BEST PRACTICES HANDBOOK FOR SMES

BEST PRACTICES HANDBOOK FOR SMES

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

3

THINKKIT Wie heeft de tool ontwikkeld? Dit handboek werd uitgewerkt en opgesteld door de Kamer van Koophandel en Nijverheid van Terrassa, in samenwerking met consultants die ervaring hebben met adviesverlening inzake bedrijfsbeheer aan micro-ondernemingen en kmo’s. Waarom werd deze tool ontwikkeld? De omvang van de ondernemingen heeft vaak een invloed op hun groei, en de meeste Catalaanse ondernemingen zijn net zoals in Vlaanderen kmo’s. Om het hoofd te bieden aan de toenemende competitiviteit werkt de Kamer van Terrassa een grootschalig verbeteringsplan uit om de bevordering van kmo-bedrijfsprojecten in een groeifase aan te moedigen en om de bedrijven te helpen om deze periode met succes te doorstaan. Kmo’s worden steeds vaker geconfronteerd met grote moeilijkheden om te overleven op een erg concurrentiële geglobaliseerde markt die constant evolueert. Na de aanzienlijke inspanningen die ze leverden om zichzelf te positioneren op de markt, is er doorgaans een kritieke managementsituatie die cruciaal is voor de toekomst van het bedrijf: de nood om zich te focussen op hun bedrijfsontwikkeling om te groeien en zich te consolideren. Managementbeleid, planning en een wereldwijde visie zijn cruciaal in een periode van groei. Dit handboek werd opgesteld op basis van de ervaring die werd opgedaan tijdens consultancyopdrachten en opleidingen voor meer dan vijftig kmo’s. Hier en daar wordt stilgestaan bij de levensomstandigheden van kmo’s in een groeifase en bij het belang van goed bedrijfsbeheer. Daarnaast worden ook basistools voorgesteld die heel nuttig kunnen zijn. Met deze publicatie hoopt de Kamer een bijdrage te leveren aan de professionele kwalificatie van de werkgevers, om een denkproces aan te moedigen en effectieve managementmiddelen aan te reiken. Voor wie is deze tool ontwikkeld? De tool heeft tot doel de basisconcepten van het bedrijfsbeheer uit te leggen aan alle ondernemers, ook zij zonder een specifieke opleiding bedrijfsbeheer. Wie zou deze tool moeten gebruiken? Deze tool is bestemd als ondersteuning voor ondernemingen tijdens de opleidings- of consultancyfasen. Het was de bedoeling een eenvoudig instrument te ontwikkelen om ondernemers en managers te doen nadenken over de verschillende aspecten die binnen hun bedrijf verbeterd kunnen worden om te groeien en zich te consolideren.

4

De handleiding is bestemd als een leiddraad voor de verschillende aspecten die bij opleidingen en adviesverlening aan bedrijven vaak aan bod komen, en biedt een overzicht van de belangrijke punten die in de praktijk soms over het hoofd worden gezien.

Organisatie De Kamer van Koophandel en Nijverheid van Terrassa Beknopte beschrijving van de activiteiten De Kamer van Koophandel en Nijverheid van Terrassa maakt deel uit van het netwerk van de 88 Spaanse Kamers en is een van de belangrijkste Kamers in Catalonië wat het aantal leden en het economische belang van de regio betreft. Hun professioneel team bestaat uit 50 deskundige en ervaren professionals die gespecialiseerd zijn in verschillende werkgebieden. Dit dynamische team werkt nauw samen met een netwerk van meer dan 80 ervaren freelance professionals, waaronder lesgevers en consultants. We hebben ook 3 deskundigheiddomeinen ontwikkeld, die onze eigen succesvolle programma’s omvatten: Internationalisering van kmo’s, Managementopleidingen en Consultancy voor start-ups.

Contactgegevens Naam Business Advice and Development Department Adres C/ Blasco de Garay 29-49 Postcode + Stad 08224, Terrassa Spanje Tel. (+34) 937339833 Fax (+34) 937891165 Email [email protected] Website www.cambraterrassa.es

5

INLEIDING

Voor wie is dit handboek bedoeld? Dit Best Practices Handbook for SMEs moet een nuttige en praktische tool zijn, waarbij basisideeën uit de managementtheorie gebruikt worden. Deze tool moet ervoor zorgen dat managementconcepten voet aan de grond krijgen bij bedrijven, vooral kmo’s. De concepten en gebruikte taal zijn gemakkelijk te begrijpen en te gebruiken, zonder dat de toepassing ervan in verschillende bedrijven herleid wordt tot een simplistische aanpak. Dit handboek zorgt inderdaad voor een flexibel kader en richtlijnen, waardoor managers bestpracticeconcepten aangepast aan hun verschillende organisatiesoorten kunnen toepassen. De hulp van een externe consultant kan soms nuttig zijn. Er is wel een bepaald niveau van expertise in strategisch denken en management nodig om deze tool efficiënt te gebruiken. De vragen in het handboek lijken misschien wel gemakkelijk, maar de antwoorden en de uitvoering ervan zijn dat niet altijd. Een voorbeeld van hoe het handboek gebruikt kan worden, is een workshop waar de aanwezigen flashcards gebruiken om ervaringen en meningen over de verschillende aspecten van management uit te wisselen. Deze workshop kan bedoeld zijn voor personeelsleden van hetzelfde bedrijf of managers van verschillende bedrijven. In beide gevallen zijn de resultaten positief. Wanneer werknemers van hetzelfde bedrijf samenkomen, worden ze zich ervan bewust dat ze deel uitmaken van dezelfde waardeketen. Ze komen te weten dat beslissingen die door een bepaalde afdeling genomen worden, ernstige gevolgen voor de rest van het bedrijf kunnen hebben. Zo wordt de hele groep sterker. In het tweede geval komen managers erachter dat bedrijven, ongeacht hun grootte of activiteit, met dezelfde problemen kampen en er dus gezamenlijke oplossingen gevonden kunnen worden. Een ander voorbeeld van hoe dit handboek gebruikt kan worden, zijn adviesopdrachten. In dergelijke situaties kunnen de problemen van een bedrijf aangepakt worden zonder de personen die ze veroorzaakten te viseren. Dat is een aanpak die de managers anders misschien maar argwanend zouden bekijken. Door deze tool te gebruiken, kunnen consultants en managers de bedrijfssituatie binnen de ‘veilige’ context van een kader onder de loep nemen. 6

7

voorbeelden

voorbeeld 1 Een workshop waaraan elf managers van kmo’s met verschillende activiteiten deelnemen. De deelnemers waardeerden de positieve reflectieprocessen die in de workshop gebruikt werden. De basisconcepten van management werden opgefrist en in discussies werden problemen gedeeld en oplossingen gevonden. In dit geval moest de expert de gesprekken in goede banen leiden en inzichten delen om de basisconcepten van het management beter te leren begrijpen.

voorbeeld 2 Een face-to-face ontmoeting tussen een manager en een consultant. Tijdens deze ontmoeting werden verschillende punten uit het handboek besproken. De consultant legde de concepten uit en paste ze toe op de situatie van het bedrijf. De manager merkte daarna dat hij zijn bedrijf vanaf die dag met andere ogen bekeek. Het resultaat? Hij ging zichzelf voorbereiden om een professionelere manager te worden. 8

9

INHOUD

Inleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Voor wie is dit handboek bedoeld? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Voorbeelden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Goede praktijken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Kernideeën en –tools voor bedrijfsbeheer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Personeelsbeheer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Financiën . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Marketing en verkoop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Innovatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Balanced scorecard: een controletool voor kmo-beheer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Referentiemodellen en de 12 cruciale succesfactoren voor ondernemingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Conclusies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

10

11

Goede praktijken

12

13

Kernideeën en -tools voor bedrijfsbeheer Strategie Doelstellingen Actieplannen

De vijf kerndomeinen waarmee rekening moet worden gehouden om het efficiënte beheer van kmo’s te verzekeren, zijn: Strategie Personeelsbeheer • Financiën • Marketing en verkoop • Innovatie • •

Deze vijf kerndomeinen werden gekozen omdat ze fundamenteel en gemeenschappelijk zijn voor alle ondernemingen. Er moet ook rekening worden gehouden met andere aspecten, zoals bevoorradingsbeheer, kwaliteitsbeheer, logistiek, operationele activiteiten, milieu- of faciliteitenbeheer. Het zijn allemaal aspecten die heel belangrijk zijn, maar volgens ons mogen ze pas aangepakt worden als de vijf kerndomeinen onder controle zijn en goed beheerst worden. Bovendien is er een balanced scorecard vereist om de belangrijkste beheerdomeinen van het bedrijf correct te beheren en te controleren.

LEIDERSCHAP Managementvaardigheden Afstemming van het team en management

FINANCIËN

PERSONEELSBEHEER

MARKETING & VERKOOP

INNOVATIE

balanced scorecard

14

15

ANTWOORDEN FLASHCARD

Wat zijn de drie belangrijkste pijlers van een bedrijf? Waarom? Na het bepalen van de strategie zijn de drie belangrijkste pijlers van een bedrijf financiën, personeelsbeheer en marketing en verkoop. Financiën:

De financiering van een bedrijf is essentieel voor de duurzaamheid van een businessproject. Bovendien is rentabiliteit het belangrijkste doel van een bedrijf.

Personeel:

De sleutel tot succes voor alle bedrijven is hun human resources. De vaardigheden van het personeel zijn wisselende factoren. Daarom is het aanmoedigen van de betrokkenheid van werknemers een van de beste manieren om een businessproject te laten groeien



Mensen in een organisatie zijn de basis voor concurrentie en innovatie. Zonder ondernemershouding is er geen innovatie.

Hoe kan leiderschap mensen beïnvloeden? Een leider kan een positieve of negatieve invloed hebben. Dat hangt af van het soort leiderschap. Een ongepaste soort leiderschap veroorzaakt verschillende problemen rond prestatievermogen, klantentevredenheid en resultaten. Leiderschap en communicatie zijn voor 50 % en 70 % verantwoordelijk voor de werkomgeving. Een goede leider kent het vermogen van het personeel en helpt de mensen bij het ontwikkelen van hun vaardigheden en hun bijdrage aan de organisatie.

Hoe moeten we innovatie beheren: doorheen het hele bedrijf of als een onafhankelijke afdeling? Innovatie is een basisstrategie. Daarom moet elke persoon in het bedrijf innoveren in zijn of haar eigen gebied. Dit is een nieuwe ondernemingscultuur.

Marketing en verkoop: Klanten zijn de bestaansreden van een bedrijf. Zonder klanten is er geen bedrijf. Daarom is het van essentieel belang dat een bedrijf zijn klanten kent en duidelijk weet welk marktsegment het wil aanboren. Het moet zo’n indruk maken dat de producten opvallen bij de klanten.

Bedrijven moeten een innovatiemanager aanstellen, zelfs al is het maar een deeltijdse betrekking, om alle activiteiten rond dit aspect te coördineren en te leiden: de richting waarin de sector van het bedrijf evolueert, wat nieuw is, hoe de knowhow in de organisatie beheerd moet worden, hoe de innovatieprojecten beheerd moeten worden en hoe nieuwe ideeën in de hele organisatie aangemoedigd kunnen worden.

Kunt u strategie definiëren? Strategie is het beslissingspatroon van een bedrijf dat de doelen bepaalt en onthult, dat zorgt voor het hoofdbeleid en de plannen om deze doelen te bereiken en dat de markt bepaalt die het bedrijf moet aanboren.

Wat is de bedoeling van een balanced scorecard? Het balanced scorecard is een tool die de indicatoren bevat om de belangrijkste managementgebieden van een bedrijf te controleren. Het is de bedoeling om nuttige informatie te hebben, die vastgesteld, gestructureerd en gemakkelijk af te bakenen is en geanalyseerd en gebruikt kan worden bij het maken van beslissingen.

16

17

Strategie

STRATEGIE “Een strategie is het patroon of het plan dat de belangrijkste doelstellingen, beleidslijnen en actiereeksen van een organisatie in een coherent geheel giet. Een goed geformuleerde strategie helpt om de middelen van een organisatie toe te wijzen en te bundelen tot een unieke en handige troef op basis van de interne competenties en tekortkomingen, de verwachte omgevingsveranderingen en de eventuele zetten van intelligente tegenspelers.”

WAARDEN Dat is de basis van de organisatie. De waarden zijn bepalend voor het gedrag van de mensen binnen de organisatie, in elke situatie.

James Brian Quinn, “Strategies for Change: Logical Incrementalism”, 1980

DE BEDRIJFSCULTUUR

“De strategie is het beslissingspatroon binnen een bedrijf dat bepalend is voor de doelstellingen, dat resulteert in de belangrijkste beleidslijnen en plannen om die doelstellingen te realiseren, en dat de waaier van activiteiten definieert die het bedrijf moet nastreven.”.

Dat is de reeks overtuigingen en waarden die bepalend zijn voor de manier waarop we ons gedragen binnen de organisatie en in onze relaties met de wereld die ons omringt. De bedrijfscultuur bepaalt de manier waarop we reageren op de verschillende situaties of problemen waarmee het bedrijf geconfronteerd kan worden. De cultuur moet de richting definiëren en overbrengen aan de hele organisatie, zodat iedereen zich deze toe-eigent.

Kenneth Andrews, “The Concept of Corporate Strategy”, 1971 Het is essentieel dat bedrijven eerst hun missie, visie en waarden definiëren. Deze zullen bepalend zijn voor de bedrijfscultuur.

MISSIE Dat is de bestaansreden van de organisatie. Met andere woorden: de intentieverklaring die het bestaan van de organisatie rechtvaardigt. De missie definieert het activiteitendomein waarin de organisatie concurreert.

Het is voor een bedrijf raadzaam om zijn bedrijfscultuur, zijn strategisch plan en zijn marketingplan vast te leggen in schriftelijke documenten. Deze instrumenten definiëren onze doelstellingen op korte en lange termijn, de manier waarop we deze willen realiseren, en de manier waarop we ons bedrijf op lange termijn zien.

STRATEGISCH PLAN Dat is de reeks van kernacties die de organisatie moet uitvoeren met het oog op de implementatie van de strategie.

VISIE Dat is het beeld dat het bedrijf van zichzelf heeft in de toekomst en op lange termijn. De visie drukt de gewenste richting uit waarin het bedrijf gestuurd zal worden. Dit is de belangrijkste doelstelling van de organisatie.

18

19

BEDRIJFSCULTUUR

MISSIE

VISIE

STRATEGISCH PLAN

WAARDEN

MARKETINGPLAN Dat is de reeks van acties die ons zeggen hoe we onze bedrijfsdoelstellingen op middellange en lange termijn kunnen realiseren.

Het is ook aanbevolen dat de manager een specifieke opleiding bedrijfsbeheer en teamleiderschap heeft gevolgd. In de meeste kmo’s zijn de managers niet opgeleid om hun managementtaken op een professionele manier uit te voeren.

20

21

ANTWOORDEN FLASHCARD

Wie moet de bedrijfscultuur bepalen? CULTUUR: dit is de manier waarop het bedrijf zichzelf voorstelt in zijn activiteiten. Het toont de manier waarop de organisatie zaken doet. De cultuur van een organisatie is de som van haar waarden. Het bestuur of het senior management moet de bedrijfscultuur bepalen omdat die strategisch is. Soms kan dit ook gedaan worden door functionele of afdelingsmanagers. De waarden en cultuur moeten regelmatig herzien worden, zodat ook de bedrijfsstrategie herzien kan worden. Waarom is het belangrijk om de bedrijfsstrategie te bepalen? Als een bedrijf succesvol wil zijn en zich wil versterken, moet het een welbepaalde strategie hebben. Een strategie is een patroon of plan met de belangrijkste doelen, het beleid en de acties in een samenhangend geheel. Een goed geformuleerde strategie helpt om de middelen van een organisatie te bundelen en te verdelen in een unieke, betrouwbare houding gebaseerd op de relatieve, interne competenties en tekortkomingen, verwachte veranderingen in het milieu en eventuele acties van intelligente opponenten.

Kunt u de missie, visie en waarden van een organisatie opnoemen? MISSIE: dit is de bestaansreden van de organisatie, of met andere woorden: het opzet dat het bestaan van de organisatie verantwoordt. Het bepaalt de activiteit die de organisatie zal uitoefenen. Welke producten of diensten moet ze de maatschappij bieden? Wat zijn de verschillende aspecten en concurrentievoordelen? (Concurrentievoordeel: dat wat ons van de concurrentie onderscheidt, wordt erkend en gewaardeerd door de klant, is duurzaam door de jaren heen en maakt het de concurrentie moeilijk om producten of diensten te kopiëren.) Het is een precieze verklaring van de gekozen soort business. VISIE: dit is het beeld van hoe het bedrijf zichzelf en zijn positie op lange termijn ziet in de toekomst. Het bepaalt de richting waarin het bedrijf wil evolueren en waar het wil geraken. Het is het belangrijkste doel van de organisatie. Wat is het bedrijf nu? Wat ben ik nu? Wat wil ik zijn en wat wil ik binnen de volgende 3 jaren worden? WAARDEN: dit is de basis van de organisatie. Ze bepalen de houding van de mensen in de organisatie in elke situatie. Elk bedrijf heeft waarden, hoewel dat soms bewust en soms onbewust is. Het is een goed idee om die waarden neer te schrijven. Het zijn gemeenschappelijke referentiepunten en ze bevorderen de energie van de organisatie. De belangrijkste waarden die bepaald moeten worden, zijn: • bijdrage aan het bedrijfsproject of institutioneel project; • bijdrage aan het gezamenlijke project; • bijdrage aan de persoonlijke ontwikkeling; • bijdrage aan de maatschappij. 22

Wanneer kunnen we ons strategisch plan bepalen? STRATEGISCH PLAN: dit is de verzameling van de belangrijkste acties die de organisatie moet uitvoeren om de strategie toe te passen. Het strategische plan moet na het bepalen van de strategie en voor het begin van de uitvoering ervan bepaald worden.

Voorbeelden Kamer van Koophandel van Terrassa Missie: De algemene belangen van bedrijven van de Kamer van Koophandel van Terrassa veiligstellen door deze bedrijfs entiteiten te vertegenwoordigen.Diensten verlenen om aan de behoeften van bedrijven te beantwoorden en hun concurrentievermogen op het vlak van internationalisering, opleiding, businessmanagementadvies en ondernemer schap te verbeteren. Visie: Een reputatie als dynamische organisatie verdienen, die gewaardeerd wordt voor haar bijdrage aan zakelijke en economische wijsheid, met ruimte voor actie, waardoor de waarden van haar formaliteit, duidelijkheid, geloofwaardig heid, vertrouwen en nuttige diensten benadrukt worden, en die door bedrijven, regeringen, economische entiteiten en het grote publiek gezien wordt als leider in haar sector binnen de volgende vier jaar. Waarden:Onze eigen missie en de missies van andere entiteiten begrijpen. Werk van een grote kwaliteit brengen. Klantgerichtheid. Teamwork en deelname aan coördinatievergaderingen. Bijdrage aan de werkomgeving. Een goede werkomgeving bevorderen. Meubelbedrijf Missie: Kwalitatief hoogstaande buitenmeubelen produceren en verkopen. Visie: De nationale nummer 1-handelaar voor kwalitatief hoogstaande buitenmeubelen worden en beginnen met de export van de meubelen naar twee landen in de Europese Unie binnen de volgende drie jaar. Waarden: Respect voor bossen en wouden over de hele wereld. Klantgerichtheid. Multiculturalisme. 23

Personeelsbeheer

Gezien de hedendaagse sociale en economische situatie moeten organisaties de confrontatie met nieuwe activiteiten en menselijke uitdagingen aankunnen. In de hedendaagse complexe wereld, die gekenmerkt wordt door universele toegang tot kapitaal en technologie, zijn vaardigheden inzake personeelsbeheer van vitaal belang. We moeten weten hoe we het potentieel uit de mensen kunnen halen, om dit aan te wenden als een concurrentievoordeel. De onderlinge afhankelijkheid tussen de doelstellingen van het bedrijf en de doelstellingen op het vlak van personeelsontwikkeling moet aangemoedigd worden, en de mensen moeten gestuurd worden om de kritieke variabelen te ontwikkelen die bepalend zijn voor het succes en de betrokkenheid bij de bedrijfsprojecten. In onze concurrentieomgeving is succes afhankelijk van het engagement van de mensen tegenover deze doelstellingen. Om de betrokkenheid van het bedrijf bij het HR-beleid te evalueren, controleert u of het bedrijf het volgende heeft:

24

•

Een personeelsgids voor nieuwe werknemers.

•

Een schriftelijke omschrijving van de functies en de verantwoordelijkheden.

•

Een continu opleidingsplan en professionele carrièreplannen.

•

Systemen om talent aan te trekken en te behouden.

•

Interne communicatiesystemen.

•

Een vast vergoedingsbeleid.

25

ANTWOORDEN FLASHCARD

Zijn mensen belangrijk om de bedrijfsdoelen te behalen? Hoe? De sleutel tot succes voor alle organisaties is hun human resources. De vaardigheden van teams van mensen zijn wisselende factoren. Daarom is het aanmoedigen van de betrokkenheid van werknemers een van de beste manieren om een businessproject te laten groeien.

Kunnen we de onderlinge afhankelijkheid tussen de doelen van het bedrijf en de doelen voor menselijke ontwikkeling aanmoedigen? Een optimaal resultaat bereiken is een doel voor alle managers. Dat betekent dat managers organisatorische en sociale voorwaarden moeten voorzien zodat meer mensen hun best kunnen doen voor het bedrijf in ruil voor kwalitatieve en kwantitatieve beloningen van het bedrijf. Managers moeten: • Actief luisteren. Om actief te luisteren, moeten luisteraars alles wat ze horen, begrijpen, interpreteren en evalueren. Actieve luistervaardigheden kunnen de persoonlijke relaties verbeteren door het aantal conflicten te verminderen, de samenwerking te versterken en begrip aan te moedigen. • Andere standpunten begrijpen. • Goed communiceren. • Individualiseren. Iedereen is anders. Het management moet meer tijd besteden aan mensen en er zeker van zijn dat die tijd een goede investering is. Hun interesses en noden moeten begrepen worden. Wanneer hun zorgen begrepen worden, moet er actie ondernomen worden. • Sterktes ontwikkelen. Iedere persoon moet werken gebaseerd op zijn/haar sterktes en niet zijn/haar zwaktes. • Het gewenste gedrag bevorderen. Bepaal een duidelijke identiteit via een gedeeld idee en voorzie incentives om het gewenste gedrag aan te moedigen. • Rigorous compliance management nastreven. Gebruik een gepast en eerlijk systeem om de prestatie van werknemers in een organisatie te evalueren. Mensen moeten weten wat ze moeten doen en hoe goed ze het doen. Het is essentieel om dicht bij mensen te staan, goed werk te erkennen en fouten te corrigeren. • Relaties baseren op vertrouwen. Vertrouwen is een troef die moeilijk te winnen en gemakkelijk te verliezen is. Daarom is het gedrag van managers en supervisors uiterst belangrijk. 26

Hoe kan een bedrijf een ondernemershouding aanmoedigen? Mensen in een organisatie zijn de basis voor concurrentie en innovatie. Zonder ondernemershouding is er geen innovatie. • Werkomgeving. Het creatieve en innovatieve initiatief van mensen hangt af van het emotionele klimaat. Een ongeschikte soort leiderschap veroorzaakt verschillende problemen inzake bedrijfsprestatie, klantentevredenheid en resultaten. • Communicatie. Een definitie van de bestaansreden van het bedrijf (missie), de doelen (visie) en hoe het zal werken (waarden) is vandaag de belangrijkste factor geworden voor het motiveren van mensen. Mensen moeten weten waarom een bedrijf dingen doet, zodat ze de betekenis achter de activiteiten leren kennen. Wanneer mensen geen betekenis kunnen vinden, verdwijnt hun basisenergie voor het werken, die afhangt van emotie. Zonder emotie is er geen actie, en zonder actie zijn er geen resultaten. • Verbeteren wat we goed doen (essentiële vaardigheden). Managers moeten de organisatie zien als een verzameling essentiële vaardigheden, met andere woorden: als houdingen en technologieën waardoor het bedrijf zijn klanten voordelen kan bieden in plaats van een verzameling business units. • Gebruik een competentiemodel voor processen inzake personeelsbeheer. De meest competitieve organisaties hebben welbepaalde competentieprofielen voor elke job binnen de organisatie. Medewerkers met competentieprofielen weten wat er van hen verwacht wordt en dat is het belangrijkste element voor competitiviteit. • Cultuur van discipline en individuele verantwoordelijkheid. Gebaseerd op de cultuur van verantwoordelijkheid (geen excuses) en discipline (mensen zijn gefocust op wat het beste is voor de organisatie). • Samenhang tussen het businessmodel en de gebruikte technologie. Het is heel belangrijk om mensen de technologie te geven die ze nodig hebben om het businessmodel van het bedrijf in te voeren. (Technologie betekent niet alleen elektronische apparaten: technologie betekent ook kennis. Daarom zijn opleiding en communicatie belangrijke factoren voor competitiviteit).

Geef enkele indicatoren die we kunnen meten om de betrokkenheid van het bedrijf in humanresourcesmanagement te evalueren. • Een oriëntatiehandleiding voor nieuwe werknemers. • Een geschreven beschrijving van jobs en hun verantwoordelijkheden. • Een voortdurend opleidingsplan en professionele carrièreplannen. • Systemen om talent aan te trekken en te behouden. • Interne communicatiesystemen. • Een gevestigd beloningsbeleid. 27

Financiën

Alvorens financiële beslissingen te nemen moet men informatie over de financiële situatie van het bedrijf bezitten en analyseren. Op basis van deze analyse kunnen actieplannen opgesteld worden om de financiële leefbaarheid van het bedrijf te garanderen en de rendabiliteit te optimaliseren. Een goede economische en financiële situatie is ongetwijfeld altijd essentieel voor de duurzaamheid van een bedrijfsproject, maar voor bedrijven in een opstart- of groeifase is het cruciaal dat ze hun financiële situatie kennen en de vooruitgang van hun economische indicatoren opvolgen, omdat ze zo doelstellingen kunnen bepalen aan de hand van de investeringscapaciteit van het bedrijf en de financieringslijnen die vereist zijn om de investeringen te realiseren. Door een reeks financiële indicatoren te definiëren zal een bedrijf het maximum kunnen halen uit alle beschikbare middelen en de economische impact van zijn activiteiten kunnen analyseren. Deze indicatoren moeten bedrijven de kans bieden om te bepalen in welke mate ze beslissingen nemen op basis van objectieve informatie. De meeste bedrijven bezitten slechts basisinformatie over hun financiën en hun boekhouding. Ze zijn zich niet bewust van het grote potentieel van een goede beheertool. Financiële problemen zijn een teken van dieperliggende problemen van een bedrijf. In veel gevallen zijn ze het gevolg van een ongepaste strategie, een slecht gedefinieerd verkoopbeleid of een gebrek aan innovatie of personeelsbeheer. Dit zijn allemaal factoren waardoor bedrijven inefficiënt functioneren. Een betere besluitvorming over financiële aangelegenheden kan zich vertalen in betere bedrijfsresultaten. Om het financiële aspect van een bedrijf te analyseren moet minstens de volgende informatie beschikbaar zijn:

28

Bedrijfsrekeningen voor elk productiecentrum of elke product- of dienstlijn Een bedrijf moet een bedrijfsrekening hebben voor elk productiecentrum of elke product- of dienstlijn waaruit de rendabiliteit blijkt, om zo beslissingen te kunnen nemen op basis van specifieke, objectieve informatie. BEDRIJFSREKENING Rapport van de financiële resultaten van het bedrijf, met een opsplitsing van de aard van de inkomsten en uitgaven. In de rekening worden de marges geanalyseerd die gerealiseerd worden volgens de inkomsten en de uitgaven van elke businesslijn. Alle productlijnen of productiecentra hebben hun eigen specifieke bedrijfsrekening om de rendabiliteit van elke lijn of elk centrum te bepalen. Scorecard voor kasbeheer Aan de hand van een scorecard voor kasbeheer kan het bedrijf zijn kasstroom en zijn gunstigste betalings- en inningsperiodes opvolgen. SCORECARD VOOR KASBEHEER Met deze tool kan het bedrijf zijn liquiditeit op korte termijn (maximum één jaar) bepalen. De scorecard bevat alle betalingen en inningen die in een bepaalde periode moeten gebeuren, om te analyseren of alle betalingsverplichtingen nagekomen kunnen worden en om de inningsperiodes te optimaliseren. Om de doelstelling te realiseren is het belangrijk om voor de analyse een korte periode te gebruiken. Hoe langer de periode, hoe moeilijker het immers is om een maximale betrouwbaarheid te garanderen.

29

Financiële indicatoren in de scorecard

Facturering- en rekeningbeheerprogramma.

Bedrijven moeten de ratio’s definiëren waardoor ze de belangrijkste aspecten van de bedrijfsfinanciën kunnen controleren via de scorecard. De gebruikelijke aspecten zijn: liquiditeit, schuldenlast, omzet, rendement (bijvoorbeeld winst op verkoop) enz.

Het is belangrijk om een standaard of gepersonaliseerd beheerprogramma te hebben dat helpt om de facturering en de boekhouding te controleren en dat de verzameling van basisgegevens ondersteunt om het bedrijf te analyseren vanuit een financieel standpunt.

SCORECARD

Hier willen we vooral de aandacht vestigen op het feit dat sommige bedrijven werken zonder de meest elementaire beheertools, zoals de periodieke voorbereiding van de winst-en-verliesrekening of de opstelling van balansen om de verschillende liquide activa en de financiering ervan te analyseren, om zo inzicht te krijgen in hun financiële situatie en beslissingen te nemen.

Dat is een controletool die informatie verstrekt over de vooruitgang van de basisparameters van een bedrijf. Met andere woorden: dit geeft de manager een beeld dat alle aspecten van het bedrijf omvat. Als het een balanced scorecard is, kan dit ook gebruikt worden om de overeenstemming met de strategische doelstellingen van het bedrijf op te volgen en om – afhankelijk van de evolutie – toekomstige beslissingen te nemen.

Controletool voor werkkapitaal Een tool voor de opvolging van het beschikbare werkkapitaal die de besluitvorming over de aankoop of de verkoop van activa, de financieringsvoorwaarden of de schuldherziening ondersteunt. Als bedrijven niet weten hoeveel werkkapitaal er beschikbaar is, kennen ze ook hun echte economische positie niet. Dit betekent dat ze hun investeringen niet kunnen optimaliseren en niet kunnen anticiperen op toekomstige financiële problemen. Door een beheerstool te gebruiken kunnen ze anticiperen op toekomstige problemen en beslissingen nemen om problemen te vermijden.

Het is heel tegenstrijdig dat veel bedrijven wel rekeningbeheerprogramma’s hebben, maar dat ze die meestal niet gebruiken om de informatie op te halen die ze nodig hebben om inzicht te krijgen in hun financiële vooruitgang en om beslissingen te kunnen nemen. Een van de redenen hiervoor is dat kleine ondernemingen hun rekeningbeheer normaal uitbesteden aan onderaannemers en dat deze diensten beperkt zijn tot de opstelling van de kwartaalaangiften voor belastingdoeleinden en de jaarrekening, en geen analyse van de vooruitgang van het bedrijf omvatten. We kunnen dan ook besluiten dat beslissingen in veel gevallen intuïtief worden genomen en niet op basis van objectieve gegevens, aangezien de managers helemaal ondergedompeld zijn in het dagelijkse beheer van het bedrijf. Dit verhoogt de risico’s bij de besluitvorming, en daardoor worden meer fouten gemaakt. Als een bedrijf financiële controletools heeft, kan het de rendabiliteit van de bedrijfsactiviteiten aanzienlijk verbeteren.

WERKKAPITAAL Dat is het verschil tussen vlottende activa en vlottende passiva. Met andere woorden: het verschil tussen de vlottende activa of goederen van het bedrijf (bijvoorbeeld voorraad, producten in uitvoering, schulden van klanten, beschikbaar saldo enz.) en de vlottende passiva of schulden die vervallen binnen het jaar (zoals leveranciers, handelscrediteuren, vooruitbetalingen van klanten, belastingen, sociale zekerheid enz.).

30

31

ANTWOORDEN FLASHCARD

Financiële indicatoren zijn belangrijk om beslissingen te maken. Waarom? Door de financiële situatie van het bedrijf te analyseren, kunnen er actieplannen opgesteld worden om de financiële leefbaarheid van het bedrijf te verzekeren en de rentabiliteit te optimaliseren. Betere beslissingen op financieel vlak kunnen voor optimale bedrijfsresultaten zorgen.

Hoe kunnen we de economische impact van verschillende transacties analyseren? We kunnen de economische impact van de verschillende transacties analyseren als we financiële informatie hebben. Om het financiële aspect van een bedrijf te analyseren, moeten we op z’n minst het volgende hebben: • bedrijfsrekeningen voor elk productiecentrum of elke product- of dienstenlijn; • cashmanagement scorecard; • financiële indicatoren in de scorecard; • controletool voor bedrijfskapitaal; • programma voor facturering en accountmanagement.

Wat zijn de voordelen van bedrijfsrekeningen voor elk productiecentrum of elke product- of dienstenlijn? Die tonen hun rentabiliteit en zorgen ervoor dat er op basis van specifieke, objectieve informatie beslissingen gemaakt kunnen worden. Voorbeeld: een bedrijf installeert en onderhoudt airconditioningsystemen. De klanten zijn bedrijven en particulieren. De prijs blijft hetzelfde voor beide klanten. In het begin is er slechts één bedrijfsrekening. Als het bedrijf voor elke dienstenlijn een bedrijfsrekening zou hebben, zou het zien dat een van de dienstenlijnen verlieslatend is en dat het bedrijf elke keer een beetje meer verliest wanneer het die dienst verleent. Een ander voorbeeld zijn filialen die delicatessen verkopen. Eén optie is de verkoopcijfers van alle winkels optellen en daar alle kosten van aftrekken om de totale winst te zien. Een andere optie is een bedrijfsrekening voor elke winkel. Dit systeem toont ons welke winkels niet rendabel zijn, waardoor we de nodige beslissingen kunnen nemen.

Geef enkele belangrijke financiële indicatoren die de scorecard moet omvatten. De gebruikelijke factoren zijn: liquiditeit, schulden, omloopsnelheid van de activa, prestatie (bijvoorbeeld winst op verkoop), enz. 32

33

Marketing en verkoop

Onze omgeving heeft grote veranderingen ondergaan en de bedrijven moeten zich aanpassen. Hiermee moet rekening worden gehouden als men beslissingen neemt over de marktpositionering van producten en diensten. Het volstaat niet langer om alleenstaande beslissingen te nemen die geen deel uitmaken van een goed gedefinieerde positioneringstrategie die vereist is om een consistente en geconsolideerde activiteit uit te bouwen. Het is voor een bedrijf essentieel om zijn klanten te kennen en om duidelijk te zijn over het marktsegment dat het wil aanspreken. Een bedrijf moet een indruk wekken waardoor zijn producten zich onderscheiden bij zijn klanten. Om de klanten en de gewenste positionering van een bedrijf te definiëren, is eerst een analyse en een grondig inzicht in zijn markt vereist. In de huidige context zal een strategie die niet toegespitst is op de gewenste doelstelling en die geen niet-prioritaire markten uitsluit, mettertijd onhoudbaar zijn omdat bedrijven beperkte middelen hebben. Daarom moeten hun inspanningen strikt afgestemd worden op de gekozen marktsegmenten. Bedrijven moeten een concurrentievoordeel creëren voor hun producten en diensten. Met andere woorden: ze moeten hun klanten een merkbare toegevoegde waarde bieden, en het moet voor de concurrenten moeilijk zijn om hun producten of diensten te kopiëren. Als we het over concurrentievoordelen hebben, omvat dit ook het grote belang van het feit dat een bedrijf zich focust op de echte behoeften van de klant, eerder dan op de behoeften van de organisatie. Zodra het bedrijf zich goed gepositioneerd heeft, moet een verkoopstrategie bepaald worden om de bekendheid van de producten te versterken. De vereiste verkoopteams moeten samengesteld en geconsolideerd worden en de distributiekanalen moeten bepaald worden. Een van de belangrijkste punten die benadrukt moeten worden, is dat bedrijven die een concurrentievoordeel hebben behaald met hun producten of diensten, dat niet per toeval deden maar wel als resultaat van een intern proces binnen het bedrijf. Een bedrijf moet een marketingplan, een verkoopplan en een volledige classificatie van zijn klanten hebben, zodat het kan bepalen op welke klanten zijn verkoopactiviteiten toegespitst moeten worden en welke klanten niet het gepaste profiel hebben.

34

35

ANTWOORDEN FLASHCARD

Zijn alle klanten goed voor het bedrijf? Om de klanten en de gewenste positie van een bedrijf te bepalen, moet de markt eerst geanalyseerd en begrepen worden. In de huidige situatie is een strategie die niet op het gewenste doel focust en die onbelangrijke markten niet uitsluit, niet duurzaam op lange termijn omdat bedrijven beperkte middelen hebben. Daarom moeten hun inspanningen strikt gericht zijn op de door hun gekozen marktsegmenten.

Weet u welke klanten het meest winstgevend zijn voor het bedrijf? Een bedrijf moet een marketingplan, een verkoopplan en een ordening van A tot Z van zijn klanten hebben. Zo kan het bedrijf bepalen op welke klanten het zijn verkoopactiviteiten moet focussen en welke klanten niet het gewenste profiel hebben.

Hoe kunnen we een concurrentievoordeel voor onze producten of diensten creëren? Bedrijven moeten een concurrentievoordeel voor hun producten en diensten creëren. Ze moeten hun klanten met andere woorden een soort waarneembare toegevoegde waarde bieden en het moet voor de concurrentie moeilijk zijn om die producten of diensten te kopiëren. Bij concurrentievoordelen hoort ook het grote belang van een bedrijf dat zich op de echte behoeften van de klant in plaats van op de behoeften van de organisatie richt.

Is het nuttig om een marketing- en verkoopplan te hebben? Waarom? De voordelen van een marketingplan: • Het vergemakkelijkt de consistentie van het project (analyse van middelen en mogelijkheden, doelen bepalen, strategieën en tactieken, winstberekening). • Het is nodig om te bepalen wat de doelen zijn en hoe die behaald moeten worden in de context van middelen, die altijd beperkt zijn. • Het toont ons hoe we mogelijkheden volledig kunnen benutten, problemen moeten oplossen en gevaren moeten vermijden. • Het bepaalt de stappen die nodig zijn om van ‘waar ben je?’ naar ‘waar wil je zijn?’ te gaan. Het bepaalt de tijd, inspanningen en middelen die in elke fase nodig zijn. • Het vergemakkelijkt de verdeling van de verantwoordelijkheden en taken en plant activiteiten, tijdlijnen en resultaten. Het toont alle deelnemers van het project hun verantwoordelijkheden voor het behalen van de doelen en hoe ze hun acties synergetisch moeten coördineren. • Het zorgt ervoor dat u de invoering van de strategieën en tactieken kunt controleren en resultaten kunt evalueren. Een verkoopplan moet worden opgesteld om de bekendheid van een product te vergroten, de nodige verkoopteams op te stellen en te versterken en de distributiekanalen te bepalen.

OEen van de belangrijkste punten is dat bedrijven die een concurrentievoordeel voor hun producten of diensten gecreëerd hebben, dat niet per toeval gedaan hebben, maar wel als resultaat van een intern proces in het bedrijf. Een concurrentievoordeel wordt gecreëerd als resultaat van een intern proces in het bedrijf, niet per toeval. Aspecten waarmee rekening gehouden moet worden: • Wat hebben onze klanten nodig? • Wat waarderen ze? • Wat zijn de voordelen van onze concurrenten? • Waar zijn we goed in en waarin moeten we nog verbeteren (sterktes en zwaktes)?

36

37

Innovatie

Innovatie is een van de belangrijkste aspecten die een bedrijf zou moeten versterken om te kunnen overleven in een steeds veranderende en competitieve omgeving. Er zijn steeds meer gespecialiseerde en gedifferentieerde producten en diensten vereist, samen met een groter niveau van toegevoegde waarde. De klanten zijn veeleisender als resultaat van de globalisering en het grotere beschikbare productassortiment. In deze context is het essentieel om de strategie te benaderen vanuit een klantgerichte en marktgerichte benadering, en niet alleen vanuit het standpunt van het product of de dienst. De meeste bedrijven hebben niet de gewoonte om te werken in deze nieuwe cultuur en beschouwen innovatie niet als een fundamenteel strategisch domein voor hun activiteiten. Veel bedrijven die hiervoor belangstelling beginnen te hebben zullen innovatie bovendien eerder blijven beschouwen als een uitgave dan als een investering, waardoor het moeilijk is om een stabiel innovatieproces te integreren in het bedrijf. Bedrijven zouden een innovatiemanager moeten aanstellen, zelfs in een parttime functie, om alle activiteiten die verband houden met dit aspect te coördineren en te sturen: de richting die de sector van het bedrijf uitgaat, de nieuwigheden, de manier waarop de knowhow binnen de organisatie beheerd wordt, de manier waarop innovatieprojecten beheerd worden, en de manier waarop nieuwe ideeën binnen de hele organisatie aangemoedigd worden. De matrix van de Boston Consulting Group (BCG) biedt een duidelijk beeld van het feit of een organisatie nieuwe producten zou moeten lanceren op de markt – en indien ja, hoe vaak.

Innovatie is voor de meeste kmo’s geen strategisch kerndomein. Ze worden geconfronteerd met veel moeilijkheden als ze innovatie integreren in hun processen, soms omdat het onmogelijk is om er middelen aan toe te wijzen, soms omdat er geen innovatiecultuur heerst. Er zijn veel bedrijven die zichzelf beschouwen als een verlengstuk van een multinational en die ernaar streven om te werken als hun onderaannemers, waarbij ze de methodologie, het ontwerp en de knowhow aanwenden die de multinational hen aanreikt. Als gevolg hiervan vinden ze het niet noodzakelijk om hun eigen productmerk en hun eigen ontwerpen te differentiëren van die van de concurrentie, waardoor ze enkel concurreren op basis van de prijzen. In andere gevallen ontwikkelen bedrijven innovatieve technologie maar lanceren ze die zonder rekening te houden met de actuele behoeften van hun klanten en met het feit of het nieuwe product zal tegemoetkomen aan die behoeften, of zonder na te gaan of er op de markt al technologie beschikbaar is die hieraan tegemoetkomt. Bovendien belemmert een gebrek aan middelen – met andere woorden geschoolde specialisten – het onderzoeks- en ontwikkelingsproces. En als het tijd is om het product op de markt te lanceren, is er vaak geen marketingbeleid en dus ook geen strategie of actieplan om het product te promoten of te verdelen. Een ander aspect dat niet over het hoofd mag worden gezien is het feit dat de overheid ondersteuningsprogramma’s, ontwikkeling en technologische innovatie (R&D) aanbiedt aan ondernemingen, zoals samenwerkingsprogramma’s tussen technologiecentra, universiteiten en bedrijven, belastingverlagingen of subsidies voor R&D.

MATRIX VAN DE BOSTON CONSULTING GROUP: Koppelt de producten van een bedrijf aan de jaarlijkse marktgroei en het relatieve marktaandeel. Biedt de mogelijkheid om producten of diensten te classificeren in producten of diensten die prioritair zijn, zowel voor de markt als voor de organisatie, en producten of diensten die stopgezet moeten worden omdat ze niet interessant zijn voor de markt of voor het bedrijf. Om te garanderen dat onze producten en diensten prioritair zijn, is een constant innovatieproces vereist om ze te verbeteren en om nieuwe te ontwikkelen.

38

39

ANTWOORDEN FLASHCARD

Balanced Scorecard: een controletool voor Kmo-beheer

Wat is innovatie: een kost of een investering? Innovation is a basic strategic area, which must be strengthened if a business is to survive in the current business setting. Increasingly specialised, differentiated products and services are required, with higher levels of added value.

De balanced scorecard is een tool die de indicatoren bevat om de belangrijkste beheeraspecten van een bedrijf te controleren.

Hoe kunnen bedrijven hun producten van de concurrentie onderscheiden en niet alleen op het vlak van prijzen concurreren? Innovatie is een van de belangrijkste aspecten die een bedrijf moet versterken om in een heel veranderlijke, competitieve omgeving te overleven. Er zijn meer gespecialiseerde, verschillende producten en diensten nodig, samen met een grotere toegevoegde waarde. Klanten zijn veeleisender door de globalisering en de grotere hoeveelheid beschikbare producten. In die context is het essentieel om een strategie vanuit een klant- en marktgericht perspectief op te stellen, en niet uitsluitend vanuit het perspectief van de producten of diensten. De meeste bedrijven zijn het niet gewoon om in deze nieuwe cultuur te werken en zien innovatie niet als een fundamentele strategie voor hun activiteiten. Meer nog, veel bedrijven die hier nu wat interesse voor tonen, blijven innovatie als een kost in plaats van een investering zien, waardoor het moeilijk wordt om een stabiel innovatieproces in het bedrijf te integreren.

Wanneer een bedrijf innovatieve technologie ontwikkelt, is het dan belangrijk om rekening te houden met de behoeften van de klanten, of het nieuwe product aan die behoeften voldoet of, of er technologie op de markt is om die behoeften te beantwoorden? De behoeften van de klanten begrijpen en weten of het nieuwe product aan die behoeften voldoet, is een must. Voor u met innovatie kunt beginnen, is het heel belangrijk om research te doen en er zeker van te zijn dat er een technologie op de markt is die aan de verwachtingen kan voldoen.

Wat kan een bedrijf doen als het niet genoeg middelen heeft om gekwalificeerde professionals in te huren? Een oplossing is samenwerken met een universiteit, technologiecentrum en/of andere bedrijven die onze kennis in de research kunnen aanvullen.

40

De balanced scorecard moet afgestemd worden op elk bedrijf, omdat elk bedrijf in een andere situatie verkeert. Er moeten regelmatig specifieke parameters gedefinieerd worden en gegevens verzameld worden om een historisch overzicht te hebben, zodat het bedrijf ten allen tijde inzicht heeft in de trends die een invloed hebben op deze parameters en de resultaten van alle ondernomen acties kan beoordelen. Enkele van de gecontroleerde parameters moeten zijn: rendabiliteit van de verschillende businesslijnen, productiviteit, budgetcontrole, kosten, voorraden, klantentevredenheid enz. Een balanced scorecard moet alle indicatoren bevatten die een manager essentieel vindt om effectieve controle uit te oefenen op alle aspecten die van belang zijn voor het bedrijf. Het zijn echter enkel de absoluut vereiste parameters die geregistreerd moeten worden, om te voorkomen dat het proces van de gegevensinzameling een complexe en eindeloze taak wordt. Bedrijven kunnen het zich niet veroorloven om te veel informatie te verzamelen of om concrete aspecten weg te laten die een toegevoegde waarde bieden aan hun producten. Aangezien alle indicatoren beheerst worden door duidelijke parameters, kan het bedrijf zijn situatie altijd analyseren op basis van dezelfde criteria, met de nadruk op indicatoren die volgens de analyse een trendverandering hebben gekend. De indicatoren zouden zo eenvoudig mogelijk moeten zijn en moeten effectief zijn, dat er alarm wordt geslagen als er een anomalie opduikt, zodat we de oorzaak kunnen bepalen. Kortom: het is de bedoeling nuttige informatie te verzamelen die geïdentificeerd, gestructureerd en gemakkelijk gelokaliseerd kan worden en gebruikt kan worden om de beslissingen te sturen.

41

ANTWOORDEN FLASHCARD

Welke tool wordt gebruikt om de temperatuur van een bedrijf te meten? De balanced scorecard. De balanced scorecard is een tool die de indicatoren bevat om de belangrijkste managementgebieden van een bedrijf te controleren.

Wat moeten de managementindicatoren zijn? Een balanced scorecard moet alle indicatoren bevatten die volgens een manager essentieel zijn om alle belangrijke aspecten van het bedrijf doeltreffend te controleren. Om te vermijden dat het verzamelen van gegevens een lastige, oneindige taak wordt, moeten alleen de echt nodige parameters opgenomen worden. Bedrijven kunnen het zich niet veroorloven om te veel informatie in te zamelen of om concrete aspecten voor de toegevoegde waarde van hun producten weg te laten. De indicatoren moeten zo eenvoudig mogelijk en doeltreffend zijn, zodat er bij een anomalie alarm geslagen kan worden en we de oorzaak ervan kunnen bepalen. Samengevat: het is de bedoeling om nuttige informatie te hebben, die geïdentificeerd, gestructureerd en gemakkelijk af te bakenen is en geanalyseerd en gebruikt kan worden om beslissingen te nemen.

Kunt u enkele voorbeelden van managementindicatoren geven? (strategie, financiën, personeelsbeheer, marketing en verkoop, innovatie) Strategie: Financiën: Personeelsbeheer: Marketing en verkoop: Innovatie:

behalen van doelen liquiditeit, schulden, omloopsnelheid van de activa, prestatie (bijvoorbeeld winst op verkoop) … personeelsverloop, absenteïsme … facturering klanten, evolutie verkoop, facturering handelaars … aantal nieuwe producten, aantal patenten …

Is er een balanced scorecard die geschikt is voor alle bedrijven? De balanced scorecard moet voor elk bedrijf op maat gemaakt worden, omdat elk bedrijf zich in een andere situatie bevindt. Er moeten specifieke parameters bepaald worden en regelmatig gegevens verzameld worden om een archief te krijgen waarmee het bedrijf de trends die deze parameters beïnvloeden, altijd kan begrijpen en de resultaten van de ondernomen acties kan evalueren. 42

43

Referentiemodellen en de 12 cruciale succesfactoren voor ondernemingen Het is nu een goed moment om innovatie in kmo’s aan te moedigen. Tot voor kort waren de innovatieve inspanningen toegespitst op het operationele proces om nieuwe producten en diensten te ontwerpen en te verkopen. Veel bedrijven die deze weg insloegen, konden hun inspanningen niet omzetten in een toegevoegde waarde voor hun klanten. In de plaats daarvan moeten we ons concentreren op aspecten die tot voor kort niet voldoende sterk waren in kmo’s, maar die nu als essentieel worden beschouwd voor de innovatiecapaciteit van organisaties. Deze benadering is gebaseerd op de erkenning dat de bedrijfsbeheerpraktijken veranderen en op het inzicht in de strategieën die in een kmo-context gebruikt kunnen worden om met succes in te spelen op de nieuwe vereisten van zeer competitieve en volatiele, geglobaliseerde markten.

Hiervoor kunnen de geanalyseerde aspecten gegroepeerd worden in twee grote domeinen: • •

Nieuwe verkoopstrategieën gebaseerd op het aanbieden van een toegevoegde waarde aan de klanten. Management- en leiderschapstools voor innovatie.

Om bij te dragen aan de versterking van deze twee aspecten die vaak ondergewaardeerd worden door kmo’s, vooral met betrekking tot management en leiderschap, moet eerst een benchmarking-oefening gemaakt worden voor de best practices inzake management binnen het bedrijf. We moeten ons focussen op dezelfde factoren die ernstig worden genomen door de bedrijven die de beste resultaten boeken en we moeten voordeel halen uit de opportuniteiten die de huidige businesscontext biedt. Dankzij dit type van analyse kunnen ondernemers hun organisaties vergelijken met andere, succesvolle modellen. Hiervoor bekijken we de aspecten die kenmerkend zijn voor twee verschillende types van succesvolle ondernemingen.

44

45

A. De sterkst geconsolideerde ondernemingen

Factor 1 Weten dat succes succes aantrekt

Integreren het gewenste en vereiste talent

Intern succes trekt succesvolle klanten aan Jaren geleden was het al duidelijk dat hoe gelukkiger de werknemers in een organisatie zijn, hoe meer inspanningen ze leveren om de klanten tevreden te stellen. Vandaag is de werknemerstevredenheid een kernaspect van de competitiviteit.

Nemen hun missie, visie en waarden zeer ernstig

De sterkst geconsolideerde ondernemingen

Ontwikkelen hun managementtalent en leiderschap efficiënt

Ontwikkelen systemen voor prestatiebeheer

Verbeteren hun knowhow (ontwikkelen hun essentiële capaciteiten)

Vandaag hebben we het geluk dat er al veel onderzoek werd verricht op dit vlak, en dat bedrijven en managers zich dus bewuster zijn van deze aangelegenheid. Er werd zelfs een formule uitgewerkt om deze relatie te kwantificeren, op basis van de resultaten van verschillende onderzoeksstudies. Een verbetering van de emotionele sfeer binnen een team met 1 % leidt tot een stijging van de inkomsten met 2 %. De evaluatie van het bedrijf door de werknemers is dan ook niet alleen een goede indicator van de klantentevredenheid, maar beïnvloedt ook de bedrijfsprestaties. Daarnaast is het belangrijk te benadrukken dat een laag moreel en een gebrek aan motivatie ook uitstekende indicatoren van de werkprestaties zijn. Bovendien weten we allemaal dat markten in wezen conversaties zijn. Er wordt de hele tijd informatie uitgewisseld. Als gevolg van de moderne informatie- en communicatietechnologieën zijn deze conversaties steeds universeler. Interne verhalen en situaties worden naar buiten toe overgebracht. Heeft uw bedrijf de buitenwereld iets aantrekkelijks te zeggen?

B. De ondernemingen die het best groeien Volgen een competentiemodel voor de HR-beheerprocessen

Hebben een cultuur van discipline en individuele verantwoordelijkheid

Tot slot willen we er nog op wijzen dat de laatste evoluties op het vlak van de neurologie geleid hebben tot een grondige verandering van de manier waarop bedrijven en klantenrelaties beheerd worden enz.

Factor 2 Creëren een positieve algemene sfeer via charismatische leiders

De ondernemingen die het best groeien

Schenken aandacht aan zowel interne als externe klanten

Zijn coherent tussen hun businessmodel en de gebruikte technologie

Kennen en ontwikkelen de aspecten die de klantentrouw verzekeren (onderliggende functies)

Op basis van deze vergelijking werden de beste praktijken voor het beheer van de organisatie en de human resources geïdentificeerd. 46

Het talent aantrekken dat we willen en nodig hebben Talent is een combinatie van verschillende kernelementen: capaciteiten en vaardigheden, houding en actie. Bedrijven proberen talent aan te trekken. Dat is jammer genoeg een zeldzame resource, en daarom willen ze het talent ook behouden. Er kunnen tal van strategieën toegepast worden om bedrijven aantrekkelijker te maken. Deze strategieën moeten toegespitst zijn op drie domeinen: Individualisering. Iedereen is anders. Het management moet meer tijd besteden aan de mensen, in de overtuiging dat deze tijd goed besteed wordt. Het is noodzakelijk om hun interesses en behoeften te begrijpen. Zodra er inzicht is in de bekommernissen moet er actie worden ondernomen. Sterke punten ontwikkelen. Iedereen zou moeten werken op basis van zijn/haar sterktes en niet op basis van zijn/haar zwaktes. Samenwerken rond een gemeenschappelijk idee, een duidelijke identiteit en stimulansen voorzien om het gewenste gedrag te bevorderen. 47

Factor 3

Factor 5

Strikte overeenstemming

De missie, de visie en de waarden ernstig nemen

Een andere kernfactor is het systeem dat wordt gebruikt om de prestaties van werknemers in een organisatie te evalueren. Er zijn momenteel veel mensen die niet weten hoe goed of hoe slecht ze hun werk doen. Dicht bij de mensen staan, goed werk erkennen en vergissingen rechtzetten zijn essentieel.

Een definitie van de bestaansreden van het bedrijf (missie), de vooropgestelde doelstellingen (visie) en de manier waarop het bedrijf zal werken (waarden) zijn vandaag cruciale factoren geworden om mensen te motiveren.

Vandaag zijn er nog altijd veel bedrijven die dit niet systematisch doen en die enkel actie ondernemen als de situatie moeilijk is geworden, om het zachtjes uit te drukken. Dit systeem moet ook binnen het hele bedrijf ingevoerd worden. Alle senior- en middelmanagers zouden dit op een gestandaardiseerde manier moeten doen, met dezelfde controle- en evaluatietools. Als dit niet gebeurt, worden geïsoleerde groepen gecreëerd en zal elke afdeling zijn eigen weg gaan. Zal deze situatie het team versterken? Opdat een systeem voor het beheer van de overeenstemming zou werken, moet het gebaseerd zijn op een vertrouwensrelatie. Dit is zeer moeilijk te bereiken en kan zeer gemakkelijk verloren gaan. Daarom is het gedrag van managers en supervisors van cruciaal belang. In veel organisaties worden samenwerking en vertrouwen vervangen door angst. Management op basis van angst slorpt veel energie van het personeel op en tast de motivatieniveaus aan, die cruciaal zijn voor het overleven van een competitief bedrijf.

Factor 4 Het management- en leiderschapstalent effectief ontwikkelen op alle niveaus Alle factoren die we tot nu toe besproken hebben, tonen aan dat managementtalent en -knowhow essentieel zijn om HR-teams te beheren. De meest gerespecteerde ondernemingen leveren grote inspanningen om te garanderen dat hun teamleiders de vaardigheden en capaciteiten hebben die ze nodig hebben om hun werk perfect uit te voeren. Een ongepaste leiderschapsstijl veroorzaakt tal van problemen met betrekking tot de bedrijfsprestaties, de klantentevredenheid en de resultaten.

De basis van deze nieuwe bedrijfsbeheerinitiatieven werd gelegd door Viktor Frankl. Het loont de moeite na te gaan welke impact het heeft te weten waarom een bedrijf dingen doet, om zin te geven aan de activiteiten die het bedrijf uitvoert. Als de mensen de zin niet inzien, verdwijnt hun basisenergie om te werken, die voortvloeit uit de emoties. Zonder emotie is er geen actie, en zonder actie zijn er geen resultaten.

Factor 6 Verbeteren wat we goed doen (essentiële competenties) Dit concept werd bedacht door Hammel en Prahalad, die suggereren dat managers de organisatie niet mogen zien als een reeks van bedrijfseenheden maar wel als een reeks van essentiële competenties of houdingen en technologieën waardoor een voordeel kan worden geboden aan de klant. Daarom is de identificatie van onze sterktes en de uitwerking van een passende strategie een onderscheidend kenmerk van bedrijven die hun marktpositie in stand houden. Deze sterktes uit het oog verliezen en onszelf verwikkelen in projecten en strategieën op basis van aspecten waarin we niet uitblinken, is risicovol op korte termijn en gevaarlijk op lange termijn.

Bovendien zijn ondernemingen vandaag op zoek naar mensen met leiderschapskwaliteiten. Vandaag worden mensen aangenomen op basis van hun houding. Bedrijven met een toekomst zoeken naar proactieve teamspelers die initiatief nemen. Ze willen mensen die de toekomst positief en optimistisch tegemoet zien, die nieuwe ideeën kunnen bedenken en die kunnen omgaan met frustratie. Hoe kunnen deze houdingen in een organisatie versterkt worden? Deze energie vloeit voort uit de emoties. Hoe creëren we deze emotionele sfeer? Het creatieve en innovatieve initiatief van de mensen hangt af van deze emotionele sfeer.

48

49

Factor 7

Factor 9

Een competentiemodel voor personeelsbeheerprocessen

Coherentie tussen het businessmodel en de gebruikte technologie

De meest competitieve organisaties hebben goed gedefinieerde competentieprofielen voor elke job binnen de organisatie. Hoe helpt het competentiemodel de werknemers van het bedrijf?

Het is voor dit type van onderneming heel belangrijk om de mensen de vereiste technologie te bezorgen om het businessmodel te implementeren dat het bedrijf gedefinieerd heeft.

Werknemers met competentieprofielen weten wat er van hen verwacht wordt, en dat is een kernelement van competitiviteit.

Technologie betekent niet alleen elektronische toestellen: technologie betekent ook kennis. Opleiding en communicatie zijn dan ook cruciale factoren voor de competitiviteit. Opdat dit zou werken, moet het management rekening houden met teamopleidingen als de implementatie van de strategie gepland wordt.

De meest efficiënte strategie om deze profielen op te stellen bestaat erin het model te bepalen in samenwerking met het team, omdat de functionaliteit van deze tool afhangt van de motivatie en het engagement van de mensen binnen de organisatie. Dit competentieprofiel wordt toegepast op de belangrijkste HR-beheerprocessen.

Factor 8 Cultuur van discipline en individuele verantwoordelijkheid

Hoe vaak worden bedrijven geconfronteerd met problemen van onopgeleid personeel als het project of actieplan al van start is gegaan?

Factor 10 Onderliggende functies ontwikkelen

De bedrijfscultuur is een kernelement om te begrijpen hoe mensen zich gedragen in een organisatiecontext.

Bedrijven met de sterkste groei hebben duidelijk geïdentificeerd en gedefinieerd op basis van welke elementen ze hun klanten kunnen behouden.

Daarom zijn er enkele kernwaarden die bedrijven moeten kunnen overbrengen en invoeren binnen het bedrijf. De invoering van deze waarden hangt in de eerste plaats af van het voorbeeld dat het managementteam en de lijnmanagers stellen. Ten tweede hangt de invoering af van de gegeven opleiding.

Zodra deze elementen geïdentificeerd zijn, kan het bedrijf zijn beleid baseren op factoren die de klantentrouw bevorderen en versterken.

Bedrijven met de sterkste groei baseren hun cultuur op verantwoordelijkheid (geen excuses) en discipline (mensen gefocust op wat het best is voor de organisatie).

Als men niet weet waarom de klanten beslissen om producten van een bepaald bedrijf te kopen, creëert dit onzekerheid als er nagedacht wordt over de evolutie van het bedrijf, waardoor het bedrijf zich in een zwakkere positie bevindt dan zijn concurrenten. Kmo’s kunnen het maximum halen uit hun troef in vergelijking met grote ondernemingen: hun nabijheid bij de klant. Om hieruit het maximum te halen, moet het bedrijf weten welke aspecten van het product de klanten op prijs stellen en welke aspecten verbeterd zouden kunnen worden. Veel organisaties houden geen rekening met deze informatie en halen geen voordeel uit hun nabijheid bij de klant.

50

51

Factor 11 Oog voor details bij interne en externe klanten Bedrijven met de sterkste groei weten dat het cruciaal is om inspanningen te leveren om de klantentevredenheid te verzekeren. Tevredenheid wordt bereikt door oog te hebben voor details. Een goede indruk wekken betekent ook inspanningen leveren om te letten op de details voor interne klanten, de mensen die binnen een organisatie werken. Een efficiënt team is een basisvereiste om een positieve indruk te wekken. Daarom is personeelsbeheer zo belangrijk. Bedrijven die naar de interne klanten toe geen oog hebben voor details, zullen het moeilijk hebben om hun externe klanten tevreden te stellen. Er is geen loyaliteit zonder tevredenheid. Er moet een loyaal team van werknemers samengesteld worden, zodat ze op hun beurt op basis van hun gedrag een positieve indruk wekken bij externe klanten.

Factor 12

WERKORGANISATIE EN -COÖRDINATIE

WERKOMGEVING

MOTIVATIE, PERSOONLIJKHEDEN EN WAARDEN VAN MENSEN

Een positieve sfeer gecreëerd door charismatische leiders Met betrekking tot het vorige punt moet de werkomgeving een prioriteit zijn op de agenda van het management. Dit zijn de factoren die een cruciale impact hebben op de sfeer: •

•

•

WERKORGANISATIE coördinatie (wie doet wat).

LEIDERSCHAPS- EN COMMUNICATIESTIJL

MOTIVATIE, PERSOONLIJKHEDEN EN WAARDEN van de mensen die deel uitmaken van het team. LEIDERSCHAPS- EN COMMUNICATIESTIJL (deze factor is verantwoordelijk voor 50 tot 70 % van de sfeer). Dit is een cruciaal verbeteringsdomein binnen bedrijven.

Na de analyse van deze 12 factoren kan de volgende conclusie worden getrokken: de mensen binnen een organisatie vormen de basis voor de competitiviteit en de innovatie. Zonder ondernemersgezinde houding is er geen innovatie. 52

53

Conclusies

54

55

De voorbije jaren hebben bedrijven een verandering gemerkt van de bedrijfsomgeving, die steeds complexer, veranderlijker en competitiever wordt. Door deze verandering moeten bedrijven zich continu aanpassen als ze zich willen consolideren en hun activiteiten willen uitbreiden. Als gevolg hiervan moeten de Kmo-beheersystemen evolueren en moet er speciale nadruk worden gelegd op de fundamentele aspecten waaraan tot voor kort niet voldoende aandacht werd geschonken. Deze handleiding voor goede beheerpraktijken is gebaseerd op twee businessmodellen: “de sterkst geconsolideerde bedrijven” en “de bedrijven die het best groeien”, die het maximum halen uit de opportuniteiten geboden door de huidige economische context en de beste resultaten boeken.

In recent years, companies have experienced a change in the business environment, which is becoming increasingly complex, changeable and competitive. This change means that companies must continuously adapt if they are to consolidate themselves and expand their activities. Because of this, SME management systems must evolve, giving special emphasis to fundamental aspects that did not receive sufficient attention until very recently.

Enerzijds werden de cruciale succesfactoren gedefinieerd die deze twee verschillende types van ondernemingen kenmerken. Anderzijds werden de vijf kernideeën voor bedrijfsbeheer gedefinieerd waarmee bij beide businessmodellen rekening moet worden gehouden:

This Handbook on Good Management Practices is based on two business models: “the most consolidated companies” and “the companies that grow best”, which make the most of the opportunities offered by the current business setting and obtain the best results.

Strategie: De missie, visie en waarden van het bedrijf moeten vooraf gedefinieerd worden, om de te volgen strategie te bepalen. Zodra de strategie gedefinieerd is, moet er een uitvoeringsplan opgesteld worden om de strategie ten uitvoer te leggen.

The key success factors that characterise these two different types of companies have been defined on the one hand and, on the other, the five basic business management key ideas that must be taken into account by both business models:

Personeelsbeheer: De mensen in de organisatie zijn een van de onmisbare pijlers waardoor het strategisch plan ten uitvoer kan worden gelegd. Daarom is het belangrijk te weten hoe het potentieel van de mensen en de middelen aangewend kunnen worden als een concurrentievoordeel.

Strategy. The company’s mission, vision and values must be defined in advance, to determine the strategy that must be followed. Once the strategy has been defined, an execution plan must be drafted for its implementation.

Financiën: Het is essentieel om over de vereiste financiële informatie te beschikken om inzicht te hebben in de evolutie van een bedrijf en om beslissingen te nemen. Alle beslissingen omvatten een zekere graad van intuïtie, maar dit zou beperkt moeten zijn tot het minimum. De besluitvorming moet gebaseerd zijn op objectieve gegevens, om de risico’s en het foutpercentage te beperken. Marketing en verkoop: Bedrijven met producten of diensten die een concurrentievoordeel bieden realiseren dit via interne bedrijfsprocessen. Dit is nooit een toeval. Met andere woorden: het is cruciaal om een verkoop- en marketingplan te hebben. Innovatie: Innovatie is een elementair strategisch domein dat versterkt moet worden als een bedrijf wil overleven in de huidige bedrijfscontext. Er zijn steeds meer gespecialiseerde en gedifferentieerde producten en diensten vereist, met een groter niveau van toegevoegde waarde. Men mag echter niet vergeten dat de sleutel tot succes voor alle organisaties in hun human resources schuilt. De competenties van de personeelsteams zijn kenmerkende factoren. Daarom is het aanmoedigen van het werknemersengagement een van de beste manieren om een bedrijfsproject verder uit te bouwen. 56

People Management The people in the organisation are one of the indispensable pillars that allow it to implement the strategic plan. Therefore, it is important to know how to use people’s potential and resources as a competitive advantage. Finances It is essential to have the necessary financial information for understanding a company’s evolution and for making decisions. All decisions involve some degree of intuition, but this should be at a minimum. Decision-making should be based on objective data, thus reducing the risk involved and the error rate. Marketing and Sales Companies whose products or services have a competitive advantage achieve this through internal business processes. It is never down to chance. In other words, it is vital to have a sales and marketing plan. Innovation Innovation is a basic strategic area, which must be strengthened if a business is to survive in the current business setting. Increasingly specialised, differentiated products and services are required, with higher levels of added value. Nonetheless, it should not be forgotten that the key to success for all organisations lies in their human resources. The competencies contributed by human teams are differential factors, which is why encouraging employees’ involvement is one of the best ways for making a business project grow. 57

Titel van de publicatie

Best Practices Handbook for SMEs

Manager

Josep Beltran Centelles Business Services Director at La Cambra

Auteurs

Gemma Marín Garcia Business Consulting and Development Manager at La Cambra



Carles J. Giner Margarit Project Coordinator of the Business Consulting and Development Department at La Cambra

Daniel Poch Ochoa Managing Partner at DAEC Consulting Medewerkers

Iolanda Pujol Izquierdo Sales Coordinator at La Cambra

Antoni Munuera Máñez Business Promotion Manager at La Cambra Noèlia Hurtado Soriano Business Promotion Programmes Coordinator at La Cambra Remigi Palmés Combalia Managing Partner at GERENT PIME

With support from CIDEM (Centre for Innovation and Business Development)

Uitgever Cambra de Comerç i Indústria de Terrassa LD B-32324-2007

58