White Paper Van Zorguitvinding Tot Succes En wat daar voor nodig is Mark Bloemendaal,
Samenvatting: In dit artikel wordt besproken waarom slechts een klein deel van op zich waardevolle uitvindingen daadwerkelijk uitgroeit tot een breed en duurzaam toegepaste innovatie in de zorg. Geconstateerd wordt dat het meeste falen plaatsvindt tijdens de implementatie. De drie belangrijkste redenen voor dit falen worden uiteengezet, gevolgd door drie marsroutes naar een succesvolle implementatie. Dit artikel sluit af met een samenvatting en conclusie, en met de missie en propositie van Implementation IQ.
Key words: Zorguitvinding, Innovatie, Implementatie.
HET PROBLEEM De woorden ‘uitvinding en ‘innovatie’ worden nogal eens door elkaar gebruikt, waarbij ‘innovatie’ en ‘innovator’ dan de deftige variant is. Naar onze mening is het nuttig om ons wat preciezer uit te drukken. Een innovatie is die naam pas waardig, wanneer er sprake is van een nieuwe werkwijze, dienst of product die duurzaam wordt toegepast in de omgeving waarvoor deze bestemd is. Tot die tijd heet het een uitvinding. Dagelijks worden vele (prototypes van) uitvindingen in de aandacht van de zorgsector als panacees aanbevolen. Ze zijn al ‘helemaal’ uitgedacht en door de uitvinder als zeer waardevol bestempeld. Maar is daarmee breed succes verzekerd? Nee. Slechts een klein deel van deze uitvindingen wordt daadwerkelijk breed toegepast in de zorgpraktijk.
VAN CONCEPT TOT BREDE TOEPASSING Met brede toepassing bedoelen wij dat meer dan 50% van de zorginstellingen waarvoor de uitvinding bedoeld is, deze operationeel gebruikt. Of bij persoonlijk gebruik door de patiënten, dat meer dan 50% van de doelgroep de uitvinding gebruikt. Dan heeft een uitvinding echt impact op het verbeteren van de zorg. En behaalt de uitvinder het rendement waar hij naar op zoek is. Een brede implementatie van een zorguitvinding kan pas plaatsvinden na het voltooien van een stapsgewijs ontwikkelproces. Vaak wordt tijdens dit proces samengewerkt met een zorginstelling om afstemming van het uiteindelijke product op de praktijk te borgen.
1) Concept ontwikkeling 2) Concept validatie 3) Prototype ontwikkeling 4) Prototype validatie 5) Product ontwikkeling 6) Product validatie 7) Operationele ingebruikname 8) Brede Implementatie Een uitvinder zou de perceptie kunnen hebben dat hij ‘klaar’ is na stap 6: het bewijs is geleverd. Hij heeft immers in de zorginstelling het product gevalideerd: de zorginstelling is ervan overtuigd dat het werkt. Dan zou de operationele ingebruikname binnen deze - en overige zorginstelling(en) toch ten minste soepel, en eigenlijk automatisch moeten plaatsvinden?
COMPLICATIES BIJ IMPLEMENTATIE IN DE PRAKTIJK De praktijk is echter weerbarstiger: operationele ingebruikname – échte implementatie - leidt vaak tot een heel nieuwe set van eisen aan de uitvinding. Als hier in stap 1 t/m 6 op voorhand geen rekening mee is gehouden, kan de uitvinding hier al stranden. Een voorbeeld: de chirurg waarmee van stap 1-6 is samengewerkt, is hierdoor automatisch een ‘gebruiksexpert’ geworden. Maar wat als vervolgens in stap 7 zijn collega chirurgen met de uitvinding aan de slag moeten, en het aanleren van de uitvinding veel te complex vinden? Het resultaat zou zijn dat zelfs in zijn eigen maatschap de implementatie al stokt. Nog een voorbeeld: stel dat de operationele ingebruikname uiteindelijk wel succesvol is afgerond. Dan zou je verwachten dat de belangrijkste hobbel is genomen. En ja: de eerste zorginstellingen van de ‘2-100’ willen de uitvinding ook hebben. Niet automatisch, maar vervolgens is de praktijk ook hier weerbarstiger. Uit ervaringscijfers blijkt namelijk dat van de uitvindingen die het in die eerste zorginstelling tot een innovatie schoppen, er slechts enkele vervolgens breed werden geïmplementeerd. En dat doen ze gemiddeld pas na 10 tot 15 jaar… Hoe kan dit?
Neem bijvoorbeeld dit basis stappenplan, dat bij veel uitvindingen gevolgd wordt:
Van Zorguitvinding Tot Succes
Copyright Implementation IQ
Pagina - 1 van 6
Een oorzaak: tijdens de implementatie in zorginstelling 2 of 3 blijkt regelmatig dat de uitvinding bij nader inzien aan enkele essentiële eisen niet voldoet of noodzakelijke kwaliteiten onvoldoende biedt om ook voor deze zorginstellingen afdoende fundament te bieden voor implementatie. Deze stokt dan ook. Een andere oorzaak: het falen van het implementatieproces zèlf. Implementeren van een uitvinding is namelijk altijd een veranderproces: de zorginstelling moet immers veranderen van ‘werken zonder uitvinding’ naar ‘werken met uitvinding’. Zonder dit veranderproces geen implementatie. Ook dit gegeven stelt eisen aan de uitvinding zelf: deze moet dit proces ondersteunen en vergemakkelijken. Is deze kwaliteit onvoldoende aanwezig in de uitvinding, dan gaat het mis. Hoe kan het dat dit niet eerder in het proces is gebleken? Het antwoord ligt in de uitzonderingspositie van de eerste zorginstelling. De fases 1-6 zijn daar zeer geleidelijk doorlopen tijdens de uitvoering van de verschillende ontwikkel- en validatiestappen. Met zeeën van tijd en zeer belangrijk – een motivatie vanuit de onderzoeksdoelstelling aangaande de uitvinding, in plaats van de praktische doelstellingen die in de brede uitrol dominant zullen zijn. De implementatie kon daarmee steunen op een klein team van intens betrokkenen bij de inhoudelijke aspecten van de uitvinding. Implementatie in deze kleine kring lukt bijna altijd. Vanaf stap 7, de operationele ingebruikname, verandert de motivatie echter radicaal. Nu gaat het niet meer om het onderzoek, maar alleen over de winst – medisch, financieel, gebruiksgemak. De tijd en moeite die in het implementatieproces gestoken moeten worden, zijn in dat licht slechts een kostenpost. En ook de primaire gebruikersdoelgroep is meteen anders: niet meer de onderzoekende chirurg (in opleiding) is betrokken, maar zijn collega’s in de maatschap. Een in vele opzichten andere doelgroep die andere eisen stelt. Een andere dimensie is dat er bij een brede implementatie ook processen rondom de uitvinding vorm moeten krijgen. Het tijdens de stappen 1-6 handmatig steriliseren van de nieuwe scalpel was geen probleem. Maar vanaf stap 7 moet de sterilisatie natuurlijk via het normale operationele proces gaan lopen. En ook daar kunnen dan nieuwe hobbels ontdekt worden die het implementatieproces blokkeren. Operationele embedding loopt van het vasthouden van de scalpel door de chirurg tot en met de begrotingspost in het budget voor volgend jaar. Dat en alles daartussen is even cruciaal voor succes. Tot slot is er voor ieder implementatieproces afdoende tijd, capaciteit en expertise nodig om de verandering te laten slagen en duurzaam te verankeren in de hele zorginstelling. Een innovatie is pas ‘veilig’, als de innovatie zelf de nieuwe operationele standaard is geworden. Het uiteindelijke effect moet zijn dat na een jaar gebruik niemand de zorginnovatie meer als ‘nieuw’
Van Zorguitvinding Tot Succes
bestempelt. Is dit totale veranderproces te complex of te tijdrovend voor de zorginstelling, dan is ook dit weer een afbreukrisico. Het gevolg van het voorgaande is een slachting onder de uitvindingen. De prijs is hoog voor alle betrokkenen: kapitaalverlies, innovatiekansen die gemist worden, ‘innovatieweerstand’ bij de zorginstellingen.
DRIE REDENEN VOOR FALEN Wij onderscheiden drie hoofdredenen voor het falen van implementaties: 1) Onvoldoende bewustzijn van de eisen aan de uitvinding 2) Onvoldoende inspelen op de behoeftes van de verschillende stakeholders 3) Onvoldoende bewustzijn van de procesaspecten van de implementatie zelf 1. Onvoldoende bewustzijn van de eisen Een uitvinding kan op zich klinisch in orde zijn, en ook goed hebben gescoord ten aanzien van het kernproces waar de uitvinding ingezet wordt, maar vervolgens aan een aantal andere eisen minder goed voldoen. Als men zich hiervan niet voldoende bewust is, dan kunnen deze eisen tijdens de implementatie alsnog naar voren komen en is het einde verhaal voor de uitvinding. Deze eisen komen voort uit drie bronnen. Allereerst de eigen kwaliteiten die de uitvinding moet hebben. Wat moet de uitvinding hebben en bieden om daadwerkelijk gebruikt te worden? Deze kwaliteiten komen van binnenuit, zijn inherent aan de raison d’etre van de uitvinding. Dit aspect van de eisen aan een uitvinding zit meestal wel goed, omdat juist daar veel aandacht aan is besteed. Vervolgens zijn er de eisen die voortkomen uit wat wij de hordes noemen. Hordes zijn de zichtbare externe voorwaarden die de zorgsector aan de uitvinding stelt, zoals kosten- en veiligheidscriteria, maar ook gebruiksgemak. Omdat ze zichtbaar zijn, worden deze hordes in de regel al in de ontwikkeling van de uitvinding meegenomen. Behalve als er een horde vergeten wordt natuurlijk, en ook dat gebeurt (te) vaak. De echte killers in het implementatieproces zijn echter de valkuilen. Kenmerkend voor een valkuil is dat deze zich pas openbaart als men er in valt. En dan is het te laat. Kenmerkend voor een implementatieproces is dat het bezaaid is met valkuilen. Valkuilen herkennen en daarmee tot een horde maken, is dan ook cruciaal voor het succes van de uitvinding. Verzuimen dit afdoende te doen, is de verklaring voor een overgroot deel van de mislukte implementaties.
Copyright Implementation IQ
Pagina - 2 van 6
2. Onvoldoende bewustzijn van de behoeftes van de verschillende stakeholders Ongeacht de uitvinding: altijd moet een verbazend grote groep stakeholders, met zeer verschillende invalshoeken en soms zelfs strijdige belangen, zich aangetrokken voelen tot de uitvinding. Omdat het implementeren van iedere uitvinding in het begin altijd tijd en energie kost, moeten de stakeholders echt willen. En blijven willen. Er worden altijd werkprocessen beïnvloed, wat per definitie een verschuiving veroorzaakt in de verhouding tussen de verschillende betrokkenen. Een groot deel van deze stakeholders bevindt zich buiten het directe gezichtsveld van de uitvinder en zal dus niet in het vizier zijn tijdens de ontwikkeling van de uitvinding. Ze komen pas ‘tevoorschijn’ tijdens de implementatiefase, met alle gevolgen van dien. 3. Onvoldoende bewustzijn van de procesaspecten van de implementatie zelf Een implementatie is een proces op zich, met een eigen dynamiek en wetten. Onderschatting van dit feit is een zeer belangrijke oorzaak van ‘implementatiefalen’. Dat blijkt wel uit de grote moeite die aan de ontwikkeling van uitvinding wordt besteed, gevolgd door het geringe succesgehalte van de implementatieprocessen. Deels kan op de eisen die dit proces stelt, van te voren worden geanticipeerd door de uitvinding bepaalde eigenschappen mee te geven die het ‘goed doen’ in het implementatieproces. Maar ook dan is er een kantelpunt en bepalen vervolgens de wetten van het proces zelf het succes of falen van de implementatie.
MARSROUTE NAAR SUCCES Vervolgens is de vraag: hoe zit het met oplossingen? Volgens ons zijn die er, maar is dit wel een vak apart
waarbij allereerst aan bepaalde voorwaarden moet worden voldaan. Op grond van de hiervoor besproken drie hoofdredenen voor falen, hebben wij de volgende marsroute naar succes geïdentificeerd: 1) Stakeholders in kaart brengen 2) Alle relevante succes- en faalfactoren in het oog houden 3) Het proces managen 1. Stakeholders in kaart brengen Om goed met de stakeholders om te kunnen gaan, moeten we niet alleen in kaart brengen wie het zijn, maar ook wat hun relatie met de uitvinding – en later hopelijk de innovatie – is en met elkaar. Iedereen die het gebruik van de uitvinding kan beïnvloeden noemen wij een stakeholder. Stakeholders zijn er in alle soorten en maten, zowel binnen als buiten de zorgorganisatie. Het instrument dat wij hiervoor hebben ontwikkeld, de IQ Bulls Eye, geeft de stakeholdergroepen en hun plek ten opzichte van de uitvinding aan. De IQ Bulls Eye onderscheidt zes stakeholdergroepen (Figuur 1). Bulls Eye: De kern-stakeholders van het feitelijk gebruik. Bijvoorbeeld: de patiënt en chirurg. Eerste ring: Operationeel direct betrokken bij het kernproces. Bijvoorbeeld: de OK assistent, maar ook de anesthesist. Tweede ring: Operationeel indirect betrokkenen. Bijvoorbeeld: CSA, operatievoorbereiding, magazijn. Derde ring: Direct voorwaardenscheppend voor gebruik. Bijvoorbeeld: voorraadmanagement, assortiments-
Figuur 1, IQ Stakeholders Bulls Eye Van Zorguitvinding Tot Succes
Copyright Implementation IQ
Pagina - 3 van 6
coördinatie, service en reparatie, opleiding. Vierde ring: Intern en extern randvoorwaardelijk voor (breed) implementatiesucces. Bijvoorbeeld: financiën, management, personeelszaken; beroepsvereniging, overheid, verzekeraars. Vijfde ring: Beïnvloeders van (breed) implementatiesucces. Bijvoorbeeld: (sociale) media, publieke opinie. Gewoonlijk zal de focus bij de ontwikkeling en implementatie van een uitvinding op de Bulls Eye en de eerste ring zijn. De tweede ring zal ook niet onbekend zijn, maar daar vinden wel de eerste ‘oh ja, dat is waar ook’ momenten al plaats. Invloed vanuit de volgende ringen komt voor de betrokkenen in toenemende mate ‘uit de lucht vallen’. Het probleem daarbij is dat hoewel de stakeholdergroepen misschien naar de rand toe minder direct betrokken zijn, ze voor de uitvinding wèl cruciaal zijn om het tot een innovatie te schoppen. Vergeet je ze in eerste instantie tijdens de ontwikkeling, dan is het altijd kostbaar om alsnog de uitvinding aan hun wensen of eisen aan te passen. Macht van de Stakeholders De macht van de stakeholders kent twee hoedanigheden. Als hindermacht zijn alle stakeholdergroepen even belangrijk. In de zorg is iedere groep bij machte om de implementatie te doen stokken. Als positieve macht met betrekking tot een brede implementatie, worden de stakeholders zelfs belangrijker naar mate ze verder in de buitenste ringen zitten. Wie zich alleen op de binnenste ringen concentreert, vergeet dus gegarandeerd een paar hindermachten en negeert de belangrijkste stakeholders voor écht succes.
Het juiste gebruik van de IQ Bulls Eye zorgt ervoor dat er niemand wordt vergeten en dat van alle stakeholders de mate van belang en betrokkenheid bij de uitvinding en het implementatieproces scherp in beeld komt. 2. Alle relevante succes- en faalcriteria in het oog houden Nadat we de voor een uitvinding en implemen-tatieproces cruciale stakeholders in kaart hebben gebracht, gaat het er vervolgens om welke belangen en behoeften ze hebben en hoe deze zich vertalen naar eisen aan de uitvinding. Het verzamelen en vervolgens wegen van deze criteria is een klus op zich. Moet dan per uitvinding het wiel opnieuw worden uitgevonden? Nee, want in grote lijnen blijven de behoeften en belangen van de stakeholders voldoende stabiel om er een databank van aan te kunnen leggen. Vervolgens kan de uitvinding hier als het ware ‘tegenaan’ gehouden worden en rollen de cruciale criteria eruit. Wij hebben deze database gebouwd: de IQ Workbench (Figuur 2). Onze eerste verzameling komt uit de literatuur en leverde ruim 90 succes- en faalcriteria op. Na gesprekken met zorgverzekeraars, zorginstellingen, investeerders en andere partijen in de markt is onze teller nu opgelopen naar 104. Het is voor het eerst dat zoveel criteria in één overzicht staan. En we blijven fanatiek doorverzamelen. De 104 succes- en faalfactoren zijn niet alleen medisch, maar ook organisatorisch, proces technisch en zelfs communicatief. Ze komen van alle verschillende stakeholdergroepen. De criteria vormen bovendien geen statisch geheel: ze kunnen zich gaandeweg het proces alsnog gaan vormen of groter worden.
Figuur 2, IQ Workbench Van Zorguitvinding Tot Succes
Copyright Implementation IQ
Pagina - 4 van 6
Binnen de IQ Workbench kunnen wij van iedere factor de relevantie voor de uitvinding scoren en daarna inhoudelijk verder toespitsen en monitoren. Elk van deze criteria moet serieus bekeken worden, zodat hordes en valkuilen ontdekt, gewogen en door de uitvinding én het implementatieproces ‘geneutraliseerd’ kunnen worden. 3. Het proces managen Zoals gezegd: implementatie is een (veranderings-) proces. Het staat als zodanig los van de uitvinding zelf en vereist een specifieke focus en expertise. Wij komen uit op twee cruciale invalshoeken om de implementatie procestechnisch tot een goed einde te brengen. De brug slaan tussen ontwikkeling van de uitvinding en de implementatie ervan Volgens ons moet het denken over en rekening houden met de implementatie al tijdens het ontwikkelproces gebeuren. Op zijn minst vanaf het moment dat de uitvinding de eerste praktijktesten ondergaat, maar liever eerder. Want niet alleen de implementatie zelf moet al van te voren worden geoptimaliseerd, ook de uitvinding zal wijzigingen ondergaan die voortkomen uit de hordes die bij de implementatiefase horen. En met de hordes zijn we er niet, want er zijn ook nog de valkuilen. Er moet dus van te voren gedegen onderzoek worden gedaan naar deze valkuilen, om ze zoveel mogelijk te transformeren tot hordes. Met andere woorden: implementatiemogelijkheid en gemak zou als een kwaliteit van de uitvinding moeten worden aangemerkt en ingebouwd. Dat brengt het denken over het implementatieproces als het ware naar het hart van de ontwikkelfase. Vanuit het besef dat er altijd valkuilen zullen blijven die nog niet zijn geïdentificeerd, zullen de uitvinding én het toekomstige implementatieproces bovendien ‘robuust’ moeten worden ontworpen, dus met een zekere ruimte voor verrassingen. Figuur 3
laat zien welk effect extra implementatiekracht in de ontwikkelfase heeft op de brede uitrol van de innovatie. In scenario A en B is pas tijdens de operationele ingebruikname naar implementatieaspecten gekeken. De implementatie verloopt dan zeer moeizaam en leidt tot hetzij een stagnatie van het gebruik (A), hetzij een zeer stroef en langzaam implementatieproces (B). In beide gevallen is van een brede toepassing geen sprake. Scenario C laat zien dat na een mislukte poging tot implementatie een beter implementeerbare versie van de uitvinding wordt ontwikkeld, waarna de implementatie nogmaals in gang wordt gezet met een versie 2 of versie 3 van de uitvinding. Het resultaat is een opschorting van het implementatieproces en een forse toename van de ontwikkelkosten. Er is ook een afbreukrisico: een zorginstelling waar het implementatieproces is mislukt, kan weerstand ontwikkelen tegen een volgende versie. Desalniettemin kán er uiteindelijk brede toepassing ontstaan. In scenario D wordt er vanaf de conceptontwikkeling al vooruitgekeken naar de uiteindelijke brede implementatie. Tijdens de ontwikkeling wordt de implementatiekracht daardoor mee ontwikkeld. Het resultaat is een robuuste overgang naar brede implementatie en een basis voor een soepeler en sneller traject naar breed gebruik. Het implementatieproces uitontwikkelen en managen Hoe goed beslagen de uitvinding zelf ook ten ijs komt, het is in de praktijk niet automatisch voldoende om succes af te dwingen. Er is een planmatige aanpak van het implementatieproces zèlf nodig. Dit heeft te maken met het eerder beschreven gegeven dat er bij de implementatie van de innovatie altijd diverse stakeholders betrokken zijn, die ieder apart of samen een ander procesaspect moeten gaan uitvoeren of ondersteunen. Implementatie is
Figuur 3, Ontwikkeling & Implementatie Van Zorguitvinding Tot Succes
Copyright Implementation IQ
Pagina - 5 van 6
daarom per definitie het werk van een team, of de teamleden zich daar nou bewust van zijn of niet. Hier gaat implementeren verder dan techniek en organisatie: interactie en communicatie tussen mensen bepaalt het succes. Het implementatieproces moet ook op dit aspect vakkundig kunnen inspelen. Het implementatieproces vindt bovendien plaats in de tijd, waarbij interventies elkaar beïnvloeden. Een planmatige aanpak zorgt ervoor dat het team van stakeholders in onderlinge samenhang en door de tijd heen, de uitvinding tot een innovatie maakt. Het implementatieproces moet hiertoe een optimale route uitzetten en daarna volgen langs de stakeholders (zie de IQ Bulls Eye). Dit zal vaak geen lineaire route zijn, maar zowel van binnen naar buiten en andersom, en misschien wel verschillende routes naast en door elkaar.
SAMENVATTING EN CONCLUSIE We hebben in dit artikel uiteengezet dat een uitvinding pas na een succesvolle implementatie een ‘innovatie’ genoemd kan worden. En ook dat een innovatie pas na een brede implementatie echt een positieve impact heeft op de zorg én op de portemonnee van de innovator. De kans op zo’n succesvolle brede implementatie kan naar onze overtuiging enorm veel groter worden bij de juiste aanpak. Wij hebben drie hoofdredenen aangegeven voor het falen van implementaties: a. Onvoldoende bewustzijn van de eisen aan de uitvinding b. Onvoldoende inspelen op de behoeftes van de verschillende stakeholders c. Onvoldoende bewustzijn van de procesaspecten van de implementatie zelf Een deel van wat in dit artikel aan de orde is geweest, gaat over een cruciaal aspect van een uitvinding: de implementatiekracht. Slechts bij voldoende implementatiekracht kan de uitvinding in principe het einddoel bereiken, namelijk het duurzame gebruik ervan als innovatie. Maar implementatiekracht alleen is niet genoeg. Om vervolgens in het implementatieproces tot een veel hogere succesfactor te komen, zijn drie marsroutes onontbeerlijk:
OVER IMPLEMENTATION IQ Waarom Implementation IQ De zorg wordt onhoudbaar veel duurder. Een cruciale oplossing is zodanig innoveren dat de zorg én beter, én goedkoper wordt. En dat kan: dagelijks komen innovaties op de markt die dit procesmatig, medisch of technisch mogelijk maken. Bedroevend weinig van deze innovaties werken echter duurzaam én breed in de zorgpraktijk. Dat komt vooral omdat de implementatie van de innovaties faalt. Hierdoor lekt enorm veel geld, energie en goede wil weg. En worden de kansen die de innovatie biedt, niet gepakt. Wij vinden dit zonde en onacceptabel. Daarom richten wij ons op het optimaal en veel kansrijker inrichten van implementaties. Onze missie daarbij: Implementation IQ laat zorginnovatie werken. Wat wij doen en hoe Ontwerpen en begeleiden van implementatieprocessen Wij ontwerpen en begeleiden implementatieprocessen met een hogere slaagkans en een significante reductie van tijd, geld en inspanning. Wij verzorgen zowel eenmalige trajecten als een brede uitrol over meerdere afdelingen en zorginstellingen. Onze diensten ondersteunen de zorginstelling bij de implementatie van de innovatie. Deze diensten kunnen apart, maar ook in één pakket samen met de innovatie aan de zorginstelling aangeboden worden. Hoe dan ook, de combinatie van innovatie en ondersteuning bij implementatie vergroot de slaagkans van een succesvolle brede uitrol enorm. Ondersteuning bij ontwikkeling Om de brug tussen innovatie en implementatie te slaan, ondersteunen wij zorginnovators bij de ontwikkeling van hun vinding. Dit levert een innovatie op die optimaal aansluit bij de zorgpraktijk en het krachtenveld van stakeholders in de zorginstelling. Op deze manier vergroten wij, parallel aan de ontwikkeling van de innovatie, de ´implementatiekracht´ ervan. Innovatie en toekomstige implementatie zeer nauw op elkaar afstemmen, vormt het beste recept voor duurzaam succes in de markt. Delen van implementatiekennis en –vaardigheden Wij delen graag onze kennis met zorginstellingen die jaarlijks vele innovaties dienen te implementeren. Onze IQ Workbench levert deze zorginstellingen het instrumentarium om de ´match´ tussen innovatie en de
a. Stakeholders in kaart brengen b. Alle relevante succes- en faalfactoren in het oog houden c. Het proces managen door: de brug te slaan tussen ontwikkeling van de uitvinding en de implementatie ervan; het implementatieproces zelf uit te ontwikkelen en te managen. Worden ook deze marsroutes goed opgepakt, dan is er sprake van een implementatiekrachtige uitvinding, voorzien van een bewezen én kostenbesparende implementatie-aanpak die vervolgens nauwgezet wordt uitgevoerd. Dan, en dan alleen, zijn alle kwaliteiten aanwezig die nodig zijn voor een succesvolle brede uitrol van een zorginnovatie. Van Zorguitvinding Tot Succes
Vasalisplantsoen 17 3454 LT De Meern T : +31 (0)30 268 14 86 E :
[email protected] W : www.implementation-iq.nl
Copyright Implementation IQ
Pagina - 6 van 6
