Zanders Magazine JAARGANG 9 ZOMER 2014

Zanders Magazine JAARGANG 9

TREASURY

22

14



RISK





ZOMER 2014

FINANCE

Treasury in ontwikkeling: trends of hypes? De wereld na Basel en Solvency

18

GlobalCollect met SWIFT naar standaardisering

Nieuw bij Zanders

Elske Leenaars “Het besef dat ik in een financiële functie wilde werken, kwam pas in mijn studietijd. Na de middelbare school begon ik dan ook in een heel andere richting, met de studie Dierwetenschappen in Wageningen. Vroeger heb ik veel paardgereden en als ik met paarden bezig was, vond ik het altijd erg interessant om te zien hoe ze interacteerden.

Geboren: 30 januari 1988 Studie: Quantitative Finance & Actuarial Sciences, Tilburg University 2

Afgestudeerd: december 2013

Bij Zanders sinds:

Maar in de loop van het eerste jaar kwam ik erachter dat ik die studie niet wilde blijven doen. Ik zag mezelf er later niet in werken, zeker niet toen ik ook dieren moest ontleden. Bovendien miste ik de betavakken. Daarom begon ik in mijn tweede studiejaar aan de bachelor Econometrie. Een abstracte, maar ook toepasbare studie; je hebt formules die je kunt toepassen in de praktijk. Omdat de financiële kant mij het meest interesseerde, koos ik als masteropleiding voor Quantitative Finance & Actuarial Sciences.

Inhoud 4

Cliënt: Nexans

8

Expert Opinion: Paul Hilbers (DNB)

11 Visie: Funds transfer Pricing 14 Event: Risicomanagement Seminar voor banken en verzekeraars

18 Cliënt: GlobalCollect 22 Trends: Treasury in ontwikkeling 25 Column: Laurens Tijdhof 26 Event: Seminar pensioenfondsen 28 20 jaar: Consultants over Zanders 30 Column: Koen Reijnders & Hendrik Pons 31 Agenda & Kort

december 2013

Functie: Associate Consultant

Sinds december werk ik bij Zanders, bij de valuation desk, waar ik mij bezighoud met het waarderen van financiële producten zoals derivaten en swaps, voor zowel corporates als financiële en publieke instellingen. En naast de valuation desk doe ik rating advisory. Dat betreft onder andere de ratingmodellen EAGLE en FALCON. Daarnaast doen we ook ‘customized’ analyses, zoals rating-rapporten voor bedrijven met financieringsaanvragen, waar we ook kwalitatieve variabelen aan toevoegen – de kwaliteit van het management, bijvoorbeeld.

Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders Teksten: Niels Christern, Tim Neijs en Sander van Tol Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles

Wat mijn functie zo aantrekkelijk maakt, is de combinatie van afwisseling, diepgang en complexe uitdagingen. Ik zit nu bijvoorbeeld ook twee dagen per week bij een van onze klanten. Binnen dit vakgebied wil ik me graag verder verdiepen.

Vertaling: Sharon Davis, Fluent in Finance, Veronica LeRoux en Wilkens c.s. Fotografie: De Beeldredaktie, Mirjam Dekker e.a. Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print BV Redactieteam: Jaco Boere, Hidde ten Brink, Niels Christern, Annette Frijns, Rob van Heesch, Jeroen van der Heide,

Als wat voor dier ik zelf te typeren ben? Nee, niet als paard. Ik ben geen kuddedier, trek mijn eigen plan. Maar eigenwijs ben ik alleen als ik alle informatie heb voor een gegronde mening. Ik pak de specialistische kennis snel op en ben er zeker in geïnteresseerd, maar ik wil vooral weten hoe het in het grotere geheel past.”

Arn Knol, Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum Telefoon: +31 35 692 89 89 Website: www.zanders.eu ISSN 1873-7455

Voorwoord

Big Data In de vorige editie van dit magazine stond ik op deze pagina stil bij het 20-jarig lustrum van Zanders, achteromkijkend naar de ontwikkelingen die hebben geleid tot het bedrijf dat wij nu zijn. Voor het gevoel lijkt het dat ontwikkelingen zich in de huidige tijd veel sneller elkaar opvolgen. In deze editie kijk ik daarom met u vooruit, naar de komende 20 jaar, waarin zonder twijfel heel veel heel anders zal worden. Eind mei kwam het Management Team van Zanders bijeen voor de jaarlijkse off-site: drie intensieve dagen op de symbolische hei om ons volledig te kunnen focussen op de veranderingen in de markt waar u opereert, en daaruit vervolgens te destilleren wat dit vraagt van onze positionering en dienstverlening. Het waren inspirerende dagen en wij zijn vol uitdagende plannen teruggekeerd om deze tot nieuwe proposities uit te werken! Welke grote veranderingen zien en verwachten wij in de markt? De meest ingrijpende zijn, denken wij, de verdere globalisering, de razendsnelle technologische ontwikkelingen, steeds uitgebreidere regulering en de groei in het ontstaan van allerlei communities waarin mensen samenwerken. De combinatie van deze trends zal onherroepelijk leiden tot verstoringen in de markt van zakelijke dienstverlening. Deze verstoringen zijn echter niet alleen negatief – het biedt ook grote kansen voor ondernemingen die agile op deze veranderingen reageren.

Laat ik op één ervan ingaan: binnen de technologie zijn de ontwikkelingen nog steeds stormachtig. Misschien percipiëren we dit niet zo als consument. Maar als we kijken naar een door Raymond Kurzweil beschreven wetmatigheid, de zogenaamde Law of Accelerating Returns – de wet die beschrijft dat technologische verandering exponentieel is – beseffen we pas welke veranderingen nog zullen komen. We staan aan het begin van een periode van Big Data, het nieuwe goud. Of, om in financiële termen te spreken: ‘data’ is de nieuwe valuta. Zoals de ontdekking van goud in de negentiende eeuw tot een gigantische bloei van de Amerikaanse economie leidde, kunnen ondernemingen gouden tijden gaan beleven wanneer ze waarde toevoegen aan het proces van zoeken, bewaren en analyseren van data. Als Zanders zien wij die waarde in het analyseren en interpreteren van Big Data om bijvoorbeeld te komen tot betere financiële risicobeheersing. Voor geen enkele organisatie zal het op dezelfde manier doorgaan volstaan om de komende 20 jaar succesvol te zijn. Ook van ons mag worden verwacht dat wij onze business modellen blijven doorontwikkelen, agile zijn en de veranderingen benutten als nieuwe mogelijkheden voor nog betere dienstverlening. Wij presenteren de komende tijd graag aan u onze verdere plannen die inspelen op de ontwikkeling van globalisering, regulering, technologie en communities. Sander van Tol

3

Cliënt

Stroomlijning van de bankrekeningstructuur bij Nexans 4

De activiteitenportefeuille van Nexans is de afgelopen jaren sterk uitgebreid als gevolg van diverse overnames en fusies in de opkomende landen. Het concern is inmiddels wereldwijd in veertig landen actief. En niet alleen het bedrijf is gegroeid, maar ook de treasury. Die heeft inmiddels het punt bereikt waar meer efficiency in de bankrekeningstructuur vereist is. Terwijl de gemiddelde auto al 3-5 km aan kabels bevat, is dat in een vliegtuig meer dan 650 km. En om een olieplatform goed te laten functioneren, is zelfs meer dan 1.000 km kabel nodig. We hebben Een vliegtuig bevat meer daarnaast geen idee van de hoeveelheid energiedan 650 km aan kabels. kabels om ons heen. Al die kabels worden zodanig

vervaardigd dat zij bestand zijn tegen extreme temperaturen, grote oceaandieptes en hoge luchtdruk. Een vooraanstaande producent van speciale energie-, telecommunicatie- en LAN-kabels is de Franse multinational Nexans. Met 26.000 medewerkers behaalt Nexans Group een omzet van zo’n EUR 7 miljard per jaar. “Wij bedienen nieuwe markten die van kabels voorzien moeten worden, maar ook oude markten, zoals de VS, waar alle installaties van 40 jaar geleden aan vervanging toe zijn”, vertelt Thomas Wagner, Financial Manager bij Nexans.

“Het aantal verschillende bankrekeningen was te groot voor een groep van onze omvang” “Al met al is de kabelsector een vrij volgroeide markt. Een aanzienlijk deel van onze omzet komt uit Europa.” In 2013 was Europa goed voor het merendeel (57%) van de omzet. En net als bij veel andere bedrijven moest Nexans daar de afgelopen jaren

onder moeilijke omstandigheden opereren, terwijl de wereldwijde markt in een crisis verkeerde, de bankkosten toenamen, er allerlei treasury-instrumenten bijkwamen en er ook nog eens aan meer regelgeving moest worden voldaan.

Aanbesteding In 2010 besloot Nexans Group om in het kader van een wereldwijd project de kernstrategie voor de treasury te definiëren. Wagner vertelt: “We begonnen met een wereldwijde enquête om te kijken waar we onze bedrijfsvoering konden verbeteren. We doen zaken met meer dan honderd bankgroepen wereldwijd, dus de focus lag al snel op het gebied van bankrelatiemanagement. Onze dochterondernemingen beschikten over meer dan 900 verschillende bankrekeningen. Dat aantal was te groot voor een groep van onze omvang.”

“Het opbouwen van een sterke win-winrelatie met de banken stond voorop” De groep had als eerste doelstelling de bankrelaties te stroomlijnen. Het bankselectieproces werd in drie stappen uitgevoerd. Allereerst stelde Nexans een cashmanagement-RfP (request for proposal) op om de zien waartoe de verschillende banken in staat waren. In een request for quotation ontving Nexans gedetailleerde antwoorden van de banken en analyseerde het of zij boden waar behoefte aan was. “In die fase bouwde Zanders een customized matrix met een scoremodel voor iedere bank”, vervolgt Wagner. “Daarna stuurden wij onze aanvullende vragen en opmerkingen naar de banken, die daarop uitwerkingen op basis van de vorige RFP terugstuurden. Vervolgens kwamen we uit op een shortlist en organiseerden we bijeenkomsten met de overblijvende banken. Tot slot ontwikkelden we samen met Zanders, uitgaande van de geselecteerde banken, een wereldwijde architectuur voor het cashmanagement. Die werd vervolgens geïmplementeerd. Aan de technologiekant was het binnen het projectteam belangrijk om te controleren of de banken op SWIFT konden overgaan. We wilden dat format namelijk zoveel mogelijk standaardiseren en harmoniseren.”

Rationalisatiecriteria Tijdens de bankrationalisatie werden de nieuwe bankpartners op groepsniveau bepaald. “Dat betekende dat we het aantal banken en het aantal bijbehorende bankrekeningen moesten reduceren”, licht Wagner toe. “Voor een bank is een grotere rol in het project aantrekkelijk, terwijl dat voor ons tot lagere

Thomas Wagner

banktarieven leidt.” Het aantal banken werd echter niet zomaar geminimaliseerd, ook het tegenpartijrisico per bank moest worden beperkt. Nexans hanteerde vier bankcriteria om voor samenwerking in aanmerking te komen. Niet alleen waren de kredietscores en tarieven van de bank belangrijk, de groep hanteerde ook als voorwaarde dat de banken kernpartners zouden worden: niet alleen op het gebied van cashmanagement, maar ook om, indien nodig, krediet aan de groep te verstrekken. Voorts was het voor Nexans belangrijk dat de banken aan de technologische en dienstverleningseisen van de groep konden voldoen. Op basis van al die criteria kwam Nexans uit op een selectie van wereldwijd opererende banken, na eerder – als gevolg van een groeiproces op basis van een groot aantal fusies en overnames – hoofdzakelijk met lokale banken te hebben gewerkt. “We moesten bovendien de structuur van de bankarchitectuur optimaliseren om de bankkosten op groepsniveau te kunnen verminderen.” Hierbij lag de nadruk vooral op de bankrelaties. “Vermindering van de kosten vormde een belangrijke doelstelling, maar het opbouwen van een sterke win-winrelatie met de 5

banken stond voorop. Daarom werd de bankselectie niet alleen op basis van prijs uitgevoerd. We wilden een bankbereik creëren, waarmee Nexans voor al zijn toekomstige activiteiten uit de voeten kon”, aldus Wagner.

Voor de payment factory en de in-house bank werd nieuwe technologie geïmplementeerd Een van de doelstellingen was om het aantal bankrelaties te laten afnemen van 100 naar 20 of 30 banken en het aantal rekeningen flink te beperken. Naast bankrationalisatie had dit treasurystrategieproject nog andere belangrijke doelstellingen, zoals verbetering van de communicatie met de banken, de opzet van een payment factory en een in-house bank en het doorvoeren van noodzakelijke aanpassingen in het huidige treasurymanagementsysteem. Wagner voeg toe: “We wilden rond de 550 bankrekeningen hebben. Gedurende het project sloten we dus zo’n 350 rekeningen. De bankrationalisatie vormde de hoeksteen voor de rest van het project. Duidelijk was dat de communicatie met onze banken beter moest worden. In sommige landen moest de verouderde communicatiewijze bovendien worden aangepast. Met name in Europa, waar SEPA gerealiseerd wordt, maakten we van de gelegenheid gebruik om nieuwe technologie te implementeren.” 6

Eén munt per bank Wat Nexans echt graag wilde afbouwen, met het oog op het renteaspect, waren de betalingen in vreemde valuta’s. De groep besloot een bankorganisatie op te zetten waarmee het grensoverschrijdende betalingsverkeer kon worden beperkt. “Anders hadden we de payment factory niet kunnen implementeren. We

moeten optimaal gebruikmaken van de groep.” Hier speelde ook een cultureel aspect een rol. Nexans Group was opgebouwd door verspreid over de wereld allerlei bedrijfsonderdelen op te kopen, die allemaal hun eigen relaties en financiële cultuur hadden. Technologisch gezien was het echter niet mogelijk om het bedrijf op ieder detailniveau aan te sturen. Daarom werd er voor de payment factory en de inhouse bank nieuwe technologie geïmplementeerd. Wagner licht toe: “Een Nexans-onderdeel in Frankrijk wilde bijvoorbeeld een leverancier in de VS betalen in USD. Om deze betaling buiten Frankrijk te kunnen uitvoeren, werd een rekening gebruikt die geopend was in Parijs. Zodoende was dit een grensoverschrijdende transactie, waaraan grofweg EUR 5-6 transactiekosten per betaling kleven. Maar zodra dit bedrijfsonderdeel gebruik kan maken van een rekening in New York, wordt dit een binnenlandse transactie. Om dergelijke voordelen te benutten, hadden we de hulp nodig van een adviseur die verstand had van treasury en die kennis vonden we bij Zanders. Hun consultants weten dat op basis van nieuwe technologie het ene bedrijfsonderdeel van de groep namens andere onderdelen kan betalen. Zo’n payment factory stelt Nexans Services in staat om in iedere munt/ieder land slechts één open bankrekening aan te houden. De payment factory biedt aan ieder bedrijfsonderdeel zijn diensten aan en opent een rekening in de VS voor Amerikaanse dollars, in Londen voor Britse ponden, enzovoort. Uiteindelijk hebben we dan één saldo per munt. Dus een dochtermaatschappij in Frankrijk die een leverancier in de VS wil betalen, doet dat nu via de payment factory. Zo drukken we de externe kosten op deze betaalstromen. Intern zijn er alleen boekingsstromen, maar geen financiële stromen tussen

de twee bedrijfsonderdelen. En omdat we ook een cash pool aanhouden, besparen we rente die anders aan banken verschuldigd zou zijn. Dankzij de nieuwe bankarchitectuur zijn we inmiddels in staat om namens onze bedrijfsonderdelen betalingen uit te voeren. We zijn een wereldwijd opererende groep, dus de banken moeten ons kunnen volgen waar we ook zitten. Daarom hebben we besloten om steeds één munt aan één bank toe te wijzen.”

Vanuit het standpunt van de treasurer Inmiddels zijn de meeste banken actief. Rond 60 procent van de omzet van de groep is gedekt. Het project werd in april 2011 gelanceerd en in augustus koos Nexans zijn banken. Het implementatiegedeelte was echter veel gecompliceerder en duurde veel langer. Wagner licht toe: “Het afsluitende gedeelte duurt altijd het langst. Implementatie is een proces dat nooit echt is afgelopen – we blijven ontdekken dat er nieuwe veranderingen nodig zijn. In sommige landen is het heel moeilijk om de implementatie te doen. In dergelijke gevallen is het gemakkelijker om het systeem aan te passen.”

“Implementatie is een proces dat nooit echt is afgelopen” Nexans is nu echter sterker in de relatie met zijn banken. Die partnerbanken stellen zich flexibeler en reactiever op. Wagner merkt hierover op: “Een van de grote winstpunten van dit project was het feit dat we grensoverschrijdende stromen konden omzetten in boekingsstromen. Die investering levert al na vier of vijf jaar een positief rendement op.” Zanders-consultant Ruud Mullens stuurde een groot deel van het project aan. Ook interpreteerde hij de klantvereisten en zorgde hij na de implementatie

voor de structurering van de bankrelaties. “Het was voor ons belangrijk om deskundige hulp te hebben”, zegt Wagner. “We beschikten zelf niet over de benodigde mensen en middelen. We hadden iemand nodig die op bepaalde ontwikkelingen kon reageren en met de overige betrokken partijen kon onderhandelen. Het team dat Zanders aan ons ter beschikking stelde, was zeer pragmatisch, volgde een duidelijke methodologie en wist vanuit het standpunt van de treasurer naar het project te kijken. Om onze treasury-organisatie te verbeteren moest het wereldwijde plaatje helder zijn en Zanders begreep heel goed dat dat een vereiste was.”

Wat heeft Zanders voor Nexans gedaan? - Ondersteuning geboden bij het sturen van het bankrationalisatieproces; - Een gedetailleerd RfP-document opgesteld op basis van specifieke vereisten van Nexans; - Een evaluatiemodel geleverd waarmee de antwoorden van de banken tijdens het selectieproces konden worden getoetst en beoordeeld; - Ondersteuning geboden bij het analyseren en beoordelen van de voorstellen van banken; - De architectuur voor de rekeningen en de cash pool ontwikkeld; - De follow-up na de contractonderhandelingen met de banken verzorgd; - Geholpen de nieuwe bankinfrastructuur te implementeren. Wilt u meer weten over dit soort bankrationalisaties? Neem dan contact op met Ruud Mullens: [email protected] of +32 2 213 84 00.

7

Expert opinion

8

Voor De Nederlandsche Bank (DNB) zijn het nog steeds turbulente tijden. Sinds de crisis is de regelgeving voor de financiële sector fors aangescherpt. Het toezicht van DNB is versterkt en is meer ‘bijtend’ en vooruitblikkend. Bovendien wordt het toezicht op de grootste banken vanaf november onder eindverantwoordelijkheid van de Europese Centrale Bank (ECB) uitgevoerd. Dit alles draagt bij aan een meer robuuste en gezonde financiële sector, maar is op zichzelf nog niet voldoende. De sector zal ook moeten werken aan het herwinnen van vertrouwen. DNB vindt dit een van de belangrijkste thema’s voor de komende jaren. ‘De crisis heeft een maatschappelijk onbehagen losgemaakt ten aanzien van de ontwikkelingen in de financiële sector. Die staat voor de belangrijke uitdaging het vertrouwen van de burger te herwinnen’, staat in de onlangs verschenen DNB Visie op Toezicht 20142018. Een goed moment om in gesprek te gaan met Paul Hilbers, divisiedirecteur Toezicht Beleid bij DNB.

Kwestie van vertrouwen Hoe kan DNB als toezichthouder bijdragen aan het winnen van vertrouwen? “Het korte antwoord op die vraag is: goed toezichthouden. Om het vertrouwen te vergroten zijn we in de afgelopen jaren druk bezig geweest het toezicht te vernieuwen en aan te scherpen. Zo is het toezicht meer vooruitblikkend geworden. We kijken niet uitsluitend naar ontwikkelingen in kapitaal- en liquiditeitsposities, die tot stand zijn gekomen door beslissingen uit het verleden. We kijken ook grondig naar de houdbaarheid van bedrijfsmodellen en de strategie, die van invloed zijn op toekomstige kapi-

taal- en liquiditeitsposities. Risico’s die daarbij aan het licht komen, moeten vanzelfsprekend worden gemitigeerd. Daarnaast hebben we samen met buitenlandse collega-toezichthouders en andere beleidsmakers gewerkt aan een nieuw regelgevingskader voor financiële instellingen. Met name de invoering van Basel III, CRD IV (Capital Requirements Directive, red.) en CRR (Capital Requirements Regulation, red.) maakt het financiële stelsel veel robuuster dan voor de crisis. Zo zijn de buffereisen voor banken fors aangescherpt, zowel in kwalitatieve als kwantitatieve zin.

Dit moet ook bijdragen aan meer vertrouwen in de sector. Uiteindelijk is het herstellen van vertrouwen echter met name iets waar financiële instellingen zelf aan moeten werken. In de Visie op Toezicht 20142018 doen we dan ook een nadrukkelijke oproep aan banken, verzekeraars en pensioenfondsen om dit vertrouwen te herwinnen. Zo zullen instellingen moeten werken aan een integere cultuur, een beheerst beloningsbeleid en een duurzaam verdienmodel.

“Kwalitatief goede data zijn voor toezichthouders essentieel om scherpe risicoanalyses te maken” Ook kan meer transparantie over producten, maar ook over de financiële situatie van een instelling zelf, bijdragen aan herstel van vertrouwen. Overigens is DNB zelf ook transparanter geworden dan voor voorheen.” Met Basel II moesten de banken al meer transparant worden richting de regelgever en de markt. Nu moeten ze nog meer informatie leveren aan de ECB via het Single Supervisory Mechanism (SSM). Wie is er nog in staat om al die informatie te verwerken? “Het klopt dat het toezicht steeds data intensiever is geworden in de loop der jaren. Dit is onder meer het gevolg van de complexiteit en omvang van financiële instellingen. Zo maken sinds Basel II steeds meer banken gebruik van interne modellen om risico’s en in sommige gevallen de bijbehorende kapitaaleis

te berekenen. Er worden hoge eisen gesteld aan de kwaliteit en kwantiteit van de data waarop deze modellen gebaseerd zijn om zeker te zijn dat de uitkomsten de risico’s accuraat weergeven. Daarnaast is kwalitatief goede data voor toezichthouders essentieel om scherpe risicoanalyses te maken. Ook het IMF heeft ons daarop onlangs nog eens gewezen. In veel andere landen in Europa is de ‘data-intensiteit’ in het toezicht overigens nog veel groter. Het is dan ook waarschijnlijk dat de overgang naar het SSM eerder meer dan minder rapportageverplichtingen met zich mee zal brengen voor Nederlandse banken. We zullen er echter wel op letten dat er geen duplicatie of overlap gaat ontstaan, en ons daar ook in Europa hard voor maken.” Volgens de Visie moeten banken minder complex en beter afwikkelbaar worden. Kunnen banken dan de economie nog voldoende ondersteunen? “De financiële crisis heeft geleerd dat banken te groot waren om failliet te laten gaan – Too Big To Fail. Als gevolg daarvan moesten overheden verschillende malen inspringen om banken te redden. Na de crisis is afgesproken dat dit anders moet en dat aandeelhouders en andere crediteuren niet mogen worden gered op kosten van de belastingbetaler. Beleidsmakers willen daarom zowel de kans op een faillissement van een grote instelling beperken, bijvoorbeeld door hogere (systeem)buffers te eisen als de impact van een faillissement beperken. Om de impact te beperken moeten grote instellingen minder complex en beter afwikkelbaar worden.

9

Dit betekent niet dat banken de economie niet meer kunnen ondersteunen. Met name in Europa is de bancaire sector erg belangrijk voor financiering van de economie, en in het bijzonder het midden- en kleinbedrijf. Ter vergelijking: in de Verenigde Staten is kapitaalmarktfinanciering veel gebruikelijker. Het is dus belangrijk dat banken in staat blijven hun bankbedrijf uit te voeren. We realiseren ons dat dit met alle nieuwe regelgeving uitdagender wordt. Desondanks zijn we ervan overtuigd dat banken binnen de nieuwe randvoorwaarden gewoon kunnen blijven bankieren.” Lopen we met alle nieuwe regelgeving niet het risico dat er een soort ‘regulatory arbitrage’ plaatsvindt? “Het verschuiven van risico’s als gevolg van aanpassingen in regelgeving is altijd een gevaar waar toezichthouders alert op moeten zijn. Dit staat ook in internationaal verband hoog op de agenda. Zo onderzoekt de Financial Stability Board (FSB) de risico’s van het verschuiven van activiteiten naar de schaduwbankensector.”

10

Met Basel III is ook voor het eerst een leverage ratio geïntroduceerd. Internationaal gaat men uit van een eis van 3%, maar in Nederland wil het kabinet voor systeemrelevante banken 4% opleggen. Sommige banken zeggen: we worden niet meer begrensd door het risicogewogen kapitaal, maar door de harde leverage ratio. Die zou er immers toe kunnen leiden dat ze, op zoek naar rendement, juist risicovollere activa op de balans krijgen. Hoe ziet u dat? “De leverage ratio is bedoeld om te functioneren als back-stop voor de risicogewogen eis en om de leverage in het financiële systeem terug te dringen. Wij vinden deze ongewogen kapitaaleis een goede aanvulling op het bestaande regelgevingskader.

“Een 4% leverage ratio voor systeemrelevante banken vinden wij niet onredelijk” Desalniettemin vinden wij wel dat de risicogewogen eis in beginsel – voor de meeste banken – leidend moet zijn. Deze kapitaaleis doet meer recht aan het risicoprofiel van een instelling. Een juiste kalibratie van de leverage ratio ten opzichte van de risicogewogen eisen is dan ook belangrijk. Als de leverage ratio te hoog is, kunnen prikkels ontstaan om risico te nemen, om een hoger rendement te halen.

Als de ratio te laag is vastgesteld, doet hij te weinig. Een 4% leverage ratio voor systeemrelevante banken vinden wij niet onredelijk, temeer omdat deze banken ook een hogere risicogebaseerde eis kennen.” Ten slotte: hoe zit het met het ingroeimodel? De hogere kapitaalbuffers worden geleidelijk ingevoerd, terwijl de markt de nieuwe eisen nu al afdwingt. “Het is onmiskenbaar zo dat financiële markten van de grote instellingen verwachten dat zij sneller aan de nieuwe reguliere eisen voldoen dan het geleidelijke ingroeipad toe laat. Wel is het de vraag in hoeverre markten dit ook verwachten voor nationale eisen, zoals bijvoorbeeld een 4% leverage ratio. Daar krijgen banken langer de tijd voor. Het geleidelijke ingroeipad is echter met name van waarde voor de kleinere instellingen. Dat kleinere niet-systeemrelevante instellingen wat meer tijd krijgen, lijkt mij redelijk.”

Visie

De mogelijkheden en beperkingen van Funds Transfer Pricing

FTP: effectieve sturing naar inzichtelijkheid Het behalen van renteresultaat is een pijler van het bedrijfsmodel van een bank. Het totale renteresultaat is makkelijk te meten, maar in hoeverre dragen de afdelingen die geld ophalen en financieringen verstrekken daaraan bij? Een Funds Transfer Pricing (FTP)-raamwerk kan helpen daarin inzicht te geven, maar brengt ook een aantal uitdagingen met zich mee.

Binnen een bank hebben de verschillende verkoopafdelingen (hypotheken, sparen) zelf invloed op hun resultaat via bijvoorbeeld de prijsstelling en voorwaarden van de producten die zij aanbieden. Het rente- en liquiditeitsrisico dat voorkomt uit deze producten wordt echter vaak beheerd door een centrale treasury. Het totaalresultaat is afhankelijk van de prestaties van alle groepen tezamen. Voor het effectief managen van een bank is inzicht in de economische waardecreatie en risicocontributie per afdeling of product cruciaal. Hiermee kan uiteindelijk de balans verbeterd worden, zodat het bankkapitaal optimaal ingezet wordt. Bovendien verlangt ook De Nederlandsche Bank (DNB) dit inzicht als onderdeel van de ILAAP (Internal Liquidity Adequacy Assessment Process)-richtlijnen.

Marge Door een overdrachtsprijs vast te stellen voor het vermogen dat bankafdelingen ophalen en uitlenen, draagt een FTP-raamwerk bij aan dit inzicht. Deze prijs bestaat uit pure (risicovrije) rentekosten en liquiditeitskosten. De treasury berekent deze vooraf vastgestelde, vaste prijs door aan de afdelingen. Hierna is de impact van veranderende marktomstandigheden geheel voor rekening van treasury. Op deze manier is de productmarge direct inzichtelijk. In combinatie met het resultaat van de looptijdtransformatie door de treasury, is het mogelijk te berekenen in hoeverre de verschillende afdelingen bijdragen aan het totale resultaat van de bank. Figuur 2, op pagina 12, geeft hier een voorbeeld van.

11

Sparen

Hypotheken

In: Hypotheekrente

Uit: FTP

Bruto rentemarge

In: FTP

Uit: Spaarrente

Uitdagingen

Bruto rentemarge

Figuur 1: Opbouw productresultaat

Voordelen FTP geeft een direct inzicht in de winstgevendheid van producten, zowel voor het management als voor de afdelingen. Doordat vooraf een prijs wordt afgesproken, raakt het afdelingsresultaat niet vertroebeld door veranderingen in de financieringskosten. Het raamwerk creëert bovendien een heldere benchmark: het product is een verwachte verliespost als de klantrente bij het afsluiten van een nieuw product niet uitkomt boven de som van het FTP-tarief en de verwachte overige kosten. Daarnaast is het mogelijk om achteraf de gerealiseerde winst inzichtelijk te maken door het resultaat met het FTP-tarief te vergelijken.

12 100% 80% 60% 40% 20%

Figuur 2: Voorbeeld resultaatsplitsing

Om FTP effectief te implementeren moet een aantal aspecten in het oog worden gehouden. Het FTPtarief wordt bijvoorbeeld vaak afgeleid van het tarief waartegen de bank nieuwe schuldfinanciering kan aantrekken via de financiële markten. Deze kosten kunnen echter niet altijd eenvoudig voor alle gewenste looptijden worden bepaald, zeker niet bij bedrijven zonder publiek verhandelbare schulden. Omdat de vaststelling van de kostprijs in een FTPraamwerk een grote en directe impact heeft op de resultaten, hebben alle afdelingen een prikkel om invloed uit te oefenen op de FTP-prijs. Daarom is het belangrijk een helder beleid op te stellen omtrent de wijze van FTP-vaststelling en de sturende op- en afslagen. Hierbij moet zowel treasury als de raad van bestuur bij betrokken worden. Daarnaast moet het management zich bewust zijn van impliciete prikkels die FTP met zich mee brengt. Zelfs bij een FTP-curve zonder opslagen is er een onbewust sturingseffect: zolang een product winstgevend is, worden afdelingen gestimuleerd zoveel mogelijk te verkopen. Soms strookt dit niet met de beleidsdoelen. Voor een efficiënte sturing moet een FTP-raamwerk daarom gecombineerd worden met balanslimieten. Ten slotte brengt de technische implementatie de nodige kosten met zich mee. Deze kosten hangen voor een belangrijk deel af van de gekozen FTPmethode. We kijken nu naar de voor- en nadelen van de mogelijke methodes.

0% Totale renteresutaat

Rentemarge hypotheken

Rentemarge spaargeld

Treasury resultaat

Het raamwerk geeft ook de mogelijkheid de bankbalans te sturen door de FTP-prijs aan te passen. Door de FTP-prijs voor bepaalde producttypes en looptijden met een op- of afslag aan te passen, is het mogelijk bepaalde producten aantrekkelijker te prijzen en zo de looptijden van activa en passiva met elkaar in balans te brengen (zie kader hieronder). FTP kan daarmee gelijktijdig dienen als sturing- en monitoringgereedschap.

Een FTP-raamwerk is ook in staat afdelingen te sturen op financiële ratio’s zoals de Liquidity Coverage Ratio (LCR) en Net Stable Funding Ratio (NSFR), door kosten en baten door te berekenen door middel van op- en afslagen. Een robuuste uitwerking hiervan is echter complex en valt buiten het doel van dit artikel.

Keuze in uitwerking Vervroegde aflossingen zijn een belangrijke risicofactor voor banken, onder andere bij hypotheken. Omdat dit risico niet per definitie de verantwoordelijkheid is van de treasury, kan het wenselijk zijn de impact van onverwachte aflossingen aan de commerciële afdelingen door te berekenen. De gekozen verrekeningsmethode bepaalt in hoeverre dit mogelijk is. Bij de relatief eenvoudige product-FTP wordt per product eenmalig een FTP-tarief bepaald op basis van de verwachte kasstromen. Bij de geavanceerdere interne contracten-FTP sluiten de bankafdelingen interne financierings-contracten af bij de centrale treasury, tegen vooraf vastgestelde prijzen. Het voorbeeld in het kader hiernaast illustreert de werking van beide methoden en de manier waarop zij met vervroegde aflossingen omgaan. Met interne contracten is FTP in staat om expliciet en effectief de impact van vervroegde aflossingen te verwerken. Zonder deze contracten zal standaard al-

150 100 50 0 1 jaar

2 jaar

Uitstaande hoofdsom

Uitstaande hoofdsom

Voorbeeld 150 100 50

Hypotheken (FTP = 2,7%)

Figuur 3: Product-FTP versus Interne contracten-FTP

0 1 jaar

2 jaar

1-jaars FTP-contract (2,0%) 2-jaars FTP-contract (3,0%)

Een bank geeft een 2-jaars lineaire hypotheek uit van €100.000 met een jaarlijkse rentebetaling van 4%, waarbij de klant naar verwachting in beide jaren de helft van de hoofdsom aflost. Er zijn geen boetes voor extra aflossingen. Op basis van de prijzen waartegen de bank geld kan ophalen en het verwachte aflossingsgedrag van de klant zijn de FTPtarieven voor 1- en 2-jaars financiering vastgesteld 1 op respectievelijk 2% en 3%. De overige kosten voor de afdeling bedragen 1% van de uitstaande hoofdsom. Voor deze hypotheek wordt volgens het ‘matched funding’-principe de helft van het bedrag 2-jaars gefinancierd en de resterende helft 1-jaars. Bij de bank met een FTP-raamwerk zonder interne contracten wordt het FTP-tarief op productniveau

Tabel 1: Verwachte resultaten Product-FTP Jaar Rente-inkomsten -/- FTP-kosten -/- Overige kosten Verwacht resultaat

(€ ‘000) (% uitst. hfdsom) 1 1 2 2 4.0 4.0% 4.0% 2.0 -2.7 -2.7% -2.7% -1.3 -1.0 -1.0% -1.0% -0.5 0.3 0.3% 0.3% 0.2

(€ ‘000) (% uitst. hfdsom) 1 1 2 2 4.0 4.0% 4.0% 2.0 -2.5 -2.5% -3.0% -1.5 -1.0 -1.0% -1.0% -0.5 0.5 0.5% 0.0% 0.0

Tabel 2: Gerealiseerde resultaten Product-FTP Jaar Rente-inkomsten -/- FTP-kosten -/- Overige kosten Gerealiseerd res.

Stel nu dat in de markt de rentetarieven naar beneden gaan. Het 1-jaars financieringstarief is nu 1%. Door de lagere rente lost de klant na één jaar 80% van de hoofdsom af, in plaats van de verwachte 50%. Door de extra voortijdige aflossing moet treasury €30.000 voor 1 jaar terugzetten in de markt. Het rendement hierop is nu nog slechts 1%. De bank heeft nu een verliesmarge van 1% over dat bedrag (het werd immers aangetrokken tegen 2%). Wie draait nu op voor dit verlies?

Interne contracten-FTP

€ 50.000 * 3% + € 50.000 * 2% = 2.500 (=2.5% van € 100.000)

(€ ‘000) (% uitst. hfdsom) 1 1 2 2 4.0 4.0% 4.0% 0.8 -2.7 -2.7% -2.7% -0.5 -1.0 -1.0% -1.0% -0.2 0.3 0.3% 0.3% 0.1

vastgesteld. Deze prijs wordt berekend als de IRR (Internal Rate of Return) van de verwachte kasstromen. Hierbij zijn de coupons berekend op basis van de FTP-tarieven. In dit voorbeeld is dat 2 2,7%. Bij een bank met Interne-contracten-FTP sluit de afdeling een 1- en een 2-jaars contract af met de centrale treasury tegen eerdergenoemde prijzen (zie figuur 3). Hoewel de waarde van de hypotheek onder beide methoden gelijk is, is de resultaatverdeling over de tijd anders. Bij een normale rentecurve, zoals in dit voorbeeld, blijven de rente-inkomsten (in %) gelijk, terwijl de financieringskosten (in %) met de jaren toeneemt. FTP met interne contracten is in staat dit effect mee te nemen in de resultaten.

Interne contracten-FTP (€ ‘000) (% uitst. hfdsom) 1 1 2 2 4.0 4.0% 4.0% 0.8 -2.5 -2.5% -6.0% -1.2 -1.0 -1.0% -1.0% -0.2 0.5 0.5% -3.0% -0.6

13

Het FTP-systeem met interne contracten heeft een expliciete oplossing voor dit probleem: er wordt een tegencontract met een waarde van -€30.000 afgesloten tussen de hypothekenafdeling en treasury. Het simpelere FTP-systeem heeft geen directe manier om met vervroegde aflossingen om te gaan. In tabel 2 ziet u de verwerking van deze aflossingen bij beide implementaties. 1 In dit voorbeeld worden de kosten van de renteafhankelijkheid van vervroegde aflossingen niet expliciet vooraf berekend. 2 IRR is de oplossing van

€ 50.000 * 3% - € 30.000 * 1% = 1.200 (=6% van € 20.000)

leen het verlies aan (rente-)inkomsten meegenomen worden bij de afdelingsresultaten. Voor de eerder genoemde verliesmarge is er geen directe oplossing. Deze blijft, indien er geen ad-hoc boete komt, bij treasury liggen.

Conclusie Een FTP-raamwerk kan een helder inzicht bieden in de resultaten van bancaire afdelingen. Bij het invoeren ervan moet echter rekening worden gehouden met de complexiteit van de implementatie en met de prikkels die het systeem met zich meebrengt. Voor de beste inzichten en resultaatbepaling achteraf werkt een verrekenmethode met interne contracten

optimaal. Hierbij kan effectief worden bijgehouden welke producten en afdelingen naar verwachting winstgevend zijn en welke achteraf winstgevend zijn geweest. FTP maakt de totstandkoming van resultaten veel inzichtelijker en is daarom een waardevol gereedschap voor sturing en monitoring.

Wilt u meer weten over FTP? Neem dan contact op met Tim Neijs via: [email protected] of +31 35 692 89 89.

Event

Verslag van het Zanders Risicomanagement Seminar voor banken en verzekeraars

De wereld na Basel en Solvency Simpler, smaller, smarter. Is dat hoe de wereld er na Basel III en Solvency II uitziet? Het was aan de vier sprekers van het Zanders Risicomanagement Seminar voor banken en verzekeraars om daar invulling aan te geven.

Een zorgfonds dat belegt in bedrijfskrediet van Rabo, de ontwikkeling van crowdfunding, hypotheekverstrekkende verzekeraars en pensioenfondsen en leverage ratio’s die maar niet hoger willen worden. Jaap Karelse, partner bij Zanders, somt de trends in de financiële wereld op, die duiden op een sector die volop in beweging is. De regelgeving van Basel en Solvency moet waken voor een nieuwe crisis zoals de laatste, ontstaan uit teveel complexiteit. Simpler is minder complex, maar leidt het tot betere producten? Zijn smaller financiële instellingen wel beter controleerbaar? En worden smarter producten niet snel weer complex? Hoe kan de financiële sector simpeler, kleiner en slimmer worden ingericht?

14

Jaap Karelse opent het seminar.

Verzekeren is meten Na de aftrap van Karelse betreedt Theo Berg, directeur Groep Actuariaat en Risicomanagement bij Delta Lloyd, als eerste spreker het podium. Hij begint met een forse stap terug in de tijd, de oprichting van zijn bedrijf in het jaar 1807, en vertelt dat Delta Lloyd sinds drie dagen weer deel uitmaakt van de AEX-index. In de jaren zestig van de afgelopen eeuw, legden kapitaalbuffers al een basis voor het latere succes van de verzekeraar. “Maar onze omgeving is in de afgelopen decennia behoorlijk veranderd”, vertelt Berg. De introductie van banksparen is goed gedaan, maar tegelijk stond het resultaat van bijvoorbeeld de WGA-ER-verzekeringen (voluit de wet

Theo Berg

Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten Eigen Risico-verzekering) onder druk; de risico’s daarop bleken niet goed geschat en veel geld werd ermee verloren. Het geeft volgens Berg goed weer hoe belangrijk risicomanagement voor de organisatie is. Er moet ook op de beleggingen goed worden verdiend, maar ook daar gelden risico’s. Hoe gaat Delta Lloyd dan om met garanties die ze decennia geleden hebben afgegeven? “Onze uitdagingen zijn samen te vatten in een keuze uit vier curves. Onze verzekeringsverplichting is 80 tot 90 procent van de balans. De verschillende bedrijfsonderdelen kun je waarderen op de swapcurve, de ECB AAA-curve, de Collateralized AAA-curve of de Solvency II-curve. Dat is lastig te managen.” Berg licht met enkele voorbeelden toe voor welke overwegingen een verzekeraar staat: “Wat er met de credit spreads gebeurt, bepaalt wat er met je pricing voor je producten moet gebeuren.” De crux is volgens Berg dat het bedrijf er steeds voor moet zorgen dat het begrijpt wat het doet. “Dat moet je dus meten. Het begint met gedrag”, licht hij toe, zoals ook in het interview van de voorjaarseditie van Zanders Magazine was te lezen.

was daarom nodig om met nieuwe liquiditeitsnormen te komen, zoals de LCR (liquidity coverage ratio, red.) en de NSFR (net stable funding ratio, red.)” Het toezicht zal daarnaast meer vooruitblikkend zijn. “Als je naar alle indicatoren kijkt, zie je in feite alleen wat er in de afgelopen jaren is gebeurd. Je ziet niet wat er op dit moment onderhuids bij de instellingen wordt opgebouwd aan risico’s. Daar zijn we nu dus erg op gericht”, licht hij toe. De versterking van het macro-prudentieel toezicht, het volgende punt, betreft een betere relatie binnen het systeem, tussen de financiële markten, de financiële instellingen en de macro-economie. “Die drie beïnvloeden elkaar erg – kijk maar naar de vastgoedmarkt.” Bij het laatste agendapunt, een effectief crisisinstrumentarium vertelt Hilbers meer over DNB’s nieuwe Visie op Toezicht. “Ondanks alles dat ik u deze middag vertel, is er geen garantie dat we niet een volgende crisis krijgen”, benadrukt hij.

“Je ziet niet wat er onderhuids wordt opgebouwd aan risico’s” Na een korte terugblik op Basel II (“Als je tien jaar ergens over onderhandelt is het resultaat altijd slapper dan hoe je begon”) loopt Hilbers door de diverse elementen van Basel III. Dat het met Basel III zoveel sneller gaat, heeft onder meer te maken met transparantie, geleidelijkheid en de invloed van de G20, denkt Hilbers. “Als mensen bij ons klagen over

Onvermijdelijk toezicht De volgende spreker bekijkt het risicomanagement vanuit een toezichthoudersperspectief. Het is Paul Hilbers, divisiedirecteur Toezicht Beleid bij DNB. “Een bankbiljet is gewoon papier, wat je als centrale bank daaraan toevoegt is vertrouwen”, vertelt hij. “Voor giraal geld geldt hetzelfde: u ziet op uw computerscherm uw banksaldo. Toezicht zorgt ervoor dat dit vertegenwoordigt wat u denkt dat het vertegenwoordigt.” Vervolgens belicht hij wat met de internationale hervormingsagenda is besloten in de toezichtsfeer. Allereerst natuurlijk de opbouw van buffers. “Het adagium ‘als je solvabel bent, ben je ook liquide’ bleek in de crisis niet te kloppen. Het

Paul Hilbers

15

Pieter Emmen

16

de regels en het strenge toezicht, zeg ik weleens: ‘Drie jaar te laat, een hoofdstad te noordelijk’.” Er komt veel op de sector af, concludeert Hilbers. “We doen een inhaalslag op het gebied van regulering en daar hoort een aanscherping bij. Dat het meer wordt, is onvermijdelijk. Maar we doen het wel geleidelijk.”

Zoeken naar een gorilla Ook Pieter Emmen van de Rabobank gaat in op de verscherpte wet- en regelgeving waar iedere internationaal opererende bank nu mee te maken heeft. In zijn presentatie ‘Onder toezicht balanceren tussen risico en rendement’ begint hij met een filmpje, waarbij de aanwezigen het aantal passes met een basketbal moeten tellen. Daardoor zien de meeste niet dat er een ‘moonwalking bear’ tussendoor loopt. De symbolische conclusie: ‘It’s easy to miss something you weren’t looking for’. Dan laat hij zien op welke actuele thema’s de Rabobank zich nu richt.

“Het aantal toezichthouders per bankmedewerker is enorm toegenomen”

van het aantal mensen bij de bank enorm toegenomen.” Emmen laat vervolgens met een aantal sheets zien hoe de reserves in het Nederlandse bankwezen groeiden, hoe de nettowinst terugviel als gevolg van lage rente en hoge kosten van kredietverliezen en hoe de kapitaalratio’s fors groeiden. Interessant is de sheet die de leverage ratio’s van grote mondiaal opererende banken in 2006 laat zien, waarbij onderscheid is gemaakt tussen banken die de crisis daarna wel en niet overleefden. “Je ziet dat de banken met een hogere leverage ratio, dus meer kapitaal, de crisis hebben overleefd. In Amerika bestond een leverage ratio amper en daar vielen banken ook gewoon om. Mijn stelling is daarom: die ratio is zeker goed, zolang die maar geen eis is van de toezichthouder. Iedereen gaat ermee managen en het onderscheidend vermogen van de leverage ratio is weg.” Vervolgens laat Emmen zien hoeveel extra kapitaal door de Nederlandse banken moet worden aangehouden bij een leverage ratio van 3 (Basel III, nauwelijks extra kapitaal), 4 (Dijselbloem, 5-25 miljard euro) en 10 procent (academici, ongeveer 175 miljard euro). “Wat je ook kan doen is je balans reduceren. Als je 4% wilt halen, moet er ongeveer 600 miljard euro van de balans van de Nederlandse banken af. Dat heeft al een grote impact op het bancaire systeem. En dan heb je nog de academici die minimaal 10% willen hanteren, maar waarbij 1.800 miljard van de balans zou moeten worden afgebouwd.” Emmen gaat vervolgens in op het enorme “papierwerk” van de Asset Quality Review (AQR) van DNB en sluit af met een tweede filmpje, in lijn met het eerste, waarbij meer gebeurt dan dat er alleen een gorilla tussen de ballengooiende mensen loopt. De pay-off geeft op metaforische wijze Emmen’s visie op het huidige toezicht weer: ‘When you’re looking for a gorilla, you often miss other unexpected events’.

Risico in een oververzekerd land Naast de benodigde kostenbesparingen, verdere virtualisering van dienstverlening en het ‘terugverdienen van een goede reputatie’ na de betrokkenheid in het Libor-schandaal, somt hij een hele lijst regelgeving-gerelateerde uitdagingen op. Basel en Glass steagall (de hervormingen in de Amerikaanse Banking Act, bedoeld om onder meer te kunnen controleren op speculatie) tellen steeds meer pagina’s en worden steeds complexer. “In het Verenigd Koninkrijk is het aantal toezichthouders ten opzichte

“Jullie hebben een deerniswekkend beroep”, opent de laatste spreker van de middag, journalist en televisiepresentator Jort Kelder, zijn verhaal. “Ik wil even terugkijken op de laatste kwart eeuw, waarin we bezig zijn geweest met het grote graaien en vervolgens op de rem moesten gaan staan.” Kelder wil de kennis van het publiek gebruiken om tot boeiende discussies te komen. “Waarom waren we in de Gouden Eeuw zo succesvol? Omdat we een vertrouwenseconomie hadden waarin we op basis

Jort Kelder

van mondelinge afspraken heel ver kwamen. Doordat het anoniemer en sneller is geworden, is dat zoekgeraakt. Als je ooit terug naar dat vertrouwen zou willen zou je eigenlijk eens goed onderuit moeten gaan. Ik vraag me bij alle regels die ik vandaag heb zien langskomen af of we in dit oververzekerde land nog wel bereid zijn risico te nemen. Het ging eigenlijk mis in de zeventiende eeuw, toen er te veel amb-

tenarij kwam. De belastinginner had een lucratief beroep, maar liet vervolgens andere mannetjes het geld innen, waardoor de transactiekosten steeds hoger werden en het systeem steeds minder efficiënt werd.” Na een aantal filmfragmenten die de hebzucht van de mens (Wall Street) en de gedrevenheid van ondernemers mooi in beeld brengen, schetst Kelder een beeld van de besluitvorming in Europa en de Nederlandse politiek. Hij legt de zaal enkele kritische stellingen voor over het huidige toezicht, zoals: ‘De consument heeft belang bij kleine, flexibele banken, maar door de eisen van de toezichthouders hebben we alleen nog maar grote banken die alleen maar een systeemrisico inhouden’. “Door de regelgeving wordt het businessmodel van de banken overal hetzelfde – dat is een risico”, is een van de reacties. Kelder sluit af met de wens dat de zaal veel vernieuwing tegemoet zal komen met iets minder ambtenaren. “En als je er echt niet uitkomt, ga dan gewoon naar een vechteconomie buiten Nederland, waar de jungle nog vol in bedrijf is.” De dag wordt afgesloten met een borrel. En die toont aan dat de presentaties tot veel gesprekstof leiden.

17

Cliënt

18

GlobalCollect stapte over op SWIFT Alliance Lite 2 voor corporates

Switch naar standaardisering De overstap naar een nieuw systeem is doorgaans een gecompliceerd en tijdrovend proces. Dat geldt vooral voor een bedrijf als GlobalCollect, dat dagelijks honderdduizenden online transacties bij banken over de hele wereld verwerkt. Hoe pakte deze payment service provider (PSP) de complexe uitdaging aan bij de keuze voor SWIFT als nieuw systeem?

In 1994 ontstond het huidige GlobalCollect als divisie binnen het toenmalige TPG Post om ervoor te zorgen dat het betalingsverkeer van de pakketbezorging goed geregeld zou worden. Het draaide destijds nog om offline betalingen, zoals rembours, maar toen de digitalisering zich in hoog tempo voortzette, besloot het postbedrijf online te gaan met haar payment services. Inmiddels is GlobalCollect een hard groeiend bedrijf dat, onafhankelijk van TPG Post, wereldwijd de verwerking van online betalingen verzorgt voor internationaal opererende retailers. De PSP biedt ze

één platform, waardoor ze niet te maken krijgen met de complexiteit van diverse buitenlandse banken en hun betaalsystemen.

Connecties en conversies De markt voor PSP’s professionaliseert in hoog tempo, vertelt Michael Roos, vice president merchant boarding bij GlobalCollect. “De industrie is in de laatste tien jaar enorm ontwikkeld, ook in wet- en regelgeving. We staan als financiële instelling onder toezicht van De Nederlandsche Bank

Jill Tosi (Zanders, links) & Michael Roos (GlobalCollect)

en hebben te maken met de Directive on Payment Services (PSD) van de EU. Bedrijven die buiten de landsgrenzen willen ondernemen, zoals luchtvaartmaatschappijen of webshops, willen ook in het buitenland kunnen collecteren. Dat voegt de nodige complexiteit toe, want het is dan een grote uitdaging om al die verbindingen op te zetten. Je moet niet alleen bij de lokale huisbankier, maar ook bij allerlei buitenlandse banken gaan onderhandelen.” Een PSP heeft echter alle benodigde lokale connecties en kan de klant via één toegangspunt de diverse betaalmethoden aanbieden. “Als bedrijf heb je dan niet alleen de lokale betaalmethode, zoals in Nederland bijvoorbeeld iDeal, maar ook die van de andere landen waar je klanten hebt.” Omdat GlobalCollect maandelijks vele miljoenen transacties verwerkt, kan het bovendien in prijs concurreren – iets wat een enkel bedrijf

niet redt met enkele honderden transacties. Klanten hebben hierdoor – ondanks het werken via een intermediair – een gunstiger tarief dan bij de bank. Naast het omgaan met complexiteit in de connecties profiteren de klanten van GlobalCollect dus ook van een schaalvoordeel en van aanvullende diensten, zoals valutaconversie. “Het collecteren van vreemde valuta kun je uitbesteden”, vult Roos aan.

“We eindigden met meer dan vijftig bankinterfaces in een verouderde infrastructuur” “Wanneer je bijvoorbeeld krijgt uitbetaald in Braziliaanse Real, die niet vrij converteerbaar is, doen wij de conversie. Zo hebben klanten veel sneller beschikking over hun geld in eigen valuta.”

Nieuw voor corporates In de tijd dat GlobalCollect dat alles opbouwde, begon het met enkele bankinterfaces. “Maar toen we dat een jaar of vijftien deden, eindigden we met meer dan vijftig interfaces in een verouderde infrastructuur. Om deze infrastructuur een marktconforme technologische standaard te geven, besloten we dat SWIFT de beste oplossing was. Maar om ermee aan de slag te kunnen gaan, ontbrak de combinatie van benodigde kennis en mankracht. Toen zijn we gaan kijken welke partijen er veel verstand van hadden en kwamen we bij Zanders uit. Ik had zo’n drie, vier jaar geleden al met Sander van Tol gesproken en onthouden dat Zanders veel van SWIFT afwist. In het voorjaar van 2012 ontmoette ik Jill Tosi en in oktober ging het project van start.” Zanders leidde GlobalCollect op in de mogelijkheden én onmogelijkheden van SWIFT. “En Zanders bleek de juiste keuze”, aldus Roos. Van origine is SWIFT een connectiviteitskanaal voor banken, sinds het begin van het millennium is het ook voor corporates beschikbaar. Toen GlobalCollect ervoor koos om SWIFT Alliance Lite2, de nieuwe cloud-based communicatietool van SWIFT, in gebruik te nemen, was het echter nog bij geen enkele corporate geïmplementeerd. Roos: “Wij hebben dus met een compleet nieuw SWIFT-systeem gewerkt, vooral de interfaces waren nieuw en onbekend.” De bedoeling van de aanschaf van SWIFT was tweeledig voor GlobalCollect. Aan de technische kant moest het aantal interfaces worden vermin-

19

derd. Daarnaast moest SWIFT de formaten en de informatievoorziening standaardiseren. Roos: “Om de systemen goed te kunnen gebruiken moesten we goede informatie hebben. Goede informatie is in de IT gestandaardiseerd en zo kwamen we bij SWIFT uit. De wijze van uitwisseling van informatie met banken moest zoveel mogelijk gestandaardiseerd. Daar zijn we mee begonnen als kick-off van meerdere workflows.”

Volwassen tool De uitdaging zat voor GlobalCollect vooral in de verbinding met de banken. De oude interfaces moesten worden vervangen voor enkele nieuwe. Waar bij SWIFT alles is gestandaardiseerd, bleek dit bij de banken niet het geval te zijn. Roos: “Banken die willen connecten via SWIFT sturen ieder een eigen technische implementatiebeschrijving; waar de één een Excel-sheet vol technische details stuurt, krijgen we van de ander een contract van twintig kantjes.”

20

“Vooral buiten de ontwikkelde markten zijn de banken nog niet zo ver en heerst er nog willekeur” Roos merkte dat SWIFT, banken en corporates nog wat onwennig met elkaar omgingen. “Vooral buiten de ontwikkelde markten zijn de banken nog niet zo ver en heerst er nog willekeur. Dat maakt het heel moeilijk om projectmatig te werken en doorlooptijden te schatten. We schrijven daarom een aantal

banken aan en kijken dan welke daarvan het snelst en meest professioneel handelt, en daar beginnen we mee. Dat is niet hoe je het normaal gesproken zou doen. Ik denk dat we een goede start hebben gemaakt, maar dat het migratiepad nog maanden zal doorlopen.” De tijd die moet worden besteed aan het testen van individuele connecties en de doorloop van de testcases kan erg lang zijn. Roos: “SWIFT is een heel volwassen tool en de partijen met wie zij gewend zijn te werken, zijn grote financiële instellingen. Voor ons als jonge, opkomende, dynamische industrie moeten we behoorlijk switchen met de banken – een heel andere cultuur.”

Formaatverandering Met de enorme hoeveelheid transacties is de overstap naar een ander systeem risicovol. “Daarom lieten we de twee systemen gedurende de migratie naast elkaar draaien”, licht Roos toe. “We hebben we er ook bewust voor gekozen om eerst de grote partijen aan te sluiten, waarbij we het legacy-systeem lieten draaien terwijl we SWIFT in de organisatie integreerden.” Opmerkelijk is daarbij dat het maken van een backup niet nodig is. “SWIFT is een uniek systeem, met dermate veel redundancy channels en herstelscenario’s, dat ze een unieke verwerking kunnen garanderen.” Volgens Jill Tosi, consultant bij Zanders, komt dat doordat SWIFT eigendom is van de banken: “Zij hebben zoveel vertrouwen in hun systeem dat ze de verantwoordelijkheid voor de betalingen nemen.”SWIFT heeft zo’n robuust systeem met een minimaal uitvalpercentage

dat klanten volledig op het informatieproces kunnen vertrouwen.” Op het moment van de overstap naar het nieuwe systeem waren binnen GlobalCollect veel IT-projecten gaande. De implementatie van SWIFT was dan ook onderdeel van een veel groter project, Process Excellence, waarbij meerdere systemen vernieuwd moesten worden naar marktconforme standaarden. “Er stond heel veel druk op de IT-afdeling van GlobalCollect”, vertelt Tosi. “De electronische banking-systemen waren allemaal stand-alone, dus zonder integratie in de dagelijkse processen. Er waren wel vijftig elektronische banking-systemen, waarbij voor ieder systeem iemand met een aparte token moest inloggen.” Met één of twee is dat goed te doen, maar vijftig is dan erg veel. Roos: “Het hele idee was door te gaan met significant minder interfaces – het liefst één. En daar zijn we nu dus nog steeds druk mee bezig.”

“Als we de standaardisatie van het SWIFT-systeem niet hadden, was dit veel moeilijker geweest” Terwijl GlobalCollect bezig was met de migratie naar het nieuwe systeem zaten de banken midden in de SEPA-migratie. “Dat had de introductie van nieuwe formaten binnen SWIFT tot gevolg”, zegt Roos. “We stonden daardoor steeds voor de keuze: ga je voor de MT940, de oude standaard voor bankafschriften, of stap je over op CAMT 053, de XML-opvolger van de MT940? XML is het toekomstbestendige formaat, maar wordt nog niet door alle banken aangeboden. Als gevolg van SEPA moeten banken daardoor soms twee keer migreren: eerst naar MT940 en daarna van MT940 naar XML. Een interessante kanttekening daarbij is dat waar SWIFT de 2.0-oplossing aanbiedt bij corporates, veel banken juist nog niet klaar zijn voor SWIFT-connectiviteit met corporates. Er zijn grote, Angelsaksische banken die aangeven dat de MT940-interfaces nog niet beschikbaar zijn voor een directe connectie met corporates.”

21 Michael Roos

binnen ons bedrijf. We zijn met betrekking tot SWIFT zelfredzaam gemaakt.” Na het SWIFT-project hielp Zanders GlobalCollect ook nog bij de selectie en implementatie van een nieuw treasury-managementsysteem (TMS) en een reconciliation tool. “De berichten die beschikbaar waren uit SWIFT konden we dus meteen uploaden naar ons TMS”, vertelt Roos. “Hetzelfde geldt voor ons reconciliatiesysteem. Als we de standaardisatie van het SWIFT-systeem niet hadden, was dit veel moeilijker geweest. In de bank-eigen technische file-formaten zit wel een bepaalde mate van standaardisatie, maar niet volledig. Het is voor ons duidelijk dat het aan de praat krijgen van de standaard functionaliteiten niet was gelukt zonder een goede implementatie van SWIFT Alliance Lite 2.”

Business as usual De SWIFT-migratie naar de grote banken is achter de rug, dit jaar worden de resterende banken gedaan. Na de eerste drie banken stapte Zanders uit het proces. “Want het is nu meer business as usual”, zegt Roos. “Zanders heeft niet alleen de implementatie gedaan, maar ook gezorgd voor een opleidingscurve

Wilt u meer weten over treasurysysteemoplossingen of SWIFT? Neem dan contact op met Jill Tosi via [email protected] of +31 35 692 89 89.

Trends

Treasury in ontwikkeling

22

Trends of hypes? Veel artikelen hebben de pretentie de laatste trends binnen een vakgebied te beschrijven. Binnen ons vakgebied verandert er veel en lijkt de ene trend in de andere over te gaan. Kunnen we met zo veel veranderingen echter nog wel spreken van nieuwe trends of zijn het allemaal ‘slechts’ hypes?

Om deze vraag te beantwoorden, is het goed te beginnen met het definiëren van het begrip ‘trend’. Het is vooral belangrijk een trend niet te verwarren met een ‘hype’; een thema of onderwerp dat kortstondige interesse en aandacht heeft. Een trend is een langetermijnbeweging die we waarnemen binnen de maatschappij. Om die langetermijnbewegingen binnen ons vakgebied goed waar te nemen in de tijd, zullen we eerst moeten bepalen waar we vandaan komen.

Interne en externe veranderingen In de afgelopen jaren hebben we al verschillende trends waargenomen. Echter, in deze trends zit weinig echte innovatie. Uitgaande van de agenda’s

van de verschillende conferenties en publicaties in vakbladen over de afgelopen vijf jaar zien we vaak steeds dezelfde onderwerpen terugkomen als ‘nieuwe trends’: cash visibility & kasstroommanagement, veranderingen in regelgeving en het belang van risicomanagement en financiering. Omdat dit altijd al aandachtsgebieden van de treasurer waren, kunnen we deze onderwerpen moeilijk als nieuwe trends blijven betitelen. Hoogstens hebben deze onderwerpen tijdelijk wat meer aandacht dan vroeger.

Het werkgebied van de treasurer wordt breder en is meer geïntegreerd in de business Welke langetermijnbewegingen zien we dan wel? Naar onze mening duiden de trends binnen ons vakgebied op twee type veranderingen waar treasurers mee worden geconfronteerd, namelijk interne en externe veranderingen. De interne veranderingen hebben te maken met de functie en verantwoordelijkheden van de treasurer. Zijn werkgebied wordt breder en is meer geïntegreerd in de business. De externe veranderingen waaraan de treasurer de afgelopen jaren is blootgesteld, betreffen met name

veranderingen in de regelgeving, lagere groei (of zelfs krimp) in de reële economie en ontwikkelingen op het gebied van ICT.

De functie van de treasurer In de ontwikkeling van het werkgebied en de verantwoordelijkheden van de treasury-functie is op de lange termijn wel degelijk een trend waar te nemen. De tijd dat de treasurer als specialist vanuit zijn ivoren toren de ‘bankzaken’ regelde ligt al lange tijd achter ons. Vandaag de dag wordt van de treasurer verwacht dat hij zich als proactieve sparringpartner en adviseur opstelt richting de business, gebruikmakend van zijn kennis over (het kwantificeren van) financiële risico’s en de tijdswaarde van kasstromen.

Banken doen op basis van analyse van de Big Data aan profiling Vanuit dit bredere en meer geïntegreerde takenpakket zien we dat treasurers naast het werkkapitaalmanagement ook verantwoordelijk zijn voor de verzekeringsportefeuille, het actief bijdragen aan investor relations, het managen van het commodity-prijsrisico (zoals transportkosten, energieprijzen en grondstoffen voor het productieproces) en dat ze deelnemen in tender-teams. De laatste trend die wij waarnemen is dat de treasurer vaker een bijdrage levert aan de kwantificering van financiële risico’s bij de bepaling van een zogenaamde risico gewogen winstmarge. In het ‘risk-adjusted return on revenu’-denken corrigeert men de bruto winstmarge met risicogerelateerde afslagen. Voor onder andere het valutarisico, grondstofprijsrisico, kredietrisico en werkkapitaalbeslag voortkomend uit de omzet wordt een risicogewogen afslag bepaald om tot een beter inzicht te komen in de daadwerkelijke risicogewogen winstgevendheid.

Ontwikkelingen in ICT Op het gebied van ICT is een langetermijnontwikkeling gaande met de continue strijd tussen de gespecialiseerde, stand-alone Treasury Management Systemen (TMS) en de geïntegreerde treasury-modules van ERP-systemen. Integratie gaat ten koste van flexibiliteit. Op deze ontwikkelingen moeten treasurers beter inspelen en daarom zien we een beweging naar meer risicomanagement-gedreven onderdelen in de TMS-systemen. Een tweede trend binnen de ICT is ‘Big Data’. Het

onderzoeksbureau Gartner definieert Big Data als ‘high volume, high velocity, and high variety information assets’ – de zogenaamde 3 V’s van Big Data. Het volume komt voort uit het groeiende aantal databestanden dat wordt opgebouwd. De variatie van data komt vanuit de bredere databestanden, doordat men meer records opslaat bij één transactie. De velocity zit in de snelheid waarmee data beschikbaar moeten zijn. De snellere beschikbaarheid is zowel intern gedreven (‘near real time reporting’) als ook extern door regelgevers die vaker en sneller rapportages willen ontvangen. Binnen banken is een grote hoeveelheid aan data beschikbaar over het betaalgedrag van klanten. Banken doen op basis van analyse van de Big Data aan profiling. Deze kennis is natuurlijk ook van toegevoegde waarde voor de treasury vanuit een cashflow-planning en risicomanagementperspectief. Data-analyse en -profilering kan een onderscheidende propositie zijn voor banken naar hun klanten. Naast de grote voordelen van ICT-ontwikkelingen zijn er ook gevaren, namelijk cyber crime. Dit raakt niet alleen de treasurer, maar de onderneming op veel niveaus. Voor treasurers heeft cyber crime impact op de veiligheid van het betalingsverkeer. Omdat de treasurer daar verantwoordelijk voor is, is additionele dekking voor verzekeringen noodzaak.

Alternatieve financieringskanalen Bij bijna alle treasurers staat het onderwerp van ‘toegang verkrijgen tot alternatieve financieringskanalen’ al sinds 2008 hoog op de agenda. Maar is dit wel terecht? De laatste jaren hebben veel ondernemingen het niveau van investeringen en acquisities flink verminderd, waardoor ze een

23

lagere financieringsbehoefte kennen. Daarnaast is de gevreesde hype van de ‘wall of refinancing’ niet gekomen en zien we de negatieve gevolgen van Basel III/CRD IV slechts partieel bij ondernemingen. Met een goed functionerende openbare kapitaalmarkt, waar voldoende vraag is naar nieuwe schuldtitels, en met banken die participeren in syndicated loans tegen scherpe credit spreads, is het de vraag of de zoektocht naar alternatieve financieringskanalen nog wel een trend is.

Er komt meer druk op het verstrekken van intraday- en overnight-liquiditeit door banken

24

Wij denken zelf van wel, want zodra de reële economie aantrekt en de daaruit voortvloeiende vraag naar nieuw kapitaal toeneemt, zal er meer druk op financiering door banken onstaan. Echter, de banken zullen de gevolgen van Basel III/CRD IV steeds meer gaan voelen. En niet alleen bij het verstrekken van bankfinanciering. Er komt meer druk op het verstrekken van intraday- en overnight liquiditeit door banken, terwijl notional cash pooling-structuren onder druk staan en ook derivatenhandel en trade finance geraakt worden door de veranderde regelgeving.

Dit gehele pakket van Basel III-gevolgen zal leiden tot hogere kosten voor liquiditeit bij ondernemingen en dus de vraag naar alternatieve vormen van liquiditeit versterken. De alternatieven kunnen worden gezocht in de vorm van het verkorten van de cash conversion cycle, nieuwe hedge-strategieën en de verwezenlijking van alternatieve financiering.

Herdefinitie Concluderend kunnen we stellen dat bepaalde onderwerpen altijd op de agenda van de treasurer zullen blijven staan, zoals beter inzicht in kasstromen, effectief risicomanagement en het implementeren van regelgeving. Bepaalde interne of externe ontwikkelingen kunnen ervoor zorgen dat deze onderwerpen tijdelijk meer aandacht krijgen. Dit zijn echter geen echte trends in de definitie van veranderingen van ons werkgebied. De langetermijnveranderingen zitten, denken wij, met name in de herdefinitie van de treasury-functie en hoe de treasurers gebruikmaken van de ontwikkelingen in de technologie. Pas over een paar jaar kunnen we concluderen of deze onderwerpen slechts een hype waren of dat er werkelijk structureel iets is veranderd.

Wilt u meer weten over de laatste ontwikkelingen op het gebied van treasury? Neem dan contact op met Sander van Tol: [email protected] of +31 35 692 89 89.

Column

Integratie van de treasury binnen de bedrijfsvoering Laurens Tijdhof Wil een treasury-organisatie effectief en efficiënt opereren, dan is integratie binnen de bredere bedrijfsvoering een eerste vereiste. Temeer omdat de inhoud en reikwijdte van de treasuryfunctie de afgelopen jaren veranderd is: de treasurer wordt inmiddels geacht veel meer een proactieve financieel adviseur te zijn. Van origine hield de treasury zich vooral met ‘effectief beheer van de kasstromen’ bezig. Het afgelopen decennium is die functie echter uitgegroeid tot een strategische partner binnen het bedrijf. De treasurer wordt nu als expert gezien op het gebied van de tijdswaarde en beschikbaarheid van toekomstige kasstromen en van financiële risicokwantificering. De specifieke kennis rond die twee gebieden dienen bedrijven op geïntegreerde wijze te benutten. We kunnen talloze gebieden noemen, zoals het kapitaalallocatieproces, waar dergelijke specifieke kennis vereist is en waar die specifieke kennis waarde toevoegt aan het bedrijfsproces. Bij de besluitvorming rond complexe investeringen heeft de treasury een vooraanstaande rol als adviseur van de CFO, zodat ook rekening wordt gehouden met onder meer landspecifieke risico’s, diversificatie van de schuldportefeuille, projectspecifieke WACC-berekeningen en belemmeringen als gevolg van niet beschikbare kasposities. Waar de treasury ook een belangrijke rol kan spelen, is aan de commerciële kant; (verwachte) verkopen kunnen beoordeeld worden op basis van financiële risicofactoren. Bedrijven die bijvoorbeeld de risk adjusted return on sales (RAROS, de risicogewogen rentabiliteit op de omzet) meten, kunnen meer inzicht krijgen in de daadwerkelijke winstgevendheid van individuele projecten en transacties.

Een dergelijke, meer geïntegreerde benadering verbreedt het werkterrein van de treasury (en van andere functies): van pensioenfonds-, werkkapitaal- en kredietrisicobeheer tot en met de verzekerings- en inkoopfunctie. Inkoop vraagt de treasury niet alleen om ondersteuning bij de inkoop van verschillende grondstoffen en energie, maar ook bij het beheer van de bijbehorende financiële risico’s. Op het gebied van werkkapitaalbeheer kan de treasury een leidende rol vervullen om financiering en risicomanagement efficiënter binnen de supply chain in te zetten. Zo kan het bedrijf met financieel supply chain management niet alleen het werkkapitaalbeslag verminderen, maar ook de weerbaarheid van de supply chain vergroten. Dat is voor de meeste bedrijven belangrijk, omdat verstoringen in de supply chain veel geld kosten. Tegen deze achtergrond zit de treasury niet stil, temeer omdat voor de ‘traditionele’ treasury-taken centralisatie en standaardisatie steeds belangrijker worden. Bij bedrijven waar de treasury een actieve rol vervult en nauw samenwerkt met de debiteuren- en crediteurenafdelingen worden de betalingen - en tot op zekere hoogte ook van de incassoprocessen – in toenemende mate aan een shared service centre (SSC) uitbesteed. Door gebruik te maken van een payment and collection factory en van concepten zoals Payment on Behalf of (PoBo) en Receivables on Behalf of (RoBo) kunnen bedrijven de efficiency, de controle en de transparantie aanzienlijk opvoeren. Nu de behoefte aan real-time inzichtelijke en toegankelijke wereldwijde kasposities toeneemt, worden die concepten in de markt als best practice gezien. Al met al is de rol van de treasurer veranderd en is zijn takenpakket uitgebreid. Dit biedt hem de mogelijkheid om nieuwe kansen te benutten en binnen de bedrijfsvoering waarde toe te voegen.

[email protected]

25

Event

Verslag van het Zanders Seminar Pensioenfondsen

Gefocust op de uitdagingen Op 27 maart 2014 organiseert Zanders voor de tweede keer een risicomanagement seminar voor pensioenfondsen: FOCUS! op de toekomst. Vier presentaties benaderen het onderwerp vanuit vier invalshoeken. 26

De oorsprong van pensioenregelingen ligt ruim 130 jaar terug in de tijd, vertelt Zanders-partner Gerbert van Grootheest in zijn openingswoord. In 1881 richtte de Twenter machinefabrikant Stork het eerste Nederlandse bedrijfspensioenfonds op. In Duitsland werd in 1889 het eerste wettelijke staatspensioenfonds door Otto, Graf von Bismarck ingevoerd. “De pensioengerechtigde leeftijd werd destijds gesteld op 70 jaar. Voorwaarde voor een pensioen was dat je het algemeen nut gediend had – dat geeft toch te denken”, zegt Van Grootheest, waarna hij de meest relevante mijlpalen in de pensioengeschiedenis illustreert aan de hand van de ontwikkeling van de beursindex en de renteontwikkelingen. Wanneer Van Grootheest een aantal stellingen voorlegt, draait de zaal snel warm voor een interactieve ochtend. De vier gastsprekers benaderen het thema van de ochtend – Focus! op de toekomst – ieder vanuit een eigen invalshoek. Aangevuld met goede vragen uit het publiek vormt het een inhoudelijk geheel. Het spits wordt afgebeten door Marc Simon Visser, oprichter van Actuarial Advice die met zijn presentatie alvast ingaat op het aanstaande Financieel Toetsingskader (FTK) voor een nieuwe pensioenregeling. Het

FTK moet op 1 januari 2015 van kracht zijn en daarom belicht Visser “de reis daarnaar toe”, met een praktische tip: “Claim nu alvast capaciteit bij je adviseurs, anders sta je later dit jaar achteraan in de rij.” Het wordt een uitdagend jaar met vele hordes, dat blijkt ook uit de vragen vanuit de zaal. De verschillende invalshoeken geven de complexiteit van een nieuwe regeling – met administratieve voorbereiding, nieuw beleggingsbeleid, juridische documenten, communicatie – goed weer. Naast de wettelijke eisen moet de nieuwe pensioenregeling herkenbaar, uitvoerbaar en uitlegbaar zijn. Met een glazen bol schetst Visser de toekomst: een doorsneepremie, introductie van een algemeen pensioenfonds (APF), een professioneler pensioenbestuur, verdere verschuiving naar een hybride spaarsysteem en defined contribution (DC) pensioenregelingen. De presentatie van Visser legt een goede basis voor Iris Sluiter, afdelingshoofd Pensioenbestuur en Organisatie bij De Nederlandsche Bank (DNB). Zij gaat tijdens haar presentatie in op de niet-financiële risico’s van pensioenfondsen: operationele risico’s, governance, integriteit en compliance. Deze

risico’s zijn lastiger te kwantificeren dan financiële risico’s en dienen in samenhang te worden bezien. De recente crises en gevallen van vastgoedfraude hebben aangetoond hoe belangrijk het is deze risico’s te kennen en te beheersen. “Die beheersing bereik je alleen met evenwichtige besluitvorming. En dat vraagt om professionaliteit”, vertelt Sluiter. DNB deelt de governance-wetgeving in naar mensen, modellen en medezeggenschap. Het pensioenbestuur is verantwoordelijk voor gedrag en cultuur. Alleen met evenwichtige besluitvorming worden de risico’s op integriteitschending en uitbesteding beheerst. De zaal doet actief mee; volgens Sluiter is dat ook precies de manier om tot besluitvorming te komen. “Juist bij dit soort nieuwe wetgeving moeten de verschillende partijen met elkaar in gesprek blijven.” Oscar van Angeren, partner bij Houthoff Buruma, belicht met zijn presentatie vervolgens het regulatory framework van het AIFMD (Alternative Investment Fund Managers Directive) voor de uitbesteding van vermogensbeheer en custody. “Er is in de afgelopen jaren een enorme kentering geweest in hoe pensioenfondsen met hun uitbestedingscontracten omgaan”, vertelt hij. “The moral of the story van vandaag: er is voor pensioenfondsen en andere vermogensbeheerders veel meer te halen dan je denkt. De tijden zijn voorbij dat je als pensioenfonds een vertrouwensrelatie hebt met je vermogensbeheerder en je custodian. Als het om fouten gaat, heb je een goed contract nodig.” Van Angeren vermoedt dat bij veel pensioenfondsen de uitbestedingsregels niet goed zijn vastgelegd in de contracten, vooral in de oudere. En volgens de pensioenwet is dat zelfs strafbaar! Hij verwacht op dat vlak in de nabije toekomst een grotere rol van DNB. In control zijn bij uitbesteding van vermogensbeheer en custody vraagt om meer aandachtspunten dan doorgaans wordt gedacht. Bij de dagelijkse uitvoering van taken door een vermogensbeheerder of custodian is bijvoorbeeld een service level agreement (SLA) noodzakelijk. “En daarin kun je beter weinig vastleggen dat wel bindend is, dan veel vastleggen dat niet bindend is”, aldus Van Angeren. Pensioenfondsen steken daarnaast veel moeite in het uitonderhandelen van een contract met hun vermogensbeheerder, maar doorzien vaak niet wat het effect is als ze vervolgens gaan beleggen via fondsen voor gemene rekening (fiscaal transparant beleg-

gingsfonds, red.) waarvan de fondsvoorwaarden leidend zijn boven het contract. Met zijn presentatie Moving away from defined benefit (DB) belicht Citi-director Jules Koekkoek als laatste spreker van de ochtend de financiële kant van het pensioenstelsel. In onder meer Engeland is de trend richting individuele DC al lang gaande, vertelt Koekkoek. Hij vergelijkt de Nederlandse situatie ook met Denemarken, waar het systeem verschoof van een minimum gegarandeerde uitkeringen (DB) naar DC zonder garanties. “Bij de invulling die je uiteindelijk kiest, met verdeling van risico en middelen over ‘jong’ en ‘oud’, speelt transparantie een grote rol.” De vraag is wat de impact (in financiële risico’s) is op asset allocatie bij de overgang van DB naar een collectieve of individuele vorm van DC. “Het belangrijkste vraagstuk daarbij is het al dan niet hedgen van de rente. Een van de grote problemen is nu dat de lange rente heel laag is, waardoor we vanuit rendement nu moeilijk een duurzaam pensioen kunnen genereren”, vertelt Koekkoek. Ook toont hij dat het clearen van derivaten via gecentraliseerde tegenpartijen om meer liquiditeit vraagt voor renteswaps dan voorheen. Pensioenfondsen zijn hier nog van vrijgesteld, maar deze vrijstelling loopt binnen enkele jaren af. Met de door Van Grootheest voorgelegde stellingen ontstaat in de zaal een levendige discussie. Hoewel er nog veel uitdagingen liggen, eindigt het seminar met een tevreden en geïnspireerde zaal.

De Zanders Pensioenfonds Desk focust op integraal verplichtingen- en portefeuille-risicomanagement, en rapportages. Daarnaast is deze Desk gespecialiseerd in (OTC-) derivaten, waardering en waardebepalingen van alternatieve assets. Heeft u pensioenfondsgerelateerde vragen of wensen? Neem dan contact op met Jan Meulenbelt: [email protected] of +31 35 692 89 89.

27

Pragmatiek, ruimte

20 jaar

In de twintig jaar van zijn bestaan is Zanders uitgegroeid tot een internationaal opererend bureau met een brede expertise op het gebied van treasury, risk en finance. Vanuit vier Europese vestigingen werken 130 consultants aan opdrachten voor een mooie, diverse groep opdrachtgevers uit verschillende sectoren. Hoe zijn deze consultants bij Zanders terechtgekomen? En waarom is het zo mooi om er te werken? Vier consultants delen hun verhalen over de weg die naar Zanders leidde.

Mark van Ommen

Geert Deprez

28

“Eind jaren tachtig ontmoette ik Chris Zanders en Rob Naber al, toen ik werkte voor Beyers & partners en zij voor ABN Amro. Ik heb Zanders dus zien ontstaan in 1994. Destijds werkte ik bij XRT, dat later door SunGard werd overgenomen. XRT en Zanders sloten een partnership en zo ontmoette ik ook Sander van Tol en Laurens Tijdhof. Vijf jaar geleden ben ik zelf voor Zanders komen werken. Ik zat steeds aan de andere kant van de tafel, als software consultant, en zag bij Zanders een mooie niche-markt met de combinatie van treasury, finance en ICT. De mix van ervaring en jonge ambitie spreekt me vooral erg aan. Er wordt intern veel gecoacht, in een internationale werkomgeving.”

“Een jaar of tien geleden rondde ik mijn studie aan de universiteit af en ik was er op gefocust om mijn carrière te starten als consultant in finance. Ik bezocht daarom verschillende grote consultancies, maar toen ik voor een afspraak bij Zanders kwam was ik direct overtuigd. Ik was onder de indruk van de open sfeer, de pragmatische hands-on benadering van de projecten, en het kennisniveau van de consultants. In de jaren daarna heb ik de kans gekregen te werken aan interessante projecten voor vele indrukwekkende klanten, zowel in Nederland als in het buitenland. In 2011 kreeg ik de kans om bij ons kantoor in Londen aan de slag te gaan. Het is, vind ik, fantastisch om deel uit te maken van de internationale groei van Zanders. Intussen geniet ik iedere dag van de vrijheid en ruimte die hier is voor initiatieven!”

en verantwoordelijkheid

Andrew Sloane “Ik werk vanaf april dit jaar bij Zanders, maar we kennen elkaar al veel, veel langer. Ongeveer zeven jaar geleden werkte ik voor CEVA Logistics, dat toen net was losgekoppeld van TNT en verder ging als onafhankelijk bedrijf. Het had daarom direct behoefte aan hulp van treasury professionals en zo kwam ik in contact met de consultants van Zanders. Mijn indruk was positief; ze werkten op een professionele, pragmatische manier en boden concrete oplossingen. Na CEVA kwam er een andere uitdaging op mijn carrièrepad, maar tijdens treasury-bijeenkomsten ontmoette ik steeds weer Zanders-consultants. Ik heb in de afgelopen jaren met veel consultants samengewerkt, met diverse specialismen. Omdat ik steeds aan de klantzijde werkte, ben ik in staat geweest een goed beeld te schetsen van de verschillende consultancykantoren. En mijn conclusie is dat Zanders zich binnen die wereld in positieve zin onderscheidt van de rest. Ik ben daarom blij daar nu deel van uit te maken.”

Liam O’ Caoimh “Toen ik voor de eerste keer over Zanders hoorde, waren ze een concurrent. Mijn eerste gevoel bij het bedrijf was dus niet erg goed. Ik werkte destijds in een treasuryconsultancy-boutique en ontmoette bij verschillende gelegenheden mensen van Zanders, vooral tijdens tenders en treasury-evenementen. In 2009 had ik een meeting waar Sander van Tol ook bij was en toen hoorden we dat Zanders plannen had om een kantoor in Zürich te gaan openen. In Zwitserland is namelijk veel treasury aanwezig. Tijdens de afspraken die daarna volgden wisselden we steeds meer ideeën met elkaar uit en al snel werden dingen concreet. In 2010 kwam ik bij Zanders werken. Wat ik hier vooral mooi vind, is de ondernemersgeest en het internationale karakter van het bedrijf, met opdrachten voor een heel diverse groep klanten. De vrijheid en verantwoordelijkheid die ik hier krijg, werkt motiverend en maakt het werken bij Zanders erg plezierig.”

29

Column

Kengetallen in Gemeenteland Koen Reijnders en Hendrik Pons

30

Kritische opinies in de kranten, stringentere regelgeving, strenger toezicht: de publieke sector ligt onder een vergrootglas. De directe aanleiding voor de extra aandacht was een aantal debacles. In gemeenteland spitst de aandacht zich in het bijzonder toe op grondposities en de risico’s die eraan kleven. In 2013 heeft de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) met de ontwikkeling van een model voor houdbare overheidsfinanciën extra aandacht gegeven aan de financiële positie van gemeenten. Dit model geeft op basis van parameters en scenario’s inzicht in de mogelijke ontwikkeling van een aantal voor de VNG/Gemeenten belangrijke kengetallen. Ook wij zijn voorstander van het gebruik van een financieel rekenmodel voor goede inzichten in de gevolgen van beslissingen. Gemeenten hebben te maken met veranderende tijden. Waar in het verleden vooral met een politieke bril naar financiën gekeken werd – wel of geen actieve grondpolitiek – verschuift de blik naar een visie op de meerjarenbegroting. Idealiter reikt die visie verder dan de gebruikelijke vier jaar. Uiteraard blijven politieke beslissingen van belang, maar met een meerjarige doorkijk als basis. Kengetallen spelen daarbij zowel op balans- als op exploitatieniveau een steeds belangrijkere rol. Kengetallen zullen de financiële kaders aangeven, waarbinnen politieke keuzes gemaakt kunnen worden. De kengetallen, zoals onder andere gehanteerd door de VNG, kunnen op hoofdlijnen onderverdeeld worden in kengetallen voor ‘schuld’ en ‘kasstroom’. Schuldkengetallen worden gehanteerd om de ontwikkelingen van de schuldpositie van een gemeente te beoordelen. Hierbij is met name aandacht voor de waarde van de bezittingen van de gemeente, afgezet tegen de restschuld op de balans. Recente praktijkvoorbeelden binnen de sector tonen aan dat de activa op de balans – en in het bijzonder de waarde van grondposities – vaak

een te hoge waarde hebben, waardoor afboeking en/ of het treffen van voorzieningen onvermijdelijk is en het eigen vermogen onder druk komt te staan. Kasstroomkengetallen worden gehanteerd om inzicht te krijgen in de mate waarin de gemeente op jaarbasis in staat is uit de beschikbare inkomsten, na aftrek van alle uitgaven, de verplichtingen van haar leningenportefeuille (de schuldpositie) te voldoen. Het kunnen terugbetalen van de dienst van de lening is bij de beoordeling van de kredietwaardigheid door geldverstrekkers in het algemeen een zwaarwegende factor. Kunnen gemeenten wel eeuwig op de kredietwaardigheid van het Rijk blijven leunen? De trend is dat de publieke sector verzelfstandigt. We zien die trend al heel duidelijk in de zorg, bij de woningcorporaties en in het onderwijs – waarom zouden de gemeenten buiten schot blijven? Europa, en daarmee Nederland, volgt op termijn wat in Amerika gebeurt. Daar kon een grote stad als Detroit failliet gaan. Het sturen op (of in dit geval binnen) ratio’s helpt de gemeenten om hun kredietwaardigheid te bewaken dan wel op te bouwen. Gemeenten die periodiek aandacht schenken aan kengetallen op balans-, exploitatie- en kasstroomniveau, en hun besluitvorming mede laten afhangen van de ontwikkeling van deze relevante kengetallen, hebben de financiële toekomst in eigen handen.

[email protected] / [email protected]

Agenda Omschrijving

Locatie

Datum

SAP Annual Conference 2014

Londen, UK

8-9 juli

Zanders Academy Treasury Transformation

Londen, UK

25 september

EuroFinance 2014

Budapest, H

15-17 oktober

AFP 2014

Washington, USA

2-5 november

DACT 2014

Noordwijk, NL

13-14 november

Zanders Academy Boot Camp Corporate Treasury

Amsterdam, NL

17-19 november

RiskMinds Banking 2014

Amsterdam, NL

8-12 december

Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu

Treasury Transformation Seminar in Londen De snelle veranderingen in technologie, regelgeving en het financiële landschap hebben ervoor gezorgd dat de rol en de inbreng van de corporate treasurer moest worden herdefinieerd. Met ons seminar gaan wij daarom in op het thema: ‘Treasury-transformatie – de treasurer in staat stellen business partner te worden’. In de afgelopen Jaren heeft Zanders zelf de invloed van de treasury-transformatietrend ervaren bij wereldwijd opererende treasuries. We zagen een elitegroep van multinationals binnen hun finance- en treasury-organisaties op grote schaal meer efficiëntie, grotere zichtbaarheid en lagere kosten nastreven. Phil John, EMEA treasurer bij Mars, zal zijn visie geven op treasury-transformatie en de veranderde rol van de treasurer. Gavin O’Dowd, finance director Iberia bij BAT, zal vertellen over het aansturen van een wereldwijd treasury-transformatieproject en de overgang van een treasury- naar een finance-rol. Laurens Tijdhof, partner bij Zanders, zal de ervaringen van Zanders op het gebied van treasury-transformatie belichten. Ten slotte zal er een paneldiscussie worden gehouden. Na ontvangst van onze gasten in de St. Paul kathedraal vangt het seminar aan om 13.30 uur. Na afloop kan tijdens een borrel worden nagepraat.

Phil John begon 25 jaar gelden bij Mars Inc. en is sinds acht jaar verantwoordelijk voor de treasury in EMEA. Eerder was hij werkzaam in diverse Europese financiële functies. Naast het leiding geven aan de treasury in zijn regio, stuurt hij wereldwijd de volgende onderdelen aan: eigendom van de in-house bank, het intercompany-netwerk, treasury IT-strategie, eBAM en supplier finance. Gavin O’Dowd kwam in 2008 als corporate finance manager bij British American Tobacco, waarbij hij zich vooral bezighield met structural funding en risicomanagement. In 2011 werd hij hoofd Treasury tijdens het wereldwijde herstructureringsproject van BAT, TaO. Vervolgens verhuisde hij naar Spanje, waar hij finance director werd bij BAT Iberia. Laurens Tijdhof is partner bij Zanders en verantwoordelijk voor de international kantoren in het verenigd Koninkrijk, België en Zwitserland. Laurens is medeverantwoordelijk voor onze ‘global advisory services’ in de corporate sector. Agenda Wanneer: 25 september 2014, van 13.00 tot 17.30 uur. Waar: St Paul’s Cathedral, Londen, Verenigd Koninkrijk Voor wie is dit seminar? Dit seminar is bedoeld voor group treasurers, CFO’s, treasury-managers, assistant-treasurers en/of senior finance executives. Registratie Het aantal beschikbare plaatsen is beperkt! Schrijft u zich daarom alstublieft tijdig in via het registratieformulier op onze website: www.zanders.eu/events/tts

31

Zanders Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een toonaangevende onderneming op de kennisgebieden treasury-management, risicomanagement en corporate finance. Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates, financiële instellingen en organisaties in de publieke sector.

Van idee tot implementatie: • Strategie & organisatie • Processen & systemen • Modellering & waarderingen • Structureren & arrangeren

Onze expertisegebieden: De toegevoegde waarde van Zanders ligt vooral in haar gespecialiseerde kennis en haar onafhankelijkheid. Wij werken uitsluitend voor en in opdracht van klanten, waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen. Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.

• Treasury management • Corporate finance • Risicomanagement

Onze Services: • Advisory services • Interim services • Outsourcing services • Transaction services

Klantgebieden: • Corporates • Financiële instellingen • Publieke sector

www.zanders.eu

Zanders Nederland Brinklaan 134 1404 GV Bussum +31 35 692 89 89

Zanders België Place de l’Albertine 2, B6 1000 Brussel +32 2 213 84 00

Zanders Verenigd Koninkrijk 26 Grosvenor Gardens London, SW1W 0GT +44 20 7730 2510

Zanders Zwitserland Gessnerallee 36 8001 Zürich +41 44 577 70 10

Postadres Postbus 221 1400 AE Bussum Nederland