainingen werd aangetoond dat een cultuuromslag nodig is. Van focus op verzuim naar focus op werk en voorkomen van uitval. De trainer heeft de financiële kant laten zien. Het zakelijk bewustzijn is gegroeid (wat betekent ziek zijn voor de werkgever?). Dit was nodig en heeft invloed gehad op de nieuwe manier van kijken naar het verzuim.”


“Cultuurverandering naar Eigen Regie en Eigen Verantwoordelijkheid. Succes werd gevierd met kistjes fruit.” “Leidinggevenden houden de cultuur goed binnen de afdelingen.” “Er is grote betrokkenheid naar elkaar. Veel aandacht voor mensen die ziek zijn (kaartje, contact). De medewerkers willen geen last veroorzaken naar de collega’s, ze weten goed wat dat betekent op de werkvloer.” “Onze cultuur is fors in verandering. Open praten over verzuim. Uitkomsten delen. Vertellen waaróm is cruciaal. Weinig vertrek/verloop. Ondanks alle veranderingen hebben medewerkers het naar de zin. Sociale cohesie/sociale controle is een zelfsturend mechanisme.”

7 van 17

“Het bewustzijnsproces waarom je op de nieuwe manier zou willen werken is nu wel ingedaald. Als je afzegt, moet een collega harder werken. Zij vinden het heel waardevol om van elkaar te leren. Iedereen heeft weer een andere kijk op de zaak.”

7. Benchmarks “Ik zou graag over een interne benchmark beschikken, maar daar is geen geld voor.” “Wij hebben een interne benchmark. Maar we missen de analyse per afdeling naar toe/afname nulverzuimers en probleemverzuimers.”

6. Kosten van het verzuim “Onze interne benchmark werkt bewustmakend.” “De kosten van verzuim (wat kost een verzuimmelding / verzuimdag / bedrijfsartsenspreekuur) en de overlast (aan het team en de operationele gang van zaken) zijn in kaart gebracht. De medewerkers op alle niveaus zijn hiermee geconfronteerd.” “De gemiddelde verzuimmelding kost circa 2.000 euro. Dat koppelen we terug naar de leidinggevenden.” “De investering was fors, maar door de verlaging van het verzuim besparen we veel kosten.”


8 van 17

2. Raad van Bestuur Niet alle geïnterviewden spraken zich uit over de rol van de Raad van Bestuur. Bij de instellingen waar dat wel het geval was, toonde het bestuur zich meestal zeer betrokken. Bij enkele instellingen was het bestuur terughoudend.

Hieronder volgen enkele citaten uit de interviews: “Er is grote aandacht en betrokkenheid van de Raad van Bestuur voor het onderwerp verzuim. Het was hen niet duidelijk wat verzuim kostte.” “In juli 2012 is door de Raad van Bestuur de keuze gemaakt serieus voor verzuim te gaan. Iedereen moest erin betrokken worden, dat was voorwaarde nummer één. Zij waren verrast over het grote en snelle resultaat.” “Onze instelling heeft al jaren een laag verzuim, ruim onder de benchmark. Dat is geen toeval, want er is al ruim vijftien jaar aandacht voor duurzame inzetbaarheid, zelfs al voordat dit woord hip werd in managementboeken. De directie speelt een grote rol in het verzuimbeleid: “Jullie zijn ons grote goed, zonder jullie kunnen we het werk niet doen”. Als reactie op de hoge plaats in de Vernet Health Ranking kreeg iedereen 100 euro netto op de rekening. Zij regelden ook een interview op regionale TV. Dat gaf heel veel positieve energie.”


“De Raad van Bestuur gaf de vrijheid aan P&O, zij waren zelf in eerste instantie niet betrokken. Hun houding was: als jullie erin geloven, dan zien wij wel of het werkt. Binnen zes maanden werd een trenddaling van 1,5% gerealiseerd. Toen is het bestuur overtuigd geraakt van de noodzaak tot wijziging van het verzuimbeleid.” “We zitten momenteel in een fusieproces, mogelijk verliezen we onze goede arbodienst. Op bestuursniveau wordt hier niet naar geluisterd.” “Onze Raad van Bestuur vinden wij niet zo betrokken. Veel wisselingen in de top. Zij zijn meer passanten dan bestuurders.”

9 van 17

3. Leidinggevenden Leidinggevenden zijn de spil in het verhaal. Zij hebben het vaakst contact met de medewerkers en zij weten het beste (als het goed is) voor welke uitdagingen of problemen de werknemers staan. Iedereen is het erover eens dat de leidinggevende een cruciale rol vervult in het proces en daarmee een grote verantwoordelijkheid heeft als het gaat om het voorkomen van verzuim en het begeleiden van de re-integratie. Men is het ook eens met elkaar dat de werknemers zelf een nog grotere verantwoordelijkheid hebben als het gaat om hun eigen inzetbaarheid. De kwaliteit van de leidinggevende bepaalt de hoogte van het verzuim. De slogan ‘iedere leidinggevende krijgt het verzuim dat hij verdient’ kwam ook terug in de gesprekken die wij voerden met de betrokkenen. Een hoofd P&O zei: “Een leidinggevende die van de een naar de andere plek verschuift neemt zijn verzuimpercentage mee. Daar ben ik van overtuigd”. Bij alle instellingen die wij interviewden werd ruimte in tijd en financiën gemaakt voor het trainen en begeleiden van leidinggevenden inzake verzuim en inzetbaarheid. De trainingen werden bij een deel van de instellingen verzorgd door externe adviesbureaus. Deze keuze werd ingegeven door de kwaliteit van deze bureaus, maar ook door het gevoel dat externe adviseurs met meer overwicht, onafhankelijkheid en expertise een (cultuur) verandering teweeg konden brengen. Andere instellingen kozen bewust voor het inzetten van eigen professionals. Dit zijn vaak de personeelsadviseurs, verzuimcoaches of interne arbospecialisten. Beide opties leidden kennelijk tot een gewenste situatie rondom inzetbaarheid, want al deze instellingen hebben een uitstekende score op de Vernet Health Ranking.

De trainingen die werden gegeven hebben betrekking op: • E en verandering van de oude, ongewenste verzuimcultuur • Het trainen van leidinggeven inzake het voeren van gesprekken


• H et bewust worden van de kosten die gepaard gaan met verzuim • De casuïstiek van de verzuimsituaties • Uitleg en verduidelijking van de wetgeving rondom verzuim Na de training was er vaak coaching mogelijk voor leidinggevenden, veelal verzorgd door P&O-adviseurs. Coaching wordt als maatwerk aangeboden en ingezet waar het nodig is. We hebben verschillende malen vernomen dat leidinggevenden in de zorg dikwijls de rol van verzorgende aannemen in plaats van de rol van leidinggevende. In de zorg werken veel leidinggevenden die vaak lange tijd hebben gewerkt als zorgprofessional. Het is een valkuil die leidt tot rolonduidelijkheid en heeft negatieve consequenties voor de verzuimbegeleiding. Door niet als medicus op te treden en de focus te leggen op de inzetbare mogelijkheden is de boodschap voor de medewerker helder en is de kans op herstel binnen een redelijke tijd groter. Leidinggevenden worden nu meer dan voorheen geconfronteerd met de verzuimkosten. Er zijn instellingen waarbij de leidinggevende regelmatig verantwoording moet afleggen over de kosten van het verzuim van hun afdeling. Dat zorgt ervoor dat de leidinggevende meer bewust is van de negatieve gevolgen van het verzuim. Ook denken ze eerder over interventies en mogelijke oplossingen.

10 van 17

Hieronder volgen enkele citaten uit de interviews: “Leidinggevende opereert nu actief, zit er bovenop, moet vooral consequent omgaan met verzuim. Belangrijk is het om werknemers aan te durven spreken, ook als het minder leuk is.” “Leidinggevenden zijn goed opgeleid, zijn geïnspireerd door cursussen. Er is elk jaar een terugkomdag om leidinggevenden weer van input te voorzien.” “Als leidinggevenden met medewerkers een goede dialoog aan kunnen gaan over het verzuim, dan kunnen zij dat ook op andere terreinen in het werk, bijv. over het functioneren. Een aantal leidinggevenden mist die capaciteit. Moet je dan wel leidinggevende zijn? Een gevoelig onderwerp waar nog te weinig over gesproken wordt.”

“Leidinggevenden zijn eindverantwoordelijk, zij zijn de casemanager. Vragen advies aan bedrijfsarts en arbeidsdeskundige voor de planning. Die zijn makkelijk bereikbaar. Er wordt snel geschakeld. Frequent overleg. Adviesvraag staat centraal. Leidinggevende mag pas boeken als er een adviesvraag ligt. Veel aandacht voor zijn vaardigheden als gesprekstechnieken. Zo snel mogelijk interventies regelen. Bij drie meldingen een gesprek, maar nog niet iedereen doet dat.” “Leidinggevenden vinden het vaak moeilijk om op de stoel van de leidinggevenden te blijven zitten en niet zelf te gaan behandelen. Vaak zijn ze zelf behandelaar geweest, maar dat is niet de bedoeling.” “Intervisiegroepen zijn ontwikkeld. Hierin aandacht voor casus en verzuimcijfers.”

“Leidinggevenden moeten concrete vragen stellen aan de bedrijfsarts. In eerste instantie vonden zij het verzuimregistratiesysteem een hoop werk. Nu werkt het goed en zien ze het nut ervan in. Ze kunnen er goed dossiers mee opbouwen.” “P&O is samen met leidinggevenden verantwoordelijk. Leidinggevenden zijn laatste jaren gegroeid, hebben allemaal een verzuimtraining gehad. Voeren de verzuimgesprekken, zijn creatiever in bedenken van oplossingen, spreken met collega’s en ruilen mensen uit. Met respect en vertrouwen: geen rotte appels doorschuiven. Ze willen leren van elkaar. Praten over mogelijkheden, niet over beperkingen. Leidinggevenden die minder goed functioneren worden tijdens het werk gecoacht.”


11 van 17

4. P&O Er zijn twee trends zichtbaar binnen de instellingen die we hebben geïnterviewd. • P &O is ondersteuner en adviseur voor de leidinggevenden. • P&O heeft een ontzorgende rol en neemt taken over van de leidinggevenden. In dit laatste geval draagt P&O eindverantwoordelijkheid. Zij vinden dat leidinggevenden meer dan genoeg werk hebben en dat er te weinig ruimte en kwaliteit is om de re-integratie goed te begeleiden. Opvallend is dat veelal de grotere organisaties kiezen voor P&O op afstand en de kleinere voor meer regie van P&O. Ook hier geldt kennelijk dat beide opties kunnen leiden tot succes.

Hieronder volgen enkele citaten uit de interviews: “Elke ziekmelding wordt standaard gemeld bij de centrale coördinator. Hij is ervaren genoeg om tussen de regels door te horen wat er aan de hand is. Zo nodig onderneemt hij direct actie.” “Leidinggevenden niet opzadelen met administratie. Dat doet de verzuimcoördinator, die zegt neutraal te zijn: ze is er voor de werkgever én de werknemer. Ze bespreekt ook moeilijke gevallen met de bedrijfsarts.” “P&O adviseert leidinggevenden. Na vijf dagen verzuim neemt P&O contact op met de leidinggevende.” “P&O ontwikkelde beleid met OR en leidinggevenden. Delen met elkaar wat je belangrijk vindt in plaats van benoemen wat je gaat doen in een open uitgebreide dialoog. Praten over mogelijkheden, gevolg en financiën in plaats van ziekte.” “Advies van P&O: eerst een pilot om de ogen van anderen te openen. P&O ondersteunt de leiding-


gevenden, sommigen hebben dat echt nodig. Ze raden iedereen aan om een extern bureau in huis te halen.” “P&O speelt een belangrijke rol in deze organisatie, daar wordt echt naar geluisterd. Niet alleen adviserend, soms ook bepalend. Een nieuwe werknemer krijgt een uitgebreide introductie. P&O probeert in te schatten of een werknemer wel past in de cultuur. Verzuim wordt besproken in het arbeidsvoorwaardengesprek. Het P&O advies wordt opgevolgd.” “P&O had veel te veel verantwoordelijkheid en speelde een te grote rol. Een externe arbeidsdeskundige coacht nu leidinggevenden en P&O adviseurs bij lastige cases. P&O heeft nu een faciliterende en controlerende rol. Minder sterke leidinggevenden zijn in beeld en krijgen extra ondersteuning.” “P&O heeft aan de managers en medewerkers uitgelegd waarom ze hebben gekozen voor het gedragsmodel.” “Wetenschappelijk is aangetoond dat als je langer thuis blijft, je minder makkelijk herstelt en de binding steeds minder wordt met de organisatie.” “Tevens werd onder de aandacht gebracht dat het cruciaal is om vragen te stellen, ook bij psychisch verzuim, en niet te veronderstellen. Vragen wat er nog wél kan. En.... het gaat niet alleen om de financiën, laag verzuim is ook van sociaal belang.” “P&O schreef een handleiding voor leidinggevenden over het nieuwe systeem. Er was veel aandacht voor de taal, zowel in gesprek als in geschrift. Je vervalt snel in oude taal en dat is niet representatief voor de nieuwe cultuur: niet 'ziekteverzuim' maar 'verzuim'.”

12 van 17

5. Bedrijfsartsen Alle instellingen die we hebben gesproken gaven aan dat de bedrijfsarts een cruciale rol speelt in het verzuimproces. De meeste instellingen zijn gewisseld van arbodienst of bedrijfsarts in de afgelopen jaren. De belangrijkste reden voor deze overstap was om bedrijfsartsen te vinden die pasten bij de nieuwe bedrijfscultuur. Eensluidend is er behoefte aan: • E en goed en open contact met de bedrijfsarts • Een bedrijfsarts die in staat is tot demedicalisering • Een bedrijfsarts die korte lijnen kan onderhouden met de leidinggevenden • Een bedrijfsarts die als adviseur ingezet kan worden Het aantal uren dat een bedrijfsarts wordt ingezet wisselt per instelling. We hebben bij een instelling gehoord dat zij slechts twaalf uur per week de bedrijfsarts inhuren. Zij merken dat zij steeds minder gebruik maken van arboprofessionals. Wat daarbij opvalt is dat zij een zeer volwassen inzetbaarheidscultuur hebben en al diverse jaren strak sturen op verzuim. Het verzuim als vergaarbak voor alle problemen in de organisatie is daar geen optie. Anderen onderhouden een steviger contact met de bedrijfsarts, die ook als vraagbaak voor de leidinggevende dient. In dat geval dienen de vragen heel duidelijk te zijn.

Hieronder volgen enkele citaten uit de interviews: “Toen de bedrijfsarts minder werd ingezet, daalde het verzuim.” “Samen met de nieuwe arbodienst (de oude ondersteunde het eigen regiemodel niet) heeft de Raad van Bestuur, de OR, leidinggevenden en P&O nieuw beleid opgesteld en ingevoerd. Binnen drie dagen op consult bij de bedrijfsarts, omdat deze medisch verzuim kan scheiden van niet-medisch verzuim.”


“In 2002 is na hoog verzuim het integraal management ingevoerd. Het leidde tot verbetering, maar het verzuim bleef hangen rond het gemiddelde. Door de andere arbodienst zijn we enthousiast gemaakt voor een andere manier van kijken naar medewerkers en verzuim.” “De bedrijfsarts is maximaal ingesteld op het demedicaliseren. Alles wat geen ziekte is, krijgt een ander label.” “Onze oude arbodienst sloot niet aan bij het nieuwe gedragsmodel. Nu bij een maatschap van bedrijfsartsen aangesloten. Zij moeten kunnen meedenken met het bedrijf. Bedrijfsarts bepaalt of iemand kan werken of niet. Medewerkers kunnen alleen preventief naar de bedrijfsarts via de leidinggevende of personeelsconsulent.” “We hebben gezocht naar bedrijfsartsen die pasten in onze cultuur: korte lijnen, eerlijke communicatie, echte adviseurs. Fijn dat het allemaal vrouwen zijn, dat vinden onze vrouwelijke werknemers toch fijner.

13 van 17

6. Preventie & Duurzame inzetbaarheid Nu het verzuim onder controle is en de kosten beheersbaar zijn, ontstaat er bij veel instellingen de behoefte aan preventie en duurzame inzetbaarheid. De intentie om ermee aan de slag te gaan is ruimschoots aanwezig. Echter, de praktijk is weerbarstig en laat weinig ruimte over voor deze thema’s. De gevolgen van de decentralisatie die zorginstellingen momenteel ondervinden, financiële problemen en reorganisaties slokken bijna alle aandacht en energie op. De overtuiging dat preventie en duurzame inzetbaarheid noodzakelijk zijn, is voor iedereen helder. Er zijn instellingen die daar al handen en voeten aan geven. Anderen zeggen dat het nog lastig is om er een concrete invulling voor te vinden.

Hieronder volgen enkele citaten uit de interviews: “Een extra interventie is de 55plus gesprekken door P&O.” “Opzetten van een regiopool met andere instellingen, want re-integratiebedrijven voldoen niet.” “Intensiever contact met medewerkers, het is belangrijk om te weten wat er speelt.” “Focus op preventie. Je ziet het vaak al aankomen. Nu een gesprek en kijken hoe je zaken kunt veranderen. Gratis bedrijfsfitness aanbieden.” “Een behoorlijk deel van de medewerkers heeft zelf een psychiatrische achtergrond. Dit vereist extra aandacht.” “Veel instroom van jonge, goedkopere medewerkers, waardoor de verzuimkosten afnemen. Echter, deze groep heeft een relatief hoog verzuim. De leidinggevenden en de directie besteden veel aandacht aan het aanleren van de noodzakelijke mores om een ‘goede werknemer’ te zijn.”


“Er is behoefte aan meer voorlichting over het herkennen van stresssignalen. Omdat agressie en geweld toenemen, moet ook hier meer aandacht voor komen. Instellingen komen verder onder druk te staan en dat vertaalt zich ook naar de medewerkers.” “De driehoek (leidinggevenden, bedrijfsartsen en P&O) bespreekt medewerkers die op de FDT-lijst staan (Frequent = 3 x, Duur = 30 dagen aaneengesloten verzuim, T = meer dan 42 verzuimdagen in een jaar) om zo patronen te herkennen en preventief met medewerkers in gesprek te gaan, dan wel medewerkers die men niet in het vizier heeft tijdens de FDT gesprekken tijdig op te sporen. Er wordt ook veel gedaan aan inzetbaarheid en preventie (agressie & geweld, tilmiddelen, vooruit roosteren, veiligheidsincidentenbeleid e.d.)” “Curatief is meetbaar, maar preventief is lastig meetbaar. De mensen die gezond doorwerken lopen de kans om geen aandacht te krijgen. Hier zitten we bovenop. Groep 26 jaar en jonger is een kleine, maar zorgelijke groep. Ze zijn de cultuurdragers voor de toekomst. Hun gedrag past vaak niet bij het vak verpleging. Signaal naar werving en selectie: kiezen jullie wel de juiste mensen? Tijdens het leertraject/school al goed kijken naar het gedrag inzake ziekmelden.” “Ouderen gaan soms te lang door. We proberen te voorkomen dat ze zichzelf uitwonen. Men kent elkaar en helpt elkaar (sociale controle), dat verlaagt verzuim ook.”

14 van 17

“Onze visie: de medewerkers zo lang mogelijk gezond, gemotiveerd en met plezier aan het werk. Dat is ook belangrijk voor de bewoners. We letten op goede arbeidsomstandigheden. Er zijn veel mogelijkheden voor scholing, er is aandacht voor motivatie. Preventie van verzuim door middel van activiteiten voor beweging en aandacht voor voeding (men vindt het leuk om met elkaar te sporten, zwemwedstrijden te houden en te koken en het geeft een extra binding binnen de organisatie, een mooi, onbetaalbaar bijeffect). Ook zijn


HUJH]RQGKHLGVWHVWVZDDUELMYHWSHUFHQWDJHFKROHVWHURO HQ%0,ZRUGHQJHPHWHQPHHUGDQPHGHZHUNHUV KHEEHQ]LFKDOODWHQWHVWHQ ,QGLHQQRGLJZHUGPHQQDDU KXLVDUWVI\VLRWKHUDSHXWRIGLsWLVWHGRRUYHUZH]HQ'H NRVWHQYDQGH]HSURJUDPPD¶V]LMQPLQLPDDO)XQFWLR QHULQJVJHVSUHNNHQJDDQRQGHUDQGHUHRYHUYHU]XLPHQ OHHIVWLMOPHWHONDDUJHVSUHNVWHFKQLHNHQJHRHIHQG /HLGLQJJHYHQGHYUDDJWZDWGHPHGHZHUNHU]HOIGRHWRP JH]RQGKHWSHQVLRHQWHKDOHQ:H]LHQGLWDOVGHYHUDQW ZRRUGHOLMNKHLGYDQGHPHGHZHUNHU]HOI6RPVZHUNHQ PHQVHQDOWLHQMDDURSHHQDIGHOLQJ0RELOLWHLWLVHHQ EHODQJULMNSXQW´

15 van 17

7. Toekomst Elk jaar zijn er andere instellingen terug te vinden in de ‘top 3’ binnen de branches. Hoewel sommigen hun positie handhaven, geeft het aan dat het verzuim altijd in beweging is. Vanuit Vernet kunnen we dit bevestigen. Wij hebben diverse instellingen gezien die na een langere periode van lage verzuimcijfers het branchegemiddelde weer naderden of daar boven uitkwamen. Wij spreken regelmatig met instellingen die dat is overkomen. Zij zijn zich niet altijd bewust van hoe dat heeft kunnen gebeuren. Kennelijk sluipt dat er in en op het moment dat iedereen wakker wordt, is het verzuim al behoorlijk gestegen.Het motto van Vernet is: ‘verzuim verlagen is niet zo moeilijk als verzuim laag houden’. Voor deze klanten verrichten wij op verzoek een diepteanalyse, waardoor duidelijk wordt waar het verzuimprobleem het meest urgent is (dat kan een afdeling of unit zijn, maar ook een bepaalde groep werknemers). Aan de hand van interviews stellen wij vervolgens vast waar deze problemen door veroorzaakt worden. Ons adviesrapport biedt ruim voldoende basis om aan de slag te gaan met gerichte interventies.

“Het heeft al met al tweeënhalf jaar geduurd om het nieuwe model werkend te krijgen. Nieuwe visie is ‘niet meer zorgen voor, maar zorgen dat’.” “Advies: werkgever en werknemer, blijf uit handen van het UWV. Zelf alles regelen, tot het einde aan toe. Eerder koersen op einde eigen werk als je dat al kan zien. Niet per se wachten tot na een jaar.” “We hebben een regionaal initiatief, daarin staat kennisdelen centraal. P&O vindt dat regionale initiatieven meer bloeien dan landelijke.”

De boodschap is: houd het verzuim in de gaten en wees alert bij een stijging. Direct ingrijpen leidt dan tot herstel van de gewenste situatie en voorkomt een structurele stijging van het verzuim en bijbehorende problemen.

Hieronder volgen enkele citaten uit de interviews: “Grootste uitdaging is om nu niet te verslappen.” “We zijn benieuwd of we het lage verzuim volgend jaar kunnen handhaven. We hadden een verzuimbonus (extra geld bij nul meldingen), maar die is afgeschaft. Past niet meer in het nemen van de eigen verantwoordelijkheid.”


16 van 17

Samenvatting Bij de interviews waren (afgevaardigden van) werknemers niet aanwezig. Terwijl hun rol terdege is veranderd, van een passieve naar een actieve. Er wordt nu van hen verwacht dat ze hun eigen verantwoordelijkheid nemen inzake verzuim en inzetbaarheid. Doordat de leidinggevenden nu getraind zijn en de cultuur daardoor beïnvloed is zijn de medewerkers zich meer bewust geworden van hun aandeel. Uit alle interviews blijken de diverse aanpakken. Deze goede praktijken hebben geen standaardrecept, het gaat om maatwerk. Dat maakt dat ons advies zou zijn: laat je inspireren door de Best Practices en kies je eigen weg, de weg die het beste past bij de cultuur van jouw instelling.

e rol van P&O, eindverantwoordelijk of op • D afstand, is een bewuste keuze.

Hieronder volgen enkele conclusies:

• I n bijna alle gevallen sprak men over demedicalisatie van het verzuim.

• W erknemers hebben een eigen verantwoordelijkheid inzake verzuim en inzetbaarheid. e meeste instellingen hebben een betrokken • D Raad van Bestuur, die het nieuwe verzuimbeleid initieerde dan wel ondersteunde. • D e rol van de leidinggevenden is van cruciaal belang in het verzuimproces. Alle leidinggevenden kregen een gedegen training. Sommigen hadden terugkomdagen.

Bijeenkomsten Best Practices We hebben gemerkt dat er veel positieve respons is gekomen op ons initiatief om de interviews te houden en een White Paper te schrijven. Daarbij was het de wens van sommige van onze klanten om bijeenkomsten te gaan houden om kennis met elkaar te delen. De aanpak van de een (of bepaalde aspecten hiervan) kan heel interessant zijn voor een ander. Wij hebben besloten om in de toekomst vaker bijeenkomsten te organiseren waarbij het thema ‘kennis over verzuim en inzetbaarheid delen met elkaar’


• B ijna alle instellingen kozen voor een andere, veelal kleinere, arbodienst of voor een bedrijfsarts.

• O pen communicatie over verzuim en re-integratie werkt door op alle terreinen. • V erandering van cultuur wordt als positief ervaren, door management en medewerkers. • M en onderschrijft het belang van preventie en duurzame inzetbaarheid maar in lang niet alle gevallen komt dat tot uiting in concrete acties en/of plannen.

centraal zal staan. Deze bijeenkomsten zullen we aankondigen op onze website en via onze nieuwsbrieven. Als je deze White Paper hebt gedownload van onze website, dan ontvang je automatisch onze nieuwsbrieven. Mocht je zelf een interessant en waardevol verhaal of advies hebben dat je wilt delen met anderen, dan zijn wij geïnteresseerd. Mail naar [email protected] en wij kunnen het eventueel publiceren op de site. Geef hierbij de naam van de instelling en de naam van de inzender.

17 van 17

White paper. Verzuim en Inzetbaarheid De Best Practices in de Zorg juni 2014

Recommend Documents