SBORNÍK BEST PRACTICES

Etika v podnikání a podniková kultura

Etika podnikání a podniková kultura č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

SBORNÍK „BEST PRACTICES“ Sborník dobrých zkušeností účastníků projektu s uplatňováním etiky podnikání v podmínkách MSP

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR


Seznam autorů případových studií Úvod Doc. Ing. Limila Němcová, CSc.

1

1. běh: Ing. Pavel Chejn Ing. Jan Tomeček Eva Kaňáková Ing. Miluše Petrová Květa Krajíčková Ing. Renata Dušková Mgr. Marta Majtánová Mgr. Anna Štefánková

4 7 10 17 22 26 30 32

2. běh PhDr. Naďa Štullerová Ing. Hana Petrová Ing. Jan Heisler Ing. Rodan Svoboda JUDr. Ondroušek Lubomír, JUDr. Radovan Najman, Ing. Jaroslav Diviš Ing. Václav Rendl Ing. Milada Dombrovská Ing. Jan Houžvička Ing. Romana Tlustá

35 38 45 49 64 67 71 75 78

3. běh Ing. Robert Bohovič RNDr. Petr Cabadaj Ing. Martina Gricová Ing. Martina Gricová PhDr. Ivana Hospodářová PhDr. Naděžda Krohová PhDr. Valerij Šulc, CSs. Ing. Eva R. Bílková Iveta Galbavá Petr Skondrojanis PhDr. Naděžda Šulcová Ing. Miroslav Bursa

82 86 92 98 101 111 118 124 129 134 141 144


ÚVOD

K historii i výsledkům projektu „Etika v podnikání a podniková kultura“

Doc. Ing. Lidmila Němcová, CSc., předsedkyně Společnosti pro etiku v ekonomice vedoucí 1. subtýmu projektu 1


Záměry projektu Předkládaný sborník Best Practices prezentuje výsledky projektu „Etika v podnikání a podniková kultura“, realizovaného během roku 2006. V této souvislosti je vhodné uvést jak původní záměry projektu, tak i jeho orientaci a celkový průběh. Jako vedoucí 1. subtýmu mohu vydat osobní svědectví k této rekapitulaci. Když se na mne před dvěma roky obrátil mgr. Ivan Paul s myšlenkou, že by bylo dobré postavit užitečný a důležitý projekt, který by se týkal etiky v podnikání a podnikové kultury, ihned jsem vyjádřila ochotu zúčastnit se jeho realizace spolu se Společností pro etiku v ekonomice. Vycházeli jsme z toho, že tento vzdělávací a multiplikační projekt musí být prakticky využitelný v podnikatelské sféře. Tam se teprve projeví, zda a jak vlastník, podnikatel, manažer, zaměstnanec, klient či další stakeholder etiku skutečně vnímá a zda a do jaké míry je opravdu ochoten ji začlenit do procesu svého vlastního rozhodování. Chtěli jsme tímto naším projektem přispět aspoň trochu ke zlepšení etického klimatu v Praze, potažmo v České republice. Byla jsem si na základě vlastních dlouholetých zkušeností vědoma, že uplatňování etiky v praxi není nikde na světě jednoduché. O etice se sice lehce hovoří, ale s její praktickou aplikací je to již horší a navíc ne všechny zkušenosti se dají jednoduše kopírovat - zejména v odlišném prostředí. Projekt ve své realizaci vyžadoval také určitou teoretickou výuku, na kterou pak mohla navázat praktická seminární forma. Spolupartnery projektu se tedy stala pro teoretickou část Společnost pro etiku v ekonomice (subtým 1) a pro část aplikační firma Team Training (subtým 2 s vedoucím Ing. Vlastimilem Helou). Čeští účastníci projektu přicházeli z různých pracovních oblastí, s různými životními zkušenostmi a s různým vzděláním - ovšem měli jedno společné: chtěli zlepšit etické klima ve své společnosti či aspoň na svém pracovišti a 2

nastartovat změnu. Nebylo proto třeba a priori řešit otázku zda etika ano či ne, ale spíše jak. Spolupráce s Belgií Belgie jako malá vyspělá země nám může být dobrým příkladem v serióznosti, ve vzájemných vztazích, v profesionalitě, v racionálním uvažování i v historii, během které se spoluvytvářely ekonomické, sociální i etické vztahy. Belgická společnost dlouhodobým vývojem dospěla ke konsenzu důležitosti sociální, ekonomické, environmentální i etické odpovědnosti. Nezanedbatelné jsou pro ni také křesťanské hodnoty, které tato společnost vstřebávala a na kterých se tento proces stavěl a jimiž prolínal. Belgie ovšem dosahuje vynikajících výsledků v oblasti teorie hospodářské etiky. Na př. Hooverova katedra hospodářské a sociální etiky při Katolické universitě v Louvain má světové renomé. Byla založena v r. 1991 a jejím významným představitelem je prof. Philippe Van Parijs. Pracují tam odborníci z celé Belgie a stážisté z celého světa. Během relativně krátké doby se dostala do povědomí světové odborné veřejnosti. Může se pochlubit již širokou obcí svých belgických i zahraničních absolventů, kteří si zde zvýšili vlastní kvalifikaci. Katedra vydává časopis i odborné publikace a její komunikace s veřejností je vysoce efektivní. Cílem činnosti uvedené katedry je nejenom stimulovat etickou reflexi ve vzdělávání, oganizovat konference a semináře, ale i pořádat pravidelné debaty s podnikateli k aktuálním etickým otázkám. Základní koncepce katedry je postavena na širším filosofickém záběru, čímž se odlišuje od jiných obdobných středisek preferujících pragmatičtější přístupy. I to je dobrá praxe, která může posloužit v České republicejako příklad účelného propojení akademické a praktické sféry. V době koncipování projektu jsem shodou okolností v jiných souvislostech již delší dobu spolupracovala s některými vlámskými podnikateli, sociálními pracovníky, profesory a dal-


šími odborníky zvlámských společenstev. Uvítala jsem proto, že mgr. I. Paul měl také dobré osvědčené zkušenosti s belgickými partnery. Partnerem našeho projektu se stal p. Mirek Černý z belgické vlámské organizace VKW (Svaz křesťanských zaměstnavatelů), která v ČR už realizovala mnohé projekty. Bylo zřejmé, že pro naše podnikatele bude důležité, aby poznali belgickou praxi na místě. Skutečně pak pobyt v Belgii a návštěvy tamních podniků obohatily a inspirovaly účastníky projektu. Podle metody zien - beoordelen - handelen (ve vlámštině, francouzsky: voir - juger -agir, česky: vidět - soudit - jednat) se nyní mohou pokusit uplatnit belgické best practicesi v našem českém prostředí. Frekventanti projektu měli možnost během týdenní odborné stáže v Belgii navštívit široké spektrum podniků - od malých a středních (včetně rodinných či sociálně zaměřených) - až po nadnárodní. Nebyly opomenuty ani organizace, které podnikání přímo či nepřímo podporují. Nechyběla ani přednáška spolupracovníka výše zmíněné university. Sborník Best practices Sborník Best Practices, který nyní dostává čtenář do rukou, obsahuje závěrečné práce účastníků napsané po návštěvě belgických podniků. Některé obzvláště zdařilé a inspirativní práce byly aspoň ve zkrácené podobě prezentovány na závěrečné konferenci k projektu uspořádané v Praze 27. listopadu 2006. Je nutno upozornit, že účelem těchto prací nebylo sepsat nějaké vědecké nebo analytické studie. Jednotlivé příspěvky jsou vesměs prakticky orientované, různého rozsahu. Některé však nad rámec požadavků obsahují také hlubší teoretické vstupy svědčící o důkladnějším studiu celé problematiky. Témata byla se všemi autory předem prodiskutována; byla jim také nabídnuta osnova práce, což však nemělo bránit případné osobní kreativitě při zpracování vybraného tématu. Témata byla vybrána vesměs z praxe, a to ve vzta-

hu k profesionálnímu zaměření každého autora i s přihlédnutím k jeho dosavadním zkušenostem. Hlavní důraz měl být položen na konkrétní postupy nebo návrhy na zlepšení etického klimatu vlastního pracoviště. Ve shodě s cílem projektu se očekává, že každý frekventant po reflexi teoretických i praktických poznatků získaných účastí v daném projektu včetně krátké stáže v Belgii především uplatní etické principy, které bude implementovat do vlastní praxe. Závěry Belgické poznatky byly pozitivní inspirací pro všechny. Nutně docházelo k porovnávání s poměry u nás a někdy se pak ocenila také česká zkušenost. Návštěvy vedly rovněž ke kritickému zamyšlení o praktikách v nadnárodních společnostech. Poskytly příležitost uvědomit si kulturní odlišnosti v podnikání i skutečnost, že v Evropské Unii dochází ke konvergenci etických snah, praktik a standardů. Závěry v pracech se uvádějí na možných úrovních: mikro (jednotlivci) nebomezzo (úroveň organizace či oboru) nebo makro (úroveň státu nebo i evropského regionu). Velká většina autorů přikládá význam tvorbě etických kodexů, a proto v závěrečné práci vypracovala vlastní návrhy kodexu včetně návrhu jeho implementace do praxe. Autoři některých prací se zamýšlejí i nad dalšími etickými nástroji (etické vzdělávání, etický a sociální audit, význam podnikatelských vzorů aj.) nebo nad vlastní úlohou při procesu změny v organizaci. Práce naplnily hlavní cíl projektu. Šlo vlastně o výzvu každému účastníkovi změnit dosavadní způsob myšlení ve prospěch etiky, která by se měla stát nezbytnou součástí profesionálního vybavení každého pracovníka. Proto je třeba zdůraznit, že vydáním tohoto sborníku se sice formálně uzavírá vlastní projekt, ale jeho multiplikační účinky budou nepochybně dále pokračovat... 3



ENERGETIKA A ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ

Úvaha k etice podnikání

Ing. Pavel Chejn, ČSZE 4


Řekne-li se energetika, každému se vybaví výrobní proces způsobující těžké újmy na zdraví, devastaci krajiny, hrozbu z neznámých nemocí, znečištěný vzduch, voda, a další negativní jevy. Tento pohled se vytvořil v průběhu minulého století, kdy celosvětově docházelo k největšímu rabování přírodních zdrojů, aniž by tyto byly smysluplně využívány. Dodnes působí některé energetické zdroje, jejichž účinnost je velice nízká a spotřeba paliva vysoká. Nicméně tento jev si způsobilo lidstvo samo tím, že poptávka po energii se neustále zvyšovala a v některých státech ještě zvyšuje. Snahou je získávat tuto energii co nejjednodušší cestou, nejlacinějším způsobem a v co největším objemu. Pokračoval-li by tento trend, nastanou v přírodě nevratné děje, jejichž počátek lze již v současnosti pozorovat. Tomuto všemu však lze zabránit a celosvětově se přistoupilo k řešení na konferenci v Kjótó, kde byl přijat tzv. Kjótský protokol, který měly podepsat všechny zúčastněné země, a tím mělo být dosaženo reverse směrem k zlepšování ovzduší. Bohužel celý proces, lze říci, zkolaboval vzhledem k tomu, že hlavní znečišťovatel - USA – protokol neratifikoval a pro většinu ostatních států se celá záležitost s povolenkami emisí, které byly přiděleny kvótami jednotlivým státům, staly komerční záležitostí. V současnosti tento stav životnímu prostředí nepřináší vůbec nic. Výše uvedené skutečnosti jsou typickým příkladem neetického podnikání a je to bohužel celosvětový jev. Samozřejmě existuje východisko ze situace a lze hospodařit šetrně s maximální efektivností a ohleduplností k životnímu prostředí. Česká republika si stanovila ve své energetické vizi cíle a priority, které umožňují dosáhnout soběstačnosti v energetických zdrojích a zároveň se chovat k životnímu prostředí s maximální ohleduplností. Cíle jsou rozděleny jednak pro kratší období, dále pro delší.

Dílčí cíle podle pořadí jejich důležitosti: Maximální zhodnocování energie Cíl s velmi vysokou prioritou, směřující ke zlepšení jednoho z největších problémů české ekonomiky – vysoké energetické a elektroenergetické náročnosti tvorby HDP. Preferovat se do budoucna bude taková struktura ekonomiky, takové technologie, výroby a procesy, které maximálně zhodnotí spotřebovanou energii přidanou hodnotou (HDP). Maximalizace efektivnosti při získávání a přeměnách energetických zdrojů Cíl s velmi vysokou prioritou, směřující k preferenci zdrojů energie a energetických technologií, které budou s vysokou účinností získávat primární energetické zdroje, uskutečňovat jejich energetické přeměny, snižovat ztráty v dopravě, využívat kombinovanou výrobu elektrické energie a tepla. Optimálně budou využívány druhotné zdroje energie. Maximalizace úspor tepla Cíl s vysokou prioritou, směřující k maximalizaci úspor tepla v budovách ve sféře podnikatelské, státní, komunální i u drobných odběratelů (domácností). V této oblasti existuje jeden z největších potenciálů úspor energie, dosažitelných za přijatelných nákladů. Maximalizace efektivnosti spotřebičů energie Cíl se středně vysokou prioritou, směřující k maximalizaci úspor elektrické energie a dalších forem energie ve všech oblastech, cestou využívání energeticky úsporných spotřebičů. Do této oblasti patří podpora používání úsporných typů spotřebičů elektrické energie, podpora užití úsporných pohonných jednotek, dopravních prostředků, podpora technologicky pokročilých zdrojů tepla a dalších spotřebičů. Maximalizace efektivnosti rozvodných soustav 5


Cíl se středně vysokou prioritou, směřující k efektivním rozvodným energetickým soustavám z hlediska centralizace decentralizace zdrojů energie, těžišť spotřeby a ztrát v rozvodech. Dlouhodobé cíle v oblasti energetické efektivnosti 1. Zrychlení a následná stabilizace ročního tempa poklesu energetické náročnosti tvorby HDP v intervalu 3,0 – 3,5 % (indikativní cíl). 2. Dlouhodobé zvyšování absolutní výše spotřeby primárních zdrojů energie. Růstekonomiky zajistit především energetické efektivnosti. 3. Zrychlení a následná stabilizace ročního tempa poklesu elektroenergetické náročnosti tvorby HDP v intervalu 1,4 – 2, 4 % (indikativní cíl). Samozřejmě tyto cíle nelze plnit bez řádné osvěty, která umožní nenásilné zajištění jednotlivých priorit. Existuje i cesta represivní, kdy za

6

nedodržování opatření lze použít sankce. Cesta první osvětou obyvatelstva je obtížnější,z dlouhodobé perspektivy však mnohem užitečnější. Znamená to vyčlenit z prostředků energetických společností částky na tuto činnost, která by měla být směřována především do oblasti výchovy dětí a mládeže. V současné době, kdy mají velikou moc média, je nutné i tyto využívat k této činnosti. Odborníci musí na faktech přesvědčovat i v těch oblastech, ve kterých byly v minulosti napáchány škody a ztracena důvěra lidí. Moderní energetické společnosti jdou tímto směrem,a to nejen ve světě, ale i u nás a dlouhodobě se jim tato politika vyplácí. Že jsou investovány na takovémto typu podnikání jsme se přesvědčili i na závěrečné cestě v Belgii, kde nám bylo prezentováno, že např. banky poskytují úvěry pouze na projekty takového typu. Při zpracování materiálu byly použity jako koncept materiály MPO.



NEZÁVISLOST AUDITORŮ A POSKYTOVÁNÍ NEAUDITORSKÝCH SLUŽEB

Případová studie

Ing. Jan Tomeček, DCIT, s.r.o. 7


Nezávislost auditora je základním předpokladem pro objektivní průběh a výsledek každého auditu, ať už se jedná o audit účetní závěrky vyžadovaný zákonem, nebo o audit systému řízení jakosti prováděný na základě přání a potřeb managementu. Zejména z důvodu ohrožení nezávislosti nestačí některé audity provádět interně a musí k tomu být přizvána třetí strana – externí auditor. Aby z tohoto pohledu mělo smysl za externí audit vydávat nemalé peníze, mělo by být zajištěno, že je tento externí auditor „nezávislejší“ než vlastní interní auditor. Jak může „závislost“ auditora ohrozit výsledek a poškodit tak v konečném důsledku zadavatele auditu ukázaly i velké skandály z nedávných let (Parmalat, Enron). Z tohoto důvodu také Evropská komise vydala doporučení 2002/590/EC „Nezávislost statutárních auditorů v EU: soubor základních principů“ zabývající se výhradně touto problematikou. Základní principy jsou dnes již zabudovány v návrhu směrnice Evropského parlamentu a Rady o povinných auditech výročních účetních uzávěrek a konsolidovaných účetních uzávěrek, v případě přijetí tohoto návrhu se tak principy stanou pro jednotlivé členské státy závaznými. Základní princip doporučení zní takto: „Statutární auditor nesmí provádět statutární audit tam, kde existují jakékoli finanční, obchodní, zaměstnanecké či jiné vztahy mezi ním a jeho klientem (včetně určitých neauditorských služeb poskytovaných auditorským klientům), ze kterých by informovaná třetí strana mohla usoudit, že nezávislost takového statutárního auditora je ohrožena.“ Nezávislost auditora přitom může být ohrožena několika způsoby. Může tu být hrozba vlastní zainteresovanosti, hrozba kontroly po sobě samém, hrozba protekčního vztahu, hrozba spřízněnosti či spoléhání a hrozba zastrašování. Jakkoli se výše uvedená citace ve své první části jeví striktně, ve skutečnosti tomu tak úplně není. Mezi auditorem a klientem totiž fi8

nanční, obchodní, zaměstnanecké i jiné vztahy existovat mohou, avšak s tou podmínkou, že neznamenají ohrožení auditorovy nezávislosti. Uveďme si konkrétní příklad z praxe: auditorská společnost je požádána klientem o pomoc se zavedením systému řízení kvality podle ISO 9001 s tím, že následně u ní klient podstoupí i certifikaci zavedeného systému. Auditorská společnost by tedy poskytla klientovi nejprve konzultační služby, následně by prováděla audit shody s normou ISO 9001. Otázka zní, zda se v tomto případě jedná o ohrožení nezávislosti auditora. Bylo by eticky čistější jeden typ služby odmítnout? Podle doporučení musí auditor před přijetím zakázky zhodnotit, zda a jak může poskytnutí neauditorské služby (konzultace) ohrozit jeho nezávislost. V tomto případě se jeví reálně zejména hrozba vlastní zainteresovanosti (když mu „slíbím“ úspěšný výsledek auditu, zaplatí si u mě navíc konzultace) a hrozba kontroly po sobě samém (když pomáhám systém budovat, při auditu neuvidím nebo nebudu chtít vidět vlastní chyby). Existence těchto nebo jiných hrozeb ale neznamená automaticky povinnost odmítnout poskytnutí jedné ze služeb, auditorská společnost má ještě možnost přijmout pojistné prvky a mechanizmy, které riziko ohrožení nezávislosti sníží na přijatelnou úroveň. Vhodná může být například sekundární kontrola jiným auditorem po provedení auditu, rozdělení konzultací a auditů mezi různé pracovníky apod.. Hlavní podmínkou ovšem je, že se pracovník – konzultant nesmí podílet na rozhodování klienta! Jakákoliv konzultantská činnost, pomoc nebo rada musí dávat klientovi možnost rozhodnutí mezi dvěma nebo více použitelnými alternativami a ten se pak po analýze musí rozhodnout sám. Záleží tedy na povaze konzultací, rozhodně by konzultant v tomto případě neměl zpracovávat kompletní dokumentaci nebo se dokonce podílet na vyplňování záznamů jakosti.


Další podmínkou je, že poskytování konzultací proběhne za běžných obchodních podmínek auditorské společnosti, tzn. že nebude klientovi poskytnuta žádná speciální sleva, na základě toho, že si objednal i audit. Vždy je též nutné projednat ohrožení nezávislosti s vedením nebo dozorčím orgánem klienta. Při splnění uvedených podmínek považuji současné poskytování auditorských a neauditorských služeb za eticky přijatelné. Není jisté jak striktní podobu evropská směrnice nakonec dostane, ale tlak na dodržování i dokazování nezávislosti se zvýší jistě. Zajímavé je v tomto kontextu porovnání s americkým pohledem. Zákon Sarbanes - Oxley schválený kongresem v roce 2002, tedy ve stejném roce jako doporučení Evropské komise, je v mnoha ohledech benevolentnější, na druhou stranu je ale bohatší o vysoké sankce. Firmy si sice mohou samy zvolit od koho nakoupí auditorské a konzultantské služby, při problémech ale nesou konkrétní fyzické osoby z vedení finanční i trestní odpovědnost za svá rozhodnutí. Taková

„motivace“ evidentně dopomohla k tomu, aby sami klienti důsledně předcházeli jakémukoliv možnému střetu zájmů. Poradenská firma Institutional Shareholder Services zveřejnila průzkum, podle kterého více než 60% společností ze seznamu Standard & Poor’s 500 využívalo v roce 2002 služeb auditora, který generoval větší část svých příjmů z konzultantské činnosti nežli z auditu a souvisejících činností. V roce 2004 klesl tento podíl na pouhá dvě procenta. Velký posun je též právě v tom, že společnosti důsledněji dělí auditorské a neauditorské činnosti mezi více auditorských/poradenských firem. Necháme se překvapit, zda takový dopad bude mít po schválení i směrnice Evropského parlamentu a Rady. Použitá literatura: 2002/590/EC – Doporučení Komise - Nezávislost statutárních auditorů v EU: soubor základních principů Článek: Prostor pro konflikty zájmů auditorů se rapidně zmenšuje - Ing. Vladimír Jech, MBA

9



ZMĚNA VE FIRMĚ  IMPLANTACE ETIKY DO FIREMNÍ KULTURY

Případová studie

Eva Kaňáková, Casiopea s.r.o. 10


Osnova: • Cíl • Úvod • Pohled do praxe – analýza v podniku • Rozbor • Návrh na řešení situace • Belgická zkušenost a zkušenost z kurzu • Závěr • Cíl ZMĚNA VE FIRMĚ - IMPLANTACE ETIKY DO FIREMNÍ KULTURY • Úvod • Ve své praxi kouče a facilitátora přicházím do styku s lidmi, kteří všichni mají problémy v chápání a vnímání etiky a jeho aplikaci do života. Pro každého etika a morálka mají jiný smysl a rozměr. Manažeři ve firmách se často neshodnou s vlastníky, s manažery svých firem. Naopak - vlastníci se často neshodnou s přístupy a chováním manažerů. Dále se neshody vnímání, chápání a přístupů k etice přenášejí na další kolegy zaměstnance - podřízené a následně se subjektivní chápání a konání prolíná a promítá na všechny zainteresované strany - zájmové skupiny - na klienty, partnery, veřejnost... Tato rozdílná vnímání a cítění, různé zvyky a návyky, pohledy na situace, přístupy k jejich řešení, to vše ovlivňuje nejen jejich práci, ale práci všech.. Pokud nejsou od samého začátku stanovena jasná pravidla a cíle firmy a nejsou respektovány etické normy a požadavky důsledně aplikovány a dodržovány, hůře se cokoliv mění zavádí. Lidé si na požadavky změn těžko zvykají, obecně se těžko přizpůsobují změnám. Je to jev ve společnosti zcela běžný, ne však v pořádku. Tak se utvářejí individuální firemní kultury. Lidé se chovají tak, jak byli zvyklí se chovat dříve, v předchozích firmácha své pozitivní i negativní návyky přenášejí z firmy do firmy. V nich samých a ve firmách, kde pracují, dochází ke

střetu firemních kulturz jejich bývalých zaměstnání a kultur firem, do kterých přicházejí. • Ve své případové studii se zabývám tím, jak je možné a třeba promítnout etiku do firemní kultury u příležitosti změny generálního ředitele v uvedené firmě. • POHLED DO PRAXE – ANALÝZA V PODNIKU Potřeba kompletní změny firemní kultury začíná výměnou hlavního manažera, který je špatným vzorem a modelem. Firma, které se tento projekt týká je soukromá společnost. Majoritní vlastník není spokojen s vývojem ve firmě po manažerské stránce a i z pohledu výkonnosti a budoucnosti a prosperity firmy. Není spokojen se vztahy ve firmě, etikou jednotlivců, počínaje prvním člověkem, který by etiku a fair play měl aplikovat jako první. V současné době prochází firma velkou změnou. Majoritní vlastník, ač starší pán, který by nemusel nic dělat a žít ze zisku dokud žije nebo by mohl prodat firmu a získat velmi slušné peníze a žít v klidu.. On však toto nikdy nechtěl. Jeho cílem, když firmu před 15 lety začal plánovat a provozovat jako soukromá osoba, bylo vybudovat silnou rodinnou firmu, kterou zanechá nejen svým dětem, ale i vnoučatům, kteří v jeho práci budou pokračovat a firmu vést k trvalému rozvoji a ve svém regiónu zajišťovat dlouhodobě jistotu pro své zaměstnance. Vize Trvale udržitelná pozice v oblasti své specializace Dlouhodobě udržitelná pozice a pevné místo mezi výrobci a prodejci v oboru na českém trhu i v zemích EU a Evropy. Svoji produkci společnost umísťuje i na trzích mimo tato teritoria, v zámoří. Firma je vnímána všemi zainteresovanými skupinami - zaměstnanci, dodavateli, partnerskými firmami, odběrateli, koncovými zákazní11


ky a širokou veřejností jako kvalitního a seriózníhovýrobce a partnera zvoleného segmentu výrobků a trhu. O FIRMĚ: • Firma byla privatizována zakladatelem majoritním vlastníkem v roce 1990 • Firma pracuje v oblasti zdravotnických výrobků • Je to firma rodinná, 3 vlastníci s vlastnickými podíly 60 % - zakladatel a jeho 2 dcery s manžely, které každé dal 20% podíl.

Cíle a poslání firmy při založení • Prosperující společnost, která bude mít dlouhodobě stabilní pozici ve svém oboru na trhu nejen v ČR, ale v Evropě, se záběrem i na neevropské země • Firma zabezpečuje dlouhodobě jistotu zaměstnání pro svézaměstnance • Firma představuje pro klienty jistotu kvalitního a spolehlivého výrobku, s následným servisem FIREMNÍ SLOGAN Ve vztahu k vnějšímu Vaše zdraví - naše radost Ve vztahu k vnitřnímu prostředí Pomáháme lidem i sobě Posláním firmy je pomáhat lidem žít s lidmi a mezi lidmi. Navracet lidem radost z pohybu. Mít radost ze života. Zbavit se bolesti. V roce 2001, kdy byla firma velmi dobře zavedená, s pevným místem na trhu ČR a současně i exportující své výrobky na evropský trh, ponechal majoritní vlastník vedení firmy generálnímu řediteli - manželovi jedné z dcer a vystoupil z vedení firmy. Ponechal si však dohled ve formě člena představenstva a pozici majo12

ritního vlastníka a sledoval firmu z povzdálí a v číslech, aktivně do řízení firmy nezasahoval. AŽ NYNÍ.... Pod vedením manažera – minoritního vlastníka sice firma prosperuje, ale nezaznamenává nárůst takový, jaký zajišťuje pevnou pozici do budoucna ani pravidelně vzrůstající výkonnost, která by byla zárukou dlouhodobé úspěšnosti firmy. Neposkytuje nárůst ani návratnost vložených investic majoritního vlastníka. ETIKA a firma Změna generálního ředitele, který byl nositelem špatné a neetické firemní kultury, nesoucí se v duchu starých zvyků a chyb, nedůslednosti byla nezbytná. Odstranění generálního ředitele z firmy je příležitostí ke změně dosavadní firemní kultury a šance naučit nejen manažery, ale i všechny zaměstnance podnikatelskému vnímání a myšlení a uvědomování si etických principů ve vztahu k sobě, k vnitřnímu i vnějšímu prostředí. V průběhu opakovaných řízených diskusí mapujících situaci ve firmě a v práci managementu majoritní vlastník došel k názoru, že za současného vedení firma není schopna plnit původní záměr a cíle. Současně se přesvědčil, že není šance na změnu pod vedením současného generálního ředitele a proto se po úvaze, rozhodl pro změnu zásadní. Vstoupil znovu do firmy jako jednatel a pracuje ve firmě. Odvolal stávajícího generálního ředitele a hledá jeho nástupce. Rozhodl se dát přednost lidem z firmy, začal zde hledat adepta na nového generálního ředitele. Stávající generální ředitel, ač minoritní vlastníkem, nesplňoval představy, očekávání a cíle majoritního vlastníka, naopak, neakceptoval a nedodržoval jeho požadavky. Průvodní znaky vlastní morálky a etiky - osobní vlastnosti, a manažerské dovednosti a kompetence ředitele měly své nedostatky. Nedůslednost a nezájem o osobní rozvoj, nezájem o zaměstnance, špatná komunikace s lidmi obecně, vysoká


míra sebeprosazování a přehlížení problémů zaměstnanců a zájmů firmy, trvání na vlastní pravdě. To se následně prolínalo do celé firmy, na všechny zaměstnance a ztrácela se i loajalita k firmě. Lidé se navraceli do starých kolejí z doby kdy pracovali pro státní podnik. ETIKA A VLASTNÍ MORÁLKA JEDNOTLIVCŮ A CELKU a ZMĚNA Současný stav a požadavky na změny,které nejsou řádně komunikovány se zaměstnanci a dostávají se k nim zprostředkovaně a neuceleně, vytvářejí domněnky a obavy. Každá takováto situace vyvolává odpor a pokud nebude dobře prokomunikována, obrátí se proti majiteli. Majitel se tak pro lidi ve firmě může stát nepřítelem, přestože jeho záměr a cíle jsou čisté. Je nutné hledat řešení jak jinak Návrh na řešení situace Je nutné, aby si lidé uvědomili, že když „okrádají“ firmu, okrádají sami sebe. Krádeží není pouze zcizení něčeho, ale celkový přístup k práci,nedostatek kreativity a podnikatelského myšlení, časové ztráty, nesolidně odvedená práce, zmetkovitost, špatná organizace času a práce, špatné pracovní návyky, pozdní příchody, předčasné ukončení práce a mnoho dalších známých nešvarů. Změna je možná pouze shora od vedení k zaměstnancům. Zaměstnanci musí vidět, že změna se děje a není požadována pouze na nich. Majitel - zakladatel firmy si uvědomuje, že je důležité předávat své myšlenky a pohledy na to, jak má být firma vedena a to systematicky a dlouhodobě, není to však možné zprostředkovaně. Vlastní etické pohledy a vnímání lze přenášet do praxe a aplikovat je možné pouze za přítomnosti nositele tétofiremní kultury a jeho myšlenek, do té doby, dokud se nenajde nebo nevychová nástupce, který bude ctít, uplatňovat a od všech lidí ve firmě vyžadovat dodržování stejných hodnot a etických přístupů. To je možné pouze přítomností ve firmě, jeho

vlastním příkladem, nastavením nových vzorů a modelů a jejich neustálým aplikováním, vyzdvihováním dobrých příkladů a zkušeností, s důrazem na důslednost, začínající především u sebe. Přístup majoritního vlastníka i jako zakladatele firmy vychází ze znalosti zaměstnanců, lidského přístupu k nim a společného hledání nových možností. Firma prosperuje, nicméně srovnání výsledků několik let zpět ukazuje, že tendence je spíše klesající než vzrůstající a pokud by firma pokračovala stejným stylem, může být brzy vytlačena silnějšími domácími i zahraničními firmami. Firma pracuje v oblasti zdravotnictví, kde je situace velmi složitá, působí zde velmi silný prvek korupce jak z domácího prostředí tak od zahraničních konkurentů. V této fázi je nutné zastavit negativní modely a vrátit se k původním cílům a záměrům a pracovat s lidmi, neizolovaně. Chceme po lidech změnu. Ale oni musí znát co jim osobně to přinese. Hovory ve firmě, počínaje g. ř., musí umožňovat předání vize dále lidem aby lidé věděli co a proč se děje a co a proč je třeba dělat. Umožnit jim, aby pochopili a mohli se ztotožnit. V případech, kdy se toto neděje, lidé jsou zmatení, vznikají různé obavy a domněnky, které působí negativně. STRATEGIE ZMĚNY: Budoucnost Úspěšná, prosperující, stabilní firma, která zajišťuje pro své zaměstnance jistotu a stabilitu, pro majitele, akcionáře trvalý zisk, ale ne na úkor kvality a lidí, pro klienty stabilní vysoce kvalitní dodavatel výroku, služeb a servisu. 1. Začít u Top managementu, aby se začal měnit a vytvářel pozitivní vztahy a klima, aby se lidé cítili dobře, bezpečně a byli motivování dobrými vzory a příklady. 2. Postupně vytvářet podmínky a klima, aby změna mohla být požadovaná izdola. Top 13


management si potřebuje uvědomit, že může chtít změny o zaměstnancích pouze když oni uvidí změnu shora. Nejlépe aby členové managementu sami chtěli a vyžadovali změnu po majiteli a vedli k tomu i své podřízené. Postupné kroky zavádění etiky do firmy 01. odstranění „RYBY“, která... 02. přítomnost majitele ve firmě 03. vyhledání nového generálního ředitele 04. zveřejnění cílů a poslání firmy 05. diskuse ve firmě s cílem ztotožnění se zaměstnanců s cíli a posláním 06. důsledné zpětné vazby 07. rozhovory s řadovými zaměstnanci 08. postupné získávání důvěry lidí 09. vytipování hlavních problémů 10. analýza firemní kultury formou anonymních nezávislých dotazníků 11. vytipování týmů pro týmovou práci 12. zaměření na zájmy a potřebyvšech zainteresovaných stran Nasadit při zavádění změn metodu PDCA Cyklus zlepšování - P-D-C-A P - Plan - plán A - Act - zavést

D - Do - udělat

C - Check - ověřit

Zapojení etiky a implantace v průběhu změn ve firmě Cílem jsou prosperita a výkonnost, postavené na základě ekonomických výsledků a zapojení zaměstnanců do procesu změny a rozvoje firmy. Firma musí být konkurence schopná, neustále se rozvíjet, sledovat vývojové trendy v oboru a současně se individuálně věnovat vědě a vlastnímu výzkumu. Firma realizuje svoji prosperitu ve spolupráci sesvými zaměstnanci. 14

Tempo růstu a stanovených růstových ukazatelů stabilní, resp. vzrůstající. Management dbá o svůj profesní rozvoj a růst a toto přenáší do nižších manažerských úrovní. Lidé mají možnost vyjadřovat se k firemním otázkám a dění ve firmě, rozvíjí se týmová práce, dobří mají šanci vyniknout. To vytváří pro zaměstnance možnosti kariérového růstu. Hledaní manažerů všech úrovní nejprve ve vlastních řadách, teprve poté zvenku. Zaměstnanci jsou s firmou loajální, mají zde silné zázemí a jistotu práce a budoucnosti pro sebe. Strategie postupné implantace a prosazování etiky do firmy Zájmové - zainteresované skupiny a etika vize a poslání Majitelé, akcionáři Zaměstnanci Dodavatelé Odběratelé Lékaři Nemocnice Nemocní – pacienti Široká veřejnost Media Belgická zkušenost Pozitivní Menší firmy, se soukromým majitelem, které jsme navštívili působily velmi dobrým dojmem. Na majitelích byla zřejmá vlastní jistota v to, že chtějí dělat a dělají svoji práci dobře. Svým přístupem mohou ovlivnit lidi kolem sebe a jejich výsledky. Přestože si uvědomují nelehkou situaci a konkurenční boje kolem, dokázali se postavit proti silnějším firmám na trhu a své místo si udržují. 1. „MAENE“ Ruiselede - firma rekonstruující klavíry - zaujalo mne. 1. strategické rozhodnutí - nalezení mezery


na trhu - nejít do boje s konkurencí v prodeji, ale orientovat se na rekonstrukce starých klavírů, současně s prodejem 2. získání zastoupení nejsilnějšího výrobce v oboru 3. schopnost uhájit svoji pozici a strategii a nenechat se vtáhnout do závislosti na tomto výrobci a uhájit možnost prodeje výrobků i jiných výrobců 4. obklopení se schopnými lidmi 5. obchodník je prodejní konzultant - nejen „na papíře“, ale i ve skutečnosti se tak chová a žije firmou, radost z práce 6. majitel nemluví o sobě, ale o svých lidech a jim dá příležitost vyniknout 7. způsob odměny - není motivace za prodej klasický provizní systém 2. „ALL WOOD TRAIDING Ltd, Rijmenam“ „Dřevař“ - firma vyrábí dýhy a polotovary na výrobu nábytku 1. nenápadný člověk s obrovským charismatem 2. skromnost 3. hledání východisek z nevýhodné situace 4. ochota a připravenost jít do rizika 5. obrovská lidskost 6. vkus 7. pomoc handikapovaným lidem 8. nalezení a vytvoření modelu projektu pro handicapované, který je dále šířen a aplikován 9. připravené otázky k tomu, co jej trápí- sdílení 10. stále hledání dalších možností Negativní 1. Japonská firma - DAIKIN 1. stroje,r oboti 2. vykořisťování, manufaktura 3. chlad, neupřímnost 4. absolutní absence etiky 5. jak to může někdo vydržet 6. zakázala bych Japonským firmám vstup do Evropy

DAIKIN - zapůsobilo na mne velmi negativním dojmem. Co je etického na tom, když se člověk usměje pouze když dostane dárek? A to ještě spíš neetický než etický. Nevím, kde jsem zde měla hledat etiku. Robotika nejvyššího stupně. Lidé pracují na písknutí, musí se kolektivně zvednout od jídla, kolektivně poslouchat, kolektivně diskutovat. Ano, PRODUKTIVITA A ZISK zde určitě budou vysoké. Etika zde možná bude ve vztahu ke klientům - JEJICH NEJVYŠŠÍ ZÁJEM, ale kvalita, pokud má být firma etická, by neměla být na úkor jiných. Zde je to na úkor zaměstnanců. Zaměstnanec personálního odboru, který přednášel nepracoval s emocemi, cítěním, jeho vystoupení bylo naučené, strojené, nudné, bez emocí a nadšení. Pracovat v takovéto firmě nemůže být radostí. Jediná radost může nastoupit, když lidé opouštějí továrnu a když dostávají výplatu, i když zde bych si nebyla tak jistá etickým přístupem zaměstnavatele. 2. KBC 1. silní a velcí mohou vše 2. ukážeme Vám jen to, co chceme 3. etika, ale jen když se nám to hodí 4. etika je střípek pro veřejnost 5. etika ne jako komplex Velcí a silní si na etiku hrají, jen o ní mluví, ale nežijí ji. Kde je „moloch“, kde je stát, kde je cizinec podnikatel, tam se možná o etice mluví, ale není to upřímné, není to pravda. Prostředníkem etiky ve velké firmě může být tak možná jedinec, který je středem pozornosti a který svým myšlením, cítěním a skutečným žitím se projevuje celkově eticky. Lidé ve velkých firmách jsou prostředkem, který firmám zprostředkovává zdání etické firmy, která ale etická není. Z vystoupení zaměstnankyně KBC - mladičké dívky, krátce v procesu jsem se nedozvěděla nic o etice k více zájmovým skupinám. Etický fond mi připadal jako reklama, aby bylo čím se chlubit, ale ne jako pohled na firmu a její zásadní etické chování k celku, k lidem. Jestli-že pouze v 1 fondu uplatňují 1 vybraný 15


aspektna etiku a v ostatních fondech neuplatňují ani toto jedno hledisko, pak mne napadá, že všechny ostatní fondy se chovají neeticky. A totéž se děje v ostatních bankovních ústavech? To signalizuje, že v bankovních ústavech není místo pro etiku. Je to továrna na peníze, a i když méně japonská, japonské prvky zde pozoruji. ZÁVĚR Velmi důležitá byla teoretická část projektu a možnost uvědomění si základů, které v sobě máme nebo nemáme a bez těch, kteří tyto znalosti, vědomosti a filosofii šíří, bychom se tím ani nezabývali. • Firemní kultura odráží přístupy a vnímání etiky nejen jednotlivců, především však svých vzorů - manažerů a majitelů. O etice nelze jen mluvit, etika se musí žít. To jaký přístup má nejvyšší manažer, top management, vlastník, vláda té které země, taková je morálka a etika v nižších strukturách. Vztah a postoj k etice jsou zřejmé z vnějších ale i vnitřních signálů.

16

• Etiku je třeba ji promítnout a uplatňovat ve všech činnostech, přenášet na všechny zainteresované skupiny - stakeholdery. ETIKU lze „dělat“ a žít Řídí se jí kteří vyrůstali v etickém prostředí Řídí se jí výjimečně lidé,kteří nevyrůstali v etickém prostředí Pokud si člověk věří a má dostatek důvěry v sebe Řídí se jí, kteří mají srovnané hodnoty a znají své priority Řídí se jí lidé ve fázi, kdy jsoufinančnězabezpečení a nebojují Člověk mění své pohledy po překonání určité krizové situace Šance na úspěch začínat u jednotlivců šířit v malých firmách CSR - začátek u velkých firem JE TO JEŠTĚ DLOUHÁ CESTA.



TYPOLOGIE ORGANIZACE  MOŽNÝ PROCES ZMĚNY

Případová studie

ing. Miluše Petrová, OTTO BLANC, s.r.o. 17


Obsah: 1) Úvod 2) Cíl 3) Studie 4) Rozbor 5) Návrh na řešení situace 5) Hodnocení studijní cesty do Belgie a přednášek-seminářů 6) Závěr

1) Úvod Každá organizace se liší nejen svou velikostí, strukturou a cíli, jichž chce dosáhnout, ale i svým charakterem, kulturou. Každou společnost vnímám jako rodinu. Její zaměstnance jako děti. Vedení firmy či majitele jako rodiče. Tak jak se podaří rodičům dobře či méně dobře vychovat děti, tak dobře či méně dobře funguje a navenek se projevuje rodina jako celek včetně úrovně vztahů mezi vlastními rodiči. Obdobné synonymum je pro mne i ve společnosti, firmě. Jak organizace dokáže pečovat o kvalitu svých vztahů mezi členy vedení,resp. majiteli a zaměstnanci, jak dalece je její chování etické, takový je poté její pozitivní či negativní image, takto je vnímána svým okolím. Rozhodla jsem se hledat jiný úhel pohledu na kulturu firmy. Výsledkem bylo posouzení naší společnosti z pohledu jejího charakteru a to jak definování vlastností, tak výsledného navržení možných změn v jejím dalším rozvoji. Účinným vodítkem mi v tomto pohledu byla myšlenka Williama Bridgese, který charakter organizace definoval následujícím způsobem. Organizace jsou jako lidé. Lidé jsou biologická stvoření, zatímco organizace jsou sociální útvary. Lidé mají určitá životní očekávání a biologicky daný životní cyklus. Organizace mohou přirozeně zaniknout po několika letech, anebo být stále silné, i když jsou na trhu stovky let. 2) Cíl Definovat charakterový typ společnosti 18

OTTO BLANC s.r.o. Nalézt užitečný nástroj pro zvýšení výkonnosti organizace. 3) Studie Podobně jako osobnostní typ i organizační charakter lze určit se značnou mírou objektivity. I přes značné rozdílnosti v charakterech organizací lze seskupit jejich shodné znaky do šestnácti základních kategorií-charakterových typů. Tento systém odpovídá šestnácti osobnostním typům, které na základě díla Carla Junga vyvinuly Američanky Katharine Cook Briggs a Isabel Briggs Myers. Podle něj Wiliam Bridges sestavil dotazník, tzv. Index charakteru organizace (OCI). Jeho pomocí lze určit charakter konkrétní organizace. Dotazník je založen na čtyřech párech opačných sklonů (preferencí). Extroverze (E) - Introverze (I) - určuje orientaci organizace, umístění její reality a zdroj její energie. Smyslové vnímání (S) - Iintuice (N) - určuje, jakým způsobem organizace shromažďuje informace, čemu věnuje pozornost. Myšlení (T) - Cítění (F) - určuje, jakým způsobem organizace zpracovává informace, styl, jak posuzuje situace, jak rozhoduje. Usuzování (J) - Vnímání (P) - určuje jak organizace jedná s vnějším světem, zda prostřednictvímjedné z usuzovacích funkcí (T, F), anebo prostřednictvím jedné z funkcí vnímání (S,N). Kombinací těchto jednotlivých preferencí vzniká16 rozdílnýchtypů charakteru organizace. Identifikace charakteru organizace Extrovertní organizace - obrací se ven, když hledá informace o tom, kterým směrem by se měla vydat. Jedná rychle, nerozhoduje za zavřenými dveřmi. Je silně závislá na komunikaci a poradách. Podporuje spolupráci mezi odděleními. V těžkých časech se často obracejí ven, aby získaly nové nápady nebo vyhodnotily či vyřešily svá bolavá místa. Jejich motto je: „Odpověď je venku, jen ji musíme najít!“


Introvertní organizace - obrací se dovnitř, zabraňuje ostatním, aby se podíleli na rozhodování, reagují pouze po prostudování problému, důvěřují písemné komunikaci, trpí nedůvěru mezi odděleními, trvají na tom, že si poradí samy, mají-li problémy „zavřou brány“. Jejich mottem je: „Odpověď je uvnitř, jen ji musíme vymyslet.“ Smyslově vnímající organizace - nejraději pracují s detaily, umějí zpracovat velké množství dat, dávají přednost spolehlivé rutině a postupné změně, dělají zlepšení, budoucnost vidí jako prodloužení přítomnosti, kladou důraz na cíle a plány, důvěřují zkušenostem a autoritě, směřují k funkčnímu uspořádání. Jejich mottem je: „Změňme strukturu.“ Intuitivní organizace – nejraději pracují s celkovým obrazem, umějí odhalit nastupující trendy, pokud se týká rutiny, jsou poněkud nedbalé, dávají přednost transformační změně, mění paradigma, důvěřují rozhledu a tvořivosti, kladou důraz na smysl a vizi, často využívají interdisciplinární týmy. Jejich mottem je: „Změňme systémy hodnot“. Myslící organizace - svá rozhodnutí zakládají na zásadách, uvažují na základě pravidel a výjimek, cení si toho, co je logické, zdůrazňují cíl, věří, že kritika vede k výkonnosti, povzbuzují zaměstnance, aby žili budoucností, jsou sociální stroj. Jejich mottem je: „Dělej správné věci!“ Cítící organizace - svá rozhodnutí zakládají na hodnotách, uvažují na základě konkrétních lidských situací, cení si toho, o co mohou pečovat, zdůrazňují lidi, věří, že podpora vede k efektivitě, povzbuzují zaměstnance, aby pracovali, jak nejlépe umějí. Jejich mottem je: „Pracuj dobře pro společnou věc!“ Usuzující organizace - usilují o rozhodnutí, jejich slabou stránkou může být shromažďování informací, stanovují jasné, specifické standardy, často moralizují, věci definují do detailů. Jejich mottem je: „Lov ryby nebo připravuj návnadu.“ Vnímající organizace - nechávají možnosti otevřené a hledají více informací, jejich slabou

stránkou může být vytváření rozhodnutí, stanovují obecné standardy, jsou uvolněné a celkem tolerantní, věci nechávají nejasné a nedefinované. Jejich mottem je: „Nepromeškej jedinou příležitost!“ 4) Rozbor I) Stanovit charakter organizace II) Jaký typ charakteru podmiňuje rozvoj organizace Výsledek hodnocení organizace = stanovení charakteru organizace: Ad I) Vyhodnocení Indexu charakteru organizace OTTO BLANC s.r.o. Dotazník se skládá z 36 otázek s výběrem z 4 odpovědí (hodnocení). Výsledný součet bodů určí 4 příslušné písmena představující jednu z 8 popsaných vlastností (viz výše). Podle Indexu charakteru organizace je charakter organizace OTTO BLANC s.r.o. - ESFP - extrovertní, smyslově vnímající, cítící, vnímající organizace. Autor Willliam Bridges popisuje tuto organizaci následovně. Organizace ESFP žije tím, že poskytuje klientům a zákazníkům přesně to, co chtějí. Ať je jejím výstupem výrobek nebo služba, žádný jiný typ organizace nezná potřeby a požadavky lidí tak dokonale a neumí je tak dobře uspokojovat, jako tento typ organizace. Nebudeme přehánět, když řekneme, že organizace ESFP téměř na vše, co dělá , nahlíží jako na druh zábavního podniku, nebo na poskytování nějaké rychlé služby. Jejím cílem je okamžitě uspokojit klientovu touhu po rozptýlení, novotách a po zážitcích z osobní účasti. Tento typ organizace zprostředkovává příjemné zážitky a poskytuje materiální výhody také svým vlastním lidem. Na práci se dívá, jako by to byla hra o peníze, a předpokládá, že lidé mají potěšení jak z práce, tak z odměny, kterou za ni dostanou. Při všem, co dělá, projevuje smysl pro humor a její pracovníci budou možná mezi sebou přátelsky soutěžit, jako by 19


šlo o sportovní tým. Její činnost je spontánní a dokonce i rutinní úkoly jsou prováděny, jako kdyby „už včera bylo pozdě“. Organizace ESFP je pragmatická, nezajímají ji předchozí případy nebo formální postupy. To ovšem neznamená, že je tento její přístup efektivní - mohl by mít za následek, že její organizační struktura bude příliš složitá, nebo že bude muset hodně plánovat. Ale kde jsou na prvním místě dovednosti, nadšení a energie, tam bude organizace ESFP zářit. Může dojít k přehlížení drobných problémů natolik, že přerostou do nebezpečných rozměrů. Jelikož organizace neplánuje v dlouhodobém horizontu, přehlíží podobným způsobem i změny ve vnějším světě, které ji pravděpodobně zasáhnou bez velkého varování. Možná se díky své schopnosti improvizovat, vyrovná s těmito problémy spontánně a efektivně. Je dobrá na public relations a na vytváření pozitivního image u veřejnosti, protože umí porozumět tomu, jak ji chtějí lidé vidět. Ale podstoupit skutečnou změnu, která by změnila její podstatu, je pro ni těžké. Pracuje až s chorobným nadšením, jako by se neodvažovala přestat a pozastavit se nad tím, aby zhodnotila skutečný stav věcí a zamyslela se nad svými výsledky. Pociťuje potřeby změny a zároveň z ní má panickou hrůzu. Umí se rychle přeorientovat, neboť citlivě vnímá okolní podněty a adekvátně podle nich jedná. Na nadcházející velké změny však možná vůbec nezareaguje. Pokud si umějí vytvořit jedinečný systém řízení, který vyhovuje jejich charakteru, mohou růst a dále se rozvíjet. Vlastní komentář: Pokud přijmeme výsledek testu jako určitý výchozí bod pro následné změnové kroky, je vhodné doplnit rozbor organizace ještě o bod II. W. B. uvádí ve své knize 7 fází životního cyklu organizace od první fáze nazvané „Sen“ až po poslední fázi nazvanou „Smrt“. Dle charakteristik jednotlivých fází bych zařadila naši společ20

nost do třetí fáze zvané „Organizující se podnik“ s tím, že jsme na počátku této fáze. 5) Návrh na řešení situace, návrh změn Pokud vycházím ze závěrů viz bod 4I)II) popisující zařazení organizace do určitého stupně růstu a jednak její zařazení dlecharakteru (ESFP), vyplývají z těchto údajů následující závěry pro případné změny, které by měly v konečném důsledku přispět ke stabilizaci organizace na trhu a dále podpoře dalšího růstu organizace. Některé změny ale nesouvisí s přirozeným vývojem organizace, ale jsou reakcí na vnějšísvět. V našem případě na obrovský nárůst konkurence v textilním oboru. • standardizovat činnosti, které v současné době jsounedostatečně efektivně zpracovávány • vybudované databáze zákazníků využívat a zpracovávat co nejúčinněji (pravidelnost, event. nový SW) • vytvářet pracovní postupy s novou orientací • zaměřit svoji činnost dovnitř organizace • zaměřit se na vytváření systémů a postupů s cílem předvídat věci tam, kde doposud vládl tvůrčí chaos • více se věnovat své identitě (vychází z extroverze /E/ • zorganizovat vnější aktivity (jednání s nejdůležitějšími zákazníky) /E/ • odstartovat novou činnost-odhalit nové možnosti,které vnější okolí nabízí /S/ • stanovit jasný cíl (vytyčit jasný směr) /S/ • vyvinout nové úsilí o spolupráci /F/ • lépe předvídat, definovat a rozlišovat své možnosti tak, aby bylo možné přesněji odhadnout , které kroky přinášejí úspěch a čemu je lépe se vyhnout /P/ • zlepšit efektivnost rutin. činností /P/ 6) Hodnocení seminářů a studijní cesty do Belgie Přednášky Doc. Putnové, Doc. Němcové


a Prof. Sekničky včetně předaných materiálů hodnotím pozitivně jako důležité teoretické základy ke studiím etiky i jako výchozí materiál pro vypracování např. etického kodexu vlastní firmy. Seminář vedený společností Team Training mi osobně nebyl přínosem. Studijní cesta do Bruselu: Zde bych rozdělila jednotlivé firmy z mého pohledu na přínosné a nepřínosné. Mezi nepřínosné bych zařadila návštěvu centrály KBC a dále japonské firmy Daikin. Zde se mi potvrdila již opakovaná zkušenosti i z ČR, že některé velké firmy zřizují oddělení, či vyčleňují tým pracovníků k obsáhlému a náročnému zpracování témat (úkolů), které jsou u malé firmy samozřejmostí a věnujeme se jim max. jeden člověk v omezeném časovém prostoru se stejnou výslednou efektivitou. Přínosem pro mne byla návštěva výrobce a prodejce klavírů a dřevařského závodu. Zvláště mne překvapila odvaha a nasazení majitele firmy při zpracování a realizaci projektu pomoci handicapovaným lidem, utečencům z rozvojových zemí a lidem s trestnou minulostí. Po patnácti letech praxe s přijímáním a zapracováním nových zaměstnanců, tento krok velmi obdivuji. Zajímavým poznatkem byla pro mne rovněž přednáška pracovníka centrály ACERTA.

7) Závěr Projekt zaměřený na podnikatelskou etiku mě přivedl k myšlenkám srovnávat organizaci jako společenství různých lidí s rozdílnými povahovými vlastnosti s jiným společenstvím a tou je rodina. Odtud jsem se dostala ke knize Wiliama Bridgese „Typologie organizace“, který ve své knize zpracovává analogii mezi povahovými vlastnostmi lidí - osobnostními typy, které odpovídají charakterovým typům organizací. Jak sám uvádí, tuto knihu napsal ve víře, že existuje spolehlivější a snadnější přístup, než je kultura organizace, který odpovídá na otázku, proč se organizace chovají určitým způsobem: organizační charakter. Snažila jsem se na základě postupů uvedených v knize, zařadit i naši společnost OTTO BLANC s.r.o. do určitého typu charakteru organizace a poté z tohoto zařazení vyvodit patřičné kroky pro možnou změnu. Stejně jako člověk i organizace se potřebuje stát sama sebou a ne někým či něčím jiným. Použitá literatura Pavel Seknička a kolektiv: Úvod do hospodářské etiky Wiliam Bridges: Typologie organizace

21



Případová studie

Květa Krajíčková 22


Cíl případové studie vytvoření etických pravidel pro nově vytvořený podnikatelský subjekt - společnost VÝŽIVA - na základě poznatků získaných v projektu „Etika v podnikání a podniková kultura“ Úvod Dovolte, aby se Vám autorka studie nejdříve představila: jsem žena ve středním věku, která po ukončení rodičovské dovolené chce využít své profesní znalosti a zkušenosti v oblasti nutriční terapie a gastronomie. Vzhledem k současné situaci na trhu práce jsem se rozhodla pro založení poradenské společnosti. Časově flexibilní forma práce mi umožní skloubit profesní kariéru s péčí o rodinu. Analýza ve firmě Dosud pracovala jako osoba samostatně výdělečně činná bez zaměstnanců, nemusela se tedy zabývat vnitřními firemními vztahy. Účast v projektu Etika v podnikání a podniková kultura mi dává velmi dobrou možnost získání praktických informací pro další rozvoj. Belgická zkušenost Stáž v Belgii, která byla součástí projektu, jsme zahájili v centrále zaměstnavatelské organizace VKW, kde jsme se dozvěděli o jejím vzniku a poslání a získali informace o sociálním sekretariátu ACERTA, která poskytuje služby pro živnostníky a zaměstnavatele. A říkám-li služby, pak jsou to skutečně komplexní a finančně dostupné služby začínajícím živnostníkům i větším zavedeným podnikům s mnoha zaměstnanci. ACERTA působí jako nezisková organizace, která pomáháse zahájením živnostenského podnikání - všechny administrativní formality žadatel vyřídí u jedné přepážky, poskytuje informace a legislativě, právní pomoc a poradenství, provádí výpočet mezd včetně odvodů atd. Její služby jsou garancí právní čistoty a správnosti pro zaměstnance i zaměstnavatele. V dalších dnech jsme navštívili několik firem

a seznámili se s jejich podnikatelskou filosofií a etickými normami: • MAENE - rodinná firma - prodej, servis a pronájem klavírů a koncertních křídel. Firma prodává všechny existující značky, čímž si zachovává autonomii. Rozhodujícími kritérii jsou kvalita a spokojený zákazník. Promajitele firmy p. Maeneho a jeho zaměstnance je velmi důležitá vzájemná solidarita. Pracovníci jsou stabilizováni pozvolným růstem firmy, mají zodpovědnost a zároveň důvěru. • DAIKIN EUROPE - výroba klimatizačních jednotek. Ve firmě je uplatňován etický kodex založený na japonských principech přetransformovaných na belgická specifika. Mimo stálých zaměstnanců spolupracují s chráněnou dílnou, zejména v létě za vyššího provozu. • KBC Banka - základními etickými hodnotami jsou: trvale udržitelný rozvoj ve finančnictví (etické fondy, financovánídůvěryhodných projektů). KBC má aktivity v oblasti sociální ekonomie, podporuje dobrovolnické a charitativní organizace, pomáhá přistěhovalcům. Pro své zaměstnance má např. programy v oblasti dalšího vzdělávání, péče o zdraví a kultury. Zajímavostí je, že finančně přispívá pracovníkům, kteří jezdí do práce na kole. Banka umožňuje flexibilní pracovní dobu a práci na částečný úvazek. Během prázdnin je v budově banky družina pro děti zaměstnanců od 3 let věku. Banka zaručuje rovné příležitosti a rovnost v odměňování (ani v Belgii není zcela běžné). Jednou ročně se na vybraném vzorku provádí dotazníkové zjišťování spokojenosti zaměstnanců a provádějí se hodnotící rozhovory s přímým nadřízeným. Banka má dobrou spolupráci s místní komunitou i se státní správou, zejména v oblasti trvale udržitelného rozvoje. • ALL WOOD TRADING - výroba dýhy. Firma má 50 zaměstnanců, 2 provozovny v Belgii a po jedné v Irsku a Ecuadoru. Firma měla problémy se získávání vhodných zaměstnanců, majitel firmy ve spolupráci s dalšími organizacemi (VKW, křesťanské odbory, universita Leuwen, 23


vedení města, úřad práce) vytvořil program pro podporu zaměstnávání. Tento přípravný kurs s názvem STOPIT běží již 7 let a majitel firmy za něj obdržel prestižní manažerské ocenění. Motto firmy = soudržnost = „Co je povinností nejsilnějšího, je právem nejslabšího“. • P&D catering - jedna ze 30 provozoven cateringového řetězce zajišťuje stravování pro firmy sídlící v budově VKW. Návštěva provozu nebyla v programu stáže, p. Černý jí operativně dojednal pro mě a dalšího účastníka-ředitele gastronomické školy. Od vedoucího kuchyně jsme dostali informace o organizaci stravování, logistice a dalších provozních záležitostech. Můj celkový dojem z belgických podniků byl velmi dobrý. I zde pravda existují problémy - např. vlivem vysokého daňového zatížení a sociálních odvodů je drahá pracovní síla, to někdy vede k nelegálnímu zaměstnávání (zejména přistěhovalců). Na druhé straně je v některých oborech nedostatek kvalifikovaných a spolehlivých odborníků. Celkově je přístup zaměstnavatelů trochu jiný než v České republice. Nepohlížejí zde na zaměstnance jako na pouhou pracovní sílu, ale jako na spolupracovníka a na obchodního partnera jako na nepřátelský subjekt. Věřím a doufám, že etický přístup k okolí, jak je chápán ve vyspělých společnostech,si u nás brzy osvojí co nejvíce podniků i jednotlivců a to nejen ve formě výtvarně hezky vyvedené publikace, ale hlavně ve skutečném přístupu k ostatním. Praktický podnět ke své odborné práci jsem získala v motorestu u Aachen, kde jsme zastavili na občerstvení cestou domů. Nabízené pokrmy zde prezentovali plastovými maketami ve skutečné velikosti a reálných barvách. Na našem trhu chybí edukační pomůcky pro pacienty s nově diagnostikovaným chorobami, které vyžadují úpravu stravovacího režimu ve smyslu omezení množství či sortimentu některých potravin a pro zahraniční pacienty, kteří vlivem jazykové bariéry nemohou být dostatečně poučeni o své dietě. Plastové makety 24

jsou pro uvedené účely zcela vyhovující, do ČR jsou dováženy ze zahraničí, to se pochopitelně odráží v jejich ceně. Hledám možného českého výrobce. Vedle své práce a rodiny jsem i veřejně činná, mimo jiné působím v sociální komisi městské části v místě bydliště. Proto mě zaujal projekt podpory zaměstnávání STOPIT. Jsem přesvědčena, že prezentovaný model by byl realizovatelný i u nás. Poznatky z kurzu Absolvovali jsme řadu přednášek našich i belgických odborníků, kteří jsou uznávanými autoritami ve svém oboru. Při praktických cvičeních jsme spolupracovali s dosud cizími lidmi na hledání společných řešení. Velmi přínosný byl fakt, že každý účastník kurzu pracuje v jiném oboru a mohl proto ostatním předat nové informace. Skutečnost, že je projekt financován z fondů EU mě přiměl k získání informací o možnosti využití těchto finančních zdrojů pro některé z mých záměrů. Návrh na řešení situace Teoretické i praktické poznatky z kurzu i stáže jsem zapracovala do návrhu etického kodexu. Jeho text chápu jako otevřený, během implementace se bude měnit a vylepšovat podle ověřených praktik. Etický kodex poradenské společnosti VÝŽIVA Společnost provádí poradenskou činnost v oblasti výživy a stravování pro různé skupiny fyzických i právnických osob. Spolupracuje s dalšími obdobně zaměřenými společnostmi, firmami a sdruženími. Pro právnické osoby - potravinářské výrobní podniky poskytuje konzultace při vývoji výrobků, určených pro zvláštní výživu (bezlepkových, diabetických), zjišťuje požadavky na nové druhy výrobků, napomáhá jejich nabídce cílovým skupinám


Pro podniky společného a veřejného stravování - konzultační činnost při zavádění racionální výživy, tvorba a vyhodnocení jídelních lístků, tvorba receptur, systému organizace stravovacího provozu. Pro jiné firmy a organizace - odborné služby dle požadavku (propagace výrobků, zaměstnanecké programy, přednášková činnost). Pro fyzické osoby – jednotlivce provádí konzultační činnost, vyhodnocení jídelních zvyklostí, zpracování výživových doporučení. Společnost při své činnosti dbá zákonů ČR adodržuje pravidla etiky. Pracuje podle vědecky ověřených poznatků a postupů. Klientům poskytuje kvalitní služby za přijatelnou cenu. Klient není jednorázovým objektem na vytvoření rychlého zisku, ale partnerem poskytujícím ve zpětné vazbě další informace napomáhajícírozvoji firmy. Společnost si stálých klientů váží a vytváří pro ně věrnostní programy. Ke spolupracujícím subjektům se společ-

nost chová vždy korektně. Dodržování smluv a platebních vztahů je samozřejmostí. Zástupce těchto spolupracujících firem pravidelně zve na odborné i společenské akce. Společnost zaměstnává pouze kvalifikované pracovníky, aktivně jim napomáhá v rozšiřování kvalifikace. Společnost si váží stálých zaměstnanců a poskytuje jim zaměstnanecké výhody včetně možnosti pružné pracovní doby. Společnost pořádá akce pro veřejnost s cílem přiblížit nejnovější poznatky o výživě. Základní heslo společnosti: Profesionalita-osobní přístup-partnerství Použité informační zdroje Bohatá, M., Seknička, P.,Šemrák, M.: Úvod do hospodářské etiky, ASPI Publishing, s.r.o., 2001 Putnová, A., Seknička, P., Uhlář, P.: Etický a sociální audit – nástroj zkvalitnění řízení, Prospektrum, 2005 Sborník dokumentů IV.celostátní konference o etice v podnikání, 2005

25



POPIS TVORBY ETICKÉHO KODEXU AUDITORA ATESTAČNÍHO STŘEDISKA DCIT

Případová studie

Ing. Renata Dušková, DCIT, s.r.o. 26


OBSAH 1 Cíl případové studie 2 Definice použitých pojmů a zkratek 3 Analýza podniku - výchozí situace 4 Rozbor 4.1 Etický kodex Atestačního střediska 4.2 Etický kodex auditora 5 Návrh etického kodexu auditora 6 Závěr 7 Použitá literatura 1 CÍL PŘÍPADOVÉ STUDIE Cílem této případové studie je vytvoření etického kodexu auditora a jeho přispěním zlepšit kvalitu služeb a zvýšit spokojenost zákazníků Atestačního střediska DCIT. 2 DEFINICE POUŽITÝCH POJMŮ A ZKRATEK Zkratka / pojem Vysvětlení ATS Atestační středisko DCIT DCIT DCIT, s.r.o. Auditor Pojem auditor v rámci etického kodexu zahrnuje všechny pracovníky ATS, tedy auditora, experta, interního inspektora jakosti a kandidáta 3 ANALÝZA PODNIKU – VÝCHOZÍ SITUACE Atestační středisko je samostatným útvarem společnosti DCIT, s.r.o. a je akreditováno Českým institutem pro akreditaci pro provádění certifikace systému managementu jakosti dle normy ČSN EN ISO 9001:2001 a certifikace systémů managementu bezpečnosti informací dle normy ČSN BS 7799-2:2004 v oborech telekomunikace, informatika a služby pro podniky. Základním dokumentem popisující systém jakosti ATS je příručka jakosti, ve které je popsána organizační struktura, odpovědnosti a postupy pro zajištění politiky jakosti Atestačního střediska DCIT s ohledem na udělování, řízení a udržování certifikátů. Přílohy příručky jakosti upravují stabilní postupy a pravidla určená ke zveřejňování žadatelům o certifikaci. Postupy a typové dokumenty z činnosti (např.

vzory formulářů, smluv) tvoří související dokumentaci. V příručce jakosti je uveden pouze jejich seznam. Vzhledem k tomu, že veškerá dokumentace systému jakosti ATS je řízená, musí její změna nebo tvorba nových dokumentů probíhat podle předepsaného postupu. Ve stručnosti lze říci, že se tento postup skládá ze čtyř fází - vznik nebo změna dokumentu - přezkum manažerem jakosti - schválení ředitelem ATS - zpřístupnění ostatním zaměstnancům a proškolení. Protože průběh posledních tří fází je přesně popsán v interní dokumentaci a je neměnný, bude se tato případová studie týkat hlavně fáze první - vznikem nového dokumentu, přesněji řečeno vytvořením Etického kodexu auditora ATS. 4 ROZBOR 4.1 Etický kodex Atestačního střediska V ATS je už od jeho založení zaveden a uplatňován Etický kodex Atestačního střediska, který je z hlediska struktury dokumentace uveden v příloze A příručky jakosti a který vymezuje chování ATS směrem k zákazníkům. Cílem tohoto kodexu je posílit nezávislost a objektivnost posuzování systému řízení u žadatelů o certifikaci a sleduje následující cíle: • přispívat k ochraně zákazníků objednávající libovolnou fázi nezávislých testovacích služeb; • podporovat objektivnost posuzování a klasifikace neshod; • přispívat k budování dobré pověsti certifikačního orgánu. Vedle etického kodexu ATS bude nyní existovat i etický kodex auditora, který bude upravovatnormy chování pracovníků ATS a bude pro všechny tyto pracovníky závazný. 4.2 Etický kodex auditora Při tvorbě etického kodexu auditora jsem vycházela z Etického kodexu Institutu interních auditorů, který je uveden v tabulce 1 Etický kodex Institutu interních auditorů. Tento Etický kodex zahrnuje dvě části: 27


a) Základní zásady (principy), které jsou důležité pro profesi a praxi interního auditu. b) Pravidla jednání, která popisují normy chování, které se od interního auditora očekávají. Pravidla jsou pomůckou pro uplatňování základních zásad v praxi a slouží jako návod pro etické jednání interních auditorů. Základní zásady: Pravidla jednání Interní auditoři: Integrita • budou vykonávat svoji práci čestně, s náležitou péčí a odpovědně; • budou dodržovat zákony aposkytovat (zveřejňovat ) informace, které jsou vyžadovány ze zákona nebo profesí; • nebudou se vědomě zapojovat do jakýchkoli nezákonných aktivit nebo se zúčastňovat činností, které by diskreditovali profesy interního auditu nebo organizaci; • budou respektovat zákonné a etické cíle organizace a přispívat k jejich dosažení; Objektivita • nezúčastní se žádných aktivit nebo vztahů, které mohou narušovat nebo mohou být chápány jako narušení jejich objektivního úsudku; takováto spoluúčast se týká činností a vztahů, které mohou být v konfliktu se zájmy společnosti; • nepřijmou nic, co by mohlo narušit nebo mohlo být chápáno jako narušení jejich profesionálního úsudku; • uvedou všechny významné skutečnosti, které jsou jim známy a které, kdyby nebyly uvedeny, by mohly zkreslit zprávu o činnostech, jež byly předmětem auditu; Důvěrnost • budou obezřetní při použití a ochraně informací, které získají v průběhu plnění svých povinností; • nepoužívají získané informace pro jakýkoliv osobní prospěch a ani žádným jiným způsobem, jenž by byl v rozporu se zákonem nebo na újmu zákonných a etických cílů organizace; 28

Kompetentnost • budou poskytovat pouze takové služby, pro které mají nezbytné vědomosti, dovednosti a zkušenosti; • budou všechny své služby provádět v souladu se Standardy pro profesionální praxi interního auditu; • budou nepřetržitě zdokonalovat svou odbornost a efektivnost a kvalitu svých služeb. Na základě těchto zásad a na základě zkušeností auditorů ATS byly vymezeny oblasti, které jsou pro praxi pracovníků ATS nezbytné a které by měly být v etickém kodexu ošetřeny.Následující kapitola uvádí pouze název a základní charakteristiku oblasti, detailní rozpracování je uvedeno přímo v Etickém kodexu auditora. 5 NÁVRH ETICKÉHO KODEXU AUDITORA a) Obecné zásady • Auditor jedná korektně, zdvořile, vstřícně a v souladu s dobrými mravy. • Auditor jedná vždy ve prospěch své společnosti. • Auditor svým jednáním reprezentuje společnost DCIT a ATS. • Auditor svým jednáním nepoškozuje oprávněné zájmy a práva zákazníka. b) Odborná kvalifikace a její udržování • Interní auditor nebude poskytovat služby, ke kterým nemá dostatečnou kvalifikaci. • Auditor neustále pracuje na udržování a zvyšování své odborné způsobilosti. c) Dodržování práva a auditorských směrnic • Auditor bude při poskytování svých služeb postupovat v souladu s aktuální příručkou jakosti, postupy a vzory. Pokud se bude muset v některých odůvodněných případech odchýlit od této dokumentace, udělá to pouze se souhlasem ředitele ATS. • Auditor nebude používat dokumentaci systému jakosti ATS mimo ATS nebo společnost DCIT.


d) Mlčenlivost • Auditor musí respektovat důvěrnost informací získaných v průběhu auditu (služeb) a zachovávat mlčenlivost o nabytých informacích. • Auditor si je vědom toho, že v každé smlouvě se zákazníkem je obsažen článek týkající se utajení. Auditor je povinen se před začátkem prací s tímto článkem seznámit. • Auditor se zavazuje, že získané informace nepoužije k osobnímu prospěchu či prospěchu třetí strany. Zobecnění informací a jejich použití v odborném tisku nebo pedagogické praxi se nepovažuje za porušení zásady mlčenlivosti. e) Nezávislost • Nezávislost je základním předpokladem objektivity auditora a věrohodnosti jeho výroku. Pokud by byla tato nezávislost ohrožena je povinností auditora poskytování služeb odmítnout. Příklad situací, při kterých může dojít k ohrožení nezávislosti: • Osobní a příbuzenské vztahy mezi auditorem (členy jeho rodiny) a zákazníkem (členy orgánů zákazníka). • Přijetí zboží nebo služby od klienta bezplatně nebo za nápadně nízkou cenu. • Zastávání řídící funkce ve společnosti zákazníka nebo v jejích orgánech v období poskytování služeb nebo v období bezprostředně předcházejícím. • Finanční zainteresovanost na zákazníkovi - přijetí půjčky od zákazníka, pohledávky vůči zákazníkovi. f) Přijímání darů a jiných nabídek • Auditor nevyžaduje ani nepřijímá dary a jiné nabídky od minulých, současných nebo budoucích zákazníků, které by mohli ovlivnit jeho rozhodování nebo narušit jeho profesi-

onální přístup. Výjimku tvoří nepeněžní dary do hodnoty 500 Kč nebo přiměřené pohoštění v restauraci. Pokud si auditor není jistý jestli může dar nebo pohoštění přijmout, poradí se s ředitelem ATS. g) Předávání darů a jiných nabídek • Auditor nesmí předat dar nebo jiné plnění, jestliže by to mohlo být považováno za úplatek nebo odměnu ze provedenou službu. h) Oblečení • Auditor pečuje o úpravu svého zevnějšku a dbá, aby jeho oblečení odpovídalo jeho pracovnímu zařazení a místu výkonu práce, neboť k důstojnému vystupování auditora patří vhodné oblečení a upravený zevnějšek. i) Auditorské zprávy • Auditor při tvorbě výstupů, které jsou předávány zákazníkovi, používá jednoznačné a nezavádějící vyjadřovací prostředky odpovídající odborné úrovni zákazníka. 6 ZÁVĚR Zásady nastíněné v předchozí kapitole jsou v současné době zapracovány do etického kodexu auditora, který má statut „návrh“ a je předán k připomínkovému řízení. Po zapracování připomínek a přezkumném řízení bude schválen ředitelem ATS a vydán v platnost. Předpokládaný termín začátku platnosti Etického kodexu auditora je konec června 2006. 7 POUŽITÁ LITERATURA Etický kodex Institutu interních auditorů Jiří Dvořák: Interní audit a kontrola Dokumentace systému jakosti Atestačního střediska DCIT

29



Případová studie

Marta Majtánová 30


Osnova: • Cíl • Úvod • Pohled do praxe (analýza v podniku) • Rozbor • Belgická zkušenost a zkušenost z kurzu • Návrh na řešení situace • Závěr • Použitá literatura

katelského prostředí nebyla zahrnuta do programové nabídky během týdenního pobytu v Belgii. Všestranný pohled na tuto problematiku a její zpracování v rámci přípravného kurzu byli velice zajímavé, přínosné, především vystoupením kvalitních lektorů a v budoucnu je možné se k některým aspektům při vytváření etického prostředí v rámci společnosti určitě vrátit a aplikovat je (např. etický kodex apod.)

Ad 1) Obchodování na trhu komoditních burz v České republice z pohledu etiky v podnikání a podnikové kultury.

Ad 6) Problematika činnosti komoditních burz v České republice a jejich další činnosti a existence obecně vychází v současnosti z posledních příprav nového zákona o komoditních burzách, který, vstoupí-li v platnost, zásadně ovlivní a změní nejenom jejich současnou organizační strukturu ale i zaměření a činnost. V tomto novém prostředí bude bezesporu hrát důležitou otázku a úlohu i vztah k etice v podnikání a vlastní podnikové kultuře. A bude nevyhnutné, aby se etika stala nezbytnou součástí profesionality a to nejen vrcholového managementu.

Ad 2) Komoditní burza jako organizátor trhu pro obchodování s komoditami by měla být garantem průhlednosti cenotvorby jako výrazu mimo jiné i etiky v podnikání- v obchodování. Ad 3) - ad 4) Konkurenční prostředí v této oblasti v celém regionu v současnosti neumožňuje dosažení tohoto cíle a tak se zdá z mého pohledu jako neetické. Ad 5) Nemohu uplatnit žádné konkrétní belgické zkušenosti, neboť tato specifická oblast podni-

Ad 7) Etika v podnikání a podniková kultura jsou bezesporu nevyhnutnou součástí příprav pro úspěšné podnikání, v daném konkrétním případě i pro úspěšné obchodování na burzovním komoditním trhu.

31



ETICKÉ OTÁZKY PARTICIPUJÍCÍCH SKUPIN  STAKEHOLDERŮ  V PROJEKTECH Případová studie

Mgr. Anna Štefánková, Středisko služeb podnikatelům 32


Projekty jsou charakteristické účastí různých zájmových skupin, partnerů a spolupracovníků. Obzvláště pak projekty, kterými se zabývá Středisko služeb podnikatelům, s.r.o.. Tyto projekty vznikají za podpory Evropských strukturálních fondů a svou úlohu v nich hraje i účast státu, který se podílí na jejich financování. Proto je v těchto projektech klíčově důležité věnovat dostatečnou pozornost takzvaným stakeholderům projektů. Tato případová studie se proto zaměří na úlohu stakeholderů v projektech a na etické otázky s tím spojené. K teoretickému přehledu bude pro vyvážení doplněna zkušenost z výjezdu do Belgie a návštěvy místních firem. Teorie stakeholderů byla poprvé kodifikována v roce 1984 Freemanem, který popisuje stakeholdery jako „jakákoli skupina jednotlivců, která je ovlivněna nebo sama ovlivňuje dosažení firemních cílů“ (Lorca a Garcia-Diez, 2004, s.8). Existuje několik interpretací, kdo ve skutečnosti je stakeholder. Novější definici stakeholderů nabízí například Esther Salomon, která o stakeholderech říká, že „mohou být jednotlivci, skupiny nebo organizace, nebo podskupina jasně definované skupiny jednotlivců, kteří mají smluvní, finanční etický nebo politický zájem na rozhodnutích nebo akcích specifických organizací“ (2001, s.257). Z této druhé definice jasně plyne, že etické otázky jsou se stakeholdery úzce spjaty. V teoretické rovině se střetává několik různých názorů na stakeholdery. I když se teorie v některých detailech rozcházejí, většina z nich se shoduje, že „firmy nemohou být nadále považovány za pouhou skupinu akcionářů, kteří firmu vlastní a kteří by tudíž byli jediní důležití z pohledů těch kdo dělají rozhodnutí a manažerů“ (Solomon, 2001, s.263). Z toho plyne, že dnes by se manažeři měli věnovat více pozornosti i stakeholderům, kteří nejsou na společnost napojeni přímo tím, že by ji částečně vlastnili, ale kteří mají zájem na tom co společnost dělá. V návaznosti na tento poznatek Goodpastor (Freeman, 1999) ukazuje, že teorie stakeholde-

rů může být rozdělena na takzvanou etickou a strategickou sekci. Strategická část se zabývá stakeholdery, jejichž akce mohou mít dopad na firmu a tím ji donucují vytvořit si strategii k řešení těchto dopadů. Ve druhé skupině se pak nacházejí ti, kteří jsou firmou sami ovlivněni a spadají tím pádem do morální sféry. V podobném duchu Jones a Wicks klasifikují stakeholdery do dvou skupin: první spadá do kategorie společenských věd, zatímco druhá mezi teorie založených na etických principech (1999). Kontingentní teorie stakeholderů založená Jonesem a Wicksem zahrnuje jak normativní tak instrumentální faktory. Normativní faktory se zabývají otázkami morality a tvoří jádro teorie, ze které se instrumentální části rozvíjejí. Instrumentální teorie naproti tomu říká, že určité výsledky budou dosaženy pokud se použije určité chování. Jedním z principů teorie je, že firmy by se neměly soustředit pouze na ekonomické aspekty své činnosti a měly by zahrnout i jiné stakeholdery než pouze akcionáře (shareholdery). Tento typ teorie spadá do kategorie sociálních věd, jelikož se v sobě snaží spojit „pohled jak z etického, tak z obchodního hlediska, bez toho aby mezi nimi vytyčovala přesnou hranici“ (1999, s.209) Podle Harta a Sharmy by se firmy měly snažit do svého plánování zařadit nejen stakeholdery, kteří jsou tradičně považováni za důležitý ale i ty, kteří mohou být „na okraji“. V této souvislosti vyvinuli teorii „Radikální přechodovosti“ (radical transitiveness). Teorie upozorňuje na takzvané „okrajové“ stakeholdery, na které firmy většinou zapomínají, protože většinou nemají dostatečnou moc, aby získali pozornost managementu. Na druhou stranu, tato skupina v sobě může skrývat potenciál pro budoucnost, ať už v podobě způsobení problémů nebo tím, že se mohou stát zdrojem inovace ve firmě. Následné schéma ukazuje koncept teorie v grafické podobě. Autoři teorie doporučují, aby firmy prováděly networking směrující z jádra 33


směrem k periferiím. Díky tomu se firmám podaří identifikovat druhotné stakeholdery skrz ty nejdůležitější stakeholdery a postupně se od centra této sítě budou dostávat na její okraje. To by mělo napomoci firmám vyvarovat se problémům jakým čelila firma Shell UK Plc., která když chtěla potopit ropnou plošinu Brent Spar nevzala v úvahu všechny stakeholdery, jako například německé Greenpeace, které byly sice okrajovými stakeholdery, ale firmě způsobili spoustu problémů (Hart a Sharma, 2004).

Schéma 1 Okrajoví Stakeholdeři (Zdroj: Hart a Sharma, 2004) Lorca a Farcia-Diez upozorňují, že spokojenost stakeholderů (nejen zákazníků) je jedním

34

ze zásadních komponentů nehmotných aktiv firmy, poskytuje konkurenční výhodu a je nutná pro další fungování firmy (2004). I toto potvrzuje, že brát v úvahu stakeholdery společnosti nebo projektu je velmi důležité. Jaký mají tyto teorie praktický dopad na vedení projektů? Teorie a v mnoha případech i praxe ukazují, že se vyplatí zamýšlet se nejen nad těmi silnými, kteří mohou ovlivnit náš projekt, ale i nad těmi slabšími, které můžeme (pozitivně i negativně) ovlivnit mi naším projektem. Zkušenosti z Belgie ukazují, že pokud firma vezme v úvahu okrajové stakeholdery (jako byli těžce zaměstnavatelní lidé v případě firmy All Wood Trading), které ostatní společnosti z mnoha praktických důvodů ignorují, může tím napomoci nejen jim a zachovat se eticky, ale zároveň to firmě samé může přinést v dlouhodobém měřítku zvýšení konkurenceschopnosti a zlepšení celkového image v místní komunitě. V budoucích projektech Střediska služeb podnikatelům s.r.o., se bude věnovat větší pozornost všem stakeholderům, které naše projekty mohou ovlivnit. Mimo hlavních stakeholderů jakými je například vláda, Evropský sociální fond nebo naši partneři se budeme snažit identifikovat i méně viditelné skupiny, které jsou nějakým způsobem propojeni s našimi projekty.



ETIKA

Závěrečná zpráva

PhDr. Naďa Štullerová, ACE Consulting, s.r.o. 35


1.Struktura 1. Cíl. Navrhnout společnosti a.s. zařazení etického auditu do dalšího zkoumání 2. Rozbor situace z roku 1991, 2001, 2003 3. Návrh na další aktivity směřující k posunu etického myšlení 4. Závěr 2. Rozbor situace • V dané společnosti byl v roce 1991 proveden průzkum názorů pracovníků se zaměřením na změny po roce 1989. V té době byla společnost připravována na prodej zahraničnímu vlastníkovi. Jednalo se o strojírenský podnik, který byl největší v tehdejší Československé republice. Tento průzkum byl zaměřen na výkonnost, na efektivitu práce, na vztahy mezi pracovníky. Následující období bylo výrazné zaměřené na zlepšení strojového parku, investice byly realizovány především směrem ke zefektivnění výroby, k novým technologickým postupům apod. • V roce 2001 při příležitosti 10 let nové společnosti byl realizován nový průzkum, cílem bylo zmapovat změny. Záměrem bylo porovnání a zároveň nastavení nových cílů pro další období. Výsledky v porovnání ukazovaly, že se podařilo výrazně změnit technické a technologické zázemí, kvalitu výroby, efektivitu. Výrazné rezervy zůstaly ve způsobu vedení, odměňování, komunikaci. Následující období bylo tedy zaměřené na posílení dovedností vedoucích pracovníků, na zlepšení komunikace, odstranění tzv. klik. • V roce 2003 byl průzkum opakován s výrazným akcentem zda došlo ke na zlepšení manažerských dovedností. Manažerské dovednosti byly posíleny, podařilo se zlepšit komunikační kanály, komunikaci celkově, zlepšila se firemní atmosféra. Došlo k posunu firemní kultury. 36

Jak hodnotíte situaci na Vašem pracovišti podle dále uvedených hledisek? - odpovědí je záporná odpověď Jak působí následující skutečnosti jako překážky úspěšného rozvoje na Vašem pracovišti? Závěry z předešlých průzkumů. Přestože v této a.s. bylo již odvedeno mnoho práce ve směru jak technickém, tak ve směru vedení lidí, je z výsledků patrné, že přes obrovský posun, je stále ještě mnohé co zdokonalovat. Hlavní problémy: Zlepšit otázku organizace a kompetencí, rozhodování Stále existují neformální skupiny projevující svou vůli. Lepší poměr mezi pracovním výsledkem a finančním ohodnocením. Zvýšit zodpovědnost za výsledky práce. Zaměřit se nakvalitu mezilidských vztahů. Podporovat inovativní a kreativní pracovníky. Jde ozlepšení komunikace, lepší komunikace o systémuodměňování, zlepšení neformálníchvztahů formou tréninků, atd.. Je nutné více apelovat na otevřenost v komunikaci, na osobní příklady manažerů, na vytváření dlouhodobě otevřených vztahů. Jedná se o posun ve firemní kultuře. 3. Návrh na další aktivity směřující k posunu etického myšlení Přínosy etického a sociálního auditu pro management lze shrnout následně: • mapuje naplňování jednotné Corporate Strategy z hlediska hodnot ve společnosti • zjišťuje rozsah morálních konfliktů ve společnosti • analyzuje sociální klima společnosti • vede ke zlepšení motivace zaměstnanců • vede k ozdravení mezilidských vztahů • snižuje stresovou zátěž zaměstnanců. (Put-


nová, A., 2005:13) Business ethics continuum Doc. Putnová poukázala na to, komu je etický a sociální audit určen a jaké jsou jeho základní cíle. Sociální a etický audit by měl sledovat některý či některé z těchto cílů: • kontrola řízení • transparentnost pro všechny zainteresované skupiny (stakeholders) • analýza sociálního klimatu podniku Z našeho pohledu v uvedené společnosti je nutné se zaměřit na transparentnost. Audit v sobě zahrnuje (dle doc. Putnové) 4 základní dimenze: zaměstnaneckou politiku ekonomický rozvoj společnosti environmentální politiku dobročinnost Z tohoto pohledu vidíme jako nutnost zaměřit se na enviromentální politiku a dobročinnost. Celé šetření chceme již v názvu akcentovat se zaměřením na etiku tedysociální a etický audit. Návrh na další aktivity směřující k posunu etického myšlení Jde ozlepšení komunikace, lepší komunikace o systémuodměňování, zlepšení neformálních vztahů formou tréninků, atd.. Je nutné více apelovat na otevřenost v komunikaci, na osobní příklady manažerů, na vytváření dlouhodobě otevřených vztahů. Jedná se o posun ve firemní kultuře. Při využití poznatků z Belgie a porovnání kde se nachází naše a.s. na škále, kterou jsme měli možnost vidět ve společnosti Touring, se nám jeví, že se zcela určitě nachází na rozmezí 3 a 4 stupně. Při další práci jsme zjistili, že daná a.s. je v mnohém velmi daleko, že realizuje mnoho aktivit zaměřených na komunální politiku, ochranu životního prostředí, sociální odpory nemocných apod. Chybou je, že o těchto aktivitách se mezi zaměstnanci ví velmi málo, téměř vůbec, jako

by se tyto aktivity přičítaly minulým dobám. Po jednání s vedením společnosti jsem se dohodli na vytvoření dotazníků, který by mapoval znalost zaměstnanců právě v této oblasti. Před tím, však bude ke konci roku provedena silná osvěta aktivit, které se již realizují v této době. Nevíme, zda bude dotazníkovou akcimožné nazvat etický audit, ale v každém případě se bude vedení společnosti zjistit jednak vnímání etiky a postoje zaměstnanců k etice a jednak znalosti a zájem o akce směřující v tomto směru. Pro podporu komunikace využijeme prezentovaných výhod. Přínos • Porovnání výsledky s rokem 2003 a posun v již nastavených oblastech. • Akcentování a zdůraznění v komunikaci s pracovníky, že jejich společnost má zájem se více etikou zabývat než dosud, ale zároveň upozornění žemnoho je již realizování v konkrétních krocích. • Audit se zaměří na to - zda pracovníci vědí o aktivitách firmy, které jsou vztahovány k komunální politice, e ochraně životního prostředí - zda si pracovníci uvědomují důležitost etiky - zda se ztotožňují s etickými principy • Výsledky z tohoto řešení budou podkladem pro další práci managementu pro následující období pro práci v podpoře etického vnímání • V období cca 3 let bude audit opakován a bude možnost již porovnat posun v etickém myšlení pracovníků . 4. Závěr Předpokládáme, že celý průzkum bude mít přínos a posune uvedenou a.s. více ke společnostem, které budou patřit k výrazně „Virtuos organization“. Tím zvýší její prestiž na trhu, její konkurenceschopnost. 37



ETIKA A PODNIKOVÁ KULTURA V PUBLIC RELATIONS

Případová studie

Ing. Hana Petrová, PR konzultantka 38


Cíl: shrnutí poznatků o etice a podnikové kultuře v oblasti PR v belgických podnicích Úvod - obecně o PR Přesto že se o public relations (dále jen PR) hodně hovoří, vše naznačuje tomu, že přesný význam tohoto termínu není v české veřejnosti stále ještě dostatečně zažitý. PR se totiž zpravidla zužují na media relations (vztahy se sdělovacími prostředky). Jejich skutečné pojetí je však mnohem širší - znamenají vzájemné vztahy mezi podnikem a prostředím, v němž působí. Konkrétně jsou reprezentovány vztahy podniku k veřejnosti, přičemž tuto veřejnost si můžeme rozdělit do podskupin (dobře to vyjadřuje anglický termín „publics“ nebo je znám také termín „stakeholders“), jejichž počet a struktura jsou dány charakterem podniku. Zpravidla se jedná o vztahy k zaměstnancům, k partnerům (dodavatelům i odběratelům), k akcionářům, ke komunitě, ke státní správě, k médiím apod. Zájmem každé firmy pochopitelně je, aby se o pozitivních aspektech její činnosti co nejvíce vědělo, a proto se snaží využít kanály, které vedou k co největšímu rozšíření daných informací, tj. média. Vztahy k médiím jsou tedy jakýmsi průsečíkem vztahů podniku k ostatním „publics“. PR může podnik praktikovat interně (často se tak děje v rámci marketingu, což ale není zcela optimální, protože jde o celopodnikovou záležitost) nebo externě (zda to bude jen PR konzultant nebo velká PR agentura, záleží na velikosti podniku - a samozřejmě i na tom, jaký přikládá PR význam). Seriózní PR agentury v České republice jsou členy Asociace PR agentur ČR (APRA), která má svůj Etický kodex, vycházející z Etického kodexu ICCO - International Communications Consultancy Organisation (jde o tzv. Stockholmskou chartu). Na druhé straně i zadavatelé PR by se měli

chovat eticky, a proto nedávno skupina českých podniků iniciovala vznik Etického kodexu pro zadavatele PR. (Oba Etické kodexy jsou na www.apra.cz ). Tak pro spolupráci obou partnerů - podniku a jeho PR agentury - především platí, že média je třeba informovat pravdivě.Nejenže je to etické, ale každá klamavá informace se může firmě později vymstít. Tak například nelze vychvalovat u výrobku vlastnosti, které evidentně nemá (říká se, že PR mohou být jen tak dobré, jak je dobrý produkt, který propagují). Dále je třeba seriózně zacházet s novinářskou komunitou. Poskytovat jí informace nejen pravdivé, ale také včas a hlavně respektovat potřeby a specifika jednotlivých redakcí. Dobrá PR agentura se pozná podle toho, že tohle dokáže. Za velmi neetické se považuje „uplácet“ novináře v zájmu publikování takových informací, jaké si firma přeje. Toto uplácení může mít různé formy (poskytování dárků při tiskových konferencích, novinářské zájezdy dozahraničí) a redakce často diskutují o tom, co je ještě přijatelné a co už nikoliv, co je ještě dárek a co už úplatek (obdobný problém řeší samozřejmě i jiní manažeři nebo třeba poslanci). Například některé redakce nepřijmou pozvání na zahraniční zájezd, pokud partner nepřistoupí na to, že si většinu nákladů uhradí sama redakce. Na druhé straně je třeba zdůraznit, že PR nejsou reklama!!! A pokud snad novináři či vedení redakcí podmiňují uveřejnění tiskovéinformace platbou za ni či současným zadáním inzerce, chovají se velmi neeticky. (Etika novinářů je jiná otázka, která nespadá do daného tématu. Jen stručné konstatování, že v současné době k ní lze mít celou řadu výhrad, přestože existuje Etický kodex novináře,vydaný Syndikátem novinářů ČR - www.syndikat-novinaru.cz). Etika v Belgii V rámci našeho pobytu v Belgii jsme měli 39


možnost seznámit se s výsledky belgické studie o podnikatelské etice (Ethics @ work), kterou v letošním rocezpracovala Vierick Leuven Gent Management School. Zúčastnilo se jí přes 8 000 belgických občanů v průměrném věku 35 let, 56 % mužů, 44 % žen. Z toho dvě třetiny pracují v ziskových organizacích a jedna třetina v neziskových. Na 32 % respondentů mělo univerzitní vzdělání. Východiskem byl pokus o definici podnikatelské etiky, což je bezesporu filozofická a diskusní otázka. Studie vidí jako základní tyto momenty: - stanoví normativní pravidla chování v podniku - management a podnik dojdou ke konsensu, že budou pracovat s lidmi a pro lidi, že převezmou odpovědnost a splní navzájem svá očekávání (tzv. psychologický kontrakt) - přispívá k udržitelnému podnikání (ekonomicky, environmentálně, sociálně) - posiluje společenskou odpovědnost podniku (Corporate Social Responsibility) - podporuje pozitivní ekonomická stránku hospodaření Úvodem se studie zabývá některými předběžnými úvahami, jako například: - S etikou se lze snáze ztotožnit v rámci malé skupiny. - Jsou ženy etičtější než muži? Ženy jsou údajně ambicióznější, ale ne za každou cenu. Při rozhodování žen hrají roli ekologická hlediska, zatímco muži vyhledávají levnější dodavatele. - Téměř 70 % respondentů by odmítlo neetické poslání. - Znamená účetnictví manipulaci s údaji? Exekutivní management reaguje silně na klíčová čísla, která sám vydal (odpovědnost) nebo je propaguje. Postoj neexekutivního managementu je „tolerantnější“. - Existují rozdíly mezi odvětvími? Výraznější rozdíly neexistují. Například telekomu40

nikace jsou individualističtější (důležitá je tady konkurenční schopnost), ministerstvo školství je méně individualistické (holistické - porovnávací hledisko). - Podnikatelská etika není nezbytně vnímána jako zákonný subjekt. Dokazují to politické reakce po (evidentně neetickém)skandálu,například „nadměrné“ balíčky odměňování CEO. Přes 50 % respondentů uvádí, že zákony nejsou zárukou etického chování. Podle studie etické chování na pracovišti motivují: - skupinové faktory (pracovník jako součást pracovní komunity sdílí její hodnoty a normy) - ekonomické faktory (postih, jsou-li hodnoty porušeny, vzájemná důvěra pozitivně působí na ekonomické transakce, zaměstnanci sdílejí riziko podniku - ekonomika a etika působí zde působí společně) - osobní faktory (individuální hodnoty a normy, svědomí, náboženské přesvědčení a individuální životní hodnoty) Oblasti, v nichž by se etika ve vnitropodnikovém životě měla projevit, dělí studie takto: - důstojnost zaměstnanců jako lidských bytostí - udržení ekonomických výsledků podniku (společenská odpovědnost podniku, transparentnost jeho aktivit, kvalita zboží a služeb, kvalita pracovních podmínek, vztahy k úřadům, princip solidarity) Oblasti praktické aplikace etiky: - společenská odpovědnost podniku - sociálně odpovědné investice (např. Investors in People) - management stakeholderů versus hodnota pro akcionáře - zpracování a implementace koncepce udržitelného podniku - organizační změny


- správa podniku (Corporate Governance) Studie dělí podniky podle úrovně etiky takto: - fundamentalismus:připouštějí si pouze finanční a právní odpovědnost, podnikají jen kvůli zisku („business of business is profit“) - sociální instituce: nad ekonomikou a právem existuje sociální smlouva - potřeba uspokojit zájmy stakeholderů - morální jednání :morální závazky podniků jsou podobné lidským, morálka a etika jsou součástí kultury chovat se správně („the right thing to do“) - mravné organizace: podporují dobrou společnost („good society“) a jejich závazkem je vybudovat lepší svět („a better world“) Přínos etického kodexu a etického tréninku vidí v Belgii takto: - poskytovat normy, hodnoty, ideály - poskytovat konzistentní normativní standardy - podporovat cíle podniku - posilovat etickou vnímavost a etické názory - pomáhat začlenit pracovníky do kultury podniku - sbližovat zaměstnance prostřednictvím etického chování - umožnit vyhnout se (nepříjemným) právním následkům - jednoznačněformulovat režim a každodenní praxi, jak ji podnik vyžaduje - pomáhat vytvořit prostředí, kde etické chování je normou - sloužit jako výchovný nástroj, jako ústřední bod pro diskusi o tréninku a výchově - odstranit nejednoznačnost v organizačním uspořádání - poskytovat obecný morální rámec pro výkon konkrétní praktické činnosti - zlepšit klima a kulturu podniku - profesionalizovat pracovní činnost nebo

studijní obor - podporovat odvahu jednotlivce jednat eticky - podporovat důvěru - posilovat image u veřejnosti - budovat pověst podniku - poskytovat východisko pro očekávané a trestné chování - být kolektivní připomínkou odpovědnosti členů podniku - rozvíjet a modifikovat etický kodex, který může být cenný pro jednotlivé profese - sloužit jako signál, že určitá profese myslí vážně svou odpovědnost a profesionální chování Poznatky z návštěvy belgických podniků Během naší stáže v Belgii jsme navštívili několik podniků, bohužel mé poznatky ohledně PR jsou minimální. Přesto uvedu některé své postřehy. TOURING, BRUSEL Jde o obdobu českého Ústředního automotoklubu, firmu, která motoristům poskytuje asistenční pomoc (www.touring.be). Jeho personální ředitel Rudi Bogaerts nás seznámil s jejich úsilím o získání certifikátu Investors in People (viz dále), jehož podstatnou součástí je etika vůči zaměstnancům. Lidský faktor totiž považují za nesmírně důležitý vzhledem k charakteru své činnosti, ať jde o poradenství po telefonu nebo servis opravárenských týmů v terénu. Na dotaz, proč se ve své podnikové kultuře v poslední době zaměřili na etiku, pan Bogaerts s úsměvem odpověděl, že je to proto, že do firmy nastoupil on. Tím de facto potvrdil tezi, že záleží na postoji managementu a že o angažovanostipodniku v oblasti etiky rozhodují v podstatě jednotlivci. Toto vystoupení bylo jedno z nejlepších, jaké jsme v Belgii viděli. Pan Bogaerts se zaujetím hovořil o svém tématu, komentoval dobře připravené slidy a nakonec všichni účastníci dostali jeho prezentaci v písemné či digitální 41


formě. A to je vlastně skvělý příklad toho, jak přistupovat k PR a posilovat dobrý image své firmy při každé příležitosti. PROJEKT „INVESTORS IN PEOPLE“ VE FIRMĚ TOURING Vedení Touringu zjistilo, že politika podniku, jeho mise a hodnoty nejsou pro zaměstnance, kteří nepatří k managementu, dostatečně zřejmé (visible). Proto byly stanoveny tyto cíle: - jasně komunikovat hodnoty podniku - dosáhnout větší identifikace zaměstnanců s firmou - dosáhnout větší angažovanosti zaměstnanců - přispět k transparentnímu rozhodováni managementu Akční plán spočíval v těchto krocích: - analýza stávajících hodnot podniku a vyjádření mise - přepracování hodnot podniku a vyjádření mise - schválení managementem - komunikace hodnot - vyhodnocení Byly analyzovány tyto stávající hodnoty: - firma přátelská vůči zákazníkům a empatická - kvalita služeb na současné úrovni techniky - spolehlivost a důvěryhodnost - excelence v operativním provozu a inovace - průběžné zlepšování - odpovědnost - týmový duch a kolegiální spolupráce - osobní rozvoj a spokojenost - identifikace s podnikem Analýza zjišťovala nejen to, zda jsou tyto hodnoty zaměstnancům známy a zda je oslovují, ale také to, zda to skutečně jsou hodnoty, 42

které jsou pro zaměstnance důležité. Z toho vyplynul závěr, že stávající hodnoty je nutno přeformulovat, přičemž se jejich počet snížil z 9 na 5, a zároveň se započne s jejich zviditelňováním a komunikací. Nové hodnoty jsou následující (je zajímavé, že jsou formulovány v ich-formě): - Já jsem Touring. - Jsem spolehlivý a důvěryhodný. - Jsem orientován na zákazníka a empatický. - Jsem vynikající a inovativní pracovník. - Jsem kolegiální vůči svým spolupracovníkům a společně s nimi rozvíjím své kompetence. Touring je v současné době v 1. fázi svého projektu a komunikuje první hodnotu: Já jsem Touring (I am Touring). K tomu využívá: - e-mail sdělující zaměstnancům nové hodnoty - leták s novými hodnotami - balíček vysvětlující první hodnotu, který obsahuje mj. zajímavý vtipný obrázek (na který je prý největší odezva. Komunikace pak probíhá formou neformální komunikace s každým oddělením, kdy se vysvětlují nové hodnoty a zaměstnanci se zamýšlejí nad tím, proč „jsou Touring“. Pozitivní zpětná vazba se zapracovává do akčního plánu.

DAIKIN, OSTENDE Jde o japonskou firmu vyrábějící klimatizační zařízení, která v roce 1973 vybudovala první výrobní závod v Evropě - v Belgii (www.daikin. be) a v loňském roce otevřela další v České republice (www.daikin.cz).Tady jsme se setkali s typickou ukázkou toho, jak se zahraniční firmy působící v určité zemi snaží zavést ve svém vnitropodnikovém životě kulturu uplatňovanou v jejich mateřské společnosti.Platí to především


pro asijské firmy s jejich výrazně odlišnou mentalitou, do jisté míry i pro americké společnosti, zatímco v případě evropských firem jsou tyto problémy minimální (i když ani tady nelze říci, že by nebyly žádné). Ve firmě Daikin byl tento odlišný přístup na první pohled patrný u výrobních pracovníků, pro něž asijský způsob a tempo práce na výrobních linkách představuje bezpochyby značnou zátěž. Podle mého názoru přístup managementu k zaměstnancům není příliš etický, když nerespektuje místní pracovní zvyklosti. A myslím si, že na tom nic moc nezmění skutečnost, že zaměstnanci dostávají jakési miniknížečky seznamující je s filozofií firmy. Představitelka personálního oddělení firmy Daikin se přesto domnívá, že soustavnou a dlouhodobou prací lze tento problém zvládnout. Jak říká, jde o to, dodržovat základní filozofii firmy, která se v každé zemi naplňuje jiným konkrétním obsahem (?!). Cílem prý je, aby každý jednotlivec byl hrdým zaměstnancem firmy, byl k ní loajální a zainteresován na jejím dalším růstu. Každý zaměstnanec má být „malým podnikatelem“, kterýbude znát své dlouhodobé perspektivy ve firmě a bude mít sám zájem na svém dalším školení. Etičtěji se zřejmě firma Daikin chová navenek. Dokazuje to mj. fakt, že exkurze do závodu jsou pro obchodní partnery či další zájemce zcela běžné. Z hlediska (nejen) PR bylo pak zajímavé konstatování, že se snaží udržovat dobré vztahy s komunitou a příslušným finančním úřadem. MAENE, RUISELEDE Jde o rodinnou firmu s více než 60letou tradicí, která prodává značkové klavíry (je např. výhradním dovozcem klavírů Steinway do Belgie) a současně se specializuje na výrobu replik historických klavírů, které postavili skuteční mistři. Její etika a podniková kultura, které se opírají o vášeň pro hudbu, ale i tvrdou práci a

neustálé získávání know-how, na nás udělaly největší dojem (www.maene.be). Současný majitel pan Chris Maene úvodem řekl, že v obleku ho vidíme výjimečně, že obvykle je v montérkách a pracuje s ostatními v dílně. (V současné době se tam v licenci stavějí tři repliky nejstaršího klavíru Steinway z roku 1836.) Ke svým spolupracovníkům se chová jako ke kolegům, ale připustil, že žádný písemný etický kodex jeho firma nemá. Většina zaměstnanců pracuje ve firmě dlouhodobě a pan Maene řekl, že je ve srovnání s konkurencí nemůže přeplatit, ale může jim nabídnout krásnou práci a dobré zacházení. Způsob řízení firmy je prý neformální a její vedení (které je jakýmsi uměleckým a manažerským propojením) je přístupno otevřené diskusi a novým nápadům. Pozoruhodným momentem byla pro nás skutečnost, že prodejci firmy nejsou finančně zainteresovaní na prodeji. Majitel firmy to zdůvodňuje tím, že klavír je velká investice, kterou je třeba dobře si promyslet, a zákazník se několikrát vrací a konzultuje různé možnosti. Proto by nebylo správné a poškodilo by to image firmy, kdyby byl ke koupi nucen za každou cenu. A nakonec může klavír koupit od jiného prodejce, než který se mu dlouhou dobu věnoval a pomáhal mu v jeho rozvažování. To je jistě projev etiky jak vůči zaměstnancům, tak vůči zákazníkům. Podle pana Maeneho vydává firma minimální prostředky na reklamu, protože svět hudebníků je malý a „my se musíme snažit“. Proto si zakládají na dobrém vztahu k zákazníkům vybudovaném na důvěře. Vzhledem ke své „vášni pro hudbu“ spolupracuje firma Maenes s koncertním světem i jinak než jen komerčně - například zapůjčuje vzácné historické klavíry pro koncerty špičkových umělců nebo pro CD-nahrávky. Její dílna i muzeum klavírů jsou otevřeny pro veřejnost a řadou pravidelných aktivit přispívá k belgickému hudebnímu životu. 43


A zajímavým momentem je i její působení na mladou generaci. Zve například hudební školy na prohlídku svých provozů a svých unikátních sbírek historických klavírů nebo jim za výhodných podmínek klavíry pronajímá. Motto firmy Maene totiž uvádí, že je víc než jen komerční organizace, je to společnost se specifickou filozofií - jakési kulturní centrum. Závěr Stejně jako u nás velké belgické firmy mají většinou své etické kodexy, které jsou však často pouze formální nebo se jejich realizace obtížně prosazuje, zatímco malé rodinné firmy zpravidla psané kodexy nemají, ale chovají se ke svým zaměstnancům jako k členům rodiny, a tudíž eticky (vedle firmy Maene jsme podobnou zkušenost získali v rodinné dopravní firmě Van Mieghem, Tubize).

44

Určitý rozdíl můžeme vidět v postoji vůči finančním úřadům. Vedle firmy Daikin i další navštívené podniky zmínily potřebu dobrého vztahu s finančním úřadem a bylo zřejmé, že jej považují za partnera, s nimž spolupracují, nikoliv za protivníka, před nímž je třeba věci tajit a obelstít ho. To mj. znamená, že platí daně řádně a včas, což v české podnikatelské komunitě není vždy samozřejmostí. (Možná ale že odlišný je i přístup tamních finančních úřadů k podnikatelské sféře.) Lze konstatovat, že přístup belgických podniků k etice a podnikové kultuře (včetně public relations) se podstatně neliší od přístupu českých podniků. V souvislosti s naším členstvím v Evropské unii se případné rozdíly budou nadále zmírňovat.



ETICKÝ KODEX PROFESNÍ ASOCIACE


ing. Jan Heisler, Relsie, s.r.o. 45


Úvod Předmětem realizovaného projektu byla etika v podnikání. Projekt byl zaměřen na malé a střední podnikatelské subjekty v Praze. Základem bylo teoretické vysvětlení, porozumění a sjednocení výkladu pojmu etika. Z tohoto základu se odvíjí dále postupy pro zavádění a prokazování etického chování podnikatele. Základním předpokladem pro zavádění etiky do podnikání je dodržování legislativy včetně smluvních vztahů. Z následujícího schématu je zřejmé, že etika je nejvyšší úrovní chování. Aby bylo možno této úrovně dosáhnout je nutno nejdříve splnit (zvládnout) úrovně nižší.

Etika

Morálka

Legislativa

Zadání Jako téma a zadání své práce jsem si zvolil problematiku etického kodexu u profesní asociace. V rámci tématu jsem se zaměřil na srovnání stavu etických kodexů v nejrůznějších profesních asociacích a v navštívených subjektech v Belgii. V naší společnosti jsme již na vysoké úrovni aplikace etiky v praxi, což je dáno principy ISO norem aplikovaných na činnost společnosti a způsobem provádění akreditace. Etický způsob vystupování je vyžadován jak směrem dovnitř společnosti (k zaměstnancům), tak směrem vně společnosti (k zákazníkům). Získané informace Při své práci jsem používal celkem 3 zdroje informací: 1. Přednášky a teoretické články získané bě46

hem teoretické části kurzu 2. Praktické zkušenosti získané během stáží ve firmách v Belgickém království 3. Informace nalezené na internetu Přednášky a teoretické články získané během teoretické části kurzu Přednášky byly velmi užitečné, pomohly mi zorientovat se v problematice a podívat se na problematiku „prostorově“. Velmi mne zaujaly přednášky Dr. Sekničky, na jejichž základě jsem si prostudoval některou relevantní teorii. Škoda, že v kurzu nebyl větší prostor pro Etiku užitku a práce Epikura. Dále jsem v kurzu postrádal kategorizaci a více informací o etických kodexech, zejména z pohledu SME. I když jsme dostali relevantní písemné podklady, myslím, že se tomuto tématu mohlo věnovat více prostoru. Praktické zkušenosti získané během stáží ve firmách v Belgickém království Jednotlivé navštívené společnosti byly rozděleny na střední a malé. Etické rozdíly mezi těmito typy společností lze specifikovat v těchto oblastech: 1. Zaměření na zaměstnance 2. Ztotožnění s firmou 3. Úroveň dokumentace Z pohledu mé práce bylo nejzajímavější sledovat úroveň dokumentace v jednotlivých navštívených firmách. Ačkoliv jsem nemohl své poznatky (získané v navštívených organizacích, u nichž předpokládám, že odrážejí jako reprezentativní vzorek stav etiky v Belgickém království) detailně validovat, kloním se k názoru, že: Velké organizace mají lépe zpracovanou dokumentaci, ale SME mají lepší ztotožnění se s firmou - žijí dle vypěstovaných firemních zvyklostí. Zpravidla tedy jde o nepsaná pravidla, vzniklá kontinuitou podnikání, která právě v ČR chybí.


Informace nalezené na Internetu Na základě potřeby srovnat více verzí etických kodexů (EK) v písemné formě jsem začal hledat další informace na Internetu. Překvapilo mne, kolik etických kodexů a informace o nich lze na něm najít. Na základě klíčového slova „etický kodex asociace“ jsem na vyhledávači Google (www. google.com) získal přes 36 tisíc relevantních odkazů. Na základě těchto odkazů jsem našel a prostudoval cca 15 etických kodexů, z kterých jsem se inspiroval. Příkladem uvádím tyto zajímavé zdroje: EK ČAD - Česká asociace dražebníků EK AVO – Asociace výzkumných organizací EK - Asociace technické analýzy EK – Česká bankovní asociace EK – ISACA Software Engineering Code of Ethics and Professional Praktice EK - interního auditora orgánu veřejné správy Kodex etiky zaměstnanců ve veřejné správě Etický kodex společnosti Accenture Etický kodex Asociace mediátorů ČR Na závěr uvádím i příklad humoru v oblasti EK Etický kodex odposlouchávaných občanů (EKOO) Tvorba etického kodexu Při tvorbě etického kodexu jsem si stanovil následující pravidla: • Jednoduchost • Srozumitelnost • Přijatelnost • Zpětná vazba Vytvořený etický kodex Návrh Etického kodexu Asociace konzultantů poskytujících služby Projektového dohledu.

A. Obecné zásady chování konzultanta • Konzultant přísně respektuje zásadu důvěrnosti údajů o svých současných, minulých i potenciálních budoucích klientech. Konzultant nezveřejňuje či nesdělování třetí straně informace u nichž nemá klientem zveřejnění či sdělování písemně povoleno. Výjimkou z této zásady jsou případy, kdy konzultant je povinen údaje poskytnout na základě povinnosti uložené mu zákonem. • Konzultant se při své práci řídí metodikami a ke všem klientům přistupuje dle stejných pravidel a podmínek a neuplatňuje neoprávněné výhody vůči některým klientům. • V oblasti publicity, v propagační, akviziční a reklamní činnosti prezentuje konzultant své služby odpovědně, seriózně a pravdivě, bez zavádějících či zkreslujících informací o službách svých konkurentů. B. Chování konzultanta a jeho zaměstnavatele • Konzultant spravuje své osobní a rodinné záležitosti tak, aby nepoškodil pověst zaměstnavatele, či nezavdal podnět k nedůvěře v zaměstnavatele. • Konzultant se vyvaruje všech činností, které vytvářejí konflikt jeho zájmů se zájmy zaměstnavatele. To především znamená, že se zříká činnosti v obchodních společnostech, družstvech nebo jiných podnikatelských subjektech, jejichž činnost je nebo může být v rozporu se zájmy zaměstnavatele. Informace a výhody, které získá u zaměstnavatele, nevyužívá ve své podnikatelské činnosti. Pouze s písemným souhlasem touto pravomocí vybaveného vedoucího pracovníka zaměstnavatele smí přijmout funkci v jiném podnikatelském subjektu vč. členství v jeho statutárních nebo jiných orgánech (např.dozorčích radách), i když činnost tohoto subjektu není v rozporu se zájmy zaměstnavatele. • Nevyužívá, bez písemného souhlasu zaměstnavatele, materiálního a informačního vybavení zaměstnavatele, v soukromém zájmu 47


a k soukromé činnosti (např. softwarového vybavení). • Konzultant zachovává přísnou mlčenlivost o záležitostech zaměstnavatele a o záležitostech klientů, o nichž se dozví při výkonu své činnosti u zaměstnavatele. • Ve veřejném vystupování (to znamená např. při publikační činnosti, při poskytování údajů sdělovacím prostředkům a podobně) bude konzultant vždy dbát zájmů zaměstnavatele a jeho obchodní politiky. Informace o vnitřních záležitostech zaměstnavatele, o jeho záměrech a strategii bude poskytovat pouze po schválení vedením zaměstnavatele. • Konzultant nesmí svého postavení využít k přijímání nebo vyžadování finančních či věcných výhod od kohokoliv, především od obchodních partnerů zaměstnavatele ani od konkurentů zaměstnavatele. Rovněž nesmí svého postavení u zaměstnavatele využít k nabízení obdobných výhod. • Konzultant dbá o prohlubování a zvyšování své odborné a jazykové kvalifikace. Své kvalifikace a schopnosti, stejně jako pracovního potenciálu plně využívá v zájmu zaměstnavatele. C. Vztahy konzultanta k zákazníkům • Konzultant uplatňuje zdvořilý, korektní a nestranný přístup ke všem klientům. Obchodní jednání musí být vedena slušně, nestranně a podle kritérií obchodního zájmu, bez jakékoliv předpojatosti či zvýhodňování, plynoucího z osobních motivů konzultanta. • Konzultant poskytuje klientovi úplné, nezkreslené, pravdivé a srozumitelné informace, týkající se obchodního vztahu klienta k zaměstnavateli. Dbá, aby podmínky a jednání, za nichž je daný klientský vztah uskutečňován, byly pro

48

klienta transparentní a srozumitelné. • Konzultant je povinen stížnost vznesenou klientem řešit nepředpojatě a seznámit klienta s pravidly a postupy uplatňovanými pro řešení stížností. • Konzultant zachovává důvěrnost informací, spjatých s obchodním vztahem ke klientovi. D. Vztahy konzultantů navzájem • Obchodní soutěž konzultantů navzájem je přístupná pouze na základě nabídky vysoké profesionální úrovně a kvality služeb. Za odporující zásadám etiky asociace se považuje podbízení se nepřiměřeně nízkými cenami služeb. Za odporujícím pravidlům etiky se rovněž považuje explicitní poukazování na nedostatky v kvalitě či mezery v nabídce produktů jiných podnikatelů. • Obchodní soutěž, akvizice, publicita a reklama v oblasti projektového dohledu budou vedeny tak, aby nenarušily důvěryhodnost a nepoškodily prestiž projektového dohledu jako celku. E. Dodržování etického kodexu • Konzultant se zavazuje dodržovat etický kodex. • V případě prokázaného porušení etického kodexu konzultantem je toto porušení řešeno orgány asociace a konzultant může být zbaven členství v asociaci. Závěr Téma Etického kodexu mne velmi zaujalo a i když tento etický kodex vznikl na základě inspirace konkrétního etického kodexu, chci se této problematice dále věnovat. Kromě studia informací na Internetu jsem začal opakováním starořecké filosofie.



ZAČLENĚNÍ ETICKÝCH ZÁSAD DO SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKŮ A JEJICH INTERNÍ AUDIT

Případová studie

Ing. Rodan Svoboda, Eurodan, s.r.o. 49


1) Vymezení vnitřního prostředí podniku s ohledem na etiku 2) Formalizace etických zásad v podniku 3) Ujištění o přiměřenosti a efektivnosti etických zásad auditem 4) Přidaná hodnota interního auditu pro etiku v podniku Úvod Z výzkumné studie dělané před časem na zakázku nevládní neziskové organizace Transparency International Česká republika vyplývá, že mezi českými podnikateli a manažery většinou převládá názor, že prostředí v České republice celkově spíše není nakloněno etickému podnikání nebo přímo podporuje neetické postupy. V této souvislosti si většina z nich pojem etika podnikání v obchodním styku spojuje především s korektním obchodním jednáním a solidností obchodních partnerů při dodržování úmluv a v platebním styku. Pod etickým jednáním si tedy často představí dodržování smluvených splatností a spolehlivou solventnost svých obchodních partnerů, tedy faktory, které přímo souvisí se samotným každodenním fungováním firmy až její existencí. Etika podnikání ve smyslu nekorupčního jednání se jeví pro manažery v každodenním fungování firmy druhořadou. Tento jev se projevuje právě především u malých a středních českých firem, které za sebou nemají jistotu většího zahraničního kapitálu. Většina podnikatelů se shoduje ve víře, že neetické postupy se v dlouhodobém horizontu firmám nevyplatí nebo by se vyplácet nemělo. Pokud je však firma zaměřená pouze na krátkodobý úspěch, pak se podle názoru mnohých neetické podnikání vyplácí.Opět se objevují i významné protikladné názory. Řada manažerů se domnívá, že neetické jednání se vyplácí i dlouhodobého hlediska, zejména za podmínky, že není odhaleno. Pokud se neetické jednání týká nekorektnosti v jednání s obchodními partnery (nedo50

držování úmluv, plateb apod.), jsou respondenti studie přesvědčeni, že se firmám dlouhodobě nevyplatí - ztratí totiž díky němu svou klientelu. Firmy obvykle nespolupracují s partnery, kteří se v obchodním styku chovají neeticky. Neetické podnikání podporuje především celková atmosféra ve společnosti, daná částečně zvyky a názory zakořeněnými z předchozí doby a částečně vývojem současných velkých medializovaných korupčních případů z nejvyšších míst businessu i politiky, které dávají najevo, že chovat se neeticky se nejen vyplácí, ale je to i beztrestné. Nedokonalá a nejednoznačná legislativa pak neetické postupy v podnikání umožňuje těm, kteří jsou jim nakloněni ze svých vnitřních pohnutek. Zákony samotné jsou vnímány jako netransparentní a nejednoznačné. Na rozšířeném používání neetických postupů se může podílet také pro rozvoj podnikání nepříznivé prostředí. Je možné, že pokud by pro podnikatele bylo podnikání jednodušší, méně zatížené byrokracií a složitou administrativou a kdyby legislativa vytvořila pro naše podnikatele výhodné podmínky, rádi by dodržovali etické postupy jednání. Etika podnikání bude pravděpodobně růst s časem, také díky generačním výměnám manažerů i pracovníků firem, kteří již budou méně a méně poznamenaní minulým režimem a budou se více pohybovat ve zdravém podnikatelském prostředí. Tato případová studie přináší závěry o začlenění etických zásad do systému řízení firem a způsoby jejich hodnocení ze strany interního a externího auditu. Vychází přitom z mezinárodně uznávaného přístupu publikovaného ve zprávě COSO a z profesionální praxe popsané ze strany mezinárodního institutu interních auditorů (IIA Inc., Florida, USA), jehož je zpracovatel dlouholetým členem. 1. Vymezení vnitřního prostředí podniku s ohledem na etiku Výbor sponzorujících organizací Treadwayovy komise, známý pod zkratkou COSO (The


Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission) definoval v roce 1992 vnitřní řídicí a kontrolní systém („Internal Control“) a to jako „Proces ovlivňovaný představenstvem společnosti, vrcholovým vedením a dalšími pracovníky, navržený tak, aby poskytoval přiměřené ujištění v souvislosti s dosahováním cílů v následujících kategoriích: • efektivnost a účinnost provozních činností • spolehlivost finančního vykazování • dodržování souladu s platnými zákony a předpisy.“ Z této definice vyplývá, že vnitřní řídicí a kontrolní systém je: • proces - to znamená, že je prostředkem k nějakému cíli a není sám o sobě cílem • je ovlivňovaný lidmi - nejsou to pouze příručky o firemní politice a formuláře, ale jsou to lidé na každé úrovni v rámci organizace. Vedle této definice bylo vymezeno pět prvků vnitřního řídicího a kontrolního systému (v roce 2003 pak rozpracováno do rámce ERM a doplněno o další tři prvky). Mezi prvky řídicího a kontrolního systému podle COSO řadíme: • Kontrolní prostředí (Control environment) • Řízení rizik (Risk management) • Kontrolní aktivity (Control Activity) • Informace a komunikace (Information and Communication) • Monitorování (Monitoring) Kontrolní prostředí Z pohledu etických zásad uplatňovaných v organizaci patří na první místo rozhodně kontrolní prostředí organizace. Kontrolní prostředí udává „vrcholový tón“ v organizaci, ovlivňuje kontrolní vědomí. Předurčuje profil a úroveň společnosti, ovlivňuje vědomí zaměstnanců, zajišťuje kázeň a vnitřní uspořádání organizace. Kontrolní prostředí je základem pro všechny ostatní části vnitřního řízení a kontroly. Má pro-

nikavý vliv na způsob, jakým jsou strukturovány obchodní činnosti, dále na způsob, jakým jsou stanovovány cíle a jak jsou hodnoceny rizika. Do kontrolního prostředí lze řadit následující oblasti: • integritu a etické hodnoty • filosofii řízení a styl řízení • organizační strukturu • přidělování pravomocí a odpovědností • hlavní zásady a praxi v oblasti lidských zdrojů • schopnosti zaměstnanců • hlavní provozní zásady a postupy, včetně pravidel a předpisů. Řídicí a kontrolní prostředí lze přirovnat k organizační kultuře či jak se dá jednoduše říci ke způsobu, kterým zaměstnanci dělají ve firmě všechny věci. 1. Integrita a etické hodnoty Integrita a etické hodnoty se mezi jednotlivými organizacemi liší. Cíle společnosti a způsob, jakým jsou dosahovány, vycházejí z preferencí, hodnotových posudků a způsobů řízení. Tyto preference a hodnotové posudky, které přecházejí do standardů chování, odrážejí sounáležitost managementu s etickými hodnotami. Dobré jméno má tak velkou hodnotu, že standardy chování musí převyšovat dodržování zákonů. Integrita a etické hodnoty jsou nezbytnými prvky prostředí řízení a kontroly a mají vliv na podobu, užití a monitorování dalších součástí vnitřního řízení a kontroly. 2. Filosofie řízení a styl řízení Filosofie a provozní styl vedení se mezi jednotlivými organizacemi rovněž liší. Názory manažerů určují kulturu organizace a řídí jejich styl řízení. Někteří manažeři řídíautokraticky, dělají rozhodnutí o kterých informují lidi, kteří je mají provádět. Na opačné straně spektra dělají někteří manažeři rozhodnutí jako partneři se spolupracovníky, kteří je potom realizují. Mezi tím jsou: • Manažeři, kteří dělají rozhodnutí na základě informací od svých spolupracovníků – a potom 51


přesvědčí své spolupracovníky, že je vhodné tato rozhodnutí realizovat • Manažeři, kteří konzultují se svými pracovníky a zohlední jejich názory, když dospějí k rozhodnutí. Většina manažerů má svůj styl řízení, kterému dávají přednost, ale ten mění podle vzniklých okolností. Organizace budou mít pro své manažery preferenční nebo normální styl řízení, který může být záměrně vnucován nebo se mohl vyvinout v průběhu doby. Názory vedení a styl řízení ovlivňují celkový způsob, jakým je organizace řízena, včetně systému řízení a kontroly. Například kultura důvěry, spravedlnosti a autonomie má většinou kontrolní systém, který toto odráží. Představenstvo má moc rozhodnout o své filosofii a stylu řízení a o svém obecném přístupu k řízení rizik a ke kontrole a řízení organizace. Procesy správy a řízení organizace by měly být takové, aby se představenstvo zodpovídalo majitelům a dalším zainteresovaným stranám za tato svá rozhodnutí (stejně tak, jako za všechna ostatní rozhodnutí). 3. Organizační struktura Organizační struktura: • stanoví seskupení, oddělení, jednotky nebo pobočky a stupeň autonomie, kterou budou mít • určí počet vrstev řízení a to, kolik lidí bude podřízeno každému manažerovi. Má dopad na kontrolu a řízení organizace, protože: • určuje vztahy mezi lidmi a oblastmi • stanoví liniové vedení a strukturu předkládání zpráv. Organizační struktura by měla být přiměřena tomu, aby zajistila splnění cílů organizace. 4. Přidělování pravomocí a odpovědností Přidělování pravomocí a odpovědností může být velice formální, jako je tomu například u ozbrojených sil. Také může být docela neformální, jako je tomu v případě některých projektových týmů, kde odpovědnost a pra52

vomoci mohou spočívat pouze na expertních znalostech. V obou případech je to základ mnoha řídicích a kontrolních procesů. I když někdy odpovědnost může být delegována, zodpovědnost nelze delegovat nikdy. 5. Hlavní zásady a praxe v oblasti lidských zdrojů Hlavní zásady a praxe v oblasti lidských zdrojů a schopnosti personálu řídit lidi, které organizace zaměstnává a lidé jsou rozhodující složkou pro dosažení cílů organizace. Atributy lidí, které organizace zaměstnává a jejich úroveň schopností jsou významnými přispěvateliřídicích a kontrolních procesů v organizaci. Provozní zásady a postupy, včetně pravidel a předpisů zcela jasně stanoví, co může a má být kým provedeno na provozní úrovni. Řídicí a kontrolní prostředí je nedílnou součástí organizace a působí jako rámec pro řídicí a kontrolní procesy, které organizace zavádí. Řízení rizik Nejdříve je potřeba vymezit, co je to „riziko“. Nejčastěji je uváděno, že riziko jehrozbou, že může nastat událost s nepříznivým vlivem na schopnost organizace dosáhnout stanovených cílů. Klíčové prvky pro řízení rizik: • Jasně formulovaná jednotná politika a standardy pro řízení rizik • Vhodná platforma pro diskusi a výměnu informací • Jasně stanovená zodpovědnost za přijímání rizik a pravomoci pro jejich řízení •Vhodná opatření pro sledování a hodnocení rizik Na řízení rizik se musí podílet všichni. Je to proces, kterým jsou rizika identifikována, vyhodnocována a kontrolována. V různých úrovních a organizačních útvarech jsou různé druhy rizik a mění se míra a stupeň rizika. Dopady rizik jsou obvykle měřeny vyhodnocením jednoho z následujících činitelů nebo jejich kombinací:


• Náklady (co bude stát odstranění nebo přenesení rizika) • Včasností (kdy riziko na nás dopadne, co se stane, když nebude včas ošetřeno) • Kvalitou (zlepšením služeb) Je nezbytné zvážit i další otázky jako důvěrnost a citlivost informací, dopady na životní prostředí, zdravotní a bezpečnostní problémy. Uvědomění si rizik a vzájemná komunikace jsou středem celého procesu. Všichni vedoucí zaměstnanci a zaměstnanci si musí být vědomi rizik a musí být schopni vzájemné komunikace. Řízení rizik by mělo být zabudováno do procesu řízení a vnitřního řídicího a kontrolního systému tak, aby se snížilo na přijatelnou úroveň. Kontrolní aktivity Pod kontrolní aktivity lze řadit hlavní zásady, postupy a činnosti, které jsou součástí rámce řízení a kontroly a mají zajistit, aby se rizika udržovala v mezích přípustného rizika stanoveného procesem řízení rizik. Hlavní zásady jsou písemnými směrnicemi vedení o principech, kterými se řídí provozní činnosti. Jsou to prohlášení na vysoké úrovni, která stanoví pozici organizace v těchto záležitostech a vytvářejí scénu pro to, jak se mají činnosti provádět. Zejména se jedná o zásady pro: • Řízení lidských zdrojů, například: seskupení zaměstnanců s trvalým pracovním poměrem a zaměstnanců na krátkodobý úvazek a/nebo přijatých na smlouvu o provedení práce; využití platových stupnic na základě výkonnosti; charakter programu rozvoje pracovníka a školící programy; plánování převzetí funkcí, přehled platných zákonů a právních předpisů, které se musí dodržovat. • Nákup, například: zda by měly být uzavřeny dohody o partnerství s dodavateli; použití vhodných zdrojů; nákupy metodou přesně načasovaných dodávek dle aktuální potřeby (just-in-time), zda existují nějaké ISO standardy, které je potřebné brát do úvahy v kontraktech.

• Prodej, například: zda může být poskytnut úvěr novým zákazníkům (a když ano, kritéria pro jeho výši); zda metoda stanovení ceny by měla vycházet ze situace na trhu, z nákladů nebo z cen konkurence. Postupy jsou detailním návodem pro činnosti. Jsou známy pod různými názvy, např. jako postupy (směrnice) a pracovní instrukce (desk instructions). Mohou být značně formální a rozsáhlé nebo úplně neformální. Postupy pro nábor pracovníků v oblasti řízení lidských zdrojů například stanoví: • jak se identifikuje volné místo • jak se mají identifikovat povinnosti pro volné místo • jak se získá souhlas pro zaplnění volného místa • jak by se měla dělat inzerce na volné místo a kdo to má udělat • jaké informace o žadatelích by se měly žádat • jak by se měl dělat výběr Kontrolní činnosti jsou jednotlivá opatření, které zlepšují šance pro splnění cílů. Neexistuje vyčerpávající seznam; je jich příliš mnoho. Mezi nejčastěji používané patří následující (SOAPSPAM): Oddělení povinností (Segregation of duties), například rozdělení povinností v nákupu mezi objednáváním, příjmem a úhradou. Běžně se zavádí omezení přístupu do počítačových systémů. Organizační kontroly (Organisational controls) jsou takové, které se týkají způsobu, jak je organizace strukturována, například linie podřízenosti, komunikační kanály a role spolupráce (liaison roles). Autorizace (Authorisation) je potvrzení transakce třetí stranou. Příkladem je potvrzení žádanek o přesčasy manažerem, potvrzení refundace supervizorem, anebo potvrzení nového zařazení do systému výplat personálním oddělením. Je to opět obvykle součástí omezení přístupů do počítačových systémů. 53


Personální kontroly (Personnel controls) jsou ty, které řídí lidské zdroje. Zahrnují postupy při přijímání a výběru zaměstnanců, systémy hodnocení výkonnosti, postupy při disciplinárním řízení a školení. Supervize (Supervision) je řízení a kontrola založená na každodenním dohledu nad činnostmi, jako je monitorování absencí na pracovišti nebo poradenství při jednání s obtížným zákazníkem přímo na místě. Fyzické kontroly (Physical controls) jsou například zámky na dveřích, plánované programy údržby a termostaty na řízení teploty prostředí ve skladovacích prostorách. Účetní a aritmetické kontroly (Accounting and Arithmetic controls) jsou například založeny na přepočtech, sčítání a/nebo na analytické prověrce. Mohou být manuální nebo založené na výpočetní technice. Příkladem je sesouhlasování bankovních účtů, kontroly součtů a křížové sčítání. Manažerské kontroly (Management controls) jsou kontroly ve formě krátkých porad týmů, budování týmů/kolektivu nebo ceremonie předávání ocenění. DRUHY KONTROLY Dalším způsobem klasifikace kontrol je jejich rozdělení podle druhů na: • preventivní kontroly • zjišťovací kontroly • usměrňovací kontroly • předběžné kontroly Preventivní kontroly (Preventive) jsou navržené tak, aby zabránily vzniku nechtěných událostí. Prevence je obvykle nákladově nejefektivnější metodou kontroly. Zabraňuje chybám a dalším nesrovnalostem, které se vyskytují, aby nedocházelo ke ztrátám a nebyly potřebné opravy nebo jiná přepracování. Příklady preventivních kontrol: • Kontroly přístupu do budov, jako jsou zámky na dveřích a přístupu do počítačových systémů, jako jsou hesla. 54

• Získávání a kontrola referencí u žadatelů o zaměstnání. • Oddělení povinností za účelem zajištění, aby žádná osoba neměla odpovědnost za kompletní transakci. Například povinnosti při nákupu jsou odděleny tak, aby jedna osoba objednávala, jiná přijímala dodávky a další prováděla platbu. Tento postup pomáhá zabránit chybám a podvodům. Zjišťovací kontroly (Detective) odhalují vznik nechtěných události. Příklady zjišťovacích kontrol: • Sesouhlasování bankovních účtů, aby se identifikovaly chyby a opomenutí v bankovnictví. • Manažerské kontroly nebo prověrky supervizorem, například procento kontrol přesnosti provedených plateb. • Chybová hlášení, například zprávy o všech zvýšeních platů nad procento schválené vedením nebo zprávy o všech nezaplacených fakturách za stanovené období. Zjišťovací kontroly odhalují chyby. Ty se pak musí napravit lidským zásahem, Tyto kontroly nejsou obecně tak silné, jako preventivní kontroly, protože se provádějí po vzniku události. Existuje ještě další méně obvyklá forma kontrol tam, kde je oprava automatická. Pravděpodobně nejlepším příkladem nápravné kontroly (corrective) je termostat u systému ústředního vytápění. Zjišťuje (detects) pokles teploty a bez jakékoli lidské intervence napraví (corrects) teplotu tím, že spustí kotel. Nápravné kontroly jsou obvyklejší v počítačových systémech než kontroly v manuálních systémech. Existují případy externích zjišťovacích kontrol, jako jsou inspekce regulačními orgány, například Úřadem finančních služeb, externí verifikace v systému NVQ nebo externí audit finančních výkazů. Organizace by se neměly při zjišťování chyb spoléhat na tyto kontroly. Tam, kde externí zjišťovací kontroly odhalí chyby, je to pravděpodobně v důsledku selhání interního řídicího a kontrolního systému.


Usměrňovací kontroly (Directive) jsou navržené, aby způsobily nebo podpořily vznik požadovaného výsledku. Pomáhají utvářet budoucí události. Příklady usměrňovacích kontrol: • Školící kurzy podobné tomu, který nyní absolvujete. Účelem školení pro vás je, abyste byli schopni v praxi provádět interní audit profesionálním způsobem. Avšak školení vám nezabrání v tom, abyste byli neprofesionální, ani to nezjistí, pokud k tomu dojde. Pouze vás stimuluje, abyste byli profesionální a může být příčinou toho, že budete profesionální. • Výkonnostní cíle. • Pracovní instrukce nebo řády postupů (codes of procedure). Předběžné kontroly (Anticipatory) se zabývají perspektivou budoucích možností. Příklady předběžných kontrol: • Plánování kontinuity podnikání. • Strategické hodnocení rizik. • Plánování scénářů, kde organizace identifikují různé scénáře, které by se mohly u nich uplatnit v budoucnosti a plán dopadůkaždého scénáře na podnikání. V souhrnu klasifikujeme kontroly tímto způsobem z důvodu lehčího porozumění, návrhu a hodnocení. Ve skutečnosti to není tak jednoduché. Kontroly jsou navzájem interaktivní a mohou být vzájemně závislé. Usměrňovací kontroly a předběžné kontroly potřebují, aby je podporovaly preventivní a zjišťovací kontroly. Pokud jsou usměrňovací kontroly a předběžné kontroly slabé, je nutné, aby preventivní a zjišťovací kontroly byly silnější. Kontroly rovněž lze zřídka zařadit pouze do jediné kategorie. Například prověrky prováděné supervizorem jsou zjišťovací kontroly, ale působí také jako odstrašující prostředek pro lidi, kteří by mohli dělat chyby a proto jsou zčásti kontrolami preventivními. Informace a komunikace Příslušné informace se musí identifikovat,

zachytit a sdělit ve vhodné formě a časovém rámci, který umožňuje zaměstnancům plnit jejich povinnosti a plnit definované odpovědnosti. Informační systémy poskytují zprávy, které obsahují operativní informace, finanční údaje a data o splnění norem, které umožňují řídit a kontrolovat činnosti ve vhodné formě. Musí tak existovat předávání účinné v širokém slova smyslu které proudí do všech řídících úrovní prostřednictvím všech útvarů organizace. Efektivní komunikace musí probíhat vertikálně, horizontálně a napříč celou strukturou organizace. Zaměstnanci musí pochopit svoji vlastní úlohu ve VKS a musí mít prostředky pro předávání významných informací směrem nahoru. Monitorování Jde o proces, kterým se hodnotí a posuzuje kvalita vnitřní kontroly v průběhu času prostřednictvím průběžných a speciálních hodnocení. Monitoring může zahrnovat jak interní, tak externí dohled nad vnitřní kontrolou ze strany managementu, zaměstnanců a vnějších stran. Posouzení řídicího a kontrolního prostředí Dá se konstatovat, že nastavený vnitřní řídicí a kontrolní systém (včetně oblasti etických zásad) za pomocí písemných zásad a postupů je nepostradatelný a bude hrát významnou úlohu ve fungování organizace. Skutečně značná část úspěchu nebo selhání programu vnitřní kontroly může záležet na vaší písemné dokumentaci. Z pohledu etiky jsou pak rozhodující rovněž méně konkrétní atributy kultury, tónu a postojů, na které se společně odkazuje jako na „řídicí a kontrolní prostředí. Řídicí a kontrolní prostředí vytváří základ pro všechny ostatní složky vnitřní kontroly. Jako pomoc k pochopení řídicího a kontrolního prostředí se doporučuje, aby se provedlo kulturní posouzení. Zkoumáním klíčového managementu a zaměstnanců v celé organizaci je možno si rychle udělat obrázek o jejich postojích týkajících se závazku společnosti k vytvo55


ření účinného řídicího a kontrolního prostředí. Jestliže z výsledků kulturního posouzení vyplyne, že společnost nemá silné řídicí a kontrolní prostředí, měli byste podniknout nápravná opatření, jako jsou následující: • komunikování důležitosti vnitřní kontroly; • další posílení vašeho kodexu chování a etiky a programu souladu; • opětovné stanovení správného „tónu ve vedení“; • zorganizování školení a programů osvěty; • vytvoření postupů pro otevřenou komunikaci (včetně mechanismů anonymního výkaznictví). Jestliže z výsledků kulturního posouzení naopak vyplyne, že společnost má silné řídicí a kontrolní prostředí, bude mít organizace silnou základnu, na které bude možno budovat program vnitřní kontroly. Způsobem posouzení vnitřního řídicího a kontrolního systému, včetně jeho jednotlivých prvků (tj. zejména kontrolního prostředí organizace a jejích etických zásad) se tato práce zabývá především v části 3. 2. Formalizace etických zásad v podniku Mezi faktory ovlivňující jak negativně tak pozitivně podnikatelské prostředí v České republice patří následující: Brzdící faktory Legislativa Podpora zahraničních firem Daně Nízká vymahatelnost práva Korupční prostředí Podporující faktory Legislativa Zdravý trh Úroveň obchodního styku Je třeba změnit zákony, aby byly transparentnější a jednoznačné. Dále je třeba zajistit vymahatelnost práva. S tím je však spojena vnitřní změna ve společnosti, změna morálky myšlení a hodnot a s nimi spojená změna cho56

vání jednotlivců. Tato změna nastane díky lepší vymahatelnosti práva, osobním příkladům eticky postupujících manažerů a firem, ale také generační výměnou. Etické předpisy Etická nařízení ve firmách mají různorodou podobu. Rozsah je od nepsaných, všeobecně sdílených mravních postojů až po psané etické kodexy, které upravují i etiku obchodního styku. Většina firem však ošetřuje etiku ve vnitropodnikových standardech, které pokrývají všechny další činnosti firmy a zaměstnanců. Často se objevuje vnímání etiky jednání spíše ve smyslu etikety - tedy dobrého chování k zákazníkovi při obchodním styku. Etická nařízení mohou být účinná pouze v případě, že je jim ve firmě věnována řádná pozornost, jsou provázeny pravidelnou kontrolou dodržování, manažeři jdou svým zaměstnancům příkladem ve svém chování. Pokud nejsou dodrženy tyto podmínky, všechna nařízenía předpisy jsou pouhou formalitou a nemají žádný vliv na reálné chování pracovníků. Z toho vyplývá, že etické předpisy ztrácejí svou účinnost pokud nejsou ve firmě aktivně prosazovány a brány vážně ze strany nadřízených. Předpis samotný, bez aktivní podpory a uvádění v život podlehne bagatelizování. Pod pojmem etická nařízení se skrývá mnoho forem a druhů předpisů - od pracovních náplní a interních směrnic firem, přes definici vnitropodnikové kultury ke standardům ISO a nakonec až po etické kodexy v psané a závazné podobě. Ve srovnání s ostatními zeměmi jsme zařazení někde uprostřed mezi zeměmi původní Evropské Unie, které jsou vnímány jako eticky vyspělé a mezi novými členskými zeměmi EU, které mají úroveň etiky podnikání nižší než my. Etický kodex Firmy v tržně orientované ekonomice využívají rozličné přístupy k zavádění základních principů svého konání.Mnohé z nich, zejmé-


na ty, které mají dlouhou a nepsanou tradici integrity se spoléhají na relativně neformální přístupy. Jiné mají zpracovány více či méně detailní písemné dokumenty. Mezi základními dokumenty upravujícími chování a jednání uvnitř organizací patří etický kodex. V některých organizacích může být částečně začleněn i do vnitřního řídicího dokumentu, např. pracovního řádu. Význam etického kodexu spočívá v tom, že objasňuje,, jaké jednání a chování organizace očekává od svého zaměstnance a současně dává najevo, že záměrem a očekáváním organizace je vštěpit personálu etické dimenze své politiky a činnosti. Výhody zavedeného etického kodexu je možno spatřovat v následujícím: 1. při zpracování a projednávání etického kodexu se velké množství pracovníků firmy zamýšlí nad etickými normami, které organizace uznává a bere za své 2. při seznamování s již přijatým kodexem vzniká mnoho odborných diskuzí vedoucích k případné aktualizaci etických zásad v organizaci 3. nově přijímané pracovníky to nutí přemýšlet o etických rozměrech jejich jednání a chování a vede je k rozvíjení hodnot přiměřených k jejich postavení ve firmě 4. na etický kodex se mohou pracovníci odvolat, pokud se od nich žádá, aby jednali neeticky 5. etický kodex působí i navenek vůči zákazníkům a veřejnosti s cílem je ujistit, že se organizace při své činnosti přidržuje morálních zásad Rovněž většina profesí pohlíží na Etický kodex jako na nevyhnutelnost pro své členy. To je z toho důvodu, že chování jednotlivých členů je základem služeb, které tato profese poskytuje. Profese se spoléhají na etické chování svých členů kvůli zajištění kvality služeb a také pro zajištění toho, že veřejnost vnímá profesi jako za hodnou úcty.

Mezi interními auditory je přijat v rámci jejich mezinárodního institutu etický kodex, který platí jak pro jednotlivé auditory, tak i pro útvary interního auditu. Obsahuje zásady, které jsou relevantní pro profesi i praxi interního auditu a pravidla, která popisují chování, které se očekává od interních auditorů. Etický kodexpředpisuje kulturu interního auditu. Měl by působit jako vodítko a opora pro všechnu práci interního auditu. Každý člen Institutu souhlasí s dodržováním tohoto Kodexu. Etický kodex je nezbytný pro profesi interního auditu, aby: • poskytoval interním auditorům pokyny pro jejich chování a výkon práce, • stanovil normy, se kterými lze chování porovnávat, • podporoval nejlepší praxi, • identifikoval profesní hodnoty pro samotnou profesi a také pro zainteresované strany a pro veřejnost, • poskytoval uživatelům služeb interního auditu důvěru s ohledem na kvalitu poskytovaných služeb, tedy všem zainteresované strany v rámci organizace. 3. Ujištění o přiměřenosti a efektivnosti etických zásad auditem Co je to interní audit? Institut interních auditorů IIA Inc. definuje interní audit jako „nezávislou, objektivní, ujišťovací a konzultační činnost zaměřenou na přidávání hodnoty a zdokonalování procesů v organizaci. Interní audit pomáhá organizaci dosahovat jejich cílů tím, že přináší systematický metodický přístup k hodnocení a zlepšování efektivnosti řízení rizik, řídicích a kontrolních procesů a správy a řízení organizace“. Správa a řízení organizace (Corporate Governance) je systém, který vymezuje spravování investovaných zdrojů za účelem dosahování stanovených cílů, nastavuje zásady pro exekutivní řízení, výběr a odměňování TOP managementu a v neposlední řadě vytváří vnitřní řídicí a kontrolní systém organizace. Jinými slovy 57


procesy správy a řízení organizace je možno vnímat jako postupy používané zástupci zainteresovaných stran(akcionáři a ostatní stakeholders), které mají zajistit dohled nad riziky a řídicími a kontrolními procesy, které uplatňuje vedení této organizace. Hlavní koncepce vyplývající z definice interního auditu: Definice interního auditu uplatňovaná Institutem interních auditorů byla velice pečlivě sestavena tak, aby kladla důraz na ty aspekty interního auditu, které ho činí unikátním a ukazují přínos, který přináší organizacím. Ze smyslu této definice dále vyplývá: 1. NEZÁVISLOST A OBJEKTIVITA Mají zásadní důležitost pro interní auditory. Práce interních auditorů, kterou je vyhodnocovaní činností a konzultační a poradenské služby, potřebuje být nezávislá kvůli tomu, aby auditoři mohli poskytovat nejlepší možné poradenství a doporučení. Nezávislost rovněž zajišťuje důvěryhodnost práce. Poradenství a doporučení ze zdroje, který je považován za nezávislý jsou přijatelnější jako podklad pro opatření, než by tomu bylo u zdrojů, o kterých se ví, že mají svou vlastní agendu. Útvar interního auditu získává nezávislost dvěma způsoby. 1 Za prvé útvar musí být nezávislý podle stanov. To je dosaženo prostřednictvím toho, že: - vedoucí interního auditu je podřízen takové úrovni organizace, která umožňuje plnění jeho odpovědností - útvar má volnost při stanovení rozsahu práce, provádění práce a komunikování svých výsledků. 2 Za druhé jednotliví auditoři mají mít nestranný, nezaujatý postoj a mají se vyhýbat konfliktům zájmu. Objektivita interního auditora závisí na: • procesu získávání a výběru lidí, který je navržen tak, aby přilákal a identifikoval lidi, kteří mají tyto vlastnosti 58

• vytvoření kultury v rámci útvaru interního auditu, která motivuje auditory k objektivitě • rozpoznání okolností, které by mohly omezit objektivitu auditora a kroky k zamezení konfliktů zájmu, například využitím jiných pracovníků auditu pro audit oblastí, kde auditor předtím pracoval • praktickým uplatněním profesionálních standardů v útvaru interního auditu. 2. EFEKTIVNÍ ŘÍDICÍ A KONTROLNÍ SYSTÉMY Standard pro výkon interního auditu2120 stanoví odpovědnost interního auditu s ohledem na efektivní řídicí a kontrolní systémy. Uvádí, že standard by měl napomáhat organizaci při zachovávání efektivních řídicích a kontrolních systémů díky hodnocení jejich efektivnosti a účinnosti a podporováním trvalého zlepšování. Detailně uvádí oblasti, které by měl útvar interního auditu přezkoumat. Patří sem: • Posuzování řízení a kontroly s ohledem na primární cíle interních řídicích a kontrolních systémů, čemu jsme se už věnovali v této studijní jednotce. • Zjišťování rozsahu, ve kterém byly stanoveny provozní a programové cíle a záměry, tedy ty, které jsou na středních a nižších úrovních hierarchie, které již byly stanoveny a jsou v souladu scíli organizace jako celku. Je to hledání shodnosti cílů, to znamená určení, zda cíle a záměry v rámci celé organizace podporují cíle a záměry korporace. • Prověřování procesů a programů, aby zjistili do jaké míry jsou výsledky konzistentní se stanovenými cíli a záměry, aby se určilo, zda se procesy a programy zavedly a prováděly tak, jak se plánovalo. • Zjišťování rozsahu, ve kterém vedení společnosti stanovilo přiměřená kritéria, aby se zjistilo, zda byly záměry a cíle dosaženy. Pokud jsou tato kritéria adekvátní, měli by je interní auditoři použít pro svá hodnocení. Pokud jsou kritéria neadekvátní, interní auditoři by měli


spolupracovat s vedením společnosti při vytváření nových hodnotících kritérií. 3. UJIŠTĚNÍ INTERNÍHO AUDITU O ŘÍDÍCÍCH A KONTROLNÍCH SYSTÉMECH Interní audit hodnotí řízení rizik, řídicí a kontrolní procesy a procesy správy a řízení organizace. Účelem hodnocení řídicích a kontrolních systémů prostřednictvím interního auditu je poskytnout orgánům a vedení společnosti ujištění o přiměřenosti a efektivnosti řídicích a kontrolních systémů tak, aby pochopili, nakolik je pravděpodobné, že organizace dosáhne svých cílů. To se obvykle provádí ve formě Ročního prohlášení o ujištění (Annual Assurance Statement). Představenstvo odpovídá za vytvoření a udržování řízení rizik v rámci organizace a řídících a kontrolních systémů a procesů správy a řízení organizace. Vrcholoví řídící pracovníci jsou odpovědni za jejich zavedenía řízení a za jejich sledování. 4. POSKYTOVÁNÍ UJIŠTĚNÍ Vedoucí útvaru interního auditu vypracuje roční plán auditů a ostatních auditorských činností, navržený tak, abyse získaly dostatečné důkazy pro hodnocení efektivnosti procesů kontroly a řízení. Například usnadnění kontroly a řízení avlastního hodnocení rizik může poskytnout důkazy o tom, jak dobře proces v rámci organizace funguje. Plán by měl vyházet z posouzení procesů řízení rizik auditem. Toto posouzení lze vyvodit z formálního auditu systémů řízení rizik nebo z důkazů o řízení rizik, které shromážděných v průběhu předchozích auditorských zakázek organizačních systémů. Oblastem, kde jsou rizika identifikována ze strany vedení společnosti nebo auditu jako významná, ale nejsou dobře řízena, by měly mít přednost. Plán by měl zajistit, aby se shromáždily dostatečné a relevantní informace pro všechny podnikatelské oblasti a činnosti.

Plán by se měl také zaměřit zvláště na podnikatelské činnosti, u kterých došlo v současné době ke změnám, nebo kde se změny očekávají. Tyto změny mohou být řízeny externími vlivy, například: • změnami na trhu nebo změnami investičních podmínek • novou legislativou • změnami v sociálních přístupech, jako je po výrobcích šetrných k životnímu prostředí • změnami ve vládní politice, zejména ve vztahu k organizacím veřejného sektoru. Další změny by mohly být řízeny vnitřními důvody, například: • akvizicemi nebo snížením investic odprodejem majetku (divestments) • restrukturalizací • novými formami podnikání (ventures), například elektronickým obchodováním • novými výrobními procesy nebo novými informačními systémy. Plán by měl být dostatečně flexibilní, aby reagoval na změny ve strategii vedení společnosti nebo na jeho iniciativy, na změny externích podmínek a na kterékoli jiné faktory, které by mohly mít dopad na dosahování cílů organizace. Vedoucí auditupotřebuje mít zavedeny takové systémy, které by identifikovaly tyto změny. Hlavní styčný bod pro tyto cíle je představenstvo, obvykle ve formě výboru pro audit. Existují další útvary, jejichž práce může poskytovat důkazy efektivnosti kontroly a řízení. Patří sem externí audit a prověrkové činnosti vedení společnosti, jakými jsou například prověrky účinnosti, inspekce ochrany zdraví a bezpečnosti a stanovení měřítek (benchmarking exercises). Plán auditu by měl minimalizovat duplikování tím, že bude koordinovat plány s externím auditem a více se spoléhat na jeho práci a tam, kde je to přiměřené, i na práci ostatních útvarů. Metodologie interního auditu Při své práci se interní auditoři zaměřují na 59


mnoho různých oblastí. Mezi základní typy auditů patří následující: 1. Finanční audit 2. Audit souladu (compliance) 3. Fraud audit (prevence podvodných jednání) 4. Audit operací (procesy, systémy, činnosti, programy, kampaně) Do posledního uvedeného typu se dá zařadit i jednotlivé druhy prováděných auditů, jako je oblast IS/IT, bezpečnost, životní prostředí, procesní rizika apod. Nejčastěji používaným přístupem pak je tzv. systémový audit vycházející z přístupu COSO. V rámci jednotlivých operací je prověřována přiměřenost nastaveného vnitřního řídicího a kontrolního systému ve vazbě na jednotlivé prvky dle COSO, mj. kontrolní prostředí, a dále se testuje jejich funkčnost. Externí etický audit V současné době lze pozorovat i silný nárůst auditů, které již nelze spojovat výhradně s kontrolou účtů a účetní závěrkou. Stále častěji však ke slovu přicházejí „nefinanční“ audity jako evidentní snaha definovat a kvantifikovat ty faktory, které nemají v ekonomické analýze svoji kategorii, ale významně se podílejí na hospodářském výsledku firmy. Mezi nejčastěji užívanými jsou audity environmentální a personální, popularitu si také získává audit spokojenosti zákazníků. Lze však také zaznamenat i tzv. „etický audit“, což lze jednoduše vnímat jako způsob, jak zmapovat rizikové oblasti z dodržování pravidel dané instituce a jak mít tato rizika pod dohledem. Může jít jak o podnik z komerční sféry, tak také třeba i o instituci veřejné nebo státní správy. Etický audit sleduje několik cílů: 1. Kontrola řízení Audit zjišťuje jednotné řízení, jednoznačný nebo nejednoznačný výklad pravidel. Často diskutovaná otázka se týká standardů, vůči kterým by se měl etický audit vymezovat. Nadná60

rodní společnosti mají k dispozici doporučenou směrnici OECD pro Corporate Governace. Kvalitní provedení by mělo odhalit také existenci skupin s neformální autoritou ve firmě a jejich cíle. Ale nejenom nadnárodní giganti čelí obtížím o udržení vytýčené strategie. Ve složitější situaci se někdy nacházejí firmy střední velikosti či úřady, ve kterých intriky a účelové vytváření koalic k prosazení svých zájmů může vést ke spotřebování většiny energie zaměstnanců. Ekonomická situace, úroveň managementu či kultura těchto organizací však nenabízejí prostředky pro objektivní zjištění situace. 2. Transparentnost pro všechny skupiny „stakeholders“ Jedná se o skupinu zaměstnanců, zákazníků, managementu, vlastníků, dodavatelů a místní komunity, ve které firma provádí své aktivity. Přesné a včasné informace jsou předpokladem dobré, dlouhodobé spolupráce pro tyto skupiny. Nejčastěji si na neprůhlednost či nedostatečnou komunikaci stěžují zaměstnanci. Jsou v tomto směru skutečně zanedbaní, nebo je to jenom jejich pocit, pramenící z ještě hlubších systémových chyb? Je v zájmu firem být čitelný nejenom vůči vlastním zaměstnancům, ale také komunitě, která je územně, ekonomicky i ekologicky s firmou spojená. Dostatečná informovanost a otevřenost prohlubuje pozitivní vazbu mezi jednotlivými skupinami a posiluje důvěru vůči firmě. 3. Analýza sociálního klimatu ve společnosti Velikost firmy často nedovoluje managementu dohlédnout důsledky rozhodnutí, navíc realizace opatření či změn se projevuje s časovým zpožděním. Etický audit nabízí managementu zpětnou vazbu. Současně přispívá k motivaci zaměstnanců, neboť o jejich názory se vedení zajímá, jsou pro ně důležité. Snižuje také stresové zatížení, protože je možné problémy prezentovat legitimní formou, aniž by si zaměstnanci museli připadat jako „troublemakers - potížisté“. Vytvoření formálního


prostoru pro analýzu vede k ozdravení mezilidských vztahů. Lze zjistit rozsah morálních konfliktů ve firmě. Managament obvykle o nich má rámcový přehled, ale jejich závažnost nemusí odhadovat správně, buď proto, že je z hlediska ekonomických výsledků považuje za nepodstatné, nebo nechce tyto problémy řešit. Etický audit je tedy prostředek, jak mít morální rizika pod dohledem, dokud nepřerostou do většího problému. Bez ohledu na velikost firmy či instituce mohou být demotivovaní zaměstnanci příčinou neuspokojujících ekonomických výkonů. Rozsáhlejší konflikty mohou způsobit velké společnosti v zemích, které jsou kulturou nepodobné vedení společnosti. Tyto konflikty, např. sociální nestabilita, agresivní nálady vůči korporacím, jsou nebezpečné především tím, že nejsou z pozice firmy řešitelné. 4. Přidaná hodnota interního auditu pro etiku v podniku Obecně lze uvést, že smyslem existence každé organizace je vytváření hodnoty nebo prospěchu svých vlastníků či zřizovatelů a dalších zainteresovaných stran, zejména veřejnosti, zákazníků a klientů. Hodnota organizace vzniká za předpokladu rozvoje výrobků a služeb a s využitím zdrojů společnosti na podporu těchto výrobků a služeb. Při shromažďování dat za účelem pochopení a ohodnocení rizik, mají interní auditoři možnost významným způsobem porozumět chodu společnosti a navrhovat zlepšení, která mohou být pro společnost velkým přínosem. Tento přínos může mít podobu konzultací, rad, písemných zpráv nebo dalších výstupů, o kterých je však nutno řádně informovat příslušný způsob vedení nebo provozní personál. Interní audit proto může sehrát také významnou roli při přidávání hodnoty v oblasti integrity a etických hodnot organizace, v první řadě pak prověřováním vrcholové úrovně řízení a dodržování etických standardů pro operativní zabezpečování činností organizace. Základním přístupem auditu je právě posuzování sku-

tečnosti vůči nastavenému kritériu, ať to jsou písemně rozpracované standardy do podnikových pravidel nebo neformálně komunikované benchmarky dobré praxe. Auditor se přitom zaměří zejména na následující atributy: • Rozvíjení - Top management rozvíjí a jasně vyhlašuje hodnoty či etický koncept tak, jak ho vnímá exekutivní vedení a správní orgány. • Komunikování - Top management komunikuje etické hodnoty při rozhodování souladem slov a činů . • Posílení - Důležitost integrity a etických hodnot je komunikována a posilována všemi zaměstnanci způsobem vhodným pro organizaci. • Monitorování - Procesy jsou na místě monitorovány, zda jsou dodržován soulad s integritou a etickými hodnotami organizace. • Adresnost odchylek - Odchylky od zásad integrity a etických hodnot jsou identifikovány včas a jsou adresné k příslušné úrovni řízení organizace. K dosažení těchto atributů je možné zvolit následující přístupy: • Generální ředitel a členové vrcholového managementu demonstrují důležitost integrity a etických hodnot vůči zaměstnancům prostřednictvím jejich: - každodenní aktivitu a rozhodování - vztahy s dodavateli, zákazníky a dalšími externími subjekty založenými na férovém a poctivé jednání - způsob vykonávání oceňování a dalších stimulů s dopadem na cíle finančního řízení - netoleranci jakýmkoli etickým prohřeškům na všech úrovních organizace. • Organizace zavádí mechanismy pro informování nových zaměstnanců o cílech podniku v oblasti integrity a etických hodnot, o misi a hodnotách organizace. Takové mechanismy obsahují: - provázanost odměňování s dodržováním zásad integrity a etiky, - zaměstnancům jsou periodicky poskytová61


ny aktuálních informace relevantní k udržování zásad integrity a etiky, - zpracování etických zásad přístupných jak v písemné tak elektronické formě, - periodické proškolování či obdobná formální diskuse nad současnou či novou politikou vztahující se k integritě a etickým hodnotám, - periodické potvrzování ze strany zaměstnanců, že chápou klíčové principy integrity a etiky v organizaci. • Existuje komunikační kanál jak zaměstnanci mohou informovat o tom, jak jsou v organizaci porušeny zásady etiky. Informace se týkají: - jaké mechanismy použít a jak zaznamenat odchylku od etických zásad ze strany zaměstnanců - kdo je odpovědný za jednání ve shodě s etickými zásadami ve styku s třetími stranami - jaké jsou nastaveny přímé vazby na správní orgán či právní službu organizace. • Aktivity zaměstnanců prováděné v souladu se zásadami integrity a etických hodnot jsou oceňovány a uznávány (např. program hodnocení a oceňování). • Management demonstruje důležitost zásad integrity a etických hodnot zavedením procesů zpětné vazby a přijímá rozhodnutí k termínované korekci odchylek. Například management činí: - vyšetřování odchylek s dopadem do finančních zdrojů - dokumentaci událostí - opatření k nápravě v souladu s vydanými podnikovými postupy na věcné a časové bázi - následnou podporu k dosažení souladu Příklady efektivní cesty k dosažení cílů v oblasti etických hodnot organizace: 1. Používání newsletteru organizace k informování o integritě a etice 2. Podpora povědomí o etickém chování 3. Iniciativy pro dodržování etických hod62

not 4. Podpora fungování výboru pro etiku 5. Podpora zapojení zaměstnanců do identifikace odchylek 6. Přijímání nápravných opatření v případech zjištěných odchylek Výše uvedená kritéria mohou používat interní auditoři při hodnocení kontrolního prostředí organizace a zejména při testování přiměřenosti nastavených etických zásad a testování funkčnosti systému jejich dodržování. V řadě případů se jedná o dobrou evropskou či světovou praxi, jejíž uplatnění přidá prostředí českého podniku svou přidanou hodnotu ve formě zlepšení systému řízení a kontroly pro dosahování cílů organizace. V neposlední řadě to bude mít svůj dopad i na stakeholders, tj. ostatní zainteresované strany, které přicházejí s organizací při její činnosti bezprostředně do styku. Závěr Organizace fungují v novém prostředí, které od nich vyžaduje více úsilí a zodpovědnosti, ať to, které je vyžadováno legislativními předpisy, tak to, které je tvořeno základními etickými a morálními hodnotami. Jestliže organizace neuspěje s vypracováním celkového rámce vnitřní kontroly, nebudete mít vytvořenou dostatečnou dokumentaci, která podpoří fungování a hodnocení vnitřní kontroly, může narazit a dostat se do ohrožení vůči ostatní komunitě a fungování na trhu. Současně je třeba si uvědomit, že i když vnitřní kontrola může pomocizmírnit rizika, úplně rizika neeliminuje. Vnitřní kontrola může pouze poskytnout rozumné - ale nikoliv absolutní - ujištění, že se plní cíle organizace a to způsobem dodržujícím nastavené etické zásady. Výhodou i nevýhodou v tomto ohledu je to, že vnitřní kontrola je přece jen stavěna na procesu, který zapojuje lidi, a jako taková podléhá všem omezením plynoucím z lidského zapojení. Vnitřní kontrola může být úmyslně obcházena: prostřednictvím podvodného jed-


nání jednotlivců nebo tajnou dohodou mezi zaměstnanci. Vnitřní kontrola může být nechtěně podkopána: špatným úsudkem, nedbalostí, rozptylováním nebo jinými poruchami procesů a postupů. A vnitřní kontrola může být oslabena nebo dokonce vyřazena omezeními ve zdrojích: relativní náklady a výhody vnitřní kontroly se musejí neustále přehodnocovat. Provádění potřebných změn k dosažení souladu s nastavenými pravidly a postupy může pomoci, aby organizace dosahovala svých cílů a byla stále úspěšnější. Orientace na maximalizaci dlouhodobého úspěchu může přinést některé jiné problémy, které však lze řešit v rámci přehodnocování nastavených postupů správy a řízení společností. Jednou z prvních doporučení, které pro zlepšení managementu organizace může přinést jak interní či externí audit je vypracování Etického kodexu. A je možné jít dál, dobrá správa a řízení společností (Corporate Governance) začíná „tónem v nejvyšším vedení“ - nastavením chování a etiky vedoucího týmu společnosti. Po finančních skandálech v USA se dokonce navrhuje, aby každá obchodní společnost zveřejnila, zda vypracovala etický kodex pro své hlavní výkonné pracovníky a vedoucí finanční pracovníky. Management odpovídá za to, že každý ve společnosti, od výkonného ředitele dolů, všichni znají etický kodex a chovají se podle něho. Při zavádění účinné vnitřní kontroly lze použít stejný postup: hlásejte evangelium, prosazujte, modelujte, nařizujte a infiltrujte. Především je však třeba se za pomoci auditu stále ujišťovat, že každý pochopil v konkrétních pojmech to, co musíudělat, aby dodržel kodex. Může být dobré nakreslit několik obrázků,

které definují příslušné chování jednotlivce v různých podnikových úlohách tak, aby každý zaměstnanec věděl, co znamená„etické chování“ v rámci jeho nebo její vlastní práce. Obtíž se zaváděním dobré firemní etiky není tolik v řešení problémů, jako především v identifikaci problémů. V nynějším složitém podnikovém prostředí, kde existuje nespočetné množství šedých odstínů, ale málo nezředěné černé a bílé barvy, je téměř nemožné předvídat všechny situace představující etické dilema. Úsilí se musí soustředit na pomoc zaměstnancům při identifikaci těchto potenciálně „ožehavých“ situací, a pobízet je k hledání návodu pro zavedené mechanismy při předkládání zpráv. Z této případové studie dále vyplynula potřeba formalizovat řídicí a kontrolní systémy. I když nejhlavnější jsou a budou kontroly finančního výkaznictví a zveřejňování - ostatní kontrolní mechanismy si rovněž zasluhují vaší pozornost. Mezi nimi je na jednom z významných míst i nastavení kontrolního prostředí a formalizace etických zásad. Formalizování umožní získat jistotu, že organizace je schopná se vyhnout neočekávaným nástrahám a překážkám. Použitá literatura: Rámec profesionální praxe interního auditu, ČIIA, 2002 Internal Auditing, IIA UK, 2004 Internal Control - Integrated Framework, Guidance for Smaller Public Companies, COSO, 2005 Personalistika pro malé a střední firmy, CP Books, 2005 Etický audit jako prostředek efektivní kontroly podniku - A. Putnová, Události na VUT v Brně, 2005 Výzkumná zpráva TI k etice v podnikání v ČR, www. transparency.cz

63



UPLATŇOVÁNÍ ETIKY U MALÝCH PODNIKATELŮ V SILNIČNÍ DOPRAVĚ

Případová studie

JUDr. Ondroušek Lubomír JUDr. Radovan Najman Ing. Jaroslav Diviš firma TRANSCENTRUM, a.s. 64


1) Úvod. 2) Uplatňování etiky u malých podnikatelů v silniční dopravě. 3) Etický kodex pro podnikatele v autodopravě. 4) Závěr. 1) Úvod. Cílem této práce je podívat se na problematiku uplatňování principů etiky v podnikání v silniční dopravě, která je velmi důležitým faktorem , který bezprostředně ovlivňuje celou naši společnost. Silniční doprava jako taková má veliký vliv na rozvoj ekonomiky a nepřímo pomáhá uspokojovat naše potřeby. Stačí si uvědomit, že vlastně bez dopravy bychom sis trochou nadsázkynemohli ráno ani vyčistit zuby, nasnídat se , jet do práce nebo nakoupit v supermarketech a odjet na dovolenou,atd. Tato studie si však neklade za cíl provést hlubokomyslný rozbor. Proto bude zajímavé posoudit uplatňování etických principů v tomto dynamicky se rozvíjejícím odvětví z hlediska praktických zkušeností některých členů Společenství autodopravců Čech a Moravy ( SAČM) u malých autodopravců. 2) Uplatňování etiky u malých podnikatelů v silniční dopravě. Silniční doprava je velmi živým odvětvím, které se po roce 1989 u nás velmi rychle rozvinulo a dosáhlo vysoké úrovně , nyní plně srovnatelné s vyspělými státy EU. Samozřejmě, že je tvořena mimo velké dopravní podniky velkým množstvím malých autodopravců, kteří buď podnikají jako fyzická osoba s jedním vozidlem nebo jako právnická osoba s více vozidly. Většina z nich neměla po roce 1989 žádné zkušenosti nebo jen velmi malé z bývalých dopravních podniků, kde působili jako řidiči, technici, ale i vedoucí či ředitelé. Postupně si začali budovat živnost či firmu a můžeme říci, že o etickém kodexu neměli většinou ani ponětí a nebo vůbec jej nepovažovali za potřebný

jej uplatňovat v praxi. Každý podnikal a jejich úroveň byla založena na dosaženém stupni vzdělání, na morálně-charakterových vlastnostech, na stanoveném podnikatelské záměru a zejménavýrazně podnikání v autodopravě ovlivňovalovnějším prostředí - především velká liberalizace ve společnosti. Přesto, že byla stanovena pravidla pro podnikání v autodopravě zákony , zejménazákonem č.111/1994 Sb., o silniční dopravě,zákonem č. 361/200 Sb.,o provozu na pozemních komunikacích, Dohodou AETR, Úmluvou CMR a dalšími můžeme postupně pozorovat, žezačíná vyvstávat potřeba vytvořit určitá pravidla chování mezi autodopravci, jež by jejich partnerům skýtala určité záruky seriózního přístupu . Došlo k tomu, že zejména ČESMAD Bohemia, ale i SAČM začali prosazovat určitá kritéria ,která by měla na našem dopravní trhu platit. Šlo o tato kritéria : a) odborná způsobilost... autodopravce splňuje podmínky dané zákonem č. 111 / 1994 Sb., prokazuje sezkouškou b) technická způsobilost... technické podmínky, které musí splňovat vozidlo schopné k provozu na pozemníchkomunikacích c) finanční způsobilost... schopnost dopravce finančnězajistit zahájení a řádné provozovánísilniční dopravy d) bezúhonnost a spolehlivost... dle živnostenského zákona § 6 (bezúhonnost trestní a morální) Tato kritéria postupně začala v r. 2001 selektovat dopravní trh a celá řada tzv.podnikatelů začala mít poměrně veliké problémy a pokud tato kritéria nesplňovala, tak zkrachovala. Autodopravci, kteří obstáli, si postupně začali uvědomovat v menší či větší míře, že musí dodržovat určitá pravidla v chování vůči sobě navzájem, ale i vůči svým obchodním partnerům neboťv opačném případě přestávají být konkurence schopnými. Přesto u velké většiny autodopravců v té době převládala nízká kultura v podnikání v 65


širším slova smyslu. Stále docházelo zejména u nájemných řidičů k jejich neslušnému chovánívůči obchodním partnerům i vůči sobě navzájem. Docházelo ke krádeži součástek z vozidel, PHM a někdy i zboží. Vzájemně si přebírali práci a zákazníky, podráželi stanovené ceny, protože většina podnikatelů - řidičů nedokázala správně ceny vykalkulovat z hlediska provozu ani konkurence. Postupně docházelo k tomu, že zadavatelé práce toto začali využívat ve svůj prospěch a ceny stále snižovali. To způsobilo, že nastolený kurz na zlepšeníetiky v podnikání se poněkud pozastavil a postupně došlo k tomu, že začal tzv. boj o přežití. Přesto se celá řada autodopravců ať jednotlivců či malých firem snaží dodržovat určitou morálku a pozvedává podnikání v silniční dopravě na vyšší úroveň, avšak za velkého vlastního úsilí i nemalých finančních prostředků. 3) Etický kodex pro podnikatele v autodopravě. Pro vytvoření etického kodexupro autodopravceje nutno prosazovat zejména tyto principy : - dodržovat ustanovení příslušných obecně závazných právních předpisů a dalších významných dokumentů z oblasti podnikání v silniční dopravy, - dodržovat ustanovení mezinárodních dohod a smluv z oblasti podnikání v silniční dopravy, - dodržovat dodavatelské a platební podmínky a řádně uzavírat dopravní i jiné smlouvy, - dodržovat korektní partnerské vztahy mezi autodopravci, - při jednání s partnery a zákazníky jednat slušně, přesvědčivě, seriózně a důvěryhodně, - poskytovat o provádění přeprav pravdivé a úplné informace, - soutěž mezi sebou vést čestným a poctivým způsobem, - respektovat pravidla hospodářské soutěže a obchodní zvyklosti, - reklamu vést pravdivě v souladu se zásada66

mi čestného chování, - uzavírat pojištění odpovědnosti autodopravce. V tomto směru nezůstaly pozadu ani dopravní svazy a postupně jsme svědky pokusů o vypracování etického kodexu autodopravce. Většinou majíza cíl udržovat korektní obchodní vztahy mezi autodopravci a jejich obchodními partnery, ale i mezi autodopravci samými. Mají posílit důvěru veřejnosti k profesi autodopravce, být zárukou spolehlivosti a vysoké kvality dopravních služeb, ale i chránit zájmy autodopravců ve vztahu k orgánům státní správy a jiným subjektům. 4) Závěr. Samotné podnikání v autodopravě nemá dosud žádné obecně uznané, formalizované a kontrolované etické postupy, naopak postupyjsou značně roztříštěny a vliv trhu často způsobuje, že chování podnikatelů vůči sobě je velmi hrubé, živelné bez známek slušnosti, sledující pouze momentální výhody s cílem „urvat co se dá“ a to všemi prostředky. Z vlastní praxe víme, že existují podniky - společnosti, nebo samostatně podnikající jedinci, kteří o podnikání neví vůbec nic a hlavním kriteriem jejich činnosti je přežití v daném podnikatelském prostředí s určitým výdělkem, který je dostačující pro jejich osobní spotřebu. Od takových subjektů nemůžeme očekávat, že se ve svém podnikání budou chovat eticky. Na druhé straně pozorujeme, že v posledních letech přibývá společností, které už někam ve svém podnikatelském vývoji dospěly a etikou se začínají zabývat, nebo ji již konkrétně implantují do svého fungujícího podniku, do jednání svých zaměstnanců a vedení společnosti. V každém případě však půjde o dlouhodobý proces, který je každodenně ovlivňována někdy i přibrzďován různými momentálními vnějšími i vnitřními vlivy a které následně negativně ovlivňují vlastní chování skupin i jednotlivců v daném prostředí.



Případová studie

Ing. Václav Rendl, ESI-D, s.r.o. Praha 67


Obsah případové studie • Cíl • Úvod • Pohled do praxe - analýza společnosti ESI-D • Rozbor • Návrh na řešení situace • Zkušenosti z kurzu a stáž do belgických firem • Závěr • Použitá literatura Cíl

Pro mne bylo cílem vyjasnit si pojem etika a seznámit se základy hospodářské etiky jako samostatné vědní discipliny (viz zejména použitá literatura). Dále pak uvědomění si významu etiky na dění v našem státě i v naší firmě a posílit vůli a morálku v sobě samotném. Úvod Etiku je možno chápat jako teorii nebo jak já ji z nedostatku odpovídajícího vzdělání pokládám za kombinaci slušného chování s pocitem zodpovědnosti za svoje počínání. Takto, zřejmě zjednodušeně, definovanou etiku bych chtěl ve svém příspěvku použít jako pozadí pro zamyšlení nad některými aspekty stavu společnosti, ve které pracuji. Mám dojem, že máme sklon vidět sebe jinak, nežli jací ve skutečnosti jsme. Etický aspekt tohoto problému spočívá v tom, že subjektivním vlastním přeceněním bez kritické sebereflexe dochází automaticky k deformaci pohledu na ostatní svět. Vinu na tom nese nejen naše vlastní ctižádost a sebevědomí ale také naše socialistická minulost a současný vývoj ke kapitalismu. Svůj vliv má i politická reprezentace, která od počátku devadesátých let nebyla schopna vlastnímu národu vysvětlit, že se vrací do úplně jiného světa, než jaký před čtyřiceti lety opustil. Desetiletí tradované české přednosti ztratily na významu - zlaté ručičky jsou v době automatizovaných 68

výrobních procesů v průmyslu překonané, schopnost improvizace je dnes spíše výrazem neschopnosti organizovat. Budování kapitalismu stimulovaného zejména ekonomicky, s důrazem na zisk nedává prozatím mnoho prostoru pro etické chování. Ve společnosti, která vykazuje etické deficity, a česká společnost do této kategorie patří, nelze očekávat většinu podnikatelských subjektů s vysokou mírou etiky v podnikání. K tomu, aby se situace mohla změnit, musí být určitá pravidla formulována a kontrolována, než se stanou v průběhu jedné či více generací přirozenými normami. Stav etiky je výrazem kvality, a tím konkurenceschopnosti podniku i celé společnosti. Pohled do praxe - analýza společnosti ESI-D Společnost ESI-D byla založena v lednu 1994 jako je 100% česká soukromá firma. Jako jedna mnoha navazuje na tradice a dovednosti 2 státního podniku ČKD Polovodiče a česko-francouzské firmy Cegelec - ČKD. Součástí firemní strategie je důraz na vysokou kvalitu produkce a služeb, proto je firma již roku 1997 certifikována podle ISO 9002, od roku 2004 podle ČSN EN ISO 9001:2001 u TÜV CZ. Společnost se zaměřuje na inženýrsko-projekční a dodavatelské práce v oboru silnoproudé elektrotechniky se specializací na regulované pohony a průmyslovou automatizaci. Dodávky jsou kompletovány díly jak z české produkce tak ze zahraničí od renomovaných světových výrobců. Celek pak tvoří dílo většinou investiční povahy pro elektrárny, teplárny válcovací tratě, a technologické celky, kde je součástí systému řízení a regulace otáček motorů velkých výkonů pro pohony čerpadel, ventilátorů a dalších mechanismů. Ve specifickém oboru podnikání firmy vidí její vedení jako konkurenty takové firmy jako jsou ABB a Siemens. Z úhlu pohledu těchto velkých a dobře organizovaných konkurentů - vzorů zvláště pak podle vzoru firmy Siemens


hodnotím některé etické problémy ve firmě. Počtem zaměstnanců se firma řadí k malým, mění se podle rozsahu realizovaných projektů a v současné době se ustálil na 15. Firma má jednoho majoritního vlastníka a ředitele v jedné osobě tzv. ze staré školy s dlouholetými zkušenostmi v oboru. Dalo by se říci, že se jedná téměř o rodinný podnik, pokud by v něm panovali tak „idylické“ poměry jako v rodině. Samozřejmě že vedení firmy vyžaduje výkony, kvalifikovanost, odbornost, tvůrčí přístup, loajalitu, podnikatelské myšlení a odpovědnost zaměstnanců. Úspěšnost firmy však stále více závisí také na kvalitní komunikaci. A to je to, co podle mého názoru není v pořádku a je za hranicí mého vnímání etického chování - komunikace vedení společnosti (ředitelů) s podřízenými. Komunikací zejména pak interní - firemní rozumím: otevřenost, srozumitelnost, možnost konzultací, ujištění o porozumění a její rychlost - aktuálnost. Otevřenost není silnou stránkou vedení firmy. Ředitelé jednají v duchu firmy, avšak jejich skalní přesvědčení o své „pravdě“ a rivalita jich navzájem jim nedovolí hovořit o věcech, tak jak jsou a tak jak se objevují. Nepředávají všechny informace z jednání, tají svá rozhodnutí do poslední chvíle. Na druhou stranu však vyžadují vyčerpávající informace těch druhých a co nejrychleji. Neinformují s dostatečným předstihem o připravovaných jednáních či schůzkách, čímž nedávají čas na přípravu ani plánování vlastního času pracovníků. Je pochopitelné, že ani jasnost a srozumitelnost není nejlepší. Nezjišťují, zda jsou všichni informováni, zda jsou informace vůbec dostupné. Bere se za samozřejmé, že všichni pracovníci mají stejný dostatek aktuálních informací, „myslí“ stejně jako vedení firmy a dokonce mají i stejný názor. Možnosti konzultací jsou velmi vzácné, a pokud se k nim zaměstnanec odhodlá jen zřídka, kdy se mu dostane vysvětlení. Spíše však dojde

k sarkastickému dotazu, co že studoval za školu a za co bere ve firmě plat. Rozbor Výše popsané „poruchy“ komunikace rozhodně nevytvářejí ze zaměstnanců rovnocenné a odpovědné komunikující partnery. Naopak tato situace vede k napjaté atmosféře, která netoleruje omyly a vede spíše k množení příčin omylů a zvětšování následků. Domnívám se, že uvedená situace se rovněž svým způsobem negativně ovlivňuje úspěšnost firmy a konkurenční schopnost firmy. Možná proto, že vedení firmy vidí v zaměstnancích pouhé vykonavatele svých příkazů a nesvěřuje jim příliš odpovědnosti, neprobíhá komunikace směrem od vedení firmy tím správným způsobem. Další možnou příčinou invalidní komunikace je zvýšené sebevědomí vedení firmy opírající se o jejich profesní technické vzdělání a dlouholeté zkušenosti z oboru na které „nikdo nemá“. Snad také při delegaci pravomocí a odpovědností na nižší články řízení firmy nešlo vše podle předpokládaného „úspěšného“ scénáře a naše vedení to teď raději vše řeší samo, než aby to svěřilo svým „nezodpovědným“ pracovníkům. Tak k čemu by jim byly všechny ty informace, že! Rozhodně tak nepřipravují takové podmínky, aby v nich zaměstnanci mohli dobrovolně přijímat odpovědnosti a tvůrčím způsobem přispívat k rozvoji firmy. Návrh na řešení situace Řešení situace v naší firměsi jistě vyžádá čas, úsilí a možná i personální změny. Vedení by mělo absolvovat manažerské vzdělávaní cílené na firemní komunikaci, případně další investice do osobního rozvoje majitele firmy. Manažeři by si měli stanovit cíle poskytovat pravidelné, srozumitelné a pravdivé informace pracovníkům za účelem upevnění oboustranné důvěry. 69


Je potřeba rozvíjení vnitropodnikové vztahy a komunikace, zabránit ustrnutí partnerských vztahů a zintensivnit interní komunikaci. Vhodnými metodami podporovat sounáležitost zaměstnanců s firmou a jejich zájem o prosperitu firmy.Vytvořit prostor pro volbu chování a rozhodování pro pracovníky firmy. Zkušenosti z kurzu a stáž do belgických firem K první hodině přednášek kurzu jsem přistupoval poněkud nejasnou představou. Teoretický úvod kurzu mne trochu zaskočil a možná zastihl tak trochu nepřipraveného. S postupem času stráveného na kurzu se moje vnímání problémů spojených s etikou začalo být jasnější s tím poměrem, jak teorie přešla k řešení praktických otázek. Právě díky tomuto kurz dnes chápu, že etické otázky se dostávají do popředí zájmu celé společnosti a že problematika etické infrastruktury trhu je jednu z prioritních otázek. Návštěva Belgie, Antverp a tamních firem byla opravdu velmi zajímavá a poučná. Celá belgická společnost, tak jak jsem jí měl možnost vidět očima návštěvníka turisty, na mne působila velmi kultivovaným dojmem. Vidím jasný rozdíl mezi zvládnutou demokracií a zřejměetičtějšího chováním obyvatel Belgie oproti Čechům. Například pro mne jako řidiče byl velký zážitek sledovat chování belgických řidičů v kolonách na dálnicích, kde nedocházelo ke zmatečnímu přejíždění z pruhu do pruhu, předjíždění v pravém pásu, troubení, posměš-

70

né gestikulaci atd. A přitom je hustota provozu je v Belgii jistě o řád vyšší než v Čechách. Z navštívených firem jsem si odvezl jednak obecný postřeh z velmi precizně promyšlené a organizované práce a dále velkou podporu věnovanou sounáležitosti pracovníků s firmou a její prosperitou. Rovněž případ automotoklubu Touring a jejich projekt „Investors in people“ byl poučný v tom, že obdobné problémy a přístupy tamních zaměstnanců jsou běžné i u zaměstnanců v Čechách (např. odpověď na otázku v prvotní analýze „víte jak vnímají zákazníci firmu Touring“ odpověď: proč by mě to mělo zajímat atd.). Jsem rád, že jsem kurz absolvoval, byl pro mne rozhodně přínosem nejen novými poznatky ale také ujasněním si svých vlastních etických hodnot. Závěr Děkuji pracovníkům Svaz průmyslu za uspořádání tohoto kurzu, který byl pro mne zdrojem nových informací a zkušeností, které využiji ve svému dalším profesním a osobnímu růstu. Použitá literatura Úvod do hospodářské etiky – autor: Pavel Seknička a kolektiv Etický a sociální audit – nástroj zkvalitnění řízení – Autor: Anna Putnová, Pavel Seknička, Pavel Uhlář a kolektiv Internet, zejména web Siemens.cz Zápisky z kurzu



ETICKÝ KODEX

Případová studie

Ing. Milada Dombrovská 71


PREAMBULE Podnik se přijetím a schválením tohoto dokumentu zavazuje řídit se ustanovením Etického kodexu. Strategické cíle podniku rovněž vyžadují profesionálně výkonné zaměstnance, kteří vědomě respektují etické normy a přispívají tak k budování dobrého jména firmy a důvěry těch, s nimiž přicházejí do styku. Zaměstnanci společnosti přijímají Etický kodex jako morální závazek, upravující mravní postoje, chování a jednání všech zaměstnanců vůči firmě, spolupracovníkům, obchodním partnerům a veřejnosti. Význam Etického kodexu, který je souborem pravidel zpřísňující a doplňující zákonné a jiné právní předpisy, spočívá v tom, že jasně říká, na jakých hodnotách a mezilidských vztazích firma staví. O jaké principy a spolupracovníky se chce podnik opírat i do budoucna. Usiluje o styl otevřený, zákaznicky a podnikatelsky orientovaný, respektující práva dodavatelů i odběratelů, veřejnosti, taktéž respektující hodnoty lidí, kteří jej pomáhají vytvářet. Podnik se zavazuje: 1. Respektovat při svých aktivitách obecné morální zásady a pravidla, příslušnou národní legislativu, dodržování základních lidských práv, respektováním práv ostatních podnikatelských subjektů. 2. Dodržovat a plnit své povinnosti a závazky vůči státu, zejména v oblasti daňové povinnosti, vedení účetnictví a dodržování zákonných norem státu, zvláště takových, které upravují možnosti podnikání, živností a koncesí. 3. Dodržovat a plnit své povinnosti a závazky vůči zaměstnancům, zejména v oblasti pracovně právních vztahů, nediskriminace osob, pracovního prostředí, komunikace a odměňování. 4. Dodržovat a plnit své závazky a povinnosti ke svým dodavatelům, dodržovat smluvně stanovené platební a ostatní podmínky. 5. Dodržovat a plnit své povinnosti vůči svým zákazníkům, zejména pak respektovat práva zákazníků v souladu s vlastními právy. 72

Udržovat pravdivou a nezkreslenou komunikaci se zákazníky, dodržovat smluvní termíny dodávek, odpovídat za výrobek z pohledu kvality, bezpečnosti, norem a předpisů. Podporovat společné zájmy a budovat vzájemnou důvěru. 6. Dodržovat pravidla poctivé soutěže vůči konkurenci, zejména respektovat vlastnická, autorská a jiná práva. Nepoškozovat dobré jméno konkurence a informace o konkurenčních firmách obstarávat pouze legálními prostředky. Podnik se zdrží: 7. Účasti jakýchkoli aktivit v podnikání, které jsou neetické, nečestné a mohly by poškodit dobré jméno firmy. 8. Poskytování úplatků nebo aktivit, které je možné za úplatek označit. Zásady chování a jednání zaměstnanců podniku: 9. Základními hodnotami, které má každý zaměstnanec společnosti ctít a vytvářet tak základ pro vybudování a udržení důvěry obchodních partnerů a veřejnosti, jsou týmová práce, odpovědnost, kvalita práce a profesionální přístup. Kvalita výrobků, termínová přesnost a úroveň poskytovaných služeb je nejvyšší hodnota, kterou může zákazník získat. Zaměstnanec má vždy na paměti, že cílem podniku je trvale uspokojování měnících se potřeb všech zákazníků kvalitními, bezpečnými, a ekologickými výrobky a službami s vysokými jakostními parametry a přinášet co nejlepší výsledky pro akcionáře a ostatní investory. Týmová práce a vysoká kvalita vlastní práce je proto jedinou alternativou každého zaměstnance firmy. Zákazník má právo na profesionální přístup týmu zaměstnanců při realizaci všech svých požadavků. 10. Zaměstnanec společnosti vykonává svou práci v souladu s obecně závaznými normami a vnitřními předpisy firmy. Nepřipustí taková jednání, při nichž jsou porušovány, je


ke své firmě loajální. Chová se vždy a za všech okolností čestně a v souladu s dobrými mravy a s odpovědností za své činy. Je si vědom, že svým osobním vystupováním a jednáním reprezentuje firmu s dlouholetou tradicí. 11. Zaměstnanec se řídí zásadami podnikatelské politiky firmy, při své práci si počíná tak, aby chránil jak oprávněné zájmy podniku, tak ostatních zainteresovaných stran (svých spoluzaměstnanců, zákazníků, dodavatelů, investorů, širšího společenského okolí). Závazky (pokud nejsou v rozporu se zákony nebo dobrými mravy) plní řádně a včas, a tak přispívá k získání pověsti spolehlivé a solidní firmy. 12. Zaměstnanec usiluje o to, aby práci vykonával s vysokou profesionalitou a odbornou zdatností, kterou se snaží neustále zvyšovat. Dbá na ochranu životního prostředí a bezpečnost práce. Dodržuje vysoké standardy kvality, usiluje o neustálé zdokonalování a zlepšování kvality,jako nezbytné podmínky společného úspěchu. Přispívá tak k tomu, aby se podnik stal špičkou ve svých oborech podnikání. 13. Zaměstnanec respektuje své kolegy a ctí jejich lidskou důstojnost, nedopouští se žádné formy diskriminace. Buduje dobré mezilidské vztahy se svými spolupracovníky. 14. Zaměstnanec respektuje, že podnikový majetek je určen výhradně pro podnikání firmy, nezneužívá prostředky a zařízení společnosti k osobním mimopracovním účelům. 15. Zaměstnanec nezneužívá důvěrné informace v souvislosti s činností firmy k podnikatelské činnost vlastní nebo třetích osob. Veškeré informace, které nejsou firmou zveřejňovány, se považují za důvěrné. Zaměstnanec se nezúčastňuje nad rámec plnění pracovních úkolů jakýchkoli jednání s konkurenty zaměstnavatele a neposkytuje jim informace týkající se například tržních záměrů, tržních aktivit nebo podnikových cen, jakož i informací v rámci dodavatelskoodběratelských vztahů, informací technického a technologického charakteru. 16. Zaměstnanec může vykonávat jinou vý-

dělečnou činnost pouze za podmínky, že tím nečiní újmu svému zaměstnavateli. 17. Zaměstnanec nepřijímá jakékoliv nadstandardní dary či úsluhy a výhody od dodavatelů, zákazníků, konkurence nebo jakékoliv třetí strany. Pokud se dar nedá odmítnout, předá jej zaměstnanec svému nadřízenému k použití ve firmě nebo pro dobročinné účely. Osobu, která se pokusí o korupci, upozorní na nepřijatelnost takového jednání. V případě, že se zaměstnanec dozví o jakémkoli porušení výše uvedených zásad nebo má důvodné podezření na jeho porušení, oznámí tyto skutečnosti svému nadřízenému nebo útvaru Controlling. Proti zaměstnanci nesmí být podniknuta žádná opatření, jestliže takové informace poskytl v dobré vůli. Závěr: Vzhledem k možným soudním sporům zahraničních majitelů firmy s autorem Etického kodexu za zveřejnění skutečné situace v Případové studii EK, bylo upuštěno od zpracování Etického kodexu v konkrétních podmínkách firmy. Zahraniční majitelé nebyli ochotni připustit neetické chování v žádné rovině vůči: - zaměstnancům (následkem je velká fluktuace) - dodavatelům (opožděné platby několik měsíců po 60-ti denní lhůtě splatnosti - někdy půl roku, rok i déle) - odběratelům (nedodržování smluvních podmínek, skluzy v dodávkách vedou v některých případech až k zastavení výrobních linek odběratelů, a tím následných finančních sankcí ze stran odběratelů. Opakované případy dodávek nekvalitních výrobků, nedodržování termínů jsou na denním pořádku. Etické chování podnik mnohdy přehlíží a tak ztrácí neustále reputaci, nejcennější z nemateriálních hodnot. Nekoordinovaný postup nutně vede ke značným disproporcím mezi proklamovanými zásadami (uvedenými v různých písemných závazcích) a 73


praxí. Dochází k odchodům odběratelů i zaměstnanců. Dodavatelé jsou ochotni dodat materiál a služby až po odeslání výpisu z bankovního účtu za všechny dlužné částky. Skluzy v dodávkách materiálu a služeb pak vyvolávají laviny problémů s výrobou a

74

dodávkami dílů odběratelům v jednotlivých zemích Evropy i mimoevropským zákazníkům. Ve snaze vyhnout se těžkým sporům byl tento Etický kodex vypracován v obecné rovině.



PODNIKATELSKÁ ETIKA A CERTIFIKAČNÍ ORGÁN


Ing. Jan Houžvička, Atestační středisko pro ISVS 75


Úvod Předmětem realizovaného projektu byla etika v podnikání. Projekt byl zaměřen na malé a střední podnikatelské subjekty v Praze. Základem bylo teoretické vysvětlení, porozumění a sjednocení výkladu pojmu etika. Z tohoto základu se odvíjí dále postupy pro zavádění a prokazování etického chování společnosti. Základním předpokladem pro zavádění etiky do podnikání je dodržování legislativy včetně smluvních vztahů. Z následujícího schématu je zřejmé, že etika je nejvyšší úrovní chování. Aby bylo možno této úrovně dosáhnout je nutno nejdříve splnit (zvládnout) úrovně nižší.

Etika

Morálka

Legislativa

Zadání Jako téma a zadání své práce jsem si zvolil problematiku etiky a certifikačního orgánu výrobků. V rámci tématu jsem se zaměřil na srovnání stavu etiky v našem certifikačním orgánu a v navštívených subjektech v Belgii. V našem certifikačním orgánu jsme již na vysoké úrovni aplikace etiky v praxi, což je dáno principy použitých ISO norem a způsobem provádění akreditace. Etický způsob vystupování je vyžadován jak směrem dovnitř (k zaměstnancům), tak směrem ven (k zákazníkům). Sebrané zkušenosti Na základě získaných podkladů a postřehů lze konstatovat: 1. Etikou se zabývá jak státní správa tak podnikatelské subjekty 76

2. Etika je zaváděna a uplatňována zejména směrem dovnitř společnosti Jednotlivé navštívené společnosti byly rozděleny na střední a malé. Etické rozdíly mezi těmito typy společností lze specifikovat v těchto oblastech: 1. Zaměření na zaměstnance 2. Ztotožnění s firmou 3. Úroveň dokumentace Zaměření na zaměstnance Malá firma se zaměřuje na zaměstnance a jeho potřeby zejména z důvodu loajality a jako stabilizační prvek. Je velmi obtížné v těchto malých společnostech nahradit zkušeného pracovníka. U střední společnosti jsme viděli větší dělbu práce a tím i větší možnost rychlejší a jednodušší cestu k náhradě pracovníka. Tyto společnosti se v rámci etiky zaměřují na podporu ztotožnění se společností, na vytvoření a udržení vnitrofiremní image, který je pak reprezentován navenek a na využití možností systému řízení jakosti. Zde je nezbytné se opřít o propracované a zdokumentované popisy procesů. Ztotožnění s firmou U obou typů společností je kladen důraz na ztotožnění s firmou. Je cílevědomě budována hrdost na to, že pracovníci jsou zaměstnanci firmy. U malých firem tyto snahy vychází z principu rodinné firmy - tj. každý zaměstnanec „patří“ do rodiny, u středních firem je toto náplní personálního oddělení. V obou případech jde o využití motivačních nástrojů k budování vnitřního povědomí společnosti a ztotožnění zaměstnanců s konáním firmy. Úroveň dokumentace Zde je obrovský rozdíl mezi malou a střední firmou. V malé firmě není věnována dokumentaci ( z


pohledu etiky) žádná pozornost. Přístup k této problematice je spíše pocitový než racionální a výsledky musí být vidět. Dokumentace je považována za byrokracii která je nadbytečná. Ve střední firmě již postupně dokumentace vzniká a jsou nastartovány procesy k dokumentaci a kontrole procesů potřebných pro etiku. Tyto procesy vychází ze systému řízení jakosti a tento systém je dále rozvíjen do oblasti etiky. Zhodnocení stavu Z mého pohledu je stav zavádění etiky v navštívených firmách na počátku celého procesu. Střední firmy toto otevřeně přiznávají, u malých firem konstatují že se zaměřují prioritně na ty oblasti, které jsou pro zaměstnavatele důležité, tj. vztah se zaměstnanci. Celkové podnikatelské prostředí nelze objektivně zhodnotit. Ze získaných informací je zřejmé, že mezi naším podnikatelským etickým prostředím a etickým prostředím Belgickým není výrazný rozdíl. Jsou určité odlišnosti dané

legislativou a složením obyvatelstva, ale tyto problematiky se začínají řešit na obou stranách. Závěr V závěru chci zdůraznit následující: • Etika v podnikání je v obou státech na přibližně stejné úrovni • Dokumentaci se věnují společnosti, které jsou k tomu tlačeny • Náš certifikační orgán je dále než navštívené společnosti Celý projekt byl velice poučný protože mi pomohl srovnat použití etických principů v našem certifikačním orgánu a v navštívených společnostech v Belgii. Dle mého názoru je náš certifikační orgán v této oblasti skutečně na evropské úrovni, ale je třeba pokračovat v práci a udržet krok s vývojem v Evropě.

77



ETICKÝ KODEX A ADVOKÁT V EU

Případová studie

Ing. Romana Tlustá 78


Cílem této studie je poskytnout ucelený přehled o etických kodexech, které mají v současné době vliv na výkon advokacie nejen v České republice, ale i v rámci Evropské unie a celého světa. I. Úvod: Historie, současnost advokacie a Česká advokátní komora Stručná rekapitulace dějin advokacie v českých zemích se neobejde bez připomenutí nejvýznamnějších etap dějin státu a práva ve střední Evropě. Nelze opomenout, že v roce 1348 byla v Praze založena nejstarší středoevropská univerzita včetně právnické fakulty, že na dvoře českých panovníků působili významní čeští i zahraniční právníci a že domácí právo bylo na srovnatelné úrovni s dobovým právem v sousední Svaté říši římské. První zmínka o snaze organizovat advokacii je vázána ke sněmovnímu usnesení z roku 1615. Formální úpravu advokacie přináší až pobělohorské Obnovené zřízení zemské, platné v Čechách od roku 1627 a na Moravě od roku 1628. Tendence vytvořit ze svobodného povolání úřad pokračovala v 18. století a v této podobě fungovala advokacieaž do roku 1848. Rok 1848 otevřel cestu habsburské monarchii k budování moderního státu. I když v roce 1850 byl ústavní výboj na téměř desetiletí přerušen Bachovským absolutismem, prozatímní řád z roku 1849 nepozbyl platnosti.Důležitým mezníkembylonepochybně přijetí nového Advokátního řádu v roce 1868. Advokacie byla tímto právním předpisem koncipována jako svobodné a nezávislé povolání, byly zřízeny samosprávné advokátní komory. V lednu 1869, kdy advokátní řád vstoupil v účinnost, bylo v Praze pouhých 66 advokátů, jejich počet začal ale obratem rychle vzrůstat. Šedesátá léta 19. století byla počátkem emancipace výkonu právnického povolání. Vedle německých advokátů se stále více prosazovali jejich čeští kolegové, kteří založili Spolek českých advokátů.

Do začátku 1. světové války se advokátní organizace stabilizovala, advokáti se standardně uplatňovali ve všech sférách života společnosti. Po 1. světové válce nastala vznikem Československé republiky dvacetiletá etapa, v níž nový stát v podstatě navázal na právní úpravu rakouskou.V roce 1938 měla moderní advokacie v českých zemích již vybudovanou tradici, kterou přerušila 2. světová válka. Události, které následovaly, tj. okupace a Protektorát Čechy a Morava, únorový puč v roce 1948 se odrazily ve všech sférách právnictví, včetně advokacie. Soukromé praxe zanikly, režimu nepohodlní advokáti byli zbaveni svých oprávnění a ti, kteříse nechtělis dobou smířit, se vystavovali riziku osobních problémů nebo byli odsouváni do ústraní. Rok 1989 přinesl návrat k osvědčeným hodnotám v advokacii. Zákon č. 128/ 1990 Sb. o advokacii vstoupil v účinnost dne 1. 7. 1990. Léta 1990-1996 proběhla ve znamení dvojkolejnosti. Vedle advokátů působili na poli svobodných právnických povolání také komerční právníci orientovaní v podstatě na obchodní právo a zastupování podnikatelských subjektů. Dalším významným mezníkem v dějinách advokacie byl zákon č. 85/1996 Sb. o advokacii, který sjednotil obě profese a s účinností od 1. 7. 1996 upravuje výkon advokacie v mezích evropského standardu. Na zákon navazují stavovské předpisy včetněetického kodexu. Poskytování právních služeb, též výkon advokacie, je v současnosti upraveno zákonem č. 85/ 1996 Sb. o advokacii, ve znění novel. Výkonu advokacie se dále dotýká advokátní tarif,kárný řád, advokátní zkušební řád a stavovské předpisy vydané Českou advokátní komorou. Nejdůležitějším stavovským předpisem jsou pravidla profesionální etiky čili etický kodex. Česká advokátní komora je samosprávnou stavovskou organizací, která sdružuje všechny advokáty, kteří v České republice vykonávají advokacii. 79


Právoplatnými členy České advokátní komory jsou všichni advokáti zapsaní v seznamu advokátů. Členství v České advokátní komoře je obligatorní. Česká advokátní komora je povolána k dohledu nad tím, zda jednání advokátů, atˇ v rámci poskytování právních služeb či v jiných oblastech jejich života, je v souladu s pravidly vyplývajícími z advokátních předpisů. Česká advokátní komora má tyto orgány: sněm, představenstvo, předsedu, kontrolníradu, kárnou komisi, zkušební komisi pro advokátní zkoušky a uznávací zkoušky. Vedle toho je oprávněna zřizovat i řadu poradních orgánů. Kontrolním orgánem je kontrolní rada. Předseda kontrolní rady je kárným žalobcem. Kontrolní radě přísluší dohlížet na dodržování zákona o advokacii a stavovských předpisů advokáty a jinými orgány Komory. Kárná komise vykonává svoji působnost zejména v kárném řízení. Za kárné provinění je podle zákona odpovědný advokát i advokátní koncipient. Kárné provinění může být postiženo kárným opatřením, kterým je napomenutí, veřejné napomenutí, pokuta, dočasný zákaz výkonu advokacie a vyškrtnutí ze seznamu advokátů nebo advokátních koncipientů. Česká advokátní komora informuje o kárných rozhodnutích prostřednictvím časopisu Bulletin advokacie a vydává sbírku kárných rozhodnutí. II. Povinnosti advokátů a etický kodex Těžiště úpravy povinností advokáta leží v ustanoveních zákona oadvokacii, který je významně doplněn etickým kodexem.Účelem kodexu je ochrana spotřebitele, ochrana stavu, ochrana soutěžitele na trhu právních služeb a ochrana veřejných zájmů. Závažným nebo opětovným porušením svých povinností se může advokát či advokátní koncipient dopustit až kárného provinění, které vyplývá ze zákona o advokacii. Základní povinností advokáta je ochrana a prosazování oprávněných zájmů klienta a po80

vinnost řídit se jeho pokyny. Dle etického kodexu mají oprávněné zájmy klienta přednost před vlastními zájmy advokáta. Etická pravidla zakazujípoužívat vědomě nepravdivé projevy a v řízení uvádět údaje nebo důkazy, o nichž ví, že jsou nepravdivé nebo klamavé, a to ani na příkaz klienta. Dále je advokát povinen při výkonu advokacie jednat čestně a svědomitě, postupovat tak, aby nesnižoval důstojnosta vážnost advokátního stavu, jehož zásady a pravidla jsou rozvedeny právě v etickém kodexu. Advokát je povinen odmítnout poskytnutí právních služeb za určitých ( zákonem stanovených podmínek), hrozila-li by kolize zájmů. Neméně důležitou povinností advokáta je jeho povinnost zachovávat mlčenlivost o všech skutečnostech, o nichž se v souvislosti s poskytováním právních služeb dozvěděl. O vedení klientské věci je advokát povinen vést přiměřeně klientský spis a poskytování právních služeb klientovi dokumentovat. Advokát je povinen být pojištěn pro případ odpovědnosti za škodu způsobenou výkonem advokacie, neboť klientovi za tuto škodu plně odpovídá. Advokát je oprávněn od klienta žádat přiměřenou zálohu na odměnu za poskytnuté právní služby. Dle etického kodexu má být smluvená odměna přiměřená hodnotě a složitosti věci a zásadně nesmí být sjednána odměna podílem na výsledku věci. Etický kodex ukládá celou řadu dalších povinností. Vzhledem k rozsahu této studie si dovoluji odkázat na plné znění etického kodexu, který je k dispozici v České advokátní komoře. III. Etický kodex advokátů EU Pro mezinárodní činnosti advokátů v rámci Evropské unie platí pravidla chování přijatá na plenárním zasedání CCBE (Rada evropských advokátních komor se sídlem v Bruselu, jejímž členem je i Česká advokátní komora) v roce 1988 pod názvem Etický kodex CCBE. Následně byl novelizován v roce 1998 a 2002. Tento ko-


dex vznikl v důsledku integrace Evropské unie a rostoucí četnost přeshraničních aktivit advokátů. Kodex se vztahuje na všechny advokáty z Evropské unie v souvislosti s jejich přeshraničními aktivitami bez ohledu na příslušnost k advokátní komoře. Kodex upravuje nejenobecné povinnosti advokátů, vztahy s klienty, vztahy se soudy, ale i vztahy mezi advokáty různých členských států Evropské unie. S ohledem naaktuální vývoj se Rada evropských advokátních komor začala zabývat otázkou, zda-li by Etický kodex CCBE mohl být přeměněn do prototypu celoevropského kodexu, který by národní a regionální advokátní komory mohly přijmout k používání. Rada evropských advokátních komor se tak snaží o sbližování národní kodexů s kodexem evropským. Navrhovaný evropský kodex obsahuje následující obecné principy akmenové hodnoty: • Nezávislost • Profesní tajemství/ mlčenlivost • Vyvarování se konfliktu zájmů • Důvěra/ osobní bezúhonnost • Zájem klienta • Kvalifikace • Důstojnost a čest V současnosti byla ustanovena v rámci CCBE pracovní skupina složená ze zástupců delegací s cílem vytvořit jednotný evropský kodex. Dalším etickým kodexem, který upravuje povinnosti advokátů, je Etický kodex IBA (International Bar Association). IBA se sídlem v Londýně sdružuje advokátní komory, individuální členy a právnické společnosti z celého světa. Tento kodex je z velké části opakováním obsahu národních kodexů amá povahu doporučení, jak by měli postupovat advokáti při mezinárodních sporech. Cílem těchto standardů je ustanovit obecně přijímaný rámec, podle nějž

bude posuzován profesionální přístup, který lze očekávat od advokáta v kterékoli části světa. Existence tohoto kodexu je předmětem mnoha diskusí. IV. Závěr Etické problémy v advokacii jsou otázky, o kterých se diskutuje již několik let nejen mezi advokáty.V těchto diskusích se odráží vývoj a změny v profesi advokáta. Mezi nejčastěji diskutovaná témata patří kontroverzní otázky jako je otázka konfliktu zájmů. Toto téma vzbuzuje čím dál větší zájem, protože dochází ke vzniku velkých advokátních kanceláří. Čím jsou tyto kanceláře větší, tím palčivěji se potýkají s konfliktem zájmů. Fúze mezi advokátními kancelářemi vedou ke konfliktu zájmů, jelikož tyto fúzující kanceláře mají často klienty, které jsou stranami, jež stojí proti sobě ve stejném procesu. Dalším sporným problémem je tradiční zákaz výsledkových honorářů, což je praxe v USA. Mezi profesemi advokáta existují rozdíly již mnoho let, ale z důvodu globalizace právní praxe se stala z těchto rozdílů praktická skutečnost, jelikož si dnes více než dříve konkurují evropští a američtí advokáti. I když existuje celá řada etických kodexů, která upravuje výkon advokacie, všechny mají společné zásady: • Vyjadřovat pevnou vazbu k právnímu státu • Objektivní a nezávislou advokacii • Dostupnost justice všem Použitá literatura: Etický kodex České advokátní komory Etický kodex CCBE Zákon o advokacii Bulletin advokacie

81



PODNIKOVÁ KULTURA FIRMY ELEKTROMECHANIKA ÚVALY, s.r.o.

Případová studie

ing.Robert Bohovič 82


1. Cíl 1. Definovat podnikovou kulturu firmy „ELEKTROMECHANIKA Úvaly, s.r.o.“. 2. Projektovat inovaci organizační kultury podniku tak, aby podporovala vizi, cíle a strategie s ohledem na zákonitosti organizační kultury. 3. Posoudit zdravost podnikové kultury. 4. Využívat podnikovou kulturu k vybudování jedinečnosti podniku. 2. Úvod Firma „ELEKTROMECHANIKA Úvaly, s.r.o.“ vznikla v roce 1992 v rámci privatizace bývalé provozovny ČKD TRAKCE, která se specializovala výrobutrakčních zařízení na tramvaje a lokomotivy. Majitelem firmy se stal ing. Břetislav Ošťádal. V současné době firma „ELEKTROMECHANIKA Úvaly, s.r.o.“ se specializuje na výrobu přesných strojních součástí. Sériovou i kusovou strojní výrobu menších přesných dílů z kovů i technických plastů realizuje jak na konvenčních, tak na CNC strojích. V této oblasti firma již dlouhodobě spolupracuje s německou firmou na výrobu vstřikovacích robotů pro plasty, zejména pro automobilový průmysl. Firma rovněž pokračuje ve výrobě trakčních zařízení pro tramvaje a dieselelektrické lokomotivy, dále se zabývá výrobou průmyslových elektrických rozvaděčů, výrobou reklamních billboardů a velkoobchodním i maloobchodním prodejem spojovacího materiálu. Firma má od roku 1998 vybudovaný systém jakosti řízení podle mezinárodně uznávané normy ISO 9001:2000. 3. Pohled do praxe Hlavním výrobním programem firmy do roku 1998 byla výroba náhradních dílů na tramvaje pro společnost ČKD Praha. Již před blížícím se bankrotem ČKD, management firmy ELEKTROMECHANIKA Úvaly, s.r.o. začal intensivně hledat nový výrobní program, resp. inovaci vý-

roby. Již v roce 1998 byla zahájena spolupráce s německou firmou na výrobu zákrytů pro obráběcí stroje, která velkou část své produkce, za pomoci firmy ELEKTROMECHANIKA Úvaly, s.r.o., převedla do ČR. Dále v roce 1999 byla zahájena výroba reklamních panelů se třemi programově měnitelnými motivy a výroba elektrických rozvaděčů pro strojní vybavení. Tato výroba však finančním objemem nenahradila původní výrobu a proto i přes snahu vedení firmy o zajištění výroby a udržení zaměstnanosti, bylo nutné postupně snižovat počet pracovníků. Z původních 80 zaměstnanců, kteří pracovali ve firmě do roku 2000, má firma v současné doběpolovinu t.j 40 zaměstnanců. 4. Rozbor situace Firemní kulturu firmy „ELEKTROMECHANIKA Úvaly, s.r.o.“ tvoří: 1. logo firmy 2. úprava firemní dokumentace 3. postupy a technologie 4. společné sdílené hodnoty a pravidla jednání (sociální normy, způsoby komunikace zaměstnanců a standardy jednání, zásady, pravidla, ...) První tři symboly firemní kultury, vyjadřující projevy identity „navenek“, má firma prakticky již od začátku své podnikatelské činnosti. Co se týče hlubší charakteristiky identity, jimiž jsou společné sdílené hodnoty a pravidla jednání, se ve firmě vytvářejí a budují daleko pomaleji. Dle mého názoru stále není vybudována na dostatečné úrovni vnitřní komunikace a informovanost zaměstnanců, tak jak by měla fungovat ve firmě se silnou podnikovou kulturou. Tento nedostatek se bohužel ve značné míře nepříznivě projevuje ve vztahu k zákazníkovi. Jedná se např. o neodeslání nabídky v požadovaném termínu, nedodržení potvrzených dodacích termínů, nevčasné vyřízení případných reklamací a pod.). Tímto jednáním firma ztrácí u zákazníků 83


důvěru, která se pak velmi těžko a zdlouhavě obnovuje. Pokud není zákazník spokojený, má důvod k přerušení resp. ukončení spolupráce. Proto je potřeba zlepšit následující formy komunikace ve firmě: • neformální komunikaci - znamená nejen předávání informací, ale také jejich interpretaci, a tím má zásadní význam pro prosazování a upevňování vnitřních přesvědčení a postojů. • komunikaci mezi jednotlivými útvary • osobní komunikaci 5. Návrh na řešení Komunikace hraje velmi důležitou roli. Vedoucí pracovníci nemohou kontrolovat každý detail a musejí spoléhat na kvalifikovanost, odbornost, kreativitu, loajalitu a podnikatelské myšlení zaměstnanců. Úspěšnost závisí stále více a více na kvalitní komunikaci. Volný tok informací vytváří prostředí otevřenosti, v němž kreativita a inovační myšlení mají velmi pozitivní vliv na konkurenční schopnost firmy. Zvyšují se tedy nároky na komunikační schopnosti zaměstnanců, ale i na organizaci procesu komunikace. Návrhem pro zlepšení je, aby komunikace mezi jednotlivci byla co nejsnazší, ale zároveň se požaduje aktivita, tvůrčí přístup a odpovědnost. Toho lze dosáhnout následujícími způsoby: 1. Otevřeností - to znamená, jednat čestně a důvěryhodně, hovořit o věcech tak, jak se objevují. Hledět na zaměstnance jako na rovnocenné a odpovědné komunikující partnery. Otevřenost pomáhá vytvářet uvolněnou atmosféru, která je vhodná pro přijímání nových poznatků, která toleruje omyly a zároveň vede k odstraňování jejich důsledků. 2. Jasností a srozumitelností - dát partnerům co nejvěrnější obraz situace. Ujistit se, že každý ví, co tak zvaně vědí všichni. Zajistit, aby všichni měli informaci, aniž by o ni museli žádat. 3. Možností konzultací - poskytnout příleži84

tosti pro zpětnou vazbu a výměnu názorů. 4. Podporou komunikace mezi jednotlivci 5. Srozumitelností - ujistit se, že druhá strana porozuměla a že také jí je rozuměno. 6. Rychlostí Velmi důležitými faktory přispívající k utváření podnikové kultury jsou kulturní a etické hodnoty. Mezi nimi má významnou váhu odpovědnost. Chceme-li, aby si firma získala a udržela dobrou pověst (image), bude potřebné, aby byla ochotna přijmout vysoký etický standard. Etické (dobré a správné) chování vede k dobré pověsti, kterou rozumíme dobré způsoby nebo jinak řečeno to, jak firma pečuje o kvalitu svých vztahů s nejrůznějšími subjekty (zaměstnanci, zákazníky, dodavateli, státními orgány, ...). Důležité je mít harmonické a korektní vztahy. Zcela zásadní význam pro identitu firmy mají důvěra a důvěryhodnost. To jsou zároveň i stěžejní koncepty podnikatelské etiky. Pokud firma ztratí důvěru, velmi těžko a zdlouhavě ji obnovuje. Důvěra je založena především na transparentnosti a integritě. Integrita je většinou chápána jako respektování norem, které si jedinec nebo firma sami ukládají, protože jsou s nimi vnitřně ztotožněni. Integrita je budována na několika základních pilířích, jako jsou legálnost, legitimita, spravedlnost, upřímnost. Existuje velmi těsná vazba mezi identitou a firemní kulturou. Kultura je výsledkem procesu učení se, vyvíjí se s novými zkušenostmi. Ovlivňuje většinu aspektů podniku: • strategii • strukturu • mechanismy kontroly a odměňování • způsob vzájemného chování 6. Závěr Změny v kultuře podniku vyžadují cílenou výchovnou činnostcelého týmu. Kulturu podniku je třeba systematicky budovat a inovovat. Vyjadřuje sdílené hodnoty a respektovaná pravidla chování.


Podnikání, které ignoruje požadavky podnikatelské etiky, nemůže maximalizovat hodnotu majitele v dlouhodobém pohledu. Úkolem každého zaměstnance firmy je rozvíjet firemní kulturu tak, abychom byli jedineční, aby naše kultura stimulovala prosperitu a rozvoj firmy a každého z nás. Etická odpovědnost prostupuje všechny dimenze lidského jednání, je to odpovědnost za veškeré činy, které člověk vykonává. Hlavními přínosy zvýšené orientace na etiku a ozdravení firemní kultury jsou: • snížení transakčních nákladů • posílení loajality zaměstnanců • zvýšení spokojenosti zákazníků • vylepšení image firmy • kultivace podnikatelského prostředí

Na závěr bych chtěl krátce zhodnotit týdenní stáž v Belgii, která byla pro mě velice zajímavá a přínosná. Bylo zde možné nahlédnout do podnikových kultur jak velkého, tak i malého podniku výrobní i nevýrobní sféry. Bylo zde vidět, jak důležitou roli hraje pro dané podniky podniková etika a s tím spojené uplatňování etických principů do praxe. 7. Použitá literatura ÚVOD DO HOSPODÁŘSKÁ ETIKY, Pavel Seknička a kolektiv ETICKÝ A SOCIÁLNÍ AUDIT - nástroj zkvalitnění řízení, Anna Putnová, Pavel Seknička, Pavel Uhlář a kol. MANAGEMENT, Evropský polytechnický institut, Ing. O. Kratochvíl PRACOVNÍ DOKUMENTACE K SEMINÁŘI

85



ZAMYŠLENÍ PETRA CABADAJE K PROJEKTU ETIKA PODNIKÁNÍ A PODNIKOVÁ KULTURA A ETICKÝ KODEX

RNDr. Petr Cabadaj 86


1. Úvodem Jmenuji se Petr Cabadaj, jsem jednatelem IT společnosti a měl jsem tu čest zúčastnit se projektu Etika podnikání a podniková kultura. Absolvoval jsem na podzim 2006 několik tématicky zaměřených seminářů a týdenní stáže v Belgii a mohu jednoznačně konstatovat, že jak semináře tak i návštěvy různých firem a společností v rámci pobytu v Belgii měly pro mne obrovský přínos. Dlouho jsem zvažoval, jak napsat závěrečnou případovou studii, na co se zaměřit a čemu se ve studii věnovat. Společnost, ve které jsem jednatelem, je vzdělávací komerční subjekt a je držitelem certifikace ISO 9001:2001. Můj původní záměr bylo vytvořit etický kodex, který bychom zapracovali do příručky jakosti. Vedle tohoto záměru však účast v projektu mne vedla zamyslet se nad některými otázkami, spojenými s etikou, morálkou, podnikáním. Proto jsem se rozhodl své zamyšlení sepsat v případové studii a tím původní záměr rozšířit. Případovou studii jsem rozdělil do následujících kapitol: 1. Úvod, 2. Morálka společnosti, 3. Etika v podnikání, 4. Etika vůči našim zákazníkům, 5. Etika vůči našim zaměstnancům, 6. Etický kodex. Jsem si plně vědom skutečnosti, pouštím-li se do témat jako - Morálka společnosti - dostávám se „na tenký led“, avšak jde jednoznačně o subjektivní názor, se kterým někteří čtenáři případové studie nemusí souhlasit. 2. Morálka společnosti Historici při otázce - kdy vznikla naše společnost - by mohli dnes uvést několik mezníků, které by si jistě zapsali do kronik - příchod praotce Čecha, vznik Československé republiky v 1918 a další. Pro mne dnem, kdy se začala utvářet dnešní společnost, je pátek před sedmnácti léty - 17. listopad 1989. Pro mne tak jako

pro řadu jiných nastal zlom. Uvědomil jsem si, že nastává doba, kdy budu moci svobodně žít a neomezeně cestovat, říci svůj názor a za dobře odvedenou práci dostanu odpovídající odměnu (nezávislou na rozhodnutí nějakého soudruha). Společnost se postupně vyvíjela a formovala v mezích prostředí a zákonů, které zde byly nebo byly postupně schválené. Tak jako statisíce jiných i já jsem začal soukromě podnikat a poznávat nástrahy, resp. výhody tržního prostředí. Jelikož se po celou tuto dobu pohybuji v počítačové branží, o které jsem tvrdil, že vznikla se sametovou revolucí a drží se tvrdých konkurenčních pravidel, mohu své postřehy podložit pouze poznatky z této oblasti. Při svých cestách, ať služebních nebo soukromých, jsem se často setkával s tím, že lidé ve vyspělých zemích (navštívil jsem několikrát služebně USA, Velkou Británii, soukromě Španělsko, Francii a jiné země) se chovají jinak klidněji, vstřícněji, korektněji. Byly samozřejmě i situace, kdy toto neplatilo, avšak jednalo se převážně o výjimky. Poslední má cesta do zahraničí, stáž v Belgii, mne v tomto názoru utvrdila. Měli jsme možnost navštívit řadu firem, kde hlavním tématem byla etika v podnikání. Každá návštěva, každá debata, prezentace byla přínosem, byla poučná. Uvedu dva postřehy - jeden negativní a jeden pozitivní. 1. Společnost Daikin - jedná se o japonskou firmu, která desítky let podniká v Belgii a po sametové revoluci založila svou pobočku i na Plzeňsku. Výroba klimatizačních zařízení vyžaduje přesnost, preciznost a to v belgické evropské centrále bylo patrné. Vše mělo svůj řád, vše muselo časově do sebe zapadat, firma má několikastránkový propracovaný etický kodex, má pro své belgické zaměstnance sociální a věrnostní program (o takové starostlivosti o své zaměstnance se českým firmám ani nezdá). Avšak v české pobočce obdobný sociální a věrnostní program zaveden není. Položili jsme přednáše87


jící otázku – jaká je situace v české pobočce, co je nejvíce trápí. Odpověď byla – velká fluktuace. Společnost Daikin využila možnost podnikat v prostředí, kde je relativně kvalifikovaná avšak levná pracovní síla. V České republice je méně specializovaná výroba, která je obdobně jako v Belgii určená pro zahraniční trhy. Naskytla se otázka - proč jedna firma, která dělá totéž, má dvojí metr? Dle mého názoru, to není etické. 2. Obchodní řetězec Colruyt - je to čistě belgická „rodinná“ firma, která své podnikání založila na dokonale propracovaném systému a na nízkých cenách, ale i na seriozním přístupu ke svým zaměstnancům podloženým určitým věrnostním programem. Osobně jsem měl z návštěvy pozitivní pocit, který ukázal možnost, jak si vážit, cenit své zaměstnance. Na závěr mého pobytu v Belgii jsem se zamyslel, jaká je belgická společnost, jak žijí, pracují jejich obyvatelé a porovnal jsem své postřehy s prostředím, s životem u nás. Bohužel, můj závěr je, že my, Češi, žijeme hekticky, rychle, jako by nám stále něco utíkalo, jsme celkově agresivní. Setkal jsem se u nás s řadou nekorektních kroků jednotlivců, kdy prospěch za každou cenu často potlačuje správné, morální konání. Jeden příklad za všechny, který každý může dnes vidět - dohady o vládě mezi předními politiky jsou motivované hlavně tím, kdy a za jakého předpokládaného volebního výsledku vypíšeme předčasné volby, než aby byly motivované skutečnosti, jak co nejrychleji vyřešit vzniklou patovou politickou situaci. Jak změnit morálku u nás, jak změnit naše chování? Dle mého názoru půjde o dlouhodobý proces, než si každý jednotlivec bude vážit nejen sebe, ale i svého kolegu, protivníka, než sebude chovat slušně a korektně ke svému okolí, než bude činit nejen to, co je sobecky prospěšné pouze jemu. Musíme však začít u sebe. „Zameťme si nejprve před svým prahem ...“ 88

3. Etika v podnikání Soukromě podnikám od doby, kdy v roce 1993 vznikla samostatná Česká republika. Prošel jsem řadou pozic od programátora - osoby samostatně výdělečně činné - až po ředitele a jednatele společnosti, která měla roční obrat čtyřista miliónů korun a zaměstnávala až stodvacet zaměstnanců. V současnosti jsem jednatelem menší firmy s deseti stálými pracovníky a dalšími přibližně deseti externími pracovníky. Spolupracujeme jak s velkými subjekty, tak i s jednotlivci, jak se soukromníky tak i se státními subjekty. Zastávám názor, že podnikatelské prostředí, které zde vzniklo po roce 1989, je určitým obrazem společnosti a vyvíjí se v obdobných dimenzích. Začít v dnešní době podnikat může být často obrovským hazardem. Začínající podnikatel se musí prokousat obrovskou administrativou, nevlastní-li finanční prostředky, nemá naději i na sebelepší podnikatelský záměr získat od kterékoli banky nelichvářský úvěr. Opět - i sebelepší záměr neznamená získání zákazníků. Vlády podporují již po několik let za nehorázných ústupků a výhod spíše vstup cizích podnikatelských subjektů na náš trh než aby podpořily cílenými kroky menší a střední podnikání. Úspěch v podnikání mají silní, avšak jejich síla není často podložena kvalitou a schopnostmi, ale penězi a kontakty. V současnosti konkurenční prostředí se chová v řadě případů „nekonkurenčně“. V 90.-tých létech výběrová řízení byla kontrolována při otevírání obálek - nabídek přímo účastníky řízení, později byla výběrová řízení zadávána státem definovanými elektronickými tržišti. Elektronická tržiště zvýšila náklady (povinná provize pro provozovatele tržiště), znepřehledněla řízení, účastník nemá informace o tom, kdo se řízení a za jakých podmínek zúčastnil, mnohdy se nedozví ani jméno vítěze. Řada výběrových řízení je dnes ještě před vyhlášením soutěže předem dohodnuta, jednoznačně nabídnuta pravidla, smlouvy, ceny bývají i později


měněny dodatky, které obchodní podmínky významně mění. V posledních létech řada firem a subjektů využila možnosti získat dotace z evropských fondů a rozvinout své podnikatelské aktivity, resp. začít podnikat v nových oblastech. Požádat o finanční prostředky může každý, avšak dotace již získat mohou jen někteří - a rozhodující často není kvalita, schopnosti lidí, certifikace subjektu. Prvotní hodnocení projektů je záležitostí často pouze dvou hodnotitelů a stává se, že hodnocení se liší ve stobodové stupnici o několik desítek bodů. Výhodu pro získání dotací mají oproti komerčním subjektům různá občanská sdružení a společnosti. Při naší návštěvě v Belgii jsme byli v předposlední den pobytu pozváni na prezentaci a prohlídku malé truhlářské dílny. Dílna zaměstnává řadu zdravotně handicapovaných lidí a jelikož jsem sám postižen, fungování této dílny mne zaujalo. Bylo pro mne velice přínosné, jak vedení zajišťuje práci pro zaměstnance, jak se o ně stará. Tím, že dílna existuje řadu let, má dlouhodobě smluvně zajištěný odbyt, bylo vidět, že tato nestandardní forma podnikání je životaschopná. Porovnám-li dnes zpětně možnosti podnikání této dílny s podnikatelským prostředím u nás, nemohu vnitřně nepřehlédnout rozdíly. Když jsme dílnu opouštěli, shodli jsme se s jednou kolegyní, která se pobytu taktéž zúčastnila, že zde se o etice nehovoří, zde etika je. Všechny výše uvedené skutečnosti mne vedou k jedinému názoru: „O etice v podnikání nejen hovořme, ale uveďme ji i do praxe ...“ . 4. Etika vůči našim zákazníkům V naší republice v současnosti žije přes deset milionů obyvatel. Řekneme si - to je hodně osob. Na druhou stranu život na venkově je jiný než ve městě, generace starších bude jinou cílovou skupinou než mládež a postupně zjistíme, že okruh lidí, které jsme schopni nebo které chceme oslovit, je mnohem menší, než

jsme původně předpokládali. Snaha získat a udržet si zákazníka je mnohdy pro podnikatele ten nejtěžší úkol. Těžce se zákazník získává, bohužel lehce se ztrácí. Stačí menší chyba, menší zaváhání a dlouhodobé úsilí bude zhatěno a negativní reference mnohdy ještě výrazněji poškodí firmu. Proto mohu říci - schopnost získat a udržet si spokojeného zákazníka je umění. Často se setkávám se situací, kdy v obchodním jednání a rozhodování je prvotní cena, ne kvalita a solidnost dodavatele. Uvedu konkrétní příklad - zákazník nám sdělil, že školení si od nás nevezme, neboť našli jiného, levnějšího dodavatele. Ptali jsme se, o koho se jedná? Dozvěděli jsme se, že jde o pracovnice místní knihovny, které s vidinou výdělku přikývly na to, že budou školit Microsoft Excel. Aniž mají praxi, aniž mají zkušenosti a možná aniž mají i odborné znalosti. Jaký přínos může mít toto školení pro účastníky - nechám na posouzení. Je-li dodavatel schopen nabídnout svému zákazníkovi nekvalitní, nekomplexní službu, nemůže si jej ani vážit. Každá mince má dvě strany - toto pořekadlo zná jistě každý. Platí to i ve vztahu - zákazník a my.Kupujeme-li si nějakou službu, zboží, požadujeme (někdy až nevybíravě) slevu. Na druhou stranu jsme-li v pozici prodávajícího nebo nabízejícího, bráníme se zuby nehty poskytnout jakoukoli slevu. Proto nedělejme druhému to, co nechceme, aby bylo děláno nám. Zákazník - na něj je zaměřeno veškeré naše podnikatelské úsilí. Proto važme, hýčkejme si každého zákazníka, nechť se jedná o jednotlivce nebo o společnost, která je naším obchodním partnerem. Zároveň však važme si sami sebe, svých schopností a dovednosti a nesnažme se za každou cenu vtírat do přízně zákazníka ať už nízkou cenou nebo úplatky. Slušnost, serióznost, upřímnost, dochvilnost - to jsou atributy, které ocení každý zákazník, to jsou atributy, které z nás formují dlouhodobého obchodního partnera. 89


Jedno dopoledne našeho pobytu v Belgii jsme věnovali návštěvě Autoklubu, který poskytuje a organizujepo celé Belgii obdobně jako ÚAMK v České republice prvotní pomoc při autonehodách. Měli jsme i možnost nahlédnout přímo do srdce organizace - do dispečinku - a sledovat mravenčí práci dispečerů. Jejich práce vyžadovala maximální soustředěnost, trpělivost a zároveň i zdvořilost vůči lidem, kteří v daný okamžik jednají vafektu, jsou často ve stresu a bezradní. Mohu jen konstatovat, že jejich přístup byl zcela profesionální. „Važme si svého zákazníka, važme si sebe.“ 5. Etika vůči našim zaměstnancům V roce 2003 jsem se rozhodl založit vlastní společnost. Na počátku jsem měl podnikatelský záměr, dostatek finančních prostředků, nadšení a odvahu podnikat, trpělivost překonat administrativní úskalí. Nejprve jsem byl ve společnosti sám a řadu pracovníků jsem si najímal, postupně s přibývajícími zakázkami bylo nutné zaměstnat různé profese - asistentku, lektory, projektanty, techniky, obchodníky. Někteří pracují ve společnosti od počátku, někteří již odešli do jiných firem, jiní přišli k nám později. Ze své dlouhodobé manažerské práce vím, že práce s lidmi je práce jedna z nejnáročnějších. Řídit firmu neznamená jen rozhodovat, zadávat a přijímat úkoly nebo výsledky úkolů, ale taktéž komunikovat se zaměstnanci, prostě individuálně přistupovat k jednotlivci. Řada podnikatelů - majitelů firem ve svých úvahách a jednáních dělají chyby, pokud zastávají názor, že firma jsou oni. Ano, na počátku při jejím založení byli oni, oni dennodenně svými rozhodnutími nastavují krk, avšak práci společně s nimi vykonávají i jejich zaměstnanci. A firma bez zaměstnanců často bývá pouhou skořápkou. Kladu si často otázku, jak vybudovat vztah mezi manažerem - nechť je to majitel nebo „pouze“ vedoucí týmu - a zaměstnancem. 1. Je ideální, pokud manažer si může své za90

městnance vybrat sám. 2. Je správné, pokud manažer své zaměstnance si řídí sám. 3. Je nutné, aby manažer a jeho zaměstnanci vzájemně spolupracovali, komunikovali. 4. Je nutné, aby mezi manažerem a jeho zaměstnanci panovala vzájemná úcta, upřímnost, otevřenost. 5. Je potřebné, aby manažer a jeho zaměstnanci ve své práci táhli za jeden provaz, manažer uměl se zastat svých zaměstnanců a naopak zaměstnanci byli ochotni podržet svého manažera. 6. Je nezbytné, aby zaměstnanci bez okolků přijímali správná rozhodnutí manažera a naopak v případě, jsou-li přesvědčeni o chybném rozhodnutí, nebáli se a zároveň měli možnost se k rozhodnutí vyjádřit. 7. Je dobré, aby manažer uměl naslouchat svým zaměstnancům a vytvářel prostředí, kdy zaměstnanci se nebojí prezentovat svůj názor. Vrátím-li se opět k návštěvě v Autoklubu, při prezentaci jsem si všiml jedné skutečnosti : prezentující, jehož pracovní náplní bylo uplatňování a kontrola etických zásad ve společnosti byl členem managementu a měl sám právo v této oblasti úkolovat svého nadřízeného. Jde o nestandardní jev, který vyžaduje vzájemnou úctu a respektování. „Važme si svých zaměstnanců, bez nich je firma pouhou skořápkou.“ 6. Etický kodex Při sestavování Etického kodexu jsem čerpal z poznatků, získaných na seminářích, ze zkušeností získaných při stáži v Belgii a ze zamyšlení předcházejících tuto poslední kapitolu. Etický kodex je sepsán do následujících deseti bodů: 1. Slušnost - buďme slušní ke svým zákazníkům, zaměstnancům, spolupracovníkům, zaměstnavatelům. 2. Vzájemná úcta - važme si svých zákazníků, zaměstnanců, spolupracovníků, zaměstnavatelů, važme si sami sebe.


3. Vzájemná spolupráce a komunikace - spolupracujme při plnění pracovních povinností, buďme upřímní, otevření a komunikativní ve vzájemných vztazích. 4. Zodpovědný přístup k práci - přistupujme k práci s maximální zodpovědnosti a snahou dosáhnout co nejlepší výsledek. 5. Sebevzdělávání - věnujme úsilí a čas na sebevzdělávání, nabyté vědomosti nám pomohou získat vyšší kvalifikaci, vyšší prestiž, vyšší finanční odměny. 6. Snaha o maximální spokojenost zákazníka - odveďme svou práci tak, aby zákazník byl maximálně spokojen a stal se, resp. byl nadále naším stálým obchodním partnerem.

7. Loajalita vůči firmě - buďme loajální vůči svému zaměstnavateli a vůči firmě, respektujme a plňme rozhodnutí svých nadřízených. 8. Zájem o firmu - nepřistupujme k firmě jako k cizímu subjektu a naopak aktivním zájmem o dění ve firmě a svědomitým přístupem k plnění pracovních povinností budujme stabilní a prosperující firmu. 9. Ocenění zaměstnanců - važme si kvalitní práce svých zaměstnanců a spravedlivě ji odměňujme. 10. Dodržování bezpečnosti práce - dodržujme zásady bezpečnosti práce, chraňme své zdraví a snažme se svým konáním předejít nehodám.

91



ETIKA PODNIKÁNÍ A PODNIKOVÁ KULTURA

Úvaha

Ing. Martina Gricová, PEG s.r.o. 92


Obsah: Etika Podnikatelská etika na úrovni firmy Mravní kultura podnikatele Osobnost podnikatele, zásady a filozofie podnikání - historie Rodinný podnik Etický kodex firmy PEG Použitá literatura Etika Etika je věda, která zkoumá mravně relevantní jednání, tj. projevuje se v ní především hodnotící aspekt, který člověku říká, oč má v životě usilovat a jak se má chovat k jiným lidem. Mravně relevantní jednání je jednání, které v sobě zahrnuje odpovědnost a oprávněnost v bezprostřední vazbě na svobodu volby. Svobodná volba nám umožňuje dobrovolně spojitsvůj život, tj smyslové a rozumové schopnosti s okolním světem. Etická odpovědnost prostupuje všechny dimenze lidského jednání, je to odpovědnost za veškeré činy, které člověk vykoná. Člověk však není odpovědný jen za své chování vůči sobě samému, za své chování k druhým, které by mělo mít personální ráz, ale i za užívání, případně zneužívání všech statků, které jsou součástí životního prostředí. Je odpovědný i za „zprostředkované“ jednání, a to prostřednictvím struktur společenských institucí, v nichž žije. Svoboda - nejdůležitější hodnota lidské praxe Sféry, které motivují svobodu, můžeme rozčlenit na tři základní: 1. Svoboda na základě přírody - vychází se ze skutečnosti, že člověk je živá bytost, která sleduje ve svém jednání dvě skupiny hodnot: a) biologické hodnoty, jejichž respektováním chrání svůj život a své zdraví b) hédonistické (smyslové) hodnoty jsou ovlivněny lidskými sklony, mají značný význam pro vyjádření libosti a nelibosti při hodnocení jednání. 2. Svoboda na základě lidství (humanity)

- v dané oblasti je základním motivačním prostředkem seberealizace člověka. Součástí seberealizace je přijímání obecně závazných norem a pravidel, schopnost komunikace v sociálním prostředí a spolupráce s ostatními lidmi. Člověk si většinou vytváří ideál svrchované nebo dokonalé morality. Cílem reálného snažení člověka v rámci společenské praxe je dovršení humanizace jednání a chování, tj. v podstatě dosažení dobra a štěstí, jehož je člověk schopen na základě morality. 3. Svoboda na základě milosti - tato hodnota má značný význam zejména v křesťanské etice, motivem lidského jednání je také spása, kterou může působit Bůh. Základem zkoumání svobody v rámci etického myšlení se stává: SVOBODA VŮLE. Člověk se svobodně rozhoduje pro nějaký čin. Jde o to, zda je něčím nucen, či zda jeho rozhodování je svobodné. a) Deterministický přístup je takové jednání, které má svoji příčinu, to znamená, jestliže člověk něco učinil a nemohl učinit nic jiného. b) Interministický přístup vychází ze svobodné vůle, tj. člověk by mohl jednat jinak, kdyby chtěl. Základem je možnost svobodného rozhodování, tj možnost jednat morálně, sledovat morální motivaci atd. Soubor příčin, které určují naše rozhodování a jednání, je tak složitý a komplexní, že jej nemůžeme rozpoznat. Rozeznáváme čtyři základná typy svobody: občanská, osobní, ekonomická, politická. Ekonomická svoboda Ekonomický život v tržnímsystému je organizován na základě svobodného podnikání. Pro rozvoj ekonomického systému je třeba vytvářet pozitivní podmínky, tj. snažit se o soulad občanské, osobní, politické a ekonomické svobody. Mnohá fakta dokazují, že svoboda ekonomická, občanská, osobní a politická nemusí 93


být vždy navzájem posilujícím kvadrantem. Svědomí jako kritérium rozhodování Svědomí je chápáno jako vnitřní hlas, který často ovlivňuje směr našeho jednání, varuje nás před určitým činem nebo nás trestá výčitkami, jestliže jsme jednali proti mravním zásadám. Výčitky svědomí mohou nastat, i když jsme určitý čin spáchali nevědomky nebo bez náležitého promyšlení. Morální normy si osvojujeme v rodině ve velmi raném dětství. Člověk, který má nejvíce rozvinuté mravní vědomí, trpí velmi často výčitkami svědomí. To je přirozené. Je třeba dodat, že svět u z pohledu humanity není schematicky černobílý. Mravní situace v běžném životě jsou rozmanité, tj. dochází často ke konfliktu zájmů a většinou i několika mravních norem. Cílem člověka je dosažení harmonického života, což znamená vyrovnat se svým svědomím. Podnikatelská etika na úrovni firmy Za dominantní problémy podnikatelské etiky na úrovni firmy se považují : Vztahy vůči spotřebitelům: - odpovědnost za výrobek (jakost, bezpečnost, dodržování předpisů a norem), - reklama, - záruční servis, - zákaz dávat úplatky potencionálním zákazníkům Vztahy vůči majitelům a investorům : - zájmy majitelů a investorů, - poskytování pravdivých informací o hospodaření Vztahy k zaměstnancům : - respektování práv osobnosti, - nediskriminace při zaměstnávání osob, - pracovní prostředí (bezpečnost, pracovní podmínky), - spravedlnosti při stanovování mezd a jiných odměn, - právo na informace, - spoluúčast při rozhodování 94

Vztahy k obchodním partnerům: - společné zájmy, důvěra, - dodržování platebních a jiných závazků Vztahy vůči státu: - včasné a správné placení daní, - vedení účetnictví, - dodržování předpisů Vztahy vůči konkurenci: - dodržování pravidel poctivé soutěže, - nepoškozování dobrého jména konkurence, - obstarávání informací okonkurenci pouze legálními prostředky Mravní kultura podnikatele Dnešního podnikatele bychom mohli charakterizovat těmito vlastnostmi : inteligence, schopnost zhodnotit situaci, schopnost přizpůsobit se, sebeovládání, iniciativa, originalita, energičnost, houževnatost, rozhodnost, síla přesvědčení, sebedůvěra, schopnost spolupracovat, schopnost podřídit se, odvážnost, ctižádostivost, spravedlnost, výřečnost, pocit odpovědnosti, loajálnost, schopnost porozumět lidem a lidské povaze, schopnost hodnotit lidi, přátelská povaha, srdečnost, takt, osobní důstojnost, smysl pro humor, apod. Uvedení tohoto souboru vlastností ukazuje, že žádný podnikatel nemá všechny uvedené vlastnosti, jelikož žádná osobnost nemá pouze kladné vlastnosti. Osobnost podnikatele je často ovlivňována druhem a strukturou pracovního týmu. Činnost podnikatele při vedení týmu ovlivňují : - individuální schopnosti členů týmu - interpersonální vztahy, - struktura řízení, - obtížnost úkolů, - vnější podmínky, - systém kontroly atd.

Podnikatel by měl věnovat velkou pozornost týmové práci


Mravní kultura podnikatele spočívá na: - porozumění a toleranci (podnikatel by měl být advokátem plurality názorů), - vyzrálosti lidské osobnosti, - smyslu pro spontaneitu a nekoordinované lidské aktivity, jako základ tvůrčí činnosti Mravní kultura podnikatele se ověřuje v podnikatelském procesu, kde základním fenoménem je proces rozhodování. Rozhodovací proces má určité etické předpoklady, kam můžeme zařadit svobodu volby, ale i smysl pro dobro, spravedlnost a úctu k životu. A právě fenomén úcty, resp. vůle k životu je velmi často v podnikatelské činnosti podceňován. Podnikatel by měl zabraňovat poměrně běžným jevům, že jedna bytost se uplatňuje na úkor druhé. Podnikatel by měl na pracovišti, v podnikatelské procesu nastolovat humánní vztahy, které by zabraňovaly, aby jeden žil, případně byl nucen žít na úkor jiného. Mravní kultura podnikatele je nezbytnou součástí kultury podnikání. Základní komponenty mravní kultury podnikatele : - mravní moudrost, - kultura mravních citů, - kompetentnost, profesionalita a pracovitost, - kultura chování a jednání Úroveň mravní kultury podnikatele záleží na kultuře osobnosti, která je ovlivněna rodinu a školou Výrazem kvalitní mravní kultury podnikatele je : - poctivost ve všem jednání jak v podniku, tak i navenek - vyloučení vedlejších aktivit a sebeobohacování na úkor podniku nebo spolupracovníků - respektování mnohosti zájmů na rozvoji podniku Podnikatelská kultura zahrnuje společné hodnoty a normy, pravidla a standardy jednání a vzájemného kontaktu, jejichž cílem je pozitivně ovlivnit procesy ve

firmě, podnikatelská etika je však otázkou vzniku těchto norem a charakteru, který je jim na počátku vtisknut. Prvotní je tedy podnikatelská etika a teprve na jejích základech pak vyrůstá konkrétní podoba podnikatelské kultury. Osobnost podnikatele, zásady a filozofie podnikání - historie Z osudů a životních příběhů mnoha úspěšných podnikatelů z hlediska historie lze odvodit a zobecnit řadu jejich společných vlastností. Jedná se o ryze rodinné podniky. Osobní hodnoty: byly vždy určujícím faktorem jednání podnikatelů a spoluurčovaly zásady podnikání i vytváření filozofie firmy. V průběhu historie se měnily podmínky, nicméně řada vlastností zůstává aktuální i dnes. Celé myšlení, úsilí i starosti podnikatelů bylo zaměřeno na firmu. Stála v těžišti pozornosti, v centru života a ovlivňovala celý způsob života podnikatele – obchodní či výrobní úspěch či neúspěch ovlivňoval hospodářskou jistotu celé rodiny i jeho spolupracovníků. úspěch posiloval jeho sebevědomí a uspokojoval jeho touhu po společenském uznání. Řada autorů charakteristik podnikatelů je uvádí jako „podnikatelský element“ , tj. jako důležitý přívlastek pro jejich úlohu v hospodářství, které mění podnikatelské ideje v konkrétní formy podnikání. Většina podnikatelů byla přesvědčena o vyšší smyslu své práce. V hospodářské expanzi, kterou vykonávali s vynaložením veškeré své energie, viděli základ bohatství a tím i své hospodářské moci. z této skutečnosti pak vyvěrala jejich nezávislost a názory ve společnosti, čímž se vlastní kruh uzavřel. Postoj podnikatele k práci byl určen jednak k uspokojování primárních požadavků - zajištění živobytí, ale také uspokojením psychických okolností, jako byla snaha o moc, prestiž, uplatnění. Pracovní úspěch tak nezajišťoval pouze zajištění rodiny, ale potvrzoval také hrdost na vlastní výkony a individuální čest. Pravdivost a poctivost byly pro většinu podnikatelů tím 95


nejvyšším zákonem. Také obchodník, který nebyl schopen zaplatit své zboží, byl brán jako neschopný a morálně méněcenný člověk a mohl tak ztratit i svou občanskou čest. Tyto již uvedené etické zásady přístupu většiny podnikatelů k práci, měly vliv i na jejich osobní a rodinný život. Píle - většina z nich byli téměř fanatiky, dynamika, spořivost a střídmost, smysl pro pořádek, rozhodnost a racionální uvažování ovlivňovaly život rodiny, výchovu dětí. Platil převládající názor, že výdej financí na pochutiny, hazardní hry, účast na společenských radovánkách znamená u podnikatele nedostatek charakteru. Cílem bylo získání dostatku financí, aby mohly znovu do firmy nebo výhodně uloženy pro hospodářsky nepříznivější období. V řadě podnikatelských rodin byla dána hlavní role otci - určoval směr vývoje firmy a rodiny. Vše bylo podřízeno vyšším cílům podnikatelského a obchodního úspěchu Vzdělání většiny podnikatelů z první generace bylo základní až střední, znalosti většinou získávali z cest do zahraničí (často do Anglie či USA). Původ pozdějších podnikatelů byl rozdílný. Pro zřízením firmy byly v podstatě tři zdroje financí: vlastní kapitál případně spojení vlastního technického nadání s kapitálově bohatším společníkem, díky dědictví a věna ženy po sňatku. Rodinný podnik Definice prozatím chybí, lze uvést řadu charakteristických rysů: - kapitálově je firma kryta z úzkého kruhu rodiny - velikost podniku - jde o malé až střední firmy vedení firmy je v rukou jednoho nebo více vlastníků, kteří vykonávají podnikatelskou funkci - snahou vedení je udržet firmu v rodině, případně okruh účastníků udržet co nejužší. 96

Většina firem a způsob vedení je určována pro ně charakteristickou kulturou a etikou podnikání, která je velmi silně ovlivňována zvyky v rodině, předávají se z generace na generaci. S tím úzce souvisí vztah k vlastním zaměstnancům a navazující oblast sociální politiky. Vedení firmy bylo v případě rodinných podniků pružnější a nebylo podřízeno často složitému byrokratickému aparátu. Rozhodnutí byla často otázkou jednoho zasedání rodinné rady - čas hrál v průběhu doby velkou úlohu. Úspěch podnikání v rodinné firmě byl dán její soudržností a přátelskými vztahy. V jednotě je síla i v této oblasti, rizika jsou zde ovšem i přesto. V rodinných podnicích hráli důležitou roli potomci, na kterých závisel další osud podniku. V populárně vědní literatuře o osudech podnikatelů se nejednou objevil výrok, že „první pionýrská generace firmu založila, druhá generace vybudovala a přivedla do rozkvětu a třetí generace studuje dějiny umění“. Ve většině rodinných firem - při řadě jiných faktorů - bylo pravděpodobně největším problémem vyřešení dvou kritických oblastí -informace a financování. Často se tradoval názor, že více technického pokroku je možné spíše ve velkých firmách. Etický kodex firmy PEG - jsme firmou, která svou budoucnost stavína profesionalitě, pracovitosti, poctivosti, pília etických principech - plně respektujeme přání našich zákazníkůSpokojenost zákazníka je naším prvořadým úkolem a cílem. Zákazník, který je s naší prací spokojený je tou nejlepší referencí a reklamou - vážíme si svěřených prostředků, aktivně se zajímáme o věci kolem sebe - velkou pozornost věnujeme otázkám životního prostředí obecně i v konkrétních firemních případech a příkladech


- vzdělávání a sebevzdělávání je firemní nutností - profesionalita je naší samozřejmostí. Zájem o aplikaci nových postupů a technologií je i kladným zájmem o další progresivní a profesionální budoucnost firmy. - nebráníme se vlastnímu názoru , oceníme vlastní iniciativu a aktivní přístup k práci - dodržování bezpečnosti práce považujeme za základní nutnost, vedoucí k ochraně našeho vlastního zdraví i zdraví ostatních spolupracovníků - nejsme lhostejní k jakékoli diskriminaci - každý z nás je pro ostatním vzorem - nečiníme jiným to, co nechceme, aby činili oni nám - slušné a vstřícné jednání je nám velmi milé - oceníme jej v komunikaci se všemi zájmovými skupinami - vážíme si své práce i práce jiných

- rádi bychom pracovaliv přátelské atmosféře, která je přístupna oboustranné i mnohostranné konstruktivní diskusi a nakloněna příznivým a potřebným změnám. Činorodá práce, živé naslouchání arovnocenný dialog všech zúčastněných s odpovídající pozitivní reakcí je zárukou otevřené společnosti. - víme, že týmová práce je tím nejlepším způsobem k vylepšení mnoha pracovních problémů, posiluje firemní sounáležitost a posunuje naši práci kupředu Použitá literatura ÚVOD DO HOSPODÁŘSKÉ ETIKY - Pavel Seknička a kolektiv PODNIKATELSKÉ OSOBNOSTI 19. A PRVNÍ POLOVINY 20. STOLETÍ V EVROPĚ - PhDr. Jana Geršlová, CSc ETICKÝ A SOCIÁLNÍ AUDIT - NÁSTROJ ZKVALITNĚNÍ ŘÍZENÍ - Anna Putnová, Pavel Seknička, Pavel Uhlář a kol.

97



SLUŠNOST A VZORY KOLEM NÁS

Úvaha

Ing. Martina Gricová, PEG s.r.o. 98


Vstřícné, slušné, milé jednání a příjemné vystupování je ukázkou vyzrálé lidské kultury. Hloubka slušnosti a její intenzita závisí na lidské vyspělosti a emoční zralostikaždého z nás. Odlišuje nás od zvířat a souvisí s naší schopností vcítit se do myšlení a jednání druhých. (i když - jednání mnoha zvířat je díky jejich přirozenosti a oddanosti mnohdy daleko humánnější než skutky některých lidských jedinců). Je nám dána schopnost citu, úcty, ohleduplnosti a odpovědnosti k bližnímu. Je zde něco, co se nedá změřit, zvážit ani rychle zpeněžit. Je zde to příjemné, co nás naplňuje tichou radostí, když se setkáme s člověkem, který reprezentuje onu vysněnou slušnost, zdvořilost a takt. Nemůžeme vyčíslit náš pocit, pokud se setkáme v jakékoli komunikaci s jedincem obdařeným těmito vlastnostmi, stejně tak jako nás dokáže zahanbit a odebrat nám energii jednání, kterému chybí atributy základních pravidel slušnosti. Pokud jsme svědky pěkného chování - naplní se naše nitro hřejivým pocitema hrdostí, že i my patříme k tomuto světu a okamžiku. Na druhé straně zažít situaci (mnohdy naprosto nezúčastněně, jako pouhý divák), která v žádném případě nemá nic dočinění se slušnostía humanitou je věc velmi nemilá a nepříjemná, která v nás dokáže i dlouho negativně rezonovat. Slušné chování není přímo úměrné věku, sociální vyspělosti ani dosaženému vzdělání. Je to něco, co nám je dáno výchovou začínající v rodině, poté školou a pokračující každodenní okolní realitou. Ze zkušenosti se svými dětmi vím, ženejopravdověji a nejefektivněji se vychovává vlastním příkladem. Pokud od svých dětí vyžaduji slušnosta vstřícné jednání, je nasnadě, že stejným způsobem se musím chovat ke svému bezprostřednímu okolí. Chování našich dětí je obrazem našeho vlastního jednání a chování. Pevně věřím, že pokud je dítěti dáno v základu slušné chování a vystupování, pak se i ono snadněji přenese přes kritický věk a bude i

nadále ve svém dalším životě pokračovat shodným způsobem - tedy chovat se slušně, eticky a humánně. Problematika vzorůvšak daleko přesahuje dětský věk. Ikdyž jsme v dětství obdařeni největší schopností se učit, myslím si, že každý lidský věk je nadán možností učit se nové (je však pravda, že s přibývajícím věkem už jsme méně ochotniměnit své zvyky a chování). Otázka lidských vzorů je však nyní obecně hlubokým problémem.Dennodenně se přesvědčujeme, že mizí slušnost a etika v politice, mediích i našem nejbližším okolí. Zapnutím televize, rádia či jiného přístroje mediálního rozměruriskujeme duševní podráždění avnitřní nepohodu s nesouladem věcí, které se říkají a rozdílně konají. Po vyslechnutí některých výroků lidí, kteří by měli být našimi vzory, si můžeme mnohdy jen povzdechnout a beznadějněsvěsit ramena. První reakcí je vztek, zloba a beznaděj-v této rovině zůstává mnoho lidí a přešlapuje v marnosti a pocitu, že svět už lepší nebude. Trvale negativní myšlenky na budoucnost a šedivá každodennírealita láme záda a charaktery mnoha slušných a dobrýchlidí. Mnoho z nás přirozeně reaguje logickým nesouhlasem a podvědomým podrážděním. Přesto si myslím, že existuje cesta z tohoto bludného a jakoby uzavřeného kruhu. Tou cestou je chuť každého z nás začít sám u sebe, najít odvahu něco změnit a posunout kupředu. Neetické chování jedinců okolo mne nebude vzorcem, ve kterém bych chtěl pokračovat. Naopak – já budu člověkem, který i s hrubým člověkem bude jednat zdvořile (a možná, že změním jeho myšlení). Zdvořilost sluší každému z nás. Platí zde princip zlatého pravidla : Nečiň jinému, co nechceš, aby jiní činili tobě. a zároveň - je to i odvaha začít s něčím novým, vlastním a bezesporu velmi, velmi pozitivním.V jakékoli komunikaci mohu projevit svou 99


ochotu a někdy i společenskou odvahu slušně a eticky se chovat - v dorozumívání se slidmi na ulici, v práci, po telefonu i v dopravním prostředku. Eticky se mohu chovat před svým nadřízeným, podřízeným, ale stejně taki v komunikaci s ostatními naprosto neznámými lidmi. Také je velmi významné ocenitpříjemné chování ve svém nejbližším okolí - poděkovat za milé jednání a dát lidem okolo najevo ocenění za jejich slušné chování a etický postoj. Je důležité děkovat, vážit si všech dobrých činů a skutků a nahlas je ocenit. Poděkovat dětem, když vás pustí sednout v tramvaji, usmát se na ochotnou, usměvavou prodavačku a ocenit vstřícnost paní za přepážkou na poště v pátek po 17.00 hodině. To je to, co mohu dělat a poté už mojehořkost ze vzorců chování jiných povolanějších osob nebude tak silná (hluboká). Začít sám u sebe a být pro ostatní vzorem - jepráce bezesporu velmi těžká a odpovědná, ale velmi, velmi platná. „Slušnost - je postoj člověka, jeho vnitřní ustrojení, je to kategorie etická. Guth-Jarkovský tvrdí : „Slušnost je blahovolné a dobrotivé smýšlení člověka vždy hotového k jistým obětem a jistému sebezapření, jehož vyžaduje život společenský vůči spolubližním“

100

EZOPOVY BAJKY

Vítr a slunce Prý hádalo se slunce s větrem severním, kdo dříve z obou zmůže, aby venkovan (šel polní stezkou) teplý kabát odložil. Jak od severní točny zadul severák, tak násilím chtěl muže svléci z kabátu, leč nepustil jej poutník : prostydlý tím víc, kolkolem všechny cípy schytá rukama a celým hřbetem přikrčí se ke skále.... A hned pak slunce : nejdřív mile vyhlédlo a dotěravé zimy muže zprostilo, pak vykouzlilo teplo, hřálo víc a víc, až koneckonců rolník, parnem sklíčený, svůj těžký kabát rázem strhl ze sebe. A tak v té sázce tenkrát prohrál severák. Použitá literatura : Ezopovy bajky - EZOP Společenský katechismus - J.S. GUTHJARKOVSKÝ



Závěrečná práce projektu

PhDr. Ivana Hospodářová 101


OBSAH: 1. Úvod a cíl závěrečné práce 2. Situace a belgická zkušenost 3. Aplikace v praxi a závěr 4. Literatura 1. Úvod a cíl závěrečné práce Jako konzultant a lektor mám to štěstí, že mohu ovlivňovat managementa zaměstnance nejen jedné firmy ale všech firem a organizací, se kterými spolupracuji včetně institucí neziskových. Etika a morálka v podnikání a v životě vůbec nejsou oddělitelné a to mne přivedlo ke vstupu do Etického fóra ČR, podnikatelské sekce a bylo důvodem mé účasti i v tomto programu. Už v tuzemské části projektu jsem byla velmi mile překvapena úrovní přednášejících a belgická zkušenost bylaneocenitelná. Už od počátku programu je cíl mé účasti a práce jednoznačný - šířit a popularizovat to, co se v rámci projektu naučím ve všech oblastech, kterých se ve své profesi dotýkám. Prakticky to znamená začlenit blok etiky ještě více do programů rozvoje managementů, do koučovacích rozhovorů, zpracovat ucelený modul etiky podnikání pro manažery, publikovat články o etice podnikání, vést diskuze v rámci debatních klubů. V závěrečné práci předkládám první z výsledků, které již jsou realizovány a publikovány v časopise Personál, určeného zejména personalistům v podnicích v mírně adaptované formě pro účely této práce. Text shrnuje problematiku etiky podnikání a ukazuje jeho význam pro každodenní praxi, poukazuje na belgické zkušenosti a příklady, které mohou být propodnikatele, personalisty a organizace v ČR inspirující. 2. Situace a belgická zkušenost (časopisecky publikováno v Personálu, prosinec 2006, mírně zkráceno pro účely práce) Proč etika? Proč se zabývat etikou, není to luxus? Máme 102

tolik jiných starostí jak plnit plán, najít vhodné lidi.... Je mnoho důvodů, proč se etikou zabývat a velmi to souvisí s tím, jakbudeme plnit plán, spolupracovat s kvalitními lidmi, prosazovat se na trhu, jak budeme úspěšní jako podnik, jednotlivec, jak a v jakých podmínkách budeme žít. Také jste si všimli, že potřebujeme stále více papírů, smluv, doložek, garancí? Když jsem si zakládala svůj první účet v bance stačilo přijít s občanským průkazem a účet byl založen během 10 minut. Když jsem letos zakládala nový projektový účet u téže banky strávila jsem tam sedmdesát minut a odnášela si složku smluv, papírů a dokumentů, které vymezují vzájemný vztah klient - banka. Jak je možné, že už nestačí dát slovo a potřebujeme spoustu smluv, dokumentů a psaných pravidel? Jsem přesvědčena, že vždy je něco za něco a k tomu aby stačilo dané slovo, jeden podpis a potvrzení podáním ruky, na to potřebujeme mít před tím mezi sebou vybudovaný vztah. Vztahy ovšem vyžadují investovat čas. Když budeme mít za sebou zkušenost s daným člověkem, firmou, když vybudujeme vztahy, budeme potřebovat méněsmluv, dohod a písemných a právních záruk v běžných každodenních vztazích, možná bude i méně právních sporů a my v konečném efektu investovaný čas na začátku bohatě získáme zpět. Jsme tolik závislí! Na svém okolí, na lidech kolem nás ale i na těch, kteří jsou od nás tisíce kilometrů, protože i oni a jejich aktivity nás ovlivňují. Chcete příklad? Těžařské firmy, které kácejí amazonské pralesy (aby bylo více kávy, kterou si vypijeme ráno u snídaně) ovlivňují celosvětové klimatické změny, které se dotknou přímo i nás, dálnice a auta zaplňující města i vesnice a nenechávající už téměř prostor pro člověka - to jsou dva namátkové příklady lidských činností, kdy jedna skupina lidí svými rozhodnutími aktivitami ovlivňuje nejen své bezprostřední okolí a velkou část světa a někdy i celou planetu. Bereme si více než dáváme, narušujeme


rovnováhu a nedomýšlíme důsledky svých činů. Mluvíme o „social responsibility“ v podnicích a konference na téma jak být společensky odpovědnou firmou a respektovat sociální rozdíly při podnikání v rozvojových zemích,pořádáme v luxusních klimatizovaných hotelích, ve kterýchcelý den svítíme, přestože venku je světlo,přiobědech a večeřích si pochutnáváme na plodinách svezených z celého světa, které převážejí kamiony po stále se rozšiřujících a přeplněných dopravních tepnách od výrobce do velkoskladů a z těch opět ke spotřebitelům (třeba i místně fungujícím hned vedle výrobce zboží) ... a je toto počínání etické? Je to morální? Etika není něco nadstandardního, něco, na co někdy bude čas až budeme „za vodou“, to už v téhle zemi známe a všude kolem sebe i v sobě vidíme následky takového přístupu. Etika je něco, co je pro smysluplný a hodnotný život a podnikání nezbytné stejně jako vzduch, který dýcháme a je nejvyšší čas zastavit se a přemýšlet coto znamená být etickou firmou, etickým zaměstnavatelem, etickým člověkem. Začínáme Etikou, morálkou, hledáním odpovědi na to co do dobré a spravedlivé se lidé zabývají a odpověď hledají od nepaměti. Otec dialogických metod Sokrates klade otázku jak má člověk správně žít, Platon k tomu přidává ideu dobra, toho, co by mělo být, ideálů, ke kterému bychom se měli dobírat, Aristoteles přidává hodnoty a jejich myšlenky rozvíjí středověk i novověk. Morálka se v historii lidstva rozvíjí od zvykového počátku, kdy nahrazovala právo a za čin narušující pravidla kmene byla neúprosná odplata (vyhnání z kmenového společenství znamenalo pro jednotlivce většinou smrt), přes stupeň kdy platí oko za oko a krevní msta až do stupně, kdy platí zlaté pravidlo morálky - konej vždy dobré, nebo opačně nekonej to, co sám nechceš. Role práva a etiky se odděluje a zatímco právo plní roli reaktivní, morálka plní roli proaktivní, preventivní. K oblasti podnikání se nejvíce vztahuje eti-

ka odpovědnosti. Vývoj etických koncepcí v oblasti podnikání je poměrně krátký, o to více je vzrušující. Kořeny můžeme vidět podle odborníků v 50.-60. letech v USA, kdy začaly první právní spory ze strany zákazníků a první diskuze o tom, jak výrobek - na počátku to byl automobil - ovlivňuje zdraví a bezpečnost spotřebitelů. Tyto diskuze vyústily v první zákon na ochranu spotřebitelů a postupně se v sedmdesátých letech tyto tendence rozšířily i do Evropy. Začíná diskuze o odpovědnosti firem, podniků a podnikatelů zadůsledky jejich podnikání a za dobrou firmu se považuje odpovědná firma. K tomu přistupuje i odpovědnost za zaměstnance, za sociální dopady podnikání, vliv na životní prostředí a dlouhodobé důsledky podnikání. S příchodem znalostní ekonomiky v devadesátých letech vzniká potřeba nových nástrojů, které by ochraňovaly proti negativním vlivům jako jsou korupce, únik informací, nelegální aktivity a rodí se nové nástroje pomáhající prosazovat etické přístupy v organizacích. Patří k nim kromě etických kodexů a zákonů na ochranu spotřebitelů také etické rady, funkce etického firemního ombudsmana a etický a sociální audit. Než budeme pokračovat musíme si definovat, co vlastně je etika a co morálka, co je mravnost. V chápání těchto pojmů, jak už to v komunikaci bývá, je totiž dost velký zmatek a pro mnoho lidí všechny uvedené pojmy splývají v jedno a i to jedno je těžko definovatelné. V komunikaci jezejména u takto abstraktních pojmů důležité vědět, co si pod těmito slovy představujeme. Etika a morálka Etika je vědní obor, disciplina praktické filozofie a je teorií morálky. Zabývá se teoretickým zkoumáním hodnot a principů, které usměrňují lidské jednání v situacích, kdy existuje možnost volby, protože člověk má svobodnou vůli. Etika hodnotí činnost člověka z hlediska dobra a zla. Na rozdíl od morálky, která je blíže konkrétním pravidlům, se etika snaží najít společné a 103


obecné základy, na nichž morálka stojí, usiluje morálku zdůvodnit. Etika hledá odpovědi na základní otázky: Co má člověk dělat? Co je hodnota? Co je dobro a co je jeho měřítkem? Kdo má být příjemcem prospěchu z dosažených hodnot? Tvůrce hodnot nebo někdo jiný? Co je to spravedlnost? Každý člověk má na tyto otázky odpovědi, ať si to uvědomuje nebo ne, odpovědi, které si volí v každém okamžiku svého života. Etika jako věda o morálním jednání zkoumá lidskou praxi a pokouší se stanovit, co je to, co nám dovoluje označovat určité jednání jako morálně správné či morálně špatné. Člověk nemůže realizovat vše, co chce, protože mu k tomu často chybí dostatečné fyzické schopnosti, vhodné okolnosti a podmínky. Na druhé straně má lidská svoboda ale také své normativní meze, které by člověk díky svým přirozeným schopnostem dosáhnout mohl, avšak ví, že o ně usilovatnemá, protože jeho svoboda zde naráží na svobodu druhého člověka. Tato základní zkušenost, že svoboda vůle a jednání není v tomto smyslu neomezená, je základem, na kterém stavíme své morální jednání a schopnost morálního souzení. Morální soudy děláme v praktickém životě velmi často apovažujeme je za něco tak samozřejmého, že to, že je děláme ani nevnímáme a už vůbec nepátráme po jejich kořenech a kde se v nás vzaly. Když se někdo tlačí v autobuse, označujeme jeho chování za bezohledné, když někdo okrade a připraví o všechny prostředky osamělou důchodkyni, hodnotíme to nejen jako špatný čin a jako bezcitné jednání. Termínu etika začal pro nově založenou vědní disciplínu používat Aristotelésa je původně odvozen z řeckého slova „ethos“. Aby to nebylo tak jednoduché toto slovo se vyskytuje ve dvou variantách. V prvním významu „ethos“ znamená zvyk, mrav, obyčej. Ve druhém významu pak „éthos“ znamená charakter. Latinské slovo „mos“ (plural „mores“) je překladem obou řeckých pojmů ethosu a znamená tedy jak mrav, tak charakter. Z latinského „mos“ je 104

pak zase odvozeno české „morálka“, což je totéžco „mrav“. Morálka tedy ve vztahu k prvním významu zahrnuje všechny systémy pravidel, které ve formě norem a hodnotových představ řídí jednání v určitém společenství lidí a vyjadřují to, co je v tomto společenství pokládáno za obecně závazné a co většina lidí v daném společenství vyžaduje. V užším slova smyslu je morálka chápána také jako vnitřní mravní kodex, přesvědčení nebo víru jedince. Pod pojmem moralita/mravnost (ve smyslu „éthos“ jako charakter) naopak rozumíme nepodmíněný požadavek použít osobní svobody pro dosažení dobra, který se v čase nemění. Už Aristotelés řekl, že praxe je jak předpokladem, tak i cílem etiky. Etika je teorií praxe a jejím cílem je morálnost této praxe. Vztah etiky a praxe můžeme přirovnat ke vztahu kompasu k cíli, kterého dosahujeme. O kompasu také nepožadujeme, aby nám dal odpověď na otázku kam máme jít a kterými cestami tam dojdeme. Kompas nedává přímou informaci ani o jednom ani o druhém, pouze ukazuje stále jeden jediný směr, sever. Kompas přivede k cíli pouze toho, kdo sám ví, kde stojí a kam chce dojít, kompas neříká „tudy půjdeš a po dvou metrech zahneš doleva“- jenom zprostředkovaně pomáhá tuto cestu najít. Stejně tak etika pomáhá zprostředkovaně najít morálně přiměřené jednání tomu, kdo má dostatečný přehled o situaci, v níž se nachází, a kdo má představu o situaci, která by měla být jeho jednáním uskutečněna. Pomáhá nám tím, že zprostředkovává schopnost kriticky posuzovat sebe sama ve vztahu ke svým minulým i budoucím činům ale také schopnost kriticky prozkoumávat normy, které jsme dosud přijímali jako samozřejmé. Morálka jako soubor principů, kterými se skutečné chování a jednání řídí a etika jako vědní obor, který morálku zkoumá a nastavuje „metu“, „ ideál“, ke kterému bychom měli směřovat. Etika a podnikání „Neříkej, že už ses naučil dost - naběračkou


moře nikdy nevyčerpáš.“ (Konfucius) Morální, ekonomické a politické jednání jsou už u Aristotela od sebe neoddělitelné a vzájemně se ovlivňují. Pojďme opět vyjít z definice, co znamená hospodářská (podnikatelská) etika, která se formuje od 70 let minulého století. „Hospodářská etika (etika v podnikání) zahrnuje morální normy a hodnoty, které usměrňují jednání a chování lidí v ekonomice. Specifické jednání je hodnoceno buď jako správné nebo nesprávné, jako etické nebo neetické. Základní úkol hospodářské etiky jeaplikovat etické nástroje v podnikatelském procesu pro dosažení rovnováhy mezi ekonomickými zisky a společenskými důsledky.“ (Bohatá M., Seknička P., Šerák M: Úvod do hospodářské etiky, 1997) Podnikatelská etika tedy usměrňuje podnikatelské chování a jednání a to jak na mikro úrovni vztahů jednotlivých osob (zaměstnanci, spotřebitelé, dodavatelé, investoři...), tak na střední úrovni, která zahrnuje ekonomické organizace, svazy spotřebitelů, profesní asociace a sdružení a pochopitelně také úroveň makro ( stát) a globální (svět). Kde začít? Nabízí se jediné místo, jediný bod, kde můžeme hodně změnit a ovlivnit a tím místem a bodem jsme my. Naše vzájemné vztahy a komunikace ve firmě, jednání s dodavateli, zaměstnanci... vztahy se sociálním okolím, vztah k přírodě a zdrojům. Etické hodnoty, které prolínají podnikatelským světem se jmenují: svoboda a spravedlnost, důvěra a odpovědnost, pokrok, prosperita a racionalita. Jde to být etický v podnikání? Leuvenská universita, zveřejnila v roce 2006 výsledky výzkumu, které uskutečnila v oblasti etiky v podnikání a které mohou být i pro naše podniky inspirativní. Výzkumníci položili dotazovaným v organizacích a firmách řadu zajímavých otázek mezi nimi například otázky: „Jsou ženy etičtější než muži? Odmítli byste neetické jednání? Je rozdílmezi vrcholovými manažery a středními manažery v toleranci neetického jednání? Je etický přístup rozdílný v různých odvětvích

podnikání? Je odpovídající zákon garancí etického chování?“ Odpovědi respondentů belgického výzkumu na tyto otázky můžeme shrnout takto: Na otázku, zda jsou ženy etičtější než muži vyzněla odpověďve smyslu: ženy jsou ambiciózní ale ne za každou cenu a jsou více schopny zohlednit ekologické a sociální aspekty, zatímco muži dávají více přednost ekonomickým variantám. Neetické zadání by odmítlo 66,8 % dotázaných což pokud to obrátíme znamená, že 34,2% lidí je ochotno neetické zadání splnit. Střední manažeři jsou tolerantnější k menším etickým prohřeškům, zatímco vrcholoví manažeři buď přestupky vůči etice netolerují vůbec, nebo naopak, hrají hop nebo trop. Rozdíly mezi odvětvími v přístupu k etickému chování studie neprokázala a na otázku zda zákon garantuje etické chování odpovědělo 52% účastníků, že nikoli. V rámci pracovní návštěvy v Belgii v říjnu 2006 jsem měla možnost v rámci projektu Etika v podnikání navštívit šest firem nejrůznějšího rozsahu od 30 zaměstnanců do 17 000 zaměstnanců a z nejrůznější odvětví hospodářství. Zkušenosti z belgických firem dokreslují výsledky výzkumu praktickými příklady realizace etických principů v podnicích a ráda bych vám představiladva z příkladů, které mne zaujaly firmu Touring Brissel an Colruyt Halle. Firma TOURING se sídlem v Bruselu (www. touring.be) poskytuje servis a opravy motoristům při poruchách na cestách nejen v Belgii ale i v sousedních zemích, zejména ve Francii a Německu. Firma je členem a spoluvlastníkem ARC Transassistance a Evropské asociace služeb v automobilovém průmyslu, členem FIA a je obdobou našeho ÚAMK. Touring má šest set zaměstnanců, z toho 250 je opravářů a 200 operátorů call centra. Má v letošním roceasi 900 000 klientů, kterýmposkytuje nonstop servis. Touring si velmi pečlivě zpracoval své etické firemní zásady, deklaroval transparentnost 105


svých aktivit směrem k zaměstnanců, klientům, autoritám, dodavatelům a okolí, má svou politiku Corporate Social Responsibility, zpracoval etický kodex a přihlásil se k programu Investors in People. To ale dělá a deklaruje řada firem. To co mne zaujalo v Touringu byly konkrétní příklady, jak firma postupujepři uplatňování etických principů. Sami posuďte, do jaké míry mohou být inspirující i pro naše podniky: - Když firma zavádí novou službu, nový proces dostanou jej k připomínkám, zavedení a dopracování pracovní skupiny. Pracovní skupiny zahrnují průřezově lidi napříč firmou od techniků přes pracovníky call centra až po ředitele firmy. Zdánlivě stará myšlenka ale v Touringu skutečně trvale pracuje sedm takovýchto pracovních skupin. - Každý nový pracovník prochází v rámci adaptačního programu řadou školení, absolvuje „kolečko“ firmou a jedním ze školení je i kurz, jak si stanovit kompetence a školení na to, jak rozumět ekonomickým ukazatelům firmy. To se potom zúročuje v pracovních skupinách. Pro nováčky je zpracován integrační program a plán a kompetenční plán rozvoje na jeden a dva roky. V rámci adaptačního programu se také postupně seznamuje s etickými zásadami firmy a hlavnědostává nástroje, jak je posuzovat. - Nováčci se jednou týdně setkávají s manažerem a ten jim postupně konkretizuje, co znamenají etické principy firmy v jejich konkrétní práci, jak se ta která zásada a firemní heslo v jejich práci projeví. - Firma pravidelně a zcela otevřeně komunikuje se svými lidmi ekonomické ukazatele, kterým díky školením rozumí a mají o ně zájem. - Ředitel firmy se pravidelně schází s lidmi mimo organizační hierarchii. - V Belgii je nezbytností minimálně dvoujazyčnost (vlámština a francouzština) a po celou směnu jsou pro zaměstnance k dispozici dva lektoři jazyka, kteří vedle nich sedí přímo v call 106

centru a pomáhají jim s cizím jazykem v konkrétních situacích. Stejně tak jsou přítomni i lektoři pro nováčky po všechny směny. - V papírové i digitální formě mají lidé stále na očích firemní zásady (nástěnky, stojany s informacemi, intranet) - pozice HR manažera je v týmu vrcholového vedení a jedním z definovaných úkolů jsou i projekty zaměřené na etiku v podnikání. Druhou firmou, která mne zaujala je jedna z největších belgických firem v oblasti obchodu a výroby potravin, firma, která má v tomto roce 16 599zaměstnanců a začala jakorodinná firma v roce 1961, kdy si rodina Colruytových otevřela svůj první malý potravinářský obchod. Dnes má firma 200 obchodů s potravinami typu který bychom jednoduchostí a strohostí prodejen mohli asi nejlépe porovnat s prodejnami Lidl, dále 40 malých obchůdků specializovaných na čerstvé potraviny, 22 obchodů s hračkami a papírenským zbožím 4 specializované obchodu pro dětské a mateřské oblečení, 3 supermarkety s biopotravinami a specializovaný obchod s dárky. Colruyt zabezpečuje nejen Belgii ale své prodejny má i ve Francii. Vše je koordinováno a logisticky propojeno v sedmi specializovaných velkoskladech odkud je zboží distribuováno do sítě prodejen. Až sem se můžete ptát a co je na tomzvláštního? Prostě dobře organizovaná a prosperující rodinná firma. Než jsme jeli do jednoho ze sedmi velkoskladů Colruytu, vydala jsem se večer do jednoho z obchodů sítě Colruyt udělat malé „mystery shoppping“ a podívat se na vlastní oči, jak služby zákazníkům v jedné malé prodejně vypadají. Celkový dojem? Jednoduché ale čisté, přehledné a upravené, dva lidé u pokladny byli ve 20.00 usměvaví a jen nás zdvořile požádali, zda bychom mohli své nákupy dokončit, protože ve 20.00 obchod zavírá. Rychlá sonda do firmy byla uspokojivá. V 9.30 druhý den ráno nás přijal jeden se sedmi ředitelů firmy, ředitel pro životní prostředí pan Koen De Maesschalck ve velkoskladu v Halle. První dojem - je to obrovský kolos ze kterého


odjíždí - jak jsme se později dověděli - jeden nákladní vůz se zbožím za druhým, dlouhé čisté jednoduché chodby, potkáváme zaměstnance, kteří zdraví, vypadají spokojeně, do toho slyšíme zprávy místního firemního rozhlasu. Když se ptáme, co se zaměstnanci dovídají, odpověď zní, že právě informují o tom, že tento týden přijde na návštěvu člen královské rodiny, princ Filip a jinak se lidé dovídají o novinkách, co firma připravuje, co se mění, zajímavosti o lidech ve firmě, jaké jsou výsledky. Musím přiznat, že firma Colruyt je číslo jedna z firem, které jsem měla možnost v Belgii navštívit a udělala na mne hluboký dojem. Důvodymohu shrnout do tři skupin a posuďte sami, co může být inspirující i pro vás: 1)Jdeme na to po svém Firma jde jakoby proti současnému trendu, který se snaží co nejvíce činností, které nepatří do základního okruhu firemní aktivity zajišťovat zvenčí. Colruyt v mnoha ohledech připomíná systém Tomáše Bati v tom, že má vše, co souvisí s efektivním prodejem potravin pod svou kontrolou. Mají své balírny, pražírny a stáčírny, své plnící linky, svá řeznictví, svůj transport a vlastní garáže, kde zaměstnávají 100 pracovníků, své technické služby. Colruyt si sám staví své nové obchody a supermarkety a v roce 2006 zaměstnává 50 svých vlastních architektů, má svou centrální administraci, své vlastní oddělení informačních technologii a automatizace, svou bezpečností agenturu, zdravotní službu, tiskárnu, filmové studio a rozhlas, nově se chlubí rok starou větrnou elektrárnou. 2) Lidé Druhou skupinu tvoří práce s lidmi uvnitř firmy a přístup ke každému zaměstnanci. To bylo opravdu vidět na celé řadě maličkostí a detailů a na někdy nechápavých reakcích na otázky, kterým pan ředitel nerozuměl - například jeho reakce na otázku a jak u vás motivujete zaměstnance. Jeho odpověď zněla: „Máme heslo už žádná motivace!“ A na nechápající mlčení a pohledy doplnil. „Náš přístup vycházíz toho, že

když se lidé hlásí o místo u nás, jsou k práci už motivovaní a to, co musíme udělat jako firma je odstraňovat demotivátory. Největšími demotivátory jsou bezprostřední šéf, plat, podmínky a organizace práce“. Každý nový pracovník dostává pracovní smlouvu od počátku na dobu neurčitou, každý den mají zaměstnanci krátká setkání s vedoucím, kde se dovídají co dnes bude, co se děje, jaká je situace a co je potřeba. Dvakrát do roka má každý pohovor s nadřízeným a třikrát do roka se setkává celá skupina. Každá nová technologie, nový postup, další produkt, výrobek nebo změna se ve vlastním studiu natáčí na videofilmy, kde jsou postupy vysvětleny a lidé se s nimi seznamují i touto cestou. Denně pan Koen De Maesschalck dostává na sto zpráv a informací od lidí, kteří se mohou obrátit s jakýmkoli podnětem na kohokoli z vedení firmy. Výroční zpráva o výsledcích firmy je pro zaměstnance zpracována na DVD a každý člověk ji dostane domů. Navíc jsou pro lidi organizována firemní školení zaměřená na porozumění ekonomickým ukazatelům, takže lidé výstupům rozumí a mají o ně zájem. Pracoviště jsou všechna v duchu zásad a filosofie Colruytu - jednoduchá, funkční, žádné zbytečnosti, žádný luxus. To, co firma hlásá a demonstruje v prodejnách svých zákazníků dodržuje i v zasedacích prostorách vedení. Žádné luxusní manažerské prostředí, honosné stoly a kožená křesla ale jednoduché, funkční zařízení. Lidé mají možnost spolurozhodovat, jak bude jejich prostředí vypadat a na zavádění nových věcí pracuje průřezová skupina těch, kterých se to týká. Například v obchodech se v rámci týmu rozhoduje, kolik času čím stráví - kolik času věnují úklidu, co to je uklizený obchod a kdo to kdy zajistí. Pan Koen De Maesschalck naši skupinu přijal v jednoduché zasedací místnosti, v plátěných kalhotách a kostkované košili bez kravaty, poprosil telefonicky aby nám s kantýny přinesli občerstvení a to pak on sám nabízel. Vybavili se mi mnohé prostory v našich firmách, které 107


vypadají výrazně jinak podle toho, v jakém postavení jsou lidé, kterým slouží. Zajímavý je i způsob odměňování, která firma používá. Nemají platové třídy a dohoda o mzdě se domlouvá s přímým nadřízeným a každý má tedy trochu jiný plat s tím, že vždy jsou mzdy o něco lepší než u konkurence a personální ředitelé kontrolují jen to, zda nejsou mezi lidmi ve stejných pozicích propastné rozdíly. Místo pohyblivé složky mzdy používají odměnu formou podílu na zisku, který je zase pro každou pozici vypočítáván dle daného vzorce a zahrnuje i počet roků ve firmě a tedy posiluje loajalitu. Strohé obchodní prostory firma vyvažuje přátelskou a kompetentní obsluhou a hodně investuje do školení a vzdělávání svých pracovníků. V průměru se každý pracovník školí deset dnů v roce. Kromě technických školení, dovednostních školení a jazykových školení firma nabízí svým lidem i osobní rozvoj v kurzech zaměřených na jógu, bioenergii, fungování rodiny a další, které nabízí zaměstnancům ve volném čase. 3)Třetí skupinu informací, které mne zaujaly, bychcelkově zahrnula pod ohleduplnost k lidem a prostředí, ve kterém firma žije a působí. Zaujala mne celá řada „maličkostí“, které potvrzují, že to co firma deklaruje také skutečně dělá. Každý nový projekt se ve firmě posuzuje z pohledu ekonomického, ekologického a sociálního dopadu a všechna tato kriteria při vyhodnocení se bodují a zvažují. K ekologickým projektům patřínapříklad projekt „Bicykl“, kdy firma zakoupila pro své zaměstnance jízdní kola, která jim zdarma poskytuje a na kterých mohou ti, pro které je to výhodné, jezdit do práce. Dalším ekologickým projektem je větrná elektrárna, solární panely na střechách velkoskladů, vlastní linky na zpracování biologického odpadu, papírového odpadu a plastů, které recykluje. Colruyt využívá také nejnovější technologie na osvětlování pomocí reflexních ploch zachycují108

cích světlo i za deštivých dnů. Další inspirativní aktivitou, která mne zaujala je potravinová banka. Funguje tak, že tři dny před tím, než uplyne záruční lhůta u potravinářských produktů v prodejnách, se všechny tyto potraviny předají do potravinové banky. Odtud se rozdávají charitě, institucím, které se starají o bezdomovce a další potřebné tak, aby se i k nim dostalo zboží ještě před tím, než jeho záruční lhůta uplyne. Pokud se potraviny nerozdají, firma je kompostuje a bioplyn opět využívá pro vlastní provoz. Každé tři týdny informuje firma své zákazníky o novinkách, vysvětluje, proč používá v obchodech mrazící boxy, které se otevírají shora a ne z boku (úspora energie a tedy úspora nákladů a tedy výhodnější cena pro zákazníka), informuje o potravinách a jednou za rok dostává 1,5 milionu klientů roční bilanci firmy. Co je důležité, informace dostávají klienti jen tehdy, pokud vyplní přihlášku k odběru, ne ti, kteří o to nemají zájem. Firma zřídila také chráněné dílny pro zdravotně postižené a podílí se na dalších sociálních projektech. Rodinná firma Colruyt byla pro mne hodně důležitou návštěvou a to, co je pro mne klíčové poznání je, že i v takto veliké firmě je možné etické přístupy nastavit a hlavně dodržovat. V každém kontaktu s lidmi to bylo „cítit“, když jste procházeli po chodbách a viděli lidi jak pracují v kancelářích, odpočívají v jídelně, jezdí ve skladišti, pracují u linky - všude byla ve vzduchu pohoda a už dlouho jsem neviděla to, co v Colruytu v Halle - člověka, který si při práci zpívá! Co z toho plyne Návštěva belgických firemmi asociovala jeden krásný příběh, velice související s etikou podnikání, posuďte sami: Klášter uprostřed lesů, který byl kdysi sídlem velkého řádu, zažíval zlé časy a nezadržitelně spěl k spěl k zániku. Řád postupně přišel o všechny své početné kláštery a byl zdecimován natolik, že v rozpadajícím se sídle zůstalo pouze pět mnichů, opat a čtyři další, všichni více než sedmdesátiletí.


Bylo jasné, že řád umírá. V hlubokých lesích, obklopujících klášter, byla malá chatrč, kterou čas od času užíval rabín z blízkého města jako poustevny. Opata, který se trápil nad bezprostředně hrozící zkázou řádu, jednou napadlo poustevnunavštívit a požádat rabína o radu, jak klášter zachránit. Rabín přivítal opata ve své chatrči. Když ale opat vysvětlil důvod své návštěvy, rabín mu řekl: „Vím, jaké to je, duchovno z lidí odešlo. V našem městě je to úplně stejné. Do synagogy už skoro nikdo nechodí“. A tak starý rabín a starý opat spolu pojedli a potom si četli tóru a potichu mluvili o závažných filozofických věcech. Čas ubíhal a opat musel odejít. Objali se a opat se ještě jednou zeptal: „Není opravdu nic, co bys mi mohl říct? Ani náznak rady, která by mohla spasit můj umírající řád?“ „Nu“ odpověděl rabín, „neporadím ti ale jediné, co ti mohu říci je, ze Mesiáš je jeden z vás“. Když se opat vrátil do kláštera, shromáždili se kolem něj druzi a ptali se, co rabín řekl. „Nemůže nám pomoci“ odpověděl opat. „Jen jsme diskutovali a četli tóru. Jediné, co mi řekl, když jsem odcházel, bylo něco tajemného. Řekl, že Mesiášem je jeden z nás a já nevím co tím myslel“. V následujícím čase o tom mniši hodně přemýšleli a ptali se sami sebe po možném významu rabínových slov. Mesiášem je jeden z nás? Potom ale kdo? Může jít o opata? Ano, pokud tím chtěl na někoho ukázat, tak určitě na opata. Byl naším vůdcem po celou generaci. Na druhé straně mohl myslet také na bratra Tomáše. Každý ví, ze bratr Tomáš je mužem světla. Jistě nemohl myslet bratra Elreda. Elred je čím dál tím vrtošivější. Ale když tak o tom člověk přemýšlí, přesto, že je Elred lidem trnem v oku, má vlastně vždy pravdu. Někdy velkou pravdu. Možná, že rabín myslel na bratra Elreda. Ele jistě ne na bratra Filipa. Filip je pasivní, opravdová nicka. Jenže on má jakýsi téměř nadpřirozený dar být vždy tam, kde je ho potřeba. Prostě se zázračně objeví po tvém boku. Možná, že Mesiášem je Filip. Samozřejmě že rabín nemyslel mne. Jsem obyčejný člověk. A co když myslel? Já přece nemohu pro Boha tolik

znamenat. Nebo snad ano? Když takto přemítali, začali se staří mniši, s ohledem na možnost, že jeden z nich je mesiáš, k sobě chovat s mimořádnou úctou. A taky se každý tak choval sám k sobě, jelikož i on mohl být Mesiáš. Klášter se nacházel v krásnem lese a tak se stávalo, že se tamlidé čas od času zastavovali. Aniž si to uvědomovali, cítili auru mimořádné úcty, která teď staré mnichy obklopovala a postupně prostupovala celé toto místo. A i když nevěděli proč, začali se do kláštera vracet a přiváděli také své přátele a ti přivedli své přátele... Pak se stalo, že někteří z mladých mužů mluvili s mnichy více a více. Po nějaké době jeden z nich požádal, zda by se k nim mohl připojit. A pak další a další. Tak se klášter stal opět mohutným centrem osvícenosti a duchovna. Vzájemná úcta i respekt k sobě samému jsou mocné síly a dokážeme-li je pěstovat a rozvíjet, mohou zcela změnit vnitřní klima organizace. Každá změna začínáu každého jednotlivého člověka a začíná zevnitř a tím, ženěco uděláme, změníme se nejprve my samia potomzměna v nás může ovlivnit i ty druhé. Hledáme-li Mesiáše, jako v našem příběhu, může to být cesta jak i nám vrátit kdysi a kdesi ztracenou sílu, vzájemnou úctu, důvěru, respekt a pokoru. Korektní vztahy ve vztahu firmy k zákazníkům, investorům, majitelům, akcionářům, poctivé informace a nezamlčování, vzájemný respekt zaměstnanců a vedení firmy i mezi sebou a to ještě není všechno. K tomu přidejme rozvoj vztahů s dodavateli, založený na rovném přístupu, nezneužívání svého postavení na trhu a vztahy s místní komunitou a to, že se firma chová jako dobrý občan a bere ohled na své okolí, životní prostředí nepokouší se o daňové úniky a respektuje kulturu a tradice země, ve které podniká. Je vyloučena jakákoli diskriminace, podmínky i odměňování jsou spravedlivé. Belgie je země, která je velikostí srovnatelná s Českou republikou a inspirace jsou přes možné kulturnírozdíly a rozdíly v hodnotových systémech lidí nepochybně použitelné i u nás. 109


Etika není nereálný sen nebo utopická vize, naopak, je to žitá zkušenost a praxe, je to atmosféra kterou vytváříme tam, kde žijeme a která vytváří a ovlivňuje všechno kolem nás. Jak to vypadá ve firmě, jak se chová eticky postupující zaměstnavatel, loajální zaměstnanec záleží i na nás. Závěrem Ekonomické aktivity lidí se vzájemně střetávají a tvoří velmi složitý sociální systém s četnými vrstvami a skupinami zájmů (stát, akcionáři, odbory, dodavatelé, zákazníci...). Způsob, jakým se podnik chová k okolnímu prostředí (nebo jak je vnímán, že se chová) může mít velký vliv na jeho tržní postavení a finanční výsledky a právo nemůže poskytnout do detailu odpověď na každou otázku. Prostor pro podnikatelskou etikuje otevřen. Etika je jako kompas, který nám pomáhá určovat směr a pro další rozvoj se neobejdeme bez hodnot, které se jmenují svoboda a spravedlnost, důvěra a odpovědnost, ohleduplnost k prostředí, lidem, přírodě i generacím, které přijdou po nás. Je čas začít. Aplikace v praxi a závěr Kromětextu, který jste právě dočetli, budu získané informací a poznatky o etice podnikání publikovat ještě v třetím pokračování zaměřeném na etické kodexy v organizacích a situaci v ČR. Tato třetí část vyjde v časopise Personál v roce 2007. Ve spolupráci se vzdělávací firmou APAS jsme etické prvky již začlenili do speciálního programu osobního rozvoje a ve spolupráci s firmou Expertis připravuji na jaro 2007

110

debatní odpoledne pro personalisty a management organizací na téma etika podnikání. Projekt jako celekbyl pro mne velmi inspirující a byl také příležitostí setkat se s lidmi, kteří mají o etiku a etické podnikání zájem a tedy i příležitostí k mnoha zajímavým diskuzím a setkáním. Kromě perfektní organizace na straně české i belgické, skvělé práci tlumočnice a kvalifikovaných lektorů, přispělo také složení účastníků naší závěrečné skupiny k tomu, že si odnáším z projektutolik poznatků, zkušeností, inspirace a plánů do dalšího rozvíjení etického přístupu v podnikatelském prostředí u nás. Děkuji všem. Ivana Hospodářová Použitá literatura: Business ethic, fashion or future? Materiály firmy: Touring, Brusel 2006. Putnová,A.-Seknička,P.-Uhlář, P. a kol: Etický a sociální audit –nástroj zkvalitnění řízení. Praha, Prospektrum 2005. Lautenschläger, F.: Zákeřné fauly v podnikání. Praha Grada,1995 Přibyl, P.: Etické kodexy, in: Obchodník, příloha Hospodářských novin, 1993, č. 6,7,8 Remišová, A.: Úvod do podnikatelskej etiky. Skriptum EU, Bratislava 1996 Rich,A.: Etika hospodářství, Svazek II. Praha ISE, 1994 Rolný Ivo: Etika v podnikové strategii. Boskovice Albert,1998. Seknička,P.-Bohatá, M.- Šemrák,M.: Úvod do hospodářské etiky. Praha ASPI 2001. Steinmann, H. - Löhr, A.: Základy podnikatelské etiky. Praha Victoria Publishing,1995.



SDÍLENÍ UZNÁVANÝCH HODNOT VE VYDAVATELSTVÍ DENÍKU ČR

Případová studie

PhDr. Naděžda Krohová 111


1. Obsah 1. Obsah 2. Cíl 3. Úvod 4. Pohled do praxe (analýza podniku) 5. Analýza SWOT 6. Zkušenosti z Belgie 7. Integrace etiky do podnikové praxe v oblasti podnikové kultury v rámci vydavatelství Vltava-Labe-Press, a. s. 8. Návrhy na řešení situace 9. Závěr 10. Použité zdroje 2. Cíl Cílem předložené práce je seznámits úrovnífiremních hodnot a firemní kulturyve vydavatelství Vltava-Labe-Press, jak vznikají, jakje přijímají pracovníci firmy, jakým způsobem jsou s nimi seznamováni a jaký je dopad na jejich myšlení, mezilidské vztahy, úroveň pracovní činnosti a výsledky činnosti celé firmy. Na základě zkušeností z Belgie z kurzu navrhnout řešení situace ve firmě . 3. Úvod Důvodem ke zpracování tohoto tématu je situace ve firmě, kdy základním motivem pro všechny pracovníky firmy je především dosažení zisku. Tento motiv v kapitalistické společnosti je naprosto pochopitelný. Ale méně pochopitelné je, že se tak děje bez dodržování kulturních a etických hodnot. Firma postrádá svou identitu, není vytvořen etický kodex. Absence dodržování etického chování ze strany vedoucích pracovníků firmy vede ke snížení důvěry a důvěryhodnosti firmy. Odráží se na vztazích s dodavateli, klienty, ale i pracovníky firmy. Vydavatelství existujena trhu 15 let, teprve před rokem byl dokončen nákup regionálních deníků a pokrytí na celém území Čech a Moravy. V době, kdy deníky existovaly samostatně, jejich vydavatelé měly své hodnoty, kulturu, 112

kterou se snažily dodržovat. Pak byly postupně zfúzovány ve velké vydavatelství, ale ve firmě nebyly stanoveny jasné cíle, nebylo řečeno, v jaké etapě rozvoje se nachází, jaká je jeho filozofie, jaké hodnoty vyznává a jak se bude dále profilovat. Firma prochází řadou změn, kterým nepředchází náležitá příprava, takže realizace je velmi rychlá, zmatečná, mnohdy nečitelná. Změny nechápou partneři, klienti a ani samotní zaměstnanci. Převládá absence etiky, nejsou zpracována etická pravidla pro chování ve firmě. Někteří pracovníci se snaží o dodržování etických pravidel jednání mezi sebou, ke klientům, k dodavatelům, ale mnohdy naráží na účelové jednání svého nadřízeného, který důsledně sleduje především vytvoření zisku . Vydavatelství se skládá z 10 samostatných divizí, z nichž také každá hospodaří samostatně. Zaměstnanci pracují na mediálním trhu v Čechách a na Moravě, zejména obchodní zástupci oslovují klienty a získávají peníze za inzerci. Ve firmě chybí povědomí vyšších hodnot společnosti, pocit hrdosti a sounáležitosti, týmový přístup, pracovníci divizí sledují jen vlastní ekonomické výsledky, takže v praktické činnosti se mezi sebou stávají silnou konkurencí. Dochází ke značným rozporům. Předložená práce obsahuje analýzu situace ve vydavatelství, její rozbor, návrh na řešení situace (implementace firemních hodnot) za využití zkušeností z Belgie a zkušeností z kurzu. 4. Pohled do praxe (analýza podniku) Vltava-Labe-Press, a.s. je součásti vydavatelské skupiny Verlagsgruppe Passau GmbH, která patří k největším vydavatelským domům v Evropě. Neue Presse Verlags v Německu, VLP, a. s. v České republice, Polskapresse Sp.z o. o v Polsku, Petit Press, a. s. na Slovensku. Aktivity Verlagsgruppe Passau zasahují do oblasti tiskařského servisu, v České republice provozují 6 tiskáren. Neue Presse Verlagsbylo založeno Dr. Kapfingerem 5. 2. 1946 za podpory amerických spojeneckých mocností. V roce 1990 rozšířilo


své aktivity do České republiky, dále na Slovensko, Polsko. V současné době denně tento koncern tiskne 3,3 milionu ks novin, noviny čte přes 6 milionů čtenářů a vydavatelství zaměstnává 6 500 pracovníků. Vydavatelství VLP. a. s - vydává 73 regionálních deníků, sdružených v inzertní síti Deník Česká republika a 9 zcela samostatných týdeníků. Regionální deníky mají dominantní postavení ve svých regionech, charakteristická je vysoká čtenost a výrazná citová vazba čtenářů na svůj deník. Regionální deníky jsou jediné noviny, kde je zároveň obsaženo zpravodajství ze světa, republiky, regionu, kraje i nejbližšího okolí bydliště. Cíleně lze regionálně oslovit více než 1 325 000 čtenářů deníků až do úrovně jednotlivých okresů a to jak ve velkých městech, tak i v nejmenších obcích. V novinách lze najít zpravodajství ze světa, republiky, kraje, komentáře, sport, regionální zpravodajství, kulturu, společenské dění. Přináší pravidelné suplementy - TV magazín, regionální týdeníky, přílohy, finance, auto-moto, EU, cestování, zábava, internet, zdraví, trh práce, vzdělávání, nemovitosti, atd. Noviny obsahují i pravidelné tématické strany. V České republiceje vydavatelství rozděleno do 10 samostatných divizí, ve vydavatelství pracuje přes 1600 lidí. Divize jsou řízeny představenstvem společnosti, společnost řídí zejména pouze předseda představenstva. Jednotlivé tituly regionálních novin byly postupně fúzovány do VLP, a. s. od r. 1990, teprve před jednímrokem společnost nabyla současné podoby. Prakticky od r. 2002 vydavatelství může nabídnout celoplošné oslovení prostřednictvím sítě regionálních deníků. Pro společnost od počátku jejího vzniku v ČR je charakteristická nedostatečná marketingová orientace jak směrem k vnějšímu, tak vnitřnímu prostředí. Dalším rysem je častá výměna pracovníků managementu, nedostatek strategického myšlení, ale poměrná stabilita řadových

zaměstnanců. Chybí firemní kultura, sdílené hodnoty, zaměstnanci mají nízký stupeň loajality, vedoucí pracovníci se těší nízké autoritě svých podřízených. Změny v činnosti firmy probíhají rychle, bez přípravy, zaměstnanci nejsou seznamováni s cíli, neúspěchy se tají a příčiny se hledajípředevším u podřízených. Vnitrofiremní komunikace je na nízké úrovni. Personální činnost začala být realizovánave firmě až teprve v letošním roce. Etický kodex firma nemá, existuje etický kodex novináře, ale málokterý z novinářů je zná. 5. Analýza SWOT Silné stránky - tradice, důvěra, loajalita čtenářů - téměř polovinu prodaného nákladu odebírají předplatitelé - oblastní členění - divize, znalost lokálního prostředí - možnost segmentace oslovení čtenářů a inzerce (celonárodní, regionální, krajské, okresní) - nejvyšší prodaný náklad, vysoká čtenost - dostatečný počet zaměstnanců firmy,pracovní specializacev rámci firmy - firma poskytuje pravidelné mzdy, příplatky na obědy, příspěvky na mobil, některým pracovníkům poskytuje i další vzdělávání - firma nahodile podporuje charitativní akce Slabé stránky - chybí centrální marketing, jednotná filozofie - amaterismus vedoucích pracovníků, nedostatek koncepčnosti a strategického myšlení - amaterské vedení poškozuje vztahy k dodavatelům, odběratelům klientům, snižuje ekonomické výsledky firmy - chybí účinné nástroje kontroly vůči vedení firmy - chaotické zavádění nových produktů na trh 113


- firemní kultura a sdílené hodnoty byly vytvořeny neformálně a existují v některých regionálních divizích, v Praze a na centrále chybí - projevuje se silný individualismus, týmový duch je na slabé úrovni - chybí personální činnost ve firmě, cílený rozvoj lidských zdrojů včetně kariérových plánů - hodnocení lidí probíhá jen na jedné divizi - vedoucí pozice jsou obsazovány většinou na základě známosti - morální hodnoty nejsou stanoveny, firemní kultura není popsána - jen v některých divizích se podporuje týmový duch, spolupráce - diskriminují se ženy s malými dětmi - ve firmě existují odbory, ale prakticky neprobíhají žádná jednání s vedením, mají velmi slabé postavení Příležitosti - vypracovat filozofii firmy, marketingovou strategii, zavést centrální marketing - zpracovat firemní zásady, hodnoty a etický kodex - firemní zásady, hodnoty prodiskutovat se zaměstnanci a začít je realizovat - postupně implementovat koncepční personální činnost, (kariérové plány, hodnocení, individuální vzdělávání, systém benefitů a sociálních výhod) - zvýšením úrovně novin a dalších příloh získat větší goodwill na mediálním trhu - zlepšit pracovní vztahy mezi zaměstnanci a managementem, nastolit vztahy, založenédůvěře, čestnosti a odpovědnosti podporovat iniciativu, tvořivost - hodnotit odpovědnost a čestnost lidí seznamovat s pozitivními příklady ostatní pracovníky - vyžadovat dodržování etického chování, morálních hodnot u všech pracovníků, zejména u managementu - znovu oživit morálkua zvýšit důvěru lidí ve 114

vedení firmy - podporovat iniciativu, tvořivost lidí - charitativní činnosti se věnovat promyšleně a dlouhodobě Hrozby - z dlouhodobého hlediska chybějící filozofie, etika, marketing, personální a vzdělávací činnost může ohrozit postavení a prosperitu firmy - opomíjení firemních hodnot a firemní kultury, nerespektování etických pravidel uvnitř firmy může poškodit image firmy a v důsledku vést k ekonomickým ztrátám - hrozí fluktuace pracovníků - amatérské vedení poškozuje vztahy k dodavatelům, odběratelům, klientům , snižuje ekonomické výsledky firmy 6. Zkušenosti z Belgie Návštěvy konkrétních firem v Belgii, besedy s jejími představiteli, seznámení s firmami, firemní kulturou, realizovanými hodnotami byla pro mne velmi inspirativní. Velmi mne zaujalo vystoupení Rudi Bogaertse z firmy Touring. Téma podnikatelské etiky, společenské odpovědnosti firmy a seznámení s cestami, jako toho dosahují. Popis akčního plánu, diagnózy stavu, plánování aktivit, efektivní management, výchova a vzdělávání zaměstnanců, komunikace v rámci firmy. Velmi oceňuji demokratičnost systému, možnost připomínek a jejich řešení nejen seshora dolů, ale i od dělníků k řediteli. Zajímavý pohled tvořilo utváření hodnot ve firmě, od rozhovoru s člověkem při vstupním pohovoru, týdenní rozhovory s nadřízeným o obsahu hodnot a diskuse v pracovních skupinách. Ve firmě Daikin mne zaujal systém personální činnosti a rozvoje lidských zdrojů v podání Hilde Gossens, vedoucí personálního oddělení. Zdůraznila, že lidi, které získávají pro práci ve firmě, musí odpovídat filozofii a poslání firmy. Požadujílidis globálním myšlením, tvořivé, co budou přemýšlet o zlepšení své práce a kteřísi


vytvoří vztah ke společnosti, budou k ní loajální. Firma Daikin má zpracován etický kodex, který obsahuje firemní hodnoty, přístupy k partnerům, klientům, zaměstnancům, k životnímu prostředí, atd. Je závazný, každý zaměstnanec je s ním seznámen při podpisu pracovní smlouvy, hovoří o tzv. přijetí psychologické smlouvy zaměstnancem. Každý zaměstnanecobdrží text etického kodexu. Jaká další východiska platí pro personální činnost ve firmě Daikin? - dbají, aby lidé znali hodnoty firmy a ve své činnosti byli motivování je realizovat - zavazují se k uplatňování zásad etického podnikání, čestné soutěže - s lidmi jednají otevřeně, férově, seznamují je s finančním výsledky podniku - řídí se myšlenkou, že růst celé společnosti je podmíněn růstem jednotlivých zaměstnanců, - pěstují vztahy zaměstnanců k firmě, hrdostí v ní pracovat, vítají jejich loyalitu - dbají na uplatňování synergie schopnostírůzných lidí, dosahují více, než kdyby se zaměřovali pouze na jednotlivá individua - uplatňují rotací pracovníků na různých pozicích ve firmě - využívají technologie, které neškodí životnímu prostředí - firma realizuje systémdoplňkových vzdělávacích kurzů na zvýšení kvalifikace, rekvalifikace, systém vzdělávání je diferencovaný Jak pracují s lidskými zdroji, čím jsou lidé motivováni? - lidi vybírají na základě dlouhodobých cílů, snaží se je získat a zainteresovat pro jejichsplnění, vítají nadšení - posilují týmového ducha s možností otevřené diskuse, vedoucí pracovníci naslouchají připomínkám - lidem, kteří dříve pochopí a přijmou stanovené cíle, nabízejí větší postup - mají otevřený systém odměňování, patří k

němu i dlouhodobý systém vzdělávání systémem různých bonusů a benefitů, který je založen na individuálním výkonu - dbají o dodržování etických hodnot a férových vztahů ve firmě - naslouchají připomínkám lidí a včas je řeší Velmi podnětně na mne působilo i vystoupení Kotena de Maesschaleka z distribučního centra Colruyt. Obchodní řetězce v ČR se netěší valné pověsti a řada z nich je s dodržovánímpodnikatelské etiky na štíru. Řadu pracovních činností v rámci svých firem tzn. outsourcují. Překvapením bylo, že firma Colruyt tyto činnosti provozuje se svými zaměstnanci a dokáže být zisková. Např. provozuje vlastní grafické studio, služby architekta, rozhlasové vysílání, atd. Pozoruhodný byl realizovaný systém vzdělávání pro všechny pracovníky, spravedlivý a průhledný systém odměňování, vztah firmy k životnímu prostředí, ekologická opatření (např. projekt kola zaměstnancům při dopravě do práce, firma hradí provoz). Firma má zpracovaný kodex chování slušnosti pro řidiče, interní komunikační systém. Lidé mohou sdělovat své připomínky vedení firmy, které je obratem řeší. Podporují týmovou práci, vnitrofiremní diskusi. Mají stanoveny meze odpovědnosti za jednotlivé pracovní úseky, předchází tak nesrovnalostem, kdo za co zodpovídá. Odměnou celé firmě je velmi dobrá image na trhu, nízká fluktuace pracovníků a dlouhodobé dosahování potřebné ziskovosti firmy. 7. Integrace etiky do podnikové praxe v oblasti podnikové kultury v rámci vydavatelství Vltava-Labe-Press, a. s. Firemní kultura je komplexní jev. V souvislosti s tímto pojmem je nejvýstižnější pojem identita. Charakteristikou identity jsou hodnoty, názory, filosofie, postoje, historie, charakter technologie, vlastnictví, osobnost vedoucího. Identita je vyjádřením „osobnosti firmy“, která se projevuje různými formami a je vnímána vnějším prostředím. Toto vnímání z vnějšku se 115


označuje jako image firmy. Velmi důležitými faktory, které přispívají k utváření identity jsou kulturní a etické hodnoty. Významnou váhu má odpovědnost. Chce-li si organizace získat a udržet pozitivní image, je pro ni přínosné, když je ochotna přijmout a realizovat vysoké etické standardy. Etické chování vede k dobré pověsti, rozumíme jimi dobré způsoby, jak firma pečuje o kvalitu svých vztahů s různými subjekty. Zcela zásadní význam pro identitu firmy mají důvěra a důvěryhodnost. Pokud firma ztratí důvěru, velmi těžko a zdlouhavě ji obnovuje. Důvěra je založena především na transparentnosti a integritě.Integrita je chápána jako respektování norem, které si jedinec nebo firma sami ukládají, protožejsou s nim vnitřně ztotožnění.Integrita je budována na základních pilířích, jako je legálnost, legitimita, spravedlnost, upřímnost. Edgar Schrán v knize Kultura organizace a vedení (1985) tvrdí, že kultura organizace je vytvářena vedoucími a ovlivňování kultury je jednou z nejdůležitějších rolí vedení. Kultura a vedení jsou dvě strany téže mince. Vydavatelství Vltava-Labe-Press, a. s. v důsledku řadyorganizačních, personálních změn,absence marketingu, nízkého povědomí svého poslání, nízké úrovni vnitrofiremní komunikace a nesystémové vnější komunikacesvou tvář v oblasti podnikatelské etiky hledá. 8. Návrhy na řešení situace Krok 1 • Zpracovat analýzu SWOT, která by měla zachytit silné stránky, nové možnosti, vnitřní rezervy, trendy a hrozby. • V rámci firemních porad jednotlivých oddělení otevřít diskusi na toto téma. • Zjistit, které problémy v rámci firmy zaměstnance pálí, problémy popsat. • Vyslechnout návrhy na řešení.Zvolit formu ankety, semináře, výsledky písemně vyhodnotit. • Zjistit převažující přístupy a představy, vzorce chování lidí. 116

Krok 2 • Odhalit hodnoty, které jsou ve firmě uznávané. • Odhalit hodnoty, které lidi nechtějí měnit. • Stanovit hodnoty, které lidi respektují. • Všímat si, jak se lidé chovají, jaké používají vzorce, jaké se vytváří sociálně psychologické klima ve firmě. Ze strany vedení vytvořit prostředí otevřenosti a důvěry, dát prostor lidem, aby mohli sdělit své připomínky. Jejich připomínky konstruktivně řešit a vyřešit. Jít osobním příkladem. Zásadně potírat projevy korupce, přítelíčkování, nedůslednosti v řešení, dbát na zachování principů spravedlnosti. Zaujmout jednoznačné negativní stanovisko ke konkrétním nemorálním jevům, např. když vedoucí pracovník nabízí slevy na inzerci, aby získal osobní výhody , zahraniční zájezd za nízkou cenu (Jedná se o jev, který je zejména v médiích velmi rozšířen). Stanovit objektivní kritéria pro hodnocení problémů. Krok 3 • Stanovit hodnoty, které jsou pro lidi tak významné, že je nechtějí měnit. • Rozhodnout, které hodnoty budou zachovány a přeneseny do nové kultury, které budou opuštěny. Nutno respektovat sociálně psychologické dopady do vědomí a chování lidí, mohou vznikat emoce, deprese, odpor ke změně. Nutno poskytovat informace, zdůrazňovat reálnost změny, vysvětlovat, co se očekává, diskutovat. Lidi podporovat a povzbuzovat. Reagovat empaticky. V této fázi víme, co chceme a proč to chceme. Krok 4 • Zpracovat etický kodex pro firmu. • Začlenit hodnoty, které vzešly z diskusí jednotlivých oddělení. • Následně seznámit všechny zaměstnance, etický kodex každému zaměstnanci předat. Zdůraznit výsledky dodržování etických pravi-


del pro firmu, podnikání, zaměstnance, dodavatele, odběratele, akcionáře, klienty. V této fázi si stanovíme, jak toho dosáhneme, co a kdo nám pomůže v realizaci (tréninky, sestavování týmů, rozmlouvání, naslouchání, informování, vytváření nových tradic, oslava nových leaderů, atd.) 9. Závěr Problematika vytváření firemní kultury, sdílených hodnot ve firmách je složitou a komplikovanou záležitosti. Zejména v těch, kde se mísí vlivy české, zahraniční a jejichž kultura nese všechny negativní etické prvky příznačné pro ČR na začátku 21. století. V prostředí, kde převládá korupce, známosti, autoritativní způsob vedení, zatajování informací, neodpovědnost, nedůvěra zaměstnanců ve své vedení, kde se tolerují hrubé marketingové chyby a ekonomické ztráty,kde se dostatečně nerozvíjí lidský kapitál, je velmi obtížné a bolestné změnit tuto firemní kulturu a hodnoty. Proces změny je dlouhodobý, neobejde se bez podpory a kon-

troly vlastníka firmy, akcionářů. Kroky vedoucí ke zlepšení tohoto stavu jsem se snažila zachytit v předložené práci. K jejich prosazení bude potřeba odvahy, vytrvalosti a neobejdou se bez bolestných zásahů. Ale chce-li firma získat dobré postavení na trhu, image a dobré ekonomické výsledky, obnovit důvěru svých zaměstnanců, je změna firemní kultury a hodnot na pořadu dne. 10. Použitá literatura Pavel Seknička a kolektiv, Úvod do hospodářské etiky, ASPI Publishing,Praha2001 Anna Putnová, Pavel Seknička, Pavel Uhlář a kol., Etický a sociální audit - nástroj zkvalitnění řízení , Prospektrum, Praha 2005 Sborník dokumentů IV. celostátní konference o etice v podnikání, 10. 11.2005, Poslanecká sněmovna Parlamentu ČR Prezentační dokumenty z firem Daikin, Touring, Colruyt, Fortis, Belgie 2005 I. Šroněk - Etiketa a etika v podnikání, Management Press, Praha 1995

117



ETIKA A MORÁLKA V ZAHRANIČNÍM OBCHODĚ

Případová studie

PhDr. Valerij Šulc, CSc. 118


1. Úvod 2. Zahraniční obchod, některá specifika. 3. Důvěra. 4. Zodpovědnost. 5. Korupce 6. Daňová etika. 7. Stát a morálka. 8. Závěr. Cíl práce: - poukázat na úzký a zásadní vztah mezi morálkou a zahraničním obchodem; - představit etické chování nejen jako chování vhodné, nýbrž i jako chování nutné pro úspěšný obchod; - upozornit na důležitost zohledňování etického hlediska v obchodě; - neméně důležitým cílem bylo ukázat na konkrétní kroky naplňování etiky v zahraničním obchodě; - učinit některá srovnání etických prvků podnikání v Belgii a u nás.

Ústřední myšlenkou podnikatelské etiky je uvědomit si vazby mezi rozhodnutím, jednáním a odpovědností. Předmětem zájmu disciplíny podnikatelské etiky na úrovni firem jsou především cíle, struktury, strategie, politiky a praktiky, dále firemní kultura a mikroklima, reputace, integrita a odpovědnost. Hospodářská etika (etika v podnikání) vymezuje vztah etiky a podnikání v širším pojetí jako vztahy byznysu, státu a společnosti. Nebo v užším pojetí jako vztahy uvnitř firmy mezi vlastníky, manažery a zaměstnanci a vztahy firmy k blízkému okolí (vztahy se zákazníky, dodavateli a konkurenty). Zahraniční obchod lze chápat jako složitou soutavu vztahů jednotlivců, firem, států a skupin států ve sféře vzájemné výměny zboží a služeb na mezistátní úrovni, kde pomocným prostředníkem výměny zpravidla vystupují peníze. Díky globalizaci přicházejí do kontaktu různé kultury a je důležité najít společný jazyk pro řešení problémů. Čím je větší rozsah ekonomic-

kých aktivit, tím větší je také morální zodpovědnost. Roste tlak na společenskou odpovědnost podniku a dodržování etických standardů. Při dnešní šíři a hloubce sortimentu produktů si může spotřebitel (zákazník) vybírat a odpovědný přístup k okolí se stává důležitou součástí hodnoty výrobku nebo služby. Čestné jednání v zahraničním obchodě se považuje za jeden z nejdůležitějších faktorů pro úspěšné podnikání. Zahraniční obchod je unikátní sféra činností lidí proto, že se při obchodních jednáních se potkávají a vzájemně na sebe působí různé formy etikypodnikání, různé mentality, různé kulturní a náboženské faktory. Nepůsobím v zahraničním obchodě nijak dlouho - 14 let. Ale moje zkušenosti pouze potvrzujískutečnost, že bez akceptace a aplikace etických prvků a morálky nelze být v zahraničním obchodě dlouhodobě úspěšným. Zahraniční obchod je přímo podmíněn - ekonomickým potenciálem státu (mít, co nabídnout nebo mít, za co nakoupit), - stupněm svobody ekonomických subjektů s právem vstupu do obchodů se zahraničím, - politickým ovzduším v konkretně historickém období, - existencí a funkčností mezinárodních obchodních arbitráží. To jsou 4 pilíře, na kterých se rodí, existuje i zaniká zahraniční obchod, pilíře jako objektivní předpoklady a podmínky. Ovšem na sebemohutnějších pilířích by ŽÁDNÝ obchod nevznikl bez DŮVĚRY. Důvěra je matkou, otcem, kmotrem i hrobníkem obchodu. Moje firma 14 let obchoduje se zeměmi bývalého SSSR a s Rumunskem. Měli jsme pár obchodních případů s Čínou a Německem. Obchodujeme s pivovarnickým sladem, což je nesmírně důležitá surovina pro výrobu piva. Slad je ječmen nebo pšenice poměrně složitým technologickým postupem zpracovaný. Ob119


choduje se ve stovkách a tisicích tun. Loni se na nás obrátil velký společný americko-uzbecký podnik - pivovar v Taškentu a nabídl kontrakt na 1500 t sladu, což je 30 plných železničníchvagónů. Nikdy před tím jsme nikoho z vedení tohoto pivovaru nepoznali, neviděli a nekontaktovali. Kontrakt byl rychle uzavřen na dálku řádově na 750 000 USD skoro 19 000 000 Kč s platbou předem a bez sankcí za nesplnění. Uzbeci pojali kontrakt nesmírně velkoryse. Na pojištění kontraktu rovněž netrvali. Když jsem se později generálního ředitele pivovaru ptal - proč nám tolik věřil - odpověděl mi, že mu bohatě stačili reference od ředitelů ruských piviovarů. Po splnění kontraktu téměř celé vedení taškentského pivovaru navštívilo Česko a my jsme měli možnost seznámit se osobně se sympatickými manažery. Jen poznámku na okraj: všichni byli hluboce věřící muslimové. Příklad z jiného soudku. S jedním velkým českým výrobcem sladu, který nebudu jmenovat, jsme v roce 2002 plnili velký kontrakt na 10 000 t sladu na jeden z největších ruských pivovarů. Na stole již byl připraven k podepsání kontrakt na 20 000 t na další rok, ale v jedné z posledních dodávek sladu laboratoř pivovaru našla plísně, t.zv. fuzária, které jsou ve sladu nepřípustné. Reklamace byla oprávněná. Následovala řada nepříjemných jednání. Viníkem byla JEDNOZNAČNĚ sladovna, ale „odnesla“ to naše exportní firma. Kontrakt byl roztržen, následovaly značné finanční ztráty, jméno a reputace firmy na ruském trhu bylo velice poškozeno a s tím i DŮVĚRA, kterou jsme tolik let budovali. Na studijním pobytu v Belgii etický princip DŮVĚRY jsem velmi reliefně pocítil v činnosti firmy TOURING. Tam DŮVĚRA má navíc k aspektu obchodnímu aspekt humanitarní : - jako klient vím, že TOURING je mi k dispozici 24 hodin, že mi za každých okolností pomůže, že přístup firmy ke mě je velkorysý a neome120

zuje se pouze literou smlouvy /případ dopravy nepojištěného kluka z daleké ciziny domu po havárii vozu v podmínkách, kdypro pracovníka TOURINGu to byla práce navíc a ještě s rizikem možného postihu za překročení pravomoci). TOURING je schopen desítky let udržet a prohlubovatt DŮVĚRU klientů a obchodních partnerů v to, že na cestách i v těch nejvzdálenějších zemích a kontinentech v kritických situacích klienti dostanou včasnou a kvalifikovanou pomoc VŽDY. Zde zahraniční obchod služeb má bezprostřední etickou náplň. Zajímavý je pokus některých metodiků DŮVĚRU kvantifikovat určitým indexem. Nabízí se: IDF (Index důvěryhodnosti firmy) Jednotlivá kritéria pro zjištění IDF 1. Firma je registrována v Obchodním nebo Živnostenském rejstříku ČR a její registrace je v současné době platná. 2. Skutečná adresa sídla firmy v ČR je veřejně dostupná každému, kdo o ni projeví zájem (letáky, vizitky, web nebo další zdroje). 3. Jméno a kontakt na zodpovědného zástupce (zástupců) firmy je veřejně dostupné každému, včetně kontaktů (e-mail, telefon, adresa kanceláře a pod.). 4. Informace o skutečném podnikání firmy jsou zájemcům dostupné ještě před uskutečněním prvního kontaktu se zástupcem firmy. 5. Žádná počáteční finanční nebo jiná investice není podmínkou pro možnost jednání nebo zavření smlouvy s firmou. 6. Při uzavření smlouvy obdrží každý účastník kopii této smlouvy včetně možnosti výpovědi (tato možnost je ve smlouvě výslovně uvedena). 7. Základem zisků firmy jsou jiné aktivity, než pouze peněžní vklad nových členů - firma vytváří skutečný produkt, ne jen něco, co je mimo firmu neprodejné . 8. Minimálně 70% obratu z nabízených produktů je realizováno mimo rámec (strukturu) firmy, tedy na normálním trhu v konkurenci


ostatních tržních subjektů. 9. Firma provozuje veřejně dostupné www stránky, které obsahují pravdivé údaje o skutečném podnikání firmy, včetně funkčních kontaktů a adres. 10. Žádný zástupce firmy v minulosti nepracoval nebo nebyl propojen s firmou, jejíž činnost byla v rozporu s etikou podnikání, zákony nebo s dobrými mravy. 11. Veřejné reference na způsob, etiku a zákonnost podnikání firmy (pokud je více kladných hodnocení než záporných, potom platí „ano“). 12. Přínos pro společnost - nové pracovní příležitosti, nové technologie, nové výrobky, zdravá výživa, bydlení, ekologie, zlepšují mezilidské vztahy - stačí pouze jeden bod. Ruka v ruce s DŮVĚROU v etickém chování jde ZODPOVĚDNOST, která v zahraničním obchodě je kvantifikovatelná. Nesplnění, nepřesnost, zprodlení, chyba, opomenutí - to vše velmi často má za následek obrovské finanční ztráty anenapravitelnou újmu prestiže podnikatele v zahraničním obchodě. Při jednom dovozu australského chmele přes Hamburg do Čech při přepisování kontraktu vypadla 3 slova „pod linií ponoru“, což znamenalo, že kontejnery s lisovaným chmelem se musely umístit do podpalubí. Manažer špatně zkontroloval text kontraktu a jeho přehlédnutí stálo 400 000 dolarů, protože kontejnery s chmelem se ocitly na palubě pod prudkým sluncem a v Praze při kontrole chmel už neměl žádnou alfu-kyselinu, žádné aroma a absolutně nebyl použitelný ani jako seno pro dobytek. Myslím, že vazba mezi manažerskou kompetencí nebo způsobilostí a manažerskou etikou je zcela zřejmá. Manažerská etika tvoří rámec pro manažerské kompetence a profiluje je. Kompetence manažera jsou vymezeny zákonem a dalšími pravidly. Manažerská etika připomíná, že si nelze dovolit vše, co není za-

kázáno, protože život je tak pestrý a bohatý, že jej nelze obsáhnout žádnou legislativou, ani nižšími normami. Proto etické zásady a postoje spolu s legislativou vytvářejí prostor, ve kterém se manažer může pohybovat, aniž by se dopustil chyby. Vzhledem k tomu, že etické jednání s jeho složitostí a komplexností nelze nadekretovat ani uzákonit, je kvalitní kultura firmy - chápána z mého pohledu jako spojení manažerské etiky s ekonomickou efektivností řízeného objektu asi nejdůležitějším syntetickým cílem, na který je třeba se zaměřit. Je to dlouhodobý proces a v dnešní době, zaměřené na krátkodobé výsledky, ne vždy populární. Při návštěvě belgického obchodního řetězce COLRUYT jsem si uvědomil, že u potravinářů etická zodpovědnost má i zdravotní aspekt. V případě překročení etické hranice a ve snaze za každou cenu zboží prodat - může spotřebiteli způsobit vážné zdravotní komplikace nebo i smrt. V Čechách jsme byli svědky přebalíkování masa a falšování lhůt trvanlivosti. V momentě, kdy manařer uvažuje o takovém podvodu - je to dimenze etická. Udělá to - a etická zodovědnost se proměňuje v trestní. DŮVĚRA a ZODPOVĚDNOST v zahraničním obchodě (a nejen tam) neustále naráží na skryté, ale zároveň na dostatečně viditelné a nebezpečné úskalí, kterým je KORUPCE jako vrcholově neetický, ale velice rozšířený společenský jev. Korupce znamená porušení jednoho ze základních principů volného trhu a to principu volné soutěže na trhu, tedy rovných podmínek podnikání. Korupce - je konkurenční výhoda, kdy aktuální profit má přednost. Neetické jednání se rozhodně vyplácí. Pokud se korupce firmě prokáže, bude to mít negativní vliv na její reputaci. Ztráta reputace však může ovlivnit prosperitu firmy, ale reputace firmy a její prosperita totiž nejsou v současné době automaticky provázané jevy. 121


Dvojí vnímání korupce v českém byznysu je nebezpečný jev. Naprostá většina manažerů (96 %) se shodne na tom, že pokud je neetickým jednáním firma poškozena, měl by být vyvozen postih. Ale pokud firma z korupčního chování svých zaměstnanců profituje, je to celkem v pořádku. Jen třetina manažerů si myslí, že takové jednání by mělo být trestáno. Tolerance a akceptace neetických postupů se zvyšuje, čím více je boj o zakázku existenční otázkou pro firmu. Pokud zkorumpovaný zaměstnanec firmu okrádá, riskuje výpověď nebo kárné řízení. Kdo se podílí na korupčním systému z druhé strany a přináší tím firmě zakázky, je v bezpečí. Pro zajímavost - již v roce 1923 byl založen Švédský institut pro boj proti korupčním praktikám. Poskytuje informace: Firmám, organizacím, úřadům i médiím o ustanoveních, která platí pro potírání úplatkářství a korupce. V souvislosti se vstupem doEU prochází Česká republika složitými změnami v oblasti ekonomické, strukturální i sociální, jež vyvolávají potřebu zabývat se také morálně etickými souvislostmi tohoto procesu. Otázka objasnění vztahu mezi etikou a ekonomií či etikou a podnikáním je stále aktuálnější. Nerespektování etických aspektů v ekonomických vztazích během procesu transformace naší ekonomiky vedlo k jisté deziluzi ve společnosti jako důsledku celé řady negativních jevů. Součástí ekonomických praktik se staly korupce, praní špinavých peněz, daňové úniky, tunelování, nedodržování smluv a nepsaných pravidel apod. Všechny tyto jevy vypovídají o špatném stavu etického prostředí, vynucují si naši pozornost a hledání řešení, které povede k obnovení důvěry v ekonomický systém. Etika u nás většinou podléhá honbě za zisky. Proto jak české podniky, tak i zahraniční firmy jako největší problémy z pohledu podnikatelské etiky pociťují nedodržování plateb, neserióznost v nabídkovém řízení a nedodržování slibů a závazků, termínů, kvality, nerespektování zájmů partnerů, důvěrnosti informací a nedodržování sjednaných 122

cen. Velmi vážným problémem je diskriminace drobných podnikatelů např. formou nerovného postavení mezi velkými obchodními řetězci a drobnými dodavateli. Příkladem neetického chování je diskriminace drobných a středních firem státem (např. dodržování pravidelnosti a termínů splátek sociálního a zdravotního pojištění). Kromě toho je stát a jeho instituce zdrojem platební neschopnosti v české ekonomice, velké problémy dále působí poskytování výjimek a časté měnění pravidel státem. Poslední 2 roky se přesvědčueme, že nejen český stát, ale i Brusel nám výrazně komplikuje podmínky podnikání. Ústředí EU se jeví jako ještě větší byrokratický a lobbizmem silně nakažený moloch. Loni, kdy pivovarnického sladu u nás i v celé Evropě byl přebytek, zemědělská komise EU trvala na povinné instituci exportních licencí. Místo toho, aby pružně reagovala na převis nabídky úlevami exportérům, chtěla po nás povinnou účast v byrokratických hrátkách kolem žádostí o licence a navíc chtěla za každou žádanou tunu sladu na export záruku ve výši 5 euro za tunu v národní měně. A tato záruka se vracela firmě zpět v horizontu 2-3 měsíců. Doufám, že i vy cítíte do nebe volající absurditu tohoto opatření. Absurdita nabourává morálku a brzdí podnikání. Letos ohromná setrvačnost absurdity bruselských opatření nabrala nové grády. V Evropě byla neúroda, hlavně jarních ječmenů. Ale ochranářská opatření na dovoz obilnin z třetích zemí platí i nadále. Kdy se Brusel „probudí“ není jasno. 80 % clo a ještě zaplacení záruky 30 euro za každou tunu - to je pomocná ruka EU ve věci ostrého deficitu kvalitních ječmenů na českém trhu. Exportní firma je samozřejmým plátcem daní. Je možno v rámci podnikání hovořit o daňové etice ? Jsem přesvědčen, že - ano. Je nepochybné, že firmy jsou nuceny, aby dodržovaly veškeré právní předpisy, které jejich činnost regulují, tedy i předpisy daňové. Je


ale dodržování předpisů totožné s chápáním etiky jakožto společenské normy ospravedlňující chování jednotlivce v rámci společnosti? Je možné se odchýlit od formalizovaných imperativů chování upravených zákonem například jen proto, že mi (jako jednotlivci) či nám (jako skupině) připadá právní úprava „nemorální“ (příklad - obrovské částky placené v podobě silniční daně autodopravci versus katastrofální stav veškeré silniční sítě v ČR)? Nebo mám naopak v situaci, kdy zákon umožňuje dvojí řešení, zaujmout k sobě přísnější přístup? Mám právo bez dalšího přemýšlení o tom, co je a co není morální, využívat veškerých „děr“ či nepřesností v daňových zákonech? Odpověď na položené otázky není vůbec snadná . Zde je snad možné ocitovat filosofy, kteří uvádějí, že „právní normy působí sociálně mimo jiné tím, že jejich plnění lze vynutit, kdežto mravní normy žijí tím, že jsou převážně přijímány v sociálních útvarech. Platí, pokud jsou široce uznávány jakožto odraz individuálního svědomí lidí“. Často je kladena i otázka, do jaké míry by dobro mělo být konáno nejen z povinnosti, ale zároveň s radostí. A jsme u dalšího problému, v současné době velmi aktuálního a zároveň bolestného. Jak jsou vybrané daně užívány? Je skutečně nezbytné přerozdělovat prostředky získané podnikatelskou činností přes čistě politické struktury? Není možné do daňového systému zabudovat ve větší míře svobodu financování společensky prospěšných aktivit přímo ze zdrojů podnikatelů? Proč poslanci a prezident mají nezdanitelné příjmy? Proč zdaněný a rozdělený zisk úspěšné firmy se zdaňuje ještě jednou v případě výplaty podílů a odměn jednotlivcům ? Proč exekutoři s požehnáním státu se chovají často až brutálně nemorálně? A takových otázek bych mohl pokládat více. Stát sám se chová nemorálně a vytváří ovzduší provokující slabší jednotlivce k porušení nejen etických, ale i právních norem. V Belgii jsem byl překvapen obrovskou daňovou zátěží občanů i firem. Podle mne tam

hospodářství funguje spíše ze setrvačnosti nežz vnítřních zdrojů a dobré rentability. A k tomu extremně silné odbory. Belgický podnikatel moc velké vnější motivační prvky k podnikání asi nevidí. Ale přesto podniká s velmi viditelným akcentem na etiku podnikání s fungujícími kodexy a kulturou. Závěrem lze říci, že zahraniční obchod za všech časů se vyznačoval velkým obsahem etických prvků v procesech přípravy, uzavření a plnění mezinárodních obchodních kontraktů. Globalizace, otevírání hranic, působení nadnárodních korporací vytváří ještě větší požadavky na etiku podnikání. Do popředí vystupují ekologické aspekty. A na každém z nás záleží, zda dynamika šíření etických principů naším příčiněním bude rychlejší nebo pomalá. Použitá literatura NĚMCOVÁ, L.: „Příspěvek k 10. výročí od založení Společnosti pro etiku v ekonomice“. In PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.: Etický a sociální audit - nástroj zkvalitnění řízení. Praha, Prospektrum 2005 PUTNOVÁ, A.: „Etický a sociální audit“. In PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.: Etický a sociální audit - nástroj zkvalitnění řízení. Praha, Prospektrum 2005 SEKNIČKA, P.: „Úloha etického a sociálního auditu v procesu implementace integrovaných manažerských systémů“. In PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.: Etický a sociální audit - nástroj zkvalitnění řízení. Praha, Prospektrum 2005 UHLÁŘ, P.: „Psychologická stránka etického a sociálního auditu“. In PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.: Etický a sociální audit - nástroj zkvalitnění řízení. Praha, Prospektrum 2005 FRIEDEL,L BLÁHA,J. Podnikatelská etika, předpoklad úspěšného rozvoje organizace. SkriptaVŠB-TU DŽBÁNKOVÁ,Z. Etické aspekty ekonomického prostředí ČR v procesu připojování k EU Prezident Komory auditorů ČR Vladimír Králíček

123



ETIKA V PODNIKÁNÍ A FIREMNÍ KULTURA


Eva R. Bílková, Mateřské centrum Prokůpek 124


Obsah 1. Cíl/poděkování 2. Úvod - terminologie 3. Vazba na praxi 4. Návrh řešení 5. Závěr 6. Použitá literatura 1. Cíl Jako vždy platí- cesta je cíl. Cílem této krátké studie je na jedné straně podat teoretický výklad pojmů etika, podnikání, odpovědnost atd a to na základě původních čínských znaků /obrázky z želvích krunýřů a kostí/ 3 stol př. nl. a na straně druhé dát prastarému popisu slov aktuální význam. A to dle prezentací několika konkrétních belgických firem, které jsme během své „cesty“ do Belgie navštívili. Disciplína etika v podnikání a firemní kultura patří v dnešním „byznys“ jazyku k podkapitolám širšího společenského rámce jímž je CSR - společenská odpovědnost firem. Při svém hledání smyslu a významu těchto slov jsem díky započatému studiu čínštiny s překvapením zjistila, že by možná často stačilo se ohlédnout zpět, věci nekomplikovat a hlavně se snažit vidět svět v souvislostech. Dva citáty na začátek, které jednoduše vystihují veškeré debaty o tom co etika a odpovědné podnikání ještě je a co už není. „Chovejme se ke svým přátelům tak, jak si přejeme, aby se oni chovali k nám.“ (Aristotelés ze Stageiry, Antický myslitel a filozof 384 př.n.l. - 322 př.n.l., Zakladatel logiky, vychovatel Alexandra Velikého, žák Platónův) „Když už člověk jednou je, tak má koukat aby byl. A když kouká, aby byl, a je, tak má být to, co je, a nemá být to, co není, jak tomu v mnoha případech je.“ (Jan Werich) Poděkování Ráda bych tímto ještě jednou poděkovala všem, kteří mi byli „průvodci“ na této dobrodružné cestě za odhalováním tajů „etiky“.

Jsou to především organizátoři Svaz dopravy a průmyslu a partneři tohoto projektu a obzvláště pak všichni účastníci 3. běhu projektu. Přeji Všem mnoho úspěchů a zábavy v pracovním i osobním životě! Eva R. Bílková, Listopad 2006 2. Úvod - výklad pojmů Čínština svět psaný znaky aneb zpět k želvím krunýřům - může být jazyk kreslených znaků na želvích krunýřích a kostech aktuální? Ano, může!

ETIKA Pro etiku se používají v zásadě dva pojmy: 道理学 lu2n li3 xue2 nebo 道理德 lu2n li3 gua1n 学 xue2 znamená „učení“ nebo „vědecký obor“ 德 gua1n znamená „pohled, náhled, názor“ 道理 lu2n li3 znamená jednak „hovořit správně-spravedlivě“ 參德 da4o de2 znamená obecně „mravnost, čestnost, morálka, etika“ Pokud bychom se však opřeli o alternativní překlad Dao De Jingu - starodávná čínská Kniha proměn, mohli bychom etiku (捌德觀) vykládat i jako „postoj, který je založen na následování vize celým srdcem“. OBCHOD – PODNIKÁNÍ Obchod se čínsky řekne 商業 sha1ng ye4 doslova „obchodní kariéra“. Znak 商 sha1ng představoval na želvích krunýřích a kostech piktogram nádoby na víno vystavené na podstavci k ocenění; znak 業 ye4 představoval vztyčený např. stavební pilíř. Volně interpretováno: „činnost stavějící na vystavování věcí a jejich oceňování“ Společenská odpovědnost firem = Corporate social responsibility Původní výklad: 企卅(業) 社会(會) 道(責)任qi3ye4 she4hui4 ze2re4n 125


Odpovědnost 陸(責)任ze2re4n = pozice, z níž se skládají účty Sociální, společnost 社会(會) she4hui4 = když se ti i oni sejdou, aby se dotázali na věštbu boha půdy Podnikatelský, podnik 企道(業) qi3ye4 = kariéra vyžadující stát na špičkách (nohou) Souhrnně se to tedy dá „převyprávět“ například jako: postoj těch, kteří musí být špičkoví vůči těm, kteří se odevšad sešli, aby přijali úděl své země nebo chování těch, kteří vidí dál - mají vizi - k ostatním - celé společnosti. Jen pro doplnění slovního výkladu z jiného zdroje - pojem etika pochází z řeckého „ethikos“, vznikající ze zvyklosti - hlavní odvětví filozofie - studium hodnot nebo kvality. Výklad dle Wikipedia - etika - původní řecký výraz ethos popisuje místo k životu, charakterdispozici, je to vědní disciplína zkoumající zvyky, zvyklosti, charakter. V rétorice - způsob přesvědčování posluchačů mluvčím, tzn. public relation firmy - prezentace, reputace firmy. Ethos - charakter, zvyklosti. Logos - logika fakta a čísla. Pathos - emoce. Aristoteles rozšířil pojem ethos - morální kompetence o rozměr „know-how“ - profesionality a znalostí. 3. Vazba na praxi - Belgie Navštívené belgické firmy: 1. Alito - sociální firma - dřevozpracující firma - zaměstnanci jsou lidé s nízkým stupněm mentálního postižení 2. Colruyt - maloobchodní řetězec s nejlevnější na trhu 3. Incofin - organizace zajištující mikrofinancování pro podnikatele v rozvojových zemích 4. Touring - autoklub - služby pro automobilisty 5. Fortis - finanční a bankovní služby 6. Daikin - výrobce klimatizace Pořadí těchto firem je uvedeno dle mého subjektivního hodnocení realizace poslání fir126

my opravdu srdcem. 1. přesvědčivosti o poslání firmy – 100% sociálním zaměření /Alito/ 2. profesionalitě a integrity managementu /Colruyt/ 3. dokonalosti propojení business poslání a se sociálně orientovanou cílovou skupinou rozvojové země /Incofin/ 4. - 6. čím větší firma tím více pracovníků zabývajících se výhradně CSR strategií, avšak ani 5! pracovníků banky Fortis, kteří se nám věnovali mne nepřesvědčilo o jasné vizi a integritě jejich byznysu tak jako 1 pracovník z užšího vedení relativně velké firmy Colruyt Závěrem platí - co je malé to je milé - a především přehledné, pochopitelné, flexibilní a komunikující. Stručné info o vybraných firmách: Alito Usilujeme o zlepšení všeobecného blaha 1. respekt pro lidskou hodnotu 2. blaho společnosti 3. univerzální smysl všeho co se dělá Colruyt - rodinná firma, maloobchodní řetězec s nejlevnějšími výrobky. Zásady: 1. maximální zainteresovanost zaměstnanců na zisku /na všech úrovních/ 2. jednoduchost 3. pestrost Maximální důraz na interní i externí komunikaci: Zaměstnanci: 30 let každý 3 týden krátký film pro zaměstnance - aktuality z firmy vlastní radiožurnál 2x týdně novinky z firmy 2x ročně pohovor se šéfem - vzájemná očekávání 10 min každý den briefing - co bylo, co bude 3x ročně skupina Výroční zpráva na DVD pro každého Dodavatelé, klienti: každé 3 týdny dopisy informace o novinkách a změnách Každých 6 týdnů firemní 4 stránkový časopis


a IT: vlastní vývoj a výroba, maximální náhrada lidské manuální práce stroji, vše řízeno počítači tak aby bylo dosaženo maximální efektivity ve všech provozech a procesech Mise: 1 - kvalitní a nejlevnější služby a výrobky 2 - efektivni management - vzdělání, přátelská, kompetentní obsluha 3 - vliv činnosti na životní prostředí 3 dny před vypršením doby trvanlivosti - jde vše do potravinové banky 4,5 % mzdových nákladů na vzdělání 10 dní za rok průměr v Belgii je 1,4% Vzdělávání zaměstnanců: kurzy - odborné, jazykové, jak vést lidi, asertivita, prezentační dovednosti, sebepoznání, joga, !!!fungování rodiny!!! /MC Prokůpek velice hodnotí/ Tzv. plány mobility Vždy se zvažuje vzájemný vztah mise - základního poslání firmy a těchto aspektů: 1. ekonomický aspekt - finance 2. Sociální aspekt - společnost 3. Ekologický aspekt - okolí/životní prostředí Příklady: výstavba větrné elektrárny v centrále firmy, nákup jízdních kol pro zaměstnance, centrální monitorovací počítačový systém pro měření vytíženosti aut HR aspekt - barometr spokojenosti Průměrná fluktuace v Belgii je 30 % v Colruyt je to okolo 10% Systém interní mobility - brát z vlastních řad Nový zaměstnanci - důraz se klade na přirozenou motivovanost již na počátku, podpora angažovanosti zaměstnanců, motivace - spolurozhodováním, týmovou prací INCOFIN „Chudí lidé mají nápady jak se zbavit jejich chudoby. Když dostanou šanci i opravdu malá částka peněz může doopravdy změnit jejich ži-

voty.” (Amsalu Alemayehu ředitel MFI Wasasa - Ethiopia) Jako sociálně investiční společnost pro rozvojové země investuje Incofin primárně do mikrofinancování institucí jejichž služby jsou orientovány na pokrytí potřeb lokálních podnikatelských aktivit malých a středních firem. V roce 2004 založily 4 belgické banky založily investiční fond Impuls Dobročinnost s obchodní myšlenkou - mikrofinanční investice v rozvojových zemích. TOURING Zavádění mezinárodního standardu Investors in people. Etické podnikání není jen věcí managementu, ale především lidí, kteří tvoří základnu podnikání. ... Efekt stáda - pokud management - pak téměř 100% úspěšnost - realizuje celý podnik. 4. Návrh řešení: Doporučení - dělejte to jako Colruyt: 1. maximální motivace zaměstnanců 2. jednoduchost 3. pestrost plus komunikovat, komunikovat, komunikovat „Dobří vůdci jsou i dobrými učiteli, dobré učení je předevšímdobrá komunikace - jedna z nejdůležitějších dovedností dobrého vůdce.” (Napoleon Hill) Model organizace: D - DESTINATION - můj cíl - kam R - ROLE - moje role - kdo, co W - WAY - způsob práce, strategie - jak Vždy jasná vize, strategie, určuje směr kam chceme - vyjádřeno tvarem šipky Každý má svůj prostor, ale nesmí jít úplně mimo či zpět. Otázka: Co je spravedlivé? Mám 1 láhev pití pro všechny. 1. Všichni dostanou stejný díl. 2. Vím, že 2 lidé 2 dny nepili - napijí se pouze 127


oni resp. dostanou nejvíce. 3. Vypiji to jenom já - pracoval jsem nejvíce. Neexistuje jedna univerzálně správná – etická odpověď - každý si musí najít svůj jedinečný postoj, který by mohl být přínosem pokud možno pro co největší počet lidí. 5. Závěr Dobrá zpráva tedy je, že etika je disciplína velmi pestrá a mnohostranná. Vyžaduje to však „celého“ člověka neboť je třeba mít jak vizi a srdce, tak ambice, znalosti a zkušenosti. Kombinace profesionality, humanity a touhy po tvorbě trvalejších hodnot. Špatná zpráva je, že důležitý není jen „počet prodaných vysavačů“ v daném roce, ale vystavování hodné je pouze to co je skutečným přínosem pro všechny na základě dlouhodobé vize. Stejně tak jako úroveň vzdělanosti společnosti/státu -veškeré podnikatelské aktivity jsou přímo i nepřímo ovlivňují společenské klima morálku, etiku i kulturu. Zkrátka celkové klima a stav společnosti a to od politických špiček až po posledního bezdomovce. Firemní versus politická kultura - rozbor tohoto kontextu by však byl příliš pesimistický neboť najít českého podnikatele formátu Tomáš Baťa je snazší než najít politika formátu T. G. Masaryka.

128

Překážky pro společenskou angažovanost: • 42 % velká časová zátěž • 39 % vysoké náklady • 36 % těžká měřitelnost účinku • 31 % malá podpora ze strany státu • 21 % nedostatečné znalosti o efektivním managementu CSR • 20 % nespolupracující partner • 17 % chybějící znalosti o smysluplných tématech a partnerech • 16 % žádná odpovídající firemní kultura www.bertelsmann-stiftung.de Investice ať už časová či finanční do CSR, etiky či prostě profesionálně dělaného podnikání je samozřejmě zatěžující, ale praxe dokazuje, že se opravdu vyplatí. 6. Použitá literatura Překlad provedl sinolog Rostislav Fellner (2005): Využití genealogického a kontextuálního přístupu při výuce čínského znakového písma a při překládání nejstarší čínské literatury: příklad Tao te ťingu Další doporučené CSR zdroje: www.sof.cz - Společenská odpovědnost firem, www.blf.cz - business leaders forum, www.donorsforum.cz - Forum dárců a www.czechinvest.cz - vládní organizace pro podporu zahraničních investic - standard Investors in people, Společnost pro etiku v podnikání atd.



ZAMYSLENIE SA NAD ETIKOU NIELEN V PODNIKANÍ

Úvaha

Iveta Galbavá, DE CARO IMPORT/EXPORT, s.r.o. 129


Úvod: Chápať hodnoty ľudského života nás učí sám život, rodina, prostredie v ktorom vyrastáme, skúsenosti ktoré nadobúdame, knihy ktoré čítame, filmy ktoré pozeráme. Na našom učení sa však okrem nášho rozumu podieľa aj niečo iné: naše srdce. Za základnú charakteristiku človeka pokladáme jeho schopnosť myslieť, poznávať. Správne poznávať dokáže len kritický, teda aj sebakritický rozum. Špecifickou vlastnosťou ľudského rozumu je schopnosť vytvárať ideálne predstavy, povedzme o spravodlivejšej spoločnosti, či lepšom JA. Tieto predstavy v človeku vyvolávajú nespokojnosť so svetom a núti ho, aby usiloval zmeniť svet. Vtedy prichádza človeku na pomc etika a to už od čias, keď ľudia len začínali premýšľať o svete a o svojom mieste v ňom. Chce nás naučiť rozlišovať dobro a zlo, chápať, čo je spravodlivosť a česť, ukázať nám, kde hľadať životné istoty. Lenže rôzne etické smery zdôvodňujú, naznačujú, presviedčajú, ale životné rozhodnutia ostávajú na nás samých. My nesime riziko voľby, ako aj z neho vyplývajúcu zodpovednosť. Ak očakávate, že etika jako nejaká „kuchárska kniha o živote“ vám povie: rob to, zváž ono a čakaj 2 - 3 dni, všetko dopadne tak a tak, budete sklamaní. Ak si však uvedomujete, že vlastné istoty treba hľadať porovnávaním a názormi iných, že rozhovory s priateľmi, kolegami...vám pomôže nájsť svoju cestu, potom verím, že vás táto seminárna práca a moje myšlienky vyprovokujú premýšľať /pretože možno nebudete so mnou súhlasiť/ ak budete hľadať vlastnú cestu. Cieľom tejto seminárnej práce nie je zapĺňať vašu pamäť ďalšími poučkami a „zaručenými“ pravdami, ale podnietiť vás k samostatnému premýšľaniu o svete a ľudskej spoločnosti,pocitu spoluzodpovednosti za to, aký svet je. Nechcem ale pred vami vystupovať v podobe vševedúceho odborníka s patentom na pravdu. Rada by som vás iba priateľsky vyzvala, aby sme spoločne hľadali otázky a odpovede na otázky, ktoré prináša život. Bude nás zaujímať 130

predovšetkým morálna stránka týchto otázok, pretože morálna stránka vecí patrí medzi tie naosobnejšie. Ja za seba ponúkam úprimnosť... Etika v podpore voľby Miss krásy. Semienko buriny sa nemôže rozhodnúť,že vyrastie ako voňajúca ľalia, ustráchaný zajko sa nemôže rozhodnúť, že bude hrdinským levom. Človek to však môže, dokonca musí. Človeka charakterizujú dve kvality - rozum a slobodná vôľa, ktoré ho odlišujú od iných bytostí tohoto sveta. Je jedno, či tieto kvality chápeme ako dar,alebo v nich vidíme typické vlastnosti človeka. Už z toho, že ich máme , že sme sa narodili ako ľudia, vyplýva nevyhnutnosť ľudsky ich uskutočniť, urobiť svet ľudskejším. Ani rozum, ani slobodná vôľasamy o sebe nerobia človeka dobrý. Na to je ešte potrebný cit lásky. Láska k sebe a k všetkým ľuďom spolu s rozumom a slobodnou vôľou - to je tajomstvo morálky, to je ľudskosť a to zároveň tvorí etiku. Každá ľudská činnosť, každý vzťah človeka, či už k sebe, k iným ľuďom, k prírode, nadobúda vďaka týmto kvalitám určitú morálnu hodnotu, nesie pečať ľudskosti. Práve miera ľudskosti - humanity, je spomínanou morálkou. Morálka vytvára silu, nedostatok morálky zase slabosť medziľudských vzťahov /v rodine, spoločnosti, medzi národmi/. Vďaka nej, sa stávame zodovední za svet budúcich generácií. Morálna stránka tvorí neoddeliteľnú súčasť ľudskej skutočnosti. Nikdy sa jej nemôžeme zbaviť, hoci by sme to niekedy tak radi urobili. Byť človekom je naše večné ťažké bremeno... Pred nedávnom som bola pozvaná mojou dlhoročnou kamarátkou novinárkou na voľbu miss krásy, kde sa volila Miss Jungle. Áno dobre čítate, už aj takéto missky chceme volit. Táto voľba vo mne zanechala veľmi silný zážitok a preto chcem o svojom pocite napísať. I keď sa jednalo o nejakú treťo – triednu súťaž, moje prekvapenie bolo obrovské a s veľkým zá-


ujmom som sledovala, koľko financíí a darov rôzne firmy a podnikatelia na takúto pre drtivú väčšinu ľudí nepodstanú vec takto „eticky“ darovali . Prvým šokom bol priestor Pražskej Lucerny, ktorý musel byť pre uvedenú akciu, pre toľkých ľudí a v takom časovom rozsahu nenormálne drahý... Druhým šokom boli známe sobnosti zasedajúce v porote, ktoré si našli čas na to, aby stratili čas takouto nepodstatnou súťažou ktorá nemala ani okresný charakter... Potom začal program. Filmové spoty ktoré boli s každou adeptkou na spomínanú Miss nakrútené na Karibských ostrovoch, nechcime radšej ani vedieť koľko stáli a k tomu letenky, pobyty v hoteloch, strava a štáb, ktorý celú akciu pripravovval a filmoval. /A to nekalkulujem, koľko hodnôt mohli počas filmovačiek naše krásky vytvoriť.../ Ďalšou finančne zaujímavou položkou boli šaty, topánky, šperky, šminky, kaderníčky...ktorí sa starali o ich „krásu“ na pódiu už na vystúpení v Prahe. Choreografa, scénaristu, režiséra ani radšej nespomínam... No a poďme k darom. ÚÚÚžasnéééé, čo vám budem hovoriť. Darujúci sa priam pretŕhali kto dá viac, len aby bol naviditeľnejší. Od drahých kabeliek, hodiniek, cez zájazdy až po najnovšie značky automobilov... Všetci sa radovali víťazkám, tlieskali, pískali, všetko bolo úžasné a nádherne drahá črievička čerstvej Miss Jungle bola vydražená na bezvadnej recepcii, v bezvadných priestoroch s bezvadnou gastronómiou... Toľko jeden zážitok na zamyslenie. Namiesto toho, aby som mala pocit z prijemného večera, odchádzala som smutná. Zamýšľlala som sa celý zbytok večera nad zmyslom takejto akcie a premýšľam o tom doteraz. Na jednej strane chápem byznis , že i tu išlo o reklamu a potom „snáď“ o následný obchod, ak išlo o pozitívnu reklamu. Ale okamžite ma aj napadlo riešenie, ako urobiť dobrú reklamu produktu a pritom vzbudiť aj záujem okolia. Keď si položíme otázku o čo vlasne naším kráskam pravidelne sa zúčastňujúcich volieb Miss ide,

dostaneme jednoznačnú odpoveď: samozrejme o titul Královny krásy a slávu. Tú by som im nebrala. Ale koľko detských domovov by sa potešilo kľudne aj lacným šampónom od kozmetickej značky ktorá venovala drahú kozmetiku, koľko detí by si rado zašlo aspoň na miestny zámok či hrad, alebo si len tak v prírode opieklo špekáčky...a že by ich za tie peniaze čo celá tá sranda s misskami stála, vyšlo snáď aj na každého po dve, niet pochýb. Tak isto by ocenili krásne kvety na spestrenie ich izbičiek v ešte stále chudobne zariadených ústavoch. No a samozrejme nedá sa snaď ani popísať ako veľmi by podaktoré detské domovy a im podobné inštitúcie potebovali kludne i najjednoduchšiu verziu škodovky a vôbec by neplakali že nemajú najnovší model auta niektorej zo svetových značiek s najrahšou výbavou... Všetky tieto dary by sa dali prevziať bez pochýb i priamo na danej akcii, pretože verím, že preberajúci zástupci detských domovov by to zvládli bez problémov. A že by to ale bola reklama ako blázon, keby svoje produkty odovzdali priamo výrobcovia pre takýto nádherný účel. Asi by sme všetci zatlačili slzu od dojatia. Etika v krátkodobom a dlhodobom obchodnom procese. V posledných rokoch mi bolo čoraz jasnejšie, že jeden svet v ktorom žijeme, má nádej na prežitie vtedy, keď v ňom už nebude priestor pre rôzne rozporné a dokonca navzájom sa potierajúce etické učenia. Tento jeden svet potrebuje základný étos, táto jedna svetová pospolitosť iste nepotrebuje jednostné náboženstvo alebo jednostnú ideológiu, no potrebuje nejaké jednotiace, spájajúce normy, hodnoty, ideály a ciele. (Švajčiarsky profesor H. Küng - úvod ku knihe Svetový étos)

Etika skúma morálku a hľdá všeobecnú zásadu, ktorá by človeku ukazovala, čo má robiť, o čo sa má v živote usilovať, ako sa správať k iným ľuďom. Musíme si uvedomiť, že neexistuje iba jedna jediná etika. O morálke možno uvažovať z rôznych filozofických hľadísk. Navyše každá etická 131


koncepcia súvisí s určitým svetonázorovým presvedčením mysliteľa /človek môže byť moslim, kresťan či ateistický humanista.../. Napriek rozdielnosti, niekedy až protikladnosti názorov, etikov niečo spája: všetci sú presvedčení, že môžeme poznať dobro a zlo a teda aj vytvoriť základný morálny kódex, určitý systém pravidiel správania. Za týmto presvedčením sa skrýva viera v étos - mravný zákon, ktorý dáva zmysel ľudskému snaženiu, ľudskému životu. Každá etika verí, že existuje dobro a je možné poznať ho, verí v ľudskú spolupatričnosť, rovnako ako v dôstojnosť každého človeka, uznáva slobodu a teda aj zodpovednosť v našom konaní. Hoci filozofi o týchto skutočnostiach diskutujú už stáročia, čoraz častejšie vyslovujú názor, že na zachovanie ľudstava je nevyhnutné prejsť od teoretických a náboženských sporov k hľadaniu toho, čo nás spája. Ľudská spoločnosť sa stáva čoraz zložitejšou, rastú civilizačné problémy. Existujú rozmanité kultúry, teda ja rôzne predstavy o „správnom živote“. Je prirodzené, že každý sa usiluje presadiť to „svoje“ presvedčenie. Silnejú však hlasy zdôrazňujúce určité všeobecne prijateľné morálne princípy. Ukazuje sa totiž, že hľadanie toho, čo ľudí spája, je pre budúci život ľudstva dôležitejšie, ako zdôrazňovanie toho, čo ich rozdeľuje. Pred nejakou dobou som posobila vo firme, ktora sa radila a doposial sa radí medzi najväčších výrobcov potravinárskych výrobkov a distribútorov potravín v Českej republike. Pohybuje sa na poli najvačších hráčov v svojom obore na tomto trhu. Viete si asi veľmi dobre predstaviť s akými „dravcami“ sa firma stretáva v konkurenčnom boji a akých „dravcov“ potrebuje do svojej výbavy. Ja osobne som mnohokrát narazila na konkurenčné prostredie a bola osobne vtiahnutá do obchodu, kde /pretože sme boli silnejší/ sme opačnú stranunielenže zrazili s cenami na kolená a často sme ešte i platbu za tovar nezaplatili v dohod132

nutom termíne. V mnohých prípadoch bola táto platba životne doležitou pre ďalší chod konkurenčnej firmy, alebo výrobcu. Stali sa mnohé prípady, kde sme malého obchodníka museli ignorovať, pretože vynaložené úsilie nášho predajcu by nebolo kompenzované finančnou výškou objednávky strateného času nášho človeka s tak malým klientom. Nespomínam detailne to, keď sme si diktovali ceny za ktoré komoditu odkúpime alebo predáme a druhá strana musela iba ticho súhlasiť, pretože sme mali tu moc diktovať a ovplyvňovať ceny na trhu. Mnohí odchádzali so so zvesenou hlavou i keď išlo o silných chlapov. Nemohli sa predsa vrátiť a povedať že nebudú mať na budúci mesiac na výplaty. Zamestnávajúpredsa v malom meste niekoľko desiatok živiteľov rodín. Občas sa i menší obchodníček pokúsil vytiahnuť na nás pazúriky a chcel si skúsiť úlohu „dravca“, ale boli sme tak silný a dobre vybavený, že sa ešte nestihol ani vyrovnať a už sme ho zatlačili do zeme. A vy po čase začnete zisťovať, že vás takýto druh obchodu nebaví, že tam chýba niečo, čo by vás naplnilo, určitý zmysel vašej práce, niečo, čo keď sa obzriete,by tam malo byť jasne viditeľné a mali by ste mať z toho dobrý pocit a radosť. Zrazu prestanete mať vo svojej brandži priateľov a nalepia vám na čelo nechcenú nálepku studeného obchodného čumáku. Chápem a veľmi dobre viem, čo je obchod a ako to v obchode chodí. Bohužiaľ musím skonštatovať že vo väčšine prípadov je tomu tak, že nám je jedno či urobíme ten obchod len jeden krát, pretože už s nami tento klient nebude chcieť mať nič spoločné a tým si zatvárame bránu pred možno zaujímavou dlhodobou spoluprácou. V konečnom dosledku nám ani na tom nezáleží. Získali sme čo sme chceli a za čo sme chceli... Nechceme hľadat to, čo by nás spájalo, obťažuje nás to. Ja som človek svojský a doverujem svojim pocitom. I napriek tomu, že som vedela, že sa z mnohých vecí budem musieť zodpovedať, snažila som sa s obchodníkmi ktorí našu pomoc potrebovali, nájsť spoločnú cestu, kde sme mohli profitovať


obidve spoločnosti výrazným dielom. Musím povedať, že mám s týmito ľuďmi v dnešnej dobe už veľmi hlboké obchodné i osobné väzby a také ceny aké dokážu urobiťpre mňa, neurobia pre nikoho. Dnes už sa rozrástli na veľké firmy, pretože sa nebránili straty času s malými obchodníkmi, s ktorými už majú dnes vybudované kvalitné obchodné vzťahy na báze dlhodobej spolupráce, ktorá je príjemná. A ja dnes pôsobím vo firme, odkiaľ odchádzajú klienti s úsmevom, spokojnosťou a i ja sa tu cítim dobre, pretože viem, že sa tu žiadnej etike v podnikaní a chovaní človeka k človeku nemusel nikto nikdy učiť. Je to v ľudoch okolo mňa a verím, že je to v nich odjakživa... „Príliš veľa myslíme a príliš málo cítíme. Viac ako stroje potrebujeme ľudskosť. Viac ako rozum, potrebujeme láskavosť a miernosť. Bez toho zvlčíme a stratíme všetko“ (Ch. Chaplin). Viem si predstaviť, ako dobre by sa o tejto téme písalo tak pred sto - dvesto rokmi. Dôvod je jednoduchý. Ak sa vtedy „rozprávali“ s mysliteľmi, vládol v ich pohľade na svet človeka a najmä na budúcnosť ľudstva, optimizmus. Prirodzene, každodenný život nebol o nič ľahčí ako dnes, ale cez všetky problémy presvitala nádej, že ľudia raz určite všetko zvládnu. Túto nádej myslitelia čerpali z presvedčenia o sile ľudského rozumu. V Európe sa už od 15. storočia začal presadzovať nový spoločensko - ekonomický systém - kapitalizmus. Predstavoval nielen nový spôsob organizácie ekonomického života, ale úplne nový životný postoj. Prudko sa rozvíjala výroba a obchod, mnohé európske štáty postupne budovali demokratické republikánske zriadenie. My Európania sme si začali vytvárať novú kultúru, ktorá ako celok sa vyznačovala civilnosťou, dôrazom na reálny pozemský život, predovšetkým jednostlivca. Človek si začal namýšľať, že práve on je vďaka svojmu rozumu jediným pánom skutočnosti.

Rozum sa mu javil ako spoľahlivý sprievodca ľudskej dokonalosti a šťastného života. Sebavedomý vzťah k svetu sa postupne menil na bezohľadný. Ľudia začali svet chápať výlučne ako prostriedok na dosiahnutie svojho pohodlia a rastu životnej úrovne. Až dnes si uvedomujeme, že egoistický vžťah k svetu ohrozuje koniec koncov zase len nás. Má vôbec zmysel honba za ďalším rozvojom, väčšou spotrebou, novými autami, väčšou rýchlosťou? Čoraz častejšie sa natískajú voľakedy neznáme otázky: Máme vôbec šancu na prežitie? Ako sa uchrániť pred všetkými následkymi nášho pyšného rozmu? Kam a za čím sa rútime závratnou rýchlosťou pokroku? Dnes sa už bezhraničná optimistická viera v silu rozumu ukazuje ak nie iluziórnou, takprinajmenšom problematickou. Veď čo prinieslo ľuďom 20. storočia? Svetové vojny, zbrane s nepredstaviteľnou ničivou silou, zdevastovanie životného prostredia ohrozujúce nielen nás všetkých, ale aj život budúcích generácií. Preto by sa dnešným morálnám ideálom mal stať ideál zodpovednosti, isté etické chovanie. Človek musí do svojho každodeného života vniesť natrvalo humánnosť a ideál eticky premýšľajúceho. Je nevyhnutné, aby tento cieľ pochopil nielen každý svetadiel, každá spoločnosť, každý národ, ale každý jednotlivec. Zodpovednosť a etika sa musí stať znakom každého nášho činu - aj keď sa to dnes ešte mnohým javí ako tvrdenie naivné, smiešne a prehnané. Ľudskosť - humánnosť sa naplní len v ľudskej dôstojnosti a jej vzájomnom rešpektovaní. Rozum nás musí viesť k tomu, aby sme hľadali porozumenie a rešpektovali kultúrne a individuálne osobnosti. Úlohou rozmu je viesť človeka k tomu, aby v rozdielnosti pochopil ľudskú jednotu a aby jeho etické chovanie vyvieralo priamo z jeho vnútra. Použitá literatúra: PhDr. Jana Miedzgová, CSc. - Etika 133



Osobní zhodnocení celého projektu

Petr Skondrojanis, Asociace pracovních agentur 134


Důvodem, proč jsem se přihlásil do semináře v rámci projektu JPD3 „Etika podnikání a podniková kultura“, byl v prvé řadě zájem o hlubší proniknutí do problematiky etiky v podnikání a dozvědět se jakým způsobem je u jiných firem a institucí vnímána „podniková kultura“. Považuji se za člověka, který se ve svém životě snaží chovat čestně a respektovat své okolí. Při realizaci vlastních cílů se snažím, hlavně v oblasti podnikání, přistupovat k lidem, ať se jedná o zaměstnance, kolegy nebo partnery, tak jak bych byl rád, aby oni přistupovali ke mně. Tedy upřímně a s respektem. Dle mého názoru podobnou filozofii upřednostňuje mnoho lidí. Zároveň však mnohdy získáme pocit, že společnost není připravena na zavedení konkrétních etických pravidel. Stačí když absolvujeme nepříjemné obchodní jednání s partnerem, který od počátku jedná arogantně, s despektem a s důrazem na vlastní jedinečnost. Individualismus dosahuje již takové míry, že pokud chce člověk přežít, a to nejen obchodně, musí se přizpůsobit a začít držet krok. Stát se také individualistickým, prospěchářským a nabrousit si lokty. Proto jsem byl zvědavý, jakým způsobem bude seminář postaven, jaká bude skladba účastníků, a přemýšlel jsem, co mi osobně přinese. Zda se bude jednat o seminář, který absolvuji a za týden na něj zapomenu, nebo z této zkušenosti budu těžit i v budoucnu. Možná, že s tímto dilematem přistupovali k semináři i ostatní účastníci. Ostatně mnoho projektů financovaných z fondů evropské unie etiku obchází širokým obloukem a za naleštěnými myšlenkami se schovává osobní prospěch pár jedinců. Není nic neobvyklého, že mnoho projektů končí bez jakékoliv návaznosti a nakonec bez splnění předsevzatých cílů. Dalším důvodem mých rozpaků byla také skutečnost, že i vzdělávání má v dnešní době mnoho forem a v záplavě různých manažerských kurzů a tréninků, jejichž výsledkem mají být manažeři co si umí poradit v každé situaci,

je na trhu mnoho, ale nejsem si jist zda všechny splňují svá programová prohlášení uvedená v propagačních materiálech. Když své rozpaky hodnotím zpětně, vyplývá z nich další zajímavá skutečnost. Jak moc nás dnešní společnost nutí k nedůvěře. Právě důvěra je jedním ze základních aspektů etického chování, ale důvěra nám citelně v dnešní společnosti chybí. V podstatě nedůvěřujeme ani svému nejbližšímu okolí, protože lobování není jen záležitostí korporací a politických špiček, ale mnohdy zjistíte, že jste součástí lobingu někoho za něco, a že pokud nevyhovíte, nepomůžete, tak jste označeni za nespolehlivého či dokonce sobeckého. První dva dny, které byly věnovány teorii etiky, byly dle očekávání standardní. Zpětně mohu hodnotit, že teoretická část je přesně tou správnou přípravou na další dny a především na Belgii. Při teorii totiž začnete přemýšlet nad morálkou, etikou, dobrem a zlem, přirozeností lidského chování, a tak trochu přemítáte sami nad sebou. Přemítáte nad tím, nakolik se ve svém jednání chováte eticky, morálně. Jak se chováte k obchodním partnerům nebo třeba k zaměstnancům. V teorii se seznámíte se s etickým kodexem, což doposud vnímáte jako soubor pravidel, který ve většině společností existuje, ale jehož dodržování je dobrovolné, a věřím tomu, že v mnoha společnostech či společenstvích, asociacích atd., které mají sepsaný etický kodex, jej aktivně vnímá málokdo. Seznámíte se také s různými nástroji etického řízení a přemýšlíte, jak můžete tyto znalosti využít ve své vlastní praxi. Další dva dny byly již o poznání zajímavější. Jednak jsem měl možnost poznat své spoluúčastníky, sdílet různé zkušenosti a vnímat i různé pohledy na etiku a firemní kulturu. A za druhé teorie dostávala praktičtější obrysy. Čím dál tím více jsem vnímal etické řízení, sociálně odpovědné chování a nastavení správné firemní kultury jako něco realizovatelného. Je samozřejmě zapotřebí úsilí, píle, vůle k odlišnému 135


vnímaní obecně zažitých parametrů, ale zároveň jsem si uvědomoval, že při správném přístupu může být etické řízení opravdu přínosem. Porovnával jsem tyto poznatky s vlastní praxí, s vlastním podnikáním a s chováním firem a lidí kolem sebe. Tím pro mne v podstatě projekt již splnil svůj účel, neboť mne oblast etického podnikání oslovila a začala konkrétněji zajímat. Krystalizovaly možnosti, jak etiku vnímat nejen jako téma k diskuzi, ale jako praktickou součást podnikatelského života. Hlavní část semináře, stáž v Belgii, mne však opravdu překvapila. V prvé řadě po stránce organizační. Prezentovat zde všechny klady stáže by však bylo na dlouho, a já jsem si z této stáže odnesl jeden velmi důležitý poznatek, kterému bych se rád věnoval. Nevím zda výběr společností, které jsme v rámci stáže navštívili, byl náhodný či nikoliv. V každém případě se jednalo o praktickou ukázku toho, jak s etikou zacházet, a co je pro mne důležitější - jak s etikou nezacházet. Zkušenost z Belgie mne utvrdila v názoru, že etika a etické řízení může být opravdu přínosem pro celou firmu a dopomáhat k jejímu rozvoji, dobrému vnímání jak zevnitř, tak z pohledu vnějšího světa. A naopak, že je možné o etice pouze nesrozumitelně hovořit a odškrtnout si jakési splnění povinnosti. Etika je moderní a tak nikdo nechce zůstat pozadu, ale pokud budeme etiku chápat jen jako moderní směr či postoj, nenaplníme tím hlavní cíl - zlepšit podnikatelské prostředí, cítit se bezpečněji a být při svém podnikání přínosem pro všechny zájmové skupiny. V rámci návštěv vybraných společností jsme měli možnost setkat se s různými přístupy k etice a sociální odpovědnosti. Setkali jsme se také s různými přístupy k firemní kultuře. Samozřejmě je nutné podotknout, že ve všech navštívených společnostech se jednalo o prostředí, které bylo funkční. Někde se však jednalo o technickou funkčnost s důrazem na efektivitu a jinde o funkčnost, která byla o poznání méně 136

technická, více lidská a srozumitelná, kde efektivita byla přirozeným výsledkem vycházející převážně ze zkušeností a ne pouze z výpočtů. Tuto odlišnost přístupů bych rád prezentoval na dvou konkrétních společnostech. Společnosti DAIKIN a společnosti Colruyt. DAIKIN (výrobce klimatizací a vzduchotechniky) Pro mne osobně reprezentantem technického přístupu k etice byla společnost DAIKIN. Ve společnosti DAIKIN byl kladen velký důraz na funkčnost, efektivitu, kontrolu nákladů avyužívání co nejvíce možností k cílenému zvyšování zisku na úkor lidskosti, která je pro mne velice důležitá. Vše fungovalo tak jak má, bez jediného zaváhání. Na prezentaci firemních hodnot, firemní kultury a prohlídku výrobní linky byl přesně vymezený čas, samotná prezentace firemních hodnot byla kvalitně zpracovaná, ale občas jsem měl dojem, že ani prezentující plně nechápe její obsah. Zaměstnanci zde pracovali podle všech předpisů, dodržovali přesný harmonogram a plnili stanovený plán. Při prezentaci firemních cílů a vizí jsem získal dojem, že se vytrácí srozumitelnost. Dodnes si asi každý z nás, kdo jsme se prezentace zúčastnili, lámeme hlavu nad tím, jak správně pochopit firemní motto „thing globaly“, a co toto firemní motto přináší zaměstnancům společnosti DAIKIN. Jakým způsobem se s takovou vizí jsou schopni ztotožnit a do jaké míry jim tato vize udává směr a motivuje je. Z mého pohledu byla společnost DAIKIN společností, kde se etické řízení implementuje na základě rozhodnutí managementu. Kde se implementace etických standardůprovádí direktivně. Nemyslím si, že by řadový zaměstnanec neměl možnost vznést připomínky nebo prezentovat své nápady. Pravděpodobně jej však ani nenapadne, že by se měl tohoto procesu zúčastnit, protože výsledek svého snažení pravděpodobně neuvidí a nijak zásadně jej


neovlivní. Společnost DAIKIN má vše perfektní do té míry, do jaké by měla mít, ale ani o kousek více. Společnost DAIKIN byla přesně tou korporací, která dodržuje legislativu, protože si nemůže dovolit jí nedodržovat. Ale pokud legislativa nabízí cestu méně etickou, jejímž výsledkem je však snížení nákladů a potažmo zvýšení profitu, tak se touto cestou společnost DAIKIN pravděpodobně vydá. Důkazem jsou ostatně výrobní závody v zemích s levnou pracovní silou. Rád bych však zdůraznil, že se jedná o můj osobní dojem získaný na základě jednoho dopoledne, které jsme ve společnosti DAIKIN strávili. Avšak pokud si sám sebe představím v roli zaměstnance, který při svém vstupu do společnosti DAIKIN pravděpodobně absolvuje podobnou prezentaci firemních hodnot a vizí, nezískal bych podobný dojem? Neměla by takto krátká prezentace stačit k získaní sympatií a ztotožnění se s firemními hodnotami a kulturou? Dnes vím, že stačí dvě hodiny abych nějaké společnosti upřímně zatleskal a ztotožnil se s jejím vnímáním sebe sama a jejího okolí. Těší mne, že takový dojem na mne učinila společnost, která působí na českém trhu, ale tuto myšlenku si ponechám na závěr. COLRUYT (síť supermarketů) Pravým opakem technického přístupu k etice společnosti DAIKIN, byl přístup společnosti COLRUYT, který vychází z respektování firemních tradic, respektu k zaměstnancům a respektu ke společnosti jako takové včetně životníhoprostředí. Společnost COLRUYT je pro mne společností, na které je patrné, že ctí tradiční rodinné hodnoty, které dokáže převést i do podnikatelské praxe. Jednoduché a srozumitelné cíle, které jsou základem dobrého pocitu všech zaměstnanců, kteří mají prostor pro vlastní realizaci. Ve společnosti COLRUYT je úspěch a profit výsledkem lidského přístupu ke všem

zájmovým skupinám. Každé rozhodnutí zde má svou logiku a z úspěchu společnosti se mohou radovat i řadoví zaměstnanci, protože společnost COLRYT jim přirozeně poskytne pocit, že se na tomto úspěchu podíleli. Žádné zbytečné direktivní řízení a příjemná atmosféra dopomáhá k získání pocitu, že etika a firemní kultura není jen souborem pravidel, ale že má sloužit ke zkvalitnění pracovních podmínek. Úsměvy na tvářích lidí pouze potvrzovaly, že se při své práci cítí dobře a že se ztotožňují s firemními hodnotami a cíli. Zatímco ve společnosti DAIKIN jsme měli pocit, že naše dotazy pouze narušují průběh prezentace, ve společnosti COLRUYTE nám byly zodpovězeny všechny otázky ochotně a srozumitelně. Bylo evidentní, že společnost COLRUYT je řízena kvalitně s odkazem na Baťovské principy. Na to, aby zajistili kvalitu, kterou prezentují, neponechávají žádné klíčové procesy externím dodavatelům. Při prezentaci firemní filozofie se počítá se zaměstnanci jako s klíčovým zdrojem pro naplnění cílů, dodržení kvality a rozvoje společnosti. Každý projekt, který nějak zasahuje okolí, je posuzován kromě hlediska ekonomického také z hlediska sociálního přínosu a s ohledem na životní prostředí. Na základě těchto dvou protikladů se nabízí otázka - jak tedy docílit skutečného přínosu implementace nástrojů etického řízení? Zde pravděpodobně velmi zjednoduším podstatu etického řízení (omlouvám se panu profesoru Sekničkovi), ale z mého pohledu pro začátek stačí jediné důležité uvědomění – etika má být viditelná a neměla by být pouze jakousi směrnicí, nýbrž souborem firemních hodnot, které budou vnímat všichni stejným způsobem. Vnímání celku Za úspěchem jakékoliv firmy, od té nejmenší až po velké korporace, nestojí jen kvalitní 137


management, ale všichni zaměstnanci. Klíčem je tedy komunikace důležitých rozhodnutí napříč celou firemní strukturou a nejinak je tomu v případě zavádění etických standardů. A rozhodně bychom neměli opomíjet skutečnost, že každý člověk vyznává přirozeně určité etické a morální zásady. Většina lidí se dobře cítí v prostředí, kde dostává pocit, že je součástí celku, že se svým dílem může podílet na prostředí, ve kterém se pohybuje, což platí i o pracovišti, na kterém trávíme podstatnoučást svého života. A pokud na tuto skutečnost při řízení firmy nebudeme zapomínat, můžeme získat víc, než si myslíme. Transparentní cíle, srozumitelná vize Každý z nás lépe vnímáme skutečnosti, které jsou pro nás srozumitelné a se kterými se dokážeme ztotožnit. Cokoliv, co ovlivňuje náš pracovní život a čemu nerozumíme, nás naplňuje stresem. V takovém případě se nejdříve snažíme porozumět, a pokud se nám to nedaří, rezignujeme. Další naše přirozená vlastnost je stanovování určitých konkrétních cílů, po jejichž dosažení jsme spokojeni a máme energii na další kroky, další rozvoj. Pokud si stanovíme cíle, které jsou nekonkrétní, těžko se s nimi ztotožníme a díky tomu se nám těžko realizují, protože je snadné sejít ze správné cesty. Obdobné je to s cíli, které nám v pracovním životě prezentuje náš zaměstnavatel. Pokud jsou firemní cíle konkrétní, srozumitelné a dosažitelné, jsme schopni je vnímat pozitivně a máme energii k jejich realizaci. Pokud je vize společnosti transparentní a jsme schopni se s touto vizí ztotožnit, budeme se cítit přirozenou součástí celku, který se ubírá konkrétním směrem, a získáme pocit, že není náhoda proč zrovna my jsme součástí tohoto celku a proč se podílíme na naplnění této vize. V dnešní době je bohužel běžné, že se zaměstnanci cítí svým způsobem využíváni a že díky tomu cítí despekt ke svému zaměstnavateli. Zaměstnavatelé mnohdy tento pocit sami 138

živí a své zaměstnance utvrzují v názoru, že jsou velmi snadno nahraditelní. Nepopírám tvrzení, že každý je nahraditelný a zastupitelnost je jistě důležitá, ale neméně důležitý je fakt, že loajální zaměstnanec, který se ztotožňuje s vizí společnosti a pro svého zaměstnavatele pracuje rád, odvede kvalitnější práci. Na to, aby byl vztah zaměstnance a zaměstnavatele kvalitní, je nutný oboustranný respekt. Na to aby takový vztah mohl vzniknout a fungovat je potřeba komunikovat. Kvalitní a komplexní komunikace Základem je tedy srozumitelná komunikace, zapojení všech do společného projektu a prezentace kladného výsledku, který bude opět přínosem pro každého. Komunikace by měla být interaktivní s možností obousměrné zpětné vazby. Při direktivní jednosměrné komunikaci často dochází k nedorozuměním, nepochopení a tím i k odcizení od firemních hodnot. Taková forma komunikace vytváří prostor pro nejistotu, která přeroste v nespokojenost. Pokud firma komunikuje se svými zaměstnanci prostřednictvím jedné firemní nástěnky na chodbě, je pravděpodobné, že potřebné informace nakonec všichni přehlížejí a jejich účinek je minimální. Pokud je etický kodex pouze dokumentem, který si jednou přečteme při podepsání pracovní smlouvy a pak je zapadlý na firemním intranetu, stává se pro nás pouze dokumentem, jehož obsah brzy zapomeneme. Pak je logické, že je těžké jej při své práci dodržovat. Pokud je zájmem firmy, aby etické chování bylo přirozeností každého zaměstnance, není možné zaměstnance z tohoto procesu vyčlenit. Informace, které chceme komunikovat, musíme komunikovat tak, aby zasahovaly zaměstnance při každodenním pracovním životě. A měl by mít možnost na tyto informace reagovat.


Vnímaní individuality a prostor pro kreativitu Zaměstnanci jsou často podceňováni a při správném přístupu mohou firmě přinést mnohem víc, než se od nich očekává. Stačí respektovat názory každého z nich a vytvořit prostředí, které bude podněcovat kreativitu a prezentaci vlastních nápadů. Pokud například tvorba etického kodexu bude pouze prací užšího vedení a zaměstnancům bude kodex prezentován jako soubor pravidel, které musí přijmout a dodržovat, snadno se přihodí, že se k etickému kodexu bude přistupovat jako k další firemní směrnici. Pokud však již do tvorby kodexů nebo do jeho postupného vývoje zaměstnance zapojíme, budou jej vnímat jako vlastní projekt. Snadněji jej pochopí s ztotožní se s ním. Ostatně jako u každého procesu bychom i při etickém řízení měli naslouchat názoru těch, kterých se proces každodenně týká. Jejichž poznatky a názory vyplývají z praktických zkušeností a proto mají právo na vyjádření vlastního pohledua názoru, ale co je důležitější, jejich názor může být základem změny k lepšímu. Vývoj jakéhokoliv procesu je postaven na zkušenostech a pokud jsme schopni definovat špatné zkušenosti a dobré zkušenosti jsme na rychlejší cestě ke zdokonalení. Po absolvování semináře jsem se začal intenzivněji zajímat o oblast etiky a sociální odpovědnosti. A chtěl bych se podělit na závěr o jednu zkušenost, která mne pozitivně překvapila. Po návratu z Belgie a po střetu s všední realitou, přečtení pár článků o neschopnosti naší politické reprezentace dojít ke schodě, mne napadalo, zda jsou firmy, které na českém trhu působí, připraveny věnovat úsilí a utrácet finanční prostředky k rozšíření etického chování a k sociálně odpovědnému chování. Naštěstí jsem se účastnil „orientačních dnů“ ve společnosti T-mobile, které absolvují nově přijatí zaměstnanci. V rámci těchto orientačních dnů, jsem byl velmi překvapen tím, že centrální

kancelář CSR společnosti T-mobile se nachází v České republice. Dále jsem byl nadšen množstvím projektů, které společnost T-mobile realizuje, a kde se nejedná pouze o sociální marketing, ale kde se opravdu investuje do místní komunity, nebo kde sami zaměstnanci získávají pocit, že jejich práce něco přináší i různým sociálně slabším skupinám obyvatel. A v neposlední řadě mne potěšilo, že dvouhodinový blok o SCR je součástí těchto orientačních dnů, tedy prvních dvou dnů, které nově příchozí zaměstnanec stráví ve společnosti T-mobile. Rád bych uvedl dva projekty, které mne velmi oslovily, a na kterých je vidět, že chovat se společensky odpovědně není zas tak těžké, když máme chuť a podporu vedení. Rozdělení prostředků na projekty s tématem „rozvoj místní komunity“ Každoročně společnost T-mobile realizuje výběrové řízení v rámci místní komunity, kdy rozděluje finanční prostředky na projekty s podtitulem „rozvoj místní komunity“. V praxi to vypadá tak, že se kdokoliv může přihlásit s projektem, který nezávislá komise vyhodnotí, a pokud bude vyhodnocen kladně, požadovanou částku poskytne. Může se jednat o opravu konkrétního objektu (třeba kapličky, či školy) nebo zřízení nějakého obecně prospěšného zařízení. Tím, že společnost T-mobile najímá nezávislou komisi k posuzování projektů, zaručuje opravdovou nezávislost a jistotu, že peníze budou opravdu rozděleny spravedlivě a že projekty budou realizovány. Kalendář pro konto Paraple Dalším projektem, který je zajímavý tím, že se do něj může zapojit každý zaměstnanec, je tvorba a prodej firemního kalendáře. Společnost T-mobile každoročně vyhlašuje soutěž o nejlepší fotografii a z dvanácti nejlepších fotografií vytvoří kalendář, který se prodává na všech prodejnách společnosti a utržené prostředky jsou předány nadaci Paraple. 139


Stáž v Belgii a projekty ve společnosti T-mobile mne přece jen utvrzují, že etika a SCR nejsou jen módním trendem, který odezní, ale že se jedná o vývoj, který by mohl mít za výsledek zlepšení podnikatelského prostředí a chování společnosti obecně.A také si uvědomuji, že jakkoliv se může zdát, že etické chování ve společnostech vlastně není nic těžkého, a že stačí jen chtít, je to naopak náročný a dlouhodobý proces, na jehož konci je však obrovský přínos pro všechny zájmové skupiny.

140

Chtěl bych poděkovat za možnost získat tyto zkušenosti a náměty. Snad budu platným nositelem těchto myšlenek. Doufám, že nezůstane pouze u myšlenek a námětů, ale každý účastník včetně mne uvede tyto myšlenky v život minimálně ve svém okolí. Slušné chování by mělo být na všech úrovních samozřejmostí, ne vzácností.



MANAŽERSKÁ ETIKA, PERSONÁLNÍ PRÁCE V PODMÍNKÁCH DYNAMICKÝCH ZMĚN Případová studie

PhDr. Naděžda Šulcová 141


Cílem této studie je uvědomit si a zdůraznit význam etických hodnot a norem v manažerské etice v kontextu dynamických změn. Etika se za prvé vtahuje k pevně založeným normám toho, co je správné a co špatné, popisujících, co by lidé měli dělat obvykle formou zákonů, povinností, závazků, užitku pro společenství, čestnosti či dalších specifických ctností. Etika např. zahrnuje ty normy, které vynucují přiměřené povinnosti bránící loupeži, násilí, krádeži, vraždě, napadání, urážkám a pomluvám či podvodu. Mezi etické normy patří také ty, které nabádají k takovým ctnostem a hodnotám, jako je poctivost, čestnost, soucit a loajalita. Etické normy zároveň zahrnují standardy vztahující se k právům, jako je právo na život, právo na soukromí nebo právo na nápravu křivdy. Takové normy jsou adekvátní normám etiky, neboť jsou podporovány pevnými a oprávněnými důvody. Za druhé, etika se vztahuje ke studiu a rozvoji etických norem každého. Pocity, právo a společenské normy se mohou od toho, co je etické, odchylovat. Proto je nezbytné neustále přezkoumávat normy každého z nás a ověřovat si, zda jsou oprávněné a důvodné. Etika také znamená neustálou snahu zajistit naše vlastní morální přesvědčení a morální chování, abychom my sami a instituce, které pomáháme utvářet, žili na bázi norem, které jsou slušné, přiměřené a pevné. Ekonomické aktivity lidí se vzájemně střetávají a tvoří velmi složitý sociální systém s četnými vrstvami a skupinami zájmů (stát, akcionáři, odbory, dodavatelé, zákazníci...). Způsob, jakým se podnik chová k okolnímu prostředí (nebo jak je vnímán, že se chová), může mít velký vliv na jeho tržní postavení a finanční výsledky. Většina z nás chce žít a chovat se v souladu s etickými principy, zvyklostmi morálky, aktivně a prospěšně. Zároveň by však lidstvo nebylo lidstvem, kdyby nechybovalo, kdyby si nesnažilo hledat cestičky ke snadnějšímu, pohodlnějšímu a jednoduššímu životu. Někdy tyto 142

cestičky laškují s etikou více, než si to člověk uvědomuje. Pravda je však jedna: každý z nás máme k ideálu ještě daleko. Pravdou je však i to, že touha se mu přiblížit je veliká a odvěká. Podnikání v České republice stále ještě prochází značnými změnami. Tu k lepšímu, tu k horšímu. Často se podnikatelé nestačí divit, co si na ně zase „státní úředník“ vymyslel, jindy kroutí představitelé ministerstev hlavou nad tím, že „do toho“ podnikatelé chtějí mluvit. Život není jenom černý nebo jenom bílý a je, či měl by být vždy o rozumných kompromisech, jinými slovy o tom, chtít a umět se domluvit na řešení, která jsou pro život užitečná. Oboustranná vstřícnost jak státu, tak podnikatelské sféry, by se možná i více odrazila v samotné etice podnikání. V průběhu 90. let upozorňovali odborníci v této oblasti na nutnost explicitně popsat, co je a co není etické chování, dát pracovníkům konkrétní návody, jak se v kterých situacích zachovat. Těmito předpisy vysvětlovali úspěšnost amerického systému, jenž se právě o tuto místy až prvoplánovitou návodnost opíral, oproti například Japonsku, kde se firemní etické kodexy omezovaly na vcelku obecná prohlášení. Jenže tento přístup zcela jasných a pochopitelných berliček, produkující mimo jiné nová pracovní místa „víceprezidentů pro etiku“ i novou byrokracii (např. zmíněný mezinárodní manažerský systém by měl být napojen na normy ISO, a tedy i jeho administrativní a organizační náročnost) byl alespoň dočasně poražen silnými osobnostmi, jež ho dokázaly tak dlouho obcházet, až aféry dosáhly rozměru Enronu či WorldComu. Nečestné hlasování rozhodčích na posledních zimních olympijských hrách, korupce státních úředníků obrovského rozsahu a společenské nebezpečnosti či aféry auditorské společnosti Andersen, jež měla naopak správnost a pravdivost dat prověřovat... Reakce na sebe nenechaly samozřejmě dlouho čekat. Kromě krachů nejvíce nečestných společností a intenzivních společenských debat se objevil i netradiční příspěvek časopisu Times: osobnostmi roku 2002


se staly tři ženy, které včas upozornily své nadřízené na nesrovnalosti v účetnictví svých společností (Enron, WorldCom) či v postupu svého managementu (FBI). Podívejme se na otázku manažerské etiky v personální práci při změnách v organizaci. Každá organizace je tvořena jednotlivci, kteří jsou stěžejním pilířem jejího fungování. Často v souvislosti se změnami a bojem o přežití management firmy na tuto skutečnost zapomíná a na základě nesprávných rozhodnutí se dopouští nejrůznějších přehmatů a omylů v personální práci, což může mít vliv na trvalé snižování produktivity práce jednotlivců, zároveň na celkové zhoršení pozice firmy na trhu nebo dokonce její krach. Management by naopak měl usilovat o to, aby ve své činnosti zdůrazňoval silné etické postoje odrážející společně sdílené etické hodnoty uvnitř organizace. Věnovat pozornost chování a hodnotám jednotlivců se organizaci vyplatí, neboť díky specifické firemní kultuře může získat významné konkurenční výhody. V tomto smyslu velmi pozitivně na mě zapůsobilo v rámci stáže v Belgii jednání ve firmě Touring. Vyzdvihují totiž do popředí lidský faktor. Jak říkají: ,,Musíme si uvědomit, že pracujeme s lidmi pro lidi.“ Firma prošla rozsáhlými organizačními změnami, které navrhl a řídil manažer lidských zdrojů. Zajímalo mě, jak získal důvěru topmanagementu a kompetence k realizaci těchto změn. Odpověděl, že firma byla téměř v úpadku a to právě ovlivnilo rozhodnutí vedení ve prospěch jeho návrhu projektu. Vedle zaměstnanecké smlouvy zde uznávají i psychologickou - nepsanou, která zahrnuje ústní sliby a závazky. Vždy po roce bilancují plnění ústních slibů. Jejich dodržování je velmi přísně sledováno. Problematický je z pohledu etiky topmanagement, který je příliš zaměřen na výsledná čísla, tudíž i porušuje etická pravidla. Oblast personální práce je v Touringu do

hloubky rozpracována a je v popředí zájmu vedení. Prioritou je zisk, ale ten by nebyl dosažen bez respektování zaměstnanců jako lidí včetně jejich potřeb. Etika a morálka patří zde také do popředí zájmu. Jak říkají: ,,Etika je poslání.“ Za nejetičtější považují zaměstnanci firmy Touring vzdělávání. Pro každého je vypracován individuální plán rozvoje s měřitelnými výsledky. Ještě mě v této firmě zaujala v rámci etiky zmínka o možnostech zaměstnanců vznášet připomínky na topmanagement v souvislosti se svou vykonávanou prací. V tomto smyslu se nedělají rozdíly mezi funkcemi a i zaměstnanci na nejnižší úrovni mohou se dotazovat přímo nejvyššího vedení. Závěrem mohu konstatovat, že za každé situace, ať již organizace prochází změnami nebo ji ovlivňuje okolní prostředí, politická situace a pod., je nesmírně důležitá kvalitní komunikace ve firmě. Za její úroveň nese plnou odpovědnost vedení firmy. Použitá literatura: NĚMCOVÁ, L.: „Příspěvek k 10. výročí od založení Společnosti pro etiku v ekonomice“. In PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.: Etický a sociální audit - nástroj zkvalitnění řízení. Praha, Prospektrum 2005. PUTNOVÁ, A.: „Etický a sociální audit“. In PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.: Etický a sociální audit - nástroj zkvalitnění řízení. Praha, Prospektrum 2005. SEKNIČKA, P.: „Úloha etického a sociálního auditu v procesu implementace integrovaných manažerských systémů“. In PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.: Etický a sociální audit - nástroj zkvalitnění řízení. Praha, Prospektrum 2005. UHLÁŘ, P.: „Psychologická stránka etického a sociálního auditu“. In PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.: Etický a sociální audit - nástroj zkvalitnění řízení. Praha, Prospektrum 2005. Bláha, J., Dytrt, Z. : Manažerská etika. Management Press. 2003 143



UPLATŇOVANIE KULTÚRY PODNIKANIA NA FIREMNEJ ÚROVNI FORMOU ETICKÉHO KÓDEXU Případová studie

Ing. Miroslav Bursa 144


Ciel‘ štúdie Úlohou tejto práce je zamyslieť sa nad možnosťou uplatňovania etických princípov a vytvárania podnikovej kultúry na úrovni malých firiem. Súčasťou toho je aj príprava a naznačenie témat k diskusii pre spracovanie návrhu etického kódexu firmy, ktorú zastupujem, na základe teoretických poznatkov a skúseností získaných účasťou na projekte „Etika v podnikaní a podniková kultúra“. Úvod V etape transformácie ekonomiky, predovšetkým na jej začiatkoch dochádzalo v malom a strednom podnikaní k častému porušovaniu podnikateľskej etiky. Aj v dnešnej dobe sú etické postoje väčšiny malých firiem na rôznom vývojovom stupni a ojedinele na žiadnom, pričom nemôžeme tvrdiť, že sú neetické. Preto je nevyhnutné neustále vštepovať, všeobecné a stále platné etické princípy, medzi ktoré patri pracovitosť, spoľahlivosť, čestnosť, dôvera, pravdivosť, spravodlivosť, a pod. Základným predpokladom toho je zmena podnikovej kultúry. Nová podniková kultúra je založená na cieľavedomom a systematickom vťahovaní základných prvkov kultúry do praxe. Ide o ovplyvňovanie konania a chovania managementu i zamestnancov metódami a nástrojmi podnikateľskej etiky ale tiež vnútropodnikovými normami, predpismi, pravidlami‚ a pod. Predpokladom vzniku novej podnikovej kultúry musí byť formulácia základnej predstavy podoby podniku, ktorá je následne zapracovaná do strategických podnikateľských cieľov v konkrétnej firme. Z praktických skúseností je známe, že priorita zavedenia etického riadenia je závislá na veľkosti podnikateľského subjektu. Taktiež býva často ovplyvňovaná aj tlakmi konkurencie, ktorá vyžaduje eticky zodpovedné správanie sa. V dlhodobom časovom horizonte sa takýto pristup vypláca a stáva sa z neho tzv. nehmotné aktívum.

Na vytváranie firemnej kultúry majú najväčší vplyv politické a ekonomické prostredie danej krajiny a kultúrne tradície. Uplatňovanie podnikateľskej etiky na úrovni firmy Vzhľadom k tomu, že za socialistického režimu sa tejto problematike nevenovala dostatočná pozornosť, podnikateľská etika a etické riadenie v súčasných podmienkach u nás sa presadzuje postupne a pomaly. V priebehu transformačného procesu ekonomiky bolo možné zaznamenať názory, že etika v podnikanie je potrebná a všetko vyrieši sám trh. Ešte aj dnes sa stretávame s tzv. „podnikavcami“, ktorí chcú čo najrýchlejšie zbohatnúť za každú cenu a na úkor ostatných účastníkov tržných vzťahov. Využívajú k tomu všetky prostriedky v rámci legislatívnych noriem. Podobne sa však chovajú aj niektoré zahraničné subjekty, ktoré pôsobia na našom trhu a vo vidine čo najväčšieho zisku sa pohybujú na hrane zákona. Ide najmä o veľké obchodné reťazce typu Tesco, Hypernova, Globus, Kika a ďalšie, ktoré síce deklarujú etické hodnoty vo svojich prehláseniach, ale vo vzťahu do vnútra (zamestnanci) alebo navonok (obchodní partneri) vystupujú predovšetkým v intenciách presadzovania svojho profitu. Taktiež mnohí zahraniční investori v niektorých priemyselných odvetviach po využití všetkých výhod (najmä rôznych daňových úľav) v čase, kedy mali zhodnotiť získaný kapitál na našom trhu rýchle podnikanie ukončili (Daewo-Avia, Tatra Kopřivnice, atď.) Nečestné konanie a podvody nepatria do slobodného tržného prostredia. Pri ignorovaní požiadaviek etického chovania nemôžu takéto podnikateľské subjekty dosahovať v dlhodobom časovom období dobré výsledky a zhodnotenie svojej práce. Etické pravidlá, predstavujúce najmä ideje, hodnoty a zvyklosti, ovplyvňujú konanie všetkých subjektov tržnej ekonomiky. Je pochopi145


teľné, že etika v podnikaní zahrňuje vo svojej ideovej platforme aj základný motív podnikateľskej činnosti, a to zisk. Pre etické riadenie je príznačný fakt, že má dve motivačné roviny, a to snahu získať prospech (zisk) a snahu o obecné spoločenské dobro. Etika v podnikaní môže byť presadzovaná spontánne alebo cielene, ti. prostredníctvom etického riadenia. V súčasnosti je etické riadenie bezprostredne spojené so zavádzaním etické infraštruktúry podniku, t.j. s funkčnou sústavou etických metód a nástrojov. Metóda konsenzu a dialógu je kľúčovou metódou. Základným predpokladom etického riadenia je eticky zodpovedné chovanie managementu, ti. mravné kvality jednotlivých manažérov. Aby management mohol plniť svoju úlohu, musia byť jasne určené podnikateľské ciele a na ich základe stanoviť poslanie a funkcie manažérov, a to aj z etického hľadiska. Všeobecne cieľom etického riadenia je vytvorenie fungujúcej etickej infraštruktúry organizácie, ktorá by mala viesť k zdokonaleniu noriem jednania a prevzatia etickej zodpovednosti managementu za ekonomickú činnosť. To prináša zlepšenie vnútropodnikového klímatu a vo väčšine prípadov aj zvýšenie efektivity a skvalitnenie práce zamestnancov. Vo vzťahu k okoliu sa posilňuje konkurenciaschopnosť a upevňuje sa pozícia firmy na trhu. Zavádzanie etického riadenia vo veľkých a stredných firmách prebieha frontálne, t.j. prostredníctvom integrovaných systémov riadenia. Integrované manažérske systémy vychádzajú z celistvosti riadenia. Najvýznamnejšie sú: systém balanced scorecard (americký model) a švajčiarsky, tzv. st. gallenský model (IMS). Pre malé firmy sa zdá použitie IMS výhodnejšie a jednoduchšie. Je, založený na koncepcii, ‚že podnik chápaný ako technologické jadro sa neustále stretáva s okolím, a že vedenie podniku zahrňuje všetky aktivity, ktoré sú potrebné k rovnováhe medzi podnikom a okolím. Súlad 146

je tak hľadaný medzi vedením podniku, podnikom a okolím. Tieto koncepty stanovujú dlhodobý strategický smer vývoja podniku a jeho vedenia s prihliadnutím na očakávaný vývoj okolia. Umožňujú v rámci IMS znova posudzovať vplyvy a smery vývoja, ako aj stanovovať nové ciele, voliť ekvivalentné prostriedky a stratégiu. Etický kódex Jedným z nástrojov inštalovania etiky vo firme je eticky‘ kódex. Etickým kódexom obecne rozumieme systematicky spracovaný súbor noriem a predpisov, ktoré vymedzujú a upravujú vzťahy medzi členmi určitej komunity. U nás sú etické kódexy najdôležitejším nástrojom etického riadenia. Mnohé z nich však majú len formálny charakter, pretože v jednotlivých podnikoch chýba etická infraštruktúra. Väčšina kódexov je založená skôr na pravidlách, než na hodnotách. Rieši základné vzťahy so zákazníky, dodávateľmi a konkurentmi. Často sa vyznačujú obecnosťou a neodrážajú špecifiká v odbore pôsobnosti. Sú konštituované pre dobré vnímanie spoločnosti na verejnosti. Ideálny kódex by mal byť komunikovaný medzi zamestnancami a tiež navonok musí byť vodítkom a vzťahovať sa k danému odboru, musí byť vynútiteľný, t.zn. obsahujúci sankcie a aktúalizovateľný, t.j. s možnosťou jeho revidovania, nie je to zákon. Na úrovni firmy musí riešiť problémy podnikateľskej etiky. Zahrňuje predovšetkým vzťahy voči: a/ spotrebiteľom (zodpovednosť za výrobok, reklama, servis, korupcia) b/ majiteľom a investorom (poskytovanie pravdivých informácií o hospodárení) c/ zamestnancom (rešpektovanie práv, pracovné podmienky, informovanosť) d/ obchodným partnerom (dôvera, dodržiavanie platobných a iných záväzkov) e/ konkurencii (poctivá súťaž, nepoškodzovanie mena firmy, legálna informovanosť)


f/ štátu (platenie daní, vedenie účtovníctva, dodržovanie zákonov a predpisov. Etické a kultúrne hodnoty prispievajú k vytváraniu identity firmy. Identita vyjadruje osobnosť daného subjektu, ktorá sa prejavuje rôznymi formami a je vnímaná navonok. Obsahuje nielen firemné logo, farby, hlavičkový papier ale aj hodnoty, názory, postoje, históriu, vlastníctvo, charakter technológie a pod. Takto sa vníma vonkajším okolím, čo sa označuje ako image firmy, v pozitívnom alebo negatívnom zmysle. Zásadný význam pre identitu firmy majú zodpovednosť, dôvera a dôveryhodnosť. Zodpovednosť zamestnancov nie je možné dosiahnuť donucovacími prostriedkami. Musia mať priestor pre rozhodovanie a zodpovedné konanie. Dôvera je založená hlavne na transparentnosti. Podnik pri svojej činnosti musí zohladňovať širšie okolie, čo robí, tým, že poskytuje viac informácie. Presné a včasne informácie sú predpokladom dobrej a dlhodobej spolupráce. Hlavne rysy dobrej komunikácie sú otvorenosť, jasnosť, zrozumiteľnosť a možnosť konzultácie. Dostatočná informovanosť a otvorenosť prehlbuje pozitívnu väzbu medzi jednotlivými skupinami a posiluje dôveru a, loajalitu voči firme.

Jej záujmom by preto mala byť priehľadnosť a otvorenosť nielen do vnútra ale aj navonok, v oblasti, ktorá je s ňou územne, ekonomicky a ekologicky spojená: Každá firma ako celok by mala plniť určité spoločensko-podnikateľské poslanie, mala by sledovať určitú pospolitú stratégiu a mala by sa držať určitej hodnotovej orientácie a uznávať určitá pravidla. Záver Presadzovanie novej podnikateľskej kultúry, etiky v podnikaní a etického riadenia je dlhodobý a náročný proces, ktorý musia vychádzať z histórie a prostredia, v ktorom sa daný podnikateľský subjekt nachádza. Výsledok tohto snaženia je obsiahnutý v citáte Jana Antonína Baťu: Podnik je živé těleso, organizace lidí a strojů, spojených proto, aby sloužili existenci jiných lidí. A touto službou si tak zajišťovali svoji vlastni existenci. Použitá literatúra Pavel Seknička a kol: Úvod do hospodářské etiky A. Putnová, P. Sekniečka, P. Uhlář a kol.: Etický a sociální audit - nástroj zkvalitnení řízeni, Souhrnná strategie Metrostav a.s. do r. 2010

147


Poznámky:

148


Poznámky:

149


Poznámky:

150

SBORNÍK BEST PRACTICES

Recommend Documents