Jaarverslag 2014
Volkshuisvestingsverslag 2014
Voorwoord 3 1. Onze koers 4 2. Redzame en tevreden klanten 5 Efficiënte dienstverlening 5 Betrouwbaar vastgoed 6 Woonlasten en duurzaamheid 8 Rechtvaardige woonruimteverdeling 9 3. Leefbare woonomgeving 10 Schone en prettige wijken 10 4. Continue organisatieontwikkeling 11 Effectieve en efficiënte organisatie 11 Deskundig personeel 11 5. Financiële continuïteit 12 Solide financiële sturing 12 Stabiele financierbaarheid 12 5.1 Jaarresultaat 2014 14 5.2 Onrendabele investeringen 14 5.3 Treasury 14 5.4 Meerjarenprognose 2015-2020 15 5.4.1 Prognose jaarresultaten 15 5.4.2 Prognose balansposten 16 5.4.3 Financiële continuïteit 17 6. Raad van commissarissen blikt terug 18 7. Bestuursverklaring 19
2
Voorwoord Het jaar 2014 was een onzeker jaar. Door de parlementaire enquête waren alle ogen gericht op de woningcorporaties. Die onzekerheid had een remmend effect op ons denken. Waar gaan we als corporatie naar toe en wat mag wel en wat niet? Het resultaat van de parlementaire enquête heeft uiteindelijk opgeleverd wat we zelf als l’escaut woonservice al vonden: terug naar de basis en onze sociale taak uitvoeren als verhuurder. In een havenstad als Vlissingen vind ik dat vanzelfsprekend.
Vorig jaar hebben we vol overgave gewerkt aan een besparing op de bedrijfskosten. Vooral de verhuurdersheffing, opgelegd door de overheid, dwingt ons om te bezuinigen. In 2014 en 2015 hebben we ons als doel gesteld om 5% per jaar te besparen. Het resultaat in 2014 is uitgekomen op maar liefst 14%. Dat is gelukt omdat we sinds begin 2014 vanuit één kantoor en nagenoeg papierloos werken, zes collega’s met vroegpensioen zijn gegaan en door de inzet en motivatie van het voltallige personeel.
Onze dienstverlening hebben we verder gedigitaliseerd, want we willen de klant zo goed mogelijk van dienst kunnen zijn op de tijden die hen het beste past. We hebben daarvoor een visie op het KlantInformatieCentrum (KIC) ontwikkeld. Verder hebben we de portefeuillestrategie voor ons woningbezit herzien en zijn we gestart met energiebesparende investeringen door het plaatsen van zonnepanelen. We vragen voor de zonnepanelen geen huurverhoging. Het voordeel van het duurzaam opwekken van elektriciteit komt zo geheel ten goede aan de bewoners.
Het nieuwbouwproject Groote Markt en de laatste woningen in de Engelse wijk als onderdeel van Nieuw Bonedijke hebben we in 2014 opgeleverd. We krijgen veel complimenten voor het in stijl herstellen van het gebied Groote Markt en voor het behoud van de Engelse wijk. In september sloten we het traject van twaalf jaar wijkvernieuwing officieel af en vierden we samen met bewoners en omwonenden de opening van Nieuw Bonedijke tijdens de jaarlijkse Burendag.
We hebben besprekingen gehad over het ScheldeKwartier. l’escaut wil de gemeente Vlissingen graag helpen door een garantie te geven dat er woningen gebouwd worden in dit deel van Vlissingen. Door de economische crisis gaat het nog steeds niet goed met de bouwsector. Om daar een antwoord op te vinden, willen we bouwend Zeeland de mogelijkheid bieden om vernieuwend te bouwen. Die nieuwe vorm dient voor l’escaut te resulteren in 330 degelijke en betaalbare huurwoningen wat ten goede komt aan de huurders van de stad.
Het jaar 2014 was een onzeker jaar, maar onze sociale doelstellingen leveren weer energie op om plannen te maken voor de toekomst.
Jan van Beekhuizen directeur-bestuurder l’escaut woonservice
3
1. Onze koers l’escaut woonservice ziet Vlissingen als haar werkgebied. Een havenstad als Vlissingen brengt met zich mee dat de samenstelling van de bevolking multicultureel is. De stad is ook een centrumgemeente voor Zeeland. Dat betekent dat een deel een kansarme positie heeft. Dat zien we terug op de Zeeuwse kaart van gemiddelde inkomens, want het gemiddelde bruto inkomen van de Zeeuwse huishoudens is het laagst in Vlissingen. Met ruim 6.000 sociale huurwoningen in de gemeente verzorgen we de huisvesting voor diegene die moeite hebben om zelfstandige huisvesting te vinden. De novelle van minister Blok en de verhuurdersheffing zijn voor ons aanleiding om, scherper dan voorheen, te focussen op huishoudens uit de lagere inkomensgroepen.
Wat betekent deze focus voor de opzet en werkwijze van morgen? Allereerst richten we ons meer op onze sociale taak en niet meer op marktgerichte activiteiten. Deze activiteiten waren bedoeld om zelf geld te verdienen. Dat geld kon weer ingezet worden voor de sociale taak. De keuze die de overheid heeft gemaakt voor de corporatiesector heeft onze concentratie op de sociale taak nog meer verscherpt.
Waar liggen onze prioriteiten? Concentreren op onze sociale taak Wij willen geen onderscheid maken in de hoogte van de jaarlijkse huurverhoging, want wij zien onze huurders in zijn geheel als doelgroep. Onze prioriteit ligt op de huishoudens met een bruto gezinsinkomen tot E 34.678 per jaar (prijspeil 1 januari 2014). Dat kunnen reguliere huishoudens zijn of huishoudens die in de knel zitten op wat voor wijze dan ook, als ook ouderen en studenten. Concentreren op betaalbare sociale huurwoningen We zien een relatie tussen wat de laagste inkomensgroepen aan huur kunnen betalen en beschikbare financiële middelen. We beschikken over relatief veel oude woningen. Deze hebben als voordeel dat de huur nog betaalbaar is, maar als nadeel dat de energielasten over het algemeen hoger zijn. Sturen op lagere woonlasten, door bijvoorbeeld zonnepanelen te plaatsen zonder huurverhoging, is dan ook een overduidelijk speerpunt. Daarnaast willen we dat onze woningen voldoen aan een goede technische kwaliteit. Concentreren op besparing op de bedrijfskosten De toegenomen lasten door de verhuurdersheffing willen we, voor zover mogelijk, niet in de schoenen schuiven van de huurders. Onze prioriteit ligt daarom nadrukkelijk op de besparing op onze bedrijfskosten. Het verder digitaliseren van onze dienstverlening is de sleutel tot deze gewenste kostenbesparing. Het voordeel voor onze huurders is dat ze minder afhankelijk zijn van onze kantooropeningstijden. In de nabije toekomst kunnen zij nog meer zaken vanuit huis regelen en dat op tijden die voor hen het beste past. Doordat we onze dienstverlening verder digitaliseren, dalen onze bedrijfskosten. Er blijft dan meer over voor onze huurders, zodat zij blijvend bij ons terecht kunnen voor een betaalbare sociale huurwoning van goede technische kwaliteit.
In dit volkshuisvestingsverslag worden de doelstellingen uit het jaarplan 2014 vanaf hoofdstuk 2 in blauw weergegeven. De realisatie per doelstelling staat eronder verder uitgewerkt.
4
2. Redzame en tevreden klanten Wij willen de klant tevreden stellen en zelfredzaam maken door een efficiënte dienstverlening aan te bieden. Ook voor l’escaut is de digitale wereld dé weg om dit te ontwikkelen. We voeren dit stap voor stap in, zonder daarbij onze doelgroep uit het oog te verliezen. De doelstellingen uit het jaarplan 2014 staan in blauw weergegeven. De realisatie per doelstelling staat eronder verder uitgewerkt. Efficiënte dienstverlening •
Concreet willen we in 2014 zowel de in- als externe informatiestromen verder digitaliseren. Het gebruik van social media is verder uitgebreid, het gebruik van de PIP-pagina (mijn l’escaut) en de reparatieverzoeken via de website zijn toegenomen, de telefoonherkenning is ingevoerd, het e-mailverkeer is toegenomen en het intranet is gekoppeld aan het internet
In 2014 is onze digitale dienstverlening verder toegenomen. We hebben e-mailadressen verzameld van onze huurders, waardoor in een jaar het aantal is gegroeid van 2045 naar 3315 adressen. Hierdoor hebben we meer ‘digitale’ post verstuurd. Ook het gebruik van social media hebben we verder uitgebreid en is gegroeid. Met een gemiddeld aantal van 112 inloggen per maand is het gebruik van de PIP-pagina ‘mijn l’escaut’ niet toegenomen. De reden daarvan is deels te wijten aan technische storingen. De telefoonherkenning hebben we in 2014 niet ingevoerd. Dat willen we samen laten gaan met de invoering van een nieuw primair systeem, dat in 2015 gepland staat om aan te schaffen. De telefoonherkenning geeft ons straks meer informatie over wie we aan de telefoon hebben, zodat we efficiënter onze klant te woord kunnen staan. In 2014 hebben we onderzocht hoe het intranet gekoppeld kan worden aan de website. De website maken we responsive. Dat betekent dat de inhoud van de website zich automatisch aanpast aan de grootte van een telefoon, tablet of beeldscherm van een pc. Deze zaken werken we uit in 2015. Verder heeft het bewonersblad Rondom Wonen in 2014 plaatsgemaakt voor een digitale nieuwsbrief die we tweemaandelijks verspreiden onder onze huurders en relaties. •
We ontwikkelen in 2014 een visie voor het KlantInformatieCentrum (KIC) en zetten een stappenplan uit
De visie op het KlantInformatieCentrum (KIC) is in 2014 uitgewerkt. In grote lijnen werkt het nieuwe KIC per 1 januari 2015 volgens het click-call-face-principe. Ten eerste wordt de klant zo efficiënt, effectief en klantvriendelijk mogelijk geholpen via de digitale weg. Indien zij daar niet het antwoord op hun vraag vinden, kunnen zij l’escaut bellen op werkdagen tussen 9.00 en 16.00 uur. Ten slotte is een persoonlijk bezoek aan ons kantoor mogelijk op werkdagen tussen 9.00 en 13.00 uur. Vanaf 13.00 uur zijn we geopend voor klanten die een afspraak hebben. Zij worden ontvangen door een gastvrouw. We willen de klant tijd besparen en stimuleren om zo veel mogelijk via internet zaken te regelen. Het proces naar digitalisering gebeurt stapsgewijs, want zowel de klant als onszelf geven we de ruimte om hierin te groeien. We bouwen langzaam de openingstijden van ons kantoor af, maar voordat we dit doen evalueren we onze dienstverlening eerst met Huurdersvereniging L’Escaut. •
Verder vereenvoudigen we ons incassoproces, zodat we onze klanten beter kunnen voorlichten over de stappen die we nemen bij achterstallige betalingen
De huidige maatschappelijke en financiële ontwikkelingen vragen ons steeds grotere inspanningen te doen om huurachterstanden terug te dringen, maar ook om te bezuinigen op onze bedrijfskosten. We maken ons incassoproces eenvoudiger en overzichtelijker, zodat we oplopende achterstallige betalingen eerder kunnen ondervangen. Bovendien voorkomen we hiermee onnodige deurwaarderkosten, zowel voor de huurder als voor onszelf. Daarnaast sturen we aan op de huurbetaling via een automatische incasso. Dat is makkelijker voor onze huurders en scheelt ons administratieve kosten. Om meer inzicht te krijgen hoe effectief ons incassoproces is ten opzichte van andere corporaties hebben we in 2014 deelgenomen aan de ‘benchmark huurincasso 2013’. De resultaten uit dit onderzoek geven ons wellicht nog meer handvatten om ons incassoproces zo eenvoudig en efficiënt mogelijk in te richten.
5
Betrouwbaar vastgoed •
In 2014 herijken we de portefeuillestrategie aan de hand van de resultaten van het woningbehoefteonderzoek dat eind 2013 uitgevoerd is
Elke drie jaar herzien we onze portefeuillestrategie, zodat deze weer voldoet aan de eisen van nu en de komende jaren. Ons totale woningbezit noemen we onze portefeuille. Om de strategie voor onze portefeuille te herzien, gebruiken we onder andere de resultaten uit het woningbehoefteonderzoek en hebben we een woningmarktonderzoek laten uitvoeren. In 2014 hebben we het huurbeleid geactualiseerd vanuit het oogpunt van betaalbaarheid van onze woningen. Daarmee zijn we als sociaal verhuurder ook op termijn zeker van voldoende goedkope en betaalbare huurwoningen in onze portefeuille. We blijven investeren in energiemaatregelen voor lagere woonlasten voor onze huurders en passen deze ook toe in woningen die we verkopen. Verder heeft studentenhuisvesting een plaats gekregen in de portefeuillestrategie. We zien het namelijk als onze kerntaak om structurele en kwalitatieve studentenhuisvesting aan te bieden, daar waar de markt de opgave niet oppakt. Ook de nieuwbouwplannen op het ScheldeKwartier hebben we in onze strategie opgenomen, want we willen daar 330 sociale huurwoningen realiseren. Nieuwbouw •
In 2014 nemen we 40 woningen uit de markt, verkopen we er 10 en leveren 49 nieuwe woningen op (waaronder 30 studentenwoningen)
Aan de President Rooseveltlaan 651 t/m 729 hebben we 38 portieketagewoningen en twee bedrijfspanden gesloopt. In het project Engelse wijk is de laatste fase opgeleverd met 36 studenteneenheden en acht luxe huurwoningen. Verder zijn de resterende 67 woningen in het project ‘Groote markt’ opgeleverd. Hiermee is ruimschoots voldaan aan de doelstelling. Ook het aantal verkopen is gelukt met 40 woningen en een garage uit de bestaande voorraad. Dat zijn 30 woningen meer dan was begroot. Bestaand bezit •
In 2014 voeren we alle activiteiten van de planmatige onderhoudsbegroting uit, verruimen we het ZAV-beleid en neemt het gebruik daarvan toe en monitoren we – als onderdeel van de herijking van de portefeuillestrategie het huurbeleid in relatie tot het kwaliteitsbeleid
Het is gelukt om de planmatige onderhoudswerkzaamheden uit te voeren en voor een groot deel af te ronden in 2014. Standaard onderhoudswerkzaamheden die elk jaar terugkomen zijn schilderwerk, houtrotreparatie, cv onderhoud en het smeren van kunststof hang- en sluitwerk. In de Zeewijksingel en de Hudsonstraat in Oost-Souburg zijn de houten kozijnen vervangen door kunststof kozijnen en in diverse complexen is liftonderhoud uitgevoerd. In de wijk Westerzicht is het complete voegwerk van de gevels vervangen van 135 woningen. We hebben het ZAV beleid in 2014 verruimd, omdat we onze huurders graag de ruimte geven om iets te veranderen aan hun woning wat ten goede komt aan hun woongenot. Zolang de woning er niet op achteruit gaat, mag er veel. Het verruimde beleid is overzichtelijk beschreven in de folder ‘zelf uw woning veranderen’. De aanvragen zijn in 2014 niet toegenomen. Wel hebben sommige huurders alsnog een zelf aangebrachte verandering officieel aangevraagd. Ons huurbeleid hebben we herzien om onze woningen betaalbaar te kunnen houden. Een betaalbare woning dient vooral van goede kwaliteit te zijn, zonder te veel luxe elementen. Daarom hebben we in ons kwaliteitsbeleid de standaard iets bijgesteld, zodat we blijvend betaalbare woningen kunnen aanbieden.
6
•
We scheiden ons DAEB en niet-DAEB bezit; afhankelijk van de afweging van de voor- en nadelen, administratief dan wel juridisch
Ons woningbezit bestaat uit DAEB (Diensten van Algemeen Economisch Belang) en niet-DAEB woningen. De niet-DAEB woningen zitten qua huurprijs boven de wettelijke liberalisatiegrens (E 699,48 prijspeil 2014). Daarom kunnen ze niet als sociale huurwoning worden verhuurd. Voor beide categorieën gelden andere regels. Woningcorporaties dienen een juridische of een administratieve scheiding te maken. Op basis van de huidige inzichten in de novelle van minister Blok heeft l’escaut een quickscan laten uitvoeren. Hierin is een analyse op hoofdlijnen uitgevoerd op de voors en tegens van een juridische of administratieve scheiding. De Eerste Kamer stemde inmiddels in met de nieuwe Woningwet, maar een concrete uitwerking is nog niet voor handen. Daarom wacht l’escaut nog even met een keuze maken. •
Ook werken we in 2014 het asbestbeleid uit
We gaan ons woningbezit inventariseren op de aanwezigheid van asbest. Hiervoor hebben we eerst in 2014 het asbestbeleid uitgewerkt samen met collega-corporatie Woonburg en met hulp van een extern adviesbureau. Woonburg verhuurt ook woningen in Vlissingen en Oost-Souburg en met hetzelfde asbestbeleid kunnen we op een eenduidige manier te werk gaan. Bovendien besparen we er kosten mee. In grote lijnen staat in het beleid hoe we onze huurders proactief informeren en hoe we veilig en volgens de wet met het aanwezige asbest in de woningen de komende jaren omgaan. •
We ontwikkelen een visie op huurdersonderhoud
We willen onderzoeken of we ons huurdersonderhoud efficiënter en beter kunnen organiseren, zowel voor de huurders als voor onszelf. Met efficiënt bedoelen we dat de kosten voor bijvoorbeeld een kleine reparatie in een woning in evenwicht dienen te zijn met de kosten van onze dienstverlening. In 2014 hebben we hiermee een start gemaakt.
7
Woonlasten en duurzaamheid
•
Er is uitvoering gegeven aan de energiebegroting inclusief het aanbrengen van zonnepanelen conform de herijkte portefeuillestrategie
In 2014 hebben we de eerste zonnepanelen geplaatst in de Hudsonstraat en Amstelstraat en omgeving in Oost-Souburg. Bijna alle bewoners deden mee en lieten ze installeren. We vragen voor de zonnepanelen geen huurverhoging. Op deze manier kunnen bewoners optimaal profiteren van de besparing op woonlasten. Naast zonnepanelen plaatsen we ook dubbelglas, brengen we gevel-, vloer- en dakisolatie aan en installeren we cv-combiketels in vooraf geselecteerde complexen. De meeste werkzaamheden zijn in 2014 uitgevoerd en een deel ronden we af in 2015. De Warmtewet is per 1 januari 2014 van kracht. Deze wet is van toepassing op woningen die geen eigen verwarmingsketel hebben en jaarlijks de afrekening stookkosten ontvangen van de verhuurder. Om deze kosten volgens de wet af te kunnen rekenen, hebben we in 2014 in diverse complexen warmtemeters aangebracht.
Voor de energie-index voor 2014 is een norm vastgesteld van 1,62 (D label). Deze norm is gebaseerd op de begroting, waarin rekening is gehouden met het uitvoeren van energiebesparende maatregelen inclusief het plaatsen van zonnepanelen en sloop en nieuwbouw. Het resultaat op 31 december 2014 is 1,61. Dit betekent een verbetering van 0,04 ten opzichte van een jaar eerder. Toen was de index voor het totale woningbezit 1,65.
8
•
De woonlastencalculator is operationeel op de website www.hurenopwalcheren.nl
De woonlastencalculator wordt een onderdeel van het nieuwe woonruimteverdeelsysteem. We willen woningzoekenden daarmee beter inzicht geven in de woonlasten die bij een woning horen, zoals de energierekening. We verwachten in 2015 aan te kunnen sluiten bij een bestaand systeem waarin de woonlastencalculator een plaats krijgt. Rechtvaardige woonruimteverdeling •
Het woonruimteverdelingsmodel is verbeterd/vereenvoudigd en in uitvoering genomen
Het nieuwe model biedt woningzoekenden straks meer slaagkans, vrijheid in keuze en meer inzicht in de woonlasten. We zoeken aansluiting bij een bestaand woonruimteverdeelsysteem, maar dat is nog niet gelukt en daarom opgeschoven naar 2015.
9
3. Leefbare woonomgeving l’escaut wil zorgdragen voor schone, prettige wijken en bewoners stimuleren om daarvoor ook hun steentje bij te dragen. Een leefbare woonomgeving creëer je immers als bewoner vooral zelf en met elkaar. We hebben in 2014 plannen op buurtniveau gemaakt en blijven een leefbaarheidsonderzoek uitvoeren samen met de gemeente Vlissingen en collegacorporatie Woonburg. Schone en prettige wijken •
In 2014 werken we alle buurtvisies (13) uit, als onderdeel van de herijking van de portefeuillestrategie
In 2014 hebben we als onderdeel van de herijking van de portefeuillestrategie de buurtvisies- en strategieën nagelopen en waar nodig aangepast. Vervolgens hebben we voor alle buurten waar l’escaut woningbezit heeft, plannen herzien en vastgesteld. •
Ook de specifieke leefbaarheidsactiviteiten naar aanleiding van de resultaten van de Lemon-enquête worden opgenomen in de buurtvisies en uitgevoerd
De resultaten uit de Lemon-enquête waren een van de uitgangspunten voor de nieuwe buurtplannen. Met dit onderzoek wordt de beleving van de bewoners gepeild over de leefbaarheid en veiligheid in hun buurt. Hieruit komen activiteiten voort om dit te verbeteren dan wel op niveau te houden. Deze kunnen voor l’escaut zijn om uit te voeren, maar ook voor bijvoorbeeld de gemeente of de bewoners zelf. De activiteiten zijn opgenomen in de buurtplannen en worden de komende jaren opgevolgd in volgorde van prioriteit. Sponsoractiviteiten Door middel van sponsoring wil l‘escaut graag organisaties sponsoren die bijdragen aan een beter leefklimaat. Daarbij hanteren we een aantal sponsorvoorwaarden. We steunen alleen activiteiten die duidelijk bijdragen aan de Zeeuwse leefomgeving, bij voorkeur op Vlissings niveau. Dat kan op allerlei gebieden, zoals duurzaamheid, kunst en cultuur en sport en voor projecten gericht op de leefbaarheid in buurten. In 2014 besteedden we ruim E 3.000 aan sponsoring.
10
4. Continue organisatieontwikkeling Ook in 2014 hebben wij niet stilgezeten om onze organisatie verder te ontwikkelen. We streven naar een effectieve en efficiënte organisatie met deskundig personeel en hebben hiervoor een aantal stappen gezet. Effectieve en efficiënte organisatie •
In 2014 voeren we de nieuwe organisatiestructuur in en passen daar het interne controleplan en onze processen op aan. Ook de bestandsstructuur wordt daarbij aangepast, gericht op de primaire processen en is beschikbaar in een ‘private cloud’
De nieuwe organisatiestructuur is per 1 februari 2014 ingegaan. Diverse afdelingen hebben we samengevoegd, waardoor er nog drie afdelingen over zijn: bedrijfsvoering, klanten en vastgoed. De organisatiestructuur hebben we met de drie afdelingen platter gemaakt, zodat we verantwoordelijkheden laag in de organisatie kunnen leggen. Daarvoor passen we onze processen aan en werken we onder andere met de ‘private cloud Sharefile’. Hiermee kunnen medewerkers op elk gewenst moment alle bestanden op het netwerk bekijken en bewerken op zowel pc, tablet als smartphone. •
Ook investeren we het nodige in het automatiseren van processen. In 2014 staat een aantal projecten in de planning
In 2014 hebben we gewerkt aan de invoering van een digitaal personeelsloket. Medewerkers kunnen hierin zelf digitaal hun verlof aanvragen, de salarisstrook bekijken en andere zaken inzien en bijhouden. Ons primaire systeem waarmee we werken, wordt over vijf jaar niet meer ondersteund door de leverancier. Daarnaast loopt het contract bijna af en zijn we genoodzaakt een nieuw systeem uit te zoeken. We hebben er twee geselecteerd en maken in 2015 een definitieve keuze. •
Vanaf begin 2014 werken we vanuit één kantoor
Sinds eind januari 2014 werken alle medewerkers vanuit het kantoor aan de Hermesweg 13. Hiermee hebben we een flinke besparing behaald op de bedrijfskosten. Deskundig personeel •
Het Nieuwe Werken is ingevoerd, waarbij we gaan sturen op resultaatgericht werken
Het Nieuwe Werken is sinds begin 2014 een feit. Plaats- en tijdonafhankelijk werken en meer resultaatgericht is de kern van dit Nieuwe Werken. Het biedt medewerkers meer ruimte om een betere balans te vinden tussen werk en privé. De visie op resultaatgericht werken is in 2014 geschreven. Daaruit is de eerste stap gezet en een scorecard opgesteld om resultaatgericht werken te kunnen meten. De komende periode wordt dit steeds meer doorvertaald naar de rest van de organisatie. •
Inkoopcoördinatie en centrale inkoop zijn ingevoerd
We willen de inkoop van producten en diensten vereenvoudigen door met minder partijen zaken te doen en daarmee een inkoopvoordeel te behalen. Op die manier krijgen we minder facturen binnen en kunnen we de verwerking ervan beter stroomlijnen. In 2014 hebben we gewerkt aan een plan en uitgezocht welke clusters er zijn waarvoor we vaste leveranciers kunnen kiezen. Het eerste contract is in 2014 centraal afgesloten voor het groenonderhoud via Zuid-West Samen. Dat betekent dat we samen met meerdere woningcorporaties in Zeeland een inkoopvoordeel hebben en één vaste leverancier. •
De strategische personeelsplanning is opgesteld op basis van het formatieplan en in relatie tot de huidige bezetting en het natuurlijk verloop
Hoe ziet het personeelsbestand van l’escaut er op 1 januari 2018 uit? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, maken we een strategische personeelsplanning voor de komende jaren. Daarmee kunnen we beter inschatten hoeveel medewerkers we in welk functieprofiel nodig hebben: nu, op 1 januari 2018 en in de tussenliggende periode. We hebben in 2014 een start gemaakt met de strategie en werken vervolgens verder aan de planning.
11
•
De vastgestelde visie op het onderhoudsbedrijf is in uitvoering
We willen een herkenbaar en vertrouwd onderhoudsbedrijf zijn voor onze huurders en een kwalitatief en marktconform product blijven leveren. Dat hebben we eind 2013 vastgesteld in de visie op het onderhoudsbedrijf. In 2014 is het onderhoudsbedrijf in aantal medewerkers kleiner geworden. Daardoor moesten we eerst zorgen dat het dagelijks onderhoud met minder medewerkers toch juist en volgens planning werd uitgevoerd. Het stappenplan voor de visie op het onderhoudsbedrijf is om die reden nog niet in uitvoering.
12
5. Financiële continuïteit Solide financiële sturing •
In 2014 behalen we een besparing van 5% op onze bedrijfskosten
Een belangrijke doelstelling voor de komende jaren is het verlagen van onze bedrijfskosten per verhuureenheid. In 2014 behaalden we een besparing van 14% ten opzichte van (de begroting) 2013. Vooral de lagere personeels- (minder fte’s), huisvestings- (opzegging kantoor Spuistraat), automatiserings- (lage ontwikkelingskosten nieuwe modules) en PR/ communicatiekosten (meer digitaal) hebben hieraan bijgedragen. De bedrijfslasten van de corporaties staan volop in de belangstelling. In 2014 is de ‘Aedes Benchmark’ verschenen als opvolger van de CIP (Corporatie in Perspectief). Deze eerste editie is een nulmeting van de cijfers over 2013. Corporaties worden onderling vergeleken op basis van dezelfde definities. Deze cijfers zijn transparant gepubliceerd en gekwalificeerd en dus een middel om de druk op verlaging kracht bij te zetten. Stabiele financierbaarheid •
In 2014 actualiseren we ons financieel beleid en zetten we de rendement sturing op
Financiële continuïteit is een belangrijke randvoorwaarde om aan onze primaire doelstelling(en) te kunnen voldoen. Deze financiële continuïteit wordt voortdurend op de proef gesteld door in- en externe factoren. Intern door de ambities die we hebben op het gebied van (duurzaamheids-) investeringen in bestaande bouw, nieuwbouw, woonlastenreductie, (digitale) dienstverlening en dergelijke. Extern door nieuwe wet- en regelgeving, verplichte heffingen en economische omstandigheden. De externe factoren kunnen een grote impact hebben op de financiële continuïteit. Als voorbeeld noemen we de verhuurdersheffing. In 2017 is deze heffing voor l’escaut opgelopen tot boven de E 3,5 miljoen. De externe factoren kunnen we nauwelijks beïnvloeden. Dat maakt een gedegen financieel beleid alleen maar belangrijker. In 2014 is gestart met het opzetten van het financieel beleid en de rendementsturing. In een aantal sessies zijn verschillende vormen van rendementsturing besproken en doorgelicht. In 2015 maken we dit concreet en nemen we dit op in een geactualiseerd financieel beleid. •
Verder actualiseren we de (stuur)informatievoorziening voor het nieuwe ondernemingsplan. Hierin volgen we de doelstellingen die we vaststellen
In het verslagjaar hebben we een nieuwe strategische scorecard opgezet. In de lijn met het ondernemingsplan zijn de drie strategische doelstellingen (redzame en tevreden klanten, continue organisatieontwikkeling en financiële continuïteit) vertaald in meetbare prestatie-indicatoren. Deze strategische indicatoren meten we jaarlijks. Op afdelingsniveau hebben we prestatie-indicatoren benoemd die de bovenliggende strategische indicatoren beïnvloeden. In 2015 gaan we deze indicatoren maandelijks meten en volgen. Indien nodig ondernemen we acties om de gewenste ambitie te bereiken.
13
5.1 Jaarresultaat 2014 Boekjaar 2014 hebben we afgesloten met een positief jaarresultaat van E 11.984.246.
Het verschil in jaarresultaat 2014 ten opzichte van de begroting 2014 bedraagt E 15,6 miljoen positief. Lagere vergoedingen voor servicecontracten leiden tot lagere opbrengsten. Hier tegenover staan grotere opbrengsten door verkopen. Er zijn 35 woningen verkocht. Dat zijn er 25 meer dan de 10 woningen die we hadden begroot. De hogere bedrijfslasten worden voornamelijk veroorzaakt door hogere afschrijvingen en waardeverminderingen op ons sociale vastgoed, waarvoor de herwaarderingsreserve niet toereikend is. Bovendien zorgt het doorgeschoven planmatig onderhoud vanuit 2013 voor een hogere onderhoudslast. De hogere afschrijvingen leiden tot een hogere realisatie van de herwaardering. Mogelijke toekomstige verliesverrekening en de vrijval van de voorziening latente belastingverplichtingen inzake afwaardering WOZ-waarde zorgen voor een forse latente vennootschapsbelastingbate (post belastingen).
5.2 Onrendabele investeringen Tot op heden geldt dat ieder (ver)nieuwbouwproject niet rendabel is, uitgaande van duurzame, sociale verhuur. Dat wil zeggen dat de toekomstige investerings- en exploitatie-uitgaven hoger zijn dan de toekomstige huurinkomsten. Deze niet-rendabele investeringen zijn te kwalificeren als maatschappelijke investeringen en komen ten laste van het eigen vermogen. We willen onze huurders goed wonen bieden in een passende woonomgeving. Dat kan in financiële termen bijna nooit rendabel. Bij nieuwbouwprojecten accepteren wij dit verlies, de zogenaamde onrendabele top, vanwege de betaalbaarheid voor de doelgroep. In 2014 hebben wij voor het nieuwbouwproject Herstructurering Verkuijl Quakkelaarstraat rekening gehouden met een onrendabele top. Het ging hierbij om een onrendabele investering van ruim E 2,24 miljoen. De onrendabele toppen van de projecten Engelse wijk en Groote Markt vielen bij oplevering mee: in totaal E 1,9 miljoen lager dan verwacht. De onrendabele top van het project Herstructurering derde fase Middengebied is naar beneden bijgesteld met E 0,75 miljoen.
5.3 Treasury Vanwege de complexiteit van de materie en de tevredenheid over het samenwerkingsverband, is de samenwerking met de onafhankelijke treasuryorganisatie in 2014 gecontinueerd om uitvoering te geven aan het treasurybeleid. Elk kwartaal wordt er een treasurybijeenkomst gehouden waarin zij ook zitting hebben. Bij treasurymanagement gaat het om: •
Het kennen van tekorten en overschotten in de financieringen;
•
financiële risico’s identificeren en kwantificeren;
•
kosten van financieringen en het beheer ervan minimaliseren;
•
voldoen aan de opgelegde regelgeving.
14
Realisatie In 2014 vonden weinig transacties plaats en zijn er geen nieuwe financieringen afgesloten. Wel is er een opslagherziening geweest op een basisrentelening van E 10 miljoen. Deze opslag is nu op 0,55% vastgelegd tot 1 juli 2020. Bij de derivaten hebben zich de volgende ontwikkelingen voorgedaan: Er is een akkoord bereikt over ‘toezicht belemmerende bepalingen’ in het contract met de BNG. Deze bepalingen zijn geschrapt. Dit is gecommuniceerd met het CFV en is daarmee afgehandeld. Daarnaast is l’escaut in 2014 toegetreden tot het ‘ISDA-protocol’. Hierin zijn de rechten en plichten tussen de partijen bij derivaten vastgelegd. Op de waarde, hedging, prijs en liquiditeits- en renterisico’s van de derivaten wordt in de jaarrekening verder ingegaan. De gevraagde gegevens volgend uit artikel 8 van de gewijzigde beleidsregels derivaten staan vermeld in de jaarrekening onder ‘financiële instrumenten’ vanaf pagina 27. Daarnaast hebben we het treasurystatuut, dat in 2009 opgesteld was, geactualiseerd en aangepast aan de actuele situatie. De rollen en verantwoordelijkheden zijn opnieuw tegen het licht gehouden en waar nodig aangepast aan de huidige organisatiestructuur en werkwijze van l’escaut. In 2014 hebben we voor het eerst een treasuryjaarplan opgesteld voor het komende jaar. Hierin staan de verwachte treasuryactiviteiten benoemd, zoals deze voortvloeien uit de plannen en de liquiditeitsbegroting. Het treasuryjaarplan is in de auditcommissie besproken en door de rvc goedgekeurd. Het plan geldt daarmee als mandaat voor de af te sluiten transacties.
5.4 Meerjarenprognose 2015 – 2020 5.4.1 Prognose jaarresultaten Bij het opstellen van de jaarrekening 2014 actualiseren we de meerjarenprognose. Hierbij mag alleen worden uitgegaan van vastgesteld beleid. In onderstaand overzicht zijn ter vergelijking de werkelijke cijfers over 2014 opgenomen.
15
5.4.2 Prognose balansposten De prognosecijfers zijn gebaseerd op de huidige waarderingsgrondslagen van l’escaut woonservice. In onderstaand overzicht zijn ter vergelijking de werkelijke cijfers over 2014 (na resultaatverwerking) opgenomen.
De post ‘Materiële vaste activa’ wordt sterk beïnvloed door nieuwbouwprojecten. In onderstaande tabel worden deze projecten voor de komende drie jaar weergegeven.
De prognose werken we bij naar aanleiding van gewijzigde (beleids)inzichten. Verkoop- en nieuwbouwbeleid spelen hierin een grote rol. Wijzigingen in bedrijfs- en marktwaardeparameters hebben direct invloed op de waarde van ons woningbezit. Dezelfde effecten zijn zichtbaar bij de afschrijvingen, overige waardeveranderingen, gerealiseerde herwaarderingen én in het eigen vermogen. De positieve ontwikkeling van het resultaat is verder het gevolg van stijgende huren en grip op onrendabele investeringen en bedrijfskosten.
16
5.5 Financiële continuïteit l‘escaut woonservice stuurt op een minimale omvang van het weerstandsvermogen om de financiële continuïteit te waarborgen. Het minimumpercentage dient tenminste 30% te zijn. Voor de liquiditeitstoets kijken we naar de kasstromen.
Bovenmatige vermogen gebruiken we om financiële tegenvallers op te vangen en mogelijk om (portefeuille) beleidsdoelstellingen te herijken. Steeds belangrijker wordt de rentedekkingsgraad (ICR). Een norm die door het Waarborgfonds op 1,40 is gezet.
Uit de tabellen blijkt dat we alle jaren ruim boven de gestelde norm blijven. Het is goed denkbaar dat we meer financiële kengetallen gaan opnemen in ons financieel beleid, zoals de rentedekkingsgraad in- en exclusief aflossingen. Het herzien van het financieel beleid is onderdeel van ons ondernemingsplan 2014-2017.
17
6. Raad van commissarissen blikt terug Bij de start van het jaar 2014 is de samenstelling van de raad van commissarissen gewijzigd door het vertrek van mevrouw Pauline Burgemeester (lid rvc) en de heer Fred Steutel (voorzitter). Aan het einde van het jaar hebben we afscheid genomen van de heer Frank Bouman (lid van de rvc op voordracht van de huurdersvereniging en in 2014 secretaris/vice-voorzitter). In zijn plaats is op voordracht van de huurdersvereniging benoemd mevrouw Tanja Snijders-de Vos. Het werkgebied is haar niet vreemd, want zij is een echte Vlissingse en is opgegroeid in huizen van l’escaut. Met haar bestuurlijke ervaring en kennis van het maatschappelijk middenveld op Walcheren is zij een waardevolle aanvulling aan de vergadertafel van de rvc.
De parlementaire enquête halverwege 2014 gaf ook voor ons aanleiding om kritisch naar onszelf te kijken. Werken we goed samen als team en met de bestuurder? Is er een evenwichtige verdeling tussen man en vrouw? Beschikken we over voldoende mogelijkheden het beleid te beoordelen en verantwoordelijkheid te dragen? Hebben we de juiste deskundigheid aan tafel en komt dit overeen met de te stellen eisen? Deze zaken hebben we tegen het licht gehouden en besproken bij de zelfevaluatie. De zelfevaluatie heeft plaatsgevonden onder leiding van een extern deskundige en bestond uit een ochtend- en middagdeel. Aan het middagdeel heeft ook de directeur-bestuurder deelgenomen. Van deze dag is een verslag met aandachts- en actiepunten gemaakt. Deze punten hebben een plaats gekregen op de actielijst van de reguliere rvc vergaderingen.
Om als rvc goed toezicht te kunnen houden, hebben we de profielschetsen aangescherpt. Daarmee laten we zien wat nodig is, zodat we over de juiste kennis beschikken. Deze deskundigheden moeten in ieder geval vertegenwoordigd zijn in de raad: •
volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en projectontwikkeling;
•
financiën en economie;
•
maatschappij, zorg en welzijn;
•
bestuurlijke en juridische kennis.
De profielschetsen staan uitgebreider beschreven in het verslag Corporate Governance, dat te vinden is in de bijlagen van het jaarverslag 2014. We hebben daarnaast een jaarplan opgesteld waarin we verschillende thema’s hebben benoemd. Met deze thema’s toetsen we of een plan voldoet aan de juiste koers die l’escaut vaart. Kortom, als l’escaut een plan voorstelt om uit te voeren, dan dient dit plan in ieder geval te voldoen aan: •
optimalisatie van het huisvesten van kwetsbare doelgroepen;
•
een daling van de belasting van het milieu en verbetering van het energielabel van de woningen van l’escaut;
•
verbetering van de kwaliteit van de woonomgeving en niet alleen voor de woningen zelf;
•
financiële continuïteit van de organisatie.
In mijn rol als voorzitter let ik erop dat de verhoudingen goed zijn binnen de rvc. Helder, open en duidelijk met elkaar communiceren en integer met elkaar omgaan, is voor mij de basis. Ook de relatie met de belangrijke stakeholders, de huurders (HVL), de werkorganisatie (or en managementteam) en het overleg met de bestuurder is van groot belang. En we moeten weten wat er leeft in de samenleving en bij de diverse doelgroepen. Daar zet de rvc zich met veel enthousiasme voor in.
Wim Oving Voorzitter raad van commissarissen l’escaut woonservice
18
7. Bestuursverklaring Het bestuur van l’escaut woonservice verklaart hierbij dat alle tot haar beschikking gestelde financiële middelen uitsluitend zijn aangewend in het belang van de volkshuisvesting.
Vlissingen, 7 april 2015
J. van Beekhuizen directeur-bestuurder
19
Hermesweg 13 4382 ND Vlissingen www.lescaut.nl
20
