Získávání a výběr zaměstnanců

Bankovní institut vysoká škola Praha Bankovnictví a pojišťovnictví

Získávání a výběr zaměstnanců Bakalářská práce

Autor:

Karolína Otcová Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Vladimíra Škopková

Duben, 2011

Prohlášení: Prohlašuji,

ţe

jsem

bakalářskou

práci

zpracovala

samostatně

a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Hrobě, dne 26. 4. 2011

Karolína Otcová

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala mé vedoucí práce Ing. Vladimíře Škopkové za cenné připomínky a odborné rady. Dále děkuji personalistce Petře Tereskové ze společnosti Lybar, a.s. za poskytnutí všech nutných informací a konzultaci, díky kterým jsem mohla vypracovat praktickou část mé bakalářské části.

Anotace Tato bakalářská práce na téma „Získávání a výběr zaměstnanců“ je zaměřena na získávání a výběr zaměstnanců v organizaci. V teoretické části analyzujeme procesy získávání a výběru zaměstnanců. Za jakých podmínek a zdrojů hledat uchazeče, vybrání správné metody získávání, jak zformulovat a kam vloţit inzerci o volné pracovní pozici. Poté výběr zaměstnanců, kde jsou důleţitá kritéria výběru a celý proces výběru zaměstnanců, výběr vhodné metody a správné rozhodnutí. V praktické části analyzuji metody získávání a výběru zaměstnanců ve vybrané organizaci. Cílem této práce je analyzovat proces získávání a výběru zaměstnanců ve vybrané firmě a provést jeho srovnání s teoretickými východisky. Výsledkem práce je, ţe vybraná organizace vyuţívá plně jen několik málo metod procesu získávání a výběru zaměstnanců a u získávání zaměstnanců převaţují pasivnější metody.

Annotation This thesis for the award of a Bachelor’s Degree on the theme “Recruiting and Selection of Employees” presents the process of recruiting and selecting employees in an organization. In the theoretical part, we analyze the process of recruiting and selecting employees. We also analyze under what conditions and with what use of resources to seek prospective employees, how to choose the right method of recruiting, and how to formulate and where to put an advertisement about a job vacancy. We analyze selection of employees where we acknowledge the importance of criteria of selection and the entire process of employee selection; but also how to choose a suitable method and how to make the right decision. In the practical part, I analyze methods of recruiting and selection of employees in a given organization. The aim of this work is to analyze the process of recruiting and selecting employees in a particular organization and to contrast their methods with theoretical solutions. The outcome of this work is that the chosen organization only utilizes a small number of methods of recruiting and selecting employees in full and mainly passive methods are being used during recruitment of employees.

Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 7 1

Získávání zaměstnanců .................................................................................................. 9 1.1

Podmínky získávání zaměstnanců .......................................................................... 9

1.1.1

Vnitřní podmínky .......................................................................................... 10

1.1.2

Vnější podmínky ........................................................................................... 11

1.2

Zdroje získávání zaměstnanců .............................................................................. 11

1.2.1

Vnitřní zdroje................................................................................................. 11

1.2.2

Vnější zdroje .................................................................................................. 13

1.3

Postup při získávání zaměstnanců ........................................................................ 14

1.3.1

Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa .................................... 15

1.3.2

Zváţení alternativ .......................................................................................... 15

1.3.3

Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých

zaloţíme získávání a pozdější výběr pracovníků ........................................................ 15 1.3.4

Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů .............................................. 16

1.3.5

Volba metod získávání pracovníků ............................................................... 17

1.3.6

Volba dokumentů a informací poţadovaných od uchazečů .......................... 20

1.3.7

Formulace nabídky zaměstnání ..................................................................... 23

1.3.8

Uveřejnění nabídky zaměstnání..................................................................... 25

1.3.9

Shromaţďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi ........ 26

1.3.10

Předvýběr na základě předloţených dokumentů a informací ........................ 26

1.3.11

Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovému řízení . ....................................................................................................................... 27

1.4 2

Pravidla, které je nutné při získávání pracovníků dodrţovat ................................ 27

Výběr pracovníků ........................................................................................................ 29 2.1

Posuzování uchazeče ............................................................................................ 30

5

2.2

Kritéria výběru ...................................................................................................... 31

2.3

Fáze výběru pracovníků ........................................................................................ 32

2.3.1

Předběţná fáze ............................................................................................... 32

2.3.2

Vyhodnocovací fáze ...................................................................................... 33

2.4

2.4.1

Dotazník ........................................................................................................ 34

2.4.2

Zkoumání ţivotopisu ..................................................................................... 34

2.4.3

Testy pracovní způsobilosti ........................................................................... 35

2.4.4

Assessment Center......................................................................................... 38

2.4.5

Výběrový pohovor ......................................................................................... 39

2.4.6

Zkoumání referencí ....................................................................................... 42

2.4.7

Lékařské vyšetření ......................................................................................... 43

2.4.8

Přijetí uchazeče na zkušební dobu ................................................................. 43

2.5 3

4

Metody výběru pracovníků a jejich pouţití .......................................................... 34

Oslovení vybraného pracovníka ........................................................................... 43

Analýza procesu získávání a výběru zaměstnanců ve vybrané firmě ......................... 45 3.1

Charakteristika organizace .................................................................................... 45

3.2

Analýza metod získávání zaměstnanců v Lybaru, a.s........................................... 51

3.3

Analýza metod výběru zaměstnanců v Lybaru, a.s............................................... 53

Vyhodnocení závěru z analýzy .................................................................................... 55

Závěr .................................................................................................................................... 57 Seznam pouţité literatury .................................................................................................... 59 Seznam příloh ...................................................................................................................... 62

6

Úvod Získávání a výběr zaměstnanců je proces, který se týká nás všech a je velmi důleţitý pro další vývoj organizace. Právě zaměstnanci, kteří v organizaci či pro ni pracují, zajišťují chod společnosti, zda společnost uspěje na trhu či nikoliv. Organizace, která do procesu získávání a výběru zaměstnanců vloţí opravdu velkou péči, tak očekává výběr nejvhodnějšího uchazeče, který bude pro organizaci takovým přínosem, který hledala a potřebovala. Toto téma jsem si vybrala, jelikoţ se sama budu brzy ucházet o své první zaměstnání. Chtěla jsem zjistit, jak procesy získávání a výběru zaměstnanců probíhají. Díky této práci jsem zjistila, jaké jsou moţnosti získávání a výběru zaměstnanců a jak by se měli správně uskutečňovat. „Cíl práce je analyzovat proces získávání a výběru zaměstnanců ve vybrané firmě a provést jeho srovnání s teoretickou částí.“ První kapitola je o samotném získávání zaměstnanců. Vysvětlení, co tento pojem vlastně obnáší, jaké jsou podmínky a zdroje získávání. Velká část této kapitoly se věnuje celému postupu získávání zaměstnanců, zváţení alternativ, výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, jaká má být forma nabídky obsazovaného místa a jejího následného uveřejnění. A dále jakým způsobem se pracovníci získávají, jaké dokumenty od nich mohou být poţadovány a následný předvýběr a výčet uchazečů, kteří budou pozváni na pohovor. Následně se věnuji samotnému výběru zaměstnanců. Opět vysvětlení pojmu, posuzování uchazeče, kritéria a fáze výběru, metody výběru a jejich pouţití. A jako posledním bodem této kapitoly je, jak správně by se měl oslovit vybraný uchazeč a jakým způsobem by se měl uchazeč, který při výběru neuspěl, odmítnout. Myslím si, ţe v dnešní době se proces získávání a výběru zaměstnanců poněkud zanedbává. Alespoň v malých a středních podnicích, které nesídlí v Praze. Okolní organizace nemusí mít tyto procesy tak sloţité, jelikoţ v současné době je velká nezaměstnanost a poptávka po zaměstnání je opravdu značná. V důsledku této situace pro organizace není aţ tak sloţité získat zaměstnance na volné pracovní místo.

7

V úvodu praktické části je seznámení s historií, vznikem a vývojem společnosti Lybar, a.s., kterou jsem si zvolila pro porovnání teoretik s praxí. V praktické části analyzuji metody procesu získávání a výběru zaměstnanců. Budu se věnovat kaţdé metodě výše uvedených procesů a zkoumat, zda danou metodu organizace vyuţívá. Pokud ano, tak jaký je důvod a výhody, a pokud metodu organizace nepouţívá, tak opět z jakého důvodu. V posledním bodě provedu analýzu nejčastějších metod získávání a výběru zaměstnanců, které organizace nejvíce vyuţívá. Přitom se budu snaţit zhodnotit, co by se v těchto procesech dalo zlepšit. Také porovnám, jak se teoretické procesy získávání a výběru pracovníků liší od metodologie. K psaní

této

práce

jsem

pouţívala

tištěnou

literaturu

a

internetové

zdroje.

K vypracování praktické části mi veškeré potřebné informace a tiskové zprávy byly poskytnuty od personalistky Petry Tereskové společnosti Lybar, a.s.

8

1 Získávání zaměstnanců „Získávání zaměstnanců je činnost, která má zajistit, aby volná místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů na tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Spočívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností“.1 Získávání zaměstnanců je klíčová fáze pro formování pracovní síly organizace. Rozhoduje do značné míry o úspěšnosti, konkurenceschopnosti a úspěšnosti organizace a hlavně, zda realizace organizačních cílů bude zajištěna potřebnými pracovníky. U nás se vţil termín nábor pracovníků, ale je velmi důleţité, abychom věděli, ţe v moderní teorii řízení lidských zdrojů se odlišuje termín náboru od získávání. Nábor pracovníků znamená získávání pracovníků z vnějších zdrojů, moderní získávání pracovníků se snaţí nejen získávat pracovní sílu z vnějšku, ale především získávání lidských zdrojů ze současných pracovníků organizace. V procesu získávání pracovníku stojí proti sobě dvě strany: na jedné straně je organizace se svou potřebou pracovních sil a na druhé jsou potencionální uchazeči o vhodné či vhodnější zaměstnání, mezi nimi mohou být i současní zaměstnanci firmy. Proces získávání zaměstnanců by měl zajistit takový tok informací, aby potencionální pracovníci reagovali na nabídku zaměstnání přímo v organizaci. Opravdu důleţité je, si uvědomit, ţe odezvu na zaměstnání v organizaci můţe ovlivnit samotná nabídka tohoto zaměstnání. Velmi důleţitý v tomto případě je, jakým způsobem informuje organizace o volném pracovním místě a v jakém obsahu. Ale odezvu můţou ovlivnit i vnitřní a vnější podmínky, vnitřní podmínky jsou však organizací do jisté míry ovlivnitelné, oproti vnějším, které nejsou organizací ovlivnitelné.

1.1 Podmínky získávání zaměstnanců Podmínky získávání zaměstnanců dělíme na vnitřní a vnější podmínky, jak jsme jiţ zmínili. Na těchto podmínkách záleţí, jak a do jaké míry bude potencionální uchazeč

1

Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 126 s, ISBN 978-80-7261-168-3

9

reagovat na nabízené pracovní místo. Vnitřní podmínky souvisí jak s organizací, která pracovní místo nabízí, tak s konkrétním pracovním místem.

1.1.1 Vnitřní podmínky Podmínky související s konkrétním pracovním místem: Povaha práce. Postavení v hierarchii funkcí organizace. Požadavky na pracovníka (vzdělání, kvalifikace, schopnosti aj.). Rozsah pravomocí, povinností a odpovědnosti. Organizace práce a pracovní doby. Místo vykonávané práce. Pracovní podmínky (odměna, pracovní prostředí či zvláštní zaměstnanecké výhody aj.).2 Podmínky související s organizací: Význam organizace a její úspěšnost (hospodářské výsledky). Prestiž organizace. Pověst organizace (serióznost ve vztahu nejen k zaměstnancům, ale i zákazníkům). Úroveň a spravedlnost odměňování v porovnání s ostatními organizacemi. Úroveň péče o pracovníky v porovnání s ostatními organizacemi a všeobecné zaměstnanecké výhody. Možnost vzdělání nabízeného organizací a možnosti personálního vývoje vůbec. Mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci. Umístění organizace a životní prostředí v jejím okolí aj.3

2

Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 128 s, ISBN 978-80-7261-168-3 3 Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 128 s, ISBN 978-80-7261-168-3

10

1.1.2 Vnější podmínky Mezi vnější podmínky pro získávání pracovníků řadíme tyto pro nás nejdůleţitější: Demografické podmínky- tj. proměnlivost reprodukce obyvatelstva odrážející se v proměnlivosti reprodukce pracovních zdrojů, prostorová mobilita obyvatelstva včetně mezistátní mobility a jiné charakteristiky populačního vývoje ovlivňující kolísání nabídky pracovních sil na trhu práce. Ekonomické podmínky- cyklický vývoj národního hospodářství a jiné změny, vyúsťující do změn poměru mezi nabídkou a poptávkou pracovních sil na trhu práce. Sociální podmínky- souvisejí v první řadě s hodnotovými orientacemi lidí a jejich proměnlivostí, především s profesně kvalifikačními orientacemi. Technologické podmínky- vytvářející nová zaměstnání a modifikují či likvidující zaměstnání stará v míře, které se profesně kvalifikační struktura existujících lidských zdrojů na trhu práce může přizpůsobovat jen zčásti a s opožďováním. Sídelní podmínky- charakter osídlení v okolí organizace. Politicko-legislativní podmínky- ovlivňují proces získávání např. tím, že omezují čí umožňují zaměstnávání tuzemců v zahraničí a cizinců v tuzemsku, regulují či neregulují trh práce aj.4.

1.2 Zdroje získávání zaměstnanců I zde u zdrojů získávání zaměstnanců dělíme na vnitřní a vnější zdroje pracovních sil.

1.2.1 Vnitřní zdroje Kdyţ se organizace rozhodne obsadit pracovní místo z řad svých zaměstnanců, je to výraz její personální politiky. Organizace si tímto zajišťuje stabilizaci klíčových lidí a postup v organizaci je pro pracovníky velice motivující. Náklady na hledání pracovníka z vnitřních zdrojů jsou nesrovnatelně niţší a místo se můţe obsadit v poměrně krátkém čase. Kdyţ obsazujeme z těchto zdrojů, jsou zde určitá pravidla, a tj. posouzení výkonnosti a schopnosti pracovníka, řízení kariéry pracovníků a plány na osobní rozvoj.

4


11

Do těchto zdrojů patří: Uspoření pracovníci, např. v důsledku produktivnější technologie či lepší organizace práce. Pracovníci uvolňování v souvislosti s ukončením určité činnosti nebo v důsledku jiných organizačních změn. Pracovníci schopní v současnosti vykonávat náročnější práci než doposud vykonávali. Pracovníci, kteří mají z různých důvodů zájem přejít na volnou pracovní pozici.5 Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů má své výhody a nevýhody. Výhody jsou: Organizaci se navrátí investice do zkušeností a vzdělání pracovníků. Uchazeč jiţ zná organizaci a spolupracovníky. Znalost uchazeče. Pracovní postup v organizaci. Nízké náklady na proces získávání pracovníků. Rychlejší obsazení pracovního místa. Udrţení mzdové úrovně, jelikoţ povýšený pracovník bývá levnější neţ přijatý pracovních z vnějších zdrojů. Nevýhody jsou: Organizace má omezený výběr. Dlouholetý pracovník není schopen některé věci vnímat jinak a uplatnit jiné postupy. Nezbytné náklady na rozvoj. Nezbytné náklady na vzdělávání. Neshody mezi kolegy: rivalita a pracovník, který byl dlouholetým kolegou a byl povýšen, nemusí být přijat a respektován.

5

Kociánová, Renata, Personální činnosti a metody personální práce, 1. Vyd. Praha: Grada Publishing 2010, 83 s, ISBN 978-80-247-2497-3

12

1.2.2 Vnější zdroje Kdyţ organizace nemá dostatečné vnitřní zdroje, musí hledat pracovníky mimo svou organizaci. Mezi vnější zdroje patří: Volné pracovní síly na trhu práce. Absolventi škol či jiných vzdělávacích institucí. Zaměstnanci jiných organizací, kteří chtějí změnit zaměstnavatele, nebo je oslovila nabídka pracovního místa. Další zdroje- získávaní pracovníci jsou např. důchodci, studenti (pracující v určité části dne, týdne či roku), pracovní zdroje v zahraničí.6 I získávání z vnějších zdrojů má své výhody a nevýhody. Výhody jsou: Širší nabídka pracovníků. Příchozí pracovník bývá spíše uznán u svých kolegů, neţ pracovník přijat z vnitřních zdrojů. Nový pracovník obvykle mívá veliké pracovní nasazení. Nový pracovník přenese nové pohledy na problémy v organizaci. Noví pracovníci jsou velikým zdrojem know-how. Nevýhody jsou: Náklady na proces získávání pracovníků jsou vyšší. Obsazenost pracovního místa je delší. Nový pracovník má větší nároky na finanční ohodnocení. Větší fluktuace v organizaci. Pozastavuje se moţnost pracovního postupu vlastních zaměstnanců. Určitá míra rizika, která je spojena s kaţdým příchodem nového pracovníka. Nový pracovník potřebuje určitý čas na adaptaci. Po dobu adaptace pracovník nevydá stoprocentní výkon. Nový pracovník má neznalost organizace a spolupracovníků. 6


13

1.3 Postup při získávání zaměstnanců Získávání pracovníků má propracovaný postup, při kterém by se měli jeho body dodrţovat přesně, jak jsou za sebou. Kroky při získávání pracovníků: Identifikace potřeby získávání pracovníků. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa. Zvážení alternativ. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů. Volba metod získávání pracovníků. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů o zaměstnání. Formulace nabídky zaměstnání. Uveřejnění nabídky zaměstnání. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám.7 Vychází jednak z potřeb operativních a momentálních, tak i z plánů organizace. Liniový manaţeři spolu s personalisty dělají odhad počtu a profesně kvalifikační strukturu pracovníků, kteří budou schopni pokrýt potřebné pracovní místa v organizaci. Identifikace potřeby dodatečných pracovníků samozřejmě musí probíhat mnohem dříve neţ samotné získávání pracovníků. Organizace by měla mít určité prognózy potřeby nových, dodatečných pracovníků. A to dříve neţ potřeba dodatečných pracovníků bude aktuální. Firma má předběţně spočítáno kolik dodatečných pracovníků bude muset za určité období přijmout. A to díky několika aspektům, jako je např. počet pracovníků, kteří půjdou do důchodu, z organizace nebo na jiná místa v rámci organizace. A však jsou i aspekty, které do předstihové identifikace dodatečných pracovníku nemůţeme zahrnout, je to třeba úmrtí či náhlá invalidita pracovníka.

7

Koubek, Josef, Personální práce v malých a středních firmách, 3. Vyd. Praha: Grada Publishing 2007, 76 s, ISBN 978-80-247-2202-3

14

1.3.1 Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa Zde jsou velmi důleţité aktuální informace o nabízeném pracovním místě. Pokud cítíme, ţe informace uţ nejsou zcela aktuální, měli bychom udělat novou analýzu obsazovaného pracovního místa. Nashromáţdit veškeré informace o volném pracovním místě (o jakou práci se jedná, jaké jsou poţadavky a pracovní podmínky, které toto místo klade na pracovníka), jsou důleţité hlavně proto, abychom věděli komu tuto nabídku zaměstnání adresovat, komu ji nabízet, jaké dokumenty od uchazečů vyţadovat a jakou fázi výběru vybereme.

1.3.2 Zváţení alternativ Moderní řízení lidských zdrojů klade velký důraz na sniţování nákladů práce a hospodaření s pracovní silou. Takţe neţ se organizace rozhodne na volné pracovní místo obsadit uchazeče na plný úvazek, měla by zváţit určité alternativy. Měla by se zeptat, zda by se volné pracovní místo nemělo úplně zrušit, či by se nedala práce pokrýt formou přesčasů, částečným úvazkem, dočasným pracovním místem, dohodou o pracovní činnosti či dohodou o provedení práce, nebo zda by nešla práce tohoto pracovního místa mezi jiná pracovní místa. Pokud se organizace pozastaví nad těmito alternativami a jediná odpověď bude, ţe volné pracovní místo vyţaduje plný úvazek, pak pokračujeme v procesu získávání pracovníků.

1.3.3 Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých zaloţíme získávání a pozdější výběr pracovníků Popis a specifikace pracovního místa jsou velmi obsáhlé dokumenty, tudíţ nemůţeme do nabídky zaměstnání uvést veškeré informace o nabízeném volném místě. Zvyšovalo by to náklady a nabídka zaměstnání by byla nepřehledná. Důleţité je tedy, rozhodnout jaké informace o volném pracovním místě, popis a specifikace, jsou důleţité pro uchazeče, aby rozuměl, co je náplň práce a jaké poţadavky na pracovníka jsou důleţité. Bez jejich splnění není způsobilý pro výkon této práce. Asi by se nemělo zapomenout na tyto body při popisu pracovního místa: Název pracovního místa, pracovní funkce, zaměstnání. Rozhodující typy pracovních úkolů a za co je pracovník zodpovědný. Místo výkonu práce.

15

Možnost výcviku a vzdělání při výkonu práce. Pracovní podmínky, zejména pracovní prostředí a platové podmínky.8 Poţadavky na pracovníka: Vzdělání a kvalifikace. Dovednosti a schopnosti. Pracovní zkušenosti. Charakteristiky osobnosti.9 Tyto uvedené poţadavky na pracovníka by si měla organizace roztřídit na tyto 4 skupiny: Nezbytné- nelze z nich slevit, jsou podmínkou způsobilosti pracovníka pro práci na obsazovaném pracovním místě. Žádoucí- nejsou bezpodmínečně nutné pro přijetí pracovníka na pracovní místo, ale nějakým způsobem přispívají k dobrému výkonu práce, v případě potřeby je možné na tyto požadavky připravit výcvikem a vzděláním organizovaným zaměstnavatelem. Vítané- nejsou bezpodmínečně nutné pro výkon práce na pracovním místě, ale zvyšují využitelnost pracovníka v organizaci, činí jej flexibilnější. Okrajové- nejsou nutné pro výkon práce na pracovním místě, je snadno možné je zajistit jiným způsobem.10 Toto hierarchické pořadí poţadavků uplatňujeme u předvýběru a poté výběru pracovníků. V nabídce zaměstnání je vhodné uvést poţadavky nezbytné, vybrané poţadavky a z části i poţadavky vítané, ale mnoţství a závaţnost poţadavků by neměly odrazovat potencionální uchazeče.

1.3.4 Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů Zde se organizace rozhoduje, zda se při získávání pracovníků zaměří na vnější či vnitřní zdroje pracovních sil, nebo zda tyto dva zdroje kombinovat.

8

Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 134 s, ISBN 978-80-7261-168-3 9 Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 134 s, ISBN 978-80-7261-168-3 10 Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 134 s, ISBN 978-80-7261-168-3

16

Získávání informací o vnitřních zdrojích je snadnější neţ získávání informací o zdrojích vnějších. Z vnitřních zdrojů víme informace o pracovnících, pracovních místech a víme s předstihem, kdy a kde dojde k uvolnění pracovníků. U vnějších zdrojů, často sama organizace je nucena dělat vlastní průzkum vnějšího lokálního trhu práce.

1.3.5 Volba metod získávání pracovníků Musí vycházet z toho, ţe je potřeba vhodným lidem dát na vědomí o volném pracovním místě a přesvědčit je, aby se o toto pracovní místo ucházeli. Volba metod získávání pracovníků závisí na tom, zda budeme pracovníky získávat z vnějších či vnitřních zdrojů, jaká je situace na trhu práce, za jak dlouho potřebujeme místo obsadit a samozřejmě jaké jsou pracovní poţadavky na pracovníka. Metod získávání pracovníků je mnoho, uvedu zde ty nejčastější: Uchazeči se nabízejí sami Jedná se o pasivní metodu získávání pracovníků. Kdyţ mají organizace dobrou pověst a nabízejí zajímavou a dobře placenou práci, zájemci se sami obracejí na organizaci se svou nabídkou. Výhoda této metody je, ţe se eliminují náklady na inzerci. Tato metoda má však i spoustu nevýhod, např. mnoho uchazečů není pro organizaci potřeba a nemají často přesnou představu o potřebách organizace. Tyto nabídky přicházejí i v dobu, kdy není ţádné pracovní místo volné a kdyţ organizace potřebuje obsadit volné pracovní místo, tak mnohdy není tato nabídka jiţ aktuální. Doporučení současného pracovníka organizace I tato metoda patří mezi pasivní. Zde je potřeba vytvořit informační předpoklady, aby stávající zaměstnanci věděli včas o uvolňovaném, nebo volném pracovním místě a byli informováni i o jeho povaze. Lze přitom uplatnit i určité stimulační nástroje jako je např. odměna pro pracovníka, který doporučil či přivedl vhodného uchazeče. Výhodou jsou niţší náklady na získávání pracovníků a uchazeči bývají zpravidla vhodní jak odborně, tak svými osobnostními charakteristikami, protoţe stávající zaměstnanec si samozřejmě nechce pokazit pověst u svého zaměstnavatele doporučením nevhodné osoby. Nevýhodou je opět omezená moţnost výběru z většího počtu uchazečů. Často se této metody pouţívá při obsazování odpovědných pracovních funkcí, kdy nadřízení doporučují své podřízené k povýšení.

17

Přímé oslovení vyhlédnutého jedince U této metody se kladou značné nároky na vedoucí pracovníky. Je od nich vyţadováno, aby sledovali, kdo je dobrý v daném oboru. Je důleţité, aby měl nápady a stal se známým. Organizace za tímto účelem sleduje odborný tisk, vyuţívá svých obchodních a pracovních vztahů s pracovníky jiných organizací a zúčastňuje se různých odborných setkání. Poté, co si pracovník vyhlídne moţného pracovníka, osloví ho se svou nabídkou. Přímé oslovení vyhlédnutého jedince se pouţívá nejčastěji u obsazování vyšších a náročnějších pozic. Výhoda této metoda je, ţe oslovení lidé jsou vhodní z hlediska odbornosti a organizace ušetří ve drahém inzerování. Nevýhoda je však, ţe se můţou zhoršit vztahy s organizacemi, ze kterých odlákávají pracovníky. Vývěsky v organizaci či mimo ni Tato metoda je levná a nenáročná. Nabídky volných pracovních míst jsou uveřejňovány na vývěskách v organizaci, na místě, kudy chodí všichni pracovníci. Pokud je to vývěska mimo organizaci, je umístěna tak, aby k ní měli přístup i lidé, kteří nevstupují na území organizace. Vývěska by měla poskytnout všechny podstatné informace o pracovním místě a také termín, do kdy by se měli přihlásit a kde. Výhodou je, ţe uchazeči po přečtení si sami mohou posoudit, zda se o místo ucházet či nikoliv. A také jiţ zmíněné nízké náklady. Nevýhodu je, ţe ne všichni si nabízeného místa na vývěsce všimnou, proto se dělají tzv. poutače, umístěné tak, aby si jich lidé všimli. Letáky vkládané do poštovních schránek Letáky vkládané do poštovních schránek je aktivnější metoda neţ vývěsky. Jde o letáky vkládané do poštovních schránek obyvatelů na určitém území, prostřednictvím poštovních doručovatelů či pro tyto účely najatých jedinců. Výhoda této metody je, ţe lidé jsou svým způsobem nuceni zaregistrovat nabídku organizace. Nevýhoda, ţe metoda je vhodná spíše pro získávání pracovníků pro méně kvalifikovanou práci. Inzerce ve sdělovacích prostředcích Metoda inzerce ve sdělovacích prostředcích je dosti rozšířená, především v tiskovinách. Také se rozšiřuje inzerování prostřednictvím rozhlasu či televize. Inzerce můţe být 18

zaměřena pouze na region, kde sídlí organizace, na území celého státu nebo můţe mít dokonce mezinárodní záběr. Ale to záleţí na obtíţnosti nalezení potřebného pracovníka. Například při obsazování na méně kvalifikovanou pozici se inzeruje pouze v místních či regionálních sdělovacích prostředcích. Výhodou je, ţe se nabídka dostane rychle k adresátovi a o volném místě se dozví mnoho lidí. Nevýhodou můţe být cena inzerce. Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi Řada podniků provozuje nebo se podílí na provozu institucí připravujících na dělnická povolání a zajišťují si tak přísun mladých manuálních pracovníků. Spolupráce se středními a vysokými školami zase usnadňuje získávání odborníků příslušného vzdělání. Podnik je informován o profilu studia a ví tedy, jaký je zhruba rozsah znalostí a dovedností absolventa příslušné školy. Výhodou této metody je, ţe škola často sama dělá tzv. předvýběr, doporučuje vhodného absolventa či studenta. Nevýhodou je sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání a tedy není moţné operativně obsazovat pracovní místa absolventy škol a učilišť v průběhu celého roku. Spolupráce s úřady práce „Proces získávání zaměstnanců vyžaduje součinnost s úřady práce. Pomoc firmy zaměstnancům uvolňovaným z restrukturalizačních a organizačních důvodů vyplývá u nás také z právních předpisů.“11 Levnou metodou, jak získat pracovníky, představuje spolupráce s úřady práce. Úřady práce zprostředkovávají zaměstnání naprosto bezplatně jak pro uchazeče, tak pro podnik. Náklady této činnosti jsou hrazeny ze státních prostředků vyčleněných na realizaci politiky zaměstnanosti. Výhodou je i to, ţe úřady práce sami zjišťují potřebné informace o uchazeči, sami mohou zajistit jakýsi předběţný výběr, poskytnout materiály uchazeče apod. V některých případech pak můţe zaměstnavatel získat i příspěvek na zaměstnání určitého pracovníka. Nevýhodou je poněkud omezený výběr z uchazečů registrovaných na úřadech práce. Kromě toho, mnoho nezaměstnaných dává spíše přednost hledání zaměstnání jinými cestami a u úřadu práce se ani neregistrují.

11

Synek Miloslav a kol., Podniková ekonomika, 4. vydání, Praha, C.H. Beck 2006, 214 s., ISBN 80-7179892-4

19

Vyuţívání sluţeb komerčních zprostředkovatelen Mnohé organizace vyuţívají k získávání pracovníků sluţeb komerčních agentur či zprostředkovatelen. Především u získávání kvalifikovaných odborníků. Tyto agentury nenabízejí jen získávání, ale taky předvýběr vhodných pracovníků. Spolupracují s představiteli organizace, ale i samostatně. Konečné rozhodnutí by mělo však zůstat na organizaci. Výhodou této metody je znalost agentury trhu práce a má i vlastní databázi potencionálních jedinců vhodných pro organizaci. Velká výhoda je jejich znalost a zkušenost s formulováním efektivních inzerátů a nabídek zaměstnání. Nevýhoda je, ţe se jedná o velmi drahou metodu. Agentura chce maximalizovat svůj zisk a ne vţdy tomu odpovídá kvalita a spolehlivost sluţeb. Elektronické získávání zaměstnanců V současnosti je tato metoda velice oblíbená a častá. Existuje spousta internetových adres, kde organizace můţe umístit svou nabídku zaměstnání. Jsou to buď adresy, kde má nabídku pouze ta daná organizace, nebo jsou to adresy, kde má nabídky mnoho organizací a nabízí se tam veliká škála pracovních míst. Veliká výhoda je nízká cena za umístění nabízeného pracovního místa na internetovou adresu a moţnost tam uvést podrobný popis o organizaci, pracovním místě, pracovních podmínkách, poţadavcích na pracovníka. Nevýhoda je, ţe okruh uţivatelů internetu a emailu nezahrnuje všechny kategorie pracovníků, alespoň ne stejnou mírou.

1.3.6 Volba dokumentů a informací poţadovaných od uchazečů Kdyţ chceme vybrat opravdu toho nejlepšího z uchazečů o zaměstnání, měli bychom mít o kaţdém uchazeči k dispozici dostatek odpovídajících informací. O tom, v jaké kvalitě a mnoţství je získáme, rozhoduje proces volby dokumentů a informací. Volba dokumentů a informací od uchazečů o zaměstnání je závislá na povaze obsazovaného pracovního místa. Samozřejmě od uchazečů o nekvalifikovanou dělnickou pozici poţadujeme jiné dokumenty neţ o uchazeče o místo specialisty či manaţera. Od uchazečů o zaměstnání se nejčastěji vyţadují tyto dokumenty: Dotazník.

20

Ţivotopis. Doklady o vzdělání a praxi. Reference z předchozího zaměstnání. Průvodní dopis, kde uchazeč vysvětluje, proč se o dané místo uchází. Výpis z rejstříku trestů. Lékařské vysvědčení o zdravotním stavu. Dotazník Dotazník je spíše záleţitostí velkých firem, u malých a středních podniků to není tak časté. Malé a střední firmy, kdyţ poţadují dotazník, tak je to dotazník univerzální, nabízený mezi tiskovinami určenými podnikatelům, ale nepouţívají dotazníky diferencované pro různá pracovní místa. Máme dvě formy dotazníků, jednoduchý dotazník a dotazník otevřený. Jednoduchý dotazník se pouţívá při obsazování méně náročných administrativních míst a dotazník otevřený se pouţívá při obsazování míst manaţerských. Oba dotazníky mají první část stejnou. První část dotazníku obsahuje tyto identifikační údaje: Název zaměstnání, o něž se uchazeč uchází. Příjmení a jméno uchazeče (u žen rodné jméno). Tituly. Adresu trvalého bydliště, popř. telefon uchazeče. Adresu přechodného bydliště, popř. telefon uchazeče. Datum a místo narození uchazeče. Rodné číslo uchazeče. Číslo občanského průkazu (či jiného dokladu identifikující uchazeče). Státní příslušnost uchazeče. Rodinný stav uchazeče. Počet dětí, resp. Počet nezaopatřených dětí uchazeče. Vzdělání a odbornou přípravu uchazeče s informacemi o absolvovaném druhu učňovské, střední či vysoké školy a o absolvovaném oboru, včetně uvedení roku ukončení jednotlivých druhů škol.

21

Informace o absolvovaných odborných kursech a školeních v rámci podnikového vzdělávání i mimo ně, o postgraduálním studiu atd., včetně časové identifikace těchto vzdělávacích akcí. Další informace, např. o řidičském průkazu, pasu, branné povinnosti apod.12 Druhou část dotazníku mají tyto dva dotazníky zcela jinou. V jednoduchém dotazníku jsou v druhé části obsaţené tyto informace: Výčet předchozích zaměstnání, včetně názvu a adresy zaměstnavatele, a to v chronologickém pořadí a s uvedením data začátku a konce zaměstnání. Pracovní zkušenosti jiné, než vyplývající z absolvovaného vzdělání a odborné přípravy, popřípadě z výčtu předchozích zaměstnání. Některé informace o posledním zaměstnání (výše platu, odměny a prémie).13 Otevřený dotazník má v druhé části obsaţené tyto informace: O své dosavadní kariéře, a to v dostatečném detailu. O svém současném pracovním zařazení, o pracovních podmínkách s ním souvisejících (např. platových). O detailech všech předchozích zaměstnání, především pak posledního. O svých zálibách a zájmech. O svých silných a slabých stránkách. O tom, co jej až dosud na jeho práci nejvíce uspokojovalo. Co jej přitahuje na zaměstnání, o něž se uchází. Čím může přispět podle svého mínění k úspěšnému vykonávání práce, o niž se uchází. Jak si představuje svou kariéru v průběhu příštích např. pěti let. Na jaké stránky rozvíjení svých pracovních schopností by se chtěl zaměřit (zájem o účast v podnikovém či jiném vzdělání) apod.14

12

Koubek, Josef, Personální práce v malých a středních firmách, 3. Vyd. Praha: Grada Publishing 2007, 93 s, ISBN 978-80-247-2202-3 13 Koubek, Josef, Personální práce v malých a středních firmách, 3. Vyd. Praha: Grada Publishing 2007, 93 s, ISBN 978-80-247-2202-3 14 Koubek, Josef, Personální práce v malých a středních firmách, 3. Vyd. Praha: Grada Publishing 2007, 93 s, ISBN 978-80-247-2202-3

22

Závěrečnou část dotazníku mají zase oba dotazníky totoţnou: Reference, tj. uvedení jmen osob, které mohou o uchazeči podat informaci. Termín, kdy by uchazeč mohl nastoupit v případě, že bude přijat (informace o výpovědní lhůtě u předchozího zaměstnavatele). Podpis uchazeče. Datum.15 Ţivotopis Máme tři typy ţivotopisů, které se při získávání pracovníků poţadují: Volný ţivotopis- je to chronologický popis ţivota uchazeče a většinou jej uchazeč formuluje tak, aby byli v popředí jeho pozitivní rysy a způsobilost pro dané nabízené pracovní místo. Tento ţivotopis je pro zaměstnavatele obtíţný v tom, ţe nemůţe bezprostředně porovnávat jednotlivé uchazeče mezi sebou, tudíţ je nutné z ţivotopisu vytáhnout ty informace, aby umoţnily srovnatelnost uchazečů. Volný ţivotopis má výhodu, ţe zde můţeme ukázat své formulační schopnosti a argumentovat ve svůj prospěch. Takţe na slabé stránky se přijde aţ při pohovoru. Polostrukturovaný ţivotopis- zde jsou pevně dané poţadavky od organizace, ţe musí být uvedeny zpravidla informace o vzdělání a praxi. Pak je na samotném uchazeči, čím tyto informace doplní. Strukturovaný ţivotopis-

je to vlastně ţivotopisný dotazník, který poskytuje

organizaci skoro stejné informace jako jiţ zmíněný dotazník pro uchazeče o zaměstnání. Výhodou tohoto ţivotopisu pro organizaci je, ţe ţivotopisné informace o uchazečích jsou stejné, takţe výběr je jednodušší. Organizace však musí stanovit, jak má tento strukturovaný ţivotopis vypadat a co v ně má být obsaţeno, popřípadě sdělit, kde mohou uchazeči formulář k ţivotopisu najít, aby byl ţivotopis organizaci platný. Viz příloha č. 1.

1.3.7 Formulace nabídky zaměstnání Aby společnost s úspěchem vybrala vhodného pracovníka, formulace nabídky zaměstnání by měla splňovat nějaká určitá kritéria. Měla by být určena tak, aby zájemci o pracovní místo byli schopni sami posoudit, zda mají pro obsazované pracovní místo potřebné 15


23

schopnosti, vhodné zájemce tato nabídka podnítila ucházet se o pracovní místo a nevhodné uchazeče naopak odradila od pracovního místa. Správné sestavení nabídky zaměstnání je důleţitý krok pro organizaci, aby úspěšně vybrala toho správného pracovníka na danou nabízenou pracovní pozici. Vychází z popisu a specifikace pracovního místa, zda jsou pracovníci získáváni z vnitřních či vnějších zdrojů, obtíţnost získávání určitého typu pracovníků, k metodám, uţívaným při získávání pracovníků a ke zvoleným dokumentům, které společnost vyţaduje od uchazečů. Špatná formulace nabídky zaměstnání můţe organizaci uškodit a přinést větší práci s tím, ţe bude velké mnoţství uchazečů o dané pracovní místo a tak budou muset vynaloţit více času a nákladů, které jsou spojeny s předvýběrem a samotným výběrem pracovníků. Zde jsou body, které při svém dodrţení udělají inzerát efektivnější a levnější: Inzerát by měl obsahovat následující skutečnosti: Název práce (pracovního místa, zaměstnání). Stručný popis práce (pracovního místa, zaměstnání) a charakteristiku činnosti organizace. Místo, kde se bude práce vykonávat. Název a adresu organizace. Požadavky na vzdělání, kvalifikaci, praxi a další schopnosti a vlastnosti uchazeče. Požadavky na věk uchazeče, ale jen pokud je to skutečně nezbytné a legální. Pracovní podmínky, tj. mzda/ plat, ostatní odměny a výhody, pracovní doba, pracovní režim apod. Možnosti dalšího vzdělání a rozvoje vůbec. Dokumenty požadované od uchazeče o zaměstnání. Pokyn pro uchazeče, jak, kde a dokdy by se měl o zaměstnání ucházet, popřípadě se o něm blíže informovat.16 Inzerát by měl být zadán do vhodného sdělovacího prostředku. Pokud se jedná o manuální či běţné administrativní pracovní místo, zadáme inzerát do místních sdělovacích prostředků. Pokud se jedná o obsazování na vedoucí pozici, zadáme inzerát do celostátních 16


24

sdělovacích prostředků.

Pokud se rozhodneme, ţe nabídku zaměstnání uveřejníme

v rozhlase, je třeba poţadovat prezentaci nabídky takovou, aby uchazeče zaujala a neunikla jim. Také by měla být zvolena osvědčená forma inzerátu, to se týče velikosti písma, typu písma, dobré umístění na stránce a vhodný den v týdnu pro uveřejňování inzerátu. Organizace by si měla vést informace a záznamy o svých inzerátech, pro jejich analýzu usnadnění dalšího inzerování. Důleţité informace jako třeba, který sdělovací prostředek byl pouţit, který den a kterého data inzerát vyšel, jaké bylo umístění (na jaké stránce nebo časové vysílání). A pak jsou velmi důleţitá jména uchazečů, kteří reagovali, jména uchazečů, kteří byli vybráni k pohovoru a jména uchazečů, kteří byli úspěšní při výběru. Měli bychom i analyzovat, jak efektivní byl inzerát. V jakém sdělovacím prostředku byl úspěšnější, který přinesl nejlepší výsledky pro určitý druh pracovního místa. Odmítnutí uchazečů by mělo probíhat včas a samozřejmě slušnou formou. Určitá nezdvořilost by mohla pokazit jméno firmy a projevit se negativně na další odezvě v inzerování. Organizace by neměly nabízet pracovní místo anonymně, můţe to budit jistou nedůvěru v potencionálních uchazečích a odradí to i ty uchazeče, kteří jiţ u podobného zaměstnavatele pracují a chtěli by třeba reagovat na takovou nabídku, ale bojí se a nevědí, zda to neinzeruje jejich současný zaměstnavatel. K inzerci je dobré jako uchazeč o zaměstnání vždy připojit tuto větu: Zasláním svých osobních údajů prohlašuji, že souhlasím s jejich zpracováním dle Zákona o ochraně osobních údajů č. 101/2000 Sb.17

1.3.8 Uveřejnění nabídky zaměstnání Předchozí kroky získávání pracovníků jsou jen přípravnou fází, po které je moţné uveřejnit nabídku. Dnem, kdy je uveřejněna, je moţné se o práci ucházet a organizace začíná shromaţďovat potřebné dokumenty o uchazečích.

17

http://www.asistentka.cz/node/7170

25

Je dobré uveřejňovat nabídku zaměstnání více způsoby a nespoléhat se jen na jeden způsob, ale vybrat si více metod nebo kombinovat dokonce všechny metody inzerování, pokud si to daná organizace můţe dovolit. Období, během kterého je moţné se o zaměstnání ucházet, by však nemělo být příliš dlouhé. Pokud obsazení místa spěchá, můţe být tato doba kratší, neměla by být však kratší neţ dva týdny od zveřejnění nabídky. Pokud obsazení nespěchá, tak by zase tato doba neměla být delší neţ 8 týdnů.

1.3.9 Shromaţďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi V rozmezí od doby uveřejnění nabídky zaměstnání aţ po její staţení provádí společnost činnosti spojené se shromaţďováním dokumentů a informací od uchazečů. V tomto kroku se tedy uchazeči dozvídají mnoho dalších informací o pracovním místě a pracovních podmínkách, často jsou ovlivněni lidmi, kteří s nimi jednají. Jsou schopni mnohem lépe posoudit, zda mají pro místo potřebné předpoklady a mají se dále o pracovní místo ucházet nebo zjistí, ţe potřebné schopnosti nemají a bude lepší zájem o pracovní místo vzdát. Podmínkou úspěšného shromaţďování dokumentů a informací od uchazeče o zaměstnání je zajištění úplných dokumentů obsahující úplné informace.

1.3.10 Předvýběr na základě předloţených dokumentů a informací Předvýběr uchazečů je velmi důleţitá fáze získávání zaměstnanců. Během něho se z celé škály uchazečů vyberou ti, kteří se zdají být vhodní do zařazení vlastního procesu výběru. A k tomu se dojde tím, ţe se porovnává způsobilost uchazeče vyplývající z předloţených dokumentů s poţadavky obsazovaného pracovního místa. Uchazeči se neporovnávají mezi sebou, protoţe je to aţ úkolem výběru pracovníků. Výsledkem předvýběru se uchazeči řadí do 3 skupin: Velmi vhodní- ti budou pozváni k výběrovým procedurám. Vhodní- to jsou náhradníci velmi vhodných uchazečů, pokud by jich byl nedostatek. Nevhodní- těm se pošle dopis, samozřejmě zdvořile odmítavý s poděkováním, ţe měli zájem o práci v organizaci.

26

1.3.11 Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovému řízení Sestavení tohoto seznamu je posledním krokem získávání zaměstnanců. Počet uchazečů, kteří budou pozváni k výběrovému řízení, není však stanoven, vše to závisí na počtu velmi vhodných kandidátů, na povaze pracovního místa nebo na zvyklostech organizace. Za ideální počet uchazečů se uvádí pět aţ deset na jedno pracovní místo. A však při obsazování vysoce kvalifikovaného pracovní místo, je lepší pozvat k výběrovému řízení větší počet uchazečů. Výsledný seznam uchazečů, kteří se zúčastní výběrových procedur je sestaven abecedně. A to proto, ţe při předvýběru se uchazeči dělí jen do skupin, ale nestanovuje se jejich pořadí a zpravidla se ani neporovnávají mezi sebou, jak jsme jiţ zmínili.

1.4 Pravidla, které je nutné při získávání pracovníků dodrţovat Ve vyspělých zemích se má za to, ţe by kaţdá organizace měla dodrţovat tyto následující pravidla: Organizace by měla nejprve informovat o volných pracovních místech vlastní pracovníky. Pokud organizace oslovuje vnější zdroje pracovních sil, měla by vţdy vystupovat neanonymně. Kaţdý uchazeč má být předem informován o základních charakteristikách volného pracovního místa, jeho poţadavcích, základních pracovních podmínkách. Zajistit, aby kaţdý uchazeč byl průběţně informován nebo alespoň mohl být kdykoliv na poţádání informován, jaká je jeho situace. Organizace by se měla snaţit získat moţné uchazeče jen na základě jejich schopnosti vykonávat poţadovanou práci. Organizace by neměla vědomě přehánět či klamat při inzerování volných pracovních míst. Organizace by neměla diskriminovat potencionální uchazeče na základě jejich pohlaví, věku, barvy pleti atd.

27

„Stejně jako u každého jiného procesu, tak i u procesu získávání nových pracovníků je vhodné nastavit zpětnou vazbu, která bude hodnotit úspěšnost a efektivitu celého procesu a která jej umožní případně doladit“.18

18

http://www.businessvize.cz/obsazovani-pozic/ziskavani-pracovniku-jako-proces

28

2 Výběr pracovníků „Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů prošlých sítem předvýběru bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům příslušného pracovního místa i požadavkům firmy, bude nejen odborně zdatným, ale přispěje i k vytváření harmonických mezilidských vztahů ve firmě. Výběr tedy musí brát v úvahu nejen odborné, ale i charakterové vlastnosti uchazeče, jeho osobnost.19 V definici výběru pracovníků je pouţito slovo pravděpodobně a to proto, ţe neexistuje ţádná metoda výběru pracovníka, která by zaručila, ţe skutečně vybere toho nejlepšího a nejspolehlivějšího uchazeče, který bude plnit své pracovní úkoly stoprocentně a bude přínos do organizace. Zde uvedu schopnosti a vlastnosti pracovníka, na které organizace klade zvláštní důraz: Schopnost samostatně pracovat. Schopnost kontrolovat svou vykonanou práci. Zájem o úspěšnosti organizace a přispění k tomu. Vysoká pracovní morálka. Disciplinovanost. Schopnost týmové práce. Schopnost spolupráce s ostatními. Flexibilita. Ochota akceptovat změny v organizaci. Schopnost řešit problémy. Umění jednat s lidmi. Širší odborný profil. Na tyto schopnosti a vlastnosti uchazeče klade důraz firma, která usiluje o flexibilitu a chce být připravena na změny.

19


29

2.1 Posuzování uchazeče Jelikoţ hlavním úkolem výběru je vybrat toho nejvhodnějšího z uchazečů, je důleţité posoudit míry vhodnosti kaţdého uchazeče pro obsazované pracovní místo. Porovnává se povaha a charakteristika pracovního místa s poţadavky na osobní charakteristiku pracovníka. Neţ přistoupíme k vlastnímu výběru pracovníků, je nutné vyřešit několik problémů: Stanovit požadavky obsazovaného pracovního místa na odbornou způsobilost pracovníka, to je stupeň a obor školního vzdělání, druh a zaměření dalších forem vzdělání a délka praxe v oboru či délka odborné praxe. Stanovit, na základě čeho se bude odborná způsobilost posuzovat, jestli podle výučního listu, maturitního vysvědčení, diplomu svědčící o absolvování vysoké školy či postgraduálního studia, doklady o absolvování specializovaných kurzů, atestacích, státních či jiných zkouškách z jazyka atd. Stanovit kritéria úspěšnosti práce na obsazovaném pracovním místě. Opírá se zde o důkladný popis pracovního místa, poskytující tzv. stručná návod, jak má být úspěšnost na pracovní pozici posuzována, tedy požadované pracovní chování a pracovní výsledky. Stanovit faktory, které použijeme k předvídání úspěšného výkonu práce na obsazovaném pracovním místě, jsou to tzv. prediktory úspěšného výkonu. Opět se opíráme o dobře zpracovanou specifikaci pracovního místa. Mohou to být třeba výsledky při studiu, dosavadní praxe, výsledky testů, údaje z dotazníků, hodnocení pracovního výkonu, reference z předchozího zaměstnání, výsledky pohovorů, lékařská prohlídka a pohlaví. Stanovit týmová, útvarová a celoorganizační kritéria žádoucích rysů osobnosti pracovníka. Pojem osobnost bývá definován různě, třeba jako viditelný aspekt povahy, jímž člověk působí na druhé. Což je velmi důležitý aspekt. U výběru pracovníků si nevybírá pouze zaměstnavatel svého zaměstnance, ale i zaměstnanec svého zaměstnavatele, je tudíž velmi důležité, jak na sebe navzájem obě osoby působí. Povaha osoby je také důležitá kvůli povaze pracovního místa a povaze pracovních a sociálních kontaktů pracovníka s jinými lidmi. Zjistíme při tom, že práce vyžaduje například důkladnost, systematičnost, spolehlivost, přizpůsobivost, ochotu spolupracovat, toleranci k jiným, takt a vstřícnost.

30

Stanovit faktory a metody, které se používají k zjištění a předvídání charakteristik osobnosti požadovaných týmem, útvarem a organizací. Zde se používají různé testy, především testy osobnosti, assessment center, skupinových diskusí a pohovorů. Vyřešit problém získání objektivních, dostatečně podrobných a účelu přiměřených informací. Jde o otázky, které mohou dát jednoznačnou odpověď na tyto tři základní otázky: 1. Může uchazeč vykonávat příslušnou práci? (Má uchazeč dostatečné vzdělání, praxi atd., aby mohl danou práci vykonávat?) 2. Chce uchazeč vykonávat příslušnou práci? (Má pozitivní vztah k této práci?) 3. Zapadne uchazeč do pracovní skupiny a organizace? 20

2.2 Kritéria výběru Velmi často se vybírají pracovníci, podle míry jak plní poţadavky obsazovaného pracovního místa. Ve vyspělých zemích v dobře řízených organizacích však jen toto kritérium nestačí. Řídí se podle kritérií C. Lewise, který rozeznává tři kritéria výběru, tj. celoorganizační kritéria, úseková kritéria a kritéria příslušného pracovního místa. 1. Celoorganizační kritéria Tato kritéria se týkají vlastností pracovníka, které jsou pro danou organizaci velice cenné a důleţité, a které ovlivňují posuzování uchazeče, ţe si bude v práci počínat úspěšně. Celoorganizační kritéria však nebývají v nabídce práce uváděny. Ale při výběru by posuzující měli do těchto existujících kritérií přihlíţet. Pruţná organizace vyţaduje pruţné a přizpůsobivé jedince, kteří akceptují změny. 2. Útvarová kritéria Ty se týkají vlastností, které by měl pracovník v určitém týmu mít. Samozřejmě se tyto kritéria mění dle dané pracovní pozice. Určité vlastnosti se vyţadují od administrativního pracovníka a jiné od vedoucího pracovníka. Je velmi důleţité, aby uchazeč svými schopnostmi a charakteristikami osobnosti zapadl do pracovního týmu, byl schopen přijmout hodnoty týmové kultury a nebyl nějak vyčlěňován jako cizorodý prvek. 3. Kritéria pracovního místa

20

Koubek, Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. Vyd. Praha: Management Press 2009, 167-168 s, ISBN 978-80-7261-168-3

31

To jsou ta kritéria, která odpovídají specifikaci pracovního místa, tzv. poţadavkům pracovního místa na pracovní schopnosti. Jsou sice ještě při výběru ty nejdůleţitější, ale nerozhodují sama o sobě. Je čím dál více často slyšen názor, ţe je lepší vybírat pracovníka pro organizaci a do kolektivu, neţ pro pracovní místo. Jelikoţ spolupráce a mezilidské vztahy jsou na pracovišti velice důleţité. Pokud je na pracovišti dobrý kolektiv, odráţí se v něm i výsledek práce a spokojenost pracovníků. „Jedním z nejdiskutovanějších problémů soudobé teorie i praxe personální práce je problém validity (platnosti, vhodnosti, přiměřenosti) a spolehlivost jednotlivých faktorů používaných k předvídání úspěšného výkonu práce (prediktorů) a na nich založených metod výběru pracovníků.“21 Jak jsme jiţ zmínili, ţádná metoda nevylučuje ani nesniţuje riziko, ţe bude vybrán nevhodný uchazeč. Proto také vznikají nové metody, u nichţ se však dřív nebo později nějaké ty slabiny objeví. Schopnost rozpoznat, zda uchazeč bude vykonávat svou práci dobře je velmi obtíţná, nikdy to doopravdy není zjištěno dříve, neţ pracovníka přijmeme a seznámíme se s jeho pracovním výkonem osobně. Validita se vztahuje k míře, do jaké určitý prediktor skutečně předpovídá úspěšný výkon práce. Například uchazeč o místo řidiče kamionu, který má dosud najeto přibliţně 400 tisíc kilometrů a bez nehody, tak se předpokládá, ţe by mohl dobře vykonávat nabízenou pozici. Pokud rozhodující kritéria jsou najeté kilometry bez nehody a bez poškození převáţeného materiálu.

2.3 Fáze výběru pracovníků Proces výběru pracovníků se úzce prolíná s procesem získávání pracovníků a často můţeme v literatuře objevit, ţe tzv. fáze předvýběr pracovníků patří do získávání a jednou zase do výběru pracovníků. Máme dvě fáze výběru pracovníků, předběţnou fázi a fázi vyhodnocovací.

2.3.1 Předběţná fáze Začíná tak, ţe nastane potřeba obsadit volné pracovní místo nebo potencionálně volné pracovní místo. Následují tři kroky, které charakterizují předběţnou fázi:

21


32

Definování pracovního místa a stanovení základních pracovních podmínek. Kvalitní výběr zajišťuje opravdu dobrý a detailní specifikace pracovního místa. V druhém kroku se zkoumá, jaké schopnosti a vlastnosti by měl mít uchazeč, který by měl být přijat. Jaká by měla být kvalifikace uchazeče a jaké by měli být dovednosti a znalosti uchazeče, aby byl schopný dobře vykonávat svou práci. Třetí krok vychází z druhého kroku, kde se jen upřesní poţadavky na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe a zvláštní schopnosti, které uchazeče shledají vhodným.

2.3.2 Vyhodnocovací fáze Následuje po předběţné fázi, ale však s určitým časovým odstupem. Zde se čeká, aţ se nashromáţdí co nejvíce vhodných uchazečů o pracovní místo. I tato fáze se skládá z několika kroků, nemusí se však podstupovat všechny, záleţí na charakteru a obsahu pracovního místa a důleţitosti pro organizaci. Málokdy se však pouţívá jen jeden krok, obvykle se pouţívá kombinace dvou a více metod. Jde o následující kroky: Zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předložených uchazečem, včetně životopisů. Předběžný pohovor, který má doplnit některé skutečnosti obsažené v dotazníku a dalších písemných dokumentech. Testování uchazečů pomocí tzv. testů pracovní způsobilosti nebo pomocí tzv. assessment center (diagnostický program). Výběrový pohovor (interview). Zkoumání referencí. Lékařské vyšetření (pokud je třeba). Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče. Informování uchazečů o rozhodnutí.22 Ve vyhodnocovací fázi lze nechat uchazeče podstoupit všechny výše uvedené kroky. Pouţití všech záleţí na povaze pracovního místa a kvalifikovanosti na něm atd. Kdyţ se 22


33

například vybírá uchazeč na málo kvalifikovanou práci, tak se často vybírá jen ze zkoumání dotazníků, společně s přihlíţením na reference z předchozího zaměstnání, obojí v kombinaci s pohovorem. Můţeme však uchazeče nechat podstoupit všechny kroky, které byly zvolené pro příslušné pracovní místo, tzv. komplexní posuzování. Nebo lze po kaţdém kroku vyřazovat ty uchazeče, kteří nebyli vhodní, coţ je tzv. vyřazovací postup. Čím dál tím více se pouţívá smíšený postup, kdy část postupu má komplexní charakter a druhá část má charakter vyřazovací. Do kompenzační části se zahrnují testy osobnosti a výběrový pohovor.

2.4 Metody výběru pracovníků a jejich pouţití K výběru pracovníků existuje několik metod, ţádná z nich však nemůţe spolehlivě zaručit výběr toho nejlepšího pracovníka. Proto se mnohdy pouţívá kombinace více metod.

2.4.1 Dotazník Dotazníky poskytují základní informace o uchazeči, které organizace vyţaduje. Dotazníky se vyuţívají v předvýběru pracovníků, ale však i v samostatném výběru pracovníků. Dotazníky obsahují informace o uchazeči, jako jsou identifikační údaje pracovníka, přehled jeho vzdělání, jazykové znalosti, schopnosti a dovednosti. Přehled dosavadního zaměstnání je také součástí a to však, období zaměstnání, adresa a název zaměstnavatele, zastávané pracovní místo a povinnosti, které měl na pracovišti. Existuje tzv. ţivotopisný dotazník, který je velmi specifickým a pouţívá se ve velkých organizací při velkém počtu uchazečů ve fázi předvýběru pracovníků. V tomto dotazníku jsou základní informace o uchazeči, ale také otázky, které se týkají dosavadního průběhu jeho profesního ţivota, zájmů apod.

2.4.2 Zkoumání ţivotopisu Tato metoda se vţdy pouţívá v kombinaci s metodou jinou. Je to velmi oblíbená metoda, ale sama o sobě nemůţe stačit pro výběr vhodného uchazeče na obsazované pracovní místo. Posuzovatelé se v první řadě a nejvíce soustřeďují na informace ve strukturovaném ţivotopise, které obsahují vzdělání a dosavadní pracovní praxi v daném oboru. V případě volného, nestrukturovaného ţivotopisu se posuzovatelé dozvědí mimo základních informací i mnohé o osobnosti uchazeče.

34

„S životopisem kandidátů je třeba se seznámit před pohovorem či jinou metodou, která se používá spolu se zkoumáním životopisu. Čtení životopisu během rozhovoru je nejen nevhodné, ale brání v možnosti lépe přizpůsobit otázky jednotlivým kandidátům.“23 V současnosti je očekáván strukturovaný ţivotopis, který je logicky uspořádaný a velmi přehledný. Přehled vzdělání a dosavadní praxe se řadí chronologicky sestupně. Přehled praxe by měl obsahovat nejen název organizace, ale také pozici, kterou uchazeč zastával a také nástin pracovní činnosti na daném pracovním místě. Při hodnocení ţivotopisu lze například sledovat: Jak často měnil uchazeč vzdělávací instituce a zaměstnavatele. Zda ukončil uchazeč zahájené studium. Zda lze vysledovat ve změnách kontinuitu a cílevědomost. Jak dlouho trval pracovní poměr uchazeče u jednotlivých zaměstnavatelů. Jaké důvody vedly ke změnám v různých funkcích. Zda se odpovědnost a pravomoci v pracovních činnostech uchazeče rozšiřovaly nebo zužovaly. Zda existují mezi úseky ve vzdělání a zaměstnání uchazeče časové rezervy. Zda byly pracovní poměry uchazeče ukončeny k neobvyklému termínu. Zda se shodují časové údaje uvedené v životopise s časovými údaji na vysvědčeních a pracovních posudcích.24

2.4.3 Testy pracovní způsobilosti Testy pracovní způsobilosti zajišťují organizaci zjistit, zda uchazeč bude schopen zastávat a kvalitně vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě. Tyto testy jsou zpravidla pouţívány v kombinaci s jinými metodami výběru pracovníků, nikdy však samostatně, jelikoţ byly shledány jako metody doplňkové. Je tomu tak, protoţe testy pracovní způsobilosti nejsou natolik validní a spolehlivé. Často se pouţívají ve výběru pracovníků, kteří mají být obsazováni na pracovní pozice, jako jsou: vedoucí pracovníci, vysoce kvalifikovaní specialisti, manaţeři a osoby zabývající se prodejem výrobků.

23

http://www.personall.cz/Vybery.html Kociánová, Renata, Personální činnosti a metody personální práce, 1. Vyd. Praha: Grada Publishing 2010, 99-100 s, ISBN 978-80-247-2497-3 24

35

V průběhu výběrového řízení o sobě uchazeči udávají hlavně pozitivní informace, snaţí se předvést v tom nejlepším světle, coţ je pochopitelné a nezbytné. Proto se pouţívají výběrové testy, jelikoţ nejsou subjektivní jako jiné metody. K nejčastějším testům pracovní způsobilosti patří: a) Testy inteligence- měří současnou mentální úroveň jedince a jeho rozumové schopnosti. Také schopnost myslet a plnit určité duševní poţadavky jako je například paměť, verbální schopnosti, rychlost vnímání aj. Nemáme však jen obecnou inteligenci, ale také tzv. sociální inteligenci, kde zkoumáme umění jednat v mezilidských vztazích a tzv. emoční inteligenci, která je vymezena jako schopnost dokázat sám sebe a nevzdávat se tváří v tvář obtíţím a frustraci. Testy inteligence jsou konstruovány na základě určitých modelů a mají tyto podoby: Jednodimenzionální testy inteligence, které postihují jednu schopnost nebo složku inteligence. Komplexní testy inteligence sestavené z několika testů měřících více komponentů inteligence.25 b) Testy schopností- se pouţívají k hodnocení potencionálních a existujících schopností uchazeče a předpokladů jeho rozvoje. Jde o mechanické a motorické schopnosti, vlohy a manuální zručnost, prostorovou orientaci, technické porozumění atd. K tomuto druhu testů patří i testy vzdělavatelnosti, které se pouţívají k posouzení schopnosti uchazeče zvládnout nové pracovní postupy a s tím spojené nové pracovní znalosti. c) Testy znalostí a dovedností- tyto testy slouţí k prověření hloubky znalostí a ovládání odborných návyků, kterým se uchazeč naučil ve škole nebo během přípravy na povolání. Do této skupiny testů patří i testy, kde uchazeč předvádí určitý pracovní postup či vzorek práce.

25

Kociánová Renata, Personální činnosti a metody personální práce, 1. Vyd. Praha: Grada Publishing 2010, 114 s, ISBN 978-80-247-2497-3

36

d) Testy osobnosti- testy osobnosti by se daly skutečně označit jako testy psychologické, na rozdíl od ostatních. Jejich úkolem je ukázat základní rysy uchazečovi povahy a stránky osobnosti. Je velmi důleţité pro organizaci vědět, zda uchazeč je introvert či extrovert, emotivní či racionální apod. Je to důleţité také proto, aby posuzovatelé věděli, zda zapadne uchazeč do pracovního kolektivu a zda povaha a rysy osobnosti dovolí uchazeči například vést tým. Problémem těchto testů je validita a spolehlivost, která limituje jejich pouţitelnost při výběru pracovníků. e) Projekční testy- zde uchazeč má určité instrukce, jak má postupovat, ale neví, jaké reagování je správné, aby ho v pozitivním směru ovlivnil. Podle Lindzeye je moţné projekční testy rozdělit do pěti skupin: Asociační techniky (bezprostřední reakce na předložené podněty- Jungův asociační test, Rorschachův test inkoustových skvrn). Konstrukční techniky (zkoumaný jedinec má vytvořit např. obrázek či příběh, kresba stromu neboli Baumtest, kresba rodiny, vytvoření příběhy na předložený obrázek). Doplňovací techniky (např. Sachsův test nedokončených vět, dokreslování nedokončených kresebných prvků jako test tvořivosti). Expresivní techniky (postupy podobné konstrukčním technikám, ale odlišné v tom, že záleží na způsobu, jak daný úkol uchazeč dělá a jak moc to prožívá- kresba malování prstem, hra, grafologie (rozbor písma), test posuzování obličejů, Lüscherův test barev). Hraní rolí- tato technika by se dala zařadit do metod expresivních.26 Psychodiagnostika u výběru pracovníků, by měla postihovat jen ty charakteristiky jedince, které jsou relevantní pro obsazované pracovní místo. Výběr testů, jejich vyhodnocení a interpretaci by měli provádět pouze specializovaní psychologové. S informacemi o psychologickém vyšetření by se mělo v organizaci zacházet jako s důvěrným materiálem. A s výsledky psychologického posouzení by měl být vţdy seznámen i posuzovaný a to nejlépe v rozhovoru s psychologem.

26


37

2.4.4 Assessment Center Assessment Center je metoda získávání pracovníků, která se pouţívá při větším počtu uchazečů na obsazované pracovní místo. Je to celodenní akce, při které se celou dobu posuzují uchazeči a čím déle akce trvá, tím lépe se dají uchazeči poznat. Zúčastňuje se velký počet uchazečů, takţe se sniţuje subjektivita výsledného hodnocení. Kvalita uchazečů lze dobře rozpoznat, jelikoţ jsou ten den všichni pohromadě. Na základě Assessment Centre lze ještě ten samý den vytipovat vhodné kandidáty, nejpozději do 5 pracovních dnů je k dispozici psychologické posouzení kandidátů a v případě zájmu klienta jsou výsledky prezentovány osobně psychologem, coţ je doporučeno, jelikoţ uchazeči to prezentuje odborník a můţe mu cokoliv vysvětlit. Mezi hodnotiteli jsou budoucí nadřízení uchazeče, protoţe oni mohou nejlépe vyhodnotit, zda se uchazeč hodí do jejich pracovního týmu. Na Assessment Centre lze uchazeče pozvat jen na základě posouzení jeho ţivotopisu, tudíţ se ušetří za individuální pohovory. Skupina kandidátů na určitou pozici je hodnocena na základě: Modelových situací, které jsou blízké pracovním situacím. Situací individuálních a skupinových. Motivačních rozhovorů. Je doplněné psychologickými testy, které dávají moţnost zhodnotit jak chování účastníků, tak i jejich podrobnější charakteristiku osobnosti. Dává také moţnost vyvarovat se subjektivním pocitům, halo efektu, umí porovnat více kandidátů ve stejném čase a ve standardizovaných

situacích.

Minimalizuje

chyby

hodnocení,

neţádoucí

vlivy

subjektivních dojmů, zatíţení, která se objevují v jiných metodách výběru pracovníků. Moţnost pouţití Assessment Centra: Pro posuzování vhodnosti interních a externích uchazečů na obsazované pracovní místo. Zjišťování dalších potřeb rozvoje stávajících zaměstnanců, u kterých se uvaţuje o povýšení. Pro výběr z navrhovaných kandidátů do programu nástupnictví.

38

2.4.5 Výběrový pohovor Výběrový pohovor je nejuţívanější metodou výběru pracovníků. Úkolem, stejně jako u ostatních metod výběru pracovníků je posoudit předpoklady uchazeče vzhledem k obsazované pracovní pozici. Aby však výběrový pohovor byl tou nejlepší metodou, musí být kvalitně a pečlivě připraven. Kromě obecného cíle posoudit pracovní způsobilost uchazeče pro obsazované pracovní místo, má ještě tři jiné cíle a to: Poskytnout uchazeči informace o dané organizaci a práci v ní. Získat hlubší a dodatečné informace o uchazeči, jako jsou jeho očekávání a pracovní cíle. Posoudit osobnost uchazeče. V poslední době se hodně také uvádí čtvrtý cíl výběrového pohovoru a to, vytvořit přátelské vztahy mezi uchazečem a organizací a vyvolat pocit v uchazeči, ţe byl spravedlivě posuzován. Jinými slovy i výběrový pohovor je nástroj vytváření dobré pověsti organizace. Výběrový pohovor má různé podoby. 1. Rozdělení pohovoru podle mnoţství a struktury účastníků. 2. Rozdělení podle obsahu a průběhu pohovoru. Dle mnoţství a struktury účastníků rozdělujeme na: Pohovor 1+1, pohovor s uchazečem vede jen jeden představitel organizace, je to často vedoucí pracovník bezprostředně nadřízený obsazovanému pracovnímu místu. Tento typ pohovoru umoţňuje vytvořit uvolněnou atmosféru a na druhou stranu, posuzování uchazeče můţe být subjektivní. Je vhodný při obsazování na méně kvalifikovanou pracovní pozici.

39

Pohovor před panelem posuzovatelů, bývá tvořen 3- 4 osobami, které jsou důvěrně seznámeny s obsazovaným pracovním místem a jeho poţadavky. K sestavení panelu posuzovatelů je doporučeno, aby jeden člen byl bezprostředně nadřízený obsazované pozice, zkušený psycholog a personalista. Jako čtvrtý posuzovatel můţe být například vyšší nadřízený, současný drţitel stejného pracovního místa atd. Členové panelu si předem domluví role při pohovoru. Tento typ pohovoru je všestrannější a objektivnější. Je zde však více stresu uchazeče, neţ v pohovoru s jedním posuzovatelem. Postupný pohovor, je to série pohovorů 1+1 s různými posuzovateli, cílem je zachovat výhody a překonat nevýhody předchozích dvou pohovorů. Tento typ je však pro uchazeče časově náročnější a únavnější. Je uchazeč na otázky lépe připraven a má moţnost si mezi pohovory mnohé rozmyslet. Dle obsahu a průběhu rozdělujeme na: Nestrukturovaný pohovor, tzv. volně plynoucí. Kdy je vše, jako obsah, průběh a časový rozvrh utvářeno během pohovoru. Cíle pohovoru nebývají často ani stanoveny. Tato forma není zrovna vhodná, protoţe nezaručuje srovnatelnost způsobilosti uchazečů, ani jim nedává stejnou šanci a umoţňuje objektivní přístup při posuzování. Nestrukturovaný pohovor je velmi citlivý na tzv. halo efekt, kdy první dojem, který uchazeč vyvolá, tak ovlivňuje celou podobu pohovoru a i posuzování uchazeče. Také umoţňuje posuzovateli, aby hledal kvality, které sám preferuje. Není to ani validní, ani spolehlivá metoda a rozhodnutí učiněné na základě této metody je lehce napadnutelné. Strukturovaný pohovor, kdy obsah, čas a pořadí otázek jsou předem připraveny a plánovány. Pohovor je standardizován, všechny otázky jsou poloţeny všem uchazečům o pracovní pozici. K posuzování odpovědí uchazečů slouţí předem připravené modelové odpovědi. Je povaţován za efektivnější, přesnější a spolehlivější, jelikoţ sniţuje pravděpodobnost opomenutí některých pro posouzení uchazeče nezbytných skutečností. Také sniţuje rozdíly v hodnocení uchazečů u různého posuzovatele. Zvyšuje pravděpodobnost, ţe kaţdý uchazeč bude posuzován stejně, ať jsou posuzováni kýmkoliv. Strukturovaný pohovor musí být důkladně dokumentován a dokumenty následně musí být archivovány. To umoţňuje čelit případným stíţnostem, zlepšovat celý proces výběru pracovníků, a

40

také zkoumat efektivnost výběru pracovníků v dané organizaci. Tento pohovor je náročnější na přípravu a obtíţnější je i posouzení osobnosti uchazeče. Polostrukturovaný pohovor, zde je snaha spojit výhody a vyhnout se nevýhodám nestrukturovaného a strukturovaného pohovoru. Tato metoda vyţaduje důkladné proškolení posuzovatelů. Jsou dvě podoby tohoto pohovoru. První podoba začíná strukturovanou částí a pokračuje volně plynoucím pohovorem, ale obě části na sebe navazují a kaţdá má svůj vymezený čas. Druhá podoba, kdy jsou předem stanovené cíle pohovoru, posuzovatel přistupuje k pohovoru pruţně, ale nesmí opomenout, ţe všechny

stanovené

cíle

pohovoru

musí

být

splněny.

Strukturovaná

a

nestrukturovaná část pohovoru se mohou prolínat a vymezen je pouze celkový čas pohovoru. V průběhu pohovoru se tazatelé mohou dopouštět určitých chyb a to například: Tazatel klade víc otázek najednou a některé zůstávají nezodpovězeny. Tazatel se nedostatečně na pohovor připraví. Tazatel se nechá vést svými osobními antipatiemi. Tazatel vyslovuje nahlas svůj názor komentováním odpovědi. Tazatel je rozptýlený a nesoustředí se. Tazatel hodnotí na základě např. halo efektu, předsudků. Tazatel si z průběhu pohovoru neudělá ţádné poznámky. Tazatel vede monolog, kdy vládne rozhovoru a nedá prostor uchazeči k jeho úplnému vyjádření. Ve výběrovém pohovoru máme 4 typy otázek: Uzavřená otázka- předpokládá jednoduchou odpověď, nebo ano či ne. Neposkytuje uchazeči prostor k rozsáhlejšímu vyjádření. Těmito otázkami se tazatel ptá zpravidla na data. Otevřená otázka- jde o volnou odpověď. U této otázky dává tazatel moţnost uchazeči se rozpovídat. Krátká otázka- tato otázka nenavádí k odpovědi. A kdyţ se tazatel zeptá krátkou otázkou, tím menší je pravděpodobnost, ţe uchazeč vytuší, co tazatel chce slyšet. Kontrolní otázka- má podobu otázky otevřené a ověřuje, zda nedošlo při odpovědi k chybě, odhaluje tak včas nepochopení.

41

Zde uvedu pár tradičních otázek při pohovoru: Proč se ucházíte o toto místo? Co očekáváte od zaměstnání u nás? Co vás podle vašeho názoru kvalifikuje pro toto místo? Proč bychom měli zaměstnat právě vás? Jaké zkušenosti jste získal v předchozích zaměstnáních? Domníváte se, že odpovídá vaše dosavadní pracovní kariéra vašim schopnostem? Mohl byste říci něco o svém posledním pracovním místě? V čem spočívala vaše hlavní odpovědnost? Jaké byly vaše nejčastější kontakty uvnitř a vně organizaci? Co jste v rámci výkonu své funkce dělal nejraději a co naopak nerad?27 Tyto otázky při pohovoru jsou obecné a uţívají se pro zjištění jaký má zájem uchazeč o místo, odborná praxe a předcházející zaměstnání uchazeče. Jsou různé otázky, které se kladou při zjišťování, jaký má uchazeč například praxi s vedením lidí atd. Seznam doporučených otázek při pohovoru viz. příloha č. 2.

2.4.6 Zkoumání referencí Zkoumání referencí z předchozích pracovišť je také jedna z metod ve výběru pracovníků. Jsou dvě metody a to psané reference a ústní reference. Psaná reference je pro zaměstnavatele spolehlivější, a to proto, ţe se předpokládá, ţe co je napsané, to platí. Nevýhodou písemných referencí je, ţe jsou psané volnou formou a obsah nemusí mít vţdy ţádoucí hodnotu. Ústní reference jsou zase pro zaměstnavatele cennější, jelikoţ mohou poskytnout více odpovědí na kladené otázky. Moţné řešení je pouţít standardizovaný dotazník k referencím, kde jsou odpovědi na poţadované otázky a jeho případné upřesnění v rozhovoru. Reference mohou být někdy zkreslené, jak v negativním, tak i pozitivním směru. K pozitivnímu zkreslení dochází například v případě, kdyţ chce předchozí zaměstnavatel pomoc odcházejícímu pracovníkovi. K negativnímu zkreslení například, kdyţ byli na pracovišti špatné mezilidské vztahy.

27


42

2.4.7 Lékařské vyšetření Tato metoda výběru pracovníků se pouţívá pouze v případě, kdyţ můţe být ohroţeno zdraví jiných lidí, například v potravinářském průmyslu. Mnoho organizací se tímto způsobem brání přijímat uchazeče s poškozeným zdravím na místa, kde by hrozilo zhoršení jejich zdravotního stavu, tedy i související potíţe s opětovaným obsazováním pracovního místa. Tato metoda se čím dál víc povaţuje za diskriminační metodu.

2.4.8 Přijetí uchazeče na zkušební dobu Tato metoda je jedna z nejefektivnějších ve výběru pracovníků. Je to sice metoda pro organizaci náročná organizačně a nákladná. Ale pouze touto metodou zjistíme, jak uchazeč opravdu umí pracovat a jak je schopný a přínosný pro danou organizaci. Tato metoda spočívá v tom, ţe organizace přijme na zkušební dobu více uchazečů, většinou dva aţ tři, a monitoruje výsledky jejich práce a jejich pracovního chování. Nejlepšího si ponechá a ostatní ve zkušební době propustí. Propuštění ve zkušební době, však není úplně uspokojivý údaj v ţivotopise pro dalšího moţného zaměstnavatele, coţ uchazeče dekvalifikuje v jeho očích.

2.5 Oslovení vybraného pracovníka Jakmile organizace rozhodne o nejlepším uchazeči, musí mu to co nejrychleji sdělit. Nejvhodnější způsob sdělení je telefonicky či osobně a poslat nabídku pracovního místa i písemně, kde bude uvedena i ţádost, aby do určitého data potvrdil, zda nabídku přijme. V písemné nabídce, by měly být tyto skutečnosti: Název práce, pracovního místa. Místo, kde se bude práce vykonávat. Funkce a jméno bezprostředního nadřízeného. Pracovní doba a pracovní režim. Mzda nebo plat, její výše a rozpětí, kdy a jak se vyplácí atd. Zaměstnanecké výhody. Zkušební doba. Žádoucí den nástupu. Podmínky, které je třeba splnit před nástupem.

43

Termín, v němž by měl uchazeč na nabídku reagovat.28 Současně s nabídkou zaměstnání vybranému uchazeči, posílá organizace zdvořilé dopisy i uchazečům, kteří ve výběrovém řízení neuspěli. Nesmí se zapomínat, ţe odmítnutí neúspěšnému uchazeči by nemělo být strohé. Je nutné jim poděkovat za zájem v organizaci pracovat a vyslovit politování, ţe je nemůţe organizace protentokrát zaměstnat. „Cílem výběrového procesu je získat pracovníky, kteří budou produktivními a spolupracujícími členy firemních kolektivů, neustále rozvíjejícími svůj potenciál.“29

28

Koubek, Josef, Personální práce v malých a středních firmách, 3. Vyd. Praha: Grada Publishing 2007, 117-118 s, ISBN 978-80-247-2202-3 29 http://www.hrexpert.cz/nabor-zamestnancu/vyklady/promeny-ziskavani-a-vyberu-zamestnancu.html

44

3 Analýza procesu získávání a výběru zaměstnanců ve vybrané firmě V tomto bodě Vám představím svou organizaci, kterou jsem si vybrala pro mé zkoumání, je to společnost Lybar, a.s. Dále se budu zaobírat procesem získávání a výběru zaměstnanců v této organizaci.

3.1 Charakteristika organizace Lybar, a.s. je největším tuzemským výrobcem aerosolů. Společnost nabízí široký sortiment vlasové kosmetiky značky LYBAR, dámské a pánské tělové kosmetiky značky Identity a Crosser, autokosmetiky COYOTE, insekticidů BIOLIT, přípravků veterinární péče Orthosan a Diffusil, Jonathan, bytové chemie LYNN. Celkem je to více neţ 100 výrobků v aerosolovém balení doplněných o výrobky tekuté. Zároveň je významným výrobním partnerem v práci na zakázku, kde nabízí kompletní servis včetně moţnosti vyvinout recepturu, design atd. Historie společnosti: Osada Velvěty, leţící v blízkosti lázeňského města Teplice, patřila původně k panství Kostomlat. V roce 1322 ji měli v panství předchůdci velvětských rytířů z Nespečova. Ti nechali roku 1333 postavit mlýn, na břehu tehdy divoké říčky Běly, zde vedle klapotu mlýna dorůstá i postupem doby statek. Teprve po více neţ půl tisíciletí vystřídal mouku cukr. Roku 1872 se přistavěním budov zakládá akciová společnost Cukrovar Teplický. Z tohoto období se dochovalo několik budov areálu. Cukrovar byl v provozu nepřetrţitě 60 let. Jeho činnost byla zastavena ve 30. letech 20. století v době hospodářské krize. Za 2. světové války byl velvětský cukrovar přeměněn na německou muniční továrnu. Vznikl závod o ploše 50 ha a v polovině r. 1942 započala zbrojní výroba. V té době pracovalo v závodě 2000 lidí, především válečných zajatců, ţen z koncentračních táborů a nuceně nasazených. Po osvobození slouţil závod jako odsunové středisko pro sudetské Němce a po odsunu byl přidělen vojenské správě a byla zde v menší míře obnovena vojenská výroba. V r. 1952 byl vyčleněn z rezortu MNO a začleněn do rezortu ministerstva strojírenství. Od r. 1958 byl závod součástí Spolku pro chemickou a hutní výrobu se sídlem v Ústí nad Labem. Začala delimitace zbrojní výroby a postupně byla zaváděna výroba průmyslové chemie. Závod

45

měl v té době 253 zaměstnanců. Pod dnešním názvem Lybar, a.s. byla společnost zapsána do obchodního rejstříku dne 1. 1. 1994 jako dceřiná společnost Spolku pro chemickou a hutní výrobu. V srpnu 1999 byla zprivatizována ryze českým kapitálem. V září roku 1995 byla zaloţena dceřiná společnost LYBAR Slovensko, a.s. se sídlem v Piešťanech, která zajišťuje prodej výrobků na území Slovenské republiky. Historie výroby: V roce 1961 byla zahájena nejprve pokusná výroba aerosolů s prvním výrobkem

-

osvěţovačem Spozon. O rok později byly vyrobeny první insekticidy dnes velmi známé značky Biolit. Jednalo se o první aerosolové insekticidní přípravky v ČSSR a jedny z prvních evropských. V roce 1962 byl vyroben první aerosolový výrobek autokosmetiky rozmrazovač Glykosol. V roce 1966 byl vyroben první lak na vlasy zn. Lybar. Stal se nejprodávanějším lakem v ČR a SR v letech 1966- 1992, prodej celkem cca 100 mil. ks. V roce 1992 byly vyrobeny první české bezfreonové laky na vlasy Lybar Hard, Soft a Glance. Začátkem roku 1993 program náhrady hnacích plynů vyvrcholil a od tohoto roku je veškerá výroba v Lybar, a.s. bezfreonová.Od roku 2000 společnost umoţňuje zpětný odběr obalů v rámci systému EKO-KOM. V současné době má společnost 2 plnicí linky aerosolové výroby s kapacitou celkem 50-60 mil. ks ročně, dále výrobní linku netlakové výroby s kapacitou 4-5 mil. ks ročně, výrobní linku pro aerosdisperzní systémy, především vyuţívanou pro výrobky s mechanickými rozprašovači, s kapacitou 4-5 mil. ks ročně a poloautomatickou linku pro plnění kanystrů s kapacitou 1-2 mil. ks ročně. Největší úspěchy firmy: Společnost Lybar, a.s. je finančně stabilizovanou firmou, schopnou zákazníkům za přijatelné ceny nabízet celý sortiment kvalitních výrobků. Značka Lybar je z hlediska trţního podílu lídrem českého trhu v lacích na vlasy. Podobná situace platí v aerosolových insekticidech pro zn. Biolit. I ostatní výrobkové řady upevňují svou pozici na trhu. Z ocenění, jichţ se dostalo naší společnosti v minulosti, jmenujme například ocenění Czech made v roce 1997 za přípravky veterinární péče Orthosan a Diffusil a v r. 1995 za Lybar šampon, kondicionér a vlasový balzám.

46

Společnost Lybar, a.s. je certifikována podle normy ČSN EN ISO 9001:2001. Certifikát systému řízení byl udělen společností Lloyd´s Register Quality Assurance. Historie aerosolů ve světě První aerosolový výrobek si nechal patentovat norský chemik Eric Rodhaim ve 30. letech minulého století. Patentované výrobky byly na bázi propan-butanu a dimethyletheru a o několik let později také na bázi freonu. Jednalo se o barvy a laky. Významnější sériová výroba aerosolu začala v období druhé světové války. Americká armáda si zadala vývoj mobilního insekticidu pro ochranu svých vojáků v Tichomoří. Úkolu se ujali vědci Goodhoe a Sullivan a připravili produkt s názvem Aerosol Insecticides Bomb. Jako propelent bylo pouţito chladivo z ledniček, tedy určitý typ freonu. V průběhu druhé světové války bylo vyrobeno 40 milionů kusů těchto insekticidů. Později se výroby ujal civilní sektor a vyráběl insekticidy pro domácnost. Civilní vývojová pracoviště se pokoušela o další vyuţití aerosolu a první lak na vlasy v AE provedení byl vyroben v roce 1947. Historie aerosolů v Čechách Vývojem AE v Čechách začal profesor Ivančo v letech 1958 – 1959 v Krásném Březně. Tento vývoj byl v roce 1960 přesunut do Velvět. V roce 1961 byla zahájena standardní sériová výroba AE nejprve na ručních plničkách. Prvními výrobky byly osvěţovače vzduchu SPOZON, insekticidy BIOLIT a odstraňovače skvrn z oděvů SITEX. Značky SPOZON a SITEX byly při různých delimitacích (z rozhodnutí strany a vlády) převedeny k jiným výrobcům a postupně zanikly. Značka BIOLIT je na trhu jiţ 44 let. První lak na vlasy LYBAR byl vyroben v roce 1966 a od roku 1969 je vyráběn velkosériově. Systematickým vývojem jsou výrobky pod značkou LYBAR pravidelně inovovány, jejich portfolio je rozšiřováno o další produkty s vyšší hodnotou pro spotřebitele a na trhu jsou jiţ 38 let. Společnost Lybar, a.s. vyrábí následující výrobky: Vlasová a tělová kosmetika. Výrobky pro domácnost. Automobilové přípravky. Insekticidy. Veterinární produkty. 47

Výrobky na péči o nohy a obuv. Výrobky na lesk rostlin. Ve společnosti Lybar, a.s. je 166 zaměstnanců bez majitelů. Jsou zde různé pracovní pozice a zaměstnanci se dělí do dvou skupin, na skupinu dělníků a technicko- hospodářské pracovníky. Tabulka č. 1: Pracovní pozice 104 dělníků 1 asistentka ředitele 11 obchodních zástupců 16 referentů 15 vedoucích zaměstnanců 10 techniků 1 technický ředitel 2 specialisti 1 technolog 4 mistři

Dělníci

Technicko- hospodářští pracovníci

1 administrativa Zdroj: Vlastni tvorba Graf č. 1: Pracovní Pozice

Pracovní pozice 120 100 80 60 40 Pracovní pozice

20 0

Zdroj:Vlastní tvorba

48

Tento graf o pracovních pozicích poukazuje, ţe v organizaci je vyšší počet dělníků neţ technicky- hospodářských pracovníků. Coţ dokazuje, ţe je to důleţitá pracovní síla pro chod společnosti. Graf č. 2: Pohlaví zaměstnanců

Pohlaví 100 80 60

Pohlaví

40 20 0 muž

žena

Zdroj: Vlastní tvorba

Tento graf o pohlaví ukazuje, ţe převyšuje počet zaměstnaných ţen neţ muţů. Rozdíl mezi počty zaměstnaných muţů a ţen však není zase tak velký, takţe se nemusíme zaobírat otázkami, proč tomu tak je. Ţen je v organizaci 92 a muţů 74. Otázek při velkém rozdílu by mohlo být opravdu plno.

49

Graf č. 3: Vzdělání zaměstnanců

Vzdělání 60 50 40 30 20 10 0

Vzdělání


Z grafu s názvem vzdělání zaměstnanců je značné, ţe převaţuje vzdělání střední odborné s výučním listem, dále druhé nejčastější je úplné střední odborné s maturitou, třetí nejčastější vzdělání v organizaci je vzdělání základní a čtvrté nejčastější je vzdělání vysokoškolské. Graf č. 4: Věk zaměstnanců

Věk 60 50 40 30 Věk 20 10 0 19-25

26-35

36-45

46-55

56-65


Z grafu s názvem věk zaměstnanců je zřejmé, ţe převaţují lidé ve věkové kategorii 36- 45 let. Myslím si, ţe je to také proto, ţe lidé v této věkové kategorii jsou stálý a mají před

50

sebou pracovní krizi, kdy se zaměstnanec zabývá sám v sobě otázkami, zda ještě nemůţe něco dokázat a buď zůstane ve svém dosavadním zaměstnání, nebo ho opustí a jdou za lepším pracovním místem. Tyto čtyři grafy a tabulku jsem zpracovala na základě informací, které jsem dostala od personalistky Petry Tereskové ze společnosti Lybar, a.s.

3.2 Analýza metod získávání zaměstnanců v Lybaru, a.s. V tomto bodě budu analyzovat jednotlivé metody získávání zaměstnanců. Budu zjišťovat, zda metodu organizace vyuţívá či nevyuţívá a jaký je důvod pouţívání či nikoliv. U kaţdé metody získávání pracovníků budu analyzovat pouţívání či nikoliv, jak pro dělnické profese, tak i pro techniko-hospodářské pozice. Analýzu budu provádět na základě informací, které jsem získala od personalistky Petry Tereskové ze společnosti Lybar, a.s. Metody procesu získávání pracovníků: Uchazeči se nabízejí sami- tato metoda je vyuţívána hlavně pro dělnické profese bez poţadavku kvalifikace, pro organizaci levná metoda, u které organizace nemusí vynaloţit při získávání zaměstnanců ţádné úsilí, je to tzv. pasivní metoda. Doporučení současného pracovníka organizace- tuto metodu organizace vyuţívá na všechny pracovní pozice, tato metoda nevyţaduje ţádné náklady a výhoda je v tom, ţe uchazeče někdo zná a doporučí jeho kvality. Přímé oslovení vyhlédnutého pracovníka- organizace nevyuţívá na ţádnou profesi, jelikoţ je to metoda velice náročná, vyţaduje mnoho času a nákladů. Vývěsky v organizaci či mimo ni- tato metoda je sice nenáročná a levná, ale i přesto ji organizace nepouţívá. Vývěsky v organizacích nevedou a důvod je, ţe na to pracovníci nekoukají. Letáky vkládané do poštovních schránek- tuto metodu nevyuţívají, jelikoţ nemají pracovní sílu na distribuci letáků. Inzerce ve sdělovacích prostředcích- vyuţívají hlavně v případě nedostatku takové pracovní síly na trhu, nevýhodou této metody jsou vyšší náklady. Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi- tato metody je pro organizaci nákladná, proto ji nevyuţívají na ţádnou profesi. Spolupráce s úřady práce- tuto metodu organizace vyuţívá nejvíce, je to legislativní povinnost, ale nevýhodou této metody je neprotříděnost uchazečů.

51

Vyuţívání sluţeb komerčních zprostředkovatelen- tato metoda je stejně jako metoda inzerce ve sdělovacích prostředcích vyuţívána hlavně při nedostatku takové pracovní síly, i tato metoda patří mezi ty nákladnější pro organizaci. Elektronické získávání zaměstnanců- tuto metodu organizace vyuţívá na všechny profese, je to sice také nákladnější metoda, ale efektivní, jelikoţ lidé v dnešní době hodně spolupracují s internetem. Jak jsem jiţ zmínila, zaměstnanci se ve firmě rozdělují na dělníky a technickohospodářské pracovníky. Tudíţ se tyto dvě skupiny liší i procesem získávání zaměstnanců. Dělníci jsou nejvíce nabíráni a sháněni přes Úřad práce, kde organizace hlásí volná místa a své poţadavky. Uchazeči následně posílají e-mailem svůj ţivotopis nebo telefonují. Jsou od nich vyţadovány pouze ţivotopisy, ale nemají uchazeči ţádné informace o formě ţivotopisu, firma to nechává na nich, jelikoţ říká, ţe jak to kdo napíše, také ledacos o člověku řekne. Pokud pracovní pozice vyţaduje vyšší fyzickou zátěţ, organizace vyţaduje i tzv. lékařské vysvědčení o zdravotním stavu. Technicko- hospodářští pracovníci jsou také získávání přes úřad práce. A pokud jde o specialisty a vyšší pracovní pozice, tak se získávají přes inzerci v tisku (v MF Dnes) či různé internetové portály (například www.job.cz). Při nedostatku hledané profese se však organizace obrací i na personální agentury. I od nich jsou poţadovány ţivotopisy, u kterých nevědí jejich formu, u vyšších pracovních pozic jsou poţadovány pracovní reference z předchozího zaměstnání. Tabulka č. 2: Pouţívané metody v procesu získávání zaměstnanců ve společnosti Lybar, a.s. Tabulka č. 2: Pouţívané metody v procesu získávání zaměstnanců ve společnosti Lybar, a.s. Uchazeči se nabízejí sami Doporučení současného zaměstnance organizace Inzerce ve sdělovacích prostředcích Spolupráce s úřady práce Využívání služeb komerčních zprostředkovatelen Elektronické získávání zaměstnanců Zdroj: Vlastní tvorba

52

3.3 Analýza metod výběru zaměstnanců v Lybaru, a.s. V tomto bodě budu analyzovat metody výběru zaměstnanců. Opět budu zjišťovat, na jaké pozice je organizace vyuţívá a jaké jsou důvody pouţívání či nikoliv. I tuto analýzu metod výběru pracovníků jsem vypracovala na základě informací získaných od personalistky Petry Tereskové ze společnosti Lybar, a.s. Metody výběru zaměstnanců: Dotazník- mají jen dotazníky pro zadávání osobních dat do informačního systému, jiné dotazníky, které jsou uváděny v teoretické části, nevyuţívají, dotazník je pro organizaci zbytečný. Informace, které potřebují, se dozví z ţivotopisu a pak při následném osobním pohovoru. Zkoumání ţivotopisu- tuto metodu organizace vyuţívá u kaţdé profese, mají ţivotopis od kaţdého uchazeče, jak jsme jiţ uţ v této práci zmínili, uchazeči nemají ţádnou formu, jak má ţivotopis vypadat. Ţivotopisy vhodných uchazečů si organizace zakládá pro další budoucí moţné nabízené pracovní místo. Testy pracovní způsobilosti- tyto testy organizace nevyuţívá na ţádnou profesi, tuto metodu vyuţívají větší firmy, kde organizace samotnému procesu výběru zaměstnanců se více věnuje. Assessment Center- ani tuto metodu organizace nevyuţívá, tato metoda se také pouţívá ve větších a úspěšných firmách, jako je například společnost ČEZ, tato metoda je náročnější jak pro organizaci, tak pro samotného uchazeče. Výběrový pohovor- tato metoda je nejvyuţívanější a i tato organizace ji vyuţívá nejvíce, vyjma pozic na obsluhu linek. Zkoumání referencí- tuto metodu organizace vyuţívá, jelikoţ při výběrovém pohovoru můţete mít více vhodných uchazečů, při rozhodování jistě pomůţou kladné reference od předchozích zaměstnavatelů. Lékařské vyšetření- i tato metoda stojí za zmínku. Pokud má zaměstnanec nějaký zdravotní problém, posuzuje se vhodnost zařazení takového uchazeče na pracovní místo - někdy nemůţe pracovat na směny apod.).

53

Přijetí uchazeče na zkušební dobu- tuto metodu organizace vyuţívá dle legislativy, kaţdý zaměstnanec na hlavní pracovní poměr má sjednanou zkušební dobu. V den nástupu nový zaměstnanec obdrţí zaškolovací plán, kde mu vedoucí nadefinuje, co musí během zkušební doby zvládnout. Před koncem zkušební doby probíhá hodnocení zaměstnance. I výběr zaměstnanců se liší podle hierarchie pracovní pozice. Výběr zaměstnanců v Lybaru, a.s. probíhá nejčastěji formou osobních pohovorů. Uchazeči se porovnávají na personálním oddělení, pokud splňují všechny poţadavky na obsazované pracovní místo, tak je personalista kontaktuje a domluví s nimi termín na osobní pohovor s vedoucím zaměstnancem. Jak jsem jiţ zmínila, osobní pohovor se liší podle hierarchie pracovní pozice. Pokud jde o přijímání dělníka, tak pohovor probíhá s vedoucím pracovníkem a popřípadě s jeho zástupcem. Pokud jde o vyšší post tak ústní pohovor je s ředitelem společnosti spolu s vedoucím pracovníkem. A pokud je nedostatek hledané profese na trhu, tak jak získávání, tak i výběr nechává organizace na personální agentuře. Organizace tedy vyuţívá osobní pohovor typu 1+1 a pohovor před panelem posuzovatelů, i kdyţ panel posuzovatelů je mnohem menší neţ by měl teoreticky být. Pohovor je polostrukturovaný, tudíţ jsou některé otázky připravené a druhá polovina pohovoru je volně plynoucími otázkami. Tabulka č. 3: Prováděné metody výběru zaměstnanců v Lybaru, a.s. Zkoumání životopisu Výběrový pohovor Zkoumání referencí Lékařské vyšetření Přijetí uchazeče na zkušební dobu Zdroj: Vlastní tvorba

54

4 Vyhodnocení závěru z analýzy Z analýzy získávání pracovníků jsem zjistila, ţe organizace vyuţívá spíše pasivnějších metod. Jak jsem jiţ v úvodu zmínila, je to především proto, ţe v současné době je vysoká nezaměstnanost a obsazení pracovní pozice není tudíţ tak obtíţné. I přesto bych doporučila, aby společnost více vyuţívala aktivnější metody a při získání zaměstnanců usilovala o to, aby jejich nabídka zaměstnání oslovila i uchazeče, kteří například o změně zaměstnání zatím jen uvaţují a čekají na zajímavější nabídku, která by je přesvědčila o opuštění dosavadního pracovního místa. Pokud organizace hledá pracovníka na vysokou kvalifikovanou pozici, dobrou metodou je přímé oslovení vyhlídnutého jedince, i kdyţ je to pro organizaci metoda velice nákladná a vyţaduje více času. Organizace si vyhlédne jedince, který je pro ni v hledaném oboru „jedničkou“, a pokud jeho kvality jsou opravdu dobré pro vykonávání obsazovaného pracovního místa, pracovník pověřený danou organizací ho poté osloví s jejich nabídkou. Dále bych organizaci doporučila při získávání zaměstnanců spolupráci se vzdělávacími institucemi. I kdyţ organizace uvedla, ţe je to pro ně metoda nákladná z důvodu, podílení se na provozu institucí. Výhodou této metody je, ţe podnik je informován o profilu studia a ví tedy, jaký je zhruba rozsah znalostí a dovedností absolventa příslušné školy. A také, ţe škola často sama dělá tzv. předvýběr, doporučuje vhodného absolventa či studenta. Z analýzy metod výběru zaměstnanců jsem zjistila, ţe organizace v tomto procesu nevěnuje tolik času k vybrání opravdu toho nejlepšího uchazeče. Zkoumání ţivotopisu, metoda pouţívaná ve všech organizacích, je první krok k výběru a moţnosti se o uchazeči dozvědět alespoň základní informace. Reference z předchozího zaměstnání jsou poţadovány pouze při obsazování vyšších pozic. Lékařské vyšetření vyţadují pouze v případě, ţe uchazeč má nějaké zdravotní potíţe. Pak se organizace rozhoduje, zda je uchazeč vůbec vhodný na danou pozici. U získávání zaměstnanců můţe organizace na základě vyšší nezaměstnanosti vyuţívat více pasivnější metody, ale u výběru uţ je to trochu jiné. Kaţdá organizace chce zaměstnat uchazeče, který bude pomáhat chodu celé organizace. Pokud organizace opravdu vynaloţí na výběr zaměstnanců takový čas, který je tam potřeba, a bude si jistá kvalitami uchazeče, je pravděpodobné, ţe vybere toho správného. Ale pokud firma vynaloţí jen polovinu času

55

a není si úplně jistá kvalitami uchazeče, můţe se stát, ţe přijatý uchazeč skončí ve zkušební době a organizace bude muset opět obsazovat volné pracovní místo. Lybar, a.s. pouţívá jako svou hlavní metodu u výběru zaměstnanců osobní pohovor. Jak jsem jiţ zmínila v analýze metod výběru zaměstnanců, vyuţívá buď pohovor typu 1+1 a nebo pohovor před panelem posuzovatelů. Panel posuzovatelů však v Lybaru, a.s. obsahuje pouze 2 posuzovatele. V teoretické části je panel posuzovatelů o doporučovaném počtu 34 posuzovatelů. Panel posuzovatelů má být tvořen bezprostředně nadřízeným potencionálního přijatého uchazeče, psychologem, personalistou a můţe být přítomen i vyšší nadřízený. V Lybaru, a.s. je panel posuzovatelů tvořen bezprostředně nadřízeným a vyšším nadřízeným uchazeče, chybí zde tedy psycholog a samotný personalista. I zde bych doporučila změnit obsazení panelu posuzovatelů a doporučila bych alespoň, aby se k panelu posuzovatelů přidal personalista, psycholog není vţdy nutný. Všechny vyjmenované metody získávání a výběru zaměstnanců pouţívá asi opravdu málo organizací, ale informovala jsem se, ţe spousta velkých prosperujících firem se těmto procesům důkladně věnuje, jelikoţ řízení lidských zdrojů je pro ně prioritní záleţitostí. Z analýz jsem také zjistila, ţe procesy získávání a výběru zaměstnanců tak, jak je společnost Lybar, a.s. vyuţívá, jim vyhovují. Jejich fluktuace zaměstnanců není vysoká. Za II. pololetí 2010 ukončili pracovní poměr (výpověď zaměstnance či dohoda) 4 zaměstnanci z průměrného počtu 166 zaměstnanců. Co se týká adaptačního procesu, vzniklo 9 úspěšných adaptačních procesů z 11 nově přijatých zaměstnanců.

56

Závěr Bakalářskou práci jsem rozdělila na dvě části, teoretickou a praktickou, kdy náplní teoretické části je uvedení teoretických východisek k danému tématu. Za jakých podmínek a zdrojů hledat uchazeče, vybrání správné metody získávání, jak zformulovat a kam vloţit inzerci o volné pracovní pozici. Poté samotný výběr zaměstnanců, kde jsou důleţitá kritéria výběru a celý proces výběru zaměstnanců, výběr vhodné metody a správné rozhodnutí organizace přijmout vhodného uchazeče na obsazovanou pracovní pozici. V praktické části jsem analyzovala jednotlivé metody získávání a výběru zaměstnanců ve vybrané organizaci a to na základě studií dokumentů organizace a rozhovorů s personalistkou společnosti Lybar, a.s. Cílem této práce bylo analyzovat proces získávání a výběru zaměstnanců v Lybaru, a.s. a provést jeho srovnání s teoretickými východisky. Při této analýze jsem zjistila, ţe vybraná organizace pouţívá spíše více pasivnější metody při získávání zaměstnanců. Co se týče metod u výběru zaměstnanců, společnost pouţívá ponejvíce metody méně nákladnější a časově méně náročnější. Jak jsem jiţ zmínila je tomu tak proto, jelikoţ dnešní společnost zasáhla vysoká nezaměstnanost a poptávka po práci stále stoupá. Proto organizace v okolních městech nemusí v těchto metodách vynaloţit tolika úsilí. Však i přesto bych se více zaměřila na výběr zaměstnanců. U získávání zaměstnanců můţeme jistý potenciál získat z jakékoliv metody, avšak u výběru bychom ten čas měli věnovat, aby organizace věděla, ţe uchazeč je opravdu vhodný pro dané obsazované pracovní místo v organizaci. Pokud s uchazečem, od kterého máme pouze ţivotopis, jenţ si napsal sám, bez předem dané formy, pak provedeme jen stručný osobní pohovor a uchazeč bude přijat pouze podle psané kvalifikace a například referencí z předchozích zaměstnání, pak je větší moţnost, ţe uchazeč i přes jeho kvalifikaci a doporučení nebude vhodný pro vykonávání nabízené práce. Nejde přeci jen o kvalifikaci, ale i o osobnost uchazeče, jakou má povahu, jaké má cíle, zda je schopný kritiky, či zda snese mít nad sebou nebo v týmu autoritu. Tyto osobní vlastnosti jsou při hodnocení u výběru zaměstnanců velice důleţité.

57

Proto si také myslím, ţe by organizace měla posílit více svůj proces výběru zaměstnanců. Udělat si třeba jen jeden druh dotazníku, kde budou zodpovězeny otázky, které o uchazeči ledacos vypoví. Osobně si myslím, ţe dobrá metoda ve výběru zaměstnanců je Assessment Center. Je to metoda spíše pro větší firmy, ale u této metody se o uchazeči opravdu hodně dozvíte. Je to celodenní výběrová metoda, kde se sleduje, jak pracovní situace individuální, tak skupinová a provádí se i motivační pohovor. Je to metoda pro více uchazečů, kteří jsou ve stejný den na stejném místě, takţe se dají pozorovat dohromady a současně hodnotit. Takovou metodu bych doporučila zavést společnosti Lybar, a.s., nemusí to být přesně tato metoda, ale něco obdobného, kde by se opravdu poznalo, jaký uchazeč je a zda má vůbec šanci zapadnout do jiţ existujícího pracovního kolektivu. U získávání zaměstnanců bych začala pouţívat více aktivnější metody. Doporučila bych, jak jsem jiţ v této práci zmínila, spolupráci se vzdělávacími institucemi. Vyhlídnutý student, který bude doporučen, bude šikovný a organizace si ho můţe sama zaučit podle svých poţadavků, není zde riziko špatných návyků z předchozího zaměstnání. Co se týče vedoucích pracovníků, můj názor je takový, ţe skutečně dobrý „šéf“ je ten, který si sám projde hierarchií pracovních pozic v organizaci. Ví, co práce jeho podřízených obnáší, coţ vede k lepší empatii a porozumění. A to se domnívám, je mezi podřízeným a nadřízeným nesmírně důleţité, aby pracovní tým byl produktivní a na pracovišti byla pozitivní atmosféra. Vedoucí pracovník poté poţaduje od svých podřízených pouze ty pracovní nároky, které se dají splnit.

58

Seznam pouţité literatury Tištěné monografie 1) DEVITO, Joseph A. Základy mezilidské komunikace. 6. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. 512 s. ISBN 978-80-247-2018-0. 2) KOCIÁNOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3. 3) KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3. aktualizované vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3. 4) KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha : Management Press, 2009. 399 s. ISBN 97880-7261-168-3. 5) MÜLLER- THURAU CLAUS, Peter. 101 nejčastějších otázek a odpovědí u přijímacího pohovoru. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. 176 s. ISBN 978-80-247-3685-3. 6) SYNEK, Miloslav a kol. Podniková ekonomika. 4. přepracované a doplněné vydání. Praha : C. H. Beck, 2006. 475 s. ISBN 80-7179-892-4. 7) URBAN, Jan. Personalistika 2009- 2010. Praha : Wolters Kluwer ČR, A.s., 2009. 936 s. ISBN 978-80-7357-429-1. Elektronické prameny 1) http://www.asistentka.cz/node/7170 2) http://www.businessvize.cz/obsazovani-pozic/ziskavani-pracovniku-jako-proces 3) http://www.hrexpert.cz/nabor-zamestnancu/vyklady/promeny-ziskavani-a-vyberuzamestnancu.html 4) http://www.lybar.eu/ 5) http://www.personall.cz/Vybery.html 6) http://www.personalista.com/

59

7) http://zivotopis-vzor.kulin.cz/vzory-strukturovanych-zivotopisu-anglicky-nemeckyslovensky/

60

Seznam tabulek: Tabulka č. 1: Pracovní pozice.............................................................................................. 48 Tabulka č. 2: Pouţívané metody v procesu získávání zaměstnanců ve společnosti Lybar, a.s. ........................................................................................................................................ 52 Tabulka č. 3: Prováděné metody výběru zaměstnanců v Lybaru, a.s. ................................. 54

Seznam grafů: Graf č. 1: Pracovní pozice ................................................................................................... 48 Graf č. 3: Pohlaví zaměstnanců ........................................................................................... 49 Graf č. 4: Vzdělání zaměstnanců ......................................................................................... 50 Graf č. 5: Věk zaměstnanců................................................................................................. 50

61

Seznam příloh Příloha č. 1: Strukturovaný ţivotopis Příloha č. 2: Příklady otázek doporučovaných při výběrovém pohovoru

62

Příloha č. 1

EVROPSKÝ FORMULÁŘ ŢIVOTOPISU

OSOBNÍ INFORMACE Jméno Adresa

[ PŘÍJMENÍ, křestní jméno] [ ulice, číslo domu, PSČ, město, země ]

Telefon Fax E-mail Národnost Datum narození

[ den, měsíc, rok ]

PRACOVNÍ ZKUŠENOSTI • Období (od – do) • Jméno a adresa zaměstnavatele • Oblast podnikání nebo název odvětví • Dosaţená pozice • Hlavní pracovní náplň a odpovědnost

[ Uveďte samostatnou poloţku pro kaţdou dosaţenou pozici počínaje nejaktuálnějš.í ]

VZDĚLÁNÍ A KURZY • Období (od – do) • Název a typ organizace poskytující vzdělání či kurzy • Hlavní předměty/praktické dovednosti • Získaný titul • Úroveň v národní klasifikaci (pokud moţno uvést)

[ Uveďte samostatnou poloţku pro kaţdý absolvovaný kurz počínaje nejaktuálnějším. ]

OSOBNÍ SCHOPNOSTI A DOVEDNOSTI získané během života či práce, ale ne nezbytně zakončené oficiálními certifikáty či diplomy

MATEŘSKÝ JAZYK

[ Uveďte mateřský jazyk. ]

OSTATNÍ JAZYKY • Čtení • Psaní • Mluvený projev

SOCIÁLNÍ SCHOPNOSTI

[ Uveďte jazyk. ] [ Určete úroveň: výborně, dobře, základy. ] [ Určete úroveň: výborně, dobře, základy. ] [ Určete úroveň: výborně, dobře, základy. ] [ Popište tyto dovednosti a určete, kde byly získány. ]

A DOVEDNOSTI Soužití a spolupráce s lidmi; v multikulturním prostředí; na pozicích, kde je komunikace důležitou součástí; a v situacích, kde je nezbytná týmová spolupráce (např. kultura a sport), doma apod.

ORGANIZAČNÍ SCHOPNOSTI

[ Popište tyto dovednosti a určete, kde byly získány. ]

A DOVEDNOSTI Koordinace a řízení lidí, projektů, rozpočtů; v práci, dobrovolné činnosti (např. kultura a sport), doma apod.

TECHNICKÉ SCHOPNOSTI


A DOVEDNOSTI Výpočetní technika, speciální přístroje, nástroje apod.

UMĚLECKÉ SCHOPNOSTI


A DOVEDNOSTI Hudba, literatura, výtvarné umění, atd.

OSTATNÍ SCHOPNOSTI


A DOVEDNOSTI Jiné, výše neuvedené schopnosti a dovednosti

ŘIDIČSKÝ PRŮKAZ(Y) DOPLŇUJÍCÍ INFORMACE

PŘÍLOHY

[ Zde uveďte všechny další relevantní informace, např. kontaktní osoby, reference apod. ]

[ Přílohy mohou být přiloţeny, pokud doplňují uvedené informace. ]

Příloha č. 2 Příklady otázek doporučovaných při výběrovém pohovoru 1. Řekněte mi něco o sobě. 2. Co víte o naší firmě? 3. Proč u nás chcete pracovat? 4. Co byste u nás chtěl(a) dělat? 5. Jakou pracovní funci u nás povaţujete za nejpřitaţlivější? 6. Co hledáte za práci? 7. Jak dlouho u nás chcete pracovat? 8. Máte pocit, ţe vaše kvalifikace není vyuţita? Proč? 9. Jaká je vaše filozofie řízení? 10. Jaký je váš styl řízení? 11. Jste dobrý manaţer? Uveďte příklady. 12. Co hledáte, kdyţ si vybíráte pracovníky? 13. Jak motivujete své podřízené? 14. Co je nejobtíţnějším úkolem manaţera? 15. Proč odcházíte ze svého nynějšího zaměstnání? 16. Jak byste hodnotila svého nynějšího zaměstnavatele? 17. Přispěl(a) jste ke zvýšení prodeje? Jak? 18. Přispěl(a) jste ke sníţení nákladů? Jak? 19. Dáváte přednost práci s lidmi, slovy nebo čísly? 20. Co si o vás myslí vaši podřízení? 21. Co se vám nejvíce líbilo na vašem současném či posledním zaměstnání? A co nejméně? 22. Uveďte pět svých nejvýznamnějších úspěchů. 23. Co si myslíte o svém současném (posledním) nadřízeném? 24. Co by řekl váš současný (poslední) nadřízený o vás? 25. Jaké problémy jste vyřešil(a) ve svém posledním zaměstnání? 26. Kdybyste měl(a) moţnost vybrat si práci v organiazci, kam byste chtěl(a) jít? 27. Proč nevyděláváte víc? 28. Jaký plat by měl být na obsazovaném pracovním místě? 29. Jaký plat by vám stál za to? 30. Jste kreaitivní? Uveďte příklady.

31. Jak byste popsal(a) svou osobnost? 32. Jste vůdčí typ? Uveďte příklady. 33. Jaké jsou vaše silné stránky? 34. Jaké jsou vaše slabiny? 35. Měl(a) by jste něco proti práci přesčas a o víkendu? 36. Jakou funkci očekáváte, ţe získáte během pěti let? 37. Jaké jsou vaše cíle, pokud jde o kariéru a způsob ţivota? 38. Co jste proto udělal(a), abyste těchto cílů dosáhl(a)? 39. Kdybyste mohl(a) znovu začít, co by jste udělal(a) jinak? 40. Můţete pro nás udělat něco takového, co někdo jiný udělat nemůţe? 41. Jak řešíte konflikt s kolegy? S podřízenými? S vaším nadřízeným? 42. Co myslíte, ţe je nejdůleţitějším aspektem vaší práce? A druhým nejdůleţitějším? 43. Co si myslíte o této pracovní příleţitosti? 44. Jak postupujete při řešení problémů? A při rozhodování? 45. Jak napravujete chyby týkající se práce? 46. Jate typ nezávislého pracovníka, nebo týmového hráče? 47. Co povaţujete za ideální pracovní podmínky? 48. Jaké jsou vaše koníčky a mimopracovní zájmy? 49. Proč bychom vás měli přijmout? 50. Máte nějaké otázky?

Získávání a výběr zaměstnanců

Recommend Documents