EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD. HUMAN RESOURCES

EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD.

Wendbare organisatie Houd zicht op de lange termijn doelstellingen

Burn-out

Langdurige stress verziekt de onderneming

Re-integratie

Hoe krijg je iemand zo snel mogelijk weer aan het werk

HUMAN RESOURCES

Nummer 1 / Maart ’12

AFBEELDING: SHUTTERSTOCK

UITDAGINGEN VOOR DE HR-MANAGER

De oplossingen op het gebied van talentmanagement en ziekteverzuim Verder d nken over talentontwikkeling Ontwikkel uw talenten. En laat uw organisatie meeprofiteren.

T 088 556 10 58 | www.aog.nl

2 · MAART 2012

DE UITDAGING Gezien de financiële crisis en de veranderingen op de arbeidsmarkt is het voor bedrijven belangrijk om talent te werven, personeel gezond te houden en duurzaam aan zich te binden. In deze bijlage besteden we daarom onder andere aandacht aan talentmanagement, duurzame inzetbaarheid en het optimaal benutten van de arbeidspopulatie.

Verdiepingsslag in preventie- en verzuimbeleid ‘Talent draait om aandacht’

W

im Kooijman (62) is bestuursvoorzitter van de NVP (Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling) en sinds 1997 werkzaam als Executive Vice President Human Resources KLM. Hij gelooft in het koesteren van talenten door ze juist de ruimte te geven. “Het gaat tegenwoordig om zoveel meer dan salaris alleen.”

Talenten identificeren

Bernard Wientjes Voorzitter VNO-NCW

I

n 1990 sprak Lubbers de beroemde woorden “Nederland is ziek”. Hij bedoelde dat de collectieve lasten van ziekte, verzuim en arbeidsongeschiktheid in ons land de betaalbaarheid ontstegen. In de afgelopen decennia heeft Nederland een ware transitie ondergaan in de aanpak van preventie, verzuim, ziekte en arbeidsongeschiktheid. Met succes. Het (ziekte)verzuim is sindsdien fors gedaald en ook de instroom naar arbeidsongeschiktheid is veel lager dan verwacht. Dat is geen sinecure. Bedrijven in de private sector nemen daarin hun verantwoordelijkheid en plegen enorme inspanningen en maken veel kosten om verzuim van werknemers te voorkomen. Ondanks het feit dat werkgevers (doorgaans) niet zijn opgeleid om mensen beter te maken, dan wel te re-integreren,lukt hen dat heel goed.

Maatregelen

Juist nu de financiële crisis zich een weg door het bedrijfsleven baant is voelbaar hoe belangrijk maar ook hoe moeilijk het is om personeel gezond te houden en duurzaam aan zich te binden. Nederland slaat zich goed door de crisis heen. Maar mensen moeten straks wel steeds langer doorwerken. De arbeidsmarkt zal veranderen. De gezondheidsproblemen binnen de beroepsbevolking zullen toenemen als gevolg van de vergrijzing en ontgroening. Maatregelen zijn dan ook noodzakelijk.

Investeren in kennis helpt

Het Universitair Medisch Centrum in Groningen (UMCG) publiceerde recent een rapport over de maatschappelijke baten van healthy ageing – gezond en actief ouder worden. Onderzoeker Marc Pomp berekent dat het ontwikkelen van

preventieprogramma’s en behandelingen,voortvloeiend uit het concept healthy ageing, op termijn kunnen bijdragen aan een toename van de arbeidsparticipatie ter grootte van 150.000 mensen in 2050.

Topsector

Het kabinet heeft de sector ‘Life Sciences & Health’ aangewezen als één van de topsectoren, die onderdeel uitmaken van het prestigieuze topsectorenbeleid dat als doel heeft Nederland in de internationale top 5 van kenniseconomieën te positioneren. De urgente aandacht voor het ontwikkelen en aanleveren van (medische) oplossingen die bijdragen aan een hogere kwaliteit van leven, een productievere beroepsbevolking en een duurzame en betaalbare gezondheidszorg is ook hier aanwezig.

“Iedereen vist in dezelfde vijver van talent. Daarom proberen bedrijven steeds vroeger talent te identificeren en presenteren ze zich nu al op middelbare scholen. Maar dat talent vooral om aandacht draait, is niet veranderd. Talenten krijgen zelf steeds meer kans om zich te profileren. Ze zijn actiever op de arbeidsmarkt. Wij krijgen per jaar al 2500 open sollicitaties binnen. Als bedrijf moet je talenten kunnen identificeren en bij elk talent de vraag stellen waar de mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkelingen liggen. Een algemeen trainingsprogramma is niet meer genoeg, want ook de werknemers zelf zitten achter het stuur. Zij vragen zich voortdurend af of het zin heeft waar ze mee bezig zijn. In jaren tachtig en negentig ebde dat gevoel weg, maar dat is nu weer zeer actueel.”

Ruud Wilgenkamp HR-directeur van Essent

PAGINA 8

Talentmanagement ‘One size fits all to one size fits me, dat is nu de algemene trend. Vroeger was het allemaal nogal eenzijdig en wisten bedrijven precies hoe ze het zelf wilden hebben. Nu zijn we aan het pionieren met talentmanagement’

HR-beleid

“Je moet jezelf afvragen waar de pareltjes binnen je organisatie zitten. Succesvol HR-beleid betekent dat het totale menselijke potentieel je organisatie steeds verder brengt en je op elk moment de juiste invulling geeft aan vacatures. Nu is het recessie, maar de komende jaren wordt het weer dringen in de vijver. Ik hoop dan niet op dezelfde reflex als tien jaar geleden, toen de leaseauto en salarisverhoging er meteen bij werden aangeboden. Ik denk dat het de talenten van nu ook niet zozeer om de beste voorwaarden gaat, maar om het perspectief en de ontwikkeling die ze kunnen doormaken. Steeds vaker krijgen mensen de kans om er bijvoorbeeld een jaar uit te stappen om ontwikkelingswerk te doen en dan weer terug te keren.”

Juhani Ilmarinen Grondlegger van de Work Ability Index

PAGINA 19

Leeftijdsmanagement: ‘Oudere medewerkers hebben veel kennis en zijn bovendien realistisch over wat wel en niet kan. Dit is een eenvoudige en goedkope manier om je organisatie te verbeteren’

Definitie talent

“Wat is talent? In mijn definitie iemand die het maximale uit zichzelf haalt. Dat is niet aan een niveau gebonden. Het zijn de mensen die goed met hun eigen

SANDER COLLEWIJN [email protected]

We make our readers succeed! HUMAN RESOURCES 1E EDITIE, MAART 2012

Preventie

Preventie is het sleutelwoord. Niet enkel gericht op het voorkomen en uitstellen van ziekte. Maar ook op het eerder opsporen en behandelen van ziekte om zo gezondheidsverlies te voorkomen en beperken. En nog verdergaand, gericht op het vergroten van de zelfstandigheid en zelfredzaamheid van mensen. Een snelle en adequate reguliere zorgverlening mét aandacht voor de werksituatie van werkenden met dreigende gezondheidsproblemen is van eminent belang. In bedrijven, van klein tot groot, wordt al langer nagedacht over een verdiepingslag in de inspanningen en handelwijze van werkgevers op het terrein van preventie- en verzuimbeleid. Het innovatievermogen en de creativiteit is groot. In deze special vindt u daarvan mooie voorbeelden.

talent omgaan, lol in hun werk hebben en dat ook uitstralen. Als je op de werkvloer gaat kijken, zijn dat de mensen die je bedrijf gaande houden. Want met alleen high potentials win je de oorlog niet. Talent houd je door ze los te kunnen laten en ruimte te geven. Wij zeggen wel eens tegen mensen dat ze best eens ergens anders mogen kijken. Bijna alles in dit vak draait om aandacht, ga dus af en toe met medewerkers zitten en luister wat ze te vertellen hebben. Een talent is een mens en heeft een naam.”

WIJ RADEN AAN

Managing Director: Marc Reineman Editorial Manager: Stella van der Werf Business Development Managers: Bart Gabriëls, Thomas de Vries Project Managers: Sanne van den Eijnde, Femke Verheul Telefoon: 020-7077000 E-mail: sanne.eij[email protected], [email protected] Gedistribueerd: Het Financieele dagblad, maart 2012 Drukkerij: Dijkman Offset Mediaplanet contact informatie: Telefoon: 020-7077000 Fax: 020-7077099 E-mail: [email protected]

De inhoud van deze bijlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelijkheid van het FD.

Wim Kooijman Bestuursvoorzitter van de NVP

Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bijlagen die zich richten op een specifiek thema en de daarbij behorende doelgroep. Zo brengen wij lezer en adverteerder dichter bij elkaar.

Werkgevers zijn meer dan ooit verantwoordelijk voor de aanpak van ziekteverzuim. Absentum is expert op het gebied van preventie, verzuim en re-integratie. “Wij bieden excellente arbo-dienstverlening, met een totaalpakket dat een onderneming op het lijf is geschreven. Dat beïnvloedt het rendement binnen het bedrijf positief”, zegt directeur Louis Neele.

‘Integrale aanpak ziekteverzuim’ Een groot verschil met andere dienstverleners is dat Absentum geen losse producten aanbiedt, verklaart Neele. “Wij willen met een integrale aanpak het ziekteverzuim verlagen. Iedere werkgever is daar bij gebaat.” Nog een verschil: traditionele arbodiensten laten na een melding vaak pas na een paar dagen van zich horen. In die tijd is de werknemer niet op het werk. Absentum Arbo neemt direct contact op met een zieke werknemer. Neele: “Vanaf dan doen we er alles aan om het ziekteverzuim zo kort mogelijk te houden. We willen voorkomen dat de situatie uitmondt in langdurig ziekteverzuim of zelfs arbeidsongeschiktheid.”

Absentum Postbus 90165, 5600 RV Eindhoven

Het is bekend dat verzekeraars zo’n zeventig procent van de ingelegde premies uitkeren aan ziekteverzuim. Absentum wil dat met zeker tien procent verminderen. “Met die besparing kunnen we preventiemaatregelen subsidiëren. Daar is dan dus meer geld voor beschikbaar. Dan werk je niet op basis van uitkeren, maar op basis van een totale aanpak.” Absentum is een totaaloplossing: preventie, verzuimbegeleiding, re-integratie, loondoorbetaling. “Wij zijn resultaatgericht en nemen voor de werkgever de zorg volledig uit handen”, besluit Neele. “Bij ons gaat het niet puur om het verkopen van polissen. Wij willen met een boodschap naar onze klanten om het ziekteverzuim integraal aan te pakken. Dus geen product, maar een totaalconcept.”

Telefoon 040 2611 718

www.absentum.nl

Absentum is een handelsnaam van IAK Financiële Dienstverlening B.V.. IAK Financiële Dienstverlening maakt deel uit van de Unirobe Meeùs Groep, onderdeel van AEGON. AFM vergunning: 12007720 Handelsregister: 17079337

Wilt u weer gewoon winst maken? Een praktijkvoorbeeld: Een bedrijf bedient 900 klanten en maakt daarmee een brutowinstmarge van 12%. Het verzuimpercentage bedraagt 6%. Om deze verzuimkosten (loonkosten zonder dat er productie tegenover staat) te kunnen compenseren is echter de winst van 540 klanten benodigd. Dus concreet is dit bedrijf voor bijna 2/3 van haar klanten “voor niets” bezig. Klanten acquireren, bedienen en binnenhouden.. zonder dat het een bijdrage levert. Dat is geen prettige gedachte, voor niemand motiverend.. en niet nodig.

Verzuim hoger dan 2% is onnodig: Het gemiddelde verzuim in heel Nederland ligt op dit moment rond 4%. Waarom volstaan met het gemiddelde als andere bedrijven (ruim) onder de 4% kunnen scoren?

verzuimpercentage. U krijgt en behoudt daarmee verzuim daadwerkelijk op uw en hun agenda.

casemanagers, arbeidsdeskundigen, coaches, trainers en een dedicated interventievolgsysteem.

Wilt u uw winst met 25% vergroten ? Bekijk dan welke intensiteit u in onze samenwerking ambieert. U krijgt te maken met een arbodienstverlener die: • U als klant 100% centraal stelt • Niet afwacht maar pro-actief meedenkt en handelt • Niet alleen aandacht heeft voor WvP / UWV-risico beheersing maar continu gericht is op het maken van verschil voor zowel organisatie als medewerker • Pragmatisch ondersteunt bij de transitie naar gezondheids-/ vitaliteitsmanagement

Bij “Samen het verzuim onder controle” maken we samen een resultaatgebonden prijsstelling. Daarbij spreken we af wat de gewenste situatie is, wat een ieder doet en wat de kosten die daarmee gemoeid mogen zijn. Doordat uw -en onze- belangen dezelfde zijn, werken we optimaal samen aan het realiseren van het gewenste resultaat.

Deze vertaling naar aantallen producten of diensten zeggen een leidinggevende en de werknemers veel meer dan een

“Regie in eigen hand”: Hierbij bepaalt u volledig wat er gebeurd! Daarbij blijven wij, als “deskundigheid-organisatie“ uiteraard aanwezig zodat u, indien nodig, altijd op ons kunt terugvallen. Wij leveren gecertificeerde bedrijfsartsen,

Voor een heldere visie en aanpak: Human ConneXion, de verbindende schakel naar een vitale organisatie.

Meer informatie?

Contactgegevens:

Tel.: +31243604865 www.humanconnexion.nl

Verzuim is gedrag, dat hoort u wellicht meer. Wij bedoelen hiermee niet alleen gedrag van de verzuimende medewerker maar ook het gedrag van de leiding (van meewerkend voorman tot aan directie). Het goede nieuws is dat dit gedrag beinvloedbaar is. Hebt u meer verzuim dan 2%? Reken dan eens uit hoeveel producten of diensten u moet verkopen om zoveel winst te maken, dat u daarmee deze kosten compenseert. U zult verstelt staan van de ruimte die daar nog ligt.

Mail naar: [email protected]

Human ConneXion B.V Ubbergseveldweg 71 6522 HD Nijmegen

Bij “Duurzaam partnership” geven we gezamenlijk vorm aan de omslag van verzuim naar gezondheid en duurzame inzetbaarheid.

4 · MAART 2012

TIP

NIEUWS

WENDBARE ORGANISATIE SUCCESVOLLER

■ Vraag: Wat is in deze tijd essentieel voor succesvolle organisaties die de concurrentie voor willen blijven? ■ Antwoord: “Zorg ervoor dat je je beleid en bedrijfsvoering afstemt op je lange termijn organisatiedoelstellingen. Zo word je wendbaar en kun je snel schakelen bij veranderingen”, zegt Michel Verdoold, competence director van Yacht.

Een wendbare organisatie. Het zijn woorden die Verdoold vaak gebruikt in het gesprek op het hoofdkantoor in Diemen, waar Yacht naast andere Nederlandse HR-giganten zetelt. Maar hoe ziet die wendbare organisatie, die tijdens de recessie en voorspoed flexibel is,er dan uit? Kennis, arbeid en processen & systemen zijn volgens Yacht de drie belangrijkste instrumenten. Ze definiëren de mate van wendbaarheid van een organisatie en zijn onderdeel van de strategische personeelsplanning. “Dan heb je het natuurlijk over kennismanagement,” zegt Verdoold, “omdat dat inhoudt welke kennis je als organisatie nodig hebt om je doelstellingen te realiseren en de marktpositie te handhaven of uit te breiden. Goed voorbeeld is het grote probleem bij energiebedrijven, die veel werknemers tussen de 60 en 65 jaar zien vertrekken. Daarmee verdwijnt heel veel essentiële kennis uit de organisatie. Vragen als ‘welke mensen en kennis heb je als organisatie nu aan boord?’ en ‘wie heb je over vijf jaar nodig?’ zijn belangrijk bij

‘Kennis, arbeid en processen & systemen definiëren de mate van wendbaarheid van een organisatie’ een intern onderzoek. Na uitvoering hiervan, maak je een aantal scenario’s voor de toekomst en kun je een strategisch HR-plan opstellen,kennisprogramma’s ontwikkelen en de arbeidsmarktcommunicatie daarop afstemmen.”

Strategische personeelsplanning

Middelgrote gemeenten zijn volgens Verdoold een goed voorbeeld voor andere organisaties qua strategische personeelsplanning en gedegen kennismanagement.Zij weten wat ze nodig hebben aan boord van de organisatie. Het probleem blijkt vaak niet de uitstroom, maar wel het gemis aan oplossingen die hiervoor klaar liggen. “Pas als je in detail in kaart hebt gebracht over welke expertise je nu beschikt, kun je plannen maken voor de toekomst,” aldus Verdoold. “Onze ervaring bij middelgrote gemeenten in Nederland is daarbij een lichtend voorbeeld. In de praktijk hebben wij bij hen een duidelijk beeld gekregen van de expertise die er nu zit. Vervolgens waren we in staat concreet invulling te geven aan de in- en doorstroom, voordat kennis opeens de organisatie verlaat. Daarbij hebben we gekeken naar de middellange termijn en de sleutelposities. Met onze eigen methodiek maakten we een overzicht van expertise en rollen op diverse functieniveaus. Dit overzicht heeft de basis gevormd voor strategische keuzes van in- en uitstroom, de inrichting van een flexibele schil en loopbaanbeleid.”

Het Nieuwe Werken

Arbeid is de tweede factor -naast kennis- die bepalend is voor de wendbaarheid van de eigen organisatie. Dat betekent niet alleen inzicht in het eigen

personeelsbestand, maar ook het vergroten van de uitwisselbaarheid van het personeel en de afstemming van het HR-beleid op de organisatiedoelstellingen. Welke kennis is er nodig om de organisatiedoelen te kunnen realiseren? Ten slotte zijn ‘processen en systemen’ een belangrijk instrument in het ‘wendbaarheidsvizier’ van Yacht. Hoe staat het met de integratie van Het Nieuwe Werken, is het projectmanagement succesvol, worden de kosten goed beheerd en wordt er efficiënt gewerkt? Verdoold: “Voor een klant implementeren wij Het Nieuwe Werken. Dat betekent een mentali-

‘Belangrijk is om nadrukkelijk te zoeken naar een balans tussen productiviteit en vitaliteit van de werknemer’ teitsverandering en cultuuromslag binnen de organisatie, gebaseerd op de strategische ambities. Belangrijk is dan nadrukkelijk te zoeken naar een balans tussen productiviteit en vitaliteit van de werknemer.” Waar het Nieuwe Werken meer draait om die cultuuromslag, gaat het in de projectorganisatie weer meer over harde afspraken. Verdoold: “De projectorganisatie moet een goede regie voeren.Met duidelijke budgetafspraken en projectmethodieken,omdat projecten vaak veel te lang duren en te duur zijn. Daarnaast worden de doelen van een project lang niet altijd gerealiseerd. Een goed geregisseerd project levert een blijvende verbetering op van de kwaliteit en de bedrijfsvoering. Ook financiële verbeterprogramma´s zijn veel voorkomende thema´s die resulteren in een verbeterde procesgang, betere en tijdige managementinformatie,veel geld en efficiency.Dit soort zaken draagt significant bij aan de wendbaarheid van een organisatie.”

Positie HR

Minder wendbaarheid qua arbeid betekent over het algemeen een minder succesvolle organisatie. Dat blijkt duidelijk uit het continue onderzoek naar de wendbaarheid van organisaties dat Verdoold met Yacht uitvoert. Daarbij geldt wel dat een wendbare organisatie niet in een dag is te realiseren. Binnen een bedrijf heb je te maken met korte termijnresultaten tegenover lange termijndoelstellingen, aandeelhouders, kostenbesparingen, een veranderende arbeidsmarkt, verhoogde concurrentie, risicomanagement en de economische situatie die weinig traditionele patronen laat zien. Veel organisaties bevinden zich in het midden van een ingewikkeld krachtenveld waarbij de noodzaak voor wendbaarheid groot is,maar de weg ernaartoe te vaak alleen bij de HR-afdeling lijkt te liggen. Een afdeling die niet altijd is vertegenwoordigd in de directie.“HR is vaak een ondergeschoven kindje”, weet Verdoold. “Deze verantwoordelijkheid moet breder zijn belegd binnen een organisatie. Het is niet alleen een HR- thema, het hoort een boardroom issue te zijn. De human factor wordt in alle branches steeds belangrijker. Het onderscheidend vermogen van een bedrijf wordt nog altijd gecreëerd door mensen. Of je nu aan de slag gaat met een duurzame verbetering van de bedrijfsvoering of met kostenbesparing: in beide gevallen ben je bezig met het wendbaarder maken van je organisatie. De prioritering hangt in belangrijke mate af van de situatie en behoefte van de organisatie.”

1 VERENIG IG K KORT KORTE E EN LANGE TERMIJNTHEMA’S

Onze organisatie s

T

Talent

Hoe wendbaar en succesvol een organisatie is, hangt in de toekomst onder meer af van hoe makkelijk zij talenten weet aan te trekken. Het verwachte gat van gekwalificeerd jong personeelde komende jaren is een van de grootste thema’s binnen de HR en is met recht het zorgenkindje. Daarbij is iedereen op zoek naar die high potentials, die de organisatie succesvoller maken. Maar hoe definieer je en herken je een high potential? Verdoold: “In mijn ogen zijn het de mensen die het potentieel hebben om in hun eigen vakgebied door te groeien naar een hoger niveau. Zij maken het verschil in je organisatie en zijn bepalender voor succes dan de niet-high potentials.” Een trend daarbij is dat het leegvissen van de vijver van de high potential langzaam tot het verleden behoort. Ook de definitie van de high potential is daarbij gedraaid. Niet alleen kennis en hoge cijfers zijn belangrijk, maar ook veel meer de sociale eigenschappen van het individu en zijn of haar talent om zichzelf te ontwikkelen. Niet per se tot in de directie, maar juist ook als vakspecialist. “Het draait nu nadrukkelijk eveneens om de zachte kant en om vaardigheden,” merkt Verdoold in de praktijk. “Hoe sociaal intelligent en benaderbaar is de high potential? En hoe weet hij of zij zaken over te brengen op anderen? Een talent bij Philips is misschien wel helemaal geen high potential bij Friesland Campina. Je hebt high potentials die vakspecialist zijn, en diegenen die meer managementkwaliteiten bezitten.”

Het privé g Wij kennen alla capaciteiten

Toekomstige organisatie: kleine kern-

‘Poo

Ik krijg

Ik

Verbinden

Met assessments, een performance management systeem en diepte-interviews identificeert een organisatie dat talent met toegevoegde waarde dat bij haar past. Vervolgens is het zaak om dit talent voor langere tijd te verbinden. En dat is niet meer zo makkelijk. Het ouderwetse traineeship verliest langzaam zijn aantrekkingskracht. ‘Job rotation’ werkt beter voor de meeste talenten. Een kijkje in de keuken op verschillende plaatsen blijkt de laatste jaren effectiever dan traditionele managementcursussen, en op weinig verschillende plekken het werk doen. Ook de inzet van je talenten op grote veranderprojecten is een reden voor hen om

‘Talentmanagement draait uiteindelijk om planning en strategie: Houd zicht op de lange termijnrisico’s’ aangehaakt te blijven. Talentmanagement draait uiteindelijk, net als de wendbaarheid van een organisatie,om planning en strategie.“Houd zicht op de lange termijnrisico’s”, zegt Verdoold. “Wat is de uitstroom van mensen en kennis die je kunt verwachten? Wat is je aantrekkingskracht op grote talenten? Zaken om nu te organiseren, anders heb je later een probleem. Korte en lange termijnthema’s verenigen is hierbij essentieel. Dus: nu een kostenbesparing of efficiënter werken,en tegelijkertijd op de lange termijn weten welke kennis en talenten er nodig zijn. Zo voorkom je dat je mensen laat gaan die over een paar jaar weer hard nodig zijn.Nu goed inspelen op die toekomstige behoefte terwijl je de kostenstructuur op orde brengt, betekent dat je beter en sterker uit de huidige crisisperiode komt. Uiteindelijk zijn het de mensen die bepalen of je organisatie succesvol is of niet.”

Ik ben

Korte termij Bedrijven denken vaak grip te hebben op hun personeelsbeleid, toch is 67 procent van de bedrijven verrast als een medewerker met cruciale kennis vertrekt, blijkt uit onderzoek van Yacht. Op de langere termijn krijgen Nederlandse bedrijven door de vergrijzing en onvoldoende gekwalificeerd personeel problemen om hun vacatures op te vullen. Yacht voerde in 2011 viermaal een groot online onderzoek uit onder ruim 400 vertegenwoordigers (topmanagement, middenmanagement en HR functies, red.) van organisaties in Nederland in de branches industrie, dienstverlening, overheid, zorg en handel en distributie. De grip die bedrijven lijken te hebben op hun kennis in de organisatie is niet op alle vlakken even groot. Bedrij-

MAART 2012 · 5

Dienstverlening (zakelijk en financieel)

Totaal

Overheid / non-profit

Zorg

Handel en distributie

Industrie

Anders

slaagt er goed in om talent voor langere tijd voor zich te laten werken Onze organisatie heeft moeite met het aantrekken van talent Het traineeship heeft zijn langste tijd gehad Wij investeren niet meer in de ontwikkeling van talent Talent houd je maar twee jaar

Talent loopt weg omdat onze organisatie niet genoeg uitdaging biedt Onze organisatie koestert talent

gedeelte op een CV is straks van doorslaggevend belang bij selectie van onze medewerkers en zetten deze ook buiten hun functie om in Talent motiveer je met uitdagende projecten

-organisatie voor beleid®ie, insourcen van getalenteerde partners

ol’ met branchegenoten is noodzakelijk om over talent te beschikken

in mijn organisatie voldoende ruimte om mijn talenten te ontwikkelen

424

Mijn organisatie weet wat mijn talenten zijn

425

Mijn organisatie erkent de talenten die ik heb

425

k vind dat mijn talent voldoende wordt beloond door mijn organisatie

426

n bereid om 15% van mijn salaris in te leveren voor uitdagender werk

420 Helemaal eens

Eens

Eens noch oneens

Oneens

Helemaal oneens AFBEELDINGEN: YACHT

ijn ingrepen bedreiging voor lange termijn continuïteit ven zijn vaak verrast als er cruciale kennis verdwijnt en vaak ontbeert een lange termijn visie, zodat er zomaar kennisgaten kunnen vallen in de organisatie. Bedrijven geloven wel in de ontwikkeling van talent, 57% blijft hierin investeren. Tegelijkertijd, veertig procent van de ondervraagden blijkt moeite te hebben met het aantrekken van dat ene talent dat het verschil kan maken en 54% denkt talent maar 2 jaar te kunnen behouden. Opvallend is het verschil in mening tussen het middenmanagement, topmanagement en de HR-afdelingen. Vooral het middenmanagement blijkt regelmatig onbekend te zijn met het HR-beleid, terwijl eensgezindheid binnen de organisatie kennismanagement juist zou kunnen stimuleren.

Kennismanagement

Die belangrijke factor kennis zit in de hoofden van de werknemers. 71 procent van de organisaties weet waar

de kennis zit die essentieel is voor de bedrijfsvoering. Toch ontbreekt vaak een goed plan om benodigde kennis voor de organisatie te behouden. 32 procent van de bedrijven heeft geen plan klaar liggen als een medewerker met cruciale kennis vertrekt. Binnen de sector industrie en zorg weet meer dan tachtig procent wie er over de cruciale kennis beschikt. Toch blijkt de helft van de organisaties in de industrie en slechts 22% in de zorg niet over een plan te beschikken als er cruciale kennis vertrekt.

Managen talent

Een kwart van de bedrijven heeft moeite met het behouden van talent. Duidelijk is dat binnen de industrie 59 procent moeite heeft met het aantrekken van talent. Talenten blijven binnen de sector industrie langer dan gemiddeld werken bij dezelfde werkgever. De overheid investeert weinig in talent en blijkt in 37 procent van de gevallen ook moeite te

hebben met het aantrekken van talent.Wel geeft de overheid zelf aan in 46% van de gevallen, dat hun talent wegloopt omdat de uitdaging ontbreekt.

Salaris of ontwikkeling?

Van de hoog opgeleide werknemers ziet 58 procent zichzelf als talent, met de aantekening dat slechts vijf procent van de hoog opgeleide werknemers daadwerkelijk door hun werkgever tot de categorie ‘high potential’ wordt gerekend. Bijna de helft van de werknemers heeft een talent dat niet in het werk wordt ingezet. Jonge hoopopgeleiden willen goed verdienen, maar 57 procent van de ondervraagden geeft aan wel geld te willen inleveren voor een interessantere baan. Hoe ouder de werknemer, hoe meer hij gehecht is aan zijn salaris. Slechts 32 procent van de hoog opgeleiden boven de 45 jaar oud wil geld inleveren voor een interessantere baan. Jonge talenten zijn

zoals bekend zeer beweeglijk tegenwoordig op de arbeidsmarkt. Slechts een kwart van de talenten zegt geen interesse te hebben in een nieuwe baan en bijna de helft vindt een werkgever maximaal 4 jaar interessant.

Traineeship of talentenpool?

Het traineeship is niet meer het gewenst bindmiddel. Minder dan de helft van de hoger opgeleide studenten vindt een traineeship aantrekkelijk. Het zijn vooral de studenten met een bedrijfskundige, bestuurlijke of technische studie die nog interesse hebben in een traineeship. De meeste talenten zien meer in een ‘talentenpool’, waarbij het talent ervaring op kan doen bij meerdere organisaties. Talenten verwachten ontwikkeling, maar willen na een aantal jaar binnen een organisatie weer de volgende stap maken. Vooral HR-professionals en commerciële talenten willen een paar jaar ergens

werken om dan weer over te stappen. De meeste talenten stellen zich nog altijd tot doel om de directie of het management te bereiken. Daarbij blijkt dat de status van manager, misschien onterecht, nog altijd een stuk hoger ligt dan specialist in een vakgebied.

Economische crisis

Waar veel organisaties in 2008, bij aanvang van de kredietcrisis, er voor kozen om hun talenten vast te houden ondanks dalende inkomsten, zien we nu veel organisaties overgaan tot reorganisaties. Dit is een begrijpelijke beslissing die op lange termijn wel eens heel kostbaar kan blijken. De vergrijzing- en ontgroeningsontwikkelingen leiden onvermijdelijk tot grote schaarste op middellange termijn. Die organisaties die nu hun talent weten vast te houden konden wel eens de lange termijn winnaars blijken

Kadaster

Van datafabriek tot kennisinstituut Nummer 3 op lijst beste werkgevers non-profit Data verzamelen, beheren en uitgeven aan geïnteresseerde partijen is waar Kadaster voornamelijk om bekend stond. Tegenwoordig doet Kadaster veel meer en opereert de organisatie in een nieuw krachtenveld van overheid, marktpartijen, open informatie en maatschappelijke belangen. En voor die uitdaging zijn nieuwe mensen meer dan welkom. Elke centimeter van Nederland staat in het register van het Kadaster. Neem een willekeurige woonwijk en het Kadaster weet wie de eigenaar van de grond is, wat de indicatieve waarde van die grond is, wat het bestemmingsplan van de buurt is, hoeveel groen er staat en hoeveel scholen er zijn. Het is een schat aan waardevolle data van onroerend goed, die maar wat graag door de private sector wordt gebruikt en doorverkocht aan particulieren. “Op dit vastgoed gebied zijn we uniek. Welvaart begint pas bij eigendomsbezit en hiermee garanderen wij de rechtszekerheid van vastgoedtransacties ,” zegt Dorine Burmanje, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Kadaster in Apeldoorn.” Wij zitten hier op goud. Onze informatie en kennis vertegenwoordigen een grote waarde voor de maatschappij, waarmee we economische vooruitgang kunnen stimuleren. Wij hebben geen winstoogmerk en kunnen als onafhankelijke partij optreden naar markt en overheid.”

“Het Kadaster opereert in een ‘complex spanningsveld’ met een scala aan mogelijkheden, waarbij we de samenwerking opzoeken vanuit onze ketenfunctie met marktpartijen en overheden.” Grenzen vervagen, met Google Earth kun je de hele wereld vanaf je computer exploreren en het publiek verwacht dat informatie altijd en overal beschikbaar is. In dat tijdperk beweegt het Kadaster zich en is de organisatie langzaam veranderd naar veel meer dan een datafabriek. “Wij moeten hier onze weg nog verder in vinden,” geeft Burmanje toe. “Wij zijn veel in gesprek met de private sector, die het prettig vindt als wij informatie beschikbaar stellen. Informatie halen van internet is gemeengoed geworden en ja, wij vinden het belangrijk dat data optimaal beschikbaar zijn en juichen het principe van open data toe. De vraag die wij ons wel stellen is in hoeverre je data volledig zonder voorwaarden vrij kunt geven. Het Kadaster waarborgt de rechtszekerheid. Je moet dus voorkomen dat er schaduwadministraties ontstaan die de rechtszekerheid aantasten. En wat dacht je van de privacy? Daar krijgen we nu al vaak vragen over. Integer handelen is enorm belangrijk. Dat betekent per situatie afwegen of je je data beschikbaar stelt. Wij zijn van mening dat je niet zomaar alles op internet kunt aanbieden.” Om het Kadaster voor te bereiden op de toekomst met nog meer interactie met de klant, samenwerking met marktpartijen en het optimaliseren van de dienstverlening, investeert het de laatste jaren nadrukkelijker in het opleiden en trainen van het eigen personeel. Zo zijn diverse programma’s gestart om meer talenten aan ons te binden en medewerkers meer mogelijkheden te geven zich te ontwikkelen. Intensieve managementontwikkelingstrajecten, talentenpoules en andere activiteiten zorgen voor diversiteit in

teams en vergroten de employability van onze medewerkers, concludeert Burmanje. “Er werken zo’n 1.900 mensen bij het Kadaster op acht vestigingen. Daar zit een scala aan talent: landmeetkundigen en ingenieurs, maar ook juristen, ICT’ers, accountmanagers en administratie. Het is een heel gemêleerd gezelschap. De gemiddelde leeftijd ligt rond de 50 jaar en dat is voor ons een uitdaging aangezien wij veel innovatiekracht nodig hebben om maximaal als kennisorganisatie te kunnen opereren. Wij willen een mix van jong en oud die samenwerken, die kennis delen, die innoveren samen met de klant en onze samenwerkingspartners en daar zijn we flink mee aan de slag. Hierbij doen we een beroep op het management voor het mensgericht managen van onze medewerkers en vragen we van iedereen een grote mate van flexibiliteit, eigen initiatief en lef om ideeën in de praktijk te brengen. Dat is wat we nodig hebben in deze nieuwe richting. Kwaliteit en resultaat staan voorop, waarbij we meer verantwoordelijkheid leggen bij de medewerkers en het management een coachende rol vervult en faciliteert waar nodig.”

“We willen aansluiten bij de talenten die mensen in huis hebben en die op verschillende plekken in onze organisatie inzetten.” De daad wordt nadrukkelijk bij het woord gevoegd. De jonge mensen die zijn binnengehaald krijgen veel ruimte en ondersteuning van een ‘buddy’. Vrouwelijke managers hebben regelmatig meetings om van elkaar te leren en daarnaast krijgen zij de mogelijkheid een week in de keuken te kijken van iemand anders en nieuwe verantwoordelijkheden te ervaren. De ‘Flexpool’ geeft medewerkers de mogelijkheid om met collega’s op een breed scala aan projecten mee te draaien, zodat zij meer vanuit hun kracht en talent worden ingezet. “Er loopt hier van alles rond, wel vier generaties die allemaal hun eigen kennis, competenties en expertise meenemen,” zegt Burmanje trots. “We zorgen ervoor dat de jongeren binnen de organisatie elkaar opzoeken, maar vinden het ook mooi om te zien dat de verschillende generaties goed met elkaar samenwerken. Bij de talenten zie je dat de mensen met een beetje lef zelf kansen pakken. Daar krijg je hier de ruimte voor. We gaan uit van kaders en in mindere mate van regels.” Want, zegt Burmanje: “De snelle yup die binnen twee jaar weer ergens anders wil werken, zal zich hier niet op zijn gemak voelen. Bij het Kadaster werken is werken bij een organisatie die ertoe doet, niet alleen in Nederland, maar ook over de landsgrenzen heen en bijdraagt aan een geordende en veilige maatschappij.”

‘’Je draagt hier aantoonbaar bij aan een geordende en veilige maatschappij.” Ook medewerkers beoordelen het Kadaster zeer positief. Het Kadaster staat derde op de lijst van Intermediair Beste werkgevers in de publieke sector en op de vierde plaats van Beste werkgevers voor werkende ouders. Het Kadaster zorgt al 180 jaar voor rechtszekerheid in vastgoedtransacties. Anno nu is het Kadaster uitgegroeid naar een levendige en dynamische organisatie die graag nieuw talent aan zich bindt. <

www.kadaster.nl www.werkenbijhetkadaster.nl

Annemiek de Moor (35),

Projectmanager Kadaster

‘We worden overal met open armen ontvangen’

“Na mijn studie landmeetkunde aan de HTS heb ik zes jaar lang bij een ingenieursbureau gewerkt. Het commerciële daarvan sprak me minder aan en dat bleek uiteindelijk een keerpunt voor mij. Gaat het nou om geld of om de kwaliteit? Via een vriendin die bij het Kadaster werkte en heel enthousiast was, ben ik hier terechtgekomen. Ik had verwacht dat er meer oude mensen zouden werken, dat was in ieder geval mijn beeld van het Kadaster. Uiteindelijk bleek de overstap voor mij een gouden greep! Net toen ik hier ging werken begon de grote organisatieverandering en ik heb gemerkt dat als je hier je hoofd boven het maaiveld steekt, dat goed wordt ontvangen. Vroeger zag men het Kadaster als een datafabriek, tegenwoordig heb je veel overleg met verschillende partijen en moet je zelf kennis meebrengen en onderhandelen. Daarbij komt mijn commerciële achtergrond dan toch weer van pas. Wat ik belangrijk vind, is dat we in de markt als een zeer betrouwbare partij worden gezien, op wie je kunt vertrouwen. Daardoor word je overal met open armen ontvangen. De afgelopen jaren zijn er veel nieuwe jonge mensen bijgekomen en is de dynamiek veranderd. Ik vind het altijd mooi om te zien als dat hand in hand gaat, waarbij jongeren niet bang zijn voor ouderen en ook zij naar mij toekomen om iets te vragen dat zij niet weten.” <

Tom Venhorst (33), Senior Teamleider landmeetkundig productieteam ‘Toch teamleider dankzij talentenpool’

“Ik heb een landmeetkundige achtergrond en ben als technisch medewerker begonnen bij het Kadaster. Via de talentenpool had ik al wat managementervaring, maar ik zag mezelf toch eerder als een techneut in plaats van een teamleider. Toen er tijdelijk een functie vrijkwam voor teamleider vroegen ze mij en twijfelde ik nog. Het bleek uiteindelijk ideaal dat ik al via de talentenpool ervaring had met managen. Ik heb gaandeweg geleerd hoe je als technicus andere mensen op verschillende manieren kunt aansturen. Momenteel starten we een traject om de kennis te borgen die we in de jaren hebben opgedaan over het reconstrueren van grenzen. Veel van deze kennis zit bij de medewerkers zelf en veel van deze medewerkers zullen de komende jaren het Kadaster verlaten. Hier ontstaan mooie kansen voor de jongere generatie. Persoonlijk vind ik het erg mooi dat het Kadaster zowel nationaal als internationaal de samenwerking zoekt met partners om vraagstukken op te lossen. Om de uitstroom van medewerkers op termijn op te vangen, zullen we marktpartijen hard nodig hebben.” <

MAART 2012 · 7

2 TIP

NIEUWS

KRIJG INZICHT IN WAT JE EIGEN BEDRIJF DOET

TALENT AANTREKKEN Als bedrijf moet je tegenwoordig sneller schakelen om de juiste talenten aan te trekken. FOTO: SHUTTERSTOCK

Ontwikkeling leiderschap hard nodig

‘Agenda HR moet voortkomen uit strategie organisatie’

In de visie van Dessing heeft dat ook zijn weerslag op het aantrekken van talenten. Talenten voelen zich autonoom en willen ook als zodanig worden behandeld. “Bedrijven moeten hierin sneller schakelen om de juiste talenten aan te trekken,” zegt Dessing. “Goede bedrijven doen dat ook en kruipen met hun HR-afdeling dicht tegen de business aan. Als HR moet je in de kern van de markt zitten en voelen wat je werkelijk nodig hebt.”

Leiderschap Madeline Dessing Director Industry van de Hay Group in Nederland en auteur van het boek ‘Talentmanagement’

Madeline Dessing ondervond tijdens haar jarenlange verblijf als regional director Azië in Sinagpore en Hong Kong pas echt goed wat globalization inhoudt. Met elkaar in een kantoor zitten van negen tot vijf is er internationaal niet meer bij en dat vereist volgens Dessing een ander soort leiderschap, waar Nederland nog niet op is voorbereid. “Aansturen op een taakje behoort tot het verleden.” “De war for talent is wel een van de grootste uitdagingen in de HR-sector,” weet Dessing, tegenwoordig Director Industry van de Hay Group in Nederland en auteur van het boek ‘Talentmanagement’, de waarde van talent in organisaties’. “Door de vergrijzing is er steeds minder beroepsbevolking en wordt de groep echte talenten beperkter. De globalization zorgt voor hele andere werkomstandigheden. Je hebt als manager niet meer de mensen continue om je heen en werknemers zijn steeds individualistischer. Het persoonlijke contact met de werknemers wordt steeds minder. Wat betekent dat als je naar leiderschap kijkt? Hoe ontwikkel je mensen die hiermee om kunnen gaan?”

Internationale teams met verschillende nationaliteiten aansturen of een team van talenten dat flexibel werkt. Medio 2012 vraagt dat om een ander soort leider volgens Dessing: “De nieuwe leiders moeten veel meer betekenis geven aan het werk en zorgen voor loyaliteit. Iedereen heeft tegenwoordig alle informatie, alles is transparant en werknemers worden niet meer gestuurd om een ‘taakje’ af te maken. Je moet de macht samen delen. Werknemers willen visie en meaning. Leiders moeten zich open en integer opstellen en in staat zijn om een zeer divers team aan te sturen. Mensen hebben tegenwoordig allemaal verschillende belangen. Als het persoonlijke contact minder wordt moet je werknemers op andere momenten die betekenis meegeven.”

Toekomst

“Recruitment wordt anders,” zegt Dessing over het vinden van de juiste mensen. “Door de digitalisering draait het nog meer om je online netwerken. Bedrijven kunnen zich daar op aanpassen om de geschikte talenten te vinden. Het is jammer dat op dit moment door de recessie mensen worden ontslagen, terwijl we straks sowieso mensen tekort komen. Dat is een vrij schizofrene situatie.” SANDER COLLEWIJN [email protected]

Heleen Mes Directeur Personeel & Organisatie bij Technische Unie

Heleen Mes, directeur Personeel & Organisatie bij Technische Unie, gelooft in een HR-afdeling die regelmatig meekijkt op de werkvloer en waarvan de visie is afgestemd op de organisatie. “Je moet snappen voor wie je werkt.” “HR is niet iets wat je erbij doet, maar een business partner die het bedrijf ondersteunt en doelstellingen realiseert,” vindt Mes. “Dat betekent als HR-afdeling ook niet blind de trends in HR-land achterna lopen. Een nieuwe ontwikkeling moet aansluiten bij de organisatie. De agenda van de afdeling HR komt daarbij voort uit de strategie van de organisatie. Nu weten we allemaal dat er de komende jaren weer een krappe arbeidsmarkt komt. HR moet daarbij aangeven dat er straks een tekort komt aan gekwalificeerd personeel, zodat je daar nu al mee aan de slag kunt gaan.”

Kijkje in de keuken

De HR-afdeling kan in de visie van Mes alleen functioneren als zij weet wat er speelt op de werkvloer. Dat betekent minimaal een paar keer per jaar meelopen op de afdelingen. Mes: “Als HR-afdeling moet je veel tijd investeren om goed snappen wat je eigen bedrijf doet en bereid zijn om een paar

keer per jaar mee te lopen om te zien wat er werkelijk gebeurt binnen het bedrijf. En als je meegaat naar de klant, snap je voor wie je werkt. Dan hou je een goed gevoel op de werkvloer. Vaak werkt dit verhelderend.” Met de sociale kengetallen van het bedrijf, zoals de verzuim- en uitstroomcijfers, is het eenvoudig meetbaar waar directie en de HR-afdeling goed samenwerken. De positie die human resources daarbij inneemt in de organisatie is afhankelijk van de eigen inzet, denkt Mes. “Samenwerking tussen HR en de directie is een wisselwerking, die je wel moet waarmaken. Als je het vak goed beheerst dwing je dat zelf af. Natuurlijk begint het bij een directie die het belang van HR inziet. Dat geeft je de wind in de rug die je nodig hebt. In de meeste bedrijven zit het wel goed, maar bij degene waar het niet zo werkt kun je het makkelijk in de getallen zien.”

Talent

Met een verwacht tekort van gekwalificeerd personeel moeten bedrijven goed bedenken hoe ze dit kunnen opvangen. Mes breekt daarbij nadrukkelijk een lans voor omscholing: “In welke vijver willen we straks met elkaar vissen? Gaan we daarmee uiteindelijk door tot de vijver is opgedroogd? Wij zijn zelf op zoek naar technisch geschoold personeel en dat is lastig te vinden, dus zijn we ook op zoek naar alternatieven. Welke mensen kun je aannemen die niet technisch geschoold zijn, maar wel in de buurt zitten? Dan moet je soms de opleiding loslaten. Wij zoeken zelf een combinatie van technisch en commercieel personeel en daar zoeken we nu techneuten voor die we commerciële training geven, misschien moeten we in de toekomst meer commerciele mensen binnenhalen en de technische kennis bijbrengen met scholing.”

SANDER COLLEWIJN [email protected]

8 · MAART 2012

INSPIRATIE Vraag: Wat zijn de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van talentmanagement en werving en selectie? Antwoord: “Het talent heeft tegenwoordig meer macht,” zegt Ruud Wilgenkamp, HR-directeur van Essent. “Dat zorgt voor een andere benadering, maar het is een goede ontwikkeling.”

Inspelen op persoon en niet op algemene programma’s EXPERT Gaat het om het talent zelf of om het algemene programma wat hij of zij krijgt voorgeschoteld? “One size fits all to one size fits me,” zegt Wilgenkamp overtuigd. “Dat is nu de algemene trend. Vroeger was het allemaal nogal eenzijdig en wisten bedrijven precies hoe ze het zelf wilden hebben. Nu zijn we aan het pionieren met talentmanagement. Talenten willen niet meer in een keurslijf, ze willen ondernemerschap en een ‘ZZP-gevoel’ binnen een bedrijf. Veel talenten, maar ook oudere werknemers die zichzelf aansturen en bij de les houden.Wij vragen talenten ook of ze nog steeds voor ons willen blijven werken of ook buiten de deur willen kijken. We zijn aan het nadenken of het mogelijk is om talenten die kiezen voor de ZZP-vorm onderdeel te maken van een “flexibele vaste schil” die belangrijk is voor het bedrijf. Daarmee ben je als bedrijf ook een stuk flexibeler en dat heb je in deze tijd hard nodig”

Leren op de werkvloer

Het ouderwetse trainingsprogramma hoort daar allang niet meer bij. Over

‘

schouders heenkijken al helemaal niet. Taken worden vrijgelaten en het gaat om het doel wat bereikt moet worden, de manier waarop maakt niet meer uit. “Wij maken nu gebruik van de 70/20/10 regel,” verklaart Wilgenkamp de nieuwe benadering in het opleiden van talent. “Daarmee bedoelen we dat tien procent van de ontwikkeling van onze talenten gebeurt met ouderwetse trainingsprogramma’s. Twintig procent van het leerproces gebeurt door anderen, waaronder mentoren, met daarbij 360 graden feedback. De resterende zeventig procent leert het talent on the job maar ook door het deelnemen aan veel verschillende projecten. De talenten hebben dus verschillende ervaringen en dat is de beste manier om te leren en ze vinden het zelf prachtig. De tijd van alleen maar je mening geven is voorbij. Het gaat erom dat je leert vragen te stellen. Het lukt steeds beter om die dialoog te voeren, hoewel het voor sommige werknemers best wennen is om zo transparant naar elkaar te zijn.”

‘Talenten willen niet meer in een keurslijf, ze willen ondernemerschap en een ‘ZZP-gevoel’ binnen een bedrijf’ Ruud Wilgenkamp HR-directeur van Essent

onze businessprioriteiten. Intern hebben we het tot in de Raad van Bestuur uitgebreid over potential en performance. We waren al een aantal jaar bezig intern potentials te vinden, maar we bleken vroeger iets te elitair bezig om alleen maar naar die high potentials te zoeken. We kwamen tot de conclusie dat we niet alleen maar hoog op die berg moeten kijken, maar onze horizon moesten verbreden. Nu kijken we meer naar het talent zelf en kijken we of talenten ook horizontale stappen kunnen maken en hoe ze zich het beste kunnen ontwikkelen. ”

Serieus

’

In order to be good, you need the desire to be GREAT Yuri van der Sluis

Aandac

In de visie wordt bij de werving en selectie elke vacature open op het intranet gezet. Soms helpen externe partijen om die talenten vinden die nodig zijn. “Daar hebben we goede ervaringen mee,” zegt Wilgenkamp.“Als je mensen wilt binnenhalen moet je dat ongelofelijk serieus doen.”

Talentmanagement

De andere benadering naar talenten toe hoort bij de visie van Essent. Wilgenkamp: “Talentmanagement is een van

VRAAG & ANTWOORD

SANDER COLLEWIJN [email protected]

Wilma Buis Algemeen directeur bij Mercuri Urval

Het werven en selecteren van het beste personeel voor de eigen organisatie is van strategisch belang. Wilma Buis, algemeen di-

De gebruiksvriendelijke online software voor Talent Management

Vraag nu een demo aan op:

Groei en ontwikkeling begint bij ambitie & inspiratie, dan komt talent pas echt tot zijn recht!

www.yutrain.nl

www.talentexcellence.com

MAART 2012 · 9

70/20/10 REGEL Tegenwoordig wordt de 70/20/10 regel gebruikt. Dit is een nieuwe benadering in het opleiden van talent. FOTO: SHUTTERSTOCK

cht hebben voor strategische selectie recteur bij Mercuri Urval, weet wat er komt kijken bij het vinden van de juiste mensen. Wat houdt strategische selectie in? “De nieuwe mensen die je selecteert behoren bij je strategische beslissingen. Mensen zijn de belangrijkste factor in het succes van je bedrijf en dus moet je mensen vinden die passen bij

!

je strategie voor de komende jaren. Daarvoor moet je nadenken waar je heen wilt met je bedrijf. Het draait om het bepalen van de benodigde competenties voor de toekomst in samenhang met de capaciteitsplanning. Verkeerde mensen selecteren kost veel geld.”

!

Wat gaat er vaak fout bij selectie? “Het is vaak ‘vlug vlug vlug’, maar het gaat niet om de

snelheid, maar om de juiste keuze. Het verschil tussen goed of een heel goed iemand scheelt nogal en daar moet je zorgvuldig mee omgaan in de selectie. En dat kan overigens ook best snel als je precies weet waar je mee bezig bent.” Hoe moet de strategische selectie er dan uitzien? “Dat begint eerst bij een duidelijk beeld hoe de komende

!

jaren eruit zien. Welke kant gaat het op? Bekijk zorgvuldig wat de kwaliteiten zijn die je nu in huis hebt. En wat heb je over een paar jaar nodig? Hoe ontwikkelt de markt zich en wat voor rol spelen jouw werknemers daarin? Als je dat weet kun je de juiste mensen selecteren. Daarbij is een goede cv en opleiding leuk, maar het blijft toch altijd de vraag wat mensen daarmee doen. Ik ben voor een weloverwogen strategische selec-

tie waarbij je via professionele assessments en diepte-interviews kunt voorspellen hoe een mens zich gaat gedragen in jouw organisatie. Past de omgeving ook bij de persoon? Hoe gaat die ene kandidaat zich bij jou ontwikkelen? Gaan de resultaten behaald worden die je voor ogen hebt?” SANDER COLLEWIJN [email protected]

de kunst van het luisteren

Blaauw Sombeek & partners is een solide kwaliteitsbureau, gespecialiseerd in werving, selectie en

‘Uw toekomstige HR talent is bij ons bekend; professionals die graag met u bouwen aan een duurzaam HR beleid!’

)

direct search van HR professionals. Voor uw vaste kern, uw project of flexibele schil. Wij volgen onze HR kandidaten gedurende hun loopbaan en zijn daardoor op het juiste moment betrokken bij een carrièrestap. U wilt meer weten? Neem contact op met Connie Blaauw of Sabrina Sombeek. De Oude Molen 1 Ouderkerk aan de Amstel T 02 0 4 7 2 3 9 08 E bsp@

blaauwsombeek.nl

www.blaauwsombeek.nl

ORMIT. DEDICATED TO MAKING THE MOST OF YOUR TALENT.

HAAL HET LEIDERSCHAP IN UW MENSEN NAAR BOVEN Het succes van een bedrijf valt of staat met goede mensen. ORMIT is specialist in talent- en leiderschapsontwikkeling en kan hierin veel betekenen.

van winst. Juist nu is het van belang om goede mensen te behouden en te zorgen voor nieuwe instroom van talent. Elk bedrijf dat zich afvraagt hoe het dit moet realiseren -en hoe de huidige mensen zich goed kunnen ontwikkelen- raad ik aan om eens met ons te praten”, zegt Hetty van Ee.

verbondenheid met en binnen het bedrijf. Dit zorgt er niet alleen voor dat de resultaten verbeteren, maar ook dat de werksfeer dat doet, dat er geen verloop is en dat de aantrekkingskracht van de organisatie op nieuwe instroom steeds groter wordt.”

“Een blik in de toekomst leert dat er een tekort aan talent ontstaat en er een zogeheten ‘War for Talent’ optreedt. Veel bedrijven zijn in deze lastige tijd bezig met de aansturing op korte termijn en het behalen

Hetty van Ee is algemeen directeur van ORMIT. Deze organisatie is actief in management development, ontwikkelt en coacht talent en levert diensten voor de ontwikkeling van managers en professionals binnen organisaties. Ook houdt zij zich bezig met nieuwe instroom van professionals en leiders, bijvoorbeeld door het ontwikkelen en uitvoeren van interne en externe traineeships. ORMIT heeft een eigen, unieke visie op leiderschap.

ORMIT gelooft in het principe ‘practice what you preach’ en geeft zelf het goede voorbeeld met het eigen management en de werksfeer. “Per kwartaal geven stake-holders aan wat er goed gaat bij ORMIT en wat nog beter kan. Zo ontwikkelen we onszelf en hebben we meerdere prijzen gewonnen, waaronder die van Great Place to Work. We richten ons op verbondenheid in bedrijven om hen kwaliteit te kunnen laten leveren, prikkelen mensen om mee te denken en bewegen leiders om innovatief te zijn. We onderscheiden ons door niet alleen trainingen te geven, maar mensen op veel verschillende manieren te ontwikkelen zodat ze ontdekken waar hun kracht ligt. Hierdoor kunnen ze op een andere manier sturing geven aan zichzelf, hun collega’s en het werk. Elk bedrijf dat zich afvraagt hoe het ’t beste haalt uit de mensen, is bij ORMIT aan het juiste adres.”

PERSOONLIJK LEIDERSCHAP Er zijn talloze stromingen in leiderschap. Bij ORMIT staat met name het persoonlijk leiderschap centraal. “Door daadwerkelijk naar de persoon, zijn kwaliteiten en ontwikkeling te kijken, ontstaan er goede leiders die het verschil maken. Wanneer iemand het beste uit zichzelf en de collega’s haalt, ontstaat er

ORMIT BV Dorpsstraat 85 3732 HH De Bilt T +31 (0)30 298 43 00 ◆ ORMIT Belgium NV Avenue de Tervueren 412 1150 Brussels ◆ www.ormit.nl @ormit

Mensen stimuleren het beste uit zichzelf te halen We ervaren dagelijks dat organisaties veranderen. Er komt steeds meer behoefte aan mensgericht handelen, zelfontplooiing en respect voor elkaar. Een organisatie alleen maar aansturen vanuit de ratio, past niet meer in deze tijd. Controleren is, net als vasthouden aan het oude, niet de oplossing. Aandacht voor elkaar, vertrouwen geven, creativiteit en openstaan voor de kansen en uitdagingen voor alle stakeholders van de organisatie wel. Daardoor kunnen we anticiperen op de veranderingen en de best passende HR oplossingen voor de toekomst bieden.

Aandacht voor ontwikkeling van talent

De medewerker staat bij ons centraal. Wij zijn een mensenbedrijf met de missie mensen te inspireren en stimuleren het beste uit zichzelf te halen en zo meerwaarde te creëren. We gaan daarbij uit van wat iemand wel kan en we moedigen mensen aan te handelen vanuit persoonlijke kracht en hun talenten te ontdekken. Door het aanbieden

van passende interventies kunnen mensen hun talenten ontwikkelen. Leren en ontwikkelen is een continu proces. Daarom besteden we ook aandacht aan leren op de werkplek. We ondersteunen in het creëren van een positieve omgeving waarin ruimte is voor energieke mensen die het verschil willen maken. Ze zetten daardoor graag dat stapje extra en ontwikkelen zich vervolgens razendsnel.

Samenwerken

Match and More is als organisatie in staat snel te handelen en te creëren. Met verschillende disciplines aan boord en de ruimte voor innovatie, komen we samen met de klant tot vernieuwende oplossingen op het gebied van tijdelijke capaciteitsvraagstukken en leer- en ontwikkeltrajecten.

Specialist in werken, leren en ontwikkelen binnen de financiële dienstverlening

Maurickplein 1, 5261 BV Vught

T: 073 684 70 00

www.matchandmore.nl

MAART 2012 · 11

INZICHT

Michael Puri

Head of Talent, Learning & Development bij Staples International

EXPERT

Het uiterlijk van de moderne talentenfabriek

■ Vraag: Wat zijn de laatste ontwikkelingen op het gebied van opleiden en trainen van talent? ■ Antwoord: In de visie van Michael Puri, Head of Talent, Learning & Development, Staples International, zal met het op gang komen van de ‘Baby Boom Exit’ een gevecht om talent ontstaan. Het menselijk potentieel in een krapper wordende arbeidsmarkt zal steeds belangrijker gaan worden. De noodzaak tot het benutten van talenten vanuit de organisatie zal enorm stijgen.

“Een Talent Factory”, een talentenfabriek. Dat is het ideaal van Puri, die nu al twee jaar de scepter zwaait bij Staples. “Bij Staples geven wij aandacht voor ontwikkeling dat belangrijk is om waardevolle ‘associates’ te behouden en om straks klaar te zijn voor na de crisis. Dat doen wij met onze ‘Leadership Pipeline’ trainingsprogramma’s de ruggengraat van ons talentenprogramma. In onze trainingprogramma’s realiseren we krachtige leeroplossingen door middel van de 1-6-1 formule. 1 staat voor; 3.5 daagse standaard klaslokaal (Learn & Apply), 2 staat

voor; 6x virtuele klaslokaal (Sustained learning) en 1 staat voor; 2.5 daagse standaard klaslokaal (Learn & Exchange).”

70/20/10

De individuele persoonskenmerken van de associates spelen een grote rol bij Staples. Puri: “Wij zien het opleiden van management als een continu proces, waar voor iedereen

‘Wij zien het opleiden van management als een continu proces, waar voor iedereen een eigen groei- en ontwikkelplan is uitgestippeld’ een eigen groei- en ontwikkelplan is uitgestippeld volgens het 70/20/10 principe (70% leren op de werkvloer, 20% leren van anderen en 10 % volgens trainingsprogramma’s). Daar

voegen wij nog één procent aan toe en dan kom je op 101 procent. Dat ene procent extra is bij ons hoe je leert. Daarvoor maken wij onder ander gebruik van het instrument “Myers-Briggs Type Indicator (MBTI®), dat aangeeft wat jouw persoonlijke voorkeursstijl is.

Opvolging

Opleiden en het behouden van talent is een van de speerpunten in de Talent Factory van Staples, daarna draait het om het identificeren van de toekomstige leiders van het bedrijf en het plannen van opvolging. Puri: “Wij hebben gekozen voor een hoge mobiliteit binnen ons bedrijf. We willen veel mensen van binnen de organisatie de vacatures laten opvullen. Sommige associates maken in de “Leadership Pipeline” de stap naar manager rol en anderen willen of kunnen dat niet.Wil je dat wel dan kom je in het programma om weer een stap hoger te gaan waarbij de ultieme stap die een plaats in de board is.” SANDER COLLEWIJN

FOTO: SHUTTERSTOCK

TIPS

Tips voor bevlogen personeel Guido Heezen, oprichter van medewerkers- en klantenonderzoek bureau Effectory, heeft veel ervaring met het vergroten van betrokkenheid en bevlogenheid van werknemers en geeft tips. “Je wilt als bedrijf twee dingen: dat werknemers bevlogen zijn in hun werk en betrokken zijn bij de organisatie. Vaak gebeurt het dat slechts één van die voorwaarden wordt voldaan.” ■ “Zorg als organisatie voor een groter doel. Laat aan werknemers zien wat je grotere bijdrage is aan het geheel. Geef die visie van maatschappelijke betrokkenheid door aan de werknemers, zodat ze weten waar ze voor werken. In het geval van de zorg of een goed doel is het maatschappelijke besef duidelijk, maar veel organisaties waar we komen blijken niet te weten dat ze iets bijdragen, ook al doen ze dat wel.” ■ “Zorg voor minder of beter management. Dat kan op twee manieren: of minder managers

of de managers training geven. Vaak wordt de beste verkoper verkoopmanager, terwijl diegene misschien wel helemaal geen managementkwaliteiten bezit. Je verliest dan een goede specialist en krijg er een beroerde manager bij.” ■ “Werknemers houden niet van betutteling. Geef richting aan je werknemers en laat het daarna los. Er zit veel energie in mensen en daar moet je het maximale uithalen. Betutteling blokkeert dat. Verantwoordelijkheid geven laat die energie wel stromen.” ■ “Haal ideeën van onderuit en laat werknemers zelf met plannen komen. Een goed voorbeeld is een leaseautoregeling die op een gegeven moment onbetaalbaar werd bij een bedrijf. Laat die medewerkers die een leaseauto hebben met elkaar zitten en laat ze met oplossingen komen, zonder dat je dat proces zelf begeleidt. Dit werkt individueel op de werkvloer ook zo.”

SANDER COLLEWIJN [email protected]

[email protected]

“ Een succesvolle strategie?

De mensen bepalen het resultaat.” • Executive Search • Recruitment-oplossingen • Business Coaching • Talent Management • Business Transformation

Mercuri Urval gekozen als beste HR-bureau van Nederland in 2010 én in 2011. Klanttevredenheid: 94% tegenover 83% gemiddeld in de branche. (Incompany 100)

www.mercuriurval.com

AUSTRALIË • BELGIË • BRAZILIË • CHINA • DENEMARKEN • DUITSLAND • ESTLAND • FINLAND • FRANKRIJK • INDIA • ITALIË • LETLAND • LITOUWEN • NEDERLAND NOORWEGEN • OOSTENRIJK • POLEN • PORTUGAL • SINGAPORE • SPANJE • VERENIGD KONINKRIJK • VERENIGDE STATEN • ZWEDEN • ZWITSERLAND

12 · MAART 2012 TIP

NIEUWS

3

GEZAMENLIJK ZORGEN VOOR GOED WERKKLIMAAT

■ Vraag: Waarom is het belangrijk dat mensen zich prettig voelen op hun werkplek? ■ Antwoord: Dat verhoogt de productiviteit en verlaagt ziekteverzuim.

Iedere werknemer heeft recht op een gezonde en veilige werkplek. De arbowet verplicht werkgevers om te zorgen voor goede en veilige arbeidsomstandigheden voor hun personeel. Dat kan ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en beroepsziekten voorkomen. Maar een gezonde werkplek is meer, betoogt Jaap Smit, voorzitter van vakcentrale CNV. “Het gaat er ook om dat werknemers hun werk met plezier doen, in een prettige werksfeer. En ook dat zij gewaardeerd worden en zichzelf kunnen ontwikkelen. Dat vraagt vertrouwen in elkaar. Dat is niet altijd makkelijk, want er is in de samenleving enorm veel wantrouwen. Maar toch is het belangrijk om mensen de ruimte en het vertrouwen te geven om hun werk goed en autonoom te kunnen doen. Dan zijn mensen meer bereid om zich in te zetten en zullen ze zich minder snel ziek melden.”

Werkplezier

Maar een gezonde werkplek is niet alleen een verplichting voor werkgevers. Het staat ook bovenaan het wensenlijstje van veel werknemers.

Het CNV heeft recent onderzoek gedaan naar het werkplezier onder de Nederlandse beroepsbevolking. Daaruit blijkt dat afwisseling de belangrijkste factor is voor tevredenheid over het werk. Op de tweede plaats komt waardering, gevolgd door mogelijkheden voor persoonlijke groei en ontwikkeling, en werksfeer. Hoe meer tevreden men is over deze waarden, hoe hoger de tevredenheid over het werk en hoe groter het werkplezier. Opvallend is dat het salaris, mits dit marktconform is en past bij de functie, hierin veel minder meetelt. Werkplezier en waardering zijn voor de meeste mensen dus belangrijker dan de financiële vergoeding. “De conclusie is dat de meeste mensen plezier hebben in hun werk, maar wel onder de voorwaarde dat zij gewaardeerd worden en zich kunnen ontwikkelen”, zegt Smit.

Formeel en informeel

Juist in deze tijd is het belangrijk om te investeren in gezonde werkplekken, vindt Smit. We moeten met ons allen immers langer doorJaap Smit Voorzitter van vakcentrale CNV

werken en door de vergrijzing zijn minder mensen beschikbaar voor de arbeidsmarkt. “Er wordt dus veel van mensen gevraagd. Daarom moet je er als werkgever goed op letten dat mensen plezier houden in hun werk en zich prettig voelen op hun werkplek. En ook dat er een goede balans is tussen werk en thuis. Je kunt dat regelmatig meten met een tevredenheidsonderzoek onder je medewerkers. Daarin kun je bijvoorbeeld vragen of de sfeer goed is en of men tevreden is over de leiding. Dat is een formele manier. Maar daarnaast kun je als leidinggevende ook informeel de thermometer in de organisatie steken.Gewoon door over de afdeling te lopen en met mensen te spreken. En te zorgen voor een sfeer waarin mensen eerlijk durven te zijn.Ook de werknemers hebben daarin een rol, bijvoorbeeld via de Ondernemingsraad. Gezamenlijk kun je zorgen voor een goed werkklimaat.” Feitelijk verschilt een werksituatie niet veel van een gewone relatie, vindt Smit: wees open en eerlijk tegen elkaar, en neem de tijd om zaken te bespreken en aan elkaar te vragen hoe het gaat. “Dat motiveert mensen en verhoogt de productiviteit. Van hard werken word je niet ziek. Maar wèl als je het tegen je zin doet.” KEES VERMEER [email protected]

ZORG VOOR V EEN GOEDE BALANS TUSSEN WERK EN THUIS

MAART 2012 · 13

IN HET KORT

Breng werkstress tijdig ter sprake Tien tot vijftien procent van de Nederlandse beroepsbevolking heeft last van burnout-verschijnselen. De oorzaak is vaak werkstress, soms in combinatie met privé-omstandigheden.

EXPERT Prof. Wilmar Schaufeli is hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht. Hij beschrijft hoe een burn-out door werkomstandigheden kan ontstaan. “Je loopt risico als je veel energie in je werk stopt, maar daar te weinig voor terugkrijgt. Je krijgt bijvoorbeeld geen erkenning voor je prestaties, of een collega krijgt promotie terwijl dat volgens jou niet terecht is. Dan knapt er iets bij je. Je krijgt minder energie, voelt je uitgeput en kunt lichamelijke klachten krijgen.” Uit onderzoek is gebleken dat het gemiddeld 2,5 jaar duurt voor mensen van hun klachten af zijn. Maar het kan ook veel langer duren. Dat heeft langdurig invloed op iemands werkprestaties. En voor de werkgever heeft het meestal financiële gevolgen.

Te laat

In het vóórkomen van burn-out bestaan verschillen per beroepsgroep. Zo lijken mensen in de zorg hier bijvoorbeeld vatbaarder voor. Er zijn ook verschillen per organisatie. De mate van burn-out kan zelfs verschillen per afdeling binWERKPLEK Het is belangrijk dat je je prettig voelt op je werkplek. Niet alleen geestelijk, maar ook lichamelijk. FOTO: SHUTTERSTOCK

Prof. Wilmar Schaufeli Hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht

nen hetzelfde bedrijf. Dat geeft aan dat ook organisatieaspecten een rol spelen. Mensen die overbelast zijn, trekken vaak te laat aan de bel. In eerste instantie worden de bijbehorende klachten namelijk vaak ontkend. Veel mensen denken: ‘het hoort bij mijn werk’, ‘het gaat wel weer over’, of ‘ik kan best tegen een stootje’. “Pas achteraf realiseert men zich dat het tekenen waren van een burnout”, vertelt prof. Schaufeli. “Dan geeft de persoon toe: ‘ik had het kunnen zien aankomen’. Het eerste wat mensen dus moeten doen, is eerlijk zijn tegenover zichzelf. Daar kan ook een rol liggen voor de leidinggevende of de partner.”

Bespreken

Bij de eerste signalen van overbelasting is het goed om met de leidinggevende te gaan praten over het werk. Dat kan ook een loopbaangesprek zijn, met mogelijkheden voor een andere functie. “Je kunt bespreken hoe de organisatie kan helpen bij zo’n carrièreswitch”, stelt prof. Schaufeli. “Zo komen docenten er vaak na een paar jaar achter dat men niet het goede vak heeft gekozen. Dat zijn momenten om over verandering na te denken, voordat je vastloopt.” Toegegeven: het is in deze tijd niet eenvoudig om een andere functie te vinden. Veel bedrijven krimpen juist in. “Maar”, besluit prof. Schaufeli, “het alternatief is dat je op een plek blijft werken waar je je niet thuis voelt. Dat is niet goed voor jezelf en je werkgever.”

Wilbert Smits van Oyen Binnenklimaat specialist

“Frisse lucht reduceert het ziekteverzuim” Een slecht binnenklimaat leidt tot een verminderde productiviteit en een stijgend aantal gezondheidsklachten. Maar hoe weet je of je personeel voldoende frisse lucht krijgt? “De kwaliteit van de lucht wordt gemeten aan de hand van de concentratie koolstofdioxide. Hoe meer CO2, des te slechter de luchtkwaliteit”, legt Wilbert Smits van Oyen uit. Volgens hem is aangetoond dat de productiviteit van de gemiddelde werknemer 15 procent hoger ligt als het binnenklimaat op orde is. “Het ziekteverzuim kan zelfs met 25 procent worden teruggedrongen.” Als er onvoldoende wordt geventileerd,merk je dat het onfris en benauwd wordt. Dit kan leiden tot concentratieproblemen, vermoeidheid, luchtweginfecties en hoofdpijnklachten.

Ventileren

Wil je de luchtkwaliteit in de gaten houden, dan biedt een koolstofdioxidemeter uitkomst. “Als de concentratie CO2 te ver oploopt, krijg je een waarschuwing zodat je maatregelen kunt nemen. In veel gevallen is het openen van luchtroosters en ramen voldoende om de kwaliteit van de lucht weer op orde te krijgen.”

KEES VERMEER

REMCO NIEUWENBROEK

[email protected]

[email protected]

Stressherstel Ziekteverzuim ontstaat vooral door stress. Langdurige stress leidt zelfs tot negatief denken en slechte beslissingen. Focus op de oorzaak, niet op de ziekte, dan is het huidige gemiddelde verzuimpercentage van 4,5% minstens te halveren, zegt stressdeskundige Rob Spape. “Per medewerker investeer ik gemiddeld €350 per jaar en ik realiseer een ziekteverzuim van 1%” R. van Boxtel, directeur ROS Friesland

Hoe halveer je ziekteverzuim?

Ontstaat verzuim door stress?

R. Spape: “Dat kan als de werknemer zijn mogelijkheden en beperkingen kent. Zijn manager kan daaraan bijdragen door hem duidelijke feedback te geven. Beiden moeten dit leren en durven gebruiken. Dan is zelfs 1% verzuim haalbaar.”

“Niet alles, maar wel het grootste deel. Stress omvat meer dan spanning, vermoeidheid of burnout. Stress veroorzaakt of verergert verslavingen zoals gamen, drugs of dwangmatig gedrag; maar ook depressies, eczeem, spier- en buikkramp, concentratieproblemen en nog vele andere fysieke of psychische ziekten, die niets met stress te maken lijken te hebben.”

Hoe los je verzuim rendabel op? “Focus op het elimineren van de onderliggende stress én de daaruit voortkomende gedragspatronen; dus minder op de kwalen zelf. Ieder hersteltraject leidt dan meteen tot preventie van deze en andere kwalen. Tijdens een hersteltraject blijkt ook wat er ter preventie aan de afdelingscultuur kan worden verbeterd of dat een nieuwe loopbaan elders beter is. Dit rendeert op korte termijn doordat de medewerker zijn werk weer zelf doet en op lange termijn, omdat hij en de organisatie de oorzaken hebben leren aanpakken.”

Hoe gevaarlijk is stress? “Het is sowieso slecht voor je hart! Stress leidt echter ook tot negatief denken en slechte beslissingen. Dat verpest de productiviteit,

de communicatie, de sfeer én het ondernemend vermogen. Er ontstaat weerzin tot veranderen. Stress wordt dan een sluipmoordenaar van het gehele bedrijf!”

Vereist stressreductie een persoonlijke of werkgerelateerde aanpak? “Allebei, te veel stress ontstaat in een gevoelig samenspel van individuele en werkgerelateerde factoren. De huidige focus op de ziekte zelf is niet de oplossing. Een goede aanpak van verzuim is op stress, op de mens en op het bedrijf gericht, én net even anders. Dat resulteert in lagere verzuimkosten en flexibele organisaties!” Meer informatie: ir. Rob Spape MBA, stress- en organisatiedeskundige 06-19 62 26 14 www.stressherstel.nl [email protected]

Humannet Verzuim Intelligente Verzuimsoftware

• Optimale regie • Snelle re-integratie • Dynamisch protocol

Verder d nken over talent

• Documentmanagement

Betrokken talenten verbeteren de business performance. Talenten ontwikkelen is ook het behouden ervan. AOG School of Management biedt intellectuele verdieping en verbreding. Met verbinding tussen theorie en praktijk. Uitdagend en confronterend door leidende docenten en specialisten. Benut de waarde van uw talenten.

• Uitgebreid medisch dossier • UWV-proof • WGA dossier VCD Humannet is leverancier van hoogwaardige webbased verzuimsoftware. Onze klanten hebben op elk gewenst moment en vanaf elke locatie inzicht in, toezicht op en overzicht over hun verzuimproces.

Kijk op aog.nl Eemsgolaan 17 9727 DW Groningen T +31 (0)50 597 55 00 F +31 (0)50 597 55 97 E [email protected] I www.humannet.nl

www.humannet.nl

CO2 INDICATOR BEWUST VENTILEREN ‘een gezond binnenklimaat leidt tot 25% minder ziekteverzuim en 23% betere prestaties!’

Autisme, AD(H)D, ODD, NLD

€150,excl. btw (excl. korting)

Maak de luchtkwaliteit zichtbaar met een SenseAir CO2 indicator en ga bewust ventileren! • Op de display kunt u precies zien wanneer u voldoende ventileert, zodat u tocht én energieverlies tot een minimum kunt beperken! • Een indicatie voor de luchtkwaliteit is de CO2 concentratie • CO2 concentratie aanduiding via display en ‘stoplichtleds’ • Geluidsignaal met unieke ‘Snooze’ functie (rode knop) Fresh Air Solutions B.V. De van der Schuerenlaan 4 5261 GB Vught

www.co2indicator.nl [email protected] Tel.: 073-6895989

Uw werknemer valt uit! Voorzet Arbeid ondersteunt u en uw medewerker bij het re-integreren conform de eisen van de wet Verbetering Poortwachter. Voorzet Arbeid is onderdeel van Voorzet. Eén organisatie die re-integratie, jobcoaching en begeleiding biedt aan mensen met een autismespectrumstoornis (ASS). Ook mensen met AD(H)D, ODD en NLD kunnen bij ons terecht. Geïnteresseerd? Neem contact op met mw N. Bakker arbeid- en organisatiepsycholoog, of dhr R.Blom arbeidsdeskundige. Telefoon: 023-7510520, www.voorzet.nl Al 20 jaar specialist in begeleiding op het gebied van autisme!

MAART 2012 · 15

NIEUWS IN HET KORT

Nico van Hemmen Senior adviseur bij Human Capital Scan

Financiële kanten van re-integratie Re-integratie van een langdurig zieke werknemer heeft belangrijke financiele kanten voor de werkgever.

REÏNTEGRATIE Werkgever en werknemer stellen samen een trajectplan op, zodat de werknemer zo snel mogelijk weer aan de slag kan op de juiste plek. FOTO: SHUTTERSTOCK

‘Schakel bij uitval vroeg begeleiding in’ ■ Vraag: Wie zijn verantwoordelijk voor re-integratie van een medewerker? ■ Antwoord: Werkgever en werknemer. Vroege begeleiding daarbij kan veel leed voorkomen. Uitval van werknemers kan verschillende oorzaken hebben, zoals ziekte, spanningen op het werk of problemen in de thuissituatie. De bedrijfsarts geeft vaak in een vroeg stadium aan of er sprake is van bijvoorbeeld een arbeidsconflict. Het is belangrijk om dat vroeg te onderkennen, weet arbeids- en organisatiepsycholoog Neeltje Bakker. “Want anders ga je aan de slag met het ziekteproces, terwijl je eigenlijk iets anders moet oplossen.”

Samen verantwoordelijk

In het kader van de Wet Verbetering Poortwachter zijn werkgever en werknemer samen twee jaar lang verantwoordelijk voor de re-inte-

‘De eerste inzet is dat de medewerker binnen de organisatie blijft werken, eventueel in een andere functie’ Neeltje Bakker Arbeids- en organisatiespycholoog

gratie. Er zijn grote financiële belangen mee gemoeid: de werknemer krijgt vaak na een jaar nog maar 70% van zijn loon; de werkgever moet een zieke medewerker doorbetalen en heeft vaak ook nog vervangingskosten. De werkgever kan het loon van de werknemer opschorten als die niet voldoende meewerkt. Het UWV kan werkgevers sanctioneren die zich onvoldoende hebben ingespannen voor integratie van hun medewerker.

Soms moeilijke gesprekken

De bedrijfsarts kan vaststellen wat iemand wel of niet kan in het werk en een advies geven. Werkgever en werknemer stellen daarmee samen een plan van aanpak op. Soms zijn dat moeilijke gesprekken, die eventueel met ondersteuning van een jobcoach of mediator kunnen plaatsvinden. Duurt de ziekte 6 weken of langer, dan neemt de werkgever meestal een re-integratiebedrijf in de arm.

Gezamenlijk wordt een trajectplan opgesteld. De eerste inzet is dat de medewerker binnen de organisatie blijft werken, eventueel in een andere functie.Als dat niet mogelijk blijkt, kan buiten de organisatie naar een passende functie worden gezocht. Bakker pleit er voor om in een vroeg stadium begeleiding in te schakelen. “Daarmee kun je veel leed voorkomen.Als iemand al vier maanden thuis zit, is het veel moeilijker om die persoon weer in beweging te krijgen. In een eerdere fase, bijvoorbeeld al vóór de uitval of bij de eerste signalen, valt met jobcoaching soms nog veel te redden. Het vroeg inzetten van gespecialiseerde ondersteuning is van groot belang om iemand zo snel mogelijk weer aan het werk te krijgen, binnen of buiten de organisatie.” KEES VERMEER [email protected]

‘Investeren in re-integratie levert veel geld op’ Het is belangrijk om op tijd in te grijpen als werknemers door lichamelijke of psychische problemen niet honderd procent kunnen functioneren. Een van de manieren om collega’s weer in het juiste spoor te krijgen is door hulp in te roepen van een re-integratiespecialist. Thea Fillekes Senior accountmanager bij Winnock

“Als iemand uitvalt door langdurig verzuim kost dat bedrijven veel geld. Een goede behandeling kan werknemers binnen een tot drie weken weer aan het werk krijgen. Het loont om hulp in te schakelen”, vertelt Thea Fillekes van Winnock, een re-integratiespecialist met tien vestigingen verspreid over het land. In eerste instantie is het zaak dat leidinggevenden signaleren dat er iets aan de hand is. “Werknemers lopen er chagrijnig bij, zijn niet geconcentreerd of ongemotiveerd. Zijn er serieuze lichamelijke of psychische oorzaken aan te voeren, dan kan behandeling uitkomst bieden.”

Divers

Volgens Fillekes zijn de oorzaken van verzuim heel divers, variërend van rug-, nek- en schouderklachten tot chronische vermoeidheid of een burnout.“Alle factoren die een rol spelen bij de klachten worden in de behandeling meegenomen. Die klachten zijn een uiting van onbalans. Wat moet er gebeuren om mensen weer aan het werk te krijgen? Samen met een arts, psycholoog, bewegingsdeskundige en reintegratiespecialist wordt het traject ingegaan.Ook na deze periode worden de cliënten doorgaans nog een jaar in de gaten gehouden.” De kosten van de behandeling komen in een groot aantal gevallen gedeeltelijk voor rekening van de

zorgverzekeraar, het deel van de re-integratie wordt betaald door de werkgever of de inkomstenverzekeraar. “De werknemer blijft daar vaak buiten, al wordt wel verwacht dat hij of zij gemotiveerd is om de behandeling te volgen.”

90 Procent

In de praktijk merkt Fillekes dat bedrijven die hulp inroepen flink kunnen besparen op hun verzuimkosten. “In 90 procent van de gevallen gaan de cliënten weer volledig aan het werk. Het is dus de moeite waard het probleem aan te pakken.”

Werkgevers zijn wettelijk verplicht om zich in te spannen voor re-integratie van zieke werknemers. Het UWV kan een loonsanctie opleggen aan werkgevers die dat onvoldoende doen. Dat gebeurt zeer regelmatig. Maar de sanctie is niet de enige stok achter de deur voor werkgevers, vertelt Nico van Hemmen. “Als de medewerker een uitkering krijgt toegekend, wordt deze in tachtig procent van de gevallen gedurende maximaal tien jaar ten laste gebracht van de werkgever. Dat gaat dan om grote bedragen, tot wel meer dan €100.000 per geval. Ik merk regelmatig dat een werkgever denkt dat hij na twee jaar klaar is met re-integratie activiteiten. Maar ook daarna blijft die noodzaak bestaan. Er is een risicotermijn van twaalf jaarsalarissen: twee jaar loonbetaling en tien jaar volgens de regeling Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten, de WGA.”

De juiste regeling

Bovendien is bekend dat zo’n vijftien procent van alle beslissingen van de belastingdienst over de WGA-premie fouten bevat, onder andere vanwege de complexiteit van de wetgeving. Daarnaast moet informatie uit verschillende computersystemen aan elkaar worden gekoppeld, en dat gaat niet altijd goed. En de belastingdienst en ook het UWV hebben het gewoon heel druk. Het is daarom geen overbodige luxe voor een werkgever om zich hierin te verdiepen en zich te laten adviseren. “Zeker als in het verleden relatief veel werknemers een uitkering hebben gekregen wegens arbeidsongeschiktheid”, weet Van Hemmen. “Er zijn veel mensen die om allerlei redenen ten onrechte een WGA-uitkering ontvangen.Voor werkgevers is het van groot belang dat hun (ex-)werknemer onder de goede regeling valt. Het komt regelmatig voor dat een werkgever WGA-premie betaalt voor medewerkers voor wie men feitelijk niet meer verantwoordelijk is.Het is verstandig om hier kritisch op te zijn. Het corrigeren van dit soort fouten levert een organisatie op jaarbasis al snel € 8.000 tot € 12.000 of meer op. Ik denk dat te weinig werkgevers zich bewust zijn van dit soort financiële aspecten.”

REMCO NIEUWENBROEK

KEES VERMEER

[email protected]

[email protected]

tal kenmerken van werknemers en he

Verzuim wegens werkgerelateerde kla 26,4 dagen (zie figuur 12). Dit is aanzi verzuim door niet-werkgerelateerde k dat het verzuim bij de meeste klachte

16 · MAART 2012

INSPIRATIE Meteor Systems in Etten-Leur, een dienstverlenend bedrijf voor de glastuinbouw, heeft over het algemeen weinig ziekmeldingen die gerelateerd zijn aan het werk.

Percentage wer gezondheidskla

Figuur 11: percentage werkgerelate (laatste verzuimgeval)

To

Griep of verkoud

Klachten buik, maag of darm

Overige klach

Klachten luchtwe

Huidklach

Klachten oren of o

Klachten in verband met zwangersc

Klachten heup, benen, knieën, vo

‘Lage werkdruk en goede begeleiding dragen bij aan laag ziekteverzuim’ DE PRAKTIJK De oorzaken van een ziekmelding zijn meestal kortdurende ziektes zoals griep of andere ‘normale’ aandoeningen waardoor een werknemer zich eventjes niet lekker voelt. Werkdruk is nauwelijks een oorzaak van uitval, vertelt productiemanager Theo van Hassel. “Het gaat gelukkig goed in onze branche. Dat betekent wel dat de werkdruk kan toenemen, maar we zorgen voor voldoende mensen om dat op te vangen. Ons werk is bovendien min of meer seizoensgebonden en kent dus pieken in het jaar. Maar ook die druk kunnen we goed opvangen met extra mensen.”

Portal

Voor verzuimbegeleiding en arbodienstverlening is Meteor Systems ruim een jaar geleden in zee gegaan met Absentum, specialist op het ge-

bied van preventie, verzuim en re-integratie. En dat bevalt goed. Er wordt gebruikgemaakt van een portal waarin alle werknemers van het bedrijf zijn opgenomen. “Bij een ziekmelding hoeven we alleen de betreffende medewerker aan te klikken en kort de relevante gegevens in te vullen”, vertelt Marloes van Gestel van de administratie van Meteor Systems. De melding komt vervolgens meteen binnen bij Absentum. Alle ziekmeldingen worden nog diezelfde dag aan ons terug bevestigd. Zij gaan er direct mee aan de slag en uiterlijk een dag later wordt contact opgenomen met de zieke werknemer.”

Open werksfeer

Natuurlijk kan het zijn dat er geen sprake is van een simpel griepje, maar dat er meer aan de hand is. Bijvoorbeeld privé-omstandigheden. “Maar”, zegt Van Hassel, “daar zijn wij dan meestal al van op de hoogte. Soms zijn

‘Bij ons is de werkdruk relatief laag en is er weinig stress. Ik denk dat dit bijdraagt aan een laag ziekteverzuim. Bovendien kent ons bedrijf een tamelijk sociale open werksfeer’ Theo van Hassel Productiemanager bij Meteo Systems

al afspraken gemaakt met de werknemer. In die situaties pakken we de ziekmelding zelf op.” Het is voor ieder bedrijf van belang om te letten op het ziekteverzuim en dat zo laag mogelijk te houden. Van Hassel denkt dat daarbij vooral de werkdruk en de werksfeer belangrijk zijn. “Bij ons is de werkdruk relatief laag en is er weinig stress. Ik denk dat dit bijdraagt aan een laag ziekteverzuim. Bovendien kent ons bedrijf een tamelijk sociale open werksfeer. Mochten er problemen zijn, dan weet de betrokken medewerker bij wie hij of zij daarmee terecht kan. Binnen ons bedrijf wordt het ook gestimuleerd om eventuele problemen bespreekbaar te maken. Met een goede werksfeer zal men zich minder snel ziek melden.”

KEES VERMEER [email protected]

Hoofd

Klachten hart- en vaatst

Rugklach

Vermoeidheid of concentratieproblem

Klachten nek, schouders, armen, polsen, han

Psychische klachten, overspannenheid, burn

Conflict op het w

Lichamelijk te zwaar Gevaarlijk werk/bedrijfsongeval Werkdruk, werkstress Emotioneel te zwaar

Problemen met collega s of onder

Andere reden van klachten bij laat

‘Verhogen vitalite Erik Wijlhuizen Directeur van Human ConneXion

Verzuim ontstaat door 10 ZIEKTEVERZUIM INgeNEDERLAN drag van de verzuimende medewerker en van de leiding. Dat laatste aspect krijgt in de praktijk weinig aandacht, vindt Erik Wijlhuizen, directeur van arbodienstverlener Human ConneXion.

OokWIJ wij ONDERNEMEN zijn op zoek naar talent! OOK WERELDWIJD! BEN JIJ: AMBITIEUS, ENERGIEK, GEDREVEN, ONDERNEMEND EN OP ZOEK NAAR SUCCES?

COME AND JOIN

WWW.MEDIAPLANET.COM/CAREER WWW.MEDIAPLANET.COM/CAREER

et werk van werknemers.

en conflicten met derden als oorzaak van de klacht. Blootstelling aan fysieke risicofactoren is verantwoordelijk voor een derde van de werkgerelateerde klachten. Hoewel bij werkgerelateerde klachten vaak wordt gedacht aan fysiek zwaar werk, zijn de psychosociale risicofactoren dus minstens zo belangrijk.

achten duurt gemiddeld ruim ienlijk langer dan de 8,6 dagen klachten. Figuur 12 laat zien en langer duurt als het werk-

MAART 2012 · 17

erkgerelateerdheid van verschillende eerdheid van verschillende gezondheidsklachten achten (laatste verzuimgeval)

(Bron: NEA 2009)

IN HET KORT

otaal

‘Goede software bespaart verzuimkosten’

dheid

men

hten

egen

hten

ogen

chap

oeten

Steeds meer bedrijven maken gebruik van verzuimsoftware om hun arbodienstverlening te ondersteunen. Dat kan op jaarbasis een forse besparing opleveren, zegt Aryan de Leeuw van softwareproducent VCD Humannet.

dpijn

telsel

hten

men

nden

n-out

werk 0

rgeschikten

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Langdurig dezelfde handelingen, achter computer werken Gevaarlijke stoffen Te moeilijk werk Problemen met leiding, werkgever Problemen met klanten (patiënten, leerlingen of passagiers)

ONDERZOEK Binnen enkele weken verwacht TNO uit te komen met de cijfers van 2010 die in grote lijnen overeenkomen met de cijfers uit bovenstaande figuur BRON: NEA 2009

tste verzuim

eit vermindert arbeidsverzuim’

“Natuurlijk kunnen werknemers ziek worden, maar wat is de norm die bedrijven hanteren voor het ziekteverzuim? Is het branchegemiddelde wel goed genoeg?” Volgens Wijlhuizen is een verzuimpercentage van 4 of 5 procent te hoog als het ook 2 procent kan zijn. “Ik merk dat verzuimND 2009 beleid meestal wordt neergelegd bij de afdeling P&O. Bedrijfsartsen en andere deskundigen krijgen daardoor een probleem voorgeschoteld dat in feite hun probleem niet is.” Verzuimcijfers boven de 2 procent liggen in de beïnvloedingssfeer van de leiding, vindt Wijlhuizen. “Het is

in veel gevallen gedrag van twee partijen, van de verzuimende medewerker én van de leiding.De oplossing zit heel vaak in een paar details die op te lossen zijn en waar je mensen op kunt sturen. Verzuim is te beschouwen als een uiting van de kwaliteit van leidinggeven, waar alle managers aan kunnen werken.”

Preventie

Om het verzuimpercentage terug te brengen moet een preventieve aanpak bij bedrijven hoog op de agenda staan. “Daarbij neemt vooral de vitaliteitswaarde van een organisatie

De Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA) is er op gericht mensen aan het werk te houden. Achterover zitten en de hand ophouden wordt niet beloond en kan tot financiële problemen leiden. Verzuimbegeleiding moet daarom direct na de verzuimmelding starten.

een belangrijke plaats in. Als je inzicht hebt in de vitaliteit,weet je precies waar de knelpunten liggen. Daar kan vervolgens met een adequaat verzuimbeleid en hulp van buitenaf gericht op ingespeeld worden.” Volgens Wijlhuizen is ziekteverzuim geen statistisch onbeïnvloedbaar kengetal. “Bedrijven die dat denken, laten een substantieel deel van hun winst liggen. En dat kunnen ze zich eigenlijk niet veroorloven in de huidige tijd.”

Verzuimsoftware maakt het mogelijk om verzuimmanagement in te richten en het ziekteverzuim in kaart te brengen. Het is een tool om het verzuim terug te dringen en kosten te besparen. “Er zijn tal van softwarepakketten verkrijgbaar”, vertelt Jelmer Hoekstra, projectmanager bij de softwareproducent.“Het begint met eenvoudige ziekteregistratie. Maar wil je uitgebreide applicaties waaraan tal van protocollen worden gekoppeld of waaruit rapportages worden gehaald, dan is dat ook mogelijk.In technisch opzicht zijn er nauwelijks beperkingen.”

Oogopslag

Van elke verzuimende en re-integrerende medewerker wordt een actueel dossier, waaronder een medisch dos-

Aryan de Leeuw (l) en Jelmer Hoekstra (r) Werkzaam bij softwareproducent VCD Humannet

sier, bijgehouden. “Bedrijven kunnen in een oogopslag zien welke medewerkers het vaakst ziek zijn geweest, wat de verzuimredenen waren en welke maatregelen genomen zijn.Je kunt automatisch stappen ondernemen als mensen te vaak afwezig zijn geweest, zoals het korten op salaris of inleveren van de leaseauto”,aldus Hoekstra.

Maatwerkregeling

Sinds 2005 zijn werkgevers niet meer verplicht om aangesloten te zijn bij een arbodienst. “Die maatregel heeft grote invloed gehad op de vraag naar verzuimsoftware,die schoot omhoog”, vertelt De Leeuw. Het gebruik van de software is vooral voor grote bedrijven interessant.“De meeste van onze klanten zijn bedrijven die minimaal duizend medewerkers in dienst hebben en die hun eigen arbodienstverlening inrichten. Maar ook veel arbodiensten maken gebruik van onze applicaties.” De Leeuw signaleert dat de afgelopen jaren bovendien steeds meer middelgrote bedrijven geïnteresseerd zijn.

Workflow

“Het zijn de handvatten om het verzuimbeleid te vertalen van papier naar workflow. Vervolgens is het zaak om slimme dingen met de vastgelegde data te doen,door effectmetingen goed te analyseren, voorspellingen te doen en die te gebruiken om het verzuim terug te dringen en kosten te besparen.Want dat is het uiteindelijke doel.” REMCO NIEUWENBROEK [email protected]

De traditionele verzuimbegeleiding is een taboe. Veel arbodiensten beperken haar dienstverlening vaak tot alleen bedrijfsartsenhulp en het controleren of de zieke werknemer op zijn verpleegadres verblijft. De arbodienstverlening anno deze tijd moet minimaal bestaan uit:

De post HBO opgeleide register-casemanager is dé professional bij verzuim en arbeidsongeschiktheid. Hij of zij is hiervoor opgeleid en voert de regie om de schadelast te beperken. De taak van de bedrijfsarts is het vaststellen van de beperkingen. De vertaalslag naar werken geschiedt door de casemanager.

• Vaststellen van de juiste verzuimreden (is er sprake van ziekte of gebrek); • Intensieve verzuimbegeleiding vanaf de eerste verzuimdag; • Actieve ondersteuning aan werkgever bij de uitvoering van de actieve verzuimregie rol; • Denken in mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden; • Periodiek maken van een financiële (toekomstige) inkomensscan; • Voortzetting van de begeleiding voor werknemers welke toch een uitkering van het UWV krijgen.

Wegéon is van mening dat bedrijfsgezondheid integrale inzet de toekomst heeft. De werkgever heeft immers baat bij een gezond bedrijf en productieve werknemers. Dit betekent o.a. dat de gezondheid van de werknemers collectief op individueel niveau geregeld gaat worden. Wegéon is hiervoor klaar! Uit een landelijk onderzoek blijkt dat werkgevers, welke gebruik maken van de diensten van Wegéon, het laagste verzuimpercentage (gemiddeld 2,3%) hebben.

Voor meer informatie: wegeon.nl en/of bel 013- 533 62 72

Verder in HR Raet is de grootste softwaredienstverlener op het gebied van IT-toepassingen voor Human Resources Management en uitbesteding van HRprocessen van Nederland. Door HR-processen te optimaliseren met portal Raet Online en administratief werk uit handen te nemen op het gebied van HR en salarisverwerking, helpt de e-HRM-dienstverlener haar klanten primair tijd en kosten te besparen.

Moderne technologie “Effectieve software is niet alleen noodzakelijk voor grote bedrijven, ook middelgrote bedrijven hebben er baat bij,” legt Cees van den Heijkant, CEO van Raet, uit. “Veel HR-processen gaan intern via papier, van hand tot hand. Met het Software as a Service, het SaaS-concept, digitaliseer je die processen en worden ze overzichtelijk en transparant. De verantwoordelijkheid voor HR-processen wordt via moderne media ‘in de lijn’ neergelegd; bij managers en medewerkers. Een werkgever geeft hiermee meteen invulling aan modern werkgeverschap.” Raet biedt een compleet pakket aan HRfunctionaliteiten, applicaties en mogelijkheden voor de basis personeelsadministratie en voor een soepele ondersteuning van onder meer verzuimmanagement, werving en selectie, flexibele arbeidsvoorwaarden, ontwikkeling en opleidingen van medewerkers en managers. De portal Raet Online geeft –vanzelfsprekend- informatie over de HR ken- en stuurgetallen. De managementrapportages laten zien waar binnen de organisatie de kwaliteit en effectiviteit van Human Resources vooruitgang kan boeken. De cijfers geven een duidelijk inzicht in de snelheid van een wervingsproces, het effect van een opleiding of het succes van het verzuimbeleid. Door de digitale database kan een organisatie tegelijkertijd

ook snel een projectteam bemensen met medewerkers met de juiste competenties. Van den Heijkant: “Vroeger werden de juiste medewerkers handmatig geselecteerd. Nu vul je in het systeem bepalende criteria in, bijvoorbeeld: vijf jaar werkervaring en programmeerkennis in. Met één druk op de knop is de medewerker met het beste profiel gevonden.” Efficiënt en effectief managen van HR Als een van de eerste bedrijven wereldwijd introduceerde Raet begin vorig jaar HR-apps voor smartphones en tablets. Met Raet Online op mobiel kunnen zowel medewerkers als managers op ieder gewenst moment, op ieder denkbaar platform informatie inzien. “Zo hebben medewerkers inzicht in hun eigen personeelsdossier en kunnen ze declaraties doorgeven en verlof aanvragen. Managers zien in een oogopslag de bezettingsoverzicht van een afdeling, een verlofaanvraag of een beoordelingsgesprek”, licht Van den Heijkant toe. En het mobiel gebruikt neemt nog verder toe. Van den Heijkant: “We zien een ontwikkeling waarin vijftien tot twintig procent van de HRwerkzaamheden door medewerkers buiten werktijd wordt gedaan.” Outsourcing Raet heeft zich, naast de e-HRMsoftware, gespecialiseerd op het gebied

PLOTTERWEG 38 3821 BB AMERSFOORT

Crucial Conversations

®

Vaardigheden voor gesprekken ® ® die er écht toe doen Crucial Conversations

Crucial Conversations

Vaardigheden voor gesprekken Vaardigheden voor gesprekken die er écht toe doen die er écht toe doen

Bestseller Speeches lle te van a en de hoog ervaring w Blijf op u l e e d n e n e eling roep . ontwikk kedIn g in de Lin cgroep en.nl/c leiding p o K M www.I lle te van a de hoog aringen rv e w Blijf op u el van alle ehnoodgete n e g . n p li e e e ro ervaringen ontwikBklijf op ed LinkdedeeInl ugw den en groep in g n.npl/. cc elin id dinInggeroe ontwikk MKeop e le k in L p ccgroe www.Iin d gen.nl/ in id le Kop www.IM

Inspiratiesessies Bestseller High impact training Bestseller Speeches Trainersopleiding Speeches Inspiratiesessies Inspiratiesessies High impact training High impact training Trainersopleiding Trainersopleiding

TELEFOON 033 45 06 506

CEES VAN DEN HEIJKANT, CEO VAN RAET

van HR Outsourcing. Organisaties kunnen door uitbesteden hun administratieve kosten minimaliseren en zich richten op meer strategische HR-zaken. Van den Heijkant: “Met jarenlang opgebouwde kennis en de schaalgrootte die Raet heeft, is het mogelijk om bedrijven hier ondersteuning bij te bieden in de vorm van het uitbesteden van business processen zoals de administratieve kant van HR, berekening en betaling van salarissen, maar ook de berekening en betaling van pensioenuitkeringen en WIA-/WAO-uitkeringen.”

WWW.RAET.NL

Crucial Conversations leert u hoe u de moeilijkste gesprekken op de juiste manier kunt voeren. Uw persoonlijke en zakelijke doelstellingen worden bereikt terwijl relaties worden versterkt. Er ontstaat een Crucial Conversations leert minder u hoe ufaalkosten, de moeilijkste verbeterde samenwerking, meer Crucial Conversations leert u hoe u de moeilijkste gesprekken op de en juiste manier voeren. onderling respect gevoel voorkunt verantwoordelijkheid. gesprekken op deenjuiste manier kunt voeren.worden Uw persoonlijke zakelijke doelstellingen Uw persoonlijke en zakelijke doelstellingen worden een bereikt terwijl relaties worden versterkt. Er ontstaat Maak gratis kennis op de bereikt terwijl relaties worden versterkt. Er ontstaat verbeterde samenwerking, minder faalkosten, meer een Crucial Conversations inspiratiesessies! verbeterde samenwerking, faalkosten, meer onderling respect en gevoelminder voor verantwoordelijkheid. onderling respect ensessie gevoel verantwoordelijkheid. Onderweg-naar-huis vanvoor 16.00 - 18.00 uur dinsdag 14 februari Maak gratis kennis op2012 de Amsterdam donderdag 15 maart 2012 Utrecht Maak kennis op2012 de Rotterdam Crucialgratis Conversations inspiratiesessies! maandag 16 april Crucial Conversations inspiratiesessies! woensdag 13 juni 2012 Zwolle Onderweg-naar-huis sessie van 16.00 18.00 uur donderdag 20 september 2012 Eindhoven Onderweg-naar-huis sessie van 16.00 18.00 uur dinsdag 14 oktober februari woensdag 31 2012 Amsterdam dinsdag 14 februari Amsterdam donderdag 26 15 november maart maandag 2012 Utrecht donderdag 15 maart Utrecht maandag 16 december april vrijdag 14 2012 Rotterdam maandag 2012 Rotterdam woensdag 16 13 april juni Zwolle woensdag donderdag 13 20 juni september 2012 Zwolle Eindhoven www.IMKopleidingen.nl/icc 0172 - 42 34 56 donderdag 2012 Eindhoven woensdag 20 31 september oktober Amsterdam woensdag 31 maandag 26 oktober november 2012 Amsterdam Utrecht maandag 26 vrijdag 14 november december 2012 Utrecht Rotterdam vrijdag 14 december 2012 Rotterdam

www.IMKopleidingen.nl/icc 0172 - 42 34 56 www.IMKopleidingen.nl/icc 0172 - 42 34 56

MAART 2012 · 19

DESKUNDIG ADVIES HR dilemma 2012: Crisis versus Toekomst

Investeren in duurzame inzetbaarheid van werknemers betaalt zichzelf dubbel en dwars terug. De Finse Juhani Ilmarinen is daarvan overtuigd. Hij ontwierp de Work Ability Index, een methode om arbeidsvermogen van individuele werknemers te meten.

‘Goed leeftijdsmanagement betaalt zichzelf terug’

F

inland heeft de grootste generatie ‘baby-boomers’. De overheid wilde daarom al zo’n dertig jaar geleden weten: hoe houden we mensen gezond aan het werk, met name de oudere werknemers? Ilmarinen begon dat te onderzoeken en ontwikkelde een instrument voor het vaststellen van het individueel werkvermogen: de Work Ability Index (WAI). Dat is een vragenlijst die meet in hoeverre een werknemer lichamelijk en geestelijk in staat is zijn/haar werk uit te voeren. Ilmarinen legt uit: “De WAI gaat over verschillende aspecten, zoals werkdruk en gezondheid. De werknemer vult zelf de vragen in en er komt een score uit voor het werkvermogen van de werknemer. Uit onderzoek is gebleken dat vooral oudere werknemers een verlaagde score hebben: dertig tot veertig procent van alle vijftigplussers zit op een kritiek niveau en loopt risico op bijvoorbeeld overbelasting. Dat is erg veel.”

werkomgeving). Tezamen bepalen deze factoren het werkvermogen. “Als dat geheel in balans is,kun je een huis bouwen. Maar als een van de lagen niet stevig genoeg is, is het huis niet stabiel. Oftewel: dan is het werkvermogen niet optimaal. Ik neem mijn houten huisje altijd mee, ook om te laten zien dat de WAI geen ingewikkeld wetenschappelijk model is maar een eenvoudig concept.” Het vaststellen van het werkvermogen is de eerste stap. Maar wat kun je daar vervolgens mee? Volgens Ilmarinen is de WAI het uitgangspunt om de balans te herstellen. “Competenties van de werknemer moeten aansluiten bij het werk. Als er een onbalans is, kun je onderzoeken waar die vandaan komt. Leidinggevenden spelen daarbij een belangrijke rol, bijvoorbeeld door de werkdruk niet te laten oplopen. De werknemer kan de leidinggevende helpen, door aan de bel te trekken als men ontevreden is of als het niet goed gaat. Van beide kanten is inbreng nodig.”

Huis bouwen

Leeftijdsmanagement

Ilmarinen illustreert het concept aan de hand van een houten huisje dat hij altijd bij zich heeft. Het huisje is opgebouwd uit verschillende lagen, met kenmerken van de persoon (lichamelijke,psychische en sociale capaciteiten) en van het werk (lichamelijke en psychische eisen, werkomstandigheden en sociale

Volgens Ilmarinen kan goed leeftijdsmanagement bijdragen aan het welzijn van werknemers en van de werkbalans. Bij het ouder worden nemen fysieke capaciteiten weliswaar af, maar vaardigheden en ervaring en inzicht nemen toe. “Daar is vaak geen waardering voor,waardoor oudere werknemers zich miskend

EXPERT

‘Oudere medewerkers hebben veel kennis en zijn bovendien realistisch over wat wel en niet kan. Dit is een eenvoudige en goedkope manier om je organisatie te verbeteren’

voelen. Goed leeftijdsmanagement betekent: het beste halen uit iedere generatie medewerkers.” Dat betekent een nieuwe benadering door bedrijven. Bijvoorbeeld in de metaalindustrie in Finland is aan iedere 60-plusser gevraagd wat men in het bedrijf zou willen veranderen. Ilmarinen: “Daar kwamen veel suggesties uit, vaak heel simpele dingen. Oudere medewerkers hebben veel kennis en zijn bovendien realistisch over wat wel en niet kan. Dit is een eenvoudige en goedkope manier om je organisatie te verbeteren. Het motiveert bovendien je medewerkers, het verlaagt het ziekteverzuim en verhoogt de productiviteit. Soms met wel driehonderd procent.”

Heeft u hulp nodig bij het zoeken van een baan, een jobcoach of andere vormen van begeleiding? De beste begeleiders werken bij een keurmerkbedrijf. Doordat alle keurmerkhouders online zichtbaar zijn, kunt u gemakkelijk de meest geschikte dienstverlener in uw omgeving vinden. Als u voor een keurmerkbedrijf kiest, kiest u voor: Een basisgarantie voor kwaliteit; objectief gemeten Een dienstverlener die zijn afspraken nakomt Een dienstverlener met tevreden klanten en opdrachtgevers U vindt de keurmerkbedrijven op www.blikopwerk.nl

MEER INFORMATIE www.blikopwerk.nl

Tom Poes, verzin een list!

Het is ook gebleken dat zo’n investering zich terugbetaalt. Een werknemer met een slecht werkvermogen kost geld. Het verbeteren ervan kan een werkgever op jaarbasis tienduizenden euro’s opleveren. “Bovendien”, besluit Ilmarinen, “heeft het voor de werknemer invloed op de gezondheid, ook later in het leven. Men krijgt minder klachten en dat bespaart weer veel kosten voor de gezondheidszorg. Investeren in duurzame inzetbaarheid heeft een langdurig effect.”

Meten is weten: met instrumenten als HR Metrics, HR Analytics of VeReFi komt niet alleen uw huidige en toekomstige situatie scherp in beeld, maar ook de mogelijke directe en structurele besparingen. De geldstromen Sociale Zekerheid lopen op tot 35% van de loonsom. Bedrijfskundige Register-Casemanagers zijn dé professionals om hierop de regie terug te krijgen. Concrete besparingen realiseren zij door effectievere inkoop, meer baten uit vangnet, premiekortingen en co-financieringen en een lager verzuim.

KEES VERMEER

Adviseur van (arbo)dienstverleners,

[email protected]

werkgevers en verzekeraars

Langdurig effect

MARCO DE ZEEUW Juhani Ilmarinen Grondlegger van de Work Ability Index

Gezond en met plezier aan het werk of terugkeer naar werk? BLIK OP WERK KEURMERK

Prachtige programma’s rond HR Development, WorkAbility, Arbopreventie en leeftijdsbewust personeelsbeleid ten spijt, de economische realiteit voert in de praktijk vaak gewoon de boventoon. Elke werkgever moet nu de tering naar de nering zetten om te zorgen dat er überhaupt een morgen komt en juist daar schuilt het dilemma voor HR. Want zij weten best waar de schoen nu wringt en waar hij dat straks gaat doen. Kort door de bocht: de medewerkers die je nu teveel hebt, kom je straks te kort.Vooral onderwijs, techniek,lokaal bestuur en zorg zien hun kennis en kunde in rap tempo de sector verlaten. Creativiteit bij HR is dus geboden. Wellicht zijn de oudere werknemers te overreden hun kennis ook na hun pensioen te blijven delen? HR zal, als strategisch business partner, immers moet zorgen dat de lange termijn doelen worden behaald. HR dient dus NU te zorgen voor een schone lei en tegelijk te zorgen voor voldoende, aanwezige, gekwalificeerde en uiteraard ook bevlogen en productief personeel in 2020.

WERKEN AAN WERKVERMOGEN

Een goed werkvermogen zorgt er voor dat u langer gezond en met plezier kunt werken. Werk dat bij uw mogelijkheden aansluit is bovendien de beste garantie op een inkomen. U vergroot op die manier de kans om in goede gezondheid van uw pensioen te genieten.

Betrouwbare professionals die u hierbij helpen vindt u bij Blik op Werk

De Work Ability Index (wetenschappelijk onderbouwde vragenlijst) geeft inzicht in hoe u er voor staat in uw huidige functie. Eenvoudige vragenlijst, in te vullen in 5 – 10 minuten Onderzoek onder begeleiding van externe professionals Inzicht in uw werkvermogen, moment van reflectie op uw loopbaan en/of leefstijl Aanknopingspunt voor dialoog met uw leidinggevende

VRAGEN? [email protected] of T 0900 25 45 679

In een wereld die snel verandert, wordt ‘goed’ voort-

en processen. En door de bijzondere kwaliteiten van

durend achtervolgd door ‘beter’. Ook uw organisatie

al onze professionals. Mensen die kennen en kunnen.

is ongetwijfeld steeds op zoek naar beter. Naar ont-

Die verder denken terwijl ze doen. Die weten hoe het

wikkeling en groei. Wie ‘beter’ kan vinden en realiseren,

moet en hoe het werkt. Met passie voor hun specialisme.

versterkt zijn positie. En wint aan betekenis.

En oog voor het geheel. Inventief en effectief.

Tegelijkertijd verandert de wereld van werken. De

Flexibele organisaties hebben de toekomst. Hun flexibi-

arbeidsmobiliteit neemt toe. Als uw organisatie de

liteit maakt ze wendbaar en daardoor succesvol in de

kennis van nu op het juiste moment weet aan te trekken

jacht naar beter. Yacht maakt die wendbaarheid moge-

en te verankeren, bouwt u een voorsprong op. Dat vergt

lijk. Met onze expertise en implementatiekracht. Met

wendbaarheid.

een grote diversiteit aan specialisten. En onze ambitie om continu mee te werken aan blijvende verbetering.

Yacht helpt organisaties naar beter. We versterken de organisaties van onze klanten op de momenten die er

Voor organisaties is het meer dan ooit tijd om zaken te

toe doen. Door onze kennis van branches, organisaties

doen met Yacht. Time to Yacht. www.yacht.nl

PROFESSIONALS VAN BETEKENIS