EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD. FAMILY BUSINESS

EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD.

Overdracht familiebedrijf

De crisis biedt volop kansen om concrete stappen te zetten

Up to date testament

Bevordert het voortbestaan van het familiebedrijf

Overname

Familiebedrijf gaat hierbij doorgaans doordachter te werk Nummer 2 / Mei ’12

FAMILY BUSINESS

PROFESSIONALISEREN MET MEERDERE GENERATIES

FOTO: JUMBO

Colette Cloosterman - van Eerd: “Onze hele ziel en zaligheid zit erin. Dat is het karakter van de familie: niet rusten totdat het beste resultaat er is.” Nathalie Idsinga:

Joost Vat:

‘Geven aan goede doelen kan een boost geven aan de sfeer die een bedrijf uitstraalt’

‘Het bespreekbaar maken en objectiveren van emoties is van cruciaal belang in een familiebedrijf’

ACCOUNTANTS EN BELASTINGADVISEURS

6426 BTB Corporate advertentie-banner 266x50mm.indd 1

03-05-12 09:18

2 · MEI 2012

DE UITDAGING In veel familiebedrijven volgen nieuwe bestuurders de naoorlogse generatie op die het bedrijf begonnen is of in de economische groei-jaren het bedrijf een stevige basis gaf. Familiebedrijven worden dan ook in één adem genoemd met woorden als duurzaam en lange termijn. Peter Verbaas van het Nyenrode Wealthmanagement center vertelt:

WIJ RADEN AAN Constantijn Voogt Notaris en partner bij De Brauw Blackstone Westbroek

Het familiebedrijf: nieuwe kansen na de crisis

H

et familiebedrijf wordt vaak geroemd als drijvende kracht voor de Nederlandse economie. Talloze studies wezen er de afgelopen jaren op dat familiebedrijven vaak minder in de schijnwerpers komen, maar die kwalificatie zeker verdienen. Enkele familiebedrijven kent het grote publiek wel en er is amper verbazing, eerder trots en waardering als een familiebedrijf het spel met de grote beursgenoteerde concurrenten lijkt te winnen. De familiebedrijven worden in één adem genoemd met woorden als duurzaam en lange termijn. Ook wordt hun maatschappelijke betekenis keer op keer bewezen. Dit staat ook allemaal in tegenstelling tot de korte termijn van het streven naar financiële aandeelhouderswaarde. De afgelopen crisisjaren hebben we de gevolgen van dat kortetermijn denken en het overmatige krediet waarop de groei van die financiële waardes op stoelde, kunnen ondervinden.

Professionaliseringsslag

In veel familiebedrijven volgen nieuwe bestuurders de naoorlogse generatie op die het bedrijf begonnen is of in de economische groeijaren het bedrijf een stevige basis

gaf. Goed opgeleid, vaak al een aantal jaren ingewerkt, zal deze generatie een professionaliseringsslag in het management tot stand brengen. Overnames, internationalisering en samenwerkingen zullen de agenda gaan beheersen. We zien daar de voorbeelden van.

danig in dat je het beste van twee werelden tot een optimale uitkomst brengt in de meerdoeligheid die het familiebedrijf kenmerkt? Name Namelijk duurzame maatschappelijke én financiële winst. Er zijn wel wat voorbeelden van goede corporate be bestuurders die binnen de kaders van een familiebedrijf aanzienlijk min minder uit de verf kwamen.

Overdracht

Overdracht in een familie is altijd weer een uitdaging. Onderzoek wijst uit dat de meeste families het zoeken in goede financiële planning en begeleiding, fiscale adviezen en juridische oplossingen. Op de vraag ‘waar denk je dat de overdracht naar de volgende generatie op fout zal kun-nen gaan’, wordt steevast in de richting van deze harde onderwerpen gewezen. In eenzelfde onderzoek waar de overdracht volledig fout is gegaan, het bedrijf verloren ging en het vermogen op was, werden de antwoorden geheel anders. Slechte en zelfs ontbrekende communicatie bleek nagenoeg de enige oorzaak te zijn. Zelfs als het goed gaat is de bedrijfsopvolging niet altijd binnen de familie te organiseren. Importeer je hiermee het financile groei- denken? Ga je de waarden ele van het familiebedrijf verliezen? Of hoe richt je bestuur en toezicht zo-

Duurzame identiteit

De betrokkenheid van de fami familie bij het bedrijf neemt af, eerst in bestuur en later misschien in ei eigendom. Daarmee komt een ontwik ontwikkeling dat families de duurzaamheid en gezamenlijkheid in andere ge gebieden zoekt. Bijvoorbeeld met in investeringen met een lange termijn overtuiging zoals in andere bedrij bedrijven of onroerend goed. De duurzame identiteit van een familie wordt ook vaak gezocht in filantropie. Dat een familiestatuut ineens zoveel aan aandacht heeft is niet verwonderlijk met zo’n uitdagende agenda. Afrondend wil ik James Hughes citeren: “Paradoxically, families often learn more about long-term wealth preservation through the process of learning to give away than by the process of learning to accumulate and spend.” Peter Verbaas Nyenrode Wealthmanagement center

PETER VERBAAS [email protected]

PAGINA 9

‘Het is belangrijk dat familiebedrijven zich realiseren dat ze een invulling aan de governance moeten geven om het bedrijf op een goede manier over te dragen binnen de familie’

We make our readers succeed! FAMILY BUSINESS 2E EDITIE, MEI 2012 Managing Director: Marc Reineman Editorial Manager: Stella van der Werf Business Development Manager: Thomas de Vries Project Managers: Ewout Lieben Telefoon: 020-7077036 E-mail: [email protected] Gedistribueerd: Het Financieele dagblad, mei 2012 Drukkerij: Dijkman Offset Mediaplanet contact informatie: Telefoon: 020-7077000 Fax: 020-7077099 E-mail: [email protected]

De inhoud van deze bijlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelijkheid van het FD.

Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bijlagen die zich richten op een specifiek thema en de daarbij behorende doelgroep. Zo brengen wij lezer en adverteerder dichter bij elkaar.

Legal experience denkt niet in dossiers, maar in cliënten. De focus ligt op ondernemers in het MKB+ en small cap bedrijven. Familiebedrijven maken daarvan een belangrijk onderdeel uit. Wij bieden specialistische ondersteuning bij alle onderwerpen die deze ondernemers aangaan, zoals op het gebied van financieringen, fusies en overnames, management buy-outs, contracten, arbeidsrecht en intellectuele eigendom. Een langdurige relatie met de cliënt staat bij ons voorop. Wij kunnen dan doen waar we goed in zijn: oplossings- en resultaatgericht adviseren, en zonodig procederen. Legal experience werkt in teams die volledig op elkaar zijn ingespeeld. Dit verzekert korte lijnen en directe toegang tot de partner/contactpersoon die volledig van uw zaak op de hoogte is.

Legal experience heeft vestigingen in Amsterdam en Den Bosch.

Kijk op: www.legalexperience.nl voor de contactgegevens.

Investeren in vastgoed IBUS Asset Management is een vastgoedmaatschappij die (familie)bedrijven bijstaat met beheer en het op orde brengen van de vastgoedportefeuille. Het vijftien man tellende bedrijf is een sterk kennisgedreven organisatie, die gewend is transparant en open te communiceren en meedenkt vanuit de eigendomspositie van opdrachtgevers. Volgens managing director Max Berkelder gaat IBUS voor kwaliteit en rendement en denkt het in oplossingen, niet in omvang. IBUS bestaat sinds begin jaren ’90 en kan dus putten uit een groot aantal dossiers met praktijkervaring. IBUS voert vastgoed asset management opdrachten uit voor banken, fondsbeheerders, pensioenfondsen, vermogende families en vermogende particulieren. IBUS heeft sinds begin jaren ’90 voor meer dan EUR 1,3 miljard aangekocht in binnen- en buitenland en voor EUR 800 miljoen verkocht.

Wat is vastgoed asset management en wat levert het op? Vastgoed asset management is het geheel van strategische beslissingen over

managing director Max Berkelder

Waarom investeren vermogende familiebedrijven graag in vastgoed?

aankoop, beheer en verkoop van vastgoed. Als vastgoed asset managers advise-

Investeren in vastgoed is een manier om een stabiele kasstroom te genereren.

investeringen die in de panden gedaan dienen te worden, de keuze van het soort

goed leidt daarnaast tot diversificatie (‘niet alle eieren in één mandje’). Maar de

ren wij over welke objecten gekocht, aangehouden of verkocht dienen te worden, huurders (‘huurstrategie’) en het optimale moment van verkoop of herfinanciering. Dit gaat in overleg met onze opdrachtgevers. IBUS levert altijd maatwerk.

Elke vastgoedportefeuille is anders en we bepalen samen met de opdrachtgever

aan welke werkzaamheden behoefte is. Vaak weten we complexe situaties op te

lossen voor de eigenaar van het vastgoed. Veel eigenaren denken dat ze er met het aanstellen van een beheerder en makelaar zijn. Maar beheerders en make-

Daarmee kan een familie investeringen doen in de eigen bedrijfsactiviteiten. Vastvastgoedmarkt is soms weerbarstig. Leegstand, dubieuze debiteuren, kostbare financiering en gebrekkig onderhoud kunnen een vastgoedportefeuille flink in

waarde laten dalen. Wat niet iedereen zich realiseert, is dat het aansturen van een

vastgoedportefeuille een lastige en tijdrovende bezigheid is, die doorspekt is van fiscale, juridische en economische beslissingen.

kunnen we problemen boven tafel krijgen en realiseren we oplossingen. Asset

Voor welke uitdagingen zien familiebedrijven zich gesteld bij investeringen in vastgoed?

lastige vastgoedmarkt zoals de huidige. We werken met een vaste vergoeding

Er zijn twee belangrijke uitdagingen. De operationele en de markt uitdagingen.

doelen zodat belangen gelijk gericht zijn.

en overzicht. Je kunt een beheerder aanstellen die ervoor zorgt dat het vastgoed

laars hebben andere belangen dan de eigenaar. Met vastgoed asset management management is het verschil tussen underperformance of outperformance in een

en een vergoeding die afhankelijk is van het realiseren van te voren vastgestelde

De operationele uitdagingen hebben vooral te maken met aansturing, controle wordt onderhouden en dat huurpenningen worden geïnd. Je kunt ook een makelaar inschakelen voor verhuur, aan- en verkoop. Een beheerder wacht echter tot de eigenaar actie onderneemt en een makelaar heeft ook andere opdrachtgevers die

misschien wel beter betalen. Als vastgoedeigenaar moet je de portefeuille met een visie aansturen. Sommige eigenaren missen daarvoor de kennis, de tijd, het netwerk of soms de ambitie om dat zelf te doen. Generatie-overdracht is vaak een moment om na te denken om samen te gaan werken met een klankbord zoals IBUS.

De vastgoedmarkt biedt uitdagingen. De leegstand van kantoren en winkelpanden

loopt op. Dat roept de vraag op: ‘hoe zorg ik dat mijn panden goed verhuurd blijven’,

‘hoe los ik mijn financieringsprobleem op’, of ‘hoe komen we tot verkoop van een gedeelte van ons bezit’. Je zoekt als eigenaar van vastgoed iemand die denkt vanuit

jouw portemonnee en je kan bijstaan bij het nemen van de noodzakelijke beslissingen.

Hoe kan IBUS hierbij helpen? We brengen eerst in kaart wat de doelstelling van de vastgoedinvesteringen is.

Waarom wil men in vastgoed investeren, vanwege kasstroom, waardegroei of behoud van vermogen? Vervolgens kijken we, samen met de opdrachtgever, naar

de risico’s die men aanvaardbaar vindt. Er ontstaat in samenspraak een strategie die we gaan implementeren. In het geval de familie al een portefeuille heeft opgebouwd, bezoeken het vastgoed ter plekke, kijken naar de gedane investeringen

in de portefeuille (onderhoud en verbeteringen) en wat het heeft opgeleverd. Per pand wordt een hold-sell analyse gemaakt: wat gaan we behouden, wat gaan we

verkopen. Er komt een stappenplan om de huidige situatie om te buigen naar waar de opdrachtgever naartoe wil: een gezonde vastgoedportefeuille. IBUS kijkt naar alle strategische uitdagingen en helpt bedrijven hun cashflow te maximaliseren, want vastgoed is in de basis niet meer dan cash flow management.”

De Weenatoren in het centrum van Rotterdam, onderdeel van een vastgoed portefeuille waarvan IBUS in opdracht het asset management verzorgt.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Eva Mogendorff (Investor Relations) via [email protected] of 020 - 755 90 00. Meer informatie over IBUS kunt u vinden op www.ibus.nl

4 · MEI 2012

NIEUWS

MET HET FAMILIEBEDR Prof. dr. R.H. Flören Nyenrode Business Universiteit

ca, automotive en architecten) waren de gevolgen direct merkbaar. In andere branches, zoals elektrotechniek, waren de gevolgen pas veel later merkbaar. Deze familiebedrijven ervaren de gevolgen van de crisis in financiële zin, maar geven aan niet in substantiële financiële problemen te zijn gekomen. Wel hebben deze ondernemers maatregelen moeten nemen, maar zij hebben de crisis ook in belangrijke mate aangegrepen voor beleidswijzigingen en innovatie.

Het is niet vreemd, dat familiebedrijven ook te maken hebben met de huidige crisis. Ruim 70 procent van alle familiebedrijven geeft aan dat zij de laatste twee jaar in financiële zin als zwaar hebben ondervonden; meer dan éénderde van hen zelfs als zeer zwaar. Die groep familiebedrijven kampte bijvoorbeeld met omzetdalingen van 20 tot 40 procent, een sterke en snelle terugval van de vraag naar hun producten en diensten, of het wegvallen van één of meer grote afnemers. Toch menen zij, dat zij de economische malaise tot nu toe beter hebben doorstaan dan niet-familiebedrijven en dat dit naar verwachting ook de komende jaren zo zal zijn. Dit blijkt uit recent onderzoek naar familiebedrijven in samenwerking tussen Nyenrode Business Universiteit en Baker Tilly Berk accountants en belastingadviseurs.

Stevig in het zadel

Moeilijke tijden

De concurrentie de baas

Bij een aantal van de onderzochte ondernemingen was de financiële buffer beperkt of waren de financiele gevolgen dusdanig dat substantiële ingrepen noodzakelijk bleken. De meeste ondernemingen moesten in gesprek met hun bankier dan wel werden, al dan niet op eigen verzoek, bij de afdeling Bijzonder Beheer geplaatst. Kostensaneringen en ontslag van werknemers waren veelal onvermijdelijk. Vaak werden ook de overheadkosten sterk teruggebracht. Een van de getroffen ondernemers stelde dat er ‘schoon schip werd gemaakt’. Ook blijkt dat in deze omstandigheden de relatie met de bankier op zeer gespannen voet komt te staan. Een van de ondernemers constateert ‘een wantrouwen tussen banken, bedrijven en afnemers’. Een grote middengroep van 43 procent van de familieondernemers zegt in meer of mindere mate last te hebben gehad van de crisis. Deze familiebedrijven kregen te maken met een sterke vermindering van de vraag bij klanten en ondervonden dat de marges door de scherpe prijsconcurrentie onder druk kwamen te staan. In sommige branches (bijvoorbeeld bouw, transport, hore-

Overigens is het opvallend dat 18 procent van de familiebedrijven juist aangeeft niet of nauwelijks last van de crisis te hebben gehad. De branche waarin het familiebedrijf zich begeeft, is zeker van invloed op de mate waarin het bedrijf last heeft van de crisis. Een aantal ondernemers geeft als verklaring de goede naam en betrouwbare reputatie van het bedrijf, de goede contacten, het kwalitatief hoogstaande product en de reeds voor de crisis in

‘Onze kracht is de lange termijnvisie en open communicatie’

gang gezette verbetering van kwaliteit en organisatie. Daarentegen worden ondernemers in deze groep ook met belangrijke bedreigingen geconfronteerd. Voorbeelden hiervan zijn de stijging van grondstofen brandstofprijzen die niet zijn door te belasten aan de afnemer, de toegenomen kritische houding van klanten, langere betalingstermijnen en de prijsdruk. Ondanks het feit dat veel familiebedrijven tot nu toe al last hebben gehad van de crisis, zijn de directeuren redelijk positief over hun eigen bedrijf in vergelijking met andere bedrijven. Zo stelt bijna de helft van de directeuren van de familiebedrijven (48 procent) dat hun bedrijf minder last van de crisis heeft gehad dan concurrenten. Minder dan 24 procent van de directeuren vindt juist dat hun bedrijf meer last van de crisis heeft gehad dan hun concurrenten. Al met al kan dus gesteld worden dat directeuren van familiebedrijven in Nederland van mening zijn dat hun bedrijf in vergelijking met hun concurrenten goed door de crisis heen komt. Hoe kan dit succes van familiebedrijven ook ten tijde van crises worden verklaard?

S.F. Jansen RA Baker Tilly Berk N.V.

onder staat een aantal redenen voor de kracht van het familiebedrijf. Leiderschap. Vooral in tijden van crisis is er een grote behoefte aan leiderschap binnen organisaties. Juist bij familiebedrijven is de leider zeer herkenbaar. In korte tijd kan de leider ingrijpende veranderingen bewerkstelligen, die hun uitwerking hebben op het bedrijf, de familie en de eigendom. Verder heeft die ondernemer een belangrijke voorbeeldfunctie. De hoge mate van betrokkenheid van de ondernemer en zijn bedrijfsfamilie stimuleren de medewerkers om ook een tandje bij te schakelen. Zij weten allen voor wie zij werken en veelal is de ondernemer benaderbaar voor alle medewerkers zonder al te veel rekening te moeten houden met ‘politieke consequenties’. Door deze korte lijnen komen goede ideeën snel door bij de ondernemer, die slechts met weinigen hoeft te overleggen alvorens tot een besluit te komen. Juist in crisissituaties heeft de voor familiebedrijven typerende platte organisatie met haar snelle besluitvormingsproces een grote commerciële waarde. Goed werkgeverschap. Uit het onderzoek blijkt dat veel directeuren van familiebedrijven aangeven (ruim 44 procent) dat het behouden van de werkgelegenheid het belangrijkste doel was tijdens de crisis, belangrijker nog dan het in stand houden van de winstgevendheid. Het behouden van werkgelegenheid is het belangrijkste doel tijdens de crisis.

drijven hiermee klaar voor betere economische tijden.

Verklaring succes familiebedrijven

Familiebedrijven zijn succesvoller dan niet familiebedrijven, niet alleen financieel, maar ook bestaan familiebedrijven langer en is het personeel tevredener. Ook ten tijde van economische recessie blijkt dat het familiebedrijf minder krimpt. Er zijn vele verklaringen voor het succes van familiebedrijven. Hier-

Hierbij is zeker geen sprake van filantropie. Het bewust interen op eigen vermogen ten gunste van het behoud van werkgelegenheid stelt de familiebedrijven in staat om in andere tijden schaars personeel te binden. Tevens zijn veel familiebe-

Geduldig kapitaal. Eigenaren in familiebedrijven zijn echte aandeelhouders. Dit in tegenstelling tot de aandeelhandelaren die bij beursgenoteerde bedrijven veelvuldig voorkomen. Daar waar de aandeelhandelaren bij wijze van spreken dagelijks hun eigendom kopen en verkopen om het maximale persoonlijke rendement te behalen, blijken de eigenaren van familiebedrijven nauwelijks geïnteresseerd in

het maximaliseren van aandeelhouderswaarde. Veelal houden zij hun bezit gedurende een gehele generatie of zelfs tot hun dood

‘De crisis geeft mij weer de gelegenheid om ondernemer te zijn’ aan. Hierdoor creëren de aandeelhouders in familiebedrijven een stabiele omgeving voor de lei-

MEI 2012 · 5

RIJF DE CRISIS DOOR! beschikbaarheid en aandacht van de familie zeer op prijs. Hierdoor worden langdurige samenwerkingsverbanden in stand gehouden. Innovatie. Juist een crisis is het moment dat ondernemers en ondernemerschap naar boven kunnen komen. Zo kan tijdens een crisis door een bedrijf extra aandacht worden besteed aan innovaties. Het is kenmerkend voor het ondernemerschap van familiebedrijven, dat 50 procent van alle directeuren aangeeft dat zij daadwerkelijk de crisis hebben gebruikt voor innovaties. Het bedrijf heeft de crisis gebruikt voor innovaties

NYENRODE Center for Entrepreneurship FOTO: NYENRODE

dinggevenden, zodat deze niet bij iedere kwartaalpublicatie van concerncijfers angstig moeten kijken naar de invloed hiervan op de beurskoers. Ondernemers in familiebedrijven kunnen vertrouwen op ‘geduldig kapitaal’ dat door de aandeelhouders wordt verschaft. Hoge solvabiliteit. Veel familieondernemers stellen dat zij de wijze waarop zij de onderneming hebben gefinancierd als een belangrijke kracht beschouwen. Vaak is een groot deel van het familiekapitaal ge-

investeerd in de onderneming en wordt er beperkt gebruik gemaakt van externe financieringen. Niet het rendement op korte termijn, maar juist continuïteit op lange termijn is de belangrijkste drijfveer voor familieondernemers. Veelal nemen zij genoegen met een reële arbeidsbeloning en wordt het resterende rendement weer belegd in de familieonderneming. Door het maar beperkt onttrekken van middelen aan de onderneming ontstaat er ‘vet op de botten’. Dit zorgt ervoor dat familieondernemingen in tijden

van economische teruggang in staat zijn ‘de storm uit te zitten’. Betrokkenheid familie. Maar liefst 85 procent van de ondernemers in familiebedrijven stelt dat de betrokkenheid van de familie één van de grote krachten van het bedrijf is. Dit zorgt voor rust en straalt betrouwbaarheid uit. Hiermee wordt een bedrijfscultuur in stand gehouden, waarbinnen de werknemers zich prettig en tot op zekere hoogte geborgen voelen. Ook relaties zoals klanten en leveranciers stellen de

Hierbij kan gedacht worden aan: investeringen in duurzaamheid en milieu, het uitbreiden van het productassortiment en product/marktcombinaties, innovatie van het machinepark en productielijnen, het bundelen van inkopen, het samenwerken met branchegenoten en het opstarten van webshops en ‘voordeelshops’. Al deze krachten helpen het familiebedrijf met het doorstaan van de crisis. Dit betekent niet dat familieondernemers zitten te wachten op een crisis. Echter conflicten in een relatie hoeven niet altijd slecht te zijn. Hetzelfde kan gelden voor het bedrijfsleven: een crisis kan ook een positieve invloed op de toekomst van een bedrijf hebben. Tijdens economisch goede tijden kunnen directies wel eens moeilijke beslissingen voor zich uit schuiven. Dit kan een familiebedrijf zich in een crisis echter niet veroorloven. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat 40 procent van de directeuren van familiebedrijven van mening is dat de crisis goed is geweest voor hun bedrijf. De crisis heeft het bedrijf goed gedaan

Deze directeuren hebben de crisis tot nu toe vooral gebruikt voor de innovatie van productietechnieken, producten, diensten en voor innovaties op het gebied van procesbesturing. En natuurlijk hebben zij ook gekeken naar overtollig vet op de botten van de verschillende bedrijfsprocessen. Aan de andere kant geeft ruim 28 procent van de directeuren van familiebedrijven aan dat de crisis juist niet goed geweest is voor hun bedrijf.

Lessen voor de toekomst

De huidige crisis lijkt bijzonder hardnekkig te zijn. De ‘bankencrisis’ van 2008 werd in 2009 gevolgd door een ‘landencrisis’, die op dit moment verhevigd doorzet. Daar overheen is in de tweede helft van 2011 de ‘vastgoedcrisis’ geconstateerd, die blijvende invloed lijkt te gaan hebben op het kantoren- en winkellandschap in Nederland. Hierdoor is het consumentenvertrouwen verder onder druk komen te staan. Inmiddels hebben ‘we’ in Nederland met elkaar meer dan € 200 miljard gespaard, in plaats van te besteden aan huizen, verbouwingen, huisraad, kleding en andere consumptieve uitgaven. Overheidsmaatregelen als de tijdelijke

‘Onze kracht is vooruit kijken en risico’s afwegen’ verlaging van de overdrachtsbelasting, blijken niet effectief te zijn. Nu een nieuw huis kopen en straks de hypotheekrenteaftrek kwijt zijn: “denken ze in Den Haag nu echt, dat onze klanten naïef zijn?”, aldus een gedupeerde dienstverlener in die sector.

Wat kunnen ondernemers van de bevindingen en maatregelen van familiebedrijven leren?

!

■ Investeer nu in kwalitatief goed personeel ■ Zorg voor een dynamiek die leidt tot kennisoverdracht tussen oudere en jonge werknemers ■ Maak ondernemingsprocessen transparant en beheersbaar ■ Verhoog de kwaliteit van producten en diensten ■ Stel de klant (weer) centraal

Op welke wijze kunnen de markt in het algemeen en de overheid in het bijzonder hierop inspelen?

!

■ Onderken de kracht van het familiebedrijf en haar lange termijnvisie ■ Investeer in kennis over de dynamiek van familiebedrijven ■ Stimuleer innovatieve initiatieven van familiebedrijven ■ Creëer een financieringsmarkt als alternatief voor banken

6 · MEI 2012 TIP

INSPIRATIE

1

Professionaliseren met meerdere generaties ZOEK DE BALANS TUSSEN N FAMILIEFAMILIE F EN BEDRIJFSBELANGEN

■ Vraag: Een nieuwe generatie treedt toe tot het familiebedrijf. Wat brengt dat voor veranderingen mee en hoe gaan families daarmee om? ■ Antwoord: ‘Professionaliseren in een familiebedrijf waar ratio, emotie en tradities elkaar soms in hoog tempo afwisselen kan lastig zijn. Het bespreekbaar maken en objectiveren van emoties is dan van cruciaal belang.’

Professionalisering in het familiebedrijf Door de ontwikkelingen in de samenleving en de markt is Goed Bestuur, in het kader van professionalisering, een actueel onderwerp binnen familiebedrijven. Waar lopen familiebedrijven tegenaan? Vat: “Familiebedrijven zijn in onze ogen de bedrijven van de toekomst. Toekomstbestendige waarden zitten bij familiebedrijven namelijk in het DNA. Denk hierbij aan het rentmeesterschap, langetermijn denken en de omgang met geduldig kapitaal. Belangrijk is daarbij wel dat familiebedrijven voldoende oog houden voor de ontwikkelingen in de markt en de samenleving en dat vertalen naar een professionele bedrijfsvoering en transparant bestuur.” Zeker dit laatste kan beter binnen familiebedrijven. Bij het gesprek over Goed Bestuur worstelen ondernemers of familieleden nog wel eens met de verschillende rollen die ze vervullen. Ze zijn soms ouder, eigenaar en directeur of toezichthouder tegelijkertijd. Vat: “Het gebeurt regelmatig dat je de betrokkene moet vragen: met welke pet op wordt deze conclusie getrokken? Dit is vaak binnen de familie/ onderneming onduidelijk, laat staan voor de buitenwacht.”

ADVIES

Joost Vat Verantwoordelijk voor de Adviesgroep Familiebedrijven bij BDO en Bestuurslid van het Centrum van het Familiebedrijf

Een klassiek thema dat bij familiebedrijven speelt, is de zoektocht naar de balans tussen bedrijfsbelangen en familiebelangen. Joost Vat, binnen BDO Consultants verantwoordelijk voor de Adviesgroep Familiebedrijven en tevens Bestuurslid van het Centrum van het Familiebedrijf. “Tegenwoordig is er in toenemende mate aandacht voor de professionalisering binnen familiebedrijven. Dit wordt ingegeven door marktontwikkelingen, maar ook door wisseling van de wacht. Bij dit laatste speelt mee dat je steeds meer externe bestuurders (niet familieleden) binnen familiebedrijven tegenkomt met eigen ideeën en opvattingen over strategievorming en bedrijfsvoering. Maar ook de jongere, vaak hoger opgeleide nieuwe generatie geeft meestal een impuls aan de professionaliseringsslag binnen familiebedrijven.”

Organisatie

PROFESSIONALISERING De nieuwe generatie geeft vaak een impuls aan de professionalisering van een familiebedrijf. FOTO: SHUTTERSTOCK

werkzaam zijn binnen het bedrijf, of ze dezelfde visie op de toekomst hebben en welke rol de partners van de kinderen spelen bij de beslissingen De eigenaarsstrategie hangt daarmee onlosmakelijk samen met de bedrijfsstrategie (welke investeringen zijn nodig of welke solvabiliteit) en Goed Bestuur (hoe organiseren we een klankbord en/of toezicht op de bedrijfsvoering en de inzet van vermogen).”

Speerpunten

Wat zijn dan de belangrijkste speerpunten bij de professionalisering van familiebedrijven? Vat: “Als Adviesgroep Familiebedrijven zijn wij gespecialiseerd in het professionaliseren van familiebedrijven. Vanuit dat perspectief herkennen wij een aantal vraagstukken: het op maat inregelen van Goed Bestuur is hier één van (zie kolom). Daarnaast zien we een toenemende vraag naar strategievorming en het efficiënter inrichten van de bedrijfsvoering binnen familiebedrijven.Vanuit de continuïteitsgedachte hebben veel familiebedrijven een gezond eigen vermogen. Dit ‘geduldig kapitaal’ is prachtig (zeker in deze tijd), maar kent ook een keerzijde. Doordat financieel geen noodzaak wordt gevoeld, kan het familiebedrijf in deze sterk veranderende samenleving en markt de boot gaan missen. Externe bestuurders of een nieuwe generatie moet hier nog

IN HET KORT

Martin Jager Partner BDO Westfriesland

wel eens een ‘gevecht’ over aangaan met de vorige generatie. Een ander vraagstuk is de eigenaarsstrategie. Hoe wenst de familie om te gaan met het opgebouwde kapitaal in relatie tot het bedrijf? Het automatisme van de DGA die het vermogen weer terug in het bedrijf stopt als dat nodig is, wordt anders als het vermogen in handen van de kinderen komt. Belangrijke aandachtspunten zijn dan of ze allemaal

Externe begeleiding

Een externe partner kan een belangrijke rol spelen doordat hij minder persoonlijk betrokken is. Martin Jager, Partner BDO Westfriesland werkt voornamelijk als accountant aan diverse vraagstukken rondom familiebedrijven. “Als accountant heb je een controlerende, maar ook adviserende functie. Je werkt veel samen met de mensen in het bedrijf. Door het intensieve contact, groei je in de rol van vertrouwenspersoon. Vanuit die rol krijg ik snel signalen

als families onenigheid krijgen of de neiging hebben om af te wijken van de strategie die ze gezamenlijk hebben uitgestippeld. Op dat moment kun je als externe partner aan de bel trekken. Voorkomen is altijd beter dan genezen en daarom is het belangrijk om frequent als familie en directie om de tafel te gaan over een verscheidenheid aan onderwerpen.” Vat: “Dat begint met het voeren van gesprekken met betrokkenen. Vaak ook de partners. Uit ervaring weten we dat zij van grote invloed kunnen zijn op de besluitvorming van een familielid. Families zijn immers van nature gesloten systemen, waarbij het lastig kan zijn om als familie zelf de kern van de zaak op tafel te krijgen. Deze gesprekken leveren duidelijke afspraken en richtlijnen op die als fundament voor de toekomst gelden.”

Externe bestuurders, adviseurs of toezichthouders kunnen een belangrijke rol spelen bij het inregelen van goed bestuur en daarmee een krachtige impuls geven aan de verdere professionalisering van familiebedrijven. Jager: “Goed Bestuur is belangrijk voor de continuïteit van het bedrijf en de harmonie in de familie, maar welke rollen ga je daarvoor inzetten en hoe verhouden die zich tot elkaar?” Extern toezicht wordt gelukkig niet altijd als lastig ervaren. Jager: “Ik hoorde laatst een cliënt roepen dat hij geen RvC maar een ‘Raad van inspiratie’ in het leven had geroepen. Zo kan het dus ook gaan.” Vat: “Je ziet ook familiebedrijven die al lang met extern toezicht werken. Een actueel onderwerp met deze familiebedrijven is het evalueren van dit orgaan.” Vat: “In welke levensfase je je als onderneming ook bevindt en wat het vraagstuk ook is, de oplossing moet passen bij het specifieke karakter van jouw familiebedrijf. Een ondernemer omschreef dat voor zichzelf als volgt: ‘Wij hebben het bedrijf in bruikleen van de volgende generatie’. De verdere professionalisering en daarmee ook de maatregelen rondom Goed Bestuur moeten dan daarbij aansluiten.” NIENKE HOEK

NIENKE HOEK [email protected]

[email protected]

MEI 2012 · 7

INZICHT DE PRAKTIJK

ARNOLD VAN DER SMEEDE Advocat en belastingadviseur bij Arcagna FOTO: SANDER COLLEWIJN

Juist nu de tijd voor overdracht van het familiebedrijf “Alle hens aan dek is misschien wat veel familiebedrijven nu denken tijdens de crisis, maar objectief gezien is dit het moment voor een overdracht aan de volgende generatie vanwege de wellicht lagere waarde van het bedrijf”, zegt advocaat en belastingadviseur Arnold van der Smeede van Arcagna “Dat kan in de toekomst heel veel geld schelen voor de kinderen.” Als ondernemer wil je de familieoverdracht zo voordelig mogelijk maken voor de kinderen. Juist de crisis biedt nu die mogelijkheid. “Waarschijnlijk zijn we nu wel op de bodem van de winsten en dus de waarde van het bedrijf”, zegt Van der Smeede. “Het is logisch dat ondernemers nu even niet nadenken over de structurering van hun bedrijf, maar juist als je nu de familieoverdracht regelt kunnen kinderen straks profiteren van een upswing omdat de winsten en dus de waarde weer zal stijgen in goede tijden. Een familiebedrijf weet ook dat een periode als deze tijdelijk is. De crisis biedt dus volop kansen om nu al concrete stappen te zetten voor de bedrijfs-

overdracht aan de volgende generatie!”

Verschilende manieren

De manier waarop een ondernemer de overdracht kan regelen verschilt nogal. Ook de leeftijd waarop de kinderen daarbij worden betrokken varieert. Zo zijn er genoeg veertigers met jonge kinderen die nu regelingen treffen voor hun kinderen om later voordeliger uit te zijn. Van der Smeede: “Het kan zijn dat de ouder de

De crisis biedt dus volop kansen om nu al concrete stappen te zetten voor de bedrijfsoverdracht aan de volgende generatie!.” vennootschap overdraagt met een lening die later afbetaald wordt door winsten (dividend). De ouder kan ook verschillende soorten aandelen creëren, zoals preferente aandelen die recht geven op de huidige waarde van het bedrijf

plus een vast dividend en gewone aandelen voor de kinderen, welke aandelen meer waard worden als de dip achter de rug is. Natuurlijk blijft de belastingdienst altijd kritisch kijken naar dit soort transacties:is de waarde juist en is het bijvoorbeeld geen schenking?” De bedrijfsoverdracht hoeft niet te betekenen dat ook de zeggenschap moet worden overgedragen. Het kan ook gaan om een puur economische transactie. “Wil ik de kinderen nu al wel zeggenschap geven? Dat is wat veel ouders denken, maar die kun je bij jezelf houden. Sterker nog, een overdracht kan ook worden geregeld zonder dat de kinderen er weet van hebben, maar waarbij alle flexibiliteit bestaat om de kinderen in de toekomst geleidelijk te betrekken bij het bedrijf”, zegt Van der Smeede. “En mocht er onverhoopt iets gebeuren, dan zorg je met de bedrijfsoverdracht dat de waarde al geheel of gedeeltelijk bij de kinderen ligt en er dus veel minder erf- en inkomstenbelasting wordt betaald.”

SANDER COLLEWIJN [email protected]

AFBEELDING: SHUTTERSTOCK

EXPERT

Vergeet bij een bedrijfsoverdracht de privacy niet! “Nogal wat klanten besparen veel geld met structuren die leiden tot aanzienlijke belastingbesparingen, maar in de praktijk zijn ze nog blijer met het behoud van hun privacy”, weet Van der Smeede die meerdere families uit de Quote 500 fiscaal maar ook op het vlak van de privacy begeleidt en ervaart dat voor gefortuneerde ondernemers privacy goud waard is. “Veel families willen niet dat het familievermogen op straat ligt.” “Bij een bedrijfsoverdracht is de privacy daarom een cruciaal element, want voor je het weet komt de waarde van het bedrijf terug in een jaarrekening die moet worden neergelegd bij de Kamer van Koophandel. Als je daar geen rekening mee houdt

heb je een ontevreden cliënt.”, zegt Van der Smeede die zich al meer dan 10 jaar bezighoudt met structuren die in het teken staan van het behoud van privacy. “Veel vermogende families vinden die privacy om verschillende redenen heel belangrijk. Het werkt extern, omdat ongewenste derden geen inzage hebben in het familievermogen. Maar het werkt zeker ook intern omdat de kinderen nog geen kennis hoeven te hebben van het vermogen en dit dus ook geen belasting voor ze is.” Daarmee geeft Van der Smeede dus soms een andere invulling aan zijn beroep van belastingadviseur. SANDER COLLEWIJN [email protected]

8 · MEI 2012

NIEUWS

Kennis ontwikkelen over het familiebedrijf Zo’n 60% van alle bedrijven in Nederland zijn familiebedrijven, maar er is weinig specifieke aandacht voor deze bedrijven. Het Centrum van het Familiebedrijf brengt hier verandering in.

Ilse Matser Directeur van het Centrum van het Familiebedrijf

Een klankbord bieden aan ondernemers en families die inzicht en praktische kennis zoeken over eigendoms- en managementvraagstukken van familiebedrijven. Dat is in het kort waar het Centrum van het Familiebedrijf voor staat. “We willen meer kennis vergaren en bewustzijn creëren”, begint Ilse Matser, directeur van het centrum. “De overheid steekt veel energie in starters. Die aandacht mag best een beetje naar de familiebedrijven worden verlegd. Deze bedrijven kennen een geheel eigen dynamiek en problematiek. Veel familiebedrijven hebben bijvoorbeeld moeite met de opvolging. Hoeveel dat er zijn, is moeilijk te zeggen. Uit onderzoek blijkt dat de helft van de ondernemers hun bedrijf graag wil overdragen aan de volgende generatie. Uit een ander onderzoek komt naar voren dat slechts een derde van de bedrijven daadwerkelijk

overgaat op de volgende generatie. Hoe groter de familiebedrijven zijn, hoe vaker ze wordt doorgegeven binnen de familie.”

Platform

Dankzij het Centrum kunnen familiebedrijven diverse instrumenten gebruiken om hun bedrijfsvoering en de familiebelangen op elkaar af te stemmen. “Een veelgehoorde vraag van ondernemers is; hoe doen andere familiebedrijven dat?” vertelt Joost Vat, bestuurslid van het Centrum van het Familiebedrijf en binnen BDO Consultants verantwoordelijk voor de Adviesgroep Familiebedrijven. “Het Centrum biedt een mooi platform om ondernemers met elkaar in contact te brengen. Ze kunnen met elkaar in gesprek gaan over actuele onderwerpen, waarbij we het gesprek kunnen ‘voeden’ met onze praktijkervaring en met de uitkomsten van het praktijkgerichte onderzoek.”

Tussenfase

Slechts een deel van de familiebedrijven maakt gebruik van alle tools die er zijn. Matser: “Weinig familiebedrijven voeren bijvoorbeeld een familiestatuut in. Dat komt echt door onbekendheid met de materie. Veel bedrijven weten gewoonweg niet wat de mogelijkheden zijn.” Volgens Matser is dat te wijten aan de brancheverenigingen die maar weinig aandacht schenken aan familiebedrijven in het bijzonder. “Hetzelfde geldt voor het onderwijs: adviseurs en accountants worden nog altijd opgeleid om alleen naar de bedrijfsresultaten te kijken en niet naar de mensen die de eigenaren van die bedrijven zijn. Het familiebedrijf werd nooit onder de loep genomen, omdat men er altijd vanuit ging dat een familiebe-

drijf slechts een tussenfase zou zijn. Zodra het bedrijf wilde groeien en er meer kapitaal zou komen, dacht men dat het automatisch zou leiden tot een extern professioneel bestuur. Daar komt men nu deels van terug.”

Kennisontwikkeling

Joost Vat: “Wij vinden het als BDO belangrijk om middels het Centrum te investeren in kennisontwikkeling en kennisdeling. Zo doet op dit moment het Centrum onderzoek naar het opstarten van de Raad van Advies bij een familiebedrijf.” Matser: “Goed Bestuur is een actueel thema. Het onderzoek gebeurt in samenwerking met de Hogeschool Windesheim. Er zijn verschillende pilot-familiebedrijven die hier aan deelnemen. Daarnaast voeren we een onderzoek uit naar de diverse overlegstructuren binnen familiebedrijven. In het verlengde hiervan werken wij aan modules voor het onderwijs zodat de kennis over het familiebedrijf wordt overgedragen. Wij doen vervolgens weer ervaring op vanuit de praktijk. Hiermee slaan we een brug tussen de praktijk en het onderwijs.’’

Laagdrempelig

“In Zuid-Europese landen, zoals Italië waar de familiecultuur sterker is, zijn er hoogleraren op het gebied van familiebedrijven”, merkt Matser op. “Ik hoop dat we dat in Nederland over een paar jaar ook kunnen zeggen. Nederland loopt echter niet ver achter op de rest van de wereld als het gaat om kennis over familiebedrijven. Het is wereldwijd een jonge discipline.” NIENKE HOEK [email protected]

DE PRAKTIJK

Familie Fundament Award 2012 Is uw familiebedrijf het beste familiebedrijf van Nederland? Het Centrum van het Familiebedrijf reikt de Familie Fundament Award uit, de prijs voor het beste familiebedrijf van Nederland. “Doordat toekomstbestendige waarden bij familiebedrijven in het DNA zit, zijn dit de bedrijven van de toekomst”, vertelt Joost Vat, bestuurslid van het Centrum van het Familiebedrijf. “Denk hierbij aan het rentmeesterschap, lange termijn denken en de omgang met geduldig kapitaal. Belangrijk is daarbij wel dat familiebedrijven voldoende oog houden voor de ontwikkelingen in de markt en de samenleving en dat vervolgens vertalen naar een professionele bedrijfsvoering en transparant bestuur. Omdat wij vinden dat familiebedrijven de bedrijven van de toekomst zijn, organiseren wij de verkiezing van Familiebedrijf van het jaar.”

Kracht van het familiebedrijf

Met de verkiezing wordt niet de nadruk gelegd op alle strubbelingen binnen een familiebedrijf zoals de opvolging en professionalisering door de volgende generatie. Ilse Matser, directeur van het Centrum van het Familiebedrijf: “Het is belangrijk om familiebedrijven in het zonnetje te zetten, waarbij de kracht van het familiebedrijf centraal staat. Uit ervaring weten we namelijk

dat families vaak bescheiden zijn en niet zo snel op hun borst kloppen.”

Betrokken eigenaren

Het vorige winnende familiebedrijf, aannemersbedrijf Gebr. van Doorn, ontving de prijs omdat het zulke betrokken eigenaren heeft. Matser: “De derde generatie trad net aan in het bedrijf met een grote dosis ondernemerszin. Daarnaast deed het bedrijf veel aan MVO, ze waren bijvoorbeeld erg betrokken bij de regio.” Voor deze editie zoekt het Centrum nieuwe prachtvoorbeelden van familiebedrijven. Welk familiebedrijf scoort het best als het gaat om klant- en medewerkertevredenheid, MVO en het hebben van een duidelijke toekomstvisie?

Stel uw bedrijf kandidaat

Voldoet uw familiebedrijf aan de criteria? Geef uw bedrijf dan voor 25 mei 2012 op als kandidaat via de website www.hetbestefamiliebedrijf.nl, en ding mee naar de Familie Fundament Award! De uitreiking vindt plaats op 5 oktober 2012.

NIENKE HOEK [email protected]

MEI 2012 · 9

INSPIRATIE

Governance in een familiebedrijf: vastleggen van een duidelijke rolverdeling

IN HET KORT

Anonimiseren van vermogen

■ Vraag: DGA’s van familiebedrijven komen op een gegeven moment op het onvermijdelijke punt: wie gaat mij opvolgen en wat wordt de rolverdeling? ■ Antwoord: Een langetermijnvisie is een belangrijk fundament voor de continuïteit van het familiebedrijf en om onduidelijkheden bij externe bestuurders en commissarissen en conflicten binnen de familie te voorkomen.

Veel aandeelhouders van familiebedrijven vinden het niet prettig dat buitenstaanders inzicht kunnen hebben in de omvang van het familiekapitaal. Het anonimiseren van het familievermogen kan dit tegengaan. Constantijn Voogt, notaris en partner bij De Brauw Blackstone Westbroek legt uit:

EXPERT

“We leven in een samenleving waar bijna geen privacy meer is. Ik hoef maar via mijn smartphone op Google maps te kijken terwijl ik door een willekeurige straat rijd en de BV’s verschijnen op mijn telefoonscherm. Informatie over het bedrijf en dus ook gegevens over het vermogen daarvan zijn steeds makkelijker te achterhalen.

Kamer van Koophandel

Elke BV moet een jaarrekening deponeren bij de Kamer van Koophandel. Daarin is ook de omvang van het eigen vermogen opgenomen. Buitenstaanders kunnen de openbare gegevens uit het handelsregister van de Kamer van Koophandel raadplegen.Op die manier krijgen ze zicht op de omvang van het familiekapitaal.

‘Ieder bedrijf en iedere familie is anders, daarom is het belangrijk persoonlijke gesprekken aan te gaan’

Volgende generaties

Constantijn Voogt Notaris en partner bij De Brauw Blackstone Westbroek

Een soepele opvolging van generatie op generatie in een familiebedrijf kan bijna niet zonder een goede corporate governance, meent Constantijn Voogt, notaris en partner bij De Brauw Blackstone Westbroek. “Corporate governance is het geheel van spelregels tussen de diverse spelers binnen het bedrijf. Je legt vast wat aandeelhouders, het bestuur en de raad van commissarissen in bepaalde omstandigheden moeten doen of hoe zij zich moeten gedragen. Het toepassen van governance bij een familiebedrijf is van groot belang omdat het ervoor zorgt dat lange termijn doelstellingen als continuïteit en (financiële) onafhankelijkheid kunnen worden bereikt en gehandhaafd.” Het is belangrijk dat familiebedrijven die een dergelijke organisatiestructuur (nog) niet hebben ingevoerd, zich realiseren dat ze een invulling aan de governance moeten geven om het bedrijf op een goede manier over te dragen binnen de familie. Voor de kwaliteit van de governance is een juiste rolverdeling tussen de diverse spelers, zoals aandeelhouders, bestuur en raad van commissarissen, cruciaal. “Ieder bedrijf en iedere familie is anders”, aldus Voogt. “Daarom is het belangrijk persoonlijke gesprekken aan te gaan met de familieleden en de betrokkenen afzonderlijk te benaderen waardoor ze eerder geneigd zullen zijn om eventuele bezwaren kenbaar te maken. In een groep, in dit ge-

GOVERNANCE Het is verstandig om commissarissen te benoemen die geen familie zijn. FOTO: SHUTTERSTOCK

val de familie, gebeurt dit minder snel. Terwijl het van belang is de onderwerpen in kaart te brengen waarover consensus bestaat en dat knelpunten omhoog komen, wil je uiteindelijk een langetermijnvisie tot stand te brengen waar iedereen achter staat.”

Governance van de familie

Naast de governance van het familiebedrijf is het van belang aandacht te besteden aan de governance van de familie zelf. Voor een familiebedrijf is het van groot belang dat de familie standvastig achter de - regels en structuur van de - onderneming staat. De verhouding tussen de familieleden onderling en de verhouding van de familie tot het familiebedrijf kunnen als richtlijnen in een familiestatuut worden vastgelegd. In een familiestatuut staat onder meer hoe het karakter en de identiteit van het familiebedrijf behouden kunnen worden en wat het familiale gedachtegoed is. Ook wordt de bedrijfsopvolging veilig gesteld en worden er afspraken vastgelegd over de overdracht van aandelen. De richtlijnen vermelden tevens de continuïteit en ontwik-

keling van de onderneming en het dividendbeleid. Constantijn Voogt: “Wat ook in een familiestatuut kan staan is of het vermogen in de onderneming zit en of familieleden ervan moeten kunnen leven of niet. Maar ook de overgang van zeggenschap. Wat is een goed moment om de zeggenschap over te dragen? Tevens kun je er in opnemen over welke ondernemerskwaliteiten en managementvaardigheden familieleden moeten beschikken voordat ze een actieve rol in het familiebedrijf kunnen spelen.”

Flex-bv

Voogt: “Ik adviseer altijd om de structuur en de onderliggende afspraken eens in de drie tot vijf jaar tegen het licht te houden. Kloppen de afspraken nog met de bedrijfsstructuur? Voldoet de structuur nog aan de op dat moment geldende wetgeving? De introductie van de flexibilisering en vereenvoudiging van het bv-recht, hoogstwaarschijnlijk later dit jaar, biedt de familie meer vrijheid om de onderneming naar eigen inzicht en wensen in te richten. Met de ‘flex-bv’ als rechtsvorm kan de governance binnen de familie én het familie-

bedrijf verder worden geoptimaliseerd. Zo kunnen bijvoorbeeld (klein-)kinderen straks aandelen krijgen waaraan slechts winstrechten zijn verbonden zonder dat ze daarmee stemrecht hebben.”

Focus op onderneming

Bij de raad van commissarissen ligt de focus op de onderneming. Uiteraard kunnen daar familieleden deel van uitmaken. Toch is het verstandig om commissarissen te benoemen die geen familie zijn, benadrukt Voogt. “Mochten er conflicten ontstaan over de opvolging of andere emoties een rol spelen dan kunnen zij een objectief oordeel vellen. Juist vanwege het feit dat hij extern is, kan de externe commissaris het functioneren van de directie makkelijker toetsen.” Naast het toezichthouden en adviseren kan een externe commissaris in een faciliterende rol een toegevoegde waarde zijn voor het familiebedrijf. Hij kan zijn netwerk ter beschikking stellen en nieuwe markten introduceren.

Het kan zijn dat een familiebedrijf er geen problemen mee heeft dat buitenstaanders inzicht kunnen hebben in de omvang van het familievermogen, maar dat de volgende generatie het toch geen prettige gedachte vindt dat derden deze gegevens kunnen raadplegen. Zo kan een aantal maatregelen worden getroffen die de privacy van het vermogen van het familiebedrijf bevorderen. De persoonlijke houdstermaatschappij kan door een professionele partij worden opgericht met een naam en adres die niet in verband kunnen worden gebracht met de familie en het familiebedrijf.

Meerdere aandeelhouders

Is er slechts één aandeelhouder? Dan staat dit geregistreerd in het handelsregister. Zodra één aandeel op naam van iemand anders wordt gezet, worden de aandeelhouders niet meer vermeld. Dit is slechts een voorbeeld van de verschillende maatregelen die genomen kunnen worden.

Beperken inzichtelijkheid

Anonimiseren betekent overigens niet dat vermogen voor de overheid en fiscus verborgen wordt gehouden. Er zijn genoeg mogelijkheden waarop op legale wijze kan worden voorkomen dat (ongewenste) buitenstaanders inzicht krijgen in het familievermogen en de familiale aandeelhoudersbelangen in het familiebedrijf. Er zijn verschillende gradaties aan juridische constructies waarop het vermogen geanonimiseerd kan worden als de wens er is om verder te gaan dan (slechts) een naamswijziging.”

NIENKE HOEK

NIENKE HOEK

[email protected]

[email protected]

10 · MEI 2012

TIP

2

INZICHT

OVERWEEG O OV ER EEG DE ERW BELANGEN NV VAN VA N BETROKKENEN BIJ EEN ERFENIS

DE PRAKTIJK

PIETER VAN ONZENOORT (L) Notaris FRANK DEURVORST (R) Advocaat-belastingkundige FOTO: SANDER COLLEWIJN

EXPERT

Een actueel en goed testament geeft duidelijkheid en bevordert het voortbestaan van het familiebedrijf. “Je kunt een prachtig familiebedrijf hebben, maar de continuïteit kan zwaar onder druk komen te staan als de ondernemer overlijdt en er geen goed testament is”, zegt Pieter van Onzenoort, notaris bij Greenille. “Persoonlijke lotgevallen van de familieleden kunnen grote impact hebben op het bedrijf. Bij veel familiebedrijven rust op het bespreken van dit soort kwesties nog een taboe en is de ondernemer niet of maar mondjesmaat bereid er met zijn kinderen over te praten. Je ziet langzaam maar zeker een kentering. Ik heb altijd veel bewondering voor ondernemers die al vroeg met hun kinderen rond de tafel gaan zitten en hen betrekken bij het bedrijf en alles wat daarbij komt kijken. Ze zitten geregeld om de tafel met de kinderen, dragen zo hun visie over en wekken de belangstelling van de kinderen voor het bedrijf. Het geeft de partner en de kinderen de geruststelling dat hun financiële toekomst zoveel mogelijk gewaarborgd is. Het is verstandig na te denken over regelingen waarin de financiële afhankelijkheid niet te groot wordt en een platform te creëren waarin de, soms tegengestelde, belangen van alle betrokkenen goed afgewogen kunnen worden. Wij helpen families bij het opzetten van een kader voor het familieoverleg en zijn ook vaak bij dat overleg betrokken. En als er spanningen zijn, kan het

goed zijn dit tijdig te signaleren en naar een oplossing te zoeken. Dat voorkomt een mogelijk lange juridische strijd.”

Regelgeving

“Een testament moet fiscaal en juridisch goed in elkaar zitten. De regelgeving verandert regelmatig en vaak blijkt dat het testament niet goed meer aansluit bij de situatie”, weet ook advocaat-belastingkundige Frank Deurvorst van Greenille. “Soms is een testament jaren ge-

‘Het verdient aanbeveling om ten minste eens in de vijf jaar goed naar het testament te laten kijken’ leden gemaakt en is er daarna niet meer naar gekeken. Dat is op zichzelf wel begrijpelijk, want als ondernemer focus je je op het bedrijf. Maar het verdient aanbeveling om ten minste eens in de vijf jaar goed naar het testament te laten kijken. Als het testament goed in elkaar zit, kun je na het overlijden binnen korte tijd de nalatenschap regelen. De emoties duren veel langer, maar je wilt niet dat je na jaren nog steeds aan het steggelen bent over de erfenis en het familiebedrijf. De regelingen in het testament moeten zodanig worden ingericht dat optimaal gebruik kan worden gemaakt van de fiscale bedrijfsopvolgingsfaciliteiten. Dit zijn fa-

ciliteiten die de belastingdruk bij vererving beperken en hebben als doel de continuïteit van het bedrijf zoveel mogelijk te waarborgen. De regels in dezen zijn per 1 januari 2010 gewijzigd, zijn zeer ingewikkeld en stellen hoge eisen aan het testament. Een verkeerd testament kan tot gevolg hebben dat de faciliteiten niet benut kunnen worden en dat de belasting toch betaald moet worden.”

Alles op elkaar afstemmen

Het testament kan niet los worden gezien van de huwelijkse voorwaarden, de holdingstructuur en de familiale en vennootschappelijke regelingen; alle regelingen moeten goed op elkaar zijn afgestemd en elkaar niet tegenspreken. De familieleden zijn door hun structuren en door de documenten onderling en juridisch met elkaar vervlochten. Een geïntegreerd advies, waarin dit alles wordt meegenomen is dan noodzakelijk.

Internationaal

Grote familiebedrijven opereren internationaal en ook daarmee moet in het testament rekening worden gehouden. Leden van het familiebedrijf wonen soms in het buitenland of er is sprake van meer nationaliteiten. Deurvorst: “Er is weinig uniformiteit in de regelgeving van landen en bij het opmaken van het testament moet je er dan ook voor zorgen dat het in meer landen past, zowel fiscaal als juridisch. ” SANDER COLLEWIJN [email protected]

FOTO: SHUTTERSTOCK

Up to date testament essentieel voor continuïteit familiebedrijf

Herziening testamenten

Ouders op leeftijd, kinderen en schoonkinderen die al in het familiebedrijf werken. De vraag die aan notaris Pieter van Onzenoort en advocaatbelastingkundige Frank Deurvorst van Greenille werd gesteld was: zijn de testamenten van de ouders goed ingericht?

“Toen wij inzage kregen in de oude testamenten bleek dat niet optimaal gebruik werd gemaakt van de fiscale bedrijfsopvolgingsfaciliteiten”, verklaart Van Onzenoort. “Nu zijn de testamenten zo opgesteld dat hiervan wel optimaal gebruik wordt gemaakt, hetgeen veel geld bespaart en de voortgang van het bedrijf veiligstelt. ” Het adviestraject duurde een paar maanden, waarin uitgebreid met de familie werd over-

legd over de toekomst van het bedrijf en de rol van de ouders, kinderen, schoonkinderen en kleinkinderen. “Dat is een dynamisch proces waarbij je als adviseur de discussie aanzwengelt”, zegt Deurvorst. “Uiteindelijk moest de familie een strategie kiezen. Het was goed te zien dat de familie gezamenlijk en eensgezind optrok. Inmiddels is een van de ouders overleden en zijn de aandelen in het familiebedrijf fiscaal vriendelijk overgegaan op de kinderen. De tijdige aanpassing van de testamenten heeft de familie veel geld bespaard en ervoor gezorgd dat het bedrijf niet in de problemen is komen te verkeren. Bovendien is het proces in goede harmonie verlopen.” SANDER COLLEWIJN [email protected]

MEI 2012 · 11

NIEUWS Familiebedrijf moet snel nadenken over toekomst Raad van Commissarissen ■ Vraag: Welke gevolgen heeft de nieuwe wet Bestuur en Toezicht op familiebedrijven? ■ Antwoord: Voor een goede commissaris moet straks meer worden betaald. Familiebedrijven kunnen nadeel ondervinden van de nieuwe Wet bestuur en Toezicht. Deze wet maximaliseert het aantal commissariaatsfuncties die iemand mag bekleden. Nu het kabinet demissionair is, wordt de oorspronkelijke ingangsdatum van 1 juli wellicht verschoven, maar Albert Jan Thomassen, directeur van de Vereniging Nederlandse Familiebedrijven (FBNned), twijfelt er niet aan dat de wet er komt. “Het aantal commissariaten dat iemand mag bekleden bij grote vennootschappen wordt straks maximaal vijf, waarbij een voorzittersfunctie dubbel telt. De overheid wil hiermee bereiken dat er beter toezicht wordt gehouden en men wil af van het zogenoemde ‘old boys network’. Het idee is dat door een teveel aan commissariaten de kwaliteit van het toezicht achteruit gaat, omdat je je dan niet goed genoeg kunt verdiepen in het reilen en zeilen binnen een onderneming. Een mening die wordt gesterkt door de recente problemen bij het COA en Vestia waarbij ook de kwaliteit van het toezicht ter discussie staat.” Voor beursgenoteerde ondernemingen gelden al beperkingen, onder meer ingegeven door de monitoring commissie corporate governance code. Maar nu wordt het bij wet ook voor grote vennootschappen geregeld. En dat heeft gevolgen voor familiebedrijven, meent Thomassen. Deze bedrijven hebben de laatste jaren een professionaliserings-

den waarom sommigen kozen voor een commissariaat in een familiebedrijf waar men vooral als klankbord fungeert en meer van de eigen ervaring kan toevoegen.’’

Kiezen

Door de nieuwe wet moeten commissarissen straks gaan kiezen. Thomassen denkt dat velen dan toch kiezen voor een commissariaat bij een grote beursgenoteerde onderneming. “Omdat zo’n onderneming interessanter wordt gevonden, meer status biedt en een hoger salaris. Voor familiebedrijven betekent het dat zij wellicht meer moeten betalen om een ervaren commissaris binnen te halen of te houden. Dat heeft een prijsopdrijvend effect en dat is nou juist wat we niet wilden. Gevolg is dat de kwaliteit van het bestuur en toezicht op bedrijven met de nieuwe wet eerder achteruit dan vooruit gaat.” ALBERT JAN THOMASSEN. Directeur van de Vereniging Nederlandse Familiebedrijven (FBNned)

slag gemaakt door onafhankelijke commissarissen aan te stellen. Maar tot een jaar of twee geleden vonden velen het nog interessanter om commissaris te worden bij een beursgenoteerde onderne-

ming. Goed voor de eigen profilering, meer dynamiek en een beter salaris, zo werd gedacht. Maar een dergelijk commissariaat richt zich nogal eens op cijfers, risico’s en aansprakelijkheden. Re-

FEITEN ■ In Nederland zijn ongeveer 3500 commissarissen actief bij beursgenoteerde bedrijven en grote vennootschappen. ■ Commissarissen besteden gemiddeld per maand 13 uur aan een commissariaat, dat is 156 uur per jaar. Voorzitters besteden gemiddeld 8 uur meer aan een commissariaat. ■ Bij familiebedrijven is de gemiddelde tijdsbesteding 11 uur per maand. De gemiddelde leeftijd van commissarissen is ongeveer 58

jaar. 31 procent van de commissarissen is tussen de 60 en 65 jaar, 17 procent tussen de 55 en 60 jaar. ■ Het gemiddeld uurtarief van een commissaris bij een beursgenoteerde onderneming is 180 euro per uur. Bij een familiebedrijf is dat 130 euro. ■ Bij familiebedrijven is 76 procent tevreden met de vergoeding.

Anticiperen

Familiebedrijven anticiperen al op de nieuwe wet. “In sommige familiebedrijven is het onderwerp van gesprek tussen de RvC en het familiebedrijf. Er zijn er ook die de gevolgen accepteren en met hun commissarissen bekijken of de samenstelling van de RvC gaat veranderen. Het is ook mogelijk om van de Raad van Commissarissen een Raad van Advies te maken. Dezelfde mensen kunnen dan blijven, want voor een RvA geldt de wet niet. Een andere, maar wel tijdelijke, oplossing is dat familiebedrijven, nog voor de nieuwe wet ingaat, de huidige commissarissen herbenoemen. Want de wet geldt alleen voor nieuwe benoemingen.”

BRON: COMMISSARISSENONDERZOEK DOOR PROF. DR. AUKE DE BOS RA, ERASMUS UNIVERSITEIT ROTTERDAM EN PARTNER ERNST & YOUNG. ONDERZOEK STREKT ZICH UIT OVER DE JAREN 2007 TOT EN MET 2011.

Investeringen van grensoverschrijdende families Vermogende families met gezinsleden aan weerskanten van de oceaan spreiden hun vermogen over verschillende jurisdicties. Welke tendensen spelen als het gaat om grensoverschrijdend familie bezit? Dominique van Hilten, managing partner van Highmount,een internationaal opererend multi family office, is bekend met dit fenomeen. Highmount heeft vestigingen in Amerika en Europa. Door de samenwerking met haar collega’s in het buitenland kan ze snel schakelen en weet ze precies wat er speelt op de verschillende continenten. Van Hilten: “Door de aangescherpte regelgeving in Amerika is er nu veel vraag naar duurzame oplossingen en grensoverschrijdende expertise van families met Amerikaans/Europese roots. Geografische spreiding vanuit politiek of economische risico overwegingen is een ander fenomeen.” Behoud van het familievermogen over generaties brengt een andere tendens teweeg. Van Hilten: “De jongere generatie richt zich in toenemende mate ook op impact investeringen. Dat is private equity met een combinatie van financieel en sociaal rendement. Het is geen modeverschijnsel dat bij een bepaald tijdsbeeld hoort. Met het inbedden van altruïstische tradities in een familie, creëer je een verticaal bindmiddel. Nederland heeft hier baat bij.We zijn specialisten op het gebied van watermanagement en agricultuur. Dat is aantrekkelijk voor families die grensoverschrijdend impact gerelateerde investeringen wensen.” NIENKE HOEK

HELEEN DE BRUIJN

[email protected]

[email protected]

Een sterk beveiligd online communicatieplatform » Gemaakt door families, voor families » Op maat ontworpen voor familiebedrijven, family offices, en hun adviseurs » Bevordert communicatie, samenwerking en interactie » Interactief, efficiënt en gebruiksvriendelijk » Omschreven als 'een centrale informatie-spil in het familiaal ecosysteem' » Gevestigde oplossing, gebruikt door meer dan 55 vooraanstaande families wereldwijd » Vraag vandaag uw vrijblijvende demo aan: ref 'MediaPlanet' the url: www.trustedfamily.net/contact/request-a-demo

Reach TrustedFamily www.trustedfamily.net Belgium: +32 2 211 34 86 | USA: +1 (917) 675-3350 [email protected]

“The TrustedFamily platform acts as a binding force creating strong links between different family members, across generations, our advisors and our family office. It is a great solution for us to share confidential information about our family and our businesses, to create events, to swap ideas, to share photographs and to keep in touch.” – A European business family

12 · MEI 2012

DESKUNDIG ADVIES Een familiebedrijf gaat doorgaans doordachter te werk bij de overname van een andere onderneming, dan beursgenoteerde bedrijven. ‘Het belangrijkste is dat het eigen ‘DNA’ intact blijft,’ aldus M&A-advocaat Jan Louis Burggraaf.

PROFIEL

‘Overname door familiebedrijf niet ten koste van alles’

D

e overname van een bedrijf is een zeer complexe transactie, waarbij vaak enorme strategische en financiële belangen een rol spelen. Dat geldt voor alle bedrijven. Familiebedrijven echter onderscheiden zich op de merger & acquisition markt sterk van bijvoorbeeld beursgenoteerde bedrijven, als het gaat om de overnames. Jan Louis Burggraaf werkt als M&A-advocaat bij Allen & Overy. Hij adviseert bedrijven van het begin tot het eind van een overnameproces. Van ‘waarom doen we het?’, de inrichting van het overnameproces tot het verzorgen van de uiteindelijke overeenkomst. Een proces dat doorgaans vier tot vijf maanden in beslag neemt. Burggraaf: “Ik vind het belangrijk om ‘iets’ te hebben met de mensen van het bedrijf met wie je in zee gaat. Je moet elkaar vertrouwen, het moet klikken, want in de maanden dat je met een overname bezig bent, zit je erg op elkaars lip. Je bent er 24 uur per dag mee bezig.”

Eigen DNA

De grote familiebedrijven, zoal Jumbo, V&D, Zeeman, Dirk van den Broek, maar ook verschillende bouwbedrijven, kenmerken zich volgens Burggraaf door een veelal lange bestaansgeschiedenis in Ne-

derland of daarbuiten. Zij hebben zogezegd hun eigen DNA. Als het gaat om overnames, onderscheiden zij zich vooral van andere bedrijven op de aspecten prijsvorming, voorbereiding van een transactie, cultuur en de focus op: ‘wat doen we na de transactie’. “Een familiebedrijf heeft vaak een familietraditie en familiekapitaal dat is opgebouwd in vijftig of honderd jaar. In dat licht beginnen zij niet aan overnames ten koste van alles. Ze zijn minder geneigd te kopen tegen elke prijs. Het geld komt tenslotte van de familie, de eigen portemonnee. En er heerst de moraal dat je niet alleen goed moet zorgen voor het familiebedrijf en -kapitaal nu, maar ook dat het in de toekomst in stand blijft. Men neemt dus minder risico’s.” Volgens Burggraaf kijken familiebedrijven daarom ook heel zorgvuldig naar de overnamekandidaat. “We noemen dat due-diligence, langdurig en gedegen onderzoek naar eventuele risico’s en lijken in de kast. Daarnaast moet een overnamekandidaat passen bij de cultuur van het familiebedrijf; komen de normen en waarden overeen, past het over te nemen bedrijf in de cultuur van het familiebedrijf? En tot slot: hoe schuif je twee ondernemingen in elkaar, kijkend naar onder meer IT-systemen, het loongebouw en treasurefuncties. Het gaat erom dat je de aankoop zo inte-

EXPERT

‘Familiebedrijven onderscheiden zich sterk van bijvoorbeeld beursgenoteerde bedrijven, als het gaat om de overnames’

greert dat het succes én zeker ook de cultuur van het familiebedrijf prevaleert. Zo’n relatie tot een succes maken is erg ingewikkeld.”

Gevaar

Burggraaf adviseert zeker niet altijd een ander bedrijf te kopen. “Een bedrijf kan op twee manieren groeien. Door acquisitie, het overnemen van andere bedrijven of door zelf nieuwe producten te ontwikkelen en te verkopen óf nieuwe markten, bijvoorbeeld in andere landen, aan te boren. Bij een acquisitie is het gevaar dat je in één keer een groot bedrag moet neertellen, zonder dat je zeker weet dat het een succes wordt. Ga je zelf ontwikkelen, dan zijn de kosten aanzienlijk lager. Overweegt een familiebedrijf een ander bedrijf te kopen, dan hanteert een M&A-advocaat zeker bepaalde criteria, zoals: betaalt het familiebedrijf niet te veel, is de onderste steen boven en blijft het DNA van het familiebedrijf intact. Het kan namelijk zijn dat de overnamekandidaat twee of meer zetels in de raad van bestuur of de raad van commissarissen wil hebben. Als het familiebedrijf de helft van de zetels in die organen verliest, dan raad ik zo’n overname zeker af. Immers, dan verliest de familie vaak controle.”

Beste M&A Lawyer Jan Louis Burggraaf (1964) is partner bij Allen & Overy LLP. Hij is gespecialiseerd in fusies en overnames. Hij adviseerde de afgelopen jaren talloze bedrijven, onder meer het familiebedrijf Jumbo, dat al meer dan negentig jaar bestaat. Jumbo nam onlangs de C1000 supermarkten over. Daarnaast stond Bruggraaf SHV Holdings bij in het openbaar bod op Eriks, een industrieel dienstverlener. SHV ontstond in 1896 uit een fusie van een aantal belangrijke kolenhandelsbedrijven. Inmiddels is SHV een multinationaal familiebedrijf met tal van verschillende activiteiten. Als M&A-advocaat won Burggraaf flink wat prijzen. In 2004, 2005, 2006, 2007, 2009, 2010 en 2011 werd hij door klanten en collega’s verkozen tot beste M&A lawyer en in 2008 tot de dealmaker van Nederland. Ook won hij eenmaal een titel, uitgereikt door de Orde van Advocaten. Naast enkele familiebedrijven heeft hij onder meer KLM bijgestaan bij haar fusie met Air France, Swiss Air bij haar fusie met Lufthansa, KPN bij haar openbaar bod op Getronics en Numico bij het openbaar bod door Danone. Recent adviseerde hij Nuon Energy bij de overname door Vattenfall, de Persgroep bij haar meerderheidsdeelneming in uitgever PCM en TNT bij de overname door UPS.

HELEEN DE BRUIJN Jan Louis Burggraaf M&A-advocaat bij Allen & Overy

HELEEN DE BRUIJN

[email protected]

[email protected]

Gedegen onderzoek bij koop familiebedrijf Naar verwachting zullen meer dan 100.000 familiebedrijven op korte termijn onderwerp van koop en verkoop worden. Bij meer dan de helft is bedrijfsopvolging binnen de familie of binnen de eigen organisatie niet mogelijk. Vooral die laatste categorie ondernemingen biedt mogelijkheden om door middel van acquisitie de eigen activiteiten uit te bouwen. Volgens statistieken van onder andere het Ministerie van Economische Zaken mislukt 10% tot 30% van de bedrijfsovernames, vaak door een gebrekkige voorbereiding. De overname kan zo eindigen in een nachtmerrie.

Gedegen onderzoeken, waaronder een door specialisten uitgevoerd juridisch onderzoek, maken onderdeel uit van een professionele voorbereiding. Immers, een goede voorbereiding is het halve werk. De overnemende partij is met de risico’s van de te koop staande onderneming namelijk niet bekend, terwijl deze aanzienlijk kunnen zijn. Pellicaan Advocaten voert zelfstandig, maar ook samen met fiscalisten en accountants onderzoeken uit. Pellicaan Advocaten heeft

daar vaak een leidende rol in. Vooraf identificeren wij met betrokken partijen het risicoprofiel van de aangeboden onderneming. Nadat die zijn onderzocht vervolgen wij ons onderzoek om tot een volledig beeld van de risico’s te komen. De uitkomsten van het onderzoek gebruiken we voor het opstellen van bepalingen in de koopovereenkomst over garanties, aansprakelijkheden en vrijwaringen, of voor de bijstelling van de koopsom in het voordeel van de koper.

www.pellicaan.nl Pellicaan Advocaten N.V. werkt vanuit Amsterdam, Rotterdam en Utrecht.

MEI 2012 · 13

TIP

3

INZICHT NZICHT

NEEM BIJ OVE O OVERRNAME DE TIJD OM ELKAAR TE LEREN KENNEN

DE PRAKTIJK

NATHALIE VAN WOERKOM M&A advocaat bij AKD advocaten

EXPERT

Als een bekende M&A advocaat komt Nathalie van Woerkom van AKD advocaten- en notarissen vaak in contact met familiebedrijven. “Medio 2012 zijn er steeds minder opvolgers binnen de eigen familie voorhanden. Dan zijn er meerdere opties mogelijk, waaronder uitstappen, cashen en het bedrijf aan een externe partij verkopen of aan het management overlaten. Het is ook een mogelijkheid om er gedeeltelijk uit te stappen. Investeerders en financiers vinden het vaak aantrekkelijk als de familie voor een deel in het familiebedrijf blijft zitten, zodat continuïteit is gewaarborgd.” Van Woerkom is een toonaangevend advocaat met veel ervaring binnen de M&A wereld en zij kent dan ook goed het verschil tussen een familiebedrijf en andere bedrijven. “Bij familiebedrijven spelen emoties een veel grotere rol”, zegt Van Woerkom. Wat familiebedrijven erg belangrijk vinden bij het zaken doen en waar wij vanuit AKD als externe partner sterk rekening mee houden, is vertrouwen. Goede afspraken maken en nakomen, veel persoonlijk contact en veel commitment naar elkaar toe is cruciaal.”

Financiering

Nu banken ook bij interne verkoop minder bereidheid tonen om als financierende partij op te treden,

moet je als familiebedrijf creatief zijn. “Er is minder geld bij de banken, maar er is nog veel mogelijk met hen als je een goede lange termijn visie hebt. Daarnaast is private equity een goede combinatie met bankfinanciering. Wij zien de keuze voor deze mogelijkheid dan ook toenemen in deze tijden. AKD werkt met verschillende PE-huizen samen.”

‘Het verkoopproces kan lang duren, omdat het om meer draait dan alleen de cijfers. Het draait bij een familie om emoties en het gaat meer om maatwerk’ “In het geval van een familiebedrijf kan het hele verkoopproces lang duren, omdat het om meer draait dan alleen de cijfers. Het draait bij een familie om emoties en het gaat meer om maatwerk in vergelijking tot bedrijven met een andere achtergrond. Iedere familie heeft zijn specifieke kenmerken. Wat over het algemeen geldt voor het familiebedrijf is de langetermijnvisie en de goede relatie die het bedrijf onderhoudt met de bank. Familiebedrijven heb-

ben meestal meer vet op de botten door hun terughoudendheid ter zake winstuitkering. Toch komt het voor dat bij de financiering van het familiebedrijf door middel van bankkrediet vaak een financieringsgat onstaat waarin op een andere manier moet worden voorzien. Dan vragen zij soms aan PE-huizen om in het tekort aan vreemd vermogen te voorzien, maar daar zijn zij niet altijd toe bereid.

Aandeelhoudersovereenkomst

“Een goede voorbereiding is erg belangrijk wanneer een familiebedrijf een relatie aangaat met een PE- huis”, stelt Van Woerkom.”De aandeelhoudersovereenkomst is cruciaal. Hierin moet je duidelijke afspraken maken over een aantal belangrijke zaken. Voorbeelden hiervan zijn de exit en de corporate governancestructuur, wanneer de lening wordt terugbetaald. Maar ook of een toekomstige behoefte aan extra vermogen uit bankfinanciering of eigen vermogen wordt behaald. Mijn ervaring leert mij dat vooraf de tijd nemen om elkaar te leren kennen en duidelijk weer te geven waar je met elkaar naartoe wil de beste basis is voor een goed huwelijk tussen beide partijen. “Het gaat om de vertrouwensrelatie’’, besluit Van Woerkom. SANDER COLLEWIJN [email protected]

AFBEELDING: AKD

Nog steeds veel interesse in koop familiebedrijf

Nathalie van Woerkom werkt op de Rotterdamse vestiging van AKD, in de Maastoren. Het Ondernemingsrechtteam van dit kantoor telt bijna 80 advocaten en (kandidaat-)notarissen. In totaal werken er ruim 200 juridisch specialisten bij AKD. “Door de omvang en 5 vestigingen in Nederland en België staan zij letterlijk en figuurlijk dicht bij hun cliënten. Van Woerkom begeleidde alleen het afgelopen jaar al voor €500 miljoen aan deals. Hieronder een overzicht van andere deals waarbij AKD betrokken was: ABN AMRO Participaties heeft de meerderheid van de aandelen verworven in bewegwijzeringbedrijf Agmi Group in Tegelen. AKD adviseert Macintosh Retail Group bij verkoop van 176 BelCompany- en 34 Telefoonkopen.nl winkels aan Vodafone. CheapTickets fuseerde met Vliegwinkel, Budgetair en Vayama. De Hoge Dennen Capital verkoopt Mennens Holding

1 2 3

4

aan Axload. Deze nieuwe combinatie heeft een omzet van ca. € 350 miljoen. AKD adviseerde Newion Investments Management bij het opzetten van hun nieuwe fonds, Newion II. AKD adviseert De Hoge Dennen Capital bij verkoop Star Group. Sapiens, spin-off van Philips, haalt €13 miljoen op in de series A investeringsronde. AKD adviseert private equityhuis De Hoge Dennen Capital bij het verkrijgen van een meerderheidsbelang in folieproducent Wiefferink.

5 6 7 8

14 · MEI 2012

INSPIRATIE Vraag: Jumbo is het tweede supermarktbedrijf van Nederland met ruim twintig procent marktaandeel. In 2006 was dit nog drie procent. Hoe is Jumbo zo snel zo succesvol geworden? Antwoord: De familie Van Eerd vormt de bakermat voor het succes. De familie weet waar het zelf in excelleert, maar luistert nadrukkelijk naar van buiten aangetrokken professionals. “Wij hebben ons vastgehouden aan onze visie waarin de klant centraal staat”, zegt directeur formule en marketing Colette Cloosterman-van Eerd.

Winnaarsmentaliteit Jumbo zit diep in de genen UIT DE PRAKTIJK De klant als het middelpunt van het universum van het bedrijf. Het klinkt als een clichématig dogma, maar Jumbo vaart er zichtbaar wel bij. Sinds 1996 is het roer omgegooid bij Jumbo, toen de derde generatie Van Eerds, Frits, Colette en Monique, allemaal familie van oprichter (1921) Johan van Eerd, besloot om de beste supermarkt van Nederland te worden.Van oudsher was Jumbo geen supermarktketen maar groothandel en de nieuwste generatie was niet trots op de paar winkels die het in bezit had. Toenmalig-directeur Karel van Eerd, thans president-commissaris, en zijn drie kinderen hebben toen besloten tot een unieke supermarktformule van grootste assortiment, laagste prijs, beste service en ‘de ze-

Ton van Veen Financieel directeur bij Jumbo

ven zekerheden’ van Jumbo waarbij de klant centraal staat. “Hoe zou de klant het willen? En zijn we de goedkoopste? Dat zit tot in het extreme in het DNA van ons bedrijf”, zegt Colette Cloosterman-van Eerd. “De klant heeft dat gemerkt.Als die Perla koffie van Albert Heijn wil kopen bij Jumbo regelen we dat, ook al zit daar geen marge op voor ons. Maar eerlijk gezegd is deze visie misschien nog wel belangrijker geweest binnen het bedrijf. Het houdt ons altijd scherp. Wij willen de beste supermarkt zijn van Nederland.”

Gepassioneerd met een visie

Het DNA van Jumbo bestaat uit de speerpunten ‘samen’, ‘ondernemen’ en ‘winnen’. De familie Van Eerd bestaat nadrukkelijk uit winnaars die van nature de beste willen zijn. “Ik zou de familie willen omschrijven als gepassioneerde mensen met een duidelijke visie. Het is nooit saai met ze”, zegt financieel directeur Ton van Veen, die in 2004 bewust de keuze nam om in het bestuur van het familiebedrijf in Veghel plaats te nemen maar er eerst wel over moest nadenken om het gespreide bedje van de corporate wereld te verlaten.“De mindere eigenschappen van de familie? Nou, eigenwijs en soms wat opportunistisch misschien. Maar niet beroerd om naar anderen te luisteren.” Precies zo ging het in 2006, toen Jumbo met de aankoop van Konmar

vestigingen haar eerste grote overname wilde doen. Intern ontstond de discussie of het wel haalbaar was om alle winkels over te nemen. Uiteindelijk was het Van Veen die vond dat het verstandiger was om slechts een derde van de winkels over te nemen, omdat het hele bedrijf nog niet was ingericht op zo’n grote overname. De familie nam zijn advies ter harte en besloot om een derde van de Konmars te kopen. “Dat was het bewijs dat de familie ook een relatieve buitenstaander zoals ik serieus neemt”, zegt Van Veen. “Ik kan me voorstellen dat je bij een ander familiebedrijf niet zomaar zoveel verantwoordelijkheid krijgt. De familie weet waar hun eigen kracht ligt.”

Succesvol door korte lijnen

De combinatie van een hecht familiebedrijf met aanvulling van professionele externe krachten is extreem succesvol in de moeilijke supermarktwereld waar de marges klein zijn. In 2009 nam Jumbo heel Super de Boer over, een bedrijf groter dan Jumbo zelf. Na de eerdere succesvolle overname van de winkels van Konmar, Edah en eerdere Super de Boer vestigingen een manier om op een verantwoorde manier uit te breiden. In 2012 volgden ruim vierhonderd vestigingen van C1000,een overname van 900 miljoen euro.Van Veen speelde bij deze overname een cruciale rol. De manier waarop de financiering door de Rabobank,ING en de ABN AM-

RO werd geregeld, bevestigt het vertrouwen in het familiebedrijf Jumbo. “Bij ons bestaan er korte lijnen omdat we niet beursgenoteerd zijn”, aldus Van Veen. “Snelheid en slagvaardigheid zijn een groot voordeel in dit soort processen. Ook de banken houden van bedrijven waar de aandeelhouders er al lang zijn en ze weten dat de familie de eigen inkomsten meteen herinvesteert. De familie had allang kunnen cashen, maar wil dat niet.Ze willen groeien.”

Iedereen profiteert

Nu krijgt Jumbo het razend druk met de geplande integratie van C1000. Een enorme operatie waarmee Jumbo daarna met Albert Heijn samen de supermarktwereld domineert. “Een geweldige kans om echt de ideale supermarkt voor de klant neer te zetten. We gaan daarvoor de Jumbo positionering verrijken met C1000 elementen”, zegt Cloosterman-van Eerd. Ook Van Veen wil benadrukken dat de onrust onder alle trotse C1000 ondernemers,die bang zijn om extra kosten te maken en hun oude kindje vaarwel te zeggen, begrijpelijk maar uiteindelijk onterecht zal blijken: “Wij weten ook dat die ondernemers allemaal familiebedrijven zijn, net zoals Jumbo. Wij zullen alle ondernemers meenemen in het Jumbo verhaal. Uiteindelijk profiteert iedereen daarvan.” SANDER COLLEWIJN [email protected]

De vraagstukken rondom een familievermogen zijn door de jaren heen steeds complexer geworden. Hierdoor doen steeds meer families een beroep op een Multi Family Office. U krijgt hierbij dan toegang tot een multi-disciplinair en onafhankelijk team dat uitsluitend in dienst staat van uw familie. Wilton Investment Services helpt u graag verder. Wij begeleiden en adviseren familievermogens, stichtingen en verenigingen op diverse onderdelen. Hierbij werken wij nauw samen met uw en onze eigen adviseurs. Onze werkwijze is duidelijk vastgelegd en zo gaan wij ook om met uw wensen en voorkeuren. Op deze manier wordt de kwaliteit van onze dienstverlening gewaarborgd en staat uw belang centraal.

Voor meer informatie verwijzen wij u graag naar onze website: www.wilton-is.com of kunt u contact opnemen met ons kantoor: +31 76 5223745

MEI 2012 · 15

Het behouden van de eigen familiecultuur de van 1921 tot 1996 en van 1996 tot nu. De eerste Van Eerd bezat een groothandel die veel business to business leverde. Uit dat bedrijf ontstonden langzaam supermarkten, maar dat was toen nog niet de core business. “Wij wilden winkels waar je trots op kunt zijn”, zegt Cloosterman-van Eerd. “Wij doen nu wat de klant wil. We hebben ruim 30 duizend mensen voor Jumbo werken en met C1000 erbij is dat 65 duizend. Dus alles wat wij beslissen in de bestuurskamer heeft invloed op zoveel mensen. Dat is weleens raar om te bedenken natuurlijk. Maar met de klant in het achterhoofd en de behoefte van de familie om de beste en goedkoopste te willen zijn gaat dat altijd goed.”

Colette Cloosterman-vanEerd Directeur marketing en formule bij Jumbo

“Hier heb je de ‘Hallo’, het blad van de Jumbo. Kijk maar eens. De biefstukjes zijn extra voordelig en ze zijn echt heel lekker”. Zo worden we door directeur marketing en formule Colette Cloosterman-van Eerd uitgeluid na het uitgebreide interview over Jumbo en de overname van C1000 op het hoofdkantoor in Veghel. Ze staat met beide benen op de werkvloer, zoals het hele bedrijf.

Met Kerst omzet doornemen

Cloosterman-van Eerd zelf had met haar vier kinderen thuis kunnen gaan zitten, maar dat zit niet in haar karakter. Maar hoe houd je dat familiekarakter in zo’n groot bedrijf? “Wij willen succes bereiken met onze familie, aangevuld met professionals. Natuurlijk nemen we aan de keukentafel of met Kerst ook weleens de omzet met elkaar door, daar ben je familie voor, maar alle beslissingen worden maar op één plaats genomen: in de bestuurskamer.”

“Moeilijkheden gaan we hier niet uit de weg”, zegt Cloosterman-van Eerd. “Soms kan het misschien makkelijker, maar wij willen altijd de beste zijn. Ook de overname van C1000 was echt spannend. Onze hele ziel en zaligheid zit erin. Dat is het karakter van de familie: niet rusten totdat het beste resultaat er is.”

HET BEGIN Van oudsher was Jumbo geen supermarktketen maar groothandel, hier te zien in 1938.

Doen wat de klant wil

FOTO: JUMBO

Het DNA van het bedrijf is eenvoudig te verdelen in een perio-

Goed advies, beter resultaat

SANDER COLLEWIJN [email protected]

Enkele recente transacties: 2012

2012

2012

Ondernemers en bedrijfseigenaren worden op een beperkt aantal momenten in hun carrière geconfronteerd met de uitdaging hun bedrijf te verkopen of een andere onderneming over te nemen. Het gaat hierbij vaak om intensieve en tijdrovende processen die specialistische kennis vereisen. Een deskundige adviseur kan helpen om een optimaal resultaat te realiseren en het proces efficiënt te laten verlopen. Wester Partners heeft jarenlange ervaring op het gebied van advisering en bemiddeling bij koop en verkoop van ondernemingen, management buy-out’s, waardebepalingen en financieringen. Onze dienstverlening onderscheidt zich door de hoge kwaliteit en persoonlijk aanpak.

koop en verkoop management buy-out’s waardebepaling en financieringen

Kluwer BV verkoopt HR, Arbo, OR, Facilities en Secretaressen titels aan Vakmedianet BV Adviseur van verkoper

Kluwer BV verkoopt Adformatie Groep aan Sijthoff Media Groep BV

Overname van Veenstra Instrumenten BV door Comecer S.p.A.

Adviseur van verkoper

Adviseur van verkoper

[email protected]

www.westerpartners.nl

16 · MEI 2012

TIP

4

INSPIRATIE

AANDEELHOUDERS BRENGEN KENNIS EN EEN NETWERK MET ZICH MEE

INFORMATIE

Fiscaal belang actief en passief Met ingang van 2010 is het fiscale belang van het onderscheid tussen ‘actief vermogen’ (waaronder aanmerkelijk belangaandelen in vennootschappen die ‘een materiële onderneming drijven’) en ‘passief vermogen’ aanzienlijk toegenomen.

INVESTEREN Aandeelhouders die een werkmaatschappij verkopen, doen er goed aan om het vermogen dat vrij komt in de houdstervennootschap opnieuw te inversteren vanuit deze B.V. FOTO: SHUTTERSTOCK

Het vermogen veiligstellen door te investeren ■ Vraag: Steeds meer familiebedrijven investeren in start-ups en andere bedrijven. Waar komt deze tendens vandaan en waarom is het fiscaal aantrekkelijk? ■ Antwoord: Niet alleen zit ondernemen in het bloed van deze groep ondernemers, via deze weg stellen ze tevens hun vermogen veilig voor de volgende generatie. Banken zijn niet zo makkelijk meer met het verstrekken van kredieten, maar er blijft behoefte aan kapitaal. Start-ups zijn genoodzaakt om naar andere geldschieters te zoeken. ‘Je ziet dat familiebedrijven in dit gat springen’, vertellen Maarten Merkus en Olaf Leurs, belastingadviseurs bij KPMG Meijburg & Co. Merkus: “Investeerders die hun aandelen in het familiebedrijf hebben verkocht of hun bedrijf van de hand hebben gedaan, willen niet stilzitten. Het zijn in de meeste gevallen ondernemers die de drang hebben om te investeren. Ze nemen een aandeel in een start-up, omdat ze erin geloven en verbinden zich als adviseur of commissaris aan de onderneming.’ Leurs vult aan: ‘Wat je ook ziet,is dat investeren in een start-up onderdeel uitmaakt van het totaalportfolio van een familiebedrijf.”

Voordelen voor start-ups

Voor start-ups kent het vele voordelen als een investeerder vanuit een familiebedrijf aandelen in hun onderneming koopt. Merkus:

nemingsvrijstelling is het bedrijf meestal zonder belastingheffing verkocht. Datzelfde kan ook weer bereikt worden met investeringen in start ups.”

BV of VBI?

Maarten Merkus Partner KPMG Meijburg & Co Familie en bedrijf

“Waar een bank slechts een lening verstrekt, brengen de aandeelhouders kennis en een netwerk het bedrijf binnen. Het zijn vaak ondernemers die investeren in markten die ze goed kennen.” Bovendien is deze groep over het algemeen meer betrokken bij de onderneming dan private equity investeerders, voegt Leurs toe. “Daar komt nog bij dat investeerders van familiebedrijven vaak voor een langere termijn investeren dan private equity investeerders. Laatstgenoemde partijen hebben een kortere tijdshorizon.”

Vermogen in aandelen

Los van de kennis, de betrokkenheid en de ondernemerszin van familiebedrijven, zijn er ook fiscale voordelen verbonden aan investeren in start-ups en andere ondernemingen. Merkus: “Tot voor kort bracht men zijn vermogen voornamelijk onder bij banken en in onroerend goed. Dat is fiscaal onaantrekkelijk gemaakt door de verandering in regel- en wetgeving.

Olaf Leurs Partner KPMG Meijburg & Co Familie en bedrijf

Om een voorbeeld te noemen: een BV heeft na verkoop van een werkmaatschappij € 100 miljoen op de bank. Bij het overlijden van de DGA, moeten de erven daar per saldo ongeveer 40% belasting over betalen. Doordat het vermogen van familie en bedrijf zo verweven zijn, betekent dit bij de meeste familiebedrijven een grote hap uit het vermogen van het bedrijf. Ben je echter aandeelhouder en heb je de aandelen ondergebracht in een BV waar een actieve onderneming in zit, dan is de erfgenaam aan het eind van de rit slechts 3,4% aan belasting kwijt.” (Zie kolom voor details.) Niet alleen is dit aantrekkelijker als het gaat om erfgenamen. Leurs: “Ook aandeelhouders die een werkmaatschappij verkopen, doen er goed aan om het vermogen dat vrijkomt in de houdstervennootschap opnieuw te investeren vanuit deze B.V. Dat voorkomt dat er 25% aanmerkelijk belangheffing moet worden betaald. Door de werking van de deel-

Als toch de wens bestaat om te beleggen in beursaandelen en obligaties kan de BV ook worden omgezet in een vrijgestelde beleggingsinstelling (VBI), aldus Leurs. Een VBI is een NV of fonds voor gemene rekening, die vrijgesteld is van vennootschapsbelasting en dividendbelasting. “Het nadeel van een VBI is dat je alleen mag investeren in effecten, opties, derivatencontracten en deposito’s. Je kan geen vastgoed kopen en ook geen leningen verstrekken.” In de praktijk wordt een BV dan vaak gesplitst in een VBI voor de echte beleggingen en een houdster BV voor de investeringen in bijvoorbeeld start ups. Wil je investeringen kunnen doen én ondernemen, dan is het dus beter om vanuit de BV te werken. “Zorg er dan wel voor dat je meer dan vijf procent aandelen verkrijgt in een bedrijf”, aldus Merkus en Leurs. “Pas dan kun je het rendement op je investering onbelast in de BV ontvangen. Uiteraard loop je met aandelen in start ups meer risico, maar je deelt ook meer in de winst als het bedrijf succesvol is.”

■ Actieve vennootschappen Inkomstenbelasting Indien sprake is van een aanmerkelijk belang in een vennootschap die een ‘actieve onderneming’ drijft, kan afrekening voor het aanmerkelijk belang (25% inkomstenbelasting) worden voorkomen door het doorschuiven van de fiscale verkrijgingsprijs naar de verkrijgers. In geval van overdracht krachtens schenking geldt de additionele eis dat de verkrijger gedurende 36 maanden voorafgaand aan de verkrijging bij de verkregen vennootschap (of een deelneming daarvan) in dienst is geweest. Bijzondere regels gelden indien de verkrijger niet in Nederland woonachtig is. Schenk- en erfbelasting Voor de heffing van schenk- en erfbelasting geldt dat ingevolge de bedrijfsopvolgingsfaciliteit (hierna: BOF) een deel van de waarde (voorwaardelijk) wordt vrijgesteld. Deze vrijstelling bedraagt 100% (over de eerste € 1.006.000 [2012]) en daarboven 83%. Voor de resterende 17% kan overigens (rentedragend) uitstel van betaling worden verkregen. De belangrijkste voorwaarden betreffen de zogenoemde bezitsen voortzettingseisen. Er is sprake van bezitseisen bij de erflater c.q. schenker (minimaal één jaar in geval van overlijden en minimaal vijf jaar in geval van schenking) alsook voortzettingseisen bij de verkrijgers (de aandelen mogen minimaal vijf jaar niet worden vervreemd en de onderneming moet minimaal vijf jaar worden voortgezet). ■ Passieve vennootschappen Inkomstenbelasting In geval van ‘passieve vennootschappen’ is bij schenking of vererving 25% inkomstenbelasting verschuldigd. Schenk- en erfbelasting Over de waarde van de verkrijging (100% -/- 25% inkomstenbelasting) is schenk-/erfbelasting verschuldigd. Indien kinderen van ouders verkrijgen, bedragen de tarieven 10% (eerste € 115.708 [2012]) en daarboven 20%. In geval van verervingen of schenkingen aan ‘derden’ (waaronder neven en nichten) bedragen de tarieven 30% respectievelijk 40%. De totale belastingdruk loopt dan op tot zo’n 40% (25% inkomstenbelasting en 15% [20% * 75%(1)] schenk-/ erfbelasting) in geval van kinderen en 55% in geval van derden. (1) 100% MINUS 25% (INKOMSTENBELASTING).

NIENKE HOEK

NIENKE HOEK

[email protected]

[email protected]

MEI 2012 · 17

INZICHT ZICHT ERVARING

Senior adviseur bij Loyens & Loeff

Nathalie Idsinga EXPERT

Boost je maatschappelijk karakter met filantropie Ondanks de professionalisering toch het maatschappelijk betrokken karakter van het familiebedrijf behouden lijkt makkelijker dan dat het is, maar een goede manier blijft investeren in goede doelen. Nathalie Idsinga, senior adviseur bij Loyens & Loeff,een onafhankelijke dienstverlener gespecialiseerd in juridisch en fiscaal advies aan ondernemingen, financiële instellingen en overheden, geeft haar visie op het investeren in filantropie.

Extraatje

“Investeren in goede doelen is interessant voor familiebedrijven omdat het ervoor zorgt dat klanten, werknemers en andere stakeholders van de familiebedrijven zich verbonden voelen met de organisatie. Daarnaast draagt het bij aan het maatschappelijk verantwoord ondernemen en zegt

het veel over de bedrijfscultuur.Geven aan goede doelen kan een boost geven aan de sfeer die een bedrijf uitstraalt, het moet eigenlijk gezien worden als een extraatje bovenop de standaard dienstverlening.”

Opzet

“Er zijn talloze mogelijkheden voor het investeren in goede doelen. Het is hoe dan ook belangrijk dat je vooraf

‘Een recente ontwikkeling in het geven aan goede doelen is het afwisselen van geefgeld en investeringen’ goed nadenkt over wat je wilt en wat voor doel bij je past als familiebedrijf. Ook over de structuur moet goed worden nagedacht. Het goede doel moet net zo zakelijk worden behandeld als het bedrijf zelf, er moet dus gekwalificeerd personeel voor worden ingezet

en er moet een beleid komen om de continuïteit te waarborgen. Bij de opzet moet ook rekening gehouden worden met eventueel te behalen fiscale voordelen. Het verschilt per soort gift maar vaak is het geschonken bedrag aftrekbaar van de vennootschapsbelasting, het is dus zeker interessant om hier naar te kijken bij het opzetten van een plan.”

Toekomst

“Een recente ontwikkeling in het geven aan goede doelen is het afwisselen van geefgeld en investeringen. Zo is het bij de financiering van een school in Nairobi interessant om daarnaast te investeren in de bedrijfjes van de moeders, zodat zij geld kunnen verdienen waarmee ze hun kinderen in kunnen schrijven bij een school” aldus Idsinga. Als we kijken naar de fiscale voordelen en de boost van het bedrijfskarakter die de investeringen met zich meebrengen dan zien we talloze voordelen.

ANNE DE VOGEL

Voor familiebedrijven met een maatschappelijk betrokken karakter biedt een Fonds op Naam veel voordelen, zowel fiscaal als organisatorisch. Ronald van der Giessen, directeur Oranje Fonds, vertelt over de mogelijkheden. Waarom een Fonds op Naam? ‘’Familiebedrijven, die op een fiscaal aantrekkelijke manier goed willen doen voor de samenleving, kunnen dit op verschillende manieren aanpakken. Bijvoorbeeld met een periodieke schenking aan een goed doel, of door de oprichting van een eigen stichting. Dat laatste kost veel tijd en vergt specialistische kennis. Een Fonds op Naam biedt de publicitaire voordelen van een eigen stichting en neemt tegelijkertijd de organisatorische lasten uit handen. Het is een afgezonderd

!

deel van het vermogen dat wordt ondergebracht bij een goed doel. Wij maken hierbij duidelijke afspraken over de naamgeving, de doelstelling, de zichtbaarheid en de bestedingen.’’ Uit welke soorten Fonds op Naam kan men kiezen? Er zijn globaal gezien twee varianten waaruit de oprichter kan kiezen. Bij de eerste optie wordt de hoofdsom in stand gehouden en de opbrengst gebruikt voor het vastgestelde doel van het Fonds op Naam. De andere variant is dat de geschonken hoofdsom gebruikt wordt voor de doelstelling. Dan spreekt u af dat gedurende een bepaalde tijd, bijvoorbeeld vijf of tien jaar, het Fonds volledig besteed wordt.

!

ANNE DE VOGEL [email protected]

[email protected]

Schoonheid zoekt steun

www.rijksmuseum.nl/steun

Goed doen vanuit een Fonds op Naam

Educatieproject mogelijk gemaakt door de Vandenbroek Foundation Foto: Myra May

■ Vraag: Waarom is investeren in filantropie interessant voor familiebedrijven? ■ Antwoord: Het geeft een boost aan het maatschappelijke karakter van je onderneming en brengt fiscale voordelen met zich mee.

RONALD VAN DER GIESSEN Directeur van het Oranje Fonds

Het geven aan kunst en cultuur is al zo oud als de weg naar Rome Uw familiebedrijf heeft altijd al een bijdrage aan cultuur willen leveren, maar wist niet hoe? Het Prins Bernhard Cultuurfonds helpt u graag bij de inrichting van uw eigen fonds voor cultuur of natuurbehoud, desgewenst anoniem. Als mecenaatexpert hebben wij alle kennis en ervaring in huis. Van projectselectie tot administratie en beheer; zo heeft u zelf geen eigen stichting nodig. Het Cultuurfonds houdt nauw contact met alle betrokkenen, ook uw familieleden, over de keuze van de bestedingen.

Wij denken graag met u mee over de diverse vormen van strategische filantropie binnen de culturele sector, ook over het fiscale voordeel daarvan. Natuurlijk betrekken wij u graag in ons ruime netwerk en kunnen wij toezicht houden op de uitvoering van de projecten.

Bestel gratis het interessante boekje ‘De staat van het mecenaat’

Gratis!

Een eigen cultuurfonds, noem het een eigentijdse vorm van maatschappelijk ondernemen Velen gingen u voor. Zit filantropie ook in de genen van uw familie? Laat u informeren door het Prins Bernhard Cultuurfonds, de mecenaatexpert. Ga naar www.cultuurfondsjuistnu.nl

Lees over de ontwikkeling van het fenomeen ‘geven aan cultuur’. Het mecenaat als statussymbool, deugd of aflaat. Over het mecenaat in het heden en het verleden. Over de grootste mecenas aller tijden. En over de rol van de overheid, de wetenschap en het bedrijfsleven in het moderne mecenaat. Bestel het, lees het, juist nu! Bel (020) 520 6130 of stuur een e-mail naar [email protected]

Uw eigen familiefonds maakt echt een verschil in de strijd tegen armoede Veel familiebedrijven staan voor uitdagingen als bedrijfscontinuïteit, groei en bedrijfsopvolging door de nieuwe generatie. Daarin past ook de vraag hoe het familiebedrijf zich maatschappelijk betrokken kan tonen. Een Fonds op Naam via Cordaid is een mooie en effectieve manier van sociaal investeren. Cordaid is een Nederlandse organisatie met bijna 100 jaar ervaring op het gebied van noodhulp, gezondheidszorg en armoedebestrijding. Dit doen we hand in hand met onze partnerorganisaties in 28 landen. Cordaid anticipeert op de ontwikkeling dat veel familiestichtingen, vanwege de recent

doorgevoerde wetswijzigingen aangaande ANBI (Algemeen Nut Beogende Instellingen) en IB (Inkomstenbelasting), worstelen met bestuurlijke continuïteit, bestedingsdruk en de druk van toezicht. Een Fonds op Naam is een binnen Cordaid afgezonderd vermogen met eigen doelstellingen en kan zodanig worden ingericht dat het functioneert als een eigen stichting, maar dan zonder bestuurlijke beslommeringen. Het instellen van een Fonds op Naam is maatwerk. De schenker van het vermogen bepaalt in overleg met Cordaid de naam van het fonds, de doelstelling en de looptijd. In samenspraak met u wordt het fonds vormgegeven en worden de besteding en verantwoording besproken en vastgelegd. Ook kunt u aangeven op welke manier u of

uw familieleden persoonlijk betrokken willen worden bij het gekozen project. U kunt hierbij denken aan projectbezoek en persoonlijke verhalen van mensen die dankzij uw Fonds hun leven kunnen veranderen. Zo heeft Stichting Local Heroes, met foundingfathers voormalig NAVO-topman Jaap de Hoop Scheffer, oud-topatleet Jos Hermens en Ronald Migo bij Cordaid het Local Heroes Fonds ingesteld met als doel om loopsport en gezondheidszorg in Ethiopië met elkaar te verbinden.

Wij informeren u en uw familie graag over alle mogelijkheden binnen Cordaid. U kunt contact opnemen met Yvo Baeten, Relatiemanagement Cordaid Corporate, via 070-3136217/06-54252470 of mail [email protected].

MEI 2012 · 19

EXPERT PANEL Adriana Esmeijer Directeur bij het Prins Bernhard Cultuurfonds

Wim Pijbes Hoofddirecteur van het Rijksmuseum te Amsterdam

Henri van Eeghen Directeur van Cordaid

Barbara Hellendoorn Hoofd fondsenwerving bij KWF Kankerbestrijding

FOTO: REBKE KLOKKE

Vraag 1:

“Het Fonds op Naam is gestart in de jaren tachtig vanuit de grote hoeveelheid nalatenschappen en de opkomende wens om te geven bij leven. Een Fonds op Naam bij het Prins Bernhard Cultuurfonds is interessant voor familiebedrijven die graag hun betrokkenheid willen benadrukken door te in investeren in culturele projecten. Wij nemen di‘Lasten verse lasten uit handen uit handen, nemen’ de donateur hoeft de structuur niet zelf op te zetten. Wel is er een nauwe samenwerking. De donateur kan zelf een naam voor het fonds kiezen, maar kan ook anoniem blijven. Het is ook mogelijk om te doneren aan een bestaand Fonds op Naam.”

Wij anticiperen hiermee op de sterke behoefte van grote donateurs aan betrokkenheid bij projecten met impact. Met een Fonds op Naam maken Cordaid en de oprichter van het fonds een afspraak om meerjarige ondersteuning te bieden aan een samen geformuleerde doelstelling. Dit is heel specifiek maatwerk en dat vergt een goede onder onderlinge communicatie en afstem afstemming. Feitelijk functioneert zo’n fonds als een goed alter alternatief voor een eigen stichting, maar dan wel zonder de forme formele bestuurlijke beslommeringen. Fonds op Naam bouwt verder op een maatwerkprincipe, net als de toenemende trend van social investing.

“Betrokkenheid van particulie- “Voor onderzoek en preventie ren is al van oudsher de ruggen ruggen- van kanker zijn grote investerin investeringraat van de collectie gen nodig. Soms krijgt KWF Kan Kanvan het Rijksmukerbestrijding een grote gift van seum. Een eigen ‘Intensief een particulier, een bedrijf of Fonds is de ma-persoonlijk uit een erfenis. In 1997 heeft nier om inten-KWF voor het eerst een Fonds betrokken op sief persoonlijk Naam opgericht. De be bezijn’ betrokken te zijn. hoefte ontstond om de naam Samen stellen wij van de gever voor langere tijd de doelstelling vast en te laten voortleven en te koppe koppeuiteraard kan de schenker een len aan het goede doel waar zijn naam verbinden aan het fonds. hart ligt. Het Fonds op Naam is Dat kan een familienaam zijn,een fiscaal aantrekkelijk voor zowel anoniem fonds of verwijzing naar de gever als KWF. KWF betaalt een thema. Zoals het Flora Fonds geen belasting over schenkingen voor het digitaliseren van pren- en erfenissen en voor de gever is ten, Migelien Gerritzen Fonds de schenking fiscaal aftrekbaar voor masterclasses voor jonge mits deze binnen de 1 en 10 prowetenschappers en het Veluvine cent van het verzamelinkomen Molijn Fonds dat kinderen naar blijft.” het Rijksmuseum brengt. Projecten die zonder deze steun niet gerealiseerd kunnen worden”.

Vraag 2:

“Donateurs zijn altijd op zoek naar de effectiefste manier om geld in te zetten en hierdoor veranderen hun wensen continu. We kunnen op die wensen inspelen dankzij nieuwe financieringsvormen die ontstaan zoals venture philantropy, maar ook door de nieuwe Geefwet die donaties aan cultuur fiscaal extra aftrekbaar maakt. We krijgen jaarlijks zesduizend tot zevenduizend verzoeken voor financiering. Wij kiezen hier de projecten uit die inte-ressant zijn voor een Fonds op Naam, hiervoor hebben we di-verse commissies ingesteld met experts in alle mogelijke deelgebieden. Deze commissies zitten door heel Nederland,waardoor we zowel landelijk als regionaal actief zijn.”

Wij hanteren geen minimale kapitaalstorting, maar wel een minimale jaarlijkse besteding aan de doelstelling. Dat betekent dat niet alleen het rendement op het ingebrachte kapitaal wordt gebruikt maar ook dat daarop ingeteerd wordt. Wij zoeken samen met de oprichter van het fonds naar een goede balans tussen de geformuleerde doelstelling, de meest effectieve van de jaar jaar‘Streven mate lijkse besteding naar aan die doel doelmaximale stelling en de totale looptijd impact’ van het fonds. Met deze combina combinatie streven wij naar maximale im impact, want daar gaat het tenslotte om. Juist voor familiebedrijven is een Fonds op Naam interessant.

“Door de breedte van de collec- “De oprichter van het fonds betie, het onderzoek en de wens tot paalt naar welk deelgebied de het ontwikkelen van educatiesteun gaat, bijvoorbeeld ve activiteiten zijn er binnen on een specifiek onhet Rijksmuseum veel moderzoek. Hij kiest ‘Contact gelijkheden om doelgericht zelf een naam houden over ook te schenken. Voor schenkers voor het fonds. voortgang De minimale inhebben we leuke extra’s, tij-in projecten’ leg is 100.000 euro dens en na de afronding van een project dat gefinancierd is loop en heeft een loopuit een Fonds op Naam nodigen tijd van vijf of tien we de oprichter ervan vaak uit jaar, waarin steeds een deel van voor een kleine festiviteit. En bij het geld aan het fonds wordt ontdonaties boven een bepaald be- trokken ten gunste van het gedrag laten we de schenkers ver- wenste doel. Een Fonds op Naam eeuwigen in glas-in-lood in het kan worden opgericht bij leven, gebouw van het Rijksmuseum, maar wordt vaak door een overzoals ook bij de oplevering van ledene testamentair bepaald. Met het Rijksmuseum in 1885 ge- nabestaanden wordt contact onbeurde.” derhouden over de voortgang van een bepaald project.Daardoor zijn ook zij weer langere tijd aan KWF verbonden.”

Waarom hebben jullie de mogelijkheid voor een Fonds op Naam opgezet?

Hoe vullen jullie deze mogelijkheid in?

“Wij zijn trots op ons Fonds! ” > bestuur van de familiestichting Elisabeth van der Werf

Het Elisabeth van der Werf/KWF Fonds is een Fonds op Naam voor KWF Kankerbestrijding. Met ons Fonds bepalen wij zelf, volledig op maat, naar welk onderzoek onze steun gaat. Wilt u meer weten over Fonds op Naam en de scale voordelen daarvan? Neem dan contact op met Liaan Jansen, T 020 5700605 of e-mail [email protected]

iedereen verdient een morgen

Steun sociale initiatieven in Nederland met uw eigen Fonds op Naam.

Kinderen met een taalachterstand worden wekelijks thuis voorgelezen door enthousiaste vrijwilligers van De Voorleesexpress. Dit stimuleert de taalontwikkeling van kinderen, verrijkt de taalomgeving in huis en brengt mensen met elkaar in contact. De Voorleesexpress is één van meer dan honderd initiatieven die worden gesteund vanuit een Fonds op Naam van het Oranje Fonds. Investeren in sociaal welzijn Fondsen op Naam ontstaan op initiatief van betrokken mensen die willen investeren in sociaal welzijn. Zij brengen daarvoor een deel van hun vermogen onder bij het Oranje Fonds. Dat kan door een schenking bij leven of door een testamentaire beschikking ten gunste van het Oranje Fonds. Het kapitaal voor uw Fonds op Naam kunt u desgewenst in vijf jaarlijkse termijnen opbouwen via een notariële schenking. Dat is fiscaal extra aantrekkelijk. De initiatiefnemer kiest zelf de naam en het bestedingsdoel van zijn Fonds op Naam, mits dat bij ons werkterrein past.

Zichtbaarheid Uw Fonds op Naam is een zichtbaar onderdeel van het Oranje Fonds. In het jaarverslag, op de website en op de jaarrekening staan de schenkingen uit de Fondsen van het afgelopen jaar vermeld. Meer weten? Wilt u meer weten over onze werkwijze en over schenken aan het Oranje Fonds? Neemt u dan contact op met Ellen van Gerven via 030 656 45 24, of kijk op oranjefonds.nl/fondsopnaam. Eenmalige giften zijn altijd welkom op rekeningnummer 888 444 t.n.v. Stichting Oranje Fonds te Utrecht.