WHITE PAPER. Vitaliteit, Performance en Excellence van de Nederlandse werknemer

WHITE PAPER

Vitaliteit, Performance en Excellence van de Nederlandse werknemer ZebraZone Benchmark Nederland 2009

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009

Inhoud I.

VOORWOORD ...................................................................................................................................... 3

II.

INLEIDING ............................................................................................................................................ 5 A. METHODOLOGIE EN STEEKPROEF ................................................................................................................... 5 B. WAT BRENGT DIT ONDERZOEK IN KAART?...................................................................................................... 5 C. DOOR WIE IS HET BENCHMARKONDERZOEK UITGEVOERD?............................................................................. 6

III.

ZEBRAZONE VITALITY & PERFORMANCE MONITOR (VPM) .............................................. 7

IV.

OVERZICHT VAN DE RESULTATEN............................................................................................ 10

A. ALGEMEEN BEELD VAN VITALITEIT, PERFORMANCE EN EXCELLENCE ......................................................... 10 B. VITALITEIT: PERCEPTIES VAN WERKNEMERS EN ACTIEPUNTEN VOOR WERKGEVERS .................................... 11 C. PERFORMANCE: PERCEPTIES VAN WERKNEMERS EN ACTIEPUNTEN VOOR WERKGEVERS .............................. 14 D. EXCELLENCE: PERCEPTIES VAN WERKNEMERS EN ACTIEPUNTEN VOOR WERKGEVERS ................................. 16 E. WERK- EN ORGANISATIEKENMERKEN: PERCEPTIES VAN WERKNEMERS ....................................................... 18 F. SECTORVERSCHILLEN ................................................................................................................................... 19 G. VERLOOPINTENTIE ....................................................................................................................................... 21 V.

AANDACHTSPUNTEN VOOR NEDERLANDSE WERKGEVERS............................................. 22

VI.

HOE KUNT U DE VITALITEIT, PERFORMANCE EN EXCELLENCE VAN WERKNEMERS VERBETEREN? .................................................................................................... 24

A. WAAROM EEN PERCEPTIEMETING MET DE VITALITY & PERFORMANCE MONITOR (VPM)? ......................... 24 B. DE VITALITY & PERFORMANCE MONITOR: EEN TOOL VOOR RESULTAATVERBETERING .............................. 24 C. HOE KUNT U HET GEDRAG VAN WERKNEMERS BEÏNVLOEDEN?..................................................................... 26 D. HOE KOMT GEDRAG TOT STAND?.................................................................................................................. 26 E. MEER WETEN? .............................................................................................................................................. 26 VII.

BIJLAGEN............................................................................................................................................ 27

A. BIJLAGE 1: TOELICHTING BIJ DE ZEBRAZONE BENCHMARK ......................................................................... 27 B. BIJLAGE 2: TOELICHTING BIJ DE IMPACTANALYSE ........................................................................................ 28

1


Rechten van intellectuele eigendom De gebruiker erkent dat alle verstrekte informatie en gegevens eigendom zijn van Securex Research Center NV en verbindt zich ertoe om er geen wijzigingen in aan te brengen. De gehele of gedeeltelijke reproductie, verspreiding, verkoop, verdeling of wijziging van bestanden, terbeschikkingstelling van het publiek en/of hergebruik in welke vorm ook, aanpassingen en gebruik voor commerciële doeleinden van alle informatie en gegevens is verboden, tenzij met voorafgaande schriftelijke toestemming van ZebraZone. Het is evenzeer verboden de gegevens elektronisch op te slaan en te gebruiken voor onwettige doeleinden. De verstrekte informatie mag worden gereproduceerd in niet-commerciële publicaties en presentaties, mits voldaan wordt aan volgende 2 voorwaarden: I. een voorafgaande schriftelijke mededeling aan [email protected], met vermelding van de gegevens die gereproduceerd worden en het medium waarin gereproduceerd wordt; en II. de volgende bronvermelding bij de reproductie: © ZebraZone.

2


I.

VOORWOORD

De kwaliteit van het personeelsbestand is een van de belangrijkste assets voor organisaties in West-Europa. Dat betekent dat werknemers goed opgeleid, gemotiveerd, vitaal en productief moeten zijn om de kenniseconomie die we hier hebben verder te kunnen ontwikkelen. Employability, commitment en workability zijn dan belangrijke kenmerken om deze werknemers snel en flexibel in te kunnen zetten in een turbulente en volatiele economie. Deze droom zal door menig HRM-manager worden herkend. Tussen droom en daad schuilt evenwel een groot aantal (wetten en) praktische bezwaren, om met een bekende Nederlandse dichter te spreken. Vitale, gemotiveerde en productieve werknemers komen er immers niet vanzelf. Daarvoor is doorgaans een goed ontwikkeld en uitgebalanceerd strategisch HR-beleid noodzakelijk. Dat beleid moet vervolgens ook neerdalen in de hoofden van deze werknemers. Met andere woorden: hun percepties van deze werkelijkheid zijn van minstens zo groot belang als de feitelijke stand van zaken. Hoe denken werknemers over hun vitaliteit, in termen van stress, leefstijl, energie en werkvermogen? Hoe denken werknemers over hun productiviteit en performance, betrokkenheid, tevredenheid en motivatie? Welk beeld hebben werknemers van hun kwaliteit en excellence, in termen van innovatie, ondernemingszin en veranderingsbereidheid? Hoe kijken werknemers aan tegen zaken als werkinhoud, loopbaanmogelijkheden en arbeidsomstandigheden? Stuk voor stuk essentiële vragen voor moderne organisaties. Zonder goed gemotiveerde en toegeruste troepen kunnen zij de mondiale concurrentiestrijd zoals we die in toenemende mate gaan zien (globalisering) immers niet te lijf. Dat vraagt om een permanente vinger aan de pols, een goed beeld van de kwaliteit van de werknemers en een goed beeld van hetgeen zij zelf als werkelijkheid ervaren. Het meten van percepties is hierbij van groot belang. Het nu voorliggende benchmarkonderzoek van ZebraZone is breed opgezet en omvat uitgebreide gegevens van de perceptie van bijna 2300 Nederlandse werknemers. Het onderzoek is zodanig opgezet dat we veranderingen tussen 2008 en 2009 kunnen waarnemen. Dat is van groot belang, want juist in deze periode ervaren we de zichtbare gevolgen van de kredietcrisis en de angst voor een wereldwijde recessie. Dat zal menig werknemer niet onberoerd laten. De resultaten liegen er niet om. De Vitality & Performance Monitor (VPM) van ZebraZone laat op tal van onderwerpen een duidelijke verslechtering zien. Vitaliteit, performance en excellence zijn in 2009 verslechterd ten opzichte van 2008! Stress, energie, werkvermogen, gezondheidspercepties, werkintensiteit, betrokkenheid, motivatie, veranderingsbereidheid, het geeft telkens hetzelfde beeld: een dalende lijn. Alleen wat betreft werkbelasting en innovatie is het plaatje bemoedigender. Uiteraard zijn er verschillen tussen sectoren. In productiebedrijven en de commerciële dienstverlening is het totaalbeeld duidelijk negatiever dan bij de niet-commerciële dienstverlening (overheid).

3

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 Al met al geen vrolijk beeld. “Alle hens aan dek, we moeten er samen tegenaan, de handen uit de mouwen”, de bekende slogans uit politieke en sociaal-economische hoeken, vergen een positieve perceptie. Deze worden echter niet onderstreept door de feitelijkheid. We moeten ons nu echt zorgen gaan maken. Het wordt hoog tijd voor nieuw elan. Gerard Evers Directeur OSA Bedrijf en Arbeidsmarkt Universiteit Utrecht Lid van de ZebraZone Academic Advisory Board

4


II. INLEIDING Dit benchmarkonderzoek biedt bedrijven een helder beeld van actuele ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en geeft hen de mogelijkheid de werknemerspercepties in hun eigen organisatie te vergelijken met de percepties van de totale werkende bevolking in loondienst in Nederland. Met andere woorden, dit onderzoek heeft als doelstelling benchmarkinformatie te verlenen aan ondernemingen die zelf een perceptie-onderzoek willen laten uitvoeren.1 A. Methodologie en steekproef Het onderzoek is gebaseerd op een bedrijfsonafhankelijke steekproef van 2289 respondenten, allen werkende mensen in loondienst die minimaal 12 uur per week werken. Voor het samenstellen van een representatieve steekproef is rekening gehouden met volgende sociodemografische kenmerken: geslacht, leeftijd, diploma, regio van tewerkstelling en werkduur. De steekproef is zo opgebouwd dat de verdeling wordt benaderd zoals die in werkelijkheid voorkomt in de Nederlandse arbeidsmarkt volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (www.cbs.nl). De enquêtes werden eind 2008 in de verschillende Nederlandse provincies afgenomen via telefonische interviews en een online bevraging. B. Wat brengt dit onderzoek in kaart? Het benchmarkonderzoek van ZebraZone brengt de percepties van de Nederlandse werknemer omtrent Vitaliteit, Performance en Excellence begin 2009 in kaart. Ook de percepties over diverse Werk- en Organisatiekenmerken, die de Vitaliteit, Performance en/of Excellence van werknemers positief of negatief beïnvloeden, worden beschreven. Dit werd gedaan aan de hand van de Vitality & Performance Monitor (VPM). In het volgende hoofdstuk vindt u meer informatie over dit meetinstrument. Met de VPM worden de volgende concepten in kaart gebracht:  Vitaliteit: omvat de percepties van werknemers met betrekking tot hun stress, werkvermogen, leefstijl en energie  Performance: omvat de percepties van werknemers met betrekking tot hun productiviteit, betrokkenheid bij het werk en de organisatie, tevredenheid en motivatie  Excellence: omvat de percepties van werknemers met betrekking tot hun veranderingsbereidheid, innovatie en ondernemingszin  Werk- en Organisatiekenmerken: omvatten de percepties van werknemers met betrekking tot allerlei werken organisatiekenmerken zoals werkinhoud, werkomstandigheden, empowerment, loopbaan, etc. Naast de percepties ten aanzien van deze thema’s wordt in het onderzoek bovendien duidelijk welke Werk- en Organisatiekenmerken de grootste impact hebben op de ervaren Vitaliteit, Performance en Excellence van de Nederlandse werknemer. Op die manier wordt duidelijk gemaakt wat de komende tijd prioritaire actiepunten zijn in de Nederlandse arbeidsmarkt en waarover Nederlandse organisaties dienen te waken, willen ze Vitaliteit, Performance en/of Excellence van hun werknemers op peil houden of verbeteren. In dit onderzoeksrapport vergelijken we de percepties van de Nederlandse werknemer in 2009 steeds met die van 2008. Deze vergelijking levert interessante resultaten op. 1

Méér informatie over wat een benchmarkonderzoek precies inhoudt en wat de doelstellingen van een dergelijk onderzoek zijn, vindt u in Bijlage 1.

5

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 C. Door wie is het benchmarkonderzoek uitgevoerd? Het onderzoek is uitgevoerd door ZebraZone Nederland, een joint venture tussen Securex/ZebraZone en Falke & Verbaan. ZebraZone en Securex ZebraZone is een onderzoeksbureau en kenniscentrum dat wetenschappelijke meetmodellen en bijhorende instrumenten/vragenlijsten ontwikkelt en aanbiedt waarmee op organisatie-, groeps- en individueel niveau percepties van werknemers op het gebied van HR-thema’s als tevredenheid, vitaliteit, motivatie, etc. in kaart worden gebracht. De ZebraZone vragenlijsten genereren sturingsinformatie voor de organisatie op basis waarvan er concrete verbeteringsacties geformuleerd worden met het oog op betere prestaties. De modellen en bijhorende vragenlijsten van ZebraZone zijn in samenwerking met de academische wereld ontwikkeld en worden in Nederland, België, Frankrijk en Luxemburg aan organisaties aangeboden. De meetmodellen en bijhorende vragenlijsten die ZebraZone in Nederland aanbiedt zijn de Vitality & Performance Monitor (VPM) (die gebruikt werd voor het verzamelen van de Benchmark 2009), tevredenheidsmodel, stressmodel en RI&E model. ZebraZone maakt onderdeel uit van de Securex groep. Dit is een Europese dienstengroep die ondernemingen en zelfstandigen helpt hun statuut te beheren en hun wettelijke verplichtingen na te komen. Securex levert bovendien innovatieve en betrouwbare oplossingen voor het optimaliseren van menselijk kapitaal. Falke & Verbaan Falke & Verbaan B.V. is een onafhankelijk toonaangevend organisatieadviesbureau, dat gespecialiseerd is in gedrags- en cultuurbeïnvloeding ter verbetering van inzetbaarheid en arbeidsproductiviteit. Falke & Verbaan is de grondlegger van de zogenaamde gedragsbenadering op het gebied van verzuimmanagement. Naast consultancy activiteiten biedt Falke & Verbaan trainingen en opleidingen aan, evenals strategische advisering en advisering op gebied van arbodienstverlening. Aan de organisatie zijn een 40-tal consultants en trainers verbonden. ZebraZone Nederland ZebraZone Nederland is een joint venture tussen Securex/ZebraZone en Falke & Verbaan. In Nederland is Falke & Verbaan de exclusieve aanbieder van de ZebraZone meetmodellen. Falke & Verbaan voert het perceptieonderzoek (als nulmeting) uit binnen organisaties en kan adviseren en begeleiden bij het omzetten van de meetresultaten naar verbeteringen.

6


III. ZEBRAZONE VITALITY & PERFORMANCE MONITOR (VPM) ZebraZone heeft een specifiek gevalideerd model2 ontwikkeld om de percepties van werknemers ten aanzien van Vitaliteit, Performance en Excellence te meten en na te gaan welke werken organisatiekenmerken hier een belangrijke invloed op hebben. Op deze manier verschaft dit model een helder inzicht in hoe organisaties de ervaren Vitaliteit, de Performance en/of de Excellence van werknemers kunnen verhogen. Het model en de bijhorende vragenlijst (d.i. de “Vitality & Performance Monitor”, afgekort de “VPM”) zijn ontstaan in samenwerking met de academische wereld, HR-professionals en arbospecialisten, managers, arbeids- en organisatiepsychologen, etc. Deze samenwerking impliceert dat het model rekening houdt met de meest recente bevindingen uit de wetenschappelijke literatuur en met moderne trends op het gebied van management en organisatie. Een ZebraZone model bestaat uit één of meerdere concepten, die bestaan uit meerdere KPI’s (Key Performance Indicators). Elke KPI is dan weer opgebouwd uit verschillende factoren. Een factor is een deelelement van een KPI en bestaat uit één of meerdere items (vragen). Alle items samen vormen de VPM-vragenlijst. De algemene ZebraZone modelstructuur wordt als volgt weergegeven:

2

Meer informatie over de validiteit en betrouwbaarheid van de ZebraZone modellen vindt u op onze website www.zebrazone.nl onder “Onderzoek & Achtergrondinfo”.

7

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 De Vitality & Performance Monitor (VPM) bestaat uit 4 concepten: Werk- & Organisatiekenmerken (W&O), Vitaliteit, Performance en Excellence. De Werk- & Organisatiekenmerken (afgekort: “W&O-kenmerken”) zijn de elementen eigen aan het werk en de organisatie die de vitaliteit, de performance en/of de excellence van werknemers beïnvloeden. Tot het concept Werk- & Organisatiekenmerken behoren de volgende KPI’s:  Werkinhoud (bv. Variatie, Autonomie),  Werkomstandigheden (bv. Werkomgeving, Werkmiddelen),  Empowerment (bv. Competentiefit, Impact),  Loopbaan (bv. Promotiekansen, Professionele vooruitgang),  Werkintensiteit (bv. Werktempo, Werkdruk),  Werkbelasting (bv. Emotioneel, Fysiek),  Arbeidsvoorwaarden (bv. Salaris, Loonpolitiek),  Waarden & Cultuur (bv. Persoonlijke fit, Maatschappelijk ondernemen),  Veranderingsbeleid (bv. Communicatie, Informatie),  Leidinggeven (bv. Motivatie, Respect),  Teamwerk & Collega’s (bv. Samenhang, Vertrouwen), en  Informatievoorziening (bv. Hoeveelheid, Frequentie). Het concept Vitaliteit omvat 4 KPI’s:  Stress (bv. Werkgerelateerde stress, Globale stress),  Werkvermogen (bv. Gezondheid, Fysiek),  Leefstijl (bv. Bewegen, Voeding), en  Energie (bevat geen onderliggende factoren). Het concept Performance omvat 5 KPI’s, namelijk:  Productiviteit (bv. Prestaties, Evaluaties),  Betrokkenheid werk (bv. Zinvolheid, Trots),  Betrokkenheid organisatie (bv. Betrokkenheid, Trots),  Tevredenheid (bv. Werk, Organisatie), en  Motivatie (bv. Gedrevenheid, Plezier). Het concept Excellence omvat 2 KPI’s, namelijk:  Veranderingsbereidheid (bv. Noodzaak, Vertrouwen),  Innovatie (bv. Cultuur, Implementatie), en  Ondernemingszin (bv. Vernieuwing, Kwaliteitsstreven). Merk op dat het hier om perceptieonderzoek gaat; ZebraZone stelt zich als doel de beleving van de werknemer omtrent al deze onderwerpen te meten.

8


ZebraZone Vitality & Performance Monitor (VPM)

9


IV. OVERZICHT VAN DE RESULTATEN A. Algemeen beeld van Vitaliteit, Performance en Excellence Aan de hand van indexscores geven we een algemeen beeld van de percepties van Nederlandse werknemers op het gebied van Vitaliteit, Performance en Excellence. Een indexscore is het gemiddelde van de verschillende KPI-scores die tot het concept in kwestie behoren. We maken een vergelijking tussen de indexscores van 2009 en 2008.3 Vitaliteit scoort in 2009 7,15 op 10 in Nederland; dit is een significante daling ten opzichte van 2008: toen bedroeg de score nog 7,37 op 10. Ook op Performance en Excellence behalen Nederlandse werknemers een significant lagere score in 2009 dan in 2008: 7,86 op Performance (tegenover 8,01 in 2008) en 7,17 op Excellence (tegenover 7,27 in 2008).4

Indexscores van Vitaliteit, Performance en Excellence in Nederland 2009 en 2008

Verder in deze white paper worden deze algemene perceptiescores uitgediept op KPI-niveau en worden een aantal relevante opvallendheden op factorniveau beschreven.

3

Resultaten gebaseerd op Independent samples t-Test en/of niet-parametrische Mann-Whitney U Test. Het concept ‘Excellence’ is gewijzigd ten opzichte van 2008 en heeft nu een bijkomende KPI ‘Ondernemingszin’. Voor de berekening van de indexscore werd deze recent toegevoegde KPI echter niet in rekening gebracht, net omwille van de vergelijkbaarheid met het voorgaande jaar. 4

10

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 B. Vitaliteit: percepties van werknemers en actiepunten voor werkgevers Onderstaand radarplot en de scores in de bijhorende tabel tonen aan dat alle aspecten van Vitaliteit significant zijn verslechterd in 2009 ten opzichte van 2008. Nederlandse werknemers ervaren in 2009 significant méér stress, een significant lager werkvermogen, een significant slechtere leefstijl en significant minder energie, in vergelijking met 2008.5

Radarplot voor Vitaliteit: Vergelijking van KPI-scores tussen 2009 en 2008

Stress

6,85

2009 vs. 2008 S

Werkvermogen

8,08

S

8,34

Leefstijl

7,49

S

7,59

Energie

6,16

S

KPI

2009 score | 10

KPI-scores voor Vitaliteit: Vergelijking tussen 2009 en 2008

5

2008 score | 10 7,07

6,48 6

Resultaten gebaseerd op Independent samples t-Test en/of niet-parametrische Mann-Whitney U Test. Het betreft hier allemaal scores op 10. Hoe hoger de scores op de KPI’s “Werkvermogen”, “Leefstijl” en “Energie”, hoe positiever de beleving van het werkvermogen, de leefstijl en de energie. Hoe hoger de score voor “Stress”, hoe minder stress men ervaart. Hogere scores wijzen dus op positievere percepties. Een rode S betekent dat de percepties in 2009 voor deze KPI significant slechter zijn dan de percepties in 2008. Een groene S zou betekenen dat de percepties in 2009 positiever zijn en een blauwe S dat er geen significant verschil is tussen 2009 en 2008. 6

11

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 Als we de resultaten van de KPI ”Leefstijl” op een meer gedetailleerd niveau (d.i. op factorniveau) bekijken, dan valt op dat de BRAVO-thema’s ‘beweging’, ‘voeding’ en ‘ontspanning’ de oorzaak lijken te zijn van de slechtere score op leefstijl in 2009 ten opzichte van vorig jaar.7 Een opvallende bevinding binnen de KPI “Werkvermogen” is dat Nederlandse werknemers hun algemene gezondheid negatiever inschatten dan vorig jaar. Bovendien zijn Nederlandse werknemers meer dan vorig jaar van mening dat hun gezondheid beter zou zijn wanneer ze een andere baan zouden hebben en dat er dus een link is tussen hun gezondheid en hun werk. Verder in dit document kunt u lezen dat de percepties met betrekking tot bijna alle werken organisatiekenmerken eveneens zijn verslechterd.8 Om de vitaliteit van werknemers te verhogen, kunnen organisaties acties ondernemen op één of meerdere Werk- en Organisatiekenmerken. Op basis van een “relatieve impactanalyse” kunnen we een uitspraak doen over welke werken organisatiekenmerken precies aangepakt dienen te worden voor het verbeteren of het in stand houden van de vitaliteit. In Bijlage 2 staat een gedetailleerde beschrijving van de relatieve impactanalyse. De Werk- en Organisatiekenmerken met de hoogste relatieve impact op vitaliteit zijn: “Werkintensiteit”, “Werkinhoud”, “Empowerment” en “Werkbelasting”. Deze aspecten dienen dus positief gepercipieerd te worden indien men de vitaliteit van werknemers optimaal wil houden of maken.

Impactdiagram: Impact van de W&O-kenmerken op de Vitaliteit van Nederlandse werknemers

7 8

Resultaten gebaseerd op Independent samples t-Test en/of niet-parametrische Mann-Whitney U Test. Resultaten gebaseerd op Independent samples t-Test en/of niet-parametrische Mann-Whitney U Test.

12

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 “Werkinhoud” en “Empowerment” bevinden zich in het groene gebied boven de indexscore van vitaliteit. Om de vitaliteit van hun werknemers op peil te houden, dienen organisaties er daarom voor te zorgen dat hun werknemers hun werkinhoud als positief blijven percipiëren (bv. voldoende vrijheid) en dat ze voldoende empowerment blijven ervaren. De percepties over de “Werkbelasting” maar vooral over de “Werkintensiteit” dienen te verbeteren, want deze bevinden zich in de rode zone (onder de indexscore van vitaliteit). Wanneer deze percepties positiever worden, dan neemt de ervaren vitaliteit bij werknemers toe. Tenslotte kan ook – maar slechts in derde instantie – aan het “Veranderingsbeleid” gewerkt worden om de vitaliteit van werknemers te verhogen, gezien de gemiddelde impact en de lage perceptiescore.

13

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 C. Performance: percepties van werknemers en actiepunten voor werkgevers De radarplot behorende bij het concept “Performance” en de scores in onderstaande tabel duiden er op dat Nederlandse werknemers de KPI’s “Productiviteit”, “Betrokkenheid werk” en “Motivatie” significant slechter percipiëren in 2009 dan in 2008. De percepties aangaande “Betrokkenheid organisatie” en “Tevredenheid” zijn niet significant veranderd.9

Radarplot voor Performance: Vergelijking van KPI-scores tussen 2009 en 2008

Productiviteit

8,12

2009 vs. 2008 S

Betrokkenheid werk

8,01

S

8,25

Betrokkenheid organisatie

7,26

S

7,32

Tevredenheid

7,80

S

7,78

Motivatie

8,08

S

8,36

KPI

2009 score | 10

2008 score | 10 8,36

KPI-scores voor Performance: vergelijking tussen 2009 en 2008

De Nederlandse werknemer voelt zich dus minder gemotiveerd, minder productief en minder betrokken bij het werk dan vorig jaar, maar is nog even tevreden en voelt zich nog even betrokken bij de organisatie.

9

Resultaten gebaseerd op Independent samples t-Test en/of niet-parametrische Mann-Whitney U Test.

14

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 Onderstaand diagram toont de impact van elk Werk- & Organisatie kenmerk op de “Performance” van Nederlandse werknemers.10

Impactdiagram: Impact van de W&O-kenmerken op de Performance van Nederlandse werknemers

Om de “Performance” van hun werknemers op peil te houden, dienen Nederlandse organisaties erover te waken dat werknemers voldoende “Empowerment” blijven ervaren en dat ze hun “Werkinhoud” positief blijven percipiëren. Ook “Teamwerk & Collega’s” bevindt zich in het groene gebied en heeft een hoge impact op “Performance”, wat erop wijst dat organisaties ook moeten waken dit op niveau te houden. Het prioritair actiepunt ligt op het vlak van “Waarden & Cultuur”, maar ook “Veranderingsbeleid”, “Loopbaan” en “Werkintensiteit” hebben prioriteit indien men de werknemers een hoger niveau van performance wil laten ervaren.

10

Bij de ontwikkeling van de VPM werd vastgelegd dat 10 van de 12 W&O-kenmerken relevant zijn bij “Performance”, namelijk: “Werkinhoud”, “Werkomstandigheden”, “Empowerment”, “Loopbaan”, “Werkintensiteit”, “Arbeidsvoorwaarden”, “Waarden & Cultuur”, “Veranderingsbeleid”, “Leidinggeven” en “Teamwerk & Collega’s”. Enkel deze KPI’s worden dus opgenomen in de relatieve impactanalyse.

15

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 D. Excellence: percepties van werknemers en actiepunten voor werkgevers Werknemers in Nederland voelen zich in 2009 significant minder veranderingsbereid dan in 2008. Op “Innovatie” geven ze zichzelf in vergelijking met 2008 geen slechtere score.11 De Nederlandse werknemer is in zijn beleving dus nog even innovatief als vorig jaar. Op “Ondernemingszin” geeft de Nederlandse werknemer zichzelf een score van 7,70 op 10. Hier is echter geen vergelijking mogelijk met 2008, aangezien deze KPI pas recent aan het model werd toegevoegd.

Radarplot voor Excellence: Vergelijking van KPI-scores tussen 2009 en 2008 2009 vs. 2008 S

KPI

2009 score | 10

2008 score | 10

Veranderingsbereidheid

7,10

Innovatie

7,24

S

7,29

Ondernemingszin

7,70

--

--

7,26

KPI-scores voor Excellence: vergelijking tussen 2009 en 2008

Wanneer wordt ingezoomd op de resultaten van de KPI “Veranderingsbereidheid”, dan valt op dat werknemers nog evenveel vertrouwen hebben in een goede afloop van organisatieveranderingen als vorig jaar. Ook de persoonlijke bereidheid om een actieve bijdrage aan de veranderingen te leveren is niet verminderd. De percepties ten aanzien van “noodzaak van veranderingen” en “inspraak bij veranderingen” zijn echter wel verslechterd. 11

Resultaten gebaseerd op Independent samples t-Test en/of niet-parametrische Mann-Whitney U Test.

16

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 Voor organisaties die meer willen dan enkel werknemers met een hoge vitaliteit en performance is ook de impact van de werken organisatiekenmerken op het concept “Excellence” van belang.12

Impactdiagram: Impact van de W&O-kenmerken op de Excellence van Nederlandse werknemers

“Empowerment” heeft niet alleen een hoge impact op de percepties van “Vitaliteit” en “Performance” van Nederlandse werknemers, maar ook de op één na hoogste impact op de percepties van “Excellence”. Om deze laatste op peil te houden, dient er over gewaakt te worden dat de “Informatievoorziening” positief ervaren blijft. De prioritaire actiepunten situeren zich ook hier op het vlak van “Veranderingsbeleid” en “Waarden & Cultuur”. Daarnaast dienen bedrijven die de percepties van “Excellence” willen verhogen specifiek te investeren in “Loopbaan” en “Leidinggeven”.

12

Bij de ontwikkeling van de VPM werd vastgelegd dat slechts 6 van de 12 W&O-kenmerken relevant zijn bij “Excellence”, namelijk: “Empowerment”, “Loopbaan”, “Waarden & Cultuur”, “Veranderingsbeleid”, “Leidinggeven” en “Informatievoorziening”. Enkel deze KPI’s worden dus opgenomen in de relatieve impactanalyse.

17

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 E. Werk- en Organisatiekenmerken: percepties van werknemers De resultaten tonen aan dat Nederlandse werknemers op het vlak van alle Werk- & Organisatiekenmerken significant negatievere percepties hebben in 2009 dan in 2008, behalve voor “Werkbelasting”.13

Radarplot voor W&O-kenmerken: Vergelijking van KPI-scores tussen 2009 en 2008

Werkinhoud

7,76

2009 vs. 2008 S

Werkomstandigheden

7,68

S

8,01

Empowerment

7,70

S

7,89

Loopbaan

6,75

S

6,87

Werkintensiteit

6,90

S

7,10

Werkbelasting

7,37

S

7,32

Arbeidsvoorwaarden

6,67

S

6,86

KPI

2009 score | 10

8,03

Waarden & Cultuur

7,17

S

7,34

Veranderingsbeleid

7,16

S

7,42

Leidinggeven

7,08

S

7,36

Teamwerk & Collega’s

7,63

S

7,88

Informatievoorziening

7,63

S

7,89

KPI-scores voor W&O-kenmerken: Vergelijking tussen 2009 en 2008 13

2008 score | 10

Resultaten gebaseerd op Independent samples t-Test en/of niet-parametrische mann-Whitney U Test.

18

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 F. Sectorverschillen14 Aan de hand van de significantietabellen op de volgende pagina worden significante verschillen in kaart gebracht tussen de volgende 4 sectoren:  De primaire sector is de sector die grondstoffen en voedsel levert en beslaat de sectoren landbouw, veeteelt, jacht, visserij en delfstoffenwinning.  De secundaire sector of de industriële sector is de sector met alle bedrijven en activiteiten die de grondstoffen van de primaire sector verwerken. Voorbeelden zijn: chemische industrie, machine-industrie, hout- en bouwmaterialenindustrie, papier- en kartonindustrie, etc.  In de tertiaire sector of commerciële dienstensector willen de bedrijven winst maken met de verkoop van hun producten en diensten. Voorbeelden zijn: groot- en kleinhandel, horeca, banken- en verzekeringssector, diensten aan bedrijven, etc.  De quartaire sector of de niet-commerciële dienstensector is de enige sector zonder winstoogmerk. Bijvoorbeelden zijn: overheid en publieke diensten, onderwijs, gezondheids- en welzijnssector, etc. Dit zijn de conclusies die uit onderstaande significantietabellen vallen af te leiden:  De primaire sector kenmerkt zich begin 2009 door een even hoge vitaliteitsperceptie als de andere sectoren, maar een duidelijk negatievere beleving van performance en excellence. Op detailniveau blijkt dat Nederlandse werknemers in de primaire sector begin 2009 significant slechter scoren op “Productiviteit”, “Betrokkenheid werk”, “Motivatie”, “Innovatie” en “Ondernemingszin” dan werknemers in de overige sectoren.  Bij vergelijking met 2008 valt op dat vooral de primaire sector er op achteruit gegaan is. In de Benchmark 2008 scoorde deze sector immers niet slechter dan de andere sectoren.  De secundaire en de tertiaire sector hebben met de primaire sector gemeen dat de werknemers zich minder betrokken voelen bij het werk en dat ze zich minder gemotiveerd voelen.  Bovendien scoren werknemers in de secundaire sector slechter op “Werkvermogen” en “Innovatie” dan de andere sectoren.  Werknemers uit de tertiaire sector rapporteren een slechtere leefstijl dan werknemers uit de andere sectoren.  De sector met de meest positieve werknemerspercepties is duidelijk – net als het voorgaande jaar – de quartaire of niet-commerciële dienstensector. Werknemers rapporteren er een significant hoger werkvermogen, een significant betere leefstijl, een significant hogere productiviteit, betrokkenheid bij het werk en bij de organisatie, een hogere motivatie en een hogere innovatie dan werknemers in de andere sectoren.  Er waren begin 2009 geen verschillen volgens sector op het vlak van “Stress”, “Energie”, (algemene) “Tevredenheid” en “Veranderingsbereidheid”.

14

Indien u dit wenst, kunnen wij ook verschillen analyseren volgens andere sociodemografische variabelen, zoals geslacht, leeftijd, anciënniteit, diploma, regio van tewerkstelling, arbeidsduur, werktijden, organisatiegrootte, etc. Bovendien kunnen we deze resultaten ook voor uw specifieke sector of branche in kaart brengen.

19


Benchmark Nederland 2009

Benchmark Nederland 2008

Significante verschillen volgens sector voor Benchmark Nederland 2009 en 200815

15

Een groene S duidt er op dat een groep werknemers (een sector in dit geval) een significant hogere score voor deze KPI heeft dan de overige groepen van werknemers (de overige sectoren in dit geval), terwijl een rode S betekent dat deze sector een significant lagere score heeft voor deze KPI in vergelijking met de overige sectoren. Wanneer voor een bepaalde KPI alle S’n blauw zijn, dan duidt dit op een relatief homogeen antwoordpatroon voor alle sectoren.

20

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 G. Verloopintentie ZebraZone vroeg de Nederlandse werknemer in welke mate hij van plan is om van werkgever te veranderen. 78,60% van de respondenten wenst bij zijn huidige werkgever te blijven. 12,45% is van plan om op lange termijn van werkgever te veranderen, en 8,95% wil al op korte termijn een andere werkgever zoeken. De verloopintentie op korte termijn van de Nederlandse werknemers is in vergelijking met 2008 significant gedaald (van 11,14% naar 8,95%).16

Vergelijking percentages verloopintentie in Nederland 2009 en 2008

16

Resultaat gebaseerd op kruistabellen met ²-test.

21


V. AANDACHTSPUNTEN VOOR NEDERLANDSE WERKGEVERS Op basis van de algemene en meer specifieke bevindingen die in dit rapport beschreven werden, willen we hier een aantal aandachtspunten formuleren voor de Nederlandse arbeidsmarkt.  Indien u uw werknemers vitaler wilt maken, dan dient u de beleving van de werkintensiteit en de werkbelasting positief te beïnvloeden.  Indien u de performance van uw werknemers wilt verhogen, dan dient u vooral de percepties over “Waarden & Cultuur” en “Veranderingsbeleid” positief te beïnvloeden. Hierdoor zullen teams bovendien ook innoverender worden en meer bereid zijn tot verandering (d.i. een grotere “excellence” vertonen).  Innoverende werknemers met een hoge veranderingsbereidheid en met veel ondernemingszin kan men daarnaast ook stimuleren door te investeren in de beleving van hun loopbaan en door de percepties over het management te verbeteren.  Indien u ervoor kunt zorgen dat uw werknemers hun empowerment en hun werkinhoud positief blijven ervaren, zal dit zowel de vitaliteit als de performance ten goede komen. Een hoge empowerment heeft bovendien ook op de excellence een hoge impact. Hoe Nederlandse werkgevers kunnen werken aan deze aandachtspunten, o.a. door gedragsbeïnvloeding, leest u in het volgende hoofdstuk. Aandachtspunten en aandachtsgroepen in uw specifieke organisatie Bovengenoemde aandachtspunten zijn algemene aandachtspunten die zijn bedoeld om een representatief beeld te schetsen van de Nederlandse beroepsbevolking. De aandachtspunten voor uw organisatie kunnen vanzelfsprekend heel anders zijn. Om dergelijke conclusies te trekken voor uw specifieke organisatie/branche kunt u een soortgelijk onderzoek (met de Vitality & Performance Monitor, VPM) uitvoeren in uw organisatie of een sectorbenchmark laten opstellen door ZebraZone. Bij het uitvoeren van een organisatiemeting kunt u ervoor kiezen om een meting met een deel van de VPM te doen, bijvoorbeeld alleen de submodellen vitaliteit en performance. Daarnaast kunt u vragen toevoegen die ingaan op actuele thema’s in uw organisatie (bv. beloningstructuur) of een gevalideerde vragenset van ZebraZone toevoegen aan de VPM (bv. betreft grensoverschrijdend gedrag, klantgerichtheid of verzuim). Met de meetresultaten van uw organisatie in handen, kunt u uw organisatie vergelijken met de resultaten van deze benchmark. Hierbij is het belangrijk om op voorhand vast te stellen met welk(e) benchmark(niveau) u zich wilt vergelijken. Wilt u uitblinken in uw specifieke sector? Of wilt u nummer 1 worden in de volledige arbeidsmarkt? Op basis van een vergelijking met de door u gekozen benchmark kunt u vaststellen op welke facetten uw organisatie beter/slechter scoort dan de gemiddelde Nederlandse werknemer (evt. van een specifieke sector). Daarnaast kunt u ook organisatieonderdelen of personele groepen van uw organisatie met elkaar vergelijken. De individuele werknemer kan overigens ook een individueel rapport ontvangen waarin zijn meetresultaten met die van de gemiddelde Nederlandse werknemer worden vergeleken.

22

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 Tot slot, krijgt u op basis van het impactdiagram in beeld wat de prioritaire actiepunten zijn voor uw organisatie. Hoe u deze meetresultaten vervolgens omzet in verbeteracties leest u in het volgende hoofdstuk. De kenmerken van ZebraZone op een rijtje:  Benchmark: vergelijking met de Nederlandse arbeidsmarkt of een onderliggende sector.  Individuele terugkoppeling: de medewerker kan een individueel rapport van zijn/haar resultaten ontvangen.  Wetenschappelijk: gevalideerde modellen.  Oplossingsgericht: inzichtelijke rapportages en inzicht in prioriteiten en oorzaken  Online rapportering: m.b.v. een online toolset hebben managers direct zicht op de eigen resultaten en kunnen zij naar wens alle mogelijke vergelijkingen maken  Diepgaand: verregaande analyses mogelijk.  Efficiënt: korte vragenlijst en korte doorlooptijd.  Respons: realtime responsopvolging.  Projectbegeleiding: gestructureerd met een korte doorlooptijd.  Deskundig advies: advisering en begeleiding door Falke & Verbaan bij het interpreteren van de resultaten.

23


VI. HOE KUNT U DE VITALITEIT, PERFORMANCE EN EXCELLENCE VAN WERKNEMERS VERBETEREN? A. Waarom een perceptiemeting met de Vitality & Performance Monitor (VPM)? • • • • •

• • •

Percepties van werknemers zeggen iets over het gedrag in de organisatie. Bevestigen, nuanceren en/of bijstellen van individuele percepties van management/HRM over de werkvloer. Aandachtspunten en aandachtsgroepen kwantitatief in beeld brengen. Aandacht geven: interesse tonen voor de mening en het welzijn van werknemers. Als basis en onderbouwing voor een plan van aanpak (met de VPM krijgt u antwoord op de vraag: welke werken organisatieaspecten kunt u het beste aanpakken zodat u de grootste winst behaalt in termen van vitaliteit, performance en excellence?). Maakt selectieve inzet van interventies en “diepte”-metingen (bv. een Periodiek Medisch Onderzoek of Workability Index) mogelijk. Draagvlak creëren bij werknemers en management om actie te ondernemen naar aanleiding van de meetresultaten. Meten van de effectiviteit van ondernomen acties.

B. De Vitality & Performance Monitor: Een tool voor resultaatverbetering Met de Vitality & Performance Monitor (VPM) van ZebraZone kunt u de percepties van (groepen) werknemers in uw organisatie op het gebied van Vitaliteit, Performance en Excellence in kaart brengen. Maar wat kunt u als organisatie doen met deze informatie? En, hoe zet u de meetresultaten om in verbeteracties? Maar al te vaak blijken rapportages van medewerkeronderzoeken ‘in de la te verdwijnen’. Onvoldoende kwaliteit van het meetinstrument en de rapportering, het ontbreken van een visie en doelstellingen met betrekking tot het onderzoek (anders dan: “een verplicht nummer”) en een gebrek aan kennis en vaardigheden om de meetresultaten om te zetten in actieplannen, liggen hier meestal aan ten grondslag. Falke & Verbaan (het adviesbureau dat het instrumentarium van ZebraZone toepast binnen organisaties) zet de VPM resultaatgericht in. Namelijk, als tool om te werken aan verbeteringen in de organisatie. Een VPM-meting maakt dan ook vaak onderdeel uit van een groter project van de organisatie, bijvoorbeeld gericht op gezondheidsmanagement, verzuimmanagement, duurzame inzetbaarheid en/of ‘binden en boeien’ van werknemers. Alvorens u van start gaat met het uitvoeren van een organisatiemeting, is het belangrijk dat de organisatie een heldere doelstelling heeft geformuleerd met betrekking tot de meting. Hieronder treft u de procesaanpak die doorgaans bij het uitvoeren van een VPM-meting binnen organisaties wordt gevolgd.

24


Bijvoorbeeld: “Optimaliseren van de duurzame inzetbaarheid”

VPM-meting ZebraZone

Visie op duurzame inzetbaarheid

Nulmeting Vitality & Performance Monitor (VPM)

Indicatoren + Targets

Aandachtspunten en groepen vaststellen

Knelpunten benoemen

Prioriteiten stellen + targets aan verbinden

Prioriteiten stellen

Randvoorwaarden invullen

  

Knelpunten benoemen

Implementatie Monitoring Knelpunten oplossen Draagvlak vergroten

Actieplan opstellen (gedragsmatige & organisatorische acties)

Hermeten/evalueren

Procesaanpak van een VPM-meting binnen een bredere context

Aandachtspunten en -groepen die met de VPM-meting naar voren komen worden op organisatie- (en segment-)niveau besproken om de kwantitatieve cijfers in de context te plaatsen. Soms is het nodig om aanvullende kwalitatieve informatie te verzamelen om te bepalen wat ‘het verhaal’ achter een bepaald aandachtspunt is. Vervolgens zal een organisatie waarde moeten gaan toekennen aan de aandachtspunten en -groepen die uit het onderzoek komen (prioriteiten stellen). Prioriteiten kunnen mede worden bepaald door ze te koppelen aan de visie, ambities en doelstellingen van de organisatie. Naar aanleiding van de prioriteiten gaat een organisatie inventariseren wat de oorzaken (knelpunten) zijn van de betreffende prioriteit en hoe deze knelpunten kunnen worden opgelost (actieplan). Bij het formuleren van de acties om de knelpunten op te lossen is er aandacht voor zowel gedragsmatige aspecten als organisatorische aspecten. Wanneer ‘het verminderen van de (ervaren) werkintensiteit’ een prioriteit is in een organisatie, dan kunnen knelpunten zijn: streven naar perfectie (gedragsmatig) en onvoldoende faciliteiten/ondersteuning (organisatorisch). Bij deze verschillende knelpunten horen verschillende type acties die vragen om een verschillende aanpak. De ervaring leert dat veel ondernomen acties op het gedragsmatige vlak liggen. Hoe u een gedragsverandering kunt bewerkstelligen leest u hierna. Randvoorwaarde van deze aanpak is dat een organisatie beschikt over een vaardig team met vaardige leidinggevenden. Als aan deze randvoorwaarde (nog) niet is voldaan dan is het zaak om leidinggevenden hiertoe te equiperen en/of hen (externe) ondersteuning te bieden.

25

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 C. Hoe kunt u het gedrag van werknemers beïnvloeden? Zoals gezegd, zegt de perceptie van werknemers iets over het gedrag van werknemers op de werkvloer. De perceptie stuurt immers het gedrag, “wat tussen de oren zit” telt dan ook degelijk. Aandachtspunten die uit het perceptieonderzoek naar voren komen zijn daarmee eigenlijk ook gedragsindicatoren. De bestaande relatie tussen percepties en gedrag roept automatisch de vraag op: “Hoe kun je (gewenst) gedrag beïnvloeden?” Ofwel, hoe kun je het ongewenste gedrag sturen zodat werknemers het gewenste gedrag vertonen? Kort gezegd betekent dit dat werknemers hun gedrag aan moeten passen en voorafgaand daaraan hun attitude ten aanzien van - en visie op - het gedrag. Voor de organisatie betekent dit dat ze het juiste voorbeeldgedrag moeten vertonen en de juiste sturing dienen te geven. Het gedrag van werknemers wordt voor een groot deel bepaald door de bedrijfscultuur zoals deze binnen de organisatie heerst. Een cultuurverandering zal nodig zijn om het gewenste gedrag te bewerkstelligen. D. Hoe komt gedrag tot stand? Het zichtbare gedrag van werknemers wordt gestuurd door drie elementen:  Wil ik het gedrag vertonen? (persoonlijke norm)  Kan ik het gedrag vertonen? (kennis en vaardigheden)  Hoe groot is de druk op mij om het gedrag wel/niet te vertonen? (sociale omgeving) Wanneer een organisatie een gedrags- en/of cultuurverandering wil ten aanzien van het gewenste gedrag, zal ze alle drie de factoren moeten beïnvloeden. De leidinggevende maakt deel uit van de sociale omgeving en is bij uitstek de persoon om ‘druk’ uit te oefenen op werknemers die ongewenst gedrag vertonen. Deze druk bestaat enerzijds uit de voorbeeldfunctie van de leidinggevende en anderzijds uit het consequent sturen c.q. aanspreken op (on)gewenst gedrag. E. Meer weten? Falke & Verbaan adviseert en begeleidt organisaties, naar aanleiding van een VPM-meting, bij het stellen van prioriteiten, het inventariseren van knelpunten en het opzetten van verbeteracties. De consultants van Falke & Verbaan zijn met hun kennis en jarenlange ervaring experts op het gebied van cultuur- en gedragsverandering. Als u meer wilt weten over de (gedragsmatige) aanpak van Falke & Verbaan op basis van een VPM-(nul)meting dan kunt u contact opnemen met een van haar consultants (zie contactgegevens op de achterflap).

26


VII. BIJLAGEN A. Bijlage 1: Toelichting bij de ZebraZone Benchmark De ZebraZone Benchmark is een jaarlijkse grootschalige nationale bevraging over tevredenheid, stress, vitaliteit, performance, motivatie en betrokkenheid op het werk bij een representatieve steekproef van de werkende bevolking in loondienst in België, Nederland, Frankrijk en Luxemburg. De ZebraZone Benchmark heeft als doelstellingen:  een actuele graadmeter te zijn van werknemerspercepties;  de actuele trends en ontwikkelingen in de arbeidsmarkt weer te geven; en  benchmarkinformatie te verlenen aan ondernemingen die de eigen tevredenheid, betrokkenheid, veranderingsbereidheid, het stressniveau, pestgedrag, enz. met de benchmarkresultaten willen vergelijken. Procedure ZebraZone benchmarkt elk jaar meerdere landen, waardoor het steeds over de meest recente, up-to-date data beschikt inzake werknemerspercepties van tevredenheid, stress, vitaliteit, performance, motivatie en betrokkenheid op het werk. De procedure en methodologie werden ontwikkeld in samenwerking met de academische wereld, waardoor de validiteit en de betrouwbaarheid17 van de data gegarandeerd worden. De inzameling van de data gebeurt aan de hand van telefonische interviews en via online enquêtering. Alleen de werkende bevolking in loondienst wordt geënquêteerd. Bovendien wordt ervoor gezorgd dat de steekproef een representatieve afspiegeling is van de totale populatie van de werkende bevolking. Bij de steekproefbepaling wordt immers rekening gehouden met de werkelijke verdeling van de werkende bevolking in dienstverband voor een groot aantal socio-demografische factoren, zoals leeftijd, geslacht, grootte van het bedrijf, opleiding, regio, sector, enz. ZebraZone heeft voor elk (perceptie)model (tevredenheid, stress, etc.) standaardvragenlijsten ontwikkeld die zowel in de benchmarkenquêtes gebruikt worden als in organisaties waar we een meting doen. Op deze manier wordt elke vraag steeds gebenchmarked en kunnen we een perfecte vergelijking maken met de situatie op de arbeidsmarkt. Een organisatie kan hierdoor beter inschatten welke scores aan het eigen beleid en welke eerder aan globale arbeidsmarktomstandigheden toe te schrijven zijn. Op die manier kan vermeden worden dat middelen gespendeerd worden aan elementen waar een organisatie slechts minimale invloed op heeft. Een belangrijke meerwaarde van ZebraZone is dus dat specifieke organisatieresultaten vergeleken worden met representatieve benchmarkdata en NIET met reeds bestaande klantendata uit onze databases. Klantendata zijn immers meestal niet representatief, aangezien het gevaar bestaat dat er een bias en/of selectie-effect in de respondentenpopulatie ontstaat (indien bijvoorbeeld enkel “(on)tevreden organisaties” een meting lieten uitvoeren). 17

Op de website www.zebrazone.nl vindt u onder de rubriek “Onderzoek & Achtergrondinfo” meer informatie over de validiteit en betrouwbaarheid van onze meetinstrumenten.

27

ZebraZone Benchmark Nederland - 2009 B. Bijlage 2: Toelichting bij de impactanalyse De ZebraZone impactanalyse maakt het mogelijk om de individuele invloed van elke KPI uit de Werk- & Organisatiekenmerken op Vitaliteit, Performance en/of Excellence te bepalen. In statistisch jargon duidt men dit ook aan met de term relatieve impact. Door middel van deze analyse kunnen KPI’s uit de W&Okenmerken ingedeeld worden in KPI’s met lage, gemiddelde en hoge relatieve impact. De ZebraZone impactanalyse laat dus toe om de belangrijkste indicatoren van Vitaliteit, Performance en/of Excellence op te sporen. Grafisch worden de resultaten van een ZebraZone impactanalyse gepresenteerd in een 2dimensionale grafiek. Op de verticale as geven we de KPI (perceptie)scores weer, terwijl op de horizontale as de relatieve impact voor de KPI’s afgelezen kan worden. Twee verticale lijnen bakenen 3 impactgebieden (laag, gemiddeld en hoog) in de grafiek af.18 De impactscores worden bepaald door middel van relatieve impact.19 De interpretatie van deze grafiek wordt vereenvoudigd door de groene en rode kleurzones.20 Als een KPI in de zone rechts bovenaan valt, dan is dit een KPI met een hoge impactscore en een score hoger dan de algemene index van de Werk- & Organisatiekenmerken. Dit is met andere woorden een KPI die “goed scoort” en een belangrijke impact heeft op het totale niveau van Vitaliteit, Performance of Excellence. Als organisatie is het goed om erover te waken dat de score van deze KPI dezelfde blijft of stijgt. Het impactdiagram geeft input voor het opstellen van een plan van aanpak: de zone rechts onderaan geeft namelijk de knelpunten weer (vandaar ook de rode inkleuring). Door het werken aan deze KPI’s zal de Vitaliteit, Performance of Excellence verbeteren.

18 Analyses hebben uitgewezen dat de grenzen die de 3 impactgebieden afbakenen, gelegen zijn op 0,067 (grens tussen laag en gemiddeld) en 0,211 (grens tussen gemiddeld en hoog). 19 Om een optimale betrouwbaarheid te garanderen, kan een impactanalyse alleen toegepast worden bij steekproeven die voldoende groot zijn, meer bepaald bij steekproeven vanaf 50 respondenten. 20 De rode horizontale lijn op de grafiek geeft de gemiddelde indexscore van het concept in kwestie weer.

28

Samenvatting Dit onderzoek geeft een overzichtelijk beeld van de percepties van de Nederlandse werknemer anno 2009 ten aanzien van zijn vitaliteit, performance en excellence. Het geeft bovendien aan welke werken organisatiekenmerken de grootste impact hebben op de vitaliteit, performance en excellence. Op die manier wordt duidelijk gemaakt wat prioritaire actiepunten zijn voor organisaties willen ze de vitaliteit, performance en/ of excellence van hun werknemers op peil houden of verbeteren. Tot slot vergelijken we verschillende sectoren en bespreken we de verloopintentie van de Nederlandse werknemer. Voor dit onderzoek werd de Vitality & Performance Monitor (VPM) gebruikt, die werd afgenomen bij een bedrijfsonafhankelijke representatieve steekproef van 2289 Nederlandse respondenten, allen werknemers in loonverband. De resultaten tonen onder meer aan dat de Nederlandse werknemer zijn vitaliteit, performance en excellence minder positief beleeft dan vorig jaar. Er zijn ook verschillen tussen sectoren op te merken: de primaire sector scoort op deze thema’s het slechtst en de niet-commerciële dienstverlening het best. Bovendien is de verloopintentie op korte termijn in vergelijking met 2008 significant gedaald. Dit onderzoek biedt organisaties een helder beeld van actuele ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en geeft hen de mogelijkheid om de werknemerspercepties in hun eigen organisatie te vergelijken met de percepties van de totale werkende bevolking in loondienst in Nederland. Deze white paper sluit af met concrete tips voor de werkgever om de vitaliteit, performance en/of excellence van werknemers te verbeteren.

Contact Wenst u meer toelichting te ontvangen over dit onderzoeksrapport? Of wilt u informatie over het uitvoeren van een perceptiemeting in uw organisatie? Of wilt u informatie over een“Benchmark op maat”, waarbij gelijkaardige analyses gedaan worden voor uw specifieke sector of branche? Dan kunt u bij de volgende personen terecht:

Reijer Pille Directeur Falke & Verbaan Falke & Verbaan Jan Massenstraat 26 1411 RW Naarden-Vesting 035 699 71 00 [email protected] Bezoek onze websites: www.zebrazone.nl www.falkeverbaan.nl

Hanneke Havlik Consultant Falke & Verbaan Jan Massenstraat 26 1411 RW Naarden-Vesting 035 699 71 00 06 10 92 15 27 [email protected]

WHITE PAPER. Vitaliteit, Performance en Excellence van de Nederlandse werknemer

Recommend Documents