White paper vitaliteit en duurzame inzetbaarheid Inspirerende praktijkverhalen
Voorwoord 2015 wordt op alle fronten het jaar van duurzame inzetbaarheid. De razend snel veranderende economie, de verhoging van de AOW-leeftijd, de vergrijzing van de beroepsbevolking en de dynamische arbeidsmarkt maken het noodzakelijk dat zowel werkgevers als werknemers hun verantwoordelijkheid moeten nemen. Hoe spelen organisaties in op deze ontwikkeling? Esmée Meulenkamp interviewt verschillende HRspecialisten over hun aanpak van duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. Vanuit een brede benadering wordt gezocht naar inspiratie en vernieuwende inzichten waar u uw voordeel mee kunt doen.
Inhoud Interview 1
Maaike Thijssen ASML
Interview 2
Douwe Brouwer ING
Interview 3
Antoinette Spaan Monuta
Interview 4
Jet Bolder Friesland Campina
Interview 5
Marc Gersen HAN
Interview 6
Malinda Jansen UWV
Drive your own vitality “Alles begint met de originele vraag: hoe creëer je sense of urgency?” Maaike vertelt over alle inspanningen, de mooie ontwikkelingen en over de ambities van ASML voor de toekomst, om medewerkers, waar heel veel van gevraagd wordt, vitaal en inzetbaar te houden. Wat is uw visie op duurzaam en vitaal organiseren in 2025? "In onze ogen ben je duurzaam inzetbaar als je betrokken, vitaal en competent bent. In 2025 moet dit normaal gedachtengoed zijn en ik hoop dat dit zich organisch ontwikkelt. Dat betekent dat we stoppen met het bedenken van allerlei regeltjes en protocollen. Vraag en aanbod ligt dan veel dichterbij elkaar, omdat we onze medewerkers nog meer betrekken bij ontwikkelingen rondom vitaliteit. Er wordt nu nog te veel vanuit de ivoren toren gedacht en gehandeld."
Welk beeld staat symbool voor de huidige vitaliteit van uw organisatie? "Het beginpunt leek op deze uitgedroogde vlakte met dorre bomen. Bij ASML maken we zeer innovatieve high-tech machines die vandaag nog niet mogelijk zijn, maar morgen wel moeten bestaan. Wij maken dus maximaal gebruik van de mentale capaciteit van mensen. Als HR manager zag ik mensen daaraan bijna ten onder gaan. Na twee jaar kan ik zeggen dat we een redelijk grote groep hebben die zich bewust inzet voor hun vitaliteit en inzetbaarheid. Zij helpen deze bus vooruit te duwen. Maar de bus zit nog vol met mensen die nog niet zijn uitgestapt."
Richt uw inzetbaarheidsbeleid zich op bepaalde (risico)groepen? "Voor het invoeren van health checks bij ASML, hebben we onze medewerkers opgedeeld in levensfasegroepen. In het eerste jaar zijn we gestart met het uitnodigen van alle 50 plus medewerkers. Vorig jaar lag de aandacht bij 40-50 jarige en inmiddels is iedereen onder de 40 aan de beurt. Zeker in het begin ging lang niet iedereen naar de healthchecks. Men was bang dat gevoelige informatie terugkwam in het beoordelingsgesprek. Om het vertrouwen te winnen communiceren we veel via verschillende wegen. We geven voorlichting en lichten dit uit op de tv-schermen, via twitter en via de leidinggevenden. Ook monitoren de privacy-officer en de security-officer de stroom aan data. Deze voorwaarden werken een klein beetje. Maar het komt pas echt op gang als de eerste schapen over de dam zijn en het als positief hebben ervaren. Inmiddels zijn er bijna 3000 medewerkers door de keuring gegaan. Voor de overige onderdelen van het vitaliteitsprogramma maken we geen verschil in leeftijd of anderszins."
Welk element van vitaliteit vindt u zelf belangrijk voor komende jaren? "Als we inzoomen op vitaliteit hanteren wij de definitie en het model van TNO. In dat model wordt vitaliteit gekenmerkt door mentale veerkracht, motivatie en energie. We richtten binnen ons vitaliteitsprogramma vier modules in om dit te bereiken: bioritme, voeding, mentale weerbaarheid en sport & activiteiten. Bij ASML ligt de aandacht nu vooral bij het vergroten van de mentale weerbaarheid en het verminderen van slaapproblemen. In ons bedrijf is het lastig om stress te reduceren, omdat we nou eenmaal veel van de 'brainpower' van onze medewerkers vragen. Maar we faciliteren allerlei zaken om mensen mentaal en fysiek belastbaarder te maken." 2
Hoe wordt bewustwording gecreëerd? "Om urgentie te creëren zijn we gestart met health and lifestylechecks in samenwerking met een sportmedisch centrum in het ziekenhuis naast ons. De resultaten tot dusverre zijn opzienbarend. Ruim 60% van de medewerkers kreeg te horen 'uw gezondheid verdient aandacht'. Dit is voor velen een wake-up call geweest. We doen veel aan laagdrempelige workshops in de vorm van lunchsessies. Je loopt er zo binnen. Er wordt bijvoorbeeld op een luchtige en verhelderende manier informatie gegeven over stress. Mocht je interesse hebben in verdieping, dan schrijf je je in voor een workshop. Ook vergroten we het bewustzijn door leidinggevenden de inzetbaarheid en vitaliteit in teams te laten bespreken. We bieden hen duidelijke overzichten van de mogelijkheden en ondersteunen ze onder andere met gesprekshandleidingen. Door ludieke acties zoals bijvoorbeeld meedoen met de Nationale Traploopweek, trek je de aandacht."
Er komen nu steeds meer ideeën vanuit onze medewerkers. Wij kijken of we dat voor ze kunnen realiseren. Een van onze medewerkers gaf aan mindfulness trainer te zijn. Na een zeer succesvolle pilot was er enorm veel vraag naar deze training. Er moesten nieuwe mindfulness trainers worden aangetrokken. We vonden er nog twee in het personeelsbestand. En twee andere medewerkers hebben we gefacilieerd in het volgen van zo'n opleiding. De inzetbaarheid van deze medewerkers is bijna vertienvoudigd omdat ze hun hobby op het werk kunnen uitoefenen. In de toekomst willen we dit steeds meer gaan doen. Als je een competentie hebt die niet ASML-specifiek is, maar die wel toegevoegde waarde heeft voor het bedrijf, kun je daar twee uur per week beschikbaarheid voor krijgen."
In hoeverre nemen medewerkers verantwoordelijkheid voor hun inzetbaarheid? "Ik denk dat er inmiddels meer blaadjes aan de bomen zitten. Mensen zijn vrijwillig gaan duwen, vragen erom en gaan er actief mee aan de slag. Binnen ASML hebben we nu een groep ambassadeurs die zeggen: dit is echt belangrijk. Deze early adaptors nemen bijvoorbeeld als eerste deel aan de healthchecks, mindfulness trainingen of andere activiteiten. Zij duwen die bus vooruit, dat is geweldig om te zien. Door rekening te houden met de belevingswereld van medewerkers en veel zaken vanuit wetenschappelijk oogpunt aan te vliegen, raken steeds meer mensen geïnteresseerd."
Hoe houdt u deze beweging op gang?
Hoe stimuleert u dit eigenaarschap? "Drive your own vitality. Deze slogan vermelden wij werkelijk overal. Dit houdt in dat wij als organisatie faciliteren, maar dat de medewerker zelf aan zet is. Het duurde wel lang voordat iedereen dit inzag. Na de resultaten van de healthchecks realiseren mensen zich opeens dat het echt gaat om hún gezondheid.
3
"Wij doen heel veel aan zichtbaarheid en aan communicatie. Hier valt of staat het mee. Ik probeer zoveel mogelijk te twitteren, themaposters op te hangen en via tvschermen te communiceren. We spelen in op initiatieven als de nationale traploopweek. Bij ASML organiseren we maandelijks TECH Talks, een afgeleide van TED Talks. Daar regelen we nu ook sprekers die hun kennis delen over gezondheid, bijvoorbeeld voeding of het bioritme. Laatst hadden we Kris Verburgh, schrijver van de voedselzandloper uitgenodigd. Binnen tien minuten was het volgeboekt. Ook staat er een vitaliteitsweek in de planning.
En sinds kort hebben we een zeer uitgebreide app voor smartphones, gebaseerd op onze modules. Hij monitort je gezondheid, je kunt anoniem contact opnemen met een e-coach en hij voorziet je van allerlei tips. Maar de kracht ligt vooral in dingen samen doen. Collega's motiveren elkaar en wisselen ervaringen uit. Teammanagers blijven een belangrijke schakel om dit thema in teamverband op te pakken."
Stel: er heeft zich een wonder voorgedaan en alle inzetbaarheid problemen binnen uw organisatie zijn verdwenen als sneeuw voor de zon. Waaraan merkt u dit als eerst? "Als eerst merk ik dat aan het feit dat niemand zich ziek meldt om onverklaarbare reden, afgezien serieuze ziekten. Er zijn dan geen psychische klachten meer. Ik merk het ook aan de mentaliteit en het energieniveau van mensen. Ik zie dan voor me dat iedereen met de fiets naar het werk komt in plaats van in die lange file te staan. Ook zou iedereen gezonder eten en regulier werkoverleg wordt wandelend gevoerd. Er is veel beweging, dynamiek en vooral ook veel sharing."
4
Kies je Koers “Het draait allemaal om energie en gezamenlijke dynamiek.” Douwe Brouwer is 23 jaar werkzaam bij ING als projectleider, consultant en manager binnen diverse HR-afdelingen en projecten. In zijn huidige functie richt hij zich op employee development en met zowel het klassieke als het nieuwe organiseren. Wat is uw visie op duurzaam en vitaal organiseren in 2025? “Iedereen heeft een bepaald talent. En ING nodigt iedereen uit zijn of haar talent te gebruiken en ermee naar voren te komen. Dat is de verantwoordelijkheid van zowel werkgever als werknemer. Vanuit deze visie zetten we verschillende middelen in om dit te faciliteren. Duurzame inzetbaarheid is en blijft een kernpunt in het HR beleid van ING.”
Welk beeld staat symbool voor de huidige vitaliteit van uw organisatie? “In onze branche zijn veel veranderingen gaande; klanten zijn online gaan bankieren en de techniek ontwikkelt zich razendsnel. Je kunt je voorstellen dat we met z’n allen in een bootje zitten dat door de woeste golven vooruit moet. Het water bruist en de urgentie is voelbaar: het moet anders en het moet slimmer. Om vooruit te komen is het belangrijk dat iedereen op een goede plek zit en dat er goed teamwork wordt geleverd. Het draait allemaal om energie en gezamenlijke dynamiek.”
Richt uw inzetbaarheidsbeleid zich op bepaalde (risico)groepen? "Wij richten ons niet specifiek op bepaalde doelgroepen, iedereen wordt gestimuleerd om aan zijn/haar inzetbaarheid te werken. Ook als je goed in je functie zit, is het verstandig je regelmatig af te vragen: ben ik nog met de goede dingen bezig? Ben ik voorbereid op de toekomst? Het is belangrijk om te beseffen dat je werk over een aantal jaar compleet anders kan zijn, of al dan niet is verdwenen. Dat geldt voor iedereen. Daarnaast concentreren we ons soms tijdelijk op meer specifieke doelgroepen. Zo hebben we bijvoorbeeld een apart aanbod voor ouderen boven de 50 jaar, Ervaring Werkt. Ook managers krijgen speciale aandacht, omdat zij een belangrijke rol spelen in duurzame inzetbaarheid. Met het programma Onbekend talent richtten we ons op mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.”
Welk element van vitaliteit vindt u zelf belangrijk voor komende jaren? “Er springt niet echt een element uit. We ontwikkelen dit integraal. Een aantal jaar geleden was vitaliteit echt het speerpunt. De vroegere arbodienst is omgevormd tot een health and safety-department. Daarmee hebben we bewust gekozen om ook de preventieve kant aandacht te geven. Tegenwoordig is dit onderdeel van een integraal geheel en is dit net zo belangrijk als engagement en goede werk-privé balans. Maar ook vakkennis en vaardigheden blijven heel belangrijk. We werken met professionals die zich continue moeten blijven ontwikkelen. Een nieuwe switch in je carrière is niet zomaar gemaakt. Dat komt omdat het om een vak gaat dat sterk wordt beïnvloed door allerlei regelgeving. Eerst moet je je oriënteren en goed voor ogen hebben welke weg je daarvoor moet gaan. Binnen ING hebben we hier speciale paden voor uitgezet.”
5
In hoeverre nemen medewerkers verantwoordelijkheid voor hun inzetbaarheid? “Eigenaarschap begint bij een goede dialoog en duidelijke afspraken tussen manager en medewerker. Aan het begin van het jaar maakt iedereen een ontwikkelplan met bijbehorende ontwikkelafspraken. Speerpunten daarin zijn de persoonlijke bijdrage aan de ambitie van de organisatie, maar ook de eigen persoonlijke ontwikkeling. Tijdens de planning- en beoordelingscyclus komen we hier structureel op terug en eventueel worden medewerkers hier ook op aangesproken. Met de komst van een geïntegreerd online platform zien we dat medewerkers steeds meer de regie nemen over hun eigen loopbaan.”
We realiseren ons ook dat leidinggevenden een belangrijke rol spelen in deze beweging. Dit gebeurt al, maar het kan altijd beter. We zijn nog niet klaar en het is nog niet perfect. Maar het gaat ook om meerjarenplannen.”
Hoe stimuleert u dit eigenaarschap? “Onze mission statement is: empowering people to stay a step ahead in life and business. Mensen worden gestimuleerd om een stapje vóór te blijven in werk en leven. We werken aan het bewustzijn van mensen door continue impulsen te geven via events, voorlichting en internetsites. Regelmatig organiseren we landelijke carrièredagen. Bij verschillende stands staan mensen klaar met loopbaanadvies, gezondheidstests, trainingen, sollicitatietips en de mogelijkheid om een foto te maken voor linkedIn, etc. Ook stimuleren we betrokkenheid bij verschillende netwerken binnen ING, omdat we merken dat deze verbinding de bevlogenheid ten goede komt. Zo hebben we netwerkgroepen speciaal voor vrouwen, allochtonen, ouderen, jongeren, etc.”
Hoe houdt u deze beweging op gang? “Mensen blijven in principe liever binnen hun comfortzone. Je moet ze vaak van buitenaf helpen om op gang te komen. Dat kan een bedreiging zijn, maar wij geven er liever een draai aan in de vorm van een positieve prikkel. Het hebben van een goede intranetpagina waar alles samenkomt is noodzakelijk, maar is nog niet voldoende. Belangrijk is dat het management aandacht besteedt aan dit onderwerp.
6
Stel: er heeft zich een wonder voorgedaan en alle inzetbaarheid problemen binnen uw organisatie zijn verdwenen als sneeuw voor de zon. Waaraan merkt u dit als eerst? “Als er geen reorganisaties met ontslagen meer nodig zijn. Dan hebben wij ons werk goed gedaan. Dan is iedereen zo flexibel en meebewegend in die veranderende omgeving dat dit soort heftige middelen niet meer nodig zijn.”
De medewerker aan het roer, de organisatie faciliteert "De komende 10 jaar verandert er meer dan de afgelopen 50 jaar. Daarom moeten zowel organisatie als individu wendbaar en flexibel zijn". Antoinette Spaan werkt als Manager HRM bij Monuta en vertelt over de aanpak van duurzame inzetbaarheid binnen de uitvaartbranche. Welk beeld staat symbool voor de huidige vitaliteit van uw organisatie? “Deze afbeelding staat symbool voor blaadjes die groeien. Duurzame inzetbaarheid en vitaliteit zijn binnen Monuta groeiende en heel erg in ontwikkeling. De zaadjes zijn gepland. We hebben ons als eerst gericht op bewustwording. Nu komt de volgende fase.”
Richt uw inzetbaarheidsbeleid zich op bepaalde (risico)groepen? "Mensen die in de uitvaartverzorging werken, doen dat veelal voor een groot gedeelte van hun leven. Daarnaast is het een vak waar niet elke jongere van gecharmeerd is. Daarom lopen we tegen een vergrijzend personeelsbestand aan. Ook is het verzuim aan de hoge kant. Bij de ene functie komt vooral mentale uitval voor. Bij een andere groep mensen ontstaan snel fysieke problemen. Aan oudere mensen merken we dat ze het op een gegeven moment niet meer volhouden. Dit heeft ook te maken met de alsmaar snellere veranderingen in de wereld om ons heen. Veranderingen stellen eisen aan je eigen wendbaarheid. En daar focussen we op als organisatie, hoe kunnen we de medewerkers het beste ondersteunen bij al deze veranderingen. Goed werkgeverschap staat bij ons hoog in het vaandel.”
Hoe is dit bewustwording gecreëerd? "In 2010 zijn we begonnen met de Gezondheidsbus. Dit is een PMO waarbij er diverse healthchecks zijn uitgevoerd. Dit kreeg individuele of collectieve opvolging. We zijn bijvoorbeeld gestart met verschillende soorten workshops. In het eerste stadium richtte die zich op het bewustmaken van managers. We wilden hen helpen bij vaardigheden om vitaliteit bespreekbaar te maken. Afgelopen jaar hebben we vooral ingezet op lokaal ondernemerschap: de manager neemt de regie en staat aan het roer. We hebben ze persoonlijk de vraag gesteld: hoe zie jij duurzame inzetbaarheid en wat hebben jij en je team nodig?"
Welk element van vitaliteit vindt u zelf belangrijk voor komende jaren? "We ontwikkelen alle elementen parallel aan elkaar. Afgelopen jaren hebben we veel ingezet op vitaliteit en werk-privé balans. Onze medewerkers zijn heel erg betrokken en bevlogen. Dat is ook direct hun valkuil. Om mensen te ondersteunen krijgen zij de kans om met een persoonlijke vitaliteitscoach te werken aan hun vitaliteit. Ook organiseren we kookworkshops waarin gezonde voeding centraal staat. De ontwikkeling van vakkennis en vaardigheden hebben we altijd al in het vizier. We willen er voor zorgen dat iedereen een opleiding of bijscholing volgt. Vanuit dat oogpunt zijn we bezig om misschien zelf een opleiding voor hen te ontwikkelen."
7
In hoeverre nemen medewerkers verantwoordelijkheid voor hun inzetbaarheid? "Managers kunnen van alles aandragen. Maar we willen juist onze mensen bewust maken van hun eigen verantwoordelijkheid. We zijn nu van plan om met medewerkers persoonlijk in gesprek te gaan: wat wil jij nu zelf? Hoe ga jij ervoor zorgen dat je gezond en met plezier je 67ste haalt? We kijken echt naar iemands behoeften en zoeken naar mogelijkheden. Mensen kunnen ervoor kiezen om een stapje terug te doen als dat beter past. Dat geeft lucht. En iedere keer toetsen we weer: zijn we hiermee een goed werkgever?"
We geven inzicht in pensioen, mogelijkheden voor interne mobiliteit, tips voor een betere werkprivé-balans. En uiteraard ook de workshops die worden aangeboden."
Hoe stimuleert u dit eigenaarschap? "Door consequent te zijn in het faciliteren. En doorpakken met wat er al is. Ik vind het leuk dat mensen na afloop van zo'n workshop zeggen: ‘Zo'n vitaliteitscoach lijkt me wel wat.’ Maar dit moet niet te vrijblijvend zijn. Wij willen weten wat mensen anders gaan doen na afloop."
Stel: er heeft zich een wonder voorgedaan en alle inzetbaarheid problemen binnen uw organisatie zijn verdwenen als sneeuw voor de zon. Waaraan merkt u dit als eerst?
Hoe houdt u deze beweging op gang? "Ik zou zeggen: pro-activiteit. Mensen pakken veel meer taken uit zichzelf op en zijn niet afwachtend. Loopbaanplanning, ontwikkeling en opleiding, vitaliteitsondersteuning: de medewerker staat aan het roer, de organisatie faciliteert. Dat betekent voor een groot gedeelte het goede gesprek aangaan, elkaar aanspreken, sturen en corrigeren."
"Dit stimuleren we vooral via de managers. Allereerst stimuleren we hen om hun regie te pakken. We gaan starten met een managementleergang op maat. In aanloop daarvan inventariseren we eerst wat ze nodig hebben. Bijvoorbeeld hoe ze moeten omgaan met bepaalde situaties. Een belangrijke vraag is hoe je ervoor zorgt dat je mensen gemotiveerd blijven. Daarnaast gaan we het vitaliteitsgesprek te verankeren in de beoordelings- en planning cyclus. Op die manier komt het sowieso drie keer per jaar terug. We willen het onderwerp vitaliteit ook standaard terug laten komen tijdens het landelijk werkoverleg van de managers. Om de beweging op gang te houden zetten ook we regelmatig items op internet. En binnenkort verschijnt het personeelsblad dat helemaal geënt is op duurzame inzetbaarheid. Daarin staan interviews met mensen die intern zijn doorgegroeid, zowel horizontaal (andere functies) als verticaal (promotie en demotie).
8
Luctor et Emergo “Vitaliteit gaat wat mij betreft niet over ziek zijn, maar juist over hoe je je eigen fitheid kan behouden of verbeteren.” Jet Bolder, HR manager bij FrieslandCampina, spreekt over initiatieven binnen de werkmaatschappij Foodservice Europe die vitaliteit en inzetbaarheid bevorderen.
Wat is uw visie op duurzaam en vitaal organiseren in 2025? “In de eerste plaats is duurzame inzetbaarheid een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Inzetbaarheid betekent voor mij dat mensen willen én kunnen werken en dat ze zich energiek en gezond voelen. Onze ambitie voor 2020 is dat medewerkers het werk doen dat bij hen past. Bovendien voelen ze zich fit, beschikken ze over voldoende mentale veerkracht, uithoudings- en doorzettingsvermogen.”
Richt uw inzetbaarheidsbeleid zich op bepaalde (risico)groepen? “Ons inzetbaarheidsbeleid is een geïntegreerd beleid. Er gebeurt veel op verschillende vlakken. Ons programma ‘Fit 4 Work’ is als een paraplu waar allerlei elementen onder vallen. Een voorbeeld van een programma waar iedereen in Nederland aan mee kan doen is het programma Boest. Dit bestaat uit een health check, het opstellen van een persoonlijk actieplan en de mogelijkheid om diverse workshops te volgen. Belangrijk daarbij zijn de tussentijdse evaluatiemomenten, zodat op tijd kan worden bijgestuurd. Maar naast de meer algemene groepen, richten we ons bijvoorbeeld ook op Wajongers.”
Welk beeld staat symbool voor de huidige vitaliteit van uw organisatie? “Bij deze afbeelding denk ik aan Luctor et Emergo, een Latijnse spreuk die 'Ik worstel en kom boven' betekent. Bij FrieslandCampina ligt de lat heel hoog en er komt veel op onze medewerkers af. Het water lijkt ons soms aan de lippen te staan. Zo lijkt het ook bij de dieren op de afbeelding. Tegelijkertijd zijn de dieren sterk genoeg en in staat het vast land te bereiken. Net als wij onze doelstellingen.”
Hoe wordt bewustwording gecreëerd? “Uit ons medewerkers betrokkenheidsonderzoek is gekomen dat veel medewerkers een hoge werkdruk voelden. Ook zagen we dat veel mensen langdurig ziek werden. Iedereen binnen Foodservice Europe ziet dus de noodzaak en voelt de urgentie. We hebben nog meer ingezet op de bewustwording en urgentie bij het management door aandacht te besteden aan dit onderwerp tijdens de leadershipdagen. We willen dat managers fitheid stimuleren en medewerkers daarin faciliteren. Zij zijn verantwoordelijk voor het creëren van een cultuur die duurzame inzetbaarheid bevorderd. Deze aandacht is vooral noodzakelijk in teamverband. We hebben heel veel ambitie, maar zonder elkaar komen we er niet.”
Welk element van vitaliteit vindt u zelf belangrijk voor komende jaren? “Alle 4 de pijlers zijn relevant en tegelijkertijd in ontwikkeling. Motivatie en betrokkenheid is bij ons extreem hoog, wat ook direct een valkuil is. Binnen Foodservice Europe doen we veel aan scholing en ontwikkeling van kennis en vaardigheden. De markt verandert continue en het wordt steeds belangrijker om met de klant mee te denken. Alles draait om het leveren van toegevoegde waarde, verbinden aan het merk en partnership. 9
Ook zijn balans tussen werk en privé tezamen met fitheid belangrijke speerpunten. Als jonge gefuseerde organisatie met relatief jonge mensen zijn we volop in ontwikkeling. We willen hard vooruit en we zien overal kansen. Dit vraagt om flexibiliteit, energie en veerkracht.”
In hoeverre nemen medewerkers verantwoordelijkheid voor hun inzetbaarheid? “Iedereen is gemotiveerd om zich te ontwikkelen. Maar gezondheid en energie wordt nog onderschat. Dit wordt pas belangrijk op het moment dat het te laat is. Binnen Foodservice Europe zijn we nog niet zo ver dat iedereen deze verantwoordelijkheid neemt. Maar hier komt wel steeds meer verandering in door het er met elkaar over te hebben.”
Stel: er heeft zich een wonder voorgedaan en alle inzetbaarheid problemen binnen uw organisatie zijn verdwenen als sneeuw voor de zon.
Hoe stimuleert u dit eigenaarschap? “Tijdens de leadershipdagen gaven we een aanzet om met elkaar in gesprek te gaan over fit zijn. Naast een gezamenlijke work-out hebben we gesproken over Body fit, Mind fit, Spirit fit en Social fit. We bespraken voorbeelden uit de praktijk. Op die manier zijn deze begrippen meer gaan leven. Het is leuk om te merken dat de meeste initiatieven op het gebied van inzetbaarheid nu ontstaan op teamniveau. Tegelijkertijd wordt de individuele verantwoordelijkheid geborgd in de performance management afspraken. Tegen onze mensen zeggen we: Blijf je ontwikkelen, want stilstand is achteruitgang.”
Hoe houdt u deze beweging op gang? “Vanuit HR werken we continue aan communicatie en creëren we een gezondere werkomgeving. Zo organiseren we regelmatig workshops of events en sluiten we als organisatie ook het aanbod in de kantine aan op dit thema. Binnenkort organiseren we een pilot bewustwordingsworkshop rond energiemanagement. Alles draait dan om: hoe zit je er nu bij? Er wordt dan onder andere aandacht besteed aan het belang van een goede ademhaling. Wanneer dit soort workshops succesvol zijn, dan wordt het verder uitgerold.”
10
“Dit merk ik aan een soort rust die over de mensen en organisatie is heen gekomen. Momenteel is het nogal hectisch en veel mensen doen elkaars werk. Ik merk dan dat iedereen weer in zijn eigen rol zit, zijn/haar eigen sterkten kan benutten en dat er dan ruimte is om even met elkaar koffie te drinken. Dit komt de sfeer uiteraard ten goede.“
Duurzame inzetbaarheid begint bij jezelf “Duurzame inzetbaarheid begint bij jezelf”. Een interview met Marc Gersen, onderzoeker, HR beleidsmedewerker vitaliteit en vakdocent binnen de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Marc vertelt over een grootschalig duurzaam inzetbaarheidsonderzoek en de vervolgstappen die naar aanleiding daarvan zijn genomen om vitaliteit en inzetbaarheid van medewerkers te bevorderen.
Wat is uw visie op duurzaam en vitaal organiseren in 2025? “Mensen leven steeds langer en we moeten langer doorwerken. Dit betekent dat we opnieuw moeten nadenken over de concepten van arbeid. Het lijkt soms alsof we in bestaande concepten (van arbeid) vastzitten. Daardoor zijn we geneigd niet meer na te denken over andere manieren om arbeid te organiseren. Ik denk dat we sommige dingen anders moeten benaderen, misschien wel omdraaien. Bijvoorbeeld door mensen juist in een periode wanneer (gezins-)uitgaven het hoogst zijn (schoolgaande kinderen) meer te laten verdienen. Ook het gedoe rondom vaste en tijdelijk contracten kun je creatief oplossen. Waarom niet iedereen een vaste arbeidsovereenkomst waarbij standaard een deel (15 á 20%) flexibel is. Daardoor wordt het bijvoorbeeld voor de jongere generatie gemakkelijker om een huis te kopen. En nog een belangrijke: de werkdruk in het onderwijs. We moeten niet proberen om 52 weken in een jaar in 42 collegeweken te proppen. Neem de universiteiten, zij laten het principe van de vakantieperiodes los. Onderwijspersoneel kan dan ook op vakantie gaan in een periode wanneer hij /zij dat zelf wil.”
Welk beeld staat symbool voor de huidige vitaliteit van uw organisatie? “Vorig jaar hebben we een breed duurzaam inzetbaarheidsonderzoek uitgezet onder onze medewerkers. Het grootste deel van de respondenten scoort daarin een goed tot uitstekend werkvermogen. Daar Werkvermogen is de mate waarin men fysiek, psychisch (zoals motivatie om te werken) en sociaal in staat is om te werken (Ilmarinen, Tuomi, & Seitsamo, 2005). Daar doet deze afbeelding mij aan denken. Maar er was ook een klein percentage dat probeert het hoofd boven water te houden. Met ons onderzoek probeerden we relaties te leggen tussen werkvermogen en bijvoorbeeld de mate van tevredenheid over de organisatie, het gebruik van en interesse in HR-instrumenten, de relatie (tussen de medewerker) en de leidinggevenden, het werkklimaat en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.”
Hoe wordt bewustwording gecreëerd? “Momenteel zitten we in de fase dat de onderzoeksresultaten zijn aangeboden aan het college van bestuur. Teammanagers bespreken de resultaten met hun team. Waar het natuurlijk om gaat is de dialoog die plaatsvind over de onderzoeksresultaten en wat je ermee kunt in de praktijk. Wat valt op? Is er herkenning? En wat zijn mogelijke oplossingen? Docenten staan iedere dag voor hun groepen studenten. Zij zijn deskundig en weten als geen ander hoe het onderwijs in elkaar zit.”
11
Welk element van vitaliteit vindt u zelf belangrijk voor komende jaren? “In het onderzoek hebben wij onze HR instrumenten ingedeeld naar vier hoofdgroepen: ontzieinstrumenten, behoud-instrumenten, benutinstrumenten en ontwikkel-instrumenten. Wij noemen dat HR bundels. Uit ons onderzoek is naar voren gekomen welke categorieën werkvermogen (uitstekend, goed, matig en slecht) gebruik maken van welke HR bundels (instrumenten). Gebleken is dat medewerker met een uitstekend tot goed werkvemogen vooral gebruik maken van de HR bundel met ontwikkelingsmogelijkheden (regelmatige scholing, coaching, permanente ontwikkeling in de functie) terwijl medewerkers met een matig tot slecht werkvermogen vooral de HR bundels met ontzie (seniorenregeling, loopbaanonderbreking) en behoud (healtcheck, bedrijfsfitness, werkplekonderzoek ed.) voorzieningen maatregelen gebruiken. Dat is belangrijke informatie om je HR beleid vorm te geven.”
In hoeverre nemen medewerkers verantwoordelijkheid voor hun inzetbaarheid? “Verandering begint bij jezelf. We maken duidelijk dat de medewerker zelf ook verantwoordelijk is voor zijn verblijfstijd in de organisatie. In de cao-hbo staat dat medewerkers een bepaalde hoeveelheid uren voor hun duurzame inzetbaarheid krijgen. Die kunnen ze aan bepaalde doelen besteden, zoals een sabbatical, studiedoeleinden of bijvoorbeeld een week meelopen in de praktijk. De medewerker heeft zelf ook een grote verantwoordelijkheid om aan te geven hoe die uren worden besteedt. Dit kan dan besproken worden met de leidinggevenden tijdens het jaarlijkse resultaat- en ontwikkelgesprek.“
Hoe houdt u deze beweging op gang? “Ik denk dat wanneer je deze beweging positief insteekt, dat je mensen mee krijgt. Mensen raken daardoor enthousiast en krijgen er energie van. Er is namelijk niets zo funest als het weglekken van energie. Op het moment dat energie weglekt ontstaat er namelijk ander gedrag. Het college van bestuur neemt de onderzoeksresultaten heel serieus en zit er dan ook bovenop om er iets mee te doen. Helaas kun je niet alles tegelijkertijd aanpakken. Het thema werkdruk heeft prioriteit. Daar zullen vervolgens andere thema’s bij aangehaakt worden. Hier zijn we nu volop in de organisatie mee bezig.”
Stel: er heeft zich een wonder voorgedaan en alle inzetbaarheid problemen binnen uw organisatie zijn verdwenen als sneeuw voor de zon. Waaraan merkt u dit als eerst? “Dat merk ik aan de mensen. Aan hun uitstraling, de manier waarop ze met je communiceren en hoe ze over de organisatie of over andere medewerkers praten. Je kunt veel met mooie woorden verhullen, maar uitstraling zegt alles over wie je bent. Als dit niet met elkaar in overeenstemming is en niet bij elkaar past, dan voel, zie en hoor je dat.”
Hoe stimuleert u dit eigenaarschap? “Ik denk dat je heel goed moet luisteren naar je medewerkers. Wat is er nou mooier dan dat je deze mensen betrokken en gecommitteerd hebt aan de koers van de organisatie? Laat vooral de medewerkers met hun ideeën en oplossingen komen. Een down-top benadering dus.”
12
Moedige keuzes durven maken “Mensen aan het werk hebben en houden, daar wordt iedereen beter van.” Malinda Janssen, projectmanager van ‘UWV inclusief’ vertelt over de plaatsing van Wajongers binnen UWV. Vanuit een kritische blik op de huidige maatschappij voert zij een inspirerend pleidooi over gelijke kansen en het maken van zachtmoedige keuzes.
Wat is uw visie op duurzaam en vitaal organiseren? “Ik vind dat iedereen mee moet kunnen doen. Mensen die werken hebben een netwerk, structuur, collega’s en kunnen zich ontwikkelen. Ik vind dat iedereen daar recht op heeft. Ook pleit ik ervoor om in onze samenleving niet alles te digitaliseren. Laat dit werk uitvoeren door mensen die dit goed kunnen. Daarmee bespaar je maatschappelijke kosten. Direct gaat het om de kosten van uitkeringen, maar ook de kosten van de gevolgen van werkloosheid worden gedrukt. Denk daarbij aan de maatschappelijke kosten die ontstaan door psychische problemen van mensen die veel thuis zitten. Werk biedt een vangnet. De meest kwetsbare groepen komen daardoor niet op straat te staan. Voor het maken van dit soort keuzes is sterk, creatief en inspirerend leiderschap nodig. Leiders die zich laten leiden door het bedrijfsbelang (zowel mvo als kostentechnisch), maar die ook durven te gaan staan voor het belang van de mens en maatschappij.”
UWV als werkgever “UWV heeft een belangrijke voorbeeldrol in het groeien naar een inclusieve arbeidsorganisatie, vanuit onze werkgeversrol. We weten dat het lastig is om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst te houden, maar we gaan het wel doen. Want we willen dat iedereen meedoet. Vanuit verschillende organisaties is er veel interesse getoond in onze aanvliegroute en aanpak.”
Wat is de aanpak binnen UWV? “De grootste groep Wajongers binnen de totale wajong-doelgroep is aangewezen op eenvoudig werk. Dit is ook de meest kwetsbare groep. In samenwerking met de universiteit van Maastricht heeft UWV een methodiek ontwikkeld om inclusieve functies te creëren. Deze functies kunnen dan worden ingevuld door deze groep Wajongers. De methodiek is erop gericht om eenvoudige elementaire taken uit bestaande werkprocessen te halen. Het huidige werk wordt daardoor anders verdeeld. De elementaire taken worden in goed overleg met managers en medewerkers gebundeld tot een nieuwe functie en toegevoegd aan het bestaande functiehuis.”
Welk beeld staat symbool voor de huidige vitaliteit van uw organisatie? “Iedereen is alert. Inmiddels heeft iedereen in de organisatie gehoord over UWV inclusief. Deze stokstaartjes zijn onze medewerkers die elkaar aankijken. Dit zijn geen argusogen. Integendeel, medewerkers vragen zich af wat er gaat gebeuren. Hoe zit het dan? En wat vind jij ervan? In de verte staat een Wajonger. Deze is er nog niet, maar is wel zichtbaar en in beeld. Inmiddels zijn al 30 Wajongers geplaatst en hebben we over de overige 70 Wajongers besluitvorming met verschillende directies.”
13
Hoe verhoudt inclusiviteit zich tot het inzetbaarheidsbeleid van uw organisatie? “Duurzame Inzetbaarheid moet je bekijken vanuit de gemene deler. Daaronder valt diversiteit van bijvoorbeeld etnische groepen, 50+ en Wajongers. Deze verschillende groepen vragen allemaal om specifieke instrumenten en ander inzetbaarheidsbeleid. Van daaruit laat je iedereen bijdragen naar vermogen. Dit staat dus los van je achtergrond. Dát is inclusiviteit. Of je het nu over Wajongers hebt die je laat bijdragen naar vermogen of over 50 plussers, voor hen allen moeten er verschillende stappen gezet worden om het optimale uit hun talenten te halen.”
Hoe creëert u bewustwording en draagvlak rond dit onderwerp?
Hoe stimuleren jullie medewerkers binnen dit traject?
“Dit kost veel tijd en het moet zorgvuldig gebeuren. Alle medewerkers van de afdeling worden hierbij betrokken. Voordat een vacature wordt opengesteld maakt de betreffende afdeling een heel voortraject door. Eerst vindt er een uitgebreide analyse plaats. Van daaruit wordt een nieuwe functie gecreëerd en worden directe collega’s (meestal 2) opgeleid tot werkbegeleider. We merken dat mensen veel vragen hebben en het in het begin ook lastig vinden om ‘zoals we het altijd deden’ los te laten. Er heerst soms een zekere mate van terughoudendheid en we betrappen elkaar op stereotypering en oordelen. Het kwartje valt vaak op het moment dat we het accent van de Wajonger afhalen en collega’s goed informeren over hetgeen er staat te gebeuren. Het accent komt dan te liggen op het structureel anders organiseren van het werk op die afdeling. Dan raakt het iedereen en hangt het niet aan een persoon. Voordat de Wajonger op de afdeling geplaatst wordt, organiseren we een informatieve en interactieve lunchbijeenkomst voor medewerkers van de afdeling. Deze bijeenkomst hebben we ontwikkeld in nauwe samenwerking met het CNV en is gebaseerd op “Harrie op Expeditie”. Eén van de trainers is zelf een Wajonger. Er is vooral veel gelegenheid om vragen te stellen en alle onduidelijkheden worden daar besproken. Dat wekt sympathie en begrip. Na de bijeenkomst horen we vaak van deelnemers dat zij vooraf een ander beeld hadden van Wajongers. Dit is na de bijeenkomst veranderd en bijgesteld.” 14
“Wij zijn heel erg alert op initiatieven en verzoeken die spontaan bij het project binnen komen Wij vinden dat je altijd moet honoreren wat uit de mensen zelf komt. Ook als er eigenlijk geen tijd is, besteden we hier toch altijd aandacht aan. Dat willen we constant en met aandacht blijven voeden. Er zijn mensen die zich laten opleiden tot werkbegeleider. Zij zijn dan de begeleider van de Wajonger op de werkvloer en zitten meestal naast of vlakbij de Wajonger. We stappen hiermee af van het concept van de externe jobcoach. We hebben een 4-daagse werkbegeleiderstraining ontwikkeld waarin men leert te werken met een coachplan. Het gaat ook heel erg over jezelf leren kennen als voorwaarde om de ander te leren kennen. Wees nieuwsgierig naar de reden waarom de Wajonger iets doet en veroordeel of beoordeel dat niet. Werkbegeleiders krijgen ook een supervisor toegewezen.”
Wat zijn de succesfactoren om deze ontwikkeling op gang te houden? “Het grootste succes zit in goed leiderschap en de mate waarin managers aansluiting vinden bij dat wat er op de werkvloer leeft. Je hebt leiders nodig die stevig in hun schoenen staan. Die het niet vervelend vinden om een moeilijke boodschap te verkondigen omdat ze zich bewust zijn van het ‘waarom’.
Daarmee weten zij de verbinding te leggen tussen de visie van de organisatie en de dagelijkse praktijk. Zij vertolken een voorbeeldfunctie en DOEN de verandering in plaats van er alleen over te praten. Dat raakt en inspireert medewerkers om hetzelfde te doen. Als project blijven we in verbinding met managers die het traject zijn gestart. We blijven het gesprek aangaan en storytelling en heldere informatieoverdracht blijven cruciaal.”
Stel: er heeft zich een wonder voorgedaan en alle inzetbaarheid problemen binnen uw organisatie zijn verdwenen als sneeuw voor de zon. Waaraan merkt u dit als eerst? “Dat merk ik allereerst aan meer ‘kleur’ in de kantoren door een diversiteit aan mensen die er werken. Er is meer creativiteit en innovatiekracht. Ook merk ik dat aan een groter relativerend vermogen. We moeten onszelf niet te serieus nemen. Kijk eens naar mensen die minder geluk hebben in hun leven. Niemand heeft erom gevraagd om in de Wajong terecht te komen. Maar als dienstverlener én werkgever kunnen we iets voor ze betekenen.”
15
Maakt u de interviewreeks voor een E-book compleet? Mensen inzetbaar houden doen we samen! Samen hebben we meer ideeën en maken we meer mogelijk. Voor een compleet E-book vol praktijkverhalen over vitaliteit en duurzame inzetbaarheid ben ik op zoek naar bijzondere ideeën, vernieuwende inzichten en aanstekelijke voorbeelden.
Wij hebben het podium, u heeft het verhaal! Interesse of suggesties voor andere benadering(svragen) van de thematiek? Neem contact op via
[email protected] of 06-33 96 44 96 Hartelijk dank! Esmée Meulenkamp
Esmée zet zich vol passie en bevlogenheid in voor toekomstbestendige organisaties waar de kracht van mensen optimaal wordt benut. Zij is
