White Paper Revenue Management
Revenue management kent zijn oorsprong in de luchtvaartsector, maar wordt ook toegepast in de hotellerie. Ketenbedrijven hebben hiervoor speciale revenue managers in dienst. Ook kleine(re) hotels kunnen betere omzetresultaten behalen door revenue management toe te passen. Wat is revenue management? Revenue management betekent voor een hotel het zo gunstig mogelijk aanbieden en verkopen van hotelkamers. Bij het ‘forecasten’ wordt gebruik gemaakt van historische gegevens, gemiddelde verblijfsduur, verrekenen van acties, enzovoorts. Zo kunt u ieder moment de juiste prijs bieden. In zes hoofdstukken beschrijft Stan Josephi, docent hotel-management van de Academy of Hotel Management van NHTV in Breda, wat de successen en valkuilen zijn van revenue management in de hotellerie.
Hoofdstuk 1:
Revenue Management: Meer dan alleen korting geven…
Onderzoek heeft aangetoond dat een 3% omzetstijging die is behaald met behulp van het toepassen van revenue management, in veel gevallen kan leiden tot een marge verbetering van 10%! Een en ander hangt natuurlijk af van de mate waarin je het toepast, maar het principe van revenue management (RM) is zo oud als de weg naar Rome. Immers, het is toch logisch dat je schaarse en vergankelijke hotelcapaciteit reserveert voor de gast die bereid is om er het meeste voor te betalen? Aan het einde van de jaren zeventig van de vorige eeuw zorgde de deregulering van de Amerikaanse luchtvaart voor nieuwe mogelijkheden binnen deze industrie. Mechanismes die in het leven waren geroepen om de markt te beschermen tegen mogelijke monopolies werden ontmanteld, met als gevolg een enorme expansiedrift van luchtvaartmaatschappijen en een toename van 55% in passagiers aantallen. Deze stijging is voor een deel te herleiden op de experimenten van luchtvaartmaatschappijen met hoge kortingen. Aan deze kortingen hingen echter wel 2 essentiële voorwaarden: het aantal beschikbare stoelen voor die prijzen was beperkt én de betreffende tickets werden tegen strikte condities verkocht om zo de consument met een hoger budget nog steeds tegen een hogere prijs te laten boeken (zie hier het ontstaan van de vroegboekkorting). Yield Management (in het kader van deze artikelenserie synoniem voor RM, red.) was geboren en inmiddels staat de luchtvaartindustrie niet meer alleen in het toepassen hiervan: hotels, autoverhuur, theaters, golfbanen, supermarkten, wellness centra, restaurants, media, kappers, et cetera, hebben het voorbeeld inmiddels gevolgd en passen gelijksoortige principes toe. Belangrijkste winst ten opzichte van vroeger is dat er vandaag de dag een gestructureerde aanpak aan ten grondslag ligt en dit proces een naam heeft gekregen: revenue management. Maximaliseren is pijnpunt De definitie van RM die vanuit deze principes voorkomt is het verkopen van het juiste product, voor de juiste prijs, aan de juiste persoon, in de juiste periode (moment) en op de juiste plaats (distributie), met als doel het maximaliseren van de omzet. Het belangrijkste pijnpunt van deze definitie zit hem wat mij betreft in het woord maximaliseren, veelal gebruikt in populaire wetenschappelijke artikelen gebaseerd op onderzoeken in de Amerikaanse hotelindustrie. Deze definitie leidt nogal eens tot ad hoc keuzes die de lange(re) termijn doelen van een organisatie niet ondersteunen. Gasten betalen óf veel te veel voor hun kamer (de eerste klachten over het exorbitante prijsbeleid van hotels in London voor de Olympische Spelen volgend jaar zomer stonden recent in de media) óf weten hun kamer voor een koopje via een veilingsite op de kop te tikken. In beide gevallen berokkent het schade aan het imago van de industrie en kost het jaren om dit weer te herstellen. Een betere definitie van RM is in mijn ogen daarom dan ook ‘het optimaliseren van winst’. Gegevens maken het complex Het klinkt heel simpel en logisch, maar hoe bepaal je als bedrijf, wellicht met beperkte middelen, wat optimaal is. Tegen welke prijs wil de gast die kamer wel boeken en wanneer haakt hij of zij af en boekt voor een lagere prijs bij de concurrent? Welk gedeelte van een product of service kun je uit je aanbod halen en door de gast apart laten betalen? Een aantal luchtvaartmaatschappijen laat je tegenwoordig toch ook apart afrekenen voor je bagage? Hoe leg je aan je gasten uit dat prijzen van zelfs op het eerste gezicht “dezelfde” kamers variëren? Kortom, hoe simpel het principe van RM ook is, de gecompliceerdheid komt mede voort uit de enorme hoeveelheid interne en externe gegevens die je dient te verwerken om gefundeerde beslissingen te kunnen nemen.
Stappenmodel Om dit proces te structureren hanteren we binnen de NHTV een model dat bestaat uit 7 stappen:
Het model in schema weergegeven
Verschillende prijzen Het startpunt is te allen tijde een cultuur die door alle betrokkenen binnen de organisatie wordt gedragen. Helaas gebeurt het namelijk nog regelmatig dat verschillende mensen voor dezelfde reservering verschillende prijzen hanteren (laat je eigen hotel eens een keer bellen om bij 3 verschillende medewerkers op dezelfde dag een reservering te maken…). Maak het een vast onderwerp Daarnaast moeten alle RM keuzes die worden gemaakt bijdragen aan het verwezenlijken van de strategie van een organisatie. Optimaliseren kan dan ook betekenen dat een kamer bewust leeg wordt gelaten en zodoende het risico te vermijden dat het imago van je hotel wordt beschadigd door die tegen (of zelfs onder) kostprijs te verkopen. Tenslotte valt of staat het succes van RM met de beschikbaarheid van de juiste middelen. Dit hoeft niet noodzakelijkerwijs een duur en geavanceerd RM systeem (RMS) te zijn. Het bijhouden van relevante gegevens in een property management systeem (PMS) of middels een Excel spreadsheet kan al een aanzienlijke bijdrage leveren aan een effectiever prijsbeleid. Ook helpt het om RM als vast onderwerp op de agenda zetten in reeds bestaande overlegstructuren. Voorspellen Aan de hand van de volgende stap, data analyse, is het advies om een forecast te maken van de verwachte totale vraag naar je product. Belangrijke vraagstukken bij deze analyse zijn hoe ver je terugkijkt. Is de informatie van afgelopen jaar bijvoorbeeld nog relevant in de huidige marktsituatie? Hoe betrouwbaar is de kwaliteit van de data in de PMS? Welke gegevens neemt u mee in uw analyse? In een volgend artikel ga ik hier verder op in. Forecasten heeft als doel om een voorspelling maken van de totale vraag naar hotelkamers (of vergaderzalen, restaurant capaciteit, wellness). Aan de hand hiervan bepaal je voor welke doelgroepen je capaciteit beschikbaar maakt. En vervolgens tegen welke prijzen en onder welke voorwaarden deze producten in de markt worden gezet. Vervolgens is er een enorme diversiteit in distributiekanalen. Welke is het meest geschikt voor je product? Waarmee bereik je de gewenste doelgroep? Wat kost een verkochte kamer aan commissie via een specifiek kanaal? Kortom, nog meer vraagstukken die bijdragen aan de toenemende complexiteit van de uitvoering van RM. Tenslotte worden de gemaakte plannen geëvalueerd aan de hand van de realiteit, verschillen verklaard en indien nodig aangepast of bijgestuurd.
Mentaliteit De bovenstaande stappen vormen samen een dynamisch proces, dat vraagt om een gestructureerde aanpak. RM is niet iets dat je iedere maandagmiddag een uurtje kunt doen en voor de rest links kunt laten liggen. In een marktsituatie die continue verandert, vraagt RM om een mentaliteit waarbij het succes niet wordt bepaald door de laatste 5 kamers (“die moeten altijd worden verkocht tegen rack rate!”). Het gaat echter niet om de laatste kamers… Als de eerste 25 kamers van je capaciteit tegen de juiste prijzen zijn geboekt, dan maken die het verschil!
Hoofdstuk 2:
Het belang van het verzamelen van de juiste data
Het fundament van een effectief Revenue Management (RM) proces wordt gelegd door het creëren van een RM-cultuur, de organisatie met de juiste middelen uit te rusten en door acties te ondernemen die bijdragen aan het realiseren van de strategie. Wanneer aan deze voorwaarden is voldaan komt in het RMproces de stap ‘data analyse’. Hierbij worden diverse gegevens uit het verleden en recente informatie gebruikt om een betere voorspelling naar de vraag van hotelkamers in de toekomst te realiseren. Een makkelijke weg hierbij is het uitgangspunt dat iedere dag hetzelfde is, totdat er een reden voor verandering is. Dit houdt concreet in dat als er geen veranderingen zijn in de vraag en aanbodkant, de economie stabiel is en er geen nieuwe trends en ontwikkelingen zijn, de behaalde resultaten uit het verleden eveneens de uitgangssituatie voor de toekomst zijn. De ideale situatie om te optimaliseren. Echter, er zijn teveel redenen op te noemen waarom dagen, weken, maanden en jaren juist wél van elkaar verschillen. Onderbuikgevoel In een recent onderzoek van de Academy of Hotel Management van de NHTV in Breda kwam naar voren dat veel kleinere hotels in de Nederlandse hotellerie (minder dan 50 kamers) vaste prijzen hanteren voor hun kamers. Op de vraag welke criteria managers hanteren om te bepalen welke prijzen ze beschikbaar maken voor een bepaalde periode gaven hotels die wel met flexibele prijzen werken aan dat ‘onderbuikgevoel’, ‘ervaring’ en ‘kijken wat de concurrent doet’ vaak van doorslaggevend belang zijn. Dat roept bij mij automatisch een de vraag op wat er met de eventueel beschikbare gegevens is gedaan. Kunst, geen wetenschap Het proces van RM is niet alleen een wetenschap. Er bestaat immers niet ‘one best way’ of een bestseller waarbij je na het laatste hoofdstuk dé ideale aanpak of strategie kunt implementeren die vervolgens door de seizoenen heen gegarandeerd tot succes leidt. De Engelse uitdrukking ‘it’s an art and a science’ is daarom ook op RM van toepassing: de kunst van het gestructureerd analyseren van de juiste data om weloverwogen beslissingen te kunnen nemen die zijn gebaseerd op relevante management informatie. Categorieën Grofweg kun je de hiervoor benodigde data in vier categorieën indelen: 1. Informatie over de performance van het eigen hotel 2. Gegevens over de concurrentie 3. Ontwikkelingen in de (lokale) markt 4. Macro-economische trends, statistieken en ontwikkelingen Om met de laatste twee te beginnen, deze zijn beschikbaar via een veelvoud aan dagelijkse nieuwsbrieven, beurzen, congressen, bestemmingsplannen, et cetera. Gegevens over de concurrentie liggen echter een stuk gevoeliger. Vanuit een mededingingsoogpunt kleven er allerlei juridische haken en ogen aan de beschikbaarheid van deze informatie. In dat gat zijn verschillende commerciële partijen gedoken die de data van aangesloten hotels krijgen aangeleverd en vervolgens geanonimiseerd distribueren. Gegevens over de eigen bezetting en gemiddelde prijs worden door hotels aangeleverd en kunnen vervolgens worden vergeleken met een van te voren aangegeven competitive set. Voorwaarde hierbij is natuurlijk wel dat de directe concurrenten hier aan deelnemen. Helaas betekent dit voor hotels buiten de steden regelmatig dat vergelijking met de directe concurrent niet mogelijk is. Verkeerde focus Data op zichzelf zeggen helemaal niets. Ze worden pas bruikbaar (en je kunt pas spreken over informatie) als er een betekenis aan wordt gegeven of wanneer er onderlinge verbanden worden gelegd tussen verschillende kengetallen en deze gecombineerd tot conclusies leiden. Twee simpele voorbeelden hiervan zijn de gemiddelde kamerprijs en het bezettingspercentage. Te vaak zijn hotelmanagers gefocused op slechts één van beide. Wat zegt wat? Wellicht ten overvloede, maar een hoog bezettingspercentage op zichzelf zegt bar weinig. Tegen welke prijzen zijn die kamers geboekt? Hetzelfde geldt voor een hoge gemiddelde kamerprijs. Wat als het
grootste gedeelte van de kamers leeg staat? De combinatie van beide kengetallen is een stap in de goede richting: de opbrengst per beschikbare kamer (oftewel de algemeen geaccepteerde Engelse term RevPAR). Wie, wat waar? RevPAR! De RevPAR wordt berekend door de totale kameropbrengst voor een periode te delen door het aantal beschikbare kamers voor dezelfde periode en is een goede indicator voor een hotel om de eigen performance te beoordelen ten opzichte van de forecast en het jaarlijkse budget. Daarnaast kan het worden gebruikt om resultaten te benchmarken met vergelijkbare hotels uit de competitive set. Belangrijk is hierbij wel om te realiseren dat de grootte van een hotel een belangrijke rol speelt. Immers, een RevPAR stijging van €5 is sneller gerealiseerd in een klein boutique hotel met 20 kamers dan in het First World Hotel in Maleisië met ruim 6.000 kamers. Geen standaard Een ander nadeel is het ontbreken van een industrie standaard om de RevPAR te berekenen. Wat gebeurt er bijvoorbeeld met kamers die op zondag niet worden verkocht en pas op maandag worden schoongemaakt? De meeste hotels zullen ze als out-of-service beschouwen, zodat ze door de PMS wel worden meegenomen in het aantal beschikbare kamers. Echter, er is ook een aantal hotels dat ze als outof-order typeert, waardoor het aantal beschikbare kamers afneemt en de RevPAR dus kunstmatig omhoog wordt gedreven. Een ander voorbeeld zijn de no-shows. Voor het bepalen van de overboeking levels voor een vergelijkbare periode in de toekomst dienen ze als no-show geregistreerd te staan in het systeem. Maar ja, soms kunnen die paar extra euro’s nét het verschil maken tussen het wel of niet halen van het budget en worden deze reserveringen alsnog ingecheckt. Wat zegt mijn stijging Voor een nog betere vergelijking werken grote (internationale) hotelketens steeds vaker met de Revenue Generation Index (RGI), waarbij de RevPAR performance van een hotel wordt vergeleken met een RevPAR van de gehele competitive set. Belangrijk voordeel hierbij is dat de economische situatie waarin het hotel opereert wordt meegenomen. Een RevPAR stijging van €10 per jaar klinkt fantastisch, maar wat als de concurrentie een stijging laat zien van €20? Revenue manager wordt profit manager De volgende stap in RM-performance is de gross operating profit per beschikbare kamer (GOPPAR). Hierbij wordt gekeken naar de totale bijdrage die een gast in het hele hotel genereert en de hoogte van de kamerprijs dus niet meer per definitie doorslaggevend is bij het aannamebeleid. Het zou me dan ook niet verbazen dat in de nabije toekomst de titel Revenue Manager vervangen wordt door Profit Manager. Meer hierover in een van de volgende artikelen. Niet wachten, maar invoeren Maar nu terug naar de analyse van de historische data van het hotel. De kwaliteit van data is cruciaal. Tijdens de installatie van het Optims RMS drukte ik de gebruiker altijd op het hart dat ‘rubbish in’ automatisch tot ‘rubbish out’ leidt. Een reservering die pas drie dagen na binnenkomst wordt ingevoerd zorgt ervoor dat de lead-time minder accuraat wordt. Dit is een van de belangrijkste kengetallen omdat het tevens de sleutel is voor een effectief prijs- en restrictiebeleid. Andere indicatoren die voor dit doel belangrijk zijn: gemiddelde verblijfsduur, annuleringen, early departures, denials/regrets, evenementen, vakantieperiodes, het weer, business mix, boeking status, walk-ins, et cetera. Congrebezoeker en/of toerist? Tenslotte een gewetensvraag over de kwaliteit van data. Wat gebeurt er met de gast die op woensdag en donderdag in het hotel verblijft voor een congres en op vrijdag en zaterdag met zijn partner als toerist de stad bezoekt. Verandert het segment van deze gast na twee dagen in het systeem? Waarschijnlijk niet. Dat illustreert de gebrekkige waarde van de ouderwetse manier van segmenteren voor RM. Voor een Revenue Manager maakt het immers niet uit wat die gast doet tijdens zijn of haar verblijf. Wel belangrijk is bijvoorbeeld op welke manier de reservering tot stand is gekomen: hoe lang van te voren is er geboekt, wat is de gast bereid om te betalen, via welk kanaal heeft de gast geboekt, wat zijn de extra bestedingen die de gast genereert in het hotel? Kortom, sightseeing of zakelijke afspraken zijn wat mij betreft onbelangrijk, het boekingsgedrag van de gast bepaalt in welke categorie hij of zij wordt ingedeeld.
Hoofdstuk 3:
Het bepalen van de juiste prijs Kijk verder dan wat je concurrent doet
“Tell me when you want to stay, and I tell you what to pay” “Tell me what you want to pay, and I tell you when to stay” Een mooie Engelse uitspraak die precies aangeeft waar het in Revenue Management (RM) om draait: flexibiliteit levert voor de gast mogelijkerwijs voordelen op en is daarom een belangrijk aspect van het product (en dus van de prijs). Direct invloed van prijs Van alle stappen in het RM proces, heeft het bepalen van de juiste prijs waarschijnlijk de grootste en meest directe invloed op het succes van RM. Het is misschien juist daarom ook de stap die in wetenschappelijke en toegepaste onderzoeken en publicaties de meeste aandacht krijgt. Ook vanuit de NHTV hebben we recent een onderzoek gehouden in de Nederlandse hotellerie. We waren erg benieuwd naar de criteria die hotels gebruiken om te bepalen welke prijzen ze beschikbaar maken voor een bepaalde periode. Zoals ik in een eerdere column al heb aangegeven, varieerde de antwoorden van “onderbuikgevoel”, “ervaring” tot “kijken wat de concurrent doet”. Kortom, er is zo op het eerste gezicht nog een hoop te winnen bij het vaststellen en managen van de juiste prijzen. Daarnaast was er een duidelijk aantoonbaar verband tussen de grootte van de onderzochte hotels en de mate van prijsflexibiliteit die wordt gehanteerd: hotels met minder dan 50 kamers hanteren veelal vaste prijzen, terwijl grotere hotels een veel dynamischer prijsbeleid hanteren. Identiteit en strategie In een ideale situatie worden prijsniveaus voor hotelproducten (in dit geval kamers) als eerste vanuit een strategisch oogpunt benaderd. Belangrijke afwegingen hierbij zijn onder andere de identiteit en strategie van het bedrijf (wat voor type hotel ben ik, wat voor gasten wil ik aan mijn hotel binden, hoe wil ik gezien worden in de markt, welke richting wil ik op), financiële doelstellingen (uitgedrukt in het budget), macro-economische ontwikkelingen en uiteraard de kostenstructuur (gesplitst naar vaste en variabele kosten). De uiteindelijke beslissing over de hoogte van de prijzen wordt genomen op management niveau (general manager, sales manager, met een belangrijke input van de revenue manager, eventueel in samenspraak met hoofdkantoor) en geldt voor de middellange termijn. Dit prijsniveau wordt vervolgens vastgelegd in een heldere structuur, met voor ieder niveau een aantal prijzen, waarna het vervolgens het tijd is om na te denken over restricties die aan de verschillende prijzen kunnen worden gekoppeld. Voorbeelden hiervan zijn minimale en maximale verblijfsduur, vooruitbetalingen, wel of niet annuleerbaar, boekingstermijn, et cetera. De combinatie van prijs en restrictie is vervolgens de rate die je naar de markt communiceert. Besluiten nemen Het openen en sluiten van de verschillende rates en de hoeveelheid kamers die per rate beschikbaar worden gemaakt is vervolgens een beslissing op operationeel niveau en wordt genomen door de revenue manager. Belangrijk hierbij zijn een up-to-date forecast, prijsniveaus van de concurrentie en informatie van de afdeling sales over trends en ontwikkelingen in de markt en potentieel bij accounts.
Voorbeeld uit luchtvaart Deze structuur laat zich het beste illustreren door een voorbeeld uit de luchtvaartwereld, waar pricing en RM in het bedrijfsproces nadrukkelijk gescheiden zijn:
Systeem met relevante data In beginsel worden de prijsniveaus voor alle mogelijke (combinaties van) vluchten (inclusief de verschillende classes) en daaraan gekoppelde restricties vastgesteld door de afdeling pricing. RM wordt binnen de luchtvaartwereld wel eens omschreven als de afdeling die de knoppen schuift: aan de hand van een forecast die 24/7 up-to-date wordt gehouden openen en sluiten ze verschillende fares. Uiteraard vind er frequent en intensief overleg plaats tussen de afdeling pricing en RM en daarnaast beschikt iedere luchtvaartmaatschappij over een RM-systeem van tientallen miljoenen euro’s met een enorme database aan relevante gegevens. Manier van uitleg maakt verschil Een flexibele prijsstructuur met de juiste restricties kan een organisatie helpen om de vraag naar kamers gelijkmatiger over een periode te verdelen. Tijdens drukke dagen probeer je prijsgevoelige gasten die niet gebonden zijn aan een specifieke dag met een aantrekkelijk aanbod te bewegen om in een rustigere periode te boeken. Op deze manier bewaar je de schaarse capaciteit voor de gasten die voor die dag of op de langere termijn een beter rendement opleveren. Een leuk voorbeeld hiervan is mijn kapper, waar ik op zaterdag 2,50 euro meer betaal. Of moet je zeggen dat je op doordeweekse dagen 2,50 euro korting krijgt? Het principe is exact hetzelfde, maar de manier waarop je het uitlegt (en dus begrip kweekt) maakt een wereld van verschil. Transparantie en acceptatie Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar de “perceived fairness of flexible pricing”, waarbij iedere keer een positieve relatie naar voren kwam tussen de hoeveelheid informatie die een gast heeft over het gehanteerde prijsbeleid (transparantie) en de acceptatie van veranderende prijzen en restricties. Kortom, zorg voor een heldere structuur, die je uit kunt leggen aan je medewerkers, zodat die ook makkelijker eventuele bezwaren bij gasten kunnen wegnemen. Ter illustratie, in één van de hotels waar ik in London werkte, hadden we op een gegeven moment 600 verschillende rates, vaak met een verschil van minder dan 1 Britse pond, daarnaast gekoppeld aan een slechte interne communicatie. Het kwam dan ook wel eens voor dat gasten een bepaald arrangement wilden boeken dat ze in een landelijk ochtendblad hadden gezien, maar eerst aan de medewerker reserveringen moesten uitleggen wat dit arrangement precies inhield.
Hoofdstuk 4:
De toepasbaarheid van RM in een hotel
Kenmerken geschikte producten Revenue management voor hotelkamers is voor een groeiend aantal bedrijven in meer of mindere mate een integraal onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Het product (de kamer, of de tijd die gasten boeken om van de kamer gebruik te maken) leent zich bij uitstek voor het toepassen van RM principes. Volgens Robbert G. Cross, door velen beschouwd als de grondlegger van RM binnen de hospitalityindustrie, zijn producten met de volgende kenmerken geschikt voor RM: 1. Vergankelijkheid (als je het product vandaag niet verkoopt, dan kun je die gemiste omzet nooit meer terugkrijgen) 2. Beperkte (fixed!) capaciteit (helaas is het niet mogelijk om een aantal extra kamers in voorraad op de plank te leggen voor het moment waarop je ze nodig hebt) 3. Fluctuerende vraag (de vraag naar je product verschilt van moment tot moment) 4. Bereidheid om verschillende prijzen te betalen (gelukkig zijn sommige gasten bereid om meer te betalen dan meer prijsgevoelige gasten) 5. Hoge vaste kosten, relatief lage variabele kosten (arbeidsintensief, hoge vaste lasten, maar tegelijkertijd lage kosten om één kamer extra te verkopen) Op meerdere onderdelen toepasbaar Als je de andere producten binnen een hospitality-organisatie toetst aan deze criteria, dan kom je tot de conclusie dat de basisprincipes van RM ook toepasbaar zijn op restaurants, vergaderzalen, eventuele wellness faciliteiten, tot aan golfbanen aan toe. Natuurlijk, de capaciteit van een restaurant en vergaderzalen is tot in zekere mate flexibel, afhankelijk van de groepsgrootte en het type bijeenkomst, maar ook hier zit uiteindelijk een beperking op. Hetzelfde geldt voor de starttijden van golfers, waarbij de vraag zelfs fluctueert afhankelijk van het tijdstip van de dag. Vraag spreiden Flexibele prijzen kun je vervolgens gebruiken om de vraag gelijkmatig over de dag te verspreiden (meer hierover in een volgende column). Toch gebeurt dit nog veel te weinig. Heel voorzichtig wordt er geëxperimenteerd met restricties in restaurants, zoals een minimaal aantal personen per tafel, of earlybird kortingen, maar toch is het nog steeds geen gemeengoed. Daarom een paar recente voorbeelden uit eigen ervaring: een Chinees restaurant dat op vrijdag en zaterdag hogere prijzen hanteert voor exact hetzelfde menu (of op de andere dagen juist korting geeft……), en een van te voren bepaalde tijdsduur voor je lunch in een populair restaurant tijdens de wintersport (die ook onherroepelijk wordt gehanteerd…) Daarnaast, als we een premium berekenen voor kamers met een mooi uitzicht, waarom gebeurt dan niet hetzelfde met de tafels op de mooiste plekken in je restaurant? Breder toepassen van RM Daarom was ik vorig jaar verbaasd (waarom hebben ze dit niet veel eerder gedaan) maar tegelijkertijd blij verrast toen een hotel aangesloten bij één van de internationale ketens op advies van een van onze afstudeerstudenten besloot om ook flexibele prijzen te gaan hanteren voor hun vergaderarrangementen. Wat mij betreft zijn er geen beperkingen om RM breder te gaan toepassen. In een recent artikel beschrijft Sheryl Kimes, de RM guru van Cornell University, de richting waarin RM zich in de nabije toekomst zal gaan ontwikkelen. In dit onderzoek, waaraan bijna 500 RM-professionals deelnamen, gaven managers aan dat RM een toenemend strategisch belang krijgt waarbij de omzetten van alle afdelingen bepalend zijn voor het prijs- en aannamebeleid, oftewel Total Revenue Management. Strategische discipline Deze ontwikkeling kan niet anders dan gepaard gaan met een aantal belangrijke veranderingen binnen een organisatie. De rol van de revenue manager verandert, wat vraagt om een breder kennisniveau en andere vaardigheden en daarnaast alle omzetafdelingen omvat van een organisatie. Omdat RM steeds meer als een strategische discipline wordt gezien, moeten de managers ook over de juiste kennis en vaardigheden beschikken om deze belangrijke rol te kunnen vervullen. Waar vroeger alleen maar sterk analytische vaardigheden werden gevraagd van revenue managers, worden ze tegenwoordig ook gezien als managers die een groot team kunnen aansturen, een visie hebben, die leiderschap tonen, goed kunnen communiceren en indien nodig overtuigen, relaties onderhouden (zoals de samenwerking met Sales) en
ondertussen zorgen dat het hotel optimaal presteert. Het lijkt wel of Superman werkzaam is in de hotelindustrie. Intrede profit manager Om een goed inzicht te houden in de RM-performance, is RevPAR niet meer afdoende. Total RevPAR (TRevPAR) is een alternatief, maar steeds vaker gebruiken organisaties Gross Operating Profit Per Available Room (GOPPAR) als belangrijkste RM indicator. Dat pleit er in mijn ogen voor om de veranderende rol van de revenue manager ook te ondersteunen met een andere titel: Profit Manager. Strijd om budgetten Wanneer een hotel werkt met een variabele prestatiebeloning voor zijn medewerkers, dan is deze voor de verschillende afdelingen vaak afhankelijk van het afdelingsbudget of andere afdelingsspecifieke doelen. Zo hebben salesmanagers doelstellingen die zijn gebaseerd op het volume dat ze via afgesloten contracten genereren en vechten Rooms- of F&B-managers naast een hoge gasttevredenheid ook voor hun eigen budgetten. Als je GOPPAR als belangrijkste performance indicator hanteert, dan moet dit in mijn ogen ook de basis zijn waarop een eventuele prestatiebeloning wordt toegekend en die geldt voor alle afdelingen. Kortom, alle afdelingen worden gezamenlijk afgerekend op de financiële performance van het hele hotel in plaats van individuele budgetten per department. Waar is Superman? De grote vraag in de internationale industrie is waar we de toekomstige Superman vinden, hoe we hem/haar vervolgens aan ons kunnen binden en wat voor carrièrepad we kunnen aanbieden. Er is nog steeds geen universiteit of hotelschool die opleidt tot gediplomeerd revenue manager, dus je wordt onthe-job opgeleid en getraind. Als NHTV leveren we graag onze bijdrage om deze kloof te dichten door RM gedurende een volledig semester centraal te stellen en studenten samen met diverse hotels te laten nadenken over de verschillende stappen van het RM proces. Uit recente gesprekken weet ik dat dit voorbeeld ondertussen door meerdere hotelscholen in Nederland wordt gevolgd. Een van de belangrijkste opvallende resultaten hierbij is het toenemend aantal studenten dat kiest voor een RM afstudeerstage.
Hoofdstuk 5:
Distributie - Blijf baas in eigen huis
Uitdagingen In de nasleep van de recente economische crisis zijn er twee uitdagingen voor de hotellerie: het aantal gasten én de prijzen terugbrengen op het niveau van een aantal jaar geleden. Een effectieve distributie strategie is hierbij een van de belangrijkste middelen die hotels tot hun beschikking hebben. Veel commerciële bedrijven willen hierbij een graantje meepikken met als gevolg een explosie in het aantal distributiekanalen waar hotels mee kunnen samenwerken: online travel agents (OTAs), GDS, veilingsites, reversed veilingsites, social media met een booking engine, opaque websites, et cetera. En daarnaast hebben hotels natuurlijk ook nog een eigen website…… Struisvogelgedrag Helaas is de hotellerie in mijn ogen een industrie die onvoldoende leert van eerder gemaakte verkeerde keuzes. Een mooi voorbeeld hiervan is de situatie in London in aanloop naar de Olympische Spelen in 2012. Tijdens het EK voetbal in 1996 werden lang van te voren torenhoge prijzen aangeboden, met de verwachting dat alle hotels volgeboekt zouden zijn. Naarmate het evenement dichterbij kwam, vielen de bezettingscijfers tegen en sloeg de paniek toe, met als gevolg dat er stevige last-minute kortingen werden aangeboden om de kamers alsnog vol te krijgen. In Nederland heeft zich een vergelijkbare situatie voorgedaan tijdens Euro 2000 en het lijkt erop dat de geschiedenis zich gaat herhalen in de Londonse hotelwereld in aanloop naar de Spelen van volgend jaar. De eerste klachten over exorbitant hoge prijzen (5 keer rack rate…) zijn in diverse media opgedoken. De gedachte die aan dit prijsbeleid ten grondslag ligt is een te korte termijn visie, waarbij maximaliseren de definitie van RM is, in plaats van optimaliseren. Aan de ene kant is dit goed te verklaren (kortere leadtimes, hoge kosten, winsten die onder druk staan, rendementen die worden verwacht door eigenaren), maar aan de andere kant creëert de hotelwereld hiermee ook haar eigen probleem en is ze niet in staat om ver(der) vooruit te kijken. Denk in partnerschappen Deze korte termijn visie komt ook terug in de manier waarop hotels met distributiekanalen omgaan. Tijdens de jongste recessie leverden deze kanalen volume aan de hotels en werden daarom met open armen ontvangen. Contracten werden getekend en nu de economie weer aantrekt zitten veel hotels vast aan strenge voorwaarden op het gebied van best available rates (BAR) en last room availability (LRA) en klagen steen en been. Dit heeft er onder andere voor gezorgd dat een van de grootste kostenposten in de hedendaagse hotelindustrie de commissie is die wordt betaald aan OTAs voor het communiceren en boeken van de beschikbaarheid van hotelkamers. Percentages boven de 20% zijn hierbij helaas geen uitzondering. Wat mij betreft helaas een voorbeeld waarbij de hotellerie denkt en handelt vanuit een leverancier-klantrelatie (die ze te allen tijde denken te kunnen beëindigen), in plaats van dat een partnership met een derde partij in de supply chain voor de langere termijn wordt opgebouwd. Dubbele pech In een ideale wereld zou je als hotel het liefst al je boekingen rechtstreeks via je eigen kanaal binnen krijgen. Helaas blijkt dat een utopie te zijn, wat dus ook het bestaansrecht en nut van externe distributiepartners aantoont. Een recent onderzoek van Cornell University heeft daarnaast aangetoond dat er sprake is van een billboard effect als je zichtbaar bent op OTAs, wat uiteindelijk zelfs leidt tot een toename in het aantal boekingen via je eigen website. Echter, wat je wel moet doen is verstandig met het fenomeen omgaan. Dat begint met het hanteren van rate parity (een consistent prijsbeleid voor al je distributiekanalen). Vaak gebeurt het dat hotels op hun eigen website voor een hogere prijs boekbaar zijn dan via een van hun indirecte kanalen, zodat je een hoge commissie betaalt en daarnaast ook nog eens een lagere prijs krijgt. Dubbel pech dus. Maak daarom bewuste keuzes wat je wel en niet aanbiedt via indirecte kanalen. Denk bijvoorbeeld aan het aanbieden van room-only rates via OTAs en packages of bundled products via je eigen kanaal. Wegpoetsen lastig Een ander belangrijk aspect is de keuze van partners die bij je imago passen (stap 1 in het RM proces). Hoewel het interessant kan zijn om kortstondig extra volume te genereren via een distributiekanaal, kan
het op lange termijn ernstige gevolgen hebben en het soms jaren duren om je zorgvuldig opgebouwde imago weer te herstellen (en het verloren terrein op je ADR goed te maken…) Verplichtingen Dan het begrip ‘last room availability’ (LRA), waarbij in dit geval een OTA het recht heeft om de allerlaatste kamer ook via hun kanaal te verkopen. Tijdens mijn tijd als RM consultant had ik hier al grote moeite mee, hoewel het toen voornamelijk om de clausule in corporate contracten ging, waar toen vaak nog geen verschil in kamertypes werd gemaakt. Het beperkt je in je vrijheid als hotelmanager om zelf te bepalen voor wie je capaciteit beschikbaar maakt. Nu is dat met prijsafspraken voor diverse kamertypes in verschillende soorten contracten wel verbeterd, maar vaak staat er nog steeds LRA als voorwaarde in. Wanneer dit een breekpunt is in de onderhandelingen, dus ook bij OTAs, pas dit dan aan naar ‘last room TYPE availability’ (LRTA). Wanneer je dan via een contract verplicht bent om een prijs te honoreren, dan kun je in ieder geval nog een van je duurdere kamertypes (met bijbehorende prijs) aanbieden. Optimaliseer website Hoewel het aantal boekingen via indirecte kanalen toeneemt, is het streven natuurlijk om het grootste gedeelte van je volume via je eigen website te laten boeken. Dit heeft een aantal voordelen, zoals de mogelijkheid om rechtstreeks en gericht met je gasten te kunnen communiceren. Ter illustratie, het heeft KLM jaren gekost om meer passagiers via de eigen KLM site te laten boeken, maar inmiddels is het percentage opgelopen tot 40%. Ze zijn nu zelf eigenaar van de gegevens van hun klanten en kunnen ze dus ook wat bieden. Het optimaliseren van je website is dan wel een vereiste, zodat je vindbaar en zichtbaar bent én direct boekbaar bent (Thomas Dieben van BeCurious heeft hier in 2009 via een aantal columns via deze site uitvoerig aandacht aan besteed). Controle houden Als laatste een vooruitblik, zoals vaak op het gebied van RM afkomstig uit de luchtvaartindustrie. American Airlines heeft eind vorig jaar besloten om niet langer vluchten aan te bieden via orbitz.com en op deze manier controle over hun eigen prijsbeleid te houden (of terug te winnen). De reactie van de online travel industry was dat American Airlines (AA) de keuzemogelijkheden voor passagiers wil beperken en het laatste woord hierover is nog lang niet gesproken. Natuurlijk, schaalgrootte speelt een belangrijke rol bij deze beslissing (AA is een van de grootste luchtvaartmaatschappijen ter wereld, wat het makkelijker maakt om zo’n besluit te nemen dan dat een klein zelfstandig hotel ergens in Nederland dat doet), maar het is in mijn ogen wel de voorbode van een uiteindelijke verandering van het distributielandschap zoals we het nu kennen, waarbij het directe kanaal een belangrijkere rol gaat innemen.
Hoofdstuk 6:
Back to basics
Rendement en gevolgen In het grensverleggende artikel ‘The Tragedy of the Commons’ (Garrett Hardin, Science, 162 (1968): 12431248) beschrijft de auteur de gevolgen voor collectieve doelen wanneer individuen keuzes maken die zuiver en alleen hun eigen belang dienen. Het voorbeeld dat hij hierbij aanhaalt is gebaseerd op een aantal schapenboeren, dat hun kuddes allemaal op een gemeenschappelijk stuk grond laat grazen. Wanneer één boer besluit om een extra schaap aan zijn kudde toe te voegen, dan haalt hij hiermee een hoger rendement (bijvoorbeeld meer melk of wol), terwijl de negatieve aspecten (minder gras beschikbaar per schaap) over alle andere boeren worden uitgesmeerd (het stuk land is immers gemeenschappelijk bezit…). Sociaal dilemma Daarin schuilt nu juist de tragedie: iedere boer is onderdeel van een systeem dat hem in staat stelt om zijn kudde onbeperkt te laten groeien, terwijl de omgeving en situatie waarin hij zich bevindt (de oppervlakte van de gezamenlijke grond en de hoeveelheid gras die beschikbaar is) juist niet oneindig is. Tegenwoordig noemen we dit principe ook wel het sociale dilemma en we kennen allemaal de problemen die hierdoor veroorzaakt worden op het gebied van duurzaamheid en klimaatverandering. Overeenkomsten hotellerie Misschien een vreemd begin voor een artikel over RM, maar wat mij betreft is er een sterke overeenkomst met de situatie van de afgelopen jaren in de hotellerie. Veel hotels besloten namelijk om te proberen een extra stuk van de totale vraag binnen te halen (een boer die een extra schaap aan zijn kudde toevoegt), veelal door het aanbieden van zeer aantrekkelijk geprijsde producten. Voorop staat natuurlijk dat dit eenieders goed recht is en dat er een positieve relatie is tussen het bieden van kortingen en de vraag naar je product! Complexiteit achter elasticiteit Er kleven wel een aantal vragen en nadelen aan dit beleid. Om de precieze prijselasticiteit van de vraag naar hotelkamers vast te stellen, moet je een flink aantal andere oorzaken voor een verandering in je vraag uitsluiten (zoals seizoensinvloeden, patronen die betrekking hebben op de dagen van de week, de invloed van lead-time en de economische crisis). Daarnaast moet de meting op een specifiek moment plaatsvinden en voor een specifieke locatie of product van toepassing zijn, wat vaak een negatieve invloed heeft op het aantal waarnemingen. Kortom, het is bijzonder complex (en vaak duur) om de exacte prijselasticiteit van de vraag vast te stellen en daardoor is het dus ook nagenoeg onmogelijk om precies te bepalen hoeveel korting je moet geven om een extra kamer te verkopen. Pas op voor de negatieve spiraal Dat brengt me bij het collectieve doel: de gevolgen op de lange(re) termijn voor de hele hotelindustrie. Onderzoek van Cornell heeft aangetoond dat (exorbitante) prijsverlagingen inderdaad leiden tot een hogere bezettingsgraad, maar hetzelfde onderzoek toonde ook aan dat dit niet leidt tot een verbeterde RevPAR of winst. De verklaring hiervoor is dat deze kortingen niet direct leiden tot een hogere omzet, maar het hotel door de hogere bezettingsgraad wel hogere (variabele) kosten heeft. Daarnaast bied je vaak ook de mogelijkheid aan gasten met een potentiaal hoger budget om eveneens voor die lagere prijzen te boeken. Dit leidt dus tot winstmarges die nog verder onder druk komen te staan. Het gevolg hiervan is dat een industrie zich als het ware in een neerwaartse spiraal stort en het collectieve doel juist verder uit het zicht raakt. Dit effect wordt nog eens versterkt door iets wat ik een eerder artikel al aangegeven heb; het kost jaren om het verloren terrein qua gemiddelde kamerprijs weer goed te maken. Oplossing ligt bij menselijk gedrag In zijn artikel refereerde Hardin ook naar een ander artikel, dat handelde over de toekomst van de nucleaire wapenwedloop tussen het Oosten en het Westen. De auteurs (J.B. Wiesner en H.F. York) concludeerden dat er in hun ogen geen technische oplossing voor dit conflict was. Ze definieerden technisch hierbij als ‘een oplossing die voortkomt uit een verandering of aanpassing van een (techniek
van) van de natuurwetenschappen’. In hun ogen vergt het een aanpassing in de waarden of moraliteit van mensen om tot een oplossing te komen. Wederom zien we hier de link met duurzaamheid en de klimaatcrisis; problemen die uiteindelijk alleen opgelost kunnen worden door verandering in gedrag van mensen. En weer lijkt dit wellicht een wat merkwaardige anekdote voor een artikel over RM. Toch zien we ook hier weer een parallel met de hotel industrie. In vroegere tijden werd er met het oog op grote beurzen en congressen in een stad een overleg gepland, waarbij hotels een gemeenschappelijke strategie bepaalden voor het prijsbeleid tijdens deze drukke periodes. Toch gebeurde het vaak dat de eerste Sales Manager die in zijn/haar hotel terugkwam direct een paar gulden onder de afgesproken prijs ging zitten. Typisch een probleem waarvoor geen technische oplossing beschikbaar is, maar dat een aanpassing in op het gebied van menselijke waardes vergt (betrouwbaarheid in dit geval). Nu behoren deze overleggen tot de verleden tijd door een scherper toezicht en regelgeving van de NMA; niet door technische aanpassingen! Deel van het geheel Toch is deze parallel ook vandaag de dag nog van toepassing op het RM beleid van hotels. Iedere dag kun je een technische verbetering implementeren om het rendement te verbeteren: geautomatiseerde dataanalyses, verbeterde forecast-methodes, nieuwe distributiekanalen, et cetera. Uiteindelijk ben je als individueel hotel echter ook een onderdeel van een groter geheel (de industrie) en voor het werkelijk, op langere termijn, optimaliseren van het rendement ontkom je er niet aan om dat gegeven mee te nemen in beslissingen voor jouw individuele hotel. En daarmee is de RM cirkel rond en zijn we weer terug bij de basis: het optimaliseren van je rendement!
Stan Josephi is als docent hotelmanagement verbonden aan de Academy of Hotel Management van NHTV in Breda. Binnen deze opleiding is hij verantwoordelijk voor Revenue Management wat gedurende 4 maanden centraal staat in het 2e jaar van de opleiding. Na afronding van zijn Hogere Hotelschool opleiding in Leeuwarden heeft hij verschillende Rooms Division functies bekleed in de Londonse hotellerie. Als consultant voor het Franse Optims heeft hij Revenue Management systemen geïnstalleerd in hotels in heel Europa, waarna hij als trainer voor HMP in de Nederlandse hotellerie actief is geweest. Na een uitstap als Manager Operations is hij sinds 2005 werkzaam in Breda.
