UNICORN COLLEGE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE. Katedra ekonomiky a managementu. Řízení a motivace pracovníků v rámci outsourcingu ve strojírenství

UNICORN COLLEGE Katedra ekonomiky a managementu

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Řízení a motivace pracovníků v rámci outsourcingu ve strojírenství

Autor BP: Vojtěch Pláteník Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D. 2015

Praha

Poděkování Mé vřelé díky patří vedoucí bakalářské práce Ing. Jarmile Zouharové, Ph.D. za vedení práce a metodickou podporu.

Řízení a motivace pracovníků v rámci outsourcingu ve strojírenství Managing and Motivating Workers in the Framework of Outsourcing in Machinery Production

6

Abstrakt V této bakalářské práci se chci věnovat problematice řízení a motivace pracovníků v rámci outsourcingu ve strojírenství. Outsourcing je hojně využívaná cesta vedoucí k snižování nákladů. Nese s sebou výhody pružnosti a úspory z rozsahu a využití technologií externího dodavatele. Zároveň klade vyšší požadavky na manažery, kteří řídí externí zaměstnance s omezenými možnostmi jejich motivace. První, teoretickou část bakalářské práce chci zaměřit na výhody a rizika využití outsourcingu ve strojírenství, outsourcingu pracovních sil a s tím související úskalí. Firmy externě zadávají práce kreativní, jako jsou designérské, projekční, výzkum a vývoj, práce technické, jako například činnost technické kontroly či technologů a práce v dělnických profesích. Každá skupina externích zaměstnanců má svá vlastní specifika a požadavky na jejich řízení. Do hry vstupují rozdíly kulturní, sociální, náboženské, rozdílné pracovní návyky apod. Se všemi zmíněnými aspekty se manažeři externích pracovníků musí být schopni vyrovnat. V teoretické části práce bych se chtěl zaměřit na motivaci z různých úhlů pohledu. Motivace se týká mnoha oborů jako je psychologie, sociologie teorie pracovní výkonnosti a dalších. Hlavním důvodem pro využití outsourcingu pracovních sil je úspora nákladů, a manažer externích pracovníků má proto velmi omezené možnosti finanční motivace. Obzvláště pracovníci v dělnických pozicích jsou na finanční motivaci velmi citliví. O to důležitější je práce manažera s nástroji nefinanční motivace. Závěrem teoretické části se proto budu věnovat možnostem využití různých stylů a nástrojů nefinanční motivace. Druhou, praktickou část bakalářské práce budu věnovat dotazníkovému šetření. Výsledkem by mělo být porovnání využití motivačních nástrojů v různě velkých strojírenských firmách, které využívají outsourcing pracovních sil v některých jeho formách. Dále by z dotazníkového šetření mělo vyplynout, jak jednotliví manažeři externích zaměstnanců hodnotí efektivitu používaných motivačních nástrojů. Dotazníkové šetření by na příkladech z praxe také mělo ukázat, jak je možné motivaci externích zaměstnanců zlepšit.

Klíčová slova: Outsourcing, strojírenství, motivace, externí zaměstnanci, dělnické profese

7

Abstract I want to dedicate this bachelor thesis to the issues of management and motivation of workers in the framework of outsourcing in machinery production. Outsourcing is a widely used way leading to decreasing costs. It brings advantages of flexibility and savings from scope and use of external subsupplier's technology. At the same time it puts higher demands to managers, who manage external employees with limited possibilities of their motivation. The first, theoretical part of this thesis will focus on the benefits and risks of use of outsourcing in machinery production, outsourcing of labor and the associated pitfalls. The companies outsource creative works such as design, research and development, technical works such as technical inspection or technology and manual labor works. Each group of external employees has its own specifications and demands for their management. Social, cultural, religious, working habit and other differences come into play. The managers of external workforce must be able to cope with all the mentioned aspects. The theoretical part of the thesis will focus on motivation from different points of view. Motivation comprises of various fields such as psychology, sociology, workforce output theory and others. The main reason for using outsourcing of workforce is cost saving and therefore the manager of external workforce has very limited possibilities of financial motivation. Manual workers are especially sensitive to financial motivation. That makes the work of the manager with the non-financial motivation tools is even more important. Towards the end of the theoretical part I will focus on possibilities of use of various styles and tools of non-financial motivation. The second, practical part of the bachelor thesis will be dedicated to questionnaire survey. The result of this part should be a comparison of use of motivation tools in mechanical production companies of various sizes, which use outsourcing of workforce in some of its form. Then the questionnaire survey should show, how separate managers of external employees evaluate effectiveness of used motivation tools. The questionnaire survey should also show possible ways to improve motivation of external employees.

Key words: Outsourcing, machinery production, motivation, external employees, manual workers

8

Obsah 1 Úvod.............................................................................................................................................10 1.1 Představeni problematiky.....................................................................................................10 2 Outsourcing...................................................................................................................................11 2.1 Motivace pro využití outsourcingu......................................................................................11 2.2 Rizika využití outsourcingu.................................................................................................14 2.3 Outsourcing ve strojírenství.................................................................................................16 2.4 Outsourcing pracovních sil..................................................................................................19 3 Motivace.......................................................................................................................................24 3.1 Role manažera externích pracovníků...................................................................................25 3.2 Metody řízení.......................................................................................................................28 3.3 Motivace..............................................................................................................................30 3.4 Nástroje nefinanční motivace..............................................................................................35 4 Dotazníkové šetření......................................................................................................................38 4.1 Úvod k praktické části ........................................................................................................38 4.2 Sběr dat................................................................................................................................39 4.3 Výsledky dotazníkového šetření..........................................................................................39 4.4 Shrnutí dotazníkového šetření.............................................................................................45 5 Závěr.............................................................................................................................................45 6 Conclusion....................................................................................................................................47 7 Seznam použitých zdrojů.............................................................................................................49 8 Seznam obrázků............................................................................................................................50 9 Seznam tabulek ............................................................................................................................51 10 Seznam příloh.............................................................................................................................52

9

1 Úvod 1.1 Představeni problematiky

Problematika řízení a motivace zaměstnanců je interdisciplinární obor, který zasahuje od manažerských dovedností, přes psychologii, personalistiku, ekonomii až po účetnictví a podobně. Tato problematika je v dnešní době o to obtížnější, že firemní vztahy jsou obohaceny o faktor outsourcingu. Outsourcing probíhá všemi vrstvami ekonomických aktivit a mnohdy si ani neuvědomujeme, že jej využíváme. V podstatě jde o činnosti, které firma neprovádí „in house“ za použití vlastních zdrojů, ale využije služeb obchodního partnera – subdodavatele. V rámci outsourcingu je řízení a motivace o to složitější, že musí probíhat komunikace mezi zástupcem odběratelské fir my a zástupci dodavatelských firem. Konkrétně ve strojírenství jde o řízení a motivaci zaměstnanců ve strojírenské výrobě – zde se bude jednat o profesionály v dělnických profesích, a ve strojírenské konstrukci – tam půjde o konstruktéry, projektanty designéry, programátory a obecně spíše o kreativní pracovníky s vyšší kvalifikací. Společným rysem řízení obou zmíněných skupin je nastavení podmínek spolupráce v rámci smluv uzavřených mezi vedením dodavatelské a odběratelské firmy. Na denní bázi však úkol řídit tyto pracovníky spočívá na bedrech pověřeného manažera. V praxi si u větších projektů dodavatel řídí svoje pracovníky prostřednictvím svého manažera. To je pro odběratele samozřejmě snazší uspořádání, protože manažer odběratele komunikuje s manažerem dodavatele a vlastní řízení pracovníků následně probíhá interně vnitro-firemním liniovým řízením. Bohužel v rámci neustálého tlaku na snižování nákladů dodavatelská firma tento článek často vypustí a řízení svých pracovníků na každodenní bázi ponechá na zástupci odběratele. Svému zaměstnanci pouze stanoví mantinely, jakou práci kdy a kde má vykonávat s tím, že v případě požadavku na překročení těchto mantinelů má zavolat do své domovské firmy. Před manažerem odběratelské firmy tudíž stojí úkol řídit zaměstnance cizí firmy. Jeho potřebou je, aby byla práce odvedena v daném rozsahu, v požadované kvalitě a předepsaném čase. Právě za to je hodnocen a musí toho dosáhnout dostupnými prostředky. V našich zeměpisných šířkách vnímá většina zaměstnanců většina zaměstnanců finanční motivaci jako nejúčinnější. Manažer však nemá možnost motivovat zaměstnance cizích firem finančně. Finanční podmínky jsou stanoveny smluvně a zaměstnanec může být odměněn svým přímým nadřízeným v mateřské firmě. V mnoha případech však firemní politika omezuje finanční motivační nástroje i u vlastních kmenových zaměstnanců. Je proto nutné využít nefinanční motivační nástroje. 10

2 Outsourcing Z anglického out (čes.: ven) a source (čes.: zdroj) lze vyvodit, že významem anglického výrazu outsourcing je využití vnějších zdrojů. Pro zdlouhavost vyjádření se v českém jazyce překlad v praxi neujal a obecně se používá anglický originál. Významem outsourcingu je tedy využití cizích zdrojů pro zajištění činností firmy. 1 Historicky můžeme pozorovat různé tendence příklonu a naopak odklonu od outsourcingu. Tyto trendy závisí na mnoha faktorech. Mezi ně může patřit například vývoj ekonomických cyklů. Počátky outsourcingu můžeme historicky pozorovat v období brzy po počátku podnikání. V úplných počátcích měli podnikatelé a podniky tendence si veškeré činnosti zajišťovat sami a tvořit svislé konglomeráty. Motivace k tomuto přístupu může být různá. K hlavním faktorům zde patří hromadění moci manažery. Čím větší firmu manažer řídí, tím lepší má ze sebe pocit. S tím je také spojená společenská prestiž, uznání apod. Racionálnějším důvodem je ochrana průmyslového vlastnictví před konkurencí. Pokud si firma vyrábí vše sama, pravděpodobnost úniku informací je podstatně nižší. Dalším důvodem může být stoprocentní vliv na využití výrobních zdrojů. Vedení firmy si může diktovat, jak a kdy budou jednotlivé zdroje využívány. Problémem efektivity velkých firem se v roce 1937 zabýval R. H. Coase v pojednání „Povaha firmy“: „Vztah mezi efektivitou a velikostí je jedním z nejzávažnějších problémů teorie, ve vztahu k firmě je to většinou záležitost osobnosti a historické náhody, spíše než racionální obecné principy. Tím, jak každý výrobce roste, stává se méně efektivním.“

2

Jinými slovy: To, že jsme to

vždycky dělali tímto způsobem nemusí znamenat, že se jedná o nejlepší možný způsob.

2.1 Motivace pro využití outsourcingu

Už z vlastní podstaty existence firmy je jejím základním posláním generovat zisk. Jedním ze způsobů, jak zvýšit zisk je snížení nákladů. Základní motivací pro využití outsourcingu je tedy snižování nákladů.

BROWN, Douglas, WILSON, Scott: The Black Book of Outsourcing: How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities. 1. vyd. Wiley & Sons, 2005, s. 20. 2 COASE, Ronald: Economica. New Series, Blackwell Publishing, 1937, s. 390, (překl. VP).

1

11

Jak může dojít ke snížení nákladů prostřednictvím outsourcingu? Není firma dostatečně efektivní už za současného uspořádání činností „in house“? Je zjevné, že není. Při základních kalkulacích si vedení firmy spočítá, kolik jí stojí určitá činnost a zjistí, zda by tutéž službu nemohla jinde pořídit levněji. Základním parametrem pro rozhodování je tedy porovnání nákladů. Najde ale jen o přímé náklady. Je také nutné započítat transakční náklady. Transakční náklady uvnitř firmy budou nižší, než u nákupu služeb zvenčí. Při nákupu vstupují do hry i náklady, jako jsou daně, poplatky a podobně. „Firma poroste až do okamžiku, kdy provedení další transakce uvnitř firmy bude stejně nákladné, jako nakoupení této transakce na volném trhu“ 3 Přirozenou tendencí firem je využívat outsourcing pro podpůrné činnosti. Činnosti, které netvoří core business firmy lze na externí firmu přenést snadněji. To umožní firmě soustředit své zdroje na činnosti, které jí přinesou nejvyšší přidanou hodnotu. Výrobní firma nemá zájem na provozování kuchyně s jídelnou pro své zaměstnance. Pokud si zajistí dodávání služeb závodní jídelny od externí organizace, ušetří náklady. Externí subdodavatel může vařit i pro jiné zákazníky, nakoupí větší množství surovin za nižší jednotkovou cenu a může se soustředit na zlepšování služeb a vzdělávání svých zaměstnanců například v oblasti zdravé výživy a tím nabízet i lepší produkt. Je to jeho core business. Zadavatel se tedy může soustředit na vlastní výrobu a nemusí se zatěžovat s plněním hygienických norem v kuchyni. Dalšími příklady přesunu činností na externí firmu může být účetnictví, úklid, ostraha, logistika, právní služby ale například také prodejní kanály, marketing, public relations apod. Dalším z faktorů motivujících k využití outsourcingu jsou náklady na lidské zdroje. Zaměstnanec velké výrobní firmy bude požadovat vyšší plat, stane se členem odborů, které ho budou chránit, bude součástí kolektivní smlouvy a bude chtít využívat firemních benefitů. Zájmem výrobního podniku je poskytovat tyto benefity svým odborným pracovníkům a nikoliv kuchařce v závodní jídelně. Naopak odměňování zaměstnanců je zájmem externí organizace, která je následně v této činnosti efektivnější už jen z důvodu přesnější adresnosti benefitů vůči svým zaměstnancům. Výrobní organizace mimo jiné čelí i problému, jak vyvážit své vlastní výrobní kapacity a sladit je s poptávkou po svých výrobcích na trhu. Vzácnou zkušeností je probíhající finanční krize. V rámci krize dochází ke snížení poptávky po průmyslové produkci a obzvláště výrobní podniky se s těmito výkyvy musí vyrovnávat. Pokud chce firma snížit svojí produkci, aby zmírnila dopady poklesu poptávky, volí různé kroky. Jednou z cest je snížení počtu zaměstnanců. To s sebou nese další náklady, jako je vyplácení odstupného stávajícím zaměstnancům. Tyto náklady lze významně omezit, pokud se tato zátěž přesune na externí subdodavatelskou organizaci. Firma si ponechá pouze klíčové zaměstnance a část pracovní síly si pronajme od externí organizace čímž na ni přesune 3

COASE, Ronald: Economica. New Series, Blackwell Publishing, 1937, s. 397, (překl. VP). 12

vlivy výkyvů poptávky po vlastní produkci. U podpůrných činností, jako je účetnictví je to relativně snadné. Pokud externí účetní firma zpracovává menší objem účetních operací zadavatele, je na ní, jak se s tím vyrovná. Propustit interní účetní je podstatně obtížnější a nákladnější. Výrobní podniky také ve stále větší míře využívají externí pracovníky i pro samotnou výrobu. V podstatě si od externí firmy pronajímají hodiny pracovní síly. V takovém případě je pro výrobní firmu relativně jednoduché pronajmout si více nebo méně pracovních hodin v závislosti na aktuální potřebě výroby. Externí organizaci je zadán požadavek na kvalifikaci pracovníků a počet hodin a řešení uspořádání pracovního vytížení. Příkladem může být nepřetržitý provoz, kdy zadavatel nemusí sledovat dodržování povinných přestávek v práci, dovolené, nemoci a další možné zdroje výpadků pracovní síly. Tuto odpovědnost přesune na subdodavatele. Jak již bylo zmíněno výše, využití externí organizace s sebou nese riziko úniku firemního know how. Platí to ale i opačně. Firma může prostřednictvím outsourcingu získat přístup k know how externí organizace. Příkladem je outsourcing IT služeb. Vlastní IT oddělení bude limitováno nižším počtem IT zaměstnanců a jejich znalostmi a zkušenostmi získanými prací pro danou společnost. Externí IT firma bude naopak své zaměstnance vzdělávat, protože IT je její core business a externí zaměstnanci budou pracovat i na jiných projektech pro jiné zákazníky a své zkušenosti budou následně využívat pro práci na projektu pro firmu zadavatele. Zadavatel tudíž získá best practice využívané v dané době na trhu, aniž by musel své IT zaměstnance náročně a nákladně školit. Dalším příkladem je využití intelektuálního vlastnictví, jako jsou výrobní technologie, patenty nebo software, jejichž nákup by byl příliš nákladný, ale externí organizaci se vyplatí, protože náklady na jejich pořízení a použití rozmělní mezi více projektů pro více zákazníků. Každá výrobní firma se také potýká s problematikou kvality, kterou je zapotřebí nastavit, udržet a kontrolovat. Kontrola kvality je nutným nákladem. Tyto náklady se dají zmírnit využitím externí organizace a smluvním přesunutím zodpovědnosti za kvalitu na tohoto subdodavatele. Výrobní firma se vyhne nákladům na mezioperační kontrolu. Ponechá si kontrolu vstupní, která má za úkol prověřit dodržování kvality ze strany subdodavatele a v případě neshod je subdodavatel penalizován podle sjednaných smluvních podmínek. Odpovědnost subdodavatele je smluvně vymahatelná i po dodání konečnému zákazníkovi v případě jeho reklamace.

2.2 Rizika využití outsourcingu

13

Využití outsourcingu s sebou samozřejmě nese určitá rizika, na která by mělo být nahlíženo stejně jako na jakákoli jiná rizika. Principem je tato rizika nalézt, pojmenovat, ohodnotit a přistoupit k nim způsobem odpovídajícím jejich možným následkům. Snad nejobávanějším rizikem je únik informací. Využitím externího dodavatele firma odkrývá své karty cizímu subjektu. Záleží především na charakteru outsourcované služby. Externí dodavatel závodní jídelny se zřejmě nedostane ke stejně citlivým informacím jako například externí účetní firma. Rizika úniku informací je nutné předem zvážit a přijmout opatření k jejich snížení. Ještě citlivější je potenciální únik informací v oblasti průmyslového vlastnictví. Takový případ může vážně ohrozit existenci firmy, ztrátu její konkurenční výhody a v důsledku toho také ztrátu podílu na trhu a s tím spojený výpadek příjmů. Při počátečních úvahách o využití outsourcingu ve firmě se okamžitě zvedne vlna odporu současných zaměstnanců.4 Na jedné straně to budou zajisté zaměstnanci, kteří v současné době danou činnost vykonávají a začnou se bát o práci. Řešením je buď zajištění jiných činností, při kterých firma využije znalosti a zkušenosti těchto zaměstnanců, nebo jejich přesun do subdodavatelské firmy, která s činnostmi převezme i současné zaměstnance. Mnohem obtížnější je řešení odporu managementu a vedoucích a řídících pracovníků obecně. Dalo by se předpokládat, že by úspora nákladů, kterou zavedení outsourcingu přinese, měla být v jejich zájmu, protože se tím zvýší ekonomická výkonnost firmy. Na druhou stranu se však zúží oblasti ovládané jednotlivými řídícími pracovníky. Tento faktor je při plánování managementu změny před zavedením outsourcingu nutné zohlednit. Řídící pracovníci mají velkou moc a díky vlivu spojenému s jejich pozicí, mohou změně snadno klást iracionální překážky. Při vyvedení některých činností mimo firmu ztrácí firma schopnost vykonávat tyto činnosti vlastními zdroji „in-house“ a tím se stává zranitelnější, je exponovaná vůči vnějším vlivům. 5 Zpětné zavedení těchto činností do firmy je velice nákladné. S tím rizikem lze bojovat vytipováním několika alternativních subdodavatelů pro každou činnost (viz výše), ale změna subdodavatele bude vždy nákladná a časově náročná. To se netýká jen technologií, které zadavatel už nebude mít k dispozici, ale také zaměstnanců a jejich know how. Zpřetrhání určitých firemních vazeb a znalostí vede k nenávratným ztrátám a jejich obnova můře v praxi trvat i několik let až desetiletí. Nový tým pracovníků bude pravděpodobně muset udělat některé chyby a poučit se z nich, zatímco původní tým už byl poučen a tyto chyby nemusí opakovat. BROWN, Douglas, WILSON, Scott: The Black Book of Outsourcing: How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities. 1. vyd. Wiley & Sons, 2005, str. 97. 5 BROWN, Douglas, WILSON, Scott: The Black Book of Outsourcing: How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities. 1. vyd. Wiley & Sons, 2005, s. 94. 4

14

Příkladem externího vlivu jsou přírodní podmínky. Přesun materiálu a polotovarů po vlastním výrobním závodě nebude těmto vlivům podléhat zdaleka tak významně, jako když se bude materiál převážet desítky kilometrů z prostor subdodavatlele. Může dojít k přírodním kalamitám – sníh, vítr, déšť, záplavy anebo například ke stávkám, blokacím, protestům apod. Důsledkem výše zmiňovaných faktorů je zpoždění dodávky, které však může být způsobeno i jinými příčinami. V rámci firmy se proti zpoždění dá účinněji bojovat. V úvahu připadá přesun výrobních kapacit do úzkého místa apod. Výhodou výroby „in-house“ je, že zpoždění lze indikovat s předstihem a při včasném přijetí protiopatření lze snížit jeho dopady na celý projekt. Je proto nutné se subdodavatelem průběžně komunikovat a případné hrozící zpoždění odhalit co nejdříve, aby zpoždění jedné dílčí dodávky nezpůsobilo další škody při neefektivním využití výrobních kapacit v navazujících činnostech. Subdodavatel, který pracuje na projektech i pro jiné zákazníky, se může dostat do finančních problémů a v extrémním případě může zkrachovat. Tato situace přináší závažný problém, protože subdodávka je jeho majetkem až do doby dodání k zákazníkovi. V případě bankrotu se proto veškerý jeho majetek včetně rozpracovaného projektu v rámci outsourcingu stává předmětem konkurzního řízení. Zvláštním případem jsou autorská práva. Jejich přesun v rámci outsourcingu je nezbytné dobře ošetřit. Toto ošetření musí být oboustranné, protože zadavatel může využívat autorská práva subdodavatele a naopak. Ošetření autorských práv se musí vztahovat i na případné budoucí ukončení spolupráce. Hlavním důvodem pro využití outsourcingu jsou náklady. Cena je tedy velmi citlivým faktorem. Rámcová cena je předem smluvně stanovena, ale v případě, že vzniknou vícenáklady, nebo se na straně externí organizace změní ceny vstupů, bude tento subdodavatel chtít otevřít diskuzi na téma dodatečného zvýšení ceny.6 Při outsourcingu sice dojde k přesunutí odpovědnosti na subdodavatele, ale také ke ztrátě kontroly nad výrobním procesem.7 Kontroluje se pouze finální polotovar, nebo dodávka. Průběžnou a mezioperační kontrolu si externí dodavatel provádí sám a tudíž se zvyšuje riziko různých opomenutí, skrytých vad, které se projeví až po delší době, případně zanedbání ať už neúmyslných a nebo úmyslných způsobených snahou o snížení nákladů. Toto riziko se dá snížit pravidelnými kontrolami a audity u externího dodavatele, kdy si zadavatel prověřuje dodržování sjednaných podmínek. ROLSTADÅS, Asbjørn, HENRIKSEN, Bjønar, O'SULLIVAN David: Manufacturing Outsourcing, 16. vyd. Springer, 2012, s. 97. 7 ROLSTADÅS, Asbjørn, HENRIKSEN, Bjønar, O'SULLIVAN David: Manufacturing Outsourcing, 16. vyd. Springer, 2012, s. 97. 6

15

Riziko, které je předem obtížněji identifikovatelné je střet zájmů. Pokud zadavatel předem ví, že subdodavatel pracuje na podobném projektu i pro konkurenci, může se rozhodnout pro jiného dodavatele, nebo pro detailnější ošetření smluvního vztahu. Hůře se ale identifikuje střet zájmů, který vznikl až následně, tedy po zahájení spolupráce v rámci outsourcingu. Někdy se objevují i vnější překážky outsourcingu, jako jsou právní omezení, nebo tlak místních autorit na udržení pracovních míst v dané lokalitě.8 Přenos informací, respektive jeho stížení, popřípadě zdržení, je zcela očividně velkým rizikem.9 Při přesunu činností mimo jejich předchozí umístění dojde k zpřetrhání informačních toků mezi odděleními, nákladovými středisky a jednotlivými pracovníky, kteří provádějí činnosti, jež na sebe navzájem navazují. Přenos formálních informací lze v dnešní době rozvinutých informačních technologií a elektronické komunikace stále nahradit. Co je ovšem možné nahradit jen velmi obtížně je neformální přenos informací, který dříve probíhal mezi jednotlivými pracovníky, když se nahodile potkávali v jedné budově. Ještě problematičtější je přenos informací, pokud je subdodavatel v jiném státě. V případě tzv. „off-shoringu“, tedy outsourcingu do zahraničí, vstupují do hry faktory, jako jsou rozdílná časová pásma (tzn. jeden pracovník dokončí svojí část úkolu, ale pracovník s navazující částí úkolu přijde na pracoviště až za několik hodin), jazykové bariéry, kulturní rozdíly, náboženské rozdíly apod. Zvyšuje se tak riziko špatného pochopení jednotlivých stran navzájem. Outsourcing klade větší požadavky na řízení. Management a řízení tak patří mezi jeho rizika. Mezi výzvy, kterým je pří outsourcingu nutné čelit patří řízení dodávek, termínů, kvality, řízení zaměstnanců cizích firem jak ve vlastních výrobních prostorách, tak v prostorách externí firmy, řízení externích zaměstnanců přímo i nepřímo přes jejich nadřízené v jejich domácí firmě.

2.3 Outsourcing ve strojírenství

Strojírenské firmy postupem času stále více využívají outsourcing pro svou produkci, stejně tak jako firmy v jiných odvětvích světové ekonomiky. Outsourcing podpůrných činností byl relativně přirozeným vývojovým krokem a cestou k zefektivnění práce. Tlak trhu a konkurence nutí i strojírenské firmy ke zvažování a v mnoha případech také k realizaci outsourcingu i v činnostech, které tvoří jejich „core business“. Outsourcing výroby polotovarů a podsestav je dnes již obvyklým způROLSTADÅS, Asbjørn, HENRIKSEN, Bjønar, O'SULLIVAN David: Manufacturing Outsourcing, 16. vyd. Springer, 2012, s. 98. 9 ROLSTADÅS, Asbjørn, HENRIKSEN, Bjønar, O'SULLIVAN David: Manufacturing Outsourcing, 16. vyd. Springer, 2012, s. 98. 8

16

sobem jejich zajištění. Pohledem z druhé strany se v podstatě jedná o nákup produktů v B2B obchodním styku. Jediný rozdíl je v tom, že se tyto meziprodukty původně zpracovávaly za využití zdrojů dané firmy - „in-house“ a v rámci outsourcingu bylo jejich zpracování zadáno externí firmě. V jistém smyslu je extrémem uspořádání firmy, která outsourcuje prakticky veškerou svojí činnost kromě strategického řízení, kontroly a vybírání zisků. R. H. Coase si otázku možnosti existence takové firmy klade ve stati „Podstata firmy“.10 V dnešní době můžeme najít vícero případů, kdy se například finský výrobce mobilních telefonů Nokia po ztrátě podílu na trhu mobilních telefonů rozhodla prodat své zahraniční výrobní linky včetně technologií. 11 Výsledkem bylo uvolnění finančních prostředků, které společnost použila na ozdravení své divize mobilních telefonů a tuto divizi následně prodala americkému softwarovému gigantovi Microsoft. Dá se očekávat, že do budoucna bude takových „skořápkových“ firem pod vlivem globalizace a sblížení mezinárodních trhů přibývat. Viděno z jiné perspektivy je zájmem regionálních vlád zachování pracovních míst v příslušném regionu. Výše již byla zmíněna výhoda outsourcingu v podobě pružnosti pracovních sil při ztenčování výroby. Příkladem může být společnost Siemens kolejová vozidla, která měla své výrobní prostory v Praze na Zličíně. Po příchodu krize a tlaku na snížení objemu výroby se vedení firmy Siemens rozhodlo v roce 2009 výrobu v Praze ukončit a výrobní program přenést do Německa, kde se pracovní místa udržela i za cenu vyšších nákladů. 12 Regionální vlády většinou nemají nic proti outsourcingu jako takovému, ale obzvláště ve strojírenství se snaží o zachování pracovních míst i u subdodavatelských firem v regionu. Na Českou republiku je leckdy nahlíženo jako na „dílnu Evropy“. Strojní průmysl je zde velice silně zastoupen a zaměstnává velké množství lidí. Proto je otázka outsourcingu strojírenské výroby mimo území České republiky velmi citlivá. Na firmy působí z jedné strany tlak na zvyšování mezd a životní úrovně zaměstnanců, na druhou stranu jsou ale zaměstnavatelé nuceni snižovat náklady a hledat cesty ke zlevnění výroby. Pokud firmy chtějí udržet pracovní místa v regionu, musejí snižovat náklady cestou automatizace, zefektivňování výroby a zvyšování produktivity. Tyto kroky samozřejmě vedou ke ztrátě pracovních míst ve výrobě s nízkým požadavkem na kvalifikaci zaměstnance. Cestou, jak udržet pracovní místa v regionu je zvyšování kvalifikace pracovní síly a přesun pracovníků na pracovní místa s vyšší kvalifikací a vyšší přidanou hodnotou.

COASE, Ronald: Economica. New Series, Blackwell Publishing, 1937, s. 390. Ihned.cz [cit 2015-01-07]. Dostupné z: http://archiv.ihned.cz/c1-62999580-nokia-je-bez-mobilua-jeji-zisk-zase-roste. 12 Novinky.cz [cit 2015-01-07]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/ekonomika/172765-siemensna-zlicine-propusti-900-lidi-dostanou-odstupne-16-platu.html. 10 11

17

Většina firem si uvědomuje potřebu inovace, obzvláště v podobě nepřetržitého a postupného zlepšování (continuous improvement, incremental improvement), avšak tato forma inovace je nedostačující a je nutné přijímat i významné a radikální změny ve výrobě (major improvement, radical changes).13 Tím se otevírají dveře pro využití outsourcingu. Přesunutí některých činností mimo firmu přináší změny s příležitostí pro skokové zlepšování produkce. Nutnost inovací je poháněna nejen zevnitř firmy, tedy potřebou snižovat náklady, ale i zvenčí prostřednictvím vývoje trhu. Strojírenství je vystaveno vyšší poptávce po svých produktech, ale zároveň i vyšším nákladům na přírodní zdroje, které jsou omezené a jejichž cena roste. Obecně se zkracuje životní cyklus výrobků a je obrovský tlak na zkrácení času na předvýrobní fázi produkce a zrychlení vývojové části přípravy výrobku.14 V rámci probíhající krize se strojírenské firmy naučily využívat outsourcing ve výrobě, jak v oblasti pracovních sil, tak v oblasti subdodávek. Získaly tím pružnost a možnost variabilně zvyšovat a snižovat objem výroby. Další možností jak obstát v krizi je přizpůsobení výrobního programu na míru zákazníkům.15 I strojírenství se stalo více turbulentním prostředím, které je méně stabilní a méně předvídatelné. V období krize mají šanci přežít jen firmy otevřené vůči změnám. Je nutné upravit strategické řízení firmy a ve chvíli, kdy omezení výroby nestačí k tomu, aby firma přežila krizi, je nutné vyhledávat nové příležitosti.16 Také v rámci rámci outsourcingu se strojírenství musí vyrovnávat s aspekty udržitelného rozvoje. Základním úkolem je rovnováha mezi aspekty životního prostředí a sociálními a ekonomickými aspekty.17 Problematika udržitelného rozvoje v rámci outsourcingu spočívá v tom, že je potřeba přenést jeho aspekty i na subdodavatele. V některých případech je k tomu firma nucena zákonem, jindy je to pouze v jejím vlastním zájmu. Příkladem je odpadové hospodářství, zákonem či vyhláškou stanovené procento recyklovaných a recyklovatelných materiálů, povinnost zaměstnávat nebo zadávat výrobu pracovníkům s tělesným postižením apod. Ve strojírenství, stejně tak jako v jiných oblastech průmyslu se pro řízení aktivit v rámci outsourcingu často využívá projektový management. To přináší pružnost a možnost integrace jednotlivých dílčích subdodávek do jednoho celku. Součástí projektového managementu je také integrace 13 14 15 16 17

ROLSTADÅS, Asbjørn, HENRIKSEN, Bjønar, O'SULLIVAN David: Manufacturing Outsourcing, 16. vyd. Springer, 2012, s. 136. ROLSTADÅS, Asbjørn, HENRIKSEN, Bjønar, O'SULLIVAN David: Manufacturing Outsourcing, 16. vyd. Springer, 2012, s. 40. ROLSTADÅS, Asbjørn, HENRIKSEN, Bjønar, O'SULLIVAN David: Manufacturing Outsourcing, 16. vyd. Springer, 2012, s. 29. ROLSTADÅS, Asbjørn, HENRIKSEN, Bjønar, O'SULLIVAN David: Manufacturing Outsourcing, 16. vyd. Springer, 2012, s. 44. Vitejtenazemi.cz [cit 2015-01-07]. Dostupné z: http://vitejtenazemi.cz/cenia/index.php? p=trvale_udrzitelny_rozvoj&site=spotreba. 18

subdodavatelů do systému zvyšování kvality, systému automatického sběru dat a systému přenosu zkušeností z výroby jednotlivých komponent.18 Pracovníci externích organizací bývají součástí projektových týmů a pracují společně se zaměstnanci zadávající organizace.

2.4 Outsourcing pracovních sil

Nejvýznamnější tendence v oblasti outsourcingu pracovních sil lze ve strojírenství rozdělit do dvou hlavních skupin: (a) najímání pracovníků na vykonávání přímo zadané činnosti a (b) nákup činností v rámci dodávky materiálu, komponent apod. Co se týče najímání pracovníků na vykonávání přímo zadané činnosti, je vhodné dále rozdělit tyto pracovníky na dělnické profese, manažerské profese a technické profese jako jsou konstruktéři, pracovníci výzkumu, vývoje, technické kontroly, zkušeben apod. Co do rozsahu a počtu najímaných zaměstnanců působí největší skupina outsourcovaných zaměstnanců v dělnických profesích. Historicky byli tito pracovníci samozřejmě najímáni jako kmenoví zaměstnanci. Potřeba větší flexibility a možnosti reagovat na výkyvy v objemech výroby vedla k zavedení outsourcingu těchto dělnických profesí. V českých zemích se v devadesátých letech prosadil takzvaný Švarc systém, pojmenovaný po podnikateli Miroslavu Švarcovi.19 Jedná se o najímání živnostníků na práci na dělnických profesích namísto kmenových zaměstnanců. Tento systém s sebou přinesl požadovanou pružnost. Hlavním motivem pro Švarc systém byla úspora nákladů, protože v rámci Švarc systému firma proplatila pracovníkovi mzdu, pracovník sám odvedl z fakturované částky daň z příjmu, sociální a zdravotní pojištění, a firma se tak vyhnula odvodům sociálního a zdravotního pojištění za zaměstnance. Jelikož je tímto uspořádáním způsoben výpadek příjmů státního rozpočtu, zákonodárci nahlížejí na něj jako na daňový únik a postupem času přistoupili k zákazu Švarc systému. V současné době je Švarc systém výslovně zakázán ustanovením §3 Zákoníku práce č. 365/2011 Sb. Švarc systém přinášel zaměstnavatelům výše zmíněné výhody. Pro zaměstnance pak byla největší výhodou možnost vyššího příjmu a snížení daňového základu a tím také odvodů do státního rozpočtu prostřednictvím uplatnění nákladů na zajištění příjmů. Současně však pracovník přišel o ochranu danou zákoníkem práce. Mimo jiné šlo hlavně o výpovědní lhůtu, předepsané přestávky, placenou dovolenou a podporu v případě nemoci. Dalším kamenem úrazu byly pro dodavatele v

ROLSTADÅS, Asbjørn, HENRIKSEN, Bjønar, O'SULLIVAN David: Manufacturing Outsourcing, 16. vyd. Springer, 2012, s. 209. 19 Cs.wikipedia.org [cit 2015-01-07]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/švarc_systém. 18

19

rámci Švarc systému nižší odvody na sociální pojištění, což v dlouhodobém hledisku vede k nižším sazbám starobního důchodu. Z výše uvedených důvodů vznikly na trhu agentury práce. Z počátku šlo o běžné zprostředkovatele práce, ale postupem času a vlivem nových zákonů se z agentur práce stala jediná legální možnost najímání externích zaměstnanců v dělnických profesích. Dohled státních institucí nad těmito agenturami je zajištěn prostřednictvím povinného povolení pro tuto činnost, vydávaného Ministerstvem práce a sociálních věcí dle §60 zákona č. 479/2008 Sb. - Zákon o zaměstnanosti. Pokud je pracovník najímán agenturou práce a následně umisťován jako externí pracovník v další firmě, je kmenovým zaměstnancem příslušné agentury práce. Agentura za něj odvádí daň z příjmu a zdravotní a sociální pojištění, je chráněn zákoníkem práce, má nárok na placenou dovolenou, výpovědní lhůtu a při splnění zákonných podmínek i na podporu v nezaměstnanosti. V případě ukončení umístění u zákazníka pak agentura přesune pracovníka na jiné umístění. Agentura musí zajistit plnění ustanovení zákoníku práce jako jsou povinné přestávky apod. Výhodou pro objednatele takových služeb je pružnost a úspora nákladů při výkyvech objemu výroby a to jak při zvyšování tak i snižování objemu. Při snižování objemu nemusí objednatel vynakládat prostředky na odstupné, při zvyšování objemu výroby ušetří za vyhledávání a najímání nových pracovníků. Tyto služby poskytuje agentura práce a protože se jedná o hlavní obor její činnosti, je v ní efektivnější. Nevýhodou pro objednatele je jen omezená možnost výběru konkrétního pracovníka. Má sice jednotlivé pracovníky odmítnou z důvodů předem stanovených v rámcové smlouvě, ale obecně si vybírá pouze z pracovníků nabízených agenturou práce. Velice citlivým tématem je pak i požadovaná kvalifikace externího pracovníka. Lze nadefinovat, jaké má mít pracovník vzdělání, popřípadě jak dlouhou má mít praxi v oboru, ale šikovnost, zručnost či pracovitost jednotlivých pracovníků se dopředu hodnotí velmi obtížně. V praxi si zadavatelské firmy tvoří systém ukazatelů, podle kterých se snaží ověřit si pracovní návyky nabízeného pracovníka, a také systém školení a práce na zkoušku, které by měly včas případné nedostatky odhalit, ale jakákoli výměna pracovníka je nákladná, administrativně náročná a zdlouhavá. Jelikož v podnikání jde především o tvorbu zisku, je zájmem agentury práce najímat co možná nejlevnější pracovní síly. Objednatel se přirozeně snaží nastavit v rámcové smlouvě co nejnižší sazbu za odpracovanou hodinu. Pro agenturu práce je tato sazba vstupem a důvodem z kterého se snaží najímat levnější pracovníky. S tím je přímo spojená kvalita těchto pracovníků. Kvalitnější, schopnější a pracovitější uchazeč bude přirozeně požadovat vyšší plat a pokud ho nedostane, bude hledat zaměstnání jinde a agentuře zbydou jen ti méně hodnotní uchazeči ochotní pracovat za nižší mzdu. 20

Řešením, jak získat kvalitnější pracovní síly je otevřený evropský trh práce. Protože schopnější a kvalitnější pracovníci odcházejí za prací na lukrativnější pracovní trhy západní Evropy, najímají české agentury práce pracovníky na levnějších východních trzích. To s sebou ale kromě kulturních rozdílů nese hlavně problémy v komunikaci spojené s jazykovou bariérou. Pro české firmy je vlivem historických okolností nejjednodušší komunikace se Slováky. Jazykové rozdíly jsou minimální a většina lidí je schopná se mezi sebou domluvit. V určitých případech ale firmy hledají další úspory a najímají pracovníky ze vzdálenějších zemí, jako je Ukrajina, Rumunsko, Bulharsko nebo i asijské země jako Vietnam či Mongolsko. V takovém případě je komunikace už obtížnější a klade určité limity na využití pracovníků. Vzhledem k jazykové vzdálenosti podobných národů a v některých případech i rozdílnému písmu, je zapotřebí, aby ve skupině externích pracovníků byl alespoň jeden člen, který je schopný komunikovat se zástupci objednatele a následně informaci předat zbylým členům skupiny. Pokud taková komunikační spojka není na pracovišti po celou dobu, je využití externích pracovníků omezeno na jednotvárnou práci, která jim je jednou vysvětlena a případné vzniklé problémy a operativní požadavky jsou řešeny telefonicky prostřednictví manažera agentury práce. Kulturní rozdíly spočívají v různém stylu práce, pracovních návycích a hlavně v náboženství. Česká společnost je značně ateistická a kromě několika původně křesťanských svátků nemá příliš pochopení pro důvody proč nepracovat z náboženských příčin. Jak objednatel, tak i agentura práce musí tedy počítat s tím, že pracovníci z jiných kultur budou mít jiné náboženské zvyklosti a jiné termíny náboženských svátků. Tato fakta je nutné dopředu ověřit a domluvit se na jejich řešení s externími zaměstnanci, aby následně nedocházelo k překvapením a v konečném důsledku ke vzniku dodatečných nákladů. Nespornou výhodou využití externích pracovníků je pro objednatele uplatnění prokazatelně vzniklých vícenákladů například v důsledku dodávky vadných komponent. Pokud subdodavatel dodá vadnou sérii komponent a tato vada není odhalena okamžitě, ale s určitým časovým odstupem a její odstranění si vyžádá demontáž vadných komponent a opětovnou montáž bezvadných komponent, je relativně snadné vyčíslit náklady na odstranění této vady ve spotřebovaných pracovních hodinách, popřípadě ve zdržení výrobní linky. Pokud ale tuto práci provádějí kmenoví zaměstnanci, v praxi soudy tyto náklady neuznávají jako vícenáklady a argumentují tím, že kmenoví zaměstnanci by byli na pracovišti tak jako tak a firma by jim musela vyplatit mzdu. Fakt, že by na jiném pracovišti přinášeli firmě přidanou hodnotu, kterou nepřinesou, pokud musí odstraňovat závadu subdodavatele, neberou v úvahu. Pokud však práce na odstranění vady subdodávky provádějí externí pracovníci, je snadno prokazatelné, že by jejich práci firma nemusela objednávat, kdyby nedošlo k

21

vadné dodávce. Tyto vícenáklady tedy soudy uznávají a umožňují jejich vymáhání po subdodavateli. Objevují se i názory, že při najímání externích pracovníků může docházet k rozdílnému mzdovému ohodnocení na podobné pracovní pozici.20 Na jednu stranu lze za těmito tlaky proti agenturnímu zaměstnávání vidět určité mocenské boje například ze strany odborů. Pokud opomeneme zjevné porušování zákonů, je rozdíl v platovém ohodnocení kmenových zaměstnanců a zaměstnanců agentury práce otázkou tržního mechanismu. Externí pracovník si svou mzdu dojednává s agenturou práce, ale kmenový pracovník přímo se svým zaměstnavatelem. Kmenovému zaměstnanci poskytne zaměstnavatel zaměstnanecké výhody, ale externí zaměstnanec na takové výhody nárok nemá. Pak je otázkou personální politiky, zda zaměstnavatel ohodnotí práci kmenového zaměstnance vyšší mzdou, nebo bude mít kmenový zaměstnanec naopak mzdu nižší, než externí, ale bude mít jistotu zaměstnání a další výhody, a externímu zaměstnanci bude absence těchto výhod kompenzována vyšší mzdou. Samostatným případem outsourcingu pracovních sil ve strojírenství je situace, kdy si zadavatel objednává dodávku komponent včetně instalace. Toto uspořádání se s rozvojem nových technologií využívá stále častěji. Subdodavatel zde nedodává pouze komponenty do výroby, ale i zaměstnance pro jejich instalaci. Zadavateli se vzhledem k objemu prací nebo složitosti technologií nevyplatí vyškolit si a držet vyškolené zaměstnance, ani investovat do potřebného technologického vybavení. Je pro něj výhodnější a levnější si instalaci složitějších technologií objednat. Dalším důvodem může být zájem subdodavatele zajistit kvalitní instalaci jím dodávaných technologií nebo ochrana know how. Příkladem jsou technologie citlivé na čistotu pracovního prostředí, používání pracovních pomůcek a dodržování technologických postupů. Takovou technologií je i ve strojírenství stále hojněji využívané lepení a tmelení. Úspěšné lepení, lakování a další procesy založené na chemických reakcích závisí na dodržování technologických přestávek apod. Výhody outsourcingu pracovních sil v rámci dodávek komponentů jsou zřejmé, toto uspořádání s sebou však v případě nutnosti opakované instalace nese i jistá rizika. Případ reklamace je ještě celkem snadno řešitelný, protože subdodavatel odstraňuje vadnou instalaci na vlastní náklady. Pokud ale nastane nutnost reinstalace na popud koncového zákazníka, musí si koncový zákazník objednat instalaci buď u dodavatele investičního celku (tzn. svého obchodního partnera), nebo přímo u subdodavatele. Případem zde mohou být škody způsobené zákazníkovi třetí osobou, opotřebením apod. Tyto situace je samozřejmě nutné předem ošetřit smluvně.

20

Novinky.cz [cit 2015-01-07]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/domaci/356486-odvadenidesatku-bezne-metody-za-zprostredkovani-prace.html. 22

Zvláštní skupinou pracovníků outsourcovaných ve strojírenství jsou techničtí pracovníci. Do této skupiny patří pozice technické kontroly a výzkumu a vývoje jako jsou návrháři, designeři, projektanti apod. Pracovníci výzkumu a vývoje přinášejí zadavateli výhody v podobě zkušeností získaných na jiných projektech, aplikace trendů v oboru, popřípadě aplikace technických řešení z jiných oborů. Velkým zdrojem přelévání zkušeností a informací je automobilový průmysl, který obecně pracuje s nízkými maržemi pro subdodavatele a tím je motivuje k inovacím. Přes subdodavatele se pak přenášejí tyto inovace i do dalších strojírenských oborů. Stále častěji využívaným řešením ve strojírenství je outsourcing technické kontroly výrobků. Zařazení technické kontroly na správné místo v organizační struktuře strojírenského podniku je klíčové pro správné fungování a výsledky jejích kontrolních činností. V ideálním případě spadá oddělení technické kontroly přímo pod nejvyšší vedení firmy. Bohužel se v praxi vyskytuje příliš mnoho případů, kdy se vedení firem z organizačních důvodů uchyluje k začlenění technické kontroly do struktur jednotlivých výrobních oddělení a nákladových středisek. To je ovšem určitá verze kanibalizmu, kdy toto uspořádání vede k podřizování výsledků práce kontrolorů potřebám výroby. Zájmem výrobních středisek je vyrábět co nejrychleji a s co nejnižšími náklady. Pokud ale chce technická kontrola zastavit výrobu z důvodů buď nízké kvality výroby jako takové nebo nízké kvality subdodávek, přichází na řadu diskuse o nezbytnosti podobných opatření, jejímž důsledkem je pak v jednotlivých případech omezení pravomocí technické kontroly. Pokud technická kontrola funguje správně a kvalita výroby se dlouhodobě zvyšuje, není práce technické kontroly příliš viditelná a manažeři mohou mít nutkání k zeštíhlování kapacit oddělení technické kontroly s vidinou úspor v podobě krácení rozpočtu na technickou kontrolu, která je svým charakterem čistě nákladovou položkou. Těmto rizikům se dá předcházet zadáním úkolů technické kontroly externí organizaci. Úspěch tohoto uspořádání opět silně závisí na vlastním nastavení poměrů. Pokud si externí technickou kontrolu objednává samo výrobní středisko, je riziko tlaků na přizpůsobení její práce potřebám výroby vyšší. Z toho vyplývá, že i externí technická kontrola by za ideálních podmínek měla být objednávána útvarem nadřízeným nebo alespoň odděleným od výrobního střediska, stejně jako v případě interní technické kontroly. Zájmem externí technické kontroly je podat výkon v souladu s podmínkami smlouvy. Proto je méně náchylná k přizpůsobování svých výstupů externím vlivům, je nestranná. V praxi bývá více neoblomná a lépe tak plní úkoly vycházející z její vlastní podstaty. Další výraznou výhodou outsourcingu technické kontroly je technologické, metrologické a měřicí vybavení a vybavení zkušeben, které se vyplatí externí organizaci pořídit, protože je může využít i na projektech pro jiné zákazníky. To samé platí i pro vyškolení pracovníků provádějících tech23

nickou kontrolu a obsluhujících tyto technologie v rámci svojí práce. Pořízení přesných měřicích nástrojů a jejich pravidelná kalibrace je pro výrobní firmu vysoce nákladné často časově náročné a outsourcing těchto činností je tak logickým krokem. Jak již bylo zmíněno výše, pro řízení outsourcovaných činností často se používá projektový management. To však nemusí nezbytně znamenat, že samotná pozice projektováho manažera musí být interní. Obzvláště u krátkých projektů s omezenou dobou trvání, u projektů jednorázových nebo ve firmách, kde se projektový management běžně nepoužívá a pro firmu není finančně efektivní zaměstnávat interního projektového manažera na plný úvazek, je vhodné najmout externího projektového manažera, který může řídit několik menších projektů pro různé zákazníky. Projektový manažer není samozřejmě jediným typem manažera běžně najímaného externě. Dalšími příklady jsou různí interim manažeři, change manažeři apod. Externí manažeři opět získávají zkušenosti prací pro jiné zákazníky, přinášejí do firmy nejnovější manažerské know-how, manažerské taktiky a nástroje a jejich využití je obzvláště vhodné pro zavádění různých změn do organizace a činností firmy nebo v případě, kdy firma řeší neplánované činnosti. 21 Takovou neplánovanou činností může být například již výše zmíněná vadná dodávka komponent, kdy je nutné vadné díly demontovat a nahradit jinými. Pokud tyto činnosti provádějí externí pracovníci v dělnických profesích, mohou být řízeni externím manažerem, který je najat pouze na odstranění konkrétní vady. Tím pádem není snížena kapacita další sériové výroby, ani kapacita manažerů ve výrobě a náklady na externího manažera jsou taktéž snáze vymahatelné a uznávané soudy při uplatňování nároků na jejich úhradu subdodavatelem.

3 Motivace Jak uvádí Daniela Pauknerová, „Motivace představuje soubor vnitřních hnacích sil člověkem které ho určitým směrem zaměřují, aktivizují a vzniklou aktivitu udržují. Navenek se tyto síly projevují v podobě motivovaného jednání (motivované činnosti)“.22 V rámci manažerské praxe lze výkon pracovníka vyjádřit jako závislost na schopnostech a motivaci jedince „V = f (S x M)“.23 Jelikož se jedná o vztah násobení, platí, že pokud je jedna z položek nulová, je i výkon nulový. Jinými slovy

ROLSTADÅS, Asbjørn, HENRIKSEN, Bjønar, O'SULLIVAN David: Manufacturing Outsourcing, 16. vyd. Springer, 2012, s. 123. 22 PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s.171. 23 PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s. 171. 21

24

pokud bude neschopný pracovník skvěle motivován, bude výkon nulový. Stejně tak nebude ani velice schopný pracovník bez motivace podávat žádný výkon, tedy nebude využívat svých schopností. Motivace je čistě emoční faktor. „Vznik, trvání a uspokojení potřeb je provázeno citovým prožitkem, který aktivizuje a usměrňuje činnost člověka“ 24 S takovými vlastnostmi je potřeba v manažerské praxi pracovat. Samotný proces motivace spočívá v pozorování, identifikaci potřeb jedince, vyhodnocení potřeb a rozhodnutí jak a které potřeby jedince uspokojovat. Sem patří také techniky vytváření potřeb jedince. Vše výše zmíněné platí i pro sebemotivaci manažera. V případě motivování ostatních jedinců je základní nezbytnou dovedností empatie neboli schopnost vcítění se do role někoho jiného. A. Maslow rozdělil lidské potřeby do několika úrovní a uspořádal je do pyramidy s tím, že základní potřeby tvoří základnu pyramidy. Základní potřeby ve spodní části pyramidy jsou potřeby nedostatkové. Jejich charakteristikou je to, že je jedinec pociťuje neustále až do jejich uspokojení. Mezi tyto potřeby patří potřeby fyziologické jako jsou hlad, žízeň, přístřeší, sexuální potřeby, dále sem patří potřeby bezpečí, potřeby sounáležitosti a lásky jako je sociální začlenění a potřeba uznání, úspěchu, kompetence apod. Až teprve v situaci, kdy jsou uspokojeny potřeby nedostatkové, objevují se u jedince potřeby vyšší, potřeby růstové. Mezi růstové potřeby patří potřeby kognitivní, jako je vědět, rozumět, dále potřeby estetické a nejvyšší potřeby seberealizace. Identifikace kategorií potřeb je nezbytná pro výběr stylu motivace, který bude použit pro daného jedince nebo skupinu. Manažer musí nejprve vědět, jaké potřeby chce uspokojit a následně se rozhodnout jak bude pracovníky motivovat. Obecně má na výběr motivaci pozitivní v tom smyslu, že pokud pracovník splní podmínky, bude odměněn. Dále má možnost využít motivaci negativní, kdy bude pracovník při nesplnění podmínek potrestán. Může však také využít stimulů, které mohou být exogenní, tedy vnější, např. již zmíněná odměna nebo trest, nebo endogenní, tj. vnitřní, kdy se využívají vnitřní hnací síly člověka, jeho touhy.25

3.1 Role manažera externích pracovníků

Role manažera je klíčová v každé firmě. Loď bez kormidelníka nemá směr, tempo ani rychlost, fotbalový tým bez kapitána není sehraný. Bez vedení vynakládá každý jedinec energii z níž je část PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s. 84. 25 PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s. 221. 24

25

vždy vynaložena zbytečně a daný jedinec není v souladu s ostatními členy týmu. Manažer externích pracovníků má svou pozici ztíženou o to, že řídí tým, jehož členové nejsou jeho přímými podřízenými, jsou mu svěření na omezenou dobu a on sám má velmi úzké možnosti využití různých řídících a motivačních nástrojů. Obzvláště ve strojírenství je obtížné vyvážit technické znalosti a manažerské dovednosti jednotlivých manažerů. Do manažerských pozic jsou ve strojírenství obvykle povyšováni pracovníci s technickým vzděláním. Problém je zde skutečnost, že manažerské dovednosti se jedinec s technickým vzděláním musí doučit, což není jednoduché. Postupem času se na středních i vysokých technických školách objevuje stále více předmětů, které kromě technického vzdělání poskytují posluchačům také základy pro budoucí manažerskou práci v technických oborech. V praxi však na sobě manažer s technickým zázemím musí pracovat a vedení firem si tuto potřebu ne vždy uvědomuje. Další možností je zaměstnání vystudovaného manažera s tím, že se bude muset zorientovat v technických aspektech konkrétního oboru. Toto řešení je oproti jiným oborům, jako je IT, chemický průmysl apod . ve strojírenství považováno za relativně schůdnější. Každý uchazeč o manažerskou pozici stejně tak i zaměstnavatel, který najímá nového pracovníka nebo povyšuje stávajícího pracovníka na manažerskou pozici, by si měl uvědomit, jaké osobnostní a charakterové vlastnosti má manažer mít. Na osobnost manažera je nutné nahlížet ze dvou úhlů. Za prvé jsou to osobní vlastnosti a předpoklady. 26 Manažer by měl být komunikativní, umět zformulovat a prosadit své názory, měl by být odolný vůči stresu, odpovědný, schopný vidět širší souvislosti, nápaditý a otevřený inovacím. Naprosto nezbytné je, aby disponoval určitou mírou empatie. Za druhé si manažer musí osvojit důležité manažerské dovednosti. Pro jeho nadřízené je velice podstatný reporting, plánování vlastního času a plánování času jeho podřízených. Úkoly musí zadávat přesně, konkrétnímu nositeli, který je odpovědný za jejich plnění v konkrétním termínu, kontrolu jejich splnění, přehled o finanční náročnosti materiálů a pracovníků, se kterými pracuje, (při nejmenším orientačně a poměrově apod.). Manažer je pro firmu čistě nákladovou položkou. Sám svojí prací firmě negeneruje žádné příjmy. Musí si tedy uvědomit, že je hodnocen za práci svých podřízených a podle toho k nim musí přistupovat. Podřízení nejsou otroci, které je potřeba co nejvíce vysát, ale lze je spíše přirovnat ke slepici snášející zlaté vejce, nebo stroji na tištění peněz. Přes to je prvotním motivem pro zaměstnance výplata. Zaměstnanec vyměňuje svůj čas za peníze. Jeho zájmem samozřejmě není podávat v práci ty nejvyšší výkony, ale spíše investovat co nejméně energie. Z toho vyplývá základní úkol manažera v podobě překonávání odporu jeho podřízených k práci. 26

PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s. 210. 26

Manažer ve firmě zastává několik rolí. Jak uvádí Slavík, patří sem „interpersonální role, rozhodovací role a informační role“.27 Interpersonální role jsou nejviditelnější. Jedná se o role vůdce, reprezentanta a styčného důstojníka. Manažer vede svůj pracovní tým, zastupuje ho navenek, prezentuje jeho výsledky, rozhoduje o přidělení zdrojů potřebných ke splnění jednotlivých úkolů, řídí mezilidské vztahy uvnitř týmu, uklidňuje spory, vyjednává a posuzuje zlepšovací návrhy. Zároveň shromažďuje informace, které následně předává svým nadřízeným a naopak, přijímá úkoly a informace od svých nadřízených, které následně filtruje a předává svým podřízeným. Manažer by se ve své informační roli měl vyvarovat funkci tzv. „přeposílače emailů“. Jedním z jeho úkolů je chránit podřízené od zbytečných rušivých vlivů a negativních tlaků okolí. Musí proto dobře zvážit kolik a jakých informací předá dál. Nedostatek informací budí v pracovnících nejistotu a dává prostor vzniku neopodstatněných domněnek a různě šířených fám. 28 Správný poměr informovanosti tomuto nešvaru zdárně brání. Jak již bylo zmíněno výše, manažer je hodnocen za práci svých podřízených. Měl by tedy být jejich vůdcem, jejich vzorem, měl by disponovat etickými základy, měl by být poctivý, spravedlivý a měl by na sobě neustále pracovat a trvale své schopnosti, dovednosti a znalosti rozvíjet a rozšiřovat. Ve svých rozhodnutích by měl být konzistentní. Měl by se naučit rozhodovat se na základě vstupů určitým způsobem. Nejen že to pomůže jemu samotnému v rozhodování, kdy bude rychlejší a bude pro něj snazší svá rozhodnutí obhájit, ale bude tím i pozitivně působit na své okolí. Jeho spolupracovníci a podřízení dokáží následně odhadnout, jak by se jejich manažer rozhodl v určitých situacích, mohou s jeho rozhodnutím dopředu počítat, což jim dodává v pracovním prostředí pocit stability a jistoty. Se schopností obhájit a odůvodnit vlastní rozhodnutí sám sobě i vůči svým nadřízeným úzce souvisí schopnost přijmout za svá rozhodnutí plnou odpovědnost. Manažer musí být schopen prosadit zájmy své a svojí skupiny. Musí se umět za svoje podřízené postavit a umět jim vybojovat dobré podmínky pro práci. Většina pracovníků je velmi citlivá na to, zda se dle jejich názoru o ně jejich nadřízený stará a zajišťuje jim odpovídající podmínky pro práci, což vnímají jako významný faktor ovlivňující jejich práci. Úkolem manažera je zároveň „propojovat potřeby a cíle firmy se svými podřízenými“.29 Při řízení externích pracovníků musí být manažer inovativní a iniciativní. Firma nahlíží na externí zaměstnance jako na cizí, dočasnou pracovní sílu, a proto nemá zájem se o ně starat tak dobře jako o svoje kmenové zaměstnance. Pro manažera je prosazování zájmů externích zaměstnanců SLAVÍK, Jakub: Z inženýra manažerem, 1. vyd. FCC PUBLIC, 2010, s. 10. PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s. 212. 29 PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s. 207. 27 28

27

obtížné Na druhou stranu zde vzniká prostor pro nápady a změny, které mohou být následně začleněny i do řízení zaměstnanců kmenových.

3.2 Metody řízení

Řízení externích pracovníků ve strojírenství se liší podle toho, zda jde o zaměstnance umístěné přímo pod vedení manažera, nebo pracující v rámci dodávky a instalace komponent. V druhém případě je role manažera hlavně koordinační. Práci tak řídí v podstatě pouze rámcově, řeší vzniklé problémy, zajišťuje časovou koordinaci a správnou návaznost prací zajišťuje prevenci kolizí činností jednotlivých subdodavatelských firem a potenciálních poškození již nainstalovaného materiálu. Vlastní řízení těchto pracovníků zajišťuje manažer externí firmy, se kterým manažer zadavatele komunikuje a prvně jmenovaný následně předává požadavky svým podřízeným. První případ umístění zaměstnanců pod vedení manažera zadavatele je z pohledu řízení velmi podobný řízení kmenových zaměstnanců. Rozdíl oproti kmenovým zaměstnancům bývá v tom, že kmenový zaměstnanec může být hodnocen úkolově, kdežto u externích zaměstnanců jde většinou o prostou hodinovou sazbu. Manažer řídí externí pracovníky tak, aby splnili zadané úkoly. Musí tak stále vyhodnocovat a kontrolovat průběh prací a včas identifikovat problémy, které řeší, nebo se jim snaží předcházet. Tento proces je silně závislý na komunikaci. Mezi manažerem a jeho podřízenými musí být nastavena otevřená komunikace, pracovníci musí být vedeni k tomu, aby problémy i ve stádiu hrozby nebo podezření okamžitě hlásili a „nezametali je pod koberec“, protože pozdní odhalení problémů s sebou může nést zvýšené náklady na jejich odstranění. Manažer bz si své podřízené měl vychovávat a školit je na správný přístup ve vztahu k němu samému jako k nadřízenému a dále v tom, jak se jako členové týmu mají chovat ke svým spolupracovníkům. Manažer musí vytvářet příznivé sociální klima ve skupině a musí být citlivý na dění uvnitř skupiny.30 Měl by se aktivně účastnit života své skupiny, k čemuž patří sledování vazeb mezi jednotlivými pracovníky. „Metodou, která umožňuje odhalit povahu vzájemných vztahů mezi jednotlivými členy malé sociální (pracovní) skupiny je sociometrie. Představuje způsob měření neformálních vztahů v malých skupinách z hlediska preferování, odmítání, nebo lhostejnosti v situaci volby“ 31 V malé PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s. 209. 31 PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. 30

28

sociální skupině, jako je ta pracovní, nelze očekávat, že by libovolní dva jedinci v rámci skupiny neměli vzájemný vztah. Z toho vyplývá velký počet vzájemných vazeb a vztahů, které musí manažer mezi jednotlivými pracovníky pozorovat, analyzovat a řídit. Efektivně lze z pohledu počtu vzájemných vazeb uřídit skupinu pěti podřízených. V praxi outsourcingu ve strojírenství je ale finančně neúnosné přiřadit každým pěti pracovníkům jednoho nadřízeného. Řeší se to většinou výběrem a jmenováním jednoho z pracovní skupiny „parťákem“, který sice vykonává práci se skupinou, ale je určen pro komunikaci se svými nadřízenými jménem menší skupiny. Existuje také možnost, že se manažer rozhodne komunikovat a řídit celou skupinu sám bez prostředníků. V takovém případě přikládá vzájemným vztahům menší váhu a může mu leccos uniknout. Bez mezičlánku naopak získá přístup ke každému jednotlivému členovi skupiny, v důsledku čehož dochází k přímému přenosu informací, menším šumům a filtrům, což je obzvláště přínosné v případě navrhovaných inovací a zlepšení. Faktor vzájemných vztahů mezi jednotlivými členy pracovní skupiny bývá často podceňován, obzvláště ze strany méně zkušených nebo méně proškolených manažerů. Člověk je tvor společenský a jako takový má přirozené tendence vyhledávat si k sobě společníky s podobným smýšlením, či názorovým přesvědčením. V pracovním kolektivu pak dochází k vytváření dvojic a zájmových skupin, se kterými je nutné pracovat. Tato uskupení jsou dynamická a v čase se neustále mění. Manažer je musí nepřetržitě sledovat a přizpůsobovat své kroky těmto změnám. Tyto vztahy mají velký vliv jak na pracovní výkony, tak i na celkovou atmosféru ve skupině. Tyto faktory jsou pro pracovníky velmi důležité, například z pohledu času, který každý jednotlivec stráví v práci. Pokud v pracovním týdnu stráví jedinec osm hodin v zaměstnání, 6-8 hodin spánkem a zbylých 810 hodin je rozděleno mezi cestu do práce a z práce, soukromé a občanské povinnosti, rodinu, volný čas a zajištění vlastního fungování, tvoří čas strávený prací největší část jeho bdělého stavu. Zmíněná zájmová uskupení mohou pak pod vlivem okolností tvořit různé tlaky na zbytek skupiny a manažera a v určitých případech mohou působit i destruktivně. Role v rámci skupiny se dají rozdělit podle míry moci nebo oblíbenosti. „Ve skupině se většinou vyskytuje dominantní osoba (neformální vedoucí), aktivní osoby (pomocníci), závislé osoby, které se rády nechají táhnout (souputníci), pasivní jedinci a periferní jedinci. Z hlediska oblíbenosti pak bývají ve skupině populární osoby přitažlivé pro většinu členů skupiny, někdy označované jako „sociometrické hvězdy“, oblíbené osoby, akceptované osoby, trpěné osoby, které preferuje jen malá část skupiny a mimo stojící osoby – outsideři, které nepreferuje nikdo.“32 Role ve skupině jsou jednotlivcům přisuzovány buď vydání, Grada 2012, s. 67. 32 PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s. 202. 29

na základě jejich charakterových vlastností, nebo v návaznosti na jejich přístup k právi a pracovní výsledky případně vyplynou z konkrétní situace. Se zastupiteli jednotlivých rolí manažer následně pracuje v rámci organizace skupiny. Na dominantní nebo oblíbené jedince může delegovat některé organizační úkoly, nebo je naopak může oddělit od skupiny, aby tím omezil jejich vliv a vyrovnal síly ve skupině.

3.3 Motivace

Motivace vychází z uspokojování potřeb každého jedince. Motivovaný pracovník podává vyšší výkony než pracovník demotivovaný. Při snaze o motivování pracovníků jde tedy v první řadě o zvyšování jejich výkonu. Prvním nezbytným krokem je identifikace potřeb pracovníka. V této fázi je velmi důležitá schopnost empatie řídícího pracovníka. Musí se vcítit do situace svého pořízeného a zjistit, jaké jsou jeho potřeby. Nejdříve je zapotřebí zmapovat stav nedostatkových potřeb pracovníka. U externích pracovníků se může častěji stát, že i některé z nedostatkových potřeb zůstanou nenaplněny, což bývá způsobeno různými faktory. Obzvláště u outsourcovaných pracovních sil v dělnických profesích může jít o výpadky příjmů z důvodů fluktuace, nízkou úroveň finanční gramotnosti, nedostatky v rodičovské výchově, naučené špatné šablony chování, špatný systém hodnot a s tím spojený alkoholismus. Není v silách manažera ovlivnit všechny tyto faktory působící na jemu svěřené externí pracovníky mimo pracoviště. I přesto by měl být schopen tyto projevy identifikovat a pracovat s nimi. Alkoholismus a jiné závislosti mají vždy podobný průběh. V první fázi to jsou přehnané reakce na kritiku, lži a přeceňování vlastních sil. V druhé fázi je to časté půjčování peněz, vyhýbání se známým, vyvolávání konfliktů. Ve třetí fázi pak přichází na scénu agresivita, chronický nedostatek peněz, nemocnost a problémy se zákonem. V poslední fázi jsou již znatelné fyzické příznaky chátrání, hospitalizace a rodinné krize. 33 Alkoholismus a ostatní závislosti se nesmí podceňovat. Nejen že se postiženému jedinci změní žebříček hodnot a svojí závislost staví nade vše, ale pohyb na pracovišti pod vlivem omamných látek pro něj představuje značné nebezpečí. Ve strojírenské výrobě je takový pracovník navíc nebezpečný nejen sám sobě, ale i svému okolí. Používá mechanické nebo elektrické nářadí, pohybuje se v prostředí s těžkou mechanizací, případně těžkými komponenty a výrobky. To vše zvyšuje riziko úrazu nebo vzniku škod. Proto je zapotřebí zavést opatření proti práci pod vlivem omamných látek. Pravidelné testování na přítomnost alkoholu v dechu by mělo 33

PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s. 244. 30

probíhat několikrát za pracovní směnu, aby byl detekován jak zbytkový alkohol konzumovaný před příchodem na pracoviště, tak případný alkohol konzumovaný na pracovišti. V silách manažera je, aby působil na svěřené pracovníky, promlouval s nimi o spotřebě finančních prostředků, tvoření rezerv apod. Na první pohled se může zdát, že to není jeho práce, ale prostou logikou dojde ke zjištění, že pokud nejsou uspokojeny nedostatkové potřeby jedince, nemůže ho motivovat prostřednictvím uspokojování potřeb růstových. Některé firmy pracují s nedostatkovými potřebami opačně. Obzvláště u pozic, u nichž je odměňování založeno na provizním systému, jako jsou např. obchodní pozice, motivují zaměstnavatelé své zaměstnance k nadměrné spotřebě, zadlužování a tím i k vyšší potřebě příjmů. Daný pracovník pak v zájmu udržení svého uměle nastaveného vysokého standardu a zajištění vyšších příjmů podává vyšší výkony a tím přináší zaměstnavateli vyšší obrat. Tento způsob je velmi nebezpečný pro zdraví daného pracovníka, protože na něj vytváří neúměrný tlak. V rámci outsourcingu ve strojírenství se ale tento způsob motivace prakticky nevyskytuje. Pokud manažer zajistí alespoň částečné uspokojování nedostatkových potřeb svých podřízených, získává tím prostor pro využití růstových potřeb pro jejich motivaci. Logickým postupem je opět začít s nejnižší kategorií růstových potřeb, což jsou potřeby kognitivní - vědět, rozumět a zkoumat. V této fázi manažer může jednotlivé pracovníky zapojit do informačních toků. Může jim vysvětlit, proč kterou práci dělají, jaké činnosti jí předchází, co je nezbytné, aby měli pro svou práci k dispozici, co na jejich práci navazuje, jak mají vypadat výstupy jejich práce a jak mají komunikovat se svým okolím. Pracovník získá pocit důležitosti a významnosti pro celý výrobní proces a omezí zbytečná zdržení a náklady tím, že odevzdává své výstupy ve správné formě a termínu. Další kategorií jsou potřeby estetické. Zde je vhodné například vést zaměstnance k udržování pořádku na pracovišti, nebo jim ukázat, jak vypadá hotový výrobek v praxi a jak se výsledky jejich práce podílí na celkovém vzhledu hotového výrobku. Pokud bude například pracovník montovat kliky do dveří při výrobě automobilu, snáze pochopí, že klika musí z jeho pracoviště odejít namontovaná rovně, nepoškrábaná a šrouby musí být správně utaženy, pokud ho manažer vezme na konec výrobní linky na parkoviště a ukáže mu, jak vypadá správně a špatně namontovaná klika. Nejvyšší kategorie potřeb – seberealizace – dává manažerovi největší prostor pro invenci, jak kterého pracovníka motivovat. Zde je velmi důležitá podrobná analýza chování pracovníka, jeho rolí v rámci pracovního týmu a jeho osobnosti. V závislosti na analýze pak manažer volí vlastní přístup. Některý pracovník může podávat vyšší výkony ve skupině, kde se může předvádět a tím táhne a motivuje svoje spolupracovníky, někdo pracuje lépe, když má například zapisovací funkci, někdo naopak potřebuje mít vedle sebe tahouna, aby mu nepřipadalo hloupé podávat vyšší výkony, jiný jedinec naopak pracuje lépe odděleně od skupiny. 31

Pro pracovníky v dělnických profesích bývá obtížné dát si každodenní práci do souvislosti s dlouhodobými cíli. Pro udržení plánovaného tempa práce by měl manažer vytyčit dlouhodobý cíl, který následně komunikuje ke svému pracovnímu týmu. Poté by měl určit jednotlivé fáze, které k tomuto dlouhodobému cíli vedou. Tyto střednědobé cíle by měly být rozloženy více méně pravidelně v čase, aby například nedošlo k tomu, že první střednědobý cíl je dosažen za 90 % čas, potřebného k dosažení dlouhodobého cíle a další střednědobé cíle potom následují v krátkém sledu. Taková situace je pro pracovníky nepřehledná, špatně se v ní orientují a z pohledu motivace je naprosto neúčelná. Krátkodobé cíle by měly být nastaveny jako milníky minimálně ve frekvenci několikrát týdně, ideálně 1-2 krát denně, aby měl pracovník neustále možnost své výkony porovnávat s plánem. Tyto plány a jejich plnění je nezbytné pravidelně alespoň jednou týdně prezentovat a komunikovat k pracovnímu týmu a v rámci toho identifikovat překážky, které by mohly plnění plánů bránit, popřípadě zlepšení, která by mohla plnění plánů usnadnit nebo zrychlit. Pravidelné vyhodnocování a komunikace jsou obzvláště důležité právě v rámci outsourcingu pracovních sil ve strojírenství, kde jsou často zaměstnávání jedinci s nižšími intelektuálními schopnostmi. Podle Pauknerové: „Jedinci se zřetelně nízkou úrovní intelektových předpokladů by měli být vychováváni přímočaře, s častým opakováním základních pravidel jednání a lidského soužití. Na základě získání žádoucích (např. pracovních) návyků se z nich obvykle mohou stát výborní pracovníci vykonávající trpělivě jednoduché manuální činnosti.“ 34 Takový pracovník pak může být pro svého manažera k nezaplacení, protože v naučené činnosti nedělá chyby a je spolehlivý i přes to, že by z počátku identifikován jako méně zdatný. Míru motivace musí manažer přizpůsobovat pracovní výkonnosti svého týmu. Obecně se úroveň výkonnosti liší v průběhu pracovní směny a v průběhu pracovního týdne. Obrázek 1 znázorňuje křivku přirozené průměrné pracovní výkonnosti během pracovní směny.35

PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s. 102. 35 PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s. 169. 34

32

Obrázek 1 – Průměrná křivka denní výkonnosti

Zdroj: PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s.169

Manažer může silou motivace buď zvyšovat výkonnost v průběhu přirozeného růstu výkonnosti a dosahovat tím vyšší amplitudy, tzn. vyšší výkonnosti ve špičce, nebo naopak může motivovat pracovníky k vyšším výkonům v době poklesu přirozené výkonnosti a tím vyrovnávat rozdíly. Podobně funguje i výkonnost během pracovního týdne, kdy se na začátku pracovního týdne pracovníci „probouzejí“, uprostřed týdne mají nejvyšší tempo a ke konci pracovního týdne výkonnost opět klesá. S tím souvisí i známé rčení, že „čtvrtek je malý pátek a pátek je malá sobota“. Jinými slovy ve čtvrtek pracovník přestává podávat vysoké výkony a v pátek pokud možno nepodává skoro žádné. Nebo jiná spotřebitelská rada: „nekupovat výrobky vyrobené v pondělí nebo v pátek“, protože jejich kvalita bude v porovnání s výrobky vyrobenými v úterý nebo ve středu podstatně nižší.

33

Obrázek 2 – Průměrná křivka týdenní výkonnosti

Zdroj: PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s.167 Využití motivačních nástrojů ovšem není samospásné. V praxi může snadno dojít k „přemotivování“ pracovníka, neboli k nadměrné motivaci. Pro tuto situaci je charakteristické, že přes vyšší motivaci výkonnost pracovníka klesá. K takovým případům může dojít při pokusu o splnění obtížnějších cílů. Charakteristický je například výskyt nadměrné motivace s poklesem výkonnosti při podávání vysokých sportovních výkonů, u přijímacích pohovorů nebo při snaze o splnění termínů dodávek například před koncem kalendářního roku. O nadměrné motivaci hovoří Yorkes-Dodsonův zákon, viz obrázek 3.

34

Obrázek 3 – Yorkes-Dodsonův zákon

Zdroj: PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s.93 Yorkes-Dodsonův zákon poukazuje na fakt, že motivace je v takovém případě neefektivní a manažer by neměl motivací zbytečně plýtvat.

3.4 Nástroje nefinanční motivace

Manažeři se v rámci outsourcingu pracovních sil ve strojírenství potýkají se zásadním problémem, kterým je omezená nebo spíše žádná možnost finanční motivace nad rámec odměny za odpracované hodiny nebo splněné pracovní úkoly. Pracovníci v dělnických profesích jsou bohužel na finanční motivaci velmi citliví a její využití by přineslo efektivní výsledky. Vedení strojírenských firem se obecně velmi brání motivování externích pracovníků v dělnických profesích finančně v obavách, že by to v konečném důsledku vedlo k poklesu pracovní výkonnosti, protože by externí pracovníci bez další finanční motivace nepodávali odpovídající výkony a jejich vysoký počet by způsoboval velké náklady na pracovní síly.

35

O to důležitější jsou nástroje nefinanční motivace. Obecně jde o nástroje, které by neměly stát firmu dodatečné náklady a jejichž realizace spočívá z velké části na manažerovi pracovní skupiny. Kvalifikovaný manažer by měl využívat především nástroje pozitivní motivace a motivovat své podřízené k vyšším výkonům. V praxi se však často stává, že plnění úkolů je základní povinností každého pracovníka a tudíž je zbytečné ho k tomu dále motivovat. Uplatňují se tak pouze nástroje negativní motivace, jakési formy trestu, k nimž se přistupuje v případě nesplnění úkolů. Nástroje nefinanční motivace se dají rozdělit do tří větších skupin. První skupina bude obsahovat podmínky k práci a pracovní prostředí. Zde jde hlavně o statické prostředí, které by mělo práci zpříjemňovat, zbytečně neztěžovat a manažerovi by mělo ulehčovat práci v tom, že se nebude muset potýkat s výmluvami, že tým nemůže s různých důvodů vykonávat svěřené úkoly. Podle Pauknerové36 do této skupiny patří například vybavení pracoviště nábytkem, jeho celková úprava, zda je pracovník při své práci „na očích“ a někdo mu neustále kouká pod ruce, jestli svěřený úkol vykonává správně, zda má určitou míru soukromí, skříňku, kam si může během pracovní směny zamknout například nářadí a s tím související celkové zabezpečení proti různým krádežím na pracovišti apod. Ve strojírenství jsou pracovníci v dělnických profesích velmi citliví na vybavení nářadím. Pokud mají kvalitní nářadí, odolné proti opotřebení, mají veškeré nářadí, které potřebují, a toto nářadí je na dostatečně vysoké technické úrovni, aby jim práci ulehčilo, pracuje se jim dobře. Některé strojírenské firmy se v rámci pokusů o úspory uchylují k šetření na vybavení pro externí pra covníky, nicméně z globálního hlediska zaplatí více peněz na neefektivně využité pracovní době, kdy pracovník placený od hodiny raději věnuje čas shánění nástroje, který mu chybí, namísto toho, aby vykonával svěřený úkol. Půjčování nářadí mezi dělníky navíc vytváří různé konflikty, kdy například pracovník zapůjčené nářadí nevrátí nebo poškodí, což má dopad na dynamiku celé skupiny. To samé samozřejmě platí i o zásobování pracoviště materiálem. Je až překvapivé, jak často se vyskytují pracoviště, která nejsou vybavena patřičnou technickou dokumentací, výkresy a technologickými postupy. Pracovník, který se v případě nejistoty, zda dělá vše správně, může kdykoliv podívat do dokumentace, není vystaven stresu z toho, že mu někdo jeho práci vrátí, protože nebyla vykonána správně. Bez technické dokumentace nemá svou práci čím podložit a to, že „takto se to přece vždycky dělalo“ mu v danou chvíli nepomůže. Pro pracovníka je dále velmi důležitý pocit bezpečí na pracovišti. Plnění zákonných předpisů a pravidel bezpečnosti a ochrany zdraví při práci je samozřejmostí. Některé firmy využívají různé programy tzv. BOZP+. V jejich rámci například pracovníkům pořizují moderní, lehčí a kvalitnější ochranné pomůcky, které jsou pro vykonávanou práci vhodnější. S bezpečností práce úzce 36

PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s. 164. 36

souvisí uspořádání pracoviště, ergonomie, osvětlení apod. Na únavu a stres pracovníka má například vliv také to, zda při práci několik hodin sedí, nebo v rámci provádění činnosti chodí. Strnulá pracovní pozice může být více unavující, než když se pracovník hýbe. Na únavu, přetížení a stres pracovníka má vliv i uspořádání směn, jejich časté změny, přestávky v práci apod. Tyto faktory by měly být co nejstabilnější, aby si na ně pracovník zvykl, mohl se soustředit na práci a nemusel být rozptylován častými změnami. Do druhé skupiny nefinančních nástrojů motivace bude patřit manažer jako vedoucí skupiny a komunikace s ním. Manažer by měl být spojovacím článkem mezi skupinou a jejím okolím. Stejně jako v armádě, by se každý pracovník měl zodpovídat jen jednomu svému přímému nadřízenému a úkoly by měl také přijímat pouze od svého manažera. Toto uspořádání buduje důvěru mezi manažerem a jeho podřízenými a u pracovníků vytváří pocit stability prostředí. Pokud si totiž vnější okolnosti vyžádají nějaké změny, jejich vyšší frekvence destabilizuje pracovní prostředí. K těmto změnám by tedy mělo docházet co nejméně. Manažer by měl své podřízené uvádět do širších souvislostí tzv. „bigger picture“ - musí týmu stanovit společné cíle a na druhou stranu chránit své podřízené před vnějšími rušivými a destabilizačními vlivy. Jeden z chytrých nástrojů nefinanční motivace je „společný nepřítel“. Většinou se i uvnitř sociální skupiny objeví vyloučený jedinec, proti kterému se zbytek skupiny spolčí. A na pracovišti to bývá často právě manažer. Pokud ale manažer poskytne pracovní skupině jiného, vnějšího, společného nepřítele, může se vyhnout rozporům uvnitř skupiny a motivovat ji k vyšším výkonům a k „přemožení společného nepřítele“. Manažer by měl jít svým chováním příkladem, měl by přesně rozdělovat úkoly se stanoveným termínem plnění a měl by kontrolovat jejich plnění. V rámci skupiny řeší konflikty a přispívá k vytvoření příjemného pracovního prostředí a každého jednotlivého pracovníka by měl vést k sounáležitosti s pracovním týmem. Dále by měl mít pozitivní přístup jak ke svým podřízeným, tak k práci jako takové. K pozitivnímu prostředí přispívají také pochvaly. Základní pravidlo zní, že chválit se má veřejně, kárat se má v soukromí. Pokud má manažer něco, co chce svému podřízenému vytknout, měl by mu to sdělit odděleně, v soukromí. Naopak, pokud chce pracovníka pochválit, měl by to dělat veřejně před ostatními spolupracovníky. Nejenže pranýřování působí většinou na káraného jedince demotivačně, ale negativně ovlivňuje celou skupinu. Negativní událost zhoršuje celkovou náladu ve skupině. Exemplární tresty mohly fungovat ve středověku nebo ve vězení, ale na pracoviště nepatří. Svůj motivační přínos totiž nemají. Třetí okruh nástrojů nefinanční motivace by mohl být označen jako přístup, jak vidí pracovník sám sebe. Je úzce spjatý s nejvyšší kategorií potřeb podle Maslowa, kterou je seberealizace. Příkladem je delegování, zvyšování pravomocí a zvyšování nezávislosti. 37 Manažer si uvolní ruce 37

NELSON, Bob: 1001 Způsob jak motivovat zaměstnance, 1. vyd. Pragma, 2009, s. 26. 37

tím, že předá některou činnost některému svému podřízenému a podřízený získá pocit důležitosti. Podobně funguje i začleňování podřízených do rozhodovacího procesu.38 Pokud manažer diskutuje se svými podřízenými, ptá se jich na názory a podněty pro zlepšení, cítí se jeho podřízení jako odborníci na svou vlastní práci.39 Těchto nástrojů by měl využívat obzvláště manažer, který detailně nerozumí technickým aspektům práce členů své skupiny. Návrhy je však následně nutné vyhodnotit, a ty které jsou přínosné implementovat, aby podřízení viděli praktický efekt svého zlepšovacího návrhu. Zároveň je nezbytné připsat zásluhy danému pracovníkovi. Manažer nesmí nápady svých podřízených prezentovat navenek za své vlastní. Takovéto kradení myšlenek od dalších návrhů odrazuje. Jednoduché motivační nástroje se týkají pracovního zařazení. Za odměnu může dostat pracovník jednodušší práci, nebo práci méně náročnou na fyzickou sílu, paměť, pozornost, myšlení, práci s nižší normou apod. Manažer může udělit jednotlivému pracovníkovi určitá privilegia. Dobře fungují i atraktivnější názvy pracovního zařazení. Správce inženýrských sítí zní určitě lépe, než údržbář. Každopádně by se manažer měl vyhnout jakýmkoli hanlivým označením, i kdyby byla trefná, jednoduchá a pro všechny srozumitelná. Nefinanční motivace je komplexní téma a manažer by se neměl nechat odradit, pokud nemá k dispozici finanční nástroje motivace. I nefinanční motivace může být účelná a efektivní.

4 Dotazníkové šetření

4.1 Úvod k praktické části

Praktická část této bakalářské práce se věnuje použití různých druhů motivace v praxi řízení externích pracovníků. Jejím úkolem je prostřednictvím dotazníkového šetření popsat současné trendy motivace outsourcovaných pracovníků a poukázat na efektivitu použití jednotlivých druhů motivace, tak jak ji hodnotí sami manažeři těchto zaměstnanců z různých firem v oblasti strojírenské výroby v České republice. Dotazník pro šetření je sestaven ze 17 otázek. 8 otázek je uzavřených a dává respondentovi na výběr z několika možností. Cílem těchto otázek je poskytnout data, která budou následně vyPAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, s. 214. 39 NELSON, Bob: 1001 Způsob jak motivovat zaměstnance, 1. vyd. Pragma, 2009, s. 59. 38

38

hodnocena. Dalších 8 otázek plus jedna doplňující je otevřených. Tyto otázky mají za cíl přinést inspiraci, osvětlit méně tradiční motivační nástroje a mimo jiné i přístup jednotlivých manažerů k motivaci externích pracovníků.

4.2 Sběr dat

Dotazníkově šetření probíhalo z části formou osobní návštěvy a diskuse nad dotazníkem s konkrétními manažery. Tento způsob je časově náročný a tudíž nebylo možné osobně navštívit každého respondenta. Velkým přínosem osobních návštěv bylo, že dotyční manažeři se sami nabízeli, že kontaktují své kolegy a známé, kteří také řídí externí zaměstnance, aby se sběrem dat pomohli. Tím se okruh respondentů dále rozšířil. Většina dotazníků byla zaslána emailem. Byli osloveni konkrétní manažeři, dále vedoucí pracovníci, kteří dali svým podřízením vyplňování dotazníku za úkol, nebo personální oddělení vždy vytipované strojírenské firmy, o které bylo předem známo, že využívá outaourcing pracovních sil. Šetření probíhalo z důvodu vánočních svátků od 17.12. 2014 do 7.1. 2015.

4.3 Výsledky dotazníkového šetření

Výsledky dotazníkového šetření jsou rozděleny do tří skupin podle velikosti firmy z pohledu počtu kmenových zaměstnanců. V každé části jsou nejdříve zpracované uzavřené otázky a následuje souhrn odpovědí na otevřené otázky. Celkem jsou zkoumány čtyři formy motivace a to finanční a nefinanční a u každé skupiny pozitivní a negativní. Malé firmy do 50 kmenových zaměstnanců Malé strojírenské firmy se teprve postupně učí využívat outsourcing pracovních sil. Jen zřídka se uchylují k podobnému řešení, protože obzvláště jeho zavádění jim přináší zvýšené náklady na jejich řízení. Tabulka 1 obsahuje procento manažerů externích zaměstnanců využívajících jednotlivé formy motivace:

39

Počet respondentů: 7 Tabulka 1: Využití jednotlivých forem motivace v malých firmách

Využití

%

Finanční penalizace

100

Finanční motivace

71,4

Nefinanční penalizace

71,4

Nefinanční motivace

100

Zdroj: Vlastní šetření Z tabulky 1 vyplývá, že malé firmy a jejich manažeři používají vesměs všechny formy motivace. Zajímavé bylo zjištění, že malé firmy používají i nástroje pozitivní finanční motivace pro externí zaměstnance. Souvisí to s velikostí firmy, která dává manažerům určitou pružnost v rozhodování. Tabulka 2: Účinnost nástrojů jednotlivých forem motivace v malých firmách

Účinnost

%

Finanční penalizace

87

Finanční motivace

100

Nefinanční penalizace

64

Nefinanční motivace

92

Zdroj: Vlastní šetření Tabulka 2 ukazuje, že manažeři malých firem považují všechny formy motivace za účinné s tím, že externí zaměstnanci citlivěji reagují na nástroje finanční motivace. Používané nástroje finanční motivace: Pro negativní finanční motivaci používají manažeři nejjednodušší způsob strhávání již odpracovaných hodin. Provinilý pracovník tak část pracovní doby pracuje zadarmo. Výše trestu záleží na míře provinění a způsobené škodě. Určuje se na místě. Pozitivní finanční motivace záleží na přístu-

40

pu firmy. Buď externí zaměstnanec dostane proplaceno víc pracovních hodin, než kolik jich odpracuje (v tom případě si ale poměrnou část peněz strhne agentura práce), nebo dostanou přímo hotovost. Používané nástroje nefinanční motivace: K formám nefinanční penalizace přistupují manažeři v malých firmách zřídka. Považují ji za málo účinnou. Naopak formy nefinanční pozitivní motivace jsou v těchto firmách rozsáhlé. Patří sem například možnost využívat firemních prostor, nástrojů a nářadí pro soukromé účely po pracovní době. Po domluvě si externí pracovník může opravit nebo vyčistit auto, vyrobit si nebo opravit něco do domácnosti apod. Klade se zde velký důraz na individuální přístup, osobní kontakt a přátelské prostředí. Externí zaměstnanci jsou dobře motivováni stabilitou zaměstnání a příslibem práce na další období. Střední firmy od 50 do 500 zaměstnanců U středně velkých strojírenských firem je využití externích pracovníků celkem rozšířené a to jak v podobě najímání přes agentury práce, tak i jako součást subdodávek. Pro tyto firmy je charakteristická potřeba pevnějších pravidel a z pohledu motivace jsou oproti malým firmám méně pružné. Počet respondentů: 17 Tabulka 3: Využití jednotlivých forem motivace ve středních firmách

Využití

%

Finanční penalizace

100

Finanční motivace

23

Nefinanční penalizace

77

Nefinanční motivace

88

Zdroj: Vlastní šetření Tabulka 3 naznačuje, že u středních firem prudce klesá podíl finanční motivace a objevuje se tu i pokles nefinanční motivace. Manažeři častěji sahají k nástrojům negativní motivace, neboli pena41

lizace. Do jisté míry je to dáno striktními pravidly firmy pro využití pozitivních finančních nástrojů motivace. Tabulka 4: Účinnost nástrojů jednotlivých forem motivace ve středních firmách

Účinnost

%

Finanční penalizace

92

Finanční motivace

70

Nefinanční penalizace

54

Nefinanční motivace

79

Zdroj: Vlastní šetření Z tabulky 4 je znatelný pokles vnímané účinnosti všech nástrojů. Jde o uzavřený cyklus. Manažeři používají méně motivačních nástrojů z důvodu omezení možnosti využití finančních nástrojů a mají pocit, že zbylé motivační nástroje příliš nefungují a tak je nepoužívají. Používané nástroje finanční motivace: Pro svojí jednoduchost je i ve skupině středně velkých firem používáno strhávání odpracovaných hodin. Manažeři jedné z firem také uvedli že v jejich firmě fungují přímé hotovostní pokuty, kdy provinilci přispívají do fondu odměn, ze kterého jsou následně odměňováni výjimeční pracovníci. V několika firmách se k pozitivní finanční motivaci používají místo financí kupóny na nákup v supermarketu nebo v obchodě s oblečením apod., které jsou zaměstnancům poskytovány za mimořádný přínos. Firmy v této kategorii podporují inovativní myšlení a zlepšovací návrhy svých pracovníků a tyto programy platí i pro externí zaměstnance. Pokud pracovník prokáže, že jeho zlepšovací návrh vede k dlouhodobé úspoře materiálu, energií, času nebo pracnosti, je mu část z těchto uspořených prostředků vyplacena. Používané nástroje nefinanční motivace: Nefinanční penalizace je u manažerů ve středních podnicích častější. Ve větších kolektivech dochází častěji k výměně externích pracovníků. Využívají například systém třikrát a dost. Podle závažnosti provinění dojde po třetím prohřešku k okamžité spolupráci s daným externím pracovníkem. Používá 42

se i snížení velikosti skupiny pro výstrahu. „Jeden odešel, když nebudou výkony odpovídat požadavkům, půjdou další“ Pozitivní motivace v těchto firmách nedosahuje zdaleka rozsahu motivace v malých firmách. Manažeři nemají se svými podřízenými tak úzký vztah a motivují je spíše vybavením pracovišť, přesným plánováním a stabilním prostředím. Velké firmy nad 500 zaměstnanců Velké strojírenské firmy používají externí zaměstnance na běžné bázi. Jejich velikost a počet externích zaměstnanců si vyžaduje pevně stanovená pravidla jejich řízení a odměňování. Tato pravidle ale omezují možnosti motivačních nástrojů pro manažery externích pracovníků. Počet respondentů: 19 Tabulka 5: Využití jednotlivých forem motivace ve středních firmách

Využití

%

Finanční penalizace

100

Finanční motivace

11

Nefinanční penalizace

47

Nefinanční motivace

26

Zdroj: Vlastní šetření Z tabulky 5 je zřetelné, že ve velkých podnicích manažeři hojně používají jen finanční negativní motivaci. Ostatní formy motivace jsou využívány zřídka. U pozitivní finanční motivace je to pochopitelné vzhledem k politice firmy nemotivovat externí zaměstnance finančně. Ale nízký výskyt využití nefinančních motivačních nástrojů naznačuje nízký zájem manažerů motivovat externí zaměstnance nebo jejich nedostatečnou kvalifikaci. U velkých firem jsou tito manažeři strnulejší a na motivaci podřízených často rezignují. Považují to za zátěž navíc.

43

Tabulka 6: Účinnost nástrojů jednotlivých forem motivace ve středních firmách

Účinnost

%

Finanční penalizace

21

Finanční motivace

4

Nefinanční penalizace

18

Nefinanční motivace

10

Zdroj: Vlastní šetření S výsledky šetření v tabulce 5 úzce souvisí výsledky v tabulce 6. Řídké používaní motivačních nástrojů vede k jejich nízké účinnosti. V této kategorii firem silně záleží na přístupu jednotlivých manažerů. Používané nástroje finanční motivace: Obecně firmy hledají a stanovují jednoduchá pravidla pro negativní motivaci. Manažeři se těchto pravidel drží a podle nich využívají nástroje finanční penalizace. Pro mnoho manažerů externích pracovníků ve velkých firmách je to, bohužel, jediný způsob jejich motivace. Vyskytuje se ale i opačný přístup, kdy si firma uvědomila vysokou efektivitu finanční motivace a při splnění předem stanovených podmínek výjimečných zásluh dostane pracovník odměnu okamžitě v hotovosti. Tento způsob motivace manažeři firmy vyhodnocují jako extrémně účinný a vhodnější než přidávat odměnu až do výplaty, kterou dostane pracovník až následující měsíc. Přímá souvislost odměny se zásluhou je výrazně efektivnější. Zajímavý způsob, který asi lze zařadit do finanční motivace i přes svojí etickou nevhodnost je ústní příslib finančního příplatku, ke kterému ale ve skutečnosti nikdy nedojde. Zaměstnanec je sice motivován a firmu to nic nestojí, ale vůči zaměstnanci toto jednání není fér. Dotazované velké firmy překvapivě nevyužívají odměňování zaměstnanců za inovativní a zlepšovací návrhy. Používané nástroje nefinanční motivace: Velké firmy častěji používají pro motivaci zaměstnanců celofiremní setkání s občerstvením, kam zvou i externí zaměstnance. Podporují tím sounáležitost s firmou. Jako negativní nefinanční motiva44

ci používají přímo výměnu externího zaměstnance. Manažeři používají slovní motivaci, jak pozitivní tak negativní a časté kontroly vykonávané práce. Schopným externím zaměstnancům je přislíbena spolupráce na další období.

4.4 Shrnutí dotazníkového šetření

Manažeři externích pracovníků využívají nejčastěji nástroje nefinanční negativní motivace jako je strhávání počtu opracovaných hodin apod. V některých firmách se využívají i nástroje pozitivní finanční motivace, jako je vyplácení hotovostních bonusů, variabilní složka odměny nebo různé poukázky a kupóny. Tyto nástroje jsou všeobecně považovány za velmi účinné. Z nefinančních motivačních nástrojů je nejpoužívanější osobní přístup a slovní motivace. Některé firmy umožňují pracovníkům využívat firemní nástroje po pracovní době pro vlastní soukromou potřebu. Z dotazníkového šetření také vyplývá, že samotní manažeři obzvláště externích pracovníků nejsou příliš motivováni k tomu, aby je nefinančně pozitivně motivovali. Určitě by prospělo obzvláště manažerům s technickým vzděláním rozšířit znalosti o některé manažerské taktiky a nástroje.

5 Závěr Využití outsourcingu ve strojírenství podléhá trendům se zvyšující a snižující tendencí v závislosti na mnoha faktorech vývoje ekonomiky, společnosti apod. Z dlouhodobého hlediska je však tento trend jednoznačně rostoucí. Hlavní motivací pro využití outsourcingu je úspora nákladů. Mezi další výhody jeho využití se řadí pružnost, snadný přenos vícenákladů za způsobené škody, snadná výměnu subdodavatele, využití know-how a technologií externí firmy atd. Outsourcing s sebou nese i řadu rizik jako je únik informací, průmyslová špionáž, střet zájmů, odpor managementu a stávajících zaměstnanců vůči zavedení outsourcingu, ztráta schopnosti výroby daných komponent „in-house“, přírodní podmínky při přepravě komponent na větší vzdálenost, komunikační, jazykové a kulturní bariéry a další. S riziky zavedení outsourcingu je potřeba počítat dopředu, ohodnotit je a ošetřit je jako jakýkoli jiný druh rizik.

45

Outsourcing pracovních sil klade zvýšené nároky na jejich řízení a na jednotlivé manažery. Pracovní síly jsou buď najímány čistě na vykonávání činností, ať už jsou to činnosti kreativní, jako je design, projekce, výzkum a vývoj, činnosti technické, jako je technologie a technická kontrola, nebo činnosti v dělnických profesích, nebo jako součást subdodávky, kdy spolu s dodávkou komponent dodavatel poskytuje i pracovní síly na jejich instalaci. První uspořádání většinou vyžaduje interního manažera na řízení těchto externích pracovníků. V druhém případě může mít externí firma svého manažera, který komunikuje s manažerem zadavatele a následně požadavky předává svým podřízeným. Manažer externích pracovníků má omezené možnosti jejich motivace a omezenou dobu, kdy s jednotlivými externími zaměstnanci spolupracuje. O to důležitější je jeho práce v oblasti řízení a motivace. Musí být schopen pružně analyzovat potřeby svých podřízených, sladit je s potřebami firmy a používat hlavně nefinanční nástroje motivace. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že s velikostí firmy se snižuje její pružnost k využívání finančních nástrojů pozitivní motivace. Její prosazení je buď zcela nemožné vzhledem k vnitřním nařízením firmy, nebo je alespoň pro manažera velmi obtížné ji prosadit. Negativní finanční motivace je používána napříč celým spektrem firem. O to důležitější je práce manažera externích pracovníků s nefinančními motivačními nástroji. Určitá forma nefinanční restrikce nebo trestů se používá ve firmách o všech velikostech. Ovšem sahá se k ní zřídka, protože její účinnost je vnímána manažery jako nízká. Je také snazší externího pracovníka vyměnit. Pokud si neplní své pracovní povinnosti, mnoho šancí na nápravu nedostane. Využití pozitivních nástrojů nefinanční motivace silně závisí na přístupu manažera. Někteří se snaží své podřízené motivovat i přes omezené možnosti využití finanční motivace, ale v jiných případech se manažeři uchylují pouze k řízení bez použití prvků nefinanční motivace. Tato situace je dána mimo jiné i tím, že ve strojírenství jsou v manažerských pozicích osoby s technickým vzdě láním a v oblasti managementu jsou to vesměs samouci. Pro zlepšení motivace externích pracovníků bych proto doporučoval zvážit využití finančních motivačních nástrojů, které jsou velmi efektivní a další vzdělávání a proškolování manažerů s technickým vzděláním.

46

6 Conclusion The use of outsourcing in machinery production is subjected to various increasing and decreasing trends depending on many factors of development of economy, society and such. In a long run the trend is strictly increasing. The main motivation for use of outsourcing is cost savings. Other advantages include flexibility, easy transfer of costs for damages, easy exchange of the sub-supplier, use of the external firm's know how and technology and so on. Outsourcing also bares various risks such as information leaks, industrial espionage, conflict of interests, resistance from the management against its implementation, loss of ability to produce the components in-house, natural disasters when the components are transported long distances, communication, cultural, religious barriers and other obstacles. The risks of implementation outsourcing have to be evaluated in advance and treated as any other risk. Outsourcing of work force implies higher demands on their management and managers. Workforce is hired either clearly to perform activities from design, research and development, through technology and technical inspection to manual labor positions, or they are hired as a part of a supply of components together with their installation. The firs provision in most cases requires an internal manager to lead these external workers. The second case may contain a manager on the supplier's side who communicates with the client's manager and then transfers the requirements onto his subordinates. The manager of external workers has very limited possibilities to motivate them and he cooperates with them for a limited time period. That makes his work in the field of management and motivation even more important. He has to be able to promptly analyze the needs of his employees and combine them with the needs of the company and to use mainly non-financial motivational tools. The outcomes from the questionnaire survey say, that with increasing size of the company its flexibility to use financial tools of positive motivation. Its implementation is either strictly impossible due to the company policy, or it is at least very difficult for the manager. The negative fi nancial motivation is widely used by all sizes of companies. That makes the work of the manager of external workers with non-financial motivation tools even more important. Certain form of non-financial restriction is used is used in all sorts of companies. But it is seldom used because its efficiency is regarded by the managers as low. It is also easier to lay the external worker off. If he fails to cope with his responsibilities, he does not get too many opportunities to make it better. 47

The use of non-financial motivation tools strongly depends on the manager's attitude. Some of them try to motivate their employees despite limited possibilities to use financial motivation but in many case the managers tend to manage the workers without the use of elements of non-financial motivation. This situation is given except for other reasons also by tho fact that in the field of machinery production the managers have technical background and they have to learn the management skills more less themselves. To improve the motivation of external workers I recommend considering the use of financial motivation tools which are very efficient and to give further education and training to managers with technical background.

48

7 Seznam použitých zdrojů

1. 2. 3.

BROWN, Douglas, WILSON, Scott: The Black Book of Outsourcing: How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities. 1. vyd. Wiley & Sons, 2005, 384 s. ISBN 13 9780-471-17889-5 COASE, Ronald: Economica. New Series, Blackwell Publishing, 1937, ISSN 0013-0427

DEIBLOVÁ, Mária: Motivace jako nástroj řízení, 1. vyd. Linde, 2007, 128 s. ISBN: 80902105-8-9 4. NELSON, Bob: 1001 Způsob jak motivovat zaměstnance, 1. vyd. Pragma, 2009, 204 s. ISBN: 978-80-7205-776-4 5. PAUKNEROVÁ, Daniela a kol.: Psychologie pro ekonomy a manažery, 3. aktualizované a dopl. vydání, Grada 2012, 264 s. ISBN: 978-80-247-3809-3 6. ROLSTADÅS, Asbjørn, HENRIKSEN, Bjønar, O'SULLIVAN David: Manufacturing Outsourcing, 16. vyd. Springer, 2012, 230 s. ISBN: 978-1-4471-2953-0 7. SLAVÍK, Jakub: Z inženýra manažerem, 1. vyd. FCC PUBLIC, 2010, 184 s. ISBN: 978-8086534-16-19 8. Ihned.cz [cit 2015-01-07]. Dostupné z: http://archiv.ihned.cz/c1-62999580-nokia-je-bezmobilu-a-jeji-zisk-zase-roste 9. Novinky.cz [cit 2015-01-07]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/ekonomika/172765siemens-na-zlicine-propusti-900-lidi-dostanou-odstupne-16-platu.html 10. Vítejte na Zemi [cit 2015-01-07]. Dostupné z: http://vitejtenazemi.cz/cenia/index.php? p=trvale_udrzitelny_rozvoj&site=spotreba 11. cs.wikipedia.org [cit 2015-01-07]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/švarc_systém

12. Novinky.cz [cit 2015-01-07]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/domaci/356486-odvadenidesatku-bezne-metody-za-zprostredkovani-prace.html

49

8 Seznam obrázků Obrázek 1 - Průměrná křivka denní výkonnosti …..........................................................................33 Obrázek 2 - Průměrná křivka týdenní výkonnosti............................................................................34 Obrázek 3 - Yorkes-Dodsonův zákon …..........................................................................................35

50

9 Seznam tabulek Tabulka 1 - Využití jednotlivých forem motivace v malých firmách...............................................40 Tabulka 2 - Účinnost nástrojů jednotlivých forem motivace v malých firmách..............................40 Tabulka 3 - Využití jednotlivých forem motivace ve středních firmách..........................................41 Tabulka 4 - Účinnost nástrojů jednotlivých forem motivace ve středních firmách.........................42 Tabulka 5 - Využití jednotlivých forem motivace ve velkých firmách............................................43 Tabulka 6 - Účinnost nástrojů jednotlivých forem motivace ve velkých firmách...........................44

51

10 Seznam příloh Příloha A – Dotazník.........................................................................................................................53

52

Příloha A – Dotazník 1. Využíváte ve firmě práci externích pracovníků? Ano

Ne

2. Řídí externí pracovníky zástupce vaší firmy, nebo je řízení zprostředkované zástupcem externí firmy? Interní manažer

externí manažer

kombinace obou

třetí strana

Jiné řešení:

3.

Využívá vaše firma finanční penalizaci externích pracovníků v případě, že porušují nařízení nebo příkazy? Ano

Ne

Penalizujeme externí firmu

Jiné řešení

4. Jak hodnotíte účinnost penalizace pro externí pracovníky? 0%

25%

50%

75%

100%

5. Jak byste systém penalizací externích pracovníků vylepšili?

6. Motivujete externí zaměstnance finančně? Nějakou formou bonusů nad rámec základního platu. Ano

Ne – pouze smluvený plat

Jiné řešení:

7. Jaké nástroje pro finanční motivaci externích zaměstnanců používáte?

53

8. Jak hodnotíte účinnost finanční motivace na externí zaměstnance? 0%

25%

50%

75%

100%

9. Jak byste systém finanční motivace externích zaměstnanců vylepšili?

10.

Jak motivujete externí zaměstnance nefinančně?

11.

Jak hodnotíte účinnost nefinanční motivace? 0%

25%

50%

75%

100%

12.

Jak byste nefinanční motivaci vylepšili?

13.

Máte další návrhy, jak vylepšit motivování externích zaměstnanců?

14.

15.

Jaké používáte nástroje nefinanční penalizace externích pracovníků? (Např. přidělení obtížnější práce apod.)

Jak hodnotíte účinnost nefinanční penalizace externích pracovníků 0%

25%

50%

75%

16.

Jak byste nefinanční penalizaci vylepšili?

17.

V jak velké firmě pracujete? Do 50 zaměstnanců 50-500 zaměstnanců 54

100%

nad 500 zaměstnanců