EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD. Health Care Governance

EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD.

Verhoogd risico Health Care Governance Talent aantrekken Sluit een D&O verzekering Professionalisering van Leg de focus op wat mensen goed kunnen af voor bestuursleden het toezicht groeit Nummer 1 / September ’12

LEADERSHIP Compliance, steeds belangrijker voor de hogere echelons van het bedrijfsleven

PASSEND LEIDERSCHAP CRUCIAAL VOOR SUCCESVOL VERANDEREN Leadership and Corporate Governance at Nyenrode Business Universiteit www.nyenrode.nl

2 · SEPTEMBER 2012

VOORWOORD Corporate governance, effectief bestuur, zou volgens hoogleraar Mijntje Lückerath vaker moeten gaan om de gezamenlijk bijdrage van bestuurders en commissarissen aan de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen. Dit vraagt om leiderschap waar ondernemen, advies en toezicht elkaar in evenwicht houden.

WIJ RADEN AAN Bert van der Wijk Managing partner bĳ BJW Signium International

PAGINA 12

Corporate governance

Vertrouwen

De belangrijkste partijen in corporate governance zijn de raad van bestuur, de raad van commissarissen en de relevante belanghebbenden waaronder aandeelhouders. De governance driehoek. Drie leidende theorieën in corporate governance beschrijven ieder een ander uitgangspunt voor de onderlinge relaties in deze governance driehoek. Kort samengevat zou je kunnen zeggen dat de ene theorie gebaseerd is op wantrouwen (de agencytheory), het andere op vertrouwen (de stewardshiptheory) en de laatste op het beheersen van de belangrijkste relaties, binnen en buiten de onderneming (de resource dependency theory). De agentschapstheorie gaat er bijvoorbeeld vanuit dat commissarissen vooral toezicht moeten houden op de bestuurders ten behoeve van de aandeelhouder. Als je dit controle mechanisme niet hebt, zullen, volgens deze theorie, bestuurders vooral hun eigen belang nastreven dat niet perse gelijk is aan die van onderneming, laat staan van de aandeelhouder of andere belanghebbenden. De stewardshiptheorie daarentegen gaat er vanuit dat bestuurders, als rentmeester van andermans belangen, uit eigen beweging datgene zullen doen wat goed is voor de onderne-

ming en daarmee voor de relevan-te belanghebbenden. Deze theorie gaat dus veel meer uit van vertrou-wen. Teveel controle is niet nodig en, sterker nog, zal de bestuurders hinderen in het goed uitvoeren van hun taak. Bestuurders worden ge-acht het best in staat te zijn de on-derneming te besturen, daarom zijn ze ook benoemd, en commis-sarissen kunnen daar waarde aan toevoegen vanuit hun eigen expertise en achtergrond. In deze theorie is de adviserende rol van de commissaris belangrijker dan zijn toe-zichthoudende rol. Tot slot richt de resource dependency theorie zich op de bestuurders en commissaris-sen die gezamenlijk een rol hebben in het beheersen van de bronnen, lees relaties, waar de organisatie van afhankelijk is. Bestuurders en commissarissen die sterke banden hebben met verschillenden groe-pen belanghebbenden kunnen bijvoorbeeld bijdragen aan het uit-dragen van de ondernemingswaar-den, of zijn in staat om informatie te halen en brengen bij de verschil-lende groepen. Ze fungeren als het ware als een linking pin tussen on-dernemingen en belanghebbenden.

betrekken, zullen ook bestuurders eerder vooruit kijken en zich focussen op deze kritische voorwaarden. Idealiter is wat mij betreft de agentschapstheorie achterhaald. Governance op basis van wantrouwen lijkt mij geen goede uitgangspositie. Toch zien we nog steeds incidenten om ons heen waardoor de roep om meer en steviger toezicht alleen nog maar toeneemt. Wetgeving wordt ingevoerd om bepaalde kaders te scheppen waarin we geacht worden ons toezicht uit te oefenen. Incidenten zijn echter nooit te voorkomen en zullen er altijd zijn. Veel belangrijker is het, wat mij betreft, om de juiste mensen op de juiste plek te hebben. Zodat we vanzelf meer richting de andere twee theorieën opschuiven. Wie is, als een steward voor de belanghebbenden, in staat het bedrijf te leiden? Kan je als commissaris voldoende afstand nemen om niet op de bestuurderstoel te gaan zitten, maar toch kritisch en betrokken blijven? Hoe creëer je een sfeer van onderling vertrouwen waarbij het delen van dilemma’s gewaardeerd wordt, maar waar dit vertrouwen ook niet meteen onder druk komt te staan na kritische vragen?

Rollen

Waarom is het goed deze achter-grond even te schetsen? Omdat de-ze theorieën terug te zien zijn in de praktijk en het goed is daar alert op te zijn. Binnen de ene onderne-ming is controle nu eenmaal, soms tijdelijk, noodzakelijker dan ad-vies. Daarnaast kunnen rollen el-kaar ook afwisselen in een korte periode, zelfs binnen één vergade-ring. En wat betreft het beheersen van relaties, waarom is het anders zo belangrijk om bijvoorbeeld in je RvC ook commissarissen te hebben met specifieke internationale ervaring of expertise? Niet zozeer vanwege de controle, maar ook vanwege de waarde die zij toevoegen bij het analyseren van strategische keuzes en het inschatten van specifieke risico’s. Ram Charan wijst er in het eerder genoemde boek dan ook op dat de wijze waarop de commissarissen hun toezichtrol uitoefenen een groot effect heeft op de slagkracht van de onderneming. Als de RvC zich bijvoorbeeld vooral richt op toezicht en op de naleving van regelgeving en steeds opnieuw daarover gedetailleerde informatie vraagt, zal dit ook de bestuurders dwingen naar het vooral afleggen van verantwoording. Als commissarissen echter verder kijken en ook de kritische voorwaarden voor het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen in hun rol

Dr. Ivo Matser RM CEO van TSM Business School

FOTO:

PAGINA 15

MICHIEL GOUDSWAARD

‘Toekomstige leiders moeten hun referentiekader verbreden: niet alleen denken in business, maar zich ook verdiepen in zaken als technologie, de maatschappĳ, ecologie en mens en gedrag’

Leiderschap

FOTO: EVELYN JACQ

H

elaas wordt corporate governance vaak als synoniem gebruikt voor toezicht. Dat is jammer want daardoor ligt de focus heel erg op controle, terwijl wat mij betreft corporate governance zich vooral zou moeten richten op de vraag hoe bestuurders en commissarissen gezamenlijk kunnen bijdragen aan de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen. Met de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen bedoel ik hier de license to operate van de onderneming. De vraag die men zich moet stellen nog voordat de strategie wordt bepaald: Waar wil deze onderneming in uitblinken? Wanneer is deze onderneming succesvol? Ram Charan heeft daar een inspirerend boek over geschreven onder de aansprekende titel: Boards that Deliver. Hij geeft aan dat governance te vaak gaat over de input, processen en structuren, terwijl het vaker zou moeten gaan om de output, wat is de toegevoegde waarde van bestuurders en commissarissen aan de onderneming. Natuurlijk ieder vanuit zijn eigen rol, maar daarin wel als een team opererend.

‘Het is belangrĳk dat een commissaris het spel kent, het liefst doordat hĳ zelf statutaire verantwoordelĳkheden heeft of heeft gehad. Hĳ moet op dat niveau kunnen denken en opereren’

PROFIEL Prof. dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Haar onderzoek richt zich specifiek de rol van de Raad van Commissarissen in relatie tot de Raad van Bestuur en alle relevante stakeholders. Haar oratie had als titel “Mores Leren. Soft Controls in Corporate Governance” en werd onlangs op de website van Harvard’s Corporate Governance Forum geplaatst. Zĳ geeft leiding aan het Nyenrode Corporate Governance Instituut (NCGI) en is mede academisch verantwoordelĳk voor het New Board Program. Ze is lid van verschillende redacties en tevens zelf commissaris bĳ Achmea en bĳ de ASN Beleggingsfondsen.

Dit vraag ook wel wat van de mensen die op deze posities zitten. Het gaat hier om leiderschap waarbij, naast de eerder genoemde afwisseling in rollen, zowel bestuurders als commissarissen ook bereid zijn kritisch hun eigen functioneren te evalueren. Kortom, effectief bestuur legt een grote nadruk op het selecteren van de juiste mensen. Hierbij kunnen ondernemingen niet vroeg genoeg beginnen met te investeren in de benodigde leiderschapskwaliteiten, ook op dit terrein. Het zorgt er voor dat toekomstige leiders, voorbereid zijn op de specifieke eisen aan de relaties binnen de governance driehoek, bij de onvermijdelijke dilemma’s hun eigen weg kunnen kiezen. Niet opgelegd door weten regelgeving maar vanuit een combinatie van vertrouwen, een gezonde kritische houding en met gevoel voor de diverse belanghebbenden. Het doet me dan ook veel genoegen dat in deze special corporate governance, leiderschap en talentmanagement als een geheel wordt gepresenteerd. Ik wens u veel leesplezier.

MĲNTJE LÜCKERATH [email protected]

We make our readers succeed! LEADERSHIP 1E EDITIE, SEPTEMBER 2012 Managing Director: Marc Reineman Editorial Manager: Stella van der Werf Business Development Manager: Bart Gabriëls Senior Project Manager: Daniëlle Vreeken Telefoon: 020-7077005 E-mail: [email protected] Gedistribueerd: Het Financieele Dagblad, september 2012 Drukkerij: Dĳkman Offset Mediaplanet contact informatie: Telefoon: 020-7077000 Fax: 020-7077099 E-mail: [email protected]

De inhoud van deze bĳlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelĳkheid van het FD.

VOLG ONS OOK OP:

Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bĳlagen die zich richten op een specifiek thema en de daarbĳ behorende doelgroep. Zo brengen wĳ lezer en adverteerder dichter bĳ elkaar.

SEPTEMBER 2012 · 3

INSPIRATIE

PERSOONLĲKE AANSPRAKELĲKHEID BESTUURDER dwangsommen en milieuschades. “Verzekeraars zijn er nog niet helemaal uit hoe om te gaan met dit soort nieuwe risico’s. Het is niet gemakkelijk om hier een premie voor te bepalen. De vraag is ook of dat wel wenselijk is, want het gaat om zaken die te maken hebben met de openbare orde en goede zeden. De boete is juist bedoeld om pijn toe te brengen.” Contractueel hebben sommige bestuurders vastgelegd dat het bedrijf de boete betaalt. Maar in het geval van een failliet bedrijf gaat die vlieger niet op. En niet alle organisaties kiezen daarvoor, aldus Leerink. “Aandeelhouders die ook bestuurder zijn zullen vaak wel beslissen zo’n boete te vergoeden, maar de raad van toezicht van een woningbouwcorporatie zou ervoor kunnen kiezen om de aansprakelijk gestelde directeur niet te vrijwaren. Dan kunnen ze zeggen dat er met de rest van de organisatie niets mis is.”

Niet kunnen sturen

PIETER LEERINK Partner bij JPR

Een totale boete van 1,3 miljoen voor vijf commissarissen van een uitgeverij, wegens het niet naleven van voorschriften. Een geldstraf van 30.000 euro voor de directeur van een financiële dienstverlener, verantwoordelijk voor onrechtmatige deur-aan-deur-verkoop van polissen. Een boete van 450.000 euro voor twee voormalig bestuurders van een energiebedrijf, omdat het overstappers geen eindafrekening stuurde en zo geld achterhield. Het is duidelijk: persoonlijke aansprakelijkheid voor bestuurders in Nederland rukt op. Pieter Leerink en Ruurd van Eck, beide partner bij advocatenkantoor JPR, vertellen wat er gebeurt als de NMa of de AFM op de stoep staat. Sinds 2007 is het in Nederland mogelijk bestuurders persoonlijk aan-

sprakelijk te stellen. Waar eerst alleen de NMa of de AFM boetes konden opleggen, staat de mogelijkheid van het beboeten van een ‘feitelijk leidinggever’ van overtredingen inmiddels ook in de Algemene wet bestuursrecht. Dit betekent dat iedere gemeente boetes of dwangsommen kan opleggen aan een bestuurder zelf of op hem de kosten van herstel van de gevolgen van de overtreding kan verhalen. Van Eck: “Als een bedrijf wordt aangesproken blijft de pijn op afstand, vooral bij bestuurders in loondienst. De overheid heeft daar een weg omheen gevonden. Persoonlijke gevolgen geven vaak een grotere aansporing de regels te volgen.”

Verzekering

Een bestuurder kan zich verzekeren tegen aansprakelijkheid. Zo’n verzekering sluit uiteraard gevallen van opzet en persoonlijke bevoordeling uit, maar ook aansprakelijkheid voor boetes,

Wat gebeurt er allemaal als een bestuurder met een calamiteit te maken krijgt? “Een bestuurder die in een situatie zit waarin hij niet kan sturen, vindt dat natuurlijk erg frustrerend. Er komt heel veel op je af: politie, officier van justitie, gemeente, verzekeraar, pers. Het is alsof je met 140 op de snelweg rijdt, niet wetend of je links of rechts moet, gassen of remmen, terwijl je wel ziet dat je elk moment ergens op kan knallen. Je hebt een expert nodig die zegt wat je kunt verwachten, welke gegevens je moet aanleveren, hoe het proces verder zal verlopen. Het is handig om een deskundige met een netwerk te kiezen, want zo’n situatie heeft veel kanten: bestuursrecht, strafrecht, civiele aansprakelijkheid, persmanagement.” Vaak is in het begin ook niet duidelijk wat er is gebeurd of wie daar schuldig aan is. “Je krijgt bijvoorbeeld te maken met overheidsinstanties die zelf ook een belang hebben”, legt Van Eck uit. “Pers en publiek verlangen openheid van de overheid. Er is een stadion ingestort, maar er was toch een inspecteur langs geweest? Er is waterverontreiniging geconstateerd, maar het waterschap heeft toch zuiveringsinstallaties? Dus die overheid gaat echt niet meteen zeggen: het zou weleens aan ons kunnen liggen.”

Werk mee

Openheid vanuit het bedrijf kan in zo’n situatie meer opleveren dan menig bestuurder denkt. “Onlangs heb ik een zaak begeleid waarin

RUURD VAN ECK Partner bij JPR

mijn cliënt had besloten tot volledige openheid, een lokale journalist zat overal bij en mocht alles weten. De burgemeester riep tijdens de persconferentie: Er is geen gevaar voor de volksgezondheid. Nou ja, dan weet de burger dat hij onder de tafel moet gaan zitten. Wij wisten zeker dat er geen gevaar was, maar konden het ook uitleggen.” “Dat soort dingen zijn ook van belang voor je aandeelhouderswaarde en voor je positie in het proces. Als van jou het beeld ontstaat van een schurk die zijn mond houdt, gaat het hele proces van toezicht en handhaving daarna anders. Je kunt ervan uitgaan dat de instanties alles zullen vinden wat er te vinden valt, want het betreft doorgaans traceerbare feiten. Houd je je mond, dan gaan ze alleen maar doorvragen. Zo’n onderzoek werkt stagnerend op de bedrijfsvoering, dus je wilt het zo snel mogelijk afgehandeld hebben. Daarom is het goed, strategisch en

sturend, om mee te werken”, aldus Van Eck.

In the lead

Leerink benadrukt dat ook leiderschap in dit soort processen veel uitmaakt: “Om als bestuurder in the lead te zijn moet je calamiteiten voorbereiden: als er iets gebeurt, vertelt Piet ze alles over de boekhouding, Jan over de milieuaspecten en Henk staat de pers te woord. Je moet ook weten wie je gaat bellen. Dit geldt natuurlijk voor grote bedrijven, maar die hebben dit soort dingen meestal wel geregeld. Maar het geldt net zo goed voor kleine bedrijven. Die hebben vaak eindeloos gebouwd aan hun naam, en dan kan het met zo’n calamiteit allemaal misgaan.”

MARIE-LOUISE SCHONEWILLE [email protected]

4 · SEPTEMBER 2012

RONDETAFEL

EFFECTIEF OPEREREN IN D Van Julius Caesar tot Steve Jobs en alles daar tussenin: over goed of effectief leiderschap wordt al zo lang nagedacht als de mens samenleeft. Maar hoe het eraan toegaat in een hedendaagse boardroom van een toponderneming, kunnen maar weinig mensen uit eigen ervaring vertellen. Zeven jaar geleden startte Nyenrode Business Universiteit haar ‘New Board Program’, dat beoogt die kennis over te dragen op nieuwe bestuurders. Speciaal voor deze bijlage gingen drie alumni van het programma om de tafel zitten. Hoe ziet effectief leiderschap er volgens hen uit?

Een CEO, een commissaris en een secretaris nemen plaats aan de ovale tafel in een sierlijk zaaltje op Kasteel Nyenrode in Breukelen. Margot Scheltema is na haar financiële carrière bij Shell tegenwoordig toezichthouder bij onder andere TNT, Triodos Bank, ASR Verzekeringen, Schiphol en het Rijksmuseum. Paul van Gelder begon zijn loopbaan bij de marine en vervulde daarna verschillende directiefuncties in de energiesector, leidend tot zijn huidige baan als CEO van Gasunie en commissaris bij het Energy Delta Institute. En Gwendolyn van Tunen werkte voor Philips, de SVB en Hoogovens alvorens ze veertien jaar geleden in dienst van ABN Amro kwam, waar ze nu secretaris is. Het gesprek wordt geleid door professor Fred Lachotzki, zelf voormalig bestuurder en momenteel, samen met professor Mijntje Lückerath, academisch verantwoordelijk voor het New Board Program. Lachotzki: Nyenrode is een plek waar we proberen vragen en inzichten te formuleren om daarmee leiders te kunnen afleveren met kennis en verantwoordelijkheidsgevoel. Wat verstaan jullie om te beginnen onder leidinggeven? Van Tunen: Richting geven. Een toekomst creëren voor degenen voor wie je op dat moment verantwoordelijk bent. Maar ook het goede voorbeeld zijn en een rechte rug houden als het er echt om gaat. Over dat laatste hebben we in het New Board Program ook veel gediscussieerd. Mijn specifieke rol als secretaris is daarnaast om de ideale omstandigheden te creëren waarin er leiding gegeven kan worden, door zaken bij bestuurders weg te halen. Van Gelder: Ik denk daarnaast dat het voor een raad van bestuur belangrijk is om zaken in perspectief te plaatsen. Je moet je visie kunnen uitleggen aan mensen. Essentieel vind ik ook het selecteren van thema’s waarop je wil sturen, terwijl de wereld om je heen verandert. Intuïtie over de samenleving, politiek en economie is een belangrijk element in leiderschap. Scheltema: Voor een raad van commissarissen ligt het vinden van de juiste mensen volgens mij bovenop de stapel. Heb je bestuurders die ervoor gaan zorgen dat het hele programma van dat bedrijf, de stra-

RONDETAFELGESPREK Van links naar rechts: Margot Scheltema; Fred Lachotzki; Paul van Gelder; Gwendolyn van Tunen. FOTO: WWW.VIEWANDME.COM

tegie en alles dat daaronder hangt, voor elkaar komt? Waarom is goed leiderschap belangrijk? Van Tunen: De toegevoegde waarde van goed leiderschap, ook van de RvC, is essentieel voor het succes van een onderneming. Daar komt nogal wat bij kijken, dus het begint met het besef waar je als commissaris verantwoordelijk voor bent. Van Gelder: Gasunie heeft een publieke functie, iedereen moet er warm bij zitten en de industrie

Margot Scheltema Toezichthouder bĳ onder andere TNT, Triodos Bank, ASR Verzekeringen, Schiphol en het Rĳksmuseum FOTO: WWW.VIEWANDME.COM

moet kunnen rekenen op een onverstoorde gasvoorziening. Daarbij hebben we natuurlijk verantwoordelijkheden naar onze aandeelhouder, de Nederlandse Staat, en naar ons personeel. Daarom proberen we de belangen van alle stakeholders op een evenwichtige manier proberen te behartigen. Dat stakeholdermodel is voor ons leidend. Scheltema: Het is volgens mij ook het enige model dat houdbaar is op de lange termijn. Maar bedrijven hebben verschillende achtergronden, sommigen moeten ernaartoe groeien. Schiphol is bijvoorbeeld goed vergelijkbaar met Gasunie, maar Shell niet. Dat heeft eigenlijk in de Brent Spar-discussie (1995, red.) pas de waarde van andere dan traditionele stakeholders, zoals milieuorganisaties, omarmd. Van Tunen: Als je geen rekening houdt met alle partijen ga je het uiteindelijk verliezen, daar zijn voldoende voorbeelden van. Het gaat om het zoeken van de balans tussen die belangen. Naar mijn persoonlijke mening heeft ook de financiële industrie daar nog wel wat te leren. Scheltema: Een goed voorbeeld van een uit het lood geslagen industrietak door gebrek aan evenwichtig stakeholderbeleid is de verzeke-

ringssector. Bij het verkopen van risicovolle beleggingsverzekeringen is de klant veronachtzaamd. Dat heeft zeer dure consequenties gehad. Als ik praat met studenten over industry shapers, bedrijven die hun sector mede vormgeven, noemen zij altijd Apple. Toch krijgt het bedrijf nu ook kritiek, bijvoorbeeld op de arbeidsomstandigheden van productielocaties in China.

Paul van Gelder CEO van Gasunie en commissaris bĳ het Energy Delta Institute FOTO: WWW.VIEWANDME.COM

Zou Apple ook industry shaper geweest zijn als zij meer rekening had gehouden met stakeholders? Van Tunen: Waarschijnlijk wel. Het succes van Apple zit niet zozeer in de productiecapaciteit, als wel in marketing en het creëren van iets dat iedereen wil hebben. Scheltema: Ik denk dat zo’n moreel kompas vroeg of laat – soms kennelijk later dan je zou willen – bij elk bedrijf wijst naar wat de juiste route was geweest. Misschien doen ze nu wat met die kritiek, en gaat het goed. Doen ze er niets aan, dan kan het exploderen, met misschien over een paar jaar een gigantisch incident dat uiteindelijk alleen maar meer geld kost. Van Gelder: In deze tijd van internet en sociale media zijn de snelheid en verspreidingsgraad van communicatie zo hoog, dat je als leiding van een onderneming verplicht bent om te reageren, en sneller dan in het verleden. Je ziet ook dat Apple dat ook doet. Ze trekken toch iets van dat multiplestakeholdermodel naar zich toe. Margot gebruikt de term ‘vroeg of laat’. Langetermijndenken is dus nodig. Op

SEPTEMBER 2012 · 5

DE TOP VAN EEN BEDRĲF

ganisatie? Zijn dit niet alleen mooie woorden op papier? Scheltema: Dit is dus het moeilijke tweede deel: je moet kijken of het leeft, of mensen zich ernaar gedragen. Daar moet een commissaris vragen over stellen. Een verzekeraar kan zeggen: klanten staan centraal. Daar kan niemand tegen zijn. Maar vervolgens zie je misschien wel dat mensen eerder dan normaal hun verzekering opzeggen. Hoe kan het dat wij de klant centraal stellen, terwijl we zien dat ze weglopen? Ook een goede thermometer is het personeesltevredenheidonderzoek. Het bedrijf zegt talent te willen aantrekken, maar als er veel vragen zijn over het leiderschap, moet de commissaris dat aankaarten.

welke termijnen denken jullie? Van Tunen: Op verschillende termijnen. Sowieso moet je een langetermijnvisie creëren om continuïteit van de onderneming te kunnen waarborgen. Je kunt het je niet permitteren om alleen een jaar of twee jaar verder te kijken, je zult een visie over vijf jaar of misschien langer moeten hebben, afhankelijk van de industrie waar je in zit. En die visie en toekomst zul je continu moeten vertalen naar periodes die dichterbij zijn, die overzichtelijk zijn voor de rest van de organisatie. Dat is je rol als hoogste leiding: continu de toekomst creëren. Met andere woorden: een onderneming kan goed overgedragen worden aan de volgende generatie door een evenwichtig stakeholderbeleid, waarin het morele kompas soms bijgesteld moet worden. Scheltema: En daarom vind ik het zoeken naar de juiste mensen, met hun eigen normenkader en niet alleen maar het kader dat de omgeving hanteert, zo belangrijk. Ik ben commissaris bij een Zwitsers chemisch bedrijf, dat zo’n zestig jaar

geleden kwikafval loosde in een kanaaltje. Dat was weliswaar een afgesloten kanaaltje, dus het kwik kon nergens heen, maar op een gegeven moment heeft de overheid dat kanaal uitgebaggerd. Al die modder is over het land verspreid, opeens zat dat kwik overal. Destijds was dat niet verboden, terwijl je nu denkt: hoe haal je het in je hoofd? Ik denk dat je dus altijd zelf moet afwegen: al is dit toegestaan, vind ik het ook goed? Als commissaris moet je daarop toezien. Is er een normenkader dat wij met elkaar belangrijk vin-

Gwendolyn van Tunen Secretaris bĳ ABN Amro FOTO: WWW.VIEWANDME.COM

den, hoe ziet dat eruit en hoe dragen we dat in de organisatie uit? Hoe weet je zeker dat het met dat normenkader binnen de RvB en de RvC echt goed zit? En hoe krijg je dat vervolgens geïnstitutionaliseerd in de onderneming? Scheltema: Ik vind de eerste vraag niet zo moeilijk. Hoe krijg je het scherp? Je schrijft het op, je praat erover, en dan word je het eens over een document waarin staat hoe je met klanten, aandeelhouders en werknemers omgaat. Van Tunen: Erover praten, ik denk dat dat het belangrijkste element is. Dat je echt met elkaar doorleeft wat je bedoelt, wat je echt wilt, welke betekenis die woorden hebben. Scheltema: Maar uiteindelijk is dat toch een beetje theoretisch. Veel moeilijker is daarom de vraag hoe je ervoor zorgt dat het toegepast wordt. Bij wie ligt de verantwoordelijkheid hiervoor? Van Gelder: In mijn beleving bij de raad van bestuur. Binnen een managementfilosofie leg je vast hoe je wilt dat er leiding gegeven wordt in het bedrijf, welk soort managers je rond wilt zien lopen. En de RvB

kijkt vervolgens ook naar de uitvoering. Dat kan alleen door te streven naar een platte organisatie. Je kunt de effectiviteit van beleid proberen te meten, maar veel belangrijker is het om een goede dialoog te hebben. Dat betekent dat de RvB probeert dicht bij de divisies of businessunits te staan en communicatielijnen op te tuigen. Van Tunen: En de RvC moet daar de juiste vragen over stellen. Die moet toetsen bij zo’n RvB: wat is de echte inhoud, wat is de vertaling, hoe dicht staan jullie echt bij die or-

Fred Lachotzki Academisch verantwoordelĳk voor het New Board Program. FOTO: WWW.VIEWANDME.COM

Hoe gaat een commissaris daarbij om met zijn intuïtie? Speelt dat een rol of is toezicht houden alleen een rationeel proces? Scheltema: Dat speelt wel een rol. Ik reageer er vaak laat op, kijk eerst of het voortduurt, omdat ik ook vind dat je voorzichtig moet zijn met te snel uit de heup schieten. Maar gerelateerd daaraan heb ik wel een vraag aan Paul en Gwendolyn. Hoeveel voorbereiding zit er in het verzamelen van informatie voor een RvC? Ik heb bij sommige bedrijven weleens het gevoel dat het zo ontzettend geregisseerd is. Van Tunen: Nou, geregisseerd... ik denk dat er veel aandacht aan wordt besteed. Een RvB neemt die vergaderingen erg serieus, dus er wordt nagedacht over wat het detailniveau van de informatie zou moeten zijn, wat de echte vragen en discussiepunten moeten zijn. Dat verbetert de kwaliteit van de vergadering. Van Gelder: Die informatiestroom moet goed geregisseerd worden, maar niet gefilterd. Afrekenen vind ik een vervelend woord, daar doen we niet aan. Maar ik vind het niet erg om kritische vragen te krijgen en zelfs niet om aangesproken te worden op bepaalde tekortkomingen. Dat is alleen maar goed voor de vergadering en de dialoog. Maar daarvoor moet je volledig transparant zijn. Scheltema: De agenda’s van die vergaderingen zitten soms zo propvol, dat transparantie ook noodzakelijk is om de zaken met een hoge risicofactor eruit te kunnen pakken. Van Gelder: Daarom vind ik het contact tussen interne auditors en de RvC essentieel, al is het bespreken van een risicomatrix wellicht niet het leukste onderwerp op de RvC-agenda. In mijn ogen moeten commissarissen ook kennis hebben van het speelveld van een onderneming. Maatschappelijke ontwikkelingen zijn vaak complex, maar daar komen wel de risico’s uit voort. Om een goede toezichthouder te zijn moet je er veel effort in steken én erkennen dat niet alles je zal liggen. Dat was voor mij een belangrijk inzicht uit het New Board Program.


‘Vrouwen moeten hun kansen grijpen’ bijeenkomsten van het vrouwennetwerk er niet alleen om kennis uit te wisselen. De bedoeling is juist ook om elkaar te stimuleren uitdagingen aan te gaan en barriè res te doorbreken. En om krachten te bundelen. Natuurlijk blijft de balans tussen werk en privé een favoriet thema. Maar dat staat niet centraal. Het plat form sterkt vrouwen en maakt ze wijzer’, aldus Ploumen. “Zelf ben ik dankzij dit netwerk bewuster; ik durf meer en stel me niet afwachtend op. Vrouwen moeten veel meer hun kansen grijpen. APG investeert bewust in het waarborgen van een goede balans tussen werk en privé. Een goed voorbeeld is flexibiliteit in werklocatie en werktijden. Het geeft vrouwen (en ook mannen) de nodige bewegingsvrijheid’, meent Ploumen.

Talent naar de Top

Het netwerk is opgericht als één van de instrumenten om de kwantitatieve doelstelling, die de RvB van APG zich heeft gesteld door het ondertekenen van de char ter ‘Talent naar de Top’, te bereiken. Die doelstelling is dat het aandeel vrouwen in de top (tot en met de derde managementlaag) in 2014 12 procent is.

aandacht voor de positie van

Doordat APG zich heeft gecommitteerd raakt het thema Vrouwen aan de Top steeds meer verankerd in de bedrijfsprocessen, meent Ploumen. “Bij APG zit in de selectiecommissie voor een topfunctie minimaal één vrouw, en voor elke topfunctie moeten vrouwelijke kandidaten worden voorgedragen. Ook wordt bij wer ving opgelet of we een genderneutraal profiel uitzetten. Hoewel ik geen fan ben van positieve discriminatie lijkt een quotum vooralsnog wel noodzakelijk, zodat meer vrouwen de top kunnen bereiken. En het blijven werken aan bewustzijn. De werknemers in een bedrijf moeten toch een afspiegeling zijn van de samenleving. Ik heb de hoop dat het bekleden van topposities door vrouwen steeds vanzelfsprekender wordt.”

vrouwen. Medewerkers en

Plaats- en tijdonafhankelijk werken

Annick Ploumen

APG, één van de grootste pensioenuitvoerders, heeft veel

ervaringsdeskundigen Annick Ploumen en Ingrid van Sundert kunnen dit beamen. APG zorgt voor de uitvoering van de pensioenen van ruim 4,5 miljoen mensen en heeft zo’n 4000 mede werkers. Ongeveer 40 procent daarvan is vrouw. Het thema Vrouwen naar de Top staat hoog op de agenda bij APG. “Een toename van vrouwen op topposities draagt bij aan een verbetering van de bedrijfsvoering. Voor het evenwicht in een organisatie is het belangrijk dat er diversiteit is en dat de manvrouwverhouding in balans is. Helaas gaat dit proces, dat voor een groot deel cultureel bepaald is, in mijn ogen nog wat te langzaam”, zegt Annick Ploumen. Ze is als verander manager werkzaam bij dochteronderneming Loyalis.

Netwerk van vrouwen

“Een speciaal vrouwennetwerk binnen APG houdt het thema op de agenda. Uitgangspunt van het netwerk is dat vrouwen veel van elkaar kunnen leren. Toch zijn de

Collega Ingrid van Sundert is Senior Manager Portfolio bij APG Asset Management. Van Sundert is positief over het toenemend aantal vrouwen in topfuncties. “Ik zie vooruitgang, al kan het nog beter. Vooral in de financiële wereld zie ik steeds meer vrouwen op invloedrijke posities. In de pool van externe managers waarvoor ik zelf mede verantwoordelijk ben, heb ik de afgelopen jaren ook teams geselecteerd met vrouwen op belangrijke posities, vanuit de filosofie dat in een beleggingsteam diversiteit een belangrijk element is. Wanneer je immers vanuit verschillende perspectieven naar een beleggingsportefeuille kijkt, levert dit inzichten op die je kunnen helpen het risicoprofiel beter in kaart te brengen. Een van de best presterende externe beleggingsteams waar ik mee werk, wordt niet alleen geleid door een vrouw maar kent tevens een relatief hoog percentage vrouwen onder de belangrijkste besluitvormers. Leuk detail is overigens dat dit team ook hoog scoort op diversiteit als we kijken naar facto ren zoals nationaliteit en opleiding. Ook bij APG Asset Management zie je het aantal vrouwen op belangrijke posities toenemen. Erg goed, want vrouwen bekijken zaken nu eenmaal wat anders dan mannen en dat kan nuttig zijn.”

APG is volgens ingewijden een goede werkgever voor vrouwen. Van Sundert beaamt dit: “Dat ik in deze functie niet vijf dagen per week op kantoor aanwezig hoef te zijn, is in vergelijking met andere landen uniek. Dit biedt mij voldoende flexibiliteit mijn baan goed te combineren met mijn gezin. APG faciliteert dit door je te beoordelen op je resultaten en het technisch mogelijk te maken om plaats en tijdonafhankelijk je werk te doen. Daarnaast werkt ons team erg goed samen. Wel is het een druk leven en dat vraagt om een goede planning. Maar ik haal erg veel positieve energie uit mijn werk. Energie waardoor ik ook privé veel leuke dingen onderneem.”

Beter profileren

Ook zijn er binnen APG voldoende (opleidings)moge lijkheden tot zelfontwikkeling. “Dankzij het vrouwen netwerk zijn er bijvoorbeeld workshops waarin vrouwen leren om zichzelf beter te profileren. Het is erg prettig dat de leidinggevenden deze initiatieven volop steunen. Als bestuurslid van het netwerk krijg ik de ruimte me sterk te maken voor de positie van vrouwen. En het mooie is dat er voor vrouwen die zelf initiatief nemen heel veel mogelijk is binnen APG”, vindt Van Sundert.

Ingrid van Sundert

SEPTEMBER 2012 · 7

NIEUWS IN HET KORT

Voorkomen is beter dan genezen Het risico op handhaving door de Nederlandse Mededingingsautoriteit, de Consumentenautoriteit, de Autoriteit Financiële Markten of een van de vele andere toezichthouders die ons land rijk is, neemt steeds verder toe.

Raas: “Dat kan nadat er een klacht is ontvangen, maar het kan ook naar aanleiding van een themaonderzoek, of steekproefsgewijs. Dan moet het bedrijf enkele dossiers laten zien.Als uit een dossier blijkt dat er een keer iets mis is gegaan, dan vragen ze er nog honderd, om te kijken of het probleem structureel is.” Hoe kan een bedrijf de risico’s zo klein mogelijk houden? “Dat kun je als bestuurder niet alleen, dat is specialistenwerk. Je organisatie moet in staat zijn zichzelf op de rails te houden en dat wordt steeds ingewikkelder. Er kan natuurlijk een keer iets misgaan. Maar als je de risico’s en patronen niet herkent, heb je een probleem. Dan kan een klein probleem snel heel veel groter worden.”

‘Compliance even essentieel als winst’ Meer regels, strengere straffen en het risico om persoonlijk aansprakelijk gesteld te worden: iedere bestuurder móét tegenwoordig wel aandacht besteden aan compliance. Rogier Raas, partner bij advocatenkantoor Stibbe, legt uit hoe ellende te voorkomen is. “Er is een ondernemingsrisico bijgekomen. Compliance is inmiddels even essentieel als winst of zorg voor klanten en aandeelhouders.”

EXPERT Dat compliance inderdaad belangrijker wordt voor de hogere echelons van het bedrijfsleven, merkt Raas dagelijks. Al twaalf jaar werkt hij als advocaat voor ondernemingen, voornamelijk in de financiële sector, die hem vragen om advies op het gebied van compliance. “Voorheen kwamen die vragen van een compliance officer of van een afdelingshoofd die de risico’s wilde weten van alleen zijn product of deel van het proces. Nu word ik gebeld door een lid van een Raad van Bestuur of iemand die daar dichtbij zit.”

Grote gevolgen

De toegenomen aandacht voor compliance is een gevolg van, kort gezegd, meer en ingewikkelder regels en meer handhaving. “De aard van de regels verandert. Ze gaan lang niet alleen meer om technische zaken als veiligheid en milieuzorg,

maar bijvoorbeeld ook over de manier waarop een onderneming zich richting een klant moet gedragen”, vult Raas aan. “Bedrijven hebben daarnaast te maken met steeds slagvaardiger wordende toezichthouders. Plus, als ze internationaal opereren en pech hebben, met onderling conflicterende regels.” Ook de opgelegde straffen worden er niet minder op. “In het financiële toezicht kunnen spectaculaire boetes worden uitgedeeld. Er is privacywetgeving in de maak met boetes die gelijkstaan aan een paar procent van de wereldwijde omzet. Voor ondernemingen met een lage winstmarge kan een fout in het omgaan met klantinformatie dan ook grote gevolgen hebben.”

Hard genoeg hozen

Sinds een paar jaar lopen bestuurders ook het risico persoonlijk be-

boet te worden voor overtredingen begaan door de onderneming, bijvoorbeeld in de financiële sector. Hoewel dit juridisch lastiger te bewijzen is, gebeurt het steeds vaker. “Een bestuurder moet daarvoor ‘feitelijk leidinggever’ zijn van de overtreding; die moet dus onder zijn verantwoordelijkheid vallen. Als hij de mogelijkheden had de overtreding te stoppen en hij heeft dat nagelaten , kan hij worden beboet.” Dat risico lopen ook de lagen onder of boven het bestuur. “Een commissaris kan alleen aansprakelijk zijn voor falend toezicht en daarvoor moet er sprake zijn van falend bestuur. Een toezichthouder zal dan wel moeten aantonen dat de commissaris tekort geschoten is in het toezicht houden. Dan zeg je: het schip is gezonken en hij heeft niet gehoosd, maar dat is wel iets anders

BIOGRAFIE ROGIER RAAS Rogier Raas (1973) is partner bĳ advocatenkantoor Stibbe. Hĳ is gespecialiseerd in financieel toezichtsrecht en staat financiële instellingen bĳ in gevoelige of complexe toezichtkwesties, interne en externe complianceonderzoeken, en in contacten met De Nederlansche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. Hĳ is tevens hoogleraar Nederlands en Europees banken effectenrecht aan de Universiteit Leiden.

Daarom hieronder de belangrijkste adviezen: Houd zicht op wat er in de organisatie gebeurt. “Denk daarbij na over de rapportagelijnen. Krijg je als bestuurder bijvoorbeeld een incidentenrapport? Hoe zwaar moet het incident zijn voor het bij de raad van bestuur belandt? De drempel om zaken te melden moet niet te hoog liggen, want dan mis je als bestuurder zaken. Maar ook niet te laag: aan honderd onterechte meldingen per dag heb je ook weinig.”

!

dan wanneer iemand wel degelijk heeft gehoosd en het schip toch zinkt.Als een commissaris de juiste maatregelen heeft genomen, maar het heeft niet gewerkt, dan is hem weinig te verwijten.”

Collectieve claim

Een andere zorg voor een bestuurder is de oprukkende trend van collectieve claims. “Dat kan gaan om stevige individuele schades, bijvoorbeeld bij financiële producten. Maar je ziet het ook bij ‘strooischades’: schades die per persoon bijvoorbeeld slechts enkele tientallen euro’s bedragen, maar in totaal behoorlijk in de papieren kunnen lopen. Denk aan de situatie waarin een mededingingsautoriteit een kartel heeft vastgesteld. Consumenten hebben dan een klein bedrag te veel betaald. Meestal niet de moeite waard om dat zelf terug te halen, want de kosten zijn daarvoor te hoog. In de VS komt het steeds vaker voor dat consumenten via advertenties in de krant worden opgeroepen zich te verenigen. Een derde partij die de collectieve actie organiseert, draagt de kosten en krijgt bij het succesvol afhandelen van de zaak een deel van de opbrengst. Dat maakt het voor de individuele consument wel interessant.”

Een andere optie is om een intern onderzoek te laten doen naar de juiste naleving van weten regelgeving, bijvoorbeeld door een daarin gespecialiseerd advocatenkantoor. Het verrichten van zo’n onderzoek is een vak apart. Bovendien staat een derde partij buiten de onderneming en heeft geen reden om zaken achter te houden of positiever voor te doen dan ze zijn.

!

Na ontvangst van een serieuze melding of signalen uit een onderzoek, is het tijd om inschattingen te maken. Wat moet er nu gebeuren? “Daarvoor moet je de organisatie goed kennen. Stel jezelf de vraag: is dit iets waar een stevig gesprek over gevoerd moet worden, maar dan uit de lucht is, of is het een cultuurissue dat voor problemen voor de bestuurder en de onderneming kan zorgen indien die dieper liggende oorzaak niet wordt aangepakt?”

!

MARIE-LOUISE SCHONEWILLE MARIE-LOUISE SCHONEWILLE [email protected]

[email protected]

SEPTEMBER 2012 · 9

NIEUWS

D&O-VERZEKERING Directeuren en commissarissen willen bij het aanvaarden van een functie in het bestuur van een bedrijf in ieder geval zeker zijn dat er een D&O-verzekering wordt afgesloten om persoonlijke risico’s af te dekken. FOTO: SHUTTERSTOCK

VERHOOGD RISICO BESTUURDERS EN COMMISSARISSEN?

■ Vraag: De verzekering om de aansprakelĳkheid van bestuurders en commissarissen af te dekken, heeft de afgelopen tien jaar een enorme ontwikkeling doorlopen en kent een toenemende focus. Waar moet je op letten bĳ het afsluiten van zo’n Bestuurders- en Commissarissenaansprakelĳkheidsverzekering? ■ Antwoord: “Goede voorwaarden zĳn cruciaal ”, zegt Chris Honig, Practice Leader bĳ de internationale verzekeringsmakelaar Marsh. “De (internationale) weten regelgeving verandert continu, dus is het zaak om elk jaar de voorwaarden kritisch te bekĳken en waar nodig aan te passen.” Privé vermogen

Directeuren en commissarissen willen bij het aanvaarden van een functie in het bestuur van een bedrijf in ieder geval zeker zijn dat er een D&O-verzekering (Directors & Offices) wordt afgesloten. Het kan de bestuurder bij een rechtszaak vrijwaren van een claim op het privévermogen, claims die in de huidige tijdsgeest steeds vaker voorkomen.“Als de schade niet is gedekt kan er beslag gelegd worden op het privé vermogen, het schrikbeeld dat de bestuurder opeens zijn boot moet verkopen”,weet Honig. “We zien de laatste jaren een verheviging van het risico voor bestuurders en daarom wordt de dekking van de verzekering steeds uitgebreider. Door de globalisering hebben Nederlandse bedrijven meer te maken met internationale regelgeving. Directeuren en commissarissen moeten bij het aanvaarden van een dergelijke functie in ieder geval zeker zijn dat er een D&O-verzekering is afgesloten. Een verzekering kan het risico van een claim op het privé vermogen verminderen. Iedere bestuurder en commissaris kan hoofdelijk aansprakelijk gesteld worden voor onbehoorlijk bestuur, waarbij de basis om aanspra-

kelijk gesteld te worden een groter draagvlak heeft gekregen. De tijd dat dergelijke posities als erebaan beschouwd werden, is voorbij”.

Ontwikkelingen

Monique Creutzburg,Placement Leader bij Marsh, zag de markt van de D&O verzekeringen snel volwassen worden: “De dynamiek van de afgelopen vijftien jaar heeft bijgedragen aan de bewustwording en de realisering dat een goede verzekering een noodzaak is. Europa, inclusief, Nederland heeft inmiddels een rijke historie aan D&O claims-voorbeelden, waarbij substantiële bedragen gemoeid waren. Door de globalisering hebben Nederlandse bedrijven in toenemende mate te maken met internationale weten regelgeving. De afgelopen twee jaar zien we vele Europese bedrijven en hun bestuurders/ commissarissen, die door de Amerikaanse Foreign Corrupt Practice Act (FPCA) wetgeving geraakt worden (waarbij het om miljoenen kan gaan). De top-tien van schikkingen in 2011 bestond zelfs grotendeels uit Europese bedrijven. Andere ontwikkelingen zijn de inwerktreding van de 4e tranche Algemene Wet Bestuursrecht in 2009 (welke het mogelijk maakt om boetes aan bestuurders op te leggen bij overtreding onderneming), introductie van de UK Bribery Act in 2011 (ook van toepassing op non-UK bedrijven die zaken doen in de UK), de

Chris Honig Practice Leader bĳ Marsh

introductie van een eigen risico voor de bestuurders van Duitse beursgenoteerde bedrijven, de Dodd-Frank Act in de US (introduceert beloning vanuit fonds voor klokkenluiders) en een verontrustende uitspraak in Nieuw-Zeeland (Bridgecorp), waarbij bestuurders geen toegang hadden tot de polis op basis van de wetgeving: het zijn veranderingen in de wet die betrekking kunnen hebben op de D&O-verzekering.Voor een internationaal werkend bedrijf kan een dergelijke trend van toepassing zijn omdat zij in dat land gevestigd zijn. Tevens is het zaak om te onderzoeken of een trend, zoals bijvoorbeeld in NieuwZeeland,zich ook kan voordoen in andere landen.”

Fusies en overnames

Nadrukkelijk in opmars zijn claims na een mislukte overname/fusie. Bijna één op de drie aanklachten in 2011 had te maken met fusies en overnames. “Dan zijn de aandeelhouders bijvoorbeeld niet blij met het rendement van de overname” vertelt Creutzburg. “Daarvoor worden de bestuurders aangeklaagd. Het is een steeds groter deel van de claims,maar faillissementen blijven de grootste bron van rechtszaken tegen bestuurders.”

Class action cultuur

Verzekeraars hebben de afgelopen tien jaar nauwgezet de ontwikkelingen met betrekking tot de zogenaamde ‘Cubed Claims‘ gevolgd vanuit de dreiging voor hogere claimsbedragen. Een uitspraak in 2010 (Morrison versus national Australië Bank),heeft een positieve wending hieraan gegeven, aangezien niet-Amerikaanse beleggers niet langer hun aanspraak konden baseren op het Amerikaanse class actions stelsel. “Het gevolg is dat Europese Class Actions in toenemende mate onder het Nederlandse Wet Collectieve Afhandeling Massaschades gebracht zullen worden”,

aldus Creutzburg. “Verzekeraars hebben aangegeven dat het Nederlandse platform voor dergelijke acties als zorgwekkend beschouwd wordt,daar waar Nederland deze mogelijkheid exporteert als een alternatief richting overige Europese landen.”

Compliancy

Internationale bedrijven krijgen daarbij ook te maken met compliancy. Daar waar in het verleden één polis voor de gehele groep afdoende was, is het vandaag de dag noodzakelijk om te onderzoeken of een onderneming dient over te gaan tot afgifte van lokale polissen voor hun buitenlandse bestuurders en/of commissarissen. “Dat doe je om boetes of zelfs gevangenisstraffen te voorkomen dan wel te waarborgen dat betalingen aan de lokale bestuurders gestalte kunnen krijgen”,weet Honig.

De verzekering

De basis van een D&O verzekering bestaat uit een A-dekking (dekking voor de bestuurders en commissarissen) en een B-dekking (dekking onderneming indien deze de bestuurders/ commissarissen heeft gevrijwaard). In aanvulling hierop kan gekozen worden voor uitbreiding met een Cdekking (aanspraken tegen de onderneming voor “securities claims”). Een belangrijk aspect van de polis is dat naast de daadwerkelijke schade, de kosten van verweer zijn gedekt.

Monique Creutzburg Placement Leader bĳ Marsh

Verweerskosten kunnen enorm oplopen. De afgelopen jaren was er ook een toename van kosten voor officiele onderzoeken (pre-claim), waarvoor dan ook dekking onder de polis dient te bestaan. Een recentere ontwikkeling is dat ook vooronderzoekskosten (bijvoorbeeld het verstrekken van documenten) in aanmerking komen om onder de polis gebracht te worden. Verder is het van belang dat de verzekerde zich realiseert welke impact uitbreidingen kunnen hebben. “Om tot goede voorwaarden voor de bestuurders en commissarissen te komen ga je de dialoog aan en bespreek je de intentie”, zegt Creutzburg. “Het is zaak om de origineel bedoelde dekking niet uit het oog te verliezen. Bijvoorbeeld bij de keuze voor welke secties (A,B en C) uitgenomen worden, dient men zich te realiseren dat een C-dekking (dekking voor de onderneming) tot uitputting kan leiden van de limiet bestemd voor de bestuurders en commissarissen. Indien voor een dergelijke ondernemingsdekking wordt gekozen, dan zijn er diverse mogelijkheden om het risico van uitputting te verkleinen middels alternatieve structuren. Er kan bijvoorbeeld een extra afgescheiden limiet alleen voor de bestuurders en commissarissen (separate A-dekking) ingekocht worden.”

Huidige dekking

Tot slot geeft Honig aan: “Als gevolg van de diverse ontwikkelingen, die van invloed zijn op de D&O dekking, kunnen we spreken van een dynamische verzekering, die voortdurend in beweging is. Hier is dan ook een belangrijke rol weggelegd voor de verzekeringsmakelaar, teneinde te waarborgen dat de dekking aansluit op het specifieke risico-profiel van een onderneming en haar bestuurders en/of commissarissen”. SANDER COLLEWĲN [email protected]

10 · SEPTEMBER 2012

FOTO’S: SHUTTERSTOCK

NIEUWS

HEALTH CARE GOVERNANCE NAAR EEN NIEUWE FASE: DIVERS EN GRENSVERLEGGEND Governance in de zorg heeft zich de afgelopen tien jaren ontwikkeld langs verschillende fasen. Na een lange tijd van informeel toezicht tot in de jaren negentig werd het interne toezicht geformaliseerd

Theo Schraven Partner/adviseur Governance University Advisory

dankzij verschillende zorgspecifieke governance-codes. Deze professionalisering van het toezicht aan het begin van dit millennium ontwikkelde zich door naar een fase van ‘resultaatgericht toezicht’. Als gevolg van prestatiebekostiging, kwaliteitsnormen en enkele kwaliteitsschandalen werd het toezicht scherper op de resultaten rondom kwaliteit en financiën (‘waar gaan we voor’). Raden van toezicht gingen over tot het instellen van auditcommissies en kwaliteitscommissies. Een nieuwe fase die zich nu aandient is die van waardegericht toezicht. Door toenemende specialisatie in de zorg – in combinatie met blijvende budgettaire druk- moeten er echte keuzes gemaakt worden. Die raken de identiteit, missie en visie van de zorgorganisatie: ‘waar staan we voor’? Het sturen en toezicht houden op waarden is ook nodig omdat de omvang én complexiteit van zorgor-

ganisaties toeneemt; het toepassen van procedures,regels en kengetallen is voor zorgprofessionals niet effectief en zeker niet inspirerend. Verticaal (hiërarchisch) toezicht zal aangevuld moeten worden met horizontaal toezicht, ook of juist binnen zorgorganisaties.

Diversiteit

Een tweede nieuwe fase van health care governance is de diversiteit in zorgsoorten, organisatievormen, samenwerkingsvormen en rechtsvormen. Ten eerste: nagenoeg alle zorgorganisaties hebben nog de rechtsvorm van een stichting. Dit gaat verdwijnen en de eerste contouren zijn al zichtbaar. Door nieuwe zorgondernemers ontstaan vennootschappen, vooral in de cure. Ook in de care zal de diversiteit toenemen. Naast vennootschappen van private investeerders zullen burgers of zorg-

professionals in de toekomst het heft in eigen hand nemen; zij gaan de zorg zelf organiseren in zorg coöperaties. Ten tweede: de ‘monomane standalone’ instelling verdwijnt. Veel zorgorganisaties ontwikkelen naar netwerkorganisaties met een hybride karakter: deels autonoom en deels ingebed in een duurzaam samenwerkingsverband. Voor ziekenhuizen zal dat met huisartsenorganisaties en met andere ziekenhuizen zijn. In de langdurige zorg (voor ouderen en gehandicapten) zal dat in een lokale keten zijn van welzijn, zorg, wonen en dienstverlening.

Nieuwe wegen inslaan

Wat betekent dit voor de health care governance en de toezichthouders? Naast gedegen functionele kenniscompetenties van belang voor de zorg, zullen zij meer dan voorheen een stevige en evenwaardige sparring-part-

ner voor de raad bestuur moeten zijn. Die staat immers voor bestuurlijk complexe vraagstukken met tegenstrijdige belangen in een maatschappelijk en politiek onzeker klimaat. Mits het niet uit defensieve angst gebeurt,blijft controle en toezicht noodzakelijk (zie de schandalen). Maar mijn ervaring is dat bestuurders meer hebben aan toezichthouders die hun eigen (oude) mentale modellen loslaten en de nieuwe werkelijkheid die zich aandient en de betekenis voor governance, zien. Toezichthouders, die met aandacht en betrokkenheid, wijsheid en moed, nieuwe wegen in de zorg durven in slaan zonder de kernwaarden van de zorg uit het oog te verliezen. En ook elkaar in de ogen durven kijken! DRS. THEO P.M. SCHRAVEN [email protected]

Vraag naar juiste governance in de zorg groeit Verschillende belangen en ingewikkelde bedrijfsstructuren maken corporate governance in de health care sector tot een lastig vraagstuk. Dick Weiffenbach en Jan Andringa van Holland Van Gijzen Advocaten over de uitdagingen op dit gebied. Bij governance speelt een principiële discussie, begint Dick Weiffenbach: “Baseren we de rechten en plichten op regels of op principes? De Amerikanen zijn van oudsher rule-based en leggen alle regels vast in honderden pagina’s. In Nederland en in Europa zijn we meer principieel ge-

Dick Weiffenbach Partner bĳ Holland Van Gĳzen Advocaten

richt. Dat is ook de insteek van de Nederlandse Corporate Governance Code. Toch zit daar een spanningsveld: de principes zijn vaak te weinig concreet en met de regels ben je niet in staat om alle bijzondere gevallen te vatten. Goede corporate governance gaat gepaard met maatwerk.Medewerkers moeten zich erin herkennen en de regels moeten actueel en toepasselijk zijn. Daarnaast moet Principal-based governance als mentaliteit omarmd worden, anders heeft het geen zin om het in te voeren.”

Valkuil

‘Governance is stom theoretisch juristenwerk’ is een vaak gehoorde opmerking volgens Weiffenbach. “Een van de grootste valkuilen is de uitvoering die niet ter hand wordt genomen. Wil je governance laten slagen, moet de uitvoering leven en passen binnen een instelling. Dat betekent ook dat je instructies en cursussen moet geven, zodat alle betrokkenen begrijpen waarom de regels zijn opgesteld en waarom die ook in hun belang zijn. Dan leidt de toegevoegde waarde van corporate governance tot betere besluiten en kunnen risico’s beter worden ingedekt. Neem

zorginstellingen: professionals willen hun vak uitoefenen, zoals opereren,en met de rest niet lastiggevallen worden. Laat je ze inzien dat bepaalde regels juist in hun voordeel werken (of ter bescherming van zichzelf zijn), dan zullen ze eerder geneigd zijn de regelingen in hun werkwijze in te passen.Want soms betekent het toepassen van governance een inperking van vrijheid en dat stuit al snel op weerstand.”

Verscheidene groepen

De health care sector bestaat uit publieke, not-for-profit organisaties. Ze dienen een sterk maatschappelijk belang. Dat betekent dat de bedrijfs-

Jan Andringa Partner bĳ Holland Van Gĳzen Advocaten

structuren binnen health care organisaties meerdere doelen dienen. Je deelt de pro-service organisatie vaak met groepen professionals die zich hebben onderverdeeld in maatschappen en onder aparte regelgeving vallen. In hoeverre zijn deze groepen professionals aan te sturen via corporate governance van de zorginstelling? Andringa: “Dat is een boeiende vraag. De mogelijkheden voor bestuurders om in te grijpen zijn complexer dan in een ‘regulier’ bedrijf.Als bestuurder heb je zeggenschap over de organisatie, maar in de health care is dat geen rechtstreekse zeggenschap: de zorg professional heeft zijn eigen verantwoordelijkheid en is veelal niet in dienst van de instelling. Dat houdt in dat daar duidelijke governance afspraken over moeten worden opgesteld én toegepast tussen professionals en organisatie. Daar ontbreekt het in de praktijk wel eens aan. Bovendien moeten in dergelijke afspraken niet alleen de corporate governance maar ook de clinical governance worden opgenomen. De formele controle op governance laat te wensen over: achteraf en beperkt.” Belanghebbenden kunnen naar de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amster-

dam of kunnen een beroep doen op de Governancecommissie Gezondheidszorg.

Bewustwording

Traditioneel gezien staan zorginstellingen redelijk ongeïnteresseerd tegenover corporate governance. Andringa: “Inmiddels zijn bestuurders zich bewust van nut en noodzaak van corporate en clinical governance, maar ze zijn nog niet bedreven in het implementeren en handhaven daarvan. Zorgbestuurders moeten veel scherper optreden en pro-actief zijn.” Onder druk van marktwerking, financieringsvraagstukken en toenemende dreiging van persoonlijke aansprakelijkheid groeien de belangen van medische specialisten,bestuurders en toezichthouders naar elkaar toe. “Daarmee wordt ook duidelijk dat goede zorg, goed bestuur en goed toezicht elkaar nodig hebben en versterken, in het belang van de patiënt”, besluit Andringa.

NIENKE HOEK [email protected]

FOTO: SHUTTERSTOCK

SEPTEMBER 2012 · 11

‘Systeem van ‘Goed bestuur checks and heeft countervailing balances veel beter’ powers’ Sinds de grote boekhoudschandalen aan het begin van deze eeuw is governance een hot topic. De Nederlandse code corporate governance – ook bekend als de code-Tabaksblat – is in 2004 in werking gesteld en schrijft voor hoe beursgenoteerde ondernemingen moeten zorgen voor ‘deugdelijk bestuur’. Jos Streppel (onder meer president-commissaris bij KPN) is voorzitter van de Monitoring Commissie, die toeziet op naleving van de code. Hij vertelt hoe het ervoor staat. “De scoringspercentages op naleving van de code liggen in Nederland ver boven de negentig procent”, stelt Streppel vast. Om te vervolgen: “Maar dat wil niet zeggen dat er geen verbeteringen mogelijk zijn.” Een voorbeeld van sterke verbetering ziet hij in het beloningsbeleid, een heet hangijzer in de publieke opinie. “De transparantie daarin is sterk verbeterd, er wordt nu veel meer inzicht gegeven.”

Leg goed uit

De code bestaat uit beginselen en best practices voor de drie partijen binnen een onderneming: de raad van bestuur, de raad van commissarissen en de aandeelhouders.

Jos Streppel Voorzitter van de Monitoring Commissie

Zaken als benoeming, beloning, belangenverstrengeling en verantwoording worden erin behandeld. Op dat laatste aspect is wat Streppel betreft nog winst te boeken. “De code is gebaseerd op het ‘pas toe of leg uit’principe. Als een onderneming goed uitlegt waarom de code op een bepaald punt niet wordt toegepast, leeft zij hem ook na. Maar ‘Wij passen de code niet toe, omdat we dat niet doen’ is geen goede uitleg. Dat komt nog weleens voor.” Een belangrijk aspect in de corporate governance code is uiteraard de rol van de aandeelhouders. Zij moeten genoeg macht hebben om tegengas te geven, maar niet zoveel dat ze slechts winst op korte termijn forceren. De code versterkt de positie van de aandeelhouder, maar van te veel macht is geen sprake, vindt Streppel. “Het hele systeem van checks and balances is nu veel beter. Bestuur en commissarissen beslissen over vaststelling van de strategie, de aandeelhouder kan daar alleen iets aan doen door hen weg te sturen. Wel zie je dat aandeelhouders in opstand komen als het gaat over beloningsbeleid. Dan maken ze gebruik van hun rechten en dat lijkt me juist goed.”

Verantwoord ondernemen

Een ander punt van discussie is hoe ver de ‘regeldrang’ moet gaan. Sommige critici spreken hun zorgen uit over de toenemende regeldruk in het bedrijfsleven, terwijl anderen juist vinden dat ondernemingen ook verantwoordelijkheid zouden moeten nemen voor het algemeen belang. Streppel: “In de wet staat dat bedrijven moeten handelen in het belang van alle stakeholders, niet alleen de aandeelhouders. Ik ken geen groot beursgenoteerd bedrijf dat niet aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doet. Maar dat is voor Shell zo anders dan voor een bank, dat je daar geen gedetailleerde eisen aan moet stellen.” MARIE-LOUISE SCHONEWILLE [email protected]

In navolging van de governance code voor het bedrijfsleven kregen ook in de publieke sector enkele jaren geleden de gedragregels een impuls. Voor bestuurders binnen de overheid geldt de code goed openbaar bestuur, en sectoren als de zorg, het onderwijs, de sociale woningbouw en het omroepbestel hebben eigen codes. Zorgondernemer Loek Winter laat zijn licht schijnen over goed bestuur en toezicht binnen zijn branche. Laat vooraf duidelijk zijn dat hij in algemene zin voorstander is van governance codes, begint Loek Winter. “Ik denk dat het uiteindelijk wel werkt. Maar altijd geldt: je kunt codes afspreken wat je wil, het valt of staat met de bereidheid van personen om zich eraan te houden.” Goed bestuur gaat wat hem betreft dan ook vooral over een systeem van ‘countervailing powers’.

Geen prestatiedruk

Hoewel de codes van overheid en bedrijfsleven op elkaar lijken, worden in de maatschappelijke discussie veelal twee verschillen tussen beide sectoren genoemd: de publieke sector heeft een wettelijke taak en bovendien meer stakeholders. Onzin, vindt Winter. “Neem een hotel, met werknemers,

Loek Winter Zorgondernemer

klanten, overheid en bijvoorbeeld tour operators. Dan een ziekenhuis: personeel, clienten, overheden en zorgverzekeraars. Dat maakt dus niets uit. En een bedrijf bepaalt zelf welk product of welke dienst zij aanbiedt, maar daar is ook een wettelijk kader voor: regels van de politie, van de inspectie, van de mededingingsautoriteit.” Feitelijk is er maar een verschil, betoogt Winter. “In plaats van die driepoot van bestuur, commissarissen en aandeelhouders kent de zorg enkel een lineaire lijn: van raad van toezicht naar bestuur.” En dat is belangrijk verschil, zo wil hij benadrukken. “Als de jaarrekening van een ziekenhuis op nul uitkomt, is iedereen blij. Niemand vraagt: waar zijn we goed in, kan dat ook nog beter, waarom zijn de buren efficiënter dan wij? De raad van toezicht wordt niet aangesproken. Er is geen prestatiedruk.”

Noodpakket

Het is in Nederland niet verboden om zorginstellingen met privaat geld van aandeelhouders te financieren, zoals Winter wil. Maar voor medisch-specialistische zorg geldt een verbod op winstoogmerk en vrijwel alle ziekenhuizen hebben de rechtsvorm van een stichting. Meer marktwerking betekent minder overheidscontrole, maar van controle is in het huidige systeem ook geen sprake, redeneert Winter. “Wat gebeurt er als het fout gaat? De inspectie stelt verscherpt toezicht in, de verzekeraar spreekt zijn zorg uit. Maar gaat de tent dan dicht? Nee. De minister zal hoogstens een briefje sturen. Ze kan zeggen dat ze er geen vertrouwen in heeft, en dan ontstaat er wel een dynamiek waarin dingen kunnen veranderen, maar een noodpakket is er niet.” Dat moet er wat hem betreft dan ook zo snel mogelijk komen. “Voor publieke instellingen, maar voor het bedrijfsleven net zo goed.” MARIE-LOUISE SCHONEWILLE [email protected]


INZICHT DE PRAKTIJK

BERT VAN DER WIJK Managing partner bij BJW Signium International

Een goede commissaris: invloed zonder aan de knoppen te zitten ■ Vraag: Hoe kom je als bedrĳf aan de juiste commissaris op de juiste plek? ■ Antwoord: Een goede commissaris is meer dan een toezichthouder. Zoek personen die het spel kennen en die bĳ de organisatie passen. En: zorg voor meerdere gekwalificeerde kandidaten voor een goede vergelĳking. Er is veel aan de hand in de wereld van raden van commissarissen. Nog vers in het maatschappelijke geheugen liggen voorbeelden van waar het misging: banken, woningbouwcorporaties of voetbalclubs. Meer aandacht voor de kwaliteit van de commissarissen is een gevolg en ook de invoering van een nieuwe wet zal verandering brengen. Een gesprek met Bert van der Wijk, managing partner bij BJW Signium International. Dit bureau zoekt en selecteert kandidaten voor topmanagementfuncties, waaronder commissariaten. Een commissaris vervult drie functies, stelt Van der Wijk. “Hij of zij is toezichthouder, maar ook werkgever en klankbord. Een commissaris houdt niet alleen toezicht maar is ook de sparringpartner van de bestuurder/directeur. Het is dus belangrijk dat een commissaris het spel kent, het liefst doordat hij zelf statutaire verantwoordelijkheden heeft of heeft gehad. Hij moet op dat niveau kunnen denken en opereren.”

Tactvol lastig zijn

Naast sectorspecifieke kennis en ervaring ziet Van der Wijk ook een rode draad in karaktereigenschap-

pen van goede commissarissen. “Een commissaris moet een bepaalde emotionele intelligentie hebben en ‘tactvol lastig’ kunnen zijn. Onafhankelijk blijven, maar ook in de huid van de bestuurder kunnen kruipen, wat bijvoorbeeld bij familiebedrijven niet makkelijk is. Een commissaris moet ook bij een organisatie passen en er echt iets mee hebben.” En, niet te vergeten: “Je moet als commissaris weten wanneer het tijd is om te gaan.” Een nieuwe commissaris past

‘Er zal een enorm beroep worden gedaan op een nieuw reservoir van toezichthouders’ als het even kan bij de fase waarin de organisatie zich bevindt. “Maar bedenk dat hij voor vier jaar benoemd wordt. Als je al midden in fusiebesprekingen zit, heb je geen fusiespecialist in de RvC nodig. Specifieke kennis kun je ook tijdelijk inhuren. Een goede commissaris heeft invloed zonder aan de knoppen te zitten en een superspecialist hoeft hij daarvoor niet te zijn.”

Nieuwe toezichthouders

Met de nieuwe Wet bestuur en toezicht (invoering waarschijnlijk halverwege 2013) staan er meer veranderingen op stapel. De wet beperkt het aantal commissariaten per persoon en verplicht bedrijven te streven naar minimaal

30 procent vrouwen in het bestuur en toezicht. “Er zal een enorm beroep worden gedaan op een nieuw reservoir van toezichthouders: meer vrouwen en waarschijnlijk ook meer mensen die tegelijkertijd directiefuncties hebben”, aldus Van der Wijk. Een goede zaak, vindt hij. “In RvC’s is soms sprake van vaste patronen en vrouwen kunnen dat wellicht doorbreken. Kwaliteit en effectiviteit van de raad moeten wel voorop blijven staan. Dat geldt ook voor jongere commissarissen. Bepaalde kennis kan heel waardevol zijn, ook als iemand geen directie-ervaring heeft. Dat gaat goed zolang hij of zij geaccepteerd wordt.”

Een beetje afstand

In de zoektocht naar een nieuwe commissaris adviseert Van der Wijk om een ruime blik te houden, waar een searchbureau zijns inziens behulpzaam bij kan zijn. Een searchbureau kan het profiel kritisch bekijken, het selectieproces objectiveren door onder andere het betrekken van stakeholders en onderzoeken of een nieuwe commissaris ook het team beter maakt .Soms gaat het nog zo: ‘we kennen die persoon, lijkt een goede kandidaat, laten we hem nemen’. Dat kan, het is echter beter om naast deze ook andere, wellicht niet altijd voor de hand liggende, kandidaten te plaatsen voor een goede vergelijking en voor uiteindelijk de beste keus.


JOEP C. DE JONG Directeur van Van Harte & Lingsma

Waarderend leiderschap: controle is goed, vertrouwen is beter Joep C. de Jong is directeur van trainingsbureau Van Harte & Lingsma en expert op het gebied van waarderend leiderschap. “Waarderend leiderschap is het vinden van de balans tussen people, planet en profit, met aandacht voor diversiteit in de meest brede zin van het woord: verschillende meningen, achtergronden, opleidingen en kwaliteiten. De leider gaat op zoek naar de kracht van een community en betrekt daarbij werknemers en andere stakeholders. Met elkaar delen ze verhalen over hun dromen, wat ze willen, wanneer zij rond een thema succesvol waren. Eind jaren ’90 stelde een trainingsafdeling van British Telecom zichzelf de vraag ‘wat kunnen we goed?’, in plaats van bijvoorbeeld ‘hoe krijgen we meer cursisten?’. Conclusie: er was een passie voor leren en veel kennis van ict-netwerken. Zij zijn zich gaan richten op e-learning en omdat iedereen

mee had gedaan was het draagvlak voor die verandering heel groot. Nog altijd zijn ze zeer succesvol. Ik denk dat optimalisatie - in plaats van winstmaximalisatie - gezondere organisaties oplevert, waarin werknemers staan achter wat ze doen. Leidinggeven is nu nog vaak gestoeld op het adagium ‘vertrouwen is goed, controle is beter’. Waarderend leiderschap draait dat om. Sinds de industriële revolutie denken we probleemoplossend: de machine is kapot, hoe fiksen we het? Dat hebben we inmiddels tot ware kunst verheven. Problemen moeten natuurlijk opgelost worden, maar je hebt ook een verantwoordelijkheid voor je werknemers én richting de samenleving en dat met elkaar. Problemen zijn in mijn ogen gefrustreerde dromen. En die dromen waren er eerst.”



NIEUWS

LIDEWEY VAN DER SLUIS EN GEERT-JAN POORTHUIS Voor het Nyenrode kasteel. FOTO: WWW.VIEWANDME.COM

Interimmers moeten regelmatig uit hun comfortzone’ ■ Vraag: Hoe kan een interim-manager ervoor zorgen dat hĳ zich blĳft ontwikkelen? ■ Antwoord: Door op veel verschillende plekken te werken, door anderen op te zoeken en door scholing. Het Nederlandse bedrijfsleven kan niet meer zonder interim-managers. Sterker nog: ook de publieke sector spint garen bij het tijdelijk inhuren van zelfstandige kenniswerkers. Geen lange verbintenissen met disfunctionerende managers, maar professionals die de organisatie wakkerschudden en snel en resultaatgericht werken. Interim-management mag tegenwoordig dan ook met recht een vak worden genoemd. Om deze vakmensen verder te professionaliseren, hebben Nyenrode Business Universiteit en InterExcellent, een selectie- en bemiddelingsbureau voor senior interim professionals, een programma ontwikkeld. Het programma richt zich op kennis en leidinggevende kwaliteiten bij grote veranderingen en crisis.

Geert-Jan Poorthuis Partner bĳ InterExcellent

FOTO: WWW.VIEWANDME.COM

Door rood gereden

Opvallend is dat interimmers tegenwoordig een stuk jonger zijn dan enkele decennia geleden. Kenmerkend blijft wel dat interim managers ingehuurd worden vanwege hun grote mate van expertise. Een ervaren CIO wordt ingeschakeld om een IT-puinhoop op te ruimen, een voormalig bankdirecteur krijgt de vraag een financiële instelling op het juiste spoor te zetten. Of een dynamische gemeentesecretaris moet bezuinigen door samen te gaan werken met de buurgemeenten. “De problemen spelen altijd al een tijd voordat een interimmer in beeld komt”,zegt Geert-Jan Poorthuis, Partner bij InterExcellent. “Er moet nodig ingegrepen worden,de organisatie kan geen risico’s meer nemen. Ze zijn al een paar keer door rood gereden en kiezen nu voor zekerheid.En door de effciëntie die interimmers met zich mee brengen, is de organisatie daarmee beter af.”

Durven stoppen

Ondanks de chaos die een interimmer tegen kan komen, is het soms voldoende om enkele knoppen om te zetten. Poorthuis: “Dat er niet eerder ingegrepen is, komt vaak doordat zittende managers zelf mee hebben gewerkt aan een proces of project dat nu ter discussie staat. Of het zijn heilige huisjes waar niemand aan durft te komen.” Een interimmer kijkt daarom anders naar organisaties en durft activiteiten te stoppen die niets opleveren. Hij haalt bijvoorbeeld een slecht lopend product uit de markt en verkoopt delen of start juist nieuwe projecten met een snelle terugverdientijd op. Een goede ingreep is echter geen garantie voor de toekomst. Producten en processen veranderen snel. Lidewey Van der Sluis, hoogleraar op Nyenrode en als Programmadirecteur verantwoordelijk voor de genoemde leergang, wijst dan ook op de beperkte houdbaarheid van managementvaardigheden. “Zonder je te ontwik-

kelen ben je zo’n vier a vijf jaar houdbaar”, zegt ze. “Daarna gaat je toegevoegde waarde naar beneden en zou je tarief ook naar beneden moeten gaan, want je draagt minder bij. In vaste dienst gebeurt dat niet,je krijgt er zelfs ieder jaar wat bij. En dat is het verschil met een interimmer, die werkt in opdracht en is zich er van bewust dat hij moet werken voor zijn geld en altijd waarde toe moet voegen aan het bedrijf.” Om zich te blijven ontwikkelen,is het belangrijk dat interimmers bewust uit hun comfortzone stappen.Er zijn verschillende manier waarop dat kan. “Sommigen werken veel binnen één organisatie, maar zitten wel telkens op een andere plek”, geeft Van der Sluis als voorbeeld. “Een ander gaat op bezoek bij een vergelijkbare organisatie om te zien wat ze anders aanpakken. Je ontwikkelen doe je vooral door te werken, in beweging te blijven. Mensen die in een opdracht zitten, zijn scherp. Als iemand er lang uit is, dan merk je dat.” Belangrijk volgens haar is om in colleges onderwerpen dan ook zo te bespreken dat interimmers er de volgende dag al mee aan de slag kunnen. Bijvoorbeeld om hun leiderschap te ontwikkelen, een erg belangrijke vaardigheid voor interimmers. “Interim managers fungeren als hitteschild, dat is anders dan een reguliere leidinggevende”,stelt de professor. “Ze komen altijd in een situatie waar weerstand is, waar mensen bonje hebben. In zo’n situatie moet je echt contact met mensen kunnen maken en ze geruststellen.”

Verantwoordelijkheid

Maar ook leiderschap zelf ontwikkelt zich. Elke tijd vraagt om zijn eigen manier van leiderschap. Volgens Van der Sluis zijn eerlijkheid, duidelijkheid en wederzijds respect tegenwoordig essentieel. Een goede leider neemt daarom in eerste plaats zijn verantwoordelijkheid. Vanuit die verantwoordelijkheid kent hij zijn mensen goed en denkt niet in nummers of cijfers.

Lidewey Van der Sluis Hoogleraar op Nyenrode

FOTO: WWW.VIEWANDME.COM

Met sociale intelligentie kan een interimmer die medewerkers met elkaar verbinden, waarmee hij kan bouwen aan het sociale kapitaal in de organisatie. Om dat op een juiste manier te doen, moet een interimmer goed omgaan met macht. Poorthuis: “Hij heeft altijd te maken met een opdrachtgever,vaak een Raad van Bestuur,directie of toezichthouder en tegelijkertijd zijn er ook nog de OR en het middelmanagement. Die kunnen een tegengesteld belang hebben. Daarom moet hij het geheel in het oog kunnen houden.” Een misverstand dat Poorthuis daarbij uit de wereld wil helpen, is dat interimmers altijd komen saneren. “Dat is nooit het doel, hoogstens een noodzakelijke maatregel. Bedrijfscontinuïteit staat voorop.Daarvoor moet je kunnen communiceren met zowel de mensen in de top als op de werkvloer, wat vraagt om een groot inschattings- en aanpassingsvermogen en een bescheiden ego. En daar is permanente educatie voor nodig.” MARJOLEIN STRAATMAN [email protected]

Leidend in management

®

executive interim management interim management

executive interim management IE Ad Fd 266x50.indd 1

www.interexcellent.nl

programma management

07-09-12 14:00


NIEUWS

Passend leiderschap voor de verandering Of een leider goed is, beoordeel je achteraf. Of een leider past, bepaal je vooraf. Meten is weten.” Goede leiders

Of een leider goed zal zijn, hangt af van of hij/zij op diens taak berekend is: past de leider bij de organisatie om de juiste doelen te stellen en te bereiken? Deze vraag is moeilijk te beantwoorden, vooral als verandering noodzakelijk is. Bijvoorbeeld voor pensioenfondsen, omdat de toezichthouder nieuwe eisen stelt aan bestuur en toezicht. Maar ook als het speelveld verandert, zoals bij marktwerking in de zorg waarbij ziekenhuizen moeten concurreren.

Of als een biotech-bedrijf de transitie maakt van productontwikkeling naar commercialisering.

Leider op maat

Iemand is achteraf een goede leider, als zij haar organisatie in beweging heeft gekregen om lovenswaardige doelen te bereiken. De kunst is om in te schatten of ze in een nieuwe rol opnieuw zal excelleren. Dat kan door, naast aan de gebruikelijke zaken zoals CV en track record, aandacht te geven aan gedragscomponenten die op persoonlijkheid zijn gebaseerd. Je persoonlijkheid, stijl, neigingen, voorkeuren, motimoti vatiepatroon bepalen sterk hoe je communiceert en handelt. Een leilei der moet passen in de rol als een maatpak. Dat is een zaak van secuur meten. “Een pak van de mooiste materialen en duurste snit wordt pas een goed pak, als het als gegoten zit.”

3 factoren bepalen resultaat

ALBERT FROOM Managing partner bij Leaders Trust FOTO: JORIS LUGTIGHEID

Het succes van de nieuwe lei lei-der is afhankelijk van 1) de organisatie, van 2) kennis en ervaring, en van 3) de wijze waarop hij met anderen in de organisatie omgaat. De or or-ganisatie is het uitgangspunt. Zijn kennis en ervaring zijn wellicht anders dan wat de oror ganisatie tot nu gewend is. De competenties waarmee hij zijn

kennis en ervaring benut om de organisatie te sturen zijn de sleutel tot succes. Als de competenties van de leider niet aansluiten op de cultuur, verwachtingen en behoeften van de organisatie, is het afbreukrisico groot. Iemands gedragscomponenten zijn moeilijk te veranderen, omdat de persoonlijkheidsstructuur bij de ervaren leider nagenoeg vastligt. D.w.z. je natuur, hoe je over jezelf en anderen denkt en hoe je communiceert en handelt, is relatief constant. Bijvoorbeeld, leid je bij voorkeur ‘voor de troepen uit’, of houd je van consensus in besluitvorming. Die natuur is soms deels verb orgen, zelfs voor de kandidaat, en komt dan niet aan bod in

TACO VAN DER FELTZ Partner bij Leaders Trust FOTO: JORIS LUGTIGHEID

een gewoon interview. Om de geschiktheid van een leider te bepalen is het belangrijk deze ‘stugge factor’ te meten met gevalideerde instrumenten.

Zoekproces

Wie nieuwe leiders zoekt, moet zich echt verdiepen in de organisatie en ter discussie stellen wat voor leiderschapsstijl nodig is om de gewenste veranderingen te bereiken. Hij dient

dan de op persoonlijkheidskenmerken gebaseerde competenties van de kandidaten te meten en analyseren om uit vele goede leiders degene te selecteren die perfect past. Passend leiderschap is cruciaal voor succesvol veranderen. TACO VAN DER FELTZ ALBERT FROOM [email protected]

VOORBEELDEN ■ Voorbeeld pensioenfonds Bestuur en toezicht moeten aan nieuwe eisen voldoen. Er is behoefte aan nieuwe skills en kennis die van buiten moeten worden binnengebracht. Stel dat je voldoende kandidaten vindt. Hoe weet je wie de beste is om de organisatie door de verandering te loodsen? Essentieel is dat je bepaalt welke competenties nodig zĳn om de verandering tot stand te brengen. En meet of de kandidaat niet alleen de vereiste kennis en ervaring heeft, maar ook de competenties. Die kandidaat zal competent zĳn om doelen te stellen en deze met de organisatie te bereiken. Meten is weten bĳ competenties. ■ Voorbeeld gezondheidszorg Een ziekenhuis dat moet gaan concurreren heeft bestuurders en toezichthouders nodig die ver-

stand hebben van positionering, promotie, prĳsvoering etc. Maar de nieuwe bestuurder moet ook de competenties hebben om de medische staf, de verpleegkundigen en andere medewerkers aan te voelen en te leiden naar een nieuwe manier van werken in een omgeving waarin tegelĳkertĳd allerlei andere problemen spelen, zoals lagere vergoedingen, concentratie van behandelingen of personeelstekort. Dus als de Raad van Toezicht een commerciële bestuurder van buiten de sector aantrekt, moet dat wel iemand zĳn die gevoel kan opbrengen voor de ‘traditionele’ omgeving waarin hĳ zal starten én deze omgeving kan verbinden met de noodzakelĳke verandering. Noodzakelĳke competenties meten dus.

Het talent van de toekomst is provocatief, creatief en volstrekt niet te managen “In 2008 is de wereld definitief veranderd. Er is geen sprake van een crisis, we zijn begonnen aan een nieuw tijdperk”, aldus de auteur van Delete after listening, Jan Willem van der Noordaa. “Creativiteit, onorthodox denken en lef zijn de sleutelbegrippen om te overleven. Dit vraagt om het aantrekken van talent dat zich per definitie niet voegt naar de denkbeelden van de huidige organisatie”.

Waarom is dit in uw ogen zo belangrijk?

“Organisaties die nu het lef hebben de confrontatie met zichzelf aan te gaan, zĳn de winnaars van de toekomst. Er is bĳ veel bedrĳven sprake van een ongewenste uitstroom van talent. Mensen die als te recalcitrant worden ervaren en te ongedurig. Zĳ worden vaak niet eens als talent herkend. Naast mĳn werk als headhunter leid ik discussies op managementniveau om dit tĳ te keren en coach ik bedrĳven hoe deze mensen te begrĳpen en te accepteren”.

Wanneer is er volgens u sprake van een groot talent?

“Een groot talent is per definitie gedreven door een idee of overtuiging en niet door status, geld of macht. Creativiteit is de absolute kernwaarde van dit type mensen. De fascinatie voor het experiment en de vernieuwing is de drĳvende kracht. Bĳzondere creatieve geesten hebben vaak een op het oog kinderlĳke kant. De uitdaging voor organisaties is vandaag de dag om een bedrĳfsmatige context te

ontwikkelen waarin deze mensen juist kunnen floreren”.

Wilt u daarmee aangeven dat bedrijven daar nu niet in slagen?

“Dat is inderdaad vaak het geval. Het echte creatieve talent heeft geen interesse in loopbaan planning of educatieve programma’s. Het echte talent ontwikkelt zich autonoom en wil zwerven door de organisatie. Binden betekent juist loslaten en dat is een conceptuele gedachte die haaks staat op het traditionele HRM denken, waarin kaders en controle de boventoon voeren. Bedrĳven zullen terug moeten naar de vibratie, de geestdrift en openheid alsof ze gisteren zĳn opgericht. Alleen in een dergelĳk klimaat komen dit slag mensen en daarmee creativiteit tot grote bloei”.

U noemt Delete after listening een steen in de vijver. Waarom?

“De essentie is dat ik een managementboek wilde maken dat juist door creatief

talent wordt begrepen. Een oproep tot rebellie en lef. Verpakt in 12 verhalen geef ik een blauwdruk voor het succesvol functioneren van organisaties in de toekomst. Wat moet je doen en wat moet je laten, ingewikkelder is mĳn management visie niet. Het beluisteren van Delete after listening mag je ook zien als een test: hoor je tussen de regels door mĳn visie of blĳf je steken in het letterlĳke verhaal. Uit ervaring weet ik dat Delete after listening gesneden koek kan zĳn voor een secretaresse, maar totaal onbegrĳpelĳk voor haar baas. Dat wonderlĳke contrast gebruik ik dagelĳks als provocatie in de sessies die ik organiseer. We zĳn aangeland in een nieuw tĳdperk waarin het experiment centraal zal staan en daarbĳ is provocatief en creatief talent een sterkere motor dan een rigide bedrĳfsstrategie. Want werkelĳk niemand weet wat de komende decennia ons gaan brengen”.

W W W. D E L E T E - A F T E R - L I S T E N I N G . N L


INSPIRATIE

Future leadership meer organisch dan hiërarchisch ■ Vraag: Waarom kunnen toekomstige leiders niet meer om maatschappelĳk verantwoord ondernemen heen? ■ Antwoord: De maatschappĳ vraagt het van je. Zelfs al zit het niet in je hart, dan nog moet je wel, om een goede concurrentiepositie te behouden.

TOEKOMST “Als je om je heen kijkt, is er van alles aan de hand, op ecologisch, maatschappelijk en economisch gebied. Op de oude voet doorgaan kan niet meer. Maar hoe nu verder? Wat is de weg naar een betere wereld en een gezondere economie? Sowieso worden in onze maatschappij veel zaken heel eenzijdig alleen van de economische kant bekeken. Maar bereid je je dan wel voor op de toekomst?” vraagt Ivo Matser zich af. “In veel ondernemingen zie je een soort aanname, dat er een spanningsveld is tussen bedrijfsresultaten en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat hebben we altijd zo geleerd , maar het hoeft niet zo te zijn. Voor de leiders van de toekomst zijn dus nieuwe denkkaders nodig.” Volgens Matser moeten (toekomstige) leiders, hun referentiekader verbreden: niet alleen denken in business, maar zich ook verdiepen in zaken als technologie, de maatschappij, ecologie en mens en gedrag. Om te kunnen innoveren moeten zij meer toe naar het verkennen en onderzoeken van de toekomst, anders blijven zij hangen in het systeem van gisteren. “De wereld een beetje beter achterlaten dan je die hebt aangetroffen, wie wil dat nou niet? Die gedachte wordt langzamerhand normaal. Kortom, maatschappelijk verantwoord ondernemen is bijna vanzelfsprekend geworden. En zelfs al heb je dat idee niet in je hart, dan nog moet je wel, omdat het je concurrentiepositie verbetert. Het publiek, klanten, de politiek, de pers en ook de toekomstige generatie managers willen dit. Doe je het niet, dan krijg je ook niet de mensen in je bedrijf, die je graag wilt hebben. Die willen namelijk aan iets werken dat relevant is. In de ‘war for talent’ is relevantie, betekenis en leren essentieel.

Future leaders

Het zijn de future leaders die het moeten doen, maar hoe zien die eruit? Matser: “Vroeger dacht men in leiders en managers. De leiders deden dingen goed en de managers deden de goede dingen. Maar het is raar om verschil te maken tussen managers en leiders. Het is een zeer hiërarchische gedachte en dat is niet goed. In iedereen zit een leider, je bent op z’n minste leider van jezelf. In de toekomst zijn leiders de in-

‘De wereld een beetje beter achterlaten dan je die hebt aangetroffen, wie wil dat nou niet?’

DR. IVO MATSER RM CEO van TSM Business School. FOTO: MICHIEL GOUDSWAARD

spirators, mensen die ruimte en verantwoordelijkheid geven. Ze sturen minder op doelen en targets, maar juist op bedoelingen en resultaten voorvloeiend uit verantwoordelijkheden. Je ziet dat veel in familiebedrijven. Die kijken automatisch naar de toekomst, naar hun nalatenschap, waarmee de volgende generatie aan de slag kan. De nadruk ligt bij future leaders meer op ontdekken dan op benutten (en dus uitputten). Dat maakt managen meer organisch dan hiërarchisch, je geeft mensen meer ruimte voor innovatie en creativiteit en daarmee geef je hen, heel belangrijk, ook veel vertrouwen. Doordat je minder in systemen en structuren werkt, kom je verder.’’

Gedragsverandering

Maatschappelijk verantwoord bezig zijn, vraagt van leiders competenties op het gebied van verandermanagement, maar ook

een ander, nieuw soort ‘volgerschap’, een verandering van het denkpatroon, meent Matser. “Gedragsverandering bij mensen is moeilijk, maar ook leuk. Je moet mensen verleiden tot gedragsverandering door ze perspectief te bieden, vertrouwen te geven en ze relevante dingen laten doen. Dat is de kracht van de verleiding en dat motiveert.’’ Kijkend naar de ontwikkeling van managers, dan vindt Matser het belangrijk dat op de businessschools managementonderwijs wordt gegeven in plaats van businessonderwijs. “De kaders waarbinnen managers nu nog worden opgeleid, zijn de kaders van twintig jaar geleden. Dat moet anders. Managers weten alles over de business, maar moeten juist onderwijs krijgen in gedrag, in functies, in het creëren van vertrouwen. Een businesscase moet een ‘business in societycase’ worden. Of liever nog: geen case, maar

projecten in de werkelijkheid. Eigentijdse leervormen. Je leert niets van iemand die een verhaal houdt, waarbij je alleen luistert. We moeten dus af van colleges. Door te experimenteren, door je persoonlijke ontwikkeling, elkaar de goede vragen te stellen, kortom door dialoog, kun je leren.”

HELEEN DE BRUĲN [email protected]

PROFIEL ■ Dr. Ivo Matser RM (51) is CEO van TSM Business School. Hĳ is ook internationaal actief op gebied van management ontwikkeling. Hĳ is econoom en bekleedde voordat hĳ bĳ TSM kwam, functies in het bedrĳfsleven en het onderwĳs.

IN HET KORT

‘Cradle to Cradle is enorme innovatiemotor’ ■ Vraag: Hoe leidt innovatie tot maatschappelĳk verantwoord ondernemen? ■ Antwoord: Werken volgens een duidelĳk gedefinieerd duurzaamheidsconcept verbetert creativiteit in productontwerp en geeft prestaties op gebied van innovatie een impuls. Dit leidt tot producten die een positief effect hebben op mens en milieu. Tapijtproducent Desso opereert in meer dan 100 landen en maakt tapijt voor onder meer consumenten, bedrijven, vliegtuigen, hotels en cruiseschepen. In 2008 omarmde zij het Cradle to Cradle-principe. Alexander Collot d’Escury, CCO bij Desso: “In 2020 moeten al onze producten geproduceerd worden op basis van Cradle to Cradle, zo is onze ambitie. In tegenstelling tot een lineair economisch model waarbij producten worden gemaakt en vervolgens weggegooid, is het Cradle to Cradle-model circulair. We constateerden in 2007 dat we service en kwaliteit goed in de vingers hadden, maar design en duurzaamheid wat minder. Om dat te verbeteren is ten eerste innovatie van productietechnieken nodig. Nadat we een partnerschapsovereenkomst waren aangegaan met het in Hamburg gestationeerde Environmental Protection Encouragement Agency zijn we begonnen met het gedetailleerde proces van het analyseren en opnieuw ontwerpen van onze producten. Te beginnen met het gebruik van materialen die in biologische of technische cycli kunnen worden hergebruikt als grondstof voor nieuwe producten.” Onze ambitie vereist flinke investeringen voor analyse en ontwikkeling van nieuwe producten, vertelt Collot d’Escury. “Dat benodigt goede technische mensen, die inmiddels baanbrekende innovaties hebben gerealiseerd. Om een dergelijk proces in te gaan en je doel te bereiken, moet je als bedrijf zorgen dat je je mensen ruimte geeft om die innovaties te doen.Je steunt ze, geeft ze de middelen, de financien en de tijd om daaraan te werken. Als leider moet je tijdens dat proces ook goed kunnen luisteren, verbinden en mensen motiveren.Je rol als leider is het ontsluiten van het potentieel van je bedrijf.” “Gaandeweg dit proces hebben we ook gebouwd aan een visie rond innovatie: hoe kunnen we onze producten laten werken voor de gezondheid van mensen? Een van de vele positieve effecten van het Cradle to Cradle-concept op onze werkwijze is dat het onze creativiteit in productontwerp sterk verbetert en onze prestaties op gebied van innovatie een impuls geeft. Cradle to Cradle gaat dus veel verder dan alleen het milieu, het is een waanzinnige innovatiemotor en is goed voor mensen.” HELEEN DE BRUĲN [email protected]


FOTO: SHUTTERSTOCK

NIEUWS

Leiderschap anno nu Leiderschap is vergeleken met tien jaar geleden een stuk gecompliceerder. De ‘oude’ manier van leidinggeven werkt niet meer bij een modern bedrijf, steeds geavanceerder producten en/of technieken en een andere invulling van werktijden.

Vroeg op zoek naar talenten Daan van Knippenberg Professor aan de School of Management, Erasmus University

FOTO: ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITY

Professor Daan van Knippenberg en Dr. Roemer Visser van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) geven hun visie op het leiderschap van nu en de toekomst. “Voorheen werkten veel leidinggevenden volgens het ‘command & control’ model. Dat is nu uit de tijd omdat werk en de organisatie daarvan anders is geworden. Leiderschap is nu meer empowerment. Van de leidinggevende zelf én van zijn of haar team. Het gaat om loslaten van oude, vertrouwde denkbeelden en het omarmen van nieuwe gedachten en vooral daden.”

Zelfstandig

Het is nodig dat een leidinggevende zijn of haar team meer ruimte geeft. Ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen en verantwoordelijkheid te dragen. “Een goede leidinggevende zorgt ervoor dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen en dat het hele team dezelfde missie uitdraagt. Hij/zij schept de voorwaarden voor een proactief en zelfstandig team.” Van Knippenberg en Visser stellen dat veel organisaties nog een controlereflex hebben. “Dat is een natuurlijke managementreflex, maar die is steeds minder functioneel – zeker in het geval van zaken die niet beheersbaar zijn. Een leidinggevende van deze tijd begrijpt dat hij/zij moet loslaten in plaats van te controleren. Maar we zien vaak dat leidinggevenden het toch lastig vinden deze switch te maken.”

Essentie blijft hetzelfde

Een balans tussen vrijheid en controle is onontbeerlijk voor een goede leidinggevende. “Toch blijft de essentie van goed leiderschap hetzelfde: het beste uit je mensen halen om

Roemer Visser Professor aan de School of Management, Erasmus University

FOTO: ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITY

tot de beste resultaten te komen. Alleen moet dat nu in een veel sneller veranderende en veel minder voorspelbare wereld. Dat betekent voor de leidinggevende verder vooruit kijken en samen zoeken naar het beste antwoord.” Dertig jaar geleden was ‘de baas’ ook echt ‘de baas’. “Nu is een leidinggevende meer dienend en veel meer samenwerkend met zijn team. Het is een persoon die goed om kan gaan met diversiteit en goed kan luisteren. Om vervolgens iets te doen met hetgeen hij/zij gehoord heeft. In plaats van strakke regels is er nu meer sprake van piketpaaltjes waarlangs de leidinggevende zich beweegt.”

Intelligentie

De heren geven een voorbeeld: in een organisatie werd social media ingevoerd voor intern gebruik. Een leidinggevende had een vraag en stelde deze via dat medium. Een medewerker – twee lagen onder de leidinggevende – wist het antwoord. “Dat is gebruik maken van de collectieve intelligentie en dát past helemaal bij het leiderschap anno nu.” CORRY DAALHOF [email protected]

Organisaties die altijd over voldoende getalenteerde medewerkers willen beschikken, doen er goed aan daar tijdig op te selecteren. Organisaties zoeken naar mensen die al bepaalde competenties hebben voor de invulling van een vacature. Dat zijn er echter steeds minder. Een oplossing om altijd over voldoende medewerkers te beschikken die het vereiste talent bezitten, is om al bij de selectie niet te focussen op wat iemand nú kan, maar op wat iemand zou kunnen in de toekomst. Organisatiepsycholoog Wim Meekel van HFM legt uit: “Organisaties kijken nog teveel naar opleiding en ervaring en veel te weinig naar aanwezige talenten. Het gaat daarbij om een combinatie van persoonlijkheid en intelligentie en dat is meetbaar.” Hij geeft een voorbeeld: “Als blijkt dat een sollicitant iemand is die altijd het initiatief neemt, zit er een bouwsteen van leiderschap in zijn/haar persoonlijkheid opgeslagen. De organisatie die dat vroegtijdig herkent, kan later van deze kwaliteiten profiteren. Met verdere scholing en ervaring opdoen, kan deze persoon later een leidinggevende functie aan, terwijl hij/zij nu wellicht nog iets heel anders doet of gaat doen.”

Zichtbaar maken van toekomstig talent

Vroegtijdig herkennen van talent is dus belangrijk om toekomstige vacatures te vullen met aanwezig talent. “Door vroegtijdige actie ontstaat er een structurele aanwas van talent waardoor de ‘war for talent’ niet meer nodig is. De organisatie beschikt dan zelf over een talentendatabase waar ze uit kan putten.” Meekel stelt dat het ook een prima manier is om verloop te verkleinen. “Door het in de persoonlijkheidsstructuur onderkennen van talenten en risicofactoren kan de organisatie die mensen aan zich binden die willen blijven èn duidelijk meer kans op succes hebben dan willekeurige medewerkers.” Meekel geeft een voorbeeld: “Een van onze klanten benut het vroegtijdig onderkennen van talenten om po-

Wim Meekel Organisatiepsycholoog bĳ HFM FOTO: INGMAR TIMMER

tentials, nog voordat ze in dienst komen, op zijn talent toegesneden ontwikkelingsmogelijkheden te bieden. Selectie wordt wervend.”

Structureel sturen op talent

Het denken over deze manier van selecteren werd volgens Meekel snel geadopteerd. “Dat niet elke organisatie dit toepast, komt omdat niet iedereen zich realiseert hoe gemakkelijk het is. Er bestaan uitstekende tools om aanwezig talent zichtbaar te maken.Vroeger was een dergelijke test omslachtig, met de komst van Internet is het allemaal veel gemakkelijk geworden en daarnaast vergroot het instrumentarium zich nog steeds.”

Positieve balans

Meekel stelt dat het beoordelen op talent natuurlijk geld en energie kost, maar dat de balans altijd positief is. “Uiteindelijk kost het een fractie van wat het de organisatie oplevert.”

CORRY DAALHOF [email protected]


INZICHT DE PRAKTIJK

Universele criteria

indicator van toekomstig maatschappelijk succes. Pieken op het juiste moment. Opvallend is dat er een relatief groot aantal talenten is bij onbelangrijke situaties, maar dat slechts een enkeling in staat is om topprestaties te leveren op het moment dat het er echt toe doet. Leervermogen. Het vermogen om te leren en de snelheid van leren, vormen cruciale kenmerken van toptalenten. Wetenschappers Nonaka en Takeuchi benadrukken het informele leren, en de invloed die toptalenten uitoefenen op hun leeromgeving. Daarnaast bleek dat de leercurve van toptalenten scherper is en bovendien langer doorloopt. Het reduceren van complexiteit. Veel managers hebben de neiging om zaken onnodig complex te maken. Een van de eigenschappen van toptalent is echter juist het vermogen om zaken te simplificeren. Het stellen van ambitieuze, maar realistische doelstellingen. Mensen die een sterke drang hebben om successen te behalen blijken zich met name te willen richten op die zaken waar ze zelf invloed op hebben. Toptalenten mijden opdrachten waar de factor toeval een grote rol speelt. Deze groep is erg realistisch in de targets die zij kiezen of accepteren. Omgekeerd blijken mensen met een mindere prestatiemotivatie, vaak bijna onhaalbare doelen te kiezen. Het proactief oplossen van problemen. Een proactieve opstelling ten opzichte van problemen onderscheidt toptalenten. Ze wachten niet tot ze een opdracht krijgen om er iets aan te doen of een collega het oppakt. Een beetje lui of snel verveeld. Deze groep heeft een hekel aan sleur. Ze zijn sneller dan gemiddelde talenten uitgekeken en je raakt ze kwijt als er geen beroep gedaan wordt om op hun tenen te lopen. Moed en zelfvertrouwen. Sec gezien iets als domme kracht, maar in combinatie met de overige eigenschappen ontstaat er een hefboomeffect. Een accelerator voor de overige 8 eigenschappen.

FOTO: SHUTTERSTOCK

3

Focus op talent

■ Vraag: Het juiste talent aantrekken en aan je binden, hoe doe je dat als organisatie? ■ Antwoord: Goede mensen zitten vaak al in het netwerk van de medewerkers. En talentontwikkeling werkt het beste door te focussen op iemands sterke punten, vindt hightechbedrĳf ASML.

achter met het buitenland. Dus kijken we ook nadrukkelijk naar de internationale arbeidsmarkt.” Onderdeel van het wervingsbeleid is een ‘referral program’, vervolgt hij. “Veel werknemers hebben een uitgebreid netwerk. Als zij daaruit iemand aandragen krijgen ze een vergoeding én doneren we geld aan een laptopproject voor kinderen in ontwikkelingslanden. Van alle nieuwe werknemers komt 20 tot 30 procent op deze manier binnen. Daarnaast zijn we natuurlijk ook op andere terreinen actief; bijvoorbeeld met schoolbezoeken om de interesse voor techniek te vergroten.”

Excelleren

Zijn de talenten eenmaal binnen, dan kiezen zij een terrein waarMarque Drayer Vice-president people development bĳ ASML

Zolang de crisis voortduurt, hebben werkgevers meer keuze op de arbeidsmarkt. Maar wanneer meer werk met minder mensen gedaan wordt is kwaliteit belangrijk, om nog maar niet te spreken van de toekomstige krapte. De nog altijd hard groeiende chipmachinefabrikant ASML vertelt bij monde van vice-president people development Marque Drayer en senior director talentmanagement Hans Strieder hoe het bedrijf dat aanpakt.

Netwerk

Honderden cv’s per maand krijgt ASML binnen. De kunst is om te zorgen dat ook de grootste talenten daarbij zitten. “Echte toppers zijn natuurlijk ook bij andere bedrijven gewild. Wij zijn geïnteresseerd in Nederlanders, want de kwaliteit van afgestudeerden is hier relatief heel hoog. Maar de interesse van Nederlanders in techniek loopt

‘Wĳ vinden dat je moet focussen op wat mensen goed kunnen. Ook toppers kunnen niet overal in excelleren’ op ze zich gaan doorontwikkelen. Drayer legt de filosofie uit: “Wij vinden dat je moet focussen op wat mensen goed kunnen. Ook toppers kunnen niet overal in excelleren. Misschien blink je uit in managementtechnieken als structureren en prioriteiten stellen, of wellicht ben je beter in de gedragsmatige aspecten, zoals inspireren of een team vormen. Vaak kunnen de dingen waar mensen al goed in zijn, nog veel beter.” In de hele organisatie wordt ontwikkeling gestimuleerd. “Elke werknemer kan op intranet zijn

4

Ralf Knegtmans Managing Partner bĳ De Vroedt & Thierry

Hans Strieder Senior director talentmanagement bĳ ASML

positie binnen de organisatie opzoeken en zien wat voor hem een logische vervolgstap zou zijn. Dit ‘career track’-systeem vertelt naar welke functies kan hij doorgroeien, maar ook welke vaardigheden daarvoor nodig zijn én welke literatuur en opleidingen hij kan gebruiken om daar te komen. Dit zorgt voor empowerment; je kunt je eigen loopbaan sturen”, aldus Drayer.

Breed ontwikkeld

Leiderschapprogramma’s behoren daarnaast tot de kern van het talentontwikkelingsbeleid. Strieder: “Kwaliteit komt altijd wel bovendrijven, maar op deze manier gaat het sneller. En ook de ontwikkeling van talent gaat dan sneller.” De kans om afdelingsoverstijgende ervaring op te doen wordt als zeer waardevol ervaren. “Er komt voor een directeur altijd een moment dat hij ergens iemand nodig heeft’, weet Drayer. “Je kunt gewoon het gat vullen, maar veel inspirerender is het om zelf opgeleid talent een kans te geven. Met een leiderschapsprogramma kan dat.”


Toptalent is van alle tijden. De belangstelling voor werving van the best and the brightest is echter aan schommelingen onderhevig. Tijdens recessie ligt de focus op kostenbesparingen. Dit is begrijpelijk, maar ook onverstandig. In dit tijdperk vragen korte levenscycli van producten om een nieuwe benadering. De allergrootste slagen d.m.v. kostenbesparingen zijn bovendien al gerealiseerd. Onderscheid wordt nu verkregen door vernieuwend denken, flexibiliteit, visie en de snelheid waarmee nieuwe kennis kan worden verkregen. Deze ingrediënten zijn mensgerelateerd. Maar hoe herken je de leiders van morgen? Er bestaat geen universeel talent voor alle situaties. Alles is contextafhankelijk. Je hebt leiders die fantastisch acteren in tijden van groei, maar bij tegenwind falen. Zinvol werven van talent draait om een optimale fit tussen de persoon, de fase waarin de organisatie verkeert en de complementariteit t.o.v. de overige hoofdrolspelers. Er zijn daarbij wel universele criteria waaraan je toptalent kunt herkennen. “Mij valt op dat geen twee toptalenten hetzelfde zijn, maar er zijn wel criteria waaraan je leiders van morgen kunt identificeren”, aldus Peter Lorange van IMD, die mij inspireerde om anderen aan de tand te voelen. Voor mijn boek Toptalent interviewde ik 65 generalisten en specialisten. CEO’s, HR directeuren, commissarissen, topkoks, coaches etc. Welke criteria van talent zouden zij doorslaggevend achten? De onderstaande niet limitatieve lijst bevat 9 meest voorkomende antwoorden: Authenticiteit. Toptalenten zijn vaak onafhankelijke denkers met een eigen stijl van werken. Ze voegen meestal iets toe aan gangbare business modellen. Passie en zelfmotivatie. Helaas is er een overwaardering van de cognitieve kant. Met name IQ, competenties & branche-ervaring worden tegen het licht gehouden. Toch zijn intrinsieke motivatie en passie bewezen van grotere waarde als

1

2

5

6

7

8

9

!

Reageren?: @ralfknegtmans

RALF KNEGTMANS [email protected]

Een goed bestuurder kan

dienen, luisteren en verbinden Vanderkruijs, partner in executive search is een bureau dat zich heeft gespecialiseerd in search en selectie van eindverantwoordelijk management en bestuur van maatschappelijke ondernemingen, die functioneren in het spanningsveld tussen de overheid, de markt en de burger. Directeur Pieter Cortenbach vertelt wat het belang is van kwalitatief goede bestuurders en de rol die een executive search bureau kan spelen in de werving en selectie daarvan. Directeur Pieter Cortenbach, Vanderkruijs, partner in executive search.

Waarom is het goed een bureau in te schakelen bij de zoektocht naar een geschikte bestuurder of toezichthouder? “Een bureau helpt opdrachtgevers te zoeken naar geschikte kandidaten voor onder meer management en bestuurlijke functies in publieke organisaties en maatschappelijke ondernemingen. Het netwerk van een bureau is veel groter en uitgebreider dan dat van de organisatie en met professionele searchprocedures worden meerdere zoekrichtingen verkend. Een executive searchbureau kan met verrassende namen komen en probeert de organisatie te verleiden met een bredere blik naar kandidaten te kijken. Ook de procesondersteuning is van grote waarde: het bureau borgt een heldere communicatie en informatie naar mogelijke kandidaten en dito kwaliteit van de gesprekken. Bovendien is een bureau een onafhankelijke gesprekspartner voor mogelijke kandidaten nog voor zij solliciteren en kan hen adviseren in de vraag of een bepaalde functie zou passen in een breder loopbaanperspectief.” Voor welke klantgroepen werkt Vanderkruijs? “Organisaties uit het openbaar bestuur, maatschappelijke ondernemingen, zoals zorgverzekeraars, ziekenhuizen, universiteiten, hogescholen, culturele instellingen, welzijn en woningcorporaties. Daarnaast werken wij voor coöperatieve en commerciële ondernemingen, de commerciële gezondheidszorg en voor een breed scala aan belangenorganisaties en ondernemersverenigingen.”

Contactgegevens:

telefoon 030-8200060 [email protected] www.vanderkruijs.com

Wat is het belang van een goede bestuurder voor een organisatie? “Dat moet je relativeren, want een organisatie gaat altijd door, met of zonder een bepaalde bestuurder. Maar soms kan een bepaalde bestuurder op beslissende momenten het verschil maken in de ontwikkeling van een organisatie. Bijvoorbeeld met nieuwe strategieën of het realiseren van een nieuw of beter imago. In genoemde organisaties gaat het vooral om collectief leiderschap, je mensen meenemen, dienend leiderschap tonen, maar ook richting geven. Je moet goed kunnen luisteren en verbinden. Je moet zeker niet denken dat je de baas bent. Als bestuurder ben je een onderdeel van een ingewikkelde organisatie, maar wel met een speciale eindverantwoordelijkheid. Welke kwaliteiten moet een bestuurder hebben om succesvol te kunnen zijn in een publieke organisatie? “Empathie, goed kunnen luisteren, je inleven in anderen. Als je dat kunt, wordt het makkelijker mensen mee te krijgen in een bepaalde richting. Daarnaast moet je kunnen inspireren. Je bent als bestuurder het boegbeeld, maar anderen moeten het voor je doen. Geloof krijgen in waar jij naartoe wilt, vergt overtuigingskracht. Bovendien moet je je eigen rol sterk relativeren. De organisatie is het belangrijkste. Tot slot moet je een organisatie kunnen dienen, maar ook voor de troepen gaan staan en zeggen: we gaan die kant op.”

Publieke organisaties zijn complex en vragen bijzondere kwaliteiten van een leider. Waarom? “Een publieke organisatie is complex omdat je met veel verschillende stakeholders te maken hebt: een sterke publieke opinie, de politiek, de pers en de maatschappij als geheel. Neem een woningcorporatie. Die heeft te maken met regels vanuit de overheid, de politiek heeft er een mening over, evenals consumenten. Hetzelfde geldt voor universiteiten. Als bestuurder moet je in staat zijn om te laveren tussen al die verschillende, vaak tegengestelde meningen. Je kunt wel een kader uitzetten voor de organisatie, maar dat moet wel realistisch zijn. Bij bestuurders van publieke organisaties zie je vaak een zekere mate van bevlogenheid. Dat is goed, maar die wordt niet altijd goed gecorrigeerd, onder meer door het gebrek aan goed toezicht. Dan kan iemand ontsporen. Dat hebben we recentelijk kunnen zien bij verschillende instellingen.” Uw bureau heeft onlangs de Vanderkruijs-leerstoel ingesteld bij Tias Nimbas Business School. Waarom? “Ter gelegenheid van ons 25-jarig jubileum is een paar maanden geleden de leerstoel ingesteld. Deze is verbonden met de J.F. Kennedy School of Government aan Harvard en dat past in onze internationale oriëntatie, die wij in onze searches en procesbegeleiding proberen te leggen door middel van een gerichte uitbouw van de internationale netwerken met partnerorganisaties. Een onderdeel daarvan is bijvoorbeeld de steeds nadrukkelijker aandacht in een search van het referentietraject, eventueel in

combinatie met een pre-employment screening. Als bureau zien wij hier een onderscheidende meerwaarde voor onze klanten en de internationale wetenschappelijke verbinding helpt ons hierbij. Binnen de leerstoel wordt onderzoek gedaan naar leiderschap en wordt postgraduate onderwijs gegeven. De onderzoeksresultaten geven ons weer een basis om op een bepaalde manier te kijken naar mensen, als we op zoek zijn naar een geschikte bestuurder voor een bepaalde functie. Daarnaast draagt het bij aan de kwaliteit van het bestuur in publieke organisaties. Het biedt bovendien stof voor publicaties, onderwijs en inzicht in leiderschap in dit soort organisaties.” Uw bureau rekruteert ook toezichthouders. Waarom is een toezichthouder zo belangrijk? “Vroeger werden toezichthouders veelal gerekruteerd uit het eigen netwerk . Men bekleedde meerdere toezichtfuncties. Maar organisaties worden steeds complexer, vier maal per jaar bij elkaar komen om je bij te laten praten is niet meer genoeg. Je moet er meer tijd in steken, kritisch en onafhankelijk zijn en inzicht hebben in de totale organisatie. Tegelijkertijd wordt nadrukkelijker gekeken naar de kracht van het team als toezichthoudend orgaan. Zit er voldoende balans en kritisch vermogen in bijvoorbeeld. Dat kost meer tijd en dus ook meer mensen. Daarnaast wordt de weten regelgeving strikter met betrekking tot het aantal te combineren nevenfuncties. Toezichthouders moeten daardoor worden gerekruteerd uit een bredere groep mensen en moeten meer professionaliseren.”


EXPERT PANEL Ed Voerman Ondernemer en voorzitter van de Europese stichting voor Servant-Leadership Sector: Ondernemers

Wessel Ganzevoort Hoogleraar universiteit van Amsterdam Sector: Wetenschap

Sector: Zorg

Vraag1: Hoe verhoudt servant leadership zich tot uw sector?

Servant leadership bestaat al duizenden jaren, maar is in de jaren ‘70 in een nieuw jasje gestoken in de Verenigde Staten, door de toenmalig directeur van AT &T. Kort gezegd gaat het om een leiderschapsstijl die uitgaat van het principe dat leiden en dienen een twee-eenheid vormen. Leiders zijn er om mensen te dienen en het beste uit hen te halen.Het is een levenshouding. Die komt er op neer dat je niet primair je eigenbelang dient, maar dat je als leider de anderen moet uitdagen, bemoedigen en de kans geven hun talenten te ontplooien.

In onze sector is het concept van servant leadership nog tamelijk onbekend, er moet dus nog veel gebeuren om dat gestalte te geven. Het gaat er om dat je mensen kiest om wie ze zijn, welke waarden ze hebben en dat je ze laat zijn wie ze zijn. Bij academici is er nogal de neiging om de knapste koppen te kiezen, maar als die persoon slecht kan samenwerken, wil je die eigenlijk niet hebben in je organisatie. Er is meer nodig dan alleen je vak goed uitoefenen. Je bent niet alleen bezig met onderzoek en onderwijs, je moet ook snappen waarom je dat doet.

Bij ons heeft servant leadership een sterk waardegedreven karakter. Dat wil zeggen dat we heel sterk stilstaan bij onze visie op leven, dood, ziekte, spanningen en dilemma’s, maar ook dat je je verdiept in je mensen en hun verschillende culturele achtergronden. En: hoe ga je met elkaar om. Er wordt in een ziekenhuis veel gewerkt met structuur en protocollen, maar juist het commitment en de betrokkenheid van mensen is heel belangrijk. Die voed je door erover te praten, door bepaalde leefregels en door activiteiten te organiseren waarmee je laat zien dat je het belangrijk vindt.

Vraag 2: Wat is het belang van servant leadership binnen uw sector?

Servant leadership is beter voor de onderne‘Iedereen ming en de medewer medeweris zĳn eigen kers. De onderneming streeft in principe naar leider’ een zo hoog mogelijk resultaat. De essentie van ie servant leadership is: iedereen is zijn eigen leider. Dan krijg je ook nooit het ‘wij en het zijgevoel’ binnen de onderneming. Door te bedenken waarmee je je mensen kunt motiveren en hen de kans geeft om te groeien, zal uiteindelijk ook de onderneming groeien en bloeien.

In professionele organisaties is het management nog veel bezig met mensen van hun werk te houden, doordat ze vaak moeten rapporteren en verantwoording moeten afleggen. Er zijn zoveel controlemechanismen,waardoor mensen niet meer aan hun werk toekomen. Het gaat erom dat je mensen stimuleert en zorgt dat ze plezier hebben in hun werk. Een medewerker moet beseffen dat zijn baas voor hem werkt en hij voor de samenleving. Daarom is het belangrijk dat je als leider leert om feedback te vragen en veiligheid creëert, zodat mensen dat ook zullen doen.

Je bent in staat een betere organisatie op te bouwen, met goed gemotiveerde mensen en een goede kwaliteit van zorg. Er is bij ons veel technologie, maar het zijn toch echt de mensen die het moeten doen. Je moet mensen dur‘Durf ven vertrouwen en mensen te durven delegeren. vertrouwen’ Goed gemotiveerde mensen maken een betere organisatie.

Vraag 3: Wat is de grootste uitdaging op het gebied van servant leadership binnen uw sector?

In Nederland zijn we al aardig bekend met het begrip servant leadership. De uitdaging is dat zoveel mogelijk bedrijven en organisaties dit begrip daadwerkelijk overnemen en implementeren in hun bedrijf.De stap wordt schoorvoetend gemaakt, maar angst vormt een grote belemmering.De huidige leiders worden toch nog vaak tegengehouden door de bekende directiekamers en bijvoorbeeld de aandeelhouders.En de angst om het oude los te laten. Daarvoor is nodig dat je vertrouwen leert hebben in de capaciteiten van de mensen in het bedrijf en je moet heel goed weten wat er in je bedrijf speelt.

Zoals gezegd moet er in de wetenschap nog veel gebeuren om servant leadership te implementeren. Als servant leader moet je er niet op uit zijn zelf de beste te zijn, maar zorgen dat je mensen dat zijn of worden. ‘Zorg dat je Je moet geen boegbeeld mensen zijn, maar zorgen dat je mensen boegbeel-- boegbeelden den worden. Er kan nog worden’ veel gedaan worden aan leiderschapsontwikkeling in onze sector. Er moet iets van e e n programma voor leiderschapsontwikkeling komen, dat is er nu nog maar in zeer beperkte mate.

Het gedachtegoed van servant leadership systematisch handen en voeten geven. Dat doen we door onder meer opleidingen, cursussen en leergangen. Waarbij mensen ondermeer bewust worden gemaakt van de impact die ze hebben op een organisatie, waar ze leren gesprekken te voeren en vooral leren goed te luisteren. Ook werken we aan visieontwikkeling, doen onderzoek naar de effectiviteit van het principe van servant leadership en we kijken naar wat wel werkt en wat niet. Maar het gebeurt vooral door de overdracht van gedrag door de mensen zelf.

Het Nieuwe Leiderschap Balans tussen hart en ratio

Managementvraagstukken van nu vragen om ander leiderschap. Leiderschap waarin de mens en de menselijke relaties centraal staan. GMadvies leiderschapstrainingen traint het hogere management in dit nieuwe leiderschap. Maak van iedereen een leider De nieuwe manager zorgt ervoor dat al het menselijk potentieel wordt ontdekt en gemobiliseerd. De nieuwe manager zorgt ervoor dat mensen hun eigen leider kunnen worden. In hun eigen rol, met eigen verantwoordelijkheden. Zet de waarden centraal De nieuwe leider stuurt op waarden. Dit betekent dat je als manager de kunst van het loslaten goed beheerst. Je leert andere manieren toe te passen om tot het beoogde resultaat te komen. Benadruk het geheel De moderne manager is een leider die kijkt en stuurt vanuit het geheel. Vanuit

de hele organisatie binnen de zakelijke, maatschappelijke en sociale context. De nieuwe leider stelt alle stakeholders centraal. Geef leiding met je hart en manage met verstand De nieuwe leider werkt vanuit een optimale balans tussen ratio en het hart. Het hart wordt gebruikt om te inspireren en het gezonde verstand om te managen. Leiderschapstrainingen van GMadvies De leiderschapstrainingen van GMadvies zijn zeer praktische trainingen voor het hoger management gericht op het ontwikkelen van het nieuwe leiderschap.

Elmer Mulder Voorzitter van de Raad van bestuur van het VUmc STAPTE OP ALS VOORZITTER TĲDENS HET TER PERSE GAAN VAN DEZE KRANT (RED.)

Zienswijze op trainingen Alle leiderschapstrainingen van GMadvies zijn gebaseerd op de volgende zienswijze: Het zijn leiderschapstrainingen • waar de mens en de menselijke relaties centraal staan • on the job • die individueel doorlopen wordt • met snelle resultaten • gericht op de dagelijkse praktijk • gericht op learning by doing • gericht op duurzame veranderingen in gedrag en vaardigheden • waar kennis en oefening gecombineerd wordt • die uitgaat van de persoonlijke leerbehoefte

HELEEN DE BRUĲN [email protected]

• die plaatsvinden in de eigen werkomgeving

Leiderschapsdevelopment De trainingen van GMadvies passen zeer goed in een leiderschapsdevelopment traject. Een leiderschapstraining wordt dan gecombineerd met groepsbijeenkomsten. In een training krijgen de deelnemers de ontwikkeling die bij hem/haar past. In de groepsbijeenkomsten komen gemeenschappelijke onderwerpen aan bod die nauwe relatie hebben met leiderschap zoals teambuilding en eenheid in leidinggeven.

GMadvies leiderschapstrainingen is expert in managementtrainingen waar de mens en de menselijke relaties centraal staan

www. gmadvies.nl

Omdat uw huisbank niet altijd de beste adviseur is... Of u nu DGA van een familiebedrijf bent of CEO van een beursgenoteerde onderneming, als ondernemer maakt u uw eigen keuzes. Dat uw huisbank een goede financier is en uw accountant een goede auditor betekent daarom niet dat zij in alle gevallen uw beste adviseur zijn. Bij Lindenaar & Co zijn we niet gebonden aan een bank of andere adviespraktijk en weet u zeker dat uw agenda de onze is. Daardoor zijn wij in staat ondernemingen te voorzien van kwalitatief hoogstaand en eerlijk financieel advies op momenten waarop het er echt toe doet. Of dat nu het realiseren van groeiambities is of het oogsten van jarenlang gedreven ondernemerschap, wij helpen ondernemers hun ideeën te verwezenlijken. | Fusies & Overnames | | Financieringen & Kapitaalmarkttransacties | | Financieel Strategisch Advies |

www.lindenaar-cf.com

EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD. Health Care Governance

Recommend Documents