STRATEGIC MANAGEMENT ACCOUNTING CRITICAL REVIEW “Responsibility Budgeting and Accounting Reform”
Oleh : WAKHID NANANG SANTOSO (S431402033) MAGISTER AKUNTANSI PROGRAM BEASISWA STAR-BPKP
Untuk Dosen: Dr. KRISMIAJI, M.Sc.,Ak.
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA 2014
Judul
: Responsibility Budgeting and Accounting Reform
Pengarang
: L.R. Jones and Fred Thompson
Sumber
: Budget theory in the public sector / edited by Aman Khan, and W. Bartley Hildreth.Copyright _ 2002 by Aman Khan and W. Bartley Hildreth, 2002
Pendahuluan
Pengendalian manajemen adalah suatu proses untuk memotivasi dan menginspirasi orangorang, terutama manajer bawahan, untuk melayani kebijakan dan tujuan dari organisasi darimana mereka berasal dan merupakan proses untuk mendeteksi dan memperbaiki kesalahan kinerja.
Disiplin pengendalian manajemen didasarkan pada anggapan bahwa perilaku dikontrol sebagian besar untuk kepentingan diri sendiri. Tujuannya adalah meminimalkan biaya agensi.
Biaya kontrol berkisar dari penjagaan atas desain dan implementasi pelaporan baru atau ulang sistem akuntansi. Hak keputusan Organisasi partisi dengan menciptakan dan mengalokasikan
Terdapat tiga sistem yang membantu proses keputusan hirarkis dalam membuat kekuasaan. yang saling berhubungan. Oleh karena itu, ketika perubahan organisasi satu, itu harus mengubah mereka semua: • sistem yang mengukur kinerja (sistem akuntansi internal) • sistem yang pahala dan menghukum kinerja • sistem yang hak partisi
Tujuan
Esai ini berfokus terutama pada sistem akuntansi dan pelaporan yaitu terhadap keberadaan pasar tenaga kerja dan persaingan yang cenderung untuk mengurangi biaya agensi setidaknya di mana potensi untuk penggantian agen hadir.
Penelitian Sebelumnya (Zimmerman, 1995) meneliti tentang cara meminimalisasi biaya agen dengan meminimalkan jumlah biaya yang dihasilkan dari perilaku oportunistik pada bagian dari agen
dan mengendalikan perilaku. (Breton dan Wintrobe, 1975) menyatakan bahwa teori ekonomi mengatakan kepada kita bahwa biaya optimum ini dapat ditemukan di mana biaya marjinal kontrol sama mereka
manfaat marjinal. Pembahasan Tanggung Jawab Anggaran Dalam banyak organisasi instrumen utama pengendalian manajemen adalah tanggung jawab anggaran, yang mencakup baik penyusunan anggaran dan mereka eksekusi. Responsibility
budgeting
adalah
sebarapa
banyak
rekayasa
organisasi
karena
biaya
akuntansi yang merupakan produk dari revolusi birokrasi dan dibenarkan oleh skala ekonomi dan
ruang lingkup. Skala ekonomi diproduksi dengan menyebarkan biaya tetap lebih tinggi volume output, sehingga mengurangi biaya per unit. Economies of scope diproduksi dengan memanfaatkan pembagian kerja secara berurutan menggabungkan unit fungsional yang sangat khusus dengan cara aneka untuk menghasilkan berbagai produk. Di bawah tanggung jawab anggaran, pekerjaan diatur menjadi unit administratif menurut misi, fungsi, dan / atau wilayah. Organisasi administrasi unit dan hubungan mereka satu sama lain struktur organisasi digambarkan dalam grafik merupakan struktur pemerintahan mereka. Penganggaran Responsibility membutuhkan wewenang dan tanggung jawab yang akan dialokasikan untuk individu dalam organisasi. Hal ini merupakan tanggung jawab struktur organisasi. Akhirnya, tanggung jawabpenganggaran memerlukan sistem pengukuran dan evaluasi kinerja informasi mengenai masukan, biaya, kegiatan, dan output. Terdapat dua aturan dasar mengatur desain organisasi dibawah tanggung jawab anggaran. Pertama, strategi organisasi harus menentukan struktur. Strategi berarti pola tujuan dan kebijakan yang mendefinisikan organisasi dan misi dan yang posisi relatif terhadap lingkungannya. Aturan dasar kedua adalah bahwa organisasi harus sebisa mungkin terdesentralisasi sehingga dengan efektivitas besar, organisasi yang kompleks meningkatkan ketika wewenang dan tanggung jawab yang didelegasikan ke dalam organisasi. Thompson dan Jones, 1986 menyatakan perbedaan terbesar antara anggaran pemerintah dan anggaran tanggung jawab adalah pemerintah yang anggaran cenderung belanja atau sumber daya yang sangat rinci rencana akuisisi, yang harus hati-hati dijalankan sama seperti yang telah disetujui; Sebaliknya, operasi anggaran di sektor swasta biasanya hemat detail, sering terdiri dari tidak lebih dari beberapa target keuangan. Manajer pusat pertanggungjawaban menunjukkan angka konsisten baik dipromosikan, akhirnya ke kantor pusat. Gagasan ini bahwa pusat-pusat tanggung jawab harus dikelola secara obyektif oleh nomor dari kantor pusat perusahaan kecil mencerminkan upaya untuk mendelegasikan wewenangnya dan tanggung jawab ke dalam organisasi. Jenis Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab biasanya diklasifikasikan menurut dua dimensi: Dimensi Integrasi yaitu, hubungan antara pusat pertanggungjawaban yang
tujuan dan tujuan secara keseluruhan dan kebijakan organisasi; Dimensi Desentralisasi yaitu, jumlah kewenangan didelegasikan
kepada
respon-
manajer jawab, diukur dari segi kebijaksanaan mereka untuk memperoleh dan menggunakan aset. Pada dimensi pertama, pusat tanggung jawab dapat berupa pusat misi atau pusat dukungan. Output dari pusat misi memberikan kontribusi langsung ke tujuan atau tujuan organisasi. Pada dimensi desentralisasi, akuntan membedakan antara empat jenis pusat tanggung jawab berdasarkan wewenang yang dilimpahkan kepada manajer bertanggung jawab untuk memperoleh dan menggunakan assets.3 pusat beban discretionary, norma pemerintah, ditemukan di salah satu pusat ekstrim dan keuntungan dan investasi di lainnya. Sebuah pusat dukungan dapat berupa pusat beban atau profit center.
Dalam pusat biaya, manajer yang bertanggung jawab untuk memproduksi kuantitas dan / atau kualitas output dengan biaya terendah layak dinyatakan. Di pusat biaya standar, tingkat produksi ditentukan oleh permintaan dari pusat tanggung jawab lainnya, dan anggaran manajer untuk masingmasing siklus pengukuran kinerja ditentukan dengan mengalikan output aktual dengan biaya standar per unit (lihat di atas). Kinerja diukur terhadap angka ini perbedaan antara biaya aktual dan standar. Di pusat quasiprofit, kinerja diukur dengan selisih antara pendapatan notasi diterima oleh pusat dan biayanya. Dalam organisasi yang kompleks yang besar di sektor swasta, sebagian besar unit produksi individu adalah pusat biaya standar; sebagian besar unit staf biaya diskresioner pusat. Di pusat-pusat laba, manajer bertanggung jawab untuk kedua pendapatan dan biaya Di pusat-pusat investasi, manajer bertanggung jawab untuk kedua keuntungan dan aset digunakan dalam menghasilkan keuntungan. Dengan demikian, pusat investasi menambahkan lebih untuk lingkup seorang manajer tanggung jawab daripada profit center, hanya sebagai profit center melibatkan lebih dari cost center. Transfer Pricing Alasan untuk transfer pricing dalam organisasi adalah menentukan biaya layanan yang diberikan oleh satu unit ke unit lain, membangun dan memanipulasi insentif, dan mengukur kinerja pusat tanggung jawab. Transfer pricing juga mengungkapkan biaya internal desentralisasi layanan di mana biaya yang lahir untuk mentransfer hak keputusan kepada orang lain dalam sebuah organisasi. Metode transfer pricing-dapat digunakan. Pertama, harga pasar mencerminkan harga pasar eksternal. Kedua, jika tidak ada pasar eksternal ada marjinal atau variabel biaya dapat digunakan. Metode ketiga didasarkan pada biaya penuh dari layanan atau produk. Metode keempat yang umum digunakan melibatkan pembeli dan penjual menegosiasikan harga. Singkatnya, transfer pricing melibatkan desentralisasi dan pembentukan alat untuk pengukuran dan pelaporan biaya layanan yang diberikan antara pusat di mana organisasi yang terstruktur untuk mengambil keuntungan dari pengetahuan khusus dan faktor-faktor lain termasuk kondisi lokasional. Ekonom secara tradisional berpendapat bahwa layanan harus ditransfer dengan biaya marjinal atau tambahan ke pusat tanggung jawab membeli. Tapi hal ini dapat serius mendistorsi evaluasi kinerja pusat dukungan dan cenderung menghilangkan insentif untuk perbaikan. Akibatnya, organisasi menghadapi dilema yang serius. Mereka dapat memaksimalkan kinerja jangka pendek dengan menggunakan biaya marjinal di transaksi internal, sehingga serius mendistorsi pengukuran kinerja divisi dan insentif, dan, akibatnya, menderita kekurangan dalam kinerja jangka panjang. Saat ini, banyak ekonom menyatakan bahwa monopoli bilateral dapat diatur dengan memuaskan oleh harga transfer seimbang, harga transfer yang multipart, atau integrasi quasivertical, di mana pembeli berinvestasi di sumber daya khusus dan pinjaman, sewa, atau menyewakan kepada pemasok mereka. Responsibilty Budgeting In Government
Asal-usul tanggungjawab penganggaran dan akuntansi dalam pemerintahan dapat ditelusuri dengan Pemrograman Perencanaan Penganggaran System (PPBS) era di AS Departemen Pertahanan (1961-1967). Proyek Perdana merupakan gagasan oleh Robert N. Anthony (Juola, 1993: 43-44), yang menggantikan Charles Hitch sebagai pengendali pertahanan September 1965.Anthony (1962) mengusulkan bahwa Departemen Pertahanan dengan dana bergulir: mengklasifikasikan semua unit administratif sebagai salah satu misi atau pusat dukungan. membebankan semua biaya yang masih harus dibayar oleh dukungan pusat-termasuk biaya
untuk penggunaan modal aset dan inventaris penipisan-ke pusat-pusat misi mereka layani. pusat misi dana untuk menutupi biaya-diharapkan termasuk pusat dukungan mereka biaya dsb. Dua jenis dana telah didirikan di bawah otoritas ini: saham dan industri dana. Dana saham
digunakan untuk membeli persediaan dalam jumlah besar dari komersial sumber dan menahan mereka dalam persediaan sampai mereka dipasok ke pelanggan biasanya sebuah unit militer atau fasilitas. Dana industri digunakan untuk membeli industri atau jasa komersial (misalnya, pemeliharaan depot, transportasi, dll) dari pro-unit produksi di dalam Departemen Pertahanan. Proyek Perdana gagal. Salah satu alasan untuk kegagalan adalah bahwa pemerintah federal Amerika tidak
Serikat
menyumbang
memperhitungkan
pembelian,
konsumsi.
Alasan
pengeluaran, lain
untuk
dan
kewajiban,
kegagalan
tetapi
Proyek
masih Perdana
adalah bahwa proses alokasi AS tidak melakukan fungsi penganggaran modal memuaskan, masalah yang PPBS tidak benar-benar alamat dan tentu tidak memperbaiki. Lagi pula, proses yang ada procrusteanizes setiap operasi siklus agar sesuai dengan tahun fiskal. Tanggung jawab penganggaran berikutnya muncul di Inggris, sebagai bagian dari Manajemen
Keuangan
inisiasi
pemerintahan
Thatcher,
yang
diumumkan
17 Mei 1982 (Pollitt, 1993; Lapsley, 1994). Tujuan itu harus ditugaskan ke pusat-pusat tanggung jawab, di mana biaya akan diidentifikasi secara sistematis untuk memungkinkan mereka yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan tertentu yang akan bertanggung jawab untuk biaya sumber daya yang mereka konsumsi. Biaya yang harus diukur atas dasar akrual dan tidak hanya mencakup biaya langsung pelayanan tetapi overhead juga. New Zealand Manajemen publik Selandia Baru reformasi telah difokuskan pada upaya untuk meningkatkan kualitas praktek keuangan eksternal: penerapan akuntansi akrual dan melaporkan per- meningkatkan kinerja yang. Selandia Baru adalah negara pertama untuk mempublikasikan set lengkap pemerintah account, termasuk neraca aktiva dan kewajiban dan pernyataan operasi pendapatan dan pengeluaran berbasis akrual.Caranya Parlemen Selandia Baru memprivatisasi segala sesuatu yang bukan bagian dari sektor publik inti. Kedua, DPR merumuskan kembali hubungan antara itu dan kepala instansi pemerintah. Ketiga, DPR mengubah cara menyisihkan dana untuk digunakan oleh instansi pemerintah
yang
tersisa
untuk
menghubungkan
alokasi
kinerja,
yang
memungkinkan
kontrol fiskal parlemen, tetapi, pada saat yang sama, memberikan fleksibilitas fiskal yang lebih besar untuk kepala dinas.
The United States Tanggung Jawab penganggaran dan akuntansi mempunyai efek praktis sedikit atau tidak ada di negeri ini. Alasannya yang pertama adalah bahwa banyak siswa dari Proses pengeluaran menolak gagasan bahwa tanggung jawab anggaran dan akuntansi dapat disamakan dengan proses anggaran legislatif Amerika. Yang kedua, tidak seperti kebanyakan negara-negara lain, Amerika memiliki, asosiasi terorganisir dengan baik dari pemerintah akuntan, auditor, budgeters, analis Program, dan guru dari pemerintah akuntansi dan penganggaran yang besar. Kesimpulan Bisnis telah meninggalkan tanggung jawab penganggaran karena tidak lagi mencerminkan cara mereka mengorganisir perusahaannya karena revolusi informasi, yang menghilangkan
skala ekonomi dan organisasi besar dibangun di atas spesialisasi fungsional. Beberapa organisasi dengan misi tunggal sekarang diselenggarakan sebagai jaringan virtual; beberapa organisasi dengan banyak misi sebagai aliansi jaringan.Efek dari sistem ini adalah untuk
memecah
batas-batas
departemen,
menghilangkan
hambatan,
dan
untuk
memberdayakan karyawan untuk mengambil inisiatif dan berkoordinasi sendiri. Sistem kontrol yang digunakan oleh Johnson & Johnson, 3M, dan Rubbermaid adalah aliansi longgar dengan birokrasi terpusat yang mengumpulkan banyak informasi realtime pada setiap
aspek operasi, termasuk informasi non finansial. Pengaruh revolusi informasi adalah sesuatu yang asimetris yaitu perubahan terbaru dalam
cara kerja yang terorganisir yang mempengaruhi pengukuran biaya. Tanggung jawab penganggaran memberikan kontrak eksplisit antara unit untuk penyediaan jasa atau barang tertentu dalam pertukaran untuk sumber daya keuangan untuk operasi dan
akuisisi modal yang diperlukan untuk produksi. Dalam jaringan dan aliansi, orang bekerja di lingkungan kaya informasi. untuk
sebagian besar, akses ke informasi yang simetris Desentralisasi dapat bekerja dalam lingkungan
di
mana
manajemen
puncak
hadir ke atas fungsi-fungsi manajemen perencanaan strategis, pengorganisasian, staf, pengembangan
intelektual
dan
budaya
organisasi
dan
menahan
diri
dari
ikut campur dalam pelaksanaan operasi. Hal ini membutuhkan latihan dan menahan diri. Untuk alasan itu, mungkin masuk akal bagi pemerintah untuk bereksperimen melalui tanggung jawab penganggaran daripada pergi langsung ke mode baru organisasi dan kontrol. Implikasi Dalam pengendalian manajemen Kontrol berfokus pada arus per periode pada produk yang dihasilkan, fungsi yang dilakukan, biaya yang dikeluarkan, keuntungan, atau pendapatan. Modal penganggaran selalu berorientasi proyek, dengan setiap proyek memiliki awal dan akhir yang
dapat diidentifikasi Sebaliknya, di bawah produksi yang fleksibel, pekerjaan disesuaikan dengan preferensi spesifik segmen pasar dan diperlakukan sebagai proyek diskrit. Akibatnya, kontrol selalu berfokus pada proyek-proyek. Ini berarti bahwa analis biaya harus bergeser
perhatian mereka untuk proyek-proyek dan pekerjaan hidup siklus-produk, pengembangan
produk, manufaktur, pengolahan, dan lebih. Perubahan ini juga telah memberi kita perspektif baru tentang tanggung jawab anggaran. tanggung jawab penganggaran dan sistem akuntansi membatasi aliran ke atas informasi operasi dalam desentralisasi organisasi-membuat kebutuhan serta ideal.
