Whitepaper. Grip op Sales. Grip op Sales 1

Whitepaper

Grip op Sales Grip op Sales

1

Inhoud Inleiding

• • • •

• •

pag. 3

Verandering Verkoopproces

pag. 4

Veranderende rol van de Salesprofessional

pag. 6

Hoe ziet de nieuwe Salesprofessional er uit? Verandering van Management Management en Generatie-diversiteit Grip op Sales: wetenschap vertaalt naar de praktijk

pag. 6 pag. 8 pag. 9 pag. 12

Visie op Ontwikkeling

pag. 12

Korte Terugblik

pag. 13

10 Succesfactoren voor een Winstgevende Sales Academy

pag. 14

Literatuurlijst

pag. 16

Over

pag. 17

auteur: Johan Bertens opmaak en omslagontwerp Buro Komma | Boris Haans 2015

Inleiding

We leven in een tijd van grote veranderingen. Verschillende leefwerelden, culturen en economieën komen dichter bij elkaar: kennis, informatie, goederen, diensten en kapitaal surfen en vliegen de wereld rond. Globalisering is een niet te stoppen ontwikkeling. Nederland krijgt op haar beurt steeds meer kenniswerkers en minder productiewerk, waardoor het aandeel hoog opgeleide werknemers toeneemt. Er zullen meer culturen en generaties dan ooit tegelijkertijd op de werkvloer aanwezig zijn. Organisaties moeten transformeren om aansluiting te houden bij deze veranderingen. Dat vereist visie. Visie op leiderschap en visie op sales. Berendsen Textiel Service en SalesBoostCompany hebben tijdens de Masterclass ‘Grip op Sales’ - bij het laatste event van de Sales Management Association op 5 maart 2015 – kennis en ervaringen gedeeld hoe organisaties om kunnen gaan met deze veranderingen. Met de whitepaper ‘Grip op Sales’ willen wij salesprofessionals, die niet in de gelegenheid waren de masterclass bij te wonen, ook inzicht geven in deze ontwikkelingen. Wij willen je inspireren en laten zien hoe je grip krijgt op sales in een veranderende wereld. Het is bedoeld voor commercieel leidinggevenden. Zij worstelen in de praktijk met vele vragen. Hoe krijgen wij grip op veranderingen binnen het (ver)koopproces? Wat voor type salesprofessional hebben wij nodig? Hoe vinden en binden wij salestalent? Hoe krijgen we managers in de juiste rol?

Grip op Sales

3

Verandering (ver)koopproces Onderzoeksbureau Wakefield Research heeft wereldwijd onderzoek gedaan naar het koopgedrag van zakelijke beslissers en het veranderende verkoopproces. Daarvoor heeft zij meer dan 1.000 decision makers ondervraagd in 20 landen. Hun onderzoek vond plaats in de sectoren: luchtvaart, telecom, energie, zorg, financiële dienstverlening, overheid, media, logistiek en industrie. De resultaten laten zien dat door de huidige ‘consumerization’-trend zakelijke afnemers steeds meer het koopgedrag van consumenten kopiëren. Voor beslissers wordt klantbeleving belangrijker dan de kosten. Organisaties stellen de klant en zijn ervaring steeds meer centraal bij de inrichting van hun bedrijfsprocessen. Andere resultaten:

•

Wereldwijd blijkt dat beslissers bereid zijn om 30 procent meer te be-

Leuk of niet, kopers zijn ZELFBEDIENEND op het web.

talen voor een product of dienst als het een betere klantbeleving biedt, in Nederland ligt dat percentage op 24 procent.

• Bedrijven hebben niet langer con-

trole over de informatie die over hun producten en diensten wordt verspreid. 61 procent van de zakelijke beslissers geeft aan dat onafhankelijke websites, sociale kanalen en feedback van zakelijke partners en branchegenoten meer invloed hebben op de aankoopbeslissing dan gesprekken die zij hebben met de salesprofessionals van organisaties.

• 90% van de zakelijke beslissers start

hun zoektocht naar een oplossing online. Uit een recente studie blijkt dat 60% van het aankoopbesluit al genomen is voordat er een gesprek plaatsvindt met een salesprofessional. Dit vergt een ander type salesprofessional met andere kennis, vaardigheden en gedrag.

•

Organisaties spelen in op deze verandering door nieuwe mensen en

Ze INDENTIFICEREN hun benodigdheden.

Ze ZOEKEN naar informatie en mogelijke oplossingen.

afdelingen aan te stellen die de klantbeleving beheren. Vergeleken met drie jaar geleden zijn op dit moment klantenservice, callcenters, IT en marketing een steeds grotere rol gaan spelen bij het managen van de klantbeleving. Daarnaast gebruiken steeds meer organisaties tools om bijvoorbeeld social media te monitoren over wat de klantbeleving is.

• 70 procent van alle respondenten

verwacht dat technologie het menselijke contact met klanten de komende tien jaar gedeeltelijk gaat vervangen. Om hierop te anticiperen investeren bedrijven nu in nieuwe technologieen, veranderen zij bedrijfsprocessen en richten zij organisatorische rollen opnieuw in. Zo’n 70 procent van de Nederlandse bedrijven heeft dit voornamelijk gedaan door te investeren in social media en mobiele applicaties. Wereldwijd heeft ruim 80 procent van de bedrijven in de afgelopen drie jaar ten minste één bedrijfsproces veranderd om beter te kunnen communiceren met klanten.

Ze BEPALEN hun eigen selectiecriteria.

Ze stellen een SHORTLIST samen van leveranciers met VERGELIJKBARE producten en diensten.

Zonder te spreken met uw sales Grip op Sales

4

Conclusie

Organisaties zijn de controle aan het verliezen over hun verkoopprocessen en B2B- en B2C-verkoopmodellen vertonen steeds meer gelijkenissen. Er is niet langer sprake van business-to-business of business-to-consumer – het is nu business-to-everyone. Deze ontwikkeling heeft een enorme impact op de rol van de salesprofessional.

“The hardest thing about B2B selling today is that customers don’t need you the way they used to” – End of Solution Sales, Harvard Business Review”

Grip op Sales

5

Veranderende rol van de sales professional Genoemde ontwikkelingen vragen een ander type salesprofessional teneinde succesvol te blijven. Verkooporganisaties hebben een dilemma m.b.t. B2B verkoop. Enerzijds zijn er organisaties en onderzoekers die beweren dat solution-selling/transactionele verkoop uit is en verkoop op basis van relatie in. Anderzijds hanteren organisaties nog steeds de oude traditionele aanpak

Hoe ziet de nieuwe sales professional er uit?

m.b.t. werving, selectie en ontwikkeling van salesprofessionals. In Amerika wordt jaarlijks 15 miljard dollar geïnvesteerd in sales training (bron: ASTD). Daarbij ontbreekt het aan toekomstvisie waardoor trainingen achterhaald zijn en niet aansluiten op de veranderingen binnen het (ver)koopproces. Aangezien kennis, vaardigheden en gedrag bepalend zijn voor performance, zullen organisaties zich moeten heroriënteren hoe zij talent vinden, ontwikkelen én binden. Salesmanagers zijn geneigd salesprofessionals aan te nemen die een gelijkenis hebben met hun eigen profiel. Dat betekent dat de huidige sales culturen, -vaardigheden en –gedrag voortbestaan met die keuze. Probleem is

echter dat er een B2B-verkoop-revolutie gaande is. Traditionele verkoopmethodieken leveren onvoldoende op. Klanten zitten niet meer te wachten op agressieve- en productgerichte verkoopmethoden. Zoals we gezien hebben in het hoofdstuk over de verandering van het verkoopproces, vinden klanten het plezieriger om eerst eens online onderzoek te doen, alvorens een salesprofessional uit te nodigen. Alles over producten, diensten en oplossingen is te ontsluiten op het web waardoor salesprofessionals te maken hebben met zeer goed voorbereide klanten. In deze situatie is de focus op producteigenschappen in een salesgesprek voor iedereen verloren tijd.

Onderzoek bevestigde een zichtbare trend. Salesprofessionals moeten in staat zijn een samenwerking aan te gaan met de klant maar ook met de eigen organisatie. Top performers zijn even succesvol in de klantcontact-rol als in de klantbeleving die wordt gecreëerd door de interne organisatie. Dit komt door technologische ontwikkelingen en verandering van de klantvraag.

Een toename van online oriëntatie vervangt grotendeels de traditionele verkoopgesprekken. Daarnaast bieden CRM systemen nieuwe inzichten in klanten. Aan de klantkant zie je dat de klanten steeds meer van organisaties verwachten en dat zij toegevoegde waarde en ROI steeds belangrijker vinden. Dit heeft geresulteerd in vier kerncompetenties voor salesprofessionals in deze ‘nieuwe’ omgeving.

Grip op Sales

6

• Commercieel: financieel inzicht, za-

kelijk instinct en inzicht in de business van de klant. Klanten verwachten dat salesprofessionals de rol van business consultant kunnen invullen en in staat zijn de strategie van de klant te vertalen naar oplossingen en de impact daarvan op hun resultaat. Zij helpen klanten met het zekerstellen van hún business.

• Relatie:

salesprofessionals zijn in staat op meerdere niveaus relaties te onderhouden en de dynamiek te managen die dat met zich meebrengt. Zij tonen oprechte interesse in klanten en durven hen uit te dagen met provocatieve inzichten. Uit alle onderzoeken binnen sales en key account-

management blijkt dat het scheppen van een vertrouwensrelatie één van de belangrijkste selectiecriteria is voor klanten bij het kiezen van een leverancier.

• Management vaardigheden: om-

dat steeds meer verkooptrajecten door teams worden opgepakt zijn people management skills voor salesprofessionals onontbeerlijk. Een toename van maatschappelijke verantwoordelijkheid en integriteit bij steeds meer organisaties leidt tot hogere standaarden m.b.t. ethiek en integriteit. Dit vergt andere eigenschappen.

•

Cognitief: salesprofessionals kunnen omgaan met werkdruk en zijn mentaal weerbaar. Hun focus is gericht op klanten die daadwerkelijk willen veranderen. Zij zijn in staat kansen te identificeren en conceptueel te denken. Deze competenties zijn van belang in een consultatieve verkooprol omdat de meeste verkoopkansen worden gezien bij bestaande en niet noodzakelijkerwijs bij nieuwe klanten. Deze kerncompetenties leiden ertoe dat de ‘nieuwe salesprofessional niet per direct iemand hoeft te zijn met verkoopervaring. We zien juist steeds meer professionals met een technisch, financiële of operationele achtergrond die sales gaan bedrijven.

Conclusie

Een andere kijk op de rol van salesprofessionals heeft gevolgen voor instroom, ontwikkeling en doorstroom van salesprofessionals. Deze professionals moeten breder ontwikkeld worden met de focus op commercie, relatie, management en cognitieve competenties. Commercieel leidinggevenden, HR directeuren en CEO’s zullen zich steeds meer moeten afvragen hoe zij hun verkooporganisatie gaan klaarstomen voor de nieuwe generatie salesprofessionals. Degene die verantwoordelijk is voor ontwikkeling van sales zal moeten zekerstellen dat deze programma’s zich richten op competenties die nodig zijn om de veranderingen het hoofd te bieden en toekomstig salestalent te vinden én te binden.

Grip op Sales

7

Verandering van Management

(Ver)koopprocessen veranderen. De rol van de salesprofessional verandert. In tijden waarin organisaties moeten veranderen, spelen managers een sleutelrol in het op peil houden van de motivatie en energie van salesprofessionals. Met de klassieke manier van managen zijn organisaties niet toekomstbestendig. Deze stijl is gebaseerd op een ‘handelsovereenkomst’. Bij deze stijl is er geen aandacht voor de behoeften en persoonlijke ontwikkeling van salesprofessionals. Hier geldt het ‘voor wat hoort wat’ principe. Er wordt gemanaged op fouten en salesprofessionals krijgen achteraf commentaar. Kern van transactioneel leiderschap is een negatieve bekrachtiging.

Transformationeel

Laissez-faire

In tijden van voor- en tegenspoed vraagt het van managers moed om een eigen koers te varen: een duidelijke visie, effectieve communicatie en vertrouwen van salesprofessionals zijn hierbij onontbeerlijk. De ‘nieuwe manager’ die hoge verwachtingen van hun salesprofessionals hebben én er daarbij van uitgaan dat ieder mens het verschil maakt, geven salesprofessionals het gevoel dat zij er toe doen. Uit de wetenschap en praktijk blijkt dat mensgericht aansturen het verschil maakt in productiviteit en resultaten. De visie op leiderschap is - met de evolutie van de salesprofessional - over de tijd sterk ontwikkeld, simpelweg gezegd van hiërarchisch en directief naar faciliterend. In de praktijk blijkt dat niet elke manager vanzelfsprekend stuurt op de mens, maar vooral op cijfers en resultaten. De meeste managers zijn doorgegroeid op basis van opgedane kennis, ervaring of goede verkoopresultaten. Niet omdat zij mensgericht werken. De toekomst in sales vraagt juist om mensgerichte leiders of wel transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat managers salesprofessionals tot hoog niveau van prestatie kunnen brengen door hen aan te spreken op hun waarden, emoties, houding en overtuigingen. Belangrijke dimensies van transformationeel leiderschap zijn: formuleren van een visie, cultiveren van de acceptatie van groepsdoelstellingen, scheppen van gedrag consistent met de geformuleerde visie, voorzien in individuele ondersteuning en rekening houden met individuele verschillen, hoge resultaatverwachtingen stellen en in intellectuele stimulatie voorzien. Kenmerkend voor dit type leiderschap is dat de hoge verwachtingen met betrekking tot prestaties gepaard gaan met de overtuiging dat mensen daarin het verschil maken. Dit betekent dat een manager in staat moet zijn om:

Grip op Sales

8

1. Talent uit te dagen

2. Ruimte te creëren

3. Te inspireren op resultaat

een effectieve manager stuurt op de talenten van salesprofessionals. Waar zit zijn of haar kracht? Wat vindt hij of zij écht leuk? Managers kennen hun eigen sterktes en investeren in de verdere ontwikkeling hiervan bij zichzelf en anderen. Tevens heeft de manager een neus voor het spotten, ontwikkelen en verzilveren van talent. Hij zorgt ervoor dat de juiste mensen met de juiste sterktes in zijn team zitten. Mensen zijn ‘fit for the job’, zowel fysiek als mentaal.

een effectieve manager ziet zijn rol als ondersteunend en faciliterend aan zijn team en de doelen van het team. Een effectieve manager zorgt ervoor dat zijn salesprofessionals de ruimte krijgen om te excelleren in hun werk. Hij zorgt ervoor dat de cultuur van de organisatie motiverend en energie-gevend is en regelt de randvoorwaarden om goed werk te kunnen verrichten. Dit geeft vertrouwen en zorgt ervoor dat salesprofessionals zich volledig op hun werk kunnen richten. Door het stellen van kaders, creëert hij ruimte waarbinnen salesprofessionals aan de slag kunnen en echt kunnen presteren.

een effectieve manager stuurt op resultaat. Hij maakt afspraken met salesprofessionals over de toegevoegde waarde die ze willen leveren. Uitgangspunt hierbij is dat salesprofessionals hun eigen verantwoordelijkheid willen nemen. Kortom: wel vrijwillig, maar niet vrijblijvend. De rol van de manager is het overzicht te bewaren, salesprofessionals en hun collega’s op elkaar af te stemmen en de regie te voeren, zodat het einddoel met elkaar gehaald wordt.

Management en Generatiediversiteit.

bied van klassiek management, met eigenschappen als ‘leidend’, ‘besluitvaardig’, ‘motiverend’ en ‘overtuigend’.

is dat vrouwen in Generatie Y georganiseerder zijn dan mannen.

Nieuwsgierigheid en inzicht Generatie Y daarentegen scoort juist duidelijk lager op deze eigenschappen. In plaats daarvan brengt generatie Y compleet andere vaardigheden mee naar de moderne zakenwereld, vaardigheden die mogelijk veel belangrijker zijn.

veel minder ‘strategisch’ dan de babyboomers, en dat weerspiegelt wellicht de huidige in toenemende mate onstabiele en onzekere zakenwereld. Het is nu moeilijker dan in het verleden om een bedrijfsstrategie voor de lange termijn te ontwikkelen, en leiders moeten flexibel zijn om met de voortdurende veranderingen in de concurrerende omgeving om te kunnen gaan.

Op dit moment bevolken drie generaties tegelijk de werkplek, met een leeftijdsverschil van soms wel 40 jaar. De generaties verschillen fundamenteel van elkaar in hun kijk op het werk. Vooral op het gebied van management zo blijkt uit onderzoek van Hudson. Waarbij binnen de generaties het verschil tussen mannen en vrouwen opvalt. Zie afbeelding blz 11. In het onderzoek valt op dat babyboomers significant hoger scoorden dan generatie Y als het gaat om ‘leiderschap’, en alle eigenschappen die in verband gebracht worden met traditionele methodes zoals ‘overreding’, ‘motivatie’ en ‘de mate van extraversie’. De gegevens van Hudson laten zien dat babyboomer-mannen significant hoger scoren dan anderen op het ge-

• Conceptueel: ten eerste hebben ze

een veel sterkere voorkeur voor abstract en conceptueel denken. Dit helpt hen om verbanden te leggen in een wereld die door gegevens gestuurd wordt en slimme ideeën uit te broeden waarmee een technisch team aan de slag kan. Het lijkt erop dat eigenschappen als nieuwsgierigheid en inzicht wel eens belangrijker kunnen zijn dan technische vaardigheden en ervaring als het om het selecteren van kansrijk talent gaat. En wat opvalt

• Flexibel: ten tweede is generatie Y

• Betrokken: ten derde is generatie Y

zeer ambitieus, optimistisch, maatschappelijk betrokken, zelfbewust en sociaal vaardig – eigenschappen die hen nogal van de huidige babyboomers onderscheiden. Waarschijnlijk zullen zij zeer betrokken managers zijn, en meer geneigd om te inspireren dan om te overreden.

Grip op Sales

9

vervolg pagina 9

Mensgericht Tussen die twee capabele generaties in, veroveren de mensen van generatie X langzaam een plekje als ambitieuze en sociaal-progressieve hervormers volgens de onderzoekers. Ze zitten ertussenin in de zin dat ze meer mensgericht en maatschappelijk betrokken zijn dan de babyboomers, en ze zijn sterker in traditioneel leiderschap dan generatie Y. Vooral vrouwen zijn beduidend autonomer en mensgerichter. Jonge vrouwen Het lijkt erop dat de fundamentele verschuiving in karaktereigenschappen een grote invloed heeft op de managementstijlen. De toekomst is aan een nieuw soort manager. Jonge vrouwen lijken daar een stapje voor te hebben.

Conclusie

Wat een nieuwe manager vanuit transformationeel leiderschap zo succesvol maakt, is de mix van harde en zachte factoren. Deze managers brengen focus aan door het stellen van doelen en dagen salesprofessionals uit tot betere prestaties. Aan de andere kant besteden ze veel aandacht aan motieven, waarden en de zingeving van werk. Deze leiders sturen net zo goed op resultaat als andere managers. Sturen op bevlogenheid en inspireren van hun salesprofessionals verhoogt de productiviteit substantieel. Het verschil is dat ze hierbij uitgaan van de eigen verantwoordelijkheid, kracht en motivatie van hun salesprofessionals.

THE GREAT GENERATIONAL SHIFT

~ Why The Differences Among Generations Will Reshape Your Workplace

BB

X

Y

Born 1946-1964

Born 1965–1979

Born 1980–1994

Strong on traditional leadership skills including “leading,” “decisive,” “motivating,” “persuasive,” and “strategic.” Open-minded and innovative.

Socially progressive, change orientated, confident and culturally sensitive. Generation X is the counter balance to the more dominant characteristics of other generations.

Masters of abstract and conceptual thinking. Generation Y is highly ambitious, socially confident and relational but scores significantly lower than other generations on traditional leadership traits.

DECISIVE

28%

higher than Generation Y

LEADING

34%


AMBITIOUS

PEOPLE ORIENTED

13%

27%

higher than Baby Boomers

STRATEGIC

AMBITIOUS

12%

27%


MOTIVATING

PEOPLE ORIENTED

28%

14%



higher than Baby Boomers (females only)


ABSTRACT THINKING

12%


PERSUASIVE

AUTONOMOUS

ORGANIZED

21%

11%

22%


higher than Generation Y (females only)

PERSUASIVE

15%

higher than Generation Y (males only)

females higher than males

• Teamprestaties koppelen aan indiviGrip op Sales: Visie op duele prestaties wetenschap Ontwikkeling Training had in het verleden op allerlei Het moest Berendsen de volgende vertaalt naar de manieren bijgedragen aan de profes- voordelen opleveren: sionalisering van de salesorganisatie praktijk van Berendsen. Daar bestaat geen • Meetbare organisatieresultaten twijfel over. Maar échte zichtbare en Berendsen Textiel Service en Sales- meetbare resultaten van training ble- • ROI op ontwikkeling van salesproBoostCompany hebben voorgaande onderzoeksresultaten succesvol toegepast in de oprichting van De Berendsen Sales Academy. In 2010 concludeerde Berendsen Textiel Service dat het inhuren van externe trainingsbureaus onvoldoende effect had op hun resultaat. Ergo, het grootste sales team presteerde slechts 39% on target, de salesefficiency (tijd waarin een salesprofessional zich op jaarbasis terugverdient) bedroeg 61% en het verloop onder salesprofessionals bedroeg 60%.

ven uit. Zij wilde een beweging maken van formeel naar prestatiegericht ontwikkelen. Daarmee konden ze:

•

Competenties verwerven die noodzakelijk zijn om organisatieresultaten te boeken

• Professionele ontwikkeling verbinden aan organisatieresultaten

•

Inzetbaarheid verbeteren met verschillende projecten en afwisselend werk

• Uitdagend werk bieden in een pres-

tatiegerichte omgeving: boeien van salesprofessionals

fessionals

•

Bevordering employability (intern en extern)

• Salesprofessionals boeien en binden

Deze visie vormde de basis voor het oprichten van De Berendsen Sales Academy. Hierbij is de klant centraal blijven staan, is veiligheid en samenwerking bij het ontwikkelen van salesprofessionals gewaarborgd en hadden management, de Academy en marketing een ondersteunende en lerende rol.

Berendsen Textiel Service is een multinational met 155 vestigingen in 17 landen. Wereldwijd werken er 15.000 mensen. In Nederland beschikt Berendsen over 11 vestigingen, 700 medewerkers en 22.000 klanten. Haar salesorganisatie bestaat uit ruim 120 salesprofessionals. Haar missie: Berendsen streeft op een maatschappelijk verantwoorde wijze naar een veilige, hygiënische en comfortabele omgeving voor medewerkers. Grip op Sales

12

Uitgangssituatie

39%

target realisatie

61%

sales efficiency

18% conversie

17%

% salesprofessionals dat na 2 jaar nog in dienst is

Korte terugblik

Het salesmanagement was vooral bezig met een gewenst toekomstbeeld te schetsen, hierop actie te nemen en processen te sturen. Zij hanteerden voornamelijk een transactionele leiderschapsstijl. Mark Sanders, commercieel directeur Berendsen Workwear, geloofde in een hele andere rol. Managers zouden zich in de toekomst bezig moeten houden met andere vraagstukken. Wat kunnen we doen om salestalent te vinden en aan ons te binden? Waarom is professionalisering van salesontwikkeling zo belangrijk? Welk imago heeft onze organisatie als het gaat om opleiding en ontwikkeling? Hoe krijg je de salesprofessionals mee? Hoe houden we hen en het management in beweging en wat is ervoor nodig om bij te dragen aan een succesvol veranderproces? De competenties van de salesprofessionals waren onvoldoende afgestemd op de veranderingen in het (ver)koopproces. Bovendien was gedragsverandering een centraal thema. Zowel in werksituaties als in coaching trajecten bleek vaak dat mooie plannen niet werden uitgevoerd. Dit is niet alleen van belang voor het resultaat, maar ook omdat veranderingen pas écht optreden wanneer mensen hun gedrag veranderen. Niet denken maar doen dus! Daar wilde Berendsen als organisatie in faciliteren. Dat leverde vragen op als: Welke mogelijkheden heeft de salesprofessional om zichzelf te ontwikkelen? Welke technologie hebben we daarvoor? Hoe zorgen we ervoor dat investering in ontwikkeling ook oplevert?

Grip op Sales

13

10 Succesfactoren voor een Winstgevende Sales Academy

1. Doel. Ken je markt en bepaal de rol van salesmanagement en –professionals. Communiceer deze en stel concrete doelen. Zorg ervoor dat zij weten welke vaardigheden, competenties, kennis en gedrag ontwikkeld moet worden om die doelen te bereiken.

2. Interventies. Als doelen helder zijn, formuleer dan binnen de scope interventies die nodig zijn om die doelen te bereiken. Hou daarbij rekening met prestatiegericht ontwikkelen volgens onderstaand model van Jennings.

Mentoring Coaching

20%

Classroom

10%

On-the-Job Experiences

70%

20%

10%

70%

HPSA 1 op 1 meeting 360 graden feedback coaching in/extern mentoring evaluatiesessies

self-assessment e-learning generieke training workshops zelfstudie modules media en literatuur

joint visit verhogen scope meer verantwoordelijkheid begeleiden nieuwe collega leergang SSP organiseren seminar

Grip op Sales

14

3. Uniformiteit. Werken met verschillende externe trainingsbureaus leidt tot miscommunicatie. Er is een integrale visie nodig voor een succesvolle transitie. Ontwikkel één verkoop- en coachingstaal zodat iedereen elkaar begrijpt en kan helpen met zijn/haar ontwikkeling.

voldoende effect op het resultaat. Hierdoor verloopt ontwikkeling traag, is ontwikkeling niet zicht- én meetbaar, en blijft groei uit. Bovendien wordt er onvoldoende geborgd. Ontwikkeling is een lange termijn investering. 5. Management. Allignment van het salesmanagement is cruciaal voor een succesvolle transitie. Betrek ze intensief bij een structurele focus op het ontwikkelproces. Help hen met de transformatie van transactioneel naar transformationeel leiderschap. 6. Feedback. Feedback maakt professionals bewust van wat er goed gaat en wat nog beter kan. Salesprofessionals moeten coachable zijn om zichzelf te kunnen ontwikkelen. Bovendien moet je ze in staat stellen regie te nemen in hun eigen ontwikkeling. 7. Veiligheid. Creëer een open cultuur waarin vertrouwen en samenwerken de doorslag geeft. Salesprofessionals mogen fouten maken en moeten zich veilig voelen om dat te doen. Hierdoor zoeken zij zelf hun grenzen op, stellen

“Good tactics Incan save even zet: the worst strategy. Bad tactics will destroy even the best strategy.” – General George S. Patton 4. Tijd. Verkooptraining met één of meerdere terugkomdagen heeft on-

zich meer open naar collega’s en management en groeien daardoor met de organisatie mee. 8. Duidelijkheid. Maak performance doelstellingen vroegtijdig bekend. Stel iedereen op de hoogte van de visie op ontwikkeling. Ieder kent zijn rol en weet wat hij of zij moet doen om succesvol te zijn dan wel te worden. 9. Eenvoud. Het ontwikkelproces moet eenvoudig zijn en aansluiten op het (ver)koopproces van de verschillende marktsegmenten. Laat interventies binnen de Sales Academy daarop aansluiten. Houd het eenvoudig, ook de uitvoering. 10. Zichtbaar én Meetbaar. Maak ontwikkeling zichtbaar. Maak een koppeling tussen gedragsvaardigheden en competenties. Zet ontwikkeling af tegen performance en creëer inzicht in het effect van ‘sleutelen aan soft skills’ op het realiseren van ‘harde targets’. Ontwikkel daarvoor een online omgeving.

Het resultaat

98%

target realisatie

122% sales efficiency

72% conversie

76%

% salesprofessionals dat na 2 jaar nog in dienst is

Grip op Sales

15

Literatuurlijst Andries van den Broek, Ria Bronneman, Vic Veldheer (red.), Wisseling van de wacht: generaties in Nederland, Sociaal en Cultureel Rapport 2010 Doorn, J. van (2002). Gevangen in de tijd. Over generaties en hun geschiedenis. Amsterdam: Boom. Hagestad, G.O. en P. Uhlenberg (2006). Should we be concerned about age segregation? Some theoretical and empirical explorations. In: Research on Aging, jg. 28, nr. 6, p. 638653. Mannheim, K. (1952, oorspronkelijk 1928/’29). The problem of generations. In : K. Mannheim (red.), Essays on the sociology of knowledge (p. 276322), New York: Oxford University Press. Spangenbreg, F. en M. Lampert (2009). De grenzeloze generatie en de eeuwige jeugd van hun opvoeders. Amsterdam: Nieuw Amsterdam. Westerhof, G.J. en Y. Kuin (2010). Groen en grijs. Een interventie om het contact tussen jongeren en ouderen te verbeteren. In: Christina Bode en Luca Consoli (red.), Oud en Jong. Verschillende generaties in Nederland (p. 120138). Nijmegen: Valkhof pers. Bontekoning, A. (2010), Het generatieraadsel; Ontdek de kracht van generaties, Mediawerf Bontekoning, A. (2010), Jongere generaties verdienen meer ruimte dan ze nu krijgen, Trouw 24 december 2010 Abernathy, W.B. (1990). Disigning and management an organization-wide incen- tive pay system. Memphis: W.B. Abernathy and Associates. Daniels, A.C. (2000). Bringing out the best in people. Meij, R. (2012). Invloed van leiderschap. Ontwikkeling van bevlogenheid. Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties. Kloosterhof Neer B.V. New York: McGraw-Hill. Martin, G. & J. Pear (2007, 8e ed.). Behavior modification. What it is and how to do it. New York: Prentice-Hall. Pryor, K. (2002, 3e ed.). Don’t shoot the dog! New York: Bantam Books. Rietdijk, M.M. (1995). Performance management op de werkvloer: Eerste Nederlandse resultaten. In: Proceedings 7e NOBO Onderzoeksdag, Groningen, 22 november. Sulzer-Azaroff, B. & G.R. Maier (1991). Behavior analysis for lasting change. Philadelphia: Holt, Rinehart and Winston, Inc. Weggeman, M.C.D.P. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.

Grip op Sales

16

Over

Mark Sanders

Johan Bertens

Emile Gabriël

Contactgegevens: E [email protected] T +31 (0)6 20437449



Het creëren van een inspirerende en gezonde werkomgeving is de drijfveer van Mark Sanders. Al vroeg in zijn carrière was Mark verantwoordelijk voor het opleidingscentrum bij een wereldspeler op het gebied van document management. Hier ligt dan ook de basis van zijn visie op talent ontwikkeling binnen sales. De pragmatische benadering van deze Sales & Marketing Directeur blijkt al jaren succesvol bij Berendsen Textiel Service. Op een gedreven wijze en met een gezonde dosis humor en zelfreflectie heeft Mark de resultaten per adviseur over de afgelopen jaren verdubbeld. Op dit moment wordt zijn methode voor kennis, vaardigheden en competentie ontwikkeling uitgerold bij de Europese marktleider op het gebied van textiele dienstverlening.

Johan begon zijn loopbaan met het geven van leiderschapstraining aan officieren bij de Dienst voor Militair Leiderschap & Opleidingskunde bij de Koninklijke Luchtmacht. Sinds 1995 heeft hij o.a. binnen AEGON, Achmea en Dun & Bradstreet op operationeel, tactisch en strategisch niveau sales bedreven. Daar ligt ook het fundament van zijn kijk op ontwikkeling van sales. Als oprichter en mede-eigenaar van SalesBoostCompany en meer dan 30.000 ‘vlieguren in sales’ helpt hij organisaties succesvol te anticiperen op de veranderingen in de markt en de gevolgen voor salesorganisaties. Naast plezier en ondernemerschap is Johan gedreven om organisaties te helpen met het creëren van waarde voor hun klanten, haar medewerkers en de maatschappij.

Al meer dan 25 jaar is Emile werkzaam in diverse commerciële functies en omgevingen. De laatste 16 jaar is hij succesvol als zelfstandig ondernemer en deelt hij zijn ervaringen en ontwikkelingen als consultant/trainer/coach binnen diverse commerciële organisaties. Mensen optimaal inzicht geven en gebruik laten maken van hun talent(en) is zijn grootste drijfveer. Samen met Johan Bertens gaat hij steeds de uitdaging aan om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen die succesvol bijdragen aan de optimalisatie van het dagelijkse verkoopproces. Hij heeft een combinatie tussen meten van soft en hard-skills, trainen en on the job coaching succesvol weten te implementeren bij diverse organisaties.

Grip op Sales

17

Whitepaper. Grip op Sales. Grip op Sales 1

Recommend Documents