UNICORN COLLEGE. Katedra ekonomiky a managementu

UNICORN COLLEGE Katedra ekonomiky a managementu

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Pravidla podnikatelského plánu a jejich aplikace na reálný projekt

Autor BP: Kateřina Täuberová Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D. 2012 Praha

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Pravidla podnikatelského plánu a jejich aplikace na reálný projekt vypracovala samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autorka této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušila autorská práva třetích osob a jsem si plně vědoma následků porušení ustanovení § 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb.

V Praze dne ………........................

.................................…….…………………………… (Kateřina Täuberová)

Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Jarmile Zouharové, Ph.D. za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.

Pravidla podnikatelského plánu a jejich aplikace na reálný projekt The rules of the business plan and their aplication to a real project

6

Abstrakt Cílem práce je popsat klíčové prvky podnikatelského plánu a metodu, jak napsat úspěšný podnikatelský plán. Práce kombinuje přístup autorů odborné literatury s doporučeními organizací na podporu podnikání dostupnými na jejich internetových portálech včetně rad zkušených podnikatelů či investorů. Obsahem teoretické části práce je definice podnikatelského plánu a jeho uživatelů, smysl podnikatelského plánu, popis jeho struktury a obsahu jednotlivých kapitol. Praktická část je tvořena podnikatelským plánem reálného projektu zpracovny komunálního odpadu v jižních Čechách, která vyrábí ekologické tuhé palivo. Zpracovaný plán je ověřením použitelnosti vytvořené metody a zároveň demonstrací možnosti energetického využití odpadu jako příležitosti k podnikání.

Klíčová slova: Podnikatelský plán, podnikatelský záměr, plánování, produkt, podnikatel, investor, trh, konkurence, výroba, rizika.

Abstract The aim of this thesis is to describe the key elements of a business plan and to outline a method of writing a successful business plan. The thesis combines the approach of scientific literature authors with recommendations from organizations for business development and experienced entrepreneurs and investors. The theoretical part of this thesis contains a definition of a business plan and its users, a purpose of a business plan, a description of the structure and the content of particular chapters of the business plan. The practical part of this thesis consists of a business plan from a municipal solid waste processing plant project in south Bohemia, which will produce refuse derived fuel. The constructed business plan verifies applicability of the method and demonstrates the possibility of energy recovery from municipal solid waste.

Key words: Business plan, business idea, planning, product, entrepreneur, investor, market, competition, production, risks.

7

Obsah 1

Úvod ......................................................................................................................................... 10

2

Co je to podnikatelský plán a komu slouží ............................................................................... 11 2.1

Definice a souvislosti .......................................................................................................... 11

2.2

Smysl a funkce .................................................................................................................... 11

2.2.1

Podnikatelský plán jako nástroj řízení.......................................................................... 11

2.2.2

Podnikatelský plán jako podklad žádosti o financování............................................... 12

2.3 3

Uživatelé podnikatelského plánu ....................................................................................... 12

Kdo by měl podnikatelský plán psát a jak ................................................................................ 14 3.1

Význam plánování pro podnikatele.................................................................................... 14

3.2

Prvky úspěšného podnikatelského plánu ........................................................................... 14

3.3

Varianty podnikatelského plánu ........................................................................................ 15

4

Jak strukturovat podnikatelský plán......................................................................................... 17

5

Obsah jednotlivých kapitol podnikatelského plánu ................................................................. 19 5.1

Titulní strana a obsah ......................................................................................................... 19

5.2

Exekutivní souhrn ............................................................................................................... 19

5.3

Zakladatelé a manažerský tým ........................................................................................... 19

5.4

Podnikatelský záměr .......................................................................................................... 20

5.4.1

Produkt a jeho užitek pro zákazníka ............................................................................ 20

5.4.2

Podnik a zákonná opatření........................................................................................... 20

5.5

Podnik................................................................................................................................. 20

5.6

Analýza trhu ....................................................................................................................... 21

5.6.1

Definice cílového trhu .................................................................................................. 21

5.6.2

Konkurence .................................................................................................................. 22

5.6.3

SWOT analýza............................................................................................................... 22

5.6.4

Dodavatelé ................................................................................................................... 22

5.6.5

Marketingový plán ....................................................................................................... 23

5.7

Výrobní plán ....................................................................................................................... 23

5.8

Organizační plán ................................................................................................................. 23

5.9

Finanční plán ...................................................................................................................... 24

5.10 Hodnocení rizik ................................................................................................................... 24 5.11 Harmonogram .................................................................................................................... 25 5.12 Přílohy ................................................................................................................................ 25 6

Podnikatelský plán: Zpracovna komunálního odpadu ............................................................. 26 6.1

Exekutivní souhrn ............................................................................................................... 26

6.2

Zakladatelé ......................................................................................................................... 27 8

6.3

Podnikatelský záměr .......................................................................................................... 28

6.3.1

Produkt a jeho užitek pro zákazníka ............................................................................ 28

6.3.2

Podnik a zákonná opatření........................................................................................... 29

6.4

Podnik................................................................................................................................. 29

6.5

Analýza trhu ....................................................................................................................... 30

6.5.1

Definice cílového trhu .................................................................................................. 30

6.5.2

Konkurence .................................................................................................................. 30

6.5.3

SWOT analýza............................................................................................................... 30

6.5.4

Dodavatelé ................................................................................................................... 31

6.5.5

Marketingový plán ....................................................................................................... 32

6.6

Výrobní plán ....................................................................................................................... 32

6.6.1

Plán produkce .............................................................................................................. 32

6.6.2

Zásobování ................................................................................................................... 32

6.6.3

Nákupní politika ........................................................................................................... 33

6.6.4

Popis provozu ............................................................................................................... 33

6.7

Organizační plán ................................................................................................................. 34

6.8

Finanční plán ...................................................................................................................... 35

6.8.1

Rozvaha ........................................................................................................................ 35

6.8.2

Výsledovka ................................................................................................................... 36

6.8.3

Cash Flow ..................................................................................................................... 37

6.8.4

Kapitálové potřeby ....................................................................................................... 38

6.8.5

Poměrové ukazatele..................................................................................................... 38

6.9

Hodnocení rizik ................................................................................................................... 39

6.9.1

Nejhorší scénář ............................................................................................................ 39

6.10 Harmonogram .................................................................................................................... 40 7

Závěr ......................................................................................................................................... 41

8

Seznam použitých zdrojů.......................................................................................................... 44

9

Seznam obrázků ....................................................................................................................... 45

10 Seznam tabulek ........................................................................................................................ 46

9

1 Úvod Podnikatelský plán je prvním krokem k úspěšnému zahájení i rozvoji podnikání, což jej dělá aktuálním tématem moderní doby. Témata podnikání, úspěch a plánování se týkají každého, kdo chce dosáhnout samostatnosti a nezávislosti na státu či zaměstnavateli. Z tohoto důvodu jsem zvolila práci, která je zaměřená na praktické využití teoretických získaných studiem literatury zabývající se podnikáním a obzvláště pak úspěšným startem podnikání. Cílem této práce je vytvořit stručný a přehledný souhrn znalostí dostupných jak v odborné literatuře o podnikání, tak i v moderních informačních zdrojích, jako jsou internetové portály organizací na podporu podnikání a příručky zkušených podnikatelů. Snaha o protnutí akademického pohledu se zkušenostmi z praxe má za cíl vytvořit kompletní přehled součástí úspěšného podnikatelského záměru a jejich obsahu. Cílem je na základě tohoto přehledu vytvořit konkrétní podnikatelský plán, který ověří návodnost souhrnu a to, zda se na jeho základě dá vytvořit životaschopný záměr obsahující všechny dosud známé prvky úspěšných podnikatelských plánů. Přestože na téma podnikatelského plánu bylo zpracováno už mnoho bakalářských i diplomových prací, nenašla jsem žádnou, která by se zaměřovala na energetické využití komunálního odpadu jako příležitosti k podnikání. Rozhodla jsem se tuto práci napsat a vytvořit podnikatelský plán užitečný lidem, kteří vidí potenciál ve spojení energetiky a ekologie. Energetika je obvykle viděna jako odvětví, které vyčerpává omezené zdroje. Ekologii většina považuje za nutné zlo, které je třeba dotovat. Tato práce má za vedlejší cíl poukázat na to, že s dobrým podnikatelským záměrem lze vybudovat ziskovou firmu produkující ekologické palivo. V dnešní době není těžké najít specialistu, který je schopný zpracovat podnikatelský plán přesně dle požadavků bank na poskytnutí úvěru. Tím však plán nesplní své ostatní funkce. Důležitou součástí úspěšného podnikatelského plánu je proces jeho tvorby podnikatelem samotným. V průběhu si ujasní své záměry, objeví skrytá úskalí plánu a také se přesvědčí o svém odhodlání překonávat překážky na cestě za úspěchem.

10

2

Co je to podnikatelský plán a komu slouží

2.1 Definice a souvislosti Wupperfeld ve své knize označuje podnikatelský plán za koncepci podniku v písemné podobě (1). Konkrétnější definici formulovala Tietzová v článku na webu Podnikatel.cz: „Podnikatelský plán (business plán) je dokument, který popisuje základní smysl existence firmy, dlouhodobý cíl a cestu k jeho dosažení. Jeho úkolem je objasnit podnikatelské záměry, vyhodnotit konkurenci a potřebnost finančních prostředků“ (2). Ještě přesnější definice pochází od autorů z Centra pro podporu zaměstnání, podle nichž je podnikatelský záměr „dlouhodobá strategie podnikání, která přehledně zobrazuje záměry podnikání. Tento dokument přesně definuje, v jaké fázi se podnik či podnikatelská myšlenka nachází, a kolik úsilí bude pro zahájení podnikání či jeho rozvoj potřeba“ (3). Jednoduše řečeno, podnikatelský plán je myšlenkou na papíře, kuchařkou k podnikání, mapou cesty podniku. Podnikatelský plán je součástí procesu plánování a jako takový musí být pravidelně aktualizován. Plánování není jednorázová činnost, ale důležitá součást života podniku.

2.2 Smysl a funkce 2.2.1

Podnikatelský plán jako nástroj řízení Smyslem podnikatelského plánu je jasná představa o podnikatelském záměru. Podnikatel

musí přesně vědět, proč chce podnikatelský záměr uskutečnit, jak přesně jej realizuje a co bude nabízeným produktem. Wupperfeld dokonce hovoří o podnikatelském plánu jako o ústředním řídícím dokumentu, který •

slouží k uspořádání a představení podnikové koncepce,

•

lze prodiskutovat se známými a s odborníky, a tak jej zdokonalovat,

•

nutí zakladatele firmy, aby se dohodli na přesných cílech, strategiích a opatřeních,

•

iniciuje sestavení plánů opatření a projektů, které jsou směrnicí pro pozdější každodenní práci managementu a zaměstnanců,

•

je nástrojem pozdějšího srovnávání plánu a skutečnosti (1).

CzechInvest uvádí, že podnikatelský plán umožňuje poměřit plány podnikatele s realitou, a pokud se liší, identifikovat jak a proč. Skrze plánování výdajů získá podnik více času na vyjednání lepších podmínek od dodavatelů. Když se podniku daří dobře, plán ukáže, kdy zvýšený prodej bude vyžadovat navýšení provozního kapitálu a v opačném případě, kdy se obrátit na poradce, aby se podnikatel nevystavil osobní zodpovědnosti v případě nedostání obchodním závazkům (3). 11

Podnikatelský plán vede podnikatele k tomu, aby se na svou firmu díval z ptačího pohledu, a předchází situacím, kdy podnikatel zahlcený taktickými činnostmi dělá nestrategická rozhodnutí. Lidově řečeno pro stromy nevidí les. Z toho důvodu je žádoucí podnikatelský plán pravidelně revidovat a srovnávat s realitou. 2.2.2

Podnikatelský plán jako podklad žádosti o financování Podnikatelský plán přináší poskytovatelům kapitálu (bankám, investorům) první, velmi

důležitý obraz podniku. Je to vizitka firmy, která musí přesvědčit na první pohled. Podnikatelský plán je nezbytným předpokladem pro získání bankovních úvěrů, vlastního kapitálu od společností zabývajících se rizikovým kapitálem, soukromých a institucionálních investorů i podpůrných prostředků z různých státních fondů a fondů EU (4).

2.3 Uživatelé podnikatelského plánu Uživatele podnikatelského plánu lze dělit na dvě kategorie: •

interní uživatelé

•

externí uživatelé

Interními uživateli jsou: Podnikatel – podnikateli plán pomůže v utřídění myšlenek, vytyčení cílů jeho podnikání, zjištění finanční výhodnosti. Během sestavování může objevit krizová místa záměru. Prostřednictvím

finanční

části

plánu

může

kvalifikovaněji

zhodnotit

realizovatelnost,

konkurenceschopnost či finanční výhodnost podniku (5). Společníci – pokud podnikatel nezakládá podnik sám, ale se společníky, je vhodné, aby sestavovali plán společně a ujasnili si cíle, strategii a své role. Předejdou tím možným nedorozuměním, jež mohou mít za následek krach podniku. Manažeři – pokud se jedná o větší firmu řízenou manažery a nikoliv podnikatelem samotným, manažeři naleznou v podnikatelském plánu důležité informace pro sestavení realizačního týmu, vypracování studie proveditelnosti a obstarání potřebných finančních prostředků (1). Mezi externí uživatele se obvykle řadí: Banky – poskytují úvěry podnikům a mají zájem především na tom, aby podnik byl schopný splácet úvěr po celou dobu jeho trvání (6). Banku bude nejvíce zajímat historie podnikatelské činnosti, finanční situace podnikatele, smluvně uzavřené či připravené kontrakty (3). Investoři – poskytují podnikům vlastní kapitál (obchodní andělé) nebo kapitál jim svěřený (rizikoví investoři – např. investiční fondy). Mají osobní prospěch z růstu podniku a tedy zájem na

12

jeho úspěchu. Investory zajímá, jak bude investice zhodnocena a možnost exitu (konečného prodeje). Obchodní anděl navíc může mít zájem o aktivní účast na rozvoji podniku, na rozdíl od rizikového investora, který většinou zastává pasivní roli (3). Poskytovatelé dotací - budou klást důraz na kapitoly související s celkovým cílem a přínosem projektu v oblasti, na kterou jsou dotace zaměřeny, případně jeho udržitelnost po skončení grantového období (4). Názorně je tato problematika ilustrována v knize Podnikatelský plán (6): Obrázek 1: Kdo, proč a kdy píše podnikatelský plán

Zdroj: Podnikatelský plán (6) Kromě těchto hlavních uživatelů, na kterých se shodne většina autorů, uvedu ještě další, které ve své publikaci zmiňuje CzechInvest (3): Odběratelé – před zadáním velké zakázky se mnozí z nich zajímají o budoucnost jejich dodavatele a podnikatelský plán je mapou budoucnosti podniku, která může promluvit ve prospěch podniku i v případě, že výkazy minulých období nejsou potěšující. Klíčoví zaměstnanci – když podnik hledá důležité zaměstnance, podnikatelský plán je může ujistit, že budou zaměstnáni v dobře vedené a perspektivní firmě.

13

3 Kdo by měl podnikatelský plán psát a jak 3.1 Význam plánování pro podnikatele Jak už bylo zmíněno, podnikatelský plán slouží jako mapa podnikání. Z toho vyplývá, že podnikatelský plán by měl psát podnikatel sám a to z toho důvodu, aby si sám ujasnil své cíle a cestu k jejich dosažení, se zřetelem na všechna možná rizika a potřebné zdroje. V knize Podnikatelský plán autoři píší: „Podnikatelé někdy plány považují za obtěžující záležitost. Za něco, co je nutné zpracovat zvláště v případě shánění externích zdrojů financování a externích investorů. Zřídkakdy jsou podnikatelské plány chápány jako dokument pro podnikání a pro podnikatele (6).“ Obecně známým faktem, jak je psáno v knize Podnikání malé a střední firmy, je, že mnoho podnikatelských záměrů skončí nezdarem (1). Za jednu z příčin nezdaru považuji absenci podnikatelského plánu. Zdá se mi, že lidé raději jednají, než aby přemýšleli dopředu. Podnikatelé poháněni vidinou zisku snadno zapomínají na rizika a úskalí podnikání. Wupperfeld píše, že kdo si založí vlastní firmu často tvrdí: "Nemohu plánovat obrat ani zisk, ale vím, že budu mít úspěch. A vůbec, skutečnost je většinou jiná než plány!" Wupperfeld argumentuje proti tomuto postoji následovně: „Je samozřejmé, že se skutečnost od plánů, resp. prognóz mnohdy liší; přínos plánování však není v tom, že se splní prognózy, ale v tom, že při zahájení podnikání se kvantifikují rizika a přínosy podnikání. Uvědomíte si své slabé a silné stránky, silné budete rozvíjet, slabé odstraňovat, resp. je překonávat. Plánování je samozřejmě efektivnější než improvizace (1).“

3.2 Prvky úspěšného podnikatelského plánu Praxe ukazuje, že některé podnikatelské plány jsou úspěšnější než jiné. Dobré podnikatelské plány mají některé společné atributy, které je dělají úspěšnějšími. Autoři v knize Podnikatelský plán jmenují vlastnosti, které by měl mít každý podnikatelský plán, aby byl dobrý a zaměřený na výsledky: •

jednoduchost (srozumitelnost)

•

přesnost (stručnost)

•

reálnost (logičnost)

•

kompletnost (pravdivost) (6).

14

Tim Berry ve svém článku píše, že cíle podniku musí být konkrétní a měřitelné a plán k jejich dosažení jasný, aby bylo možné ho sledovat a kontrolovat. Plány závisí na lidském faktoru, především oddanosti a zapojení, sledování plánu a následných krocích (7). Názorně to ukazuje obrázek: Obrázek 2: Podnikatelský plán jako součást procesu plánování

Zdroj: Podnikatelský plán (6)

3.3 Varianty podnikatelského plánu Variantami jsou myšleny různé formáty podnikatelského plánu, které se liší svou délkou nebo způsobem prezentace. Všechny se ovšem zakládají na stejných údajích. CzechInvest rozlišuje tyto varianty podnikatelského plánu: Prezentace ve výtahu (Elevator pitch) – jedná se o ústní prezentaci základní myšlenky, která v méně než minutě objasňuje cíle a výhody podnikatelského záměru. Slouží jako stručné, jasné a výstižné shrnutí, které má zaujmout potenciálního investora. Exekutivní souhrn (Executive summary) – je písemný dokument maximálního rozsahu A4 obsahující základní informace o podnikatelském záměru včetně výše nutné investice. Slouží jako vizitka, kterou podnikatel poskytuje osobám, které by mu mohly pomoci např. se získáním kapitálu. Toto shrnutí obvykle stačí pro zjištění, zda investor má zájem o tuto oblast a výši investice. Exekutivní souhrn je zvláštní kapitolou plného podnikatelského plánu.

15

Zkrácený podnikatelský plán – obsahuje všechny body plného podnikatelského plánu, ale zabývá se jimi jen povrchově. Má objasnit záměry tak, aby bylo možné je předložit například sdružení podnikatelských andělů. Tento typ je možné využít i v případě, že podnikatel nechce hned odhalit všechny detaily svého záměru. Plný podnikatelský plán – podnikatel ho většinou poskytuje pouze investorům, kteří podepsali smlouvu o utajení (Non-disclosure agreement), vysvětluje v něm detailně veškeré výrobní procesy, technologie či duševní vlastnictví. Internetová verze – některé firmy mají předešlé tři varianty svého podnikatelského záměru dostupné na svých webových stránkách. Názory na vhodnost této prezentace se různí: někteří investoři to považují za moderní, jiní za zoufalé (3). Osobně si myslím, že mít připravenou elektronickou verzi všech variant plánů je v dnešní době moderních technologií žádoucí. Zároveň není obtížné vytvořit takový elektronický dokument a v případě nutnosti ho opatřit heslem.

16

4 Jak strukturovat podnikatelský plán Základní části popisují autoři v knize Podnikatelský plán. Titulní strana – podává stručný výklad obsahu podnikatelského plánu. Obvykle by zde měly být uvedeny údaje jako název a sídlo společnosti, jména podnikatelů a kontakty (telefon, e-mail), popis podniku a povaha podnikání či způsob financování a organizační struktura podniku. Exekutivní souhrn – tato kapitola se obvykle zpracovává až po sestavení celého podnikatelského plánu v rozsahu několika stránek. Pokud je zpracován pro investory, je jeho úkolem v maximální možné míře v nich podnítit zájem. Investoři se totiž na základě exekutivního souhrnu rozhodují, zda má význam pročíst podnikatelský plán jako celek. Proto je nutné této části věnovat mimořádnou pozornost. Exekutivní souhrn je v podstatě extrakt, stručné shrnutí nejdůležitějších aspektů podnikatelského plánu – hlavní myšlenka podnikatelského plánu, silné stránky, očekávání, stručné tabulky finančního plánu - výhledu na několik let. Cílem exekutivního souhrnu je ve čtenáři vzbudit zvědavost, aby pokračoval ve čtení celého dokumentu. Analýza trhu – sem patří zejména analýza konkurenčního prostředí, kde jsou zahrnuti všichni významní konkurenti včetně jejich slabých a silných stránek i možností, jak by mohli negativně ovlivnit tržní úspěch podniku. Dále je zde detailní analýza odvětví z hlediska vývojových trendů a historických výsledků. Rovněž je vhodné zahrnout do této kapitoly přírodní faktory, politickou situaci, legislativní podmínky aj. Nesmí chybět analýza zákazníků na základě provedení segmentace trhu. Popis podniku – v této části podnikatelského plánu se uvádí podrobný popis podniku. Je důležité, aby byla potenciálnímu investorovi zprostředkována představa o velikosti podniku a jeho zaměření. Popis podniku by měl obsahovat pouze doložitelná fakta, která se týkají jeho založení a různých úspěchů. Dále se v něm definuje strategie podniku a cíle a cesty k jejich dosažení. Klíčovými prvky této části podnikatelského plánu jsou: •

výrobky nebo služby,

•

umístěni, lokalita a velikost podniku,

•

přehled personálu podniku i organizační schéma,

•

veškeré kancelářské zařízení a jiné technické vybavení,

•

průprava podnikatele - znalostní vybavení a předchozí praxe či reference.

Výrobní plán – tato pasáž zachycuje celý výrobní proces. Pokud bude podnik realizovat část výroby formou subdodávek, měli by zde být uvedeni i tito subdodavatelé včetně důvodů jejich výběru. Rovněž je nutné uvést informace o již uzavřených smlouvách. Pokud bude celou

17

nebo i část výroby zajišťovat sám podnikatel, musí zde být uveden popis potřebných strojů a zařízení, dále také používané materiály a jejich dodavatelé. Marketingový plán – tato část objasňuje, jakým způsobem budou výrobky nebo služby distribuovány, oceňovány a propagovány. Jsou zde uvedeny rovněž odhady objemu produkce nebo služeb, ze kterých lze následně odvodit odhad rentability podniku. Marketingový plán bývá často investory považován za nejdůležitější součást zajištění úspěchu podniku. Organizační plán – v této části podnikatelského plánu je popsána forma vlastnictví nového podniku. V případě obchodní společnosti je nutné detailněji rozvést informace o managementu podniku a dále dle příslušné právní formy údaje o obchodních podílech. Jsou zde uvedeni klíčoví vedoucí pracovníci podniku, jejich vzdělání a praktické zkušenosti. ]e určena nadřízenost a podřízenost vedoucích. Vše znázorňuje organizační struktura podniku. Hodnocení rizik – zde je potřeba popsat největší rizika, která mohou vyplynout z reakce konkurence, ze slabých stránek marketingu, výroby či manažerského týmu nebo technologického vývoje. Tato rizika je žádoucí analyzovat a připravit alternativní strategie pro jejich eliminaci. Pro potenciálního investora je tento přístup zárukou, že podnikatel si je takových rizik vědom a je připraven jim v případě potřeby čelit. Finanční plán – finanční plán tvoří důležitou součást podnikatelského plánu. Určuje potřebné objemy investic a ukazuje, nakolik je ekonomicky reálný podnikatelský plán jako celek. Finanční plán se zabývá třemi nejdůležitějšími oblastmi: •

předpoklad příjmů a výdajů s výhledem alespoň na tři roky. Jsou zde zahrnuty očekávané tržby a kalkulované náklady;

•

vývoj hotovostních toků (cash-flow) v příštích třech letech;

•

odhad rozvahy (bilance), který poskytuje informace o finanční situaci podniku k určitému datu.

Přílohy (podpůrná dokumentace) – zde jsou obvykle uvedeny informativní materiály, které nelze začlenit do samotného textu podnikatelského plánu. Na jednotlivé přílohy by však měly být v textu odkazy (6).

18

5 Obsah jednotlivých kapitol podnikatelského plánu Následuje širší popis, co by měly jednotlivé kapitoly obsahovat. Autoři se neshodují na pořadí jednotlivých kapitol, ani jejich přesné struktuře, zvolila jsem tedy kombinaci, která se mně osobně zdá nejlepší i vzhledem k záměru zpracovny komunálního odpadu.

5.1 Titulní strana a obsah Titulní strana není ani tak kapitola jako spíš „obal“ celého podnikatelského plánu. Na titulní straně je napsán název podniku, datum a místo vzniku dokumentu, jméno autora a případně také účel dokumentu. Za titulní stranou následuje obsah s přehledem jednotlivých kapitol a seznamem příloh podnikatelského plánu. Dále může následovat vysvětlení zkratek používaných v dokumentu (6).

5.2 Exekutivní souhrn Jedná se o abstrakt celého podnikatelského plánu, a proto se píše jako jeho poslední součást. Obsahuje všechny podstatné informace podnikatelského záměru na jedné, maximálně dvou stranách. Na základě tohoto souhrnu se investor rozhodne, zda má smysl číst dál. Exekutivní souhrn musí zaujmout a zároveň podává všechny stěžejní body podnikatelského záměru. Autoři se shodují na těchto základních informacích: •

zakladatelé I manažeři či manažerský tým (klíčoví lidé) s uvedením argumentů, proč bude právě jimi záměr úspěšně realizován;

•

produkty a služby a čím jsou speciální a atraktivní pro trh;

•

trh s identifikací tržního výklenku či jiného typu atraktivní tržní příležitosti s jejími jedinečnými faktory;

•

silné stránky, výhody a kompetence či jiná významná aktiva zakládaného podniku;

•

strategie, kterou bude dosaženo kýženého úspěchu;

•

klíčová finanční data v jednoduché tabulkové formě (objem obchodů, předpokládaný zisk a cash-flow pro nejbližší budoucnost, rok jedna, dva atd.);

•

potřebné finanční zdroje a jak budou spotřebovány (6).

V závěru je vhodné zanechat kontakt včetně informací o firmě, aby se případný investor mohl s podnikatelem spojit a vyžádat si celý podnikatelský plán.

5.3 Zakladatelé a manažerský tým Tato kapitola je důležitá, pokud podnikatel předkládá svůj plán investorům. Právě je bude velmi zajímat, do koho své peníze investují. I sebelepší myšlenka může ztroskotat na lidském 19

faktoru. Podnikatel by měl uvést informace o sobě a svém týmu, jaké má vzdělání a specializaci, jakou funkci zastává v podniku. Cílem je ukázat, že podnikatel a jeho tým jsou kompetentní úspěšně realizovat podnikatelský záměr (6).

5.4 Podnikatelský záměr 5.4.1

Produkt a jeho užitek pro zákazníka Na začátek je vhodné popsat původ podnikatelského záměru, tedy jak podnikatel přišel na

svou myšlenku. Následuje popis výrobku, objasnění o jaký produkt jde, jaké má vlastnosti a k čemu slouží. Důležité je zmínit se také o službách doplňujících nabídku výrobku (např. servis) a o tom, kdo je bude poskytovat (6). Wupperfeld dále píše, že podnikatelský záměr může uspět pouze tehdy, když z něj profitují zákazníci, když jim z něj tedy plyne nějaký užitek. Nový výrobek nebo nová služba rovněž musí být lepší než konkurenční nabídky (1). Jaký užitek produkt přináší a v čem je lepší než konkurence je nutné dobře vysvětlit. CzechInvest doporučuje přístup metodou Feature-Benefit-Proof, volně přeloženo jako popis-výhoda-důkaz. Metoda spočívá v tom, že podnikatel popíše vlastnost produktu, výhodu, kterou přináší a doloží to hmatatelným důkazem (obvykle finanční přínos) (3). 5.4.2

Podnik a zákonná opatření Nakonec podnikatel popíše, jak má fungovat jeho firma, co bude komu prodávat, jak chce

získat přístup na trh a jak silného postavení v konkurenci chce dosáhnout. Je třeba se soustředit hlavně na procesy přidávající hodnotu, neboť ty zajímají investory nejvíce. Podnikatel by měl také vysvětlit, jak je to s patenty a povoleními (1). Dále je třeba objasnit, v jaké fázi se nachází podnikatelský záměr. Zda se jedná pouze o myšlenku na papíře, nebo zda už výrobek existuje a je prodáván. Podnikatel by měl popsat další vývojové kroky a odhadnout finanční náklady na ně (1).

5.5 Podnik Kapitola popisuje vše o firmě, kterou podnikatel založil nebo se chystá založit. Patří sem tyto informace: •

název, sídlo, datum založení, právní forma a kontakt

•

předmět podnikání

•

dlouhodobé strategické cíle firmy a společníků

•

vlastní kapitál, rozdělení obchodních podílů, vlastnické vztahy

•

historie a vývoj podniku včetně motivu založení 20

•

působiště firmy

Autoři knihy Podnikatelský plán zahrnují do této kapitoly také popis produktu a organizační strukturu podniku. Jiní tyto části popisují zvlášť. Je na podnikateli, aby zvolil vhodnou strukturu vzhledem ke svému podnikatelskému záměru (6).

5.6 Analýza trhu Ve svém popisu by podnikatel měl uvést údaje o velikosti trhu, o obvyklé oborové výnosnosti, o překážkách vstupu na trh, o konkurentech, dodavatelích, jakož i o zákaznících a distribučních cestách. 5.6.1

Definice cílového trhu V této části podnikatel popisuje svůj cílový trh s jeho základními charakteristikami a

trendy. Důležité je soustředit se pouze na svůj cílový trh a nikoliv celkový trh. Celkový trh zahrnuje všechny myslitelné možnosti využití produktu, ale podnikatelský záměr zaujme jen zákazníky, kteří: •

mají z výrobku nebo služby značný užitek,

•

mají snadný přístup k produktu,

•

jsou ochotni za produkt zaplatit (1).

Wupperfeld ilustruje definici cílového trhu takto: Obrázek 3: Definice cílového trhu

Zdroj: Podnikatelský plán pro úspěšný start (1)

21

Podnikatel se tedy zaměřuje vždy jen na určitý segment trhu. Čím přesněji a lépe se podaří charakterizovat segment, na který cílí, tím větší má šanci na úspěch. Na správné definici cílového trhu závisí odhad budoucích tržeb, který je stěžejní pro úspěšné zavedení produktu na trh. 5.6.2

Konkurence Druhou důležitou součástí analýzy trhu je uvědomění si konkurence. Dnes již prakticky

neexistuje trh, na kterém by nebyla konkurence. Je možné, že podnikatel přichází s produktem, který je zcela originální, ale velmi pravděpodobně bude existovat i jiný produkt, který uspokojuje stejnou potřebu zákazníků, i když jinak (1). Autoři knihy Podnikatelský plán doporučují sepsat tři až pět hlavních lokálních konkurentů, posoudit rizika nových konkurentů a trendy chování velkých firem stejného zaměření operujících na lokálním trhu (6). Wupperfeld varuje začínající podnikatele, aby nepodceňovali potenciální konkurenci, tedy podniky, které se dnes nezaměřují na cílovou skupinu podnikatele, ale v budoucnu by mohli (1). 5.6.3

SWOT analýza Se znalostí toho, jaký je cílový trh a konkurence na něm je možné vytvořit tzv. SWOT

analýzu (strenghts, weaknesses, opportunities, threats), tedy analýzu silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Silné stránky budou popisovat, v čem je produkt lepší než konkurenční, proč bude na trhu úspěšný a jaká je jeho konkurenční výhoda. Může se jednat např. o originalitu výrobku či časový náskok před konkurencí. Slabé stránky je vhodné popsat způsobem, který ukazuje, že o nich podnikatel ví a dokáže je překonat. Může se jednat např. o slabou kapitálovou základnu, malý cílový trh, neotestovanost produktu. Příležitosti popisují možnosti dalších zisků či úspor, které nejsou součástí kalkulací podnikatelského záměru, ale existuje reálná šance na jejich využití. Hrozby, obdobně jako slabé stránky, je třeba důkladně prozkoumat a popsat, jak se s nimi podnik vyrovná. Podnikatele by nemělo nic překvapit a měl by myslet na vše. Každou hrozbu je třeba identifikovat a mít připravené řešení. Podrobně se tím zabývá analýza rizik (3). 5.6.4

Dodavatelé Nejen zákazníci, důležití jsou také dodavatelé. Podnikatel musí mít jasno v tom, od koho a

jaké produkty bude odebírat. V této části podnikatel vyjmenuje, jaké dodavatele zvolil a proč, zda s nimi má již uzavřeny smlouvy a jaké.

22

5.6.5

Marketingový plán Marketingový plán je důležitou součástí podnikatelského plánu, protože říká, jak zhodnotí

peníze do něj vložené. Na dobrém marketingovém plánu závisí budoucí prodeje podniku, protože sebelepší produkt si zákazník nekoupí, pokud o něm neví. A žádný investor nebude dávat své peníze do podniku, který ho nepřesvědčí, že jeho peníze dokáže zhodnotit. Obvyklý přístup je vytvoření marketingového mixu, který se skládá z právě těchto čtyřech částí: •

produkt – tedy co podnikatel prodává zákazníkovi

•

cena – cenová strategie pro vstup, ale i pro udržení firmy, různé hromadné slevy, výhodné balíčky apod.

•

podpora prodeje – reklama, inzerce a další způsoby propagace produktu

•

distribuce – jak dostane podnik produkty ke svým zákazníkům

V této kapitole musí podnikatel do detailu vysvětlit svou marketingovou koncepci, rozvést všechny případy do detailu a přesvědčit sebe i investory o tom, že jeho produkt splňuje požadavky zákazníků, že zákazníci za něj budou ochotni zaplatit a budou mít možnost si ho snadno koupit.

5.7 Výrobní plán Jestliže se jedná o výrobní podnik, je nutné popsat v této kapitole plán produkce, způsob zásobování a nákupní politiku. Podnikatel popisuje přesně produkční proces, kolik, čeho a kdy bude vyráběno. Hodnota potřebných vstupů může být vyjádřena v naturálních nebo peněžních jednotkách, přičemž se podnikatel věnuje hlavně těm vstupům, které jsou pro jeho výrobu podstatné (8).

5.8 Organizační plán Rozsah této kapitoly závisí na velikosti podniku. Mikropodniky s několika málo zaměstnanci budou mít jednoduchou organizační strukturu. Větší firmy už se budou zabývat svou organizací více a v této kapitole vykreslí, jaké zaměstnance podnik potřebuje, jaké požadavky musí zaměstnanci splňovat (kvalifikace, praxe, osobnost), kolik pozic musí být obsazeno, jak firma své zaměstnance hledá a najímá, jaké jsou jejich platy, benefity a tedy celkově osobní náklady (6). Souček a Fotr doporučují tento obsah: •

organizační schéma

•

charakteristiku klíčových vedoucích pracovníků

•

politiku odměňování těchto pracovníků

•

vymezení dlouhodobých záměrů a cílů klíčových manažerů

•

stanovení klíčových řídících pozic

•

základní přístup k řízení firmy (9). 23

5.9 Finanční plán Veber, Srpová a kol. popisují finanční plán jako část, která převádí předchozí kapitoly podnikatelského záměru do finanční podoby a prokazuje reálnost podnikatelského záměru. Výstupy finančního plánu tvoří (5): •

výkaz zisku a ztráty – souhrn všech nákladů a výnosů za určité období, obvykle rok.

•

rozvaha – souhrn všeho, co podnik vlastní a dluží v konkrétní den, obvykle posledního prosince.

•

peněžní toky – předpověď výnosů, nákladů a hotovosti (4).

Tyto výkazy musí být založeny na reálných podkladech, např. plánech prodeje. Minimální plánovací období je do doby vykázání zisku, resp. kladného salda peněžních toků. Každý výkaz podnikatel vysvětlí ve stručném komentáři. Veber, Srpová a kol. dále doporučují uvést poměrové finanční ukazatele, jako jsou ukazatele rentability, likvidity, aktivity a zadluženosti, které informují poskytovatele kapitálu o schopnosti firmy tvořit zisk a zhodnocovat vložený kapitál (5).

5.10 Hodnocení rizik Podnikatelský plán je o budoucnosti a ta je vždy nejistá, ať má podnikatel sebelepší a přesnější data, na kterých svůj záměr staví. Proto je důležitou součástí každého plánu analýza rizik, která umožní podnikateli se s možnými riziky seznámit a dopředu se na ně připravit. Koráb a kol. popisují čtyři fáze analýzy rizik: 1. Identifikace – tedy důsledné ex ante promýšlení toho, z jakých důvodů a příčin se záměr může „zvrtnout jinam“, než by podnikatel chtěl. 2. Kvantifikace – číselné vyjádření rizika, např. odhad pravděpodobnosti výskytu nechtěného faktoru a odvození důsledků. 3. Plánování scénářů – příprava strategií a postupů v případě, že se riziko naplní (např. selže reklama), používají se tzv. „what-if“ analýzy, tedy scénáře „co by, kdyby“ a každý podnikatel by měl mít popsaný nejhorší možný scénář krachu firmy, aby minimalizoval negativní dopady. 4. Sledování a řízení – průběžné sledování rizikových faktorů a přehodnocování rizik, rozhodnutí o přechodu na krizový scénář, minimalizace negativních dopadů (6).

24

5.11 Harmonogram Je třeba stanovit, co vše bude muset být učiněno před zahájením činnosti podniku a jak dlouho to bude trvat. Základní fáze popsali autoři z Centra pro začínající podnikatele: •

příprava na podnikání – shromažďování informací, tvorba podnikatelského záměru aj.,

•

založení podniku,

•

zajištění finančních zdrojů do začátku podnikání,

•

zajištění technologií, dodavatelů, lidských zdrojů aj.,

•

zahájení činnosti – prodej výrobků, poskytování služeb (10).

5.12 Přílohy Jako přílohy se obvykle přikládají: výpis z obchodního rejstříku, životopisy klíčových osob v podniku, fotografie či výkresy produktu, výsledky průzkumů trhu, výsledky propagačních akcí, zprávy a články z novin a časopisů o produktu a trhu, technologické schéma výroby, výkazy zisku a ztráty, rozvahy a peněžní toky za uplynulé období, reference významných osobností, důležité smlouvy, získané certifikáty aj.

25

6 Podnikatelský plán: Zpracovna komunálního odpadu Následuje podnikatelský plán zpracovny komunálního odpadu napsaný dle metodiky popsané výše. Jedná se o zkrácený podnikatelský plán bez titulní strany a příloh, protože plná verze plánu výrobního podniku tohoto typu by přesahovala rozsah této práce. Věřím, že i tak bude práce užitečná pro podnikatele, kteří uvažují o založení firmy v této oblasti.

6.1 Exekutivní souhrn Certifikovaná manažerka Operačního programu Životního prostředí spolu s procesní a projektovou specialistkou a týmem kvalifikovaných odborníků zamýšlí vybudovat zpracovnu odpadu v Českých Budějovicích, která bude vyrábět tuhé alternativní palivo (TAP) z netříděného komunálního odpadu. TAP má vyšší výhřevnost dřevo a některé typy uhlí, produkuje nízké škodlivé emise při spalování a je celoročně dostupným zdrojem energie za stejnou cenu. TAP je prakticky nevyčerpatelným lokálním zdrojem energie. Firma Waste to Energy, s. r. o. bude provozovat zpracovnu v nepřetržitém provozu 300 dní v roce a denně zpracuje 100 tun odpadu, z nichž vyrobí 75 tun TAP. Provoz bude zajištěn 25 zaměstnanci převážně technicky kvalifikovanými. Cílovým odběratelem TAPu je budějovická teplárna, která v současnosti spaluje uhlí. Teplárnu vlastní město České Budějovice, mezi jehož cíle patří snížení emisí vypouštěných teplárnou do ovzduší, snížení provozních nákladů teplárny a také snížení množství skládkovaného odpadu. Naší největší konkurencí je palivo vyráběné z tříděného odpadu a z biomasy (štěpka, dřevo, obilí). Oproti oběma druhům má TAP výhodu nižších nákladů na vstupní surovinu – odpad. Za likvidaci odpadu se platí vysoké poplatky (od 1300 Kč/t), které budou dalším zdrojem příjmů naší zpracovny. Výhodou zpracovny i silná vůle Evropské unie ke snižování ekologické zátěže a z ní vyplývající dotační programy na podporu energetického využití odpadu. Naopak hrozbou jsou přísná pravidla pro získání povolení na spalování a prodej TAP. Patentovaná technologie zpracovny je ověřená praxí v několika lokalitách, v jedné z nich TAP dokonce slouží jako zdroj pro výrobu elektrické energie v místní elektrárně. Nevýhodou jsou vysoké náklady na provoz a údržbu, které ale pokrývá poplatek za zpracování odpadu a příjmy za automaticky vytříděné sklo a kovy. Dodavatelem odpadu pro zpracovnu bude společnost A.S.A, která sváží odpad v Českých Budějovicích a okolí a ukládá jej na téměř přeplněnou nedalekou skládku.

26

Marktetingový plán zpracovny spočívá především v navázání dobrých vztahů s místním zastupitelstvem, které je vlastníkem teplárny a zákazníkem společnosti A.S.A. Investice nutná k uvedení zpracovny do plného provozu je 184 mil. Kč, z čehož 84 mil. Kč hodláme získat z dotací Operačního programu Životního prostředí a za 100 mil. Kč nabízíme investorovi významný minoritní podíl na vlastnictví firmy. Předpokládáme roční zisk (před zdaněním) okolo 10,5 mil. Kč a možnost zpětného odkoupení podílu za 8 let. Nabízíme také možnost osobního zapojení investora s odpovídající kvalifikací a zkušenostmi v oblasti odpadového hospodářství a vedení podniku vyrábějícího alternativní palivo. V případě zájmu prosím neváhejte kontaktovat Kateřinu Täuberovou na emailu: [email protected] pro zaslání plného podnikatelského plánu.

6.2 Zakladatelé Jana Kamberská, narozena roku 1978 v Praze vystudovala obor Regionální rozvoj na České zemědělské univerzitě a specializuje se na projekty podporované Evropskou unií v oblasti ochrany životního prostředí a nakládání s odpady. Má dlouholetou praxi ve velkých firmách jako je Motorola, Siemens a RWE. V roce 2011 získala certifikaci jako projektový manažer Operačního programu Životního prostředí od ministerstva školství, který byl podporován Evropskou unií. Jejím cílem je nalézt řešení problému vzrůstající produkce odpadů, které nejsou recyklovány, ale skládkovány. Během svého průzkumu možných řešení nalezla odpověď v systému na recyklaci netříděného komunálního odpadu a jeho transformaci na netoxickou organickou hmotu pomocí horké páry a tlaku. Jana je vysoce motivována zanechat zemi zelenější a s více zdroji energie nejen svému synovi, ale i celé příští generaci. Její rolí v podniku je získání dotací od Evropské unie a zajištění schválení technologie i produktů na českém (evropském) trhu. Kateřina Täuberová, narozena v roce 1986 žila v Českých Budějovicích do roku 2005, poté se přestěhovala do Prahy za prací a vzděláním. Studuje poslední ročník bakalářského programu Ekonomika a management na Unicorn College a zaměřuje se na vedení podniku a projektový management. V současné době pracuje v RWE Transgas, a. s. v oddělení procesů a organizace a spolupracuje na projektu trvalého zlepšování a implementace procesního řízení ve firmě. Ve svém volném čase se věnuje organizaci vzdělávacích konferencí a sebevzdělávání v oblasti odpadového hospodářství a ekologie. Věří, že recyklace komunálního odpadu na alternativní palivo je odpověď nejen na celosvětový problém s odpady, ale i na rostoucí energetické potřeby obyvatelstva. Zároveň vidí podnikatelskou příležitost v rostoucím trhu s palivem z biomasy a zvyšujícím se politickým zájmem na řešení ekologické zátěže, kterou odpad představuje. V podniku zastává roli projektového manažera a bude spolu s Janou Kamberskou řídit realizaci celého projektu.

27

6.3 Podnikatelský záměr Myšlenka zpracovny komunálního odpadu vznikla v době, kdy se Jana Kamberská začala intenzivně zajímat o problematiku netříděného komunálního odpadu a začala hledat řešení problému s rostoucím množstvím odpadu. Zjistila, že v České republice se většina komunálního odpadu skládkuje nebo spaluje. Pouze tříděný odpad je možné využít alternativním způsobem (recyklace, palivo pro cementárny). Během svého průzkumu Jana objevila technologii, která umožňuje zpracovat netříděný komunální odpad a téměř 100% jej recyklovat. Tato technologie byla vyvinuta ve spolupráci s armádou, která ji úspěšně používá ve svých základnách nejen z ekologických, ale hlavně ekonomických důvodů. 6.3.1

Produkt a jeho užitek pro zákazníka Zpracovna komunálního odpadu přetváří problematický vstup (odpad) na využitelnou

komoditu. Tuhé alternativní palivo (TAP) z odpadu pokrývá potřebu levného, celoročně dostupného paliva s nízkými emisemi škodlivých látek (především CO2). Produkt je konzistencí podobný dřevěné celulóze. Je homogenní, netoxický a bez zápachu. Může být snadno spalován v kotlích na biomasu, dřevo, uhlí nebo jiný typ pevného paliva. Úřady v zemích, kde se TAP spaluje, je obvykle klasifikován jako obnovitelný nebo částečně obnovitelný zdroj energie. Výhřevnost má vyšší než dřevo či biomasa a blíží se výhřevnosti některých typů uhlí, přičemž jeho vlhkost se pohybuje mezi 30% a 35%. Pro srovnání: ideální vlhkost dřeva je do 20%, neměla by překročit 30%. Čím vlhčí palivo, tím nižší výhřevnosti dosahuje. Tabulka 1: Porovnání výhřevnosti paliv Výhřevnost MJ/kg Váha Energie (GJ/tuny) (tuny) MWh na tunu

Palivo Zemní plyn (m3) Uhlí (Antracit)/Černé uhlí TAP z odpadu Dřevěné pelety Borovicové pelety Alternativní pelety Hnědé uhlí Dřevo

37,82 1 30,00 1 20,92 1 19,50 1 18,80 1 18,00 1 15,00 1 15,00 1 Zdroj: Vlastní zpracování

10,51 8,33 5,81 5,42 5,22 5,00 4,17 4,17

Tun k výrobě 1000 MWh 95 120 172 185 191 200 240 240

TAP je (částečně) obnovitelným zdrojem energie s vysokou výhřevností a nízkými škodlivými emisemi při spalování. TAP je celoročně dostupný za stejnou cenu a je lokálním zdrojem (nezávislým na dovozu ze zahraničí). Výrobní cena TAP je nižší než ostatních paliv,

28

protože zpracovna svou primární surovinu (odpad) nekupuje, ale dodavatelé jí platí poplatek za zpracování složeného odpadu. Zdroje uhlí a ropy nejsou nekonečné a jejich cena roste. Na druhou stranu odpadu neustále přibývá a s ním i ekologická zátěž v podobě nebezpečných skládek. Zpracovna má zákazníky na obou stranách výrobního procesu – na vstupu i na výstupu. Na vstupu jsou to města a podniky, které se potřebují zbavit svého odpadu. Na výstupu jsou to zákazníci, kteří potřebují levné výhřevné palivo pro svůj provoz. Díky obrovskému potenciálu tuhého alternativního paliva a politické vůli ke snižování množství skládkovaného odpadu je pravděpodobné, že se zpracování odpadu a skládek stane v budoucnu ziskovým podnikáním. 6.3.2

Podnik a zákonná opatření Zpracovna netříděného odpadu je malá firma o 25 zaměstnancích. V provozu bude 24h

denně, 300 dní v roce a zpracuje 100 tun odpadu denně. Jelikož se jedná o velmi drahé zařízení (158 mil. Kč), hodláme zažádat o grant Evropské unie v rámci Operačního programu Životního prostředí (schvalují projekty až do 50 mil. EUR). Velmi důležitá je spolupráce s městským zastupitelstvem. V jeho zájmu je snižování množství skládkovaného odpadu, jinak je město pokutováno. Dalším zájmem města je snižování emisí městské teplárny a efektivní produkce tepla. Teplárna v současné době spaluje uhlí. Zpracovna nabízí řešení obou problémů – s odpady a s emisemi. TAP bude vyráběn z místního komunálního odpadu a dodáván do místní teplárny, kde bude spalován společně s uhlím. Před zahájením provozu bude třeba získat povolení od státních i místních úřadů. Jedná se především o schválení produktu jako alternativního paliva, schválení zpracovny úřadem pro technologii a testování lehkého průmyslu, povolení nakládání s odpady, povolení města na základě politiky IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control). Tento podnikatelský záměr je zatím v návrhové fázi. Byl navázán kontakt s firmou, která technologii vyrábí a má ji patentovanou a probíhá zpracování technicko-ekonomické studie proveditelnosti.

6.4 Podnik Nově založená firma má pracovní název Waste to Energy a bude to společnost s ručením omezeným se sídlem v Českých Budějovicích. Předmětem podnikání bude hlavně zpracování komunálního odpadu, prodej alternativního tuhého paliva, přeprava paliva a další související činnosti.

29

Společnost bude založena Janou Kamberskou a Kateřinou Täuberovou, jejichž cílem je vybudovat a provozovat zpracovnu komunálního odpadu v jižních Čechách, popřípadě v dalších krajích České republiky. Společníci složí kapitál nutný k založení společnosti s ručením omezeným (200 tis. Kč) a rozdělí si obchodní podíly v dohodnutém poměru. Jana Kamberská bude zodpovídat za technickou část provozu a legislativu, Kateřina Täuberová za finanční část a exekutivu. Případnému investorovi nabízíme významný minoritní podíl za investici 100 mil. Kč

6.5 Analýza trhu 6.5.1

Definice cílového trhu Celkový trh je trh s palivem, jako je zemní plyn, ropa, uhlí, dřevo a biomasa. Nicméně na

tento trh nemá smysl cílit už vzhledem k relativně nízké produkci paliva (75 tun denně). Potenciálním trhem je tedy trh s dřevěnými peletami a peletami z biomasy, které jsou využívány v elektrárnách, teplárnách, cementárnách, ale i v domácnostech. Naše zaměření není na maloobchod, přestože by to mohlo znamenat potenciálně vyšší výnosy (při vyšším riziku). Naším cílovým trhem pro TAP z odpadu jsou teplárny, cementárny a další provozy využívající v současné době pouze uhlí či jiný typ dražšího tuhého paliva. Zaměříme se nejdříve na teplárnu v Českých Budějovicích, o níž víme, že spaluje uhlí, a poté případně na ocelárnu a další provozy. 6.5.2

Konkurence Technologii, kterou chceme využít v naší zpracovně komunálního odpadu na výrobu

paliva, zatím nikdo v ČR nevyužívá. Nejbližší konkurence co do typu produktu je TAP vyrobené z tříděného odpadu pomocí drtičů a mlýnů. Toto palivo vyrábí (např. v Brně) koncern A.S.A., který má dominantní postavení ve zpracování odpadů v České republice, obzvláště pak v jižních Čechách. Dalším přímým konkurentem jsou paliva z biomasy (obilí, štěpka, dřevo), která dodává velké množství různých firem, jako např. EKOPALIVA – BIOMAC s.r.o. nebo LATOP s.r.o. v Českých Budějovicích. 6.5.3

SWOT analýza Silné stránky projektu jsou především v patentované technologii, která dokáže recyklovat

téměř 100% tuhého komunálního odpadu. Tato technologie byla úspěšně implementována v několika lokalitách a v jedné z nich dokonce poskytuje palivo pro místní elektrárnu. Jedná se tedy o ověřenou technologii. Další výhodou je vysoká výhřevnost výsledného paliva a nízké škodlivé emise při spalování. Energetické využití odpadu je velmi silně finančně podporováno na evropské i 30

lokální úrovni. Ceny skládkování rostou, spalovny jsou v republice pouze tři (Praha, Brno, Liberec) a jsou nepopulární u obyvatelstva, takže jejich výstavba je velmi těžko prosaditelná. Další silnou stránkou je, že hlavní vstup (odpad) je prakticky nevyčerpatelným zdrojem a za jeho zpracování se platí poplatky. Výhodou zpracovny je i to, že její příjmy plynou ze dvou stran: vstupu (zpracování odpadu) i výstupu (prodej paliva). Slabé stránky zpracovny jsou tvořeny především vysokými náklady na pořízení a údržbu strojů. Je nutné využívat strojový čas v maximální možné (bezpečné) míře, aby se investice vrátila v rozumném čase. Další slabou stránkou je fakt, že tato technologie zatím není v Evropě schválená a je tedy nutné projít veškerými certifikacemi, které jsou potřeba. Tato skutečnost znamená více práce pro nás, ale zároveň ztěžuje vstup komukoliv, kdo by nás chtěl kopírovat. Příležitosti zpracovny jsou v tom, že města i státy mají za cíl snižovat objem odpadů ukládaných na skládkách a nedodržení těchto cílů je finančně sankciováno. Vidíme možnost domluvit se s místním zastupitelstvem na dotačním programu, kdy část z peněz, které nemusí být zaplaceny na pokutě díky 100% recyklaci, budou poskytnuty zpracovně na pokrytí provozních nákladů. Další velká příležitost je rozšíření provozu do dalších regionů a rozšíření kapacity nového zařízení na dvojnásobek (produkce 150 tun TAP denně). Významným kladem je možnost zpracovávat nejen právě vyprodukovaný svezený odpad, ale odbourávat ekologickou zátěž z minulosti (skládky). Hrozby, které jsou největším rizikem, se týkají především strojů zpracovny. Každá porucha, která zapříčiní odstavení stroje z provozu, znamená velké finanční ztráty. Proto budou dodržovány přísné provozní a technické normy, které budou mít za cíl předcházet neočekávaným výpadkům. Součástí dodávky strojů je také servisní smlouva a 24h monitoring výrobcem. Ostatní velké hrozby se týkají hlavně projektové fáze před spuštěním samotného provozu, jednou z největších hrozeb je nezískání potřebné certifikace produktu jako tuhého alternativního paliva. Této skutečnosti lze předejít pečlivým prostudováním požadovaných testů a podmínek a úzkou spoluprací s dodavatelem na zajištění potřebných certifikátů. Další hrozbou je závislost zpracovny na pravidelných dodávkách odpadu, které si nezajišťuje sama. Varianta, ve které si zpracovna zajišťuje i svoz odpadu je možná, ale velmi nákladná. V tomto případě je pro zpracovnu výhodnější navázat spolupráci se firmou, která v současnosti sváží odpad z města. 6.5.4

Dodavatelé Svoz odpadu v jižních Čechách zajišťuje společnost A.S.A., která současně vlastní a

provozuje nedalekou skládku. Je tedy pravděpodobné, že zpracovnu v první chvíli budou vnímat jako konkurenci a budou lobbovat proti ní. Máme v plánu navázat s A.S.A. oboustranně výhodný obchodní vztah a namísto konkurence se stát jejich odběratelem. Skládka, kterou A.S.A. 31

provozuje, je již přeplněná a její provoz je nákladný. My nabídneme A.S.A. za zpracování odpadu poplatek nižší, než kolik je stojí odpad skládkovat. Příjmy z poplatků za zpracování odpadu jsou pro zpracovnu pouze část jejích výnosů. Dodavatelem energie pro zpracovnu bude ČEZ, který je dominantním dodavatelem energie v jižních Čechách díky své jaderné elektrárně Temelín. Vodu budeme odebírat od lokálních vodáren. 6.5.5

Marketingový plán V našem případě se nejedná o maloobchodní produkt a naší cílovou skupinou nejsou

spotřebitelé, ale jejich dodavatelé a subdodavatelé těchto dodavatelů. Naším hlavním zákazníkem bude město České Budějovice, které skrze naši zpracovnu bude plnit cíle recyklace odpadu a ekologické produkce tepla. Naše strategie tedy spočívá více v lobbingu a plnění grantových podmínek než v reklamě a podpoře prodeje. Produkt, který budeme prodávat, je vysoce výhřevné tuhé alternativní palivo, které je možné spalovat společně s uhlím a jeho produkce není sezónní ani závislá na dovozu ze zahraničí. Cena bude nižší než u většiny stejně nebo více výhřevných paliv a bude odvozena od ceny na trhu. Nejlevnější (a nejméně kvalitní) palivo z biomasy na trhu stojí 1500 Kč/t (štěpka). Následné kalkulace počítají s touto cenou, přestože je TAP pro zákazníka výhodný svou výhřevností i při vyšší ceně. Podpora prodeje v případě dodávek teplárně (vlastněné městem) nebo velkým firmám je založena na maximálním úsilí uspět ve výběrovém řízení na dodavatele paliva. Distribuce bude probíhat zejména železniční dopravou. Lokalita, kde bude zpracovna postavena, je vybavena železniční vlečkou, stejně jako teplárna, do které bude palivo dodáváno. V případě dodávek do jiných provozů nedostupných po železnici bude využit automobilový smluvní dopravce.

6.6 Výrobní plán 6.6.1

Plán produkce Zpracovna bude v nepřetržitém provozu 300 dnů v roce, 25 dnů měsíčně. Zbylé dny

připadají na plánované odstávky na údržbu. Provoz denně zpracuje 100 tun odpadu a vyprodukuje 75 tun TAP. Zbytek (sklo, kovy) je linkou automaticky vytříděn a prodán k recyklaci. 6.6.2

Zásobování Zdroje potřebné k provozu zpracovny jsou hlavně: •

odpad – zásobování odpadem bude probíhat kontinuálně vozidly A.S.A; na produkci 75 tun TAP je třeba zpracovat přibližně 100 tun odpadu. 32

•

elektřina – zajišťuje provoz linky, osvětlení v halách, které umožní čtyřiadvaceti hodinový provoz a ostatní podpůrné procesy;

•

voda – je nutná hlavně pro generování páry, která je klíčovým prvkem v transformační procesu odpadu na TAP; na zpracování 1 tuny komunálního odpadu očekáváme spotřebu 225 kg páry;

•

palivo – pro ohřívač vody a nakládací techniku; kotel na ohřev vody má dvě alternativy: 1. kotel na elektřinu – výhodou je jednodušší údržba, nevýhodou vyšší náklady na tvorbu páry 2. kotel na TAP – výhodou jsou nižší náklady na palivo (TAP si vyrábíme sami), nevýhodou je vyšší náročnost na provoz a údržbu.

6.6.3

Nákupní politika Hlavním úkolem nákupní politiky zpracovny je zajistit plynulý chod výroby TAP. K tomu je

třeba plynulých a spolehlivých dodávek odpadu, elektřiny (případně TAP) a vody. Dodávky vody a elektřiny budou zajištěny připojením k distribuční síti a uzavřením smluv s vybranými dodavateli. Dodávky odpadu budou dlouhodobě smluvně dohodnuty s dodavatelem A.S.A se snahou o maximální synchronizaci s výrobou a společné řízení zásob. Předmětem smlouvy o zásobování bude uskutečňování přesných dodávek ve stanovených časových lhůtách, v objednaných množstvích a zabezpečení jakosti dodávek. Nicméně zpracovna bude skladovat několikadenní zásobu odpadu pro případ výpadku dodávky. Nezanedbatelnou nákupní položkou jsou náhradní díly a údržba zpracovatelské linky. Na opravy a údržbu předpokládáme 5 dnů v měsíci. Náhradní díly i opravy zajišťuje výrobce v rámci servisní smlouvy uzavírané spolu s kupní smlouvou. 6.6.4

Popis provozu Zpracovna se skládá ze tří hlavních částí: 1. sklad odpadu 2. zpracovatelská linka 3. sklad TAP Vozidla s odpadem budou vážena při vjezdu a výjezdu do areálu, váha bude zaznamenána

a z rozdílu vypočteme váhu dodávky. Odpad je složen do skladu a vizuálně zkontrolován zaměstnanci zpracovny. Akceptovaný odpad je nahrnut na linku a prochází sérií dopravníků a drtičů až do hydrolyzéru, kde je sterilován horkou nasycenou párou. Součástí linky jsou zařízení na vytřídění železných i neželezných kovů a skla. Linka obsahuje monitorovací zařízení, která dokáží upravovat 33

rychlost dopravníků, identifikovat rizika přetížení a předcházet zastavování linky úpravou velikosti dávek. Obrázek 4: Proces zpracování odpadu

Zdroj: Vlastní zpracování Celý proces probíhá ve 25 minutových cyklech bezprostředně na sebe navazujících. Na konci linky je sušič a peletovací zařízení, které z TAP vyrobí snadno spalitelné peletky, které budou dále uskladněny a distribuovány odběratelům.

6.7 Organizační plán Provoz bude zajištěn 4 směnami pracovníků, v každé bude jeden pracovník jako technologický dozor. Administrativně zajistí provoz jeden obchodník (prodej a logistika) a 3 pracovníci na ostatních pozicích (účetnictví, personalistika, předpisy, nákup). Velmi důležití jsou pracovníci na pozicích technologického dozoru, kteří musí mít velmi dobré technické znalosti i dovednosti, musí rozumět zařízení a umět včas a správně reagovat na události v průběhu směny. Současně musí být schopni vést tým techniků, kteří budou linku provozovat. Klíčovou funkcí je výkonný ředitel zpracovny, jehož úkolem je vyjednávat dlouhodobé kontrakty s dodavateli i odběrateli a udržování dobrých vztahů s městským zastupitelstvem. Tuto pozici bude zastávat zkušená osoba s praxí v řízení výrobního podniku v oblasti alternativních paliv a nakládání s odpady.

34

Vzhledem k výrobní povaze firmy bude převládat operativní způsob řízení zaměřený na plynulý chod zpracovny. Na taktické úrovni řízení se podnik zaměří na upevňování vztahů s dodavateli, odběrateli a zastupitelstvem města. Strategickým cílem zakladatelek je vybudování a provoz zpracovny v Českých Budějovicích v horizontu tří let. Obrázek 5: Organizační struktura

Výkonný ředitel Administrativní podpora

Technologický dozor (4)

Technik (4)

Technik (4)

Technik (4)

Obchodník

Technik (4)

Zdroj: Vlastní zpracování

6.8 Finanční plán Vzhledem k tomu, že firma zatím neexistuje a nemá reálné výsledky, jedná se vždy o odhady a předpoklady. 6.8.1

Rozvaha Rozvaha je sestavena ke dni dodání a splacení zařízení předtím, než se začne vyrábět.

Slouží hlavně jako přehled majetku a zdrojů jeho krytí.

35

Tabulka 2: Rozvaha

Aktiva Budovy Zpracovací linka Linka Peletovač Chladič a sušič Doplňující zařízení Nakladače Váha Vybavení

Pasiva 20 000 000 Kč Vlastní kapitál 158 000 000 Kč Dotace Evropské unie 138 000 000 Kč 11 000 000 Kč 9 000 000 Kč 1 250 000 Kč 1 000 000 Kč 250 000 Kč 4 500 000 Kč 183 750 000 Kč

100 000 000 Kč 83 750 000 Kč

183 750 000 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování 6.8.2

Výsledovka Výsledovka ukazuje výnosy a náklady za běžný kalendářní rok, kdy je zpracovna v provozu

300 dní a zpracovává denně 100 tun odpadu, z nichž produkuje 75 tun TAP. Ceny použité pro kalkulaci jsou odvozeny z nejnižších cen na trhu (jak pro zpracování odpadu, tak pro nákup paliva). Nejlevnější způsob likvidace komunálního odpadu je skládkování (1300 Kč/t). Zpracovna nabídne dodavateli levnější způsob likvidace odpadu (1200 Kč/t). Nejlevnější biopalivo je štěpka (1500 Kč/t). Dělení nákladů je účelové, nicméně náklady produkce jsou rozepsány ještě na odpisy zařízení (3. odpisová skupina – odepisování 10 let) a opravy (servisní smlouva s výrobcem) pro lepší představu o tom, jak se pořizovací cena zařízení a jejich údržby promítá do výrobních nákladů. Tabulka 3: Výkaz zisků a ztrát za období 1 roku

VÝNOSY Poplatek za zpracování odpadu (1200 Kč/t) Recyklace kovů a skla Tržby z prodeje (1500 Kč/t)

NÁKLADY 36 000 000 Kč Výroba (25 dní v měsíci) Náklady na produkci 6 000 000 Kč Odpisy zařízení 33 750 000 Kč Opravy Administrativní náklady Náklady na prodej Ostatní náklady 75 750 000 Kč

Hospodářský výsledek za 1 rok Zdroj: vlastní zpracování

36

56 888 100 Kč 40 763 100 Kč 10 000 000 Kč 6 125 000 Kč 3 904 000 Kč 1 997 300 Kč 2 262 000 Kč 65 051 400 Kč 10 698 600 Kč

6.8.3

Cash Flow Tabulka ukazuje finanční toky dle jednotlivých čtvrtletí od zahájení projektu až po plnou

produkci. Ve výkazu je zobrazeno 10 čtvrtletí (30 měsíců) až do převahy příjmů nad výdaji v posledním čtvrtletí.

Tabulka 4: Cash Flow CASH FLOW Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Kapitálové potřeby 2 450 000 Kč 2 450 000 Kč - Kč 29 400 000 Kč 6 125 000 Kč PENÍZE NA ZAČÁTKU OBDOBÍ 2 450 000 Kč 2 844 450 Kč 1 315 650 Kč 29 774 850 Kč 8 124 200 Kč PŘÍJMY Poplatek za zpracování odpadu - Kč - Kč - Kč - Kč - Kč Recyklace - Kč - Kč - Kč - Kč - Kč Prodej - Kč - Kč - Kč - Kč - Kč Příjmy celkem - Kč - Kč - Kč - Kč - Kč VÝDAJE Nákup investičního majetku 1 310 750 Kč - Kč - Kč 26 663 350 Kč 6 671 350 Kč Mzdy, odvody 387 100 Kč 580 650 Kč 580 650 Kč 737 450 Kč 815 850 Kč Výdaje na výrobu a prodej - Kč - Kč - Kč - Kč - Kč Služby 357 700 Kč 948 150 Kč 360 150 Kč 374 850 Kč 418 950 Kč Výdaje celkem 2 055 550 Kč 1 528 800 Kč 940 800 Kč 27 775 650 Kč 7 906 150 Kč PENÍZE NA KONCI OBDOBÍ 394 450 Kč 1 315 650 Kč 374 850 Kč 1 999 200 Kč 218 050 Kč

Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Celkový potřebný kapitál 7 350 000 Kč 2 450 000 Kč 122 500 000 Kč 11 025 000 Kč - Kč 183 750 000 Kč 7 568 050 Kč 4 272 800 Kč 124 291 200 Kč 23 403 385 Kč 8 573 615 Kč - Kč Celkové tržby - Kč - Kč 4 017 755 Kč 10 481 100 Kč 10 481 100 Kč 24 979 955 Kč - Kč - Kč 1 239 700 Kč 3 234 000 Kč 3 234 000 Kč 7 707 700 Kč - Kč - Kč 1 744 400 Kč 11 992 750 Kč 13 083 000 Kč 26 820 150 Kč - Kč - Kč 7 001 855 Kč 25 707 850 Kč 26 798 100 Kč 59 507 805 Kč Celkové výdaje 4 400 200 Kč 1 210 300 Kč 110 504 800 Kč 26 592 300 Kč - Kč 177 353 050 Kč 926 100 Kč 1 099 800 Kč 3 630 900 Kč 3 630 900 Kč 3 630 900 Kč 16 020 300 Kč - Kč - Kč 4 264 470 Kč 9 745 610 Kč 10 150 350 Kč 24 160 430 Kč 418 950 Kč 171 500 Kč 514 500 Kč 568 810 Kč 514 500 Kč 4 648 060 Kč 5 745 250 Kč 2 481 600 Kč 118 914 670 Kč 40 537 620 Kč 14 295 750 Kč 222 181 840 Kč 1 822 800 Kč 1 791 200 Kč 12 378 385 Kč 8 573 615 Kč 21 075 965 Kč - Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

37

6.8.4

Kapitálové potřeby Celkový kapitál potřebný k realizaci projektu je téměř 184 milionů Kč. Na založení

společnosti a získání potřebných povolení bude potřeba necelých 5 mil. Kč (2,6% z celkové částky). Ve druhé fázi bude zadána zakázka výrobci. Na zaplacení zálohy a zahájení stavebních a konstrukčních prací v lokalitě, bude třeba přes 45 mil. Kč. V poslední fázi bude linka dopravena do lokality, instalována a doplacena v plné výši. Tato část je finančně nejnáročnější, vyžaduje 133,5 mil. Kč. Jednotlivé fáze a finanční požadavky shrnuje tabulka: Tabulka 5: Kapitálové potřeby

Celkový potřebný kapitál 183 750 000 Kč 1. fáze - získání povolení 4 900 000 Kč ≈ 2,6% Q1 2 450 000 Kč Q2 2 450 000 Kč Q3 - Kč 2. fáze - konstrukce 45 325 000 Kč ≈ 24,7% Q4 29 400 000 Kč záloha výrobci Q5 6 125 000 Kč Q6 7 350 000 Kč Q7 2 450 000 Kč 3. fáze - instalace a testov 133 525 000 Kč ≈ 72,7% Q8 122 500 000 Kč doplatek výrobci Q9 11 025 000 Kč 4. fáze - produkce Q10 výnosy pokrývají náklady Zdroj: Vlastní zpracování 6.8.5

Poměrové ukazatele Jelikož podnik nemá reálná data, jedná se o zjednodušené výpočty na základě odhadů.

Uvedeny jsou nejdůležitější poměrové ukazatele, které z údajů dosud uvedených má smysl počítat. Uvedeny jsou i výchozí částky pro výpočet. Tabulka 6: Ukazatele rentability

EBIT Dlouhodobá aktiva Vlastní kapitál Tržby Náklady

9 300 769 Kč 195 000 000 Kč Rentabilita aktiv 100 000 000 Kč Rentabilita vlastního kapitálu 78 750 000 Kč Rentabilita tržeb 69 450 000 Kč Rentabilita nákladů Zdroj: Vlastní zpracování

38

4,77% 9,30% 11,81% 13,39%

6.9 Hodnocení rizik V následující tabulce jsou popsána nejdůležitější rizika spojená s projektem. Tabulka 7: Rizika Riziko ČR nevydá produktu certifikaci Evropská unie neposkytne podporu nebo menší než jsme čekali A.S.A. nebude ochotná dodávat odpad do zpracovny Přípravné práce a stroje se prodraží Nespolehlivost dodavatelů Dlouhý proces získávání certifikace Konkurence Zpoždění dodávky zpracovatelské linky, poškození dodávky. Nízká poptávka po produktu Málo kandidátů na technické pozice.

Pravděpodobnost výskytu

Dopad

Opatření

nízká

vysoký

Certifikaci získáme za spolupráce s výrobcem dříve než bude zpracovací linka objednána. Je v zájmu výrobce, aby na své náklady zajistil certifikaci pro svůj produkt.

nízká

vysoký

střední

střední

střední

střední

střední

nízký

střední

nízký

střední

nízký

nízká

střední

Pečlivý výběr přepravní společnosti. Pojištění zařízení při přepravě.

nízká

střední

Uzavřít dlouhodobé kontrakty, sledovat vývoj na trhu. Včas zhodnotit přechod na jiný produkt.

nízká

nízký

Kvalitní příprava projektu ve spolupráci s odborníky na evropské granty. Žádost podat na všechny výzvy, kterým projekt odpovídá. Získat podporu městského zastupitelstva. Nabídnout nižší cenu než jsou náklady na skládkování. Vytvořit kapitálové rezervy na nečekané výdaje a prodražení stavby. Pečlivý výběr jednoho či dvou dodavatelů, kteří se mohou navzájem zastoupit. Pečlivá příprava projektové dokumentace. Získání podpory městského zastupitelstva. Získat exkluzivní zastoupení výrobce v Evropě.

Dlouhodobé hledání zaměstnanců, důkladná školení.

Zdroj: Vlastní zpracování 6.9.1

Nejhorší scénář V nejhorším případě nebude TAP schválen českými ani evropskými autoritami. Tomuto

případu se budeme snažit předejít úzkou spoluprací s výrobcem a schvalovacími úřady. Získání certifikace je především v zájmu výrobce a pro zakladatele neúspěch znamená náklady v podobě obětovaného osobního času a výdaje spojené se zakládáním společnosti a snahou o získání certifikace. Pro investora je tento nejhorší scénář irelevantní, protože získání certifikace je prvním milníkem ještě před investicí samotnou. V případě, že certifikaci nebude možno získat, společníci přistoupí ke zrušení firmy v souladu s platnými zákony. Dalším velmi špatným scénářem je případ, kdy EU neposkytne dotaci na instalaci zpracovací linky, což by významně zvýšilo kapitálovou náročnost projektu. Nicméně tato situace je velmi nepravděpodobná, jelikož Evropská unie silně podporuje ekologické projekty tohoto typu (pro ČR je vyhrazeno přibližně 19 mld. Kč).

39

6.10 Harmonogram Celý projekt potrvá 25 měsíců od založení společnosti po skončení testování a přechod na plný provoz. Na začátku projektu je třeba založit společnost a získat certifikaci pro výsledný produkt. Nejdelším úsekem v celém harmonogramu je výroba zařízení zpracovny výrobcem, která trvá 12 měsíců od zadání. Po dovezení zařízení na místo je třeba jej nainstalovat a postupně testovat s rostoucí zátěží. Tabulka 8: Harmonogram Měsíce

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Zajištění právní, organizační a finanční základny (podání žádosti o grant, získání kapitálu) 2. Získání povolení a certifikací na výrobu TAP 3. Vyjednání a uzavření dlouhodobých smluv s dodavatelem odpadu.

4. Výroba zpracovací linky a dovoz 5. Výběr dodavatelů na stavbu budovy pro zpracovací linku a nákup techniky 6. Stavba budovy, příprava provozu, zajištění podpůrných procesů. 7. Výběr a nábor zaměstnanců, školení zaměstnanců (techniků) 8. Instalace a testování zpracovací linky, zahájení provozu

Zdroj: Vlastní zpracování

40

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

7 Závěr Cílem této práce bylo vytvořit stručný a přehledný souhrn znalostí dostupných v odborné literatuře v kombinaci s informacemi z praxe tak, aby vznikl kompletní přehled součástí úspěšného podnikatelského záměru a jejich obsahu využitelný v běžném životě. K dosažení tohoto cíle byly použity knižní zdroje zabývající se tématikou podnikání a podnikatelských plánů běžně dostupné v knihovně a elektronické zdroje organizací na podporu podnikání přístupné na internetových portálech. Na základě znalostí získaných z těchto zdrojů vznikl přehled důležitých součástí podnikatelského záměru, které považuji za klíčové prvky úspěšného podnikatelského plánu. Prostudovala jsem odlišné názory autorů na strukturu i obsah podnikatelského plánu a vytvořila přehled nejdůležitějších prvků moderního úspěšného plánu. Praktické využití vytvořené metody jsem ověřila při tvorbě podnikatelského záměru zpracovny komunálního odpadu, která vyrábí ekologické tuhé alternativní palivo. Při tvorbě jsem vycházela z popsané struktury a obsahu jednotlivých kapitol. Tím jsem ověřila možnost aplikace obecných principů na konkrétní případ. Každý podnikatelský záměr je originální, přesto zde existují pravidla, která jsou společná úspěšným podnikatelským plánům. Plán je dlouhodobá strategie podnikání a přehledně popisuje záměry podnikání. Slouží k ujasnění cílů a myšlenek podnikatele, je nástrojem řízení záměru. Při vytváření plánu si podnikatel uvědomí rizika podnikání a dokáže svým společníkům, investorům či poskytovatelům dotací, že je schopen je překonat. Úspěšný podnikatelský plán je jednoduchý (srozumitelný), přesný (stručný), reálný (logický) a kompletní (pravdivý). Zpravidla podnikatel nejdříve překládá exekutivní souhrn, případně zkrácený podnikatelský plán před tím, než investorovi poskytne plný podnikatelský plán se všemi detaily. V souhrnu jsou uvedeny informace o zakladatelích, produktu, trhu, silných a slabých stránkách, strategii a základních finančních datech spolu s požadovanou výší investice. V plánu je pak rozvedeno, jaký užitek má vytvořený produkt pro zákazníka, v jaké fázi se záměr nachází, je přiblížena společnost a způsob jejího řízení. V plánu je popsáno, kdo jsou zákazníci, konkurence a dodavatelé. Jsou rozvedeny silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti podniku. Popis produktu doplňují informace o cenové strategii, podpoře prodeje a distribuci zákazníkům. Výrobní plán stanovuje, kolik bude kdy vyrobeno z jakých zdrojů a jakých lidí je k tomu zapotřebí. Základní finanční výkazy (rozvaha, výsledovka, peněžní toky) vyjadřují plán v číslech. Poté jsou identifikována rizika záměru a popsána opatření k nim připravená. Na závěr je stanoven čas potřebný k realizaci záměru, případně přiloženy doplňující informace.

41

Podnikatelský záměr zpracovny komunálního odpadu jsem popsala v souladu s uvedenými principy. Samotný proces psaní plánu byl obohacující zkušeností. V průběhu jsem byla nucena vyhledat velké množství informací, na jejichž podkladě vznikly jednotlivé kapitoly plánu. Metoda, kterou jsem v první polovině práce popsala, vyvolala otázky, které mne samotnou zprvu nenapadly a znalost odpovědi na ně je důležitá pro úspěšnou realizaci záměru zpracovny. Při tvorbě plánu jsem se musela zamyslet nad každým detailem projektu, nastudovat související normy, dokonce vyhledat konzultace odborníků a zkušenějších podnikatelů. Význam mé práce vidím hlavně v tom, že dokazuje aplikovatelnost teoretických pravidel na skutečné životní situace a slouží jako vzor pro další podnikatele, kteří mají zájem o energetické využití komunálních odpadů.

Conclusion The aim of this thesis was to create a concise summary of the knowledge available in the literature and combine it with a practical experience in order to construct a complex overview of the parts that a real-life successful business plan would consist of. To achieve this goal I explored books concentrating on how to start a small business and how to write a business plan. I also researched online resources published by institutions for business development. Based on knowledge gathered, I created a concise summary of the important elements which I consider to be the key to a successful business plan. And after I had studied different author´s opinions on the structure and the content of a business plan I composed an overview of the most important elements of a successful business plan. I wrote a business plan of a municipal solid waste processing plant that produces refuse derived solid fuel. By following the described method of constructing the business plan I verified how applicable it would be to a real life project. Even though each business idea is original there are specific rules that successful business plans have in common. My business plan is a long term strategy that clearly describes the business idea. It serves to clarify thoughts and intentions of the entrepreneur. It also serves as a management tool. The entrepreneur realizes the risks during the process of writing a business plan and he proves that he/she is capable of dealing with them. A successful business plan is simple (understandable), specific (concise), realistic (logical), complete (truthful). Usually the entrepreneur provides the investor with an executive summary before passing on the full business plan. The executive summary consists of information about the founders, the product, the market, the strengths and weaknesses, strategy and key financial data alongside the investment requirements. The plan explains the benefits of the product and states the phase of implementing 42

the idea. It also describes the company and management concept, customers are identified as well as the suppliers and competition. The entrepreneur explains the opportunities and risks involved with the business. The description of the product is extended with the price, promotion and distribution strategies. The production planning describes the volume of production, the resources and work necessary to achieve the desired production volume. Financial planning (balance sheet, profit and loss account, cash-flow) Explains in detail a precise breakdown of the proposed business’s financial forecast. After that the risks are identified, assessed and the measures are described in the plan. Finally, the entrepreneur lays out the desired time scale for each phase of the proposed business plan adding any additional information that may be of value. I wrote the municipal solid waste processing plant business plan in accordance to the principles mentioned above. The writing process itself has been an enhancing experience. I had to research a lot of information to base the particular chapters on it. The method I described in the first part of my thesis made me ask question that did not occur to me before, but knowing the answers is important for the success of the project. While writing the plan I had to think through every detail of the subject, study relating norms, even search for knowledge from experts and experienced entrepreneurs. I find the value of my thesis in verifying the applicability of theoretical principles on real life projects. It may serve as an example to more entrepreneurs who are interested in energy recovery from municipal solid waste.

43

8 Seznam použitých zdrojů 1. WUPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vydání. Praha : Management Press, 2003. str. 160. ISBN 80-7261-075-9. 2. TIETZOVÁ, K. Podnikatelský plán: Jeden z pilířů úspěšného podniku. Podnikatel.cz. [Online] Internet Info, 6. Březen 2008. [Citace: 26. Březen 2012.] http://www.podnikatel.cz/clanky/podnikatelsky-plan-jeden-z-piliru-podniku/. 3. Kol. autorů (CzechInvest). Jak napsat podnikatelský plán, aneb, Kudy vede cesta k úspěchu. 1. vydání. Praha : CzechInvest, 2005. str. 98. bez ISBN. 4. Základy o podnikatelském záměru. iPodnikatel.cz. [Online] Centrum pro začínající podnikatele, 10. květen 2011. [Citace: 26. březen 2012.] http://www.ipodnikatel.cz/Podnikatelskyzamer/zaklady-o-podnikatelskem-zameru.html. 5. VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 1. vydání. Praha : Grada, 2007. str. 304. ISBN 80-247-1069-2. 6. REŽŇÁKOVÁ, M., KORÁB, V. a PETERKA, J. Podnikatelský plán. 1. vydání. Praha : Computer Press, 2007. str. 216. ISBN 978-80-251-1605-0. 7. BERRY, T. What Makes a Good Plan? Bplans. [Online] Palo Alto Software, Inc. [Citace: 26. březen 2012.] http://articles.bplans.com/writing-a-business-plan/what-makes-a-good-plan/37. 8. Podnikatelský plán. IDE. [Online] Institut rozvoje podnikání. [Citace: 26. březen 2012.] http://www.ide-vse.cz/podnikatelsky-plan.html. 9. SOUČEK, I. a FOTR, J. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, 2005. str. 356. ISBN 80-247-0939-2. 10. Obsah (vzor) podnikatelského záměru. iPodnikatel.cz. [Online] Centrum pro začínající podnikatele, 10. květen 2011. [Citace: 10. duben 2012.] http://www.ipodnikatel.cz/Podnikatelskyzamer/obsah-vzor-podnikatelskeho-zameru.html.

44

9 Seznam obrázků Obrázek 1: Kdo, proč a kdy píše podnikatelský plán ........................................................................ 13 Obrázek 2: Podnikatelský plán jako součást procesu plánování...................................................... 15 Obrázek 3: Definice cílového trhu .................................................................................................... 21 Obrázek 4: Proces zpracování odpadu ............................................................................................. 34 Obrázek 5: Organizační struktura .................................................................................................... 35

45

10 Seznam tabulek Tabulka 1: Porovnání výhřevnosti paliv ........................................................................................... 28 Tabulka 2: Rozvaha .......................................................................................................................... 36 Tabulka 3: Výkaz zisků a ztrát za období 1 roku ............................................................................... 36 Tabulka 4: Cash Flow ........................................................................................................................ 37 Tabulka 5: Kapitálové potřeby ......................................................................................................... 38 Tabulka 6: Ukazatele rentability ...................................................................................................... 38 Tabulka 7: Rizika ............................................................................................................................... 39 Tabulka 8: Harmonogram ................................................................................................................ 40

46