Best Practices in Toezicht

Best Practices in Toezicht

Amsterdam, januari 2007 In opdracht van Actal

Best Practices in Toezicht

Peter Risseeuw & Jorna Leenheer

“De wetenschap dat het goed is” SEO Economisch Onderzoek doet onafhankelijk toegepast onderzoek in opdracht van overheid en bedrijfsleven. Ons onderzoek helpt onze opdrachtgevers bij het nemen van beslissingen. SEO Economisch Onderzoek is gelieerd aan de Universiteit van Amsterdam. Dat geeft ons zicht op de nieuwste wetenschappelijke methoden. We hebben geen winstoogmerk en investeren continu in het intellectueel kapitaal van de medewerkers via promotietrajecten, het uitbrengen van wetenschappelijke publicaties, kennisnetwerken en congresbezoek.

SEO-rapport nr. 924 ISBN-10: 90-6733-368-9 ISBN-13: 978-90-6733-368-9

Copyright © 2007 SEO Amsterdam. Alle rechten voorbehouden. Het is geoorloofd gegevens uit dit rapport te gebruiken in artikelen en dergelijke, mits daarbij de bron duidelijk en nauwkeurig wordt vermeld.

Inhoudsopgave Samenvatting ...................................................................................................................... i 1

Inleiding .......................................................................................................1

2

Excellent toezicht........................................................................................ 3 2.1

Waarin onderscheiden goede toezichthouders zich?...................................................3

2.2

Excellent toezicht ..............................................................................................................3

Best practices in toezicht ............................................................................ 7

3 3.1

Excellente toezichthouders ..............................................................................................7

3.2

Best practices ........................................................................................................................11 3.2.1

Organisatiestructuur........................................................................................................11

3.2.2

Personeelsbeleid...............................................................................................................12

3.2.3

Communicatie en terugkoppeling.................................................................................13

3.2.4

Samenwerking met andere toezichthouders................................................................14

3.2.5

Doelgroepenbeleid ..........................................................................................................14

3.3

Succesfactoren..................................................................................................................15

4

Opvattingen van ondertoezichtgestelden................................................... 17 4.1

Respons .............................................................................................................................17

4.2

Contact met toezichthouders.........................................................................................18

4.3

Kwaliteitsdimensies .........................................................................................................19

4.4

Waardering in relatie tot karakteristieken van de

toezichthouder /

ondertoezichtgestelde........................................................................................................................... 20 4.4.1

Waardering verschillende soorten toezichthouders...................................................20

4.4.2

Waardering toezichthouder in relatie tot de aard van het contact ..........................21

4.4.3

Waardering toezichthouder naar bedrijfsomvang ......................................................22

4.5

Conclusies .........................................................................................................................23

Bijlagen

....................................................................................................................25

Bijlage A Excellente toezichthouders .......................................................................................................27 Bijlage B Betrouwbaarheidsanalyses .........................................................................................................29 Bijlage C Vragenlijst ondertoezichtgestelden ..........................................................................................31

BEST PRACTICES IN TOEZICHT

i

Samenvatting Dit rapport schetst een beeld van hoe toezicht op een goede manier uitgeoefend kan worden. In het aan dit rapport ten grondslag liggende onderzoek is per enquête aan ondernemers gevraagd aan te geven welke toezichthouders ze uit eigen ondervinding goed vinden functioneren. De twintig toezichthoudende instellingen met de hoogste waardering zijn vervolgens geïnterviewd over hun aanpak. De bevindingen uit de interviews zijn geordend en geanalyseerd, met het verschil tussen door midden- en kleinbedrijf aangewezen goede toezichthouders en door het grootbedrijf aangewezen goede toezichthouders als belangrijke leidraad. De bevindingen zijn consistent met wat bekend is uit de theorie van de dienstenmarketing, en wat naar voren komt uit de discussie die thans in binnen- en buitenland gevoerd wordt over effectief toezicht. Toezichthouders die weinig tijd en/of geld vergen, scoren iets hoger dan hun collega’s die een groter tijdof geldbeslag leggen. Toch zijn er ook ‘toezichtintensieve’ instanties die een goede waardering krijgen. Communicatie is het belangrijkst. De 363 beoordelende bedrijven benoemen deze factor het meest geprononceerd, en voor veel van de toezichthouders is communicatie ook een speerpunt in het eigen beleid. Toezichthouders die zich opstellen als adviseur, met preventie van incidenten als doelstelling, scoren beter dan toezichthouders die zuiver repressief te werk gaan. Toezicht is mensenwerk. Het is essentieel dat de mensen die toezicht uitoefenen, zowel de buitendienstinspecteurs als de binnendienst afhandelaars, goed gemotiveerd en geschoold zijn. Van diverse zijden wordt het belang van kennis op HBO-niveau benadrukt. Het midden- en kleinbedrijf vraagt bijzondere aandacht. Kleine bedrijven ontberen vaak kennis op het gebied van de toezichthouder, en zijn dus gebaat bij nog duidelijker communicatie, maar ook met informatie over het waarom van het toezicht. Kleine bedrijven zijn ook het meest gebaat bij een invulling van de rol van adviseur door de toezichthouder. Niet alle elementen die in de literatuur als succesfactoren naar voren komen voor goed toezicht worden ingevuld. Er is ruimte voor meer afstemming en samenwerking tussen verschillende soorten toezichthouders, ook al wordt daar, met name op lokaal niveau, wel aan gewerkt. Nederlandse veiligheidstoezichthouders blijken nog nauwelijks te denken in een risicobenadering, waarbij de toezichtsdruk vooral wordt gelegd bij bedrijven waar de kans dat ze zich niet aan de regels houden het grootst is.

SEO ECONOMISCH ONDERZOEK


1

1

Inleiding

De kranten staan vol met berichten over de vele toezichthouders die Nederland kent, en de hoge regeldruk en administratieve lasten (‘nalevingskosten’) die zij veroorzaken.1 Een aanzienlijk deel van de door bedrijven gepercipieerde lastendruk is gelegen in contacten met toezichthoudende instanties. Zie bijvoorbeeld De top 10 van hinderlijke regels van de commissie Stevens: acht van de tien klachten zijn niet terug te voeren op wetten en regels zelf, maar op de wijze waarop de bijbehorende toezichthoudende instanties hun taak invullen.2 Het adviescollege toetsing administratieve lasten (Actal) richt zich op regeldruk en het beperken van administratieve lasten. In dat verband speelt ook de vraag hoe toezicht uitgeoefend kan worden met minder nalevingskosten. De discussie over adequaat toezicht spitst zich vooral toe op wat er mis gaat. Zie de eerder genoemde top 10 van de Commissie Stevens, het rapport Tussen haat en liefde van VNO-NCW, en het succes van het Meldpunt Strijdige Regelgeving van EZ. Een en ander werkt door in de Nederlandse praktijk. Zo komen vanuit de regering voorstellen om toezichthouders (bijvoorbeeld de Voedsel en Waren Autoriteit en de Arbeidsinspectie) dwingend te laten samenwerken, om zodoende het aantal bedrijfsbezoeken te beperken. In het aan dit rapport ten grondslag liggende onderzoek, uitgevoerd in opdracht van Actal, draaien we de probleemstelling om. We vergeten tijdelijk wat er fout gaat of kan gaan, en we concentreren ons op wat er goed gaat. Dit rapport is gebaseerd op de praktijk van twintig toezichthoudende instellingen, die zijn aangewezen op basis van goede ervaringen van 363 bedrijven met hun toezichthouders. De praktijk van deze toezichthouders laat zien hoe het ook kan. Het hoeft niet ingewikkeld te zijn: een klantgerichte houding, en een invulling van een rol van adviseur naast die van inspecteur lijken wonderen te doen. Dit rapport is als volgt ingedeeld. In hoofdstuk 2 worden de onderzoeksvragen en de opzet van het uitgevoerde onderzoek uitgewerkt. De belangrijkste resultaten van het onderzoek komen in hoofdstuk 3 aan bod: wat is het geheim van excellente toezichthouders? Hoofdstuk 4 gaat nader in op de opvattingen van de 363 bedrijven die zich over hun toezichthouders hebben uitgesproken. In de bijlagen zijn verantwoordende opmerkingen bij het onderzoek te vinden.

1

2

Een willekeurige greep: NRC Handelsblad, 14/11/2006: ‘De archiefkasten puilen uit’; Ondernemer Dirk Scheringa in NRC/Handelsblad van 10/11/2006: ’50 procent van alle regelgeving kan weg’; NRC Handelsblad, 9/9/2006: ‘Inspecties moeten elkaars regels kennen’; Het Financiële Dagblad, 22/10/2005 ‘Wildgroei toezicht aan banden’; Het Financiële Dagblad, 7/11//2005. ‘Klachten over regeldruk; hand ook in eigen boezem’. Ondernemersklankbord Regeldruk (Commissie Stevens), Den Haag, 2005, www.minderregelsez.nl. SEO ECONOMISCH ONDERZOEK


2

3

Excellent toezicht

2.1 Waarin onderscheiden goede toezichthouders zich? Dit rapport is gebaseerd op een in opdracht van Actal uitgevoerd onderzoek, dat er op gericht was “te laten zien hoe gehandhaafd kan worden met minder toezichtslasten” en “oplossingen en/of best practices aan te dragen die zich kenmerken door snelle en brede toepasbaarheid, grote beeldendheid en zeggingskracht.” Met andere woorden, spoor toezichthoudende instanties op, die –in de ogen van onder toezicht gestelde bedrijven– goed presteren in hun taak, en die dat doen op een wijze die benoembaar en overdraagbaar is. Toezichthouders die (te) hoge lasten bij de ondertoezichtgestelden veroorzaken, kunnen bij deze collega’s ideeën opdoen om die lasten te verlagen. Als onderzoeksvragen zijn daarom gehanteerd: 1.

Welke toezichthouders kunnen aangewezen worden als instanties die er in slagen hun toezicht uit te oefenen op een manier die de ondertoezichtgestelden de overtuiging geeft dat het efficiënt en effectief gebeurt?

2.

Hoe hebben deze toezichthouders hun aanpak en processen georganiseerd?

2.2 Excellent toezicht 2.2.1 Kwaliteit van het toezicht Net als van andere organisaties mogen we van toezichthouders verwachten dat ze hun werk effectief, dat wil zeggen in het licht van hun taakstelling, en efficiënt, in termen van de eigen uitvoeringskosten en de lasten van de ondertoezichtgestelden, uitvoeren. Zonder de wettelijke verhoudingen tussen toezichthouders en bedrijven geweld aan te doen, kan de relatie tussen toezichthouder en ondertoezichtgestelden gekenschetst worden als een tussen dienstverlener en klant. Bij dit perspectief past een denken in de lijn van de dienstenmarketing, een discipline die zich onder meer bezig houdt met de vraag hoe dienstverlenende bedrijven zoveel mogelijk waarde voor hun klanten kunnen creëren.3 Kwaliteit van de dienstverlening is daarbij een sleutelbegrip. Wat kwaliteit is, wordt niet zozeer bepaald door de waarde en de intensiteit van de inspanningen van de dienstverlener, maar door wat de klanten ervaren. Zoals een Engels spreekwoord zegt: beauty is in the eye of the beholder. De kwaliteitsperceptie wordt vooral bepaald door discrepanties tussen wat de klanten verwachten en wat ze uiteindelijk krijgen. Als de dienstverlener levert wat verwacht werd (of een beetje meer dan dat), is de klant al gauw tevreden. Naast goed presteren, is communicatie vooraf over wat de klant mag verwachten dus essentieel: dat draagt er aan bij dat de het gat tussen verwachting en uitkomst beperkt zal zijn – mits de dienstverlener waarmaakt wat hij aangekondigd heeft. In de dienstenmarketing wordt onderscheid gemaakt tussen de technische kwaliteit van de dienst (‘klopt’ de uitkomst, in het licht van bijvoorbeeld juridische en technische overwegingen) en de proceskwaliteit: in hoeverre is het communicatieproces tussen dienstverlener en dienstverleende ordentelijk verlopen? In de kwaliteitsbeleving door klanten is de proceskwaliteit uitermate belangrijk: inlevingsvermogen en goede communicatie zijn essentiële begrippen voor dienstverleners die tevreden klanten willen maken. Het servqual-model (service quality) is het toonaangevende model om de kwaliteit van dienstverlenende processen te 3

Zie W. De Vries, J.B. Kasper & P. van Helsdingen, Dienstenmarketing, Houten: EPN, 1997.


4

HOOFDSTUK 2

benoemen.4 In dit model worden acht eigenschappen omschreven waaraan de dienstverlener dient te voldoen, om de klant een volwaardige dienst te bieden. Die eigenschappen zijn: betrouwbaarheid, responsiviteit, zelfverzekerdheid, empathie, transparantie, toegankelijkheid, communicativiteit en coöperativiteit.

2.2.2 Bevindingen uit eerder onderzoek Dezelfde eisen aan technische kwaliteit en proceskwaliteit die voor commerciële dienstverleners gelden, mogen we ook opleggen aan toezichthouders. Vakinhoudelijk verwachten we dat ze optimaal geëquipeerd zijn, en ze dienen serieuze aandacht te besteden aan communicatie en inlevingsvermogen jegens de bedrijven waarop ze toezicht uitoefenen.5 De vraag hoe toezicht effectief en efficiënt uit te oefenen speelt niet alleen in Nederland. Integendeel, de kwestie heeft internationaal volop de aandacht. Eind 2005 verscheen in het Verenigd Koninkrijk The Hampton Review, een rapport dat diep en instructief op de materie ingaat.6 Hampton beveelt onder meer aan: • • • • • •

focussen op risicogroepen is beter dan integraal toezicht, om bedrijven die zich uit zichzelf aan de regels houden niet zinloos lastig te vallen; toezichthouders moeten zich deskundig laten adviseren, om risicosituaties adequaat aan te kunnen wijzen; er zijn aanzienlijke besparingen mogelijk op informatieoverdracht door bedrijven, met name door te voorkomen dat eindeloze stromen formulieren bij herhaling ingevuld moeten worden; toezichthouders dienen waar mogelijk onderling samen te werken en informatie te delen; een early-warning systeem voor bedrijven, voorafgaand aan sancties, kan de administratieve lasten sterk beperken; om scherp te blijven dienen toezichthouders te werken met interne prestatiemeting.

In een recent Wereldbankrapport geeft de in deze discipline toonaangevende consultant Jacobs & Associates een lange lijst van ideal, reasonable en bad practices in toezicht aan.7 We focussen op de procesgerichte zaken: • • • • •

4

5

zorg voor dusdanige arbeidsvoorwaarden voor inspecteurs, dat ze niet in verzoeking geleid kunnen worden; bevorder de deskundigheid over de ins en outs van de bedrijfsvoering van onder toezicht gestelde bedrijven bij de inspecteurs; laat toezichthouders met heldere protocollen werken; toezichthouders dienen ook als adviseur te fungeren; toezichthouders dienen helder te communiceren.

Servqual is in 1985 geïntroduceerd door A. Parasuraman, V.A.Zeithaml en L. Berry ('A conceptual model of service quality and its implications for future research', Journal of Marketing 49, blz. 41-50), en daarna in een schier oneindige reeks artikelen door dezelfde auteurs uitgewerkt en gepopulariseerd. Zonder in inlevingsvermogen door te schieten, door zichzelf te sterk met de ondertoezichtgestelden te identificeren; dat is een valstrik die aangeduid wordt als regulatory capture (Zie B. Baarsma m.m.v. J. Mulder, Nederland Toezichtland – een

economisch perspectief, SEO-rapport 792, Amsterdam, 2005). 6 7

Philip Hampton, Reducing administrative burdens: effective inspections and enforcement, London: HM Treasury, 2005. Jacobs & Associates, Good practices for regulatory inspections: guidelines for reformers, Washington: The World Bank Group, 2005. In zijn volledigheid is dit rapport sterk gericht op de situatie in ontwikkelingslanden; zo krijgt het voorkomen van corruptie veel aandacht.


EXCELLENT TOEZICHT

5

Ook in Nederland speelt de discussie. In een in maart 2005, onder de titel Toezicht en Administratieve Lasten,8 door Actal georganiseerd minisymposium, waarin naast de belangrijkste toezichthouders onder meer VNO-NCW, de WRR en het Programma Andere Overheid participeerden, kwam naar voren dat ‘het veld’ in Nederland bij adequaat toezicht denkt in termen die nauw aansluiten bij de bevindingen en adviezen van Hampton en Jacobs, namelijk: •

samenwerken, met name om dubbel werk te voorkomen;

•

differentiëren, de toezichtintensiteit daar leggen waar die het meest nodig is; en

•

selecteren, op basis van grondige kennis van de te inspecteren sectoren en bedrijven gericht, en zonder overtollige informatieballast, te werk gaan.

2.2.2

Het MKB als specifieke doelgroep

Het besef dat toezichthouders ook adviseur moeten zijn, en de gewenstheid van differentiatie en selectie, leidt tot speciale aandacht voor het midden- en kleinbedrijf, met name het zeer kleine bedrijf. Immers, grote bedrijven beschikken in de regel over eigen stafdiensten en compliance officers, functionarissen die de taal van de toezichthouders spreken. Dat zou in principe de communicatie met de toezichthouder moeten vergemakkelijken. Een structuurkenmerk van kleine en middelgrote bedrijven (samen ruim negentig procent van het aantal actieve bedrijven, goed voor ruim de helft van de werkgelegenheid in de private sector) is een zogeheten stafmanco: het ontbreken van functionarissen met specifieke deskundigheden binnen de eigen personele rangen, bijvoorbeeld op het gebied van juridische en fiscale zaken, maar ook ten aanzien van technologie, arbo en veiligheid.9 Deze deskundigheden moeten extern gezocht worden, bijvoorbeeld in de vorm van, in de regel duur, extern advies. Dit stafmanco heeft verschillende implicaties. Ten eerste is er sprake van onbekendheid met veel regelgeving. Daarnaast worden de contacten met toezichthouders onderhouden door functionarissen, veelal de ondernemer zelf, zonder veel kennis van het veld van de betrokken toezichthouder. In zo’n situatie ligt miscommunicatie op de loer. Toezichthouders kunnen deze situatie benutten door consistent met the Hampton Review ‘maatwerk’ te leveren. Juist het midden- en kleinbedrijf is gebaat bij toezichthouders die een adviserende rol niet schuwen. Dat maakt de kennisachterstand goed, en draagt bij aan een positieve attitude jegens de toezichthouder. Preventief toezicht in plaats van repressief toezicht kan leiden tot minder overtredingssituaties, en dat betekent uiteindelijk lagere kosten voor zowel de toezichthouder als de ondertoezichtgestelden.

8 9

Zie www.actal.nl. Zie bijvoorbeeld P.A. Risseeuw & A.R. Thurik, Handboek ondernemers en adviseurs in het midden- en kleinbedrijf, Deventer: Kluwer, 2003.



3

7

Best practices in toezicht

Hoofdstuk 2 leert dat over de vraag hoe goed toezicht in elkaar zou moeten steken communis opinio bestaat. Daarmee weten we nog niet hoe een en ander goed georganiseerd moet worden. Bij het achterhalen van wie goede toezichthouders zijn, is het in eerste instantie zaak om het oor te luisteren te leggen bij de praktijk: wat vinden de ondertoezichtgestelden er zelf van? In hoeverre ervaren zij het opereren van hun toezichthouders adequaat, in het licht van technische kwaliteit en vooral proceskwaliteit? Het uitgevoerde onderzoek, gericht op het benoemen van een goede aanpak door toezichthouders, was daarom gestructureerd in twee fasen: •

In eerste instantie is een grote groep bedrijven bevraagd naar hun ervaringen met toezichthouders, in het bijzonder die toezichthouders die hun taak adequaat uitvoeren. Het resultaat van deze module is een lijst van kennelijk goed functionerende toezichthouders, aangevuld met informatie op welke onderdelen ze goed scoren. Als onderdelen komen aan de orde: deskundigheid, communicatie, samenwerking met andere toezichthouders, informatieplicht, doelmatigheid, de gang van zaken rondom bedrijfsbezoeken, terugkoppeling van bevindingen en klachtenmanagement.

•

In de tweede module zijn de goed functionerende toezichthouders uit module 1 aangesproken op de basis van hun goede aanpak, en dan met name op die onderdelen waar ze goed scoren. De aldus verworven inzichten geven aanknopingspunten voor strategieën voor toezichthouders die kwaliteit willen leveren.

De belangrijkste boodschap van dit rapport wordt gevormd door de bevindingen uit de tweede module: wat is ‘het geheim’ van goed presterende toezichthouders? Op die vraag gaan we hieronder in.

3.1 Excellente toezichthouders Op basis van de opvattingen van de respondenten uit module 1 komen 27 toezichthouders naar boven (zie bijlage A), die van de bedrijven waarop ze toezicht houden een uitstekende beoordeling krijgen. Een aantal toezichthouders scoort hoog op meer dan één kwaliteitsdimensie. Brandweerkorpsen excelleren het vaakst (veertien keer), gevolgd door de gemeentelijke inspectiediensten (zeven keer). De goede score van de brandweer is consistent met de bevindingen van het Tussen haat en liefde-rapport van VNO-NCW uit 2005.10

arbeidsinspectie; 3

po litie; 3

gemeenten; 7 brandweerko rpsen; 14

Figuur 1: Excellente veiligheidstoezichthouders

10

Een aantal van de geïnterviewde brandweerfunctionarissen geeft aan dat de vuurwerkramp in Enschede en de cafébrand in Volendam (beide in 2000) indirect hebben geleid tot een kwaliteitssprong in het functioneren van de brandweer in Nederland. Er ontstond een gevoel van bewustwording dat het beter moest, en er kwam ook meer geld beschikbaar voor de uitoefening van het toezicht.


8

HOOFDSTUK 3

De te beantwoorden vraag luidt vervolgens wat ‘het geheim’ is van de excellente toezichthouders. Om dat te achterhalen zijn twintig van deze toezichthouders telefonisch benaderd, met de boodschap dat ze goed beoordeeld zijn, en vervolgens geïnterviewd om te achterhalen of ze zich bijzonder inspannen op het betrokken onderdeel, en zo ja hoe.11 De bereidheid om aan deze gesprekken mee te werken was groot. De gesprekken met de toezichthouders waren gericht op de onderdelen zoals die uit algemene inzichten en de enquête uit module 1 naar voren kwamen. Uiteindelijk blijkt dat de toezichthouders zelf vier hoofdlijnen van beïnvloedbaar beleid onderkennen: organisatiestructuur, human resources management (hrm), communicatie en samenwerking. Daarnaast is er een aantal lastiger te classificeren opmerkingen, die we hier onder ‘overig’ bundelen. De tabellen 1 en 2 geven een samenvattend beeld van de bevindingen uit de interviews. Tabel 1 geeft de toezichthouders weer die hoog scoren in de ogen van kleine bedrijven; Tabel 2 de toezichthouders die het goed doen in de ogen van middelgrote en grote bedrijven. Cursief is aangegeven op welke dimensies de betrokken toezichthouders goed scoren. Tabel 1: organisatie Gemeente Wychen doelmatig

Best practice op basis van de mening van kleine bedrijven structuur hrm communicatie samenwerking integrale aanpak, één loket extern advies

Brandweer Rijnwoude communicatie, deskundig, samenwerking, informatieplicht Brandweer Westland communicatie, terugkoppeling, klachten, informatieplicht

extern geadviseerd over structuur kwaliteitsmanagementprogramma

Brandweer Pijnacker/ Nootdorp communicatie, deskundig, samenwerking, klachten, informatieplicht

hoog no nonsense gehalte, weinig formalisering

Brandweer Wierden communicatie, deskundig, informatieplicht

11

MBO-niveau, veel aanvullende scholing

uitleggen waarom er regels zijn scholing voor bedrijven: ‘veilig ondernemen certificaat’

groot belang vaktechnische scholing actieve interesse voor bedrijven onder inspectie

probeert al in ontwerp- en bouwfase in beeld te zijn als adviseur

binnen- en buitendienst zelfde cursussen

standaardbrieven deels zelf ontwikkeld

overig

veel contact met gemeentelijke afdelingen (bouwen woningtoezicht, milieudienst, publieke werken) leidinggevende afkomstig uit private sector nadruk op advies ipv inspectie goed geïntegreerd in de gemeente

leidinggevende afkomstig uit private sector nadruk op advies ipv inspectie

kennis op HBOniveau gepooled met andere korpsen in de regio

nadruk op advies ipv inspectie brede service

terugkoppeling zo snel mogelijk (eerder in uren dan in dagen) gebruik van standaardbrieven

binnen- en buitendienst zelfde cursussen

vaste procedures standaardbrieven bij klachten onmiddellijk actie

Om de bevindingen niet te sturen zijn de gesprekken zo opgebouwd, dat betrokkenen eerste de gelegenheid kregen om het eigen verhaal te vertellen, en pas daarna suggesties kregen aangereikt over welke strategieën (zoals: communicatie, personeelsbeleid, informatie- en administratiesystemen, sanctiebeleid) men zou kunnen toepassen.



Tabel 1:

9

vervolg

organisatie

structuur

hrm

communicatie

samenwerking

overig

Brandweer Groningen communicatie, deskundig

regelmatig overleg zonder agenda specialisten voor bijzondere taken teams met gemengde achtergrond

binnen- en buitendienst zelfde cursussen coachingtrajecten voor medewerkers

ook doel van de wetgeving toelichten

gegevensuitwisseling met andere handhavers

leidinggevende afkomstig uit private sector

Gemeente Rijswijk deskundig, samenwerking, klachten

ruimte voor informeel overleg korte lijnen, ook naar B&W

teamgeest is essentieel

direct terugkoppelen klachten binnen 24 uur reactie

één centraal bedrijvenloket actief netwerken, regulier overleg, met bedrijven, ook naar recepties

leidinggevende afkomstig uit private sector

Arbeidsinspectie Groningen communicatie, samenwerking, informatieplicht

werken met intern expertisecentrum

zetten in op ervaring en scholing, interne basisopleiding externe communicatieopleidingen

Gemeente Hoogezand/ Sappemeer communicatie

flexibele, zelfsturende teams

inspecteurs op HBO-niveau schrijfcursussen voor personeel

Gemeente Apeldoorn terugkoppeling

Brandweer Nederweert terugkoppeling Politie Geldrop/ Nuenen deskundig

onderscheid naar bedrijven die niet kunnen, niet weten of niet willen niet-kunners en niet-weters krijgen advies, niet-willers worden aangepakt tijdens inspectie vervolgstappen vertellen brieven in gewonemensentaal, geen ‘checklistrapportages’ ondersteuning correspondentie met macro’s

regie door EZ accountmanagement voor middelgrote en grote bedrijven goede contacten met plaatselijke ondernemersverenigingen

bij (re)organisatie veel van andere gemeente geleerd differentiatie, onderling afgestemde specialismen noodprocedure om bij urgentie alle afdelingen te mobiliseren

moeilijke boodschappen direct duidelijk brengen inspecties schriftelijk aankondigen indien geen constateringen: positieve brief bij constatering: heldere brief + brochure met termijnen etc.

EZ heeft regie nadruk op advies ipv inspectie kant-en-klare bestekken beschikbaar gesteld voor vaak voorkomende kleine verbouwingen

kleine club, korte lijnen

altijd schriftelijk rapporteren

coaching voor leidinggevenden

benadrukt goede samenwerking met politie

verstrekken ‘vrijblijvende’ inspectierapporten, met tips nadruk op advies


10

Tabel 2:

HOOFDSTUK 3

Best practice op basis van de mening van middelgrote en grote bedrijven

organisatie

structuur

Gemeente Kessel

kleine organisatie, korte lijnen

hrm

communicatie

samenwerking

overig leidinggevende afkomstig uit private sector

doelmatig Arbeidsinspectie Rotterdam

branchegerichte informatie: korte lijnen & efficiënt

empathie, proberen te begrijpen wat de onder toezicht gestelde verwacht

doelmatig

risicotoezicht, ook bij nieuwe bedrijven Gemeente Deventer

specialismen in sectorteams

doelmatig

overleg tussen sectoren in brede serviceteams

Brandweer Amersfoort

extern geadviseerd over vergunningprocedure

mikken op hoog educatieniveau, lichte mate van overscholing

integraal beleid, alle afdelingen stemmen samen af

actief werken aan betrokkenheid medewerkers

doelmatig

Gemeente Veenendaal samenwerking

vergunningprocedures in adviesvorm i.p.v. toetsend

Brandweer Loon op Zand samenwerking Brandweer Diemen

geïntegreerd met gemeente automatisering afgestemd met gemeente stappenplannen voor bedrijven

regulier overleg + directe afstemming bij urgente gevallen

telefonische afwikkeling i.p.v. extra bedrijfsbezoeken (efficiënter)

afstemming met bouwen woningtoezicht

streven naar meer personeel op HBO-niveau

communicatie

regie door EZ

nadruk op overleg i.p.v. inspectie bij constateringen zoeken naar oplossingen beschouwen ondertoezichtgestelden als klanten

Brandweer Oud Beijerland

heldere hiërarchische structuur, strakke lijnen

klachten


klachten terstond beantwoorden, of precies aangeven wanneer het zal gebeuren


3.2

11

Best practices

De tabellen 1 en 2 geven een schat aan informatie over best practices in toezicht. We behandelen ze in de ordening van de kolommen: organisatie, personeelsbeleid, communicatie, samenwerking en doelgroepenbeleid. Het fenomeen ‘maatwerk’, met name in de zin van een gedifferentieerd beleid voor kleine en grote bedrijven, loopt in deze paragrafen mee.

3.2.1 Organisatiestructuur Consistent met the Hampton Review hebben relatief veel goede toezichthouders zich extern laten adviseren over hun organisatie- en werkstructuur. Het valt ook op dat een groot aantal geïnterviewde (leidinggevende) functionarissen van de excellente toezichthouders zelf (langdurig) in het bedrijfsleven werkzaam is geweest. Die ervaring draagt vermoedelijk bij aan het benodigde inlevingsvermogen met de ondertoezichtgestelden, en aan het ontwikkelen van een bedrijfsmatige visie op de eigen organisatie. Op het gebied van organisatiestructuur zien we een aantal hoofdlijnen. In de eerste plaats is er de keuze tussen enerzijds taakverdeling en specialisatie, en anderzijds integrale verantwoordelijkheid. Beide komen voor bij de excellente toezichthouders, waarbij de keuze voor specialisatie, aangevuld met goed georganiseerd overleg tussen de gespecialiseerde teams, het vaakst voorkomt. Bij specialisatie gaat het om een taakverdeling tussen binnen- en buitendienst, technische kennis, of de verantwoordelijkheid voor onderdelen van het toezichtdomein. Een nadeel van specialisatie is dat het coördinatie vereist, en dat de zichtbaarheid naar de onder toezicht gestelde ondernemingen versnipperd raakt. Ter versterking van de coördinatie heeft een gemeente een serviceteam met verschillende specialisten opgezet (jurist, bouwen woningtoezicht, stedenbouwkundige, milieudeskundige, specialist ruimte ontwikkeling). Men werkt binnen deze structuur vooral functiegericht. De tegenhanger van verregaande specialisatie, accountmanagement, met één integraal verantwoordelijke per bedrijf, wordt slechts eenmaal genoemd, en dan alleen nog voor de grotere bedrijven. In een dergelijke structuur is men klantgericht in plaats van functiegericht georganiseerd. Een onderscheid dat hieraan parallel loopt, is dat tussen formalisering en flexibiliteit. Een aantal toezichthouders geeft aan dat het ontwikkelen en opstellen van een goede structuur de kwaliteit heeft doen verbeteren. Diverse respondenten geven aan voor het formaliseren van de structuur een extern bureau te hebben ingeschakeld. De gemeente Veenendaal werkt heel expliciet aan zorgvuldigheid. Als een afdeling geconstateerd heeft dat er bij een bedrijf iets niet in orde is, maar geen boete oplegt, dient die aanpak gedragen te worden door alle afdelingen. Het gevaar van een sterk geformaliseerde structuur is het ontstaan van bureaucratie. Sommige toezichthouders beklemtonen daarom juist de verantwoordelijkheid van (teams van) werknemers. Individuen en teams moeten dan wel kunnen worden afgerekend op het eindproduct.12 Dat is bij dienstverlenende activiteiten vaak lastig: diensten zijn niet tastbaar en moeilijk meetbaar. Bij toezicht gaat het om de combinatie van het voorkomen van incidenten en het hebben van tevreden ‘klanten’. Beide aspecten zullen op enigerlei wijze gemeten moeten worden. Van het bestaan en het gebruik van dergelijke evaluatiesystemen is uit de gesprekken niets gebleken. Een gemeente noemt een periodieke rapportageplicht aan het college van B&W als een kwaliteit afdwingend mechanisme.

12

Hier loopt organisatiestructuur over in personeelsbeleid.


12

HOOFDSTUK 3

Zes van de twintig toezichthouders beroepen zich op korte lijnen en een zo beperkt mogelijke bureaucratie. Een toezichthouder zoekt het succes juist in strakke hiërarchische lijnen. Het is waarschijnlijk geen toeval dat juist deze toezichthouder hoog scoort waar het gaat om de behandeling van klachten: op een dergelijk gevoelig onderdeel is een heldere voorgeschreven procedure mogelijk heel heilzaam. We zien geen systematische verschillen in aanpak bij de toezichthouders die door kleine of grote bedrijven benoemd worden. Op zich sluit dat aan bij het denken in de dienstenmarketing: kwaliteit wordt immers niet bepaald door hoe dienstverleners het werk structureren, maar wat klanten er van merken.

3.2.2 Personeelsbeleid Toezicht is mensenwerk. Human resources management is er op gericht het beste uit mensen te halen, door een systematische aanpak van werving & selectie, begeleiding, beloning en taakstructurering.13 Werksfeer en teamgeest zijn daarbij essentieel. In het toonaangevend werk van Heskett c.s. over dienstverlenende bedrijven, wordt een positief verband gelegd tussen de tevredenheid van medewerkers, de kwaliteit van de dienstverlening en daarmee de tevredenheid van de klanten.14 Het betrekken van resultaten en klantentevredenheid in de jaarlijkse beoordeling van medewerkers is zo’n prikkel. Een dergelijk beleid heeft in de praktijk van de toezichthouders (nog) geen ingang gevonden. In de interactie tussen toezichthouders en bedrijven is inlevingsvermogen een belangrijke eigenschap. Het eerder gestipuleerde gegeven dat veel van geïnterviewde functionarissen een achtergrond in de private sector hebben zal zeker een positieve invloed op affiniteit met de doelgroep hebben. In de afweging tussen technische kwaliteit (gebaseerd op vakkennis) en proceskwaliteit (communicatie en empathie) krijgt vakkennis het meeste gewicht. Een aantal respondenten werkt er aan om voldoende kennis op HBO-niveau in de organisatie te hebben. Een van de kleinere brandweerkorpsen (Wierden) geeft aan HBO-kennis gepooled te hebben met een aantal andere korpsen in de regio – dat is een slimme vorm van samenwerking tussen toezichthouders. Daarnaast worden interne opleidingen en cursussen genoemd die de toezichthouders up-to-date moeten houden. Dit zijn meestal inhoudelijke cursussen (brandpreventie, kennis van installaties), maar soms ook communicatieve cursussen (zoals schrijfcursussen). Diverse brandweerkorpsen geven aan dat ook de kantoorfunctionarissen geschoold zijn in het buitendienstwerk. Dat maakt dat de communicatie tussen de buitendienstinspecteurs en de interne afhandelaars een stuk beter verloopt. Het valt op dat het laatste aspect alleen aangedragen is door toezichthouders die door kleine bedrijven genoemd zijn. Hierboven hebben we gesteld dat de afstand tot de toezichthouder in kennis en attitude bij kleine bedrijven groter is dan bij grote bedrijven. Het ligt voor de hand dat buitendienstinspecteurs de taal van de ondernemer beter spreken dan administratieve binnendienstmedewerkers. Een strategie om buitendienst en binnendienst dichter bij elkaar te brengen kan dus ook een heilzame werking hebben op de kwaliteit van de communicatie van de binnendienst met ondertoezichtgestelden in het midden- en kleinbedrijf.

13

14

P.G.W. Jansen, Organisatie en mensen. Inleiding in de bedrijfspsychologie voor economen en bedrijfskundigen, Baarn: Nelissen, 1996. J.L. Heskett, W.E. Sasser & L.A. Schlesinger, The service profit chain, New York: The Free Press 1997.



13

De gemeente Rijswijk werkt actief aan het bouwen van een vertrouwensband met het plaatselijk bedrijfsleven. In het kader van actief netwerken naast het reguliere overleg, bezoeken ambtenaren ook borrels en recepties.15 Een aantal toezichthouders noemt coaching en cursussen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Een aantal keer wordt het lage verloop van medewerkers genoemd als een positief aspect. Dit is echter meer een gevolg van goed personeelsbeleid dan een sturingsparameter.

3.2.3 Communicatie en terugkoppeling Het punt van Hampton (zie hoofdstuk 2) dat preventief toezicht (georiënteerd op advies) beter is dan repressief toezicht (gebaseerd op sancties) wordt door veel van de toezichthouders onderkend, en ook uitgedragen. Sommigen gaan daar ver in: Het brandweerkorps van Rijnwoude streeft er naar al in de ontwerpfase van gebouwen betrokken te zijn. De gemeente Apeldoorn heeft voor kleine verbouwingen die wel vergunningplichtig zijn een standaardbestek beschikbaar gesteld; gebruik daarvan leidt tot een vrijwel kostenloze vergunningafgifte: “In een woonwijk met 1000 woningen waren er regelmatige aanvragen voor dakopbouwen, niets was goed. Toen heeft de afdeling besloten een architect in te schakelen om tekeningen te maken, en dat ook te bekostigen, zodat de bewoners een kant-en-klaar bestek konden ophalen, waarvoor alleen legeskosten betaald moesten worden. Je zou denken dit is veel te kostbaar, maar niets van dit alles is waar. Er is veel minder nazorg nodig en uiteindelijk is het kostenbesparend.” De gemeente Apeldoorn richt zich ook niet alleen tot bedrijven waar gebreken geconstateerd zijn. Bedrijven die bij controle correct blijken te functioneren ontvangen een in positieve bewoordingen gestelde brief. Een tweetal toezichthouders gaat verder dan het uitleggen van het wat van weten regelgeving: zij besteden in hun interactie met bedrijven aandacht aan het waarom, om het draagvlak bij ondernemers te creëren. Het is geen toeval dat dit toezichthouders zijn die door kleine bedrijven genoemd worden. Aanvullende informatie is ook een vorm van maatwerk. Het begrip duidelijkheid komt regelmatig terug. Als bedrijven weten wat ze mogen verwachten, en dat vervolgens ook krijgen, kunnen ze goed met het toezicht leven. De gemeente Hoogezand/Sappemeer: “We hebben strenge controleurs, dus men weet waar men aan toe is (…) dit wordt nooit als vervelend ervaren. Men waardeert de duidelijkheid”. Het brandweerkorps Pijnacker/Nootdorp: “Onze medewerkers leggen een en ander heel erg goed uit aan betrokkenen. Niet alleen maar koud een briefje schrijven. Bij elke constatering zoekt men met elkaar naar oplossingen en worden er adviezen gegeven. Er is echt overleg met de bedrijven. We zien ze als klanten.” Dit sluit naadloos aan bij het denken in de dienstenmarketing over de kwaliteit van dienstverlening. Het zijn vooral kleine bedrijven die gevoelig zijn voor de kwaliteit van de communicatie: dit sluit aan bij de notie dat onbekendheid met regelgeving vooral een MKB-probleem is: het midden- en kleinbedrijf is het meest gebaat bij een goede uitleg. De snelheid van terugkoppeling wordt verschillende malen genoemd als belangrijke succesfactor. Bij de brandweerkorps in Pijnacker/Nootdorp denkt men daarbij niet in dagen maar in uren: ondernemers hebben recht op een zo snel mogelijk rapport met bevindingen. E-mail maakt dat mogelijk. Over hoe de boodschap te communiceren verschillen de meningen. De meeste toezichthouders houden het op schriftelijk, maar dan wel in duidelijke taal. Een toezichthouder laat de inspecteurs tijdens de inspectie al mondeling feedback geven, juist om direct in gesprek te zijn. Een brandweerkorps mikt op efficiency en direct contact, en zet daarom juist telefonisch contact in om met bedrijven te communiceren. 15

Het onderhouden van informele contacten dient samen te gaan met integriteitsbeleid. Immers, het gevaar van regulatory capture ligt altijd op de loer. Er is overigens geen enkele aanleiding om te veronderstellen dat dit probleem zich in deze gemeente voordoet.


14

HOOFDSTUK 3

Een terugkerend punt is het klachtenmanagement. Goede toezichthouders komen bij een klacht onmiddellijk in actie. Ze zorgen er of voor dat de klacht terstond opgelost (of opgehelderd wordt), of zorgen ervoor dat de klagende partij precies weet wanneer er actie ondernomen zal worden – en ook dan op korte termijn. Communicatie- en informatiemanagement (dossierkennis, of het werken met gestandaardiseerde communicatiesoftware) worden wel genoemd, maar tellen veel minder zwaar dan de inhoud van de communicatie. Kennelijk zien toezichthouders dat als ‘gewoon’ goed beleid, en niet zozeer als specifieke succesfactoren.

3.2.4 Samenwerking met andere toezichthouders Het denken over samenwerking met andere toezichthouders lijkt minder ontwikkeld te zijn dan het denken over de eigen bedrijfsprocessen. Niettemin geeft ongeveer de helft van de geïnterviewden aan samen te werken met andere toezichthouders. Daarbij wordt vooral de samenwerking tussen brandweer en politie vaak genoemd. Verschillende organisaties noemen de combinatie van regulier overleg met andere toezichthouders, en de beschikbaarheid van noodprocedures om bij urgente gevallen snel af te kunnen stemmen. Dat vergt in elk geval een goede kennis van de organisatie van de andere toezichthouders. De gemeente Apeldoorn geeft aan dat afstemming goed is, maar dat bezoeken bewust niet worden gecombineerd. Dit om het aantal contactmomenten met bedrijven juist te vergroten, om elkaar beter te leren kennen. Deze zienswijze past in het relationele denken; het gaat niet zozeer om het minimaliseren maar om het optimaliseren van de contacten. Het brandweerkorps van Wierden geeft, zoals hierboven al gestipuleerd, een creatieve vorm van samenwerking met andere korpsen in de regio aan: het delen van kennis op HBO-niveau, die op eigen kracht niet verworven kan worden.

3.2.5 Doelgroepenbeleid De literatuur over goed toezicht benadrukt dat gericht doelgroepenbeleid heel heilzaam is. Dat kan zich op verschillende manieren voltrekken. Hierboven is al gesproken over het stafmanco bij kleine en middelgrote bedrijven, dat er toe bijdraagt dat juist het midden- en kleinbedrijf bevattelijk is voor toezicht gebaseerd op een adviesfunctie (‘maatwerk’). Risicogebaseerd toezicht is een andere vorm van doelgroepenbeleid. Door systematisch risicogroepen aan te wijzen, en daar intensiever te controleren, worden bedrijven die het ‘toch wel goed doen’ minder belast. Een dergelijk denken lijkt weinig ontwikkeld te zijn, ook bij de excellente toezichthouders in dit onderzoek. Integendeel, het uitgangspunt ‘alle bedrijven zijn gelijk’ domineert het denken. Niettemin zijn de toezichthouders die expliciet aangeven zichzelf meer als adviseur dan als inspecteur te zien, goed beoordeeld door kleine of zeer kleine bedrijven. Hoewel er kennelijk geen sprake is van een expliciete of bewuste MKB-strategie, is dit wel een aanpak die door MKB-bedrijven herkend en gewaardeerd wordt. De gemeente Hoogezand/Sappemeer onderhoudt actieve contacten met de plaatselijke ondernemersverenigingen, om een band met het MKB te hebben. De twee arbeidsinspecties in het onderzoek lijken niettemin het verst in doelgroepdenken te zijn. In Rotterdam loopt dat langs twee lijnen: er is sprake van een risicomodel, om risicobedrijven aan te kunnen wijzen; voorlichtende informatie wordt zoveel mogelijk op het niveau van branches gemaakt en verspreid.



15

De arbeidsinspectie te Groningen en de gemeente Apeldoorn maken onderscheid tussen ‘per ongeluk overtreders/niet weters’ en ‘moedwillige overtreders/niet willers’. Overtredingen die per ongeluk gebeuren behoeven preventieve aandacht, moedwillige overtreders moeten eerst gemotiveerd worden om hun gedrag te veranderen. Sanctioneren is pas het laatste middel. De gemeente laat zich inspireren door De Tafel van Elf, een door het Ministerie van Justitie ontwikkeld compliance-instrument.16

3.3

Succesfactoren

Uit het bovenstaande blijkt vooral dat er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden. Toch is het mogelijk een aantal elementen te extraheren die steeds terugkomen. We lichten ze er puntsgewijs uit. •

Duidelijke communicatie staat voorop. Goede toezichthouders zorgen ervoor dat de bedrijven die ze onder hun hoede hebben weten wat ze mogen verwachten.

•

Goede toezichthouders zorgen er voor dat hun bevindingen bijtijds en duidelijk geformuleerd bij de bedrijven beschikbaar zijn.

•

Goede toezichthouders reageren snel en adequaat op klachten.

•

Toezicht is mensenwerk. Dat komt beter tot zijn recht als mensen individueel en in teams ruimte en verantwoordelijkheid krijgen.

•

Het is daarbij essentieel dat die mensen goed geschoold zijn. Goede toezichthouders werken aan bijscholing en zorgen voor voldoende kennis op HBO-niveau in de organisatie.

•

De scholing en attitude van interne afhandelaars, die bij veronderstelling behept zijn met een meer ambtelijke cultuur dan buitendienstinspecteurs, behoeft daarbij speciale aandacht. Dit geldt met name in hun contacten met het MKB.

•

Preventief, adviesgericht toezicht werkt beter dan repressief, inspectiegericht toezicht. Een perceptie van de onder toezicht gestelde bedrijven als klanten draagt daaraan bij. Dit geldt met name voor kleine bedrijven.

•

Toezichthouders moeten zich niet blindstaren op de juridische motivering van hun beslissingen. Het aandacht geven aan het doel van het toezicht werkt goed bij het versterken van de compliance. Dit geldt met name voor kleine bedrijven.

•

Affiniteit met en kennis van de bedrijven en sectoren waarop toezicht wordt uitgeoefend is goed voor de kwaliteit van het toezicht. Leidinggevenden of inspecteurs die zelf in de private sector gewerkt hebben, hebben in dat opzicht een streepje voor.

16

Zie www.justitie.nl/onderwerpen/opsporing_en_handhaving.



4

17

Opvattingen van ondertoezichtgestelden

4.1 Respons De eerste module heeft zich in twee rondes voltrokken. Uit het bestand van de Kamer van Koophandel getrokken bedrijven zijn per brief benaderd met de vraag een electronische vragenlijst (zie bijlage C) aangaande hun goede ervaringen met toezichthouders in te vullen. Daarbij kon een keuze worden gemaakt tussen dertien soorten toezichthouders (zie kader). In een vervolgstap zijn diverse brancheorganisaties benaderd, met de vraag om het onderzoek bij hun leden aan te bevelen, hetzij door een gerichte (e-)mailing, hetzij door op de eigen website aandacht te vragen voor het onderzoek, met een doorklikmogelijkheid naar de electronische vragenlijst. UNETO-VNI (installatiebranche en technische detailhandel), KVGO (grafische bedrijfstak) en Bouwend Nederland verleenden welwillend hun medewerking. Zodoende werd de mening van 363 bedrijven over goede toezichthouders verzameld. Veiligheidstoezichthouders Algemene Inspectiedienst (AID) Arbeidsinspectie (AI) Brandweer Gemeente Gemeentelijke Geneeskundige en Gezondheidsdienst (GG&GD) Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ)

Inspectie Verkeer en Waterstaat (IVW) Provincie Regiopolitie Korps Landelijke Politiediensten (KLPD) Staatstoezicht op de Mijnen (SODM) Voedsel en Waren Autoriteit (VWA) VROM-Inspectie

In bijna driekwart van de gevallen werd de vragenlijst door de algemeen of vestigingsdirecteur ingevuld (Figuur 2). Dit was conform de doelstelling om de enquête in te laten vullen door een algemeen directeur of degene die het meeste contact onderhoudt met toezichthoudende instanties. operationeel manager 5%

kwaliteitsmanager 1%

anders 11%

controller 5% directiesecretaris 4%

algemeen / vestigingsdirecteur 74%

Figuur 2: Functie respondent

De bedrijven die aan het onderzoek hebben meegedaan, variëren in omvang van één tot meer dan vijftig werkzame personen (zie Figuur 3). De meeste bedrijven hebben tussen twee en vijf werkzame personen. Meer dan de helft van de bedrijven heeft minder dan tien personen. Ruim tien procent heeft er meer dan vijftig. Hiermee is sprake van een oververtegenwoordiging van middelgrote en grote bedrijven. Er zijn aanwijzingen (zie hieronder) dat grote bedrijven meer tevreden zijn over hun toezichthouders, de oververtegenwoordiging kan echter ook veroorzaakt zijn door het feit dat grote bedrijven zich meer herkennen in de vraagstelling.


18

HOOFDSTUK 4

10 tot 25 21%

meer dan 50 11%

25 tot 50 9%

1 11%

2 tot 5 30%

5 tot 10 18%

Figuur 3: Bedrijfsomvang naar aantal werkzame personen

Ongeveer één op de drie respondenten geeft de brandweer op als goed functionerende toezichthouder. Daarnaast noemt ongeveer een kwart de gemeente-inspectie en worden ook de regiopolitie en arbeidsinspectie regelmatig genoemd. De categorie overige bevat diverse andere toezichthouders, zoals de GG&GD, de Provincie en het Korps Landelijke Diensten. Deze toezichthouders worden minder dan vijftien keer genoemd. Dat een toezichthouder niet vaak wordt genoemd, betekent niet noodzakelijk dat de algemene waardering niet goed is. Sommige toezichthouders, zoals de Voedsel en Waren Autoriteit, zijn slechts voor een beperkt aantal bedrijven relevant en worden daarom logischerwijs minder vaak genoemd. arbeidsinspectie 8%

overige 18%

regiopolitie 13%

brandweer 34%

gemeenteinspectie 27%

Figuur 4: Toezichthouder die goed toezicht verleent, genoemd door respondent

4.2 Contact met toezichthouders We maken onderscheid tussen structurele en incidentele contacten met toezichthouders. Deze verdeling is ongeveer 50-50. Structurele contacten gaan samen met het verstrekken van schriftelijke informatie of inspectiebezoeken. Ruim een kwart (26 procent) verstrekt schriftelijke informatie aan de toezichthouder, 31 procent ontvangt inspectiebezoeken van de toezichthouder. Slechts zeven procent heeft met beide te maken. Ongeveer de helft heeft beide vormen van contact niet. In dat geval is er sprake van incidenteel contact, bijvoorbeeld het aanvragen van een vergunning. Wat betreft de inspectiebezoeken geeft 43 procent aan dat inspectiebezoek altijd worden aangekondigd door de toezichthouder en 15 procent dat het inspectiebezoek altijd onaangekondigd plaats vindt. De overige 42 procent geeft aan dat er sprake is van zowel aangekondigde als onaangekondigde bezoeken. De toezichtkosten vallen mee, althans de toezichtkosten die veroorzaakt worden door de als goed functionerend aangewezen toezichthouders (Tabel 3). Ruim tweederde van de respondenten selecteert een toezichthouder waaraan men minder dan een halve mensdag hoeft te spenderen, meer dan de helft noemt een toezichthouder waaraan men minder dan € 100 kwijt is.


OPVATTINGEN VAN ONDERTOEZICHTGESTELDEN

Tabel 3:

19

Tijd en geld kwijt aan het jaarlijkse toezicht van de toezichthouder Alle Structureel contact

Incidenteel contact

Tijd 0-½ mensdag ½-2 mensdagen 2-5 mensdagen Meer dan 5 mensdagen

67,0% 21,9% 6,7% 4,5%

61,7% 25,8% 7,8% 4,7%

74,0% 16,7% 5,2% 4,2%

Kosten Minder dan € 100 Kosten tussen € 100 en € 500 Kosten tussen € 500 en € 1.000 Kosten meer dan € 1.000

54,9% 28,2% 8,5% 8,5%

46,8% 32,2% 9,7% 11,2%

66,3% 22,4% 6,7% 4,5%

Tabel 3 splitst deze gegevens uit naar structurele en incidentele relaties. Bij de structurele relaties geeft men iets vaker aan substantieel tijd en geld kwijt te zijn aan het toezicht. Voor de structurele relaties geldt dat aan 38 procent van de genoemde toezichthouders meer dan een halve mensdag tijd moet worden besteed, voor incidentele relaties is dit voor 26 procent van de toezichthouders. Voor de kosten geldt dat aan 53 procent van de genoemde toezichthouders meer dan 100 euro kosten per jaar wordt gemaakt, voor incidentele relaties is dit voor 34 procent van de toezichthouders. Het feit dat ook toezichthouders genoemd worden die wel substantieel tijd en/of geld vergen, geeft aan dat ondernemers gevoelig zijn voor het belang van toezicht, ook als dat relatief veel aandacht vergt.

4.3 Kwaliteitsdimensies De kwaliteit van de dienstverlening die door de toezichthouder wordt verleend, is gemeten door de respondent de aangewezen toezichthouder te laten beoordelen op een groot aantal criteria. Daarbij worden acht kwaliteitsdimensies onderscheiden: deskundigheid, communicatie, samenwerking, informatieplicht, doelmatigheid, bedrijfsbezoeken, terugkoppeling en klachten. Voor ieder van de dimensies is een aantal (vijf tot acht) stellingen geformuleerd, waarbij de respondent op een schaal van een tot vijf moest beoordelen in hoeverre de toezichthouder aan dit criterium voldeed. De score op het betreffende kwaliteitsdimensie is berekend door het gemiddelde over de betreffende stellingen/criteria te nemen.17

17

Zie bijlage B voor een beknopte toelichting bij de achtergrond en de validiteit van deze berekening.


20

Tabel 4:

HOOFDSTUK 4

Waardering kwaliteit

Communicatie Terugkoppeling Deskundigheid Samenwerking Klachten Bedrijfsbezoeken Informatieplicht Doelmatigheid

Gemiddelde

Minimum

Maximum

3,73 3,73 3,59 3,50 3,46 3,38 3,35 3,20

1,00 1,50 1,00 1,38 1,00 1,25 1,38 1,00

5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00

Tabel 5 geeft de uitkomsten voor de acht kwaliteitsdimensies. De gemiddelde waarde voor de verschillende kwaliteitsdimensies varieert tussen 3,2 en 3,7. Deze gemiddeldes geven informatie over het belang van de betrokken kwaliteitsdimensie voor de waardering van de toezichthouder. Een relatief hoge deelscore impliceert dat de betrokken dimensie een belangrijk criterium vormt om de toezichthouder als goed aan te merken. De gemiddeldes van communicatie en terugkoppeling liggen relatief hoog, informatieplicht en doelmatigheid liggen relatief laag. De verschillen in gemiddelde waardes zijn niet heel groot, maar wel statistisch significant. Het is duidelijk dat communicatie en terugkoppeling van bevindingen de kwaliteitsdimensies zijn die het zwaarst wegen. Dit sluit aan bij het denken over proceskwaliteit (tevreden klanten zijn klanten die krijgen wat ze verwachtten), en de aanbevelingen van Hampton en Jacobs (zie hoofdstuk 2). Daarnaast is het van belang naar de spreiding te kijken. Als we voor ieder van de variabelen de minimale en maximale score beschouwen, dan valt op dat de range van antwoorden bijna volledig is gebruikt. Voor de meeste kwaliteitsdimensies wordt de waarde één (ten minste een keer) gegeven, terwijl het hier ging om een toezichthouder die als goed wordt aangemerkt. Met andere woorden, ook een goed functionerende toezichthouder kan op onderdelen minder goed presteren. Voor het aanwijzen van excellente toezichthouders zijn niet zozeer de minimumscores als wel de maximumscores belangrijk.

4.4 Waardering in relatie tot karakteristieken van de toezichthouder / ondertoezichtgestelde 4.4.1 Waardering verschillende soorten toezichthouders Er bestaan significante verschillen tussen de soorten toezichthouders (brandweer, gemeente-inspectie, regiopolitie, etc.) en de score op de verschillende kwaliteitsdimensies. De verschillen zijn vooral groot voor de deskundigheid, communicatie en samenwerking. Binnen de context van goed gewaardeerde toezichthouders scoort de regiopolitie ten aanzien van deskundigheid relatief hoog (gemiddeld 3,97) en de gemeentelijke inspectie relatief laag (3,31). Op communicatie scoort de brandweer hoog (gemiddeld 3,92) en de gemeentelijke inspectie wederom laag (3,42). Ook voor samenwerking scoort de gemeentelijke inspectie het laagst en scoren de brandweer (gemiddelde score 3,76) en de categorie ‘overige’ (waaronder bijvoorbeeld GG&GD, de Provincie en het Korps Landelijke Diensten) hoog (3,78).



Tabel 5:

21

Waardering kwaliteit voor verschillende soorten toezichthouders


Brandweer

Gemeente inspectie

Regio politie

Arbeidsinspectie

Overige

3,92 3,86 3,68 3,76 3,36 3,56 3,42 3,35

3,43 3,40 3,31 3,11 3,51 3,36 3,23 3,05

3,83 3,70 3,97 3,42 3,78 3,60 3,46 3,25

3,77 4,05 3,65 3,54 3,27 3,00 3,31 3,04

3,66 3,75 3,67 3,78 3,83 3,40 3,37

Vet: (soort) toezichthouder die gemiddeld de hoogste score geeft op een kwaliteitsdimensie (hoogste waarde per rij) Onderstreept: belangrijkste kwaliteitsdimensie voor deze (soort) toezichthouder (hoogste waarde per kolom)

4.4.2 Waardering toezichthouder in relatie tot de aard van het contact Aard van het contact Tabel 6 geeft de gemiddelde scores op de kwaliteitsdimensies voor structureel versus incidentele relaties (zoals gedefinieerd in 3.1). Op alle dimensies behalve deskundigheid scoren de structurele contacten hoger dan de incidentele contacten. De verschillen zijn het grootst voor doelmatigheid, waarop structurele contacten (score 3,10) gemiddeld 0,31 punt hoger worden gewaardeerd dan incidentele contacten (score 2,79). Tabel 6:

Waardering kwaliteit voor structurele vs. incidentele relaties


Structureel contact

Incidenteel contact

3,57 3,46 3,39 3,32 3,33 3,17 3,21 3,10

3,52 3,36 3,45 3,26 3,01 N.v.t. 3,14 2,79

Tijd en kosten Er blijkt weinig verschil te bestaan in waardering voor de toezichthouders tussen bedrijven die weinig (minder dan twee mensdagen) of veel tijd (meer dan twee mensdagen) aan de betrokken toezichthouder spenderen. Hetzelfde geldt voor een tweedeling tussen lage kosten (minder dan € 100) en hoge kosten (meer dan € 100) die een bedrijf in verband met het toezicht moet maken. Alleen bij terugkoppeling is het verschil substantieel. Toch is het indicatief dat in toezichthouders die weinig tijd en/of geld vergen, over vrij de hele linie hoger scoren dan hun collega’s die een groter tijdof geldbeslag leggen.


22

Tabel 7:

HOOFDSTUK 4

Waardering kwaliteit naar tijdsbelasting en kosten

Tijd


Kosten (geld)

Weinig tijd (< dan 2 dagen)

Veel tijd (> dan 2 dagen)

Lage kosten (< dan € 100)

Hoge kosten (> dan € 100)

3,82 4,03 3,66 3,59 3,55 3,26 3,39 3,26

3,60 3,52 3,50 3,39 3,37 3,52 3,29 3,13

3,83 4,03 3,73 3,63 3,49 3,38 3,43 3,22

3,65 3,60 3,49 3,41 3,45 3,39 3,29 3,18

4.4.3 Waardering toezichthouder naar bedrijfsomvang Voor alle kwaliteitsdimensies blijkt dat grote ondernemingen de aangewezen toezichthouder meer waarderen dan kleine ondernemingen (zie Tabel 8, de omvangsklasse met de hoogste score is vet afgedrukt). Ondernemingen met 25 tot 50 werknemers zijn het meest tevreden over hun toezichthouder, zij geven de hoogste cijfers voor de dimensies deskundigheid, samenwerking, doelmatigheid, bedrijfsbezoeken, en terugkoppeling. Op de kwaliteitsdimensies communicatie en informatieplicht geven de allergrootste ondernemingen (met meer dan vijftig werknemers) de hoogste cijfers aan hun toezichthouder. Een kanttekening bij deze analyse is dat de verschillen niet heel groot zijn. Alleen voor de dimensie bedrijfsbezoeken zijn de verschillen aanzienlijk: ondernemingen tot 5 werknemers geven een gemiddelde score van 3,07 en ondernemingen tussen 25 en vijftig werknemers 4,18. Het (zij het beperkte) verschil in waardering tussen kleine en grote bedrijven is een onderschrijving van de notie dat een verschil in aanpak op zijn plaats zou kunnen zijn. Een stijl van communiceren die aanslaat bij ter zake kundige functionarissen van grote bedrijven zal niet altijd werken bij de MKB-ondernemer die à priori niet op toezicht zit te wachten. Tabel 8:

Waardering kwaliteit voor verschillende bedrijfsgroottes


Tot 5 werknemers

5-10 werknemers

10-25 werknemers

25-50 werknemers

Meer dan 50 werknemers

3,74 3,75 3,53 3,34 3,33 3,75 3,25 3,02

3,54 3,84 3,43 3,49 3,28 3,38 3,35 3,10

3,69 3,36 3,66 3,55 3,62 3,56 3,35 3,35

3,90 3,96 3,85 3,94 3,71 4,00 3,40 3,40

3,91 3,73 3,74 3,51 3,64 3,40 3,51 3,36

Vet: omvangsklasse die gemiddeld de hoogste score geeft op een kwaliteitsdimensie (hoogste waarde per rij). Onderstreept: belangrijkste kwaliteitsdimensie voor omvangsgroep (hoogste waarde per kolom).



23

4.5 Conclusies Het is mogelijk in Nederland toezichthouders aan te wijzen die het in de ogen van de onder toezicht gestelde bedrijven goed doen. Ook binnen de groep van excellente toezichthouders bestaan er verschillen in waardering voor de diverse te onderscheiden kwaliteitsdimensies. De toezichtkosten vallen mee, althans de toezichtkosten die veroorzaakt worden door de als goed functionerend aangewezen toezichthouders. Het merendeel van de respondenten selecteert een toezichthouder waaraan men minder dan een halve mensdag en/of € 100 aan kosten, hoeft te spenderen. Toezichthouders die weinig tijd en/of geld vergen, scoren iets hoger dan hun collega’s die een groter tijdof geldbeslag leggen. Toch zijn er ook ‘toezichtintensieve’ instanties die een goede waardering krijgen. Bedrijven ervaren communicatie en heldere terugkoppeling van bevindingen door toezichthouders als essentiële kwaliteitsdimensies. Grote bedrijven zijn iets positiever over hun toezichthouders dan kleine bedrijven, hetgeen mogelijk verklaard wordt door het feit dat het grootbedrijf meer deskundigheid in huis heeft op het gebied van de toezichthouders dan het midden- en kleinbedrijf. Een gedifferentieerde aanpak, met het midden- en kleinbedrijf als speciale doelgroep, ligt daarom voor de hand.



25

Bijlagen



27

Bijlage A Excellente toezichthouders Tabel 9:

Excellente toezichthouders

Toezichthouder

Plaats

Dimensies waarop toezichthouder excelleert

Arbeidsinspectie

Groningen Diemen Sluis

Communicatie, samenwerking, informatieplicht Terugkoppeling, samenwerking Doelmatigheid

Brandweer

Amersfoort Arnhem Diemen Groningen Hoogezand-Sappemeer Loon op Zand Nederweert Oud-Beijerland Rijssen-Holten Rijnwoude Pijnacker-Nootdorp Utrechtse Heuvelrug Westland Wijchen

Doelmatigheid Terugkoppeling Communicatie Communicatie, deskundigheid Deskundigheid Samenwerking Terugkoppeling Klachten Communicatie, deskundigheid, informatieplicht Communicatie, deskundigheid, samenwerking, informatieplicht Communicatie, deskundigheid, samenwerking, klachten, informatieplicht Terugkoppeling Communicatie, terugkoppeling, klachten, informatieplicht Doelmatigheid

Gemeente

Apeldoorn Deventer Enschede Hoogezand-Sappemeer Kessel Rijswijk Veenendaal

Terugkoppeling Doelmatigheid Klachten Communicatie Doelmatigheid Deskundigheid, samenwerking, klachten Samenwerking

Korps Landelijke Politiediensten

Ridderkerk

Deskundigheid

Regiopolitie

Tynaarlo Geldrop-Mierlo

Deskundigheid Deskundigheid



29

Bijlage B Betrouwbaarheidsanalyses De factoren in het onderzoek (communicatie, terugkoppeling, etc.) zijn gemeten aan de hand van gegroepeerde stellingen, waar de respondenten aan de hand van een vijfpuntschaal hun mening op konden geven. Om te komen tot een eenduidig cijfer per groep, is het gebruikelijk om de gemiddelde score over de items binnen de groep te gebruiken. Zo’n score wordt in het sociaal-wetenschappelijk onderzoek aangeduid met het woord schaal. Schalen mogen alleen gebruikt worden als de individuele items een eigen bijdrage hebben, en elkaar niet tegenspreken. Immers, individuele items die niet bijdragen, kunnen weggelaten zonder verlies aan informatie; als items elkaar tegenspreken is het niet verstandig om ze in één schaal op te nemen. Betrouwbaarheidsanalyse controleert de individuele bijdrage en de onderlinge consistentie van individuele items aan een schaal. Cronbach’s alfa geeft aan of alle items bijdragen aan het totaal. Als vuistregel geldt dat als Cronbach’s alfa boven de 0,6 ligt, het goed zit met de individuele bijdragen. Factoranalyse geeft aan of de verschillende items dezelfde kant op wijzen (dat wil zeggen samen één schaal vormen) of verschillende betekenisonderstromen kennen (meer dan één schaal). Het aantal factoren met een eigenwaarde groter dan één dat uit factoranalyse komt, bepaalt het aantal schalen in kwestie, met andere woorden de onderlinge consistentie. Tabel 10:

Betrouwbaarheidsanalyses schalen kwaliteitsdimensies


aantal items

Cronbach’s alpha

factoranalyse: aantal factoren met eigenwaarde>1

eigenwaarde(n)

variantie verklaard door eerste factor

6 6 5 8 6 6 5 5

0,89 0,86 0,91 0,82 0,73 0,77 0,91 0,88

1 1 1 2 2 2 1 1

3,84 3,57 3,65 4,00/1,81 3,11/1,18 3,12 3,68 3,40

64% 60% 73% 50% 52% 52% 74% 68%

De clusters deskundigheid, communicatie, samenwerking, terugkoppeling en klachten zijn betrouwbaar (Cronbach’s alfa > 0,85). Factoranalyse over de items extraheert één factor met eigenwaarde groter dan 1. Dit betekent dat de schaal ook consistent is. De schalen mogen daarom worden berekend door het gemiddelde over de betreffende items te nemen. Ook voor de clusters informatieplicht, doelmatigheid en bedrijfsbezoeken Cronbach’s alfa is hoog genoeg. Factoranalyse leidt echter tot twee factoren met een eigenwaarde groter dan 1. Daarbij geldt dat de eerste factor sterk dominant is; daarom zijn deze schalen variabelen ook gevormd door het gemiddelde over de bijbehorende items te nemen.



31

Bijlage C Vragenlijst ondertoezichtgestelden Bedrijfskenmerken • Sector (1 digit SBI) • Numeriek gedeelte postcode van bedrijf of vestiging • Bedrijfsomvang in werkzame personen o o o

1 2-5 5-10

o o o

10-25 25-50 50+

Welke omschrijving beschrijft uw functie het beste? o algemeen directeur / vestigingsdirecteur o directiesecretaris o controller o kwaliteitsmanager o operationeel manager o anders Keuzemodule toezichthouders Onderstaand ziet u een lijst met instanties (werkzaam op gemeentelijk, provinciaal en landelijk niveau), die zich bezig houden met toezicht op veiligheid bij bedrijven. We vragen u een instantie aan te wijzen die u op basis van eigen ervaringen goed vindt functioneren. Over de door u aangewezen instantie leggen we u een aantal vragen en stellingen voor. Veiligheidstoezichthouders o Algemene Inspectiedienst (AID) o Arbeidsinspectie (AI) o Brandweer o Gemeente o Gemeentelijke Geneeskundige en Gezondheidsdienst (GG&GD) o Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ)

o o o o o o o

Inspectie Verkeer en Waterstaat (IVW) Regiopolitie Provincie Korps Landelijke Politiediensten (KLPD) Staatstoezicht op de Mijnen (SODM) Voedsel en Waren Autoriteit (VWA) VROM-Inspectie


32

BIJLAGE C

A. Belang en intensiteit van het toezicht NB Stellingen op basis van vijfpuntsschalen (zeer mee oneens … zeer mee eens), aangevuld met ‘kan ik niet beoordelen’ en ‘niet van toepassing’ 1.

Het is goed dat er toezicht wordt uitgeoefend op “het terrein van de toezichthouder”.

2.

Wat voor contact heeft u met de toezichthouder? • • •

we verschaffen schriftelijke informatie aan de toezichthouder (ja/nee) de toezichthouder brengt inspectiebezoeken aan ons bedrijf (ja/nee) de toezichthouder informeert ons over de bevindingen naar aanleiding van inspectiebezoeken en/of door ons geleverde informatie (ja/nee)

3. Hoeveel maal per jaar heeft u (persoonlijk, telefonisch, schriftelijk of per e-mail) contact met de toezichthouder? (voorwaardelijk op type contact) • •

periodiek: # per jaar onregelmatig: # per jaar

4. Bent u van tevoren op de hoogte dat de toezichthouder op inspectiebezoek komt? • • •

bezoeken zijn altijd aangekondigd bezoeken zijn altijd onaangekondigd er is zowel sprake van aangekondigde als van onaangekondigde bezoeken

5. Hoeveel tijd en geld bent u naar schatting op jaarbasis kwijt aan het toezicht van de toezichthouder? Het gaat daarbij om inspecties, de voorbereiding van inspecties, het invullen van papierwerk, de kosten van adviseurs, het op de hoogte blijven van regelgeving, etc. De kosten van aanpassingen die u op aanwijzing van de toezichthouder moet aanbrengen, en opgelegde boetes of sancties tellen niet mee! in tijd o 0-½ mensdag o ½-2 mensdagen o 2-5 mensdagen o meer dan 5 mensdagen

in geld o kosten minder dan € 100 o kosten tussen € 100 en € 500 o kosten tussen € 500 en € 1.000 o kosten meer dan € 1.000

Hoe beoordeelt u het functioneren van de toezichthouder ten aanzien van 1. 2.

deskundigheid: (5-puntschaal: heel slecht tot heel goed) klantvriendelijkheid (5-puntschaal: heel slecht tot heel goed)

Stellingen B. Deskundigheid 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Het is mij duidelijk wat de taken en de bevoegdheden van de toezichthouder zijn De toezichthouder blijft binnen de grenzen van zijn taken en bevoegdheden De regels die de toezichthouder mij oplegt zijn duidelijk De toezichthouder is goed op de hoogte van weten regelgeving Mijn bedrijf is veiliger door de adviezen van de toezichthouder De toezichthouder brengt alle van toepassing zijnde tekortkomingen in mijn bedrijf aan het licht

C. Communicatie 1. 2. 3. 4. 5. 6.

De toezichthouder is goed telefonisch bereikbaar De toezichthouder geeft duidelijk aan, aan welke eisen mijn bedrijf moet voldoen De toezichthouder geeft duidelijk aan, welke informatie mijn bedrijf moet verschaffen De toezichthouder reageert binnen redelijke termijnen op informatieverzoeken Het algemene voorlichtingsmateriaal (folders, website) van de toezichthouder is duidelijk De brieven die ik van de toezichthouder krijg, zijn duidelijk


VRAGENLIJST ONDERTOEZICHTGESTELDEN

33

D. Samenwerking 1. 2. 3. 4. 5.

Het is prettig samenwerken met de toezichthouder De verschillende medewerkers van de toezichthouder komen redelijk overeen in deskundigheid en houding jegens mijn bedrijf De toezichthouder weet wat er speelt binnen de sector waarin mijn bedrijf actief is De toezichthouder begrijpt hoe mijn bedrijf in elkaar steekt De toezichthouder houdt voldoende rekening met de omvang van mijn bedrijf

E. Informatieplicht 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

De informatie die mijn bedrijf aan de toezichthouder moet verschaffen is zinvol De toezichthouder geeft duidelijk aan, binnen welke termijn mijn bedrijf informatie moet verschaffen De toezichthouder geeft duidelijk aan, hoe mijn bedrijf informatie moet verschaffen De vorm waarin mijn bedrijf informatie moet verschaffen, komt overeen met de manier waarop die binnen mijn bedrijf wordt bijgehouden De toezichthouder maakt goed onderscheid tussen hoofd- en bijzaken Het is mij duidelijk wat er met de door mijn bedrijf verschafte informatie gebeurt De aard van de informatie die ik aan de toezichthouder dien te leveren verandert vaak De wijze waarop ik informatie aan de toezichthouder moet leveren verandert vaak

F. Doelmatigheid 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mijn bedrijf heeft veelal te maken met dezelfde inspecteur(s) van de toezichthouder De toezichthouder houdt een goed georganiseerd dossier over mijn bedrijf bij Ik weet wat er in het dossier zit dat de toezichthouder over mijn bedrijf bijhoudt Mijn bedrijf hoeft dezelfde informatie maar één keer aan de toezichthouder te verschaffen. Er zit teveel overlap tussen de informatie die de toezichthouder vraagt, en de informatie die andere toezichthouders vragen De toezichthouder zorgt zelf voor een oplossing als zijn eigen regels strijdig blijken te zijn met die van andere toezichthouders

G. Bedrijfsbezoeken (voorwaardelijk op bedrijfsbezoeken) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

De toezichthouder maakt goede afspraken met betrekking tot bedrijfsbezoeken De toezichthouder houdt zich aan afspraken met betrekking tot bedrijfsbezoeken De toezichthouder stemt bedrijfsbezoeken af met andere toezichthoudende instanties De bedrijfsbezoeken van de toezichthouder leiden tot een verstoring van de dagelijkse gang van zaken Het is voor mij duidelijk waar ik terecht kan met een klacht over de inspecteurs van de toezichthouder De toezichthouder reageert adequaat op klachten over zijn inspecteurs

H. Terugkoppeling (voorwaardelijk op feedback) 1. 2. 3. 4. 5.

De toezichthouder is helder over wat de geconstateerde tekortkomingen zijn De toezichthouder is helder over hoe bepaalde zaken veranderd moeten worden De toezichthouder geeft aan wat er wel goed is De toezichthouder is helder over de termijn waarbinnen veranderingen doorgevoerd moeten zijn De toezichthouder geeft nuttige adviezen over dingen die strikt genomen buiten het toezicht vallen

I. Klachten 1. 2. 3. 4. 5.

De toezichthouder maakt duidelijk welke mogelijkheden er zijn om in beroep te gaan tegen zijn beslissingen Ik krijg van de toezichthouder binnen een redelijke termijn verslag van de bevindingen n.a.v. inspectiebezoeken (voorwaardelijk op bedrijfsbezoeken) Ik krijg van de toezichthouder binnen een redelijke termijn verslag van de bevindingen n.a.v. schriftelijke verschafte informatie (voorwaardelijk op schriftelijke informatie) De toezichthouder maakt duidelijk binnen welke termijn ik in beroep kan gaan Het is voor mij duidelijk waar ik terecht kan met een klacht over de toezichthouder


Best Practices in Toezicht

Recommend Documents