WHITE PAPER USG PEOPLE DE WERKNEMER VAN DE TOEKOMST – OVER VERANDERENDE BEHOEFTEN EN WENSEN VAN WERKGEVERS ÉN WERKNEMERS
2
Nu de mist langzaam optrekt en er zich een voorzichtig economisch herstel aftekent, blijkt de arbeidsmarkt fundamenteel veranderd. Systemen, vaste rollen en afspraken om de arbeidsmarkt te organiseren en te reguleren knellen meer en meer, nadat ze decennia lang prima hebben gefunctioneerd. Het gaat verder dan het vinden van moderne opvolgers voor cao’s en de rol van vakbonden. Wat nog niet zo lang geleden een no-brainer was – het aannemen en scholen van nieuwe werknemers – is nu voor veel werkgevers een lastige kwestie. Want hoe ga je om met zaken als arbeidsvoorwaarden, dienstverbanden en bijvoorbeeld scholing? De economische crisis van de afgelopen jaren, onder invloed van een toestroom aan technologische middelen, is stilletjes in een transitiefase gekomen naar een nieuw digitaal tijdperk waarbij de afloop voor velen nog ongewis is. Tijd om een tussenbalans op te maken.
USG People organiseerde op 26 juni 2014 in samenwerking met Flevum het hrdebat ‘De Werknemer van de Toekomst’. In dit paper wordt een aantal belangrijke ontwikkelingen geschetst.
DE WERKNEMER VAN DE TOEKOMST BESTAAT AL, NU DE WERKGEVER VAN DE TOEKOMST NOG De wereld om ons heen is continue aan verandering onderhevig. De digitale revolutie heeft zijn uitwerkingen op de ‘echte’ wereld en de wereld is echt een global village aan het worden. We denken steeds minder in vaste stramienen en de samenleving wordt ‘hybride’ – we pikken verschillende elementen uit verschillende, voorheen afgebakende, takken van sport en zo ontstaan er nieuwe diensten, ondernemingen en initiatieven die gevestigde bedrijven wellicht overbodig gaan maken. Deze veranderingen zien we ook op de arbeidsmarkt. In de laatste vijftien jaar is de flexibiliteit van werknemers met ruim 45 procent gestegen en dat zal in de toekomst niet minder worden. “Een groot deel kiest voor flexibiliteit en hopt van opdracht naar opdracht. Sommige werknemers werken nog wel op contractbasis, maar kiest iedere keer voor werk waar ze kansen tot ontwikkeling zien,” legt Michael Ammerlaan, Corporate Vice President Strategy bij USG People uit. Een vast contract en een leven lang bij dezelfde baas werken is niet meer het hoogste doel, persoonlijke ontwikkeling wel.
WHITE PAPER
USG PEOPLE
3
Daarnaast zijn er nog andere veranderingen die impact hebben. De Nederlandse bevolking zal groeien tot 2040, maar de potentiële beroepsbevolking zal sterk dalen. Tel daar bij op dat nu veel mensen worden opgeleid voor banen die straks helemaal niet meer bestaan. “Door technologische ontwikkelingen zullen sommige functies op den duur grotendeels verdwijnen, blijkt uit onderzoek van Oxford University”, aldus Ammerlaan. “Beroepsgroepen als accountants, kredietanalisten en telemarketeers lopen grote kans dat hun werk in de toekomst wordt overgenomen door verdergaande digitalisering.” Voor zowel werknemers als werkgevers, maar ook bijvoorbeeld in het onderwijs, is het van groot belang om daar nu al op in te spelen. De vraag die tijdens het hr-debat werd gesteld, is hoe hr-professionals met al deze veranderingen moeten omgaan. Ammerlaan: “We willen talenten aan onze organisatie binden, maar onder welke voorwaarden en op welke manier?” Hr werkte volgens hem altijd regulerend en volgens vaste systemen. Maar als professionals niet meer in hokjes denken, moeten bedrijven zich daar op aanpassen en de vaste modellen laten varen. Was het eerst zo dat vooral werknemers zich van hun beste kant moesten laten zien, tegenwoordig en in de toekomst moeten bedrijven juist aantrekkelijk zijn om werknemers, knowmads en zp’ers aan te trekken. “Hr in het algemeen zal meer moeten faciliteren en organiseren om verbindingen tussen talenten en doelen te leggen, in plaats van alleen de juiste persoon op de juiste plek te zetten”, concludeert Ammerlaan.
Ronald van den Hoff trendstrategist van Society 3.0 en eigenaar van Seats2Meet, schetst de volgende belangrijke ontwikkelingen.
DE GEORDENDE MAATSCHAPPIJ MAAKT PLAATS VOOR EEN HYBRIDE SAMENLEVING MET GELEGENHEIDSFORMATIES IN PLAATS VAN GEVESTIGDE ORGANISATIES. We leven in een hybride maatschappij. Waar nog niet zo lang geleden alles keurig en overzichtelijk in hokjes was verdeeld, loopt nu alles door elkaar heen. “De geordende samenleving zoals wij die in Nederland kennen verandert in rap tempo”, zegt trend strategist Ronald van den Hoff. Die gestructureerde maatschappij is tijdens de overgang van een agrarische naar een industriële maatschappij tot stand gekomen. “We spraken toen van een industriële revolutie, een periode van snelle verandering.” In zo’n periode is er sterke behoefte aan ordening en vaste structuren. Dat gaat om arbeidsverhoudingen, politiek, de inrichting van de omgeving tot aan onderwijs. Wie niet zo goed kon leren werd een blue collar worker, wie goed was op school een white collar worker. Heel overzichtelijk, maar niet meer van deze tijd. Vóór 1800 was Nederland een agrarisch land, daarna volgde de industriële revolutie en spraken we van een geïndustrialiseerde samenleving. Rond 1990
WHITE PAPER
USG PEOPLE
4
begon de veelbesproken digitale revolutie, waarna internet met tal van toepassingen zijn intrede deed. Inmiddels kunnen we spreken van een fabrication revolution, een nieuwe digitale revolutie, maar nu staat fabricage centraal. Dezelfde inzichten die de wereld om ons heen hebben gedigitaliseerd, worden niet meer alleen voor de virtuele wereld gebruikt maar ook voor de echte. Digitale productie zoals 3D-printen stelt individuen in staat om zelf objecten te ontwerpen en te maken, wanneer en waar ze dat maar willen. Dankzij toegang tot deze technologie zullen businessmodellen met traditionele productiemethoden onder druk komen te staan. Als je thuis of om de hoek een ‘fabriek’ hebt, heb je minder behoefte aan fabrieken voor massaproductie.
HR IN HET ALGEMEEN ZAL MEER MOETEN FACILITEREN EN ORGANISEREN OM VERBINDINGEN TUSSEN TALENTEN EN DOELEN TE LEGGEN, IN PLAATS VAN ALLEEN DE JUISTE PERSOON OP DE JUISTE PLEK TE ZETTEN
Als gevolg van die fabrication revolution komen vaste structuren onder druk te staan, zowel economische, politieke als sociaal maatschappelijke. Van den Hoff spreekt van een overgangsfase van een geïndustrialiseerde samenleving naar een data society. Deze fase wordt gekenmerkt door een hoge mate van hybriditeit: in plaats van te werken vanuit overzichtelijke vakjes ontstaan er overal dwarsverbanden, nieuwe vormen van samenwerking en gelegenheidsformaties. Mensen kunnen meerdere banen maar ook meerdere expertises hebben. Die hybriditeit is in verschillende sectoren te zien. Zoals in de logistiek bijvoorbeeld. Zo experimenteert DHL in Stockholm met MyWays: een app die consumenten parttime laat bezorgen. DHL zorgt voor het transport van depot naar depot, voor de laatste kilometer worden consumenten die wat willen bijverdienen ingezet. Ook nieuwe spelers treden toe tot sectoren die al tijden door bekende bedrijven werden gedomineerd. Neem Google Shopping Express, waarbij consumenten van aangesloten lokale winkels kopen. Met lokale logistieke partners bezorgt Google de bestelling binnen vier uur thuis, zo claimt het bedrijf. Ook eBay experimenteert met een vergelijkbare dienst. Straks kun je zo op wereldwijde schaal lokaal boodschappen doen. Dankzij de technologie zijn de mogelijkheden voor individuen om zelf initiatieven te ontplooien of bij bestaande aan te haken legio. Dat gaat om de wekelijkse boodschappen, maar ook om het inkopen van energie via initiatieven als sloopdecrisis.nl of vlees via koopeenkoe.nl.
GELEGENHEIDSFORMATIES VAN ZELFSTANDIGE PROFESSIONALS CREËREN MEER TOEGEVOEGDE WAARDE DAN GEVESTIGDE ORGANISATIES Wat is de rol van de gevestigde organisatie in dit nieuwe speelveld? Kunnen zij de transitie aan? Heb je niet meer toe te voegen dan een gelegenheidsformatie van zelfstandige professionals, dan moet je als organisatie nadenken over je bestaansrecht.
WHITE PAPER
USG PEOPLE
5
Wat is de rol van een organisatie als een groep verbonden mensen in staat is gezamenlijk meer waarde te creëren dan die organisatie? Zelfstandige professionals en consumenten vertegenwoordigen een enorm potentieel, die dankzij slimme vormen van samenwerken en kennisdeling in steeds wisselende samenstelling sneller kunnen schakelen dan de gevestigde orde. Zeker als die gevestigde orde niet mee beweegt. De macht verschuift, aldus Van den Hoff, van gevestigde organisaties naar individuen die in gelegenheidsformatie samenwerken: “Elke organisatie moet zichzelf de vraag stellen wat het beter kan dan een groep samenwerkende zelfstandige professionals.” De balans is hier aan het veranderen. Mensen zijn niet langer afhankelijk van organisaties om inkomen te vergaren. Zij werken voor en tegelijk binnen netwerken en kiezen daarbij het netwerk dat hun input verdient. Als organisatie moet je straks van goede huize komen om het tegen netwerken te kunnen opnemen. Van den Hoff: “Heb je niet meer toe te voegen dan hetgeen een gelegenheidsformatie van zp’ers toevoegt, dan heb je als organisatie geen bestaansrecht.” Alle grote bedrijven moeten zich de vraag stellen welke toegevoegde waarde ze over een jaar of vijf nog genereren. Ook banken. Waren ondernemers met goede ideeën vroeger afhankelijk van een bank die hen wel of niet krediet wilde verlenen, met behulp van crowd funding kunnen ze nu banken links laten liggen en direct bij individuen met een spaarpotje terecht. Daarbij halen ze niet alleen geld op, maar krijgen ze gelijk inzicht in de markt. Wordt er namelijk geen geld opgehaald dan is het klaarblijkelijk toch geen marktrijp idee. Zo voegt crowd funding iets toe in vergelijking tot een bank; naast krediet biedt het ook een slimme, snelle manier om de markt te testen. Het bespaart in ieder veel geld aan marktonderzoekbureaus. De gevestigde orde heeft moeite zich staande te houden in deze transitiefase. Vooral zelfingenomen bedrijven die de afgelopen jaren hebben laten zien weinig binding te hebben met de maatschappij, werknemers en andere stakeholders, zoals bedrijven uit de financiële wereld, krijgen het lastig. Zij zullen de nieuwe realiteit moeten accepteren en een nieuwe invulling aan hun rol geven. Of ze houden eenvoudigweg op te bestaan. Het is niet verwonderlijk dat de vernieuwing vaak van buiten de sector komt. Zo was het Tesla – niet een van de traditionele automerken – dat een revolutionaire elektrische auto introduceerde. Even werd Tesla en oprichter Elon Musk raar aangekeken, maar al snel maakten ook andere merken serieus werk van elektrische modellen. Hetzelfde Tesla heeft nu aangekondigd zijn patenten openbaar te maken om met behulp van anderen sneller een volgende generatie elektrische auto’s te kunnen maken. Instituties hebben moeite zich aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid. Verbonden van werknemers en werkgevers ook bijvoorbeeld. De huidige wet- en regelgeving is niet ingericht op nieuwe arbeidsverhoudingen waarin zp’ers een steeds belangrijkere rol spelen, maar gaat nog steeds uit van traditionele rollen
WHITE PAPER
USG PEOPLE
6
voor vertegenwoordigers van werknemers en werkgevers en het traditioneel bindend verklaren van cao’s. Ook op andere terreinen wordt de aansluiting nauwelijks gemaakt. Vanaf de jaren ’90 zijn er in Nederland tal van bedrijven en organisaties geprivatiseerd. Denk bijvoorbeeld aan de energie- of zorgsector, maar ook aan organisaties die belast zijn met de inrichting van de ruimtelijke ordening, de woningmarkt of het onderwijs. Volgens Van den Hoff hebben veel van de organisaties in deze sectoren grote moeite met vernieuwen, wat ze ervaren als het opgeven van gecreëerde machtsposities. Iets bijzonders is er aan de hand in het onderwijs. Enerzijds is het onderwijs nog steeds op een traditionele manier ingericht waarbij al op jonge leeftijd een schifting wordt gemaakt tussen toekomstige white en blue collar workers. Het is volgens Van den Hoff een systeem dat past bij de ‘oude’ behoefte aan vaste structuren. Waarbij er bovendien nog altijd opleidingen zijn voor banen die niet of nauwelijks nog bestaan. Anderzijds is er binnen het onderwijs parallel een beweging ontstaan waarbij de traditionele en fysieke school niet langer de enige plek is waar kennis kan worden gehaald. Steeds meer universiteiten bieden online opleidingen aan. Dat heeft tot gevolg dat niet alleen Amerikanen toegang hebben tot bijvoorbeeld Harvard, ook Indiërs, Chinezen of Brazilianen met toegang tot internet kunnen een MBA volgen of een handleiding voor het repareren van een motorblok downloaden. Dat zal grote gevolgen hebben voor landen die zichzelf willen onderscheiden als kenniseconomie zoals Nederland, maar zelf hun onderwijssysteem onvoldoende hervormen.
KNOWMADS: DE NIEUWE WERKNEMER IS GEEN WERKNEMER Knowmads ofwel zp’ers kunnen sterke allianties en succesvolle ondernemingen vormen die zelfs op wereldschaal impact maken en gevestigde verdienmodellen onder druk zetten. “Small is the new big, only when the
person running the small thinks big. Don’t wait. Get small. Think big”, zegt de Amerikaanse auteur Seth Godin. De nieuwe werknemer is in zijn ogen geen werknemer, maar een knowmad, oftewel een nomadische kenniswerker. Een creatief, innovatief persoon die beschikt over verbeeldingskracht en die met bijna iedereen kan samenwerken. Dankzij de beschikbare technologie kunnen deze knowmads fysiek overal werken, maar ook
WHITE PAPER
USG PEOPLE
7
onderdeel uitmaken van een gelegenheidsformatie van andere knowmads al dan niet in combinatie met een gevestigde organisatie. In Nederland werden ze altijd zzp’ers genoemd, zelfstandigen zonder personeel, maar recentelijk is zp’er de gebruikte term: zelfstandige professionals. Kennis doen zij vooral online op, net als opdrachten en contacten. De knowmads zijn in de hele westerse wereld aanwezig. In zijn boek Society 3.0 schat Van den Hoff het aantal zp’ers op ongeveer 10 procent van de beroepsbevolking, een percentage dat volgens hem de komende jaren zal stijgen tot 30 of 40 procent. In Amsterdam bestaat al 15 procent van de beroepsbevolking uit knowmads, getuige ook het grote aanbod aan coffeecorners met gratis wifi in de hoofdstad waar zp’ers werken. Het zijn niet alleen jongeren die kiezen voor een zelfstandig bestaan. Hun leeftijd varieert nogal, net als hun motivatie om zelfstandig te werken. Terwijl jongeren digitale en sociale netwerken als een perfect vertrekpunt voor werk zien, zoekt de oudere zelfstandige vaak naar een nieuwe zekerheid die zijn oude werkomgeving niet kan bieden. Er zijn volgens Van den Hoff vele motieven om zelfstandig te werken: een gevoel van vrijheid, het belang van onafhankelijkheid, de mogelijkheid een vak of beroep uit te oefenen, een missie te volbrengen of een passie te realiseren. De knowmad besteedt veel aandacht aan zijn netwerk, waarmee hij intensief samenwerkt. Knowmads zijn goed in staat samen te werken. Ze moeten wel ergens goed in zijn; in tegenstelling tot werknemers bij gevestigde organisaties kunnen ze zich niet verschuilen. Door de professionaliteit van andere zp’ers te erkennen en respecteren en samen te werken met mensen met complementaire competenties en talenten, kunnen ze sterke allianties en succesvolle bedrijven vormen die zelfs op wereldschaal kunnen acteren. Dat laatste laat bijvoorbeeld Airbnb zien, een succesverhaal van twee Canadese jongens dat zo langzamerhand het bestaande verdienmodel van hotels onder druk zet maar tegelijk overal nieuwe, lokale economieën laat ontstaan. Via het online Airbnb-platform is het mogelijk voor particulieren accommodatie te verhuren. Zo kun je als reiziger of toerist de standaardhotels vermijden en juist op bijzondere locaties overnachten. Dankzij Airbnb ontstaat er een nieuwe lokale economie, waarbij kleine bedrijven en zelfstandigen intensief samenwerken. Denk aan schoonmakers, lokale restaurants et cetera – alle werkzaamheden die nog niet zo lang geleden onder het dak van een hotel plaatsvonden, worden nu door een gehele wijk verzorgd. Illustratief is ook de reactie van de gevestigde orde op initiatieven als Airbnb. Die weet zich moeilijk een houding aan te meten en wordt vaak verrast door de snelheid waarmee initiatieven worden opgeschaald. Soms is er verzet, zoals bij de taxi-app Uber waarmee je een privéauto met chauffeur kunt bestellen.
WHITE PAPER
USG PEOPLE
8
Het succes van Uber illustreert nog iets anders: steeds minder mensen hebben behoefte aan bezit, zolang ze maar toegang hebben tot een product of dienst. Waarom zou je nog een auto willen bezitten als je over Uber of Car2Go kunt beschikken? Knowmads delen liever dan dat ze zelf bezitten. Zo ontstaan er op straat-, wijk- of dorpsniveau Facebook-groepen waarin mensen apparatuur delen. Waarom een kruiwagen bezitten als je maar één keer per jaar een kruiwagen nodig hebt?
Volgens ruim vijftig hr-professionals en -executives, die onderling van gedachten wisselden over het door Van den Hoff geschetste beeld, zijn de volgende vragen en uitgangspunten van belang.
HOE MOETEN WERKGEVERS EN HR-PROFESSIONALS OMGAAN MET DE KOMST VAN KNOWMADS? De opkomst van de zelfstandige professional en de manier waarop jonge werknemers tegenover organisaties staan (challenge me or lose me), heeft grote gevolgen voor werkgevers. Zij moeten nadenken over de organisatie van hun talentmanagement. Hoe kun je de juiste mensen werven en binden als diezelfde mensen de baan als een tijdelijke bestemming zien?
KNOWMADS ZIJN GOED IN STAAT SAMEN TE WERKEN. ZE MOETEN WEL ERGENS GOED IN ZIJN; IN TEGENSTELLING TOT WERKNEMERS BIJ GEVESTIGDE ORGANISATIES KUNNEN ZE ZICH NIET VERSCHUILEN
WHITE PAPER
• MENSEN MET HET JUISTE DNA IN PLAATS VAN DE JUISTE COMPETENTIES De arbeidsmarkt wordt zo beschouwd steeds groter. Hoe vind ik de juiste talenten bij mijn doelen? Zo luidde een van de vragen die tijdens het debat aan een groep hr-professionals werd voorgelegd. In ieder geval door meer dan nu het geval is te selecteren op mensen die passen bij het DNA van het bedrijf en meer op competenties die bij een specifieke functie passen. Organisaties moeten meer werk maken van hun positionering willen ze in de nabije toekomst gevonden willen worden en aantrekkelijk worden bevonden door de juiste werknemers. Menig bedrijf zal daar een flinke slag moeten maken. Door de toenemende internationalisering wordt die arbeidsmarkt inderdaad groter, wat op het gebied van samenwerking tussen verschillende culturen voor uitdagingen zal zorgen. Datzelfde geldt voor leiderschap. Daar zullen andere eisen aan worden gesteld. Een leider moet visie hebben en die uitdragen, het moet iemand zijn die oog heeft voor zijn omgeving en die omgeving voortdurend speurt naar veranderende omstandigheden. • BESTAAT DE HR-MANAGER OVER VIJF JAAR NOG WEL? Als zp’ers één ding laten zien is het wel dat ze geen leidinggevende of hr-manager nodig hebben om de klus te klaren. Dat rechtvaardigt de vraag: bestaat die hr-professional zoals we die nu kennen over een aantal jaar nog wel? Is de hr-manager de hotelexploitant die in zijn bestaan wordt bedreigd door Airbnb? Die bedreiging wordt zeker gezien, getuige het debat in Almere, maar geheel overbodig wordt de hr-manager niet, zo luidt de verwachting. De hr-professional krijgt wel
USG PEOPLE
9
andere taken. Die schuiven meer op naar die van een makelaar die partijen bij elkaar brengt en projecten faciliteert. Andere mogelijkheid is dat de hr-manager meer gaat kruipen in de rol van organisatieadviseur. Zo’n professional heeft dan wel andere competenties nodig. Aangezien hij dichter op de business zit, is het logisch dat hij ook uit de business komt. Hr vervult zo meer de rol van business partner in plaats van administratief expert. Lean Six Sigma, de methodiek die moet leiden tot een duurzame verbetering van het bedrijfsresultaat, kan hier een rol spelen. •
WAT IS VOORAL NODIG OM STRATEGISCH ONDERNEMEN MET ARBEID MOGELIJK TE MAKEN? In plaats van regulering via de arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd is de toekomstige arbeidsmarkt gebaat bij een grote diversiteit aan arbeidsovereenkomsten. Door een krachtige gezamenlijke inspanning van werkgevers, vakbonden en overheid dient de huidige rechtsongelijkheid tussen flexibele arbeidskrachten en vaste arbeidskrachten te worden teruggedrongen. Strategisch ondernemen met arbeid vraagt immers een proactieve en inventieve houding van werkgevers, vakbonden en overheid.
TOT SLOT OVER USG PEOPLE USG People is met een omzet van € 2,3 miljard in 2013 een van de grootste leveranciers van HR-diensten in Europa en biedt deze dienstverlening aan vanuit gerenommeerde, herkenbare (internationale) merken. USG People is actief in België, Duitsland, Frankrijk, Italië, Luxemburg, Nederland, Oostenrijk en Zwitserland. Het hoofdkantoor van USG People is gevestigd in Almere, Nederland. De merkenportfolio van USG People bevat de merken Start People, ASA, Call-IT, USG Restart, Vakcollege Groep (General Staffing) – Unique, Technicum, Secretary Plus, Creyf’s (Specialist Staffing) – USG Engineering Professionals, USG Legal Professionals, USG Finance Professionals, USG Marketing, Communication & Sales Professionals, USG ICT Professionals, USG HR Professionals en USG Science Professionals, Adver-Online (Professionals). USG People is genoteerd aan de effectenbeurs Euronext Amsterdam en is opgenomen in de Amsterdam Midcap Index (AMX). Bezoek voor meer informatie over USG People of haar werkmaatschappijen onze website www.usgpeople.com.
WHITE PAPER
USG PEOPLE
10
OVER FLEVUM Flevum is een netwerkorganisatie voor grote en middelgrote bedrijven en organisaties. Flevum onderzoekt actuele thema’s zoals innovatie, leiderschap, duurzaamheid, ondernemen en wendbaarheid. Flevum selecteert bedrijven op grond van interesses, gemeenschappelijke belangen of vakgebieden en brengt deze bij elkaar. Voor meer informatie: www.flevum.nl.
Voor meer informatie over dit onderwerp: USG People NV Steven Meester E
[email protected] T +31 (0)6 53 16 24 84
WHITE PAPER
USG PEOPLE
