Emberierőforrásmenedzsment
Tehetségmenedzsment Daruka Eszter 2015 tavasz
A mai „menü”
Hol is…
A téma jelentősége
A kapcsolódó alapfogalmak
Tehetségmenedzselési módszerek fejlődése
Nehézségek a tehetséggazdálkodás területén
Legjobb gyakorlatok EEM
2
A külső környezet befolyásoló elemei gazdasági folyamatok
munkaerőpiac
jogrend és szabályozás
munkaügyi kapcsolatok
Az emberi erőforrás menedzsmentjének tevékenységei
alapfeladata
eredményei
Munkakör-kialakítás, -elemzés, -értékelés
munkavállalók
munkaerő-állomány
Toborzás és kiválasztás
- képességek - motivációk
teljesítmény
Az EEM modellje
Emberi erőforrások tervezése
Teljesítményértékelés
megtartás
Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés
jelenlét
munkakörök
Bérezés, jutalmazás
- követelmények - ellenszolgáltatások
Fegyelem, kilépés
elégedettség egyéb
Munkaügyi kapcsolatok
A belső környezet hatásai jellemző folyamatok
szervezeten belüli szabályozás
stratégia
helyi munkavállalói szervezetek
EEM
3
EEM
4
EEM
5
Trendek a munka világában
csökkenő népesség
strukturális munkanélküliség
a munkaerő térbeli és időbeli határainak eltűnése
virtuális munkahelyek világa
a munkaerő sokfélesége, heterogeneitása
felelős munkaerő – szakértő álláskeresők EEM
6
Ül a billentyűzet előtt, a fülhallgatójában a hálóról letöltött kedvenc számai mennek, a képernyőjén egyszerre számos weboldalt, beszélgetést és hivatkozást figyel. Mindegyikre reagál, mintha az egyik helyen megkezdett mondatot másutt fejezné be a kommunikáció független lépésekből álló szimfóniájában. Mindvégig a képernyőt nézi, az adott feladatra koncentrál. Lehet, hogy ajándékot vásárol, zenét tölt le, barátokkal beszélget, vagy álláshirdetésre jelentkezik. Mindegy, mi a feladat, az új fogyasztó (munkavállaló) hatékony. Habár figyelmének terjedelme korlátozott, kiválóan tud egyszerre több dologgal is foglalkozni. EEM 7 (Schumann-Sartain, 2010)
A tehetség 6000 dénár
EEM
8
A tehetség fogalma 1.
Háromkörös modell (Renzulli, 1978)
4*2+1 faktoros talentummodell (Czeizel, 2004)
általános értelmesség, specifikus mentális adottságok, kreativitás, motivációs adottságok család, iskola, kortárs csoportok, általános társadalmi környezet sorsfaktor EEM
9
A tehetség fogalma 2.
„olyan egyének, akik átlagon felül járulnak hozzá a szervezeti teljesítményhez azonnali hozzájárulásuk révén vagy hosszabb távon a legmagasabb szintű potenciál kinyilvánításával.” (Holbeche, 2009)
„Az „A játékosok”, akik minden fizetési szinten a legjobb 10 %, az adott osztály legjobbjai.” (Smart, 2005)
„A tehetség egy személy képességeinek összessége… belső képességei, tudása, tapasztalata, intelligenciája, megítélése, attitűdje, karaktere és hajtóereje, továbbá tanulási és fejlődési képessége is.” (Michels et al, 2001)
„A tehetség kompetencia, elkötelezettség és közreműködés. A tehetséges munkavállalók mindhárom elemmel rendelkeznek, ha bármelyik hiányzik, a másik kettő nem pótolja.” (Ulrich, 2007)
„A tehetség az, aki eltér az átlagostól, kreatív, nyitott, fejleszthető, megfelelően motivált.” (Sum, 2008)
EEM
10
A tehetségmenedzsment megközelítései 1. EEM 1 csoport
Kompetenciák EEM
11
A tehetségmenedzsment megközelítései 2. Lényegét tekintve nem különbözik az EEMtől.
„A tehetséggondozás lényege a humánerőforrásszükségletek előrejelzése és ezen igények kiszolgálásának megtervezése.” (Cappelli, 2008)
„A tehetségmenedzsment – a lehető legtágabban értelmezve – a tehetségek szervezeten keresztüli áramlásának stratégiai menedzsmentje.” (Duttagupta, 2005)
EEM
12
A tehetségmenedzsment megközelítései 3. Integrált EEM egy kiválasztott csoportra koncentrálva. A legfontosabb kihívás a kiválasztott, különlegesen értékes munkavállalók vonzása, toborzása, fejlesztése és megtartása.
„A tehetségmenedzsment olyan tehetséges egyének szisztematikus vonzása, kiválasztása, alkalmazása/megtartása és fejlesztése, akik sajátos értéket képviselnek a szervezetben.” (Holbeche, 2009) „A tehetségmenedzsment olyan integrált HR gyakorlatokat foglal magában, amelyeket arra terveztek, hogy odavonzzák és megtartsák a megfelelő embereket a megfelelő munkára a megfelelő időben.” (Heinen és O’Neill, 2004)
EEM
13
A tehetségmenedzsment megközelítései 4. Szervezetileg koncentrált kompetenciafejlesztés a tehetségek szervezeten keresztüli áramlásának menedzselése által. A középpontban olyan egyéni képességek, kompetenciák megszerzése és fejlesztése áll, amelyek azokat a munkaköröket és munkavállalókat a jövőben sikeressé teszik.
„A tehetségmenedzsmentre legjobb úgy tekinteni, mint egy gondolkodásmódra, minélfogva a tehetség áll a szervezet sikerének középpontjában.” (Creelman, 2004) EEM
14
A tehetségmenedzsment megközelítései 5. A tehetségekre a szervezetek speciális erőforrásaként tekintve:
A tehetségmenedzsment az emberierőforrásmenedzsment azon területe, amely a tehetségekkel mint a szervezet versenyelőnyt jelentő erőforrásával foglalkozik, és amelynek célja, hogy elősegítse a tehetségek leghatékonyabb felhasználását a szervezeti illetve az egyéni célok egyidejű megvalósítása mellett. EEM
15
EEM
16
A tehetségmenedzselési módszerek fejlődése
1980-es évek 1970-es évek 1950-es évek
1990-es évek eleje
1990-es évek vége
Napjaink
EEM
17
Háború a tehetségekért Tehetség „Megéri
hiány (talent gap)
küzdeni a jobb tehetségekért”
(McKinsey&Co)
Portfóliómódszer
alkalmazása
EEM
18
Tehetségfejlesztő megoldások Egyének
és szervezetek globális szemléletének erősítése Eredményeken alapuló menedzsment Tanulási tevékenység Szélesebb és mélyebb megközelítés a tehetségmenedzsment és szakmai fejlesztés irányába Diverzitás hasznosítása EEM
19
Igényeken alapuló tehetségmodell A
kockázatok csökkentésének érdekében fejlesszenek belsőleg, és vegyenek fel kívülről is alkalmazottakat a vállalatok.
Alkalmazkodni
kell a tehetségek iránti igények kiszámíthatatlanságához.
Növeljék
a képzések megtérülését.
A
munkavállalói és munkaadói érdekek egyensúlyban tartásával óvják meg az ilyen típusú befektetéseket. EEM
(Cappelli, 2008)
20
EEM
21
A nagy elmék hét ismérve 1. 2.
3. 4. 5. 6. 7.
Tisztában vannak vele, hogy mennyit érnek. Kiismerik magukat a szervezetben. Nem vesznek tudomást a szervezeti hierarchiáról. Elvárják, hogy a vezetők bármikor a rendelkezésükre álljanak. Komoly kapcsolatrendszerük van. Könnyen megunhatják a dolgokat. Nem hálálkodnak. EEM
(Goffee-Jones, 2007)
22
A milleneumi generáció mentorálása Speciális tulajdonságok egyedi mentorálási típusok:
Fordított mentorálás Csoportos mentorálás Névtelen mentorálás
A vezető viselkedése:
Segít a karrierem építésében
Azonnali visszajelzést nyújt
Mentorál és coachként segít
Szponzorálja a részvételemet a hivatalos fejlesztési programokban
Nem probléma számára a rugalmas időbeosztás EEM
(Meister-Willyerd, 2010)
23
Mit akarnak a milleneumiak? A vállalat jellemzői: Fejleszti azokat a készségeimet, amelyekre a jövőben szükségem lehet Szigorú értékrendje van Egyénre szabható lehetőségeket kínál a juttatási/jutalmazási csomagomban Lehetővé teszi, hogy a munkámat kombinálhassam az életem többi részével Egyértelmű karrierútvonalat kínál
Fejlődési igények: Szakterületi technológiai készségek Önmenedzsment és személyes termelékenység Vezetés Iparági vagy funkcionális ismeretek Kreativitás és innováció stratégiák EEM
24
EEM
25
Nehézségek Toborzás,
kiválasztás
kinevelni vagy megvenni
Megtartás
komplex juttatási rendszer, egyénre szabott motiválás, ötletek díjazása belső álláspályáztatási rendszer kockázatelemzés Legjobb Munkahely, legvonzóbb munkáltatói márka
Fejlesztés
proaktív képzési módszerek – „előremenekülés” rövidebb, készségfejlesztő programok
EEM
26
Munkavállalói típusok – munkahelyi tehetségek Tudás-intenzív
dolgozók
munkakörökben
Szakképzettek Alacsony
képzettséget igénylő munkakörökben dolgozók
EEM (Gandossy et al, 2007)
27
Korlátok és hiányosságok
karriertervezés = tehetséggondozás – de itt a munkakör a lényeg!
kiválasztási rendszer: feladat relációt!
hiányzó szervezeti fórum – szükséges a szervezet „bedrótozottsága”!
a tehetség megítélése sokszor meglehetősen szubjektív – használjunk objektív eszközöket!
a (megfelelő) vezető szerepe – nem lehet átlagos, pláne nem alulteljesítő vezetőt tenni a tehetségek mellé!
az előléptetés ellentmondásos hatása – motiváció feltérképezése és a következetesség biztosítása a feladat!
ember – fordítsuk meg a
EEM
28
Hibalehetőségek a menedzseri tehetség kezelésében 1.
Ne feltételezzük eleve, hogy elkötelezettek!
2.
Ne keverjük össze a jelenlegi magas szintű munkát a várható későbbi teljesítménnyel!
3.
Ne bízzuk a tehetséggondozást a vonalbeli menedzserekre!
4.
Ne féltsük a tehetségeket!
5.
Ne induljunk ki abból, hogy az ígéretes vezetőjelöltek majd áldozatokat hoznak a közösségért!
6.
Ne hagyjuk tudatlanságban a fiatal vezetőket! EEM
(Martin-Schmidt, 2010)
29
Szervezeti teljesítményspirál Inspiráló Siker
környezet
halmozása
Sikerek
és díjak tehetségek beáramlása, illetve eláramlása
Több
irány! EEM
30
Tehetségmenedzsment a gyakorlatban Nemzetközi Magyar MOL
szállodaláncok
Posta Zrt.
Nyrt.
Tehetségmágnesek További
gyakorlatok
EEM
31
EEM verseny A
specialisták HR Girls OmO Random Toborzó Osztag
EEM
32
http://goo.gl/2RGgB1
Anonim visszajelzés Adott napi előadás Határidő: másnap 8:00
EEM
33
Köszönöm a megtisztelő
figyelmet! • • • • • • • • • • • • • • •
Antalovits M. (2010): A tehetség kibontakoztatása a szervezetben, Harvard Business Review, magyar kiadás, (XII), 9., pp. 28-36. Beechler, S., Woodward, I. (2009): The global „war for talent” In: Journal of International Management, 2009/15. szám, pp. 273-285. Boston Consulting Group, European Association for People Management (2011): Creating People Advantage 2011 http://www.bcg.com/documents/file87639.pdf [2012. 03.28. ] Cappelli, P. (2008): Tehetségmenedzsment a 21. században (Harvard Business Review, magyar kiadás, 10. évf., 6. sz., 58-66. o.) Cohn, J.M., Khurana, R., Reeves, L. (2006): Tehetséggondozás – amin a cég jövője múlhat, Harvard Business Review, magyar kiadás, (VIII), 3., pp. 48-56. Creating People Advantage 2012 Mastering HR Challenges in a Two-speed World http://www.eapm.org/index.php/en/content/download/458/1900/file/BCG_Creating_People_Advantag e_Oct_2012.pdf [2013. 08. 19.] Czeizel E. (2004): Sors és tehetség (Urbis Könyvkiadó, Budapest) Effron, M. (szerk.), Gandossy, R. (szerk.), Goldsmith, M. (szerk.) (2004): HR a 21. században (HVG Kiadó, Budapest) Gandossy, R., Tucker, E., Verma, N. (2007): Gazdálkodj okosan – a tehetséggel (HVG Kiadó, Budapest) Gyarmathy É. (2006): A tehetség: fogalma, összetevői, típusai és azonosítása (ELTE Eötvös Kiadó, Budapest) Holbeche, L. (2009): Aligning Human Resouces and Business Strategy (Butterworth-Heinemann, Oxford, UK) Meister, J. C., Willyerd, K. (2010): Mentoring Millenials, Harvard Business Review, May, 2010, pp.68-72 Schumann, M., Sartain, L. (2010): Tehetségmágnesek, HVG Kiadó, Budapest. Strack, J., Caye, J-M., Bhalla, V., Tollman, P., von der Linden, C., Hean, P., Quiros, H. (2012): Ulrich, D. (2007): The Talent Trifecta In: Workforce Management, 2007. 09. 10., pp. 32-33. www.workforce.com/section/01/feature/25/12/27/index.html [2010. 07. 15.]
[email protected]
