TESIS. Oleh L A H PA S C A S A R J A N A SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2009

1

ANALISIS PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN, SERTA KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. PERUSAHAAN PERKEBUNAN LONDON SUMATRA INDONESIA Tbk MEDAN

TESIS

Oleh

DJATMIKO NOVIANTORO 077019065/IM

S

C

N

PA

A

S

K O L A

H

E

A S A R JA

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2009 Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

2

ANALISIS PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN, SERTA KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. PERUSAHAAN PERKEBUNAN LONDON SUMATRA INDONESIA Tbk MEDAN

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Megister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

DJATMIKO NOVIANTORO 077019065/IM

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2009 Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

3

Judul Tesis

:

Nama Mahasiswa Nomor Pokok Program Studi

: : :

ANALISIS PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN, SERTA KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. PERUSAHAAN PERKEBUNAN LONDON SUMATRA INDONESIA Tbk MEDAN Djatmiko Noviantoro 077019065 Ilmu Manajemen

Menyetujui, Komisi Pembimbing:

(Prof. Dr. Rismayani, M.S.) Ketua

(Dra.Nisrul Irawati, M.B.A.) Anggota

Ketua Program Studi,

Direktur,

(Prof. Dr. Rismayani, S.E.,M.S.)

(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc)

Tanggal lulus: 18 Juni 2009 Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

4

Telah diuji pada: Tanggal 18 Juni 2009

PANITIA PENGUJI TESIS Ketua

: Prof. Dr. Rismayani, M.S.

Anggota

: 1. Dra. Nisrul Irawati, M.B.A. 2. Dr. Arlina Nurbaity Lubis, M.B.A. 3. Dr. Parulian Simanjuntak, M.A. 4. Drs. Syahyunan, M.Si.

Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

5

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis saya yang berjudul: “ANALISIS PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN, SERTA KOMPENSASI

TERHADAP

KINERJA

PEGAWAI

PADA

PT.

PERUSAHAAN PERKEBUNAN LONDON SUMATRA INDONESIA Tbk MEDAN” Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapapun juga sebelumnya. Sumber-sumber data yang diperoleh dan digunakan telah dinyatakan secara jelas dan benar.

Medan, 2009 Yang membuat pernyataan,

Djatmiko Noviantoro


6

ABSTRAK PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk (PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk) adalah salah satu perusahaan perkebunan yang memiliki kegiatan pembudidayaan, pengelolaan dan pemasaran terhadap komoditi utama karet dan kelapa sawit disamping komoditi perkebunan lain. Dalam upaya meningkatkan kinerja pegawai, PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk, khususnya yang berada di kantor Medan mengadakan program pelatihan dan pengembangan sesuai dengan kebutuhan pegawai, serta memberikan kompensasi yang dianggap adil dan layak sebagai imbalan balas jasa atas kinerja pegawai kepada perusahaan. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: (1) Sejauhmana pengaruh pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan, dan (2) Sejauhmana pengaruh keadilan dan kelayakan terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Teori yang digunakan dalam penelitian adalah teori-teori Sumber Daya Manusia, berkaitan dengan teori tentang Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, dan teori tentang Kompensasi, serta teori tentang Kinerja pegawai. Metode penelitian ini menggunakan pendekatan survei, dan jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif. Adapun sifat dari penelitian adalah penjelasan. Jumlah sampel yang digunakan terdiri dari 58 orang pegawai PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk di kantor Medan tidak termasuk golongan staf. Model analisis data yang digunakan untuk menjawab Hipotesis pertama dan kedua adalah Analisis Regresi Berganda, menggunakan taraf kepercayaan sebesar 95 persen. Hasil penelitian uji Hipotesis Pertama menunjukkan nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0.462, serta nilai Fhitung (23.647) lebih besar dibandingkan dengan nilai Ftabel (3.16), dan sig. α (0.000a) lebih kecil dari alpha 5% (0.05). Dengan demikian, pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan, dan secara parsial pelatihan dan pengembangan berpengaruh lebih dominan daripada kompensasi. Selanjutnya pengujian Hipotesis Kedua menunjukkan nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0.513, serta nilai Fhitung (29.018) lebih besar dibandingkan dengan nilai Ftabel (3.16), dan sig. α (0.000a) lebih kecil dari alpha 5% (0.05). Hasil ini menyatakan, keadilan dan kelayakan secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap pemberian kompensasi, dan dan secara parsial kelayakan berpengaruh lebih dominan daripada keadilan. Kesimpulan penelitian ini adalah: (1) Tingkat pengaruh yang sangat signifikan memiliki makna bahwa pegawai dapat lebih meningkatkan kinerja setelah mendapatkan pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan perusahaan. Selain itu, kompensasi yang diberikan perusahaan juga dapat memberikan dorongan pada para pegawai untuk meningkatkan kinerja. (2) Keadilan dan kelayakan senantiasa mempengaruhi pemberian kompensasi yang akan diberikan perusahaan. Kata kunci: pelatihan, pengembangan, kompensasi, kinerja. Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

7

ABSTRACT PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk (PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk) is one of the plantation companies whose main activities are to cultivate, manage and market their main commodities of rubber and oil-palm besides other plantation commodities. In the attempt to improve the performance of its employees especially those who are working in its Medan office, PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk provides a training and development program according to the need of its employees and provide an equitable and appropriate compensation as a repayment for the performance of its employees. The purpose of this quantitative descriptive study with survey approach is to analyze to what extent: (1) The training and development as well as compensation have an influence on the performance of the employees and (2) The influence of equity and appropriateness on compensation provision in PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. This study employed the theories of Human Resources especially the theory on Training and Developing Human Resources, the theory on Compensation, and the theory on employees Performance. This research method uses survey approach, and research type is descriptive quantitative. As for characteristic from research is explanation. The samples for this study were 58 employees of PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan who do not yet belong to the level called staff in this office. The data obtained were analyzed through multiple regression test at the level of confidence of 95%. The result of multiple regression test for the first hypothesis shows that the value of determination co-efficient (R2) is 0.462, and as a whole the result of the first hypothesis test shows that the value of Fcount (23.647) is greater than the value of Ftable (3.16), and sig. α (0.000a) is less than α 5% (0.05). Therefore, training and development as well as compensation altogether have a very significant influence of the performance of the employees of PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan, and in partial training and development have an effect on more dominant than compensation. The result of the second hypothesis regression test show that value of determine co-efficient (R2) is 0.513, and the value of Fcount (29.108) is grather than the value of Ftable (3.16), and sig. α (0.000a) is less than α 5% (0.05). This result means that equity and appropriateness altogether have a very significant influence on the provision of compensation, and in partial appropriateness have an effect on more dominant than equity. The conclusion of this study is that: (1) The level of influence which is very significant means that employees can improve their performance more after they got the training and development organized by the company. In addition, compensation provided by the company can also encourage the employees to improve their performance; and (2) The principles of equity and appropriateness always influences the materialization of compensation to be provided by the company. Key words : taining, development, compensation, performance Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

8

KATA PENGANTAR Bismillahirrahmaanirahiim, Segala puji hanya bagi Allah Yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang. Kupanjatkan syukur kehadirat-Mu atas segala rahmat dan hidayah yang telah Kau limpahkan kepadaku, dan dari sebagian karunia-Nya tesis ini dapat tersusun. Tesis ini disusun guna melengkapi persyaratan dalam rangka mengakhiri masa pendidikan Sekolah Pascasarjana dan untuk mendapatkan gelar Megister Sains pada Program Ilmu Manajemen Universitas Sumatera Utara, Medan. Pada penulisan tesis ini, penulis memilih judul: ”Analisis Pengaruh Pelatihan dan

Pengembangan,

serta

Kompensasi

Terhadap

Kinerja

Pegawai

Pada

PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan”. Dalam tesis ini akan dibahas sejauhmana pengaruh pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi terhadap kinerja pegawai. Kemudian dibahas pula sejauhmana pengaruh keadilan dan kelayakan terhadap pemberian kompensasi pada perusahaan tersebut. Penulis menyadari betul, bahwa dalam penyusunan tesis ini belum dapat dikatakan sempurna. Hal ini disebabkan oleh masih terbatasnya pengetahuan yang dimiliki penulis. Untuk itu penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang sifatnya membangun demi perbaikan di masa yang akan datang. Alhammdullilahirabbil’alamin. Medan, Juni 2009 Penulis


9

UCAPAN TERIMA KASIH Assalaamu’alaikum Wr. Wb. Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, tanpa pernah mencoba untuk mengingkari rahmat dan karunia yang telah diberikan-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini. Penulis menyadari bahwa dalam menyelesaikan tesis ini, penulis banyak memperoleh bantuan, bimbingan, petunjuk serta dukungan dari berbagai pihak. Maka dari itu penulis menghaturkan terima kasih yang tak terhingga kepada: 1. Bapak Prof. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara. 2. Ibu Prof. Dr. Ir. Chairun Nisa B., M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. 3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, S.E., M.S., selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sekaligus selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah memberikan pengarahan dan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini. 4. Ibu Dra. Nisrul Irawati, M.B.A., selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah membantu dalam penyusunan tesis ini. 5. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, M.B.A., Bapak Dr. Parulian Simanjuntak, M.A., dan Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Komosi Pembanding yang banyak memberikan masukan dan pengarahan demi kesempurnaan tesis ini.


10

6. Seluruh Staf Pengajar dan Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. 7. Seluruh Staf dan Pegawai PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan yang sangat membantu dalam proses penelitian tesis ini. 8. Semua guru-guruku, baik dalam pendidikan formal maupun non formal yang telah memberiku bekal ilmu dan pengetahuan selama ini. 9. Kedua orang tuaku dan kedua mertuaku, untuk dukungan dan doa yang tak henti-hentinya, terima kasih atas semuanya. 10. Istriku tercinta, Diana Sari dan putra-putriku, Diko Naufal Milenio dan Salwa Saviola, atas motivasi, kesabaran juga doanya selama penulis menjalani pendidikan ini. 11. Rekan-rekan Sekolah Pascasarjana Ilmu Manajemen angkatan XI dan XIV, khususnya angkatan XIII sekelasku atas kebersamaannya. 12. Semua orang yang kukenal atas persahabatannya. Penulis yakin Allah SWT. Akan membalas seluruh amal dan melimpahkan rahmat-Nya kepada kita semua. Semoga tesis ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak pada umumnya dan penulis pada khususnya. Amin ya rabbal’alamin. Medan,

Juni 2009

Penulis


11

RIWAYAT HIDUP

Djatmiko Noviantoro, lahir di Medan pada tanggal 10 November 1972. Putera pertama dari tiga bersaudara, dari pasangan Ayahanda Kol. (Purn.) H.

Djoko

Martopo, SH dan Ibunda Hj. Sri Sudiarti. Menikah dengan Diana Sari pada tahun 1999. Dikaruniai seorang putera bernama Diko Naufal Milenio dan seorang puteri bernama Salwa Saviola. Menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar (SD) di SD Xaverius 2 Palembang, tamat dan lulus tahun 1985. Melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) di SMP Xaverius 1 Palembang, tamat dan lulus tahun 1988. Selanjutnya meneruskan pendidikan ke Sekolah Menengah Atas (SMA) di SMA Xaverius 3 Palembang, tamat dan lulus tahun 1992. Kemudian menyelesaikan jenjang pendidikan Strata 1 (S-1) Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi di Universitas Tridinanti Palembang, tamat dan lulus tahun 2005. Pada tahun 2007 melanjutkan pendidikan Strata 2 (S-2) Program Studi Magister Ilmu Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Medan. Merintis dan menjalankan usaha sendiri di bidang telekomunikasi dan perkebunan pada tahun 1994 sampai dengan sekarang.

Medan,

Juni 2009

Djatmiko Noviantoro Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

12

DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK.............................................................................................................

i

ABSTRACT...........................................................................................................

ii

KATA PENGANTAR...........................................................................................

iii

UCAPAN TERIMA KASIH..................................................................................

iv

RIWAYAT HIDUP................................................................................................

vi

DAFTAR ISI..........................................................................................................

vii

DAFTAR TABEL.................................................................................................. xiii DAFTAR GAMBAR.............................................................................................

xv

DAFTAR LAMPIRAN.......................................................................................... xvi BAB I

PENDAHULUAN .................................................................................

1

I.1. Latar Belakang................................................................................

1

I.2. Perumusan Masalah........................................................................

5

I.3. Tujuan Penelitian............................................................................

5

I.4. Manfaat Penelitian..........................................................................

6

I.5. Kerangka Berpikir...........................................................................

6

I.6. Hipotesis......................................................................................... 11 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA......................................................................... 12 II.1. Penelitian Terdahulu....................................................................... 12 II.2. Teori Tentang Pelatihan dan Pengembangan.................................

12

II.2.1. Pengertian, serta Tujuan Pelatihan dan Pengembangan..... 12 II.2.2. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan............................... 16


13

II.2.3. Dimensi-Dimensi Program Pelatihan................................. 18 II.2.4. Langkah-Langkah Penyelenggaraan Pelatihan dan Pengembangan.................................................................... 19 II.2.5. Metode Pelatihan................................................................ 20 II.3. Teori Tentang Kompensasi............................................................. 22 II.3.1. Pengertian dan Tujuan Kompensasi.................................... 22 II.3.2. Jenis-Jenis Kompensasi...................................................... 24 II.3.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi............... 25 II.3.4. Keadilan dan Kelayakan..................................................... 26 II.3.5. Sistem Kompensasi............................................................. 28 II.3.6. Proses Penentuan Kompensasi............................................ 28 II.4. Teori tentang Kinerja...................................................................... 29 II.4.1. Pengertian Kinerja dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja....................................................... 29 II.4.2. Penilaian Kinerja................................................................

30

II.4.3. Manfaat Penilaian Kinerja.................................................. 31 II.4.4. Metode Penilaian Kinerja................................................... 32 BAB III METODOLOGI PENELITIAN.............................................................

35

III.1.Tempat dan Waktu Penelitian........................................................

35

III.2.Metode Penelitian........................................................................... 35 III.3.Populasi dan Sampel....................................................................... 36 III.4.Teknik Pengumpulan Data.............................................................. 37


14

III.5.Jenis dan Sumber Data.................................................................... 37 III.6.Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel............................... 38 III.6.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama............................................................................... 38 III.6.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua.................................................................................. 39 III.7.Pengujian Validitas dan Reliabilitas............................................... 40 III.7.1. Uji Validitas........................................................................ 40 III.7.1.1. Uji Validitas Instrumen Variabel Pelatihan dan Pengembangan............................. 41 III.7.1.2. Uji Validitas Instrumen Variabel Kompensasi... 42 III.7.1.3. Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja........... 43 III.7.1.4. Uji Validitas Instrumen Variabel Keadilan........ 44 III.7.1.5. Uji Validitas Instrumen Variabel Kelayakan.....

44

III.7.1.6. Uji Validitas Instrumen Variabel Pemberian Kompensasi......................................

45

III.7.2. Uji Reliabilitas.................................................................... 46 III.8.Metode Analisis Data.....................................................................

47

III.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama............................. 47 III.8.2. Pengujian Hipotesis Pertama.............................................. 47 III.8.2.1. Uji F ( Uji Serempak )........................................ 47 III.8.2.2. Uji t ( Uji Parsial )..............................................

48

III.8.3. Model Analisis Data Hipotesis Kedua................................ 49 III.8.4. Pengujian Hipotesis Kedua................................................. 50 Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

15

III.8.4.1. Uji F ( Uji Serempak )........................................ 50 III.8.4.2. Uji t ( Uji Parsial )............................................... 50 III.9.Pengujian Asumsi Klasik................................................................ 51 III.9.1. Uji Normalitas..................................................................... 52 III.9.2. Uji Multikolinearitas........................................................... 52 III.9.3. Uji Heteroskedastisitas.......................................................

53

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN...................................... 54 IV.1. Hasil Penelitian............................................................................. 54 IV.1.1. Gambaran Umum PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Medan....................................................... 54 IV.1.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan.............................. 54 IV.1.1.2. Visi dan Misi Perusahaan.................................

58

IV.1.1.3. Struktur Organisasi Perusahaan........................ 58 IV.1.2. Karakteristik Responden PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Medan....................................................... 64 IV.1.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur...

64

IV.1.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin.................................................... 65 IV.1.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pangkat.............................................................. 65 IV.1.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja........................................................ 66 IV.1.2.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir.......................................... 67


16

IV.1.2.6. Karakteristik Responden Berdasarkan Metode Pelatihan.............................................. 68 IV.1.2.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Gaji...... 69 IV.1.3. Penjelasan Responden PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Medan....................................................... 70 IV.1.3.1. Penjelasan Responden Atas Variabel Pelatihan dan Pengembangan........................... 70 IV.1.3.2. Penjelasan Responden Atas Variabel Kompensasi....................................................... 73 IV.1.3.3. Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja..............................................................

76

IV.1.3.4. Penjelasan Responden Atas Variabel Keadilan............................................................ 78 IV.1.3.5. Penjelasan Responden Atas Variabel Kelayakan......................................................... 81 IV.1.3.6. Penjelasan Responden Atas Variabel Pemberian Kompensasi....................................

83

IV.2. Pembahasan..................................................................................

86

IV.2.1. Pengujian Hipotesis Pertama............................................ 86 IV.2.1.1. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis Pertama...

86

IV.2.1.2. Hasil Regresi Hipotesis Pertama......................

88

IV.2.1.3. Uji Serempak Hipotesis Pertama...................... 92 IV.2.1.4. Uji Parsial Hipotesis Pertama........................... 93 IV.2.2. Pengujian Hipotesis Kedua............................................... 94 IV.2.2.1. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis Kedua...... 94 IV.2.2.2. Hasil Regresi Hipotesis Kedua......................... 97 Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

17

IV.2.2.3. Uji Serempak Hipotesis Kedua........................ 100 IV.2.2.4. Uji Parsial Hipotesis Kedua.............................. 101 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN.............................................................. 103 V.1. Kesimpulan................................................................................... 103 V.2. Saran............................................................................................. 104 DAFTAR PUSTAKA............................................................................................. 106


18

DAFTAR TABEL

No.

Judul

Halaman

III.1.

Definisi Operasional Variabel dan Indikator Hipotesis Pertama.......

39

III.2.

Definisi Operasional Variabel dan Indikator Hipotesis Kedua..........

40

III.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pelatihan dan Pengembangan...................................................................................

41

III.4.

Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kompensasi.........................

42

III.5.

Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja.................................

43

III.6.

Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Keadilan..............................

44

III.7.

Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kelayakan...........................

44

III.8.

Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pemberian Kompensasi.......

45

III.9.

Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel..........................................

46

IV.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur.....................................

64

IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin.......................

65

IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pangkat.................................

66

IV.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja...........................

66

IV.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir.............

67

IV.6. Karakteristik Responden Berdasarkan Metode Pelatihan..................

68

IV.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Gaji.......................................

69

IV.8. Hasil Uji Multikolinearitas Hipotesis Pertama..................................

87

IV.9. Hasil Uji Koefisien Regresi Hipotesis Pertama.................................

89


19

IV.10. Hasil Uji Determinasi Hipotesis Pertama..........................................

92

IV.11. Hasil Uji F Hipotesis Pertama............................................................

92

IV.12. Hasil Uji Parsial Hipotesis Pertama...................................................

93

IV.13. Hasil Uji Multikolineritas Hipotesis Kedua.......................................

96

IV.14. Hasil Uji Koefisien Regresi Hipotesis Kedua....................................

98

IV.15. Hasil Uji Determinasi Hipotesis Kedua.............................................

99

IV.16. Hasil Uji F Hipotesis Kedua..............................................................

100

IV.17. Hasil Uji Parsial Hipotesis Kedua......................................................

101


20

DAFTAR GAMBAR

No.

Judul

Halaman

IV.1. Struktur Organisasi PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Medan.................................................................................................

60

IV.2. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Presiden Direktur...............

61

IV.3. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Sumber Daya Manusia..............................................................................................

61

IV.4. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Pengadaan Dan Pelayanan Umum...............................................................................

62

IV.5. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Keuangan.............

62

IV.6. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Operasional – NKRO................................................................................................

63

IV.7. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Operasional-SS....

63

IV.8. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pertama............................................

86

IV.9. Hasil Uji Heterokedastisitas Hipotesis Pertama................................

88

IV.10. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Kedua...............................................

95

IV.11. Hasil Uji Heterokedastisitas Hipotesis Kedua...................................

97


21

DAFTAR LAMPIRAN

No.

Judul

Halaman

1.

Uji Validitas Kuesioner......................................................................

109

2.

Uji Reliabilitas Kuesioner..................................................................

113

3.

Karakteristik Responden....................................................................

114

4.

Hasil Statistik Kuesioner Penelitian...................................................

116

5.

Hasil Statistik Regresi Berganda.......................................................

122

6.

Uji Npar.............................................................................................

128


22

BAB I PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang Setiap kegiatan yang dilakukan oleh suatu perusahaan tentu membutuhkan berbagai sumber daya, seperti modal, material, dan mesin. Sumber daya yang ada tidak akan berarti apabila tidak dikelola dengan baik. Untuk mengelolanya dibutuhkan sumber daya lain, yakni sumber daya manusia. Sumber daya manusia mempunyai peranan penting bagi perusahaan, karena memiliki bakat, tenaga dan kreativitas yang sangat dibutuhkan untuk menggerakkan perusahaan. Perlu disadari bahwa pegawai merupakan sumber daya manusia yang terlibat langsung dalam menjalankan kegiatan perusahaan. Oleh sebab itu perusahaan harus memberikan perhatian secara maksimal pada pegawainya, baik perhatian dari segi kualitas pengetahuan dan keterampilan, maupun tingkat kesejahteraannya, sehingga pegawai yang bersangkutan dapat terdorong untuk memberikan segala kemampuan sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Peningkatan kemampuan, pengetahuan dan keterampilan pegawai dapat dilakukan melalui program pelatihan dan pengembangan , terutama untuk menghadapi perkembangan teknologi yang demikian pesat. PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk (PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk) senatiasa mengadaptasi program dan teknologi yang baru untuk mendukung kinerja perusahaan secara keseluruhan. Akan tetapi penggunaan program dan teknologi yang Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

23

baru ini tidak bermanfaat apabila tidak disertai dengan pemberian pelatihan yang berhubungan dengan pengoperasiannya. Permasalahan seperti ini akan menghambat kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pelatihan dan pengembangan merupakan usaha untuk mengurangi atau menghilangkan kesenjangan antara hasil pekerjaan dari kemampuan pegawai dengan hasil pekerjaan yang dikehendaki oleh perusahaan. Usaha meningkatkan kemampuan kerja pegawai dapat dilakukan dengan menambah pengetahuan, keterampilan dan mengubah sikap, sehingga dapat menjadi kekayaan perusahaan yang paling berharga. Dengan segala potensi yang dimilikinya, pegawai dapat terus dilatih dan dikembangkan, sehingga dapat lebih berdaya guna, dan berprestasi optimal guna mencapai tujuan perusahaan. Beberapa program pelatihan dan pengembangan telah dilaksanakan oleh PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk sesuai dengan ketetapan pemerintah melalui UndangUndang Republik Indonesia No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan. Adapun program-program pelatihan dan pengembangan yang telah diberikan pada pegawai diantaranya adalah Effective Time Management, How To Be General Affairs Professional, Bimbingan Teknis Nasional Kepabeanan, Program "Microsoft Office", dan program pelatihan dan pengembangan lain yang memiliki hubungan dengan pekerjaan pegawai yang bersangkutan. Menurut salah seorang staf dari departemen yang berhubungan dengan pelatihan dan pengembangan pegawai, jumlah pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan memiliki kecenderungan yang menurun. Adapun faktor yang Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

24

menyebabkan hal ini terjadi adalah pemberlakuan kebijakan-kebijakan baru sebagai dampak dari beralihnya kepemilikan PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk ke salah satu perusahaan ternama di Indonesia. Selain itu, kondisi perekonomian yang sedang mengalami krisis keuangan global, mengharuskan sebagian besar perusahaan di Indonesia merubah kebijaksanaannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, terutama berkaitan dengan efisiensi perusahaan, dan tindakan ini juga dilakukan oleh PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk. Departemen yang bertanggung jawab untuk menangani pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan dituntut untuk lebih selektif dalam memberikan pelatihan dan pengembangan pada para pegawai. Perusahaan menghendaki para pegawai yang diberikan pelatihan dan pengembangan berdasarkan atas skala prioritas, dimana pelatihan yang diberikan benar-benar dibutuhkan dan bermanfaat untuk pelaksanaan pekerjaan pegawai yang bersangkutan pada saat ini. Selain pemberian pelatihan dan pengembangan, pegawai juga mempunyai berbagai macam kebutuhan yang ingin dipenuhinya. Keinginan untuk memenuhi kebutuhan inilah yang dipandang sebagai salah satu pendorong atau penggerak bagi seseorang untuk melakukan sesuatu, termasuk melakukan pekerjaan atau bekerja. Bagi sebagian pegawai, harapan untuk mendapatkan uang adalah satu-satunya alasan untuk bekerja, namun yang lain berpendapat bahwa uang hanyalah salah satu dari banyak kebutuhan yang terpenuhi melalui kerja. Seseorang yang bekerja akan merasa lebih dihargai oleh masyarakat di sekitarnya, dibandingkan yang tidak bekerja. Mereka akan merasa lebih dihargai lagi apabila menerima berbagai fasilitas Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

25

dan simbol-simbol status lainnya dari perusahaan dimana mereka bekerja. Dari uraian di atas dapat dikatakan, bahwa kesediaan pegawai untuk mencurahkan kemampuan, pengetahuan, keterampilan, tenaga, dan waktunya, sebenarnya mengharapkan adanya kompensasi dari pihak perusahaan yang dapat memuaskan kebutuhan pegawai. Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima pegawai sebagai pengganti

kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi

merupakan salah satu pelaksanaan fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Pemberian kompensasi kepada pegawai harus mempunyai dasar yang logis dan rasional. Kompensasi sangat penting bagi pegawai itu sendiri sebagai individu, karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan pegawai itu sendiri. Sebaliknya, besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi diberikan secara tepat dan benar maka para pegawai akan memperoleh kepuasan kerja dan terdorong untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Apabila kompensasi itu diberikan tidak memadai atau kurang tepat maka prestasi dan kepuasan kerja pegawai akan menurun. Kompensasi bukan hanya penting untuk para pegawai saja, melainkan juga penting bagi perusahaan itu sendiri , karena program-program kompensasi merupakan pencerminan upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia. Beberapa bulan terakhir ini PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk juga telah mengeluarkan peraturan baru yang berkaitan dengan salah satu bentuk kompensasi. Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

26

Perusahaan menetapkan adanya pembatasan terhadap waktu tambahan bekerja di luar jam kerja yang telah ditetapkan atau lembur (overtime). Peraturan ini diterapkan dalam rangka mengantisipasi krisis ekonomi dimana perusahaan harus melakukan efisiensi di berbagai sektor. PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk berharap dengan adanya peraturan ini, para pegawainya tidak menyalahgunakan waktu lembur dan dapat memanfaatkan waktu seefisien mungkin dalam mengerjakan tugas-tugas yang telah diberikan.

I.2. Perumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang yang telah dikemukakan sebelumnya, maka dirumuskan masalah sebagai berikut: 1. Sejauhmana pengaruh pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. 2. Sejauhmana

pengaruh

keadilan

dan

kelayakan

terhadap

pemberian

kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

I.3. Tujuan Penelitian Adapun tujuan penelitian ini adalah: 1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. 2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh keadilan dan kelayakan terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

27

I.4. Manfaat Penelitian Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah: 1. Sebagai sumbangan pemikiran dan masukan pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk dalam upaya peningkatan kinerja pegawai pada masa yang akan datang. 2.

Sebagai bahan studi kepustakaan dan memperkaya penelitian ilmiah di Sekolah Pascasarjana Sumatera Utara, khususnya di program studi Magister Ilmu Manajemen.

3. Sebagai bahan pengetahuan untuk memperluas wawasan peneliti dalam bidang ilmu manajemen sumber daya manusia, khususnya mengenai kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. 4. Sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya dan informasi bagi pihak yang berkepentingan untuk mangkaji masalah yang sama di masa mendatang.

I.5. Kerangka Berpikir Perkembangan perusahaan dari waktu ke waktu, baik dilihat dari sudut beban tugas, perkembangan teknologi, dan metode kerja yang baru, perlu mendapat perhatian dan respon dari perusahaan. Oleh sebab itu pemberdayaan pegawai yang akan diberi wewenang dan tanggung jawab, perlu dibekali dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai. Pembekalan itu dapat dilakukan melalui pemberian pelatihan dan pengembangan yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab yang akan diberikan kepada mereka.


28

Mathis and Jackson (2003) menyatakan bahwa: “The three major factors that effect how a given individual performs, the factors are: (1) individual ability to do the work, (2) effort level expended, and (3) organizational support. Individual performance is enhanced to the degree that all three components are present with an individual employee. However, performance is diminished if any of these factors is reduced or absent”. (Tiga faktor utama yang memengaruhi bagaimana individu yang ada bekerja, faktorfaktor tersebut adalah: (1) kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut, (2) tingkat usaha yang dicurahkan, dan (3) dukungan organisasi. Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen tersebut ada dalam diri karyawan. Akan tetapi, kinerja berkurang apabila salah satu faktor ini dikurangi atau tidak ada). Pelatihan dan pengembangan merupakan proses untuk meningkatkan kompetensi pegawai yang dilakukan dalam waktu yang relatif singkat, baik untuk pegawai baru maupun pegawai lama. Hal ini senantiasa dilakukan perusahaan dengan tujuan meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan para pegawainya secara terus-menerus. Di samping itu, pelatihan dan pengembangan juga dimaksudkan untuk membantu pegawai dalam memahami suatu pengetahuan praktis yang dibutuhkan dalam menyelesaikan tugas, terutama tugas-tugas yang membutuhkan pengetahuan dan keterampilan baru sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang harus dikuasai oleh pegawai. Simamora (1997) menyatakan bahwa, “Sebagai salah satu elemen penting untuk meningkatkan kinerja pegawai, pelatihan merupakan sarana untuk menciptakan suatu lingkungan dimana para pegawai dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan serta keahlian pengetahuan dan perilaku Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

29

spesifik yang berkaitan dengan pekerjaannya. Pelatihan yang efektif secara signifikan sangat berpengaruh terhadap peningkatan proses kerja, hal ini disebabkan karena kesalahan atau kekurangan dalam melaksanakan pekerjaan di masa silam, dapat dikoreksi. Untuk memperbaiki kemampuan kinerja pegawai dan mengoreksi kekurangan kinerjanya di masa silam, dapat dilakukan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam melaksanalan suatu pekerjaan.” Tujuan pelatihan dan pengembangan harus dapat memenuhi kebutuhan yang diinginkan oleh perusahaan serta dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan serta kondisi-kondisi bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Tujuan yang dinyatakan ini kemudian menjadi standar terhadap kinerja individu dan program yang dapat diukur. Peningkatan

pengetahuan

dan

keterampilan

yang

diperoleh

melalui

keikutsertaan pegawai dalam program pelatihan dan pengembangan diharapkan dapat memberikan semangat baru dalam bekerja. Semangat kerja yang baik dan dengan dukungan pengetahuan yang baik pula perusahaan mengharapkan adanya peningkatan kinerja para pegawai, yang pada akhirnya akan memberikan kontribusi yang positif kepada perusahaan. Selain program pelatihan dan pengembangan, program pemberian kompensasi juga merupakan salah satu faktor yang memberikan pengaruh terhadap tinggi rendahnya kinerja para pegawai. Program kompensasi penting bagi suatu perusahaan karena mencerminkan upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama, dan juga wujud perhatian dari perusahaan terhadap prestasi yang telah diberikan pegawai kepada perusahaan.


30

Menurut Sirait (2006), “Pengelolaan kompensasi merupakan kegiatan yang amat penting dalam membuat pegawai cukup puas dalam pekerjaannya. Dengan kompensasi perusahaan bisa memperoleh/menciptakan, memelihara, dan mempertahankan produktivitas”. Jika karyawan merasa kompensasi yang diberikan perusahaan kepadanya cukup memadai untuk menghidupi diri dan keluarganya, maka ia akan tetap bekerja di perusahaan tersebut. Tetapi manakala kompensasi yang mereka terima dari perusahaannya tidak memadai guna menghidupi diri dan keluarganya, maka mereka akan berpikir untuk keluar atau eksodus ke perusahaan lain yang sistem kompensasinya lebih baik dari perusahaan asal ia bekerja. Kalaupun mereka tetap bekerja pada perusahaan tersebut, maka mereka akan bekerja seadanya dan tidak bergairah dalam bekerja sehingga produktifitas kerjanyapun rendah. Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa, ”Pemberian kompensasi yang adil dan layak

melalui

sistem

pengupahan

akan

mendorong

setiap

pekerja

meningkatkan kinerjanya”. Secara garis besar, pengaruh pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi terhadap kinerja pegawai dapat digambarkan dalam diagram berikut ini: Pelatihan dan pengembangan Kinerja Pegawai Kompensasi


31

Perusahaan perlu memberlakukan sistem kompensasi yang adil dan layak karena sangat penting untuk memperoleh dan mempertahankan karyawan yang potensial atau berkualitas. Kompensasi yang adil maksudnya adalah segala pengorbanan yang dilakukan oleh karyawan seimbang dengan imbalan yang mereka terima. Dengan kata lain ada keseimbangan antara produktifitas atau prestasi kerja karyawan dengan upah atau gaji yang diterimanya. Sedangkan kompensasi yang layak adalah besarnya upah lebih banyak dikaitkan dengan standar hidup dan peraturan-peraturan ketenagakerjaan. Seperti kebutuhan fisik minimum dan upah minimum regional. Program pemberian kompensasi harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Asas adil berarti besarnya upah dan gaji yang dibayarkan kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerja, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Sedangkan layak berarti upah dan gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolok ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya upah dan gaji didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku (Rivai, 2004). Pemberian kompensasi berdasarkan teori keadilan (equity theory) adalah membandingkan antara prestasi yang dicapai dengan kompensasi atau penghargaan yang diberikan oleh perusahaan. Apabila prestasi pegawai sebanding dengan penghargaan yang diberikan oleh perusahaan, maka dorongan pegawai untuk Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

32

meningkatkan kinerjanya dapat dioptimalkan. Jadi dengan kata lain, bila kompensasi yang diberikan sesuai dengan keadilan dan harapan pegawai, maka pegawai akan merasa puas dan termotivasi untuk terus meningkatkan kinerjanya. Sedangkan makna dari kelayakan adalah besarnya kompensasi yang memungkinkan karyawan hidup secara manusiawi sesuai dengan harkat, martabat dan tingkatan masing-masing (Muljani, 2002). Secara garis besar, pengaruh keadilan dan kelayakan terhadap pemberian kompensasi dapat digambarkan dalam diagram berikut ini: Keadilan Pemberian Kompensasi Kelayakan

I.6. Hipotesis 1. Pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. 2. Keadilan dan kelayakan berpengaruh terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.


33

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Penelitian Terdahulu Nurmala (2006), meneliti dengan judul ”Pengaruh Deskripsi Kerja dan Kompensasi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Lhokseumawe-NAD”. Pengujian hipotesis menggunakan analisis regresi linear berganda dengan tingkat kepercayaan 95% ( α = 0,05). Nilai signifikan F, pengujian secara bersama-sama adalah sebesar 0,000 bila dibandingkan dengan taraf nyata α = 0,05, berarti nilai signifikan F lebih kecil dari taraf nyata. Ini menunjukkan bahwa secara bersama-sama variabel deskripsi kerja dan kompensasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap prestasi kerja karyawan. Nilai R square atau koefisien determinasi sebesar 0,634 ini menunjukkan bahwa 63,4% variabel deskripsi kerja dan kompensi, sedangkan sisa sebesar 36,6% dijelaskan oleh variabel-variabel lain yang tidak diteliti.

II.2. Teori Tentang Pelatihan dan Pengembangan II.2.1. Pengertian, serta Tujuan Pelatihan dan Pengembangan Pelatihan dapat didefinisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan saat ini. Agar diperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai pelatihan dan pengembangan, berikut ini dikemukakan beberapa definisi dari para ahli.


34

Rivai (2004) menyatakan bahwa, ”Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya. Sedangkan pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman, keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi mereka. Karena itu, kegiatan pengembangan ditujukan membantu karyawan untuk dapat menangani jawabannya di masa mendatang, dengan memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi sekarang”. Menurut Sastradipoera (2006), “Jika pemahaman tentang pendidikan itu dipusatkan pada pengertian pelatihan (training), maka beberapa definisi berikut akan dapat membantunya: 1). Pelatihan adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan meningkatkan kemampuan di luar sistem pengembangan sumber daya manusia yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori, 2). Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka-pendek yang menggunakan prosedur yang sistematik dan terorganisasi yang dengan prosedur itu personalia nonmanajerial belajar pengetahuan dan keterampilan teknis untuk mencapai tujuan tertentu, 3). Pelatihan adalah suatu proses pembelajaran yang berhubungan dengan upaya pengubahan tingkah-laku sumber daya manusia agar tingkah-laku itu sesuai dan memadai untuk kebutuhan dan tujuan tertentu. Sedikitnya ada dua buah definisi yang menjelaskan arti pengembangan: 1). Pengembangan adalah proses pendidikan jangka-panjang yang meliputi pengajaran dan praktek sistematik yang menekankan pada konsep-konsep teoritis dan abstrak yang dilakukan oleh para penyelia, 2). Pengembangan, mengacu pada hal yang berhubungan dengan penyusunan staf dan personalia, adalah proses pendidikan jangka-panjang yang menggunakan prosedur yang sistematik dan terorganisasi yang dengan prosedur itu personalia manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum. Jadi, pelatihan dan pengembangan dapat dianggap sebagai suatu proses penyampaian pengetahuan, keterampilan, dan pembinaan sikap dan kepibadian para pekerja atau calon pekerja yang dilaksanakan dengan cara terbimbing dan sistematis, dan dengan menggunakan metodik dan didaktik yang relevan untuk keduanya”. Mathis and Jackson (2003) menyatakan bahwa, “Training is a process where by people acquire capabilities to aid in the achievement of organizational. In a limited sense, training provides employees with specific, identifiable knowledge and skills for use in their present jobs”. Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

35

(Pelatihan adalah sebuah proses di mana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Dalam pengertian terbatas, pelatihan memberikan karyawan pengetahuan dan keterampilan yang spesifik dan data diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini). Mondy and Noe (2005) menyatakan bahwa: “Training and development is the heart of a continuous effort designed to improve employee competency and organizational performance. Training provides learners with the knowledge and skills needed for their present jobs. Development involves learning that goes beyond today’s job and has a more long-term focus”. (Pelatihan dan pengembangan adalah jantung dari satu usaha yang dirancang secara kontinyu untuk meningkatkan kemampuan serta kinerja organisasi. Pelatihan mempersiapkan pegawai dengan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan pekerjaan mereka saat ini. Pengembangan mencakup kegiatan belajar di luar pekerjaan saat ini dan memiliki fokus jangka panjang). Dari pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa pelatihan merupakan suatu program yang diharapkan dapat memberikan rangsangan kepada seseorang untuk dapat meningkatkan kemampuan dalam pekerjaan tertentu dan memperoleh pengetahuan umum dan pemahaman terhadap keseluruhan lingkungan kerja dan organisasi. Tujuan diadakannya pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan perusahaan terhadap pegawai dikarenakan perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja pegawai sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan. Jadi sebelum melakukan pelatihan dan pengembangan akan dijelaskan terlebih dahulu tujuan perusahaan tersebut. Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

36

Menurut Noe, et. al. (2003) bahwa, “ Traditionally, training focuses on helping employee’s performance in their current jobs. Development prepares them for other potitions in the company and increases their ability to move into jobs that may not yet exist”. (Secara tradisional, pelatihan memfokuskan membantu kinerja karyawan dalam pekerjaan mereka saat ini. Pengembangan menyiapkan mereka untuk posisi lain dalam perusahaan dan meningkatkan kemampuan mereka untuk mencegah tidak terjadinya pindah pekerjaan). Menurut Werther and Davis (1996), “Training helps employee do their current jobs, the benefits of training may extend throughout a person’s carreer and help develop that person’s for future responsibilities”. (Pelatihan membantu karyawan melakukan pekerjaan mereka saat ini, manfaat pelatihan dapat meluas di dalam karier seseorang dan membantu mengembangkan orang itu untuk tanggung-jawab masa depan). Pada umumnya, tujuan dilakukan program pelatihan dan pengembangan adalah untuk kepentingan pegawai dan perusahaan. Kepentingan pegawai: 1. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan pegawai. 2. Meningkatkan moral pegawai. Dengan keterampilan dan keahlian yang sesuai dengan

pekerjaannya

mereka

akan

antusias

untuk

menyelesaikan

pekerjaannya dengan baik. 3. Memperbaiki

kinerja.

Program

pelatihan

dan

pengembangan

dapat

meminimalkan ketidakpuasan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan.


37

4. Membantu pegawai dalam menghadapi perubahan-perubahan, baik perubahan struktur organisasi, teknologi maupun dumber daya manusianya. 5. Peningkatan karier pegawai. Peluang ini menjadi besar karena keterampilan dan keahlian mendukung untuk bekerja lebih baik. 6. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima pegawai. Kepentingan perusahaan: 1. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. 2. Penghematan. Dengan pelatihan dan pengembangan diharapkan pegawai dapat bekerja lebih efektif dan efisien. 3. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan. 4. Memperkuat komitmen pegawai. Perusahaan yang gagal menyediakan pelatihan dan pengembangan akan kehilangan pegawai yang berorientasi pencapaian yang merasa frustasi karena merasa tidak ada kesempatan untuk promosi dan akhirnya memilih keluar untuk mencari perusahaan lain yang menyediakan pelatihan dan pengembangan untuk kemajuan karier mereka. Dengan

tujuan

dilaksanakannya

pelatihan

dan

pengembangan

ini

menggambarkan bahwa peranan program ini sangat penting bagi perkembangan pegawai dan perusahaan itu sendiri (Panggabean, 2002).

II.2.2. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu


38

melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja yang dapat digunakan dengan segera. Sedangkan pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Pengembangan lebih fokus pada pemenuhan kebutuhan perusahaan jangka panjang (Tanjung, 2003). Menurut Sirait (2006), “Manfaat pelatihan juga dirasakan di kemudian hari, disamping kenyataan bahwa apabila kita membicarakan pelatihan berarti kita bicara juga pengembangan. Ada beberapa alasan mengapa pelatihan dan pengembangan diperlukan: 1). Program orientasi belum cukup bagi penyelesaian tugas-tugas, meskipun program orientasi dilakukan secara lengkap, 2). Adanya perubahan-perubahan dalam teknik penyelesaian tugas. Adanya cara penyelesaian tugas yang baru, ketidakmampuan itu akan meningkat sehingga orang perlu dilatih, 3). Adanya jabatan-jabatan baru yang memerlukan keterampilan-keterampilan, 4). Keterampilan pegawai kurang memadai untuk menyelesaikan tugas, 5). Penyegaran kembali”. Sering kali orang yang sudah bosan menjadi tidak sadar bahwa apa yang dilakukannya tidak baik lagi. Latihan dan pengembangan dapat memperbaiki skill dan kebiasaan kerja yang buruk. Mello (2002) menyatakan, ”Organizations can benefit from training, beyond bottom line and general efficiency and profitability measures, when they create more flexible workers who can assume varied responsibilities and have a more holistic understanding of what the organization does and the role they play in the organization’s success. Providing employees with broader knowledge and skills and emphasizing and supporting on going employee development also help organizations reduce layers of management and make employees more accountable for results. Everyone (employees, employers, and customers) benefits from effective training and development programs”. (Organisasi bisa mendapat manfaat dari pelatihan, di luar garis dasar dan efisiensi serta ukuran profitabilitas umum, ketika mereka menciptakan pekerja yang lebih


39

fleksibel yang bisa mengasumsikan divariasi tanggung-jawab dan mempunyai satu kelebihan pemahaman holistik dari apa yang organisasi lakukan serta peran yang mereka mainkan dalam sukses organisasi. Menyediakan karyawan dengan pengetahuan dan keterampilan lebih luas serta menekankan dan mendukung terhadap pengembanganperjalanan karyawan juga membantu organisasi mengurangi lapisan dari manajemen serta membuat karyawan lebih bertanggung jawab untuk hasil. Semua orang (karyawan, pemberi kerja, dan pelanggan) mendapat manfaat dari pelatihan dan program pengembangan efektif).

II.2.3. Dimensi-Dimensi Program Pelatihan Dimensi program pelatihan yang efektif yang diberikan perusahaan kepada pegawainya dapat diukur melalui: 1. Isi pelatihan, yaitu apakah isi program pelatihan relevan dan sejalan dengan kebutuhan pelatihan, dan apakah pelatihan itu up to date. 2. Metode pelatihan, apakah metode pelatihan yang diberikan sesuai untuk subjek itu dan apakah metode pelatihan tersebut sesuai dengan gaya belajar peserta pelatihan. 3. Sikap dan keterampilan instruktur, yaitu apakah instruktur mempunyai sikap dan keterampilan penyampaian yang mendorong orang untuk belajar. 4. Lama waktu pelatihan, yaitu berapa lama waktu pemberian materi pokok yang harus dipelajari dan seberapa cepat tempo penyampaian materi tersebut.


40

5. Fasilitas pelatihan, yaitu apakah tempat penyelenggaraan pelatihan dapat dikendalikan oleh instruktur, apakah relevan dengan jenis pelatihan, dan apakah makanannya memuaskan (Sofyandi, 2008).

II.2.4. Langkah-Langkah Penyelenggaraan Pelatihan dan Pengembangan Werther and Davis (1996) menyatakan bahwa, ”Langkah-langkah penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan sebagai berikut: 1). Needs assessment (penilaian kebutuhan), 2). Training and development objectives (penentuan tujuan pelatihan dan pengembangan), 3). Program content and learning principles (penentuan isi program dan prinsip belajar), 4). Actual program (pelaksanaan program aktual), 5). Know about skill, knowledge ability of workers (mengetahui ketrampilan , pengetahuan para pegawai), 6). Evaluation (evaluasi)”. Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan pelatihan dan pengembangan itu harus menggambarkan jumlah dan mutu komponen pendidikan dan keterjaminan hubungan antar komponen tersebut. Untuk itu perlu dilakukan urutan langkah sebagai berikut: 1. Menganalisis kebutuhan, perencana pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia harus menghimpun informasi untuk dianalisis sehingga kebutuhan pendidikan tersebut dapat ditetapkan dengan definitif. Metode penentuan kebutuhan tersebut dapat dilakukan melalui: (1) analisis jabatan, menggambarkan tugas-tugas yang dilaksanakan; dan (2) analisis prestasi karyawan, dengan membandingkan pengalaman para karyawan yang sudah berpengalaman.


41

2. Menetapkan tujuan pendidikan. Perumusan tujuan yang tepat diperlukan untuk pengawasan program pelatihan dan pengembangan, khususnya pengevaluasian. 3. Mempersiapkan rencana pendidikan. Kegiatan mempersiapkan rencana peliatihan dan pengembangan sumber daya manusia merupakan kegiatn untuk menyesuaikan program pendidikan dengan tujuan yang sekaligus dapat melukiskan biaya dan manfaat dari program pelatihan dan pengembangan tersebut. 4. Melaksanakan rencana pendidikan. Kegiatan untuk melaksanakan rencana pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia meliputi kegiatan untuk mengisi jabatan, pengarahan, pengkoordinasian, pemberian motivasi, dan pengkomuniasian bagi segenap orang yang terlibat dalam program tersebut. 5. Mengawasi proses pendidikan. Kegiatan pengawasan proses pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia berturut-turut dilakukan dengan mengembangkan standar, mengukur status pelaksanaan, mengevaluasi hasilhasil, dan mengkoreksi hasil-hasil pelatihan dan pengembangan jika terjadi penyimpangan yang signifikan (Sastradipoera, 2006).

II.2.5. Metode Pelatihan Ada

berbagai

metode

yang

dapat

digunakan

untuk

pelatihan

dan

pengembangan dan pada dasarnya dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok yaitu on the job training dan off the job training.


42

a. On the job training (latihan sambil bekerja) On the job training meliputi semua upaya melatih karyawan untuk mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakannya di tempat kerja yang sesungguhnya. On the job training, meliputi beberapa program yaitu: (1) program magang, menggabungkan pelatihan dan pengembangan pada pekerjaan dengan instruksi yang didapatkan dari ruang kelas, (2) rotasi pekerjaan, karyawan berpindah dari satu jenis pekerjaan ke jenis pekerjaan lain dalam jangka waktu yang direncanakan, (3) coaching, yaitu teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktik langsung dengan orang yang sudah berpengalaman atau atasan yang dilatih. b. Off the job training (latihan di luar jam bekerja) Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja. Ada beberapa jenis metode pelatihan Off the job training, yaitu: 1. Pelatihan instruksi pekerjaan Pendaftaran masing-masing tugas dasar jabatan, bersama dengan titik-titik kunci untuk memberikan pelatihan langkah demi langkah kepada karyawan. 2. Pembelajaran terprogram Suatu program sistematik untuk mengajarkan keterampilan mencakup penyajian pertanyaan atau fakta, memungkinkan orang itu untuk


43

memberikan tanggapan dan memberikan peserta belajar umpan balik segera tentang kecermatan jawabannya. 3. Simulasi Merupakan pelatihan yang dilakukan dalam suatu ruangan khusus terpisah dari tempat kerja biasa dan disediakan peralatan yang sama seperti yag akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya. 4. Studi kasus Dalam metode ini disajikan kepada petatar masalah-masalah perusahaan secara tertulis kemudian petatar menganalisis kasus tersebut secaara pribadi, mendiagnosis masalah dan menyampaikan penemuan dan pemecahannya di dalam sebuah diskusi. 5. Seminar Metode seminar ini bertujuan mengembangkan keahlian kecakapan peserta untuk menilai dan memberikan saran-saran yang konstruktif mengenai pendapat orang lain (Panggabean, 2002).

II.3. Teori Tentang Kompensasi II.3.1. Pengertian dan Tujuan Kompensasi Kompensasi adalah semua bentuk reward (penghargaan) atau imbalan yang diberikan oleh perusahaan untuk penggantian atas kinerja pegawai. Menurut Werther and Davis (1996), “Compensation is what employee receive in exchange for their contribution to the organization”.


44

(Kompensasi adalah apa yang pegawai terima sebagai balasan terhadap kontribusi mereka kepada organisasi). Sirait (2006) menyatakan bahwa, “Kompensasi adalah hal yang diterima oleh pegawai, baik berupa uang atau bukan uang sebagai balas jasa yang diberikan bagi upaya pegawai (kontribusi pegawai) yang diberikannya untuk organisasi. Ketidakpuasan akan pembayaran bisa menimbulkan: 1). Keinginan untuk mencari imbalan yang lebih, 2). Berkurangnya rasa tertarik pada diri pegawai akan pekerjaannya yang sekarang, 3). Pegawai mencari pekerjaan sambilan di tempat lain, sehingga mutu pekerjaanya yang sekarang tidak diperhatikan, 4). Mogok kerja, 5). Keluhan-keluhan, 6). Pegawai mencari pekerjaan yang menawarkan gaji yang lebih tinggi”. Menurut Dessler (2005), “Kompensasi karyawan merujuk kepada semua bentuk bayaran atau imbalan bagi karyawan dan berasal dari pekerjaan mereka”. Tujuan pengelolaan sistem kompensasi di dalam perusahaan adalah untuk menarik

dan

mempertahankan

sumber

daya

manusia,

karena

perusahaan

memerlukannya untuk mencapai sasaran-sasarannya. Menurut Werther and Davis (1996), “The objectives of compensation management are to help the organization achieve strategic success while ensuring internal and external equity”. (Tujuan kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai tujuan keberhasilan strategis organisasi dan menjamin terjadinya keadilan internal dan eksternal). Mello (2002) menyatakan bahwa, ”Compensation, a key strategic area for organizations, impacts an employer’s ability to attract applicants, retain employees, and ensure optimal levels of performance from employees in meeting the organization’s strategic objectives”.


45

(Kompensasi, area kunci

strategis untuk satu organisasi, berdampak pada satu

kemampuan pemberi kerja untuk menarik pelamar, mempertahankan karyawan, dan memastikan tingkat optimal dari kinerja karyawan dalam mencapai sasaran strategis organisasi). Menurut Sofyandi (2008), “Tujuan diadakannya pemberian kompensasi adalah: 1). Untuk menjalin ikatan kerja sama antara pimpinan dengan karyawan. Artinya bahwa dengan terjalinnya kerja sama secara formal akan terbentuk komitmen yang jelas mengenai hak dan kewajiban yang harus dipikul masingmasing, 2). Memberikan kepuasan kepada karyawan. Artinya bahwa melalui kepuasan yang dirasakan para karyawan, maka karyawan akan memberikan prestasinya yang terbaik, 3). Untuk memotivasi karyawan dalam bekerja, artinya agar karyawan bersemangat dalam bekerja untuk memenuhi kebutuhannya, 4). Untuk menciptakan disiplin kerja bagi karyawan”.

II.3.2. Jenis-Jenis Kompensasi Sofyandi (2008) menyatakan bahwa, “Kompensasi dapat dikategorikan ke dalam dua golongan besar, yaitu: 1). Kompensasi Langsung (Direct Compensation). Kompensasi langsung adalah suatu balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan karena telah memberikan prestasinya demi kepentingan perusahaan. Kompensasi ini diberikan, karena berkaitan secara langsung dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Sebagai contoh: upah/gaji, insentif/bonus, 2). Kompensasi Tidak Langsung (Indirect Compensation). Kompensasi tidak langsung adalah pemberian kompensasi kepada karyawan sebagai tambahan yang didasarkan kepada kebijakan pimpinan dalam rangka upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan. Tentunya pemberian kompensasi ini tidak secara langsung berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Sebagai contoh: tunjangan hari raya, tunjangan pensiun, termasuk fasilitas-fasilitas dan pelayanan yang diberikan perusahaan”. Mondy and Noe (2005) membedakan kompensasi menjadi: “Direct financial compensation: pay that a person receives in the form of wages, salary, bonuses, and comissions. Indirect financial compensation (benefits): all financial rewards that are not included in direct compensation. Non financial compensation: The satisfaction that a person receives from the job itself or from the psychological and/ or physical environment in which the job is performed”. Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

46

(Kompensasi finansial langsung: pembayaran yang diterima seseorang dalam bentuk gaji, bonus, dan komisi. Kompensasi finansial tidak langsung (manfaat): semua penghargaan finansial yang bukan tercakup dalam kompensasi langsung. Bukan kompensasi finansial: Kepuasan dimana seseorang mendapatkannya dari pekerjaan itu sendiri atau dari psikologis dan/ atau lingkungan fisik dimana pekerjaan itu dilakukan).

II.3.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi Di samping sejumlah tujuan yang ingin dicapai melalui program kompensasi, masih ada permasalahan lain yang perlu mendapat perhatian. Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003), ”Beberapa faktor yang mempengaruhi kompensasi adalah: 1). Kebenaran dan keadilan. Kompensasi harus berdasarkan pada kondisi riil yang telah dikerjakan oleh pegawai, artinya disesuaikan dengan kemampuan, kecakapan, pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkan pegawai kepada organisasi, 2). Dana organisasi. Kemampuan organisasi untuk memberi kompensasi baik berupa finansial maupun non finansial, disesuaikan dengan dana yang tersedia, 3). Serikat pekerja. Para karyawan yang tergabung dalam suatu serikat, dapat mempengaruhi pelaksanaan ataupun penetapan kompensasi, karena serikat karyawan dapat merupakan simbol kekuatan dalam menuntut perbaikan nasibnya, 4). Produktivitas kerja. Produktivitas pegawai merupakan faktor yang mempengaruhi penilaian prestasi kerja, sedangkan prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi, 5). Biaya hidup. Penyesuaian besarnya kompensasi dengan biaya hidup pegawai beserta keluarganya sehari-hari merupakan suatu hal yang layak/wajar dan perlu mendapatkan perhatian dalam penetapan kompensasi, 6). Pemerintah. Intervensi pemerintah untuk menentukan besarnya kompensasi sangat diperlukan”. Ada beberapa faktor dasar yang mempengaruhi rancangan suatu rencana pembayaran, yaitu:


47

1. Legal Berbagai undang-undang menetapkan berbagai hal seperti upah minimum, upah kerja lembur, dan tunjangan. 2. Serikat pekerja Para karyawan yang tergabung dalam suatu serikat, dapat mempengaruhi pelaksanaan ataupun penetapan kompensasi, karena serikat pekerja dapat merupakan simbol kekuatan dalam menuntut perbaikan nasibnya. 3. Kebijakan perusahaan Kebijakan penggajian yang dipakai perusahaan, seperti mengusahakan gaji di atas harga pasar dalam upaya menghadapi persaingan, , atau kebijakan untuk selalu memperhatikan serikat pekerja untuk mencegah terjadinya kerusuhan. 4. Keadilan Hal terakhir tetapi juga penting adalah bahwa tidak ada orang yang suka berpikir bahwa ia dibayar kurang daripada hak mereka. Keadilan baik secara eksternal atau internal, adalah sangat penting dalam menentukan pembayaran (Dessler, 2005).

II.3.4. Keadilan dan Kelayakan Program pemberian gaji harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya gaji yang akan diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja pegawai.


48

Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003) bahwa, ”Keadilan kompensasi meliputi: 1). Keadilan eksternal. Pegawai akan termotivasi untuk bekerja manakala mereka merasa bahwa imbalan didistribusikan secara adil. Keadilan eksternal (external equity) diartikan sebagai tarif-tarif upah/gaji yang pantas dengan gaji-gaji yang berlau bagi pegawai-pegawai yang serupa di pasar tenaga kerja eksternal, 2). Keadilan internal. Keadilan internal berarti tingkat gaji yang patut/pantas dengan nilai pegawai internal bagi suatu perusahaan, 3). Keadilan individu. Keadilan individu (individual equity) adalah apabila individu-individu merasa bahwa mereka diperlakukan secara wajar dibandingkan dengan rekan sekerja mereka”. Dalam mempersepsikan rasa keadilan ini, seseorang akan menggunakan empat hal sebagai pembanding, yaitu: 1. Harapan tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak berdasarkan kualifikasi diri pribadi seperti pendidikan, keterampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya. 2. Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang kualifikasi dan sifat pekerjaannya relatif sama dengan yang bersangkutan sendiri. 3. Imbalan yang diterima oleh pegawai lain di organisasi lain di kawasan yang sama serta melakukan kegiatan sejenis. 4. Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan jenis imbalan yang merupakan hak para pegawai (Siagian, 2000). Inti dari beberapa teori keadilan ini adalah bahwa pegawai membandingkan usaha mereka terhadap imbalan yang diterimanya dengan imbalan pegawai lainnya dalam situasi kerja yang sama. Teori ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Individu bekerja untuk mendapatkan tukaran imbalan dari organisasi.


49

Makna dari kelayakan adalah besarnya kompensasi yang memungkinkan karyawan hidup secara manusiawi sesuai dengan harkat, martabat dan tingkatan masing-masing. Sebagaimana diketahui, bahwa Upah Minimum Provinsi (UMP) juga disusun berdasarkan pada pertimbangan kelayakan ini, sehingga dengan adanya kompensasi sebesar UMP diharapkan para karyawan dapat memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari secara layak, tidak berlebih, namun juga tidak kekurangan.

II.3.5. Sistem Kompensasi Menurut Siagian (2000), ”Sistem imbalan yang baik adalah sistem yang mampu menjamin kepuasan para anggota organisasi yang pada gilirannya memungkinkan organisasi memperoleh, memelihara dan mempekerjakan sejumlah orang yang dengan berbagai sikap dan perilaku positif bekerja dengan produktif bagi kepentingan organisasi”.

II.3.6. Proses Penentuan Kompensasi Dessler (2005) menyatakan bahwa, ”Proses menetapkan taraf gaji sambil memastikan keadilan eksternal dan internal terdiri dari lima langkah: 1). Melakukan survei gaji atas yang dibayarkan pengusaha lain untuk pekerjaan yang dapat dibandingkan (untuk membantu memastikan keadilan eksternal), 2). Menentukan nilai setiap pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi pekerjaan (untuk memastikan keadilan internal), 3). Mengelompokkan pekerjaan yang serupa ke dalam taraf pembayaran, 4). Memberi harga setiap taraf pembayaran dengan menggunakan kurva gelombang, 5). Memperbaiki taraf pembayaran yang sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku”.


50

II.4. Teori Tentang Kinerja II.4.1.Pengertian Kinerja dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005) merupakan istilah yang berasal dari kata Job performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Mangkunegara (2005) menyatakan, “Kinerja pegawai (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Nawawi (2005) menyatakan bahwa, “Kinerja adalah hasil pelaksanaan suatu pekerjaan, baik bersifat fisik/material maupun non fisik/non material”. Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa, “Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut: (1) kuantitas dari hasil, (2) kualitas dari hasil, (3) ketepatan waktu dari hasil, (4) kehadiran, dan (5) kemampuan bekerja sama.”. Menurut Simanjuntak (2005), “Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Simanjuntak juga mengartikan kinerja individu sebagai tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu”. Foster dan Seeker (2001) menyatakan bahwa, “Kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan”. Para pimpinan perusahaan sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu pegawai dengan pegawai lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun para pegawai bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidaklah sama. Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

51

Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa, ”Variabel yang dapat mempengaruhi kinerja adalah: 1). Variabel individual, meliputi: sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pcndidikan, serta faktor individual lainnya, 2). Variabel situasional: a). Faktor fisik dan pekerjaan, terdiri dari: metode kerja, kondisi dan desain perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur, dan ventilasi), b). Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan organisasi, sifat organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial”. Siagian (2000) menyatakan bahwa, ”Kinerja dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu: 1). Faktor Kemampuan. a). Pengetahuan: pendidikan, pengalaman, latihan dan minat, b). Ketrampilan: kecakapan dan kepribadian, 2). Faktor Motivasi. a). Kondisi sosial: organisasi formal dan informal, kepemimpinan dan serikat kerja, b). Kebutuhan individu: fisiologis, sosial dan egoistik, c). Kondisi fisik: lingkungan kerja”. Dari pendapat ahli tersebut, maka dapat dikatakan bahwa kinerja pegawai dinilai oleh atasan langsung berdasarkan faktor-faktor yang telah ditentukan terlebih dahulu.

II.4.2. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Karena adanya kebijakan atau program penilaian kinerja, berarti organisasi telah memanfaatkan secara baik sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan. Melalui penilaian tersebut, maka dapat diketahui bagaimana kondisi riil pegawai dilihat dari kinerja. Dengan demikian data-data ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan suatu organisasi.


52

Menurut Sofyandi (2008), “Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan”. Mondy and Noe (2005) menyatakan bahwa, “Performance appraisal is a formal system of review and evaluation of individual or team task performance”. (Penilaian Kinerja adalah satu sistem formal dari review dan evaluasi individu atau kinerja tugas tim). Menurut Werther and Davis (1996), “Performance appraisal is the process by which organization evaluate individual job performance”. (Penilaian Kinerja adalah proses di mana organisasi mengevaluasi kinerja pekerjaan individual). Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa, “Penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

II.4.3. Manfaat Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan alat yang bermanfaat tidak hanya untuk mengevaluasi kinerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan. Menurut Rivai (2004) bahwa, ”Beberapa manfaat penilaian kinerja adalah: 1). Posisi tawar. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh atau langsung dengan karyawan, 2). Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan, 3). Penyesuaian kompensasi. Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

53

penyesuaian ganti-rugi, menentukan siapa yang perlu dinaikkan upah, bonus, atau kompensasi lainnya, 4). Keputusan penempatan. Membantu dalam promosi, keputusan penempatan, perpindahan, dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja, 5). Pelatihan dan pengembangan. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan, 6). Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti, 7). Ketidakakuratan informasi. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia, 8). Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia, 9). Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi, 10). Mengatasi tantangantantangan ekternal. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya”.

II.4.4. Metode Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana. Penilaian harus dihindarkan adanya "like dan lislike" dari penilai, agar obyektifitas penilaian dapat terjaga. Ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan yaitu: 1. Rating Scales (Skala Rating) Dengan menggunakan metode ini hasil penilaian kinerja karyawan dicatat dalam suatu skala. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja.


54

2. Checklist metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimal atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. 3. Critical Incident (Peristiwa Kritis) Penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. 4. Ranking Penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. 5. Work Standard (Standar Kerja) Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari rata-rata pekerja dalam usaha yang normal.


55

6. Management By Objective (Manajemen Berdasarkan Sasaran) Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menentukan sasaran organisasi, tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran untuk meningkatkan produktivitas organisasi. 7. Field Review (Peninjauan Lapangan) Seorang ahli departemen turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review, perubahan, persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan (Panggabean, 2002).


56

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

III.1. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk yang beralamat di Jalan Jendral Ahmad Yani No.2 Medan. Penelitian dilakukan pada bulan April sampai dengan bulan Juni 2009.

III.2. Metode Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan survei, yaitu metode pengumpulan data primer berdasarkan komunikasi antara peneliti dan responden dimana data peneliti berupa subjek yang menyatakan opini, sikap, pengalaman, karakteristik subjek penelitian secara individu atau secara kelompok. Singarimbun dan Effendi (1995) menyatakan bahwa, “Survei merupakan penelitian yang mengambil sampel dari satu populasi dengan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang pokok dan secara umum menggunakan metode statistik”. Jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif, yaitu penelitian yang bertujuan untuk menguraikan atau menggambarkan tentang sifat-sifat (karakteristik) dari suatu keadaan atau objek penelitian yang dilakukan melalui pengumpulan dan analisis data kuantitatif serta pengujian statistik (Djarwanto, 1996). Adapun sifat dari penelitian adalah penjelasan (explanatory) yang berkaitan dengan kedudukan satu variabel serta hubungannya dengan variabel yang lain (Sugiyono, 2005). Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

57

III.3. Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini berjumlah 69 orang. Populasi yang digunakan adalah seluruh pegawai bagian administrasi yang tidak termasuk dalam golongan staf pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Jumlah sampel dapat ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin (Umar, 2008), dengan rumus sebagai berikut:

n=

N Ne 2 + 1

Di mana : n

= Ukuran sampel

N

= Ukuran populasi

e

= Tingkat kesalahan

Sebagai penelitian sosial dan dengan jumlah populasi yang tidak terlalu besar maka kemungkinan terjadinya kesalahan atau bias dalam penelitian cukup kecil. Tingkat kesalahan yang dapat diterima dalam penelitian ini sebesar 5 persen (e = 5%) atau dapat pula dikatakan penelitian menggunakan taraf kepercayaan sebesar 95 persen. Dengan populasi (N) sebanyak 69 orang dan tingkat kesalahan (e) sebesar 5%, maka besarnya sampel (n) adalah:

n=

69 = 58,85 1 + 69 (0,05) 2

Maka jumlah sampel dibulatkan menjadi 58 orang.


58

Sampel yang akan diambil dari populasi menggunakan teknik simple random sampling, karena pengambilan sampel dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi dan anggota populasi dianggap homogen.

III.4. Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan melalui wawancara, kuesioner, dan studi dokumentasi. a. Wawancara (interview) langsung dengan staff HRD pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan yang memiliki wewenang untuk memberikan data dan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian. b. Daftar pertanyaan (questionaire) yang diberikan kepada pegawai yang dijadikan responden pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. c. Studi dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan dan mempelajari datadata pendukung berupa sejarah singkat perusahaan, struktur organisasi, pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan, peraturan pembatasan kerja lembur, dan beberapa data lain yang diperoleh secara langsung dari PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

III.5. Jenis dan Sumber Data Penelitian ini mempergunakan dua jenis data, yaitu : 1. Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari wawancara (interview) dan daftar pertanyaan (questionare). 2. Data sekunder diperoleh dari studi dokumentasi. Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

59

III.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Variabel independen atau variabel bebas (X) adalah variabel yang mempengaruhi atau menjadi sebab timbulnya perubahan pada variabel terikat. Variabel dependen atau variabel terikat (Y) adalah variabel yang dipengaruhi atau menjadi akibat karena adanya perubahan dari variabel bebas.

III.6.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama Variabel bebas dalam perumusan masalah pertama adalah pelatihan dan pengembangan (X1), serta kompensasi (X2). Sedangkan yang menjadi variabel terikat adalah kinerja pegawai (Y).


60

Tabel III.1. Definisi Operasional Variabel dan Indikator Hipotesis Pertama Variabel Kinerja Pegawai (Y)

Defenisi Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Indikator - Kuantitas pekerjaan. - Kualitas pekerjaan. - Ketepatan waktu penyelesaian pekerjaan. - Kemampuan bekerja sama.

Pengukuran Skala Likert

Pelatihan dan Pengembangan (X1)

Upaya meningkatkan keterampilan dan pengetahuan pegawai yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan baik untuk saat ini atau untuk masa mendatang.

- Kesesuaian materi pelatihan. - Metode pelatihan yang digunakan. - Sikap dan keterampilan instruktur dalam menyampaikan materi. - Lama waktu pelaksanaan pelatihan. - Fasilitas pendukung program pelatihan.

Skala Likert

Kompensasi (X2)

Sesuatu yang diterima pegawai baik berupa uang atau bukan uang sebagai balas jasa yang diberikan bagi upaya pegawai yang diberikannya untuk organisasi.

- Gaji yang diterima. - Bonus tahunan. - Uang lembur. - Fasilitas kesehatan. - Tunjangan perumahan. - Promosi jabatan.

Skala Likert

III.6.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua Variabel bebas dalam perumusan masalah kedua adalah unsur keadilan (X1), dan kelayakan (X2). Sedangkan yang menjadi variabel terikat adalah pemberian kompensasi (Y).


61

Tabel III.2. Definisi Operasional Variabel dan Indikator Hipotesis Kedua Variabel Pemberian Kompensasi (Y)

Defenisi Imbalan berupa uang yang diberikan pada pegawai atas upaya pegawai pada perusahaan.

Indikator - Kemampuan dana perusahaan untuk memberikan kompensasi. - Peranan serikat pekerja dalam penentuan tingkat gaji. - Peranan pemerintah dalam penetapan UMP.

Pengukuran Skala Likert

Keadilan (X1)

Membandingkan antara prestasi yang dicapai dengan kompensasi atau penghargaan yang diberikan oleh perusahaan.

- Jenis pekerjaan. - Resiko pekerjaan. - Tanggung jawab. - Jabatan pekerja.

Skala Likert

Kelayakan (X2)

Upah / gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolok ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya upah dan gaji didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku.

- UMP yang berlaku. - Standar gaji yang berlaku umum. - Kesesuaian dengan biaya hidup sehari-hari.

Skala Likert

III.7. Pengujian Validitas dan Reliabilitas III.7.1. Uji Validitas Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuisioner. Dalam bidang ilmu sosial, alat ukur tersebut dapat berupa angket (kuesioner) maupun seperangkat alat tes. Menurut Sugiyono (2005), “Jika nilai validitas setiap pertanyaan lebih besar dari nilai koefisien korelasi (r) 0,30 maka butir pertanyaan dianggap sudah valid”.


62

Menurut Ghozali (2005), “Uji validitas dipergunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut”. Uji validitas dilakukan dengan bantuan program Software SPSS (Statistic Product and Service Solution) versi 13.0. Uji validitas dilakukan dengan metode sekali ukur (one shot methode), dimana pengukuran dengan metode ini cukup dilakukan satu kali dengan kriteria pengambilan keputusan sebagai berikut: Jika rhitung positif dan rhitung > rtabel , maka butir pertanyaan tersebut valid. Jika rhitung

negatif atau rhitung < rtabel , maka butir pertanyaan tersebut tidak valid

(Pratisto, 2004). III.7.1.1. Uji validitas instrumen variabel pelatihan dan pengembangan Tabel III.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pelatihan dan Pengembangan Pertanyaan Kesesuaian antara materi program pelatihan dan pengembangan yang telah diikuti dengan kebutuhan dengan pelaksanaan tugas. Kemudahan diikuti.

metode

pelatihan

Sig. (1 - tailed)

Keterangan

0.002

Valid

pernah

0.690

0.009

Valid

dalam

0.746

0.004

Valid

Pelaksanaan pelatihan dan pengembangan menggunakan waktu kerja sehari-hari.

0.615

0.022

Valid

Kenyamanan fasilitas yang disediakan selama program pelatihan dan pengembangan. Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

0.613

0.022

Valid

Kemampuan instruktur menyampaikan materi.

yang

Corrected Item Total Correlation 0.799

pelatihan


63

Berdasarkan Tabel III.3 di atas, diperoleh bahwa hasil pengujian instrumen dari variabel pelatihan dan pengembangan memiliki nilai koefisien korelasi yang lebih besar dari 0.30. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan dari variabel pelatihan dan pengembangan yang digunakan adalah valid dan dapat digunakan dalam penelitian. Kesimpulan ini diperkuat dengan nilai signifikansi (1-tailed) seluruh instrumen yang lebih kecil dari nilai α sebesar 5 persen. III.7.1.2. Uji validitas instrumen variabel kompensasi Tabel III.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kompensasi Pertanyaan Kesesuaian gaji yang diterima dengan kinerja yang telah dilakukan. Cara pemberian penilaian kerja.

bonus

disesuaikan


Sig. (1 - tailed)

Keterangan

0.000

Valid

dengan

0.680

0.011

Valid

Kesesuaian waktu lembur dengan uang lembur yang diberikan oleh perusahaan.

0.927

0.000

Valid

Kelengkapan fasilitas kesehatan dengan yang diberikan perusahaan pada pegawainya.

0.638

0.017

Valid

Pemberian fasilitas perumahan pada pegawai.

0.927

0.000

Valid

Promosi jenjang karier yang diberikan kepada pegawai dinilai dari prestasi kerjanya. Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

0.927

0.000

Valid

Berdasarkan Tabel III.4 di atas, diperoleh bahwa hasil pengujian instrumen dari variabel kompensasi memiliki nilai koefisien korelasi yang lebih besar dari 0.30. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan dari variabel kompensasi yang digunakan adalah valid dan dapat digunakan dalam Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

64

penelitian. Kesimpulan ini diperkuat dengan nilai signifikansi (1-tailed) seluruh instrumen yang lebih kecil dari nilai α sebesar 5 persen. III.7.1.3. Uji validitas instrumen variabel kinerja Tabel III.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja Pertanyaan Kesesuaian antara banyaknya pekerjaan yang ada dengan kemampuan yang dimiliki.


Sig. (1 - tailed)

Keterangan

0.014

Valid

Ketelitian dalam menyelesaikan pekerjaan lebih diutamakan.

0.653

0.015

Valid

Penyelesaian pekerjaan yang tepat pada waktu yang telah ditentukan.

0.761

0.003

Valid

Kesediaan bekerja sama dalam tim dengan rekan kerja untuk tercapainya tujuan bersama. Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

0.547

0.041

Valid

Berdasarkan Tabel III.5 di atas, diperoleh bahwa hasil pengujian instrumen dari variabel kinerja memiliki nilai koefisien korelasi yang lebih besar dari 0.30. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan dari variabel kinerja yang digunakan adalah valid dan dapat digunakan dalam penelitian. Kesimpulan ini diperkuat dengan nilai signifikansi (1-tailed) seluruh instrumen yang lebih kecil dari nilai α sebesar 5 persen.


65

III.7.1.4. Uji validitas instrumen variabel keadilan Tabel III.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Keadilan Pertanyaan Kesesuaian antara jenis pekerjaan dengan gaji yang diterima.


Sig. (1 - tailed)

Keterangan

0.001

Valid

Kesesuaian antara resiko pada pekerjaan dengan gaji yang diterima.

0.864

0.000

Valid

Kesesuaian antara tanggung jawab atas pekerjaan dengan gaji yang diterima.

0.633

0.018

Valid

Kesesuaian antara jabatan yang diemban pegawai dengan gaji yang diterima. Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

0.553

0.039

Valid

Berdasarkan Tabel III.6 di atas, diperoleh bahwa hasil pengujian instrumen dari variabel keadilan memiliki nilai koefisien korelasi yang lebih besar dari 0.30. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan dari variabel keadilan yang digunakan adalah valid dan dapat digunakan dalam penelitian. Kesimpulan ini diperkuat dengan nilai signifikansi (1-tailed) seluruh instrumen yang lebih kecil dari nilai α sebesar 5 persen. III.7.1.5. Uji validitas instrumen variabel kelayakan Tabel III.7. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kelayakan Pertanyaan Perusahaan memberikan gaji/upah sama dengan upah minimum provinsi tahun 2009.


Sig. (1 - tailed)

Keterangan

0.000

Valid

Kesesuaian gaji yang diterima dengan gaji yang diterima pegawai pada perusahaan lain yang sejenis .

0.613

0.022

Valid

Kesesuaian gaji dengan tingkat harga kebutuhan pokok yang berlaku. Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

0.921

0.000

Valid


66

Berdasarkan Tabel III.7 di atas, diperoleh bahwa hasil pengujian instrumen dari variabel kelayakan memiliki nilai koefisien korelasi yang lebih besar dari 0.30. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan dari variabel kelayakan yang digunakan adalah valid dan dapat digunakan dalam penelitian. Kesimpulan ini diperkuat dengan nilai signifikansi (1-tailed) seluruh instrumen yang lebih kecil dari nilai α sebesar 5 persen. III.7.1.6. Uji validitas instrumen variabel pemberian kompensasi Tabel III.8. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pemberian Kompensasi Pertanyaan Kemampuan perusahaan untuk memberikan segala bentuk kompensasi seperti gaji, bonus.


Sig. (1 - tailed)

Keterangan

0.004

Valid

Pengaruh serikat pekerja yang ada diperusahaan dalam memperjuangkan hak pegawai dalam hal penetapan kompensasi.

0.842

0.001

Valid

Diperlukannya peranan pemerintah dalam menentukan besarnya kompensasi yang disesuaikan dengan kebutuhan hidup sekarang. Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

0.808

0.001

Valid

Berdasarkan Tabel III.8 di atas, diperoleh bahwa hasil pengujian instrumen dari variabel pemberian kompensasi memiliki nilai koefisien korelasi yang lebih besar dari 0.30. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan dari variabel pemberian kompensasi yang digunakan adalah valid dan dapat digunakan dalam penelitian. Kesimpulan ini diperkuat dengan nilai signifikansi (1tailed) seluruh instrumen yang lebih kecil dari nilai α sebesar 5 persen.


67

III.7.2. Uji Reliabilitas Data yang diperoleh harus menunjukan hasil yang stabil dan konsisten bila dilakukan pengkuran kembali terhadap objek yang sama. Untuk mengetahui konsistensi dari data dilakukan dengan uji realibilitas konsistensi internal (Sugiyono, 2005). Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Pengujian dilakukan dengan cara mencobakan instrument sekali saja, kemudian data yang diperoleh dianalisis dengan teknik tertentu, dalam hal ini teknik yang digunakan adalah teknik

Cronbach

Alpha (α). Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai

Cronbach Alpha > 0.60 (Ghozali, 2005). Tabel III.9. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel Variabel

Cronbach’s Alpha

Variabel Pelatihan dan Pengembangan Variabel Kompensasi Variabel Kinerja Variabel Keadilan Variabel Kelayakan Variabel Pemberian Kompensasi Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

0.740 0.675 0.667 0.661 0.792 0.632

N Of Items 5 6 4 4 3 3

Keterangan Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel

Reliabilitas yang kurang dari 0.6 adalah kurang baik, sedangkan 0.7 dapat diterima dan reliabilitas dengan cronbach’s alpa 0.8 atau diatasnya adalah baik. Berdasarkan output yang diperoleh pada tabel di atas, diperoleh nilai koefisien reliabilitas pada variabel-variabel tersebut lebih besar dari 0.6 (>0.6) dapat diterima, maka variabel-variabel yang digunakan pada instrumen tersebut adalah reliabel untuk digunakan dalam penelitian. Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

68

III.8. Metode Analisis Data III.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama Model analisis data yang dipergunakan untuk menjawab hipotesis pertama adalah analisis regresi linier berganda, dengan formulasi sebagai berikut: Y = α + β1 X1 + β 2 X 2 + e

Dimana : Y

= Kinerja Pegawai

X1

= Pelatihan dan Pengembangan

X2

= Kompensasi

α

= Konstanta

β 1 , β 2 = Koefisien Regresi e

= Epsilon atau variabel yang tidak diteliti

III.8.2. Pengujian Hipotesis Pertama III.8.2.1. Uji F ( Uji Serempak ) Digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel bebas yaitu pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi secara serempak terhadap kinerja pegawai pada PTPP. Lonsum Indonesia Tbk Medan dengan tingkat keyakinan 95 % (α = 5%). Model hipotesis yang digunakan dalam uji F ini adalah: H o : β 1 , β 2 = 0 . Artinya pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi secara serempak tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada PTPP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.


69

H a : β 1 , β 2 ≠ 0 . Artinya pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi secara serempak berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada PTPP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Nilai Fhitung akan dibandingkan dengan nilai Ftabel. Kriteria pengambilan keputusannya adalah : Ho diterima jika Fhitung < Ftabel pada α = 5 % Ho ditolak ( H a diterima ) jika Fhitung > Ftabel pada α = 5 % III.8.2.2. Uji t (Uji Parsial) Uji t bertujuan untuk melihat pengaruh variabel bebas yaitu pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi secara parsial terhadap kinerja pegawai pada PTPP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Kriteria pengujian hipotesis secara parsial adalah sebagai berikut: 1. Pengaruh variabel pelatihan dan pengembangan terhadap kinerja pegawai H o : β i = 0 . Artinya pelatihan dan pengembangan secara parsial tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. H a : β i ≠ 0 . Artinya pelatihan dan pengembangan secara parsial berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.


70

2. Pengaruh variabel kompensasi terhadap kinerja pegawai H o : β i = 0 . Artinya kompensasi secara parsial tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. H a : β i ≠ 0 . Artinya kompensasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Nilai t hitung akan dibandingkan dengan t tabel . Kriteria pengambilan keputusan

untuk uji parsial adalah sebagai berikut: Ho diterima jika - t tabel ≤ t hitung ≤ t tabel pada α = 5 % Ho ditolak ( H a diterima ) jika t hitung < - t tabel atau t hitung > t tabel pada α = 5 %

III.8.3. Model Analisis Data Hipotesis Kedua

Model analisis data yang dipergunakan untuk menjawab hipotesis kedua adalah analisis regresi linier berganda, dengan formulasi sebagai berikut : Y = α + β1 X1 + β 2 X 2 + e

Dimana : Y

= Pemberian Kompensasi

X1

= Keadilan

X2

= Kelayakan

α

= Konstanta

β 1 , β 2 = Koefisien Regresi e

= Epsilon atau variabel yang tidak diteliti


71

III.8.4. Pengujian Hipotesis Kedua

III.8.4.1. Uji F ( Uji Serempak ) Digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel bebas yaitu unsur keadilan dan kelayakan secara serempak terhadap pemberian kompensasi pada PTPP. Lonsum Indonesia Tbk Medan dengan tingkat keyakinan 95 % (α = 5%). Model hipotesis yang digunakan dalam uji F ini adalah: H o : β 1 , β 2 = 0 . Artinya keadilan dan kelayakan secara serempak tidak berpengaruh terhadap pemberian kompensasi pada PTPP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. H a : β 1 , β 2 ≠ 0 . Artinya keadilan dan kelayakan secara serempak berpengaruh terhadap pemberian kompensasi pada PTPP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Nilai Fhitung akan dibandingkan dengan nilai Ftabel. Kriteria pengambilan keputusannya adalah: Ho diterima jika Fhitung < Ftabel pada α = 5 % Ho ditolak ( H a diterima ) jika Fhitung > Ftabel pada α = 5 % III.8.4.2. Uji t (Uji Parsial) Uji t bertujuan untuk melihat pengaruh variabel bebas yaitu keadilan dan kelayakan secara parsial terhadap pemberian kompensasi pada PTPP. Lonsum Indonesia, Tbk Medan.


72

Kriteria pengujian hipotesis secara parsial adalah sebagai berikut: 1. Pengaruh variabel keadilan terhadap pemberian kompensasi H o : β i = 0 . Artinya keadilan secara parsial tidak berpengaruh terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. H a : β i ≠ 0 . Artinya keadilan secara parsial berpengaruh terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. 2. Pengaruh variabel kelayakan terhadap pemberian kompensasi H o : β i = 0 . Artinya kelayakan secara parsial tidak berpengaruh terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. H a : β i ≠ 0 . Artinya kelayakan secara parsial berpengaruh terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Nilai t hitung akan dibandingkan dengan t tabel . Kriteria pengambilan keputusan untuk uji parsial adalah sebagai berikut: Ho diterima jika - t tabel ≤ t hitung ≤ t tabel pada α = 5 % Ho ditolak ( H a diterima ) jika t hitung < - t tabel atau t hitung > t tabel pada α = 5 %

III.9. Pengujian Asumsi Klasik

Pengujian asumsi klasik perlu dilakukan untuk memastikan bahwa alat uji statistik regresi linier berganda dapat digunakan atau tidak.


73

III.9.1. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan untuk melihat apakah dalam model regresi variabel bebas dan variabel terikat memiliki data yang berdistribusi normal atau tidak. Menurut Sugiyono (2005) bahwa, ”Model yang paling baik adalah apabila datanya berdistribusi normal atau mendekati normal. Jika data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas. Sebaliknya, jika data menyebar jauh dari garis diagonal dan atau tidak mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas.” Selain menggunakan grafik, untuk mengetahui apakah data berdistribusi normal atau mendekati normal bisa juga dilakukan dengan menggunakan uji statistik non

parametrik

Kolmogorov-Smirnov

yaitu

dengan

menggunakan

tabel

Kolmogorov-Smirnov Test (Ghozali, 2005).

III.9.2. Uji Multikolinearitas

Uji moltikolinearitas dipergunakan untuk mengetahui ada tidaknya variabel bebas yang memiliki kemiripan dengan variabel bebas lainnya dalam suatu model yang dapat menyebabkan terjadinya korelasi yang sangat kuat antara variabel bebas tersebut. Untuk mendeteksi adanya multikolinearitas pada suatu model dapat dilihat dari nilai Variance Inflation Factor (VIF). Jika nilai VIF tidak lebih dari lima maka model regresi dapat dikatakan terbebas dari multikolinearitas. Sebaliknya, bila nilai VIF lebih besar dari lima maka model regresi diduga mempunyai persoalan multikolinearitas (Pratisto, 2004).


74

III.9.3. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk mengetahui apakah terjadi perbedaan variasi residual suatu periode pengamatan ke periode pengamatan yang lain, atau gambaran hubungan antara nilai yang diprediksi dengan standardized delete residual nilai tersebut. Heteroskedastisitas dapat diuji dengan menggunakan metode grafik, yaitu dengan melihat ada tidaknya pola tertentu yang tergambar pada grafik. Jika pola titik-titik yang terbentuk membentuk pola teratur (bergelombang, melebar, kemudian menyempit), maka telah terjadi heteroskedastisitas pada model regresi. Sebaliknya, jika tidak terbentuk pola yang jelas dimana titik-titik menyebar di atas dan di bawah angka nol pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas pada model regresi (Ghozali, 2005).


75

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

IV.1. Hasil Penelitian IV.1.1. Gambaran Umum PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Medan

IV.1.1.1. Sejarah singkat perusahaan PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk berkantor pusat di Jalan Jendral Ahmad Yani No.2 Medan, Sumatera Utara. Pada mulanya PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk adalah salah satu anak perusahaan Harrison & Crosfield, London yang beroperasi di Medan. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1904 di London dan mengelola bermacam-macam usaha antara lain: industri dan bahan kimia, perkebunan, pauls (yang terdiri dari bermacam-macam dagang), perkayuan dan bahan bangunan dan perdagangan umum internasional. Semua usaha tersebut diatas tersebar di seluruh dunia tetapi untuk di Indonesia, perusahaan ini hanya bergerak dalam bidang perkebunan saja. Harrison & Crosfield mulai beroperasi di Indonesia sejak tahun 1906 dimana perkebunan ini pada mulanya merupakan bekas hak konsesi berdasarkan perjanjian antara Zelf Belstuut dengan beberapa perusahaan Rubber Company Ltd, yang disahkan residen Sumatra Timur yang terdiri dari: a. Asahan Rubber Estate Limited b. The Bahlias Rubber Estate Limited c. Sentral Sumatera Rubber Estate Limited d. The Langkat Company Limited


76

e. Mendaris (Sumatera) Rubber Estate Limited f. Naoe Tongan Rubber Estate Limited Untuk memperluas bidang usahanya pada tahun 1962 sampai 1963 perusahaan ini menggabungkan diri dengan perusahaan perkebunan Inggris yang memiliki beberapa kebun di Sumatera Utara. Dengan penggabungan kedua perusahaan ini terbentuklah PT. PP. London Sumatra Indonesia. PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk didirikan berdasarkan akte pendirian No. 93 tanggal 18 Desember 1962 dihadapan Notaris Raden Kadiman (Jl. Kali Besar Barat 15A Jakarta) dan kemudian dihadapan Notaris yang sama naskah pendirian diperbaharui dengan akte No. 20 tanggal 9 September 1963. Sedangkan pengukuhan perusahaan menjadi suatu badan hukum disahkan Menteri Kehakiman Republik Indonesia tanggal 14 September 1963 No.J.A.5/121/20 dan telah didaftar pada Kepanitraan pada Menteri Pengadilan Negeri Medan masing - masing dibawah No. 173/1963 dan No. 171/1963 tanggal 19 Oktober 1963 dan diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia tanggal 8 Oktober 1963 No. 81, tambahan No.531. Pada masa konfrontasi dengan Malaysia, terjadi konflik antara pemerintah Inggris dengan Indonesia yang menyebabkan kaum buruh perkebunan dan pemerintah Republik Indonesia berinisiatif mengambil alih pengurusan perusahaan dan menyerahkannya kepada bangsa Indonesia untuk meneruskan aktivitas usaha perkebunan yang terkendala. Selanjutnya pada tahun 1964 kepengurusan itu diserahkan kepada badan pengawas pemerintah daerah. Kemudian oleh Pemerintah Daerah mempercayakan Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

77

pengawasan perusahaan perkebunan kepada suatu badan bernama Badan Pengawasan Perkebunan Asing Republik Indonesia dan setelah itu digantilah PT. PP. London Sumatra Indonesia menjadi PT. PP. Dwikora I dan II. Tetapi dalam tahun tersebut terjadi lagi perubahan berdasarkan ketetapan Presiden No.6 tahun 1964 diadakan perjanjian antara Pemerintah Republik Indonesia dengan Harison & Crosfield Ltd, London dan perjanjian ini mulai berlaku tanggal 20 Maret 1968. Isi perjanjian itu adalah bertujuan untuk: a. Pengembalian hak milik dari Pemerintah kepada Harrison & Crosfield Ltd. di Sumatera Utara. b. Kerjasama perusahaan di bidang perkebunan karet, kelapa sawit, proyek pertanian lainnya dan proyek bahan pangan. Perjanjian berdasarkan atas: a. Instruksi Presidium Kabinet No. 28/U/IN/12/1966, tanggal 12 Desember 1966 dan semua peraturan lain yang berhubungan dengan pengendalian perusahaanperusahaan asing. b. Undang-undang No. 1 tahun 1967 mengenai Penanaman Modal Asing dan semua peraturan mengenai Penanaman Modal Asing di Indonesia. Setelah perjanjian disepakati, pemerintah menyerahkan pengusahaan dan penguasaan perusahaan tersebut kepada pemilik semula, yakni Harrison & Crosfield Ltd. pada tanggal 1 April 1968 dan nama perusahaan berganti nama kembali menjadi PT. PP. London Sumatra Indonesia yang sesuai dengan pengesahan akte pendirian semula. Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

78

Sejak November 1991, berdasarkan Surat Keputusan Ketua Badan Koordinator Penanaman Modal (BKPM) No.794/III/PMA/1991 tanggal 12 November 1991 perusahaan ini melakukan merger terhadap beberapa perusahaan yang sebelumnya berada dibawah pengelolaan dan pengawasan manajemen perusahaan ini yaitu: 1. PT. Nagodang Plantation Company 2. PT. United Plantation Company 3. PT. Sibulan Plantation Company 4. PT. Perusahaan Perkebunan Bajoe Kidoel 5. PT. Perusahaan Sulawesi Semua perusahaan tersebut diatas menjadi PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia (Lonsum). Selanjutnya pada tanggal 20 Juli 1994 kepemilikan perusahaan ini semua diambil alih oleh PT. Pan London Sumatra Plantation dan Harrison & Crosfield Ltd, London dengan komposisi saham 10% oleh PT. Pan London Sumatera Plantation. Pada bulan Juni 1996 perusahaan menawarkan sahamnya kepada masyarakat melalui penawaran umum pada Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya sebanyak 19,17% dari total yang dimiliki oleh. PT. Pan London Sumatera Plantation. Anggaran Dasar Perseroan mengalami beberapa kali perubahan. Perubahan terakhir pada tanggal 25 Juli 1997, sehubungan dengan perubahan Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan surat keputusan No.C2-6275.HT.01.04 Tahun 1997 tanggal 16 Juli 1997. Sehubungan dengan perubahan Anggaran Dasar Perseroan sebagaimana diatur oleh Undang-undang No. 1/1995, perubahan nama Perusahaan Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

79

menjadi PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk, serta perubahan tempat kedudukan perusahaan menjadi di Jakarta. Usaha utama PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk adalah pembudidayaan, pengelolaan dan pemasaran terhadap komoditi utama karet dan kelapa sawit disamping komoditi lain seperti coklat, teh dan kopi yang kebunnya tersebar didaerah Sumatera Utara, Sumatera Selatan, Jawa Barat, Jawa Timur dan Sulawesi. IV.1.1.2. Visi dan misi perusahaan Adapun visi dan misi PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk adalah menjadi perusahaan berbasis agro industri yang unggul di dalam dan di luar Indonesia, dengan komitmen menciptakan pertumbuhan nilai yang berkesinambungan bagi seluruh Stakeholder, yang berasal dari keaneka ragaman hasil tanaman tahunan, melalui

produk utama kelas dunia dan industri hilir pilihan yang memiliki nilai tambah. IV.1.1.3. Struktur organisasi perusahaan Pada umumnya setiap perusahaan mempunyai struktur organisasi yang berbeda menurut kegiatan usahanya. Struktur organisasi merupakan faktor yang memegang peranan penting sebagai petunjuk dalam pembagian tugas dan tanggung jawab dari tiap bagian, serta diperlukan pula untuk mencegah terjadinya kesalahan-kesalahan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab dari tiap bagian. Selain itu struktur organisasi dapat berfungsi sebagai upaya untuk mencapai lancarnya kegiatan perusahaan.


80

Pengorganisasian juga akan menjadikan kegiatan dan tugas-tugas suatu perusahaan dapat dijalankan dengan baik dan teratur. Dengan kata lain struktur organisasi berguna untuk menghindarkan terjadinya penyelewengan-penyelewengan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Dengan demikian struktur organisasi perusahaan merupakan gambaran yang memperlihatkan susunan, fungsi departemen atau posisi mereka dalam organisasi serta bagaimana hubungannya antara satu sama lainnya disamping menunjukkan garis perintah maupun jalur jalan komunikasi formal sehingga dapat tercipta suatu team kerja yang solid dalam usaha mencapai tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan. PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk memiliki satu pimpinan dengan jabatan Presiden Direktur (Presdir). Presdir yang sedang menjabat pada saat ini adalah Bapak Benny Tjoeng. Presdir akan dibantu oleh satu jabatan wakil direktur dan beberapa direktur yang membawahi beberapa departemen seperti Human Resources Director, Operation Director, Procurement & GS Director, dan Finance Director.

Berkaitan dengan penelitian ini, maka penulis senantiasa mendapatkan masukan dan berhubungan dengan Human Resource Departement (Departemen Sumber Daya Manusia) dibawah kepemimpinan Human Resources Director yang dijabat oleh Bapak Joefly Joesoef Bahroeny. Pada Gambar IV.1 dapat dilihat struktur organisasi PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk sebagai berikut:



b

c

d

a

b

2

3

a

i

b

ii

c

iii

a

iv

b

6

a

b

1

c

2

a

3

b

4

Operatios Director -NKRO

a

5

Gambar IV.1. Struktur Organisasi PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk

a

5

4

1

1

2

Finance Director

Procurement and General Services Director

Sumber: PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Tahun 2009 (Data Diolah)

a

1

Human Resource Director

President Director

b

i

c

ii

d

iii

Operatios Director -SS

e

i

f

ii

1

a

iii

2

81

b

82

Sumber: PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Tahun 2009

Gambar IV.2. Struktur Organisasi Dibawah Naungan Presiden Direktur


Gambar IV.3. Struktur Organisasi Dibawah Naungan Direktur Sumber Daya Manusia


83


Gambar IV.4. Struktur Organisasi Dibawah Naungan Direktur Pengadaan Dan Pelayanan Umum


Gambar IV.5. Struktur Organisasi Dibawah Naungan Direktur Keuangan Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

84


Gambar IV.6. Struktur Organisasi Dibawah Naungan Direktur Operasional - NKRO


Gambar IV.7. Struktur Organisasi Dibawah Naungan Direktur Operasional - SS Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

85

IV.1.2. Karakteristik Responden PT. PP London Sumatra Indonesia Tbk Medan

Responden dalam penelitian ini adalah pegawai PT. PP London Sumatra Indonesia Tbk yang terdata pada bagian administrasi. Karakteristik Responden dideskripsikan berdasarkan umur, jenis kelamin, pangkat, masa kerja, pendidikan terakhir, metode pelatihan, dan besar gaji. IV.1.2.1. Karakteristik responden berdasarkan umur Karakteristik responden berdasarkan umur, hasil penelitian menunjukan bahwa mayoritas responden yang berumur antara 31 - 40 tahun berjumlah 26 orang (44.8 persen), yang berumur antara 20 – 30 tahun berjumlah 16 orang (27.6 persen), yang berumur antara 41 – 50 tahun berjumlah 12 orang (20.7 persen), dan yang berumur antara > 50 tahun berjumlah 4 orang (6.9 persen). Tabel IV.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur Umur (Tahun) Frekuensi 20 - 30 16 31 - 40 26 41 - 50 12 > 50 4 Total 58 Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Persen (%) 27.6 44.8 20.7 6.9 100.0

Berdasarkan hasil yang diperoleh tersebut terlihat bahwa mayoritas responden berumur antara 31 - 40 tahun. Bila dikaitkan dengan tahapan dalam siklus hidup, pada umur 31 – 40 tahun adalah masa kedewasaan untuk berkarier dengan baik. Pada umur 20 – 30 tahun adalah masa awal dalam memulai bekerja, kemudian pada umur 41 - 50 tahun adalah masa puncak dalam karier seseorang dan > 50 tahun adalah masa untuk mempersiapkan diri menghadapi pensiun seorang pegawai. Artinya, perusahan


86

merekrut pegawai yang memiliki umur produktif untuk bekerja dengan harapan pegawai-pegawai ini memiliki semangat yang tinggi pula dalam penyelesaian tugastugas yang diberikan. IV.1.2.2. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin Karakteristik

responden

berdasarkan

jenis

kelamin,

hasil

penelitian

menunjukan bahwa mayoritas responden yang menjadi pegawai berjenis kelamin laki-laki dengan jumlah 38 orang (65.5 persen), sedangkan responden berjenis kelamin wanita berjumlah 20 orang (34.5 persen). Tabel IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin Frekuensi Laki – laki 38 Perempuan 20 Total 58 Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Persen (%) 65.5 34.5 100.0

Secara umum laki-laki memiliki kodrat untuk memenuhi kebutuhan keluarga, selain itu laki-laki masih dinilai lebih mampu untuk bekerja keras dan lebih berani menghadapi tantangan dalam pekerjaan dibanding dengan perempuan. Walaupun tidak menutup kemungkinan perusahaan merekrut perempuan berdasarkan potensi yang lebih baik dari laki-laki. IV.1.2.3. Karakteristik responden berdasarkan pangkat Karakteristik responden berdasarkan pangkat, hasil penelitian menunjukan bahwa mayoritas responden yang menjadi pegawai berdasarkan pangkat (grade) B berjumlah 18 orang (31 persen), C berjumlah 12 orang (20.7 persen), A berjumlah 10


87

orang (17.2 persen), D berjumlah 9 orang (15.5 persen), E berjumlah 4 orang (6.9 persen), F berjumlah 3 orang (5.2 persen) dan G berjumlah 2 orang (3.4 persen). Tabel IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pangkat Pangkat (Grade) Frekuensi A 10 B 18 C 12 D 9 E 4 F 3 G 2 Total 58 Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Persen (%) 17.2 31.0 20.7 15.5 6.9 5.2 3.4 100.0

Hasil dari tabel di atas bila dikaitkan dengan masa kerja dapat dikatakan bahwa perusahaan

juga

mempertahankan

pegawai-pegawai

senior

yang

memiliki

kemampuan dan prestasi dalam pekerjaan. Itu sebabnya responden yang memiliki pangkat (grade) A, B, dan C masih dominan. IV.1.2.4. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja Karakteristik responden berdasarkan masa kerja, hasil penelitian menunjukan bahwa mayoritas responden dengan masa kerja berada antara 1 - 5 tahun berjumlah 25 orang (43.1 persen), masa kerja >10 tahun berjumlah 22 orang (37.9 persen) dan yang masa kerja 6 - 10 tahun berjumlah 11 orang (19 persen). Tabel IV.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Masa Kerja (Tahun) Frekuensi 01 - 05 25 06 - 10 11 > 10 22 Total 58 Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Persen (%) 43.1 19.0 37.9 100.0


88

Berdasarkan hasil yang diperoleh tersebut terlihat bahwa mayoritas responden berdasarkan masa kerja merupakan pegawai baru yang belum lama bekerja pada PT. PP London Sumatra Indonesia Tbk. Ada kemungkinan perusahaan melakukan sistem kontrak pada para pegawai yang baru direkrut. IV.1.2.5. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terkahir, hasil penelitian menunjukan bahwa mayoritas responden yang menjadi pegawai berdasarkan pendidikan terakhir SMA berjumlah 24 orang (41.4 persen), S1 berjumlah 17 orang (29.3 persen), D3 berjumlah 10 orang (17.2 persen), SMP berjumlah 5 orang (8.6 persen), S2 berjumlah 1 orang (1.7 persen), dan SD berjumlah 1 orang (1.7 persen). Tabel IV.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir Pendidikan Terakhir Frekuensi SD 1 SMP 5 SMA 24 D3 10 S1 17 S2 1 Total 58 Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Persen (%) 1.7 8.6 41.4 17.2 29.3 1.7 100.0

Berdasarkan tabel di atas dapat dikatakan bahwa perusahaan berupaya untuk menggunakan tenaga kerja pada umur produktif. Itu sebabnya mayoritas responden berdasarkan pendidikan terakhir berada pada tingkat SMA sampai S1. Pegawai yang memiliki tingkat pendidikan rendah adalah pegawai yang sudah mengabdi lebih lama dibandingkan dengan pegawai-pegawai lain dan sudah banyak memberikan kontribusi pada perusahaan. Karena umur pegawai ini sudah memasuki masa pensiun


89

maka perusahaan berusaha untuk mempertahankan pegawai yang bersangkutan sampai mengakhiri masa kerjanya pada perusahaan. IV.1.2.6. Karakteristik responden berdasarkan metode pelatihan Karakteristik responden berdasarkan metode pelatihan yang pernah diikuti, hasil penelitian menunjukan bahwa mayoritas responden yang pernah mengikuti pelatihan dalam kerja berjumlah 52 orang (59.8 persen), sedangkan responden yang pernah mengikuti pelatihan luar kerja berjumlah 35 orang (40.2 persen). Tabel IV.6. Karakteristik Responden Berdasarkan Metode Pelatihan Metode Pelatihan Frekuensi Pelatihan dalam kerja 52 Pelatihan luar kerja 35 Total 87 Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Persen (%) 59.8 40.2 100.0

Karakteristik responden berdasarkan metode pelatihan ini dilihat dari berapa banyak seorang pegawai mengikuti program pelatihan dan pengembangan. Apabila dilihat dari total 58 orang responden, maka 52 orang (89.65 persen) responden pernah mengikuti pelatihan dalam kerja dan 35 orang (60.4 persen) pernah mengikuti pelatihan luar kerja. Hal ini berarti bahwa ada beberapa responden yang pernah mengikuti pelatihan dalam kerja dan pernah pula mengikuti pelatihan luar kerja. Pelatihan dalam kerja menjadi mayoritas dikarenakan perusahaan hampir secara rutin mengadakan pelatihan dengan metode seperti ini, walaupun jumlah pelaksanaan sedikit berkurang. Metode seperti ini akan memiliki dampak langsung pada pegawai dan tidak dibutuhkan waktu yang lama bagi pegawai untuk mengaplikasikan hasil pelatihan tersebut dalam penyelesaian pekerjaan. Selain itu


90

perusahaan tidak membutuhkan dana yang besar untuk mengadakan program pelatihan dan pengembangan seperti ini. IV.1.2.7. Karakteristik responden berdasarkan gaji Karakteristik responden berdasarkan gaji, hasil penelitian menunjukan bahwa mayoritas responden dengan tingkat gaji berada antara Rp 2.000.000,- hingga Rp 3.000.000,- berjumlah 29 orang (50 persen), Rp 1.000.000,- hingga Rp 2.000.000 berjumlah 20 orang (34.5 persen), dan tingkat gaji >Rp 3.000.000,- berjumlah 9 orang (15.5 persen). Tabel IV.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Gaji Gaji (Rp) Frekuensi 1.000.000 - 2.000.000 20 2.000.000 - 3.000.000 29 > 3.000.000 9 Total 58 Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Persen 34.5 50.0 15.5 100.0

Berdasarkan hasil yang diperoleh tersebut, dapat dilihat mayoritas responden dengan gaji berada antara Rp 2.000.000,- hingga Rp 3.000.000,-. Ini menunjukkan bahwa pemberian gaji pada PT. PP London Sumatra Indonesia Tbk sudah diatas Upah Minimum Provinsi kota Medan sebesar Rp 905.000,- yang ditetapkan pemerintah. Dengan kata lain, perusahaan sudah berupaya untuk memberikan kesejahteraan yang baik pada para pegawainya.


91

IV.1.3. Penjelasan Responden PT. PP London Sumatra Indonesia Tbk Medan

IV.1.3.1. Penjelasan responden atas variabel pelatihan dan pengembangan Penjelasan responden atas kesesuaian antara materi program pelatihan dan pengembangan yang telah diikuti dengan kebutuhan dalam pelaksanaan tugas, menunjukkan mayoritas responden yang berjumlah 36 orang (62.1 persen) menyatakan bahwa materi program pelatihan dan pengembangan yang telah diikuti sesuai dengan kebutuhan dalam pelaksanaan tugas. Sedangkan 22 orang responden (37.9 persen) menyatakan sangat sesuai. Hasil tersebut menunjukkan bahwa seluruh responden telah merasakan kesesuaian antara materi program pelatihan dan pengembangan yang telah diikuti dengan kebutuhan dalam pelaksanaan tugas. Manfaat dari mengikuti program pelatihan dan pengembangan ini dirasakan oleh setiap pegawai dalam menyelesaikan setiap pekerjaan. Selain efektivitas dalam bekerja, pegawai juga dapat mengembangkan kepribadian dan tanggung jawab terhadap pekerjaan. Hal ini juga tidak terlepas dari peraturan perusahaan untuk lebih memprioritaskan

pegawai

yang

benar-benar

membutuhkan

pelatihan

dan

pengembangan berkaitan dengan pekerjaan pegawai tersebut. Penjelasan responden atas kemudahan metode pelatihan yang pernah diikuti, menunjukkan responden yang berjumlah 33 orang (56.9 persen) menyatakan metode pelatihan yang pernah diikuti oleh responden adalah mudah untuk diikuti. Responden yang menyatakan kurang mudah sebanyak 24 orang (41.4 persen) dan 1 orang responden (1.7 persen) menyatakan sangat mudah. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden merasa mudah untuk memahami metode pelatihan yang Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

92

pernah diikuti pegawai. Hal ini dikarenakan sebagian besar pegawai telah mengikuti pelatihan dengan metode latihan dalam bekerja (on the job training) atau pelatihan praktek dengan menggunakan suasana dan tempat bekerja. Metode ini dinilai mudah karena pegawai dapat mempraktekkan langsung teori yang diperoleh dari instruktur pelatihan. Sedangkan responden yang menyatakan kurang mudah menilai bahwa program pelatihan dan pengembangan yang pernah diikuti membutuhkan waktu hingga berhari-hari, sehingga teori yang diberikan oleh instruktur tidak dapat diaplikasikan langsung dalam pekerjaan. Umumnya metode yang digunakan adalah off the job training atau pelatihan di luar tempat bekerja.

Penjelasan

responden

atas

kemampuan

instruktur

pelatihan

dalam

menyampaikan materi menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 38 orang (65.5 persen) menyatakan instruktur pelatihan mampu dalam menyampaikan materi. Sekitar 10 orang (17.2 persen) menyatakan kurang mampu dan 10 orang (17.2 persen) menyatakan sangat mampu. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan instruktur pelatihan mampu dalam menyampaikan materi. Hal ini dikarenakan penguasaan materi pelatihan yang sangat baik oleh instruktur. Selain menguasai materi, insruktur juga menyampaikan materi melalui tahapan yang tersusun dengan baik hingga para peserta memahami betul materi yang disampaikan oleh instruktur. Sedangkan responden yang menyatakan kurang mampu biasanya sudah pernah mengikuti program pelatihan dan pengembangan lebih dari satu kali, dan responden sering kali membandingkan antara satu instruktur dengan instruktur


93

lain. Hal ini juga dapat diakibatkan karena perbedaan kemampuan responden dalam menganalisis materi yang disampaikan oleh instruktur. Penjelasan responden atas pelaksanaan pelatihan dan pengembangan menggunakan waktu latihan sambil bekerja (on the job training) menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 49 orang (84.5 persen) menyatakan kurang setuju pelaksanaan pelatihan dan pengembangan menggunakan waktu latihan sambil bekerja, sedangkan 9 orang (15.5 persen) menyatakan setuju. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan pelaksanaan pelatihan dan pengembangan menggunakan waktu latihan sambil bekerja kurang setuju. Hal ini dikarenakan apabila program pelatihan dan pengembangan menggunakan waktu latihan sambil bekerja maka pada saat yang bersamaan pula seorang pegawai akan menunda pekerjaan yang harus diselesaikan pada saat itu. Penundaan pekerjaan ini akan mengakibatkan penumpukan pekerjaan pegawai yang bersangkutan. Beberapa pegawai bahkan menginginkan pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan dapat diadakan pada hari Sabtu dan Minggu, sehingga tidak mengganggu aktivitas hari-hari lain yang difokuskan untuk mengerjakan pekerjaan kantor secara rutin. Sedangkan responden yang menyatakan setuju menilai bahwa program pelatihan dan pengembangan merupakan bagian dari pembelajaran yang mendukung pekerjaan pegawai. Karena program tersebut berhubungan dengan pekerjaan maka sebaiknya menggunakan jam kerja sehari-hari, sehingga tidak mengganggu waktu istirahat atau weekend pegawai yang bersangkutan.


94

Penjelasan responden atas kenyamanan fasilitas yang disediakan selama program pelatihan dan pengembangan menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 47 orang (81 persen) menyatakan fasilitas yang disediakan selama program pelatihan dan pengembangan adalah nyaman. Sekitar 11 orang (19 persen) menyatakan sangat nyaman. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden merasakan kenyamanan fasilitas yang disediakan selama program pelatihan dan pengembangan. Fasilitas yang umum dirasakan para peserta pelatihan dan pengembangan selama mengikuti program tersebut seperti kelengkapan ruang pertemuan tempat pelaksanaan pelatihan dan pengembangan. Penyediaan fasilitas penginapan yang memuaskan apabila pelatihan diadakan di luar kota, hingga peyajian makanan yang memuaskan selera para peserta pelatihan. IV.1.3.2. Penjelasan responden atas variabel kompensasi Penjelasan responden atas kesesuaian gaji yang diterima dengan kinerja yang telah dilakukan menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 38 orang (65.5 persen) menyatakan gaji yang diterima responden dengan kinerja yang telah dilakukan adalah kurang sesuai. Jumlah responden sebanyak 20 orang (34.5 persen) menyatakan sesuai. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan gaji yang diterima responden kurang sesuai dengan kinerja yang telah dilakukan. Hal ini dikarenakan beban tugas yang diberikan senantiasa bertambah akan tetapi tidak diiringi dengan pertambahan gaji yang diterima. Sedangkan responden yang menyatakan setuju lebih realistis mengakui keterbatasan kemampuan


95

pribadi pegawai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan. Artinya, pegawai yang masih mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan, maka gaji yang diterima dianggap masih sesuai dengan kinerja. Penjelasan responden atas cara pemberian bonus disesuaikan dengan penilaian kerja menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 44 orang (75.9 persen) menyatakan sangat setuju cara pemberian bonus disesuaikan dengan penilaian kerja. Sekitar 14 orang (24.1 persen) menyatakan setuju. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden sangat setuju apabila cara pemberian bonus disesuaikan dengan penilaian kerja. Hal ini akan membuat para pegawai lebih termotivasi dalam menyelesaikan pekerjaan. Pegawai juga mengharapkan pihak manajer untuk memberikan penilaian yang obyektif dan transparan terhadap kinerja yang telah dilakukan bukan hanya dilihat dari segi kuantitas pekerjaan akan tetapi penilaian dari kualitas pekerjaan yang telah diselesaikan oleh pegawai yang bersangkutan. Dengan melakukan hal ini diharapkan tidak terjadi konflik antara pegawai yang berprestasi dan kurang berprestasi. Penjelasan responden atas kesesuaian waktu lembur dengan uang lembur yang diberikan oleh perusahaan menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 38 orang (65.5 persen) menyatakan kurang sesuai. Sekitar 20 orang (34.5 persen) menyatakan sesuai. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan kurang sesuai waktu lembur dengan uang lembur yang diberikan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan oleh alasan-alasan yang bersifat pribadi. Pegawai merasa sudah mengorbankan waktu untuk berkumpul bersama keluarga, resiko keamanan dan Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

96

keselamatan lebih besar apabila pulang lebih larut, hingga faktor kesehatan pribadi yang menjadi tolok ukur seorang pegawai menginginkan uang lembur yang lebih ditingkatkan. Sedangkan sebagian responden menyatakan sesuai, beranggapan apabila pemberian uang lembur itu sudah mengikuti ketentuan yang berlaku maka perusahaan dinilai sudah menjalankan kewajiban sesuai dengan peraturan yang telah ditetapkan. Penjelasan responden atas kelengkapan fasilitas kesehatan yang diberikan perusahaan pada pegawainya menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 43 orang (74.1 persen) menyatakan fasilitas kesehatan yang diberikan perusahaan pada pegawainya lengkap. Sekitar 15 orang (25.9 persen) menyatakan sangat lengkap. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan fasilitas kesehatan yang diberikan perusahaan pada pegawainya lengkap. Hal ini dapat dilihat dari adanya klinik perusahaan yang disediakan di kantor, dan beberapa rumah sakit rujukan bagi pegawai PT. PP Lonsum Indonesia Tbk yakni rumah sakit Gleni serta rumah sakit dan klinik Permata Bunda. Penjelasan responden atas pemberian fasilitas perumahan pada pegawai menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 29 orang (50 persen) menyatakan setuju dan sangat setuju atas pemberian fasilitas perumahan pada pegawai. Hal ini dikarenakan masih banyak pegawai yang belum memiliki rumah pribadi dan diharapkan perusahaan senantiasa mengupayakan untuk memberikan kemudahan bagi para pegawai yang ingin memiliki rumah pribadi tersebut. Kemudahan yang


97

dimaksud adalah bantuan kredit rumah atau kredit ringan terhadap perumahan yang didirikan oleh perusahaan bagi pegawai yang akan membelinya. Penjelasan responden atas promosi jenjang karier yang diberikan kepada pegawai dinilai dari prestasi kerjanya menunjukkan bahwa 29 orang responden (50 persen) menyatakan setuju dan 29 orang responden (50 persen) lainnya menyatakan sangat setuju. Hal ini dikarenakan pegawai yang dipromosi sebaiknya adalah pegawai yang memiliki prestasi dalam kinerjanya. Pegawai yang penilaian kinerjanya baik selayaknya mendapatkan penghargaan dari perusahaan baik yang berupa promosi maupun kenaikan gaji. IV.1.3.3. Penjelasan responden atas variabel kinerja Penjelasan responden atas kesesuaian antara banyaknya pekerjaan yang ada dengan kemampuan yang dimiliki menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 44 orang (75.9 persen) menyatakan telah sesuai antara banyaknya pekerjaan yang ada dengan kemampuan yang dimiliki. Sekitar 10 orang (17.2 persen) menyatakan sangat sesuai dan 4 orang (6.9 persen) menyatakan kurang sesuai. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan telah sesuai antara banyaknya pekerjaan yang ada dengan kemampuan yang dimiliki. Hal ini dikarenakan setiap pegawai masih merasa mampu untuk menyelesaikan setiap tugas yang diberikan, walaupun jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan semakin bertambah banyak. Sedangkan yang menyatakan kurang sesuai melihat bahwa bobot dari pekerjaan yang harus diselesaikan terlalu membebani pegawai sehingga tidak semua pekerjaan dapat


98

diselesaikan dengan baik. Selain itu latar belakang pendidikan juga dirasakan pegawai mempengaruhi banyak pekerjaan uang dapat diselesaikan. Penjelasan responden atas ketelitian dalam menyelesaikan pekerjaan lebih diutamakan menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 40 orang (69 persen) menyatakan setuju jika ketelitian dalam menyelesaikan pekerjaan lebih diutamakan. Sekitar 18 orang (31 persen) menyatakan sangat setuju. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan setuju jika ketelitian dalam menyelesaikan pekerjaan lebih diutamakan. Hal ini dikarenakan setiap pegawai memiliki kesadaran yang tinggi atas tanggung jawab pekerjaan yang diberikan. Dengan tanggung jawab yang dimiliki tentu akan membuat pegawai senantiasa berupaya melakukan sesuatu yang terbaik untuk menyelesaikan tugas yang diberikan sesuai dengan yang diharapkan. Penjelasan responden atas penyelesaian pekerjaan yang tepat pada waktu yang telah ditentukan menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 41 orang (70.7 persen) menyatakan setuju penyelesaian pekerjaan yang tepat pada waktu yang telah ditentukan. Sekitar 13 orang (22.4 persen) menyatakan sangat setuju dan 4 orang (6.9 persen) menyatakan kurang setuju. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan setuju penyelesaian pekerjaan yang tepat pada waktu yang telah ditentukan. Hal ini berhubungan dengan pekerjaan lain yang juga harus diselesaikan. Apabila satu pekerjaan dapat diselesaikan tepat pada waktunya tentu tidak akan mempengaruhi pekerjaan yang akan datang. Sebaliknya, dengan tertundanya satu pekerjaan dapat mengakibatkan penumpukan tugas-tugas berikut Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

99

yang juga wajib untuk diselesaikan. Sedangkan minoritas menyatakan apabila ketepatan waktu sulit untuk dipenuhi jika pekerjaan yang harus diselesaikan berhubungan dengan pekerjan pegawai lain atau departemen lain. Cepat atau lambat pekerjaan yang dapat dikerjakan seorang pegawai juga dipengaruhi oleh kinerja pegawai lain dalam menyelesaikan data-data yang dibutuhkan. Penjelasan responden atas kesediaan bekerja sama dalam tim dengan rekan kerja untuk tercapainya tujuan bersama menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 41 orang (70.7 persen) menyatakan bersedia bekerja sama dalam tim dengan rekan kerja untuk tercapainya tujuan bersama. Sekitar 17 orang (29.3 persen) menyatakan sangat bersedia. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan bersedia bekerja sama dalam tim dengan rekan kerja untuk tercapainya tujuan bersama. Pekerjaan yang diselesaikan bersama tentu akan lebih baik karena hasil dari pekerjaan itu merupakan gabungan pemikiran anggota tim yang dapat saling melengkapi untuk kesempurnaan tugas. Bekerja secara tim juga dapat meningkatkan efektivitas kerja dan efisiensi waktu yang tersedia. IV.1.3.4. Penjelasan responden atas variabel keadilan Penjelasan responden atas kesesuaian antara jenis pekerjaan dengan gaji yang diterima menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 51 orang (87.9 persen) menyatakan telah sesuai antara antara jenis pekerjaan dengan gaji yang diterima. Responden berjumlah 7 orang (12.1 persen) menyatakan kurang sesuai. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan jenis pekerjaan sesuai dengan


100

gaji yang diterima. Hal ini dikarenakan pegawai membandingkan masing-masing pekerjaan yang menuntut tanggung jawab dan resiko tersendiri, sehingga wajar apabila semakin besar tanggung jawab, semakin besar resiko maka semakin besar pula gaji yang harus diterima. Sedangkan responden menyatakan kurang sesuai karena selama ini besarnya gaji ditentukan oleh penilaian kinerja masing-masing pegawai. Jadi belum pasti pegawai dengan jenis pekerjaan yang menuntut tanggung jawab dan resiko lebih besar akan mendapatkan gaji lebih besar pula dibanding pegawai lain dengan penilaian kinerja yang tinggi tetapi tanggung jawab dan resiko pekerjaan kecil. Penjelasan responden atas kesesuaian antara resiko pada pekerjaan dengan gaji yang diterima menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 36 orang (62.1 persen) menyatakan telah sesuai antara resiko pada pekerjaan dengan gaji yang diterima. Sekitar 14 orang (24.1 persen) menyatakan kurang sesuai dan 8 orang (13.8 persen) menyatakan tidak sesuai. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan resiko pada pekerjaan sesuai dengan gaji yang diterima. Pegawai merasakan bahwa tugas yang diselesaikan sejauh ini belum menuntut tanggung jawab yang cukup besar, sehingga pegawai dapat menerima besarnya gaji sudah sesuai dengan resiko kecil yang dihadapi dalam menyelesaikan tugas. Sedangkan sebagian pegawai menyatakan kurang sesuai bahkan tidak sesuai karena resiko yang dihadapi pegawai tekadang lebih besar dibanding dengan yang dihadapi seorang staf, akan tetapi gaji yang diterima pegawai jauh lebih sedikit dibanding dengan gaji staf.


101

Penilaian seperti ini ditujukan bagi para staf yang kurang bertanggung jawab atas kesalahan dalam pengawasan kinerja pegawai bawahannya. Penjelasan responden atas kesesuaian antara tanggung jawab atas pekerjaan dengan gaji yang diterima menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 40 orang (69 persen) menyatakan telah sesuai antara tanggung jawab atas pekerjaan dengan gaji yang diterima. Sekitar 18 orang (31 persen) menyatakan kurang sesuai. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan tanggung jawab atas pekerjaan sesuai dengan gaji yang diterima. Setiap pegawai menjalankan tugas atas petunjuk masing-masing atasan. Atasan yang memberikan tugas senantiasa mengacu pada kemampuan dan penilaian masing-masing pegawai dilihat dari penilaian kinerja pegawai sebelumnya. Dengan demikian tugas yang diberikan senantiasa sesuai dengan kemampuan pegawai. Kemampuan pegawai ini yang menjadi tolok ukur pemberian gaji setiap pegawai, maka pegawai merasa bahwa gaji yang diterima sesuai dengan tanggung jawab suatu pekerjaan. Sedangkan responden yang menyatakan kurang sesuai melihat perbedaan gaji antara pegawai dengan staf terlalu besar bila dibandingkan dengan tanggung jawab pada pekerjaan yang tidak terlalu berbeda. Penjelasan responden atas kesesuaian antara jabatan yang diemban pegawai dengan gaji yang diterima menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 54 orang (93.1 persen) menyatakan telah sesuai antara jabatan yang diemban pegawai dengan gaji yang diterima. Responden menyatakan kurang sesuai sebanyak 4 orang (6.9 persen). Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan jabatan Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

102

yang diemban pegawai sesuai dengan gaji yang diterima. Setiap pegawai yang mendapatkan kepercayaan untuk menduduki suatu jabatan tertentu dalam PT.PP. Lonsum Indonesia Tbk biasanya mendapatkan promosi berupa kenaikan pangkat (grade) seseorang. Kenaikan pangkat tersebut juga diikuti dengan kenaikan tunjangan-tunjangan yang berhubungan dengan jabatan pegawai bersangkutan. Sedangkan 4 orang yang menyatakan kurang sesuai menilai pangkat (grade) seseorang yang menempati jabatan tertentu tidak sama dengan pangkat pada jabatan yang setingkat pada departemen lain. Perdedaan sepeti ini dapat menimbulkan perasaan ketidakadilan antara sesama pengemban jabatan. IV.1.3.5. Penjelasan responden atas variabel kelayakan Penjelasan responden atas perusahaan memberikan gaji/upah sama dengan upah minimum provinsi tahun 2009 menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 34 orang (58.6 persen) menyatakan setuju jika perusahaan memberikan gaji/upah sama dengan upah minimum provinsi tahun 2009. Sekitar 19 orang (32.8 persen) menyatakan kurang setuju dan 5 orang (8.6 persen) menyatakan tidak setuju. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan setuju jika perusahaan memberikan gaji/upah sama dengan upah minimum provinsi tahun 2009. Pegawai menyetujui besar gaji/upah mengikuti UMP yang berlaku karena hal ini sudah menjadi peraturan dan ketentuan pemerintah. Akan tetapi pegawai mengharapkan pihak perusahaan memberikan tunjangan-tunjangan lain di luar gaji/upah pokok yang diterima pegawai berdasarkan UMP tersebut. Sedangkan


103

responden yang kurang menyetujui hal ini beranggapan bahwa gaji/upah yang diterima apabila disamakan dengan UMP masih belum bisa memenuhi kebutuhan sehari-hari, terutama bagi pegawai yang sudah memiliki keluarga sendiri. Penjelasan responden atas kesesuaian gaji yang diterima dengan gaji yang diterima pegawai pada perusahaan lain yang sejenis menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 46 orang (79.3 persen) menyatakan sangat sesuai gaji yang diterima dengan gaji yang diterima pegawai pada perusahaan lain yang sejenis. Sekitar 12 orang (20.7 persen) menyatakan kurang sesuai. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden sangat sesuai gaji yang diterima dengan gaji yang diterima pegawai pada perusahaan lain yang sejenis. Hal ini diketahui pegawai setelah membandingkannya dengan teman atau keluarga yang bekerja pada perusahaan swasta yang juga bergerak di bidang perkebunan. Sedangkan minoritas menyatakan kurang sesuai menilai dari sisi beban tugas yang harus dikerjakan dibandingkan dengan pegawai pada perusahaan lain kemudian baru dikaitkan dengan besar gaji yang diterima. Penjelasan responden atas kesesuaian gaji dengan tingkat harga kebutuhan pokok yang berlaku menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 25 orang (43.1 persen) menyatakan sangat sesuai gaji dengan tingkat harga kebutuhan pokok yang berlaku. Sekitar 23 orang (39.7 persen) menyatakan kurang sesuai dan 10 orang (17.2 persen) menyatakan tidak sesuai. Pegawai yang merasa sangat sesuai antara gaji dengan tingkat harga kebutuhan pokok yang berlaku dapat dikatakan adalah para pegawai yang memiliki pendapatan lebih dari 2 (dua) juta rupiah. Selain jumlahnya Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

104

yang sudah jauh melebihi UMP, besar pula kemungkinan dengan jumlah itu seorang pegawai sudah lebih fleksibel mengatur keuangan pribadi dalam mencukupi setiap kebutuhan hidupnya. Sedangkan bagi pegawai yang menyatakan kurang sesuai bahkan tidak sesuai memiliki alasan tertentu, diantaranya adalah banyak anggota keluarga yang harus ditanggung, biaya pendidikan bagi putra-putri yang semakin tinggi, serta biaya tak terduga lain yang belum dapat terpenuhi dengan gaji/upah yang diterima pegawai. IV.1.3.6. Penjelasan responden atas variabel pemberian kompensasi Penjelasan responden atas kemampuan perusahaan untuk memberikan segala bentuk kompensasi seperti gaji, insentif, dan bonus menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 40 orang (69 persen) menyatakan mampu jika perusahaan untuk memberikan segala bentuk kompensasi seperti gaji, insentif, dan bonus. Sekitar 9 orang (15.5 persen) menyatakan sangat mampu dan kurang mampu. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan mampu jika perusahaan untuk memberikan segala bentuk kompensasi seperti gaji, insentif, dan bonus. Setiap pegawai sudah pasti mengetahui bahwa PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk adalah perusahaan yang sudah menjalankan aktivitas usaha selama lebih dari 1 (satu ) abad. Perusahaan juga memiliki perkebunan dengan luas + 200.000 (dua ratus ribu) hektar yang tersebar

di pulau Sumatera, Jawa, dan Kalimantan. Dengan kemampuan

perusahaan untuk bertahan dan masih menjalankan aktivitas usahanya dapat dikatakan bahwa perusahaan memiliki kemampuan untuk memberikan dan


105

meningkatkan kesejahteraan para pegawai melalui pemberian kompensasi yang sesuai dengan kredibilitas perusahaan. Akan tetapi, bagi pegawai yang menyatakan kurang mampu menilai bahwa perusahaan masih menanggung beban hutang yang jumlahnya cukup besar. Selain itu peralihan kepemilikan PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk pada perusahaan lain semakin menguatkan persepsi sebagian pegawai yang menyatakan bahwa perusahaan kurang mampu untuk memberikan segala bentuk kompensasi pada para pegawai. Penjelasan responden atas pengaruh serikat pekerja yang ada diperusahaan dalam memperjuangkan hak pegawai dalam hal penetapan kompensasi menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 20 orang (34.5 persen) menyatakan berpengaruh. Sekitar 16 orang (27.6 persen) menyatakan tidak berpengaruh, 11 orang (19 persen) menyatakan kurang berpengaruh, 7 orang (12.1 persen) menyatakan sangat berpengaruh, dan 4 orang (6.9 persen) menyatakan sangat tidak berpengaruh. Hasil tersebut menunjukkan bahwa responden yang menyatakan keberadaan serikat pekerja diperusahaan berpengaruh dalam memperjuangkan hak pegawai dalam hal penetapan kompensasi memiliki pandangan bahwa serikat pekerja merupakan wadah untuk menampung setiap keluhan dan aspirasi yang disampaikan pegawai dalam perusahaan. Serikat pekerja juga menjadi tumpuan bagi pegawai dalam memperjuangkan hak-hak pegawai yang tidak dipenuhi oleh perusahaan. Sedangkan sebagian responden yang menyatakan tidak berpengaruh memiliki penilaian bahwa serikat pekerja tidak sungguh-sungguh menyalurkan setiap aspirasi maupun keluhankeluhan pegawai yang merasa tidak diperhatikan oleh perusahaan. Dasar penilaian ini Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

106

dilihat pada kenyataan bahwa anggota serikat pekerja adalah pegawai perusahaan, sehingga pegawai yang merasakan ketidakpuasan akan kinerja serikat pekerja karena adanya intervensi tertentu oleh perusahaan terhadap aspirasi dan keluhan-keluhan yang disampaikan. Penjelasan

responden

atas

diperlukannya

peranan

pemerintah

dalam

menentukan besarnya kompensasi yang disesuaikan dengan kebutuhan hidup sekarang menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 27 orang (46.6 persen) menyatakan diperlukan. Sekitar 24 orang (41.4 persen) menyatakan sangat diperlukan, dan 7 orang (12.1 persen) menyatakan kurang diperlukan. Hasil tersebut menunjukkan

bahwa

mayoritas

responden

menyatakan

diperlukan

peranan

pemerintah dalam menentukan besarnya kompensasi yang disesuaikan dengan kebutuhan hidup sekarang. Tanpa ada peranan pemerintah dikhawatirkan perusahaan akan semena-mena dalam membuat dan menentukan kebijakan yang berhubungan dengan kesejahteraan pegawai. Sedangkan minoritas responden menyatakan kurang diperlukan peranan pemerintah dalam menentukan besarnya kompensasi yang disesuaikan dengan kebutuhan hidup sekarang beranggapan bahwa pemerintah lebih berpihak pada perusahaan dibandingkan keberpihakan pemerintah pada kesejahteraan para pegawai perusahaan tersebut. Salah satu peranan pemerintah yang dianggap kurang memuaskan adalah tentang penetapan UMP yang dijadikan standar pemberian gaji/upah oleh perusahaan, sedangkan jumlah UMP tersebut masih jauh dari harapan untuk dapat memenuhi kebutuhan hidup para pegawai.


107

IV.2. Pembahasan IV.2.1. Pengujian Hipotesis Pertama

IV.2.1.1. Pengujian asumsi klasik hipotesis pertama a. Uji Normalitas

Uji untuk mengetahui apakah data berdistribusi normal atau mendekati normal dilakukan dengan Regression Standarized Residual. Hasil pengujian dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Kinerja 1.0

Expected Cum Prob

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0 0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Observed Cum Prob

Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Gambar IV.8. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pertama

Berdasarkan pada Gambar IV.8 di atas, dapat dilihat bahwa penyebaran data berada pada sekitar garis diagonal dan mengikuti garis arah diagonal. Pengujian normalitas juga diperkuat oleh nilai Kolmogorov-Smirnov Test yang dapat dilihat pada lampiran 6: Uji NPar yaitu tabel One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test. Dari


108

tabel tersebut dapat dilihat bahwa nilai kolmogorov-smirnov Z sebesar 1.055 dan nilai asymp.Sig. (2-tailed) 0.216 > α (0.05), maka nilai residual terstandarisasi. Dengan demikian maka model Analisis Regresi Berganda hipotesis pertama tersebut memenuhi asumsi normalitas.

b. Uji Multikolinearitas

Multikolinearitas adalah kejadian yang menginformasikan terjadinya hubungan antara variabel-variabel bebas dan hubungan yang terjadi cukup besar. Hal ini menyebabkan koefisien-koefisien menjadi tidak dapat ditaksir dan nilai standard error setiap koefisien regresi menjadi tidak terhingga.

Tabel IV.8. Hasil Uji Multikolinearitas Hipotesis Pertama Model (Constant) Pelatihan dan pengembangan Kompensasi a Dependent Variable: Kinerja Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Collinearity Statistics Tolerance VIF

1

.566 .566

1.768 1.768

Berdasarkan pada Tabel IV.8 di atas diketahui bahwa nilai Variance Inflation Factor (VIF) untuk variabel bebas yang terdiri atas pelatihan dan pengembangan

serta kompensasi lebih kecil dari 5 (VIF < 5). Dengan demikian persamaan Analisis Regresi Berganda hipotesis pertama terbebas dari asumsi multikolinearitas.

c. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang


109

lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas. Sebaliknya, jika berbeda disebut heteroskedastisitas.

Scatterplot

Dependent Variable: Kinerja

Regression Studentized Residual

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4 -1

0

1

2

Regression Standardized Predicted Value


Gambar IV.9. Hasil Uji Heterokedastisitas Hipotesis Pertama

Berdasarkan pada Gambar IV.9 di atas terlihat bahwa titik-titik menyebar di atas dan di bawah angka 0 pada sumbu Y. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa persamaan Analisis Regresi Berganda hipotesis pertama terbebas dari asumsi heteroskedastisitas. IV.2.1.2. Hasil regresi hipotesis pertama Hipotesis pertama menyatakan bahwa pelatihan dan pengembangan (X1) serta kompensasi (X2) berpengaruh terhadap kinerja pegawai (Y) pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.


110

Tabel IV.9. Hasil Uji Koefisien Regresi Hipotesis Pertama Model

1

Unstandardized Coefficients Std. B Error 3.061 2.084 .329 .112 .302 .110

(Constant) Pelatihan dan Pengembangan Kompensasi a Dependent Variable: Kinerja Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Standardized Coefficients Beta .386 .360

Berdasarkan pada Tabel IV.9 di atas, maka persamaan Analisis Regresi Berganda dalam penelitian adalah : Ŷ = 3.061 + 0.329X1 + 0.302X2

Pada persamaan tersebut dapat dilihat bahwa pelatihan dan pengembangan (X1), serta kompensasi (X2) memiliki kemampuan untuk mempengaruhi kinerja pegawai (Y) pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Pelatihan dan pengembangan (X1), serta kompensasi (X2) mempunyai koefisien regresi positif yang membuktikan kontibusinya terhadap kinerja pegawai (Y). Pelatihan dan pengembangan merupakan usaha untuk memperbaiki kinerja pegawai pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya. Supaya efektif, pelatihan dan pengembangan biasanya harus mencakup pengalaman belajar, aktivitas-aktivitas yang terencana, dan di desain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan. Secara ideal pelatihan dan pengembangan harus di desain untuk mewujudkan tujuan-tujuan organisasi, yang pada waktu yang bersamaan juga mewujudkan tujuan-tujuan dari para pegawai secara perseorangan. Jadi pelatihan dan pengembangan bermanfaat dalam situasi dimana para pegawai kekurangan kecakapan dan pengetahuan. Kegiatan ini sebagai sarana Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

111

yang ditujukan pada upaya untuk lebih mengaktivkan kerja para pegawai yang kurang aktiv sebelumnya, mengurangi dampak-dampak negatif yang dikarenakan kurangnya pendidikan dan pengalaman yang terbatas, atau kurangnya kepercayaan diri pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya. Pengurangan pelatihan dan pengembangan juga dapat mengakibatkan kejenuhan pada pegawai yang merasa bahwa sesuatu yang telah dikerjakannya terlalu monoton, tidak mengalami perubahan dari waktu ke waktu, dan tidak mengalami tantangan tertentu dalam penyelesaian pekerjaannya. Berkaitan dengan hasil penelitian pada hipotesis pertama maka dapat dikatakan bahwa PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan telah berhasil dalam meningkatkan kinerja pegawai dengan melakukan pendekatan terhadap kemampuan pegawai melalui pelatihan dan pengembangan. Artinya semakin baik pelaksanaan pelatihan dan pengembangan maka akan semakin baik atau semakin meningkat pula kinerja pegawai. Kompensasi juga memberikan kontribusi yang positif terhadap kinerja pegawai PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Kompensasi diartikan sebagai penghargaan / ganjaran pada para pegawai yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja. Setiap pegawai tentu mengharapkan seluruh kebutuhannya dapat terpenuhi dengan bekerja pada suatu perusahaan, akan tetapi pada kenyataannya tidak semua kebutuhan pegawai dapat diberikan perusahaan. Kesenjangan seperti inilah yang harus dikurangi, artinya perusahaan senantiasa diharapkan memberikan kompensasi Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

112

yang memadai kepada para pegawai yang memiliki prestasi kerja yang baik. Namun apabila para pegawai memandang kompensasi yang diberikan tidak memadai, maka kinerja, motivasi, dan kepuasan kerja mereka bisa turun secara drastis. Kompensasi sangat mempengaruhi perusahaan dan pegawai, di pihak perusahaan pemberian kompensasi dilakukan untuk mempertahankan sumber daya yang berkualitas, sementara bagi pegawai pemberian kompensasi dapat memberikan dorongan bagi pegawai untuk mencapai tingkat prestasi kerja yang lebih tinggi. Beban kerja yang semakin bertambah bila tidak diimbangi dengan pemberian kompensasi yang memadai maka akan mengakibatkan kejenuhan bagi pegawai sehingga kinerja akan menurun. Bila hal ini terjadi, pegawai akan merasa tidak adanya perhatian dan penghargaan oleh pihak perusahaan atas prestasi kerja yang dihasilkan sehingga tidak memberikan semangat bagi pegawai untuk meningkatkan kinerja lebih baik lagi. PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk telah memberikan beberapa kompensasi kepada pegawai sebagai upaya perusahaan dalam rangka meningkatkan kesejahteraan para pegawai. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik kompensasi yang diterima pegawai maka kinerja pegawai juga akan semakin baik. Nilai koefisien determinasi (R2) dipergunakan untuk mengukur besarnya pengaruh variabel bebas pelatihan dan pengembangan (X1), serta kompensasi (X2) terhadap kinerja pegawai (Y) pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.


113

Tabel IV.10. Hasil Uji Determinasi Hipotesis Pertama Model

R

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .680(a) .462 .443 a Predictors: (Constant), Kompensasi, Pelatihan dan Pengembangan b Dependent Variable: Kinerja Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

1.10497

Berdasarkan Tabel IV.10 diperlihatkan nilai koefisien determinasi sebesar 0.462. Hal ini menunjukan bahwa kemampuan variabel pelatihan dan pengembangan (X1), serta kompensasi (X2) menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel kinerja pegawai (Y) sebesar 46.2%. Sedangkan sisanya sebesar 53.8% adalah pengaruh dari variabel bebas lain yang tidak diteliti. IV.2.1.3. Uji serempak hipotesis pertama Hasil pengujian hipotesis pertama secara serempak dapat dilihat pada Tabel IV.11 sebagai berirkut: Tabel IV.11. Hasil Uji F Hipotesis Pertama Mode l 1

Sum of df Mean Square Squares Regression 57.744 2 28.872 Residual 67.153 55 1.221 Total 124.897 57 a Predictors: (Constant), Kompensasi, Pelatihan dan Pengembangan b Dependent Variable: Kinerja Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

F

Sig.

23.647

.000(a)

Berdasarkan Tabel IV.11 di atas ditunjukkan bahwa nilai Fhitung sebesar 23.647 > nilai Ftabel sebesar 3.16, dan sig. α sebesar 0.000a < alpha 5% (0.05). Hal ini mengindikasikan hasil penelitian menolak Ho dan menerima Ha. Dengan demikian, pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Ini Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

114

memberi arti bahwa pelaksanaan pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi yang diberikan pada pegawai sangat menentukan dalam meningkatkan kinerja pegawai. PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan tidak dapat mengesampingkan pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi sebagai faktor penentu peningkatan kinerja. Oleh karena itu pelatihan dan pengembangan akan lebih baik apabila dilakukan secara rutin dan berkesinambungan, serta pemberian kompensasi sesuai dengan keinginan pegawai agar kinerja pegawai dapat ditingkatkan seperti yang diinginkan perusahaan. IV.2.1.4. Uji parsial hipotesis pertama Hasil pengujian hipotesis pertama secara parsial dapat dilihat pada Tabel IV.12 berikut: Tabel IV.12. Hasil Uji Parsial Hipotesis Pertama Model

t

Sig.

(Constant)

1.469

.148

Pelatihan dan Pengembangan

2.940

.005

Kompensasi 2.739 a Dependent Variable: Kinerja Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

.008

1

Berdasarkan Tabel IV.12 di atas ditunjukkan hasil sebagai berikut: 1. Nilai thitung untuk variabel pelatihan dan pengembangan (X1) sebesar 2.940 > nilai ttabel sebesar 2.00, atau nilai sig. t untuk variabel pelatihan dan pengembangan (X1) sebesar 0.005 < alpha 0.025.


115

2. Nilai thitung untuk variabel kompensasi (X2) sebesar 2.739 > nilai ttabel sebesar 2.00, atau nilai sig. t untuk variabel penerapan kompensasi (X2) sebesar 0.008 < alpha 0.025. Berdasarkan hasil yang diperoleh maka variabel pelatihan dan pengembangan (X1) berpengaruh lebih dominan daripada kompensasi (X2). Artinya, variabel pelatihan dan pengembangan (X1) lebih menentukan dalam meningkatkan kinerja pegawai. Namun hal ini bukan berarti bahwa kompensasi tidak menentukan dalam peningkatan kinerja, akan tetapi pengaruh kompensasi terhadap kinerja tidak sebesar pengaruh pelaksanaan pelatihan dan pengembangan pada para pegawai.

IV.2.2. Pengujian Hipotesis Kedua

IV.2.2.1. Pengujian asumsi klasik hipotesis kedua a. Uji Normalitas

Uji untuk mengetahui apakah data berdistribusi normal atau mendekati normal dilakukan dengan Regression Standarized Residual. Hasil pengujian dapat dilihat pada gambar di bawah ini:


116


Dependent Variable: Pemberian Kompensasi 1.0

Expected Cum Prob

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0 0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Observed Cum Prob


Gambar IV.10. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Kedua

Berdasarkan pada Gambar IV.10 di atas, dapat dilihat bahwa penyebaran data berada pada sekitar garis diagonal dan mengikuti garis arah diagonal. Pengujian normalitas juga diperkuat oleh nilai Kolmogorov-Smirnov Test yang dapat dilihat pada lampiran 6: Uji NPar yaitu tabel One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test. Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa nilai kolmogorov-smirnov Z sebesar 0.907 dan nilai asymp.Sig. (2-tailed) 0.383 > α (0.05), maka nilai residual terstandarisasi. Dengan demikian maka model Analisis Regresi Berganda hipotesis kedua tersebut memenuhi asumsi normalitas.


117

b. Uji Multikolonieritas

Multikolineritas adalah kejadian yang menginformasikan terjadinya hubungan antara variabel-variabel bebas dan hubungan yang terjadi cukup besar. Hal ini menyebabkan koefisien-koefisien menjadi tidak dapat ditaksir dan nilai standard error setiap koefisien regresi menjadi tidak terhingga.

Tabel IV.13. Hasil Uji Multikolineritas Hipotesis Kedua Mode l

Collinearity Statistics Tolerance

(Constant) Keadilan .775 Kelayakan .775 a Dependent Variable: Pemberian Kompensasi Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

VIF

1

1.290 1.290

Berdasarkan pada Tabel IV.13 di atas diketahui bahwa nilai VIF untuk variabel bebas yang terdiri atas keadilan dan kelayakan lebih kecil dari 5 (VIF < 5). Dengan demikian persamaan Analisis Regresi Berganda hipotesis kedua terbebas dari asumsi multikolinieritas.

c. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas. Sebaliknya, jika berbeda disebut heteroskedastisitas.


118

Scatterplot

Dependent Variable: Pemberian Kompensasi


2

1

0

-1

-2 -2

-1

0

1



Gambar IV.11. Hasil Uji Heterokedastisitas Hipotesis Kedua

Berdasarkan pada Gambar IV.11 di atas terlihat bahwa titik-titik menyebar di atas dan di bawah angka 0 pada sumbu Y. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa persamaan Analisis Regresi Berganda hipotesis kedua terbebas dari asumsi heteroskedastisitas. IV.2.2.2. Hasil regresi hipotesis kedua Hipotesis kedua menyatakan bahwa keadilan (X1) dan kelayakan (X2) berpengaruh terhadap pemberian kompensasi (Y) pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.


119

Tabel IV.14. Hasil Uji Koefisien Regresi Hipotesis Kedua Mode l

Unstandardized Coefficients Std. B Error 1 (Constant) 1.109 1.781 Keadilan .382 .135 Kelayakan .438 .090 a Dependent Variable: Pemberian Kompensasi Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Standardized Coefficients Beta .303 .521

Berdasarkan pada Tabel IV.14 di atas, maka persamaan Analisis Regresi Berganda dalam penelitian adalah : Ŷ = 1.109 + 0.382X1 + 0.438X2

Pada persamaan tersebut dapat dilihat bahwa keadilan (X1) dan kelayakan (X2) memiliki kemampuan untuk mempengaruhi pemberian kompensasi (Y) pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Keadilan (X1) dan kelayakan (X2) mempunyai koefisien regresi positif yang membuktikan kontibusinya terhadap pemberian kompensasi (Y). Tujuan pemberian kompensasi adalah menciptakan penghargaan / imbalan yang dirasakan adil baik dari segi perusahaan maupun dari segi pegawai. Kompensasi yang diberikan harus berasaskan equity (keadilan), yang artinya perusahaan akan memberikan kompensasi dengan melihat prestasi kerja, resiko pekerjaan, dan tanggung jawab masing-masing pegawai, sehingga dapat memotivasi para pegawai memperdalam kemampuannya untuk dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik. Jika para pegawai merasa diperlakukan secara tidak adil oleh organisasi maka akibatnya akan muncul perasaan tidak puas terhadap pekerjaan. Ketidakadilan dapat


120

menyebabkan suasana emosi yang tidak menyenangkan dan menyebabkan berkurangnya minat kerja. Tolok ukur kelayakan adalah relatif, dimana penetapan besarnya upah atau gaji didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku. Artinya, kelayakan dapat dilihat dari penyesuaian kenaikan upah atau gaji dengan kenaikan kebutuhan-kebutuhan pokok yang harus dipenuhi pegawai. Adanya pemberian kompensasi yang adil dan layak maka diharapkan para pegawai akan terpacu untuk dapat menyelesaikan tugas yang diembannya dengan memanfaatkan potensi atau kemampuan yang melekat pada dirinya sehingga kinerja pegawai akan meningkat pula. Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan senantiasa berupaya menggunakan asas keadilan dan kelayakan sebagai tolok ukur penentuan dan pemberian kompensasi pada pegawainya. Nilai koefisien determinasi (R2) dipergunakan untuk mengukur besarnya pengaruh variabel bebas keadilan (X1) dan kelayakan (X2) terhadap pemberian kompensasi (Y) pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Tabel IV.15. Hasil Uji Determinasi Hipotesis Kedua Model

R

R Square

Adjusted R Square

1 .717(a) .513 .496 a Predictors: (Constant), Kelayakan, Keadilan b Dependent Variable: Pemberian Kompensasi Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Std. Error of the Estimate .97034

Berdasarkan Tabel IV.15 diperlihatkan nilai koefisien determinasi sebesar 0.513. Hal ini menunjukan bahwa kemampuan variabel keadilan (X1) dan kelayakan


121

(X2) menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel pemberian kompensasi (Y) sebesar 51.3%. Sedangkan sisanya sebesar 48.7% adalah pengaruh dari variabel bebas lain yang tidak diteliti. IV.2.2.3. Uji serempak hipotesis kedua Hasil pengujian hipotesis kedua secara serempak dapat dilihat pada Tabel IV.16 sebagai berikut: Tabel IV.16. Hasil Uji F Hipotesis Kedua Mode l 1

Sum of Squares Regression 54.645 Residual 51.786 Total 106.431 a Predictors: (Constant), Kelayakan, Keadilan b Dependent Variable: Pemberian Kompensasi Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

df

Mean Square

F

Sig.

2 55 57

27.322 .942

29.018

.000(a)

Berdasarkan Tabel IV.16 di atas ditunjukkan bahwa nilai Fhitung sebesar 29.018 > nilai Ftabel sebesar 3.16, dan sig. α sebesar 0.000a < alpha 5% (0.05). Hal ini mengindikasikan bahwa hasil penelitian menolak H0 dan menerima Ha. Dengan demikian, keadilan dan kelayakan secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Ini memberi arti bahwa keadilan dan kelayakan sangat menentukan dalam pemberian kompensasi pegawai. Pihak PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan tidak dapat mengesampingkan keadilan dan kelayakan sebagai faktor penentu pemberian kompensasi. Artinya, perusahaan senantiasa mempertimbangkan keadilan dan kelayakan dalam memberikan kompensasi kepada pegawai. Perusahaan perlu


122

memberlakukan kompensasi yang adil dan layak karena sangat penting untuk memperoleh dan mempertahankan pegawai yang potensial atau berkualitas. Pegawai akan mencurahkan segala kemampuan yang dimiliki apabila pegawai tersebut merasa puas dengan kompensasi yang diperolehnya. Ketidakpuasan seorang pegawai dapat mengakibatkan perusahaan akan kehilangan pegawai yang potensial dan berkualitas. Untuk itu perusahaan wajib memberikan kompensasi yang adil dan layak bagi pegawai yang memiliki kemampuan tersebut. IV.2.2.4. Uji parsial hipotesis kedua Hasil pengujian hipotesis kedua secara parsial dapat dilihat pada Tabel IV.17 berikut: Tabel IV.17. Hasil Uji Parsial Hipotesis Kedua Mode l 1

t

(Constant) .623 Keadilan 2.841 Kelayakan 4.879 a Dependent Variable: Pemberian Kompensasi Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Sig. .536 .006 .000

Berdasarkan Tabel IV.17 di atas ditunjukkan hasil sebagai berikut: 1. Nilai thitung untuk variabel keadilan (X1) sebesar 2.841 > nilai ttabel sebesar 2.00, atau nilai sig. t untuk variabel keadilan (X1) sebesar 0.006 < alpha 0.025. 2. Nilai thitung untuk variabel kelayakan (X2) sebesar 4.879 > nilai ttabel sebesar 2.00, atau nilai sig. t untuk variabel kelayakan (X2) sebesar 0.000 < alpha 0.025.


123

Berdasarkan hasil yang diperoleh maka variabel kelayakan (X2) berpengaruh lebih dominan daripada keadilan (X1). Artinya, variabel kelayakan (X2) lebih menentukan dalam pemberian kompensasi pegawai. Namun hal ini bukan berarti bahwa keadilan (X1) tidak menentukan dalam pemberian kompensasi, akan tetapi pengaruh keadilan terhadap pemberian kompensasi tidak sebesar pengaruh kelayakan pada pemberian kompensasi.


124

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

V.1. Kesimpulan

1. Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada bab sebelumnya, Hipotesis pertama menunjukkan nilai Fhitung (23.647) lebih besar daripada nilai Ftabel (3.16), dan sig. α (0.000a) lebih kecil dari alpha 5% (0.05). Dengan demikian, pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Ini memberi arti bahwa pelaksanaan pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi meningkatkan

yang

diberikan

kinerja

pada

pegawai.

pegawai

Secara

sangat

parsial

menentukan

variabel

pelatihan

dalam dan

pengembangan (X1) berpengaruh lebih dominan daripada variabel kompensasi (X2) dalam menjelaskan variabel kinerja pegawai (Y). Artinya, variabel pelatihan dan pengembangan (X1) lebih menentukan dalam meningkatkan kinerja pegawai. 2. Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada bab sebelumnya, Hipotesis kedua menunjukkan nilai Fhitung (29.018) lebih besar daripada nilai Ftabel (3.16), dan sig. α (0.000a) lebih kecil dari alpha 5% (0.05). Hal ini membuktikan bahwa keadilan dan kelayakan secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap pemberian kompensasi pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Ini memberi arti bahwa keadilan dan kelayakan sangat menentukan dalam pemberian kompensasi pegawai. Secara parsial variabel kelayakan (X2) berpengaruh lebih Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

125

dominan daripada variabel keadilan (X1) dalam menjelaskan variabel pemberian kompensasi (Y). Artinya, variabel kelayakan (X2) lebih menentukan dalam pemberian kompensasi pegawai. Maka pemberian kompensasi dapat ditingkatkan dengan lebih baik atas pertimbangan kelayakan daripada peningkatan yang berdasarkan atas keadilan.

V.2. Saran

1. Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian dan pembahasan, pelaksanaan pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi telah dilakukan dengan baik oleh PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan yang berpengaruh lebih dominan terhadap kinerja, ada baiknya PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan dapat mempertahankan program-program pelatihan dan pengembangan yang ada pada saat ini. Tentunya kinerja pegawai akan lebih baik lagi apabila PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan dapat meningkatkan atau memperbanyak program-program pelatihan dan pengembangan di kemudian hari agar kualitas pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki pegawai dapat bertambah dari waktu ke waktu. Selain itu, kompensasi merupakan salah satu faktor penting yang juga mempengaruhi kinerja pegawai. Pengaruh kompensasi yang kurang dominan menuntut perhatian khusus dari perusahaan. PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan dapat mempertahankan program kompensasi yang telah ada, dan mengupayakan program kompensasi lain seperti pemberian tunjangan pendidikan bagi anak-anak pegawai, tunjangan pernikahan, atau


126

tunjangan lain yang memiliki manfaat positif bagi peningkatan kinerja pegawai di masa mendatang. 2. Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian dan pembahasan, pertimbangan keadilan dan kelayakan telah dijadikan dasar dalam pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Berkaitan dengan kelayakan yang berpengaruh lebih dominan terhadap pemberian kompensasi, ada baiknya PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan dapat mempertahankan tingkat kelayakan kompensasi berdasarkan pada indikator-indokator kelayakan yang digunakan saat ini, seperti dengan senantiasa memperhatikan kenaikan harga-harga kebutuhan pokok dalam menentukan pemberian kompensasi. Pemberian kompensasi akan dinilai lebih baik dengan meningkatkan kelayakan kebutuhan hidup pegawai. Kemudian pemberian kompensasi berdasarkan atas keadilan perlu mendapat perhatian PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Hal ini berhubungan dengan pengaruh keadilan yang kurang dominan terhadap pemberian kompensasi. Keadilan akan dirasakan pegawai manakala kompensasi yang diberikan dapat memenuhi sebagian besar kebutuhan hidup pegawai yang bersangkutan beserta keluarganya, dan keadilan ini biasanya dihubungkan dengan besarnya gaji yang diterima orang lain dengan melihat beberapa aspek yang mempengaruhinya. Oleh sebab itu PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan diharapkan dapat lebih memperhatikan dan mempertimbangkan aspek keadilan dalam pemberian kompensasi yang diberikan pada para pegawai.


127

DAFTAR PUSTAKA

BUKU

Dessler, Gary. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Alih bahasa: Eli Tanya. Penyunting bahasa: Budi Supriyanto. Jakarta: Indeks. Djarwanto. 1996. Mengenal Beberapa Uji Statistik Dalam Penelitian. Yogyakarta: Liberty. Foster, Bill, dan Karen R. Seeker. 2001. Pembinaan Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan. Penerjemah: Ramlan. Jakarta: PPM . Ghozali, Imam. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: Refika Aditama. Mathis, Robert L., and John H. Jackson. 2003. Human Resource Management. Tenth Edition. Ohio: Thomson South-Western. __________________________________ 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerjemah: Diana Angelica. Jakarta: Salemba Empat. Mello, Jeffrey A. 2002. Strategic Human Resource Management. USA: Thomson South-Western. Mondy, R. Wayne, and Robert M. Noe. 2005. Human Resource Management. Ninth Edition. USA: Prentice Hall. Nawawi, H. Hadari. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif. Yogyakarta: Gajah Mada University Press. Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick M. Whight. 2003. Human Resource Management: Gaining a competitive advantage. Fourth Edition. USA: McGraw-Hill. Panggabean, Mutiara S. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Ghalia Indonesia.


128

Pratisto, Arif. 2004. Cara Mudah Mengatasi Masalah Statistik dan Rancangan Percobaan dengan SPSS 12. Jakarta: Elex Media Komputindo. Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari teori ke praktik. Jakarta: Raja Grafindo Persada. Sastradipoera, Komaruddin. 2006. Pengembangan dan Pelatihan: Suatu pendekatan manajemen sumber daya manusia. Bandung: Kappa-Sigma. Siagian, Sondang P. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Simanjuntak, Payaman J. 2005. Manajemen dan Evaluasi Kinerja. Jakarta: FE UI. Simamora, Henry. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. Yogyakarta: STIE YKPN. Singarimbun, Masri, dan Effendi. 1995. Metode penelitian survei. Cetakan Kedua. Jakarta: PT. Pustaka LP3ES Indonesia. Sirait, Justine T. 2006. Memahami Aspek-Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Jakarta: Grasindo. Sofyandi, Herman. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu. Sugiyono. 2005. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta. Sulistiyani, Ambar Teguh, dan Rosidah. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep, teori dan pengembangan dalam konteks organisasi publik. Yogyakarta: Graha Ilmu. Umar, Husein. 2008. Metode Penelitian Untuk Skripsi Dan Tesis Bisnis. Edisi Kedua. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada. Werther, William B., and Keith Davis. 1996. Human Resources and Personnel Management. Fifth Edition. USA: McGraw-Hill.


129

BUKAN BUKU

Muljani, Ninuk. 2002. Kompensasi Sebagai Motivator Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan. Vol. 4(2): 108-122. Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra. http://puslit.petra.ac.id/journals/management/ Nurmala. 2006. Pengaruh Deskripsi Kerja Dan Kompensasi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Lhokseumawe-NAD. Tesis. Medan: Universitas Sumatera Utara. Tanjung, Bahdin Nur. 2003. Memahami arti penting pelatihan dan pengembangan dalam organisasi perusahaan. Jurnal Ilmiah Manajemen & Bisnis. Vol. 3(2): 49-58. Program Studi Manajemen-Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.

PERATURAN PERUNDANG-UNDANGAN

Republik Indonesia. Undang-Undang No. 13 Tahun 2003. Tentang Ketenagakerjaan. Sumatera Utara. Keputusan Gubernur Sumatera Utara Nomor 561/4213/k/Tahun 2008. Tentang “Upah Minimum Provinsi Sumatera Utara tahun 2009”.


130

LAMPIRAN OUTPUT SPSS

LAMPIRAN 1: Uji Validitas Kuesioner a. Validitas Instrumen Variabel Pelatihan dan Pengembangan Correlations Spearman's rho X1

Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N X2 Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N X3 Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N X4 Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N X5 Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N X_Tot Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N

X1 1.000 . 11 .356 .141 11 .610* .023 11 .214 .263 11 .624* .020 11 .799** .002 11

X2 .356 .141 11 1.000 . 11 .523* .049 11 .356 .141 11 .222 .256 11 .690** .009 11

X3 .610* .023 11 .523* .049 11 1.000 . 11 .229 .249 11 .381 .124 11 .746** .004 11

X4 .214 .263 11 .356 .141 11 .229 .249 11 1.000 . 11 .134 .348 11 .615* .022 11

X5 .624* .020 11 .222 .256 11 .381 .124 11 .134 .348 11 1.000 . 11 .613* .022 11

X_Tot .799** .002 11 .690** .009 11 .746** .004 11 .615* .022 11 .613* .022 11 1.000 . 11

*. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).


131

b. Validitas Instrumen Variabel Kompensasi Correlations Spearman's rh X1

Correlation Coeffic Sig. (1-tailed) N X2 Correlation Coeffic Sig. (1-tailed) N X3 Correlation Coeffic Sig. (1-tailed) N X4 Correlation Coeffic Sig. (1-tailed) N X5 Correlation Coeffic Sig. (1-tailed) N X6 Correlation Coeffic Sig. (1-tailed) N X_Tot Correlation Coeffic Sig. (1-tailed) N

X1 1.000 . 11 -.833** .001 11 1.000** . 11 .430 .093 11 1.000** . 11 1.000** . 11 .927** .000 11

X2 -.833** .001 11 1.000 . 11 -.833** .001 11 -.516 .052 11 -.833** .001 11 -.833** .001 11 -.680* .011 11

X3 1.000** . 11 -.833** .001 11 1.000 . 11 .430 .093 11 1.000** . 11 1.000** . 11 .927** .000 11

X4 .430 .093 11 -.516 .052 11 .430 .093 11 1.000 . 11 .430 .093 11 .430 .093 11 .638* .017 11

X5 1.000** . 11 -.833** .001 11 1.000** . 11 .430 .093 11 1.000 . 11 1.000** . 11 .927** .000 11

X6 X_Tot 1.000** .927** . .000 11 11 -.833** -.680* .001 .011 11 11 1.000** .927** . .000 11 11 .430 .638* .093 .017 11 11 1.000** .927** . .000 11 11 1.000 .927** . .000 11 11 .927** 1.000 .000 . 11 11

**.Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).

c. Validitas Instrumen Variabel Kinerja Correlations Spearman's rho X1

Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N X2 Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N X3 Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N X4 Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N X_Tot Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N

X1 1.000 . 11 .267 .214 11 .330 .161 11 .574* .032 11 .657* .014 11

X2 .267 .214 11 1.000 . 11 .229 .249 11 .418 .100 11 .653* .015 11

X3 .330 .161 11 .229 .249 11 1.000 . 11 .574* .032 11 .761** .003 11

X4 .574* .032 11 .418 .100 11 .574* .032 11 1.000 . 11 .547* .041 11

X_Tot .657* .014 11 .653* .015 11 .761** .003 11 .547* .041 11 1.000 . 11



132

d. Validitas Instrumen Variabel Keadilan Correlations Spearman's rho X1

Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N X2 Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N X3 Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N X4 Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N X_Tot Correlation Coefficien Sig. (1-tailed) N

X1 1.000 . 11 .543* .042 11 .810** .001 11 .289 .195 11 .821** .001 11

X2 .543* .042 11 1.000 . 11 .335 .157 11 .418 .100 11 .864** .000 11

X3 .810** .001 11 .335 .157 11 1.000 . 11 -.134 .348 11 .633* .018 11

X4 .289 .195 11 .418 .100 11 -.134 .348 11 1.000 . 11 .553* .039 11

X_Tot .821** .001 11 .864** .000 11 .633* .018 11 .553* .039 11 1.000 . 11

X3 .764** .003 11 .319 .169 11 1.000 . 11 .921** .000 11

X_Tot .917** .000 11 .613* .022 11 .921** .000 11 1.000 . 11


e. Validitas Instrumen Variabel Kelayakan Correlations Spearman's rho

X1

X2

X3

X_Tot

Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N

X1 1.000 . 11 .627* .020 11 .764** .003 11 .917** .000 11

X2 .627* .020 11 1.000 . 11 .319 .169 11 .613* .022 11



133

f. Validitas Instrumen Variabel Pemberian Kompensasi Correlations Spearman's rho

X1

X2

X3

X_Tot

Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N

X1 1.000 . 11 .353 .144 11 .677* .011 11 .746** .004 11

X2 .353 .144 11 1.000 . 11 .443 .086 11 .842** .001 11

X3 .677* .011 11 .443 .086 11 1.000 . 11 .808** .001 11

X_Tot .746** .004 11 .842** .001 11 .808** .001 11 1.000 . 11



134

LAMPIRAN 2: Uji Reliabilitas Kuesioner Variabel Pelatihan dan Pengembangan Reliability Statistics Cronbach's Alpha .740

N of Items 5

Variabel Kompensasi Reliability Statistics Cronbach's Alpha .675

N of Items 6

Variabel Kinerja Reliability Statistics Cronbach's Alpha .667

N of Items 4

Variabel Keadilan Reliability Statistics Cronbach's Alpha .661

N of Items 4

Variabel Kelayakan Reliability Statistics Cronbach's Alpha .792

N of Items 3

Variabel Pemberian Kompensasi Reliability Statistics Cronbach's Alpha .632

N of Items 3


135

LAMPIRAN 3: Karakteristik Responden a. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur Umur

Valid

20 - 30 Tahun

Frequency 16

Percent 27.6

Valid Percent 27.6

Cumulative Percent 27.6

31 - 40 Tahun

26

44.8

44.8

72.4

41 - 50 Tahun

12

20.7

20.7

93.1

4

6.9

6.9

100.0

58

100.0

100.0

> 50 Tahun Total

b. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin

Valid

Frequency 38

Percent 65.5

Valid Percent 65.5


Perempuan

20

34.5

34.5

100.0

Total

58

100.0

100.0

Laki - laki

c. Karakteristik Responden Berdasarkan Pangkat Pangkat

Valid

A

Frequency 10

Percent 17.2

Valid Percent 17.2


B

18

31.0

31.0

48.3

C

12

20.7

20.7

69.0

D

9

15.5

15.5

84.5

E

4

6.9

6.9

91.4

F

3

5.2

5.2

96.6 100.0

G Total

2

3.4

3.4

58

100.0

100.0


136

d. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Masa Kerja

Valid

01 - 05 Tahun

Frequency 25

Percent 43.1

Valid Percent 43.1


06 - 10 Tahun

11

19.0

19.0

62.1

> 10 Tahun

22

37.9

37.9

100.0

Total

58

100.0

100.0

e. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir Pendidikan

Valid

Frequency 1

Percent 1.7

Valid Percent 1.7


SMP

5

8.6

8.6

10.3

SMA

24

41.4

41.4

51.7

D3

10

17.2

17.2

69.0

S1

17

29.3

29.3

98.3 100.0

SD

S2 Total

1

1.7

1.7

58

100.0

100.0

f. Karakteristik Responden Berdasarkan Metode Pelatihan Metode Pelatihan

Valid

Frequency 52

Percent 59.8

Valid Percent 59.8


Latihan luar kerja

35

40.2

40.2

100.0

Total

87

100.0

100.0

Latihan dalam kerja

g. Karakteristik Responden Berdasarkan Besar Gaji Gaji

Valid

1.000.000 - 2.000.000

Frequency 20

Percent 34.5

Valid Percent 34.5


2.000.000 - 3.000.000

29

50.0

50.0

84.5 100.0

> 3.000.000 Total

9

15.5

15.5

58

100.0

100.0


137

LAMPIRAN 4: Hasil Statistik Kuesioner Penelitian a. Variabel Pelatihan dan Pengembangan X1

Valid

sesuai

Frequency 36

Percent 62.1

Valid Percent 62.1

Cumulative Percent 62.1 100.0

sangat sesuai

22

37.9

37.9

Total

58

100.0

100.0

Frequency 24

Percent 41.4

Valid Percent 41.4

33

56.9

56.9

98.3

1

1.7

1.7

100.0

58

100.0

100.0

Frequency 10

Percent 17.2

Valid Percent 17.2


mampu

38

65.5

65.5

82.8

sangat mampu

10

17.2

17.2

100.0

Total

58

100.0

100.0

Frequency 49

Percent 84.5

Valid Percent 84.5


X2

Valid

kurang mudah mudah sangat mudah Total


X3

Valid

kurang mampu

X4

Valid

kurang setuju setuju

9

15.5

15.5

Total

58

100.0

100.0


138

X5

Valid

nyaman

Frequency 47

Percent 81.0

Valid Percent 81.0


sangat nyaman

11

19.0

19.0

Total

58

100.0

100.0

Frequency 38

Percent 65.5

Valid Percent 65.5


b. Variabel Kompensasi X1

Valid

kurang sesuai sesuai

20

34.5

34.5

Total

58

100.0

100.0

Frequency 14

Percent 24.1

Valid Percent 24.1


X2

Valid

setuju sangat setuju

44

75.9

75.9

Total

58

100.0

100.0

Frequency 38

Percent 65.5

Valid Percent 65.5


X3

Valid


20

34.5

34.5

Total

58

100.0

100.0

Frequency 43

Percent 74.1

Valid Percent 74.1


X4

Valid

lengkap sangat lengkap

15

25.9

25.9

Total

58

100.0

100.0


139

X5

Valid

setuju

Frequency 29

Percent 50.0

Valid Percent 50.0


sangat setuju

29

50.0

50.0

Total

58

100.0

100.0

Frequency 29

Percent 50.0

Valid Percent 50.0


sangat setuju

29

50.0

50.0

100.0

Total

58

100.0

100.0

Frequency 4

Percent 6.9

Valid Percent 6.9

sesuai

44

75.9

75.9

82.8

sangat sesuai

10

17.2

17.2

100.0

Total

58

100.0

100.0

Frequency 40

Percent 69.0

Valid Percent 69.0


sangat setuju

18

31.0

31.0

100.0

Total

58

100.0

100.0

Frequency 4

Percent 6.9

Valid Percent 6.9


setuju

41

70.7

70.7

77.6

sangat setuju

13

22.4

22.4

100.0

Total

58

100.0

100.0

X6

Valid

setuju

c. Variabel Kinerja X1

Valid

kurang sesuai


X2

Valid

setuju

X3

Valid

kurang setuju


140

X4

Valid

bersedia

Frequency 41

Percent 70.7

Valid Percent 70.7


sangat bersedia

17

29.3

29.3

Total

58

100.0

100.0

Frequency 7

Percent 12.1

Valid Percent 12.1


sesuai

51

87.9

87.9

100.0

Total

58

100.0

100.0

Frequency 8

Percent 13.8

Valid Percent 13.8


kurang sesuai

14

24.1

24.1

37.9

sesuai

36

62.1

62.1

100.0

Total

58

100.0

100.0

Frequency 18

Percent 31.0

Valid Percent 31.0


sesuai

40

69.0

69.0

100.0

Total

58

100.0

100.0

Frequency 4

Percent 6.9

Valid Percent 6.9


d. Variabel Keadilan X1

Valid

kurang sesuai

X2

Valid

tidak sesuai

X3

Valid

kurang sesuai

X4

Valid


54

93.1

93.1

Total

58

100.0

100.0


141

e. Variabel Kelayakan X1

Valid

Frequency 5

Percent 8.6

Valid Percent 8.6


kurang setuju

19

32.8

32.8

41.4

setuju

34

58.6

58.6

100.0

Total

58

100.0

100.0

kurang sesuai

Frequency 12

Percent 20.7

Valid Percent 20.7


sangat sesuai

46

79.3

79.3

100.0

Total

58

100.0

100.0

Frequency 10

Percent 17.2

Valid Percent 17.2

kurang sesuai

23

39.7

39.7

56.9

sangat sesuai

25

43.1

43.1

100.0

Total

58

100.0

100.0

Frequency 9

Percent 15.5

Valid Percent 15.5


40

69.0

69.0

84.5 100.0

tidak setuju

X2

Valid

X3

Valid

tidak sesuai


f. Variabel Pemberian Kompensasi X1

Valid

kurang mampu mampu sangat mampu Total

9

15.5

15.5

58

100.0

100.0


142

X2

Valid

Frequency 4

Percent 6.9

Valid Percent 6.9


tidak berpengaruh

16

27.6

27.6

34.5

kurang berpengaruh

11

19.0

19.0

53.4

berpengaruh

20

34.5

34.5

87.9

7

12.1

12.1

100.0

58

100.0

100.0

Frequency 7

Percent 12.1

Valid Percent 12.1

diperlukan

27

46.6

46.6

58.6

sangat diperlukan

24

41.4

41.4

100.0

Total

58

100.0

100.0

sangat tidak berpengaruh

Sangat berpengaruh Total

X3

Valid

kurang diperlukan



143

LAMPIRAN 5: Hasil Statistik Regresi Berganda a. Regresi Hipotesis I Variables Entered/Removed(b)

Model 1

Variables Removed

Variables Entered

Method

Kompensasi, Pelatihan dan Pengembangan(a)

.

Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Kinerja Model Summary(b) Adjusted R Std. Error of Square the Estimate R R Square .680(a) .462 .443 1.10497 a Predictors: (Constant), Kompensasi, Pelatihan dan Pengembangan b Dependent Variable: Kinerja Model 1

ANOVA(b)

Model 1

Regression Residual

Sum of Squares 57.744

df

67.153

2

Mean Square 28.872

55

1.221

F 23.647

Sig. .000(a)

Total

124.897 57 a Predictors: (Constant), Kompensasi, Pelatihan dan Pengembangan b Dependent Variable: Kinerja

Coefficients(a)

Model

1

(Constant)

Unstandardized Coefficients Std. B Error 3.061 2.084

Standardized Coefficients

t

Sig.

1.469

.148

Beta


VIF

Pelatihan dan Pengembangan

.329

.112

.386

2.940

.005

.566

1.768

Kompensasi

.302

.110

.360

2.739

.008

.566

1.768

a Dependent Variable: Kinerja


144

Charts Histogram


20

Frequency

15

10

5

Mean = -1.05E-15 Std. Dev. = 0.982 N = 58

0 -4

-3

-2

-1

0

1

2

3

Regression Standardized Residual


Dependent Variable: Kinerja 1.0

Expected Cum Prob

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0 0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Observed Cum Prob


145

Scatterplot



3

2

1

0

-1

-2

-3

-4 -1

0

1

2


b. Regresi Hipotesis II Variables Entered/Removed(b)

Model 1

Variables Entered

Variables Removed

Kelayakan, Keadilan(a)

Method .

Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Pemberian Kompensasi

Model Summary(b) Adjusted R Square R R Square .717(a) .513 .496 a Predictors: (Constant), Kelayakan, Keadilan b Dependent Variable: Pemberian Kompensasi Model 1

Std. Error of the Estimate .97034


146

ANOVA(b)

Model 1

Sum of Squares 54.645

Regression Residual

df

51.786

Total

106.431 a Predictors: (Constant), Kelayakan, Keadilan b Dependent Variable: Pemberian Kompensasi

2

Mean Square 27.322

55

.942

F 29.018

Sig. .000(a)

57

Coefficients(a) Unstandardized Coefficients

Model

1

(Constant) Keadilan Kelayakan

B 1.109

Std. Error 1.781

.382

.135

Standardized Coefficients

.438 .090 a Dependent Variable: Pemberian Kompensasi

t

Sig.

Beta


VIF

.623

.536

.303

2.841

.006

.775

1.290

.521

4.879

.000

.775

1.290


147

Charts

Histogram


12

Frequency

10

8

6

4

2 Mean = 7.91E-16 Std. Dev. = 0.982 N = 58

0 -2

-1

0

1

2

Regression Standardized Residual


148


Dependent Variable: Pemberian Kompensasi 1.0

Expected Cum Prob

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0 0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Observed Cum Prob

Scatterplot



2

1

0

-1

-2 -2

-1

0

1



149

LAMPIRAN 6: Uji NPar a. NPar Tests Hipotesis Pertama One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Standardized Residual 58

N Mean Normal Parameters(a,b) Most Extreme Differences

.0000000

Std. Deviation

.98229949

Absolute

.139

Positive

.139

Negative

-.106

Kolmogorov-Smirnov Z

1.055

Asymp. Sig. (2-tailed)

.216

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.

b. NPar Tests Hipotesis Kedua One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Standardized Residual 58

N Mean Normal Parameters(a,b) Most Extreme Differences

Std. Deviation Absolute

.0000000 .98229949 .119

Positive

.114

Negative

-.119

Kolmogorov-Smirnov Z

.907

Asymp. Sig. (2-tailed)

.383

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.


TESIS. Oleh L A H PA S C A S A R J A N A SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2009

Recommend Documents