VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu
Interpersonální vztahy v cestovní agentuře bakalářská práce
Autor: Eliška Matulová Vedoucí práce: PhDr. Eva Půlkrábková Jihlava 2011
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis
Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce PhDr. Evě Půlkrábkové za odborné vedení práce a za podporu a trpělivost při jejím vytváření. Ráda bych poděkovala také své rodině, všem blízkým a přátelům, kteří mě při vytváření této práce podpořili.
Anotace Bakalářská práce se zabývá mezilidskými vztahy v cestovní agentuře IVA TOUR. Cílem práce je analyzovat interpersonální vazby ve vybrané cestovní agentuře, posouzení sociálního klimatu, jeho vlivu na úroveň komunikace a mezilidských a pracovních vztahů a zjištění pracovní spokojenosti zaměstnankyně firmy na základě dotazníkového šetření. Klíčová slova: Cestovní agentura, interpersonální vztahy, metoda pozorování, dotazníkové šetření, pracovní spokojenost.
Annotation This Bachelor work deals with human relations in a travel agency IVA TOUR. The aim is to analyse interpersonal structures in the chosen travel agency, then the appraisal of social climate and its impact on level of communication and interpersonal and employee relations. Another goal is to find out work satisfaction of the employee by means of questionnaire survey. Keywords: Travel agency, interpersonal relations, observation method, questionnaire survey, work satisfaction.
Obsah 1
Úvod.......................................................................................................................... 7
2
Teoretická část .......................................................................................................... 9 2.1
Sociálně-psychologické aspekty konstruktů organizace .................................... 9
2.1.1 2.2
Sociálně-psychologické aspekty pracovní činnosti .......................................... 11
2.2.1
Organizační klima a kultura ...................................................................... 12
2.2.2
Pracovní kariéra a spokojenost ................................................................. 15
2.3
Pracovní skupina .............................................................................................. 18
2.3.1 2.4
Personální řízení ............................................................................................... 20 Styly personálního řízení .......................................................................... 20
2.4.2
Motivování a řešení konfliktů ................................................................... 21
Komunikace ..................................................................................................... 22
2.5.1
Zdravá komunikace a vlastnosti zdravě komunikujícího jedince ............. 24
Praktická část .......................................................................................................... 26 3.1
Použité metody ................................................................................................. 26
3.2
Představení organizace ..................................................................................... 26
3.3
Rozdělení kompetencí na pracovišti ................................................................ 28
3.4
Hodnocení interpersonálních vztahů v cestovní agentuře ................................ 29
3.4.1
Charakteristika pracovního prostředí ........................................................ 29
3.4.2
Propagace, image a logo firmy ................................................................. 29
3.4.3
Komunikace .............................................................................................. 31
3.5
4
Sociální interakce v malé pracovní skupině ............................................. 19
2.4.1
2.5
3
Sociální vztahy v organizaci ....................................................................... 9
Analýza pracovní spokojenosti zaměstnankyně cestovní agentury ................. 33
3.5.1
Vyhodnocení dotazníku ............................................................................ 33
3.5.2
Pracovní motivace zaměstnankyně ........................................................... 36
Závěr ....................................................................................................................... 37
Seznam použitých zdrojů ................................................................................................ 40 Seznam obrázků a tabulek .............................................................................................. 41 Seznam příloh ................................................................................................................. 42
6
1
Úvod
Tématem bakalářské práce jsou interpersonální vztahy mezi zaměstnanci vybrané cestovní agentury. V zaměstnání trávíme většinu našeho dospělého života a můžeme říci, že se stává naším druhým domovem. Vytváření kvalitních mezilidských a pracovních vztahů na pracovišti má významný pozitivní vliv na pracovní spokojenost a produktivitu. V práci byly analyzovány mezilidské vztahy v cestovní agentuře IVA TOUR v Jihlavě. V této organizaci jsem vykonávala svou semestrální praxi, proto jsem si zaměstnance CA IVA TOUR zvolila za objekt mého šetření v rámci bakalářské práce. V organizaci pracují pouze dva zaměstnanci, a to majitel firmy a referentka cestovní agentury. Předmětem šetření tedy byla malá pracovní skupina, tzv. dyáda. Šetření bylo realizováno od března do června roku 2010. Cílem je analyzovat komunikaci a pracovní vztahy v cestovní agentuře a posoudit ukazatele sociálního klimatu. Dalším úkolem je zhodnotit, jak ovlivňují mezilidské vztahy na pracovišti fungování mezi vedoucím a podřízeným pracovníkem. Dále jsem se zaměřila na posouzení pracovní spokojenosti zaměstnankyně cestovní agentury. Práce je složena ze dvou částí, teoretické a praktické. První část tvoří teoretický základ, který se skládá ze tří kapitol – sociálně-psychologických aspektů konstruktů organizace, personálního řízení a komunikace. První kapitola se zabývá sociálními vztahy v organizaci, sociálními interakcemi, organizačním klimatem a kulturou a dále faktory ovlivňující pracovní spokojenost. Druhá kapitola rozebírá styly personálního řízení a problematiku pracovní motivace. Poslední kapitola je zaměřena na verbální a neverbální komunikaci a jsou v ní definovány charakteristiky zdravé komunikace. Praktická část bakalářské práce je věnována šetření v cestovní agentuře a vyhodnocení dotazníku zodpovězeného pracovnicí firmy, který se týká pracovní spokojenosti. Byla použita metoda pozorování a metoda dotazníkového šetření. V rámci pozorování jsem se zaměřila na aspekty, které ovlivňují pracovní vztahy. Mezi ně patří kvalita komunikace, charakter pracovního prostředí a image firmy. Dále jsem provedla analýzu 7
pracovní spokojenosti zaměstnankyně organizace na základě dotazníkového šetření. Dotazník se týkal aspektů, které mají dopad na pracovní spokojenost (pracovní motivace, finanční ohodnocení, organizace pracovní doby, styl vedení pracovnice nadřízeným, kvalita komunikace). Cílem bakalářské práce je zhodnocení mezilidských vztahů v organizaci a také formulace
doporučení
a
návrhů
týkající
se
zlepšení
jednotlivých
aspektů
interpersonálních vztahů a motivace pracovnice ze strany vedoucího pracovníka. Tato práce by tedy mohla být podkladem a inspirací pro majitele cestovní agentury IVA TOUR.
8
Teoretická část
2
Při zpracovávání teoretické části jsem se inspirovala zdroji, které jsou uvedené v seznamu použité literatury.
2.1 Sociálně-psychologické aspekty konstruktů organizace Organizaci můžeme definovat jako strukturovanou sociální skupinu, která uskutečňuje cílenou, plánovanou a koordinovanou činnost. Fungování organizace je dáno mnoha konstrukty, jako je např. pracovní klima, pracovní spokojenost atd. Jednotlivým faktorům se budu podrobněji věnovat v následujících kapitolách.
2.1.1
Sociální vztahy v organizaci
Hospodářské organizace jsou vytvářeny soubory lidí, mezi nimiž dochází k sociální interakci, tedy ke vzájemnému působení. Ze sociálně-psychologického hlediska je organizace systémem rolí, podle R. T. Schaefera a R. P. Lamma (1989) je to účelová skupina ustanovená a strukturovaná v zájmu maximální výkonnosti. Významný sociálně-psychologický charakter organizace zdůrazňuje také A. Etzoni (1964), který zastává názor, že organizace jsou lidská seskupení, které jsou sestavené tak, aby dosahovaly specifických cílů. Organizaci charakterizují tři následující znaky: 1. Dělba práce a moci. Dělba není náhodná, nýbrž uváženě plánovaná, aby byly dosaženy specifické cíle. 2. Je přítomno jedno či více center moci, která kontrolují činnost organizace a směřují ji k vytyčeným cílům. 3. Organizace vylučuje zaměstnance, přijímá a zaškoluje nové pracovníky a přiděluje pracovní úkoly. Sociální systém organizace Organizace se skládá z formálních a neformálních sociálních struktur, tedy ze systému formálních a neformálních interakcí, norem a rolí. Sociální uspořádání organizace je utvářeno sociálními vztahy, které představují sociální podmínky života zaměstnanců jak 9
v organizaci, tak mimo ni. Druhým aspektem sociálního systému je soubor společných názorů a mínění (jak je vhodné se chovat, jaké pracovní tempo udržovat apod.). Podle W. F. Whytea nejsou vzájemné interakce v organizaci náhodné, ale mají sklony vytvářet stálé soustavy. Whyteův model tvoří tři koncepce, které jsou na sobě závislé – interakce, činnost a emoce. Interakce vznikají z kontaktů mezi lidmi a můžeme je změřit. Činnosti reprezentují vše, co lidé dělají fyzicky, a jsou taktéž měřitelné. Emoce jsou pociťováním vnějšího světa. Sociální interakce jsou významným zdrojem emocí. Prvořadé je, jak si subjekt vysvětluje určitá gesta, výroky a způsoby chování toho druhého, jestli ho to těší nebo naopak uráží apod. „Základním aspektem psychologicky relativně bezporuchových mezilidských interakcí jsou dopady na sebehodnocení.“ (Nakonečný, s. 94, 2005). K vysokému sebehodnocení v sociálních interakcích dochází v těchto situacích: 1. Subjekt může stanovovat vlastní cíle i způsob jejich dosažení. 2. Jedinec má cíle, které jsou v souladu s cíli skupin, ke kterým patří. 3. Členové skupiny vyjadřují subjektu podporu, obdiv a souhlas s tím, co říká a co dělá. Americký odborník na lidské chování v organizacích CH. Argyris vytvořil teorii, podle které lidé vytváří různé strategie chování, neboť chtějí uspokojit své potřeby a dosáhnout stanovených cílů. Jedna z nejvýznamnějších strategií je organizování se, jež je spjato s dělbou úkolů, společnými cíli, se stavy podřízenosti. Vedením instituce jsou zpravidla přijati lidé, kteří: spolehlivě plní úkoly, přesně přichází do zaměstnání, mají dobré vztahy se svými kolegy i s vedením organizace, neprojevují stížnosti. Dimenze sociálních interakcí v organizaci Mezi hlavní dimenze sociálních interakcí v organizaci (a v mezilidských vztazích vůbec) patří kompetice, kooperace a konflikt. Kooperace se zakládá na společném cíli. Ke kooperaci je nutné, aby si jedinci vzájemně věřili a byli aktivní a obětaví. Pracovní skupina složená z členů, kteří spolupracují, má větší výkonový potenciál než skupina se členy nekooperujícími. Rozeznáváme více 10
forem kooperace, např. kooperaci prostorovou (členové pracují na různých místech) nebo integrativní spolupráci, kde existuje vzájemná závislost pracovníků pro řešení společných pracovních úkolů. Kooperující se na sebe musí spoléhat a věřit, že společnou prací získají více, než kdyby pracovali samostatně. Hranice mezi kompeticí neboli soutěžením a konfliktem se mohou stírat. Soutěžení může snadno přerůst v konflikt (např. rvačka během fotbalového utkání). Kompetice znamená střetávání zájmů, jedinci mezi sebou bojují a každý se snaží být lepší než jeho protivník. V soutěžení se prosazuje konkurence. Konflikt znamená otevřené střetnutí, které vychází „z neslučitelných rozporů mezi subjekty, z jejich neschopnosti či nemožnosti dosáhnout kompromisu.“ (Nakonečný, s. 96, 2005). Jedinci v konfliktním vztahu si ubližují; konflikt se mění v nenávistnou agresi mezi subjekty. Trváním se konflikt prohlubuje a může vést k deformaci vzájemného sociálního vnímání. Existuje mnoho příčin konfliktů v organizacích, uvádím pouze některé: dominance jedné skupiny, sousední skupina se řídí jinými pravidly, konkurující si cíle a zájmy, nejednoznačné rozdělení kompetencí, atd. Konflikt obvykle probíhá ve třech částích – první je fáze latentního konfliktu, poté fáze diskuze a následuje fáze otevřené konfrontace. Konflikty mají negativní dopady, mezi ně patří např. nestabilita organizace či pracovních skupin, nespokojenost a stresování zaměstnanců a také se zvyšuje afektivita v jednání.
2.2 Sociálně-psychologické aspekty pracovní činnosti Pracovní činnost můžeme definovat jako specifickou lidskou účelovou aktivitu, která může být fyzická, psychická nebo kombinovaná. Cílem práce je vytváření materiálních či duchovních hodnot. Práce je sociální aktivitou a je sociálně závislá. Zaměstnanci zpravidla spolupracují, ale zároveň pracují pro sebe. Z psychologického hlediska je pracovní činnost podstatným zdrojem nacházením identity a sebehodnocení. 11
Vztahy na pracovišti Organizovaná práce s sebou nese sociální interakce, formalizované a neformální. Tyto kategorie potom tvoří na pracovišti specifický řád. Je důležité rozlišovat dva pojmyvztahy na pracovišti a pracovní vztahy. Pojem vztahy na pracovišti má širší význam. Obsahuje formalizované vztahy (např. vztah nadřízený-podřízený) i ty neformalizované (např. přátelské). Základní formou formálních vztahů na pracovišti je vztah nadřízený - podřízený, který je i psychologicky nejvýznamnější především pro podřízené zaměstnance, protože je jedním z činitelů pracovní spokojenosti. Vztahy mezi nadřízeným a podřízeným jsou formální, nerovné a zaměřují se na pracovní úkoly. V malých pracovních týmech, kde pracovníci spolupracují, panuje obvykle vysoká pracovní spokojenost a naopak nízká absence.
2.2.1 Organizační klima a kultura „Organizační klima je ono množství charakteristik, které popisují organizaci a které rozlišují organizaci od jiných organizací, jsou v průběhu času relativně setrvávající a ovlivňují chování člověka v organizaci.“ (definice dle G. A. Forehanda a B. H. Gilmera, Nakonečný, s. 107, 2005). Organizační klima je tvořeno mnoha činiteli, mezi které patří: cíle organizace, organizační efektivita, společenské vztahy organizace a její okolí, image a obliba organizace, otevřenost komunikace, hodnocení pracovníků nadřízenými, požadavek vzdělávání, kompetence týkající se řešení problémů organizace, vztah odměňování a trestání, formalizovaná struktura úkolů, fyzikální a kulturní charakteristiky pracovního prostředí. Současně se používá pojem organizační kultura, jenž může nabývat širšího a užšího významu. V širším pojetí je kultura podniku soubor znaků organizace, kterými působí na své zaměstnance, klienty atd. Mezi takové znaky patří čistota okolí firmy i vnitřních 12
prostor, úprava firemní dokumentace, logo organizace, úprava prostor organizace a postupů, které používá. V užším smyslu znamená kultura organizace souhrn hodnot, očekávání a norem, které pracovníci sdílí a ke kterým se hlásí. Podobný pohled nabízí také Edgar Schein, který definoval kulturu podniku jako vzorce očekávání v rámci dané organizace (Hayes, s. 145, 2003). Podle Scheina sestává kultura organizace ze tří úrovní: 1. První je povrchový stupeň, který zahrnuje viditelné znaky kultury, např. jméno, logo, symboly aj. 2. Druhou úroveň tvoří hodnoty, které podávají informace o věcech důležitých pro organizaci. 3. Pod výše uvedenými stupni se nachází základní úroveň, což jsou ústřední očekávání vzhledem k realitě a vztahům. Mezi pojmy organizační klima a kultura existuje rozdíl. Kultura organizace je obvykle odolná vůči vnějším vlivům, zatímco klima je méně stabilní a snadněji zasažitelné okamžitými opatřeními. Mezi základní činitele organizačního klimatu patří: současný hospodářský stav firmy, stáří organizace, účel organizace, hodnotový systém osob, které rozhodují. Za základní typy organizačního klimatu se pokládají: orientace na moc (přísně autoritativní styl řízení), orientace na interakci (mírně neformální styl vedení), orientace na výkon (spoluúčast a relativní samostatnost pracovníků).
13
Tab. 1: Souvislost mezi veličinami organizačního vlivu, organizačního klimatu, motivací a chováním (zdroj: Nakonečný, s. 109, 2005).
Faktory organizačního
Dimenze
Indukovaný
Motivace-
vlivu (vstup)
organizačního
výkon
vztahy
klimatu
sociální
(interv.proměnné)
moci
technologie
struktura
organizační
oblast odpovědnosti
_
produktivita
+
spokojenost +
struktura struktura
_
0
+ udržování výkonu
potřeb
členů organizace
styl řízení
pracovní klima
0
+
0
sociální struktura
podpora kolegy a nadřízenými
+
+
0
pojetí a praktiky managementu
procesy
Výsledky (výstup)
inovace chvála - kárání
+
+
0
schopnost
řešení konfliktů
rozhodování
+
-
zadávání výhod
+
_
0
naslouchání
+
+
_
_
_
pohotovost k riziku
+
adaptace image
+
14
2.2.2 Pracovní kariéra a spokojenost Pracovní kariéra je jedním z důležitých sociálně-psychologických aspektů života zaměstnance v organizaci. „Pracovní kariéra je pracovníkem více či méně záměrně uskutečňovaný a personálním oddělením organizace plánovaný služební postup, vývoj zaměstnance.“ (Nakonečný, s. 110, 2005). Kariérní postup je důležitý jak pro jedince, tak pro celou organizaci. Pro pracovníka, jenž má obvyklé životní cíle, je povýšení v zaměstnání žádoucí, protože kariérní vzestup se pojí s vyšším platem a prestiží. Organizace plánují kariéru zaměstnanců se záměrem co nejlépe využít jejich schopnosti. Je vhodné rozlišovat subjektivní a objektivní kariéru. Pojem subjektivní kariéra je spojena s osobním hodnocením úspěšnosti profesních etap pracovníka.
Objektivní kariéru utváří mínění vnějších
subjektů, může být také zapsána v osobní dokumentaci pracovníka. Za základní kritéria kariéry lze považovat: pozici v organizaci, plat, titul či hodnost, počet podřízených zaměstnanců. Pracovní kariéru ovšem nelze zaměňovat s prestiží povolání. Někteří lidé, kteří vykonávají povolání vysoké prestiže (soudce či vědec), mohou vydělávat méně než příslušníci méně prestižních zaměstnání. V utváření kariéry se prosazuje vnitřní napětí mezi životními aspiracemi a mezi aspiracemi a skutečnými možnostmi. Z hlediska řízení může být snaha po kariérním růstu u pracovníků podporována odměňováním dobrých výsledků, posilováním jejich sebevědomí kladným hodnocením a delegováním kompetencí a umožněním samostatné práce. Pojem pracovní spokojenost je užíván velmi nejednotně, zvláště ve smyslu dílčí a celková pracovní spokojenost. Je třeba zmínit dvojí význam tohoto pojmu: V užším smyslu jde o spokojenost s prací, která zahrnuje odměnu za odvedenou práci, její prestiž, nároky na plnění úkolů aj. V širším smyslu se jedná o spokojenost v práci, tj. rysy osobnosti jedince, které souvisí s pracovními podmínkami. 15
D. Gebert a L. von Rosenstiel uvádí tato pojetí pracovní spokojenosti (Nakonečný, s. 111, 2005): orientovaná na potřeby (motivačně) – orientovaná na pobídky (situačně), jednotlivá pracovní spokojenost – celková pracovní spokojenost, pracovní spokojenost jako přechodný stav – pracovní spokojenost jako časově stabilní reakce, orientace na minulost – orientace na budoucnost. odměna
výkon
pracovní úsilí, úmyslný výkon
spokojenost
Obr. 1: Vztah mezi pracovní spokojeností a pracovním výkonem podle P. C. Smitha a C. J. Crannyho (zdroj: Nakonečný, s. 114, 2005). Jak vyplývá z výše uvedeného schématu, spokojenost a odměna mohou mít za důsledek větší pracovní úsilí, výkon může vést k větší pracovní spokojenosti a odměně. Můžeme vidět dva oboustranně závislé vztahy, a to mezi pracovním úsilím a spokojeností a dále mezi záměrným úsilím a odměnou za práci. Jedním z nejdůležitějších činitelů pracovní spokojenosti jako spokojenosti s prací je míra pracovní úspěšnosti a její opak, tedy neúspěch; jde o významný zdroj sebehodnocení. V sebehodnocení pracovního úspěchu vystupuje fenomén atribuce (přisuzování příčin úspěšnosti či neúspěšnosti).
16
Valence: hrdost/stud
Úspěch/ neúspěch
Chování zaměřené na výkon
Druh kauzální atribuce
Očekávání Dosažení cíle
Obr. 2: Schéma atribuce podle D. Geberta a L. von Rosenstiela (zdroj: Nakonečný, s. 118, 2005) Neúspěch (např. selhání při plnění pracovního úkolu) si může jedinec atribuovat jako důsledek nedostatečných schopností nebo může takový neúspěch přisoudit vnějším okolnostem, čímž se zmírňuje negativní vliv na sebehodnocení. V případě, že subjekt přisuzuje svůj úspěch štěstí či náhodě, poukazuje to na nedostatek sebevědomí. Důsledkem atribuce úspěchu a neúspěchu je, že jedinec prožívá hrdost či stud, a ze svých emocionálních pocitů následně odvozuje možnosti zvládnutí dalších úkolů v budoucnosti. To přináší motivující (očekávání úspěchu) či demotivující (očekávání neúspěchu) důsledky v souvislosti s pracovním výkonem. Nyní uvádím devět podstatných činitelů postoje zaměstnance k práci, resp. jeho pracovní spokojenosti: kolegové pracovníka, jeho nadřízený, pracovní podmínky, činnost zaměstnance, možnosti vývoje subjektu, plat, organizace a její vedení,
17
pracovní doba, zajištěné pracovní místo.
2.3 Pracovní skupina Dění v pracovní skupině lze charakterizovat následujícími třemi znaky: 1. Činnost. Dá se dobře pozorovat i měřit. 2. Interakce, tedy aktivitou projevující se vztahy. Ne vždy se dají dobře pozorovat a měřit. 3. Emoce. Souhrnné označení mnoha pocitů od únavy až po sympatii či antipatii vůči osobám. Pro jejich měření lze použít sociometrie. Činnosti, interakce a emoce, které vznikají mezi členy skupiny, vytváří sociální systém, který je součástí prostředí existence skupiny. Aby skupina správně fungovala, musí být splněny následující podmínky: dělba práce, vytvořený systém komunikace, vedení a disciplinovanost. Fungování skupiny je také ovlivněno vztahy mezi nadřízeným a podřízeným. Úspěšný vedoucí pracovník by se měl od svých podřízených pracovníků lišit těmito vlastnostmi: hlubší a širší znalosti, vyšší úroveň rozumových schopností, bystřejší orientace v situaci, lepší předpoklady pro organizační práci, vyšší odolnost vůči psychické zátěži. Důležitým faktorem je také autorita vedoucího pracovníka. Prakticky se můžeme setkat se dvěma druhy autority – formální a neformální (někdy také nazývána prestiží). Formální autorita je dána jmenováním do funkce, pověřením řízení skupiny. Neformální autorita vyplývá z osobnostních kvalit jedince a podporuje rozvoj schopností a dovedností. Z definic obou typů autority vyplývá rozdíl mezi nimi. Formální autorita vychází z pravomoci vedoucího udělovat příkazy. Pokud je pracovníci neuposlechnou či z jejich strany dojde k porušení pracovní kázně, může je vedoucí potrestat. Naopak splnění úkolů může vedoucí odměnit. Oproti tomu základem prestiže vedoucího jsou jeho osobní kvality, které podřízení uznávají. Základem neformální autority není trest nebo odměna, ale spontánní dobrovolné uznání.
18
2.3.1 Sociální interakce v malé pracovní skupině „Sociální interakce je dynamický mezilidský vztah, v němž dochází k cirkulaci informací o partneru interakce mezi zúčastněnými subjekty a tak i k ustanovení řetězce vzájemného reagování jednoho na druhého.“ (Nakonečný, s. 69, 2005). Sociální interakce se odehrávají jako interakce v malých skupinách. Základní charakteristiky malých skupin jsou následující: všichni se vzájemně znají, jedinci mají společný cíl, probíhá mezi nimi interakce „tváří v tvář“, vytváří se u nich vědomí „my“, společenství je trvalejší, je mezi nimi vytvořen systém norem a standardů chování. Nejmenší malou skupinou je tzv. dyada (dvojice). Za základní složky dyadické interakce lze považovat sociální chování, sociální valorizaci a sociální komunikaci (viz obrázek 3). osoba A (iniciátor interakce) Motivace k interakci s osobou B
Vnímání a kategorizac e osoby B
osoba B Instrumentální vzorec sociálního
chování
Reakce na chování osoby A
Motivace k interakci s osobou A
Instrument ální vzorec sociálního chování
Obr. 3: Struktura dyadické interakce (zdroj: Nakonečný, s. 70, 2005) V interakci dochází ke střídání rolí, např. role naslouchajícího a mluvícího. Obsahem interakce je vzájemná komunikace a z toho vyplývající valorizace, tedy hodnotová kategorizace partnera interakce. Valorizace může být chápána také jako výsledný vztah k partneroviinterakce.
19
2.4 Personální řízení Personální řízení, nebo také personální management, zahrnuje širokou oblast činností v organizaci. Obecně se jedná o vytváření optimálních podmínek pro průběh určitých procesů a fungování činitelů (lidé, kapitál aj.). V personálním managementu má významnou roli sociální psychologie, jelikož jde o ovlivňování lidské psychiky. T. T. Paterson
(1971)
uvádí
jednoduchou,
avšak
výstižnou
definici
personálního
managementu: „Řízení je uspořádání a koordinování funkcí a lidí v těchto funkcích, aby bylo dosaženo stanoveného účelu.“ (Nakonečný, s. 162, 2005). Řízení je v podstatě proces interakce mezi subjektem a objektem řízení. Personální management je otázkou účinného vlivu na chování a postoje pracovníků. Personální management je kvalifikovanou činností, která vyžaduje vysokoškolské vzdělání. Jedná se o jednotu vědění, zkušeností a umění jednat s lidmi.
2.4.1 Styly personálního řízení Řízení je proces interakce mezi vedoucím pracovníkem a řízeným pracovníkem, proto se v něm uplatňují poznatky sociální psychologie. V rámci personálního managementu vystupují dva hlavní problémy, kterými jsou: 1. pracovní motivování, 2. řešení konfliktů v rámci organizace. Je tomu tak z toho důvodu, že právě výše zmínění činitelé jsou rozhodujícími faktory optimálního fungování organizace. Motivací a řešením konfliktů se budu podrobněji věnovat později v samostatných podkapitolách. Existuje mnoho teorií personálního řízení. Zajímavá je teorie X a Y podle D. McGregora. Tato teorie se zakládá na typologii vztahů člověka k práci. Jedinec typu X práci nemá rád a přistupuje k ní jako k nutnosti. Naopak Y představuje typ člověka, který má k práci kladný vztah. Z toho vyplývá, že typ X vyžaduje naprosto odlišný přístup a styl řízení než typ Y. Pro jedince X je vhodný direktivní či autoritární styl vedení. Rozhodování i kontrolu má v kompetenci výhradně nadřízený a jsou předepsány komunikační kanály. Participativní nebo kooperativní koncepce řízení se uplatňuje u typu Y. Cílem je motivace pracovníků, podpora rozvoje jejich schopností, delegování atd. 20
Jinou teorii řízení zastává H. H. Hinterhuber. U pracovníků posuzuje stupeň psychologické zralosti (vůle či motivace k jednání) a profesionální zralosti (schopnosti či kompetence). K různému stupni zralosti subjektů pak přiřazuje následující styly řízení: Autoritární styl řízení. Nadřízený zadává úkoly a nebere v potaz očekávání pracovníků. Takový styl řízení se uplatňuje u pracovníků, kteří mají malou psychologickou i profesní zralost. Integrující styl řízení. Nadřízený sděluje pokyny a snaží se o oboustrannou komunikaci. Chce přimět pracovníky akceptovat jeho rozhodnutí; vhodné aplikovat u jedinců s malou profesní zralostí a vysokou psychologickou zralostí. Participativní styl řízení. Podřízení a vedoucí pracovník se spolu podílí na rozhodování. Užívá se u jedinců, kteří disponují vysokou profesní a nízkou psychologickou zralostí. Delegativní styl řízení. Nadřízený deleguje úkoly, provádí pouze kontrolu. Uplatňuje se u pracovníků s vysokou profesní i psychologickou zralostí.
2.4.2 Motivování a řešení konfliktů Jak jsem již naznačila výše, ústředními problémy managementu jsou motivování pracovníků a řešení konfliktů; na těchto faktorech závisí bezproblémový chod organizace. Většina lidí chápe práci jako prostředek obživy. U vysoce kvalifikovaných, samostatně pracujících a tvůrčích pracujících se však uplatňuje i radost z práce. Mezi nejvýznamnější činitele pracovní motivace patří mzda, sociální prostředí pracoviště, uspokojení z práce a míra identifikace zaměstnance s organizací. Ztotožnění jedince s organizací je obzvlášť silné, pokud: Organizace, ke které se identifikace vztahuje, má vysokou a uznávanou prestiž. Značná část potřeb jedince je uspokojována uvnitř organizace. Je omezen konkurenční boj mezi členy firmy. Činitelé motivování se nazývají motivátory. Různí autoři však uvádí různé kategorie motivátorů, tedy druhů pracovní stimulace. Primárně můžeme motivátory rozčlenit na materiální pobídky (platy, poskytování různých výhod zaměstnancům jako např. rekreace či stravování) a nemateriální pobídky (účast na rozhodování, pochvaly, 21
pracovní samostatnost aj.). G. Hagemanová (Nakonečný, s. 193, 2005) považuje za významné motivační činitele následující faktory: materiální stimuly, hodnocení pracovníka jako zpětnou vazbu jeho výkonu, aktivní spoluúčast (na rozhodování), komunikace, která poskytuje informovanost a důvěru. „Za nejpůsobivější, tj. i nejdůležitější nemateriální motivující faktory lze pokládat všechny podněty, které vyvolávají evalvaci ega, tj. pozitivní sebehodnocení, podněty, které vyvolávají pocity osobní důležitosti a vědomí kompetence.“ (Nakonečný, s. 204, 2005). Řešení sociálních konfliktů je druhým důležitým úkolem řízení. Neřešené rozpory mohou způsobit demotivaci pracovníků, protože vytváří nepříznivé napětí. „Řešení konfliktů s jedinci či skupinami zabírá až čtyřicet procent pracovní doby personálních manažerů.“ (Nakonečný, s. 206, 2005). Sociální konflikty můžeme chápat jako střetnutí neslučitelných postojů a způsobů chování mezi jedinci. Co se týká konfliktů, povinností managementu je: předcházet konfliktům, pokud konflikt vznikl, najít efektivní řešení; základním předpokladem řešení konfliktu je komunikace mezi stranami a řešením konfliktu má být dohoda.
2.5 Komunikace „Komunikaci lze charakterizovat jako sdělování a sdílení významů.“ (Janoušek, s. 193, 2005). Komunikace je jev, v němž se střídá role komunikátora (tedy toho, kdo sděluje) a komunikátora (předmět sdělování).
22
subjekt komunikátor
komuniké (obsah sdělení) komunikační kanál
partner komunikant
zpětná vazba o účinku komuniké Obr. 4: Struktura procesu komunikace z hlediska komunikátora (zdroj: Nakonečný, s. 75, 2005) Verbální komunikace Verbální komunikace se odehrává prostřednictvím psané a mluvené řeči obvykle formou rozhovoru tváří v tvář či korespondencí. Rozhodujícím činitelem sdělování je význam sdělovaného, který má dvě roviny. První je objektivní význam, tzv. denotativní význam řeči. Průměrný člověk běžně užívá cca 10 000 slov, jejichž význam je všeobecně známý. Druhou rovinou je subjektivní význam, tzv. konotativní význam řeči. Je daný emociogenními asociacemi (např. pro různé lidi má různý osobní význam slovo „otec“). Neverbální komunikace „Pokud se setkáme s neverbálním sdělením, které není v souladu s verbálním sdělením, je pravděpodobnost, že uvěříme neverbálnímu signálu, pětkrát větší!“ (Vybíral, s. 81, 2005 ). Neverbální komunikace zahrnuje to, co signalizujeme beze slov nebo jako doprovod slovní komunikace. Neverbální komunikace zahrnuje gesta, pohyby těla, postoj těla, mimiku, pohledy očí, dotyky, tón hlasu, oblečení, upravenost aj. Neslovní komunikace se užívá k tomu, aby jedinec podpořil řeč a zdůraznil svá slova, nahradil řeč, vyjádřil emoce, vyjádřil svůj postoj (např. sympatie, pochybnost).
23
2.5.1 Zdravá komunikace a vlastnosti zdravě komunikujícího jedince V následující podkapitole uvádím některé charakteristiky zdravé komunikace a zdravě komunikujícího jedince. Bezprostřednost reakce Člověk neodkládá odpovědi na okamžik, „až k tomu bude vhodná příležitost,“ ale reaguje ihned. Časté odkládání reakcí či několikadenní mlčení mohou způsobovat delší poruchy ve vztahu. Kognitivní přizpůsobování Pokud chceme zdravě a hlavně funkčně komunikovat, musíme se také přizpůsobit slovníku a stanoviskům partnera. Neznamená však nepevnost názorů či snadnou ovlivnitelnost. Zájem o druhého Přiměřený zájem podporuje průběh rozhovoru a prohloubí v partnerech dobré pocity. Na druhou stranu přehnaný zájem může být matoucí až obtěžující. Svůj zájem dáme najevo, pokud: pozorně nasloucháme, jsme trpěliví, sdílíme s druhým nejen zájem o téma, ale i emoce, máme přívětivý hlas, náš pohled je přátelský. Součástí přirozeného zájmu během komunikace tváří v tvář by měl být kontakt z očí do očí. Pokud listujeme dokumenty nebo telefonujeme a přitom na někoho mluvíme, může to značit komunikaci chaotickou či ve stresu. Reciprocita Každý by měl mít časovou i prostorovou možnost vyjádřit se přibližně stejnou měrou, přestože ve skutečnosti nemusí být tento princip využit.
24
Třikrát ne Není vhodné zahrnout druhého velkým množstvím požadavků. Partner může získat pocit, že na všechny úkoly nebude stačit a obrana před panickou reakcí bude mít za následek, že některé z požadavků vytěsní. Druhé ne souvisí s kritikou. Není dobré zahrnout partnera přílišnou kritikou. Napadený se bude bránit protiútokem (např. agresí či popřením). Poslední ne se týká vyjadřování zklamání. Vyjádřit zklamání bychom měli bezprostředně, neměli bychom jej však opakovaně rozebírat a dramatizovat. Vlastnosti zdravě komunikujícího jedince (zdroj: Vybíral, s. 233, 2005): věří si, umí sám dospět ke kompromisu i pomoci druhým k němu dospět, hodnotí teprve tehdy, až si vyslechne celou informaci, umí pozorně naslouchat, je otevřený změnám, umí řídit komunikaci, umí neutralizovat konflikty, nezamlouvá, neodbíhá od tématu.
25
3
Praktická část
Praktická část se zakládá na šetření, které bylo realizováno v cestovní agentuře IVA TOUR (dále CA). V této organizaci jsem vykonávala svou semestrální praxi. Šetření bylo prováděno v průběhu čtyř měsíců, a to od března do června 2010. Práce je zaměřena na faktory, které ovlivňují kvalitu interpersonálních vztahů na pracovišti, a také na činitele, které působí na pracovní spokojenost. Předmětem mého šetření byli zaměstnanci cestovní agentury – majitel firmy a pracovnice, tedy malá pracovní skupina (tzv. dyada).
3.1 Použité metody V rámci šetření byla použita metoda pozorování a metoda dotazníkového šetření. Byly sledovány aspekty, které ovlivňují pracovní vztahy (komunikace, dělba práce, motivace). Jedná se o kvalitativní výzkum. Respondentkou dotazníku byla pracovnice cestovní agentury. Dotazníkem byla zjištěna míra pracovní spokojenosti zaměstnankyně. Otázky se týkaly determinantů, které ovlivňují pracovní spokojenost (spokojenost s finančním ohodnocením, kvalita komunikace s nadřízeným, zařízení a vybavení pracoviště). Dotazník se skládá ze 6 uzavřených otázek, kdy zaměstnankyně vybírala vždy jednu z možností. Odpovědi byly vyhodnoceny kvalitativně. Dotazník je součástí přílohy práce.
3.2 Představení organizace Cestovní agentura sídlí v Křížové ulici v centru Jihlavy. Firma byla založena jako cestovní kancelář roku 1995. V době vzniku byli v organizaci zaměstnáni dva pracovníci a hlavní činností podniku byl zejména prodej zájezdů pro jiné cestovní kanceláře. V průběhu let 1998 a 1999 si IVA TOUR vytvořila vlastní program se zaměřením na tuzemskou dovolenou. V posledních letech firma ovšem zaznamenala úbytek klientů a fungovala, podobně jako na svém začátku, jako provizní cestovní kancelář. V lednu roku 2011 se firma IVA TOUR přetransformovala na cestovní agenturu. Hlavní náplní organizace je provizní prodej zájezdů pro cestovní kanceláře na základě smlouvy o obchodním zastoupení či 26
smlouvy o zprostředkování prodeje zájezdu. Cestovní agentura zprostředkovává prodej zájezdů zejména pro cestovní kanceláře Pelhrim z Pelhřimova a Alcampos z Třebíče. Mezi další partnery, se kterými firma spolupracuje, patří:
CK Alexandria,
Canaria Travel,
CK Zemek, Vsacan Tour, CK Vítkovice Tour. Mezi další činnosti cestovní agentury náleží: prodej letenek, prodej jednotlivých služeb cestovního ruchu (doprava, ubytování), poskytování informací o nabízených zájezdech a destinacích. Organizace IVA TOUR je regionální všeobecnou cestovní agenturou, která funguje po celý rok. Pobytové zájezdy zprostředkovává IVA TOUR v obou hlavních sezonách (letní i zimní), avšak více se zaměřuje na prodej letní dovolené. Specializuje se na evropské destinace, zejména na Chorvatsko a Slovensko. Do těchto zemí cestuje nejvíce stálých zákazníků agentury. Zajišťuje také zájezdy do vzdálenějších míst pro náročnější klienty (Thajsko, Karibik, Keňa atd.). Dále firma nabízí poznávací zájezdy po Evropě po celý rok. V zimní sezoně poskytuje prodej lyžařských zájezdů v tuzemsku i v zahraničí, klienti ovšem o zimní dovolenou projevují podstatně nižší zájem než o dovolenou v letní sezoně. Agentura si nevede záznamy o počtu klientů, kteří využijí jejích služeb. Podle odhadu pracovnice podnik navštíví 50 – 80 zákazníků měsíčně, z tohoto počtu si zájezd zakoupí asi 30 – 40 lidí. Záleží také na ročním období. Nejvíce klientů cestovní agentura obslouží
v jarních měsících, kdy si
většina lidí zařizuje letní dovolenou.
27
3.3 Rozdělení kompetencí na pracovišti Cestovní agentura je malou organizací, ve které pracují pouze dva zaměstnanci, a to majitel firmy a zaměstnankyně, referentka cestovní agentury. Externí pracovnicí je potom účetní. Organizační struktura je tedy velmi jednoduchá. Co se týká formálních vztahů, vedoucí a podřízený pracovník si vykají, čímž si ukazují vzájemnou úctu. Je mezi nimi velký věkový rozdíl (majitel firmy je již penzistou). Mezi pracovníky existuje také osobní kontakt a neformální vztahy založené na vzájemné důvěře. Majitel organizace vykonává kontrolní činnost chodu firmy a má na starosti také finanční činnost, zejména odvod plateb za zájezdy cestovním kancelářím, pro které je zprostředkováván prodej na základě provize. Dále má v kompetenci propagaci firmy. Účastní se nejdůležitějších veletrhů cestovního ruchu Go a Holiday World, kde navazuje styky s novými obchodními partnery. Stará se o stálé klienty agentury, mezi které patří např. organizace Tyflo či pracovníci nemocnice Jihlava. Často odchází na jednání za zákazníky mimo kancelář. Přiděluje úkoly zaměstnankyni a deleguje na ni pracovní záležitosti. Pracovnice zajišťuje každodenní chod firmy. Majitel není v cestovní agentuře přítomný každý den, referentka je schopna řídit činnost podniku i bez jeho přítomnosti. Zaměstnankyně pracuje ve firmě již čtvrtým rokem a má poměrně rozsáhlé rozhodovací kompetence. Dokáže si svou práci dobře zorganizovat a rozvrhnout. Mezi její obvyklé činnosti patří: Vyřizování elektronické pošty. Realizace fakturací a plateb za zájezdy. Sestavování podkladů pro účetní uzávěrku každý měsíc. Věnování se klientům, poskytování informací ohledně zájezdů a sepisování cestovních smluv.
28
3.4
Hodnocení interpersonálních vztahů v cestovní agentuře
V této kapitole jsem se zaměřila na hodnocení aspektů mezilidských vztahů na pracovišti, a to na charakteristiku vnějšího i vnitřního prostředí podniku, image a logo organizace a komunikaci. Některé z těchto oblastí také ovlivňují pracovní spokojenost, především otevřenost a efektivita komunikace mezi nadřízeným a podřízeným a charakteristiky pracovního prostředí.
3.4.1 Charakteristika pracovního prostředí Firma má sídlo přímo v centru města nedaleko Masarykova náměstí. Sídlí v přízemí historického domu, v prvním a druhém patře se nachází soukromé byty. Agentura je umístěna v rušné a dopravně frekventované ulici. Vnější prostředí firmy není příliš estetické. Firma je označena pouze malou vývěskou, kde je uvedeno jméno organizace. Cedule by měla být větší a výraznější, aby upoutala více potencionálních zákazníků. Kancelář cestovní agentury je poměrně malou místností, pro své účely je však dostačující. Je vybavena klasickým nábytkem. Na zdech visí mapy a propagační materiály cestovních kanceláří, se kterými agentura spolupracuje. Prostor působí stísněně. Místnost má k dispozici pouze jedno okno a do kanceláře pronikne málo denního světla, musí být tedy neustále osvětlena. Co se týká barevného provedení, na pracovišti dominuje bílá barva (stěny, nábytek, technické vybavení). Místnost tedy působí čistým, avšak neosobním dojmem. Kancelář je stroze, ale účelně vybavena potřebnou technikou – počítačem s připojením na internet, dvěma telefony, faxem, tiskárnou, kopírovacím strojem a psacím strojem. Zařízení je ovšem zastaralé.
3.4.2 Propagace, image a logo firmy Cestovní agentura funguje na trhu od 1995, jedná se o zavedenou firmu s dlouholetou tradicí a s vytvořenou sítí stálých klientů. Provozuje vlastní webové stránky, které pravidelně aktualizuje, prezentuje zde svou nabídku produktů a klienti si zde také mohou najít praktické informace o firmě (kontakty, seznam obchodních partnerů CA). Stránky jsou jednoduché a přehledné. Jejich prostřednictvím lze zájezdy rezervovat online vyplněním speciálního formuláře.
29
Co se týká propagace, cestovní agentura využívá reklamy v místních inzertních novinách. Reklama je však pouze na regionální úrovni a její cílovou skupinou jsou zákazníci z Jihlavska a okolí. Majitel přiznává, že na dražší způsob propagace (reklama v TV či celostátních novinách) nemá finanční prostředky. Nevýhodou je, že firma nemá výlohu, kam by mohla umístit nabídku zájezdů a tímto způsobem prezentovat své služby. Tento nedostatek však řeší nástěnkami, které visí jak u vchodu do kanceláře, tak ve vnitřních prostorách domu, kde firma sídlí. Dále agentura využívá stojany s katalogy a propagačními materiály, které jsou umístěny před vchodem do kanceláře. Logo podniku tvoří výrazné „I“ a název IVA TOUR, tento znak firma používá již od svého založení. Logo subjekt využívá také na všech firemních dokumentech. Organizace má vlastní vizitky, na kterých jsou uvedeny veškeré potřebné informace jak pro zákazníky, tak pro obchodní partnery (viz obrázek).
Obr. 5: Vizitka cestovní agentury IVA TOUR (zdroj:vlastní)
30
3.4.3 Komunikace Komunikací se rozumí způsob přenosu informací, ale je to také způsob dorozumívání se.
Hraje významnou roli v procesu řízení organizace a kvalita komunikace mezi
nadřízeným a podřízeným pracovníkem má vliv na pracovní spokojenost. Verbální komunikace Nejvyužívanější formou komunikace v organizaci je verbální komunikace, která zahrnuje komunikaci tváří v tvář a písemnou korespondenci. Přímo spolu komunikují, pokud jsou oba přítomni v kanceláři CA, což zahrnuje zhruba polovinu pracovní doby. I přesto je komunikace efektivní a funkční. Vedoucí pracovník formuluje své požadavky srozumitelně a jasně, používá spisovný jazyk. Pokud zadává pracovnici úkoly, vyjadřuje se konkrétně. Komunikace funguje obousměrně, pokud jeden z pracovníků hovoří, druhý na jeho slova reaguje. Musím ovšem poznamenat, že převažuje komunikace shora dolů, tedy od vedoucího pracovníka k podřízené. V případech, kdy nadřízený zadává úkoly, většinou neočekává, že by se k nim pracovnice vyjadřovala. Naopak komunikace ze zdola nahoru (směrem od pracovnice k majiteli CA) není příliš častá, ale funguje, a uplatňuje se v případech, kdy zaměstnankyně sděluje své nápady nebo názory. Velkým přínosem majitele firmy je jeho umění aktivně naslouchat. Pokud pracovnice hovoří či vyjadřuje svůj názor na problematiku, věnuje jí svou pozornost a nepřerušuje ji. Udržuje s ní oční kontakt a nevěnuje se jiným aktivitám. Dále v rámci komunikace pracovníci využívají písemnou komunikaci ve formě ručně psaných vzkazů, a to v případě, pokud jeden z nich není přítomen v CA. Tohoto způsobu značně užívá zejména majitel firmy, který takto sděluje pracovnici seznam povinností, které je třeba učinit. Naopak pracovníci nevyužívají elektronickou komunikaci prostřednictvím e-mailů. Telefonicky spolu komunikují pouze v naléhavých případech. Co se týká komunikace mezi zaměstnankyní a klienty a chování pracovnice k zákazníkům, musí referentka CA dodržovat určité zásady a nařízení ze strany svého nadřízeného. O této problematice pojednává článek psychologa Zbyňka Vybírala s názvem „Usmívejte se na povel“ uveřejněný v časopise Psychologie dnes 7-8/2000. „Na mnoha pracovištích – zejména v oblasti služeb – se dnes po zaměstnancích 31
vyžaduje, aby se chovali přesně předepsaným způsobem a zároveň působili „přirozeně“. Může však být vyžadovaná „přirozenost“skutečně přirozená?“ (Vybíral, s. 15, 2000). V článku pojednává o skutečnosti, že je na zaměstnance vyvíjen tlak, aby se k zákazníkům chovali nenuceně, jsou často sledováni a musí si oblékat firemní obleky. Pracovnice CA není k ničemu takovému nucena, nenosí žádnou nařízenou pracovní uniformu a nemusí se chovat předepsaným způsobem podle instruktážních videonahrávek. Ve sféře služeb bylo vypracováno mnoho standardů, které upravují lidskou komunikaci. Jednou z takových norem je i francouzská norma v cestovním ruchu X 50-730 nazvaná Činnosti úřadů pro cestovní ruch a kanceláří pro cestovní ruch. Služba přijímání návštěvníků, která je rovněž uvedena v článku Z. Vybírala. Podle této směrnice přijímací personál musí (Vybíral, s. 16, 2000): Být dvorný a přívětivý. Být trpělivý a nerozčilovat se. Mít na tváři přirozený úsměv. Umožnit návštěvníkovi zpřesnit široké nebo obecné otázky. Odhalit, co návštěvník hledá. Umět naslouchat a projevovat známky zájmu. Některé z bodů mají až absurdní nádech, jako např. „přinést návštěvníkovi takové informace, které ho uspokojí a již předem budou odpovědí na jeho žádost o radu“. Některá nařízení, která jsou rovněž ve směrnici obsažena, referentka agentury musí dodržovat. Mezi ně patří následující: Pracovnice zahajuje rozhovor se zákazníkem pozdravem a přivítáním. Podává na otázky klientů jasné a správné odpovědi. Vždy dává přednost zákazníkovi před administrativními úkony. Co se týká telefonického příjmu, odpovídá před čtvrtým zazvoněním. Pokud v kanceláři čeká návštěvník, nevyřizuje telefonický hovor déle než dvě minuty. Neverbální komunikace Neverbální komunikací vedoucí cestovní agentury potvrzuje svůj status majitele firmy. Nosí oblek, působí velmi seriózně. Vždy je perfektně upraven. Jak již bylo zmíněno,
32
zaměstnankyně není nucena ze strany nadřízeného nosit pracovní oděv. Pracovnice bývá méně formálně oblečena a nepůsobí takovým profesionálním dojmem jako majitel CA. Majitel svými gesty doprovází verbální projev. Stojí či sedí vzpřímeně, jeho mimika je nevýrazná. Pokud s pracovnicí mluví, jeho oči vždy směřují na ni. Při komunikaci tváří v tvář k sobě spolupracovníci zaujímají poměrně malou vzdálenost, vždy však respektují osobní zónu druhého (cca 50 – 150 cm).
Nadřízený se zcela vyvaruje
tělesného kontaktu s referentkou CA, nikdy jsem nebyla svědkem např. poplácání po ramenou. Na druhou stranu majitel neváhal popřát své podřízené k narozeninám. Majitel firmy užívá tělesný kontakt pouze se stálými a známými klienty cestovní agentury a obchodními partnery formou podáním ruky.
3.5 Analýza pracovní spokojenosti zaměstnankyně cestovní agentury V této části se zabývám aspekty, které mají vliv na pracovní spokojenost. Mezi ně patří pracovní motivace, pracovní podmínky, plat, pracovní doba a také způsob vedení. Při zpracování informací jsem vycházela z odpovědí, které referentka CA uvedla v dotazníku. Dále jsem shrnula a zhodnotila prostředky pracovní motivace pracovnice firmy.
3.5.1 Vyhodnocení dotazníku Dotazník jsem sestavila sama a zahrnuje šest uzavřených otázek zabývající se pracovní spokojeností. Dotazník pracovnice ochotně vyplnila, za což jsem jí vděčná, protože vzhledem k velikosti firmy a ke skutečnosti, že je jedinou zaměstnankyní, nemohla být zachována anonymita. Dále jsem využila techniku řízeného rozhovoru, abych zjistila, co ovlivnilo výběr odpovědí respondentky na otázky. Co se týká způsobu vyhodnocení dotazníku, odpovědi byly zpracovány kvalitativně. Otázka 1.: Jak jste spokojena s kvalitou zařízení a technickým vybavením kanceláře? Pracovnice měla na výběr ze čtyř odpovědí (velice spokojena, spíše spokojena, spíše nespokojena a velice nespokojena) a zvolila druhou možnost – spíše spokojena. Svůj výběr pracovnice CA zdůvodnila tím, že zařízení a vybavení pracoviště je poměrně dostačující,
nicméně
technické
vybavení
by
mohlo
být
modernější
(např. by uvítala rychlejší připojení na internet). 33
Otázka 2.: Jste v současné době spokojena s Vaším finančním ohodnocením? Zde byly na výběr opět čtyři stejné varianty jako u otázky první a respondentka označila možnost „spíše nespokojena“. Agentura v posledních letech zaznamenala pokles zájmu klientů a firma neprodá tolik zájezdů, kolik by si představovala. Zejména zimní měsíce patří, co se týká prodeje, k těm slabším. Otázka 3.: Jak byste ohodnotila následující charakteristiky Vašeho nadřízeného? Tato otázka obsahovala pět vlastností a dovedností majitele firmy. Pracovnice vybírala ze škály 1 – 5 jako ve škole a označovala křížkem. Nejvíce si na svém vedoucím cení následujících vlastností: schopnosti vést lidi, dovednosti zadávat a delegovat úkoly a lidského přístupu. Toto se také shoduje s výsledky mého pozorování. Majitel firmy má přirozenou autoritu. Dokáže dobře zadávat úkoly, mnoho záležitostí deleguje na pracovnici, čímž si získává její důvěru a což pracovnice oceňuje. Co se týká způsobu vedení pracovnice, nadřízený uplatňuje demokratický styl. Majitel CA deleguje úkoly na pracovnici, ale ponechává si odpovědnost v konečných rozhodnutích. Mezi pracovníky funguje obousměrná komunikace a spolupracují spolu. V případech, kdy majitel firmy zadává úkoly své podřízené, užívá slovesa v první osobě množného čísla (např. „musíme udělat“). Je ochotný akceptovat názory pracovnice. V případě problémů spolu diskutují a hledají společně řešení. Průměrně hodnotí respondentka odbornou způsobilost svého nadřízeného. Majitel nemá vzdělání v oblasti cestovního ruchu, na druhou stranu nabyl mnoho důležitých zkušeností provozem cestovní kanceláře a posléze agentury (na trhu cestovního ruchu majitel podniká déle než patnáct let). Neovládá však práci s počítačem. Nejhůře dotazovaná klasifikuje schopnost majitele CA pochválit za dobře odvedenou práci. To, že zaměstnankyně zvládá provoz firmy a vykonává dobře zadané úkoly, bere za samozřejmost a nemotivuje podřízenou slovní pochvalou. Otázka 4.: Do jaké míry se ztotožňujete s nabídkou a cíli CA? Pracovnice měla na výběr ze čtyř možností a označila variantu „absolutně souhlasím“. Zaměstnankyně oceňuje, že agentura nabízí jak pobytové, tak poznávací zájezdy od mnoha cestovních kanceláří. Kromě toho také zprostředkovává zájezdy se sportovním zaměřením jako je turistika, cykloturistika nebo lyžařská turistika.
34
Kladně hodnotí fakt, že nabídka CA je bohatá a nezaměřuje se pouze na některé potencionální zákazníky. Otázka 5: Jak hodnotíte kvalitu komunikace s Vaším nadřízeným? Pracovnice hodnotí komunikaci jako velmi efektivní. Toto hodnocení je shodné s výsledky mého šetření. Komunikace funguje obousměrně, pokud má pracovnice problém nebo má nejasnosti, neváhá se svého nadřízeného zeptat. Otázka 6.: Jak byste ohodnotila následující aspekty Vaší pracovní činnosti? Tato otázka zahrnuje sedm aspektů, které se přímo týkají výkonu práce referentky. Dotazovaná měla na výběr ze čtyř možností – zcela spokojená, spíše spokojená, spíše nespokojená a zcela nespokojená a zvolené odpovědi označovala křížkem. Největší spokojenost vyjádřila ohledně možnosti seberealizace, samostatného rozhodování a řešení úkolů a organizace pracovní doby. Pracovnice oceňuje, že může činit samostatná rozhodnutí a organizovat si práci (nadřízený jí oznámí, co je třeba v pracovní den udělat, a je na ní, jak si svou práci rozvrhne). Co se týká pracovní doby, pracovnici vyhovuje, že nemá přísně nařízené přestávky a pauzy si dělá podle jejích potřeb. Dodržuje pouze dohodnutou přestávku na oběd 30 minut. Také oceňuje fakt, že nemusí přísně dodržovat pracovní dobu a po dohodě s nadřízeným si ji může upravit (různé příchody a odchody v průběhu týdne). Cestovní agentura je otevřena každý den od 8.00 do 17.00, majitel agentury však pracovnici umožňuje využít pružné pracovní doby podle jejích potřeb. Tuto možnost zaměstnankyně kladně hodnotí, protože v současnosti studuje na vysoké škole a rozšiřuje si své znalosti v oboru cestovního ruchu. V případě nepřítomnosti zaměstnankyně se firmě a klientům věnuje sám majitel CA. Průměrně hodnotí jistotu pracovní pozice a pracovní podmínky, jako jsou osvětlení, hluk a teplota v místnosti. Pracovnici nevyhovuje fakt, že místnost musí být permanentně
osvětlena
kvůli
nedostatku
denního
světla.
S výší
teploty
je
zaměstnankyně spokojená. Firma také sídlí v rušné ulici, ze které doléhá do kanceláře hluk. V letních měsících kvůli tomu nemohou být dveře do kanceláře otevřené, což by dotazovaná považovala za pozitivní a přátelské gesto směrem k zákazníkům.
35
Nespokojená je se zaměstnaneckými výhodami a možností rozvoje a dalšího vzdělávání v rámci organizace. Majitel neposkytuje pracovnici žádné výhody v podobě příspěvků na stravování nebo služebního telefonu. Rozvoj a vzdělávání v rámci firmy jsou prakticky
nulové,
pracovnice
neabsolvuje
žádné
školení
či
kurzy.
3.5.2 Pracovní motivace zaměstnankyně V podniku jsou využívány hmotné stimuly, a to ve formě služebních incentivních pobytů, které pořádají cestovní kanceláře pro cestovní agenturu jakožto pro svého obchodního zástupce za velmi výhodnou cenu. Cílem těchto zájezdů je získání informací, poznání destinace a nabytí vlastních zkušeností a poznatků, které potom pracovnice cestovní agentury může předávat potencionálním klientům. Zaměstnankyně takto navštívila několik zemí, především zahraniční (Tunisko, Chorvatsko). Co se týká finančního ohodnocení, může se značně různit. Pracovnice dostává fixní plat a jeho navýšení závisí na tom, kolik zájezdů agentura měsíčně prodá a v jaké částce – plat se navyšuje o prémie, které vychází z provizí za prodej zájezdů smluvním cestovním kancelářím. Zaměstnankyně tedy může přímo ovlivnit výši své mzdy, záleží na její snaze a ochotě nabízet a prodávat zájezdy. Pracovnice sice může ovlivnit výši svého platu prodejem zájezdů, nicméně prémie nejsou nijak vysoké. Dalším významným motivačním faktorem pro zaměstnankyni je její zainteresovanost do chodu firmy. Má poměrně rozsáhlé kompetence, kontrola ze strany majitele je minimální. Zaměstnankyně zde pracuje čtvrtým rokem a má již zkušenosti, majitel jí důvěřuje. Pracovnice může pracovat samostatně a samostatně také činit rozhodnutí. Stimulačním prostředkem je také fakt, že pracovnice má dobré vztahy se svým nadřízeným, majitelem firmy. Funguje mezi nimi i neformální kontakt. Dalším motivačním faktorem je pružná pracovní doba. Pracovnice si může rozvrhnout práci podle svých potřeb a časových možností. Této výhody využívá, protože si v současné době doplňuje vysokoškolské vzdělání v oblasti cestovního ruchu.
36
4
Závěr
Cílem mé bakalářské práce bylo zhodnocení interpersonálních vztahů v cestovní agentuře a posouzení pracovní spokojenosti zaměstnankyně firmy. Na základě výsledků práce bych potom chtěla formulovat doporučení pro vedoucího pracovníka cestovní agentury ohledně zlepšení jednotlivých aspektů interpersonálních vztahů a pracovní motivace zaměstnankyně. Na základě metody pozorování byly zhodnoceny faktory, které ovlivňují kvalitu mezilidských vztahů na pracovišti – pracovní prostředí, image a propagace firmy a komunikace. Co se týká charakteristiky pracovního prostředí, vnější prostředí firmy není příliš estetické. V současnosti je kancelář označena pouze malou vývěskou se jménem organizace, která je nevýrazná a kancelář cestovní agentury tak lze snadno přehlédnout. Doporučovala bych použít nápadnější a modernější vývěsní tabuli, která by upoutala více potencionálních klientů. V rámci vnitřního prostředí firmy bych doporučila modernizaci vybavení a zařízení kanceláře, zejména nábytku, který je již zastaralý. K propagaci agentura využívá své webové stránky, které jsou na dobré úrovni. Jsou přehledné, pravidelně aktualizované a nabízejí možnost on-line rezervace zájezdu. Mezi další prostředky reklamy patří nástěnky a stojany před vchodem do kanceláře CA, jejichž prostřednictvím firma prezentuje své služby a nabízí zájezdy. Tato forma propagace ovšem zasáhne pouze malé procento potencionálních zákazníků (v podstatě jen ty, kteří projdou kolem). Velmi nepravidelně majitel firmy využívá propagace CA v místních inzertních novinách. Taková reklama funguje pouze na lokální úrovni, neosloví tedy zákazníky z širšího okolí. Organizace by měla využít plošnou reklamu např. v prostředcích hromadné dopravy, v celostátním tisku s regionální přílohou či plakáty na ulici. Majitel CA však přiznává, že na takovýto způsob propagace nemá finanční prostředky. Co se týká hodnocení komunikace, z mého šetření vyplývá, že je funkční a efektivní i přes skutečnost, že oba pracovníci spolu tráví na pracovišti poměrně málo času, zhruba polovinu pracovní doby. Komunikace je funkční mj. i proto, že je užívána zpětná vazba, díky které jsou eliminovány komunikační šumy. Ze strany majitele CA je uplatňována 37
zejména zpětná vazba na úrovni vnímání (pracovnice odpovídá např. „rozumím“) a na úrovni významu, kdy nadřízený kontroluje, zda podřízená vykonala práci podle jeho pokynů. Ve druhé části šetření byla zhodnocena pracovní spokojenost zaměstnankyně a také pracovní motivace, kterou nadřízený uplatňuje vzhledem ke své podřízené. Na základě kvalitativního vyhodnocení dotazníku zodpovězeného pracovnicí jsem dospěla k názoru, že je se svým zaměstnáním spokojena. Její odpovědi byly většinou kladné a její názory se shodovaly s výsledky mého pozorování (např. by uvítala modernizaci zařízení a technického vybavení kanceláře). Zaměstnankyně není spokojena pouze s výší svého platu, tuto skutečnost však vyvažuje kladné hodnocení neméně důležitých aspektů pracovní spokojenosti, jakými jsou kvalita komunikace s nadřízeným, ztotožnění pracovnice s cíli a nabídkou CA, možnost seberealizace a samostatného rozhodování a pružná pracovní doba. Co se týká motivace pracovnice, jsou využívány hmotné stimuly ve formě incentivních pobytů. Dále se uplatňuje pružná pracovní doba a samostatné rozhodování a zainteresovanost zaměstnankyně do chodu firmy. Naopak majitel CA neuplatňuje motivaci ve formě různých zaměstnaneckých výhod, jako je mobilní telefon nebo příspěvek na dopravu a stravu. Dále zcela chybí motivace za dobré pracovní výsledky, majitel je neoceňuje pochvalou zaměstnankyně či odměnou. Tento poznatek se také shoduje s názorem zaměstnankyně, který uvedla v dotazníku – schopnost nadřízeného pochválit za dobře odvedenou práci hodnotí záporně. To, že zaměstnankyně zvládá provoz firmy a vykonává dobře zadané úkoly, bere majitel za samozřejmost. Proto bych doporučovala motivaci podřízené slovní pochvalou, která má stejnou váhu jako ostatní formy motivace. Dalším negativem je skutečnost, že pracovnice nemá možnost kariérního růstu. Organizační struktura ve firmě je jasně daná, je tvořena pouze majitelem a jednou zaměstnankyní; na druhou stranu má pracovnice sociální jistotu stálého pracovního místa. Sama pracovnice nepovažuje tuto skutečnost za příliš podstatnou. Pokud by však preferovala kariérní růst, prakticky jedinou možností by byla změna zaměstnání.
38
Z provedeného šetření vyplývá, že pracovní skupina funguje správně, jelikož jsou splněny základní podmínky: je daná dělba práce, funguje vedení a systém komunikace. Vztahy mezi pracovníky jsou na velmi dobré úrovni, na pracovišti panuje přátelská atmosféra.
39
Seznam použitých zdrojů 1. BĚLOHLÁVEK, František; KOŠŤAN, Pavol; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. Brno : Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. 2. HAYES, Nicky. Základy sociální psychologie. 3. Praha : Portál, 2003. 165 s. ISBN 807178-763-9. 3. FERJENČÍK, Ján. Úvod do metodologie psychologického výzkumu. 1. Praha : Portál, 2000. 256 s. ISBN 80-7178-367-6. 4. NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 1. Praha : Grada, 2005. 228 s. ISBN 80-247-0577-X. 5. VYBÍRAL, Zbyněk. Psychologie komunikace. 1. Praha : Portál, 2005. 320 s. ISBN 807178-998-4. 6. VYBÍRAL, Zbyněk. Usmívejte se na povel. Psychologie dnes [online]. 2000, 7-8, [cit. 2011-03-01]. Dostupný z WWW:
. 7. JANOUŠEK, Jaromír. Významová analýza komunikace. Československá psychologie :
Časopis pro psychologickou teorii a praxi. 2005, IL, 3, s. 193 - 210. ISSN 0009-062X 8. Oficiální stránky IVA TOUR [online]. 2011 [cit. 2011-02-11]. Dostupné z WWW: .
40
Seznam obrázků a tabulek Tab.1:
Souvislost
mezi
veličinami
organizačního
vlivu,
klimatu,
motivace
a chováním……s. 14 Obr. 1: Vztah mezi pracovní spokojeností a pracovním výkonem….s.16 Obr. 2: Schéma atribuce dle Geberta a Rosenstiela………………...s. 17 Obr. 3: Struktura dyadické interakce…………………………...…..s. 19 Obr. 4: Struktura procesu komunikace………………………...……s. 23 Obr. 5: Vizitka CA Iva Tour…………………………………...…...s. 30
41
Seznam příloh Příloha 1: Dotazník na téma Pracovní spokojenost……..s. 43
42
Dotazník na téma „Pracovní spokojenost“ 1) Jak jste spokojena s kvalitou zařízení a technickým vybavením CK? a) Velice spokojena b) Spíše spokojena c) Spíše nespokojena d) Velice nespokojena 2) Jste v současné době spokojena s Vaším finančním ohodnocením? a) Velice spokojena b) Spíše spokojena c) Spíše nespokojena d) Velice nespokojena 3) Jak byste ohodnotila následující charakteristiky Vašeho nadřízeného? (hodnocení od 1 do 5 jako ve škole, označte křížkem)
1
2
3
4
5
Schopnost vést lidi Dovednost zadávat práci a delegovat úkoly Odborná způsobilost Lidský přístup Schopnost pochválit za dobře odvedenou práci 4) Do jaké míry se ztotožňujete s nabídkou a cíli CK? a) Absolutně souhlasím b) Spíše souhlasím c) Spíče nesouhlasím d) Absolutně nesouhlasím
43
5) Jak hodnotíte kvalitu komunikace s Vaším nadřízeným? a) Velmi efektivní b) Víceméně vyhovuje c) Nedostačující 6) Jak byste ohodnotila následující aspekty Vaší pracovní činnosti? (označte křížkem)
Zcela spokojená
Spíše spokojená
Spíše nespokojená
Zcela nespokojená
Možnost seberealizace Samostatné rozhodování a řešení úkolů Jistota pracovní pozice Organizace pracovní doby (příchody, odchody, přestávky) Pracovní podmínky (osvětlení, teplo, hluk aj.) Zaměstnanecké výhody Možnost dalšího rozvoje a vzdělávání Děkuji za vyplnění!
44
