BEST PRACTICES IN DE OUDERENZORG

BEST PRACTICES IN DE OUDERENZORG Sociale Innovatie in de praktijk Hogeschool Utrecht

BEST PRACTICES IN DE OUDERENZORG

Colofon Best Practices in de ouderenzorg Sociale Innovatie in de Praktijk In opdracht van: ActiZ

Hogeschool Utrecht Kenniscentrum Sociale Innovatie Lectoraat Organisatieconfiguraties & Arbeidsrelaties Correspondentieadres: Heidelberglaan 7 T.a.v. dr. B. Fruytier / drs. A. Offereins Postbus 85397 3508 AJ UTRECHT Telefoon: 088- 481 96 32

Utrecht, februari 2012

2

2011


2011

Voorwoord Er gebeurt veel in de ouderenzorg. Er moet bezuinigd worden terwijl de zorgvraag als gevolg van vergrijzing toeneemt. Dit dwingt instellingen ertoe hun arbeid slim te organiseren om dezelfde of (liever nog) betere kwaliteit van zorg, werk en bedrijfsvoering te realiseren. De wensen zijn kort samen te vatten: zorgaanbieders moeten efficiënter werken om de kosten te drukken en bedrijfsmatiger opereren om effectiever zorg te verlenen. Tevens moeten zij klantgerichter gaan werken en de relatie tussen de zorgverlener en de zorgvrager moet in ere worden hersteld. Gelukkig zijn in veel gevallen al uitingen van deze wensen te zien. Instellingen doen op uiteenlopende manieren initiatieven tot slimme arbeid Om overzicht te creëren in de verschillende initiatieven die zorgorganisaties nemen tot slimme arbeid wordt in deze uitgave een bundeling van een aantal zogenoemde Best Practices gepresenteerd. De beschrijvingen zijn ‘in het veld’ verzameld door de Hogeschool Utrecht en zullen zich nu, maar ook in de nabije toekomst blijven vernieuwen. Overeenkomsten tussen de Best Practices zijn vooral te vinden in organisaties die de klant zo veel mogelijk autonomie willen geven en zo de klant centraal willen stellen. Het zijn niet de organisaties die eisen stellen, maar de klant. Hún wensen zijn de motor tot initiatieven die genomen worden. Veelal gebeurt dit met ondersteuning van moderne technische mogelijkheden. Wij wensen u veel inspiratie en ‘drive tot innovatie’ toe tijdens het lezen van deze Best Practices.

Dr. Ben Fruytier Drs. Anneke Offereins

3


2011

Inhoud Overzicht van de domeinen waarop Best Practices betrekking hebben ...................................................... 5 Inleiding......................................................................................................................................................... 9 Best Practices: Anders Besturen ................................................................................................................. 11 Autonome ketenzorg in de wijk door Buurtzorg Nederland ....................................................................................................... 12 Commitment van medewerkers in magneetziekenhuizen*........................................................................................................ 14 Herbergierconcept borgt de vrijheid van de cliënt ..................................................................................................................... 16 Meer tijd voor de cliënt door stichting Sint Jacob ...................................................................................................................... 17 Rust door extra zorgteam* ........................................................................................................................................................ 19 Thuisgevoel door Thomashuizen* .............................................................................................................................................. 20

Best Practices: Slimmer werken met techniek ........................................................................................... 21 Betere nachtrust door natuurlijke lichtcyclus* ........................................................................................................................... 22 Chip in de schoenen voor vrijheid van dementiepatiënten ......................................................................................................... 23 Goed gebruik van middelen zorgt voor langere zelfstandigheid van ouderen ........................................................................... 24 Helmond zorgt slim door social media ....................................................................................................................................... 25 Koala: Kijken Op Afstand, een Leerzaam Alternatief.................................................................................................................. 26 Online marktplaats voor hulpbehoevenden en vrijwilligers ....................................................................................................... 28 Verhoging van opleidingsvragen door digitaal leerplein*.......................................................................................................... 29

Best Practices: Optimale inzet van mens & talent ...................................................................................... 30 Bureau Moving stimuleert mobiliteit ......................................................................................................................................... 31 Cliënt voelt zich meer gewaardeerd door de hantering van gelijke onderlinge omgangsvormen* ........................................... 32 Culturele diversiteit van medewerkers leidt tot beter begrip van cliënten* ............................................................................... 33 Minder fouten en meer plezier door samenwerking* ................................................................................................................ 34 Slimmer werken in de zorg door verbeteringen vanuit medewerkers ........................................................................................ 35

Best Practices: Werkhandelingen ............................................................................................................... 36 Medicijnhesjes verminderen medicijnfouten.............................................................................................................................. 37 Optimaal benutten van kwaliteit en talent ................................................................................................................................ 38 Sociale kring wordt ontlast door stand-by mantelzorger ........................................................................................................... 39 Zelfroosteren voor betere werk-privé balans* ........................................................................................................................... 40 Zorgbemiddelaar als intermediair* ............................................................................................................................................ 41

4


2011

Overzicht van de domeinen waarop Best Practices betrekking hebben Anders besturen Besturing & Strategie Projectnaam & locatie Autonome ketenzorg in de wijk door Buurtzorg Nederland

Pagina 12

Meerdere locaties in Nederland

Commitment van medewerkers in magneetziekenhuizen*

14

Verenigde Staten

Herbergierconcept borgt vrijheid voor de cliënt

16

Meerdere locaties in Nederland

Meer tijd voor de cliënt door stichting Sint Jacob

17

Haarlem

Rust door extra zorgteam*

19

Stichting Prisma, Amsterdam

Thuisgevoel door Thomashuizen* Meerdere locaties in Nederland

5

20

Informatie & technologie

i

Mensen, cultuur & leiderschap

Processen & structuur


2011

Slimmer werken met techniek Besturing & Strategie Projectnaam & locatie Betere nachtrust door natuurlijke lichtcyclus*

Pagina 22

Maastricht UMC, Maastricht

Chip in de schoenen voor vrijheid van dementiepatiënten

23

Kloosterakker, Assen

Goed gebruik van middelen zorg voor langere zelfstandigheid van ouderen

24

Online

Helmond zorgt slim door social media

25

De Zorgboog en Savant, Helmond

Koala: Kijken op afstand, een leerzaam initiatief

26

Online, Stichting Koala

Online marktplaats voor hulpbehoevenden en vrijwilligers

28

Online, meerdere locaties in Nederland

Verhoging van opleidingsvragen door digitaal leerplein* St. Elizabeth Ziekenhuis, Tilburg

6

29


i




2011

Optimale inzet van mens & talent Besturing & Strategie Projectnaam & locatie Bureau Moving stimuleert mobiliteit

Pagina 31

Rivas Zorggroep, meerdere locaties in Nederland

Cliënt voelt zich meer gewaardeerd door de hantering van gelijke onderlinge omgangsvormen*

32

Stichting Prisma, Amsterdam

Culturele diversiteit leidt tot beter begrip van cliënten*

33

‘s Heeren Loo, meerdere locaties in Nederland

Minder fouten en meer plezier door samenwerking*

34

Gelderse Vallei, Veluwe

Slimmer werken in de zorg door verbeteringen vanuit medewerkers CNV Zorg, meerdere locaties in Nederland

7

35


i




2011

Werkhandelingen Besturing & Strategie Projectnaam & locatie Medicijnhesjes verminderen medicijnfouten

Pagina 37

BrabantZorg, Veghel

Optimaal benutten van kwaliteit en talent ‘s Hertogenbosch Sociale kring wordt ontlast door stand-by mantelzorger

38

39

Stichting Humanitas, meerdere locaties in Nederland

Zelfroosteren voor betere werk-privé balans*

40

Capio St. Görans ziekenhuis, Zweden

Zorgbemiddelaar als intermediair* Hartekampgroep, Kennemerland

8

41


i




2011

Inleiding Dit document bevat Best Practices die de Hogeschool Utrecht voor ActiZ heeft verzameld in het kader van het project ‘Sociale Innovatie in de praktijk’. De Best Practices zijn verzameld in een databank van de Hogeschool Utrecht. Studenten van de opleiding Personeel & Arbeid hebben deze Best Practices gezocht en uitgewerkt. Aan deze verzameling van Best Practices in de zorg wordt doorlopend door studenten gewerkt. Het Lectoraat Arbeidsrelaties en Configuraties heeft op basis van de Best Practices-verzameling van studenten dit document samengesteld. Dit document bevat niet alleen beschrijvingen van slimme manieren van werken in de zorg, maar ook in andere bedrijfstakken. Wanneer een sterretje (*) achter de titel van de Best Practice staat betekent dit dat de slimme manier van werken in eerste instantie niet is toegepast in de ouderenzorg. Onderstaand staan de symbolen die ‘besturing & strategie’, ‘informatie & technologie’, ‘mensen, cultuur & leiderschap’ en ‘processen & structuur’ betekenen. Wanneer één of meer van deze symbolen zwart staan afgebeeld betekent het dat de beschreven Best Practice van invloed is op dit domein in de organisatie. Wanneer een symbool grijs staat afgebeeld betekent dit dat deze Best Practice niet in de eerste plaats de belangrijkste invloed heeft op dit domein.

Besturing & Strategie




i Na de inhoudsopgave heeft u al vier schema’s gezien met de Best Practices gerangschikt per domein waarop de het invloed heeft. Het rapport is dan ook opgebouwd volgens deze vier domeinen. De stippen in de schema’s geven aan op welke domeinen de Best Practice nog meer invloed heeft. Ook bovenaan elke beschrijving van een Best Practice staan deze symbolen. Deze symbolen maken duidelijk op welk domein in de organisatie de Best Practice invloed heeft. Van elke Best Practices zal vervolgens worden beschreven wat de gerealiseerde innovatie inhoudt en hoe de innovatie vorm heeft gekregen. Vervolgens zullen de effecten voor zorg, werk en bedrijfsvoering worden beschreven. Soms is het effect (nog) niet duidelijk gemeten. In dat geval zal er duidelijk bij worden vermeld dat het een verwacht effect is door het dikgedrukte woord ‘mogelijk’ voor de beschrijving van het effect.

9


2011

Best Practices

10


Best Practices: Anders Besturen

11

2011


Autonome ketenzorg in de wijk door Buurtzorg Nederland

2011

i

Wie, wat, waar en waarom? Het concept van Buurtzorg is bij velen in de zorg reeds bekend en op zich al erg vernieuwend voor verpleging en verzorging aan huis. De buurtzorgteams leveren thuiszorg aan zelfstandig wonende cliënten in een bepaalde wijk of buurt, in samenwerking met de huisartsen, het ziekenhuis en het sociale netwerk van de buurt. Door de zorgverlening volledig door hoog opgeleide wijkverpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden in kleine autonome buurtzorgteams in te laten vullen, wordt het oplossende vermogen en de professionaliteit van de medewerkers ten volle benut. Deze nieuwe, snelgroeiende landelijke netwerkorganisatie bestaat inmiddels uit zo’n 90 zelfsturende teams van 10 tot 15 verpleegkundigen en ziekenverzorgenden. De centrale rol ligt bij de wijkverpleegkundige. Zij is gemakkelijk bereikbaar voor zowel de cliënt als de huisarts. Hoe? Buurtzorgweb is een innovatief software systeem dat niet alleen een technologische innovatie is, maar juist zorgt voor sociale innovatie. Het is een virtueel netwerk dat alle medewerkers met elkaar verbindt. Het staat op een centraal punt waar iedereen van af kan halen wat hij of zijn nodig heeft en eigen informatie kan toevoegen. Een helpdesk is 24 uur per dag bereikbaar. Buurtzorgweb geeft informatie en biedt praktische ondersteuning, stapelt kennis, vergemakkelijkt administratieve en verantwoordingstaken en verbindt de medewerkers van Buurtzorg tot een community. Op de persoonlijke pagina kan men gewerkte tijd registeren en declaraties invoeren. Elk team heeft tevens een teampagina met een overzicht van de gegevens van teamleden, teamrooster, planning en de ‘Buurtscan’ (digitale sociale kaart). Elk team voert gegevens in van nieuwe cliënten en wijkverpleegkundigen houdt via het web per cliënt een rapportage bij, waarin de stand van zaken en alle nieuwe afspraken staan. Dit is alleen door het team, de regiocoach en enkele ondersteunende medewerkers inzichtelijk. Elke maand zijn productiecijfers van alle teams beschikbaar voor iedereen op het web. Teams kunnen zien hoe ze het doen in vergelijking met anderen. Het Buurtzorgplein is het interactieve gedeelte van het web. Iedereen kan berichten of artikelen plaatsten en daar op reageren. Het wordt gebruikt om oproepen te doen wanneer medewerkers worden gezocht om te participeren in zorginhoudelijke vakgroepen en pilots. Tevens wordt het gebruikt voor weblogs, aankondigingen voor workshops, beschikbaar stellen van documenten als beleidsstukken, formulieren, protocollen, informatie over het opstarten en splitsen van teams, scholingsbudget, en ga zo maar door.

12


2011

Effecten? Effecten op zorg • Onbekend.

Effecten op werk • Efficiëntie.

Effecten op bedrijfsvoering • Effiëntie van het werk leidt tot lagere personeelskosten.

Bronnen http://www.koalaweb.nl/index.php http://translate.google.nl/translate?hl=nl&langpair=en%7Cnl&u=http://www.telecare.org.uk/inform ation/45779/46315/46331/46332/telecare_implementation_guide/ http://www.freeband.nl/kennisimpuls/projecten/telecare/ http://www.zorgsystemen.info/-zorgsystemen-zorg-op-afstand-telecare-telezorg-telemedicine http://www.telin.nl/index.cfm?language=nl&project=TELECARE http://www.telecare-ecg.nl/ http://www.vivago.nl/telecare/ http://www.kcwz.nl/dossiers/zorg_en_technologie/evaluatie_koala http://www.slideshare.net/Eelko/presentatie-telezorg-en-monitoring-21-6-2006-presentation561801 http://www.skoopadvocaten.nl/page/downloads/ICT-Zorg_4.pdf http://www.transitieprogramma.nl/experimenten/9/11/1/1/get.aspx http://www.kcwz.nl/doc/zorg_en_technologie/Zorg%20op%20afstand%20komt%20eraan.pdf

13


Commitment van medewerkers in magneetziekenhuizen*

2011

i

Wie, wat, waar en waarom? In de jaren ’80 van de vorige eeuw was er in de Verenigde Staten een groot tekort aan verpleegkundigen. Sommige ziekenhuizen slaagden er toch in voldoende verpleegkundigen aan te trekken en hen te behouden. De ‘magneetwerking’ van deze ziekenhuizen was voor de American Academy of Nursing aanleiding om onderzoek te doen naar de aspecten waarop deze ziekenhuizen verschilden van andere ziekenhuizen. Het onderzoek leverde veertien kenmerken op (zie ‘hoe?’). Ook Nederlandse zorginstellingen hebben te kampen met een tekort aan verpleegkundigen. Daarom zijn verschillende instellingen in Nederland het Amerikaanse fenomeen aan het vertalen naar het Nederlandse zorgstelsel. De kern van magneetziekenhuizen is dat verpleegkundigen meer autonomie krijgen en betrokken worden bij beslissingen ten aanzien van de patiëntenzorg. Daarnaast wordt veel geïnvesteerd in hun scholing en opleiding. Er wordt open gecommuniceerd tussen verpleegkundigen en andere leden van een zorgteam, waardoor een geschikte mix van personeel, zorg voor goede klinische resultaten en medewerkertevredenheid ontstaat. Uiteindelijk heeft het concept niet alleen invloed op de verpleegkundigen maar op heel het ziekenhuis en de verhoudingen tussen bijvoorbeeld artsen en verpleegkundigen onderling. Hoe? Uit een Amerikaans onderzoek zijn veertien structurele kenmerken gekomen, de zogeheten ‘Magnet Forces’. Dit zijn de krachten van een magneetziekenhuis: Kwaliteit van verpleegkundig leiderschap, organisatiestructuur, managementstijl, personeelsbeleid, professionele zorgmodellen, kwaliteit van de zorg, kwaliteitsverbetering, consultatie en bronnen, zelfstandigheid, samenleving en zorginstelling, verpleegkundigen als opleiders, imago van verpleging, interdisciplinaire relaties en professionele ontwikkeling. Om je tot magneetziekenhuis te mogen benoemen is een certificaat nodig. Aan de hand van deze veertien kenmerken wordt er getoetst. Naarmate ziekenhuizen aan meer van deze kenmerken voldeden hadden ze minder onvervulde vacatures en was het verloop onder verpleegkundigen lager. Bovendien was de arbeidstevredenheid van verpleegkundigen hoog en de kwaliteit van zorg goed. Vervolgonderzoek wees uit dat de arbeidstevredenheid van verpleegkundigen voor 80% werd bepaald door de vraag of de omgeving hen in staat stelde om goede zorg te verlenen. Effecten? Effecten op zorg • De lage sterftecijfers in de magneetziekenhuizen laten zien dat de kwaliteit van de zorg goed is.

14

Effecten op werk • Hoge arbeidstevredenheid: weinig emotionele uitputting en burn-outs.

Effecten op bedrijfsvoering • Mogelijk: Goede effecten op de zorg en de hoge mate van arbeidstevredenheid hebben een positief effect op de bedrijfsvoering.


2011

Bronnen ‘Magneetinstellingen, iets voor Nederland?’, (2008), TvZ, tijdschrift voor verpleegkundigen ‘Concept ‘Magneetinstelling’ meetbaar’, (2009), TvZ, Tijdschrift voor verpleegkundigen ‘De aantrekkingskracht van Magnet Hospitals’ (2008), Beroepsvereniging van Verpleegkundigen en Verzorgenden Lee, F., (2011), ‘Als Disney de baas was in uw ziekenhuis’

15


Herbergierconcept borgt de vrijheid van de cliënt

2011

i

Wie, wat , waar en waarom? De Herbergier is een zorgformule voor mensen met geheugenproblemen zoals Alzheimer of dementie, die niet meer zelfstandig kunnen wonen. In elke Herbergier wonen circa 16 mensen, die de ruimte wordt geboden om zoveel mogelijk het leven voort te zetten zoals ze dat altijd geleid hebben. De cliënten houden samen met hun familie de regie over hun eigen leven. In zo’n Herbergier worden levensritme en activiteiten niet opgelegd. Datzelfde geldt voor de zorg. Met de cliënt worden door de zorgondernemer vooraf afspraken gemaakt over de te bieden zorg. Deze afspraken worden vastgelegd in een overeenkomst, regelmatig geëvalueerd en wanneer nodig bijgesteld. Hoe? Elke Herbergier wordt geleid door twee zorgondernemers die zelf ook in de Herbergier wonen. Zij hebben steun van een vast team medewerkers, die 95% van hun werktijd daadwerkelijk met de gasten doorbrengen. Er is geen personeelsruimte waar het team zich kan afzonderen, er wordt niet vergaderd en er worden geen lange rapportages geschreven. Zorgondernemers en personeel kunnen zo een echte band met hun gasten opbouwen, waardoor het mogelijk wordt mensen een beschermde en rustige omgeving te bieden. Het bijzondere is dat woon- en zorgkosten als twee aparte zaken worden gezien: een cliënt huurt een appartement en bepaald daarbij zelf hoe hij of zij het inricht. Als het nodig is koopt de cliënt zorg in waarbij de zorgafspraken op maat worden gemaakt naar de wensen van de cliënt. Het Herbergier-concept is de feitelijk een woongemeenschap waarin ieder lid van de gemeenschap zelf bepaald wat hij wel of niet in zijn eigen appartement wil. Verder wordt in de Herbergier veel geëvalueerd over de kwaliteit van de dienstverlening. Niet alleen op individueel cliëntniveau wordt getoetst of alles naar wens is, maar ook op het niveau van de gehele Herbergier. Zo worden er jaarlijks verschillende metingen uitgevoerd om met de opgedane kennis de cliënt weer zo goed mogelijk tegemoet te komen in de wensen. Opvallend aan dit concept is dat het niet duurder is dan reguliere instellingszorg zoals dat nu veelal wordt geleverd voor ouderen. Effecten? Effecten op zorg • Vrijheid voor de cliënt.

Bronnen http://www.herbergier.nl/

16

Effecten op werk • Onbekend. • Mogelijk: Meer tijd voor de cliënt en minder rapportages waardoor werkdruk afneemt.

Effecten op bedrijfsvoering • Niet duurder dan reguliere zorgconcept voor verpleegen verzorghuizen.


Meer tijd voor de cliënt door stichting Sint Jacob

2011

i

Wie, wat, waar en waarom? De Haarlemse Stichting Sint Jacob heeft acht zorgcentra en verpleeghuizen. Ook levert de stichting zorg en diensten aan wijkbewoners, variërend van thuiszorg, revalidatie en behandeling tot het organiseren van allerhande activiteiten en uitstapjes. De stichting kent geen financiële problemen, maar wil op de toekomst anticiperen en niet wachten tot het water hen aan de lippen staat. Het doel van het veranderproces: met dezelfde middelen meer zorg leveren. Na het uitvoeren van een quickscan door adviesbureau Plexus komt naar voren dat gemiddeld slechts 54 procent van de ingeroosterde tijd aan direct contact met de cliënt wordt besteed. Het doel is dus dat er meer tijd doorgebracht moet worden met de cliënt. Hoe? Door middel van workshops met werknemers worden goede werkwijzen uitgewisseld en nieuwe, betere methoden bedacht. Het bestuur wil dat managers zich meer bewust worden van hun verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering. Na teleurstellende resultaten van de eerste meting begon het op alle lagen in organisatie door te dringen dat het niet zozeer om abstracte cijfers gaat, maar bovenal om de kwaliteit van de zorg. Een combinatie van strakkere sturing, verplicht hulp, minder vrijblijvendheid en een meer centrale aanpak blijkt te werken. Dit heeft geresulteerd in een toename van cliëntgebonden tijd van bijna 40 procent. Medewerkers brachten in het begin van het project slechts 54 procent van hun tijd met de cliënt door, maar dat is gestegen naar gemiddeld 74 procent. De resultaten worden scherp in de gaten gehouden door managers en de grenzen worden gesteld door de raad van bestuur. Maar daarbinnen is veel ruimte voor medewerkers. Natuurlijk staan hierbij de consequenties voor de cliënt constant centraal. Stichting Sint Jacob is op meer fronten aan de slag gegaan. Cliëntgebonden tijd was een belangrijke, maar daarnaast is ook op kwaliteitsinhoudelijke indicatoren geïnvesteerd. Er is meer gestuurd op de combinatie van inhoud en financiën. Die zaten op drie gebieden: meer kwantiteit (cliëntgebonden tijd), betere zorginhoud (voorkomen decubitus en vallen) en de cliëntbeleving. De verantwoordelijkheid werd gegeven aan de afdeling en managers, maar men dient wel binnen de grenzen te blijven. Zelfstandigheid en zelfsturing zijn belangrijk, maar er is wel een grens. Daarbinnen wordt zoveel mogelijk vrijheid gegeven. Dit is eigenlijk te typeren als een afrekencultuur, maar wel een afrekencultuur waarbij men beoordeeld wordt op de cliëntbeleving en zorginhoud en niet op de hoeveelheid handelingen die verricht zijn of cliënten die behandeld zijn. Dat kan motiverend werken, waarbij zowel de bedrijfsvoering, de kwaliteit van de arbeid als de kwaliteit van de zorg verbeteren.

17


2011

Effecten? Effecten op zorg • Meer aandacht voor cliënten door meer tijd met de cliënt (74% van de beschikbare tijd i.p.v. 54%).

Effecten op werk • Mogelijk: hogere motivatie bij medewerkers

Effecten op bedrijfsvoering • Onbekend.

Bronnen http://www.plexus.nl/uploads/PDF/Meer%20tijd%20voor%20de%20cli%C3%ABnt.pdf

18


2011

i

Rust door extra zorgteam*

Wie, wat, waar en waarom? Stichting Prisma (zorgaanbieder voor mensen met een verstandelijke beperking en psychiatrische stoornis) wilde de onvoorspelbaarheid in de werkroosters een halt toeroepen. Deze onvoorspelbaarheid leidde tot onregelmatigheid en onrust voor medewerkers wat tevens een negatief effect had op de kwaliteit van de zorg. In 2006 startte Prima daarom een project voor meer rust in roosters. Hoe? Om rust in de roosters te creëren werden twee zaken aangepakt. Allereerst werden de roosters afgestemd op de behoeften van medewerkers, waarbij de combinatie met hun privéleven centraal werd gesteld. Hiermee waren eventuele verstoringen echter nog niet opgevangen. Daarom is ten tweede een speciaal team opgezet om ‘de gaten te vullen’. In elk district en voor elke sector is er een supportteam van medewerkers opgericht, die tijdelijk kunnen worden ingezet in teams waar extra menskracht of deskundigheid nodig is. Supportteams bestaan uit ervaren werkers. Supportteamleden vallen onder de verantwoordelijkheid van de teamleider Planning en Support. Het supportteam staat niet langs de zijlijn, maar voert eerste hulp werkzaamheden uit en pakt verschillende zorgvragen of problemen op. Effecten? Effecten op zorg

• Minder over- of onderbezetting dus meer continuïteit in de te leveren zorg.

Effecten op werk

• Lagere werkdruk zal tot meer plezier in het werk leiden.

Effecten op bedrijfsvoering

• Mogelijk: een positief effect door minder ziekteverzuim en verloop van medewerkers. Anderzijds kan worden verondersteld dat de personeelskosten zullen stijgen door het team dat de gaten opvult.

Bronnen http://www.prismanet.nl/media/67480/jaardocument_2010_v2.pdf (p. 33)

19


2011

i

Thuisgevoel door Thomashuizen*

Wie, wat, waar en waarom? De Stichting Thomashuizen is een franchise formule van ondernemerschap in kleinschalige woonvormen voor (zes tot acht) mensen met een verstandelijke beperking. Het doel is klanten meer keuzevrijheid te geven, ondernemerschap bij medewerkers te bevorderen, doelmatiger te werken en bureaucratie te vermijden. Hoe? Een Thomashuis wordt geleid door twee ‘zorgondernemers’: een echtpaar of samenwonend stel die er ook wonen en de bewoners begeleiden en verzorgen. Zij runnen het Thomashuis als een bedrijf. De essentie van het ondernemerschap is dat zij zélf invulling kunnen geven aan de zorg. Hun eigen creativiteit, kennis en ervaring worden zo optimaal benut. De zorgondernemers worden fiscaal, juridisch en praktisch ondersteund bij hun bedrijfsvoering door Thomashuizen Nederland. Er zijn ruim 80 Thomashuizen in Nederland. Het aantal groeit steeds, want er is veel vraag naar wonen in een Thomashuis. De Stichting Thomashuizen is omgezet naar een vennootschap: De Drie Notenboomen B.V.. De Thomashuizen is nu een formule binnen de nieuwe vennootschap. De formule is verder uitgebreid met woonvoorzieningen voor dementerende ouderen te weten “De Herbergier”, een luxe en comfortabele omgeving voor ouderen met een zorgvraag te weten “Zuster Floor” en een bureau voor het organiseren van dagbesteding voor mensen met een verstandelijke beperking te weten “Impresario”. Effecten? Effecten op zorg • Individuele aandacht voor cliënten, en geen 'massa' gevoel.

Bronnen http://www.thomashuizen.nl/

20

Effecten op werk • Zeer gemotiveerde medewerkers.



2011

Best Practices: Slimmer werken met techniek

21


2011

i

Betere nachtrust door natuurlijke lichtcyclus*

Wie, wat, waar en hoe? Uit onderzoek dat het Maastricht Universitair Medisch Centrum+ (Maastricht UMC+) heeft uitgevoerd in samenwerking met Philips blijkt dat patiënten een half uur langer slapen wanneer ziekenhuizen gebruik maken van verlichtingssystemen die de dag- en nachtcyclus nabootsen. Hoe? Aan het onderzoek namen meer dan honderd hartpatiënten deel, waarvan een deel werd verpleegd op negen bedden met het nieuwe lichtsysteem. De controlegroep maakte gebruik van reguliere verpleegbedden. Om de effecten van licht op andere patiëntengroepen te testen lopen er vervolgonderzoeken in het Jeroen Bosch Ziekenhuis en het Erasmus MC. Op grond van de positieve uitkomsten in Maastricht heeft Philips het systeem op de markt gebracht. Per verpleegbed kost circa vijfduizend euro, inclusief servicekosten. Uit het onderzoek komt naar voren dat de tijd om in slaap te vallen dankzij het nieuwe verlichtingssysteem met circa 30 procent wordt verkort. Tegelijkertijd neemt de nachtelijke slaapduur toe met gemiddeld 8 procent oftewel zo’n 30 minuten per nacht. Het hart- en vaatstelsel functioneert rustiger, de bloeddruk is lager en patiënten ervaren minder stress. Gedacht wordt dat dit de genezingsduur van ziekten verkort. Het grotere welbevinden komt ook naar voren in de reacties van de betrokken patiënten, die unaniem te spreken zijn over een aangenamere sfeer. Zorgverleners spreken van een optimaal werklicht met een betere lichtverdeling over het hele bed, zonder hinderlijke schaduwen. Effecten? Effecten op zorg • Mogelijk: Minder stress en snellere genezing.

Effecten op werk • Onbekend.


Bronnen http://www.skipr.nl/actueel/id9271-patint-slaapt-beter-bij-natuurlijke-lichtcyclus.html

22


2011

i

Chip in de schoenen voor vrijheid van dementiepatiënten

Wie, wat, waar en waarom? Kloosterakker, een kleinschalige woonvoorziening te Assen, is speciaal gebouwd voor mensen met dementie. Kleinschalig wonen betekent bij Kloosterakker dat alle bewoners een eigen appartement met douche en toilet tot hun beschikking hebben. Samen met de andere bewoners delen zij een gezamenlijke huiskamer en keuken. Gezamenlijk vormen de appartementen één complete woning. Niet alle plekken in de woning en op het terrein zijn toegankelijk voor de bewoners. Om de bewoners niet ‘op te sluiten’ is ervoor gekozen een chip in de schoenen van bewoners te plaatsen. Deze chip is ervoor bedoeld te bewoners tegen zichzelf in bescherming te nemen. Hoe? Alle 80 dementerende bewoners van het verzorgingstehuis krijgen twee paar speciale schoenen. In de hak van de schoenen zit een chip die ervoor zorgt dat sommige deuren en liften opengaan voor de bewoners en andere gesloten blijven. Als de bewoners terechtkomen op een plaats die eigenlijk niet voor hen is bestemd, krijgen de medewerkers een seintje en kunnen ze handelend optreden. Lussen in de muren en vloeren van het complex registeren de chip. Op deze wijze wil het tehuis de bewoners meer vrijheid geven. De chip is mede ontwikkelt door Zorgorganisatie Icare. Alzheimer Nederland is te spreken over het initiatief van het tehuis. Effecten? Effecten op zorg • Meer vrijheid voor bewoners leidt tot een prettigere leef- en woonomgeving.

Effecten op werk • Medewerkers kunnen de bewoners losser laten. De onrust die het ziektebeeld van dementie kenmerkt neemt hierdoor af. Hierdoor keert ook voor medewerkers de rust meer terug.


Bronnen http://www.rtl.nl/(/actueel/rtlnieuws/binnenland/)/components/actueel/rtlnieuws/2011/11_novem ber/30/binnenland/volgchip-helpt-dementerende-bejaarde.xml https://wijkkloosterveen.nl/adressen/verpleeghuis-kloosterakker/ http://www.kloosterakker.nl/ http://www.icare.nl/

23


2011

i

Goed gebruik van middelen zorgt voor langere zelfstandigheid van ouderen

Wie, wat, waar en waarom? Te vaak komt het voor dat er wel (technologische) hulpmiddelen beschikbaar zijn die niet goed gebruikt worden. Zorg voor Beter, Locomotion en ZonMw hebben daarom een zeer uitgebreide en gebruiksvriendelijke site gemaakt waarbij ouderen uitleg kunnen opzoeken over middelen die ze gebruiken. De site werkt grotendeels met iconen in plaats van tekst waardoor ook ouderen die minder goed met computers en internet om kunnen gaan de weg kunnen vinden in deze ‘gebruikersencyclopedie’. Hoe? Op de internetsite www.goedgebruik.nl kan in stappen gezocht worden naar het gebruik van hulpmiddelen passend bij de zorgzwaarte en de handeling. Als eerste stap kan gekozen welke handeling gedaan moet worden. Hierbij kan gekozen worden uit (in)continentie en toiletgang, in bed, lig-lig, manoeuvreren, wassen en douchen, zit-zit, veiligheid en overige verpleegartikelen. Als tweede stap wordt de zorgzwaarte gekozen. Hierbij kan gekozen worden voor vijf categorieën, van mobiel (zelf kunnen lopen) tot bedlegerig. Als derde stap kan worden aangegeven of de handeling zelfstandig of met hulp moet worden uitgevoerd. Tot slot kan er een zoekterm worden toegevoegd om het aantal resultaten te beperken. Voor alle handelingen tezamen wordt op ruim zestig verschillende wijzen uitleg gegeven over de manieren hoe de handeling uit te voeren. De internetsite blijft zichzelf vernieuwen door voortdurend nieuwe handigheden toe te voegen. De internetsite heeft tevens een leermodule ingebouwd voor zorg medewerkers. Met deze module kunnen zij online handelingen oefenen. Effecten? Effecten op zorg • Mogelijk: Tevredenheid bij de cliënt door eigen zelfredzaamheid.

Bronnen www.goedgebruik.nl

24

Effecten op werk • Mogelijk: De cliënt kan mogelijk langer zelfstandig blijven waardoor de vraag naar zorg langer kan worden uitgesteld. Werkdruk door nieuwe cliënten die gebruik maken van deze site neemt dus af.



2011

i

Helmond zorgt slim door social media

Wie, wat , waar en waarom? Mantelzorgers en vrijwilligers moeten hun taken vaak combineren met het eigen gezin en werk. De zorgaanbieders De Zorgboog en Savant Zorg ervaren dagelijks dat families worstelen met de coördinatie en afstemming van de zorg rondom de zorgvrager. In de toekomst zal dit alleen maar toenemen. Om cliënten en hun familie extra dienstverlening te kunnen bieden, en om een voorschot te nemen op meer familieparticipatie in de zorg wil de gemeente Helmond wil haar mantelzorgers en vrijwilligers ondersteunen en ontlasten door zelfregie te bevorderen. Hiertoe heeft de gemeente Helmond heeft een eigen Zorgsite ontwikkeld. Deze Zorgsite is een internethulpmiddel waarmee gepland en gecommuniceerd kan worden in een situatie waarin met meerdere mensen voor één persoon wordt gezorgd. Het gebruik van de Zorgsite wordt kosteloos aangeboden aan alle inwoners van de gemeente en klanten en vrijwilligers van De Zorgboog en Savant Zorg. Ook het eigen personeel van de drie organisaties mag er gebruik van maken. Hoe? De Zorgsite kan worden gebruikt door de zorgvrager zelf, maar ook door de mantelzorger en/of vrijwilliger. De persoonlijke site bevat onder andere een agenda waarin alle taken kunnen worden gezet waarbij hulp nodig is. Doordat de vrijwilligers zelf bepalen voor welke taken zij zich in het rooster inschrijven werkt het drempelverlagend bij het werven van nieuwe vrijwilligers. Daarnaast kunnen de gebruikers bijvoorbeeld bezoekuren plannen, informatie delen en praktische tips uitwisselen. Wat uniek is aan Zorgsite Helmond, is dat de kosten voor het gebruik binnen Helmond gedeeld worden. Andere partners met klanten binnen Helmond kunnen ook deelnemen op basis van dezelfde voorwaarden. Op deze wijze kan het gebruik zich als een olievlek verspreiden en blijft het zowel betaalbaar voor alle partners als gratis voor de gebruikers. Om zoveel mogelijk zorgvragers te bereiken en de slagingskans te vergroten heeft de gemeente een oproep gedaan aan alle vrijwilligers- en professionele organisaties in Helmond om het gebruik van de Zorgsite te bevorderen. Effecten? Effecten op zorg • Betere afstemming over afspraken met de cliënt.

Effecten op werk • Minder werkdruk door vergemakkelijkte inzet van vrijwilligers en mantelzorgers.

Bronnen www.zorgsite.nl http://www.helmond.nl/smartsite.shtml?#

25



Koala: Kijken Op Afstand, een Leerzaam Alternatief

2011

i

Wie, wat, waar en waarom? Door toenemende kosten van de zorg en vergrijzing, de afnemende kosten van ICT en de toenemende toepasbaarheid daarvan heeft de Rijksuniversiteit Groningen onderzoek gedaan naar ‘zorg op afstand’. Moderne informatietechnologie kan de werkdruk in de ouderenzorg namelijk mogelijk verlichten. De Rijksuniversiteit Groningen heeft bij dit onderzoek 635 cliënten die zorg voor ouderen behoeften betrokken. Deze cliënten bestonden uit 335 thuiszorgcliënten en 300 care-patiënten. Vanaf hun eigen tv kregen zij in dit project ondersteunende zorg op afstand kregen via Koala. Het Koala onderzoek vond plaats in de tweede helft van 2007 en de eerste helft van 2008. Gebaseerd op de uitkomsten van dit onderzoek is door KPN en Menzis Zorg en Inkomen in 2009 besloten het Koala project op te schalen tot een ‘Koala onderneming’. Stichting Koala houdt zich behalve deze vorm van zorg op afstand ook bezig met andere vormen van e-Health. Hoe? Het systeem bestaat uit een beeldverbinding tussen cliënten en het Medisch Service Centrum (MSC). Het is voor cliënten een eenvoudig systeem om te gebruiken. Zij maken gebruik van hun eigen tv en hoeven slechts een knop in te drukken om een verpleegkundige te zien. In het Medisch Service Center komen de oproepen van de Koalacliënten binnen, wordt zorg verleend en wordt waar nodig de betreffende zorgaanbieder ingeschakeld. Privacy kan bij deze manier van werken een probleem vormen. Om daar goed mee om te gaan zijn er protocollen die voorschrijven dat een camera nooit aan mag staan als mensen dat niet weten of willen. Op het moment dat er bijvoorbeeld contact wordt gelegd vanuit de centrale, wordt er eerst gevraagd of wij een beeldverbinding mogen leggen. Wanneer een cliënt dan bijvoorbeeld in de pyjama zit kan zij weigeren. In dat geval horen cliënt en verpleegkundige elkaar zonder elkaar te zien. Ook wordt gewerkt met privacylampen: als een van de camera’s in de woning aan staat gaat er een rode lamp branden en weet de bewoner dat hij of zij gezien kan worden. De implementatie hangt af van de mogelijkheden die cliënten hebben. Niet bij elke zorgvraag biedt Koala een uitkomst, en niet elke cliënt vindt deze vorm van zorg prettig. Voor de lichtere zorgvragen kan Koala een goede ondersteuner zijn voor patiënten. Het Koala projectteam heeft een toolkit ontwikkeld voor instellingen die overwegen met zorg op afstand te gaan werken. Deze toolkit bevat een multimediale pakket met opleidingsmateriaal voor verpleegkundigen en verzorgenden, en tools voor managers om te kunnen sturen op deze manier van werken.

26


2011

Effecten? Effecten op zorg • Onbekend.

Effecten op werk • Efficiëntie.

Effecten op bedrijfsvoering • Effiëntie van het werk leidt tot lagere personeelskosten.

Bronnen http://www.koalaweb.nl/index.php http://translate.google.nl/translate?hl=nl&langpair=en%7Cnl&u=http://www.telecare.org.uk/inform ation/45779/46315/46331/46332/telecare_implementation_guide/ http://www.freeband.nl/kennisimpuls/projecten/telecare/ http://www.zorgsystemen.info/-zorgsystemen-zorg-op-afstand-telecare-telezorg-telemedicine http://www.telin.nl/index.cfm?language=nl&project=TELECARE http://www.telecare-ecg.nl/ http://www.vivago.nl/telecare/ http://www.kcwz.nl/dossiers/zorg_en_technologie/evaluatie_koala http://www.slideshare.net/Eelko/presentatie-telezorg-en-monitoring-21-6-2006-presentation561801 http://www.skoopadvocaten.nl/page/downloads/ICT-Zorg_4.pdf http://www.transitieprogramma.nl/experimenten/9/11/1/1/get.aspx http://www.kcwz.nl/doc/zorg_en_technologie/Zorg%20op%20afstand%20komt%20eraan.pdf

27


2011

i

Online marktplaats voor hulpbehoevenden en vrijwilligers

Wie, wat, waar en hoe? De Nederlandse maatschappij doet een toenemend beroep op de eigen regie en zelfredzaamheid van burgers bij het regelen van zorg. Voor veel mensen is het echter lastig om hier in de praktijk invulling aan te geven. Een gebruiksvriendelijke website voor vraag en aanbod van zorg moet uitkomst bieden. Daarom is de internetsite www.zorgvoorelkaar.com in het leven geroepen. Dit is een online marktplaats die vrijwilligers én zorgprofessionals verbindt met mensen die hulp of thuiszorg nodig hebben. Hoe? Zorgvoorelkaar is gestart door een aantal ondernemers met ervaring in de zorg. De site wordt ondersteund door Mezzo en ActiZ en werkt nauw samen met zorgen welzijnsinstellingen die reeds actief zijn in het ondersteunen van ouderen, chronisch zieken en mensen met een beperking. Het initiatief is recentelijk gestart in de Brabantse gemeenten Etten-Leur, Breda Geldrop-Mierlo en de gemeente Westland in Zuid-Holland. Vanaf 2012 start de website ook op andere plaatsen in Nederland. Nieuwe vrijwilligers worden door deze organisaties gescreend en begeleid. De kwaliteit en betrouwbaarheid van vrijwilligers op het platform blijft hiermee gewaarborgd. Mensen die hulp of thuiszorg nodig hebben, kunnen een opdracht plaatsen op de site. Geregistreerde vrijwilligers of zorgprofessionals kunnen zien wie er in hun buurt zorg nodig hebben en reageren op de voor hen relevante opdracht(en). Vrijwilligers kunnen bijvoorbeeld een oudere vrouw helpen met boodschappen of vervoer. Of een leuk uitstapje maken met iemand met een handicap. Verzoeken gericht op professionals worden opgepikt door gekwalificeerde verpleegkundigen of verzorgenden. Effecten? Effecten op zorg • Cliënt houdt de eigen regie in de hand.

Bronnen http://www.zorgvoorelkaar.com/

28

Effecten op werk • Onbekend.



Verhoging van opleidingsvragen door digitaal leerplein*

2011

i

Wie, wat, waar en waarom? Het St. Elizabeth Ziekenhuis in Tilburg heeft zich enkele jaren geleden ten doel gesteld de kwaliteit van de beschikbare opleidingen voor verpleegkundigen en artsen te verbeteren. Destijds is het ziekenhuis gestart met het invoeren van een digitaal leerplein. Hoe? Het nieuwe elektronisch leren bevat zowel een nieuw leermanagement systeem als een virtueel schoolgebouw. In dit systeem zijn medewerkers zelf verantwoordelijk voor het doorlopen en volgen van onderwijsmodules. Binnen het onderwijs wordt continue gezocht naar de koppeling tussen theorie en praktijk en het differentiëren van verschillende leerstijlen en leerbehoeften van de deelnemers. Effecten? Het digitale leerplein is een groot succes: per maand zijn er 4.000 tot 5.000 inloguren. In 2,5 jaar tijd zijn er 3.000 onderwijsmodules gevolgd en is het aantal klassikale opleidingsuren teruggebracht met 20 tot 50%. Artsen en verpleegkundigen die de opleidingen volgen zijn tevreden over de faciliteit. Het St. Elisabeth ziekenhuis heeft inmiddels een keurmerk ontvangen voor een registratie bij het Centraal Register Kort Beroeps Onderwijs (CRKBO). De digitale leeromgeving wordt inmiddels bij meerdere ziekenhuizen in Nederland ingevoerd. Behalve deze cijfers zijn er geen harde cijfers bekend over de effecten op zorg, werk en bedrijfsvoering. Onderstaand staan de mogelijk te verwachten effecten.

Effecten op zorg

• Mogelijk: Kundiger personeel, dus betere zorgverlening.

Effecten op werk

• Mogelijk: Mogelijkheid tot sneller werken (hogere productie) omdat de zorgverlening kundiger verloopt.


• Mogelijk: Minder opleidingsuren die moeten worden uitbetaald, dus lagere personeelskosten.

Bronnen http://www.elisabeth.nl/algemene_onderdelen/service_functies/nieuws/@94644/kwaliteitskeurmerk/

29


2011

Best Practices: Optimale inzet van mens & talent

30


2011

i

Bureau Moving stimuleert mobiliteit

Wie, wat, waar en waarom? Rivas Zorggroep is een organisatie voor ziekenhuiszorg, woonzorg, verpleeghuiszorg, thuiszorg en maatschappelijk werk. Ruim vijfduizend medewerkers werken hier in een grote diversiteit aan functies. Deze grote verscheidenheid van medewerkers en werk vroeg naar een manier om mobiliteit onder medewerkers te stimuleren om tegen te gaan dat zij ‘vastroesten op hun eigen eiland’. Daarom heeft Rivas Zorggroep bureau Moving opgericht. Moving richt zich op het stimuleren van mobiliteit onder medewerkers die zowel vrijwillig als niet vrijwillig in beweging (moeten) komen. Hoe? Leidinggevende, medewerker en de Moving Adviseur overleggen over de opdrachtomschrijving van het te volgen individuele ‘move’ traject. Daarna vinden enkele intervisiegesprekken plaats tussen de Moving Adviseur en de medewerker. Het doel is mensen te prikkelen en motiveren tot beweging in de functies, binnen of buiten Rivas. De Moving adviseur biedt een helikopterview, door de loopbaan in een langer perspectief te plaatsen. Verwachting en dromen van de medewerker staan hierbij centraal. Naast de coachgesprekken biedt Moving ondersteuning bij (intern) solliciteren. Essentieel is dat de hele organisatie doordrenkt is van de voordelen van mobiliteit. Bureau Moving is bij Rivas Zorggroep dus niet alleen een papieren waarheid, maar een echte cultuuromslag in de organisatie geweest. Effecten? Effecten op zorg

Effecten op werk

• Mogelijk: meer aandacht voor de cliënt door hogere motivatie van medewerkers.

• Mogelijk: meer motivatie bij medewerkers; • Mogelijk: meer onderling begrip voor de complexiteit van de verschillende functies.

Effecten op bedrijfsvoering • Mogelijk: lagere persoeelkosten door gemotiveerd personeel dat minder verzuimt en verloopt.

Bronnen http://www.rivas.nl/%7Bf65f6b74-cfa7-4aa2-bb63-ab995a5606fc%7D

31


Cliënt voelt zich meer gewaardeerd door de hantering van gelijke onderlinge omgangsvormen*

2011

i

Wie, wat, waar en waarom? Deze manier van werken is gecreëerd vanuit Stichting Prisma. Vanuit de wetenschap is aandacht voor het ‘ervaringsordening’ vraagstuk: de wijze waarop ervaringen en prikkels door mensen verschillend worden ervaren. Dit heeft een kleine groep medewerkers van de Stichting Prisma ertoe bewogen zich hard te maken voor het geven van een stem aan cliënten meer zeer ernstige verstandelijke handicap. Ook zij ervaren zaken uit het verleden en nieuwe prikkels immers anders dan mensen zonder een dergelijke beperking. Hoe? Mensen met een ernstige verstandelijke beperking, niet-aangeboren hersenletsel of met dementie ervaren de werkelijkheid vaak anders dan geestelijk gezonde mensen. Het overzien of begrijpen van de dagelijkse werkelijkheid is moeilijk en kan zelfs bedreigend zijn. Met dit onveilige gevoel dat zij ervaren zijn ze afhankelijk van anderen in hun leefwereld en moeten daar volledig op kunnen vertrouwen. Bij de methode ‘meer mens’ is gekozen voor een andere benaderingswijze van mensen met ernstige beperkingen. Professionals wordt geleerd zich als het ware te verplaatsen in de cliënt en gedrag te lezen en verklaren. Dat vormt de basis om de wil van de cliënt, zijn wensen en zijn vragen zichtbaar en hoorbaar te maken. Regulatie is hierbij erg belangrijk. Dit houdt in dat de cliënt als het ware wordt ‘gelezen’. Het is aan de verpleegkundige om in dit gedrag dan de juiste bejegening en afstemming te zoeken. De nadruk ligt bij deze omgangsmethode dus vooral op het creëren van een gevoel van veiligheid voor de cliënt. Effecten? Effecten op zorg

• Veilige en vertrouwde omgeving voor cliënten. • Cliënten voelen zich gehoord en begrepen.

Effecten op werk

• Onbekend.

Bronnen http://www.prismanet.nl/media/92177/meer_mens_2011.pdf

32


• Onbekend.


Culturele diversiteit van medewerkers leidt tot beter begrip van cliënten*

2011

i

Wie, wat, waar en waarom? De ’s Heeren Loo Zorggroep, een grote gehandicaptenzorggroep, heeft in enkele regio’s culturele diversiteit in haar personeelsbeleid gepast. De aanleiding hiervan was de toenemende culturele diversiteit in de samenleving. Hoe? Medewerkers, inclusief het middenkader, worden geselecteerd en getraind op ‘transculturele communicatie’. Bij de training wordt geleerd hoe medewerkers rekening kunnen houden met verschillende culturele normen en waarden van zowel cliënten als medewerkers. Hierbij is gekozen voor de directe benadering waarbij ook familie van de cliënten bij het proces wordt betrokken. Effecten? Het beleid werkt positief voor de verhoudingen tussen medewerkers en cliënten, en tussen de medewerkers onderling. Ook de arbeidsmotivatie lijkt toegenomen. Zo laten cijfers van de locaties waar gewerkt wordt met deze trainingen zien dat het ziekteverzuim in 1 jaar (2008) is gedaald van 7% naar 2%. Uit een cliëntenonderzoek blijkt dat de tevredenheid van cliënten is toegenomen.

Effecten op zorg • Meer tevreden bewoners die in hun waarde worden gelaten. • Verbeterde cijfers in het cliënttevredenheidsonderzoek

Effecten op werk • Meer tevreden medewerkers die in hun waarde worden gelaten; • Minder ziekteverzuim (van 7% naar 2%).

Effecten op bedrijfsvoering • Minder ziekteverzuim dus lagere personeelskosten.

Bronnen http://www.sheerenloo.nl/pers/laatste_nieuws/nieuwsarchief/archief_2010/een_dutchman_in_het_la nd_van_ubuntu.aspx

33


Minder fouten en meer plezier door samenwerking*

2011

i

Wie, wat, waar en waarom? Het ziekenhuis Gelderse Vallei merkte dat professionals relatief veel tijd en energie moesten steken in het oplossen van fouten of slordigheden elders in het zorgproces. Dit ging ten koste van de directe zorg die aan cliënten besteed kon worden. Dit was voor De Gelderse Vallei de reden om te participeren in een project om meer cliëntgericht te gaan werken. Hoe? In een breed samengestelde werkgroep werden verschillende cliëntgroepen benoemd en het planningsproces van deze cliëntgroepen inzichtelijk gemaakt. Door de beschrijvingen van de verschillende planningsprocessen konden faalkosten en verbeterpunten in kaart worden gebracht. Ook ontstond er onderling begrip voor de fouten of slordigheden die regelmatig voorkwamen. Effecten? Effecten op zorg • Een afname van 55% aan faalkosten, en 60% minder incidenten. Minder fouten leiden tot betere zorg.

Effecten op werk • Betere samenwerking en praten over de fouten die voorkomen kunnen worden zorgt voor meer onderling begrip.

Bronnen http://www.geldersevallei.nl/208/kwaliteit-van-zorg

34

Effecten op bedrijfsvoering • Minder faalkosten leiden tot minder productie- en personeelskosten hetgeen een positief effect heeft op de bedrijfsvoering.


Slimmer werken in de zorg door verbeteringen vanuit medewerkers

2011

i

Wie, wat, waar en waarom? Door een te voorzien capaciteitsprobleem in de zorg zijn veel organisaties op zoek naar manieren om flexibiliteit, arbeidsproductiviteit en plezier in werk te ontwikkelen. Ook de vakbond voor de sector zorg en welzijn, CNV publieke zaak, hoort al jaren deze vraag naar innovatie in de sector. Doormiddel van het project ‘Slimmer werken in de zorg’ wil CNV innovatie in de zorg bevorderen. Slimmer werken kan namelijk betekenen dat het werk met meer efficiëntie en plezier wordt gedaan, en het capaciteitsprobleem kan worden opgelost. Oplossingen voor slimme manieren van werken worden gezocht bij de medewerkers op de werkvloer: zij weten immers het best welke aanpassingen effectief kunnen zijn. Deze aanpassingen kunnen variëren van werkroosters anders plannen tot werkoverleggen anders inrichten. Hoe? De methodiek in stappen, elk onderstaand onderdeel bestaat uit één bijeenkomst. 1. Inventariseren, verkennen en vaststellen: De deelnemers delen ervaringen en bedenken zelf mogelijke oplossingsrichtingen. Waar mogelijk nemen zij zelf verantwoordelijkheid voor het probleem. 2. Analyseren, uitdiepen van de knelpunten: De deelnemers brainstormen over oorzaken en gevolgen en brengen structuur aan. De deelnemers splitsen de verantwoordelijkheden uit voor de individuele medewerker, het team en de organisatie. 3. Concretiseren, oplossen en uitwerken van verbeterafspraken: De deelnemers en begeleider zoeken actief naar oplossingen, die in een plan van aanpak worden omschreven. Door het gelopen proces worden de inzichten soms al spontaan in de praktijk geheel of gedeeltelijk uitgevoerd. 4. Presenteren: maatregelen invullen en uitvoeren: De deelnemers werken in een plan van aanpak de uitvoering uit en presenteren dit. De leidinggevende wordt betrokken bij het proces om zijn visie op het resultaat en de invoering ervan weer te geven. Het management ondersteunt de plannen, geeft waardering en feedback. NB: De rol van de leidinggevende is cruciaal in de vervolgactiviteiten na afronding van de bijeenkomsten. De leidinggevende kan de medewerkers enthousiasmeren, de implementatie monitoren en toetsen of de oplossingen ook in de toekomst nog voldoen. Als dat goed werkt kan er een bottom-up cultuur ontstaan. Effecten? Effecten op zorg • Hogere cliënt tevredenheid (gemiddeld een 7,5 bij de deelnemende organisaties).

Effecten op werk • Meer vertrouwen in collega’s en plezier in werk.

Effecten op bedrijfsvoering • Lagere kosten door efficiëntere arbeid.

Bronnen http://www.mijnvakbond.nl/Sociale-innovatie-motivatie-en-productiviteit?referrer=4514

35


Best Practices: Werkhandelingen

36

2011


2011

i

Medicijnhesjes verminderen medicijnfouten

Wie, wat, waar en waarom? Op de pilotlocatie St. Joachim & Anna van het Experiment Sociale Innovatie in de Zorg van de Hogeschool Utrecht en BrabantZorg in opdracht van ActiZ is een afname van medicijnfouten gerealiseerd. De aanleiding was dat het met regelmaat voorkwam dat er medicijnfouten werden gemaakt. Hoe? De medicijnfouten zijn met bijna de helft afgenomen door twee interventies. Allereerst wordt door de medewerkers die tijdens zijn of haar dienst verantwoordelijk is voor het uitdelen van de medicijnen een geel hesje aangetrokken. Dit hesje betekend dat de medewerker niet gestoord mag worden door andere werkzaamheden tot het hesje weer uit is. Daarnaast zijn er twee vaste medewerkers verantwoordelijk voor het wekelijks bestellen en klaarleggen van de medicijnen. Deze medewerkers draaien een eigen ‘medicijndienst’ op woensdagochtend en hoeven gedurende die dienst geen andere werkzaamheden te verrichten. Op die manier kan volledig geconcentreerd worden op de medicijnen. Effecten? Effecten op zorg

• Een afname van medicijnfouten van bijna 50%.

Effecten op werk

• Minder werkdruk tijdens het uitdelen van de medicijnen. • Minder tijdsverlies door het invullen van MICformulieren.


• Onbekend.

Bronnen Mondelinge bron vanuit de pilotlocatie St. Joachim & Anna van het Experiment Sociale Innovatie in de Zorg.

37


2011

i

Optimaal benutten van kwaliteit en talent

Wie, wat, waar en waarom? De Van Neynselgroep is een moderne zorgorganisatie die zich richt op het wonen, de zorg en het welzijn van ouderen in 's-Hertogenbosch en directe omgeving. In totaal werken er bij de Van Neynselgroep circa 900 mensen. Zij zijn en voelen zich verantwoordelijk voor het welzijn van bijna 700 inwonende cliënten en een toenemend aantal nog zelfstandig wonende ouderen. Van Neynselgroep streeft naar een kwalitatief goede zorgrelatie waarbij niet de functies en taken het uitgangspunt vormen, maar het aanwezige personeel met zijn mogelijkheden en talenten. Verantwoordelijkheid en voldoening in de zorgrelatie zijn bij deze organisatie richtinggevend. Hoe? De Van Neynselgroep wil de talenten en kwaliteiten van medewerkers beter benutten en ontwikkelen, professionals de (regel-)ruimte geven om in overleg met hun cliënten en omgeving zelf hun werk in te delen, daarvan verantwoording af te leggen en systematisch de kwaliteit van de werkprocessen te verbeteren. Dat leidt tot grotere arbeidsvreugde van professionals, een betere kwaliteit van zorg en een hogere efficiëntie. Op basis van de wensen en behoeften van bewoners en de visie van medewerkers op het verlenen van behoeftegerichte zorg, hebben medewerkers in hun teams doelen en interventies opgezet om aan de slag te gaan met de nieuwe werkwijze. Daarnaast werd mentorschap ingevoerd en het gewenste gedrag werd beloond. Om medewerkers de mogelijkheid te geven meer aandacht aan de cliënt te besteden heeft een ‘on-the-job coach’ de medewerkers bewust gemaakt van gewoontes en de mogelijkheden om die te doorbreken. Dit project ‘van harnas naar zomerjurk’ maakt onderdeel uit van een reeks gesubsidieerde transitieprojecten in de langdurende zorg, waarin het verbeteren van het zorgsysteem centraal staat. Om dit in goede banen te leiden heeft adviesbureau Plexus gedurende het verandertraject assistentie geboden. Vooral in de sturingscyclus, dus het opstellen en communiceren van een meerjarenplan, het jaarplan en de uitvoering van die plannen heeft men geholpen. Het is gebleken dat men gemotiveerd raakt als zowel top down als bottom-up ideeën ingebracht kunnen worden. Eigen initiatief werd in dit traject aangemoedigd door het management die daar de ruimte voor gaf. Maar ook is geprobeerd om de connectie tussen cliënt en professional te verbeteren door continu gesprekken met cliënten aan te gaan en te kijken wat de wensen nu écht zijn. Effecten? Effecten op zorg • Cliënt gerichte zorg omdat de wens van de cliënt wordt meegenomen in het veranderproces.

Effecten op werk • Betere werkprocessen.

Bronnen http://www.vanharnasnaarzomerjurk.nl/

38



Sociale kring wordt ontlast door stand-by mantelzorger

2011

i

Wie, wat, waar en waarom? Veel mensen zorgen voor hun zieke of gehandicapte partner, ouder, kind, vriend of buur. Zo’n vaste verzorger (de mantelzorger) heeft het daar erg druk mee. De zorg die de mantelzorger geeft kan steeds meer tijd en energie gaan vragen. Sporten, een middagje winkelen, deelnemen aan een cursus of op bezoek gaan zijn voorbeelden van activiteiten die er dan vaak bij in schieten. Wie voor een ander zorgt moet echter de zorg voor zichzelf niet vergeten, vindt Stichting Humanitas. Een goede achtervang voor de mantelzorg is volgens de stichting dan ook belangrijk. Stand-by zorgt voor ondersteuning voor de mantelzorger wanneer hij of zij dat nodig heeft. Deze samenwerking kan voor beide partijen (instelling en mantelzorger) leiden tot een vergroting van de betrokkenheid. Hoe? Stand-by kan dan gezelschap bieden. Door vervangende mantelzorg houden mantelzorgers de zorg beter vol, waardoor de verzorgde langer in de thuissituatie kan blijven. Bovendien betekent een andere gesprekspartner voor de verzorgde vaak een nieuwe impuls. Een vrijwilliger vervangt de mantelzorger op afgesproken tijden: zo nu en dan of regelmatig, maximaal twee dagdelen per week. De vrijwilliger houdt de verzorgde gezelschap of kan een activiteit doen zoals een spelletje, voorlezen of een wandeling. Verpleegkundige en huishoudelijke taken horen niet tot hun werkzaamheden. De vrijwilliger kan zo voor zowel mantelzorger als verzorgde een belangrijke steun zijn. Een coördinator komt voor een kennismakingsgesprek bij u thuis. De hulpvraag en wensen worden dan doorgenomen. De coördinator zoekt vervolgens een vrijwilliger die het beste bij uw situatie ingezet kan worden. Als het klikt tussen vrijwilliger en hulpvragers kan de vrijwilliger de vaste vervanger worden. Effecten? Effecten op zorg

• Mogelijk: Vrolijker mantelzorgers en vrijwilligers kunnen leiden tot een betere ervaring van de zorg.

Effecten op werk

• Niet van toepassing en onbekend. Het gaat hier om vrijwilligers, niet om medewerkers in vaste dienst.

Bronnen http://www.humanitas.nl/project/stand-by

39


• Niet van toepassing.


Zelfroosteren voor betere werk-privé balans*

2011

i

Wie, wat, waar en waarom? In het Capio St. Görans ziekenhuis in Zweden wilde men de uit de pan rijzende personeelskosten onder controle krijgen. Om dit te bewerkstelligen heeft Capio als een van de eerste organisaties het zelfroosteren geïntroduceerd. Zelfroosteren houdt in dat de medewerker zijn of haar eigen rooster kan indelen binnen de gestelde grenzen van de organisatie en het team waar hij of zij in werkt. Het verminderen van personeelskosten kan onder andere door de balans tussen werk en privé te optimaliseren. Medewerkers zitten namelijk in verschillende levensfases en hebben daardoor verschillende behoeftes en verantwoordelijkheden. Dat leidt tot andere behoeftes in de balans tussen werk en privé. Hoe? Het zelfroostersysteem zorgt er voor dat men bijvoorbeeld minimaal 5 uur per dag en maximaal 11 kan inroosteren. Hierdoor is het principe van vaste diensten verdwenen. Men wordt dus niet meer door een centrale planner ingeroosterd, maar gaat zelf in overleg met de teamleden om zijn/haar eigen rooster te bepalen. Hierbij roostert de verpleging uitsluitend zelf en controleert de teamleider. Er zijn dus twee belangrijke dimensies waarop systemen van individueel roosteren zich onderscheiden van meer traditionele roostersystemen: De mate van zeggenschap van de individuele werknemer; De mate van diversiteit in werktijdoplossingen (d.w.z. meer of minder uniformiteit in begin- en eindtijden, dienstlengten, spreiding van werktijd en vrije tijd, ritmes waarin diensttijden elkaar afwisselen, gebruik van plus- en minuren, enzovoort). Effecten? Effecten op zorg • Minder over- of onderbezetting dus meer continuïteit in de te leveren zorg.

Effecten op werk • Ziekteverzuim daalt; • Hogere arbeidsproductiviteit.

Effecten op bedrijfsvoering • Minder verzuim- of overwerk kosten dus lagere personeelskosten.

Bronnen http://www.ncsi.nl/nl/kennis/kennisbank/zweden--sociaal-paradijs--zelfroosteren-komt-in-nederlandmoeilijk-van-de-grond/13

40


Zorgbemiddelaar als intermediair*

2011

i

Wie, wat, waar en waarom? De Hartekamp Groep, een organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking in de regio Zuiden Midden Kennemerland, wilde de intake van nieuwe cliënten overzichtelijker laten verlopen. Daarom heeft de Hartekamp Groep haar intakeproces herontworpen. Het nieuwe proces moet de mogelijkheid bieden voor betere zorgbemiddeling. Hoe? Uitgangspunten van zorgbemiddeling is dat de cliënt één zorgbemiddelaar krijgt toegewezen die hem van begin (vraag naar zorg) tot eind (levering van zorg/dagbesteding) ondersteunt en adviseert voor alle gevraagde vormen van zorg. De zorgbemiddelaar heeft op deze manier de rol van ‘intermediair’ en is daarmee het schakelpunt tussen de cliënt en de zorgorganisatie. Deze ‘intermediairfunctie’ wordt vervuld door medewerkers vanuit verschillende disciplines. Effecten? De effecten op de arbeidsproductiviteit zijn groot: per cliënt, met een woon- en dagbestedingvraag, levert de nieuwe plaatsingsprocedure een tijdswinst op van gemiddeld 59%. Tevens is de flexibiliteit van het intakeproces toegenomen. Ook de kwaliteit van het intakeproces wordt positiever beoordeeld door cliënten. Tot slot ervaren de zorgbemiddelaars de nieuwe werkwijze als prettig met minder werkdruk.

Effecten op zorg • Meer tijd over die niet naar de plaatsingsprocedure gaat (namelijk een tijdswinst van 59%), kan leiden tot meer tijd voor de cliënten. • Een prettige intake een prettige manier van binnenkomen in het huis.

Effecten op werk • Minder werkdruk en meer flexibiliteit in de intakeprocedure.

Bronnen http://www.dehartekampgroep.nl/upload/vitaal/vitaal1-2010.pdf

41

Effecten op bedrijfsvoering • Minder tijd die moet worden gereserveerd voor de intake, dus meer tijd, geld of medewerkers over voor andere werkzaamheden.


42

2011

BEST PRACTICES IN DE OUDERENZORG

Recommend Documents