best practices in credit management | jaarboek 2007
best practices in creditmanagement |
een kwestie van aanpakken
Hoe een bedrijf het credit management precies aanpakt, is natuurlijk een zaakkwestie van ervaring en kunde… als het maar gebeurt. Daar komt het op aan: elk bedrijf, hoe klein ook, heeft een creditmanagement nodig. Dat het gebeurt is de verantwoordelijkheid van de zaakvoerder/eigenaar of van de Raad van Bestuur. De bestuurders
cessen en externe hulpmiddelen. Die rijkdom is meteen een gevaar: de verkeerde want verengende discussie over de middelen. Wie wat ervaring heeft kent ze wel, de heftige woordenwisselingen voor of tegen kredietverzekering, voor of tegen factoring, voor of tegen incassobedrijven, voor of tegen uitbesteding ….. De kunst is net om als zakelijk gedreven professional op basis van het aan middelenmenu de gepaste creditmanament flow op te zetten en te benutten. Elk van de genoemde instrumenten heeft immers erg sterke kanten, maar voldoet niet per definitie voor iedere business omgeving.
moeten toezien dat er een effectief credit managementbeleid wordt opgezet en dat het ook goed wordt uitgevoerd. Hoe dat gebeurt is een zaak voor het management en hangt af van de aard van de onderneming, van de sector waarin zij opereert, van de producten, diensten en van de afzetmarkten. Maar het doel is duidelijk: zorgen dat de met veel inspanningen gerealiseerde verkoop ook als reële omzet geïnd wordt zodat virtuele resultaten effectieve winst worden. Precies daarom is in de eerste plaats een goed credit managementbeleid nodig, en dat kan ook eenvoudig zijn. Als het maar effectief is en consequent uitgevoerd wordt. Tussen het ideaal, een contante betaling door een klant bij aankoop en de nachtmerrie - faillissement van de klant - ligt gelukkig een hele wereld van mogelijkheden om het winstdoel te realiseren. En zelfs voor de vordering op een klant die onvermogend werd zijn oplossingen. Want ondernemingen kunnen voor de realisatie van het creditmanagementbeleid een beroep doen op een brede waaier van mature technieken, interne typepro | een kwestie van aanpakken
In kleine bedrijven is de accountant de ideale partij om de bedrijfsleider te wijzen op de noodzaak van een creditmanagementbeleid en om dat mee vorm te geven. In grote ondernemingen waakt de CFO, al dan niet bijgestaan door een credit manager en diens departement. Maar opgepast, een credit managementbeleid moet zijn meer dan ‘aging lists’, een excel-tabel met openstaande klantenvorderingen of een berekening van het gemiddelde aantal dagen klantenkrediet of DSO (days sales outstanding).
Klein én groot Credit management is veel meer en heeft een belangrijke preventieve component. Natuurlijk is het goed dat een bedrijf zich indekt tegen de financiële gevolgen van wanbetaling maar voorkomen is even belangrijk. Niet dat alle kredietrisico’s moeten of zelfs kunnen uitgeschakeld worden. Dan zou alleen verkocht worden aan super ‘zekere’ klanten wat elke expansie zou verhinderen. Net dat is een extra voordeel van slim creditmanagement: gaan voor groei met een hoge mate van financiële zekerheid. Een veel constructievere opstelling dan de eenzijdig negatieve insteek van risicomijdend gedrag. Risico’s bestaan, het is zaak om ze slim en professioneel te beheren. Goed kredietbeheer heeft daarom een dubbele directe impact op de thesaurie en het werkkapitaal van de onderneming. Ten eerste
wordt het aantal verkopen gemaximaliseerd omdat de onderneming zonder vrees kan verkopen op nog relatief onbekende markten en aan nieuwe prospecten: omzetmaximalisering. Ten tweede omdat een maximum aan verkopen ook effectief wordt omgezet in inkomsten, dus cashflow. Toch zonde dat tot op vandaag heel wat bedrijven door verkeerde discussies die optimalisatieslag missen. Zij blijven ofwel vastzitten aan de achterhaalde enge begrippen over technieken, of zij nemen onverantwoorde risico’s door ‘ongedekt’ maar met schrik, dus zonder gedegen kredietbeheer, te blijven verkopen en leveren. Gelukkig groeit het aantal Belgische ondernemingen dat met overtuiging bouwt aan een kredietpolitiek en creditmanagement aanpak. Daarmee doen zij trouwens nog een derde voordeel: bankiers, schuldeisers, personeel en aandeelhouders zien die professionaliteit en schenken hun vertrouwen. Let wel op de woorden ‘met overtuiging’, waarmee bedoeld wordt dat kredietbeheer meer is dan ‘even’ een comfortoplossing inkopen….
‘License to sell’ …. Zoals de kredietverzekering. Een bedrijf die deze service als een ‘passe partout’ gebruikt mist de kans om te optimaliseren. Zij bestaan nochtans, de ondernemingen die de kredietverzekering bekijken als een ‘licentie om te verkopen’. Dat is wel erg kortzichtig. Want analyse van klanten of prospecten is een krachtige preventieve factor die de frequentie, het gewicht én dus de kost van de curatieve kredietverzekering drukt. En zelfs dat is te eng gedacht, want de betere kredietverzekeraars en –adviseurs doen meer dan schade verzekeren en uitbetalen. Zij zijn deskundigen in de risico inschatting, het beheer én de afhandeling. En wat is nu het duurst? De ‘comfortoplossing’ om alles maar te verzekeren? Een volledig uitbesteed traject? Het duurste is in elk geval geen creditmanagement voeren.
Wat de vergelijking betreft tussen een eigen creditmanagement departement en outsouring, al dan niet gedeeltelijk, bestaat geen standaard formule. Bij dat besluit spelen de doelstellingen die de directie en de CFO zichzelf stellen. De schaalgrootte speelt een rol, de omvang van de risico impact die een bedrijf als ‘marginaal’ kan dragen, de interne knowhow maar even goed de bereikbaarheid van handelsinformatie in de doelmarkten en de complexiteit van het verkoopproces of zelfs de interne werkcapaciteit. Dat laatste verklaart waarom incassodiensten van kleinere spelers zoals incasso-advocaten Libaers & Berquin of grote aanbieders à la Intrum Justitia succesvol zijn. Zij bieden sterk gespecialiseerde capaciteit die een klein bedrijf maar evengoed een sterk groeiende KMO of heel rationeel opererende groep zelf niet wil of kan opzetten. Voor zelfstandige ondernemers biedt UNIZO zelfs die dienst, al kan men zich afvragen of dat voldoende effectief en aangepast kan ingevuld worden door een organisatie die belangenverdediging en adviesverlening als kernopdracht heeft. Feit is dat kredietbeheer vandaag de dag niet mag nagelaten worden omdat er geen gepast aanbod aan middelen en kennis zou zijn. De waaier is breed: van de ‘excess of loss’-verzekering die alle schade door wanbetaling boven een afgesproken plafond dekt, tot de maatwerkoplossing die gespecialiseerde dienstverleners in naam en voor rekening van hun klanten bieden. Het merendeel van de Belgische ondernemingen gaat voor een combinatie van eigen processen met externe diensten.
Geen standaardworst, maar aangepaste producten Wie begint bij instrumenten voor maximale zekerheid van betaling start bij de kredietverzekering. “Duur en administratief zwaar”, klinkt het vaak. Het zegt meer over de spreker dan over de aanbieders, want vandaag de dag zijn er meer dan voldoende opties om elk van deze nadelen te verhelpen.
best practices in creditmanagement |
De verzekeraar eist als principe dat inderdaad alle omzet ter verzekering wordt aangeboden, wat tot een nominaal hoog premiebedrag kan leiden. Die globale aanbieding is nodig omdat anders een negatieve selectie dreigt waarbij de verzekerde alleen de ‘gevaarlijke’ omzet zou aanbieden, wat indruist tegen het verzekeringsprincipe. Maar verzekeraars zijn professionals die oplossingen ontwikkelen. Zo kunnen klanten afgelijnde portefeuilles aanbieden zoals bijvoorbeeld alleen de verkopen aan afnemers in niet OESO-landen. Of nog: enkel de commerciële risico’s op lange termijn of alleen de portefeuille met politieke risico’s. Een bedrijf met een goed werkende kredietmanagementafdeling kan een ‘excess of loss’ kredietverzekering nemen, die pas een schadevergoeding uitkeert als de schade door wanbetaling van klanten een afgesproken hoge drempel overschrijdt. Zij moet gezien worden als een catastrofeverzekering. De commerciële kredietverzekeraars bieden de jongste jaren meer kredietverzekeringen op maat aan. Euler Hermes heeft een specifieke KMO-polis. De commerciële kredietverzekeraar Delcredere NV, het zusterbedrijf van de NDD, ontwikkelde D-Cover voor kleinere KMO’s terwijl TCRe in samenwerking met kredietverzekeringsmakelaar Trade Insure de Optiepolis op de markt bracht voor grotere KMO’s. Het is een variant op de ‘excess of loss’-kredietverzekering voor KMO’s die zelf hun kredietbeheer doen en een omzet van meer dan 25 miljoen euro halen. Zij kunnen zoals bij de ‘excess of loss’ het risico op wanbetaling boven een bepaald plafond verzekeren. Stijgt de aangegeven schade in een jaar boven dat plafond dan wordt alle bijkomende schade boven die grens 100 procent vergoed. Maar de verzekerde moet niet elke schade aangeven. Dat is een optie. Of voor die optie wordt gekozen, hangt af van het totale schadeplaatje en vraagt enig rekenwerk. D-Cover is bestemd voor KMO’s met een omzet van minder dan 10 miljoen euro. Het is een klassieke kredietverzekering tegen een bo10 | een kwestie van aanpakken
dempremietarief van 0,13 procent van de verzekerde omzet. De normale premie voor een kredietverzekering bedraagt tussen 1,1 en 1,2 procent. De polis biedt dekking tegen wanbetaling door alle afnemers in de 27 EU-landen plus Noorwegen en Zwitserland. En extra voordeel: een uitgesproken licht administratief parcours. De KMO moet elk jaar zijn klantenportefeuille laten analyseren wat een rapport oplevert over de kredietwaardigheid (solventie) van de klanten. Levert die analyse een aanvaardbaar resultaat op dan wordt de hele portefeuille gedekt. De kredietlimiet, het totale bedrag waarvoor de KMO op krediet mag leveren per klant, is dezelfde voor alle afnemers. Het zijn maar een paar voorbeelden van nicheproducten die inspelen op de wensen van aparte marktsegmenten. Er volgen er zeker nog meer. Zo werkt TCRe aan de lancering van een insourcingdienst voor KMO’s waarbij de kredietverzekeraar het hele credit management uitvoert in naam en voor rekening van de KMO. Wie eerlijk analyseert stelt vast dat hoewel het tarief van de premie schommelt volgens de economische conjunctuur en zelfs kan stijgen na veel schadegevallen, de kost van kredietverzekering doorgaans relatief laag blijft tegenover de voordelen.
Toch maar zelf doen Wie het kredietbeheer helemaal of deels zelf doet, moet niet alleen beschikken over gekwalificeerd personeel maar ook over de nodige analyse- en beheersinstrumenten. De eigen boekhouding volstaat niet voor een gedegen creditmanagement want alleen al de inschatting van prospecten kan daarmee niet gebeuren. Wie zelf aan de slag wil kan dan niet om de diensten heen van aanbieders van handelsinformatie zoals D&B, Bureau van Dijk Electronic Publishing of Graydon. En maak niet de fout die nog te veel managers door gebrek aan professionaliteit maken: deze leveranciers doen veel meer dan een kopie
van balansen geven. Wie hun informatiedossiers gebruikt, bespaart tijd én fouten doordat vanaf de unieke database zakelijk financiële ratio’s en parameters beschikbaar zijn. Dankzij de uitgebreide historiek is er ook zicht op de evolutie van een onderneming en haar inbedding in de tijd. Die inbedding blijkt uit de informatie over dochters en zusterbedrijven, zelfs over aandeelhouders waardoor als extra dimensie een netwerkbeeld ontstaat. Nog belangrijker zijn de slimme tools die koele cijfers helpen te duiden door bijvoorbeeld trendanalyse of sectorale positionering. Kortom, deze leveranciers hebben elk een reeks producten die voor een creditmanager van goudwaarde zijn. En de knowhow dan! Kredietbeheer vergt een aangepaste methodologie, heel wat discipline, gespecialiseerde technieken en gerichte communicatie met klanten/debiteuren. Daarom zetten naar het voorbeeld van de grote bedrijven steeds meer middelgrote ondernemingen ervaren credit managers in. Die gaan vaak voor een combinatie van eigen werk en ingekochte informatie en diensten. Het zijn typisch managers die het belang van performante credit management software inzien. Het aanbod van softwareprogramma’s voor eigen credit management is dan ook uitgebreid met programma’s voor het krediet- en risicobeheer, voor het automatisch incasseren van klantenvorderingen en voor de reconciliatie van betalingen en openstaande facturen. OnGuard is met meer dan 2.500 dagelijkse gebruikers een van de bekende aanbieders die met een sterk aanbod steeds meer ondernemingen overtuigt. Er zijn zelfs oplossingen voor het beheer van klachten en geschillen. Sommige toepassingen leggen de focus op de begeleiding van een factuur doorheen haar hele levenscyclus, met speciale modules zoals een webbased klantenportaal en oplossingen voor e-commerce met online kredietcontrole en automatische vastlegging van kredietlimieten.
diensten aanbieden. Denk maar aan TriFinance, MARSH of CRiON, slechts twee van de spelers die hun waarde bewezen hebben. Steeds meer spelers in de sector beperken zich trouwens niet tot één dienst en al zeker niet tot één land. Zo zorgen kredietverzekeraars voor incassodiensten en gaan ruimer door zelf, of via allianties internationale diensten aan te bieden. Groepen zoals Atradius en Intrum Justitia doen beiden. Euler Hermes biedt bijvoorbeeld naast kredietverzekering ook incassodiensten aan en Atradius doet daar met bedrijfsinformatie en factoring nog een professioneel schepje bovenop. Intrum Justitia bouwt verder zijn diensten in de uitbesteding uit en valoriseert daarmee zijn gespecialiseerde incassokennis. Zelfs een eerder geprofileerde aanbieder zoals Eurofactor verbreedt zijn aanbod met bijvoorbeeld betalingsgarantie en boekhoudkundige beheersdiensten.
Conclusie: gedaan met dooddoeners Veel, te veel ondernemers en managers ontweken lange tijd vragen over het creditmanagementbeleid van hun bedrijf met dooddoeners als ‘te duur’ of ‘te complex’. Die tijd is voorbij. Wie vandaag nog dergelijke nepredenen gebruikt bewijst een gebrek aan kennis en goed beleid. Niet dat je als bedrijfsleider de hele batterij aan instrumenten, technieken en diensten in stelling moet brengen. Maar ‘duur’ of ‘complex’ zijn echt geen geldig argument in een sector waar professionele bedrijven een rijke variatie aan parametriseerbare diensten en producten aanbieden. Het is nu aan de bedrijfsleiding, de CFO en de credit managers om creditmanagement als bedrijfsfunctie professioneel in te vullen.
En voor wie er nog moet aan beginnen of een volgend niveau van maturiteit aansnijdt: er zijn ook heel wat bedrijven die concrete projectbest practices in creditmanagement | 11
nieuw!agement square credit man
concept Wat is de plaats van credit management binnen uw onderneming? Hoe verwerft u als credit manager meer autoriteit binnen de onderneming? Hoe kan uw creditmanagement beleid efficiënter?... Op deze en tal van andere vragen biedt de creditmanagementcyclus een antwoord.
“
Zes keer per jaar samenkomen met credit managers bevordert het uitwisselen van ervaringen
financial media
noteer nu reeds de data van de data creditmanagementcyclus in 2008:
_ _ _ _ _ _
21 februari 2008 17 april matthys 2008 | credit manager resilux katrien 22 mei 2008 – Gesloten sessie Credit Management Square 19 juni 2008 9 oktober 2008 – Gesloten sessie Credit Management Square 13 november 2008
thema’s op de open agenda Deze thema’s komen aan bod in de sessies 2008: _ Credit management cases van het jaar onder de loepe _ Dispute management _ Hoe 30% werkkapitaaloptimalisatie realiseren? 12 |_case 1 Evaluatie van het credit management proces
Voor het derde jaar op rij organiseren Financial Media en CRiON ook in 2008 de creditmanagementcyclus, een reeks van vier seminaries rond credit management. Met dit initiatief willen wij het belang van een degelijk credit management beleid voor een bedrijf onderstrepen. Er wordt geopteerd voor interactieve sessies met praktijkgetuigenissen en ruimte voor interactieve discussie. Aan elke sessie wordt ook een informele netwerkingsactiviteit gekoppeld.
Om de ‘Credit management community’ verder uit te bouwen, starten we naast de creditmanagementcyclus met ‘Credit Mangement Square’, een ledenvereniging voor credit managers. Naast 4 open sessies die voor iedereen toegankelijk zijn, worden leden ook uitgenodigd op 2 ‘gesloten’ besprekingen waarvan uzelf als lid de agenda bepaalt. Enkel credit managers of leden van de financiële directie kunnen aan deze niet-gesponsorde sessies deelnemen. Dit principe van geslotenheid en exclusiviteit garandeert de kwaliteit van het netwerk en zorgt ervoor dat er geen tegenstrijdige of commerciële belangen meespelen, zodat in alle openheid van gedachten kan gewisseld worden. Lidmaatschap geeft, naast tal van andere voordelen, eveneens recht op een uitnodiging voor het uitreikingsevent ‘Best Finance Team van het jaar’ - waar voor het eerst dit jaar ook de verkiezing voor de ‘Best Practice in Credit Management’ wordt uitgereikt -, een jaarabonnement op CFO Magazine en het Credit Management Jaarboek.
voor meer info & inschrijven
www.fm.be
crion nv
iko europe | case 4
iko europe
Efficiënt credit management vergt duidelijke strategie, de juiste mensen en goede processen. in één oogopslag: iko IKO is een wereldleider in de vervaardiging en levering van bitumineuze materialen voor waterdichting en dakbedekking, zowel voor de renovatie als de nieuwbouw. Met meer dan 20 productiefaciliteiten in heel Noord-Amerika en Europa, is IKO marktleider in de vervaardiging en de levering van bitumineuze producten voor waterdichting. De onderneming wil daarvoor de wereldwijde referentie zijn, zowel wat betreft de kwaliteit van de shingels als de breedte van het gamma aan oplossingen. Dit gebeurt vanuit een eigen, soms complexe ogende structuur van aparte bedrijven die sterk inspelen op de locale cultuur van de markten. Toch loopt het kredietbeheer volgens een gesystematiseerde groepsmethodiek die locale parametrage ondersteunt, zonder de last van afwijkende procedures en verwarrende definitieverschillen.
www.iko.be
de kerncijfers voor boekjaar 2006 zijn: Aantal debiteuren
26 | case 1
+ 5000
De naam IKO doet wellicht bij weinigen een belletje rinkelen. Het bedrijf van Canadese origine bouwde zich door de jaren heen zonder de publiciteit te zoeken een sterke reputatie als fabrikant van dakshingles. IKO Europe overkoepelt een groep bedrijven gespecialiseerd in de productie en commercialisering van materialen voor bitumineuse dakbedekking en waterdichtingssystemen. De groei in Europa kwam er vooral door overnames, zodat de groep nu verkoop- en productievestigingen heeft in o.a België, Nederland, UK, Duitsland, Ierland, Frankrijk, Polen, Hongarije, Tjechië, Slovakije en Rusland. Het klantenbestand is nog ruimer verspreid en dekt meer dan 70 landen.
In industrieën die sterk in beweging zijn, vinden dikwijls fusies en overnames plaats. Bedrijven bundelen hun krachten om in het nieuwe concurrentieveld sterker te staan of buitenlandse partijen kopen zich in door de overname van een lokale speler. In markten die liberaliseren, gebeurt tegelijk ook het tegengestelde: bedrijven ontvlechten zich. Dat gebeurt spontaan maar ook vaak gedwongen door de wetgever waarbij uit één onderneming twee of meer afzonderlijke bedrijven ontstaan, typisch het ene met productie activiteiten, het andere met een netwerk voor distributie en commercialisering. Hoewel ‘de bouw’ een volwassen, rijpe business lijkt, zorgt de harde concurrentie ook daar voor een gelijkaardige drukke activiteit van zowel afsplitsingen als overnames.
Groeiend bewustzijn “De jongste jaren heeft de IKO groep dan ook tal van andere bedrijven overgenomen. Zij biedt haar klanten op diverse internatio-
nale markten nu een uitgebreide waaier aan materialen voor dakbedekking en structurele waterdichting aan. De groep in Europa zoals zij vandaag is, ontstond voornamelijk door acquisities en overnames,” zegt Frank Hautman, CFO Europe van IKO. Deze bundeling van krachten op de nog altijd bijzonder versnipperde bouwmarkt is bedoeld om beter het hoofd te bieden aan de messcherpe concurrentie. Het unieke aan IKO is dus dat het om een groep gaat van bedrijven die reeds lange tijd bestonden, maar nog niet onder dezelfde vlag zaten en in het verleden zelfs concurrenten waren. De groep had voordien een zeer beperkte overkoepelende structuur. Vandaar dat de organisaties op een totaal verschillende manier hun kredietbeheer en kredietcontrole voerden. “Ik moet eerlijk toegeven dat in sommige vestigingen die activiteit zeer goed liep, in andere gebeurde het creditmanagement absoluut niet efficiënt. Dat was bij een aantal ondernemingen zelfs helemaal geen aandachtspunt, omdat zij bijzonder goed floreerden,” gaat Frank Hautman verder. Ondertussen is de situatie echter behoorlijk veranderd. Naast een enorme stijging van de prijzen voor basisgrondstoffen is de concurrentie in de bouwsector er niet minder op geworden, wel in tegendeel! Maar ook managementmatig groeide het besef dat een duidelijk kredietbeheer en het goed innen van facturen heel wat werkkapitaal vrijmaakt en dat kapitaal vooral veel beter laat renderen. Dat inzicht heeft gezorgd dat de problematiek rond Credit Management veel belangrijker werd. Vandaar de noodzaak om het hele gebeuren rond credit control & management te herbekijken om het zo veel als mogelijk te optimaliseren en te standardiseren. “Het is een hele uitdaging om vanuit het niets een nieuwe overkoepelende strategie en organisatie voor credit management en credit control uit te bouwen. Zeker in de sterk bewegende omgeving van een vrij ‘jonge’ groep met internationale vestigingen”, herinnert de CFO Europe van IKO zich de start. “Wij moesten snel en goed werk leveren. Daarom dachten wij er gelukkig aan om een beroep te doen op externe kennis. Die reduceert enerzijds de ‘time to market’ en speelt anderzijds een katalyserende rol. Dat laatste was erg nuttig want er moesten verschillende bedrijfsculturen verzoend worden binnen één efficiëntie bevorderende centraliserende beweging. Uiteindelijk werd die externe kennispartner CRiON, een best practices in creditmanagement | 27
gespecialiseerde makelaar in kredietverzekeringen met heel wat expertise in debiteurenbeheer. Al is die kennis en assistentie natuurlijk niet het enige ingrediënt voor succes. Zelfs met de beste, meest doordachte procedures van kredietbeheer die een externe partij aanbrengt, kun je niet zonder de inzet en het talent van degelijke medewerkers.” Het samengaan van zo een amalgaam aan verschillende bedrijfjes en culturen gaat ook gepaard met de nodige moeilijkheden. “Het spreekt voor zich dat na een resem overnames van bedrijven die jarenlang gewoon waren om alle aspecten van de bedrijfsvoering – ook het debiteurenbeheer - zelf aan te pakken, een uniforme procedure voor credit management op groepsniveau niet voor de hand lag. Als een groep dan ook nog eens levert aan een brede waaier van zeer uiteenlopende klanten van grote ‘Doe-het-zelf ’ ketens tot kleine aannemers om de hoek, vergemakkelijkt dat de opdracht niet,” argumenteert Frank Hautman. “De dochterondernemingen hadden in een aantal gevallen al eigen credit management software of een eigen partner voor kredietverzekering om risico’s af te dekken. Door de gefragmenteerde en lokale aanpak gebeurde dat logischerwijze dikwijls tegen veel minder gunstige voorwaarden en een hogere prijs dan IKO voor de bedrijvengroep zou kunnen afspreken. Daarnaast was niet iedereen overtuigd van het belang van eenvormig georganiseerd credit management, waardoor een optimale balans tussen risico en rendement nog niet haalbaar was. Sommige ondernemingen hadden zelfs geen duidelijke credit control processen en procedures, geen KPI’s, maakten geen ‘gebruik’ van een kredietverzekering of credit management/control systemen. Het is evident dat dit flink aan het rendement kan knagen. Denk onder andere aan de gevolgen die slechte betalingsafspraken tijdens een langlopend project kunnen hebben, het bepalen van interne kredietlimieten, het financieel risico bij falingen of aan claims bij bouwprojecten. Het is duidelijk dat een en ander een ongepast hoog beslag op werkkapitaal legt, wat dadelijk het rendement daarop drukt.”
Gefaseerde aanpak “Het uitgangspunt was een gecentraliseerde strategie, benadering en organisatie” zegt CFO Frank Hautman. “Natuurlijk kan 28 | case 4
IKO door de verschillende handelsgewoonten, informatiestructuren en marktkenmerken doorheen Europa niet overal dezelfde parameters voor kredietcontrole en kredietbeheer toepassen. Alleen al de andere typologie van de klanten en de supply chain in nationale markten vereist een eigen aanpak. Een afnemer als Brico is van een totaal andere risico-orde dan kleine ondernemers. Maar wij willen beiden een even goede behandeling geven. Het was dus zaak om in onze processen rekening te houden met die eigenheden. Om dat te doen, bewees CRiON al van bij het opzetten van de aanpak zijn meerwaarde. In een eerste fase voerden CRiON specialisten een soort audit-analyse uit. Daarbij werden intuïtieve indrukken en halve zekerheden eindelijk eens formeel opgelijst en al dan niet bevestigd. Op zich al een leerrijke en nuttige oefening. Maar vooral: zo een formeel verslag geeft duidelijk aan waar knelpunten zitten, dus waaraan bij voorrang moet gewerkt worden. In tweede instantie trad CRiON op als deskundige sparring partner bij de discussies of en hoe ver de financiële afdeling en speciaal de credit professionals wilden gaan voor een gemeenschappelijke groepsprocedure.” Natuurlijk is meten, weten. Maar weten is niet meteen toepassen. Na de analyse audit begin 2007 en het ontwerp van de groepsgewijze aanpak met de lokale accenten, moest een en ander uitgerold worden. Dat gebeurde in 2007 met het invoeren van de groepsprocedure voor credit management en credit control. “Momenteel zijn we druk bezig met het verder optimaliseren van de organisatie We hebben uiteindelijk gekozen voor een organisatiestructuur op 3 niveaus, gaande van een volledige centralisatie voor Benelux tot een vrij decentrale benadering zoals bijvoorbeeld in Ierland. Telkens wel binnen duidelijke groepskader en rapporterend aan Group Credit Control.” Problemen zijn er bij de implementatie van de procedure en de ondersteunende systemen eigenlijk niet geweest. “Het waren eerder aandachtspunten, vooral dan vanwege de al vermelde cultuurverschillen tussen de landen, maar evengoed tussen verschillende werkmaatschappijen in eenzelfde regio. Daarom werden de lokale Finance Directors erg nauw betrokken en heeft de communicatie veel aandacht gekregen,” zegt Frank Hautman. Net die verschillen gaven soms onverwachte hindernissen tijdens
de invoering. Dan bood de praktijkgebaseerde, maar ook objectiverende deskundigheid van een externe partij een pak voordelen. Die liet toe om eerst het concept op een gedegen manier op poten te zetten, en nadien bij knelpunten snel een werkbare variant te vinden die de kernlijn respecteerde. Wie dat allemaal met eigen middelen zelf doet, kan ook bij een goede oplossing eindigen maar maakt onderweg waarschijnlijk heel wat meer tijdrovende vergissingen. “Waarom het wiel opnieuw uitvinden en dezelfde leerfouten maken? Je kunt toch beter je voordeel doen met de oplossingen van bedrijven die vóórdien al een dergelijke centralisatie van het credit management realiseerden. Precies die kennis leveren externe deskundigen aan.”
CRiON leverde meer dan makelaarsdiensten. Het bedrijf trad op als deskundige sparring partner bij de discussies of en hoe ver de financiële afdeling van IKO Europe en speciaal de credit professionals wilden gaan voor een gemeenschappelijke procedure.
Het resultaat mag er zijn! Ondanks het feit dat het implementatietraject nog niet volledig klaar is, werd al enorm veel vooruitgang geboekt. Dat een en ander erg goed werkt, blijkt uit de cijfers. “Op één jaar tijd verbeterden de KPI scores in 90% van de bedrijven. Vandaag kennen wij dan ook de ‘probleemgevallen’,” zegt CFO Europe Frank Hautman. “Dit project is een mooi voorbeeld van hoe Group Finance een duidelijke toegevoegde waarde kan leveren en kan bijdragen tot het bereiken van de strategische objectieven”.
Bevestigde wijsheid: de juiste man/vrouw op de juiste plaats Alhoewel de knowhow een belangrijke basisvereiste bleek te zijn, leerde IKO de waarheid van een algemeen bekende wijsheid: het zijn de medewerkers en hun specifieke kwaliteiten in dit stukje van de bedrijfsvoering die het verschil maken. “Het is belangrijk dat de juiste man of vrouw op de juiste plaats zit. De processen lopen alleen goed als de deelnemers per stap de juiste instelling combineren met de gepaste mix aan vaardigheden voor een gegeven product-marktcombinatie. Vlot werken en vooral inspelen op die krediet situaties is immers meer dan een checklist afvinken,” geeft Frank Hautman aan. Credit controllers zetten zelf de toon en dus het beeld dat klanten van IKO als leverancier krijgen. Kredietdiscussies zijn niet per definitie prettige, interessante babbels. Het ligt aan de controllers zelf of klanten het gevoel krijgen dat hun leverancier en speciaal diens medewerkers zakelijk efficiënt, maar ook met begrip voor en inzicht in de marktomstandigheden opereren. “Medewerkers die jarenlang die contactrol goed spelen en de druk aankunnen, moet je koesteren,” vindt CFO Hautman. “Wij hebben de organisatie moeten leren dat efficiënt credit management veel eerder start dan bij het moment dat een klant te laat betaalt. Wie slim is betrekt de hele organisatie en past het kredietaspect al in bij de prospectiefase naar nieuwe klanten en omzet. In dat vroege stadium maken accountmanagers afspraken met de prospecten en klanten, ook over de haalbare en geldende betalingsvoorwaarden. Omdat de accountmanager dicht bij de klant staat, kan hij of zij hem ook gemakkelijk aan die gemaakte afspraken herinneren. Dat schrikt de klanten minder af dan wanneer een onbekende medewerker van debiteurenbeheer plots optreedt. Die laatste neemt over wanneer het probleem systematische opvolging vraagt en de verdere afhandeling de account manager te veel zou belasten. Maar net die overdracht van account manager naar ‘credit control’ toont de klant dat het ons ernst is, en bewijst hem dat ook de ‘binnenmedewerkers’ de markt met zijn problemen kennen. Ook dat is een leerpunt waar CRiON ons technieken heeft aangereikt om gepast op te treden in functie van efficiënte inning.”
best practices in creditmanagement | 29
Al bij al vindt Frank Hautman dat het succes van deze overkoepelende, gemeenschappelijke aanpak niet zo groot zou geweest zijn zonder de externe deskundigheid waaruit hij en zijn medewerkers konden putten. “’Partneren’ voor succes bestaat dus echt wel,” erkent deze tevreden CFO.
CRiON over IKO Europe Het samenbrengen van verschillende bedrijven in één groepsstructuur met een diversiteit aan klanten, risico’s en activiteiten vormt naar credit management een bijzondere uitdaging. Het opvolgen van werken in uitvoering vraagt bijvoorbeeld een andere benadering dan bij zuivere verkooptransacties. Eén van de eerste punten op de agenda was het uitwerken van duidelijke uniforme procedures met toch de nodige aandacht voor de diversiteit in de groep. Achteraf beschouwd bleek het aanreiken van de juiste inzichten en technieken aan de medewerkers van de credit management functie van cruciaal belang. Omdat zij niet geïsoleerd werken maar intense, goede contacten onderhouden met de werkmaatschappijen wonnen en behouden de credit managers het vertrouwen en respect van de accountmanagers. In overleg met het management van IKO Europe wordt verder gewerkt aan de uitbouw van een gedegen credit management dat vooral steunt op een op het risico afgestemde, systematische aanpak. www.crion.com
30 | case 4
CRiON, a drop of oil in your business CRiON, gespecialiseerd onafhankelijk makelaar in kredietverzekering en kredietmanagement, brengt uw kredietrisico's in kaart en adviseert u bij het kiezen van de meest geschikte kredietmanagementoplossing. CRiON ondersteunt u bij de implementatie en dagelijkse werking van uw kredietmanagement. www.crion.com
[email protected]
09/244.62.62
best practices in creditmanagement | 67
