Best Practices. AdMova

Best Practices

 AdMova 2011

www.AdMova.nl

www.ArbocatalogusVVT.nl

Best Practices


Colofon

Best practices: houvast voor “Sturen op Werkdrukbalans”

“Sturen op Werkdrukbalans en

Om als zorginstelling gericht te kunnen sturen op werkdrukbalans en werkdrukbeleving is een houvast nodig. De voorbeelden die hier aan bod komen zijn bedoeld ter inspiratie en geven aan hoe werkdruk op een systematische manier aangepakt kan worden..

Energie”  AdMova 2011 Erna van der Weerd, Ben van Hilst “Sturen op Werkdrukbalans en Energie” is een uitgave van de Stichting A+O VVT.

De aanpak “Sturen op Werkdrukbalans en Energie” richt zich op het realiseren van een goede match tussen:  

voorspelbare én dynamische zorgvraag en sociaal aanvaardbare én bedrijfsmatig werkbare inzet van medewerkers.

De blik is daarbij gericht op:

De aanpak “Sturen op Werkdrukbalans en Energie” en bijbehorende instrumenten zijn ontwikkeld door AdMova in opdracht van de Stichting A+O VVT, voor de arbocatalogus VVT Deze uitgave is te downloaden van www.ArbocatalogusVVT.nl. Onderdelen van “Sturen op Werkdrukbalans en Energie” mogen uitsluitend worden gekopieerd voor gebruik binnen de branche VVT, onder vermelding van de bron: AdMova (2011) Sturen op Werkdrukbalans en Energie

1. oplossen van werkdrukproblemen; 2. sturen op een goede werkdrukbalans in de toekomst; 3. vinger aan de pols en voorkómen van werkdruk- en stressproblemen. Iedere zorgorganisatie is anders, ook afdelingen of onderdelen van de organisatie kunnen verschillen. Sturen op een goede werkdrukbalans is daarom maatwerk. Bij een verandering die gericht is op een betere werkdrukbalans gelden algemene principes. De aanpak: is inzichtelijk voor alle lagen in de bestuurlijke en functionele organisatie: bestuurder <> OR, binnen de managementlagen, leidinggevenden <> personeel is verbonden met visie en ambities van de zorginstelling rond arbeid en dienstverlening legt een controleerbare relatie tussen bekostiging, cliëntvraag en zorglevering en de inzet van personele capaciteit houdt rekening met kenmerken, behoeften en invloed van personeel sluit aan bij moderne noties over arbeid, werkdruk en periodieke (organisatiespecifieke) informatie over werkdrukbeleving zorgt dat er (naast een goede analyse) daadwerkelijk en herkenbaar verbeteringen worden bedacht en ingevoerd plaatst werkdruk als beleidsthema in een stuurcyclus. Want dan kan op basis van monitoring en het vaststellen van veranderbehoeften, gereageerd / bijgestuurd worden. Zie voor monitoring: Cockpit Werkdruk en Energie, die u kun vinden via het overzicht hulpmiddelen.

 AdMova 2011

Sturen op Werkdrukbalans en Energie

2

Best Practices


Met een eigen werkdrukaanpak kan de zorgorganisatie sturen op in de eigen situatie verankerde uitgangspunten voor een goede werkdrukbalans. Deze is instellingspecifiek en kan op onderdelen ook weer afdelingspecifiek zijn. Dat kan te maken hebben met kenmerken van werkprocessen en met de kenmerken en behoeften van personeel Het uitgangspunt is om de werkdruk pro-actief te beheersen en aan te sturen op energie en werkplezier. Het reageren op symptomen van werkdrukbeleving kan dan afgezet worden tegen deze uitgangspunten. Dat geeft houvast bij het vaststellen of de werkdrukbeleving is terug te voeren op veranderingen in de werkdrukbalans of dat er andere zaken spelen. Bovendien kan het aanknopingspunten opleveren voor manieren om het werkplezier te vergroten.

 AdMova 2011


3

Best Practices


Sturen op “wat er toe doet” Een aanvaardbare Werkdrukbalans is te bereiken door gerichte sturing op drie balansen die “er toe doen” .We onderscheiden drie balansen:

Werk-Inzet

 Werklast

, werkeisen, inzeteisen: zzp’s zorgplan, caseload cliëntagenda….

 Personele

formatie / personele organisatie: aantal, deskundigheid, uren, flex,….

Werk-Persoon

 De

werkeisen die aan individuele medewerkers gesteld worden, kenmerken van het werk

 De

persoonlijke competenties, ambities, inzetbaarheid en belastbaarheid

Werk-Privé

 De

organisatorische werken inzeteisen: vakeisen, tijden, plaatsen, beschikbaarheid

 De

privé-verplichtingen, levensfase, sociale omstandigheden, diversiteit, duurzame inzetbaarheid

Deze balansen zijn te richten met vijf stuurknoppen.

 AdMova 2011


4

Best Practices


De vijf stuurknoppen staan voor: 1. Klantvraag en formatie Een heldere en werkbare aansluiting tussen klantvraag en formatie staat aan het begin van het vinden van de Werkdrukbalans zorginstelling. De Zorgorganisatie maakt keuzes over onder meer kwaliteit, deskundigheid en productiviteit voor de verbinding van bekostiging, indicaties en zorglevering. De gemaakte keuzes leiden tot een duidelijke onderbouwing van de opbouw van de personele formatie qua samenstelling naar deskundigheid en type arbeidscontracten (groot, klein, vast / flexibele). Deze uitgangspunten vormen een harde basis voor sturing op de Werkdrukbalans van de zorginstelling. 2. Flexbehoeften en inzetbaarheid Een goed inzicht in de flex behoeften, die voortkomen uit de dynamiek in de klantvraag en / of de personele beschikbaarheid is een voorwaarde om met effectieve flex oplossingen een werkbare balans te houden in de afstemming tussen klantvraag en personele inzet. Door een onderscheid te maken in (meer) planbare en onplanbare dynamiek en te verbinden met bijpassende flex oplossingen ontstaat er grip voor de praktijk met ‘rust en stabiliteit’ voor de klant, de medewerkers en de bedrijfsvoering. De flex oplossingen met personeel kunnen betrekking hebben op variatie in: het rooster, de plek van werkzaamheden, de taken en het aantal arbeidsuren. Van belang is, dat de inzetbaarheid van medewerkers goed is afgestemd op de flex behoeften en dat medewerkers de flex oplossingen accepteren. 3. Werk en regelmogelijkheden Het actief betrekken van medewerkers bij de wijze van inrichting en uitvoering van werkprocessen is positief voor de motivatie en inzet van medewerkers. Deze gangbare opinie is ontleend aan motivatie theorieën. In de actuele benadering van Sociale Innovatie is het vertrekpunt om medewerkers te faciliteren met het bieden van handelingsruimte bij de werkzaamheden alsook bij de vormgeving van de arbeidsrelatie. Door deze combinatie van ruimte tot beïnvloeding ontstaan er prikkels en uitdagingen voor ondernemend gedrag en zelfsturing / zelfwerkzaamheid, zo is de gedachte. Met positieve effecten voor resultaten en welbevinden van medewerkers tot gevolg. 4. Planning en afstemming werk-privé Het grote aandeel van werkzame vrouwen en parttime contracten in de branche maakt, dat aandacht voor regie en sturing op de processen van planning en afstemming werk-privé vanzelfsprekend is. Regie en sturing zijn gericht op het bieden van ruimte voor diversiteit, zeggenschap en invloed van personeel om zo in te spelen op behoeften vanuit de levensfase en sociale omstandigheden (ook: inkomensbehoefte). De Zorgorganisatie beschikt over het vermogen om passende planningstechnieken te selecteren en toe te passen als middel tot het faciliteren van behoeften aan diversiteit, zeggenschap en invloed. 5. Inzet van energiebronnen Deze stuurknop richt zich op bronnen voor plezier in het werk, het indammen van stressbronnen, invloed van stijl en cultuur bij het leidinggeven, het aansturen en het samenwerken binnen de zorginstelling. De inzet van een divers repertoire aan hulpmiddelen en technieken is gericht op het beïnvloeden van gedrag, beleving, draagvlak voor verandering, enthousiasme en positieve energie.

 AdMova 2011


5

Best Practices


Vijf stuurknoppen vertaald naar best practices Best practices 1. Klantvraag en formatie Een heldere en werkbare aansluiting tussen klantvraag en formatie staat aan het begin van het vinden van de Werkdrukbalans zorginstelling. De Zorgorganisatie maakt keuzes over onder meer kwaliteit, deskundigheid en productiviteit voor de verbinding van bekostiging, indicaties en zorglevering. De gemaakte keuzes leiden tot een duidelijke onderbouwing van de opbouw van de personele formatie qua samenstelling naar deskundigheid en type arbeidscontracten (groot, klein, vast / flexibele). Met de uitvoering van de volgende praktische stappen kan er een heldere en werkbare aansluiting worden gevonden tussen klantvraag en formatie. Stap 0: Startpuntbepaling: beschikbaarheid van plannen, beleid en systemen gericht op het verbinden van klantvraag en formatie op de langere en kortere termijn Stap 1: Vaststelling welke de te leveren productmix als uitgangspunt geldt. Keuze om te rekenen op basis van de begroting of op basis van te verwachten zorglevering voor de komende periode Stap 2: Beoordeling van de mate van de te verwachten schommelingen in de productmix (aantal en soort cliënten). Het gaat om de inschatting van meer, minder, zwaardere of lichtere cliënten en kansen op leegstand. Stap 3: Berekening van de benodigde personele capaciteit en verdeling naar vaste contracturen en flexibele personele capaciteit. Stap 4: Verdeling van de berekende benodigde personele capaciteit in vaste contracturen en flexibele personele capaciteit Stap 5: Verdeling van de formatie (fte’s) met vaste contracturen naar soorten arbeidsrelaties Stap 6: Vaststelling van de benodigde deskundigheidmix Stap 7: Samenvatting stappen gericht op een heldere en werkbare aansluiting tussen klantvraag en formatie Stap 8: Sturing op de balans tussen de norm formatie en de zorgafspraken met cliënten De voorbeelden gaan uit van uren in van zorgzwaartepakketten (zzp’s) en functionele AWBZ indicaties.

 AdMova 2011


6

Best Practices


Klantvraag en formatie Stap 0: Startpuntbepaling: beschikbaarheid van plannen, beleid en systemen gericht op het verbinden van klantvraag en formatie op de langere en kortere termijn Item A. B. C. D.

E. F. G. H. I.

Plannen, beleid, systemen Er is een (meer)jarenplan voor de omvang en samenstelling van de zorglevering / dienstverlening (bijvoorbeeld een businessplan). Er is een (meer)jarenplan voor de benodigde personele formatie naar omvang, deskundigheidmix en arbeidsrelaties, dat is afgeleid van het businessplan of een ander meerjarenplan Er is een onderbouwde keuze gemaakt voor het optimale niveau van de vaste personele formatie. Daarbij is rekening gehouden met risico’s verbonden aan de zorgzwaarte financiering / aanbesteding met kans op minder opbrengsten en /of een verschuiving in de zorgvraag (andere producten) Er is een uitgewerkt concept voor de zorglevering aan de diverse doelgroepen / cliëntprofielen. Gedoeld wordt op de volgende situatie: Door de levering van zorg systematisch uit te werken in voor cliënt en medewerkers transparante en toetsbare producten en diensten ontstaat er meer sturend vermogen op inhoud en resultaat van de levering. De verschillende sturingslagen in de organisatie staan in verbinding met elkaar over de uitvoering en het resultaat van levering (o.a. cliënttevredenheid). In de ontwerpfase worden er keuzes gemaakt rond thema’s als doelgroep, cliëntprofiel en cliëntspecifieke levering van zorg. De zorgprofessionals participeren in het ontwerp en sturen in de praktijk op de individuele cliëntbehoeften en tevredenheid.

Antwoord Ja Nee

Er is een bruikbaar (geautomatiseerd) systeem voor het verbinden van de indicatie met de cliëntafspraak en de betekenis voor de benodigde personele inzet Er is een goed inzicht in de beschikbare uren voor werkzaamheden per fte en op het gemiddelde verlofrecht per fte Er is een plan / beleid waarin de flex behoeften staan beschreven en bijbehorende, passende flex oplossingen Er is voldoende inzicht in de feitelijke beschikbaarheid en toepassing van vormen van flex oplossingen De ontwikkeling (realiteit versus de begroting / verwachting) van de zorglevering (productmix) in relatie tot de vaste personele capaciteit en personele inzet (vaste en flexibele personele inzet) is opgenomen in een stuurcyclus

 AdMova 2011

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja Ja Ja Ja

Nee Nee Nee Nee


7

Best Practices Klantvraag en formatie Stap 1: Vaststelling te leveren productmix De omvang en samenstelling van de cliëntvraag in (cliënt)uren kan worden afgeleid van het aantal en het soort cliënten met een indicatie. Voor de kraamzorg kan het aantal geïndiceerde uren worden gehanteerd. Voor de jeugdgezondheidszorg de uren volgens de genormeerde caseload. Op basis van de hoeveelheid (directe) cliënturen kan een capaciteitberekening worden gemaakt voor de benodigde omvang van de personele formatie. De cliënturen worden gebruikelijk op weekbasis vastgesteld. Zie verder bij stap 3. Een rekenschema is te vinden via de website www.werkenmetzzps.nl.


ZZP Aantal Correctie % --> 1 VV 1 2 VV 3 3 VV 7 4 VV 12 5 VV 9 6 VV 6 7 VV 4 8 VV 5

Periode: Type product

Aantal D B

Aantal BH

3 7 12 9 6 4 5

2,99 2,85 2,62 4,80 9,15 5,30 10,60 10,67

1 7 9 6 4 5

PV

VP

1,01 2,85 4,84 4,28 5,9 8,23 6,28 10,67

Werkelijk uren t/m april

Uren op jaarbasis

PV

3.458

10.374

PVE

402

1.206

PVS

161

483

Totaal PV

4.021

12.063

VP

277

831

VPE

28

84

VPS

6

18

Totaal VP

311

933

BG

238

714

26

78

264

792

BGNAH Totaal BG

-

BH Totaal BH

-

-

Totaal EMZ

4.596

13.788

HH1

7.487

22.461

HH2 Totaal WMO Totaal EMZ + WMO

0,48 1,28 0,52 0,55 2,87 2,12 2,76

april

BGE

 AdMova 2011

OB

7.487 12.083

22.461 36.249


8

Best Practices Klantvraag en formatie Stap 2: Beoordeel de mate van de te verwachten schommelingen in de productmix (aantal en soort cliënten). Het gaat om de inschatting van meer, minder, zwaardere of lichtere cliënten en kansen op leegstand. Maak een inschatting op basis van ervaringen en trends. Stel vast welk aanpassingsvermogen er nodig is voor schommelingen in het volume, de samenstelling en spreiding van cliëntvraag in de tijd Type situaties kunnen zijn:  stabiel en vlak  (sterk) schommelend en tijdig waarneembaar (o.a. terugkerende patronen in schommelingen)  (sterk) schommelend en kort vooraf waarneembaar Deze informatie is van belang voor het maken van keuzes bij stap 4 over flex behoeften en bijbehorende flex oplossingen

 AdMova 2011


Item Aspect van dynamiek 1 Is de begroting of verwachting van de cliëntvraag betrouwbaar? 2 Is er sprake van een overwegend vlak en stabiel patroon in de cliëntvraag? (dus weinig pieken en dalen)? 3 Zijn er tijdig waar te nemen, terugkerende pieken en dalen in de cliëntvraag, bijvoorbeeld op weekbasis, maand of kwartaalbasis? 4 Zijn er kleine pieken en dalen te verwachten ten opzichte van de normale omvang van de cliëntvraag?

Typering Lage Redelijke mate mate

Hoge mate

Lage mate

Redelijke mate

Hoge mate

Lage mate

Redelijke mate

Hoge mate

Lage mate (flinke pieken en dalen)

Redelijke mate

Hoge mate Kleine pieken en dalen)


9

Best Practices

Klantvraag en formatie Stap 3: Bereken de benodigde personele capaciteit en verdeling naar vaste contracturen en flexibele personele capaciteit. Stel voor het bruto – netto traject per fte (voltijd arbeidplaats) van 1.872 uur op jaarbasis) de urencomponenten vast: - uren voor verlofvormen - uren verbonden aan het ziekteverzuim - uren verbonden aan overig verzuim - netto uren beschikbaar voor werkzaamheden - uren verbonden aan ontwikkeling van personeel & organisatie - uren beschikbaar voor het rooster - uren verbonden aan lopen en indirecte activiteiten - uren beschikbaar voor cliëntgebonden werkzaamheden Door de clienturen op weekbasis (zie bij stap 1) te vermenigvuldigen met 52,14 weken wordt het aantal clienturen op jaarbasis bepaald. De benodigde bruto formatie op jaarbasis wordt berekend door: het aantal clienturen op jaarbasis te delen door het aantal uren beschikbaar voor cliëntgebonden werkzaamheden. Voorbeeld (zie het kader): - 1.390 clienturen op week basis * 52,14 weken = 72.475 clienturen op jaarbasis - 72.475 clienturen op jaarbasis / 1.300 clienturen per fte = 55,7 bruto fte’s benodigd

 AdMova 2011


procentuele verdeling urenopbouw bruto verlof ziekte overig netto uren voor ontwikkeling urren in rooster uren voor logistiek cliënturen

uitkomst

van bruto uren

jaaruren per

bruto

berekening

(budgetverdeling)

brutoformatieplaats

formatieplaatsen

stap 1

100,0% 13,6% 5,0% 1,2% 80,2% 3,5% 76,6% 7,2% 69,4%

1872 255 94 22 1502 66 1436 136 1300

55,7 7,6 2,8 0,6 44,7 2,0 42,8 4,0 38,7

1390

In dit voorbeeld zijn er: - 55,7 fte’s nodig om gedurende het gehele jaar de clienturen te kunnen leveren - Voor het dienstenpatroon (uren in rooster) zijn er 42,8 fte’s nodig - Het verschil ad 12,00 fte’s is nodig om onder meer verlof en ziekteverzuim te kunnen vervangen - In het voorbeeld is er uitgegaan van een 1.300 clienturen per fte op jaarbasis. Dit is 69,4% van de 1.872 uur per fte. Als er een hoger percentage wordt gekozen zijn er minder bruto fte’s nodig; bij een lager percentage juist meer.


10

Best Practices


Klantvraag en formatie Stap 4: Verdeel de berekende benodigde personele capaciteit in vaste contracturen en flexibele personele capaciteit Voor de bij stap 3 berekende benodigde bruto formatie is een verdeling nodig naar soorten arbeidsrelaties. Dat is nodig om: - in te kunnen spelen op schommelingen in de beschikbaarheid van medewerkers. Denk aan de zomerpiek in de verlofopname. - in te kunnen spelen op schommelingen in de hoeveelheid werk. Zie bij stap 2 voor de aanwezige situatie Een belangrijke keuze is het aandeel van de fte’s met vaste contracturen. In het voorbeeld bij stap 3 zijn er 55,7 bruto fte’s nodig. De keuze ligt voor welk deel van de 55,7 fte’s met vaste contracturen worden omgezet. Grofweg zijn er 3 keuze mogelijkheden te onderscheiden: A- de keuze om het aantal vaste fte’s ongeveer gelijk te laten zijn aan de fte’s nodig voor het rooster (42,8 fte in het voorbeeld van stap 3) Met de vaste fte’s kan het dienstenpatroon worden ingevuld. Wel zijn er steeds extra uren nodig voor het opvangen van verlof, ziekteverzuim en scholing. Deze keuze ligt voor de hand als veel dynamiek is in de beschikbaarheid van medewerkers, Bijvoorbeeld door een sterke vakantiepiek in de zomer. B- de keuze om het aantal vaste fte’s op circa 90% van het bruto benodigde aantal fte’s te baseren (50,2 fte’s in het voorbeeld van stap 3). Met de vaste fte’s kan het dienstenpatroon worden ingevuld en zin er vaste contracturen beschikbaar voor vervanging bij ziekte, scholing en een deel van het vakantieverlof. Bij deze keuze is het van belang dat een deel van de vaste contracturen flexibel over het jaar zijn in te plannen. Zo kunnen schommelingen in bijvoorbeeld de vakantieplanning worden opgevangen. Deze keuze ligt voor de hand als er veel grip is op beschikbaarheid en flexibele inzet van personeel en een vlakke en stabiele cliëntvraag. C- de keuze om het aantal vaste fte’s op circa 70% van het bruto benodigde aantal fte’s te baseren (39,02 fte’s in het voorbeeld van stap 3). Het aantal vaste fte’s is niet genoeg om het dienstenpatroon in te vullen. Er zijn steeds extra uren nodig om het dienstenpatroon rond te krijgen. Daarboven zijn er steeds extra uren nodig voor het opvangen van verlof, scholing en ziekteverzuim van de ingeroosterde medewerkers. Deze keuze ligt voor de hand als er veel schommelingen in de cliëntvraag is, die kort vooraf waarneembaar zijn. Bij de best practices ‘Flex behoeften in inzetbaarheid’ worden flex oplossingen verder uitgewerkt.

 AdMova 2011


11

Best Practices Klantvraag en formatie Stap 5: Verdeel de fte’s met vaste contracturen naar soorten arbeidsrelaties Het aandeel van de fte’s met vaste contracturen kan met verschillende soorten arbeidscontracten worden samengesteld. Te denken valt aan: - grotere contracten vanaf 28 uur; - middelgrote parttime contracten van 18 tot 28 uur eventueel met afspraken over meeruren en variatie van inzet over het jaar; - kleinere parttime contracten tot 18 uur eveneens met eventuele afspraken over meeruren en variatie van inzet over het jaar. Van belang is bij de samenstelling te letten op: - de afstemming van het aantal grotere contracten vanaf 28 uur op de aanwezigheid van langere diensten (van 7 uur of meer); - het aantal medewerkers moet voldoende zijn om in het weekend over voldoende ‘koppen’ te beschikken om de diensten te verdelen (bij om het weekend werken); - niet teveel gezichten (onrustig, te weinig continuïteit) behoeften onder medewerkers (o.a. grotere contracten, sommige perioden meer of minder willen werken)


Bruto fte’s Keuze aandeel vaste fte’s (Keuze B bij stap 4) Ruimte contracten vanaf 28 uur (60% van aantal uren in diensten van 7 uur of meer in het dienstenpatroon) Verdeling 28 t/m 36 uren 18 tot 28 uur Tot 18 uur

55,7 fte’s 50,2 fte’s 11,44 fte norm Fte’s Medew. 11,4 13 31,5 53 7,2 16 50,2 82

aanwezig Fte’s Medew. 8,1 9 27,5 44 9,4 21 45,0 74

Uit het voorbeeld kan worden afgeleid, dat: - er ruimte is voor het aanstellen van medewerkers met grotere contracten en middelgrote parttime contracten; - de invulling van deze ruimte (deels) mogelijk is door de medewerkers met middelgrote parttime contracten en vooral de medewerkers met kleinere parttime contracten een verruiming van het aantal contracturen aan te bieden. De samenstelling van 50,17 vaste fte’s kan samengaan met het aanbieden van verschillende vormen van arbeidsrelaties met vaste contracturen: Keuze aandeel vaste fte’s Arbeidsrelatie met urengarantie op jaarbasis (bijvoorbeeld 1000 uur) Kleinere parttime contracten met wens tot meeruren Middelgrote parttime contracten met wens tot meeruren Grotere en middelgrote parttime contracten

50,2 fte’s 5,0 fte’s 1,3 fte 3,3 fte 40,7 fte’s

Op deze wijze kan er door het jaar heen flexibel worden ingespeeld op variaties in het werkaanbod en de beschikbaarheid van medewerkers.

 AdMova 2011


12

Best Practices


Klantvraag en formatie Voorbeeld stap 5: Een andere contractenmix in de een kraamzorgorganisatie De situatie rond de contractenmix wordt als een probleem ervaren. Alleen de medewerkers met grote contracten hebben een gegarandeerd vrije dagen patroon. Medewerkers met middelgrote contracten hebben een ‘schuifbaar’ vrije dagen patroon en zijn daarover ontevreden. De overige (kleinere) contracten zijn oproepbaar op maat van de inzetbehoeften. Ook zij klagen over de grillige en onzekere inzet op de korte termijn. Alhoewel er sprake is van een terugkerend seizoensprofiel met veel meer drukte in periode medio april tot en met medio september, is dat niet terug te vinden in de beschikbaarheid van de medewerkers met vaste contracturen. Of wel de beschikbaarheid van de vaste arbeidscapaciteit spoort onvoldoende met de gevraagde arbeidscapaciteit. De keus wordt gemaakt om een jaarrooster op te stellen, wat rekening houdt met het terugkerende seizoensprofiel. Een ander belangrijk vertrekpunt is het bieden van stabiele arbeidspatronen aan medewerkers. Ook voor flex medewerkers is het streven om meer zekerheid voor de inzet te bieden. Tegenover het bieden van meer stabiliteit en zekerheid staat de behoefte van de organisatie om lang vooraf zekerheid te hebben over de beschikbaarheid van de medewerkers. Ondermeer via een tijdige verlofplanning en informatie over de beschikbaarheid door het jaar heen. De vertaalslag van deze vertrekpunten naar de type contracten en inzetkenmerken staat in de tabel opgenomen.

 AdMova 2011


13

Best Practices Type contracten Vaste contracturen

Jaaruren contract

Flex contracten met urenafspraak op kwartaal basis Flex oplossingen voor resterende onplanbare flex behoeften en calamiteiten

 AdMova 2011


Inzetkenmerken  Vaste werktijden op jaarbasis  Verlofplanning komend jaar in december vaststellen en houdt rekening met seizoensdrukte medio april – medio september  Jaaruren garantie  Medewerker geeft duidelijkheid over beschikbaarheidprofiel door het jaar heen  Afspraken over extra beschikbaarheid in het drukke seizoen  Urengarantie op kwartaalbasis  Medewerker geeft duidelijkheid over vaste inzetblokkades  Medewerker krijgt een kwartaalrooster  Inzet van meeruren / extra diensten  Inzet van 0 uren contracten


14

Best Practices


Klantvraag en formatie Stap 6: Stel de benodigde deskundigheidmix vast Op basis van overwegingen rond de kwaliteit en uitvoering van de zorgprocessen worden er keuze gemaakt rond de verdeling van de benodigde vaste en flexibele formatie naar deskundigheidniveaus. Ook externe eisen als de beschikbaarheid van bijvoorbeeld niveau 4 spleet een rol. De Zorgorganisatie maakt hierin expliciete keuzes voorzien van een heldere onderbouwing. Wie doet wat in de verschillende processen?

1

2

2+

3

3-IG

4 en 5

Type product

handelingen handelingen

PV

20%

36%

40%

4%

PVE

10%

20%

66%

4%

86%

4%

0%

0%

PVS Functie

niveau 5

Totaal PV

10% 0%

0%

0%

0%

behandeling Functie

Uren zzp Zorgvraag

Functie

niveau 4

niveau 3

Medewerkers

dagbesteding Functie

niveau 2

woonzorg Functie

niveau 1

Welk aandeel hebben de verschillende deskundigheidniveaus in de uitvoering van het AWBZ product PV?

? Produktiviteit?

 AdMova 2011

Verantwoorde zorg?


15

Best Practices


Klantvraag en formatie Stap 7: Samenvatting stappen gericht op een heldere en werkbare aansluiting tussen klantvraag en formatie Op basis van voorbeeld bij stap 3 Deskundigheid

Benodigde bruto fte’s

Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2+ Niveau 2 Totaal

2,8 30,7 14,0 8,4 55,7

Norm vaste fte’s (90%) 2,5 27,6 12,6 7,5 50,2

Aanwezige vaste fte’s 2,0 24,7 11,2 7,1 45,0

Fte’s nodig voor het dienstenpatroon 2,2 23,5 10,7 6,4 42,8

De Zorgorganisatie of afdeling beschikt nu over een heldere en werkbare aansluiting tussen klantvraag en formatie. De formatie is op basis van een weloverwogen onderbouwing verdeeld naar deskundigheid en naar vaste fte’s en flexibele fte’s. Een weloverwogen invulling van de flexibele fte’s komt aan bod bij de best practices ‘Flex behoeften en inzetbaarheid’. Daarin staat de samenhang tussen typen flex behoeften en passende flex oplossingen centraal.

 AdMova 2011


16

Best Practices


Klantvraag en formatie Stap 8: Sturen op de balans tussen de norm formatie en de zorgafspraken met cliënten In het voorbeeld bij stap 3 wordt er uitgegaan 1.390 clienturen per week. Van belang is aan de hand van de zorgplannen de afspraken over de zorglevering te volgen. Wordt er meer of minder zorg afgesproken en wat is het gevolg voor het aantal te leveren clienturen. De afspraken kunnen meestal in de geautomatiseerde cliëntregistratie systemen vastgelegd worden. Het is dan mogelijk voor de Zorgorganisatie of de afdeling de volgende relatie te volgen: Uitgangspunt Afspraken in zorgplan / cliëntsysteem Begroting verwachting Clienturen 1.390 uur per week 1.437 uur per week Aantal cliënten 107 107 Gemiddeld per cliënt 13,00 uur 13,43 uur Opmerking: Er wordt gemiddeld per cliënt meer zorg afgesproken dan volgens de gemiddelde norm. Er is een besluit nodig over: de inzet van meeruren en /of uitbreiding van het dienstenpatroon. Denkbaar is ook het beoordelen van de kans op een hogere indicatie bij 1 of meer cliënten.

 AdMova 2011


17

Best Practices


Best practices flex behoeften en inzetbaarheid Voorbeeld De dynamiek in de zorgvraag van cliënten van invloed op de benodigde personele inzet. De zorgvraag van individuele cliënten kan tijdelijk of blijvend verzwaren. De aanpassing van de bekostiging door bijvoorbeeld een aanvraag tot herindicatie kan enige tijd duren of negatief uitpakken. In de tussentijd is er de vraag hoe de (tijdelijke) toename van de cliëntvraag wordt omgezet in de inzet van personele capaciteit. In dit voorbeeld staan 2 type oplossingen centraal, te weten: - de beschikbaarheid van extra middelen voor tijdelijke en onplanbare verzwaring van de zorgvraag; - tijdelijke uitbreiding en krimp van het dienstenpatroon bij een aanhoudend patroon van meer of minder cliëntvraag. Een goed inzicht in de flex behoeften, die voortkomen uit de dynamiek in de klantvraag en / of de personele beschikbaarheid is een voorwaarde om met effectieve flex oplossingen een werkbare balans te houden in de afstemming tussen klantvraag en personele inzet. Door een onderscheid te maken in (meer) planbare en onplanbare dynamiek en te verbinden met bijpassende flex oplossingen ontstaat er grip voor de praktijk met ‘rust en stabiliteit’ voor de klant, de medewerkers en de bedrijfsvoering. De flex oplossingen met personeel kunnen betrekking hebben op variatie in: het rooster, de plek van werkzaamheden, de taken en het aantal arbeidsuren. Van belang is, dat de inzetbaarheid van medewerkers goed is afgestemd op de flex behoeften en dat medewerkers de flex oplossingen accepteren. Met het doorlopen van de volgende stappen worden flex behoeften inzichtelijk en kan een passende combinatie met flex oplossingen worden aangebracht. Een belangrijk vertrekpunt daarbij is voor medewerkers zoveel als mogelijk voorspelbaarheid in de inzet te bieden en inspanningen voor leidinggevenden te beperken. Stap 1: Het vaststellen van de flex behoeften vanuit de cliëntvraag Stap 2: Het vaststellen van de flex behoeften vanuit de personele beschikbaarheid Stap 3: De beschikbare flex oplossingen Stap 4: Het koppelen van flex oplossingen aan flex behoeften Stap 5: Condities die bijdragen aan meer voorspelbaarheid en stabiliteit voor flexibele inzet

 AdMova 2011


18

Best Practices


Stap 1: Het vaststellen van de flex behoeften vanuit de cliëntvraag Een goede inschatting van de cliëntvraag / werklast geeft houvast voor keuzes rond vaste en flexibele personele capaciteit en de invulling van flex behoeften met type flex oplossingen (zie bij stap 2 bij Klantvraag en formatie). Met het beantwoorden van de volgende vragen ontstaat er grip op de flex behoeften vanuit de cliëntvraag / werklast. In de voorbeelden wordt uitgegaan van zorgzwaartepakketten. Dit is uitwisselbaar met AWBZ functies en WMO beschikkingen en kraamzorg indicaties. Start van de vragen Welke dynamiek in de cliëntvraag / de werklast is er te verwachten: op jaarbasis, op kwartaalbasis, op korte termijn? Naam organisatorische eenheid: .............................................. / Locatie: .............................................. Algemene informatie over de cliëntvraag / de werklast in een intramurale omgeving  Welke zzp’s zijn er begroot voor het lopende kalenderjaar?  Welke zzp’s zijn er op dit moment in zorg?  Wat is de maximale capaciteit voor het aantal op te nemen cliënten?: ................... cliënten  Wijkt de begroting voor het lopende jaar sterk af van de realisatie van het afgelopen jaar?  Qua aantal zzp’s, qua Zzp mix of beiden?  Wat is de omvang en samenstelling van de actuele wachtlijst: ................. clienten / mix Voor organisatorische eenheden met cliënten Zzp 9 en Zzp 10 (revalidatie, palliatief):  Wat is het gangbare aantal cliënten dat gelijktijdig aanwezig is?: ................ cliënten (gangbaar wil zeggen: de situatie die meestal van toepassing is) Welke ontwikkelingen zijn er te verwachten, die van invloed zijn op het aantal cliënten of de mix aan zorgzwaartepakketten (bijvoorbeeld nieuwbouw of opening nieuwe locatie door andere zorgaanbieder)?

Welke dynamiek in de zorgvraag / de werklast is er te verwachten: op jaarbasis, op kwartaalbasis, op korte termijn?:

 AdMova 2011


19

Best Practices


Vragen over de te verwachten cliëntvraag op jaarbasis (de langere termijn) Hoe is de inschatting over de De wachtlijst zal ongeveer ontwikkeling van de wachtlijst? gelijk blijven Hoe is de inschatting over de De werkelijke Zzp mix zal ontwikkeling van de werkelijke ongeveer overeenkomen met Zzp mix (de verhouding in het de begrote Zzp mix soort Zzp)? Hoe is de inschatting over de Het aantal zzp’s zal ongeveer ontwikkeling van het werkelijke overeenkomen met het aantal zzp’s? begrote aantal zzp’s Hoe is de inschatting over de De uitstroom zal ongeveer ontwikkeling van de uitstroom gelijk zijn aan het gangbare van de aanwezige cliëntpopulatie patroon

De wachtlijst zal afnemen

De werkelijke Zzp mix zal De werkelijke Zzp mix zal bestaan uit lichtere zzp’s dan bestaan uit zwaardere zzp’s begroot dan begroot

Het aantal te leveren cliënturen zal van kwartaal tot kwartaal ongeveer gelijk blijven

De uitstroom zal lager zijn dan De uitstroom zal hoger zijn het gangbare patroon dan het gangbare patroon

Het aantal te leveren cliënturen zal van kwartaal tot kwartaal binnen een bandbreedte van minder dan 10% naar boven of naar benden kunnen afwijken Kort vooraf aan het nieuwe kwartaal (minder dan 4 weken vooraf)

Hoe lang van te voren is er een Het inzicht in de te leveren goed inzicht beschikbaar in de cliënturen voor de komende schommelingen van het aantal te maanden wordt continu leveren cliënturen in het bijgehouden en is dus steeds volgende kwartaal? actueel Hoe betrouwbaar is de De inschatting voor het te De inschatting voor het te inschatting van het te leveren leveren aantal cliënturen is leveren aantal cliënturen is aantal cliënturen per kwartaal? betrouwbaar redelijk betrouwbaar (vergelijking planning met realisatie)

 AdMova 2011

Weet niet / geen oordeel Weet niet / geen oordeel

Het werkelijke aantal zzp’s zal Het werkelijke aantal zzp’s zal Weet niet / geen oordeel lager zijn dan is begroot hoger zijn dan is begroot

Vragen over de te verwachten cliëntvraag op kwartaalbasis Welke schommelingen in de te leveren cliënturen zijn er te verwachten?

De wachtlijst zal toenemen

Weet niet / geen oordeel

Het aantal te leveren Weet niet / geen oordeel cliënturen zal van kwartaal tot kwartaal binnen een bandbreedte van meer dan 10% naar boven of naar benden kunnen afwijken Lang vooraf aan het nieuwe Weet niet / geen oordeel kwartaal (langer dan 4 weken vooraf) De inschatting voor het te leveren aantal cliënturen is matig betrouwbaar



20

Best Practices


Vragen over de te leveren cliëntvraag op de korte termijn (maand) Hoe lang van te voren is er een Het inzicht in de te leveren goed inzicht beschikbaar in de cliënturen voor de komende schommelingen van het aantal te maand wordt continu leveren cliënturen in de volgende bijgehouden en is dus steeds maand? actueel Welke schommelingen in de te Het aantal te leveren leveren cliënturen zijn er te cliënturen zal van maand tot verwachten? maand ongeveer gelijk blijven

Hoe betrouwbaar is de De inschatting voor het te inschatting van het te leveren leveren aantal cliënturen is aantal cliënturen in de komende betrouwbaar maand? (vergelijking planning met realisatie)

Kort vooraf aan de nieuwe maand (minder dan 1 week)

Lang vooraf aan de nieuwe maand (langer dan 1 week vooraf)


Het aantal te leveren cliënturen zal van maand tot maand binnen een bandbreedte van minder dan 10% naar boven of naar benden kunnen afwijken De inschatting voor het te leveren aantal cliënturen is redelijk betrouwbaar

Het aantal te leveren cliënturen zal van maand tot maand binnen een bandbreedte van meer dan 10% naar boven of naar benden kunnen afwijken De inschatting voor het te leveren aantal cliënturen is matig betrouwbaar



Type situaties rond dynamiek kunnen zijn:  stabiel en vlak: de verwachte dynamiek in cliëntvraag op de langere en kortere termijn stelt lage / beperkte eisen aan de wendbaarheid van de personele capaciteit (omvang en samenstelling) en de personele inzet (flexibele inzet).  (sterk) schommelend en tijdig waarneembaar (o.a. terugkerende patronen in schommelingen): de verwachte dynamiek in cliëntvraag op de langere en kortere termijn stelt (hoge) eisen aan wendbaarheid van (een deel van) de personele capaciteit en inzet door het jaar heen. Deze wendbaarheid is vooraf goed te plannen en kan dan ook met variatie in roosters worden opgevangen.  (sterk) schommelend en kort vooraf waarneembaar: de verwachte dynamiek in cliëntvraag op de langere en kortere termijn stelt (hoge) eisen aan de inzet van arbeid en aanpassing van planningen op de kortere termijn. De vaste personele capaciteit zal meestal op een laag niveau worden gezet en met een mix aan flex oplossingen worden (stevige) pieken opgevangen. Daarnaast kan er sprake zijn van structurele ontwikkelingen, zoals krimp door afname cliëntvraag en intramurale capaciteit. Bij stap 4 wordt de verbinding gelegd met flex oplossingen.

 AdMova 2011


21

Best Practices


Stap 2: Het vaststellen van de flex behoeften vanuit de personele beschikbaarheid De behoefte aan flexibiliteit vanuit de personele beschikbaarheid kan worden onderverdeeld in: a) Tijdelijke vervanging in het bestek van de benodigde personele formatie: denk aan situaties als vervanging langdurig ziekteverzuim, zwangerschapvervanging, langdurige vacature, opname zorgverlof, opname ouderschapsverlof. Dergelijke situaties zijn doorgaans planbaar omdat zij langere tijd vooraf bekend en qua duur redelijk voorspelbaar zijn; b) Voorzien in planbare en onplanbare vervanging voor het in stand houden van het operationele proces / het dienstrooster of in extra zorgvraag. c) Vormen van planbare vervangingsbehoeften zijn: - Vakantievervanging - Scholingsvervanging - Vervanging bij projecten, werkgroepen, overlegvormen d) Vormen van onplanbare vervangingsbehoeften zijn: - Ziekmelding - Aanvraag snipperdag - Bijzonder verlof dag - Plotselinge vervanging (bijvoorbeeld van de leidinggevende) ! Van belang is goed planbare zaken om feitelijk tijdig vooraf in de planning op te nemen en vervanging te organiseren. Zo ontstaat er rust en stabiliteit in planningen. ! Ga na hoe vaak er sprake is van korte termijn verstoringen of wel onplanbare zaken die kort vooraf ontstaan. Het inzicht in dit aantal verstoringen geeft ook houvast bij het organiseren en de inzet van type flex oplossingen.

 AdMova 2011


22

Best Practices


Stap 3: De beschikbare flex oplossingen De waaier aan beschikbare flex oplossingen kan worden onderverdeeld in 4 typen, te weten: - TIJD vormen: variatie in de roostermatige inzet via plus en min uren, seizoensroosters, jaarroosters, periode roosters - AANTAL vormen: variatie in het aantal medewerkers en / of het aantal uren van de inzet - GEOGRAFISCHE vormen: variatie in de plek van werkzaamheden (afdeling, doelgroep of locatie overstijgend - TAKEN/FUNCTIE vormen: variatie in de soort werkzaamheden Met de inzichten uit de stappen 1 en 2 kan een gerichte keuze worden gemaakt voor een koers voor de koppeling van flex behoeften met flex oplossingen. Hierna worden enkele veelvoorkomende situaties beschreven.

 AdMova 2011

TIJD

TAKEN / FUNCTIE

AANTAL

GEOGRAFISCH 8


23

Best Practices


Stap 3: De beschikbare flex oplossingen Situatie flex behoeften:  Voorspelbaarheid cliëntvraag is hoog en betrouwbaar  Terugkerende pieken en dalen  Aandeel vaste contracten is met 90% hoog

TIJD

Koers flex oplossingen: Accent op wendbaarheid van het hoge aandeel vaste fte’s:  Toepassing van tijdvormen met roostermatige variaties als wisselende periode roosters, plus en min uren, jaarrooster met geplande variaties  Toepassing van geografische vormen door inzet op andere eenheden  (Toepassing van taken/functie vormen door inzet op andere werkzaamheden (er zijn immers met 90% vaste fte’s meer contracturen dan nodig voor het dienstenpatroon)

TAKEN / FUNCTIE

AANTAL

GEOGRAFISCH 8

Toepassing van aantal vormen beperkt door het hoge aandeel vaste fte’s van 90% Zie profiel flex koers 

 AdMova 2011


24

Best Practices


Stap 3: De beschikbare flex oplossingen Situatie flex behoeften:  Voorspelbaarheid cliëntvraag is hoog en betrouwbaar  Overwegend vlak en stabiel patroon cliëntvraag  Aandeel vaste contracten is met 80% circa gelijk aan de fte’s nodig voor het dienstenpatroon Koers flex oplossingen: Accent op vervanging van personele beschikbaarheid door het jaar heen:  Beperkte toepassing van tijdvormen met roostermatige variaties als wisselende periode roosters, plus en min uren, jaarrooster met geplande variaties  Toepassing van aantal vormen door meeruren, vakantiekrachten, min max uren

TIJD

TAKEN / FUNCTIE

AANTAL

GEOGRAFISCH 8

Toepassing van geografische vormen en taken/functie vormen beperkt omdat het aandeel vaste fte’s Zie profiel flex koers 

 AdMova 2011


25

Best Practices


Stap 3: De beschikbare flex oplossingen Situatie flex behoeften:  Voorspelbaarheid cliëntvraag is laag en onbetrouwbaar  (Sterke) pieken en dalen in de cliëntvraag die kort vooraf waarneembaar zijn  Aandeel vaste contracten is met 70% circa gelijk aan de fte’s nodig voor het dienstenpatroon Koers flex oplossingen: Accent op het organiseren en inzetten van medewerkers en uren op de korte termijn:  Toepassing van tijdvormen met roostermatige variaties als wisselende periode roosters, plus en min uren, roosteraanpassingen, bereikbaarheiddiensten  Ruime toepassing van aantal vormen door meeruren, op- / afroepkrachten, jaaruren contracten

TIJD

TAKEN / FUNCTIE

AANTAL

GEOGRAFISCH 8

Toepassing van geografische vormen en taken/functie vormen beperkt door het lage aandeel vaste fte’s Zie profiel flex koers 

 AdMova 2011


26

Best Practices


Stap 3: De beschikbare flex oplossingen Overzicht vormen van flex oplossingen TIJD VORMEN AANTAL VORMEN  Periode roosters (wisselend)  Contracten bepaalde tijd  Roosters met plus en min  Op- en afroep contracten uren  Min- max contracten  Seizoensroosters  Contracten met aantal uren  Jaaruren roosters op jaarbasis  Roosters met ingebouwde  Meeruren werken reserve diensten (plus  Overuren werken diensten bovenop het  Inzet vanuit flex pool (op het dienstenpatroon voor niveau van afdeling, locatie, vervanging of extra zorginstelling) zorgvraag)  Alle /meerdere soorten diensten werken op alle / meerdere dagen van de week  Roosters met deels vast ingeroosterde en deels flexibel ingeroosterde diensten  Bijzonder diensten als bereikbaarheid en (nacht) aanwezigheid

 AdMova 2011

GEOGRAFISCHE VORMEN  Inzet op ander team, eenheid, doelgroep (Somatiek, PG, intramuraal / extramuraal), locatie  Inzet uitzendkrachten, zzp’ers

TAKEN / FUNCTIE VORMEN  Inzet op meerdere taakclusters en / of functies


27

Best Practices


Stap 4: Het koppelen van flex oplossingen aan flex behoeften In het schema wordt er een onderscheid gemaakt tussen tijdelijke vervanging om de formatie aan te vullen en planbare en onplanbare vervanging en het inspelen op extra zorgvraag. De opties, die (meer) geschikt zijn als flex oplossing voor de betreffende flex behoefte staan aangeduid met een ‘O’ Let op: bij een hoog aandeel vaste fte’s (circa 90% of meer is flex inzet via plus/minuren rooster of een flex rooster nodig voor een doelmatige inzet. Flex behoefte

Tijdelijke waarneming

Langdurige ziekte Zwangerschap Langdurig verlof (Langdurige) vacature Flex behoefte Vakantie Doorlopende ziektesituatie Opleidingen Oplopende zorgvraag Flex behoefte

Contract BT O O O

O O O O Over/meeruren Plus/minurenroosters

Overuren Meeruren

Ziekmelding Bijzonder verlof Snipperdag Vervanging leiding Piek zorgvraag

O O O O O

 AdMova 2011

O Vakantie -kracht O

Oproep / afroep O O O O O

Min max contract O

Jaaruren afspraak O O O O

Voorzien in tijdelijke vervanging Vanuit Inlenen Flex rooster met aparte groep medewerkers pool Doelgroep Lokaal Regionaal O O O O O O O O O O O O O O O O

O

O

O

O

Planbare vervanging en variërende zorgvraag Jaaruren Vanuit Inlenen Flex rooster met aparte groep medewerkers of afspraak pool roulatie van vaste medewerkers Doelgroep Lokaal Regionaal O O O O O O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Min max contract

Onplanbare vervanging en variërende zorgvraag Jaaruren Vanuit Inlenen Flex rooster met aparte groep medewerkers of afspraak pool roulatie van vaste medewerkers Doelgroep Lokaal Regionaal O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O


28

Best Practices


Stap 5: Condities die bijdragen aan meer voorspelbaarheid en stabiliteit voor flexibele inzet Hierna volgen enkele tips die bijdragen aan (meer) voorspelbaarheid in de flexibele inzet te bieden en minder inspanningen voor leidinggevenden bij de toepassing van flex oplossingen. Of wel het vermijden van onnodige onzekerheid voor medewerkers rond hun inzet en grip voor leidinggevenden om flex oplossingen te koppelen aan flex behoeften. 1. Neem een langere planningshorizon als uitgangspunt, bijvoorbeeld een kalenderjaar. Dat kan goed bij een stabiele cliëntvraag en bij voorspelbare, terugkerende pieken en dalen in de cliëntvraag. Bij een onvoorspelbare cliëntvraag kan een deel van het dienstenpatroon (dat wel stabiel is) vooruit worden geroosterd. Rooster zaken als vakantieverlof en opleidingen in december voor het volgende kalenderjaar. 2. Rooster de vervanging van vakantieverlof en opleidingen al (zoveel als mogelijk) in december voor het volgende jaar in. Dat geeft zekerheid voor de flexibele inzet en voor de leidinggevende. 3. Zeker bij een stabiele cliëntvraag en bij voorspelbare, terugkerende pieken en dalen in de cliëntvraag kan een met een hoog aandeel vaste fte’s (dus meer vaste fte’s dan nodig voor het invullen van het dienstenpatroon) met ingeroosterde flex / plus diensten worden gewerkt. Dit zijn diensten die bovenop het dienstenpatroon worden geroosterd om daarmee vervanging te realiseren of extra zorgvraag op te vangen. Een andere optie is het werken met plus en min uren: een deel van de uren van de vaste fte’s wordt achter de hand gehouden voor vervanging. Van belang is dat medewerkers deze vorm van ‘nog te werken uren’ accepteren. Een optie is een deel van de fte’s op deze wijze in te zetten met medewerkers die daartoe bereid zijn. 4. Met de toepassing van de bovenstaande punten, wordt een belangrijk deel van de flex behoeften afgedekt. Voor de onplanbare flex behoeften kan een splitsing worden gemaakt. Zo’n 8 tot 10% van de bruto benodigde formatie hangt samen met onplanbare vervangingsbehoeften. Daar boven op komt nog de piek in de zorgvraag. Een splitsing kan worden gemaakt in: - een aandeel van circa 5% met flex oplossingen als meeruren en flex rooster. Deze vormen bieden een (basis) zekerheid op inzet / inkomen voor medewerkers - een aandeel van circa 5% met flex oplossingen als oproep en afroep (al dan niet vanuit een pool). Het is denkbaar deze vorm te combineren met een afspraak over de beschikbaarheid of blokkade in de beschikbaarheid op bepaalde dagen en tijdstippen. De toepassing van de 4 tips leidt tot meer rust en grip op de personele inzet voor leidinggevenden en meer voorspelbaarheid en zekerheid voor de flex inzet. Het voorkomt dat er met een onnodig groot aantal losse flex relaties wordt gewerkt waarvan het managen van de inzet intensief is en de tevredenheid van medewerkers laag is.

 AdMova 2011


29

Best Practices


Best practices planning afstemming werk-privé Planning en afstemming werk-privé Het hoge aandeel van werkzame vrouwen en parttime contracten in de branche maakt, dat aandacht voor regie en sturing op de processen van planning en afstemming werk-privé vanzelfsprekend is. Regie en sturing zijn gericht op het bieden van ruimte voor diversiteit, zeggenschap en invloed van personeel om zo in te spelen op behoeften vanuit de levensfase en sociale omstandigheden (ook: inkomensbehoefte). De Zorgorganisatie beschikt over het vermogen om passende planningstechnieken te selecteren en toe te passen als middel tot het faciliteren van behoeften aan diversiteit, zeggenschap en invloed. Nu wordt er in de praktijk meestal van situatie tot situatie gehandeld. En is er geen / weinig verbinding met strategie en beleid voor arbeidsrelaties en (duurzame) inzetbaarheid. Er is dan geen alternatief dan vaan geval van geval kijken wat op dat moment de beste invulling is van de personele capaciteit en inzet. Meer regie en sturing betekenen per definitie niet minder of meer ruimte voor diversiteit, zeggenschap en invloed van werknemers. Het betekent wel een weloverwogen, beleidsmatige benadering van de verbinding en afstemming van eisen en belangen vanuit de cliënt, werknemer en organisatie. Het resultaat is specifiek voor een organisatie en kan binnen de organisatie naar type proces of organisatorische eenheid een andere, voor betrokkenen acceptabele, invulling krijgen. Om zo ruimte te bieden voor diversiteit in aspecten als contractomvang, inzetafspraken en levensfase.

 AdMova 2011

Systematische uitwerking zorg Flexibiliteit en aanpassingsvermogen

Herkenbare, transparante zorgprodukten

Effectieve Arbeidsrelaties

Koppeling aan competenties en capaciteit

Passend palet van planningstechnieken

Levensfase Levensbehoefte Sociale omstandigheden

Uitwerking in contractvormen en inzetafspraken

 AdMova 2010


30

Best Practices 3 niveaus voor het ruimte geven aan diversiteit, zeggenschap en invloed Voor het bieden van zeggenschap en invloed van werknemers zijn meerdere niveaus te onderscheiden, te weten:


3 niveaus voor diversiteit, zeggenschap en invloed

het eerste niveau is de mogelijkheid voor werknemer om te kiezen uit een palet aan arbeidsarrangementen die verschillen op punten als contractomvang, het soort contract en kenmerken en afspraken over de inzet. Behoeften vanuit de levensfase spelen een rol, bijvoorbeeld minder (uren) werken in schoolvakanties; het tweede niveau betreft de ruimte voor zeggenschap en beïnvloeding van de werknemer op het punt van het arbeidspatroon, het rooster en flexibele kenmerken van het individuele rooster, bijvoorbeeld inzetbaar op meerdere doelgroepen of locaties; het derde niveau is de ruimte voor zeggenschap en beïnvloeding van de werknemer om incidenteel in het bestek van de verlofmogelijkheden op ad hoc basis tot een verdere afstemming komen tussen arbeid en privé. Het faciliteren en beheersen van deze niveaus vergt sturend vermogen op alle sturingslagen en is derhalve geen instrumenteel maar een veelomvattend managementvraagstuk om te komen tot een effectieve balans van de belangen van de cliënt, werknemer en organisatie.

 AdMova 2011

3

2

1

Keuzemogelijk heden arbeidsrelatie

•Incidentele, individuele aanpassing • Ruilen, verlof e.d. • Roostervormen • Individueel maatwerk • Fatsoenlijke flexoplossingen

8


31

Best Practices


Het vaststellen van ruimte voor diversiteit in arbeidsrelaties (het eerste niveau) De best practices Klantvraag en Formatie en Flex behoeften en inzetbaarheid bieden een praktische werkwijze om de volgende vragen te beantwoorden: - de benodigde vaste en flexibele formatie - de samenstelling met soorten arbeidscontracten (de arbeidsrelaties) - de beschikbaarheid, inzetbaarheid en behoeften en voorkeuren van medewerkers De afbeelding hiernaast geeft het proces weer om te komen tot het beantwoorden van de beschreven vragen. Een grote variatie aan uitkomsten is denkbaar en staat onder invloed van eisen vanuit de bedrijfsvoering, beschikbaarheid en voorkeuren van medewerkers en beleidsvoorkeuren. Denk aan het bieden van ruimte voor grotere banen of een hoog aandeel van flexibele capaciteit vanwege de dynamiek in de zorgvraag. Het is dan ook een organisatie- en afdelingsspecifiek zoekproces waarin de uitkomst specifiek is.

 AdMova 2011


32

Best Practices


De organisatie / afdeling maakt in dit proces keuzes voor het inspelen op de uiteenlopende behoeften onder (toekomstige) medewerkers. De afbeelding hiernaast presenteert een waaier aan behoeften en overwegingen van medewerkers.

 AdMova 2011


33

Best Practices Het vaststellen van ruimte voor zeggenschap en invloed rond het arbeidspatroon (het tweede niveau) Er zijn legio mogelijkheden om medewerkers ruimte te bieden voor de invulling van het arbeidspatroon. De organisatie zoekt naar een werkbare balans om de belangen van medewerkers, de organisatie en cliënt goed samen te brengen. Deze balans is organisatie- of afdelingsspecifiek en bevat een duidelijke onderbouwing van de samenhang tussen de deelbelangen.


“Sturing op het samenbrengen van deelbelangen rond capaciteit & roosterplanning

Een valkuil is om eenzijdig de nadruk te leggen op hypes of hulpmiddelen leidend te laten zijn door ze als doel te nemen. Voorbeelden zijn het zelfroosteren of bepaalde software systemen als ‘oplossingen’ voor alle problemen. Van belang is keuzes te maken in het verlengde van beleidsdoelstellingen rond de bedrijfsvoering en het personeelsbeleid. De afbeelding hiernaast brengt de deelbelangen in beeld.

 AdMova 2011


34

Best Practices


De mate waarin en de wijze van zeggenschap & beïnvloeding kan sterk uiteenlopen. Situaties waarin de medewerker zelf kan beslissen over de werktijden vragen om een duidelijk kader waarbinnen dat organisatorisch mogelijk is. In de situatie waarin er in een groepsrooster wordt gewerkt ligt het accent op participatie, draagvlak en meebeslissen. (Groepsrooster: de medewerkers werken hetzelfde rooster maar in een ander volgorde). De uitdaging is een eigen vorm te vinden, die past op de verschillende belangen. De toe te passen roostertechniek is zowel een gevolg van eerder gemaakte keuzes voor de bedrijfsvoering alsook een op zich zelfstaande keuze factor. Gegeven een keuze voor een bezettingseis / dienstenpatroon, kan er gekozen worden uit meerdere roostertechnieken. Bijvoorbeeld een uniek jaarrooster of individueel repeterende roosters met een wekelijks vast vrij dagdeel. Op voorhand is er niet een favoriete roostertechniek aan te wijzen.

 AdMova 2011


35

Best Practices


Er zijn legio moderne roostertechnieken voorhanden. De afbeelding hiernaast biedt een indeling van hoofdvormen. Voorbeelden van belangrijke criteria bij een selectie van geschikte roostertechnieken zijn: Organisatorische overwegingen om alle medewerkers alle voorkomende diensten te laten werken  groep / collectieve roosters zijn mogelijk Overwegingen voor de arbeidsmotivatie door veel ruimte te bieden voor individueel maatwerk in de roosters  individuele (repeterende) roosters zijn mogelijk Overwegingen vanuit de onzekerheid van de zorgvraag op de langere termijn  roosters per periode zijn mogelijk Overwegingen vanuit de behoefte aan eenvoud voor het beheer van roosters  lange temrijn roosters zijn mogelijk Vanuit het perspectief van zeggenschap & invloed zijn ook weer vele relaties te leggen met moderne roostertechnieken.

-

Medewerkers willen op de korte termijn invloed kunnen uitoefenen op de werktijden: Er worden periode roosters opgesteld en medewerkers geven periodiek hun harde en zachte wensen aan Medewerkers kunnen intekenen op diensten binnen gestelde kaders vanuit de bedrijfsvoering en kunnen daarbij prioriteiten aangeven Medewerkers kunnen onderling diensten verdelen binnen gestelde kaders vanuit de bedrijfsvoering Medewerkers geven per periode hun werkmogelijkheden op eventueel met gradaties in wenselijkheid van tijdstippen

 AdMova 2011


36

Best Practices


De werkgever kan aan deze vormen een prikkel koppelen om aan het werken van impopulaire diensten / werkblokken een voordeel te bieden (denk aan: een tijdcompensatie of niet oproepbaar bij flex diensten). De genoemde vormen kunnen ook op een deel van de bezettingseis / het dienstenpatroon betrekking hebben. De overige diensten worden met een andere roostertechniek gepland.

-

Medewerkers willen invloed kunnen uitoefenen op de werktijden voor een lange termijn: Medewerkers krijgen een vast individueel repeterend rooster waarin bepaalde wensen vast zijn opgenomen Medewerkers ontwerpen samen met de leiding een lange termijn rooster Medewerkers kiezen uit aangeboden alternatieven en houden 1 of meer pilots met geselecteerde alternatieven Medewerkers geven input aan de leiding voor een lange termijn rooster

Ook hier geldt weer dat een mengvorm mogelijk is door voor een deel van de bezettingseis een andere roostertechniek mogelijk is. Het incidenteel aanpassen van werktijden (het derde niveau) De werknemer kan op grond van de cao (betaalde en onbetaalde verlofmogelijkheden) op ad hoc basis tot een verdere afstemming komen tussen arbeid en privé. Een andere mogelijkheid is het ruilen van diensten tussen medewerkers onderling. De organisatie geeft daarvoor kaders aan waarin duidelijk is aangegeven aan welke voorwaarden er moet worden voldaan. Elementen hierin zijn meestal: toestemming vooraf, kwaliteit verdeling, handhaven regelgeving (cao, ATW) en gezond roosteren.

 AdMova 2011


37

Best Practices


Best practices werk en regelmogelijkheden Met het toepassen van de volgende principes worden medewerkers actief betrokken bij de wijze van inrichting en uitvoering van werkprocessen en Er ontstaan er positieve prikkels voor ondernemend gedrag en zelfsturing / zelfwerkzaamheid. De factoren die, in hun samenhang, er in deze benadering er vooral toe doen zijn: - Het creëren van een gevoel van zinvolheid van de werkzaamheden en het te bereiken doel in relatie tot de eigen rol. Medewerkers ervaren een sterk gevoel van de belangrijkheid van hun bijdrage - Het creëren van een geloof in eigen kunnen om taken vakkundig uit te voeren. Het ontwikkelen en stimuleren van professionaliteit en passie. - Het weloverwogen creëren van eigen ruimte voor medewerkers voor het beslissen, handelen en bijsturen in het werk. Er ontstaat duidelijkheid over de mate waarin medewerkers ervaren zelf verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van hun taken en zelfstandig mogen beslissen over de manier waarop ze hun werk uitvoeren - Het creëren van invloed voor medewerkers op inrichting en verandering van werkprocessen en omspannende condities. Medewerkers nemen deel aan verandertrajecten of zien initiatieven tot verandering opvolging krijgen (wij doen er toe en kunnen verschil maken). Er is een open en veilig klimaat om veranderbehoeften te benoemen.

 AdMova 2011

Principes voor het vormgeven van functies en taken - De transparantie over inhoud van de zorglevering biedt regie en sturing bij het vaststellen van de benodigde competenties voor een succesvolle, instellingsspecifieke zorglevering. En vormen een vertrekpunt voor de inhoud van functies en samenstelling van formatie. Thema’s als integraal werken en functiedifferentiatie (opwaarts en neerwaarts) en standaardisatie en doelgroep / cliëntspecifieke inrichting van processen worden (her)overwogen. Bij het laatste punt is ook de koppeling van de personele inzet met het ritme van de cliënt een inrichtingsvraag. De keuzes zijn van invloed op de tijdgebonden inzet van werknemers over de dag en de week. Principes voor het stellen van duidelijke verwachtingen, kaders, eisen en resultaten van werkzaamheden - Door per functie en per medewerker uit te werken binnen welke kaders er aan welke verwachtingen / prestaties moet worden voldaan ontstaat er duidelijkheid in de organisatie. Zowel tussen de managementlagen en tussen de leidinggevende en de medewerkers. Het kan gaan om kwalitatieve (prestatie)eisen rond de uitvoering van processen en de te boeken resultaten. Maar zeker ook om kwantitatieve prestaties, financieel, nakomen afspraken zorgplan, het beschikbare aantal clienturen, benutting indicatie enzovoorts.


38

Best Practices

Principes voor het vormgeven van (zorg)processen - Door de levering van zorg systematisch uit te werken in voor cliënt en medewerkers transparante en toetsbare producten en diensten ontstaat er meer sturend vermogen op inhoud en resultaat van de levering. De verschillende sturingslagen in de organisatie staan in verbinding met elkaar over de uitvoering en het resultaat van levering (o.a. cliënttevredenheid). In de ontwerpfase worden er keuzes gemaakt rond thema’s als doelgroep, cliëntprofiel en cliëntspecifieke levering van zorg. De zorgprofessionals participeren in het ontwerp en sturen in de praktijk op de individuele cliëntbehoeften en tevredenheid.


Principes voor het faciliteren van regelcapaciteit (beschikbaarheid hulpmiddelen e.d.) - Om binnen de geboden regelruimte te kunnen voldoen aan de gestelde verwachtingen / prestaties is een werkbare uitgangssituatie nodig. Denk daarbij aan zaken als voldoende formatie, tijdfaciliteiten voor bepaalde werkzaamheden en effectieve (digitale) hulpmiddelen om bepaalde taken en verantwoordelijkheden goed uit te kunnen voeren. Of om adequaat te kunnen sturen en beheren.

Principes voor overleg en communicatie vormen rond de uitvoering van (zorg)processen - Een consequente verbinding tussen plannen, afspraken maken, uitvoeren en prestaties vaststellen vergt een heldere opzet van overlegvormen en communicatiemiddelen. In het hart van het uitvoerende proces krijgt dat vorm door een consequente rapportage op zorgdoelen en overdracht. Gesignaleerde bijzonderheden / vragen krijgen altijd een adequate opvolging. Willekeurig handelen en persoonsgebonden aspecten (geen zin in samenwerking) worden uitgebannen. Overlegvormen zijn transparant qua doel en opzet. De overlegstructuur voorziet in een systematische communicatie tussen alle geledingen van de organisatie.

 AdMova 2011


39

Best Practices


Best practices Inzet van energiebronnen Deze stuurknop ziet toe op de zachtere factoren zoals en cultuur, omgangsvormen en stijl van leidinggeven, het samenwerken binnen de zorginstelling, verbondenheid en saamhorigheid. De inzet van een divers repertoire aan hulpmiddelen en technieken is gericht op het beïnvloeden van draagvlak, enthousiasme en positieve energie om zaken aan te pakken en te veranderen. Het stimuleren van de professionele ontwikkeling en beroepstrots zijn daarin belangrijke thema’s. Daarnaast is het belangrijk om ruimte bieden voor zeggenschap over het werk. Energiebronnen spelen een rol bij de compensatie voor (te hoge of te lage) werkdruk en zijn van belang voor “bevlogenheid” voor het werk. Vanuit de invalshoek van de organisatie zijn activiteiten gericht op de volgende items: 1. Motivatie, plezier in het werk 2. Handelingsruimte 3. Transparantie van organisatie en rollen 4. Samenwerking en onderlinge steun 5. Organisatiecultuur 6. Persoonlijke en professionele ontwikkeling 7. Waardering geven en krijgen 8. Materiële zekerheid en beloning 9. Veiligheid Vanuit de invalshoek van de medewerker zijn activiteiten gericht op de volgende thema’s: 1. Gezond eten en drinken 2. Voldoende slaapmogelijkheden 3. Gezond bewegen 4. Vermogen om behoeften rond afstemming werk-privé vast te stellen en in de praktijk te handhaven Voorbeelden van energiebronnen die medewerkers zelf noemen zijn te vinden in voorbeelden van werkdruk- en energie signalen (zie overzicht hulpmiddelen). De Branchescorecard CQ meting VVT of andere informatie over de cliënttevredenheid en de Benchmark in de Zorg bevat vragen en scores over de essentiële aspecten, die er toe doen bij de stuurknop Energiebronnen. Voor het rubriceren van de relevante vragen worden de volgende gebieden gehanteerd: cliënttevredenheid, motivatie & tevredenheid medewerker en lifestyle medewerker.

 AdMova 2011


40

Best Practices. AdMova

Recommend Documents