UNICORN COLLEGE
Katedra ekonomiky a managementu
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Koncepce podnikatelského plánu se zaměřením na freemium business model
Autor: Roman Brúček Vedoucí: Jindřich Nový, Ph.D. 2015
Praha
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Koncepce podnikatelského plánu se zaměřením na freemium business model vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení § 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb. V Praze dne 31.7.2015
…........................................................................... Roman Brúček
Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce Jindřichu Novému Ph. D. za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.
Koncepce podnikatelského plánu se zaměřením na freemium business model
Business plan conception focused on freemium business model
5
Abstrakt Bakalářská práce Koncepce podnikatelského plánu se zaměřením na freemium business model je aplikací teoretických poznatků z oblasti podnikové ekonomiky na konkrétní podnikatelský plán. Předmětem podnikatelského plánu je založení nové společnosti využívající business modelu, kde je poptávka vytvořena nulovou cenou poskytovaného produktu. Práce se zabývá teoretickou koncepcí business modelu freemium a jeho modifikacemi. Hlavním výstupem ze zjištěných studií bude, zda konkrétní projekt je realizovatelný.
Klíčová slova: Podnikatelský plán, freemium business model, projekt, plánování, založení společnosti
Abstract The bachelor thesis “The concept of the business plan focusing on the freemium business model“ applies theoretical knowledge from the corporate economy to a specific business plan. The subject of the business plan is the establishment of a new company using the business model, where the demand is created by zero price provided by the product. This thesis deals with the theoretical concept of the freemium business model and its modifications. The main output of the identified studies will be whether a particular project is viable.
Keywords: Business plan, freemium business plan, design, planning, establishing a company
6
Obsah Úvod.....................................................................................................................9 1. Teoretická východiska podnikatelského plánu...............................................10 1.1 Proč a kdy plánovat.................................................................................10 1.2 Struktura podnikatelského plánu.............................................................10 1.3 Kdo plánuje?............................................................................................11 1.4 Kdy plánovat?..........................................................................................11 2. Teoretická koncepce business modelu freemium..........................................12 2.1 Klasické business modely „zdarma“........................................................12 2.1.1 Reklama – model vícestranné platformy..........................................13 2.1.2 Pojišťovnictví – freemium vzhůru nohama.......................................13 2.1.3 Návnada a háček.............................................................................13 2.2 Internetové business modely zdarma......................................................14 2.2.1 Tradiční freemium.............................................................................14 2.2.2 Land and expand..............................................................................14 2.2.3 Free trial...........................................................................................14 2.2.4 Freeware 2.0....................................................................................15 2.2.5 Alternativní produktová strategie......................................................15 2.2.6 Ekosystém........................................................................................15 2.2.7 Network effect...................................................................................16 3 Praktická část: analýza business modelu.......................................................18 4. Návrh koncepce podnikatelského plánu........................................................20 4.1 Exekutivní souhrn....................................................................................20 4.2 Představení společnosti..........................................................................20 4.3 Popis produktů.........................................................................................22 4.4 Analýzy vnitřních a vnějších podmínek...................................................22 4.4.1 Vnější analýza – mikroprostředí.......................................................22 4.4.2 Vnější analýza – makroprostředí......................................................28 4.4.3 Vnitřní analýza podniku....................................................................33 4.4.3.1 SWOT analýza..........................................................................33 4.4.3.2 Zákldadní identifikace...............................................................34 4.4.3.3 4P Marketingového mixu..........................................................35 7
4.5 Výrobní plán.............................................................................................36 4.6 Marketingový plán....................................................................................37 4.6.1 Image podniku..................................................................................37 4.6.2 Komunikace se zákazníkem............................................................37 4.6.3 Produkt a cenová strategie..............................................................39 4.6.3.1 Registrace.................................................................................39 4.6.3.2 Prémiový účet stupně 1 a 2......................................................40 4.6.3.3 Reklama....................................................................................40 4.7 Finanční plán...........................................................................................41 4.7.1 Rozvaha...........................................................................................42 4.7.2 Plán nákladů.....................................................................................42 4.7.3 Plán tržeb.........................................................................................44 4.7.4 Výkaz zisků a ztrát...........................................................................46 4.7.5 Makroekonomické ukazatele............................................................47 4.7.5.1 ROI (Rentabilita investic)..........................................................47 4.7.5.2 ROE (Rentabilita vlastního kapitálu).........................................47 Závěr..................................................................................................................48 Použitá literatura................................................................................................49
8
Úvod Předložená bakalářská práce řeší koncepci podnikatelského plánu se zaměřením na freemium business model, protože poptávka, kterou získáte za nulovou cenu, je mnohonásobně vyšší než poptávka u velmi nízké ceny. Cílem práce je aplikace teoretických znalostí na konkrétní podnikatelský plán, a tím je realizace projektu internetové videoknihovny, která je zaměřena na výuku a poradenství při investování na finančních trzích. Videoknihovna uživateli poskytne profesionální výklad vybrané problematiky, aniž by musel cokoliv číst nebo někde pracně vyhledávat. Podnikání tohoto druhu není v České republice ještě tak rozšířené jako například ve Spojených státech amerických či Velké Británii, přitom je velmi perspektivní. Klasická škola může poskytnout omezenou nabídku výuky a má jen zlomek kapacity té virtuální. Internetová škola postavená na freemium business modelu má velmi nízké vstupní i provozní náklady a může i značně vydělávat. Není příliš limitovaná kapacitou žáků, časem a rozsahem výuky. Práce je rozdělena do dvou částí. První část práce se zabývá výkladem teoretických poznatků. Je zde vysvětleno co je podnikatelský plán a jak funguje proces plánování. Dále práce popisuje teoretickou koncepci bussiness modelu freemium a představuje další modifikace s podobnou logikou. S rozmachem poskytování služeb přes internet se totiž rozrůstá i rodina velmi úspěšných freemium business modelů. Druhá část aplikuje teoretické poznatky na konkrétní podnikatelský plán. Je zde provedena analýza vnitřního a vnějšího prostředí společně s marketingovou strategií a finančním plánem. Na závěr bude projekt zhodnocen vybranými ekonomickými ukazateli z oblasti podnikové ekonomiky.
9
1. Teoretická východiska podnikatelského plánu Podnikatelský plán je dokument, který slouží jak pro majitele firmy, jejich manažery (vedoucí pracovníky), tak i pro externí investory. Napomáhá například při stanovení životaschopnosti podniku, poskytuje majiteli vodítko pro jeho další plánovací činnost. Slouží jako důležitý nástroj při získávání informačních zdrojů a ke kontrole podnikatelských aktivit. 1
1.1 Proč a kdy plánovat Plánovací proces se sestává ze tří stupňů. Nejdříve si je třeba uvědomit, kde jsme, kde se nacházíme. To je první stupeň. Abychom se posunuli dál do druhého stupně, musíme učinit rozhodnutí, kam chceme jít. Když to rozhodnutí učiníme, přecházíme do třetího stupně. Jak se tam dostaneme – proces plánování. 1. Porozumění, kde jsme 2. Rozhodnutí, kam chceme jít 3. Proces plánování, jak se tam dostaneme2
1.2 Struktura podnikatelského plánu Podnikatelský plán začíná exekutivním souhrnem. Jedná se o stručný popis podniku s jeho základní charakteristikou. Dále analyzuje situaci na trhu – respektive zkoumá proveditelnost podnikatelského záměru. K tomuto účelu se používá analýza 4P a SWOT analýza. V žádném podnikatelském plánu nesmí chybět zdroje k podnikání, vytýčené cíle a strategie k jejich úspěšnému dosažení. 1. Exekutivní souhrn 2. Situace na trhu (Proveditelnost) 3. Zdroje 1 KORÁB V., PETERKA J., REŽŇÁKOVÁ M., Podnikatelský plán, Dotisk 1. vydání Brno, Cpress, a.s. 2008, 13 s, ISBN 9788025116050 2 KORÁB V., PETERKA J., REŽŇÁKOVÁ M., Podnikatelský plán, Dotisk 1. vydání Brno, Cpress, a.s. 2008, 13 s, ISBN 9788025116050
10
4. Naše cíle 5. Taktiky (Marketing, Výrobní plán, Výrobní kroky, Finační plán, Plán lidských zdrojů)3
1.3 Kdo plánuje? 1. Majitelé 2. Manažeři 3. Investoři
1.4 Kdy plánovat? 1. Start – up – zahájení podnikání 2. Růst podniku 3. Turnaround – začínající krize nebo uzavření podniku 4. Feasibility study – studie proveditelnosti
3 KORÁB V., PETERKA J., REŽŇÁKOVÁ M., Podnikatelský plán, Dotisk 1. vydání Brno, Cpress, a.s. 2008, 20 s, ISBN 9788025116050
11
2. Teoretická koncepce business modelu freemium Freemium business model poskytuje zákazníkům určité služby úplně zdarma. Název business modelu pochází z angličtiny a skládá se ze slov free - tedy zdarma a premium - prémiová služba, která je v plném rozsahu a kvalitě. Jak je možné něco nabízet zdarma? S rozvojem digitálních výrobků a služeb se zvyšuje množství nabídek a produktů, které obchodníci a marketéři poskytují svým zákazníkům zdarma. Tyto služby jsou poskytovány na první pohled bezplatně (a také za ně velká část spotřebitelů nic platit nemusí), nicméně takový ekonomický model by fungovat nemohl. Každou službu musí někdo zaplatit. Většinou, kdo za služby a produkty platí, je koncový zákazník. V případě business modelu freemium se mnohdy placení koncový zákazník vyhne. Kdo to tedy zaplatí? Mohou to být jiní uživatelé, kteří využívají „prémiové“ či rozšířené služby nebo inzerenti, kteří potřebují reklamu pro prodej svého produktu.
2.1 Klasické business modely „zdarma“ Variace business modelu „zdarma“ existovaly ještě před nástupem internetu a digitalizace podnikání. Zřejmě nejstarší vzor s bezplatným konceptem je klasická reklama. Sledujeme ji denně v televizi, v novinách, na internetu a nic nás nestojí. Reklama představuje zavedený zdroj příjmů umožňující bezplatné nabídky.4 Rozvoj moderních technologií posunul možnosti reklamy o stupeň výš. Například inzertní kanál GoogleAds společnosti Google sleduje a vyhodnocuje historii chování každého uživatele a dokáže přesně cílit reklamu na potřeby zákazníka. Tento vzor je natolik přesný, že vytváří z uživatelů cílový produkt pro své inzerenty. Jinou ekonomickou logiku využívá vzor freemium. Zde vždy jeden zákaznický segment z bezplatné nabídky kontinuálně profituje. Většinou se skládá z bezplatné nabídky plus volitelné prémiové (placené) nabídky.5 4 OSTERWALDER A., PIGNEUR Y., Tvorba business modelů. 1. vydání Praha, Albatros media 2012, 92 s. ISBN 9788026500254 5 OSTERWALDER A., PIGNEUR Y., Tvorba business modelů. 1. vydání Praha, Albatros media 2012, 90 s. ISBN 9788026500254
12
Třetím vzorem je business model „háčku a návnady“, kdy bezplatná či levná prvotní nabídka láká zákazníky k dalším nákupům. 6
2.1.1 Reklama – model vícestranné platformy Koncept reklamy je založený na modelu vícestranné platformy. Jedna strana této platformy je navržena tak, aby bezplatnými výrobky a službami přilákala uživatele. Další strana platformy pak generuje příjmy prostřednictvím prodeje prostoru zadavatelům reklamy. 7 Skvělým příkladem tohoto vzoru je bezplatný ndeník Metro. Tento projekt začal ve švédském Stockholmu. Cílem bylo minimalizovat náklady na chod redakce, ale zároveň vytvořit „přiměřeně kvalitní“ deník. To, ve spojení se sítí veřejné dopravy v městských a příměstských oblastech, kde cestuje nejvíce lidí do práce, vytvořilo důležité partnerství pro distribuci novin. Business model deníku Metro je natolik úspěšný, že dnes funguje v několika desítkách měst včetně Prahy.
2.1.2 Pojišťovnictví – freemium vzhůru nohama Pojišťovnictví je model freemium vzhůru nohama. Celý zákaznický segment přispívá drobnou částku za krytí případných rizik a jen hrstka zákazníků tyto služby opravdu využije. Vyplatí se za tuto službu platit? Vyplatí. I když je pravděpodobnost rizik nízká, ona případná rizika mohou být natolik finančně nákladná, že je lepší po celou dobu trvání rizik platit pojistné a přispívat tak na společné krytí.
2.1.3 Návnada a háček Třetí, již delší dobu velmi oblíbený vzor je tzv. „návnada a háček“. Typickým příkladem je americká společnost Gilette a její holící strojky. Roli návnady zde plní holící strojek, u kterého zákazník nabude dojmu, že se nabízí za vskutku 6 OSTERWALDER A., PIGNEUR Y., Tvorba business modelů. 1. vydání Praha, Albatros media 2012, 90 s. ISBN 9788026500254 7 OSTERWALDER A., PIGNEUR Y., Tvorba business modelů. 1. vydání Praha, Albatros media 2012, 90 s. ISBN 9788026500254
13
férovou cenu. Koupíme ho za pár korun, i když jeho výrobní cena může být stejná nebo dokonce vyšší než prodejní. Nicméně k holícím strojkům potřebujeme dokupovat i jednotlivé žiletky, které se časem otupí. Ty jsou v tomto případě těmi háčkamy na zákazníka. Žiletky jsou pak klíčem k vysokým a stabilním výnosům společnosti.
2.2 Internetové business modely zdarma 2.2.1 Tradiční freemium Poskytuje produkt, který je vždy zdarma, omezuje ovšem některé své vlastnosti. Pro běžné uživatele je většinou dostačující a další rozšíření si nezakoupí. Celý model vydělává na náročnějších uživatelích, kteří nemají hluboko do kapsy a chtějí mít komfort plné „prémiové“ verze. Patří k nejčastějším freemium modelům, používá se hlavně u start-upů.
2.2.2 Land and expand Důmyslná strategie, snadno si získává širokou základnu klientů nabídkou bezplatných a jednoduše ovladatelných služeb. Klienti a uživatelé jsou často ušetřeni koupě. Kupec a uživatel zde figuruje jako jedna osoba. Cílem modelu je získat co největší základnů dlouhodobých uživatelů a nevtíravým způsobem nabízet množství přídavných placených služeb. Důležitou roli zde hraje důvěra klienta a pocit svobody volby. Myšlenkou tohoto systému je nevnucovat klientovi veškeré své služby ihned při prvním kontaktu a dostávat z něj maximum peněz, ale budovat s klientem vztah, na jehož základě si bude klient kupovat další a další služby. Business modelu využívá například služba Amazon web services (AWS), která klientovi nabízí přes 40 cloud služeb s velmi efektivním pay-asyou-go (plať jen za to, co skutečně využiješ) systémem.
2.2.3 Free trial Rizikovější freemium model. Zákazník dostane celý produkt, který může mít 14
(nebo nemusí), určitá omezení. Omezená bývá funkcionalita nebo rozsah nebo čas užívání. Předpokladem tohoto vzoru je, že si zákazník koupí po vyzkoušení licenci plné verze nebo rozšíření k free trialové verzi. Dochází zde k mixování elementů volného příštupu a freemia. Při tvorbě nových projektů se často rozhoduje mezi použitím modelu freemium a free trial. Freemium je vhodnější pro skutečně velkou základnu uživatelů, pokud je projekt cílený na menší klientskou základnu, je vhodné produkt rovnou vytvářet jako prémiový a na předvedení vlastností produktu udělat free trial verzi. Zde jako příklad poslouží Basecamp, což je internetová aplikace pro manažery ke správě a organizaci projektů. Po registraci je 60 dní free trial verze na vyzkoušenou, pak je služba placená.
2.2.4 Freeware 2.0 Jedná se o produkt, který je v plné verzi a je navždy zdarma bez žádných omezení. Příkladem může být populární Skype. Nejsou zde žádné předpoklady konverze či křížového prodeje zákazníkům. Zpeněžení nastává díky přidaným produktům společnosti samotné. Nicméně základní služby produktu jsou natolik dobré, že si není třeba žádné rozšíření dokupovat.
2.2.5 Alternativní produktová strategie Tato strategie je velmi podobná Freeware 2.0, ale jedná se o společnost s existujícím prémiovým produktem, čehož je diskrétní podmnožinou. Často se používá při vstupu na trh. Cílem je křížový prodej ostatních produktů z nabídky dané společnosti. Příkladem může být SketchBook Pro pro iPad od Autodesku.
2.2.6 Ekosystém Základ tohoto produktu je navždy zdarma. Zpeněžení nastává většinou u třetí osoby jako jsou například developeři. Např. iTunes, GoogleApps. iTunes je software, který tvoří jakousi základní platformu sloužící zdarma pro přehrání vlastní hudby aniž by zákazník společnosti Apple něco platil. Zpeněžení nastává díky produktovému trhu a třetím osobám, které tento trh sdílejí. 15
2.2.7 Network effect Zpeněžení agregátních behaviorálních dat. Hlavní myšlenkou je, když neplatíte za vlastní produkt, vy jste tím produktem. Nebo tento produkt vytváříte díky používání daného systému. Např.: Wave, Spiceworks, GoogleAds,...
16
Tabulka 1: Nejčastější freemium modely - přehled Freemium model
Příklad
TRADIČNÍ FREEMIUM
DROPBOX
LAND & EXPAND
AMAZON WEB SERVICES
FREE TRIAL
BASECAMP
FREEWARE 2.0
SKYPE
ALTERNATIVNÍ PRODUKTOVÁ
SKETCH PRO
STRATEGIE
EKOSYSTÉM
iTUNES
NETWORK EFFECT
GOOGLE ADS
Zdroj: autor, loga z www.google.com
17
3 Praktická část: analýza business modelu Tato kratičká část bakalářské práce má za cíl zanalyzovat konkrétní „tradiční“ freemium business model, tedy mechanismus složený z prémiového (placeného) produktu a produktu, který je přístupný uživatelům zcela zdarma. Jak již bylo zmíněno v teoretické části, tento business model je vhodný aplikovat zejména u začínajících projektů, které cílí na velkou základnu uživatelů. V našem případě předběhneme představení naší společnosti, o které se více dozvíte až v další části textu a jednoduše si ukážeme jak bude tento model pracovat ve společnosti Imperial Stock Agency. Ve zkratce společnost Imperial Stock Agency bude provozovat tématickou videoknihovnu, konkrétně v oblasti obchodování na kapitáloých trzích. Videoknihovna poskytne množství tutoriálů, webinářů (online semináře) a podobného materiálu. Základní videa např. tutoriál „Základy dividendového investování“ by byly zcela zdarma, ať má každý uživatel přístup k výstupům společnosti a má možnost objektivně posoudit kvalitu našeho produktu. Naopak webinář „Analýza investiční příležitosti: nejlepší společnosti ve svých oborech“, již bude zákonitě zpoplatněn v rámci tzv. prémiového účtu. Pro představu procesu monetizace je níže souhrnná tabulka. Tabulka 2: Freemium – monetizace Model
% Uživatelů
Partneři
% Zisk
Prémiový účet
5
Experti, banky
70
Reklama (affiliate) 100
GoogleAds
10
Zprostředkování
Patria, Fio
20
2
Zdroj: autor V tabulce jsou tři položky k monetizaci. Zisk okolo 70 – ti % by měl vycházet z prémiového účtu, tedy z kompletního zpřístupnění služeb videoknihovny. Další příjem vychází z nabídky reklamních ploch inzerentům formou affilate (provize z prodaných produktů inzerenta zákazníkům přichízejících z našeho webu). V neposlední řadě je tu zprostředkovatelská činnost, tedy jakési předávání kontaktů našich registrovaných uživatelů obchodníkům s cennými
18
papíry (vše samozřejmě ošetřeno smluvními podmínkami s registrovanými uživateli). Prostřednictví je stále i v dnešní době výnosný obchod. Cílovou skupinu jsou nováčci nebo nepravidelní investoři. Oslovování a sjednavatelská činnost je na straně obchodníka s cennými papíry, Imperial Stock Agency za každého aktivního investora získá provizi.
Ověřeno u konkurence Velice úspěšným projektem je americká společnost Lynda.com, která prověřila potenciál jednoduchého freemium business modelu. Zvolila si jej pro svůj start - up s videoknihovnou, kde poskytuje v současnosti (2015) 1.200 tutoriálů na různá specializovaná témata. Výsledkem jsou prodané dva milióny prémiových účtů, kde zisk na jednom účtu činí 25 USD měsíčně nebo 200 USD ročně. Tabulka 3: Freemium - úspěšné projekty Projekt
Cena účtu (USD)
Uživatelů
Lynda.com
25 měsíc / 200 rok
2.000.000
Online Trading Academy Zdarma
za
objem 200.000
obchodů u partnerského obchodníka s CP Zdroj: Lynda.com, Online Trading Academy V tabulce je záměrně zmíněna ještě druhá organizace a to Online Trading Academy, která využívá freemium v rámci zprostředkovatelské služby obchodníkům s cennými papíry. Je zde zahrnuta, protože v následné koncepci je součástí projektu Imperial Stock Agency. Znovu se jedná o velmi úspěšný projekt s jasným zákaznickým segmentem (zaměřen na nové či nepravidelné investory). Imperial Stock Agency se inspiruje u obou projektů – jak u Lynda.com, tak u Online Trading Academy. Oba business modely se v naší společnosti staví pod jednu střechu, aby oslovili dva si sobě velmi podobné a přeci rozdílně zákaznické segmenty.8
8 Podrobné vysvětlení nalezneze v kapitole Zákaznické segmenty (4.4.1)
19
4. Návrh koncepce podnikatelského plánu Základní údaje o společnosti: Název: Imperial stock agency Sídlo: Aviatická 1048/12, 160 08 Praha 6 Zakladatel: Roman Brúček Právní forma: Společnost s ručením omezeným Základní kapitál: 2.200.000,- (70% vlastní kapitál, 30% cizí kapitál) Vlastnická struktura: Majitelé Roman Brúček 70%, investor 30% Centrální cíl: Návratnost investice do dvou let Logo: Ilustrace 1: Návrh loga
Zdroj: vlastní návrh
4.1 Exekutivní souhrn Společnost Imperial Stock Agency bude poskytovat virtuální videoknihovnu plnou videí oblíbeného a jednoduchého formátu „Jak na to“ úzce zaměřenou na oblast obchodování na kapitálových trzích. Odlišnost od současné konkurence by měla být ve velmi zjednodušené interpretaci informací zákazníkovi. Minimum informací bude předáváno psanou formou, drtivá většina bude
formou
videokurzů,
webinářů,
videokonferencí
a
videoreportáží.
Společnost bude sídlit v Praze v pronajatých prostorách o velikosti 50 m2, které budou rozděleny na 2 menší kanceláře a natáčecí místnost. Tyto místnosti je nutné zařídit a technicky vybavit. Firma počítá pro začátek se třemi zaměstnanci na plný úvazek.
4.2 Představení společnosti Společnost Imperial Stock Agency bude poskytovat virtuální videoknihovnu 20
plnou videí oblíbeného a jednoduchého formátu „Jak na to“ úzce zaměřenou na oblast obchodování na kapitálových trzích. Posláním společnosti je dlouhodobě problematice,
poskytovat dopomáhat
zákazníkům jim
k
silné
růstu
a
informační
zázemí
popularizovat
tento
v
dané způsob
zhodnocování finančního kapitálu. K dosažení svých cílů společnost vytvoří dvoustrannou platformu, kdy na jedné straně budou tvůrci videoobsahu – experti v oboru, profesionálové, zkušení lektoři, a na druhé uživatelé, kteří chtějí rozšířit pensum svých znalostí a zvyšovat svoji odbornou kvalifikaci. Tvůrci videobsahu zde budou pro zákazníky vytvářet vědomostní hodnoty, tzv. prémiový obsah. Pro zachování kvality a vysokého standardu videoobsahu je zapotřebí dobrá finanční satisfakce tvůrců – expertů. Aby toho společnost mohla dosáhnout, využije tradičního freemium business modelu, který je vhodný zejména u start-upů poskytujících obdobné služby. Úvodní lekce, zkrácená videa a základní kurzy jsou všem zákazníkům poskytnuty zcela zdarma. Náročnějším klientům s hlubší touhou po vědění poskytne firma dva typy placených prémiových účtů. První zpřístupní celou videoknihovnu na dobu určitou, druhý totéž včetně možnosti stahovat si a ukládat videoobsah. Odlišnost od současné konkurence by měla být ve velmi zjednodušené interpretaci informací zákazníkovi. Minimum informací bude předáváno psanou formou, drtivá většina bude formou videokurzů, webinářů, videokonferencí a videoreportáží. Informace se lépe vstřebávají, když mají svoji vizualizaci, je to pro člověka mnohem snazší, nemusí vůbec přemýšlet a vyhledávat informace. Stačí sledovat videa. Lidé, co se už zabývají investováním si své informace vyhledají – pro ně to bude zpestření a rozšíření obzoru. Nový příběh se ale bude odehrávat u začínajících investorů, poskytneme jim velmi jednoduchý sled videí, ktdy stačí zmáčknout tlačítko „pustit“ a na konci má zákazník zmapované principy obchodování, risk managementu, portfolio managementu apod. Firma počítá pro začátek se třemi zaměstnanci na plný úvazek. U tak malého týmu jsou vyšší nároky na rozsah schopností, flexibilitu a variabilitu. Řídícím pracovníkem je zakladatel Roman Brúček, který má na starost projektový management, finance, kontrolu kvality, marketing a celkovou supervizi. Druhým zaměstnancem je programátor – pracovník technického 21
typu, který zajišťuje chod videoknihovny, finální úpravu videí a
technickou
podporu pro zákazníky. Třetím pracovníkem je expert v oboru kapitálových trhů. Má na starost zajištění kvalitního obsahu – volí témata a oslovuje odborníky, se kterými vše konzultuje a natáčí s nimi tutoriálová videa, která předává technickému pracovníkovi k postprodukci. Podle potřeb firmy budou najímáni i další pracovníci, vesměs jen krátkodobě na základě dohody. Společnost bude sídlit v Praze v pronajatých prostorách o velikosti 50 m2, které budou rozděleny na 2 menší kanceláře a natáčecí místnost. Tyto místnosti je nutné zařídit a technicky vybavit.
4.3 Popis produktů Hlavním produktem a tudíž „dojnou krávou“ podle Bostonské matice je prémiový účet online videoknihovny. Jedná se o e-learningovou službu, která cílí na 5 – 10 % všech návštěvníků videoknihovny, kteří si budou ochotni zaplatit za možnost získat kvalitní obsah, tedy konkrétní balíček informací ucelený na jednom místě. Prémiový účet bude mít dva stupně. První po dobu zaplacené aktivity prémiového účtu nabízí celou videoknihovnu ke shlédnutí bez možnosti uložení videí a druhý stupeň opravňující uživatele navíc k možnostem z prvního stupně ukládat veškerá videa. Druhý produkt vychází z uzavřených klíčových partnerství. Naši zákazníci tvoří totiž průnik i s cílovou skupinou obchodníků s cennými papíry. Na základě našich obchodních podmínek, kde bude zakomponován i souhlas registrovaného uživatele s poskytnutím osobních údajů třetí straně za účelem obchodní nábídky, budeme získávat provize za zprostředkovatelskou činnost.
4.4 Analýzy vnitřních a vnějších podmínek 4.4.1 Vnější analýza – mikroprostředí Analýzou mikroprostředí posuzujeme charakteristiky trhu, na němž budeme realizovat naše podnikání. Soustředíme se zejména na zákazníky a jejich segmentaci, odhad našeho trhu, naše dodavatele a konkurenci.
22
Zákazníci Česko – slovenský potenciální trh Počet lidí obchodujících v ČR s cennými papíry se nikde neeviduje. Ovšem podle vyjádření mluvčího pražské burzy Jiřího Kovaříka z roku 2012 pro portál Lidovky.cz na pražské burze obchoduje 80 – 100 tisíc drobných investorů. Přičteme - li k tomu potenciál trhu slovenského, který je vůči českému poloviční, resp. 40 - 50 tisícový, dostáváme potenciál československého trhu 120 - 150 tisíc zákazníků. Česko – slovenský dostupný trh Zde je třeba očistit potenciální trh o ty zákazníky, kteří by si náš produkt koupit z různých důvodů nemohli. Zákazník musí kromě zájmu vykazovat způsobilost, reps. schopnost ke koupi. Nezbytností je, aby se takovýto zákazník měl možnost o našem produktu dozvědět a zároveň k němu měl přístup (geografické omezení, jazykové omezení). Vzhledem k výsledkům šetření organizace Gallup, která zjistila, že 75% drobných investorů nesleduje zpravodajství a při tvorbě finančního plánu vyhledávají profesionální rady, je po odečtení 25 – ti % náš trh v rozpětí 90 – 112,5 tisíc drobných investorů. Nicméně, abychom úplně očistili potenciální trh na dostupný trh, je třeba ještě odečíst drobné investory bez připojení k internetu, dále bez dosahu našeho marketingového oslovení a s dalšími omezeními. Tabulka 4: Dostupný trh Název vstupu
Počet lidí
Dostupný trh ČR – SR
120.000 – 150.000
Nepoužívá poradenství
30.000 – 37.500
Bez dosahu k oslovení
10.000 – 12.000
Nepoužívá internet
10.000 – 15.000
Jiná omezení
1000 – 2000
Dostupný trh
69000 – 83.500
Zdroj: autor
23
Segmentace trhu Náš trh se dělí na dva velké zákaznické segmenty. Prvním jsou zkušení investoři, kteří mají svůj názor, finanční plán a používají zaběhlé strategie. Rádi se ovšem přiučí, zajímají se o novinky na trhu a tíhnou k určité stabilitě. Tito zákazníci jsou dlouhodobí. Jsou klíčovými pro náš hlavní produkt číslo jedna, tedy prémioný účet. Druhým segmentem jsou nováčci nebo nepravidelní investoři, kteří nesledují aktivně dění na trhu. Tato skupina se liší od té první svojí nestálostí. Je to dané tím, že je svět investování dlouhodobě nezaujme a počáteční nadšení vyprchá, anebo se v něm ztrácí. Přece jenom aktivní investování je o neustálém sledování dění na trzích. Pro tuto skupinu nebude častou volbou prémiový účet, ale naším cílem je zpřístupnit jim i tak část základních videí „Jak na to“, za účelem získání registračních údajů a nabídky hlavního produktu číslo dvě, tedy sjednání komisionářské smlouvy pro naše klíčové partnery. Tabulka 5: Zákaznické segmenty Segment
Charakteristika
Hlavní produkt
Zkušení investoři
Stabilita, pravidelný zájem o nové informace
Prémiový účet
Nováčci, nepravidelní investoři
Nestálost, nadšení na pár dnů či týdnů
Partnerské smlouvy
Zdroj: autor
Odhad našeho trhu Výstupem této analýzy je odhad velikosti našeho trhu. Zde, protože náš obchodní model je již ve světě běžně zavedený, pro potřeby naší analýzy využijeme výsledků obdobných projektů. Kalifornská Online Trading Academy 9 má v současnosti 200 tisíc platících uživatelů, její trh činí 40 miliónů kaliforňanů plus zbytek světa. Polovina uživatelů jsou rezidenti Kalifornie, dá se tedy konstatovat, že má 100 tisíc uživatelů ze 40 miliónů. To by na naše podmínky znamenalo 37.500 platících uživatelů a bylo by to fantastické číslo. Zde je třeba uvážit finanční gramotnost obyvatel v České republice a na Slovensku a utvořit 9 Zdroj: http://www.tradingacademy.com/about-us/history.aspx
24
střídmější odhad. Tedy zhruba polovinu. 20.000 platících uživatelů je náš trh a výsledek, na který budeme cílit v rámci našeho hlavního produktu prémiový účet. Tabulka 6: Online Trading Academy - růst klientské základny Rok
Počet uživatelů
2009
10.000
2010
20.000
2012
150.000
2014
200.000
Zdroj: Online Trading Academy
K odhadu trhu pro náš druhý produkt, tedy sjednávání komisionářskch smluv pro partnery vycházíme z českého trhu s cennými papíry a množstvím klientů evidovaných u jejich obchodníků. Podle zpráv vydávaných jednotlivými obchodníky je roční růst zhruba 5 - 10 %. Například Brokerjet České spořitelny v roce 2014 sjednal 1.200 nových komisionářských smluv a zvýšil svoji základnu o 6 %. Nových smluv se ročně uzavře mezi 10 - 15 - ti tisíci. Tabulka 7: Růst trhu drobných investorů na burze Obchodník
Počet klientů 2010
Počet klientů 2014
Fio banka
20.000
32.000
Brokerjet ČS
14.000
20.000
Patria Direct ČSOB
13.000
20.000
eAtlantik
5.500
19.000
Colosseum
4.000
5.500
Cyrrus
3.000
4.000
Celkem
59.500
100.500
Zdroje: Zlatá koruna, tiskové zprávy jednotlivých brokerů z let 2010 - 2015 Zde je náš trh v rozmezí 10 – 15 tisíci ročně. Ovšem to se jedná jen trh nám dostupný. Cílem naší společnosti bude obsadit 5 % dostupného trhu, resp. 500 – 750 komisionářských smluv ročně.
25
Dodavetelé Naši dodavetelé budou obchodníci s cennými papíry a jejich experti, experti v oboru, profesionálové – jednotlivci a zkušení učitelé. Dodávat budou zejména znalosti a čerstvé informace a expertýzy nutné k chodu videoknihovny. Počítáme s uzavřením klíčových partnerství s minimálně jedním obchodníkem s cennými papíry a dvěmi až třemi poradenskými společnostmi z oboru. Vyhodnocování vztahů bude na půlroční bázi podle předem stanovených kritérií.
Konkurence Služba v takovém rozsahu, v jakém plánuje naše společnost na českém trhu není. Hlavní konkurenty na českém trhu budou tvořit webináře jednotlivých prodejců cenných papírů. U nich se zatím jedná o pouhé občasné plácnutí do vody, kdy nevytvářejí v plném rozsahu a pravidelně větší množství videoobsahu. Mezi konkurenty se řadí veškeré informační kanály z daného oboru, ekonomické a finanční weby, poradenské projekty apod. Tabulka 8: Průměrná měsíční návštěvnost ekonomických webů Název média
Měsíční průměrná návštěvnost 2015
Idnes.cz/finance a ekonomika
2.100.000
Patria.cz
210.000
Finance.cz
900.000
Mesec.cz
405.000
Kurzy.cz
1.850.000
Zdroj: NetMonitor 2015 Lze ovšem předpokládat, že při úspěšném spuštění naší služby, vstoupí na trh konkurenční subjekt, na který bychom měli být připraveni. Naše konkurenční výhoda je posktytnutí informací pomocí videotutoriálů (návodů) ke konrétním tématům, které zákazníka zajímají. Ikdyž jde o detail, přece jen platí, že videa se lépe vstřebávají než text plný reklam a jiného obsahu. Konzument nemusí u videí moc přemýšlet, stačí sledovat naše videotutoriály. Druhým faktem je, že za videoobsah je zákazník spíše ochotný si zaplatit než za psané slovo. 26
V neposlední řadě není tajemstvím, jak články na našich „expertních“ webech vznikají.
Pět
vysoškoláků
překládá
za
z Bloomberga.
27
deset
tisíc
měsíčně
články
4.4.2 Vnější analýza – makroprostředí Podle Andrewa Howella známého stratéga skupiny Citigroup by vlády měly podporovat růst akciových trhů, protože jejich velikost mívá souvislost s ekonomickým rozvojem země. To, zda burzy opravdu podporují ekonomický rozvoj, nebo je to právě naopak, je věcí diskuze. Nelze ale popřít, že země s většími akciovými trhy (ve vztahu ke svému HDP) mívají vyšší životní úroveň.10 Ilustrace 2: Tržní kapitalizace / HDP
Zdroj: Citigroup, Andrew Howell Bohužel Česká republika v této vizualizaci zahrnuta není. Nicméně je třeba si uvědomit, že i přes malý trh je tu pro nás velký potenciál. Stav úspor domácností se neustále navyšuje a zvyšuje se i finanční gramotnost a chuť investovat do nových finančních produktů. Nahrává tomu i současná recese na trhu a nízké úroky na tradičních spořících bankovních produktech. Při zkoumání makroprostředí je vhodné použít rámce analýzy SLEPT, díky níž 10 Andrew Howell, ekonom skupiny Citigroup. Odpověď na veřejné diskuzi na otázku „Co velikost akciového trhu říká o ekonomice dané země?“, New York City, 2014.
28
bychom neměli opomenout žádný z důležitých faktorů makroprostředí.
29
Faktor SLEPT analýzy Sociální faktory
Demografické
Velikost populace
ČR: 10.520.000, SR: 5.414.000
Věková struktura (jen ČR)
0 – 14 : 14,5 % 15 – 24 : 11,9 % 25 – 34 : 13,5 % 35 – 44 : 15,3 % 45 – 54 : 12,9 % 55 – 64 : 14,1 % 65 a více: 15,7 %
Etnické rozložení (ČR)
Češi 95%, Slováci 2%, ostatní Makroekonomické charakteristiky trhu
Stav úspor domácností (2013, ČR)
1.923,4 mld. Kč (+ 6,1 %, +111 mld Kč)
Průměrný příjem domácnosti (ČR)
28.744 Kč
Průměrná mzda (ČR)
25.686 Kč
Průměrný starobní důchod (ČR)
11.065 Kč
Nezaměstnanost (6/15)
ČR: 6,20%, SR: 11.55% Sociálně-kulturní aspekty
Životní úroveň
Růst příjmů očištěných o inflaci 0,5 - 2 %
Dostupnost pracovní síly Dostupnost a diverzita
ANO
Legislativní faktory Funkčnost soudů
ANO (velmi pomalá justice)
Vymahatelnost práva
ANO (velmi pomalá justice)
Legislativní omezení
NE
Autorská práva
ANO
Ekonomické faktory
Základní makroekonomické hodnocení
Míra inflace
0 - 2 %, přijatelné
Úroková míra
Velmi nízká
Měnová stabilita
Stabilní (CZK i EURO)
Stav směnného kursu
CZK/EURO 26,970 (26.7.2015) Přístup k finančním zdrojům
Náklady na místní půjčky
4 – 7 % p. a.
Dostupnost a formy úvěrů
Dostupné, různé formy
Bankovní systém
Dvouúrovňový: ČNB + obchodní banky
Daňové faktory 30
Výše daňových sazeb
19,00%
Vývoj daňových sazeb
1992 → 42 % 2015 → 19 % → snížení korporátní daňe o 23 %
Cla
NE (ČR i SR v EU)
Politické faktory
Politická stabilita - hodnocení
Forma a stabilita vlády
Nestabilní politické prostředí, časté střídání vlád, časté změny zákonů a vyhlášek,
nedostatečná
podpora
kapitálového trhu Politická strana u moci
Středo - levicová (ČSSD + ANO + KDU – ČSL)
Klíčové orgány a úřady
Senát, Poslanecká sněmovna, Úřad vlády, ČNB
Existence a vliv osobností
Andrej Babiš, MF Bohuslav Sobotka, PV Politicko – ekonomické faktory
Postoj vůči privátnímu sektoru
Pozitivní, podporuje se
Postoj vůči privátním a zahraničním Pozitivní, silná podpora na státní i investicím
regionální úrovni Hodnocení externích vztahů
Zahraniční konflikty
ČR s nikým nevede přímý válečný konflikt, v rámci NATO se v roce 2015 angažuje na ALTHEA – Bosna a H. (380 lidí), KFOR – Kosovo (9.000), ISAF – Afghánistán (8.000), MFO – Sinaj (26), EUTM – Mali (72), EU NAVFOR ATALANTA – VB (27).
Regionální nestabilita
Region je v současnosti stabilní (ikdyž statisticky
za
posledních
100
let
proběhla 5 x změna režimu, z toho 2 totalitní),
výhledově situace také
stabilní Obranyschopnost ČR
Prakticky nulová – rozpočet armády je poloviční, než kterým se ČR zavazuje 31
koaličním partnerům NATO. Počet vojáků v roce 1999 byl 77.728, přičemž v roce 2014 činil 28.218. Příliš spoléháme na spojeneckou armádu. Politický vliv různých skupin
Ke tradičním politickým uskupením z řad
levice,
v posledních
pravice
a
letech
sílí
středu vliv
umírněných oligarchistických skupin (Vít Bárta – Věci Veřejné, Andrej Babiš – ANO) s ne zcela jasnými politickými cíli. Technologické faktory
Obecná technologická úroveň
Uživatelů internetu (2014)
ČR 79,00 %, SR 66 %
Rychlost realizace nových technologií V komerční sféře rychlá Tabulka 9: SLEPT analýza Zdroje: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, Wikipedia.org, NATOaktual.cz
V utvořené SLEPT analýze jsou zeleně označena nejpozitivnější data pro naše podnikání, červeně pak data, která nejsou optimální a představují určitá rizika v současnosti nebo blízké budoucnosti. Pozitivně lze přijmout makroekonomické charakteristiky trhu, kdy dochází k růstu mezd i úspor domácností. Je tu předpoklad k dlouhodobému růstu zájmu o náš produkt. Výborný je počet uživatelů internetu. Ten je pro podnik klíčový. Čtyři z pěti obyvatel České republiky mají přístup k internetu. Pro podnikání je dobrá i stabilní měna, stabilní region či podpora podnikání ze strany vlád. Naopak špatnou vizitku má česká justice a úřední byrokracie, které namísto toho, aby firmám i občanům usnadňovaly řešení různých problémů a situací, zatěžují ty subjekty, které se snaží jednat legálně a podle předpisů a naopak usnadňují pozici všem, jejichž jednání překračují hranice fair play. Celkové dobrý dojem nebudí ani časté střídání vlád a změn politického směru v čele. Co zavede jedna vláda, další ihned mění nebo dokonce ruší.
32
4.4.3 Vnitřní analýza podniku 4.4.3.1 SWOT analýza
Je obecný analytický rámec, který identifikuje a posuzuje významnost faktorů ze
čtyř pohledů. Silné a slabé stránky (Strengths and Weaknesses) a
příležitosti a hrozby (Opportunities and Threats).11 Tabulka 10: SWOT analýza Silné stránky
Slabé stránky
→ Nový produkt
→ Finance – bez silného partnera
→ Přicházíme na trh před konkurencí
→ Start – up
→ Malá pružná společnost
→ Nezavedená značka
→ Klíčová partnerství – obchod
→ Malá legislativní ochrana vůči
→ Profesionální služby
„plagiátorům“
→ Aktivita
→ Předlužení, nízká likvidita
→
Vize
managementu
„Tah
branku“
na → Doba uvádění na trh → Nedostatečná znalost trhu
→ Znalosti trendů trhu → Skvělé řízení informací Příležitosti
Hrozby
→ Expanze na AJ, NJ, RJ trhy
→ Malý trh
→ Rozšířit působnost na více oborů
→ Nízká obchodní aktivita na BCPP –
→ Affilate
odliv aktivních drobných investorů
→ Oživení stojatého trhu v ČR
v ČR – zanikající trh
→ Finanční negramotnost obyvatel
→ Finanční negramotnost obyvatel
→
Navázání
spolupráce
se → Rostoucí konkurence
zahraničními partnery
→ Legislativa
→ Růst značky, franšízování
→ Pokles poptávky
→ Růst HDP, životní úroveň
→ Výrobní náklady
Zdroj: autor 11 KORÁB V., PETERKA J., REŽŇÁKOVÁ M., Podnikatelský plán, Dotisk 1. vydání Brno, Cpress, a.s. 2008, 48 s, ISBN 9788025116050
33
4.4.3.2 Zákldadní identifikace
Vycházejme z produktu: → Proč si zákazníci budou náš produkt kupovat? → Proč si produkt budou kupovat právě od nás a nikolivě od konkurence? Je opodstatněné si takovéto otázky před začátkem samotného fungování klást. Odpovědi se nabízejí – chystáme kvalitní produkt s přidanou hodnotou, za přijatelnou cenu, s promyšleným marketingem, kvalitními zaměstnanci.
Zdroje pro podnikání → identifikace potřebných zdrojů → finanční zdroje → hmotné zdroje → lidské zdroje → nehmotné zdroje → nezařazené zdroje Organizace podniku, žebřík tvorby hodnot
34
4.4.3.3 4P Marketingového mixu
Tabulka 11: 4P Marketingový mix Cílový trh Produkt
Cena
Propagace
Místo
Rozmanitost
Ceník
Podpora prodeje
Distribuční cesty
Jakost
Slevy
Reklama
Pokrytí trhu
Design
Srážka
Prodejní síly
Sortiment
Vlastnosti
Doba splatnosti
Komunita
Dislokace
Značka
Platební podmínky Přímý marketing
produktu
Balení
Zásoby Doprava
Velikost Služby Záruky Výnosy 85,00%
70,00%
65,00%
100,00%
CELKEM: 85% Zdroj: vlastní Tabulka 12: Ukazatel hodnocení pro tabulku 4P 0 – 20 %
21 – 40 %
41 – 60 %
61 – 80 %
81 - 100
Zdroj: vlastní Tento 4P model marketingového mixu se vztahuje pouze na náš hlavní produkt číslo jedna (prémiový účet), který má vytvářet 70 % výnosů. Každý faktor dostal při vyhodnocení přidělenou barvu, která vypovídá o úrovni splnění daného faktoru. Fialová barva neznamená, že je daný faktor nefunkční nebo nedořešený, stačí, že není příliš zavedený nebo jeho vývojová fáze je na začátku. Zelená barva svědčí o tom, že faktor je v pořádku a splňuje v daném segmentu naše očekávání.
35
36
4.5 Výrobní plán Startovací výrobní plán Zahájení produkce videomateriálu je naplánováno na měsíc květen prvního roku, kdy budou pronajaty a vybaveny kanceláře. K vytvoření startovacích webinářů a tutoriálů do videoknihovny, dostal náš zaměstnanec expert v oboru 1.000.0000 Kč a čas 4 měsíce. Plán počítá s cenou za jednu hodinu 5.000 Kč. Z rozpočtu musí natočit 200 hodin obsahově zajímavého a hodnotného videomateriálu během 120 - ti dní, což činí 50 hodin měsíčně. Úkol je to velmi zejména časově náročný. Pravděpodobně bude docházet ke sluzům, ale to výsledku příliš neuškodí. Spuštění služeb a reklamní kampaně je až v září a zákazník netuší, jaký je náš výrobní plán. Samozřejmostí je, že videa se tam stejně budou umisťovat průběžně,, aby uživatelé byli motivování k častější návštěvě naší videoknihovny.
Průbežný výrobní plán Ten je jasně dán na 20 hodin videomateriálu měsíčně. Omezení není až tak ze strany rozpočtu, jako spíše z realizačních a časových důvodů.
37
4.6 Marketingový plán Lze konstatovat, že marketingový plán je pro společnost plánem strategickým. Pro Imperial Stock Agency má dvě části. První část se zabývá vstupem společnosti na trh a její etablovaní se na trhu. Určuje závaděcí cenovou politiku, způsob a harmonogram získání životně důležité klientské základny. Druhá část marketingového plánu je cestovní mapou pro fázi již zavedeného podniku.
4.6.1 Image podniku Naše společnost nabízí jako hlavní produkt vzdělávání a rozvoj osobnosti ve finanční sféře. Abychom zaujali zákazníky využijeme všechny dostupné komunikační prostředky k tomu, aby byli přesvědčeni o vyjímečnosti a prémiovosti naší služby a zároveň přijatelné cenové dostupnosti. Chceme být lehce pochopitelní, chceme být populární. Když se zeptáte náhodného člověka a zeptáte se na otázku: „Kde se dobře najíte?“, odpoví „V restauraci Na růžku“. Když se zeptáte, kde získáte dobré investiční vzdělání, tak vám devět z deseti lidí nic neodpoví. Proč? Protože netuší, kde ho získá. Český trh je v tomto směru opuštěný jako vlakové nádraží o půl třetí ráno. Zatímco například na americkém kontinentu ví každý, že se hodně naučí poblíž slavné Wall Street.
4.6.2 Komunikace se zákazníkem Etapa první: vstup společnosti na trh Při vstupu společnosti na trh je klíčová naše reklamní kampaň. Vyhrazeno je na ni 600.000 Kč a jsou připraveny první vizuály a napády, jak se prezentovat. Zaujmout chceme naše cílové zákazníky – drobné investory a nováčky se zájmem o investování. Zvolené kanály se budou opírat o výsledky analýzy trhu, kde zjistíme odpověď na otázku, kde tráví drobní investoři nejvíce času a jaké informační
kanály
pravidelně
sledují.
Lze
předpokládat,
že
mezi
nejsledovanější kanály patří denní zpravodajství z oblastí ekonomiky, financí apod. 38
Ilustrace 3: Vizuál reklamy číslo 1
Zdroj: vlastní návrh, obrázek z www.wallpapersdb.com
Ilustrace 4: Vizuál reklamy číslo 2
Zdroj: vlastní návrh, obrázek z: www.caragallagher.com 39
Etapa druhá: udržování a další růst klientské základny Ke komunikaci s klientskou základnou nám poslouží naše webové stránky, aktivity na sociálních sítích, placená internetová reklama (bannery, affiliate, investiční portály), slevové portály.
4.6.3 Produkt a cenová strategie Tabulka 13: Produkt a cenová strategie Produkt
Registrace
Prémiový účet Prémiový účet Reklama st. 1
Cena pro
0
zákazníka
st. 2
150 za měsíc/ 250 za měsíc /
0
1.500 za rok
2.500 za rok
0,5 %
3,5 % / 0,5 %
0,8 % / 0,2 %
100 %
500 – 3.000
150 / 1.500
250 / 2.500
2
175 / 25
40 / 10
5.000
Cílená výtěžnost Zisk na uživatele
Množství uživatelů 5.000 Zákazníků Zisk
25 12.500 – 75.000
26.250 / 3.125 10.000 / 2083
10.000
Celkový odhadovaný zisk při 5.000 uživatelích: 63.958 – 126.458 Kč / Měsíc
Množství uživatelů 25.000 Zákazníků Zisk
125
875 / 125
62.500 – 375.000 131.250 / 15.625
200 / 50
25.000
50.000 / 10.415
50.000
Celkový odhadovaný zisk při 25.000 uživatelích: 319.790 – 632.290 Kč / Měsíc
Zdroj: vlastní V tabulce výše vidíte cenovou strategii naší společnosti. V prvním řádku jsou vypsány jednotlivé produkty. Cíle, kterých chceme dosáhnout jsou ve finančním plánu. Nyní k jednotlivým produktům a očekávaným výsledkům. 4.6.3.1 Registrace
Ke shlédnutí většiny videí nabízených zdarma se zákazník dle obchodních podmínek naší společnosti musí bezplatně registrovat. Registračních údajů 40
využívá třetí strana – obchodník s cennými papíry a oslovuje nové klienty s nabídkou sjednání obchodovacího účtu na kapitálových trzích. Zde je očekávaná výtěžnost 0,5 % ze všech registrovaných. 12 Zisk pro naši společnost se odvíjí od provizí sjednaných v partnerské smlouvě se třetí stranou. Za sjednání činí fixní provize 500 Kč, za aktivitu na účtu v určitém smluvně domluveném objemu následné provize po dobu dalších tří let až do výše 3.000 Kč.13 Průměrná výše provizí během tří let je odhadována na 1.500 Kč na sjednaný účet.
4.6.3.2 Prémiový účet stupně 1 a 2
Totožné produkty odlišující se vzájemně od sebe jen rozdílnými parametry. Za přístup do celé videoknihovny si část zákazníků zaplatí. Cenové kategorie jsou rozlišeny rozsahem vlastností a zvýhodněny délkou předplatného. Cílená výtěžnost byla zde pouze odhadnuta na základě výroční zprávy společnosti Lynda.com. Jedná se o stěžejní produkt společnosti.
4.6.3.3 Reklama
Partnerská reklama formou Affiliate – tedy domluvená provize od partnerů z prodaných produktů našim klientům přes internet. Provize se zde obvykle pohybuje na hranici 25 %. Zisk z klienta se zde těžko analyzuje a jedná se opět o hrubý odhad. Vždy záleží na tom, co a za jakou cenu partnerská společnost prodává. Nicméně čísla k výpočtu nejsou náhodná. Podle GoogleAdds je efektivita bannerové reklamy asi 1 – 2 %, přičemž průměrný nákup na e – shopu je v ČR 1.872 Kč.14 Marže prodejců se různí, ale předpokládáme ji okolo 40 – 50 %. Tzn., že z částky průměrného nákupu by měla provize činit okolo 100 – 200 Kč.
12 Zdroj: Online Trading Academy 13 Tento model úspěšně používá například Česká pošta při sjednávání produktů ČSOB Poštovní spořitelny 14 Zdroj: tisková zpráva Heureka.cz
41
4.7 Finanční plán Finanční plán společnosti řeší vstupní náklady, počáteční rozvahu, plán nákladů a tržeb, výkaz zisků a ztrát a cash – flow. Základní kapitál společnosti je 2.200.000 Kč. Tato částka slouží na pokrytí vstupních nákladů a držení potřebné hotovosti k chodu společnosti v prvních týdnech provozu. Tabulka 14: Vstupní náklady Vstupní náklady Název nákladu
Plánovaná částka
Náklady spojené se založením společnosti
18.000 Kč
Náklady na kancelářské prostory Pronájem (záloha + první nájem) kanceláře 50 m 2
45.000 Kč
včetně služeb a energií Kancelářský nábytek
40.000 Kč
IT
40.000 Kč
Natáčecí technika
120.000 Kč
Náklady na výrobu videotutoriálů
1.000.000 Kč
Náklady na videoknihovnu
50.000 Kč
Náklady na marketing
600.000 Kč
Ostatní náklady
60.000 Kč
Celkové vstupní náklady
1.973.000 Kč
Zdroj: vlastní
42
4.7.1 Rozvaha Tabulka 15: Rozvaha Rozvaha Aktiva
Pasiva
Dlouohdobý majetek
Vlastní kapitál
Vybavení kanc.
200.000 Kč Základní kapitál
Videoknihovna
1.540.000 Kč
50.000 Kč Cizí kapitál
Videa
660.000 Kč
1.000.000 Kč
Oběžný majetek Zásoby
0,00 Kč
Hotovost
950.000 Kč
Celkem
2.200.000 Kč Celkem
2.200.000 Kč
Zdroj: vlastní
4.7.2 Plán nákladů Výrobní náklady ROK 1
ROK 2
ROK 3
Leden
Leden
100.000 Leden
100.000
Únor
Únor
100.000 Únor
100.000
Březen
Březen
100.000 Březen
100.000
Duben
Duben
100.000 Duben
100.000
Květen
250.000 Květen
100.000 Květen
100.000
Červen
250.000 Červen
100.000 Červen
100.000
Červenec
250.000 Červenec
100.000 Červenec
100.000
Srpen
250.000 Srpen
100.000 Srpen
100.000
Září
100.000 Září
100.000 Září
100.000
Říjen
100.000 Říjen
100.000 Říjen
100.000
Listopad
100.000 Listopad
100.000 Listopad
100.000
Prosinec
100.000 Prosinec
100.000 Prosinec
100.000
Celkem
1.400.000 Kč
1.200.000 Kč
43
1.200.000 Kč
Tabulka 16: Provozní náklady Provozní náklady ROK 1
ROK 2
ROK 3
Leden
0 Kč Leden
223.000 Kč Leden
223.000 Kč
Únor
0 Kč Únor
223.000 Kč Únor
223.000 Kč
Březen
0 Kč Březen
223.000 Kč Březen
223.000 Kč
Duben
0 Kč Duben
223.000 Kč Duben
223.000 Kč
Květen
148.000 Kč Květen
223.000 Kč Květen
223.000 Kč
Červen
148.000 Kč Červen
223.000 Kč Červen
223.000 Kč
Červenec
148.000 Kč Červenec
223.000 Kč Červenec
223.000 Kč
Srpen
148.000 Kč Srpen
223.000 Kč Srpen
223.000 Kč
Září
348.000 Kč Září
223.000 Kč Září
223.000 Kč
Říjen
348.000 Kč Říjen
223.000 Kč Říjen
223.000 Kč
Listopad
348.000 Kč Listopad
223.000 Kč Listopad
223.000 Kč
Prosinec
148.000 Kč Prosinec
223.000 Kč Prosinec
223.000 Kč
Celkem
1.584.000 Kč Celkem
2.676.000 Kč Celkem
2.676.000 Kč
ROK 1 Měsíční náklady
Roční náklady
Nájem
15.000 Kč
120.000 Kč
Mzdy
120.000 Kč
960.000 Kč
3.000 Kč
24.000 Kč
Web + cloud
Marketing
0 Kč 3x200.000 Kč
Ostatní
600.000 Kč
Start. kampaň
10.000 Kč
Celkem
80.000 Kč
148.000 Kč
1.784.000 Kč
ROK 2 a 3 Měsíční náklady
Roční náklady
Nájem
15.000 Kč
180.000 Kč
Mzdy
120.000 Kč
1.440.000 Kč
Web + cloud
3.000 Kč
36.000 Kč
Marketing
50.000 Kč
600.000 Kč
Penzijní fond
20.000 Kč
240.000 Kč
Charita
5.000 Kč
60.000 Kč
Ostatní
10.000 Kč
120.000 Kč
223.000 Kč
2.676.000 Kč
Celkem Zdroj: vlastní
44
4.7.3 Plán tržeb Plán tržeb společnosti vychází z produktové a cenové strategie a z plánu z rozsahu oslovených zákazníků. Měření výsledků reklamy je živý a dynamický obor. Prvotní konkrétní marketingová kampaň není součástí této práce. Jejím cílem je ovšem rozložit 600.000 Kč do co možná nejefektivnější reklamy. Cena prokliku internetové reklamy se pohybuje podle cílení na zákazníka od 2 Kč do 20 Kč. Jinou řečí, když si zaplatíme za proklik luxusních 20 Kč, dostaneme první pozici ve vyhledávačích s námi nadefinovaným klíčovým slovem. Pravděpodobnost, že naši stránku navštíví člověk, kterého naše nabídka zaujala, je tady veliká. Plán tržeb vychází tedy z tohoto kontextu. Za 20 Kč investovaných
do
marketingu
je
1
zainteresovaný
návštěvník
naší
videoknihovny. Počet uživatelů, kteří naše webové stránky při kampani navštíví je minimálně 30.000 (předpoklad). Z výsledků této reklamní kampaně bude naše společnost vyžívat několik let. Důležité je poté udržovat jasný směr a rozšiřovat pomalu, ale jistě naší základnu uživatelů, aby společnost mohla nadále růst. Potenciál je veliký. To dokazují i zahraniční projekty.
45
Tabulka 17: Plán tržeb - startovací kampaň Plán tržeb – startovací kampaň Produkt
Registrace
Prémiový účet Prémiový st. 1
Cena pro
0
Reklama
účet st. 2
150 / 1.500
250 / 2.500
0
zákazníka Cílená
0,5 %
3,5 % / 0,5 % 0,8 % / 0,2 %
100 %
výtěžnost Zisk na
500 – 3.000
150 / 1.500
250 / 2.500
2
uživatele Množství uživatelů 30.000 Zákazníků
150
1.050 / 150
240 / 60
30.000
Zisk rok 1
75.000
157.500 x 12 =
60.000 x 12 =
60.000
1.890.000 /
720.000/
225.000
124.980
78.75015 x 12 =
30.000 x 12 =
945.000/ 112.500
360.000/
Zisk rok 2
63.250
0
62.490
Zisk rok 3
49.250
47.250 x 12 =
18.000 x 12 =
567.000 / 67.500
216.000/
0
37494
Zisk
0
ostatní
94.500 x 12
432.000/
=1.134.000/
74988
0
135.000
Součet: Celkem:
187.500
5.076.000
2.027.952
60.000
7.351.452 Kč
Zdroj: vlastní Pochopitelně se jedná o rozklad do několika let, nejdůležitější efekt jsou první tři roky po startovací kampani, během nichž by zisk měl činit 5.575.464 Kč.
15 Počítá se s průměrným odlivem 50 % zákazníků po prvním roce a dalších 20 % v roce druhém
46
4.7.4 Výkaz zisků a ztrát Tabulka 18: Výkaz zisků a ztrát první dva roky Výkaz zisků a ztrát rok 1 (zahájení služeb září) Výnosy Registrace
Náklady 75.000 Kč Vstupní náklady
1.973.000 Kč
PÚ 1
855.000 Kč Provozní náklady
1.036.000 Kč
PÚ 2
364.980 Kč
Reklama
60.000 Kč
Tržby (za 4 měs.)
1.354.980 Kč Ztráty
3.009.000 Kč
Zisk/ztáta: -1.654.020 Kč Výkaz zisků a ztrát rok 2 Výnosy Registrace
Náklady 75.000 Kč Provozní náklady
2.676.000 Kč
63.250 Kč PÚ1
2.115.000 Kč 1.057.500 Kč
PÚ2
844.980 Kč 422.490 Kč
Reklama Tržby
60.000 Kč 4.638.220 Kč Ztráty
2.676.000 Kč
Zisk před zdaněním: 1.962.220 Kč Zisk po zdanění (19%): 1.589.398,2 Kč Výkaz zisků a ztrát rok 3 Tržby
5.575.464 Kč Ztráty Zisk před zdaněním: 2.899.464 Kč Zisk po zdanění (19%): 2.348.544,84 Kč
Zdroj: vlastní
47
2.676.000 Kč
4.7.5 Makroekonomické ukazatele 4.7.5.1 ROI (Rentabilita investic)
ROI = EBIT / (Celková aktiva – Krátkodobé cizí zdroje) ROI = (Rok1 + Rok 2 + Rok 3) / 2.200.000 ROI = (-1.654.020 + 1.962.220 + 2.899.464) / 2.200.000 = 1,45 Výsledná rentabilita po třech letech investice je výborných 1,45.
4.7.5.2 ROE (Rentabilita vlastního kapitálu)
ROE = EAT / Vlastní kapitál ROE = 2.283.923,04 / 1.540.000 = 1,48 Výsledná rentabilita vlastního kapitálu po třech letech je výborných 1,48.
48
Závěr Tato bakalářská práce se zabývala aplikací freemium business modelu na konkrétní podnikatelský plán, čímž bylo založení společnosti provozující virtuální
videoknihovnu se zaměřením na vzdělávání uživatelů v oblasti
investování na kapitálových trzích. Ve světovém měřítku se nejedná o žádnou převratnou novinku, nicméně na území České republiky žádný podobný projekt příliš úspěšný není. Otázkou je: Proč? Dle mého názoru má tato koncepce na českém trhu prostor prorazit. Důvodů je několik. Prvním je freemium. Jednoduchý a snadno uchopitelný obchodní model, vhodný pro start - upy tohoto typu. Z výsledků mého finančního plánu společně s promyšlenou marketingovou strategií usuzuji, že může tento koncept dosáhnout rychlé návratnosti investice. Dalším důvodem je malá aktivní základna drobných investorů v ČR. Chybí tu prostředník, který by výrazně oslovil českého zákazníka k investování na kapitálových trzích. Přitom tu jsou ideální dispozice – rádi si spoříme a podle údajů Ministerstva práce a sociálních věcí máme z čeho. Na druhou stranu nikomu nedůvěřujeme. V bakalářské práci jsem se pokusil podat ucelený přehled o variabilitě freemium business modelu. Tento model je dnes hojně využíván v mnoha modifikacích. Přínos je většinou oboustranný. Zákazník profituje ze služeb, které jsou zpoplatněny jen částečně anebo vůbec a obchodník profituje vesměs z velké obchodní základny, která mu zajišťuje pravidelné příjmy. Přínosem této práce je vytvoření uceleného konceptu podnikatelského plánu s využitím freemium business modelu. Podnikatelský plán jsem vytvořil na základě znalostí z podnikové ekonomiky, konkrétně pomocí analýz vnitřního a vnějšího okolí podniku, marketingového plánu a strategie a finančního plánu. Zároveň si myslím, že takový projekt by byl uskutečnitelný v reálném prostředí a pokud by se objevil na českém trhu, tak by byl i přínosný pro zákazníka.
49
Použitá literatura 1. ATKINSON SAM, The business book, DK Books London 2014, ISBN 978-1-4093-4126-0. 2. VESELÁ JITKA, Investování na kapitálových trzích, Wolters Kluwer 2011, ISBN 978-807357-647-9. 3. KOLEKTIV AUTORŮ, Zkoušky odborné způsobilosti na kapitálových trzích, Edika Brno 2012, ISBN 978-80-266-0107-4. 4. OSTERWALDER A., PIGNEUR Y., Tvorba business modelů, Albatros media 2012, ISBN 978-80-265-0025-4. 5. KORÁB V., PETERKA J., REŽŇÁKOVÁ M., Podnikatelský plán, Cpress 2008, ISBN 978-80251-1605-0. 6. JANOUCH VIKTOR, Internetový marketing, Cpress Brno 2014, ISBN 978-80-251-4311-7. 7. SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., Podniková ekonomika. 4.přeprac. a dopl. vyd. Praha: ISBN 978-80-717-9892-4. 8. GUILLEBEAU CHRIS, Startup za pakatel, Jan Melvil Publishing 2013, 1. vydání: ISBN 97880-87270-59-2. 9. DUŠEK JIŘÍ, SEDLÁČEK JAROSLAV, Daňová evidence podnikatelů 2015, Grada Publishing Praha 2014, 12. vydání: SBN 978-80-247-5436-9. 10. HISRICH, R. D., PETERS, M.P., Založení nového podniku, 1 vydání Praha: Victoria Publishing, 1996, ISBN 80-726-1075-9.
50
Seznam ilustrací Ilustrace 1: Návrh loga.......................................................................................20 Ilustrace 2: Tržní kapitalizace / HDP..................................................................28 Ilustrace 3: Vizuál reklamy číslo 1......................................................................38 Ilustrace 4: Vizuál reklamy číslo 2......................................................................38
51
Seznam tabulek Tabulka 1: Nejčastější freemium modely - přehled............................................17 Tabulka 2: Freemium – monetizace...................................................................18 Tabulka 3: Freemium - úspěšné projekty...........................................................19 Tabulka 4: Dostupný trh.....................................................................................23 Tabulka 5: Zákaznické segmenty.......................................................................24 Tabulka 6: Online Trading Academy - růst klientské základny..........................25 Tabulka 7: Růst trhu drobných investorů na burze............................................25 Tabulka 8: Průměrná měsíční návštěvnost ekonomických webů......................26 Tabulka 9: SLEPT analýza.................................................................................32 Tabulka 10: SWOT analýza...............................................................................33 Tabulka 11: 4P Marketingový mix......................................................................35 Tabulka 12: Ukazatel hodnocení pro tabulku 4P...............................................35 Tabulka 13: Produkt a cenová strategie.............................................................39 Tabulka 14: Vstupní náklady..............................................................................41 Tabulka 15: Rozvaha.........................................................................................42 Tabulka 16: Provozní náklady............................................................................43 Tabulka 17: Plán tržeb - startovací kampaň......................................................45 Tabulka 18: Výkaz zisků a ztrát první dva roky..................................................46
52
