UNICORN COLLEGE Katedra ekonomiky a managementu

UNICORN COLLEGE

Katedra ekonomiky a managementu

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Analýza motivace a spokojenosti zaměstnanců ve vybrané leasingové společnosti

Autor BP: Michal Opočenský Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D.

2013 Praha

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Analýza motivace a spokojenosti zaměstnanců ve vybrané leasingové společnosti vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení § 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb.

V……………………. dne ………..

…….…………………………… Michal Opočenský

Poděkování Děkuji vedoucí bakalářské práce, Ing. Jarmile Zouharové, Ph.D., za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce. Rovněž velice děkuji společnosti XYZ a.s. za věnovaný čas, vstřícný přístup, poskytnutí potřebných informací a umožnění provedení výzkumu.

Analýza motivace a spokojenosti zaměstnanců ve vybrané leasingové společnosti Analysis of motivation and job satisfaction in leasing company

5

Abstrakt

Bakalářská práce shrnuje základní teoretické poznatky v oblasti motivace a pracovní spokojenosti zaměstnanců, jenž jsou jedním z klíčových faktorů ovlivňujícím celkovou úspěšnost podniku. Hlavním cílem této práce je provedení výzkumu motivace a spokojenosti ve vybrané leasingové společnosti, jehož cílem je zjistit úroveň motivace zaměstnanců a identifikovat faktory jejich spokojenosti. K provedení výzkumu bude využita metoda dotazníkového šetření a individuálního rozhovoru.

Klíčová slova: motivace, spokojenost, zaměstnanci

Abstract

The bachelor thesis summarizes the basic theoretical knowledge of motivation and job's satisfaction of employees, who are one of the key factors affecting the whole success of the company. The main goal of this work is the research of motivation and satisfaction in the selected leasing company, which aim is to find out the level of motivation of employees and identify factors of satisfaction. To the implementation of the research will be used the method of questionnaires and individual interviews.

Keywords: motivation, satisfaction, staffs

6

Obsah 1. Úvod................................................................................................................................... 9 1.1. Struktura práce ............................................................................................................ 9 1.2. Metodika práce ......................................................................................................... 10 2. Motivace .......................................................................................................................... 11 2.1. Zdroje motivace ........................................................................................................ 12 2.2. Vybrané teorie motivace ........................................................................................... 14 2.2.1. Maslowova hierarchie potřeb............................................................................. 14 2.2.2. McGregorova teorie X a Y ................................................................................ 15 2.2.3. Herzbergová teorie dvou faktorů ....................................................................... 16 2.2.4. Teorie kompetence ............................................................................................. 17 2.3. Motivace k práci ....................................................................................................... 18 2.4. Motivační profil ........................................................................................................ 19 2.5. Motivační program ................................................................................................... 20 2.6. Analýza pracovní motivace ...................................................................................... 21 2.7. Manažerská motivační strategie................................................................................ 22 3. Pracovní spokojenost ....................................................................................................... 23 3.1. Faktory ovlivňující pracovní spokojenost................................................................. 23 3.1.1. Hmotná odměna ................................................................................................. 24 3.1.2. Obsah a charakter práce ..................................................................................... 25 3.2.3. Vztahy a komunikace na pracovišti ................................................................... 26 3.2.4. Pracovní prostředí a podmínky .......................................................................... 27 3.2.5. Možnosti rozvoje ............................................................................................... 28 4. Analýza motivace a spokojenosti ve vybrané společnosti ............................................... 29 4.1. Charakteristika leasingové společnosti ..................................................................... 29 4.2. Stimulační prostředky společnosti ............................................................................ 30 4.2.1. Hmotná odměna ................................................................................................. 30 4.2.2. Benefity .............................................................................................................. 31 4.2.3. Obsah práce........................................................................................................ 32 4.2.4. Vztahy a komunikace na pracovišti ................................................................... 33 4.2.5. Pracovní prostředí a podmínky .......................................................................... 33 4.2.6. Možnosti rozvoje ............................................................................................... 34 5. Výzkumný projekt ........................................................................................................... 37 5.1. Dotazníkové šetření .................................................................................................. 37 5.2. Vyhodnocení výzkumných otázek ............................................................................ 38 5.2.1. Identifikační otázky ........................................................................................... 38 7

5.2.2. Hmotná odměna a její formy ............................................................................. 39 5.2.3. Obsah práce........................................................................................................ 41 5.2.4. Vztahy a komunikace na pracovišti ................................................................... 43 5.2.5. Pracovní prostředí a podmínky .......................................................................... 44 5.2.6. Možnosti rozvoje ............................................................................................... 46 5.2.7. Celková spokojenost zaměstnanců .................................................................... 47 6. Závěr ................................................................................................................................ 49 Seznam použitých zdrojů ..................................................................................................... 52 Seznam obrázků ................................................................................................................... 54 Seznam tabulek .................................................................................................................... 55 Seznam příloh ...................................................................................................................... 56 Příloha č. 1 – Nastavení klíčových ukazatelů výkonu ................................................. 56 Příloha č. 2 – Vzor dotazníku ...................................................................................... 57

8

1. Úvod Většina podniků si velmi dobře uvědomuje hodnotu lidského kapitálu, neboť zaměstnanci jsou jedním z nejhodnotnějších podnikových aktiv a představují jeden z nejvýznamnějších zdrojů, který vede k úspěchu společnosti v dnešním globalizovaném světě. Mnohem obtížnější, než vybavit podnik určitou technologií a technikou, je mít k dispozici skutečně kvalifikované pracovníky. Lidé a jejich potenciál se tak stávají rozhodujícím faktorem úspěšného fungování podniku. Úkolem personální politiky firem by nemělo být pouze zvládnutí takových aktivit, kterými jsou výběr, hodnocení či adaptace zaměstnanců. Mělo by jít zejména o soustředěnou péči o zaměstnance jako člověka, jenž povede k plnému využití jeho schopností a potenciálu. Pracovní spokojenost zaměstnanců je nedílnou složkou celkové efektivity každého podniku a jedině pokud budou pracovníci spokojení, tak mohou podávat dobré pracovní výkony a poté může prosperovat a dobře fungovat i celý podnik. Velký vliv na spokojenost pracovníků má především hmotné odměňování, ale velice důležitým prvkem v oblasti pracovní spokojenosti jsou také formy nehmotného odměňování. Spokojenost zaměstnanců je v současné době pro tuzemské i zahraniční firmy velice důležitým ukazatelem, neboť představují velice silný konkurenční potenciál. Jestliže si dokáže firma dlouhodobě udržet své zaměstnance, získává v nich postupem času odborníky, kteří pro podnik představují silné personální zázemí. Dobří manažeři by tedy měli vědět, že právě spokojení zaměstnanci budují opravdu úspěšné společnosti. Motivace a míra spokojenosti zaměstnanců se tedy stávají faktory, jejichž význam v poslední době neustále roste. Pokud má společnost dobře motivované a spokojené pracovníky, kteří se navíc snaží o stále větší osobní rozvoj a vzdělávání, tak to pro firmu znamená velkou konkurenční výhodu.

1.1. Struktura práce První kapitola této bakalářské práce se zabývá problematikou motivace, která je považována za důležitý faktor při vzbuzení zájmu jedince o určitou činnost. Na její utváření se podílí celá řada skutečností, jež jsou v rámci této kapitoly představeny. Snaha o poznání a vysvětlení motivace lidského chování patří k významným tématům psychologie, a proto budou popsány nejznámější teorie motivace. V rámci této kapitoly

9

jsou také zmíněny pojmy jako motivační profil člověka, který vyjadřuje dlouhodobou orientaci a preferenci určitých potřeb a hodnot jedince, dále motivační program, který je komplexním systémem práce se zaměstnanci, jehož cílem je pozitivně ovlivnit jejich pracovní chování, či manažerská motivační strategie.

Druhá kapitola je věnována oblasti pracovní spokojenosti, která patří k rozhodujícím faktorům pozitivního postoje k práci i k samotnému podniku. Ovlivňuje pracovní výkon, kvalitu, fluktuaci, absenci i loajalitu zaměstnanců a dopadá také na spokojenost zákazníků. Nejvýznamnější část tvoří charakteristika jednotlivých faktorů, které ovlivňují pracovní spokojenost. Všem těmto faktorům by zaměstnavatelé měli věnovat náležitou pozornost, protože se jedná o faktory, které jsou rozhodující z hlediska formování pracovní spokojenosti zaměstnanců.

V rámci poslední kapitoly je proveden výzkum motivace a spokojenosti ve vybrané leasingové společnosti, jehož cílem je zjistit úroveň motivace zaměstnanců a identifikovat faktory jejich spokojenosti. K provedení výzkumu byla využita metoda dotazníkového šetření, na základě něhož dojde k potvrzení či vyvrácení následujících hypotéz: •

Zaměstnanci jsou spokojeni s výší své mzdy.

•

Zaměstnanci jsou spokojeni s pracovními podmínkami.

•

Vztahy na pracovišti považují zaměstnanci za přátelské a jsou s nimi spokojeni.

•

Zaměstnanci jsou spokojeni s možností dalšího rozvoje ve společnosti.

•

Jako nejvýznamnější faktor ovlivňující pracovní spokojenost považují zaměstnanci hmotnou odměnu.

•

Zaměstnanci jsou dostatečně motivováni k pracovnímu výkonu.

1.2. Metodika práce Bakalářská práce je vytvořena na základě prostudování několika materiálů, a to jak ze zdrojů monografických, tak elektronických. Jako zdroje soudobé literatury jsou použity zejména publikace týkající se oblasti řízení lidských zdrojů, motivace pracovního jednání, psychologie a sociologie řízení či stimulace pracovníků. Praktická část práce je zpracována na základě interních zdrojů společnosti, rozhovorů se zaměstnanci a analýze dotazníků. 10

2. Motivace Motivace lidské činnosti je součástí osobnosti člověka, stojí za vším, co člověk dělá, tedy i chování v práci. Samotné slovo motivace je termín odvozený z latinského slova „movere“, v překladu pohybovat. Toto slovo tedy přeneseně vyjadřuje fakt, že v lidském chování a jednání existují určité hybné síly neboli motivy. Definicí a úhlů pohledu na to, co je to motivace, je několik. Většina definic vychází z psychologie.

Dle Armstronga je možné motivaci charakterizovat jako cílově orientované chování. Lidé, jsou dle něj motivovaní, pokud očekávají, že určité kroky pravděpodobně povedou k dosažení nějakého cíle a ceněné odměny – takové, která uspokojuje jejich potřeby.1

Dle Provazníka a Komárkové vyjadřuje motivace „skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne pokaždé zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly, tzv. pohnutky, motivy, které činnost člověka určitým směrem orientují, v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují.2 Následkem tohoto procesu je poté vznik motivovaného chování, či jednání a motivaci je proto možné vnímat jako určitou sílu, nebo důvod, proč lidé vykonávají nějakou činnost. Neovlivňuje pouze to, jaká činnost to bude, ale také s jakým úsilím, jak kvalitně a s jakým nadšením je tato činnost dělána. Někteří autoři se shodují v tom, že motivace působí ve třech dimenzích:3 •

Dimenze směru – znamená, že lidská činnost je orientována určitým směrem a od jiných směrů je naopak odváděna. Tuto skutečnost lze v rovině prožívání vyjádřit obraty „chci to a to“, „rád bych to a to“, „toužím po tom a tom“ apod.;

•

Dimenze intenzity – ukazuje, kolik energie vynakládá člověk na dosažení cíle. V rovině prožívání je možné tuto skutečnost přiblížit – v odstupňování právě podle míry intenzity – výrazy jako např.: „docela bych chtěl.“, „chci…“, „velmi toužím.“ apod.;

•

Dimenze stálosti – je mírou schopnosti překonat vnitřní a vnější překážky při uskutečňování motivované činnosti.

1

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů, Grada 2002, Praha, s. 160. PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání; Oeconomica 2004, s. 23. 3 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. & kol.: Psychologie a sociologie řízení, Management Press 2002, s. 241. 2

11

Základem motivace je motiv, jenž tedy je již výše zmíněnou vnitřní psychickou silou, neboli popudem či pohnutkou, která je příčinou lidského jednání nebo činnosti. Je nutné si však uvědomit, že v lidské psychice může zároveň působit hned několik motivů zároveň, přičemž ne všechny mohou být orientovány stejným směrem či mají stejnou intenzitu. Z toho tedy logicky vyplývá, že motivy, které jsou orientované podobně, se navzájem posilují, čímž mohou vést k motivované činnosti. Naopak motivy orientované opačným směrem se navzájem oslabují. Pokud jsou rozdíly hodně silné, mohou vykonávání motivované činnosti dokonce znemožnit.

Od pojmů motivace a motiv je důležité odlišit dva velmi blízké, nikoliv však stejné pojmy, tedy stimulace a pojem stimul. Dle Bedrnové a Nového se stimulací rozumí „vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, především pak prostřednictvím změny jeho motivace.“4 Základní rozdíl mezi stimulací a motivací lze spatřit ve skutečnosti, že stimulace představuje působení na psychiku jedince zvnějšku, velmi často prostřednictvím aktivního jednání jiného člověka. Stimulem je jakýkoli podnět, jenž vyvolává určité změny v motivaci člověka. Příkladem může být např. psychická únava z práce, kde je poté motivem odpočinek či dovolená.

2.1. Zdroje motivace Na utváření motivace lidské činnosti se podílí celá řada skutečností. K základním zdrojům motivace veškeré lidské činnosti patří dle různých autorů potřeby, hodnoty, ideály, zájmy a návyky.5 Význam těchto zdrojů motivace se mezi jednotlivými lidmi vzájemně liší, což je dáno mnohými faktory, např. osobními schopnostmi, vlastní zkušeností, vývojem osobnosti apod. Zdroji motivace jsou označovány ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí, tj. skutečnosti, které zakládají dynamické tendence i zaměření lidské činnosti, a jenž významným způsobem ovlivňují přetrvávání těchto tendencí. Skutečnosti, které se podílejí na utváření motivace lidské činnosti, je tedy celá řada. Níže bude popsáno pět základních zdrojů.

4 5

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. & kol.: Psychologie a sociologie řízení, Management Press 2002, s. 243. PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání; Oeconomica 2004, s. 24.

12

•

Potřeby - patří mezi základní předpoklad pro samotnou existenci člověka. V psychologii se potřebou rozumí člověkem subjektivně pociťovaný nedostatek něčeho důležitého pro život. Obdobně se ale projevuje i přebytek. Projevem nedostatku či přebytku je nepříjemný vnitřní stav napětí, který vyvolává motivaci k jeho odstranění. Na základě potřeb se tak vytváří snahy, touhy a cíle člověka, který se snaží svým jednáním zmiňovaný nedostatek/přebytek redukovat nebo úplně odstranit a dosáhnout tak uspokojení potřeby.6

•

Hodnoty - lidé přisuzují ve svém životě různým skutečnostem určité hodnoty. Každý z nás v průběhu let objevuje skutečnosti, kterých si ceníme a vážíme, jsou pro nás důležité, čímž utváří lidské jednání i prožívání. Hodnotou pro konkrétního člověka může být téměř cokoliv, to záleží na specifických podmínkách a okolnostech utváření jeho osobnosti, na osobních zkušenostech daného jedince. K obecně uznávaným hodnotám lze např. dle Provazníka a Komárkové zařadit zdraví, rodinu, práci, přátelství, společenské postavení a mnoho dalších, přičemž každý člověk klade na svůj osobní hodnotový systém jinou váhu a vytváří tak jedinečnou hierarchii hodnot.7

•

Ideály - ideálem se rozumí určitá ideová či názorná představa něčeho subjektivně žádoucího, pozitivně hodnoceného, co pro daného jedince představuje významný cíl jeho snažení, skutečnost, o kterou usiluje. Ideály se mohou týkat nejrůznějších jevů či skutečností, mohou představovat určitý typ osobního profilu, mohou mít podobu životních cílů, mohou se týkat osobního či pracovního života. Ideály vznikají zejména na základě působení sociálních faktorů a utváření osobnosti člověka, např. rodiny.

•

Zájmy - zájmy je možné charakterizovat jako dlouhodobější zaměření člověka na určitou oblast. Zájem směřuje k vyhledávání takových předmětů, aby činnost s nimi spojená vedla k uspokojení. Zájmy mohou být krátkodobé nebo i celoživotní, jako příklad je možné uvést zájem o rybaření, sport či vaření. Tyto zájmy pak člověka aktivizují k určité činnosti.

•

Návyky - každý člověk v průběhu života realizuje některé činnosti častěji, pravidelně, většinou v určitých situacích. Tyto činnosti jsou navíc u daného jedince často

6 7

PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání; Oeconomica 2004, s. 27. PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání; Oeconomica 2004, s. 33.

13

automatizovány, fixovány a stávají se určitými stereotypy neboli návyky. Z objektivního hlediska vnějšího pozorovatele lze návyk dle Bedrnové a Nového definovat jako „naučený vzorec chování, kdy v rovině prožívání se projevuje jako relativně fixovaná tendence, jako vnitřní tlak, pohnutka, motiv učinit něco konkrétního v určité podnětové situaci.“8

2.2. Vybrané teorie motivace K významným a současně nejzajímavějším tématům psychologie patří snaha o poznání a vysvětlení motivace lidského chování. Tento fakt dokládá velké množství psychologických poznatků v této oblasti. Seznámení se s vybranými přístupy k otázkám motivace může pomoci lépe pochopit danou problematiku.

2.2.1. Maslowova hierarchie potřeb Teorie

potřeb

amerického

psychologa

Abrahama

Maslowa

patří

mezi

jednu

z nejznámějších teorií motivace. Teorie tvrdí, že jsou lidé motivováni určitými potřebami, které tvoří hierarchickou strukturu. Ta je tvořena dvěma hlavními skupinami. Jednak potřebami nedostatkovými, které jsou umístěny v dolní části pyramidy potřeb, a potřebami růstovými, jež jsou umístěny v horní části pyramidy potřeb.

Obrázek 1: Maslowova hierarchie potřeb

Zdroj: Vlastní zpracování 8

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. & kol.: Psychologie a sociologie řízení, Management Press 2002, s. 246.

14

Níže je uveden podrobnější popis výše uvedených pěti úrovní potřeb9: •

Fyziologické potřeby – jedná se o primární potřeby lidského těla (např. jídlo, pití, pohyb, oblečení, bydlení, světlo, teplo apod.). Pokud nejsou tyto potřeby uspokojeny, tak žádné jiné potřeby člověka nemotivují. Jakmile jsou tyto fyziologické potřeby uspokojeny, tak nastupuje vyšší úroveň.

•

Potřeba bezpečí a existenční jistoty – těmito potřebami jsou myšleny např. stabilita a jistota zaměstnání, osvobození od strachu, potřeba zákona, ochrana před nemocemi, nezaměstnaností apod.

•

Společenské potřeby – tyto potřeby se vztahují k společenské povaze lidí a jejich potřebě sdružování a touze po přátelství. Jedná se např. o dobré pracovní vztahy, sdružování, přátelství, láska, informace, stabilita pracovní skupiny. Neuspokojení této úrovně potřeb může ovlivnit duševní zdraví jedince.

•

Potřeba uznání – v tomto případě se jedná např. o dosažení úspěchu, respektu, úcty, o potřebu sebedůvěry, samostatnosti, pozornosti, pochvaly, veřejného uznání dobrého výkonu, pověřování odpovědností. Uspokojení těchto potřeb vede k pocitu sebedůvěry.

•

Potřeba seberealizace – v tomto případě jde o lidskou snahu naplnit svoje schopnosti a záměry, snaha být nejlepším, jakým člověk může být. Podle Maslowa seberealizované osoby přijímají okolnosti života (neodmítají je ani se jim nevyhýbají), jsou spontánní v myšlení, jsou tvořiví a zajímají se o řešení problémů často i jiných lidí. Seberealizovaní lidé si všeobecně váží života a mají svou vlastní vnitřní etiku (kterou jim nemusí diktovat nikdo jiný), ostatní lidi posuzují bez předsudků.

2.2.2. McGregorova teorie X a Y

Autorem teorie X a Y je D. McGregor. Jedná se o reflexi protikladných představ o člověku a z těchto představ vycházejících dvou přístupů k němu. První typ představ – typ X – dle Provazníka a Komárkové vyjadřuje názor, že člověk má vrozenou nechuť k práci, a proto je nezbytné jej k práci nutit.10 Lidé jsou k práci tedy podněcováni určitou odměnou nebo trestem a nechtějí přebírat zodpovědnost za práci. Vyžadují autoritativní, direktivní řízení, bez rozhodovací autonomie pracovníků. 9

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů, Grada 2002, Praha, s. 162. PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání; Oeconomica 2004, s. 71.

10

15

Protikladný typ představ – typ Y, který naopak předpokládá, že „výdej fyzické energie v práci je pro člověka čímsi stejně přirozeným jako hra nebo odpočinek, že smysl pro odpovědnost a povinnost je člověku rovněž něčím zcela přirozeným, že důležitější než například finanční odměny jsou pro člověka pocit důležitosti a užitečnosti vlastní práce, možnosti pracovat tvořivě apod.“11 Lidé v tomto případě vyžadují demokratický, liberální styl vedení s plnou rozhodovací autonomií pracovníků. Jsou ochotni přebírat odpovědnost. Kontroly a tresty nezvyšují úroveň motivace.

2.2.3. Herzbergová teorie dvou faktorů

Autorem této teorie, která je též známá jako dvoufaktorová motivačně hygienická teorie, je Frederick Herzberg. Teorie je založena na předpokladu, že člověk má dvě skupiny protikladných potřeb, a to jednak živočišnou potřebu vyhnout se bolesti a kulturní potřebu psychického růstu. K tomuto závěru došel Herzberg díky výzkumu, který prováděl v 50. letech 20. století.12 Autor na základě výzkumu zjistil, že na pracovní spokojenost či pracovní motivaci působí dvě skupiny faktorů, tzv. dissatisfaktory a satisfaktory.

1) Dissatisfaktory (vnější, hygienické faktory)

Herzberg na základě výzkumu zahrnul mezi tyto faktory takové položky, které se týkají zejména okolností práce a pracovního prostředí: •

mezilidské vztahy;

•

personální politika a personální řízení;

•

odborná kompetence nadřízeného;

•

mzda;

•

jistota práce;

•

pracovní podmínky.

Tyto faktory jsou dle autora označovány za hygienické, neboť slouží pouze jako jakási prevence vůči pracovní nespokojenosti. Tím je myšleno to, že pokud jsou tyto faktory v pořádku, tak pracovníci nepociťují pracovní nespokojenost, ale nejsou díky tomu ani 11 12

PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání; Oeconomica 2004, s. 71. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. & kol.: Psychologie a sociologie řízení, Management Press 2009, s. 385.

16

nijak motivováni. Pokud jsou naopak tyto faktory v nepořádku, tak jsou pracovníci nespokojení, což má to negativní dopad také na jejich motivaci.13

2) Satisfaktory (vnitřní faktory, motivátory)

V tomto případě zahrnul autor položky týkající se zejména samotné práce. Patří mezi ně: •

samotná práce či její obsah;

•

prožitek výkonu a úspěchu;

•

osobní rozvoj;

•

možnost postupu;

•

odpovědnost;

•

uznání za prokázanou práci.

Tyto tzv. „motivátory“ mají podle Herzberga dopad na motivaci zaměstnanců vždy. To znamená, že pokud jsou tyto faktory v pořádku, tak zaměstnanci dosahují pracovní spokojenosti a s ní i pozitivní pracovní motivace. Pokud jsou ale v nepořádku, tak zaměstnanci ztrácí pracovní spokojenost a s ní i pracovní motivaci.14

2.2.4. Teorie kompetence

Autorem této teorie je R. W. White. Nakonečný uvádí, že tento autor chápe motiv kompetence jako „potřebu ovládat své okolí, projevující se již u dětí snahou vše prozkoumávat, rozkládat věci a dávat je zase dohromady.“15

U dospělého člověka se potřeba kompetence projevuje zejména v oblasti pracovní, a to jako potřeba prokázat své schopnosti, svou profesionální způsobilost, resp. potřeba získat prokázáním své kompetence přiměřený obdiv, uznání, respekt druhých lidí, např. nadřízených, spolupracovníků, ale také manželského partnera, vlastních dětí apod. Praktické vyústění teorie kompetence by mělo dle Bedrnové a Nového směřovat k tomu, aby se řídící pracovník vždy snažil pověřovat své spolupracovníky úkoly přiměřeně 13

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. & kol.: Psychologie a sociologie řízení, Management Press 2009, s. 385. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. & kol.: Psychologie a sociologie řízení, Management Press 2009, s. 386. 15 NAKONEČNÝ, M.: Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992, s. 155. 14

17

náročnými.16 Za takový úkol lze považovat takový, který z hlediska nároků na pracovníka mírně překračuje úroveň schopností a předpokladů, kterou pracovník již prokázal.

2.3. Motivace k práci Pojem pracovní motivace vyjadřuje, jak moc jsou lidé ochotni pracovat. Pracovní činnost nezajišťuje pouze obživu, ale spolu s motivací je také prostředkem přinášejícím uspokojení ze samotného průběhu práce, z dosažených výsledků, ze sociálních vztahů, z ocenění.17 Veber definuje pracovní motivaci jako: „Schopnost vedoucího vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch v souladu se záměry vedení firmy a tak vytvořit pocit uspokojení“.18 Je proto žádoucí, aby motivace člověka k práci byla výsledkem spoluúčasti a podstatnou měrou se opírala i o principy win-win.19

Spolu se schopnostmi tvoří motivace dvě základní skupiny subjektivních, osobnostních determinant výkonu. To lze vyjádřit následujícím vzorcem: V = f (M * S)20 kde: V = úroveň výkonu (v dimenzích kvantity i kvality) M = úroveň motivace (míra „chtění“ člověka podat výkon) S = úroveň schopností (vědomostí, znalostí, dovedností)

Z výše uvedeného vzorce je možné vyvodit, že čím je vyšší motivace, tak tím je vyšší výkon. Je však nutno podotknout, že tomu vždy tak není, neboť přílišná motivace může mít opačný důsledek. Člověk se poté dostává do stresu, který oslabuje organismus a výsledek činnosti nakonec nemusí být takový, jaký si člověk přeje. Nedostatek motivace mívá většinou za následek také neuspokojivý výsledek. Ideální je proto dosažení určité optimální motivace. Na výkonnost pracovníků působí také kromě subjektivních determinantů také objektivní determinanty, kterými jsou pracovní podmínky, které svým 16

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. & kol.: Psychologie a sociologie řízení, Management Press 2009, s. 272. ŠTIKAR, J. a kol.: Základy psychologie práce a organizace. Praha: KAROLINUM, 1996. s. 97. 18 VEBER, J.: MANAGEMENT, Základy - prosperita - globalizace. Praha: Management Press, 2000. s. 63. 19 Tento princip vyžaduje využití takových stimulujících prostředků, jež jsou uplatňované organizací tak, aby byly v souladu s etickým, morálním i sociálním kodexem, aby respektovali potřeby a přání druhých lidí a účinně tak podpořily úspěšné podnikání. 20 PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání; Oeconomica 2004, s. 41. 17

18

pracovníkům vytváří podnik a které jsou stejné pro všechny zaměstnance podniku. Jako příklad lze uvést např. styl řízení, úroveň používané technologie, hodnocení či organizace práce, sociální vztahy na pracovišti či vybavení pracoviště.

2.4. Motivační profil Motivační profil je charakteristikou osobnosti člověka, který se utváří a vyvíjí spolu s utvářením a vývojem celé osobnosti od nejútlejšího věku. Je významnou součástí osobnosti jedince a ovlivňují ho všechny faktory, které utvářejí osobnost. Tyto faktory je možné rozdělit na faktory vnitřní, neboli biologické, vnější, tzv. sociální či společenské a samoutvářecí aktivity jedince.21 Dle autorů Bedrnové a Nového lze mezi vnitřní faktory zařadit dědičnou, genovou, vrozenou nebo konstituční22 výbavu. K vnějším faktorům patří např. rodina, autority, malé sociální skupiny jako vrstevníci, pracovní skupiny apod. Mezi samoutvářecí aktivity je možné zařadit samotné rozhodování jedince, které faktory na sebe nechá působit, jeho možnost ovlivňovat okolí a působení na vlastní osobnost, na stav vlastní psychiky a psychické procesy, ale i stav vlastního těla. Jako důsledek vlivu těchto faktorů potom vznikají psychologické rozdíly mezi lidmi, jedni radši pracují sami, druzí preferují práci ve skupině, jedni se orientují na úspěch, druzí na vyhnutí se neúspěchu, někteří jsou aktivní, jiní pasivní – vznikají tak různé osobnosti i různé motivační profily. Proto pokud je manažer schopný odhalit motivační profily svých podřízených, odhalí zároveň, co je pro ně důležité, jakou mají povahu a co je dokáže motivovat.

Motivačnímu profilu člověka je třeba věnovat velkou pozornost při výběru a přijímání nových zaměstnanců. Nejvhodnějším způsobem výběru nového zaměstnance do podniku je analýza volné pracovní pozice a vytvoření ideálního motivačního profilu pro danou pozici. Vedoucí pracovník by se měl snažit nalézt a přijmout takového kandidáta, jehož motivační profil se tomuto ideálu nejvíce přibližuje. Neméně důležité je poznání motivačního profilu pracovníků také v souvislosti s jejich vedením, odměňováním, hodnocením a řízením jejich kariéry. Úspěšně motivovat zaměstnance lze pouze tehdy, pokud jsou známy jejich motivační profily. Jedině tímto způsobem lze správně zvolit nástroje, jenž ovlivní pracovní

21

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. & kol.: Psychologie a sociologie řízení; Praha: Management Press, 2002, s. 283. 22 Konstituční výbava zahrnuje účinky prostředí na vývoj člověka po narození, tj. fyziologické a psychologické vlivy vyplývající z přírodních a společenských podmínek života.

19

jednání konkrétních pracovníků směrem k vyšším výkonům. Poznání motivačního profilu je tak nezbytným předpokladem úspěšného motivování.

2.5. Motivační program Motivační program je komplexním systémem práce se zaměstnanci, jehož cílem je pozitivně ovlivnit jejich pracovní chování. Dle Provazníka a Komárkové se jedná o „soubor pravidel, opatření a postupů, jejichž primárním posláním je dosažení žádoucí pracovní motivace a z ní plynoucího optimálního přístupu pracovníků podniku k práci, a to ve všech těch aspektech, které jsou z hlediska podniku aktuálně či trvale významné.“23

Pro tvorbu motivačního programu existují obecně platná pravidla. Měl by umožnit vykonávat pracovníkům práci, kterou považují za smysluplnou, která je pro ně přiměřeně náročná a umožňuje jim osobní rozvoj a zvyšování kvalifikace. Motivační program by měl také stanovovat pravidla pro funkční postup, zajišťovat spravedlivé hodnocení a odměňování zaměstnanců, stanovit pravidla vzájemné komunikace a přístupu k informacím o dění v organizaci či napomáhat při vytváření dobrých vztahů mezi spolupracovníky.

Tvorbě motivačního programu by měla předcházet analýza skutečností, které mají vliv na fungování společnosti a výkonnost a motivaci pracovníků. Měly by být zmapovány technické, technologické a organizační podmínky práce, profesně kvalifikační a sociálně demografické charakteristiky zaměstnanců, pracovní prostředí a pracovní podmínky. Po zpracování této analýzy musí být navržen systém hodnocení a odměňování pracovníků, který by je podněcoval k vysokým výkonům. Součástí návrhu motivačního programu by měla také být analýza stylu vedení pracovníků.24 Nejdůležitějším faktorem při tvorbě motivačního programu jsou informace o pracovní spokojenosti pracovníků, jejich hodnotových orientacích, vztahu k práci, potřebách a cílech, znalostech a možnostech rozvoje. Tato analýza by měla být prováděna nejen při zavádění motivačního programu do společnosti, ale měla by sloužit jako zpětná vazba personálnímu oddělení a vedení společnosti, která by ukázala účinnost zavedených opatření ke stimulaci výkonu. 23

PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání; Praha: Oeconomica 2004, s. 121. Zda používají demokratický, autoritativní či liberální styl vedení a zda je jimi zvolený styl vhodný pro vedení svých spolupracovníků. 24

20

Pro tvorbu motivačního programu je velmi důležité stanovení jeho cílů. Vedení podniku se musí rozhodnout, které oblasti jsou pro podnik nejdůležitější a je potřeba se na ně zaměřit (může se jednat např. o zvýšení produkce, zlepšení kvality výrobků, omezení fluktuace pracovníků). Výsledkem stanovení soustavy cílů je definování stimulačních prostředků, které mají být použity k řízení pracovní motivace zaměstnanců. Těmito stimuly může být např. stanovení výše odměny, možnost kariérního postupu a osobního rozvoje či zlepšení pracovních podmínek. Plnění cílů motivačního programu a účinnost použitých stimulačních prostředků musí být průběžně kontrolovány, v případě nedostatečných výsledků musí vedení společnosti přijmout nápravná opatření.

2.6. Analýza pracovní motivace Zkoumání pracovní motivace je považováno za velmi obtížnou disciplínu, a to zejména z jednoho hlavního důvodu. Motivace sama o sobě je nevědomá, a proto většinou nejsou zaměstnanci schopni správně určit, co je vede k určitému jednání. Proto je tedy nutné volit různé způsoby, jak pracovní motivaci analyzovat. První z možností je pozorování jejich pracovního chování a analýza výsledků. Zúčastněné pozorování je specifickou formou, kdy je pozorovatelem člověk v pracovním kolektivu. Druhou variantou je analýza účinnosti stimulačních prostředků. U této varianty je zkoumáno, jakým způsobem působí na pracovní chování jedinců jednotlivé stimulační prostředky.

V rámci této práci bude využit druhý způsob, tedy zkoumání účinnosti stimulačních prostředků a jejich vlivu na pracovní chování jedinců. Stimulace působí na jednání zaměstnanců zvnějšku, zatímco motivace působí zevnitř. Pokud tedy vedoucí pracovníci použijí správné stimuly, tak je možné u pracovníků vyvolat žádoucí jednání, v tomto případě tedy určitý projev pracovního chování. K tomu, aby tyto stimuly byly účinné, tak je potřebné znát motivační profil jednotlivých pracovníků, o kterém bylo zmíněno v předchozí kapitole. Pokud ho vedoucí pracovníci znají, tak mohou tyto jednotlivé prostředky optimalizovat, nastavit na míru tak, aby jejich účinek na žádoucí pracovní chování zaměstnanců byl maximální. Stimulem může být cokoliv, co firma pracovníkovi nabízí, tedy např. hmotná odměna, obsah práce, pracovní podmínky a prostředí apod. V následující kapitole budou tyto stimulační prostředky představeny a popsáno jejich působení na pracovní chování jedinců.

21

2.7. Manažerská motivační strategie Manažerská motivační strategie představuje aplikovaný soubor metod, poznatků a praktických návodů a postupů, jednak z oblasti psychologie práce, tak i teorie a praxe obecného managementu týkající se vedení lidí při plnění hlavních cílů organizace.25 Základní znalosti metod a postupů vedení a motivace pracovníků je důležitou součástí znalostí manažerů. Pro úspěch motivace je důležitá schopnost nadřízeného volit prostředky motivace, které odpovídají konkrétní situaci a osobnosti daného pracovníka. Manažer také musí vzít v úvahu cíle zaměstnavatele a vztah k okolí. Je velmi důležité své zaměstnance motivovat tak, aby byly v souladu zájmy všech zúčastněných stran, tzn., jak zaměstnanců, tak i organizace.26

Motivační strategie je ve své podstatě personální strategie podniku zaměřená na tvorbu takových pracovních podmínek, prostředí a politiky firmy, které povedou k vyššímu výkonu zaměstnanců. Dle Armstronga mohou hlavními úkoly podnikové motivační strategie být: •

měření motivace – kde cílem je zjištění problémových oblastí prostřednictvím zkoumání postojů, ukazatelů fluktuace pracovníků, analýzy výsledků hodnocení zaměstnanců;

•

zabezpečení pocitu důležitostí pro podnik;

•

formování odpovědného a angažovaného chování – cílem je zabezpečení identifikace osobních cílů zaměstnanců s cíly podniku;

•

zlepšování manažerských dovedností v oblasti vedení lidí a jejích motivace;

•

vytváření motivačního klima v podniku;

•

řízení pracovního výkonu – zahrnuje zejména efektivní stanovování cílů (měřitelný, realistický,

časově

přiměřený,

dohodnutý),

posilování

vědomí

o

příčinách

a následkách a zpětnou vazbu; •

vytváření pracovních úkolů a pracovních míst s ohledem na teorie motivace;

•

řízení odměňování – velmi účinný nástroj ovlivňování motivace pokud jsou brané v úvahu teorie motivace, zejména teorie spravedlností a expektační teorie.27

25

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007, s. 162. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007, s. 176. 27 ARMSTRONG, M.: Personální řízení. Grada Publishing, 1999, Praha, s. 313-314. 26

22

3. Pracovní spokojenost Pracovní spokojenost je velmi širokým pojmem. Personální pracovníci chápou pracovní spokojenost jako spokojenost zaměstnanců s prací a s pracovními podmínkami. Zaměstnanci si naopak pod tímto pojmem představí svůj subjektivní vztah k práci, jak velkou roli hraje práce v jejich životech, zamýšlejí se nad obsahem práce, nad jejím charakterem, nad podmínkami, při kterých pracují, a zaujímají k práci svůj osobní postoj. Pracovní spokojenost patří k rozhodujícím faktorům pozitivního postoje k práci a rovněž i k podniku. Ovlivňuje pracovní výkon a kvalitu, fluktuaci, absenci i loajalitu pracovníků a dopadá také na spokojenost zákazníků. Řízení pracovní spokojenosti zaměstnanců lze proto řadit k součástem řízení pracovního výkonu či ke složkám programů řízení kvality.

Pracovní spokojenost je velmi důležitá jednak pro samotného pracovníka, tak současně pro celou organizaci, a to vzhledem k tomu, že jsou stále zkoumány vzájemné interakce mezi spokojeností a pracovním výkonem. Existuje několik názorů na její definici. Např. dle Růžičky zahrnuje pojem pracovní spokojenost v podstatě „všechny projevy pracovníka ve vztahu k vykonávané práci, k pracovnímu zařazení a k profesi, k pracovním podmínkám a pracovnímu prostředí, k pracovišti a podniku, k pracovnímu kolektivu.“28

3.1. Faktory ovlivňující pracovní spokojenost V následující části budou charakterizovány jednotlivé faktory, které ovlivňují pracovní spokojenost. Všem těmto faktorům by zaměstnavatelé měli věnovat náležitou pozornost, protože se jedná o faktory, které jsou rozhodující z hlediska formování pracovní spokojenosti zaměstnanců. Tyto faktory budou následně zkoumány v rámci analýzy spokojenosti zaměstnanců vybrané společnosti v poslední kapitole této práce. Mezi ty nejdůležitější faktory patří:

28

•

hmotná odměna;

•

obsah a charakter práce;

•

vztahy a komunikace na pracovišti;

•

pracovní prostředí a podmínky;

RŮŽIČKA, J.: Motivace pracovního jednání. Praha: VŠE, 1992, s. 53.

23

•

možnosti profesního rozvoje;

3.1.1. Hmotná odměna

Hmotná odměna je pro pracovníky hlavním stimulujícím prostředkem, neboť je důležitá pro život pracovníka a jeho rodiny. Mzda bývá dle Kleibla jednoznačně charakterizována jako jeden z hlavních podnětů k práci.29 Hmotná odměna nemá podobu pouze peněžní, tedy mzda, prémie, cílové prémie, odměny za vyšší výkony, ale také nespočet podob, které jsou už méně univerzální, ale mohou nabývat osobitějších charakteristik a tím také hlouběji oslovovat, tedy motivovat pracovníky. Pro to, aby hmotná odměna měla stimulační účinnost, musí být zavedena pevná pravidla. Jedná se zejména o tyto následující: •

přímý vztah hmotné odměny k výkonu;

•

odměna má přicházet až po dokončení výkonu, nikoliv předem;

•

zřetelnou vazbu mezi vynaloženým úsilím a odměnou;

•

spravedlnost v přidělování hmotných odměn.

Jak již bylo uvedeno výše, tak podoba hmotné odměny za práci však nemusí být pouze peněžní. Existují i specifické formy odměn, takzvané benefity. Tyto odměny jsou účinným nástrojem ke stimulaci zaměstnanců a představují všechny požitky, které zaměstnanec dostává od svého zaměstnavatele nad rámec mzdy. Zaměstnavatel takto přispívá k dobrému jménu firmy, stimuluje zaměstnance k práci, případně tak snižuje nežádoucí fluktuaci. Zaměstnanci díky těmto benefitům vidí péči, s jakou se o ně společnost stará a pociťují tak větší sounáležitost s podnikem.

Mezi rozšířený druh benefitu patří v naší zemi stravenky, které svým pracovníkům poskytuje většina zaměstnavatelů. Je to zejména z toho důvodu, že zaměstnavatel musí dle zákoníku práce umožnit zaměstnancům během pracovní doby stravování.30 Dle průzkumu, který zpracoval Svaz průmyslu a dopravy ČR, se nejrozšířenějším benefitům stává

29 30

KLEIBL, J. a kol.: Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. Praha: VŠE, 1998, s. 21. Zákon č. 65/1965 Sb., zákoník práce, hlava šestá: Péče o zaměstnance, § 140.

24

v posledních letech vzdělávání a dále penzijní připojištění.31 Jako další benefity lze zmínit např. firemní automobil, mobilní telefon, notebook, životní pojištění, podnikové akcie, zaměstnanecké půjčky, školení a kurzy, týden dovolené navíc a mnoho dalších. Všechny tyto výhody vzbuzují v zaměstnanci pocit důležitosti, vnímá pozitivně zájem podniku o jeho osobu, roste jeho sebevědomí i pocit odpovědnosti.

3.1.2. Obsah a charakter práce

Samotná práce je jedním z nejdůležitějších faktorů spokojenosti zaměstnanců. Její obsah a charakter závisí na mnoha dalších prvcích. Za základní členění je možné považovat rozlišení na práci spíše psychicky či fyzicky náročnou. Vztah samotné práce a jejích podmínek ke spokojenosti je složitý, dle Štikara to je dáno zejména „velkou variabilitou u profesí a pracovních podmínek, subjektivním hodnocením profese a identifikace s ní, společenským oceněním a prestiží jednotlivých profesí.“32 Jak uvádí Provazník a kol., tak více spokojenosti cítí zaměstnanci v takových profesích, které pracovníkům dávají větší prostor pro seberealizaci, tvůrčí uplatnění a pro sebeprosazení. Jedná se zejména o tvůrčí a řídící profese. V menší míře bývají s obsahem a charakterem práce spokojeni naopak zaměstnanci, kteří pracují v málo atraktivních, monotónních, nečistých či velmi těžkých profesích.33

Podle Provazníka a Komárkové obsah pracovní činnosti nemá na každého zaměstnance stejný stimulační efekt. Spousta pracovníků je ale obsahem vykonané práce silně motivována. Tito zaměstnanci orientováni na obsah pracovní činnosti jsou ovlivňováni určitými aspekty práce. Mezi tyto aspekty např. patří: •

tvořivé myšlení;

•

zodpovědnost a samostatnost;

•

systematické uvažování;

•

jistota práce a její perspektiva;

•

kontakt s lidmi;

31

Nejoblíbenějším pracovním benefitem už nejsou stravenky, ale vzdělání. [online]. [cit. 2013-05-24]. Dostupné z WWW:. 32 ŠTIKAR, J. a kol.: Základy psychologie práce a organizace. Praha: KAROLINUM, 1996. s. 107. 33 PROVAZNÍK, V. a kol.: Psychologie pro ekonomy. Praha: Grada Publishing, 1997, s. 24.

25

•

možnost prokázání vlastních schopností;

•

kontakt s přírodou či péče o ni apod.34

3.2.3. Vztahy a komunikace na pracovišti

Dobré mezilidské vztahy na pracovišti patří k významným činitelům ovlivňující pracovní spokojenost. Vyplývá to ze skutečnosti, že pracovní činnost má již sama o sobě společenský charakter, lidé ji nevykovávají sami, nýbrž vždy se uplatňuje určitá forma spolupráce s druhými lidmi.35 Zaměstnání je pro většinu lidí druhým domovem a často tam tráví více času než v jejich opravdovém domově. I když se to může zdá jako triviální záležitost, patří správná komunikace na pracovišti mezi nejdůležitější pilíře pro to, aby se pracovníci v zaměstnání cítili dobře. Pokud si zaměstnanci s nadřízenými a kolegy rozumí, tak zajisté patří k té šťastnější části. Mnozí ze zaměstnanců jsou však tímto faktem velmi omezováni, do práce se netěší, protože budou muset např. opět řešit úkoly s kolegy či nadřízeným, se kterými nemají dobré vztahy. Vztahy na pracovišti tedy mohou být různé, od ryze přátelských až po vzájemné intriky, nesnášenlivost či šikanu.

Jaké mohou být důvody vzniku konfliktů na pracovišti? Každý zaměstnanec je jiný, má jiné zvyklosti, nároky, záliby, pohlaví, hodnoty atd. Neexistuje nikdo, kdo by svým charakterem nepřispíval, ať už kladně či záporně, společnosti. Toto je jedním z hlavních důvodů, proč mohou konflikty vznikat. Pro každého z pracovníků je důležité něco jiného a záleží na 3 schopnostech, které jsou pro správnou komunikaci klíčové:

1. Komunikace – tedy schopnost komunikovat, bavit se o tématech, problémech, kladech, vztazích, možnostech atd.; 2. Kooperace – schopnost spolupráce, rozdělení povinností, plnění stanovených úkolů (zejména ve skupině); 3. Kompromis – schopnost dohodnout se na určitých zákonitostech a pravidlech tak, aby byly obě strany spokojené.

34 35

PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání; Praha: Oeconomica 2004, s. 76. PROVAZNÍK, V. a kol.: Psychologie pro ekonomy. Praha: Grada Publishing, 1997, s. 92.

26

3.2.4. Pracovní prostředí a podmínky

Pracovní prostředí a podmínky mají velký vliv na práci. Vzhled a prostředí místa, kde tráví zaměstnanci čas prací, ovlivňuje jejich výkon hned v několika ohledech. První je pracovní morálka, která je pochopitelně vyšší na místě, kde se zaměstnanci cítí dobře a v bezpečí. S tím souvisí i vlastní pohodlí k práci, které jim prostor může poskytnout. V neposlední řadě s pěkným prostorem souvisí i určitá prestiž. Společnost, která myslí na prostor, kde její zaměstnanci zpravidla tráví třetinu svého času, má řadu výhod. Uživatelsky přívětivé prostředí má pozitivní vliv na spolupráci, je uvolněnější a přátelštější a zaměstnancům nedá tolik úsilí se s prací vyrovnat. Samotný vzhled pracovního prostředí je pouze začátkem. Dalším krokem je vytvoření spolupracujícího prostoru pro týmy, jež spolu sousedí. Zejména pokud se jedná o kancelář typu open space, o kterém bude ještě hovořeno v praktické části práce. Takový prostor musí dát možnost se setkávat a žít firemní život, ale současně zabezpečovat i dostatečné soukromí pro individuální práci. Tím tak dojde k zajištění výměny informací mezi jednotlivými týmy a podpoří se tak získávání nových pohledů zvenčí. Tímto způsobem se dá snížit rivalita mezi týmy, která pochází ze strachu z neznámého a bude tak podpořena spolupráce. Tento fakt je obzvláště prospěšný zejména tehdy, pokud je společnost v situaci, kdy spolu několik týmů, či divizí soutěží, místo toho, aby spolupracovaly. V neposlední řadě, takovýto stav podporuje pohyb pracovníků mezi jednotlivými skupinami a ti si tak mohou najít místo, kam lépe zapadnou.

V kapitole 2.2.3. Herzbergová teorie dvou faktorů bylo zmíněno, že pracovní podmínky patří do kategorie hygienických faktorů, jejichž existence jako taková nevyvolává spokojenost, ale pokud jsou tyto faktory dlouhodobě nepříznivé, mají tu sílu vyvolat nespokojenost.

Zájem podniku vytvářet pracovníkům lepší podmínky má dvojí efekt:

36

•

lepší podmínky pro práci se projeví ve zlepšení výkonu,

•

zlepšuje se vztah mezi podnikem a zaměstnanci.36

PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání; Praha: Oeconomica 2004, s. 108.

27

Na pracovní výkon a spokojenost má vliv mnoho faktorů spojených s pracovním prostředím. Mezi tyto faktory lze zařadit dostatečné osvětlení, hygienické zázemí jako jsou toalety, sprchy, šatny či kuchyň, dále potřebné kancelářské vybavení a pracovní pomůcky, hlučnost či prašnost pracoviště a v neposlední řadě také úroveň stravování.

3.2.5. Možnosti rozvoje

Velmi silným stimulačním prostředkem jsou možnosti rozvoje. Myšleno tím je jednak rozvoj profesní, ve smyslu kariérního postupu, tak i v možnosti se vzdělávat a rozvíjet své schopnosti. Možnost posunout se výše, dosáhnout vyššího pracovního postu vyvolává u zaměstnanců silně motivované chování. Z tohoto důvodu je velmi důležité ve firmě správně nastavit řízení kariéry, cíleně vybírat zaměstnance, kteří by byli schopni dosáhnout vyšších postů a také mít zpracovány plány nástupnictví, které mapují nástupnictví mezi jednotlivými pracovními místy. Výsledný efekt se pak bude odvíjet od motivační struktury jednotlivce, zda má zájem o další rozvoj či nikoliv.

Do možností profesního rozvoje je možné zařadit také tzv. Talent Management, který je procesem, u kterého dochází k cílené personální práci s určitou skupinou zaměstnanců, kteří mají potenciál pro další rozvoj a mohou se stát velmi cenným aktivem společnosti. Zájem o systematické řízení těchto talentovaných pracovníků vychází z nutnosti získávat, motivovat a stabilizovat výjimečně schopné jedince k zajištění dlouhodobé výkonnosti organizace. Talent management je proces, který se prolíná či probíhá souběžně s ostatními personálními procesy. Je však zaměřen na vytipovanou skupinu zaměstnanců. Na rozdíl od personálních činností, které operativně administrují a pečují o všechny zaměstnance v organizaci, má talent management vždy strategický rozměr a zvýšená pozornost se koncentruje na určité procesy.37

37

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Talent management. In: Sborník příspěvků RELIK 2011. Praha: MELANDRIUM, 2011, s. 1-6. ISBN 978-80-86175-75-1. Dostupné z WWW:.

28

4. Analýza motivace a spokojenosti ve vybrané společnosti Hlavním cílem praktické části této bakalářské práce je provést výzkum motivace a spokojenosti ve vybrané leasingové společnosti, jehož cílem je zjistit úroveň motivace zaměstnanců a identifikovat faktory jejich spokojenosti. Veškeré záležitosti týkající se motivace a spokojenosti zaměstnanců jsou citlivého charakteru, a proto na přání společnosti nebude uveden její pravý název. Bude zvolen fiktivní název společnosti XYZ a.s.

4.1. Charakteristika leasingové společnosti Před samotnou charakteristikou společnosti bude nejprve popsán pojem leasing, jenž je hlavní podnikatelskou náplní dané společnosti. Leasing je jednou z forem financování nákupu, který louží k pořízení movitého i nemovitého majetku. Nejedná se však o úvěr, ale jeho podstatou je nájem pořizované věci. Předmět leasingové smlouvy je po celou dobu jejího trvání majetkem leasingové společnosti a po uplynutí doby nájmu má nájemník předkupní právo na pronajímaný majetek. Nejčastěji bývá leasing využíván k pořízení nových i ojetých automobilů, avšak jeho možnosti jsou zpravidla širší. Do nabídky leasingových společností patří též ostatní dopravní prostředky, např. motocykly, stroje, zařízení či nemovitosti. Hlavní výhodou pro financování leasingem je to, že leasingové splátky jsou daňově uznatelné náklady. To znamená, že snižují základ pro výpočet daně z příjmů. Problematika přímých daní je u leasingových operací komplexně řešena zákonem č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů.38

Leasingová společnost XYZ a.s. poskytuje financování lehké i těžké dopravní techniky, strojů, zařízení, výpočetní techniky, technologií a technologických celků, včetně financování předmětů velkých pořizovacích hodnot, např. vagóny, letadla apod. včetně syndikovaného financování apod. Společnost nabízí svým zákazníkům a obchodním

38

Základní podmínkou finančního leasingu pro daňovou uznatelnost výdajů u příjemce i poskytovatele je minimální doba trvání leasingové smlouvy ve výši zákonem stanovené doby odepisování dle § 30, odst. 1 ZDP. Pro daňovou uznatelnost výdajů u příjemce dále platí podmínka, že kupní cena předmětu po ukončení doby leasingu není vyšší než zůstatková cena vypočtená ze vstupní ceny evidované u vlastníka, kterou by věc měla při rovnoměrném odepisování k datu prodeje, ale to jenom za podmínky, že předmět již nebyl zcela odepsán. Při splnění všech těchto podmínek smí příjemce zahrnovat leasingové splátky do daňově účinných výdajů rovnoměrně po dobu trvání leasingové smlouvy.

29

partnerům širokou škálu produktů, jejichž předmětem je financování pořízení či užívání tzv. produktivního majetku. Mezi hlavní produkty společnosti patří finanční leasing, zpětný leasing, releasing, zákaznický úvěr, full-service leasing39, operativní leasing, fleet management, financování skladových zásob aj.

4.2. Stimulační prostředky společnosti V rámci této podkapitoly jsou popsány jednotlivé skupiny stimulačních prostředků, které společnost k motivaci svých zaměstnanců využívá. Tyto jednotlivé skupiny vycházejí z teoretické části, kapitoly 3.1. Faktory ovlivňující pracovní spokojenost, a jsou základem pro vytvoření dotazníkové šetření v následující kapitole.

4.2.1. Hmotná odměna Základem hmotné odměny ve společnosti je mzda, jejíž výše se odvíjí od pozice, kterou zaměstnanec zastává, a také praxe, kterou má. Každý zaměstnanec má dvě části mzdy, zaprvé se jedná o klasickou pevnou měsíční částku, kterou zaměstnanec dostává na běžný účet. Vedle této části odměny má každý ze zaměstnanců nárok na roční odměnu, která se odvíjí na základě plnění klíčových ukazatelů výkonu (tzv. KPI´s40). Tyto KPI´s se skládají z několika částí, kde každá z nich je vážená určitou váhou. Podle celkového plnění jsou poté vyplaceny odměny. V rámci těchto KPI´s jsou stanoveny 2 hlavní oblasti. První z nich jsou klíčové strategické cíle, které chce společnost v daném roce dosáhnout. Může se jednat např. o ukazatel plánované hodnoty zisku, udržení plánovaného podílu náklady/výnosy či návratnost kapitálu. Úkolem vedení společnosti je to, aby s těmito cíli byli seznámeni všichni zaměstnanci firmy a také byli motivováni pomoci těchto cílů dosáhnout. Pro řídící pracovníky tak vzniká otázka, jakým způsobem motivovat zaměstnance, aby měli snahu naplňovat tyto cíle. Samotní zaměstnanci nemohou tyto strategické cíle přímo ovlivňovat, nepřímo ovšem ano, např. hledáním cest snižování nákladů apod.

39

Full Service leasing je rozšířenou variantou operativního leasingu doplněnou o doprovodné služby. Dle přání klienta je možné zahrnout do pronájmu vozu například: komplexní pojištění, likvidace pojistných událostí, údržba a servis, letní a zimní pneumatiky včetně disků, náhradní vozidlo, silniční asistence, tankovací platební karty a další možnosti. 40 V překladu Key Performance Indicators.

30

Druhou oblastí KPI´s jsou cíle, které si na začátku roku stanovuje zaměstnanec sám a na konci roku jsou s nadřízeným pracovníkem zhodnoceny a stanoveny % plnění stanoveného úkolu. Tato oblast se rozděluje do dvou částí, jednak jde o individuální rozvojové cíle zaměstnance (např. zlepšení v time-managementu, argumentaci apod.) a výkonové cíle zaměstnance (jedná se o úkoly, které přímo souvisejí s danou pracovní náplní zaměstnance, např. revize různých agend, nastavení kontrol apod.). Na základě plnění těchto ukazatelů mají všichni zaměstnanci nárok na roční odměnu, která je stanovena určitým procentem z výše ročního platu.41

4.2.2. Benefity

Kromě mzdy mají zaměstnanci firmy nárok na širokou škálu firemních benefitů, mezi které patří např. tyto následující: •

týden dovolené navíc – který poskytuje společnost nad rámec zákonem stanovený;

•

příspěvek na stravování – dotaci 55 % ceny hradí zaměstnavatel, zbytek zaměstnanec, dotace probíhá formou zvýhodněného stravování v podnikové jídelně, zaměstnanci tedy nedostávají stravenky;

•

příspěvek na MHD – kdy firma hradí náklady za roční cestovné ve městě sídla společnosti,

zároveň

společnost

poskytuje

všem

zaměstnancům

možnost

hromadného dobití elektronických jízdenek Opencard ročním kupónem; •

placené dni nemoci bez neschopenky, tzv. Sick Days – zaměstnancům jsou poskytnuty 3 dny s náhradou plné mzdy, které mohou čerpat ze zdravotních důvodů bez povinnosti předložit doklad o pracovní neschopnosti;

•

home office – neboli možnost práce z domova, a to 12 dní za kalendářní rok;

•

příspěvek na týmové společenské akce – pro posílení vztahů v týmech je určen příspěvek na setkání pracovníků týmu se společenským, kulturním nebo sportovním programem. Zaměstnanci mohou čerpat dva druhy příspěvků, jednak příspěvek na týmové akce konané po pracovní době a příspěvek, který je možné čerpat za zaměstnance, kteří se zúčastnili Dobrovolnického dnu;

•

příspěvek na penzijní připojištění – jenž je ve výši 1 % hrubé mzdy, min. 300 Kč měsíčně;

41

Návrh KPI´s je první přílohou této práce.

31

•

služební vozidlo i pro soukromé účely – společnost hradí zaměstnancům kilometry ujeté na cestě z místa bydliště do zaměstnání a zpět a také pro soukromé účely;

•

pojištění vozidla, majetku a odpovědnosti – zaměstnanci mají možnost využití lepších podmínek pojištění;

•

zvýhodněný leasing – zaměstnanci mohou získat speciální podmínky pro poskytování jednotlivých produktů;

•

odprodej ojetých automobilů – možnost přednostního odprodeje firemních vozů a zabavených ojetých aut;

•

možnost využití různých akcí od obchodních partnerů – např. aquaparky, cestovní kanceláře, tarify, pneuservisy, elektronika, rekreační střediska apod.

4.2.3. Obsah práce

Každý zaměstnanec má přesný popis pracovního zařazení, ve kterém jsou shrnuty všechny úkoly, které má plnit. Stejně tak jsou tam obsaženy i informace o tom, kdo je komu podřízen, popřípadě nadřízen. Ve společnosti také existují směrnice, jednak obecné, a také každého týmu, kde jsou popsány veškeré procesy, jenž daný tým vykonává.

Zaměstnanci mají také umožněnou tzv. rotaci ve firmě, kdy mohou změnit pracovní místo v rámci společnosti. Díky tomu si mohou zaměstnanci rozšířit obzory, naučit se něco nového či lépe uchopit svou kreativitu. Tato možnost bývá zaměstnancům nabízena zejména tehdy, když vzniká nové pracovní místo, nebo když se hledá náhrada za zaměstnance, který dal výpověď. Níže jsou uvedeny hlavní důvody toho, že i pro samotnou společnost je výhodné dosazovat pracovníky na volná pracovní místa z vnitřních zdrojů organizace: •

umožnění kariérního růstu,

•

znalost prostředí uchazečem,

•

ekonomická nenáročnost,

•

znalost způsobilostí a postojů kandidáta,

•

posilování osobní angažovanosti talentů a personálních rezerv,

•

operativnost při obsazování pozic,

•

snižování fluktuace a absencí. 32

4.2.4. Vztahy a komunikace na pracovišti

Jak již bylo zmíněno v předchozí kapitole, tak dobré mezilidské vztahy na pracovišti patří k významným činitelům ovlivňující pracovní spokojenost. V případě společnosti XYZ a.s. je to důležité o to víc z toho důvodu, že všichni zaměstnanci pracují v kanceláři typu open space. K podpoře udržování dobrých mezilidských vztahů připravuje společnost několik akcí. Jedná se např. o letní celospolečenskou víkendovou akci, vánoční večírek, různé týmové akce, den dobrovolnictví a teambuildingové akce.

Co se týče komunikace, tak ta na pracovišti probíhá jednak v rámci formálních, tak i neformálních setkání. Formální setkání v podobě porad probíhá ve většině týmů pravidelně jednou týdně a většinou také bývá jednou měsíčně společná týmová schůzka. Informace dostávají zaměstnanci také pravidelně od vedoucího pracovníka a také si je sdělují mezi sebou navzájem. Informace jsou často sdělovány osobně, vzhledem i k velikosti oddělení, jinak jsou častými komunikačními prostředky telefon či email. Co se týče hodnocení, formálně probíhá jednou za 6 týdnů hodnotící pohovor s vedoucím pracovníkem, kde je shrnut celkový výkon za předcházející období a jsou identifikovány úspěchy a prostory pro zlepšení. Vhodným nástrojem pro komunikaci jsou tzv. „Whiteboards“ (WB), které mají formu nástěnky, jenž plní roli místa, kde jednotlivé týmy celé společnosti pravidelně sdílí informace a diskutují zejména o operativních námětech na zlepšení a prioritách. Na nástěnce mohou být znázorněny informace o stavu plnění již zmíněných KPI´s týmu a jednotlivců či o týmových prioritách na daný měsíc.


Uspořádání pracoviště je ve formě open space. Tento typ kanceláří je nejen v naší zemi stále více oblíbený. Zaměstnavatelé mají větší dohled nad zaměstnanci a očekávají i vyšší produktivitu práce. Opak ale může být pravdou. Rozlehlé kanceláře nemusí svědčit mnoha lidem nejen po psychické stránce, ale i po té zdravotní, což může vést ke snížení pracovního výkonu. V rámci dotazníkového šetření v následující kapitole bude zjištěna míra spokojenosti zaměstnanců s tímto typem uspořádání pracoviště. Každý pracovník má k dispozici počítač a k němu také příslušné vybavení. Co se týče pracovní doby, jedná se o klasickou pracovní dobu, tedy 40 hodin týdně od pondělí do pátku. Její začátek i konec je poměrně flexibilní, nicméně musí být dodržena pravidla ohledně nutné přítomnosti na 33

pracovišti od 9 do 15 hodin. Co se volna týče, tak zaměstnanci mají 5 týdnů dovolené, což je o týden více, než je norma v ostatních firmách. K tomu mohou zaměstnanci využít 3 dny sick days, kdy není nutné donést potvrzení o nemoci od lékaře a také mohou využít již zmíněný home office. Velkou výhodou je také podniková jídelna, ve které mohou zaměstnanci využít příspěvek zaměstnavatele na stravování.


Rozvoj zaměstnanců v rámci rozvoje lidského kapitálu jako zdroje udržení výkonnosti společnosti, dalšího růstu podnikatelských aktivit a motivace zaměstnanců, je pro společnost významným faktorem. Společnost disponuje vlastními zdroji vzdělávání v podobě týmu interních trenérů, kteří jsou součástí týmu útvaru Řízení lidských zdrojů. Tito trenéři působí v oblasti vzdělávání „tvrdých a měkkých“ dovedností. Tvrdé dovednosti zahrnují znalosti v oblasti produktů, které společnost nabízí jak pro své klienty, tak pro své dodavatele. Zaměstnanci jsou standardně vzděláváni již od prvního dne nástupu do zaměstnání.

Měkké

dovednosti

naopak

zahrnují

vzdělávání

v podobě

zážitku

a praktických zkušeností. V této oblasti vzdělávání se kurzy soustřeďují na získání vědomostí, návyku a uvědomení si své chování. V následující tabulce jsou zobrazeny příklady interních a externích vzdělávacích kurzů, které mohou zaměstnanci absolvovat.

Tabulka 1: Interní a externí kurzy pro zaměstnance společnosti Interní kurz Time management Etiketa Excel, power point Finanční matematika Vyjednávání Prezentační dovednosti

Externí kurz Efektivní dosahování cílů Kreativní a inovační techniky Manažerské dovednosti Zvyšování odolnosti vůči stresu Emoční leadership Rozvoj analytického myšlení

Zdroj: Interní materiály společnosti

Cílem vzdělávání ve společnosti je zvyšovat odbornost a přispívat k profesionalitě každého pracovníka, a dále pak nabízet inspiraci a přinášet nové pohledy. Tomu také odpovídá variabilita

nabídky

rozvojových

aktivit,

kterou

společnost

neustále

obohacuje.

Zaměstnancům, kteří např. potřebují angličtinu ke své práci a kteří chtějí pracovat na svém rozvoji, mohou využít prezenční kurzy. Společnosti velmi záleží na tom, aby nabídka 34

jazykového vzdělávání splňovala vysoké kvalitativní požadavky a aby byla realizována formou, která účastníky maximálně podporuje v získávání potřebných znalostí. V této oblasti vedle potřeb účastníků společnost sleduje aktuální trendy a nabídku vzdělávání o nové formy a metody obohacuje. Podporou pro rozvoj zaměstnanců může být také koutek knih a inspirace, v kterém mohou zaměstnanci najít tipy na zajímavé knihy, články atp. V tomto „koutku“ knih a inspirace mohou zaměstnanci nalézt tipy na knihy a různé zdroje inspirace, s kterými se mohou setkat v rámci některého z rozvojových programů, nebo s nimi mohou přímo či nepřímo souviset.

Společnost XYZ a.s. patří mezi společnost, která chce v rostoucí konkurenci přežít a růst, předstihnout svou současnou konkurenci, podstatně zvyšovat přidanou hodnotu a realizovat konkurenční výhodu. K tomu je potřeba, aby získala, rozvíjela a udržela talentované zaměstnance. Jelikož je takových zaměstnanců menšího počtu, jsou i zdroje omezené. Proto je pro organizaci příhodné za použití efektivních nástrojů takové zdroje nalézat, rozvíjet, využívat a udržet. K tomu společnost využívá tzv. talent managementu, což znamená strategicky plánovat do budoucnosti. Společnost si všímá zaměstnanců, kteří se nebojí ukázat a nabídnout svou jedinečnost. Zaměstnanců, kteří využívají své znalosti, dovednosti a zkušenosti k elegantnějšímu dosahování úspěchu. Pro vybrané zaměstnance, kteří vedle svých lidských kvalit nabízejí bohaté know-how, specializaci a výsledky, jsou určeny níže zmíněné programy talent managementu: •

TOP EXPERT – tento program je určen primárně pro zaměstnance, nemanažery, kteří disponují výjimečným know-how, mají výborné výsledky a v mnohém jsou inspirací pro své kolegy. Talenty navrhují jednotliví ředitelé a jejich nominace jsou schvalovány na představenstvu. Účast v programu schvaluje a každoročně potvrzuje představenstvo společnosti. Každý Top Expert má možnost využít 15.000,-Kč/ročně na svůj osobní rozvoj (nákup literatury, individuální přístup k rozvojovým kurzům atp.). Tohoto programu se účastní 18 zaměstnanců.

•

FUTURE LEADERS PROGRAM – tento program provazuje současné a budoucí leadery napříč skupinou společnosti a má za cíl rozvoj potenciálu nástupníků do senior managementu. Je zaměřen na rozvoj kvalit leadera, kariérový růst, podporu vysokého výkonu. Jedná se o rozvojový program, který je navržen jako dvouletý

35

a který propojuje profesní a osobní rozvoj účastníků. Účast v programu nominuje a schvaluje představenstvo společnosti a účastní se ho 2 zaměstnanci. •

TOP TALENT – program, který je určen pro velmi zkušené manažery, kteří kromě know-how a manažerských dovedností plynule zvládají AJ. V rámci tohoto programu jsou oslovováni potenciální kandidáti na seniorní manažerské pozice. Účastníkům je nabízen individuální rozvojový program a účast v programu nominuje a schvaluje představenstvo firmy. Tohoto programu se účastní 3 zaměstnanci.

36

5. Výzkumný projekt V rámci této poslední kapitoly je proveden výzkum motivace a spokojenosti v leasingové společnosti XYZ a.s., jehož cílem je zjistit úroveň motivace zaměstnanců a identifikovat faktory jejich spokojenosti. K provedení výzkumu je využita metoda dotazníkového šetření, na základě něhož dojde k potvrzení či vyvrácení níže uvedených hypotéz.

Hypotézy patří k nezbytné části výzkumu. Jejich princip spočívá ve stanovení tvrzení, které jsou logicky odvozena a následně se prokazují. Před samotným začátkem zpracování jsou stanoveny tyto následující hypotézy, které díky šetření na konci práce budou potvrzeny, nebo vyvráceny: •

Zaměstnanci jsou spokojeni s výší své mzdy.

•

Vztahy na pracovišti považují zaměstnanci za přátelské a jsou s nimi spokojeni.

•

Zaměstnanci jsou spokojeni s pracovními podmínkami.

•

Zaměstnanci jsou spokojeni s možností dalšího rozvoje ve společnosti.

•

Jako nejvýznamnější faktor ovlivňující pracovní spokojenost považují zaměstnanci hmotnou odměnu.

•

Zaměstnanci jsou dostatečně motivováni k pracovnímu výkonu.

5.1. Dotazníkové šetření Vzhledem k tomu, že ve společnosti pracuje více než 300 zaměstnanců a společnost má několik poboček, tak bylo dotazníkové šetření provedeno v centrále společnosti, a to v týmech finančního řízení, ve kterých pracuje celkem 46 zaměstnanců. Dotazníky byly distribuovány v elektronické podobě. Ze všech distribuovaných dotazníků se vrátilo 31 vyplněných dotazníků, což představuje návratnost téměř 68 %, což je dostatečně vysokým procentem pro získání reprezentativních výsledků šetření. V úvodu dotazníku byly položeny identifikační otázky týkající se pohlaví, věku a délky trvání zaměstnání u společnosti, které charakterizují zkoumaný soubor respondentů a je možné ho na jejich základě popsat a analyzovat jeho strukturu. Dotazník má celkem 27 otázek a obsahuje otázky zejména uzavřené. Zkoumá aktuální situaci a názory zaměstnanců, čímž dává prostor pro různé podněty a případné návrhy pro zlepšení. 37

5.2. Vyhodnocení výzkumných otázek sou V následujících podkapitolách budou vyhodnoceny výzkumné otázky, které jsou součástí dotazníku.42 Tento dotazník by měl m odpovědět na to, jak se zaměstnanci ěstnanci v práci cítí, zda jsou s prací spokojeni, a to jednak po stránce finanční, finan ní, tak po stránce motivační motiva či komunikační. ní. Dále by měl mě dotazník odpovědětt na to, zda jsou zaměstnanci zam spokojeni s pracovními podmínkami a zda cítí možnosti dalšího svého profesního rozvoje.

5.2.1. Identifikační ční otázky

V týmech finančního č řízení je podíl pracujících mužů muž a žen téměř ěř vyrovnaný a ve věkové v struktuře převažují evažují zaměstnanci zamě ve věku 27 - 40 let, jak zobrazují ují níže uvedené grafy:

Obrázek 2: Struktura respondentů respondent dle pohlaví

45,16% muži

54,84%

ženy

Zdroj: Vlastní zpracování

Obrázek 3: Struktura respondentů respondent podle věku

Zdroj: Vlastní zpracování 42

Tento dotazník je druhou přílohou př této práce.

38

Níže uvedený graf zobrazuje dobu působení oslovených zaměstnanců ve společnosti:

Obrázek 4: Struktura respondentů podle délky zaměstnání ve společnosti


Doba zaměstnání u společnosti je ukazatelem, který zobrazuje stálost pracovníků, kdy největší část tvoří zaměstnanci, kteří pracují pro společnost více než tři roky. Nejméně je naopak zaměstnanců, kteří pracují ve firmě méně než 1 rok. Z tohoto ukazatele lze usoudit, že fluktuace v týmech finančního řízení je velmi nízká a zaměstnanci si svoje pozice udržují. Dále lze usoudit také to, že jsou zaměstnanci ve společnosti spokojení a nepociťují potřebu měnit svého zaměstnavatele.

5.2.2. Hmotná odměna a její formy Níže uvedené otázky jsou zaměřeny na spokojenost s výší mzdy, ročních odměn a s benefity, které společnost svým zaměstnancům nabízí.

Tabulka 2: Hmotná odměna a její formy Znění otázky:

ano

spíše ano spíše ne

ne

S výší mého ohodnocení jsem spokojen/a:

9

11

6

5

Jsem spokojen/a s průběžným růstem mé mzdy:

4

10

9

8

Možnost získání ročních odměn (KPI´s) považuji za velmi motivující prvek:

13

11

5

2

Množství nabízených benefitů považuji za dostatečné:

9

13

7

2


39

Z různých zných empirických výzkumů je možné usuzovat, že pracovníci jsou obecně stále více nespokojeni espokojeni s výší svých mezd. Tento fakt se však ve společnosti společnosti XYZ a.s. nepotvrdil, neboť spokojeno se svou mzdou je téměř tém 65 % zaměstnanců, ů, což zobrazuje níže uvedený graf. Tímto tedy došlo k potvrzení první stanovené hypotézy. Tento fakt může být determinovánn jednak reálně reáln vysokými mzdami ve firmě, ě, nebo poměrně pom velkou sounáležitostí s firmou a započítáváním zapo nepeněžních forem odměn ěn do její celkové výše.

Obrázek 5: Spokojenost s výší mzdy

16,13% 29,03% ano

19,35%

spíše ano spíše ne ne

35,48%


Rozdíl je však vidět s nespokojeností ne s průběžným růstem mzdy,, kterou vyjádřilo vyjád 61 % zaměstnanců.. Tento fakt může m být například způsoben s již výše uvedenými reálně reáln vysokými mzdami ve firmě, firm kdy již není příliš íliš velký prostor pro průběžný pr růst mzdy. Dalším faktorem může ůže být např. nap to, že zaměstnanci stnanci sledují makroekonomickou situaci naší země a s růstem stem inflace očekávají oč i růst mzdy. Co se týčee možnosti získání ročních ro odměn, tak téměř 78 % respondentů respondent ji považuje za velmi motivující prvek. Také více než 70 % zaměstnanců považuje množství nabízených benefitů benefit za dostatečné.

V poslední otázce byli zaměstnanci zam dotazováni na to, co považují ují za nejvýznamnější nejvýznamn druh benefitu. Tyto benefity byly detailněji detailn popsány v kapitole 4.2.2. Benefity. Četnosti odpovědí jsou znázorněny ěny v níže uvedeném grafu:

40

Obrázek 6: Za nejvýznamnější nejvýznamn druh benefitu v zaměstnání stnání považuji

týden dovolené navíc

3,23%

6,45%

příspěvek na MHD

0,00%

3,23%

příspěvek na penzijní připojištění

38,71%

16,13%

příspěvek na stravování

9,68%

sick days 22,58% příspěvek na týmové společenské akce home office akce od obchodních partnerů


Výsledky průzkumu zkumu zobrazují, že nejvýznamnějším nejvýznamn jším druhem benefitu je pro zaměstnance zam týden dovolené navíc. Zatímco před p několika lety si zaměstnanci stnanci obecně obecn cenili především příležitosti íležitosti dalšího vzdělávání vzdě čii stravenek, dnes preferují možnost delší dovolené. Pro zajímavost je vhodné uvést, že stejného výsledku bylo dosaženo v průzkumu prů mezi více než patnácti sty uchazeči či o zaměstnání zam a firmami tvořícími ícími její klientelu, který provedla mezinárodní personální společnost spole Robert Half International.43 Na dalších místech průzkumu zkumu se umístil benefit ve formě form příspěvku na MHD, příspě říspěvku na stravování, příspěvku na penzijní připojištění, připojišt home office atd.

5.2.3. Obsah práce

Další otázky jsou zaměřeny zaměř na obsah práce, tedy zda jsou zaměstnanci zamě svou prací naplňováni, zda jí považují za rozmanitou, zda by ji chtěli změnit, a v neposlední řadě měli zaměstnanci odpovědět,, čeho č si na své práci nejvíce cení. 43

Nejžádanějším benefitům ům je dovolená navíc navíc. [online]. [cit. 2013-07-15]. 15]. Dostupné z WWW:.

41

Tabulka 3: Spokojenost zaměstnanců s obsahem práce Znění otázky:

ano


ne

Má práce mě baví:

14

10

5

2

Náplň své práce považuji za rozmanitou: Uvítal bych změnu pracovní pozice v rámci společnosti:

6

11

7

7

4

5

16

6


Více než 78 % respondentů odpovědělo, že je jejich práce baví. Takto vysoké číslo potvrzuje to, že obsah a charakter práce ovlivňují úroveň pracovní spokojenosti lidí ve značné míře. Tento faktor vede k tomu, že jsou zaměstnanci se svou prací opravdu spokojeni a samotná práce je naplňuje. Pouze 6 % respondentů odpovědělo, že je jejich práce nenaplňuje. V další otázce byli respondenti dotazováni, zda považují náplň své práce za rozmanitou. Tento faktor je velice důležitý, neboť monotónnost práce zaměstnance postupem času omrzí. Pokud se zaměstnanci při své práci seznamují stále s novými věcmi, tak mohou mít z práce větší radost. Více než 58 % zaměstnanců svou práci za rozmanitou považuje. Poslední otázka byla zaměřena na to, zda mají zaměstnanci zájem o změnu pracovní pozice v rámci společnosti. Tuto změnu by dle výsledků uvítalo 13 % respondentů a dále o této možné změně uvažuje dalších 16 % zaměstnanců.

Obrázek 7: Obsah práce


42

Výše uvedený graf zobrazuje, čeho si zaměstnanci na své práci nejvíce cení. Na prvním místě je stabilita zaměstnání, čehož si cení téměř 40 % všech respondentů. Tento výsledek se opírá o fakt, že zaměstnanci se již nezajímají pouze o výši svého platu, ale mnohem intenzivněji zvažují také to, jaká je pozice firmy na trhu a jaká ji čeká budoucnost. Dále si zaměstnanci nejvíce cení kreativity při práci, kdy člověk dokáže použít svého myšlení k novému a neotřelému řešení, které je užitečné a přijatelné pro společnost. 5.2.4. Vztahy a komunikace na pracovišti

Vztahy na pracovišti jsou velmi důležitým aspektem motivace a spokojenosti zaměstnanců, neboť pracovní kolektiv je považován za jeden z nejdůležitějších faktorů motivace. Vztahy na pracovišti považuje 52 % respondentů za dobré, spíše dobré pak 39 %, z čehož lze posoudit, že výchozí pozice pro vzájemnou motivaci a spokojenost na pracovišti je na vysoké úrovni. Díky těmto výsledkům výzkumu je možné potvrdit druhou stanovenou hypotézu, neboť vztahy na pracovišti považují zaměstnanci za přátelské a jsou s nimi spokojeni. K udržování vztahů přispívají ve vysoké míře společenské akce, jež jsou společností pravidelně pořádány. Co se týče nespokojenosti se vztahy na pracovišti, tak 10 % je spíše nespokojených a žádný z respondentů neodpověděl, že považuje vztahy za špatné. Tabulka 4: Vztahy a komunikace na pracovišti Znění otázky: Vztahy v rámci pracovního kolektivu považuji za dobré: Vyhovuje mi styl vedení a komunikace s mým nadřízeným: Můj nadřízený se zajímá o mé nápady a názory a dále s nimi pracuje: Pracovní úkoly mi jsou zadávány jasně a srozumitelně: K výkonu své práce mám dostatek informací:

ano

spíše ano

spíše ne

ne

16

12

3

0

8

11

8

4

7

10

9

5

11

9

8

3

10

14

6

1


Komunikace a obecně vztahy s přímým nadřízeným jsou také důležitým faktorem. Nadřízený pracovník by měl své podřízené dostatečně motivovat k vyšším výkonům a kvalitní práci i mezilidským vztahům po celý rok. Více než 61 % respondentům styl vedení a komunikace s nadřízeným vyhovuje. Pozitivní také je, že z větší části se nadřízení 43

pracovníci zajímají o nápady a názory zaměstnanců a dále s nimi pracují. Z naprosté většiny také respondenti odpověděli, že mají dostatek informací ke své práci a pracovní úkoly jim jsou zadávány jasně a srozumitelně.

Níže uvedený graf zobrazuje odpovědi na otázku, co je pro zaměstnance nejčastějším zdrojem informací. Dle výsledku dosahuje nejvyšších hodnot, téměř 55 %, informace od kolegů. To je zapříčiněno zejména již výše uvedenou prací v open space kanceláři, kde kolegové si jsou navzájem blízko a kdykoliv si tak mohou poskytovat informace potřebné pro svou práci. Druhým nejčastějším zdrojem informací jsou pro zaměstnance nadřízení pracovníci, dále intranet a další podnikové zdroje.

Obrázek 8: Nejčastější zdroje informací



Pracovní podmínky a prostředí jsou důležitými činiteli, které ovlivňují výkon zaměstnanců. V případě odhalení nedostatků, které by mohly záporně působit na pracovní výkony, je pro společnost důležité tyto chyby odstranit. Jak již bylo uvedeno v teoretické části práce, tak uživatelsky přívětivé prostředí má pozitivní vliv na spolupráci, je uvolněnější a přátelštější a zaměstnancům nedá tolik úsilí se s prací vyrovnat. Proto je důležité, aby se společnost v dostatečné míře starala o to, aby zaměstnanci byli spokojeni s pracovními podmínkami. Strukturu odpovědí znázorňuje následující tabulka. 44

Tabulka 5: Pracovní podmínky na pracovišti Znění otázky:

ano


ne

Jsem spokojen/a s uspořádáním pracovním doby.

11

17

2

1

Pracovat v open space kanceláři mi vyhovuje.

5

9

11

6

Na svém pracovišti se cítím příjemně a pohodlně.

7

13

7

4

Technické vybavení na pracovišti považuji za vyhovující.

10

12

6

3

Jsem spokojen/a se stravováním v podnikové jídelně.

6

12

10

3


Vysokou spokojenost vyjadřují zaměstnanci společnosti s uspořádáním pracovní doby. To potvrzují jednak výsledky výzkumu, tak i rozhovor se zaměstnancem týmu Finančního řízení. Fixní doba je pro zaměstnance od 9 do 15 hod. Poté je již na nich, zda do zaměstnání přijdou dříve a poté dříve odejdou, či naopak. S tímto systémem je spokojeno více než 90 % respondentů. Takto vysoký výsledek svědčí o tom, že jsou zaměstnanci spokojenější, když si mohou svou pracovní dobu sami naplánovat. Druhá otázka byla zaměřena na spokojenost s kanceláří typu open space. Zaměstnavatelé často hovoří o tom, že práce v open space podporuje týmového ducha a zlepšuje spolupráci. Téměř vůbec nezmiňují další přednost, tedy pro ně lepší možnost kontroly zaměstnanců.44 S tímto typem kanceláři je spokojeno zcela či z části 45 % respondentů. Téměř 36 % respondentů je s tímto typem nespokojeno a necelých 20 % zcela nespokojeno. Tento fakt může být způsoben zejména nedostatkem soukromí a častým hlukem v kanceláři.

Více než 70 % zaměstnanců uvedlo, že technické vybavení na pracovišti považuje za vyhovující a také necelých 60 % respondentů je spokojeno se stravováním v podnikové jídelně. Nutno podotknout, že společnost se neustále snaží zlepšovat podmínky podnikového stravování, což zaměstnanci společnosti pozitivně oceňují. Na základě analýzy odpovědí na jednotlivé otázky je možné potvrdit třetí stanovenou hypotézu, tedy že zaměstnanci jsou ve společnosti spokojeni s pracovními podmínkami.

44

Pět rad jak přežít práci v open space kanceláři. [online]. [cit. 2013-06-30]. Dostupné z WWW:.

45


Z hlediska rozvoje profesní osobnosti je vhodné zjistit, zda mají zaměstnanci v rámci svého povolání příležitost učit se novým věcem a rozšiřovat si tak znalosti, jež by mohli v budoucnu dále uplatnit. Možnosti rozvoje jsou velmi silným stimulačním prostředkem, neboť např. možnost posunout se výše či dosáhnout vyššího pracovního postu vyvolává u zaměstnanců silně motivované chování. Níže uvedená tabulka zobrazuje četnosti odpovědí na jednotlivé otázky.

Tabulka 6: Možnosti rozvoje Znění otázky:

ano


ne

V rámci své profese se učím novým věcem, díky čemuž si rozšiřuji své profesní znalosti:

10

16

4

1

Mám zájem o další vzdělávání:

11

18

1

1

Mám zájem o kariérní růst: Svou budoucnost vidím ve společnosti jako perspektivní:

6

9

12

4

6

11

8

6


V první otázce byli respondenti dotazováni na to, zda se v rámci své profese učí novým věcem, díky čemuž si následně rozšiřují své profesní znalosti. Kladně odpovědělo téměř 84 % zaměstnanců, což lze považovat za velmi pozitivní. Téměř 95 % respondentů má zájem o vzdělávání a necelých 50 % zaměstnanců by mělo zájem o kariérní růst ve společnosti. 55 % zaměstnanců dále vidí svou budoucnost ve společnosti jako perspektivní. V poslední otázce této části dotazníku měli respondenti odpovědět na to, co je pro ně v rámci možnosti rozvoje nejdůležitější a co od svého zaměstnavatele nejvíce vyžadují. Níže uvedený graf zobrazuje, že se jedná o rozvoj v práci na PC. Tento výsledek výzkumu byl dosažen zejména na základě toho důvodu, že pracovníci týmu finančního řízení hodně pracují s daty, zejména v Microsoft Office Excel, které různě upravují a pracují s nimi v různých formách. Na druhém místě figuruje rozvoj v cizích jazycích a dále odborné vzdělávání. Nejméně mají zaměstnanci zájem o rozvoj měkkých dovedností, např. typu time management, vyjednávání, prezentační dovednosti apod. Na základě analýzy odpovědí na jednotlivé otázky je možné potvrdit další stanovenou hypotézy, tedy že zaměstnanci jsou spokojeni s možností dalšího rozvoje ve společnosti. 46

Obrázek 9: Možnosti rozvoje


5.2.7. Celková spokojenost zaměstnanců

Poslední dvě otázky výzkumu jsou již zaměřeny na celkovou spokojenost zaměstnanců a shrnují veškeré předchozí otázky. V rámci první otázky byli respondenti dotazováni, co je pro ně nejdůležitějším stimulačním prostředkem v zaměstnání. Dle průzkumu je pro pracovníky nejdůležitějším stimulačním prostředkem obsah samotné práce, čímž nebyla potvrzena předposlední hypotéza stanovená v úvodu práce. Tuto odpověď zvolilo téměř 33 % oslovených respondentů, jak naznačuje níže uvedený graf.

Tento výsledek potvrzuje fakt, že obsah a charakter práce nejvíce ovlivňují úroveň pracovní spokojenosti zaměstnanců. Tento faktor vede k tomu, že jsou zaměstnanci se svou prací opravdu spokojeni a samotná práce je naplňuje. Určitým faktorem mohou být výsledky druhé části dotazníku, neboť většina zaměstnanců považuje náplň své práce za rozmanitou a také to, že zaměstnanci nemají ve velké většině zájem o změnu pracovní pozice v rámci společnosti, což svědčí o tom, že jsou se svou náplní práce spokojeni a nemají důvod pozici měnit. Až na druhém místě se jako nejdůležitější stimulační prostředek umístila hmotná odměna a její formy, dále vztahy a komunikace na pracovišti, pracovní podmínky a možnosti rozvoje.

47

Obrázek 10: Nejdůležitější stimulační prostředek v zaměstnání


Druhá závěrečná otázka se dotazovala respondentů na to, zda cítí, že jsou dostatečně motivováni k pracovnímu výkonu.

Obrázek 11: Cítím, že jsem dostatečně motivován k pracovnímu výkonu


Výše uvedený graf zobrazuje informaci o tom, že téměř 71 % oslovených zaměstnanců je, nebo spíše je, dostatečně motivováno k pracovnímu výkonu. Tímto výsledkem průzkumu je tedy možné potvrdit poslední stanovenou hypotézu, tedy že zaměstnanci jsou dostatečně motivováni k pracovnímu výkonu. 48

6. Závěr Jak již bylo řečeno v úvodu, cílem této bakalářské práce bylo provést výzkum motivace a spokojenosti zaměstnanců v leasingové společnosti XYZ a.s., díky němuž bylo možné zjistit úroveň jejich motivace a identifikovat faktory jejich spokojenosti. K provedení výzkumu byla využita metoda dotazníkového šetření, na základě něhož došlo k potvrzení či vyvrácení stanovených hypotéz. Před samotným provedením této analytické části došlo v teoretické rovině k nastínění problematiky motivace a oblasti pracovní spokojenosti. Motivace je považována za důležitý faktor při vzbuzení zájmu jedince o určitou činnost, na jejíž utváření se podílí celá řada skutečností, jež byly v rámci první kapitoly představeny. Došlo také k popsání nejznámějších teorií motivace, neboť snaha o poznání a vysvětlení motivace lidského chování patří k významným tématům psychologie. V rámci této kapitoly byly také zmíněny pojmy jako motivační profil člověka či motivační program. Druhá kapitola byla věnována oblasti pracovní spokojenosti, která patří k rozhodujícím faktorům pozitivního postoje k práci i k samotnému podniku. Ovlivňuje pracovní výkon, kvalitu, fluktuaci, absenci i loajalitu zaměstnanců a dopadá také na spokojenost zákazníků. Byly charakterizovány jednotlivé faktory, které se následně staly hlavním podkladem pro zpracování analytické části práce.

Na základě analýzy výsledků provedeného výzkumu je nyní možné zhodnotit dotazníkové šetření. V první části dotazníkového šetření byla zkoumána spokojenost zaměstnanců s hmotnou odměnou a jejími formami. Co se týče výše ohodnocení, tak více než polovina respondentů je s jeho výší spokojená, čímž došlo k potvrzení první stanovené hypotézy, že jsou zaměstnanci spokojeni s výší své mzdy. Tento fakt může být determinován jednak reálně vysokými mzdami ve firmě, nebo poměrně velkou sounáležitostí s firmou a započítáváním nepeněžních forem odměn do její celkové výše. Rozdíl je však vidět s určitou nespokojeností s průběžným růstem mzdy, kterou vyjádřilo více než polovina dotázaných zaměstnanců. Tento fakt může být například způsoben s již výše uvedenými reálně vysokými mzdami ve firmě, kdy již není příliš velký prostor pro průběžný růst mzdy. Dalším faktorem může být např. to, že zaměstnanci sledují makroekonomickou situaci naší země a s růstem inflace očekávají i růst mzdy. Co se týče možnosti získání ročních odměn, tak většina respondentů ji považuje za velmi motivující prvek. Také většina zaměstnanců považuje množství nabízených benefitů za dostatečné. 49

Obsah práce byl obsahem další částí dotazníkového šetření. Průzkum prokázal, že většina pracovníků

je

s obsahem

své

práce

spokojená

a

považuje

ji

za

naplňující

a rozmanitou. Zaměstnanci také ve větší míře odpověděli, že nemají zájem o změnu pracovní pozice v rámci společnosti. V otázce co zaměstnanci nejvíce oceňují na své práci, byla nejčastěji zmíněna stabilita zaměstnání.

Třetí část dotazníku se zabývala vztahy a komunikací na pracovišti. Výsledky průzkumu hovoří velmi pozitivně, neboť vztahy mezi kolegy i k nadřízeným jsou hodnoceny velmi dobře. Z těchto výsledků lze posoudit, že výchozí pozice pro vzájemnou motivaci a spokojenost na pracovišti je na vysoké úrovni. Díky těmto výsledkům výzkumu je možné potvrdit druhou stanovenou hypotézu, neboť vztahy na pracovišti považují zaměstnanci za přátelské a jsou s nimi spokojeni. Tato oblast je velice důležitá, protože vztahy na pracovišti jsou velmi důležitým aspektem motivace a spokojenosti zaměstnanců, neboť pracovní kolektiv je považován za jeden z nejdůležitějších faktorů motivace. V dotazníku byly také řešeny komunikace a obecně vztahy s přímým nadřízeným, jež jsou také důležitým faktorem. Nadřízený pracovník by měl své podřízené dostatečně motivovat k vyšším výkonům a kvalitní práci i mezilidským vztahům po celý rok. Více než polovině respondentům styl vedení a komunikace s nadřízeným vyhovuje. Velice pozitivním zjištěním je také to, že z větší části se nadřízení pracovníci zajímají o nápady a názory zaměstnanců a dále s nimi pracují. Z naprosté většiny také respondenti odpověděli, že mají dostatek informací ke své práci a pracovní úkoly jim jsou zadávány jasně a srozumitelně. V této části dotazníku byli také zaměstnanci dotazováni na to, co je pro ně nejčastějším zdrojem informací. Pro více než polovinu respondentů byla odpověď informace od jejich kolegů. To je zapříčiněno zejména již výše uvedenou prací v open space kanceláři, kde kolegové si jsou navzájem blízko a kdykoliv si tak mohou poskytovat informace potřebné pro svou práci.

Čtvrtá část dotazníku byla zaměřena na pracovní podmínky, ve kterých zaměstnanci pracují. Pracovní podmínky a prostředí jsou důležitými činiteli, které ovlivňují výkon zaměstnanců. Uživatelsky přívětivé prostředí má pozitivní vliv na spolupráci, je uvolněnější a přátelštější a zaměstnancům nedá tolik úsilí se s prací vyrovnat. Z tohoto důvodů je tedy důležité, aby se společnost v dostatečné míře starala o to, aby zaměstnanci byli spokojeni s pracovními podmínkami. Dle výsledků dotazníku je možné potvrdit, že společnost se o pracovní podmínky svých zaměstnanců stará velmi dobře. Vysokou 50

spokojenost vyjádřili zaměstnanci společnosti zejména s uspořádáním pracovní doby. Většina respondentů je také spokojena s technickým vybavením na pracovišti a se stravováním v podnikové jídelně. Jediným faktorem, se kterým zaměstnanci příliš spokojení nejsou, je práce v kanceláři typu open space. Je pravdou, že pro zaměstnavatele práce je tento typ kanceláře pozitivním aspektem, neboť práce v open space v jejích očích podporuje týmového ducha, zlepšuje spolupráci a umožňuje jim kontrolu zaměstnanců. Zaměstnanci s tímto typem kanceláře spokojeni do jisté míry nejsou, což je způsobeno zejména nedostatkem soukromí a častým hlukem v kanceláři. I přes tuto menší nespokojenost lze na základě analýzy odpovědí na jednotlivé otázky potvrdit stanovenou hypotézu, tedy že zaměstnanci jsou ve společnosti spokojeni s pracovními podmínkami.

Poslední část dotazníku se zabývala možností rozvoje. Z hlediska rozvoje profesní osobnosti je vhodné zjistit, zda mají zaměstnanci v rámci svého povolání příležitost učit se novým věcem a rozšiřovat si tak své znalosti, jež by mohli v budoucnu dále uplatnit. Možnosti rozvoje jsou velmi silným stimulačním prostředkem, neboť např. možnost dosažení vyššího pracovního postu vyvolává u zaměstnanců silně motivované chování. Většina respondentů uvedla, že v rámci své profese se učí novým věcem, díky čemuž si rozšiřuje své profesní znalosti a také téměř naprostá většina má zájem o vzdělávání. Pozitivní také je, že většina zaměstnanců vidí svou další budoucnost ve společnosti jako perspektivní. V poslední otázce měli respondenti odpovědět na to, co je pro ně v rámci možnosti rozvoje nejdůležitější a co od svého zaměstnavatele nejvíce vyžadují. Dotázaní zaměstnanci jako nejčastější odpověď zvolili rozvoj v práci na PC. Tento výsledek výzkumu byl dosažen zejména na základě toho důvodu, že pracovníci týmu finančního řízení hodně pracují s daty, které dále různě upravují a pracují s nimi v různých formách. Na základě analýzy odpovědí na jednotlivé otázky je možné potvrdit další stanovenou hypotézy, tedy že zaměstnanci jsou spokojeni s možností dalšího rozvoje ve společnosti. Poslední dvě otázky průzkumu již byly zaměřeny na celkovou spokojenost zaměstnanců a shrnuli veškeré předchozí otázky. Dle výsledků první otázky je pro pracovníky nejdůležitějším stimulačním prostředkem obsah samotné práce, čímž nebyla potvrzena předposlední hypotéza stanovená v úvodu práce. Dle odpovědí na druhou otázku průzkumu je možné potvrdit poslední stanovenou hypotézu, tedy že zaměstnanci jsou dostatečně motivováni k pracovnímu výkonu.

51

Seznam použitých zdrojů •

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, 2002, Praha, 856 s., ISBN 80-247-0469-2.

•

ARMSTRONG, M.: Personální řízení. Grada Publishing, 1999, Praha, 968 s., ISBN 80-7169-614-5.

•

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. & kol.: Psychologie a sociologie řízení; Praha: Management Press, 2002; ISBN 80-7261-064-3.

•

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4.

•

KLEIBL, J. a kol.: Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. Praha: VŠE, 1998, 147 s., ISBN 80-7079-202-7.

•

NAKONEČNÝ, M.: Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992; 258 s. ISBN 80-85603-01-2.

•

PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání; Praha: Oeconomica 2004; 128 s. ISBN 80-245-0703-X.

•

PROVAZNÍK, V. a kol.: Psychologie pro ekonomy. Praha: Grada Publishing, 1997, 230 s., ISBN 80-7169-434-7.

•

RŮŽIČKA, J.: Motivace pracovního jednání. Praha: VŠE, 1992, 170 s., ISBN 807079-626-X.

•

ŠTIKAR, J. a kol.: Základy psychologie práce a organizace. Praha: KAROLINUM, 1996, 203 s. ISBN 80-7184-091-2.

•

ŠTIKAR, J.: Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum, 2003, s. 116, ISBN 80246-0448-5.

•

VEBER, J.: MANAGEMENT, Základy - prosperita - globalizace. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-7261-029-5

Internetové zdroje •

Nejoblíbenějším pracovním benefitem už nejsou stravenky, ale vzdělání. [online]. [cit. 2013-05-24]. Dostupné z WWW:. 52

•

Pět rad jak přežít práci v open space kanceláři. [online]. [cit. 2013-06-30]. Dostupné z WWW:.

•

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Talent management. In: Sborník příspěvků RELIK 2011. Praha: MELANDRIUM, 2011, s. 1-6. ISBN 978-80-86175-75-1. [online]. [cit. 2013-06-12]. Dostupné z WWW:.

•

Nejžádanějším benefitům je dovolená navíc. [online]. [cit. 2013-07-15]. Dostupné z WWW:.

Zákon •

Zákon č. 65/1965 Sb., zákoník práce

•

Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů.

53

Seznam obrázků Obrázek 1: Maslowova hierarchie potřeb ............................................................................ 14 Obrázek 2: Struktura respondentů dle pohlaví .................................................................... 38 Obrázek 3: Struktura respondentů podle věku ..................................................................... 38 Obrázek 4: Struktura respondentů podle délky zaměstnání ve společnosti ......................... 39 Obrázek 5: Spokojenost s výší mzdy ................................................................................... 40 Obrázek 6: Za nejvýznamnější druh benefitu v zaměstnání považuji ................................. 41 Obrázek 7: Obsah práce ....................................................................................................... 42 Obrázek 8: Nejčastější zdroje informací .............................................................................. 44 Obrázek 9: Možnosti rozvoje ............................................................................................... 47 Obrázek 10: Nejdůležitější stimulační prostředek v zaměstnání ......................................... 48 Obrázek 11: Cítím, že jsem dostatečně motivován k pracovnímu výkonu ......................... 48

54

Seznam tabulek Tabulka 1: Interní a externí kurzy pro zaměstnance společnosti ......................................... 34 Tabulka 2: Hmotná odměna a její formy ............................................................................. 39 Tabulka 3: Spokojenost zaměstnanců s obsahem práce ...................................................... 42 Tabulka 4: Vztahy a komunikace na pracovišti ................................................................... 43 Tabulka 5: Pracovní podmínky na pracovišti ...................................................................... 45 Tabulka 6: Možnosti rozvoje ............................................................................................... 46

55

Seznam příloh Příloha č. 1 – Nastavení klíčových ukazatelů výkonu Nastavení klíčových ukazatelů výkonu (KPIs) na rok 2012

Funkce: Jméno zaměstnance:

KPI definition Kategorie* /Category*/

Popis* /Indicator description*/

Cílová hodnota /Target value/

Způsob/zdr oj hodnocení /Evaluation Method/ Evaluation Source/

Finance VH

LEAN Výkonové cíle (procesy)

Lidé/People

56

Vlastník hodnocení* /Evaluation owner*/

Dílčí váha dle kateg orie cíle

Váha (%)* /Weig ht (%)*/

Minim um plnění (%)* /Floor (%)*/

Maxi mum plněn í (%)* /Cap (%)* /

% splnění cíle /% fulfillme nt/

Příloha č. 2 – Vzor dotazníku

Analýza spokojenosti zaměstnanců v leasingové společnosti

Identifikační otázky Jsem:

Muž

Žena Je mi:

do 25 - ti let

26 - 40 let

41 a více let

Má doba působení ve společnosti je:

do 1 roku

1 - 3 roky

více než 3 roky

Hmotná odměna a její formy 1. S výší mého ohodnocení jsem spokojen/a:

ano

spíše ano

spíše ne

ne

57

2. Jsem spokojen/a s průběžným růstem mé mzdy:

ano

spíše ano

spíše ne

ne 3. Možnost získání ročních odměn (KPI´s) považuji za velmi motivující prvek:

ano

spíše ano

spíše ne

ne

4. Množství nabízených benefitů považuji za dostatečné:

ano

spíše ano

spíše ne

ne 5.

Za nejvýznamnější druh benefitu v zaměstnání považuji:

týden dovolené navíc

příspěvek na stravování

příspěvek na MHD

sick days

příspěvek na týmové společenské akce

58

home office

akce od obchodních partnerů

Obsah práce 6. Moje práce mě naplňuje:

ano

spíše ano

spíše ne

ne 7. Náplň své práce považuji za rozmanitou: ano

spíše ano

spíše ne

ne 8. Na mé práci nejvíce oceňuji:

stabilitu

samostatnost

kreativitu

rozvoj

rozmanitost

9. Uvítal bych změnu pracovní pozice v rámci společnosti: ano

59

spíše ano

spíše ne

ne

Komunikace a vztahy na pracovišti 10. Vztahy v rámci pracovního kolektivu považuji za dobré:

ano

spíše ano

spíše ne

ne 11. Vyhovuje mi styl vedení a komunikace s mým nadřízeným:

ano

spíše ano

spíše ne

ne 12. Můj nadřízený se zajímá o mé nápady a názory a dále s nimi pracuje:

ano

spíše ano

spíše ne

ne 13. Pracovní úkoly mi jsou zadávány jasně a srozumitelně:

ano

60

spíše ano

spíše ne

ne 14. K výkonu své práce mám dostatek informací:

ano

spíše ano

spíše ne

ne 15. Nejčastějším zdrojem informací jsou pro mě na pracovišti:

kolegové

nadřízený pracovník

intranet společnosti

internet

jiné

Pracovní podmínky 16. Jsem spokojen/a s uspořádáním pracovním doby:

ano

spíše ano

spíše ne

ne

61

17. Pracovat v open space kanceláři mi vyhovuje:

ano

spíše ano

spíše ne

ne 18. Na svém pracovišti se cítím příjemně a pohodlně:

ano

spíše ano

spíše ne

ne 19. Technické vybavení na pracovišti považuji za vyhovující:

ano

spíše ano

spíše ne

ne 20. Jsem spokojen/a se stravováním v podnikové jídelně: ano

spíše ano

spíše ne

ne

62

Možnosti rozvoje 21. V rámci své profese se učím novým věcem, díky čemuž si rozšiřuji své profesní znalosti:

ano

spíše ano

spíše ne

ne 22. Mám zájem o další vzdělávání: ano

spíše ano

spíše ne

ne 23. Mám zájem se vzdělávat v oblasti:

odborné vzdělávání

cizí jazyky

práce na PC

měkké dovednosti 24. Mám zájem o kariérní růst:

ano

spíše ano

spíše ne

ne

63

25. Svou budoucnost vidím ve společnosti jako perspektivní:

ano

spíše ano

spíše ne

ne

Závěrečné otázky 26. Nejdůležitějším stimulačním prostředkem v mém zaměstnání pro mě je: hmotná odměna

obsah práce

komunikace a vztahy na pracovišti

pracovní podmínky

možnosti rozvoje 27. Cítím, že jsem dostatečně motivován k pracovnímu výkonu: ano

spíše ano

spíše ne

ne

64

UNICORN COLLEGE Katedra ekonomiky a managementu

Recommend Documents