UNICORN COLLEGE
Katedra ekonomiky a managementu
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Problematika outsourcingu v telekomunikační společnosti
Autor BP: Alena Ustohalová Vedoucí BP: Ing. Jakub Lodr
2013 Praha
PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že svou bakalářskou práci na téma Problematika IT outsourcingu v telekomunikační společnosti jsem vypracovala samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou též uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor uvedené bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s vytvořením této bakalářské práce jsem neporušil autorská práva třetích osob, zejména jsem nezasáhl nedovoleným způsobem do cizích autorských práv osobnostních a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení § 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb.
V Praze dne 22. 4. 2013
…………………………………. (Alena Ustohalová)
PODĚKOVÁNÍ Děkuji vedoucímu bakalářské práce ing. Jakubovi Lodrovi, za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.
sdsdsdsddssdsdsdsdsdsd
Problematika outsourcingu v telekomunikační společnosti Issues of outsourcing in the telecommunication company
▪6▪
ABSTRAKT Bakalářské práce pojednává o problematice outsourcingu a následně na příkladu konkrétní firmy (T-Mobile Czech Republic a.s.) zjištěné informace aplikuje v podnikové realitě. V teoretické části práce je vysvětlení základních aspektů outsourcingu a jsou popsány na výhody a nevýhody s outsourcingem spojené. Dílčím cílem práce je určit míru nákladovostí a výnosnosti a následně rozdělit na ty oblasti, kde doporučuji outsourcing jako dobrou volbou ke zvýšení efektivnosti podniku a kde naopak řešení outsourcingu není dobrá volba a je efektivnější spoléhat na vlastní interní zdroje. V praktické části bych ráda svou práci postavila na současné situaci firmy T-Mobile Czech Republic a.s., která již nyní outsourcing využívá v poměrně velkém rozsahu, např. v oblas-tech od ICT technologií, servisních služeb až po návrh a realizaci některých ICT služeb, které T-Mobile Czech Republic a.s. poskytuje svým zákazníkům. Klíčová slova: Cloud Computing, ICT, Insourcing, off-shorring, Outsourcing, Porterův hodnotvorný řetězec, RFP, SLA, telekomunikace.
▪7▪
ABSTRACT Bachelor thesis deals with the issue of outsourcing, then the example of a particular company (T-Mobile Czech Republic as) the findings applied in the corporate reality. The theory is to explain basic aspects of outsourcing and is described on the advantages and disadvantages associated with outsourcing. The operational objective is to determine the level of cost and profitability and subsequently divided into those areas where we recommend outsourcing as a good choice to increase the efficiency of the company and where it outsourcing solution is not a good choice and it is more efficient to rely on their own internal resources. In the practical part, I would like my work built on the current situation of the company T-Mobile Czech Republic as, which already uses outsourcing in a fairly large scale, such as in areas of ICT technologies, service to the design and implementation of some ICT services that T-Mobile Czech Re-public and provides to its customers.
Keywords: Cloud computing ICT insourcing, off-shorring, Outsourcing, Porter chain´s value, RFP, SLA, telecommunications
▪8▪
OBSAH 1. Úvod ........................................................................................................................... 10 2. Informace o společnosti T- Mobile Czech Republic a.s ............................................. 11 2.1 Zaměření firmy ...................................................................................................... 11 2.2 Podíl na trhu telekomunikačních operátorů ........................................................... 12 2.3 Organizační struktura firmy................................................................................... 14 3. Outsourcing ................................................................................................................ 15 3.1 Druhy outsourcingu ............................................................................................... 16 3.1.1 Outsourcing dle místa činnosti ...................................................................... 16 3.1.2 Outsourcing dle míry komplexnosti .............................................................. 17 3.2 Důvody outsourcingu ............................................................................................ 18 3.2.1 Konkurenční důvody...................................................................................... 19 3.2.2 Věcné důvody ................................................................................................ 19 3.2.3 Finanční důvody ............................................................................................ 20 3.2.4 Organizačního důvody ................................................................................... 20 3.3 Proces outsourcingu – analýza .............................................................................. 21 3.4 Procesy vhodné k outsourcingu ............................................................................. 22 3.4.1 Porterův hodnotvorný řetězec pro potřeby outsourcingu .............................. 24 3.5 Výhody a nevýhody outsourcingu ......................................................................... 24 3.6 Cena outsourcingu ................................................................................................. 25 3.6.1 Pravidla a přístupy k cenotvorbě ................................................................... 27 3.7 SLA ........................................................................................................................ 27 4. Cloud computing ........................................................................................................ 29 4.1 IaaS - Infrastructure as a Service ........................................................................... 30 4.2 SaaS - Software as a Service ................................................................................ 30 4.3 PaaS – Platform as a Service ................................................................................. 30 4.4 Ekonomické důvody pro využívání Cloudu .......................................................... 30 5. insourcing ................................................................................................................... 32 5.1 Výhody a nevýhody insourcingu ........................................................................... 34 6. Strategické projekty zaměřené na outsourcing/insourcing – T-Mobile a.s. ............... 35 7. IT prostředí TMCZ ..................................................................................................... 40 7.1 Vendor Locking ..................................................................................................... 41 8. Nákladová složka outsourcingu IT systémů ............................................................... 46 9. Závěr ........................................................................................................................... 48 10. Conclusion .................................................................................................................. 49 11. Seznam použité literatury ........................................................................................... 50 12. Seznam použitých symbolů a zkratek ........................................................................ 52 13. Seznam obrázků ......................................................................................................... 53 14. Seznam tabulek........................................................................................................... 54
▪9▪
1.
ÚVOD
Ráda bych se v této bakalářské práci věnovala problematice IT outsourcingu v telekomunikační firmě T- Mobile Czech Republic a.s., kde momentálně pracuji, jako senior business consultant na technologickém oddělení. Právě má současná a předešlá praxe vedla k výběru outsourcingu, jako vhodnému tématu k napsání bakalářské práce. Outsourcing a taktéž insourcing je ve společnosti, kde pracuji velice aktuálním tématem. Ve společnosti se v posledních třech letech odehrálo několik významných milníků, pro které byl outsourcing a insourcing stěžejním iniciačním bodem k jejich naplnění. V první části mé práce stručně shrnu historii, nabídku produktů a ekonomické ukazatele firmy T- Mobile Czech Republic a.s. Podrobněji popíši i organizační strukturu a systémovou architekturu podniku, která je přímo spojitá se všemi aktivitami, které TMCZ vynakládá na efektivní řízení zdrojů vlastních a outsourcovaných. V teoretické části podrobně popíši outsourcing jako jeden z procesů řízení podniku. Budu se zabývat výhodami a nevýhodami outsourcingu činností podniku a popíši outsourcing jako jednu z výhod v konkurenčním boji. Zmíním předpoklady, které jsou nutné pro integraci outsourcingového partnera do společnosti a důvody proč firmy přistupují k vytěsňování svých aktivit směrem k externím dodavatelům. Cílem této práce je v praktické části zhodnotit, zda je efektivní současný stav outsourcovaných systémů v IT společnosti T- Mobile Czech Republic a.s. a zda je možné naleznout jiné a případně efektivnější řešení. Tuto části již bude nutné ověřit pomocí dat získaných z již ukončeného šetřícího programu společnosti T- Mobile Czech Republic a.s. a právě probíhající LeanCo programy, který by prostřednictvím externích konzultantů měl najít místa v procesech IT, která nefungují efektivně. V další praktické části bych ráda zanalyzovala rozhovory, které proběhnou v rámci Solution & Services departmentu s resource managery jednotlivých oddělení, od kterých bych ráda zjistila současný stav outsourcingu na IT, spokojenost s dodávanými službami a data pro analýzu efektivnosti využití externích zdrojů.
▪ 10 ▪
2. INFORMACE O SPOLEČNOSTI T- MOBILE CZECH REPUBLIC A.S Společnost T- Mobile Czech Republic a.s. byla založena v roce 1996 jako akciová společnost, která nesla název Radio Mobil. V témže roce společnost začala nabízet mobilní služby pod novým názvem Paegas. Roku 2002 došlo ke změně názvu sítě a poté i ke změně obchodnímu názvu na společnost T- Mobile Czech Republic a.s. Zároveň se tak společnost stala součásti mezinárodní telekomunikační skupiny Deutsche Telekom AG. V červnu 2004 společnost přivítala miliontého tarifního zákazníka, čímž se stala největším mobilním operátorem v ČR dle počtu klientů s paušálním programem Jako akciová společnost má následující akcionáře: C. Mobil B.V – 60,77% a TMCZ HOLDCO II (Lux) S.a.r.l – 39,23%. Společnost v současné době (data za rok 2011) disponuje základní kapitálem ve výši 520 miliard Kč. Tržby v roce 2010 dosáhly výše 28 miliard a společnost v současné době poskytuje služby téměř 5,4 milionu zákazníkům. Pokrytí sítě T- Mobile Czech Republic dosahuje k více než 99 procentům populace a více než 99,98 procent silnic třídy E na území České republiky. Společnost T- Mobile Czech Republic a.s. zaměstnává téměř 3000 lidí. Hlavní sídlo společnosti je na pražských Roztylech. Další se nacházejí v Lounech, Hradci Králové a v Ostravě.
2.1
Zaměření firmy
T- Mobile Czech Republic a.s. provozuje veřejnou mobilní komunikační síť standardu GSM 900 a 1800 MHz a je držitelem licence na provozování sítě třetí generace UMTS. Od roku 2010, kdy se stala druhým největším poskytovatelem ADSL/VDSL připojení a začala nabízet služby satelitní televize, můžeme říci, že je plně integrovaným operátorem. Mimo již uvedené služby je T- Mobile Czech Republic a.s. zaměřen na trh s mobilními komunikacemi, mobilním internetovým připojením (datové přenosy typu GPRS, EDGE, 3G, HSPA 42+, připravované vysokorychlostní připojení pomocí nové generace sítě LTE) a prodej telekomunikačních zařízení koncovému zákazníkovi. T- Mobile Czech Republic a.s. poskytuje služby jednotlivcům, firmám i veřejným institucím, které TMCZ dále dělí na jednotlivé zákaznické segmenty podle velikosti a přístupu k zákazníkovi.
▪ 11 ▪
Podíl na trhu telekomunikačních operátorů
2.2
Na současném českém trhu telekomunikačních operátorů jsou v současnou chvíli tři operátoři, společnost Vodafone a.s (člen skupiny Vodafone Group Plc), Telefónica Czech Republic a T- Mobile Czech Republic a.s. Po veřejné aukci frekvenčního spektra je možné, že bude trh přerozdělen mezi dalšího operátora. Ohrožením procentuálního podílu na trhu mohou být i takzvaní virtuální operátoři (Operátoři bez vlastní mobilní, datové a fixní infrastruktury), například v podobě BLESK MOBIL, který byl spuštěn ve spolupráci s Telefónica O2 v třetím čtvrtletí roku 2012. BLESK MOBIL již v rámci Q1/2013 aktivoval svého stotisícího zákazníka. Do budoucna tak virtuální operátoři mohou trh přerozdělit. Z následujícího grafu je patrný podíl na trhu jednotlivých telekomunikačních společností, podíl na trhu je platný ke koci roku 2012. A obsahuje zákazníky na všech typech služeb.
Obrázek 1 Podíl na trhu jednotlivých telekomunikačních společností, Zdroj: T-Mobile roadshow 2013
Dle t-press, tisková zpráva (2013) „K 31. 12. 2012 T-Mobile obsluhoval necelých 5,5 milionu zákazníků mobilních služeb, přičemž meziročně si na konto připsal 117 000 nových zákazníků, a to především v segmentu tarifních zákazníků. Předplacenou kartu Twist využívalo 2,4 milionu zákazníků. Měsíční churn (tj. počet zákazníků, kteří přestali používat služby operátora) se meziročně snížil na 1,1 %.“ Tabulka 1 Počet zákazníků TMCZ v tisících
31. 12. 2011
▪ 12 ▪
31. 12. 2012
Změna meziročně (zaokrouhleno)
Počet zákazníků – mobilní služby
5 381
5 498
2,2 %
Tarifní zákazníci
2 872
3 072
7,0 %
Twist zákazníci
2 509
2 426
-3,3 %
-86
117
n/a
Tarifní zákazníci
101
199
97,0 %
Twist zákazníci
-188
-83
n/a
Průměrný měsíční churn – mobilní služby
1,3 %
1,1 %
-0,2 p. b.
Tarifní zákazníci
0,5 %
0,4 %
-0,1 p. b.
Noví zákazníci
Zdroj: T- press – interní materiály
I vzhledem ke klesajícím tržbám, v celé oblasti telekomunikačního businessu, se společnosti podařilo dosáhnout relativně dobrých finančních výsledků, které se pozitivně obrátil v ukazateli EBITDA. Celkové tržby dosáhly cca 26,3 miliardy Kč, přičemž tržby z mobilních služeb činily 23,5 miliardy Kč. Mírný pád byl zaznamenán v oblasti měsíční útraty na jednoho zákazníka, zákazníci utratili za mobilní služby v průměru 362 Kč, což je o 4,7 % méně než vloňském roce. (t-press, tisková zpráva 2013) Tabulka 2 Ekonomické ukazatele za rok 2012 v Kč
31. 12. 2011
31. 12. 2012
Změna meziročně (zaokrouhleno)
Celkové tržby (mil.)
26 836
26 254
-2,2 %
Tržby ze služeb (mil.) – mobilní služby
24 727
23 498
-5,0 %
EBITDA (mil.) (integr. služby)
12 510
12 203
-2,5 %
EBITDA marže (EBITDA/celkové tržby)
46,6 %
46,5 %
-0,1 p. b.
380
362
-4,7 %
Tarifní zákazníci
584
538
-7,9 %
Twist zákazníci
151
143
-5,3 %
25 %
27 %
2 p. b.
ARPU – mobilní služby
Podíl nehlas. služeb na ARPU – mobilní služby
Zdroj: T- press – interní materiály
▪ 13 ▪
2.3
Organizační struktura firmy
Společnost T- Mobile Czech Republic a.s. se skládá z šesti divizních úseků, z úseku generálního ředitele, úseku segmentu rezidentních zákazníků (B2C), úseku financí (FIN), technologického úseku (TD), úseku segmentu firemních zákazníků (B2B) a úseku lidských zdrojů (HR). Každý úsek má svého výkonného ředitele a dále nižší organizační strukturu, která vždy podléhá řízení a zodpovědnosti daného vedoucího úseku (viz tabulka č. 1). Divize se dále dělí na menší organizační jednotky a hierarchie organizační jednotky je určována následující stupnicí. Organizační struktura v některých úsecích je odlišná podle činnosti útvaru. Například na technologickém útvaru funguje maticová organizační struktura, kde je u některých zaměstnanců (převážně vývojářů a analytiků) zajištěno řízení pomocí maticové struktury. Každý zaměstnanec podléhající tomuto systémů má svého resource manažera (head, team leader, senior head) a zároveň jednoho nebo i více projektových manažerů, kde je zaměstnanec zodpovědný a podřízený svou částí dodávky jednomu nebo více projektových manažerům. V minulých dvou letech proběhly dvě velké reorganizační akce. Při poslední reorganizaci došlo k velké defragmentaci organizační struktury s cílem zefektivnit řízení zaměstnanců a vytvoření prostředí, kde zaměstnanec má povinnost sebekontroly a zodpovědnosti za práci, kterou společnosti odvádí a která má firmě vydělat peníze. Vzhledem k mezinárodnímu zaměření firmy uvádím v tabulce i anglické názvy divizní struktury a řídících pozic. Tabulka 3 Organizační struktura
Název struktury
Name of structure
Nejvyšší pozice v rámci struktury
Úsek
Division
Division director
Útvar
Department
Vice president
Oddělení
Unit
Senior head
Tým
Team
Head or team leader
Zdroj: Interní materiály TMCZ
▪ 14 ▪
3.
OUTSOURCING
„Outsourcing (Outside resource using) v doslovném překladu znamená používání vnější zdrojů“(Dvořáček, Tyll, 2010, s.2), Někdy se také můžeme setkat s dvouslovným chápáním anglických slov – out a sourcing (vnější zdroje). V obou případech lze outsourcing charakterizovat jako soubor činností, které společnost za tržní cenu nakupuje od jiných podniků. V praxi to znamená, přenesení některých aktivit a zodpovědností na vybraného externího dodavatele. Outsourcovat lze téměř cokoliv, celou část výrobního procesu nebo jen jeho část, možnost outsourcovat taktéž nezávisí na druhu činnosti, i když v českých podmínkách je u větších firem, zobecněno na základě vlastních zkušeností, nejvyužívanější outsourcing IT služeb, gastronomických služeb, úklidových prácí a bezpečnostních služeb Základní rozdíl mezi outsourcingem a prostým nákupem zboží je dlouhodobá spolupráce mezi podnikem a poskytovatelem outsourcingu. Rozdíl najdeme též v platbách, u outsourcingových služeb velmi často mluvíme o tzv. paušálech a o cenách za nadstandardní služby. Paušál je smluvně, předem dohodnutá cena za určité období poskytovaných služeb. Tato smlouva, v níž je cena obsažena, obsahuje základní portfolio služeb či hmotného majetku poskytované dodavatelem v rámci dohodnutého závazku, včetně záruk a pravidel spolupráce, které má klient v rámci paušálu zaplaceny. Pod položkou nadstandardní služby se skrývá oceněný katalog služeb, kde si odběratel outsourcingových služeb může objednat práce, které nemá zaplacené v rámci paušálu. Důležitým faktorem, jak se rozhodnout, že se činnost v rámci podniku bude outsourcovat je samotná efektivita daného výrobního procesu. Podnik by měl převážně outsourcovat takové činnosti, které jsou z pohledu jeho hlavní činnosti neefektivní, nevlastní k nim potřebné know-how, nemůže si dovolit zbytečné navyšování a udržování kapacity lidských a výrobních zdrojů, či zbytečně navyšují výrobní a operativní náklady společnosti. Činnosti, které není vhodné outsourcovat vycházejí většinou z hlavního zaměření firmy, z oblasti, které přinášejí firmě hlavní část příjmů, a vzniká zde ojedinělé know how. Taková část businessu je nazvaná jako „core business“. Kde leží hranice co ještě je možné efektivně outsourcovat a co už nikoliv je popsáno v následujících kapitolách. Nejdříve je nutné popsat jaký outsourcing a jakých částí je vůbec možné ve společnosti využít.
▪ 15 ▪
3.1
Druhy outsourcingu
Outsourcing lze rozdělit podle několika kritérií. Outsourcing dělíme na kategorie podle místa outsourcingu a dle komplexnosti. (Graver, 1999) Druhy outsourcingu Místo
On-site
Komplexnost
Off-site
Nearshoring
Částečný outsourcing
Komplexní outsourcing
Offshoring
Obrázek 2 Struktura druhů outsourcingu, Zdroj: Graver 1999, vlastní úprava
3.1.1 Outsourcing dle místa činnosti Outsourcing dle místa činnosti dělíme na dvě základní skupiny, on-site (v místě společnosti) a off-site (mimo místo společnosti). Off-site outsourcing lze dělit na tři kategorie, Near-shore a Offshoring. V případě On-site outsourcingu je poskytování externích služeb v rámci firmy v jednom státě, zaměstnanci dodavatele jsou společností pronajímáni a vykonávají domluvené činnosti outsourcerovi. Off-site outsourcing je outsourcing prováděný mimo stát společnosti, dále jej dělíme podle úrovně společných prvků outsourcera a dodavatele. U Nearshor outsourcingu je outsourcovaná firma s dodavatelem spojená společnou kulturou, jazykem či znalostmi. V případě off-shoringu mluvíme o přemístění procesů z domácího teritoria společnosti do zahraničí.
▪ 16 ▪
3.1.2 Outsourcing dle míry komplexnosti Podle komplexnosti dělíme outsourcing na částečný outsourcing a komplexní outsourcing. Částečný outsourcing je vysvětlen jako vytěsnění pouze určité části procesu. Pro komplexní outsourcing je specifické, že outsourcováním celé části procesu vzniká vysoká míra propojení, což mimo jiné pro outsourcera (společnost, která si nechává poskytovat služby) znamená, že dodavatel nemůže být jednoduše nahrazen a vzniká problém takzvaného „vendor locku“. Kdy ve velké části případů dochází k velké ztrátě know how a firma, která služby poskytuje, se stává na trhu pro firmu nenahraditelnou. Z této situace vede velmi dlouhá a těžká cesta zpět, kdy často jediným možným řešení „vendor locku“ je změna platformy a znovuvybudování know how. Problém „vendor locku“ však nastává nejen ve výměně dodavatele, ale i ve zpětné internalizaci procesu. Objevuje se tak zde vysoká míra závislosti, kterou je ale v každém případě nutné řešit. Do stejného problému se na některých klíčových IT systémech dostala i společnost TMCZ. Konkrétní důsledky a možnosti nápravy jsou popsány v praktické části práce. Existuje samozřejmě velké množství možností jak dělit outsourcing, které se ale ve velké části shodují. Jedním z odlišných způsobů separace je Graverovo dělení outsourcingu, který je částečně založen na dělení podle komplexnosti, s tím rozdílem, že nejvyšší formou outsourcingu je podle Gravera (1999) outsourcing celého procesu. Graver (1999) uvádí celkem tři stupně outsourcingu: 1. Individuální (individual) - což je v podstatě outsourcing určité činnosti 2. Funkční (functional) - založené na vytěsnění určité funkce dle funkčního pojetí podniku 3. Procesní (process) - zde se jedná o outsourcing celého procesu, podobný komplexnímu outsourcingu Trčka (2011) uvádí ve svém článku typy IT outsourcingu, které jsou podle mne shrnutím předcházejícího obecného dělení outsourcingu na typy outsourcingu, které jsou přímo spojeno s oblastí IT: Kompletní outsourcing IT. Pokud aplikujeme tento typ outsourcingu, dodavatel přebírá celou část IT oblasti, včetně zaměstnanců a infrastrukturní části IT. Outsourcing vybraného procesu – vendor vykonává pouze část procesu, který může být pro firmu problematický, či nevýhodný. Aplikační outsourcing – vendor zajišťuje běh a správu vybrané aplikace, typicky to bývá aplikace CRM oblasti nebo e-shop.
▪ 17 ▪
Technologický outsourcing – outsourcing technologické infrastruktury, typicky může jít o poskytování serveru či datových úložišť. Personální outsourcing – takzvaný bodyshop. Vendor outsourcerovi pronajme svého zaměstnance, který přesně odpovídá požadavkům. Nespornou výhodou v tomto typu outsourcingu je flexibilita při časově omezených aktivitách. Nevýhodou může být ztráta know how a vyšší náklady oproti vlastním zaměstnancům.
3.2
Důvody outsourcingu
Tak aby platilo, že „dělám jen to, co umím skutečně dobře“ (HEJTMÁNEK 2007, s. 2), je důležité vybrat oblasti outsourcingu skutečně pozorně a mít skutečné důvody pro outsourcing. Důležitým aspektem pro využití outsourcingu je téměř neomezená kapacita lidských i výrobních zdrojů, které můžeme mít v daný okamžik k dispozici. Velmi výhodný je outsourcing na vývoj a údržbu aplikací, které podnik využívá pouze po určitou dobu. Jde například o činnosti spojené s novou legislativní úpravou, kdy je třeba do systémů zapracovat legislativní požadavky velmi rychle a bezodkladně. Nezbývá tak čas a zdroje na analýzu problému. Toto je klasický příklad, kdy je efektivnější a rychlejší využít externích zdrojů (pokud je to samozřejmě možné). Důvodem pro outsourcing je v tomto případě nutnost soustředit se na hlavní činnost společnosti, ale zároveň neopomíjet činnosti, které by mohly hlavní výdělečnou část podniku ohrozit. Dle Skály (2004) je outsourcing je velmi dobrým nástrojem pro snížení a regulaci provozních nákladů. Snížení operativních nákladů je jedním z nejpřesvědčivějších taktických důvodů pro outsourcing. Outsourcing redukuje potřebu investovat do kapitálových fondů a vedlejších činností podniku, díky tomu je k dispozici více kapitálu pro základní oblasti. Dle Voříška, Brucknera (1998) je neméně důležitým důvodem pro outsourcing požadavek na určitou expertní znalost či nedostatkové know-how ve společnosti. Internalizace v případě nedostatečné využitelnosti experta není vhodná a stojí firmu nemalé náklady. Velmi zajímavým důvodem pro volbu outsourcingu je sdílení rizik při neúspěšné investici, tato podmínka však musí být smluvně ujednána. Důvod pro outsourcing nemusí být nutně spojen s finančně nákladovými aspekty. Jeden z nejdůležitějších důvodů pro outsourcing je získání konkurenční výhody, tento důvod zařazujeme ke strategickým s nutnou predikcí do budoucnosti. Organizační důvody nelze jako důvod outsourcingu opominout, po-
▪ 18 ▪
mocí outsourcingu jde výrazně zploštit organizační struktura a tak usnadnit práci manažerům. Vedlejší efektem může být budování image partnerství s předními společnostmi na trhu. Dle Voříška, Brucknera (1998, s. 11) lze důvody outsourcingu shrnout do následujících čtyř skupin: Konkurenční důvody Věcné důvody Finanční důvody Organizační důvody 3.2.1 Konkurenční důvody Strategický důvod, který má za úkol objasnit nutnost outsourcingu. Příkladem může být nová technologie, která by společnosti trvala dlouho vyvinout, ale místo ní si může službu outsourcovat, Ve spojení s exkluzivitou ošetřenou ve smluvních podmínkách může podniku tato spolupráce přinést konkurenční výhodu. 3.2.2 Věcné důvody Vycházejí z hlavního předpokladu, že výhodné je outsourcovat pouze ty oblasti, které se nenachází ve skupině činností patřících do „core business“. Tím, že outsourcujeme zdroje, které musely doposud pracovat na, pro firmu nedůležitých (nevynášejících) činnostech, tím jejich alokaci uvolníme na činnosti, které jsou pro firmu ziskové nebo v daném okamžiku strategické. Aktivita nemusí být však jenom zisková nebo strategická, existují i další věcné důvody proč určitou činnost outsourcovat. Například flexibilita, která je úzce spojená s konkurenčními důvody. Lze si tak představit i situaci, kdy například marketingová firma zabývající se reklamou, outsourcuje svou core část, příkladem může být tisk propagačních materiálů z finančních důvodů nebo z důvodu flexibility v daném časovém okamžiku.
▪ 19 ▪
3.2.3 Finanční důvody Obecně lze říci, že právě finanční důvody a problémy z nich vznikající vede velké množství firem k využití možnosti outsourcingu a opustit tak historický model firmy, které celé své portfolio činností (hlavních a vedlejších) spravuje svými vlastními lidskými a technickými zdroji. Dle Voříška, Brucknera (1998, s. 11) je právě úspora nákladů hlavním důvodem pro využití outsourcingu, zároveň ale zmiňuje, že by to neměl být důvod hlavní. Na určení hlavního důvodu, kdy a jak přistoupit k outsourcingu je třeba provést pečlivou analýzu a až na základě jejích výsledků, které ale v současnou chvíli nemusejí vycházet v černých číslech, posoudit zda outsourcing má pro danou oblast (činnost) smysl. 3.2.4 Organizačního důvody Organizační důvody jsou úzce spjaté s důvody věcnými a finančními. Organizačním důvodem může být snaha o zploštění (defragmentaci) organizační struktury a následně tím snížení nákladů na vedoucí a liniové pracovníky. Dodavatelským způsobem je ale zároveň zajištěna podpora outsourcovaných činností či celých procesů. Zelenka (2011, časopis) uvádí kromě výše zmíněných ještě další důvod proč se propůjčit outsourcingu. Zelenka uvádí, že důvod pro outsourcing může nastat když: Chci zlepšit kvalitu – cílem může být zlepšit pečlivost, spolehlivost nebo přesnost služeb prostřednictvím operací prováděných pod smluvním tlakem Chci vyřešit strategický nedostatek zdrojů – například přesunutí výroby pro nedostatek ploch pro zabezpečení budoucích výrob (zde se finanční pohled projevuje jako úspora budoucích nutných investic). Chci udržet dobré hodnocení pro své jméno/značku – nepopulární činnosti z pohledu veřejného mínění outsourcuji. Typickým příkladem může být vymáhání dluhů. Nejde jen o to, že banky se chtějí soustředit na svůj hlavní business, ale také nechtějí být spojovány s nepopulárními kroky. Ostatně mnoho z nás vymahačskou činnost také raději „outsourcuje“ jiné osobě či firmě. Chci dostat bonusy – top management firem může mít postavené bonusy na výnosech, které mu umožní, díky odprodeji oddělení či procesů a jejich následnému nákupu jako služby v krátkodobém horizontu vydělat.
▪ 20 ▪
Proč tedy podniky outsourcují? Dle Accenture (2002) je primárním cílem firem převod kapitálu na výdaje. Externí zdroje (náklady na ně) jsou následně zkapitalizovány a převedeny jako výdaj na zhodnocení majetku, který se nachází v majetku outsourcera. Accenture mezi další hlavní důvody proč přistoupit k outsourcingu uvádí nižší náklady na práci, unikátní znalost, přístup k novým technologiím.
Obrázek 3 Proč podniky outsourcují (Accenture, 2002)
3.3
Proces outsourcingu – analýza
„Outsourcing jako proces se realizuje prostřednictvím projektu. Outsourcingový projekt je závislý na funkční oblasti, na dosavadním řešení funkční oblasti a na typu smluvního, vlastnického (nebo potenciálního) vztahu poskytovatele a zadavatele.“ Voříšek (1998, s. 15) Dle Brucknera, Voříška (1998) je proces outsourcingu rozdělen do šesti následujících bodů: 1. Nutnost vytvoření strategické analýzy funkčních oblastí (například Porterův hodnotvorný řetězec) 2. Přesné určení oblastí, které mají být ze stávající činnosti společnosti vytěsněny
▪ 21 ▪
3. Definice rozhraní „podnik – poskytovatel“ a definice požadavků na poskytovatele (RFP, SLA…) 4. Výběr vhodného poskytovatele outsourcované činnosti 5. Transformace (organizační struktury, stávajících procesů) 6. Řízení vztahu mezi podnikem a poskytovatelem
Obrázek 4 Kroky v rozhodování NAKUP - DĚLEJ (Dvořáček, Tyll, s. 16)
„Při rozhodování o vytěsnění určitých činností procesům musí management společnosti držet několika elementárních zásad. Předně se jedná o výběr a následné vytěsnění takových činností a procesů, které primárně netvoří hodnotu pro zákazníka a jsou spíše podpůrné.“ (Dvořáček, Tyll, s.16)
3.4
Procesy vhodné k outsourcingu
Důležitou činností při výběru vhodného outsourcingového dodavatele, či správného výběru oblasti vhodné pro outsourcing je analýza ve které je třeba brát v potaz několik důležitých aspektů a otázek nad kterými je třeba se zamyslet a případně zkonzultovat, dříve než je iniciace outsourcingu na některou část svého odvětví započata. Příklady rizikových aspektů a otázek před rozhodnutím o outsourcingu:
▪ 22 ▪
Neprozrazuji či neohrožuji know-how hlavní činnosti podniku? Nevzdávám se plně kontroly (vhodnost v daném odvětví) nad vlastním výrobním procesem? Dokážu vyrovnat s integrací outsourcingového partnera do společnosti? Bude efektivní z pohledu nákladovosti či zvýšené konkurenceschopnosti společnosti? Sociální aspekty integrace outsourcingového partnera do společnosti. „Management podniku musí pravidelně analyzovat situaci v podniku, a to z hlediska množství zdrojů, jejich kvality, využití (kapacitní plánování), potřeby jejich doplnění a v neposlední řadě také musí vyhodnocovat, zda je pro organizaci výhodné disponovat vlastními zdroji nebo tyto zdroje podle potřeby najímat externě, tj. outsourcovat.“ (Dvořáček, Tyll, 2010, s. 15). Podle Dvořáčka, Tylla (2010, s. 15) patří mezi současné trendy moderního managementu orientace podniku na efektivnost a maximální pružnost organizace, při minimálních nákladech na čas a zdroje. V souvislosti s touto řídící metodou mluvíme o tzv. Lean Managementu, řízení štíhlé organizace. Z rozhodnutí managementu v rámci této koncepce řízení, by tak měli vyplynout ty aktivity, které firmu neúměrně zatěžují a nepřidávají výraznější hodnotu produktům vlastního portfolia. Základním předpokladem pro efektivní využívání outsourcingových služeb je snížení nákladů na implementaci, řízení a operativní provoz. Do budoucna je to také jedna z velkých oblastí pro společnost, kde lze hledat významné úspory a zefektivňovat proces outsourcingu.
Obrázek 5 Přehled podnikových procesů
▪ 23 ▪
3.4.1 Porterův hodnotvorný řetězec pro potřeby outsourcingu Porterův hodnotvorný řetězec je používaná metoda členění podnikových aktivit na primární a sekundární činnosti. Toto rozdělení by v ideálním případě mohlo nabízet možnosti, které procesy případně části procesů je vhodné outsourcovat. Za primární (hlavní) činnosti lze považovat činnosti přímo spojené se samotnou výrobou podniku. Podle Portera, 1994, s. 155 lze primární činnosti podniku rozdělit na následující: 1. Řízení vstupních operací, výroby a provozu 2. Řízení výstupních operací, marketingu, odbytu a servisní služby Podpůrné procesy lze rozdělit na: 1. Infrastrukturu podniku 2. Řízení lidských zdrojů 3. Technologický rozvoj 4. Obstaravatelskou činnost Nelze obecně říci, že po rozdělení aktivit v rámci podniku necháme outsourcovat jen ty podpůrné. Mnohem lepší je jednotlivé činnosti rozdělit na klíčové a neklíčové. Některé podniky mohou mít problém s outsourcingem technologických aktivit (například kompletní správa informačních systémů), z důvodu velkého rizika úniku interních informací, či z obavy ochrany osobních údajů svých zákazníků. Zároveň Porter vysvětluje, že zřídkakdy se na hodnotě společnosti podílí pouze jeden subjekt. Je důležité při zpracování kompletní interní analýzy brát v potaz i ostatní zainteresované subjekty.
Obrázek 6 Porterův hodnotvorný řetězec (převzato z knihy Františka Kováře Strategický management,2008, s. 150)
3.5
Výhody a nevýhody outsourcingu
▪ 24 ▪
Výhody se z velké části shodují s důvody proč outsourcovat. Podle Voříška a Brucknera (1998, s. 25) lze shrnout výhody outsourcingu do následujících bodů: Přístup ke světové úrovni znalostí – expertní znalost Nové technologie bez vedlejších nákladů (pouze náklady za integraci, nikoliv za výzkumnou, vývojovou a testovací část) Rychlejší nástup nových technologií Odpadá odpovědnost za oblast a za její řízení Rozložení nákladů (plateb za služby) a redukce investic Přísun peněz Jako největší nevýhodu outsourcingu považuji ztrátu operability a možný únik interních informací a know-how. Značným omezením je i ztráta kontroly nad outsourcovanou oblastí, což může mít za následek snížení kvality služeb či výsledných produktů. I když by měl být vztah dodavatele a objednavatele založen na důvěře, může být tato tenká hranice překročena. Též integrace outsourcingu do společnosti může být nevýhodou v případě, že je její nákladovost vysoká nebo sociální aspekty ve firmě nedovolují hladký průběh integrace do firemních procesů a činnosti firmy. Rizikem včleňování je vnímáno i možnost krachu dodavatele či nutná změna outsourcingového partnera, tento nepříjemný krok samozřejmě generuje možnost vyšší nákladovosti na outsourcing a nutnost integrace nového outsourcingového partnera do společnosti. V případě analýzy vhodnosti využití služeb outsourcingu je třeba brát v úvahu výše zmíněná rizika, výhody, ale i nevýhody této metody řízení.
3.6
Cena outsourcingu
Výše bylo zmíněno, že finanční důvod pro zavedení outsourcingu by neměl patřit mezi primárními důvody. Přesto však jsou právě náklady na provozovaný outsourcing velmi důležité pro výběr vhodného partnera a při výběru partnera může sehrát velkou roli. Nízká cena však nesmí být rozhodujícím kritériem. Rozhodující by měl být výhodný poměr kvality, ceny, podpory služeb a profesionality. Je správné předpokládat, že náklady na outsourcing budou nižší než současné náklady na provozovanou službu. Do výpočtu by ale také měly být zahrnuty fixní náklady nikoliv jen náklady variabilní, přímo spojené s vykonávanou službou. Náklady lze dle Dvořáčka, Tylla (2002) rozdělit na: Výrobní náklady ve funkční oblasti, což jsou náklady, které nám poskytovatel fakturuje za dodané služby a zboží
▪ 25 ▪
Transakční náklady – do této skupiny řadíme náklady spojené s vypracováním smluv, s analýzami, monitoringem poskytovaných služeb, s vyhodnocováním plnění SLA a náklady na komunikaci mezi klientem a poskytovatelem. Další položkou jsou ušetřené fixní náklady. Přeci jenom původní zaměstnanec, který vykonával outsourcovanou činnost (pokud budeme zmiňovat pronájem služeb) musel mít své vlastní pracovní místo, bylo mu placeno pojištění (zdravotní a sociální), pravděpodobně byl taktéž příjemce firemních benefitů (například příspěvku na penzijní připojištění). Pravděpodobně seděl v klimatizované budově se sociálním zařízením, kde každý zaměstnanec zvedá náklady na správu budovy a majetku. Tyto všechny a mnohé další náklady spojené s vlastními zaměstnanci, zaměstnavatel v případě úplného outsourcingu služeb ušetří. Míra snížení nákladů se samozřejmě odvíjí od komplexnosti outsourcingu. U některých typů outsourcingů, jako je například bodyshop experta na danou oblast, je možné, že firma neušetří, ale spíše naopak. V tomto případě předpokládám, že důvodem pro outsourcing nebyly finance a snížená nákladů na danou oblast, ale například nutnost získat konkurenční výhodu v oblasti, která jej klientovi neznámá. Jednotlivé platby za outsourcing můžeme v zásadě rozdělit na paušální ceny a na ceny proměnlivé. „Paušální platby za paušální balík služeb (fixed fee for fixed bundle of services) jsou jednou z největších principiálních výhod outsourcingu a také jsou ve většině případů podnikem požadovány. Principem je samozřejmě, aby cena byla nižší než průměrné náklady podniku na interní (resp. dosavadní) provoz podniku a zároveň byla vyšší než průměrné náklady (včetně investičních) poskytovatele na provoz podniku“ (Bruckner, Voříšek, 1998 s. 45). Proměnlivé platby (fix time/ fix price) jsou druhem platby za outsourcing, kdy není výhodné pro zadavatele využívat paušálních plateb. Tento jev může nastat v případě sezónního využívání externích služeb (například úklid listí). Cena poté musí být nastavena výhodně pro obě strany, aby nedošlo k jednostranné dohodě, která by zapříčinila nutnost kooperace s jinou outsourcingovou společností. Akt výměny by tak výrazně navýšil náklady na outsourcing.
▪ 26 ▪
3.6.1 Pravidla a přístupy k cenotvorbě Dle Mervarta (2004, časopis) lze cenotvorbu outsourcingových služeb postihnout těmito třemi přístupy: Nákladový přístup Přínosový přístup Tržní přístup Nákladový přístup vychází z historických dat outsourcované společnosti s jistou predikcí do budoucnosti. Není těžké si spočítat, kolik společnost služby stály, když jej vykonávali interní zaměstnanci. Cenový návrh ceny společnosti musí být v každém případě akceptován i druhou stranou, což ale v tomto případě nebývá problém. Do analýzy je třeba zahrnout i položky spojené se zrušenými službami, které mají být zahrnuty do outsourcované sféry společnosti. Přínosový přístup analyzuje cenu za outsourcing z pohledu přidané hodnoty produkovaných služeb. K jednotlivým službám je přiřazován skutečný podíl na celkovém zisku společnosti, či na celkové profitabilitě. Tržní přístup vychází z analýzy konkurence. Porovnává ceny služeb od jednotlivých poskytovatelů. Tato metoda je nejpřesnější v případě kvalitních dat. Je ale velký problém porovnat nesourodé společnosti s odlišnou kvalitou a rozsahem služeb. Celkové náklady na outsourcing se skládají z následujícího vztahu:
Obrázek 7 Celkové náklady outsourcingu
3.7
SLA
SLA neboli Service level agreement je smluvní dohoda, která popisuje úroveň poskytovaných služeb poskytovatele outsourcingu. Vznikla potřebou vzájemně si mezi dodavatelem a zákazníkem dojednat rozsah prací, flexibilitu při změnových požadavcích a sankce za nedodržení sepsaných pravidel. „SLA by mělo být zaměřeno na tři klíčové oblasti. První bychom mohli nazvat „zárukou infrastruktury“, v praxi sem patří zejména charakteristiky typu vybavenost, konektivita, spolehlivost hardware a schopnost integrace různých technologií. Pro druhou klíčovou oblast se všeobecně vžil pojem „procesní záruky“, kde se nejčastěji jako příklad uvádějí změny v pracovních procesech, jako jsou například přidání nového uživatele, nové-
▪ 27 ▪
ho účtu atd. Třetí kategorii nazýváme „vzrůstající záruky“. Úkolem této oblasti, jak již sám název napovídá, je především růst záruk a jistot, které dodavatel poskytuje svému zákazníkovi před možným selháním a nezdary.“ (Hora, časopis system online) Vzhledem k nutnosti nastavené procesy „měřit“. Je nutné si způsob a intenzitu měření domluvit se svým dodavatele. Měření výkonových ukazatelů v drtivé většině měří povolaný interní pracovník ze zadavatelské společnosti. Aby byla data správně vyhodnocena je třeba se s dodavatelem domluvit na systému hodnocení měření a z jeho výsledků následně počítat případný výpočet sankcí. Dokument SLA by měl být koncipován, tak aby byl oběma stranám motivační prvkem, který zainteresované firmy povede ke vzájemnému rozvoji.
▪ 28 ▪
4.
CLOUD COMPUTING
„Cloud computing je jedno z velmi oblíbených marketingových spojení v IT průmyslu. Cloud computing je sdílení hardwarových i softwarových prostředků pomocí sítě. Právě tento princip dal systému název, v diagramu se podobá mraku (anglicky Cloud).“ (Cloud computing, 2010). „Základem Cloudu je tedy vizualizace (snadné školování výpočetní kapacity podle potřeby), grid computing a služby. Zákazník platí pouze za využívaný výkon, čas, služby či přenesená data. “ (Procházka, Klimeš 2011, s. 280) Dle serveru zive.cz je Cloud computing je z principu jakýkoliv program nebo služba, která je dostupná prakticky odkudkoliv, z domácího i pracovního počítače nebo z internetové kavárny, protože ukládá uživatelská data nebo celou svou aplikační logiku na server kdesi na internetu. Cloud computing využívá každy kdo používá e-mail na seznam, cz, gmail nebo stahuje či nahrává dokumenty na www.ulozto.cz či www.czshare.cz Předešlé příklady se dotkly spíše osobního použití než firemního přístupu. Pokud bychom měli zmínit přístup korporací ke cloudovým řešením, tak zde je Cloud velmi (ve své podobě IaaS, SaaS i PaaS – popsáno níže) využíván pro správu a využití serverů, zajištění webhostingu, či k využití kancelářských aplikací, kde příkladem může být MS Office365 od společnosti Microsoft. Do cloud computing je v dnešní době začleněno již velké množství velkých a malých firem, které bud Cloud computing poskytují, nebo sami využívají. Známou firmou poskytující Cloud computing služby je například společnost Google, Microsoft, Dell či Amazon. Výhodou cloud computingu je pro zákazníka každopádně úspora na jednorázových nákladech, kdy zákazník nemusí vynálezat větší finanční prostředky pro na příklad nákup nových nebo upgrade serverů, nového software nebo také nemusí řešit kapacitu datových úložišť. Platby jsou v Cloud computingu rozložené v čase a jsou přímo závislé na objemu a typu poskytovaných a v efektivním případě i využívaných služeb. Další výhoda je úspora na monitoringu a údržbě provozovaných služeb. Jako nevýhoda se může jevit možná ztráta citlivých informací, která ale není o nic větší než při jakékoliv jiné outsourcované činnosti. V souvislosti s bezpečností je zaznamenáván nárůst v poskytování zabezpečovacích služeb, jako je například šifrování a i to přispívá k mému tvrzení, že Cloud computing negeneruje větší bezpečnostní rizika. Dle Procházky, Klimeše (2011) jsou základními typy poskytovaných cloudových služeb:
▪ 29 ▪
4.1
IaaS - Infrastructure as a Service
Infrastruktura jako služba. Poskytnutí služby komplexní infrastruktury IT. Zákazník koupí IaaS získá kompletní infrastrukturu, jako jsou servery, datová úložiště čí síťové prostředí. Službu a údržbu objednaných strukturálních komponent zajišťuje poskytovatel Cloudu. Výhodou je možnost téměř okamžitého zvýšení či snížení výkonu (například vánoční navýšení výkonu serveru, na kterém běží vytížený e-shop). Někteří provozovatelé Cloudu dnes dokážou dokonce tyto modifikace provádět a účtovat v reálném čase.
4.2
SaaS - Software as a Service
Software jako služba. Asi nejznámějším produktem Cloudu je možnost pronájmu aplikace od třetích stran. Zákazník si pravidelnou platbou nechá zpřístupnit aplikaci a nemusí řešit počet licencí či aktualizace, vše za něj řeší poskytovatel aplikace. Zákazník nemusí mít outsourcovaný celý IS, ale pouze jeho část. Zákazník hostuje a platí pouze za tu část aplikace, kterou si vybere a skutečně využívá. Možnou nevýhodou je malá možnost customizace daného produktu, proto například v CRM oblasti je využití SaaS mnohem menší než například u jednotných office produktů.
4.3
PaaS – Platform as a Service
Platforma jako služba, tento typ služby nabízí možnost využití platformy pro vývojové prostředí a poskytuje prostředky pro kvalitní provoz internetových aplikací. společnost využívající PaaS, by měla mít velmi zjednodušené testování (možnost online využití několika druhů platforem). Společnost nemusí vlastnit vlastní servery, databázová úložiště ani záložní servery. Díky dynamickému přiřazování prostředků by nemělo dojít ani k přetížení nástrojů například při nadměrném okamžitém vytížení.
4.4
Ekonomické důvody pro využívání Cloudu Dle Microsoft (2010, s. 3) jsou ekonomické důvody (zejména úspory z rozsahu)pro
využití Cloudu následující: Úspory na straně poskytovatele služeb: Například: rozsáhlá datová centra snižují náklady na jeden server. Fixní náklady na provoz celého datového centra nejsou přímo úměrné počtu serveru v místnosti. Příkladem může být zabezpečovací technika datového centra, chlazení či ostraha. Jeden technik dokáže efektivně spravovat i několik tisíc serverů. Úspory z rozsahu jsou tu patrné ve velké míře i ostatních mzdových nákladů na lidské zdroje.
▪ 30 ▪
Sdružování požadavků na straně využívání služeb: Narůstající požadavky na výpočetní výkon znamenají lepší celkovou variabilitu, což umožňuje zvyšovat míru a efektivitu využití pronajímaných serverů. Efektivita modelu více klientů: Při přechodu na model víceklientských aplikací snižuje zvýšení počtu klientů (tj. zákazníků) správu aplikací a náklady na servery na jednoho klienta. Flexibilita: V případě využívání cloudových služeb není nutné v provozních špičkách, jako jsou například Vánoce dokupovat další výkonností prvky do serverové infrastruktury. Cloudová datová centra jsou vybavena na řešení těchto výkyvů v požadovaném období.
Obrázek 8 Ekonomické výhody Cloud computingu (Microsoft, 2010, s.2)
▪ 31 ▪
5.
INSOURCING
V předchozích kapitolách bylo řečeno, co si lze představit pod pojmem „outsourcing“. Outsourcing lze definovat jako nákup externích zdrojů na realizaci vedlejší procesů firmy za účelem zvyšování efektivity a konkurenceschopnosti podniku, podmínkou pro outsourcing je dlouhodobá spolupráce mezi dodavatelem
outsourcingových služeb a
firmou, která outsourcovanou práci poptává. Opačný stav, kdy podnik zdroj obhospodařuje interně, bývá nazýván „insourcing“. Pojem insourcing může být někdy zúžen na situaci, kdy podnik obhospodařuje zdroj interně a služby tohoto zdroje jsou vstupem nejen do jeho hlavní činnosti, ale také je poskytuje podnikům jiným. (Bruckner, Voříšek, 1998, s. 23) V některých materiálech se pojem insourcing nazývá backsourcing (back in house). Nelze však tvrdit, že backsourcing je pouze jiným názvem pro insourcing. Při insourcingu předpokládáme, že převzetí zpět do interních řad bude včetně dodavatelský postupů (velmi často se proto snažíme převzít externího zaměstnance, který práci skutečně vykonával). Backsourcingem myslíme spíše internalizaci samotné aktivity nikoliv dodavavatelský procedur a procesů. S Backsourcingem je tak spojená nová definice insourcovaných procesů. Dle CIO (Overby, 2005) je backsourcing proces, kdy je otsourcovaná aktivita znovu internalizována. Tento zpětný postup není jednoduchý, neexistuje dostatečné množství dat pro správnou analýzu, kdy je tento proces vhodný. Zaleží na velkém množství faktorů, zda tato zpětná přeměna dává smysl a má šanci být úspěšná. O možnosti zpětného insourcingu je vhodné přemýšlet již před podepsání smlouvy s outsourcingovou společností. Je důležité do smlouvy zahrnout taková ustanovení a jasné podmínky, kdy společnost může vypovědět smlouvu dodavateli outsourcingu a znovu tak získat kontrolu nad svou činností v případě, že se outsourcing nezdaří či nebyly plně dodrženy podmínky kontraktu. I přesto, že budete mít definována přesná ustanovení a podmínky kontraktu, může se stát, že firma, při procesu insourcingu, bude muset zaplatit vysoké pokuty z odstoupení od smlouvy Existuje však několik základních pravidel, jak procesu insourcingu nastavit řád a zařídit si tak, že se mi investice do reorganizace procesu z dlouhodobého hlediska vyplatí. 1. Informovat dodavatele o zahájení insourcingového procesu. Tento krok je nezbytný, bude nutné nejen splnit závazky vyplývající ze smlouvy, ale zároveň to může pomoci k vytvoření lepšího kooperativního klimatu
▪ 32 ▪
2. Provést důkladnou analýzu nad potřebami organizace a objektivně vyhodnotit výsledky spolupráce s outsourcingovým partnera. V ideálním případě jsou tyto analýzy prováděny v pravidelných intervalech a výsledky hodnoceny průběžně. V případě absence kvalitních dat může dojít k nesplnění očekávání z insourcingového procesu. 3. Vytvořit plán insourcingu a jeho časový rozvrh. Plán by měl obsahovat ustanovení, která zajistí, že dodavatel vrátí všechen majetek outsourcované společnosti a zajistí podporu společnosti svými zaměstnanci po určitou dobu, při níž poskytuje smluvené služby, dokud společnost plně nezíská kontrolu nad aktivitou. 4. Předejít sociální problémům – rychle přiřadit zaměstnance k novému procesu a přidat jim odpovědnosti. Tento krok je potřeba udělat co nejdříve, aby byla minimalizována rizika nejistoty zaměstnanců a související produktivity práce. 5. Zajistit bezpečností politiku na ochranu důvěrné informace. Je důležité, aby se minimalizovala rizika spojené s nespokojenými zaměstnanci a neoprávněnými přístupy k chráněným datům nebo narušením IT systému. 6. A nejdůležitější bod závěrem – informovat o cílích insourcingu a cílích podniku všechny dotčené třetí osoby. Tento akt pomůže získat podporu a spolupráci interních a externích zákazníků, partnerů, dodavatelů a akcionářů, kteří budou změnou ovlivněny.
Obrázek 9 Princip insourcingu a outsourcingu (Bruckner,Voříšek, 1998, s.25)
▪ 33 ▪
5.1
Výhody a nevýhody insourcingu
Jako výhody insourcingu by se dali vyjmenovat nevýhody outsourcingu a opačně. Za nejdůležitější výhodu insourcingu považují návrat a zvyšování firemního know how a menší riziko bezpečnostního incidentu, jako je například únik informací. Nákladovost insourcingu je odlišná od situace v podniku. Je velmi důležité podrobně si zanalyzovat jednotlivé možnosti a na základě informací se rozhodnout, který proces je pro firmu výhodnější. Z obecného hlediska nelze žádný proces, outsourcing ani insourcing, doporučit.
▪ 34 ▪
6. STRATEGICKÉ PROJEKTY ZAMĚŘENÉ NA OUTSOURCING/INSOURCING – T-MOBILE A.S. V T-Mobile a.s. (dále pod zkratkou TMCZ) pracuji čtvrtým rokem, V roce 2009 jsem nastoupila právě v momentu, kdy už i velké mezinárodní korporace (mezi něž T-mobile dozajista patří) začali své náklady a výnosy řešit v novém světle mezinárodní bankovní krize. Telekomunikační trh nepatří, z pohledu tržeb mezi rostoucí a náklady na obnovu, správu a výstavbu nových technologií patří mezi náklady nutně vynaložené na udržení market positioningu společnosti TMCZ. Historicky ve společnosti proběhlo několik událostí, které měly později velký vliv na míru a efektivitu outsourcingu firmy. Outsourcing a následně insourcing však neprobíhal jen a pouze na technologickém oddělení. Změny probíhaly i ostatních divizích, například v podobě outsourcování správy budovy a recepčních služeb. Změna nastala i v oblasti spisových a archivačních služeb, kterou nám zajišťuje společnost Česká pošta, která má smluvně ujednáno spolupráci s firmou XEROX, která zaroveň zajišťuje i služby centrální reprografie. Další formou outsourcingové spolupracě jsou zajištěné služby bezpečnosti, outsourcována byla (již od počátku) i stravovací část pro zaměstnance společností EUREST a zdravotní péče zaměstnancům a jejich příbuzným zajišťuje společnost Santé. Všechny tyto výše zmíněné služby fungují na dlouhodobém partnerství, s podepsanými smlouvami SLA a pra pravidelnou platbou za poskytované služby a zboží. Ze všech divizí je na Technology úseku pravděpodobně největší objem služeb a majetku outsourcován. Pro Technology ale i celou firmu je velice důležité partnerství se společností T-Systems, která od roku 2005 zajišťuje správu hardwarových platforem (operation TMCZ). K dnešnímu datu je na společnost T-systems (od roku 2007) převeden i provoz a správa aplikací, takže T-Systems má plnou odpovědnost za provoz IT technologií TMCZ. Kvalita dodávaných služeb je zajištěna prostřednictvím SLA (Service Level Agreements). Tyto firmy jsou v TMCZ partneři, kteří zajišťují kompletní služby na celém outsourcovaném procesu (funkční oblasti) V několika odstavcích lze shrnout všechny projekty, které se outsourcingem zabývaly nebo byl outsourcing/insourcing, díky jejich analýze, vyplývajícím důsledkem. Apollo (2010) Cílem programu bylo postupné snižování TMCZ provozních nákladů, díky kterému mělo být možné zvýšit tržby a efektivitu. Podrobněji by se cíl dal popsat jako
▪ 35 ▪
Snaha o zajištění dostatečné finanční flexibility, která umožní ofenzivní investice do trhu, bylo nutné zvýšit naše know-how v oblasti pevných služeb a zaměřit se na vysokou efektivitu, rychlost a kreativitu. Měřitelným cílem projektu Apollo bylo dosáhnout v roce 2014 tržního podílu 30 procent na integrovaném trhu. Cíl vzhledem k časovému plánu nebyl ještě vyhodnocen. T-Mobile se, ale možná i díky projektu Apollo stáva repektovaný plně integrovaným operátorem. Ke zrychlení procesu zefektivňování TMCZ činností, zužitkování potenciálu byl použit Global Cost Benchmarking (GCB) a s využitím veškerého dostupného know-how, byla ve výběrovém řízení vybrána společnost A.T.Kearney, která na programu spolupracovala společně se zaměstnanci TMCZ. Cílem analýzy byli i výstupy z projektu Global Cost Benchmarking (GCB), který porovnává evropské telekomunikační operátory z mnoha pohledů. Na základě výsledků proběhla převážně technologická reorganizace pod projektovým názvem Albatros, která zvýšila míru outsourcingu na některých klíčových IT systémech, jenž bude popsán v následujících kapitolách. Druhá část je označována jako „Market speeding“, a jejím cílem bylo identifikovat, primárně z marketingového pohledu oblasti, do kterých bude v následujících letech efektivně investovat uspořené prostředky. Výsledkem této části analýzy vznikla potřeba pro dynamický rozvoj našeho nového zaměření na fixní ADSL připojení k internetu. Mezi roky 2010-2013 se postupně investovaly finanční, marketingové i technologické zdroje na podporu fixních služeb a zavedly se takové služby jako VDSL internet, symetrické připojení profi SHDSL a významně se rozšířilo portfolio ICT služeb pro Profinet zákazníky. Velkou změnou napříč všemi divizemi bylo rozšíření stávajících typů demandů (v současné chvíli projekty, RFS – malé implementační nebo konfigurační změny, service cally a incidenty) o Fast Track – typ demandu, který má za úkol v relativně krátkém čase, díky své odlišné metodice řízení a schvalování dodat marketingový požadavek. Tento typ demandu je i v současné chvíli marketingem velmi hojně používán na požadavky, které musí časově respektovat rychlé uvedení na trh v reakci na rychle se měnící podmínky na trhu. Leanco program (2012) Dle interní komunikace T-mobile (2012) bylo cílem a hlavní ambicí projektu Leanco, nastartovat změnu firemní kultury a posílit ve firemním každodenním životě rychlost, zaměření na výsledek, spolupráci, osobní zodpovědnost a orientaci na zákazníka. Hlavním důvodem LeanCo projektu je aktuální vývoj na trhu, který je charakterizován výrazným poklesem výnosů, hrozbou vstupu čtvrtého operátora a mnoha
▪ 36 ▪
dalšími negativními vlivy za současného zachování ambiciózních požadavků na profitabilitu ze strany akcionářů. LeanCo projekt byl strukturován do 5 částí. Každá část měla svůj tým pod vedením jmenovaného ředitele s podporou kolegů z konzultační společnosti Boston Consulting Group (BCG). Lean týmy byly strukturovány podle zejména podle hlavních firemních procesů. Primární činností Lean týmů je identifikovat oblasti neefektivností jak z pohledu interního fungování společnosti, tak z pohledu zákazníka, vyčíslit potenciální neefektivitu a následně navrhnout a implementovat opatření proti odstranění neefektivit. Výsledkem programu Leanco bylo kromě celo-firemních změn v interní komunikaci, navrhnuty modifikace ve školení a byly zavedeny opatření pro zvýšení tržeb a zlepšení přístupu k zákazníkům v rámci přímého prodeje na kamenných prodejnách po celé České Republice. V rámci LeanCo programu vznikla i velká řada kroků, která se významně dotkla v roce 2012 i divize technology. V prvním pololetí roku 2012 proběhla masivní reorganizace napříč celým spektrem společnosti. Divize technology a speciálně oddělení spravujícím IT pocítila reorganizaci velmi významně v podobě deframentace a sloučení organizační struktury Divize Enterprise Infromation Technology a Service development. První jmenovaná divize měla na starosti vývoj a opravy backendových1 aplikací společnosti TMCZ. Úsek service development měl za úkol servisovat a vývíjet frontendové2 aplikace. Po sloučení technu dvou oddělení vzniklo jedno velké, jehož organizační struktura se díky defragmentaci manažerské úrovně významně zploštila. V rámci Leanco programu a po implementaci organizačních změn se začalo veřejně poukazovat na problémy spojené se současným outsourcingem. Zjištěných nedostatků bylo bohužel více. Jejich popis a navrhovaná řešení budou v samostatné kapitole níže, která se bude zabývat identifikovanými nesnázemi outsourcovaného IT světa společnosti T-Mobile a.s. Projekt Vltava - 2012 S ohledem na klesající ziskovost se TMCZ snaží nalézt způsob, jak snížit dopad tohoto negativního jevu. Jednou z možností, které se v současné době nabízejí, je outsourcing. V oblasti telekomunikací se k outsourcingu přiklání čím dál více firem a přínosy outsourcingu jsou významné, a to jak ze strategického, tak z finančního hlediska. Právě na
1
Back-end , jsou v případě softwarové aplikace samotná střeva softwaru, kterým běžný uživatel nepřistupuje. Může to být například databázový server, integrační platforma nebo datawarehouse. 2 Front-end aplikace je vnější část aplikace, která je přístupna uživateli k prohlížení nebo administrátorovi ke spravování dat. Dá se říci, že jde o jedinou část, která je například v případě webové stránky viditelná klientovi
▪ 37 ▪
tuto oblast je v TMCZ zaměřen projekt Vltava a to v oblasti plánování, výstavby sítě a její následné správy. Spolu se společností Huawei Technologies3 je dojednán outsourcing správy a výstavby sítě. K vybranému dodavateli uvedených služeb by měla zároveň přejít většina zaměstnanců z oddělení Field Operations a Network and Service Delivery (část technology divize). V T-Mobile zůstane tzv. Demand & Retained team, který bude pojítkem mezi námi a poskytovatelem outsourcovaných služeb a bude dohlížet na kvalitu těchto služeb. Smlouva o outsourcingu se společností Huawei byla uzavřena na pět let Projekt Parník 2012 - současnost Parník je IT streamem výše uvedeného programu Vltava. Cílem projektu Parník je zajištění podpory přibližně 130 kolegů, kterých se outsourcing týká. První z přípravných fází projektu je vytvoření nových externích uživatelských účtů, které budou mít identické nastavení, jako měly účty původní. To obnáší zejména nastavení prostupů a přístupů do více než 35 IT a 27 non IT aplikací, nastavení práv, emailů, migraci dat, konfiguraci HW. Bude také potřeba technického zajištění nezbytných změn procesů. Projekt Angel 2012- 2013 Dle euro.e15.cz (2013) „Na domácím trhu informačních a komunikačních technologií (ICT) se schyluje k největšímu obchodu letošního roku. Česká pobočka T-Mobilu vyjednává o koupi společnosti T-Systems, jedné z největších českých IT firem. Oba podniky patří do skupiny Deutche Telekom a hodnota transakce se má pohybovat v miliardách korun.“ Společnost T-systems je významným outsourcingovým partnerem, který byl zaintegrován v roce 2005 a i nadále provozou podporu síťové a provozní části společnosti Tmobile. Na trhu je společnosti T-systems respektovaným partnerem z oboru ICT. Definitivní výsledky, forma spojení a tisková zpráva budou zveřejněny na začátku dubna - do té doby podléhají mlčenlivosti ze strany zaměstnanců a managementu.
3
Firmu Huawei založil v roce 1987 její generální ředitel Žen Čeng-fej poté, co byl propuštěn z čínské armády. Firma je blízko toho, aby sesadila švédskou firmu Ericsson z pozice světové jedničky ve výrobě telekomunikačního vybavení. Druhému největšímu výrobci telekomunikačního vybavení na světě Huawei Technologies klesl za šest měsíců letošního roku provozní zisk o 22 procent na 8,79 miliardy jüanů (29,2 miliardy Kč). Může za to propad poptávky od telekomunikačních firem způsobený slabým ekonomickým růstem.
▪ 38 ▪
Tabulka 4 Outsourcingové a šetřící programy TMCZ
Název projektu Rozsah a cíl projektu
Časování projektu
Externalizace archivní a spisové služby. Převzetí outsourcingu společností Česká pošta a.s. Leanco Nastartovat změnu firemní kultury a posílit ve firemním každodenním životě Zvýšit rychlost, zaměření na výsledek, spolupráci, osobní zodpovědnost a orientaci na zákazníka. Albatros Projekt byl výsledkem programu Apollo. Díky projektu Albatros byla do společnosti zavedena větší forma externalizace na klíčovávých IT systémech Apollo Cílem programu bylo postupné snižování TMCZ provozních nákladů, díky kterému mělo být možné zvýšit tržby a efektivitu. Snaha o zajištění dostatečné finanční flexibility, která umožní ofenzivní investice do trhu Zvýšit naše know-how v oblasti pevných služeb a zaměřit se na vysokou efektivitu, rychlost a kreativitu Vltava Outsourcing v oblasti plánování a výstavby sítě Parník Vytvoření nových externích uživatelských účtů, pro otsourcované osoby v rámci projektu Vltava Nastavení prostupů a přístupů do více než 35 IT a 27 non IT aplikací Nastavení práv, emailů, migraci dat, konfiguraci HW. Nastavení procesů Angel Spojení firmy T-systems a TMCZ s cílem ušetřit náklady plynoucí z outsourcingu a vzájemně propojit business obou firem Zdroj: Interní materiály TMCZ, vlastní úprava
2012
Ezop
▪ 39 ▪
2011
2010
2009
2012 2013
2013
7.
IT PROSTŘEDÍ TMCZ
IT prostředí ve společnosti T-mobile, lze rozdělit na několik logických doménových celků. První, logický celek je oblast síťových služeb s přidanou hodnotou, do které patří: správa a vývoj interního web portálu, správa e-shopu a samoobslužných aplikací či dotazovacích systémů. Další oblastí je CRM (customer relationship management), zákaznické systémy jsou určeny pro řízení zákaznické péče a servisu, řízení zákaznického životního cyklu, objednávacího procesu, produktového katalogu a řízení smluv se zákazníkem. Třetí důležitou oblastí je BI (Business inteligence) obsahující platformy pro vyhodnocování získaných informací, úložiště informací a správu reportovacích nástrojů. Čtvrtou oblastí je billingová doména, která je přímo navázaná na ERP doménu. Obě tyto oblasti mají co dočinění s billingovými nástroji a postupy společnosti TMCZ. Zajišťují účtování zákazníkům, partnerům i v rámci velkoobchodu, publikují faktury a následně je předávají do společnosti XEROX na vytištění a další zpracování Českou poštou. Dále jsou tu systémy, které zajišťují správný stav kreditu u zákazníků s předplacenými kartami. Další oblastí je část, která patří do síťové části systémů. Jde o oblast NT, která zajišťuje síťový provoz mobilních a fixních služeb. Poslední oblastí je integrace, která všechny systémové domény propojuje a slouží jako jednotný interface pro předávání a překlad informací.
Obrázek 10 IT architektura TMCZ (interní materiály TMCZ)
▪ 40 ▪
7.1
Vendor Locking
V této části kapitoly bych ráda zmínila oblasti, které mají více než 50% externalizaci v rámci týmu. Největší problém nám přináší systémy, kde díky vysoké externalizaci TMCZ přichází o know how na daných vývojových systémech a navíc vendor lock, zde naprosto vylučuje výměnu externího partnera či okamžité uskutečnění insourcingu. Vybrala jsem na základě následujících rozhodovacích pravidel ty systémy, které z alespoň z 70% odpovídají profilu, který signalizují, že v daném systému může, nebo již dochází k problému spojeným outsourcingem. Rozhodovací pravidla byla zvolena, tak aby vypověděla o míře rizikovosti daný systém outsourcovat. Cílem bylo taktéž odfiltrovat z velkého množství IT systémů, ty systémy, kde není jejich outsourcing z dnešního pohledu kvantitativně a businessově významný a naopak zvýraznit ty systémy, kde jejich výpadek může ovlivnit core business firmy. Rozhodovací pravidla byla zvolena následující: 1. Míra externalizace v rámci daného systému je vyšší než 50% 2. V rámci týmu jsou externími partnery obsazeny i analytické pozice nikoliv jen pozice vývojářů. 3. Nejsme schopni udělat okamžitou výměnu externího partnera 4. Navýšení zdrojů je zcela v kompetenci partnera (malá možnost najít člověka s požadovanou znalostí na trhu) 5. Výše rizika v případě výpadku systému. Na základě rozhodovacích pravidel jsem sestavila matici. Podotýkám, že do matice se dostaly pouze ty systémy, které splnily první pravidlo. Tato selekce byla provedena z důvodu velkého množství IT systémů, které TMCZ paralelně rozvíjí. V současné době se dle architektonického přehledu v TMCZ nachází přes 300 samostatných systémů. Nad výše uvedenými pravidly je provedena vícekriteriální analýza, jejímž výsledkem by měly být identifikované rizikové oblasti, kde je třeba k vyřešení situace přistupovat ve zrychleném módu. Váha jednotlivých hodnotících oblastí je následující: Tabulka 5 Tabulka váh pro vícekriteriální analýzu
Rozhodovací pravidlo
Přiřazená hodnotící váha
Míra externalizace v rámci daného systému je vyšší než 50%
0,2
▪ 41 ▪
V rámci týmu jsou externími partnery obsazeny i analytické pozice nikoliv jen pozice vývojářů. Nejsme schopni udělat okamžitou výměnu externího partnera Navýšení zdrojů je zcela v kompetenci partnera (malá možnost najít člověka s požadovanou znalostí na trhu) Výše rizika v případě výpadku systému.
0,3
0,1 0,2
0,2
Zdroj: Vlastní úprava 1. 0,2 – Váha míry externalizace nedosahuje vyššího čísla z důvodu možného zkreslení. U několika týmů, kde existuje značná převaha vývojových rolí nad analytickými, by mohlo dojít ke zkreslení výsledků analýzy. Vysoké procento externalizace nemusí vždy znamenat ztrátu know, how, vendor-lock nebo vyšší náklady. Důležitější, pro zachování rovnováhy mezi outsourcingem a insourcingem je nutnost zachovat analytické pozice v rámci interních pozic. 2. 0,3 Velice důležitý parametr pro identifikaci oblastí, kde dochází k významné ztrátě know-how a outsourcer se díky tomu stává plně závislým na dodavateli. Je důležité si uvědomit, že ztráta know-how se může velmi značně projevit i ve chvíli, kdy dodavatelská společnost ukončí spolupráci ze své strany, ať důsledkem svobodného rozhodnutí nebo například krachu společnosti Právě z těchto, výše uvedených důvodů jsem váhu tohoto parametru zvolila jako nejvyšší, protože k vzhledem k mezinárodní ekonomické situaci, lze mnohem častěji předpokládat takovéto nepříjemné skutečnosti. 3. 0,1 - Nemožnost provedení okamžité výměny partnera je rozhodovací pravidlo, které je velice propojeno s rozhodovacím pravidlem č.2 a č. 4. Existují opatření, která i v případě ztráty know how a nedostatku kompetentních osob na trhu, dokážou postupnými kroky tyto problémy eliminovat (například úplnou výměnou platformy, na které si budou od začátku budovat vlastní know). Bohužel ne vždy je možné výše uvedené opatření provést, například z důvodu vysoké customizace na dané platformě. 4. 0,2 - Problematická možnost, jak sehnat kompetentního člověka se vyskytuje v relativně velké části IT oblasti. Existují vývojové platformy, kde existuje velmi málo lidí s požadovanou vlastností, což nejenže zvyšuje cestu dané znalosti (nebo spíše člověka, který ji vlastní), ale je zde také nutné zvážit, zda je nutné toho člověka
▪ 42 ▪
zaměstnávat na plný úvazek nebo si jej nechat pouze dodavatelsky přidělit na jednotlivé relevantní projekty. 5. 0,2 –Toto kritérium určuje jak velký dopad by měl výpadek dané aplikace na provoz TMCZ z pohledu zákazníka Každé z jednotlivých pravidel může nabývat hodnoty 1-3, přičemž stupnice odpovídá posloupnosti školskému známkování. V překladu pro jednotlivé kategorie rozhodovací pravidel nabývají čísla následujícího vysvětlení: Pro pravidlo č.1 je vysvětlení hodnot následující: „1“: 0-50% míra externalizace, bodové ohodnocení “2” odpovídá 51 - 80% míře externalizace v týmu, “3” odpovídá velmi vysoké míře externalizace a to hodnotě mezi 80% a 100% míry externalizace. Rozhodovací pravidlo č. 2 je možno hodnotit jako: 1: analytické pozice nejsou outsourcované, 2: Outsourcovaných je maximálně 50% analytických rolí, 3: více než 50% outsourcing analytických pozic. Pro pravidlo č. 3 lze číselné hodnoty vysvětlit následujícím způsobem: 1: Partnera je možné vyměnit, existuje velké množství alternativních možností na trhu. 2: Partnera lze v případě nutnosti vyměnit, Existuje omezené množství možností, jak výměnu provést a pravděpodobně budou v prvních měsících a v obdobích implementace generovat vyšší náklady než v případě původního outsourcingu. Rozhodovací pravidlo č. 4 nabývá následujících hodnot. 1: personál obsluhující danou platformu nemá nedostatkový znalostní potenciál. Jejich znalost, lze poměrně rychle nahradit na běžně dostupném pracovním trhu. 2: Znalost je hůře nahraditelná a náklady na zaměstnance jsou podstatně vyšší než u první kategorie. 3: Znalost je naprosto nedostatkovým zbožím na trhu práce, lidé s těmito znalostmi jsou velmi často vázány smlouvami (konkurenčními
doložkami)
u
dodavatelských
společností,
které
jim
zabraňují
v jednoduchém přechodu k jiné společnosti. V rozhodovacím pravidle č. 5 můžeme zvolit z těchto následujících možností: 1: Výpadek tohoto systému krátkodobě ani dlouhodobě nezpůsobí negativní dopad na zákazníka (může způsobit problémy na straně TMCZ). Často to bývají systémy pro interní využití. 2: Výpadek tohoto systému nemá v krátkodobém horizontu velký dopad na zákazníka ve velkém množství případů to zákazník ani nezaznamená. Jde například o aplikace spojené s věrnostním programem zákazníka nebo notifikační platformou. Dlouhodobý výpadek, ale není možný 3: Výpadek (dlouhodobý i krátkodobý) způsobí značné problémy zákazníkům i TMCZ. Příkladem může být oblast billingové platformy.
▪ 43 ▪
Tabulka 6 Vícekriteriální tabulka Rozhodovací kritérium Název systému Váha
Míra outsourcingu
Ztráta knowhow
Možnost výměny partnera
Expertní znalost
Dopad výpadku systému
Celkem
0,2
0,3
0,1
0,2
0,2
TIBCO
2
2
2
2
3
2,2
CCM
2
1
2
2
3
1,9
CLF
2
1
2
2
CNH/NBES
2
1
2
2
2
1,7
DCS
3
3
3
3
1
2,6
E-SHOP
3
3
2
2
3
2,7
CSR
3
1
2
2
3
2,1
VCC
2
1
2
2
3
1,9
SAP
2
1
3
3
3
2,2
DTS
3
3
3
3
3
3
AMX
2
1
2
2
3
1,9
BIR
2
2
2
2
1
1,8
3
1,9
Zdroj: Interní materiály TMCZ, vlastní úprava Z více kriteriální analýzy vyplývá, že systém, který je nejvíce ohrožený negativními vlivy outsourcingu, je systém DTS. Systém, který je v T-mobilu plně outsourcován i když je to velmi důležitý rozhodovací systém, který v TMCZ zajišťuje vyhodnocování business pravidel. Příkladem může být vyhodnocení nároku klienta na určitou slevu či tarif. Dalším systémem, kde je nutné důsledně vyřešit důsledky je E-SHOP, během několika posledních let došlo na tomto systému ke stoprocentnímu outsourcingu, dnes je celý náš e-shop systém v rukách externí společnosti Ness. I přes dobrou spolupráci se společností se už dnes ozývají hlasy, že bychom si alespoň analytickou část měli ponechat ve vlastní TMCZ režii. Přeci jenom jde o front-end aplikaci, která bezprostředně slouží k odbavení zákazníků. Na systému DCS je situace podobná jako na e-shopu, s tím rozdílem, že aplikace DCS, (slouží k vypočítávání provizí pro TMCZ obchodníky) není zásadní pro běh zákaznických aplikací. V případě výpadku by tak nebyl identifikován přímý dopad na zákazníka. Podobnou situací je postižen i systém SAP, troufám si říci, že jakákoliv společnost, která na svém IT prostředí provozuje ve větší míře systém SAP, se bude potýkat s podobnými problémy, Jako největší problém, který znemožňuje výběr jiného partnera, nebo vývoj vlastní aplikace, jsem určila vysokou customizaci prostředí. Prostředí SAPu je natolik komplikované a za roky působení společnosti přizpůsobené potřebám TMCZ, že jakákoliv úprava a
▪ 44 ▪
tím i únik znalostí je v rukách externího partnera. Na systému SAP však oproti předchozím kritickým systémům máme relativně vysoký počet interních analytiků, developerskou část však přenecháváme hlavně na externím partnerovi. Nelze jednoznačně doporučit, jak se proti ztrátě know how a vendor locku bránit. Společně s manažery společnosti TMCZ jsme dali dohromady několik doporučení, která při brzké a důsledné implementaci mohou vést k omezení počtu a rozsahu systémů. Níže uvedená doporučení nejsou jednorázovou aktivitou, která povede k úspěchu. Jde o změnu konceptu outsourcing koncepty společnosti TMCZ (Převážně pak IT části). Základním pilířem změny by mělo být postupný převod znalostí a zkušeností klíčových externích pracovníků na interní zaměstnance. Jak takovou věc provést vysvětlují následující kroky: -
Výběr zaměstnanců, kteří budou ochotni nebo motivováni k rozšíření svých stávajících znalostí. Bohužel v rámci Deutche Telecom není možné hromadně navyšovat počty interních zaměstnanců (FTE). Je tak nutné alokovat stávající interní zdroje.
-
Stínování externím zaměstnancům. Základní ideou je sdílení znalostí při realizovaných projektech a jiných druzích demandu. Nevýhodou takového postupu je, že po čas určený ke stínování vzniká alokační duplicita, která může vést k dočasnému snížení efektivity teamu. Postupným navyšováním pravomocí zaučovaného zaměstnance je velká šance, že společnost opět převezme kontrolu nad systémovou znalostní bází. Jiným způsob jak nabýt zkušenosti a znalosti z oblasti je možnost mentoringu nebo také samostudia.
-
Důrazné vyžadování dokumentace k implementovaným demandům. V TMCZ se velmi často potýkáme s nedostatečnou dokumentací, případné problémy na produkčním a testovacím prostředí jsou pak velmi často řešeny pouze s příslušným vývojářem a změny se po té nepromítnou do systémové a projektové dokumentace.
-
Určení outsourcingové autority – zavedení takové role zaměstnance, která bude kontrolovat stav outsourcingu na klíčových systémech a schopnost předávání informací. Na první pohled se tato osoba může zdát zbytečná, vše výše popsané by přeci mělo být v kompetenci jednotlivých manažerů. Bohužel v této oblasti je nutný mít systémový nadhled a řešit jednotlivé závislosti mezi systémy a vendory. Možností je využití Senior manažerů, kteří mají kompetence a znalosti k řízení outsourcingových partnerů.
▪ 45 ▪
8. NÁKLADOVÁ SLOŽKA OUTSOURCINGU IT SYSTÉMŮ V této sekci praktické části bakalářské práce se budu zabývat nákladovou částí outsourcingu na výše vybraných kritických systémech. Jako podkladové materiály pro analýzu se mi podařilo v rámci společnosti sehnat částky za denní „pronájem“ externího zaměstnance, Fixní náklady na interního zaměstnance a po průzkumu pracovního trhu a rozhovory s manažery společnosti TMCZ i průměrné platy na interních pozicích. Konkrétní platy interních pracovník k dispozici, vzhledem k bezpečnostní politice společnosti nemám. Na pracovním trhu je však TMCZ hodnocena jako společnost s průměrnými platy v IT. V důsledku tak mám k dispozici všechna data, které je nutné mít k dispozici pro určení nákladovosti jednotlivých forem přístupu. Cílem této části je určit nákladovou výhodnost variant. Tabulka 7 Finanční náklady na interní a externí zaměstnance
Částka v tis. Kč, cena za jeden MD Název Systému
Externí Reálná MD hrubá rates interní mzda
TIBCO
Fixní náklady společnosti TMCZ
Průměrné náklady na bonusovou složku zaměstnance
Celková náklady na zaměstnance
Celkový náklad na externího zaměstnance
Celkový náklad na zaměstnance + daňová zátěž) 8,5 5,10
8,2
2,9
0,3
0,638
3,838
CCM
8,72
3,6
0,3
0,792
4,692
9,02
6,24
CLF
11,4
3,7
0,3
0,814
4,814
11,7
6,40
CNH/NBES
10,5
2,9
0,3
0,638
3,838
10,8
5,10
7,8
3
0,3
0,66
3,96
8,1
5,27
12,1
3,5
0,3
0,77
4,57
12,4
6,08
CSR
7,7
2,8
0,3
0,616
3,716
8
4,94
VCC
10
3
0,3
0,66
3,96
10,3
5,27
SAP
13
4,5
0,3
0,99
5,79
13,3
7,70
DTS
7,7
2,7
0,3
0,594
3,594
8
4,78
AMX
8,3
3,9
0,3
0,858
5,058
8,6
6,73
7,35
2,8
0,3
0,616
3,716
7,65
4,94
DCS E-SHOP
BIR
Zdroj: interní materiály TMCZ, vlastní úprava Popis jednotlivých sloupců v tabulce: -
Externí MD rates – částka účtovaná TMCZ za pronájem externího zaměstnance
-
Reálná hrubá mzda – částka zjištěná z průzkumu pracovního trhu a rozhovory s manažery jednotlivých týmů.
▪ 46 ▪
-
Fixní náklady společnosti TMCZ – Každý zaměstnanec sídlící v budově TMCZ generuje fixní náklady. Do těchto nákladů započítána část na správu budovy, energie atd. Tato část nákladu je připočítána i externím zaměstnancům, jelikož externisté převážně sídlí v budově společně s interními zaměstnanci. Koeficient je dostupný na intranetu na stránkách fyzické bezpečnosti a správy budov.
-
Průměrné náklady na bonusovou část mzdové složky interních zaměstnanců Částka je vypočítána na základě průměrných procent z korporátních a individuálních bonusů. V této modelové situaci jsem předpokládala, že jsou všichni zařazeni v jednotné výplatní skupině bandu 3, kde výše bonusů činí celkem 22 procent z hrubé mzdy zaměstnance měsíčně. Předpokládám také stoprocentní plnění cílů nastavených v rámci individuálního odměňovacího plánu.
-
Celkové náklady na zaměstnance - jsou součtem hrubé mzdy zaměstnance, fixních nákladů na zaměstnance a průměrné bonusové složky platu.
-
Celkový náklad na externího zaměstnance - obsahuje denní sazbu na pronájem externího zaměstnance a náklad v podobě fixních nákladů společnosti.
-
Celkový náklad na interního zaměstnance - se sestává z celkových nákladů na zaměstnance a daňové zátěže zaměstnavatele.
Z tabulky je patrné, že i přes všechny náklady na interního zaměstnance jsou interní zaměstnanci, a to nejen z pohledu nákladoví stránky pro společnost výhodnější. U všech klíčových systémů je z nákladového hlediska interní zaměstnanec výhodnější než pronájem externího zaměstnance. Samozřejmě nelze paušalizovat veškeré náklady na zaměstnance. Do ceny nejsou započítány náklady na školení interního zaměstnance, náklady na různé společenské akce, výjezdní zasedání, ale taktéž nelze jednoduše vypočítat hodnotu interního know how. V TMCZ a zvláště na výše zmíněných systémech je externí zaměstnanec alokován na celou pracovní dobu, obecně se tento typ outsourcingu označuje jako bodyshop. Fix time/fix price dodávky nelze takto snadno zanalyzovat. V případě vzniklé potřeby na vysoce expertní a časově ohraničenou rozsah práci je samozřejmě velice často výhodnější zakoupit externího zaměstnance než budovat know how ve vlastní společnosti, ne však na systémech, jejichž přítomnost je navýsost strategická.
▪ 47 ▪
9.
ZÁVĚR
V této závěrečné bakalářské práci byla teoreticky, v několika kapitolách popsána, problematika outsourcingu a insourcingu. Byly popsány jednotlivé druhy outsourcingu a situace, kdy je vhodné jednotlivé varianty outsourcingu využít. Byly uvedeny výhody a nevýhody jednotlivých možností a byl i detailně popsán postup jak ve společnosti dosáhnout harmonie mezi těmito dvěma druhy řízení lidských zdrojů. Bakalářská práce byla v teoretické i praktické části vztažena k telekomunikačnímu operátorovi T-Mobile a.s, konkrétně na technologické oddělení. Byly tak popisovány konkrétní možnosti technologického (IT) outsourcingu. Některé části práce, jako například kapitola Cloud computing, jsou teoretickým nastíněním budoucí strategie společnosti Tmobile a.s a dalších telekomunikačních operátorů a samozřejmě také velkých hráčů na trhu s ICT službami. V praktické části bakalářské práce byly detailně popsány události a programy, které měly přímý vliv na současný stav outsourcingu na technologickém oddělení. Každý projekt, který se, byť i nepřímo, zabýval outsourcingem, měl v posledních letech velmi významný podíl. V hlavní části praktické části je detailně popsána provedená analýza nad daty získanými z outsourcingových, insoucingových a šetřících programů, které proběhly mezi lety 2011 a 2013. Další oblastí sběru dat byly rozhovory s manažery společnosti, kteří mi předali velké množství aktuálních informací. V této práci byla zmapována oblast vendor managementu a z něj vyplývajícího vendor-locku, který na některých systémech během několika posledních let nastal. V práci jsou popsány jednotlivé kroky jak zmírnit či odstranit takováto rizika, z nichž plynou významné ztráty technologického know how společnosti. Cílem bakalářské práce bylo zhodnotit nákladovou náročnost na interního a externího zaměstnance. Analýzou byla prokázána výhodnost interního zaměstnance v téměř všech ohledech. Výsledkem této analýzy byl jednoznačný závěr, že interní pracovník je firmě, která je přímo spojená s IT světem, jednoznačně výhodnější než externí spolupráce. Těchto výsledků bylo dosaženo jak v oblasti řízení znalostí, vendor locku, tak i z pohledu nákladů, které jsou na externího pracovníka (obzvláště s expertní znalostí) neúměrně vysoké. Limitním faktorem pro určení výhodnosti vlastnit expertní know how je ale množství generované práce na pracovníka. V případě ojedinělých zakázek samozřejmě není nutné budovat expertní znalost ve všech IT systémech.
▪ 48 ▪
10. CONCLUSION In this final thesis was theoretically described in several chapters, the issue of outsourcing and insourcing. It was described different types of outsourcing, and when it is appropriate to use the various options of outsourcing. It was described the advantages and disadvantages of each option and was also described in detail the procedure to the company to achieve harmony between the two types of human resource management. This thesis was on the theoretical and practical part is related to the telecom operator TMobile as, specifically the technology department. They were described as specific opportunities for technological (IT) outsourcing. Some parts of the work, such as chapter Cloud computing, theoretical outlining future strategy of the company as T-mobile and other telecommunications operators, and of course the big players in the market for ICT services. In the practical part of the thesis describes in detail the events and programs that have a direct impact on the current state of outsourcing in the technology department. Each project, even if only indirectly, engaged in outsourcing, had in recent years a very important part. The main part of the practical part is described in detail analysis conducted on the data obtained from outsourcing, insoucingových and saving programs, which took place between 2011 and 2013. Another area of data collection was interviews with company executives, who handed me a large amount of actual information. In this work, mapping the vendor management and the resulting vendor-lock, which on some systems during the last few years has occurred. The paper describes the various steps to reduce or eliminate that risk-thread, one of which shows a significant loss of technological know-how company. The aim of this study was to evaluate the cost effectiveness of internal and external employees. The analysis was demonstrated advantages of internal staff in almost all respects. The result of this analysis was the unequivocal conclusion that internal employee is a company that is directly related to the IT world, clearly better than external cooperation. These out-come was achieved both in the field of knowledge management, vendor lock, and in terms of costs, which are the external staff (especially with expert knowledge) disproportionately high. Limit-ing factor in determining profitability own expert know-how is generated but the amount of work per worker. In the individual case is not necessary to build an expert knowledge of all IT systems.
▪ 49 ▪
11. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY BIBERS, P.; BEULE, E.: IT Outsourcing contracts: Practical Implementation of the Incomplete Contract Theory. Proceedings of the 36th Hawaii InternationalConference on System Sciences, 2002. BRUCKNER, T.; VOŘÍŠEK, J.Outsourcing informačních systémů. 1. vydání. Prha: Ekopress, 1998. 119 s. Český T-Mobile jedná o koupi firmy T-Systems. Euro E15 [online]. 2012, roč. 2012, č. 44 [cit. 2013-04-05]. Dostupné z: http://euro.e15.cz/archiv/cesky-t-mobile-jedna-o-koupifirmy-t-systems-948228 ČÍŽEK, Jakub. Cloud computing: slibná budoucnost nebo marketing?. Cloud computing: slibná budoucnost nebo marketing? [online]. 2008 [cit. 2013-04-05]. Dostupné z: http://www.zive.cz/Clanky/Cloud-computing-slibna-budoucnost-nebo-marketing/sc-3-a144443/default.aspx DONALD, J. REIFER, K: Seven Hot Outsourcing Practices. In IEEE Software, Vol. 21, No.1 (January/February 2004), 14-16s. GREAVER, Maurice F. Strategic outsourcing: a structured approach to outsourcing decisions and initiatives [online]. New York: AMACOM, c1999, xix, 314 s. [cit. 2013-0405]. ISBN 08-144-0434-0. Dostupné z: http://books.google.cz/books?id=b42i5zwt5QC&printsec=frontcover&dq=Greaver&hl=cs&sa=X&ei=sTlfUYLrJ8XV4gSF3IC oBQ&redir_esc=y HEJTMÁNEK, Jakub. OUTSOURCING IT/ICT V PROSTŘEDÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM. [online]. 2007 [cit. 2013-04-05]. Dostupné z: http://hejtmanek.net/vse_stuff/hejtmanek_outsourcing_sme.pdf KNORR, Eric a Galen GRUMAR. What cloud computing really means. What cloud computing really means [online]. 2011 [cit. 2013-04-05]. Dostupné z: http://www.infoworld.com/d/cloud-computing/what-cloud-computing-really-means-031 O společnosti. T-Press [online]. 2013, roč. 2013, č. 78 [cit. 2013-04-05]. Dostupné z: http://t-press.cz/novinky/2013/78/ POPOVIČOVÁ, V., SODOMKA, P.: Outsourcing při zajištění servisních služeb [online], Dostupný z :http://www.cvis.cz/hlavni.php?stranka=novinky/clanek.php&id=262 14.6.2005 PROCHÁZKA, Jaroslav a Cyril KLIMEŠ. Provozujte IT jinak: agilní a štíhlý provoz, podpora a údržba informačních systémů a IT služeb[online]. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 288 s. [cit. 2013-04-05]. Průvodce (Grada). ISBN 978-80-247-4137-6. Dostupné z: http://books.google.cz/books?id=66pbyrwnUUEC&pg=PA269&dq=cloud&hl=cs&sa=X& ei=9RdXUYe0BuSE4gTiw4H4BQ&ved=0CC8Q6AEwAA#v=onepage&q=cloud&f=false SKÁLA, J. Best Practice řízení ICT služeb a ICT infrastruktury. Omnicon Praha [online].
▪ 50 ▪
2009, č. 4, [cit. 2011-03-25]. Dostupný z: http://www.omnicom.cz/download/ITIL__Best_Practice_rizeni_ICT_sluzeb.pdf Software as a Service. Wikipedie [online]. 2013 [cit. 2013-04-05]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Software_as_a_Service TRČKA, Adam. System online. Lesk a bída outsourcingu IT [online]. 2011, č. 3, 21.3.2011 [cit. 2013-04-05]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/outsourcing-ict/lesk-a-bidaoutsourcingu-it.htm VOŘÍŠEK, J.; PAVELKA, J.; VÍT, M. Aplikační služby IS/ICT formou ASP: proč a jak pronajímat informatické služby. Praha: Grada, 2004. 213 s. VOŘÍŠEK, Jiří. Strategické řízení informačního systému a systémové integrace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 323 s. ISBN 80-859-4340-9.
▪ 51 ▪
12. SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK Zkratka
Popisek
ADSL
Asymetric Digital Subscriber Line
EDGE
Enhanced Data Rates for GSM Evolution
GPRS
General Packet Radio System
GSM
Global System for Mobile communications
MD
Man-day – člověko den
RFP
Request for proposal
SLA
Service Level Agreement
TMCZ
T-Mobile Czech Republic
▪ 52 ▪
13. SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 Podíl na trhu jednotlivých telekomunikačních společností, Zdroj: T-Mobile roadshow 2013 ..................................................................................................................... 12 Obrázek 2 Struktura druhů outsourcingu, Zdroj: Graver 1999, vlastní úprava ................... 16 Obrázek 3 Proč podniky outsourcují (Accenture, 2002) ..................................................... 21 Obrázek 4 Kroky v rozhodování NAKUP - DĚLEJ (Dvořáček, Tyll, s. 16) ....................... 22 Obrázek 5 Přehled podnikových procesů ............................................................................ 23 Obrázek 6 Porterův hodnotvorný řetězec (převzato z knihy Františka Kováře Strategický management,2008, s. 150) ................................................................................................... 24 Obrázek 7 Celkové náklady outsourcingu ........................................................................... 27 Obrázek 8 Ekonomické výhody Cloud computingu (Microsoft, 2010, s.2) ........................ 31 Obrázek 9 Princip insourcingu a outsourcingu (Bruckner,Voříšek, 1998, s.25) .................. 33 Obrázek 10 IT architektura TMCZ (interní materiály TMCZ) ............................................ 40
▪ 53 ▪
14. SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Počet zákazníků TMCZ ...................................................................................... 12 Tabulka 2 Ekonomické ukazatele za rok 2012 .................................................................... 13 Tabulka 3 Organizační struktura .......................................................................................... 14 Tabulka 4 Outsourcingové a šetřící programy TMCZ ......................................................... 39 Tabulka 5 Tabulka váh pro vícekriteriální analýzu .............................................................. 41 Tabulka 6 Vícekriteriální tabulka......................................................................................... 44 Tabulka 7 Finanční náklady na interní a externí zaměstnance ............................................ 46
▪ 54 ▪
