WHITE PAPER. Vitaliteit en motivatie van de Nederlandse werknemer

WHITE PAPER

Vitaliteit en motivatie van de Nederlandse werknemer ZebraBenchmark Nederland 2008

ZebraBenchmark Nederland - 2008

I.

INHOUD

I.

INHOUD.................................................................................................................................................. 1

II.

VOORWOORD EN SAMENVATTING VAN DE RESULTATEN .................................................. 3

III.

INLEIDING ............................................................................................................................................ 6

A. B. C.

WAT LEERT DEZE STUDIE ONS?.................................................................................................................. 6 DOELSTELLING .......................................................................................................................................... 6 VAN WIE GAAT HET ONDERZOEK UIT? ....................................................................................................... 7 C.1. Securex en ZebraZone..................................................................................................................... 7 C.2. Falke & Verbaan............................................................................................................................. 7

IV.

ZEBRAZONE VITALITY & PERFORMANCE MONITOR (VPM) .............................................. 8

V.

HANDLEIDING TER INTERPRETATIE VAN DE GRAFIEKEN EN RESULTATEN............. 11 A. B. C. D.

INDEXCIJFER ............................................................................................................................................ 11 KWARTIELANALYSE ................................................................................................................................ 11 IMPACTDIAGRAM ..................................................................................................................................... 11 SIGNIFICANTIES ....................................................................................................................................... 12

VI.

BESCHRIJVING VAN DE STEEKPROEF: WIE NAM DEEL AAN DE ENQUÊTE? ............... 13

VII.

OVERZICHT VAN DE RESULTATEN............................................................................................ 15

A. B. C.

GLOBALE INDEX VOOR VITALITEIT, PERFORMANCE EN EXCELLENCE ..................................................... 15 GLOBALE INDEX VOOR TEVREDENHEID ................................................................................................... 16 PERCEPTIES VAN “VITALITEIT” OP KPI- EN FACTORNIVEAU ................................................................... 17 C.1. Algemene percepties van de KPI’s................................................................................................ 17 C.2. Werkvermogen............................................................................................................................... 18 C.3. Leefstijl.......................................................................................................................................... 20 C.4. Stress ............................................................................................................................................. 25 D. PERCEPTIES VAN “PERFORMANCE” OP KPI- EN FACTORNIVEAU.............................................................. 29 D.1. Algemene percepties van de KPI’s................................................................................................ 29 D.2. Betrokkenheid Werk ...................................................................................................................... 30 D.3. Betrokkenheid Organisatie............................................................................................................ 31 D.4. Motivatie ....................................................................................................................................... 33 E. PERCEPTIES VAN “EXCELLENCE” OP KPI- EN FACTORNIVEAU................................................................. 34 E.1. Algemene percepties van de KPI’s................................................................................................ 34 E.2. Innovatie........................................................................................................................................ 35 F. PERCEPTIES EN IMPACT VAN WERK- EN ORGANISATIEKENMERKEN ........................................................ 37 F.1. Algemene percepties van de KPI’s................................................................................................ 37 F.2. Impact van de Werk- en Organisatiekenmerken op Vitaliteit........................................................ 39 F.3. Impact van de Werk- en Organisatiekenmerken op Performance................................................. 40 F.4. Impact van de Werk- en Organisatiekenmerken op Excellence .................................................... 42 F.5. Conclusie: prioritaire actiepunten in Nederlandse arbeidsmarkt................................................. 44 F.6. Empowerment................................................................................................................................ 44 G. VERSCHILLEN VOLGENS ENKELE SOCIODEMOGRAFISCHE VARIABELEN ................................................... 46 G.1. Geslacht ........................................................................................................................................ 46 G.2. Leeftijd .......................................................................................................................................... 48 G.3. Anciënniteit ................................................................................................................................... 50 G.4. Sector ............................................................................................................................................ 53 G.5. Bedrijfsgrootte............................................................................................................................... 56 G.6. Opleiding....................................................................................................................................... 57 G.7. Arbeidsduur................................................................................................................................... 59 G.8. Werktijden ..................................................................................................................................... 61 H. VERLOOPINTENTIE .................................................................................................................................. 64 VIII.

REFERENTIES .................................................................................................................................... 67

IX.

CONTACTGEGEVENS ...................................................................................................................... 69

1


Rechten van intellectuele eigendom De gebruiker erkent dat alle verstrekte informatie en gegevens eigendom zijn van Securex Research Center NV en verbindt zich ertoe om er geen wijzigingen in aan te brengen. De gehele of gedeeltelijke reproductie, verspreiding, verkoop, verdeling of wijziging van bestanden, terbeschikkingstelling van het publiek en/of hergebruik in welke vorm ook, aanpassingen en gebruik voor commerciële doeleinden van alle informatie en gegevens is verboden, tenzij met voorafgaande schriftelijke toestemming van ZebraZone. Het is evenzeer verboden de gegevens elektronisch op te slaan en te gebruiken voor onwettige doeleinden. De verstrekte informatie mag worden gereproduceerd in niet-commerciële publicaties en presentaties, mits voldaan wordt aan volgende 2 voorwaarden: 1. een voorafgaande schriftelijke mededeling aan [email protected], met vermelding van de gegevens die gereproduceerd worden en het medium waarin gereproduceerd wordt; en 2. de volgende bronvermelding bij de reproductie: © ZebraZone.

2


II.

VOORWOORD EN SAMENVATTING VAN DE RESULTATEN

Het succes van bedrijven en instellingen in een sterk concurrerende arbeidsmarkt is steeds meer afhankelijk van de prestaties van de werknemers. Elke organisatie wil daarom vitale en gemotiveerde mensen aantrekken en behouden. ZebraZone doet jaarlijks onderzoek naar de vitaliteit en performance van de Nederlandse werknemers. Aan dit onderzoek hebben 2230 werknemers in loondienst deelgenomen, samengesteld volgens de categorieën van het Centraal Bureau voor de Statistiek. We geven hier de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek weer. Vitaliteit scoort in Nederland 7,37 op een schaal van 10. De indicatoren van vitaliteit zijn stress, werkvermogen (inclusief fysieke en mentale gezondheid), leefstijl en energie. De Nederlandse werknemer denkt het meest positief over zijn werkvermogen (8,34) en het minst positief over zijn energie (6,48). Leefstijl (7,59) en stress (7,07) zijn gemiddeld. Wanneer we verder inzoomen op werkvermogen blijkt het volgende. Maar liefst 93% is van mening in een goede algemene gezondheid te verkeren. Hetzelfde percentage denkt, uitgaande van zijn huidige gezondheidstoestand, over twee jaar nog in staat te zijn om zijn huidige werk uit te kunnen voeren. Dit is een heel hoge score. Verder is opmerkelijk dat er geen significant verschil is in werkvermogen tussen werknemers in de leeftijdscategorie 45-55 en de jongere werknemers. 55-plussers ervaren wel een geringer werkvermogen. Wanneer we naar leefstijl kijken, blijkt de Nederlandse werknemer het minst positief over beweging en ontspanning. 46% van de werknemers geeft bijvoorbeeld aan minder dan 3 keer per week een inspannende activiteit te doen van minimaal 20 minuten en ruim 25% zegt onvoldoende tijd te nemen voor ontspanning. Méér dan de helft (59,11%) eet gemiddeld ongeveer 2 stuks fruit per dag en 82% ontbijt (bijna) elke ochtend. 1 op de 10 werknemers drinken gemiddeld meer dan 2 glazen alcohol (vrouwen) of 3 glazen (mannen) per dag. Ruim een vierde (26,90%) van de werknemers rookt 2 of meer sigaretten per dag. Lager opgeleiden, voltijds werkenden en werknemers in ploegendienst rapporteren de slechtste leefstijl. Een actiepunt voor Nederlandse bedrijven is om de hoeveelheid stress te reduceren. 44% van de werknemers ervaart immers stress op het werk, waarvan 27% frequent tot zeer frequent. Een hoog werktempo en veel werkdruk liggen hiervan aan de basis: 26,50% ervaart een te hoog werktempo, 15% een te hoge werkdruk, 28% presteert teveel overuren en 36% is niet tevreden over de work-life balance. Verder is opmerkelijk dat de hoogst opgeleiden (Master, Drs, Doctor, PhD) de meeste werkgerelateerde stress ervaren. De werken organisatiekenmerken (W&O-kenmerken) die de meeste impact hebben op vitaliteit zijn empowerment (betekenis, competentiefit, zelfdeterminatie en impact), werkintensiteit (werkdruk, werktempo, work-life balance), werkinhoud en werkbelasting (emotionele belasting en privé belasting). Bedrijven doen er verstandig aan aandacht te schenken aan de werkintensiteit en werkbelasting. Deze kenmerken scoren namelijk onder het gemiddelde. De factoren empowerment en werkinhoud scoren juist boven het gemiddelde en het is daarom belangrijk deze scores te behouden.

3

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Een goede algemene gezondheid en voldoende werkvermogen alleen zijn niet voldoende om als organisatie successen te boeken. Voor het leveren van goede prestaties (performance) is het ook nodig dat werknemers gemotiveerd zijn, betrokken zijn bij hun werk en bereid zijn extra inspanning te leveren. De Nederlandse werknemer scoort gemiddeld een 8 op performance. Dat is een hoge score. Wanneer we naar de indicatoren van performance kijken dan scoort de Nederlandse werknemer het hoogst op (zelfgerapporteerde) productiviteit (8,36), motivatie (8,36) en betrokkenheid bij het werk (8,25). Tevredenheid scoort 7,78 en de indicator betrokkenheid bij de organisatie scoort het laagst (7,32). Wanneer we naar de onderliggende factoren van deze laatste indicator kijken dan blijkt bijvoorbeeld dat bijna 1 op de 5 werknemers misschien niet meer dezelfde baan zou nemen als hij voor de keuze stond. Ook hecht 1 op 5 niet zoveel betekenis aan zijn organisatie en voelt 17% zich eerder niet tot helemaal niet sterk verbonden met zijn organisatie. Om de performance van werknemers op peil te houden of te verbeteren, is het belangrijk dat bedrijven er voor zorgen dat werknemers voldoende empowerment ervaren en dat zij de werkinhoud positief blijven waarderen. Belangrijke aandachtspunten voor verbetering zijn de W&O-kenmerken waarden & cultuur (delen we dezelfde waarden?) en veranderingsbeleid (bv. wordt er goed gecommuniceerd over veranderingen en zien werknemers de noodzaak van veranderingen). Beide indicatoren hebben een hoge impact op performance en scoren onder het gemiddelde. De indicator arbeidsvoorwaarden heeft de laagste score (6,86 op 10), maar ook de laagste impact op performance. Wanneer we naar groepen kijken dan blijkt dat 55-plussers een grotere betrokkenheid bij het werk en de organisatie aan de dag leggen dan jongere collega’s. Werknemers in de categorie 45-55 jaar leggen ook een grotere betrokkenheid bij het werk aan de dag dan jongere collega’s. Werknemers jonger dan 30 jaar zijn significant minder betrokken bij het werk, minder gemotiveerd en minder productief dan 30-plussers. Van alle werken organisatiekenmerken scoren werkinhoud (8,03), werkomstandigheden (8,01), informatievoorziening (7,89), empowerment (7,89) en teamwerk & collega’s (7,88) het hoogst. Het laagst scoren arbeidsvoorwaarden (6,86), loopbaan (6,87), werkintensiteit (7,10), werkbelasting (7,32), waarden & cultuur (7,34), leidinggeven (7,36) en veranderingsbeleid (7,42). Zeven werken organisatiekenmerken kunnen we vergelijken met België en Frankrijk. Nederland scoort op alle kenmerken significant hoger. Het grootste verschil treedt op bij arbeidsvoorwaarden. De tevredenheidscore van de Nederlandse werknemer bedroeg in 2008 7,45 op 10. Daarmee scoort de Nederlandse werknemer duidelijk hoger dan zijn Belgische collega (6,84) en Franse collega (6,85). De tevredenheidscore van de Nederlandse werknemer is wel gedaald t.o.v. 2007: 7,61 in 2007 tegenover 7,45 in 2008. Bedrijven die tot de top willen behoren hebben behoefte aan excellente werknemers. Excellente werknemers zijn bereid aan de nodige veranderingen mee te werken en kunnen voldoende creativiteit aan de dag leggen om voortdurend te werken aan resultaatverbetering. De Nederlandse werknemer scoort gemiddeld een 7,27 op 10 voor excellence. Op de indicatoren van excellence scoort de Nederlandse werknemer een 7,29 voor innovatie en een 7,26 voor veranderingsbereidheid. Deze scores liggen beduidend lager dan voor performance.

4

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Wanneer we naar sectorale verschillen kijken blijkt het volgende. Werknemers uit de sectoren onderwijs en gezondheids- en welzijnszorg zijn meer betrokken bij hun werk en zijn meer gemotiveerd. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat werknemers uit deze sectoren significant hoger scoren op empowerment, een indicator met een hoge impact op performance. Werknemers uit het onderwijs zijn bovendien positiever over hun productiviteit en meer betrokken bij hun organisatie. Werknemers uit de overheid en publieke sector zijn minder veranderingsbereid dan werknemers uit de andere sectoren. De verloopintentie (“Ik ben op korte of lange termijn van plan van werkgever te veranderen”) van de Nederlandse werknemer is in vergelijking met 2007 significant gestegen (van 17,17% naar 22,86%). Ter vergelijking: de verloopintentie in Frankrijk is 19,18% en in België 31,79%. Uit het onderzoek blijkt verder dat werknemers die geen verloopintentie hebben significant hoger scoren op vitaliteit, performance en excellence. Met andere woorden: om het verloop zo minimaal mogelijk te houden of te reduceren, dienen organisaties te zorgen voor vitale, productieve en excellente werknemers. Verder blijkt: hoe ouder de werknemer, hoe lager zijn intentie om het bedrijf te verlaten. We kunnen de volgende conclusies trekken: • • • •

•

•

•

•

Nederlandse werknemers zijn in het algemeen zeer gemotiveerd voor hun werk en zijn positief over hun gezondheid en werkvermogen. Werkstress is wel een probleem. Ruim een kwart van de werknemers heeft frequent of zeer frequent last van werkstress. De Nederlandse werknemer is significant meer tevreden over 7 belangrijke werken organisatiekenmerken in vergelijking met zijn Belgische en Franse collega. 45-plussers zijn even positief over hun gezondheid en werkvermogen dan hun jongere collega’s (55-plussers hebben wel een geringer werkvermogen) en tonen zich zeer gemotiveerd en betrokken bij hun werk. Werknemers jonger dan 30 zijn significant minder betrokken bij hun werk en minder gemotiveerd dan hun oudere collega’s. Bedrijven die tot de top willen horen moeten extra investeren in veranderingsbereidheid en innovatie. De scores op deze indicatoren blijven duidelijk achter bij de scores op de scores voor productiviteit, motivatie en betrokkenheid bij het werk. Empowerment heeft een zeer sterke impact op de vitaliteit, de performance en de excellence van Nederlandse werknemers. Het gaat dan met name om de betekenis die het werk heeft voor de werknemer, de competentiefit, het zelf kunnen beslissen over zijn werk en de mate waarin een werknemer invloed uit kan oefenen op beslissingen in het team. Het positieve beeld dat in dit onderzoek naar voren komt is een landelijk beeld. Afzonderlijke bedrijven zullen door middel van eigen onderzoek moeten vaststellen hoe zij zich verhouden tot de benchmark en op welke punten zij zich kunnen verbeteren. Wetenschappelijke studies tonen aan dat een hoge vitaliteit, performance en excellence de bedrijfsresultaten van de organisatie positief beïnvloeden, o.a. via een hogere productiviteit, een laag ziekteverzuim en een laag verloop. De resultaten van het huidig onderzoek bevestigen dat bedrijven die gericht aan de slag gaan met de vitaliteit, performance en excellence het verloop in positieve zin kunnen beïnvloeden.

5


III.

INLEIDING

A.

Wat leert deze studie ons?

Dit benchmarkonderzoek van ZebraZone brengt de percepties van de Nederlandse medewerker omtrent Vitaliteit, Performance en Excellence in kaart.1 Ook de percepties over diverse Werk- en Organisatiekenmerken2, die de Vitaliteit, Performance en/of Excellence van werknemers positief of negatief beïnvloeden, worden beschreven. Het onderzoek geeft bovendien aan welke Werk- en Organisatiekenmerken de grootste impact hebben op de Vitaliteit, de Performance en de Excellence van de Nederlandse medewerker. Op die manier wordt duidelijk gemaakt wat de prioritaire actiepunten zijn in de Nederlandse arbeidsmarkt en waarover Nederlandse bedrijven dienen te waken, willen ze Vitaliteit, Performance en/of Excellence van hun werknemers op peil houden of verbeteren. We vergelijken vervolgens een aantal groepen werknemers op basis van sociodemografische variabelen zoals geslacht, leeftijd, anciënniteit , arbeidsduur, sector, …. Tenslotte komen nog enkele opvallende resultaten aan bod met betrekking tot de verloopintentie van Nederlandse werknemers. Dit onderzoek biedt bedrijven een helder beeld van actuele ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en geeft hen de mogelijkheid om de werknemerspercepties in hun eigen bedrijf te vergelijken met de percepties van de totale werkende bevolking in loondienst in Nederland.

B.

Doelstelling

Het onderzoek heeft als doelstellingen:

benchmarkinformatie te verlenen aan ondernemingen die zelf een perceptieonderzoek willen laten uitvoeren; fundamenteel onderzoek te verrichten rond vitaliteit en performance van werknemers; actuele informatie te bieden over de vitaliteit en de performance van de werkende bevolking in loondienst in Nederland; en beleidsondersteunende informatie te verschaffen aan brancheorganisaties en overheidsinstanties.

1

“Vitaliteit”, “Performance” en “Excellence” zijn 3 concepten van de Vitality & Performance Monitor (VPM), een model dat recentelijk door ZebraZone werd ontwikkeld. Zie ook pagina 8 en verder. 2 “Werk- en Organisatiekenmerken” is het vierde concept behorende tot de VPM. Zie ook pagina 8 en verder.

6

ZebraBenchmark Nederland - 2008 C.

Van wie gaat het onderzoek uit?

Het onderzoek gaat uit van ZebraZone Nederland, een Joint Venture tussen Securex en Falke & Verbaan.

C.1.

Securex en ZebraZone

De Groep Securex is een Europese dienstengroep die ondernemingen en zelfstandigen helpt om hun sociaal statuut te beheren en hun wettelijke verplichtingen na te komen. Securex levert bovendien innovatieve en betrouwbare oplossingen voor het optimaliseren van het menselijk kapitaal. Binnen de Groep Securex zorgt het kenniscentrum ZebraZone niet alleen voor globale marktonderzoeken, maar eveneens voor studies op maat van ondernemingen. ZebraZone biedt: Een oplossing die een manager in staat stelt medewerkerstevredenheid, stress, gezondheid en vitaliteit, motivatie en betrokkenheid, en interne communicatie te meten, te interpreteren en te verbeteren met het oog op betere bedrijfsprestaties. Een geheel van wetenschappelijk ontwikkelde meetmodellen en –instrumenten die door ervaren HR-professionals binnen organisaties worden geïmplementeerd. De modellen van ZebraZone zijn in samenwerking met de academische wereld ontwikkeld en worden in Nederland, België, Frankrijk en Luxemburg aan bedrijven en non-profit organisaties aangeboden.

C.2.

Falke & Verbaan

Falke & Verbaan B.V. is een onafhankelijk toonaangevend organisatieadviesbureau, dat gespecialiseerd is in gedrags- en cultuurbeïnvloeding ter verbetering van inzetbaarheid en arbeidsproductiviteit. Falke & Verbaan is de grondlegger van de zogenaamde gedragsbenadering op het gebied van verzuimmanagement. Naast consultancy activiteiten biedt Falke & Verbaan trainingen en opleidingen aan, evenals strategische advisering en advisering op gebied van Arbo-dienstverlening. Aan de organisatie zijn een 40-tal consultants en trainers verbonden. Falke & Verbaan is actief op zowel de Nederlandse als de Belgische markt.

7


IV.

ZEBRAZONE VITALITY & PERFORMANCE MONITOR (VPM)

ZebraZone heeft een specifiek model ontwikkeld om de Vitaliteit, Performance en Excellence van werknemers te meten en na te gaan welke werken organisatiekenmerken hier een belangrijke invloed op hebben. Op deze manier verschaft dit model een helder inzicht in hoe bedrijven de Vitaliteit, de Performance en/of de Excellence van werknemers kunnen verhogen. Het model en de bijhorende vragenlijst (d.i. de “Vitality & Performance Monitor” of “VPM”) zijn ontstaan in samenwerking met de academische wereld, HR en ARBO specialisten, managers, arbeidspsychologen, etc. Deze samenwerking impliceert dat het model rekening houdt met de meest recente bevindingen uit de wetenschappelijke literatuur en met moderne trends op het gebied van management en organisatie. Bij de ontwikkeling van elk ZebraZone meetinstrument wordt een pilootvragenlijst uitputtend getest en verfijnd, rekening houdend met academisch-wetenschappelijke criteria betreffende betrouwbaarheid en validiteit. De analyses van de gegevens gebeuren met geavanceerde statistische algoritmes (bv. Structural Equation Modeling). Een ZebraZone model bestaat uit één of meerdere concepten, die zelf bestaan uit meerdere KPI’s (Key Performance Indicators). Elke KPI is dan weer opgebouwd uit verschillende factoren. Een factor is een deelelement van een KPI en bestaat uit één of meerdere items (vragen). De algemene ZebraZone modelstructuur wordt als volgt weergegeven:

8

ZebraBenchmark Nederland - 2008 De Vitality & Performance Monitor (VPM) bestaat uit 4 concepten: Werk- & Organisatiekenmerken (W&O), Vitaliteit, Performance en Excellence. De Werk- & Organisatiekenmerken zijn de elementen eigen aan het werk en de organisatie die de vitaliteit, de performance en/of de excellence van werknemers beïnvloeden. Tot het concept Werk- & Organisatiekenmerken behoren de volgende KPI’s: Werkinhoud (bv. Variatie, Autonomie), Werkomstandigheden (bv. Werkomgeving, Werkmiddelen), Empowerment (bv. Competentiefit, Impact), Loopbaan (bv. Promotiekansen, Professionele vooruitgang), Werkintensiteit (bv. Werktempo, Werkdruk), Werkbelasting (bv. Emotioneel, Fysiek, Privé), Arbeidsvoorwaarden (bv. Salaris, Loonpolitiek), Waarden & Cultuur (bv. Persoonlijke fit, Maatschappelijk ondernemen), Veranderingsbeleid (bv. Communicatie, Informatie), Leidinggeven (bv. Motivatie, Respect), Teamwerk & Collega’s (bv. Samenhang, Vertrouwen), en Informatievoorziening (bv. Hoeveelheid, Frequentie). Het concept Vitaliteit omvat 4 KPI’s: Stress (bv. Werkgerelateerde stress, Globale stress), Werkvermogen (bv. Gezondheid, Fysiek, Mentaal), Leefstijl (bv. Bewegen, Voeding), en Energie. Het concept Performance omvat 5 KPI’s, namelijk: Productiviteit (bv. Prestaties, Evaluaties), Betrokkenheid werk (bv. Zinvolheid, Trots), Betrokkenheid organisatie (bv. Betrokkenheid, Trots), Tevredenheid (bv. Werk, Organisatie), en Motivatie (bv. Gedrevenheid, Plezier). Het concept Excellence omvat 2 KPI’s, namelijk: Veranderingsbereidheid (bv. Noodzaak, Vertrouwen) en Innovatie (bv. Cultuur, Implementatie). Merk op dat het hier om perceptieonderzoek gaat; Zebrazone stelt zich als doel de visie van de medewerker omtrent al deze onderwerpen te meten.

9


ZebraZone Vitality & Performance Monitor (VPM)

10


V.

HANDLEIDING TER INTERPRETATIE VAN DE GRAFIEKEN EN RESULTATEN

A.

Indexcijfer

Een indexscore is voornamelijk relevant bij de vergelijking van verschillende segmenten en bij vervolgmetingen. In één oogopslag maken we een evaluatie van één of meerdere concepten voor een bepaalde werknemersgroep. Hoewel de antwoordscores een 6-puntenschaal volgen, geven we een indexscore op een 10puntenschaal. Dit vereenvoudigt de interpretatie. B.

Kwartielanalyse

De scores van de verschillende KPI’s worden hier, per concept, gerangschikt van laag naar hoog en worden met andere woorden met elkaar vergeleken. Via de verdeling in kwartielen worden de scores in drie groepen verdeeld: 1) het 1ste kwartiel, zijnde de laagste scores (rode bollen); 2) het 2de en 3de kwartiel, zijnde de gemiddelde scores (gele bollen); en 3) het 4de kwartiel, de hoogst scorende KPI’s (groene bollen). Deze analyse laat toe om de best en slechtst scorende KPI’s (in absolute termen) snel op te sporen. C.

Impactdiagram

De ZebraZone impactanalyse maakt het mogelijk om de individuele invloed van elke KPI uit de Werk- & Organisatiekenmerken op Vitaliteit, Performance en/of Excellence te bepalen. In statistisch jargon duidt men dit ook aan met de term relatieve impact. Door middel van deze analyse kunnen KPI’s uit de W&Okenmerken ingedeeld worden in KPI’s met lage, gemiddelde en hoge relatieve impact. De ZebraZone impactanalyse stelt de manager dus in staat om de belangrijkste indicatoren van Vitaliteit, Performance en/of Excellence binnen de organisatie op te sporen.

11

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Grafisch worden de resultaten van een ZebraZone impactanalyse gepresenteerd in een 2dimensionale grafiek. Op de verticale as geven we de KPI scores weer, terwijl op de horizontale as de relatieve impact voor de KPI’s afgelezen kan worden. Twee verticale lijnen bakenen 3 impactgebieden (laag, gemiddeld en hoog) in de grafiek af.3 De impactscores worden bepaald door middel van relatieve impact.4 De interpretatie van deze grafiek wordt vereenvoudigd door de groene en rode kleurzones.5 Als een KPI in de zone rechts bovenaan valt, dan is dit een KPI met een hoge impactscore en een score hoger dan de algemene index van Werk- & Organisatiekenmerken van de eigen organisatie. Dit is met andere woorden een KPI die “goed scoort” en een belangrijke impact heeft op het totale niveau van Vitaliteit, Performance of Excellence. Als organisatie is het goed om erover te waken dat de score van deze KPI dezelfde blijft of stijgt. Andersom kunnen we de grafiek aanwenden om een prioriteitenplan op te maken: de zone rechts onderaan geeft namelijk de knelpunten weer (vandaar ook de rode inkleuring). Door het werken aan deze KPI’s zal de Vitaliteit, Performance of Excellence opmerkelijk verbeteren.

D.

Significanties

In de significantietabel (per concept) wordt weergegeven of er significante verschillen zijn tussen sociodemografische groepen voor eenzelfde KPI. Aan de hand van de ZebraZone significantietabel weten we of bepaalde werknemersgroepen al dan niet homogeen zijn in hun antwoorden. Een groene S duidt er op dat een groep werknemers een significant hogere score voor deze KPI heeft dan de overige groepen van werknemers, terwijl een rode S betekent dat deze groep werknemers een significant lagere score heeft voor deze KPI in vergelijking met de overige groepen van werknemers. Wanneer voor een bepaalde KPI alle S’n blauw zijn, dan duidt dit op een relatief homogeen antwoordpatroon voor de gekozen sociodemografische groepen. Een ‘-‘ ten slotte duidt aan dat er minder dan 10 werknemers in de groep zijn. Op dat ogenblik worden, omwille van privacy en statistische redenen, de resultaten niet weergegeven.

3

Analyses hebben uitgewezen dat de grenzen die de 3 impactgebieden afbakenen, gelegen zijn op 0,067 (grens tussen laag en gemiddeld) en 0,211 (grens tussen gemiddeld en hoog). 4 Om een optimale betrouwbaarheid te garanderen, kan een impactanalyse alleen toegepast worden bij steekproeven die voldoende groot zijn, meer bepaald bij steekproeven vanaf 50 respondenten. 5 De horizontale lijnen op de grafiek geven de indexscore van de gekozen populatie (rood) en de benchmark (blauw) weer.

12


VI.

BESCHRIJVING VAN DE STEEKPROEF: WIE NAM DEEL AAN DE ENQUÊTE?

De enquêtes werden eind 2007 in de verschillende Nederlandse provincies afgenomen via telefonische interviews en een online bevraging. Met het oog op representativiteit werd de oorspronkelijke steekproef gereduceerd tot 2230 respondenten. De respondenten zijn allen werkende mensen in loondienst. Onderstaande tabellen geven een overzicht van de steekproef per sociodemografisch kenmerk (bijvoorbeeld geslacht, leeftijd, …) van de respondenten. De steekproef is zo opgebouwd dat de verdeling wordt benaderd zoals die in werkelijkheid voorkomt in de Nederlandse arbeidsmarkt volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek.6 Geslacht Man Vrouw Niet ingevuld

Leeftijd Minder dan 25 jaar

Aantal 1240

Percentage 55,61%

990

44,39%

0

0,00%

Aantal 221

Percentage 9,91%

25-29 jaar

192

8,61%

30-34 jaar

340

15,25%

35-39 jaar

305

13,68%

40-44 jaar

334

14,98%

45-49 jaar

270

12,11%

50-54 jaar

301

13,50%

55 jaar en ouder

267

11,97%

0

0,00%

Aantal 264

Percentage 11,84%

HBO (HTS, HEAO) (Bachelor)

477

21,39%

HAVO/VWO/MBO VMBO (Mavo of LTS) /MBO1/avo onderbouw Basisonderwijs (Tot 12 jaar)

973

43,63%

422

18,92%

87

3,90%

7

0,31%

Niet ingevuld

Diploma Master/Drs/Doctor/Phd

Niet ingevuld

6

www.cbs.nl

13


Regio van tewerkstelling Groningen (PV)

Aantal 88

Percentage 3,95%

Friesland

83

3,72%

Drenthe

63

2,83%

Overijssel

142

6,37%

Flevoland

51

2,29%

Gelderland

264

11,84%

Utrecht (PV)

176

7,89%

Noord-Holland

360

16,14%

Zuid-Holland

474

21,26%

49

2,20%

Noord-Brabant

329

14,75%

Limburg

151

6,77%

0

0,00%

Aantal 202

Percentage 9,06%

Zeeland

Niet ingevuld

Werkduur 12-19 uur 20-34 uur

650

29,15%

35 uur of meer

1378

61,79%

Niet ingevuld

0

0,00%

14


VII. OVERZICHT VAN DE RESULTATEN7 A.

Globale index voor Vitaliteit, Performance en Excellence

Aan de hand van indexscores geven we een algemeen beeld van de Vitaliteit, de Performance en de Excellence van Nederlandse werknemers. Een indexscore is het gemiddelde van de verschillende KPI-scores die tot het concept in kwestie behoren. Vitaliteit scoort 7,37 op 10 in Nederland. Op Performance behalen Nederlandse werknemers een score van 8,01 en op Excellence 7,27 op 10.

Indexscores van Vitaliteit, Performance en Excellence in Nederland 2008

Verder in deze white paper worden deze algemene perceptiescores verder uitgediept op KPIen op factorniveau.

7

Voor de leesbaarheid is er geopteerd om in de bespreking van de resultaten steeds over ‘de werknemers’ te spreken. Uiteraard bedoelen we hiermee zowel de vrouwelijke als de mannelijke werknemers.

15

ZebraBenchmark Nederland - 2008 B.

Globale index voor Tevredenheid

Tijdens elke jaarlijkse benchmark wordt eveneens de tevredenheid van de Nederlandse werknemers in kaart gebracht.8 Uitgedrukt in een indexscore, bedraagt de globale medewerkerstevredenheid 7,45 op 10. Dit is een significante daling ten opzichte van 2007: toen bedroeg de globale tevredenheid 7,61 op 10.9

Indexscore van Tevredenheid: Vergelijking 2008 met 2007

In Nederland is men significant meer tevreden dan in België en Frankrijk, waar de meest recente indexscores respectievelijk 6,84 en 6,85 op 10 bedragen.

Indexscore van Tevredenheid: Vergelijking met België en Frankrijk

8 9

ZebraZone tevredenheidsmodel. Resultaat gebaseerd op de niet-parametrische Mann-Whitney U Test.

16

ZebraBenchmark Nederland - 2008 C.

Percepties van “Vitaliteit” op KPI- en factorniveau

C.1.

Algemene percepties van de KPI’s

Resultaten uit de kwartielanalyse tonen aan dat Nederlandse werknemers op het vlak van “Vitaliteit” de meest positieve perceptie hebben over hun “Werkvermogen” en de minst positieve over hun “Energie”. De perceptiescores van de KPI’s “Leefstijl” en “Stress” zijn gemiddeld.

Kwartielanalyse voor Vitaliteit: hoge, gemiddelde en lage KPI-scores

KPI Werkvermogen

Score | 10 8,34

Leefstijl

7,59

Stress

7,07

Energie

6,48

KPI-scores voor Vitaliteit gerangschikt van hoog naar laag10

In onderstaande paragrafen bespreken we “Werkvermogen”, “Leefstijl” en “Stress” op factorniveau.

10

Hoe hoger de scores op de KPI’s “Werkvermogen”, “Leefstijl” en “Energie”, hoe groter of hoe beter het werkvermogen, de leefstijl en de energie. Hoe hoger de score voor “Stress”, hoe minder stress. Een hoge score wijst dus op een positieve perceptie.

17

ZebraBenchmark Nederland - 2008 C.2.

Werkvermogen

De KPI “Werkvermogen” is samengesteld uit de volgende factoren:11 “Gezondheid”: meet in hoeverre de medewerker de indruk heeft in een goede algemene gezondheid te verkeren “Relatie met werk”: meet of de medewerker een verband ziet tussen zijn werk en zijn gezondheid “Sociaal functioneren”: verwijst naar de mate waarin de sociale activiteiten van de medewerker worden verhinderd door zijn gezondheidstoestand “Fysiek”: meet in hoeverre de medewerker op het werk wordt gehinderd door zijn lichamelijke gezondheid “Mentaal”: meet in hoeverre de medewerker op het werk wordt gehinderd door zijn psychische gezondheid Onderstaande grafiek toont dat alle factoren een positieve score kregen.12

Analyse van de KPI “Werkvermogen” op factorniveau

11

Hoe hoger de scores op de factoren, hoe positiever de perceptie en dus hoe groter het werkvermogen.. Met een positieve score wordt bedoeld: een gemiddelde score hoger dan 3,5. Elke respondent kan een score van 1 tot 6 geven voor elke stelling waarbij 1 staat voor “Helemaal niet mee eens”, 2 voor “Niet mee eens”, 3 voor “Eerder niet mee eens”, 4 voor “Eerder mee eens”, 5 voor “Mee eens” en 6 voor “Helemaal mee eens”. Deze Likertschaal mag als continu beschouwd worden waarbij 3,5 een neutrale score is, elke score lager dan 3,5 negatief (antwoordmogelijkheden “Helemaal niet mee eens” tot “Eerder niet mee eens”) en elke score hoger dan 3,5 positief (antwoordmogelijkheden “Eerder mee eens” tot “Helemaal mee eens”). Sommige itemscores dienen eerst gereversed te worden alvorens een totaalscore berekend kan worden.

12

18

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Maar liefst 93% van de Nederlandse werknemers is van mening in het algemeen in een goede gezondheid te verkeren.13

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Gezondheid”

13

Percentage gebaseerd op de antwoorden “Eerder mee eens” tot “Helemaal mee eens”.

19

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Slechts 5,79% van de werknemers in Nederland is het “eerder niet mee eens” tot “helemaal niet mee eens” met de stelling “Ik denk dat ik, uitgaande van mijn huidige gezondheidstoestand, over 2 jaar nog in staat zal zijn om mijn huidige werk uit te kunnen voeren”. Deze groep bestaat voornamelijk uit 55-plussers, werknemers met 21 jaar of meer anciënniteit, werknemers in ploegendienst en werknemers die slechts 12 tot 19 u per week werken.14

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Gezondheid”

C.3.

Leefstijl

De KPI “Leefstijl” is samengesteld uit de factoren:15 “Bewegen”: meet in welke mate de medewerker in het algemeen beweging heeft (zowel op het werk als in het privé-leven) “Voeding”: meet in hoeverre de medewerker aandacht besteedt aan zijn voeding “Alcohol”: meet het alcoholverbruik van de medewerker “Roken”: gaat het rookgedrag van de medewerker na “Ontspanning”: meet in hoeverre de medewerker het gevoel heeft voldoende ontspanning te hebben

14 15

Resultaten gebaseerd op kruistabellen met χ²-test en ANOVA’s (Analyses of Variance) met post-hoc analyses. Hoe hoger de scores op de factoren, hoe positiever de percepties en dus hoe beter de leefstijl.

20

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Nederlandse werknemers zijn het minst positief over de factoren “Bewegen” en “Ontspanning” .

Analyse van de KPI “Leefstijl” op factorniveau

46% van de werknemers geeft bijvoorbeeld aan minder dan 3 keer per week een inspannende activiteit te doen van minimaal 20 minuten.

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Bewegen”

21

ZebraBenchmark Nederland - 2008 15,38% van de werknemers in Nederland zegt minder dan 30 minuten per dag te bewegen.16

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Bewegen”

Eén vierde (25,20%) van de Nederlandse werknemers verklaart onvoldoende tijd te nemen voor ontspanning gedurende de dag.

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Ontspanning”

16

Percentage gebaseerd op de antwoorden “Eerder niet mee eens” tot “Helemaal niet mee eens”.

22

ZebraBenchmark Nederland - 2008 59,11% verklaart zich eerder tot helemaal akkoord met de stelling “Ik eet gemiddeld 2 stuks fruit per dag”.

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Voeding”

81,98% van de werknemers in Nederland ontbijt (bijna) elke ochtend.

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Voeding”

23

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Slechts 1 op 10 van de werknemers (11,08%) verklaart gemiddeld meer dan 2 glazen (voor vrouwen) of 3 glazen (voor mannen) per dag te drinken.

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Alcohol”

24

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Ruim één vierde (26,90%) rookt 2 of méér sigaretten per dag.

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Roken”

C.4.

Stress

27% van de Nederlandse werknemers rapporteert frequent tot zeer frequent stress op het werk te ervaren.17 Nog eens 17% is bovendien van mening dat hij af en toe wel stress ervaart op het werk.18 In totaal voelt 44% van de Nederlandse werknemers dus af en toe tot zeer frequent stress op het werk.

17

Resultaat gebaseerd op het percentage antwoorden “Helemaal niet mee eens” en “Niet mee eens” op het item “Ik voel zelden stress op het werk”. 18 Resultaat gebaseerd op het percentage antwoorden “Eerder niet mee eens” op het item “Ik voel zelden stress op het werk”.

25


Verdeling van de antwoorden voor de factor “Werkgerelateerde stress”

De top 3 van meest stresserende Werk- en Organisatiekenmerken zijn:19 1. Werkintensiteit (werktempo, werkdruk, overwerk, work-life balance) 2. Werkomstandigheden (werkomgeving en werkmiddelen) 3. Werkbelasting (emotionele werkbelasting en privé belasting) Werkintensiteit Een hoog werktempo, veel werkdruk en overwerk leiden tot stress. Daarnaast ervaren ook werknemers met een minder goede work-life balance meer stress.20 •

•

•

•

26,50% van de werknemers in Nederland ervaart een hoog werktempo (d.i. regelmatig tegen de klok moeten werken, niet genoeg tijd hebben om het werk af te maken, …). Ongeveer 38% van hen heeft frequent tot zeer frequent stress. Van diegenen die een laag werktempo hebben, ervaart slechts 20% veel stress. Bijna 15% ervaart een hoge werkdruk. Nederlandse werknemers met een positieve kijk op hun werkdruk rapporteren in 22% van de gevallen veel stress, terwijl maar liefst 58,50% van de werknemers die hun werkdruk negatief percipiëren veel stress ervaren. Bijna 28% van de Nederlandse werknemers geeft aan teveel overuren te maken (d.i. negatieve perceptie over overwerk). Deze werknemers ervaren meer stress dan personen die minder moeten overwerken (35% versus 24%). Maar liefst 36% is niet tevreden over de work-life balance. Werknemers die positief zijn over het evenwicht tussen hun werk en privé-leven ervaren minder stress dan werknemers die een onevenwicht gewaarworden (22% versus 37%).

19

Resultaten gebaseerd op relatieve impactanalyse. Resultaten gebaseerd op kruistabellen met χ²-test en ANOVAs (Analyses of Variance) met post-hoc analyses. De correlaties met stress zijn .20 (werktempo), .26 (werkdruk), .13 (overwerk) en .19 (work-life balance), p’s < .05.

20

26


Invloed van werkintensiteit op werkgerelateerde stress

Werkomstandigheden Onvoldoende veiligheidsmaatregelen, slechte werkomstandigheden en werkmiddelen veroorzaken stress op het werk.21 •

•

•

Personen die van mening zijn dat er te weinig veiligheidsmaatregelen werden genomen in hun organisatie (d.i., 10% van de Nederlandse werknemers) ervaren meer stress dan werknemers die hier een positieve kijk op hebben (45% versus 25%). 12% van de werknemers in Nederland klaagt over slechte werkomstandigheden (bureaus, machines, geluid, temperatuur, …). Deze groep werknemers ervaart meer stress dan werknemers die een positieve perceptie over hun werkomstandigheden hebben (49% versus 24%). 9,5% rapporteert over onvoldoende werkmiddelen te beschikken. 44% van hen ervaart veel stress, in vergelijking met slechts 24% van de werknemers die hierover een positieve perceptie hebben.

21

Resultaten gebaseerd op kruistabellen met χ²-test en ANOVAs (Analyses of Variance) met post-hoc analyses. De correlaties met werkstress zijn .19 (veiligheid), .24 (werkomstandigheden) en .16 (werkmiddelen), p’s < .05.

27


Invloed van werkomstandigheden op werkgerelateerde stress

Werkbelasting Een hoge emotionele werkbelasting, alsook veel privé belasting veroorzaakt stress op het werk.22 •

•

19,5% van de Nederlandse werknemers wordt emotioneel zwaar belast door het werk. Werknemers met een te hoge emotionele werkbelasting (bv. aangrijpende werksituaties), rapporteren méér stress dan werknemers met een lage emotionele belasting (42% versus 22%). In de quartaire sector23 is het aantal werknemers met een hoge emotionele werkbelasting (47,26%) groter dan in andere sectoren. 17% rapporteert een hoge belasting vanuit zijn privé leven. 34% van hen ervaart veel stress op het werk. Dit percentage bedraagt 25% voor de werknemers met weinig privé belasting.

Invloed van werkbelasting op werkgerelateerde stress 22

Resultaten gebaseerd op kruistabellen met χ²-test en ANOVAs (Analyses of Variance) met post-hoc analyses. De correlaties met werkstress zijn .20 (emotionele werkbelasting) en .10 (privé belasting), p’s < .05. 23 De 30 oorspronkelijke sectoren werden gehercodeerd in: 1) de primaire sector (landbouw, visvangst en bosbouw), 2) de secundaire sector (industriële en nijverheidssector), 3) de tertiaire sector (commerciële dienstverlenende sector), en 4) de quartaire sector (niet-commerciële dienstverlening: social profit, overheid, gezondheidszorg, onderwijs). De primaire sector (landbouw, visvangst en tuinbouw) is omwille van het lage aantal respondenten (N<50) uit de analyses verwijderd.

28

ZebraBenchmark Nederland - 2008 D.

Percepties van “Performance” op KPI- en factorniveau

D.1.


De kwartielanalyse behorende bij het Concept “Performance” duidt er op dat Nederlandse werknemers de KPI “Productiviteit” het meest positief waarderen, terwijl de KPI “Betrokkenheid Organisatie” het laagst scoort. Nederlandse werknemers zijn duidelijk méér betrokken bij hun werk dan bij hun organisatie.

Kwartielanalyse voor Performance: hoge, gemiddelde en lage KPI-scores

KPI Productiviteit

Score | 10 8,36

Motivatie

8,36

Betrokkenheid Werk

8,25

Tevredenheid

7,78

Betrokkenheid Organisatie

7,32

KPI-scores voor Performance gerangschikt van hoog naar laag

In onderstaande paragrafen bespreken we op factorniveau de twee KPI’s in verband met betrokkenheid (“Betrokkenheid Werk” en “Betrokkenheid Organisatie”) en de KPI “Motivatie”.

29

ZebraBenchmark Nederland - 2008 D.2.

Betrokkenheid Werk

De KPI “Betrokkenheid Werk” bestaat uit 4 factoren: “Zinvolheid”: meet in hoeverre de medewerker zijn werk als zinvol ervaart “Trots”: is de mate waarin de medewerker trots is op het werk dat hij doet “Enthousiasme”: gaat na of de medewerker enthousiast is over zijn baan “Tijdsperceptie”: meet of de medewerker zich nog bewust is van de tijd terwijl hij aan het werk is

Analyse van de KPI “Betrokkenheid Werk” op factorniveau

Bijna 95% van de werknemers vindt het werk dat hij doet zinvol.24

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Zinvolheid”

24


30


Betrokkenheid Organisatie

De KPI “Betrokkenheid Organisatie” is samengesteld uit de factoren “Betrokkenheid” (meet in hoeverre de medewerker zich verbonden voelt met zijn organisatie) en “Trots” (de mate waarin de medewerker trots is op zijn organisatie).

Analyse van de KPI “Betrokkenheid Organisatie” op factorniveau

Opvallend is dat bijna 1 op 5 Nederlandse werknemers (18,92%) het “eerder niet mee eens” tot “helemaal niet mee eens” is met de stelling “Als ik voor de keuze stond, zou ik deze baan opnieuw nemen.” Vooral mannelijke uitzendkrachten en ploegenwerkers zouden (waarschijnlijk) hun huidige baan niet opnieuw nemen, indien ze voor die keuze stonden.

31

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Eén op 5 werknemers hecht ook niet zoveel betekenis aan zijn organisatie.

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Betrokkenheid”

In dezelfde lijn ligt het resultaat dat 17% van de Nederlandse werknemers zich eerder niet tot helemaal niet sterk verbonden voelen met hun organisatie.

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Betrokkenheid”

32


Motivatie

De KPI “Motivatie” is samengesteld uit de factoren “Gedrevenheid” (gaat na of de medewerker gemotiveerd en gedreven is voor/in zijn werk) en “Plezier” (gaat na in hoeverre de medewerker met plezier naar het werk gaat).

Analyse van de KPI “Motivatie” op factorniveau

Meer dan 9 op 10 Nederlandse werknemers (93,36%) voelen zich gemotiveerd om te gaan werken.25

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Gedrevenheid”

25


33

ZebraBenchmark Nederland - 2008 E.

Percepties van “Excellence” op KPI- en factorniveau

E.1.


Werknemers in Nederland scoren vergelijkbaar op “Veranderingsbereidheid” en “Innovatie”.

Kwartielanalyse voor Excellence: hoge, gemiddelde en lage KPI-scores

KPI Innovatie

Score | 10 7,29

Veranderingsbereidheid

7,26

KPI-scores voor Excellence gerangschikt van hoog naar laag

34

ZebraBenchmark Nederland - 2008 E.2.

Innovatie

De KPI “Innovatie” is samengesteld uit de factoren “Cultuur” (d.i. de mate waarin het team waarin de medewerker werkt, open staat voor nieuwe ideeën) en “Implementatie” (d.i. de mate waarin nieuwe ideeën doorgevoerd kunnen worden in het team waarin de medewerker werkt).

Analyse van de KPI “Innovatie” op factorniveau

86,45% van de Nederlandse werknemers is van mening dat zijn of haar team openstaat voor nieuwe ideeën. Leidinggevenden en full-time werknemers zijn deze mening sterker toegedaan dan niet-leidinggevenden en part-time werknemers.

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Cultuur”

35

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Maar blijkbaar vindt méér dan 1 op de 3 werknemers dat er toch weinig nieuwe ideeën worden doorgevoerd in hun team (31,88% is eerder niet tot helemaal niet akkoord met de stelling “Er worden binnen ons team vaak nieuwe ideeën doorgevoerd”).

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Implementatie”

36

ZebraBenchmark Nederland - 2008 F.

Percepties en impact van Werk- en Organisatiekenmerken

F.1.


De resultaten van de kwartielanalyse tonen aan dat Nederlandse werknemers op het vlak van Werk- & Organisatiekenmerken het meest positief zijn over de “Werkinhoud”, de “Werkomstandigheden” en de “Informatievoorziening”. Zij zijn het meest negatief over hun “Arbeidsvoorwaarden”, hun “Loopbaan” en de “Werkintensiteit”.

Kwartielanalyse voor W&O-kenmerken: hoge, gemiddelde en lage KPI-scores

KPI Werkinhoud

Score | 10 8,03

Werkomstandigheden

8,01

Informatievoorziening

7,89

Empowerment

7,89

Teamwerk & Collega’s

7,88

Veranderingsbeleid

7,42

Leidinggeven

7,36

Waarden & Cultuur

7,34

Werkbelasting

7,32

Werkintensiteit

7,10

Loopbaan

6,87

Arbeidsvoorwaarden

6,86

KPI-scores voor W&O-kenmerken gerangschikt van hoog naar laag

37

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Voor 7 van deze W&O-kenmerken kunnen we vergelijkingen maken met recente cijfers uit België en Frankrijk. Voor alle 7 KPI’s (zie onderstaand radarplot) scoren Nederlandse werknemers significant hoger dan Belgische en Franse werknemers.26 Het grootste verschil tussen de landen situeert zich op het vlak van “Arbeidsvoorwaarden” (5,65 op 10 in Frankrijk; 6,03 op 10 in België; 6,86 op 10 in Nederland).

Gemiddelde KPI-score voor enkele W&O-kenmerken in Nederland, België en Frankrijk

Om de vitaliteit, de performance en de excellence van werknemers te verhogen, kunnen organisaties acties ondernemen op één of meerdere Werk- en Organisatiekenmerken. Om een uitspraak te kunnen doen over het belang om bepaalde W&O-kenmerken aan te pakken, is echter niet alleen de waardering van elk W&O-kenmerk op zich relevant, maar ook de impact van elk W&O-kenmerk op de “Vitaliteit”, de “Performance” en de “Excellence” van de werknemers.

26

Resultaat gebaseerd op ANOVA (Analysis of Variance) met post-hoc analyses.

38

ZebraBenchmark Nederland - 2008 F.2.

Impact van de Werk- en Organisatiekenmerken op Vitaliteit

Onderstaand diagram toont de impact van elk W&O-kenmerk op de “Vitaliteit” van Nederlandse werknemers.27

Impactdiagram: Impact van W&O-kenmerken op de Vitaliteit van Nederlandse werknemers

Uit deze impactanalyse komt naar voor dat het W&O-kenmerk “Empowerment”28 de hoogste impact heeft op de vitaliteit van de Nederlandse werknemers. Deze KPI bevindt zich bovendien in het groene gebied boven de indexscore (7,89 op 10). Om de vitaliteit van hun werknemers op peil te houden, moeten organisaties er daarom voor zorgen dat hun werknemers voldoende empowerment blijven genieten. De W&O-kenmerken “Werkintensiteit” en “Werkbelasting” hebben ook een hoge relatieve impact op “Vitaliteit” maar bevinden zich echter in de rode zone (beduidend onder de index). Deze W&O-kenmerken worden het meest negatief gepercipieerd en vormen daarom een aanzienlijke bedreiging voor de vitaliteit van de Nederlandse werknemers. Nederlandse organisaties doen er daarom goed aan de percepties aangaande deze W&O-kenmerken te verbeteren. Wanneer zij hierin slagen, zal de vitaliteit van hun werknemers toenemen. Niet alleen zijn Nederlandse werknemers het meest positief over de “Werkinhoud”, maar dit W&O-kenmerk heeft ook een hoge impact op hun vitaliteit. Ook hierover moeten Nederlandse bedrijven dus blijven waken, willen ze de vitaliteit van hun werknemers hoog houden. 27

Bij de ontwikkeling van de VPM werd vastgelegd dat slechts 7 van de 12 W&O-kenmerken relevant zijn bij “Vitaliteit”, namelijk: “Werkinhoud”, “Werkomstandigheden”, “Empowerment”, “Werkintensiteit”, “Werkbelasting”, “Veranderingsbeleid” en “Teamwerk & Collega’s”. Enkel deze KPI’s worden dus opgenomen in de relatieve impactanalyse. 28 De KPI “Empowerment” bestaat uit de volgende 4 factoren: 1)‘Betekenis’: hoeveel betekenis hecht de medewerker aan zijn werk?, 2)‘Competentiefit’: heeft de medewerker de juiste kennis en vaardigheden voor het werk dat hij uitvoert?, 3)‘Zelfdeterminatie’: in welke mate kan de medewerker zelf beslissen hoe hij zijn werk volbrengt?, en 4)‘Impact’: in welke mate heeft de medewerker invloed op wat er gebeurt in zijn team?

39


Impact van de Werk- en Organisatiekenmerken op Performance

Onderstaand diagram toont de impact van elk W&O-kenmerk op de “Performance” van Nederlandse werknemers.29

Impactdiagram: Impact van de KPI’s op de Performance van Nederlandse werknemers

Ook om de “Performance” van hun werknemers op peil te houden, dienen Nederlandse organisaties erover te waken dat werknemers voldoende “Empowerment” ervaren en dat ze hun “Werkinhoud” positief blijven percipiëren. Indien zij hierin niet slagen, zal de performance van hun werknemers afnemen, gezien de hoge impact van beide W&Okenmerken. De prioritaire actiepunten situeren zich echter op het vlak van “Waarden & Cultuur” en “Veranderingsbeleid”. Beide W&O-kenmerken hebben een hoge relatieve impact op “Performance” en bevinden zich onder de index. Het W&O-kenmerk “Arbeidsvoorwaarden” heeft de laagste perceptiescore (6,86 op 10), maar ook de geringste impact op “Performance”. De “Performance” van de Nederlandse werknemers zal met andere woorden niet bepaald worden door percepties aangaande de “Arbeidsvoorwaarden”.

29

Bij de ontwikkeling van de VPM werd vastgelegd dat 10 van de 12 W&O-kenmerken relevant zijn bij “Performance”, namelijk: “Werkinhoud”, “Werkomstandigheden”, “Empowerment”, “Loopbaan”, “Werkintensiteit”, “Arbeidsvoorwaarden”, “Waarden & Cultuur”, “Veranderingsbeleid”, “Leidinggeven” en “Teamwerk & Collega’s”. Enkel deze KPI’s worden dus opgenomen in de relatieve impactanalyse.

40

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Ook de relatieve impact van de KPI “Leidinggeven” is laag.30 Dit wil echter niet zeggen dat de leidinggevende en de manier van leidinggeven geen invloed hebben op de prestaties en de motivatie van de werknemers. De correlatie tussen “Leidinggeven” en de index van “Performance” is hoog (.65), zelfs hoger dan de correlaties die de KPI’s “Loopbaan”, “Werkomstandigheden”, “Werkintensiteit” en “Arbeidsvoorwaarden” hebben met “Performance”. Er is dus wel een sterk verband, maar dit verband verdwijnt in de relatieve impactanalyse, omdat heel wat elementen van de relatie tussen medewerker en leidinggevende reeds vervat zitten in andere KPI’s. Zo correleert “Leidinggeven” bijvoorbeeld zeer hoog met “Werkinhoud”, “Waarden & Cultuur”, “Veranderingsbeleid” en “Teamwerk & Collega’s”. In de KPI “Werkinhoud” zit bijvoorbeeld een item “Mijn leidinggevende vertelt me of ik goed bezig ben”. De leidinggevende heeft ook een grote invloed op aspecten van de werkinhoud van werknemers, zoals de hoeveelheid autonomie en variatie. De KPI “Veranderingsbeleid” gaat onder andere over de hoeveelheid informatie en ondersteuning die leidinggevenden bieden bij veranderingen. Concluderend kunnen we dus stellen dat de invloed van leidinggeven indirect vervat zit in de andere KPI’s die een leidinggevende component bevatten.

30

De KPI “Leidinggeven” is samengesteld uit de volgende factoren: 1)’Motivatie’: in hoeverre moedigt de leidinggevende zijn medewerker aan?, 2)‘Respect’: in welke mate respecteert de medewerker zijn leidinggevende?, 3)’Coachen’: in welke mate wordt het team van de medewerker begeleid door de leidinggevende?, en 4)’Leiderschapskwaliteiten’: in welke mate beschikt de leidinggevende over bijvoorbeeld luistervaardigheden?.

41


Impact van de Werk- en Organisatiekenmerken op Excellence

Voor de ondernemingen die meer willen dan enkel vitale en performante werknemers is ook de impactanalyse op het concept Excellence van belang.31

Impactdiagram: Impact van de KPI’s op de Excellence van Nederlandse werknemers

“Empowerment” heeft niet alleen de hoogste impact op de “Vitaliteit” en de “Performance” van Nederlandse werknemers, maar ook de op één na hoogste impact op de “Excellence”. De prioritaire actiepunten situeren zich ook hier op het vlak van “Waarden & Cultuur” en “Veranderingsbeleid”. Beide KPI’s hebben een hoge relatieve impact op “Excellence” en bevinden zich onder de index. Daarnaast dienen Nederlandse bedrijven die de “Excellence” van hun werknemers willen verhogen specifiek te investeren in de “Loopbaan” van hun werknemers. Deze KPI heeft de laagste perceptiescore maar een hoge impact.

31

Bij de ontwikkeling van de VPM werd vastgelegd dat slechts 6 van de 12 W&O-kenmerken relevant zijn bij “Excellence”, namelijk: “Empowerment”, “Loopbaan”, “Waarden & Cultuur”, “Veranderingsbeleid”, “Leidinggeven” en “Informatievoorziening”. Enkel deze KPI’s worden dus opgenomen in de relatieve impactanalyse.

42

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Wat betreft de zeer lage perceptiescore van het W&O-kenmerk “Loopbaan” zien we op basis van de resultaten (en in onderstaande grafiek) dat werknemers in Nederland zich duidelijk minder positief uitspreken over het loopbaanadvies vanuit de organisatie, en ook –maar in mindere mate– over de manier waarop promoties tot stand komen en de professionele vooruitgang die ze kunnen boeken in hun organisatie. Vooral op deze factoren dient dus gewerkt te worden, indien men de excellence van werknemers wil verhogen.

De KPI “Loopbaan” op itemniveau

43


Conclusie: prioritaire actiepunten in Nederlandse arbeidsmarkt

Concluderend kan gesteld worden dat de prioritaire actiepunten voor Nederlandse bedrijven bepaald worden door wat ze als doelstelling voorop stellen:

F.6.

Indien bedrijven hun werknemers vitaler willen maken, dan dienen ze voornamelijk de werkintensiteit en de werkbelasting draaglijker te maken. Indien bedrijven de performance van de werknemers willen verhogen, dan dienen ze vooral de percepties over “Waarden & Cultuur” te verbeteren en te investeren in een beter veranderingsbeleid. Hierdoor zullen teams bovendien ook innoverender worden en meer bereid zijn tot verandering (d.i. een grotere “excellence” vertonen). Innoverende werknemers met een hoge veranderingsbereidheid kan men daarnaast ook stimuleren door te investeren in hun loopbaan. Indien bedrijven ervoor kunnen zorgen dat werknemers hun empowerment en hun werkinhoud positief blijven ervaren, zal dit zowel de vitaliteit als de performance ten goede komen. Een hoge empowerment heeft bovendien ook op de excellence een positieve impact.

Empowerment

De KPI “Empowerment” heeft een zeer sterke impact op de “Vitaliteit”, de “Performance” en de “Excellence” van Nederlandse werknemers. Daarom bekijken we deze KPI meer in detail op factoren itemniveau. “Empowerment” is samengesteld uit de factoren: “Betekenis”: gaat na hoeveel betekenis de medewerker hecht aan zijn werk “Competentiefit”: gaat na of de medewerker de juiste kennis en vaardigheden heeft voor het werk dat hij uitvoert “Zelfdeterminatie”: meet in welke mate de medewerker zelf kan beslissen hoe hij zijn werk volbrengt “Impact”: meet in welke mate de medewerker invloed heeft op wat er gebeurt in zijn team

Analyse van de KPI “Empowerment” op factorniveau

44

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Maar liefst 98,38% van de werknemers in Nederland vinden dat ze over de juiste kennis en vaardigheden beschikken voor het werk dat ze uitvoeren.32

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Competentiefit”

Bijna 3 op 10 Nederlandse werknemers (29,38%) zijn van mening dat ze niet zoveel invloed hebben op wat er gebeurt in hun team.33

Verdeling van de antwoorden voor de factor “Impact”

32 33

Percentage gebaseerd op antwoordcategorieën “Eerder mee eens” tot “Helemaal mee eens”. Percentage gebaseerd op antwoordcategorieën “Eerder mee eens” tot “Helemaal mee eens”.

45

ZebraBenchmark Nederland - 2008 G.

Verschillen volgens enkele sociodemografische variabelen

G.1.

Geslacht

Voor “Vitaliteit” doen we op basis van onderstaande tabel en grafiek de volgende vaststellingen: Vrouwen hebben een betere leefstijl in vergelijking met mannen (KPI “Leefstijl”), vooral wat betreft voedingsgewoonten en alcoholgebruik. Er is geen verschil op de factoren “Bewegen”, Roken” en “Ontspanning”.34 Mannen scoren hoger op de KPI “Werkvermogen”. Eerst en vooral is hun fysiek werkvermogen beter en ten tweede ervaren mannen minder hinder bij hun sociale activiteiten door hun lichamelijke en/of psychische gezondheid dan vrouwen. Op het vlak van “Stress” en “Energie” zijn er geen verschillen tussen mannen en vrouwen.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Vitaliteit” volgens geslacht

De KPI “Leefstijl” op factorniveau, volgens geslacht

34

Resultaten gebaseerd op Independent samples t-Test.

46

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Onderstaande significantietabel toont vervolgens dat mannen en vrouwen niet verschillen in de KPI’s horende bij “Performance”. Mannen en vrouwen voelen zich even productief, even betrokken bij hun werk en de organisatie, even tevreden en even gemotiveerd.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Performance” volgens geslacht

Bovendien zijn mannen en vrouwen even bereid tot verandering en scoren ze even hoog op “Innovatie”.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Excellence” volgens geslacht

47

ZebraBenchmark Nederland - 2008 G.2.

Leeftijd

Op KPI-niveau doen we volgende interessante vaststellingen rond leeftijdsverschillen:

De oudste werknemers (55 jaar en ouder) hebben een significant slechter “Werkvermogen”, maar een significant betere “Leefstijl” dan hun jongere collega’s.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Vitaliteit” volgens leeftijd

35 36

Voor de KPI “Leefstijl” constateren we op factorniveau bovendien de volgende leeftijdsverschillen: 55-plussers eten significant meer fruit dan hun jongere collega’s. Werknemers jonger dan 30 jaar eten het minste fruit per dag.35 Er zijn geen verschillen volgens leeftijd voor de factoren “Ontspanning” en “Roken”. 25 tot 39-jarigen hebben gemiddeld beduidend minder beweging dan oudere leeftijdscategorieën enerzijds en de jongste werknemers (< 25jarigen) anderzijds. 40 tot 54-jarigen hebben in vergelijking met andere leeftijdscategorieën de meeste beweging.36 Werknemers ouder dan 50 jaar drinken gemiddeld wel meer alcohol per dag dan de jongere leeftijdscategorieën.

Voor de werknemers van 50 tot 54 jaar is er geen verschil met de andere leeftijdsgroepen in KPI-scores voor “Vitaliteit”. Ze voelen zich dus even vitaal als hun jongere collega’s. Getuige hiervan zijn bijvoorbeeld de resultaten voor de items van de KPI “Werkvermogen” (zie voorbeelden in onderstaande grafiek). Werknemers van 50 tot 54 jaar zijn bijvoorbeeld even overtuigd als hun jongere collega’s dat ze, uitgaande van hun huidige gezondheidstoestand, over 2 jaar nog in staat zullen zijn om hun huidige werk uit te kunnen voeren (zie 2de item in onderstaande grafiek).

Resultaten gebaseerd op ANOVA (Analysis of Variance) met post-hoc analyses. Resultaten gebaseerd op ANOVA (Analysis of Variance) met post-hoc analyses.

48


De KPI “Werkvermogen” op itemniveau (5 van de 16 items), volgens leeftijd

De oudste werknemers (55 jaar en ouder) voelen zich significant meer gemotiveerd en betrokken bij hun werk en bij hun organisatie in vergelijking met de jongere leeftijdsgroepen. Ook de 50 tot 54-jarigen hebben een significant hogere score op de KPI “Betrokkenheid Werk” ten opzichte van de jongere leeftijdsgroepen. De jongste werknemers daarentegen (jonger dan 30 jaar) zijn beduidend minder betrokken bij hun werk dan de 30-plussers. De 25 tot 29-jarige werknemers zijn bovendien ook significant minder productief en gemotiveerd.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Performance” volgens leeftijd

49


Anciënniteit

Op KPI-niveau doen we volgende interessante vaststellingen rond verschillen volgens anciënniteit:

De vitaliteit van de Nederlandse medewerker is onafhankelijk van zijn anciënniteit. Er werden immers geen significante verschillen gevonden tussen de KPI-scores voor “Vitaliteit” volgens anciënniteit.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Vitaliteit” volgens anciënniteit

De werknemers met 11 tot 20 jaar anciënniteit scoren hoger op performance dan de werknemers met minder of meer anciënniteit. Ze voelen zich significant meer gemotiveerd en betrokken bij hun werk en bij hun organisatie. Getuige hiervan zijn de resultaten voor de items van de KPI “Betrokkenheid Werk” (zie onderstaande grafiek). Werknemers met 11 tot 20 jaar anciënniteit schatten de zinvolheid van hun werk hoger in, zijn trotser op hun werk en enthousiaster over hun baan, en zien de tijd sneller voorbijvliegen wanneer ze aan het werk zijn.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Performance” volgens anciënniteit

50


De KPI “Betrokkenheid Werk” op itemniveau, volgens anciënniteit

De werknemers met de laagste anciënniteit (minder dan 1 jaar) zijn beduidend minder betrokken bij hun werk dan de werknemers met 1 jaar anciënniteit of meer. Ze schatten de zinvolheid van hun werk lager in, zijn minder trots op hun werk en minder enthousiast over hun baan, en zien de tijd minder snel voorbijvliegen wanneer ze aan het werk zijn.

Werknemers met 11 tot 20 jaar anciënniteit hebben een significant hogere score op de KPI “Innovatie” in vergelijking met de andere leeftijdsgroepen.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Excellence” volgens anciënniteit

51


Werknemers met de laagste anciënniteit (minder dan 1 jaar) beoordelen het team waarin ze werken als beduidend minder innovatief.

De KPI “Innovatie” op itemniveau, volgens anciënniteit

52


Sector

Voor “Vitaliteit” doen we op basis van onderstaande tabel de volgende vaststellingen:

De werknemers uit de sectoren onderwijs en gezondheids- en welzijnszorg hebben een betere leefstijl in vergelijking met deze uit andere sectoren. Onderwijs scoort bovendien ook hoger op de KPI “Werkvermogen”.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Vitaliteit” volgens sector

Onderstaande significantietabel toont vervolgens dat de werknemers uit de sectoren onderwijs en gezondheids- en welzijnszorg niet meer tevreden zijn dan diegenen uit andere sectoren, maar wel meer betrokken bij hun werk en meer gemotiveerd. Werknemers in het onderwijs hebben bovendien een meer positieve perceptie van hun productiviteit (d.i. ze hebben het gevoel beter te presteren en geëvalueerd te worden) en tonen een grotere betrokkenheid bij de organisatie.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Performance” volgens sector

53

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Werknemers in overheids- en publieke diensten zijn minder veranderingsbereid dan werknemers in andere sectoren. Het onderwijs scoort significant hoger op de KPI “Innovatie”.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Excellence” volgens sector

Waarom zijn werknemers in het onderwijs en in de gezondheids- en welzijnssector meer vitaal en positiever over hun performance dan werknemers in de andere sectoren? Een mogelijke verklaring vinden we in de Werk- en Organisatiekenmerken van deze sectoren. In onderstaande significantietabel zien we dat “Empowerment” en “Waarden & Cultuur” W&O-kenmerken zijn met een significant hogere score in het onderwijs en in de gezondheids- en welzijnssector dan in de andere sectoren. Andere W&O-kenmerken met een significant hogere score voor de sector onderwijs zijn “Loopbaan” en “Veranderingsbeleid”. Voor de sector gezondheids- en welzijnszorg hebben ook de W&O-kenmerken “Leidinggeven” en “Informatievoorziening” een significant hogere score in vergelijking met de andere sectoren. Via relatieve impactanalyse weten we dat juist de KPI “Empowerment” een sterke positieve impact uitoefent op zowel vitaliteit als performance, dat “Waarden & Cultuur” en “Veranderingsbeleid” een hoge impact hebben op performance, en dat “Loopbaan” een gemiddelde relatieve impact heeft op performance. De gezondheids- en welzijnssector heeft daarnaast wel met significant minder goede werkomstandigheden en een significant hogere werkbelasting te maken dan de andere sectoren.

54


Significante verschillen tussen KPI-scores voor “W&O-kenmerken” volgens sector

De hoge score voor “Empowerment” in de sectoren onderwijs en gezondheids- en welzijnszorg is voornamelijk toe te schrijven aan de betekenis die werknemers in deze sectoren aan hun werk hechten (factor “Betekenis”) en aan de mate waarin ze zelf kunnen bepalen hoe hun werk uit te voeren (factor “Zelfdeterminatie”).

De KPI “Empowerment” op factorniveau, volgens sector

55


Bedrijfsgrootte

Er zijn geen significante verschillen op de KPI’s behorende tot het concept “Vitaliteit” (d.i., Stress, Werkvermogen, Leefstijl en Energie) naargelang de bedrijfsgrootte. Betreffende “Performance” doen we volgende vaststellingen: In de kleinste bedrijven (met minder dan 10 werknemers) voelen werknemers zich significant meer betrokken bij hun organisatie en meer tevreden in vergelijking met de grotere bedrijven. In bedrijven met 10 tot 49 werknemers voelt men zich significant productiever dan in bedrijven met een andere bedrijfsgrootte. De grootste bedrijven (met meer dan 5000 werknemers) scoren significant lager op alle KPI’s behorende tot het concept “Performance”, met uitzondering van de KPI “Betrokkenheid Werk”.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Performance” volgens bedrijfsgrootte

In bedrijven met minder dan 50 werknemers is men significant meer veranderingsbereid dan in de grotere bedrijven. Werknemers in de grotere bedrijven (met meer dan 500 werknemers) scoren significant lager op de KPI “Veranderingsbereidheid”. De grootte van de onderneming heeft blijkbaar geen invloed op de mate waarin aan innovatie gedaan wordt.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Excellence” volgens bedrijfsgrootte

56


Opleiding

De belangrijkste verschillen volgens opleidingsniveau zijn:

De hoogst opgeleiden (Master/Drs/Doctor/Phd) ervaren sigificant meer stress dan de lager opgeleide werknemers. De laagst opgeleiden (Basisonderwijs) percipiëren hun werkvermogen en hun leefstijl significant negatiever dan de hoger opgeleiden.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Vitaliteit” volgens diploma

De percepties aangaande productiviteit zijn significant lager bij de hoogst opgeleiden. Hoger opgeleiden (Master/Drs/Doctor/Phd en HBO) hebben een significant lagere algemene tevredenheid dan lager opgeleiden.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Performance” volgens diploma

57


Hoog opgeleiden (Master/Drs/Doctor/Phd en HBO) vinden hun team significant meer innoverend en lager opgeleiden (VMBO/MBO1/avo onderbouw en basisonderwijs) geven hier een significant lagere score aan.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Excellence” volgens diploma

58


Arbeidsduur

Er zijn duidelijke verschillen tussen de vitaliteitspercepties (op KPI-niveau) volgens de arbeidsduur van werknemers:

Werknemers die 12 à 19 uur per week werken hebben significant minder last van stress dan werknemers die een langere arbeidsduur hebben. Het werkvermogen van werknemers die tussen 20 en 34 uur werken is significant slechter en dat van werknemers die 35 uur of meer werken significant beter. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat werknemers met een groter werkvermogen een voltijdse baan kiezen, terwijl werknemers die een laag werkvermogen hebben ervoor kiezen het iets rustiger aan te doen. Werknemers die 20 à 34 uur per week werken zijn bovendien voornamelijk vrouwen, ouderen, lager geschoolden en ploegenwerkers, die allen gekenmerkt worden door een lager werkvermogen. Part-time werknemers (minder dan 35 uur per week) hebben een significant betere leefstijl dan werknemers die full-time werken (35 uur of meer).

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Vitaliteit” volgens arbeidsduur

De arbeidsduur van werknemers heeft geen invloed op hun productiviteit, betrokkenheid, tevredenheid en motivatie.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Performance” volgens arbeidsduur

59

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Betreffende de “Excellence” van werknemers stellen we tenslotte vast dat full-time werkenden significant meer bereid zijn tot verandering en meer innovatief zijn dan werknemers die minder dan 35 uur werken per week.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Excellence” volgens arbeidsduur

60


Werktijden

Werknemers die in ploegendienst werken zijn significant minder positief over hun werkvermogen en hun leefstijl dan werknemers die vaste werktijden hebben.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Vitaliteit” volgens werktijden

Nader gespecificeerd: de slechtere leefstijl van werknemers in ploegen is te wijten aan slechtere voedingsgewoonten en aan het feit dat ze beduidend meer roken dan werknemers met vaste werktijden.

De KPI “Leefstijl” op factorniveau, volgens werktijden

Deze resultaten suggereren dat ploegenarbeid ervoor zorgt dat werknemers er een slechtere leefstijl op nahouden en dat hun werkvermogen daalt. Hierbij dient ook wel opgemerkt te worden dat de groep ploegenwerkers veel lager opgeleiden met een hoge anciënniteit bevat, factoren die ook gekenmerkt worden door een slechtere leefstijl en een lager werkvermogen.

61

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Bovendien zijn werknemers in ploegendienst significant minder betrokken, tevreden en gemotiveerd dan werknemers met vaste werktijden.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Performance” volgens werktijden

Nader gespecificeerd: werknemers met vaste werktijden voelen zich meer betrokken bij en verbonden met hun organisatie en zijn trotser dat ze voor hun organisatie werken dan werknemers die in ploegen werken.

De KPI “Betrokkenheid organisatie” op factorniveau, volgens werktijden

62

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Tenslotte zijn werknemers die in ploegen werken ook minder bereid tot verandering en minder innovatief.

Significante verschillen tussen KPI-scores voor “Excellence” volgens werktijden

63

ZebraBenchmark Nederland - 2008 H.

Verloopintentie

ZebraZone vroeg de Nederlandse medewerker in welke mate hij van plan is om van werkgever te veranderen. 77,14% van de respondenten wenst bij zijn huidige werkgever te blijven. 11,72% is van plan om op lange termijn van werkgever te veranderen, en 11,14% wil al op korte termijn een andere werkgever opzoeken. De globale verloopintentie (d.i. de verloopintenties op korte of op lange termijn samen) van de Nederlandse werknemers is in vergelijking met 2007 significant gestegen (van 17,17% naar 22,86%).37 Toen rapporteerde 9,58% de intentie om op lange termijn van werkgever te veranderen en 7,59% de intentie om op korte termijn van werkgever te veranderen. 82,83% van de respondenten wenste toen nog zijn baan te behouden.

Vergelijking percentages verloopintentie in Nederland 2008 en 2007

Uit vergelijking met recent ZebraBenchmark onderzoek in België en Frankrijk blijkt dat de Nederlandse medewerker significant sterkere verloopintenties heeft dan de Franse medewerker en significant minder sterke dan de Belgische medewerker.38 In Nederland wenst 77,14% bij zijn huidige werkgever te blijven tegenover 80,82% in Frankrijk en 68,22% in België.

37 38

Resultaat gebaseerd op kruistabellen met χ²-test. Resultaat gebaseerd op kruistabellen met χ²-test.

64


Vergelijking percentages verloopintentie in Nederland, België en Frankrijk

Onderstaande data tonen een verband tussen de verloopintentie en de vitaliteit van de Nederlandse medewerker. Werknemers zonder verloopintentie zijn significant meer vitaal dan werknemers met een verloopintentie op lange termijn.39 Deze groep is op zijn beurt significant meer vitaal dan de werknemers met een verloopintentie op korte termijn.

Vergelijking index vitaliteit volgens verloopintentie

Dezelfde conclusies kunnen we trekken voor de performance en de excellence van de Nederlandse werknemers. De werknemers die er niet aan denken hun huidige werkgever te verlaten scoren het hoogst op performance en excellence. Het laagst scoren de werknemers die reeds op korte termijn hun werkgever wensen te verlaten.40

39 40

Resultaat gebaseerd op ANOVA (Analysis of Variance) met post-hoc analyses. Resultaat gebaseerd op ANOVA (Analysis of Variance) met post-hoc analyses.

65


Vergelijking index performance volgens verloopintentie

Vergelijking index excellence volgens verloopintentie

Terwijl een groot aandeel van de jongere werknemers (< 25 jaar) van plan is om het bedrijf te verlaten op korte of op lange termijn (34%), is dit minder of zelfs niet meer het geval voor de oudere werknemers. Van de werknemers ouder dan 55 jaar is zelfs nog maar 6% van plan om op korte of op lange termijn het bedrijf te verlaten. Er bestaat bovendien een omgekeerd lineair verband tussen leeftijd en verloopintentie: Hoe ouder de medewerker, hoe lager zijn intentie om het bedrijf te verlaten.41 Dit verband is duidelijk zichtbaar in onderstaande figuur. Het effect van leeftijd op verloopintentie wordt eveneens teruggevonden in België en Frankrijk.

Percentage Nederlandse, Belgische en Franse werknemers dat van plan is (op korte of op lange termijn) het bedrijf te verlaten, in functie van de leeftijd van de medewerker

41

Resultaat gebaseerd op lineaire regressieanalyse.

66


VIII. REFERENTIES Arbobalans (2006). Arbeidsrisico’s, effecten en maatregelen in Nederland. TNOonderzoeksrapport in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Bakker, A. B., Demerouti, E., De Boer, E., & Schaufeli, W. B. (2003). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior, 62, 341-356. Boom, J. M. & Metselaar, E. E. (2001). Determinanten van employability. Gedrag en Organisatie, 14, 21-33. Clampitt, P. G., & Downs, C. W. (1993). Employee perceptions of the relationship between communication and productivity: A field study. The Journal of Business Communication, 30, 5-28. Cohrs, J. C., Abele, A. E., & Dette, D. E. (2006). Integrating situational and dispositional determinants of job satisfaction: Findings from three samples of professionals. The Journal of Psychology, 140, 363-395. Forrester, R. (2000). Empowerment: Rejuvenating a potent idea. Academy of Management Executive, 14, 67-80. Cropanzano, R., Rupp, D. E., & Byrne, Z. S. (2003). The relationship of emotional exhaustion to work attitudes, job performance, and organizational citizenship behaviors. Journal of Applied Psychology, 88, 160-169. De Cuyper, N., & De Witte, H. (2006). The impact of job insecurity and contract type on attitudes, well-being and behavioural reports: A psychological contract perspective. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79, 395-409. Dollard, M. F., Winefield, H. R., Winefield, A. H., & De Jonge, J. (2000). Psychosocial job strain and productivity in human service workers: A test of the demand–control–support model. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 501-510. Donders, N. C. G. M. (2005). Psychosocial workload, work-family interferences and health: Determinants of sick leave in university employees. Doctoraatsproefschrift, Universiteit Nijmegen. Eby, L. T., Freeman, D. M., Rush, M. C., & Lance, C. E. (1999). Motivational bases of affective organizational commitment: A partial test of an integrative theoretical model. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 463-483. Faragher, E. B., Cass, M., & Cooper, C. L. (2005). The relationship between job satisfaction and health: A meta-analysis. Occupational and Environmental Medicine, 62, 105-112. Fields, D., Dingman, M. E., Roman, P. M., & Blum, T. C. (2005). Exploring predictors of alternative job changes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 63–82.

67

ZebraBenchmark Nederland - 2008 Hung, D. Y., Rundall, T. G., Cohen, D. J., Tallia, A. F., & Crabtree, B. F. (2006). Productivity and turnover in PCPs: The role of staff participation in decision-making. Medical Care, 44, 946-951. Ishak, N. A. (2005). Promoting employees’ innovativeness and organisational citizenship behaviour through superior-subordinate relationship in the workplace, Research and Practice in Human Resource Management, 13, 16-30. Koolen, R. (2006). Productiviteitsverbetering, Personeelsmanagement, jaargang 85, nr. 4, 13-17.

maar

dan

anders.

Gids

voor

Knoop, R. (1993). Work values and job satisfaction. The Journal of Psychology, 128, 683690. Lambert, S. J. (1991). The combined effects of job and family characteristics on the job satisfaction, job involvement, and intrinsic motivation of men and woman workers. Journal of Organizational Behavior, 12, 341-363. Lashbrook, W. B. (1997). Business performance, employee satisfaction, and leadership practices. Performance Improvement, 36, 29-33. Loher, B. T. & Noe, R. (1985). A meta-analysis of the relation of job characteristics to job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 70, 280-289. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52. Nakra, R. (2006). Relationship between communication satisfaction and organizational identification: An empirical study. The Journal of Business Perspective, 10, 41-51. Ralston, D. A., Anthony, W. P., & Gustafson, D. J. (1985). Employees may love flextime, but what does it do to the organization's productivity? Journal of Applied Psychology, 70, 272279. Roersma, D. (2005). Baanonzekerheid: de consequenties op motivatie en arbeidsgedrag. Doctoraalscriptie, Universiteit van Amsterdam. Spector, P. E., & Jex, S. M. (1991). Relations of job characteristics from multiple data sources with employee affect, absence, turnover intentions, and health. Journal of Applied Psychology, 76, 46-53. Stuart, E. (2005). Veranderingsbereidheid door leiderschap: Is leiderschap de sleutel tot succesvol veranderen? Doctoraalscriptie, Universiteit van Amsterdam. Verhaeghe, R. (2005). Work characteristics, psychological well-being and sickness absence among hospital nurses. Doctoral dissertation, University hospital Ghent.

68


IX.

CONTACTGEGEVENS

Indien u graag meer toelichting wenst te ontvangen bij deze white paper kan u steeds bij de volgende personen terecht:

Mari Beks Manager ZebraZone Nederland Falke & Verbaan Jan Massenstraat 26 1411 RW Naarden-Vesting 035 699 71 00 06 10 90 26 02 [email protected]

Suzanne van der Mee Senior consultant Falke & Verbaan Fazantlaan 1-b 5613 CA Eindhoven 040 265 61 61 06 51 38 95 85 [email protected]

Pierre Eggermont Manager HR Measurement ZebraZone European Knowledge & Service Center Brouwerijstraat 1 B - 9031 Gent (Drongen) België 0032 9 280 40 73 0032 497 55 50 55 [email protected]

Bezoek onze websites: www.zebrazone.nl www.zebrazone.be

69

WHITE PAPER. Vitaliteit en motivatie van de Nederlandse werknemer

Recommend Documents