Rapport
Een inventarisatie van Best Practices in de intramurale ouderenzorg, thuiszorg, gehandicaptenzorg en langdurende GGZ
Utrecht, januari 2011
Projectgroep: Vilans: drs. Ruth Pel, projectleider drs. Inge Redeker drs. Rianne Hanning drs. Tamara Visser Trimbos-instituut: drs. Anne-Marije Rijkaart drs. Sonja van Rooijen
Inhoud
Samenvatting ............................................................................................................... 1 1
Uitgangspunten ...................................................................................................... 4 1.1 1.2
2
Werkwijze ............................................................................................................ 5 2.1
3
Aanpak ......................................................................................................... 5
Fase 1A: Begrippenkader Best Practices in de langdurende zorg .......................................... 6 3.1 3.2 3.3 3.4
4
Opdracht projectgroep ...................................................................................... 4 Vraagstellingen ............................................................................................... 4
Inleiding ........................................................................................................ 6 Theoretisch kader ............................................................................................ 6 Definitie en criteria Best Practices ....................................................................... 8 Voorgestelde definitie en criteria Best Practices in de langdurende zorg ......................... 9
Fase 1B: Standaard format voor het beschrijven van Best Practices ..................................... 11 4.1 4.2
en kwaliteitscriteria ........................................................................................ 11 Conclusie ...................................................................................................... 12
5
Fase 2: Inventarisatie Best Practices in vier sectoren ....................................................... 13
6
Fase 3: Beschrijving 15 Best Practices per sector in vast format ......................................... 15
7
Fase 4: Selectie 6 meest betekenisvolle Best Practices..................................................... 16
8
Fase 5: Bijeenkomsten 6 Best Practices en de experts...................................................... 18 8.1 8.2 8.3 8.4
Opzet van de bijeenkomsten .............................................................................. 18 Introductie en kennismaking .............................................................................. 19 Flitspresentaties ............................................................................................. 19 Interactieve gespreksronde ................................................................................ 23
9
Fase 6: Verslaglegging, afronding en communicatie ......................................................... 29
10
Discussie en conclusies ............................................................................................ 30 10.1 10.2 10.3
Hoe passen de gevonden Best Practices in het begrippenkader? ................................... 30 Wat zijn kritische succesfactoren voor Best Practices? .............................................. 31 Wat bevordert de overdraagbaarheid van Best Practices? ........................................... 32
11
Aanbevelingen voor vervolg ...................................................................................... 35
12
Literatuurlijst ....................................................................................................... 38
13
Colofon en met dank aan ......................................................................................... 39
Samenvatting Inleiding In dit project wordt ingegaan op de betekenis van Best Practices in de vier sectoren van de langdurende zorg: de ouderenzorg, de thuiszorg, de gehandicaptenzorg en de geestelijke gezondheidszorg (GGZ). Vilans, landelijk kenniscentrum voor de langdurende zorg, voert dit project uit in opdracht van de Regieraad Kwaliteit van Zorg. Het doel is om inzicht te krijgen in de betekenis van Best Practices voor kwaliteitsverbetering in deze vier sectoren. In het bijzonder wordt daarbij aandacht besteed aan de kritische succesfactoren en de overdraagbaarheid van de Best Practices naar andere organisaties. Methode Op basis van literatuuronderzoek is een begrippenkader opgesteld dat helpt bij het definiëren van Best Practices. Vervolgens heeft een sectorbrede inventarisatie plaatsgevonden naar bestaande Best Practices in de langdurende zorg. Van deze groslijsten zijn 15 Best Practices per sector uitgebreid beschreven in een vastgesteld format. Hiervan zijn vertegenwoordigers van 6 Best Practices uitgenodigd voor een sectorspecifieke bijeenkomst bij Vilans in Utrecht om samen met experts uit de betreffende sector de Best Practices nader te bespreken en in te gaan op kritische succesfactoren en overdraagbaarheid. Resultaten Er is geen universele definitie van een Best Practice. Uit literatuuronderzoek blijkt dat een Best Practice voldoet aan de volgende criteria: (1) Best Practices zijn innovatief en vernieuwend. (2) Best Practices zijn gebaseerd op een bepaalde mate van consensus met bestaande literatuur en expertise in de zorg. (3) Best Practices hebben een overtuigende methodiek en zijn praktisch toepasbaar. (4) Best Practices zijn goed en duurzaam overdraagbaar. (5) Best Practices beloven op basis van opgedane ervaring en (beperkte) evidentie te resulteren in een betekenisvolle en tastbare verbetering op de kwaliteit van zorg en kwaliteit van leven. (6) Best Practices zijn verbonden aan inhoudelijk strategische ontwikkelingen in de zorgsector. Bij de inventarisatie naar Best Practices bleek dat deze definitie eigenlijk vaak gehanteerd wordt voor Good Practices. Vanwege de herkenbaarheid van het begrip Best Practices is er toch voor gekozen deze term te blijven gebruiken.
Pagina 1
Per sector zijn tussen de 20 en 30 Best Practices gevonden. Opvallend was dat meerdere Best Practices dezelfde, actuele thema’s adresseren. Na een brede inventarisatie bleek bij het ordenen dat een aantal actuele thema’s te benoemen waren. Voor de verschillende sectoren zijn dat de volgende thema’s: ouderenzorg
thuiszorg
gehandicaptenzorg
GGZ
Zorg op maat, met inzet van familie, vrijwilligers of derden
Kleinschalige teams in de wijk
Gedragsproblematiek
Dwang en drang
Bedrijfsvoering
Andere rol wijkverpleegkundige
Van zorg naar ondersteuning / vermaatschappelijk ing
Familieparticipatie
Elektronisch Cliënten Dossier
Digitale communicatie
Gezondheid / leefstijl
Lichaam en geest
Richtlijn
Dementie
Hulpmiddelen / technologie
Herstel ondersteunende zorg
Innovaties in de zorgverlening
(Technische) Hulpmiddelen
Ouderschap
Milieugerichte rehabilitatie
Informeren familie
Preventie
Zeggenschap / cliënt centraal
Sociale participatie Bemoeizorg Ervaringsdeskundigheid Dubbele diagnose Arbeidsrehabilitatie
Per sector zijn 15 Best Practices beschreven en vertegenwoordigers van 6 Best Practices zijn uitgenodigd om naar de Best Practice bijeenkomst voor de betreffende sector te komen. Er hebben 4 Best Practice bijeenkomsten plaatsgevonden; één per sector. Alle bijeenkomsten verliepen volgens dezelfde opzet. De sfeer in de bijeenkomsten was enthousiast en de deelnemers presenteerden vol bevlogenheid hun Best Practices in een flitspresentatie. Hierna werden verdiepende vragen gesteld door de aanwezige experts. Het tweede onderdeel van het programma was een plenaire discussie over de implementatie, kritische succesfactoren en verspreiding van Best Practices. Opvallend was dat de meeste factoren voor alle sectoren gelijk waren. Vier belangrijke kritische succesfactoren zijn: -
De Best Practice komt voort uit een visie. De Best Practice sluit inhoudelijk aan bij een actueel thema. De Best Practice wordt getrokken door iemand met passie. Er is in de organisatie ruimte gecreëerd voor de ontwikkeling van de Best Practice.
Pagina 2
Vier belangrijke factoren voor een succesvolle verspreiding zijn: -
De kartrekker van de Best Practice heeft ook een belangrijke rol in de verspreiding. In elk geval moet er een projectleider aangesteld zijn voor de verspreiding. Met een business case worden de kosten en baten inzichtelijk gemaakt voor de eigen organisatie en voor de buitenwereld. Maak een communicatieplan over hoe je de Best Practice onder de aandacht gaat brengen. Ondersteuning voor verspreiding vanuit de organisatie (RvB) in de vorm van tijd, geld en aandacht is een belangrijke randvoorwaarde.
Conclusies In het hoofdstuk discussie en conclusies zijn de praktijkbevindingen in het licht gezet van de theoretische beschouwingen die er over Best Practice zijn. Een kernzin uit de discussie vat de kritische succesfactoren samen: “Een passievol persoon brengt in een ontvankelijke organisatie een inspirerend idee tot bloei.” De projectgroep beveelt naar aanleiding van dit project het volgende aan: 1. Faciliteer het beschrijven en de beschikbaarheid van Best Practices. De Best Practices die er zijn moeten goed worden onderbouwd door middel van businesscases die de resultaten aantonen. 2. Best Practices moeten vindbaar zijn voor het veld. 3. Stimuleer en herken het ontstaan van nieuwe Best Practices. 4. Best Practices moeten breed verspreid worden. 5. Bundel de passie: organiseer netwerken van gedreven leiders van Best Practices. 6. Organiseer de strategische zaken die nodig zijn voor een bredere implementatie van Best Practices.
Pagina 3
1
Uitgangspunten
Best Practices worden, net als richtlijnen en evidence based practices, beschouwd als instrumenten die bijdragen aan een goede kwaliteit van zorg (Cabral, 2010). Best Practices, in de care ook vaak good practices genoemd, zijn echter in het algemeen niet breed beschikbaar voor het veld en ook niet alle Best Practices lenen zich voor een bredere implementatie dan in de eigen organisatie. Er is weinig systematisch overzicht van Best Practices en evidence ontbreekt vaak. Een inventarisatie van aanwezige Best Practices in de langdurende zorg in ons land kan wezenlijk bijdragen aan de kwaliteitsverbetering van de langdurende zorg. Door zichtbaar te maken welke projecten een succesvolle oplossing bieden voor actuele problemen kunnen andere organisaties gebruik gaan maken van deze opgedane kennis en ervaring. Het wiel hoeft niet steeds opnieuw uitgevonden te worden. Het is wel belangrijk om bij de beschrijvingen van de Best Practices rekening te houden met hun specifieke context, de kritische randvoorwaarden en succesfactoren, aangevuld met een beschouwing van de kwaliteit, resultaten en overdraagbaarheid van deze Best Practices.
1.1
Opdracht projectgroep
Vilans, het kenniscentrum voor langdurende zorg kreeg de opdracht van de Regieraad Kwaliteit van Zorg om een inventarisatie te maken van Best Practices in verschillende sectoren van de langdurende zorg. Vilans heeft ruime ervaring met innovatie- en verbetertrajecten in de zorg, onder andere in het kader van Zorg voor Beter en In voor Zorg. Ook hierbij hebben wij gemerkt dat Best Practices een laagdrempelige methodiek zijn voor zorgverbetering. Uit de Zorg voor Betertrajecten blijkt dat succesvolle verbeteringen vaak het resultaat zijn van een combinatie van gemotiveerde uitvoerders ondersteund door het management. Daarnaast blijkt dat men bereid is te leren van goede ervaringen van anderen, maar daar op de werkvloer wel een eigen “smaak” aan wil geven. Het gaat dan ook niet om klakkeloos kopiëren, maar om de bruikbare principes over te nemen en te vertalen naar de eigen situatie. De doelstelling van dit project is tweeledig: 1. Een overzicht opstellen van beschikbare Best Practices in Nederland met betrekking tot de zorgverlening in de langdurende zorg gericht op kwaliteitsoptimalisering; 2. Een selectie maken van de praktijken die het meest substantieel tot verbetering leiden en naar verwachting het best overdraagbaar zijn. 1.2
Vraagstellingen
De bovengenoemde doelstelling werd aangescherpt door de volgende onderzoeksvragen: 1. Wat is voor de vier sectoren in de langdurende zorg een gezamenlijk begrippenkader bij het beschrijven van Best Practices? 2. Kan er op basis van nationale en internationale literatuur een standaard format ontworpen worden waarin de Best Practices gepresenteerd worden en kunnen we criteria definiëren waaraan ze getoetst worden? 3. Welke Best Practices zijn er in de vier sectoren beschikbaar? 4. Welke zes Best Practices zijn per sector de meest betekenisvolle Best Practices? 5. Hoe verhouden deze zes Best Practices per sector zich met de internationale literatuur? 6. Hoe kunnen Best Practices het beste worden overgedragen en toegepast in andere organisaties? 7. Zijn er gedeelde factoren voor de vier verschillende sectoren?
Pagina 4
2
Werkwijze 2.1
Aanpak
Aan de hand van de fasen in het projectplan begon de projectgroep aan de opdracht. Om zo efficiënt mogelijk te werk te gaan is ervoor gekozen om één design te ontwikkelen en dit voor alle vier de sectoren afzonderlijk, maar op een gelijkvormige manier, uit te voeren. Hierdoor kan in onderdelen worden samengewerkt, zoals bij de voorbereiding, literatuurstudie en de organisatie van een zogeheten expertcarrousel. Met betrekking tot de GGZ heeft Vilans de specifieke expertise van het Trimbosinstituut betrokken. Het project wordt aangestuurd door een projectleider, waarbij er voor elke sector een deelprojectleider is aangesteld. Voor de mailings en voorbereiding van de Best Practice bijeenkomsten in de vier sectoren werd een projectassistente ingezet. De projectgroep rapporteerde aan de Regieraad kwaliteit van Zorg. Het projectdesign kent zes fasen. In iedere fase werd toegewerkt naar een concreet resultaat. Fase 1: Voorbereiding en oriëntatie op de vraag Het project is gestart met een literatuurstudie om het begrip Best Practice af te bakenen en een format op te stellen waarmee Best Practices eenduidig beschreven kunnen worden.
Fase 2: Inventarisatie Best Practices De in Nederland aanwezige Best Practices in de vier sectoren werden geïnventariseerd. Fase 3: Beschrijving Best Practices Van alle gevonden Best Practices zijn er per sector vijftien in het ontwikkelde format beschreven. Fase 4: Selectie meest betekenisvolle Best Practices Hieruit werden zes Best Practices per sector geselecteerd. Fase 5: Expertmeeting: interactieve analyse van Best Practices Per sector kwamen de eigenaren van deze zes Best Practices naar een bijeenkomst in Utrecht waarbij zij in gesprek gingen met drie experts uit de sector om elke Best Practice nader te bespreken en in te gaan op de succesfactoren en de overdraagbaarheid van de practice. Fase 6: Verwerking van de gegevens en eindrapportage. De uitwerking en resultaten van elke fase worden hierna uitgebreid beschreven.
Pagina 5
3
Fase 1A: Begrippenkader Best Practices in de langdurende zorg 3.1
Inleiding
Voor het opstellen van een format met toetsingscriteria voor Best Practices in de langdurende zorg, is het noodzakelijk eerst vast te stellen wat er wordt verstaan onder 'Best Practices'. Een zoektocht via verschillende bronnen laat zien dat er geen universele geaccepteerde definitie is van wat er onder een Best Practice verstaan wordt. Verschillende organisaties hanteren uiteenlopende definities en verschillende criteria om te beoordeling of een interventie of methode gerekend mag worden tot deze groep. Vaak worden Best Practices omschreven als interventies die vernieuwend zijn en die kwalitatief goede zorg bevorderen. De term Best Practice wordt vaak gebruikt om aan te geven dat er in een organisatie een aanpak met succes is toegepast en voor herhaling vatbaar is.
3.2
Theoretisch kader
Instellingen willen hun cliënten de best mogelijke behandeling of zorg geven. De zorg berust daarbij zoveel mogelijk op evidence-based richtlijnen, waarbij systematisch aandacht is besteed aan het zoeken, selecteren, beoordelen en weergeven van literatuur ter onderbouwing van de aanbevelingen in de richtlijn (Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO, 2007). De discussie over evidence-based handelen en het gebruik van richtlijnen roept de vraag op wat precies evidence is en of dit de enige overweging is bij het handelen in de praktijk (Everdingen et al, 2004). Vaak wordt de kennis of het bewijs dat voorhanden is gewaardeerd aan de hand van een classificatiesysteem en op die wijze een mate van bewijs toegekend. Soms kunnen er echter (nog) geen harde conclusies getrokken worden op grond van de literatuur. Het streven is zo goed mogelijk onderzoek te doen ter onderbouwing van het medisch en paramedisch handelen, maar ondertussen moet er geroeid worden met de riemen die voorhanden zijn en moeten er richtlijnen ontwikkeld worden door een goede combinatie van 'evidence' en 'experience' (Everdingen et all., 2004). Vaak wordt er gesproken over de kloof tussen theorie (wetenschappers) en praktijk (beroepsbeoefenaars) waardoor Best Practices vaak op praktijk gestoeld zijn en niet theoretisch onderbouwd. Van Yperen en Veerman (2008) hebben een kader opgesteld, een zogenoemde effectiviteitslader' waarin de beschreven of bewezen effectiviteit van interventies is ingedeeld in een aantal niveaus. Zij gaan daarbij uit van verschillende niveaus van effectiviteit die onderscheiden kunnen worden en hebben handreikingen geformuleerd om van het ene naar het andere niveau te komen. In Tabel 1 zijn deze verschillende niveaus beschreven.
Pagina 6
Tabel 1 Effectiviteitladder van Van Yperen en Veerman (2008) 0. Is de interventie impliciet (black box)? 1. Is de interventie goed beschreven? 2. Is de interventie in theorie effectief? 3. Is de interventie doeltreffend? 4. Is de interventie werkzaam?
• • • • • • • • • • • • • • •
Descriptief onderzoek Observatie-onderzoek Documentanalyse Interviews Meta-analyses Literatuurstudies Studies naar impliciete kennis Veranderingsonderzoek zonder benchmark Doelrealisatie-onderzoek Cliënttevredenheidsonderzoek Experimenteel onderzoek Quasi-experimenteel onderzoek Case-studies (N=1-onderzoek) Veranderingstheoretisch onderzoek Normgerelateerd onderzoek ('Benchmarkstudies')
Theoretisch goed onderbouwd
Bewezen effectief of waarschijnlijk effectief afhankelijk van: • Kwaliteit onderzoek • Follow-up • In praktijk uitgevoerd • Aantal studies
De effectiviteitsladder doet vermoeden dat er een opeenvolging van stappen ondernomen moeten worden om de interventie tot een bewezen effectieve status te brengen. Veerman en Van Yperen geven daarbij echter aan dat elk niveau ook op zichzelf kan worden gezien. De ervaring leert dat het weinig productief is om uitsluitend te werken met interventies die volgens de hoogste maatschaven als bewezen-effectief mogen gelden. Een dergelijke benadering leidt ertoe dat slechts weinig interventies kunnen worden erkend en omschreven en dit weerspiegelt niet op een adequate manier de stand van de ontwikkeling in de sector. In de praktijk wordt veelal met Best Practices gewerkt die niet of nauwelijks geëxpliciteerd, onderbouwd en effectief gebleken zijn. Een Best Practice hoeft niet doorontwikkeld te worden tot er bewezen is dat de interventie werkzaam is om een goed, duidelijk en overdraagbaar voorbeeld te zijn voor andere organisaties. Niettemin is het belangrijk dat er een differentiatie komt in goede veelbelovende en minder goede interventies. Een dergelijk differentiatie is van belang om de overdracht van en het onderzoek naar veelbelovende goede interventies te bevorderen die van waarde kunnen zijn voor de zorg. Best Practices kunnen binnen dit kader gezien worden als vernieuwende en veelbelovende interventies welke op basis van ervaring en (beperkte) evidentie kwalitatief goede zorg of een verbetering van de kwaliteit van de zorg beloven te bevorderen. Dat maakt dus dat een Best Practice een werkpraktijk bevat, een goede aanpak of een goed voorbeeld dat in een bepaalde context succesvolle resultaten heeft bereikt. Het werken met Best Practices is waardevol, maar er is behoefte aan duidelijke criteria waaraan Best Practices dienen te voldoen en een kwaliteitskader om Best Practices aan te toetsen en met elkaar te
Pagina 7
kunnen vergelijken. De term suggereert dat een Best Practice vergeleken met andere practices op hetzelfde gebied de 'beste' is. In de dagelijkse praktijk wordt de term ruimer opgevat en gebruikt om alles te beschrijven van innovatieve ideeën tot en met evidence based practices (Peters & Heron, 1993). In sommige gevallen wordt de voorkeur gegeven aan de term good practice, omdat ‘best’ suggereert dat er geen verbetering meer mogelijk is. Hoewel de termen 'veelbelovende interventies' of 'goede praktijken' in de meeste gevallen meer recht doen aan de status van de practice, hebben we vanwege de herkenbaarheid en aansprekendheid er toch voor gekozen de term ‘Best Practices’ te blijven hanteren. Om deze reden zijn een aantal criteria opgesteld waar een ‘Best Practice’ aan dient te voldoen en tevens een standaard format ontwikkelen waarmee Best Practices overzichtelijk gepresenteerd en vergeleken kunnen worden.
3.3
Definitie en criteria Best Practices
Zoals eerder genoemd hanteren verschillende organisaties uiteenlopende definities en criteria waar een Best Practice aan dient te voldoen. Als resultaat van een literatuurstudie noemen wij hieronder een aantal gehanteerde criteria van verschillende organisaties. American Productivity and Quality Centre (1999) geven aan dat er nooit één Best Practice is omdat er nooit een beste manier is voor iedereen. Met Best Practice bedoelen zij dan ook een practice waarbij goede resultaten behaald worden, die systematisch geselecteerd worden en bestempeld worden als voorbeeld of goed gedemonstreerd kunnen worden. Peter en Heron (1993) stellen voor dat een definitie wordt gehanteerd waarbij Best Practices voldoen aan vijf criteria: - Er is een solide theoretisch grondslag. -
Er is een overtuigende methodiek welke heeft aangetoond effectief te zijn en deze kan worden gerepliceerd.
-
Er is een bepaalde mate van consensus met bestaande literatuur.
-
De practice leidt tot betekenisvolle en gewenste resultaten.
-
Er moet een sociaal draagvlak zijn voor het invoeren van de practice.
De United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO) sommen een viertal criteria op waar Best Practices aan dienen te voldoen: - Best Practices zijn innovatief. De practice heeft nieuwe en creatieve oplossingen gebracht. -
Best Practices maken een verschil. De interventie resulteert in een positieve en tastbare uitwerking op de kwaliteit van zorg.
-
Best Practices hebben een duurzaam effect.
-
Best Practices kunnen worden gerepliceerd.
De jury die in Nederland ieder jaar de 'Best Practice award Zorg, Welzijn en Wonen' aan de meest veelbelovende Best Practice uitreikt hanteren de volgende criteria: - Is de practice praktisch toepasbaar in de zorg en goed en duurzaam overdraagbaar naar zorginstellingen?
Pagina 8
-
Is de practice al eerder toegepast in de zorg en zijn de leerervaringen daarbij gebruikt voor aanpassingen?
-
Is de practice innovatief en baanbrekend voor de zorg?
-
Inspireert de practice de zorg, sluit het goed aan op een strategische behoefte?
Dr. Prins (2008) van ProgreSZ – Hogeschool voor Sociale Zekerheid beantwoordde de vraag 'Wat zijn Good Practices?' met de conclusie dat er twee typen good practices onderscheiden kunnen worden: -
'Inspirerende (praktijk-)voorbeelden'. Daarmee bedoelen we een (nieuwe) werkwijze die meer 'practice based' dan 'evidence based' is. Er is een beperkte analyse gemaakt van proces, effect en context, omdat daarvoor de middelen, de belangstelling of de expertise ontbraken. De sterke kanten van deze werkwijze zijn vooral gebaseerd op de mening van deskundigen en/of de betrokken professionals zelf, die de betreffende benadering als een 'betere' aanpak beschouwen. De externe geïnteresseerde moet zelf nagaan of en hoe de werkwijze in de eigen situatie toepasbaar is of gemaakt kan worden.
-
'Evidence based Good Practices'. Bij deze categorie is de kwaliteit van de innovatieve werkwijze beter onderbouwd. Er is meer (kwantitatief en/of kwalitatief) onderzoek gedaan naar de uitvoering, er wordt aandacht besteed aan uitvoeringsproblemen en aan effecten. Door de uitgebreidere onderzoeksgerichtheid is de “evidence base” beter ontwikkeld dan bij de eerstgenoemde categorie, waardoor ook enig zicht is op randvoorwaarden (zoals geld), overdraagbaarheid of succes- en faalfactoren.
Yasar en Zairi (2000) gebruiken in hun onderzoek een vaak voorkomende definitie die bestaat uit een 3deling (de Chevron benadering). Een Best Practice kan gezien worden op 3 niveaus: (1) Goed idee (onbewezen): nog niet onderbouwd door gegevens, maar zinvol intuïtief. Het zou een positief effect hebben op de bedrijfsprestaties, maar er is nog verder onderzoek / analyse nodig. (2) Goede praktijk: techniek, methode, procedure of proces die is uitgevoerd en een positief effect heeft op de organisatie. Dit wordt gestaafd door gegevens die zijn verzameld. (3) Beste praktijk bewezen: Een goede praktijk die is vastgesteld en geanalyseerd, evidence based. Uit al deze verschillende definities is op te maken dat Best Practices verschillende verschijningsvormen, typen en status kunnen aannemen: het kunnen bijvoorbeeld methoden, werkwijzen en rolmodellen zijn. Maar de uiteenlopende omschrijvingen hebben het volgende met elkaar gemeen: ze bevatten een principe waarvan anderen kunnen leren. Dit principe wordt vaak als creatief of innovatief aangeduid.
3.4
Voorgestelde definitie en criteria Best Practices in de langdurende zorg
Op basis van voorgaande opsommingen hebben wij ervoor gekozen de volgende definitie en criteria te hanteren. Definitie Best Practiceen: Best Practices zijn vernieuwende en veelbelovende interventies welke op basis van ervaring en (beperkte) evidentie kwalitatief goede zorg of een verbetering van de kwaliteit van de zorg bevordert. Dat betekent dus dat een Best Practice een werkpraktijk bevat, een goede aanpak of een goed voorbeeld dat in een bepaalde context succesvolle resultaten heeft bereikt.
Pagina 9
Aan de hand van de meest voorkomende en naar ons idee meest relevante criteria hebben wij selectiecriteria opgesteld waaraan naar onze mening Best Practices in de langdurende zorg aan dienen te voldoen: (1) Best Practices zijn innovatief. (2) Best Practices zijn gebaseerd op een bepaalde mate van consensus met bestaande literatuur en expertise in de zorg. (3) Best Practices hebben een overtuigende methodiek en zijn praktisch toepasbaar. (4) Best Practices zijn goed en duurzaam overdraagbaar. (5) Best Practices beloven op basis van opgedane ervaring en (beperkte) evidentie te resulteren in een betekenisvolle en tastbare verbetering op de kwaliteit van zorg en kwaliteit van leven. (6) Best Practices zijn verbonden aan inhoudelijk strategische ontwikkelingen in de zorgsector.
Pagina 10
4
Fase 1B: Standaard format voor het beschrijven van Best Practices 4.1
en kwaliteitscriteria
Om Best Practices te beschrijven en tevens met elkaar te kunnen vergelijken is het nodig om een raamwerk van kwaliteitscriteria te hanteren. In Nederland zijn er verschillende kwaliteitscriteria voorhanden. De opstelde criteria van de klankbordgroep van het Landelijk Actieprogramma Kwaliteit voor de care 2006) sluiten naar onze mening goed aan bij de door ons opgestelde definitie en criteria voor Best Practices in de langdurende zorg. De klankbordgroep hanteert zeven criteria waaraan Best Practices kunnen worden getoetst. Wij hebben op basis van voorgaande studie daar enkele kwaliteitscriteria aan toegevoegd. Hieronder volgt een korte beschrijving van de gehanteerde kwaliteitscriteria voor Best Practices. 1. Meerwaarde algemeen Komt ten goede aan de zorg (organisatie / cliënt / populatie cliënten). Deze meerwaarde moet bewezen zijn ten minste door een klein kwalitatief onderzoek, of de meerwaarde moet erkend worden door cliënten of de beroepsgroep of gebaseerd zijn op erkende innovaties zoals beschreven in richtlijnen. 1.a Meerwaarde cliëntniveau Komt direct ten goede aan een cliëntenpopulatie door een verbetering in de gezondheid, een beperking in de gezondheidsrisico's, een beperking in de verslechtering van de gezondheid, of een zichtbare verbetering voor cliënten in de aangeboden zorg. 1.b Meerwaarde kwaliteit van leven Het moet aannemelijk zijn dat de kwaliteit van leven voor individuele cliënten niet wordt verslechterd als gevolg van het toepassen van de Best Practice. Daarbij moet het aannemelijk zijn dat de kwaliteit van leven wordt verbeterd voor de totale cliëntenpopulatie. 1.c Meerwaarde medewerkers Komt ten goede aan de arbeidsomstandigheden van medewerkers door bijvoorbeeld een verbetering in de doelmatigheid en efficiëntie van het werk en/of de motivatie en plezier in het werk. 1.d Cliëntenparticipatie Cliënten zijn betrokken bij de totstandkoming van het project of hebben inbreng bij de evaluatie van de uitvoering van de zorg in de praktijk. 2. Theoretisch goed onderbouwd De interventie is duidelijk omschreven en het is op basis van theorie en onderzoek aannemelijk dat de interventie werkzaam is. Context, doel, doelgroep, methode, materialen en randvoorwaarden moeten ten minste goed zijn beschreven. 3. Verbonden aan strategische ontwikkelingen De praktijk sluit aan bij de strategische doelen van de zorginstelling en speelt in op actueel relevante onderwerpen en behoeftes. Past binnen het beleid van de organisatie op het gebied van kwalitatieve zorg en is maatschappelijk relevant.
Pagina 11
4. Effectmeting Het effect van de innovatie wordt gemeten, of er is een continue registratie en monitoring van de cliënten die gebruik maken van de innovatie, en/of er is een continue registratie van de cases waarvan verwacht wordt dat de innovatie er invloed op heeft. 5. Praktijktoepassing De Best Practice moet ten minste uitgevoerd zijn als een succesvolle pilot met een geslaagde (tijdelijke) invoering. 5.a Overdraagbaar inhoudelijk De innovatie staat inhoudelijk beschreven op een manier dat deze door andere instellingen of organisaties inhoudelijk begrijpbaar is, en/of er is expertise beschikbaar om dit duidelijk te maken. 5.b Overdraagbaar veranderkundig Er is expertise beschikbaar op schrift en/of door middel van raadpleging over op welke manier de innovatie het beste te implementeren is. 6. Toepasbaarheid elders Het is mogelijk om de innovatie elders uit te voeren gegeven bestaande randvoorwaarden, zoals financieringsstructuur, organisatiestructuur en personeelsfuncties. 7. Structurele inbedding De innovatie wordt structureel uitgevoerd en is opgenomen in het kwaliteitsbeleid van de instelling. 8. Kosteneffectief Het is aannemelijk dat de kosten voor het invoeren en structureel uitvoeren van de innovatie in balans zijn met de (gezondheids)winst die ermee wordt bereikt.
4.2 Conclusie Uit de literatuur is gebleken dat er verschillende manieren zijn om een Best Practice te definiëren. Op basis van nationale en internationale literatuur hebben we in dit stuk een standaard format ontwikkeld waarmee de Best Practices gepresenteerd zullen worden. De literatuur vormt tevens de basis voor de criteria die we gebruiken in het format. De literatuurlijst en het ‘Format beschrijving en kwaliteitscriteria Best Practices’ zijn opgenomen in bijlage 1 en 2. Het format is één keer bijgesteld tijdens het maken van de beschrijvingen.
Pagina 12
5
Fase 2: Inventarisatie Best Practices in vier sectoren
De in Nederland aanwezige Best Practices werden op verschillende manieren geïnventariseerd. Per sector werden diverse kanalen tegelijk bewandeld, zoals: - landelijke databanken, zoals het Kennisportal Gehandicaptenzorg, de Zorg voor Beter Kennisbank; - publicaties in vakbladen; - literatuur en documentatie; - congresprogramma's; - koepels in de zorg en beroepsverenigingen in de zorg; - overig, bijv. nominaties voor de Best Practice Award Zorg, Welzijn en Wonen, internet, nieuwsbrieven, Zorginnovatieplatform; - drie leading experts per sector (hoogleraren/lectoren); - betrokkenheid van cliëntenperspectief (meest relevante Best Practices volgens de cliënten zelf). Bijlage 3 t/m 6 bevatten per sector een zogenaamde 'groslijst' van de gevonden Best Practices. Hoewel op een grondige manier is gezocht, zal deze groslijst niet uitputtend zijn. Er kunnen ook Best Practices zijn, die (nog) niet als zodanig zijn opgemerkt en daardoor niet in dit overzicht zijn terecht gekomen. Wat opvalt bij deze brede inventarisatie is dat elke sector een aantal thema’s kent waarop Best Practices ontwikkeld zijn. Thema’s ouderenzorg
Aantal Best Practices : 23
Zorg op maat, met inzet van familie, vrijwilligers of derden Bedrijfsvoering Elektronisch Cliënten Dossier Richtlijn Innovaties in de zorgverlening Informeren familie
Thema’s thuiszorg
6 5 2 1 7 2
Aantal Best Practices: 22
Kleinschalige teams in de wijk Andere rol wijkverpleegkundige Digitale communicatie Dementie (Technische) Hulpmiddelen Preventie
3 3 2 4 8 2
Thema’s gehandicaptenzorg
Aantal Best Practices: 19
Gedragsproblematiek Van zorg naar ondersteuning / vermaatschappelijking Gezondheid / leefstijl Hulpmiddelen / technologie Ouderschap Zeggenschap / cliënt centraal
Pagina 13
2 4 4 3 2 4
Thema’s GGZ
Aantal Best Practices: 25
Dwang en drang Familieparticipatie Lichaam en geest Herstel ondersteunende zorg Milieugerichte rehabilitatie Sociale participatie Bemoeizorg Ervaringsdeskundigheid Dubbele diagnose Arbeidsrehabilitatie
2 2 2 7 1 4 2 2 1 2
Pagina 14
6
Fase 3: Beschrijving 15 Best Practices per sector in vast format
Van alle gevonden Best Practices zijn er per sector vijftien beschreven in het ontwikkelde format. Om te komen tot een selectie van 15 is gekeken naar bewezen effectiviteit, innovatief karakter van de Best Practice en het resultaat op de kwaliteit van zorg. Daarnaast is beoogd om zoveel mogelijk diversiteit in de thema’s te bereiken. Het format is per Best Practice opgesteld door de projectleden aan de hand van informatie van internet, handleidingen/productbeschrijvingen, (wetenschappelijke) artikelen en publicaties en informate die via geraadpleegde experts en de eigenaren van de Best Practices werd verkregen. De beschrijving van de Best Practices werd opgestuurd naar de contactpersonen in zorgorganisaties die aan de wieg stonden van de Best Practice. De beschikbare informatie en de mate waarin de contactpersonen van Best Practices reageerden op de opgestuurde informatie verschilde per Best Practice. Hierdoor konden niet bij alle beschrijvingen alle kopjes worden ingevuld. De reacties van contactpersonen over het feit dat ‘hun’ Best Practice in het kader van dit project beschreven werd was overwegend zeer positief. In bijlagen 7 t/m 10 zijn per sector de beschrijvingen van 15 Best Practices in het vastgestelde format te vinden.
Pagina 15
7
Fase 4: Selectie 6 meest betekenisvolle Best Practices
In deze fase werd het ruime aantal Best Practices per sector afgebakend naar een beperkt aantal Best Practices die nader onder de loep genomen werden. In het projectplan was beschreven dat hiervoor gebruik gemaakt zou worden van het toetsingskader dat in fase 1 ontwikkeld was. In de praktijk echter bleek dat om de kwaliteitscriteria uit het toetsingskader toe te passen een diepgaandere oriëntatie op elk van de 60 (15 per sector) Best Practices noodzakelijk was. Dit betrof met name informatie over kosteneffectiviteit, meetbare resultaten en effecten op langere termijn. Binnen de reikwijdte van dit project bleek dit niet mogelijk. Uiteindelijk heeft er een natuurlijke selectie plaatsgevonden op de volgende manier. Een schriftelijke uitnodiging voor de Best Practice bijeenkomsten leverden in eerste instantie teleurstellende reacties op, met uitzondering van de GGZ. De zomervakantieperiode en het intern doorsturen van deze uitnodigingen binnen de organisaties speelden hier een rol in. Er is vervolgens telefonisch contact gezocht met de contactpersonen van de Best Practices. Hierbij werd de bijeenkomst toegelicht die per sector gepland was om een beperkt aantal Best Practices uitgebreid te bespreken. Deze telefonische ronde leerde ons dat een aantal Best Practices zeer actief en enthousiast reageerde op de bijeenkomst, maar dat er ook Best Practices waren waarbij de projectleider al lang niet meer betrokken was of waarbij de contactpersonen geen tijd (of prioriteit) konden besteden aan een dergelijke bijeenkomst. De haperingen in de werving hebben er voor 3 van de 4 sectoren toe geleid dat de bijeenkomsten om de meest betekenisvolle Best Practices te bespreken twee maanden uitgesteld moesten worden. Uiteindelijk werden voor elke sector 6 Best Practices gevonden die bereid waren hun methodiek in een bijeenkomst met experts toe te lichten. Selectie 6 Best Practices in de ouderenzorg Titel Organisatie 1
Vivium Verpleeghuis Hogewey
2
Kleinschalig wonen voor mensen met dementie Slim en slank, Lean
3
E-ZLP (elektronisch zorgleefplan)
Zorggroep Noorderbreedte
4
ECD Residentweb
Stichting Brentano
5
Ban de Band: Fixatievrije instellingen Verzorgend wassen
Vilans + o.a. Beweging 3.0 Lisidunahof
6
Brabantzorg
Zorg voor Beter + o.a. Vivium
Selectie 6 Best Practices in de thuiszorg Titel
Organisatie
1
Zelfsturende teams
Buurtzorg
2
Van solex naar laptop
De Omring
3 4
Het virtuele verzorgingshuis (EGO project) DOC-team
Huisarts T. Heijltjes samen met o.a. Thuiszorg Groene Kruis Weert-Helden Geriant
5
Infuus InZicht
ZorgBrug
6
Preventie in de Thuiszorg
De Borg Zorg
Pagina 16
Selectie 6 Best Practices in de gehandicaptenzorg Titel Organisatie 1
Cordaan
2
Hechting, basisveiligheid, basisvertrouwen Triple C
3
B-link/ Link4ALL
Bartimeus, ookjij.nl
4
koffer ‘kinderen waar kies ik voor’
ASVZ
5
Ouder en kindhuis
ASVZ
6
Gezond en Wel
Talant
ASVZ
Selectie 6 Best Practices in de GGZ Titel
Organisatie
1
Shared Decision Making (SDM)
GGZ InGeest
2
ABC, Altrecht
3
Individuele Rehabilitatie Benadering (IRB), Familiebeleid en de Triadekaart (F)ACT
4
Strengths model
Hogeschool Utrecht
5
Separeervrij handelen
de Gelderse Roos
6
Herstelwerkgroepen
HEE
GGZ Noord Holland Noord
Pagina 17
8
Fase 5: Bijeenkomsten 6 Best Practices en de experts 8.1
Opzet van de bijeenkomsten
Op woensdag 22 september, dinsdag 9 november en donderdag 18 november (2 x) 2010 vonden bij Vilans vier bijeenkomsten plaats, één voor elke sector van de langdurende zorg. Voor de bijeenkomsten waren de eigenaren van de Best Practices uitgenodigd (zie hoofdstuk 7) en externe experts. De experts werden gezocht binnen het netwerk dat Vilans en het Trimbos-instituur voor de verschillende sectoren hebben. Voor de ouderzorg waren de experts: Ruud Halfens Johanna Haanstra Marga van Oort
Hoogleraar Verplegingswetenschap Universiteit van Maastricht Voormalig wethouder Almere, portefeuille gezondheidszorg, WMO, lid programma commissie NPO, lid stuurgroep Landelijk Dementieprogramma Adviseur in zorg, welzijn en dementie
Voor de thuiszorg waren de experts: Mariska de Bont Carolien Sino Hillie Zwart
Beleidsmedewerker V&VN Eerstelijn Onderzoeker Lectoraat Ouderen en Familiezorg Hogeschool Utrecht Beleidsmedewerker ZUWE thuiszorg (afwezig)
Voor de gehandicaptensector waren de experts: Miriam Traudes Anne Wibaut
Manager inhoudelijk ondersteunende dienst bij Esdege Reigersdaal Onafhankelijk expert Cliëntenperspectief
Voor de GGZ waren de experts: Michiel Bähler Jean Pierre Wilken Hamp Harmsen Gee de Wilde
Beleidsadviseur Zorgontwikkeling GGZ Noord Holland Noord Lector Participatie, Zorg en Ondersteuning Hogeschool Utrecht Beleidsadviseur GGZ Nederland Zelfstandig adviseur GGZ (afwezig)
Alle bijeenkomsten kenden dezelfde opzet: 1. Introductie en kennismaking 2. Flitspresentaties van alle Best Practice + verdiepende vragen van experts De flitspresentaties moesten ingaan op: - Waardoor is de implementatie binnen de organisatie gelukt? - Wat heeft de implementatie bemoeilijkt? - Waarom zouden andere organisaties de werkwijze moeten overnemen? 3. Interactieve gesprekronde Centrale vragen hierbij waren: 1. Waarom wil men binnen de organisatie met een Best Practice aan de slag? 2. Wat maakt de implementatie van een Best Practice tot een succes? 3. Wat draagt bij aan een goede verspreiding van een Best Practice; zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten? 4. Afsluiting
Pagina 18
8.2
Introductie en kennismaking
De deelnemers stelden zich aan elkaar voor en vertelden ook welke 'wijsheid' zij het beste vonden passen bij de manier waarop zij proberen hun Best Practice te verspreiden. Hiervoor kozen de deelnemers bij aanvang van de bijeenkomst een kaart uit het Eigen Wijsheden Spel. Een paar voorbeelden van gekozen citaten: Wees zelf de verandering die je in de wereld wilt zien (Ghandi). Het is beter een kaars aan te steken dan te klagen over de duisternis (Confusius). Het probleem zit hem niet in het accepteren van nieuwe ideeën, maar in het loslaten van de oude (John Keynes). Mensen verzetten zich niet tegen verandering: mensen verzetten zich als iemand probeert hen te veranderen (Richard Beckard). Als je niet durft te verdwalen, zul je nooit een nieuwe route vinden. Vaak zijn het de ontmoetingen die niet in jouw agenda staan, die jouw leven veranderen (Martin Simek). Wie nog nooit van mening is veranderd, heeft zelden iets geleerd. De grootste veranderingen gebeuren als je ophoudt te geloven dat je zou moeten veranderen.
-
8.3
Flitspresentaties
Voorafgaand aan de bijeenkomsten zijn de beschrijvingen van de Best Practices opgestuurd aan alle deelnemers. Daardoor was al enige voorkennis over elke Best Practice aanwezig. In de flitspresentaties werd aan de deelnemers gevraagd om antwoord te geven op de volgende vragen: 1. Waardoor is de implementatie binnen de organisatie gelukt? 2. Wat heeft de implementatie bemoeilijkt? 3. Waarom zouden andere organisaties de werkwijze moeten overnemen? De aanvullende informatie over de 6 Best Practices die tijdens de flitspresentaties en door de aanvullende vragen van experts naar voren kwam, is opgenomen in de beschrijvingen van 6 Best Practices voor elke sector. De antwoorden die de eigenaren van de Best Practices tijdens de flitspresentaties gaven op de drie bovenstaande vragen, zijn hieronder samengevat. 8.3.1
Waardoor is de implementatie gelukt (kritische succesfactoren)?
Ouderenzorg: - We hebben één visie op wonen, zorg en welzijn (kleinschalig wonen). - We lieten het denken in traditionele zorgvormen los (kleinschalig wonen). - Onze Best Practice leverde efficiency en daardoor tijdswinst op (Slim en Slank, E-ZLP). - We gingen het gewoon doen, bleven niet hangen in bezwaren (fixatievrije instelling). - We betrokken de familie van cliënten erbij (fixatievrije instelling). - We hebben gemeten wat het resultaat was (fixatievrije instelling). - Vooraf werd bepaald wat er met de tijdswinst ging gebeuren (verzorgend wassen). - We werkten met een duo-projectleiderschap (WeCare). Thuiszorg: - Het ondernemerschap in ons werd geprikkeld (Buurtzorg). - Er werd vertrouwen in ons gesteld dat we het konden (Buurtzorg). - We durfden te gaan werken zonder overhead (Buurtzorg). - We kregen als zorgverleners 100% verantwoordelijkheid over ons ‘product’ (Buurtzorg).
Pagina 19
-
Het was helemaal ons eigen idee (van Solex tot Laptop). Het management was betrokken, het draagvlak was groot (van Solex tot Laptop). Onze Best Practice ging over een ‘hot’ thema (van Solex tot Laptop). Omdat we met een businesscase ook de maatschappelijke resultaten konden aantonen (van Solex tot Laptop). Wij konden voortborduren op een bestaande samenwerking (DOC team). Onze leus was: ‘Samen gaan we voor het allerbeste’ (DOC team). De professionals namen het voortouw, management faciliteerde (DOC team). Iedereen deed mee (virtueel vzh). We bundelde onze krachten (virtueel vzh). De timing was perfect: de Best Practice kon op een goed moment ontwikkeld worden (virtueel vzh). Het team was vanaf het begin betrokken (Infuus inzicht). We waren al gedeeltelijk gewend aan de benodigde techniek (Infuus inzicht). De Best Practice was handig uitgerust (videokoffer) (Infuus inzicht).
Gehandicaptenzorg: - Er was voldoende draagvlak (B-link). - Er waren voldoende deelnemende organisaties (B-link). - Het was een uniek product (B-link). - We hadden een stabiel team (Hechting, basisveiligheid, basisvertrouwen). - We hadden genoeg tijd om deze Best Practice te ontwikkelen (Hechting, basisveiligheid, basisvertrouwen). - We kregen inhoudelijke methodologische ondersteuning (Hechting, basisveiligheid, basisvertrouwen). - We deden aan deskundigheidsbevordering (Hechting, basisveiligheid, basisvertrouwen). - We werkte samen met familieleden van cliënten(Hechting, basisveiligheid, basisvertrouwen). - We werkten samen andere disciplines (Hechting, basisveiligheid, basisvertrouwen). - Er was ruimte voor reflectie (Hechting, basisveiligheid, basisvertrouwen). GGZ: - Er kwam een snellere doorloop van processen (SDM). - De betrokkenheid van andere disciplines (SDM). - De instemming van cliënten (SDM). - Het maakte deel uit van een groter geheel (Herstelwerkgroepen). - Er was een gezamenlijke visie (familiebeleid, Triadekaart). - De manager was een actieve voortrekker (familiebeleid, Triadekaart). - Iedereen was betrokken (familiebeleid, Triadekaart). - Er was doorlopende deskundigheidsbevordering (familiebeleid, Triadekaart). - We hadden een visie (Separeervrij handelen). - Er was een breed draagvlak (Separeervrij handelen). - Er was een heldere doelstelling (Separeervrij handelen). - Er was een multidisciplinaire training voor hulpverleners (Separeervrij handelen). - Wederzijdse werkbezoeken werkte positief (Separeervrij handelen) - Er was een goede kartrekker ((F)ACT). - We sloten aan bij de visie ((F)ACT). - Er was een integrale aanpak, de hele organisatie steunde de Best Practice ((F)ACT). - Er was veel enthousiasme (Strength). - Het idee was fris en nieuw (Strength). - De werkbelasting was heel laag (Strength). - Het bracht minder papierwerk met zich mee (Strength). - De visie werd in praktijk gebracht (Strength). - De resultaten bij cliënten werken enthousiasmerend (Strength). - We hebben de effecten steeds gemonitord (IRB).
Pagina 20
8.3.2
Wat heeft de implementatie bemoeilijkt (learned lessons)?
Ouderenzorg: - Bij ICT implementaties spelen privacy aspecten een rol. Hoe groter een Best Practice wordt uitgerold, hoe belangrijker deze regels worden (ECD-residentweb). - Bestaande opvattingen over hoe zorg verleend moet worden (Verzorgend wassen). Thuiszorg: - We hadden aanvankelijk moeite om draagvlak binnen het team te krijgen (van Solex tot Laptop). - De samenwerking met de huisarts verliep moeilijk (van Solex tot Laptop). - Het opbouwen van een netwerk kost erg veel tijd (van Solex tot Laptop). - Structurele financiering is nodig om de Best Practice als standaard zorg voort te kunnen zetten (DOC team). - Soms komt de liefde niet van twee kanten (over samenwerking met huisartsen) (DOC team). - Let op de fasering, een goede timing is cruciaal (DOC team). Gehandicaptensector: - Het slagen van de Best Practice hangt af van het kunnen maken van een denkomslag bij medewerkers (Triple C). - Men moet de regels kunnen loslaten (Triple C). GGZ: - Structurele financiering is nodig om de Best Practice als standaard zorg voort te kunnen zetten (Herstelwerkgroepen). - De implementatie van Best Practices vereist veelal een cultuuromslag in organisaties en zo'n cultuuromslag vindt niet vandaag op morgen plaats. - De implementatie van methodieken kost tijd en energie. Er is tijd nodig om de zorgverlening te herstructureren, medewerkers grondig te trainen en te coachen en belemmeringen en weerstanden uit de weg te nemen.
8.3.3
Waarom zouden andere organisaties de werkwijze moeten overnemen (overdraagbaarheid)?
Ouderenzorg: - Omdat de tevredenheid bij onze cliënten sterk is toegenomen (Kleinschalig wonen). - Omdat hiermee de cliënt centraal komt te staan (Slim en Slank). - Omdat je tastbare, positieve resultaten kunt laten zien (Verzorgend wassen). Thuiszorg: - Omdat wij aantonen dat je zonder overhead kunt werken en daarmee veel geld bespaart die je in de uitvoering van de zorg kunt investeren (Buurtzorg). - Omdat hiermee de rol van de wijkverpleegkundige veel zichtbaarder is geworden, en dat is positief (van Solex tot Laptop). - Omdat hiermee vroeg signalering van kwetsbare burgers beter plaatsvindt (van Solex tot Laptop). - Omdat deze Best Practice bewezen kosten effectief is (DOC team). - Omdat de tevredenheid van onze cliënten is gestegen (DOC team). - Omdat je met dit model snel kunt schakelen tussen zorgorganisaties (DOC team). - Omdat door de inzet van HBO-verpleegkundigen de kwaliteit van zorg hoog is (DOC team). - Omdat je hiermee op landelijke schaal heel veel geld zou kunnen besparen dat nu twee keer wordt uitgegeven (Virtueel verzorgingshuis).
Pagina 21
Gehandicaptenzorg: - Omdat de kennis uit de best practice goed toegankelijk gemaakt is voor andere organisaties ( Hechting, basisveiligheid, basisvertrouwen) - Omdat de bedenkers zich kwetsbaar en open hebben opgesteld voor verbeteringen en kritiek (Triple C) - Omdat er onderbouwing is vanuit een kennisorganisatie (wetenschappelijk onderzoek) (Triple C) - Omdat visie met praktische aanpak wordt gecombineerd (Hechting, basisveiligheid, basisvertrouwen en B-Link / Link 4 ALL) - Omdat het werkers in de zorg sterkt in hun competenties (Triple C) - Omdat het een goed idee is dat voorziet in een behoefte bij cliënten (B-Link / Link 4 ALL) - Omdat kennis veelvuldig en vrij/gratis gedeeld wordt (Triple C) GGZ: - Best practices worden overgenomen omdat ze kwalitatief bijdragen aan verbeteringen in de cliëntenzorg; - Omdat er elders goede resultaten mee zijn opgedaan; - Omdat medewerkers van de eigen organisatie met enige 'jaloezie' kijken naar geslaagde voorbeelden elders; - Omdat voortrekkers de rol van inspirator hebben en de handen op elkaar weten te krijgen; - Omdat er voorbeeldbeschrijvingen voorhanden zijn.
8.3.4
Overeenkomsten en verschillen tussen sectoren
Een aantal factoren die door de deelnemers naar voren werd gebracht, was voor de vier sectoren hetzelfde, andere factoren verschilden. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat de inventarisatie van Best Practices waarschijnlijk niet uitputtend was, waardoor de gevonden verschillen vooral voortkomen uit de keuzes voor de Best Practices. 1. Waardoor is de implementatie binnen de organisatie gelukt (kritische succesfactoren)? Gedeelde factoren: - Er is een visie (wordt in praktijk gebracht). - Er is een ‘kartrekker’. - Er is een goede samenwerking tussen verschillende disciplines. - Er is een breed draagvlak in het team/de organisatie. - De resultaten worden gemeten. - Het management is betrokken. - Er is een samenwerking met de familie van cliënten (m.n. intramuraal). Verschillende factoren in de sectoren: - Ouderenzorg: de Best Practice levert efficiency en tijdswinst op. - Thuiszorg: ondernemerschap, eigen ideeën inspireren het ontstaan van Best Practices. - Gehandicaptenzorg: een belangrijke succesfactor is de toerusting van medewerkers: deskundigheidsbevordering, methodologische ondersteuning, reflectie. - GGZ: de Best Practice sluit aan bij een gezamelijke visie en er is sprake van een integrale (organisatie brede) aanpak.
Pagina 22
2. Wat heeft de implementatie bemoeilijkt (learned lessons)? Gedeelde factoren: - Het ontbreken van structurele financiering. - Als de samenwerking stroef verloopt. - Er is vaak een cultuuromslag nodig bij medewerkers. Verschillende factoren in de sectoren: - Ouderenzorg: privacy wetgeving bij ICT projecten. - Thuiszorg: draagvlak team ontbrak aanvankelijk. - Gehandicaptenzorg: het kunnen loslaten van de regels. - GGZ: goede implementatie kost tijd, middelen, inspiratie en energie (doorzettingsvermogen). 3. Waarom zouden andere organisaties de werkwijze moeten overnemen (overdraagbaarheid)? Gezamenlijke factoren: - De tevredenheid van cliënten is toegenomen. - Er zijn aantoonbare resultaten. - De kwaliteit van zorg is voor de cliënten verbeterd. -
Verschillende factoren in de sectoren: Ouderenzorg: omdat hiermee de cliënt centraal komt te staan. Thuiszorg: omdat je hiermee geld kunt besparen. Gehandicaptenzorg: Omdat de kwaliteit van bestaan van de client zo vergroot kan worden GGZ: omdat er elders goede resultaten met de Best Practice zijn opgedaan en organisaties geinspireerd zijn door deze geslaagde voorbeelden.
8.4
Interactieve gespreksronde
Het tweede deel van de bijeenkomst bestond uit een plenaire discussie. Hoewel dezelfde drie vragen bij de vier bijeenkomsten gesteld werden, kwamen voor elke sector in de discussie eigen thema’s, stokpaardjes en struikelblokken naar voren. De drie centrale discussievragen waren: 1. Waarom wil men binnen de organisatie met een Best Practice aan de slag? 2. Wat maakt de implementatie van een Best Practice tot een succes (kritische succesfactoren)? 3. Wat draagt bij aan een goede verspreiding van een Best Practice; zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten (overdraagbaarheid)?
8.4.1
Weergave gespreksronde ouderenzorg
1. Waarom is men binnen de organisatie met de Best Practice aan de slag gegaan? Veel Best Practices komen voort uit een visie op zorg, wonen en leven. Het is belangrijk dat Best Practices over actuele thema’s gaan, die de mensen aanspreken. Thema’s waar in de toekomst meer Best Practices op zouden moeten ontwikkeld, gaan over hoe je langer thuis kunt blijven wonen als je zorg nodig hebt. Waarin een oplossing gevonden wordt voor het dilemma tussen complexe regelgeving in de thuiszorg, het streven van de overheid naar langer thuis wonen en het kleiner worden van sociale netwerken van mensen.
Pagina 23
2. Wat maakt de implementatie van de Best Practice succesvol? Het is ontzettend belangrijk dat er een kartrekker is, iemand die met passie de Best Practice uitdraagt. Daarnaast moet de Best Practice natuurlijk wel werken en goede resultaten bewerkstelligen. 3. Wat draagt bij aan een goede verspreiding van een Best Practice, zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten? -
-
-
-
-
-
Sommige Best Practices worden ontwikkeld als commercieel product, of worden na hun ontwikkeling een commercieel product. Dit heeft positieve en negatieve kanten voor de verspreiding. Een leverancier heeft een commercieel belang bij verspreiding en zal er dus actief achter aan zitten. Aan de andere kant kan concurrentie ook een remmende rol spelen. Het komt voor dat een innoverende leverancier veel tijd en geld besteedt aan een Best Practice, en andere leveranciers in een later stadium meeliften en het product goedkoper aan gaan bieden. Voor zorgverleners kan het een voordeel zijn als hun Best Practice een commercieel product wordt; bijvoorbeeld bij technische toepassingen. Naarmate iets meer gebruikt wordt, wordt het goedkoper. Naast leveranciers zou je ook kunnen denken aan een aparte stichting om de Best Practice te verspreiden. Ook hier geldt: hoe meer een Best Practice zich richt op actuele thema’s, hoe makkelijker de verspreiding loopt. Als je de politiek en de media aan je kant hebt, scheelt dat ook een stuk. Een business case is een goed instrument om kosten en baten op een rijtje te zetten. Op de vraag of de ontwikkelaar van een Best Practice ook verantwoordelijk is voor de verspreiding, worden verschillende antwoorden gegeven. In elk geval heeft de kartrekker, de persoon met passie, een belangrijke rol bij de verspreiding. Voor een Best Practice geldt dat deze nooit af is, deze kan altijd doorontwikkeld worden. Het komt vaak voor dat op eenzelfde thema op verschillende plekken Best Practices ontwikkeld worden. Dat kan een positief signaal zijn waar vanzelf de beste voorbeelden uit naar voren zullen komen. “Laat duizend bloemen bloeien” zei iemand in de discussie. Daar tegenover staat dat dit ook veel geld, tijd en moeite kost. Een vindplaats voor mensen die bezig zijn met een Best Practice op een bepaald thema zou hier nuttig kunnen zijn. Een Best Practice zou kunnen worden opgenomen in een richtlijn. Dit zou helpen bij een snellere acceptatie. Daarbij wordt wel opgemerkt dat de sector ook nog wel wat kan verbeteren als het gaat om werken met richtlijnen. Tenslotte wordt opgemerkt dat een Best Practice altijd moet worden aangepast aan de lokale situatie; de zgn. couleur locale helpt om implementatie te bespoedigen.
8.4.2
Weergave gespreksronde thuiszorg
1. Waarom is men binnen de organisatie met de Best Practice aan de slag gegaan? Aan de wieg van een Best Practice staat vaak een passievolle kartrekker. Iemand die het idee enthousiast kan uitdragen. Daarnaast is een Best Practice vaak een manier waarop de visie van de organisatie op zorg handen en voeten krijgt.
2. Wat maakt de implementatie van de Best Practice succesvol? -
Een Best Practice lukt vaak het beste in een kleinschalige setting, groter opschalen is pas in een later stadium van toepassing. Daarnaast is de financiering een belangrijk punt. Lukt het om na de opstartsubsidie de nieuwe werkwijze structureel gefinancierd te krijgen, dan is dat een belangrijke
Pagina 24
-
-
voorwaarde voor succes. Daarvoor is het van belang om aan te kunnen tonen of een project zichzelf terugverdient: is er kwaliteitswinst en gaan de kosten omlaag? Verzekeraars staan meestal wel open voor een goed onderbouwd verhaal. In de thuiszorg bestaan er verschillende geldstromen; zorgverzekeraars, WMO en AWBZ. Wanneer de 'winst' van een Best Practice wegebt naar een andere geldstroom als waar de investering voor de Best Practice heeft plaatsgevonden, werkt dit als een zeer negatieve prikkel. Samenwerking met andere professionals helpt vaak om de Best Practice breed in de verschillende onderdelen van de organisatie te implementeren.
3. Wat draagt bij aan een goede verspreiding van een Best Practice, zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten? -
-
8.4.3
Je moet genoeg 'early adopters' kunnen vinden; dat zijn de mensen die als eerste de Best Practice willen gaan toepassen in hun eigen organisaties. Structurele financiering helpt enorm, verzekeraars en zorgkantoren spelen hier een grote rol in. Wanneer verspreiding een voorwaarde is voor de subsidieverstrekking, fungeert dat als een stok achter de deur. Ideaal zou zijn om een startsubsidie te hebben voor de Best Practiceontwikkeling en dan een aparte verspreidingssubsidie. Ook voor de verspreiding is een passievolle kartrekker nodig. Je moet als kartrekker zelf veel initiatieven ontplooien om de Best Practice te verspreiden, je moet veel durf hebben, verzekeraars staan daar best voor open. Kijk naar de rol van concurrentie; niet iedereen wil alles delen. Soms loop je tegen bureaucratie aan, dit is dan juist contraproductief Je kunt overwegen om de Best Practice onder te brengen bij een landelijke organisatie die dan de verspreiding op zich neemt, bijvoorbeeld een beroepsvereniging of kennisinstituut. De inspectie voor de gezondheidszorg kan ook een prikkel geven om de Best Practice te verspreiden, bijvoorbeeld omdat zij er enthousiast over zijn. Wanneer je eigen Best Practice een technische component kent, kan het lucratief zijn om het over te dragen; hoe meer gebruikers , hoe goedkoper voor jou. Het is belangrijk om de juiste sleutelfiguren bij organisaties te kennen en te betrekken. Besteed aandacht aan het aanbrengen van de 'couleur locale' wanneer andere organisaties met jouw Best Practice aan de slag willen. Begin bij aanvang al met het borgen van de Best Practice.
Weergave gespreksronde gehandicaptenzorg
1. Zijn Best Practices een goede manier om verbetering in de care te bewerkstelligen? Een volmondig 'Ja' van iedereen. Wat je wel ziet met deze Best Practices is dat ze allemaal tot stand zijn gekomen door langdurig en intensief te werken aan de verbetering. Een verbetering wordt vaak gezien als een innovatie. En het nadeel van een innovatie (en de financiering daarvan) is dat er vaak op de korte termijn resultaat wordt verwacht. Best Practices zijn zeker nuttig en kunnen vooral in de langdurende zorg een stimulans bieden om geïnspireerd te worden en te werken aan verbetering van de zorg. Wat draagt bij aan een goede verspreiding van een Best Practice, zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten? - Toegankelijkheid (is het bijvoorbeeld te downloaden of op te vragen). - Wanneer het overnemen van de Best Practice gratis is draagt dit bij aan de verspreiding. - Compactheid van de informatie draagt bij aan goede verspreiding. - Het geheel moet leesbaar zijn.
Pagina 25
-
Recensies, columns en blogs helpen aan de bekendheid van de Best Practice. Waardering voor het product.
2. Wat zijn de kritische succesfactoren van de Best Practices? -
Het begint natuurlijk bij het idee zelf. Er is een praktijk nodig (het moet dus meer zijn dan alleen theorie, het moet in de praktijk kunnen worden uitgevoerd). Kan het budgetneutraal. Gewoon beginnen. Er is een visie nodig. Er is ruimte nodig in de organisatie. Je moet steun kunnen bieden, zodat men zich competent voelt. De implementatie in de organisatie. Je moet constant zorgen dat het op de agenda blijft. Je moet zorgen dat het blijft hangen/beklijft. Je moet binnen de context onderhandelen en verbeelden (zorgen dat je mensen meekrijgt). Wetenschappelijk bewijs/ onderbouwing. De bedenker moet zich kwetsbaar opstellen (en moet open staan voor kritiek). De kennis die in de Best Practice ontwikkeld wordt moet toegankelijk zijn.
Wel geven alle deelnemers aan dat het maken van een boekje of een handleiding alleen niet voldoende is. Je weet immers niet wat mensen met de kennis gaan doen en of ze bij de originele opzet blijven. Het is daarom ook belangrijk om te monitoren wat er met een Best Practice gebeurt. Wordt het overal zo uitgevoerd als het bedoeld is? Als voorbeeld komt hier Triple C naar voren. Het is een bepaalde denkwijze die alleen werkt als zowel de coach deze gebruikt maar er is tevens een zinvolle activiteit nodig om Triple C te doen slagen. Wanneer bijvoorbeeld wel het denkbeeld wordt overgenomen dat de focus niet op het probleemgedrag van de cliënt moet liggen, maar er wordt geen zinvolle activiteit aan de relatie tussen coach en cliënt toegevoegd is er geen afleiding van het probleemgedrag. Om een Best Practice te verspreiden binnen en buiten de organisatie is communicatie heel belangrijk.
8.4.4
Weergave gespreksronde GGZ
1. Waarom wil men binnen de organisatie met een Best Practice aan de slag? De motivatie om aan de slag te gaan met een Best Practice hangt vaak samen met de inhoud van de Best Practice. In de verschillende flitspresentaties hebben de instellingen duidelijk gemaakt wat hen aansprak in de werkwijze van de betreffende Best Practice. 2. Wat maakt de implementatie van een Best Practice een succes? -
-
Je moet het met z'n allen willen. Een gezamenlijke visie om met elkaar een verandering te willen bewerkstelligen en de juiste ‘cultuur’ zijn belangrijke succesfactoren. Het implementeren van een Best Practice binnen een nieuw team of een nieuwe afdeling is doorgaans gemakkelijker dan binnen bestaande structuren, aangezien het breken met oude gewoontes vaak lastig is. Als het werken met de Best Practice een succes wordt en waardering oplevert, dan stimuleert dit het werken met de Best Practice. Vier de successen!
Pagina 26
-
-
-
-
-
-
De aanwezigheid van een kartrekker die met enthousiasme het werken met de Best Practice benadrukt, wordt vaak genoemd als kritische succesfactor. Een inspirerende kartrekker die tevens de continue factor is kan de visie van de Best Practices uitdragen naar anderen en tevens een belangrijk rolmodel/inspirator voor anderen zijn. Continue deskundigheidsbevordering om medewerkers te trainen en onderwijzen in het werken met de Best Practice, ook al loop je tegen moeilijkheden aan. Niet alleen een cursus of training moet worden geboden, maar ook ‘coaching on the spot’ en begeleiding op de werkvloer om de opgedane kennis in de dagelijkse praktijk te verankeren. Monitoren en de PDSA-cyclus ten volle benutten. Niet alleen plannen en uitvoeren, maar ook controleren en evalueren of de afgesproken doelen en werkafspraken ook daadwerkelijk worden uitgevoerd, omdat dit in de praktijk er vaak bij in schiet. Teams of individuele hulpverleners kun je toetsen op hun werkwijze en hierin ondersteunen. Verbinding tussen diverse partijen die betrokken zijn bij de implementatie (kartrekker, management, cliënten en hulpverleners) maakt dat het werken met de Best Practice niet op zichzelf blijft staan. Brede inbedding binnen de organisatie (bijvoorbeeld bij alle disciplines, hulpverleners, afdelingen, locaties) maakt dat Best Practices niet afhankelijk blijven van de kartrekker van het project. Een stuurgroep of opgerichte commissie kan hierbij ondersteuning bieden. Uitwisseling van kennis. Bezoek aan andere organisaties inspireert en bezoek ontvangen maakt dat je scherp blijft: wat doen we nu precies, wat maakt het een succes?
3. Wat draagt bij aan een goede verspreiding van een Best Practice, zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten? -
-
8.4.5
Een centrale projectleider voor centrale aansturing is zeer belangrijk bij de verspreiding van een Best Practice. Het is noodzakelijk dat andere afdelingen of organisaties ondersteund kunnen worden bij de implementatie van de Best Practice vanuit een centrale positie. Sleutelfiguren die ook het belang van verspreiding benadrukken. Ondersteuning bij het verspreiden en uitrollen van de Best Practice binnen de organisatie door bijvoorbeeld een Raad van bestuur. Veel Best Practices worden niet breed verspreid gezien de tijdsfactor.
Gedeelde factoren voor de vier sectoren
Er zijn veel overeenkomsten tussen de vier sectoren. Hieronder worden de gezamenlijke factoren die in de gespreksrondes naar voren kwamen nog eens op een rijtje gezet. 1. Waarom wil men binnen de organisatie met een Best Practice aan de slag? -
De Best Practice komt voort uit een visie. De Best Practice sluit inhoudelijk aan bij een actueel thema. De Best Practice wordt getrokken door iemand met passie.
2. Wat maakt de implementatie van een Best Practice tot een succes (kritische succesfactoren)? -
Aan de wieg van de Best Practice staat een heel goed idee. Er is een enthousiaste kartrekker. Er is onderbouwing van de interventies in de Best Practice. De Best Practice sluit aan bij de visie. De Best Practice begint klein en voortvarend. De Best Practice is toegankelijk, gebruikersvriendelijk.
Pagina 27
-
De Best Practice wordt in een stabiel team geïntroduceerd. Er is aandacht voor deskundigheidsbevordering. Er wordt samengewerkt met andere professionals. De medewerkers staan open voor een cultuurverandering. Er is in de organisatie ruimte gecreëerd voor de ontwikkeling van de Best Practice. Er is financiering aanwezig. De resultaten van de Best Practice worden gemeten.
3. Wat draagt bij aan een goede verspreiding van een Best Practice; zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten (overdraagbaarheid)? -
De kartrekker van de Best Practice heeft ook een belangrijke rol in de verspreiding. In elk geval moet er een projectleider aangesteld zijn voor de verspreiding. Maak een communicatieplan over hoe je de Best Practice onder de aandacht gaat brengen. Je bent nooit klaar; een Best Practice is niet statisch, maar hoort continu doorontwikkeld en verbeterd te worden. Ondersteuning voor verspreiding vanuit de organisatie (RvB) in de vorm van tijd, geld en aandacht zijn belangrijk. Met een business case worden voor de buitenwereld de kosten en baten inzichtelijk gemaakt. De Best Practice is voor anderen makkelijk te vinden en toegankelijk. De Best Practice is gebruikersvriendelijk (compact, leesbaar). Het is belangrijk om genoeg ‘early adopters’ te vinden. Laat ruimte voor organisaties om hun eigen ‘couleur locale’ aan te brengen. De Best Practice kan door een commerciële partij worden verspreid. De Best Practice wordt bij een landelijke partij (beroepsvereniging, kennisinstituut) ondergebracht, vandaaruit vindt de verspreiding plaats. Structurele financiering is een grote bevorderende factor, ga om de tafel met verzekeraars en zorgkantoor. De Inspectie voor de Gezondheidszorg kan de Best Practice aanbevelen (positieve prikkel).
Pagina 28
9
Fase 6: Verslaglegging, afronding en communicatie
Naast dit rapport wordt een externe publicatie over dit onderzoek in een vakblad voorbereid. Dit gebeurt na goedkeuring van het eindverslag door de Regieraad Kwaliteit van Zorg en in overleg met de Regieraad. Alle betrokkenen die bijgedragen hebben aan dit project worden op de hoogte gesteld van de bevindingen in de vorm van dit rapport. Dit betreffen de vertegenwoordigers van de Best Practices en de experts die deelnamen aan de bijeenkomsten.
Pagina 29
10 Discussie en conclusies 10.1 Hoe passen de gevonden Best Practices in het begrippenkader? Bij het opstellen van het begrippenkader voor Best Practices wordt al in de eerste paragrafen geconcludeerd dat wanneer alleen gekeken wordt naar die interventies die een hoge mate van bewijsvoering kennen, er slechts weinig interventies overblijven. We onderscheiden dan ook niet voor niets de begrippen Evidence Based Practice en Best Practice. Best Practice is een breed begrip dat snel in de mond wordt genomen. Het is echter de vraag of datgene wat we in de dagelijkse gang van zaken al snel beschrijven als een Best Practice dat ook inderdaad is. In het begrippenkader wordt opgemerkt dat er geen universele definitie is van Best Practice. Er kan ook een proces worden onderscheiden waarin een idee zich ontwikkelt tot een Best Practice. In het werkboek voor het verspreiden van Good Practices “Vaart in Verspreiding” van Prof. Sarah Fraser en Petra Stienstra worden vier niveaus onderscheiden: 1. Een goed idee: intuïtief logisch, maar onbewezen en ongemotiveerd. 2. Good practice: iets dat aantoonbaar de resultaten voor de organisatie verbeterd heeft. 3. Organisatie gebonden Best Practice: bewezen resultaten, optimaal geacht voor een bepaalde organisatie, maar misschien niet voor andere organisaties in de sector. 4. Sector brede Best Practice: men is het erover eens dat dit de best mogelijke werkwijze is, gebaseerd op gedetailleerde benchmarking en analyses. Op basis van de gevonden Best Practices mag gesteld worden dat de meeste Best Practices eigenlijk 'Good Practices' zijn, ofwel ‘goede praktijken’ in het Nederlands. De ene praktijk is in zijn proces verder dan de andere praktijk, maar geen van de goede praktijken is in zijn ontwikkelproces al zover dat men sectorbreed het er over eens is dat dit DE nieuwe werkwijze moet zijn in een dergelijke situatie. Goede praktijken die echter al heel ver op weg zijn om een echte Best Practice te worden zijn bijvoorbeeld Fixatievrije instellingen, Verzorgend wassen, Buurtzorg en Triple C. Voor de GGZ geldt dat er voor verschillende praktijken al wel de nodige evidence aanwezig is, zoals het ACT en FACT-model, geïntegreerde dubbele diagnose behandeling (IDDT), en Individuele Plaatsing en Support (IPS). In het begrippenkader worden 6 criteria genoemd waaraan Best Practices moeten voldoen. Voldoen de gevonden Best Practices aan deze 6 criteria? 1. Best Practices zijn innovatief en vernieuwend. -
Best Practices springen snel in op actuele thema’s en gaan er op een vernieuwende manier mee aan de slag. Een voorbeeld is de problematiek in de thuiszorg: er is sprake van verschraling en differentiatie, Buurtzorg speelt hier op een innovatieve manier op in. Opvallend is dat in alle sectoren een visie op zorg en leven belangrijk was om de Best Practice te kunnen ontwikkelen.
2. Best Practices zijn gebaseerd op een bepaalde mate van consensus met bestaande literatuur en expertise in de zorg. -
De passievolle, inspirerende karttrekkers van Best Practices zijn geen beginners. Vaak zijn dit mensen die al veel ervaring hebben in hun vakgebied en overtuigd zijn van het nut van de Best Practice. Wij hebben niet de indruk dat aan de ontwikkeling van de Best Practices standaard een flinke literatuurstudie ten grondslag ligt. Dit is nauw verbonden met de inhoud van een Best Practice en wisselt sterk per sector. Opvallend was bijvoorbeeld dat bij
Pagina 30
de GGZ juist wel Best Practices werden ontwikkeld n.a.v. internationaal wetenschappelijk onderzoek. Een technische applicatie of een ander model voor bedrijfsvoering vraagt een andere achtergrond dan de toepassing van een nieuwe methodiek.
3. Best Practices hebben een overtuigende methodiek en zijn praktisch toepasbaar. -
Vrijwel elke Best Practice werd tijdens de bijeenkomsten zo enthousiast gepresenteerd dat er tussen de aanwezigen onderling veel inspiratie werd uitgewisseld. Met andere woorden, vaak wilde men ook wel aan de slag gaan met 'andermans' Best Practices. De omvang van Best Practices is medebepalend voor de mate waarin de methodiek kan worden overgedragen en de praktische toepassing kan plaatsvinden. ‘Kleinschalig wonen’ vraagt bijvoorbeeld om grote bouwkundige aanpassingen, dit i.t.t. het koffertje waarmee ‘Infuus Inzicht’ is gaan werken. Echter, in de GGZ zijn bijvoorbeeld het FACT en ACT-model inmiddels wijverbreid, terwijl het daarbij toch om ingrijpende organisatorische veranderingen gaat.
4. Best Practices zijn goed en duurzaam overdraagbaar. -
De Best Practices verschillen in de manier waarop zij overgedragen kunnen worden. Voor een deel hangt dit af van de inhoud, de aard van de Best Practice. Een ander deel hangt af van meer gezamenlijke aspecten. Hier wordt aandacht aan besteed in de paragraaf over overdraagbaarheid.
5. Best Practices beloven op basis van opgedane ervaring en (beperkte) evidentie te resulteren in een betekenisvolle en tastbare verbetering op de kwaliteit van zorg en kwaliteit van leven. -
De toegenomen tevredenheid bij cliënten was voor de meeste Best Practices een van de belangrijke uitkomstmaten om het effect van de Best Practice mee te bewijzen.
6. Best Practices zijn verbonden aan inhoudelijk strategische ontwikkelingen in de zorgsector. -
De meeste Best Practices sluiten aan bij actuele thema’s in de zorgsector. Om een Best Practice te ontwikkelen is urgentiebesef noodzakelijk.
10.2 Wat zijn kritische succesfactoren voor Best Practices? In de beschrijvingen van de Best Practices, tijdens de flitspresentaties en in de interactieve gespreksrondes zijn de kritische succesfactoren van de Best Practices aan de orde gekomen. Er waren veel factoren die de vier sectoren gemeenschappelijk hebben. Deze factoren zijn in hoofdstuk 8 gepresenteerd. Kort en krachtig zou gezegd kunnen worden:
“ Een passievol persoon brengt in een ontvankelijke inspirerend idee tot bloei.”
organisatie een
Een passievol persoon staat voor een kartrekker, een projectleider die niet ophoudt voordat het hele land op deze
enthousiaste manier werkt.
Pagina 31
Een ontvankelijke organisatie staat voor een breed draagvlak in de organisatie. Er is een innovatief team, de samenwerking met andere professionals verloopt goed en de managers zijn zeer betrokken en scheppen de noodzakelijke randvoorwaarden. Een inspirerend idee staat voor een goed idee waarmee de organisatie in praktijk wordt gebracht. Een onderbouwde tot zichtbare resultaten leidt en praktisch goed uitvoerbaar is.
visie van de interventie die
Bloei staat voor klein beginnen, gewoon doen en door tot het idee zo gegroeid is dat het als een paardenbloem zijn strooien over de sector.
ontwikkelen pluisjes uit kan
10.3 Wat bevordert de overdraagbaarheid van Best Practices? Het verspreiden van Best Practices gaat niet vanzelf. Er zijn na het beroemde boek van Rogers uit 1962 “Diffusions of Innovations” kasten vol boeken geschreven over theorieën hoe de verspreiding van innovaties in zijn werk gaat. In dit project hebben we de praktijk van de Nederlandse langdurende zorg anno 2010 aan het woord gelaten. In deze paragraaf vergelijken we de bevindingen van de Best Practice-bijeenkomsten met een theoretisch kader. We maken hiervoor gebruik van het boek “Pluisjes, waaiers en golven” over verspreiding in verbetertrajecten dat een onderdeel is van de toolkit Zorg Zelf voor Beter (Herps, Benjaminsen en Mast, Vilans 2010). Hierin wordt gesteld dat pas wanneer een nieuwe werkwijze organisatiebreed wordt gevolgd, het de kans krijgt om als gangbare werkwijze in te slijten en dan pas is de verbetering toekomstproof. Dit kan natuurlijk ook breder getrokken worden, naar een sectorbrede implementatie. Om dat te bereiken zijn verschillende zaken nodig: -
Er moet een strategische planning zijn voor het verspreiden van de Best Practice. Er moeten concrete doelen gesteld zijn. Er moet betrokkenheid zijn op diverse niveaus.
Als we kijken naar de Best Practices die aanwezig waren bij de bijeenkomsten zien we dat dit gedeeltelijk in praktijk wordt gebracht. Het maken van een communicatieplan wordt genoemd, maar een bredere strategische planning met betrekking tot de verspreiding van de Best Practice kwam niet nadrukkelijk in de flitspresentaties naar voren, net als het stellen van doelen. Daarentegen was er wel veel aandacht voor de betrokkenheid van en ondersteuning door het management. Bij het verspreiden vormt het ‘leren’ een heel centraal onderdeel, veranderen is een leerproces. De actualiteit van thema’s vergroot de bewustwording onder mensen dat het bijvoorbeeld ongewenst is om bewoners in verpleeghuizen te fixeren of dwangmaatregelen toe te passen in de GGZ. In de praktijk uitvoering hieraan geven gaat echter niet vanzelf. Elke organisatie, elke medewerker moet zijn eigen leerproces doorlopen om de nieuwe Best Practice te adapteren. Met name in de gehandicaptensector en de GGZ is veel aandacht voor deskundigheidsbevordering, leren werken met de Best Practice. Dit werd vooral genoemd in de fase dat de Best Practice in de eigen organisatie geïmplementeerd werd. Er was echter weinig aandacht voor het ‘leeraspect ’in de verspreidingsfase. Wel benadrukken de eigenaren van de Best Practices dat elke organisatie zijn eigen kleur aan de Best Practice moet kunnen geven om het 'eigen' te maken.
Pagina 32
In het model van Rogers wordt een aantal factoren genoemd die bijdragen aan de verspreiding van Best Practices: Geloofwaardigheid Relatief voordeel Zichtbaarheid Eenvoud Relevantie
Passendheid Testbaarheid
Hiervan worden de meeste factoren ook door de praktijk benoemd: Geloofwaardigheid & Relatief voordeel: Zichtbaarheid: Eenvoud: Relevantie
maak met een business-case kosten en baten inzichtelijk. is de Best Practice makkelijk vindbaar en toegankelijk? is de Best Practice gebruikersvriendelijk, compact, leesbaar? gaat de Best Practice over een thema’s dat urgent en actueel is?
Bij het verspreiden van Best Practices is het van belang om de juiste doelgroep aan te spreken. In het model van Rogers wordt weergegeven in welke mate persoonstypen gemiddeld inhaken op innovaties. Ontwikkelaars van Best Practices zijn hier de 'Innovators'. De eerstvolgende groep zijn de 'Early Adopters'. De experts bevestigden in de bijeenkomsten ook dat dit de groep is waar je de verspreiding op moet richten.
Figuur 1. Innovatie adoptie curve volgens het model van Rogers. De praktijk staat met beide benen op de grond. Wat in de theorie nergens echt aan de orde komt, maar volgens de praktijk aan de basis staat voor succes, is structurele financiering voor de Best Practice. Nu kan de vraag opgeworpen worden waar dit voor nodig is. Immers, een Best Practice is een echt succes als de kwaliteit omhoog gaat en de kosten gelijk blijven of omlaag gaan. Vanwaar de vraag om financiering? Hierbij spelen twee zaken een rol. Soms is er een voor-investering nodig om met de Best Practice aan de slag te kunnen en komen de baten pas in een later stadium. Organisaties zijn vaak huiverig om deze voor-investering te maken, vooral als de te verwachten baten niet van te voren te voorspellen zijn. Daarnaast is de financiering van zorg vaak ingewikkeld doordat er verschillende financieringsvormen zijn. Zo is een Best Practice moeilijk te verspreiden als de kosten in de ene financieringsstroom zitten en de baten in een andere stroom terechtkomen. Bij de vraag wie de Best Practice gaat verspreiden kan volgens Sarah Fraser het onderscheid gemaakt worden tussen de ‘Bron’ en een ‘Motivator’. De bron is de bedenker van de Best Practice. De voornaamste taken van de Bron bij het verspreiden zijn demonstreren en ondersteunen. De motivator
Pagina 33
probeert anderen te stimuleren om de werkwijze van de Best Practice over te nemen. De taken van de motivator zijn verbinden en in staat stellen. Vanuit de praktijk wordt veel nadruk gelegd op de rol van de kartrekker (bron), ook in het verspreidingsproces. De organisatie, vaak in de persoon van de manager heeft een belangrijke ondersteunende rol hierbij (motivator). Daarnaast wordt door de praktijk ook de mogelijkheid gesuggereerd om in aangewezen situaties de Best Practice door een externe partij te laten verspreiden, bijvoorbeeld door een commerciële partij, een landelijke beroepsvereniging of een kennisinstituut.
Pagina 34
11 Aanbevelingen voor vervolg De bevindingen van dit project kunnen worden gebruikt door de Regieraad om de ontwikkeling en het gebruik van Best Practices in de langdurende zorg te stimuleren. Best Practices zijn voor alle sectoren van de langdurende zorg een goede manier om kwaliteit van zorg te verbeteren of om de zorg doelmatiger uit te kunnen voeren. Hart voor de zaak, passie voor het werk, gewoon gaan doen en klein beginnen kenmerken de mensen die binnen dit veld Best Practices ontwikkelen. Dat kunnen deze praktijkmensen als de beste. Het opschalen van de Best Practices in de verschillende sectoren is echter een ander verhaal. Daarom komt de projectgroep tot de volgende aanbevelingen: 1. Faciliteer het beschrijven en de beschikbaarheid van Best Practices. De Best Practices die er zijn moeten goed worden onderbouwd door middel van businesscases die de resultaten aantonen. Voorgestelde aanpak: Best Practices zijn vaak weinig beschreven. Daardoor zijn ze niet goed vindbaar en overdraagbaar. Eigenaren van Best Practices zijn vaak niet bedreven (of zien geen direct belang) in het helder beschrijven van hun Best Practice. Essentieel onderdeel van zo’n beschrijving is dat aangetoond wordt dat de Best Practice leidt tot aantoonbare betere resultaten in vergelijking met reguliere zorg in combinatie met een gezonde financiële onderbouwing. Externe support om dit te doen (bijvoorbeeld d.m.v. interviews, een helder format, gekoppeld aan beschikbare achtergrond informatie) bevordert om Best Practices in eerste instantie beschikbaar te maken. De regieraad kan hier een stimulerende rol in spelen.
2. Best Practices moeten vindbaar zijn voor het veld. Voorgestelde aanpak: Net zoals bij richtlijnen zou er ook een herkenbare (digitale) vindplaats gecreëerd moeten worden voor Best Practices. Het mooiste zou zijn als ook hier een koppeling gezocht wordt met de bestaande kwaliteitskaders voor de verschillende sectoren. Wanneer een organisatie wil gaan verbeteren op bijvoorbeeld een onderwerp uit de Normen voor Verantwoorde Zorg, zouden richtlijnen en Best Practices ten aanzien van dat betreffende onderwerp bijeengebracht moeten zijn. De geïnventariseerde Best Practices uit dit project kunnen daarvoor als basis dienen, maar er moet ook een mogelijkheid gecreëerd worden voor nieuwe Best Practices om in deze vindplaats opgenomen te worden. Er moet een eenduidig format zijn om Best Practices te beschrijven. De formats die binnen dit project zijn ontwikkeld om een Best Practice te beschrijven en te toetsen kunnen hierbij dienen als hulpmiddel of voorbeeld.
3. Stimuleer en herken het ontstaan van nieuwe Best Practices. Voorgestelde aanpak: Best Practices zijn van waarde voor vernieuwing en verbetering in de langdurende zorg, ook omdat aanwezige evidence voor interventies niet altijd aanwezig is. Via Best Practices kunnen koplopers in de zorg een bijdrage leveren aan vernieuwing en innovatie in de langdurende zorg. Er zijn drie belangrijke elementen: als eerste het stimuleren van ontstaan van Best Practices in
Pagina 35
zorgorganisaties, ten tweede het beschikbaar en vindbaar maken van deze Best Practices zodat als derde implementatie van Best Practices bevorderd wordt in andere zorgorganisaties. De toekomst van de langdurende zorg staat voor een aantal uitdagingen. Minder zorgverleners, meer vraag door vergrijzing, minder geld, meer vraag naar cliëntgerichte zorg. Dit is zomaar een greep uit de thema’s die bestuurders en beleidsmakers in de langdurende zorg bezig houden. Bottum-up, vanaf de werkvloer ontstaan vaak de meest prachtige en originele ideeën die een oplossing bieden voor de problemen waar de mensen in hun dagelijkse werk tegenaan lopen en die een bijdrage leveren aan deze vraagstukken. Stimuleringssubsidies voor het ontwikkelen van Best Practices door subsidieverstrekkers zoals bijvoorbeeld ZonMw zouden meer toegespitst moeten worden op thema’s die door het werkveld, de beroepsgroepen en beleidsmakers als urgent zijn bestempeld. ZonMw onderneemt al dergelijke acties, een voorbeeld daarvan is de recente oproep tot het indienen van Best Practices op het gebied van de palliatieve zorg. Maar meer nog kunnen subsidies bijdragen aan de fase die daaraan voorafgaat: het ontwikkelen van een goed idee tot een Best Practice. Een middel om Best Practices in een vroeg stadium “boven water” te krijgen, is het uitschrijven van een prijsvraag. Dit kan op verschillende niveaus georganiseerd worden, binnen zorgorganisaties, maar ook door stimuleringsfondsen. Digitale mogelijkheden (websites, sociale media) kunnen worden benut om een marktplaats te organiseren met een systeem waardoor zichtbaar wordt hoeveel organisaties deze Best Practice interessant vinden en deze organisaties kunnen dan samen verder werken aan een bredere implementatie.
4. Best Practices moeten breed verspreid worden. Voorgestelde aanpak: Voor het opschalen en verspreiden van Best Practices denken wij aan een meerwegs strategie. Enerzijds door te werken aan een betere beschrijving van Best Practices en een goede vindbaarheid, anderzijds door te werken aan ondersteuning bij implementatie voor de ‘volgers’ naar meerdere zorgorganisaties. Deze ondersteuning bij implementatie kan variëren van intensief (bijvoorbeeld verbetertrajecten) tot ‘licht’: het beschikbaar stellen van een ‘doe het zelf pakket’. Een belangrijk aandachtspunt is om aandacht te besteden aan het op maat maken van de Best Practice in de lokale situatie, m.a.w. het kunnen aanbrengen van de “couleur locale”. Binnen het Zorg voor Beter programma hebben we hier veel ervaring mee opgedaan: Best Practices zijn zelden één op één overdraagbaar. Het gaat om de onderliggende werkzame ingrediënten die je kunt verspreiden.
5. Bundel de passie: organiseer netwerken van gedreven leiders van Best Practices. Voorgestelde aanpak: “Leiders “ van succesvolle Best Practices worden vaak benaderd om hun Best Practice toe te lichten. Buurtzorg krijgt bijvoorbeeld heel veel verzoeken om informatie en lezingen. Een netwerk van deze zgn. “Toppers” , bijvoorbeeld gefaciliteerd door een kennisinstituut, kan hen ondersteunen hun goede idee verder te brengen, zodanig dat het hen ook wat oplevert. Ook het uitwisselen van onderlinge tips en ervaringen werkt ondersteunend.
Pagina 36
6. Organiseer de strategische zaken die nodig zijn voor een bredere implementatie van Best Practices. Voorgestelde aanpak: Zo gauw er een erkende Best Practice is, die goed beschreven is en waar een goede businesscase van is, zou ZonMw een implementatieprogramma moeten starten waar volgers voor kunnen intekenen. De “vroege volgers” worden ondersteund bij implementatie. Zo wordt de evidence verbreed en verspreid (werkt het ook op andere plaatsen). Voor de ‘achterblijvers’ is er een doe het zelf pakket. ZonMw zou budget moeten reserveren voor bijvoorbeeld vijf Best Practices per jaar die op deze manier extra support krijgen. Dat is vooraf te begroten. De beste Best Practices komen in aanmerking. Aparte aandacht moet uitgaan naar de financieringscomponent van Best Practices. Wat is er voor nodig om de Best Practice structureel geïmplementeerd en dus gefinancierd te krijgen? Met name bij Best Practices waar de investering uit een andere geldstroom komt dan waar de baten in terecht komen is dit een punt van zorg.
Pagina 37
12 Literatuurlijst -
Fraser, S.W., Stienstra, P. Vaart in verspreiding een werkboek voor het verspreiden van good practices, Ashford Colour Press 2006 ISBN 1-904235-57-3
-
Herps, M. ,Benjaminsen, S., Mast, J. Pluisjes, waaiers en golven. Verspreiding in verbetertrajecten. Onderdeel van de toolkit Zorg zelf voor beter, Vilans 2010
-
Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations (5th ed.). New York: Free Press.
Pagina 38
13 Colofon en met dank aan Dit project is tot stand gekomen in opdracht van de Regieraad Kwaliteit van Zorg. De uitvoering is gedaan door een project team van Vilans, het kenniscentrum voor de langdurende zorg. In dit projectteam werkten: Vanuit Vilans: Drs. Ruth Pel, projectleider Drs. Inge Redeker Drs. Rianne Hanning Drs. Tamara Visser Vanuit het Trimbos-instituut: Drs. Sonja van Rooijen Drs. Anne-Marije Rijkaart Onze dank gaat uit naar alle experts en vertegenwoordigers van de Best Practices die deelnamen aan de Best Practice bijeenkomsten op 22 september, 9 november en 18 november 2010. Best Practice-bijeenkomst GGZ, 22 september 2010 Organisaties Best Practices Tim Kreuger (GGZ InGeest): Shared Decision Making (SDM) Tom van Wel (ABC, Altrecht): Individuele Rehabilitatie Benadering (IRB), Familiebeleid en de Triadekaart Michiel Bähler (GGZ Noord Holland Noord): (F)ACT Jean Pierre Wilken (Hogeschool Utrecht): Strengths model Justine Theunissen (de Gelderse Roos): Separeervrij handelen Marianne van Bakel (HEE): Herstelwerkgroepen Experts Michiel Bähler (Beleidsadviseur Zorgontwikkeling GGZ Noord Holland Noord) Jean Pierre Wilken (Lector Participatie, Zorg en Ondersteuning Hogeschool Utrecht) Hamp Harmsen (Beleidsadviseur GGZ Nederland) Tevens willen wij Heleen Schonau (Ypsilon), Frits Bovenberg (GGZ+), Ronald van Gool (GGZ InGeest), Ingeborg Siteur (ABC Altrecht), Harry Michon (Trimbos-instituut), Maaike van Vugt (Trimbos-instituut), Nicole van Erp (Trimbos-instituut) en Anneke van Wamel (Trimbos-instituut) bedanken voor hun bijdrage bij het opstellen van de format beschrijvingen. Best Practice-bijeenkomst Gehandicaptenzorg, 9 november 2010 Organisaties Best Practices Sandra Zaal en Margriet Boerhave (Cordaan): Hechting, basisveiligheid, basisvertrouwen Hans van Wouwe (ASVZ): Triple C Joost Hartveld, Marjolein Smit, Dick Lunenborg en Jaap Verbeek (Bartimeus, ookjij.nl): B-link/ Link4ALL Nico de Vries (Talant): Gezond en Wel (afwezig) Marja Hodes (ASVZ): Koffer ‘kinderen waar kies ik voor’ en Ouder en kindhuis (afwezig)
Pagina 39
Experts Miriam Traudes (Manager inhoudelijk ondersteunende dienst bij Esdégé Reigersdaal) Anne Wibaut (Onafhankelijk expert Cliëntenperspectief)
Best Practice-bijeenkomst Thuiszorg, 18 november 2010 Organisaties Best Practices Jos van Damme (Buurtzorg): Wijkgerichte Buurtzorg teams Hanneke van de Berg (de Omring): Van Solex naar laptop Arjan groot (Geriant): DOC –team Huisarts T. Heijltjes: Het virtuele verzorgingshuis Sonja Jutte (ZorgBrug): Infuus Inzicht Experts Mariska de Bont (Beleidsmedewerker V&VN Eerstelijn) Carolien Sino (Onderzoeker Lectoraat Ouderen en Familiezorg Hogeschool Utrecht)
Best Practice-bijeenkomst Ouderenzorg, 18 november 2010 Organisaties Best Practices Eloy van Hal (Vivium Hogewey): Kleinschalig wonen voor mensen met dementie Bert Visser en 3 collegae (Brabantzorg): Slim en slank Ate Dijkstra en Hetty Kazimier (Zorggroep Noorderbreedte): E-ZLP M. Poort (Stichting Brentano) en L. Tolsma (Technology to Serve): ECD Residentweb Saskia Danen (Beweging 3.0 Lisidunahof): Fixatievrije instelling Hanneke Knibbe (LOCOmotion): Verzorgend wassen Henk Snijders (We Care, Reggeland): We Care Experts Prof. Dr. Ruud J.G. Halfens (Hoogleraar Verplegingswetenschap Universiteit van Maastricht) Johanna Haanstra (Voormalig wethouder Almere, portefeuille gezondheidszorg, WMO, lid programma commissie NPO, lid stuurgroep Landelijk Dementieprogramma) Marga van Oort (Adviseur in zorg, welzijn en dementie)
Pagina 40
