Eindrapportage Project KPN
Sander de Bruijn Aaron Spijkers Khuloud Khalif Susan Rijkers Nadine Eekhout Begeleider Koen Demouge
Inhoudsopgave
Samenvatting
Samenvatting 2 Wie is KPN 3 Huidige status 4 De doelgroep, waarom? 5 KPN denkt mee. 6 Vormgeving 8 Bijlagen 9 Smart 9 7-s model 10 5 krachten model Porter 11
Onderzoek Uit ons onderzoek hebben we geconcludeerd dat wij de starter en de MKB’er als meest relevante doelgroep zien. Wij hebben geconcludeerd dat deze zich momenteel niet of te weinig betrokken voelt bij KPN. Wij zien het belang van onderscheid in de markt in, vooral omdat er in de telefoniemarkt veel concurrentie is. De klant ziet kwaliteit en betrouwbaarheid als belangrijk in een dienstverlener, en wil hier indien nodig voor betalen. Concept Wij zien graag een verandering in de huidige verkoop en onderhoudsstructuur van KPN. Een verandering van een profiterende naar een servicegerichte partij. Wij hebben hiervoor een stappenplan geschreven. Met deze (later in het document uitgebreid beschreven) stappen zal KPN betrokken raken met de klant. Vormgeving Wij vinden het belangrijk onderscheid te maken tussen de zakelijke en de particuliere klant. Wij willen gaan voor een zakelijke maar warme sfeer. Graag gebruiken we een icoon als een butler voor herkenbaarheid.
Conceptdocument groep
P1A5 2011
2
Wie is KPN KPN is de hoofd leverancier van de telecommunicatie en ICT- diensten in Nederland. De kernwaarde van KPN zijn eenvoud, persoonlijk en vertrouwen. Met deze drie begrippen als uitgangspunt willen zij hun producten en diensten steeds weer verbeteren. Voor de zakelijke klanten heeft KPN volledige ICT en telecommunicatie oplossingen, zo bied ook dochter onderneming Getronics wereldwijd ICT- diensten aan en is KPN de grootste in de Benelux betreft de infrastructuur en netwerkgerelateerde IToplossingen. KPN blijft in de zakelijke markt investeren in de kwaliteit van de diensten, infrastructuur en datacenters. KPN streeft er naar om de parketten te versimpelen door vast en mobiel dichter bij elkaar te brengen. Ook in de grote zakelijke markt speelt KPN in op de toenemende vraag naar geïntegreerde ICTdienstverlening, flexibele werfplekken, cloud computing en video- conferencing. Hiervoor wordt Getronics in zijn geheel in de KPNorganisatie geïntegreerd. KPN zal zich ook in toenemende mate gaan richten op de kleine ondernemers en zelfstandigen. In september 2007 wint KPN de internationale GTB innovation Award voor de innovatiekracht van het nieuwe glasvezelnetwerk. Waardoor ze de meest vooruitstrevende zijn in het transformeren van een end to end netwerk wereldwijd. In 2008 neemt KPN een nieuwe strategie aan. Deze strategie is terug naar de groei, hiermee anticipeert KPN op de veranderingen in de ICT en telemarkt. KPN heeft hierbij de motivatie om aan de top te komen van de telecommunicatiebedrijven in europa. Om dit te kunnen bereiken speelt KPN in voor de continue veranderingen binnen de telecommunicatie en de ICT- sector. Hiervoor hebben ze dan ook in mei 2011 een nieuwe strategie geïntroduceerd. Van deze nieuwe strategie zijn de kernbegrippen Veranderen,
vereenvoudigen en groeien. Hiermee wil KPN een verbetering in de kwaliteit, service en techniek bereiken zodat KPN de beste dienstverlener te worden en de marktpositie binnen Nederland te versterken. Concurrentie Er zijn op dit moment zes providers die mobiel internet op laptops en tablets aanbieden in Nederland. Deze kunnen we onderverdelen in drie grote aanbieders namelijk: KPN, Vodafone en T-Mobile. Alle drie hebben zij een eigen netwerk met volledige dekking in heel Nederland. Dit maakt Vodafone en T-Mobile de grootste concurrenten van KPN. De drie kleinere aanbieders zijn: Albert Heijn, XS4ALL, Telfort en Tele2. Tele2 is een zelfstandige onderneming die gebruik maakt van het T-Mobile netwerk terwijl Albert Heijn, XS4ALL, en Telfort gebruik maken van het KPNnetwerk. Bronvermelding: http://www.kpn.com http://www.mobielinternetkiezen.nl/info-over-mobielinternet/providers/
Conceptdocument groep
P1A5 2011
3
Huidige status Wat ziet KPN als de zakelijke markt? Om een zakelijke bundel af te sluiten bij KPN is er een KvK-uittreksel nodig. Dus als bedrijf moet je officieel ingeschreven staan bij Kamer van koop handel. De grootste zakelijke afnemers op dit moment van KPN zijn de mkb’ers. Hoe pakt KPN dit nu aan? Op 10 mei 2010 presenteerde KPN de nieuwe
strategie. KPN wil zich vooral richten op verbetering van kwaliteit, service en techniek. Zij willen de marktpositie in Nederland versterken. Op dit moment bied KPN voor de zakelijke klanten 24 uur helpdesk aan. Zij hebben ook een ICT service voor de zakelijke klanten. Online kunnen de klanten in de gaten houden wat de kosten zijn en hoe de bundel is. KPN kun je nu bereiken via de telefoon en mail. Je kunt ook op internet bij veel gestelde vragen kijken. KPN is op dit moment met een nieuwe strategie bezig om de klantenservice te verbeteren en het op een andere manier aan te pakken door minder management lagen in te zetten in de organisatie cultuur.
bellen, sms’en, e-mail, internet en voicemail. Met e-mail en internet is het voor zakelijke klanten makkelijk om werknemers op de hoogte te houden en kan er makkelijker gereageerd worden op mailtjes van zakelijke klanten. KPN bied ook een online telefoonboek aan, zodat er altijd een back-up is van de contacten. Met voicemail online heb je op het internet toegang tot je voicemail. Je kunt online de welkom berichten instellen en met de voicemail-planner stel je in op welke momenten de bellers de voicemail te horen krijgen. KPN heeft ook een toestel vervang service voor zakelijk mobiel. De bel bundels zijn ook online te zien en te beheren. Zakelijk internet: 500 mb voor mailbox. In het abonnement zit ook antivirus, antispam en firewall. Er is 24 uur een helpdeskt beschikbaar ook zit er een ICT service bij. Wat ziet KPN als dienstverlening? Als zakelijke dienstverlening heeft KPN een aantal branches onderverdeel in groepen zo heb je, accountants, makelaars, consultants, architecten en advocaten. Voor elke branche hebben ze andere diensten eraan toegevoegd, zoals een online agenda voor makelaar. Onder dienstverlening valt ook snelle en adequate behandeling en het inspelen op de behoefte van de klant. bron:
Wat zijn de producten op dit moment die KPN aanbied? Op de website van KPN zakelijk zijn de producten verdeeld in 2 categorieën, zakelijk mobiel en zakelijk internet. Zakelijk mobiel: Met een zakelijke bundel van KPN kun je,
www.kpn.com
Conceptdocument groep
P1A5 2011
4
De doelgroep, waarom? Intern onderzoek, wat zijn KPN haar producten, zowel zakelijk als particulier. Op dit moment bied KPN zakelijke bundels aan met, internet en telefonie. Bij de zakelijke bundels komen er een aantal extra functies bij, Wat je nu heel erg ziet is dat de dienst niet veder gaat dan alleen het aanbieden van deze bundels. Op dit moment ontbreekt het aan persoonlijke begeleiding en dat is juist iets waar de zakelijke klanten behoefte aanhebben. Op dit moment is er geen duidelijke lijn te zien in het verschil tussen KPN zakelijk of KPN voor de consument. Het verschil is ook niet
Wij zien startende zakelijke ondernemingen als de toekomst. Dit zijn bedrijven met een frisse kijk op de markt en een vrije geest. Wij geloven er in het motto ‘wie goed doet, goed ontmoet’. Wanneer KPN haar klanten goed behandeld, zullen deze startende groeiende ondernemingen KPN meetrekken in haar groei. Wij richten ons niet op bevolkingsgroepen, wij geloven in handelsgeest en zien een handelscultuur als irrelevant op KPN. Ook geloven wij niet in het richten op een specifiek geslacht. Uit ons onderzoek bleek dat 61% van de startende ondernemingen tussen de 25 en 45 jaar is. In 2010 waren er in totaal 123500 startende ondernemingen. Dit heeft een groei gehad van 17% ten opzichte van 2009. De startende MKB’er tussen de 25 en de 40 jaar, ongeacht geslacht en afkomst.
terug te zien in op website. Op dit moment handelt KPN vanuit drie kernwaarden, eenvoud, persoonlijk en vertrouwen. De drie kernwaarden komen nu er niet uit dit is zeker iets waaraan gewerkt moet worden en wat duidelijker gecommuniceerd moet worden naar de klant. Bron: www.kpn.com jaarverslagen van KPN
Conceptdocument groep
P1A5 2011
5
KPN denkt mee. De markt veranderd Wij zien dat de markt veranderd naar een persoonlijkere en hechtere markt. Zakelijk gebruik en gemak word steeds belangrijker en hiermee de samenwerking tussen aanbieder en consument ook.
KPN als top dienstverlener in het jaar 2013. Wij denken dat hiervoor nog het nodige zal moeten gebeuren. Zoals KPN zelf ook aangeeft in haar jaarrapporten blijft dit een moeilijk punt. Hiervoor denken wij dat KPN zal moeten veranderen, zal moeten herstructureren.
Bron: www.kvk.nl
Probleemstelling Uit ons onderzoek blijkt dat de zakelijke gebruiker van KPN zich niet betrokken voelt. KPN levert een dienst, consument neemt af en hiermee is de transactie voltooid. Wanneer een klant zich aanmeld voor bijvoorbeeld internet, word er niet tot miniem gekeken tot in hoeverre dit relevant is voor deze klant. Er is een gebrek aan interactie tussen deze gebruiker en KPN, wat zorgt voor een beeld in de trant van ‘het interesseert KPN niet wat er met mij gebeurd’. Hier zien wij een probleem. KPN denkt mee Voor dit probleem hebben wij een oplossing bedacht, dit noemen wij ‘KPN denkt mee’. Wij hebben dit geuit in een stappenplan; Fase 1, ‘het elkaar leren kennen’. De klant komt op de site van KPN, bekijkt het aanbod, gaat akkoord en vult zijn/haar gegevens in. Fase 2, ‘het communiceren’. In het geval van een online bestelling word er binnen enkele minuten contact opgenomen met de klant vanuit een zakelijke afdeling binnen KPN. Deze afdeling is gesplitst in branches. Iedere ‘branchegroep’ is gespecialiseerd in het vakjargon en heeft informatie relevant op de huidige situatie in de branche. Een reclamebureau gebruikt meer internet dan een snackbar, hierop kunnen schattingen gemaakt worden. De medewerker van KPN maakt op basis van de informatie Conceptdocument groep
P1A5 2011
6
gegeven door de klant een schatting naar het verbruik van de klant. Belangrijk: een klant besteld internet, dan gaan wij hem geen telefonie aanbieden. De klant is op de hoogte van de mogelijkheden binnen KPN, maar weet te weinig van de specificaties) Fase 3, ‘het vervolggesprek’. KPN neemt na een periode van anderhalve maand contact op met de klant. De medewerker is op de hoogte van het gebruik deze maand en kan dit doorspreken. Samen word er gekeken naar de kwaliteit van het product en tevredenheid. Mocht het zo zijn dat blijkt dat de bundel te groot of te klein is voor de klant, zal KPN deze aanpassen om te zorgen dat er betaald word naar wat er gebruikt word.
Korte en lange termijn. Het voordeel van deze aanpak is dat de klant op de langere termijn betrokken zal raken. KPN denkt aan de zakelijke gebruiker en zet zichzelf op de tweede plek hierin. De zakelijke gebruiker kan zich nu richten op ‘echt belangrijke dingen’ en kan deze service overlaten aan KPN. Het is een win-win situatie. Op de korte termijn zal KPN moeten incasseren door het aan passen naar service op maat. Op langere termijn krijgt KPN dit terug. Capaciteit die nu ingekocht worden en onderhoud nodig hebben kunnen efficiënter gebruikt worden wat de kosten drukt. Belangrijker aspect op de langere termijn is de waarde van de vaste klant. Een tevreden, goed geholpen klant heeft geen reden over te stappen naar een goedkopere aanbieder.
Fase 4, ‘het in stand houden van de relatie’. KPN zorgt voor meerdere gesprekken door de contractsduur heen. Kerngedachte in deze gesprekken is ‘hoe kan KPN de klant helpen’. Mogelijk heeft KPN nog meer services waar deze klant tevreden mee zou kunnen zijn.
Conceptdocument groep
P1A5 2011
7
Vormgeving Wij willen duidelijk tot uiting brengen dat er een verschil is tussen KPN en KPN zakelijk. De klant moet zich kunnen identificeren in het zakelijke en het verschil hier goed in zien. Hij of zij moet zich serieus genomen voelen, zoals een betalende klant dit verwacht, maar mag wel de warmte en betrokkenheid van KPN voelen. Er word hulp gegeven, KPN zakelijk is betrokken. Wij zien graag dat er in de winkels van KPN en op de website een grotere scheiding komt. De zakelijke gebruiker valt in onze ogen niet in dezelfde doelgroep als de particuliere gebruiker en moet hiervoor op een andere manier aangesproken worden. Wij willen hiervoor de zakelijke gebruiker ook aanspreken met een andere campagne, ´KPN denkt mee´. Deze campagne richt zich op de vlakken waar de MKB´er en de starter zijn of haar informatie vandaan haalt. Informatieve bladen als ´Financieel Dagblad´ en folders van de KVK zien wij als een goed draagvlak hiervoor. Wij zien het niet als relevant een commercial uit te brengen omdat wij denken dat dit vooral aan zal spreken bij de particuliere gebruiker en niet zo zeer bij onze doelgroep en hiermee de verkeerde boodschap verteld word. Artikels in RTL-Z billboards bij snelwegen vinden wij zien wij wel als een goed platform voor het overbrengen hiervoor. De sfeer die wij willen creëren voor ‘KPN denkt mee’ is zoals eerder genoemd zakelijk met een randje van warmte. Wij vinden het belangrijk dat er in de campagne een punt zit, naast de sfeer dat herkenning oproept. Hierin dachten wij aan een butler, een drager van service en betrouwbaarheid, in een zakelijke manier. Wij vinden in deze campagne belangrijk dat deze butler een contrast draagt naar de reclame uiting om de sfeer van het ‘KPN denkt mee en geeft helderheid in tijden van (zakelijke) onduidelijkheid’ te bereiken.
Conceptdocument groep
P1A5 2011
8
Bijlagen Hoofdvraag: “Hoe zorgt KPN ervoor dat zij in 2013 qua service de beste dienstverlener op het gebied van diensten en producten voor de zakelijke markt kan worden?” Smart formulering doelstelling S; specifiek – Wat gaan wij doen? Wij gaan een uniek concept creëren waardoor KPN in 2013 de beste dienstverlener aan service op het gebied van producten diensten voor de zakelijke markt wordt. M; meetbaar –In welke mate gaan wij het doen? In ons concept gaan wij drastische maatregelen invoeren die ervoor zullen zorgen dat op korte termijn de ontevredenheid van de zakelijke klanten terug gedrongen wordt naar nul. Op langere termijn zorgen wij ervoor dat de tevredenheid van de zakelijke klanten zal stijgen naar vijf. Door een grens te stellen (nul en vijf) wordt ons concept meetbaar. A; acceptabel – Is er een draagvlak voor wat we gaan doen? Door middel van een onderzoek waarbij wij vragen zullen stellen aan bedrijven kijken wij naar onze mogelijkheden. We zullen ons concept aanpassen naar het draagvlak dat als uitkomst van het onderzoek zal verschijnen. R; realistisch – Is ons doel realistisch haalbaar? Als uit het onderzoek blijkt dat er daadwerkelijk een draagvlak voor ons concept bestaat en als het concept tijd, moeite en budget-wijs in orde is weten wij dat ons doel realistisch zal zijn en zal het mensen motiveren om uit te voeren.
T; tijdgebonden – Wanneer zijn we klaar? Om de tijd in de gaten te houden zal er een activiteiten planning gemaakt worden. Die als rode draad zal lopen tijdens het onderzoek en het beantwoorden van de vraag hoe zorgt kpn ervoor dat zij in 2013 de beste dienstverlener op het gebied van diensten en producten voor de zakelijke markt kan worden.
Conceptdocument groep
P1A5 2011
9
7-S model 1 strategie: In mei 2011 heeft KPN een nieuwe strategie geïntroduceerd. Deze nieuwe strategie is het versterken, vereenvoudigen en de groei. Hierbij gaan ze zich richten op het verbeteren van de kwaliteit, hun service en de technieken om zo het doel als beste dienstverlener te bereiken en hun markt positie binnen Nederland te versterken. voor de nieuwe strategie is het van belang om continu in te spelen op de veranderingen en trands van de telecom en ICT-sector. KPN wil de kwaliteit en de capaciteiten van het mobiele netwerk verbeteren waardoor deze ook sneller zal worden. Om deze doelen te bereiken de infrastructuur van groot belang. Hiermee anticiperen zij op de verandering van het mobiele klantgedrag waarbij steeds meer gebruik wordt gemaakt van data. Na de hand van deze veranderingen wil KPN zich onderscheiden van de concurrentie. Voor de zakelijke markt blijft KPN investeren in de kwaliteit van zijn diensten infrastructuur en datacenters. Het portfolio wordt versimpeld, vast en mobiel wordt dichter bij elkaar gebracht. En KPN zal de online service en het business Center verbeteren, zodat het in een lijn is met de wens van de zakelijke gebruikers. KPN zal zich ook meer gaan richten op de kleine en de zelfstandigen ondernemers. Voor de gotenzakelijke markt wil KPN zich concentreren op de groeiende klantvraag naar ICT- dienstverlening, flexibiliteit van de werkplekken, cloud computing en video conferencing. Hiervoor zou Getronics binnen Nederland volledig geïntrigeerd worden binnen KPN.
2. Structuur De structuur binnen KPN is als volgt ingedeeld;
3. 3. Systemen Voor de interne communicatie heeft KPN een intern socialmedia platvorm. 4. Stijl van leiding geven: Bij de manier van leiding geven richt KPN zich op de volgende begrippen; Persoonlijk, vertrouwen, dienstbaarheid en vakkundigheid. KPN hecht veel waarden aan het samenwerkingsverband als team. Zo voelen ze zich verantwoordelijk voor problemen en nemen het initiatief om deze gezamenlijk op telossen. KPN wil dan ook bereikbaar en open zijn naar zijn medewerker en Collega’s en vind het belangrijk dat er wordt geluisterd naar de ideeën en wensen van elkaar. Ook streven zij erna om op basis van vertrouwen. Ze gaan ervan uit dat wat de medewerkers beloven ze ook na komen indien dit niet het geval is dat ze hierop aangesproken worden door hun collega’s. Om deze manier van samenwerking te realiseren vinden ze het van belang dat de collega’s onderling dienstbaarheid naar elkaar wordt getoond zodat er een goede gemeenschappelijk resultaten bereikt kunnen worden.
Conceptdocument groep
P1A5 2011
10
Ook stopt KPN veel energie in de ontwikkeling van de medewerker. Hiermee willen zij bereiken dat ze zelfverzekerde en gespecialiseerde medewerkers hebben. Door op deze manier met elkaar om te gaan gelooft KPN dat zij succesvol kunnen zijn. 5. Staf: In de nieuwe strategie van KPN wordt er stil gestaan bij het vereenvoudigen. Dit wordt ook doorgevoerd binnen de organisatie van KPN, zij willen doormiddel van een interne reorganisatie minder managementlagen hebben en een efficiëntere en directere aansturing van het personeel. Omdat KPN tussen 2011 en 2015 de prioriteit stelt op de dienstverlening is er besloten om complexe en technologische taken aan gespecialiseerde bedrijven uit te besteden. Op dit moment wordt het management verdeelt in zorg innovatie van KPN dat wordt geleid door Monique Philippens en Zorg verkoop KPN dat wordt geleid door Hans Tromp. 6. Sleutel vaardigheden: Waarom KPN, KPN heeft een rijke geschiedenis in de Nederlandse telecommunicatie zei waren de eerst aanbieder en hebben sinds die tijd een hoge status in deze markt weten te behouden. Ze hebben overal in Nederland een goede toegankelijkheid en wonnen ook een prijs voor hun glasvezelnetwerk. 7. Significante waarde: KPN handelt vanuit een aantal kernwaarden, eenvoud, persoonlijk, en vertrouwen. Zo streven zij naar een vereenvoudigd en helder aanbod met de beste service. Zo willen zij dat de organisatie een is. Waarbij het personeel zich flexibel opstelt met passie naar en voor de klanten. Voor het persoonlijke karakter vind KPN het vooral belangrijke dat er op een oprechten en toegankelijke manier communiceert naar hun klanten elkaar en zakelijke partners. Deze vertrouwen er op dat KPN kwalitatief goeden producten en diensten leveren om dit vertrouwen vast te houden is het de bedoeling
dat de medewerkers van KPN vanuit deze kernwaarde handelen. Het vijf krachten model van Porter KPN is gevestigd in de telecombranche. Via het vijf krachten model kan de concurrentie binnen deze branche worden aangegeven. Dreiging van de nieuwe toetreders De kans dat nieuwe toetreders de markt betreden hangt af van de bestaande toetredingsbarrières en de reactie van bestaande concurrenten op de nieuwkomer. Wij geven een oordeel over de zes belangrijkste toetredingsbarrières: Schaalvoordelen: Grote bedrijven binnen de telecombranche hebben niet zo zeer schaalvoordelen. De dreiging ligt hier dus laag. Productdifferentiatie: De merkbekendheid bij de telecombedrijven is erg belangrijk. Voor een nieuwe toetreder is het lastig om met de sterke bestaande merken te concurreren en zal het dus als een dreiging zien De hoeveelheid benodigd kapitaal: Deze kosten zijn redelijk hoog. Nieuwe toetreders zullen dit als een dreiging zien. Overstapkosten: De overstapkosten voor de klanten in de telecombranche zijn laag. Vandaar dat de dreiging hier laag ligt. Toegang tot distributiekanalen: De toegang tot distributiekanalen is makkelijk. De dreiging hiervoor ligt dus laag. Het beleid van de overheid: Niet iedereen kan zomaar een telecombedrijf oprichten. Hiervoor is eerst een vergunning van de OPTA nodig. De dreiging hiervoor ligt hoog. Onderhandelingsmacht van leveranciers Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit. De macht van leveranciers hangt af van de volgende zes factoren: De hoeveelheid leveranciers: Er zijn weinig leveranciers bij de telecombranche. Deze kunnen dus veel macht uitvoeren. Conceptdocument groep
P1A5 2011
11
De hoeveelheid substituten: Het belang van de bedrijfstak voor de leveranciers: De leveranciers halen veel winst uit de telecombranches. Deze zullen dus voorzichtiger zijn met het behoud van afnemers. Leveranciers oefenen hier minder macht uit. De overstapkosten: De overstapkosten zijn hoog. De leverancier kan dus meer macht uitoefenen, omdat de afnemer minder snel een andere leverancier zal kiezen. De standaardisatie van het product: De producten zijn gestandaardiseerd dus de afnemer zal minder snel overstappen. De macht ligt laag. De mogelijkheid van verticale integratie: leveranciers kunnen het product redelijk makkelijk zelf gaan verkopen. De macht ligt hier dus hoog. Onderhandelingsmacht van kopers Wanneer afnemers veel macht hebben kunnen zij de prijs onder druk zetten door concurrenten tegen elkaar uit te spelen. De macht van de afnemers hangt af van: De hoeveelheid klanten: Er bestaan veel bedrijven met een groot marktaandeel in de telecom branche. De koper heeft hier dus veel macht. Alternatieve aankooppunten en –kanalen: Achterwaartse integratie: Voor de afnemers bestaat er de mogelijkheid de taak van de leverancier op zich te nemen. Maar dit neemt veel moeite met zich mee. Hier hebben de afnemers dus weinig macht. Het belang van een besparing: De afnemers hebben belang bij een besparing. De afnemers hebben hier veel macht. Zelf produceren van product: Voor veel zakelijke afnemers is dit niet mogelijk. Weinig macht dus. Op de hoogte van prijzen en de markt bij concurrenten: De afnemers van de telecombranche hebben de mogelijkheid om
makkelijk online de goedkoopste bedrijven te kiezen. Kopers hebben hier dus veel macht. De (be)dreiging van substituutproducten In deze tijd is innovatie erg belangrijk. De technologie groeit constant en levert nieuwe producten. In de telecom branche is het erg belangrijk dat een bedrijf innoveert en naar nieuwe producten of diensten onderzoek doet. Bijvoorbeeld het opkomende gebruik van het zogenaamde werken in een “cloud”. De bedreiging van substituutproducten is dus hoog. Onderlinge rivaliteit tussen concurrenten KPN is veruit de grootste marktleider in de telecom branche. De verschillen tussen de concurrenten zijn dus groot. Als er grote verschillen zitten in grootte tussen de concurrenten onderling ontstaat er een drukke situatie waarbij veel rivaliteit ontstaat. Ook is er sprake van hoge vaste kosten waardoor er meer kans is op rivaliteit, omdat concurrenten hun prijs verlagen om door de gestegen omzet in ieder geval hun vaste kosten terug te verdienen. Dit heeft tot resultaat dat de anderen ook hun prijzen verlagen, omdat zij ook hun vaste kosten eruit moeten halen. Hierop volgt dan weer een reactie en zo raakt men in een negatieve prijsspiraal met de concurrentie. Bron(nen): http://nl.wikipedia.org/wiki/Vijfkrachtenmodel
Conceptdocument groep
P1A5 2011
12
