EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD. RISK MANAGEMENT

EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD.

Nr.1/juni 2010

Inspelen op een veranderende omgeving

RISK MANAGEMENT

5 TIPS

OM RISICO’S TE BEPERKEN

Showstoppers Risk manager Dick Oude Alink geeft zijn visie op de belangrijkste risico’s waar je als bedrijf mee te maken krijgt Verzekeringen Geen spelletjes meer spelen met onzekere factoren Toezicht Juiste combinatie van interne en externe controle blijkt effectief Software Wat is de beste manier om een GRC-programma te implementeren?

KOPPEL RISICO EN KANSEN AAN ELKAAR Jack de Kreij, CFO Koninklijke Vopak N.V.: “Vind een goede balans tussen deze twee aandachtsgebieden.” UW CORE BUSINESS BINNENSHUIS

Richt u weer op uw core business Besteed uw incasso aan Solveon uit Wij managen uw debiteurenbeheer Bieden consultancy 030 - 26 51 240

WWW . SOLVEON . NL

S O L V E O N

:

D E

Dragen gerichte oplossingen aan En beschikken over een breed scala aan diensten

O R G A N I S A T I E

M E T

H E T

G R O O T S T E

I N C A S S E R I N G S V E R M O G E N

2 · juni 2010

de uitdaging Sinds de kredietcrisis staat risk management duidelijk op de agenda. Peter den Dekker, President van de Federatie van Europese Risk Management Associaties, vertelt.

wij raden aan Robert-Jan van de Kraats CFO Randstad

Pagina 15

‘Risk management gaat verder dan investeringsbeslissingen’

R

isk management is wat iedereen al sinds honderden jaren doet. Maar er is nu wel meer vraag naar structuur in aanpak en inzicht in het beheersen van risico’s. Je kunt er heel ingewikkeld over doen, maar eigenlijk is het gewoon weloverwogen beslissingen nemen en de kans van slagen inschatten. Je legt uit wat de risico’s zijn en legt verantwoording af.

Strakker

Het rapporteren over risico’s is door de crisis strakker geworden. Bedrijven kunnen simpelweg niet meer om integraal enterprise risk management heen. In een jaarverslag publiceren bedrijven bijvoorbeeld niet alleen meer cijfers, maar is er ook plek om in te gaan op de risico’s en hoe daar op in is gespeeld. De Commissie Tabaksblat heeft risk management een Raad van Bestuur-issue gemaakt voor beursgenoteerde bedrijven. Door toegenomen regelgeving ligt risicomanagement ook in nietbeursgenoteerde bedrijven hoger in de organisatie. Risk management heeft nu een vaste plek in organisaties gekregen.

Systeem

De tools die beschikbaar zijn, zoals softwarepakketten, bieden ondersteuning, maar het gaat erom wat er tussen de oren zit. Risk management gaat niet alleen om financieel risk management, zoals investeringsbeslissingen. Het gaat net zo goed om fysieke risico’s op de werkvloer: dragen bouwvakkers wel veiligheidsschoenen en zijn chemische productieprocessen wel veilig? Als je een bepaald risk management systeem kiest, gebaseerd op een standaard als ISO 31000 of COSO II, zorg je er wel voor dat iedereen volgens dezelfde richtlijnen werkt. Door intern risk managementsessies te houden met verschillende disciplines creëer je inzicht en overzicht van de risico’s.De discussie die hieraan voorafgaat, verloopt op een vaste manier volgens het gekozen systeem. Het management weet zo dat alle vereiste onderdelen besproken zijn.Met een goede rapportage - met nadruk op de beheersmaatregelen - consolideer je daarna je risicomanagement-analyse. Juridische aspecten van risico’s zijn belangrijker geworden.Dat raakt ook sterk aan contractmanagement. Je sluit schades uit en beperkt ze. Risico’s die je zelf niet kunt dragen, die

draag je over naar een ander bedrijf, de verzekeraar. Dan staat het risico niet op jouw ‘balance sheet’, maar staat daar alleen de premie die de verzekeraar ervoor vraagt. Daarmee speelt insurance risk management een grote rol in het identificeren van risico’s. Je zoekt een balans in de contracten met de verzekeringsmarkt. De Insurance Risk Manager speelt hierdoor een cruciale rol in het veiligstellen van de continuïteit van de onderneming. Peter den Dekker President van de Federatie van Europese Risk Management Associaties.

“De risicomanager is een facilitator. Hij neemt geen beslissingen maar zorgt ervoor dat iedereen een weloverwogen keuze kan maken.”

Visualiseren

Hoe je risicomanagement aanpakt, verschilt per bedrijf, maar de gemene deler is dat de gekozen methode je door het traject leidt. De risicomanager is daarbij een facilitator. Die neemt geen beslissingen over een project, maar zorgt ervoor dat iedereen een weloverwogen beslissing neemt. Risico’s moet je daarbij vooral proberen te visualiseren. Er zijn duizenden voorbeelden van fouten en successen waar risk management een rol heeft gespeeld.De olieramp in de Golf bijvoorbeeld. Er is op een bepaald moment een risicoanalyse gemaakt op basis waarvan is besloten dat het risico beheersbaar was. Dat moet zijn afgewogen.

“Als wij bepaalde zekerheden willen, zoals een langere looptijd, dan accepteren wij dat de prijs daarvoor hoger kan zijn. Safety first, zeggen wij, niet penny wise, pound foolish.”

We make our readers succeed! risk management eerste editie, juni 2010 Country Manager: Kristiina Kansen Editorial Manager: Birte van Ouwerkerk Business Development Manager: Lot van Brakel Sub-editors: Amber van Delft Colin Wilson Project Manager: Reinier Bonebakker Telefoon: 020-7077019 E-mail: [email protected] Gedistribueerd met : FD, juni 2010 Drukkerij: Wegener NieuwsDruk Mediaplanet contact informatie: Telefoon: 020-7077000 Fax: 020-7077099 E-mail: [email protected] Dit is een bijlage bij het FD. De inhoud van deze bijlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelijkheid.

Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bijlagen die zich richten op een specifiek thema en de daarbij behorende doelgroep. Zo brengen wij lezer en adverteerder dichter bij elkaar.

We moeten geen risico’s lopen Wie loopt, loopt risico’s. Maar wie de rest van z’n leven

gedrag in de praktijk vaak bureaucratiebevorderende en

Kunnen uw medewerkers omgaan met onzekerheid?

blijft zitten, loopt volgens de dokter ook risico’s.

kostenverhogende effecten heeft. Ja, het mag paradoxaal

Durven ze of duiken ze? Zijn ze blij met persoonlijke

Op een hartinfarct bijvoorbeeld. Hoeveel risico’s mag

klinken maar wie alle risico’s wil mijden, loopt nogal

ijkheid of is iedereen er bang voor? verantwoordelijkheid

of moet een ondernemer lopen? Of een ziekenhuis-

wat risico’s.

directeur, een burgemeester of een minister?

Voor ons is risicomanagement het bewust omgaan met

Risicomanagement. Praat er eens over met de mensen

Bij Twynstra Gudde houden we ons al sinds 1995 bezig

onzekerheden. Dat gaat niet (alleen) over afgesproken

die er hun specialisme van hebben gemaakt. Kijk op

met risicomanagement. We weten dat het uitbannen

werkwijzen, maar hangt ook nauw samen met de

www.twynstragudde.nl of bel Daniëlla van Well - Stam

van alle risico’s een illusie is en dat risicomijdend

cultuur en de managementstijl van een organisatie.

voor een inspirerend gesprek, 033 467 76 91.

Twynstra Gudde Anders denken, gewoon doen

6354ba:advertentie

04-06-2010

13:32

Pagina 1

WAT U MOET WETEN OVER RISK MANAGEMENT

Aon maakt toegevoegde waarde risk management zichtbaar KWALITEIT VAN RISK MANAGEMENT TOEGENOMEN

VAN RISICOAVERSIE NAAR ONDERNEMERSCHAP

De laatste jaren hebben veel bedrijven aandacht besteed aan het verbeteren van risk management in hun organisatie. Is daarmee de kwaliteit ook daadwerkelijk verbeterd? Onderzoekers van de Universiteit Nyenrode concludeerden in 2009 dat bedrijven mogelijk de kwaliteit van risk management binnen hun eigen organisaties overschatten. Voor de financiële wereld bepaald geen opzienbarende conclusie gezien de ontwikkelingen van de laatste jaren. Aon heeft onlangs een wereldwijd onderzoek gepubliceerd naar de ontwikkeling van risk management (zie ook kader ‘de 9 succesfactoren van risk management’). Hieruit blijkt onder meer dat de ‘volwassenheid’ van risk management de laatste drie jaar aanzienlijk is toegenomen en dat met name bedrijven die vooroplopen in risk management daarvan duidelijk de vruchten plukken.

VERANDERING DOELSTELLING RISK MANAGEMENT Aon adviseert en begeleidt ondernemingen in Nederland en internationaal in het implementeren en optimaliseren van risk management. “Vanuit onze adviespraktijk herkennen we de verbetering van de kwaliteit van risk management binnen ondernemingen”, aldus Armand Hoftijzer, managing director Aon Global Risk Consulting. ‘’In eerste instantie was de implementatie van Armand Hoftijzer risk management sterk compliance-gedreven.’’ Nieuwe richtlijnen en wetgeving voor beursgenoteerde bedrijven zoals Tabaksblat in Nederland en Sarbanes-Oxley in de US deden hun intrede. “Voor veel bedrijven was dit ‘risk management omdat het moet’, niet omdat het voor het bedrijf toegevoegde waarde levert.’’ Het Aon-onderzoek toont aan dat er een omslag optreedt. “Risk management wordt steeds meer ingezet ten behoeve van waardecreatie en –bescherming en niet zozeer om de CFO uit de gevangenis te houden”, aldus Hoftijzer.

Nu risk management algemeen gedachtegoed is geworden maken de voorlopers zich gereed voor de volgende stap. “Een van onze klanten is een groot beursgenoteerd bedrijf in de chemie en farmacie”, zegt Van Zandvoort. “We ondersteunen ze om risk management zodanig te verbeteren zodat ze juist meer risico’s kunnen nemen op een intelligente manier. Daardoor Emanuel van Zandvoort zijn ze in staat om de juiste business opportunities te identificeren. Ze hebben een beter begrip van de risico’s die met deze opportunities samenhangen en de mogelijkheden om deze goed te beheersen.” Risk management ondersteunt op die manier ondernemerschap. Steeds meer bedrijven maken hierbij gebruik van de ondersteuning van Aon. “Risk is core business bij Aon, en het ondersteunen van ondernemerschap met praktische oplossingen zit Aon in de genen”, aldus Van Zandvoort. “Anders dan de grote accountants die veelal voor een compliance-gedreven aanpak kiezen, richt onze

OVER AON Aon, toonaangevend adviseur in risk management, employee benefits en verzekeringen, draagt bij aan het realiseren van de ambities van zijn cliënten. Aon levert wereldwijd een breed scala aan risicomanagementdiensten binnen alle sectoren. Aon biedt praktische oplossingen op de volgende gebieden: • • • • • •

Enterprise Risk Management Business Continuity Management & Crisis Management Project Risk Management & Event Risk Management Risicofinanciering Credit Risk Management Personeel Risk Management

In Nederland heeft Aon 11 vestigingen met 1.600 medewerkers. Het bedrijf maakt deel uit van Aon Corporation, Chicago, USA. Het wereldwijde Aon-netwerk omvat circa 500 kantoren in meer dan 120 landen en telt ruim 36.000 medewerkers. Hiermee is Aon een van de grotere financiële dienstverleners ter wereld. Aon Corporation is gespecialiseerd in financiële en verzekeringsdienstverlening en is genoteerd aan de effectenbeurs van New York (NYSE). Meer informatie: www.aon.nl

nieuwe ontwikkelingen, ideeën en tools. Onze klanten in Nederland en internationaal hebben daar direct profijt van.”

DE 9 SUCCESFACTOREN VAN RISK MANAGEMENT VOLGENS AON 1.

Geef zichtbare steun vanuit de top van de organisatie voor de inzet van risk management als essentieel instrument voor succesvolle besluitvorming en waardecreatie.

2.

Benoem verantwoordelijkheid voor risk management bij één persoon op hoog niveau in de organisatie.

3.

Creëer een risk management cultuur waarbij betrokkenheid en verantwoordelijkheid in alle lagen van de organisatie centraal staat.

4.

Betrek alle belanghebbenden bij de ontwikkeling van de risk management strategie.

5.

Communiceer transparant over risico’s.

6.

Integreer financiële én operationele risicoinformatie in de besluitvorming.

7.

Benut tooling om de grootste risico’s beter te begrijpen en te kwantificeren, en om de waarde van risk management inzichtelijk te maken.

8.

Identificeer nieuwe risico’s en ‘emerging risks’ op regelmatige basis met informatie vanuit interne én externe bronnen.

9.

Maak de stap van risico’s mijden en beheersen naar het benutten van risico’s en het creëren van waarde door risk management. Bron: Aon Global Enterprise Risk Management Survey 2010.

R I S I C O M A N A G E M E N T

|

dienstverlening zich meer op de bedrijfsactiviteiten en organisatiecultuur.” Hoftijzer licht toe: “Aon heeft wereldwijd 1.500 adviseurs op het gebied van risk management en risk finance, waarvan 80 in Nederland. Via de Aon Chair of Risk Management bij INSEAD en de leerstoel Enterprise Risk Management bij de Universiteit van Amsterdam van collega Arjen Ronner, investeren we veel in

E M P L O Y E E

B E N E F I T S

|

MEER WETEN? Ga naar www.aon.nl/erm voor het volledige rapport of mail naar [email protected] of [email protected]

V E R Z E K E R I N G E N 6354aa

De koek is helaas niet evenredig verdeeld. “Vooral de top 10% meest vooruitstrevende bedrijven die zeggen risk management succesvol te hebben geïmplementeerd zien dat risk management leidt tot tastbare resultaten”, aldus Emanuel van Zandvoort, managing consultant Enterprise Risk management bij Aon Global Risk Consulting. “Zij zijn succesvoller in het vergroten van aandeelhouderswaarde door bijvoorbeeld betere kapitaalallocatie, een lagere ‘total cost of risk’ en grotere efficiëntie.”

4 · JUNI 2010

NIEUWS

‘ENTERPRISE RISK MANAGEMENT IS EEN MENSELIJKE ZAAK’ ■ Vraag: Hoe is enterprise risk management succesvol in te zetten? ■ Antwoord: Zorg voor een lange adem, oog voor de factor mens en realistische doelen.

“Met enterprise risk management (ERM, red.) ben je in staat de wereld beter te beheersen”, zegt professor Leen Paape, decaan bij Nyenrode. “Ik geloof in het basisidee, maar het concept ERM is een abstract begrip. Het valt niet mee om het goed te begrijpen en onder de knie te krijgen.” Dr. Jürgen van Grinsven, risk management specialist en kerndocent bij Nyenrode: “Je wilt een commercieel voordeel behalen voor je organisatie en je dient de wet- en regelgeving na te leven. Het is balanceren tussen risico en interne controle, die toegevoegde waarde op moet leveren.” “Door je te richten op risico’s is het uitgangspunt dat rampen zijn te voorkomen en ook kansen beter worden gezien”, stelt Paape. Maar hij voegt er wel aan toe dat risico’s nooit geheel zijn te beheersen. Soms moet er eerst iets voorvallen, voordat duidelijk is dat iets een risico is. “Dat maakt het lastig in te schatten. Met name door de beperkingen van

Dr. Jürgen van Grinsven Kerndocent bij Nyenrode

de mens. Kansen en risico’s inschatten is niet zijn sterkste kant en rationeel is de mens ook al niet.Er kan dus altijd iets verkeerd gaan. Dat moet je vooraf duidelijk maken.” Van Grinsven: “De complexiteit zit ‘m juist in de interactie tussen mensen, processen en systemen. Er zijn helaas incidenten nodig om mensen met de neus op de feiten te drukken.”

Structuur

Een risicomanagementstructuur verdeelt de verantwoordelijkheden. Volgens Van Grinsven vergeten bedrijven vaak een solide structuur neer te zetten. “Organisaties grijpen snel naar een tool en denken ‘dit is geregeld’. Maar de handvatten hoe je met die tools moet werken,ontbreken vaak.” “Je moet zorgen voor een natuurlijk proces. Mensen aanspreken, ze belonen als ze het goed doen en straffen als het verkeerd gaat, en ook een beetje geduld hebben”, zegt Paape. Van Grinsven: “Vier aspecten spelen bij een goede risicomanagementstructuur een rol: de manier van denken, van werken, van modelleren en van managen. Vraag je bij elk aspect af of het effectief is, efficiënt is, en of het leidt tot tevredenheid bij implementatie.”

Leen Paape Decaan bij Nyenrode

FEITEN ■ Enterprise risk management (ERM) kost veel tijd een inspanning. Met name het realiseren van de praktische kant kost veel tijd. ERM is immers een abstract begrip, waar mensen niet gelijk van weten hoe ze er precies mee om moeten gaan. ■ Veel bedrijven grijpen te snel naar ‘tools’ zonder zich te bekommeren om de inhoudelijke kant van deze tools. Meer dan eens ontbreekt het deze tools aan de juiste handvatten om risico’s werkelijk goed te beheersen.

1 TIP

■ Door risicomanagement structureel op de agenda te zetten, zorg je ervoor dat mensen er automatisch over gaan nadenken. ■ Complexe modellen kennen veel onderliggende aannames die vaak moeilijk zijn uit te leggen. Met eenvoudige modellen is vaak doeltreffender te werken. Die leveren het meeste resultaat. ■ Wanneer je als bedrijf start met het invoeren van risicomanagement is het aan te raden je op een klein onderdeel te richten. Daarna bouw je het uit naar andere onderdelen van het bedrijf.

RISICO’S MANAGEN IS KANSEN ZIEN

Lange adem

Tijd is een belangrijke factor. Mensen nemen niet alles gauw op volgens Paape. “De eerste auto was ook maar een koets met een motor. Het duurde jaren voordat het een echte auto werd. Het is al lastig voor mensen om fysieke zaken optimaal te leren te gebruiken. Een abstract begrip als ERM kost nog meer tijd. Dat vergt een lange adem.” Maar hoe pak je het dan aan? “Praat erover met mensen, bijvoorbeeld bij het opstellen van een business plan. Besteed daarbij aandacht aan risico’s. En neem incidenten op in maandrapportages, om ze zichtbaar en ‘tastbaar’ te maken”, aldus Paape. “Hoe vaker je mensen dwingt na te denken over risico’s, hoe meer het er in slijt en hoe meer het een automatisme wordt.”

Modellen

De modellen die voorhanden zijn, maken ERM concreter, maar daarmee ben je er volgens Paape nog niet. “Bijvoorbeeld ‘risicotolerantie’, wat betekent dat precies? Hoe vertaal je dat naar een organisatie? Iemand zei ooit: ‘Alle modellen zijn fout, maar sommige zijn bruikbaar.’ Daar ben ik het mee eens. Modellen zijn gevaarlijk, maar je kunt er wel mee omgaan en er van leren.” Volgens zowel Paape als Van Grinsven levert het gebruik van eenvoudige modellen het meeste op. “De financiële crisis hebben we mede te danken aan modellen”, legt Paape uit. “Vooral in de gecompliceerde rekenmodellen was het geloof heel groot.” Van Grinsven: “Complexe modellen bevatten veel aannames. Zorg dat je modellen snapt en dat anderen ze ook snappen. Gebruik modelleertechniek als ondersteuning, niet als doel.” Paape: ”Wat wel geldt: een goed model in slechte handen is niets, maar een slecht model in goede handen kan nog steeds behulpzaam zijn .”

Menselijkheid

Een valkuil is om risicomanagement te groot op te tuigen. Dat kan de organisatie niet bijhouden. Van Grinsven: “Geef een klein onderdeel de eerste focus en bouw het stapsgewijs uit. Als je de organisatie daarin meeneemt, dan heeft dat een positief bijeffect: de mensen in de organisatie leren ervan.” “Houd oog voor de mens en zijn beperkingen”, vult Paape aan. “Je moet niet te veel verwachten en beseffen dat risicomanagement met vallen en opstaan gaat. Als je er aandacht aan blijft besteden,wordt het er wel beter en sterker van.” NIELS ACHTEREEKTE [email protected]

Geen verrassing “Risk management moet ‘top down’ en ‘bottom up’ zijn”, zegt Dick Oude Alink, Director Risk Management bij AkzoNobel. “Het proces moet niet geïsoleerd zijn. De kennis van managers is razend belangrijk.” Vanaf het moment dat Oude Alink eindverantwoordelijk werd voor het beleid omtrent risk management bij de Nederlandse multinational, nu zo’n zes jaar geleden, ontwikkelde hij het programma door. “Wij waren vroeg met het toepassen van risk management. Waarom? We hebben te maken met doelen in de toekomst. Doelen op het gebied van strategie, duurzaamheid, personeelsbeleid, ge-

dragscodes. En alles wat je belooft, wil je ook waarmaken. Dus wij identificeren en prioriseren onze huidige en toekomstige risico’s, intern en extern, die een grote impact kunnen hebben op het, al dan niet, behalen van onze doelen.”

Geen verrassingen

Op verschillende niveaus wil Oude Alink dat managers risico’s helder zien en op basis daarvan besluiten nemen. Van de processen en over de risico’s doet AkzoNobel melding in het jaarverslag. “Dat is transparant en duidelijk naar onze stakeholders. Alles wat wij beloven op het gebied van ‘people, planet, profit’ moeten we kunnen waarmaken.” De focus ligt op de belangrijkste risico’s,

juni 2010 · 5

vraag & Antwoord

Ann Vereecke Professor aan de Vlerick Leuven Gent Management School

■■ Hoe ziet Supply Chain Risk Management eruit? “Binnen Supply Chain zijn verschillende domeinen waar risico’s aan verbonden zijn.Samen met het adviesbureau MÖBIUS hebben wij onderzoek gedaan,waaruit de conclusie kwam dat er vijf types risico’s zijn die erg belangrijk zijn binnen Supply Chain. Deze types zijn: vraag, toelevering, proces, controlerisico en omgevingsfactoren. Bij het procesrisico kun je denken aan brand in een fabriek, bij het controlerisico aan het falen van systemen of als een planning niet helemaal feilloos is. Omgevingsfactoren zijn bijvoorbeeld het klimaat, natuurrampen. Maar ook stakingen worden daaronder gerekend.”

Doelstelling vooraf Volgens de Director Risk Management van AkzoNobel is het belangrijk dat je weet hoe breed je doelstellingen zijn. “Want risico’s zijn alleen risico’s als je ze afzet tegen de doelstellingen.” foto: multifocus/istockphoto

en: alle ‘showstoppers’ in beeld Dick Oude Alink Director Risk Management bij AkzoNobel

de ‘showstoppers’, zoals Oude Alink ze noemt. “Wij willen geen verrassingen. Maar om dit te garanderen, moet risk management geen geïsoleerd proces zijn. We noemen het niet voor niets Enterprise Risk Management. Het is een managementproces. De verantwoordelijkheid ligt bij de lijnmanagers. Zij moeten naar mogelijke veranderingen kijken met een toekomstgerichte focus.”

De grote verandering is dat managers nu de risico’s kennen. “Risico’s die vroeger in de hoofden van de managers zaten, worden nu systematisch geïdentificeerd, geprioriseerd en staan nu in de database.” Tevens neemt AkzoNobel besluiten om deze risico’s te beperken of zelfs bewust te accepteren. Het verschil bij de methode van Oude Alink is dat hij en zijn collega’s álle kennis gebruiken. “De kennis van managers is razend belangrijk. Daarmee maak je het onderscheid met andere systemen die geïsoleerd zijn. Een risicomanagementsysteem, dat gebaseerd is op reeds bekende risico’s, kan toekomstige risico’s op het gebied van bijvoorbeeld duurzaamheid over het hoofd zien. Maar dit is het hele vlak.”

Waarom risicomanagement?

Het belangrijkste dat een bedrijf dat de invoering van risk management overweegt zich moet afvragen, is de vraag: waarom? “Is het bijvoorbeeld omdat de code-Tabaksblat dat vraagt, of wil je dat de hele organisatie in balans is en een goede bescherming krijgt?” Daarbij pleit Oude Alink voor een aanpak die niet geïsoleerd is. “Maak de lijnmanagers verantwoordelijk”, zo zegt hij. Bovendien moet de rapportage binnen het bestaande systeem plaatsvinden, zodat risico’s onderdeel worden van het beleid en de uitvoering daarvan. “Want risico’s zijn alleen risico’s als je ze afzet tegen de doelstellingen.” Daarmee komt hij direct bij een belangrijk punt. “Hoe breed zijn je doelstellingen? Heb je

ook doelstellingen op het gebied van duurzaamheid, dan moet je ook duidelijke meetpunten hebben,met duidelijke KPI’s (Key Performance Indicators, red.).” Tot slot het belangrijkste: het uitdragen van risk management door de top van het bedrijf. “Tone at the Top”, zoals Oude Alink het noemt.“Zij moeten zeggen ‘wij vinden dit belangrijk’. Het proces is ‘top down, bottom up’. Het vastleggen en de uitvoering van het risk management process gaat naar beneden en de risico-informatie legt de omgekeerde weg af.”

Koos Plegt [email protected]

■■ Wat is het belang van Supply Chain Risk Management? “Als bedrijf heb je te maken met een complete keten, waarbij je levert aan een commerciële markt. Het kan zijn dat er ergens in die keten fouten insluipen. Het is belangrijk om het risico van die fouten te identificeren en te evalueren wat voor impact het heeft op je bedrijf. Je moet er vooral bij stilstaan wat je kunt doen op het moment dat het gebeurt, zodat je de risico’s indekt. Onderzoek van de laatste jaren heeft aangetoond dat een gemiddeld bedrijf tot dertien keer per jaar te maken heeft met factoren die een impact hebben op het bedrijf. Deze vallen allemaal binnen bovenstaande types risico’s. Om een voorbeeld te noemen: het gesloten luchtruim. De logistieke keten is hier behoorlijk door gehavend. Dit gaf wel aan hoe iets fout kan lopen.” ■■ Wat was opvallend aan het onderzoek? “Wij hebben in diverse industrieën een vragenlijst afgenomen onder ongeveer 250 respondenten. Gemiddeld genomen hadden de meest voorkomende risico’s betrekken tot de vraag, de toelevering en het proces.Dat was een score van iets meer dan drie op vijf en dat is dus vrij frequent.Verder hebben we in het onderzoek nog gevraagd naar procedures betreffende risicobeheer.Daarin vroegen wij of bedrijven programma’s of maatstaven hadden om risicoaspecten in kaart te brengen en daar op in te spelen. Het resultaat was alarmerend laag. Daarin zien we dat risicobeheer een nieuw domein is, waar nog relatief weinig aandacht aan besteed wordt en waarin systematiek nog ontbreekt. Een aantal bedrijven is wel actiever, maar een grote groep is er eigenlijk nog niet mee bezig.”

(advertorial)

Riskmanagement: goed voor bedrijfscontinuïteit Bedrijven die willen investeren in een goede bedrijfsvoering hebben baat bij riskmanagement. Delta Lloyd maakt ondernemers via een risicoanalyse bewust van de risico’s die ze lopen en draagt oplossingen aan. Het maakt daarbij niet uit of een ondernemer wel of geen verzekering bij Delta Lloyd heeft. ‘Elk bedrijf kan haar voordeel doen met de brede specialistische kennis van onze riskmanagers.’ Innovatieve benadering ‘Riskmanagement is op zichzelf natuurlijk niet nieuw. De meeste verzekeringsmaatschappijen hebben riskmanagers in dienst’, zegt Gerard van Engelenburg, als Manager Expertise Service Center verantwoordelijk voor de riskmanagers van Delta Lloyd. ‘Maar nog niet zo lang geleden werden de riskmanagers alleen ingeschakeld voor het beoordelen van de risico’s bij een af te sluiten polis. Het was dus altijd gekoppeld aan de verkoop van een verzekering. De innovatie schuilt er in dat wij onze kennis nu actief met het bedrijfsleven delen. Delta Lloyd heeft er bewust voor gekozen om haar brede kennis over risico’s beschikbaar te stellen als betaalde dienst. Voor iedereen.’ Hoe werkt de risicoanalyse? Van Engelenburg: ‘Als bij ons een verzoek binnenkomt voor een risicoanalyse bij een bedrijf, dan gaan we er - afhankelijk van de aard en de omvang van het bedrijf - met één à twee experts naar toe. We praten dan met de ondernemer over zijn bedrijf. We spreken het productieproces door en kijken waar het bedrijf kwetsbaar is. Hoe zit het met de levering van grondstoffen of halffabrikaten? Zijn er bottlenecks in het productieproces? Is het bedrijf sterk afhankelijk van toeleveranciers of afnemers enzovoorts. Het gaat dus eerst om de kwetsbaarheid en pas daarna over de gevaren die daarop ingrijpen. Natuurlijk maken de riskmanagers vervolgens ook een rondgang door het bedrijf, het liefst samen met de ondernemer. Medewerkers en ondernemers lopen dag-in-dag-uit door hun bedrijf. Het is heel menselijk dat je dan bedrijfsblind wordt voor die hoge archiefkast die je sprinklers nutteloos maakt. Wie nog nooit een grote brand heeft meegemaakt, kan zich ook weinig voorstellen bij de gevolgen van zo’n ramp.’

Fundament van bedrijfscontinuïteit ‘Een risicoanalyse is dus eigenlijk een fundament onder je bedrijfscontinuïteit. Het creëert overzicht’, vertelt Van Engelenburg. ‘Want pas als je exact weet waar je risico’s liggen, kun je er als ondernemer ook bewust op sturen. Je kunt dan weloverwogen beslissingen nemen; bepalen welke risico’s je bereid bent te nemen. Je gaat dan ook veel rationeler nadenken over de rol van verzekeringen. Verzekeringen worden dan een stuk gereedschap dat je helpt bij het beheersen van je risico’s. Als je dat doorziet ga je efficiënter met je resources om.’

Rapportage: Bottle-necks en oplossingen Op basis van alle informatie stelt de riskmanager een rapport op. In enkele pagina’s krijgt de ondernemer een beeld waar de continuïteit van zijn bedrijf mogelijk bedreigd wordt. Bij ieder risico geeft de riskmanager aanbevelingen om gesignaleerde problemen op te lossen of de invloed ervan te beperken. Van Engelenburg: ‘Onlangs heeft een van de riskmanagers bijvoorbeeld een risico-inventaris gemaakt voor een grote zorginstelling, een rapport opgesteld en zijn bevindingen gepresenteerd aan de Raad van Bestuur. We laten dan zien: dit ben je en dit zijn je risico’s. We dragen onze kennis dus over en vervolgens is het aan de klant om te bepalen wat zij met deze kennis doen. Zij merken daardoor dat wij anders tegen bepaalde zaken aankijken.’

Gecombineerde kennis ‘Er zijn uiteraard ook kleinere bedrijven die riskmanagement aanbieden. Zij beschikken echter niet over de brede specialistische kennis die wij in dienst hebben. Wij beschikken over gecombineerde kennis. Binnen ons team van riskmanagers hebben wij verschillende specialisten: bouwkundigen, elektrotechnici, sprinklerspecialisten, kenners van de agrarische sector, deskundigen op het gebied van gevaarlijke stoffen, je kunt het zo gek niet bedenken of we hebben er een expert voor. En zij raadplegen elkaar continu. Daar kunnen de kleinere bedrijven niet tegenop. Bovendien werken onze riskmanagers nauw samen met onze branche-experts en actuarissen. Zo kunnen de ondernemers die ons inschakelen altijd rekenen op de best mogelijke risicoanalyse.’

Nooit gedacht ‘Als grote verzekeraar hebben we ook een prachtige bron van kennis. Als je de schadegevallen over vele jaren analyseert, dan zie je wat er allemaal mis kan gaan. Die kennis stellen wij nu ook ten dienste van ondernemers. Er zijn veel schadegevallen waarbij je met elkaar vaststelt dat die schade beperkt of zelfs geheel voorkomen had kunnen worden.’ ‘Met onze gegevens zien we ook al snel de grotere verbanden. Zo zagen we de laatste jaren bijvoorbeeld een flinke toename van het aantal bedrijfspanden dat total loss was verklaard na een brand. Hoe komt dat, denk je dan? Is het door bezuinigingen? De huidige bouwmethoden? Soms wel, maar niet altijd. Het blijkt steeds vaker voor te komen dat brandweerlieden een brandend pand niet meer binnen gaan als ze zeker weten dat er geen mensen meer binnen zijn. Met als gevolg dat het vaker voorkomt dat een gebouw bij een brand geheel verloren gaat.’ Meer weten? Wilt u meer weten over de riskmanagers en risicoanalyse van Delta Lloyd? Neem dan contact op met uw assurantieadviseur. Meer informatie kunt u nalezen op

www.deltalloyd.nl

JUNI 2010 · 7

2 TIP

NIEUWS

WERK SAMEN AAN VRAAGSTUKKEN

VRAAG & ANTWOORD

Leo De Boer Directeur van het Verbond van Verzekeraars, de belangenvereniging van particuliere verzekeraars op de Nederlandse markt

■ Wat is het belang van enterprise risk management voor verzekeraars? “Wij zijn voorstander van een brede benadering van enterprise risk management. Dus op strategisch, financieel,operationeel en juridisch/ compliance vlak.De grootste les die we van de crisis hebben geleerd, is dat de samenhang van de onderdelen essentieel is. Die samenhang moet je borgen in de top.” PERSOONLIJKE EIGENSCHAPPEN “Uit de verschillende competenties die er zijn, moet je een risk managementafdeling samenstellen”, zegt hoogleraar Arjen Ronner. “Op deze manier kun je de risico’s beter inschatten dan met een monocultuur.” FOTO: URBANCOW/ISTOCKPHOTO

‘CEO’s willen meer zekerheid, meer waarde’ ■ Vraag: Hoe zorg je voor voldoende zekerheid in je bedrijf? ■ Antwoord: Geef risk managers voldoende bevoegdheid en bedt risk management in de planning en control cyclus in.

”Verzekeren heeft nut, het geeft rust en vertrouwen.”

EXPERTISE Sinds risico’s en risicopreventie meer aandacht krijgen, neemt ook het belang van verzekeren toe. “CEO’s zijn van mening dat ze een mooi bedrijf hebben,maar er mag meer zekerheid zijn,meer waarde”,vertelt Arjen Ronner, hoogleraar enterprise risk management aan de Universiteit van Amsterdam. “Verzekeren heeft nut, het geeft rust en vertrouwen. Je kunt geen spelletjes meer spelen met onzekere factoren. Een analist zal achteraf altijd vragen wat er gedaan is om risico’s te beperken.”

Balans

Maar hoe weet je wat je wilt verzekeren en tot hoever je het wilt verzekeren? De premie moet in balans zijn met het verwachte verlies. Het risico dat je loopt is in de regel het verwachte verlies.Ondanks de ratio speelt ook gevoel een rol. Ronner: “Dat heeft te maken met de asymmetrie van pijn: een verlies van 10 miljoen voel je harder dan dat 10 miljoen winst plezier geeft.” Uit een grote enquête van Ronners bedrijf blijkt dat werknemers het gevoel hebben dat risk management een kans van slagen heeft als de top het er mee eens is. Ronner onderschrijft dat de toon uit de top be-

Arjen Ronner Hoogleraar enterprise risk management

langrijk is, maar ziet het als de taak van de risicomanager om de risico’s te identificeren. “Risicomanagement is een vak. De Raad van Bestuur moet daar naar luisteren. Het gaat om specifieke kennis. Denk aan valutarisico bij internationaal zakendoen of aan aardbevingsgevaar bij vestiging in het buitenland. Belangrijk om hierbij in gedachte te houden is wel dat een risk manager

geen eigenaar is van een risico, hij is adviseur.”

Competenties

Vrouwen en mannen verschillen in hoe ze met risico’s omgaan. Zo ook mensen uit verschillende culturen. Hoewel Ronner zichzelf een modellenman noemt, worden persoonlijke eigenschappen volgens hem steeds belangrijker voor risicomanagers.

FEITEN ■ Verzekeren zorgt voor rust in een organisatie. Het geeft vertrouwen en zekerheid, wat zich vertaalt in waarde. ■ Een verzekeringspremie moet in balans zijn met het verwachte verlies waar een risico toe kan leiden. ■ Zorg dat insurance als onderdeel van risk management op de agenda komt te staan en je het inbedt in de planning en control cyclus. ■ Stel een risk managementafdeling samen uit personen met

verschillende eigenschappen. Denk bijvoorbeeld aan de verschillen tussen mannen en vrouwen en mensen uit verschillende culturen. Zo voorkom je een monocultuur. ■ Scholing zorgt ervoor dat je risicomanagementinformatie als één geheel ziet en verbanden duidelijk zijn. ■ Zorg ervoor dat een risk manager geen eigenaar is van een risico. Een risk manager is een adviseur en geen ‘auditer’.

“Uit de verschillende competenties die er zijn, moet je een risk managementafdeling samenstellen”, stelt hij. “Je wilt geen monocultuur hebben, dan zijn risico’s niet goed in te schatten. Dat is een onderschat onderdeel. Het buikgevoel zegt ook zeker wat.” Door de professionalisering en formalisering van risicomanagement zijn ook competenties steeds duidelijk. Ronner: “Kwantitatieve kennis is belangrijk, maar ook dien je scenario’s te kunnen maken. En zeker beschikken over goede sociale vaardigheden. Je moet immers op een goede en heldere manier met een CEO en de rest van het bedrijf kunnen werken.” Met de professionalisering groeit ook het nut van scholing. “Veel weet je al impliciet. Iedereen weegt immers risico’s af. Maar als je alles bij elkaar ziet, dan zijn verbanden duidelijker. En je leert ook van elkaar door samen aan vraagstukken te werken en met elkaar in discussie te gaan.”

Proactief

Ondanks de professionalisering, blijkt het nog steeds een uitdaging om risico’s vooraf aan te geven en risicomanagement op de agenda te krijgen. Ronner: “In de dagelijkse praktijk is het wel lastig om iedereen één richting op te krijgen. Je wilt de cultuur veranderen en risicomanagement inbedden in de planning en control cyclus.” NIELS ACHTEREEKTE [email protected]

■ En binnen operationeel risk management? “De bedoeling is dat je leert uit eigen operationele fouten en gebeurtenissen. Maar gebeurtenissen zijn vaak erg incidenteel en lastig vast te leggen. Er is op bedrijfsniveau niet altijd voldoende stof voor bedrijven om uit te putten. Om hier verandering in te brengen, onderzoeken we een systeem naar Engels model. Engelse verzekeraars houden onderling een database bij met incidenten, zodat ze van elkaars ontwikkelingen kunnen leren.” ■ Welke rol speelt Solvency II? “Om te zorgen voor voldoende solvabiliteit van verzekeraars is de Europese richtlijn Solvency II in het leven geroepen. Vrijwel alle verzekeraars hadden voor de crisis gelukkig een aanzienlijk hogere solvabiliteit dan de oude richtlijn eiste.Vrij vertaald is de nieuwe Solvency II voor verzekeraars, wat ‘Basel’ is voor de banken. Pilaar 1 van de richtlijn gaat over de buffers, Pilaar 2 stelt hoge eisen aan risicomanagement. Het heeft een sleutelrol in de borging van de solvabiliteit. Pilaar 2 stimuleert de professionalisering van de markt. De Nederlandsche Bank let daar sterk op. Hoewel de richtlijn eind 2012 ingevoerd dient te zijn, zijn veel verzekeraars er nu al mee bezig.Verzekeraars zijn allen zelf risk managers voor hun klanten, dus het belang wordt breed onderschreven. Wel moet voorkomen worden dat de Europese toezichthouders doorslaan bij het ophogen van de buffers.” ■ Hoe stimuleren jullie de professionalisering verder? “Binnen het Verbond van Verzekeraars hebben we het ‘compliance platform’ opgericht, waarin al onze leden kunnen deelnemen. Verder denken wij erover om in onze gedragscode extra bepalingen over risk management op te nemen. De verantwoordelijkheid van de risk appetite, ligt in het bestuur van een verzekeraar. Elke bestuurder heeft een basale risico versus rendement afweging te maken.”

(advertorial)

Weg met de vinkjes

Voorkom schijnzekerheden met risicomanagement Risico-inventarisaties, -analyse en -management, wat schiet u ermee op? Er zijn dikwijls aanzienlijke kosten mee gemoeid. Eén of meerdere consultants houden gedurende een aantal dagen uw mensen van hun werk. Aan het einde van de rit ligt er een rapport met bevindingen die u zelf met een beetje gezond verstand ook wel had kunnen doen. Met de aanbevelingen worden open deuren ingetrapt, of ze zijn volstrekt onwerkbaar en onrealistisch. De beruchte onderste la van het bureau ligt vol met dergelijke rapporten. De enige winst die u aan de hele exercitie overhoudt, is een gezonde nachtrust omdat u de criminaliteitsrisico’s voor uw organisatie weer eens op de agenda heeft gezet - al is dat op basis van schijnzekerheden. Herkenbaar?

die deze risico’s zouden moeten afdekken. Deze werkwijze heeft bovendien de aangename eigenschap dat er relatief eenvoudig te auditen is. Specifieke genormeerde controls zijn beschreven als een vaste waarde, en als deze in opzet bestaan en de werking aanwezig is, mogen we weer een vinkje zetten.

Adviseur in crisistijd Het huidige tijdsgewricht leent zich er goed voor om de bakens te verzetten. De financiële drama’s bij bedrijven, instellingen, banken en zelfs landen stapelen zich op. Hebben wij dan met zijn allen zitten slapen? En niet alleen wijzelf, maar ook onze adviseurs, die ons hadden moeten ondersteunen om dergelijke risico’s het hoofd te bieden? Nu het stof is neergedaald, zijn het diezelfde adviseurs die met weer een nieuwe waarheid komen, verpakt in mooie modellen, schone vergezichten en gelikte rapportages. Maar als we deze ‘nieuwe’ kijk op risicomanagement en corporate governance nu eens goed onder de loep nemen, wat zien we dan? Vinkjes! De illusie wordt gecreëerd dat de realiteit van alledag - waarbinnen de fraude, corruptie, malversaties, of gewoon incompetentie binnen organisaties zich afspelen - is te vangen in handboeken, voorschriften en richtlijnen. Weet je wat? We verzinnen zo veel mogelijk slimme vragen, gaan die van achter de laptop beantwoorden en zetten overal een vinkje als het op papier klopt. We laten de opdrachtgever allerhande disclaimers tekenen voor het geval er een incident door de mazen van het net glipt, en als het onverhoopt toch misgaat, trekken we de vruchten van onze noeste arbeid tevoorschijn als bewijs dat we er alles aan hebben gedaan om het te voorkomen. Weet u wie er in dat geval aan risicomanagement heeft gedaan? Uw adviseur, en niet uzelf.

In de bijna vijftigjarige praktijk bij Hoffmann zijn wij tot een visie op risicomanagement gekomen die fundamenteel anders is. Het begint met een concreet idee van waar de organisatie mee bezig is en wat de reële risico’s hiervan zijn. Welke ongewenste scenario’s op het gebied van organisatiegerelateerde criminaliteit kunnen zich afspelen? Deze scenario’s staan niet in boeken, maar die vindt u in de praktijk, op de werkvloer. Uw medewerkers weten vaak heel goed wat er zoal mis kan gaan. Medewerkers laten meedenken over mogelijke fraudescenario’s is een vruchtbare stap naar het herkennen van de echte risico’s voor uw organisatie.

Volgens het boekje Om een beeld te krijgen van de volwassenheid van een organisatie op het gebied van risicoma-

Dagelijkse realiteit We worden ingehaald door de dagelijkse realiteit. De hierboven beschreven systeembenadering blijkt niet te werken: er voltrekken zich economische rampen die zich onttrekken aan alle controls die we met zijn allen hadden ontwikkeld en afgevinkt. Maar in die dagelijkse realiteit ligt wel de sleutel tot een compleet andere aanpak.

Drs. Marcel Westerhoud is projectleider van de afdeling Strategisch Risk Management bij Hoffmann in Almere.

nagement, kunt u beginnen bij de documentatie die daarvan in de organisatie aanwezig is. Handboeken, procedures en formulieren bijvoorbeeld. Veel organisaties hebben dat in de basis goed geregeld. Bij de afwikkeling van transacties worden procedures doorlopen, richtlijnen gehanteerd en voorschriften nageleefd. Tenminste, als u blijft stilstaan bij de administratieve kant van de zaak. Al snel ontstaat dan het gevoel dat de zaken redelijk goed op orde zijn. De opzet van het systeem geeft een solide beeld, en de indruk bestaat dat de noodzakelijke maatregelen ook daadwerkelijk zijn doorgevoerd. Een paar gesprekken met hoofden van afdelingen en wat lijncontroles laten zien dat er wordt gewerkt volgens het boekje. En daarmee hebben we onze risico’s afgedekt. Of toch niet? Achter de tekentafel Waarom klinkt zo’n systeemaanpak toch zo aantrekkelijk? Wel, het eerste voordeel is dat het zo aangenaam overzichtelijk is. De regels liggen vast, vanuit een statische positie zijn een aantal generieke risico’s benoemd en van achter de ‘tekentafel’ zijn een aantal controls ontworpen

Nadat een aantal scenario’s is geïdentificeerd en uitgewerkt, komt de volgende stap: de realistische test. Die werkt als volgt. Nadat er een scenario is geselecteerd dat getest gaat worden, wordt er een draaiboek van de test gemaakt. Aan de hand van dit draaiboek wordt in gecontroleerde vorm het scenario, of onderdelen daarvan, losgelaten op de organisatie. Daarmee wordt in de praktijk getest of het geselecteerde scenario kans van slagen heeft om zich voor te doen. De maatregelen die zijn genomen in de vorm van procedures, handboeken en voorschriften blijken dan in de echte wereld vaak niet altijd zo te werken als men voor ogen had. Medewerkers zijn ook mensen: die doen niet moeilijk als het ook makkelijk kan. Dat kunt u ze niet kwalijk nemen. U doet dat zelf immers ook? De realistische test levert een schat aan informatie op over de werkelijke organisatieweerstand tegen fraude of andere vormen van criminaliteit. De te nemen maatregelen zijn direct gerelateerd aan de echte risico’s die u loopt. Deze werkwijze lijkt misschien omslachtig omdat u moeilijk alle mogelijke scenario’s kunt testen. Maar veel maatregelen blijken een bredere werking te hebben dan alleen het specifieke risico dat ze afdekken. En u vist nog altijd beter met een goede haak dan met een slecht net.

Luidsprekerstraat 10, 1322 AX Almere Website www.hoffmannBV.nl

E-mail [email protected]

Tel. 036 – 52 33 000

Fax 036 – 52 33 033

JUNI 2010 · 9

NIEUWS BELANG

‘CRO in RvB is wenselijk’ Is het zinvol om een Chief Risk Officer (CRO) in de top van organisaties te plaatsen? Zo ja, waar moet een goede CRO aan voldoen? Oud-topbestuurder Peter Wakkie (Ahold) deelt zijn mening. De economische crisis heeft de aandacht voor risicomanagement. Bestuurders worden in toenemende mate verantwoordelijk gehouden voor tekortkomingen in hun organisatie. Zij dienen de balans te behouden tussen het nemen van risico’s en het beheersen van risico’s. Verschillende rapporten benadrukken het grote belang van risicomanagement voor bedrijven en overheidsorganisaties. Het algemene idee: risicomanagement moet worden geplaatst op het hoogste niveau, te weten de raad van bestuur of directie.

Tone at the top

VREEMDE OGEN DWINGEN Bij een effectief toezichtstelsel hoort ook extern toezicht. Hier komen de externe accountant en de AFM in beeld. FOTO: RBFRIED/ISTOCKPHOTO

Effectief toezicht vraagt om interne en externe controle ■ Vraag: Wanneer is toezicht bij risk management echt effectief? ■ Antwoord: Met een combinatie van intern en extern toezicht.

“Intern toezicht komt altijd neer op een effectief stelsel van checks and balances.”

VERDIEPING Bij risk management is effectief toezicht belangrijk.Maar wanneer is toezicht nu écht effectief? Volgens Hendrik Jan Biemond, partner bij advocatenkantoor Allen & Overy betekent dat een combinatie van intern en extern toezicht. “Intern toezicht komt altijd neer op een effectief stelsel van checks and balances.” Er is geen toverformule en het gaat zeker niet alleen om regels, stelt Biemond. “De effectiviteit van intern toezicht wordt vooral bepaald door de personen die aan de leiding staan. The tone at the top bepaalt de bedrijfscultuur. Is die open genoeg voor iedereen om elkaar op risico’s te wijzen?” Als sluitstuk van het stelsel van checks and balances geldt volgens Biemond de klokkenluidersregeling. “Als iemand ziet dat er zich een probleem voordoet, of voor kan gaan doen,moet hij dat anoniem kunnen melden. Die klokkenluidersregeling is eigenlijk een safety net. Uiteraard speelt ook de interne accountant een rol bij het interne toezicht. Hij zal zich voor zover mogelijk onafhankelijk opstellen, maar hij moet er tegelijkertijd voor waken dat hij niet als interne politieagent wordt gezien.”

Extern toezicht

Vreemde ogen dwingen, dus bij een

Hendrik Jan Biemond Partner bij advocatenkantoor Allen & Overy

effectief toezichtstelsel hoort ook extern toezicht. Dat begint met de externe accountant. Maar ook daar wordt weer toezicht op gehouden, namelijk door de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Biemond legt uit: “De AFM heeft er de laatste jaren heel wat taken bij gekregen. Zo

houdt de autoriteit inmiddels toezicht op de financiële verslaggeving, maar ook op de accountantsorganisaties. De AFM kijkt dus niet alleen naar de kwaliteit van de verslaggeving maar ook naar de kwaliteit van de controle daarop.” De trend bij de toezichthouder is al jaren risicoge-

FEITEN ■ Toezicht is pas effectief wanneer er sprake is van een goede combinatie van intern en extern toezicht. ■ Intern toezicht is een stelsel van checks and balances; een toverformule is er niet. ■ Een klokkenluidersregeling – waarbij je problemen anoniem kunt melden – is een safety net. ■ De Autoriteit Financiële Markten houdt risicogestuurd toezicht. Ofwel: de AFM houdt toezicht waar hij denkt dat het het meest nodig is. ■ Het takenpakket van de AFM is de laatste jaren uitgebreid. De auto-

riteit houdt tegenwoordig toezicht op de financiële verslaggeving én de accountantsorganisaties. ■ Toezichthouders moeten het bedrijf goed kennen om te begrijpen waar de meeste risico’s zitten. ■ Als lid van de raad van commissarissen word je geacht om actief toezicht te houden. Toezicht op afstand is tegenwoordig niet meer voldoende. ■ De AFM zou volgens Allen & Overy-partner Hendrik Jan Biemond meer best practices moeten publiceren, zodat bedrijven inzicht krijgen in hoe ze bepaalde regels kunnen toepassen.

stuurd toezicht, weet Biemond. “De AFM bekijkt waar hij denkt dat het toezicht het meeste nodig is, en daar richt hij vervolgens zijn toezicht op.” Een andere trend is de verschuiving van rule based naar principle based toezicht. Daarbij wordt het aan de onder toezicht staande instelling gelaten om zijn activiteiten zo in te richten dat deze voldoen aan de doelstellingen van de wet. “Nadeel daarvan is wel dat het onduidelijk kan zijn hoe regels in de praktijk toegepast moeten worden. Het zou daarom goed zijn als de AFM best practices publiceert, zodat iedereen kan zien hoe zij de regels kunnen interpreteren en wat voor de AFM acceptabel is.”

Aansprakelijk

Er kan altijd een fout insluipen bij risicobeheer. Maar wanneer zijn bestuurders en commissarissen aansprakelijk voor risicobheersingsfouten? “Als een bestuurder een ernstig verwijt gemaakt kan worden en er een link bestaat tussen dat verwijt en de geleden schade kan een bestuurder daarvoor aansprakelijk zijn”, zegt Biemond. “Maar dat is dus alleen in hele ernstige gevallen. Een commissaris op afstand is tegenwoordig niet meer acceptabel. Een commissaris moet zich niet alleen informatie laten brengen, hij of zij moet ook informatie hálen.”

Bestuurders zijn bepalend voor het risicoprofiel en de cultuur van hun organisatie. Zij moeten inschatten welke risico’s het bedrijf kan namen en in welke mate. Bestuurders dienen volgens oud-bestuurder van Ahold Peter Wakkie ook het voorbeeld te zijn voor hun organisatie. “De ‘tone at the top’ wordt door hen bepaald”, zegt Wakkie. Wakkie werd in 2003 binnengehaald bij Koninklijke Ahold om de crisis waarin de organisatie destijds verkeerde te managen. Daarin vond hij de aanleiding voor een gedegen aanpak van risicomanagement bij Ahold. In zijn beginperiode als ‘Chief Corporate Governance Counsel’ besteedde Wakkie 80 procent van zijn tijd aan claims en verkoop van bedrijfsonderdelen.Na verloop van tijd kwam er meer ruimte voor de structurele verankering van risicomanagement. Hierbij hebben Wakkie en Ahold gebruikgemaakt van het zogenoemde COSO-model – zij het op maat gemaakt voor het retailconcern.

Ideale CRO

Wakkie is voorstander van een jurist als CRO, maar het gaat uiteindelijk om de eigenschappen van de betrokkene,weet hij. “Het kan overigens ook de CEO, CFO of een ander zijn, die de taak op zich neemt, mits hij of zij deel uitmaakt van de Raad van Bestuur.” Een belangrijke eigenschap voor de CRO is dat hij of zij vasthoudend is. “De persoon in kwestie moet niet in paniek raken bij crisissituaties maar doortastend optreden binnen de organisatie en naar buiten toe. Juridische ervaring met crisissituaties is daarbij een belangrijk hulpmiddel.” Tekst: Robert ‘t Hart (docent Master Risicomanagement Universiteit Twente en directeur Nederlands Adviesbureau voor Risicomanagement).

DENNIS MENSINK MARION VAN HOOREN [email protected]

[email protected]

10 · juni 2010

inspiratie Vraag: Waar moet een goed financieel risk management aan voldoen? Antwoord: Begin niet onnadenkend aan een ondernemend avontuur, maar mis ook geen cruciale kansen.

Koppel termen risk en opportunity aan elkaar Concreet

expertise Bij Enterprise en Financial Risk Management draait het er volgens Jack de Kreij, CFO van Koninklijke Vopak N.V., om dat je een goede balans vindt tussen twee aandachtsgebieden. Je wilt niet onnadenkend aan een ondernemend avontuur beginnen en bovendien is het belangrijk dat je geen cruciale kansen mist. De Kreij: “Ik koppel de termen risk en opportunity dan ook graag aan elkaar. Want het is ook ontzettend belangrijk dat je oog blijft houden voor het pakken van interessante (markt)kansen. Als je alleen maar bezig bent met het in kaart brengen van negatieve risico’s en geen oog meer hebt voor de toegevoegde waarde van kansrijke,ondernemende opportunities, dan is het de vraag of je wel voldoende slagvaardig en ondernemend opereert in een dynamische wereld. Het gaat om de juiste balans tussen kansen en risico’s. Voldoende verstand van zaken is daarbij een randvoorwaarde om te voorkomen dat met te eenvoudige spread-sheet benaderingen kansen worden ‘kapot gerekend’ dan wel ‘too good to be true’ worden voorgesteld.

Volgens De Kreij kun je je prima tegen sommige risico’s wapenen, maar tegen veel risico’s ook niet. Hoogstens kun je de kans vergroten op het sneller signaleren en tijdiger nemen van mitigerende maatregelen. “Het is dan ook belangrijk om investeringsbeslissingen goed doordacht, gefundeerd en onderbouwd te nemen. Cruciaal daarbij is dat medewerkers met verschillende expertise een zinvolle en praktische onderlinge dialoog hebben over uiteenlopende specifieke invalshoeken. Belangrijk daarbij is dat concrete keuzes worden gemaakt welke onderwerpen diepgaand dienen te worden uitgezocht en welke onderwerpen op basis van opgedane ervaringen direct adequaat kunnen worden ingeschat. Het is essentieel dat dit niet in een bureaucratische of papieren ‘form over substance’ structuur gebeurt. Maar juist interactief, to the point, goed voorbereid met een focus op die zaken die er echt toe doen.Door de verschillende invalshoeken krijg je een realistisch beeld van de events waar je als bedrijf last van kan hebben of nog meer voordelen mee kan realiseren”. Heldere kwantitatieve sensitiviteitsanaly-

Risicomanagement juist nu! Enterprise Risk Management (afstudeervariant van de Master Verzekeringskunde MSc) is een parttime programma voor professionals die zich willen specialiseren op het gebied van het inventariseren, meten, beheersen en financieren van risico’s binnen en buiten hun organisatie en het bepalen van weerstandsvermogen, risico- of economisch kapitaal dat daarvoor benodigd is. »Thinking Business« Enterprise Risk Management

De volledige opleiding te lang? Kies de ‘Minimaster’

■ Diploma: Master of Science (MSc) ■ Tweejarig parttime programma ■ Kleinschalig en case-gericht ■ Docenten uit de praktijk en wetenschap ■ Voor HBO/WO afgestudeerden

■ Veertien bijeenkomsten van drie uur ■ Start 26 oktober 2010 en 1 februari 2011 ■ Op dinsdagen van 15.00-18.00 uur ■ Voor HBO/WO afgestudeerden ■ Bij succesvolle afronding vrijstelling voor onderdelen Master ■ Kosten: € 2.500,-

Voor meer informatie en aanmelden belt u met prof. dr. Arjen Ronner. Plantage Muidergracht 12 | 1018 TV Amsterdam T +31 20 525 6132 | [email protected] | www.abs.uva.nl/emerm

Profiel

Jack de Kreij ■■ Jack de Kreij (1959) is Chief Financial Officer bij Koninklijke Vopak N.V., waar hij in 2003 in dienst trad. Voor hij bij Vopak aan de slag ging was hij werkzaam bij PricewaterhouseCoopers met als laatste functie die van Senior Partner and Territory Leader.

ses, scenarioanalyses en perfect-storm analyses zijn daarbij wat betreft De Kreij onontbeerlijk.

Structuur

Een solide risicomanagementstructuur moet volgens De Kreij primair geïntegreerd in de basisprocessen plaatsvinden met een belangrijke bijdrage door de operationele, commerciële en financiële teams die dagelijks in de praktijk met de te evalueren aspecten werken. “Het proces start in de business zelf en wordt top down aangestuurd,geëvalueerd en teruggekoppeld om ervoor te zorgen dat elders in de organisatie opgedane ervaringen wereldwijd worden gedeeld en waar nodig aanvullend worden getoetst. De business gaat ermee aan de slag, waarbij men voldoende toegang moet hebben tot alle van belang zijnde expertise binnen de organisatie.

Slagvaardig

Door verschillende afdelingen mee te laten denken, kan het soms moeilijk zijn om de slagvaardigheid erin te houden.Het is volgens De Kreij dan ook belangrijk om ervoor te zorgen dat beoordelingen dicht

bij de processen zitten waar het daadwerkelijk gebeurt. Ter illustratie noemt hij een voorgenomen investering in Vietnam. “Functionele experts kunnen van achter hun bureau op grote afstand lange lijsten met alle mogelijke intelligent bedachte risico’s in kaart brengen. Die kunnen door iemand met relevante concrete lokale ervaring snel teruggebracht worden tot de zaken die er echt toe doen. Het gaat om focussen, grondig uitzoeken, ervaringen uit het gehele bedrijf gebruiken, doorpakken en dan in een constructieve dialoog conclusies trekken. Dat alles vergroot de kans om een evenwichtig beeld te krijgen van de downward risks en upward potential. Tevens is het belangrijk na een bepaalde periode nog eens kritisch terug te kijken. Wat is er anders gegaan dan verondersteld werd? Zowel positief als negatief en waarom? En er moet geborgd worden dat belangrijke lessen weer direct met de gehele organisatie worden gedeeld. Ook dat is ondernemen. Effectief risk- en opportunity management maakt daar integraal onderdeel van uit.” marion van hooren [email protected]

juni 2010 · 11

feiten

Het is ontzettend belangrijk dat je oog blijft houden voor het pakken van interessante (markt)kansen. Voldoende verstand van zaken is een randvoorwaarde om te voorkomen dat kansen worden ‘kapot gerekend’, dan wel ‘too good to be true’ worden voorgesteld. Belangrijk is dat concrete keuzes worden gemaakt welke onderwerpen diepgaand dienen te worden uitgezocht en welke onderwerpen op basis van opgedane ervaringen direct adequaat kunnen worden ingeschat. Het is essentieel dat dit interactief, to the point, goed voorbereid met een focus op die zaken die er echt toe doen. Het proces start in de business zelf en wordt top down aangestuurd, geëvalueerd en teruggekoppeld om ervoor te zorgen dat elders in de organisatie opgedane ervaringen wereldwijd worden gedeeld en waar nodig aanvullend worden getoetst.

Juiste balans Oog blijven houden voor interessante kansen is een belangrijk punt, vindt Jack de Kreij. “Als je alleen maar bezig bent met het in kaart brengen van negatieve risico’s dan is het de vraag of je wel voldoende slagvaardig en ondernemend opereert in een dynamische wereld.”

Door verschillende afdelingen mee te laten denken, kan het soms moeilijk zijn om de slagvaardigheid erin te houden. Het is dan ook belangrijk om ervoor te zorgen dat beoordelingen dicht bij de processen zitten waar het daadwerkelijk gebeurt.

(advertorial)

Legadex: gezond verstand in bedrijfsjuridische ondersteuning Met de leus: ‘Common sense in legal support’ belooft Legadex (www.legadex.com) een nuchtere aanpak van bedrijfsjuridisch werk. Het bedrijf heeft in korte tijd naam gemaakt met het op orde brengen en online beschikbaar houden van de juridische informatie binnen grote ondernemingen. Dit is de basis voor een betere beheersing van interne compliance en risicomanagement. De effectieve aanpak van Legadex verlaagt tegelijk de juridische kosten. Op het kantoor in Amsterdam Sloterdijk ontmoeten we de oprichters, Hans-Martijn Roos en Luc van Daele. De juiste informatie beschikbaar ‘Compliance en risico management worden vaak nodeloos ingewikkeld gemaakt’, aldus Luc van Daele, één van de oprichters van Legadex en voormalig hoofd juridische zaken van Endemol Holding. ‘Ondernemingen zijn vaak op een te theoretische manier met hun compliance bezig zonder dat dit tot echte verbeteringen leidt’. Legadex werkt inmiddels voor circa dertig beursgenoteerde bedrijven en investeringsmaatschappijen en benadert de zaken vanuit de basis. Juristen en paralegals van Legadex houden alle juridische kerngegevens regelmatig voor de klanten bij. Denk aan groepsstructuur, samenwerkingsovereenkomsten, financieringsvoorwaarden, volmachten, commerciële contracten en vennootschapsdossiers. Alles wordt online toegankelijk gemaakt voor de juridische en financiële afdelingen, de compliance afdeling of rechtstreeks voor het management. Legadex werkt samen met toonaangevende ICT leveranciers in de sector als zetVisions Insighter, ICSA/BlueprintOneworld en Effacts. Informatiebeheer ‘Goed juridisch informatiebeheer lijkt

vanzelfsprekend maar is het in de praktijk niet’, aldus van Daele. Enigszins chargerend vervolgt hij: ‘De kartonnen doos in de kast van de bedrijfsjurist regeert nog vaak’. ‘Als je belangrijke groepsinformatie niet direct beschikbaar hebt of als die achterhaald is, dan is het onmogelijk om een sluitend proces van compliance en risicomanagement te bouwen. Ondanks alle investeringen in compliance kom je als onderneming dan regelmatig voor vervelende verrassingen te staan’. Compliance en risico management

Hans-Martijn Roos schetst een paar voorbeelden. ‘Veel bedrijven verzuimen bijvoorbeeld om de ‘403 verklaring’ van de moedermaatschappij voor een deelneming in te trekken waardoor de aansprakelijkheid van de moedermaatschappij voor die deelneming blijft voortbestaan. Ook komt regelmatig een te late deponering van een jaarrekening voor, met persoonlijke aansprakelijkheid van de directie bij een eventueel faillissement als gevolg’. Ook ontbreekt het nogal eens aan een correcte doorvoering van de bevoegdhedenmatrix binnen een internationale groepsstructuur. ‘Dan blijken

Luc van Daele: “Kloppende groepsinformatie is een basisvoorwaarde voor compliance.”

met name de buitenlandse directeuren opeens tot veel meer in staat dan de moedermaatschappij zich realiseert’. Waarom Legadex Er zijn zoveel juridische aanbieders in de markt en bedrijven hebben hun eigen juridische- en compliance afde-

lingen. Wat kan een dienstverlener als Legadex daarop nog aanvullen? Roos: ‘Beschikken over de juiste groepsinformatie is de basis van compliance en risicomanagement. Dat blijft een grote uitdaging voor bedrijven. De eigen medewerkers hebben vaak andere prioriteiten en het

Legadex B.V. l Teleportboulevard 110 l 1043 EJ Amsterdam l www.legadex.com l [email protected] l 020-8208396

METEN IS WETEN Transparent is een financiële dienstverlener, gespecialiseerd in data mining. Wij analyseren accounts-payable gegevens met drie doelen. • Recovery Audit Identificatie, verificatie en recovery van onverschuldigde betalingen en openstaande tegoeden (no-cure-no-pay). • Rapportage en advies Analyse van klantgegevens, die vervolgens geïndexeerd en becommentarieerd in rapportages worden teruggeleverd via supplier dashboards. • Active Benchmarking Multidimensionale positionering van de klant binnen diens peer group, op basis van de aangeleverde gegevens. Wilt u ook weten waar u staat – zowel intern als extern – en een kwaliteitsmeting van de administratie en handvatten ter verbetering krijgen? Neem contact op met Transparent! De exercitie vereist geen investering, kost geen tijd, is zonder risico en levert áltijd duurzame waarde en extra nettowinst op.

E [email protected] | T (020) 4 684 648 | W www.transparent.eu

is meestal geen volle dagtaak. Dan ligt de versloffing op de loer… Onze ervaren paralegals en bedrijfsjuristen zijn op terugkerende basis beschikbaar naar behoefte van de klant. Vaak is enkele dagen inzet per maand al genoeg om continuïteit te garanderen’.

JUNI 2010 · 13

3 TIP

NIEUWS

Beheers credit risk met controle en overzicht HOUD DE VINGER AAN DE POLS

■ Vraag: Hoe hou je het credit risk beleid zo goed mogelijk op orde? ■ Antwoord: Door continu te monitoren kun je credit risk beheersen. Volgens Gert-Jan Sikking, Regional Director van de Nederlandse GARPafdeling, is het grote belang van Credit Risk Management dat je continu de kans op verliezen en de hoogte van mogelijke verliezen van uitgeleende gelden in kaart brengt en daarop bijstuurt als dat nodig is. “Je kunt je uitgeleende geld kwijtraken doordat een bedrijf zijn lening of uitgegeven obligatie niet terugbetaald,bijvoorbeeld door een faillissement. Daarom moet je continu vaststellen wat de kans is dat zoiets gebeurt. Bij sommige bedrijven ben je alles kwijt, maar veelal is er een zogenaamde ‘recovery rate’. Dit is het bedrag dat men uiteindelijk terugkrijgt uit een faillissement. Hierbij speelt een onderpand een belangrijke rol.”

Bewustwording

Om de structuur van het risicomanagement solide te krijgen, moet volgens Sikking de top van de onderneming zich bewust zijn van de risico’s die er zijn. “Je ziet steeds vaker dat de raad van bestuur een Chief Risk Office aanstelt die in kaart brengt wat de verschillende risico’s van de onderneming zijn en met suggesties komt hoe deze te managen.” De manager en afdelingen die verantwoordelijk zijn voor het risk management dienen een onafhankelijke positie innemen. Daarnaast wordt er veelal een Risk Comité ingesteld, die onder andere de te verstrekken leningen keurt. “Zij bepaalt ook voor iedere lening wat de

getallen één tot tien, waarbij één uitstekend is en tien een faillissement. Heb je honderd leningen, dan zijn ze nog wel individueel te volgen. Maar gaat het om duizenden leningen, dan lukt dat niet meer. Door de aandacht te focussen op de lager gerate tegenpartijen, en de tegenpartijen die over zijn gegaan naar een lagere rating (rating migratie), kan de beschikbare credit risk kennis binnen een organisatie optimaal worden benut. Daarnaast heb je periodiek contact met alle ondernemingen zodat je ontwikkelingen in de kredietportefeuille continu blijft volgen. Een kwestie van de vinger aan de pols houden.”

Valkuil TE OPTIMISTISCH. Wanneer het goed gaat met de economie, gaat het goed met bedrijven. Een risico hiervan is volgens Gert-Jan Sikking dat bedrijven zich minder bewust zijn van de risico’s en geen vuiltje aan de lucht zien.

kans op ‘default’ is en maakt een inschatting van de recovery rate.”

Overzicht

Om dit credit risk beleid op orde te houden is het zaak om regelmatig een

risk managment overzicht op te stellen. “In dit overzicht houd je continu de ontwikkelingen van de credit portefeuille bij. Wat je vaak ziet is dat alle uitzettingen een rating of ranking krijgen. Dit kan bijvoorbeeld zijn van

FEITEN ■ De top van de onderneming moet zich bewust zijn van de risico’s; ■ Stel een ‘recovery rate’ vast; dit is het bedrag dat je terugkrijgt bij een faillissement. Hierbij speelt een onderpand een belangrijke rol; ■ Met behulp van een Risk Comité keur je de te verstrekken leningen. Het Risk Comité bepaalt ook voor iedere lening wat de kans op ‘default’ is en maakt een inschatting van de recovery rate; ■ Door een risk management overzicht op te stellen houd je continu de ontwikkelingen van de credit portefeuille bij; ■ Blijf de ontwikkelingen in de

kredietportefeuille continu volgen door periodiek contact te hebben met alle ondernemingen; ■ De commerciële afdelingen en de credit risk afdeling moeten goed weten wat elkaars verantwoordelijkheden zijn, voor een gezonde spanning en verhoging van de omzet; ■ Manage het kredietrisico van zowel individuele leningen als op portefeuille niveau actief. Mocht bijvoorbeeld de vastgoedsector een mindere periode doormaken, dan wil je dat dit effect op portefeuille niveau beperkt blijft. Diversificatie is hierbij belangrijk.

Er zijn wel valkuilen binnen Credit Risk Management. “Vooral te optimistische inschattingen zien wij als grote valkuil.Wanneer het goed gaat met de economie, gaat het goed met bedrijven. En wanneer alles goed gaat, raak je minder bewust van het risico en zie je geen vuiltje aan de lucht.” Daarnaast is er volgens Sikking een continue spanning tussen de commerciële afdelingen die als taak hebben klanten te bedienen en omzet te genereren, en de credit risk afdeling die de kwaliteit van de totale kredietportefeuille beheert. “Belangrijk is dat beide onderdelen van de organisatie goed weten wat de verantwoordelijkheden en belangen van elkaar zijn en dit goed met elkaar blijven communiceren. In dat geval ontstaat er een gezonde spanning tussen deze afeligne die prima kan werken en zowel kan resulteren in verhoging van de omzet als het opbouwen van een gezonde kredietportefeuille.” MARION VAN HOOREN

VRAAG & ANTWOORD Gerbert van Grootheest Expert financieel risicomanagement

■ Hoe gaan banken om met de crisis? “Door de crisis willen het bestuur en de aandeelhouders meer en sneller risicomanagement informatie. Hierdoor is er nog meer vraag naar kwalitatief en kwantitatief goede modellen. Banken moeten veel sneller over hun informatie beschikken.Men wil bijvoorbeeld snel weten waar hun beleggingen uitstaan,wat hun counterparty risk is. Dat mag, in situaties als Lehmann of Griekenland, niet tien dagen duren voor je daar inzicht in hebt.” ■ Wat is er veranderd in het toezicht? “De Nederlandsche Bank heeft inmiddels een aantal nieuwe eisen opgesteld, met name qua regels op het vlak van kredietwaardigheid. Ook is er meer toezicht op complexe modellen door het Bazelse Comité en wordt er toegewerkt naar de nieuwe Basel III richtlijnen.De Autoriteit Financiële Markten kijkt als indirect gevolg van de crisis mee met de ontwikkeling van financiële producten, zowel zakelijke als particuliere.” ■ Hoe ontwikkelt risicomanagement zich? “Onze activiteiten worden steeds belangrijker gevonden en minder gezien als een hinderlijke beperking van de bedrijfsvoering of noodzaak om de toezichthouder tevreden te stellen. Zo wordt risicomanagement eindelijk een onderdeel van het proces. Je denkt mee met productmanagement en stemt producten met elkaar af.”

[email protected]

Turbulente tijden voor risicomanagement MÖBIUS kwantificeert uw supply chain en operationele risico's Focused Consultancy, Measurable Benefits >> Supply Chain Management >> Business Process Management

Risicomanagement is essentieel voor nanciële instellingen. Handelen in risico’s is immers hun kerntaak! Ook voor corporates neemt het belang van meer inzicht in nanciële risico’s verder toe. Deze noodzaak wordt duidelijk tijdens een crisis. Ook buiten crisistijd ervaart men turbulentie door snelle ontwikkelingen in het vakgebied en de steeds veranderende regelgeving. Hierdoor zal risicomanagement continu hoge kwalitatieve kennis vereisen, steeds kwantitatiever worden en aanpassingen vergen van modellen, processen en systemen. Wij zijn klaar voor IFRS, Basel III en Solvency II. U ook? Informeer vrijblijvend: 035-692 89 89.

Tel +31 348 46 79 38 I Contact: Peter Morren I [email protected] I www.mobius.eu

www.zanders.eu Nederland | België | Engeland | Zwitserland

14 · JUNI 2010

NIEUWS

‘CFO, stel beslissing over financiering niet te lang uit’ ■ Vraag: Na de kredietcrisis is op financieringsvlak een rare tijd aangebroken, van risico’s, maar ook van kansen. Hoe speelt een CFO daarop in? ■ Antwoord: De CFO dient naast het minimaliseren van zijn huidige risico’s in zijn balans, ook oog te hebben voor de groeikansen die de huidige markt mede biedt. Nu is het moment om daarvoor keuzes te maken. De kredietcrisis heeft de wereld op zijn kop gezet. De situatie in de financiële wereld verandert nog altijd voortdurend, maar de ‘oude’ situatie lijkt definitief voorbij. Zo was geld lenen voor de crisis voor bedrijven relatief goedkoop.Toen de crisis eenmaal uitbrak, betaalden bedrijven veel meer voor een banklening,mede omdat de funding voor banken ook veel duurder was geworden. Inmiddels is het overigens weer goedkoper geworden voor bedrijven om te lenen.

Financiering en risicomanagement

“Als het bijvoorbeeld gaat om een combinatie van syndicated loans, obligaties én aandelen, kortom als de hele balans in het spel is, dan zetten we daar onze specialisten van Event Finance op”, licht Diederik van Wassenaer toe, wereldwijd verantwoordelijk voor de grootzakelijke relaties bij ING. Event Finance is de afdeling bij ING die drie jaar geleden is opgericht om adequaat klanten te adviseren bij complexe financieringsvraagstukken. Terwijl banken van oorsprong heel erg vanuit het bancaire product denken, stelt ING de klant naar eigen zeggen centraal en zet het de adviesfunctie optimaal in. Gedurende de crisis hadden CFO’s over het algemeen maar één zorg: hoe kom ik morgen aan geld? “Begrijpelijk, maar het was wel zaak dat zij ook naar de toekomst bleven kijken”, zegt Van Wassenaer. “Financiering en risicomanagement, dat zijn ook op dit moment de belangrijkste thema’s voor de CFO’s. De voornaamste vragen die wij krijgen zijn: wat verwacht u van de renteontwikkeling? En: hoe ziet u de beschikbaarheid van geld?” Vandaag zijn bijna alle banken ‘underlent’, oftewel de bereidheid is er om te financieren. Maar deze situatie kan veranderen als de economie sterk aantrekt en bedrijven weer financieringen nodig hebben. Bijvoorbeeld om grote overnames te financieren danwel omdat er als gevolg van economische onzekerheid druk

4 TIP

Diederik van Wassenaer ING

kost voor de laatste basispunt, maar ga – ook gezien de volatiele economische vooruitzichten – voor zekerheid.” Als grote organisatie hoef je steeds minder afhankelijk te zijn van bankkrediet alleen. Het uitgeven van obligaties behoort voor meer en meer bedrijven tot de mogelijkheden. Institutionele beleggers tonen bovendien steeds meer interesse in bedrijfsobligaties van goede bedrijven. “Voor middelgrote ondernemingen zijn zogenoemde ‘unrated bonds’ in opkomst”, zegt Engelschman. Daarvoor is het niet langer noodzakelijk om een rating aan te vragen. Ook is het gezien het gebrek aan vraag naar krediet en de goede liquiditeit van de institutionele beleggers momenteel mogelijk om voor lagere bedragen dan voor de crisis de obligatie uit te geven.

Bedrijfskolom

Rob Engelschman ING

op de bankbalansen gaat ontstaan omdat sommige kapitaalproducten (tijdelijk) niet beschikbaar kunnen zijn.

Herfinancieringsgolf

Veel bedrijfsfinancieringen lopen af in 2011 en 2012. Dit noemt men bij ING wel de ‘golf van herfinancieringen’. Maar afwachten tot de looptijd van deze leningen – in de jaren voor de kredietcrisis afgesloten tegen relatief gezien zeer gunstige voorwaarden – aflopen, is risicovol. Daarvoor zijn de belangen die er mee zijn gemoeid te groot. “Daarom moet je nu het gesprek aangaan met je bank, zeker omdat de huidige situatie kansen biedt”, zegt Van Wassenaer. “De marges zijn weer wat aan het dalen en de korte – en lange rente is historisch laag”, zegt Rob Engelschman, Managing Director Event Finance van ING. “Ook historisch gezien zijn de marges laag, maar de mindset van veel mensen is anders, omdat leningen in de periode voor de crisis nog goedkoper waren.” De verwachting is niet dat de rente en de marges eeuwig zo laag blijven. Van Wassenaer: “Als de economie straks aantrekt, kan dat een prijsopdrijvend effect hebben, mede omdat de beschikbaarheid afneemt.” Dit is het moment voor CFO’s om keuzes te maken, stelt Van Wassenaer: “Mijn advies, ga niet koste wat

“Als ik op de stoel van de CFO zou zitten, zou ik niet alle eieren in één mandje leggen. Het gaat om een uitgebalanceerde mix van financieringsbronnen”, vervolgt Engelschman. “Als het gaat om risicomanagement is de essentiële vraag: hoe optimaliseer je je balans? Er zijn tal van mogelijkheden om risico’s te verminderen, je kunt je financieringsbronnen spreiden en tegelijkertijd zorgen dat rente–, valuta- en/of grondstofrisico’s adequaat zijn afgedekt.” Ook is het belangrijk rekening te houden met de positie van de onderneming in de bedrijfskolom. “Als een grote leverancier geen financiering krijgt, kan dat grote gevolgen hebben. Het spanningsveld in de gehele bedrijfskolom moet je in beeld zien te krijgen”, aldus Engelschman.Van Wassenaer draagt meteen een oplossing aan: reversed factoring, oftewel ‘supply chain finance’. “Via dit instrument is het mogelijk leveranciers te financieren. Hier is sprake van een win-win. De leverancier krijgt betere financieringsvoorwaarden en onze klant een ruimere betalingstermijn.” Kortom: uiteindelijk gaat het erom dat CFO’s het hele palet aan financieringsopties overzien en daarin – in overleg met de bank – de juiste afwegingen maken. Van Wassenaer: “Zij moeten nu een plan gereed hebben, om als de crisis voorbij is de groeikansen te benutten.”

DENNIS MENSINK [email protected]

MAAK DE JUISTE AFWEGINGEN

juni 2010 · 15

‘Financiering moet flexibel en robuust zijn’

Net als alle andere grote bedrijven heeft uitzendconcern Randstad te maken met een financieringsvraagstuk. Randstad-CFO RobertJan van de Kraats weet precies wat hij wil.

casus Enkele jaren geleden nam Randstad Vedior over. Daarvoor had het uitzendbedrijf een hoop geld nodig. “Wij wilden zekerheid voor wat betreft de financiering, niet onderhandelen met de rug tegen de muur. Dus eerst de financiering en dan de deal definitief maken”, vertelt RandstadCFO Robert-Jan van de Kraats. “Wij verdienen meer geld als we voldoende tijd hebben voor de integratie van de twee bedrijven. Als wij bepaalde zekerheden willen, zoals een langere looptijd, dan accepteren wij dat de prijs daarvoor hoger kan zijn. Safety first, zeggen wij, niet penny wise, pound foolish.” Randstad koos ook destijds weer voor een vijfjaars syndicated loan.

“Daardoor hebben wij achteraf gezien relatief goedkoop voldoende lang geld ter beschikking. Daardoor stonden en staan we niet op korte termijn onder druk en hoefden we in 2008 en 2009 gelukkig niet te herfinancieren”,zegt Van de Kraats.“Het is voor ons belangrijk bij het arrangeren van financiering de tijd aan onze kant te hebben.” De financiering had Randstad voor vijf jaar geregeld, daarvan zijn nu nog drie jaar te gaan. “Op dit moment hebben wij dus geen haast om iets nieuws arrangeren, al denken we er al wel over na, want je moet tijdig beginnen met herfinancieren.”

Robuust en flexibel

Bij Randstad kijkt men naar de lange termijn trends in de financiering. Mede aan de hand daarvan maakt men een long list van financieringsvormen. Hoe scoren zij op robuustheid, flexibiliteit en prijs? Onder meer syndicated loans en private placements (grote pakketten schuldpapier geplaatst bij institutionele beleggers, red.) maken deel uit van

de long list. Waar Randstad mee worstelt, is dat het - bij het naast elkaar bestaan van meerdere verschillende financieringsbronnen het - lastig is om meerdere financieringsovereenkomsten op elkaar af te stemmen. Daardoor bepaalt de zwakste schakel de sterkte van het geheel. De bond market lijkt voor Randstad vooralsnog niet erg interessant. “Door het cashflowpatroon is het niet logisch dat we structureel veel schuld op onze belans zullen hebben.” Robuustheid en flexibiliteit vindt Randstad het belangrijkst bij de keuze voor financieringsoplossingen. “Bij robuustheid kijken we naar wat er allemaal kan gebeuren met het bedrijf en de economie voordat we in problemen komen met de financiering. Flexibiliteit betekent dat wij zoveel mogelijk de regie willen houden over ons eigen bedrijf en de strategische keuzes die wij als Randstad willen maken.” dennis mensink [email protected]

Nu herfinancieren of langer wachten? Menig CFO worstelt met de vraag of hij nu moet herfinancieren of de situatie nog even moet aankijken. Nu herfinancieren kan zo zijn voordelen hebben.

casus

flexibiliteit Robert-Jan van de Kraats, CFO Randstad: “Flexibiliteit betekent dat wij zoveel mogelijk de regie willen houden over ons eigen bedrijf en de strategische keuzes die wij willen maken.”

In maart kreeg ING de CFO van een middelgrote niet beursgenoteerde onderneming op bezoek. Medio 2007 had dit bedrijf via ING Syndications een vijfjarige gesyndiceerde kredietfaciliteit ter hoogte van 600 miljoen euro afgesloten met – zoals hij het zelf noemt – een ‘mooie interestmarge’. De lening is destijds keurig geplaatst bij de vier Nederlandse banken en een tweetal buitenlandse banken. De CFO ziet de herfinancieringsgolf in 2012 aankomen – waarbij veel partijen tegelijkertijd,de massaal in 2007 afgesloten vijfjaars leningen moeten herfinancieren. Zijn onderneming heeft de wind weer in de zeilen.Nieuwe investeringen danwel een kleine overname in de nabije toekomst sluit hij niet uit.Tegelijkertijd maakt hij zich ook zorgen over de problemen met de Zuid-Europese landen, de euro die mede daardoor onder druk staat en de impact op de renteniveaus. Maar natuurlijk ook over de invloed van de voorgestelde stringentere regulering onder Basel III en de geopperde banktax op de kredietverlening van de banken.

Schulddiversificatie

Mede gevoed door alle onzekerheden in de markt besluit hij niet langer te wachten. Hij meent dat de ‘upside’ van een mogelijke verdere verlaging van de rente marge niet opweegt tegen de risico’s van een mogelijk ‘downside’-scenario. Daarnaast speelt ook de verwachting mee dat de kostprijs van zowel ‘kort’ als ‘lang geld’ geleidelijk zullen stijgen. De bankier binnen ING’s Event Finance streeft ernaar de klant een geïntegreerde totaaloplossing aan te bieden om zijn balans te optimaliseren.Na een grondige financiële analyse zijn de bankier en de CFO het er over eens dat schulddiversificatie, het spreiden van de schuld over meerdere schuldinstrumenten,een interessante optie is.

Markt is liquide

Na de karakteristieken en de voor- en nadelen van meerdere producten onder de loep te hebben genomen, viel uiteindelijk de keuze op een zogenoemde ‘unrated bond’. Menig institutionele belegger is overliquide en op zoek naar gezonde beleggingen, dus waarom niet in zijn bedrijf? Nu is de onderneming van de CFO geen speler op de obligatiemarkt en heeft zij (daarom) geen kredietrating.De merknaam is vooral nationaal bekend. Hoe kan hij dan toch profiteren van deze vraag bij de grote internationale beleggers? Voor de crisis was het unrated bondinstrument alleen toegankelijk voor

bekende namen als bijvoorbeeld een Heineken of Porsche, maar door de lage vraag naar krediet is deze markt enorm verruimd. Was vroeger circa 500 miljoen euro het minimale bedrag waarop je naar dit instrument kon grijpen, nu ligt het minimum op circa 250 miljoen euro. En daarmee past het uitstekend bij het bedrijf van de CFO. Investeerders in een unrated bond met een looptijd tot tien jaar brengen bovendien een mooie spreiding aan, mede omdat de bankenmarkt hen maar maximaal vijf jaar financiering geeft.

Upside

De CFO voelt zich prettig bij de keuze voor de bond. Nu heeft hij niet langer alle eieren in één mandje. Inmiddels zijn de voorbereidingen gestart voor de uitgifte van een zogenoemde ‘multi tranche unrated bond’, om uit te geven als de beste gelegenheid zich voordoet. Daarnaast heeft hij besloten zijn bestaande kredietlijnen te herfinancieren. De CFO heeft hiermee weer een zekere basis voor zijn balans voor vijf jaar.De opbrengst van de unrated bond wordt gebruikt om extra ruimte te creëren onder zijn huidige syndicated loan en biedt hem de mogelijkheid om de verdere groei van de onderneming te financieren. Een win-win dus. dennis mensink [email protected]

Bereik uw doelstellingen met professioneel risicomanagement: makkelijker dan u denkt!

Nederlands Adviesbureau voor Risicomanagement

Gesprekspartner voor directies om bij te dragen aan de ondernemingsdoelstellingen;

Advies Software

NARIS® software webbased risicomanagement (GRC) van identificatie tot geautomatiseerde rapportages;

Training

Kennispartner van meer dan 200 organisaties, Universiteit Twente en ISO 31000 normcommissie.

www.risicomanagement.nl (advertorial)

Wereldwijd verzekeringsprogramma, lokale verzekeringsvoorwaarden De behoefte aan multinationale verzekeringsprogramma’s neemt steeds sterker toe. Compliancy en correcte afdracht van assurantiebelasting zijn vraagstukken waar een multinationaal bedrijf mee te maken krijgt. Met de oplossingen van de ACE Group navigeren ze door de complexe wereld van vandaag en morgen. De ACE Group is een wereldwijde verzekeraar. Vanuit eigen kantoren in 53 landen kan er service worden verleend in ruim 170 landen. “Wij onderscheiden ons door onze wereldwijde aanwezigheid”, zegt Ron Verhulsdonck, Country Manager Benelux voor ACE Europe. Klanten bevinden zich vooral onder multinationale bedrijven, maar in principe is een multinationaal programma een oplossing voor elk bedrijf dat in meer dan één land actief is. Masterpolis Verzekeren gebeurt veelal nog steeds op traditionele voorwaarden, maar ondertussen komt er steeds meer nadruk te liggen op compliancy. Daarnaast moeten de riskmanagers van Multinationals tegemoet komen aan de steeds complexere werkelijkheid. Verhulsdonck: “Multinationale programma’s zijn voor riskmanagers erg bewerkelijk. Waarden verande-

Ron Verhulsdonck,

Country Manager Benelux van ACE Europe.

ren, er zijn polissen in meerdere landen, waarden in verschillende valuta en voortdurend nieuwe rapportages. Overal zweven papieren en rapporten. Voor een riskmanager is dat erg omslachtig.” In elk land geldt andere regelgeving en een ander belasting regime. Een multinationaal programma bestaat veelal uit een ‘masterpolis’, met daarin een afgesproken wereldwijde dekking, en uit lokaal afgegeven polissen. De ‘Master polis’ dekt het eventuele gat dat ontstaat tussen de lokale polissen en de `Master’. Het is vaak juist deze dekking die voor compliance-problemen zorgt en waar ACE maatwerk oplossingen biedt. Worldview Als onderdeel van de Global Program Solutions (GPS), een dynamisch platform van ACE dat steeds meer bedrijven gebruiken, is er nu het programma Worldview uitgerold. Een web-based tool, die de riskmanager online toegang geeft tot de door ACE gebruikte systemen. Direct zicht op de status in een bepaald land, het inzien van lokale polissen, informatie opvragen, alerts instellen en het loslaten van analyses; alles is mogelijk. “In een groot bedrijf kunnen er wel duizenden claims lopen”, zegt Verhulsdonck. “Nu kan iemand van achter zijn bureau controleren wat de status daarvan is. Een dashboard voor de riskmanager? Dat kun je wel zeggen. Dit geeft een enorm efficiencyvoordeel.”

JUNI 2010 · 17

5 TIP

NIEUWS

ZOEK DE JUISTE TOOLS

VRAAG & ANTWOORD

Marco Bruin Risk & Compliance Officer van GGN, een incasso- en gerechtsdeurwaardersorganisatie die governance, risk & compliance (GRC) software heeft ingevoerd

SPECIFIEKE SOFTWARE Het advies dat Michel Rasmussen bedrijven kan geven is om niet alleen te kijken naar software met de hoogste beoordelingen. Wat voor het ene bedrijf nodig is en goed werkt hoeft dat voor een ander bedrijf niet te zijn. FOTO: STEVECOLECCS/ISTOCKPHOTO

Software voor steeds veranderende omgeving ■ Vraag: Er is een groeiende belangstelling voor software voor Governance, Risk en Compliance (GRC). Terecht? ■ Antwoord: Waarschijnlijk wel. GRC-software gaat even groot worden als CRM. Governance, Risk en Compliance (GRC) is meer dan een softwarebenadering voor het bedrijfsleven. Juridische zaken, IT en compliance, alles communiceert met elkaar. Op zich is dat nog niks nieuws. Bedrijven hebben immers al decennialang te maken met allerlei regels waar ze aan moeten voldoen. De Amerikaanse GRC-adviseur Michael Rasmussen ziet een belangrijke trend: “Waar het echt om gaat,is om dit verantwoordelijk te doen in een dynamische omgeving, in een beweeglijke business.”

Drivers

Rasmussen onderscheidt drie belangrijke ‘drivers’ bij bedrijven om een GRC-programma te implemente-

ren. De eerste is het snel kunnen reageren op veranderingen.“Elke seconde verandert de omgeving. IT verandert, verhoudingen met zakenpartners veranderen en de maatschappij verandert.” Een tweede invalshoek is effectiviteit: voldoet het bedrijf aan compliancy-eisen? Als derde driver wil een bedrijf natuurlijk de efficiency niet uit het oog verliezen. Behaalt het wel de gewenste goals? Op de markt zijn momenteel zo’n drie- tot vierhonderd vendors actief. Hoe kies je daaruit een goede leverancier? “Beauty is in the eye of the beholder”, zegt Rasmussen. Hij legt uit: “Elke leverancier heeft mooie punten, maar de meesten zijn gespecialiseerd in bepaalde issues, zoals duurzaamheid of juridische aspecten. Slechts enkele leveranciers bieden een compleet platform, waar je al je processen in kunt managen.”

Verband met CRM

De Amerikaan ziet een verband tussen de invoering van CRM-software

Michael Rasmussen GRC-adviseur

PROFIEL

Michael Rasmussen ■ Michael Rasmussen is een veelgevraagd spreker, auteur en adviseur op het gebied van GRCprocessen. Voordat hij zijn bedrijf Corporate Integrity oprichtte, was hij vice-president en top-analist voor Forrester Research Inc. In juni 2007 noemde het blad Treasury & Risk hem als een van de honderd meest invloedrijke personen in de financiële sector en in oktober 2008 noemde hetzelfde blad hem als ‘Rising Star in Rocky Times: Corporate America’s Outstanding Executives Under the Age of 40’.

in het bedrijfsleven in de jaren 80 en de invoering van GRC nu. “Data van klanten lag toen overal, zonder integratie. Nu is CRM standaard en ik ben ervan overtuigd dat dit ook met GRC gaat gebeuren.” Bedrijven die nu te maken krijgen met risico’s en problemen met compliance moeten hun benadering herdefiniëren. Met het snel veranderende ‘risk-environment’ zoeken ze daarbij niet langer specifieke software, maar software die alles kan.” Daarbij is zijn advies aan bedrijven om niet simpelweg te kijken naar de software met de hoogste beoordelingen. “Ik zie dat veel gebeuren, maar die software hoeft nog niet perfect te zijn voor het betreffende bedrijf. Sommige zijn goed in audit en risk, andere in compliance. Het zijn niet allemaal dezelfde tools.”

KOOS PLEGT [email protected]

Stap voor stap naar het nieuwe nirwana Er ligt veel nadruk op de technische component bij de invoering van GRC-software. Het is echter niet zomaar een wondermiddel dat met één druk op de knop alle problemen rond risicomanagement en compliance oplost.

hij. Er ligt te veel nadruk op de technische component. “Dit zijn complexe initiatieven. Meerdere afdelingen moeten samenwerken,waardoor methodieken nodig zijn om dit veranderingsproces te sturen. Change management, dat is een component die ik vaak mis.”

Governance, Risk Management en Compliance (GRC) software is “voor veel mensen een nieuw nirwana”, ziet Luc Brandts, CTO en founder van een leidende software leverancier op het gebied van GRC-platforms. Daardoor ziet men de weerbarstige werkelijkheid over het hoofd, zo meent

Drastisch

“Er heerst vaak het idee dat met één druk op de knop alles werkt.Gelukkig hebben veel mensen in de business een realistischer beeld”. Het proces stap voor stap doorgaan en het platform breed uitrollen is dan het devies. “Of je nu aan Tabaksblat, SAS-

Luc Brandts CTO en founder van een leidende software leverancier op het gebied van GRCplatforms

70 of ISO moet voldoen, je doet het idealiter stap voor stap.” Momenteel komt hij het wel tegen: bedrijven die vanuit een behoefte van het management voor een turnaround, bijvoorbeeld omdat orders zijn gehalveerd, een platform drastisch doorvoeren. “Als het moet, dan kan het. Maar dit is niet iets wat je in twee weken kunt

uitrollen.” De procesbenadering is typisch Nederlands, vindt Brandts. “Het denken in processen vanuit Lean, vertaald naar risico en compliance is een methode die we nu al tientallen jaren in Nederland gebruiken.Bedrijven in het buitenland redeneren meer vanuit ‘control’. ‘Heb ik alles gedaan wat ik moet doen?’ Alles één voor één afvinken. Maar dat voegt helemaal geen waarde toe. Daarom kiezen ze steeds vaker voor de procesbenadering van compliance en risk.” KOOS PLEGT [email protected]

■ Wat was de aanleiding voor het invoeren van GRC-software in jullie organisatie? “Na een ambitieuze fusie is onze organisatie snel gegroeid en wilden we uiteraard onze doelstellingen blijven realiseren. Het zicht op risico’s en de beheersing daarvan is daarvoor essentieel. Onze beroepsgroep heeft te maken met streng toezicht vanuit wet- en regelgeving, waar nieuwe risico’s uit voort kunnen komen. Daarmee is compliance ook een groot onderdeel van ons beleid.” ■ Hoe hebben jullie de implementatie aangepakt? “We zijn op zoek gegaan naar een partner die ons over de implementatie van het risicomanagementproces adviseerde en ons het juiste pakket leverde. Het systeem waarmee we werken,is webbased en kent geen grote ICT-achtige installatie. Het bevat standaard al veel risicoinformatie, dit hebben we aangevuld met eigen,specifieke gegevens. Daarvoor gingen we echt het land in om interviews te houden met medewerkers. Zo kregen we inzicht in risico’s die verschillende vestigingen ervaren.Dat maakt het ook mogelijk om regio’s en vestigingen te benchmarken. Ook hielden we sessies met bestuur en management.” ■ Welke voordelen merken jullie in de praktijk? “Met de software krijgen we in korte tijd inzicht in risico’s, maar het belangrijkste is nog dat de discussie over risico’s groeit. En daarmee ook het bewustzijn van risicobeheersing.Menselijk handelen is echt het belangrijkste. Uiteraard met het behalen van de bedrijfsdoelstellingen als doel. De software is een goede ondersteuning daarbij. De afdeling Risk en Compliance ondersteunt regio’s en vestigingen.Maar zelf aan de slag gaan, daar gaat het om. En dat begint langzaam te ontstaan.” ■ Hoe willen jullie je GRC-beleid verder ontwikkelen? “We willen nog dynamischer worden en meer structuur aanbrengen. Risicomanagement moet structureel op de agenda komen. Ook gaan we opgetreden risico’s en incidenten registreren. Alle medewerkers moeten deze kunnen melden, bijvoorbeeld via e-mail of smartphone. Zelf zal ik als vliegende kiep het land door blijven reizen om medewerkers kennis te laten maken met risicomanagement en natuurlijk te helpen en motiveren bij de uitvoering van deze belangrijke discipline.”

18 · juni 2010

nieuws

Gedragsverandering verdient meer aandacht in Corporate Governance “Als Corporate Governance mondiaal goed wordt toegepast, kan dat een hoop schade voorkomen.” Simone Heidema, voorzitter van het Corporate Platform for Governance en lid van de adviesgroep Corporate Governance van het NIVRA, legt uit wat het belang is van goed bestuur.

De duidelijkste Nederlandse vertaling van Corporate Governance is volgens Heidema “goed bestuur”. Kort maar krachtig. Een goed bestuur is een bestuur dat handelt conform de verwachtingen van de stakeholders. “Vertrouwen en transparantie zijn daarbij de belangrijke sleutelwoorden, dat zijn de doelstellingen van Corporate Governance.” Met andere woorden: het geeft aan hoe een onderneming juist, efficiënt en verantwoord zaken doet. “In feite ben je als organisatie op aarde om een maatschappelijke bijdrage te leven in heel brede zin. Daarin moet je handelen naar vertrouwen. Dat is de basis van je bestaansrecht. Als klanten je niet vertrouwen, doen ze geen zaken met je. Dat geldt ook voor werknemers.” Heidema noemt Corporate Governance ook wel een belangrijke eco-

nomische factor voor succes. “Door een goed bestuur creëer je op lange termijn economische waarde in de breedste zin van het woord.”

je risico’s goed te managen en te beslissen welke risico’s je als organisatie neemt voor je langere termijn bestaansrecht. Dit kan een crisis voorkomen en geeft goede invulling aan je maatschappelijke functie als bedrijf. Dat is belangrijker dan korte termijn rendement halen. Men moet de focus verleggen.”

Componenten

Hoe verhoudt Risk Management zich tot Corporate Governance? “Corporate Governance is de brede paraplu, waarbij Risk Management één van de belangrijkste onderdelen is”, aldus Heidema. Corporate Governance bestaat uit vier elementen. De eerste twee hebben betrekking op de interne governance: besturing en beheersing.“Je bent als bestuur verantwoordelijk om goed bestuur te voeren en te beheersen. Risk Management valt daaronder.” De andere twee elementen zijn meer extern gericht: toezicht en verantwoording.Een organisatie dient verantwoording af te leggen aan de stakeholders. “Voorbeelden daarvan zijn het publiceren van de jaarrekening of het uitgeven van het maatschappelijk verantwoord jaarverslag aan de stakeholders.”

Focus verleggen

In het begin van de 21e eeuw kwam er meer aandacht voor Corporate Governance. “Dit had mede te maken met de vele schandalen die zich op dit vlak afspeelden, vooral in Ameri-

Gedragsverandering

maatschappelijke druk. Volgens Simone Heidema begint gedragsverandering bij de top van een organisatie. “Daar moet men het goede voorbeeld geven.”

ka. Denk aan het Enron-schandaal. Dit heeft ook de Nederlandse politiek aan het denken gezet”, vertelt Heidema. In 2004 is de code-Tabaksblat ingesteld. Sindsdien is er vanuit de verschillende ministeries steeds meer

toezicht en meer aandacht voor goed bestuur. Volgens Heidema heeft de toegenomen aandacht ook te maken met het feit dat mensen de voordelen zien en merken wat je er mee kunt bereiken. “Het is belangrijk om

Corporate Governance draait volgens Heidema grotendeels om gedragsverandering. Het toezicht moet veranderen vindt ze. “Het toezicht kan versterkt worden. En dan bedoel ik niet dat er meer regels moeten komen. Er moet meer toezicht komen op gedragsverandering,daar is maatschappelijke druk voor nodig. Gedragsverandering begint bij de top van een organisatie, daar moet men het goede voorbeeld geven.” De harde kanten van Corporate Governance, zoals de regels en procedures, zijn belangrijk. Maar de zachte kanten, als cultuur en gedrag, zijn belangrijker vindt Heidema. “Beide kanten zijn nodig voor goed bestuur, maar je bereikt je doel niet wanneer je alleen maar hamert op regels.” kristel hurenkamp [email protected]

BWise, greep op Risicomanagement Amlin Corporate Insurance: Partner in uw risicobeheer

BWise geeft u de controle terug

business in control

BWise biedt uw organisatie een volledig geïntegreerde oplossing voor Governance, Risk Management en Compliance (GRC). Vraag het Forrester rapport gratis aan via www.bwise.nl

Neem contact op met uw makelaar of mail naar: [email protected]

Continuity in an uncertain world

JUNI 2010 · 19

EXPERTPANEL Ellen Rekker Voorzitter Nederlandse Associatie van Risk en Insurance Managers

Mr. drs. Tsjerk-Friso Roelfzema Global risk manager TomTom

“Het doel van risk management is het bewerkstelligen van risicobewustzijn. Dit leidt tot betere keuzes en prioritering bij beslissingen en kan onaangename verrassingen voorkomen. Voor sommige risico’s betekent het dat er aanvullende beheersmaatregelen worden getroffen, maar voor andere risico’s kan het juist betekenen dat we het risico accepteren zoals het is of zelfs met minder beheersmaatregelen te kunnen. Risk management heeft zowel een interne als een externe werking: intern ontstaat een betere balans tussen risico’s en kansen en wordt controle, transparantie en focus verbeterd. Extern voldoe je aan de wetgeving (code-Tabaksblat) en Corporate Governance (goed bestuur).”

“Het belangrijkste punt van risicobeheer is het ‘enterprise wide’ minimaliseren van verrassingen. Koppel de identiteit en strategie aan de risicobereidheid van de onderneming door duidelijk te maken hoeveel risico je kan en wilt lopen. Bij het in kaart brengen van risico’s is het noodzakelijk dat je ook nadenkt over het creëren van reële opties voor het geval het risico zich openbaart. Met name bij gebeurtenissen met een grote negatieve impact die zich niet vaak voor lijken te doen, is het belangrijk snel in te kunnen spelen op de situatie. Zo blijf je concurrenten die tevens geraakt worden potentieel een stap voor, doordat je in alle rust over bepaalde scenarios al hebt nagedacht.”

“Allereerst vindt Corus het van belang dat zij haar klant kent waar ze veel in investeert. De klanten in ons portfolio moeten met ons kunnen meegroeien of in ieder geval de huidige situatie kunnen vasthouden. Hoe sterk is zo’n klant waar je zoveel geld in steekt? Ten tweede stel je door het risico vast te stellen het management in staat om de uitkomst van de strategie zekerder te stellen.En als derde breng je in kaart hoe sterk je portfolio is, je legt een fundament aan waarbinnen je beslissingen kunt nemen.”

Vraag 2: Wat zijn de grootste risico’s binnen uw vakgebied?

“Op insurance gebied is één van de grootste risico’s dat er onvoldoende verzekeringsdekking is, bijvoorbeeld omdat een te laag verzekerd bedrag of termijn is bepaald of omdat er een fout in de polis of voorwaarden is geslopen. Daarom is het uitermate belangrijk om periodiek onderzoek te (laten) doen of er nog voldoende dekking is. Eens in de drie jaar het Maximum Possible Loss vaststellen, ook op aansprakelijkheidsgebied of als er een concrete aanleiding is, zoals nieuwbouw, uitbreiding of aanschaf van duurder materieel. Ook onvoldoende solvabiliteit van (her)verzekeraars kan een groot risico vormen, denk maar aan de situatie eind 2008.”

“We hebben verschillende risicoparagrafen, zoals strategisch, rationeel en financieel, die een significante impact hebben op onze doelstellingen. Maar wij maken geen top vijf, want in onze ogen gaat het er niet om wat er op één en wat er op twee staat.Het gaat erom dat alle toprisico’s adequaat worden beheerst. In onze ogen zijn veel bedrijven te veel bezig met prioriseren in plaats van hun aandacht te richten op waar het echt om gaat.Wij proberen te denken in scenario’s en hebben ‘escapes’ achter de hand, zodat als er iets fout gaat, we weten wat we moeten doen.”

“Een klant kan failliet gaan. Dat is een financiële tegenvaller, omdat Corus deze klant krediet geleverd heeft. Dat geld ben je kwijt. Daarnaast valt bij een faillissement de omzet weg. Alle inspanning die je hebt gedaan binnen commercie, en voor het product om er bekend mee te raken, dat is dan voor niets geweest. Dan is er nog het risico van overname. Het is belangrijk om in te schatten of een bedrijf een overnamekandidaat is, of dat het zelf een ander bedrijf zal overnemen.Want als dat gebeurt,bestaat de kans dat Corus haar klant in zijn geheel kwijtraakt.”

Vraag 3: Welk advies geeft u de ondernemer om zijn risico’s zo laag mogelijk te houden?

“Risico’s zijn nooit helemaal uit te sluiten, maar het moet wel duidelijk zijn hoeveel risico de onderneming kan en wil dragen. Bij een verandering of vernieuwing binnen het bedrijf moeten altijd alle risico’s worden afgewogen en gemonitord. Het grootste risico is het risico dat over het hoofd wordt gezien of verkeerd wordt ingeschat. Soms denkt men nog wel eens ‘het zal wel goed gaan’ of ‘het is toch verzekerd’. Verder is het hebben van up to date en geoefende continuiteits- en calamiteitenplannen essentieel, zodat als er iets gebeurt, de schade beperkt kan worden.”

“Een zo laag mogelijk risico hangt voor iedereen samen met hoeveel risico hij kan of wil lopen. Risico’s en kansen moeten in balans zijn. Je kunt een risico wel nemen, als je maar zorgt dat je de gevolgen kent, het past binnen de risicobereidheid die je als onderneming hebt vastgesteld en dat je er ook klaar voor bent als dat risico zich in negatieve zin openbaart. Een positieve ontwikkeling is dat risicobeheersing gekoppeld wordt aan individuele performance en beloning. Daarnaast zal je altijd moeten monitoren en blijvend risico’s moeten identificeren. Het is een continu en dynamisch proces,want een risicoprofiel van een onderneming verandert, het is geen vastomlijnd plaatje.”

“Zorg voor een restrictief aannamebeleid. Zo proberen wij bij Corus de meest krachtige bedrijven aan ons te binden. Het moeten financieel gezonde bedrijven zijn, waarvan wij geloven dat ze ook in slechte tijden overleven. We zoeken naar een driedimensionale match, en kennen de klant in zowel technisch, commercieel als financieel-cultureel opzicht. Dat laatste is het creditmanagement,daarin kijk ik of de klant en ik elkaar begrijpen, of we dezelfde denkrichting hebben in termen van volume of nieuwe producten. Uiteindelijk is het belangrijk dat de klant waar je vandaag in investeert er morgen ook nog is.”

Vraag 1: Wat is het belang van goed risicobeheer?

Vincent van Viersen Credit manager Corus IJmuiden FOTO: MARK VAN DEN BRINK PHOTOGRAPHY

Weet wat de gevolgen zijn

Als de wereld op z’n kop staat, is het goed om het hoofd koel te houden. Maar het is juist de kunst om voortdurend ‘in control’ te blijven. Interim- en adviesbureau Fagro helpt u daarbij. Ervaren in vele branches als specialist in ‘finance & control’. Met tijdelijke financieel-administratieve ondersteuning tot en met financieel management. Onze portfolio omvat de business lines accounting & reporting, business control en compliance & risk management.

meer waarde in control

Elke organisatie heeft dagelijks te maken met risico’s: maatschappelijk, commercieel, operationeel en financieel. Wij weten hoe belangrijk het is om die risico’s effectief en gestructureerd te beheersen. Om grip te houden op alle bedrijfsprocessen. En proactief inzicht te verkrijgen in de financiële gevolgen. Ons motto is improving your performance. Het weerspiegelt de manier van werken, denken en doen. Onze interim-professionals gaan voor het resultaat: zij stellen opdrachtgevers in staat beter te presteren. Onder alle omstandigheden. Maar altijd in balans met de doelstellingen en de capaciteiten van mens en organisatie. Een natuurlijk evenwicht om de continuïteit te garanderen. Kijk voor meer informatie op www.fagro.nl of e-mail [email protected] Arnhem T +31 (0)26 365 3332

Maastricht-Airport T+31 (0)43 358 5480

Düsseldorf T +49 (0)211 769 594 49

Eindhoven T +31 (0)40 368 2430

I www.fagro.nl E [email protected]

I www.fagro.de E [email protected]

IMPROVING YOUR PERFORMANCE

Naamloos-2 1

10-06-2010 16:05:17

EUR 250 miljoen

Equity Offering – Rights Issue Joint Global Coordinator & Joint Bookrunner

EUR 1,11 miljard

EUR 918 miljoen and USD 33 miljoen Refinancing & Increase of Facilities

EUR 350 miljoen Syndicated Revolving Credit Facility

Amendment & Extension of Syndicated Credit Facilities Bookrunner, Mandated Lead Arranger & Joint Financial Advisor Lopend

Mandated Lead Arranger & Agent

Joint Coordinator & Joint Bookrunner

Mei 2010

Mei 2010

EUR 155 miljoen

EUR 500 miljoen

EUR 600 miljoen

Mandated Lead Arranger

Joint Bookrunner

Joint Coordinator & Bookrunning Mandated Lead Arranger

Mei 2010

April 2010

Maart 2010

European Trade Receivable Securitisation & European Cash Management mandate Including Overlay with Bank Mendes Gans

EUR 650 miljoen Syndicated Loan for Acquisition

Joint Bookrunner & Joint Mandated Lead Arranger

Maart 2010

7 jaar Bond

EUR 500 miljoen

Fixed Rate Notes Due 2014

Syndicated Revolving Credit Facility

EUR 200 miljoen

Syndicated Bank Guarantee Facility

EUR 500 miljoen

Fixed Rate Notes Due 2017 Joint Bookrunner

Facility Agent, Coordinator, Joint Bookrunner & Mandated Lead Arranger

Maart 2010

Februari 2010

EUR 1,8 miljard

EUR 1 miljard

Bottom line:

Uw logo hier

Revolving Credit

Fixed Rate Issue Joint Bookrunner Februari 2010

EUR 500 miljoen

Joint Bookrunner & Joint Mandated Lead Arranger

Perpetual Hybrid Bonds Structurer & Joint Bookrunner

Februari 2010

Februari 2010

Ga naar ingcommercialbanking.com/deals

ING Commercial Banking is een handelsnaam van ING Bank N.V., geregistreerd bij de Autoriteit Financiële Markten te Amsterdam. Copyright ING Commercial Banking (2010).