STRATÉGIA ÉS MENEDZSMENT

STRATÉGIA ÉS MENEDZSMENT TANULMÁNYOK BALATON KÁROLY TISZTELETÉRE Szerkesztette: Dobák Miklós – Bakacsi Gyula – Kiss Csaba Budapest, 2011

BALATON-KÖNYV

Karoly, You will understand that someone of my years considers 60 to be barely beyond teen age, but it is a pleasure to welcome you to the age of wisdom. Congratulations. I am grateful for the many years of our friendship and look forward to many more. With warm regards, Jim March

Dear Károly, I wish you the very best for your 60th birthday: Many happy returns of this day. I gratefully remember our cooperation in the MESS project. It was a great pleasure to collaborate with you and to profit from your most inspiring input. At our last meeting in Budapest some weeks ago I could convince myself that you have preserved, even further developed, your sharp critical intellect which comes in combination with a most convincing amiability and charm. I look forward to future stimulating encounters with you. Best wishes, Alfred Kieser

© Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézet, 2011 A kötet szerzői: Angyal Ádám, Bakacsi Gyula, Bokor Attila, Chikán Attila, Csillag Sára, Dobák Miklós, Drótos György, Gelei András, Harangozó Tamás, Hidegh Anna Laura, Hortoványi Lilla, Incze Emma, Kerekes Sándor, Kiss Csaba, Kováts Gergely, Primecz Henriett, Pulinka Ágnes, Szabó Zsolt Roland, Szilas Roland Ferenc, Szőts‐Kováts Klaudia, Takács Sándor, Taródy Dávid, Toarniczky Andrea, Tirnitz Tamás, Varga‐Polyák Csilla, Zalai Ernő ISBN: Szerkesztette: Dobák Miklós – Bakacsi Gyula – Kiss Csaba Kiadja a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézete Készült az Aula Kiadó Kft. Digitális Nyomdájában Felelős vezető: Dobozi Erika

Tartalomjegyzék Előszó ................................................................................................................................................................. 7 ANGYAL ÁDÁM.................................................................................................................................................... 9 Mit tanulhat a felsőoktatás a gazdasági élettől? ............................................................................. 9 BAKACSI GYULA .............................................................................................................................................. 21 Egy újra felfedezett óriás: Chester Barnard (1886-1961) ...................................................... 21 BOKOR ATTILA ................................................................................................................................................ 43 A IV. HR-Tükör-kutatás legfontosabb eredményei - HR a válság idején ........................... 43 CHIKÁN ATTILA .............................................................................................................................................. 75 Vállalati versenyképesség és társadalmi felelősség ................................................................... 75 CSILLAG SÁRA .................................................................................................................................................. 85 Emberierőforrás-menedzsment és etika - Egy régi/új kapcsolat? ...................................... 85 DOBÁK MIKLÓS - HORTOVÁNYI LILLA - SZABÓ ZSOLT ROLAND - TARÓDY DÁVID .. 109 From Instinctive To Professional Entrepreneurship.............................................................. 109 DRÓTOS GYÖRGY ......................................................................................................................................... 127 Stratégiai információrendszerek – retrospektív elemzés a tartós versenyelőnyök lehetőségéről ............................................................................................................................................ 127 GELEI ANDRÁS .............................................................................................................................................. 139 A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése II.: a domináns szervezeti logika és az innovációs logika dialógikus kölcsönhatása ......................................................................... 139 HARANGOZÓ TAMÁS ................................................................................................................................. 157 Az erőforrás-alapú megközelítés a gyakorlatban – Az intellektuális tőke mint az alapvető képesség forrása .................................................................................................................. 157 HIDEGH ANNA LAURA - CSILLAG SÁRA ............................................................................................ 173 Toward “Mental Accessibility” - Changing mental obstacles of future HR experts concerning the employment of disabled people ...................................................................... 173 HIDEGH ANNA LAURA: ............................................................................................................................. 191 Összhang és disszonancia a kritikaimenedzsment-elméletekben .................................... 191 HORTOVÁNYI LILLA ................................................................................................................................... 203 Vállalkozói szerepek: A Timmons-modell továbbfejlesztése .............................................. 203

INCZE EMMA .................................................................................................................................................. 221 Interpretatív kísérlet a vállalatok nemzetköziesedésének megértésére ...................... 221 KEREKES SÁNDOR ...................................................................................................................................... 231 Adalékok a természeti és ipari katasztrófákkal kapcsolatos szabályozás filozófiájához ........................................................................................................................................................................ 231 KOVÁTS GERGELY ....................................................................................................................................... 245 A tudományterületi sajátosságok következményei a kutatásban, az oktatásban és a vezetésben ................................................................................................................................................. 245 PRIMECZ HENRIETT .................................................................................................................................. 273 Stratégia, kultúra, emberierőforrás-menedzsment ................................................................ 273 PULINKA ÁGNES .......................................................................................................................................... 281 Loyolai Szent Ignác tanulási elmélete ........................................................................................... 281 SZABÓ ZSOLT ROLAND ............................................................................................................................. 301 Stratégiai adaptáció és kettős (verseny)képesség Magyarországon 1992 és 2010 között ........................................................................................................................................................... 301 SZILAS ROLAND FERENC ......................................................................................................................... 321 Munkahelyi stressz és szervezeti igazságosság ........................................................................ 321 SZŐTS-KOVÁTS KLAUDIA ........................................................................................................................ 337 A jelentésadás perspektívája a munka jelentésének kutatásában ................................... 337 TAKÁCS SÁNDOR - CSILLAG SÁRA - KISS CSABA .......................................................................... 353 Még egyszer a motivációról avagy „Hogyan ösztönözzük alkalmazottainkat?” – (Egyszer már végre…) .......................................................................................................................... 353 TOARNICZKY ANDREA .............................................................................................................................. 383 Multikulturális szervezet és identitás ........................................................................................... 383 TIRNITZ TAMÁS ........................................................................................................................................... 409 Stratégiai lehetőségek közötti választás racionalitásának biztosítása – az adóparadoxon esete .............................................................................................................................. 409 VARGA POLYÁK CSILLA ............................................................................................................................ 421 Kínai nemzetközi vállalatok és stratégiák ................................................................................... 421 ZALAI ERNŐ ................................................................................................................................................... 441 Számszerűsített általános egyensúlyi (CGE) modellek: a kialakulásuk története és felhasználási lehetőségeik .................................................................................................................. 441

Előszó Balaton Tanár Úrnak, Karcsinak!

Ezzel a kötettel szeretnénk tisztelegni egy olyan embernek, aki példakép nemcsak a fiatal kollégák, hanem az idősebb generációk előtt is. Jellem és tudás nagyszerű összhangja egyszemélyben. A kötet még nem publikált, vagy megjelenés alatt álló kutatási eredményeket tartalmaz. Úgy gondoltuk, hogy ezzel is szeretnénk Neked örömet okozni. Közeli

tanítványaid,

kollégáid

több

tanulmányukkal

is

jelentkeztek

–

megköszönve a támogatást, a feddést és a biztatást. Az intézeti munkatársakon kívül még három igaz barátodat kértük fel egy-egy tanulmány megírására. Tudjuk, hogy nemcsak Ők állnak Hozzád közel – hiszen nagyon sokan tisztelnek, szeretnek, de Chikán Attila, Kerekes Sándor, Zalai Ernő esetében a legmélyebb baráti és szakmai kapcsolatok összefonódnak: akiktől emberséget, szakmát tanultál, s Ők is Tőled. Mit is kérhetnénk? – kissé önző módon is: azt, hogy maradj sokáig barátunk, kollégánk, mentorunk és tanárunk, mert Te sarokpont vagy számunkra!

Valamikor születésed évében fogant meg a XX. század egyik legzseniálisabb magyar költőjének, Nagy Lászlónak (a paraszt költőnek!) a fejében a Kovács című vers, amely Rólad is szól: Nagy László: Kovács (részlet) … Erős volt hitben, igaz marad mindig, szolgál a világért emberül. Forgatja, szívja, égeti a nappal, arca, ha álmodik, földerül. Fecsegők cifra sallangját elfujja. Pártot áll, szózata: vaszene. S tüzel, mert tudja, nagy baj lesz, ha újra befagy az ábrándok tengere. Végül hadd soroljam fel azokat a kollégákat és tanítványokat, akik különböző okok miatt nem szerepelnek a kötet szerzői között, de ugyanolyan szeretettel gondolnak Rád: Antal Zsuzsanna, Bácsi Katalin, Bauer Dávid, Bíró Kata, Bartis Eszter, Bodnár Viktória, Bor Irén, Csedő Zoltán, Csentericsné Arnold Zsuzsanna, Dankó Dávid, Dózsa Csaba, Felsmann Balázs, Gábor Erika, Jánosi Gergely, Karácsonyi András, Kassai Ákos, Kiss Norbert, Laczkó Márk, Láng Alina, Lazányi Kornélia, Lázár László, Makó Csaba, Milassin Anda, Milicz Ákos, Molnár Márk, Móricz Péter, Pandurics Anett, Révész Éva, Szigetvári Csenge, Tanács Zoltán, Tari Ernő, Váradi Szabó Zsuzsa, Vas György, Vaszkun Balázs Jó, hogy barátaid lehetünk: Dobák Miklós és Bakacsi Gyula P.S.: Ez a kötet nem készülhetett volna el Kiss Mária és Mundi Ramona nélkül köszönjük.

ANGYAL ÁDÁM

Mit tanulhat a felsőoktatás a gazdasági élettől? A felsőoktatás néhány gazdasági vezetője részére szervezett oktatás keretében 2010 decemberében tartottam egy előadást fenti címen. Nem volt sikerem. A jelen lévők vitatták, vagy éppenséggel megmosolyogták állításaimat. A vállalati (és egyetemi) kormányzás természetével foglalkozva több hasonlóságot és néhány különbözőséget felismerhettem és ezekről szóltam, de a jelenlévők vélhetően úgy látták, két eltérő problémát akarok összemosni. Az a meggyőződésem, helyes volt a szándék és a megállapítások is. Az egyetemek (a továbbiakban ide értve más felsőoktatási intézményeket is) pénzügyi világában működő vezetők azonban valószínű nem ismerik eléggé, hogy az üzleti életben miként gondolkodnak, ezért a hasznosítható tapasztalatokat sem tudták elfogadhatóan értelmezni vagy elfogadni. Ezt az írást Balaton Károly professzor úrnak ajánlom 60. születésnapja tiszteletére, aki a stratégiai kérdések hazai vezető szakértője. A közvélekedés szerint az üzleti közösségek vezetőinek képzésében az egyetemek és más oktatási szervezetek, valamint a tapasztalatok a meghatározó tényezők. Erre alapozzák a menedzser és vezető képzések jelentős részét is. Az ritkábban merül fel, hogy az egyetemek is tanulhatnak az üzleti világ tapasztalataiból. Ennek többféle oka is lehet. Az egyik a kétség kívül jelentős eltérések a két szektor közt. Az egyetemek zöme (Magyarországon) államháztartási vagy alapítványi számviteli, szabályozási és ellenőrzési feltételek közt működik. Az egyetemeknek általában gazdálkodási célként a finanszírozhatóságot tekintik és nem a nyereségességet. Az egyetemi döntési rendszerek másképp és erősebben formalizált előírások szerint működnek, mint a vállalatok. A tulajdonosi akarat kifejeződése többnyire közvetlenebb. Másoldalról nagyobb a szervezeti önállóság, önrendelkezés (autonómia) az egyetemi berkekben, mint más közintézményben. Erről azonban tudni kell, hogy ez csak az oktatási és kutatási szakkérdésekben igaz. A gazdálkodásban az egyetemek nem autonómok, kitettségük a tulajdonosi és szabályozási akaratnak, beavatkozásnak, ellenőrzésnek és szeszélyeknek gyakoribb és intenzívebb, mint az üzleti közösségekben szokásos. Szervezeti és működési kérdésekben is a saját elhatározások erőteljes kényszerek közt valósíthatók

10 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére meg. Példaképp említhető, hogy egyetemet vagy annak karát csak hatósági, sőt országgyűlési határozat alapján lehet létesíteni vagy megszüntetni, amit államilag működtetett véleményező és minősítő intézmények is befolyásolnak. Az üzleti életben a szervezetalakításhoz nem kell hatósági egyetértés. A felsőoktatás és az üzleti világ közti különbségek tehát igen jelentősek. Mindezek mellett is felismerhetők olyan módszerek, megoldások, amelyek az egyetemek ésszerűbb működését támogathatják. Ennek egyik akadálya éppen azon lehetőség felismerésének hiánya, hogy az üzleti közösségektől is érdemes tanulni. – mint erről a bevezetőmben számot adtam. Az egyetemi légkör minden bizonnyal hat az ott dolgozó gazdasági, gazdálkodási, szervezési munkatársakra. Meglehet, bennük is él a képzet: mi nem tanulni, hanem tanítani vagyunk hivatottak. Ez az írás ezzel a felfogással áll szemben.

Piaci viszonyok Mindenekelőtt érdemes a gazdálkodást befolyásoló piaci viszonyokról szót ejteni. A felsőoktatás képzési tevékenysége alapvetően a munkaerő piaccal áll kapcsolatban. A piaci érzékenységet jelentősen korlátozza, hogy felvételi keretszámok befolyásolják a képzés mértékét és irányultságát. Ezek az adminisztratív piac termékei, sok tekintetben hatósági akaratokat és oktatás politikai célokat közvetítenek. A munkaerő piac közvetlen befolyásolása közvetett elemekkel – például megfelelő képzési palettával – történhet. Az egyetemek munkaerő piaci szükségletekre irányuló információi, piackutatási eredményei általában hiányosak, szakszerűtlenek. Kevés a megfelelt ismeret a valós piaci igényekről. Ennek egyik következménye az állástalan vagy nehezen elhelyezkedő fiatal diplomások jelentős száma. Másoldalról az egyetemi képzési szerkezet, programhirdetés kialakításában a piaci szükségletek ismeretének hiányát az egyes tudományágak, tantárgyak oktatóinak lobbi ereje is fokozza, ami jelentős szerepet kap az oktatási szerkezet meghatározásában. Ennek nyomán jöhetnek létre olyan specializációk, amely hallgatottsága minden méretgazdasági elvárástól elmarad. másoldalról olyan divatosnak tekinthető képzések is halmozódnak, melyekben a piaci felvevő képességet jelentősen meghaladó friss diploma kerül kiadásra. A munkaerőpiac mellett más piacok, így a pénzpiac és beszerzési, beruházási javak piaca is érinti a felsőoktatást. Az egyetemek pénzpiaci aktivitás szerény, hitelfelvételi és kivált befektetési tevékenységük az üzleti világhoz képest kezdetlegesebb. Még az olyan meghatározó fontosságú pénzpiaci tevékenység is, mint az alapgyűjtés, a nonprofit szektor más tagjaihoz képest kevésbé kifinomult és hatékony. A beszerzési és beruházási tevékenység természetét jelentősen befolyásolja a közbeszerzési kötelezettség, amely következtében a beszerzések és beruházások árszintje sok esetben meghaladja a normál piaci tranzakciókban elérhető mértéket. A túlszabályozás ellensúlyozására kialakuló trükkök, módszerek ritkán bizonyulnak kielégítőnek.

Mit tanulhat a felsőoktatás a gazdasági élettől?

11

Felelősségi viszonyok Az egyetemek általános társadalmi felelősségi viszonyai közvetettek, nehezen formálódnak. Többnyire az oktatás és képzés minőségi követelményei köré csoportosuló felelősségi elkötelezettségek alakulnak ki. A gazdálkodási egyensúlytalanság – esetleg tartós hiányok – felelősségét az alapítók, gyakran az állam viseli. Elsősorban az állami egyetemi körökben uralkodó az a nézet, hogy a kormányzat adott esetben ugyan nehézkesen, de kisegíti a bajba jutott intézményeket. A megszüntetés, mint végső lehetőség helyett többnyire adminisztratív kontroll, kormánybiztos kivezénylése, szanálás és más technikák jelennek meg. Az egyetemek társadalmi felelősségének jelentős színtere a közélet. Maguk az egyetemi oktatók és kutatók gyakran közszereplők, országos vagy helyi fontosságok. Véleményük befolyásoló lehet akár a politika számára is. Ezt a helyzetet az egyetem aktívan kihasználják. Az egyetemek érdekérvényesítő képességének, lobbi erejének fontos alapja a meglévő és korábbi oktatók, hallgatók társadalmi mozgósítása. Annak eldöntése, hogy a közösség számára is fontos vagy hasznos célok mellé keres az egyetem pártfogókat, támogatókat többnyire azokon múlik, akik rendelkeznek személyi vagy intézményi kapcsolatokkal. A jelentős és aktív öregdiák hálózat az egyetem életében hasonló lehet, mint az üzleti világban a kialakult és jól működő üzleti és információs kapcsolati hálózat. Az egyetemek felelősségi viszonyainak jellegzetessége, hogy a legnagyobb létszámú közvetlen érintett csoport, a hallgatók felelőssége a működésben, az eredményekben nem kiforrott, esetenként kifejezetten alacsony szintű. A hallgatók jelentős része az egyetemmel szemben nem is érez felelősséget. Tanulmányi kötelezettségeik teljesítése sokkal inkább saját céljaik megvalósulásának, mintsem az egyetem sikerességének része. Úgy is fogalmazható, hogy az egyetemet terheli a termékfelelősség, a hallgatóknak viszont nincs ehhez kötődő szerepe. Az üzleti világban hasonló a helyzet a szolgáltatók és ügyfeleik közt. Az elmúlt években sok olyan módszer alakult ki, ami a fogyasztók, vásárlók felelősségi viszonyait is képes kezelni. Ezek elsősorban a szolgáltató és a felhasználó együttműködésén alapulnak. Ha a hallgatók nagyobb szerepet kaphatnak az egyetem vezetésében, akkor számítani lehet felelősségük erősödésére is.

Szervezetfejlesztés Az egyetemek működésében a szervezeti életnek, megoldásoknak nagyobb szerepe van, mint az üzleti közösségekben. Amíg a gazdaságban a szervezet (elvileg) összhangban áll a stratégiával és a folyamatokkal, addig az egyetemi közegben ez a kapcsolat lazább. Az egyetem nem követik a lapos és karcsú szervezetépítési példákat. Erősen tagolt struktúrák alakulnak ki. Az egyetemi

12 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére szervezeti ábrák az oktatással foglalkozó részlegek esetében tartalmaznak csoportokat, tanszékeket, intézeteket, karokat, kutató egységeket, stb. Ezen túlmenően háttér és működtető szervezetek halmaza jellemzi az intézményeket. Ezek hatásköre, felelőssége, a köztük lévő munkamegosztás és elszámolás gyakran eseti megállapodások és eltérő szabályozások szerint alakul. Az egyetemi működések, döntések átláthatósága többnyire kétséges. Leegyszerűsítve a problémát megállapítható, hogy túlbonyolított szervezeteket alakítottak ki az egyetemek. Ezek okai közt történetiek, erőviszonyok, vezetői akarnokoskodások, átgondolatlanságok, kísérletek és más okok is fellelhetők. Megemlíthető, hogy egy-egy meghatározó professzor vagy vezető személyes igényei kielégítésére is létre hoznak szervezeteket. A szervezeti halmazok működésére jellemző a gyenge, eseti kooordináció és kontroll. Még az olyan, a szervezetépítésben kialakult és jól bevált megoldások, mint pl. a divizionális rendszerek (önálló felelősségű és elszámolású egységek) is csak jelentős korlátozásokkal működnek. Sem személyi, sem pénzügyi kérdésekben lényegében egyetlen szervezet sem élvez teljes önállóságot. Ezt a hatásköri tobzódást még az is befolyásolja, hogy a kérdések egy részét testületi véleményezés vagy döntés is befolyásolhatja. Az egyetemi szervezeteket olyan hálózatként lehet jellemezni, ahol a részvevők rendelkeznek formális, sőt hierarchikus kapcsolatokkal, de az egyes szervezetek nem rendelkeznek teljes döntési szabadsággal legfeljebb néhány oktatásszervezési kérdésben. Ebből következően a különféle összehangoló (koordinációs) megoldások széles skáláját alkalmazzák. Ezek közt lehet megemlíteni a személyi kapcsolatok alapján történő együttműködést, vagyis a megállapodások, megbeszélések jelentőségét. Jellemzőek a szabályzatokon keresztül történő, technokratikus koordinációk, az egyetemeken több tucat belső szabályzat található. Ezeket kiegészítik a belső egyedi utasításokkal, amelyek elsősorban adminisztratív korlátozásokat jelentenek. Mindenütt kötelezőek a szervezeti és működési szabályzatok által képviselt bürokratikus és hierarchikus koordinációk. Igen jelentősek az oktatás, tudomány és kutatáspolitikai kérdésekben hozott döntések etikai koordinációja. Lényegében ez utóbbi képezi az egyetemek, tudományágak küldetési céljainak megvalósítási törekvéseit. A sokféle koordináció hatásainak keveredése és halmozódása nehezen átlátható irányítási viszonyokat teremt. Jelentős szervezeti probléma az integráció néven ismertté vált egyetem és kari összevonási folyamat. Ezek egy részére jellemző, hogy külső nyomásra, nagy politikai és kevesebb szakmai támogatói közreműködéssel csikarták ki az érintettek beleegyezését. A régi és új szervezetek működésének, stílusának összehangolása során a vállalatok összeolvadás, felvásárlása tapasztalatait elsősorban az adminisztrációs, gazdasági folyamatok, illetve a döntéshozatali rend összehangolása során hasznosították. A működés egyéb területein a szinergikus hatások kihasználása lassú folyamat, a közös intézmények létrehozása és hatékony üzemeltetése elsősorban a (kötelező jellegű) testületekben tapasztalható.


13

Humánerőforrás-gazdálkodás Az egyetemek működésében egyes HR-tényezők mondhatni eredendően szabályozottak. Az oktatói előrejutási követelmények és feltételek, a javadalmazás keretrendszere jogszabályokban lényegében körülírt. Más tényezők, mint pl. a tanárok és kutatók toborzása, kiválasztása kevésbé kidolgozott, az egyediség és a befelé fordulás a jellemző. Az egyetemek és karok nehezen fogadnak be vezetőt vagy vezető oktatókat más intézetekből. Erre többnyire akkor kerül sor, ha az ideiglenes vagy kényszerűség (pl. tanszék működtetési feltétel). Az egyetemek közti átjárás hazai intézmények közt nehézkesebb, mint pl. külföld felé. Ez utóbbiakat különféle EU programok is támogatják, míg a hazai egyetemközi tanári mozgások többnyire személyfüggőek, meghívásos alapon történnek. Az áttanítás, közös kutatói csoportok létesítése nem gyakori jelenség. Ami a teljesítményértékelési rendszereket illeti, azok közt sokféle megoldás található, de jellegzetesen kevesen tartják ezeket jónak. Szellemi teljesítmények értékelésére egyébként sem ismertek általánosan elfogadott és bevált rendszerek. Minden esetre az elégedettségi vizsgálatok (hallgatói, kollegiális stb.) különböző változatainak alkalmazása jelentősen erősítheti a teljesítményértékelési gyakorlatot. A személyi minősítésben a 360 fokos vizsgálat néven ismertté vált módszer (alárendeltek, vezetők, társak, külsők) is sok segítséget adhat a megítéléshez. Kezd elterjedni az a gyakorlat is, hogy a tanárok és kutatók teljesítmény követelményeit és azok mérését megfogalmazzák. Mindezek közelítenek az üzleti életben alkalmazásra kerülő módszerekhez. Ami azonban a karrier és életpálya modelleket illeti, az üzleti világ ezeket nem véletlenül nem használja. Vélhetően ezek jelentőségéről, hasznosságáról és fontosságáról túlzott vélekedések kaptak szárnyra. Az emberierőforrás-gazdálkodás egyik gyenge pontja a személyre illetve csoportokra vonatkozó minőség értékelési rendszer elégtelensége. A teljesítményértékelések általában a számszerűsíthető információkat kezelik. Az elégedettségi vizsgálatok végeredményét is adatokkal szokták jellemezni. Ezek mellett a munka egyéb minőségi értékelései háttérbe szorulnak. Ezekkel kapcsolatosak az olyan (régi) módszerek alkalmazásának elhanyagolása, mint a szakfelügyelet, óralátogatás, csoportos felkészülés, munkahelyi vita, stb. Az üzleti közösségekben az alsószintű vezetők gyakori szerepe a munka folyamatos ellenőrzése. Ez a funkció az egyetemeken meglehetősen hiányos. Az egyetemi oktatók egy része hajlamos ezeket megalázó, óvodás megoldásnak tekinteni. Különösen értékesnek lehet tekinteni minden szellemi és alkotó közösségben a munkahelyi vitákat, ahol egymás munkáit, teljesítményeit értékelik. Ismertek olyan egyetemi közösségek, ahol az egymás mellett dolgozók egymás eredményeiről. munkáiról, publikációiról, oktatási profiljáról véletlenszerűen szereznek ismereteket. A társtanszékek, társintézetek tevékenységével kapcsolatban is ez a helyzet. Ez emberierőforrás- (és tudományszervezés-) gazdálkodás tekintetében szervezetlenség és gondat-

14 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére lanság. Ennek következménye lehet az óratartás elhanyagolása, a kutatási határidők folyamatos tologatása, az egyéb kötelezettségek, elszámolási felelősségek laza kezelése, stb. Elég ritka az előnyök és kötelezettségek összekapcsolása. Ilyennek tekinthető például a külföldi konferenciákon való részvétel, a vendégoktatási lehetőségek biztosítása csak azon munkatársak számára, akik mondhatni alapkötelezettségeiknek eleget tesznek.

Projektmenedzsment A felsőfokú képzés különféle szerveződésekben valósul meg. Alapvetően az egyetemek, a karok iránya és ezen belül sokszínű megoldás szerint alakul ki, hogy mi lesz az oktatás végeredményén, a diplomán az elnevezés. A munkaerő piac két jellegzetességre érzékeny: a diploma elnevezésére és a kibocsátó intézmény reputációjára. Az, hogy az oklevél milyen minősítésű illetve hogy milyen szakosodás, szakirány áll a dokumentumon másodlagos jelentőségű. Elsősorban hallgató toborzás és csak ezt követően piaci alkalmazkodás céljait szolgálja a képzés szakosítása. Azt is megkockáztatom, hogy a specializációk, szakosodások néhány kivételtől eltekintve sokkal inkább marketing (azaz piacszervezési) jelentőségűek, mintsem tudományszervezési finomhangolások. Ebből következően képzési paletta megszervezése az egyetemi és oktatói képességek függvénye és tükre. A teljes képzési arculat alapvetően karokhoz köthető. A képzések, diplomák „gazdái” többnyire a karokon belül is kisebb szervezetek, így például tanszékek. Hagyományok szerint ezek a szervezeti egységek fogják össze a más karok, tanszékek, stb. által beoktatott programelemeket. Mindez egyeztetések és együttműködések sorozatát és hálózatát igényli. Ezeket kiegészítik a más egyetemek, sőt más országok által kiadott tantárgyi igazolások, amelyek elfogadhatósága (ekvivalenciája) többnyire egyedi döntést igényel. Mindez a bonyolult rendszer lényegében a projektvezetés elvei szerint sokkal hatékonyabban szervezhető, mint a szokásos egyeztetési, döntési hálózatokon keresztül. Maga az egyetemi alapképzés, a bolognai kétszintű rendszer fogalmait használva: a BSc (BA) és az MSc (MA) is egy-egy projektnek felel meg. Ezen belül és ezen felül minden további tagozódás ugyancsak projektként értelmezhető. Az egyetemek egyéb képzési formációkat is létesítenek, mint doktori képzés, szakképzések, más bizonyítványokkal járó képzések és csak óralátogatást (részvételt) igazoló képzések is lehetségesek. Ez a bonyolult képzési szövet a projektmenedzsment rendszerei szerint sokkal hatékonyabban is kormányozható (lenne), mint a kialakult szokásrend. Ehhez azonban projekt szervezetként és kevésbé tudományos elhatárolódás szerinti műhelyként érdemes szervezeti és működési rendet felépíteni. Más megfogalmazásban példaképp megemlíthető, hogy a karok helyét a képzési projektek vezetése veheti át. Lévén hogy a kialakult helyzetben igen sok személyi érdek


15

nyilvánul meg, így az egyetemek nehezen barátkoznak meg a projektszerveződésekkel. A projekt szervezetek vélhetően kiválthatják az ezzel összefüggő döntési szinteket is. A projekt szervezetek mint valódi önállóságú divíziók is értelmezhetők.

Folyamatszabályozás Az elszámolási, tervezési, érdekeltségi és nyilvántartási rendszerek összefoglalása a kontrolling, ez a döntően pénzügyi információkon alapuló megoldás. Az egyetemek ismerik ezt és többé-kevésbé alkalmazzák is. Elterjedőben vannak a papír nélküli és on-line információ kezelések, bár áttörésük nehézkes. Néhány területen nem is sikerül megfelelően kihasználni a kontrolling és a valós idejű információ kezelés előnyeit. Nem kiforrott például az üzleti életben igen hasznos elő- és utókalkulációk rendszere. Ma a döntéshozók alig rendelkeznek (noha lehetne) információval arról, hogy új vagy megszüntetésre váró szak vagy más képzési program milyen költségeket jelent, milyen bevételek szükségesek a fenntartásához. Hiába lenne képes az egyetemi gazdasági szervezet szinte napra készen szállítani költségtúllépések helyére, természetére és mértékére vonatkozó információkat, ezeket az egyetemi döntési rendszerek alig kezelik. Nincs kialakult „üzletpolitika” arra sem, hogy a költségtúllépések milyen következményekkel járnak. Érdemes egy, az üzleti világban alkalmazott tervezési módszerre is rámutatni. Ez kiegészíti a hagyományos, elsősorban időtávokat és gazdálkodási szakterületeket érintő tervezést. Ennek lényege az ASD koncepció. Ez a betűszó az Akciók, Dinamika és Struktúra kifejezéseket jelenti. A tervezés fókuszai az akciók, amely az egyetem jelentősebb fejlesztési elképzeléseit jelenti. A dinamika tervezése a lényeges változások mértékének és irányának meghatározását jelenti. A strukturális tervezés lényege az egyetemet alapvetően jellemző szerkezetek (tudományszerkezet, hallgatói összetétel, képzési szerkezet, infrastruktúra stb.) átgondolása. Az ASD koncepció szerinti gondolkodás és tervezés nem időalapú, például éves távlatú, hanem esemény és folyamat alapú gondolkodást jelent. Jellemzően egy felsőoktatási intézmény egésze gyakran azért kerül pénzügyi válságba, ellehetetlenülésbe, mert nem reagáltak időben és megfelelő módon az erőn felüli költekezési hajlamokra. Alig ismert olyan döntés, amely szerint egy létező és működő kart vagy szakot azért szüntetnének meg, mert veszteséget termel. A pénzügyi információk gyenge kezelésének egyik tünete az is, hogy nehézkes megtudni, egy adott képzés, tanszék vagy más intézmény milyen pénzügyi műveleteket folytat és azokat valós időben is kimutatni, ellenőrizni kell. Mindezek ellenében az egyetemek költségvetésén túl számtalan pénzforrást kezelnek az önálló szervezetek. A pályázati források, alapítványi bevételek,

16 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére egyedi támogatások stb. széles hálózata alakult ki, melyeket a központi rendszerek nem kezelnek. Ezek a „magánpénztárak” hivatottak arra, hogy a központi egyetemi források szűkösségét valamelyest pótolják. Mindezek jelentős része az egyetemi vezetés számára aligha látható át teljességükben. Igen szerény a (sokáig tiltott) vállalkozási hajlam. Az egyetemi vállalkozásoknak ugyanakkor jelentős történelmi és fél-illegális múltja van. Tudni lehet olyan költségtérítéses képzésekről, ahol a bevételekkel nem az egyetem rendelkezik, de az okleveleken egyetemi pecsét és bejegyzés található. Az egyetemi vállalkozások jellegzetesen kisegítő tevékenységek (outsourcing) és meghatározott kutatási projektek, pl. pályázati megvalósítások köré csoportosulnak. Ezek nem csak a képzésben, de a kutatásban, a szolgáltatásokban és más működési területeken is ismertek. A pénzáramlások centralizálása mellett szóló érveket gyengítik a szokások és az adóelkerülési ésszerűségek lehetőségei is. A korábban említett projektszerveződés, a divizionális irányítás és a vállalkozási konstrukciók együttesen az egyetemi folyamatok olyan irányítását, kezelését teszik lehetővé, melyek a pénzügy ésszerűségnek is erős támaszai. Az egyetemek nem csak a vállalakozási, de a hiteligénybevételi gyakorlatukban is kezdetlegesek. Banki hitelfelvétel helyett inkább szállítói tartozásokat vállalnak. Nincs elég szakértelem a banki hitelezési alkudozásokhoz, ami meglehet annak a következménye, hogy a hitel igénybevétel lehetősége az állami egyetemeken elég rövid múltú. További gondot okoz, hogy a lehetséges hitelfedezetek között az ingatlanok gyakran nem egyetemi, hanem állami tulajdonlásúak, megterhelésük engedélyekhez kötött és ingatlanpiaci eladhatóságuk gyakran korlátozott. A hitelpiaci manőverezés az egyetemek gazdálkodásában nem tekinthető erősségnek. Ez azt is jelenti, hogy az egyetemek gazdasági vezetésének egyik fő szakterülete a likviditásmenedzsment. Az üzleti szervezetekben ez a terület háttérbe szorul a tőkeműveletek mögé.

Egyetemi kormányzás Az egyetemek irányítási és ezen belül döntéshozatali rendszerére a szervezeti megoldásokhoz hasonlóan a bonyolult, többsíkú és egymást gyakran átfedő rendszerek a jellemzők. Az egyszemélyi vezetők, mint rektor és dékánok döntési jogosítványaik jelentős részét nem egy személyben, hanem testületek élén gyakorolhatják. Amíg azonban az üzleti világban kialakult szokások szerint a testületi hatáskörök az összes döntési pont kisebbségét alkotják, addig az egyetemeken szinte minden lényeges döntést testületek elé kell vinni. Ezen túlmenően a testületek döntései gyakran halmozódnak. Vannak olyan döntések, amelyek tanszéki, kari és egyetemi fórumokat is meg kell, hogy járjanak. Az egyetemeken belül más intézmények is rendelkeznek a döntési hierarchiákban elismert hatáskörökkel, mint véleményezés, javaslattétel, stb. Nem tűnik


17

hatékony megoldásnak, hogy ugyanazon előterjesztést több fórum is vitat, amelyek egymás számára ajánlásokat tehetnek, de azok többnyire nem kötelezőek a többi testület számára. Ezt a néha jogszabályi kötelezettséget úgy is lehetne kezelni, hogy a legtöbb információval rendelkező testület döntését a továbbiak elfogadják. Erre azonban kevés példa van. Nagyon formális és kevéssé hatékony az intézményen kívüli személyekből összeállított testületek munkája. Ezek közül ki lehet emelni a Gazdasági Tanácsokat és a különféle tanácsadó testületeket. Amíg a GT létrehozása – vélhetően rövid távú – állami akarat következménye, addig a tanácsadó testületek (hazai és nemzetközi) sokkalta inkább protokoll jellegűek. Minden esetre e bizottságok tényleges irányítási szerepe az egyetemeken többnyire nem jelent valódi döntési és szemléleti befolyást. Ezzel szemben az üzleti világban a külső felek részvétele a kormányzásban az igazgatóság és a felügyelő bizottság színeiben erőteljes és a tapasztalatok szerint hasznos is. Az egyetemi kormányzás jellegzetes vonása a testületi döntések magas aránya és kötelezettsége. Az egyszemélyi vezetési hatáskörök alacsony mértéke a szereplőket informális döntésekre, befolyásolási manőverekre, szavazatkorrupcióra, ideiglenes koalíciók szervezésére készteti. Ezek az irányítási módszerek hasznosak egy-egy kérdés megoldásában, de a szervezet egészére nézve nem jelentenek általában is hatékony vezetést. Az egyetemek hajlandóságara arra, hogy a tudományos és oktatási szerepeiket intézményesen, a döntési fórumokon és a vezetés egészében elkülönítsék az intézmény gazdálkodásától meglehetősen szerény. Tapasztalni lehet, hogy a vezetési kérdésekhez alig értő, ámde jelentős tudományos reputációval jelentkező személyek egyetemi funkciókat szereznek. Lehetőségük lenne a gazdálkodási feladatokat szakértői csoportokra bízni, de általában jellemző, hogy még ilyen esetekben is a döntési hatásköröket maguknál vagy testületeiknél tartják. Ebből következően olyan személyek irányíthatják a gazdálkodást, akik erre lényegében nincsenek felkészülve. Az egyetemi kormányzás jelentős problémája az önállóság (autonómia) állapota. A magyar jogrend szerint az állami tulajdonú egyetemek működésébe közvetlenül, az egyéb tulajdonú intézmények életébe pedig közvetve beavatkozhat a kormányzat. Ez az egyetemek működtetése szempontjából kedvezőtlen. Irányítási megközelítésben célszerűbb, ha a közhatalom csak két területen vesz részt az egyetemek működésében. Az egyik az általános minőségbiztosítás, amit az intézményi akkreditáció jelent. A másik a felsőoktatás finanszírozására kialakítható normatív, azaz nem a költségvetés mindenkori állapotától függő szabályzás és támogatás. Állami egyetemek esetén ezt kiegészítik olyan tulajdonosi kötelezettségek is, mint az intézményi infrastruktúra fejlesztésének támogatása. Minden ezen túlmenő kormányzati vagy önkormányzati beavatkozás aligha segíti az egyetem működtetését vagy irányítását. E probléma egyik lehetséges megoldása az egyetemek alapítványi formába történő szervezése lehet. Fontos megoldás lehet továbbá az állami

18 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére egyetemi tulajdonok „hitbizományi” kezelése. Ez a köznyelvben a pazarlás, herdálás szinonimája vált kifejezés jogilag egy igen hasznos módszert jelent. A hitbizomány (fideicomissum) védelem a jelzálog terhelés és az elidegenítés tilalmát és korlátozását jelenti, azaz a tulajdonvédelem egyik jogintézménye.

Változásvezetés Az egyetemi környezet folyamatos változásban van. Maga a felsőoktatás egésze is reform folyamatok örvényében alakult és minden egyes intézménynek magának is sajátos céljai, feltételei, körülményei vannak. A változások kezelésében megfelelő iránytűnek a stratégia szolgálhat. Ha az egyetem kialakult jövőképpel rendelkezik, megfogalmazódtak a fontosságok, az értékek, akkor a változások irányítása kezelhető. Az alapvető módszer a napi döntések összevetése a stratégiai elkötelezettségekkel. Amennyiben azok ha nem is szolgálják a stratégiát, de azzal nem ellentétesek, beilleszkedők, akkor a vezetés helyes irányba halad. Az ugyanis nem lehet és nem is kell elvárni, hogy a napi vezetői problémák megoldása minden esetben közvetlenül szolgálja a stratégia érvényesülését. Maga a stratégia is változékony, azaz hosszú távon nem stabil. Ezt elsősorban a körülmények változása indokolja. Magyarországon például az integrációs kormányzati szándékok, a bolognai folyamat és a felsőoktatási törvény módosulása jelzik az utóbbi évtized környezeti változásait is. Nincs ok annak feltételezésére, hogy a változások véget értek. A stratégiai változásokat követniük kell a szervezeti és a folyamatokat érintő módosulásoknak is. Ezek együttesen határozzák meg a jövőképet alakító körülményeket és feltételeket. A napi folyamatok változásainak kezelésére az üzleti világban kialakult gyakorlat a tervváltozatok alkalmazása. Második és harmadik, pesszimistább és optimistább forgató könyvek szolgálják a körülményekhez való igazodást. Ez például azt jelenti, hogy többféle költségvetési elképzelés, finanszírozási terv, intézményfejlesztési lehetőség legyen készenlétben. Ez a politika lehetővé teszi, hogy a hirtelen – és többnyire kedvezőtlen – változások se billentsék ki az egyetemet normális működéséből. Mind a stratégiai, mind a mindennapi változatokról, ezek hatásáról és következményeiről nem csak illendő, de célszerű is az érintetteket, elsősorban a tanári, kutatói és egyéb alkalmazotti személyzetet tájékoztatni. A kommunikáció segíti az érintettek azonosulását és bevonását az elképzelések megvalósításában. Ebben az egyetemek gyenge pontja, hogy a külső nyomást, a körülményeket meghatározóbbnak, kivédhetetlennek vélik, mint a saját törekvéseik eredményeit. Ez a közszolgálatok természetéből következő vélekedés, de az üzleti világ tapasztalatai szerint uralkodni lehet a körülményeken. A közszolgálatok megfelelőségét általában a norma és szabálykövetés, a pénzügyi elfogadhatóság jellemzi. Az üzleti világban ezek


19

helyét a teljesítmények veszik át. Érdemes az egyetemeknek is saját működésük mércéjére a teljesítményeiket erőteljesebben értékelni.

Az egyetemi élet egyes sajátosságai Az egyetemek természetének fontos része, hogy a döntéshozó személyek és testületek mellett elsősorban a vezető oktatók és kutatók informális befolyásoló hatása erőteljesebb, mint az üzleti szférában a hivatali beosztással nem rendelkező személyeké. Ebből következően a vezetési folyamatokban többféle és erőteljes kapcsolat, információ és befolyás érvényesül, mint a hagyományos hierarchiákban. Megfigyelhető az is, hogy a műszaki és adminisztratív apparátus empátiája az oktatási és kutatási témák iránt korlátozott. Számukra az egyetem tele van hóbortos, kiszámíthatatlan és nehezen kezelhető személyekkel, akik nem szabálykövetők és nehezen fegyelmezhetők. Ez a gyakran titkolt, csak a belső beszélgetésekben fellelhető vélekedés nehezíti az egyetemek embereinek közös céljai érvényesülését. Másoldalról az oktatók és kutatók lényegében megalapozatlanul a műszaki és gazdasági apparátust felesleges, akadályozó és az egyetemi értékteremtésben szerepet nem kapó szervezeteknek tekintik. Az egyetemi stratégiákban jelentős szerepet kapnak a nemzetköziesedési elképzelések. Ez jelent hallgatói és oktatói mobilitást, vendégoktatók küldését és fogadását, közös képzési akkreditációkat és diploma kibocsátást stb. A képzési és kutatási nemzetközi „piac” elérése gyakran fontosabb cél, mint a hazai hasonló piacok meghódítása. Üzleti tapasztalat, hogy általában a hazai pálya jobb (mondhatni kevésbé igényes) felkészülési lehetőségeket kínál, ezzel referenciákat is teremt, mint a külföld. Ez az üzleti felismerés sok egyetem céljaiban alig érhető nyomon.

Csapdák Az egyetemi működésnek – akár a vállalakozások piaci szereplésének – is szép számmal akadnak csapdái. Ezek közül már említettem a közbeszerzési kényszert, amely elsősorban a fejlesztési folyamatokban költségnövekedést szokott okozni. Hasonló a helyzet az összességében a felsőoktatásra kedvező PPP (privat public partnership) megoldásokkal. Mindezek a költségemelkedéseken túl eljárási okokból sokkal hosszabb idő alatt valósíthatók meg, mint a nyílt piaci műveletek. Az egyetemeknek érdemes fellépni azért, hogy forrásaik felhasználásában is nagyobb szabadságot élvezhessenek. Jelentős kockázatokkal járnak azok a pályázatok, amelyek jelentős részben közfinanszírozást, azaz az egyetem számára ingyenes pénzhozzáférést bizto-

20 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére sítanak. Ezek többféle negatív gazdálkodási következménnyel is járnak. A sok „ingyenpénz” árnyékában meg kell teremteni az önrészeket is, amely a gazdálkodási feszültségeket csak erősíti. A pályázati finanszírozás gyakran utólagos, tehát az átmeneti finanszírozási terhek is megjelennek. Ezen túlmenően a pályázati programok megvalósítása során igen gyakran felmerülő pótköltségek forrásait is az egyetemnek kell állnia. Mindezek igen óvatos pályázati szerepeket követelnek meg. Másoldalról viszont a pályázhatás lehetőségét az egyetemek igyekeznek kihasználni. Ennek ok az, hogy köztudott: a pályázati forrásokhoz való hozzáférés mind időben, mind összegében korlátozott. Ha egy egyetem elmulaszt egy pályázati lehetőséget, könnyen lehet, hogy arra később már nem is kerülhet sor. A pályázati vállalkozás üzleti lényege tehát: milyen a viszony a kínálkozó lehetőség és a gazdálkodási kockázat közt. Az további kérdés, hogy maga a pályázati cél illeszkedik-e az egyetemi stratégiához, vagy csak kedvező alkalom egy egyébként hasznos cél megközelítéséhez. A tapasztalatok szerint a pályázatok mögött vezető oktatók és kutatók állnak, akik az általános egyetemi érdekek mellett saját presztízsük, növekedési vágyaik egy részét csomagolják be tudományos vagy oktatási álruhákba. Jelentős és visszatérő csapda a költségkeret gazdálkodás (budgeting). Ezek szerint a különböző szervezeti egységek számára a felhasználható forrásokat az egyetemi tervek, költségvetések többnyire egy évre vonatkoztatva meghatározzák. Ezek tervezési módszereiben dominál a bázis alapú szemlélet, tehát a korábbi tényekből vezetik le az esedékes szükségleteket. Ez bevált, de túlhaladott módszer. Ennél valamivel korszerűbb a normatív vagy zéró bázisú tervezés is. Az egyik legcélszerűbbnek ma az üzleti világban a projektköltségtervezést tekintik. További gondja a költségkeret alapú tervezésnek és elszámoltatásnak, hogy azok követése lassú, betartatásuk nehézkes és igen sok a költségkeret gazdától független hatás is. Azt a következetességet, amit a gazdaságban a nyereség, költség vagy befektetés alapú divizionális irányítás jelent, az egyetemek nem tudják vagy merik alkalmazni.

Összefoglaló Az egyetemi gazdálkodás jelentősen – meglehet túlzottan is - eltér az üzleti világ szokásaitól, feltételeitől. Ennek ellenére sok olyan, a vállalkozások környezetében kialakult és bevált módszer ismert, amely eredményesen hasznosítható a felsőoktatásban. Ez az írás nem a „vállalkozó egyetem” megteremtését célozza, hanem csak hasznosítható módszereket kínál többnyire a meglévő játékszabályok közepette. Nem titkolom azonban azt a meggyőződésem, hogy a leghelyesebb az egyetemeket is a szolgáltató ipar részének tekinteni, az általános szabályok közt működtetni, önszervezésüknek nagyobb teret biztosítani.

BAKACSI GYULA

Egy újra felfedezett óriás: Chester Barnard (1886-1961) „Bármelyik jó katona azt mondja a tisztjeinek: „Az a te dolgod, hogy meggyőzéssel érd el azt, hogy ezt végrehajtsák”. Ha bármikor túl sok embert kell hadbíróság elé állítanod, akkor valami baj van a vezetéseddel.” Chester Barnard

Az amerikai menedzsment filozófus-királya Paul Lawrence, az OB (szervezeti magatartás) egyik élő klasszikusa 1987-ben a szervezeti magatartás történetét áttekintő tanulmányában a következőket írja: „A tudományterület eredetét tisztázni akaró vélemények igencsak eltérőek. A szervezeti magatartás területére a pszichológia felől érkezők – érthető módon – a tudományterület gyökereit a pszichológus végzettségűek korai hozzájárulásaira, különösen Kurt Lewin és munkatársai korai 40-es évekbeli leadership-ről és csoport-viselkedésről írott munkáira vezetik vissza. A szociológia felől érkezők a kezdeteket az 50-es évekre teszik és a „bürokrácia-szociológusok (Robert Merton, Philip Selznik, Alvin Gouldner, és Peter Blau) eredményeivel hozzák összefüggésbe. Magam amellett érvelnék, hogy a szervezeti magatartást – ahogy azt tudományterületként ma ismerjük – valamivel korábban három egymással szoros kapcsolatban álló könyv indította el: Elton Mayo The Human Problems of an Industrial Civilization (1933), Chester Barnard The Functions of the Executive (1938), és Fritz Roethlisberger – William Dickson Management and the Worker (1939). Ez a három könyv fektette le a tudományterület paradigmájának maradandó elemeit – a szervezet természetes társadalmi képződmény – és alakította ki a többszintű elemzést, a multi-diszciplináris megközelítést, és az OBre mai jellemző aktuális tematikát.” (Lawrence, 1987; 1-2.o.).

Ismerjük Mayo-t (a szakmai folklór része), talán kevésbé ismerjük Roethlisbergert, de a Mayo újraértelmezés kapcsán munkásságáról, eredményeiről tudunk valamit. De arról, hogy ki Chester Barnard, és mi az ő hozzájárulása: erről sajnálatosan keveset tudunk. A nevét talán hallottuk, de ha

22 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére a szakma művelőit arra kérnénk, hogy munkásságának legfontosabb tételeit sorolja fel, jó, ha az egynegyedét visszakapnánk. Pedig az első, nagy hatású könyvében (The Functions of the Executive, 1938) előre jelezte a modern menedzsment szinte valamennyi lényeges tantételét. Mitchell és Scott szerint: „megalapozottan állíthatjuk, hogy valamennyi elméletalkotó közül ez a két teoretikus (a szerzők Barnard-ra és Simon-ra utalnak – BGy) volt a legnagyobb hatással a közigazgatás és az üzleti menedzsment többi teoretikusára.” (Mitchell-Scott,1988; 349.o.). Simont szokás a tudósok tudósának nevezni, maga Simon viszont egy Golembiewski-nek adott interjúban nemes egyszerűséggel így fogalmaz: „Egyértelműen Barnard-ra építettem”1 (Golembiewski, 1988;278.o.) Ugyanitt Simon tételesen felsorolja művének azokat a részeit, ahol gondolatait Barnard-ra alapozva (és hivatkozva) építette fel (szám szerint 14-et). Barnard művének megírásakor kevés előzményre, forrásra támaszkodhatott. Művét lényegében a semmiből rakta össze, néhány olyan eklektikus írásra támaszkodva, melyeket a szociológiai, a pszichológiai, a filozófiai, és közgazdaságtudományi olvasmányaiból ismert, illetve gyakorló felsővezetőként beépítette saját vezetői tapasztalatait is. (Gabor, 2002; 68.o.) Korát messze megelőző menedzsmentgéniuszként (aki egyben a szakma kiváló művelője is volt) elsősorban a teoretikusokra hatott, az általa felvetett és tárgyalt kérdésekben saját kora gyakorlatának annyival jár előtte, hogy – szemben Mayo-val vagy Roethlisbergerrel – nem a közvetlen gyakorlati hatása alapján vált az életmű maradandóvá. Annál nagyobb volt (és mindmáig az) a hatása az elmélet művelőire: időről időre felkapják, többnyire akkor, amikor egy aktuális menedzsmentguru újrafelfedezi munkáit, minden komoly szerző – szinte kötelezően – hivatkozza, mindenki visszanyúl és alapoz eredményire, tételeire, későbbik korok menedzsmentelméletei gyökereiket, első elméleti előképüket az 1938-ban írott The Function of the Executive és az 1948-ban írott Organization and Management művekben keresik és találják meg. Barnard elméleti teljesítményéről túlzás nélkül állíthatjuk, hogy rendkívüli: a Fortune „az amerikai felsővezetők legmélyebb intellektusának” nevezi, tehetségét hasonlították Leonardo da Vinci-éhez és Szt. Tamáséhoz. Peters és Waterman „A siker nyomában” című nagyhatású munkájukban Barnard művét a legnagyobb tisztelettel említették, mondván: „alighanem Barnard ábrázolta elsőként kiegyensúlyozott módon a vezetői szerepkört” (Peters-Waterman, 1986; 125.o). „Chester Barnard 1938-ban írta meg „Functions of the Executive” című könyvét, amelyet joggal tekintünk átfogó irányításelméleti munkának. Hasonlóan rangos mű Herbert Simon „Administrative Behavior” címmel 1947-ben írott könyve. March és Simon közös munkája, a „Organizations” 1958-ban jelent meg és nem kevesebb, mint 450 összefüggő szervezetelméleti megállapítást tartalmaz. Ez a könyv is 1

„I built squerly on Barnard”.

Egy újra felfedezett óriás: Chester Barnard (1886-1961)

23

joggal sorolható az átfogó irányításelméleti művek közé. Azóta voltaképpen nem született igazán jelentős, átfogó szervezetelméleti alkotás” (Peters-Waterman, 1986; 129.o. – kiemelés tőlem, BGy)2.

Barnard korszakos alapművét mindmáig nem fordították le magyarra, csupán egyetlen fejezete jelent meg Kovács Sándor fordításában egy egyetemi jegyzetben: „A vezetés funkciói” című (XV.) fejezet (Kovács, 1985). Talán eljön az idő, amikor a magyar vezetés- és szervezettudomány törleszti ezt az adósságát!

Élete Ki volt Chester I. Barnard?3 Egyszerű munkáscsaládban született, egy gépész-szakmunkás fiaként. Édesanyja ötéves korában meghalt, harmadik testvére születése közben. A Barnard család mégsem tartozott a tipikus munkásosztálybeli családok közé, a család számos tagját tekinthetjük „értelmiséginek” – a családban állandó és élénk viták folytak könyvekről, filozófiáról. A család több tagja szabadkőműves volt. Az általános iskola befejezése után először zongorahangoló lesz, majd tovább tanul, végül a Harvardon köt ki a legendás 1910-es osztály tagjaként. Ott is folyamatosan dolgozik a tanulás mellett (tánczenekart vezet, társai dolgozatait gépeli, néha „egész éjjel dolgozik”). A Harvardon elnyert ösztöndíjával közgazdaságtant (economics) tanult, de ennek befejezése előtt statisztikusként az New Jersey Bell Telephone Companyhez (American Telephone and Telegraph - ATT) szegődött, hogy azután megmászva a ranglétra minden fokát ennél a társaságnál töltse egész munkában aktív életét: kezdve a statisztikai osztályon, majd 1927-ben a NJBT társaság elnöke lett és 1952-ben innen vonult nyugdíjba. A II. világháború idején a pénzügyminiszter (Secretary of Treasury) mellett dolgozik asszisztensként, és többek között társszerzője az amerikai atomenergiapolitikát megalapozó jelentésnek. És – miközben a társasági lény (corporate man) őstípusa – tanít; szerteágazó érdeklődése eredményeit katedrán is hirdeti. Jóllehet sosem válik a Harvard főállású oktatójává, rendszeres vendégelőadó a Business Schoolon és a szociológián is. Barnard az üzleti szervezeteket a társadalmi haladásnak az államnál vagy az egyháznál is hatékonyabb eszközeiként tekintette, mivel azokat inkább az egyének közös célok érdekében történő együttműködése hajtja, semmint a tekintély. Herbert Hower így ír az ennek kapcsán felemelkedő, az amerikai demokráciát leginkább megjelenítő vállalatokról (corporates) és osztállyá szerveződő professzionális vezetőikről, melynek Barnard egyik kiváló példája

Az eredeti szövegben a könyvcímek magyar fordításban szerepelnek, helyénvalóbbnak tartottam azonban az eredti angol címek szerepletését. 3 Chester Barnard életének rövid áttekintését (Gabor, 2002, 67-82.o.) alapján tárgyalom. 2

24 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére volt: „A vezetők nyughatatlan párnája többet mozdított előre a gyakorlatban, mint a törvénykönyvekben megtestesült jogalkotás.”(Gabor, 2002)

The Functions of the Executive (1938) A könnyűnek egyáltalán nem mondható olvasmány, a kissé nehézkes4, archaikus5, mégis választékos nyelvezetű, ugyanakkor átfogó tematikájú The Function of the Executive című könyve előadásainak egybegyűjtött kötete. A könyv szigorú logikával felépített gondolatmenet. Sok új fogalmat vezet be, vélhetően azért, mert az egész gondolatmenet paradigmatikusan újszerű, amelynek még nincs kialakult fogalomkészlete. Az általa bevezetett fogalmakat pontosan definiálja, mégis Barnard művének olvasása és egyes gondolatmenetek, mondatok értelmének kihüvelyezése valószínűleg még az anyanyelvi olvasót is komoly szellemi kihívás elé állítja, mivel a szöveg a gondolkodás és fogalomalkotás igen magas absztrakciós szintjén fogalmazódott. Ezért tanulmányomban lábjegyzetben mindenkor megadom a hivatkozott és általam lefordított szöveg angol eredetijét, amely lehetővé teszi a fordítás eredetivel való összevethetőségét, újraértelmezhetőségét – amíg egy szakmai közvélemény által hitelesített olvasat ki nem alakul. A kötet bevezetőjében Barnard azt írja, hogy elsődleges célja a formális szervezeteken belüli kooperatív viselkedés átfogó elméletének megteremtése. Barnard volt ebben a művében az elsők egyikeként tanulmányozta a döntéshozatal folyamatát, a formális és informális szervezet közötti különbséget és a felsővezetők szerepét és funkcióit. Az 1938-ban megjelent könyve óriási befolyást gyakorolt korára, mivel először azonosította a „szervezeti embert” (Organization Man), azt állítva, hogy: „a felsővezetőktől elvárt legfontosabb hozzájárulás (és egyben a legáltalánosabb minősítés) a lojalitás, a szervezeti személyiség uralma”6 (Barnard, 1938; 220.o.). A leadership természetéről úttörő gondolatokat fogalmazott meg, amire mások később jelentősen építettek, valamint lényegében ő írt először szervezeti kultúráról és az értékek alakításról is – jó 30 évvel azelőtt, hogy a modern menedzsment világa ráébredt volna ezek fontosságára. A 334 oldal terjedelmű Functions of the executive négy fejezetre tagolódik: 1. A kooperatív rendszerekkel kapcsolatos előzetes megfontolások 2. A formális szervezetek elmélete és struktúrája Peters és Waterman a könyv tartalma iránt érzett minden tiszteletük mellett a szöveget nehezen emészthetőnek nevezték: „A mű olyan tömör, hogy szinte elolvashatatlan (virtually unreadable)” (PetersWaterman, 1986; 124.o). 5 illusztrációként: a könyv két központi fogalma, a kooperáció és a koordináció következetesen végig coöperation illetve coördination formában tipografálódik. 6 „The most important single contribution required of the executive, certainly the most universal qualification, is loyalty, domination by the organization personality.” 4


25

3. A formális rendszerek alkotóelemei 4. A szervezetek funkciói a kooperatív rendszerekben Szakítva a klasszikus szerzők megközelítésével, akik a szervezeteket ideáltipikus bürokráciáknak (Weber) illetve a menedzsmentet meghatározott szabályok alkalmazásával kialakítható egzakt tudománynak tekintették (Taylor, Fayol), Barnard felismerésének lényege az volt, hogy a szervezeteket saját motivációval bíró emberi lények által alkotott szerveződésnek tekintette, továbbá az, hogy minden nagy szervezet magában hordoz nagyszámú olyan kisebb, informális csoportosulást, amelyeknek céljait hozzá kell kötni az anyaszervezet céljaihoz. Barnard éppen e kapcsolat megteremtését tekintette a menedzsment alapvető felelősségének. Lényeges különbségtételként eltérő értelemben tárgyalta a vezetői hatékonyságot és eredményességet, és amellett érvelt, hogy eredményes csak úgy lehet egy vezető, ha célok megvalósításához erőfeszítésével hozzájáruló valamennyi szervezeti tag elfogadja a szervezet céljait. Barnard meggyőződése szerint a szervezet túlélése szempontjából meghatározó valamennyi szervezeti tag közös cél érdekében való elköteleződése. Ezek a gondolatok mai fejjel egyáltalán nem számítanak „forradalminak”. De 1938-ban? Amikor a szervezetelméletben és a menedzsmentgyakorlatban a Human relations irányzat a meghatározó, amelynek központi problémája a kapcsolat szükségleteivel mint motivációs háttérrel a szervezetbe belépő ember vezetése? Ha figyelmesen elolvassuk Barnard művét, elméletének kulcselemeit, akkor azt látjuk, hogy az ő központi problémája az, hogy miként alakíthat ki olyan vezetési modellt, amellyel magas motivációs szinten lévő, képzett, önálló problémamegoldóként a szervezetbe lépő munkavállalókat sarkallhat magasabb teljesítményre. Az általa felvetett – és teoretikus igényességgel megválaszolt – probléma tehát legalább 20 évvel későbbi! Miközben 1938-ig a Luthans fán még csak Mayo és Roethisberger „magasságáig másztunk fel”, a Barnard által felvetett és megválaszolt kérdések később, a magatartástudományi döntéselmélet (és tegyük hozzá – a rendszerelmélet) szintjén fogalmazódnak meg! Bizonyára elméletének megfogalmazásában közrejátszott az a tény, hogy vezetői tapasztalatait a korszak „csúcsiparágában”, a telefonszektorban szerezte, mégis, az a tény, hogy egy olyan teljes és konzisztens elméleti paradigmát állít fel a II. világháború előtt, amelynek gyakorlati alkalmazása az 1970-es évek végére válik releváns menedzsmentproblémává – ez minden vezetéstudományt érdeklő embert el kell gondolkodtasson. A 75 év menedzsmentelméletét és -gyakorlatát áttekintő Harvard Business Review összefoglaló Barnard műve megjelenésnek idején a következő kihívásokat azonosította: összességében ez a részvénytársaságok (corporations) és a kormányzati szabályozás megerősödésének korszaka, ugyanakkor a nagy gazdasági válságot kövezően szakszervezeti fellendülés (ülősztrájkok) a vezetői kontrollt feszegetik, megjelenik a társadalombiztosítási

26 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére törvény, a gazdasági válság utáni fellendülést követően 1938-ban az USA gazdaságát 5 év után ismét pénzügyi depresszió sújtja (közel 5%-os GDP csökkenés). A központi vezetésfejlesztési probléma a művezetők tréningje (Sibbet, 1997). Ebben a környezetben lát napvilágot Barnard új menedzsmentparadigmát körvonalazó műve.

Barnard legfontosabb elméleti hozzájárulásai Vegyük sorra Barnard könyvének legfontosabb elméleti hozzájárulásait! 7 1. A formális szervezeteket rendszerként definiálta A szervezetek rendszerként való értelmezése önmagában nem új dolog: Taylor, Fayol vagy Weber gondolkodásában elvitathatatlan a rendszerelvűség. Barnard szervezet meghatározása szerint azonban: „A formális szervezet két vagy több személy cselekedeteinek tudatosan koordinált rendszere.”8 (Barnard, 1938; 73.o.) A magatartástudományi döntéselmélet a szervezet mint rendszer központi elemének a szervezeti tagok döntéseit tekintette, és ezek struktúráját, dinamikáját tekintette a szervezetek tanulmányozása központi kérdésének és a szervezeti folyamatok megértése kulcsának (Kieser, 1995). Barnard elméletének sarokköve nagyon hasonló: az emberi viselkedésből indul ki, és szervezetelemzésének tárgya és központi eleme az emberi cselekvés. Fontos kiemelni – és ezt maga Barnard is hangsúlyozza – hogy a szervezetet cselekedetek (activities), sőt még inkább – ahogy fogalmaz – hozzájárulások (contributions) rendszereként értelmezi, semmint emberek (tagok, személyek) rendszereként. Magukat az embereket (tagokat, személyeket) nem is tekinti a szervezet részének, csupán a hozzájárulásukat, amelyek „nem anyagi jellegűek, hanem tranzakciók, transzferek, a dolgok kontrollja, vagy a fizikai anyagokon végrehajtott ténykedések”9 (Barnard, 1938; 77.o.). Hozzájárulást viszont nemcsak szervezeti szereplők tehetnek, hanem szervezeten kívüli szereplők: tulajdonosok, szállítók, vevők is. Barnard lényeges gondolata az is, hogy a szervezet viszonosan ellentételezi ezen aktorok hozzájárulásait. Barnard rendszerfelfogásának másik izgalmas vonása, hogy „a mai rendszerteoretikusokhoz hasonlóan világosan látta, hogy a minden szervezet egy szélesebb rendszer kontextusába ágyazódva létezik, minden szervezet egymással Az elméleti hozzájárulások tézis szerű forrása (Hook, 1990) tanulmánya. A Hook által rendkívül tömören összefoglalt hozzájárulásokat saját értékelő elemzéssel gazdagon kiegészítve tárgyalom ebben a fejezetpontban. 8 „A formal organization is a system of consciously coordinated activities of two or more persons.” 9 „What they contribute is not material but the transaction, the transfer, the control of things, or action upon physical things themselves”: 7


27

interakcióban álló alrendszerekből épül fel, és az optimális működéshez elengedhetetlen a rendszerelemek egymással és az egész befoglaló rendszerrel való kommunikációja” (Hook, 1990; 133.o.). Vegyük észre: miközben a szervezetek nyílt rendszerként való értelmezése a 60-as évektől (a kontingenciaelmélet megjelenésével) válik a szervezetekről való gondolkodás szerves részévé, Barnard 1938-ban „kinyitja” az addig (és akkor még) lényegében zárt rendszerként kezelt szervezetet a környezetére. Érdemes itt talán ennek illusztrálására, a környezet értelmezésének pontosabb megértésére egy kissé hosszabban idézni Barnard veretes szövegét: „Vegyük mármost tekintetbe a döntés környezetét, nem számítva a célt. (Barnard itt az előző gondolatmenetére utal vissza, amelyben azt fejtegeti, hogy a vezetői döntéseket meghatározzák a kitűzött célok - BGy). Ebbe beleértendők atomok és sejtek, dolgok, emberek és érzések, fizikai és társadalmi törvények élő, mozgásban lévő halmazai, társadalmi eszmék, cselekvést, erőket és ellenállásokat meghatározó normák. Ezek száma végtelen és ezek mindig jelenvalóak. És ezek mindig változásban is vannak. Változatosságuk és változásuk akkor nyeri el értelmét, ha a cél fényében különböztetjük meg azokat. Statikus tényekként szemlélhetjük őket, ha a cél szempontjából vett változás nem jelentős, ám tekinthetjük statikusnak és dinamikusnak egyaránt. Ez a megkülönböztetés kettéosztja a világot: egy lényegtelen, jelentéktelen, pusztán háttérnek tekinthető részre, és egy olyan részre, amelynek tényei nyilvánvalóan segítik vagy hátráltatják a cél elérését. Amint megtesszük ezt a különbségtételt, rügyet bont a döntés. Ez az alternatívák közötti választás állapota. Ezek az alternatívák vagy a kedvező tényezők kihasználására, vagy a kedvezőtlenek elkerülésére-kijátszására, vagy a célok megváltoztatására irányulnak. ”10(Barnard, 1938; 197.o.)

A rendszergondolkodás ma közhelyszerűen része a szervezetelméletnek és gyakorlatnak, de ha figyelembe vesszük, hogy Barnard mikor írt erről, akkori nézeteit alapvetően újnak kell tekinteni. A mai szervezetek alapproblémái inkább a szervezetközi, mint a szervezeten belüli térben definiálhatóak, ennyiben Barnard azon nézete, hogy a vezetőnek ki kell fejleszteni olyan képességeket, amellyel képes a külső környezetben tájékozódni, ugyancsak előremutatóak voltak, és a nyílt rendszer elmélethez való korai hozzájárulásnak tekinthetőek.

„We may now consider the environment of decision exclusive of purpose. It consists of atoms and molecules, agglomerations of things in motion, alive; of men and emotions; of physical laws and social laws; social ideas, norms of action, of forces and resistance. Their number is infinite and they are all always present. They are also always changing. They are meaningless in their variety and changes except as discriminated in the light of purpose. They are viewed as static facts, if the change is not significant from the viewpoint of the purpose, or as both static and dynamic facts. This discrimination divides the world into two parts; the facts that are immaterial, irrelevant, mere background; and the part that contains the facts that are apparently aid or prevent the accomplishment of purpose. As soon as that discrimination takes place, decision is in bud. It is in the state of selecting alternatives. These alternatives are either to utilize favorable factors, to eliminate or circumvent unfavorable ones, or to change the purpose.” 10

28 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére A szervezetek nyílt rendszerként való értelmezése két ponton is expliciten megragadható tehát elméletében: a szervezetekhez hozzájáruló cselekvések kapcsán egyértelműen számba vesz külső szereplőket (tulajdonosok, szállítók, vevők), mi több, magát a szervezeti tagot is olyan külső szereplőnek tekinti, aki hozzájárulását hozza be a szervezetbe (kinn is vagyok, benn is vagyok), s csak ennek révén részese annak. Ez önmagában nyílt rendszer felfogás. a vezető felelősségei közé sorolja a kifelé tekintést, a környezeti tényezők kifinomult vezetői mérlegelését a döntéshozatal során, ennek a szervezeti eredményességre gyakorolt hatását azonos súlyúnak tekinti a döntések kitűzött célok általi meghatározottságával (akarat és alkalmazkodás). 2. A tekintély (autoritás) elfogadás alapú újrafogalmazása „Barnard úgy gondolta, hogy a szervezeti hatalom a teljes szervezeti tagságban van jelen, és a tekintély (autoritás) lentről felfelé épül fel, mivel az autoritás alapvetően attól függ, hogy a beosztottak hajlandóak-e elfogadni feletteseik utasításait. Ehhez az utasítás elfogadáshoz kötődik Barnard indifferencia-zóna fogalma – amely szerint a szervezet valamennyi tagja kialakít egy olyan indifferencia-zónát, amelyen belül az utasításokat automatikusan elfogadja, mivel legitimnek és engedelmességre méltónak tekinti” (Hook, 1990; 133.o.)

Barnard felismerése tehát az autoritás (tekintély) és a legitimáció közötti kapcsolat megfordítása: érvelése szerint az autoritás azoktól eredeztethető, akiket vezetnek, és nem azoktól, akik vezetnek. Az autoritás tehát nézetei szerint akkor tekinthető elfogadottnak, ha az egyén (szervezeti tag) mérlegelés nélkül a direktívák szerint cselekszik. Barnard (és ezt a gondolatot tőle átvéve később Simon is) a tekintély megkérdőjelezés nélküli elfogadását a beosztottak részéről olyan felsővezetői feladatnak tekintik, amelynek kialakítása nélkül nincs sikeres vezetés, ha pedig a felsővezetők ezt megteremtették, akkor azt a szervezet pozitív értékének tekintik. Ez az autoritásfelfogás tehát – jóllehet az elfogadásnak alulról kell jönnie – alapvetően a vezetők által szándékolt gondolkodási keret, amelynek eredménye az engedelmesség, az utasítást tartalmazó kommunikáció szerinti cselekvés. Itt talán ismét érdemes egy kicsit hosszabban idézni az indifferencia-zóna értelmezését: „Minden egyénben létezik egy „indifferencia-zóna”, amelyen belül a az autoritás tudatos megkérdőjelezése nélkül elfogadja az utasításokat. (…) Az „indifferenciazóna” kifejezés a következőképpen magyarázható: Ha az ésszerűen megvalósítható valamennyi utasítást sorba rendezzük aszerint, hogy az utasítás által érintett személy számára azok mennyire elfogadhatóak, akkor belátható, hogy van néhány, amelyek egyértelműen elfogadhatatlanok, azaz ezeknek bizonyosan nem fog


29

engedelmeskedni, van egy másik csoport, amely többé-kevésbé közömbösek, azaz vagy elfogadhatóak, vagy éppen csak hogy elfogadhatatlanok, és a harmadik csoport minden kétséget kizáróan elfogadható. Ez utóbbi csoport az, amely az „indifferencia-zónán” belül található11. Az érintett személy – legalább is ami az autoritás kérdését illeti – elfogadja azokat az utasításokat, amelyek ebben a zónában vannak, és számára nagyjából közömbös, hogy mi ez az utasítás. Ez az utasítás belül van azon a tartományon, amelyet általában előre látott akkor, amikor a szervezettel kapcsolatba lépett.”12 (Barnard, 1938; 167-169.o.)

Az „indifferencia-zónán” kívüli korlátokat pedig a „közömbösség” (neutrality) és az „elfogadhatatlanság” (unacceptability) fogalmakkal írja le, amelyek esetében viszont az emberek értelmezik azokat a parancsokat, amelyeket kapnak. Mai fejjel gondolkodva egyetérthetünk Barnarddal (és Simonnal), hogy a hatalom megoszlik a szervezeti szereplők között és nem a szervezet felső szintjéhez köthető. Az elmélethez való döntő hozzájárulás lényege az, hogy a beosztottak döntést hoznak arról, hogy követik-e a formális autoritást (tekintélyt). Amivel mai fejjel talán vitába lehet szállni, az Barnard azon törekvése, hogy a vezetők feladatául szabják az indifferencia-zóna kiterjesztését, és azon belül a beosztott részéről tulajdonképpen szinte automatikus, mérlegelés nélküli engedelmességet feltételeznek, amely nélkülözi a követő reflexióját, és amelynek hátulütőire néhány szomorú történelmi példa világít rá („parancsra cselekedtem”). A zóna kiterjesztése helyett/mellett fontos a modellbe bekapcsolni a személyes felelősséget, (amit egyébként Barnard magára a felső vezetőre vonatkozóan fel is vet! – lásd később: szellemi/gondolkodási kód)13. Ha Barnard autoritáselméletének jelentőségét értékeljük, akkor két dolgot fontos kiemelni: a kor uralkodó „kánonja” szerint az autoritás fentről lefelé definiálódik: lásd Fayol (1984) vezetési elvei közül a hierarchiát és a centralizációt, vagy egy tekintély és jogosítvány rend (rendszer) elvont elfogadásán (pozícióból fakadó hatalom) alapul (Weber, 1987). Mindkettő kétségtelenül top-down logika. Barnard felfogása bottom-up logika, és

Vegyük észre tehát: az indifferencia zóna (zone of indifference) kifejezés Barnard fogalom-készletében paradox módon a legmagasabb szintű elfogadást jelenti. 12 „There exist a „zone of indifference” in each individual within which orders are acceptable without conscious questioning of the authority. … The phrase „zone of indifference” may be explained as follows: If all the orders for actions reasonably practicable be arranged in the order of their acceptability to the person affected, it may be conceived that there are a number which are clearly unacceptable, that is, which certainly will not be obeyed; there is another group somewhat more or less on the neutral line, that is, either acceptable or barely unacceptable; and a third group unquestionably acceptable. This last group lies within the „zone of indifference”. The person affected will accept orders lying within this zone and is relatively indifferent as to what the order is so far as the question of authority is concerned. Such an order lies within the range that in a general way was anticipated at time of undertaking connection with the organization.” 13 Megjegyezzük: a reflektálatlan engedelmesség kérdése Herbert Simon-nál már a „helyére kerül” 11

30 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére (korlátaival együtt) éles cezúra, paradigmatikus váltás a kor uralkodó autoritáselméletével és -gyakorlatával. Barnard gondolatmenetét olvasva bizonyosak lehetünk abban, hogy az autoritás lentről felfelé való felépülésének gondolata nála nem „filantróp” gyökerű: sokkal inkább azt a felismerést sejthetjük mögötte, hogy a magasabb motivációs szinten lévő, önálló problémamegoldó munkatárs és annak vezetője közti függés minimum kölcsönös, de akár meg is fordulhat14, így az autoritás alulról való elfogadottságként értelmezése hatalmi-függési (vezetői) nézőpontból logikus következmény. 3. Megfogalmazza a felsővezetők funkcióit Ismerjük a felsővezetői funkciók fayoli meghatározását: tervez, szervez, operatívan irányít, ellenőriz (Fayol, 1984). Ez a felsővezetői funkciómeghatározás kánonként uralta a menedzsmentelméletet és -gyakorlatot. Ezen először Gullick és Urwick (1937) tágított, akik a vállalati funkciók egy részét emelték be a felső vezetői felelősségi tartományba (staffing, reporting, budgeting), ám amelyet Mintzberg (1975) értelmezett paradigmatikusan újra a személyközi, információs és döntési szerepek fayoli alapokra illesztésével. A barnardi felsővezetői funkciók sarokköve a szervezet értelmezése: „Egy szervezet elemei tehát: (1) a kommunikáció, (2) a szolgálatra való hajlandóság, és (3) a közös cél. Ezek az elemek kezdetnek szükséges és elégséges feltételek, és valamennyi megtalálható a szervezetekben. A harmadik elem, a cél, a definícióban magától értetődő. Ami tapasztalat és vizsgálódás kérdése: a szolgálatra való hajlandóság és a kommunikáció, továbbá a három elem általában való egymásrautaltsága, és páronkénti kölcsönös függésük közelebbről meghatározott együttműködő (kooperatív) rendszerekben.” 15 (Barnard, 1938; 82.o.)

E szervezetértelmezésből közvetlenül levezethetőek a felsővezetői feladatok: „Barnard a formális szervezeteket a tagok közötti kooperáció céljából létrehozott rendszereknek tekintette, és hangsúlyozta, hogy az együttműködés (kooperáció) tudatos, szándékolt, és átgondoltan célszerű. Mi több, Barnard a felsővezetőt a szervezett rendszerek leginkább stratégiai tényezőjének tekintette, mégpedig a három legfontosabb általa teljesítendő funkció alapján: biztosítson egy kommunikációs rendszert,

„… amikor a tehetség táncoltatja a tőkét” – lásd: Nordström– Ridderstrale (2001) „The elements of an organization are therefore: (1) communication; (2) willingness to serve; and (3) common purpose. These elements are necessary and sufficient conditions initially, and they are found in all such organizations. The third element, purpose, is implicit in the definition. Willingness to serve, and communication, and the interdependence of the three elements in general, and their mutual dependence in specific coöperative systems, are matters of experience and observation.” 14 15


31

biztosítsa, hogy a rendszer működéséhez szükséges erőfeszítések (efforts) rendelkezésre álljanak, és határozza meg a rendszer céljait.” (Hook, 1990; 133.o.)

Ha áttekintjük Barnard által megfogalmazott felsővezetői funkciókat, rácsodálkozhatunk arra, hogy Mintzberg-et csaknem 40 évvel megelőzve szakít a fayoli „dogmával” és megfogalmazza Mintzberg személyközi és információs szerepeinek előképét: a felsővezető felelősségét nem abban keresi, hogy hogyan építhet pontosan szabályozott és hierarchikusan vezérelt rendszert a képzetlen és motiválatlan munkaerő hatékonyságának biztosítására, hanem abban, hogy a szervezeti célok világos meghatározásával, annak tiszta kommunikálásával és a munkavállaló szervezeti cél melletti elkötelezésével, motiválásával hogyan vehet rá egy immár önálló problémamegoldónak tekintett munkavállalót szervezeti teljesítmény elérésére. Vegyük észre: miközben saját kora még a Human relations irányzat problémafelvetésénél tart (kapcsolat szükséglete által motivált munkavállaló), ahol a munkavállaló az argyrisi érettség második szintjére jutott (kész, de még nem képes), Barnard-ot már az eggyel fentebbi érettségi szint kihívása foglalkoztatja: a hozzájárulás-kielégülés egyensúly megteremtésével hogyan motiválom a szakmailag képes, felkészült munkatársat. Érdemes egy kissé részletesebben kitérni az egyébként az egész könyvön végigvonuló kommunikáció kérdésére, amely egyben az első a felsorolt felsővezetői funkciók között: „A felsővezető első funkciója a kommunikáció rendszerének kifejlesztése és fenntartása”16 (Barnard, 1938, 226.o.). Ahogy Keith Davis professzor megjegyzi, a 40-es években a „kommunikáció” kifejezés még csak nem is volt része egy tipikus vezető fogalomkészletének, szótárának. Barnardig a kommunikáció felismert, de kevéssé tárgyalt kérdése a menedzsmentnek, és akkor is jórészt technikai problémaként jelentkezik, alig érintve az emberi vonatkozásokat: Fayol utasítás-jelentésen alapuló hierarchiafelfogásában ugyan már megjelenik a magatartási jellemzőket is figyelembe vevő rövidre zárás, a „fayoli híd”, amelyet Mary Parker Follett jócskán továbbfejlesztett a maga „integratív”, kétirányú kommunikációfelfogásával és az általa megfogalmazott „szituáció törvény”-nyel. Barnard volt azonban az a menedzsmentteoretikus, aki a szervezetek társas vonatkozásait is vizsgálva behatóan foglalkozott a kommunikáció jelentőségével, beillesztve azt mind autoritás-, mind vezetéselméletébe. Néhány az általa megfogalmazott elvek közül: 1. A kommunikációs csatornáknak mindenki előtt egyértelműen ismerteknek kell lenniük. A gyakorlat és a szokás alapján kell kialakítani az autoritási (felelősségi) vonalakat, a hivatalos kinevezések ismertté tételével és a szervezeti ábrák használatával.

16

„The first executive function is to develop and maintain a system of communication”. (Barnard, 1938, 226.)

32 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére 2. Mindenki számára hozzáférést kell biztosítani a formális kommunikációs csatornákhoz. Minden alkalmazott valakinek jelent és ennek folytán valakinek a beosztottja. 3. Általában a teljes kommunikációs vonalat használni kell. Ez a szükséges „nincs kerülőút” szabály elejét veszi annak, hogy a vonal bármiféle kikerüléséből konfliktusos kommunikáció keletkezzék. 4. A kommunikációs központként működő vezetőknek (felsővezetők, vezetők, munkafelügyelők) megfelelő (adekvát) kommunikációs kompetenciákkal kell rendelkezniük. 5. Minden kommunikációnak hitelesítettnek (authenticated) kell lenni, azaz a kommunikáló személyről tudott kell legyen az, hogy a kommunikációra jogosító pozíciót betölti-e. 6. A kommunikációs vonalnak olyan rövidnek és közvetlennek kell lennie, amilyen csak lehet. Minél nagyobb a szervezeti hierarchikus szintek száma, annál lassabb és annál pontatlanabb a szervezet felső szintjéről az egyes szinteken lefelé áramló kommunikáció. (Barnard, 1938, 175181.o.) Nem lehet nem észrevenni a mintzbergi vezetőértelmezéssel és az információs szerepekkel való párhuzamokat. 4. Az emberi motiváció, a kommunikáció, az autoritás, a szervezeti cél, a szervezeti túlélés, és a felsővezetői funkció elszigetelt elméleteinek összekapcsolása Elméletének fentebb bemutatott elemei önmagukban is izgalmas és fontos teoretikus hozzájárulások, ennél azonban még fontosabb szellemi teljesítménynek tekinthetjük mindezek integrált, következetes és logikailag feszesen összefüggő vezetési modellbe foglalását. Ezúttal hosszabban idézzük Hook erről szóló fejtegetését: „Barnard visszatérően hangsúlyozott gondolata az egyén kooperációra való rábírásának fontossága. Ez a mozgatórugó lehet utasítás is, ám ha utasítunk, akkor annak tekintéllyel megtámogatott elfogadottsággal kell bírni, aminek az alapja az, hogy az egyén megértettel, a szervezet céljaival összhangban lévőnek és a saját érdekeivel összeegyeztethetőnek tekinti, és hajlandó eszerint cselekedni. Barnard egyetértett más teoretikusokkal (pl. Fayol-lal) abban, hogy a felső vezetők feladata a szervezet céljainak meghatározása és a célok eléréséhez szükséges erőforrások megszerzése. Ehhez azonban hozzátette a maga erősen hangsúlyozott kommunikációs elméletét, amelynek révén a célok megvalósításához szükséges kooperáció elérhető. Barnard szerint a munkavállalói kooperációs készség a hozzájárulás-ellentételezés egyensúlyán múlik – és a kommunikáció azért is szükséges, hogy az egyént képessé tegye ezen egyensúly mérlegelésére. Az autoritás (tekintély) gyakorlása is a kommunikációs folyamaton keresztül történik: az


33

elöljárók a beosztottak bizonyos magatartását előidézendő utasításokat adnak, ám – ahogy arról fentebb már szó volt – semmilyen garancia nincs arra, hogy ezeket az utasításokat követni fogják. Az autoritás (tekintély) és a kommunikáció közötti kapcsolatot világosan megfogalmazása: „A formális szervezetekben kommunikált utasítás egyik jellemzője az autoritás (tekintély), amelynek következtében a szervezet tagja vagy hozzájárulója (ti.. a szervezet teljesítményéhez – BGy) az utasítást hozzájáruló cselekvését vezérlő tényezőnek fogadja el.”17 (Barnard, 1938, 163.o.) Barnard nagy hangsúlyt fektetett a szervezeti célokra – szerinte minden hatékony szervezetnek kell legyen közös erőfeszítésekre mozgósító, a szervezet tagjait egyesítő célja. A célt tehát a formális szervezet koordináló és egyesítő alapelvének tekintette. Barnard azonban azt is hangsúlyozta, hogy a legtöbb alkalmazott nem e célhoz való hozzájárulás, hanem a saját személyes szükségleteik kielégítésének a szándékával csatlakozik a szervezethez. Az együttműködés és utasítás-követéstől elvárt előnyöknek meg kell haladni a költségeket: „az együttműködési készség két dolog eredőjeként áll elő: a cselekvésre ösztönző ellentételezés és a feláldozott erőfeszítés egyensúlya egyfelől, és a gyakorlatilag rendelkezésre álló más alternatívák nettó hozamával való összehasonlítás másfelől.” 18 (Barnard,1938., 385.o.) A szervezet túlélése – amelyet Barnard a „kooperáció folytonosságának” 19 nevez (1938., 60.o.) – szükséges ahhoz, hogy az egyén személyes szükségleteit folyamatosan ki tudja elégíteni, és a felsővezető képességén múlik az, hogy a túléléshez/folyamatossághoz szükséges fenntartható sajátos szervezeti célok megfogalmazódjanak. Mi több, Barnard a kommunikációt az egyéni és szervezeti célok megfeleltetése kulcselemének tekintette, ez a megteremtett egyensúly (összhang) pedig elengedhetetlen a Barnard által elsődlegesen fontosnak tartott fennmaradáshoz/folyamatossághoz.”(Hook, 1990; 134.o.)

Ami a szervezeti túlélés/folytonosság és a felsővezetői funkciók közötti összefüggést illeti: mai szemmel visszatekintve természetesen felvethető e gondolatmenet néhány kritikus pontja: A dinamikus környezetben változó szervezetnek legalább akkora problémája bizonyos szervezeti elemek megszüntetése, mint a kontinuitás biztosítása (termékvonalak, projektek, stb.). Rendszerszeméletben érdemes különbséget tenni szervezeti rendszer és alrendszer túlélése/folytonossága között, ami az alrendszer szintjén „Authority is the character of a communication order in a formal organization by virtue of which it is accepted by a contributor to or member of the organization as governing the action he contributes.” 18 Willingness to cooperate is the net effect, first of the inducements to do so in conjunction with the sacrifices involved, and then in comparisons with the practically available net satisfaction afforded by alternatives”. 19 persistence of cooperation 17

34 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére logikus, funkcionális a túlélés szempontjából, az az egész rendszer szintjén lehet diszfunkcionális. Ezek azonban visszavetített kritikák egy olyan megfogalmazott gondolatra, mely a maga korában forradalmian újnak voltak tekinthetőek. Barnard koherens elméletében azonban a fentieken túl felsejlik néhány olyan koncepcionális elem is, amelyek végképp nem képezték a 30-as évek menedzsmentproblematikájának részét: a leadership, az értékeken (vagy ahogy ő nevezi: szellemi/gondolkodási/morális kódokon) alapuló vezetés, vagy a (vezetői) morális felelősség kérdése. Ezek szerepeltetése az elméletben mutat rá igazából arra, hogy Barnard fejben mennyivel járt kortársai előtt. Vegyük ezeket az elemeket is sorra. Barnard autoritáselmélete elvezet egy másik fontos elméleti hozzájáruláshoz: lényegében új leadershipelméletet alkotott: saját kora „utasítás és ellenőrzés” leadershipfelfogásával szemben erőteljes hangsúlyt helyezett a vezetői stílus megválasztásának pszichológiai és viselkedési vonatkozásaira. Felismerte, hogy a vezetők autoritása inkább a meggyőzés képességére kell alapozódjon, semmint az utasításra. Az ebben rejlő igazi kihívás az, hogyan lehet összhangba hozni – és dinamikus egyensúlyban tartani – az alkalmazott egyének szükségleteit és a szervezet céljait. Felismerte azt is, hogy a szervezeti kreativitás jórészt nem a formális hierarchiában, hanem az informális hálózatokban rejlik (lásd később). Follett értelmezéséhez közelítve megértette a konstruktív konfliktusok szerepét. Itt megint érdemes kicsit hosszabban idézni a könyvből: „Az ember tehát autoritást tulajdonít a felettes pozícióból érkező kommunikációnak, feltéve hogy az kellően összhangban van ezen pozíciók előnyösnek tekintett hatáskörével és perspektívájával. Ez az autoritás jelentős mértékben független a pozíció betöltőjének személyes képességeitől. Gyakori felismerés, hogy a pozíció betöltője esetlegesen szerény képességei ellenére tanácsait felsőbbrendűnek tekintik pusztán azon okra visszavezethetően, hogy ő tölti be az adott pozíciót. Ez a pozíció autoritása. Ám kétségtelen, hogy vannak kivételes képességű emberek. Tudásuk és felfogásuk a pozíciótól függetlenül tiszteletet parancsol. A szervezet tagjai ésszerűségük miatt tulajdonítanak autoritást annak, amit mondanak. Ez a leadership autoritása. A szervezettel kialakult viszonyban lévő emberek általában autoritással ruházzák fel azokat, akiknél a leadership autoritása együtt jár a pozíció autoritásával, és az indifferencia zónán messze kívül eső utasításokat is elfogadnak tőlük. Az ily módon előidézett bizalom önmagában is kiválthatja az engedelmeskedést és az önerőből cselekvést”20 (Barnard, 1938; 173-174.o.)

„Thus men impute authority to communicate from superior positions, provided they are reasonably consistent with advantages of scope and perspective that are credited to those positions. This authority is to a considerable extent independent of the personal ability of the incumbent of the position. It is often 20


35

Leadershipfelfogásának foglalatát a könyv összefoglaló záró fejezetében fogalmazza meg: „Az együttműködésnek (kooperációnak) általában a leadership a stratégiai tényezője, ami nem más, mint viszonylag erős technikai tudásra és szellemi komplexitásra irányuló személyes képesség, amely az egyén szellemi tényezőinek való következetes megfelelés vonzalmával párosul.”21 (Barnard, 1938; 288.o.)

De azt is egyértelművé teszi, hogy: „Az egyén mindenkor a szervezet stratégiai tényezője. A személyes történetére vagy kötelességére való tekintet nélkül együttműködésre (kooperációra) kell bírni, máskülönben együttműködés nem lehetséges”22 (Barnard, 1938; 130.o.).

Ez a két tétele egyértelművé teszi, hogy a rendszerszintű kooperáció két lényeges emberi összetevője a munkatárs maga választotta engedelmességi és együttműködési hajlandósága, illetve az ezen döntés által legitimnek tekintett vezető technikai és morális leadership képességei (tulajdonképpen az ezeken alapuló leadership autoritás). Leadershipelmélethez való hozzájárulása leginkább ahhoz a koncepciójához köthető, hogy a jó vezetőt az értékek formálójának tekintette. Peters és Waterman azt írja, hogy „Barnard … egy alkalommal úgy nyilatkozott, hogy a vezető egyéniségek alapvető szerepe az, hogy a szervezetben meglévő társadalmi erőket pozitív energiává változtassa, saját céljaira alakítsa és a kívánt irányba terelje a szervezet alapvető értékrendszerét. Az ő értelmezésében a jó menedzser értékformáló, aki szem előtt tartja a szervezet informális társadalmi összetevőit.” (Peters-Waterman, 1986; 34.o.) Barnard könyvében nem használja a mai fogalmaink szerinti érték kifejezést, a fogalom , amit ebben az értelemben használ, az a szellemi (gondolkodási) kód („moral code”). A két fogalom hasonlóságára azonban jó rávilágít a „moral code”-ra adott értelmezése: „Néhány egyéni szellemi kódot tekinthetünk sok ember számára közösnek, mások sajátosak (egyediek) vagy különösek egyének illetve egyének kisebb közösségei számára. A kódot valószínűleg csak akkor tekinthetjük „szelleminek” – azaz mintegy közösségi kódnak – ha nagyon közkeletű. … A közösségek által fontosnak recognized that though the incumbent may be of limited personal ability his advice may be superior solely by reason of the advantage of position. This is the authority of position. But it is obvious that some men have superior ability. Their knowledge and understanding regardless of position command respect. Men impute authority to what they say in an organization for its reason. This is the authority of leadership. When the authority of leadership is combined with the authority of position, men who have an established connection with an organization generally will grant authority, accepting orders far outside the zone of indifference. The confidence engendered may even make compliance and inducement in itself.” 21 „The strategic factor in coöperation generally leadership, which is the name for relatively high personal capacity for both technological attainments and moral complexity, combined with propensity for consistency in conformance to moral factors of the individual.” 22 „The individual is always the basic strategic factor in organization. Regardless of his history or his obligations he must be induced to coöperate, or can be no coöperation.”

36 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére vagy dominánsnak tekintett kódok azok ,amelyeket kinyilvánítanak (nyilvánosan fogadnak meg). Az a puszta tény, hogy ezek a leginkább meggyőződéssel kinyilvánítottak, általában hatással van a viselkedésre, ámbár a befolyásolt magatartás nem szükségképpen van összhangban ezzel a köz-kóddal.”23 (Barnard, 1938; 265.o.)

Az eltérő fogalomhasználat ellenére, ha a szöveg értelmét nézzük, talán nem erőltetett felfedezni a párhuzamot a szellemi (gondolkodási) kód és az értékek (kultúra) között - szinte visszacseng a kultúra hofstedei megfogalmazás: „a gondolkodás és cselekvés közösségi programozottsága” (Hofstede, 1980), illetve a vallott és követett értékek (espoused values és theory-in-use) közötti finom argyrisi különbségtétel (Argyris, 1992) és a kinyilvánított közkód, és az ezzel nem szükségképpen ezzel összhangban lévő magatartás barnardi értelmezése között. Barnard a gondolkodási kódnál magasabb rendű – de attól mindenképpen különböző – fogalomként kezeli a felelősség kérdését: „Az a lényeg, hogy a felelősség az egyén azon tulajdonsága, amelynek révén erkölcsi felfogás – legyen az bármi – cselekedeteiben valóságosan érvényre jut.”24 (Barnard, 1938;267.o,) Azt is hangsúlyozza, hogy ezt a felelősséget nem lehet „megvenni”: „Meglehetősen általánosan ismert: annak ellenére, hogy a felelős személyeknek rendszerint fizetünk pénzt és más anyagi ösztönzőket, a felelősség maga nem ezekből az ösztönzőkből ered.”25 (Barnard, 1938;220-221.o.)

Barnard azt is egyértelművé teszi, hogy morális alapokon nyugvó felelősség nélkül nem képzelhető el a szervezetek tartós fennmaradása, és ezt a felelősséget kiemelten elvárja a vezetőktől: „Ezért hát a szervezetek maradandósága a leadership minőségének függvénye, és e minőség pedig annak az erkölcsi alapállásnak a szélességéből eredeztethető, amelyen nyugszik. Még a legalacsonyabb szinten álló, legerkölcstelenebb szervezetben is jelen kell legyen a felelősség magas szintje, ám ha a felelősség alapjául szolgáló erkölcsi alapok ingatagok, a szervezet rövid életű lesz. Ingatag erkölcsi alapok nem sokáig éltetik a leadership-et, annak hatása gyorsan

„Some private codes of morals may be regarded as common to many persons, others are special or particular to individuals or relatively small number of persons. Only where the code is very common is it likely to be recognized as „moral”, that is, as a public code … Codes commonly regarded as important or dominant are those most professed publicly. The mere fact that they are those most professed unquestionably has an effect upon conduct generally, although the conduct affected is not necessarily in harmony with such public codes.” 24 „The point s that responsibility is the property of an individual by which whatever morality exists in him becomes effective in conduct.” 25 „It is rather generally understood that although money or other material inducements must usually be paid to responsible persons, responsibility itself does not arise from such inducements.” 23


37

elenyészik, saját továbböröklődését sem képes biztosítani.” 26 (Barnard, 1938; 282283.o.) „A felsővezetői felelősség pedig a leader-ek ama képessége, amely – visszatükrözve a jórészt önmagukon kívül álló attitűdöket, eszményképeket, reményeket – az emberek akaratának és a (szervezeti – BGy) cél elérésének összekapcsolásra készteti őket, mégpedig úgy, hogy ez túlmutasson a közvetlen célokon és a jelenvalón. És még ha ezek a (szervezeti - BGy) célok szerények is, és az idő is rövid, az emberek tünékeny erőfeszítései a szervezet élő erőinek részévé válnak, ami felülmúlja azt, amit az ember a maga erejéből elérhetne. Ha pedig ezek a célok fennköltek és sok nemzedék sok emberének akarata fonódik egybe, akkor létük határtalan.”27 (Barnard, 1938; 283-284.o.)

Gyönyörű gondolatok, amelyek olyan – ma is úttörőnek tekinthető – koncepciókra emlékeztetnek, mint a fenntarthatóság, vagy az átalakító (transzformális) leadership. Barnard nemcsak hogy teljes vértezetében megfogalmazza a szellemi/gondolkodási kóddal, leadership autoritással, indifferencia-zónával jellemezhető vezetési filozófiáját, hanem azt élesen szembe is állítja korának jellemző autoriter, manipulatív vezető képével, aki csupán jutalmazási rendszerekkel és rövid távú hatékonysággal kíván eredményt elérni. És felhívta a figyelmet a kompenzáció leegyszerűsített teljesítményért-fizetés modelljének hibáira28, ezzel kora vezetésfelfogását messze megelőzve e tárgyban előre jelezte a következő évtizedek számos kompenzációs menedzsmentvitáját. Peters és Waterman is rámutat arra, hogy Barnard ezen tézisei mintegy 30 évig „szunnyadtak”, mivel a menedzsmentgondolkodás a háború utáni növekedést elsődlegesen strukturális eszközökkel kívánta megragadni. 5. Kifejlesztett egy döntéselméletet Barnard egyik legfontosabb hozzájárulása a menedzsmentelméletekhez a döntéselmélete. Kevesen tudják, de a decision-making kifejezést Barnard vezette be a menedzsment-szakzsargonba, ezt korábban csak a public management szakirodalomban alkalmazták (Buchanan-O’Connell, 2006). Miközben Barnard tisztában van azzal, hogy a szervezeti cselekvések között vannak tudattalan, automatikus, külső hatásokra válaszként kialakuló „Thus the endurance of organization depends upon the quality of leadership; and the quality derives from the breadth of the morality upon which it rests. High responsibility there must be even in the lowest, the most immoral organizations; but if the morality to which the responsibility relates is low, the organizations are short-lived. A low morality will not sustain leadership long, its influence quickly vanish, it cannot produce its own succession.” 27 „Executive responsibility, then is that capacity of leaders by which, reflecting attitudes, ideals, hopes, derived largely from without themselves, they are compelled to bind the wills of men to the accomplishment of purpose beyond their immediate ends, beyond their times. Even when these purposes are lowly and the time is short, the transitory efforts of men become a part of that organization of living forces that transcends man unaided by man; but when these purposes are high and the wills of many men of many generations are bound together they live boundlessly.” 28 ismét: talán nem erőltetett ebben Herzberg higiénés tényezőinek korai megsejtését feltételezni. 26

38 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére cselekedetek (Barnard, 1938; 186.o.), mégis és alapvetően a szervezeti cselekvést céltudatosnak és célvezéreltnek tekinti, és ebben a tudatos vezetői döntéseknek komoly szerepet tulajdonít. A célmeghatározási és a rendelkezésre álló erőforrások révén való megvalósítási folyamatnak tekintette. „… a döntés aktusa –az egyéni magatartástól eltérő módon – a szervezeti magatartás jellemzője, és viszonylagosan fontosabb is a szervezeti magatartás megértéséhez, mint ahogy az az egyének esetében van. Mi több, amíg ezek az egyénekben zajló folyamatok megértése mind a mai napig sokkal inkább feltevéseken alapul, semmint a pszichológia különböző tudományterületein, a szervezetekben ez sokkal nyitottabb a tapasztalatokon alapuló megfigyelésekre. Valójában maguk (a szervezeti döntések – BGy) kitüntetett figyelem középpontjában állnak és szándékolt szakosodás tárgyát képezik. … A szervezeti célok vagy célkitűzések megfogalmazása, a folyamatba ágyazott általánosabb döntések, valamint a megvalósításukat szolgáló akciók szétoszlanak a szervezetben, és – csekély kivételtől eltekintve – nem koncentrálódnak egyes egyénekhez és nem kötődnek hozzájuk, mert ez nem lehetséges.” 29 (Barnard, 1938; 186-187.o.)

Barnard tehát nemcsak tudatosan kezelt vezetői tevékenységnek, folyamatnak írja le a döntést, hanem azt eredendően decentralizáltnak, több szervezeti szereplő között megosztottnak tekinti. Barnard a döntés morális (fentebb bemutatott) oldalától élesen elválasztva kezeli a döntés általa „lehetőségközpontúnak”30 nevezett, racionális elemzésen, értékelésen alapuló vonatkozásait: „a jelenlegi helyzet célra vonatkozó lényeges elemei feltárásának folyamata”31 (Barnard, 1938; 201.o.) A modern döntéselméletekre számos elemében emlékeztető gondolatmenetének kulcselemei a stratégiatényezők, korlátozó tényezők, a választás szűkítése.32 Figyelemre méltóak a felsővezetők döntéshozataláról megfogalmazott alábbi gondolatok is: „A felsővezetői döntés művészete a következőkből áll: a nem most helyénvaló el nem döntendő kérdések; ne döntsünk elhamarkodottan; a végre nem hajtható nem „… acts of decision are characteristic of organization behavior as contrasted with individual behavior, and that the description of the process of decision are relatively more important to the understanding of organization behavior than in the case of individuals. Moreover, whereas these processes in individuals are as yet matters of speculation rather than of science in the various psychologies, they are in organizations much more open to empirical observations. In fact they are themselves matters of deliberate attention and subject to intentional specialization. … The formulation of organization purposes or objectives, and the more general decisions involved in this process and in those of actions to carry them into effect are distributed in organizations, and are not, nor can they be, concentrated or specialized to individuals except in minor degree.” 30 „opportunistic” 31 „the process of finding what present circumstances are significant with reference to purpose.” 32 strategic factors, limiting factors, narrowing choice 29


39

meghozandó döntések; és a másra tartozó nem meghozandó döntések köre.” 33 (Barnard, 1938; 194.o.)

Könyvében – talán sejtésként – de tetten érhető a döntéshozói korlátozottság gondolata is: „ez a választási képesség azonban korlátos”34 (Barnard, 1938.,14.o.) 6. Felismerte az informális szervezetekben rejlő hatalmat Az informális szervezetek léte Barnard korában már ismert volt, ezért Barnard életművének ez a felismerése önmagában elméletileg nem új elem, ugyanakkor mindenképpen ő volt az első, aki ezt a felismerést bekapcsolta, beintegrálta a szervezetelméletbe és a vezetői gondolkodás és problémamegoldás részévé tenni javasolta – ennyiben ez elsődlegesen gyakorlati jelentőségű. „Barnard az informális rendszer részének tekintett mindent, ami nem része a szervezet formális terveinek, programjainak és modelljének. Ugyanakkor az informális szervezetre olyan megkülönböztethető eszközként tekintett, amely hozzájárulhat a formális szereveten belüli kontrollhoz.” (Hook, 1990; 134-135.o.)

Barnard szerint az informális szervezet a formális szervezetbe beágyazódva az alábbi három funkcióban egészíti ki annak funkcióit: alapvető funkciója a kommunikáció terén a formális kommunikációs csatornák kiegészítése, a szervezeti kohézió fenntartása, amely mind a szolgálat hajlandóságát, mind az objektív autoritás stabilitását szabályozza, fenntartja a személyes integritás, az önértékelés és a független választás érzését. (Barnard, 1938. 122.o.)

Záró gondolat Tanulmányom nyitó gondolata az volt, hogy Barnard művének elmélettörténeti jelentősége elvitathatatlan: minden elemében originális és rendszerében teljes szervezetelméletet alkotott. Az elmélet részleteinek bemutatásával talán azt is sikerült érzékeltetni: Barnard szellemi teljesítménye nem csak alapvető, hanem aktuális is – archaikus nyelvezete ellenére meglepően friss és minden ízében modern; olyan menedzsmentparadigma, amellyel nem csak kora vezetőinek üzent, hanem későbbi korok vezetőinek kínált haszonnal tanulmányozható elméleti alapozást. Számunkra ez a kor – a jelen.

„The fine arts of executive decision consist in not deciding questions that are not now pertinent, in not deciding prematurely, in not making decision, that cannot made effective, and in not making decisions that others should make.” 34 „this power of choice , however is limited” 33

40 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére

Irodalom Argyris, Ch. (1992): On Organizational Learning, Blackwell. Barnard, Ch. I. (1938): The Functions of the Executive. Harvard University Press, Cambridge, Mass. Barnard, Ch. I. (1948): Organization and Management. Harvard University Press, Cambridge, Mass. Buchanan, L. – O’Connell, A. (2006): A brief history of decision making. Harvard Business Review, January, pp. 32-41. Chester B.: Modern man of his time. Business Strategy Review, 2003. Vol. 14., No. 2, p. 73. Fayol, H. (1984): Ipari és általános vezetés. Közgazdasági és Jogi könyvkiadó, Budapest Gabor, A. (2002): The Capitalist Philosophers. Willey and Sons, New York, NY. Gazell, J. A. (1970): Authority-flow theory and the impact of Chester Barnard. California Manegement Review, Vol. 13, No. 1. pp. 68-74. Golembiewski, R. T. (1988): Nobel laureate Simon „look back”: a low-frequency mode. Public Administration Quarterly, Fall, pp. 275-300. Gulic, L. – Urwick, L. (1937): Papers on the Science of Administration. New York: Institute of Public Administration. Heames, J.T. – Harvey, M. ( 2006): The evolution of the concept of the ’Executive’ from the 20th century manager to the 21st century global leader. Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol. 13, No. 2. pp. 29-41. Hofstede, G. (1980): Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values, Sage Publications, Beverly Hills, CA. Hook, J. R. (1990): Comparative analysis of management theorists (A technique to enhance insight). Academy of Management Best Papers Proceedings, pp. 133-137, Kieser, A.: Szervezetelméletek. (Aula, 1995) Kovács S. (1985): Szöveggyűjtemény a szervezetelmélet történetének tanulmányozásához. II. kötet. Tankönyvkiadó, Budapest, 1985. pp. 157-168. Lawrence, P. (1987): Historical Development of Organizational Behavior. In: Lorsch, J. W. (ed.): Handbook of Organizational Behavior. Prentice-Hall, Inc., Englewood-Cliffs, NJ 07652 Mahoney, J. T. (2002): The relevance of Chester I. Barnard’s teaching to contemporary management education: communicating the aesthetics of management. International Journal of Organizational Theory & Behavior, Vol. 5, No. 1-2, pp. 159-172. Mintzberg, H. (1975): The Manager`s Job: Folklore and Facts, Harvard Business Review, JulyAugust Nordström, K. A. – Ridderstrale, Jonas (2001): Funky business - a tehetség táncoltatja a tőkét. KJK-Kerszöv, Budapest Peters, T. J. – Waterman, R.H. (1986): A siker nyomában. Kossuth Könyvkiadó - Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Pfiffner, J. M. – Sherwood, F.P. (1960): Administrative Organizations. Prentice-Hall, Inc., Englewood-Cliffs, NJ 07652


41

Pietri, P. (1974): Organizational Communication: The Pioneers. The Journal of Business Communication, Vol.11., No.4., pp. 3-6. Scott, W. G. (1982): Barnard ont he nature of elitist responsibility. Public Administration Review, May/June, pp. 197-201. Scott, W. G. – Mitchell, T.R. (1987): The universal Barnard: his macro theories of organization. Public Administration Quarterly, Spring, pp. 34-58. Scott, W. G. – Mitchell, T.R. (1988): The Barnard-Simon contribution: a vanished legacy. Public Administration Quarterly, Fall, pp. 348-368. Scott, W. G. – Mitchell, T.R. (1989): The universal Barnard: his meta-concepts of leadership in the administrative state. Public Administration Quarterly, Fall, pp. 295-320. Sibbet, D. (1997): 75 years of management ideas and practice 1922-1997. Harvard Business Review, Vol. 75, Sep/Oct (Issue 5), pp.2-12, (Supplement), Simon, H. A. (1947/1960): Administrative Behavior. Macmillan Co., New York. Smith, E. B. (1998): Chester Barnard’s forth door. International Journal of Organizational Theory & Behavior, Vol. 1, No. 1, pp. 46-61. Strother, G. (1976): The Moral Codes of Executives: A Watergate-inspired Look at Barnard’s Theory of Executive Responsibility. Academy of Management Review, April, pp. 13-23. Waldo, D. (1965): The administrative state revisited. Public Administration Review, Vol. 25 No 1(Mar) pp.5-30. Weber, M. (1987): Gazdaság és társadalom. A megértő szociológia alapvonalai, I. kötet: szociológiai kategóriatan, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Wolf, W. B. (1963): Precepts for managers – Interviews with Chester I. Barnard. California Management Review, Fall, pp. 89-94.

BOKOR ATTILA

A IV. HR-Tükör-kutatás legfontosabb eredményei - HR a válság idején Kutatási háttér és módszertan1 A kutatás története, céljai A Humán Tükör kutatási program a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézetének és az OD Partner Kft. munkatársainak együttműködésével indult el 2003-ban. A kutatás elindításakor a legfőbb célok a következők voltak: A HR területre vonatkozó elméleti tudás fejlesztése. A felsőfokú HR szakértői és vezetői képzés fejlesztése. A HR területen dolgozók személyes fejlődésének támogatása. A magyarországi HR szakmai közélet identitásának, önmegértésének és önreflexiójának mélyítése. A kutatásban résztvevő szervezetek működésének fejlesztése, ezzel együtt egy tágabb társadalmi hatás elérése. A kezdetetektől fogva fontos cél volt, hogy az elméleti kérdések megválaszolása mellett, a kutatás a résztvevő szervezetek HR-esei számára is gyakorlati és fejlesztő szempontú visszajelzéseket adjon. A kutatás módszertani hátterét a 360-as felmérés és az akciókutatás filozófiája, valamint az Ulrich modell (Ulrich, 1997) által bemutatott HR-es szerepek jelentették. Mindvégig alapvető cél volt azonban a hazai HR-es realitásokhoz illeszkedő elemzési és értelmezési keretek kialakítása, és visszacsatolása a A jelen publikáció alapját a csapatmunkában elvégzett kutatás jelenti, ezért is maradtam a többes szám első személyű megfogalmazásnál a legtöbb esetben. A kutatás során többen is hozzájárultak az eredményekhez, köszönet munkájukért: Bence Judit, Echter Edina, Lángfalvy Anna, Pesti Kata. A kutatási eredmények tanulságainak megvitatásaiban, az eredmények visszajelzésében, a résztvevő szervezetekkel való kapcsolattartásban az OD Partner Kft. valamennyi munkatársa részt vett, segítségüket köszönjük! Hasonlóan köszönjük a kutatásban résztvevő szervezetek vezetőinek visszajelzéseit, valamint a HR-eseknek az aktív hozzájárulásukat az eredmények létrehozásához és értelmezéséhez! 1

44 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére gyakorlat felé. A kutatás megtervezése során támaszkodtunk korábbi hazai felmérésekre is: Czakó–Wimmer–Zoltayné, szerk., 1999 és 2004, Karoliny és társai 2000, Poór-Roberson, 2003; valamint általános HR kompetencia kutatások eredményeire is: Brockbank, 2002, Yeung és társai, 1996. A kutatás a vezetőkben a HR szervezetről kialakult képet veti össze a HR önképével. Célja, hogy az egyezések, illetve eltérések mentén szervezeti párbeszéd induljon el, melynek fókusza a HR működésének, valamint a HR és a vezetők együttműködésének fejlesztése. Az eredmények azon túl, hogy közvetlenül is szolgálják a HR tevékenységének, valamint a vezetőkkel való együttműködésének a fejlesztését, egyben az egész HR szakma számára nyújtanak egy helyzetképet. Ezzel lehetővé teszik egy olyan szakma fejlődési dilemmáinak, trendjeinek, valamint legjobb gyakorlatainak nyomon követését, melynek hazai elfogadottsága, elismertsége még kialakulóban van. A kutatással a szakmán belül folyó párbeszédhez, és a szakmai identitás erősítéséhez, alakításához is hozzá kívánunk járulni. A kutatás beindítását az Országos Tudományos Kutatási Alapprogramok bizottsága támogatta. A kutatást első két fordulójának (2003 és 2005) eredményei alapján több tudományos publikáció is született, valamint azok beépültek az egyetem nappali és posztgraduális képzési tananyagába is. (Bokor-Bíró-Kováts-Takács-Toarniczky 2005a, 2005b, 2005c, Bokor-BácsiCsillag-Kováts-Szilas 2007)

Kutatási folyamat, a kérdőív A kutatás negyedik fordulójára, 2009-ben több jelentős fejlesztést is végrehajtottunk a kérdőívben, melynek eredményeként a következő blokkok kerültek kialakításra. 1. ábra - A kérdőív blokkjai I. blokk MIVEL FOGLALKOZIK a HR? • Aktuális témák • Melyek azok az aktuális gazdasági/társad almi/szakmai témák, amelyek fontosak és mi az elégedettség szintje? • HR szervezeti szerepei • Milyen szerepeket tölt be a HR a szervezetben?

II. blokk HOGYAN MŰKÖDIK a HR a szervezetben? • HR-rendszerek • Hogyan értékelik az üzleti ügyfelek a HR-rendszerek működését? • Együttműködés • Hogyan működik a vezetők és a HR közti együttműködés és munkamegosztás?

III. blokk MILYEN ÜZLETI HATÁSSAL bír a HR? • Üzleti hatás • Hogyan illeszkedik a HR az üzleti/stratégiai folyamatokba? • Elégedettség • Mennyire elégedettek összességében a HR munkájával az ügyfelei?

A IV. HR-Tükör-kutatás legfontosabb eredményei - HR a válság idején

45

A kérdőív bővülésének hátterében az áll, hogy a korábbi fordulók eredményeit figyelembe véve mélyítettük a legizgalmasabb témákra vonatkozó adatgyűjtést. Így került önálló kérdésblokkba a HR és a vezetők, valamint a HR hatása kérdésblokk. Figyelembe vettük a Karriermenedzsment Magyarországon kutatási programunk eredményeit is (Bokor–Fejér–Frisch–Ladányi–Szabadi, 2006). Ott azonosítottuk a HR működését leíró metaforákat, melyeket azóta a HR Tükör kutatásban is alkalmazunk. Az aktuális gazdasági és társadalmi trendek HR munkában való megjelenését vizsgáló kérdésblokk a felmérés legújabb része. A vizsgált témák azonosítása során jelentős mértékben támaszkodtunk a korábbi HR Innovációk Kutatás során feltárt eredményekre, melynek eredményeit a Bokor–Bácsi–Csillag–Kováts–Szilas (2007) tankönyv aktuális HR trendeket összefoglaló fejezetében mutattunk be. A kutatás hatékony elvégzése érdekében egy online kérdőíves felület került kifejlesztésre, valamint egy riportgeneráló szoftver is segíti a szervezeti visszajelzések elkészítését. Fontos kiemelni, hogy a kutatás nem egyszerűen az adatgyűjtés, majd az összesített elemzés alapján történő általános eredmények bemutatásának logikájára épül. Az adatgyűjtés és értelmezés több lépcsőben és szinten zajlik, többféle módszertant és adatforrást is felhasználva. A kutatási egyes lépései ennek megfelelően: 1. Kapcsolatfelvétel, előkészítés a résztvevő szervezetekkel: mintavételi elvek tisztázása, belső kommunikáció támogatása. 2. Online adatkitöltés – felsővezetői, középvezetői, alsóvezetői, valamint HR területen dolgozó kitöltőkkel. 3. Szervezeti 360 fokos riportok elkészítése. Részletes – szervezeti és benchmark – adatokat tartalmazó riportok, valamint a kutatói megállapításokat tartalmazó vezetői összefoglaló elkészítése. 4. Visszacsatoló beszélgetésen a riportok feldolgozása a HR vezetővel – választása esetén csapatát is bevonva. Fontos alapelvünk, hogy visszajelző beszélgetést nem egyszerűen információ átadó alkalomként kezeljük, hanem az adatok közös értelmezésére kerül sor, a résztvevő HR-esek információinak, értelmezéseinek integrálásával. Ennek megfelelően a visszajelző beszélgetések is további adatgyűjtési, értelmezési és validálási lépcsőként szolgálnak a kutató csapat számára, egyben az akciókutatás filozófiájának megfelelően a résztvevők fejlesztését is szolgálják. 5. Összefoglaló benchmark elemzés és tanulmány elkészítése: jelen tanulmány tartalmazza az egyes témák részletes elemzéseit, figyelembe véve azok összefüggéseit, egymásra gyakorolt hatásait is. 6. Kutatási eredményeket és tapasztalatokat bemutató workshop: az eredmények bemutatása ismét lehetőséget teremt a résztvevőkkel

46 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére folytatható párbeszédre, a megértések mélyítésére, a felhasználási lehetőségek azonosítására, a HR szakmát érintő trendek és dilemmák feldolgozására.

Kutatási minta jellemzői A kutatás során nem célunk reprezentatív mintavétel kialakítása. A mintába kerülés feltétele a szervezeten belül kialakított, formálisan is létező HR funkció jelenléte, valamint az, hogy legalább 15 vezető érvényesen töltse ki az online kérdőívet. (Végül, ez évben egy cégtől átlagosan több mint 70 vezető töltötte ki a kérdőívet.) A kutatásban jelen fordulójában a következő szervezetek vettek részt: Aegon

Fővárosi Vízművek

Philip Morris

ÁAK

HBO

Richter

BNP Paribas

IBM Székesfehérvár

Sanoma

Brooks Instruments

IBM Vác

Sara Lee

Coca-Cola

ING Bank

Siemens

CTDI

KPMG

Sykes

Dreher

Lear Mór

TetraPak

E.ON Földgáz

Magyar Posta

Xerox Magyarország

E.ON Hungária

Magyar Nemzeti Bank

Xerox Adria

Messer Hungarogáz Az egyes kutatási években kialakult kitöltői létszámokat a következő diagram mutatja.


47

2. ábra- Kitöltői létszámok a HR kutatás egyes fordulóiban (fő)

1400 1200 1000 800 600 400 200 0

2003

2005

2007

2009

Válaszadók összesen

337

463

610

1303

HR

99

120

100

178

Felsővezető

81

92

102

147

Középvezető

157

251

408

455

Alsóvezető

523

Az adatelemzés során használt eszközök Jelen tanulmányban a következő adatelemzési eszközök eredményeit használjuk fel, illetve mutatjuk be ábrák és táblázatok formájában is. Átlagok és eloszlások elemzése: E két mutató segít leginkább úgy összesűríteni a több mint ezer kitöltő véleményét, hogy átfogó és megalapozott tendenciákat tárhassunk fel az elégedettség alakulásáról a különböző kérdések kapcsán. A skálák kialakítása úgy történt, hogy az elégedettség foka a következő szinteken tükröződik a skálákon: 1-es érték (0%) – kapcsolat hiánya, az együttműködés elakadása, azonnali beavatkozás igénye 2-es érték (20%) elégedetlenség

–

kritikus,

azonnali

beavatkozást

igénylő

3-as érték (40%) – kézzel fogható, erős elégedetlenség amely beavatkozás igényel 4-es érték (60%) – alapvető elégedettség, a lehetőségek fényében még érdemes lehet fejleszteni 5-ös érték (80%) – teljes elégedettség, egyértelmű erősségnek tekinthető jellemző 6-os érték (100%) – egyedi, példaértékű, rendkívüli teljesítmény

48 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére HR és vezetők szerinti bontások: Minden kérdés esetében összevetjük az összesített vezetői elégedettséget a HR-es önértékeléssel. Az eltérések révén lehetőség nyílik olyan vakfoltok azonosítására, ami segítheti a fejlesztési, vagy pedig további adatgyűjtési, értelmezési prioritások kijelölését. Érdemes megjegyezni, hogy az ilyen jellegű felmérések esetében természetes jellemző az enyhe fokú (5-10%-os) öntúlértékelés. Mindez leginkább az önmagunkba vetett hitről, egészséges önbizalomról, energiákról tanúskodik. Az ennél magasabb túlértékelés, illetve az 5%-ot meghaladó önleértékelés tekinthető olyan jelnek, amellyel már érdemes foglalkozni az egészségesebb önkép kialakítása, és a szervezeti realitásokhoz való kapcsolódás érdekében. Vezetői visszajelzések szervezeti szint szerinti bontása: minden kérdés esetében bemutatjuk az egyes vezetői szintek közötti különbségeket is, ami lehetőséget ad az akciók fókuszainak pontosítására, valami az általános elégedettségen belüli mintázatok feltárására. Korrelációelemzés: e módszer segítségével az egyes kérdések együttmozgására deríthetünk fényt. (A módszer alkalmas az egyes kérdések, és az összesített elégedettség közötti együttmozgás azonosítására is.) Fontos megjegyezni, hogy az együttmozgás nem jár feltétlen ok-okozati kapcsolattal, ezt okozhatja, valamilyen nem azonosított háttérváltozó is. Ezentúl a korreláció értéke önmagában vak a kapcsolat irányára is, nem derül ki belőle melyik változó hat melyikre. Éppen ezért a korreláció esetében nagyon fontos a megfontolt, a logikai kapcsolatokat, az adott szervezeti körülményeket is figyelembe vevő értelmezés. Faktoranalízis: A válaszadók értékelése mögött meghúzódó, mélyebb, egy-egy szóval nehezen kifejezhető, általános értékelési szempontokat ragadja meg. Legfontosabb felhasználási módja az, hogy segítségével választ kaphatunk arra, hogy egy-egy témakör kapcsán a vezetők elégedettségét mely kérdéscsoportok befolyásolják leginkább, ami segít megérteni a vezetők gondolkodásmódját az egyes HR szolgáltatások, rendszerek kapcsán.

Üzleti, társadalmi trendek kezelése A kérdőívnek ebben a részében olyan témák kapcsán kértünk visszajelzést, amelyek pár éve még nem szerepeltek sem a HR elméleti tankönyvekben, sem pedig a HR-esek mindennapi gyakorlatában. Manapság azonban már nem csupán az élenjáró szervezetek HR gyakorlatát befolyásolják, hanem egyre több – köztük hazai – cég ismeri fel az üzletmenetre gyakorolt kiemelt hatásukat is. Aktuális témaként ebben a sorba illesztettük be a gazdasági válság HR szempontú kezelését is. Ez évtől kezdve a kutatás során célul tűztük ki, hogy nyomon követjük azt, hogy a vezetői gondolkodásban miként alakul ezen témák prioritása, illetve miként értékelik azt, ahogyan a HR-esek a különböző tevékenységeikkel,


49

rendszereikkel reagálnak a témák által felvetett szervezeti igényekre, problémákra. Úgy véljük, hogy a felsorolt trendek kezelése alapvetően befolyásolja a HR szervezeten belüli szerepét és működését, valamint a munkavállaló és munkaadó viszonyát. A témák kapcsán két kérdést is feltettünk: 1. Mennyire jelenlévők / fontosak ezek a témák a szervezetben? 2. Hogyan értékeli a HR tevékenységét ezeken a területeken? A két kérdésre érkezett válaszok a következő átlagokat eredményezték. (Az összesített vezetői elégedettség szerint sorba rendezve.) 2 1. táblázat Témák, trendek fontossága

VEZ.

HR

FV

KV

AV

Gazdasági világválság

2,62

2,51

2,60

2,67

2,55

Új technológiai lehetőségek (a technológiai tudás fontossága)

2,40

2,16

2,44

2,36

2,48

Tevékenységek ki és/vagy visszaszervezése

2,28

2,02

2,12

2,32

2,35

A munka és magánélet egyensúlya (Work Life Balance)

2,18

2,15

2,30

2,18

2,18

Globalizáció és/vagy regionalizálódás

2,17

2,08

2,17

2,17

2,23

Társadalmi felelősségvállalás

2,07

2,08

2,14

2,07

2,07

Felvásárlások és összeolvadások

2,06

1,90

1,95

2,04

2,20

Fiatal generáció megváltozott munkavállalói preferenciái (Y gen.)

1,98

1,99

1,93

1,98

2,03

Munkavállalói sokszínűség (Diversity)

1,93

1,88

1,96

1,87

1,99

Alternatív/atipikus foglalkoztatási lehetőségek

1,85

1,80

1,86

1,83

1,93

Elöregedő munkaerő

1,67

1,54

1,64

1,65

1,70

Elégedettség a témák, trendek kezelésével

VEZ.

HR

FV

KV

AV

Társadalmi felelősségvállalás

3,74

3,79

3,73

3,82

3,89

Gazdasági világválság

3,60

4,06

3,70

3,52

3,64

Munkavállalói sokszínűség (Diversity)

3,55

3,64

3,70

3,55

3,67

2. táblázat

Megjegyzés: a tanulmány táblázataiban alkalmazott rövidítések értelmezése: VEZ: A benchmark adatbázisban a vezetői kitöltők válaszainak átlaga HR: A benchmark adatbázisban a HR-es kitöltők válaszainak átlaga FV: A benchmark adatbázisban a felsővezetői kitöltők válaszainak átlaga KV: A benchmark adatbázisban a középvezetői kitöltők válaszainak átlaga AV: A benchmark adatbázisban az alsóvezetői kitöltők válaszainak átlaga Mindegyik fenti átlagot a szervezeti átlagok átlagolása révén képeztük, így az egyes szervezeten belüli kitöltők számának különbségei nem befolyásolták az összesített átlagot. 2

50 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Elégedettség a témák, trendek kezelésével

VEZ.

HR

FV

KV

AV

Tevékenységek ki és/vagy visszaszervezése

3,46

3,77

3,52

3,47

3,54

Globalizáció és/vagy regionalizálódás

3,31

3,62

3,19

3,37

3,41

3,29

3,74

3,31

3,36

3,40

3,27

3,47

3,37

3,35

3,35

Fiatal generáció megváltozott munkavállalói preferenciái (Y gen.) Új technológiai lehetőségek (a technológiai tudás fontossága) Elöregedő munkaerő

3,25

3,15

3,43

3,24

3,42

A munka és magánélet egyensúlya (Work Life Balance)

3,14

3,60

3,42

3,28

2,99

Felvásárlások és összeolvadások

3,06

3,24

3,06

3,05

3,03

Alternatív/atipikus foglalkoztatási lehetőségek

3,04

3,26

3,22

3,07

3,21

A fenti táblázatok alapján a következő megállapítások tehetők. A legfontosabb megállapítás: az egész felmérésben összességében ebben a témakörben volt a vezetők összesített elégedettsége a legalacsonyabb, miközben szinte valamennyi témáról úgy vélik a vezetők, hogy szükséges velük foglalkozni a saját szervezetükben is. Mindez azt mutatja, hogy lenne igény a HR-esek kezdeményezőbb, ezeket a témákat a szervezeti mindennapokra lefordító tevékenységére. Összességében megfigyelhető, hogy a HR-esek prioritásai jól illeszkednek a vezetői prioritásokhoz, ugyanakkor elégedettségük minden téma kapcsán magasabb a vezetői visszajelzésnél. A legkiugróbb eltérés a munka és magánélet egyensúlya kapcsán jelentkezik, ahol a HR-esek több mint 0,5 értékkel jobbra értékelik a teljesítményüket a vezetői visszajelzésnél. Ezzel együtt a HR-esek összességében a gazdasági válságra adott reagáláson kívül szintén nem elégedettek a trendek, témák kezelésével. A megvizsgált témák közül kiemelkedik a gazdasági válság kezelése, egyedi jellemzőkkel bír. A vezetők számára kiemelkedő fontosságú. Jó hír, hogy összességében viszonylag magas az elégedettség a HR tevékenységével kapcsolatban, vagyis e téma esetében a HR-esek „vették” a vezetői prioritásokat és megfelelően reagáltak rá. Érdemes észrevenni, hogy a válság kezelésének a témája milyen magas korrelációt mutatott a következő kérdésekkel: HR stratégia A HR együtt él a szervezettel, tudja, hogy mi történik. Nem csak a jelen feladataira koncentrál, hanem arra is, hogy a jövőben merre formálódjon a vezetők munkája és a csapatuk. A vezetői prioritások élén ú.n. „hard”, azaz inkább üzleti jellegű témákat találhatunk, melyek közül a technológiai lehetőségek emelkednek ki elsősorban. E témák – technológiai, kiszervezés, globalizáció, felvásárlások - összefüggését, a vezetők gondolkodásában való összekapcsolódását, a faktoranalízis is


51

igazolta. A rossz hír az, hogy ezekkel a témákkal kapcsolatban a HR tevékenységének értékelése alacsony, nem éri el a 3,5-ös értéket sem, azaz jelentős javulást várnak el a vezetők. A „puha” témák közül egyedül a munka és magánélet egyensúlya kapott magas prioritást a vezetők szemében, viszont nagyon alacsony az elégedettségük a HR tevékenységével, ami ráadásul vakfoltot is jelent a HR részéről, vagyis a HResek nincsenek tudatában a vezetői elégedetlenséggel. Természetesen érdekes kérdéseket vet fel, hogy ebben a témakörben mi is a HR felelőssége, és mi a vezetőké, és milyen hozzájárulásokat várnak el a HR-től a vezetők. (Látva azt például, hogy kifejezetten alacsonyabb prioritást adtak az atipikus munkavégzési formák bevezetésének, ami például egy HR-es eszköz lehetne.) Ha a kérdések közti korrelációkat, együttmozgásokat nézzük, azt láthatjuk, hogy azok a vezetők, akik e témával elégedettebbek voltak, magasabb értékeket adtak a következő kérdésekre is (tehát e témákon keresztül juthatnak közelebb a HR-esek a megoldáshoz): Segít a különböző vezetői szintek, vagy üzleti területek vezetői közötti konfliktusok, súrlódások kezelésében. Fel meri vállalni a konfliktusokat, lehetséges ellentéteket, küzdelmeket. Tudatosítja, hogy mi a vezetők dolga az emberek vezetésével kapcsolatban. Szervezeti kultúra fejlesztése. Ezek a kérdések arra utalnak, hogy a munka és magánélet kérdése nem egyszerű felületi probléma, ami fitnesz bérletekkel és stresszkezelő tréningekkel lényegesen befolyásolható – ennél mélyebb, kulturális jellegű, együttműködési kérdésről van szó. A többi „puha” téma alacsony prioritást kapott. Látható, hogy a vezetők összességében a társadalmi felelősségvállalás és a munkavállalói sokszínűség kapcsán a legelégedettebbek a HR tevékenységével. Ugyanakkor elgondolkodtató, hogy különösen a társadalmi felelősségvállalás más témák kezeléséhez képest jóval kevésbé mozog együtt (vagyis kapcsolódik össze a vezetők fejében) a HR iránti bizalommal, a HR hitelességével és üzleti hatásával. Ezek a témák – sokszínűség és társadalmi felelősségvállalás – kissé kilógnak a HR-esek összmegítéléséből. Mivel ezek a tevékenységek valódi vezetői elégedettséget nem eredményeznek, így provokatív hipotézisként az is megfogalmazható, hogy a vezetők észlelése szerint a HR-esek inkább egyfajta pótszerként fordulnak feléjük, a valódi vezetői elégedettséget eredményező tevékenységek helyett.


A HR szerepei az Ulrich modell szerint E kérdéscsoport a kérdőív magját jelenti, hiszen a 2003-as indulás óta szerepel benne, és az egyik nemzetközileg is legismertebb, leggyakrabban használatos modellre épül. A Dave Ulrich (1997) által megalkotott modell szerint a HR–esek által a szervezetekben betöltött szerepek – és ennek megfelelően hozzájárulásaik típusai is – a következő mátrixban helyezhetők el. 3. ábra - Az Ulrich-modell

Adminisztratív Szakértő jelenti a szervezeti infrastruktúra működtetését, melyben kiszolgálja a szervezetben felmerülő HR jellegű operatív igényeket, jellemzően különböző HR rendszerek működtetésével. Érdekegyeztető szerepében a HR a szervezeti tagok mindennapos problémáival, gondjaival és igényeivel foglalkozik, az elkötelezettségük növelése és képességeik fejlesztése érdekében. Változási Ügynök szerepben a HR támogatja a szervezet változási készségének a megteremtését. Segít feltárni azon új magatartásformákat, melyek lehetővé teszik a szervezet versenyképességének fenntartását. Stratégiai Partner szerepben a HR a saját stratégiájának és gyakorlatának az üzleti stratégiával való összehangolására fókuszál. Mint az alábbi ábrán is látható, a legutóbbi évek folyamatos javulásához képest idén visszaesett a HR által betöltött, különböző szerepekkel való vezetői elégedettség.


53

4. ábra - Az Ulrich szerepek értékelésének változása

75% 70% 65% 60% 55% 50%

2004

2005

2007

2009

Stratégiai Partnerség

63%

63%

71%

65%

Váktozási Ügynök

62%

64%

71%

63%

Érdekegyeztető

63%

65%

70%

61%

Adminisztratív Szakértő

63%

64%

69%

64%

Alapvető – és a kutatás korábbi éveinek eredményei által is megerősített – tanulságot mutatnak a faktoranalízis eredményei. Ebből az derül ki, hogy a vezetők gondolkodásában – egyelőre? - nem válnak el határozottan a modell által feltételezett HR szerepek. A vezetők gondolkodása – és ez alapján feltehetően elvárásaik is – ennél egyszerűbbek, kétpólusúak: a vezetők elsősorban az operatív és a stratégiai jellegű szerepeket különböztetik meg. (Vagyis ezen belül nem válnak el a folyamat és az emberorientált dimenziók.) Ez annak is köszönhető, hogy a vezetők gondolkodását leginkább a baloldali „hard” szerepek befolyásolják, és a puhább, jobb oldalhoz tartozó kérdések inkább ezekhez kapcsolódnak, „töltődnek be”. Röviden összefoglalva: A vezetők a HR-ről gondolkodva elsősorban azt értékelik, hogy operatív, vagy stratégiai fókuszú szerepet tölt-e be. Ennek eldöntését pedig elsősorban a „hard”, folyamatokhoz kapcsolódó kérdésekre adott válaszok befolyásolták. A stratégiai fókusz fő, a vezetői elégedettséget leginkább befolyásoló kérdése: „A HR érdemben járul hozzá a szervezet hosszú távú versenyképességének fejlesztéséhez.” Az operatív szinten a fontos kérdés: „A HR hatékonyan, pontosan működteti saját HR rendszereit és folyamatait.” A szerepek jelenlegi értékelése között nincsen jelentős különbség. Talán meglepetés, de a jelenlegi mintában a HR stratégiai partner szerepének betöltésével a leginkább elégedettek a vezetők, amit az Adminisztratív Szakértő szerep értékelése követ. Jelenleg a „puha”, humán oldallal elégedetlenebbek

54 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére inkább a vezetők, ezen belül is leginkább az Érdekegyeztető szereppel, melynek értékelése éppen csak eléri a viszonylagos elégedettség szintjét. A Változási Ügynök szerepkör megítélése szélsőséges, ide kapcsolódnak a legmagasabbra értékelt kérdések, de a kettő legalacsonyabb is. Az alábbi táblázat az összesített vezetői értékelések szerinti sorrend szerint mutatja be a kérdéseket, jelezve azt is, hogy melyik Ulrich szerephez tartoznak. 3. táblázat Ulrich szerep kérdései SP VÜ VÜ ASZ ÉE SP ASZ SP ASZ ASZ SP VÜ ÉE SP ASZ ÉE ÉE ÉE VÜ VÜ

A HR stratégia illeszkedik az üzleti stratégia prioritásaihoz. Támogatja a szervezet szereplőit, hogy a tervezett változások megvalósuljanak. Támogatja a szervezet számára fontos új képességek és tudás megjelenését. A HR hatékonyan, pontosan működteti saját HR rendszereit és folyamatait. Mindig fair és következetes módon kezeli a helyzeteket, nincsenek kivételek. A HR elfogadott partnerként részt vesz a stratégiai döntések meghozatalában. A HR ügyfélorientált és eredményes szolgáltató. Érdemben járul hozzá a szervezet hosszútávú versenyképességéhez. Olyan rendszereket működtet, amelyekre a szervezeti tagoknak szükségük van. A HR rendszerek egymásra épülnek, szervesen kapcsolódnak egymással. A HR szervezeti szinten támogatja a teljesítmény növelését. A HR tevékenysége és rendszerei támogatják a szervezet alkalmazkodását. A HR konfliktushelyzetekben érdemben hozzájárul a megoldáshoz. Szempontjaival eredményesebbé teszi az üzleti tervezést, döntéseket. A HR rendszerek működtetése nem jár feleslegesen sok idővel / energiával. Egyenlő arányban képviseli a munkavállalói és a vállalati érdekeket. Kommunikációs csatornákat alakít ki,így támogatja a szervezeti párbeszédet. A szervezeti tagok bíznak a HR-ben. A HR példát mutat abban, hogy hogyan kezeljük a változásokat. A HR képes előre tervezni és cselekedni, nem csak reagál.

VEZ

HR

FV

KV

AV

4,54

5,11

4,79

4,56

4,46

4,41

5,09

4,76

4,42

4,28

4,36

4,97

4,59

4,29

4,35

4,34

4,55

4,33

4,34

4,35

4,27

4,81

4,62

4,30

4,07

4,27

4,62

4,46

4,30

4,28

4,25

5,03

4,45

4,25

4,12

4,22

4,87

4,52

4,17

4,21

4,21

4,73

4,40

4,17

4,19

4,19

4,54

4,31

4,06

4,25

4,18

4,88

4,32

4,18

4,08

4,14

4,69

4,28

4,07

4,14

4,14

4,78

4,42

4,14

3,96

4,09

4,62

4,36

4,04

4,01

4,04

4,14

3,96

4,13

4,03

3,99

4,55

4,46

4,02

3,79

3,96

4,54

4,09

4,00

3,84

3,92

4,38

4,11

3,97

3,80

3,88

4,77

4,28

3,85

3,78

3,87

4,53

4,24

3,83

3,78


55

A HR-esek önértékelése szinte mindegyik kérdés kapcsán kiemelkedően magas, átlagos elégedettségük 4,71! A vezetői elégedettség ennél jóval alacsonyabb, így szinte mindegyik kérdés kapcsán jelentős HR túlértékelést tapasztalunk. Különösen magas a HR túlzott önértékelése a változási ügynök szerep egyes kérdéseinél, ami feltehetően a válságkezelés intézkedéseihez, illetve az ennek kapcsán a HR-re vetített attitűdhöz kapcsolódik. Mindez arra utal, hogy – mint azt az előző fejezetben láttuk – bár összességében elégedettek a HR válságkezelő tevékenységével a vezetők, mindez negatívan hatott ki a HR terület tevékenységével kapcsolatos elégedettségre. Ráadásul a „HR példamutatása a változások során” volt az egyik kérdés, amelyik a legszorosabb korrelációt mutatta a vezetők összelégedettségével. Mindez azt mutatja, hogy a HR összes többi tevékenységére jelentős mértékben rávetült, hogy a válságkezelés során mennyire ő került a rossz hír hozója, illetve a bűnbak szerepébe a szervezeten belül, illetve mennyire élt a lehetőséggel, és végezte a válságkezelő tevékenységet oly módon, aminek révén erősödött a hitelessége. A vezetők részéről azok a kérdések kapták a legmagasabb értékelést, amely a HR támogató, alkalmazkodó, illetve alkalmazó, működtető szerepeihez kapcsolódnak. A legalacsonyabb értékelést pedig a proaktív, kezdeményező, kényesebb témák (konfliktusok, kommunikáció, bizalom) kezeléséhez kapcsolódó kérdések kapták. A Stratégiai Partner szerep kérdései jellemzően az erősségek között kaptak helyet. Ha a kérdéseket alaposabban megnézzük, akkor a sorrend azt üzeni, hogy a vezetők többsége számára már nem kérdés, hogy a HR-nek stratégiai szerepe, súlya és hosszú távú hatása van. Ugyanakkor azok a kérdések, amelyek mindennek a kézzelfoghatóbb eredményeit, hatását mutatnák, már alacsonyabb értéket kaptak (pl. teljesítménynövelés, döntések támogatása.) Vagyis a válaszok inkább a vezetők megelőlegzett bizalmát, hitét mutatják, és még várják az eredményeket. A Stratégiai Partner szerep kérdései kapcsán egyértelmű a szervezeti szint hatása, nagy a különbség a különböző vezetői szintek értékelése között. A felső vezetők kiugróan magasabb értékeket adtak – ők már a hatást is érzékelik –, a középvezetők már alacsonyabbat, az alsóvezetők visszajelzései pedig már közel vannak az elégedetlenséget jelző szinthez. Az ő számukra kevés hozadéka van a HR stratégiai partnerségének. Az Adminisztratív Szakértő szerep kérdései a lista közepén helyezkednek el, és velük kapcsolatban nem jellemző a vezetői szintek eltérése. Vagyis a szervezet mindegyik szintjén megfigyelhető egy alapvető elégedettség a HR operatív, rendszereket működtető szerepvállalása iránt. Ezt minden vezető megkapja a HR-től. Az elégedetlenség itt leginkább a rendszerek időigényéhez kapcsolódik, azaz a vezetők úgy érzik, túl sok időt töltenek a HR eszközökkel, rendszerekkel. (Leginkább a felsővezetők!)

56 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Az Érdekegyeztető szerep kérdései a mezőny aljában kaptak helyet. A korábbi évek eredményeihez hasonlóan most is alacsony a bizalom szintje a HR iránt. A bizalom kérdése a hitelesség témáján kívül leginkább a következő kérdésekkel korrelál, ami azt mutatja, hogy a bizalom alapja a közvetlen személyes kapcsolat, az ügyfél ismerete: A HR együtt él a szervezettel, tudja, hogy mi történik. Ismeri a szervezeti területek sajátosságait, így testre szabott támogatást tud nyújtani. Jelen van, ha bármi igény felmerül, akkor lehet hozzá fordulni. Az munkavállalói és vezetői érdekek képviselete kapcsán feltűnik, hogy milyen nagy a különbség az egyes vezetői szintek értékelése között. Az alsóbb szintek kiugró elégedetlensége feltehetően azt mutatja, hogy úgy látják, a HR elsősorban a felső vezetés érdekeit képviseli konfliktusok, változások esetében. Mindez inkább a HR kontroll szerepére utal elsősorban. (Természetesen ezt a jelenséget is felerősíthette a válság hatása.) Ennek az egyoldalúbb (vagy annak észlelt) szerepvállalásnak árát mutatja, hogy ennek, az egyenlő érdekképviseletre vonatkozó kérdésnek kiugróan magas a korrelációja a bizalom és a hitelesség témájával. Az okokra pedig a következő kérdéssel való szoros összefüggés mutat rá: „Segít kényes feladatokban: emberek elbocsátása, személyes feszültségek kezelése, irreális karrier vagy fizetési elvárások lecsöndesítése.” A proaktívabb szerepvállalás kérdése – „HR képes előretervezni” - a kutatás története során mindig is a legalacsonyabbra értékelt kérdések között volt. A korrelációelemzés egyfelől rámutat a kérdés fontosságára, hiszen szoros a kapcsolat a HR üzleti hatásával, és stratégiai szerepével. Másfelől azonban a cselekvési lehetőségekre, területekre is rámutat, hiszen magas a korreláció a következőkkel: HR stratégia Szervezeti kultúra fejlesztése Karriermenedzsment

A HR szerepei – metaforák alapján A kutatásnak 2007 óta része az a kérdés, amikor kissé kizökkentve a vezetőket a megszokott kérdőív töltögetési rutinból asszociációs játékra hívjuk őket. A válaszok révén úgy véljük, hogy lehetőség van egy átfogó, sokszor nehezen megfogható – érzelmi, státusz, hatalmi – viszonyulásokat is magában foglaló visszajelzés megragadására. Tapasztalatunk szerint az ilyen típusú kérdésfelvetés jól kiegészíti, felerősíti az analitikusabb megalapozottságú kérdőív modulok eredményeit.


57

Jelen felmérés során a HR-esre vonatkozó metaforák kapcsán a következő eredmények születtek, a vezetők leggyakoribb választása szerint rangsorolva. (Az „Egyéb, nem tud választani” válaszlehetőséget külön kezeltük, a lista végén mutatjuk be. Mivel a választható metaforák körét 2007-hez képest némileg megváltoztattuk, így nem közlünk összehasonlítást a korábbi eredményekkel.) 4. táblázat

METAFORÁK

VEZ

HR

FV

KV

AV

Belső tanácsadó, coach

23%

41%

27%

29%

16%

Adminisztrátor

22%

5%

20%

19%

26%

Felső vezető szürke eminenciása

11%

10%

10%

14%

10%

Moderátor, konfliktuskezelő

6%

8%

9%

6%

3%

Szolgálólány

6%

9%

4%

7%

5%

Költségkontroller

4%

1%

1%

4%

6%

Bürokrata ellenőr

3%

0%

3%

3%

3%

Üzletfejlesztő

2%

4%

2%

1%

3%

Tyúkanyó

2%

5%

3%

3%

1%

Reformer

2%

5%

5%

1%

1%

Hangulatfelelős

1%

1%

2%

1%

2%

Lelki szemetesláda

0%

0%

2%

0%

0%

Egyéb

17%

11%

11%

12%

24%

Mint látható, három metafora említési gyakorisága emelkedik ki a többi közül, a gyakoriság sorrendjében: Belső tanácsadó, Adminisztrátor, Szürke eminenciás. Ennek a három metaforának a kiugró gyakorisága mindegyik vezetői szinten jellemző, arányuk azonban más. Az alsó vezetők válaszai térnek el az átlagostól leginkább, ők ugyanis elsősorban, és kiugróan magas arányban Adminisztrátorként látják a HR-eseket. Esetükben feltűnik még, hogy minden negyedik közülük nem tud dönteni a metaforát illetően. Az is lehetséges, hogy nem találtak megfelelőt a felsorolásban, de azt gyanítjuk, hogy annyira távol vannak a HR-től, és nem személyes az együttműködésük, hogy nehezükre esett egy ilyen asszociáció. A középvezetők esetében a Szürke eminenciás szerep választása mutat kicsit nagyobb gyakoriságot. A felsővezetők esetében egy negyedik szerep – Moderátor, konfliktuskezelő – gyakorisága nő meg kissé. Különösebb értelmezés nélkül érdekesnek találjuk az Üzletfejlesztő, illetve a Reformer szerepek elhanyagolható nagyságrendű választását, ami feltehetően összekapcsolódik azzal, hogy nem látják proaktívnak a HR-t.

58 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére A HR-esek önképe a vezetői választásoknál sokkal pozitívabb: szinte eltűnik az Adminisztrátor szerep, és toronymagasan egyértelművé válik a Belső tanácsadó szerep választása. Érdekes ugyanakkor, hogy megnő a Szolgálólány szerep választása - ez a 3. leggyakoribb -, mely tartalmilag nagyon közel áll az Adminisztrátorhoz, csak még kiélezettebb, és előtérbe hozza az alárendeltség érzését is. Nem kívánunk találgatni a vezetők metaforákra vonatkozó értelmezései kapcsán. A metaforák értelmezésére azt a módszert választjuk, hogy a leggyakoribb három esetében bemutatjuk, hogy azok a vezetők, akik ezeket a képeket választották, a kérdőív többi kérdése kapcsán milyen jellegzetes válaszokat adtak, azaz mivel elégedettek, elégedetlenek az Adminisztrátorok, Belső tanácsadók és a Szürke eminenciások kapcsán a vezetők. A következő ábrán azok a kérdések átlagos vezetői értékelései láthatók, amelyek esetében a legnagyobb, illetve (a piros vonal alatt) a legkisebb különbséget találtuk az egyes metaforákat választó vezetők értékelései között.


59

5. ábra Segít vezetői szintek, üzleti területek közötti… Nem csak a jelen feladataira koncentrál, hanem… Időről-időre beszélgetéseket kezdeményez a … Fel meri vállalni a konfliktusokat, lehetséges… Fiatal generáció megváltozott preferenciái Szervezeti kultúra fejlesztése Segít kényes feladatokban: emberek elbocsátása,… Képes előre tervezni, nem csak reagál az… Karriermenedzsment Tudatosítja, hogy mi a vezetők dolga az emberek… Kommunikációs csatornákat alakít ki, amelyek… Felvásárlások és összeolvadások Segít, hogyan lehet a beosztottakat a HR … A HR konfliktushelyzetekben érdemben… A munka és magánélet egyensúlya (Work Life… Munkaügy A HR-nek megvan a szükséges szakmai tudása és … Elégedettség a válaszidővel A HR-nek rendelkezésére áll a megfelelő… 1,0

SZÜRKE EMINENCIÁS

1,5

2,0

ADMINISZTRÁTOR

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

BELSŐ TANÁCSADÓ

Egy megállapítás rögtön leolvasható az ábráról: a Belső tanácsadókkal sokkal elégedettebbek a vezetők, mint a másik két metaforával jellemzett HR-esekkel. Ha minden kérdést figyelembe veszünk, akkor a három szereppel az összesített elégedettség a következő: Belső tanácsadó

4,07

Adminisztrátor

3,35

Szürke eminenciás

3,30

Nehéz lenne még egy ilyen kérdést találni, mely mentén ennyire egyértelműen kettéválik a vezetői elégedettség! Érdemes ugyanakkor észrevenni, hogy vannak olyan kérdések, melyekben alig van különbség: Munkaügy, szakmai tudás, rendelkezésre álló erőforrás, és az ügyfél elégedettségen belül a

60 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére válaszidő gyorsasága. Különösen ez utóbbi kérdés tanulságos, a későbbiekben, a HR hatása kapcsán még részletesen visszatérünk rá. Annyi azonban már itt is látható, hogy a válaszidő gyorsasága, mint sikerkritérium félrevezető a HR megítélését illetően! Továbbá az is látszik, hogy a szakmai felkészültség nem jelent lényegi differenciáló tényezőt a HR szerepének, vezetőkre gyakorolt hatásának megítélésében. A Belső tanácsadók nagyobb elismertsége a következő típusú kérdések mentén jelenik meg leginkább: A leginkább problémásnak ítélt, ám vezetői szempontból fontos és standard eszközökkel kevéssé kezelhető HR rendszerek, eszközök: kultúrafejlesztés és karriermenedzsment. Hasonlóképpen kényesnek, nehezen kezelhetőnek tekintett, ám a vezetők életét jelentősen befolyásoló trendek: fiatal generációk, munka és magánélet egyensúlya, felvásárlások és összeolvadások. Proaktív és személyes kapcsolattartáshoz kapcsolódó kérdések. Mindazon kérdések, ahol előfordul a konfliktus szó, azaz nehéz, feszült vezetői helyzethez szükséges kapcsolódnia a HR-esnek. Mindezek alapján azt mondhatjuk, hogy a Belső tanácsadók abban erősek, hogy képesek kilépni a standard, eszközorientált szemléletből, és a vezetők számára nehéz, kényes helyzetekben képesek támogatóan működni. Mindebben az is segíti őket, hogy proaktív módon, személyes viszonyra alapozva tartják a kapcsolatot a vezetőkkel. Mindezek révén nagyobb vezetői elégedettséget is érnek el. Érdemes megvizsgálni azt is, hogy az összességében közel hasonlóan értékelt Adminisztrátorok és Szürke eminenciások között mik a legfőbb különbségek. A Szürke eminenciásokkal elégedettebbek a vezetők a következő kérdések kapcsán. (A különbségek nem kiugróak, pár tizednyi különbségekről van szó a hat fokozatú skálán.): Időről-időre beszélgetéseket kezdeményez a vezetőkkel a csapatukról, akkor is jön, ha esetleg ők nem kérik. Nemcsak a jelen feladataira koncentrál, hanem arra is, hogy a jövőben merre formálódjon a vezetők munkája és a csapatuk. A következő rendszereknél: HR stratégia - HR Karriermenedzsment - Belső kommunikáció – HR IT

tervezés

–

Elmagyarázza a HR eszközök használatát. Felhívja a figyelmet arra, hogy a HR feladatokkal, folyamatokkal kapcsolatban mit mikorra kell elkészíteni. A következő kérdések esetében pedig az Adminisztrátorok teljesítenek jobban.


Rendszerek: Kompenzáció/Javadalmazás Képzés/fejlesztés

-

Juttatások

61 –

A következő trendek kezelése: A technológiai tudás fontossága Munkavállalói sokszínűség Tevékenységek ki és/vagy visszaszervezése A szervezeti tagok bíznak a HR-ben. Addig van jelen, amíg szükség van rá, felismeri, hogy mikor szükséges a háttérbe lépnie. A HR mindig fair és következetes módon kezeli a helyzeteket, nincsenek kivételek. A fenti két csoportosítás kapcsán a legfőbb különbség aszerint adódik, hogy a Szürke eminenciások aktívabb szereplők – „rányomják” a rendszereiket a vezetőkre és számon kérik azok használatát, valamint jobban elismert a stratégiai hozzájárulásuk és szakmai felkészültségük. Az Adminisztrátorok esetében inkább az alkalmazkodás, illeszkedés szavak szerepelnek legtöbbször, és figyelmük is a legalapvetőbb HR rendszerek működtetésén van. Tanulságos viszont, hogy jobban bíznak bennük a vezetők, mint a Szürke eminenciásokban, és az összesített elégedettség is magasabb velük. A vezetőknek szimpatikusabb az a HR-es, aki kevésbé aktív, kevesebbet nyújt, de azt szolgáltató, inkább alárendelődő módon teszi, mind az, aki felkészültebb, aktívabb, de inkább kontrolláló módon lép fel. Mindez arra a utal, hogy a HR és a vezetők viszonyában nem csak racionális, szolgáltatási, szakmai, üzleti szempontok játszanak szerepet, hanem hatalmi, státusz tényezők is. Mindkét szerep esetében fontos észrevenni, hogy még a fent részletezett relatív erősségek esetében is - egy-két kivételtől eltekintve - inkább kritikusak velük kapcsolatban a vezetők, és sokkal jobbra értékelik a Belső tanácsadó szerepben tevékenykedő HR-t.

A HR és a vezetők együttműködése E témakör 2007 óta része a kutatási kérdőívnek, a Karriermenedzsment Magyarországon kutatásunk (Bokor-Fejér-Frisch-Ladányi-Szabadi, 2006, Bokor 2007) során született tanulságok eredményeként jött létre. Célunk itt az, hogy kilépve az általános elvárások szintjéről, illetve a rendszerek, eszközök felületéről, a vezetők és a HR-esek személyes együttműködéséről kapjunk mélyebb visszajelzést. A kérdések nem egy elméleti modellből származnak, hanem itthoni HR-esek és vezetők megfogalmazásaiból azzal kapcsolatban, hogy milyen hozzájárulást kívánnak meg egymástól, milyen módon és stílusban tudnak egymáshoz hatékonyan kapcsolódni.

62 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Az általunk kialakított kérdéscsoportok között érzékelhető volt a vezetők elégedettségének különbsége. Leginkább a Rendszerek működtetése kapcsán kaptak magasabb értéket (4,02) a HR-esek, a Partnerség (3,89), és különösen a People Management (3,7) jellegű együttműködés már alacsonyabb, az elégedettség szintje alatti értékelést kapott. Ugyanakkor a faktoranalízis segítségével kimutatható, hogy a vezetők gondolkodásában inkább csak két dimenzió van jelen a témakör kapcsán. A következő ábrán eltérő színekkel jelöljük a két típust, valamint a hozzájuk tartozó vezetői elégedettséget. (A középső három kérdés átmeneti színezése arra utal, hogy őket mindkét csoporthoz is besorolták a vezetők, egyfajta hidat képeznek. Azt is mondhatjuk, hogy a vezetők ezeket mindenképpen elvárják a HR-esektől.) 6. ábra Felhívja a figyelmet , HR feladatokkal… Jól követhető standardokat, szabályokat dolgoz ki. Nem akar folyton új dolgokat bevezetni…, a… Elmagyarázza a HR eszközök használatát … Pontos, precíz módon dolgozik. Megérti, ha valami sürgős-fontos és aszerint is… Jelen van, ha bármi igény felmerül, akkor lehet … Addig van jelen, amíg szükséges,… Segít, a beosztottakat HR eszközök segítségével… Segít kényes feladatokban: emberek elbocsátása,… Fel meri vállalni a konfliktusokat, lehetséges… Nem csak a jelen feladataira koncentrál, hanem,… Ismeri a szervezeti területek sajátosságait,testre… Belehelyezkedik a vezetők helyzetébe és onnan,… Időről-időre beszélgetéseket kezdeményez a… Tudatosítja, mi a vezetők dolga az emberek… Segít vezetői szintek, üzleti területek közötti … 1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Az ábra azt mutatja, hogy korábbi feltételezésünknek megfelelően, jól elválik a rendszerek, eszközök működtetésével kapcsolatos HR tevékenységek leírása. Ebben az esetben a HR operatív módon működteti a rendszereit, és ezeken az eszközökön, rendszereken keresztül egyfajta kontrolláló szerepben is – „felhívja a figyelmet” – közeledik a vezetőkhöz. („Push” működésmód.) Mint látható ez az együttműködési forma jól megy a HR-nek, szinte mindegyik esetben eléri a 4-es, alapvető elégedettségi szintet a vezetők visszajelzése. Ide kapcsolódik a témakör egyetlen kiugró erőssége is: figyelmeztetni a vezetőket arra, hogy mikor, mi a dolguk. Ugyanakkor feltételezhetjük, hogy a vezetők kevésbé a HR-nek erre az oldalára vágynak, illetve szakmai, üzleti oldalról is


63

valószínűleg ebben az együttműködési formában rejlik a legkevesebb hozzáadott érték lehetősége. A fenti pont kapcsán egy ördögi kör mintája bontakozik ki. Az adatok alapján ez természetesen csak hipotézis, ám sokszor tapasztaltuk már a gyakorlatban. Az önigazoló minta egyes lépései: 7. ábra

•A vezetők nem vállalják felelősségüket, nem végzik dolgukat az emberek vezetése területen.

•Erre reagálva - tűzoltóként, "rendfenntartóként" belépve - a HR idejének jelentős részét azzal tölti, hogy emlékeztessen, figyelmeztessen, menedzseljen.

•A HR-nek fenti tűzoltó teévkenyége miatt nem marad ideje az értékteremtő tevékenységre, amit egyébként meg elvárnának a vezetők.

•A vezetők így elégedetlenek, mert nem azt kapják, amit várnának, hanem amit „megérdemelnek”, ami viszont egyben le is értékeli a HR tevékenységek súlyát. értékét.

Az általunk People Managementnek és Partnerségnek nevezett együttműködési formák azonban nem válnak el egymástól a vezetők gondolkodásában Ezek a személyes együttműködésen alapuló, a vezetői igényekre épülő, az aktuális problémamegoldó üzemmódtól az előretekintő, proaktív szemlélet felé továbblépő, magasabb hozzáadott értéket jelentő tevékenységek egységes blokként jelennek meg a vezetők gondolkodásában. („Pull” együttműködési forma.) A kulcsszavak ez esetben a figyelem, kapcsolódás, személyes támogatás. A rossz hír az, hogy a vezetők kifejezetten elégedetlenek ezekkel az együttműködési formákkal. A rendszereken keresztüli kapcsolattartáshoz képest átlagosan majdnem fél skálaértékkel kisebb az ehhez a témához tartozó kérdések értékelése. Nem látják proaktív kapcsolattartónak a HR-t, és a vezetői szintek közötti konfliktusok téma kapcsán is jóval többet várnának. A korrelációelemzést tekintve ráadásul az is látható, hogy a vezetői összelégedettséggel láthatóan szorosabban összefüggenek a második típusú, személyes együttműködésen alapuló kérdések. A vezetői összesített

64 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére elégedettséget – ebből a témakörből - leginkább a következő három kérdés befolyásolja: Nem csak a jelen feladataira koncentrál, hanem arra is, hogy a jövőben merre formálódjon a vezetők munkája és a csapatuk. Segít a különböző vezetői szintek, vagy üzleti területek vezetői közötti konfliktusok, súrlódások kezelésében. Ismeri a szervezeti területek sajátosságait, így testre szabott támogatást tud nyújtani. Ha egy velős mondatban akarjuk összefoglalni a fenti ábra üzenetét, az így hangzik: a HR-esek jöjjenek elő a rendszerek és eszközök mögül, és személyes kapcsolatokon keresztül, a vezetői igényekből, problémákból kiindulva mutassák meg a bennük rejlő hozzáadott értéket!

A HR rendszerek A HR Tükör kutatási kérdőívnek 2007 óta része a HR rendszerekkel való elégedettség felmérése. Az alábbi táblázatban a vezetői elégedettségnek megfelelő rangsorrendben tüntettük fel a HR rendszereket. 5. táblázat HR rendszerek - elégedettség

VEZ

HR

FV

KV

AV

Munkaügy

4,3

4,8

4,4

4,3

4,2

Toborzás/Kiválasztás

4,0

4,7

4,1

4,0

4,0

HR tervezés

3,9

4,6

4,0

3,9

4,0

Szociális és egyéb juttatások

3,9

4,3

4,1

3,9

3,7

Belső kommunikáció

3,8

4,0

3,9

3,8

3,8

HR kontrolling

3,8

4,1

3,9

3,8

3,9

Munkaügyi kapcsolatok

3,7

4,0

4,0

3,8

3,6

HR IT

3,7

3,8

3,5

3,7

3,9

HR stratégia

3,7

4,1

3,8

3,7

3,8

Teljesítménymenedzsment

3,7

4,2

3,8

3,7

3,6

Képzés/fejlesztés

3,6

4,0

3,8

3,5

3,6

Kompenzáció/Javadalmazás

3,5

4,3

3,7

3,6

3,4

Vezetőtámogatás

3,5

4,1

3,5

3,5

3,4

Szervezeti kultúra fejlesztése

3,3

3,7

3,3

3,3

3,3

Karriermenedzsment

3,3

3,7

3,4

3,3

3,3


65

A vezetők összesített elégedettsége alacsony (3,7), nem éri el a 4-es, alapvető elégedettségi szintet. Egyértelmű elégedettség csupán egyetlen rendszer, a Munkaügy kapcsán található. A Toborzás/Kiválasztás, a Juttatások és a HR tervezés kapcsán pedig viszonylagos elégedettségről beszélhetünk. Kiugróan alacsony az elégedettség a Szervezeti Kultúra fejlesztése és a Karriermenedzsment témakörökben. Ha a rendszerekre vonatkozó fontosság3 és elégedettség adatokat összevetjük, akkor azt találjuk, hogy a vezetők leginkább az általuk fontosnak tekintett rendszer esetében erősen elégedetlenek: Teljesítménymenedzsment, Képzés/fejlesztés, Kompenzáció/Javadalmazás, Vezetőtámogatás, Szervezeti kultúra fejlesztése, Karriermenedzsment. Jó hír viszont: a szintén fontosnak ítélt Munkaügy és Toborzás/Kiválasztás kapcsán elégedettek. A HR stratégia téma mind a fontosság, mind az elégedettség esetében a középmezőnybe került. Az összes megkérdezett HR rendszer között azonban ennek a legnagyobb az együttmozgása a vezetői összesített elégedettséggel. A Szervezeti kultúra és a Vezetőtámogatás követi még kiemelkedően magas értékkel és Munkaügy esetében a legalacsonyabb ez az érték. Ez azt mutatja, hogy érdemes ezekbe a témába energiát fektetni, mert erős közvetett hatással bír, még ha ez a vezetői prioritásokon keresztül nehezen is ragadható meg. A későbbiekben részletezett üzleti hatás témájú kérdéssel, hogy a „HR üzleti értéket teremt a szervezetben” a következő HR rendszerek korrelációja kiugróan magas: HR stratégia, Szervezeti kultúra, Karriermenedzsment. Tehát a HR üzleti hatásának erősítése leginkább e három rendszeren, folyamaton keresztül valósítható meg. A Szervezeti Kultúra téma fontosságát az is mutatja, hogy ez a téma jelentősen korrelál a vezetők összelégedettségével. A Karriermenedzsment témaköre, nem meglepő módon azokkal a kérdésekkel áll szoros kapcsolatban, melyek arról szólnak, hogy a HR miként támogatja a vezetőket embereik fejlesztésében. Emellett a fiatal (Y) generáció témakör kezelése is szorosan együttmozog a Karriermenedzsmenttel. Az eredmények 2007-hez képesti alakulásáról a skálaváltozás miatt csak óvatosan lehet kijelentéseket megfogalmazni. Az kijelenthető, hogy az összesített – alacsonynak tekinthető – vezetői elégedettség e téma kapcsán gyakorlatilag szinten maradt, és az egyes rendszerek kapcsán is csak keveset változott. A Képzés/Fejlesztés téma kapcsán enyhén nőtt az elégedettség, a Toborzás/Kiválasztás esetében pedig enyhén csökkent. A vezetői szintek elégedettsége között inkább csak árnyalatnyi különbségekről beszélhetünk. A felső vezetők a HR IT, a középvezetők a Képzés/Fejlesztés, az alsóvezetők pedig a Munkaügyi kapcsolatok, Kompenzáció és a Juttatások E publikációban terjedelmi okok miatt nem közlünk részletes adatokat a rendszerek fontosságának értékelésére vonatkozóan. 3

66 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére kapcsán a legelégedetlenebbek. (Ismét szempontrendszerrel rendelkezőnek látjuk őket.)

inkább

munkavállalói

A HR terület önértékelése e témakör kapcsán is jóval magasabb a vezetői visszajelzésnél (4,2). A gyengeségeket és erősségeket azonban a vezetőkhöz hasonló pontokon látják. Számukra azonban a HR IT sokkal inkább fájó pont, mint a vezetőknek. A túlértékelés pedig a Kompenzáció, a Toborzás/Kiválasztás és a HR tervezés témáiban a legnagyobb.

A HR hatása Ez a modul új fejlesztésként, idén vált először részévé a kutatásnak. Célunk az volt, hogy mérhetővé tegyük azt, hogy különböző típusú „kimenetek” mentén milyen hatást gyakorol a HR a szervezet működésére és eredményeire a visszajelzők szerint. A HR hatását három dimenzióban – saját elismertsége, hitelessége; üzleti hatása; ügyfélelégedettség – vizsgáltuk. Az eredményeken elvégzett faktoranalízis nem igazolta az előzetesen felállított, logikusnak tűnő hármas csoportosítású modellünket. Az ügyfélelégedettség kérdései egy kivételével valóban jól elkülönültek a másik kérdésektől, tehát ez valóban egy önálló értékelési szempont a vezetők szemében. A kivételt az ügyféligények ismerete jelenti, ami bár a vezetők egy részénél kapcsolódik az általános ügyélelégedettség kérdéseihez, de több vezetőnél még szorosabb az együttmozgása az Üzleti hatás és Hitelesség kérdésével. A Hitelesség és az Üzleti hatás témakör legtöbb kérdése azonban összefonódott a vezetők szemében. Ennek a jelenségnek a pozitív értelmezése az, hogy a HResek hitelessége, elismertsége szorosan kapcsolódik a tevékenységük kapcsán érzékelt üzleti hatással. Pár, általunk ehhez a témakörökhöz besorolt kérdés azonban „önálló életre kelt”, és gyakorlatilag teljesen külön mozgott. Ezek a kérdések tehát nem kapcsolódnak a HR hatásához a vezetők szemében, hanem önálló módon, más szempontok szerint válaszolták meg őket. Ezek a kérdések eleve nem mozognak együtt semmilyen más kérdéssel a kérdőívben. Ezek a következők voltak: A HR-nek rendelkezésére áll a megfelelő mennyiségű erőforrás feladatai elvégzéséhez. (Létszám és anyagi erőforrások tekintetében is). Az emberek és a szervezet fejlesztésével kapcsolatos feladatokat alapvetően a vezetők végzik, a HR aktív és hatékony támogatásával. Az első kérdésben vizsgált szakmai felkészültséget, mint alapfeltételt feltehetően a HR-es döntő többsége teljesíti, és ezért nem jelent megkülönböztető tényezőt. Sőt, feltételezésünk szerint a túlzott HR szakmai fókusz, gyengíti is a HR-rel kapcsolatos vezetői elégedettséget. A második kérdés esetében feltételezésünk volt, hogy ez az állapot, azaz amikor a vezetők válnak az „igazi HR-essé”, vagy még meg sem fogalmazódott a vezetők fejében,


67

vagy pedig nem fogadják el egyértelműen mint végcélt, vagy pozitív célállapotot. A kérdések együttmozgása kapcsán megfigyelhető legizgalmasabb jelenség és üzenet azonban a következő: az ügyfélelégedettség, és azon a témakörön belül is kiemelkedő módon az elégedettség a válaszidővel gyakorlatilag függetlenül mozog a HR hitelességének és üzleti hatásának megítélésétől. Sőt, a válaszidővel való elégedettség kérdése az egyik olyan kérdés, amelyik a legalacsonyabb mértékben mozog együtt az összesített vezetői elégedettséggel. Érdemes megfigyelni, hogy ez a kérdés mely másokkal mozog együtt szorosan, és melyektől szinte teljesen függetlenül: Szoros kapcsolat: o

Az ügyfélelégedettség kérdései (kivéve az ügyféligények ismeretét!)

o

Pontos, precíz módon dolgozik.

o

Megérti, ha valami sürgős-fontos és aszerint is kezeli.

o

Jelen van, ha bármi igény felmerül, akkor lehet hozzá fordulni.

Szinte teljes függetlenség: o

Az összes üzleti és társadalmi trend és téma kezelése;

o

A HR szervezeti szinten támogatja a teljesítmény növelését,

o

A HR Elmagyarázza a HR eszközök használatát,

o

A HR elfogadott partnerként részt vesz a stratégiai döntések meghozatalában.

o

A HR az üzleti eredmények elérésére, és nem tevékenységek elvégzésére fókuszál.

A fentiek alapján az üzenet: a gyors válaszidőre való törekvés inkább gyengíti a HR terület észlelt üzleti hatását. Magas (túlzott) operatív fókuszt eredményez, és a HR-nek nem marad ideje, hogy valódi üzleti hozzáadott értékét, hatását megjelenítse. „Pörög” olyan témákon, amelyek sürgősek, de valójában nem fontosak. Úgy kezeli a sűrűn felmerülő problémákat, hogy nem ismeri igazán az ügyfelek igényeit. Persze rövid távon, az ügyfélelégedettségen keresztül pozitív visszajelzést kap a HR, vagyis könnyen bele lehet szokni ebbe a helyzetbe, de ezzel hosszú távon nem csak magát, de a szervezetét is gyengíti. Feltehetően ez a működésmód nem csak a HR-eseken múlik, hiszen sok vezető számára is kényelmes ez a „szolgálólány működésmód”, és feltehetően a vezetők maguk sincsenek tisztában azzal, hogy milyen kihasználatlan lehetőségek, potenciál mellett mennek el. Ennek a működésmódnak így a vezetők is megfizetik az árát, nem azt kapják, amit valójában igényelnek, hanem, amit „érdemelnek”. Az eredmények üzenete: érdemes lehet a HR-eseknek időnként lelassulni, annak

68 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére érdekében, hogy észre vegyék a valódi üzleti igényeket és figyelni, kapcsolódni tudjanak a vezetőkhöz. Az egyes kérdések értékelését a következő táblázat tartalmazza a vezetői elégedettség szerinti rangsorrendben. Az oszlopokban feltüntettük, hogy egyegy kérdés melyik kérdéscsoportba tartozik. (H= Hitelesség, ÜH= Üzleti hatás, ÜE= Ügyfélelégedettség). 6. táblázat ELÉGEDETTSÉG HR HATÁSÁVAL

VEZ

HR

FV

KV

AV

H

Megvan a szakmai tudása és kompetenciái, hogy az elvárásoknak megfelelően…

3,24

3,61

3,44

3,26

3,09

ÜE

Elégedettség a válaszidővel

3,19

3,21

3,24

3,24

3,15

H

A HR szavai és cselekedetei összhangban vannak egymással.

3,15

3,50

3,25

3,17

3,08

ÜE

Elégedettség a válasz minőségével

3,12

3,33

3,22

3,16

3,09

H

A HR együtt él a szervezettel, tudja, hogy mi történik.

3,11

3,46

3,33

3,11

3,04

ÜH

A HR elismert partner az üzleti vezetők számára.

3,06

3,28

3,23

3,04

2,92

ÜE

Elégedettség az ügyfélkapcsolat kezelésével

3,05

3,31

3,13

3,08

3,06

ÜH

Rendelkezésére áll a megfelelő mennyiségű erőforrás feladatai elvégzéséhez.

3,04

2,80

3,10

3,13

2,89

H

Hallgatnak a HR-re, kikérik véleményét.

2,99

3,36

3,26

2,96

2,85

ÜE

Elégedettség a szolgáltatással / tevékenységével

2,99

3,31

3,08

3,00

2,98

2,97

2,85

2,87

3,03

2,93

2,91

3,38

3,17

2,89

2,86

2,85

3,29

2,95

2,81

2,90

2,78

3,21

3,03

2,71

2,77

ÜE ÜE ÜH ÜH

Az emberek/szervezet fejlesztését a vezetők végzik, a HR hatékony támogatásával. Felvenném a velem dolgozó HR-est a saját cégemhez. Hozzájárul, az üzleti döntések/változások hatékony megvalósításához. Hatékonyan hozzájárul cégünk jó a munkapiaci megítéléséhez.

ÜE

Elégedettség az ügyfelek igényeinek ismeretével

2,78

3,15

2,93

2,76

2,74

ÜH

A HR üzleti értéket teremt a szervezetben.

2,76

3,14

3,09

2,78

2,65

ÜH

A HR az üzleti eredmények elérésére, és nem tevékenységek elvégzésére fókuszál.

2,53

2,73

2,48

2,46

2,52

A kérdéscsoportok szerint tekintve látható, hogy a leginkább a Hitelesség témájában elégedettek a vezetők, az Üzleti hatást tekintve legkevésbé. A korábbi felmérések eredményeinek megfelelően a vezetők ismét visszajelezték, hogy a HR erősségének tekintik a szakmai felkészültségét. Az új kérdőív alapján az erősségek közé a személyes hitelességet, valamint az elismert pozíciót is feljegyezhetjük. Fontos észrevennünk azonban, hogy a 3-as skálafokozat körüli, erősségnek tekintett eredmények nem jelentenek maradéktalan elégedettséget. A skála értelmezése szerint e kérdések esetében a


69

vezetők „inkább” elégedettek, mint elégedetlenek, de nem egyértelműen elégedettek. Az erősségek közé sorolhatjuk az Ügyfélelégedettség témakörét is, az ügyféligények ismeretét leszámítva. Persze ez érdekes eredmény, hiszen miképpen lehet eredményesen támogatni az ügyfelet, ha nem igazán ismerem az igényeit? Mindennapi helyzetre könnyen lefordítható példa: vajon hány HRes áll meg, kérdez vissza a vezetői igények megismerésekor, eljutva akár az újraértelmezésig, vagy akár „nem”-et mondásig? És akkor a proaktív, helyzet- és igényfeltáró kapcsolatfelvételekről még nem is beszéltünk. Visszautalva a korábbiakban is leírtakra, úgy véljük a válaszidő ilyen kiemelkedően magas eredménye nem feltétlenül jó eredmény, inkább egy, a HR és a szervezet számára is alacsony hatékonyságú működésmód, rövid távú szemlélet látlelete. A lista végén, alacsony vezetői elégedettségű mutatókkal az Üzleti hatáshoz kapcsolódó kérdések állnak. Kissé cinikusan fogalmazva: szeretik HR-es személyét, szeretik azt, amit csinál, csak az értelmét, komolyabb hatását nem értékelik, vagy veszik észre. Legalábbis a vezetők jelentős része. Fontos jelzés azonban, hogy nem is az üzleti értékteremtés kapta a legalacsonyabb értékelést, hanem az, hogy a HR nem elég eredmény fókuszú, elveszik a tevékenységekben, a feladatokban. Mindez megerősíti a korábban leírt operatív fókuszt is. Érdemes közelebbről is megvizsgálni ezt a két kérdést - üzleti hatás és üzleti eredmények vs. tevékenység fókusz –, milyen más kérdésekkel mozognak együtt. Erre alapozva kaphatunk választ arra, hogy miből fakad a vezetők szerint a HR üzleti értékteremtő képessége, illetve eredmény fókusza. (Az alábbi felsorolásból kiszűrjük azokat a kérdéseket, amelyek a HR stratégiai szerepére, eredményeire, elismertségére vonatkoznak, mert azok is inkább már az eredmény oldalon értelmezhetők, és kevés információt nyújtanak a befolyásoló tényezők feltáráshoz.) Az alábbi listába tartozó tevékenységek azok, amelyek révén a vezetők számára leginkább megjelenik, illetve amelyekre visszavezetődik a HR hozzáadott üzleti értéke. (A legerősebbtől lefelé.) A HR együtt él a szervezettel, tudja, hogy mi történik. A HR képes előre tervezni és cselekedni, nem csak reagál a körülményekre és eseményekre. A HR szempontjai megjelenítésével eredményesebbé teszi az üzleti tervezést és döntéshozatalt. A HR példát mutat abban, hogy hogyan kezeljük a változásokat. Nem csak a jelen feladataira koncentrál, hanem arra is, hogy a jövőben merre formálódjon a vezetők munkája és a csapatuk. HR stratégia A HR tevékenysége hatékonyan hozzájárul cégünk jó munkapiaci megítéléséhez, könnyen találunk és veszünk fel jó embereket.

70 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Segít a különböző vezetői szintek, vagy üzleti területek vezetői közötti konfliktusok, súrlódások kezelésében. Tudatosítja, hogy mi a vezetők dolga az emberek vezetésével kapcsolatban. Elégedettség az ügyfelek igényeinek ismeretével Szervezeti kultúra fejlesztése Karriermenedzsment Belehelyezkedik a vezetők helyzetébe és onnan, velük együtt gondolkodik. A HR olyan kommunikációs csatornákat alakít ki, amelyek támogatják a szervezeten belüli párbeszédet. A HR támogatja a szervezet számára fontos új képességek, készségek és tudás megjelenését. Talán érdemes a lista végét is megtekintetni, melyek azok a kérdések, amelyek a vezetők szemében a legkevésbé mutatják azt, hogy a HR eredmények elérésére koncentrál tevékenységek elvégzése helyett. (Feltehetően e tevékenységek üzleti hatását látják legkevésbé.) Társadalmi felelősségvállalás Elégedettség a válaszidővel Munkaügy Felhívja a figyelmet arra, hogy a HR feladatokkal, folyamatokkal kapcsolatban mit mikorra kell elkészíteni. A fenti korrelációs adatok alapján korábbi üzeneteink erősíthetők meg. A HR üzleti hatása a nehéz, kényes rendszerekre (Szervezeti kultúra, Karriermenedzsment) való fókuszálással, HR stratégia alkotásával, és a vezetői szempontok feltárásával, a vezetőkkel való szorosabb kapcsolattartással érhető el a vezetők a szemében. Ami az üzleti hatás ellen hat: rendőri szerep a vezetők felé, munkaügy, „pörgés” az operatív ügyek gyors megoldásán, és a kétes elfogadottságú társadalmi felelősségvállalás témakör (vagy legalábbis az, ahogyan jelenleg azt kezelik a szervezetekben). A HR-esek önképe ismét magasabb a vezetői visszajelzésnél, de ennél a témakörnél az átlagostól kisebb mértékben. A HR önkép hitelességére utal az is, hogy ők maguk is az üzleti hatás kapcsán látják leginkább a fejlődési lehetőséget. Természetesen kissé torzítja ezt az eredményt az, hogy ebben a blokkban van az a kérdés is, ahol nem meglepő módon a HR-esek véleménye jóval kritikusabb a vezetőkénél: kevésbé látják úgy, hogy elegendő erőforrással rendelkeznek feladataik elvégzéséhez. A legnagyobb HR túlértékelés is az üzleti hatás kérdéseihez kapcsolódik.Tehát ezek tekinthetők egy újabb vakfoltnak:


71

A HR üzleti értéket teremt a szervezetben. A HR tevékenysége hatékonyan hozzájárul cégünk jó a munkapiaci megítéléséhez, könnyen találunk és veszünk fel jó embereket. A HR tevékenysége hatékonyan hozzájárul ahhoz, hogy a cégen belül az üzleti döntések és változások megvalósítása ne ütközzön emberi vagy szervezeti akadályokba. A vezetői szintek szerint vizsgálódva egyértelműen megállapítható, hogy a felső vezetők sokkal inkább érzékelik a HR-esek tevékenységének hatásait. Az ő elégedettségük e témában 3-as érték feletti, a többieké az alatti. Azok a kérdések, amelyekben ők adnak jóval nagyobb értéket azt mutatják, hogy elismerik a HR üzleti érték teremtését és a többi vezetői szintnél hitelesebb partnernek is látják, főként ezekben a kérdésekben: A HR üzleti értéket teremt a szervezetben. Hallgatnak a HR-re, kikérik véleményét. Felvenném a velem dolgozó HR-est a saját cégemhez. A HR tevékenysége hatékonyan hozzájárul cégünk jó a munkapiaci megítéléséhez, könnyen találunk és veszünk fel jó embereket. A HR együtt él a szervezettel, tudja, hogy mi történik. A középvezetők a többi szinthez képest jobban elismerik a HR ügyfélszolgálati tevékenységét, azonban alacsonyabbra értékelik az üzleti hatást. Azaz elégedettek a HR szolgáltatással, de szervezeti szintű, eredménynövelő kapcsolatot nem látnak. Az alsóvezetők a legkritikusabbak, ráadásul az ő szemükben már a HR hitelessége az alacsonyabb. Az alábbi kérdések alapján úgy tűnik, hogy ők fordulnak legkevésbé bizalommal a HR felé, ő feléjük tudja legkevésbé megjeleníteni a HR az erősségeit, támogató szerepét: A HR elismert partner az üzleti vezetők számára. Hallgatnak a HR-re, kikérik véleményét. A HR-nek megvan a szükséges szakmai tudása és kompetenciái ahhoz, hogy az elvárásoknak megfelelően lássák el a feladataikat. A HR-nek rendelkezésére áll a megfelelő mennyiségű erőforrás feladatai elvégzéséhez. (mind létszám, mind anyagi erőforrások tekintetében).

Összefoglaló üzenetek Az alábbiakban kiemeljük a kutatási eredményekből a legátfogóbb, illetve legérdekesebb eredményeket.

72 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Azok a kérdések, ahol a HR-esek legjobban teljesítenek a vezetői visszajelzések alapján: A HR szakmai elismertsége és személyes hitelessége. Elfogadott a HR szerepe stratégiai kérdések kapcsán. A vezetők nagyobbik része számára egyértelmű, hogy a HR felsővezetői szintű képviseletet igénylő funkció a szervezetben, amelynek befolyása van a stratégiai döntésekre. A felsővezetők értik és értékelik a HR hozzájárulását. A felsővezetők szinte az összes kérdés kapcsán elégedettebbek a HR működésével a közép-, és különösen az alsó szintű vezetőknél. Az operatív tevékenységgel kapcsolatban magas az ügyfélelégedettség. A HR rendszerek, eszközök mindennapos működtetéséhez, és a munkaügyhöz kapcsolódó kérdések kapcsán születtek a legjobb eredmények. Megfelelőnek értékelték a HR válságkezelő tevékenységét. A válság kezelése kapta a legnagyobb prioritást az aktuális HR témák közül, és a társadalmi felelősségvállalás témája után ezzel voltak a legelégedettebbek is a vezetők. (Ugyanakkor a 6-os skálán a 3,6 szintű értékelés inkább megfelelő, semmint elégedett szintet mutat.) Azok a témák, amelyekben a vezetők leginkább fejlődést várnak a HR-esektől: A 2007-es eredményekhez hasonlítva minden szempontból csökkent a HR-rel való elégedettség. Ez minden bizonnyal a válság természetes hatása. Az elismert stratégiai szerep ellenére a vezetők nem látják a HR üzleti hatását, eredményeit. A HR-t tevékenység és nem eredménycentrikusnak írják le. Bár elfogadják a HR stratégiai szerepét, de nem látják annak közvetlen hatását sem az üzleti eredményekre, sem a saját vezetői munkájuk hatékonyságára. A trendek és témák kezelése, valamint a People Management támogatása a leggyengébbre értékelt tevékenységek. A trendek kapcsán különösen a következő témák kaptak alacsony értékelést: A munka és magánélet egyensúlya (Work Life Balance); felvásárlások és összeolvadások támogatása; alternatív/atipikus foglalkoztatási lehetőségek megvalósítása. A vezetőkkel való együttműködésben a több személyes kapcsolattartás, az ő szempontjaikból való kiindulás, és a kényes szervezeti, személyes konfliktusok kezelése jelentkezik igényként. Vagyis azt várják a HResektől, hogy ne csak HR eszközökkel, rendszerek működtetésével támogassák őket, hanem lépjenek elő e rendszerek mögül, és nagyobb


hangsúlyt fektessenek a személyes, támogatásra, együttműködésre.

testreszabott,

73

rugalmas

Kérdéskörök, amely izgalmas továbblépési, fejlesztési lehetőséget jelentenek a HR számára: Szervezeti kultúra és karriermenedzsment megmutatása, mint hozzáadott érték. Ezek olyan HR rendszerek, eszközök, amelyek magas prioritást kaptak a vezetőktől, ugyanakkor éppen ezekkel a legelégedetlenebbek. Kézzel fogható az elvárás a HR felé, hogy lépjen előbbre, legyen kezdeményezőbb ezekben a témákban. Mi a dolga a HR-nek a munka és magánélet egyensúlya kapcsán? A vezetők számára fontos trend, ugyanakkor nagyon elégedetlenek vele. Csapdát jelent ugyanakkor e téma felszíni kezelése – stresszkezelő tréningek, munkaidő szabályozás stb. – hiszen itt a szervezeti kultúra, és a vezetők fejlesztése révén lehet a mélyebb kérdéseket elérni és hosszabb távú eredményeket elérni. Mi a HR dolga a szervezeti konfliktusok kapcsán? A vezetők több kérdés kapcsán is üzenték, hogy több szerepvállalást várnak a HR-től a szervezeti és vezetői szintek közötti konfliktusok kezelésében. Ez a szerepvállalás erősítheti a HR belső tanácsadó szerepét, ugyanakkor csapdát is jelenthet, hiszen érintett szereplővé válhat, veszíthet a hitelességéből is. A HR vezető már partner a vezetők számára. És a csapata? Az eredmények alapján úgy látjuk, hogy a HR vezetők a legtöbb esetben már képesek ezt a tanácsadó, coach jellegű támogatást nyújtani a felsővezetői csapatnak. A HR csapatot ugyanakkor már kevésbé fogadják el ilyen partnernek a közép- és alsószintű vezetők, őket inkább szakértői, sőt legtöbbször adminisztrátor szerepben látják. Az alsóvezetők fejlesztése, támogatása. E szint válaszai, prioritásai azt tükrözik, hogy szerepvállalásuk sok esetben inkább a munkavállalói gondolkodáshoz áll közel. (Például a kompenzáció és a juttatások jelentik a számukra legfontosabb HR témákat.) Vezetői szerepük erősödése a HR elfogadottságát és hozzáadott értékét is növeli. A HR stratégia kialakítása azon túl, hogy proaktivitást üzen és megjeleníti eredményeket, erősíti a HR csapatot is. Bár a HR stratégia önmagában alacsony prioritást kapott a vezetőktől, a korrelációs elemzés kimutatja, hogy megléte és a vele elégedettség szorosan összefügg a vezetői elégedettség több témakörével is.


Irodalom Bokor A. - Bíró K. - Kováts G. - Takács S. - Toarniczky A. (2005): Humán Tükör: körkép a hazai szervezetekben a HR tevékenységre vonatkozó elvárásokról és annak megítéléséről II. Vezetéstudomány, XXXV évf., 2.sz. Bokor A. - Bíró K. - Kováts G. - Takács S. - Toarniczky A. (2005): Humán Tükör: körkép a hazai szervezetekben a HR tevékenységre vonatkozó elvárásokról és annak megítéléséről I. Vezetéstudomány, XXXV évf., 1.sz. Bokor A. – Bíró K. - Takács S. - Toarniczky A. (2005): A HR szerepe a változásmenedzsmentben – a „változó HR” in: Változás-és-Vezetés (szerk: Bakacsi Gy. – Balaton K. – Dobák M.), 90-109.o. AULA Kiadó, Budapest Bokor A. (2006): Létezik-e itthon Y generáció?, Vezetéstudomány, XXXVI évf., II.sz. Bokor A. – Fejér P. – Frisch A. – Ladányi V. – Szabadi H. (2006): Karriermenedzsment Magyarországon – A HR vezetők nézőpontja, Munkaügyi Szemle, október-november Bokor A. – Bácsi K. – Csillag S. – Kováts K. – Szilas R. (2007): Emberi Erőforrás Menedzsment, Aula Kiadó Brockbank, W. (2002): A HR konvergenciája, in: Effron, M., Gandossy, R., Goldsmith, M. HR a 21. században, HVG Kiadói Rt, p. 261-272; Czakó, E. – Wimmer, Á. – Zoltayné, Paprika, Z. szerkesztette, (1999): Versenyben a világgal – A magyar gazdaság nemzetközi versenyképességének mikrogazdasági tényezői, p. 25-30. Czakó, E. – Wimmer, Á. – Zoltayné, Paprika, Z. szerkesztette (2004): Versenyben a világgal – A magyar gazdaság nemzetközi versenyképességének mikrogazdasági tényezői. (kéziratban) Karoliny, M. - Poór, J. - Spisák, Gy. (2000): Az emberierőforrás-menedzselés az üzleti szférában – tapasztalatok magyarországi nagyvállalatoknál, in: Vezetéstudomány, p. 13-22; Poór, J. - Roberson, M. (2003): Globális fejlődés: az emberi erőforrás menedzsment (EEM) eredményessége a magyar vállalatoknál az új évezred elején, in: Vezetéstudomány, p. 13-19. Ulrich, D. (1997): Human Resource champions, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts Yeung, A. - Woolcock, P. - Sullivan, J. (1996): Identifying and developing HR competencies for the future: keys to sustaining the transformation of HR functions, in: Human Resource Planning, p. 58-65;

CHIKÁN ATTILA

Vállalati versenyképesség és társadalmi felelősség1 Minden korszaknak megvannak a maga divatjai az üzleti világban és az ezzel foglalkozó irodalomban. Mint az élet más területein, itt is érvényes az, hogy a divatba jött fogalmak, megközelítések, módszerek, eljárások egy része tartósan velünk marad, más részük rövid tündöklés után eltűnik az üzletemberek és a szakírók gondolkodásából. Az új évezred küszöbének két olyan témakörét vesszük elő ebben az írásban, amelyről azt gondolom, hogy az első kategóriába tartozik. A versenyképességről és a felelős vállalati magatartásról van szó mindkettővel könyvtárnyi irodalom foglalkozik, az üzletemberek készséggel fizetnek jelentős összegeket az ezekről szóló konferenciákon és képzéseken való részvételért, s mindennap ott vannak az igazgatósági tanácstermek levegőjében. A cikkben azt mutatom be, hogy véleményem szerint milyen kapcsolat van az üzleti tevékenység e két jelensége között, s milyen tendenciákat látok érvényesülni a világban és Magyarországon.

A versenyképesség és a társadalmi felelősség felfogása Mielőtt a két jelenség, illetve fogalom részletes elemzésébe, saját álláspontom kifejtésébe kezdenék, szükségesnek látom megjegyezni, hogy kiélezett és érdemi vita folyik a gyakorlati szakemberek és az elméleti kutatók körében egyaránt arról, mit is jelent valójában a versenyképesség és a társadalmi felelősség a vállalatok számára, s milyen kapcsolat van közöttük. Ezeket a vitákat most nem kívánom részletesen értelmezni, csupán néhány, a továbbiak szempontjából fontos gondolatot emelek ki.2 Ez az írás a Harvard Business Review-ban (magyar kiadás, 2008. 10. évf., 11. sz. pp. 6-13.) megjelent cikk utánközlése, a kiadó engedélyével. 2 A hazai szakirodalomban átfogó értelmezés található a versenyképességről és a vállalati társadalmi felelősségről a Budapesti Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Intézetének Versenyképesség Kutató Központjában. Ezek a „Versenyben a világgal 2004–2006” kutatási program keretében készültek és az intézetben elérhetők. Összefoglalásukat lásd: Chikán Czakó, 2008. 1

76 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére A viták központi kérdése, hogy van-e a vállalatoknak társadalmi felelősségük azon túl, hogy a lehető legnagyobb hatékonysággal működjenek. A kiindulópont a vitához a Nobel-díjas Milton Friedmannak még 1970-ben megfogalmazott elve: „The business of business is business” azaz az üzleti vállalkozásnak csak a saját ügyeivel, érdekeivel kell foglalkoznia. Nem azért, mert önző és csupán a saját érdekeivel törődik (illetve törődnek a döntéshozói), hanem azért, mert erre jött létre, ehhez ért, így tudja a legnagyobb hasznot hajtani a társadalomnak. E felfogás „fundamentalista” hívei ráadásul abban látják a vállalatok alapvető célját, hogy kifejezetten a tulajdonosok (shareholderek) számára hozzanak létre értéket (növeljék a befektetett tőkéjük értékét), és a tulajdonosétól eltérő bármilyen érdek figyelembevételét devianciának tartják. Az ellentétes álláspont kiindulópontja ezzel szemben az, hogy a vállalat a társadalom egy egysége (aktora), amelynek más szereplőkkel többé-kevésbé szoros, kölcsönös kapcsolatban az össztársadalmi jólét érdekében kell tevékenykednie, s ennek során döntéseinél mérlegelnie kell a többi szereplő céljait, érdekeit is. E felfogás szerint a döntéshozóknak az érintettek (stakeholderek) érdekeivel harmonizáló döntésekre kell törekedniük. A két felfogás viszonya a versenyképességhez értelemszerűen igen eltérő. A tulajdonosi szemlélet számára a gazdaság a tulajdonosi értékteremtés terepe. Az a közeg, amelyben a lehető legnagyobb tulajdonosi értéket kell létrehozni, arra alapozva, hogy az egyedi önérdekkövetésből (amint ezt a modern közgazdaságtan atyja, Adam Smith a XVIII. században már kifejtette) egy „láthatatlan kéz”, a piac erejével a lehető legnagyobb össztársadalmi jólétet hozza ki. A versenyképesség növekedésével egy adott vállalat nagyobb szeletet tud kihasítani tulajdonosa számára a közös tortából (amelynek megteremtésében maga is részt vett). Az „érintett”-szemlélet a versenyképesség növekedését közügynek tekinti, amelynek mind létrehozása, mind eredményének élvezete közös az érintettek számára. Ez persze nem azt jelenti, hogy mindenki azonos szeletet kap a közös tortából, de erőfeszítései arányában mindenkinek jár egy méltányos rész, „fair share”. A két felfogás fenti folklorisztikus felfogású tárgyalása után tegyünk egy kis kitérőt az elméleti alapok felé.

Az elméleti alapok Mind a versenyképesség, mind a vállalati társadalmi felelősség (VTF) koncepciója több évtizede jelen van a szakirodalomban. Megjelenésüket az üzleti világ fejlődése munkálta ki, és a jelenségeket magyarázó üzleti szakirodalom alapos munkát végzett az elméleti háttér kidolgozásában. Mindkét fogalomnak számos definíciója ismert, ezek közül most azokat adom

Vállalati versenyképesség és társadalmi felelősség

közre, amelyeket jelen megfelelőnek ítélek.

gondolatmenetem

szempontjából

a

77

leginkább

A vállalati versenyképesség felfogásom szerint (Chikán, 2006) a vállalatnak azon képessége, hogy a társadalmi felelősség normáinak betartása mellett tartósan olyan termékeket és szolgáltatásokat kínál a fogyasztóknak, amelyeket ők inkább hajlandók a vállalat számára nyereséget biztosító feltételek mellett megfizetni, mint a versenytársak termékeit (szolgáltatásait). Ezen versenyképesség feltétele, hogy a vállalat legyen képes a környezeti és a vállalaton belüli változások érzékelésére és az ezekhez való alkalmazkodásra, a piaci kritériumoknak a versenytársaknál tartósan kedvezőbb teljesítésével. A versenyképesség ezen felfogása két, ma már általánosan elterjedt vállalatelméleti iskola pilléreire épít: az erőforrás-alapú vállalatelméletre és az „érintett”-elméletre. Az előbbiből a képességek középpontba helyezését, az utóbbiból pedig a vállalat társadalmi szerepére vonatkozó gondolatmenetet emeljük ki. (Ez utóbbi szerint a vállalat lényegében egy közvetítő eszköz a gazdaság és a társadalom különböző csoportérdekeinek összeegyeztetésére.) Az, hogy a vállalati versenyképesség definíciójának megadásakor épp e két elméleti iskola eredményeire építek, arra a felfogásra vezethető vissza, mely szerint a vállalat alapvető célja, létének értelme a fogyasztói igények kielégítése, nyereség elérése mellett (Chikán, 2008b). Ez a definíció azt jelenti, hogy a vállalat feladata egy kettős értékteremtés integrált megvalósítása, melynek során egyszerre hoz létre értéket a fogyasztók számára (hiszen ezért hajlandók fizetni) és a tulajdonosok számára (hiszen ekkor térül meg, válik értelmessé az, hogy a pénzüket épp ebbe a vállalkozásba fektették). Megjegyezzük, hogy témánk szempontjából nincs jelentősége annak, hogyan értelmezzük a „nyereség” fogalmát pusztán annyi követelményt fogalmazunk meg, hogy a vállalat bevételei tartósan haladják meg a kiadásait. A vállalati versenyképesség fogalmának ilyen értelmezése már állásfoglalást is jelent a társadalmi felelősséggel kapcsolatban az előző szakaszban feltett kérdést illetően. Számomra nem az a kérdés, létezik-e vállalati társadalmi felelősség, hanem az, hogyan épül ez össze a versenyképesség fenti értelmezésével. Ezzel az állásponttal természetesen nem állok egyedül. Eltérő kiindulópontokról számos szerző jut el hasonló következtetésekhez miközben mások, sokszor igen izgalmas kérdéseket feltéve, vitatják mind a kiinduló alapot, mind a következtetéseket. Ahhoz, hogy a fenti versenyképesség-definíciót és következményeit igényesen elemezhessük, még adós vagyok a vállalati társadalmi felelősség, a VTF definíciójával. E téren nem saját kútfőre támaszkodom, hanem elfogadom az Európai Bizottság Vállalati és Szektorális Főigazgatóságának megfogalmazást (Mandl Dorr, 2007), mely szerint a vállalat társadalmi felelőssége (corporate social responsibility, CSR) átfogóan azt jelenti, hogy a vállalat

78 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére önkéntesen beépít társadalmi és környezeti megfontolásokat az üzleti tevékenységébe és az érintettekkel való kapcsolataiba. A vállalat társadalmi felelősségének ilyen felfogása meglehetősen újszerű, és ma is széles körben vitatott. Úgy vélem azonban (nem tagadva más elméleti alapok, más megközelítések létjogosultságát), hogy az ebből a definícióból tükröződő szemlélet az, amely összeegyeztethető a vállalat alapvető céljáról mondottakkal és a versenyképesség definíciójával. A VTF gondolata eredetileg „kívülről” jött be az üzleti világba. A globalizáció kiteljesedésével, a multinacionális vállalatok térhódításával, a környezetszennyezés növekvő mértékével, a társadalmi egyenlőtlenségek növekedésével elégedetlen társadalmi és politikai közvélemény nyomására merült fel egyre élesebben az a gondolat, hogy a „vállalat” mint intézmény károkat (is) okoz a társdalomnak, és ezen bizony változtatni kellene. Ezt a közhangulatot erősítette az a felismerés, hogy a nemzeti kormányok tehetetlennek bizonyultak a jelzett és a kapcsolódó problémák kezelésében. Ezzel összefüggésben az is világossá vált, hogy az emberiség által reálisan elérhető erőforrások hatalmas aránya összpontosul az üzleti világ döntési körében, így gyakorlatilag lehetetlen a „nagy problémák” megoldása vagy legalább érdemi kezelése anélkül, hogy módot találjanak ezen üzleti erőforrások bevonására.

Barátok vagy ellenségek? Mindennek következtében a közvélemény (és erre „ráépülve” a politika) elkezdte ostromolni a vállalatokat, követelve a közjóhoz való közvetlen és aktív hozzájárulásukat. Felerősödött a civil szervezetek hangja, s igen jelentős figyelem irányult a kormányzat felől a vállalati szféra felé. Mindennek következtében elméleti síkon éppúgy, mint a kormányzati gondolkodásban és az üzleti világban, újrafogalmazódtak a vállalatok társadalmi szerepével kapcsolatos kérdések, amelyekről a viták, mint jeleztük, a mai napig tartanak és a dolog lényegét tekintve épp jelen cikkem fő tárgya, a társadalmi felelősség és a versenyképesség kapcsolata körül éleződtek ki. Első körben úgy tűnik ugyanis, hogy a két gondolat ellentétben áll egymással: a vállalatok üzleti tevékenysége elé korlátokat állít a társadalmi felelősség, hiszen olyan tevékenységeket kell végezniük, amelyek nem felelnek meg üzleti érdekeiknek, ezáltal csökken(het) profitabilitásuk. Ez akkor nem lenne önmagában probléma, ha a felelősségi követelményeket nagyjából egyenletesen lehetne érvényesíteni egy iparág valamennyi versengő vállalata felé, hiszen akkor ennek következményei egyaránt hatnának az egész piacon. Ez azonban lehetetlen, hiszen a vállalatok még azonos ágazaton belül is nagyon különbözőek mind adottságaikat, mind stratégiájukat tekintve, így a társadalmi felelősségvállalás jegyében tett valamely lépés igen eltérően érinti őket. Vagyis


79

a társadalmi felelősség vállalása (a környezet védelmében, a foglalkoztatásban, a helyi közösségi jelenlétben és bármi másban) nem egyszerűen ráfordítást igényel, hanem eltéríti a vállalatok versenyképességét a korábbihoz képest. Ne feledjük: a versenyképesség relatív fogalom, a vállalat képességeinek más vállalatokhoz viszonyított potenciáljára épül. Értelemszerűen felmerül tehát két fontos alapkérdés: mi késztetheti a vállalatokat egyrészt arra, hogy nagyobb üzleti kockázatot vállaljanak a társadalom által kívánt lépések megtételével, veszélyeztetve a versenyképességüket? Másrészt az is alapkérdés, vajon a társadalom jól jár-e akkor, ha a vállalatok nem egyszerűen az üzleti érdekek, hanem szélesebb (és mindenképp homályosabb) értelmű társadalmi érdekek jegyében használják fel az erőforrásaikat? Ezekre a kérdésekre csak akkor kapunk helyes választ, ha a vállalat alapvető célját, társadalmi szerepét abban az értelemben fogjuk fel, ahogyan korábbi definíciónkat megfogalmaztuk. Az a felfogás, amely szigorúan csak a profitabilitást (illetve a tulajdonosi értékteremtést) tekinti a vállalat céljának, nem képes integrálni a társadalmi felelősség gondolatát: az mindig „kívül” marad a vállalaton, addicionális tényezőt jelent, és valóban korlátozza a vállalat versenyképességét. Ez a felfogás nem teszi lehetővé azt sem, hogy átlássuk azokat a hatásokat, amelyeket a felelős vállalati magatartás a gazdaság és a társadalom egészére gyakorol, hiszen a vállalatok által termelt összes társadalmi haszon két összetevője (az üzleti haszon és a társadalmi jótétemény) elválik egymástól, illetve összekeveredik. Ennek következtében a vállalat alapvető céljának és ezen keresztül versenyképességének pusztán a nyereség oldaláról történő megfogalmazása esetén sem a vállalat, sem a társadalom „nem lát tisztán” a versenyképesség és a felelősség kapcsolatában. Más a helyzet, ha a vállalat alapvető céljaként a kettős értékteremtést fogalmazzuk meg. A fogyasztói igénykielégítés bevonásával ugyanis világos, hogy a vállalatnak meg kell felelnie a társadalom elvárásainak, azokkal tartósan nem mehet szembe. A fogyasztók azáltal, hogy igényük kiszolgálását elismerik a vállalatnak fizetett árral, összességükben a társadalom értékítéletét közvetítik. Ebből következően a versenyképesség és a társadalmi felelősség kapcsolata azon múlik, hogy mit követel meg a fogyasztó, milyen igényei vannak milyen mértékben képes a vállalat alkalmazkodni ezekhez az igényekhez? Ezek a kérdések természetesen más és más konkrét tartalommal jelennek meg az egyes vállalatok, illetve piacok esetén. Általánosságban elmondható azonban, hogy nem válaszolhatók meg a környezet elemzése nélkül. Azt kell megvizsgálni, mit követel és mit tesz lehetővé a környezet a versenyképesség és a felelősség fentiekben szükségszerűnek minősített összehangolásában.


A környezet: a nemzeti és a vállalati versenyképesség kapcsolata A kérdést a makro- és a mikroszintű versenyképesség integrált kezelésére épülő modellből kiindulva válaszoljuk meg. A nemzeti versenyképesség szintén sokat vitatott fogalmát a következőképpen határozom meg: egy nemzetgazdaság úgy tud létrehozni, felhasználni, illetve a globális verseny keretei között értékesíteni termékeket és szolgáltatásokat, hogy ennek során állampolgárai jóléte és saját termelési tényezőinek hozadéka fenntartható módon növekszik. Látható, hogy ez a makroszintű megfogalmazás tartalmában konzisztens a vállalati versenyképesség mikroszintű fogalmával, ami lehetővé teszi, hogy közvetlen kapcsolatot teremtsünk a két szint között. E helyütt nem célunk a nemzetgazdasági versenyképesség kérdéseinek boncolgatása, csupán arra hívjuk fel a figyelmet, hogy a nemzeti versenyképesség definíciójában is szerepel a fenntarthatóság fogalma, amely keretet ad annak, hogy a vállalati társadalmi felelősség és versenyképesség kapcsolatát ebben az összefüggésben elemezzük. 8. ábra - A makro- és mikroszintű versenyképesség kapcsolata – Forrás: Chikán, 2008a


81

A 8. ábra összefoglalja a két versenyképességi szint kapcsolatát. Témánk szempontjából itt annak van jelentősége, hogy a versenyképes működés két szintjének kritériumai (növekvő társadalmi jólét és termelékenység makroszinten, illetve fogyasztói elégedettség és profit mikroszinten) közötti kapcsolatot intézmények által közvetített politikák és normák határozzák meg. A makroszintű normák és politikák szabják meg a vállalati képességeket meghatározó tényezők kereteit (a két szint közötti kapcsolatot Porter nevezetes modellje teremti meg). Az ábra természetesen csak a legfontosabb összefüggéseket mutatja be, a valóságban még számos kapcsolat, előre- és visszacsatolás létezik. Ami témánk szempontjából lényeges, az az, hogy a társadalmi normák befolyásolják a vállalatok versenyfeltételeit, amelyek a keresleti feltételeken keresztül közvetlenül, más feltételeknél közvetve a fogyasztói igények függvényében alakulnak. Amennyiben tehát a társadalmi környezet erőteljes elvárásokat fogalmaz meg, a fogyasztók ezen társadalmi normák hatására fel fognak lépni a vállalatokkal szemben azzal az igénnyel, hogy azok versenyképességüket ezen normák teljesítésén, tehát társadalmilag felelős magatartáson keresztül érjék el. A vállalatok versenyképességét meghatározó környezet másik befolyásolója az ábra szerint a kormányzati makrogazdasági politikák köre. Ezek a politikák az előző bekezdésben leírt hatást erősíthetik vagy gyengíthetik. Ha az intézkedések erősítik a normák hatását (így a tisztességes verseny szabályainak szigorú betartatásával, vagy a természeti környezet védelmének ésszerűen szigorú szabályozásával), akkor ez a vállalati társadalmi felelősség erősödésének irányába mutat. Ha a makropolitikák puhítják a normákat (például jogbizonytalansággal, a feketegazdaság eltűrésével, túladóztatással), akkor a társadalmi felelősségvállalás csökken, a vállalati versenyképesség javításának nem etikus eszközei lépnek előtérbe. Tehát a vállalatok alapvető céljaként a fogyasztói igények nyereség melletti kielégítését fogalmazzuk meg, hiszen a modern piacgazdaság feltételei között e két tényező elválaszthatatlan, egymást kiegészítő viszonyban van. Ahhoz, hogy a vállalatok ne külső kényszerként éljék meg a társadalmi elvárások teljesítésére irányuló nyomást, alapvetően erős társadalmi normákra van szükség, amelyek arra késztetik a fogyasztókat, hogy igényeikbe építsék be ezen normák teljesülését, és egyúttal a makrogazdsági politikák ne gyengítsék (túlságosan) ezeket a hatásokat. E feltétel teljesülése esetén a vállalatok számára nem válik szét a nyereségesség és a társadalmi felelősségvállalás, hanem integrált célként orientálja a működésüket. Mindebből az is következik, hogy a vállalati versenyképesség és a társadalmi felelősségvállalás kapcsolata országonként különbözik, a társadalmi normák és a makropolitikák függvényében. Ezt alighanem széles körben ismert empirikus ténynek tekinthetjük fenti elemzésünk arra mutatott rá, hogy a különbségek nem „véletlenek” vagy homályosan megfogalmazott „történelmi okok”

82 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére következményei, hanem pontosan megfogalmazható társadalmi-gazdasági folyamatokból, intézményi feltételekből adódnak.

A vállalati versenyképesség és társadalmi felelősségvállalás hazai tendenciái A vállalati versenyképességgel foglalkozó szervezett kutatások hazánkban 1995-ben kezdődtek el, az akkori Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vállalatgazdaságtan Tanszékén. A társadalmi felelősségvállalás kérdései már első kutatásaink során is felmerültek, de ekkor még meglehetősen külső tényezőként. Akkori felfogásunkban a vállalatoknak versenyképesnek és társadalmilag felelősnek kellett lenniük, s különösebben nem foglalkoztunk a kettő kapcsolatával, konkrétan ki nem fejtve egymás korlátaiként értelmeztük őket. Azóta persze a közfelfogás és a világ is sokat változott, de a versenyképességgel azóta is folyamatosan foglalkozunk, és ebben azóta is jelen van a társadalmi felelősség témaköre. Úgy találjuk, hogy a VTF terjedése hazánkban az üzleti feltételek és tevékenységek általános trendjeit követi: azaz javuló a helyzet, de elmarad (egyes területeken növekvő mértékben) a fejlett országokban tapasztalható helyzethez képest. A VTF elsősorban a nagyvállalati körben terjedt el, ezen belül is főleg a multinacionális vállalatok és a külföldi befektetők hatására. A kép nagyon vegyes, már csak azért is, mert a vállalati felelősségvállalás értelmezése az egyes cégeknél, illetve az egyes vezetők fejében igen eltérő. Nagyon gyakori a leegyszerűsítő, a VTF-et az adományozással, etikai kódexek és fenntarthatósági jelentések készítésével azonosító felfogás, s alig találkozni a VTF-et a vállalati stratégia szerves részeként kezelő megközelítéssel (Matolay, 2006). Ugyanakkor kutatásaink utóbbi fázisában, a vállalati felső vezetőkkel folytatott interjúk során a jövőbeni fejlődés perspektíváit tekintve rendkívül biztatónak találtuk, hogy a megkérdezettek szerint a VTF „…egyértelmű és kimondott kapcsolatban áll a versenyképességgel, az értékteremtéssel, valamint a cég sajátos szakértelmével, alapvető kompetenciájával… Azt a gyakori felvetést, hogy a felelős magatartás versenyhátrányt eredményez, valamennyi válaszadó cáfolta.” Ez a felfogás nagyban segíthet, hogy a társadalmi felelősségvállalás abban a szélesebb értelmezésben fejlődjön tovább a magyar vállalatoknál, ahogyan ezt jelen cikkem tárgyalja. E követelmény megfogalmazásakor azonban egy súlyos problémába ütközünk. A 9. ábran szereplő modell szerint a társadalmi normák és a makrogazdasági politikák együtt határozzák meg a mikrogazdasági szintű versenyképességet. Ezen folyamatok hazai elemzésénél pedig az üzleti etika hazai helyzetének súlyos dilemmáiba ütközünk. Vajon belefér-e a korrupció, a feketegazdasági kapcsolatok rendszere vagy az adócsalás a társadalmilag felelős vállalatról


83

alkotott képbe? Elvileg bizonyosan nem, az általam megfogalmazott VTFfelfogás érvényesüléséhez nagyon szükséges az e területeken tanúsított etikus magatartás is, miközben a valóságban tapasztalt magatartásformák jó része még a társadalmi felelősségvállalás legalsó szintje, a jogi megfelelés próbáját sem állja ki. Félek tőle, hogy e szempontból jó néhány olyan vállalatnál is 9. ábra - A vállalat társadalmi felelősségének szintjei (Carrol, 1991 nyomán)

gondokat találunk, amelyeknek elismert fenntarthatósági jelentései forognak közkézen. Ez azt jelenti, hogy a társadalmi felelősségvállalás szintjei (9. ábra) összekeverednek: ugyanaz a vállalat, amely „kötelezőnek” tartott kritériumokat sem teljesít, bizonyos tevékenységeivel belép a „kívánatos” kategóriába. Ez a magatartás sajátos kapcsolatot hoz létre a felelősség és a versenyképesség között, amelynek elemeit a vállalat úgy válogatja össze, hogy azok minél inkább támogassák a versenyképességét, nem törődve az így létrejövő belső ellentmondásokkal. Ez a magatartás sajnos a jelenlegi társadalmi normák és makrogazdasági politikák körében a közvélemény szemében elfogadható hazánkban. Sokszor épp azzal igyekeznek legitimálni, hogy a makrogazdasági politikák kikényszerítik ezt a magatartást (gondoljunk például a foglalkoztatás nem tiszta formáira, a hamis minimálbéres vagy feketén foglalkoztatott alkalmazottakra). Ez a gyakorlat rövid távon fokozhatja egy adott vállalat versenyképességét, hosszabb időszakot tekintve azonban súlyosan torzítja nemcsak a piaci versenyt, hanem az adott vállalat belső viszonyait is. Ha – amint tartani lehet tőle – ez a jelenség gyakori a vállalatoknál, akkor együttes hatása jelentősen csökkenti a nemzeti versenyképességet is.


Versenyképes és felelős vállalat Mi a cikkben foglaltak tanulsága? A cikk a vállalati tevékenység két alapvetően fontos jellemzőjének kapcsolatával foglalkozik, azt célozva, hogy kimutassuk: a versenyképesség és a társadalmi felelősség szervesen és a vállalat lényegéből adódóan összetartozik. Ennek következtében a hálózatokba szerveződött, komplex üzleti világban ma már nem lehet tartós versenyelőnyhöz jutni olyan magatartással, amely szűken fogja fel a vállalati érdeket, és ha ideig-óráig sikeres is, hosszabb távon maga a vállalat is kárát látja. Ennek hatása arra ösztönözze a vállalatvezetőket, hogy integrálják működésükbe a társadalmi felelősség követelményeit. Ne dísz legyen a kalapon az etikai kódex vagy a fenntarthatósági jelentés, hanem ezeket és a társadalmi felelősségvállalás más tényezőit igyekezzenek a stratégiájuk szerves részévé tenni. Nem járhatnak rosszul vele: erős tendenciák jelzik, hogy a versenyképesség és a társadalmi felelősség nemhogy nem ellenségek, de még barátnál is többek: ikrekként jelentik a tartós vállalati siker zálogát.

Irodalom Braun R. – Radácsi L. (2007): Felismert fontosság. Figyelő Top 200, október, 119. o. Carrol, A. (1991): The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders. Business Horizons, Vol. 34, July-August, 39–48. o. Chikán A. (2008a): National and Firm Competitiveness. A General Research Model. Competitiveness Review, Vol. 18, No. 1-2., 20–28. o. Chikán A. (2008b): Vállalatgazdaságtan. AULA Kiadó, Budapest. Chikán A. Czakó E. (2008): Versenyképesség vállalati nézőpontból. In: Chikán Attila Czakó Erzsébet (szerk.): Versenyben a világgal Vállalataink versenyképessége az új évezred küszöbén. Akadémiai Kiadó, Budapest. Mandl, I. Dorr, A. (2007): CSR and Competitiveness. European SMEs’ Good Practice. Consolidated European Report. KMU Forschung Austria, Vienna. Matolay R. (2006): Értékvédelem. Manager Magazin, február. Porter, M. E. Kramer, M. R. (2006): Strategy and Society. The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, december, 1–15. o. (A cikk a magyar nyelvű kiadásban a 2007/2. számban jelent meg A versenyelőny és a vállalatok társadalmi felelőssége címmel – a szerk.) Zsolnai, L. (2006): Competitiveness and Corporate Social Responsibility. Fondazione Eni Enrico Mattei, http://www.feem.it/Feem/Pub/Publications/CSRPapers/default.htm

CSILLAG SÁRA

Emberierőforrás-menedzsment és etika Egy régi/új kapcsolat? Bevezetés Emberi vagy embertelen erőforrás menedzsment? – teszi fel a (költői) kérdést Stayaert and Janssens (1999) az Organization hasábjain, utalva az emberierőforrás-menedzsment területén jelentkező egyik alapvető etikai dilemmára, az emberi lények erőforrássá való degradálására, az emberi méltóság kérdésére a modern szervezetekben. A munkaerő, mint kritikus szervezeti erőforrás jelentősége egyértelműen felértékelődött az utóbbi két évtizedben, ehhez kapcsolódva az emberierőforrás-menedzsment terület is stratégiai jelentőségre tett szert. Kérdés azonban, hogy a tevékenység – a szakirodalomban és a vállalati gyakorlatban egyaránt jellemző – fókuszba kerülésével a kapcsolódó (régi-új) etikai kérdések is nagyobb hangsúlyt, több figyelmet kapnak-e? Írásomban először összefoglalom azokat a fő impulzusokat, amelyek miatt az emberierőforrás-menedzsment etikai vetületei fókuszba kerültek, majd bemutatok néhány jellemző etikai szempontrendszert, illetve felvillantok néhány, a különböző elemzési szintekhez köthető gondolatot arról, hogy (mitől) etikus vagy etikátlan az emberierőforrás-menedzsment.

Emberierőforrás-menedzsment és gazdaságetika kapcsolata Az emberierőforrás-menedzsment (továbbiakban EEM) és a gazdaságetika kapcsolatának gyökerei mélyre nyúlnak, de a kettő összekapcsolása igazából az utóbbi 15 évben kezdett önálló területté formálódni, és (legalábbis kis mértékben) a fókuszba kerülni. Ennek jeleként az etika a munkahelyen, az EEM etika, etikus EEM témájában könyvek (Johnson C. E., 2007) és esszégyűjtemények jelentek meg (Parker, 1998) (Deckop, 2006) (Pinnington, Macklin, & Cambell, 2007), elméleti szakcikkek és kutatási eredmények bukkantak fel vezető gazdaságetikai és emberierőforrás-menedzsment

86 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére folyóiratokban (Journal of Business Ethics, Personnel Review, Human Resource Management Review), a konferenciákon egyre többször jelennek meg az EEM tevékenységhez etikai szempontokat kapcsoló témakörök, előadások. (pl. European Business Ethics Network UK éves konferenciáján meghirdetett EEM etika szekció) Az EEM és az etika összekapcsolódása megjelenik az oktatásban is: Wooten (2001) összefoglalójában rámutat, hogy egyes EEM tankönyvek már az 1990-as évek elején is szót ejtettek etikai dilemmákról, elsősorban az emberi jogok szempontrendszerére építve: pl. a munkaügyi kapcsolatok etikai kérdései, a személyes adatok védelme az EEM tevékenységek folyamatában vagy a kiválasztási tesztek etikai aspektusai. Más szerzők rendszerezett módon minden fejezet végén kitértek az adott terület etikai dilemmáira, ezt a megoldást követik Bokor és munkatársai (2007) is. Az is előfordul, hogy EEM tankönyvekben a szerzők egész fejezetet szentelnek etikai témáknak, például (Torrington & Hall, 1998) (De Cieri & Kramar, 2005) (Cascio W. , 2009) (Redman & Wilkonson, 2009). Ezzel párhuzamosan a gazdaságetika tankönyvek, kézikönyvek egy részében is önálló fejezetként jelennek meg olyan témák, mint a munkavállalói kapcsolat etikai dilemmái, az etikus EEM (Bowie, 2002), az etika a munkahelyen témakör (Knights & Willmott, 2007). Az, hogy a terület legalábbis mérsékelten a fókuszba került, annak okai között fontos szerepet játszhatnak a XX. század végének és a XXI. század elejének gazdasági, társadalmi tendenciái, a szervezeti működésben, illetve speciálisan az EEM tevékenységben gyökeredző okok. A vállalatok gazdasági felelőssége, az etikus gazdasági működés dilemmái egyre inkább az akadémiai és társadalmi érdeklődés fókuszába kerültek az elmúlt 20 évben. Pusztán ennek a tendenciának hatására a szervezeten belüli egyes funkcionális tevékenységekkel kapcsolatban – így a marketing, beszerzés, termelés területei mellett az EEM–ben is – felmerültek a szakterülethez kapcsolódó etikai kérdőjelek. Bár az utolsó 15 év nagy vállalati botrányai okán inkább a vállalatok top menedzsmentje, illetve a pénzügyi-számviteli terület felelőssége került fókuszba, könnyen belátható, hogy ezeknek a szervezeteknek a szervezeti kultúrája, az EEM rendszerei (pl. a teljesítményértékelési és kompenzációs rendszer, vagy a belső kommunikáció) a háttérben elősegíthették, de legalábbis nem tudták meggátolni ezeket a morális félrecsúszásokat. A vállalati felelősségvállalás gondolatkörében alapvető a vállalat érintettjeinek számbavétele, amelyek között jelen vannak a munkavállalók is, azaz velük kapcsolatban is értelmezni (vagy újraértelmezni) kell a vállalati felelősség fogalmát. Különösen fontos lehet ez azoknak a globális vállalatoknak az esetében, amelyek gyakran több tízezer munkavállalót alkalmaznak, EEM rendszereik és (elbocsátási, áttelepülési) döntéseik közvetlenül érintik nemcsak munkavállalóikat, hanem ezek családjait, alapvetőn befolyásolva életminőségüket, jóllétüket, boldogságukat, ezen keresztül jelentős hatásuk

Emberierőforrás-menedzsment és etika - Egy régi/új kapcsolat?

87

lehet a helyi közösségekre, és a társadalom egészére (Wiley, 1998). A társadalmi felelősségvállalás témakörét komolyan vevő elméleti és gyakorlati szakemberek számára az EEM tevékenység etikussága alapvetően meghatározza az egész vállalati etikusságot. Emellett az is elég egyértelmű, hogy a globális vállalatoknál - amelyek időnként egyes országoknál is nagyobb befolyással bírnak - ez a megnövekedett hatalom sokszor nem jár együtt a felelősségérzet növekedésével, és a valóban felelős viselkedéssel. A szervezeten belül a vállalati felelősségvállalással, etikus működéssel kapcsolódó feladatok koordinációja egyes vállalatoknál az EEM területhez került (máshol viszont a PR terület, minőségbiztosítás, jogi területnél, vagy önálló szervezeti pozícióban találhatjuk). (Wiley, 1998) Más esetekben csak a konkrétan EEM-hez kötődő programok felelőssége található ezen a területen (például diverzitás, egészségfejlesztés, önkéntesség, megváltozott munkaképességű program, stb.). Egyes szerzők azt hangsúlyozzák, hogy a heterogén szervezeti megoldások ellenére az EEM-t számos esetben a szervezet lelkiismeretének (Wiley, 1998), a munkavállalókhoz kapcsolódó etikusság központjának tekintik, etikai bajnoknak, az etikai ügyek felelősének tarják. (Greenwood M. , 2007) (Ennek a „szerepnek” a kezdeménye tükröződhet Ulrich-Beatty (2001) EEM szerepei között megjelenő „lelkiismeret” szerepben.) Ezeknek a külső elvárásoknak következtében a terület elméleti és gyakorlati képviselőinek el kell gondolkodni azon, hogyan járul hozzá az EEM a szervezeti szintű etikai kérdések megoldásához, milyen alapelvek mentén értelmezhető az etikusság, illetve milyen etikai aspektusok jelentkezhetnek saját területükön? Párhuzamosan – de nem függetlenül az előző jelenségektől – tendenciaként jelentkezik, hogy számos országban (köztük Magyarországon is) egyre inkább csökken a munkavállalói kollektív érdekképviselet, a szakszervezetek szerepe és befolyása, átalakul (és redukálódik) a munkavállalók törvényi védelme (példa erre a Magyarországon a munkaügyi perek költségtérítésének megjelenése). Ezt a (globálisnak tekinthető) jelenséget Greenwood (2007) a kollektivizmus és a munkavállalói érdekérvényesítés háttérbe szorításaként jellemzi, és azt állítja, hogy a munkavállalók kollektív véleménynyilvánításának, bevonásának szervezeti (és társadalmi szinten egyaránt jellemző) elfojtása lecsökkenti a munkavállalók védekezőképességét, tovább erősíti az individualizmust, amelynek hatására a vállalatoknak (és az EEM funkciónak) egyre nagyobb hatalmuk van a nekik egyre kiszolgáltatottabb munkavállalók fölött (Pinnington, Macklin, & Cambell, 2007). Ellentmondásos, hogy a lágy EEM (Storey, 1992) retorikájában a munkavállalók bevonása, az „empowerment” egyre hangsúlyosabban jelen van, ám - ahogy Legge (1998) rámutat - a lágy EEM sokszor „báránybőrbe bújtatott farkas”, azaz a valóságban sokszor a bevonás álarca alatt a szervezeti kultúra manipulálásával átalakítják, korlátozzák és kihasználják a munkavállalókat. Emellett, ha feltételezzük, hogy a lágy EEM valódi bevonást jelenthet, ennek „élvezete” akkor is csak a munkavállalók csekély részét illeti meg: az általában a jól kvalifikált, piacképes tudásmunkásokat. Míg a vállalati versenyelőny fenntartásához fontos

88 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére munkavállalóknak van erre esélye, addig a nagy tömeget alkotó, kevéssé képzett, könnyen helyettesíthető, ebben a logikában „kevésbé értékes” fizikai munkásoknak (vagy akár mondjuk call-centerben dolgozó adminisztratív munkaerőnek) nincs. Ezzel kapcsolódva fontos megemlíteni, hogy a munkavállalói kapcsolatok témaköre már régen jelen van az etikai diskurzusokban (Redman & Wilkonson, 2009). A világ számos részén, többek között USA-ban, Európa nagy részén és Ausztráliában is beszélhetünk a munkavállalói viszony alapvető átalakulásáról: a határozatlan idejű, stabil foglalkoztatási formák mellett egyre elterjedtebbek a változó, ideiglenes, rövid távú szerződéseken alapuló, tranzakciós jellegű munkavégzési formák, növekszik a munkaerő kölcsönzés jelentősége (fehér és kék gallérosoknál egyaránt), a (nem feltétlenül önkéntes) önfoglalkoztatás, lecsökkent a biztosnak és stabilnak mondható munkahelyek aránya. Ezen tendenciák hátterében többek között a szervezet pénzügyi, számbeli és időbeli rugalmasságának biztosítása áll (Legge K. , 1998). Összességében átalakul a munkaadó és munkavállaló közötti viszony és kötődés jellege, a pszichológiai szerződés: a hangsúly egyre inkább a tranzakciós jellegű kapcsolatok felé tolódik. (Greenwood M. , 2007) Werhane és munkatársai egyenesen „új társadalmi szerződésről” beszélnek, amely – ellentétben a „régi társadalmi szerződéssel” – már nem kínál stabil állást, méltányos bért a munkavállalói teljesítményért és lojalitásért cserébe (Werhane, Radin, & Bowie, 2004). Ezek a változások egyik oldalról tekinthetők a paternalista dominancia és kölcsönös függőség (örvendetes) végének, és az így kialakuló munkavállalói kapcsolat nevezhető érettnek, szabadnak, kihívásokkal telinek, más értelmezésben azonban ez a változás inkább a személytelen, értelmetlen munkához, az elidegenedéshez vezet (Sennett, 1998). Összességében ezeknek a változásoknak a szervezetekre és a bennük tevékenykedő egyénekre, ezek kapcsolatára, illetve ennek etikai vonzataira nagy hatása lesz. Az etikai szempontok térnyerésében szerepet játszik az is, hogy a szervezet- és menedzsment- elméletekben is egyértelműen erősödik az etikai szempontokat integráló irány, és az etikailag problematikusnak vélt szervezeti dilemmák jelentős részének köze van az EEM tevékenységhez (pl. egyenlő bánásmód, drog és alkohol problémák, teljesítmény menedzsment és kompenzációs rendszer igazságossága). Emellett a pozitivista mainstream mellett eddig is jelenlevő kritikai, posztmodern iskola hangja az utolsó 20 évben egyre hangosabb: egyre inkább megkérdőjelezik és kihívják az uralkodó neoklasszikus paradigma alapfeltevéseit, és rámutatnak a modern vállalatokra jellemző komoly etikai feszültségekre, mint a munkaerő költségtényezővé való lealacsonyodása (commodification of labour) (Werhane, Radin, & Bowie, 2004), a munkavállalók emberi tőketényezőként való kezelése (human capital) (Martin & Woldring, 2001), a szervezetekben jelen lévő kizsákmányolás és torz hatalmi viszonyok. (Knights & Willmott, 1999) A modern gyakorlatok retorikája és a valóság közötti különbség nemcsak a mainstreamen kívüli elméleti és gyakorlati szakemberek véleménye: a vallott és képviselt értékek eltérése, a


89

szervezeti integritás jelensége például komoly hangsúlyt kap szervezeti szocializáció, vagy a szervezeti kultúra irodalmában is. A mainstream elméleten belül is felmerül a gondolat: az EEM azért harcolt, hogy az „alsóbbrendű kiszolgáló szerep” helyett stratégiai szerepet kapjon, és elismerjék legitim voltát (mind elméleti, mint gyakorlati szinten). Végül hatékony, menedzsment-orientált szakmai területté küzdötte fel magát, eközben azonban elvesztett valamit. (Pasmora, 1999) Ebben a harcban elfelejtkezett a munkavállalók emberként való kezeléséről (emberi méltóság helyett már emberi erőforrásokról beszél, az embereket belső alapértékeik helyett árukkal és a versenyelőny potenciális forrásaként azonosítja). A menedzsment orientációjú EEM alapvetően lemond a munkavállalói oldal érdekeinek képviseletéről, a munkavállalók iránti törődésről. Ackers egyenesen fauszti paktumról beszél: az EEM szakértői lemondtak lelkükről a nagyobb befolyásért cserébe, és most lelketlen és személytelen módon, totálisan elkötelezettek a tulajdonosok és a menedzsment szolgálata mellett. (Ackers, 2009) A szervezeti retorikában az EEM tevékenységhez kötődő döntések (egyéb szervezeti döntésekhez hasonlóan) sokszor személytelen és arctalan, szakmaitechnikai jellegű döntéseknek vannak beállítva, nem pedig emberi lények életét befolyásoló, értékítéleteken nyugvó és ezeket tükröző valóságnak (Redman & Wilkonson, 2009). Ebben a kontextusban ismét felerősödik a régi kérdés: van-e az EEM-nek gondoskodó jellegű szerepe egyáltalán, és ha igen, ez összeegyeztethető-e (és hogyan) a kontroll szereppel? Hogyan kezeli a szervezet (vagy tudomásul veszi-e, érzékeli-e, kezeli-e egyáltalán) az elsődleges szervezeti célok követéséből (fenntartható versenyképesség, hatékonyság) fakadó, a munkavállalókat érintő negatív hatásokat? A stratégiai működésből fakadó egyéb EEM paradoxonok is rendelkeznek etikai aspektusokkal, mint a rugalmasság vs. elkötelezettség, individualizmus vs. csoportmunka, empowerment vs. sztenderd működés és kontroll. (Legge K. , 1998) Egyes kutatók az EEM funkció professzionalizálódásának, elkülönült szakmává válásának fontosságát hangsúlyozzák (Wiley, 1998) (Martin & Woldring, 2001) (Wooten, 2001). Az EEM elindult a szakmává válás útján, egyre inkább letisztultak a szakmai sztenderdek, kialakult a szakmai képzési szerkezete és logikája, ennek megfelelően más szakmákhoz hasonlóan (orvos, jogász, tanácsadó) ki kell alakítani a szakmai közvélemény által elfogadott etikai elv- és normarendszereket, etikai kódexeket. Ez pedig csak széleskörű szakmai diskurzus nyomán, konszenzusra épülve készülhet el. (Martin & Woldring, 2001) Végül az EEM tevékenység a társadalom oldaláról is újszerű elvárásokkal szembesül: az egyenlő bánásmód, a diverzitás, a munkahely elvárt felelősségvállalása a munkahelyi stressz, a munka és magánélet egyensúlya témában egyre inkább a társadalmi, politikai viták kereszttüzébe kerül, amely kihívásokra a szervezeteknek, és ezen belül az EEM-nek valamiféle legitim

90 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére választ kell találni. Ráadásul a szervezet EEM tevékenysége nemcsak a munkavállalókat, hanem azok családtagjait, sokszor egész lakóközösségeket közvetlenül érint. Így a munkahely, és az EEM gyakorlatok nemcsak a közvetlen munkavállalók jóllétét, testi-lelki egészségét, életét befolyásolják, hanem a társadalom egészének jóllétére, testi-lelki egészségére, életére is hatással vannak. Mindezek mellett Pinnington és társai (2007) szerint a terület elméleti és gyakorlati szempontból is több figyelmet érdemelne: az EEM a való életben még mindig a stratégiai szerepért küzd, és tudatosan eltávolítja a gondoskodás jellegűnek, vagy sokszor porhintésnek bélyegzett etikai szempontokat, az elmélet pedig a törekvések ellenére is kevéssé rendszerezett.

Mit jelenthet az etika, az etikus viselkedés az emberierőforrás-menedzsmentben? Az etika meghatározására, az etikus viselkedés értelmezésére számos etikai keretrendszer létezik. Mint a gazdaságetika területén, úgy az EEM területre koncentráló etikai vizsgálódásokban is alapvető fontosságú, hogy egyértelmű feltételezéseket fogalmazunk meg az etikai keretrendszer, illetve a szervezet célját, a vezetők felelősségét a munkavállalók (vagy más érintettek) jogait vagy felelősségét illetően. Greenwood (2002) úgy véli, hogy az EEM etikai vizsgálatok sokszor adósok maradnak ennek az állásfoglalásnak az explicitté tételével. Mint legalapvetőbb értelmezés, az etika az EEM területén a munkavállaláshoz kötődő etikát (employment ethics) jelentheti: Redman és Wilkinson (2009) ezt a területet a gazdasági etika olyan részterületeként határozza meg, amely az általános morális alapelveket alkalmazza a munkavállalók kompenzációjával és a munkavégzés körülményeivel kapcsolatban. Mint ilyen, tekinthető olyan szakmai etikának, mint az orvosi vagy az ügyvédi etika, amelynek központja az emberek közötti kapcsolatok, az emberekkel való bánásmód. Értelmezésemben az EEM etika ennél szélesebb területre terjed ki: bár kötődik az általános etikához, illetve a gazdaságetika területéhez is, de megjelennek benne a terület speciális céljai, környezete, feladatai, problémái is (Pinnington, Macklin, & Cambell, 2007), amelyek olyan speciális fókuszt kívánnak, amelyet eddig a terület nem kapott meg. Hagyományosan a munkaügyi kapcsolatok etikai elemzése a munkavállalói és munkaadói jogok és kötelezettségek, az igazság és méltányosság gondolatköréhez, vagy vallási irányzatokhoz kötődött (Greenwood M. , 2002) (Greenwood M. , 2007) (Alford & Naughton, 2004). A munkavállalói és munkaadói jogok, kötelezettségek az alapvető emberi szabadságjogokon túlmutatón tartalmaznak a munkához, a munkahelyhez


91

kötődő jogokat és kötelességeket, és egyes elemeik beépültek a nemzetközi (pl. ILO), állami törvényekbe, jogszabályokba is. Crane és Matten (2007) kilenc munkavállalói jogot különböztet meg: (1) jog az egyenlő bánásmódra, és diszkriminációtól való mentességre; (2) jog a személyes szféra tiszteletben tartására; (3) jog a tisztességes eljárásokhoz (előléptetés, elbocsátás, fegyelmi ügyek); (4) a kollektív tárgyaláshoz és fellépéshez való jog; (5) jog a részvételre; (6) jog a biztonságos és az egészséget nem károsító munkakörülményekhez; (7) a méltányos kompenzációhoz való jog; (8) a lelkiismereti és szólásszabadsághoz való jog; (9) a munkához való jog. Mindemellett (akár törvényi szinten deklarált) munkavállalói jogok tiszteletben tartása a gyakorlatban egyáltalán nem egyértelmű a mai munkahelyeken, még az úgynevezett fejlett országokba sem (Werhane, Radin, & Bowie, 2004), pláne nem a harmadik világban (Greenwood M. , 2007), de kérdéseket vet fel akár Magyarországon is. A munkavállalók mögött sokszor nem áll olyan erő, amely ki tudná kényszeríteni ezeknek a jogok biztosítását (azaz egyes gondolkodók szerint kérdésessé válik, hogy ezek a valóságban ténylegesen léteznek-e). (Koehn, 2002) A jogokra alapuló vizsgálatok azzal a problémával is szembenéznek, hogy az egyes jogok értelmezése nagyon kontextus-függő lehet: gondoljunk például arra, hogy a biztonságos és egészséget nem károsító munkakörülmény mennyire más jelentéssel bírhat egy afrikai bányában, az USA-ban vagy Magyarországon egy hasonló vállalatnál. Elméleti jellegű kritika, hogy az alapvető munkavállalói jogok egymással is ellentmondásba kerülhetnek (pl. egyenlő bánásmód és a méltányos kompenzáció joga), illetve minőségi értelemben túlságosan szűkre szabottak (pl. nem mindegy, hogy az egyénnek milyen jellegű munkához van joga). Az alapvető jogokat kiterjesztve Bowie kialakítja az értelmes munkához való jog fogalmát (amely még kevésbé tekinthető egyetemesen elfogadottnak): (1) a munkahely szabadon választott; (2) a munkavállaló önállósággal bír, (3) lehetősége van fejlődni; (4) megélhetést biztosító bért kap; (5) a munkahely a munkavállaló morális fejlődését biztosítja; (6) a munkahely nem befolyásolja paternalista módon az egyén életét, az egyéni boldogság elérésének módját (Bowie, 1998) . Azonban kérdéses, hogy a például egy mai magyar vállalat a gyakorlatban hogyan is tudná lefordítani például a morális fejlődés biztosítását. Az igazságossághoz, méltányossághoz kötődő vizsgálatok gyökerei szintén messzire nyúlnak: azok a kérdések, hogy hogyan kell méltányosan és igazságosan kezelni a munkavállalókat, mi az igazságos és méltányos bér, mit várhat el adott bérért a munkavállaló, mit jelent és hogyan biztosítható az egyenlő bánásmód, stb. szintén régóta foglalkoztatják az elméleti és gyakorlati szakembereket. A vizsgálatokat megalapozó szervezeti igazságosság fogalma három, egyaránt fontos igazságosság fogalmat takar. A disztributív igazságosság fogalma alatt azt az észlelést értjük, hogy annyi és olyan jutalmat kaptunk-e, amit megérdemeltünk. A procedurális igazság fogalma a jutalom elosztási folyamatának igazságosságára, fair voltára koncentrál, illetve az interperszonális igazságosság a folyamatokban észlelt bánásmód, az emberi

92 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére méltóság tiszteletben tartására vonatkozik. Az igazságosság szempontjai az egész EEM működésében, illetve az egyes rendszereknél is nagy jelentőségűek. Hasonlóan a munkavállalói jogokhoz, e szempontok egy része (leginkább a procedurális igazság szempontjai) beépült a jogszabályokba (pl. az egyenlő bánásmód elve). Azonban például az interperszonális igazságosság szempontjaival ez nehezen elképzelhető, másrészt hiába egyre részletesebb a munka területéhez kapcsolódó törvényi szabályozás, ha párhuzamosan a nagyvállalatok hatalma és befolyása is nő. (Greenwood M. , 2007) A számos, igazságosságra koncentráló vizsgálat közül Weaver és Trevino a szervezeti igazságosság perspektívájából vizsgálták az EEM szerepét az etikai programok végrehajtásában (Weaver & Trevino, 2001), Harris szintén az igazságosság koncepciójára alapozva vizsgálta az EEM gyakorlatot (Harris, 2002). Crane és Matten (2007) tankönyvükben összekapcsolják a jogok, az igazságosság és a méltányosság szempontjait. Az utolsó 20 év vizsgálódásait a jogokra, illetve az igazságosságra épülő analízisek mellett a „tradicionális” etikai nézőpontok (egy univerzális keretrendszer, vagy több keretrendszer párhuzamosan) jellemezték. Legge (1996, 1998) nagy hatású elemzésében négy iskola, az utilitarista, Rawls rendszere, illetve a kanti és az arisztotelészi erény etika alapfeltevéseinek fényében vizsgálja a puha és kemény EEM szemléletet, és hangsúlyozza, hogy az EEM elemzése és értékelése nagyban függ attól, hogy mely etikai keretrendszert alkalmazták. Schumann (2001) öt etikai gondolatkörből álló etikai keretrendszert ajánl az EEM etikai szempontú elemzésére: utilitarista, jogokon alapuló, igazságosság, gondoskodás alapú, erényetikai gondolatkört. Érvelésében választását azzal indokolja, hogy ezen iskoláknak részletes és kimunkált filozófiai háttérirodalma van, általában ezek használatosak a morális döntéshozatalban, illetve egymástól határozottan különböző nézőpontot képviselnek. Kujala és Pietilainen a Reidenbach és Robin (1990) által kialakított négydimenziós skálát (amely az egoizmust, relativizmust, deontológiát, igazságosság szempontjait tartalmazta) bővítette ki a női etikák keretrendszereivel (Kujala & Pietilainen, 2007), és ezekre épülve vizsgálta a diverzitás politikákat. Összefoglalóan ezekben az elméleti és gyakorlati vizsgálatokban az etika és az EEM összekapcsolására többféle logikát követtek a szerzők: az adott etikai iskolá(k)ból kiindulva megvizsgálták, hogy ezek különkülön, illetve együtt mennyire, és hogyan alkalmazhatók az EEM elméletére és gyakorlatára (Schumann, 2001) (Koehn, 2002) egy vagy több etikai keretrendszer alapján értékelték az EEM egészét vagy valamely aspektusát, az elméleti alapfeltevéseket vagy a szervezet gyakorlatát, a szervezeti kultúrát (pl. kemény vagy puha EEM) (Legge K. , 1998) (Weaver & Trevino, 2001) (Kujala & Pietilainen, 2007) (Ackers, 2009) (Montemayor, 2006)


93

megkísérelték azonosítani és besorolni, hogy a szervezetek, vagy a szervezeti szereplők tetteiben, magatartásában, retorikájában, dokumentumaiban milyen etikai alapelv(ek) érvényesülnek (Fisher, 1999).(O'Higgins & Kelleher, 2005) (Wasielesky & Weber, 2009) azonosították és csoportosították az érintettek által etikailag problémásnak vélt, EEM tevékenységhez kötődő eseteket (Wooten, 2001) (Wiley, 1998) A gazdaságetika és EEM területének összekapcsolásakor fontos az etikai alapállás explicitté tétele, hiszen ahogy később részletesen kitérek rá, az egyes keretrendszerekben már a modern szervezet, vagy az EEM alapfeltevései sem azonos logika mentén, illetve azonos eredménnyel kerülnek górcső alá. Ráadásul a szervezeti helyzetek sokszor nagyon komplexek, számos érintett jogai, érdekei, kötelezettségei szerepet játszanak, és egymással feszültségben vannak jelen. Ezek vizsgálatában (és megoldásában is) egy lehetséges út, hogy elfogadó és sokszínű módon több nézőpont, keretrendszer egyszerre, plurálisan legyen jelen. (Greenwood M. , 2007, old.: 571) Erre egy lehetséges megoldásként Greenwood (2007) kiemeli és hangsúlyozza az érintett elméletet, és ennek pluralista természetét: ebben a Freeman (1984) nevéhez kötődő gondolatkörben egyértelműek a kanti gyökerek, amelyek a munkaadó és munkavállaló jogait és kötelezettségeit hangsúlyozzák, az utilitarista gondolakör megjelenik a tettek eredményének hangsúlyozásában, a méltányosság és igazságosság a munkavállalói részvétel, és a szervezeti folyamatok átláthatóságát illetően

Milyen szinteken értelmezhető az etikai vizsgálódás az EEM-ben? Az 1990-es években jellemzően két szinten vizsgálták az EEM tevékenységhez kötődő etikusságot: a makro-szintű elemzésekben a kanti és az utilitartista etikai elméleteket alkalmazták az EEM egészére, mikro szinten pedig az igazságosság- és méltányosság-elméleteket, a munkavállalói jogok szempontjait alkalmazták meghatározott EEM gyakorlatokra, helyzetekre. (Greenwood M. , 2002) (Greenwood & deCieri, 2007) Ezen továbblépve Martin és Woldring már három lehetséges elemzési szintet határoz meg: (1) az EEM alrendszereinek etikai szempontú vizsgálatát, (2) az egész EEM tevékenység etikai aspektusait, (3) az EEM szerepét a vállalati szintű etikai kérdésekben (Martin & Woldring, 2001). A szintek természetesen – mind elméleti, mind gyakorlati értelemben – szervesen kötődnek egymáshoz, tehát a csoportosítás mesterséges és helyenként erőltetett is: pl. az egyes EEM szerepek etikussága és ennek egyéni észlelése, a kapcsolódó egyéni morális viselkedés szoros kapcsolatban van egymással. Ez az összefonódás az elméletekben és a kutatásokba is megjelenik.

94 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére A következőkben a három szintet kibővítve négy lehetséges szintet tekintek át röviden: minden szinten bemutatok egy vagy több, erre a szintre koncentráló, meghatározó munkát, az alkalmazott etikai nézőpont, illetve egy-vagy több, általam relevánsnak vélt gondolat bemutatásával. 7. táblázat - Az EEM etikai vizsgálatok lehetséges szintjei Jellemző kérdés, fókusz A modern gazdasági környezet és rendszer, a vállalat alapfeltevéseinek, működésének etikai szempontok mentén való elemzése. Makro (rendszer) szint

EEM, mint tevékenység különböző felfogásainak (pl. lágy és kemény EEM) alapfeltevéseinek etikussága. (Ez a szint gazdaságetikai elemzéseihez)

Mezo (vállalat, szervezet szintű elemzés

EEMszervezet, funkció szintje

Kapcsolódó munka Legge (1998) Bauman (1993) Ackers (1999) Guest (2007)

szorosan kapcsolódhat az etikai, vizsgálódások makroszintű

A vállalat felelős viselkedéséhez, etikusságához való hozzájárulás, az ebben való részvétel és felelősség.

Lepak & Colakoglu (2006)

A vállalaton belüli etikai bajnok szerep, illetve az etikus szervezeti kultúra, etikus kommunikáció, etikus vezetés kialakításában való részvételre koncentráló vizsgálatok. (Ez a szint szorosan kapcsolódhat a gazdaságetikai vizsgálódások vállalati (mezo) szintű elemzéseihez, pl. az etikus szervezeti kultúra vizsgálatokhoz.)

Orlitzky & Swanson (2006)

Az EEM alrendszerek bizonyos etikai szempontrendszer(ek) alapján, alapelv mentén történő vizsgálatai.

Mathis & Jackson, (2006)

Az EEM tevékenységhez kötődő etikai problémák általános, illetve speciális esetek kiragadásával történő vizsgálatai Az egyes EEM feladatok vagy szerepek (pl. Ulrik (1997)) etikusságának, ezek konfliktusának, az EEM tevékenységhez kapcsolódó szerepkonfliktusok elemzése. A munkahelyi etikátlan viselkedés, munkavállalói etikátlanság, devinacia vizsgálata és kezelése.

Wooten (2001) Wiley (1998) Ulrich & (2001)

Beatty

Cardy & Selvarajan, (2006) Schumann (2001)

(Mind a mezo, mind a mikor szinthez kötődhez, például a szakmai etikákon keresztül)

Mikro szint: egyéni szint

Az EEM tevékenységhez és szerephez kötődő egyéni morális döntéshozatal, az egyéni észlelések és értelmezések vizsgálatai. (Ez a szint kötődhet az etika és a gazdaságetika mikro szintjéhez, például az egyéni morális döntéshozatal, a morális fejlettség vizsgálatokhoz)

Wooten (2001) Enderle & Dachler (1989).


95

Vállalat egészének etikussága, ehhez kapcsolódóan az EEM funkció etikussága Az EEM etika alapkérdésének tekinthető, hogy a jelen uralkodó piacgazdaságban és szervezetekben az EEM bármilyen elmélete és gyakorlata lehet-e egyáltalán etikus. Legge (1998) értelmezésében ez a kérdés indukál még két következő felvetést: először mit is értünk etikusságon? Másodszor – ha az etikus EEM nem csak utópikus elképzelés, és létezhet etikus EEM, akkor milyen jellemzőkkel bírhat ez a valóságban? Amennyiben a kapitalista berendezkedést etikusnak tekintjük (vagy legalábbis látjuk a lehetőséget az etikus vállalati viselkedésre ezen berendezkedés keretein belül), akkor erre épülve ez az EEM esetében is lehetséges. Az azonban kérdés, hogy egy alapvetően etikátlan gazdasági rendben lehetséges-e etikus EEM tevékenységet végezni, a munkavállalókat etikus módon kezelni (bármilyen etikai keretrendszer alapján). A kérdésre adott válaszok számosak. Marx (és követőinek) argumentuma alapján a kapitalista vállalatokban az embereket kizsákmányolják, megfosztják őket képességeik és kreativitásuk, szabadságuk szabad gyakorlásától. Az embereket a profit elérésének érdekében dehumanizálják, a tárgyakhoz hasonlóan hasznosítják – erre utal az emberi erőforrás jelző is – kizárják őket a döntéshozatalból, amely a munka elidegenedéséhez vezet. A marxista gondolatkörben a kapitalista egyértelműen etikátlan, az EEM egyértelműen a kizsákmányolás és manipuláció eszköze (Wray-Bliss & Parker, 1998). „Mutass nekem egy gondoskodó kapitalistát, és én mutatok egy vegetáriánus cápát” – jellemzi Legge a marxizmus szkepticizmusát. (Legge K. , 1998) Bauman véleménye szerint a kapitalista szervezetekben az egyének viselkedése szigorú szabályok közé szorított és számos eszközzel is kontrollált (pl. bürokratikus és kulturális módszerekkel), hiszen a vállalati cél, a nyereségesség elérése érdekében szükséges a kollektív cselekvés. A vállalati kontroll és nyomás, helyenként az uniformitás kiszorítja és leépíti az egyéni etikai felelősségvállalást és morális érzékenységet. A szervezet azt várja el az alkalmazottaktól, hogy azt tegyék, amit a főnök mond, nem pedig azt, amit jónak, helyesnek éreznek saját értékrendjük és mércéjük szerint (Jackall, 1988). Összességében a vállalat intézményesült formában erodálja az egyéni lelkiismeretet és moralitást – hogyan is lehetne ez a képződmény etikus? (Bauman, 1993) MacIntre úgy véli, a menedzsment maga nem lehet etikus, hiszen alapvetően a munkavállalók manipulálásán alapul. Ráadásul a szervezetben való nem kiegyensúlyozott, fragmentált fejlődés következtében az egyének lényegi identitása sérül, és korrodálódik a morális karakter. (WrayBliss, 2007, old.: 520) (Legge K. , 2005, old.: 36) Legge elemzésében Adam Smith eredeti elképzelése a decentralizált és szabad piacról, a versenyről, a kereslet-kínálat önszabályozásáról a saját korában

96 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére etikusabbnak volt tekinthető, mint a korabeli merkantilista gazdasági berendezkedés. Az utilitarista keretrendszerben a smithi kapitalizmus az egyéni szabadság és a termelési hatékonyság kombinációja, amelyben minden egyén – racionális önérdekét követve – hozzájárul a társadalom jólétéhez. Azonban már Smith is felhívta a figyelmet arra a veszélyre, amikor a gazdasági erő kevés szereplő kezében összpontosul, és torzul a piac. Jelenleg egyértelműen ez a helyzet – a globális vállalatok komoly gazdasági-politika hatalommal bírnak. Ráadásul kérdéses a szabad választás és a tranzakciók fair minőségének kitétele is. Fairnek nevezhetünk egy tranzakciót, ha a felek szabadon (kényszer nélkül), és azonos informáltsági szinten vannak. De a mai vállalatokban vajon mennyiben tekinthető a munkaadó és munkavállaló közötti viszony fairnek? Milyen valós választási lehetőségei vannak egyáltalán az egyénnek a munkába való belépéskor (ha az alternatíva a munkanélküliség), hogyan utasíthatja vissza egy munkavállaló a kötelező túlórát, az etikátlan főnöki utasítást (ha az alternatíva az elbocsátás). Hogyan lehetne az egyén azonos informáltsági szinten, amikor a vállalatok kontrollálják a médiát? Ezek alapján komoly dilemma, hogy akár az utilitarista keretek között is nevezhetjük-e etikusnak jelen működésében a kapitalista vállalatot. (Legge K. , 1998)

EEM mint tevékenység alapfeltevéseinek etikussága Számos elméleti és gyakorlati munka vizsgálja az alapvető EEM modellek (mint a lágy és kemény EEM, vagy a SEEM) alapvetéseit, illetve működését etika szempontok alapján. Legge (1998) elemzésében a kemény és lágy EEM modellt vizsgálja: magyarázatában egyedül az utilitarista szempontrendszer az, amelyben elképzelhető a kemény EEM modell etikussága, amennyiben biztosítja a szervezeti túlélést, és ezáltal a nagyobb társadalmi hasznossághoz vezet (azért az értékelésnek megvalósíthatósági problémái vannak). A kanti modell szempontjai alapján a kemény modell határozottan etikátlan, hiszen a munkavállalókat eszközként, nem pedig célként kezeli. Az erényetikában hasonlóan a kemény EEM nem tekinthető etikusnak, hiszen a személyiség kiegyensúlyozott fejlődése távolról sem biztosított. A lágy EEM analízise már kedvezőbb képet mutat(hatna): az utilitarista szempont pozitív értékelése mellett az erényetika alapfeltevéseinek megfelelhetne, azonban mint Legge rámutat, az egyénre erőltetett munkahelyi szerepek alapvetően eltorzíthatják a valós erényeket, a munka-alkoholista életmód megakadályozza a magánéletben, a családban való kiteljesedést, és a harmóniát. A lágy EEM a kanti próbán is átmehetne, ám többek által felvetett kérdés, hogy a retorika és valóság ezekben a szervezetekben mennyire tér el egymástól. Guest (2007) elemzésében az EEM modellekhez kapcsolódóan úgy véli, hogy a stratégiai EEM rendszer és szervezet, amely elvileg a munkavállalók menedzselésével foglalkozik, valójában (1) ignorálja őket, figyelmen kívül hagyva érdekeiket, (2) sőt valójában az EEM kizsákmányolás fő eszközévé válik. Míg az előbbi jelenség különösen jellemző a kemény EEM rendszerekre,


97

amelyekben nemhogy a munkavállalók érdekei, de még pozitív, negatív vagy semleges reakciói sem jelentek meg (egyfajta fekete dobozként, vagy robotként ábrázolja őket), addig a szoft EEM rendszerekben – Legge analízisének megfelelően – az EEM a manipuláció központi eszközévé válhat. Ackers (2009) a megtévesztés (etikátlanság) három alapvető formáját értelmezi az EEM tevékenység alapfeltevéseit illetően: Az (1) aranybika szemléletmód minden emberi értéket alárendelt az üzleti, gazdasági megfontolásoknak. Az emberi lényt újradefiniálja a maga komplex anyagi, társas, spirituális szükségleteivel együtt, és személytelen gazdasági kategóriákká (erőforrássá) fokozza le. A gazdasági és üzleti terminológia meghatározza és alakítja az egyéni motivációkat, és szükségleteket, minden EEM döntésnek (amelyet üzleti döntésnek tekintünk) meg van a költsége és a megtérülése. A már említett fauszti paktumnak megfelelően, az aranybika szemléletmódot követő EEM eladta lelkét, és most „az aranybika, a hamis értékek oltárán áldozik” (Ackers, 2009, old.: 463). A (2) felvilágosult önérdekkövetés szemléletmód képviselői azt állítják, hogy mivel a vállalatoknak hosszú távon érdeke, hogy a munkavállalókkal (és egyéb érintettekkel) bizalmon alapuló, belső integritást tükröző kapcsolatokat alakítsanak ki, erre épülve érdekükben áll az ezt megalapozó etikus viselkedés is. Ebben a keretrendszerben a felvilágosult vállalat saját önérdekét követve, minden külső (állami, társadalmi) vagy belső (pl. szakszervezetek) nyomás nélkül is etikusan fog viselkedni a munkavállalóival. A valóságban több szempontból is problémákat rejt ez a nézőpont. Egyik oldalról a szervezeti bizalom, a szervezeti integritás, az etikus viselkedés és a vállalati sikeresség kapcsolatának vizsgálata ellentmondásos eredményeket produkáló, kevéssé egzakt terület. Másik oldalról a vállalatok sokszor alárendelik a valódi hosszú távú célokat is a rövid távú érdekeknek (például a vállalati retorikában a hosszú távú fenntarthatóságot a rövid távú túlélésnek), ráadásul a mobil, általában tranzakciós alapon szerződő vállalatvezetés számára a hosszú táv fogalma nem is feltétlenül releváns fogalom. Erre épülve a felvilágosult önérdeken alapuló etikusság erőteljesen bizonytalannak, esetlegesnek tekinthető. A (3) boldog család szemléletmód követői úgy érzik, hogy a vállalat és a munkavállalók kapcsolata egy boldog családhoz hasonló, amelyet a szakszervezetek és az állam csak elrontana. Ez a szemlélet a paternalizmus alapelvein nyugszik, de nélkülözi annak érzelmi jellegű kötődéseit (pl. már nem családok egymást követő generációi dolgoznak egy vállalatnál, életük végéig) alapvetően kalkulatív bázison nyugszik, és sokszor alapvetően képmutató (pl. nem egyenlő mértékben fókuszál egyes munkavállalói csoportokra). Ami megmarad, az a munkavállalók alárendeltsége és kiszolgáltatottsága. Ackers (2009) végül kiemeli, hogy különbséget kell tenni az munkavállalóhoz köthető etikusság, az EEM etika, mint a társadalom felé irányuló kirakat és maszk, a rövid távú haszonmaximalizálás és önérdekkövetésre épülő gazdasági tevékenységet legitimáló szemlélet és gyakorlat; illetve a munkavállalók iránti

98 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére valódi elkötelezettségen nyugvó etikai szerep között, amelyben a partnerség, a lojalitás és a szervezet morális közegként való felfogása a valódi cél. (ez egyértelműen kapcsolódik a gazdaságetika különböző értelmezéseiben kirajzolható eltérő irányokhoz, többek között az Aasland (2009) által felvetett az ethics in business vagy ethics for business dilemmához).

EEM hozzájárulása a vállalat felelős viselkedéséhez, etikussághoz A vizsgálatok másik csoportja a vállalati etikussághoz való hozzájárulás, a vállalaton belüli etikai bajnok szerep (Greenwood M. , 2007), illetve az etikus szervezeti kultúra és kommunikáció, etikus vezetés kialakításában való részvételre koncentrál. Ezeknek egyik irányát megadhatja az a kiindulópont, hogy az egyéni etikusságot befolyásoló kontextuális tényezők alakításában (mint a javadalmazási rendszer, a szervezeti kultúra, a szerepek formális leírásai) az EEM területnek nagy szerepe van (Crane & Matten, 2007), tehát a vállalat össz-etikusságát is nagyban fogják az EEM hatókörébe tartozó tényezők befolyásolni. Orlitzy és Swanson (2006) amellett érvel, hogy az EEM tevékenység alapvetően elősegítheti a vállalat felelős viselkedését azáltal, hogy az EEM rendszerek működésében (különösen a kompenzációs, teljesítményértékelés, kiválasztás, képzés-fejlesztés rendszerében) az elméletben és a gyakorlatban következetesen a felelős szervezeti viselkedéshez kapcsolódó értékeket képvisel, azaz érték-hangolt (value attuned), és így kialakítja, fejleszti és újratermeli a felelős viselkedést támogató szervezeti kultúrát. A kiválasztás területén ez például azt jelentheti, hogy az egyének kognitív morális fejlettsége, illetve a morális érzékenység (moral sensibility) és a morális receptivitás (moral receptivity) fontos kiválasztási szempontok (és persze a képzésben is megjelennek), illetve a vállalat valóban a munkaerő diverzitására törekszik, feltételezve hogy a sokszínű munkaerő fogékonyságában is sokszínűbb, és így nagyobb biztonsággal érzékeli a különböző érintettek értékelvárásait. A kifejezetten homogén közösségek hajlamosak lehetnek bizonyos alternatívák kizárására, kollektív morális racionalizálásra. A teljesítményértékelés céljai között a gazdasági célok mellett társadalmi, ökológiai, morális célok is szerepelnek, amelyeket a szervezet tagjai közösen határozzák meg (esetleg külső érintettek bevonásával), és amelyek a kompenzációs rendszerben is megjelennek. Kétséges persze, hogy egy alapvetően individualista, versenyző szervezeti kultúrában kitűzhetők és elérhetők-e olyan társadalmi, morális célok, amelyek eléréséhez bizalomra, együttműködésre lenne szükség. Az értekre hangolás egyben a szervezeten belüli morális integritást is kell, hogy jelentse. Az értékre hangolt szervezeti kultúra az egyéni és szervezeti miópia ellenpontjának tekinthető, amely általában a személyes értékek tagadását, az érintettek elvárásainak értékoldalának figyelmen kívül hagyását, és ezáltal a


99

gazdasági célokra való kizárólagos koncentrálást jelenti. (Orlitzky & Swanson, 2006) A vállalat számos érintett érdekei, igényei, szükségletei között egyensúlyoz: abban, hogy ezek közül ne csak a domináns érdekek teljesüljenek, és a szervezet felelősen, etikusan viselkedjen, fontos szerepe lehet az érintett elméletre alapuló stratégiai EEM szemléletnek. Lepak és Colakoglu (2006) elemzésükben példaképpen bemutatják a (Wal-Marttal kontrasztban) a Costco nevű amerikai szupermarket láncot, amely szintén árversenyző stratégiát követ a piacon, de munkavállalóinak a konkurenciánánál 42%-kal magasabb bért fizet (egyéb juttatások mellett), és pénzügyi teljesítménye is elfogadható. A szerzők úgy vélik, hogyha vállalati életciklusokban gondolkodunk, kialakítható az érintetti igények figyelembe vételének egyfajta ritmusa, amelyben a bizonyos vállalati szakaszokban más érintettek kerülnek a fókuszba (pl. korai szakaszban a befektetők, érett szakaszban a munkavállalók). Az etikusan működő EEM rendszereknek alapvetően ezt a stratégiai látásmódot kell támogatni.

EEM alrendszerek vizsgálata, etikai problémák és etikailag kérdéses esetek Az EEM tevékenységhez kötődő etikai problémák, etikátlan gyakorlatok azonosítására, csoportosítására is különböző hozzáállásokkal találkozhatunk. Egyes szerzők a vállalati gyakorlatban található speciális, összetett esetekre koncentrálnak, amelyek az igazságosság, megbízhatóság és társadalmi felelősségvállalás kérdéseivel hozhatók kapcsolatba, és különösen nehéz őket megoldani: pl. olyan munkavállalók kezelése, akik már régóta a vállalat alkalmazásában állnak, de a szervezeti változások miatt elvesztették munkájukat, vagy a dohányzási tilalom a munkahelyen. (Mathis & Jackson, 2006) Mások általánosan megfogalmazott etikai problémaköröket vizsgálnak, mint diszkrimináció, pszichológiai tesztek alkalmazása, szakszervezeti tevékenység blokkolása, munkavégzési rendszerek kialakítása, munkabiztonság, fegyelmezési gyakorlatok, személyiségi jogok, kiszervezés és elbocsátás, adatok bizalmas kezelése. (Wooten, 2001) Az elemzésekben egyaránt megjelenik az adott terület (HR rendszer: pl. kiválasztás, vagy a problématerület: pl. favorizmus) rendszerszintű elemzése, és a rendszer működése nyomán felmerülő dilemmák (EEM tevékenységhez kötődő elemzés), illetve a munkavállalók (vezetők, beosztottak) etikátlan viselkedésének vizsgálata az adott helyzetben. További csoportot képezhetnek azok a munkák, amelyek az esetek listázására, kategorizálására törekednek: Wooten (2001) a gyakorlatra építve kísérletet tett az etikai dilemmák valóban alapos kategorizálására. Öt általános etikai probléma kategóriát értelmezett a 8 EEM rendszerben, így 40 potenciális etikátlan viselkedést, gyakorlatot azonosított, amelyet az EEM elkövethet. Ezek

100 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére az etikai probléma kategóriák a (1) megtévesztés és összejátszás, a (2) adatok nem rendeltetésszerű használata, (3) manipuláció és kényszerítés, (4) értékek és célok konfliktusai, (5) szakmai felszínesség. Modelljében hangsúlyozza az egyéni, szervezeti és szakmai morál és etikusság, illetve az elvárások konfliktusát, és ennek hatását az EEM tevékenységre (Wooten, 2001). Izgalmas vonulat a kutatásokban az észlelés (és az észlelési torzítások) nagy szerepe az EEM tevékenység etikussága, illetve az etikus magatartással kapcsolatban (ehhez kapcsolódóan ismét a kommunikáció fontossága, és az etikus viselkedés fejlesztésének lehetőségei kerülnek elő). Cardy és Servajaran (2006) kutatásaikban az etikus magatartás teljesítménymenedzsment rendszerbe való integrálásának lehetőségeit (és nehézségét) elemzik, illetve az egyéni teljesítmény és az etikátlan munkahelyi viselkedés észlelését vizsgálják: meglepő eredményük, hogy az etikátlan viselkedés észlelése negatív kapcsolatban van a teljesítménnyel: minél „sikeresebb” valaki, annál kevésbé észlelték (vagy kommunikálták) az etikátlan magatartást (amelyet egyébként 6 dimenzióban értelmeztek: megvesztegetés, csalás, hamisítás, hamis riportok készítése, munkatársak etikátlan kezelése, vállalati erőforrások). (Cardy & Selvarajan, 2006) Wiley (1998) kutatásában az EEM tevékenységhez köthető etikátlan jelenségek komolyságát és gyakoriságát, illetve a nem, hierarchikus pozíció, vállalati nagyság, iparág ezek észlelésére gyakorolt hatását vizsgálta: ez utóbbit illetően kevés valóban jelentős eltérést talált. Az EEM területek között az áramlás, a kompenzáció és a munkavédelem és egészség területén észleltek leggyakrabban etikátlan eseteket, az esetek súlyosságát illetően ugyanezen területek, csak más sorrendben jelenik meg (az etikailag legsúlyosabb eseteket a munkavédelem és egészség területén észlelték). Wiley tanulmányának – illetve az ebbe a csoportba tartozó kutatási eredmények jelentős részének – értelmezését nehezíti, hogy hiányzik az etika fogalmának értelmezése, az etikai keretrendszer tisztázása mind a kutató, mind pedig a kutatásban résztvevők részéről.

EEM szerepek Ezen vizsgálatok egyik csoportjába az EEM szakmai, szervezeti és személyes szerepek kapcsolataiban megjelenő konfliktusok etikai szempontú elemzései sorolhatók. Wooten (2001) értelmezésében az EEM szerepben az egyén folyamatosan egyensúlyozik személyes, szakmai és szervezeti etikai alapelvek és elvárások között. Akkor beszélhetünk etikai dilemmáról, ha az EEM szakértő feladatának elvégzése közben olyan különböző elvárásokkal szembesül, amelyek során a személyes, a szakmai és szervezeti értékek, alapelvek, hiedelmek, elvárások, szükségletek egymással konfliktusba kerülnek (Wooten, 2001, old.: 165). Etikátlan viselkedésről akkor beszélhetünk, ha egy EEM funkcióhoz köthető döntés, vagy ennek eredményeképpen kialakuló magatartás egyéni vagy szervezeti szinten kárt, sérülést okoz. Fontos, hogy a képviselt


101

értékek illetve az elvárások kongruensek legyenek (ez megint a morális integritást hangsúlyozza). Wiley (1998) az etikai problémák megoldása során azonosít EEM szerepeket: a nyolc szerep közül (egy-egy helyzetben több szerepet is azonosítottak a megkérdezettek) az esetek 94%-ában „Nyomozó” szerepben észlelték magukat, amelyben etikai szempontból nem egyértelmű helyzeteket próbáltak tisztázni, 92%-ban „Monitoring” feladatkörben (amikor is a törvényeknek illetve belső szabályoknak való megfelelést ellenőrizték), 89%-ban pedig „Szervezeti szereplő” szerepkörben (amikor a szervezet valamely döntését, vagy magát a szervezetet kell megvédeni valamely külső szereplőtől). A szerzők a többi szerep (Tanácsadó, Képzőfejlesztő, Munkavállalói érdekképviselő, Megkérdőjelező, Mintaadó) említési arányát nem részletezik: azért sokat mond, hogy egyértelműen a (külső-belső) kontroll típusú szerepeket észlelték gyakorinak. Meglepő módon kevés vizsgálat irányul a klasszikus EEM szerepek etikusságának elemzésére. Mind Storey (1997), mind Ulrich (1997) szerepmátrixa kapcsán megjelenik az EEM szerep sokszínűsége, amely abból adódik, hogy sok különböző feladat, kötelezettség és felelősség van jelen, amelyek sokszor egymással (extrém esetben adott szerep saját magával is) ellentétes. Ugyanakkor kimondottan etikai szempontok egyik szerzőnél sem jelennek meg. Direkt módon megjelenik azonban az etikusság Ulrich & Beatty (2009) következő csoportosításában, amelyben az EEM szerepeit már nem partneri szerepekként, hanem játékosként értelmezi. Ezek közül különösen izgalmas a lelkiismeret szerep: ezt a szerzők olyan belső bírói szerepként (conscience referee) értelmezik, amely biztosítja, hogy a szervezet és tagjai a szabályoknak megfelelően, ezek betartásával tevékenykednek. Ez azért fontos – a szerzők értelmezésében – mert a szabályok áthágása közép és hosszú távon visszaüthet a piac, illetve a társadalom megítélésében, vagy akár csökkentheti a vállalat vonzerejét a munkavállalók szemében (az érvelésben kissé keveredik a jogkövetés és az etikusság fogalma; illetve a szerzők egyértelműen a megtérülő jellegű etikusságra építenek). A lelkiismeret szerep nem hálás (és nem vágyott) szerep, az őszinte, és az igazságért, a gyanús és egyértelműen problémás esetekre, gyakorlatokra rámutató játékos a pálya szélére kerülhet, vagy le is cserélhetik. A jelen gyakorlatban – vélik a szerzők – az EEM sokszor az etikai problémákkal az esetleges botrány (szexuális zaklatás, beszámolók meghamísítása, környezet-szennyezés) kirobbanása után szembesül (mint tűzoltó, vagy mint a kár redukálásában résztvevő), ezért fontos lenne az EEM stratégiai és proaktív szerepe, és etikai iránytűként való funkcionálása. A HR szerepekhez köthető emblematikus kutatás Magyarországon a 2004-ben útnak indított HR Tükör kutatás (Bokor & Toarniczky, 2005) (Bíró, Bokor, Kováts, Takács, & Toarniczky, 2005), amelynek első fázisát azóta már három további forduló követte. A kutatók elsődlegesen azt vizsgálták, hogy Magyarországon mennyire tekinthető érvényesnek az eredeti Ulrich (1997) modell, az EEM munkához kapcsolódóan az érintettek elvárásai mennyiben

102 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére különbözőek, milyen kompetenciákat tartanak az EEM tevékenységhez kapcsolódóan a legfontosabbnak. (Bokor & Toarniczky, 2005) (Bíró, Bokor, Kováts, Takács, & Toarniczky, 2005) A kutatás számos izgalmas eredménye közül most csak azokat a gondolatokat emelem ki, amelyek az szerepek ellentmondásai, és etikai aspektusait illetően érdekesek lehetnek. Fontos hangsúlyozni, hogy a vizsgálat alapvetően menedzsment és HR fókuszú: a szerzők különböző vezetői szintek (felső, közép és alsó szint) és a HR képviselőinek véleményét, észlelését ütköztetik, más szervezeti érintettek véleménye nem jelenik meg. A vizsgálat tanúsága szerint az EEM terület képviselői és a vállalat-vezetés eltérő módon érzékeli és értékeli a különböző szerepeket, ezek tartalmát és fontosságát. A kutatás résztvevői által, 36 kompetenciából összeállított fontossági listán az Etikusság mind a két csoportnál a legmagasabb értékkel rendelkező, legfontosabb kompetencia. Azonban amikor az egyes kompetenciák összefüggéseire alapuló, faktorelemzéssel létrehozott kompetenciamodelleket nézzük, a vezetés és a HR-esek által alkotott modellben már különbséget találunk. A vállalatvezetés kompetencia modelljében az etikus viselkedés, a felelősségvállalás, az empátia, a kooperatív magatartás a legfontosabb alap kompetenciák között jelennek meg (Bokor & Toarniczky, 2005), míg ezeknek a személyes kompetenciáknak a fontosságát az EEM terület képviselői jóval hátrább sorolták, ezek szerint nem érzékelve ezeket az elvárásokat (vagy talán ezek nem valódi elvárások, csupán vallottak?). Összességében a kutatók értelmezése alapján a vezetők azt vallották, hogy az EEM vezetőkben és szakértőkben egyaránt „érett és kooperatív partnert” keresnek, míg az EEM „profi szolgáltató” szerepben definiálta magát. Fontos eredmény (és a kutatás 2009-es, negyedik fordulójában is tartja magát), hogy a vezetők fejében kevéssé jelenik meg a négy szerep, hanem az operatív-stratégiai tengely mentén differenciálva, két szerepben gondolkodnak. A négy szerepet illetően a kutatás egymástól élesen eltérő „állapotot” rajzolt fel. Az adminisztratív szakértő szerepet az érintettek alapvető fontosságúnak érezték (az „elvárt minimum”), vele kapcsolatosan hasonló szerep-elvárásokról számoltak be, és fejlődési lehetőségként a hatékonyság fejlesztését jelölték meg. Ebben a szerepben különbségekről nem általában, inkább egyes szervezeteknél beszélhetünk, ahol a vállalatvezetők fejében (és ennek megfelelően a szervezeti működésben) az EEM tevékenység be van zárva ebbe az operatív, adminisztratív, feladat-orientált és végrehajtó szerepbe, az EE képviselői azonban szeretnének innen kitörni (és leginkább a stratégiai partner illetve a változási ügynök szerep felé elmozdulni). Ebben a szerepben az adminisztratív rendszerek működtetéséhez kapcsolódva megjelenhetnek etikai elvárások és kritériumok, mint például az igazságosság vagy a titoktartás kérdése, illetve ehhez kapcsolódva etikai konfliktusok is (pl. melyik vezető milyen adathoz juthat hozzá). A stratégiai partner szerephez kapcsolódóan kevéssé elméleti, inkább gyakorlati dilemmák fogalmazódtak meg: minden érintett szeretné, ha az EEM


103

jelentősebben járulna hozzá a szervezet stratégiai döntéseihez, ezt a hozzájárulást azonban a kutatás tanúsága szerint eltérő koordinátarendszerekben és fogalomkörben értelmezik. Az EE terület képviselőinek egy része még mindig úgy érzi, nem teljesíti ezeket az elvárásokat, harcolnia és bizonyítania kell ezért a szerepért. A változási ügynök szerepben élesen kirajzolódtak a szerepben érzékelt belső ellentmondások: a gyakorlatban az EEM képviselői számára szintén egyértelmű, hogy a szervezeti változásokban vállalt aktív szerep, és ehhez kapcsolódva a munkaadói elvárások fókuszba helyezése nagyban rombolhatja az EEM iránti bizalmat (és konfliktusban állhat az érdekképviselő szerep elvárasaival), mégis, ezekben a változásokban való aktív (optimális esetben pro-aktív) részvétellel az EEM kitörhet a csak adminisztratív szerepből, és elismerést vívhat ki. Ebben a szerepben (pl. jelentős leépítéssel is járó vállalati átalakítás során) az érintettek elvárásai konfliktusba kerülnek egymással, és kérdés, hogy az EEM milyen fókusszal, mennyiben képes, mennyire akarja egyáltalán ezeket az érintetti igényeket figyelembe venni. A kutatás alapján leginkább gyengének értékelt, és leginkább ellentmondásokkal terhes, zavaros elvárásokat hordoz az érdekképviselő szerep. Egyik oldalról ebben a szerepben nagyon sok szinten és területen tapasztalnak érdekkonfliktust az EE menedzserek: sok helyzetben megjelenik a munkavállalók és vezetők konfliktusa (konkrét ügyekben, mint teljesítményértékelés, karrierlehetőségek, belső fegyelmi ügyek, illetve általános ügyekben, mint a kompenzáció vagy belső kommunikáció területe); de megjelennek náluk a közép és felső vezetők ellentétei (pl. létszám és forrás elosztás); akár közvetlenül felelőek lehetnek az érdekvédelmi szervezetek vs. vállalatvezetés közötti ellentétek kezeléséért (pl. bérmegállapodások, participáció), de megemlíthetjük az anyavállalat és régiós központ közötti konfliktusokat is. A használt metaforák sokasága és diverzitása (pl. tyúkanyó, bűnbak, hangulatfelelős) is arra utalnak, hogy kevéssé tudják kiegyensúlyozni a több forrásból származó, érzékelt és konstruált elvárásokat. Egymásnak feszülnek olyan elvárások, mint egyik oldalról az egyenlőség, igazságosság vs. a méltányosság és empátia elvei, egyes helyzetekben a facilitátor, a döntőbíró illetve a szövetséges szerep. A kutatás alapján a szervezeti érintettek kevéssé bíznak az EEM-ben: az alsóvezetők például úgy vélik, hogy egyértelműen a felső-vezetés érdekeit szolgálja ki: technokrata, eredményorientált módon végrehajtja a felső-vezetés utasításait. Bokor és munkatársai ehhez a szerephez kapcsolódóan két stratégiát azonosítanak: a férfias és a nőies viszonyulást. A férfias stratégia képviselői visszautasítják az „anyáskodó”, empatikus szerepet (vagy valakire áttolják a szervezeten belül a kotlós szerepet) – gondolkodásuk és tevékenységük ebben a szerepben is az EEM stratégiai és üzleti jelentőségére fókuszál (az érdekkonfliktusok megoldásában is erre alapoznak), szóhasználatukban is a verseny, a harc, a küzdelem dominál. A nőies stratégia képviselői törekednek arra, hogy részt vegyenek az emberi konfliktusok megoldásában, érzelmi

104 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére támogató és a kooperációra fókuszáló szerepet alkotva maguknak. Fontos számukra az érintettek elvárásainak való megfelelés, erre alapulva azonban sokszor kerülnek érzelmi (és nagy valószínűséggel morális) konfliktusba. A két stratégia kombinációjaként Bokor és munkatársai egy harmadik, coach stratégiát is azonosítottak: e stratégia követői elfogadják az emberi konfliktusok jelenlétét, de ezeken kívül maradnak: törekednek olyan vállalati rendszerek és környezet kiépítésére, amelyben az érintettek, a közép és felső vezetők maguk képesek megoldani vagy elkerülni ezeket a problémákat. Feladatukat a vezetés támogatásában és a fejlesztésében, a szervezeti kultúra alakításában és belső kommunikáció fejlesztésében látják. A Humán Tükör kutatás legutóbbi fordulójában (2009) változatlan az érdekegyeztető szerep gyengesége: probléma a bizalom és hitelesség szintje, illetve még a közép és felső-vezetés is úgy érzi, hogy az EEM alapvetően a felsővezető érdekeket képviseli (erősnek tartják az EEM terület kontroll szerepét).

Befejezés Az emberierőforrás-menedzsmentben felbukkanó etikai kérdések és dilemmák összetettségük és súlyosságuk miatt adott etikai iskolára támaszkodva, szabályok alapján nehezen feloldhatók. Ráadásul sokszor nem egyértelmű a probléma értelmezése sem: gondoljunk például az egyik gyakran említett etikai nehézségre, a diszkriminációra. Mit jelent pontosan a diszkrimináció a szervezet szintjén, mit jelenthet egyes EEM rendszerekben? Kire, és milyen szempontok alapján kell vonatkoztatni a diszkrimináció mentességet? Hogyan, milyen szempontok alapján lehet megkülönböztetni az észlelt és valós, a tudatos és tudatalatti diszkriminációt? Lehet-e egyáltalán szabályokkal megváltoztatni a helyzetet, megakadályozni a diszkriminációt? Maga a fogalom meghatározása sem egyértelmű, pláne nem az szervezeti alkalmazás, vagy egy adott helyzetre való lefordítás. Ráadásul a problémák jelentős részében nehéz az esetleges döntések hatásait, eredményeit konkrétan számszerűsíteni, amely a szervezetben, a szervezet vezetése felé irányuló érvelést alapvetően nehezíti. A helyzetek jó, etikus megoldásairól sokszor nincs társadalmi konszenzus sem (pl. üvegplafon, méltányos kompenzáció kérdése), illetve olyan globális gazdasági-társadalmi jelenségekbe ágyazódnak, amelyekből egyéni, vagy akár szervezeti szinten sincs kiút (pl. a kapitalista gazdasági berendezkedés, a kapitalista vállalat etika csapdái). Sokszor az egyes morális elvárások a gyakorlatban egymásnak is ellentmondanak: például a diszkrimináció mentesség vagy a méltányosság kritériumai. Tovább nehezítheti a helyzetet, ha az EEM képviselői, illetve a szervezet kulcsszereplői morálisan némák (Bird & Waters, 1995), azaz visszautasítják az etikai problémákról való párbeszédet, az etikai szempontok deklarált figyelembe vételét. Ezeknek a problémáknak a megoldásában, a megbirkózásban egyéni és szervezeti szinten is egyaránt segíthet az akadémiai szektor és gyakorlati szakemberek egymás közötti


105

párbeszéde az etikus (és az etikátlan) emberierőforrás-menedzsment kérdéseiről.

Irodalom Aasland, D. G. (2009). Ethics and Economy. After Levinas. London: MayFlyBooks. Ackers, P. (2009). Employment ethics. In T. Redman, & A. Wilkinson, Contemporary Human Resource Management (old.: 450-471). London: Prentice Hall. Alford, H. J., & Naughton, M. J. (2004). Menedzsment, ha számít a hit. Keresztény társadalmi elvek a modern korban. Budapest: Kairosz. Bauman, Z. (1993). Postmodern ethics. Oxford: Wiley-Blackwell. Bíró, K., Bokor, A., Kováts, G., Takács, S., & Toarniczky, A. (2005). Humán tükör - körkép a hazai szervezetekben a HR tevékenységre vonatkozó elvárásokról és annak megítéléséről I. Vezetéstudomány, 33-47. Bokor, A., & Toarniczky, A. (2005). HR Mirror - the case ok Hungary. HR roles and competencies: self-definition and expectations towards HR from critical organizational actors. EGOS. Bowie, N. (2002). The Blackwell Guide to business ethics. Oxford: Blackwel. Bowie, N. (1998). The kantian theory of meaningful work. Journal of Business Ethics , 1083-1092. Cardy, R., & Selvarajan, T. (2006). Beyond rhetoric and bureaucracy. Using HRM to add Ethical Value. In J. R. Deckop, Human Resource Management Ethics (old.: 71-85.). Connecticut: Information age publishing. Cascio, W. (2009). Managing Human Resources. McGraw-Hill. Crane, A., & Matten, D. (2007). Business Ethics. Oxford: Oxford University Press. De Cieri, H., & Kramar, R. (2005). Human Resource Management in Australia: Strategy, People, Performance. North Ryde, N.S.W: McGraw Hill. Deckop, J. (2006). Human Resource Management ethics. Greenwich, Connecticut: Information Age Publicing. Enderle, G., & Dachler, H. (1989). Epistemological and ethical consideration in implementing and human resource management. Journal of Business Ethics , 159-175. Fisher. (1999). Ethical stances: the perception of accountancy and HR specialists of ethical conundrums at work. Business Ethics: a european review, 236-248. Freeman, E. (1984). Strategic management, stakeholder approach. Oxford: Pitman Kiadó. Goodpaster, K. E. (2007). Conscience and corporate culture. USA: Blackwell Publishing,. Greenwood, M. (2007). Ethics and Human Resource Management. In H. De Cieri, & R. Kramar, Human Resource Management in Australia (old.: 562-587.). Australia: McGraw-Hill Australia. Greenwood, M. (2002). HRM and ethics. A review and conceptual analysis. Journal of Business Ethics , 262-278. Greenwood, M., & deCieri, H. (2007). Stakeholder Theory and the ethics of HRM. In A. Pinnington, R. Macklin, & T. Campbell, Human Resource Management: Employment and Ethics (old.: 119136.). Oxford: Oxford University Press.

106 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Guest, D. (2007). HRM and performance: can partnership address the ethival dilemmas. In A. Pinnington, R. Macklin, & T. Cambell, Human Resource management. Ethics and employment (old.: 52-65.). Oxford: Oxford University Press. Harris, L. (2002). Achievnig a balance in human resourcing between employee rights and and care for the individual. Business and Professional Ethics Journal , 45-60. Jackall, R. (1988). Moral Mazes. Oxford: Oxford University Press. Johnson, C. E. (2007). Ethics int he workplace. London: Sage. Knights, D., & Willmott, H. (2007). Introducing organisational behaviour and management. London: Thomson. Knights, D., & Willmott, H. (1999). Management lives. London: Sage. Koehn, D. (2002). Ethical Issues in Human Resources. In N. Bowie, The Blackwell Guide to Business Ethics (old.: 225-243). Oxford: Blackwell Publishing. Kujala, J., & Pietilainen, T. (2007). Diversity and multidinemsional ethics Scale. Journal of Business Ethics , 141-150. Legge, K. (2005). Human Resource Management. Rhetorics and Realities. New York: Palgrave. Legge, K. (1998). Is HRM ethical? Can HRM be ethical? In M. Parker, Ethics and organisations (old.: 150-072). London: Sage. Lepak, D., & Colakoglu, S. (2006). Ethics and strategic human resource management. In Deckop, Human Resource Management Ethics (old.: 27-45). Greenwich, CT: Information Age Publishing. Martin, G., & Woldring, K. (2001). Ready for the mantle? Australian HR managers as stewards of ethics. Int. J. of Human Resource Management , 243-255. Mathis, R., & Jackson, J. (2006). Human Resource Management. USA: Thompson. Montemayor, E. (2006). Fairness and reciprocity. In J. Deckop, Human Resource Management Ethics (old.: 195-216). Connecticut: information Age Publishing. O'Higgins, E., & Kelleher, B. (2005). Comparative perspectives on the ethical orientations of Human Resources, Marketing and Finance functional managers. Journal of Business Ethics , 275288. Orlitzky, M., & Swanson, D. (2006). Socially Responsible Human Resource management. In Deckop, Human Resource Manamegent Ethics (old.: 3-24). Greenwich, Connecticut: Information Age Publishing. Parker, M. (. (1998). Ethics & organisations. London: Sage. Pasmora, W. (1999). A hero for the underdogs: A review of Dave Ulrich's Human Resource champions. Organisation, 361-369. Pinnington, A., Macklin, R., & Cambell, T. (2007). Introduction. In R. M. A. Pinnington, Human Resource management. Ethics and employment (old.: 1-22). Oxford: Oxford University Press. Redman, T., & Wilkonson, A. (2009). Contemporary Human Resource Management. Text and cases. London: Prentice Hall. Reidenbach, R., & Robin, D. (1990). Toward the development of multidimensional scale for improving evaluations of business ethics. Journal of Business Ethics , 639-653. Schumann, P. (2001). A moral principles framework for human resource management ethics. Human Resource Management Reiew , 93-111. Sennett, R. (1998). The corrosion of a character. New York: W.W. Norton.


107

Stayaert, C., & Janssens, M. (1999). Human and Inhuman Resource Management: Saving the Subject of HRM. Organisation , 181-198. Storey, J. (1987). Development in the management of human resources: an interim report. Warwick papers in IR. Coventry: University of Warwick. Torrington, D., & Hall, L. (1998). Human Resource Management. London: Prentice Hall Europe. Ulrich, D. (1997). Human Resource champions. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Ulrich, D., & Beatty, D. (2001). From partners to players: extending the HR playing field. Human Resource Management , 293-307. Wasielesky, D., & Weber, J. (2009). Does -job function influence ethical reasoning? An adapted Wason task application. Journal of Business Ethics , 189-199. Weaver, G., & Trevino, L. (2001). The role of human resources in ethics and compliance management. A fairness perspectives. Human Resource Management Review , 113-134. Werhane, P. H., Radin, T., & Bowie, N. E. (2004). Employment and employee rights. Foundation of business ethics. UK.: Blackwell Publishing. Wiley, C. (1998). Reexaminig precieved ethical issues and ethics roles among employment managers. Journal of business ethics , 147-161. Wooten, K. (2001). Ethical dilemmas in human resource management. An application of a multidimensional framework, az unifying taxonomy, and applicable codes. Human Resource Management Review , 159-175. Wray-Bliss, E. (2007). Ethics at work. In D. Knights, & H. Willmott, Introducing Organisational behaviour management (old.: 506-533.). UK.: Thompson Learning. Wray-Bliss, E., & Parker, M. (1998). Marxism, capitalism and ethics. In M. Parker, Ethics and organisations (old.: 30-52). London: Sage.

DOBÁK MIKLÓS - HORTOVÁNYI LILLA - SZABÓ ZSOLT ROLAND TARÓDY DÁVID

From Instinctive To Professional Entrepreneurship This paper aims to explain how the two sources of knowledge (know-how, know-who) influence how instinctive entrepreneurs become professional managers, and its impact on competitive advantage. The proposition is studied through case-study methodology. Entrepreneurial behavior is generally associated with the ability to innovate, initiate change, and perpetuate the strengths of flexibility and responsiveness. Consequently, entrepreneurial marketing managers also search for creating new opportunities by coming up with new combinations of the marketing tools, allocating resources in another way, or just looking at the value creation process from a different point of view. While conventional marketers use the traditional market research to adapt to the environment, entrepreneurial marketers rather build on experience, immersion, and intuition for making their decisions.

Introduction In the past few years, conventional marketing practices have been criticized. Among several other shortcomings, these criticisms questioned the overreliance on established rules-of-thumb, formula-based thinking, the strong emphasis on promoting the four elements of the marketing mix, as well as the tendency to be imitative instead of innovative in marketing strategies (Morris et al., 2002). A solution to overcome these limitations might be the entrepreneurial approach to marketing, which embraces an entrepreneurial mindset in order to allow for a more sophisticated and efficient implementation of the marketing mix (Schulte & Eggers, 2010). Linking entrepreneurship with marketing leads us to the definition of Kraus et al. (2010) who describe entrepreneurial marketing as “an organizational function and a set of processes for creating, communicating and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.

110 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére According to their definition, entrepreneurial marketing is best understood as “marketing activities with an entrepreneurial mindset” (p. 20). Knowledge is recognized as a crucial element of entrepreneurship (Mueller, 2005). It generates innovations and is capitalized by being transformed into new products, processes, and organizations. One of the misconceptions about the entrepreneurial mindset is that entrepreneurs are the wanderers of the business world; they make decisions based on pure intuition. By contrast, the ability to identify, assess and commercially exploit business opportunities demands the existence of knowledge and skills. The success of an entrepreneurial organization lies in its willingness to accumulate knowledge. One reason for different degrees of entrepreneurial activity across firms might be due to the varying level of knowledge sources firms possess. Wickham (2006) has suggested that there exist different sources of knowledge. Some important sources of knowledge are product or service knowledge, market knowledge and technical knowledge. It is the conjunction of all these three sources that sets up industry-specific knowledge. Industry-specific knowledge, however, does not produce entrepreneurs on its own. It forms the basis of a competitive advantage only if it is supplemented with other sources of knowledge, like general business and people knowledge. If an entrepreneur with such knowledge were to be transplanted from one industry to another, the knowledge would still be valuable (Szabo, 2010; Wickham, 2006). The framework developed in this paper aims to explain differences in entrepreneurial marketing activities due to variations in organizational knowledge. In their attempt to clarify the concept of entrepreneurial marketing, Kraus et al. (2010) called for empirical research, namely field experiments, participative observational research or narrative interviews, which all appear promising to conduct such exploratory research. Consequently, the aim of this paper is accomplished by the qualitative study of knowledge sources in four organizations from a single industry in order to support propositions empirically in a more accurate way. Actors within a single industry are confronted with the very same macroeconomic trends and industry forces.

Literature review The link between instinctive and professional behavior An innovation is more than an invention of doing something in a new way. Innovation also includes an understanding of how a new product can be delivered to customers and how it can be promoted to them. Accordingly, innovation is a means of opportunity exploitation. Thus, organizational, financial and commercial activities are equally present.

From Instinctive To Professional Entrepreneurship

111

Entrepreneurial marketing has a relatively young literature, but it is constantly growing. The concept has started to come into focus as the research in entrepreneurship has highlighted important findings about marketing practices that also have improved the existing marketing knowledge (Gartner, 1994; Morris et al., 2002; Hills et al., 2008, Hansen & Eggers, 2010). Hills and Hultman (2006) regard entrepreneurial marketing as an interface between entrepreneurship and marketing, where the two disciplines share the same concepts, objectives and goal-oriented behavior (Gartner, 1994). Entrepreneurs are often associated with generating change to destroy the economic equilibrium and through that open up new opportunities for themselves and for their followers as well. Morris et al. (2002) defined entrepreneurial marketing as the proactive identification and exploitation of opportunities for acquiring and retaining profitable customers through innovative approaches. In order to be able to perform innovatively in such a way, entrepreneurial behavior is necessary. Entrepreneurial behavior is generally associated with the ability to innovate, initiate change, and perpetuate the strengths of flexibility and responsiveness (Guth and Ginsberg, 1990). There are five generally accepted measures of entrepreneurship: autonomy, innovation, proactiveness, calculated risk-taking, and growth-orientation (Hortovanyi, 2009; Stevenson and Gumpert, 1985; Eggers, 2010). In addition, Timmons (1994) suggested that entrepreneurial behavior is opportunity-driven, where the exploitation of the opportunity is led by a team with parsimonious resources. An entrepreneurial marketer is also expected to demonstrate similar attributes (Martin 2009): be opportunitydriven, be innovative and proactive in using resources, and, of course, be reliant on social capital in exploiting opportunities. The present study assumes that managers differ in their skills and competencies to apply consciously marketing tools to the discovery, creation and exploitation of opportunities. There have been several studies examining and emphasizing the role of innovative and creative solutions in marketing and communication techniques (Morris and Lewis, 1995; Gartner, 1994) in order to apply a more cost-efficient approach compared to classical advertising. Entrepreneurial marketing may take several forms, such as guerilla marketing, buzz marketing and viral marketing (Hill, 2009; Levinson, 1984) all standing for a variety of low-cost, high-impact marketing techniques that allow entrepreneurial managers to achieve wide-ranging results with an untypically low utilization of resources (Rößl et al., 2009). Viral marketing can be achieved by the use of social networks, while buzz marketing refers to the use of wordof-mouth communication through media such as internet, e-mail, or cell phone networks (Schmengler & Kraus, 2010).


Knowledge sources The Austrian economics school viewed entrepreneurial activity as rooted in an economic system in which information is unevenly distributed across people (Shane, 2001) which leads to the rise of market opportunities. It is the possession of idiosyncratic information that leads to the existence and identification of entrepreneurial opportunities. Taking it one step further, the present paper proposes that entrepreneurial opportunities arise due to variations in the knowledge sources of organizations. In the case of small- and medium-size organizations, the success of a company is often largely dependent on the owner-manager (Hambrick and Mason, 1984). Barker and Mueller (2002) argue that managerial style and decision-making processes are influenced by the knowledge of the individual, which is built up from that individual’s earlier experiences and educational background. This view is similar to Lundvall and Johnson’s (2001) model that distinguishes four aspects of knowledge: know-what (knowledge about facts); know-why (knowledge about principles); know-how (consisting of the practical capability to execute specific activities); and know-who (who knows what and who knows what to do). These knowledge sources are grouped in such a way as to argue that managerial behavior differs because of the difference in managers’ knowledge-base. 8. táblázat - Main knowledge sources

Know-what – professional knowledge Know-who – people knowledge Know-how – managerial knowledge Know-what Szabó (2010) argues that value creation requires the possession of both product and market knowledge, since the organization must know the needs of customers and how to promote and deliver the offerings to the marketplace. The industry-specific knowledge, called know-what, however, is regarded as a threshold competence, especially in repeated-purchase industries, where customer satisfaction and loyalty are key to long-term success. In such industries, organizations simply cannot afford to lose customers due to dissatisfaction; i.e., by not providing adequate solutions to their problems. Customer loyalty secures the fixed income and the long-term existence of the firm. Consequently, those ventures which do not possess know-what knowledge are assumed to run out of business in the short-run.


113

Know-who Second, the relevance of external communication and the establishment of links with outside organizations has been widely noted for entrepreneurship. Byers et al. (1997) pointed out that entrepreneurship is embedded in a social context. The knowledge of local, direct and interpersonal contacts enables businesses to identify where to access the needed resources. In addition, the mobilization of these resources is faster and more successful than otherwise. According to Harryson (2006) the interpersonal or interorganizational networks are the media through which actors gain access to a variety of resources held by other actors (Hoang and Antoncic, 2003). These networks allow the actor to increase knowledge creation and enhance innovation performance whilst reducing complexity. Tsui and Farh (1997), in their explanation of guanxi, which is the Chinese equivalent of know-who, also arrived at a similar conclusion: managers end up in a position of managing a whole series of interdependencies on customers, suppliers, bankers, accountants, regulators and staff, among others, in order to survive and grow. Know-how The third source of knowledge which a firm can draw upon to develop a basis for competitive advantage is knowledge of general management; that is the know-how. Creating something new, improved, or competitive is not a straightforward task. Know-how refers to the special knowledge about doing things. This is the knowledge which enables a business to keep on track while focusing on opportunities at hand. An opportunity is exploited only when its commercial value is recognized, hence the constant reorganization and recombination of resources in a more effective way; the organization becomes more responsive to the needs of customers and so becomes quicker in offering them new solutions. Peterson and Berger (1971) argue that entrepreneurial firms are often found in hostile and dynamic environments. Miller (1982) also found that the more hostile, dynamic or heterogeneous the environment the higher the level of innovation. Katila and Shane (2005) also arrived at a similar conclusion when they found that low-competition, resource-rich, and high-demand environments tend to support only incremental innovations. Innovation capacity is rather greater in markets that are crowded, resource-poor, and small. This is so because when resources constitute a bottleneck in the course of opportunity exploitation of innovation is a must. Consequently, Hills and Hultman (2006) argue that entrepreneurial marketing managers also search for creating new opportunities by coming up with new combinations of the marketing tools, allocating resources in another way or just looking at the value creation process from a different point of view. While conventional marketers use the traditional market research to adapt to the

114 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére environment, entrepreneurial marketers rather build on acquisition of new knowledge in form of know-who and know-how.

Small business marketing Innovation has a link to marketing behavior through the formation and maintenance of material competitive differentiation (Morris and Lewis, 1995). Marketing’s role in innovation then is to provide the concepts, tools and infrastructure to close the gap between innovation and market positioning to achieve sustainable competitive advantages (Gartner, 1994). It is important to note, though, that innovation doesn’t only mean the development of new products or techniques but several aspect of marketing as well (Cummins et al., 2000). Such innovations are based on the need to adapt to the environment and keep or improve the position of the company in the given market, through combating competing products or engaging new customers (Simpson and Taylor, 2000). Earlier it has been argued that small and medium enterprises differ from large companies regarding their marketing strategies and tactics. SMEs must rely on their knowledge of specialized, relatively narrow product niches in order to succeed (Kraus et al., 2007). Researchers point out that the differences in their characteristics are derived from the fact that SMEs are not able to hire experts hence their qualifications are deficient (Moore, 1983; Gaaedeke and Tootelian, 1980). This would suggest that SMEs have fewer opportunities than large companies; however, Hill (2001) says that they are able to generate competitive advantage because of their size. The marketing activity of small firms is inevitably restricted in its scope and activity because of their limited resources. This results in marketing that is simplistic, haphazard, often responsive and reactive to competitor activity (Carson and Cromie, 1989). Coupled with a dynamic environment, these limitations challenge SMEs, driving their need for efficient and effective innovation to capitalize on marketplace opportunities; innovative marketing provides a significant mechanism in this process (O’Dwyer et al., 2009).

Guerilla marketing Kraus et al. (2010) describe guerilla marketing as an attempt to achieve highimpact promotions with low utilization of resources by acting like a guerilla. It means to be surprising, efficient and rebellious. It also tends to be simple. Guerilla marketing actions are often only one-time, limited in scope, and seldom repeatable (Campbell, 1985). The low need for resources makes guerilla marketing attractive to small and new ventures (Gruber, 2004). Small firms usually lack resources, and their marketing budget also tends to be rather limited; hence they are under pressure to offset these limitations by creative and unconventional solutions.


115

Concluding from the abovementioned characteristics, guerilla marketing tactics are unexpected and unconventional and often call traditional marketing actions into question (Hill, 2009). However, this type of marketing also requires an awareness of the traditional marketing tools and a readiness to apply new ones, which can be combined in order to eventually form the most adequate marketing portfolio for the company. According to Levinson (1984), two things are necessary to execute the methods of guerilla marketing successfully: a quality product and some money. The former is definitely needed in order to provide value to customers. Without customers knowing about your product, however, it is very difficult to sell. Guerilla marketing is a relatively economical way to persuade potential customers to try or buy a product. Resource scarcity alone, however, cannot explain the growing use of guerilla marketing, especially in cases of medium and large firms. There are a number of examples from large firms that leverage entrepreneurial marketing in order to gain competitive advantage (see e.g. Miles and Darroch, 2006).

Methodology The aim of the present paper is to explain how the two dimensions of knowledge (know-how, know-who) influence the use of innovative marketing techniques as well as their perceived impact on a firm's performance related to competition. In order to extend our understanding of entrepreneurial marketing, as well as to verify our assumptions about the difference in knowhow and know-who of marketers, the case study method is used to reveal grounded theory. Present research is built on a multiple case design. Each case was carefully selected in order to predict constraining results for predictable reasons (Yin, 1994).

Practice-based research Maritz (2010) has attempted to integrate the theory with practice by incorporating the models of Morris et al. (2002) and Strokes (2000) with fifteen practice-based initiatives and interpreted as practice theory. Based on their findings, fifteen prominent marketing initiatives were identified that are used by entrepreneurs to enhance organizational growth, boost income and extend their reach of target markets. These initiatives embrace using online marketing activity and tools, knowing and dealing with the customers, thinking in an integrative way and being creative and flexible. Among the latest examinations, Kaya et al. (2010) conducted research focusing on musicians as entrepreneurs. Musicians live in a chaotic, turbulent environment; their work requires action and initiative (Pendegast, 2004). Investigating which musician discovers and exploits different types of opportunities in the emerging digital landscape, Kaya et al. (2010) categorized

116 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére musicians in four groups according to their business orientation and the level of their experience and attitude towards online activity. As result of their research, they identified four types of musician entrepreneurs and the major differences in the way that musicians assess the role of music labels, usage of technology, fame, targeted audiences and fan engagement. They also elaborated a theory to better understand how musicians recognize and exploit entrepreneurial opportunities provided by social networks.

Sample and data collection As an initial testing of the know-how, know-who model, four SMEs are chosen (Table 1). Each firm in the sample is a professional dental firm that has been in business for at least five years, is managed by one or more owner-managers, and is wholly owned by Hungarians. The industry and location were carefully selected: each and every firm is located in the northwestern region of the country, located in the same town, and hence assumed to have – in theory – an equal chance to reach the same market share. In fact, Hungarian dental services are very popular to a growing number of Western Europeans, especially from neighboring countries. This is an important characteristic, since managers can decide whether they will stick to the local market or expand their market share by serving foreign customers. In addition, healthcare is argued to be a knowledge-intensive industry, which allows in-depth study of the different knowledge factors. The know-what factor – as mentioned earlier – is a must-have competence for healthcare professionals, hence each firm posses it. Firms are differentiated according to their competence of know-how and know-who skills. Theoretical sampling is employed; the cases were chosen to provide examples of polar types (Eisenhardt, 1989). The selected cases were required to possess, as clearly as possible, the characteristics of each category in the tested model. Selection of the companies for these case studies was based on the entrepreneurial competencies (know-how and know-who) of the organizations and our prior knowledge of these firms. The data collection in this study relied on face-to-face interviews with the business owners of the dental firms, direct observations of the organizations during the visitations (Yin, 1994) and examination of the homepage and other marketing tools of the firms. The interviews were conducted based on open questions about the industry, organizational characteristics, marketing activity, marketing tools employed, innovation in the organization and the results of the operation.


117

9. táblázat - The summary of selected cases Family Business

Expert

Marketer

Entrepreneurial Marketer

Company name and place

“dr. Mirkó”, Mosonmagyaróvár

“Edeldental”, Mosonmagyaróvár

“Gelb-dent”, Mosonmagyaróvár

“Diamant-Dent”, Mosonmagyaróvár

Business objectives

Cure people and generate income, good living and free time for family

Ensure highly qualified services with the most modern technology.

Attain as many people as possible with their service

Service

Dentistry, implantation, oral surgery

Dentistry, implantation, oral surgery, dental xray

Dentistry, implantation, oral surgery, aesthetic dentistry, dental x-ray

Innovation, development

No idea of its own, just maintaining service standards

Growth

No opportunities, don’t want to grow.

Marketing activities

Homepage; think no don’t need marketing, because the service quality is good.

Exceeds the average level of the industry, only technological development The main target is to fix the status quo. Satisfied. No growth objectives. Word of mouth marketing, homepage, online marketing, but no constant and consistent usage

Scarcity of innovative, selfdeveloped ideas

Achieve the market leader position with a premium service, to grow and innovate constantly Dentistry, implantation oral surgery, dental xray, aesthetic dentistry, dental tourism: “tooth cub”, dental week Constant flow of innovations and developments, weekly “new idea” meetings

Growth opportunity seen in the market expansion.

Constant seeking for new growth opportunities

Copied tools, from the market leader with lower productivity

E-mail marketing, search engine marketing, complimentary services, greeting cards, PR-articles, advertisement in healthcare magazines etc.

Discussion of emergent cases Theory development The case studies were carefully analyzed in order to deepen our understanding of entrepreneurial behavior of founder-managers in SMEs with regard to using guerilla marketing techniques. One aim of the research was to highlight the role of know-how, which was examined through the awareness of the operation and

118 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére the ability to manage complex processes. The second aim of the research was to contribute to the development of the know-who concept, which was captured through attitude toward marketing and the marketing activity of the firm. As the findings of the qualitative research indicate, there is heterogeneity between the cases in their knowledge stocks. The results are summarized in a 2x2 matrix (Figure 2) in which authors identified four different types of the small ventures based on their know-how and know-who awareness. Each category varies from the others in at least the degree (low/high) of one factor (know-how/know-who). The elements of the matrix are the following: Family Business (low know-how and know-who), Expert (high know-how, low knowwho), Marketer (low know-how, high know-who) and the Entrepreneurial Marketer (high know-how and know-who). The cases also suggest that the model is dynamic in nature. It is feasible to change behavior and move from one category to another, however, the movements are rather restrictive in nature. 10. ábra - Degree of know-how and know-who in SMEs

Expert


Family Business

Marketer

HIGH KNOW-HOW (Management skills) LOW

LOW

Develop know-who skills

HIGH

KNOW-WHO (Marketing skills)

The Family Business is vulnerable, relying on its current customers. It doesn’t make any effort to observe the market or its customers; therefore it is not able to react to changes. It has two ways to alter its position in the model. One way is moving up to the Expert category through service development. However, it is not the proposed way because the firm will remain isolated unless it is ready to invest into know-who skills. The recommended way, is to move in the direction of the Marketer through development of marketing and the organizational knowledge of the market, the customers and their needs. From the firm’s side it will demand most of the changes in the marketing approach, the attitude to marketing. At this point the movement in any directions demands the improvement of managerial and marketing knowledge of small and medium enterprises. Firms with low know-who skills can be described as the following:


119

There is lack of an entrepreneurial way of thinking and lack of novel, innovative marketing. They aren’t able to change and they mostly don’t realize the need to do so. They are dependent on their current customer base, hence they are vulnerable. 11. ábra - Movement through changing the attitude to marketing

Expert


Family Business

Marketer

HIGH KNOW-HOW LOW

LOW

HIGH KNOW-WHO

Develop know-how skills The Marketer carries the germ of entrepreneurship, which is manifested mostly in its marketing activity. A Marketer organization lacks awareness of the Expert, because it hasn’t got enough management knowledge and skills. It focuses on reaching the mass market and attaining as many customers as possible with no frills services. The Marketer invests huge amounts of money in marketing, and as a result it doesn’t have much to spend on innovations. However, it has more growth opportunities than the Family Business or the Expert. These opportunities fall behind the Entrepreneurial Marketer’s because the Marketer hasn’t enough knowledge to manage these processes. With managerial knowledge, the Marketer could become an Entrepreneurial Marketer and could manage the risk better and improve the efficiency of its activities. Firms with low know-how skills can be described as the following: They aren’t able to manage complex processes, and they lack awareness and bigger developments. They need to improve their management knowledge.

120 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére They need to invest in knowledge and developments in order to reach the upper categories of the model. (See arrows in Figure 3 and 4)

12. ábra - Movement through improving the management skills

HIGH

Expert


Family Business

Marketer

KNOW-HOW LOW

LOW KNOW-WHO

HIGH

The characteristics of the Entrepreneurial Marketer The Entrepreneurial Marketer is the real entrepreneur. The Entrepreneurial Marketer observes the market, customers, rivals, and collects information about its environment steadily. The Entrepreneurial Marketer is proactive, looks continuously for latent needs, and opportunities, focuses on innovation at an organizational level and aims on growth. The Entrepreneurial Marketer is willing to take a risk if it is manageable and employs creative, novel, proactive marketing techniques in an entrepreneurial approach and in an effective way. The Entrepreneurial Marketer is successful and has enough resources to maintain the firm’s position. The Entrepreneurial Marketer is more conscious and manages processes better than the Marketer, so firm activities are more successful and effective. In addition, the Entrepreneurial Marketer is more creative, can market better its professional knowledge and is able to manage more complex processes than the Expert. The Entrepreneurial Marketer is able to adapt to changes and has growth opportunities, unlike the Expert. An SME needs to have an entrepreneurial way of thinking in both, operation and marketing in order to be successful in the long run. There is a correlation between the degree of know-how and know-who, and the level of consciousness in the firm and the success of marketing activity are in a close connection with each other. Consequently, it is important to develop both the managerial skills and marketing knowledge.


121

The know-how and know-who model draws attention to the importance of knowledge in being a successful entrepreneur and a marketer at the same time. An additional finding was the importance of the use of marketing tools in practice. The Entrepreneurial Marketer’s creative initiative to reach the target market effectively is in line with the findings of Maritz (2010). Findings also underline that some of the online marketing tools, like search engine marketing, social network marketing, paying attention to the customers, improving the service standard by listening to feedback are key factors in the dental service industry. The tracking of the customers, following with attention and continuous contact with them has to be the base of a dental firm’s business model. The following marketing initiatives and tools of Maritz (2010) were identified in the case of the Entrepreneurial Marketer: Improving sales by listening to feedback. Generating sales using an online newsletter. The communication and promotion through e-mail is one of the most important channels of the Entrepreneurial Marketer. Using big online search options. This is one of the two bases of the Entrepreneurial Marketer’s business models. The search engine marketing and the related tools are the most important marketing channels to reach the foreign markets. Targeting online customers. The target audience is the segment of 30- to 40-year-old women with an average income from the United Kingdom, Ireland, France, and Netherlands. They are most easily accessible with online tools. Turning customers into raving fans. A widely used method to reach new customers is the free-of-charge annual check-up. Another way is offering free of charge travel and other services for those who brings a new patient to the clinic. Refreshing your brand. The brand’s constant repositioning is indispensable, because the customer’s needs and trends change quickly in the dental, healthcare and beauty industries. The current keyword is the aesthetic instead of the dental treatment or implantology. Implementing best practice from other industries. Dental tourism is a convergent industry; it integrates elements of healthcare, dental and travel industries. Targeted advertising and integrated marketing communications. Compared to “conventional” tools of marketing, entrepreneurial marketing activities seem to be more effective especially for targeting tailored services.

122 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére On the value of local knowledge. The Entrepreneurial Marketers have their own dentists in every target country. Their tasks are making highly reliable pre-diagnoses for the prospective clients as well as to provide follow-up services to customers. Network, network, and network. For both information gathering about market demand as well as to distribute information to the market. In addition, the case studies highlighted that not only the modern tools can be successful. The excessive use of modern marketing tools can do harm to the overall efficiency of the organization’s marketing activity. The aim is to maximize the portfolio’s effectiveness, not the individual use of the tools. The Entrepreneurial Marketer uses a balanced marketing toolbar, which contains both modern and conventional methods, such as greeting cards, PR-articles and advertisements in healthcare magazines.

Conclusion and Implications In this paper the authors introduced a widely applicable model for both researchers and business professionals: The case studies highlight the different effects of know-how and knowwho on the use of entrepreneurial marketing tools and techniques. The four identified SME categories in the model provide an explanation of the connection between marketing activity and level of management knowledge factors. The model draws attention to the role of knowledge factors for market development. An important conclusion of the research is that the fully intuitive decisionmaking and the technological knowledge in itself are not sufficient for achieving long-term success. The keyword is awareness, because the opportunities of the organization may remain hidden because of wrong goal-setting, which arises from the scarcity of advanced management skills and an obsolete marketing approach. To summarize, the manager of an SME is strongly recommended to invest in knowledge, in the development of managerial and marketing knowledge and skills. For policymakers, the research underlines the increasing role of SME education. Since SMEs play an important economic role by contributing to employment, GDP, and exports, as well as being a great source of innovation. It cannot be overemphasized that conscious management practices need to be developed in founders and managers, in order to balance professional knowledge with the effective use of entrepreneurial behavior.


123

The model, however, needs to be tested on a large sample with advanced statistical methodologies. It can be also envisioned that different industries may have different knowledge-demand; hence a comparison of industries may add key insights to the model.

Acknowledgements: The authors hereby would like to express their gratitude to the Hungarian National Scientific Research Fund as well as Budapest Economic Research and Development Foundation for supporting the research project.

References Barker, V. L. III, & Mueller, G. C. (2002) 'CEO characteristics and firm R&D spending', Management Science, Vol. 48, No. 6, pp.782-801. Byers, T, Kist, H. and Sutton, R. I. (1997) 'Characteristics of the entrepreneur: Social creatures, not solo heroes'. In Dorf, R. C. (ed), The Handbook of Technology Management, CRC Press, Boca Raton, FL Campbell, A. (1985) 'Guerilla marketing - A survival of the fittest in a jungle of promotions', Canadian Business, Vol. 53, No. 3, pp.150. Carson, D., Cromie, S. (1989) 'Marketing planning in small enterprises: A model and some empirical evidence', Journal of Marketing Management, Vol. 5, No.16, pp. 33-49 (part 1). Carson, D. and McCartan-Quinn, D. (1995) 'Non-practice of theoretically based marketing in small business – issues arising and their implications', Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 3, No. 4, pp. 24-31. Cummins, D., Gilmore, A., Carson, D. and O’Donnell, A. (2000) 'What is innovative marketing in SMEs? Towards a conceptual and descriptive framework'. AMA Conference Proceedings, July 2000. Eggers, F. (2010) 'Grow with the flow – entrepreneurial marketing and thriving young firms', International Journal of Entrepreneurial Venturing, Vol. 1, No. 3, pp.227-244. Eisenhardt, K. M. (1989) 'Building theories from case study research', Academy of Management Review Vol. 14, No. 4, pp. 532-550. Gaedeke, R. M. and Tootelian, D. H. (1980) Small Business Management, California: Goodyear Publishing Co. Gartner, W. B. (1994) 'Marketing/entrepreneurship interface: A conceptualization'. In Gerald E. Hills (ed.) Marketing and Entrepreneurship: Research Ideas and Opportunities. Quorum Books, pp. 25-34. Gruber, M. (2004) 'Marketing in new ventures: Theory and empirical evidence', Schmalenbach Business Review, Vol. 56 (April), pp. 164-199.

124 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Guth, W. D. & Ginsberg, A. (1990) 'Guest editor’s introduction: corporate entrepreneurship', Strategic Management Journal, Summer Special Issue, Vol. 11, pp. 5– 16. Hambrick, D. C. and Mason, P. A. (1984) 'Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers', Academy of Management Review, Vol. 9, No. 2, pp. 193206. Hansen, D.J. and Eggers, F. (2010) 'The marketing/entrepreneurship interface: A report on the “Charleston Summit” ', Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, Vol. 12, No. 1, pp.42-53. Hatchuel, A. and Weil B. (1995) Experts in Organisations, Berlin: Walter de Gruyter. Harryson, S. J. (2006) Know-who based entrepreneurship: From knowledge creation to business implementation, Cheltenham, UK: Edward Elgar. Hill, J. (2001) A multidimensional study of the key determinants of effective SME marketing activity: Part 1, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol. 7, No. 5, pp. 171-204. Hill, D. (2009) 'Ten steps to sell more product now', Biocycle, August. Hills, G. E., Hansen D. J. and Hultman C. (2010): Opportunity Recognition Processes: A Value Creation Context1. Obtained through the Internet: www.kmu.unisg.ch/rencontres/.../Hills_Hultman_Renc_04_Topic_D.pdf [accessed 2010.01.10]. Hills, G. E. and Hultman, C. M. (2006) 'Entrepreneurial marketing, In Lagrosen, S. and Vensson, G. (eds.), Marketing – Broadening the Horizons. Studentlitteratur, pp. 219-234. Hills, G. E., Hultman, C. M. and Miles, M.P. (2008) 'The evolution and development of entrepreneurial marketing', Journal of Small Business Management, Vol. 46, No.13, pp. 99-112. Hoang, H. A. & Antoncic, B. (2003) 'Network-based research in entrepreneurship: A critical review', Journal of Business Venturing, Vol.18, pp. 165-187. Hortovanyi, L. (2009) Entrepreneurial management in Hungarian SMEs. Unpublished Ph.D. dissertation. Corvinus University of Budapest, Faculty of Business Administration. Johnson, B. and Lundvall, B. A. (2001) 'Why all this fuss about codified and tacit knowledge', DRUID Winter Conference, January 18–20, 2001. Katila, R., Shane, S. (2005) 'When does lack of resources make new firms innovative'? Academy of Management Journal, Vol. 48, No. 5, pp. 814-829. Kaya, M., Steffens, P. Hearn, G. and Graham, P. (2010) 'How can entrepreneurial musicians use electronic social networks to diffuse their music', 7th AGSE International Entrepreneurship Research Exchange, 2–5 February 2010. Kraus, S., Harms, R. and M. Fink (2010) 'Entrepreneurial marketing: Moving beyond marketing in new ventures', International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, Vol. 11, No. 1, pp. 19–34. Kraus, S., Fink, M., Rößl, D. and Jensen, S.H. (2007) 'Marketing in Small And Medium Sized Enterprises', Review of Business Research, Vol. 7, No. 3, pp.1-11.


125

Levinson, J. C., (1984) Guerilla Marketing. Secrets for Making Big Profits from Your Small Business, New York, NY: Houghton Mifflin Co. Maritz, A. (2010) A discursive approach to entrepreneurial marketing: integrating academic and practice theory. 7th AGSE International Entrepreneurship Research Exchange, 2–5 February 2010. Martin, D. M. (2009) 'The entrepreneurial marketing mix: Qualitative market research', An International Journal, Vol. 12, No. 4, pp. 391-403. Miller, D., Friesen, P. H. (1982) 'Innovation in conservative and entrepreneurial firms: Two models of strategic momentum', Strategic Management Journal, Vol. 3, No. 24, pp. 1-25. Miles M. P., Darroch, J. (2006) 'Large firms, entrepreneurial marketing processes, and the cycle of competitive advantage', European Journal of Marketing, Vol. 40, Nos. 5/6, 485 – 501. Moore, C. W., Broom, H. N. and Longenecker, J. (1983), Small Business Management, Cincinnati, Ohio: South Western Publishing Co. Morris, M. and Lewis, P. S. (1995) 'The determinants of entrepreneurial activity implications for marketing', European Journal of Marketing, Vol. 29, No. 7, pp. 31-48. Morris, M. H., Schindehutte, M. & LaForge, R. W. (2002) 'Entrepreneurial marketing: A construct for integrating emerging entreprenenurship and marketing perspectives', Journal of Marketing Theory & Practice, Fall 2002, Vol. 10, No. 4, pp. 1-20. Mueller, P. (2005) 'Exploring the knowledge filter: How entrepreneurship and university-industry relations drive economic growth', Obtained through the Internet http://doku.iab.de/fdz/events/2005/Mueller.pdf [accessed 24.06.2010]. O’Dwyer, M., Gilmore, A., and Carson, D. (2009) 'Innovative marketing in SMEs – does it exist?' European Journal of Marketing, Vol. 43, Nos.1/2, pp. 46-61. Pendergast, W. R. (2004) Entrepreneurial Contexts and Traits of Entrepreneurs, Orfalea College of Business, California State Polytechnic University San Luis Obispo, California, Working Paper. Peterson, R., Berger, D. (1971) 'Entrepreneurshipin organizations', Administrative Science Quarterly. Vol. 16, No. 10, pp. 97-106. Rößl, D., Kraus, S., Fink, M. and Harms, R. (2009) 'Entrepreneurial Marketing: Geringer Mitteleinsatz mit hoher Wirkung', Marketing Review St. Gallen (Thexis - Fachzeitschrift für Marketing), Vol. 26, No. 1, pp.18-22. Schmengler, K. and Kraus, S. (2010) 'Entrepreneurial marketing over the internet: an explorative qualitative empirical analysis', International Journal of Entrepreneurial Venturing, Vol. 2, No. 1, pp.56-71. Schulz A., Borghoff, T. and Kraus, S. (2009) International Entrepreneurship: Towards a Theory of SME Internalization. International Journal of Business and Economics, Vol. 9, No. 1, pp. 1-12. Schulte, R. and Eggers, F. (2010) 'Entrepreneurial marketing and the role of information – evidence from young service ventures', International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, Vol. 11, No. 1, pp.56-74.

126 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Shane, S (2001) Where is entrepreneurship research heading? Keynote, National University of Singapore Conference on Technological Entrepreneurship in the Emerging Regions of the New Millennium, June 28–30, 2001. Simpson, M. and Taylor, N. (2000) The role and relevance of marketing in SMEs: A new model, Small Firms: Adding the Spark, pp. 1093-110, Twenty Third ISBA National Small Firms Policy and Research Conference. Stevenson, H. H. and Gumpert, D. E. (1985) 'The heart of entrepreneurship'. Harvard Business Review, Vol. 63, No. 2, pp. 85–94. Strokes, D. (2000) 'Putting entrepreneurship into marketing: The process of entrepreneurial marketing', Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, Vol. 2, No. 1, pp. 1-16. Strokes, D. (2000a) 'Entrepreneurial marketing: a conceptualization from qualitative research', Qualitative Market Research. Vol. 3, No. 1, pp. 47-54. Szabó Zs. R. (2010) Hálózatok Vezetői nézőpontból, In Balaton, K., L. Hortovanyi, E. Incze, M. Laczkó, R. Zs. Szabó, E. Tari (eds.), Stratégiai Menedzsment. AULA, Budapest. Timmons, J. (1994) New Venture Creation (4th edition), Burr Ridge, IL: Irwin. Tsui, A. N. and Farh, L. J. (1997) 'Where guanxi matters: relational demography and guanxi and the social context', Work and Occupation, Vol. 24, No. 1, pp. 36-79. Webster, F. E. (1992) 'The changing role of marketing in the corporation', Journal of Marketing, Vol. 56, No. 4, pp. 1-17. Wickham, P. A. (2006) Strategic Entrepreneurship (4th edition), Harlow, England: Pearson Education Limited. Yin, R. K. (1994) Case Study Research (2nd ed.). London: Sage Publications.

DRÓTOS GYÖRGY

Stratégiai információrendszerek – retrospektív elemzés a tartós versenyelőnyök lehetőségéről Ajánlás Ezt a tanulmányt Balaton Károlynak, mentoromnak és kollégámnak ajánlom, aki elsőként hívta fel a figyelmemet a stratégiai információrendszerek témakörére. Balaton Károly kontingencialista felfogásban végzett vizsgálata az információrendszerek szervezeti hatásáról (Balaton, 1988b) nemzetközi viszonylatban is élenjáró munkának számított. Szintén ő volt az, aki magyar nyelven először tudósított az információtechnológia versenyképesség-növelési képességeiről (Balaton, 1988a). Két éven keresztül a Robert D. Galliers fémjelezte Journal of Strategic Information Systems szerkesztőbizottságának is tagja volt. Az idén 20. évfolyamába lépett folyóirat ma is a stratégiai szemléletű üzleti informatika elsőszámú fórumának számít.

A stratégiai információrendszerek hőskora (1985- 1995) A stratégiai információrendszerek az információintenzív iparágakban működő vállalatok egyfajta csodafegyvereiként kerültek népszerűsítésre az információtechnológia (IT) vezetési kérdéseivel foglalkozó szakirodalomban. Több mint egy évtizeden át kutatók tucatjai igyekeztek megtalálni azokat az informatikai megoldásokat, amelyek szinte azonnal növelik felhasználóik árbevételét, nyereségét, piaci részarányát, és mindezt ráadásul a konkurensek által behozhatatlan módon. Egyes szerzők, mindenekelőtt a Harvard Business School munkatársai az informatikát köztudottan innovatívan kezelő amerikai cégekről készített esettanulmányok segítségével igyekeztek feltérképezni e rendszerek legnagyobb hatóerejű változatait. Mások inkább nagymintás felméréseket végeztek, bízva abban, egy olyan rejtett arzenálra akadnak, amelyek létezésére az alkalmazó szervezetek szűkebb környezetén kívül nem utalnak egyértelmű jelek. A kutatók egy harmadik csoportja eközben olyan

128 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére módszertan kidolgozásával foglalatoskodott, amellyel megoldódik a stratégai információrendszer ötletek ütőképes harceszközzé való fejlesztése. S bár a feltérképezett, illetve mesterségesen előállított stratégiai fegyverekről gyakran kiderült, hogy nem is olyan különlegesek, a vizsgálatok során számos olyan tudományos eredmény született, amely pontosította az IT és az üzleti stratégia kapcsolatáról, illetve az informatikának az üzleti sikerben játszott szerepéről kialakult képet. De kezdjük az elején: mi tette olyan népszerűvé a stratégiai információrendszer koncepciót? A 80-as évek közepétől a különböző – itthon később üzleti karriert is befutott – játékgépek (pl. Commodore 64), majd az azokat felváltó IBM PC-k révén már az érdeklődő átlagember is személyes benyomást szerezhetett az új mániáról, amelyet akkor még inkább számítástechnikának neveztek. Az üzleti célú számítástechnika ugyanakkor meglehetősen befelé forduló maradt, az adminisztratív hatékonyság növelésére szorítkozott, külső érintettek szinte semmit sem érzékeltek belőle. A vonatkozó szakirodalomban, illetve a gyakorlatban az évtizedek során megjelent újabb és újabb rendszertípusok (adatfeldolgozó, döntéstámogató, felsővezetői stb. rendszerek) egy idő után a szervezeti piramis minden szintjének ígértek valamiféle támogatást, de még így is kevés nagyvállalati stratéga és vállalkozó figyelmét ragadta meg az új technika. Maguk a kutatók is keresték az új paradigmát, az IT üzleti kiaknázásának még nem ismert módját, ami akár a korábbi gyakorlatot is más megvilágításba helyezi. Ebbe az űrbe robbant be néhány olyan vezető amerikai vállalat (pl. AHSC/Baxter, McKesson, Americal Airlines, Otis) példája, amely úgy tűnt, hogy innovatív IT rendszere révén ért el jelentős növekedést. Mi volt közös ezekben a rendszerekben? A megszokottól eltérően nem egyszerűen az automatizálást vagy a vezetői döntések jobb magalapozását szolgálták, hanem valamilyen formában beépültek a termékekbe és a szolgáltatásokba. Tehát többletértéket nyújtottak a vevőnek, általában tartalmasabb, gyorsabb és/vagy pontosabb kiszolgálás formájában. Nem, vagy csak nagyon nehezen voltak másolhatók, vagy azért, mert egyedileg és jelentős erőfeszítéssel fejlesztették ki magasan képzett IT szakemberek, vagy azért, mert kvázi laikusok (az üzleti területek képviselői) „barkácsolták össze” egy helyi probléma gyors megoldása érdekében. Esetenként a hardvereszközök is egyedi fejlesztések voltak, nemcsak a szoftverkomponensek. Nagy számban fordultak elő közöttük sokszereplős szervezetközi rendszerek. Az első csapás stratégiája, valamint a gyorsan kialakuló pozitív hálózati hatás több iparágban (légi közlekedés, biztosításközvetítés, egészségügyi cikk nagykereskedelem) azt

Stratégiai információrendszerek – retrospektív elemzés a tartós versenyelőnyök lehetőségéről

129

eredményezte, hogy egyre több résztvevő érzett késztetést egy ilyen rendszerhez való csatlakozásra. Gyakran egész más célokból hozták őket létre, mint amire később alkalmazták. Az eredeti célok között még több esetben a belső kontroll erősítése állt, a rendszerek további lehetőségeit csak később, menet közben ismerték fel. Sokszor kis lokális alkalmazásként, vagy éppen kísérleti projektként indultak, amikor viszont ismertté váltak rejtett képességeik, az alkalmazó cégek kiterjesztették őket a működés teljes területére, így hatásukat erőteljesen ki tudták fejteni. A kutatók hamarosan „stratégiainak” kezdték nevezni ezeket a rendszereket, olyan IT megoldásokat értve ez alatt, amelyek alakítják (kezdeményező szerep az IT oldalán) vagy támogatják (kezdeményező szerep az üzlet oldalán) egy vállalat versenystratégiáját (Wiseman, 1988). Bár e rendszerek valós hozzájárulását az alkalmazó cégek gyors felfutásához soha nem sikerült pontosan kimutatni (sőt a longitudinális vizsgálatok inkább csökkenő eredményességről, visszaesésről számoltak be), sokáig tartotta magát a hit, hogy IT eszközökre alapítva tartós versenyelőny érhető el. A szerzők egy részénél a stratégiai információrendszer kategória meghatározása szinte összeforrott ezzel a képességgel (lásd pl. Clemons, 1986; King – Grover – Hufnagel, 1989).

Az elmúlt másfél évtized (1995- 2010) fejleményei Mi változott az elmúlt 15 évben? A technológiák többszörösen kicserélődtek, teljesítményben és funkcionalitásban szinte össze sem hasonlíthatóak az akkor és a ma használt eszközök. Számtalan terméket, sőt egész iparágakat alakított át és ki az IT. Egyes technológiák, mint pl. a POS terminálok a kiskereskedelemben, az internet banking rendszerek a pénzintézeti szférában, vagy például a kollaborációs eszközök a szakértői szolgáltatóknál stratégiai szükségszerűséggé (strategic necessity) váltak. Úgy tűnik azonban, hogy e földrengésszerű változások mellett az informatikára alapozott relatív előnyszerzés lehetősége nem feltétlenül növekedett. Legalábbis erre utal az a három markáns változás, amely ebben az időszakban az IT rendszerek alapkomponenseit (hardver, szoftver, hálózat) érintette.

A legújabb hardvereszközök széleskörű elérhetősége Ma már eléggé elképzelhetetlen, hogy egy számítástechnikai cég külső megrendelésre fejlesszen számítógépet, amelyet azután csak a megrendelő használhat. Pedig a Frito-Lay, a Pepsi Cola snack érdekeltsége a 70-es évek végén még ilyen külső megbízás keretében fejlesztette ki azt a kézi számítógépét, amellyel több mint tízezer értékesítőjét felszerelve

130 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére forradalmasította a termékeit forgalmazó kiskereskedelmi egységek ellátását (Linder– Mead,1987). Hasonlóképpen abszurdnak tűnne, ha ma valamely vállalat értékesítési osztályának munkatársai szerelnének össze különböző alkatrészekből egy olyan alkalmi kommunikációs eszközt, amellyel megoldható az ügyfeleknél lévő termékkészletek követése, és ez alapján az újrarendelések automatikus generálása. A 60-as években az American Hospital Supply Corporation (AHSC) nevű cégnél még ez is megtörténhetett (Konsynski– Vitale 1987). Később, a 80-as évektől már csak a világpiac relatív fejletlensége, illetve politikai célú korlátozás (gondoljunk a keleti blokk országait, így Magyarországot is sújtó COCOM-listára, a fejlett technológiák kereskedelmének embargóra) lehetett a legújabb IT eszközök nemzetközi szintű elérésének akadálya. A 90-es évek közepétől pedig már ez sem, legalábbis a világ fejlettebb részén. Ami ma a médiaérdeklődés középpontjában álló termékbemutatókon vagy a nagy technológiai vásárokon megjelenik, az azonnal vagy legfeljebb néhány hét elteltével szinte bárhol beszerezhető. Emellett a hardvereszközök egyre több standardnak felelnek meg, kompatibilitásuk és helyettesíthetőségük folyamatosan növekszik. Természetesen a hardverberendezések bekerülési költsége továbbra is egyfajta belépési korlátot jelent, de ez nyilván nem olyan áthidalhatatlan, mint egy kereskedelmi forgalomba nem került technológiához való hozzáférés. Ráadásul egyre több gazdálkodó szervezet ma már nem is vásárol nagy értékű szervereszközöket, hanem bérel, esetenként nem is konkrét eszközt, hanem feldolgozó-kapacitást (lásd a felhőinformatikával kapcsolatos elképzelések szárnyalását). Kijelenhetjük tehát, hogy a nem IT profilú cégek számára az innovatív hardvereszközök alkalmazásából adódó tartós versenyelőny lehetősége lejárt.

A dobozos szoftverek és a komponens alapú fejlesztés forradalma A hőskorban egy komolyabb informatikai rendszer azért is nyújthatott hosszabb távú előnyt, mert az alkalmazói szoftver szinte mindig komplex egyedi fejlesztés révén állt elő. Például a Otis stratégiai alkalmazásának, az Otisline rendszernek a kifejlesztése közel 3 évig tartott és az informatikai költségvetés nagyobb részét elvitte (McFarlan– Stoddard, 1986). A Frito-Lay kézi számítógépes projektjében csak a központi szoftverkomponens 45 programozó munkáját igényelte, akik kb. 900 COBOL programot írtak át (Linder– Mead,1987). A programozói tudás és a nagy projektek koordinálási képessége ezekben az időkben meglehetősen szűkös erőforrásnak számított. Emellett különös jelentősége volt a hatékony, gyakran kreatív programozási megoldásoknak, mert a fejlesztők számos esetben a hardvereszközök kapacitáskorlátaiba


131

ütköztek. Ez a probléma fokozottan jelentkezett a COCOM-listával sújtott országokban. Bár a szoftverek egyedi fejlesztése ma sem olyan kivételes, mint a rendelésre végzett hardverfejlesztés, mégis hatalmas változásnak lehetünk tanúi itt is. A vállalati vezetők egyre inkább dobozos szoftverek között válogatnak, különösen, ha standard feladatok elvégzéséhez keresnek számítógépes támogatást. Ma már egyetlen üzleti felhasználó sem fejleszt originális készletezési rendszert vagy bérügyviteli alkalmazást, sokkal inkább megvásárol egy készen kapható rendszert, vagy éppen előfizet egy többé-kevésbé standard külső alkalmazásszolgáltatásra (ASP). Bizonyos szoftverkategóriák, mint például az integrált vállalatirányítási rendszerek (ERP) mindenképp testre szabást igényelnek, de ezek a termékek különböző iparági modulokkal is megvásárolhatóak, illetve olyan, a legjobb gyakorlatot tükröző folyamatmodelleket, gazdasági számításokat, beszámolómintákat stb. tartalmaznak, amelyek még a hozzáigazítás feladatát is leegyszerűsítik. Más esetekben bár a rendszer „üres”, a vevő mégis olyan szoftvereszközt (tool) kap, amelyben a szükséges tartalmat némi képzést követően maga is előállíthatja. Ilyen, fejlett programozói tudás nélkül alakítható eszköz többek között a mostanában divatos munkafolyamat-vezérlő (workflow) és üzleti intelligencia szoftverek jelentős része. Szinte felesleges is hozzátenni, hogy a legsikeresebb dobozos termékek és tool-ok szintén széleskörűen hozzáférhetőek – ráadásul lokalizált változatban – a fejlettebb országokban. Mindezek következtében az egyedi szoftverfejlesztés terepe egyre inkább kisebb feladatok (pl. rendszer-interfészek, funkcionális kiegészítések) „leprogramozása”, illetve néhány nagyon speciális folyamat komplett számítógépes támogatásának megvalósítására korlátozódik. Főleg az államigazgatásban maradtak ilyen, országonként gyakran csak egyetlen, helyi jogszabályokhoz alkalmazkodó adatbázist és IT rendszert igénylő területek. A magánszektorban a kivételesen új üzleti modellek, vagy a kevésszereplős részpiacok szorulhatnak még nulláról induló fejlesztésre. Ráadásul az egyedi fejlesztést sem szabad fetisizálni. Megfelelő előkészítést (specifikációt) követően a legelterjedtebb programnyelvekben való programírás ma már általában rutinfeladat. Az ehhez szükséges programozói tudás egyre inkább a standard módon megvásárolható szolgáltatások (commodity) kategóriába tartozik, és a fejlesztői piacon nagyszámú szereplő közül választhatunk. A programegységek hierarchiájára épülő objektumorientált programozás révén a programozás egyszerűsödött és áttekinthetőbbé vált, és a kód-újrafelhasználás is megvalósítható. Az előre gyártott építőkockákból való szoftverfejlesztés képviseli az egyre népszerűbb nyílt forráskódú (open source) szoftverek világa is. Az open source megközelítés nagy, monstrum alkalmazások helyett rugalmasan egymáshoz illeszthető részrendszerek közösségi építését és szabad megosztását célozza.

132 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Szintén hasonló logikát követ a szolgáltatás-orientált architektúra (SOA) koncepció, amely a hangsúlyt az előre elkészített, interoperábilis szoftverelemek felhasználó vezérelte kombinálására helyezi. Mi vonható le mindebből a hosszú távú versenyelőny lehetőségére? A dobozos termékek és a „tool”-ok, illetve egyre inkább az azokat helyettesítő ASP szolgáltatások mindenki számára hozzáférhetők. Természetesen a beszerzés költsége itt is diszkriminálhat, de technológiai jellegű belépési korlát a hardverhez hasonlóan itt sincs. Az egyedinek tekinthető fejlesztések esetében is mindenki nagyjából ugyanazon összetevőkből „főz”. Ezek az összetevők ráadásul már inkább „feldolgozott élelmiszerek”, és nem klasszikus alapanyagok. Egy már működőhöz hasonló alkalmazói szoftver replikálása a technikai megvalósítás szintjén ritkán jelent problémát. Önmagában tehát egy informatikai rendszer szoftverkomponensére sem alapozható ma már hosszú távú versenyelőny.

Az internet mint kiegyenlített játéktér A korai stratégiai információrendszer előfordulások jelentős része az ún. szervezetközi rendszer kategóriájába tartozott. A kor technológiájának megfelelően ezek zárt hálózatot alkottak, dedikált kommunikációs vonalakkal, saját felhasználói protokollt követő szoftverekkel, gyakran kihelyezett munkaállomásokkal. Egy másik hálózatba való váltás az újra felmerülő eszközvásárlási, installációs és tanulási költségek miatt meglehetősen nehézkesnek számított, és ehhez jöttek még esetenként a komoly büntetésekkel fenyegető hűségszerződések. Ráadásul néhány esetben az első egy-két rendszerfejlesztés olyan átütőnek bizonyult (pl. a légiforgalmi helyfoglalási rendszerek esetében), hogy hosszabb időre elvette mások kedvét az alternatív rendszerek kifejlesztésétől. A szervezetközi rendszerek egy része ráadásul már egy korábban is meglévő egyenlőtlen viszonyt erősített meg, gondoljunk az autógyárak és beszállítóik, vagy a nagy kiskereskedelmi láncok és a termelők közötti logisztikai rendszerekre. Ezekben az esetekben tehát már nem az informatika, hanem a meghatározó partner üzleti súlya volt a versenyerő forrása, bár ezt hatékonyan lehetett intézményesíteni az IT segítségével. Természetesen ilyen „eleve felborult” B2B kapcsolatok az internet világában is léteznek, a világháló alapvetően mégis kiegyenlített játékteret biztosít az üzleti szereplőknek. A kibertérhez való kapcsolódás a világ fejlettebb részén aránylag gyors és olcsó, a technológiai szabványok univerzálisak, és átváltás költsége – független piaci szereplőket feltételezve – minimális. Az egyébként kaotikus interneten való eligazodást egy sor erre specializálódott vállalkozás szolgálja, gondoljunk a


133

keresőmotorokra, az ár-összehasonlító szolgáltatásokra. Az internetes alkalmazások fejlesztése aránylag megfizethető, ezekhez számos open-source megoldás áll rendelkezésre. A szereplők koncentrációjából fakadó hatások ugyan itt is jelentkezhetnek (gondoljunk a közösségi oldalak gyors növekedésére), de ezek kikezdhetők gazdagabb és jobb szolgáltatásokkal. Mára tehát a számítógépes hálózatokhoz való hozzáférés önmagában sem aknázható ki tartós versenyelőnyök céljából. Az interneten különböző üzleti modellek és szolgáltatáscsomagok versenyeznek, ez internet erre keretet ad, és nem korlátozza, hanem sokkal inkább katalizálja a versenyt. A korábban sokat hangsúlyozott bezárási hatások (lock-in effects) ha léteznek is, kisebbek, mint a zárt hálózatok korában.

A stratégiai információrendszerek vége? Az előbbiek alapján úgy tűnik, hogy meg lehet kongatni a vészharangot a stratégiai információrendszer fogalom felett. Ha a hardver, a szoftver, a hálózati kapcsolat, sőt még az ezek létrehozásához szükséges technikai szakértelem is mind széles körben elérhető, másolható, illetve helyettesíthető, akkor látszólag egyetlen olyan eleme sem marad az IT rendszereknek, amelyre versenyelőnyt lehet építeni. Ez az állítás azonban csak akkor igaz, ha az üzleti információrendszereket mechanikusan szemléljük, technikai összetevőikkel azonosítjuk. Az alábbiakban néhány olyan rejtett összetevő bemutatása következik, amely továbbra is hordozhat egyediséget.

Gazdag historikus információ A vállalatok – még ha esetleg hasonló „dobozokat” és „tool”-okat használnak is – különböznek abban, hogy a külső világ és saját működésük tényeiről milyen régóta és milyen gazdag információt gyűjtenek, illetve ezeket mennyire képesek saját előnyükre feldolgozni. Például az Amazon.com versenyelőnyének köztudottan fontos összetevője, hogy ügyfélprofiljait az 1995-ös indulása óta folyamatosan építi, és üzleti ajánlatai megfogalmazásánál maximálisan ki is használja. A francia Shorko Films esetében pedig a belső termelési folyamatok számítógépes monitoringja és ez alapján a tapasztatok több évre visszamenő alapos feldolgozása vezetett bizonyítottan versenyelőnyhöz (Earl, 1993). Az idő előrehaladtával a konkurensekkel szemben meglévő néhány év különbség már elhanyagolhatóvá válik, bár szerencsés esetben a korábban induló cég addigra már magasabb stratégiai pályán mozog.


A rendszerben leképzett folyamatok egyedisége és a beépült kollektív tudás Előre gyártott építőelemekből is lehet egyedi rendszereket építeni. Még a dobozos termékek testre szabása esetén is lehet az üzleti folyamatokat úgy leképezni, hogy a széleskörűen bevált folyamatszakaszok egyedi, gyakran innovatív elemekkel ötvözve összességében megkülönböztető hatást eredményezzenek. Ezt mutatja pl. a Coca-Cola példája, amely standard ERP rendszerének készletezési és ellátási lánc menedzsment moduljait az üdítőitalautomatáira kiterjesztve e berendezések újratöltési eljárásának radikális megújításával kísérletezett (Newmarch, Schulz, Merz, 2002). Más esetekben nem a folyamat kialakításának módja, hanem a szoftverben alkalmazott üzleti eljárások, szabályok speciálisak. Egy hazai pénzintézet például olyan kockázatkezelési rendszerrel rendelkezik, amely az alapítók által követett összefüggések vannak kódolva. Minden egyes új hiteligénylésnél, illetve rendszeresen, a hitelportfólió egészének kockázatelemzése során e szabályokat alkalmazva ad döntési javaslatot a program.

IT alapú kreatív üzleti ajánlatok Akár radikálisan új üzleti modellekről, vagy kisebb hozzáadott értékű szolgáltatásokról van szó, az informatika gyakran megkerülhetetlen. Előbbire jó példa az internetes vállalkozások sora, amely korábban elképzelhetetlen profilú vállalkozások (pl. portálok, disintermediátorok, közmű-informatikai cégek) indítására ad lehetőséget. Nehéz ugyanakkor kitűnni, mert párhuzamosan, vagy időben kis különbséggel gyakran több hasonló modellt megvalósító cég indul. Máskor az alapfolyamatokat stabilan működtető IT rendszere épülnek rá olyan kiegészítések, amelyek növelik a szolgáltatás vonzerejét (pl. a telekommunikációs, banki, és logisztikai szolgáltatások esetében). Minthogy a technikai megvalósítás általában itt is utánozható, az elsőként indulókat könnyen befoghatják. Néhány vállalat ugyanakkor folyamatos újításaival tartósítani tudja előnyét. A gyorspostai szolgáltatások piacán például a Federal Express azzal arat sikereket, hogy technológiai innovátorként állandóan a versenytársai előtt jár. Tulajdonképpen már az iparágat is ő definiálta a belső valósidejű küldeménykövető rendszere bevezetésével, és abban is első volt, hogy ezt e funkciót az interneten keresztül a csomag feladója és fogadója számára is elérhetővé tette. A folyamatos újítgatás az internetes vállalkozásokra is jellemző. Számos hírportál az elmúlt időszakban népszerű vált blogok indításával, illetve integrálásával, míg a közösségi oldalak mindenekelőtt újabb és újabb appletek, vagyis kisalkalmazások fejlesztésével igyekeznek a versenyben helytállni.


135

Távfelügyeleti lehetőségek Technológiai berendezéseket (pl. gyártósorokat, nagy értékű járműveket, felvonókat, számítógépeket) forgalmazó cégek számára lehetőség, hogy az eladott berendezéseik speciális vezértő rendszerével távolról alkalmi vagy folyamatos kapcsolatot tartsanak. Így meg tudnak előzni, de legalábbis gyorsabban el tudnak hárítani meghibásodásokat (lásd például az Otis sikeres Remote Elevator Monitoring technológiáját), illetve kiegészítők értékesítésére van lehetőség (gondoljunk pl. az iTunes szolgáltatásra, illetve az iPad-re tervezett újság-előfizetésekre). Tekintve, hogy e vásárlás utáni szolgáltatások gyakran jóval nagyobb fedezetet biztosítanak, mint a sokszor erősen kompetitív közegben zajló eszközeladás, ez az előnyt nem lebecsülendő. Bár a kommunikáció gyakran az interneten vagy más nyílt hálózaton zajlik, a vezérlő technológia zártsága, illetve a fogadóoldali tudás szükségessége általában nem teszi lehetővé a gyártó kiváltását más szolgáltatóval. Természetesen más gyártók is kifejleszthetnek hasonló felügyeleti rendszereket, amelyek így versenyelőny forrásából stratégiai szükségszerűséggé válhatnak.

Tartós előnyök helyett kikezdhető előnyök Az előbbi példák jellemzője, hogy valójában nincsenek technológiailag körülbástyázva. Az előnyt nyújtó egyediség – még ha ez informatikai rendszerbe épül is be – nem a technikai összetevőkből, sokkal inkább az emberi kreativitásból és tapasztalatból származik. Ennélfogva szisztematikusan tervezni is csak annyira lehet ezeket a rendszereket, mint minden más innovációt; erre már a korai időszak példái is rámutattak. Viszont a korai időszakkal szemben ma már a technológiai elemek versenyelőnyt konzerváló hatása kevésbé működik: tartós versenyelőny (sustainable advantage) helyett leginkább csak átmeneti, mások által behozható, ún. kikezdhető elsőbbséggel (contestable advantage) számolhatunk (Brady et al., 1992). A sikeres üzleti megoldásokat a konkurencia hamarosan követni fogja, ehhez gyakran néhány hónap vagy csak néhány hét elegendő. Éles helyzetben ugyanakkor ez a rövid idő is jól kiaknázható. Ráadásul egy elkötelezett, és az informatikát újszerűen kezelő szervezeti kollektíva persze folyamatosan onthatja magából az újabb és újabb IT fejlesztési ötleteket – ahogy a Federal Expressnél teszik. De ez már sokkal inkább a szervezeti kultúra tartós versenyképességéről szól, nem annyira a rendszerekéről.


Összefoglalás és kitekintés Visszatekintve úgy tűnik, hogy a korai stratégiai információrendszer kutatók lelkesedésükben túlértékelték az IT eszközök szerepét, amikor a tartós versenyképesség növelés lehetőségét társították hozzájuk. Annyi alapja azonban mégis volt e megközelítésnek, hogy a számítástechnika fejlődésének ebben a szakaszában egy jól sikerült IT eszközzel – épp egyedi kialakítása, illetve zárt hálózatban való alkalmazása révén – még elég jól „be lehetett betonozni” egy kedvező versenypozíciót. Az azóta eltelt idő nemcsak a technikai összetevők rendkívül szerteágazó és hihetetlen dinamikájú fejlődését hozta, de egyben azok univerzális elérhetősége és megfizethetősége is sokat javult. A legtöbb informatikai vezető számára – különösen most, a megváltozott gazdasági környezetben – a leglényegesebb feladat az iparági IT standardoknak való megfelelés (stratégiai szükségszerűség), a saját működésből fakadó IT követelmények költséghatékony, optimális szintű teljesítése, illetve az informatikában meglévő kockázatok, buktatók elkerülése. Informatikára alapozott verseny inkább csak néhány iparág néhány vállalatánál, és az átmeneti előnyszerzés ambíciójával merül fel. A megkülönböztetés alapja ezekben az esetekben is inkább az üzleti tartalom, amelyhez az IT ad mozgásformát. A stratégia információrendszer fogalom megváltozott formában, tömegpusztító eszköz helyett önvédelmi kézifegyverként él tovább napjainkban.

Irodalom Balaton K. (1988a): Az információtechnológia hatása a vállalatok versenyképességére. Műszakigazdasági tájékoztató, Március. Balaton K. (1988b): Szervezeti változás és mikroelektronika. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Brady, T. - Cameron, R. - Targett, D. - Beaumont, Ch. (1992): Strategic IT Issues: The Views of Some Major IT Investors. Journal of Strategic Information Systems, September. Clemons, E. K. (1987): Information Systems for Sustainable Competitive Advantage. Information & Management 11, pp. 131-136. Earl, M. (1993): Shorko Films, SA. In: CIBORRA, C. - JELLASI, T. (eds). (1994): Strategic Information Systems: A European Perspective. John Wiley & Sons Ltd. King, W. R. – Grover, V. – Hufnagel, E. H. (1989): Using Information and Information Technology for Sustainable Competitive Advantage: Some Empirical Evidence. Information & Management 17, pp. 87-93. Konsynski, B. – Vitale, M. (1987): Baxter Healthcare Corporation: ASAP Express. Case Study. Harvard Business School, 1986. Linder, J. – Mead, M (1987): Frito-Lay, Inc.: A Strategic Transition (A). Case Study. Harvard Business School, 1986.


137

McFarlan, W. – Stoddard, D. (1986): Otisline (A). Case Study. Harvard Business School, 1986. Newmarch, J. – Schulz, K. – Merz, D. (2002): Using the Web and Jini to link vending machines and enterprise systems. 36th International Conference on Technology of Object-Oriented Languages and Systems, 2000. TOOLS - Asia 2000. Proceedings. Wiseman, Ch. (1988): Strategic Information Systems. Irwin.

GELEI ANDRÁS

A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése II.: a domináns szervezeti logika és az innovációs logika dialógikus kölcsönhatása Bevezetés Balaton Károlyt hatvanadik születésnapja alkalmából doktori disszertációm egy, korábban még nem publikált – igaz, az oktatásban már sokszor hivatkozott – részével szeretném köszönteni. Nem véletlenül ezzel: számomra szimbolikus jelentőségű, hogy éppen doktori disszertációmra utalok vissza, hiszen Balaton Károly mindvégig és hathatósan támogatott ebben a rendkívüli folyamatban, nélküle biztosan nem juthattam volna el a befejezésig. Karcsi, ismételten, sok év távlatából is köszönöm ezt Neked! A választott téma több szempontból kapcsolódik is az általa kutatott témákhoz, elég csak a szervezeti tanulásra, innovációra vagy változásra utalni. Mi több, a most bemutatásra kerülő gondolkodási keret a stratégiai menedzsment irodalom meghatározó alakja, Prahalad – és akkori szerzőtársa, Bettis – ún. „domináns logika” fogalmára épül, azt viszi tovább. Mint látni fogjuk, a domináns logika a szervezetben a csúcsvezetők üzleti megközelítését látens módon átható, uralkodó szellemiség és cselekvési paradigma. Nekem úgy tűnik, hogy a domináns logika fogalma talán a Prahalad munkásságában csak később felbukkanó – és már új szerzőtársat igénylő – „core competence” közelítés előfutárának is tekinthető. Ami viszont még egyértelműbb: a fogalom egy olyan jelenségre utal, amely egyszerre stratégiai és kulturális természetű, s mint ilyen, elválaszthatatlanként kapcsolja össze a stratégiai menedzsment és a szervezeti kultúra területeit. A téma ezért is illik ebbe a tisztelgő kiadványba: Balaton Károly munkásságára, oktatási, kutatási és vezetői tevékenységére igencsak jellemző e mesterségesen szétszabdalt tudományterület – a szervezetés vezetéselmélet – újraintegrálásának szorgalmazása, képviselete. Mint látható, a címben a „szervezeti tanulás interpretatív megközelítése”– téma folytatására utalok. A korábbiakban ugyanis már publikáltam az első részt,

140 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére amely a „reflektív akciótanulás” irányzatáról szólt (Gelei, 2005). Jelen tanulmány a szervezeti tanulás interpretatív-konstruktivista értelmezési lehetőségeit bemutató tanulmány-sorozatom második eleme.

A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése Klasszikus megközelítések – megválaszolatlan kérdések A szervezeti tanulás interpretatív szervezetelméleti alapokon történő újraértelmezésének indoklását az idézett tanulmány (i.m.) már tartalmazza ugyan, de a későbbiekben kifejtésre kerülő gondolatok érthetősége és megalapozása érdekében most röviden visszautalok rá1. A szervezeti tanulás „klasszikus” és mai megközelítéseiben egyaránt a szervezeti változás és a sikeres szervezeti alkalmazkodás (pl. March és Simon, 1993), a tartós szervezeti megújulás, és – a tanuló szervezet irodalomban különösen – a szervezeti önmegújító és önfejlesztő képesség jelenti az alapproblematikát (ld. pl. Argyris és Schön, 1978, Senge, 1990; ill. e szerzők későbbi munkásságát). A szervezeti tanulás „klasszikus” szakirodalma azonban nem ad egyértelmű választ az elméleti alapkérdésekre. Talán a két legfontosabb ezek közül: Mit jelent a „tanulás” a szervezeti tanulásban? Jelenthet például intézményesülést, szervezeti adaptációt, szervezeti változást, szervezeti tudásmegosztást vagy szervezeti önfejlesztő-képességet is. Mit jelent a „szervezeti” a szervezeti tanulásban? A kérdés annak a szakirodalomban gyakran emlegetett kijelentésnek a hátterét firtatja, mely szerint: „a szervezeti tanulás több és más, mint a szervezeti tagok egyéni tanulásainak összessége”.

Összefoglaló tanulmányukban Weick és Westley (1996) a „szervezeti tanulás” szóösszetétel két tagját már eleve összebékíthetetlennek tartja. Véleményem szerint azonban közelebb jutunk a válaszhoz, ha nem „egyetlen helyes” választ keresünk – vagy ami evvel rokon: eleve kizárjuk a fogalom létjogosultságát –, hanem abból indulunk ki, hogy a felvetett kérdésekre azért sem adható egyszerű válasz, mert sok érvényes válasz létezik. Easterby-Smith, Snell és Gherardi (1998) szerint a szervezeti tanulás kutatói különféle „gyakorlat-közösségekbe” tartoznak, melyek elkülönülnek aszerint, hogy (1) mi a céljuk a szervezeti tanulás tanulmányozásával; (2) mit tartanak a A következő rész több esetben szó szerint átveszi a már idézett Gelei (2005) tanulmány hasonló fejezetének szövegét. 1

A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése II.: a domináns szervezeti logika és az innovációs logika dialógikus kölcsönhatása

141

szervezeti tanulás lényegének és alapvető természetének; (3) milyen kutatási módszertant tartanak megfelelőnek a jelenség tanulmányozására, ill. (4) miként vélekednek a szervezeti tanulást elősegítő szervezetváltoztatási beavatkozásokról. Ezt a szempontrendszert én még eggyel kiegészítettem: (5) milyen szervezetelméleti alapállásból indulnak ki (például miként fogják fel magát a szervezetet, a környezetet, és a szervezet-környezet kapcsolatot). A fentiek alapján belátható, hogy a szervezeti tanulás értelmezése és az alapkérdések – bármiféle – megválaszolása szervezetelméleti, sőt, tudományelméleti alapokon kell, hogy nyugodjon. A „kollektív” (a „szervezeti”) tényező definiálásának mikéntje alapvető. A szervezeti valóság természetéről kialakított elképzelésünk pedig újraértelmezi a környezet-szervezet viszonyt, és így a szervezeti tanulás lényegét is.

Szervezetelméleti válasz: a szervezet interpretatív megközelítése A szervezet interpretatív megközelítése a szervezeti valóság szubjektív és konstruált természetét feltételezi, a kutatók elsődleges célja pedig a megértés („Verstehen”), a kialakult szervezeti / társadalmi „rend” mélyelemzésen alapuló feltárása. Mivel az interpretatív megközelítésről már bővebben értekeztem összefoglaló tanulmányomban (Gelei, 2006), ezért e paradigma és szervezetelmélet tárgyalásától itt eltekintek. Az interpretatív szervezetfelfogás lényegét tömören az 1. táblázat foglalja össze. 10. táblázat - Az interpretatív szervezetfelfogás áttekintése (saját összegzés)2 Interpretatív szervezetfelfogás

Értelmezés A szervezeti valóság: társas (közösségi) konstrukció.

A szervezet lényege: társas konstrukció; mögöttes, rejtett jelentések

A szervezetben a dolgok másról szólnak, mint aminek látszanak: a szervezetek lényege rejtett. A tényleges szervezeti valóság a fejekben, érzésekben, identitásokban, szándékokban, érdekekben, interakciókban „létezik”. A szervezet szimbolikus, kulturális, nyelvi és hatalmi jelenség.

Helyi, szubjektív és egyedi szervezeti valóság feltételezése

A fő kérdés: a szervezeti szereplők szubjektív értelmezései és interakciói miként hozzák létre az „ott és akkor” számukra létező „közös valóság”-ot. A szervezet valósága egyedi / azt egyediségében vizsgálja.

2

A táblázatot jelentősebb módosítások nélkül vettem át a már idézett munkáimból (Gelei, 2005 és 2006).


Interpretatív szervezetfelfogás

Értelmezés A „külső” környezet is a szervezeten belül kap jelentést, értelmet (belül konstruálódik).

A környezet-szervezet viszony „belülről” kiinduló újraértelmezése

A szervezeti hatalom valóságalakító szerepének kiemelése

Kutatói fókusz: a résztvevők nézőpontja Kutatói cél: „jelentés-megértés”

A szervezet a (részben) maga által konstruált és alakított környezettel van kapcsolatban, arra „reagál”. A külső (társadalmi / politikai / kulturális) környezet hatása közvetett, áttételes: csak annyiban és oly módon fontos, amennyiben és ahogyan beépül a helyi szereplők tudatába és nyelvébe. A valóságkonstrukció egy hatalmi-befolyásolási folyamat, egy alku („negotiated order”). Annak a „valósága” érvényesül jobban a „közös” valóság definiálásakor, akinek nagyobb a befolyásoló ereje. Kutatói fókusz: a résztvevők nézőpontja, belső és mögöttes jelentésvilága (mi mit jelent ott, és miért). Cél: a kimondottból következtetni a ki nem mondottra, a mögöttesre, a rejtettre is („a szavak mögé nézés”, a „sorok között olvasás”). A kutató is értelmez és befolyásol – a megértés egyben mindig önmegértés.

A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése3 Mi indokolja, hogy a szervezeti tanulást éppen interpretatív alapokon értelmezzük újra? 1. Az új paradigma előnye: a szervezeti tanulás jelenségét új oldalról vizsgálhatjuk, új kutatási kérdésekhez és válaszokhoz juthatunk (elméletben és gyakorlatban is). 2. Az interpretatív paradigma előnyei: a szervezeti tanulást a helyi jelentéseken keresztül mélyebben megérthetjük, s fontossá válik a tanulás kulturális-szimbolikus természete, illetve folyamat-jellege. Még fontosabb, hogy az interpretatív megközelítés lehetőséget ad a szervezeti tanulás hagyományos dilemmáinak és kritikáinak újszerű megválaszolására; egyben a kialakult szervezeti gyakorlat valós továbbfejlesztésére is. 1. Mi a „szervezeti” a szervezeti tanulásban? Az alapdilemmára interpretatív felfogásban a szervezeti tanulás kulturális magyarázatát adhatjuk. Weick és Westley (1996) vagy Yanow (2000) szerint csak a A fejezetrész – fontos kiegészítésekkel ugyan, de – jelentős mértékben átveszi a már idézett Gelei (2005) tanulmány hasonló fejezetének szövegezését. 3


143

társas konstrukció feltételezésével magyarázhatjuk meg a szervezeti tanulás egyéneken túlmutató, kollektív (interszubjektív) jellegét! Ilyen értelemben az interpretatív szervezetfelfogás a szervezeti tanulás szervezetelméleti megalapozását jelenti. 2. Tanulás és szervezeti hatalom összekapcsolása: a szervezeti tanulás korábban jogos kritikája, mely szerint „apolitikus” fogalom, részben érvényét veszti – a tanulás és tudás interpretatív felfogásban már szervesen összefügg a szervezeti hatalom és befolyásolás vizsgálatával. 3. A szervezeti gyakorlat valós fejlesztése: egyrészt, a szervezetek tanulási folyamatainak mélyebb megértése – a szervezet „belső szöveteinek”, személyes és kollektív megéléseinek, látens interakciós mintázatainak feltárása – megalapozottabb szervezeti döntéseket eredményezhet, pl. szervezetváltoztatási beavatkozások esetén. Másrészt, ami számomra még fontosabb: az interpretatív közelítés jó kiindulópontot nyújt a szervezetek tényleges fejlesztésére, mivel ezen a talajon állva a demokratikusabb, dialóguson alapuló, az emberi létmódhoz és minőséghez jobban illeszkedő szervezeti gyakorlatok valóban kialakíthatóvá és megvalósíthatóvá válnak, nemcsak egy vallottteoretikus szinten, hanem a követett gyakorlat szintjén, a mindennapi működésben is. Interpretatív szervezetfelfogásban a fő kérdés már nem az, hogy a szervezet miként alkalmazkodhat sikeresen „külső” környezetéhez, hiszen a környezet immár nem pusztán egy „objektív külső adottság”. A vizsgálat sokkal inkább arra fókuszál, hogy a szervezetben miként jön létre a környezet „belső” jelentése, és milyen jelentés az, ami létrejön. Arra irányul, hogy kik és miként alakítják, hogy „mi mit jelent” a szervezetben, és mindez milyen (szervezeti tanulási) folyamatokon keresztül valósul meg. Interpretatív közelítésben az interszubjektív természetű, többé-kevésbé közös szervezeti jelentésvilág formálódása – kialakulása, fennmaradása és változása – jelenti a szervezet tanulását. A már említett, jelent tanulmány hátterét is jelentő doktori disszertációmban a szervezeti tanulás három, interpretatív alapokon álló irányzatát azonosítottam. Az egyes irányzatok bemutatását egységes szerkezetben végeztem el, a következő szempontok mentén: 1. Kiindulópontok 2. Főbb fogalmak, lényeges megállapítások 3. A tanulás és a tudás értelmezése (egyéni és szervezeti szinten) 4. A szervezeti valóság, mint társas konstrukció (mit értenek ezen). A tanulmányom középpontjában álló megközelítés bemutatásakor tehát e fenti logikát követem.


A szervezeti tanulás, mint az új szervezeti logika kialakulása a domináns logika és az innovációs logika dialógikus kölcsönhatásában Kiindulópontok A szervezeti tanulás szervezeti innovációban való megjelenésének konstrukcionista-interpretatív alapokon történő vizsgálata a Leuveni Katolikus Egyetem szervezetpszichológia professzora, René Bouwen és munkatársai nevéhez köthető (Bouwen, 1990, 1993; Bouwen és Fry, 1988, 1991; Bouwen és Steyaert, 1990, 1995; Bouwen, De Visch és Steyaert, 1992), bár ők is sok más szerzőhöz és szellemi irányzathoz kapcsolódnak. A szerzők a szervezeti innovációt, és ezek között is elsősorban a felső vezetés által kezdeményezett szervezet-változtatási programokat vizsgálták, inkább az innováció (a változtatás) folyamata, s kevésbé annak tartalma szempontjából. A szervezeti innováció / változtatás egy olyan sok résztvevős folyamatként fogható fel, amelyben az eltérő szereplők számos, egymástól különböző valóság-értelmezései vesznek részt. Ennek megfelelően a kutatók a konkrét szervezet-változtatási folyamatok kapcsán a következő kérdéseket vizsgálják: Az adott szervezetben 1. milyen értelmezési sémákkal és cselekvési logikákkal vesznek részt az innovációban a résztvevő felek; 2. milyen társas interakció zajlik a résztvevő felek között, és milyen az interakció minősége; 3. az innováció folyamatának, az interakció minőségének milyen hosszabb távú hatása van a szervezet működésére, és innovációs / megújulási képességére? E megközelítés szerint a szervezeti innováció és változtatás jelenségének mélyebb feltárása azt igényli, hogy megértsük a folyamatban résztvevő szereplők cselekedeteit, interakcióit, valamint a folyamat során bennük kialakuló értelmezéseket. A felek közti társas interakció folyamatának megértésével ugyanakkor közelebb juthatunk az innováció, a szervezeti változás konkrét tartalmának a megértéséhez is (Bouwen, 1990), és információt kaphatunk arról, hogy az új koncepciók miként kerülnek át a gyakorlati cselekvésbe (amennyiben átkerülnek). Az innováció, azaz a szervezeti változtatás sikeressége a folyamatban megvalósuló szervezeti tanulástól függ, attól tehát, hogy létrejön-e egy valamennyire is közös valóság-értelmezés a szervezet jelenéről és jövőjéről, ami alapja lehet a közös cselekvésnek. Ilyen értelemben a szervezeti tanulás arra is vonatkozik, hogy a szervezetben kialakul-e tartós innovációs és változási


145

képesség. Ez pedig elsősorban az innovációs folyamatban résztvevő felek közötti interakció természetétől és minőségétől függ. Főként attól, hogy a múltat és jelent megtestesítő, ún. uralkodó logika (domináns logika) képviselői, valamint az innováció logikájának képviselői képesek lesznek-e olyan módon együttműködni egymással, hogy az minden érintett fél elkötelezettségéhez és hosszabb távú együttműködési hajlandóságához vezessen. Ezeket az elveket a szerzők egyébként nemcsak konkrét szervezeti változtatási programok elemzésére alkalmazták, hanem kiterjesztették például kisvállalkozások fejlődési folyamatának vizsgálatára (Bouwen és Steyaert, 1990), vagy a fenntartható globális fejlődés kérdéskörére is (Bouwen és Steyaert, 1995).

Főbb fogalmak, lényeges megállapítások A szervezeti innováció vezetése, mint a folytonosság, az újítás és az átmenet együttes kezelése A szervezeti változtatás hatalmas irodalma rendkívüli hangsúllyal tárgyalja a jelent felváltó „új” (stratégia, struktúra, kultúra, működés) kialakításának és megvalósításának kérdéseit, s eközben a múlt öröksége, a tradíció szerepe nem, vagy kizárólag csak negatív színben jelenik meg (Salipante, 1992; Salipante és Golden-Biddle, 1995). Bouwen és munkatársai nem osztják ezt a nézetet, hiszen a változás sokszor törést és szakadást jelent mind egyéni, mind szervezeti szinten, ami bizonytalansággal, a stabilitás megszűnésével és a meglévő szervezeti értékek elvesztésével jár. A szervezeti változtatás során ezért az egyik vezetői feladatot éppen a folytonosság fenntartása jelenti, azaz „összpontosítás arra, ami a jelenben biztosítja a szervezet működésképességét… és …amit fenn kell tartani és meg kell őrizni, függetlenül bármilyen változtatási szándéktól” (Bouwen és Fry, 1988: 157). Emögött az a feltételezés húzódik meg, hogy minden szervezetnek vannak olyan specifikus, alapvető képességei (vagy mag-kompetenciái – core competence), amelyek a szervezet lényegét, identitását jelentik (és amelyek Prahalad és Hamel (1990) szerint a tartós versenyelőny forrásai). A folytonosság fenntartásának szervezeti logikáját az „uralkodó logika” vagy „domináns logika” testesíti meg. A változtatási folyamatban a jelentől való elszakadást viszont az újítást jelentő szemlélet és az innovatív szervezeti cselekvés biztosíthatja. A vezetői feladatot ebből a szempontból az innovatív gondolatok és gyakorlat felszínre kerülésének, megosztásának és megvitatásának támogatása, vagy ahogy ők fogalmaznak: „a szervezeti diskurzusban” való megjelenésük elősegítése jelenti. Mivel „az innováció logikáját” más szervezeti szereplők képviselik, mint akik a domináns logikát, a szervezeti változtatás szükségszerűen az eltérő logikák és csoportok feszültségéhez és ütközéséhez vezet. A folytonosság és az újítás feszültségének kezelése, azaz az átmenet irányítása jelenti a szervezeti változtatás folyamatában a harmadik vezetési feladatot. Ennek kapcsán az a fő kérdés, hogy az átmenet során az ellentétes felek között

146 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére miként alakítható ki valamiféle közös értelmezés a szervezet jelenéről és kívánatos jövőjéről. Ettől függ ugyanis, hogy lesz-e remény a szervezeti szereplők közös fellépésére és kollektív cselekvésére, azaz létrejön-e egy bármennyire is közös szervezeti logika. Az új szervezeti logika társas konstrukciója: a domináns logika és az innovációs logika interakciója Domináns szervezeti logika A domináns logika fogalomköre a stratégiai irodalomból származik, eredetileg a diverzifikáció problematikájához kötődött (Prahalad és Bettis, 1986, Grant, 1988), később a fogalmat megalkotó Prahalad - Bettis szerzőpáros kiterjesztette azt általános változásvezetési kérdések elemzésére is (Bettis és Prahalad, 1995). Az eredeti definíció szerint „…a domináns felsővezetői logika arra utal, hogy a vezetők milyen elképzelést alakítanak ki az üzletről, és milyen lényeges erőforrás-elosztási döntéseket hoznak.… A domináns logika „egy gondolkodási keret, világnézet, az üzletről való gondolkodásmód, és a célok eléréséhez, az üzletágnak és üzleti szituációnak megfelelő döntések meghozatalához szükséges vezetői eszközökről való felfogás. A szervezet domináns koalíciójának közös kognitív térképeként (vagy sémarendszereként) tárolódik. Tanulás eredményét tükröző probléma-megoldási magatartásban jelenik meg.” (Prahalad és Bettis, 1986: 490-491, kiemelés tőlem, G.A.).

A domináns logika eredeti értelmében tehát a vezetés (illetve a domináns koalíció) kollektív értelmezési sémája és cselekvési logikája. A domináns logika tartalma az adott üzletág lényegére, főbb karakterisztikáira vonatkozó vezetői tudás. Ez a logika egy adott üzletágban működő adott vállalatra vonatkozó múltbeli vezetői tapasztalatok leképezése, amely sikeres döntéseket eredményezhet az adott üzletágban, viszont más üzletágakra történő terjeszkedés (Prahalad és Bettis, 1986), vagy az eredeti üzletág változása (Bettis és Prahalad, 1995) esetén legtöbbször félrevezető. A szervezeti innováció és változás vizsgálatakor René Bouwen és munkatársai két lényeges ponton is újraértelmezik a domináns szervezeti logika eredeti koncepcióját: 1. A domináns logika náluk már a szervezeti folytonossághoz kapcsolódik, azaz a szervezeti értelmezés és cselekvés létező, jelenlegi, uralkodó gyakorlatát jelöli, nem pedig a jelenbeli vezetés (és domináns koalíció) által képviselt logikát. A domináns logika ilyen értelemben inkább a múltbeli domináns koalícióhoz kötődik (alapítók, korábbi vezetők), miközben szervezeti innováció/változtatás esetén a jelenlegi felső vezetés célja sokszor éppen a múltból örökölt, uralkodó, domináns


147

szervezeti logika megváltoztatása. (A későbbiekben szinonimaként használom az „uralkodó logika” megfogalmazást.) 2. Bár a domináns logika fogalma (és a szervezeti logika kifejezés általában) továbbra is elsősorban kognitív illetve magatartási természetű (szervezeti interpretációs sémák, kognitív térképek, cselekvési logikák), fontos, hogy egyben társas-kulturális jelenség is. A domináns szervezeti logika Bouwenéknál egyszerre jelenti (1) az uralkodó szemléletet és magatartásmódot, (2) a jellemző értékorientációkat, (3) de „a szervezet társas rendszerének további kulturális és strukturális összetevőit is” (Bouwen, De Visch és Steyaert, 1992: 127), illetve vonatkozik (4) a követett vezetői gyakorlatra és (5) a különféle, szervezet-specifikus készségekre is (Bouwen, 1990; Bouwen és Fry, 1991). Egy divatos, bár hasonlóan tág kategóriát használva: az adott szervezetben uralkodó szervezeti-vezetési „paradigmát” jelenít meg. Az innováció logikája Amennyiben a domináns logika a létező és uralkodó szervezeti logikát jelenti, értelemszerű, hogy az innováció logikája a változást kezdeményezők és támogatók logikája kell, legyen (ezért szinonimaként használom a „változtatás logikája” kifejezést). Az innováció logikája, tartalmát tekintve, magába foglalhat (1) kognitív elemeket (pl. új szemlélet és gondolkodásmód), (2) a szervezeti kultúra mélyebb rétegeit (megváltozott szervezeti identitás, előfeltevések és értékrendszer), (3) munkavégzési, együttműködési és más magatartási elemeket (pl. megváltozott munkavégzési eljárások, új szervezeti kapcsolódások, együttműködési minták és probléma-megoldási módszerek). Az innováció logikája azonban (4) egyéb társas és politikai viszonyrendszereket is implikál (pl. módosult hatalmi viszonyok, hatáskörök és szervezeti státusz). Mindezek miatt érthető, hogy az innováció logikájával szemben mind egyéni, mind szervezeti szintű ellenállásra is számíthatunk. A szervezeti ellenállás ebben a fogalomrendszerben a domináns logika és az innovációs logika közötti feszültséget jelenti, az innovációs logika „oldaláról nézve”. A szervezeti logikák közötti feszültség egy bank esetében például jelentkezhet a „megbízhatóság / konzervativitás / szoros belső kontroll” – logika, vs. „fogyasztó-orientáltság / innovativitás / erős munkatársi elkötelezettség” logika ellentétében; egy étterem esetében például a „standardizáltság és költséghatékonyság”, vs. „szolgáltatás és minőség” ellentmondásban (Bouwen, De Visch és Steyaert, 1992). A domináns logika és az innovációs logika feszültsége azonban nem pusztán az eltérő logikák tartalmi különbségei miatt alakul ki. Bouwen és munkatársai szerint a tartalmi illeszkedés fokánál még lényegesebb az a folyamat, amelyben a domináns logika és az innováció logikája találkozik, és kölcsönösen befolyásolja egymást.

148 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Az új szervezeti logika társas konstrukciója: interakciós/befolyásolási stratégiák Egy szervezeti innovációs/változtatási folyamatban az innováció logikája megkérdőjelezi a domináns logika relevanciáját, vagyis azt, hogy a domináns logika lenne a szervezeti valóság definiálásának legmegfelelőbb módja. Ez az „új” -at megtestesítő logika módosíthatja, kiegészítheti, de akár felül is írhatja az uralkodó szervezeti logikát (Bouwen és Fry, 1991). Az új szervezeti logikáról folyó küzdelem végső soron a szervezeti valóság definiálásáról, a (belső és külső) környezet értelmezéséről és a megfelelő cselekvési logika meghatározásáról szól. Ez egy társas konstrukciós folyamatként képzelhető el, amelyben eltérő logikák, illetve az eltérő logikák „tulajdonosaiként” különböző szervezeti szereplők „alkudoznak” [negotiate] egymással. A szervezeti valóságról szóló alku egy kölcsönös befolyásolási folyamat, amelyben a különböző szereplők eltérő érdekérvényesítő erővel tudják képviselni saját logikáikat. S bár van jelentősége annak is, hogy az eltérő logikák tartalmilag mennyiben is térnek el egymástól – értelemszerűen, nagyobb eltérés esetén nehezebb „közös nevezőre” jutni, azaz csökken a sikeres és tartós innováció esélye (Bouwen, De Visch és Steyaert, 1992), elsősorban mégis az eltérő szereplők közötti interakciók folyamata, a kölcsönhatás és a kölcsönös befolyásolás természete a lényeges. Bár ez egyáltalán nem törvényszerű, az innováció logikáját Bouwen és munkatársai a felső vezetés logikájával azonosítják. Így aztán nem véletlen, hogy kutatásaikban főként felülről kezdeményezett szervezetváltoztatási beavatkozásokat vizsgáltak. Esettanulmányokon alapuló, longitudinális, a kvalitatív kutatásokhoz képest felettébb kiterjedt kutatás-sorozatuk4 eredményeként végül az innováció logikája és a domináns logika közötti diskurzus (interakció, befolyásolás) négy lehetséges módját szintetizálták (lásd 2. táblázat. Ezek egyben a felső vezetés négy lehetséges befolyásolási stratégiájaként is felfoghatók. Fontos tisztáznunk, hogy itt természetesen ideáltipikus stratégiákról van szó, melyek tiszta formában soha nem érvényesek a teljes folyamatra. Ehelyett arról van szó, hogy az innovációs/változtatási folyamat különböző fázisaiban inkább az egyik vagy a másik stratégia a domináns; emellett minden szervezeti változtatásnál azonosítható a leginkább jellemző stratégia is (Bouwen és Fry, 1991).

Bouwenék összesen tizenhárom innovációs/változtatási projektet vizsgáltak (hetet nagy cégekben, hatot kisebbekben); projektenként 8-12 résztvevővel interjúztak, minden interjúalannyal három-három alkalommal találkoztak, így a kutatás cégenként eltérően nyolctól tizennyolc hónapig tartott. A kutatók emellett résztvevő megfigyelést és kiterjedt dokumentumelemzést is végeztek, és végül ezek alapján, „alulról felfelé” (jellemzően „émikus megközelítéssel”) építették fel egyrészt fogalomrendszerüket, másrészt az itt bemutatott elemzési keretet is. 4


149

11. táblázat - A négy innovációs modell (befolyásolási stratégia) összehasonlítása (forrás: Bouwen és Fry, 1991:42)

Szempont

Hatalmi stratégia

Hatalmi szerep, erőforrásA vezető szerepe birtoklásból származó hatalom

Eladó stratégia

Szakértői stratégia

Konfrontációstanulási stratégia

„Ügynöki” szerep, barátságos közelítés

Szakértői tudásból származó szakértői hatalom

Támogatófejlesztő (coach) szerep, folyamat-tudás

Konfrontáció lehetősége, A meggyőzés A változtatás kétoldalú A folyamat minden bejelentése és folyamat, jellemzői lehetséges keresztülvitele kognitív és formája érzelmi feldolgozás Folytonos Érdekek és A figyelem A döntéshozatal Racionális egyeztetés, hatalmi fenntartása, alapja szempontok konszenzusos viszonyok állandó érvelés validáció Minden A folyamatot Az outputok és résztvevő Az alternatíva A participáció jellemző legfőbb erőforrások érdekének újdonságereje lehetősége feszültség ellenőrzése figyelembe vétele Gyors technikai A koncepció RacionálisKözös A hatékonyság / pénzügyi átvétele és szakértői értelmezés és kritériuma eredmények követése szempontok jelentés Tanulási kör: Bejelentés és A meggyőzés és Lineáris, kipróbálás, A folyamat nyomás„hagyás” lépésről-lépésre értékelés, lépései gyakorlás a megfelelő haladó folyamat rákérdezés és bevezetésre időzítése értékelés Hiteles információkra Szervezeti Engedelmesség, Utánzásra Felismerések, (érvényes tanulásra passzív alapuló kognitív tanulás adatokra) épülő gyakorolt hatás megvalósítás bevezetés kommunikáció és cselekvés Válsághelyzet, A célcsoport A célok elérése Megfelelő időhiány, érdektelensége, Előrejelezhető miatt fontos a szervezeti szándékosan egyoldalú és ellenőrizhető közös környezet fenntartott felelősségkörülmények erőfeszítés függés vállalás Racionális közelítés, a problémamegoldási folyamat lépései

A hatalmi stratégia a szervezeti valóság társas létrehozása szempontjából azt jelenti, hogy az erősebb fél (a csúcsvezetés) rákényszeríti saját valóság-

150 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére definícióját és cselekvési logikáját a másik félre. Bár ezt a stratégiát gyakran használják szervezeti/vezetési innovációk bevezetésekor, az alapvetően ellentétes az innováció logikájával, hiszen az esetek döntő részében passzivitást, látszatmegfelelést, a felelősségvállalás, kezdeményezés és kritikai gondolkodás teljes hiányát eredményezi (Bouwen és Fry, 1991). Az eladó stratégia ugyancsak a már létező logika (valóságkép és cselekvési logika) egyirányú, változtatás nélküli elterjesztésére irányul, csak itt a kényszer helyett az érvelés, a meggyőzés (és a „beetetés”), a „még több kommunikáció” (és sokszor az agressziót sem nélkülöző „nyomatás”) a befolyásolás alapja. A „befolyásolt” fél részvétele ebben a folyamatban sem számottevő, lényegileg arra vonatkozik, hogy fogadja el, tegye magáévá az innováció logikáját. Ez a stratégia – bár egyes esetekben megfelelő lehet – elsősorban az elvárt magatartás imitációját, látszat-elkötelezettséget, valamint a valódi és közös felelősségvállalás teljes hiányát eredményezi. A tiszta szakértői stratégia esetén az egyik fél teljes mértékben rábízza magát a szakértő másik fél valóság-értelmezésére és javasolt cselekvési logikájára. Vagy másképp. a szakértő fél „ráhúzza”, nem ritkán ráerőlteti a más helyzetekben szerzett tapasztalatait és/vagy általános elveken nyugvó, ezáltal steril elméleteit a másik fél nagyon is konkrét helyzetére, és e távoli, általános tapasztalatok alapján alakítja a konkrét helyi valóságot (mindezt jól ismerhetjük a szakértői tanácsadás területéről, vö. pl. Schein, 1987). A szakértői stratégiában a felek között kognitív-intellektuális szintű tanulásról lehet ugyan szó, de társas / szervezeti – tehát valós és tartós – tanulásról nem, ez ugyanis a logikák interakcióját, kölcsönös egymásra-hatását és valamilyen belső, mélyebb szintű integrálását kellene, hogy jelentse (Bouwen és Fry, 1991). A konfrontációs-tanulási stratégia az eltérő logikák – ideális esetben – egyenlő részvételen alapuló őszinte, tabuk és torzítások nélküli dialógusa. Ebben a dialógusban az érintett felek valóban megosztják és ütköztetik szempontjaikat és érveiket, közösen reflektálnak a mögöttes előfeltevésekre és tesztelik azok érvényességét, és a konszenzuson alapuló döntéshozatal érdekében egymás számára elérhetővé teszik a rendelkezésükre álló információkat. A konfrontációs-tanulási stratégia Argyris és Schön (1978) II-es szervezeti tanulási modelljén alapul, és mint ilyen, az eltérő szervezeti szereplők és logikák közötti uralommentes dialógus ideálját igyekszik közelíteni. Mivel ez nem csak (főleg nem) kognitív megértést eredményez, hanem valódi érzelmi bevonódást és elkötelezettséget is, e stratégia alkalmazása a szervezeti valóság közös megértésének esélyét, a közös jelentéstartalmak kialakulásának valós lehetőségét hordozza. Az új szervezeti logika együttes megalkotásában résztvevő felek a folyamat során emellett magára a valóságalkotási folyamatra is reflektálhatnak, így saját interakciójukról, kollektív valóságalkotási folyamataikról, végső soron saját szervezetükről és szerveződési módjukról is mélyebb megértéssel és tudással rendelkezhetnek. (Bouwen és Fry, 1988, 1991; Bouwen, 1993).


151

A „kiválasztott” befolyásolási stratégia megválasztása erőteljesen függ az már uralkodó, domináns logikától, és ebben az értelemben nem tekinthető teljes mértékben autonóm (vezetői) döntésnek. A domináns logika ugyanis – a szervezeti kultúra részeként – egyes interakciós/befolyásolási stratégiákat adekvátnak tüntethet fel, míg másokat kizárhat a mérlegelésből (Bouwen, De Visch és Steyaert, 1992). Egy hatalmi logikával (és kultúrával) jellemezhető szervezetben például továbbra elsősorban azoknak a stratégiáknak van „kiválasztódási esélye” amelyek nélkülözik a különféle logikák közötti valós párbeszédet (pl. hatalmi, eladó, esetleg szakértői stratégia). A stratégia megválasztásában természetesen a felek érdekérvényesítő ereje, befolyásolási–hatalomgyakorlási lehetőségei és szándéka is lényeges. Emellett a kívánatos végállapot is befolyásolja a választást. Amennyiben például tartalmilag nincs nagy különbség a domináns logika és a kívánatos állapotot megjelenítő innovációs logika között, könnyebb konfrontatív-tanulási stratégiát választani (Bouwen, De Visch és Steyaert, 1992). Látható, hogy a szervezeti logikák közötti interakció/befolyásolás stratégiái erősen emlékeztetnek Zaltman és Duncan; illetve Nutt változásvezetési taktikáira (ezekről lásd pl.: Bakacsi, 1996). Nagy különbség azonban, hogy a most bemutatott kategorizálás (1) nemcsak az egyirányú befolyásolás szempontjából vizsgálódik, hanem az eltérő szervezeti logikák közötti interakciót, kölcsönös befolyásolást elemzi; (2) hogy a Zalman-Duncan féle és a Nutt-i tipológiákhoz képest bevezeti a konfrontatív-tanulási stratégiát; (3) hogy az interakciós/befolyásolási mozzanaton túl, elsősorban annak a szervezeti valóságalkotás folyamatára, a kialakuló új szervezeti logikára való hosszú távú hatását elemzi; és (4) ebből a szempontból nem is egy kontingencialista modell, hiszen egyértelműen a konfrontációs-tanulási interakció mellett teszi le a voksot.

A szervezeti tanulás és tudás értelmezése A szervezeti innováció/változás folyamatát a fentiek értelmében egy társas valóságalkotási folyamatként értelmezhetjük, ahol az új szervezeti logika a domináns logika és az innovációs logika interakciójában alakul ki. Kérdés azonban, hogy ennek az interakciónak milyen hatása lesz hosszabb távon, azaz növeli, vagy éppenséggel csökkenti a szervezeti innovációs és megújulási képességét. Rövidtávon ugyan mindegyik interakciós/befolyásolási stratégia vezethet innovációra, de a szervezet innovációs képességének növekedésére csak szervezeti tanulást jelentő interakció esetén van remény (Bouwen, De Visch és Steyaert, 1992). Mit értsünk tehát szervezeti tanuláson? (A hivatkozott tanulmányokban a szervezeti tanulás többféle értelmezésével találkozhatunk, s az mindig kapcsolódik a növekvő szervezeti innovációs képességhez. A szerzők különféle definíciói alapján most kísérletet teszek az eltérő hangsúlyok és megfogalmazások egyfajta integrációjára, s a kifejtett gondolatokkal konzisztens olyan szervezeti tanulás definíció megalkotására, amely szorosan

152 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére kötődik a szervezetváltoztatáshoz. A most következő definíciós kísérlet így is saját értelmezésemet tükrözi). Szervezetváltoztatási beavatkozások kapcsán szervezeti tanulás alatt a domináns (uralkodó) logika és az innovációs (változtatási) logika interakciójának egy olyan folyamatát érthetjük, amelyben létrejön egy (többé-kevésbé) közösnek tekinthető új szervezeti logika, amely képes integrálni az eltérő szervezeti szereplők valóságértelmezéseit és cselekvési logikáit; ahol a résztvevő felek növekvő elkötelezettséggel és felelősségvállalással kötődnek az új szervezeti logikához; s ahol így növekszik a szervezet jövőbeli innovációs képessége. A szervezeti tanulás tehát ebben az értelemben az új szervezeti logika konstruálódásának folyamatára vonatkozik, de csak abban az esetben, ha ez az új szervezeti logika valóban közösnek mondható. Közösnek pedig akkor nevezhető, ha kialakul a résztvevő felek elkötelezettsége és felelősségvállalása az új logikának megfelelő szervezet megvalósításáért. A szervezeti tanulási folyamatot az előzőek alapján a szervezeti szereplők (és logikák) dialógusaként jellemezhetjük, ahol az interakcióra a lehető legnagyobb mértékben jellemző az információk nyílt megosztása, az előfeltevések feltárása és közös megkérdőjelezése, a játszma- és torzításmentes kommunikáció, és a konszenzuson alapuló döntéshozatal. Ebből következik, hogy a fenti értelmezés szerint szervezeti tanulásra csak konfrontatív-tanulási stratégia esetén számíthatunk, hiszen a többi interakciós/befolyásolási stratégia esetén az új szervezeti logika nem lesz közös, amennyiben hiányzik az elköteleződés, és az ebből fakadó kezdeményezőkészség és közös felelősségvállalás (Bouwen és Fry, 1991; Bouwen, De Visch és Steyaert, 1992). A szervezeti tanulási folyamatban viszont Bouwen és Fry (1991) alapján a szervezeti tudás egy másik szintjéről is beszélhetünk, amit folyamat-tudásnak (process knowledge) neveznek. A szervezeti tanulási folyamatban a felek ugyanis nemcsak az eltérő szervezeti logikákról folytat(hat)nak dialógust, hanem reflektál(hat)nak saját interakcióikra és dialógusaikra is. A folyamattudás a társas interakciók folyamatában, a társas interakciók folyamatára történő reflexióból származik, ezért mindig kontextus-függő, éppen a helyi kontextus kollektív és reflektív megtapasztalását jelenti. A „folyamat-tudás” fogalom megfeltethető Argyris és Schön (1978, 1996) szervezeti „deutero tanulás” (a tanulás tanulása) fogalmának, ami nagyobb önmegértéshez, a felek magasabb színvonalú együttműködéséhez és a jövőbeli innovációs készség növekedéséhez vezet.


153

A szervezeti valóság, mint társas konstrukció Mire vonatkozik és mit jelent Bouwen és munkatársainak megközelítésében a társas konstrukció? Egyrészt vonatkozik a szervezetek lényegére és természetére, másrészt a szervezeti innováció folyamatára. A szervezeti valóság, mint társas konstrukció megfogalmazás arra utal, hogy a szervezetek társas-kapcsolati, s még inkább mentális-kognitív képződmények, nem pedig megfogható, megmérhető és közvetlenül megtapasztalható jelenségek. A weicki – és tágabban, az interpretatív – felfogásnak megfelelően a szervezet az, amely létrehozza saját belső és külső környezetét, és a kollektív értelmezési sémák és térképek alapján válik lehetővé a kollektív cselekvés (Bouwen, 1990). A kollektív kognitív struktúráknál fontos azok „elegendően közös” jellege, mert csak így lehetséges a koordinált cselekvés. A szervezeti logikák éppen ilyen közös, integráló elemként foghatók föl. Szintén Weick-hez kapcsolódik Bouwen abban, hogy a szervezeteket állandóan zajló „szerveződés”-ként jellemzi (organizing, organizing-in-the-making). Ezekben a „szerveződés”-ekben a társas valóság, és így a közös értelmezési séma is társas-kapcsolatrendszerekben jön létre, de egyben kölcsönös befolyásolási és hatalmi törekvésekben is. A szervezeti szereplők egyéni és kollektív értelmezési sémáikkal kapcsolódnak be a társas interakciókba, de azok visszahatnak ezekre az értelmezési sémákra, alakítják és formálják is azokat (Gergen alapján: Bouwen, 1993). Az innovációs folyamatot is értelmezhetjük társas konstrukcióként. A szervezeti innováció/változtatás során az új közös valóság (logika) az eltérő valóságképek alku-folyamatában konstruálódik. Az innovációs folyamat tétje az új közös jelentés-valóság létrehozása. A szervezeti tanulás így szorosan kötődik a közös szervezeti valóság létrehozásához. A kollektív szervezeti valóság ugyanis közössé csak egy dialógikus folyamatban válhat, vagy másképp: a szervezeti tanulás egy közös, ezáltal elköteleződést és felelősségvállalást eredményező szervezeti valóság kialakulását jelenti.

Irodalom Argyris, C. - Schön, D.A. (1978): Organizational learning: a theory of action perspective. Reading, Ma.: Addison-Wesley. Argyris, C. - Schön, D.A. (1996): Organizational learning II.: theory, method, practice. Ma.: Addison-Wesley. Bakacsi Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest Bettis, R.A. - Prahalad, C.K. (1995): The dominant logic: retrospective and extension. Strategic Management Journal, Vol. 16, pp. 5-14 Bouwen, R. (1990): Organizational innovation as a social construction: managing meaning in multiple realities. Paper presented at the NIAS Conference, Wassenaar, May

154 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Bouwen, R. (1993): Inquiry and intervention for development in change and innovation contexts: a 'learning' methodology from a social constructionist perspective. University of Canterbury Bouwen, R. - Fry, R. (1988): An agenda for managing organizational innovation and development in the 1990’s. in: Lambrecht, M. (ed.): Corporate revival. University Press, Leuven Bouwen, R. - Fry, R. (1991): Organizational innovation and learning: Four patterns of dialog between the dominant logic and the new logic. International Studies of Management and Organization, Vol. 21, No. 4. pp. 37-51. Bouwen, R., De Visch, J., Steyaert, C. (1992): Innovation projects in organizations: Complementing the dominant logic by organizational learning. in: Hosking, D.M. and Anderson, N. (eds.): Organizational Change and Innovation. Routledge, London Bouwen, R. - Steyaert, C. (1990): Construing organizational texture in young entrepreneurial firms. Journal of Management Studies, 27:6, pp. 637-649 Bouwen, R. - Steyaert, C. (1995): From dominant frames toward multi-voiced cooperation: Mediating metaphors for global change. Paper prepared for the Academy of Management Joint Divisional Conference on 'The Organization Dimensions of Global Change: No limits to cooperation', May 3-5, 1995, Case Western Reserve University, Cleveland, Ohio Easterby-Smith, M., Snell, R. and Gherardi, S. (1998): Organizational learning: diverging communities of practice. Management Learning, Vol. 29 (3) 259-272 Gelei A. (2002): A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése: a szervezetfejlesztés esete. Ph.D disszertáció, BKÁE, Gazdálkodástani Ph.D Program Gelei A. (2005): A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése: A „reflektív akciótanulás” irányzata. In: Változás–és–Vezetés (szerk: Bakacsi Gy. - Balaton K. - Dobák M.), AULA, Budapest Gelei A. (2006): A szervezet interpretatív megközelítése. Vezetéstudomány, 37/2006 különszám, pp. 79-97. Grant, R.M. (1988): On “dominant logic”, relatedness and the link between diversity and performance. Strategic Management Journal, Vol. 9, pp. 639-642 March, J. - Simon, H. (1993): Organizations. (2nd ed). Blackwell, Cambridge, Mass. Prahalad, C.K. - Bettis, R.A. (1986): The dominant logic: a new linkage between diversity and performance. Strategic Management Journal, Vol. 7, pp. 485-501 Prahalad, C.K. - Hamel, G. (1990): The core competence of the corporation. Harvard Business Review, no 3. Salipante, Jr. P. F. (1992): Providing continuity in change: the role of tradition in long-term adaptation. In: Srivastva, S. - Fry, R.E. (eds.) Executive and organizational continuity: managing the paradoxes of stability and change. Jossey-Bass Publishers, San Francisco Salipante, Jr. P. F. - Golden-Biddle, Karen (1995): Managing traditionality and strategic change in nonprofit organizations. Nonprofit Management and Leadership, Vol. 6, No.1, Schein, E.H. (1987): Process consultation Vol. II. Lessons for managers and consultants. AddisonWesley OD Series, USA Senge, P.M. (1990): The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. Doubleday/Currency, New York. Weick, K.E. - Westley, F. (1996): Organizational learning: Affirming an oxymoron. In: Clegg, S.R., Hardy, C. - Nord, W.R. (eds.) (1996): Handbook of organization studies. Sage, London. pp. 440458.


155

Yanow, D. (2000): Seeing organizational learning: A “Cultural” view. Organization. Vol. 7 (2), 247258

HARANGOZÓ TAMÁS

Az erőforrás-alapú megközelítés a gyakorlatban – Az intellektuális tőke mint az alapvető képesség forrása Bevezetés A stratégiai menedzsment sokat változott az elmúlt évtizedekben: a korábbi, a külső megfelelést, a struktúra, stratégia és környezet illeszkedését vagy éppen a racionális tervezési logikát hangsúlyozó elméletek helyét először a szervezet versenyhelyzetét, majd az erőforrásokat és szervezeti képességeket, valamint ezek a dinamikáját előtérbe helyező stratégiai menedzsment megközelítések vették és veszik át. Az egyre gyakoribb és nehezen kiszámítható külső és belső változások, a fokozódó verseny és az ezekből adódó rugalmassági követelmény az „egyetlen uralkodó” stratégiai menedzsment helyett mára inkább a sokszínűség fontosságát emeli ki1. Ez egyrészt módszertani kérdés, másrészt tudatos választás is az elméleti és gyakorlati szakemberek részéről, hiszen a sokszínűség révén az új kihívásokra többféle válasz is adható. Másképp kifejezve: a korábban megjelent eltérő gyakorlatok és elméletek nem tűnnek el az „egyetlen uralkodó” megközelítés hatására, hanem egymás mellett élve szinergiát hoznak létre. Ez a szinergia és sokszínűség azonban – mint minden – még mindig fejleszthető. Ennek egyik módja, ha nemcsak a stratégiai menedzsment, hanem a menedzsmentkontroll, a szervezeti magatartás vagy éppen az intellektuális tőke menedzsment területén megjelenő megközelítéseket is beemeljük a képbe. Miért van erre szükség? Mert napjaink szervezeti gyakorlatában nemcsak stratégiai módszerek sokszínűsége jelent változást, hanem az értékteremtés feltételrendszerének átalakulása is. Praktikusan a versenyelőny-szerzési források, a szervezeti kihívások alapjellemzői vagy éppen stratégiai célelérés kulcstényezői is megváltoztak. Számos kutatás bizonyítja (bővebben lásd későbbi részekben), hogy mára nem elsősorban a hagyományos erőforrások (mint például a gépek, eszközök, termelő-berendezések vagy a pénzügyi erőforrások önmagukban) jelentik a legértékesebb termelési tényezőt, hanem 1

Lásd többek között: Hitt – Tyler [1991] vagy Mintzberg [1998].

158 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére számos esetben a gyakran intellektuális tőkének nevezett nem tárgyiasult erőforrások (mint például az emberi-erőforrás, a partnerkapcsolatok, a márka és a hatékony szervezeti struktúra) kerülnek előtérbe. Ez utóbbi, nem tárgyiasult tényezők tudatos menedzsmentje azonban korántsem egyszerű feladat. Ebből kiindulva írásomban ezért az intellektuális tőke (mint kulcsfontosságú erőforrás) és a stratégiai menedzsment szakirodalma közötti kapcsolat az, amivel foglalkozni szeretnék, mégpedig elsősorban a stratégiai menedzsment oldaláról közelítve a kérdést, miközben nem megfeledkezve a stratégiai célelérés támogatását kiemelt célul tűző menedzsmentkontroll2 és a szervezeti magatartás szempontjairól sem. Fő fókuszom elsősorban a stratégiai szakirodalomban jelentős szerepet játszó erőforrás-alapú megközelítések (RBV – resource based view of the firm) és az intellektuális tőke közötti kapcsolat, konkrétabban pedig annak vizsgálata, hogy a nem tárgyiasult stratégiai erőforrások (vagy más szóval intellektuális tőke) egyre szembetűnőbb megjelenése az értékteremtést befolyásoló tényezőket vizsgáló kutatásokban miként értelmezhető az erőforrás-alapú stratégiai elméletek szempontjából. Ez utóbbiak mélyebb áttekintése és eredményeik beemelése a kutatásba – ez az, amit leginkább meg szeretnék köszönni a Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástani Doktori Programjának, és azon belül pedig elsősorban Balaton Károly Tanár Úrnak, vagy nekünk a Vezetéstudományi Intézet munkatársai számára inkább Karcsinak. Köszönöm, hogy felhívtad a figyelmem az eredeti és dinamikus erőforrás-alapú megközelítés mélyebb összefüggésrendszerére az intellektuális tőke szempontjából, valamint a Stratégiai menedzsment kurzuson és azon túl is lehetőséget teremtesz a szakmai vitára a téma kapcsán. Írásomat az intellektuális tőke meghatározása után az erőforrás-alapú elmélet rövid felvázolásával, és az intellektuális tőke egy lehetséges kapcsolódásának bemutatásával folytatom, végül kiemelek néhány olyan szervezeti szempontot, ami az alapvető képességekre épülő stratégia kialakítása és megvalósítása során a sikeres célelérés feltétele lehet.

Az intellektuális tőke fogalmi kerete – definíciós sokszínűség Megállapítható, hogy a téma népszerűsége ellenére a gyakorlatban nem alakult ki egységes elnevezés és meghatározás sem az intellektuális tőkének is

„A menedzsmentkontroll az a folyamat, amelynek során a vezetők annak érdekében befolyásolják a szervezet tagjainak magatartását, hogy megvalósítsák a szervezet stratégiáját.” (Anthony – Govindarajan [2009] 9.o ). 2

Az erőforrás-alapú megközelítés a gyakorlatban – Az intellektuális tőke mint az alapvető képesség forrása

159

nevezett3 nem tárgyiasult stratégiai erőforrásokra vonatkozóan. Sokan sokféleképpen nevezik és definiálják is a fogalmat. A teljességre való törekvés nélkül a legfontosabb definíciók mindazonáltal a következők: A menedzsment szakirodalomban legtöbbször azokat az erőforrásokat értik intellektuális tőke alatt, amelyek nem rendelkeznek materiálisfizikai, illetve pénzbeli megjelenési formával, azonban értékesek a vállalat számára (Kaufmann – Schneider [2004]; Arbeitskreis IWR [2001] alapján.). Gu és Lev mindehhez – a kontextus szerepét hangsúlyozva – hozzáteszi, hogy a nem tárgyiasult erőforrások önmagukban nem feltétlenül hordoznak értéket, hanem azáltal válnak azzá, hogy részt vesznek a vállalat értékteremtő folyamataiban. A szerzők a kutatás-fejlesztést (K+F), a marketing- és reklámtevékenységet, valamint a vállalat HR- és IT-gyakorlatát tekintik a nem tárgyiasult értékek legfontosabb okozóinak (Gu – Lev [2001]). Egy másik meghatározás szerint az intellektuális tőkét a vállalat azon eszközei jelentik, amelyek a tudásra épülnek. Ez a megközelítés azokat a szervezeti (belső) jellemzőket emeli ki, mint az alkalmazottak tudása és tapasztalata, a szervezeti folyamatok vagy az információs rendszer. Külső tényezők közül a márkaérték és a vevői bizalom kap hangsúlyt (Brennan – Connell [2000]). A fentihez hasonló definíciót ad Pfeil is, amikor az intellektuális tőkét – elsősorban Edvinsson és Sullivan munkáira építve – olyan tudásként definiálja, amely értékké konvertálható (Pfeil [2004]). Az Európai Unió Bizottsága által támogatott RICARDIS nevű kutatás, amely a tudástőke szerepét kutatásorientált kis- és középvállalatokban vizsgálta, az intellektuális tőkét a szervezet humán, szervezeti és kapcsolati tőkéjeként és az ezekkel kapcsolatos tevékenységek kombinációjaként definiálja (RICARDIS [2005] 4. o.). Végül, de nem utolsósorban Kaplan és Norton – a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer két atyja – a nem tárgyiasult erőforrásokat az alkalmazottak vevői szükségletek kielégítésére vonatkozó képességeinek összességeként határozza meg. Megközelítésükben a szellemi tőkét emberi (képességek, tehetség), információs (információrendszerek, tudásalkalmazások, infrastruktúra) és szervezeti tőkeelemek (kultúra, vezetés, összehangolás, team-munka) formájában megjelenő tudásként értelmezhetjük, amely azért létezik a szervezetben, hogy a szervezet számára megkülönböztető (stratégiai) előnyt hozzon létre (Kaplan – Norton, 2005). Olvashatunk még tudásról vagy tudástőkéről, nem tárgyiasult stratégiai erőforrásokról (intangible assets), szellemi tőkéről vagy éppen immateriális javakról. Ehelyütt ezen elnevezéseket – tisztában lévén azzal, hogy ezek tartalma nem minden szempontból egyezik meg teljes mértékben – szinonimaként alkalmazom. 3

160 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Mivel a fenti definíciók túl általánosak ahhoz, hogy gyakorlati életben alkalmazzuk őket, több kutatás az intellektuális tőke tartalmi meghatározását összetevőinek felsorolása és leírása révén valósítja meg. Egyik legismertebb ilyen Sveiby kategorizálása, amelyben a szerző az intellektuális tőke alapvető elemeit következő három csoportba sorolta (Sveiby [2001a] és [2001b]): Humán tőke. Az alkalmazottak tudását, képességeit és kompetenciáit tartalmazza. A humán tőke tehát szorosan kapcsolódik az emberhez: a munkatársak belépésével érkezik, távozásuk esetén pedig elveszik a szervezet számára. Strukturális tőke (belső szerkezet). Ide tartoznak pl. a szervezeti folyamatok, rutinok, működési modellek, informatikai- és információrendszerek, de maga a vállalati kultúra is. E tényezőket szintén az alkalmazottak hozzák létre, és rendszerint a vállalatok birtokolják azokat. A belső szerkezet és az emberek együttesen alkotják a szervezetet. Kapcsolati tőke (külső szerkezet). A külső szerkezet az ügyfelekkel és beszállítókkal kialakított kapcsolatokat és azok minőségét ragadja meg, de magában foglalja a márkanevet, a védjegyeket, valamint a vállalat hírnevét és arculatát is. Noha a meghatározások sora még folytatható lenne, az alapvető képességek és az erőforrás-alapú elméletek szemszögéből vizsgálva intellektuális tőke alatt összességében a szervezet materiális megjelenési formával nem rendelkező erőforrásait érthetjük, amelyek részt vesznek az értékteremtésben, és valamilyen módon kapcsolódnak a tudáshoz. A szellemi tőkét tehát értékké (vagy stratégiai szempontból alapvető képességgé) konvertálható tudásként tekintem, amely szorosan kapcsolódik a szervezet alkalmazottaihoz (humán tőke), folyamataihoz és struktúrájához (strukturális tőke), valamint a vevői illetve beszerzési piacokkal való kapcsolatához (kapcsolati tőke). Az intellektuális tőke gyakorlatban is alkalmazható értelmezését mutatja be a 13. ábra:


161

13. ábra - Az érték és a nem tárgyiasult stratégiai erőforrások legfontosabb összetevői (Stoi, R.,alapján; in Horváth – Möller, 2003) Piaci érték (részvényárfolyam) Immateriális eszközök („Good will“)

Könyv szerinti érték* * Ideértve a lekönyvelhető immateriális tételeket (pl. licencek)

Külső (nem a

Intellektuális tőke

Belső (a vállalat „tulajdona”)

vállalat „tulajdona”)

Humántőke

Munkatársak

Vevői tőke

Vevőbázis és -potenciál

Szaktudás Üzleti kompetencia/ tapasztalatok Szociális kompetenciák, értékek

Vevőkapcsolatok Vevőinformációk

Kapcsolati tőke

Partnerbázis és potenciál

Strukturális tőke

Image tőke

Szervezeti tőke

Partnerkapcsolatok (alkupozíció) Partnerinformációk

Márkák és védjegyek

Innovációs tőke

Reputáció

Folyamattőke

Ismertség

Szervezeti kultúra, vezetés Infrastruktúra

Az erőforrás-alapú megközelítések megjelenése a stratégiai menedzsmentben Annak ellenére, hogy a közgazdaságtan és a vezetéstudomány is már régóta foglalkozik az erőforrások kérdéskörével, az ún. erőforrás-alapú szervezet megközelítés első strukturált megfogalmazása csupán az 1980-as évekre nyúlik vissza. Az évtized végén, 1990-ben jelent meg ugyanis Prahalad és Hamel szemléletváltó cikke (Prahalad – Hamel [1990]), amely felhívta a figyelmet az alapvető képességek fontosságára a stratégiai versenyelőny szempontjából. A korábbi porteri alapokon nyugvó versenypozíció (és értéklánc) alapú megközelítés helyett a szerzők olyan stratégiai erőforrások vagy erőforráskombinációk (alapvető képességek) kiépítésében látták a stratégiai versenyelőny forrását, amelyen értékesek, ritkák, nehezen másolhatók és nem helyettesíthetők (lásd: VRIO/VRIN kritériumok4). Megközelítésük szerint a vállalat már nemcsak meghatározott termék-piac kombinációkat jelentő stratégiai üzleti egységek (SÜE) összességeként értelmezhető, hanem felfogható erőforrásokból álló „kombinációnak” is. A stratégiai előny pedig éppen a szervezetben meglévő egyedi erőforrás- és kompetenciaportfolió (ún. alapvető képesség) következtében érhető el. A stratégiai menedzsment feladata VRIO vagy VRIN kritériumok az alapvető képességek kritériumaira utalnak, és a fenti négy tényező – értékes (Valuable), ritka (Rare), nem másolható (In- imitable), nem helyettesítő (Non-substitutable) – angol rövidítését jelentik. Bővebben lásd például Barney erőforrás-alapú megközelítéssel kapcsolatos írásait (például: Barney [1991]). 4

162 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére így már nem elsősorban a külső környezet adottságainak folyamatos nyomon követése és az erre épülő racionális, a környezeti feltételeknek leginkább megfelelő stratégiai terv és struktúra kialakítása vagy éppen termék-piaci pozíció elérése, hanem sokkal inkább az erőforrások és belső képességek tudatos menedzsmentje, és olyan képesség-termék portfolió kialakítása, amely révén versenyelőny érhető el. Ahogyan Grant – az RBV megközelítés szintén kiemelkedő szerzője – egy későbbi munkájában (Grant [1996]) fogalmaz, a versenyben maradás ma elsősorban a tudás – ebben az értelemben az alapvető képességek is ide érthetők – rugalmas szervezeti integrációjától függ. A legfontosabb feladat a rendelkezésre álló tudás szervezeti képességekké illetve szervezeti tudássá alakítása, amely szervezeti tanulás (pl.: irányok kijelölése, szervezeti rutinok kialakítása) során megy végbe. Ki kell emelni azonban, hogy például a munkavállalók fejében meglévő egyéni (informális vagy tacit) tudás felismerése és explicit (látható vagy szervezeti) szintre emelése korántsem egyszerű feladat, ezzel vezetőként mindenképpen tisztában kell lennünk. Az alapvető képességek stratégiai menedzsmentje első körben a tudás azonosításával kezdődik, azaz az alapvető képességet jelentő erőforráskombinációk azonosítása és megragadása (felismerés) stratégiai szempontból is kiemelten fontos. Ezt követi a stratégia szempontjából kulcsfontosságú erőforrások megteremtése (fejlesztés), majd az alapvető képességek felhasználása következik a stratégia megvalósítása érdekében (hasznosítás). Ez az irányítási kör (amit Horváth és Möller által szerkesztett kiadvány alapján a 2. ábra foglal össze) egyrészt a vezetői, vagy másrészt a vezetői munkát információval támogató és az információáramlás koordinációját lehetővé tevő és a szükséges módszertannal rendelkező menedzsmentkontroll (vagy kontrolling) feladat lehet. A menedzsmentkontroll kiemelt jelentőségét ismeri fel indirekt módon maga Grant is, amikor az alapvető képességek kapcsán azt állítja, hogy azok felett a tulajdonos és a vezetés kontrollja a mai dinamikus, gyorsan változó és nehezen előre jelezhető környezeti feltételek között nem lehet tökéletes (Grant [1991]). Minimumfeltételként érdemes kiemelni az együttműködés jelentőségét, hiszen a vezetés és a kontrolling – valamint olyan funkcionális területek, mint a HR – tevékenysége sok szempontból kiegészítheti egymás az erőforrásra épülő stratégiai irányítási folyamat során. A humánerőforrás-menedzsment nehézségeivel és a kontroll hiányával kapcsolatos kockázatot emeli ki például Bőgel György azon állítása is, miszerint „a vagyon esténként hazamegy!” (Bőgel [1998]). Nem szabad figyelmen kívül hagynunk tehát a kontroll és együttműködés szükségességét, hogy még annak ellenére sem, hogy nálunk vannak például a legjobb emberek vagy tudáselemek, ha nem „bánunk velük” megfelelően, értékteremtésről és stratégiai erőforrásról is kisebb eséllyel beszélhetünk. Hiszen: mi biztosítja, hogy a „vagyon” reggel vissza is jön? Az alapvető képességek menedzsmentje ezért nem egyszerű feladat, egyszerre dinamikus és statikus, valamint „hard” és „soft”, azaz egyszerre jár az alapvető képességek nyomon követésével, valamint a tudást nagyrészt hordozó munkatársak tudatos irányítását, ideértve a


163

motivációt, a szervezeti kultúrát, a vezetési stílust vagy éppen a kommunikációt is. 14. ábra - Az intellektuális tőke menedzselési kerete – alapvető képesség a stratégiai menedzsmentben (Günther, Kirchner-Khairy, Zurwehme alapján, in Horváth – Möller, 2003)

g) h) i)

Felismerés

Milyen hatékonyan használjuk ki nem tárgyiasult erőforrásainkat? Milyen egyéb alkalmazások léteznek? A kihasználás növelése milyen hatással van meglévő immateriális értékeinkre?

Hasznosítás d) e) f)

a) b)





Azonosítás és besorolás  Mérés és értékelés Döntéstámogatás

c)

Milyen nem tárgyiasult erőforrásokkal rendelkezünk? Melyek a siker szempontjából legkritikusabb nem tárgyiasult erőforrásaink? Mennyire fenntarthatók a legfontosabb intellektuális tőkeelemek?

Fejlesztés

Milyen intellektuális erőforrásokra van szükség a stratégia megvalósításához? Melyeket akarjuk fenntartani, melyeket kihelyezni? Hogyan finanszírozzuk mindezt?

Az erőforrás-alapú stratégiai megközelítések megjelenése a stratégiai szakirodalomban és stratégiai menedzsment gyakorlatában is széles szervezeti bázisra épül, beleértve ebbe a stratégiai menedzsment külső és belső feltételrendszerének megváltozását, valamint egyre növekvő dinamizmust, a szervezeti kontroll és a magatartási tényezők egyre kiemeltebb szerepét, sőt az értékteremtést átalakulását is. Ez utóbbi egyik megjelenési formája éppen az intellektuális tőke arányának egyre inkább jelentősebbé válása a szervezeti értékteremtésben (megjegyzés: értékteremtés vagy teljesítmény alatt érthetjük például a stratégiai célok elérését vagy a pénzügyi tényezőket is). Mielőtt rátérnék azonban a nem tárgyiasult stratégiai erőforrások (vagy más szóval intellektuális tőke) szerepére és stratégiai jelentőségének tárgyalására, néhány fontos megállapítást szeretnék kiemelni az erőforrás-alapú megközelítésekkel kapcsolatban: Ahogyan az a bevezetőben is olvasható, megközelítésem szerint az erőforrás-alapú (és a dinamikus erőforrás-alapú) megközelítések a korábbi, a piacra és a környezet más elemeire fókuszáló, külső szemléletű elméletekre adott válaszként értelmezhetők. A válasz lényege: a vezetés a külső környezet bizonytalansága, dinamizmusa és előre nem jelezhetősége miatt nem figyelhet kizárólag kifelé a stratégiaalkotás során, hanem befelé is figyelnie kell (lásd például Hagan [1996]).

164 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Azaz az erőforrás-alapú elmélet szerint a stratégiaalkotás nem a külső versenyelőny-forrásokra koncentrál (hiszen azokat nem is tudja átlátni), hanem a kiválóság forrását a rugalmas belső alkalmazkodásban, valamint a VRIO/VRIN képességek kiépítésében és birtoklásában látja. Mindez módszertani szempontból is változást jelent: a stratégiaalkotás folyamata a korábbi modellekkel ellentétben a belső szervezeti képességek elemzésével kezdődik, majd ezt követi azoknak a működési területeknek és környezeti szegmenseknek a kiválasztása és/vagy kiépítése, ahol a szervezet alapvető képességei potenciális versenyelőny-forrást jelentenek. Végül a stratégiaalkotási folyamat a stratégiák kiválasztásával és megvalósításával zárul. A külső környezet szerepe itt elsősorban a megfelelő stratégiai szegmensek kiválasztásakor (ld.: a kapcsolódást például a stratégiai választás elméletéhez), valamint a stratégiai teljesítmény utólagos értékeléséből (ld.: visszacsatolás a stratégiáról, stratégiai értékelés) tevődik össze (bővebben lásd pl.: Javidan [1998]). Végül ki kell emelnem, hogy írásomban eddig elsősorban Prahalad és Hamel nevéhez köthető, illetve a Barney- és Grant-féle erőforrás-alapú szervezeti és stratégiai menedzsment megközelítéséket tárgyaltam. Természetesen az erőforrásokra épülő stratégiaalkotás tárgyalásakor nem szabad elfeledkezni a kapcsolódó és/vagy továbbfejlesztett modellekről, mint például a stratégiai tanulás elmélete (lásd pl.: Kuwada [1998]) vagy a dinamikus képességek elmélete (DCV – dynamic capabilities view) sem (lásd pl.: Bowman – Ambrosini [2003] és Helfat – Peteraf [2003]). Ezeket is figyelembe véve könnyen eljuthatunk addig a megállapításig, hogy az intellektuális tőke és annak megismerése, valamint tudatos kezelése és fejlesztése a stratégiai menedzsment ma oly népszerű RBV/DCV megközelítés, valamint az általában a vezetői tevékenység egyik legnagyobb kihívásaként is értelmezhető. Összefoglalásként érdemes kiemelni tehát, hogy az RBV (és DCV) elméletek szerint a stratégiai kiválóság alapja nemcsak a külső kihívásokhoz való rugalmas alkalmazkodás (lásd korábbi stratégiai elméletek) lehet, hanem olyan erőforrások és képességek birtoklása is, amelyen értékesek, ritkák, nehezen másolhatók és nem helyettesíthető. Mivel az intellektuális tőke és annak elemei sok szempontból megfelelnek e követelményeknek, a következőkben az intellektuális tőke kiemelt szerepének bemutatásával foglalkozom. Célom azonban nem lehet az erőforrás-alapú elméletek „felsőbbrendűségének” bemutatása, hanem csupán példákat szeretnék mutatni azokra a változásokra, amelyek az egyedi, nem tárgyiasult stratégiai erőforrások, mint alapvető képesség források egyre kiemeltebb szerepére utalnak az értékteremtés során. Természetesen a szakirodalom sem egységes az intellektuális tőke értékteremtésben betöltött szerepével kapcsolatban, így az itt bemutatott tendenciákat alá nem támasztó kutatási eredményeket is olvashatunk.


165

Az intellektuális tőke szerepének növekedése mint az erőforrás-alapú elmélet gyakorlati megjelenésének egyik példája Számos változás és tendencia utal arra, hogy napjaink társadalmában, a gazdasági életben, illetve a szervezeti értékteremtésben egyre nagyobb szerep jut az intellektuális tőkének. Az alábbi tendenciák (példák) a stratégiai menedzsment figyelmét is felhívják az intellektuális tőke kezelésének fontosságára – azonban nemcsak az alapvető képességek felismerése vagy fejlesztése, hanem a hasznosítás szempontjából egyaránt: Az első fontos tendencia, ami az intellektuális tőke tudatos menedzsmentjének és stratégiai erőforrás – alapvető képesség – jellegére utal már önmagában az a tény is, hogy a vállalatok szinte minden iparágban minden eddiginél többet fektetnek nem tárgyiasult erőforrásokba: Nakamura az intellektuális tőkebefektetések hosszú távú egyensúlyi értékét az USA-ban működő magánvállalkozások esetében évi 6 trillió dollárra becsüli (Nakamura [2003], idézi Lev [2003]). Az intellektuális tőke stratégiai erőforrás jellegére utal emellett az a tendencia is, mely szerint a vállalatok piaci és könyv szerinti értéke közötti különbség folyamatosan növekedett az elmúlt 20 évben: míg 1978-ban a S&P 500 vállalatainak átlagos könyv szerinti értéke átlagosan a piaci érték 95 százalékát tette ki, addig ez az arány mára alig éri el a 20 százalékot. Elismerve, hogy a könyvekben nem szereplő érték aránya eltér az egyes iparágak esetében (lásd: 1. táblázat), annyi mégis bizonyos, hogy a nem tárgyiasult értékek aránya mindenhol jelentős (még a 20 százalék is óriási összeget jelent egy-egy óriási piaci értékű vállalatnál). Számos szerző a piaci és könyv szerint érték ilyen nagymértékű eltérését – többek között – a nem tárgyiasult erőforrások szerepének növekedésével magyarázza (ld. többek között Bontis et al *1999+; Juhász *2004+; Daum *2005+).

166 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére 12. táblázat - A nem tárgyiasult erőforrások jelentősége iparágak szerint (Doyle *2001+ alapján; idézi: Juhász *2004+ 80. o.) Arány (%)

Tárgyiasult javak

Nem tárgyiasult javak

Pénzügyi szolgáltatások

20

80

Luxuscikkek

25

75

Információtechnológia

30

70

Gyógyszergyártás

40

60

Élelmiszeripar

40

60

Gépjárművek

50

50

Közművek

30

70

Iparcikkek

30

70

Kiskereskedelem

30

70

A fenti két alapvető és általános tendencia mellett számos konkrét elméleti és gyakorlati kutatás is alátámasztja az intellektuális tőke kiemelt szerepét: Egy 2004-ben megjelent írás például a képzett és gyakorlott munkaerőt, a szabadalmakat, a know-how-t, a szoftvereket, a vevőkapcsolatokat, a márkát, valamint a fejlett szervezeti folyamatokat és modelleket tekinti a vállalati növekedés és a tulajdonosi értékteremtés legfontosabb meghatározóinak (Lev [2004]). Ebből kifolyólag a növekvő értékteremtés a nem tárgyiasult erőforrások tudatos menedzsmentje és fejlesztése nélkül nehezen elképzelhető Ehhez kapcsolódóan Teece [2000] a piacok liberalizációját, a kereskedelmi expanziót, az intellektuális vagyon védelmének erősödését, a hozamok növelésének fontosságát, az információáramlás és a termék- illetve szolgáltatásáramlás szétválását, az új információs és kommunikációs technológiák elterjedését, valamint a termékfejlesztés és technológiai innovációk jelentőségét emeli ki, mint a nem tárgyiasult erőforrások értékteremtő szerepét erősítő indikátorokat. A szerző kutatási eredményei arra utalnak, hogy tartós versenyelőny csupán folyamatos innovációval érhető el, amiben a nem tárgyiasult erőforrások (pl.: emberek, technológia, kapcsolatok stb.) szerepe vitathatatlan. A gyakorlati vélemények oldaláról kapcsolódik mindehhez az a 2001-es amerikai empirikus felmérés, amelynek során a megkérdezett


167

vállalatvezetők 84 százaléka állította, hogy nemcsak nőtt az emberi erőforrás szerepe az értékteremtésben, hanem a trend további erősödése várható (Oliver [2001]. Idézi: Juhász [2004] 110. o). Hasonló eredményt hozott az a 2005-ös, 130 szervezet részvételével lezajlott magyarországi kutatás is, ahol az intellektuális tőkét a megkérdezettek 77 százaléka kiemelten fontos erőforrásnak nevezte meg (KPMG-BME Akadémia – Pannon Egyetem [2006]). Noha a számszerű kutatási példák sora tovább folytatható lenne, már a fentiek alapján is könnyen belátható a nem tárgyiasult kiemelt szerepe az értékteremtés során. A megváltozott értékteremtési keretrendszer (a tulajdonosi illetve akár a teljes érintett kör számára értéket középpontba helyező folyamatot mutatja be a 3. ábra) újfajta vezetői szemléletet igényel, és feltételezi az intellektuális tőke tudatos menedzselését mind operatív, mind pedig stratégiai szempontból egyaránt. 15. ábra - Az értékteremtés legfontosabb tényezői – avagy az értékteremtés háza – a 21. században (Lev, B. és Servatius, H.G. alapján; in Horváth – Möller *2003+)

Szervezeti struktúra és kultúra Fizikai (materiális) tőke Kommunikáció és transzparencia Munkaerő jellemzői Termelékenység

Profit / Hozzáadott érték

Tulajdonosi (részvényesi) érték

Eredmények

Folyamatos értékteremtés

Piaci kapcsolatok (reputáció, márka, védjegy) Stratégiai célelérés Innováció (K+F, alkalmazkodás)

Erőforrások

Tevékenységek

Ahogyan az a fenti ábrából és a kutatási eredményekből is látható, számos jel utal arra, hogy megváltozott a szervezeti értékteremtés feltételrendszere. Ma már nem elsősorban a fizikai, vagy materiális tőke (pl.: gépek, berendezések, ingatlanok), hanem a munkaerő jellemzői (ld.: humán tőke), a piaci kapcsolatok (ld.: kapcsolati tőke), valamint a folyamatos szervezeti alkalmazkodás (ld.: strukturális tőke) és az innováció teremtenek értéket. Ezek jelentik a versenyelőny forrását is – szakmai meggyőződésem alapján feltéve, hogy a stratégiai menedzsment feladata szintén az értékteremtés támogatása. A stratégiai célok elérése szempontjából a támogató irányítási rendszerek és struktúra megléte, vagy a támogató szervezeti kultúra immár inkább minimumkövetelmények, mintsem versenyelőny-források.


A szervezeti tényezők szerepe: hogyan lesz az intellektuális tőkéből alapvető képesség? Amennyiben az intellektuális tőke szerepének előtérbe kerülését a stratégiai menedzsment fent vázolt változásaihoz kapcsoljuk, az az erőforrás-alapú megközelítések gyakorlati megjelenéseként is értelmezhető. Az eddigiek alapján és az alapvető képességek VRIO/VRIN kritériumait tekintve könnyen eljuthatunk addig az állításig, miszerint az intellektuális tőke könnyen alapvető képességgé válhat: A vállalati értékteremtésben tapasztalható számos tendencia (lásd korábban) alátámasztja, hogy az intellektuális tőke a szervezet számára értékes erőforrás: tudatos menedzsment és kezelés mellett szervezeti és/vagy piaci értéket teremt, sőt egyes iparágakban egyre nagyobb mértékben. Emellett az intellektuális tőke ritka erőforrás-kombinációt jelent: azaz az intellektuális erőforrás-elemek adott konfigurációja a legtöbb esetben csak egyetlen szervezetre jellemző állapot, két ugyanolyan intellektuális tőke „palettával” rendelkező céget szinte minimális eséllyel találhatunk a gyakorlatban5. Az intellektuális tőke éppen egyedisége, valamint nem tárgyiasult jellege miatt nem vagy nehezen másolható: nem materiális erőforrások megragadása nemcsak, hogy nehéz, de az értékteremtés is erősen kötődik az adott kontextushoz kötődik6 és közvetett ok-okozati láncon keresztül valósul meg (ld.: Kaplan – Norton [2005]). Egyes intellektuális tőkeelemek – pl.: a tehetséges kutató – helyettesíthetősége számos esetben (pl.: tudás-intenzív iparágak) gyakorlatilag nem is merül fel, míg más esetekben kérdéses: a hagyományos iparágnak tekinthető légi-közlekedésben a jegyfoglaló rendszerből származik a bevételek legnagyobb része, míg például az acéliparban a technológia jelentik a legfontosabb stratégiai erőforrást. Ezek helyettesíthetősége az iparágak között biztosan nem, míg egy-egy iparágon belül is csak korlátozottan képzelhető el stratégiai szempontból. Az intellektuális tőke alapvető képességgé válása azonban több szempont miatt sem triviális. Ez egyrészt olyan tényezőkkel magyarázható, amelyek a nem Gondoljunk csak arra, hogy hány Federer, Djokovic vagy Nadal játszik egyszerre a teniszpályán, s hány Los Angeles Lakers szintű csapat található egyszerre az NBA-ben? Ritkán jelenik meg egymáshoz nagyban hasonlító kompetenciahalmaz, noha a Boston vagy a Cleveland sem rossz csapat. Így van ez valahogy a szervezeti világban is – noha a Coca-Cola és a Pepsi is értékes cég, mégis eltérő kompetenciákkal rendelkeznek, ahogy a Microsoft és az IBM, vagy a MOL és az OMV is. 6 Az értékteremtés csak az adott szituációban, a stratégia és a képességek összehangolásának (alignment) figyelembevételével értelmezhető. 5


169

tárgyiasult erőforrások alapjellemzőihez kapcsolódnak (lásd: mérési tényezők), másik részük pedig az intellektuális tőke menedzsmentjének esetenként nem megfelelő voltából adódik (lásd: menedzsmentkihívások). Az alábbi táblázatban a teljesség igénye nélkül néhány példát olvashatunk az intellektuális tőkére épülő alapvető képességek kialakításával és menedzsmentjével kapcsolatos kihívásokra: 13. táblázat - Az intellektuális tőke menedzsmentjét korlátozó (megnehezítő) szervezeti tényezők – példák (saját kutatás alapján)

Alapjellemzőkből adódó mérési nehézségek

Menedzsment kihívások

A nem tárgyiasult jelleg miatt a megfigyelhetőség korlátozott

A humán erőforrás mérése és menedzsmentje során magatartási kockázatok jelentkezhetnek

Tacit (informális) tudáselemek túlsúlya

Sok „elméleti”, de kevés a „gyakorlatban” is bevált menedzsmenteszköz létezik

Indirekt, azaz ok-okozati láncon keresztül történő értékteremtés

Nem megfelelően kialakított mutatószám-rendszerek (folyamat, tartalom)

Az érték környezet (és szituáció) függő

A humán tőke értékének meghatározása etikai aggályokat vet fel

Az értékesség a jövőbeli potenciáltól függ, nem pedig a bekerülési értéktől

A méréssel összefüggő pszichológiai hatások

A vállalat specifikus tudás és szorosan összekapcsolódó tudástőke elemek miatt az egyedi jellemzők és az érték nem meghatározható

Szubjektivitás

Összegzés A fentiekben az erőforrás-alapú (RBV) stratégia és szervezetközelítésből kiindulva néhány szervezetekben lezajló változást vázoltam fel, amelyek az intellektuális tőke előtérbe kerülését mutatják. Célom alapvetően az erőforrásalapú megközelítés és az intellektuális tőke menedzsment közötti kapcsolat rövid bemutatása volt, valamint olyan gyakorlati tendenciák és példák felsorakoztatása, amelyek alátámasztják az RBV megközelítés gyakorlati szempontú létjogosultságát, hiszen egy-egy elmélet és a gyakorlat összekapcsolódása nem minden esetben egyértelmű. Nem volt célom azonban a

170 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére vonatkozó kutatások teljes körű áttekintése, vagy a korábbi stratégiai menedzsment megközelítések háttérbe szorítása. Csupán illusztrálni szerettem volna azt a helyzetet, amellyel ma egy gyakorló vezetőnek szembe kell néznie, főként, ha egy úgynevezett tudásorientált szervezetben dolgozik, mint például a McKinsey, a Microsoft vagy éppen az egyik legértékesebb márkát birtokló CocaCola. Mindazonáltal ahogy a légiközlekedés vagy az acélipari példák is mutatják, az intellektuális tőkére épülő versenyelőny nemcsak az ún. tudásintenzív iparágakban, hanem számos hagyományosnak tartott ágazatban is jelentős lehet. A légiközlekedésben a jegyfoglalási rendszer, míg az acéliparban például a technológia költségcsökkentő hatása lehet kiemelt stratégiai versenyelőny forrás, de gondoljunk bele általában is például a vevőkapcsolatok fontosságára vagy egy-egy technológiai tudás (know-how) szerepére a stratégiaalkotás és stratégia megvalósítás során. Vélhetően a legtöbb iparágban fontos értéket kapnának e tényezők, ha a vezetőket kérdeznénk, hogy „min múlik a siker”. Az összegyűjtött kutatási eredmények magukért beszélnek, annak ellenére is, hogy reális elemzés és kép bemutatása csak az ellenpólus vizsgálatával lehetne, hiszen a kutatások között nagy valószínűséggel találhatnánk a például a tervezési, a stratégiai választást hangsúlyozó vagy éppen a versenyközpontú (porteri) megközelítést alátámasztó adatokat is. Jelen munkámban nem volt célom ezen eredmények összevetése, mindez azonban egy későbbi kutatás feladata lehet. Az egyes megközelítések „uralmával” vagy „felsőbbrendűségével” kapcsolatban azonban ki kell emelnem, hogy meggyőződésem szerint a „sokszínűség gyönyörködtet”. Más szóval, mivel a szervezetek, a szervezeti folyamatok annyira komplex és bonyolult entitások, ahhoz, hogy megértésük és stratégia irányába történő irányításuk kizárólag többdimenziós szemlélettel lehetséges. Azaz, ha éppen a környezet stabil vagy jelentős a működésre gyakorolt hatása (pl.: államigazgatás), ott a stratégiai menedzsmentnek is erre kell fókuszálnia, erre kell választ adnia. Ha azonban megváltozik a feltételrendszer, akkor – adott esetben még ugyanazon a szervezeten belül is – a megközelítés és módszertan módosítására van szükség. Ebből kifolyólag számomra nem egyértelmű a stratégiai menedzsmentben a szintézis iránti igény, legalábbis abból a szempontból, ha azt egyetlen uralkodó megközelítése elterjedése követi. Amennyiben az egymás mellett élő modellek épülnek egymásra és ismerik egymás módszertani eszközrendszerét, akkor a gyakorlati menedzserek számára adott egy tárház, ahová nyúlhatnak. Egyetlen modell sem (vagyis az RBV és az intellektuális tőke menedzsmentje sem!) tekinthető csodaszernek, hanem alkalmazhatósága éppen a kontextustól vagy a stratégiai menedzsment céljaitól és kihívásaitól függ.


171

Irodalom Anthony, R. A. – Govindarajan, V. (2009): Menedzsmentkontroll-rendszerek. Panem, Budapest. Arbeitskreis IWR (2001): Kategorisierung und Bilanzielle Erfassung immatieller Werte. Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen” der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V., Der Bertieb, Heft 19, Május 11; 989-995. o. Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, Vol. 17, No. 1, 99-120. o. Bontis, N. – Dragonetti, N. C. – Jacobsen, K. – Roos, G. (1999): The knowledge toolbox: a review of the tools available to measure and manage intangible resources. European Management Journal, Vol. 17, No. 4, 391- 401. o. Bowman, C. – Ambrosini, V. (2003): How the Resource-based and the Dynamic Capability Views of the Firm Inform Corporate-level Strategy. British Journal of Management, Vol. 14, 289-303. o. Bőgel, Gy. (1998): A vagyon esténként hazamegy. Vezetéstudomány, 29. évf., 1. sz., 22-27. o. Brennan, N. – Connell, B. (2000): Intellectual Capital: current issues and policy implications. Journal of Intellectual Capital, Vol. 1, No. 3, 206-240. o. Daum, J. H. (2005): Intangible Asset-Based Enterprise Management – A Practical Approach. http://www.intangibleassets.de/EVENTS/PMA_ICSymp2005_paper_JDaum.pdf#search= %22Lev-Daum%22 Letöltve: 2006-09-03. (Frissítve: 2009-06-28) Hitt, M. A. – Tyler, B. B. (1991): Strategic Decision Models: Integrating different perspectives. Strategic Management Journal, Vol. 12, No. …, 327-31. o. Grant, R. (1991): The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, No. 2, 114-135. o. Grant, R. (1996): Prospering in Dynamically-competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration. Organization Science, Vol. 7, No. 4, 375-387. o. Gu, F. – Lev, B. (2001): Intangible assets – measurement, drivers, usefulness. Boston Universitiy and New York Univerity. http://pages.stern.nyu.edu/~blev/intangible-assets.doc Letöltve: 200609-06. Hagan, C. M. (1996): The core competence organization: implications for human resource practices. Human Resource Management Review, Vol. 6, No. 2, 147-164. o. Helfat, C. E. – Peteraf, M. A. (2003): The Dynamic Resource-based View: Capability Lifecycles. Strategic Management Journal, Vol. 24, 997-1010. o. Horváth P. – Möller, K. (szerk.) (2004): Intangibles in der Unternehmenssteuerung. Verlag Franz Vahlen, München. Javidan, M. (1998): Core Competence: What Does it Mean in Practice? Long Range Planning, Vol. 31, No. 1, 60-71. o. Juhász P. (2004): Az üzleti és könyv szerinti érték eltérésének magyarázata – Vállalatok mérlegen kívüli tételeinek értékelési problémái. Doktori (PhD) értékezés, Budapesti Corvinus Egyetem, Gazdálkodástudományi Kar. Kaplan, R. S. – Norton, D. P. (2005): Stratégiai térképek. Hogyan alakulnak át az immateriális javak pénzügyi eredménnyé? Panem Kiadó, Budapest. Kaufmann, L. – Schneider, Y. (2004): Intangibles – A synthesis of current research. Journal of Intellectual Capital, Vol. 5, No. 3, 52-63. o.

172 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére KPMG-BME Akadémia – Pannon Egyetem (2006): Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006. KBA Oktatási Kft, Budapest. Kuwada, K. (1998): Strategic Learning: The Continuous Side of Discontinuous Strategic Change. Organization Science, Vol. 9, November-December, 719-736. o. Lev, B. (2003): Accounting for intangibles. Előadás a New York University-n, 2003. április. http://pages.stern.nyu.edu/~blev/teaching/Accounting%20for%20Intangibles.ppt#371,1,ACCO UNTING FOR INTANGIBLES Letöltve: 2006-09-06. Lev, B. (2004): Az immateriális javakban rejlő versenyelőny fokozása. Manager Magazin, 2004. december, 39-47. o. Mintzberg, H. – Ahlstrand, B. – Lampel, J (1998): The Strategy Safari. The Free Press, New York. Pfeil, O. P. (2004): Earnings from Intellectual Capital as a Driver of Shareholder Value. Haupt Verlag AG, Bern. Prahalad, C. K. – Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, May-June, 79-91. o. Ricardis (2005): Reporting Intellectual Capital to Augment Research, Development and Innovation in SMEs. End-Report, Introduction & Part 1, Version July 15 th, 2005. Sveiby, K. E. (2001a): A knowledge-based theory of the firm to guide in strategy formulation. Journal of Intellectual Capital, Vol. 2, No. 4, 344-358. o. Sveiby, K. E. (2001b): Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás. KJK-Kerszöv, Budapest. Teece, D. J. (2000): Managing Intellectual Capital. Organizational, Strategic, and Policy Dimensions. Oxford University Press.

HIDEGH ANNA LAURA - CSILLAG SÁRA

Toward “Mental Accessibility” - Changing mental obstacles of future HR experts concerning the employment of disabled people1 Abstract In this paper, we present the results of a cooperative inquiry research project with MSc students specialized in HRM on the employment of disabled people. First, we give a short introduction of the Hungarian situation concerning the employment possibilities for people with disabilities. According to The Hungarian Statistical Office (KSH), in 2002 there were 656 thousand people (between 18 and 65 years of age) who had a chronic health problem, and only 14% of them were present on the labour market. The costs of this mass inactivity are huge both for the individual and the society: those citizens reported significantly worse results concerning quality of life, depression, satisfaction, and hope (Kopp and Kovács 2006). In this paper, we focus on the mental obstacles concerning the employment options – from the employer’s side. HR departments and professionals have a key role in maintaining or reducing these employment barriers, and could help to alter the present situation. Thus, we turn our attention to the future HR generation: changing their beliefs and attitude to disabled people could be the facilitator of social change. This ambition greatly resonates to the broad endeavours of critical HRD, i.e. to unveil the power relations pervading organizational and social life and to promote social and organizational change through reflection, democratization and emancipation (Trehan, Rigg, and Stewart 2006, Fenwick 2005). Since we 1

The paper was awarded Alain Moon Memorial Prize for the Best Paper at 11 th International Conference on Human Resource Development Research and Practice across Europe (UFHRD/AHRD), in Pecs, 2010.

174 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére involved HR students into our research project, we built upon the tradition of critical pedagogy (Shor and Freire 1987) in order to achieve the above mentioned goals in practice. Finally, we discuss the story and findings of the cooperative inquiry research project (Heron and Reason 2001). The aim of the research was to reveal the mental patterns, attitudes and beliefs of the future HR professionals concerning the employment of people with disabilities which might become roots causes of domination, discrimination or exploitation of disadvantaged people. At the same time, the researchers wanted to emancipate the students, and challenge the positivist philosophy and the value system which usually dominate the economic education; thus, open towards a critical worldview. The main result of the research was that as a first step of critical thinking, students recognized the asymmetric power relation behind taking care of disabled people as children and discovered the force of communicative rationality and the emancipative effect of a domination-free community.

Historical roots of care for individuals with disabilities In Hungary, like in many countries in Europe, the roots of caring for people in need could be found in the early Middle Ages: as an act of Christianity, usually churches and monasteries supported those in need: the poor and sick people, orphans and also the people with disabilities (Kelemen and Könczei 2002). After 1945, in the socialist ‘area’, religious and civil organizations almost completely lost their ground – state became the only organizer and provider of services for disabled people. Laws and declarations about state institutions, degree and categorization of disability, systems of state pensions and provisions were created. As a basic principle, the employment of disabled people was the obligation and responsibility of the company that employed the person before becoming disabled – if necessary, they offered a part time job, another job, or a re-training for a different job. Unfortunately, this principle was put into practice in a way which created artificial phantom-jobs for those with disabilities, and even more often, it effected early retirement with disability pensions. This was largely due to the guaranteed 'full' employment concept of the socialist government which usually made this the most convenient solution for all parties. The other main area of employment was founded: state-owned, segregated “shelter-organizations” specialized for groups of people with certain disabilities (like Basketwork Association for Blind and Visually Impaired People). Basically individuals with disabilities were only admitted nominally to the real world of work – in fact they were excluded, they only worked on their own or stayed at home, with little prospect of ever re-entering (into) the world of work or utilizing (pre-disability) skills or knowledge – although state provided them basic financial security. They were nearly “invisible” members of the society.

Toward “Mental Accessibility” - Changing mental obstacles of future HR experts concerning the employment of disabled people

175 After 1990, major economic and societal changes took place in Hungary. In line with the changes of the economic structure and the labour market, vast majority of state owned companies were privatized or closed. Among these, the majority of the above mentioned sheltered workplaces stopped functioning as well. Hundred thousands of people left the world of work. Unemployment dramatically increased, many Hungarians became disability pensioners or received other kinds of social allowances – getting an eligibility proof for disability pension was a kind of escape from the suddenly unsecure labour market. To cope with this serious situation during the late 1990s and after – among other important institutions –, the modified system of protected employment has been re-developed nation-wide but the employment opportunities for the disabled are still very limited. The Hungarian Parliament adopted the Act On the Rights and Equal Opportunities of Disabled People in 1998. A National Programme for Disabled People has been also launched, enhancing the implementation of the Act, including arrangements aimed to improve the social integration of disabled persons with providing accessible environment for them, strengthening their rights, extending rehabilitation instruments and improving their quality of life. At the same time, NGOs have become important actors, receiving subsidies to provide services and assuming monitoring and regulation to ensure the achievement of acceptable standards.

The employment of people with disabilities The UN Convention on the Rights of Persons with Disabilities includes also those who have long-term physical, mental, intellectual or sensory impairments which (interconnected with various barriers) may hinder their full and effective participation in society (UN Convention). According to state census of the Hungarian Statistical Office (KSH), in 2002 there were 577 thousand people, who were officially considered as disabled in Hungary, 43% of them were handicapped, 14% had blindness or low vision, 11% had hearing loss and 10% had mental problems. Nearly 300 thousand persons of them were between 1859 years (were in the so called ‘active age’), but only 9% of them were present on the labour market. Additionally, there were nearly 400 thousand people in Hungary who have serious health problems and are also considered as disadvantaged people, and also have very low activity rate. The costs of this mass inactivity are huge for the society and the ‘permanent inactive status’ has serious effects on the individual as well. According to the results of the nation-wide Hungarian Health Survey (Hungarostudy 2002 and 2006 data in Kopp and Kovács, 2006), those citizens who receive disability pensions and are not working at all have significantly worse results concerning quality of life, depression, satisfaction and hope (Kopp and Kovács 2006). It would be very important both for the individuals and for the society to provide

176 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére possibilities and workplaces for this group and to reintegrate those disadvantaged people into the society. Beside the open labour market and ‘normal’ employment, there are various functioning models of employment for people with serious health problems in the literature (and also in practice). The applied forms vary in financing and in the level of integration (Könczei et al. 2002). Vocational rehabilitation is the process of finding the suitable employment form and providing training for the disabled person through a specific trade that has the aim of gaining employment. We do not have exact data about the number of disabled people who would be able to find permanent job in the market, considering his/her health, we can only provide estimations. Although there are good examples and good practices, the existence of real and mentally constructed barriers is still evident (Csillag-Szilas 2008). Concerning the “normal” employment option, from the employer’s side the roots of barriers can be grouped as actual and mental. In this paper, we focus on the latter which are: (1) general lack of information about people with disabilities, (2) prejudice, that they would perform on a lower level, (3) belief that the employment of people with disabilities requires serious investment, (4) belief, that people with disabilities cause more accidents and go more often to sick leave (Bánfalvy 2005, 2006). One area where the presence of mental obstacles is clearly evident is the selection and recruitment function of companies: in Hungary, despite diversity programs, equal opportunity policies and CSR initiatives the applicant disadvantaged person is usually believed and labelled ‘non competitive’ and ‘risky’ without further investigation, and consequently, he or she is not hired. Based on present HR practices, we believe that HR departments and HR professional have a key role in maintaining or reducing those employment barriers and could help to alter the present situation. Although there are programs and trainings to develop corporate and individual (HR professionals) knowledge and responsiveness, usually, they are focusing either on theory or the legal aspect, or are concentrating on providing experience. All of them are important factors but those programs seldom integrate theory and practice at the same time and rarely put emphasis on group and individual reflection and development. Our aim was to make the first steps to reduce the gap between theory and practice in HRM education and to create a communicative space where students are able to discuss topics concerning the employment of disabled people. We are following the tradition of critical HRD – and critical pedagogy – in order to promote the alteration of the above mentioned: the so far unrevealed mental obstacles, prejudices and beliefs about employees with disabilities. It was also important to us as to challenge the mainstream


177 functionalist viewpoint of HR function and practices, and encourage the exploration of alternatives and critical thinking.

Critical Human Resource Development Our ambition greatly resonates with the broad endeavours of critical HRD, i.e. to unveil the power relations pervading organizational and social life and to promote social and organizational change through integration of reflection, democratization and emancipation (Trehan, Rigg, and Stewart 2006). The discipline is seeking for reshaping the workplace in terms of justice, equality, fair treatment and participation (Fenwick 2004). The change in the mundane practices of organizational life could support the broader social change through denominating cultural power processes, fostering resistance, facilitating collective action. Critical HRD considers knowledge as something what is questionable and often masked as the false, taken-for granted requirements of globalization, as competition and performance (Fenwick 2005). Knowledge should be denaturalized and the emancipatory interest (Habermas 1981) plays a central role in educational goals. Critical HRD as a theoretical science puts the following questions into focus: What does it mean to be a human being in an organization? What is the problem with the development and management of people? Who is naturally excluded from the development processes? As a practical science it advocates the emancipatory action research and critical pedagogy (Fenwick 2005). Both methodologies are featured by the intent to raise critical consciousness and emancipate students. Thus, we turn our attention to the practice of critical pedagogy and we have chosen to reach our research goal by the cooperative inquiry as a method which is one type of action based research methods.

Critical Pedagogy and Management Education The aim of critical pedagogy is the emancipation of students and the development of critical consciousness in order to change the repressive nature of social condition and to build a more equal society. Critical pedagogy criticizes the traditional form of education – the unilateral form of knowledge transfer where the teacher is the depositary of knowledge and the students are only passive receivers – because these hierarchical forms silence the opinions of students and result in domination. (Shor and Freire 1987) Additionally, the universities and schools are mediating values and messages – in declared or hidden ways – which reinforce the power of certain privileged social groups – that is for instance that the ignorance of talking about disabled people in HRM education reinforce the power of ‘healthy’ people. Thus, the followers of critical pedagogy want to change the conditions of the classrooms where everybody is eligible to play the role of the teacher or the

178 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére student. According to Shor and Freire (1987), the best method to create such an atmosphere is the dialogue in which the student and the teacher are equally participators in the learning process and the focus is on the experiences of the students. In the focus of the emancipation-oriented education, there is the development of critical consciousness and reflection which enables the students to consider their problems and experiences embedded in a broader social context. The first step of it is to reveal the contradictions of the social, political and economical conditions in order to make students able to act against domination. The integration of the critical pedagogy into the management education is intended to promote the complicated and complex understanding of the managerial actions and to illuminate the political-authoritarian nature of the latter. Giroux (In: Reynolds 1999) distinguishes two main theoretical and practical directions in critical pedagogy: on the one hand, there are the content-focused radicalists who use radical text in the curriculum; and on the other hand, there are the strategy-focused radicalists who are committed to the student centred teaching methods. This research relies on both approaches as Giroux and Reynolds also (1999) suggest but the emphasis is on the latter. Many critical management education studies build upon the experiential learning model of Kolb extended with critical content (Reynolds 1999; Samra-Fredericks 2003): the curriculum is filled up with personal meaning for the students. We have followed this tradition in our research as well. Dehler, Welsh, and Lewis (2001) emphasize that the roles of the student and the teacher in the knowledge construction has to be reconsidered in order to integrate critical pedagogy into management education. Contrary to the traditional interpretation, it is not the teacher but the student who is responsible for his/her learning, the teacher only has to ensure the appropriate conditions for producing knowledge. Since the critical reflection is oriented on the students’ own experiences, situations and roles, hence the research and the education are not keenly separated; they are happening at the same time, thus, teaching is part of a research process. The principles and processes of cooperative inquiry greatly resonate with these aims, that is the reason why we have chosen it as teaching and a research method. Good practical precedents exist for applying critical pedagogy in management education which helped us to constitute our own research project. For instance, Welsh and Murray (2003) focus on the reflections in an MBA course which happens in tree phases: preliminary, simultaneous and retrospective reflection. We also build upon the two latter forms of reflection as we will discuss it in the research design. Another example is provided by Samra-Fredericks (2003) who used her own ethnographic research in teaching. She analysed details discursively from transcripts together with the students in the classroom. This teaching method gives us the idea to use cooperative


179 inquiry in education which goes further in involving students in the research process: they become themselves researchers.

Methodology: Cooperative inquiry Critical management research includes different approaches of action research: critical-emancipatory action research, participative action research and cooperative inquiry (Duberley and Johnson 2009). Our decision to choose cooperative inquiry method was based on two main motives. First, we wanted to research ‘with’ people who are fully involved as partners and co-researchers; rather than research ‘on’ people who are only passive subjects of the observation or experiments. Second, we wanted to integrate theory and practice and to facilitate individual and group level learning through an experiential learning process – taking into consideration the idea that professional competencies include deep presumptions as well (Gelei 2005). The purpose of cooperative inquiry can be exploration or transformation – we would like to make steps in both directions in our research project but still, the emphasis is on the former (Heron 1996). The aim of our research is to reveal the mental patterns and beliefs of the future HR professionals concerning the employment of people with disabilities which might lead to domination, discrimination and to exploitation of disadvantaged people. The entire research topic is embedded in the tradition of critical theory which seeks an answer for the question how social systems reproduce systematically distorted communication (Habermas 1981). The aim of CT is to open up the culturally conducted worldviews of the actors and meanwhile unveil the asymmetric power relations which are maintaining the prevailing social-economical conditions (Duberley and Johnson 2009). Our educational aim is to emancipate the participants, to facilitate their critical awareness concerning the agreed topic (i.e. the employment of disabled people) and to encourage their self-reflection (Kemmis 2001). In that sense, our research is an experiential learning process as Kolb describes it: the participants develop their own ideas about their concrete experiences, they observe and draw conclusions, make generalization and then they might change their behaviour in new situations (Kolb 1976, 1984). In that case, we were able only to follow up the learning process until the generalization and we hope that the students as HR professional will behave in a more conscious way. At the same time, our purpose was to challenge the positivist philosophy and value system which usually dominate the economic education, and open towards a critical worldview (Reason 1999). A cooperative inquiry cycle contains four phases of reflection and action (Heron and Reason 2001). In Phase 1, a group of co-researches gather, they agree on the focus of research, develop a set of questions what they would like to

180 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére investigate, plan the methods, and set the rules. In Phase 2, the co-researchers become subjects and do actions, observe themselves and each-other, and finally, they record the outcomes. In Phase 3 they go deep into the experience, get involved fully with the action; thus, a new understanding is born from the research. In Phase 4, co-researchers gather and share their experiences and understanding and might develop new or reframe their original ideas, and decide on the next action. The initiating researcher(s) can be internal to and fully engaged with the topic, or external to the given question or problem. Even if they are external, but still committed to and interested in the research field, they can be partial coresearchers (Heron and Reason 2001). Some cooperative inquiries focus on a given social role: it could be same role inquiry, if all the participants have the same social roles; reciprocal role inquiry, if co-researchers are partners interacting intensively with each-other, e.g. colleagues, spouse, etc.; or mixed role inquiry, where the participants are researching together but have different roles in which they share some similarities, e.g. black people at work (Reason 1999).

Actual research design We invited voluntary full and part time MSc students (specialised on Human Resource Management and Organisational Development) who are having or planning HR carriers and are interested in our general topic (the employment of disabled people) and the research method as well to participate in our inquiry.. All of our participants except for one were finalist, and nearly all of them were working as HR trainees. We (Anna and Sara) defined ourselves as partial co-researchers because we initiated the research as university researchers, not as HR professionals (although both of us have relevant HR experiences) and we were not entirely involved in the learning process. Our research project was focused on the HR profession as an organisational role, so we considered it same role inquiry. In the first meeting, all co-researchers shared their motivation and expectations concerning the research aim and output, we considered individual aims and decided about the common group aims. Also on this meeting, we discussed the method of cooperative inquiry, agreed on the number of cycles, on the types of action and we discussed our shared norms. On the following meetings, we had the same structure: first, we reflected on the latest actions (following Kolb’s learning cycles) and decided on the following ones (focus, time and locations, special tasks). All of the meetings took place at the university, in one of the department rooms (not in classrooms). The first action was an individual one and we set two options on the first group meeting. Option 1 was to make an interview with an employee with disabilities. Option 2 was to apply for a certain job as a disabled employee, i.e. taking on the role of a


181 disabled person. The second action was a collective one: we visited together the Ability Park which is an institution for making people familiar with the world of disabled people in a playful way. During the research we paid special attention to avoid teacher-student roles, power relations, and provide a democratic, open and trustful climate. Although we were responsible for structuring the discussions, figuring out how to work with the experiences of the actions; we were rather moderators than research conductors. We recorded and typewrote all discussions and all the participants wrote diaries about impressions, feelings and thoughts on the content and the process of the research. After the last meeting, everyone wrote a reflection on the whole process, on the group and the individual learning points. All recordings and written documents are open for all co-researchers for either comments and for further use. We used primary N-Vivo 7 for the coding process, and then we discussed our interpretations with each other.

Discussion Motivations It was important to realize that personal motives were very strong: 3 of the 9 co-researchers have a disabled person in her closest family (sisters, parents), and felt themselves personally affected. Direct workplace experiences played important part as well; there were professional situations like recruitment and selection (or rather the rejection) of disadvantaged applicants (see Appendix 1). The personal experiences were mostly negative experiences. They made a generalization based on their experiences and other unknown sources (e.g. media, our research invitation as well): the average corporation is treating people with disabilities in a wrong way. The main professional motivations were to find the way how to become a responsible HR professional and promote change in corporations as well. On the one hand, the participants had expectations concerning themselves as HR professionals; on the other hand, they were looking for behavioural patterns, role sets or even receipts about the ‘right’ things to do (e.g. how to handle disadvantaged people as a personal consultant). “The theme of research was important for me because we were discussing social responsibility quite a lot in Rajk College. For me, the practical side of this is that in the workplace I could act according to those responsible principles and values. Researching on the employment possibilities of disadvantaged people is absolutely in line with my aims.” (Zita)

182 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére “I had been working for a headhunting company, and there were several occasions when a person with physical difficulties applied for a job. Our company had not sent him or her to the employer because the account manager said that the company would not accept disabled persons even if he or she would be suitable, good employee, he/she would be out in the next round. I would like to change this point of view a bit.” (Eva).

Existing beliefs The existing beliefs we identified during the research can be sorted as beliefs on (1) disabled individuals, as human beings (2) disabled individuals, as employees, (3) the participants themselves as human beings, (4) the participants themselves as HR professionals (5) companies and their HR departments, as employers, (6) organisations specialised on working with/for disabled people (see Appendix 2). We will discuss already existing beliefs at the beginning of the research, separately from the learning points newly arisen due to the actions. The first formulated initial beliefs and presumptions are partly interconnected with the personal experiences that were presented on the first meeting. These beliefs are mostly negative – as the experiences are also negative. Although, we cannot identify the roots of all presumptions, still we suppose that the lack of information, the media and literature all have played a significant role in shaping them. The co-researchers drew a quite vulnerable and – as they recognized themselves later – uniform picture about the disabled people which was all about their disabilities. Thus, the main and almost deterministic characteristic of those people was their disabilities; no other factors were taken into consideration. Thus, they were compared to healthy people in an implicit way; hence the goal was to provide them the same possibilities as healthy people have. This distinction made due to their disability might partly be based on the research topic, because we, as initiating researchers also underlined this aspect. The beliefs and expectations of the co-researchers for themselves are in consonance with the formers: the vulnerable people are in need of help. Most of the participants report about a regret concerning them. During the conversations, it turned out that behind this regret there is some kind of fear of getting into the same situation, e.g. became disabled. The expectations concerning the tasks of an HR professional are mostly intertwined with the expectations on themselves (as future HR professionals) which marks strong role identification. “Looking back, it was interesting that the viewpoint of the HR professional has often shifted to my personal view point which seemed more interesting and important many times. Probably, the two are interconnected: to be able to handle a situation with a disabled person as an HR professional in the future, in a right


183 way, at first I have to get by many situations personally and understand my behaviour in order to use this experience and make responsible decisions as an HR professional” (Eva)

Learning points In this section, we discuss the main learning points outlined by the participants in their diaries and on the last group meeting (see Appendix 3). The lessons were drawn based on the experience and retrospective reflections after the two action cycles. The picture of people with disabilities and in connection with the expectations for themselves have changed, they become more diverse and varied. The identity of a man or woman with disabilities is not definitely determined by his or her disability – they are as different personalities as ‘healthy’ people. They do not need help in every situation, they have to be known in order to behave in a correct way with them. “Because in that way we could realize what they really need (very often they do not need any help), and would not have the feeling that we know what is the best for them. We might exactly generating – although unconsciously – the unnecessary distance between healthy and disadvantaged individuals.” (Zita)

One of the most important statements is that they are also active constructors of the present situation which can be evaluated as the first step in moving away from the mainstream (positivist) view point. At the end of the research cycle, the co-researcher’s attention turned to the understanding (verstehen) which is emphasized by interpretive organization theorists. They also realized the impossibility of perfect understanding of people with disabilities. „But even this (sitting in and moving with a wheelchair) could not result a perfect understanding because I know inside myself during the whole time that I can stand up from this chair…” (Klara)

The inference drawn by the participants was that one has to put questions to disadvantaged people in order to know them and find the right way of behaviour. They recognized that there is no practical receipt or list of the right behaviour, every situation is a new situation and they have to find their own way based on their experiences and principles. In fact, they realized the force of mutual understanding and communicative rationality. “After this discussion, I thought that the most important point was honesty. If in a certain situation I do not know what to do, how to react, then I should ask.” (Rita)

The participants also realized the unequal “nature” of their (our?) thinking pattern: the belief that “we” (as healthy, strong and powerful adults) know exactly what is the best solution for “them” (as weak, vulnerable children), e.g. the integration to the normal labour market is the best “medicine” for their

184 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére problems. The identification of this hidden power relation and the socially reconstructed dominance of healthy people can be the first step towards the real communicative space and more equal relationships among people. Although, the participants had mainly positive experiences concerning companies’ attitudes during the actions; the basic beliefs – that corporations are treating disadvantaged people in a wrong way, and that negative discrimination and lack of information are presented in the business segment; and disadvantaged people have difficulties – have not changed. They even felt disappointment because of the relatively positive results, considered them as coincidences, tried to construct alternative explanations to the findings. “I had a feeling of absence mostly in the sense that by coincidence, we faced positive examples concerning the mentality and plans of interviewees, so the picture became not entirely perfect for me.” (Klara)

The participants constructed an explanation why not to change their beliefs: they claim that one positive experience is not enough to change the attitudes, stereotypes and prejudices. This supposition was extended to the whole society which might be interpreted as a projection as well. “Despite the fact that in my close environment, there are people with physical disability, I still have difficulties to behave naturally in other similar situations.” (Eva) „At the same time, for me there is a very interesting question. There are individuals, and there is the whole group of disadvantaged people. And if somebody is accepted as individual, it is not sure at all that this acceptance would change the judgement about the whole group.”(Zita)

In the last research meeting, a new question arose which was not answered: what is the difference between people with physical and people with mental problems? Most of the participants cannot imagine working with a mentally handicapped man/woman as a colleague. In that case, they doubt the possibility of mutual understanding. The co-researchers did not articulated an explicit reason why they think so, but reading between the lines we can reveal the presumption that people with mental problems are assumed not to be able to communicate at the same level hence communicative rationality might fail.

Reflections on methodology In their diaries, most of the students emphasized that they enjoyed the research together and the methodology was very supportive in their learning – however, they also suggested us changes to improve the process. „I think the method used in the research is very enjoyable and probably efficient as well.” (Ester)


185 The co-researchers underlined also that discussing experiences in a domination free communicative space and working in team were very inspiring. This indicates also that social problems might be solved through communicative actions. “For me, to think together with people who have completely other attitudes to the topic due to fact that their family was a really good experience.” (Andrea) “Concerning the process of the research, it was very positive for me that I felt equality, real partnership and cooperation without hierarchical differences which helped me to open up and be honest, and it was a very nice experience as well because I rarely had such experience before. (Zita)”

Although the group was fully cooperative, the climate was democratic and free of power relations, individual differences were present when contributing to the discussions. It was a dilemma for us (Anna and Sara) to find the right balance in moderation and decide whether we should avoid forcing participants but encourage the shy and silent ones; or to accept the right of the students to remain silent; nevertheless, provoke and challenge facing problems. To develop authentic collaboration, e.g. equal contributions within a group could be an important factor to improve quality of knowing (Reason 1999). “It was evident for me right on the first meeting that a very good team had come together but I felt that concerning verbal activity „power relations were far from balanced”. (Eva)

We had only one occasion when we could reflect in detail to our experiences already during and straight after the action: this simultaneous reflection was very emotional and powerful for us all and it was fundamentally different from written and oral retrospective reflections (which was usually dominated rather by thoughts than emotions) Most of the co-researchers suggested also to have more simultaneous reflections. The co-researchers would prefer more action-reflection cycles and we as initiating researchers realized also that we only touched the surface of the problem and a real change might be reached through a long-time research. Another remarkable comment was that there were no real changes apprehended in the life of disabled people. “Our actions and conversations had slightly improved the situation of the disadvantaged people on the labour market – I had a sense of deficiency. It is naturally not true in that sense that in the future we will have another stance to the topic, and hereby we can influence our environment too; but the research brought slight sensible changes (for people with disabilities) in short time.” (Eva)

Thus, we decided to involve disabled people as well next time, which will be a mixed role inquiry.


Conclusions It was our first experience in cooperative inquiry, so the whole research project could be seen as part of a huge Kolb cycle – we had the experience, now sharing our feelings, thoughts and we draw conclusions; nevertheless, we are still before the next experiment. The main learning points were that we have to make more research cycles, put more emphasis on simultaneous reflection and we might also involve disabled people in the research group, in order to have greater effect on their life. We are far from ready: during these research cycles we were only entering into the anteroom of the topic but a few conclusions have already been drawn. The main learning points of the participants were falling in the field of communication. (1) As a first step of critical thinking, students recognized the asymmetric power relations behind taking care of disabled people as children. The discovery of the possibility of putting questions to disabled people had surprisingly liberator effects on the co-researchers: they learned to evaluate the force of communicative rationality. Compared to the legal regulation as a wide-spread accepted solution, it holds out a chance of societal change. (2) Based upon the diaries written by the co-researchers, one of the most impulsive experiences was that the collective and discursive processing of the experiences is free from domination in a community. Some of them also underlined that they rarely had experienced such an undistorted communication in school before. These remarks indicate that it would be important and powerful to apply the method of cooperative inquiry in management education.

Acknowledgements We are profoundly grateful for the constructive and valuable contributions to our co-researchers, namely Kati, Katinka, Anna, Dóra, Zsófi, Kata and Krisztina.


187

Appendix 1 14. táblázat - Motivations of participants

personally affected

workplace experience

Ester

sister with mental problems

Eva

parents with physical disability

uncle leads a shelter company working as personal consultant: applicant with physical disability worked at a communication agency focused on disabled people workplace conversations private working at an agency specialised on CSR programs working at an agency specialised on CSR programs conversation with a disabled person

Klara

Lena

Rita

Andrea

Zita

Anna

Sara

sister with physical problems

interested in and want to know more about...

scope of interest

companies’ drives to employ disabled

company

how to integrate how to reduce prejudices of white collars

individual society

individual

company how to be responsible HR professional

individual

possibilities for white collar workers what is the reality

individual company

how to be responsible intellectual and HR professional

individual method individual method

previous research on companies employing disabled persons private

individual method


Appendix 2 15. táblázat - Existing beliefs Disabled individuals, as human beings are difficult to communicate with usually live in isolation need help have to be integrated are more emphatic are not emphatic with the „healthy” people are characteristically depressed, have no self-confidence are usually less happy, more sad for them it is more difficult to live can take a lot are very grateful and glad for positive things are either very positive or very negative are usually passive Disabled individuals, as employees have fewer work possibilities can often only find jobs like packing, helpdesk are treated uniformly would like to have the same possibilities The participants themselves as human beings have to help/protect disabled people have to be nice with disabled people are afraid of getting in contact with disable people cannot behave (help) suitably (are strangers in that situation)

Companies and their HR departments, as employers are employing people with disabilities at least partly from economic reason characteristically, they have a negative attitude towards people with disabilities, in the business segment there is negative discrimination There are no appropriate physical circumstances for disabled people Are not prepared for a possible disabled applicant

Organisations specialised on working with/for disabled people they are not efficient in production/ problem solving they are not forced to be profitable they are founded not for the disabled, but by self interest (Themselves as) HR professionals have to protect disabled people from possible unsuccessful situation have to stand for disabled people’s rights have to evaluate the eligibility of disabled people and decide to what degree does the person fit into the actual organizational culture


189

Appendix 3 16. táblázat - Learning points Disabled individuals as human beings Don’t have to be regretted They are different, specific persons – depression and other features are dependent on their personality Their identity is not determined by their disabilities Disabled individuals as employees Mental and physical disabilities are different, mental problems are more serious The participants themselves as human beings The should not behave as they would know what is the best for disabled people whole understanding is impossible have to ask disabled people how to help, how to behave

Companies and their HR departments, as employers Integration is not the only right way – involving stakeholders and bottom up initiatives are more relevant

Organisations specialised on working with/for disabled people

(Themselves as) HR professionals have to ask disabled people about their needs and competences with the help of establishing a diverse communicative space are embarrassed or made wrong decisions due to the lack of information

References Coghlan, D., and Shani, R. 2005. Roles, Politics, and Ethics in Action Research Design Systemic Practice and Action Research, Vol. 18, No. 6, December 2005 Dehler, G.E., Welsh, M.A., and Lewis, M.W. 2001. Critical Pedagogy in the ’New Paradigm’, In: Management Learning, December 2001; 32, 4, pp. 493-511. Duberley, J., and Johnson, Ph. 2009. Critical Management Methodology, In: Alvesson, M., Willmott, H., and Bridgman, T. eds. 2009. The Oxford Handbook of Critical Management Studies, Oxford University Press, pp. 345-368. Fenwick, T. 2004. Toward a Critical HRD in Theory and Practice, In: Adult Education Quaterly, Vol. 54., No. 3., May 2004, pp. 193-209. Fenwick, T. 2005. Conception of Critical HRD: Dilemmas for Theory and Practice, In: Human Resource Development International, June 2005, 8/2, pp. 225-238. Heron, J. 1996. Co-operative inquiry. Research into the human conditions. London: Sage Heron, J., and Reason, P. 2001. The practice of co-operative inquiry: research with rather than on people. In: Reason, P., and Bradbury, H. eds. 2004. Handbook of Action Research, pp. 179-188. Kemmis, S. 2001. Exploring the Relevance of Critical Theory for Action Research: Emancipatory Action Research in the footsteps of Jürgen Habermas, In: Reason, P., and Bradbury, H. eds. 2004. Handbook of Action Research, pp. 91-103.

190 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Kolb, D. 1976. Management and learning, In: California Management Review, Spring, 1976 Kolb, D. 1984. Experiential learning. Experience as a source of learning and development. London, Prentice Hall Reason, P. 1999. Integration action and reflexion through co-operative inquiry, In: Management Learning, June 1999, 30, 2, pp. 207-226. Trehan, K., Rigg, C., and Stewart, J. 2006. Critical Human Development, In: International Journal of Training and Development, 2006, Special Edition, pp. 2-3. Samra-Fredericks D. 2003. A Proposal for Developing a Critical Pedagogy in Management from Researching Organizational Members’ Everyday Practice, In: Management Learning, 2003, 34 (3), pp. 291-312. Shor, I., and Feire, P. 1987. What is the “Dialogical Method” of Teaching?, Journal of Education, Vol. 169, Nb. 3. Welsh, M. A., and Murray, D.L. 2003. The Ecolloborative: Teaching Sustainability Through Critical Pedagogy, In: Journal of Management Education, April 2003, 27, 2, pp. 220-235.

In Hungarian: Dr. Bánfalvy, Cs. 2006. Gyógypedagógiai szociológia, ELTE, Bárczi Gusztáv Gyógypedagógiai Főiskolai Kar Dr. Bánfalvy, Cs. 2005. A fogyatékos emberek és a munka világa, Szakképzési Szemle, 21(2), 180193. Csillag, S., and Szilas, R. 2009. A valódi integráció nyomában. Megváltozott munkaképességű munkavállalók a munkaerőpiacon. Munkaügyi szemle, 2008. III. Gelei, A. 2005. A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése: A „reflektív akciótanulás” irányzata. In: Változás–és–Vezetés (szerk: Bakacsi Gy., Balaton K. és Dobák M.), AULA, Budapest Habermas, J. 1985/1981. A kommunikatív cselekvés elmélete, a Filozófiai Figyelő és a Szociológiai Figyelő különkiadványa, ELTE, Kézirat gyanánt Kelemen Zs, and Könczei Gy. 2002. A Taigetosztól az esélyegyenlőségig Kopp M., and Kovács, M. eds. 2006. A Magyar népesség életminősége az ezredfordulón, Semmelweis Kiadó, Budapest Könczei Gy., Keszi R., and Komáromi R. 2002. Kutatási zárótanulmány a fogyatékos és megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztatásáról a Top200 adatbázis alapján, 2002

HIDEGH ANNA LAURA

Összhang és disszonancia a kritikaimenedzsment-elméletekben Kritikai menedzsment elméletek áttekintése A kritikai menedzsment irányzat akadémiai diszciplínaként való megjelenését, más szóval intézményesülését, Mats Alvesson és Hugh Willmott Critical Management Studies c. könyvének 1992-es megjelenéséhez kötik, noha e munka megszületését számos, a témához köthető kutatói tevékenység és publikáció előzi meg (Alvesson et al., 2009). Jelen esszében a kritikai menedzsment elméletek rendkívül sokszínű területének rövid bemutatására vállalkozom, melyben egyúttal igyekszem megvilágítani a különböző megközelítések közös és eltérő vonásait. A kritikai menedzsment e sokszínűségének egyik oka a viszonylag széleskörű szociológiaelméleti és tudományfilozófiai érdeklődés, melyekből ezen munkák inspirációt merítettek. A kritikai menedzsment elméletek (továbbiakban KME, ahogy azt Primecz (2008) már bevezette) esernyő fogalomként ölelik fel a kritikai realista, feminista, posztmodern, posztstrukturalista, posztkolonialista irányzatokat, valamint a munka-folyamat elméletet, dekonstrukcionizmust, környezetvédelemmel foglalkozó kutatásokat, és végül a Frankfurti Iskolára építkező kritikai elméletet (Duberley és Johnson, 2009; Fournier and Grey, 2000; Alvesson és Willmott, 2003). Közös kiindulópontjuk, hogy a menedzsmenttel valami probléma van (Fournier és Grey, 2000). A KME célja, hogy a menedzsment elméletek tudományfilozófiai alapjainak illetve kulcstémáinak kritikai reflexióját megalapozza, valamint a menedzsment elméletek és gyakorlatok újragondolásához és fejlesztéséhez egyaránt hozzájáruljon (Alvesson és Willmott, 2003). A következőkben a kritikai menedzsment elméletek lényegét, a tudományterület fő jellegzetességeit lépésről lépésre haladva mutatom be, azaz egymás után tárgyalom a (1) menedzsment, (2) menedzsment elméletek, s végül a (3) kritikai menedzsment elméletek jelentését. (1) Először a kritika központi tárgyának, a menedzsmentnek a meghatározását járjuk körül. A menedzsment – Parker megfogalmazásában – „egy új civilizációs folyamat és egy új civil vallás” is egyszerre (Parker, 2002:2). Parker (2002) a

192 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére menedzsment háromféle meghatározását adja. A menedzsment értelmezhető (1) mint főnév: vezetők csoportja, akik egy ipari vállalkozást irányítanak; (2) mint ige: a menedzsment aktusának folyamata, készség ötletek produkálására, ügyek kezelésére, stb.; továbbá (3) mint akadémiai terület, amely a vezetés és szervezés kérdésköreivel foglalkozik, és oktatási intézmények keretein belül is megjelenik (Parker, 2002). Parker azt a kérdést járja körül, hogy a nyugati társadalmakban miért tekintjük a menedzsmentet a fejlődés útjának és miért viszonyulunk hozzá pozitívan, azaz a menedzsment ideológiai hátterét kívánja feltárni. A nyugati társadalmakban a fejlődés tulajdonképpen megegyezik azzal a törekvéssel, hogy a természeti világot – és az emberi természetet – a lehető legszorosabb mértékben tudatos emberi kontroll alá vonjuk, és a társadalom ebbéli törekvésében a legmegfelelőbb eszköznek a menedzsment tűnik. Éppen ezért a fejlődés részeként értelmezzük a kontroll stratégiáknak, tehát magának a menedzsmentnek a megjelenését is, hiszen a menedzsmentet a korábbi korok ellenőrzési módszereivel összehasonlítva demokratikusabbnak és transzparensebbnek tekintjük. Összefoglalva, a modern társadalmi fejlődés ideológiai tartalma: a káosz és a rendezetlenség legyőzése a menedzsment eszközeinek alkalmazásával a szervezetekben (Parker, 2002). Ahogy már SaintSimon korai érveléséből is kitűnik, a szervezeti menedzsment eszközök történelmileg összefonódtak a dolgok feletti hatalomgyakorlással: a szervezeteket tudományos elvek mentén kell irányítani, minél inkább függetlenül az emberi akarattól, mely tudományos elveket a menedzsment tudományok termelik ki (Wollin, 1961, In: Reed, 1999). (2) Ezzel elérkeztünk a második lépcsőhöz, a menedzsment elméletek tárgyalásához, mely akadémiai területnek számunkra elsősorban a kialakulási története érdekes. E menedzsmenttörténeti fókusz lesz a segítségünkre abban, hogy a kritika tárgyát illetve a kritikai irányzatok kialakulásának hátterét megértsük. A történeti beágyazottság vizsgálata egyébként is fontos szempont a kritikai kutatásoknál, és e dolgozat végső soron kritikai szellemben íródik. Fournier és Grey (2000) kiváló összefoglalóját adja a KME, mint akadémiai terület megszületésének, melyben egyúttal a menedzsment elméletek történetével is foglalkoznak. A KME elsősorban Nagy-Britanniában virágzik az elmúlt évtizedekben, és kezd egyre népszerűbbé válni már nemzetek tudósainak körében is. Ezért kialakulásának történeti feltételeinek elemzéséhez a hátteret a brit menedzsmenttudományok és az üzleti főiskolák (business school-ok) intézményesülési folyamatának vizsgálata adja. A menedzsment, mint társadalmi tevékenység a késő 1700-as és a korai 1800as években jelent meg az akadémiai diskurzusban. A szerzők véleménye szerint mindig is jelent volt egyfajta kritikai attitűd a menedzserek szerepével kapcsolatban, még Adam Smith is felhívta a figyelmet a menedzserek opportunizmusának potenciális veszélyeire (Smith, 1776, In: Fournier és Grey, 2000). A szerzőpáros három fontos történelmi tendenciát azonosít a

Összhang és disszonancia a kritikaimenedzsment-elméletekben 193

menedzsmenttudományok fejlődésével kapcsolatban az Egyesült Királyságban, amelyek hozzájárultak a KME virágzásához. Az első ilyen történelmi jelentőségű esemény a New Right megjelenése, amely a közszféra menedzserializálását támogatta, és ily módon hozzájárult a menedzseri hatalom korlátlan növekedéséhez. Jellemző volt az az erős hiedelem, hogy a menedzserek a privilegizált tudás letéteményesei a való világról, tehát a hatékonyság és az elszámoltathatóság elveinek alkalmazása mindenképpen kívánatos a közszférában, és a kormány által támogatandó. Ugyanakkor ezzel egy időben a menedzsmentre sokan nem csupán az irányítási kérdések megoldásként, hanem a problémák forrásaként is tekintettek a szervezeti élet területén bekövetkező és sok szempontból vitatható menedzserialista változások miatt (pl. kulturális átszervezés), amelyek a menedzsment belső kríziséhez vezettek. (Fournier és Grey, 2000) A KME elterjedésének második történelmi feltétele volt a menedzsment mint gyakorlat nem kielégítően megalapozott tudományos háttere és elégtelen érvényessége. Fournier és Grey (2000) amellett érvel, hogy ez a legitimációs hiány inkább az akadémikusok számára jelent problémát, semmint a menedzserek számára – az eltérésre magyarázatot ugyanakkor nem adnak. Véleményem szerint a különbségnek a két társadalmi csoport eltérő legitimációs igénye az oka. A menedzserek legitimációs bázisát a profitabilitás adja (eredményesség a kauzális magyarázat szükségszerűsége nélkül). Az akadémiai emberek legitimációs bázisa azonban a jól megalapozott tudományos érvelésen nyugszik (az eredményesség kauzális magyarázata). Számos kísérlet létezik ugyan arra, hogy a menedzsmenttudomány tudományos alapjait letegyék matematikai és statisztikai eszközök alkalmazásával – sőt, néhány tudós amellett érvel, hogy a menedzsment már a kuhn-i értelemben vett normáltudományos módon működik (Donaldson, 2005) –, azonban még ezek a munkák sem adnak választ arra a vitatható kérdésre, hogy a profit teremtés valóban a társadalom közös érdeke-e és valóban elvezet-e a társadalmi jólléthez és boldogsághoz. A KME elterjedését lehetővé tevő harmadik történelmi körülmény az üzleti főiskolák helyzete az Egyesült Királyságban (bővebben lásd Fournier és Grey, 2000) valamint az, hogy az Egyesült Királyságbeli társadalomtudományokban kevésbé volt egyeduralkodó a pozitivista irányzat, mint az Egyesült Államokban, ezért ez a társadalomtudományi háttér termékeny talaj volt a KME számára. Ráadásul, az éppen születőben levő kritikai irányzata a menedzsmentelméleteknek – erős filozófiai és szociológiaelméleti bázisa miatt – képes volt arra, hogy pótolja a hiányzó tudományos legitimációs bázist az üzleti iskolák kutatói számára, és lehetővé tegye az akadémiai szférába való belépést (Grey és Willmott, 2005). A menedzsment tudományok alapvető céljának általában azt tekintik, hogy a menedzsment tudományos javítását szolgálja. Az általánosan elfogadott nézet szerint a menedzserek a racionalitás hordozói, és a tudományos

194 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére tudástermelésnek támogatnia kell a menedzsereket abban, hogy még racionálisabb módon tudjanak cselekedni – ez tulajdonképpen a fentebb említett ideológiai bázis összefoglalása. Ennek eredményekét azonban a menedzsmentről való tudás inkább a menedzsmentért való tudássá válik, tehát a menedzsment tudományok egyoldalú, látszólag semleges és technológiai, de valójában politikai tartalommal súlyosan megterhelt tudást hoznak létre. A menedzsment elméletek arra a (vitatható) feltételezésre építenek, hogy a menedzserek a munkások, az alkalmazottak és a fogyasztók közös érdekét szolgálják, amely megteremti a menedzsment és a menedzsmenttudományok számára is a legitimációt (Alvesson és Willmott, 2003). (3) KME a menedzseri gyakorlat és tudás problematizálása iránt elkötelezett és a menedzsment tudományok érdeklődési körének bővítése mellett érvel, amely a kritikai perspektíva bevonásával valósulhat meg (Alvesson és Willmott, 2003). Ez a megfontolás a terminus harmadik részére, a kritikai jelzőre tereli a figyelmünket. Fournier és Grey (2000) amellett érvel, hogy nincs egyetlen jó módszer arra, hogy elhatároljuk egymástól a kritikai és a nem kritikai irányzatokat. Ez már csak azért is nehézségekbe ütközik, mert az akadémiai világban a kritikus hozzáállással végzett alapos vizsgálat kulcsfontosságú, és ebben az értelemben a kritikai menedzsment elméletek csupán egy üres kategória lenne (Alvesson et al., 2009). Ezért az alábbiakban összefoglalóját adom azoknak a törekvéseknek, amelyek megkísérelték tisztázni azt, hogy mivel szemben is fogalmazódik meg a kritika, és milyen intellektuális gyökerekből táplálkozik. A bírálók szerint a menedzsment tudományok főáramát képviselő kutatások és publikációk egyre szolgálatkészebb és kontrollálhatóbb munkavállaló és fogyasztó képét propagálják, amely törekvés a KME képviselői szerint meglehetősen vitatható. A menedzsment véleményük szerint túlságosan potens és pusztító hatású lehet (Alvesson és Willmott, 2003), hiszen nagy befolyásra tett szert a mindennapi életünk felett is (Hancock és Tyler, 2004). A vállalat társadalmi jelentőségében felülmúlta az államot, a családot, a helyi és morális közösségeket; személyes identitást nyújt, strukturálja az időnket, befolyásolja az oktatást és a tudományos gyakorlatot; a cégek reklámtevékenysége megerősíti a társadalmi nemmel (gender) kapcsolatos sztereotípiákat, problematizálja az identitásokat és bizonytalanná teszi az önértékelést (Deetz, 2003, In: Alvesson és Willmott, 2003). A menedzsment és a szervezetek domináns gyakorlatai és elméletei gyakran a társadalom elit csoportjainak kedveznek a hátrányos helyzetű csoportok kárára, ezért a KME tagadja azt a főáramú nézetet, hogy a szervezetek és a menedzsment önmagunkban racionális eszközök lennének a társadalmi koordinációban, s inkább azok elnyomó és elit-ideológiát – menedzserializmust – hordozó szerepét hangsúlyozza (Alvesson et al., 2009). Természetesen nem csak a nagy szervezetekben jelenik meg a menedzserializmus, és nem minden szervezet menedzserialista (Parker, 2002). A probléma inkább az, hogy „azok a szavak, amelyek a szervezeti eszköztár részét jelentik – pl. koordináció, kooperáció,


barter, participáció, közösség, demokrácia, állampolgárság, csere – jelentős mértékben erodálódtak, marginálizálódtak, vagy pedig alárendelődtek a menedzsmentnek” (Parker, 2002: 11). Összefoglalásképp: a kritika tehát egyrészt a menedzsment és a szervezetek gyakorlata, vagy máképpen megfogalmazva a menedzserializmus ellen irányul, amelynek megvan a képessége arra, hogy totalizálja a társadalmi életet, másrészt pedig a menedzsment mint tudományterület ellen irányul, amely a menedzsment (menedzseri elit) potenciális kiszolgálójává válik, pozitivista tudományfilozófiai alapokon nyugszik és az objektív tudás létét feltételezi. Fournier és Grey (2000) szerint a kritikai menedzsment irányzatok három fő jellemző fogalom köré épülnek, melyek az anti-teljesítmény-orientáltság, a denaturalizáció, és a reflexivitás. Röviden tekintsük át, mit takarnak ezek a kifejezések. A denaturalizáció a természetesnek láttatott és hatalommal átitatott társadalmi és szervezeti viszonyok konstruált voltának leleplezésére irányul: a jelenlegi társadalmi rendet fenntartó és a privilegizált csoportok érdekét szolgáló hatalmi viszonyoknak, és szervező elveknek – pl. hierarchia, kapzsiság, versenyképesség – a megvilágítására törekszik (Fournier és Grey, 2000, Alvesson et al., 2009). A KME célja a menedzsment kreatív szerepének megvilágítása a privilegizált érdekek, a rejtett társadalmi értékek és normák, valamint a hatalmi viszonyok konstruálásában; célja továbbá az elnyomás rejtett struktúráinak feltárása (Duberley és Johnson, 2009). A természetesnek vett társas viszonyok általában a hasonló típusú a mondatokban érhetők tetten: „Ez a dolgok rendje. Nincs más lehetőség.” – a KME ezekkel a kijelentésekkel szemben támaszt kihívást (Alvesson et al., 2009). A KME irányzatok osztják a tudományos eredmények objektivitásával és semlegességével kapcsolatos kételyeket (Willmott, 2003), a közös álláspont az, hogy minden tudás társadalmilag konstruált (Duberley és Johnson, 2009), ezért a tudástermelés és a hatalom összefonódása kiemelt téma. A teljesítmény-orientáltsággal való szembenállás a teljesítmény-elv alapján működő kapitalista társadalmi-gazdasági berendezkedés legitimációs alapjának megkérdőjelezése húzódik meg, amely társadalmi rend Parker (2002) szerint csupán egy új meritokráciát termel ki a teljesítmény-elv alapján. A mainstream menedzsmentelméletek alapvetően olyan tudást termelnek, amely a termelés hatékonyságának maximalizálásához járul hozzá, másképpen fogalmazva a tudást az eszköz-cél kalkuláció mentén ragadják meg. A KME a technikaiinstrumentális gondolkodást bírálja, és tagadja a hatékonyság elsődlegességét a szervezetekben. A kritikai elmélet képviselői szerint a modern társadalmakban az uralkodó racionalitási kritérium az instrumentális, mellyel a cselekvések ésszerűségének megítélését egy morálisan semleges szférába helyezi (Habermas, 1994a/1968). Ez azért problematikus, mivel ez a gondolkodási stílus figyelmen kívül hagyja a tudományos és menedzseri tevékenység politikai természetét, amely a hatalommal és a moralitással szembeni vaksághoz vezet. A

196 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére kritikai menedzsment a racionalitás fogalom kibővítését szorgalmazza (Habermas, 1994a/1968), mivel az eszközelvű gondolkodás hegemóniája a szervezetek világában számos társadalmi, társadalomlélektani patológiás tünetet eredményez. Illusztrálásképp: az eszközelvű gondolkodás morális semlegességéből fakadó etikai problémák, környezeti problémák, gender problémák, munkaalkoholizmus, identitás-válság, elidegenedés, kizsákmányolás, az embertelen pszichés és/vagy fizikai környezetben végzett munka. Ezeket a problémákat a kritika elmélet szükségtelen szenvedésként definiálja, amely fogalomra a későbbiekben még visszatérünk. Ennyiben tehát az anti-teljesítmény-orientáltság a denaturalizáció egy speciális eseteként is értelmezhető, amelye az instrumentális társas viszonyok megkérdőjelezését szorgalmazza (Alvesson et al., 2009). A KME legtöbb képviselője a tudomány elszámoltathatóságának fontosságát hangsúlyozza annak megakadályozására, hogy a tudomány a menedzsment szolgálóleányaként működjön. Természetesen, a KME nem ellenzi a hatékonyságot csupán elvi síkon, hanem az ellen emeli fel a hangját, ha a hatékonyság kizárólagos és egyedüli céllá válik. A hatékonyság ebben a gondolkodási stílusban is értelmezhető, de más jelentést nyer, csak egy morálisan helyes cél hatékony elérése lehet fontos: a cél lehet pl. egy jobb világ teremtése vagy a kizsákmányolásnak való véget vetés (Fournier és Grey, 2000). A reflexivitás elsősorban módszertani és filozófiai síkon kerül előtérbe, de a kritikai önreflexió egyúttal a társadalmi rend megváltoztatásának eszköze is lehet. A fent tárgyalt denaturalizáció eszköze a kritikai önreflexió, amelynek során felismerjük a szervezetben jelen levő elnyomó mechanizmusokat, és saját szerepünket ezek fenntartásában. A KME a mainstream menedzsment reflexívvé tételének fontosságát hangsúlyozza mind az elmélet, mind a gyakorlat szintjén (Fournier és Grey, 2000). Hiszen a menedzsmentelméletek többnyire a normáltudományos működést követik (Willmott, 2003), és nem foglalkoznak a tudományfilozófiai háttérrel, módszertani alapfeltevéseikkel és azok alternatíváival, s ily módon nem teszik explicitté pozitivista mibenlétüket. A fent bemutatott jellemzés nagy hatással volt a kritikai menedzsment irodalomra, ugyanakkor vitákat is generált ellentmondásossága miatt (Alvesson et al., 2009), melyek közül legjelentősebb Thompson (2005) vitairata. E vitairatra Alvesson és társai (2009) válaszolnak, és tulajdonképpen minden fő vitás ponton védelmükbe veszik Fournier és Grey (2000) rendszerezését, egy ponton továbbfejlesztést javasolva. Thompson (2005) kritikája először is, hogy számos társadalomelmélet nyugszik alapvetően a denaturalizáció és a reflexivitás elvein, ez nem csupán a KME jellemzője. Ez annyiban érthető, érvelnek Alvesson és társai (2009), hogy a KME a neo-marxista irányzatokból táplálkozik, csakúgy, mint számos más baloldali társadalomkritikát megfogalmazó szociológiai irányzat. Ugyanakkor a denaturalizáció és a reflexivitás jelentéstartalma a kritikai menedzsment elméletekben szorosan összefonódott a radikális változtatás szándékával, hiszen mindkettő egyben az emancipáció eszköze is (Alvesson et al., 2009). Másodszor pedig, Thompson


(2005) szerint nem minden KME-be sorolt irányzat esetében központi jelentőségűek a fent felsorolt jellemzők, különösen az anti-teljesítményorientáltság nem illeszkedik például a kritikai realizmus elveihez, hiszen ez kizárja a gyakorlati hatás lehetőségét. Alvesson és társai (2009) megvédik Fournier és Grey (2000) álláspontját ezzel kapcsolatban is, mert felhívják a figyelmet arra, hogy a bírálat a technikai értelemben vett teljesítmény dominanciájára vonatkozik, valamint arra, ha a gyakorlati hatást csupán hatékonyságra redukálják. Ezzel együtt elismerik a szerzők, hogy a teljesítmény fogalmának árnyalására van szükség ahhoz, hogy a KME irányultsága egyértelmű és világos legyen. Ehhez Spicer és társai (2009) által kidolgozott tipológiát ajánlják, amely különbséget tesz a technikai és a kritikai teljesítmény (performativity) között. Az előbbi a szűken vett, instrumentális teljesítményt jelenti, amely a status quo újratermelése során jelentkezik. Az utóbbi viszont az emancipatorikus teljesítményre, a kizsákmányolás megszüntetésére és egy jobb világ megteremtésére vonatkozik. A kritikai teljesítményelv a menedzsmenttel kapcsolatos diskurzusban aktív és bizonyos értelemben bomlasztó szerepet tételez fel, és célul tűzi ki az uralommentes kommunikáció elérését, továbbá a mikro-emancipációra törekszik (Spicer et al., 2009). A kritikai menedzsment politikai projektként is értelmezhető (Fournier és Grey, 2000), melynek célja a szervezeti és társadalmi életet átszövő hatalmi viszonyok leleplezése. A kritikai menedzsment képviselőinek célja lerántani a leplet a társadalmilag konstruált és ideológiai tartalommal átitatott hatalmi viszonyokról, melynek eszköze a reflexió és az emancipáció: felszabadítani az egyént a hatalommal átszőtt társadalmi és szervezeti viszonyok, valamint a saját szubjektuma – pszeudo-énje (Fromm, 2002/1996) – által konstruált kényszerek alól. A cél tehát alternatív módokat találni a szervezésre, a szervezetek kialakítására és működtetésére a kritikai reflexió segítségével, amely a demokratikus diskurzusban képes kibontakozni (Duberley és Johnson, 2009), továbbá támogatni az elhallgattatott vagy kevésbé hangos (értsd: érdekét érvényesíteni képes) társadalmi csoportok hangját (Alvesson és Willmott, 2003). A kritikai reflexió jegyében a KME olyan kérdéseket tesz fel, mint: ki birtokolja az autokratikus pozíciót, kinek származik nagyobb előnye egy bizonyos társadalmi rétegződésből (Alvesson és Willmott, 2003). A tekintetben azonban nincs egyetértés, hogy ehhez milyen konkrét cselekvési programot kellene társítani, hiszen maga az emancipálás is egyfajta tudásban lecsapódó hatalmi aszimmetriát tételez fel (lásd a kritikai elmélet posztmodern kritikája, Willmott, 2003).

Különböző irányzatok a kritikai menedzsment elméletekben Alvesson és Willmott (2003) amellett érvel, hogy a KME jelenlegi legnagyobb kihívása inkább az, hogy értékelje a közös vonásokat és folytonosságokat a

198 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére különböző irányzatok között, amelyeket számos változatos elmélet inspirált, mintsem hogy további erőfeszítéseket tegyen egy bizonyos kutatási terület megkülönböztetésére a legitimáció építés és a tudományos szigor megőrzése céljából. A szerző teljes mértékben osztja a fenti álláspontot, mégis fontosnak tartja a különböző irányzatok közötti nézeteltérések bemutatását, de csupán összegző jelleggel. A KME területén jelen levő szakadások és ellentétek alapvetően az irányzatok mögött meghúzódó eltérő szociológiai és tudományfilozófiai megközelítések közötti különbségekből fakadnak. Először is, ellentét van az ontológiai alapállás tekintetében: objektivista vagy szubjektivista ontológiát érdemes-e követni a szervezeti vizsgálódások során (Duberley és Johnson, 2009). Fournier és Grey (2000) ezt a vitát a realizmus és a relativizmus vitájaként tárgyalja. A lényegi töréspont két fő tábor között húzódik: az első táborba a kritikai elmélet és a munka-folyamat elmélet képviselői, valamint a kritikai realisták tartoznak; míg a másodikba a posztmodernizmus és a posztstrukturalizmus képviselői. Az első tábor az ontológiai objektivizmus mellett teszi le a voksot, míg a második az ontológiai szubjektivizmus mellett; jóllehet van néhány apró eltérés a táborokon belül is a módszertani alkalmazásokat illetően. A második vitás pont a KME szerepét érinti a menedzsment oktatásban, a menedzserek emancipációjában, azaz, hogy vajon a modernista projekt megjavítható-e. Ezt a vitát Fournier és Grey (2000) az elköteleződés vagy a nem elköteleződés vitájaként tárgyalja. A határvonal szintén a fent említett két tábor között húzható meg: az első tábor az elköteleződés mellett érvel, míg a második a menedzsment gyakorlatoktól való tökéletes távolságtartás mellett. 1. Először tehát tekintsük át a tudományfilozófiai vitát. Ahogyan fentebb már említettem az episztemológiai álláspont a kritikai menedzsment irányzatokon belül megegyezik: nem lehetséges az objektív megfigyelés és az értéksemleges tudás létrehozása, minden tudományos eredmény bizonyos érdekeket szolgál (Duberley és Johnson, 2009; Willmott, 2003). Az ontológiai vonatkozásokban azonban eltérőek az álláspontok. Az első táborba tartozók az episztemológiai szubjektivizmust ontológiai realizmussal kombinálják, és dialektikus viszonyt tételeznek fel a cselekvők és a társadalmi struktúrák között. A kritikai elmélet képviselői szerint a kutatási eredményeket mindig befolyásolja a kutató szubjektivitása, amely a kutatótól függetlenül létező társas valóság számos eltérő változatát hozza létre. Módszertani javaslatuk a pozitivista érték-semleges tudás koncepciójának helyettesítése a tudatos részrehajlással/elfogultsággal. A kutatási projekt értékét az emancipációs projekthez való hozzájárulása határozza meg, és az, hogy mennyire képes a marginalizált csoportok hangját felerősíteni. (Duberley és Johnson, 2009) Kritikai realisták azt feltételezik, hogy a kutatás tárgya a kutatótól függetlenül cselekszik, ám a világ értelemmel való felruházása egy társas konstrukciós folyamat. Másképp fogalmazva, a társadalmi valóság struktúrái objektíve


adottak és hatással vannak az aktorra (identitására, magatartására), ám mindezzel egy időben a társas cselekvők létre is hozzák és alakítják is a társadalmi-gazdasági rendszereket (Bashkar in Duberley és Johnson, 2009). A kritikai realista érvelés azonban nehézségekbe ütközik, amikor meg kell védenie az ok-okozati összefüggést a struktúrák cselekvőkre gyakorolt hatására vonatkozóan (Duberley és Johnson, 2009). A posztmodernek által megfogalmazott vád a kritikai realistákkal szemben, hogy ez a tudományos érv maga is egy bizonyos érdek által irányított érv (Duberley és Johnson, 2009). A realista válasz minderre az, hogy a posztmodernizmus pedig nihilizmushoz vezethet, illetve felmerül annak a veszélye, hogy minden társadalmi tapasztalatot csupán nyelvi jelenséggé redukál, amely félrevezető lehet a társadalomtudományok számára (Fournier és Grey, 2000). A posztmodern és posztstrukturalista tábor ezzel szemben azt az álláspontot képviseli, hogy amit társadalmi valóságnak tekintünk, az maga is kreált, saját cselekvéseink és kognícióink által determinált, a tudás aktusa megteremti azt, amit találni fogunk. Ez egy relativisztikus álláspont, és ontológiai szubjektivizmusra utal. A kritikai elmélet képviselőit esszencialista természetük miatt bírálják, miszerint a diskurzust úgy állítják be, mintha nem-diskurzív folyamatok eredményeként jönne volna létre (Duberley és Johnson, 2009). Véleményük szerint semmiféle látnivaló nincs „odakint”: „sosem folytathatsz kutatást egy esemény, karakter vagy diskurzus eredeti valóságáról” (Baudrillard 1993:146 In: Duberley és Johnson, 2009). A posztmodernisták számára a diskurzus kulcsfontosságú szerepet játszik, a világunkat diskurzusok alakítják és diskurzusokban létezik csupán – s a diskurzus mind a nyelvi mind a materiális dolgok alapvető természete (Fournier és Grey, 2000). Mindig eltérő interpretációk állnak rendelkezésünkre a világról, ezért a posztmodern tudomány célja a különböző és minél sokszínűbb diskurzusok kialakításának támogatása (Duberley és Johnson, 2009). Ahogy már fentebb utaltam rá, a posztmodern és posztstrukturalista irányzatokat pedig nihilizmussal vádolják, mivel teljes mértékben nélkülöznek mindenféle politikai állásfoglalást, pl. tagadják, hogy a kizsákmányolásról szóló történetek igazabbak lennének, mint a hatalom képviselői által konstruált történetek. Sőt, amellett érvelnek, hogy az apolitikus álláspont előny, és a relativizmus védelmet nyújt a totalitásra törekvő nagy narratívákkal szemben. A kritikai elmélet, kritikai realizmus, és munka-folyamat elmélet csupán ki akarja cserélni az egyik fajta abszolutizmust a másikra. Később a vita a politikai elköteleződést illetően elmozdult: az episztemológiai és a morális relativizmus elvált egymástól. (Fournier és Grey, 2000) 2. A fent említett két tábor között különbséget tehetünk politikai és gyakorlati alapon is. A vita valójában a gyakorló menedzserekhez való viszonyt érinti: vajon a KME kötelessége-e megérteni, emancipálni és tanítani a

200 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére menedzsereket? Egyáltalán, kell-e, szabad-e párbeszédbe bocsátkoznia ezzel a társadalmi csoporttal? Az első tábor a pragmatikus álláspontot képviseli: elkötelezettek a menedzsment humánusabb formáinak kialakítása és támogatása iránt. Transzformatív álláspontot képviselnek, nincs azonban egyetértés arra vonatkozóan, hogy hogyan kell a transzformációnak megvalósulnia (Fournier és Grey, 2000). A menedzseri gyakorlat befolyásolásának egy lehetséges terepe az oktatás: a kritikai menedzsment oktatás (Critical Management Education, CME) népszerű téma a KME és a kritikai humán erőforrás fejlesztés területén is (további információért lásd Fenwick, 2004; Monaghan és Cevero, 2006; Perriton és Reynolds, 2004; Samra-Fredericks 2003). Mindez azonban egy sokkal megengedőbb hozzáállást kíván meg a menedzserekkel szemben, és inkább a menedzseri világ megértésével kell kezdődnie, semmint éles kritikával (Fournier és Grey, 2000). A posztmodern tábor azonban inkább egyfajta intellektuális elitizmust preferál. Teljes mértékben elutasítják bármiféle lehetőségét a menedzserekkel való szimpatizáló diskurzusnak, mivel nézetük szerint a „párbeszéd a hatalom fegyvere” (Burrell, 1996:650, In: Fournier és Grey, 2000). Ezért inkább arra törekszenek, hogy a menedzseri gyakorlatot aláássák. Az intellektuális elitizmust azonban bírálják amiatt, hogy nem veszi figyelembe azt, hogy a menedzsment nem homogén csoport (Fournier és Grey, 2000), a társadalmi érzékenység, önkritika, és kritikai szemléletmód eltérő módon jellemzi az egyes menedzsereket. Látjuk tehát, hogy bár a társadalomkritikai irányultság közös a fent említett irányzatokban, a hogyanban – vonatkozzon ez a megismerés módjára és lehetőségére vagy a kritika gyakorlásának mikéntjére – nincs megegyezés. Alvesson és Willmott (2009) legújabb írásukban azonban amellett érvelnek – számomra is szimpatikus módon – hogy a kritikai menedzsment irányzatok képviselőinek most a szigorú demarkációs vonalak definiálása helyett arra kellene erőiket fordítani, hogy a közös pontokat megtalálják, és így a közös bázison hozzájáruljanak a valódi társadalmi változáshoz. Ha nem teszik, mindez néhány értelmiségi elvont intellektualizálása marad csupán.

Irodalom Alvesson, M. – Deetz, S. (1998): A munkahelyi uralom modern formái, avagy mit üzen a kritikai és a posztmodern gondolkodás a szervezetkutatás számára?, Kovász, 1998. nyár Alvesson, M. – Sköldberg, K. (2000): Reflexive Methodology, London, CA: SAGE, Alvesson, M. – Willmott, H. (2003): Intorduction. In: Alvesson, Mats – Willmott, Hugh (eds) (2003): Studying Management Critically, London, Sage, pp. 1-22. Alvesson, M. – Bridgman, T. – Willmott, H. (2009): Introduction. In: Alvesson, M. – Willmott, H. – Bridgman, T. (eds) (2009): The Oxford Handbook of Critical Management Studies, Oxford University Press, pp. 1-26.


Burrell, G. (1994): Modernism, Postmodernism and Organizational Analysis 4: The Contribution of Jürgen Habermas, In: Organization Studies, 1994, 15/1, pg. 1-19 Deetz, S. (2003): Disclipinary Power, conflict Supression and Human Resources Management. In: Alvesson, Mats – Willmott, Hugh (eds) (2003): Studying Management Critically, London, Sage, pp. 23-45. Duberley, J. – Johnson, Ph. (2009): Critical Management Methodology, In: Alvesson, M. – Willmott, H. – Bridgman, T. (eds) (2009): The Oxford Handbook of Critical Management Studies, Oxford University Press, pp. 345-368. Fenwick, T. (2004): Toward a Critical HRD in Theory and Practice, In: Adult Education Quaterly, Vol. 54., No. 3., May 2004, pp. 193-209. Fromm, E. (2002/1969): Menekülés a szabadság elől, Napvilág Kiadó, Budapest Fournier, V. – Grey, Ch. (2000): At the critical moment: Conditions and prospects for critical management studies, In: Human Relations, January 2000, 53/1, pg. 7-32. Grey, Ch. – Willmott, H. (2005): Introduction, In: Grey, Ch. – Willmott, H (ed.) (2005): Critical Management Studies, Oxford, University Press, pg. 1-15. Habermas, Jürgen (1994a/1968): A technika és tudomány mint „ideológia” (Herbert Marcuse hetvenedik születésnapjára), In: Habermas, J. (1994): Válogatott tanulmányok, Atlantisz, pp.1159. Hancock, Ph. – Tyler, M. (2004): ‘MOT Your Life’: Critical Management Studies and the Management of Everyday Life, Human Relations 2004; Vol. 57, pp. 619-645 Monaghan, C. – Cevero, R. (2006): Impact of Critical Management Studies Courses on Learners’ Attitudes and Beliefs, In: Human Resource Development International, Vol. 9, No. 3, September 2006, pg. 379-396. Parker, M. (2002): Against Management. Organization in the Age of Managerialism., Polity Press. Perriton, L. – Reynolds, M. (2004): Critical Management Education, From Pedagogy of Possibility to Pedagogy of Refusal?, In: Management Learning, March 2004, 35, 1, pg. 61-77. Primecz, H. (2008): A multiparadigmikus megközelítés Vezetéstudomány, 2008. XXXIX. évf., 4. szám, pg. 12-24.

válasza

a

paradigmavitára,

Samra-Fredericks D. (2003): A Proposal for Developing a Critical Pedagogy in Management from Researching Organizational Members’ Everyday Practice, In: Management Learning, 2003, 34 (3), pg. 291-312. Willmott, H. (2003): Organization Theory as a Critical Science? Forms of Analysis and ’New Organizational Forms’, In: Tsoukas, H. and Knudsen, Ch. (eds.) (2003): Oxford Handbook of Organization Theory, Oxford University Press, Oxford, pg. 88-112

HORTOVÁNYI LILLA

Vállalkozói szerepek: A Timmons-modell továbbfejlesztése A vállalkozás kutatás előzményei és kutatási kérdései A XIX. századot az ipari társadalom kialakulása jellemzi. A gazdasági fellendülés időszaka alatt a vállalkozók képesek voltak újabb és újabb piaci rések és lehetőségek felismerésével vagyonra szert tenni és átvenni az arisztokrácia helyét. Ebben a gazdasági és társadalmi környezetben fogantak meg Joseph Schumpeter (1885-1950) gondolatai. A vállalati vállalkozás elméletének fejlődése szempontjából Schumpeter munkájának három fontos érdemét célszerű kiemelni: Először, Schumpeter a vállalkozókat jövőkép vezérelte változásvezető ügynökként festi le (Sandberg, 1992). Schumpeter számára a vállalkozó nem szükségszerűen olyan valaki, aki kezdőtőkét fektet be, nem kell szükségszerűen tulajdonosnak vagy alapítónak lennie. A vállalkozó lehet alkalmazott vezető is már működő szervezeten belül. Másodszor, vállalkozónak lenni nem hivatás, és általában nem is tartós állapot. Bármivel is foglalkozzon a vállalkozó – legyen kereskedő vagy szoftver gyáros – egészen addig marad vállalkozó, amíg ténylegesen új kombinációk megvalósításával foglalkozik. A vállalkozó elveszíti vállalkozói mivoltát, amint vállalkozását megteremtve annak folyamatos vitelére áll rá (Schumpeter, 1980). Ily módon a vállalkozás „saját életre kel” és viszonylag korán elkülönül az alapítótól (Dobák, 1999). Harmadszor, a vállalkozó „kreatív rombolás” során szakít a bevált gyakorlattal, s ahelyett, hogy megtanulna az árral együtt úszni, annak pályáját akarja megváltoztatni. Ezért az ár ellen kell úsznia, ami korábban támasz volt, most akadály lesz, tehát le kell rombolni. Még ha a vállalkozó nem is feltétlenül sikeres, valamelyik követő szereplőnek sikerülhet megtalálnia egy életképes üzleti modellt, és ekkor a folyamat a piacon tartós változáshoz vezet (Christensen, 2003). A változás szükséges de nem elégséges feltétele a vállalkozásnak, figyelmeztet Davidsson (2003: 321). Érvelése szerint nem a változtatás, hanem a változtatás

204 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére eredményeként megszülető új üzleti tevékenység az, ami vállalkozásnak minősülhet. A gyakorlatban immanens módon rejlenek a rendszerben javítási lehetőségek a fel nem használt erőforrások, olcsóbb nyersanyagok, vagy akár kihasználatlan termelőkapacitások stb. köszönhetően. A vállalkozói tevékenység eredményeként az erőforrások eredményesebben és hatékonyabban kerülnek felhasználásra és végeredményben ez az, ami a piacot előremozdítja. Az úttörő újdonságok, legyenek azok technológiai- termék- vagy folyamat innovációk, mindig új piac és új verseny születésével járnak együtt (Markides 1997). Következtetésképp, a vállalkozó – társadalmilag – nem önmagában a létezése miatt fontos, hanem azért, mert hozzájárul a termelékenység javításához és a fejlődéshez. 1988-ban Low és MacMillan (1988) Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges című cikkükben bírálták az elmélet kutatóit, miszerint hiányzik egyértelmű megállapodás a megfigyelési egység tekintetében. A kritika ellenére Gartner és szerzőtársai (2006) valamint Gartner és Brush (2007) nem sok változást találtak: az elmélet továbbra is túlságosan sok és komplex kutatási témakört fog át ahhoz, hogy a szakértők egyszerre minden kulcskérdést behatóan tanulmányozhassanak. Elismerve a vállalkozás jelenségének komplex és dinamikus természetét, a következő táblázattal elsőként megkísérlem a tudományterület vizsgálódási területeit rendszerezni elemzési szintek és megfigyelési egység szerint; valamint az egymást részben átfedő, folytonos változókat elkülöníti egymástól. A vízszintes és a függőleges változók metszetében a tipikus kutatási kérdések vannak feltüntetve.

Vállalkozói szerepek: A Timmons-modell továbbfejlesztése

205

17. táblázat - Főbb kutatási irányok és közös jellemzőik (saját forrás) Elemzési szint

Eredmény

Folyamat

Környezet

KÖZÖS kérdés

Egyén

Ki a vállalkozó?

Mit tesz a vállalkozó?

Miért válik valaki vállalkozóvá?

Miért az a bizonyos személy?

Induló és kisvállalkozás

Induló vállalkozások hogyan maradhatnak fenn?

Kapcsolati háló szerepe, összetétele, változása?

Mi irányítja a székhely kiválasztását?

Sikeres vállalkozás indítás feltételei?

Vállalat

Milyen eredményeik vannak? Jobban teljesítenek-e?

Hogyan lehet vállalkozói kultúrát kialakítani és megőrizni?

Milyen megújulási kényszer hatására vállalkozik? (pl. iparági életciklus)

Hatékonyság paradoxon feloldása?

Makro

Milyen pozitív makrogazdasági hatás mutatható ki?

Mennyire beágyazott folyamat?

Milyen erők ösztönzik ill. gátolják a vállalkozói aktivitást?

Szabályozási kihívások?

KÖZÖS nézőpont

Gazdasági jelenség

Társadalmi jelenség

Evolúciós jelenség

A vállalkozás kutatásokon belül a „kívülről be” és a „belülről ki” kutatási irányzatokat is el lehet különíteni. A „belülről ki” irányzat előfeltevése szerint a vállalkozó saját képességének és erőfeszítéseinek köszönhetően teremt értéket és jólétet, s ezért a vállalkozói tevékenység magatartásbeli, észlelésbeli és kognitív különbségekkel is magyarázható. Ezzel szemben a „kívülről be” irányzat a környezet hatását vizsgálja az adott térség, régió vagy nemzet

206 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére vállalkozóinak tevékenységére, vagyis közelebbről azt, hogy miként ösztönözhető és reprodukálható a vállalkozói gondolkodásmód és aktivitás. Vezető menedzsment szakfolyóiratokban az elmúlt évtizedben megjelent 416 cikket áttanulmányozva, Chandler és Lyon (2001: 107) azt találták, hogy a publikált kutatások 35%-a egyéni, 53%-a vállalati szinten, és 14%-a pedig iparági vagy makrogazdasági szinten vizsgálta a vállalkozói tevékenységet. A kutatások tovább osztályozhatok miszerint gazdasági-, társadalmi vagy éppen evolúciós jelenségként tekintenek a vállalkozásra. Az elmélet viszonylag régi fennállása óta, amint azt a 1. táblázat is szemlélteti, a kutatók között még mindig nem létezik egy kiemelkedő egységes paradigma (Brown és szerzőtársai, 2001; Busenitz és szerzőtársai, 2003); még mindig hiányoznak a szilárd és tesztelhető elméleti alapok (Sexton és Landström, 2000). Az 1995-ig megjelent menedzsment és vállalkozói tevékenység témájú publikációkat összehasonlítva Aldrich és Baker (1997) arra a következtetésre jutottak, hogy a vállalkozói tevékenység jelenségének kutatása relatíve alacsonyszintű konvergenciát mutat. Még fontosabb, hogy a paradigma fejlődésében a koherencia felé történő haladás meglehetősen lassú és behatárolt (Murphy és szerzőtársai, 2006; Shane and Venkataraman, 2000). A tudományterület fejlődése szempontjából kiemelkedő jelentőségű lenne ezért, ha a vállalkozás kutatók specializálódnának, azaz elköteleznék magukat egy-egy főbb kutatási irányzat mellett, továbbá párbeszédet kezdeményeznének azon kutatótársaikkal, akik ugyancsak azonos elemzési szinten és azonos fókusszal vizsgálódnak (Gartner és Brush, 2007). Az ajánlást megfogadva, jelen disszertáció fókuszál, és az 1. táblázat egy metszetében vizsgálódik. Az egyén-folyamat metszetében azt vizsgálja, hogy mit tesz a vállalkozó. A vállalkozó vezetés értékteremtő tevékenységének megértése a társadalom számára is lényeges, s így az elméletalkotás a jelenkor kutatói számára egy rendkívül aktuális kihívás. A disszertáció fő kutatási kérdése, hogy a hazai kis- és középvállalatok vezetői milyen empirikus tapasztalattokkal szolgálnak a vállalkozó típusú vezetés jelenségének megértéséhez? Mit tanulhatunk a vállalkozó típusú vezetők viselkedéséből, amit felhasználhatunk a professzionális menedzsmentben?

A vállalkozó vezetés kutatási előzményei A vállalkozó vezetés kortárs definíciói a lehetőség kereső tevékenység köré csoportosulnak (pl.: Brazael, 1999; Shane és Venkataraman, 2000; Venkataraman, 1997), közös jellemzőjük, hogy a vállalkozást egyfajta „menedzsment módszernek” tekintik: szervezeten belüli, személyhez kötődő, proaktív, célratörő vezetési stílus. Ebben a vonatkozásban a vállalkozói tevékenységet a vállalat stratégiai döntéseiben és az operatív működtetés szabályaiban is felfedezhetjük (Szabó, 2005 és 2007; Vecsenyi, 2002). A vállalkozó vezetés igyekszik megteremteni és állandósítani a szervezet


207

innovációs képességét és fogékonyságát az újítások iránt. Képes változásokat elindítani, illetve gyorsan és rugalmasan reagálni a változásokra. A vállalkozási folyamat során a vállalkozó vezető új értéket teremt azáltal, hogy felismeri az új lehetőségeket, megszerzi az erőforrásokat és kialakítja az erőforrások felhasználásának szervezeti kereteit (Bhave, 1994; Wickham, 2006). Egy vállalkozó vezető megragad bármely ígéretes üzleti lehetőséget, tekintet nélkül a szervezet birtokában lévő erőforrások mennyiségére és jellegére (Stevenson, 2006; Brazeal és Krueger, 1994). Következésképpen, a vállalkozó vezetők olyan személyek, akiknek ambíciói túlmutatnak jelenlegi erőforrásaikon, és kitartóan küzdenek egy-egy lehetőség megvalósításáért (Stevenson 2006; Timmons, 1994). Annak ellenére, hogy a vállalkozó vezetés fogalma már régóta ismert, olyanok termékeny munkája növelte mind kiterjedtségét, mind mélységét mint Burgelman (1984), Stevenson és Gumpert (1985), Timmons (1994), a jelenség empirikus vizsgálata mégis gyerekcipőben jár (Sexton and Landström, 2000). Ennek következtében hiányzik a szilárd és verifikálható elmélet. A vállalkozó vállalatok jelenségének megértéséhez viszont szükségszerű az egyes kulcsfontosságú változók érvényes és megbízható mérése, elemzése és értelmezése. Sajnos ez idáig csak kevés magyarázó változó érvényessége igazolt (Brown és szerzőtársai, 2001: 953) annak ellenére, hogy néhány figyelemre méltó tanulmány már megszületett. A vezetők szervezeten belüli vállalkozói tevékenységét elsők között Miller (1983) tesztelte empirikusan. A Miller (1983) által kifejlesztett skála a vállalatok vállalkozási hajlandóságát méri három dimenzió: a kockázatvállalás, az innovativitás valamint a proaktivitás alapján. Ezt a mérési eszközt később Covin és Slevin (1986; 1989) továbbfejlesztette és két új dimenzióval gazdagították: a növekedési hajlam és az agresszív, versengő magatartás. Covin és Slevin mérési skálája a mai napig sok más kutató munkájának alapjául is szolgált (a teljesség igénye nélkül például Barringer és Bluedorn, 1999; Stopford & Baden-Fuller, 1994) annak ellenére, hogy Zahra (1993) több ízben bírálta. Zahra (1993) majd Brown és szerzőtársai (2001) kétségeiknek adtak hangot a változók érvényességével kapcsolatban, miszerint a kérdőív részben átfedő jelenségek mérésére fókuszál miközben a vállalkozás leglényegesebb jellemzőjét – a lehetőség keresés és erőforrás hiány mértékét – figyelmen kívül hagyja, semmilyen formában sem méri. Zahra bírálatában továbbá hangsúlyozta, hogy ezek a mérési eszközök elsősorban részben egymással átfedésben lévő szempontokat vizsgálnak, valamint nem mérik közvetlenül, hogy a cégek milyen mértékig vesznek részt a lehetőségek felismerésében és kihasználásában. A vállalkozó definíciója, mint kreatív és innovatív személyiség, nem elégséges. Vannak olyan innovatív gondolkodók, akik sohasem jutnak el odáig, hogy megvalósítsák üzleti ötleteiket.

208 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Mintzberg korai munkássága óta (1975) a szakirodalom számos vállalkozó szerepet azonosított. Ismert többek között a technológiai újító (lásd: Block és MacMillan, 1993; Maidique, 1980), az innovációs bajnok (lásd: Shane, 1994), a felsővezető szponzor (lásd: Rothwell és szerzőtársai, 1974) vagy a tudás bróker (lásd: Hargadon, 1998, 2002; Hargadon és Sutton, 2000). Annak ellenére, hogy ezek a szerepek egytől-egyig lényegi aspektusokat ragadnak meg, mégsem fedik le teljesen a vállalkozó vezetőkkel szemben támasztott elvárásokat. Ezek a szerepek nem adják vissza, nem tükrözik a vállalkozói viselkedést teljes körűen, hiszen épp a lényeges vonásokat veszítik szem elől: a „vérbeli” vállalkozók nemcsak felismerik a lehetőségeket, de minden esetben meg is próbálják azokat valósítani még akkor is, ha a szükséges erőforrások nem állnak rendelkezésükre. Brown és szerzőtársai (2001) szintén ezt a hiányosságot vélik a legnagyobb leküzdendő akadálynak a tudományos közösség számára. Az elméletet csak abban az esetben lehetséges fejleszteni és elmélyíteni, amennyiben a kutatók a lehetőség-alapú definícióhoz visszatérnek felméréseik megtervezésekor. 18. táblázat - Vállalkozói hajlandóságát vizsgáló empirikus kutatások összehasonlítása (saját forrás) Szerző

Év

Ország

Mérete

Iparág

Minta

Covin & Slevin Covin & Slevin Lumpkin & Dess Antoncic & Hisrich Brown et al. Kemelgor Wiklund & Shepherd

1986 1989

USA USA

Termelés Termelés

200+ 344

2001

USA

Vegyes

131



2001

Szlovénia/ USA

Termelés

141/50



2001 2002

Svédország Hollandia/ USA

Nagy Kicsi közepesnagy közepesnagy X Nagy

Faktoranalízis  

X Termelés

1233 4/4

 

2005

Svédország

Kicsi

Vegyes

413



A táblázat a témában leginkább meghatározó empirikus kutatásokat hasonlítja össze. A táblázat alapján több kritika is megállapítható: Először, a kutatók jellemzően termelő vállalatokat vizsgáltak. A szolgáltató vállalkozások, amelyek a gazdaság egyik leggyorsabban növekvő ágazatát képviselik, kevés figyelmet kaptak (Zahra és szerzőtársai, 1999). Ráadásul az egy iparágra való koncentrálás negatív hatása, hogy a kutatások nem tudnak építeni az iparágak közti strukturális és versenydinamikai különbségekre. Másodszor, a hipotézisek tesztelésére faktor elemzés módszertanára támaszkodtak kivétel nélkül. A faktoranalízis alkalmazhatósága vitatott, tekintve, hogy a változók esetén a normalitás feltétele nem teljesül. A módszertannal kapcsolatban Chandler és Lyon (2001: 108) szintén felvetette, hogy a korszerű matematikai-statisztikai módszerek alkalmazása jellemzően nem jár együtt a kutatási munka megbízhatóságának és minőségének javulásával. Zahra és szerzőtársai (1999) a vállalkozó vezetés előfeltételeit, illetve következményeit vállalati szinten vizsgáló 45 publikáció


209

összehasonlítását értékelve, azok módszertani egysíkúságát kifogásolták, s a kutatási modellek teszteléséhez elengedhetetlen módszertani kreativitásra hívták fel a figyelmet. Aldrich és Martinez (2001: 53) álláspontja szerint a vállalkozói tevékenység jelenségének kutatásában a kvalitatív módszertanra épülő, induktív jellegű vizsgálatok dominanciája egyben a tudományterület fejletlenségére is utal. Hasonló következtetésre jutott McDougall és Oviatt (2005: 40) is, akik a feltáró jellegű kutatások helyett magyarázó modellek és deduktív hipotézisek tesztelésére alkalmas elemzési módszerek alkalmazását sürgetik. Harmadszor, a kutatások többsége amerikai adatbázisokon alapszik, annak ellenére, hogy Európára nagyobb különbségek a jellemzők országok és régiók között (Huse & Landström, 1997), csak néhány próbálkozás volt arra, hogy megmutassa a különbségeket a vállalkozói tevékenységekben fejlődő piacokon. Végül, az elmélet fejlesztése szempontjából még mindig megválaszolatlan Gartner (1988) kérdése, miszerint mi különbözteti meg a vállalkozó típusú vezetők lehetőségkereső viselkedését a konvencionális menedzsment feladatoktól? Fentiek alapján a Magyarországi vállalatvezetők vállalkozó tevékenységének empirikus vizsgálatával célom az irodalomban beazonosított „rések” betöltése nagy mintás, szolgáltató iparágakat is tartalmazó kérdőíves felméréssel. A disszertációm elméleti hozzájárulása, hogy elsőként új kontextusban, feltörekvő piacon – Magyarországon – teszteli a vezetők lehetőség-kereső és kiaknázó viselkedését. Végezetül, Zahra és társai (1999) javaslatát követve módszertani újítást is célul tűztem ki, s elsőként a vállalkozó vezetőket a statisztikailag megbízhatóbb többdimenziós skálázás (multidimensional scaling, MDS) módszerével válogattam le.

A vállalkozó vezetés kutatásának vizsgálati kerete és hipotézisek megfogalmazása Vezetők irányító munkáját már több menedzsment kutató definiálta, illetve csoportosította. Mintzberg (1975) például arra a következtetésre jutott, hogy a vezetői munka meghatározott tevékenységek sorozata, amely tevékenységek szerepelvárásként jelentkeznek a vezetővel szemben. A vállalkozó és az adminisztratív vezetők magatartásbeli különbözősége arra vezethető vissza, hogy másként észlelik a szerepük szerint tőlük elvárt viselkedést. Célszerűnek látszik éppen ezért a vállalkozó vezetői szerepekkel kapcsolatban hipotézisek megfogalmazása. A vállalkozó vezetői szerepek vizsgálatához Timmons vállalkozói folyamatok modelljére (Timmons, 1994) építve feltételezem, hogy egy lehetőség

210 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére azonosítása és kihasználása a következő feltételek közötti egyensúly meglétét igényli: 19. táblázat - Vállalkozó magatartást elősegítő tényezők (saját forrás) Timmons modell

Javasolt modell

Lehetőségvezérelt

Kitartás

Szűkös erőforrások

Tökéletlen vagy hiányzó erőforrások

Csapat

Társadalmi tőke

Timmons eredeti modellje szerint a vállalkozók lehetőségek által ösztönzött vezetők, akik rendszerint egy csapatban dolgoznak és jellemzően szűkös erőforrásokkal rendelkeznek. Kvalitatív kutatásom alapján javaslom a Timmons modell továbbfejlesztését. Elsőként azt, hogy önmagában a vezető a lehetőség vezéreltsége nem elégséges feltétel, hiszen elengedhetetlen, hogy a vállalkozó vezető a kezdeti nehézségek ellenére is kitartson az adott lehetőség megvalósítása mellett. A kvalitatív esettanulmányok alapján a vállalkozó vezető proaktív módon szembesül a jövővel, fel akarja építeni azt, amiről úgy gondolja, hogy szükséges (Leavitt, 1987). Ezért a folyamat rendszerint tapogatózással indul, egy iteratív válasz-felelet cselekvési folyamat során forr ki a világos, tiszta jövőkép (Mosakowski, 1997; Berger és Luckmann, 1967). Ehhez nem csupán találékonyságra van szükség, de kitartásra is. Állhatatos, kemény munkára van szükség ahhoz, hogy a jövőkép ne csupán álom maradjon. Az ismeretlenbe, a bizonytalanba lépés mindig áldozattal jár. Sőt, a vállalkozó vezetők elköteleződése abban is megmutatkozik, hogy akár hajlandóak rövidtávú veszteséget is elviselni, mintsem feladják céljaikat. Hipotézis 1: A lehetőség iránti elkötelezettség jelentősen nagyobb lesz erős vállalkozó vezetés estében, mint gyenge vállalkozó vezetés esetében.

Függetlenül a szervezet korától és méretétől, a szükséges mennyiségű és minőségű erőforrás előteremtése szinte minden szervezetben probléma lehet, már csak azért is, mert nehéz előre felbecsülni a vállalkozás tényleges szükségleteit. A vállalkozó vezető azonban nemcsak szűkös erőforrásokkal, de kifejezetten erőforrás résekkel (tökéletlen illetve hiányzó erőforrásokkal) is küzdenek méghozzá azért, mert a vezető a lehetőségek mérlegelésekor nem a rendelkezésére álló erőforrások teljes kihasználására koncentrál, hanem a potenciális hozamra. Ezért több mint valószínű, hogy a megvalósítás során az erőforrás lesz a szűk keresztmetszet. Egy erőforrás-rés számos formát ölthet: lehet valamilyen ismeret, tudás hiánya, de lehet akár a működő tőke szűkössége is. Az erőforrás-rések leküzdése olyan innovatív megoldásokra sarkallhatja a vállalkozó vezetőt, amelyek révén a hátrányból versenyelőny születik (Rao és Drazin 2002; Jarillo 1989). A vállalkozó vezető gyakran ezeket az erőforrás


211

réseket úgy „tömi be”, hogy kilépnek a megszokott „csináljuk jobban, mint a versenytársak” gondolkodási sémából és megálmodnak egy teljesen új, merész elképzelést. Hipotézis 2: Az átmeneti erőforrás hiányok sokkal gyakoribbak lesznek erős vállalkozó vezetés esetén, mint gyenge vállalkozó vezetés esetén.

A vállalkozó vezető – mint a szervezet képviselője – személyközi kapcsolatai a vállalat számára olyan értékes csatlakozási pontokat jelentenek, amelyek mozgósításával hatékonyan lehetséges a vállalat erőforrás, illetve információs szükségleteit kielégíteni. A vállalkozói magatartás szempontjából nem az az érdekes, hogy milyen erőforrásnak van híján a szervezet, hanem csupán az, hogy sikerül-e beszerezni, illetve pótolni azt a bizonyos erőforrást. A vállalkozó vezető ezért rutinosan keresi az új kapcsolatokat olyan személyekkel, akik valamilyen kritikus erőforrás, illetve információ birtokában vannak (Cook, 1992). Ez egyben azt is jelenti, hogy a vállalkozó vezető tehát „számító” módon keresi a kapcsolat-felvételi lehetőségeket. Amennyiben például egy vállalkozó kapcsolatrendszere „kiürül”, azaz a szükséges erőforrásokhoz és információkhoz már nem képes hozzáférni, akkor új kapcsolatok kiépítéséhez kezd. Összefoglalva, egy vezető „megfelelő” összetételű társas viszonyokba beágyazott kapcsolatrendszerrel sokkal hatékonyabban tud akár külső, akár belső erőforrásokat mozgósítani céljai elérése végett, mint azok a vezetők, akiknek az összeköttetéseik kevésbé befolyásosak. Hipotézis 3: A társadalmi tőke stratégiai fejlesztése a hiányzó erőforrások megszerzése érdekében jelentősen nagyobb erős vállalkozó vezetés, mint gyenge vállalkozó vezetés esetén.

A vállalkozói hajlandóság és a vállalkozó vezetők azonosítása, és a rájuk vonatkozó hipotézisek tesztelésének eredményei Adatgyűjtés nagy számú mintán, 2008 áprilisában valósult meg online kérdőíves felméréssel. A kérdőívvel szigorúan kis- és középvállalkozásokat céloztam meg, továbbá a kitöltéshez a következő három feltételt szabtam: legalább 3 éve működő (alapításának éve 2006 vagy korábbi), nem mezőgazdasági tevékenységeket folytató, és legalább 10, de maximum 250 főt foglalkoztató vállalkozás. A véletlenszerűen kiválasztott, 1000-es mintából mindössze 587 vállalkozás felelt meg a feltételeknek. Az 587 vállalatból 203-tól sikerült válaszokat

212 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére gyűjteni, így a válaszadási arány 34,58%-os. Ez a meglehetősen magas válaszadási arány elég ahhoz, hogy kizárja a nem-válaszolás miatti egyoldalúságot. Az adatok elemzéséhez Multidimenziós skálázás (MDS) végeztem. Az MDS (PROXSCAL) megpróbálja csökkenti az adatok mennyiségét, rendszereket keresve a szomszédos elemek és esetek között. Ezt úgy valósítja meg, hogy a megfigyeléseket a fogalmi térben bizonyos helyekhez rendeli. Mivel az MDS mentes az eloszlási feltételezésektől, ez a leggyakrabban használt módszer a fogalmi térképezésben. Az MDS futtatásával három dimenzióra bukkantam, melyekből eddig kettő rejtve maradt a korábbi kutatások során. A „vállalkozói hajlandóság” mellett megjelent önálló dimenzióként a „spekulációs hajlandóság” valamint a „termék vezéreltség”. A három stratégiai dimenzió a következő: Vállalkozói hajlandóság (EO) Spekulációs hajlandóság (SPO) Termék vezéreltség (PPO) Az új dimenziók mindegyike reprezentál egy fogalmi tartományt, csak úgy, mint a vállalkozói hajlandóság. A spekulációs hajlandóság a magas kockázat tűréstől az abszolút kockázat kerülésig terjed. A termék vezéreltség esetén az egy termékes vállalkozástól az erősen diverzifikált termékvonalig terjed a tartomány. A három dimenzió a vezetők stratégiai preferenciáját mutatja meg. A magas spekulációs orientáció például azt jelenti, hogy az innovációt kevésbé tartja fontosnak, mindamellett spekulatívabbnak mondható abból a szempontból, hogy jelentős kockázatot vállal rövid távú magas megtérülés reményében. Hasonlóképpen, a magas kockázatkerülés a biztonság, az alacsony kockázat és a könnyen megvalósítható ötletek preferálását jelzi. A mintában a vezetői magatartásminták azonosításához két lépcsős csoportképzést alkalmaztam. A csoportképzés eredményeként 5 egymástól jól elhatárolható, független csoport jött létre. A csoportok eloszlása kiegyensúlyozott. A 203 válaszadóból 40 esik a C1-es, azaz a vállalkozói menedzser csoportba. 42 adminisztratív menedzser található a C2 csoportban, míg 37 menedzsert azonosítottam, mint kockázatkerülő, akik a C3-as csoportba kerültek. A legnagyobb csoportot, a C4-est, 45 „szerencsejátékos” alkotja. Végül, 39 válaszadót kötöttem össze a termék offenzív vezetői stílussal (C5).


213

20. táblázat - Vállalati csoportok jellemzői

Klaszterelnevezés

Vállalkozói hajlandóság

Spekulációs hajlandóság

Termékvezéreltség

C1

Vállalkozó vezető

+

0

0

C2

Adminisztratív vezető

-

0

0

C3

Kockázatkerülő

0

-

0

C4

Szerencsejátékos

0

+

0

C5

Termék offenzív menedzser

0

0

+

A menedzsment stílusokat méret (teljes idejű alkalmazottak), iparág, a vállalkozás kora, a tulajdonosok, a kor, a tanulmányi háttér, a nemzetközi tapasztalat és a válaszadó vezető neme szerint ellenőriztem. Az ellenőrzés alátámasztotta, hogy nincsen kapcsolat a fent említett jellemzők és a vezető viselkedése között. A hipotézis tesztelésére a legmegfelelőbb módszer a független (menedzsment stílus) és függő (lehetőség, hálózat, erőforrás hiány) változók közötti összefüggés tesztelése volt, kereszttáblázat és Pearson korreláció használatával. Az első hipotézis tesztelése során, a vállalkozói dimenzió figyelembevételével az eredmények azt mutatják, hogy a vállalkozó vezetők valóban hajlamosak úgy tekinteni a tanulásra, mint a lehetőség kihasználásának eszközére. Érdekes azonban, hogy azonosság is mutatkozik az adminisztratív menedzserekkel. Mind a két vezetői stílus kitartónak bizonyult az ötletek megvalósíthatóságának tesztelésében és keresésében. A termék offenzív menedzsment stílus esetében azonban felfedezhető egy gyenge, negatív korreláció a kitartással. Ez egybeesik elvárásaimmal, mivel a termék offenzív menedzserek rövid távú orientációval rendelkeznek: gyenge korai eredmények esetén inkább gyorsan leállítják a tevékenységet, mivel nem preferálják az elfekvő készleteket. Az eredmények a második hipotézist igazolták, tekintettel a vállalkozó vezetők magasabb erőforrás hiányára. Ezzel szemben a termék offenzív vezetői stílus jellemzően erőforrásbőséggel társul. A kutatási eredmények a harmadik hipotézist is igazolták, azaz a vállalkozó vezetők nagyobb mértékben törekednek kapcsolatrendszerük dinamikus fejlesztésére, mint az adminisztratívak. A kapcsolatrendszer fejlesztése továbbá összhangban van az erőforrás szükségletek változásával. Ezzel szemben az

214 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére adminisztratív menedzserek – csakúgy, mint a „szerencsejátékosok” – inkább spontán, kevésbé „számító” módon alakítják ki személyes kapcsolati hálójukat. 21. táblázat - Hipotézisek összefoglalása

Hipotézis

Vállalkozói hajlandóság

Spekulációs hajlandóság

Kitartás

+



Tökéletlen vagy hiányzó erőforrások

++



Társadalmi tőke

++

Termékvezéreltség



Jelmagyarázat: ++ igazolt, + részben igazolt, - ellentétes kapcsolat,  nincs kapcsolat

A klaszterképzés és a hipotézis tesztelés eredményei alapján nem csupán a (erős) vállalkozó és az adminisztratív (gyenge vállalkozó) vezetők kerültek elkülönítésre, hanem újszerű eredményként, a spekulatív, a kockázat kerülő és a termék offenzív magatartás minták is azonosításra és jellemzésre kerültek.

A vállalkozó vezetés kutatás eredményeinek tudományos értékelése Empirikus vizsgálataim mind az elmélet alkotó kutatók, mind a gyakorló vállalati szakemberek, mind a kormányzat, illetve a gazdaságfejlesztő intézmények számára tanulságos eredménnyel szolgálnak: A kutató munka során rendszerbe foglaltam a vállalkozó vezetés irodalmát, abból releváns kutatási kérdéseket és hipotéziseket fogalmazott meg a vállalkozó vezetés, a lehetőségek melletti elköteleződés, a tökéletlen vagy éppen hiányos erőforrások és a társadalmi tőke összefüggéseiben. A korábbi tudományos vizsgálatok módszertani egysíkúságát ellensúlyozandó, újfajta metodika létjogosultságát vizsgáltam. A kutatás igazolta a többdimenziós skálázás megfelelőségét a vállalkozó vezetés jelenségének tesztelésében, sőt a többdimenziós skálázás bizonyítottan pontosabb és megbízhatóbb eredménnyel lát el minket. Az empirikus tanulmány továbbfejlesztette megértésünket a szervezeti vállalkozásról két rejtett dimenzió felfedésével: spekuláció és termék vezéreltség. Mindkettő fontos lépés az elmélet továbbfejlesztésében, mivel a szerencsejátékosok és a termék offenzívek kizárása nélkül a hipotézisek tesztelése félrevezető eredményt adhat.


215

A kutatás rámutatott arra, hogy a termék vezéreltség, az új termékek száma nem méri az innovativitás mértékét, így nem alkalmazható az innovativitás, a fejlődés kimutatására sem. Az új termékek száma csak akkor jelent valamit, ha a termékek kizárólag radikális innovációra épülnek. A spekulációs tevékenység markáns jellemzője a fejlődő, átalakuláson keresztül menő társadalmaknak. A magyar társadalomban az elmúlt húsz évben a szerencsejátékosok számára kedvező lehetőségek adódtak az átalakuló normák és instabil környezet hatására. Azonban a szerencsejátékosokat nem lehet vállalkozónak, azaz a fejlődés motorjának tekinteni, mivel ők nem törekszenek tartós értékteremtésre és fejlődésre. Ráadásul a szerencsejátékosokat bizonyos esetekben a kevésbé pozitív megítélésű, szürke gazdasághoz szokták sorolni. A spekuláció és szerencsejáték összefüggésében vajon független dimenziót jelent-e a piaci kontextus, illetve fejlett gazdasági környezetben is számottevő? Ezeknek a kérdéseknek a megválaszolása követő kutatást igényel hazai és nemzetközi összehasonlításban. A klaszterképzés során kimutatásra került, hogy a magyar kis- és középvállalatok mintegy 20%-a tekinthető vállalkozó vezetéssel bírónak, vagyis olyan vállalkozásnak, mely valódi áttörésre adhat alapot. Paradox módon ezek a vállalkozások jelentenék az EU-s és a hazai kkv fejlesztő támogatások célpontját, azonban éppen ezek a vállalkozások nem igénylik a „felesleges” forrásokat. A környezeti bizonytalanság nem jár együtt a vállalkozói aktivitás növekedésével, sőt a túlzott bizonytalanság annak csökkenését eredményezheti, mivel ekkor a szerencsejátékosok veszik át a teret. A bizonytalanság társadalmi és vállalkozási hajlandóságot befolyásoló szerepének jobb megismerését további kutatásoknak kell meghatározni.

Főbb hivatkozások Aldrich, HE és Baker (1997): Blinded by the cites? Has there been progress in entrepreneurship research. In DL Sexton és RW Smilor (eds): Entrepreneurship 2000, Upstart: Chicago, pp: 377-401. Antal-Mokos, Z és Kovács P (1998): Magyar vállalati stratégiák az 1990-es évek első felében – taxonómia, Vezetéstudomány, 2 Antoncic, B és RD Hisrich (2001) Intrapreneurship: Construct Refinement and CrossCultural Validation. Journal of Business Venturing, 16, pp: 495-527 Balaton, K (2005): Attitude of Hungarian companies towards challenges created by EUaccession. Journal for East European Management Studies, 10, pp: 247-258

216 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Barringer, BR és AC Bluedorn (1999): The Relationship between Corporate Entrepreneurship and Strategic Management. Strategic Management Journal, 20: 421444 Berger, PL és T Luckmann (1967): The social construction of reality: A treatise in the sociology of knowledge. Anchor. Canada Bhave, MP (1994): A process model of entrepreneurial venture creation. Journal of Business Venturing, 9(3); pp: 223-242. Block, Z és I MacMillan (1993): Corporate venturing: Creating new businesses within the firm. Harvard Business School Press: Boston, MA. Brazeal, DV és NF Krueger, Jr. (1994): Entrepreneurial potentials and potential Entrepreneurs. Entrepreneurship Theory and Practice, 18, pp: 91-104. Brown, TE; P Davidsson és J Wiklund (2001): An operationalization of Stevenson’s conceptualization of entrepreneurship as opportunity-based firm behavior. Strategic Management Journal, 22, pp: 953-968 Burgelman, RA (1984): Designs for corporate entrepreneurship in established firms. California Management Review, 26(3), pp: 154-166. Busenitz, LW; PG West; D Sheperd; T Nelson; GN Chandler és A Zacharakis (2003). Entrepreneurship research in emergence: Past trends and future directions. Journal of Management. 29(3), pp: 285-308. Chandler, GN és DW Lyon (2001): Issues of research design and construct measurement in entrepreneurship research: The past decade. Entrepreneurship Theory és Practice, 25(2), pp: 101-113. Christensen, CM (2003): The Innovator’s Dilemma, Harper Business Essentials: New York Cook, WM (1992): The buddy system. Entrepreneur, (Nov), pp: 52. Covin, JG és DP Slevin (1986): The development and testing of an organizational-level entrepreneurship scale. In Ronstadt, R et al (eds): Frontiers of Entrepreneurship Research-1986, Babson College: Wellesley, MA, pp: 628-639. Covin, JG és DP Slevin (1989): Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic Management Journal, 10, pp: 75-87. Davidsson, P (2003): The domain of entrepreneurship research: Some suggestions. In Katz, J és D Shepherd (2003): Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence and Growth, Volume 6, Elsevier JAI: Amsterdam Davidsson, P (2004): Researching entrepreneurship. Springer: Boston. Dobák, M (1999): Folyamatok fejlesztése és változásvezetés. Harvard Business Manager, 1(3), 2-20. Gartner, WB (1988): „Who is an entrepreneur?” Is the wrong question. American Journal of Small Business, 12(4), pp: 11-32. Gartner, WB és CG Brush (2007): Entrepreneurship as Organizing: Emergence, Newness and Transformation. In Habbershon, T. és Mark Rice (eds.) Praeger Perspectives on Entrepreneurship, Volume 3. Praeger Publishers: Westport, CT, pp: 1-20.


217

Gartner, WB; P Davidsson és SA Zahra (2006): Are you talking to me? The nature of community in entrepreneurship scholarship. Entrepreneurship: Theory and Practice. 30(3), pp: 321-332. Hargadon, AB (1998): Firms as knowledge brokers: Lessons in pursuing continuous innovation. California Management Review, 40(3), pp: 209–227. Hargadon, AB (2002): Brokering knowledge: Linking learning and innovation. Research in Organizational Behavior, 24, pp: 41–85. Hargadon, AB és RI Sutton (2000): Building an innovation factory. Harvard Business Review, 78(3), pp: 157–166. Hortoványi, L és ZR Szabó (2006): The Impact of Management Practices on Industrylevel Competitiveness in Transition Economies, In Terziowsky, M (ed): Energizing Management Through Entrepreneurship and Innovation”, Routledge, Ambingdon, UK, pp: 55-71. Huse, M és H Landstrom (1997): European entrepreneurship and small business research: Methodological openness and contextual differences. International Studies of Management and Organization, 27(3), pp: 3-12. Jarillo, JC (1989): Entrepreneurship and growth: The strategic use of external resources. Journal of Business Venturing, 4(2), pp: 133-147. Katila, R és S Shane (2005): When does lack of resources make new firms innovative? Academy of Management Journal, 48(5), pp: 814-829. Kovács, E (2006): Pénzügyi adatok statisztikai elemzése. Tanszék Kft, Budapest. Leavitt, HJ (1987): Corporate path finders. New York: Penguin Books, pp: 47-75. Low, MB és IC MacMillan (1988): Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, Journal of Management, 14(2), pp: 139-161. Lumpkin, GT és GG Dess (1996): Clarifying entrepreneurial orientation construct and linking it to performance.’ Academy of Management Review, 21(1) pp: 135-172. Maidique, MA (1980). Entrepreneurs, champions, and technological innovation. Sloan Management Review, 21(2), pp: 59–76. Markides, C (1997): Strategic Innovation. Sloan Management Review, 38(3), pp: 9-24. Miles, R és C Snow (1978): Organizational strategy, structure, and process. McGraw-Hill: New York Miller, D (1983): The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management Science, 29, pp: 770-791. Mintzberg, H (1975).: The Manager`s Job: Folklore and Facts, Harvard Business Review, July-August Mishina, Y; TG Pollock; & JF Porac (2004): Are more resources always better for growth? Resource stickiness in market and product expansion. Strategic Management Journal, 25 (12), pp: 1179-1197.

218 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Mosakowski, E (2002): Overcoming Resource Disadvantages. In Hitt, Michael et al (eds): Strategic entrepreneurship: Creating a new mindset, Blackwell Publishing: Malden, MA. pp: -126 Murphy, PJ; Jianwen L és HP Welsch (2006): A conceptual history of entrepreneurial thought. Journal of Management History, 12(1), pp: 12 – 35. Penrose, EG (1959): The theory of the growth of the firm. Wiley: New York Rao H és R Drazin (2002): Overcoming resource constraint on product innovation by recruiting talent from rivals: A study of the mutual fund industry, 1986-1994. Academy of Management Journal, 45, pp: 491-507. Rothwell, R; C Freeman; A. Horsley; VTP Jervis; AB Robertson és J Townsend (1974): SAPPHO updated: project SAPPHO phase II Sandberg, WR (1992): Strategic management’s potential contribution to a Theory of Entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, 16(1), pp: 73-90. Schumpeter, JA (1934): Theory of economic development: An inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. Harvard University Press (Magyar kiadás (1980): A gazdasági fejlődés elmélete, Közgazdasági. és Jogi Könyvkiadó: Budapest) Sexton, DL és H Landström H (2000): Remaining issues and research suggestions. In Sexton, DL és H Landström (eds): The Blackwell Handbook of Entrepreneurship. Blackwell: Oxford, UK Shane, S (1994): Cultural values and the championing process. Entrepreneurship Theory and Practice, 18(1), pp: 25–41. Shane, S és S Venkataraman (2000): The promise of entrepreneurship as a field of research (Note). Academy of Management Review, 25(1), pp: 217-226. Simon, HA (1957): Administrative Behavior. Macmillan: New York. Simon, HA és J March (1958): Organizations. John Willey: New York Stevenson, HH (2006): A Perspective on Entrepreneurship. Harvard Business School, pp: 1-13. Stevenson, HH és DE Gumpert (1985): The heart of entrepreneurship. Harvard Business Review, 63(2), pp: 85–94. Stopford, JM és CWF Baden-Fuller (1994): Creating corporate entrepreneurship. Strategic Management Journal, 15, pp: 521-536. Szabó, ZR (2005): A stratégiaalkotás folyamata, “Versenyben a világgal” kutatási program 2004-2006, 13. műhelytanulmány, Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest Szabó, ZR (2007): The effects of interpersonal connections on knowledge transfer. In: XXVIII. OTDK Doktorandusz Konferencia lektorált kiadványa, Miskolci Egyetem, Miskolc Timmons, J (1994): New Venture Creation (4th edition) Irwin: Burr Ridge, IL Ucbasaran, D, P Westhead és M Wright (2001): The Focus of Entrepreneurial Research: Contextual and Process Issues. Entrepreneurship: Theory and Practice, 25(1), pp: 57-80. Vecsenyi, J (2002): A vállalkozástan alapjai. Vezetéstudomány, 33(10), pp: 2-20.


219

Venkataraman, S (1997): The distinctive domain of entrepreneurship research: An editor’s perspective. In J. Katz and J. Brockhaus (eds): Advances in entrepreneurship, firm emergence, and growth. JAI Press: Greenwhich, CT. pp. 119-138. Weick, KE (1979): The social psychology of organizing. Addison-Wesley Pub.co. Wickham, PA (2006): Strategic Entrepreneurship. Prentice Hall: Harlow, England Wiklund, J és D Sheperd (2005): Entrepreneurial orientation and small business performance. Journal of Business Venturing, 20, pp: 71-91. Wiseman, RM és P Bromiley (1996): Toward a model of risk of risk, performance and decline. Organization Science, 7, pp: 524–543. Zahra, SA (1993): A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior: A critique and extension. Entrepreneurship Theory and Practice, 17(4), pp: 259-285 Zahra, SA; DF Jennings és DF Kuratko (1999a): The antecedents and consequences of Firm-level Entrepreneurship: The state of the field. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3), pp: 45-65.

INCZE EMMA

Interpretatív kísérlet a vállalatok nemzetköziesedésének megértésére A cégek nemzetközivé válását, a multinacionális vállalatok létezését és fejlődését vizsgáló szakirodalomban találunk általános elméleteket és modelleket, mint például a multinacionális vállalatok internalizációs elmélete (Buckley és Casson 1976) vagy a nemzetköziesedés folyamat modellje (Johanson és Vahlne 1977). Megtaláljuk a létező elméleteket, modelleket kiegészítő és összefoglaló modellek, mint az eklektikus paradigma (Dunning 1980) vagy a nemzetközivé válás néhány holisztikus modellje (pl. Luostarinen 1970, 1979, Welch és Luostarinen 1988, Welch és Luostarinen 1993, Luostarinen és Welch 1990). Továbbá léteznek specifikus modellek is, amelyek sajátos térbeli és időbeli összefüggések fennállása esetén érvényesek, mint a nemzetköziesedés hálózat-modellje (Johanson és Mattson 1988) vagy a nemzetköziesedés vállalkozói irányultságú nézőpontja (Oviatt és McDougall 1994). A cégek nemzetköziesedésével foglalkozó szakirodalom kimondatlanul is időhöz kötött folyamatként tekint a nemzetköziesedésre, függetlenül attól, hogy fokozatos tanulási folyamatként (pl. Johanson és Vahlne 1977, 1990, Welch és Luostarinen 1988, Johanson és Mattson 1988), vagy gyorsan végbemenő vállalkozói folyamatként (Oviatt és McDougall 1994) határozza meg azt. Számos, az időnek a nemzetköziesedés dinamikájában betöltött szerepével foglalkozó tanulmány látott napvilágot (Coviello és Munro 1997, Kutschker és társai 1997, Reuber és Fischer 1997, Jones 1999, 2001, Jones és Coviello 2002, 2005, Hurmerinta-Peltomäki 2003, Hashai és Almor 2004). E tanulmányokban a hangsúly a nemzetköziesedés időalapú, processzuális szemléletére (Malnight 1995), a nemzetközi vállalat vezetésének időbeni alakulására (Kutschker és társai 1997), a nemzetközivé válás vállalkozói folyamatának kronológiai vizsgálatára (Jones és Coviello, 2002, 2005) helyeződik. Valamennyi tanulmány a nemzetköziesedés dinamikáját helyezi előtérbe az idő dimenziójának figyelembevételével. A klasszikus nemzetközi üzleti koncepciók és elméletek mellett ezek a tanulmányok a szervezeti folyamatelméletekben gyökerező elméleti és empirikus koncepciókra építenek, mint az innováció és változás (Van de Ven és Huber 1990, Van de Ven és Poole 1995, Van de Ven és Engleman 2004).

222 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Annak ellenére, hogy a nemzetközivé válás folyamatának megértéséhez és bemutatásához igen fontos a fejlődés időrendben történő vizsgálata, még mindig hiányoznak azok a tanulmányok, melyek egy adott időszakban megtörtént események sorrendjét és összefüggéseit tárgyalják. A tanulmányok legtöbbjében sor kerül a nemzetközivé válás mintájának időrendben történő megrajzolására, azonban magának a folyamatnak a vizsgálata elmarad. A szervezetelméleti tanulmányokban a folyamat koncepciójának két alapvető felfogása jelenik meg – a „gyenge” és az „erős”, melyek részben átfedik egymást, mégis különböznek (Chia és Langley 2004, Van de Ven és Poole 2005). A „gyenge” felfogás a folyamatokat „dolgok” alakulásaként szemléli, melyek változóként vagy állapotokként írhatóak le és hasonlíthatók össze, míg az „erős” szemlélet a tevékenységekre és dolgokra úgy tekint, mint „folyamatkomplexumokra” (Chia és Langley 2004). A szervezeti kutatásokban rendszerint az első felfogás jelenik meg, ami a nagyobb fokú gyakorlatiasságnak, az empirikus megalapozottságnak és elemző jellegnek kedvez. A második perspektíva elsősorban koncepcionális jellegű, és a dinamikus fogalmak, mint például események, eredmények, sorrend, változás, kapcsolatok, mintázatok, profilok, és különböző kontextuális kategóriák a szervezeti élet lényegeként jelennek meg (pl. Langley 1999). Miközben az első felfogás segítséget nyújt a folyamatok megfigyeléséhez és tapasztalati alapon történő vizsgálatához, addig az utóbbi lehetővé teszi a sui generis megértését. Az első felfogás a pozitivista kutatási filozófiában gyökerezik a magyarázat végső célját szem előtt tartva, a második pedig az interpretatív megközelítésben, a leírás és megértés célkitűzésével. A legtöbb nemzetközi gazdaságtani kutatással kapcsolatos tanulmány a „gyenge” folyamat-felfogással jellemezhető pozitivista irányvonalat képviseli. Az interpretatív kutatási filozófia általában kívül esik a nemzetközi gazdaságtannal és nemzetközi menedzsmenttel foglalkozó kutatók figyelmén és érdeklődésén. Ez valószínűleg annak az egyszerű ténynek tudható be, hogy a „magyarázat elengedhetetlen az elmélet és a gyakorlat számára” (Pentland 1999, 711. o.). A nemzetközi gazdaságtan kutatásának úgynevezett „szűk látóköre” (Sullivan 1998) ugyanakkor szélesedett a multidiszciplináris megközelítési módoknak, és a folyamatorientáltabb kutatási módszereknek köszönhetően. E törekvés újabb keletű példája a nemzetköziesedés vállalkozói nézetének általános modellje (Jones és Coviello 2005). Ez egy fogalmi modell, amely integrálja a már létező pozitivista modelleket, kiemelt figyelmet szentelve az időt magában foglaló koncepcióknak. A modell megfelelően közvetíti a szervezetek processzuális szemléletét, azonban igen nehéz annak eldöntése, hogy a „gyenge” vagy az „erős” folyamatfelfogást képviseli-e. A nemzetközivé válást időben elhelyezve tárgyalja, azonban a nemzetköziesedés „története” „dolgokra” korlátozódik, pontosabban előre kiválasztott változókra, mint a szervezeti struktúra és szervezeti erőforrások, működési környezet jellemzői, teljesítmény jellemzők és így tovább (Jones és Coviello 2005, 296. o.). A modell felfedi a nemzetköziesedés input és output változói közötti kapcso-

Interpretatív kísérlet a vállalatok nemzetköziesedésének megértésére

223

latot, de semmit nem árul el az összefüggést mutató változók sorrendjéről és változásáról, melyek a nemzetköziesedés eseményeihez vezetnek. Azonban, ahogy Pettigrew (1990, 269. o.) megállapította, „…az elméletileg helytálló és gyakorlati szempontból hasznos, változással kapcsolatos kutatásoknak meg kell világítania a változás tartalmát és folyamatát ezek időben elhelyezett kapcsolódásaival együtt”. A Jones és Coviello modell (Jones és Coviello 2005) összeköti a változás tartalmát a kontextusával, azonban az utóbbit statikus dimenzióként kezeli, ennél fogva a modell a „gyenge” folyamatfelfogást képviseli. A fenti elméleti érvelés alapján a vállalatok nemzetköziesedésére vonatkozó első kutatási rés (KR) az alábbiak szerint azonosítható: KR1: A nemzetköziesedés dinamikájának hátterében álló okok teljes megértése érdekében az akciók és interakciók, valamint ezek időbeni alakulását szükséges vizsgálni, egy folyamat-ábrázoló modell segítségével. A nemzetköziesedés egy összetett jelenség, melynek összefüggései nem csupán időben változnak, hanem térben is, következésképpen a jelenség intézményi, kulturális környezetét magyarázó tényezőként és nem határfeltételként kell szemlélni (Cheng 2007). A kontextus központi kezelése különösen fontos a közép-kelet-uurópai átalakuló országokban kifejlődött vállalatok esetében, melyek nagyon eltérő fejlődési mintázatot mutató üzleti környezetben (Szelényi 2004) tevékenykednek, és a belső vállalati fejlődés (Peng és Heath 1996, Whitley és Czabán 1998, Peng 2003) és a globális gazdaságba való belépés különböző fejlődési pályáit követik. Mivel az átalakuló országok egy multinacionális vállalat számára nem tekinthetők hagyományos anyaországnak, fontos az átalakuló környezeti feltételekkel való kölcsönhatások tanulmányozása is. Erre való tekintettel a második kutatási rés az alábbiak szerint nevezhető meg: KR2: Kontextusra koncentráló kutatás a sajátos közép-kelet-európai régióban zajló nemzetközivé válás folyamatáról. A nemzetköziesedéssel kapcsolatos kutatások nagyon gyakran elméletvezérelt hipotézist igazoló célt szolgálnak, annak ellenére, hogy a jelenség, amely a korábban lefektetett elmélet kiindulási alapjául szolgált már az óta megváltozott (Buckley and Lessard 2005, Cheng 2007). Számos kutató a jelenség helyett inkább az elmélet továbbfejlesztésének érdekében végzi kutatásait, amely nem áll összhangban a tudomány Hempel által (1965) megfogalmazott céljával, azaz a jelenségek magyarázata és előrejelzés helyett egy adott elmélet vagy diszciplína öncélú fejlesztését célozza meg (Cheng 2007). Tekintve, hogy az empirikus jelenség és az elméleti magyarázatok komplexitása egyre csak növekszik, ez a rekurzív megközelítés meglehetősen kockázatos (Buckley és Lessard 2005), és legjobb esetben is az elmélet terjedelmesebbé válásához vezet, kevés új ismeret megszerzésével (Cheng 2007). Nagyobb szükség van Bartlett és Ghoshal által javasolt „hipotézis-alkotást” szolgáló kutatására (Bartlett and Ghoshal 2002), mint hipotézis-ellenőrző kutatásra, vagy Cheng szavaival élve a kutatás oka a jelenség, alapja pedig az elmélet legyen, és ne

224 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére fordítva (Cheng 2007). Ebből adódóan a harmadik kutatási rés a következőképpen határozható meg: KR3: Vissza kell térni az eredeti kérdésekhez, mint hogyan nemzetköziesednek a vállalatok, melyet az empirikus jelenség és nem elméleti alapú hipotézis motivál. A fentiek alapján tanulmányunk célja egy olyan jelenségorientált elemzési keret kialakítása, mely elősegíti a nemzetközivé válás folyamatának feltárását és megértését, térbeli és időbeli összefüggéseinek feltérképezését. Burell és Morgan (1979) terminológiáját alapul véve, kutatási filozófiánk az antipozitivista és a pozitivista megközelítés jegyeit egyaránt magán viseli. Antipozitivista, amennyiben célja nem egy általánosítható, a jövő előrevetítésére alkalmas magyarázat, modell vagy elmélet kidolgozása, hanem a cégek nemzetközivé válásához vezető folyamat leírása és megértése, amit Burell és Morgan (1979) után értelmező kutatásnak hívunk. Egyet kell értenünk von Wright (1971) azon felvetésével, amely szerint míg a természeti jelenségeket megmagyarázhatjuk, addig a viselkedés jelenségei csupán megérthetőek. Az antipozitivisták úgy vélik, hogy a valóság nem teljes mértékben objektív és a megfigyelőtől különválasztható, hanem az a megfigyelő társadalmi koordinátái alapján felépített és befolyásolt dolog. Amennyiben a vállalati nemzetköziesedés követése során külső megfigyelők vagyunk, az antipozitivista megközelítés szerint nem vagyunk képesek a vizsgált jelenséget a maga egészében felfogni. Ebből adódóan a külső megfigyelő nézőpont egy pozitivistább megközelítésre utal. Ugyanakkor ez nem jelenti azt, hogy a külső megfigyelő nézőpont teljes mértékben objektív és értékítélet-mentes, ahogyan azt a pozitivista megközelítés sugallja. Feltételezzük, hogy a folyamatban érintett résztvevőkkel készített minőségi interjúkon alapuló, retrospektív esettanulmány módszerével a nemzetközivé válás folyamata átfogó feltárásának és megértésének célja elérhető. A folyamatelméleti filozófusok, mint Henri Bergson, William James és Alfred North Whitehead művei alapján, a folyamat-metafizika általában a valóság fejlődő természetének feltárására törekszik, a statikus létezéssel vagy léttel szemben az átalakulást hangsúlyozva (Center for Process Studies 2007). Továbbá kiemeli a valamennyi entitás között fennálló kölcsönös kapcsolatot. Szervezetelméleti tudósok – Van de Ven és Poole – a folyamatot események sorozataként határozzák meg, leírva, hogy a dolgok idővel miképpen változnak (Van de Ven és Poole 2005). Ennek megfelelően egy folyamat magyarázata magában foglalhatja a kritikus eseményeket és forduló pontokat, környezeti hatásokat és az előre nem látott tényezőket, melyek befolyásolják az események menetét. A szerzők a folyamatmodellek négy elméleti típusát különböztetik meg: életciklus, evolúciós, dialektikus és teleológiai modell (Van de Ven 1992, Van de Ven és Poole 1995). Ezek a modellek alapvetően eltérő logikára épülnek, bemutatva azt a mechanizmust, ami magyarázatot ad arra, hogy a megfigyelt


225

események miért tűnnek fel bizonyos fejlődéssorozatokban, speciális körülmények vagy feltételek fennállása esetén. Az életciklus modell az entitás lineáris és előre meghatározott fejlődését tételezi fel. A külső környezet befolyást gyakorolhat ugyan a fejlődés menetére, azonban a fejlődés irányát a benne rejlő logika diktálja. Az evolúciós modell a változat-kiválasztás-megtartás evolúciós fejlődésfolyamat mellett érvel. A változatok egyszerűen adottak, a kiválasztás a szűkös erőforrásokért vívott küzdelmen keresztül valósul meg, míg a megtartás a stabilitást szolgálja. A dialektikus modell szerint a fejlődést az egymással konkuráló, a szervezeten belüli és kívüli célok és erők közötti hatalmi egyensúly periodikus módon jelentkező zavarai idézik elő. A teleologikus modell a teleológiára, illetve arra a filozófiai tételre támaszkodik, amely szerint az entitások célorientáltak és adaptívak, a cél elérése érdekében cselekednek, és figyelemmel követik a fejlődést. Következésképpen a folyamat „ismétlődő sorozata a célmeghatározásnak, végrehajtásnak, értékelésnek, és a cél módosításának, az alapján, hogy az entitás mit tanult vagy mi állt szándékában” (Van de Ven és Poole 1995 516. o.). Habár a fejlődés motorját a célok adják, a teleológia elismeri a tevékenységekre gyakorolt környezeti hatásokat is. Az életciklus modellel szemben a teleológia nem írja elő az események szükségszerű sorozatát, illetve nem részletezi, hogy a szervezetnek milyen utat kell követnie. A tudományos munkákban ezen elméleti modellek egyes elemeinek különböző kombinációi figyelhetőek meg, és ritka a modellek tiszta formában történő előfordulása (Van de Ven, 1992). Van de Ven (1992) ugyanakkor szükségesnek tartja egy folyamat kutatása során az alkalmazott folyamatmodell tisztázását. Szem előtt tartva, hogy elméleti modelltípusokról van szó, jelen tanulmány a fejlődési folyamat teleológiai aspektusát veszi alapul, hiszen e nézőpont jellegzetességei összhangban állnak a tanulmányban képviselt nézőponttal: a nemzetköziesedési folyamat szubjektív módon célorientált, egyéni és kollektív tevékenységek sorozata és összefüggésrendszere egy speciális környezetben. A teleológiai modellnek megfelelően a célorientált folyamatok sorozatának megértésére törekszünk, ami elősegíti vagy visszafogja egy cég nemzetközi előmenetelét. A fentiekben bemutatott tudományfilozófiai álláspont alapján: A nemzetköziesedés mindenekelőtt a nemzetközi műveletekbe való bekapcsolódás időhöz kötött folyamata. A nemzetköziesedés egy stratégiai folyamatnak tekintendő, melyet külső környezetorientált és belsőleg konzisztens motivátorok vezé-

226 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére relnek, és amely a külföldi lokációban és a külföldi piacra lépés módjában – a nemzetköziesedés mintázatát alkotva – nyilvánul meg. A nemzetköziesedés egy folyamat, melyben egymással összekapcsolódó és integrált döntések és folyamatok egyesülnek a vállalat egyedi nemzetközi fejlődési mintáját megrajzolva. Jones-al (Jones 1999) egyetértve további feltételezésünk, hogy a nemzetközivé válás elválaszthatatlan része a cég általános növekedési és fejlődési folyamatának. A fentiekben részletezett koncepcionális kiindulópontokra építve a vállalatok nemzetköziesedési folyamatának elemzési keretét a 16. ábra foglalja össze. 16. ábra - A vállalatok nemzetköziesedési folyamatának elemzési kerete

Tekintettel arra, hogy célunk a nemzetköziesedés időben vizsgált dinamikájának leírása és megértése, hozzájárulva a nemzetköziesedés folyamatorientált, jelenségvezérelt szemléletének bővítéséhez, az idő az elsődleges koncepcionális dimenzió. Jones és Coviello (2005) alapján minden olyan momentum, amikor egy vállalat új országban jelenik meg vagy elhagyja azt, egy nemzetközi eseményként (e) kerül megjelölésre, az ezek között eltelt periódusokat, mint szüneteket pedig azon évek alkotják, amikor új esemény nem következik be. A külföldi lokációt illetően fontosnak tartjuk követni a külföldi országok számának változását és az


227

adott ország távolságát1. A piacra lépési módozatok (export, a szerződéses eljárások - licensz, franchise, stratégiai szövetség, közös vállalkozás - és külföldi leányvállalat - felvásárlás és zöldmezős beruházás -) követése jelzi a külföldi piacon való elköteleződés mértékét. Meg kell ugyanakkor említeni, hogy a nemzetköziesedési minta egyéb indikátorok segítségével is követhető, mint például a befektetés nagysága (Johansson és Vahlne 1990), a hozzáadott érték jellege és mértéke (Kutschker és Baurle 1997), a külföldi piacokhoz fűződő kapcsolatok erőssége (pl. a vertikális integráció szintje) (Johansson és Vahlne 1990, Kutschker és Baurle 1997) stb. Tekintettel az adatok elérhetőségére és az összehasonlíthatóság elősegítésére, a lokációt és a belépés módját tartjuk a legkézenfekvőbb elemzési egységnek. A kontextus különböző szinteken alakítja a cég nemzetközivé válását. A mintázat és a kontextus közötti kapcsolat megteremtése érdekében a különböző szinteken zajló eseményeket, tevékenységeket, és a közöttük lévő kölcsönhatásokat követjük. Ilyen módon képesek vagyunk leírni és megérteni a nemzetközivé válás folyamata során kialakuló komplex kapcsolatrendszert. Három specifikus kontextuális szintet különböztetünk meg: a környezeti szint, a vállalati szint és a döntéshozói szint. A környezeti szint a cég nemzetközivé válását globális/regionális, nemzeti és ipari környezetre utal.

befolyásoló

A vállalati szint esetében a cég nemzetköziesedésére hatással levő erőforrásokra és képességekre, a vállalati stratégiákra, valamint a tevékenységek jellegzetességére kell figyelemmel lenni. A döntéshozói szint az egyéni döntéshozók olyan tulajdonságainak vizsgálatát teszi lehetővé, mint a nemzetköziesedéssel kapcsolatos attitűd, a nemzetközi piaci ismeretek és tapasztalatok, személyközi kapcsolatok. Az idő figyelembevételével feltérképezett nemzetköziesedés az alábbi specifikus kutatási kérdések alapján vizsgálandó: 1. Mikor kezdeményezte a vállalat a nemzetközivé válási első eseményét, és mi befolyásolta az időzítést? – BELÉPÉS 2. Miként nőtt az országok száma és távolsága, valamint a belépési módok száma és skálája az idők során, és mi befolyásolta a mintázatot? – DIVERZITÁS 3. A cég milyen gyorsan terjeszkedett a nemzetközi piacon, és mi befolyásolta a nemzetköziesedés ritmusát? – ÜTEM

Az adott ország távolságának fogalma az országok közötti pszichikai távolságra (Johansson és WiedersheimPaul 1975), vagy közelebbről a kulturális (C), az admnisztratív (A), a földrajzi (G), és a gazdasági (E) távolságra utal, melyet Ghemawat a CAGE keretben foglal össze (Ghemawat 2001). 1

228 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére 4. Milyen nemzetköziesedési szakaszok azonosíthatók az idő múlásával, és melyek azok a kontextuális feltételek, melyek a szakaszokat alakították? – SZAKASZOK A folyamatelemzés kutatási módszerei a közvetlen megfigyelés, a dokumentumelemzés, a narratív tartalomelemzés vagy az összehasonlító esettanulmány (Van de Ven és Poole 2005). A nemzetközivé válás folyamata összetett jelenség, ebből adódóan nagymennyiségű komplex és részletekbe menő adatok összegyűjtésére és elemzésére van szükség. E cél megvalósítását leginkább az esettanulmány módszere támogatja. Továbbá a longitudinális esettanulmány módszere felel meg a leginkább az összefüggések megvilágítására irányuló, a kontextust középpontba helyező megközelítésnek. A kutatási kérdések megválaszolásának első szintje a nemzetköziesedési folyamat kronológikus leírása különös tekintettel a kontextusra. A kutatási output második szintje a kronológia tartalomelemzése és a nemzetköziesedés dinamikájának interpretációja az elemzési keret mentén. A cikkben bemutatott elemzési keret empirikus példán való alkalmazása lehetővé teszi a nemzetközivé válás cégspecifikus folyamatának feltárását és megértését, térbeli és időbeli összefüggéseinek feltérképezését.

Irodalom Bartlett, C.A. - Ghoshal, S. (2002): The transnational and beyond: reflections and perspectives at the millennium, in Hitt, M.A. - Cheng, J.L.C. (Eds.): Managing Transnational Firms: Resources, Market Entry and Strategic Alliances, Advances in International Management Series, Elsevier/JAI, Oxford, pp.3–36. Buckley, P. - Casson M. (1976): The Future of Multinational Enterprise. McMillan, London. Buckley, P. - Lessard, D. (2005): Regaining the edge for international business research, Journal of International Business Studies, 36(6). Burrell, G., - Morgan, G. (1979): Sociological Paradigms and Organizational Analysis: Elements of the Sociology of Corporate Life. London: Heinemann Center for Process Studies (2007): http://www.ctr4process.org/about/process/ letöltve 23.06.2007. Cheng, J. (2007): Critical issues in international management research: an agenda for future advancement, European Journal of International Management, 1(1/2). Chia, R. - Langley, A. (2004): The First Organization Studies Summer Workshop: Theorizing Process in Organizational Research, call for papers, Organization Studies, 25(8). Dunning, J. H. (1995): Reappraising the Eclectic Paradigm in an Age of Alliance Capitalism, Journal of International Business Studies, 26(3). Forsgren, M. - Johanson, J. (1992): Managing Internationalization in Business Networks, in M. Forsgren, J. Johanson, (ed.) Managing Networks in International Business, Philadelphia and Amsterdam: Gordon and Breach pg. 1-15.


229

Ghemawat, P. (2001): Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion, Harvard Business Review, September-October. Hashai, N. - Almor, T. (2004): Gradually internationalizing ‘born global’ firms: an oxymoron?, International Business Review 13, pp. 465-483. Hempel, C.G. (1965): Aspects of Scientific Explanation, The Free Press, New York. Hurmerinta-Peltomäki, L. (2003): Time and Internationalization. Theoretical Challenges Set by Rapid Internationalization, Journal of International Entrepreneurship, 1. 217-236. Johanson J. - Mattsson, L-G. (1986): International Marketing and Internationalization Process – A Network Approach, in Paliwoda, S. - Turnbull, P. (eds.), Research in International Marketing, Croom Helm, London. Johanson, J. - Mattsson, L-G. (1988): Internationalization in Industrial Systems – a Network approach, in N. Hood - J-E. Vahlne (eds.): Strategies in Global Competition, Croom-Helm, London, New York and Sydney, pp. 287-314. Johanson, J. - Mattsson, L-G. (1992): Network Positions and Strategic Action - An Analytical Framework,. in: Axelsson, B./Easton, G. (eds.) Industrial Networks: A New View of Reality, Routledge, London, pp. 205-217. Johanson, J. - Vahlne J-E. (1977): The Internationalization Process of the Firm-A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments, Journal of International Business Studies, Vol. 8. No. 1. Johanson J. - Vahlne J-E. (1990): The Mechanism of Internationalisation, International Marketing Review, Vol. 7 No. 4. Jones, MV. (1999): The Internationalization of Small High Technology Firms. Journal of International Marketing 7(4): 15-41. Jones MV. (2001): First Steps in Internationalisation: Concepts and Evidence from a Sample of Small High Technology Firms. Journal of International Management 7(3): 191-210. Jones, M.V. - Coviello, N.E. (2002): A Time-Based Contingency Model of Entrepreneurial Internationalization Behaviour, Working Paper 2002/12, Haskayne School of Business Jones, M.V. - Coviello, N.E. (2005): Internationalization: conceptualising an entrepreneurial process of behaviour in time, Journal of International Business Studies, 36(3): 284-303. Kutschker, M et. al. (1997): International Evolution, International Episodes, and International Epochs – Implications for Managing Internationalization, Management International Review, 37 (2). Langley, A. (1999): Strategies for theorizing from process data, Academy of Management Review, 24(4). Luostarinen, R. et. al. (1994): Globalization and SME, Ministry of Trade and Industry: Helsinki Malnight, Th. (1995): Globalization of an Ethnocentric Firm: An Evolutionary Perspective, Strategic Management Journal, 16. 119-141 Mathews, J. A. (2002): Dragon Multinational. A New Model for Global Growth, Oxford University Press, Oxford. McDougall et. al. (2003): A Comparison of International and Domestic New Ventures. Journal of International Entrepreneurship, 1(1), 59-82. McDougall P. - Oviatt, B (2003): Some fundamental issues in international entrepreneurship, July 2003 (http://www.usasbe.org/knowledge/whitepapers/mcdougall2003.pdf)

230 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Oviatt, B. - McDougall, P. (1994): Toward a Theory of International Business Studies, Journal of International Business Studies, Vol. 25. Issue 1. Pentland, B. (1999): Building process theory with narrative: from description to explanation. Academy of Management Review, 24(4). Perrow, Ch. (1997). Szervezetszociológia (Complex Organisations: a critical essay), Osiris Kiadó, Budapest. Reuber, A. - Fischer, E. (1997): The influence of the management team’s international experience on internationalization behaviour, Journal of International Business Studies, 28(4). Peng, M., Heath, P. S., (1996): The Growth of the Firm in Planned Economies in Transition: Institutions, Organizations, and Strategic Choice, Academy of Management Review, Vol. 21, Issue 2. Peng, M. (2000): Business Strategies in Transition Economies, Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Peng, M. (2003): Institutional Transitions and Strategic Choices, Academy of Management Review, Vol. 28. No.2. Reid, S. (1983): Firm Internationalization, Transaction Costs and Strategic Choice, International Marketing Review, Vol. 1. No. 2. Sullivan, D. (1998): Cognitive Tendencies in International Business Research: Implications of a "Narrow Vision" Journal of International Business Studies Vol. 29, No. 4 Szelényi (2004b): Kapitalizmusok, szocializmusok után (Forms of capitalism after forms of socialism), Egyenlítő, Társadalomkritikai és kulturális folyóirat, 2. sz Turnbull, P. (1987): A Challange to the Stage Theory of the Internationalization Process in Reid, S. - Rosson, P. (eds.): Managing Export Entry and Expansion, Praeger, New York Van de Ven, A. H. - Huber, G. P. (1990): Longitudinal field research methods for studying process of organizational change. Organization Science, 1: 213-219 Van de Ven, A.H. - Poole, M.S. (1995): Explaining Development and Change in Organizations, Academy of Management Review, 20(3): 510-540. Van de Ven, A. - Egelman, R. (2004): Event- and outcome-driven explanations of entrepreneurship, Journal of Business Venturing, 19(3). Van de Ven, A.H. - Poole, M.S. (2005): Alternative Approaches for Studying Organizational Change, Organization Studies, 26(9): 1377-1404. Welch, L. - Luostarinen, R (1988): Internationalization: evolution of a concept. Journal of General Management, 14(2), 34-55. Whitley, R. - Czabán L. (1998): Institutional Transformation and Enterprise Change in an Emergent Capitalist Economy: The Case of Hungary. Organization Studies Vol. 19, Issue 2. von Wright, G. H. (1971/2004): Explanation and Understanding. Cornell University Press.

A családi születésnapon Dobák Miklós elmondta, hogy a Vez-szerv Intézetben az utolsó nap és Balaton Károly nélkül semmi sem készülne el. Most én is így jártam ezzel a Neked szánt, de több szempontból is kockázatos tanulmánnyal, ami ráadásul csak félig van kész. Ez a Te kerek hatvanad is csak fele a megérhető éveknek. Miután tudom, hogy új életet kezdesz, a jó hírem, még abból is hátra lehet ugyanennyi. A következő hatvanhoz kívánok jó egészséget és kitartó társakat, mert egyedül unalmas lenne. Barátsággal, Sanyi

KEREKES SÁNDOR

Adalékok a természeti és ipari katasztrófákkal kapcsolatos szabályozás filozófiájához A bölcsességért nem kellene messzire mennünk. A kiváló Budapesten született gazdaságtörténész elég világosan fogalmaz: "Ha egyedül a piaci mechanizmus irányítaná az emberek és természeti környezetük sorsát, sőt még a vásárlóerő mennyiségét és felhasználását is, a társadalom elpusztulna.” Írja Polányi és a magyarázata is figyelemreméltó:.. „az állítólagos «munkaerő-árut» nem lehet ide-oda tologatni, összevissza felhasználni, netán felhasználatlanul hagyni anélkül, hogy ez ne hasson arra az egyénre is, aki történetesen e sajátos áru hordozója . Az ember munkaereje fölött rendelkezve a rendszer mellékesen rendelkezik az ehhez a címkéhez tartozó fizikai, pszichikai és morális «ember» entitással is. A kulturális intézmények védőernyőjétől megfosztva az emberek belepusztulnának a társadalmi elhagyatottságba: meghalnának a heveny társadalmi felfordulás áldozataiként, erkölcstelenség, perverzió, bűn, éhhalál következtében. A természet elemeire hullana szét, a környezet, a táj szeméttelepekké válnának, a folyók elszennyeződnének...Vitathatatlan, hogy a munkaerő, a föld, és a pénzpiacok valóban lényegesek egy piacgazdasághoz. De egyetlen társadalom sem bírná ki a lehető legrövidebb ideig sem e durva

232 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére fikciórendszer hatásait, ha emberi és fizikai szubsztanciája, valamint üzleti szervezete nem lenne védve ennek az ördögi malomnak a pusztításától."1 Polányi Károly feltételes módban fogalmaz. „A természet elemeire hullana szét, a környezet, a táj szeméttelepekké válnának” és ahogy lenni szokott, a fogalmazás pontos, csak a feltételes mód indokolatlan, hiszen a világ nagyobbik része megfeledkezett a figyelmeztető gondolatokról, és kipróbálta, hogy milyen az élet a kulturális védőernyő nélkül. Csak azért, hogy saját szemével láthassa, hogy a világ valóban nem bírja ki a több mint hat és fél milliárd ember „féktelen étvágya” által okozott környezetterhelést. De a kemény tények és a gyakorlati tapasztalatok ellenére, a 21. század elején már nem hiszünk a szemünknek sem, és egyre csak megyünk tovább a járhatatlan úton, és újra és újra próbálkozunk. A Földnek az adott évben rendelkezésünkre álló erőforrásait minden évben néhány nappal hamarabb fogyasztjuk el, valamikor szeptemberben. Minden évben többen halnak éhen és szenvednek fagyhalált, vagy halnak meg értelmetlenül az utakon. Az „okos más kárán tanul”, az emberiség napjainkban nem tanul saját kárán sem, pedig lett volna időnk megtanulni a leckét, hiszen a felismerés igen régi. Tom Massey az RWE Power igazgatója egy kérdésre válaszolva bevallotta, hogy „Tizenöt évvel ezelőtt a vállalatoknak az volt a véleménye, hogy a klímaváltozásnak nincs köze az üzlethez. Nem tudták mérni hatásait, a vállalat, mint entitás nem érzett felelősséget érte, és a klímaváltozást még nem szabályozták globális érvényű egyezmények. Sok vállalat érvelt amellett, hogy a klímaváltozás nem is létezik. Az időközben felismert tudományos evidenciák és egyes kormányok reakciói alapvetően megváltoztatták ezt a hozzáállást. Persze szinte minden így kezdődött a környezetvédelemben. Az azbeszt rákkeltő hatását a tudomány már régen bebizonyította, amikor a nagy építőanyag gyártók még bizonygatták az pala és az eternitcsövek ártalmatlanságát. Sok időbe telt, amíg a halogénezett szénhidrogének ózonkárosító hatásáról sikerült meggyőzni a gazdaság szereplőit és végül elérni gyártásuk és felhasználásuk korlátozását illetve betiltását. Az Economist című világhírű gazdasági magazin címoldalán néhány éve már szinte csak a klímaváltozással kapcsolatos hírek jelennek meg, de biztos vagyok benne, hogy a klímaváltozás lehetséges katasztrofális hatásaira a világ közvéleményének figyelmét nem ezek a hírek, hanem az olyan extrém időjárási jelenségek hívják fel, mint például a Katrina hurrikán, ami 2005-ben több mint 1800 ember életét követelte, árvízzel sújtva New Orleanst. A 225000 ember halálát okozó „Great Sumatra-Andaman earthquake” okozta tsunami nagyobb hatással volt az emberiségre, mint az ENSZ összes fejlődési konferenciája. Ezek

1

Polányi Károly: A nagy átalakulás. Korunk gazdasági és politikai gyökerei. . Fordította Pap Mária. Budapest: Mészáros Gábor kiadása, 1997 p. 94-95.o idézi Kovács Gábor

Adalékok a természeti és ipari katasztrófákkal kapcsolatos szabályozás filozófiájához

233

a jelenségek győzték meg a közvéleményt arról, hogy az emberiség minden zsenialitása ellenére sem „uralja” a természetet. Több mint 225000 embernek kellett meghalnia ahhoz, hogy elgondolkodjunk azon, hogy amit eddig „elértünk” az csak annyi, hogy olyan fegyver arzenált halmoztunk fel, amivel egy akár véletlen félreértés eredményeként is képesek volnánk elpusztítani a Földet. Nincs semmink ugyanakkor, ami képes volna bennünket megvédeni az aszály okozta éhínségtől, az aidstől vagy pláne nem a földrengéstől. Ez utóbbit előre jelezni sem tudjuk. A legbonyolultabb modellek is csődöt mondanak a természet „leleményességével” szemben. Jelenleg is folyik a vita, most arról, hogy mennyire fontos az emberiségnek a biodiverzitás megőrzése, merthogy eszméletlen sebességgel csökken. Az ökológusok ezt már katasztrofálisnak tartják, a multik pedig szeretnének egyre nagyobb területeket GMO-kkal bevetni, szerintük ez az egyetlen módja az éhezés felszámolásának. Vannak persze optimisták, akik azt mondják, hogy várjuk ki a végét, remény van a közeli megoldásra. A befektetési bankok nemzetközi egyesülete 2004-ben önálló tanulmányt szentelt a biodiverzitás megőrzésének. Ez persze még a pénzügyi válság előtt történt és akkor még azt írták, hogy a biodiverzitás kérdése lesz a klímaváltozás utáni következő kihívás, amivel a pénzügyi világnak meg kell birkóznia.2 Nem tudni, hogy a pénzügyi válság mellet a klímaváltozás, vagy a biodiverzitás kérdései milyen mértékben törpülnek el, de tartok tőle, hogy a probléma megoldásában bankár barátaink aktív részvételére most még kevésbé számíthatunk. Igaz persze, hogy a gazdasági növekedés lassulása önmagában többet javított a helyzeten, mint amennyit az eddig összehozott nemzetközi egyezmények együttesen. Ne feledjük, hogy a klímaváltozás elkerülésére és a biodiverzitás védelmére az ENSZ 1992-es Riói Konferenciája már világméretű összefogást sürgetett. Aztán újabb erőfeszítések Kiotó, Johannesburg és legutóbb Koppenhága majd Cancún fémjelzik az erőfeszítések komolyságát, de ettől a földi bioszféra állapota persze még nem kezdett el javulni. A már régi új amerikai elnöktől még mindig azt reméljük, hogy valami tényleg megváltozik, mert az biztos, hogy változásra van szükség. Természeti és ipari katasztrófák övezik életünket. A fenyegetettségünk egyre nő annak ellenére, hogy az emberiség óriási erőfeszítéseket tesz a kockázatok elkerülése érdekében. A kockázat a definíció szerint két tényező szorzata. Az egyik tényező az ember életét és értékeit fenyegető esemény bekövetkezési valószínűsége, a másik tényező a bekövetkezett esemény okozta kár nagysága. Miután egyre többen élünk a Földön és egyre nagyobb vagyont halmozunk fel, ez függetlenül a káros események gyakoriságának növekedésétől, önmagában is egyértelműen növeli környezeti kockázatainkat. F&C Investments, 2004. Is biodiversity a material risk for companies? An assessment of the exposure of FTSE sectors to biodiversity risk. London, United Kingdom. 2

234 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére A gyakran feltett kérdésre, vajon veszélyesebb-e a világ, amiben élünk, a válasz mégsem egyértelmű. Gyakoribbak-e a természeti katasztrófák, vagy csak az általuk okozott kár a nagyobb? A helyzet nem egyértelmű. A globalizálódó világ és a kommunikációs infrastruktúra fejlettsége miatt a bejelentett, vagy ismert katasztrófák száma viszonylag magas, de nem beszélhetünk arról, hogy egyértelmű növekedést tapasztalnánk. A halálos áldozatok száma sem nagyobb az átlagosnál. 17. ábra - Az oszlopok az áldozatok számát mutatják millió főben, míg a szaggatott vonal a bejelentett esetek számát mutatja

Ha az egy főre jutó kárt vesszük figyelembe, akkor még inkább elbizonytalanodunk, hiszen a Föld lakóinak száma továbbra is exponenciális növekszik, tehát a nevező gyorsan nő, miközben a katasztrófák száma és súlyossága ingadozik, de nem látszik egyértelmű és növekvő trend. Ez tehát a relatív kockázatot inkább csökkentené. A kockázat növekedését tehát inkább az okozza, hogy a felhalmozott vagyon gyorsan nő, és ennek a következménye az is, hogy az úgynevezett „biztosított” kockázat értéke is nő, amint azt az alábbi ábra mutatja.


235

18. ábra - A gazdasági veszteségek (világos oszlopok) és a biztosított veszteségek (sötét oszlopok) változása 1950-2000 között. Forrás: Munich Re 2000

A klímaváltozás miatti kockázatok növekedését még a konzervatív szakmai közvélemény is egyértelműnek tekinti. Többek között a klímaváltozás jelének tekintik, és egyre gyakoribbnak tartják Európában is, az árvizeket. Az európai statisztikák, mint azt az alábbi két táblázat mutatja az árvizek gyakoriságát és az okozott károkat illetően, nem maradéktalanul igazolják előfeltevésünket, hiszen az árvizek gyakorisága ugyan nőtt, de az érintettek száma és az okozott károk nagysága is csökkent az utóbbi tíz évben. A javuló statisztikai eredmények persze a hatékony védekezésnek a következményei. A vagyonnövekedés miatti kockázatnövekedést tehát a megfelelő védekezés kompenzálhatja, sőt csökkentheti. 22. táblázat- Az európai országokat sújtó árvizek száma és hatásaik. (Összesen.) Forrás: EM-DAT The OFDA/CRED International Disaster Database

1980-2009

2000-2009

Az árvizek száma

239

147

Érintett országok száma

22

19

A megölt emberek száma

1309

511

Az érintettek száma millió főben

3.0

1.3

Gazdasági kár milliárd dollár

92.3

45.0

236 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére 23. táblázat - Az árvizek által leginkább sújtott európai országok 2000-2009 között. Forrás: EM-DAT The OFDA/CRED International Disaster Database

Országok

Árvizek száma

Megölt emberek száma

Az érintettek száma főben

Gazdasági kár milliárd dollárban

Románia

25

169

187400

1.7

Franciaország

14

34

22500

1.6

Görögország

14

15

12200

0.7

Olaszország

13

72

20000

2.1

Egyesült Királyság

12

26

379500

16.6

Bulgária

11

52

13300

0.5

Ausztria

8

1

45800

0.2

Magyarország

6

14

61400

3.8

Cseh Köztársaság

6

38

218800

3.1

Németország

6

29

331600

14.1

A védekezés költségei persze tetemesek. Európa gazdag országai megfelelő védelmi rendszert építettek ki már eddig is, és a védekezési erőfeszítések tovább folytatódnak. A gazdaságilag elmaradott térségekben, mint például Bangladesben az árvizek ma is óriási pusztításokat végeznek. Az 1970-es vihar több mint félmillió, az 1991-es már „csak” 138 000 embert követelt, és a 2007es árvízben 1042-en vesztették életüket. Valami tehát ott is történt a védekezés érdekében, de a szegényeket a természeti katasztrófák is fokozottan sújtják. A viharok és az árvizek legalább előre jelezhetők. Vannak természeti katasztrófák, amelyeknek az előrejelzése és az ellenük való védekezés sem igazán megoldott. Elég, ha a földrengésekre, vagy az esetenként azokat követő szökőárra gondolunk.

Természeti és ipari katasztrófák kombinálódása A magyarországi vörösiszap-szennyezés az ipari és a természeti katasztrófák sajátos kombinációját mutatja. Ezért is nehéz választ adni az egyszerűnek látszó


237

kérdésre, ki a felelős a katasztrófa bekövetkezéséért. A természeti katasztrófák esetén a felelősség kérdése másként merül fel, mint ipari katasztrófák esetén. Érdekes pedig, hogy sok ipari katasztrófánál jelentős szerepet játszik a természet. Az Exxon Valdez vagy a mexikói öböl menti balesetben a különleges időjárásnak is része volt. A magyarországi balesetnél is felvetődik az extrém időjárás – a sokévi átlagot tízszeresen felülmúló esőzések és a heves szélvihar szerepe is. Vajon mentesítik-e vagy csökkentik-e az extrém esőzések, vagy a viharos időjárás, mint extrém természeti jelenségek, a vállalatvezetők felelősségét? Hogyan célszerű értelmezni a környezetvédelem olyan fontos alapelveit, mint az „elvárható gondosság elve” vagy a „megelőzés elve” az ipari baleseteknél, vagy a nagy ökológiai kockázattal járó tevékenységeknél? A Harvard esettanulmánya az Exxon Valdez esetét humán erőforrás esetként kezelte. A problémát a világ vezető üzleti iskolájának a tanulmánya szerint a kapitány alkoholizmusa jelentette. Nem vitatható, hogy HR hiba is történt, amikor egy alkoholista kapitányra bízták a hajó legénységét és rakományát. Meglepő azonban, hogy az említett esettanulmányban fel sem merül, hogy a megépített óriási olajszállító tankhajók folyamatosan környezeti katasztrófát okoztak, hiszen visszaúton a tartályba tengervizet szívattak, majd az olajjal szennyezett vizet az olajkikötő közelében visszanyomták a tengerbe. Erről a „lassú katasztrófáról” senki sem számoltatta el a tulajdonosokat. Az esettanulmány arról sem tett említést, hogy a tankhajó mérete indokolatlanul nagy baleseti kockázatot jelentett. A hatalmas tankhajókat csak azért építették, hogy az olaj szállítási költségét csökkentsék. Valamivel olcsóbb lett a hatalmas tankhajók miatt a benzin Amerikában és nagyobb lett a társaságok profitja. Azt a kérdést, hogy megéri-e vállalni a nagyobb kockázatot, esetleg a természeti katasztrófát literenként néhány centért, „természetesen” nem volt vizsgálat tárgya. Az elmúlt évtizedek meggyőzően bizonyítják, hogy mind a kormányok, mind a gazdasági szereplők számára meghatározó kérdéssé vált a bizalom. Az Eurobarométer felmérések tanulsága szerint az európai polgárok már nem bíznak sem a politikusokban, sem a vállalatvezetőkben, de még a tudósokban sem. Cinikus érvelés lehet, hogy nem bíznak a civil szervezetekben sem, pedig azokat maguk hozzák létre. A bizalmatlanságot jól jelzi, hogy a magyarországi vörösiszap katasztrófát illetően a hazai zöld szerveztek mellett két nemzetközi NGO a Greenpeace és a francia Robin des Bois is saját tapasztalatokat kívánt szerezni. És miközben a mértékadó hazai intézményeink, tekintélyes tudósok munkájára és számos vizsgálatra támaszkodva megállapították, hogy sem az ivóvízre, sem a talajra hosszú távon nem veszélyes a kiömlött vörösiszap, a két NGO világgá kürtölte, ennek nagyjából az ellenkezőjét.

238 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére „A Robin des Bois nemigen ad hitelt azon magyar egyetemi tanárok és tudósok kijelentéseinek, akik szerint a radioaktivitás kockázata nem fenyeget, ahogy a nehézfémek talajban való mélységi migrációjának kockázata sem.”(36. oldal) Pedig csak két szakértőt küldtek a helyszínre, akik a jelentésükben megállapították: „A Magyarországon kiömlött vörösiszap által elért terület közvetlenül mintegy 8 500 fős lakosság életét érinti. Csak néhány példát kiemelve nagyságrendileg 70 t arzén, 70 t ólom, 130 t nikkel, 650 t króm, 700 t vanádium, 1 600 t kén, 114 000 t alumínium szabadult el a természetbe. Az arzén, a nikkel, a króm 6 rákkeltő hatásúak.” (3. oldal) „2010. október 4-én 13.30-kor a Magyar Alumínium ZRt – MAL által üzemeltetett vörösiszaptározó gátjának nyugati támfala átszakadt, és 600 000 – 1 000 000 m3nyi, a bauxitfeldolgozás melléktermékeként keletkezett vörösiszap kiömlött a tározóból.” (4.oldal)

Nem számoltam utána, hogy helyesek-e a számok, de elég ijesztőnek tűnnek. Annyit azért tudok, hogy ezek az elemek nem a technológia következtében kerültek az iszapba, hanem már ott voltak és a koncentrációjuk legfeljebb megduplázódhatott, ha nagyon jó minőségű lett volna a bauxit. Ekkor ugyanis legfeljebb a felét (az alumíniumoxid részt) kioldhatta volna a nátronlúg, akkor pedig a visszamaradó iszapban az elemek koncentrációja nő, hiszen fele akkora tömegben fordulnak elő. ettől persze még nem „szabadok” hiszen oldhatatlan vegyületek formájában vannak az iszapban. Nem illene ilyen hosszan idézni, de talán ez esetben indokolt, hogy mit ír a külföldön persze nem olvasott „hivatalos” állásfoglalás: „Az Országos Környezetegészségügyi Intézet és az MTA szakértőinek egymástól független vizsgálatai alapján a vörösiszapban nem mutatható ki kiugró (jelentős mértékű) fémszennyezettség, a mérgező hatású fémek koncentrációja nem haladja meg a jelenleg érvényes egészségügyi határértékeket a talajban, de a vizsgált ipari hulladék vizes kivonatának pH értéke 11.8, ami erősen maró hatást jelez. Az MTA Kémiai Kutatóközpont Anyag- és Környezetkémiai Intézetének október 5-én vett helyszíni mintákon végzett mérései alapján a vörösiszap minták a szennyvíziszapokra megengedett határértékeknél kisebb, esetenként jóval kisebb koncentrációban tartalmaznak kadmiumot, krómot, higanyt, nikkelt, ólmot és cinket, az arzéntartalom az MTA KK AKI Kolontár külterületén vett mintáinál ugyancsak kisebb a szennyvíziszapra engedélyezett határértéknél. A 2010. október 8-án vett, majd az MTA Talajtani és Agrokémiai Kutatóintézet laboratóriumába szállított talajminták elemzéséből származó eredmények azt mutatták, hogy a vörösiszapban található nehézfémek nem jutottak 10 cm-nél mélyebbre a talajba, és ott sem haladják meg a szennyezettségi határértéket. Ennek alapján megalapozott arra következtetni, hogy a mélyebb talajrétegek és az első vízadó réteg közvetlenül nem veszélyeztetett.


239

Az Országos Tisztifőorvosi Hivatal (ÁNTSZ) a laboratóriumi elemzések alapján úgy foglalt állást, hogy a vörösiszap hulladék erősen maró tulajdonsága okán veszélyes az emberre, az élő szervezetekre és környezetre. Maró hatása károsítja a bőrfelületet és felerősítheti más szennyezők káros hatásait is. Az Országos Sugáregészségügyi Készenléti Szolgálat szakemberei megvizsgálták az érintett települések, elsősorban Kolontár és Devecser sugárzási viszonyait. A kiömlött vörösiszap nem radioaktív. a helyszínen begyűjtött talajminták ún. aktivitás-koncentrációja a talajok természetes értékeihez közeli, tehát kijelenthető, hogy ezeknek radioaktivitásból származó káros egészségi kihatásai nincsenek. Az OSKSZ hivatalos állásfoglalása alapján a kiömlött iszapos víz radioaktív sugárzási szempontból a környezetében tartózkodó életére és egészségére semmiféle veszélyt nem jelent. A jogszabályok szigorú betartásával végzett mintavételek, elemzések és az eredmények kiértékelését követően a Pannon Egyetem és az ÁNTSZ egyhangúan megállapította, hogy a szálló por mennyisége az érintett települések levegőjében október 17-e óta nem lépi túl az egészségügyi határértéket, és a légszennyezettség valamennyi vizsgált településen csökken. Az ÁNTSZ és a Közép-Duna- völgyi Környezetvédelmi, Természetvédelmi és Vízügyi Felügyelőség az egyes helyszíneken 2010. október 11-e óta integrált mérési rendszert működtet, amellyel folyamatosan mérik a szállópor mennyiségét az érintett települések levegőjében. A vörösiszap-katasztrófa sújtotta térségben folyamatos az ivóvíz ellenőrzése. Az ivóvíz az egész térségben biztonságosan fogyasztható. Az ÁNTSZ Közép-Dunántúli Regionális Intézetének laboratóriuma eddig több, mint 120 vizsgálatot végzett el a vezetékes víz minőségére vonatkozóan, és valamennyi vizsgálat eredménye negatív.” (http://mta.hu/mta_hirei/osszefoglalo-a-vorosiszap-katasztrofa-elharitasarol-akarmentesitesrol-es-a-hosszu-tavu-teendokrol-125859/)

A nemzetközi NGO biztos jót akar nekünk, gondolják a szegény megtéveszthető magyarok. Nem csoda, hogy a társadalom bizalma megingott, és ezt csak fokozzák azok a bizonytalanságok, amelyek a híradásokban derülnek ki az intézményrendszerrel kapcsolatosan, hiszen még azt sem tudjuk igazán eldönteni, hogy milyen hatóság illetékes az engedélyezés vagy a működés felügyeletét illetően? „A Közép-dunántúli Környezetvédelmi, Természetvédelmi és Vízügyi Felügyelőséget jelölte meg az ajkai iszaptározók építésügyi és építésfelügyeleti hatóságaként a Fővárosi Ítélőtábla - értesült a Népszabadság. A napokban meghozott jogerős végzés értelmében eldőlt az a jogvita, hogy a helyi jegyzőnek vagy a környezetvédelmi hatóságnak kellett volna ellenőriznie az átszakadt 10-es zagytározó támfalainak állapotát. A bíróság végzése szerint a vörösiszap-tározó és a hozzá hasonló létesítmények "engedélyezése és működése korábban is és jelenleg is speciális szabályozást igényel, amely az általános építésügyi hatósági eljárásban

240 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére nem kezelhető", azaz az ajkai timföldgyár esetében ez a zöldhatóság hatáskörébe tartozik. Az iszapkatasztrófa után Illés Zoltán környezetvédelmi államtitkár azt mondta, hogy a tározók esetében nem a felügyelete alá tartozó hatóság, hanem a területileg illetékes települési jegyző látja el az építéshatósági jogkört. A gátszakadás után a regionális zöldhatóság és a Veszprém Megyei Közigazgatási Hivatal több építéshatósági eljárás lefolytatására utasította a devecseri jegyzőt, aki azonban hatáskör hiányára hivatkozva ezeket nem hajtotta végre.” (http://greenprofit.hu/forum/viewtopic.php?f=34&p=28048)

A vita természetesen folytatódik, és érdekes módon a társadalom figyelme lassan inkább a politika és a hatóságok felé fordul, az iszaptározót üzemeltető vállalat felelősségét jó adófizetőkhöz illően, az anyagi kártérítés területére korlátozzák. A „nagy” kérdés az lett, ki adta ki az engedélyt és ki ellenőrizte a működést? A felelősség kérdése természetesen több irányban is felvethető. A települési jegyző vagy polgármester felelőssége felvethető abban a tekintetben, hogy miért laktak emberek a gát szomszédságában, hogyan kaptak engedélyt, vagy ha nem volt engedélyük, miért nem gondoskodtak arról, hogy ne lakjanak ott emberek illetéktelenül. Nehéz azonban elképzelni, amikor egy település jegyzője az illetékes magának a tározónak az építési engedélyét illető kérdésekben. Ismerve a zöld hatóság működési mechanizmusát, ezekben a kérdésekben ott sem áll rendelkezésre a megfelelő szakértelem. A Zöld Ombudsman Hivatala szerint a Magyar Bányászati és Földtani Hivatal lehetne az illetékes hatóság. Ezt most már tudjuk, de eddig ez sem volt ennyire világos. Ha tudtuk volna, hogy melyik az illetékes hivatal, akkor vajon elkerülhettük volna a katasztrófát? Valószínűleg nem. Műholdas mérésekkel állítólag érzékelni lehetne, hogy mozog-e ott és ha igen, akkor milyen sebességgel a talaj. Ha valóban mozog, akkor az esetleg gátszakadáshoz vezethet. Kinek kellene ilyen vizsgálatokat végeznie? A hatóságoknak vagy a tározót üzemeltető vállalkozásnak? Gondolom mindkettőnek, de az „elvárható gondosság elve” ezt mégis inkább az üzemeltető feladatkörébe utalná. Annál is inkább, mert a hatóságoknak nemigen van esélyük arra, hogy minden létező veszélyforrást, technológiát, emberi mulasztást a „megelőzés elvét” szem előtt tartva ismerhessenek. Ehhez inkább az üzemeltetőnek volnának eszközei, és csak az üzemeltetőnek származik haszna is a kockázatos tevékenységből, a hatóság embereinek nemigen, vagy csak áttételesen. A kockázat elmélet megkülönböztet méltányos és méltánytalan kockázatot. Egy kockázat méltányos, ha a kockázatos tevékenység baleseti, és anyagi kárát ugyanaz a „személy” viseli, aki a tevékenységnek a hasznát is élvezi. Ez persze racionális vagy még inkább emocionális okoskodás. Valószínű, hogy a jogtudomány nem tudna vele mit kezdeni. Vannak persze nemzetközi tapasztalatok ezen a területen is, van gyakorlat is, ami kínál fogódzót a megoldáshoz.


241

Ipari katasztrófák és kezelésük Mindenekelőtt Kanadában és az Egyesült Államokban növekszik azoknak az eseteknek a száma, amelyekben a menedzsereket büntetőjogi értelemben is felelősségre vonják a vállalat környezetszennyező tevékenysége miatt. Erre elvileg a magyar jogrendszer is lehetőséget kínál. A kialakuló joggyakorlat általában védekező reakciókat vált ki a vállalatvezetőkből, az első szakmai reagálások részben a joggyakorlat megváltoztatását, részben a menedzserek nagyobb személyes védelmének szükségességét hangsúlyozzák. A vállalati vezetők számára a polgári felelősségre vonással szembeni védekezés leghatékonyabb módjának a bonyolult - rendszerint külső szakértőkkel kidolgoztatott - általában bürokratikus, agyondokumentált környezeti menedzsment rendszer tűnik, noha az amerikai tapasztalatokból nyilvánvaló, hogy ez sem nyújt számukra tökéletes biztonságot. Egy tevékenység környezeti kockázata elvileg is bizonytalan. B.Wynne meggyőzően tárja elénk ezt a veszélyes hulladékokkal kapcsolatban: „A tudományos bizonytalanság azt illetően, hogy mi történik kémiai, fizikai és biológiai értelemben egy hulladéklerakóban, igen nagy, és a lehetőségei annak, hogy vizsgáljuk és csökkentsük a bizonytalanságot, nagyon korlátozottak. Ezért egy adott hulladéknak a hatását az adott területre csak közelítőleg ismerhetjük, ez a hatás sohasem egyértelmű, hanem függ attól, hogy az adott lerakót hogyan üzemeltetik, működtetik. Az, hogy a hulladék melyik lerakóra és milyen körülmények között kerül, szintén számtalan nem ismert társadalmi feltételnek is a függvénye."(Wynne 1987)3

Wynne véleményét figyelembe véve azt mondhatjuk, hogy a vállalatvezetők a környezeti menedzsment kapcsán a „lehetetlen művészetét gyakorolják”. De ne feledjük, hogy ami elméletileg megoldhatatlan, nem feltétlenül megoldhatatlan a gyakorlatban. A gyakorlatban ugyanis nem a tudományos egzaktság a követelmény a környezeti kockázatok elkerülését illetően, hanem a felelős magatartás, amit a jog általában elvárható gondosságként határoz meg (Bartman 1993)4 . A vállalati tevékenység környezeti kockázata a gyakorlat követelményeit figyelembe véve két dimenzióban vizsgálható.5 Az egyik dimenzió szerintünk a 3Wynne, 1987 in Tim Jackson: Clean Production Strategies Lewis Publishers 1993.p.73-74. 4Idézi: Bartman, Thomas R.:Dodging Bullets FORTNIGHTLY, October 1, 1993 p. 21. 5Elvi

értelemben persze sokkal több dimenzió vizsgálatára volna szükség. A problémát leszűkítve a veszélyes hulladék által okozott környezeti kockázat vizsgálatára, Wynne különbséget tesz az úgynevezett benső (intrinsic) és a körülményekből fakadó (situational risks) között (Wynne, 1987 in Tim Jackson: Clean Production Strategies Lewis Publishers 1993. p.72). Az aktuális kockázat a hulladékot alkotó vegyületek kémiai tulajdonságainak és annak a kombinációja, amilyennek a különböző emberek ezt éppen tartják. Ez a feltételes értékelés magában foglalja azt is, hogy az illetékes üzleti szereplők milyennek tartják az anyagot, miután van némi szabadságuk (ami a szabályozás típusától függően változik) abban, hogy terméknek és ne

242 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére felhasznált anyagok és technológiák, valamint humán erőforrások függvénye, ezek határozzák meg ugyanis a vállalat által alkalmazott inputokat és outputokat, továbbá ezek határozzák meg az üzemzavarok gyakoriságát és lefolyását is. Ebben a dimenzióban jelenik meg mindaz, ami a vállalat belső rendszerének a függvénye. A másik dimenzió a vállalat számára a változó külső világot képviseli. Megítélésünk szerint ehhez a dimenzióhoz tartozik a vállalat földrajzi elhelyezkedése, a környezet ökológiai jellemzői, a biodiverzitás, a széljárás stb., de ide tartoznak a demográfiai viszonyok (a lakosság népsűrűsége, kor szerinti megoszlása, jövedelmi viszonyai stb.) éppúgy, mint olyan jellemzők, mint a rendelkezésre álló infrastruktura (úthálózat, telekommunikációs viszonyok, veszélyelhárító rendszerek kiépítettsége), a környező lakosság iskolázottsága, környezeti attitűdje, a foglalkoztatottság állapota, a politikai intézményrendszer6 stb. Mint látjuk mindkét dimenzió meglehetősen összetett, megkülönböztetésük azért fontos, mert míg az első dimenzióval - a vállalat belső meghatározottságából származó környezeti veszélyekkel - a vállalati menedzsment és a szabályozó hatóságok egyaránt behatóan foglalkoznak, addig a külső meghatározottságnak a kockázatra gyakorolt hatása rendszerint elkerüli mind a szabályozó hatóságok, mind a vállalkozások figyelmét. Rendszerint csak utólag, a katasztrófák bekövetkezése után szereznek tudomást a jelentőségéről.7 A két dimenzió jelentőségét számtalan példával szemléltethetjük. Magyarországon például sok vegyi üzem került abba a helyzetbe, hogy a hulladéknak minősítsenek valamit (például alapanyagnak az energiatermelés vagy egy recikláló üzem számára) kivonva ezzel az anyagot a szabályozás hatása alól."(i.m.72-73. oldal) 6A politikai intézményrendszer hatása a kockázatok értékelésére igen fontos a vállalatok számára. A szabályozó hatóságoknak a környezeti kockázatokhoz való viszonyulása alapvetően a politikai kultúra függvénye, erre mutat rá B.Wynne nagyon világosan az Egyesült Államok és az Egyesült Királyság veszélyes hulladék lerakással kapcsolatos tapasztalatait elemezve: Az amerikai politikai kultúrában a bizonytalanság, hogy mi történik egy hulladékkal a lerakóban, a bajok forrása a szabályozó hatóságok számára, miután biztosan lesznek akik a bizonytalanságra hivatkozva ragaszkodnak hozzá, hogy az adott hulladéklerakás veszélyes, és felelőtlenség volt engedélyezni és meg kellene tiltani. Így a társadalmi fenyegetés, ami a konfliktusoktól terhelt, bizalmatlan és ellentmondásos amerikai szabályozási kultúrát jellemzi, a tudományos bizonytalanság túlértékeléséhez vezet... Másrészt viszont az Egyesült Királyság politikai kultúrájában a hatóságok viszonya ugyanahhoz a tudományos bizonytalansághoz sokkal rugalmasabb. A viszonyulást az jellemzi, hogyha a dolog bizonytalan, a kedvező eset is bekövetkezhet, nincs rá okunk, hogy a legrosszabbat feltételezzük...”ha a kockázat a megfelelő működtetés és a gondos hulladékkezelés függvénye, az optimista feltételezés helytálló, hacsak súlyos tények nem szólnak ellene." (i.m. p.74) 7A környezetvédők és a menedzserek általában azon vitatkoznak, hogy a multinacionális vállalatoknak az anyaországnak, vagy annak az országnak a környezeti követelményeit kell -e figyelembe venni ahol működnek. Ezt a kérdést vetették fel például a bophali baleset kapcsán is: "A gázömlés korai elemzései felvetették azt a kérdést, vajon a Union Carbide indiai leányvállalata az Egyesült Államokban működő hasonló üzemmel megegyező technológiát, biztonsági rendszert és eszközöket használt -e. (Union Carbide Fights for Its Life, Business WEEk, Bartman) Valójában pedig ha az adott esetben az amerikai gyakorlatnak illetve előírásoknak megfelelően járt el a Union Carbide, akkor nem volt kellően körültekintő. Bophalban az iskolázatlan lakosság, az eltérő infrastruktúra a vegyi üzem kockázatait növelték. Ez azt jelenti, hogy az üzem környezeti menedzsmentjének még az amerikai üzeménél is igényesebbnek kellett volna lennie.


243

terjeszkedő város körbenőtte. A korábban a város szélén elhelyezkedő, akkor még esetleg erősen környezetszennyező üzem sem okozott „gondot” mivel a szennyezés csak már erősen felhígulva érte el a város sűrűbben lakott részeit. Később a helyzet megváltozott. Ma már a környezetvédelmi előírásokat maradéktalanul betartó vállalatnak is lehetnek környezetvédelmi konfliktusai, problémái. 8 A vállalat jövője szempontjából a környékbeli lakosság tájékoztatása és a kárelhárításra való felkészítése legalább olyan fontos, mint a veszély bekövetkezési valószínűségének a csökkentése. Egy esetleg bekövetkező balesetnél nem mindegy, hogy a környéken lakók és a kárelhárító szervezet fel van e készítve a baleset következményeinek a csökkentésére vagy sem. A bophali vagy a csernobili, vagy legutóbb az hazai vörösiszap tragédia sokkal kevesebb ember életét követeli, ha a hatóságok és a lakosság fel vannak készítve egy ilyen vészhelyzet bekövetkezésére. A vállalatoknak nem elegendő szerintünk a gyár falain belül gondolkodni és gondoskodni a környezeti kockázatokat illetően, hanem figyelembe kell venniük a vállalat változó természeti és társadalmi környezetét is. A vállalatok környezeti menedzsmentje tehát nem korlátozódhat a falakon belülre.

A vörösiszap katasztrófa. Robin des Bois. Magyarország, 2010. december pp. 46. ROBIN DES BOIS Association de protection de l’Homme et de l’environnement 14, rue de l’Atlas 75019 Paris – France Tel.: 331 48 04 09 36 / Fax: 33 1 48 04 56 41 [email protected] Helyszíni riport Charlotte Nithart, Christine Bossard 8

KOVÁTS GERGELY

A tudományterületi sajátosságok következményei a kutatásban, az oktatásban és a vezetésben Bevezetés Thomas Kuhn 1962-ben megjelenő A tudományos forradalmak szerkezete című munkája ráirányította arra a figyelmet, hogy a tudomány mint differenciálódott társadalmi alrendszer önálló belső dinamikával rendelkezik, és ezért mind a tudomány, mind a tudományt művelő csoportok leírhatók, jellemezhetők és elemezhetők szociológiai eszközökkel. Kuhn azt a korábban egyébként mások – például Polányi Mihály – által is megfogalmazott elképzelést tudatosította elemi erővel, hogy a tudomány kollektív tevékenység, amelynek fejlődése (vagy talán: változása) a tudományos közösség saját, belső szabályai által irányított evolutív folyamat, és legfeljebb utólag (retrospektív módon) racionalizálható úgy, mint lineáris, kumulatív fejlődés (Kuhn [2002]). Természetesen a szociológiai jellemzés nem csak a tudományos közösség egészére, hanem annak részeire, az egyes tudományterületeket1 (diszciplínákat) művelőkre is vonatkoztatható (maga Kuhn is a fizika, a kémia és a biológia területének vizsgálatából általánosította nézeteit). Már az 1960-as évektől kezdődően számos olyan tanulmány látott napvilágot, amelyek összefüggést igyekeztek kimutatni a tudományterületi klasszifikációk és a tudományterületet művelők magatartása, jellemzői között – többnyire sikerrel (a kutatásokat részletes áttekintését lásd Braxton & Hargens [1996]). Ennek fényében különösen figyelemre méltó, hogy a tudományterületek közötti különbözőségek igazolásán túl a legritkább esetben került sor olyan következtetések levonására, amelyek az egyidejűleg több, különböző tudományterület számára otthont nyújtó szervezetek, a felsőoktatási intézmények2 működtetésére, vezetésére vonatkozott volna.

Ebben a cikkben a tudományterület, tudományág és diszciplína kifejezéseket egymás szinonimájaként kezelem. 2 A továbbiakban a felsőoktatási intézmény kifejezés helyett az egyszerűbb egyetem kifejezést használom. Ebbe azonban éppúgy beleértem a főiskolákat is. 1

246 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Pedig Lawrence és Lorsch már 1969-ben úgy érvelt, hogy a környezet nem egységesen fejti ki hatását a szervezetre, mert a szervezeten belüli egységek, osztályok releváns környezete különböző, és így mindegyikük eltérő alkalmazkodási kényszerrel szembesül (Lawrence & Lorsch [1969]). Tehát az egyetem karai, intézetei és tanszékei – amelyek különböző tudományterületeket képviselnek – kisebb-nagyobb mértékben eltérő környezetben működnek, azaz más-más elvárásoknak kell megfelelniük: belső dinamikájuknak és társadalmi pozícióiknak megfelelően. A szervezeti teoretikusok – a tudományszociológusok eredményeitől függetlenül – hamar felismerték, hogy az egyetem egységes, jól strukturált szervezetként (például bürokráciaként vagy kollegiális közösségként, céhként) történő leírása nem kielégítő. És noha megjelentek az egyetemet lazán strukturált rendszerként (Weick [1976]), szervezett anarchiaként (Cohen, March et al. [1972]), illetve érdekcsoportok halmazaként (Baldridge [1971]; Baldridge, Curtis et al. [1978]) bemutató leírások, ezek nem a tudományterületek közötti különbségek felismeréséből, hanem sokkal inkább az egyetemi tanszékek és karok autonómiájának következményeként születtek. Azaz ezekben az írásokban az oktatókat és kutatókat úgy kezelik, mint akik érdeklődésükben ugyan eltérnek, de azonos módon szocializálódnak, és végső soron azonos szakmában (az „academic profession”-ben) dolgoznak. Ezért számíthatott újdonságnak a szervezet vezetésének elméleti és gyakorlati kérdéseivel foglalkozóknak, hogy a 80-as években Burton Clark több írásában is felhívta a figyelmet arra, hogy az egyetemek kulturálisan heterogének, ami az oktatók és kutatók sokféle diszciplináris hovatartozásából fakad (Clark [1984a]; Clark [1984b]). Clark egyenesen úgy vélte, hogy a felsőoktatás hagyományos szervezeti tagolását ki kell egészíteni az oktatás és kutatás tárgya mentén történő tagolással. Másként szólva: a felsőoktatás nem pusztán az egyetemek összessége, hanem az egyetemek és tudományterületek mátrixa, ami abból adódik, hogy az oktatók és kutatók identitását, elkötelezettségét legalább olyan mértékben formálja a szervezeti, mint a tudományterületi hovatartozásuk (Clark [1984a]). 19. ábra - Egyetemek és tudományterületek mátrixa Társadalmi kontextus

„A” egyetem „B” egyetem „C” egyetem

„X” tudomány -terület

„Y” tudományterület

„Z” tudományterület

A tudományterületi sajátosságok következményei a kutatásban, az oktatásban és a vezetésben

247

A diszciplínák közötti különbségek azonban ezt követően is inkább a felsőoktatás szabályozásának szintjén vetődtek fel, különösen a finanszírozási, illetve minőségbiztosítási rendszerek kapcsán. Ezek a rendszerek ugyanis szükségessé teszik a mérhető (és adott esetben összehasonlítható) standardok kifejlesztését, azaz a különböző tudományterületek „közös nevezőre hozását”3. Az alábbiakban a közelmúlt kutatásai alapján bemutatom, hogy a tudományterületek közötti különbségek hogyan jelennek meg a felsőoktatási intézmények két alapvető folyamatában: a kutatásban és az oktatásban, valamint megvizsgálom azt, hogy a különbségek milyen szervezeti és vezetési következményekkel, dilemmákkal járnak. Nyilvánvaló ugyanis, hogy a felsőoktatási szféra társadalmon (és a költségvetésen) belüli súlyának növekedésével az egyetemek hatékonysága, eredményessége fokozott jelentőséget nyer, ami felértékeli az egyetemek vezetésének és menedzsmentjének szerepét. Ezt jelzik Magyarországon az elmúlt évek nagyobb felsőoktatási fejlesztési programjai is, például a „Felsőoktatási Intézmények Minőségkultúra Váltásának Pilot Programja” vagy „A működési folyamatok mintaszerű újraszervezése az integrált vidéki nagy-egyetemek minőségközpontú támogatása érdekében” elnevezésű program, melyek megkísérlik az intézményi szintű folyamatokat leírni, optimalizálni és ezeket egy normatív folyamatmodellbe integrálni. A kiemelt célkitűzések közé tartozik „a felsőoktatási intézmények által nyújtott szolgáltatás minőségének javítása érdekében az intézmények korszerű, hatékony működését támogató módszerek kidolgozása, a folyamatok fejlesztése, a szervezet korszerűsítése valamint az intézményi gazdálkodás hatékonyságának javítása” (Drótos [2005] p.4). Az ilyen átfogó, intézményi szintű modelleknek van ugyan létjogosultsága, de szükségesnek tartom a tudományterületi különbségek figyelembe vételét. Hogyan fejleszthető ki például egységes intézményi szintű minőségbiztosítási rendszer, ha minden tudományterület képviselője másképp látja azt, hogy mi a minőség (erről lásd Kekäle [2002])? A cikk szerkezete a következő: az első részben röviden áttekintem a tudományterületek osztályozásának lehetőségeit, illetve a tudományterületek kialakulásában és elkülönülésében szerepet játszó folyamatokat. Ezt követően a tudományterületek közti különbséget az oktatás és kutatás során követett gyakorlatok eltérésének bemutatásával illusztrálom. Az utolsó részben a tudományterületek különbözőségéből adódó szervezeti és vezetési kérdéseket veszem közelebbről szemügyre. A helyzet ezen a téren meglehetősen sajátos: a tudományterületek egységes kezelése a tudományterületek sajátosságai miatt nem célszerű. A tudományterületekre bízott önértékelés (például az Egyesült Királyságban folytatott Research Assessment Excercise) is vezethet azonban nehezen megoldható kérdésekhez például a több diszciplínát érintő kutatások kapcsán (Canning [2005]). Ez annál is égetőbb kérdés, mert az ilyen kutatások szerepe felértékelődni látszik (lásd például Gibbons, Limoges et al. [1994]). 3


Röviden a tudományterületekről Minden korszaknak megvolt a maga sajátos tudásés/vagy tudományklasszifikációja. Így például a korai középkorban, az egyetemek alapításakor, a tudományokat szabad művészetekre (artes liberales) és mérnöki művészetekre (artes mechanicae) osztották. Míg a szabad művészetek közé a nyelvtan, a dialektika, a retorika, a zene, az asztronómia, a geometria és az aritmetika tartozott, addig a mérnöki művészetek három, a külvilággal és négy, a testi igényekkel foglalkozó diszciplínát különböztetett meg. Az előbbiek közé tartozott a szövetek művészete, a fazekassággal és kőművességgel kapcsolatos tevékenységek, valamint a kereskedelemmel foglalkozó navigáció, míg a testi szükségletek tudományára a földművelés, a főzés, az orvostudomány és a színházi művészetek tartoztak, bár ez utóbbit később felváltotta az építészet (Rüegg [1992] p.26). A tudomány területekre osztása nyilvánvaló volt a korabeli egyetemek (kari) strukturálódásában is. Ugyanakkor az is látható, hogy a négy klasszikus kar, a teológia, a jog, az orvostudomány és a bölcsésztudomány nem képezte le a tudományok akkori, imént bemutatott felosztását. A mai napig több vélemény és elmélet is létezik, hogy mi az oka annak, hogy éppen ezek a tudományok kaptak helyet az egyetemen, és mások, például a már akkor is fontos gyakorlati szerepet játszó építészet, miért nem (néhány lehetséges magyarázathoz lásd Rüegg [1992]). A francia forradalmat követően a felvilágosodás mozgalmai a tudás újfajta koncepcióját intézményesítették fokozatosan az egyetemeken, amely a racionális vizsgálódásra épült. Szintén e korszaknak a „terméke”, hogy a kutatás része lett az elfogadott, mindennapi egyetemi tevékenységeknek (mégha a gyakorlatban ez nem is mindig lett szerves része az oktatók napi munkájának). Ettől a ponttól kezdve az egyetemek biztosítottak helyet a tudományoknak, és az akadémiákkal együtt ők számítottak etalonnak a tudomány klasszifikációja szempontjából. Az egyetemek küldetése az lett, hogy eldöntsék, mi számít tudományosnak, és legitimáljanak egy-egy új tudományt azáltal, hogy beépítik a szervezeti (tanszéki) vagy kurrikuláris struktúrájukba (Gumport & Snydman [2002]). Ennek eredménye például, hogy a természettudományok megtalálták a helyüket a kari struktúrában. A XXI. század elejére az egyetemek e tudásintegráló szerepe csökkenőben van, és már korántsem olyan kizárólagos letéteményesei a tudományosságnak és a tudományterületek meghatározásának, mint voltak például a XIX. században. Emellett jelentősen felértékelődni látszik a problémaorientált, több diszciplínát is magában foglaló ún. M2 tudás4 és kutatás szerepe (Gibbons, Limoges et al. [1994]). Mindezek – az elemzés szempontjából fontos – következménye, hogy szinte naponta születnek új határterületek. Lehetséges-e így olyan tudományterületekről beszélni, mint fizika, közgazdaságtan vagy szociológia? Lehetséges-e az oktatókat és kutatókat egyértelműen egy-egy tudományterülethez sorolni? Aligha. Az angolban használt „Mode 2 Knowledge” kifejezésre nem találtam még elfogadott, széles körben használt magyar terminológiát. 4


249

Mégis úgy vélem, hogy bár az egyes diszciplínák határa nagyon elmosódott, hasznos eszközök lehetnek az elemzésben. Egyrészt mert az egyes diszciplínák lényege, irányultsága ma is stabilnak tekinthető, és az átláthatatlanságot nem elsősorban az új tudományok születése okozza, hanem inkább a már meglévők újszerű összekapcsolódása. Másrészt a hagyományos tudományterületi felosztás ma még oktatás- és tudományszervezési kérdésekben is jelentős szerepet játszik. A harmadik fontos indok, hogy a tudományterületek határának meghatározása mindig önkényes, és nem lehetséges olyan klasszifikációt alkotni, amely diszjunkt módon határolná el az egyes területeket egymástól. Egy aprólékos, részletes osztályozás emellett minden további elemzést rendkívül komplexszé és kezelhetetlenné tenne. Ez az oka annak, hogy a fenntartások ellenére az elemzések túlnyomó részében igen leegyszerűsített klasszifikációt alkalmaznak. A továbbiakban tehát a diszciplínák létét és meghatározhatóságát elfogadható kiindulópontnak tekintem.

A tudományterületek mint episztemológiák és mint csoportok Az e tanulmányban vizsgált kérdés – milyen szerepe van a diszciplínák különbségének az oktatás és kutatás folyamatában, illetve az egyetemek szervezésében – megválaszolásához szükséges közelebbről szemügyre venni, hogy a tudományterületek mely sajátosságai és milyen módon gyakorolnak hatást az oktatásra és kutatásra. Ez segítséget nyújthat a vezetési kérdések megválaszolásához is. A tudományterületek elkülönülése magától értetődővé teszi, hogy a tudományterületeknek van olyan lényeges vonása, amely egyedivé teszi őket. Ez az egyediség abból fakad, hogy az egyes diszciplínák a tudás sajátos koncepcióját jelenítik meg, és irányultságuknak megfelelően értelmezik és vizsgálják a körülöttünk lévő természeti és társadalmi valóságot. Ezt a továbbiakban episztemológiai vagy ismeretelméleti megközelítésnek nevezem. Ugyanakkor – mint arra Basil Bernstein, neves angol oktatás-szociológus rámutat – bármely klasszifikációban a kategóriák (a mi elemzésünkben: diszciplínák) közötti elkülönülés (insulation) lehet erős és gyenge. „Erős klasszifikáció esetén a kategóriák erősen elkülönülnek egymástól. Erős klasszifikáció esetén minden egyes klasszifikációnak megvan a saját egyedi identitása, a saját egyedi hangja, a saját belső specializált szabályrendszere. Gyenge klasszifikáció esetén kevésbé specializált diskurzusaink vannak, kevésbé specializált identitások vannak és kevésbé specializált hangok vannak. De a klasszifikáció, akár erős, akár gyenge, mindig hatalmi viszonyokat jelent.”(Bernstein [1996] p.7. - kiemelés tőlem, K.G.)

250 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Bernstein eme megjegyzése azt sugallja, hogy a diszciplínák nem pusztán érdeklődési területek, és nem csak tudás és valóságképükben különböznek egymástól, hanem egyben társadalmi szerveződések is, az oktatóknak és kutatóknak olyan közössége, amelynek tagjai sajátos identitással rendelkeznek, és akiknek magatartását a tudományterületre jellemző intézmények (tehát nyelvezet, normák, szerepek) szabályozzák. Ezt szociológiai vagy közösségi megközelítésnek nevezem.5 Természetesen a két megközelítés szorosan összekapcsolódik, hiszen bármely tudományos közösségben működő intézmények részben (de nem kizárólagosan) megmagyarázhatóak a közösség által képviselt tudás- és valóságértelmezésből. Mielőtt azonban erre kitérnék, lássuk részletesebben a tudományterületek episztemológiai és szociológiai megközelítésének lényegét!

A tudományterületek ismeretelméleti sajátosságai A tudományterületek ismeretelméleti jellemzésével arra a kérdésre kaphatunk választ, hogy az adott tudományterületnek milyen a tudásképe, mit tekint tudásnak és mennyiben tekinti a körülöttünk lévő valóságot objektívnek (a szemlélőtől függetlenül adottnak), illetve interszubjektívnek (a szemlélők által közösen konstruáltnak). Biglan és Kolb elemzésére építve Becher és Trowler a diszciplínákat puha és kemény diszciplínákra, illetve tiszta és alkalmazott diszciplínákra osztja fel (Becher & Trowler [2001] p.33-36)6. A kemény diszciplínákban általában egy erős paradigma létezik, amelyben a tudás tényszerű és fokozatosan kumulálódik (rendezett módon felhalmozódik), aminek eredményeként általánosan érvényes (univerzális) törvények fedhetőek fel. A puha diszciplínákban ugyanakkor számos versengő paradigma létezik, amelyek egymással összemérhetetlenek. Ezekben a tudományokban a kutatás nem a tények vagy törvények felfedezéséről, hanem a jelenségek ismételt interpretációjáról, újraértelmezéséről szól. A tudás ezért ezekben a tudományokban nem tényszerű, hanem konstruált és nem kumulatív, hanem agglomeratív (azaz rendezetlen módon halmozódik fel). A kemény és puha diszciplínákban lévő paradigmák stabilitási különbsége jól tükröződik az egyetemi tananyagokban, melyek az adott tudomány kulcsismereteit közvetítik. Cole kutatásában alsóbb éves (undergraduate) hallgatóknak szóló amerikai egyetemi tankönyveket vizsgált három Becher és Trowler [2001] már könyvük beszédes címével (Academic tribes and territories) is rámutatnak a tudományterületek értelmezésének e kettős lehetőségére, és ezért különböztetik meg a vadászterületeket (azaz az érdeklődési területeket) és a rajtuk élő törzseket (azaz közösségeket). 6 Érdemes megemlíteni, hogy a tudományterületeket számos módon próbálták meg elkülöníteni. A leggyakrabban előforduló csoportosítások közé tartozik a már említett kemény és puha tudományok, a fejlett paradigmával rendelkező és a preparadigmatikus állapotban lévő tudományok, illetve a magas és alacsony konszenzusú tudományok. Nem világos azonban, hogy e csoportosítások mennyiben fednek át, és mennyiben jelenítenek meg eltérő koncepciókat (Braxton & Hargens [1996]). Ez alól Becher és Trowler csoportosítása sem jelent kivételt. 5


251

tudományterületen: fizikában, kémiában és szociológiában (Cole [1983]; lásd még Neumann [2001]). A kemény tudományokban az 1700-as és 1800-as években élt szerzőket is többször idéztek. Emellett az idézett szerzők száma alacsony volt, és a legtöbb tankönyvben jelentős átfedést lehetett tapasztalni az idézett szerzőket illetően. Mindez úgy lehet értelmezni, hogy ezekben a tudományágakban nagy konszenzus uralkodik arról, hogy mi a tudományágak alapvető ismeretanyaga. Ezzel ellentétben a szociológia tankönyvek túlnyomóan aktuális kutatási eredményeket mutattak be, nagyszámú hivatkozással, amelyek között ráadásul az átfedés igen kicsi volt. Ebben a tudományban tehát a konszenzus kisebb volt. A tiszta tudományok egy adott jelenség leírására és világos megértésére irányulnak, míg az alkalmazott tudományok a tiszta tudományok eredményeinek alkalmazására törekednek gyakorlati problémák megoldása érdekében (Becher & Trowler [2001] p.185). Az alkalmazott tudományok tehát pragmatikusak és funkcionálisak, aminek következtében sokkal nyitottabbak a külső közösségekre is. A kemény-puha és a tiszta-alkalmazott dimenzió kombinációi a tudás és a valóság egy-egy sajátos koncepcióját mutatják be. Más szavakkal: a diszciplínák csoportosítása azon alapszik, hogy milyen feltételezésekkel élnek a tudás természetéről. Természetesen a tudományoknak ez a fajta csoportosítása éppúgy leegyszerűsíti a valóságot, mint bármely más kategorizálás, mert eltekint a diszciplínákon belüli különbségektől. Például a szociológiának vagy közgazdaságtannak vannak olyan ágai, amelyek statisztikai és matematikai eszközöket használnak az általuk objektívnek vélt társadalmi valóság leírására, és mind felfogásukban, mind az alkalmazott módszertant illetően sokkal közelebb állnak a kemény tudományterületekhez. Hasonlóan, a természettudományok vagy az alkalmazott kemény tudományok történeti feldolgozása közelebb áll a puhább diszciplínákhoz.

A tudományterületek szociológiai sajátosságai A közösségek az embereknek olyan csoportjai, amelyekben a közösség tagjainak magatartását közösen elfogadott intézmények szabályozzák. Az intézmények közé tartozik a közösségben használt nyelvezet, a tipizálások, a normák és szerepelvárások, illetve a különböző rítusok (részletesen lásd például Scott [1995]). Röviden: a közösségeknek megvannak a saját „játékszabályaik”. Ez igaz a tudományos közösségekre is. A közösségi megközelítés lényege az intézmények létrejöttében, fennmaradásában és változásában ragadható meg. Az intézményesülés során az emberek egy csoportja között létrejövő kölcsönös megállapodás hagyományozódik át a csoport következő generációjára, amely már nem vett

252 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére részt annak létrehozásában. Ez a generáció ezért adottnak tekint az adott intézmény létét, tehát internalizálja a megállapodást (az intézményt). Ez a magatartás segíti az intézmények stabilizálódását és fennmaradását. Ez a stabilitás és kiszámíthatóság a csoporttagok elemi érdeke, mert ezáltal a hétköznapi működésük jelentős része rutinná alakítható. Ugyanakkor az intézményesülés egyben gátja is a változásoknak, mert a változáshoz vagy külső forrásból származó krízishelyzetre van szükség, vagy pedig arra, hogy a csoport tagjainak kritikus tömege kérdőjelezze meg a korábban adottnak tekintett intézményeket és azok előfeltevéseit (részletesen lásd Berger & Luckmann [1998]). Mindez egy példán keresztül a következőképpen érzékeltethető. A tudományterületek képviselői az adott tudományterület fejlődése során számos szabályban egyeztek meg például arra vonatkozóan, hogy hogyan kell a tudományos ismereteket közvetíteni. Míg ezen szabályok egy része explicit és könnyen kodifikálható (például a hivatkozási gyakorlat), addig mások rejtettek és nehezen közvetíthetőek (például a cikkek strukturálása vagy az érvelés elfogadott módja). Egy fiatal kutató ezeket a szabályok a szocializálódás során sajátíthatja el, és ha valaki a közösség tagjai akar lenni, akkor bizonyságát kell annak adnia, hogy ismeri és elfogadja ezeket az explicit és implicit szabályokat. A PhD programban való részvétel és tézisek megírása például pontosan ezt a célt szolgálja (lásd Parry [1998]). Ezen szabályok elfogadása lehetővé teszi, hogy a tudományterület művelésére fordítsa a kutató a figyelmét ahelyett például, hogy a különböző szerzők különböző hivatkozási gyakorlatában próbálnék meg kiigazodni. Ha azonban valami oknál fogva ezeket a már működő intézményeket meg szeretnénk változtatni, erre csak akkor van mód, ha ezt egyszerre sokan akarják, például mert egyszerre jutnak a változás szükségességének felismerésére vagy valamilyen külső kényszerítő oknál fogva. Egy-egy kutatónak a változtatásra nincsen lehetősége, mert a saját magatartásának megváltoztatásával deviánssá válik a közösség többi tagja számára, és így csak magát zárja ki a közösségből. Ebből adódóan az intézmények változtatásra többnyire csak a már létező intézményi keretek között van lehetőség, azaz a változás útfüggő. A tudásközösségekre tehát „oly módon is tekinthetünk, mint amelyek formálják az egyén identitását… Ugyanakkor úgy is értelmezhetjük őket, mint amelyek – Bleiklie kifejezésével élve – megadják azt a ‘normatív teret’ amelyben az egyén meghozhatja a saját választásait miközben a saját ’identitásprojektjét’ követi.” (Henkel [2000] p.251) A közösségben működő intézmények tehát egyfelől korlátozzák tagjaik magatartását, másfelől kijelölik azt a teret, amelyben a közösség tagja szabadon, saját választása szerint mozoghat. A tudományos közösségek egy része toleránsabb az intellektuális és magatartási devianciával szemben, mint mások7, de még a kevésbé toleráns közösségekben is szükséges Becher és Trowler azokat a tudományterületeket, ahol az intézmények kis játékteret hagynak az egyéni megoldásoknak, konvergens közösségeknek, míg a toleránsabb közösségeket divergens közösségnek nevezik (Becher & Trowler [2001] p.185). Szerintük a konvergens közösségeknek egységes, standard szabályai 7


253

bizonyos fokú konszenzus arról, hogy melyek a közösség működésének alapvető feltételei, mi a vizsgálódás tárgya, és melyek azok a jellemzők, amelyek megkülönböztetik az adott tudományterületet a többi tudományterülettől. Az e kérdésekben meglévő konszenzus hiányában nem beszélhetünk sem tudományterületről, sem a tudományterületen működő közösségről. 24. táblázat - A tudományterületek episztemológiai és közösségi jellemzői

A tudományterületek episztemológiai és közösségi jellemzői Tiszta Tiszta tudományok (pl. fizika)

Műszaki tudományok (pl. mérnöki tudományok)

A tudás természete


  

Kemény

Alkalmazott



Kumulatív; Atomisztikus (kristály vagy fa-szerű); Az általánossal, mérhetővel és az egyszerűsítéssel foglalkozik; Eredménye a felfedezés és megmagyarázás.

   

Rendeltetésszerű; Pragmatikus (a know-how kemény ismeretek révén); A fizikai környezet ellenőrzésére irányul; Eredménye a termék és műszaki eljárás.

A közösség jellemzője A közösség jellemzője    

Versengő és csoportosuló; Politikailag jól szervezett; Magas publikációs ráta; Célorientált.

   

Vállalkozói és kozmopolita; Szakmai értékek dominálják; A szabadalmak helyettesíthetik a publikációkat; Szereporientált.

vannak a közösség egészében, míg a divergens közösségek nem jellemezhetőek ilyen módon. A divergens közösségekben az egységes standardok inkább a diszciplínákban működő iskolákra jellemzők. A kemény tudományterületeken működő közösségek többnyire konvergensek, hiszen ott jellemzően egy paradigma dominálja az egész tudományterületet. A puhább tudományterületeken ugyanakkor legtöbbször egy időben több paradigma is létezik többféle (egymástól divergáló) közösségekkel, így ott a deviancia is jobban elfogadott. Nem világos azonban Becher és Trowler értelmezéséből, hogy ha a kemény diszciplínák konvergensek, a puhák pedig divergensek, akkor mi értelme van a konvergens-divergens dimenzió bevezetésének (lásd Braxton & Hargens [1996]). Becher és Trowler szerint vannak kivételek, amelyek indokolttá teszik az új dimenzió bevezetését. Ezzel kapcsolatban a történelem tudományterületére hivatkoznak, amely az ő taxonómiájukban tiszta és puha diszciplína, mégis konvergens közösségként jellemezhető (Becher & Trowler [2001] p.187). Számomra ez az egy példa kevéssé tűnik meggyőző érvnek.


Humaniórák (pl. történelem) és puha társadalomtudományok (pl. antropológia)

Alkalmazott társadalomtudományok (pl. neveléstudomány, üzleti tudományok)



   Puha



Ismétlődő; Holisztikus (organikus, folyó-szerű); Az esetivel, a minőséggel és a bonyolítással foglalkozik; Eredménye a megértés és az interpretáció.

A közösség jellemzője    

Individuális és pluralisztikus; Lazán strukturált; Alacsony publikációs ráta; Személyorientált.

   

Funkcionális; Haszonelvű (a know-how puha ismeretek révén); A (részben) szakértői gyakorlat javításával foglalkozik; Eredménye protokoll és eljárás.

A közösség jellemzője     

Kifelé tekintés; Státuszában bizonytalan; Intellektuális divathullámok uralják; A publikálást a tanácsadás helyettesítheti; Hatalomorientált.

Forrás: Becher [1994] p.154

Az episztemológiák mint intézmények: az episztemológiai és szociológiai megközelítések kapcsolata A legtöbb vizsgálat, amely a kutatás és az oktatás tudományterületi különbözőségeit elemzi, abból a gyakran ki nem mondott feltevésből indul ki, hogy az adott tudományterület episztemológiai jellemzői meghatározzák a tudományterület intézményrendszerét, azaz működési szabályait. Más szavakkal: a diszciplína ismeretelméleti feltételezései olyan erősen befolyásolják az oktatók és kutatók életét, világnézetét, hogy azok magatartása jól magyarázható pusztán abból, hogy a tudományterületek másként fogalmazzák meg, hogy milyennek tekintik a valóságot, s hogy mit tekintenek tudásnak. Noha ez az „episztemológiai esszencializmus” (Trowler [1998] p.57) nagyon kényelmes a kutatások során, mégsem feltétlenül igaz. Ennek két oka van: egyrészt az episztemológiai jellemzők alakulása nem független a közösségben működő intézményektől, hanem kölcsönös függőség áll fenn. Másrészt a közösségben működő intézmények nem magyarázhatóak kizárólagosan az episztemológiai jellemzőkből, mert minden közösség beágyazottan működik a tágabb társadalmi és szervezeti intézmények struktúrájába. Lássuk részleteiben a két érvet!


255

Az egyik probléma, ami az episztemológiai esszencializmussal kapcsolatban felmerül, az a ki nem mondott feltevés, hogy a tudományterület episztemológiája egyoldalúan hat a közösségben működő intézményekre, azaz közösség tagjai által követett magatartásra. Sok esetben valóban ésszerű magyarázatokhoz jutunk, amikor a tudományterület tudásképéből vonunk le következtetéseket a tagok magatartására nézve (ezekre a későbbiekben számos példát mutatok). Úgy vélem azonban, hogy egy közösség magatartását azért szabályozhatja a valóságról és a tudásról alkotott kép, mert arról a közösség tagjai kimondva-kimondatlanul megegyeztek, tehát a tudományterület episztemológiája is voltaképpen egy sajátos intézményként funkcionál. Kuhn jelentősége pontosan az, hogy felismerte (bár ő maga nem így fogalmazott): a tudományos közösségekben az ismeretelméleti (és ontológiai) előfeltevések (illetve ezek sajátos együttállása, a paradigma) intézményként működnek, ezért azok megváltozása, működése is olyan, mint a társadalomban bármely más intézmény megváltozása. A társadalmi és tudományos forradalmak között vont párhuzama pontosan ezt támasztja alá. Íme néhány példa: 

Az elméletek megszületése után az új generációk az előfeltevéseket adottnak tekintik, és nem kérdőjelezik meg – a haladás az adott előfeltevések keretén belül megy végbe (ezt nevezzük normál tudománynak). Az előfeltevések változása csak lassan, evolutív módon mehet végbe, vagy akkor, ha rövid idő alatt alakul ki a változáshoz szükséges kritikus tömeg (krízishelyzetekben, forradalmi periódusokban).



Útfüggőség: ha valaki nem a kornak és szokásoknak megfelelő elméletekkel áll elő, akkor azt figyelmen kívül hagyják függetlenül attól, hogy igaza van-e (ez a „megelőzte a korát” jelenség). Sőt, hiába zseniális valaki, ha nem fogadja el a tudományos közösség írott és íratlan szabályait (akár közösségi normák tekintetében, például a tekintélyek tisztelete, a tudományos eredmények közlésének módja, akár az uralkodó tudományos megközelítésmódok tekintetében stb.), akkor nem lesz elfogadott a közösségben, és így nem lesz képes befolyásolni annak fejlődését. (Azaz senki sem lehet próféta a saját hazájában. Elégtételt az ilyen zseniknek legfeljebb az utókor adhat.)

Mindennek az a következménye, hogy bármely tudományterület tudás- és valóságképének alakulása függ az éppen működő intézményektől (szokásoktól, játékszabályoktól). Az egyirányú kapcsolat helyett tehát kölcsönös függőség, kölcsönös meghatározottság áll fenn az episztemológia jellemzők és a tudományterületen működő intézmények között. Ebből azonban az is adódik – és itt térek rá a második problémára –, hogy vannak olyan helyzetek, amikor a közösségben működő intézmények nem az episztemológia hatására változnak meg, hanem valamilyen más külső hatásra,

256 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére aminek következtében módosulhat az adott tudományterület tudás- és valóságképe. Miért következhet be ilyen változás? Azért mert ahhoz, hogy egy közösség saját identitással rendelkezzen, szükséges magát megkülönböztetni a többi közösségtől. Ebből adódóan egy közösség sohasem elemezhető önmagában, hanem csak a többi közösséggel való viszonyában. Azaz: a közösségek a tágabb társadalmi kontextusba beágyazottan működnek. A közösségben működő intézmények fontos funkciója a közösség egyediségének, identitásának megőrzése és a közösség legitimációjának biztosítása. Ha tehát a többi közösségben, azaz egy tudományterület környezetében változás megy végbe, az szükségszerűen hatással van az adott tudományos közösség belső intézményrendszerére is. Ebből pedig az következik, hogy a tudományos közösségekben működő intézmények célja kettős: egyrészt az intellektuális fejlődéshez szükséges szabályrendszer biztosítása (belső konszenzus fenntartása), másrészt a közösség társadalmi helyzetének reprodukálása (külső legitimáció fenntartása). Az eddig elmondottak röviden összefoglalva tehát a következők: A tudományterületek episztemológiai jellemzői végső soron olyan intézményesült megállapodásoknak (azaz közösségi jellemzőknek) tekinthetőek, mint például a csoportnormák vagy szerepértelmezések, de a tudományterületek kapcsán betöltött meghatározó, alapvető szerepük miatt önálló jellemzőként érdemes szerepeltetni őket. Az episztemológiai jellemzők és a tudományterület más intézményei kölcsönösen meghatározzák egymást, de az episztemológiai jellemzők rövid távon – az intézmények útfüggősége miatt – nehezen változtathatóak meg. Ez lehetővé teszi, hogy amikor szervezeti kontextusban vizsgáljuk az egyes tudományterületeken követett oktatási és kutatási gyakorlatokat, akkor az episztemológiai jellemzőket adottságként kezelhetőek. A tudományterületeken működő közösségek intézményeit ugyanakkor nem kizárólagosan a tudományterület episztemológiai jellemzői határozzák meg, hanem a közösségek tágabb társadalmi és szervezeti kontextusa is. Tehát egyegy tudásközösség tagjai nem pusztán azért viselkednek hasonló módon egyegy szituációban, mert a tudományterület tudás- és valóságkoncepciója azonos, hanem azért is, mert a tudományterület mint közösség beágyazott a tágabb társadalmi környezetbe, és így egy-egy tudásközösség magatartását a szervezeti hagyományok és a „tágabb kulturális gyakorlatok” (Trowler [1998] p.81) is strukturálják8. Mindeddig a tudományterületekről általánosságban beszéltem. De mi köze van ennek az oktatás és kutatás egyetemi (tehát szervezeti szintű) elemzéséhez? Úgy vélem, hogy e két állításból következik az az elemzési keret, amely lehetővé Érdemes megjegyezni, hogy míg Trowler [1998] bírálta többek között Becher első, 1989-ben megjelenő könyvének kiadását, addig a második kiadásnak már maga is társszerzője volt. Az is igaz ugyanakkor, hogy a második kiadásban már azt írják: „nem amellett érvelünk, hogy tiszta, egy-az-egyhez kapcsolat van a tudás formái és az azokat képviselők kultúrájának jellemzői között” (Becher & Trowler [2001] p.182). 8


257

teszi annak megértését, hogy milyen erős a tudományterületi közösség szerepe az oktatás és kutatás egyetemi gyakorlatában, és hogy mekkora a vezetők lehetősége, játéktere arra, hogy a szervezeti és kontextuális tényezők befolyásolásával a célkitűzéseiket elérjék. Szervezeti szinten ugyanis a diszciplináris hatások vizsgálatához a következő tényezőket kell figyelembe venni (lásd az alábbi ábrát is): 

a tudományterület episztemológiai jellemzőit, amelyekből általánosságban – a fenti korlátozások figyelembe vételével – magyarázható a tudományterületi közösség gyakorlata,



a tudományterület társadalmi és szervezeti beágyazottságát, valamint



annak a tevékenységnek a társadalmi/szervezeti beágyazottságát, amelynek keretében a tudományterület hatását vizsgáljuk (oktatás, kutatás, adminisztratív tevékenységek, stb.).

Minél mélyebben ágyazódik be egy tudományterület vagy tevékenység a szervezeti vagy társadalmi kontextusba, annál kevésbé képes a közösség az adott tevékenységre vonatkozó intézményeit maga szabályozni. Más szavakkal: az episztemológia jelentősége a tudományterületek eltérő magatartásmintáinak magyarázatában csak olyan mértékű, amilyen mértékben a közösség az adott tevékenységet képes befolyásolni és függetleníteni a társadalmi beágyazottságtól. Érdemes azt is hozzátenni, hogy a személyesen vallott és követett értékek, identitások és preferenciák, amelyek nem lépik túl a tudományterület közösségének szabályait és toleranciáját, szintén jelentős magatartási különbségekhez vezethetnek (lásd például Henkel [2000]; Brew [2001]). 20. ábra

Kutatás

„B” egyetem

Admin. tev.

Oktatás

Oktatás

„C” egyetem

Admin. tev.

„A” egyetem

Admin. tev.

Társadalmi kontextus

Oktatás

Kutatás

Kutatás

„X” tudományterület

„Y” tudományterület

„Z” tudományterület

Episztemológiai jellemzők



Intézmények

Intézmények

Intézmények


A tudományterületek episztemológiai jellemzőit a korábbiakban már bemutattam. A következőkben ezért a tudományterületek és tevékenységek beágyazottságát veszem közelebbről szemügyre. Az egyes tudományterületek társadalmi beágyazottsága eltérő. Így például a tiszta és alkalmazott tudományok eltérő mértékben függnek környezetüktől, hiszen a társadalmi legitimációjuk forrása eltérő. Kant megfigyelése általánosítható (idézi Readings [1996] p.56): míg a középkori magasabb fakultások – így a jog, az orvostudomány és a teológia – legitimációjukat külső forrásokból nyerték, azaz a Bibliából, a törvénykönyvekből és az orvosi hivatásból, addig a filozófia (és a bölcsésztudományi kar) “saját magán kívül semmitől sem függ; saját magát legitimálja a ráció és a saját gyakorlata révén” (Readings [1996] p.56). Másként mondva: míg a tiszta tudományok saját maguk szabályozzák, hogy melyek az érvényesség feltételei, azaz hogy végső soron mi számít értékes hozzájárulásnak, addig az alkalmazott tudományok nagymértékben függnek a társadalomban betöltött szerepüktől, azaz attól, hogy mi számít értékesnek (hasznosnak) mások szemében. Ez a függőség ugyanakkor könnyen átváltható a társadalmi, szervezeti és politikai pozícióivá, érdekérvényesítő képességgé. A tevékenységek közül a tudományterületek ismeretelméleti sajátosságai a legvilágosabban a kutatás kapcsán jelennek meg, azaz a kutatás a legkevésbé beágyazott tevékenység. Ez az állítás azonos azzal az állítással, hogy a tudomány (kutatás értelemben) olyan specializált társadalmi alrendszer, amely maga határozza meg intézményrendszerét. A kutatás kismértékű társadalmi beágyazottságának egyébként az az oka, hogy a kutatás célja nem más, mint annak a tudásnak a fejlesztése és gazdagítása, amelyet a tudományterület episztemológiája határoz meg. Azaz annak érdekében, hogy egy kutató hozzájáruljon egy tudományterület fejlődéséhez, és ezt a közösség el is ismerje, szükséges, hogy a kutató elfogadja azt az ismeretelméleti alapállást, amely a tudományterület sajátja. Ennélfogva a kutatás gyakorlatában közvetlenül tükröződnek a diszciplína episztemológiai jellemzői. Az oktatás beágyazottsága mélyebb, így az episztemológia hatása kevésbé közvetlen. Az oktatást úgy is értelmezhetjük, mint az episztemológia közvetítésének módja, hiszen az oktatás során a tanár a tudományterületének tudásfogalmát próbálja meg átadni a diákoknak. Readings például azt írja, hogy „a természettudományok a humán tudományokkal való analógia révén foglalják el a gyakran különösen jelentős helyüket az Egyetemen. Különösen ez a helyzet akkor, amikor azon narratívák forrásáról van szó, amelyek szempontjából a pedagógia megérthető. Például amikor megkértem egy Nobel díjas fizikust arra, hogy jellemezze azt, hogy ő értelmezi az alapszakos fizika oktatás célját, ő azt válaszolta, hogy bevezetni a diákokat »a fizika kultúrájába«.” (Readings [1996] p.4-5 – kiemelés tőlem).


259

Egy adott tudáskoncepció azonban számos különböző módon és technikával is átadható, és a köztük való választás olyan tényezők is befolyásolják, mint az oktatási intézmények tradíciói, a tanár tapasztaltsága, az oktatáspolitikai környezet vagy az újonnan megjelenő technológiák iránti eufória. Végül érdemes megemlíteni az egyetemen folyó nem oktatási és kutatási tevékenységeket is, így például a döntéshozási vagy vezetési folyamatokat. Ezek rendkívüli mértékben beágyazottak, így az episztemológiai jellemzők hatása csak gyengén érvényesülhet. Ennek az az oka, hogy ezek a folyamatok nem a tudományterület tudáskoncepciójára irányulnak, azaz céljuk nem a tudásértelmezés alakítása vagy közvetítése. Ugyanakkor feltételezhető, hogy azok az értékek és normák, melyek egy-egy tudományterület közösségére jellemzők, befolyással vannak azoknak az egyetemi vezetőknek a döntési és magatartási mintáira, akik az adott közösségből érkeztek (Kekäle [1999]). A következő részben azt mutatom be, hogy a tudományterületek ismeretelméleti jellemzőiből hogyan magyarázható a tudományterületek oktatási és kutatási sajátossága.

A tudományterületek episztemológiai jellemzőinek hatása a kutatásban Ebben a részben arra fókuszálok, hogy a tudományterület episztemológiai sajátosságai hogyan alakítják a kutatással kapcsolatos tevékenységeket. Három tevékenységet elemzek részletesebben: a kutatás lefolytatását, a publikációs gyakorlatot és a kutatás koceptualizálásának, értelmezésének a módját. Elfogadott feltételezés, hogy a diszciplínák meghatározzák a kutatások témáját és a kutatás végzésének módját. Becher és Trowler [2001] nagyszámú interjú lefolytatása alapján arra a következtetésre jutott, hogy azokon a területek, ahol egy domináns paradigma létezik (általában a tiszta diszciplínák, mint például a fizika), sokkal fókuszáltabb kutatási napirend a valószínűbb, mert egy adott időpontban csak néhány olyan fontos probléma van, amelyet a tudományterület előrehaladása érdekében meg kell oldani. A problémáknak e listájáról konszenzus uralkodik. Így ezeken a tudományterületeken magas az „egy problémára eső kutatók” száma, ami fokozott versenyhez vezet. Szemben ezzel a „városi kutatási környezettel” (“urban research setting”) a több paradigmával is rendelkező diszciplínák és az alkalmazott tudományok kutatási környezete inkább „vidéki” (rural) vagy legfeljebb „elővárosi” (suburban)9, mert itt a kutatók sokkal szélesebb érdeklődési területre fókuszálnak,

Egy zsúfolt városban az emberek céltudatosan és sietve haladnak céljaik felé, és kevésbé lehetséges a kószálás vagy kényelmes séta, ami inkább az „elővárosokban” és „vidéken” jellemző. Becher és Trowler 9

260 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére ahol a problémák kevésbé jól definiáltak (Becher & Trowler [2001] p.106-108 és p.185). A versengő területeken a sikerhez szükséges a kutatók közötti együttműködés. Így a kutatási környezet (azaz hogy városi vagy vidéki tudományterületről beszélünk-e) befolyással van a team-munka valószínűségére különösen akkor, ha a vizsgált probléma könnyen részelemeire bontható. Ez valószínűbb a keményebb tudományok esetében, ahol mind a problémák, mind a módszerek jobban strukturáltak. Az együttműködést a kutatók közötti kölcsönös függőségi kapcsolat is befolyásolja (Smeby [1996] p.71). Ahol a kölcsönös függőség nagy – például azért, mert a kutatás sok erőforrást és drága berendezéseket tesz szükségessé, ott a kutatók rá is kényszerülnek a közös munkára. A tudásközösségek társadalmi funkcióját is könnyű felismerni: a jobban szervezett tudományterületek nagyobb valószínűséggel képesek kiharcolni az erőforrásokat, és ezen keresztül fenntartani társadalmi pozíciójukat10. A csapatmunka és a probléma oszthatósága hatással van a fiatal kutatók, PhD hallgatók szocializációjára is. Gyakran megfigyelt jelenség, hogy a kemény (és különösen a kemény és tiszta) tudományterületeken a leendő kutatókat bevonják a csapatmunkába és a témavezetőjük (vagy a kutatás vezetője) osztja ki nekik a kutatócsoport által vizsgált probléma szempontjából érdekes részfeladatot. A puha diszciplínákban ezzel szemben sokkal gyakoribb, hogy a PhD hallgatók maguk keresik meg a saját kutatási kérdésüket. Smeby ezzel, valamint a tudományterületeken uralkodó konszenzus különbségével magyarázza, hogy a természettudományokban átlagosan rövidebb idő szükséges a PhD fokozat megszerezéséhez, mint a társadalomtudományok és a humán tudományok esetében (Smeby [2000]). A diszciplináris minták a publikációs gyakorlatban is könnyen észrevehetőek. A publikációk a kutatási tevékenység látható outputjai. Számos formát ölthetnek: lehetnek cikkek (kemény tudományok és társadalomtudományok), könyvek (humán tudományok és társadalomtudományok), szabadalmak (kemény alkalmazott tudományok), tanácsadói jelentések (puha alkalmazott tudományok) és konferencia-előadások (Becher & Trowler [2001] p.111). A városi kutatási környezetben, ahol a verseny a kutatócsoportok között nagy, a kutatók igyekeznek mielőbb publikálni eredményeiket. Ez módon tükröződik a publikálási szokásokban és az ehhez kapcsolódó infrastruktúrában: könyvek helyett a cikkeknek van nagyobb jelentősége, amelyek ráadásul rövidebbek például a társadalomtudományokhoz viszonyítva (így gyorsabb megírni és könnyebb olvasni őket). A cikkek elfogadási és publikálási ideje rövid ezekkel a hasonlatokkal érzékelteti az egyes tudományterületek kutatási környezetét, azaz a versengés vagy az időtényező szerepét. 10 Neumann például úgy találja, hogy azokon a területeken, ahol nagyobb konszenzus uralkodik, ott gyengébb a személyes érdekérvényesítés megítélése és kedvezőbb a kollektív tárgyalások iránti attitűd (Neumann [1980], idézi Braxton & Hargens [1996] p.27)


261

felgyorsítva ezzel a publikációs folyamatot. A plágium szigorú büntetést von maga után (Becher & Trowler [2001] p.112). Különbség figyelhető meg az egyes tudományterületek között abban is, hogy milyen az írások struktúrája, az írás stílusa és a hivatkozási gyakorlat (Hyland [1999]; lásd még Becher & Trowler [2001]). A kemény tudományokban a szerzők feltételezhetik, hogy az olvasóknak van előzetes tudásuk az adott diszciplína paradigmájáról, így a kutatási kontextus ismertetése nem szükséges, a hosszú felvezetés kihagyható. Az idézés kevésbé gyakori és a paradigmát formáló szerzőkre ritkán történik hivatkozás, mert az ő hozzájárulásuk ismerete feltételezett. Minthogy a kemény tudományok a valóságot objektívként (a szemlélőtől függetlenként) írják le, a cikkek szerzői pusztán az igazság és a valóság/természet közötti hírvivőként értelmezik szerepüket. Az írás stílusa ezért személytelen – megteremtve ezzel a szöveg hitelességét (Hyland [1999]) –, és gyakori a formalizált (matematikai) és a tudományterületen kívül állók számára nehezen érthető (exkluzív) nyelv használata. A társadalom- és humántudományok esetében, amelyek határa rugalmasabb és az egy-egy tudományterületen belül létező paradigmák száma is nagyobb, a szerzők célja – összhangban a tudományterületük ismeretelméleti feltételezéseivel –, hogy a valóság egy meggyőzőbb interpretációját nyújtsák (Parry [1998]). Ennélfogva ezeken a tudományterületeken hosszú bevezető szükséges, amely bemutatja az alkalmazott megközelítés újszerűségét és előnyeit. Emellett a szöveg meggyőző erejének növelése érdekében a szerzők idézik mind a régmúlt idők nagyjainak írásait, mind a közelmúlt kutatási eredményeit. Ebből adódóan a hivatkozások száma is sokkal magasabb (Hyland [1999]). Az írások nyelvezete befogadóbb és olvashatóbb a laikusok számára is, és az írásstílus nagy szerepet játszik az olvasó meggyőzésében. Az előző részt azzal zártam, hogy a tudományterületek episztemológiai jellemzőinek jelentős hatása van a kutatók tevékenységére, de emellett más tényezők is szerepet játszanak. Angela Brew kutatása alátámasztja ezt a kijelentést (Brew [2001]). Brew kutatásában azt vizsgálta, hogy a kutatók hogyan értelmezik a kutatást. Négy megközelítést azonosított: 

dominójáték, ahol a kutatás a különálló elemek szintézisét, összerakását jelenti;



kereskedés, ahol a kutatás gondolkodásának inspirálása;



rétegzés, ahol a kutatás a mélyen fekvő jelentések létrehozásának és felfedezésének folyamata, és az



utazás, ahol a kutatás olyan személyes felfedező út, amely (személyes) átalakuláshoz, változáshoz vezet.

az

ötletek

cseréje

és

egymás

262 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére A kutatás során azonban Brew nem talált összefüggést az interjúalanyok diszciplináris háttere és a kutatás értelmezése között, mert “kutatók bármely diszciplínából fordulhattak elő bármely vagy az összes kategóriában” (Brew [2001] p.282). Ez az eredmény azt sugallja, hogy bár a kutatás megvalósítása jelentős mértékben függ az adott diszciplína episztemológiai feltevéseitől és a közösségi viszonyoktól, a kutató számára mindig van tér az egyéni interpretációra.

A tudományterületek episztemológiai jellemzőinek hatása az oktatásban Az oktatásban a tudományterületi mintákat két szinten lehet megfigyelni: egyfelől a tanárok tevékenységében, tudáskoncepciójában és az általuk használt segédanyagokban mutatkozó különbségek, másrészt a diákok tudáskoncepcióiban, motivációiban és az értelmezési folyamatok különbségében. E megkülönböztetés azért fontos, mert az oktatás egyik alapproblémája épp az, hogy a diákok és a tanárok másként értelmezik, másként fogalmazzák meg a tudományterületre jellemző tudás fogalmát.

Oktatók Smeby kérdőíves kutatásában azt vizsgálta, hogy a különböző tudományterületen dolgozó norvég egyetemi oktatók hogyan osztják meg idejüket a képzéssel kapcsolatos tevékenységek – a felkészülés és a (tényleges) oktatás – között. Az eredmények szerint a humán tudományok, a mérnöki tudományok és a társadalomtudományok oktatói töltik a legtöbb időt tényleges oktatással (24, 23.2 és 22.6 óra hetente), míg a természettudományok és az orvostudományok ennél kevesebb időt fordítanak erre (20.6 és 16.4 óra hetente). A szerző nem talált korrelációt ezen adatok és a tudományterületek tanár-diák arányszámai között. A felkészülésre fordított idő a puha (humán és társadalom-) tudományok esetében volt a legmagasabb. E területek oktatói körülbelül kétszer annyi időt fordítottak egy oktatási órára való felkészülésre, mint a kemény tudományok oktatói. Smeby megvizsgálta a különböző oktatási formák közötti időmegoszlást is. A humán tudományok oktatói fordítják a legtöbb időt az előadásokra és a szemináriumokra, őket a társadalomtudományok, a mérnöki tudományok, a természettudományok és az orvostudományok oktatói követik. Nem meglepő módon a laboratóriumi munka fontos (de nem domináns) szerepet játszik mindegyik kemény tudományban, de a szemináriumoknak ott nincsen igazi jelentősége. Az alkalmazott tudományok oktatói (a mérnöki és alkalmazott társadalomtudományok területén egyaránt) a legtöbb időt a témavezetésre,


263

konzultációra fordítják, igaz ebben a magasabb hallgatói létszám is tükröződik. (Ezt jól mutatja, hogy az egy hallgatóra eső konzultációs idő itt a legalacsonyabb, míg az orvos- és természettudományok esetében a legmagasabb). Fontos azonban hozzátenni, hogy a kemény tudományokban a kutatási témavezetés gyakran egybeesik az oktató-kutató saját kutatásával. Egy másik, kis mintán lefolytatott kérdőíves felmérésben Lueddeke azt vizsgálta, hogy a különböző tudományterületek oktatói hogyan értelmezik az oktatást (Lueddeke [2003]). Noha csak két egyetem négy karát vonták be ebbe a felmérésbe (üzleti tudományok, mérnöki tudományok és társadalomtudományok a Southampton Institute-on és nővérképzés a University of Wales-en), az eredmények mégis tanulságosak. A kutatás zárókövetkeztetése, hogy az üzleti tudományok és társadalomtudományok oktatói a diákok fejlesztésére helyezték a hangsúlyt, míg a mérnöki tudományok oktatói és a nővérképzésben oktatók inkább az információközvetítést részesítették előnyben. Luedekke továbbá úgy találta, hogy a végzettség (leginkább valamilyen pedagógusdiploma megléte) és az oktatóként eltöltött évek száma közepes erejű hatással volt az oktatás konceptualizálására. A nem és a betöltött tisztség ugyanakkor nem játszott szerepet. Noha a Smeby és Luedekke által azonosított különbségek visszavezethetőek szervezeti okokra és egyéni preferenciákra is, a diszciplínák közötti episztemológiai különbségek is magyarázatul szolgálhatnak (Neumann [2001]; Neumann, Parry et al. [2002]). Az episztemológiai vonásokkal összhangban a kemény diszciplínák általában arra helyezik a hangsúlyt, hogy a diákok számára tényeket, (univerzális) elveket és elméleteket közvetítsenek. Fő céljuk a hallgatók logikus érvelésének fejlesztése. Ebből adódóan a tanárokkal szembeni fő elvárás a pontosság (Smeby [1996]). A puha diszciplínákban ugyanakkor a tartalom sokkal szabadabb, a hangsúly inkább a személyiségek fejlesztésén van olyan készségek javításán keresztül, mint például a kritikus gondolkodásmód. A puha diszciplínák középpontjában inkább az önreflexió és a személyes növekedés áll. Minthogy az oktatás és a tanulás voltaképp a valóság interpretálása, nagyobb a párbeszédre való igény, amely magyarázatul szolgál arra, hogy a szemináriumi forma miért olyan fontos a puha tudományterületeken. Emellett a tanárokkal szembeni elvárás az elegáns előadásmód és meggyőző erejű előadások – mindez növeli az órákra való készülés idejét. A készülési idő másik oka, hogy a puha diszciplínákban a tanárok gyakrabban használnak olyan cikkeket, könyveket és monográfiákat, amelyek nem kifejezetten oktatási célzattal íródtak. Ez azt tükrözi, hogy ezeken a tudományterületeken kisebb a konszenzus az elsajátítandó alapismereteket tekintve (Smeby [1996]).

264 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Ez ideáig a kemény és a puha tudományterületek különbségeit mutattam be. Természetesen a tiszta és alkalmazott területek is eltérnek egymástól. Noha az alkalmazott területek a tiszta területek eredményeire, módszereire és tartalmára épülnek, kevésbé kritikusak és szigorúak ezek alkalmazása során. Kisebb a hangsúly az ellentmondások és az alternatív értelmezések vizsgálatán (Neumann, Parry et al. [2002]). Ennek egy lehetséges magyarázata, hogy az alkalmazott tudományok fókusza a problémamegoldás. Így azok az elméletek és modellek, melyek a tiszta területekről származnak, előkövetelményei az alkalmazott tudományoknak, és nem meglepő, ha az alkalmazott tudományokat tanuló diákok számára ezek az ismeretek inkább abszolútnak és megkérdőjelezhetetlennek tűnnek (Paulsen & Wells [1998] p.376). Emellett a problémamegoldás döntést igényel. A döntéshozás ugyanakkor nem épülhet többfajta diskurzusra, mert a probléma (és tágabban: a valóság) egy interpretációja kizár más interpretációkat (például ha a valóságot objektívnek, adottnak tekintem, akkor azzal kizárom annak lehetőségét, hogy a valóság interszubjektív és konstruált). Ebből adódóan az alkalmazott tudományoknál nem számít valódi teljesítménynek, ha valaki pusztán fel- vagy elismeri a probléma különböző interpretálási lehetőségeit.11

Diákok A tudományterületek közötti különbségek tükröződnek a diákokkal szemben támasztott követelményekben, a számonkérés módszereiben és a diákok ismeretének ellenőrzésében is. Így például a kemény tudományokban a számonkérés inkább a tények és a vizsgálati (számolási) módszerek memorizálását és elsajátítását vizsgálja. A tények ismerete és a pontos számolás többet számít a választékos szóhasználatnál vagy az olvasható írásstílusnál. A puha tudományterületeken ezzel szemben az esszé típusú kérdések elemzést és a tanultak szintézisit igényli, és a folyamatos számonkérés is sokkal gyakoribb. A lineáris gondolkodásmód kevésbé elfogadott, miközben a választékos írásstílus elvárás (Neumann, Parry et al. [2002]). A tudományterületek oktatási gyakorlatának különbözősége miatt nem meglepő, hogy a diákok elképzelése a valóságról és a tudás természetéről tudományáganként eltérő. Ezt a jelenségek kvalitatív és kvantitatív felmérések is igazolták. Az egyik ilyen felmérés például egy tudománytörténeti kurzuson résztvevő diákok esszéit vizsgálta (North [2005]). Az elemzés eredményei szerint a puha és kemény diszciplináris háttérrel rendelkező diákok írásstílusa, Ennek érdekes példáját adja Lapping [2005], aki négy angol egyetem diákjainak magatartását figyelte meg különböző órákon. Megfigyelései szerint a politikai elmélet kurzus (egy puha és alkalmazott terület) kevésbé diszkurzív, mint az angol irodalom kurzus (egy puha és tiszta tudományterület). Más szavakkal a politikai elmélet kurzuson nem ismerték el egyenlőként a felvetett probléma különböző interpretálásait, amely jelentkezett az oktatási módszerben és az eltérő (nem elfogadott) véleményt nyilvánító diákok marginalizálódásában is. Ezek a jelenségek nem voltak megfigyelhetőek az angol irodalom kurzuson, mert ott magának a problémának a definiálása, annak mélységének és sokszínűségének megértése volt a cél, nem pedig a belőle következő egyéni és társadalmi döntések megvitatása. 11


265

írási stratégiája, nyelvezete és teljesítménye jelentősen eltért. North úgy érvel, hogy ezek a különbségek a tudásról alkotott elképzelések eltéréseire vezethetők vissza. Hasonló következtetésékre jutottak kvantitatív elemzések során is. Paulsen és Wells [1998] olyan kérdőívet használt, mely a tudás öt különböző vonását ragadta meg12. Felmérésük eredménye szerint a tiszta területekről érkező diákok tudásról alkotott képe sokkal kifinomultabb, mint az alkalmazott területeken tanuló diákoké, míg a kemény területek diákjainak a tudásképe sokkal naívabb. Noha Schommer-Aikins és társai megerősítik ezeket az eredményeket tanulmányukban, számos kérdést vetnek fel azzal kapcsolatban, hogy vajon milyen mértékben általánosítják a diákok a diszciplináris ismereteikből következő tudásképet. Más szavakkal: ”vajon milyen mélységig alkalmazhatók az episztemologiai hitek?" (Schommer-Aikins, Duell et al. [2003] p.363). Schommer-Aikins és szerzőtársainak érvelése szerint lehetséges, hogy létezik egy fejlődési út, amelynek során a diákok általánosítják a diszciplínájuk tudásképét, de ahogy tapasztalatot szereznek más diszciplínákban, úgy egyre inkább képessé válnak arra, hogy különbséget tegyenek a tudáskoncepciók között és arra is, hogy megtalálják ezek közös vonásait (Schommer-Aikins, Duell et al. [2003] p.362)13. Összefoglalóan elmondható, hogy a diszciplináris kontextus rámutat a hallgatók olyan problémáira, amelyek az oktatók és hallgatók tudáskoncepciójában lévő különbségekben gyökerezik (Newton, Newton et al. [1998]; Lillis [2001]; North [2005]). Míg az oktatók a tudományterületen elfogadott tudáskép közvetítésére törekednek, a diákok megértése az általános hátterükön és a megelőző egyetemi tanulmányaikon múlik. Ha egy kurzuson a diákok háttere heterogén, az felveti a képességek átvihetőségének és átadhatóságának kérdését. Egy másik következtetés, hogy nagyon keveset tudunk arról, hogy a diákok episztemológiai előfeltevései hogyan fejlődnek komplex egyetemi környezetben.

A tudás öt vizsgált jellemzőjét öt skálán vizsgálták. A jellemzők és skálák a következőek voltak (Paulsen & Wells [1998] p.368-369): 1. struktúra (a tudás egyszerű és egymástól különálló tényekből áll össze vs. a tudás komplex és egymással összefüggő fogalmakból áll össze) 2. bizonyosság (a tudás abszolút vagy bizonyos vs. a tudás tapogatódzó és fejlődő) 3. forrás (a tudás valamely autoritásból/tól fakad vs. a tudás az érvelés eredménye) 4. sebesség (a tanulás vagy gyorsan megy végbe, vagy egyáltalán nem vs. a tanulás fokozatosan megy végbe) 5. a diák kontrollja a tudás megszerzése felett (a tanulás képessége adott, irányíthatatlan és nem változtatható vs. a tanulási képesség fejleszthető és idővel irányítható. 13 Fejlődéselméletek már az 1960-as évektől kezdődően léteznek, de ezek az általános episztemológiai fejlődésre vonatkoznak. Itt a diszciplína-specifikusság és -általánosíthatóság a kérdés. 12


A tudományterületi különbségek megjelenése az egyetemeken Az episztemológia hatása az eddig elemzett területek közül legkevésbé a menedzsment és leadership esetén figyelhető meg. Ennek oka, hogy a menedzsment és a leadership nem a tudományterület tudáskoncepciójára irányul, azaz a vezetés célja nem e tudásértelmezés alakítása vagy közvetítése. Ugyanakkor feltételezhető, hogy azok az értékek és normák, melyek egy-egy tudományterület közösségére jellemzők, befolyással vannak azoknak az egyetemi vezetőknek a döntési és magatartási mintáira, akik az adott közösségből érkeztek (Kekäle [1999]). Ezek az elvárások azonban csak részleges befolyással vannak a mintákra, hiszen a vezetés csak néhány esetben valósulhat meg a tudományterületi közösségen belül. Ez például igaz akkor, amikor egy tudományterületet átfogó tanszék vagy kar vezetőinek magatartását vizsgáljuk, hiszen ott a tanszék vagy kar egyben egy hasonló kultúrával rendelkező közösség is, amely maga választja tagjai közül a vezetőjét. Valószínűsíthető, hogy ebben az esetben a vezetőnek a közösség normáival összhangban lévő vezetési és leadership stílust kell követnie, mert közösségen belüli legitimitása ettől függ. Más esetekben azonban a vezetés nem korlátozódik egy-egy tudásközösség vezetésére, sőt, éppen a különböző kultúrájú tudásközösségek együttes vezetése a cél. Az egyetemi rektornak vagy egy több diszciplínát összefogó kar dékánjának éppen ezért kevésbé kell megfelelnie egy adott tudásközösség elvárásainak, és így vezetési stílusuknak, koncepciójuknak a megválasztásában is nagyobb a szabadságuk. Ennek ellenére feltételezhető, hogy e vezetők múltja, tudományterületi származásuk hatással van a világ és valóságértelmezésükre és ezáltal a vezetési módszereikre is. Ezt a feltételezést azonban igazolni kell. A tudományterületek különbözőségének az egyetemek vezetésére gyakorolt hatása hasonló kérdéseket vet fel, mint a diákokra gyakorolt hatás: vajon milyen mértékben lehetséges egy-egy diszciplína tudáskoncepcióját általánosítani? Vajon nem tudományterületi kontextusban milyen mértékben befolyásolja az egyetemi vezetők világlátását a diszciplínájuk episztemologikus alapvetései és közösségi kultúrája? Nyilvánvaló, hogy ha az általánosíthatóság nem igaz, akkor a vezetés és a diszciplináris háttér összefüggése nem vizsgálható. Én azonban a továbbiakban azt feltételezem, hogy a tudományterületi származásunk és világlátásunk között létezik sztochasztikus kapcsolat. Legtöbbünknek vannak tapasztalatai arról, hogy más-más tudományterületről érkezők másként látják, másként értelmezik ugyanazt a szervezeti jelenséget. Becher és Trowler például a következőket írják a könyvükben: “Kevesebb észrevétel volt … a puhább tudományterületekről, de világosan megmaradt annak tendenciája, hogy a világot mindenki a saját diszciplináris nézőpontjából szemléli. Ahogy egy fizikus »mindent fizikai nézőpontból néz a nap 24 órájában«, vagy ahogy egy biológus


267

»majd minden szituációra biológiai példát« talál, úgy számos történész is azt állította, hogy tanulmányaik az élet egy sajátos megértését adták, »jobb megértését annak, hogy mi is történik«. Egy földrajzos megjegyezte, hogy a »a földrajz sajátos nézőpontot nyújt a világra; nem is tudom elképzelni, hogy hogyan is tudnék nem földrajzos lenni, különösen akkor, amikor vidéken vagyok. A látás számomra fontos része a földrajznak.« Ugyanakkor azoknál, akik olyan diszciplínákban dolgoznak, amelyek az emberi viszonyokkal és ügyekkel foglalkozik, talán nem ennyire tudatos a határvonal a foglalkozás és a mindennapi élet között, és úgy tűnik, hogy az ő attitűdjük sokkal mérsékeltebb az intellektuális elköteleződéseiket illetően.” (Becher & Trowler [2001] p.148) A vezetés és a diszciplináris származás összefüggésére egyetlen empirikus vizsgálatot találtam, amely a tanszékvezető vezetési stílusát vizsgálta a diszciplína függvényében. A tanszék a tudományterületek strukturális leképeződésének tekinthetőek, azaz olyan helyi közösségeknek, amelyekben több-kevesebb megegyezés van az értékekről és normákról (ezen a szinten legalábbis nagyobb az értékrendek hasonlósága, mint az egyetem egészének szintjén). Ennélfogva feltételezhető, hogy a tanszékvezetők olyan magatartást követnek, amely összhangban van a tudományterületük közösségi értékrendjével és episztemológiai alapvetéseivel, mert a közösségi normák elfogadása teszi legitimmé a vezetőt. Kekäle két finn egyetemen folytatott vizsgálata megerősítette ezt a feltevést (Kekäle [1999]). A vizsgálatba bevont nyolc tanszék közül a puha és divergens tudományterületet képviselő tanszéken (ez Kekäle felmérésében a kritikai szociológia tanszék volt) elsősorban demokratikus, kollegiális vezetési stílust preferálták, ahol mindenki – nézeteitől függetlenül – egyenlő módon szólhat bele a döntéshozásba. A puha, konvergens diszciplínák esetében (például a történelem) a vezetőknek kevés befolyása van az egyes kutatókra, ugyanakkor nagyobb lehetőségük nyílik megválasztani a vezetési stílusukat. A keményebb diszciplínákban (fizika, biológia) a menedzserializmust értékelték – összhangban a tudományterületek lineáris gondolkodásmódjával és egzaktságával. A vezetési stílus így technokratikus, pragmatikus és nagyon nyílt. Kekäle azonban maga is kétségekkel bír az eredményeinek általánosíthatóságával kapcsolatban, merthogy azokat nagy valószínűséggel a helyi szokások és hagyományok is jelentősen befolyásolhatták. Kekäle kutatását kivéve nincsen tudomásom több olyan vizsgálatról, amely a diszciplínák különbözőségéből eredő hatásokat tanszéki és különösen egyetemi szinten vizsgálta volna. Ez utóbbi szinten tehát olyan kérdések fogalmazhatóak meg, hogy például egy rektor világ- és szervezeti képét, vezetési módszerét milyen mértékben befolyásolja, hogy orvos, filozófus vagy menedzsment területről érkezett-e. Kétségtelen, hogy az ilyen vizsgálatok lefolytatása meglehetősen nehéznek tűnik, mert az egyetem kulturálisan fragmentált, azaz egyetemi szinten a homogenitás kicsi. Így pedig a közösség normakontrollja, szabályozó ereje

268 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére kevésbé erős, ebből adódóan az egyetem vezetőit saját tudományos közösségük szabályai kevésbé kötik, tehát a tudományterületi származásuk hatása kevésbé megragadható. Ennek ellenére úgy vélem, hogy ez egy igen izgalmas vizsgálati terület lehet még a jövőben, különösen mert az egyetemi vezetés szerepe felértékelődni látszik, miközben az a meggyőződés is érvényesül, hogy az egyetemi vezetők továbbra is jelentős akadémiai háttérrel rendelkezzenek.

Összefoglalás és következtetések A diszciplínák közötti különbségek arra vezethetők vissza, hogy mást tekintenek tudásnak, másként értelmezik és definiálják azt, hogy mi a tudás. Ez az episztemológiai különbség – noha hosszútávon korántsem determinált vonás – tükröződik a tudományterületi közösségek viselkedési mintáiban, normáiban és értékeiben is. Ebben a tanulmányban példákon keresztül igyekeztem bemutatni ezeket a különbségeket és az oktatásra, kutatásra, valamint az akadémiai vezetők tevékenységére vonatkozóan. Lezárásképpen szeretném felhívni a figyelmet a tudományterületi különbségek két fontosabb következményére. A “life long learning” terjedésével az egyetemek oktatásban betöltött szerepe változik: a középiskolákból kikerülők képzése mellett egyre nagyobb a hangsúly helyeződik a már foglalkoztatottak (át)képzésére. Ennek a folyamatnak az eredményeképpen az egyetemen tanuló diákság összetétele is heterogénebbé válik. A bachelor és master képzés keretében (is) bevezetett modularitás, valamint a kredit-rendszer is hozzájárul ahhoz, hogy a kurzusokon résztvevő hallgatók előismerete kevésbé egységes (Trowler [1998]). Ezek a változások a kurzusok tartalmának újragondolása mellett felvetik annak kérdését, hogy a más tudományterületeken folytatott előzetes tanulmányok vajon milyen mértékben befolyásolják az új tudományterületek ismereteinek (és tudás-felfogásának) elsajátítását. Az oktatás eredményessége oly módon is javítható, hogy az oktatók több figyelmet szentelnek a saját és a hallgatók episztemológiai felfogásának, illetve ezek különbségének megértésére. Schommer-Aikins et al. [2003] egyenesen azt javasolják, hogy episztemológiai tesztet lenne célszerű bevezetni annak megállapítására, hogy mely diákok esetében lenne szükséges további ‘episztemológiai tréning’. Az uniformizált, egyetemi vagy országos szintű (például teljesítményértékelési vagy minőségbiztosítási) irányelvek, rendszerek kialakítása során figyelembe kell venni a diszciplináris különbségek hatásait. Neumann például úgy véli, hogy a különböző tudományterületeken dolgozó oktatók és kutatók számára a karrier-előmenetelhez nem lehet azonos követelményeket előírni (hiszen például tudományterületenként más és más számít releváns publikációs vagy oktatási teljesítménynek) (Neumann [2001]). A kutatások értékelési módszerei


269

kapcsán pedig Becher elismeri ugyan a peer review módszer14 gyengeségeit, de úgy véli, hogy ez az egyetlen módszer, amelyik figyelembe veszi a tudományterületi különbségeket (Becher [1991]; Becher & Trowler [2001]).

Irodalom Baldridge, J. V. (1971). Power and conflict in the university. Research in the Sociology of Complex Organizations. New York: John Wiley & Sons. Baldridge, J. V. - Curtis, D. V. - Ecker, G. - Riley, G. R. (1978). Policy Making and Effective Leadership. A National Study of Academic Management. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Becher, T. (1991). The disciplinary contexts for quality judgements. In: Berdahl, R. O., Moodie, G. C. - Spitzberg, I. J. (szerk.) (1991). Quality and Access in Higher Education: Comparing Britain and the United States. Buckingham: The Society for Research into Higher Education/Open University Press 152-163. Becher, T. (1994). "The Significance of Disciplinary Differences." Studies in Higher Education 19(2): 151-161. Becher, T. - Trowler, P. R. (2001). Academic tribes and territories: intellectual enquiry and the culture of disciplines. Buckingham: Society for Research into Higher Education & Open UP. Berger, P. L. - Luckmann, T. (1998). A valóság társadalmi felépítése. Tudásszociológiai értekezés. Budapest: Jószöveg Műhely Kiadó. Bernstein, B. (1996). Pedagogy, Symbolic Control and Identity: Theory, Research, Critique. London: Taylor & Francis. Braxton, J. M. - Hargens, L. L. (1996). Variations Among Academic Disciplines: Analytical Frameworks and Research. In: Smart, J. C. (szerk.) (1996). Higher Education: Handbook of Theory and Research. Vol. XI. New York: Agathon Press. XI.: 1-46. Brew, A. (2001). "Conceptions of Research: a phenomenographic study." Studies in Higher Education 26(3): 271-285. Canning, J. (2005). "Disciplinarity: a barrier to quality assurance? The UK experience of area studies." Quality in Higher Education 11(1): 37-46. Clark, B. R. (1984a). Higher Education Systems: Organizational Conditions of Policy Formulation and Implementation. In: Premfors, R. (szerk.) (1984a). Higher Education Organization. Conditions for Policy Implementation. Stockholm: Almqvist & Wiskell International 7-20. Clark, B. R. (1984b). The Organizational Conception. In: Clark, B. R. (szerk.) (1984b). Perspectives on Higher Education. Eight Disciplinary and Comparative Views. Los Angeles: University of California Press 106-131. Cohen, M. D., March, J. G. - Olsen, J. P. (1972). "A Garbage Can Model of Organizational Choice." Administrative Science Quarterly 17(1): 1-25. Cole, S. (1983). "The Hierarchy of the Sciences?" American Journal of Sociology 89(1): 111-139.

A peer review módszernek azt nevezzük, amikor a kutatási teljesítményt (azaz a cikk relevanciáját, újszerűségét) a hasonló tudományterületen dolgozó kollégák értékelik. 14

270 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Drótos Gy. (szerk) (2005). Innovatív megoldások a felsőoktatás szerkezeti és tartalmi fejlesztésére. Hefop 3.3.1 - A felsőoktatás szerkezeti és tartalmi fejlesztése FOI alprogram (P – 2004 -09-0129/1.0). Munkaanyag 2005. október 25. Gibbons, M. - Limoges, L. - Nowotny, H. - Schwartman, S. - Scott, P. (1994). The New Production of Knowledge. The Dynamics of Science and Research in Contemporary Societies. London: Sage Publication. Gumport, P. J. - Snydman, S. K. (2002). "The Formal Organization of Knowledge. An Analysis of Academic Structure." The Journal of Higher Education 73(3): 375-408. Henkel, M. (2000). Academic Identites and Policy Change in Higher Education. London and Philadelphia: Jessica Kingsley Publishers. Hyland, K. (1999). "Academic Attribution: Citacion and the Construction of Disciplinary Knowledge." Applied Linguistics 20(3): 341-367. Kekäle, J. (1999). "‘Preferred’ patterns of academic leadership in different disciplinary (sub)cultures." Higher Education 37: 217-238. Kekäle, J. (2002). "Conceptions Of Quality In Four Different Disciplines." Tertiary Education and Management 8(65-80). Kuhn, T. S. (2002). A tudományos forradalmak szerkezete. Budapest: Osiris Kiadó. Lapping, C. (2005). "Antagonism and overdetermination: The production of student positions in contrasting undergraduate disciplines and institutions in the UK" British Journal of Sociology of Education 26(5): 657-671. Lawrence, P. R. - Lorsch, J. W. (1969). Organisation and Environment. Homewood (Ill.): Irwin. Lillis, T. M. (2001). Student Writing: Access, regulation, desire. London and New York: Routledge. Lueddeke, G. R. (2003). "Professionalising Teaching Practice in Higher Education: a study of disciplinary variation and ‘teaching-scholarship’." Studies in Higher Education 28(2): 213-228. Neumann, R. (2001). "Disciplinary Differences and University Teaching." Studies in Higher Education 26(2): 135-146. Neumann, R. - Parry, S. - Becher, T. (2002). "Teaching and Learning in their Disciplinary Contexts: a conceptual analysis." Studies in Higher Education 27(4): 405-417. Newton, D. P. - Newton, L. D. - Oberski, I. (1998). "Learning and Conceptions of Understanding in History and Science: lecturers and new graduates compared." Studies in Higher Education 23(1): 43-58. North, S. (2005). "Different values, different skills? A comparison of essay writing by students from arts and science backgrounds." Studies in Higher Education 30(6). Parry, S. (1998). "Disciplinary discourse in doctoral theses." Higher Education 36: 273-299. Paulsen, M. B. - Wells, C. T. (1998). "Domain differences in the epistemological beliefs of college students." Research in Higher Education 39(4): 365-384. Readings, B. (1996). The University in Ruins. Cambridge (Ma.) and London: Harvard University Press. Rüegg, W. (1992). Themes. In: Ridder-Symoens, H. d. (szerk.) (1992). A history of the university in Europe. Cambridge: Cambridge University Press. Volume 1: Universities in the Middle Ages: 334. Schommer-Aikins, M. - Duell, O. K. - Barker, S. (2003). "Epistemological Beliefs Across Domains Using Biglan’s Classification of Academic Disciplines." Research in Higher Education 44(3): 347366.


271

Scott, W. R. (1995). Institutions and Organization. Thousand Oaks (Ca.): Sage. Smeby, J.-C. (1996). "Disciplinary Differences in University Teaching." Studies in Higher Education 21(1): 69-79. Smeby, J.-C. (2000). "Disciplinary Differences in Norwegian Graduate Education." Studies in Higher Education 25(1): 53-67. Trowler, P. R. (1998). Academics Responding to Change. New Higher Education Frameworks and Academic Cultures. Buckingham: Society for Research into Higher Education & Open UP. Weick, K. E. (1976). "Educational Organizations as Loosely Coupled Systems." Administrative Science Quarterly 21(2): 1-19.

PRIMECZ HENRIETT

Stratégia, kultúra, emberierőforrásmenedzsment Globalizált világunkban számtalanszor felmerül az a kérdés, hogy vajon a stratégiaalkotás illetve a stratégiáról gondolkodás mennyire kultúrafüggő vagy éppen ellenkezőleg kultúrák felett álló, azon átívelő, kultúra független. Nancy Adler amellett érvel, hogy a szervezeteknek globális stratégiát kell kidolgozniuk, hogy sikeresek legyenek és ehhez nem csak globális emberierőforrás-menedzsment szükséges, hanem a szervezeti magatartás nemzetköziesedésének megértése is. (Adler 2008, 9) Cikkemben amellett érvelek, hogy a stratégiaalkotásnak is vannak kultúra-függő aspektusai, bár a gyakorlatban messze jellemzőbb a centralizált monokulturális stratégia. Még ha a szervezetek a stratégia egyes elemeit a helyi kultúrához igazítják, ez ritkán valódi kulturális alkalmazkodás, sokkal inkább piaci kihívásoknak való megfelelés. Ezzel szemben az emberi erőforrás menedzsment – melyet tekinthetünk Schneider és Barsoux 2003 alapján – a stratégia helyi adaptációjának, kultúra-függő és sikeres multinacionális vagy globális szervezet nem engedheti meg magának, hogy a munkavállalói kultúráját ne kövessé a HR rendszerek kialakításakor, egyszerűen versenyhátrányt jelent ebben az esetben az egységesítés.

Globalizáció Bár vannak, akik amellett érvelnek, hogy a globalizáció nem új jelenség, mivel az emberiség történetében mindig voltak a kultúrák között kapcsolatok, az emberek utaztak, kommunikáltak egymással, így hatottak is egymás kultúrájára, gondoljunk csak a Római Birodalom kulturális sokszínűségére és kultúrák egymásra hatására. Ehhez képest a kommunikáció technológia és utazási lehetőségek fejlődésével „csak” annak a mértéke változott meg, hogy az információ globálisan terjed, kultúrák egymásra hatnak. Én azonban amellett érvelek, hogy minőségi változás állt be a XX. század második felétől a szervezetek életében a kultúrák közötti interakciók jelentős növekedése miatt. Nancy Adler jól ismert szervezetekre vonatkozó fejlődési fázisai azt mutatják, hogy a kis helyi szervezetből hogyan válhat globálissá a vállalat. A helyi

274 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére szervezet természetesesen nem vesz részt a nemzetközi versenyben, nem kell kulturális különbségekkel foglalkoznia, és ha exportál is a szervezet, a termékén nem változtat, számukra interkulturális menedzsment és globális emberi erőforrás menedzsment teljesen irreleváns. (Adler 2008, 10) A szervezetek növekedésével kialakulhat a több-helyű (multidomestic) fázis, amikor már fellép annak az igénye, hogy külföldön gyártson a szervezet vagy külföldön találjon piacot s termékei számára. Itt a stratégia számára már alapvetőnek számít, hogy a kulturális különbségekkel foglalkozzon a szervezet. Az etnocentrikus fázist, amelyre jellemző az „egy jó megoldás” (one-best-way) felváltja a „sok jó megoldás” létezik (many good ways). A sikeres vállalatok ebben a fázisban nem feltételezik azt, hogy a fogyasztó elfogadja azt a terméket vagy szolgáltatást, amely más kultúra igényeit tükrözik. Itt már elengedhetetlen kultúrák különbségeivel foglalkozni, más kultúrákat megérteni, megismerni és alkalmazkodni. (ibid. 10) A következő fázis, multinacionális fázis a legvitatottabb. Az 1980-as években bizonyos szervezetek olyan méretet öltöttek, hogy lényegesen több földrajzi helyszínen kezdődött el a termelés és értékesítés, mint korábban valaha, és a szervezeten belül a kultúrák egymásra hatása olyan komplexé vált, hogy szinte kezelhetetlenné vált. Érdekes módon éppen ezekben a kulturálisan komplex szervezetekben alakult ki az a törekvés, hogy a költség-hatékonyság érdekében az egységesítést választották a vezetők, mint vezér stratégiát. Ezért a kulturális különbségek jelentősége csökkent, ennek kezelését mellőzték. (ibid. 11) Míg sokan úgy gondolják, hogy a multinacionális szervezetek az iparosodás végtermékei, addig Nancy Adler tovább megy, és amellett érvel, hogy a legsikeresebb szervezetek globális (vagy transznacionális) fázisba léptek, és a versenyelőny már nem a költség-hatékonyságból származik, hanem a stratégiai gondolkodásból, tömeges személyre szabásból (mass customization) és a versenytársakkal szembeni tanulási előnyből (outlerning one’s competitors). A termék és szolgáltatás ötlete bárhonnan jöhet, ezeket a szervezet a piaci nichekhez igazítja, és a kultúra (sőt az etnikum) jelentősége újra megnő, hiszen ez a versenyelőny forrása. Multikulturális csoportok és globális szövetségek jelentik az üzleti siker alapját, ezért a globális emberi erőforrás menedzsment elengedhetetlen feltétel csak a szervezetek túlélése miatt is. (ibid. 13.)

Stratégia és kultúra A fenti négy fázis közül háromban felmerül annak kérdése, hogy a stratégiaalkotás központosított vagy kultúrákhoz igazodó legyen. Mielőtt ezt megvizsgálnánk fontos azt végiggondolni, hogy vajon a stratégiai menedzsment ismert eszköztára kultúra független-e. Scheider és Barsoux (2003) amellett érvel, hogy a globalizáció ellenére a stratégiára van hatása a kultúrának, azaz különböző kulturális környezetben más fajta stratégia (és stratégia alkotási folyamat) elfogadható.

Stratégia, kultúra, emberierőforrás-menedzsment 275

A szerzők amellett érvelnek, hogy a stratégiai menedzsment eszköztárát eleinte SWOT-elemzés, BCG mátrix uralta, amelyek egyértelműen a nyugati kultúra termékei voltak, majd a versenyelőny más forrásait keresve a szervezetek vezetői megismerkedtek olyan fogalmakkal, mint ’core competence’ és ’strategic intent’, amelyek azonban a japán üzleti gondolkodásból érkeztek a szakirodalomba és a gyakorlatba. (Schneider, Barsoux, 2003, 119) Mindezek léte egyrészt azt bizonyítja, hogy van annak létjogosultsága, hogy a stratégai kultúrafüggő, ugyanakkor mindegyik fogalom (stratégiai eszköz) globális elterjedése viszont azt bizonyítja, hogy kultúrától függetlenül működnek ezek az eszközök. A szerzők mégis amellett érvelnek, hogy a stratégia alkotásnak van két domináns módja: kontrolláló (controlling) és alkalmazkodó (adapting). E két megközelítés mögött két markánsan különböző gondolkodás mód húzódik meg: a racionális/gazdasági megközelítés és ennek alternatívája.(ibid. 119) A racionális analitikus modell feltételezi, hogy a szervezet és környezete objektív adottság és ez megismerhető, sőt szakmailag felkészült emberek ugyanazt a következtetést vonják le a környezet és szervezet vizsgálatakor. Ennek alternatívája a szubjektív értelmezés, amely arra helyezi a hangsúlyt, hogy a vezetők valóságértelmezése egyúttal létre is hozza a valóságot és bármelyik vezető ugyanolyan helyesen eltérő értelmezést adna ugyanabban a helyzetben. A racionális analitikus megközelítés szerint a vezetők stratégiai döntések előkészítéseként hasonló úton járnak: releváns információt gyűjtenek, minden lehetséges alternatívát értékelik, költség-haszon elemzést végeznek, kiválasztják az optimális megoldást, és végrehajtják. (ibid. 120) A gyakorlat azt mutatja, hogy ez nem így van, és elméleti szinten is megszületett a kritika: ’korlátozott racionalitás’ szerint a stratégia alkotás is messze szubjektívabb folyamat, mint azt a korábbi tankönyvek és tanácsadók javasolták. Ezen túl a stratégia alkotás klasszikusnak tekinthető modelljét kulturális szempontból is kritizálhatjuk. (ibid. 120) Ha alternatívákat tekintünk: az iszlám világban radikálisan másképp gondolkodnak a stratégiáról is. Nem tartják racionális folyamatnak, ez érzelmeknek nagyobb szerepet tulajdonítanak. Nem fogadják el az objektív valóság létét, melyet tények és számok támasztanak alá, hanem valamilyen spirituális célt feltételeznek. Ugyanakkor sokkal szélesebbnek tekintik a szervezetben azok körét, akik részt vesznek a stratégia alkotásban, nem úgy mint a racionális analitikus modellben a szervezet legszűkebb vezetői rétege, akiket néhány speciális szaktudással rendelkező szakértő támogat. (ibid. 120) Ha ugyanennek a racionális modellnek a japán kritikáját vizsgáljuk, akkor a legfőbb különbség az időben és térben lehatárolt stratégiaalkotás és a japán dinamikus és folyamatos stratégiaalkotás, változtatás között van. Japán kulturális szemüvegen keresztül a nyugati stratégiaalkotás leegyszerűsíti a valóságot, és nem veszi figyelembe azokat az inputokat, amelyek a perifériáról érkezhetnek. Japán vezetők különösen kritikusak a 2x2-es mátrix formába

276 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére prezentált valóságértelmezésekkel kapcsolatban, amelyek szükségszerűen leegyszerűsítések. (ibid. 121) Ha elfogadjuk a fenti érveket, hogy a kultúra hatással van a stratégiára, stratégiai gondolkodásra és a stratégia végrehajtására is, akkor azt kell megválaszolunk, hogy mi szolgálja leginkább a szervezetek érdekét: centralizált (kulturálisan vak) stratégia vagy illesszék a szervezetek a stratégiájukat a helyi kulturális profilhoz.

Centralizált vs. decentralizált stratégia a multinacionális és globális szervezetekben A nemzetközi stratégiaalkotásnak van egy tipikus sorrendje: a szervezetek először az anyaországban alkotnak alapstratégiát, amikor túlnőttek a hazai piacokon, akkor nemzetköziesítik az alapstratégiát, majd globalizálják a stratégiát, végül transznacionálissá válik. Ez négy fázis négy elkülönült stratégiaalkotást is jelent: etnocentrikus, multidomesztikus, globális, transznacionális. (Rodriges, 2009). Az etnocentrikus stratégia jelen esetben nem képez fontos tárgyalást, mert ez lényegében az egy termékes, egy piacos szervezetekre alkalmazható, ahol (Adler kifejezésével élve) helyi szervezetről van szó. Multinacionális szervezetek esetében a multidomesztikus stratégia az első, amely reálisan elképzelhető. Ez a stratégia azt takarja, hogy különböző külföldi piacokra különböző stratégiát alkotnak a vezetők. (Rodrigez, 2009, 132) Ez persze nem feltétlenül azt jelenti, hogy a stratégia alkotás kulturálisan illeszkedik a külföldi leányvállalthoz, hanem csak azt, hogy nem teljesen ugyanaz a stratégia, mint ami a központban van, bár elképzelhető, hogy ezt ugyanúgy a központban, hasonló racionális analitikus módon alkották meg. A globális stratégia (Rodrigez, 2009 szóhasználatában) a teljesen centralizált stratégia. Ez Adler fejlődési szakaszai közül a multinacionális szintnek felel meg. A világot átölelő verseny integrációt igényel a szervezettől, de természetesen a tevékenység decentralizált és a hatékonysági elvárásoknak megfelelően a lehető legjobban kielégíti a globális stratégia elvárásait, a helyi erőforrások lehetőségeit és helyi piacok igényeit. A globalizáció ebben az esetben az egységesítést mozdítja elő, a szervezet pedig költségre optimalizál. Tagadhatatlan, hogy a gyakorlatban legtöbb multinacionális szervezet ezt választja és sikerrel alkalmazza. Ezzel együtt vizsgáljuk meg a stratégia előnyeit és hátrányait (Rodrigez, 2009) alapján: Előnyök: méretgazdaságosság,


költséghatékonyság (alacsonyabb költségű országokba áramlással), termelőegységek áthelyezési képessége növeli szervezet tárgyalási hatalmát a beszállítókkal, munkásokkal és helyi kormányokkal szemben, kevesebb termékre koncentrálva magasabb minőséget hozhat létre a szervezet, ha világszerte elérhető a termék és a hozzákapcsolódó szolgáltatás, ez növeli azon fogyasztók számát, akik ezt a terméket választják szemben azzal a termékkel, amelyek csak bizonyos földrajzi területen elérhető. Hátrányok: vezetéssel, irányítással, jelentésekkel jelentős költségek merülnek fel, túlcentralizálás motiváció veszteség lehet a leányvállalatoknál, ami viszont csökkenti a hatékonyságot, előfordulhat, hogy a sztenderdizált termék nem elégíti ki a fogyasztó igényeit, árfolyamkockázat költségeket generálhat, egyes helyeken kifejezetten szuboptimális lehet a verseny, azaz leányvállalathoz igazított stratégia messze nagyobb bevétellel járna, mint a decentralizációból fakadó többletköltség. A hátrányok elemzése vezet az ún. transznacionális stratégiához (Rodrigez, 2009). Globálisan koordinált stratégia helyi autonómiával maximálisan ki tudja elégíteni a különböző igényeket. A kihívás természetesen az, hogy a stratégia alkotók ismerjék annyira a helyi piacokat és kultúrákat, hogy azonosítani tudják a helyi lehetőségeket és kihasználják azokat a szinergiákat, amelyek adódnak. Ez egy nagyon finom balanszírozás a helyi igények és a globális vízió között. (Rodrigez, 2009, 136) A finom egyensúlyt leginkább négy dolog befolyásolja Lane et al., 2008 szerint: 1.

helyi szabályok, amelyek esetenként támogatják egy helyi partner cég bevonását,

2.

külkereskedelmi mérleg egyensúlytalanság,

3.

központi szervezettől (HQ) markánsan eltérő fogyasztói igények vagy annak hiánya,

4.

flexibilis gyártástechnológia illetve a technológia áttelepítésének flexibilitása.

Ezen szempontok alapján eldöntik a szervezetek, hogy mennyiben centralizálják vagy decentralizálják a stratégiájukat. Ugyanakkor a stratégia alkotás folyamata leginkább az anyavállalat nemzeti kultúrájától függ, így a

278 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére nyugati gondolkodást képviselő racionális analitikus modell domináns marad a nyugati központtal bíró szervezetek esetében. Mivel a globális (és multinacionális) szervezetek nagy része nyugati központú, a stratégiaalkotást és szakirodalmat a racionális analitikus modell dominálja. Azonban jól megfigyelhető, hogy ahogy a japán szervezek egyre jelentősebb szerepet játszottak a világ üzleti életében, úgy a kifejezetten japán kultúrára jellemző gondolkodás bekerült a stratégiai közgondolkodásba. Hasonló tendencia várható, ha más kultúrák is megerősödnek a világgazdaságban: kínai és indiai kultúrák hatása is elképzelhető a jövőben a stratégiai gondolkodásra.

HR: a stratégia helyi implementációja Az eddigiek alapján úgy tűnhet, hogy a vezetőknek nincs szükségük kultúrák megismerésére, hiszen a globális és multinacionális szervezetek központosítják a stratégiaalkotásukat, és csak kis mértékben igazítják a stratégiát a helyi elvárásokhoz, és ott is inkább a konkrét piaci igényeket figyelembe véve, kevésbe a helyi kultúra komplexitását szem előtt tartva. Ami igaz a stratégiaalkotásra, kevésbe igaz az emberi erőforrás menedzsmentre. A szervezetek elsőszámú üzleti érdeke, hogy a fogyasztói és munkavállalói kultúráját figyelembe vegye marketing és HR gyakorlatának kialakításakor. Itt most nem megyek tovább a fogyasztói magatartás és marketing témában, azonban emberi erőforrás menedzsment néhány kulcsterületét felsorolom, ahol a kulturális különbségek lényegesen befolyásolhatják a HR gyakorlatot. A nemzetközi emberi erőforrás menedzsment kiemelt területe az expatrióták és inpatrióták speciális igényei: kiválasztás, fejlesztés, karriermenedzsment, kisebb mértékben teljesítménymenedzsment, kompenzáció, odatelepítés (relocation) és hazatelepítés, illetve a családdal, mint speciális tényezővel való szervezési feladatok. Ugyanakkor Lane et al, (2004) is hangsúlyozza, hogy nem ez az egyetlen feladat, amely kulturális ismereteket és nagyobb figyelmet igényel multinacionális vagy globális szervezetek HR funkciójánál. Már maga az emberi erőforrás menedzsment is olyan természetesnek tekintett előfeltevéseket foglal magába, amely nem minden kultúrára igaz. Schneider és Barsoux (2003) kifejti, hogy az „erőforrás” kifejezés magába foglalja azt a feltételezést az embereket hasonlóan lehet (ki)használni, mint az anyagi vagy természeti erőforrásokat: szabadon lehet adni, venni, maximalizálni, optimalizálni. Ez a hozzáállás kevésbé elfogadott Európában, mert hagyományosan mást feltételezünk az ember és szervezet kapcsolatáról. Míg amerikai HR szakirodalom és gyakorlat azt feltételezi, hogy a szervezetek nagyban függetlenek az őket körülvevő államtól, addig sok európai országban (pl. Németország, Franciaország) jóval kisebb autonómiája van az emberi erőforrás vezetőnek, mert akár munkástanácsok vagy szakszervezetek erősen


befolyásolják nem csak az emberekkel való napi lehetőségeket, de még stratégiai szintű kérdésekben is erősebb szavuk lehet, mint a HR vezetőnek. Az általános kérdéseket túl a konkrét HR rendszereknél a globális vagy multinacionális szervezetnek figyelembe kell vennie a helyi kultúrát, hogy konfliktusokat elkerüljön illetve hatékonyan tudja megszervezni a munkafolyamatokat. Négy funkciót emelek ki: áramlás (toborzás, kiválasztás, karrier, kilépés, leépítés), teljesítménymenedzsment, fejlesztés (szocializáció, tréning), kompenzáció. Áramlásnál kiemelt fontosságú azt figyelembe venni, hogy az emberek milyen kapcsolatban állnak egymással: hatalmi távolság, individualizmus, kollektivizmus, feladat vagy kapcsolat-orientáltak, hosszú- vagy rövid-távon gondolkodnak és nem utolsó sorban, hogy szerzett vagy öröklött pozíciót tartják elfogadhatónak. Teljesítménymenedzsmentnél is meghatározó az individualizmus és kollektivizmus, kifejezetten fontos a teljesítmény-orientáció (doing vs. being), és ehhez hasonlóan a szerzett vagy öröklött pozíció. A szocializáció egyik kulturális kulcskérdése, hogy specifikus vagy diffúz az adott kultúra, de ezen túl is befolyásol a fejlesztésben a bizonytalanságkerülés, hatalmi távolság, teljesítmény-orientáció, jövő-orientáció. A kompenzációt tartják az egyik legkevésbé kultúra-specifikus HR területnek, pedig a hatalmi távolságnak, férfias vs. nőies kultúrának, bizonytalanságkerülésnek és az individualizmus, kollektivizmusnak jelentős hatása van egy jól működő kompenzációs rendszer kialakításában. A stratégiával szemben, amelyre kulturális különbségek kevéssé hatnak, az emberierőforrás-menedzsment kifejezetten kultúrafüggő terület.

Konklúzió Napjaink globalizált világában sok szó esik arról, hogy egyre hasonlóbbakká válnak a kultúrák, mert a szervezetek, áruk, emberek szabad áramlásával egyre inkább megismerjük mások kultúráját, hatással vagyunk egymásra, befolyásoljuk egymás kultúráját. Személyesen megkérdőjelezem, hogy valóban kulturális konvergencia zajlana a világban, azonban vannak jelei ennek. Egyik ilyen jele éppen a szervezeti stratégiák nagy számú centralizációja, még ha elő is fordul úgy nevezett transznacionális stratégia, bár ahogy hangsúlyoztam ez még nem jelenti azt, hogy a helyi stratégia kulturálisan illeszkedik. Azonban elképzelhető, hogy a mostani domináns kultúráktól (amerikai, nyugat-európai) markánsan különböző kultúrák (indiai, kínai) megerősödésével a stratégiai gondolkodást más kulturális előfeltevések is befolyásolják, hiszen hasonlónak tanúi voltunk, amikor a japán stratégiai gondolkodás megjelent a világban

280 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére meghatározó japán szervezeteknél, és így befolyásolta a nemzetközi stratégia irodalmat. A multinacionális és globális szervezeteknek azonban van két területe, ahol a kulturális különbségekkel a szervezetek elemi érdeke foglalkozni: marketing és HR. Mindkét terület emberekkel foglalkozik, és itt a kultúrák szerepe biztosan évtizedekig meghatározó lesz, még ha most úgy tűnik, hogy csökken is a szerepe. Lehet, hogy India és Kína világgazdasági szerepének erősödésével újra erősödik a kultúrák befolyásoló hatása. A marketing területet teljesen figyelmen kívül hagyva, négy HR funkciót kiemelve mutattam meg néhány példán keresztül, hogy milyen kulturális különbségek lehetnek számottevőek.

Irodalom Adler, N. J. (2008): International Dimensions of Organizational Behavior, Fifth Edition, Thomson South Western Schneider, S. – Barsoux, J.-L. (2003): Managing Across Cultures, second edition, Essex England : Pearson Education Limited Hodgetts, R. M. - Luthans, F. (2003): International Management, The McGraw-Hill Companies Inc., London Lane, H. W. - Distefano, J. J. - Maznievsky M. L. (2006: International Management Behavior. Text, Readings, and Cases, 5th edition, Blackwell Publishing, Malden Rodrigues, C. (2009): International Management. A Cultural Approach, 3rd ed, SAGE, London

PULINKA ÁGNES

Loyolai Szent Ignác tanulási elmélete A tudás, és az ezt megelőző tanulás napjaink komplex, bizonytalan, dinamikusan változó környezetében növekvő fontosságú a szervezetek számára. Sorolhatnánk a globalizációtól kezdve a technológia gyors fejlődésén át a gazdasági válságig mindent, amely megköveteli a szervezetektől, a szervezet tagjaitól, a munkavállalóktól, hogy a nagyobb rugalmasság, az innováció és hatékonyság érdekében mindig és újra képesek legyenek a változásra, a változtatásra, a tanulásra. (Goethals et al., 2004; Fehér, 2007) Mielőtt bemutatnám Loyolai Szent Ignác tanulási modelljét, röviden ismertetem a tanulás általánosan elfogadott fogalmát, valamint a kapcsolódó, és cikkem szempontjából legfontosabb elméleteket, modelleket, hiszen ezek ismerete nélkül nehezen értelmezhető Ignác tanulás-felfogásának jelentősége és használhatósága. A tanulás fogalma viszonylag általánosan elfogadott: tapasztalatokon alapuló tartós magatartásváltozás (Atkinson, 2005). Ezen a ponton nagyjából meg is áll a tanulás-felfogások hasonlósága, gondoljunk a klasszikus kondícionálás (Pavlov kutatásai), az instrumentális kondícionálás (Skinner megerősítéselmélete) vagy a komplex tanulás elméletek közötti különbségekre (Atkinson, 2005). A szervezetekkel foglalkozó szakemberek fókuszában a komplex tanulás elméletek állnak, amelyek a fenti definíciót azzal is kibővítik, hogy a tapasztalatok alapján kognitív változás is bekövetkezik az egyénben (Bakacsi, 2004), tehát nem csak a magatartásban történik változás, hanem az egyén szemléletmódjában, gondolkodásában is. Napjainkban a szervezetekkel akadémiai és/vagy gyakorlati úton foglalkozó szakemberek körében leginkább ismert és alkalmazott komplex tanulás elméletek a Chris Argyris, Peter Senge, valamint a David Kolb nevével fémjelzett tanulás-felfogások.

A komplex tanulás főbb elméletei A komplex tanulás elmélete Kurt Lewinig vezethető vissza. Lewin elmélete abból indul ki, hogy életünk során szerzett tapasztalataink, hiedelmeink, nyelvi konstrukcióink, értékeink, feltevéseink elraktározódnak bennünk, és együttesen kialakítják a kognitív térképeinket (Atkinson, 2005; Bakacsi, 2004). Ezek az idő elteltével tudattalanná válnak, cselekvéseink nehezen

282 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére megkérdőjelezhető alapjaivá. Amikor gondolkodunk, ezeken hajtunk végre logikai műveleteket, esetleg változásokat (Atkinson, 2005; Bakacsi, 2004). Mivel életünk során túl sok inger, tapasztalat ér bennünket, nem vagyunk képesek ezek mindegyikét tudatosan megélni, észlelni. Ennek alapján a tanulás négy fázisból áll: 1. tudattalan hozzá nem értés (nem vagyok tudatában a nemtudásomnak), 2. tudatos hozzá nem értés (tudatában vagyok annak, hogy nem tudok), 3. tudatos hozzáértés (megtanulok valamit), 4. tudattalan hozzáértés (rutinná válik a tudás, vagyis tudattalan tudássá). Ezeket a tudattalan tudásokat azonban sokszor kell módosítanunk életünk során. Lewin egy három lépcsős folyamatban látja ezt a komplex tanulást lehetőnek: 1. jelenlegi tudattalan tudásunk, viselkedésünk kiolvasztása (tudattalan tudásunk tudatos tudássá tétele), 2. behelyettesítése új viselkedéssel, vagy a régi módosítása, 3. ennek az új viselkedésformának a vissza-fagyasztása (a tudatos tudás tudattalan tudássá váljon). (Bakacsi, 2004) Ebből a lewini elméletből vezethetők le napjaink legismertebb tanulás-elméletei. Peter Senge a tanuló szervezet koncepcióval vált világhírűvé (Senge, 1990a). Senge az elméletében kétfajta tanulásról beszél: az adaptív tanulásról, amikor már létező eljárásokat, megoldásmódokat, ismereteket sajátítunk el, teszünk magunkévá, valamint a generatív tanulást, amikor teljesen új dolgokat alkotunk, hozunk létre. S ez az újítás, kreativitás folyamatos, megállás nélküli (Senge, 1990b). 21. ábra - Kurt Lewin és Peter M. Senge tanulási modelljei (Bakacsi, 2004, 2007 és Senge, 1990b alapján készített saját ábra)

Senge-nél az első két lépés ugyanaz, mint a lewin-i modellben: (1) kiolvasztás, (2) módosítás vagy behelyettesítés, de ezeket a lépéseket már nem követi visszafagyasztás, hanem: (3) a felszínre hozott kognitív sémáinkat nyitva kell hagynunk (Bakacsi, 2007), ez a kulcsa a folyamatos megújulásnak, a kreativitásnak, a generatív tanulásnak. Senge hangsúlyozza, hogy a generatív

Loyolai Szent Ignác tanulási elmélete

283

tanulás legfőbb gátja az ún. mentális modelljeinkben vagy gondolati mintáinkban keresendő (Senge, 1990a). Ezek a gondolati minták olyan „… mélyen belénk épült meggyőződések, általánosítások, képek és elképzelések, amelyek alapvetően befolyásolják világszemléletünket és leghétköznapibb cselekvéseinket” (Senge, 1990a, 11. oldal). A valódi tanuláshoz első lépésben ezeket a mentális modelleket kell felismernünk, feltárnunk és megváltoztatnunk. Chris Argyris, az akciókutatás kiemelkedő alakja elméletében ugyan más alapokról kiindulva (Edomnson és Moingeon, 1998), de hasonló megállapításokra jut el. Ő nem gondolati mintákról beszél a tanulás gátjai kapcsán, hanem ún. vallott és követett elvek különbözőségéről. Ennek megértéséhez Bateson brit antropológus tanulás-felfogásához nyúlik vissza (Visser, 2007). Bateson nyomán Argyris1 háromféle tanulásról beszél: az egyhurkos, a kéthurkos és a deutero tanulásról. Argyris ezek szemléltetésére egy egyszerű analógiát hoz: a termosztát példáját. E szerint a termosztát, ha a szoba hőmérséklete 24 °C alá csökken, automatikusan bekapcsolja a fűtést – ez az egyhurkos tanulás (Argyris, 1991). Ez tulajdonképpen az operáns tanuláshoz hasonlít: egy magatartás következményeit vizsgáljuk, azt összevetjük elvárásainkkal, és ennek alapján cselekszünk. (Bakacsi, 2004) 22. ábra - Az egy- és kéthurkos tanulás (Argyris, 1991; Argyris és Schön, 1978 alapján készített saját ábra)

A másik esetben viszont a termosztát rákérdezne, miért is pont 24 °C alatt kell bekapcsolnia, s elgondolkodna azon, hogy talán egy másik hőmérséklet megfelelőbb, hatékonyabb lehet. Mindezzel együtt arra a következtetésre is juthat, hogy valóban ez a megfelelő beállítás ahhoz, hogy a szoba hőmérséklete A szakirodalomban sajnos gyakran Argyris nevéhez kötik a következő, egy- és kéthurkos tanulás koncepciót – tévesen. Annyiban kötődik ez szorosan hozzá, hogy ő volt az, aki ezt az elméletet meghonosította a szervezetelméletek, szervezetekről való gondolkodás elméletei között (Visser, 2007). 1

284 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére ideális legyen, a hangsúly a rákérdezésen, megkérdőjelezésen van, hogy miért is pont ez „a” beállítás. Ez esetben már a kéthurkos tanulásról beszélhetnénk. Amikor is a cselekvéseink mögött meghúzódó előfeltevéseket, hiedelmeket, tehát kognitív sémáinkat tárjuk fel és vizsgáljuk felül (Argyris, 1991). A deutero tanulás a legkomplexebb, ez már a tanulás tanulása: tudatosan választani, majd alkalmazni az egyhurkos vagy kéthurkos közül a helyzetnek megfelelőt 2 (Argyris és Schön, 1978). A tanulási folyamatunkra való ezen reflektálás a múltban történt tanulásaink alapján történik; az azokból levont következtetések, tapasztalatok alapján felülvizsgáljuk, és esetleg módosítjuk a tanulási folyamatunkat (Goethals et al., 2004). Argyris szerint (1991) a kéthurkos tanulás legfőbb gátja az, hogy cselekvéseink mögött meghúzódó valódi elméletek, a valódi kognitív sémák felszínre hozása egyáltalán nem magától értetődő és könnyű. A vallott elveink („espousedtheories”) azok, amelyeket cselekvéseinket meghatározó, főbb meggyőződéseinknek hiszünk. Tetteink mögött azonban a követett elvek állnak („theories-in-use”), s az emberek általában nincsenek tisztában e kettő különbözőségével. Ennek oka, hogy ezek a követett elvek már kisgyermek korban kialakulnak, sőt, maguk az elméletek kódolják, hogy ne is lehessünk tisztában a tetteink valódi mozgató rugóival. Ezen követett elvek a következők: annak érzése, hogy mindenképpen kontrollálnunk kell a dolgokat; a nyereség maximalizálása; az érzelmek elnyomása; racionalitás látszatának mindenáron való fenntartása (Argyris, 1991,1994). Ezek azok a cselekvések mögött meghúzódó igazi stratégiák, amelyek legfőbb gátjai a tanulásnak. Argyris később kiegészíti elgondolását azzal, hogy – tapasztalatai szerint – minél képzettebb valaki, annál nehezebben megy számára ezeknek a követett elveknek a feltárása. Kutatásait vállalati vezetők, vezető menedzserek körében szerzett tapasztalatára alapozta (Argyris, 1991). A követett elvek felszínre hozását olyannyira nehezen kivitelezhetőnek tartja, hogy azt pl. egy szervezeten belül, csak és kizárólag egy külső tanácsadó segítségével véli megvalósíthatónak (Edmonson és Moingeon, 1998). Mind Senge, mind Argyris egyetért tehát abban, hogy a tanulás szempontjából a legkritikusabb a (valódi) kognitív sémák vagy gondolati minták feltárása. Ez a kognitív megközelítés jellemzi a tapasztalati tanulás atyjaként számon tartott David Kolb felfogását is. David Kolb (1984) holisztikus modellje a tanulás és a tanultak alkalmazásának dinamikus folyamatát írja le, kitágítja a lewini folyamatot. Azt mutatja be, hogy az egyén tapasztalata milyen módon fordul át koncepciókba, amelyeket a későbbi választásokban, döntésekben irányelvekként használ, tehát a kognitív sémák vagy gondolati minták kialakulásának folyamatát ragadja meg. Mivel ezek a későbbi választások, döntések további tapasztalatokhoz vezetnek, a A deutero-tanulás koncepciójának sem a definíciója, sem a leírása nem egységes a szakirodalomban. Az itt ismertetett felfogás csak egyike a különböző elméleteknek, s ezt is több oldalról lehet kritizálni, de mivel nem ez cikkem központi témája, ettől eltekintek. Részletekért bővebben lásd: Visser (2007) cikkét a témában. 2


285

folyamat körkörössé válik (Kolb, 1991). Ez a felfogás hangsúlyozza leginkább a tanulás folyamat jellegét, azt, hogy ez a folyamat egy állandó tudásteremtés és tudásújrateremtés. (Kolb, 1984) Az előzőekhez képest a kolb-i modell máshova teszi a hangsúlyt. Kolb elméletében a tanulás folyamata egy négy lépésből álló ciklus, amely a tapasztalaton alapul. Az első lépés tehát (1) a konkrét tapasztalat, a második (2) az erre a tapasztalatra való reflexió, a megfigyelés. Annak elemzése, megfontolása, hogy: „Mi történt? Melyek a tények? Hogy néz ki a helyzet különböző nézőpontokból? Melyek voltak a kritikus elemek, pillanatok, személyek?” Stb. Ezt követi (3) az általánosítás szakasza, amely nem más, mint a reflexió feldolgozása, leszűrése általános elméletekre, szabályokra: „Mit tanulhatok mindebből? Mi következik mindebből? Hogyan működhet ez jól, jobban máshol, máskor? Mit teszünk másként a következő alkalommal?” A kört végül (4) a kísérletezés zárja, az elméletek, a következtetések aktív tesztelése a gyakorlatban, amely már újabb tapasztalat forrása. Ez pedig már visszavezet az első lépéshez, ezért a folyamat immanens tulajdonsága, hogy vég nélküli (Kolb, 1984). 23. ábra - David Kolb tapasztalati tanulás modellje (Kolb, 1984 és 1991; Goethals et al., 2004 alapján készített saját ábra)

Kolb azt állítja, hogy ideális esetben az egyén a tanulási ciklus vagy spirál minden fázisát bejárja (Kolb, 1991). A modellje holisztikus abban az értelemben, hogy a tanulási folyamat absztrakt (általánosítás) és konkrét (tapasztalat), illetve az aktív (cselekvés) és passzív (reflexió) elemeit integrálja.

286 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Kolb tapasztalati tanulás elmélete – amely szintén a komplex tanulás elméletek közé sorolható – ma már jól ismert és alkalmazott nem csak akadémiai körökben és az oktatásban, de szervezetfejlesztők és trénerek is előszeretettel használják a termékeny munkavégzésükhöz. A kolb-i koncepció, és a korábban ismertetett két tanulás-felfogás népszerűsége és ismertsége miatt tartom fontosnak ismertetni és bemutatni az elméleteket 400 évvel megelőző Loyolai Szent Ignác felfogását. Időben jelentősen megelőzi korunkat, és meg is haladja pl. Kolb tanulási modelljét, illetve mint majd később bemutatom, olyan – a szervezeti kutatások fent ismertetett elméleteinek szempontjából – új dolgokra helyezi a hangsúlyt, amelyekkel „kiegészíti” ezeket a napjainkban ismert és alkalmazott koncepciókat, dacára annak, hogy sok száz évvel korábban született. Ahhoz, hogy ezt az „új” modellt a maga teljességében megértsük, szükséges annak körüljárása, hogy kik is a jezsuiták, ki Loyolai Szent Ignác, mi jellemzi azt a kontextust, amelyben az ignáci tanulási modell létrejött, milyen is az a szervezeti kultúra, amelyben a modell 450 éve töretlenül működik, és amelynek kulcsfontosságú, meghatározó eleme.

A kutatás személyes oldala: indíttatás, és a kutatás folyamata Kik is a jezsuiták? Nehéz a kérdésre válaszolni: filmek, regények, összeeküvéselméletek kedvelt (legtöbbször anti-) hősei, a Római Katolikus Egyház szürke eminenciásai, királyok, uralkodók legbensőségesebb tanácsadói, zarándokatyák, példaadó szerzetesek; reformált papok, az Egyház legnépesebb szerzetesrendje, és folytathatnánk. Megosztanám saját tapasztalatomat, és egy személyes emléket, majd kutatásom eredményeit is. Az angolkisasszonyok egri gimnáziumában érettségiztem, 8 év gimnáziumi, szellemi-lelki ne-velést követően. Ezt a rendet Ward Mária alapította a 16. század végén. Ward Mária angol arisztokrata sarj, akinek el kellett hagynia családját és hazáját, mivel nem volt hajlandó hűség-esküt tenni VIII. Henriknek, és hű maradt a római pápához. Európában társakra lelt, akikkel polgári lányok nevelését tűzték ki életük céljául. Rendjük alapszabályait egy isteni sugallat hatására a Jézus Társaság (jezsuiták) rendalkotmánya alapján dolgozta ki – illetve szerette volna kidolgozni. A jezsuiták ellenszenve, valamint az, hogy az akkori római pápa a Társaság nagy pártfogója volt, megakadályozta ebben, és rendalkotmány híján az angolkisasszonyok szerzetesrendje csak alapítónőjük halála után sok évvel, a XXI. század elején, 2004-ben nyert hivatalos formát (Wetter, 1990). A jezsuita ellenszenv nevelő rendem felé sokáig megmaradt, s vele együtt az angolkisasszony-jezsuita összeférhetetlenség tradíciója is. Számomra tehát a szürke eminenciások rendje sokáig maga volt a megtestesült ellenség. Ehhez a képhez társul-tak korunk mítoszai a rendről. Ezek a mítoszok többnyire távol állnak a valóságtól, de mint minden, szervezettel kapcsolatos


287

mítosznak, ezeknek is meg volt/van a maguk sajátos jelentése: titokzatosság, ismeretlenség, távoliság, meg nem értés. A rend szigorúsága, fegyel-mezettsége, amely leginkább a hadsereghez fogható, a tagok műveltsége, széleskörű tanultsága tovább erősítik a mítoszok képeit. Amikor egyetemi szakdolgozatomhoz elkezdtem kutatásomat, és felkerestem jezsuita atyákat, mindezekkel ellentétben egy nagyon nyitott renddel szembesültem. Ez a kettősség meggon-dolásra késztetett. Mivel magyarázható, hogy egy nyitott, elkötelezett rendet, missziókkal, is-kolákkal, egyetemekkel (vagyis intézményesült nyitottsággal a világ felé) mégis ilyen míto-szok lengenek körül? A válasz a kérdésre a szervezeten belül keresendő, annak történetét, bel-ső felépítését, illetve ezek alapját jelentő szellemiséget, lelkiséget, – menedzsment nyelven szólva – a szervezeti kultúra mélyrétegeit kell alapul venni. S a szervezeti kultúra egyik leg-alapvetőbb meghatározója az alapítók személye, történeti háttere (Schein, 1985). Először tehát az alapítók életét tanulmányoztam, azzal a korszakkal együtt, amelyben éltek és alkottak, majd a jezsuita szervezet alapdokumentumait elemeztem: a Rendalkot-mányt, Loyolai Szent Ignác Lelkigyakorlatát, Ignác levelezését. Ezen a nyomvonalon haladva jutottam el a jezsuita szellemiség, kultúra lényegét adó ignáci tanulási modellhez, s ezen az úton vezetem végig cikkem olvasóját is.

Loyolai Szent Ignác és a jezsuita rend A jezsuita rend alapítójaként Loyola Szent Ignácot tartja nyilván a történelem. „Loyolai Szent Ignác élete és működése szervesen beleilleszkedik az Egyháznak és a XVI. század kultúrájának történetébe” (Rahner, 1955, 21. o.). A XVI. század a reneszánsz kora. A reneszánsz úgy él a történelem lapjain, mint az a kor, ahol a legjobb és a legrosszabb példa nélküli szorossággal kerül egymás mellé. Az a világ, ahol a kolostorok botrányoktól zengtek, ahol a pápa inkább volt egy világi állam feje, annak fővezére, hűbérúr, semmint a kereszténység lelki vezetője. A társadalmi eseményekre pedig az uralkodók, fejedelmek, királyok gyakoroltak olyan hatást, amelyet az ’ akié a föld, azé a vallás’ mondása tökéletesen jellemez. Európa határain a török jelent hatalmas veszélyt, de ennél jelentősebb a belső töredezés, a reformáció terjedése. Fontos, korszakújító tény a gyarmatosítás, s nyomában a missziók telepítése Észak- és Dél-Amerikába, Indiába, Japánba (Bangert, 1986; Ravier, 1974). A társadalmakat leginkább az a hatalmas szakadék jellemzi, amely a nemesség és az egyszerű nép között fennáll. Ez a szakadék nem csupán anyagi, hanem kulturális is. Rendkívül hiányos az oktatás, a képzés olyan luxus, amit a szegény ember fia nem engedhet meg magának (Ravier, 1974). Összefoglalóan elmondhatjuk, hogy a Jézus Társasága egy változó, állandó mozgásban lévő, folyamatos kihívásokkal és veszélyekkel teli, több dimenzióban is széttördelt világban jött létre.

288 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére A reneszánsz korát ismerve talán nem meglepő, hogy Ignác tele volt a korra jellemző ellentmondásokkal. Egy baszk nemesi család legkisebb fia. Gyermekés fiatalkorát találóan foglalja össze Rahner: „Loyolában jobban őrködtek a fajta és a hit tisztaságán, mint az erkölcsök fegyelmén. (…) A Loyolák családja az egyik legvégzetesebb volt azok között, amelyeket országunknak el kellett viselnie; egyike azoknak a baszk családoknak, amelyek címert akasztottak házuk kapujára, hogy könnyebben igazolják az életükben napirenden lévő gonosztetteket” (Rahner, 1955, 22. o.).

A fiatal Ignác életét háborúk, tivornyák, kalandozások tették ki. Egy (akkoriban megszokott) örökösödési háborúban azonban halálosan megsebesül. Az ebből való csodálatos gyógyulás indít el egy olyan belső folyamatot benne, amely végül megtéréshez, szerzetesi élethez vezeti a korábban rakoncátlan baszk fiatalt (31 éves ekkor). A papi hivatást választja, a felszentelést azonban tanulásnak kell megelőznie: Barcelonába indul. Barcelonától északra, egy kis városka, Manresa mellett tölt 10 hónapot. Koldul, hogy fenntartsa magát, de minden idejét az imádságnak szenteli, mély misztikus Isten-élményei vannak. Nagy figyelmet fordít ezekre a személyes, belső tapasztalatokra. Ezt a belső, intim folyamatot lejegyzi egy füzetecskébe (Bangert, 1986; Ravier, 1974; Coghlan, 2005). Később átdolgozza, kibővíti jegyzeteit, és ebből születnek meg az ignáci Lelkigyakorlatok. A 10 hónap lelki elmélyedés végén Barcelona, Alcala, majd Salamanca egyetemei következnek, s a sort Párizs zárja. Itt, Párizsban néhány kollégiumi társával megismerteti ezeket a gyakorlatokat, annak a szellemében élnek együtt, majd 1538-ban a Montmarte-on fogadalmat tesznek, hűségesküt a pápának, s végül 1539-ben megalapítják a Jézus Társaságát (Bangert, 1986; Ravier, 1974). Az alapítást követő évtizedekben a jezsuiták hatalmas befolyásra tettek szert szerte Európában: ott voltak a portugál, a spanyol, a német, az osztrák, az olasz uralkodók udvaraiban, hiszen szükség volt rájuk a terjedő reformáció idején hatalmas tudásuk, műveltségük, és kiváló gyakorlati érzékük miatt (Bangert, 1986; Ravier, 1974). Ezek a közös tulajdonságok a közös lelki tapasztalatból, s annak közös feldolgozásából, vagyis a Lelkigyakorlatok által meghatározott sajátos életvezetési modellből, az ignáci tanulásból fakadnak.

Loyolai Szent Ignác öröksége: az ignáci tanulási modell Ahogy tanulmányoztam a Társaság történetét az alapítástól napjainkig, a küldetéstől a szervezeti felépítésig, egy dolog játszott központi szerepet, egy dolog tért vissza újra és újra válaszként kérdéseimre: mindennek forrása, közös gyökere az ignáci lelkiség. A témakör legalapvetőbb forrása Loyolai szent Ignác lelkigyakorlatos könyve. A Lelkigyakorlatok az egyes emberekhez szólnak. A megszólítás, illetve a hozzájuk fűzött kommentárok bőséges forrásul szolgálnak


289

a jezsuita lelkiséghez. További fontos forrás a Rendalkotmány vagy Konstitúciók, amelynek szerzője szintén Ignác3 A Rendalkotmány egy szervezetnek ad irányelveket, de követi a Lelkigyakorlatok lelkiségét, szellemét, és dinamikáját4. Ezért a hangsúly a Lelkigyakorlatok elemzésén van. Maga az Ignáci Lelkigyakorlat egy mélyreható, személyes változási, tanulási folyamat. Ignác, saját tapasztalataiból kiindulva alakított ki egy sajátos tanulási folyamatot. Ez a mód saját tapasztalatának eredménye. Manresától kezdve így élt, ebben a szellemben alkotta meg a rend alapdokumentumát, a Konstitúciókat is (Ravier, 1974). Egy jezsuita szerzetes szavait idézve: „Ignác megmászta a hegycsúcsot és meglátta Isten arcát, majd újra a völgybe ereszkedett, hogy elmondja nekünk nem azt, mit látott, hanem hogy miként jutott el a tudásra, miként mászta meg a hegyet, s végül ezt írta meg nekünk” (Coghlan, 2005, 92. o., saját fordítás, eredeti kiemelés). Az ignáci tanulás mélyreható ismérve azt jelenti, hogy az egyén teljes szellemi és lelki valóságát érinti, „…a világlátás és létezés metamorfózisát” próbálja megvalósítani (Hadot, 2009, 22. o.). Ignácnál a tanulási folyamat első lépése (1) az előzetes ismeretek összegyűjtése a kontextusról (Lelkigyakorlatok, 2001; Coghlan, 2005; Forrai, 2000). Ezek vonatkoznak mind a belső, mind a külső kontextusra. A Lelkigyakorlatok esetében, amikor az ember saját magát helyezi a tanulás középpontjába, a kérdések ehhez a szinthez: „Mit tudok magamról, mi jellemzi az én múltamat, mik a céljaim? Mit tudok a környezetemről, a világról, amelyben élek? Milyen kultúrában élek? Kikkel élek? Milyen társas környezetben élek?” Ezt követi (2) a tapasztalat (Lelkigyakorlatok, 2001; Coghlan, 2005; Forrai, 2000). A tapasztalat szóra Ignác a spanyol „sentir” főnevet használja (Loyolai, 2004), amely olyan tapasztalatot jelent, amely magában foglalja az értelmi megismerést és az érzelmi megismerést is. Tehát a tapasztalat mind az értelmi, kognitív szintre, mind az intuitív, érzelmi dimenzióra vonatkozik. A tapasztalatot követi (3) a megfontolás, a reflexió a tapasztalatra (Lelkigyakorlatok, 2001; Coghlan, 2005; Forrai, 2000): „Mit jelent a megtapasztalt? Mit jelentenek a reakcióim a tapasztalatra? Mit éreztem, mit jelentenek az érzéseim? Mit jelent a megtapasztalt az előzetes tudásomat Történészi vita folyik arról, mennyiben Ignác alkotása a Konstitúciók. A rendalkotmányt Ignác több szakaszban írta, nagyobb részében segítségére volt Polanco titkára, aki feljegyezte elöljárója szavait, gondolatait, majd rendszerezte azokat- így viszont megkérdőjelezhető a szerző kizárólagossága (Ravier, 1974). A történeti hűség kedvéért tartottam szükségesnek ezt a megjegyzést. Emiatt a Konstitúciókra a dolgozat folyamán nem Loyolai St. Ignác nevével hivatkozom, hanem Konstitúciók (1552) módon. 4 A cikkben a Lelkigyakorlatokra és a Konstitúciókra nem Loyolai St. Ignác nevével hivatkozom, hanem a címeket adom meg hivatkozásként, pl. Konstitúciók (1552) vagy Lelkigyakorlatok (2001). Ennek oka a Lelkigyakorlatok esetében egyrészt az, hogy Ignác alkotásai közül nagyon sajátságos dokumentumról van szó: kiemelten fontos forrása a lelkiségnek, ezért kiemelten kezelem a hivatkozásokban is. Dátumként azért nem a keletkezési dátum szerepel, mert sok esetben a kiegészítő megjegyzések értelmezésére, interpretációjára hivatkozom, ami viszont nem Ignác alkotása, hanem jezsuita szerzeteseké, a fordítóké, pl. a 2001-es kiadásban többnyire Hevenesi Jánosé. Emiatt is Lelkigyakorlatokként hivatkozom rájuk, nem Loyolai St. Ignác nevével. 3

290 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére tekintve? Milyen kapcsolat van a megtapasztalt dolgok között?” A megfontolás értelemszerűen a tapasztalat minden dimenziójára vonatkozik, az értelmikognitív, és az érzelmi-lelki történésekre is. Ahogy Ignác egyik, rendtársainak címzett levelében írja: „szükséges, hogy azon túl, ami az értelmet táplálja, valami jámbor dolgot is hozzákeverjenek, hogy az érzelem is táplálékot kapjon, azért, hogy (…) ne csak tanultabb, hanem jobb emberekként is térjenek haza” (Loyolai, 2004, 149. o.).

Tehát a tanulás nála nem csak a tudás gazdagodását szolgálja, nem csak az akár önmagunkról, akár környezetünkről szerzett ismeretek bővülését eredményezi, hanem azt, hogy érzelmileg, lelkileg is gazdagabbá váljunk, hiszen ezáltal leszünk jobb, teljesebb személységekké. „Mi Istentől függve fejezzük be a teremtést, és alakítjuk magunkat személyiséggé. A kegyelem felfokozza az emberi szabadság önteremtő tevékenységét” (Szabó Ferenc SJ bevezető szavai az Ignáci Levelekhez, Levelek, 2004, 9.o., saját kiemelés). 24. ábra- Loyolai Szent Ignác tanulási modellje (Pulinka, 2009) 1. Előzetes ismeret a kontextusról 6. Kiértékelés

2. Tapasztalat

5. Cselekvés

3. Reflexió

4. Döntés

A megfontolást követi (4) a döntés (Lelkigyakorlatok, 2001; Konstitúciók, 1552; Loyolai, 2004): a megtapasztalt és értelmezéseinek átfordítása akcióba. Milyen lehetőségeim vannak (alternatívák)? Ezeket hogyan súlyozom? Ezek eredménye a döntés valami mellett, egy cél meghatározása. A választás, a döntés az ignáci tanulási folyamatnak a „szívében áll” (Lelkigyakorlatok, 13. oldal), a változás szempontjából kulcsfontosságú: ez a motorja az erőteljes, valódi, teljes személységet érintő változásnak (Konstitúciók, 1552; Coghlan, 2005; Forrai, 2000). A tanulási folyamat tulajdonképpen „a személyes és felelős


291

dönteni tudás iskolája” (Lelkigyakorlatok, 2001, 61. o.). Ez a döntés, akárcsak a tapasztalat, vagy a megfontolás, túllép az ember kognitív dimenzióján. Ignác azt vallja, hogy az egyénnek érzelmileg is meg kell illetődnie, és be kell vonódnia a döntésbe. A döntéssel együtt járó akarat „nem az egyén voluntarista törekvését jelenti, hanem olyan valami, amit az ember a szívében ízlel, ami megszületik benne” (Loyolai, 2004, 235. o.). Ez az érzelmi bevonódás az, amely katalizálja a döntést, s a tanulási folyamat további fázisait. Az ignáci tanulás ötödik szakasza (5) az akció, a cselekvés. Ez a cselekvés tudatos, és az előző szakaszban lefektetett cél(ok)ra orientált, azokra reflektív. A célt részcélokra kell bontani, de a részcélok megvalósítása közben nem szabad szem elől téveszteni a tágabb (tulajdonképpen magasabb rendű) célt, és a viszonyulást sem a célhoz: „Remélem-e a célt? Valóban teszek-e érte?” Vagyis a cselekvést párhuzamosan végigköveti a reflexió (Forrai, 2000). Ebben a szakaszban ragadható meg leginkább, mit is jelent az, hogy az ignáci tanulás „…a világlátás és létezés metamorfózisát” próbálja megvalósítani (Hadot, 2009, 22. o.). A cselekvést követi (6) a kiértékelés szakasza. Ebben a már beindult folyamatra reflektálok: a cselekvésre és annak eredményeire. Megnézem: „Mit értem el az alapcél tekintetében? Hogyan alakult az elkötelezettségem a cél felé?” Mindez egy újabb tapasztalathoz vezet, valamint a környezetről való ismeretem bővüléséhez – amivel újabb tanulási kör kezdődik (Lelkigyakorlatok, 2001; Coghlan, 1999, 2005; Forrai, 2000). Ez a tanulási folyamat az ignáci lelkiség kulcsa. „A tapasztalat, a reflexió, a döntés és az akció által definiált lelkiséget tipikusan ignácinak nevezik, és ez az alapja a jezsuita pedagógiának éppúgy, mint a lelki fejlődésnek” (Coghlan, 1999, 29. o. – saját fordítás). Ez a tanulás azonban nem egy (egyszeri, vagy ismétlődő) gyakorlat, hanem létmód, folyamatos, megállás nélküli. S mindennek a célja egy olyan fejlődés, változás, amely az ember teljes személységét, annak lelki és szellemi dimenzióit is érinti és megérinti. A tapasztalat átfordítása a reflexión keresztül konzekvenciákra, megállapításokra és megállapodásokra nem ismeretlen a szervezet-fejlesztő szakemberek előtt. A már ismertetett elméletek közül a kolb-i tapasztalati tanulás modellje mutatja a legerőteljesebb hasonlóságot Ignác modelljével. A felszínen látható hasonlóság mellett azonban nem érdemes elszaladni, a mélyen komoly és elgondolkodtató különbségek vannak a felfogások között.

Loyolai Szent Ignác és korunk komplex tanulás elméletei A komplex tanulás elméletei és az ignáci felfogás között igen sok a párhuzam. Érdekesség, hogy az elméletek gazdasági-társadalmi kontextusa, amelyben létrejöttek, nagyon hasonló szavakkal írható le: dinamikus, változó, széttördelt, kihívásokkal és veszélyekkel teli. A legerőteljesebb hasonlóság David Kolb és

292 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Ignác modellje között látható, de a különbségeik még talán ennél is jelentősebbek. Először a legegyszerűbb, első pillantásra is szembe ötlő különbségeket veszem sorra. A legszembeötlőbb különbség a két plusz tanulási fázis az ignáci modellben: az előzetes ismeretek összegyűjtése a környezetről, illetve a döntési szakasz. Miért is fontos ez? A döntés elköteleződést teremt, valamint a cselekvést célorientálttá és tudatossá teszi. Tréning helyzetekből ismerős lehet a probléma: mennyire jó, amit itt hallottunk, de vajon hogyan lesz ebből folytatás a hétköznapokban, hogyan lesz valódi, tartós eredmény? A tanulási transzfer problémája sajnos nem ismeretlen a trénerek, szervezetfejlesztők körében. A közösen meghozott, konkrét célok, döntések a továbbiakban fókuszt adnak, s ha valóban közösen hoztuk őket, akkor elkötelezettséget is teremtenek. A döntés ezen kiemelt súlyossága teszi fontossá, hogy önálló fázis legyen egy ilyen tanulási modellben. Kolbnál is megjelenik a döntés, de nem önálló szakaszként, s így fennáll annak a veszélye, hogy elveszik az általánosítás és kipróbálás között… Az ignáci modell azt, hogy a tapasztalatunk előzetesen meghatározott, szintén beépíti a tanulási ciklusba, és tudatossá teszi azt. Ez a fajta tudatosság a gyakorló szakemberek számára a realitással való összhangot teremti meg. Ki is vagyok én, ki vagyok én a szervezetben, kik vagyunk mi, mi jellemez bennünket, a környezetünket? Hogyan érkezem ide, a tréningre, milyen előzetes tapasztalatok határozzák meg az attitűdömet? Ehhez hasonló kérdések nélkül a későbbi tapasztalatra való reflexió alap nélkül marad, s meggátolhatja a lényegi, mélyben fekvő akadályok, belső buktatók, ellentmondások felszínre kerülését. Egy tréning helyzetben mindig nagy probléma résztvevői oldalról a felkészülés. Legtöbbször elvárják a trénerek, hogy a résztvevők felkészülten érkezzenek meg – de ennek realitása, megvalósulása már kérdéses. Az előzetes tapasztalatok (pl. az előzetes tréningeken szerzett tapasztalatok) determinálják a tréninghez való hozzáállást, ezért a velük való dolgozás, a tudatosításuk nagyon fontos. Mindenképpen hatással vannak; dönthetünk úgy, hogy nem foglalkozunk velük, a hatás attól még létezik. Bár a komplex tanulás korábban ismertetett elméletei is beszélnek ezekről az előzetes tapasztalatokról, mint a tanulást befolyásoló tényezőkről, nem építik be modelljükbe olyan explicit módon, mint Ignác. Ez, a döntési szakaszhoz hasonlóan ahhoz vezethet, hogy elvesznek a tanulási folyamatban. A második és legfontosabb különbség a tanulási folyamat „terepe”, dimenziója. Mind Kolb, mind Argyris és Senge kognitív alapokon állnak, s azon nem is lépnek túl. Az ignáci felfogás azonban a kognitív szint mellett, azzal egyenértékűként az ember lelki szféráját is beemeli a tanulási folyamatba. Tanulási modelljének célja nem egyszerűen az ismeretek, a tudás bővülése, hanem a teljes személység fejlődése, jobbá tétele. „Szükséges, hogy azon túl, ami az értelmet táplálja, valami jámbor dolgot is hozzákeverjenek, hogy az érzelem is táplálékot kapjon, azért, hogy (…) ne csak tanultabb, hanem jobb


293

emberekként is térjenek haza” (Loyolai, 2004, 149. o.). „Mert nem a sok tudással lakik jól és elégül ki a lélek, hanem ha a dolgokat bensőleg érzékeli és ízleli” (Lelkigyakorlatok, 64. o.). Ignác úgy tekint a személységre, ami bonthatatlan egységet alkot, a test, a szellem és a lélek épülése nála nem választható el egymástól, egyik a másik nélkül nem történhet meg. (Ezért nem javasolja követőinek – a korabeli szerzetesi hagyományokkal radikálisan szembe menve – az aszkézist) (Loyolai, 2004). Az ignáci tanulási modell azon túl, hogy a teljes személységet veszi alapul, nem bontva meg annak testi-lelki-szellemi egységét, egy olyan létmódot is jelent, amely nem korlátozható csupán egy egy hetes lelkigyakorlatra, vagy egy tréningre, hanem folyamatos, állandó. Ez a fajta állandóság minden komplex tanulás elméletben megjelenik: tudattalan/tudatos tanulás Lewinnél, generatív tanulás Senge-nél, valódi követett elvek Argyrisnél, Kolb is hangsúlyozza, hogy minden tapasztalat tanulás forrása lehet. Azonban azáltal, hogy csak a kognitív dimenzióra szűkítik le ezt az állandóságot, nem teszik lehetővé a tanulás létmóddá, életfilozófiává válását. Hiszen a léttől elválaszthatatlan az emberi lét másik két dimenziója: a lélek és a test. Ennek kapcsán merül fel a reflektív gyakorlat és reflektív tapasztalat problémája (magyarul bővebben lásd: Gelei, 2005). A komplex tanulás elméletei nem teszik továbbá explicitté, mire való, mire „fut ki” a reflektivitáson alapuló létezés. Mert lehet-e a reflexió öncél? Ignác modelljében nem azért szükséges a reflexió, mert az jó, hanem mert azáltal fejlődik, változik az egyén, azáltal „alakítjuk magunkat személyiséggé” (Szabó, In: Loyolai, 2004, 9. o.). „A Lelkigyakorlatok középpontjában az életállapot megválasztásának –esetenként az életreformnak- a feladata áll (…), és ez egész életére kihatással lesz.” (Lelkigyakorlatok, 177. o.) Az ignáci tanulás tehát egy „önteremtő tevékenység” (Szabó, In: Loyolai, 2004, 9. o.), amely olyan értelemben is megállás nélküli, folyamatos, hogy folyamatosan fejlődik maga a tanulási folyamat azáltal, hogy a személység fejlődik. Ez a magis szelleme az ignáci lelkiségben, tanulásban (Lelkigyakorlatok, 2001). A magis latin szó, egyszerre jelenti azt, hogy inkább, még, több, előre (Forrai, 2000). A tanulás célja a még mélyebbre hatolás önmagunkba, a még mélyebb megértés, s mindezt Isten nagyobb dicsőségére5. (A gondolatmenet utóbbi, transzcendens vonalának kibontása, szervezeti szinten való értelmezése és megértése túlmutat jelen cikk keretein.) Ignác számára hangsúlyos, hogy ebben a folyamatban segítségként áll az egyén mellett a lelki gyakorlat vezetője (Konstitúciók, 1552; Lelkigyakorlatok, 2001). A tanuláshoz tehát szükség van vezetőre, aki támogatja, facilitálja ezt a folyamatot (Lelkigyakorlatok, 2001). A vezetőhöz való hozzáállásban a komplex Ad Majorem Dei Gloriam. Az eredeti rendalkotmány minden oldalán szerepelt ez a kifejezés (Szabó Ferenc SJ bevezető szavai Loyolai St. Ignác: Levelek c. Kiadványhoz, 2004). 5

294 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére tanulás elméleteinek ismertetett szerzői nem értenek egyet. Argyris hangsúlyozza a külső szakemberek fontosságát (Argyris, 1991, 1994; Edmonson és Moingeon, 1998), azok nélkül nem tartja elképzelhetőnek a valódi tanulást. Senge is beszél a vezető fontosságáról (Senge, 1990ab), bár ő szervezeti keretek között nem elsősorban külső szakemberekben látja a megfelelő facilitátort, hanem a vezetői szerep, a leadership részének tekinti. Kolb viszont nem beszél vezetőről a tanulási folyamat kapcsán. Fontos, hogy Ignác ebben a kontextusban nem is annyira vezetőről, mint inkább elöljáróról beszél. A kifejezések szemléltetőek: az elöljáró előttem jár tapasztalatban, e folyamatról szerzett ismeretben, gyakorlatban, ez teszi őt vezetővé, nem valami külső, objektív mérce. A sajátos gondolkodás, a reflexió, a kérdések feltevése az, amiben ő előrébb tart, s emiatt a többlet tudása, tapasztalata miatt lehet segítője egy-egy csoportnak, vagy az egyénnek. Nem mutatja az utat, hanem saját megélt tapasztalatai révén támogatja az egyént annak saját útján. 25. táblázat - Loyolai Szent Ignác elmélete és a komplex tanulás legismertebb elméletei (Pulinka, 2009 és Kolb et al., 2005 alapján készített saját ábra) Ignác

Senge

Argyris

Kolb

A tanulás alapja

tapasztalat

tapasztalat

tapasztalat

tapasztalat

A tanulás formája közösségi szinten

Lelkigyakorlatok , párbeszéd Elöljáró

Csoportos tanulás, Tanuló Szervezet A vezető mint facilitátor

Kiscsoportos tanulás Külső szakértő bevonása

Párbeszédes tanulás

A tanulás célja

magis: változás, személyiség fejlődése, kiteljesítése Isten nagyobb dicsőségére

változás, kognitív fejlődés

változás, kognitív fejlődés

kognitív fejlődés

A változás kulcsa

egyén

egyén

egyén

egyén

A tanulás feltételei

Önismeret Teljes személység bevonódása a folyamatba: szellemi-lelki megérintődés Döntés, elkötelezettség Párbeszéd

Önismeret Gondolati minták feltárása Jövőkép Dialógus

Dialógus Valódi követett elvek feltárása

Párbeszéd

Ezek a tanulási folyamatok nem csak az egyénre vonatkoznak, hanem egy egész szervezetre. Ignác a Rendalkotmányban lefektetett elvekben intézményesíti az


295

ő szervezeti tanulási modelljét; megközelítésében az egyén szükségszerűen része valamilyen közösségnek. A cikk első felében ismertetett komplex tanulás elméletek alkotói (Argyris, Senge és Kolb) szintén tovább emelték a tanulási elméletüket szervezeti szintre, megalkotva ezzel a szervezeti tanulás koncepcióját. A szervezeti tanulás általánosan véve olyan tanulás, amely a szervezeten belül történik, és hatással van a szervezet működésére; tulajdonképpen a szervezetben fennálló szabályok, rutinok, működésmódok, struktúrák vizsgálatát jelenti. Az itt ismertetett komplex tanulás elméletek szerzői szerint a legfontosabb az a szervezeti tanulás kapcsán, hogy megváltozzon a szervezetet alkotó egyének gondolkodása a szervezetről. Ehhez meg kell változtatni az egyénekben rögzült kognitív sémákat (Edmonson és Moingeon, 1998). Ilyenkor a szervezeti gyakorlat hátterében meghúzódó közös kognitív sémák, gondolati minták tudatosulnak, a felszínre kerülnek, felülvizsgálat tárgyává lesznek, és ha kell, megváltoztatják őket (Gelei, 2002). A szervezeti tanulás ebben az értelemben „…egy olyan szervezeti önmegismerő folyamatot jelent, amelynek lényege, hogy a szervezet – reflektálva a felhalmozott kollektív tapasztalatokra, és rákérdezve az adottnak vett dolgokra – egyre nagyobb tudatosságra tesz szert saját helyzetét, céljait és működését illetően, ezért egyre nagyobb hatékonysággal és eredményességgel tud működni.” (Gelei, 2002, 6. o.) Azt, hogy ennek a szervezeti szintű önmegismerő folyamatnak milyen konkrét megvalósulását látják a szerzők, abból érthetjük meg, ahogyan az egyéni tanulási módokról gondolkodnak. Argyris a nagyobb önmegértésben, követett elveink feltárásában, s azok tudatosításában és megváltoztatásában látja a jövőt (Argyris, 1991, 1994). Senge szintén mind személyes, mind szervezeti önmegértést és tudatos változást, tanulást hangsúlyoz (Senge, 1990ab; Senge és Koffman, 1993). Kolb a párbeszédes tanulásban látja a szervezeti tanulás megvalósításának kulcsát (Baker, Jensen és Kolb, 2005). A párbeszédes tanulás a tapasztalati tanulás csoportosan megvalósított verziója, amikor a résztvevők a közös és az egyéni tapasztalataikból közösen tanulnak. A résztvevők egy párbeszéd keretén belül összegyűjtik egyéni és közös tapasztalataikat, majd együtt reflektálnak azokra. Az egyéni és a közös tapasztalat így válik a közös tudás forrásává. A szerteágazó, egészen különböző tapasztalatokból való közös tanulásra a párbeszéd ad lehetőséget, másképp fogalmazva a tapasztalati tanulás a párbeszéd során realizálódik/valósul meg (Baker, Jensen és Kolb, 2005). Ignác leveleiben és a Rendalkotmányban közösségi szinten az előzőekhez hasonlóan a párbeszédben, a folyamatos dialógusban látja a tanulás közösségi szintű megvalósulásának lehetőségét. Többször hangsúlyozza, hogy az egyes közösségeken belül fontos, hogy rendszeresen leüljenek és átbeszéljék a közös és egyéni tapasztalatokat, reflektáljanak azokra. „Szakítsunk esténként egy órát arra, hogy mindnyájan megosszuk egymással, hogy mit végeztünk a nap folyamán, és hogy mit kell tenni a következő napon” (Levelek, 2004, 99. o.).

296 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére A közös dialógus célja épp úgy, mint az egyéni tanulási folyamaté az önismeret, az, hogy jobban megértsük saját magunkat, működésünket, és „…hogy a lelkek jobban megismerjék önmagukat…” (Levelek, 2004, 97. o.). Egyértelmű, hogy Ignác is az egyénre fókuszál a szervezetben, az egyéni tanulást tartja elsődlegesnek, ami nélkül nem történhet valódi változás a Társaságban. S magának a Lelkigyakorlatoknak, az ignáci tanulás folyamatának is a célja a teljes személységet érintő változás, a változtatás a magis szellemében, tehát a mélyebb önmegismerés következtében bekövetkező változás, fejlődés a cél (Isten nagyobb dicsőségére). Ignác ehhez a mind szervezeti, mind egyéni szinten történő folyamatos cselekvéshez és reflexióhoz feltételként a folyamatos párbeszéd szükségességét hangsúlyozza. Olyan párbeszédét, ami a bizalmon, az őszinteségen, a másik partnerként való elfogadásán, az autonóm személyek jelenlétén alapul. Ezen kívül hangsúlyozza az elköteleződés, a felelősség fontosságát. Argyris és Senge más-más módon, de ugyanerre az autonóm személyre és a dialógusra építenek. Arra, aki mentes a védekező stratégiáktól (Argyris, 1991, 1994), aki tudatában van mentális modelljeinek (Senge, 1990ab), és képes azokon változtatni. A párbeszéd vagy dialógus fontossága Senge munkájában a leghangsúlyosabb, de Kolbnál is központi helyet foglal el (Baker, Jensen és Kolb, 2005). Látható tehát, hogy korunk népszerű tanulás elméletei és Ignác tanulás modellje között nagyon sok a hasonlóság. Azonban a különbségek, az aprónak tűnő hangsúly-eltolódások igencsak elgondolkodtatóak. Személy szerint legfontosabb különbségnek a döntés kiemelt szerepét látom, illetve azt, hogy az ignáci modell a teljes személységet integrálja, a változás, tanulás terepének egyaránt tekinti az ember lelki-szellemi-testi dimenzióit. A döntés jelentősége azért nagy, mert Ignác ezzel a plusz fázissal a változás szempontjából oly jelentős elköteleződést beemeli és rögzíti a tanulási folyamatban. Ignác modelljében túllép az ember kognitív szintjén végbemenő tanuláson, és azt kiterjeszti a személység lelki dimenziójára is. Munkáiban úgy tekint az egyénre, aki teljes személységével részét képezi egy közösségnek. A teljes személység azt jelenti, hogy az egyén lelki-szellemi-testi mivolta nem darabolható fel, és az igazi tanulás, fejlődés, változás mindhárom dimenziót megérinti. Valódi fejlődés, valódi tanulás nem történhet csak kognitív szinten. A lelki, érzelmi rész is szükségszerű és elválaszthatatlan részét képezi a fejlődésnek. Így lesz az ignáci tanulás egy életmód, egy önteremtő tevékenység, amelynek célja a teljes személyég kibontakozása. Az egyén egy közösség része, s tanulási folyamata is elválaszthatatlan ettől a közösségtől. Szervezeti értelemben nem tehető szervezeten kívülre ez a tanulási folyamat. Ennek tudatos felvállalása eredményezi szervezeti/közösségi tanulást, amely a párbeszéd, vagy dialógus formájában ölt testet.


297

Összegzés Cikkemben azon az úton vezettem végig az Olvasót, amelyet én magam is bejártam kutatásom során: egyetemi tanulmányaim során ismertem meg az egyéni és szervezeti tanulás elméleteit, szabadidőmben pedig egy szerzetesrend történetével, alapítóival, kultúrájával ismerkedtem. Eleinte nem láttam kapcsolódást a kettő között, de minél mélyebben tanulmányoztam a jezsuita működést, annál többször ismertem fel párhuzamokat, hasonlóságokat az egyetemen tanultakkal, s később ezek a felismerések vezettek egy tudatosabb, szisztematikusabb elemzéshez. A jelen cikkben ismertettem ezeket a hasonlóságokat és különbségeket. A hangsúly-eltolódásokról már korábban említést tettem, most kiemelném az ignáci modell egy további fontos előnyét a korunk elméleteivel szemben: mintegy 450 éves múltjával egy gyakorlatban is kipróbált, működtetett modellel állunk szemben! Óvatosan jelenteném ki, hogy ha egy szervezet 450 éve ez alapján működik, és még mindig fennáll, s bizonyos tekintetben sikeres szervezetnek mondható, akkor a modell sikeressége, működőképessége igazolt, hiszen egy szervezet sikeressége igen összetett dolog, nem kapcsolható kizárólag egyetlen tényezőjéhez. Ezzel együtt tény, hogy van egy globálisnak mondható szervezet, amelyben kulturálisan rögzített az egyéni és szervezeti tanulás egy speciális változata (az ignáci modell), és ez a szervezet 450 éve az időről-időre változó körülményekhez, elvárásokhoz sikeresen alkalmazkodik. Napjaink tanulási elméleteivel mutatott hasonlóságai, különbözőségein túl ezt komoly üzenetnek tartom korunk szervezetei, a szervezetkutatók, a szervezetekkel egyéb módon foglalkozó szakemberek felé.

Irodalom Ádám J. SJ (1998): Jézus társasága a III. évezred küszöbén. in: Nemesszeghy Ervin SJ (szerk.): Jezsuiták küldetése, Korda Kiadó, Kecskemét, 1998 Argyris, C. - Schön, D. A. (1978): Organizational Learning: A theory of action perspective. Addison - Wesley, Reading, MA, USA Argyris, C. (1991): Teching Smart People How To Learn, Harvard Business Review, May-June, 1991, 5 -15. oldalak Argyris, C. (1994): Good Communication That Blocks Learning. Harvard Business Review, 1994, July - August Atkinson, D. – Hilgard, E.R. – Smith, E. E. – Nolen-Hoeksema, S. – Friedrickson, B. L. – Loftus, G. R. (2005): Pszichológia, (3. kiadás). Osiris Kiadó, Budapest, 2005 Bakacsi Gy. (2004): Szervezeti magatartás és vezetés, Aula Kiadó, Budapest, 2004 Bakacsi Gy. – Bokor A. – Császár Cs. – Gelei A. – Kováts K. – Takács S. (1999): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK Kiadó, Budapest, 2004 Bakacsi Gy. (2007): Változás – leadership, egyetemi előadás, BCE, 2007. március 8. Baker, A. C. – Jensen, P. J. – Kolb, D. A. (2005): Conversation As Experiential Learning, Management Learning, 36. évfolyam 4. szám, 2005, 411 – 427 oldalak

298 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Bangert, W. V. (1986): A jezsuiták története, Osiris Kiadó – Jézus Társasága Magyarországi Rendtartománya, Budapest, 2002 Coghlan, D. SJ (1999): Good Instruments. Ignatian Spirituality, Organizational Development and The Renewal of Ministries, Secretariat for Ignatian Spirituality, Roma, Italy, 1999 Coghlan, David SJ (2005): Ignatian Spirituality As Transformational Social Science. Research, 2005, 3. szám; 89-07 oldalak

Action

Edmonson, A. C. - Moingeon, B. (1998): From Organizational Learning to the Learning Organization. Management Learning, 29. évfolyam, 1. szám Fehér P. (2007): Tudásmenedzsmentet támogató szervezeti megoldások In: Vezetéstudomány, XXXVIII. évf. 7-8. szám, p. 11-21 Forrai T. (2000): Motiváció és minőség a jezsuita nevelésben. A másokkal és másokért élő ember ideálja In: A Fényi Gyula Miskolci Jezsuita Gimnázium és Kollégium Évkönyve, 2000/2001 Gelei A. (2002): A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése: a szervezetfejlesztés esete, PhD disszertáció, BKÁE, Gazdálkodástani PhD Program Gelei A. (2005): A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése: A „reflektív akciótanulás” irányzata. in: Bakacsi Gy. – Balaton K. – Dobák M. (szerk.): Változás és Vezetés. AULA Kiadó, Budapest Goethals, G. R. – Sorenson, G. J. – MacGregor Burns, S. (2004): Encyclopedia of Leadership. Sage Publications, 2004 Hadot, P. (2009): Az antik lelkigyakorlatok és a „keresztény filozófia” in: Pannonhalmi Szemle, 2009, XVII. évfolyam, 4. szám Kolb, D. (1984): Experiential Learning. Expreience as The Source of Learning and Development. Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersey, USA Kolb, D. (1991): Learning Styles and Disciplinary Differences. in: Kolb, D. – Irwin, R. M. – Osland, J. S. (Ed.): The Organizational Behavior Reader 5th Ed., Prentice Hall, New Jersey, USA, 1991 Loyolai St. Ignác (1523?): Lelkigyakorlatok. Korda Kiadó, Kecskemét, 2001 Loyolai St. Ignác (1552): Konstitúciók Jézus Társaságának Rendalkotmánya és Kiegészítő Szabályok, Budapest, Jézus Társasága Magyarországi Rendtartománya, 1997 Loyolai St. Ignác (2004): Levelek 1524 - 1556Jézus Társasága Magyarországi Rendtartománya, Budapest, 2004 Pulinka Á. (2009): Ignáci tanulás. In: „Tavaszi Szél” Konferenciakiadvány, DOSZ, Szeged, 2009 Rahner, H. SJ (1955): Loyolai Szent Ignác. in: Loyolai Szent Ignác: Lelkigyakorlatok, Korda Kiadó, Kecskemét, 2006 Ravier, A. SJ (1974): Loyolai Szent Ignác megalapítja Jézus Társaságát. Budapest, Jézus Társasága Magyarországi Rendtartománya, 1994 Ratio Studiorum. (1986), A jezsuita nevelés jellemzői és az ignáci pedagógia- Jézus Társasága Magyarországi Rendtartománya, Budapest, 1998 Senge, P. M. (1990a): Az 5. alapelv. A tanuló szervezetek kialakításának elmélete és gyakorlata. HVG Kiadó, Budapest, 1998 Senge, P. M. (1990b): The Leader’s New Work: Building Learning Organizations. Management Review, Fall, 1990

Sloan

Schein, E. H. (1985): Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco, 1985


299

Visser, M. (2007): Deutero-learning in organizations: a review and reformulation. Academy of Management Review, 2007, Vol. 32. No. 2. Wetter, M. Immolata IBMV (1990): Ward Mária, az angolkisasszonyok Beatae Mariae Virginis Intézetének alapítónője. A Sancta Maria Leánygimnázium Kiadványa, Eger, 1996

SZABÓ ZSOLT ROLAND

Stratégiai adaptáció és kettős (verseny)képesség Magyarországon 1992 és 2010 között1 Kutatási előzmények és a téma indoklása Kutatási előzmények Korábbi kutatásaim kapcsán, a társas és egyéni érdeklődés alapján, a stratégiai menedzsment valamennyi iskolájának talaján folytattunk kutatásokat, mely során összekapcsoltuk a hazai és a nemzetközi kutatások eredményeit, illetve empirikus vizsgálatokat végeztünk: 1. koncepcióalkotási iskola és a tervezési iskola –Szabó és Hortoványi 2005, Szabó 2005a, 2006 2. pozícionáló iskola – Szabó 2005b, Hortoványi és Szabó 2006b, Hortoványi et al. 2006, Szabó és Vida 2009 3. vállalkozói iskola – Hortoványi és Szabó 2006a és c, 2007, 2008a, Szabó et al. 2009, Hortoványi et al. 2009, 2010 4. kognitív és környezeti iskola– Szabó 2008 5. tanulási és kulturális iskola –Hortoványi és Szabó 2006e 6. hatalmi iskola – Balaton et al. 2010 7. konfigurációs iskola– Balaton et al. 2010, Szabó 2008, Hortoványi és Szabó 2006b és d, Szabó és Dobák 2009 A kutatások bár mindegyik iskolát érintették, érdeklődésem fokozatosan terelődött a konfigurációs iskola felé, az utóbbi időben ezen a területen mélyültem el. A továbbiakban a konfigurációs iskola alapfeltevéseit ismertetem, illetve a későbbiekben annak fundamentumára építkezem. Köszönöm az Országos Tudományos Kutatási Alapnak, a TÁMOP-4.2.1.B- 09/1/KMR-2010-0005 pályázatnak, a BKTE Alapítványnak, illetve BCE Versenyképesség Kutató Központnak és a számos vállalati vezetőnek hogy támogatták kutatásaimat. 1


A konfiguráció iskola Az iskola kiindulópontja szerint a stratégia és a szervezet stabil konfigurációt alkot a kontextus függvényében. A kontextus változásával, mint például az iparág vagy a vállalat növekedése, vagy éppen válsága, más-más konfigurációk tekinthetők stabilnak. A különböző stabilitási fázisok között átalakulási folyamat van, mely nagyságrendi ugrást eredményez (Miller, 1985). A konfigurációs átalakulások mintázata többé-kevésbé szabályos, ezek életciklus modellekkel jól szemléltethetők (Greiner 1972). A stratégiai menedzsment feladata a változások vezetése, és közben az egyensúly fenntartása, a stabilitás megteremtése. A helyes adaptációs stratégia folyamata és tartalma (terv, csel, minta, szemléletmód, pozíció) a környezettől függ, vagyis valamennyi iskola lehet jó a kontextus függvényében. A konfigurációs iskola két fő területre bontható. Egyrészről leírja, hogy a stratégiák és a szervezetek a környezethez igazodnak, és annak megfelelő állapotot vesznek fel, vagy a vállalkozási iskola alapján: a maguk képére formálják azt. Másrészről előírja az egyes átmenetek közti sikeres változtatási stratégiákat (Mintzberg et al., 2005: 328-377). A konfigurációs iskola vizsgálataira jó példát teremt, mikor egy-egy új termék, technológia vagy éppen üzleti modell jelentősen átalakíthatja a meglévő piaci szerkezetet, illetve új iparágat hívhat életre. Ezeket a jelenséget stratégiai szinten érdemes vizsgálni (Klepper és Graddy 1990). A vállalatok környezeti adaptációja, stratégiai magatartása már régóta foglalkoztatja a stratégiai kutatók nemzetközi (Miles és Snow, 1978, Porter, 1993) és hazai közösségét (Antal-Mokos és Kovács, 1998, Antal-Mokos és Tóth, 2001, Hortoványi és Szabó, 2006b) egyaránt. A kutatók a környezet – alkalmazkodás - konfiguráció hármasságát vizsgálják. Kutatásaim során a modellt kibővítem és hipotéziseket fogalmazok meg. A disszertáció során az egyes tényezők 1992 és 2010 közötti alakulását vizsgálom, majd az egyes tényezők közötti kapcsolódásokra derítek fényt. A konfigurációs iskola alapján kialakított kutatási modellt a 1. ábra foglalja össze.

Stratégiai adaptáció és kettős (verseny)képesség Magyarországon 1992 és 2010 között

303

25. ábra - Konfigurációs iskola alapján kialakított kutatási modell és hipotézisek

Környezeti változások és bizonytalanság

H1

Követett stratégia

H4

H2 Környezeti változások észlelése és befolyásolása

H6

H3

H5

Teljesítmény konfigurációk

Korábbi kutatásom alkalmával (Szabó, 2008) a kialakuló bioetanol iparág által indukált változások kapcsán értelmeztem az egyes iparági résztvevők lehetséges adaptációs stratégiáit. Vizsgálataim a következő területekre terjedtek ki: (1) értelmeztem a környezettudatos és innovatív üzleti lehetőségeket az olajiparban, melyek környezeti kihívásként jelentkeznek, majd (2) integráltam a környezeti kihívásokra adható stratégiai válaszok legfontosabb szakirodalmi kategóriáit. Ezt követően került sor (3) a bioetanol iparág szereplőinek példáján az adaptációs stratégiák értelmezésére. A bioetanol iparágban megjelenő adaptációs stratégiák tanulságainak összefoglalásakor, sikerült megcáfolni a kontingencia elmélet azon álláspontját, miszerint adott környezeti szituációra egyetlen helyes (szervezeti) illetve hatékony válasz lehetséges, (Dobák és Antal, 2009). Ezzel szemben sikerült alátámasztani a konfigurációs iskola azon feltevését, miszerint több integrált adaptációs stratégia, stratégiai archetípus is lehet hatásos és sikeres a kontextus és a szervezet függvényében (Miller és Friesen, 1977, Miles és Snow, 1978). Ezen felül arra is sikerült rámutatni, hogy valamennyi létező adaptációs stratégia lehet adott iparági életciklusban életképes. Ennek a kvalitatív eszközökkel feltárt hipotézisnek az alátámasztása korábban még nem történt meg kvantitatív eszközök felhasználásával, mely hiányosságot a disszertáció empirikus vizsgálatai során pótoltam. Eredményeim alapján: Azonos külső környezeti kihívásokra a vállalatok több életképes adaptációs stratégiát, konfigurációt is kialakíthatnak.

304 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére A környezeti feltételek egy időpontban történő, keresztmetszeti vizsgálatáról érdemes áttérni a több időpontot felölelő, longitudinális vizsgálatokra. E kapcsán érdekes kérdés, hogy vajon ugyanazok a stratégiatípusok lesznek-e meghatározóak különböző környezeti feltételek mellett. A kérdést már részben hazai kutatók is igyekeztek megválaszolni, például Antal-Mokos és Kovács (1998), Antal-Mokos és Tóth (2001), valamint Hortoványi és Szabó (2006b). Az említett kutatások közel azonos változókat vizsgáltak (a két utóbbi esetében teljesen azonosak a változók), illetve hasonló összetételű mintát elemeztek (mindegyik a versenyképesség kutatás aktuális adatbázisát használták), s bár azonos vizsgálati keretet alkalmaztak, különböző (csak részben átfedő) stratégiákat alkottak meg. Ez megnehezíti a stratégiatípusok longitudinális összevetését, melyet a disszertációmban feloldottam, és új módszertani megoldást javaslok a követő kutatások számára: a minták széttagolt vizsgálata helyett, integrált elemzést ajánlok. Az integrált alkalmazás lehetőséget ad annak vizsgálatára, hogy a különböző stratégiák azonos arányban, vagy különböző mértékben fordulnak-e elő különböző környezeti feltételek mellett. A konfigurációs iskola alapján az volt feltételezhető, hogy a különböző környezeti szituációkhoz különböző konfigurációk, stratégiatípusok illeszkednek sikeresen, tehát különböző környezeti feltételek során más-más stratégiatípusok lesznek dominánsak. Ezt a feltételezést a disszertáció empirikus vizsgálata során igazoltam. Továbbá Burgelman (1991), Pettigrew (1985, 1987) és Dickhout et al. (1995) azon feltételezését is alá támasztottam, miszerint válság esetén a vállalatok meglévő pozíciójuk megerősítésére, kiaknázó tevékenységükre koncentrálnak, illetve a gyakoribb stratégia típusok erősödnek meg. Ezzel szemben kedvező körülmények esetén stratégiai variációk képződnek, és alacsonyabb teljesítményű stratégiák is életképesnek bizonyulnak.

A stratégiai adaptáció és a vállalati konfigurációk vizsgálatának létjogosultsága A stratégiai adaptáció, a vállalati konfigurációk kutatása több évtizedre nyúlik vissza, azonban még mindig számos kérdés megválaszolatlan a környezet, a stratégia és a teljesítmény kapcsolatában: (1) A környezeti feltételek egyértelműen határozzák-e meg a helyes stratégiát, és a vállalati konfigurációk versenyképességét? (2) A környezeti feltételek változása miként hat a stratégiára és a teljesítményre? és (3) A vállalati konfiguráció befolyásolhatja környezetét? Joggal vetődik fel a kérdés, vajon lehet-e, illetve kell-e újat mondani? Több tényező mentén is aktuálisnak érzem a stratégiai adaptáció és konfigurációk felülvizsgálatát, illetve ennek a disszertációnak a létjogosultságát:


305

A statikus vizsgálatokat fel kell váltani hosszabb távot, és szélsőséges környezeti tényezőket felölelő vizsgálatokkal; Több iparágra kiterjedő, termelő és szolgáltató iparágakat is vizsgáló kutatásokat kell folytatni; Az adaptációt nem egy-egy változó kiragadásával, hanem komplex konfigurációk vizsgálatával kell értelmezni; Nem csupán észak-amerikai, hanem fejlődő régiók, mint Magyarország is szolgáltathat hasznos tanulságokkal; A korábbi kutatások eredményei alapján célszerű hipotéziseket megfogalmazni, és tesztelni azokat A módszertan megújítása is szükséges, haladni kell a sokváltozós statisztika módszertani fejlődésével, faktorelemzés helyett érdemesebb multidimenziós skálázást alkalmazni. Összességében arra vállalkozom a disszertációmban, hogy aktuális sokváltozós matematikai-statisztikai módszerekkel vizsgáljam a magyarországi vállalatok környezeti adaptációját 1992 és 2010 között. A vizsgált probléma jobb megértése érdekében alaposan vizsgálom, először elméleti, majd gyakorlati oldalról: a környezeti változásokat és a környezeti bizonytalanság forrásait, a környezeti változások észlelésének és befolyásolásának képességét, a vállalatok által tudatosan követett stratégiákat, a vállalatok által a legfontosabb versenytársakhoz képest realizált teljesítmények dimenzióit, és az ezek alapján kialakuló konfigurációkat, valamint a felsorolt tényezők közötti kapcsolatokat, hipotéziseket.

A felhasznált módszerek Kutatási keret kialakítása Az empirikus kutatás további fókuszában a vállalatok közvetlen versenytársaihoz képest realizált teljesítményei alapján képzett teljesítményértékelési dimenziók, és azok alapján képzett stratégiai archetípusok azonosítása, leírása és a környezettel való viszonyának tisztázása áll. A disszertáció első felében bemutatott konfigurációs iskola módszertanát felhasználva azonosítom az empirikus kutatások során az adaptációs stratégiák archetípusait. Ez illeszkedik a stratégiai menedzsment irodalmába, miszerint a konfigurációt kutatók írják le (a vad csapását követik), míg az átalakítást

306 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére menedzserek gyakorolják és főként a tanácsadók írják le (csapdát állít). (Mintzberg et al., 2005) A környezeti iskola „széthasogatóival” ellentétben, akik a változásokat elemeire bontják, folytonos skálán mérik, majd összehasonlítják az egyes tényezők kapcsolatait (jellemzően páronként), én az „összeragasztók” táborát képviselem, mivel véleményem szerint az elemek páronkénti vizsgálata nem ad teljes képet a konfigurációról, hiszen lehet, hogy több tényező csak együttesen fejtik ki hatásukat. Az összeragasztók a konfigurációs iskola képviselői, akik kategóriákban látják a világot, és a pontos leírás helyett inkább közérthető megfogalmazásokra törekednek. Khandawalla (1970) álláspontja szerint, melyet jómagam is osztok, a szervezeti hatékonyságot nem az egyes tényezők önmagukban, hanem a különböző összetevők közötti kapcsolatok határozzák meg. A szervezet azért hatékony, mert egymást kiegészítő tényezőket illeszt össze. Mindemellett a vezetés egy bizonyos stílusa, egy bizonyos szervezeti formában hatékony, ezért a tényező illeszkedése fontos. A kutatási keret kialakítása során a stratégiaalkotási folyamattal szemben a stratégiák tényleges tartalmát helyezem vizsgálati fókuszba. A stratégiatípusok négy fő kutatási irányzatát a 1. táblázat foglalja össze: 26. táblázat - A stratégiatartalom kutatási irányzatai Forrás: Mintzberg et al., 2005: 123

Egyes tényezők

Tényezőklaszterek

Statikus feltételek

Egy konkrét stratégia összekapcsolása konkrét feltételekkel (pl. diverzifikáció az iparág érettségével).

Stratégiai csoportok és feltétel-klaszterek, valamint a köztük lévő kapcsolatok felvázolása (pl. általános környezeti tényezők, iparágak).

Dinamikus feltételek

A külső változásokra (pl. technológiai veszélyekre, konkurens támadásokra) adott konkrét stratégiai válaszok (pl. fordulatok).

A stratégia- és feltételklaszterek sorozatának (pl. iparági életciklusoknak) az időbeli nyomon követése.

Az általam megcélzott kutatási módszertan – a 1. táblázatban bemutatott lehetőségeket figyelembe véve – klaszteres dinamikus kutatás. Azonban a pozicionáló iskola hiányosságát ellensúlyozva – miszerint túlzottan a számszerűsíthető gazdaságossági számítások alapján kívánja meghatározni a stratégiát – a minőségi tényezőknek is jelentős szerepet szánok a stratégiák vizsgálatában. Álláspontom szerint a hazai vállalatok magatartásmintáiban megtestesülő stratégiák szintén stratégiai csoportokba osztályozhatók, az azonos csoportba – klaszterbe – tartozó vállalatok környezetükhöz való


307

alkalmazkodásuk során hasonló tényezőkombinációkba fektetnek be, így elkülönülnek a többi stratégiai csoportoktól. A kutatási irányzaton belül az empirikus vizsgálatok több vonulata különböztethető meg, különbözőségük eltérő tipológiai alapjaikra vezethető vissza. Miles és Snow (1978) empirikus kutatásai négy iparágban (könyvnyomtatás, élelmiszer feldolgozás, egészségügy, elektronika), eredményezték napjaink egyik legismertebb stratégiai osztályozását. A stratégia típusok lefedik a lehetséges szervezeti válaszokat az új környezeti kihívásokra. Innováció (kutató), konszolidáció (védő), kivárás (elemző), és végezetül a sodródás (reagáló). A Miles és Snow féle stratégiai pozíció tipológia intenzíven jelen van a szakirodalomban, és jelentős számú kutatás épít erre a klasszifikációra (AntalMokos és Kovács, 1998, Hambrick, 1983 és 1984, McDaniel és Kolari, 1987, McKee et al., 1989, Shortell és Zajac 1990, Webster, 1992). Számos empirikus kutatás a versenystratégiák kapcsán, a stratégiatípusok és a teljesítmény kapcsolatára fókuszál. Néhány kutató az üzleti stratégiák kapcsán a piacszerkezeti (IO) megközelítést alkalmazza a verseny elemzésére (Hatten és Schendel, 1977, Cool és Schendel, 1987). Más kutatások a stratégia csoportok elméletét továbbfejlesztve vizsgálják egyes iparágakban szereplő vállalati tömörüléseket, amelyek hasonló kapcsolatot mutatnak a stratégiai kulcsváltozók tekintetében. Egyéb próbálkozások (Dess és Davis, 1984 vagy Miller és Freisen 1986) stratégiai fogalomkészlet alkotására irányulnak, mint amilyen a Porter-féle általános stratégiák kategória rendszere. A stratégiai változók a szakirodalomban az egyes kutatóknál ugyan részben különbözőek, mára azonban már kialakult azon változók köre, amelyek a leggyakrabban és meglehetősen standard módon szerepelnek a stratégia empirikus taxonómiai vizsgálataiban (Doty és Glick, 1994, a stratégia területén különösen Galbraith és Schendel, 1983, Miller és Roth, 1994, Morrison és Roth, 1995). A változók száma 30 és 50 között mozog, a kutatás specifikációjának függvényében. Az 1990-es évektől kezdve ez a szám 40 változónál stabilizálódott, és vált kutatási standarddá (Desarbo et al., 2004, Morrison, 1993). Míg a pozícionáló iskola deduktív és tudatos-szándékolt jellegűnek tekinti a stratégiát, a jelenlegi taxonómia képzés során a vállalati stratégia nem kizárólag tudatos elgondolás eredménye lehet, tartalma megvalósítása közben is körvonalazódhat. A vállalatok múltbeli magatartásmintáinak szisztematikus elemzésével megtalálhatjuk a hazai feltételrendszerben, a napjainkban érvényes alapstratégiákat, azonban ezek az alapstratégiák nem szükségszerűen rangsorolhatók. A stratégia tartalma nem izolálható teljes mértékben kialakításának és megvalósításának folyamatától: különböző környezeti tényezők közötti választások eredményeként születik meg, a választás pedig mindig maga után

308 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére vonja egy másik alternatíváról való lemondást, annak elveszítését. Így nem célszerű „előírni” az ideális stratégiák tartalmát, csupán az adott választások következményeire érdemes felhívni a figyelmet. A kutatás fontos tényezője a versenyképesség, mely a pozícionáló iskolára egyik kiindulópontjára vezethető vissza arra, hogy a vállalatok környezete kompetitív jellegű (Chikán és Czakó, 2009, Porter, 1993). Ezen gondolatmenet alapján a vállalatok versenyeznek környezetükben és versenyzésük során meghatározott magatartásmintákat követnek, amelyek leírhatók a versenyjellemzők különböző struktúrájú együtteseivel. Az így kirajzolódó tényezőkonfigurációk fontosabbak a versenyképesség hosszú távú magyarázatában, mint bármely egyedi jellemző önálló hatása. Összegezve, napjainkban nem az a fontos kutatási kérdés, hogy szükséges-e változni, hanem hogyan lehet a konfiguráció rugalmasságát és hatékonyságát egyszerre fenntartani? Erre a kutatási kihívásra válaszul, empirikus vizsgálataim során a konfigurációkat, illetve a konfigurációk alakulását kívánom feltérképezni az elmúlt 20 év magyarországi változásai kapcsán.

Kutatási lépések A vizsgált jelenség empirikus teszteléséhez integrált kutatási módszertant rendelek, mely segítségével megbízható képet kaphatok a magyarországi (középés nagy)vállalatok stratégiai adaptációs és kettős (verseny)képességéről. Az elemzési lépések meghatározásakor a témában folytatott közvetlen előfutár kutatások (Antal-Mokos és Kovács, 1998, AntalMokos és Tóth, 2001 és Hortoványi és Szabó, 2006) metodikájából indulok ki. Ugyan építek a korábbi kutatások gazdag hagyományaira, azonban elsősorban nem azok replikálása a célom, hanem új értéket is kívánok teremteni a hazai és a nemzetközi stratégiai adaptációt vizsgáló kutatóközösség számára. A közvetlen előd kutatások módszertanát a mai kor elvárásaihoz igazítottam, mely legfontosabb sarokkövei: integrált módszertan használata, az elemzések transzparenciájának növelése, és ezeken keresztül a kutatás megbízhatóságának az emelése. A kutatás során az alábbi lépéseket végeztem el (dőlten emelem ki a korábbi kutatásokhoz képest újszerű elemeket): Kutatási kérdések megfogalmazása; A kutatási kérdések vizsgálatához szükséges stratégiai adaptáció kutatások szűk körű áttekintése; A stratégiai adaptáció értelmezésének kiterjesztése, különböző adaptációs lehetőségek feltárása és alaposabb környezeti kontextus vizsgálat;


309

A kutatási kérdések vizsgálatához hipotézisek megfogalmazása az elméleti feldolgozás eredményeként; A vizsgált jelenségekhez kutatási módszertan hozzárendelése; Makrokörnyezet változásának vizsgálata a GDP növekedés alapján; Csatlakozás a „Versenyben a világ” kutatási programhoz és az elemzésekhez szükséges változók azonosítása; A „Versenyben a világgal” kutatási program 1996-os, 1999-es, 2004-es és 2009-es kérdőíves felmérései alapján, egységes és tisztított adatbázis elkészítése; Vizsgálatok lefolytatása az összesített mintára; Vizsgálatok lefolytatása az egyes felmérések mintáira, és összevetése a korábban készített felmérések eredményeivel; A vizsgált vállalati minta összetételének és reprezentativitásának vizsgálata a „Versenyben a világ” kutatási program tematikus műhelytanulmányainak hivatkozásával; A vizsgált minta karakterisztikájának jellemzése; Kontroll/leíró változók bemutatása és leíró adatelemzése; A vizsgált kutatási változók leíró adatelemzése; A változók adatainak további szűrése és előkészítése mélyebb elemzésekre; A vizsgált kutatási változók időbeli alakulásának vizsgálata az egyes felmérések almintáin keresztül; A változók időbeli alakulása során a populációra vonatkozó hipotézisek tesztelése; A kutatási és a kontroll/leíró változók kapcsolatainak feltárása; A vállalatok tevékenységének színvonal kapcsán adattömörítése sokdimenziós skálázás segítségével;

a

változók

Klaszterképzés segítségével a gyakorlatban előforduló teljesítmény konfigurációk (stratégia típusok) azonosítása; A különböző számú klasztereket tartalmazó megoldások magyarázó erejének vizsgálata, és ez alapján az ideális klaszterszám meghatározása; A kialakított konfigurációk és egyéb vállalati tulajdonságok alapján képzett kontroll/leíró változók közötti kapcsolat vizsgálata kereszttáblák segítségével;

310 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére A vállalatokra vonatkozó, az irodalom feldolgozás eredményeként kialakított hipotézisek tesztelése asszociációs és korrelációs együtthatók, valamint kereszttáblák segítségével; Az eredmények összegzése, és értelmezése további vezetői vélemények bevonásával.

Kutatási háttér – A “Versenyben a világgal” kutatási program A vizsgálatok alapjául a „Versenyben a világgal” című kutatás keretében 1996, 1999, 2004 és 2009-ben felvett, magyarországi vállalatokat tartalmazó adatbázisok szolgálnak, melyek mindegyike mintegy 300-300 vállalatot tartalmaz. A cégek kiválasztásánál a létszám (50 fő feletti, majd 2009-ben 10 fő feletti vállalatok) volt az elsődleges kiválasztási kritérium, de mindemellett a fő tevékenység (iparág) és a területi reprezentativitás (Magyarország) is fontos szerepet játszottak. Az iparágakat összehasonlító tanulmányokban szükség van a mérési egyenletességek ellenőrzésére, hiszen az induló és a már működő vállalkozások relatív jelentősége iparágról–iparágra jelentősen változik (például a kezdő vállalkozások aránya a szolgáltatási szektorban magasabb, mint a feldolgozóiparban). A foglalkoztatottsági változásokkal további probléma merül fel, ugyanis a munkanélküliség és az önfoglalkoztatás arányát eltorzíthatják az adózási megfontolások. Hasonló megbízhatósági probléma merül fel a mérlegfőösszeg, illetve a nyereség alkalmazásával kapcsolatban. Végül, az iparágak sajátosságait szintén ellenőrizni kell, mivel a feldolgozó-iparágak tőkeigényesebbek, a szolgáltató-iparágak pedig munkaerő igényesebbek. (Hortoványi, 2008) Az 1996-ban, 1999-ben és 2004-ben felmért vállalati kör méretkategóriák szerint közép- és nagyvállalatokra tekinthető reprezentatívnak. A vállalatok tulajdonosi szerkezetét tekintve, a közösségi és a külföldi tulajdonú cégek felül-, míg a hazai magántulajdonúak alulreprezentáltak. Területi elhelyezkedés alapján kisebb részben kerültek budapesti és Pest megyei vállalatok az adatbázisba, a többi régió cégei viszont magasabb arányban szerepelnek a mintában, mint a populációban (Lesi, 2005). A 2009-es mintát tekintve már nem beszélnek a kutatásvezetők a minta reprezentativitásáról, hanem annak bizonyos karakterisztikáit emelik ki (Chikán et al, 2010) A felmérések során 4-4 kérdőív került vállalatonként kitöltésre, melyek alapvetően (funkcionális) terület specifikus kérdéseket tartalmaznak, de vannak közös változók is. A vállalat elsőszámú vezetője mellett a termelésszolgáltatás, a kereskedelmi és a pénzügyi vezető is külön kérdőívet tölt ki. A kérdőív sajátossága tehát, hogy azon vállalatok tudják kitölteni, amelyek elérték azt a méretbeli szintet, ahol a négy tevékenységi terület (felső vezetés, marketing, termelés-szolgáltatás, pénzügy) vállalaton belüli szervezeti egységként is megjelenik, azaz tagolt szervezeti struktúrával rendelkeznek.


311

A kutatás eredményei A kutatások legfontosabb eredményeként a következő tényezőket tekintem: Az elméleti feldolgozás során kutatásom tágabb kontextusban helyezem és azonosítom annak gyökereit. A korábbi kutatások alapján hipotéziseket fogalmaztam meg. Ezeket igazolom, illetve az eredmények alapján módosítom hipotéziseimet, és követő kutatásokat jelölök ki. A módszertani keretek meghatározása során bemutatom az adaptációs stratégiák vizsgálatának korábbi empirikus tapasztalatait, azok módszertanát egységesítem, továbbá aktualizálom és kiegészítem a kor kívánalmainak megfelelően. Válaszokat adok a kutatási kérdésekre: (1) Azonos környezeti feltételek mellett több konfiguráció is életképes lehet, (2) azonban különböző környezeti feltételek mellett más-más konfiguráció bizonyul versenyképesnek. Ezen felül (3) a nagyobb pénzügyi, piaci és lobbi erővel, magasabb szervezeti hatékonysággal és kedvezőbb hálózati pozíciókkal, valamint alacsonyabb termék orientációval rendelkező vállalatok alkalmasabbak környezetük befolyásolására.

Átfogó kép a stratégiai adaptációról és a (kettős) versenyképességről A stratégiai adaptáció kutatásaim átfogó eredményeit a 2. táblázatba foglaltam össze. A táblázat a 4 felmérés alapján, korszakonként és tényezőnként összesítve is bemutatja a makrokörnyezetet, a környezeti bizonytalanságot, a követett stratégiákat, a proaktivitást, az egyes teljesítménydimenziók konnotációt és a teljesítmény konfigurációkat. Alapvető paradoxon jelenik meg a 1. táblázatban és a kutatási eredmények részletes leírása során is, miszerint az összesített eredmények gyakran azt mutatják, hogy bizonyos struktúrák folyamatosan változnak: „Nem léphetsz kétszer ugyanabba a folyóba, másrészről a populáció egésze állandó elemeket is tartalmaz: „Nincs új a nap alatt”. A feltárt paradox helyzetet a kettős képesség makroszintű értelmezéseként azonosítom, és a kettős képességet nem csupán az egyes szervezetekre, hanem a populációra is értelmezem. Ebben a kontextusban, a környezeti változások előrejelzésének képessége számos variációban életképes különböző környezeti feltételek mellett, de a variációk arányai különböző környezeti feltételek mellett is állandónak tekinthető. Hasonló mondható el a követett stratégiákkal kapcsolatban, bár a kiaknázás és a felderítés mértéke évről évre változik, az egyes felmérések által lefedett időszakokat összehasonlítva a struktúra állandósága fedezhető fel. A teljesítményértékelés dimenziói tekintetében is kijelenthető, hogy az egyes felmérések során különböző tartalommal töltődnek

312 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére meg egyes dimenziók, más-más tényezők jelentenek versenyelőnyt, mégis a dimenziók robosztus, állandó képződményt adnak. 27. táblázat - Stratégiai adaptáció átfogó képe 1992 és 2010 között

Makrokörnyezet

Környezeti bizonytalanság

Követett stratégiák

Proaktivitás

1992-1995

1996-1999

2000-2004

2005-2009

Összes

Stabilizáció

Új növekedési pálya

Csúcsteljesítmény

Hanyatlás és válság

1 gazdasági ciklus

Belföldi piacok magas

Belföldi piacok közepes/ magas

Szinte valamennyi tényező magas

Belföldi piacok a legnagyobb, míg a külföldi szállítok a legalacsonyabb bizonytalansági tényező

Az időszak elején a felderítés és a kiaknázás kiegyensúlyo zott, majd 2007-től a kiaknázás tör előre, mely 2009re 92%!

Az egyes felmérési időszakokon belül a követett stratégiák előfordulása állandó arányú

Belföldi piacok rendkívül magas Külföldi piacok és szállítók alacsony

A felderítő stratégiák folyamatos növekedése, időszak végére 40%

Külföldi piacok és szállítók alacsony

A felderítő stratégiák folyamatos növekedése, időszak végére 64%

Külföldi piacok és szállítók alacsony

Az időszak elején a kiaknázás (71%), majd az időszak végére visszatérnek a felderítő stratégiák (56%)

Az egyes felmérési időszakokon belül állandó szerkezetet mutat a környezeti viszonyulás mértéke


Teljesítmény dimenziók konnotációi

1992-1995

1996-1999

2000-2004

Az állam negatív konnotáció

Pénzügyi erő a strukturális hatékonysággal van összefüggésben

Pénzügyi erő a strukturális hatékonysággal van összefüggésben

Az állam negatív konnotáció

Az export a kiváltságosoké

Az export a kiváltságosoké

Erős termékorientáció

Az export a kiváltságosoké Versenyelőny: termékválaszték és ár

Közepes elemszámú stratégiák Teljesítmény konfigurációk

Számos lehetőség Alacsonyabb a hálózatok szerepe

Erős termékorientáció

Hálózatosodás erősödése

Pillanatnyi versenypozíciók megragadása

Kisebb elemszámú stratégiák „virágkora”

Alacsonyabb a hálózatok szerepe

Magasabb a hálózatok szerepe

2005-2009 Pénzügyi erő és a strukturális hatékonyság a rugalmassággal van összefüggésben

313

Összes

7 robosztus dimenzió

Hálózatosodás erősödése Versenyelőny: rugalmasság

Nagyobb elemszámú stratégiák megerősödése Magasabb a hálózatok szerepe

6 és 16 klaszteres megoldások. Valamennyi csoport megjelenik az egyes felmérés során.

Hipotézistesztelés eredményei A hipotézistesztelés eredményeit foglalja össze a 28. táblázat. A populációra vonatkozó 3 hipotézisem mindegyike elfogadásra került. Az egyedi vállalatokra vonatkozó 6 hipotézis közül 3 elfogadásra, 2 módosításokkal elfogadásra, 1 pedig elvetésre került. 28. táblázat - Hipotézistesztelés eredményei

H1populáció: A makrogazdasági szinten jelentkező növekedés a felderítő stratégiák elterjedését segíti elő, míg a válsághelyzetek a kiaknázó stratégiák gyakoribbá válásához vezetnek.

elfogadva


H1vállalat: A környezeti változások veszélyeit és a bizonytalanságot magasabbnak ítélik meg a kiaknázó stratégiát követő vállalatok, mint az azokra tudatosan felkészülő felderítő vállalatok.

Módosítva 95%-os szignifikancia szinten elfogadva: A kiaknázó vállalatok a belföldi környezethez kapcsolódó tényezőket ítélik meg magasabbnak.

H2populáció: A környezeti változások észlelésének és befolyásolásának képessége a vezetők adottsága, így független a külső környezeti változásoktól.

elfogadva

H2vállalat: A proaktív stratégiát folytató vállalatok kevésbé érzik bizonytalannak a környezetüket, mivel maguk is képesek azt alakítani.

elvetve

H3populáció: Azonos környezeti feltételek mellett több életképes teljesítmény konfiguráció is létezhet.

elfogadva

H3vállalat: A környezeti bizonytalanság forrásai különbözőképpen hatnak ez egyes konfigurációkra.

elfogadva

H4: A környezeti változásokat a felderítő stratégiát folytató vállalatok jobban felismerik, mint a kiaknázó stratégiát folytató vállalatok.

elfogadva

H5: A jobban teljesítő vállalatok nagyobb eséllyel képesek a környezeti változásokat észlelni és befolyásolni.

elfogadva

H6: A felderítő és a kiaknázó stratégiát folytató vállalatok teljesítménye különböző teljesítmény konfigurációkban ölt testet.

A felderítő stratégiákra 95%-os szignifikancia szinten elfogadva

Értékteremtés a hazai és nemzetközi kutatóközösség számára Kutatásaim során nem csupán a közvetlen előzmény kutatások replikálására törekedtem, hanem valami új értéket kívántam létrehozni a hazai és a nemzetközi kutatóközösség számára. Ennek megvalósításához, Antal-Mokos és Kovács, 1998, Antal-Mokos és Tóth, 2001, valamint Hortoványi et al, 2006 és Hortoványi és Szabó, 2006b kutatásihoz képest 4 akciót hajtottam végre Kim és Mauborgne (2006: 46) ajánlásai alapján:.


315

29. táblázat - Értékteremtés 4 akció segítségével

Megszűntet Főkomponens elemzés a teljesítményértékelés dimenzióinak azonosítására Ordinális skálán mért mutatatók átlagolása Csökkent Kontroll/leíró változók alkalmazása (10 helyett 7, és 1 beemelése a modellbe (proaktivitás)) Központi tendenciák vizsgálata, adatredukció mértéke Növel A kutatás nemzetközi megalapozottsága Korábbi felmérések eredményeinek (műhelyt és záró tanulmányok, gyorsjelentések) figyelembe vétele, összevetése és beépítése A kutatás longitudinális jellegének erősítése A kutatási programba megjelenő mintajellemző tanulmányok felhasználása Kutatási fókusz bővítése (külső környezet, követett stratégiák és proaktivitás) Kutatási módszertan korszerűsítése, és ezzel a kutatási eredmények megbízhatósága Kutatási eredmények alaposabb leírása, kutatási transzparencia Alminták vizsgálata Kontroll változók primer elemzése, és minta karakterisztika bemutatása Adatbázisok tisztítása és hiányzó adatok kezelése A kutatások magyarázó ereje, és a jelenségek alaposabb megértése Létrehoz Közös vizsgálati platform (kutatási keret és adatbázis) a 4 felmérés vizsgált változóihoz A kutatás makrogazdasági kontextusának értelmezése a gazdasági növekedés tükrében Multidimenziós skálázás a teljesítményértékelés dimenzióinak azonosítására 7 robosztus teljesítményértékelési dimenzió Az elméleti feldolgozás során hipotézisek megfogalmazása, majd ezek tesztelése Kiaknázó, felderítő és kettős képességű stratégiák azonosítása Nagyobb, állandóbb és pillanatnyi, változékony struktúrák elkülönítése Kettős képesség mikro- és makroértelmezésének elkülönítése

316 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Összességében a disszertáció (2+)5 év tudományos felkészülés és munkásság eredményeként született meg, mely elkészítésével egy fontos vízválasztó gerincére értem fel. Meggyőződésem, hogy a vizsgált probléma létjogosultsága megalapozott, a használt kutatási módszertan időszerű, és az elméleti és gyakorlati hozzájárulások értéket jelentenek a hazai és nemzetközi kutató közösség és gyakorlati szakemberek számára is.

Irodalom Antal-Mokos Z. - Kovács P. (1998): Magyar vállalati stratégiák az 1990-es évek első felében – taxonómia. Vezetéstudomány, (2) Antal-Mokos Z. – Tóth K. (2001): Vállalati stratégiák Magyarországon 1990-es évtizedben. Vezetéstudomány, (1) Balaton K. - Hortoványi L. - Incze E. - Laczkó M. - Szabó Zs. R. - Tari E. (2007): Stratégiai és üzleti tervezés. Aula Kiadó, Budapest Balaton K. - Hortoványi L. - Incze E. - Laczkó M. - Szabó Zs. R. - Tari E. (2010): Stratégiai menedzsment. Aula Kiadó, Budapest Balaton K. (ed) (2006): Vállalati stratégiák az EU-csatlakozás időszakában. „Versenyben a világgal” kutatási program. BCE Versenyképesség Kutató Központ, Budapest Balaton K. (2005a): Vállalati stratégiák és szervezetek a rendszerváltást követően. AULA Kiadó, Budapest Balaton K. (2005b): Attitude of Hungarian companies towards challenges created by EUaccession. Journal for East European Management Studies, 10, pp: 247-258 Chikán A. - Czakó E. – Kazainé Ónodi A. (eds) (2006): Zárótanulmány. „Versenyben a világgal 2004-2006 - Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból” című kutatási program. BCE Versenyképesség Kutató Központ, Budapest Chikán A. – Czakó E. – Zoltayné Paprika Z. (eds) (2002) Vállalati versenyképesség a globalizálódó magyar gazdaságban. Akadémiai Kiadó, Budapest. (angol nyelvű megjelenés: National Competitiveness in the Global Economy. The Case of Hungary. Akadémiai Kiadó, Budapest) Chikán A. - Czakó E. – Zoltayné Paprika Z. (eds) (2004): Fókuszban a verseny – Gyorsjelentés a 2004. évi kérdőíves felmérés eredményeiről. „Versenyben a világgal 2004-2006 - Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból” című kutatás. BCE Versenyképesség Kutató Központ, Budapest Chikán A. - Czakó E. – Zoltayné Paprika Z. (eds) (2010): Vállalati versenyképesség válsághelyzetben – Gyorsjelentés a 2009. évi kérdőíves felmérés eredményeiről. „Versenyben a világgal” kutatási program. BCE Versenyképesség Kutató Központ, Budapest Chikán A. - Czakó E. (eds) (2005): Kutatási tervtanulmány. „Versenyben a világgal 2004-2006 Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból” című kutatás. 1. műhelytanulmány, BCE Versenyképesség Kutató Központ, Budapest Chikán A. – Czakó E. (eds) (2009) Versenyben a világgal – Vállalataink versenyképessége az új évezred küszöbén. Akadémiai Kiadó, Budapest. Chikán A. (1997): Jelentés a magyar vállalati szféra nemzetközi versenyképességéről. BKE Versenyképesség Kutató Központ, Budapest


317

Child, J. (1972): Organizational structure, environment and performance: the role of strategic choice. Sociology, 6: 2-22 Cool, K. O. – Schendel, D. (1987): Strategic group formation and performance: the case of the U.S. pharmaceutical industry, Management Science Czakó E. – Wimmer Á. – Zoltayné Paprika Z. (eds)(1999): Arccal a piac felé - Gyorsjelentés az 1999. évi kérdőíves felmérés eredményeiről. „Versenyben a világgal” kutatási program, BCE Versenyképesség Kutató Központ, Budapest Czakó E. – Wimmer Á. – Zoltayné Paprika Z. (eds)(2000): Jelentés a magyar vállalati szféra versenyképességéről az 1999. évi kérdőíves felmérés eredményei alapján. „Versenyben a világgal” kutatási program, BCE Versenyképesség Kutató Központ, Budapest Desarbo, W. S. – Di Benedetto, A. – Song, M. – Sinha, I. (2005): Revisting the Miles and Snow framework: uncovering interrelationships between strategic types, capabilities, environmental uncertainty, and firm performance, Strategic Management Journal, 47-74. Dess, G. – Davis, P.S. (1984): Porter's (1980) Generic strategies as determinants of strategic group membership and organizational performance, Academy of Management Journal, pp. 467-488. Dobák M. – Antal Zs. (2009): Vezetés és szervezés 1-2. Aula Kiadó, Budapest Dobák M. (1997): Szervezeti formák és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Dobák M. (1999): Folyamatok fejlesztése és változásvezetés. Harvard Business Manager, 1(3): 220. Doty, D. H. – Glick, W. H. (1994): Typologies as a unique form of theory building: Toward improved understanding and modeling, Academy of Management Journal, pp. 230-251. Galbraith, C. S. – Schendel, D. (1983): An empirical analysis of strategy types, Strategic Management Journal, pp. 153-173. Hambrick, D.C. (1983): Some tests of the effectiveness and functional attributes of Miles and Snow’s strategic types, Academy of Management Journal, pp. 5-25. Hambrick, D.C. (1984): Taxonomic approaches to studying strategy: some conceptual and methodological issues, Journal of Management, pp: 27-41. Hatten, K.J. – Schendel, D. (1977): Heterogeneity within an industry: firm conduct in the U.S. brewing industry 1952-71, The Journal of Industrial Economics, pp. 97-113. Hortoványi L. – Dobák M. – Szabó Zs. R. (2009): Entrepreneurial Management Practices: An Empirical Investigation of Alertness to Opportunity. 2009 Babson College Entrepreneurship Research Conference. 5th June, Babson Park, Massachusetts, USA. Hortoványi L. – Dobák M. – Szabó Zs. R. (2010): Test of entrepreneurial orientation construct in emerging market. 7th AGSE International Entrepreneuship Research Exchange, 4th February, Coluun Hortoványi L. – Laczkó M. – Szabó Zs. R. (2006): Stratégiatípusok napjainkban. „Versenyben a világgal 2004-2006 - Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból” című kutatás. 25. műhelytanulmány, BCE Versenyképesség Kutató Központ, Budapest Hortoványi L. – Szabó Zs. R. (2006a): Pillanatfelvétel a magyarországi közép- és nagyvállalatok vállalkozási hajlandóságáról. „Versenyben a világgal 2004-2006 - Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból” című kutatás. 27. műhelytanulmány. BCE Versenyképesség Kutató Központ, Budapest Hortoványi L. – Szabó Zs. R. (2006b): Vállalati stratégiák az EU-csatlakozás idején Magyarországon. Vezetéstudomány (10): 11-23.

318 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Hortoványi L. – Szabó Zs. R. (2006c): Versenyképesebb-e a vállalkozó vállalat? A magyar gazdaság versenyképessége konferencia. Február, Budapest. http://www.kgt.bme.hu/doktori/res/bme_gszdi_phd_konf_2006.pdf Hortoványi L. – Szabó Zs. R. (2006d): Future Path Dependent or Undetermined? Reflection on Corporate Growth Potential. BABSON College Entrepreneurship Research Conference. 2006 június, Bloomington. Hortoványi L. – Szabó Zs. R. (2006e): Knowledge and Organization: A Network Perspective. Society and Economy, 28(2): 165-179. Hortoványi L. – Szabó Zs. R. (2007): Advancing Strategic Entrepreneurship Research: Methodological Considerations and Empirical Test. New Frontiers in Entrepreneurship: Strategy, Governance, and Evolution. 2007 május, Catania, Olaszország. Hortoványi L. – Szabó Zs. R. (2008a): The impact of management practices on industry level competitiveness in transition economies. In: Milé Terziovski (ed): Energizing Management through Innovation and Enrepreneurship. Routledge, London and New York, pp: 55-71 Hortoványi L. – Szabó Zs. R. (2008b): Knowledge brokering in Emerging High-Technology Clusters. 24th EGOS Colloquium. July, Amsterdam Hortoványi L. (2008): Vállalkozó vezetés. Tézis tervezet, BCE Gazdálkodástani Doktori Iskola, Budapest Hortoványi L. (ed) (2009): The entrepreneurial growth of the firm. 23rd RENT Conference: 18-20 November, Budapest, proceedings. Aula Kiadó, Budapest. Hortoványi L. (2007): Revising Barringer and Bluedorn Strategy Framework. In: XXVIII. Országos Tudományos Diákköri Konferencia, Doktorandusz Konferencia, Kiemelt minősítést elnyert dolgozatok, Miskolci Egyetem, Miskolc Lesi M. (2005): A 2004-es versenyképesség kutatás vállalati mintájának alapjellemzői és reprezentativitása. „Versenyben a világgal 2004-2006 – Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból” című kutatás 2. sz. műhelytanulmány, BCE, Budapest March, J. G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, 2(1): 71–87 McDaniel, S. W. – Kolari, J. W. (1987): Marketing strategy implications of the Miles and Snow strategic typology, Journal of Marketing, pp: 21-35. McKee, D. L. – Varadarajan, P. R. – Pride, W. M. (1989): Strategic adaptability and firm performance: a market-contingent perspective, Journal of Marketing, pp: 21-35. Miles, R. – Snow, C. (1978): Organizational Strategy, Structure, and Process. McGraw-Hill, NY Miller, D. – Friesen, P. H. (1986): Porter's (1980) Generic strategies and performance: an empirical examination with American data. Part 1: Testing Porter, Organization Studies, pp. 3755. Miller, J. G. – Roth, A. V. (1994): A taxonomy of manufacturing strategies, Management Science, pp. 285-304. Mintzberg, H – Westley, F. (1992): Cycles of Organizatonal Change. Strategic Management Journal, 13(1): 39-59 Mintzberg, H. –Quinn, J. B. (1991): The Strategy Process. Prentice Hall, New Jersey Mintzberg, H. (1978): Patterns in Strategy Formation. Management Science, 24(9): 934-948 Mintzberg, H. (1989): Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations. Free Press, New York


319

Mintzberg, H. (1994): The rise and fall of strategic planning: Reconceiving roles for planning, plans, planners. Free Press, New York and Toronto Mintzberg, H. – Ahlstrand, B. – Lampel, J. (2005): Stratégiai szafari, HVG, Budapest Morrison, A. J. – Roth, K. (1995): A taxonomy of business-level strategies in global industries, Strategic Management Journal, pp. 399-417. Morrison, E. W. (1993): Newcomer information seeking exploring types, modes, sources, and outcomes, Academy of Management Journal, pp. 557-589. Penrose, E. T. (1959): The Theory of the Growth of the Firm. Basil Blackwell: Oxford Pettigrew, A. M. (1985): The awekening Giant: Continuity and Change in Imperial Chemical Industies. Basil Blackwell, Oxford Pettigrew, A. M. (1987): Context, and Action in Transformation of the Firm. Journal of Management Studies, 24: 649.670 Porter, M. E. (1993): Versenystratégia, ipari ágak és versenytársak elemzési módszerei. Akadémiai Kiadó, Budapest Schumpeter, J. A. (1980): A gazdasági fejlődés elmélete, KJK Kiadó, Budapest Shortell, S. M. – Zajac, E. J. (1990): Perceptual and archival measures of Miles and Snow’s strategic types: a comprehensive assessment of reliability and validity, Academy of Management Journal, pp. 817-832. Szabó Zs. R. – Dobák M. (2009): Strategic Entrepreneurship and the Growth of Firms: determinants of how firms expand. 23rd RENT Conference. 19 November, Budapest. Szabó Zs. R. – Hortoványi L. – Dobák M. (2009): Growth as Entrepreneurship: An Empirical Study of Entrepreneurial Orientation. The 13th World Multi-Conference on Systems, Cybernetics and Informatics: Management Science, Engineering and Informatics (MEI). 12th July, Orlando, Florida, USA. Szabó Zs. R. – Hortoványi L. (2005): Hogyan döntsünk stratégiai kérdésekben? - A színek tükrében. Kórház, december, pp: 6-7. http://www.weborvos.hu/adat/korhaz/2005dec/korhazdec_6-7.pdf Szabó Zs. R. – Vida G. (2009): Szolgáltató központok Magyarországon. Vezetéstudomány 40(4): 28-42 Szabó Zs. R. – Zetkó K. (2005): Az EU-USA gazdasági kapcsolatrendszere – Növekvő forgalom, élesedő viták a bilaterális kereskedelemben. XXVII. OTDK. 2005. április, Sopron. Szabó Zs. R. (2005a): A stratégiaalkotás folyamata, „Versenyben a világgal 2004-2006 – Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból” című kutatás, 13. műhelytanulmány, BCE Versenyképesség Kutató Központ, Budapest Szabó Zs. R. (2005b): A gazdasági versenyképesség innovatív fejlesztése – Ipari parkok az innovációs stratégiában. XXVII. OTDK. 2005. április, Sopron. Szabó Zs. R. (2006): Versenyképes stratégiaalkotás és tervezési módszerek. A magyar gazdaság versenyképessége konferencia. Február, Budapest. http://www.kgt.bme.hu/doktori/res/bme_gszdi_phd_konf_2006.pdf Szabó Zs. R. (2008): Adaptációs stratégiák a kialakuló bioetanol-iparágban. Vezetéstudomány 39(11): 54-63 Tushman, M. L. - O’Reilly, C. A. (1996): Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4): 12-18.


SZILAS ROLAND FERENC

Munkahelyi stressz és szervezeti igazságosság A munkahelyi stressz és a szervezeti igazságosság témakörének szoros összefüggése talán leginkább annak a momentumnak a megragadásával illusztrálható, amikor Adams (1963) megalkotta híres méltányosságelméletének fogalmi konstrukcióit. A szervezeti igazságosság elméletek megalapozójaként és előfutáraként számon tartott elméletében Adams (1963) a méltánytalanként megélt döntésekre adott érzelmi reakciót „pszichológiai distressznek” nevezi. Adams meghatározása és elnevezése jelzi, hogy munkájában egyértelműen a Selye által feltárt stressz jelenség fogalmi konstrukciójára épít (Vermunt és Steensma, 2005). Az évek során az igazságtalan elosztásokra adott reakciók stresszel való megküzdésként való értelmezését ugyan meghatározó kutatók hangsúlyozták (Greenberg, 1984 idézi Vermunt és Steensma, 2005), mégis csak a legutóbbi évtizedben került újra a két téma integrálása empirikus kutatások sorának középpontjába (Zohar, 1995). A munkahelyi stressz és a szervezeti igazságosság kapcsolata mindkét tudományterület egyik legígéretesebb továbbfejlesztési irányának tekinthető (Cropanzano et al., 2005). Tanulmányomban először a munkahelyi stressz legfontosabb modelljeit mutatom be, ezt követően a szervezeti igazságosság tudományterületének különböző aspektusait veszem górcső alá. Végezetül bemutatom a munkahelyi stressz és szervezeti igazságosság összekapcsolására tett kísérletek közül a legmeghatározóbbat (Greenberg, 2004) és javaslatokat teszek a további kutatások egy lehetséges irányára.

Munkahelyi stressz A stressz fogalma A Selye János (1936) által először megfogalmazott stressz koncepció, melyet a biológiai szervezet különböző behatásokra adott nem-specifikus válaszaként értelmezhetünk, az őt követő kutatók jelentősen kitágították és gazdagították (Cooper, 2000), ugyanakkor a fogalmi meghatározással kapcsolatos bizonytalanságok számos ellentmondáshoz vezettek (Jex, Beehr és Roberts,

322 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére 1992). A stresszhez kapcsolódó tudományterületek átláthatósága érdekében Kahn és Byosiere (1992) több javaslatot is tettek a stressz fogalom általános használatára. Tanulmányom során ezen ajánlások egyikét követve stressz alatt olyan folyamatot értek, melynek során a környezetben zajló események (stresszorok) változásokat (fiziológiai, pszichológiai vagy szociális) váltanak ki az egyénben.

Stresszmodellek A stressz folyamatként való értelmezésének megértése és szemléletes illusztrálására érdekében az évtizedek során számos tudományos stressz modellt alkottak meg a kutatók, ezek közül a legfontosabb általános stressz modellek Selye általános adaptációs szindróma modellje és Lazarus interakcionális modellje. Selye értelmezésében a leküzdhetetlen fenyegetettség érzése stresszkeltő, de a stresszorok egyaránt járhatnak negatív és pozitív következményekkel az egyén számára, amely a szükséges adaptáció sebességén és hosszán múlik. Ebből következik az eustressz és distressz megkülönböztetése. Abban az esetben, ha nincs lehetőség meglévő képességekre támaszkodni vagy káros és kellemetlen következmények lépnek fel distresszről beszélünk (Salavecz, 2008). Eustressznek nevezzük, amikor az egyént terhelő külső követelmények önkiteljesedéshez és fontos személyes tulajdonságok használatához vezetnek, amelyek aztán előnyös és kívánatos következményekkel járnak (Juhász, 2002). Selye általános adaptációs szindrómának azt a mintázatot nevezte el, amelyet a 26. ábra láthatunk. 26. ábra - Általános adaptációs szindróma (forrás: Ross és Altmaier, 1994, 3.o.)

A modell által leírt első stádium (alarm) jelzi a szervezet kezdeti válaszát a stresszre, amelyik egy rövid, alacsony ellenállású szakaszból áll, amelyet egy

Munkahelyi stressz és szervezeti igazságosság

323

magasabb ellenállású szakasz követ. Hosszabban fennálló stresszor esetében a modell második stádiumába lépünk (ellenállás), amely a hosszútávú adaptációt szolgáló reakciókból áll. Ebben a szakaszban az egyént a stresszorhoz történő adaptációs erőfeszítések jellemzik. A modell harmadik stádiuma, az összeomlás akkor következik be, amikor a stresszor hosszabb ideig áll fenn, mint ami a személy számára elviselhető. Ennek eredményeként az illető kifárad és kimerül az ismételt alkalmazkodási kísérletektől (Ross és Altmaier, 1994). Az eredeti általános adaptációs szindróma modellt rengeteg kritika érte, mivel nagyon nehéz belátni, hogy minden egyén stresszorokra adott válaszának mintázata egyforma. A kutatások szerint a szervezet válaszai között nagy egyéni különbségek vannak és kimutatták, hogy a modell nem alkalmazható az emberek által megtapasztalt minden stresszor esetében (Ross és Altmaier, 1994). Bár ezek a kritikák valóban rámutatnak a modell egyes gyengeségeire, mégis figyelmen kívül hagyják azt a tényt, hogy maga Selye definiálta az eustressz fogalmát is, vagyis a reakció egy potenciálisan nagyon eltérő irányát és eredményét. A stresszorokhoz és feszültséghez történő alkalmazkodás, mint az egyensúly visszaállításra irányuló folyamat ugyanakkor domináns eleme maradt a később kifejlődő stressz elméleteknek, és Selye munkájának egy másik hosszútávú hozománya a stressz folyamat időbeli lefolyásának hangsúlyozása. E modell későbbi, az adaptációt szervezeti kontextusba helyező változatai közül a stressz kibernetikus elmélete a legjelentősebb (Edwards, 1992). A stressz tudományterületének második legmeghatározóbb modellje Richard Lazarus nevéhez kötődik (Lazarus és Folkman, 1984), amely a követelmények és a rendelkezésre álló források egyensúlyának szerepére mutatott rá a stressz folyamatban és interakcionális modellként vált ismertté. 27. ábra - A stressz és megbirkózás interakcionális modellje (Forrás: Ross és Altmaier, 1994, 6.o.)

Lazarus szerint a szituáció elsődleges értékelése során az egyén eldönti, hogy az esemény egy már bekövetkezett károsodást, veszélyt vagy kihívást jelent (utóbbi esetben az egyén úgy gondolja, hogy még lehet pozitív kimenetel). Ezt követi a másodlagos értékelés, amelyben az egyén megpróbálja meghatározni a rendelkezésére álló megbirkózási lehetőségeket. A megbirkózási lehetőségek lehetnek források vagy válaszok, illetve külsők vagy belsők. Az interakciós vagy

324 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére tranzakciós modell elnevezés utal arra, hogy a lehetséges megbirkózási lehetőségek erősen befolyásolhatják, hogy a jövőben az egyén stresszesnek minősíti-e ugyanazt a szituációt, és az illető megváltoztathatja döntését. Ebben a modellben stressz akkor lép fel, ha a követelmények nagyobbak, mint a rendelkezésre álló források, míg fordított esetben a helyzet valószínűleg kihívásnak minősül (Ross és Altmaier, 1994). A Lazarus féle interakcionális modellben az egyéni megbirkózás azon kognitív és magatartásbeli reakciók függvénye, amelyekkel a személy a stresszor által támasztott követelményeket kezeli. A megbirkózás irányulhat magára a problémára, vagy magunkra és a helyet által kiválasztott érzéseinkre (Ross és Altmaier, 1994). A választott megbirkózási stratégiától függetlenül a folyamat interakcionális, mivel hatással lesz a stresszor minősítésére. Vagyis a személy és a környezete közötti interakció stresszt vált ki az egyénben. Lazarus modelljének köszönhető, hogy a stresszorok szubjektív értékelésének vizsgálata hangsúlyossá vált. Egy sor tanulmány mutatta ki az események egyéni értelmezését jelentőségét, amelyet nagyban befolyásol az egyéni stressz élmény (Perrewé és Zellars, 1999). Az interakcionális modellt a személy-környezet kölcsönhatásra irányuló szűk értelmezési kerete miatt kritizálták, és több szerző kifejezte igényét olyan kevésbé individualizált megközelítések iránt, amelyek a társas kapcsolatok és kontextuális tényezők figyelembevételére is alkalmasak (Fineman, 1993; Harkness et al., 2005).

Munkahelyi stresszmodellek A stressz kutatás legutóbbi évtizedeiben a munkához kapcsolódó élethelyzetek leírására irányuló munkahelyi stressz modelleket is kidolgoztak. Ezek a modellek a munka jellemzői és a munkát végzők egészsége és jólléte közötti kapcsolatot kívánják leírni. (Karasek és Theorell, 1990; Siegrist, 1996). A következőkben ezek közül csak két kiemelkedően fontos modellt szeretnék bemutatni, Karasak megterhelés-kontroll-támogatás modelljét és Siegriest erőfeszítés-jutalom egyensúlytalanság modelljét. Az egyik leggyakrabban vizsgált munkahelyi stressz modell Karasek és munkatársai nevéhez fűződik, amelyet magyar fordításban megterheléskontroll (Juhász, 2002) illetve követelmény-kontroll (Salavecz, 2008) név alatt is említenek. Karasek megterhelés-kontroll modellje (Karasek, 1979) azzal hozott újat a munkahelyi stressz kutatásába, hogy a munka jellemzőinek hatását nem önmagukban vizsgálta, hanem egymással összefüggésben (Salavecz, 2008; Szilas és Csillag, 2008; Juhász, 2002). A modell feltételezi, hogy a munkahelyi stressz a munka két meghatározó alapjellemzőjének (követelmény és kontroll) egymáshoz való viszonyából fakad. A munkahelyi tényezőket ennek megfelelően két csoportba sorolta (Juhász, 2002):


325

Munka-követelmények / megterhelés (demand): olyan pszichológiai stresszorokat ért ezek alatt, mint például a munkatempó, az időnyomás, a megterhelő munka, a személyi konfliktusok, az állás elvesztésétől való félelem vagy a különböző és egymásnak ellentmondó elvárások. Döntési jogkör, autonómia (control): Ennek a csoportnak két összetevőjét különböztethetjük meg. Az egyik a munkavállaló lehetősége arra nézve, hogy képességeit és készségeit felhasználhassa. A másik arra vonatkozik, hogy a dolgozó milyen mértékben gyakorolhat kontrollt a munkavégzés módja felett. A két említett komponens ugyanakkor erősítheti is egymást. A modell szerint a munkahelyi stressz mértéke a két megkülönböztetett munkahelyi tényezőcsoport közötti kapcsolatoktól, interakcióktól függ. Ennek megfelelően a két dimenzió alacsony és magas értékeinek kombinációjaként négy különböző munkavégzési szituáció alakulhat ki (Juhász, 2002): 1. Nagy igénybevételt jelentő munkák: Nagy pszichológiai megterheléssel alacsony fokú döntési lehetőség és a személyes képességek korlátozott használhatósága párosul. Ez a munkavégzés a munkavállaló számára káros igénybevétellé válik, hiszen nem adható optimális válasz a megterhelésre. (Ilyen munkavégzés lehet a szalagmunka, a telefonos ügyfélszolgálat, vagy a gyorséttermi munka.) 2. Aktív munka: Nagy pszichológiai megterhelés magas fokú döntési szabadsággal és a képességek széles körének alkalmazási lehetőségével együtt jelentkezik. A munkavégzésnek ez a formája nyújtja a legjobb lehetőséget a tanulásra és fejlődésre. A megterhelés itt hasznos cselekvést és személyes fejlődést eredményezhet. (Ide sorolhatóak a nagy presztízsű, általában nagyobb jövedelemmel és elégedettséggel járó munkák: ügyvéd, orvos, egyetemi tanár) 3. Alacsony igénybevétellel járó munkák: Kismértékű megterheléssel magas szintű döntési lehetőségek és a képességek széles körű alkalmazási lehetősége jár együtt. 4. Passzív munkák: Kismértékű megterhelés mellett a döntési lehetőségek és a képességek alkalmazásának korlátozottsága jellemzi ezeket a munkavégzési helyzeteket. A Karasek (1979) által felvázolt modell nagyon sok kutatást inspirált és inspirál a mai napig. A modell legfontosabb kiegészítése Johnson és Hall (1988) nevéhez fűződik, akik egy új változót, a munkahelyi társas támogatást vezették be. A munkahelyi társas támogatás meghatározásuk szerint kétféle lehet: (1) társasérzelmi támogatás (például bizalom, társas összetartás), és (2) a munkatársaktól kapott segítség a feladat elvégzéséhez (Juhász, 2002). A továbbfejlesztett modell feltételezése szerint akkor számíthatunk a legmagasabb munkahelyi stresszre, ha a követelmények magasak, a döntési

326 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére szabadság és a társas támogatás szintje pedig egyaránt alacsony (Salavecz, 2008). A munkahelyi stressz kutatás legutóbbi évtizedének további rendkívül fontos elmélete Siegrist (1996) erőfeszítés-jutalom egyenlőtlenség modellje. A modell szerint akkor keletkezik stressz a munkavállalóban, amikor a kifejtett erőfeszítései és az ezért kapott jutalmak aránya nem megfelelő. Ebben az értelemben tehát a társadalmi szabályoknak megfelelő kölcsönösség hiánya distresszt okozhat. A Siegrist (1996) által megalkotott modell három komponenst tartalmaz. Ezek közül az erőfeszítés és a jutalom a helyzeti, a túlvállalás faktora a személyiségfüggő tényezőket foglalja magába. Az erőfeszítés komponens alatt az olyan munkajellemzőket ért a modell, mint az időnyomás, a felelősségvállalás, a túlóra, a fizikai megterhelés, míg a jutalom komponensének három lehetséges forrásának az anyagi juttatásokat, az elismeréseket és a karrier támogatását tekinti. A harmadik komponens a túlvállalás dimenziója, amely a munkahelyi szituációkban megnyilvánuló egyéni jellemzőket tükrözi, és a munkahelyi követelményekkel való megküzdés egy mintázatát kívánja leírni (Szilas és Csillag, 2008). A munkavállalónak több módja van az erőfeszítés-jutalom egyensúlytalanság feloldására (az erőfeszítései csökkentésével, vagy a jutalom maximalizálásával), de ha az egyensúlytalanság tartósan jelen van, akkor bizonyos feltételek fennállása mellett (például munkaerő-piaci alternatívák hiánya, túlvállalás magas szintje) krónikus stressz alakulhat ki (Salavecz, 2008).

Szervezeti igazságosság A szervezeti igazságosság fogalma Az igazságossággal kapcsolatos kérdések és fogalmak már az ókori időktől fogva foglalkoztatták a tudósokat. Platón és Arisztotelész elgondolásait az igazságossággal kapcsolatban a keresztény teológia a vallásos hitbe integrálta, hiszen az igazságossággal kapcsolatos gondolatok mind a Tórában (Ótestamentum), mind az Evangéliumban (Újtestamentum) megjelennek. A legkiemelkedőbb ezen munkák közül valószínűleg Aquinói Szent Tamás tanítása, akinek gondolatai évszázadokon keresztül meghatározóak voltak az európai filozófia és kultúra fejlődésében, és a mai napig jelentős hatással vannak az etikai gondolkodásra (Alford és Naughton, 2001). A 17. században ismét megnőtt az érdeklődés az igazságosság témája iránt, ahogy az Hobbes és Locke írásaiból is kitűnik, míg a klasszikus menedzsment teoretikusok közül Frederick Winslow Taylort és Mary Parker Follettet foglalkoztatták leginkább az igazságosság kérdései (Colquitt et al., 2005). A 20. század második fele ugyanakkor fordulópontot jelentett, hiszen ekkor kezdték el tanulmányozni az igazságossághoz kapcsolódó szociálpszichológiai


327

folyamatokat szervezeti környezetben és ezzel egyidejűleg a természeténél fogva inkább normatív és előíró etikai megközelítés (Greenberg és Bies, 1992) elkerülhetetlen nehézségekkel nézett szembe korunk morális pluralizmusának köszönhetően. A húszadik század társadalomtudósai az igazságosságról szóló „akadozó” tudományos diskurzust egy leíró megközelítéssel egészítették ki. Ennek az irányzatnak a fókuszában az a kérdés áll, hogy az ember hogyan reagál egy adott döntés eredményére, folyamatára vagy a személyközi interakciókra. Ennél fogva az igazságosságra vonatkozó kortárs elméletek többsége arra irányul, ahogyan az egyén az igazságosságot észleli. Vizsgálódásaik során tehát egy adott inger vagy helyzet szubjektív és fenomenológiai értékelésére koncentrálnak. Ezen megközelítés tehát azt vizsgálja, hogy egy szervezeti esemény vagy szituáció a szervezeti tagok észlelése és megítélése alapján igazságos vagy sem (Greenberg és Bies, 1992; Cropanzano et al., 2005). Az alkalmazottaknak az erőforrások elosztási igazságosságával kapcsolatos aggodalmai (például előléptetés, jutalmak és bér) disztributív igazságosságként váltak ismerté (Leventhal, 1976). A döntéshozási folyamatok (melyek a kimenetelekhez vezetnek) méltányosságával kapcsolatban procedurális igazságosságról beszélhetünk (Thibaut and Walker, 1975). Az egyének érdeklődését kiváltó további terület az interperszonális bánásmód, amelyet interakcionális igazságosságnak1 neveztek el (Bies and Moag, 1986). Az disztributív igazságosságot, procedurális igazságosságot és interakcionális igazságosságot egyaránt a szervezeti igazságosság különböző aspektusainak tartják (Greenberg, 1987). Disztributív igazságosság A munkahelyek természetéből adódóan a munkavállalókat bizonyos szempontok szerint megkülönböztetik, és gyakran nem részesülnek egyenlő elbánásban. Ebből kifolyólag nem meglepő, hogy először az elosztási döntések igazságossága foglalkoztatta a munkavállalókat. A társadalomtudósok az 1950es évektől az 1970-es évekig elsősorban a jutalmak (például előléptetés, bér és státusz) elosztásával kapcsolatos kérdéseket vizsgálták. A disztributív igazságosságossághoz köthető legfontosabb elméletben Adams tovább fejlesztette Homans (1961) szociális csere elméletét. A méltányosságelmélet (Adams, 1963) a következő két évtized munkahelyi igazságosság kutatásának domináns megközelítésévé vált. Az elmélet szerint a disztributív igazságosság a befektetett erőfeszítések (például idő, kognitív erőforrások, képzettség, tapasztalat) és a releváns kimenetek (például bér, haszon, munkahelyi státusz, előléptetések, további fejlődésre való lehetőségek) arányának függvénye. A munkavállalók ezt az elméleti arányt hasonlítják össze valamilyen referenciaszemély vagy saját maguk korábbi output/input arányával (Bakacsi, 2004). 1

Más fordításokban interaktív igazságosság

328 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére A modell másokkal való összehasonlítási eleme a relatív depriváció elméletéből származik (Stouffer et al., 1949), és azt jelzi, hogy a különböző vonatkoztatási rendszerek az igazságosság különböző megítélését eredményezik. Abban az esetben, amikor egy személy output/input aránya meghaladja a referenciaszemélyét túlfizetési méltánytalanságról beszélünk és ez az állapot a bűntudat érzésével hozható összefüggésbe. Fordított esetben alulfizetési méltánytalanságról beszélünk és ehhez az állapothoz a harag érzése társítható. Adams (1963) szerint mindkét érzelmi állapotot pszichés feszültségként, distresszként értelmezhető. A kialakult feszültség és disszonancia a tapasztalt méltánytalanság mértékével arányos és arra ösztönzi az egyént, hogy megküzdjön az átélt feszültséggel. Az igazságtalanságnak megítélésének ez az aspektusa a méltányosságelméletből származó „méltányossági szabályként” vált széles körben ismertté (Colquitt et al., 2001). Adams méltányosságelméletét a Festinger féle kognitív disszonancia elmélet egy speciális esetének tartotta, és azokat a méltánytalanságra adott lehetséges kognitív és magatartási reakciókat mutatta be, melyeknek célja az output/input arány helyes szintjének helyreállítása. A magatartásváltoztatás lehetőségei közé tartozik az egyén saját kimeneteinek vagy inputjainak módosítása, a referenciaszemély kimeneteinek vagy inputjainak megváltoztatása, illetve a kapcsolatból való kilépés. Az eredmények és erőfeszítések újraértékelését illetve más referencia személyt választását a kognitív megoldásnak közé soroljuk (Bakacsi, 2004). A méltányossági elmélet későbbi változatát Walster és kollégái dolgozták ki (Walster et al, 1973), akik a méltánytalanság helyreállításának két formáját különböztették meg: 1) a valódi méltányosság helyreállítását (az eredmények és inputok valós változtatása) és 2) a pszichés méltányosság helyreállítása (melynek része a valóság kognitív eltorzítása). Walster és munkatársai (1973) szerint a túlfizetett munkavállalók inkább a pszichés méltányossági helyreállítását választják, míg az alulfizetett munkavállalók a valódi méltányossági helyreállítást preferálják. Ez a megközelítés olyan kérdéseket feszeget, amelyek jelentősnek bizonyultak a szervezeti igazságtalanság áldozataira irányuló későbbi kutatásokban. A méltányosságelmélet által inspirált kutatások fókuszában elsősorban a disztributív igazságosság áll, ugyanakkor ezek a tanulmányok nagymértékben hozzájárultak ahhoz, hogy az elosztási folyamatok észlelt igazságosságának kérdései is méltó helyükre kerüljenek a szervezeti igazságosság tudományterületen belül (Colquitt et al., 2005). A procedurális igazságosság A méltányosságelmélet sikere rendkívüli mértékben megnövelte az igazságosság témája iránti érdeklődést és ezáltal új megközelítések jelentek meg a szervezeti igazságosság kutatásának berkein belül. Az 1970-es évektől kezdve tanulmányok sora irányult a folyamatok igazságosságának kutatására a hagyományos disztributív szempontok helyett. A procedurális igazságosság az eredmények elosztására irányuló folyamat vagy eljárás érzékelt


329

igazságosságaként definiálható (Korsaard és Roberson, 1995). A szervezeti igazságosság érzékelése szempontjából a disztributív és procedurális nézőpontnak egyaránt nagy jelentősége van, ugyanakkor a procedurális igazságosság vizsgálatának növekvő népszerűsége annak köszönhető, hogy jobban tudta előre jelezni a várható kimeneteket (Cropenzano et al, 2001). Elsősorban a vitás folyamatok igazságosságának vizsgálatáról szóló tanulmányok vezettek a procedurális igazságosság fogalmának bevezetéséhez. Thibaut és Walker (1975) peres ügyeket vizsgáltak, és az érintett feleknek a vita megoldásának meghatározott szakaszaiban mutatott reakcióit vizsgálták. A fenti szerzőpáros az érzékelt kontroll szerepét hangsúlyozta, és ennek két fajtáját különböztette meg (Colquitt et al., 2005): 1) a folyamatkontroll arra vonatkozik, hogy vitapartnereknek milyen mértékben van beleszólása a bizonyítékok kiválasztásába és az előterjesztés módjába a döntés meghozatala előtt 2) a döntési kontroll azt jelöli, hogy a vitapartnereknek milyen mértékben van lehetősége egyoldalúan meghatározni a vita kimenetelét. Hipotetikus vitákkal kapcsolatos laboratóriumi vizsgálataik eredményei alapján Thibaut és Walker (1978) arra a következtetésre jutottak, hogy azokban az esetekben, amikor a vitázó partnereknek beleszólásuk volt az ügy rendezésének folyamatába készek voltak feladni a kontrolt a döntési fázisban. Következtetésképp azok a személyek, akik érintettek a döntés folyamatában, elfogadóbbak a döntés eredményével kapcsolatban (Folger and Cropenzano, 1998). Thibaut és Walker (1978) szerint a vitás folyamatok optimális megoldása a vitázók kezébe adja a folyamat irányítását, míg a döntési kontrol egy semleges harmadig fél kezébe kerül. A folyamat kontrol és döntési kontrol fogalmait később a szervezetelméletek tudományába is bevezették, Folger korábbi „igazságos folyamat hatás” koncepciójára építve (Folger et al, 1979). A részvételi vezetés irodalmában erre a két fogalomra gyakran úgy hivatkoztak, mint „hang” (voice) és „választás” (choice) (Folger and Cropanzano, 1998). A fenti felvetések az elosztási folyamatokkal kapcsolatban is relevánsnak bizonyultak. Leventhal a méltányosságelméletet éppen azért kritizálta, mert nem foglalkozott az igazságosság folyamati aspektusaival (Leventhal, 1976), és azt hangsúlyozta, hogy a procedurális szabályok az igazságosság szabályainak második kategóriáját alkotják. Az interakcionális igazságosság A disztributív és procedurális igazságossággal kapcsolatos tanulmányok nagy száma és sokrétűsége arra inspirálta a kutatókat, hogy a méltányosság jelenségének új aspektusait vizsgálják. Az 1980-as évek végén a kutatók érdeklődése a procedurális igazságosság „emberi oldalának”irányába fordult (Tyler and Bies, 1990). Megnövekedett a szervezeti igazságosság szociális aspektusai iránti érdeklődést, amely interakcionális igazságosságként vált széles körben ismertté. Ez a többek által vitatott szervezeti igazságosság

330 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére aspektus magában foglalja azt az a módot, ahogyan az egyéneket az allokációs folyamat során kezelik, és ahogy a döntések okait és magyarázatát feléjük kommunikálják (Williams, 1999). Bies és Moag (1986) a folyamatok megvalósításának módját helyezték vizsgálatuk középpontjába, és az interperszonális bánásmód minőségét vizsgálták. Eredményeik alapján az interakcionális igazságosságosság olyan szabályait fogalmazták meg, amelyek tisztán elkülönülnek a Leventhal (1980) által korábban definiált procedurális igazságossági szabályoktól. A későbbi kutatások ugyanakkor az interakcionális igazságosságot két részre bontották, megkülönböztetve az interperszonális igazságosságot (az emberekkel való tiszteletteli, udvarias, méltóságteljes bánásmódot) és az információs igazságosságot (a döntésekről szóló információk és magyarázatok megosztásának módját) (Colquitt et al, 2001). Az interakcionális igazságosság, procedurális igazságosság, és szervezeti igazságosság világos megkülönböztethetőségét ugyanakkor bizonytalanság övezte, hiszen néhány kutató éppen azt hangsúlyozta, hogy az interakcionális igazságosság csak egy komponense a procedurális igazságosságnak (Tyler and Bies, 1990). A tanulmányok növekvő száma azonban Bies és Moag (1986) eredeti megkülönböztetését támasztja alá és az interakcionális igazságosság független hatásait mutatja (Bies, 2001; Donovan et al, 1998). Megerősítést nyert, hogy az interakcionális igazságossági percepciók elsősorban a vezetőkkel szembeni attitűdöket befolyásolják, míg a procedurális igazságosság percepciók inkább a munkavállalók szervezettel szembeni reakcióira vannak hatással (Folger and Cropanzano, 1998). Mindez azt mutatja, hogy a munkavállalók be tudják azonosítani a hatalom forrásait és ennek megfelelően alakítják hozzáállásukat az érintettek irányába. A szervezeti igazságosság integratív megközelítése Az előzőekben a szervezeti igazságosságosság tudományterületének azon megközelítéseit tekintettük át, amelyek elsősorban a különböző igazságosság dimenziók elkülönítését, hatásainak megkülönböztetését célozzák. A kutatók egy jelentős része ugyanakkor olyan modellek megalkotására tett kísérletet, amelyek képesek a különböző dimenziók együttes hatásainak leírására (Tyler és Blader, 2003; Folger és Cropanzano 2001). Az integratív elméletek közül a fairness elméletet szeretném kiemelni, amely arra tesz kísérletet, hogy magyarázatot adjon azokra a helyzetekre, amikor egy hatalmát gyakorló személyt (vezetőt) felelőssé tesznek valamilyen igazságtalanságért (Folger és Cropanzano, 2001). Az elmélet szerint akkor fognak hibáztatni egy vezetőt, ha a következő három (a beosztott szempontjából megfogalmazott) kérdésre adott válasz megerősítő (Folger és Cropanzano, 2001):


331

1. „Would feltétel”: Jobban jártam volna, ha más döntés született volna, vagy más módon született volna a döntés? (Elképzelhető olyan alternatíva, amivel jobban járt volna a sértett fél.) 2. „Could feltétel”: Tudott volna a vezető másképp eljárni? (Voltak cselekvési alternatívák.) 3. „Should feltétel”: Elvárható lett volna, hogy a vezető másképp viselkedjen? (Erkölcsi és etikai szabályok sérültek.) A fairness theory által megfogalmazott állításokat több empirikus tesztnek vetették alá, melyek megerősítették, hogy a három feltétel jól alkalmazható a szervezeti igazságosság érzékelésének előrejelzésére (Colquitt et al. 2005).

Munkahelyi stressz és szervezeti igazságosság kapcsolata A munkahelyi stressz és a szervezeti igazságosság kapcsolatának vizsgálata az ezredforduló tájékán került az érdeklődés homlokterébe. A szervezeti igazságosság és a munkahelyi stressz összekapcsolásának meghatározó állomás volt Zohar (1995) tanulmánya, aki a szerep-stressz koncepciót egészítette ki a szerep-méltányosság fogalmával. Elméleti konstrukcióját sok szempontból bírálták (Cropanzano et al., 2005), ugyanakkor munkájának tagadhatatlanul jelentős inspiráló hatása volt a további kutatásokra. A két elméleti konstrukció összekapcsolására tett kísérletek viszonylag rövid idő alatt is kiemelkedő sokszínűséget mutatnak. A következőkben Cropanzano et al. (2005) csoportosítása alapján bemutatom a szervezeti igazságosság és a munkahelyi stressz kapcsolatára vonatkozó legjellemzőbb felfogásokat. A szervezeti igazságosság és a munkahelyi stressz összekapcsolásának egyik leggyakoribb módja a szervezeti igazságosság (hiányának) stresszorként való értelmezése. Ez a felfogás a szervezeti igazságosságot olyannak tartja, mint bármely más stresszort (például a zajt vagy a túlmunkát), az érintettben tehát közvetlenül képes stresszt okozni. De Boer et al. (2002) biztonsági őrökre irányuló kutatása például úgy találta, hogy a disztributív és a procedurális igazságosság egyaránt jól jeleztek előre bizonyos fiziológiai tüneteket (Cropanzano et al., 2005). Némiképp különbözik ettől a felfogástól az a megközelítés, amely valamennyi munkahelyi stresszorra a szervezeti igazságosság percepciók tárgyaként tekint. Ez az értelmezés a szervezeti igazságosságot mediátorként tartja számon a stressz kialakulásának folyamatában. Lazarus és Folkman (1984) interakcionális modelljének megfelelően az egyéni értékelés jelentőségét hangsúlyozzák, mellyen belül nagy jelentőséget tulajdonítnak az igazságosságra vonatkozó ítéleteknek. Ennek a megközelítésnek is van empirikus alátámasztása, hiszen Eloviainio et al. (2001) úgy találták, hogy munka feletti

332 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére kontroll (stresszor) kivált valamilyen mértékű szervezeti igazságosság érzetet, amely meghatározza a munkavállalók által érzett megterhelést. A szervezeti igazságosság és a munkahelyi stressz kapcsolatának harmadik alapmodellje moderátorként tekint a szervezeti igazságosságra a munkahelyi stressz kialakulásának folyamatában. Ez a felfogás tehát azt az üzenetet hordozza, hogy a munkahelyi stresszorok „jobban fájnak”, több negatív hatást okoznak akkor, amikor a munkavállalók azokat egyben igazságtalannak is tartják. Ezt a feltételezést Zohar (1995) csak részben tudta igazolni empirikus kutatásai segítségével. Az összefüggések vizsgálata különböző koncepciók és modellek mentén zajlik tehát (Cropanzano et. al, 2005), ugyanakkor a terjedelmi korlátok miatt tanulmányomban részletesen csak a tudományos közösségre legnagyobb hatást gyakorló Greenberg (2004) féle megközelítést mutatom be. 28. ábra - A stressz és a szervezeti igazságosság kapcsolata (Greenberg, 2004, p. 358)

Greenberg (2004) modelljének alapjául Lazarus korábban bemutatott stressz modelljét használja. Lazarus két szakaszos kognitív értékelését Greenberg összekapcsolja saját szervezeti igazságosság felfogásával, melyben megkülönbözteti a disztributív, procedurális és interakcionális igazságosság aspektusokat. Elméletének lényege, hogy a stressz reakció mértékére mindhárom igazságosság aspektus értékelése hatással van. Greenberg (2004) az elsődleges értékelés tekintetében elsősorban a procedurális igazságosság jelentőségét hangsúlyozza, míg a másodlagos értékelés szempontjából az interakcionális igazságosság aspektusát emeli ki. Mindezen szempontok


333

ugyanakkor véleménye szerint csak akkor válnak fontossá, ha az eseménnyel kapcsolatban alapvetően sérül a disztributív igazságosság. Greenberg (2004) tanulmánya mérföldkőnek számít a két tudományterület közötti kapcsolatok feltárásában, ugyanakkor úgy látom, hogy még hosszú út áll előttünk a munkahelyi stressz és a szervezeti igazságosság folyamat komplexitásának megértésében. A Greenberg (2004) féle modell által nem kezelt problématerületekből és kutatási tapasztalataimból kiindulva a témához kapcsoló tervezett kutatások számára a következő irányokat javaslom: 1. A munkahelyi stressz és szervezeti igazságosság kapcsolatának okokozati modelleket meghaladó, helyi értelemadásra, lokális igazságokra fókuszáló kvalitatív módszertannal végzett kutatásait. 2. A munkahelyi stressz speciális modelljeihez kapcsolódó koncepciók és kategóriák felhasználását. 3. A szervezeti igazságosság integratív megközelítéseinek alkalmazását. Ezek közül is elsősorban a fairness elméletből való kiindulást (Folger és Cropanzano, 2001). Mindezek alapján a jövőbeli kutatások számára egy olyan megközelítés javaslok, amely képes kifejezni a munkahelyi stressz és szervezeti igazságosság kapcsolatának összetettségét, ugyanakkor egy hagyományos ok-okozati kapcsolatokat leíró modellnél tágabb értelmezést tesz lehetővé. A 4. ábrán egy gondolattérképen ábrázoltam azt a folyamatot, amelynek során a munkahelyhez köthető események, potenciális stresszorok elvezetnek a különböző testi és lelki megbetegedésekhez. Ebben a folyamatban egy szoros egységet alkot a fenyegetettség kognitív értékelése melynek során az érintettek azt is értékelik, hogy ismernek-e számukra kedvezőbb kimenetelt eredményező alternatívákat. Egy további szoros egységet képez a munkahelyi stresszt átélők részéről az erőforrások és kontroll lehetőségek értékelése, melynek során fontos szerepet kap a felelősök azonosítása. A teljes folyamat értékelés szempontjából kulcsfontosságú, hogy sérül-e valamilyen morális szabály, alapelv ennek következtében. Mindez szoros kapcsolatban áll a munkavállalók által nem kívánt érzelmi állapotokkal, testi-lelki megbetegedésekkel. Végezetül fontosnak tartom ezen a gondolattérképen megjeleníteni, hogy minden ilyen munkahelyi stressz folyamat egy olyan keretbe illeszkedik, amely egyszerre határozza meg a folyamatot és alakul a folyamat eredményeképpen. A kontextustól függően ez a keret jelentheti például a kialakuló technológiai és munkaszervezési rendszert vagy a munkavállalók közötti kapcsolati és bizalmi viszonyt.

334 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére 29. ábra - Munkahelyi distressz folyamatának gondolattérképe

Irodalom Adams, J. S. (1963): Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 47, pp.422-436 Alford, H. - Naughton, M. (2001): Management as if faith mattered: Christian social principles in the modern organization, University of Notre Dame, Notre Dame, Indiana. Magyarul: Menedzsment, ha számít a hit. Keresztény társadalmi elvek a modern korban. Kairosz, Budapest, 2004. p. 27 Bakacsi Gy. (2004): Szervezeti magatartás és vezetés, Aula Kiadó, Budapest Bies, R. J. - Moag, J. F. (1986): Interactional justice: Communication citeria of fairness. In: Lewicki, R. J., Sheppard, B. H. és Bazerman, M. H. (Eds.), Research on negotiations in organizations, Greenwich, CT : JAI Press Vol. 1, pp. 43-55 Bies, R. J. (2001): Interactional (in)justice:The sacred and the profane. In Greenberg, J. és Cropanzano, R. (Eds.), Advances in organizational justice, Stanford, CA: Stanford University Press, pp. 89-118 Colquitt, J. A. - Greenberg, J. - Zapata-Phelan C. P. (2005): What Is Organizational Justice? A Historical Overview. In: Greenberg, J. és Colquitt, J. A. (Eds.), Handbook of Organizational Justice. Psychology Press, New York, London, pp.3-58 Colquitt, J. A. (2001): On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of measure. Journal of Applied Psychology, 86, pp. 425-446 Cooper, C. L. - Dewe, P. J. - O’Driscoll, M. P. (2000): Organisational stress: A review and critique of theory, research and applications . London: Sage Cropanzano R. - Goldman B. M. - Lehman Benson III (2005): Organizational Justice. In: Barling, J., Kelloway E.K. és Frone M.R.: Handbook of Work Stress, Sage, London. pp. 63-88 De Boer, E. M. - Bakker, A. B. - Syroit, J. E. - Schaufeli, W. B. (2002): Unfairness at work as a predictor of absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 23, pp.181-197 Donovan, M. A. - Drasgow, F. - Munson, L. J. (1998): The Perceptions of Fair Interpersonal Treatment Scale: Development and validation of a measure of interpersonal treatment in the workplace. Journal of Applied Psychology, 83, pp. 683-692


335

Edwards, J. R. (1992): ’ A cybernetic theory of stress, coping, and well-being in organizations’, Academy of Management Review, 17, pp. 238-274 Elovainio, M. - Kivimäki, M. - Helkama, K. (2001): Organizational justice evaluations, job control, and occupational strain. Journal of Applied Psychology, 86, pp. 418-424 Fineman, S. (1993): Emotion in organisations. London, Sage Folger, R. - Cropanzano, R. (2001): Fairness theory: Justice as accountability. In Greenberg, J. and Cropenzano, R. (Ed.): Advances in organizational justice. Stanford. Stanford University Press. pp. 1-55 Folger, R. - Cropanzano, R. (1998): Organizational justice and human resource management. Thousand Oaks, CA : Sage Folger, R. - Rosenfield, D. - Grove, J. - Corkran, L. (1979): Effects of “voice” and peer opinions on responses to inequity. Journal of Personality and Social Psychology, 37, pp. 2253-2261 Greenberg, J. (2004): Stress Fairness to Fare No Stress: Managing Workplace Stress by Promoting Organizational Justice, Organizational Dynamics, Vol. 33, No. 4. pp. 352-356 Greenberg, J. (1987): A taxonomy of organizational justice theories. Academy of Management Review, 12, pp. 9-22 Greenberg, J. (1984): Ont he apocryphal nature of inequity distress.In Folger R. (Ed.), The sense of injustice: Social psychological perspectives. New York: Plenum, pp.167-186 Greenberg, J. - Bies, R. J. (1992): Establishing the role of empirical studies of organizational justice in philosophical inquiries into business ethics. Journal of Business Ethics, 11, pp. 433-444 Harkness, A. M. B. - Long, B.C. - Bermbach, N. - Patterson, K. - Jordan, S. - Kahn, H. (2005): Talking about work stress: Discours analysis and implications for stress interventions. Work & Stress, April-June 2005, 19(2), pp.121-136 Homans, G. C.(1961): Social behaviour: Its elementary forms. London: Routledge& Kegan Paul Jex, S. - Beehr, T. - Roberts, C. (1992): The meaning of occupational stress items to survey respondents. Journal of Applied Psychology, 77, pp. 623-628 Johnson, J. V. - Hall, E. M. (1988): Job strain, work place social support, and cardiovascular disease: a cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population. American Journal of Public Health, 78, pp. 1336-1342 Juhász Á. (2002): Munkahelyi stressz, munkahelyi egészségfejlesztés: Oktatási segédanyag, Munka- és Szervezetpszichológiai Szakképzés, Budapest. Kahn, R. L. - Byosiere, P. (1992): Stress in organizations. In Dunette, M. D. and Hough, L. M. (Eds.): Handbook of industrial and organizational psychology. Palo Alto, California, Consulting Psychologists Press, Vol. 3, pp. 571-650 Karasek, R. - Theorell, T.(1990): Healthy work. Stress, Productivy and the Reconstruction of Working Life. Basic Books, Harper Collins Publishers. Karasek, R. A. (1979): Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, pp. 285-308 Korsgaard, M. A. - Roberson, L. (1995): Procedural justice in performance evaluation: The role of instrumental and non-instrumental voice in performance appraisal discussions. Journal of Management 21 (4), pp. 657-669 Lazarus, R. S. - Folkman, S. (1984): Stress, appraisal, and coping. Springer. New York

336 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Leventhal, G. S. (1976): Fairness in social relationships. In:Thibaut, J.W., Spence, J. T.és Carson, R. C.(Eds.) Contemporary topics in social psychology, Morristown, NJ: General Learning Press, pp. 211-239 Perrewé, P. L. - Zellars, K. L. (1999): An examination of attributions and emotions in the transactional approach to the organizational stress process. Journal of Organizational Behavior, 20, pp.739-752 Ross, R.R. - Altmaier, E.M. (1994): Intervention in occupational stress. Sage, London Salavecz Gy. (2008): Munkahelyi stressz és egészség. In: Kopp, M. (Ed.): Magyar lelkiállapot 2008. Semmelweis Kiadó, Budapest Selye, H. (1936): A syndrome produced by deverse noxious agents. Nature, 138, pp. 32-45. Idézi: Ross, R.R. és Altmaier, E.M. (1994): Intervention in occupational stress. Sage, London Siegrist, J. (1996): Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. In: Journal of Occupational Health Psychology. Vol. 1(1): pp. 27-41 Stouffer, S. A. - Suchman, E. A. - DeVinney, L. C. - Star, S. A. - Williams, R. M., Jr. (1949): The American soldier: Adjustment during Army life, Volume I. Clinton, MA: Colonial Press Szilas R. - Csillag S. (2008): Stressz a munkahelyen. Munkaügyi Szemle, 52/3., pp.15-25 Thibaut, J. - Walker, L. (1975): Procedural justice: A psychological analysis. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Thibaut, J. - Walker, L. (1978): A theory of procedure. California Law Review, 66, pp. 541-566 Tyler, T. R. - Blader, S. L. (2003): The group engagement model: Procedural justice, social identity, and cooperative behavior. Personality and Social Psychology Review, 7, pp. 349-361 Tyler, T. R. - Bies, R. J. (1990): Beyond formal procedures: The interpersonal context of procedural justice. In Carroll, J. (Ed.), Advances in applied social psychology: Business settings Hillsdale, NJ: Erlbaum, pp. 77–98 Vermunt, R. - Steensma, H. (2005): How Can Justice Be Used to Manage Stress in Organizations? In: Greenberg, J. és Colquitt, J. A. (Eds.), Handbook of Organizational Justice. Psychology Press, New York, London, pp. 383-410 Walster, E. - Berscheid, E. - Walster, G. W. (1973): New directions in equity research. Journal of Personality and Social Psychology 25, pp.151-176 Williams, S. (1999): The effects of distributive and procedural justice on performance. The Journal of Psychology, 133 (2), pp. 183-193 Zohar, D. (1995): The justice perspective on job stress. Journal of Organizational Behavior, 16, pp. 487-495

SZŐTS-KOVÁTS KLAUDIA

A jelentésadás perspektívája a munka jelentésének kutatásában Kutatási érdeklődésem a munka jelentésének folyamatszemléletben való vizsgálatára irányul. Ebben a tanulmányban körüljárom a jelentésadás szakirodalom ebből a szempontból relevánsnak tartott publikációit annak érdekében, hogy rávilágítsak, hogy a munka jelentésének folyamatszemléletű vizsgálatát mennyiben támogatja a jelentésadás perspektívája. A munka jelentése kulturálisan meghatározott, a történelem folyamán változott (erről bővebb áttekintés található: Brief – Nord, 1990a; Cartwright – Holmes, 2006 tanulmányában, magyar nyelven a munkaparadigmákról írt Dalminé, 1994), így az egyes meghatározások nem szakíthatók ki abból a korból és abból a társadalomból, amikor születtek. A munka jelentését a kutatók sokféleképpen határozták meg: az egyének munkához fűződő hiedelme, értékei és attitűdje (Brief – Nord, 1990a; Quintanilla, 1991; Morse – Weiss, 1955; Vecchio, 1980), értékei (Fagermoen, 1997), a munkához fűződő motivációja (Hackman – Oldham, 1976; Roberson, 1990; Chalofsky, 2003), megértése arról, hogy mit tesznek és mi annak a jelentősége (Wrzesniewski et al, 2003). Az értelemgazdag munka fogalmát a kutatók következőképpen határozták meg: az egyén észleli azt, hogy van célja és jelentősége a munkájának és/vagy a kontextusának (Hackman – Oldham, 1976; Pratt – Ashforth, 2003; Chalofsky, 2003). A kutatók alapvetően a munka jelentésének három forrását különböztették meg: (1) munkakörnyezet (munka kialakítása, ösztönzési rendszer) befolyásolja, hogy az egyén hogyan érti meg a munkáját; (2) az egyén maga: pszichés tulajdonságai; (3) társas környezet, amit elsősorban a SIP modell szószólói hangsúlyoznak (Wrzesniewski – Dutton, 2001). A munka jelentése fogalom körüli megközelítésbeli különbség a szubjektivitás és az objektivitás dimenziója mentén rajzolódik ki, emiatt a fogalom körül vita volt (Quintanilla, 1991) és amely továbbra is fennáll (Wrzesniewski et al, 2003). A kutatók egy csoportja szerint a munka jelentése, munka értelemgazdagsága szükségszerűen szubjektív, a munka jelentése belülről (az egyénen belül) meghatározott (pl. Simon, 1997; Isaksen, 2000). Kutatók másik csoportja szerint a munka jelentése, munka értelemgazdagsága egy objektív kritériumrendszer

338 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére felállításával megállapítható, azaz objektív (pl. Morse – Weiss, 1955; Vecchio, 1980; MOW International Research Team, 1987). A kutatók harmadik csoportja az interszubjektivitást hangsúlyozza: vagyis a munka jelentésének egyéni konstrukciójára hat az egyént körülvevő közösség, azáltal, ahogyan a munka jelentését értelmezi, ami hat az egyéni értelmezésre (Salancik – Pfeffer, 1978; Wrzesniewski – Dutton, 2001, Pratt – Ashforth, 2003; Wrzesniewski et al, 2003). Ennek megfelelően a munka jelentését tekinthetjük egy adott időszakban statikusnak, állandónak (pl. Morse – Weiss, 1955; Vecchio, 1980; MOW International Research Team, 1987; Isaksen, 2000) vagy pedig változónak, dinamikusnak (Pratt – Ashforth, 2003; Wrzesniewski et al, 2003), amely folyamatszemléletben is felfogható – ezt a szemléletet képviselik a jelentésadással foglalkozó kutatások.

A jelentésadás fogalma A jelentésadás fogalmának meghatározásában a kutatók nem egységesek. Gioia és Chittipeddi (1991), Gioia (1986), Gioa és Thomas (1996), Lamertz (2002) az interpretációt használták a jelentésadás szinonimájaként. „A [jelentésadás] egy olyan folyamat, amelynek során az egyén értelmes magyarázatokat próbál létrehozni a szituációkra és az azokban szerzett tapasztalataira vonatkozóan” (Gioia, 1986, p.61). Weick (1995) elfogadja, hogy az interpretáció része a jelentésadás folyamatának, ugyanakkor a folyamatot tágabban definiálja. A folyamat fontos részének tekinti, hogy az egyén hogyan figyel fel az ingerekre a folyamatos tapasztalat-folyam során illetve, hogy az ingerek interpretációi és a jelentései hogyan változnak és válnak explicitté. Állítása szerint a problémák nem adottak, azokat az egyén maga konstruálja az adott helyzetekben, amelyek sokszor zavarosak, ellentmondásosak. Továbbá a folyamat fontos részének tekinti a helyzetre adott választ, a cselekvést is. Hasonlóképpen definiálja a jelentésadást Louis (1980a), és Thomas, Clark és Gioa (1993). Louis (1980a) meghatározása egybecseng a fenti kibővített felfogással, aki szerint a jelentésadás egy ciklus, a tapasztalat interpretációja, az új szituációkra adott válasz. Thomas, Clark és Gioa (1993, p. 240.) a jelentésadást „az információkeresés, jelentéstulajdonítás és cselekvés kölcsönös egymásra hatása”-ként határozza meg. A jelentésadás és a séma kapcsolatát leginkább megvilágító, és a kutatásomhoz leginkább illeszkedő meghatározás a következő: valamely célnak vagy ingernek (pl. munka) jelentőséget tulajdonítunk, oly módon, hogy a meglévő vagy létrejövő kognitív keretrendszerünkbe helyezzük (Starbuck— Milliken, 1988; Pratt – Ashforth, 2003). Ez a meghatározás nem tartalmazza a meglepetést és a cselekedetet, Louis (1980a,b) és Weick (1995) szemléletéhez hasonlóan, tágabban tekintek a jelentésadásra. Jelentésadás akkor jut szerephez, amikor az emberek a világukat megzavaró tényezővel találkoznak: eseményekkel, amelyek eltérnek a dolgok szokásos

A jelentésadás perspektívája a munka jelentésének kutatásában

339

rendjétől, emberekkel, akik megkérdőjelezik az előre kialakított elképzeléseiket, és nem várt vagy szokatlan cselekedetekkel. Amikor az emberek valami hasonló ok miatt megakadnak, akkor a meglévő világnézetük és gondolkodási keretük segítségével igyekeznek azt megmagyarázni. Jelentésadás ugyanakkor több, mint a váratlan vagy félbeszakító események megmagyarázása, mint Weick (1995) megjegyezte: „A jelentésadás könyvírás és olvasás egyben”. Tehát a jelentésadás nem csupán az egyént körülvevő világ interpretációja, hanem a világ megalkotása azáltal, hogy az egyén elvárásaitól eltérő és így az őt megzavaró tényezőket észreveszi és erre reagál.

A jelentésadás jellemzői Weick (1995) a jelentésadás folyamatának hét fő jellemzőjét azonosította könyvében, amelyeket a következőkben foglalhatunk össze.

Identitás konstrukción alapszik Általánosságban a jelentésadás énközpontú (pl. Gray et al, 1985). „Mire kell figyelnem (nekem)?” „Ha már észrevettem, mit jelent számomra ez az inger?” „Mit várhatok (én), mi következik?” „Fontos mások mit várnak el tőlem, mit tegyek?” „Mit kell tennem (nekem)?” Én fogalom a szimbolikus interakcionalizmusban A jelentésadást kutatók gyakran összefüggésbe hozzák azt a szimbolikus interakcionalizmussal, jóllehet nem a jelentésadás hivatalos elmélete, a két elmélet kulcselemei megegyeznek, mint az én (self), cselekvés, interpretáció, jelentés és közös cselekvés (joint action) (Weick, 1995, p. 41). A szimbolikus interakcionalisták (Mead, 1934) szerint az énképünk a társas interakciók során fejlődik, mások reakciójától függ. Ez a megközelítés visszanyúlik a „tükrözött én” fogalomhoz. A tükrözött én három elemből áll „annak elképzelése, hogy a másik embernek milyennek jelenünk meg, annak elképzelése, hogy ő milyennek ítéli meg a mi megjelenésünket és valamiféle énérzés, mint büszkeség vagy szégyen” (Cooley, 1902, p. 184.). A szimbolikus interakcionalisták szerint minden helyzetben elképzeljük magunkat a másik perspektívájából, a másik helyébe képzelve magunkat. Az énünk két elemből tevődik össze: az én és az engem. Az engem képviseli az általános másikat (általános tükörkép) illetve a társas környezet elvárásait, tehát amit a mások reakcióinak tükrében látunk. Az „én” a személyiségen belül „eredeti, megjósolhatatlan, szervezetlen” (Griffin, 2000/2003, p. 60). Az egyén identitása az interakciók során jön létre: az egyén mindegyik interakcióban más-más éndefinícióval van jelen, folyamatosan mindegyik szituációban újradefiniálja magát. Attól függően, hogy milyennek észleli a környezetét, változik a saját magáról alkotott képe. A jelentésadás alapja az

340 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére identitás fenntartására épül. Három alapvető önmagára vonatkozó igény vezérli az egyént ebben: „(1) önmegerősítés, ami a pozitív tudati és érzelmi állapot keresésében és fenntartásában tükröződik; (2) ön-hatásosság, azaz a vágy, hogy magát kompetensnek és hatásosnak észlelje; és (3) ön-konzisztencia iránti igény, ami a koherencia és a folytonosság megtapasztalása és érzése iránti vágy” (Erez – Early, 1993, p.28).

A jelentésadás tehát a sikertelen önigazolás indítja el, a pozitív, konzisztens önkép fenntartását szolgálja. A jelentésadás tehát egy önmagunkra vonatkoztatott (self-referential) folyamat: „hogyan tudom, hogy ki vagyok addig, amíg nem látom, hogy ők mit tesznek”. Bármilyen helyzetben azt vizsgáljuk, hogy az milyen következményekkel jár ránk nézve. A helyzet jelentését pedig mindig a helyzetben lévő aktuális identitásunk vezérli. Minél több énünkhöz férünk hozzá egy adott helyzetben, annál többféle jelentéssel bír számunkra az a helyzet. Tovább folytatva a logikát, minél több énhez férünk hozzá egy adott helyzetben, annál kevésbé valószínű, hogy a helyzetben meglepő vagy megakasztó pillanattal találkozunk, és így kezelnünk kell a bizonytalanságot vagy a kétértelműséget (Weick, 1995; Louis, 1980a,b; Reason, 1990).

Retrospektív Jelentésadás egy tisztázó, retrospektív folyamat, amelynek célja, hogy az egyén megértse a helyzetet, és annak megfelelően tudjon cselekedni. Az eseményeket észre kell vennünk, hogy képesek legyünk azokat interpretálni. Az események jelentésadási folyamatához az esemény következményét, eredményét vesszük figyelembe, és annak megfelelően jelentést tulajdonítunk a cselekedeteknek és a körülményeknek, amelyek azt megelőzőleg történtek. Tehát az emberek, amikor jelentést adnak, akkor az eseményekről beszámolót vagy történetet készítenek, hogy megmagyarázzák őket és beillesszék a saját érték- és hiedelem világukba.

A környezetet érvényesíti Az érvényesítés (enactment) szó használata a jogalkotók és a vezetők közötti párhuzamot hangsúlyozza: mindkét csoport a valóságot hozza létre irányadó cselekedeteikkel, a környezetük pedig rá van kényszerítve, hogy a cselekedeteikre reagáljon. Ugyanakkor mindnyájan a környezetünk részei is vagyunk egyben. Az érvényesítés a környezet és az egyén általi kölcsönös meghatározottságának illusztrációjaképpen Weick (1995, p. 33) Follett (1924, p. 62-63) munkájából idéz, ami összecseng a szimbolikus interakcionalista megközelítéssel: „Sohasem rád reagálok, hanem rád-és-rám; vagyis hogy pontosítsunk én-és-te reagálok rád-plusz-énrám. «Én» nem tudlak soha «téged» befolyásolni, mert te már


341

befolyásoltál engem; vagyis a találkozó folyamatában, a találkozó folyamata által mi mindketten mások lettünk. Ez már a találkozó előtt elkezdődik, azáltal, hogy várjuk a találkozót.”

Társas Bár a jelentésadás egyéni eljárásnak tűnhet, eleve társas. Mert az egyén a normál, megszokott működéstől eltérő eseményeket, helyzeteket értelmez, azokat a jelenlegi keretek közé helyezi, amelyeket ő konstruált a múltbeli társas tapasztalatok és interakciók révén. A társas környezet befolyásolja, hogy az emberek milyen jelentést tulajdonítanak az őket ért ingereknek, ugyanakkor részt is vesznek a környezetük létrehozatalában. A jelentésadás feltételezi, hogy a tudás és a hiedelem a másokkal folytatott interakciók során jön létre, és módosul, ahogyan azt az egyén megosztja másokkal Ennek megfelelően a jelentésadás egy folyamatos, iteratív, reflexív folyamat. A jelentésadás társas folyamat, mert a viselkedésünk mások cselekedetének függvénye, akár jelen vannak vagy elképzeljük őket. A szimbolikus interakciók fontos elemei a jelentésadás folyamatnak. A jelentésadás sosem egyedüli, mert az egyén belülről függ másoktól. Még a monológok és az egyirányú kommunikáció is feltételez hallgatóságot és a monológ is változik, ahogy változik a hallgatóság.

Folyamatos A jelentésadásnak nincs egyértelműen meghatározható eleje és vége. A jelentésadás folyamatos, mert társas folyamat. A kommunikáció egy folyamatos jelentésadási folyamat, amelynek során az egyének az őket körülvevő környezetnek és a rájuk ható ingereknek jelentést adnak (Weick – Sutcliffe – Obstfeld, 2005). A tapasztalatok összefüggő áramlása készteti az egyént arra, hogy a múltban gyűjtött tapasztalatokat a jelen alapján folyamatosan átértékelje. A magyarázat cselekvést indukál, amire válasz érkezik, ami ingert nyújt további jelentésadási tevékenységnek és cselekvésnek. Ahogyan az egyén előrehalad – a helyzet, az ingerek, az emberek és cselekedetek minél többszöri jelentésadásában –, úgy a jelentés egyre kevésbé lesz kérdéses, kétértelmű, a gazdag és komplex jelentéshalmaznak köszönhetően.

Kibocsátott ingerekre összepontosít A jelentésadás több, mint az ingerek interpretációja. Ha az ingert nem vesszük észre, akkor nem tudunk azoknak jelentést adni. Az összefüggő inger-áramból veszünk észre egyes ingereket: azaz kiszűrjük, csoportosítjuk és összehasonlítjuk. Függ a környezettől, a kontextustól, hogy mit is veszünk észre. Salancik és Pfeffer (1978, p.233) felhívta a figyelmet a társas környezet az ingerek észlelését befolyásoló hatására, miszerint a társas környezet

342 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére összeköti az egyéneket azokkal a cselekedeteikkel, amelyek magyarázatot igényelnek, tehát hat arra, hogy mely információk tűnnek fel az egyéneknek, továbbá normákat és elvárásokat közvetít, amelyek befolyásolják a magyarázatokat.

Hihetőség és nem a pontosság vezérli A jelentésadás egy retrospektív folyamat, tehát a teljes pontosság az események visszaidézése és interpretálása során nem lehetséges. A múltbeli tapasztalatok felidézése rekonstrukció, ami a pontosságot még elérhetetlenebbé teszi, sosem úgy emlékszünk vissza eseményekre, ahogy azok pontosan megtörténtek (Weick, 1995; Weick – Sutcliffe – Obstfeld, 2005). A jelentésadás az ingerek jelentésének kiszínezéséről szól: egyrészt az egyén hozzáilleszti általánosabb kategóriákhoz, másrészt részletesebben kidolgozza a múltbeli tapasztalatai alapján (Weick, 1995). Bármely esemény kapcsán sok lehetséges ötlet és tapasztalat állhat az egyén rendelkezésére egy-egy inger kiszínezésére és részletezésére.

A jelentésadás folyamata Eltérés az elvárásoktól. A jelentésadás folyamata akkor kezdődik, amikor az

észlelt helyzet eltér az elvárt helyzettől. Vagyis az elvárásoknak megfelelő vagy attól eltérő: „ugyanaz vagy más” kérdés vezérli a jelentésadási folyamatot. A „más”-nak észlelt helyzetet a jelentésadás foglalkozó kutatók különbözőképpen fogalmazták meg (Weick – Sutcliffe – Obstfeld, 2005): ellentmondás, üzemzavar, meglepetés, megakadás, elbizonytalanodás, lehetőség, káosz. Először az sem világos, hogy mi a probléma, van-e egyáltalán megoldandó probléma vagy csak egy pillanatnyi megakadásról, egy egyszeri szokatlan eseményről van szó. Ahogyan a helyzet kibontakozik, az egyén elkezdi az eseményt olyan kis, kezelhető részekben rendezni, amelyek a meglévő mentális modelljeihez és tudás-és tapasztalat-kereteihez illeszkednek. Észrevétel, megcímkézés és kategorizálás. Az egyén felfigyel a szokatlan, új esetekre és azokat múltbeli tapasztalatához hasonlítja. Az egyén mentális modelljei – amelyeket a munkája, tréningek és élettapasztalata során épített fel – vezérlik azt, hogy mire figyel fel. Az egyén mentális modelljei és a feltűnő ingerek bizonyos kombinációja hívja fel a figyelmét (Weick – Sutcliffe – Obstfeld, 2005). A normál „ügymenethez” hasonlítva észreveszi és kiválasztja az új elemeket, majd a megkülönböztetés és az azonosítás érdekében megcímkézi. Tehát nevet ad azoknak az ingereknek, amelyekre eddig még nem figyelt fel. Ezeket az új címkéket a releváns tapasztalataihoz kapcsolja. Hihető magyarázatok létrehozása. Miután az egyén megkülönböztette és megcímkézte az adott eseményt, elkezdi megmagyarázni. Több, akár egymásnak ellentmondó magyarázat születhet egy-egy esemény kapcsán,


343

amelyből az egyén a leginkább hihető magyarázatot fogadja el. A jelentésadás során az egyén a hihető és nem a pontos magyarázatra törekszik (Weick, 1995; Weick – Sutcliffe – Obstfeld, 2005). Az egyének és csoportok úgy adnak jelentést a helyzetüknek, hogy a tevékenységüket folytathassák és a környezetüket fenntartsák. Az elérendő cél eszközei az események interpretációi és a javasolt akciók, függetlenül attól, hogy pontosak vagy sem (Weick, 1995). Cselekvés. Ha a jelentésadás során az első kérdés a „mi történik itt?”, a második hasonlóan fontos kérdés „mit fogok tenni?” (Weick – Sutcliffe – Obstfeld, 2005). A jelentésadás során a cselekedet és a beszéd inkább ciklikusan, mint lineárisan követik egymást: mind beszéddel, mind cselekedettel kezdődhet és végződhet a folyamat, ami újra kezdődik és így tovább. A cselekedet az ingertől elválaszthatatlan, míg az egyén a beszéd során kategorizálja és ad jelentést az ingernek.

Louis jelentésadás modellje Külön kiemelem az egyéni jelentésadási folyamatot bemutató kutatások közül Louis (1980a) sokszor hivatkozott jelentésadás modelljét.

A modell alapfeltételezése A szocializációs kutatási irányzatba tartozik, amelyek fenomenológiai és társas interakcionalista alapokra építenek és amiben a jelentés az interakciók során konstruálódik és helyzettől függő interpretatív sémákba ágyazott (Mead, 1934; Shutz, 1964; Berger – Luckman, 1966). Vizsgálatának tárgya, hogy az egyén hogyan boldogul a korai munkatapasztalataival, hogyan ad jelentést azoknak. Hogyan azonosítja, diagnosztizálja, interpretálja és hogyan válaszol ezekre.

344 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére 30. ábra - Jelentésadás a szervezetbe való belépéskor (forrás: Louis, 1980a, p.242)

A modell főbb megállapításai A fenti ábra összefüggéseinek részletesebb magyarázata: Változás A változást úgy definiálja, mint objektív különbség a régi és az új helyzet között. Ez a megváltozott helyzet igényel az egyéntől alkalmazkodást. Minél több új elem van, annál több mindennel kell az újoncnak megbirkóznia. Ez a változás lehet szerep, identitás, munkakör, helyszín, feltételek stb. Kontraszt A kontrasztot a gestalt pszichológusok alapján építette be a modelljébe Louis, a háttérből kitűnő, észrevett jellemzők váltják ki. Az egyén számára általában az tűnik fel, ami az eddigi tapasztalataitól eltér. Tehát a kontraszt az új és a régi környezet közötti szubjektív eltérést jelenti, amivel az újoncok az új helyzetet jellemzik. Meglepetés A meglepetés azt a különbséget jelenti, ami fennáll a várakozások és az új helyzetben szerzett tapasztalat között. Meglepetés lehet pozitív vagy negatív is. A várakozás vonatkozhat a munkára, a szervezetre vagy magára az újoncra. A várakozás lehet tudatos, tacit vagy kialakuló; a várakozásokon felüli vagy aluli tapasztalat is okozhat meglepetést. A szerző néhány tipikus meglepetés forrást és formát is bemutat.


345

Munka: az újonc tudatos vagy nem tudatos elvárásai nem teljesülnek vagy a munka jellemzői váratlanok. Olyan jellemzők válhatnak fontossá, amelyekre nem számított előzőleg pl. ablak az irodában. Önmaga: tudatos és nem tudatos elvárásai nem teljesülnek: saját készség, érték, igény, stb. terén. Az új belépőnek meg kell birkóznia azzal a felismeréssel, hogy az önmaga észlelése más az eddigiektől. Mint pl. „azért választottam ezt a munkát, mert nagy szabadságot ígért, most pedig rájövök, hogy nem is szükséges nekem a nagy szabadság”. Meglepetésként érheti az egyént, hogy másként reagál olyan eseményekre, amelyeket előzőleg tudott, és volt egy várakozása, hogy hogyan fog arra reagálni, pl. túlmunka. Szervezet: az előző tapasztalatai alapján megszokott kulturális alapfeltételezésekre hagyatkozva érheti az egyént meglepetés. Van Maanen (1977) ír a jelentős másokról, akik meglepetést okoznak az egyénnek, amikor kiderül, hogy az ő alapfeltevéseik különböznek, ezt követően az egyén felülvizsgálja a természetesnek vett alapfeltevéseit. Jelentésadás és a folyamat többi eleme A megszokott helyzetekben a tudatosság szerepe minimális, általában forgatókönyvek vezérlik (Abelson, 1976). A megbirkózást a tudatos gondolkodás vezérli nem az automatikus forgatókönyvek. A forgatókönyv vezérelte működés során addig, amíg a várakozásoknak megfelelő eredmény születik, nem szükséges a gondolkodás. Amikor a várakozásoknak megfelelő eredmény nem születik, akkor ez az egyén kognitív konzisztenciáját fenyegeti (Festinger et al, 1957; Abelson et al, 1968). Ez az ellentmondás feszültséget hoz létre, ami arra készteti az egyént, hogy azt szüntesse meg. Tehát amikor a forgatókönyv nem működik, az egyénnek meg kell magyaráznia, hogy miért ez a kimenetele a helyzetnek és miért nem a várt. Így születnek retrospektív magyarázatok a jelentésadási folyamat során. Louis a jelentésadást, mint egy visszatérő ciklust tekinti, amiben meghatározott események követik egymást. A ciklus az egyén várakozásaival kezdődik, amelyek tudatosak vagy nem tudatosak, amelyek a következő események előrejelzőiként szolgálnak. Ezt követően az egyén megtapasztalja az eseményeket, amelyek lehet, hogy a várakozásoktól eltérnek. Eltérő események vagy meglepetések kiváltják a magyarázat iránt igényt és párhuzamosan kiváltják az eltérést interpretáló folyamatot. Az egyén annak megfelelően, hogy minek tulajdonítja a váratlan esemény bekövetkeztét, dönt a magatartási válaszról illetve a tudását módosítja a helyzetben résztvevőkről és a helyzetről illetve a jövőbeni helyzetek kimeneteivel kapcsolatos várakozásairól. A módosított várakozások és a feltételezések megfelelnek a forgatókönyv módosításának. Az egyén sok inputra hagyatkozik annak során, hogy a meglepetésnek milyen jelentést tulajdonít, hogyan interpretálja. A hasonló szituációkban előzőleg szerzett tapasztalatok segítenek megbirkózni a jelenlegi helyzetekkel.

346 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Személyes tulajdonságaik, mint pl. hajlamuk, hogy általában kit okolnak egy helyzetben (magukat, másokat stb.), és a szándékaik az adott helyzetben és általánosan szintén befolyásolják. A folyamatot befolyásolja az egyének kulturális alapfeltevései, azaz a helyi kontextus specifikus jelentés szótárai, azaz interpretatív sémái. Másoktól származó információ és interpretáció szintén hozzájárul az jelentésadás folyamatához.

A modell hatása, értékelése Louis jelentésadás modellje a jelentésadás folyamatát mutatja be az egyéni kognitív folyamatokra fókuszálva szervezeti közegben, s mint ilyen, az egyik leginkább népszerű, hivatkozott megközelítés. Újdonságot jelent a szocializációs szakirodalomban annak a folyamatnak a feltárása, amit az újoncok megtapasztalnak, ahogyan a számukra ismeretlen helyzetekkel megbirkóznak. Kutatási érdeklődésem szempontjából figyelemre méltó a jelentésadási folyamat egyes elemeinek az azonosítása, a folyamat ciklikus jellegének a hangsúlyozása. Fontosnak tartom, hogy az egyén énképe, a szervezetről alkotott képe és a munkáról alkotott képe mind megjelenik a jelentésadás folyamatában. A szerző is jelzi, hogy további kutatások szükségesek a jelentésadási ciklus alfolyamatainak a kibontásához. Meglátásom szerint a modell a szocializációs folyamatot új szempontból tárgyalja, ugyanakkor leszűkíti a jelentésadás folyamatát az újoncok körére. Ez egy folyamatos és bármilyen karrierszakaszban felmerülő folyamat (Weick, 1995), ami kétségtelenül új munkahelyi szituációban gyakrabban fordul elő. A modell szerintem kiterjeszthető bármilyen meglepő, illetve váratlan munkahelyi szituációra.

Séma vezérelte jelentésadási folyamat Gioia (1986) állítása szerint a legtöbb jelentésadási folyamat sematizált tudás használatával zajlik. Az emberek a strukturált tudásukra és az ahhoz kapcsolódó tapasztalatukra hagyatkoznak akár tudatosan vagy tudattalanul bonyolítják le a kognitív információ feldolgozást és az azt követő akciót. A sémák egy típusa a forgatókönyv, amelyekben az eseményekre vonatkozó tapasztalat rögzül, így a cselekvés alapjaként szolgál, és támogatja a jelentéskonstrukciót és a jelentésadási folyamatokat (Gioia, 1986). A létrehozott jelentés befolyásolja, hogy az egyén ezt követően hogyan cselekszik, a cselekedet befolyásolja, hogy milyen jelentést ad az egyén (Weick, 1979). Valamely esemény bekövetkezése aktivizálja a forgatókönyvek alkalmazását. A forgatókönyvek pedig átkapcsolásokon keresztül támogatják a jelentésadást.


347

Mindezek kölcsönösen támogatják egymást: a forgatókönyvek a jövőben bekövetkező események iránt várakozásokat keltenek; önbeteljesítő jóslatként működnek (úgy tesz, hogy bekövetkezzen a várakozásoknak megfelelően vagy az eseményt a várakozásokkal összhangban interpretálja). A retrospektív jelentésadás hozzájárul a forgatókönyvek változásához, növekedéséhez, az így létrejövő forgatókönyvek pedig a támogatják a jövő orientált jelentésadást (Gioia, 1986). A sémák a szervezeti jelentésadás minden szakaszát érintik (Bogner – Barr, 2000). Befolyásolják, hogy mi az amit az egyén észrevesz, azáltal, hogy egyes ingerek feltűnőbbé válnak, mint mások (Gioia, 1986; Bogner – Barr, 2000). Majd szabályokat és kapcsolatokat nyújtanak, amelyek befolyásolják az interpretációt: „Ki és mi ez?” (Taylor – Crocker, 1981), az ingert segítik azonosítani és kategorizálni (ez egy ügyfél, ez egy teljesítmény-értékelési beszélgetés stb.). A kategorizációt követően segítik meghatározni, hogy mit jelent az inger és ennek alapján milyen választ kell az egyénnek adnia. Az információ feldolgozás tudatosan, kontrolláltan és relatíve tudattalanul, automatikusan is történhet (Gioa – Poole, 1984; Louis – Sutton, 1991; Lord – Foti, 1986; Csanádi et al, 2009). Tudattalanul, mintegy automatikus feldolgozás során a sémák vezérlik az észlelést, kevés a tudatos beavatkozás, válasz vagy séma összeegyeztetés (több séma aktivizálása esetén), egy időben több párhuzamos tevékenységet tud az egyén végezni. Tudatos feldolgozás során több tudatos irányítás, reflexió és összeegyeztetés szükséges, egy időben egy tevékenységet tud az egyén végezni. A kontrollált feldolgozás nagyobb mértékben igénybe veszi az egyén kognitív kapacitását, mint az automatikus feldolgozás. A tudatos beavatkozás mértéke függ az inger területén szerzett tapasztalattól: a tapasztalat több tudattalan, tacit feldolgozást tesz lehetővé. A tudatos, kontrollált feldolgozás általában az új ingerek, vagy az ismerős ingerek új jellemzője, vagy a sémával nem egyező információ esetén szükséges (Louis – Sutton, 1991). Idővel a tudatos, reflektív jelentésadás teszi lehetővé a tudattalan, automatikus jelentésadást. Louis és Sutton (1991) az automatikusból a tudatos információ feldolgozásba váltás feltételeit vizsgálta példákon keresztül tanulmányában, mind egyéni és csoportos illetve szervezeti szinten. A következőkben röviden felvázolom azokat a helyzeteket, amelyek az információ feldolgozás módjának és a sémának a változását is igényelték, egyéni szinten (a csoportos/szervezeti szintű helyzetek részletesen a cikkben megtalálhatók). Első csoportba az újdonsággal bíró helyzetek tartoznak. Egyéneket vizsgálva ezek a szerepváltás, belépés, áthelyezés, előléptetés. A második csoportba azok a helyzetek tartoznak, amelyeket valamilyen ellentmondás, diszkrepancia jellemzi. A vizsgált ellentmondások közös jellemzői, hogy jelentős, de nem elsöprő mértékűek és az egyéntől választ kívánnak. Egyéneket vizsgálva a szerzők erre a következő példákat találták: a teljesítményértékelő megbeszélés (vezető és egyén eltérő észlelése), szerepváltás vagy a munkahely elvesztése. A harmadik csoportba azok a helyzetek tartoznak, amelyek szándékolt tudatos információ

348 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére feldolgozással járnak, mint a karriertervezés vagy az AC (assessment center). A szerzők felhívják arra is a figyelmet, hogy az egyének különböznek attól, hogy milyen könnyen tudnak váltani automatikusból tudatos információ feldolgozásba, attól függően, hogy mennyire gyakorlottak benne. Kevés figyelmet fordítottak a kutatók eddig a társas jelentésadás dinamikájára, különösen arra, hogy a társas hatás hogyan jelenik meg a folyamatban (Schneider, 1991). Erre egy lehetséges válasz a „mentális dialógus” megközelítés, amit Harris 1994-es cikkében mutat be. A megközelítés visszanyúlik Mead (1934) munkásságára, aki úgy érvelt, hogy az egyének maguk és mások között egy belső beszélgetést (mental dialogue) folytatnak, amely kihat az önmeghatározásukra és a döntéshozatalukra. Ezen belső dialógusok során az egyének mások perspektívájába helyezkednek, ezek az általánosított mások, akik megjelenítik azt a társas közeget, amelybe az egyének tartoznak. Az általánosított másokkal folytatott dialógust az egyén a csoport attitűdjéről alkotott elvont tudása (séma) vezérli. A mentális dialógus megközelítés rámutat arra a mechanizmusra, ahogyan a tágabb szervezeti, kulturális közeg hat az egyén jelentésadási folyamatára. Harris (1994, p. 316.) szerint „azt állítom, hogy a szervezet társas közegében az egyének nagyrészt maguk és más kontextuálisan fontos (múltbeli vagy jelenbeli, valós vagy elképzelt) egyénnel vagy csoporttal lefolytatott belső beszélgetéseik eredménye alapján szereznek tapasztalatot és döntenek, hogy a tapasztalataikra válaszként hogyan viselkedjenek”.

Harris (1994) állítása szerint ezt a belső dialógust az egyének sémái teszik lehetővé. Az egyének „én” álláspontja az egyéni én sémákban található. A releváns mások (szervezeti csoportok, főnök, munkatárs stb.) álláspontja az egyén személy, szervezet sémáiban tárolódik. Váratlan, új inger esetén a mentális dialógus folyamat valószínű, hogy befolyásolja a jelentésadást. Például egy új belépő egy számára meglepő helyzetben az alapján dönti el, hogy hogyan viselkedjen, hogy megvizsgálja a saját preferenciáit (én), a munkacsoportjának (Munkacsoportom), vezetőjének (Ő), Vezetőségnek (Ők), és a szervezetnek (Vállalatom) preferenciáit. Ez a belső dialógus vezethet egyezségre és egyet nem értésre. A dialógus kimenetek – egyetértés vagy konfliktusok – hozzájárulnak a vizsgált ingerhez kapcsolódó séma kialakulásához, fejlődéséhez. A konfliktusok megoldásának sokféle formája lehetséges, még az én séma módosítása is, annak érdekében, hogy a befolyással bíró mások észlelt preferenciáival összhangban legyen (Mead, 1934). Ahogyan az új belépő egyre több tapasztalatot szerez és mentális dialógust bonyolít le, egyre kidolgozottabb szervezetbeli sémákkal rendelkezik, és egyre kevesebb tudatos erőfeszítésre van szüksége az értelmezésben. Azon esetekben, amikor a dialógus eredménye feszültség, egyet nem értés, a később felmerülő hasonló helyzetek további dialógusokat eredményeznek, és tudatos erőfeszítést igényelnek egészen addig, amíg az egyén maga számára fel nem oldja a


349

feszültséget. Ezt követően a jelentésadás folyamata kevesebb tudatosságot igényel. Tanulmányomban áttekintettem a jelentésadás témakörben a munka jelentése szempontjából általam relevánsnak tekintett szervezetelméleti illetve menedzsment kutatásokat. Meggyőződésem, hogy a munka jelentésének kutatásának új perspektíváját nyújtják, ami új vizsgálati eredményekkel gazdagíthatja a munka jelentésének szakirodalmát.

Irodalom Abelson, R. P. – Aronson, E. – McGuire, W.J. – Newcomb, T. M. – Rosenberg, M. J. – Tannenbaum, P. H. (1968): Theories of cognitive consistency: a sourcebook. Chicago, Rand McNally. Abelson, R. P. (1976): Script processing in attitude formation and decision making. In: John S. Carroll, J. S. – Payne, J. W. (eds.): Cognition and Social Behavior. (pp. 33-46.) Hillsdale, New Jersey, Lawrence Erlbaum. Berger, P. L. – Luckman, T. (1966): The social construction of reality: a treatise in the sociology of knowledge. New York, Doubleday. Bogner, W.C. – Barr, P. S. (2000): Making sense in hypercompetitive environments: a cognitive explanation for the persistence of high velocity competition, Organization Science, 11(2), pp. 212226. Brief, A. P. – Nord, W. R. (Eds) (1990b): Meanings of occupational work: A collection of essays. Lexington, MA: Lexington Books. Cartwright, S. – Holmes, N. (2006): The meaning of work: The challenge of regaining engagement and reducing cynicism, Human Resource Management Review, 16, pp. 199-208. Chalofsky, N. (2003): An emerging construct of meaningful work, Human Resources Development International, 6(1), pp. 69-83. Cooley, C. H. (1902). Human nature and the social order. New York, NY, C. Scribner’s Sons. Csanádi, A. – Harsányi, SZ.G. – Németh, D. (2009): Társas megismerés és munkamemória, Pszichológia, 29 (2) , pp. 145-163. Dalminé Kiss Gabriella (1994): Munka és szabadidő, Szociológiai Szemle, 3, pp. 65-79. Erez, M. – Earley, P. C. (1993): Culture, self-identity, and work. New York, Oxford University Press. Fagermoen, M. S. (1995): The meaning of nurses' work: A descriptive study of values fundamental to professional identity in nursing. Ph.D. dissertation, University of Rhode Island Festinger, L. – Riecken, H. W. – Schachter, S. (1956): When prophecy fails. Minneapolis, MN, US, University of Minnesota Press. Follett, M. P. (1924): Creative experience. NY, Longmans, Green. Gioa, D. A. – Thomas, J. B. (1996): Identity, image, and issue interpretation: sensemaking during strategic change in Academia, Administrative Science Quarterly, 41(3), pp. 370-403. Gioia, D. A – Chittipeddi, K. (1991): Sensemaking and sensegiving in strategic change, Strategic Management Journal, 12 (6), pp. 433-448.

350 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Gioia, D. A. – Poole, P. P. (1984): Scripts in Organizational Behavior, Academy of Management Review, 9, pp. 449-459. Gioia, D.A. (1986): Symbols, scripts, and sensemaking. Creating meaning in the organizational experience. In: Sims, H. P. Jr. – Gioia, D. A. (Eds.): The thinking organization: dynamics of organizational social cognition (pp. 49-74). San Francisco, Jossey-Bass. Gray, B. – Bougon, M. G. – Donnellon, A. (1985): Organizations as constructions and destructions of meaning, Journal of Management, 11, pp. 83-98. Griffin, E. (2000/2003): Bevezetés a kommunikációelméletbe (2.kiadás). Budapest, Harmat. Forrás: (2000) The first look at communication theory. McGraw-Hill Hackman, J. R. – Oldham, G. R. (1976): Motivation through the design of work: Test of a theory, Organizational Behavior and Human Performance, 16, pp. 250–279. Harris S. G. (1994): Organizational culture and individual sensemaking: a schema-based perspective, Organization Science, 5 (3), pp. 309-321. Isaksen, J. (2000): Constructing meaning despite the drudgery of repetitive work, Journal of Humanistic Psychology, 40, pp. 84-107. Lamertz, K. (2002): The social construction of fairness: social influence and sense making in organizations, Journal of Organizational Behavior, 23(1), pp. 19-37. Lord, R. G. – Foti R. J. (1986): Schema theories, information processing, and organizational behavior. In Sims, H. P. Jr. – Gioia, D. A. (Eds.): The thinking organization: dynamics of organizational social cognition (pp. 20-48). San Francisco, Jossey-Bass. Louis, M. R. – Sutton, R. I. (1991): Switching cognitive gears: from habits of mind to active thinking, Human Relations, 44, pp. 55-76. Louis, M. R. (1980a). Surprise and sensemaking: what newcomers experience in entering unfamiliar organizational settings, Administrative Science Quarterly, 25, pp. 226-251. Louis, M. R. (1980b): Career transitions: varieties and commonalities. The Academy of Management Review, 5(3), pp. 329-340. Mead, G.H. (1934): Mind, self, and society from the standpoint of a social behaviorist. Chicago, University of Chicago Press. Morse, N.C. – Weiss, R.S. (1955): The function and meaning of work and the job, American Sociological Review, 20(2), pp. 191-198. MOW International Research Team (1987): The meaning of working. London/New York, Academic Press. Pratt, M. G. – Ashforth, B. E. (2003): Fostering meaningfulness in working and at work. In: Cameron, K. S. et al. (Eds.): Positive organizational scholarship. Foundations of a new discipline (p. 309-327). San Francisco, CA, Berrett-Koehler. Quintanilla, S.A.R. (1991): Introduction: the meaning of work, European Work and Organizational Psychologist, 1991, 1 (2/3), pp. 81-89. Reason, J. (1990): Human Error. Cambridge, Cambridge University Press. motivation. In Brief, A. P. – Nord, W. R. (Eds): Meanings of occupational work: A collection of essays. Lexington, MA: Lexington Books. Salancik, G. R. – Pfeffer, J. (1978): A social information processing approach to job attitudes and task design, Administrative Science Quarterly, 23, pp. 224–253. Schneider, D. J. (1991): Social Cognition, Annual Review of Psychology, 42, pp. 527-561.


351

Schutz, A. (1964): Collected papers II: studies in social theory. Arvid Brodersen (ed.). The Hague, Martinus Nijhoff. Simon, R.W. (1997): The meanings individuals attach to role identities and their implications for mental health, Journal of Health and Social Behavior, 38(3), pp. 256-274. Taylor, S. E. – J. Crocker (1981): Schematic bases of social information processing. In Higgins, E. T. – Harman, C. A. and Zanna M. P. (eds.): Social cognition: the Ontario symposium on personality and social psychology (pp. 89-134). Hillsdale, NJ, Erlbaum. Thomas, J. B. – Clark, S. M. – Gioia, D. A. (1993): Strategic sensemaking and organizational performance: Linkages among scanning, interpretation, action and outcomes, Academy of Management Journal, 36(2), pp.239-270. Van Maanen, J. (1977): Experiencing organization: Notes on the meaning of careers and socialization. In: Van Maanen, J. (ed.): Organizational careers: some new perspectives (pp. 5-45). New York, Wiley. Vecchio, R. P. (1980): The function and meaning of work and the job: Morse and Weiss (1955) revisited, Academy of Management Journal, 23, pp. 361–367. Weick, K. E. – Sutcliffe, K. E. – Obstfeld, D. (2005): Organizing and the process of sensemaking, Organization Science, 16(4), pp. 409–421. Weick, K. E. (1979): Cognitive processes in organizations. In Staw, B. M. (Ed.): Research in organizational behavior, Vol. 1, (pp. 41-74). Greenwich, CT, JAI. Weick, K. E. (1995): Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA, Sage. Wrzesniewski, A. – Dutton, J. E. (2001): Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work, Academy of Management Review, 26, pp. 179–201. Wrzesniewski, A. – Dutton, J. E. – Debebe, G. (2003): Interpersonal sensemaking and the meaning of work, Research in Organizational Behavior, 25, pp. 93-135.

TAKÁCS SÁNDOR - CSILLAG SÁRA - KISS CSABA

Még egyszer a motivációról avagy „Hogyan ösztönözzük alkalmazottainkat?” – (Egyszer már végre…) Bevezetés „Hogyan telepíthetünk generátort alkalmazottainkba?” – teszi fel az kérdést Herzberg az 1968-ban megírt nagy hatású cikkében, amely alapjaiban járult hozzá a munkahelyi motiváció elméletének és gyakorlatának fejlődéséhez.1 Publikációjában markáns különbséget tett a valamilyen külső tényező hatására elvégzett cselekvés, és a belső indíttatásból véghezvitt magatartás között – ez utóbbinak a forrását tartva valódi motivációnak. Előbbi cselekvések mögötti szükségleteket higiénés, míg az utóbbi mögötti szükségleteket motivátor tényezőknek nevezte el. A belső motiváció hátterében álló tényezőket a szerző egy kiterjedt attitűdkutatás alapján azonosította. Ez a vizsgálat feltárta, hogy a belső motivációhoz (ezáltal a munkavállalók elégedettségéhez) vezető tényezők nem ugyanazok, mint amelyek a munkahelyi elégedetlenség hátterében állnak. Herzberg a cikk alapját képező kutatásában jelentősebb, a munkahelyi elégedettségre illetve elégedetlenségre vonatkozó példákat, eseteket kért az interjúalanyaitól. Ezeket aztán tartalomelemzésnek vetette alá és megvizsgálta, hogy milyen összefüggés van az elégedettség illetve az elégedetlenség kialakulása és a higiénés valamint a motivátor tényezők között. Eredményeiből az derült ki, hogy a munkahelyi elégedettséget főként a motivátor tényezők megléte váltja ki, míg az elégedetlenség megszűnése a higiénés szükségletek kielégítése révén érhető el. A Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézetében az elmúlt 20 év során több tucat vezetőképző program, posztgraduális és master kurzus résztvevőjével végeztünk feltáró jellegű kutatásokat a témában hasonló logika alapján, azaz a résztvevők a saját élményeikből és tapasztalatból kiindulva a Herzberg 1968-es cikke (One more time, how do you motivate our your employees?) reprint változatban újra megjelent 1987–ben. Első magyar fordítása 1974-ben jelent meg az Engllinder Tibor szerkesztette Üzempszichológia c. tanulmánykötetben, a KJK kiadásában. A Harvard Business Manager magyar változata 2003-ban hozta le a magyar fordítást. 1

354 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére megélt eseteket a herzbergi kategóriákba sorolták be. Ezek alapjában véve megerősítették Herzberg motivátorokról és higiénés tényezőkről alkotott elképzeléseit. Azonban nem egyértelmű, hogy kikre is érvényes az elmélete által adott válasz – legalábbis nem lehetünk ebben teljesen biztosak Magyarországon a XXI. század első évtizedének végén. A mi mintánkba általában azok kerültek, akik vagy már vezetői pozíciókban vannak, vagy erre készülnek, azaz alapvetően a „vezetői motivációkkal” bíró emberek motivációs ill. higiénés tényezőire kaptunk ezáltal rálátást. De vajon mi a helyzet a többiekkel, akik a szervezeti hierarchia alján helyezkednek el? Vajon ugyanúgy kell-e beléjük is „generátort telepíteni”? Vágynának-e vajon ők is felelősségteljesebb munkára, nagyobb döntéshozatali szabadságra? Vagy az ő munkahelyi elégedettségükhöz más szükséges? Lehet-e őket is „motiválni”? Nincs-e itt valamiféle „nyelvi zavar” a motiváció körül: mivel a vezetőnek más jelenti a „motiváció” mint a beosztottaknak, nem fordulhat-e elő, hogy a vezető által felkínált lehetőségek inkább „de-motiválják”, azaz elkedvetlenítik, elbizonytalanítják vagy elidegenítik a munkavállalót a munkájától? Elméleti és gyakorlati szempontból egyaránt releváns kérdés, hogy az eredeti elmélet érvényességét hogyan lehetne kimondottan beosztottakon megvizsgálni? Írásunkban erre kérdésre keressük a választ: az eredeti modellt egy kérdőíves és interjús módszertanra épülő kutatás eredményein értelmezzük (és értelmezzük újra) és igyekszünk pontosítani Herzberg elméletének mai mondanivalóit.

Elméleti alapok A Herzberg modell gondolatmenete Vezetői szempontból a motiváció megismerésének fő célja a munkavállalók magatartás okainak, mozgatórugóinak feltárása abból a célból, hogy előre lehessen jelezni, illetve befolyásolni lehessen az alkalmazottak viselkedését az egyéni és szervezeti célok együttes teljesülésének érdekében. Herzberg empirikus vizsgálatokra alapozta elméletét, amelynek kiindulópontjául a munkával való elégedettség tényezői szolgáltak. Modelljében a munkával való elégedettség és elégedetlenség tényezőit csoportosította. Azt hangsúlyozza, hogy eltérés van azon tényezők között, amelyek megelégedettséghez vezetnek, és azok között, amelyek elégedetlenséget okoznak. „Két különböző emberi szükségletről van szó. A szükségletek egyik csoportja az emberiség állati örökségéből származik – a belső szükséglet, hogy elkerüljük a környezetből érkező fájdalmat, és ide tartozik minden olyan tanult szükséglet, amelyeket az alapvető biológiai szükségletek határoznak meg. Például az éhség,

Még egyszer a motivációról avagy „Hogyan ösztönözzük alkalmazottainkat?” – (Egyszer már végre…)

355

mint alapvető biológiai szükséglet miatt muszáj pénzt keresni, emiatt jelenik meg a pénz mint szükséglet. A szükségletek másik csoportjába azok tartoznak, amelyek az emberi mivoltunkkal vannak összefüggésben: a képesség a teljesítmények elérésére, és ezáltal a pszichológiai kiteljesedés megélésére. A fejlődési szükségleteket olyan feladatokkal elégíthetjük ki, amelyek lehetővé teszik a fejlődést: vállalati környezetben ez a munkakör tartalmával van összefüggésben. A másik oldalon a fájdalom-elkerülési szükségleteket a munkaköri környezet jellemzőivel elégíthetjük ki.” – fogalmaz Herzberg.

Azaz az általa higiénés tényezők közé sorolt elemek hiánya elégedetlenséghez vezet, meglétük pedig nem szül elégedettséget, a munkavállalók csupán nem lesznek elégedetlenek. (Herzberg, 2003) A fentiek alapján a munkakörnyezet fizikai és szervezeti jellemzői - mint például a munkafeltételek, a szervezetre jellemző működési szabályok, munkavégzés biztonsága, megfelelő bérezési rendszer, munkaeszközök megléte -, illetve a munka társas környezete – mint például a közvetlen vezetőkkel, munkatársakkal való viszony, a kivívott státusz - felelősek a munkavállalók elégedetlenségéért, illetve annak hiányáért. (lásd 31. ábra részletes adatait) Fontos még hozzáfűzni, hogy (a 31. ábra látható) vizsgált tényezők többsége higiénés és motivátor szerepet is betölthet. Ebből adódik az a hipotézisünk, hogy az emberi szükségletek egy része (elsősorban a higiénés tényezők) adaptívan változik a környezeti változások függvényében: hogy mi számít higiénés és motivátor tényezőnek, az az egyén belső elvárásaitól, képzettségétől, az általa elért életszínvonaltól is függ és mindez egy-egy gazdaság és társadalom általános fejlettségével és kultúrájának jellegzetességeivel is összefüggésben állhat.

356 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére 31. ábra - A munkahelyi elégedettség kulcsfontosságú tényezői (Herzberg, 2003)

Az elmélet alapján levonható gyakorlati következtetés, hogy a higiénés tényezőkkel való ösztönzéssel nem lehet valódi motivációt elérni, azonban azok hiánya a szervezetnél történő maradást is veszélyeztetheti. Mindez azért is fontos, mert Maslow (1943) motivációs elmélete óta tudjuk, hogy a motivátorok, azaz az elégedettséget befolyásoló tényezők nem fejtik ki, nem fejthetik ki addig a hatásukat, amíg a higiénés tényezők nem érnek el egy bizonyos szintet. Mindezt Herzberg sem cáfolta. Azaz a higiénés tényezők meglétének hiánya torzítja, illetve semlegesíti a motivációs eszközök hatását, ami például nagyban befolyásolja az affektív elkötelezettség alakulását. A motivátorok közé tartozik például az elért teljesítmény, az elismertség, a fejlődés és az előmenetel lehetősége, a nagyobb felelősség és maga a végzett munka is. Herzberg elsősorban ezekre a tényezőkre építi a munkakörgazdagítás koncepcióját (lásd 1. táblázat). A „maga a munka” kategória részletes kifejtésére először Hackman és Oldham (1975) tesznek kísérletet, az ő nevükhöz fűződik a munka „motivációs potenciálja” koncepció részletezése.


357

Modelljükben megkülönböztetik a munkaköri jellemzőket, mint a készségek változatossága („a kihívás mértéke, a munka érdekessége és a fejlődés lehetősége); a feladat azonosíthatósága („elejétől a végéig elvégezni valamit”); a feladat fontossága, jelentősége („hatással lenni mások életére”); az autonómia („szabadság, függetlenség, felelősség”) és a visszajelzés („azonnali, direkt és egyértelmű”). Ezekkel a szempontokkal érdemesnek találtuk Herzberg tényezőlistáját kiegészíteni. Herzberg szerint csak akkor beszélhetünk motivációról, ha az nem szorul állandó külső megerősítésre, hanem a munkavállalókat egyfajta belső késztetés hajtja a cselekvésre. Herzberg a munkatársak motiválásának lehetőségét a munkakör vertikális terhelésének növelésében keresi, és feltételezi, hogy a megelégedettség és a teljesítmény között közvetlen összefüggés áll fenn. Ennek elveit és az ebből eredő motivátorokat az alábbi táblázat foglalja össze. 30. táblázat - A vertikális munkaköri terhelés elvei Herzberg szerint

Elv

Ebből eredő motivátor

Csökkenő ellenőrzés az elszámoltathatóság fenntartásával

Felelősség és egyéni eredményesség érzete

A saját munkáért való elszámoltathatóság növelése

Felelősség és elismerés

Bízzunk teljes természetes szervezeti egységeket egyegy személyre (modul, divízió, terület, stb.)

Felelősség, eredmény és elismerés

Hatáskör növelése az alkalmazott tevékenységi körében, munkaköri szabadság

Felelősség, eredmény és elismerés

Az időszaki jelentéseket inkább közvetlenül a dolgozó kapja kézhez, semmint a közvetlen főnöke

Belső elismerés

Új, nehezebb feladatok felvétele a munkakörbe, amelyeket előzőleg nem végzett

Fejlődés és tanulás

Bízzunk speciális vagy specializált feladatokat az egyénre, amelyek révén szakértővé válhat

Felelősség, fejlődés, előmenetel

A szakirodalomban a „high performance work systems” (Beer, Spector, Lawrence, Mills, & Walton, 1985) témaköre foglalkozik azzal az összefüggéssel, amely a munkaköri kihívás mértéke, az egyéni motivációk jellege (pl. higiénés vagy növekedési tényezők dominanciája), az egyén képességei valamint különböző outputváltozók (munka során elért teljesítményszint, stressz, kiégés, hiányzás, kilépési hajlandóság) között fennáll (ezt szemlélteti a 31. táblázat).

358 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére 31. táblázat - A munkakör-gazdagítás és a növekedési szükséglet illeszkedése

Az alkalmazott növekedési szükséglete Magas

Alacsony

Munkakör-gazdagítás mértéke

Magas stressz Magas teljesítmény Magas

Elégedettség

„Túl sok”-nak észlelt munkamennyiség

Alacsony fluktuáció

Gyenge teljesítményszint Gyakori hiányzás

Unalmasnak megélt munka Alacsony

Demotiválódott alkalmazottak

A jó teljesítmény külső tényezőkön múlik (pl. fizetési rendszer)

Magas fluktuáció

Az elmélet szerint létezik egy optimális illeszkedés a munkaköri kihívás mértéke és az egyén képességei, illetve tanulási és fejlődési (növekedési) szükségletei között. Ilyenkor magas teljesítményszintet, a munkával való elégedettséget, magas elkötelezettséget és alacsony fluktuációt prognosztizálhatunk (lásd a mátrix bal felső negyedének jellemzőit). Ha az alkalmazott növekedési szükségleteihez képest túl nagy a munkaköri kihívás mértéke, akkor az túl magas stresszhez (túlzottnak észlelt munkamennyiséghez), romló teljesítményhez, hiányzásokhoz, tartósan pedig kiégéshez és a munkahely elhagyásához vezet. Ezért fontos tehát tekintettel lenni arra, hogy milyen irányú és erősségű motivációkkal rendelkezik az egyén, mennyire motivált arra, hogy folyamatosan fejlődjön és változzon. Olyan helyzet is létezik, amikor az alkalmazott motivációihoz és képességeihez mérten a munkakör nem támaszt elegendő kihívást. Selye János stresszgörbéje (1936) alapján ezt is di-stressznek, azaz negatív stressznek éljük meg, ami szintén kiégéshez és a munkahely elhagyásához vezethet. Végül a mátrix negyedik (jobb alsó) cellájában szintén egy megfelelő illeszkedésre találunk példát, ami nem vezet feltétlenül rossz munkahelyi teljesítményhez, hiszen egy megfelelő külső motivációs és ösztönző rendszer átmenetileg vagy időről időre pótolhatja a belső motiváció hiányát. Ezeknek a rendszereknek azonban a legnagyobb hiányossága, hogy nem jön létre automatikusan a szervezeti tanulás, azaz az alkalmazkodás a külső feltételrendszer változása esetén, és a mérési és ellenőrzési rendszerekre sokkal több erőforrást kell fordítani.


359

A fenti összefüggés alapján a munkavégzéssel kapcsolatos kérdésekbe történő bevonás fontosságára, az alkalmazottak véleményének megkérdezésére és figyelembevételére érdemes felhívnunk a figyelmet. Ennek azon túl, hogy a munkavállalók elismerésként is megélhetik, ha odafigyelnek a véleményükre, fontos szerepe lehet abban is, hogy mennyire sikerül reális nehézségű kihívásokat támasztani feléjük a vertikális terhelés során. A munkavégzésre vonatkozó munkavállalói részvétel mértékével kapcsolatos elégedettséggel szintén kiegészítettük az eredeti Herzbergi modellt.

A Herzberg-modell stratégiai jelentősége Herzberg modellje különösen figyelemre méltó az olyan munkakörök esetében, ahol a munkavállalók elégedettsége a vállalat ügyfeleinek a vállalat szolgáltatásaival kapcsolatos megítélését közvetlenül befolyásolja. Az olyan szervezetek esetében, ahol az ilyen munkakörök többségben vannak, a munkavállalók elégedettségére olyan vállalati képességek építhetőek, amelyek a fogyasztói elégedettségen keresztül a menedzsment és a részvényesek számára is értéket teremthetnek és a versenyelőny forrásául szolgálhatnak (Hallowell, 1996). Az alábbiakban röviden bemutatjuk ennek mechanizmusát Hallowell (1996) gondolatmentére alapozva. A belső motiváció jelentőségének megértéséhez érdemes az alternatívaköltség fogalmát bevezetni. Egy egyén számára az alternatívaköltség az a legkisebb összegű ellentételezés, kompenzáció, amelyet egy adott erőfeszítésért cserébe elvár. Ez fejezi ki az egyénnek azt a felmerülő – tágan értelmezett – haszonáldozat-költségét, amibe neki kerül ennek az erőfeszítésnek a megtétele vagy amelynek haszna elmarad amiatt, hogy ezt az erőfeszítést megtette és nem mást csinált. A vállalat számára az alternatívaköltség költségminimumként jelenik meg, ez alá nem tudja szorítani az adott munkavállaló felé irányuló pénzbeli ellentételezés nagyságát. A motivátor tényezők kielégítettségén alapuló belső motiváció az alábbi mechanizmuson keresztül csökkenti a munkavállalók alternatívaköltségét: A motivátor tényezők kielégítettsége felfogható nem pénzbeli kompenzációs elemként is (Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, & Takács, 2004). Az egyén oldaláról nézve a teljes kompenzáció értéke, amiben ő részesül, az a pénzbeli és a nem pénzbeli kompenzáció összessége. Ha több nem pénzbeli kompenzációs eszközben részesül az egyén, megnő az a szubjektív érték, amit a szervezettől kap. Vagyis még az iparági átlagot jelentő pénzbeli kompenzációs szint mellett is vonzóbb lehet számára a szervezet, ha az több nem pénzbeli kompenzációs eszközt kínál neki. Amikor az egyén által észlelt szubjektív érték növekszik, az alternatívaköltsége lecsökken, ugyanis azonos teljes kompenzáció alacsonyabb pénzbeli kompenzációs szint mellett is elérhető számára. A vállalat számára a motivátor tényezők kielégítése négy ponton jelent előnyt:

360 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére A motivátor tényezők kielégítését célzó eszközök alkalmazása általában alacsonyabb költséggel jár a vállalat számára. A belső motiváció által hajtott alkalmazottban „egy saját belső generátor működik, amely magától feltölti őt. Ekkor nincs szüksége külső hatásokra. Ő maga meg akarja tenni az adott dolgot” (Herzberg, 2003). Vagyis kevesebb erőforrást kell kontrollmechanizmusok kiépítésére és működtetésére fordítani, előtérbe kerülhet az érték alapú irányítás. A kizárólag a higiénés tényezőkre való összpontosításhoz képest ugyanazt a munkamennyiséget (vagy akár még többet és/vagy jobb minőségben) lehet elvégeztetni immáron alacsonyabb alternatívaköltségű (olcsóbb) munkavállalókkal. Érték teremtődik, ha a motivátor tényezők kielégítésére fordított költség (a szervezeti és vezetési kultúra fejlesztésére fordított idő és egyéb költségek) nem haladja meg a munkavállalók alternatívaköltségének csökkenését. Olyan iparágakban, ahol a munkavállalók magatartása a fogyasztók által észlelt termékminőséget közvetlenül befolyásolja (ilyenek pl. a szolgáltatások), a munkavállalók magasabb rendű szükségleteinek kielégítése egyszerre alkalmas a szolgáltatási minőség növelésére és a munkavállalói alternatívaköltség csökkentése révén a munkaerő-költség lefaragására is. Ebből a szervezeti kultúrában gyökerező, tartós versenyelőnyt2 biztosítani képes értékteremtő és –konvertáló ciklus bontakozhat ki (Hallowell, 1996):

2 Ennek

hátterét lásd. Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, & Takács, 2004


361

32. ábra - Az értékkonverziós ciklus (Hallowell, 1996 alapján)

A szervezet kielégíti az egyén higiéniás és motivátor szükségleteit Profit és növekedés [TULAJDONOSOK SZÁMÁRA KONVERTÁLT ÉRTÉK]

Munkavállalói elégedettség [EGYÉN SZÁMÁRA TEREMTETT ÉRTÉK]

Csökkenő alternatívaköltség és növekvő belső motiváció

Megtérülés

A munkavállalók hajlandóak magasabb színvonalú munkát végezni [MENEDZSMENT SZÁMÁRA KONVERTÁLT ÉRTÉK]

Elégedett, vissztérő vevők

Kitűnő ár/érték arányú szolgáltatás [FOGYASZTÓI ÉRTÉK]

Jobb minőségű szolgáltatás kínálásának lehetősége alacsonyabb piaci áron [VERSENYELŐNY FORRÁSA]

A fentiek okán tehát érdemesebb mélyebben is megvizsgálni a motivátor tényezők mibénlétét, különösen egy olyan iparágban, amelyben a munkavállalók személye, munka iránti attitűdje a szolgáltatás minőségének letéteményese. Ennek apropóján vizsgálta kutatócsoportunk Herzberg modelljét a call centerek világában.

Módszertan A kutatás célja és háttere Kutatásunkban az elkötelezettség, az érzelmi munka és a motiváció összefüggéseit vizsgáltuk: ebben a tanulmányban ezen belül elsősorban a motiváció és a munkakör jellegzetességeire, a herzbergi modell tesztelésére térünk ki. Kutatási terepünk egy multinacionális hátterű, hálózatos szolgáltató

362 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére vállalat nagyjából 700 fős ügyfélszolgálati egysége volt: így a fókuszba az ügyfélszolgálati munkakört betöltő egyének (ezen belül is kimondottan a beosztottak) kerültek.

Kutatás fókuszában: az ügyfélszolgálati munkakör Az ügyfélszolgálati munka megítélése legalábbis kétarcúnak mondható. Egyik oldalról megjeleníthetjük, mint a szervezeti ügyfélközpontúság, a hatékony és specializált munkavégzés, a modern informatikai eszközök alkalmazásának színtereként, amelyekben a vállalat lehetőséget nyújt a rugalmas és részmunkaidős foglalkoztatásra (így a munka és magánélet kiegyensúlyozására), és amely egyre nagyobb arányban szívja fel Magyarországon is a munkavállalókat (egyes becslések szerint 2012-ben már több, mint 200 ezer ember fog Magyarországon ügyfélszolgálati munkakörben dolgozni). Szubjektív megfigyelésünk, - amit különböző ügyfél-elégedettségi vizsgálatokkal is alátámaszthatnánk - hogy az elmúlt évtizedben hatalmasat fejlődött az ügyfélkiszolgálás színvonala hazánkban, mind a várakozási és ügyintézési idő, mind pedig a személyes jelleg, rugalmasság és a kommunikációs kultúra vonatkozásában. A korábbi sztereotip várakozás, hogy „már megint egy unintelligens és merev ügyintézővel fogok beszélni, aki meg sem érti majd a problémámat, nem hogy segíteni is tudjon”, ami az ügyfelek és fogyasztók jelentős részénél az elmúlt évtizedek hatására rögzült és a rendszerváltást követően is makacsul tartotta magát, mostanra talán változásnak indult. A kritikusok (köztük legerőteljesebben a kritikai menedzsment irányzat és a gazdaságetikával foglalkozók) azonban alapvetően máshogy látják ezeket a munkahelyeket: „mérgező munkahelyeknek” (Stein, 2008); „elektronikus munkásnyúzó üzemeknek” (Fernie & Metcalf, 1998; Moss, Salzman, & Tilly, 2008); a „modern kor kiszipolyozó, munkásnyúzó üzemeinek3” (Wray-Bliss, 2007) ábrázolva az ügyfélszolgálatokat (ezen belül is leginkább a telefonos ügyfélszolgálatokat, az ú.n. call-centereket). A különböző szervezetelméleti irányzatokat képviselő szerzők rámutatnak arra, hogy ezeken a helyeken a munkavégzés általában érzelmileg nagyon megterhelő (Hochschild, 1983), állandó az időnyomás és ennek következményeként nagy a feszültség és a stressz (Wray-Bliss, 2007), ugyanakkor jellemzőek a rutinszerű, monoton és unalmas feladatok. A munkafolyamatok általában rendkívül szigorúan szabályozottak és a munkavállalók tevékenysége bármikor, akár folyamatosan is ellenőrizhető (pl. a telefonos ügyfélszolgálatnál a vezetők vagy erre a feladatra specializálódott munkatársak akármikor belehallgathatnak a beszélgetésbe); az egyének kiszolgáltatottak, kicsi vagy semmi ráhatásuk nincs az elvégzendő feladatok tartalmára vagy akár a munkavégzés körülményeinek befolyásolására. Paradox módon a szolgáltató vállalatok esetében az ügyfelek fókuszba kerülésének, a rugalmas és gyors vevőszolgálat egyik „költsége” lehet 3

sweatshop


363

a vevőszolgálaton dolgozók munkakörének elembertelenedése. Ezen második értelmezés mentén egyértelműen felmerül a kérdés, hogyan lehet motiváló egy ilyen munkakör? Az általunk vizsgált szervezet további fontos jellegzetessége, hogy az ügyfélszolgálatok vidéki helyszíneken (általában megyeszékhelyeken és kisebb városokban) találhatók. Az ügyfélszolgálati munkatevékenységnek alapvetően két típusa található meg a szervezeten belül: a személyes ügyfélszolgálat illetve a telefonos ügyfélszolgálat. További izgalmas jellemzőjük, hogy összességében magas a felsőfokú végzettségűek aránya. Az alábbiakban röviden összefoglaljuk az ügyfélszolgálati munkakör adott szervezetben tapasztalt fő jellemzőit, amelyek helyenként egybecsengenek, máshol kiegészítik a szakirodalom meglátásait: Az ügyfélszolgálati munkakör a vizsgált szervezet egyik legkevesebb előzetes szaktudást igénylő munkakörei közé sorolható. Ez minden munkavállaló számára teljesen nyilvánvaló lehet abból a tényből, hogy jelentős számban dolgoznak bérelt munkások és (folyamatosan cserélődő) diákok ebben a munkakörben. Erre épülve a munkakör szervezeten belüli presztizse rendkívül alacsony. Az ügyfélszolgálati munka erősen szabályozott, szigorú protokollok mentén történik. Az egyéni mérlegelésre, döntéshozatalra, önálló problémamegoldásra kevés lehetőség nyílik. Az ügyfélszolgálati referensek munkája a felmerülő problémák jellege szempontjából monotonnak és kiszámíthatónak tekinthető, ugyanakkor az ügyfelek egyéni sajátosságai, olykor igen intenzíven kimutatott érzelmei némileg ellensúlyozzák ezt a monotóniát. Gyakoriak az olyan munkaszervezési megoldások, amelyek a jobb kapacitás-kihasználtság céljából az ügyfélszolgálatosokat párhuzamosan telefonon és számítógépen végezhető tevékenységekkel (e-mailben vagy levélben érkező igények, pl. panaszok, problémák, kérések elbírálása) látják el. Ezek a rendszerek azonban (remélhetőleg egyelőre) nem működnek összehangoltan, azaz egy telefonhívás bekapcsolásakor nem érzékeli a rendszer, hogy egy adott alkalmazott éppen egy másik tevékenységet végez, emiatt gyakran félbe kell szakítaniuk egy-egy probléma megoldását egy bejövő hívás miatt. A személyes ügyfélszolgálatokon a (gyakran törvény által is előírt) ügyfél-várakozási idők tarthatósága miatt (ami általában nem veszi figyelembe az ügyfelek tényleges számára) gyakran előáll az a helyzet, hogy egy-egy feladatot nem tudnak teljes egészében befejezni, és a későbbre halasztott munkafázisok torlódása újabb erőfeszítést igényel. Ez utóbbi két munkaszervezési jellemzőből adódóan az ügyfélszolgálati alkalmazottaknak kell saját szerepükön belül kezelniük az ügyféligények nem egyenletesen eloszlásából fakadó problémát. Mindez a

364 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére folyamatosan rugalmasnak és gyorsnak észlelt ügyfélkiszolgálás záloga – illetve az ebből fakadó emberi költség az ára. Az ügyfélszolgálati munkatársak munkája gyakran kapcsolódik egymáshoz illetve más szervezeti egységek munkájához. Az ügyfélproblémák egy része ugyan az ő szintjükön megoldható, mégis gyakran nehezen megfogható illetve átlátható egy-egy ember munkájának az eredménye. Az ügyfélszolgálati munkatársak az ügyfelek panaszainak „villámhárítói”, a vállalat működéséből fakadó problémák nagy része, és a más szervezeti egységek munkatársai által elkövetett hibák következményei is itt csapódnak le. Az ügyfélszolgálati munkakörben dolgozók jelentős részben érzelmi munkát végeznek, az ügyfelek felfokozott érzelmeit kell kezelniük. Ebből kifolyólag olyan munkavállalók alkalmasak leginkább erre a munkakörre, akik magas érzelmi intelligenciával és a stresszel való fejlett megküzdési készségekkel rendelkeznek. Az ügyfélszolgálati munkakörnek ugyanakkor van néhány olyan pozitív jellemzője, amelyekre építve a munka vonzóbbá tehető a munkatársak számára: Az ügyfélszolgálati munkatársak munkájának lényege tartalmi szempontból a „segítésben” ragadható meg. Az ügyfelek problémáinak sikeres megoldása, az emberi segítségből fakadó természetes jó érzést váltja ki az ügyfélből és a munkáját végző egyénből egyaránt. Az ügyfélszolgálati munkatársakhoz forduló ügyfelek jelentős részben olyan problémákkal fordulnak hozzájuk, amelyek vállalaton belüli kommunikációt és együttműködést igényelnek. Ez lehetőséget kínálhat a közös, csoportos munkavégzésből származó előnyök kihasználására.

Adatgyűjtési és elemzési módszerek, érvényesség és általánosíthatóság Vizsgálatunkban a Herzberg által azonosított motivátor és higiénés tényezőket az eredeti kérdőív kissé kibővített változatára alapoztuk: a kérdéslistát Hackman és Oldham munkaköri jellemző tényezőivel, illetve a munkavégzés közvetlen környezetére vonatkozó döntéshozatalban való részvétel lehetőségével egészítettünk ki. A mintában nagyjából 700 fő szerepelt, közülük 383 (227 állandó alkalmazotti státuszú, 141 bérelt munkaerő és 15 diák) töltötte ki az elektronikusan (és természetesen anonim módon) lekérdezett kérdőívet. Az egyes háttérváltozók vizsgálata alapján a válaszadók 21%-a férfi volt, 79%-a nő. A mintába került munkavállalók 58%-a 1-5 éve dolgozik a vállalatnál, 16% 5-10 éve, 18% pedig 10 évnél is régebb óta; az 1 évnél kevesebb ideje alkalmazásban levők aránya 8%.


365

A megkérdezettek mind ügyfélszolgálati munkakörben dolgoztak, a kérdőív kitöltése is önkéntes alapon került sor. Az interjúalanyok kiválasztáskor fontos szempont volt, hogy a mintánk a szervezeti létszámarányokat tükrözze a következő jellemzők mentén: Szervezeti egység és telephely, Állandó ill. bérelt munkaerő (kevesebb diák), Vállalatnál eltöltött idő, Mindemellett törekedtünk arra, hogy az interjúalanyoknak legyen választási lehetősége: az interjúkra lehetett jelentkezni is, illetve ha egyes kérdésekről az interjúalany nem szeretett volna nyilatkozni vagy azt kérte, hogy ne rögzítsük a beszélgetést, akkor ezt természetesen tiszteletben tartottuk. A második fázisban összesen 50 fővel készítettünk interjút. Az adatfelvételre 2010. júniusában került sor. Az elemzési szakaszban egyszerű leíró statisztikákat, háttérváltozók szerinti összehasonlító elemzéseket, korrelációs elemzéseket valamint sokváltozós statisztikai elemzéseket (pl. faktor és klaszteranalízis, ANOVA és MANOVA stb.) végeztünk; illetve különböző tematikus kódokra kódoltuk az interjúk szövegeit. Végül az egyes témakörök mentén összevetettük az eltérő módszertanok eredményeit. Az eredmények érvényességének legbiztosabb záloga a triangulációs módszertan alkalmazása, emellett az egyes elméleti fogalmak megbízhatóságának vizsgálatára az egyes módszertanok alkalmazásán belül is sor került (pl. Cronbach alfa értékek kiszámítása). Az eredmények általánosíthatóságával kapcsolatban a kutatás egyik célja vállalat-specifikus fejlesztési javaslatok kidolgozása volt, azonban az ügyfélszolgálati munka vonatkozásában úgy látjuk, hogy következtetéseink jelentős részben érvényesek és általánosíthatóak más hazai, vidéki telephellyel vagy munkavégzési hellyel rendelkező vállalatok ügyfélszolgálati munkaköreire is.

Kutatási eredmények A kérdőíves vizsgálat során tehát megpróbáltuk egy másfajta módszerrel tesztelni, hogy a mintánkon mennyire igazolhatóak vissza Herzberg elméletének következtetései. Első lépésben azt vizsgáljuk meg, hogy függetlenül attól, hogy mi jellemzi a jelenlegi munkakörülményeiket, általában mennyire lennének elégedetlenek valamelyik tényező hiánya esetén. Feltevésünk szerint a munkavállalók minél inkább elégedetlenek lennének valaminek a hiánya miatt, az annál valószínűbb, hogy higiénés tényező. A 3. táblázat első oszlopában az egyes tényezők hiánya által kiváltott elégedetlenség mértéke szerinti sorrendben (az összes válaszadó átlagát tekintve 1-től 5-ig terjedő Likert skálán) bemutatjuk az egyes tényezőket, zárójelben utána (H)-val jelölve ha higiénés és (M)-mel jelölve ha motivátor

366 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére tényezőről beszélünk az eredeti elmélet szerint. A táblázat második oszlopában láthatjuk a szórás értékeket, (megfigyelhető, hogy a szórás átlagos értéke elég magas, 1,28), végül az utolsó oszlopban azt jelöltük, hogy ez alapján a mérés alapján megerősíthetjük-e a kiinduló hipotézist: azaz amennyiben az átlagos mértéknél (3,4) nagyobb elégedetlenséget vált ki valamelyik tényezőnek a hiánya, akkor jogosan feltételezhetjük, hogy inkább higiénés tényezővel állunk szemben. 32. táblázat - A herzbergi tényezők higiénés jelleg szerinti sorrendje

Mennyire elégedetlen, ha …

Átlag

Szórás

H/M

állása bizonytalan (H) erőfeszítéseiért és teljesítményéért nem kap megfelelő/arányos fizetést és juttatásokat (H) felettesével nincs jó viszonyban (H) munkája mellett nem marad elegendő energiája a magánéletére (H) munkatársaival nem jön ki jól, támogatásukat nem élvezi (H) munkája során nem tud kiváló teljesítményt nyújtani (M) nem megfelelőek a munkakörülményei és a technikai feltételek (H) munkáját nem megfelelő módszerekkel ellenőrzik (H) a szervezet működése nem hatékony és/vagy nem követ igazságos elveket (H) nem érzi munkáját jelentőségteljesnek és fontosnak (M) vezetőitől nem kapja meg a megérdemelt elismerést és dicséretet (M) munkája végeredménye nehezen beazonosítható, részfeladatokat végez (M) munkája nem érdekes és változatos (M) nem rendelkezik megfelelő önállósággal, saját felelősségi körrel és döntési önállósággal (M) munkája eredményéről nem kap egyértelmű és azonnali visszajelzéseket (M) a munkakörét érintő szervezeti változásokkal kapcsolatban nem kérdezik meg és nem figyelnek oda a véleményére (M) nem sok esélye van annak, hogy munkahelyén előléptessék (M) munkakörének fontossága a külsőségekben (státuszszimbólumokban) nem jut kifejezésre (M) Átlag

3,953 3,804

1,334 1,345

H H

3,721 3,721

1,433 1,357

H H

3,669

1,438

H

3,656

1,315

?

3,586

1,295

H

3,425 3,412

1,221 1,218

H H

3,386 3,331

1,196 1,199

M M

3,281

1,177

M

3,278 3,273

1,19 1,187

M M

3,259

1,172

M

3,215

1,202

M

3,185

1,297

M

2,977

1,252

M

3,4

1,268

A vizsgálat tehát első körben visszaigazolta a higiénés tényezők jelentős részét: az állásbiztonság, teljesítménnyel és erőfeszítésekkel arányban álló fizetés; a


367

felettessel és munkatársakkal kialakított megfelelő viszony; a munka és magánélet egyensúlya; a megfelelő munkafeltételek; az ellenőrzés módja és a szervezeti működés. Az egyetlen „szürke zónás” tényező a munka során nyújtott kiváló teljesítmény, amit Herzberg tézisei alapján egyértelműen motivátornak minősül, itt mégis higiénés jellegére derült fény. Az elemzés ezen pontján ez az egyik leginkább meglepő eredmény, amit többféleképpen is megkísérelhetünk magyarázni. Az egyik interpretáció szerint a kiváló teljesítmény a munkakör korábban bemutatott jellemzői miatt annyira szorosan összefügg a higiénés tényezők jelentős részével (pl. munkafeltételek, vezetés, szervezet, munka-magánélet egyensúly, a munkahelyi társas támogatás mértéke), hogy a magas szintű teljesítmény elérésének a lehetősége a higiénés tényezőkhöz hasonlóan beépül a munkavállalók várakozásaiba. A másik magyarázat szerint egyfajta megfelelési vágyról van szó, az erősen teljesítményorientált munkahelyi környezet miatt olyan erősen jelenik meg a vezetői elvárás, hogy nem marad elég tér a belső motivációnak, a külső motiváció „kiszorítja” azt (ez a motiváció folyamatelméletei közé tartozó elégséges megokolásra épülő magyarázat). A harmadik lehetőség, hogy Herzberg kora óta annyit fejlődött a technológia és a munkaszervezés, hogy mindenki nagyon magas szinten teljesít, ezért szinte természetessé vált, hogy valaki egyenletesen jó teljesítményt nyújt a munkahelyén. A jó teljesítmény tehát végső soron nem az egyéni kiteljesedés érzésével jár együtt, nem a sikerélmény, az önmegvalósítás megélésének lehetőségét nyújtja, hanem magától értetődő volta miatt az elmaradása erőteljes kudarcélményt okoz. A táblázat alsó részében a motivátorok helyezkednek el. Ez azt az értelmezést erősíti meg, hogy a motivátorok hiánya nem (vagy legalábbis kisebb valószínűséggel) okoz elégedetlenséget. Ennek ellenőrzésére és egy másik megközelítésben a „Mennyire okoz elégedettséget, ha …” kérdésre adott válaszok átlagait is áttekintettük (4. táblázat). Az elmélet alapján itt azt várnánk, hogy többségükben a herzbergi motivátorok (illetve elsősorban az előző táblázat általunk is M-mel jelölt tényezői) kapnak majd magas értékeket és a H-val jelöltek alacsonyakat. Előrebocsáthatjuk, hogy az eredmények csak részben igazolják vissza várakozásainkat. A leginkább szembetűnő eredmény, hogy a motivátorok közötti rangsort a munka során nyújtott kiváló teljesítmény vezeti, míg az elégedetlenség kapcsán ez volt az egyetlen olyan motivátor, amely több higiénés tényezőt is megelőzött a kiváltott elégedetlenség mértéke szerinti sorrendben. A 4. táblázatból viszont elég egyértelmű, hogy a kimagasló teljesítményszint elérése a legmagasabb elégedettség forrása. A motivátorok egy másik csoportja viszont (az előléptetés, a döntésekbe történő bevonás és a munkával kapcsolatos visszajelzés) sem itt, sem pedig az előző kérdésnél nem kapott magas értékelést (és ide sorolható még a higiénés tényezők közül a státuszszimbólumok kérdése is). Ez alapján azt mondhatjuk, hogy ezek a tényezők igazából sem a higiénés, sem a motivátor szükséglet szerepét nem töltik be, azaz mintha a többség már le is mondott

368 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére volna róluk. (Erre a hipotézisünkre később, a fenti tényezőkkel kapcsolatos elégedettség vizsgálatakor még visszatérünk). 33. táblázat - Herzbergi tényezők motivátor-jelleg szerinti sorrendje

Mennyire elégedett, ha…

Átlag

Szórás

H/M

munkája során kiváló teljesítményt nyújt (M)

4,51

0,73

M/H

munkatársaival jól kijön, támogatásukat élvezi (H)

4,48

0,73

M/H

felettesével jó viszonyban van (H)

4,45

0,81

M/H

munkája végeredménye jól beazonosítható, az elejétől a végéig elvégezhet egy-egy feladatot (M) munkája mellett elegendő energiája marad a magánéletére is (H) vezetőitől megkapja a megérdemelt elismerést és dicséretet (M) megfelelőek a munkakörülmények és technikai feltételek (H) állása biztosnak tekinthető (H)

4,23

0,83

M

4,2

1,05

M/H

4,19

1,06

M

4,16

0,96

M/H

4,06

1,18

M/H

munkája érdekes és változatos (M)

4,05

0,99

M

jelentőségteljes, fontos munkát végez, ami hatással bír mások életére (M) megfelelő önállósággal rendelkezik, saját felelősségi köre és döntési önállósága van (M) erőfeszítéseiért és teljesítményéért megfelelő/arányos fizetést és juttatásokat kap (H) munkáját megfelelő módszerekkel ellenőrzik (H)

4,02

0,89

M

4,01

0,9

M

3,91

1,25

H

3,85

1,06

H

A szervezet működése hatékony és/vagy igazságos elveket követ (H) munkája eredményéről azonnali és egyértelmű visszajelzéseket kap (M) van esély rá, hogy munkahelyén előléptessék (M)

3,84

1,03

H

3,81

1,09

H

3,5

1,43

H

A munkakörét érintő szervezeti változásokkal kapcsolatban megkérdezik és odafigyelnek a véleményére (M) A munkakörének fontossága a külsőségekben (státuszszimbólumokban) is kifejezésre jut (H) Átlag

3,5

1,23

H

3,38

1,23

H

4,01

1,03

Az igazságos és hatékony szervezeti működésről, az ellenőrzés módjáról és a fizetésről az adatok újfent megerősítik, hogy higiénés tényezők. Az ezeket követő három motivátor (az önállóság és felelősség; valamint a jelentőségteljes, mások életére jelentős hatással bíró; illetve érdekes és változatos munka)


369

szintén az előzetes várakozásoknak megfelelő értékeket kapott. A táblázatban feljebb haladva még inkább megerősíthetünk további két, korábban motivátorként előrejelzett tényezőt (a vezetőtől származó dicséretet és a jól beazonosítható eredményeket). Az elmélethez és az előző táblázathoz képest meglepő módon a belsőleg átélt kiváló teljesítmény mellett a közvetlen munkahelyi kapcsolatok (a csoportban és a vezetővel), valamint a munka/magánélet egyensúlya, az állásbiztonság és a megfelelő munkafeltételek is inkább motivátorként értelmezhetőek ez alapján a mérési módszertan alapján. Mindez igen elgondolkodtató és kissé ellentmondásos eredmény, aminek értelmezéséhez további elemzésekre van szükség. Erre három lehetőség is kínálkozik: 1. az egyes tényezőkkel kapcsolatos elégedettségértékek bevonása a magyarázatba, 2. a fentieknek az interjúk során nyert tapasztalatainkkal történő egybevetése, 3. a higiénés és motivátor tényezőkkel kapcsolatos elégedettségváltozók többváltozós statisztikai elemzése (korrelációk elemzése, illetve faktoranalízis).

Általános elégedettség a higiénés és motivációs tényezőkkel Az eddigiekben a kitöltők nem a ténylegesen megtapasztalt, átélt elégedettségükről és elégedetlenségükről formáltak véleményt, hanem általános értelemben tették ezt. Az alábbiakban megvizsgáljuk, hogy a kérdőívet kitöltő személyek tényleges, aktuális munkahelyi attitűdjei miként alakulnak. Az 5. táblázat a fent is elemzett tényezők aktuális helyzetben történő értékelésére adott átlag- és szórásértékeket mutatja a teljes mintára. A mérés során itt is 5-fokozatú Likert-skálát használtunk (ahol az 1-es jelentette a „nem értek egyet” és az 5-ös a „teljes mértékben egyetértek” válaszlehetőséget). 34. táblázat - A jelenlegi munkakör ill. munkahelyi helyzet értékelése

Herzbergi tényezők

Átlag

Szórás

Munkatársaimmal jól kijövök, támogatnak a munkámban (H) Felettesemmel jó viszonyban vagyok (H) Munkám végeredménye jól beazonosítható, általában az elejétől a végéig elvégzek egy-egy feladatot (M) Munkám során kiváló teljesítményt nyújtok (M) Jelentőségteljes, fontos munkát végzek, ami hatással bír mások életére (M)

4,28

0,8

4,15 4,08

0,96 0,93

3,82 3,68

0,74 0,98


Herzbergi tényezők

Átlag

Szórás

Megfelelőek a munkakörülmények és technikai feltételek (H) Megfelelő önállósággal rendelkezem, saját felelősségi köröm és döntési önállóságom van (M) Munkám érdekes és változatos (M) Munkám mellett elegendő energiám marad a magánéletemre is (H) Munkámat megfelelő módszerekkel ellenőrzik (H) Állásom biztosnak tekinthető (H) Vezetőimtől megkapom a megérdemelt elismerést és dicséretet (M) A szervezet működése hatékony és igazságos elveket követ (H) Munkám eredményéről azonnali és egyértelmű visszajelzéseket kapok (M) Erőfeszítéseimért és teljesítményemért megfelelő/arányos fizetést és juttatásokat kapok (H) Munkaköröm fontossága a külsőségekben (státuszszimbólumokban) is kifejezésre jut (M) A munkakörömet érintő szervezeti változásokkal kapcsolatban megkérdeznek és odafigyelnek a véleményemre (M) Van esély rá, hogy munkahelyemen előléptessenek (M) Átlag

3,57

1,06

3,56

0,99

3,46 3,34

1,05 1,14

3,11 3,06 3,06

1,11 1,13 1,08

3,02

1,00

3,01

1,08

2,76

1,1

2,67

1,11

2,45

1,14

2,14 3,29

1,11 1,03

A fenti táblázatban elég élesen különválnak az átlag alatti és feletti elégedettséggel jellemezhető tényezők. Legalacsonyabb az előléptetés és a munkakört érintő szervezeti változásokkal kapcsolatos részvétel lehetősége, a külsőségekben (státuszszimbólumokban) is megnyilvánuló fontosságérzet illetve a visszajelzés a munka eredményéről. Mindez újabb alátámasztása a fenti négy tényezővel kapcsolatos azon korábbi hipotézisünknek, hogy ezekről a szükségletekről a munkavállalók már kvázi „lemondtak”, tehát hiányuk beépült a várakozásokba, gyakorlatilag aspirációs szintjük csökkenése figyelhető meg. Azt is láthatjuk ugyanakkor, hogy az elégedettség forrására vonatkozó elemzésénél meglepően magas értéket felvevő három tényező (a teljesítmény illetve a felettessel, valamint a munkatársakkal fennálló kapcsolatok minősége) itt is az elsők között szerepel, illetve a fentebb említett (kvázi már „leírt” vagy „elfeledett”) tényező kivételével az összes motivátorral kapcsolatban átlag feletti elégedettséget jeleztek a válaszok. A fenti elemzésből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a negatív események valószínűleg sokkal erőteljesebben hatnak az észlelésünkre és ezáltal az


371

emlékezetünkre („a rossz hír gyorsabban terjed”), emiatt az elégedetlenséget kiváltó tényezők kapcsán a kétféle módszerrel (az eredeti herzbergi modellel illetve az elégedetlenséget vagy elégedettséget kiváltó tényezőkre rákérdező kérdőív) nagyon hasonló eredményekre jutunk. Az elégedettség kapcsán már nehezebben lehet elvonatkoztatni az aktuális tapasztalatoktól, az adott munkakörre és szervezetre jellemző tényezők hatása jobban érvényesül az általánosan megfogalmazott kérdésekre adott válaszok során, mind pozitív, mind pedig negatív irányban.

Interjús tapasztalataink a kilógó higiénés és motivációs tényezőkkel kapcsolatban Izgalmas kérdés, hogy milyen szerepben jelentek meg a szemályes beszélgetésekben az előző elemzésekben „szokatlanul viselkedő” tényezők? A következőkben az interjúk alapján mutatunk be néhány jellegzetesnek mondható mintázatot, visszatérő véleményt, amelyek helyenként alátámasztják, helyenként árnyalják a kérdőív eredményeit. 4 Jellemző higiénés tényezők a vevőszolgálatos munkában A klasszikus higiénés tényezők, mint például a munkavégzés körülményeinek szerepét az interjúk alapján megerősíthetjük: a helyhez és szigorú időbeosztáshoz kötött ülőmunka, az informatikai rendszernek való kiszolgáltatottság, a szoros kontroll és az észlelt igazságosság elégedetlenséget okozó hatása egyértelmű a beszélgetésekből. Ezek a tényezők egyrészt visszatérően megjelentek az interjúkban (azaz láthatóan ténylegesen elégedetlenséget okoznak, ezzel visszatükrözik a kritikai gondolkodók a callcenterekek munkakkörülményeire vonatkozó, meglehetősen negatív ábrázolását), ám a jól működő klímaberendezést, a rugalmas WC szünetet, vagy a megbízható informatikai rendszert a nyilatkozók egyértelműen nem éreznék (volna) motivátor tényezőnek. „(a munka) inkább fizikailag megterhelő. Mikor ugye nyolc órában beszél az ember, és már fáj a torka a végére. Szabályosan a sok beszédtől. Főleg most a nyári időszakban, hogy megy a klíma egész nap. És ugye, akik telefonálnak, bár mindenkire az vonatkozik, hogy óránként tíz perc szünet, és ez be van osztva, hogy mikor. De ha telefonálok, akkor nem állhatok fel máskor, csak óra tízkor. …. Nekem meg még a WC-zés is időhöz van kötve.” „aztán még vannak ilyen problémáink is, hogy nem működik a rendszer munkaidőben, amikor nyitva tartásunk van. Tehát az is egy kicsit kellemetlen, hogy az ügyfélnek azt tudjuk mondani, hogy nem tudom megcsinálni, mert havi zárás van, és nem tudunk számlázni. Tehát ez mind a kettőnk részére egy kicsit negatív. az interjúkból kiragadott részeket szó szerint idézzük. Amennyiben – az érthetőség kedvéért – beszúrtuk a megelőző kérdést, ezt zárójellel jelöltük. 4

372 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Mert az ügyfél is azt mondja: azért van az ügyféliroda nyitva tartás, hogy akkor kiszolgáljuk az ügyfeleket, meg nekem is, hogy azért ülök itt, hogy tudjak tenni őérte valamit, de nem tudom, mert nem engedi a rendszer.” „Most egy kicsit másképp van, mert fú, hát nem is tudom, hányan vagyunk egy légtérben? Körülbelül úgy ötvenen, de lehet, hogy még többen. Így már kicsit problémásabb a helyzet.” „Van egy tesztünk, amit minden héten kell tölteni, egy szakmai teszt, az a neve, hogy log-on teszt. Ezt ők állítják össze, a support-osok. És abban vannak hibás válaszok. Van, hogy elismerik, van, hogy nem. Kiértékelik és kapunk egy e-mailt, hogy jogosnak találták, vagy nem találták jogosnak a reklamációnkat. Az értékelési rendszerbe is bekerül. És ez még plusz munka is, hogy akkor ellenőrizni kell azokat az értékeléseket.”

Ehhez kapcsolódva lehetséges, hogy más higiénés tényezők, amelyek jelen vannak, például a társas támogatás (4.táblázat) jelentősége megnő és szerepe megváltozik: a személytelen és elidegenítő munkakörülmények, az érzelmileg megterhelő és stresszes munka felértékelik az érzelmi biztonságot nyújtó emberi kapcsolatok fontosságát, amely ezáltal motivátor szerepben is megjelenhet. „Szeretek a kollegáimmal együtt dolgozni, mert tehát próbáljuk összetartani a társaságot, mert szoktunk munkahelyen kívüli bulikat rendezni…. Szerintem emiatt normális a munkahelyi közösség és ezért szeretek ott bent dolgozni. Akadnak ugyan konfliktusok, de hol nem. Meg azért általában megértőek velem a főnökeim, vagy a kollegáim, tehát nekem az is jól esik.” „Szerintem a jó vezető, meg a jó munkatársak, az többet jelent, mint a munka. Hogyha egész nap ordítanak velünk, de barátok vesznek körül, akik segítenek, elviselhetőbb a munka, mint hogyha kedvesek az ügyfelek, de tudom, hogy a mellettem ülőhöz nem szólhatok. Nagyon sokat jelent a benti légkör.”

A „Kiváló teljesítmény” kettős arca Karakterisztikusan jelenik meg az interjúkban a „munka során nyújtott kiváló teljesítmény” tényező duális arca (3. táblázat): egyik oldalról a vevőszolgálaton dolgozók munkafolyamataikban rendkívül kiszolgáltatottak más, szervezeten belüli szereplőknek: az, hogy egy-egy feladatot milyen minőségben, milyen határidőre tudnak megoldani, egy-egy információt milyen gyorsan tudnak biztosítani, az sokszor nem rajtuk, hanem külső feltételeken múlik. Adott esetben külső tényezők (pl. a kívülről meghatározott normák) lehetetlenné tehetik a jó teljesítményt. Ebben az értelmezésben inkább higiénés jellegű szerep erősödik meg (ez a magyarázat kapcsolódik ahhoz az alternatív magyarázathoz, hogy a kiváló teljesítmény annyira kötődik más higiénés


373

tényezőkhöz, mint pl. a vezetés, vagy a munka és magánélet egyensúlya, hogy maga is higiénéssé alakul). „ezt az alaposságból adódó örömöt tudja elvenni az, amikor valami a szervezeti nehézkesség miatt nem tud beteljesülni. És ez a munkamorálból jön egyértelműen. Ha valaki nagyon sok ilyet kap, ezt pontosan látom, hogy akkor előbb-utóbb azt mondja, hogy ha azt látja az egészből, hogy nem is az alaposság a cél, csak az, hogy ő lökjön rajta annyit, amennyit neki löknie kell, akkor onnantól kezdve a munka öröme el fog veszni.”

Adott esetben a „kiváló teljesítmény” fogalma is relativizálódhat, hiszen a normarendszer (és a rá épülő teljesítményértékelési rendszer) alapján a szervezet nem feltétlenül azt értékeli kiválónak, amit az egyén maga. Ebben az értelmezésben a szervezeti definíció szerinti kiváló teljesítmény elérése (ami azt jelenti, hogy teljesíti a kitűzött norma számait, azaz megkapja az ezért járó bónuszt) mint higiénés tényező működik. Ettől eltérő módon a saját mérce szerinti kiváló teljesítmény (azaz az elégedett ügyfelek, ahogy később látjuk) inkább motivátorként működhet (4. táblázat). Amennyiben el tudják különíteni az általuk elvégzett feladatot, és sikeresnek ítélik, ha elégedetten mosolyog az ügyfél, az egyértelműen pozitív, jó érzés, még attól függetlenül is, hogy kapnake a felettesüktől visszajelzést, dicséretet érte). „Azok az ügyek, amiket mondjuk, nagyrészt én viszek, és hogyha azok sikerülnek, akkor az egy jó érzéssel tölt el. Ha megírok 6 oldalt és az bekerül valahova és egyetértenek vele, vagy tehát amikor ötlet, javaslat vagy egy dolog mégis eljut, és mégis bele kerül, akkor azért jó érzéssel tölt el. Vagy az ügyfélnek sikerül valamit elintézni, tehát igazából, amikor egy munka kész. Vagy a kész munkának az öröme. A beteljesülésnek az öröme.” „Nekünk annyival másabb a munkánk …, hogy elejétől végig látjuk ezt az egész történetet. Tehát van egy katarzis élmény azért ebben az ügyintézésben rejtve, amit, hogyha jól csinál az ember, meg is talál. Nyilván nem napi 100 katarzisra gondoltam, hanem heti 1-2 olyan, tényleg minél bonyolultabb és minél nehezebb megoldani, annál, annál jobban örömet okoz, ha tisztába tesszük az egész ügyet. Tehát az alaposság is örömet okoz, hogyha tudunk alapossággal eljárni.” „Amit szeretek? Végül is a munkát magát is szeretem, mert szeretek megoldani problémákat. Meg néha ügyfelekkel is szeretek foglalkozni. … „Gyakorlatilag ez egy olyan munka, hogy nyilván vannak normák, meg számos dolgot be kell tartani, meg ugye jön a következő, meg stb., de én mégis úgy próbálok dolgozni, hogy én magamat ügyfélként tekintem. Úgy tekintem a másikat, az ügyfelet, mint hogyha én lennék a helyében. És én úgy próbálom megoldani az ő dolgát, hogy elégedetten távozzon tőlünk. Mert tudom én is, hogy ha egyre több ilyen ember lenne, mondjuk, bemegyek egy pénzintézetbe, vagy egy polgármesteri hivatalba, bárhova és szeretném, hogyha elintéznék az ügyemet, akkor tényleg oda figyelnek rám, lelkiismeretesen foglalkozzanak velem. Hisz számos embernél lehet

374 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére látni ezt az életunt fejet, meg úgy. Jó, hát most is reggel van, meg hétfő van, meg be kell jönni. ….”

Néhány klasszikus motivátor tényező „gyengélkedése” Az interjúk alapján inkább motivátornak azonosítottuk a munkával kapcsolatos visszajelzést (amelyet a kérdőív eredményei alapján a „szürke zónában” érzékeltünk). A nyilatkozók észlelése alapján a pozitív vezetői visszajelzés nagyon ritka a szervezetben, ami egyik oldalról növelhetné a motivációs erőt (minél ritkább, annál értékesebb), azonban ha végletesen alacsony a dicséret „megszerzésének” észlelt valószínűsége, akkor a vonzerő is lecsökken (a motiváció várakozáselmélete alapján). Így alátámasztható, hogy a szervezet nagy része lemondott erről a motivátor tényezőről (a szervezet szempontjából egyébként kulcskérdés, hogy ez a folyamat visszafordítható-e). „(Mi a sikerélmény?) Hogyha kapok egy külön feladatot, és akkor azt jól elvégzem, és akkor hallom a visszajelzést, hogy jó volt az, amit megcsináltam. De az is sikerélmény nekem, amikor az ügyfél azt mondja, hogy ’ó, már nem vagyok ideges, meg köszönöm, hogy segített’. Tehát ha látom, hogy valamit sikerült elintéznem, még akkor is, ha nem kapok róla visszajelzést. Vagy, ha kiemelik a munkámat, na hát mondjuk kicsit önző dolog, de azt is, ha mások előtt kiemelik, azt, hogy mit csináltam, vagy mi az, ami jó, amit csináltam…” „Szerintem pont ez az, hogy erre kellene a szervezetnek több energiát vagy több anyagi dolgot fordítani, hogy pontosan a visszajelzésekre, pozitív visszajelzésekre, ami annyira sokat számít, szóval egy ilyen kis picike is annyira meg tudja újítani az embert, meg olyan képzésekre, amivel ezeket azért kezelni lehetne, be lehet vezetni.” „Hát nyilván a közvetlen felettesemtől kellene elsősorban, hogy esetleg ne mindig csak akkor kapjunk – majdnem csúnyán mondtam – letolást, hogyha baj van, hanem hogyha ügyesek vagyunk, akkor jó lenne arról is egy visszajelzés. Persze az a normális, hogy nem rontjuk el a dolgokat, de azért néha azért néha egy-két kedves, bíztató szó is jól esne az embernek.”

Az interjúk tanúsága szerint szintén motivátornak érzékelhetők az előlépési lehetőségek, de itt is probléma, hogy az interjúalanyok kevés lehetőséget láttak, azért a motivációs erő gyenge. Árnyalja a képet az közelmúltban lezajlott előléptetésekhez kapcsolódó észlelt igazságtalanságok emléke, a feltételezett kivételezés. „(Tehát nem az elfogadottságuk vagy a szakmai tekintélyük alapján lettek kiválasztva?) Biztos ezt mondanák hivatalosan. De inkább az összeköttetéseik révén. Mert ugye van statisztikánk, ki mennyit teljesített egy hónapban. És hogyha én 120%-os voltam, és volt egy kolléganő, aki mondjuk 80%-os volt, akkor furcsa, hogy ő miért került be az ellenőrzők közé. Nem mintha vágytam volna oda, de lett volna nála megfelelőbb ember is.”


375

„Mindig elmentek, akikkel úgy összebarátkoztunk, vagy elment ugye szülni, vagy más probléma miatt elkerült innen, most már úgy vagyok, hogy bejövök, dolgozok, aztán, ha lejárt a munkaidő hazamegyek… Az a baj, hogy mindig, amikor bekerülünk egy csoportba, ott valakivel úgy jobban kijön az ember, és akkor fél év múlva jobb esetben átkerül másik csoportba. Ott ugye más lesz a szünet, ő mást csinál, nem is találkozunk. Úgyhogy végül is, emiatt ez elég kellemetlen.”

Összességében az interjúk alapján visszaigazolható, hogy bizonyos tényezők nem egyértelműen a klasszikus szerepükben vannak jelen. Vezetői szempontból kérdés, hogy ezek mennyire rövidtávú, vagy pedig tartós változások: azaz például az előléptetések, vagy a vezetői visszajelzések mennyiben alakíthatók (át, vagy vissza?) egyértelmű motivátorrá.

Az elégedettség-változók faktoranalízisének eredményei Az elégedettségváltozókra elvégzett többváltozós elemzés során arra voltunk kíváncsiak, hogy a korrelációs együtthatók alapján mely változók állnak sztochasztikus kapcsolatban egymással (azaz milyen látens, mögöttes változók feltételezhetők, amelyek ezt az együttmozgást magyarázzák). Vizsgálatunkban – Herzberg elméletével összhangban - két látens változót (a higiénés és a motivációs jellegű emberi szükségleteket) tételeztük föl, ezért kétfaktoros megoldást készítettük. A két faktorra szűkített megoldás a teljes szórásnégyzet 41,5 %-át magyarázza. A rotált faktoregyütthatók mátrixát a 6. táblázat foglalja össze). A következőkben először röviden felvázoljuk a két látens változót tartalmazó faktormodellt, majd a két faktor alapján számított tényezőcsoportokra (mint higiénés és motivátor elégedettségi mutatókra) alapozva megvizsgáljuk, hogy a vizsgált mintán belül milyen arányban találunk átlag alatti és feletti higiénés ill. motivátor index-szel bíró munkavállalókat. Záró kérdésünk, hogy a fenti motivációs mátrix egyes térnegyedeiben tapasztalható kilépési szándék, munkahelyi elégedettség vagy kiégés mutatók megerősítik-e a konverziós ciklus alapján megfogalmazható hipotéziseinket. 35. táblázat - A rotált faktorsúlyok mátrixa

A szervezet működése hatékony és igazságos elveket követ (H) Vezetőimtől megkapom a megérdemelt elismerést és dicséretet (M) Erőfeszítéseimért és teljesítményemért megfelelő/arányos fizetést és juttatások kapok (H) Munkámat megfelelő módszerekkel ellenőrzik (H) Munkaköröm fontossága a külsőségekben (státuszszimbólumokban) is kifejezésre jut (M)

1. faktor

2. faktor

0,707

0,235

0,704

0,1

0,675

-0,091

0,62

0,21

0,62

0,136

376 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére 1. faktor

2. faktor

0,61

0,29

0,59

0,056

0,561

0,071

Munkám eredményéről azonnali és egyértelmű visszajelzéseket kapok (M) Munkám mellett elegendő energiám marad a magánéletemre is (H) Állásom biztosnak tekinthető (H)

0,553

0,367

0,551

0,252

0,518

0,077

Felettesemmel jó viszonyban vagyok (H)

0,472

0,336

Munkám érdekes és változatos (M)

0,41

0,512

Munkatársaimmal jól kijövök, támogatnak a munkámban (H) Megfelelő önállósággal rendelkezem, saját felelősségi köröm és döntési önállóságom van (M) Jelentőségteljes, fontos munkát végzek, ami hatással bír mások életére (M) Munkám során kiváló teljesítményt nyújtok (M)

0,25

0,542

0,192

0,615

0,127

0,672

0,017

0,552

-0,029

0,762

A munkakörömet érintő szervezeti változásokkal kapcsolatban megkérdeznek és odafigyelnek a véleményemre (M) Megfelelőek a munkakörülmények és technikai feltételek (H) Van esély rá, hogy munkahelyemen előléptessenek (M)

Munkám végeredménye jól beazonosítható, általában az elejétől a végéig elvégzek egy-egy feladatot (M)

A 6. táblázat felső részében helyezkednek el a higiénés tényezők, alul vastaggal kiemelve a motivátorok. Számunkra ez mutatja a leginkább meggyőző eredményt, hiszen a tényleges elégedettségre épít és az egyes tényezők közötti korrelációkon alapszik, ugyanakkor összhangban van a korábbi vizsgálatok eredményeivel is. Ez alapján egyértelmű, hogy az első faktor jelenti a főfaktort, azaz a higiénés tényezők alapjában véve nagyobb arányban határozzák meg (mondhatni megalapozzák) a munkavállalók munkahelyi elégedettségét. Érdemes megjegyezni azokat a tényezőket, amelyeket a herzbergi elmélet alapján motivátornak várnánk, de az eredmények azt sugallják, hogy mostanra már inkább higiénés szerepet töltenek be: ilyen a vezetői elismerés és dicséret, a munkakört érintő döntésekbe való bevonás, az előléptetés lehetősége és az azonnali és egyértelmű visszajelzés. Érdekes továbbá, hogy a munkahelyi társas támogatás, amiről azt feltételezhetnénk, hogy higiénés tényező, inkább motivátor szerepet tölt be.

A motivációs mátrix Végezetül az első, klasszikusan higiénés tényezőket és a második, motivációs tényezőket tömörítő faktorokra töltő változókból mutatókat képeztünk, figyelmünk fókuszát egyben a szükségletekről az ezen szükségletek bizonyos


377

kombinációjával rendelkező munkavállalókra helyezve. A motivátor tényezők átlaga 3,81, szórása 0,59; a higiénés tényezőkkel való elégedettség átlaga 3,03, szórása pedig 0,67. A fenti két mutató alapján elkészítettünk egy „motivációs mátrixot”, ami ennek a két mutatónak az átlag alatti és feletti kombinációit vizsgálja. A 7. táblázat egyes cellái az adott típus elnevezését, a kitöltők megoszlását, a két mutató rész-átlagait ill. azok szórásait tartalmazzák. A mátrix jobb alsó negyedében a motivációs szempontból ideális munkaerő helyezkedik el, szerencsésnek tekinthető, hogy ők vannak a legtöbben. A higiénés tényezők megfelelő alapot jelentenek, amire ráépülhetnek a munka belsőleg megélt pozitívumai. A jobb felső negyed is jól kezelhető, hiszen az alapvető tényezők rendben vannak. Itt fontos lehet a motivátorok feltárása, kommunikációja vagy fejlesztése. A bal felső negyedben vannak azok, akik sajnos valamilyen okból mindkét tényezőcsoporttal elégedetlenek, náluk valószínűsíthető, hogy az elkötelezettségük is meggyengült az elmúlt időszakban vagy eleve nem sikerült egy megfelelő illeszkedést kialakítani a személyes jellemzőik, szükségleteik és a munka között. 36. táblázat - A motivációs mátrix

Elégedettség a MOTIVÁTOROKKAL

Elégedettség a HIGIÉNÉS TÉNYEZŐKKEL

Átlag fölötti

Átlag alatti

Átlag fölötti

1.ALACSONY ELÉGEDETTSÉGI SZINT (101 fő)

2. HIGIÉNÉS TÉNYEZŐK ÁTLAG FELETT (57 fő)

M: 3,21 H: 2,4 sz: ,47 sz: ,47

3.MOTIVÁTOROK ÁTLAG FELETT (79 fő) Átlag alatti

M: 4,17 H: 2,65 sz: ,35 sz: ,41

M: 3,4 H:3,32 sz: ,25 sz: ,25

4. MAGAS ELÉGEDETTSÉGI SZINT (128 fő) M: 4,24 H: 3,63 sz: ,32 sz: , 42

Végül a motivációs szempontból a szükségletek Maslow-i hierarchikus egymásraépülésének elvét +megkérdőjelezők” (akik tehát a higiénés tényezőkkel elégedetlenek ugyan, de ettől függetlenül a motivátorok hatása érvényesül) csoportja szintén elég jelentős számarányt képvisel. Ez a csoport

378 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére annak ellenére, hogy elégedetlen a munka alapvető feltételeivel, valószínűleg mégis értékeli a tanulási és fejlődési lehetőséget, amit az ügyfélszolgálati munka jelent. Emellett az interjúink alapján az is valószínűsíthető, hogy ennek a csoportnak az elkötelezettsége inkább átmeneti időszakra szól, és körükben többen vannak azok, akik leginkább „ugródeszkaként”, átmeneti tapasztalatszerzési lehetőségként tekintenek jelenlegi pozíciójukra. Mindezt a 37. táblázat adatai is megerősítik, melyben a motivációs/higiénés tényezők kielégülésének mértéke és különböző eredményváltozók összefüggéseit kísérhetjük figyelemmel. 37. táblázat - A motivációs mátrix összefüggései a következmény-változókkal

Motivációs mátrix síknegyedei Kilépési szándék Kiégés Elszemélytelenedés Érzelmi kimerültség Személyes teljesítmény csökkenése Munkával való elégedettség Ügyfélorientáltság

1

2

3

4

ÁTLAG

2,37 3,62 3,34 3,42

1,8 3,15 2,65 2,71

2,01 3,01 2,84 3,03

1,59 2,47 2,18 2,22

1,93 3,01 2,71 2,8

4,05

3,97

3,16

2,96

3,46

3,08 3,65

3,66 3,72

3,53 4,2

4,09 4,15

3,62 3,96

Megfigyelhető, hogy mindenhol egyértelmű a különbség a két szélső helyzet között, ami minden tekintetben megerősíti várakozásainkat. A további vizsgálatok szempontjából igazán izgalmas felismerések és hipotézisek a motivációs mátrix 2. és 3. negyedeibe tartozó személyek eredményeinek összehasonlításából származhatnak. A higiénés tényezők hiánya valószínűleg jobban magyarázza az elsődlegesen motivátorok által motiváltak valamivel magasabb kilépési szándékát és alacsonyabb munkával való elégedettségét. Az ügyfélorientáltságuk viszont jelentősen meghaladja a higiénés tényezők által motiváltakét. A másik különbség, hogy bár az aggregált kiégési szint mutatóban alig van különbség (az elsődlegesen motivátorok által motiváltak javára), a személyes teljesítmény csökkenésében (amely mutató a munkahelyi stressznek a teljesítményre gyakorolt közvetlen negatív hatásait méri) egyértelműen a motivátorok kedvező hatását érhetjük tetten.

A kutatás korlátai, összegzés, gyakorlati következmények Mint minden kutatásnak, így ennek is vannak bizonyos korlátai. Adatainkat egyetlen iparágban vettük fel, így az eredmények általánosíthatósága ezáltal korlátozott. Kutatásunk keresztmetszeti jellege nem ad információt a motiváció


379

hátterében álló elégedettség illetve elégedetlenség dinamikájáról, tartósságáról vagy éppen illékonyságáról. Tanulmányunk eredményei is számos lehetőséget kínálnak a továbbgondolásra. A motivációs profilok összefüggései bizonyos következményváltozókkal mélyebb elemzést kívánnak. A fenti adatfelvételt más szervezeti közegben, más iparágban elvégezve a motivációt befolyásoló tényezők hatásának még alaposabb megismerésére nyílhat mód. Ugyanakkor kutatásunk eredményei mégis számottevőnek mondhatóak: jelentős mértékben összhangban vannak Herzberg elméletével, ám számos ponton árnyalják annak megállapításait. Adataink a herzbergi gondolatmenet fő téziseit és egy ritkán kidomborított sajátosságát is visszaigazolják. Ez utóbbi szerint létezik egy „szürke zóna”, azaz olyan motivátor tényezők, amelyknek a hiánya elégedetlenséget okoz, és olyan higiéniás tényezők, amelyek megléte elégedettséget. A klasszikus herzbergi dichotómia vonzereje a tiszta logikájában és a szükségletek világos kategorizálásában rejlik (azaz az elégedetlenségért a higiéniás tényezők, az elégedettségért a motivátor tényezők felelnek), ám vezetői szempontból lényeges látni, hogy a képlet nem ennyire egyszerű. Ez a „szürke zóna” ugyanis nem független az adott szervezeti valóságtól, így a feltérképezése az adott szervezet munkavállalóinak és munkavégzési rendszereinek alapos elemzése révén történhet csak meg. És a munkavállalók sikeres motiválása szempontjából lényeges is, hogy megtörténjen, hiszen a „szürke zóná”-ra fordított figyelem nélkül Herzberg tanainak a gyakorlatba való legprecízebb módon történő átültetését követően is felütheti a fejét az elégedetlenség a szervezeten belül, annak minden nem kívánatos következményével együtt. Tovább bonyolítja a helyzetet, hogy vannak olyan szükségletek, amelyek „kétarcúak”, azaz bizonyos feltételek mentén higiéniás tényezőként, más körülmények között pedig motivátor tényezőként viselkednek. Vagyis nem sorolhatóak egyértelműen be sem a higiéniás tényezők, sem a motivátor tényezők közé, sem pedig a „szürke zónába”. Ezen tényezők azonosítása és a hatásmechanizmusukat befolyásoló feltételek feltárása szintén szervezetspecifikus diagnózist kíván. A higiéniás és a motivátor tényezők (pontosabban az akként viselkedő tényezők) azonosítása azért kritikus fontosságú, mert eltérő következményekkel jár a kielégítésük vagy ki nem elégítésük nyomán fellépő elégedettség vagy elégedetlenség. Ezt támasztotta alá a tanulmányunkban bemutatott motivációs mátrix, amely négy motivációs profilt különített el aszerint, hogy az egyén a higiéniás vagy a motivátor tényezőkkel elégedetlen vagy elégedett. A profilok elemzése rávilágított, hogy a profilok egymástól markánsan eltérnek olyan releváns változókra való hatásukban mint például a munkahelyi stressz, kiégés, kilépési szándék vagy a munkavégzés minősége. Ennek az összefüggésrendszernek a figyelmen kívül hagyása a munkatársak motiválásának tévútjaihoz vezethet, azonban ennek megértése és a

380 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére munkavállalói motiváció ez alapján történő, kedvező módon való befolyásolása révén kialakítható és fenntartható a szervezet versenyelőnyét szolgáló értékkonverziós ciklus. Igazoltuk ugyanis, hogy a higiénés illetve a motivátor tényezők kielégítettsége valóban kapcsolatban áll a munkavállalók munkahelyi elégedettségével valamint a munkavégzés színvonalával. Tekintve, hogy ez utóbbit az ügyfélorientáltságon keresztül érhetjük tetten, valóban megvalósulni látszik a jobb minőségű szolgáltatás, ami a fogyasztók elégedettségének a letéteményeséül szolgálhat. Ekképpen a munkavállalók számára teremtett értékből a menedzsment illetve a fogyasztó számára megragadható érték válhat. Megjegyzendő ugyanakkor, hogy az ügyfélszolgálat mint szolgáltatás sajátságos abban a tekintetben, hogy nem kerül pénzbe az ügyfélnek az igénybevétele, ezért az értékkonverziós ciklus utolsó lépéseit csak áttételesen, az ügyfélszolgálatot fenntartó szervezet alapvető tevékenységével kapcsolatban értelmezhetjük. Ez azonban nem befolyásolja azon állításunkat, amelyet fenti tanulmányunk alapján megerősítve látunk: a munkavállalók motivációinak megértése és menedzselése minden olyan iparágban a versenyelőny forrása lehet, ahol a szolgáltatás minősége közvetlenül a munkavállaló személyén, személyiségén múlik.

Irodalom Bakacsi Gy. (2003). Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: KJK-Kerszöv. Bakacsi Gy. - Bokor A. - Császár Cs. - Gelei A. - Kováts K. - Takács, S. (2004). Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest: KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó. Beer, M. - Spector, B. - Lawrence, P. - Mills, Q. - Walton, R. (1985). Human Resources Management: A general manager’s perspective. New York: The Free Press. Fernie, S. - Metcalf, D. (1998). ‘(Not) Hanging on the Telephone: Payment Systems in the New Sweatshops. Paper No. 390. Centre for Economic Performance. Hackman, J. - Oldham, G. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159-170. Hallowell, R. (1996). Southwest airlines: A case study linking employee needs satisfaction and organizational capabilities to competitive advantage. Human Resource Managemen, 35(4), 513– 534. Herzberg, F. (2003). One More Time: How Do You Motivate Employees. Harvard Business Review, 81(1), 3-11. Hochschild, A. R. (1983). The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. Berekley, CA: University of California Press. Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396. Moss, P. - Salzman, H. - Tilly, C. (2008). Under construction: The continuing evolution of job structures in call centers. Journal of Economy and Society, 47(2), 173-208. Selye, J. (1936). A syndrome produced by diverse noxious agents. Nature, 138, 32-45.


381

Stein, M. (2008). Toxicity and the Unconscious Experience of the Body at the Employee-Customer Interface. Organization Studies, 28, 1223-1241. Wray-Bliss, E. (2007). Ethics at work. In D. Knights, & H. Willmott, Introducing Organizational Behaviour And Management (old.: 506-533). London: Thompson Learning.

TOARNICZKY ANDREA

Multikulturális szervezet és identitás Multikulturális jelzővel a különböző nemzeti kultúrákat felölelő kontextusokat szoktuk általában jellemezni. Jelen cikkben azonban, ezt a fogalmat sokkal tágabban értelmezem, a szervezeti kontextusban megtalálható további kultúrák – szakmai, generációs, osztály, hierarchia – sokszínűségére hívom fel a figyelmet és kísérletet teszek a fogalom ezek tükrében való újraértelmezésére. A cikk célját a következő lépések révén valósítom meg: (1) a releváns tudományterületek azonosítása – szervezeti kultúra és munkahelyi diverzitás és komplementáris jellegük bizonyítása (ki)alakulásuk történeti ívének párhuzamos bemutatása révén, (2) a tudományterületek történeti alakulását hűen megragadni képes rendszerező elméleti keret kiválasztása és bemutatása, (3) a multikulturális szervezet főbb dimenzióinak azonosítása, valamint (4) a multikulturális szervezeti kontextus meghatározása a fentiekben meghatározott dimenzióknak az elméleti keretben való értelmezése révén.

Releváns tudományterületek A multikulturális menedzsment összetett kutatási területe foglalkozik mindazokkal az eltérő kulturális és demográfiai hatásokkal, amelyeket az alkalmazottak magukkal hoznak a szervezetekbe, ahol dolgoznak (Sackmann, 1997; Heidrich, 2000; Martin és tsai., 2006; Prasad és tsai., 2006). A multikulturalizmust áttekintő szakirodalom hangsúlyozza a megközelítések és a kutatási érdekek sokféleségét, valamint azt, hogy az egyes tanulmányok más és más szervezetelméleti alapokon nyugszanak (Chevrier, 1993; Nkomo és Cox, 1996; Nemetz és Christensen, 1996; Bokor, 2000; Parker, 2000; Martin, 2002; Sackmann és Philips, 2004; Martin és tsai., 2006; Kulik és Bainbridge, 2006; Nkomo és Stewart, 2006; Romani, 2007). A témában írott cikkek áttekintése során feltűnt, hogy ezek valójában különböző tudományterületekről – szervezeti kultúra, munkahelyi diverzitás és összehasonlító kultúrakutatások (cross-cultural management) – származnak. Emellett sem az összefoglaló cikkek, sem pedig az általuk vizsgált kutatások nem vették figyelembe a más tudományterületeken íródott tanulmányokat. E tudományterületi rövidlátás egyik lehetséges oka az, hogy az összefoglaló cikkek az osztályozási szempontokat magukból az áttekintett tanulmányokból vették át. Ez alól csak

384 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Sackmann és Philips (2004), valamint Romani (2007) összefoglaló cikke jelentett kivételt. Sackmann és Philips (2004) azt tekinti át, hogy milyen kontextuális hatások befolyásolták a munkahelyi kultúrával (workplace culture) kapcsolatos tanulmányok fejlődését a szervezeti kultúra és az összehasonlító kultúrakutatások területén. Ily módon írásuk szervezőelve az áttekintett tanulmányokon kívülről származik. A szerzők a kultúra és menedzsment tanulmányozásának három lehetséges irányzatát különböztetik meg: a nemzeti kultúrák közötti összehasonlítást (cross-national comparison), az interkulturális interakciót (intercultural interaction) és az összetett kultúrák (multiple cultures) vizsgálatát. Felszínre hozzák az egyes irányzatok mögött meghúzódó elméleti alapfeltevéseket, s ezáltal rá tudnak mutatni azokra a hasonlóságokra is, amelyek összekötik a különböző tudományterületeken született tanulmányokat (pl. a szervezeti kultúra és az összehasonlító kultúrakutatások területén születő cikkek egyaránt foglalkoznak azzal, hogy a nemzeti kulturális különbségek miként befolyásolják a vezetési stílust, illetve a szervezeti teljesítményt). Ennek az áttekintő tanulmánynak ugyanakkor két fontos hiányossága van: (1) nem reflektál tudatosan arra, hogy az áttekintett írások eltérő tudományterületekről származnak (összehasonlító kultúrakutatások és szervezeti kultúra), illetve e helyzet esetleges okaira és lehetséges következményeire; továbbá (2) nem terjed ki a kritikai megközelítést alkalmazó tanulmányokra. E két hiányosságot Romani (2007) orvosolja, amikor új keresztmetszetet (cross-cutting field) nyit és bevezet egy korábban nem használt fogalmat: „kultúra és menedzsment” (C&M). E fogalommal utal mindazokra a kutatásokra, amelyek a kultúra és a szervezeti magatartás közötti kapcsolatot vizsgálják. Ide tartozónak tekinti az összehasonlító kultúrakutatásra, a nemzetközi menedzsmentre és a szervezeti kultúrára vonatkozó – különböző elemzési szinteken született – tanulmányokat, s ezzel lehetővé teszi a különböző tudományterületeken dolgozó kutatók számára, hogy egymás munkájával megismerkedjenek. A különböző tudományterületekről és paradigmákból származó tanulmányokat egy háromdimenziós keretben helyezi el, ahol az egyes tengelyek a következők: „univerzális/specifikus”; „igaz rá/mondják rá” (’is/said to be’); struktúrák/egyének (structures/individuals). Ebben a vonatkozásban érdekes megfigyelni, hogy a különböző tudományterületekről származó, de a koordinátarendszer azonos mezejébe eső tanulmányok anélkül küszködnek egyazon problémával, hogy egymás eredményeihez érdemben hozzá tudnának járulni. Így például az „egyetemes” és „mondják róla” mezőben olyan tanulmányokat találunk a szervezeti kultúra területén belül, amelyek a szervezeti kultúrával kapcsolatos különböző diskurzusokat vizsgálják és ezekhez kapcsolódó eltérő előfeltevéseket, érdekeket lepleznek le, valamint ezek következményeit tárgyalják (pl. Willmott, 1993); miközben a munkahelyi diverzitással kapcsolatos kutatások középpontjában „a másikkal” kapcsolatos viták állnak (pl. Zanoni és Janssens, 2004), s (szintén) a különbségekhez kötődő eltérő érdekeket leplezik le.

Multikulturális szervezet és identitás

385

A fentiekből következik, hogy az egyes tudományterületek közötti különbségek a multikulturalizmus kutatására vonatkozóan nem magyarázhatók pusztán az eltérő elemzési szintekkel, mint a szervezeti vagy a nemzeti szint. Okuk inkább a tudományterületek kialakulásában, történeti hátterében és abban keresendő, hogy a vizsgált problémáknak eltérő aspektusát hangsúlyozzák. Ahhoz, hogy a szervezeteken belüli kulturális komplexitás természetének – így a szervezeti tagok eltérő kötődéseinek (hovatartozását) – a mélyebb megértését lehetővé tegyem, első lépésként két tudományterületet választottam érdemi forrásnak a fenti áttekintő tanulmányok alapján: (1) a szervezeti kultúra szakterületén íródott mindazon tanulmányokat, amelyek a szervezeti határokat keresztező (cross-cutting) és a beágyazott (nested) szervezeti (szub)kultúrákra reflektálnak; (2) a munkahelyi diverzitás kutatásának azokat az eredményeit, amelyek a rendszeresen munkahelyi diszkriminációba ütköző csoportokkal foglalkoznak (pl. nők, etnikai kisebbségek). Következő lépésként rövid történeti áttekintést nyújtok a két tudományterület eredményeiről, visszanyúlva a menedzsment kutatások olyan úttörő gondolkodóihoz mint Taylor, Fayol és Mayo. A célom kettős: 1. Bizonyítom, hogy a szóban forgó két tudományterületet mindvégig ugyanazokkal a problémákkal foglalkozott – (a) különbségek (és hasonlóságok) léte a szervezetekben, valamint azok hatása a szervezeti létre, és (b) egyenlőtlenségek (ki)alakítása és fenntartása a különböző szervezeti csoportok között - azoknak eltérő dimenzióit hangsúlyozva. A két tudományterület fejlődésének ily módon megvalósított összehasonlító bemutatásával illusztrálom a két tudományterület komplementáris jellegét. 2. Továbbá rámutatok arra, hogy a munkahelyi diverzitás területe képes a szervezeti kultúra megértését gazdagítani azáltal, hogy történeti és társadalmi vonatkozásokkal egészíti ki a szervezeti szubkultúrákra vonatkozó ismereteinket. 38. táblázat - A multikulturalizmus történeti (kronológiai) háttere a munkahelyi diverzitáskutatásban és a szervezeti kultúra elméletében

Korai gyökerek A különbségek elhallgatása

Munkahelyi diverzitás

Szervezeti kultúra

A korai menedzsment szakirodalom (pl. Fayol, Taylor) “a diverzitás fogalmának hiányával tüntet” (Nkomo és Stewart, 2006:521).

Taksa (1992) értelmezése szerint Taylor kulturális kérdésekkel foglalkozott: igyekezett arra biztatni az alkalmazottakat, hogy szakítsanak a „diszfunkcionális” ellenkultúrákból származó kollektív ellenkezéssel és mint alkalmazottak, osztozzanak a közös célokon (amelyeket a

A Hawthorne-i tanulmányok a vizsgálódás fókuszát a szervezetben dolgozó egyénre helyezik át, de nem tesznek


A különbségek kezelése

1Mayo


Szervezeti kultúra

említést pl. a nemi szerepek kérdéséről, annak ellenére sem, hogy léteztek tisztán nőkből és tisztán férfiakból álló munkahelyi csoportok is; valamint arról sem, hogy a nők közül sokan bevándorlók voltak (Billing és Sundin, 2006). Ezek az egyetemességre hajló megközelítések figyelmen kívül hagyták a különböző csoportidentitások gondolatát (Burrell, 1994).

vezetés határoz meg!). Taksa (1992) szerint a kultúrához szorosan kapcsoló összefüggésekre akadhatunk Fayol munkájában is, akinél az „esprit de corps” központi fogalom volt.

Megjelenik “a diverzitás menedzsmentjének” (managing diversity) gondolata, amin azt értik, hogy a vállalatoknak kezelniük kell munkavállalóik diverzitását – nem azért, mert a törvény vagy az etikai normák ezt megkövetelik, hanem mert ha így tesznek, az

1979 – Ebben az évben született meg a szervezeti kultúra, mint tudományterület (Barley és tsai 1988)2. Robbanásszerűen megnő az idevágó szövegek száma – olyan menedzsmentguruk tollából, mint Ouchi (1981), Deal és Kennedy (1982), Peters és Waterman (1982), s az elméleti

A Human Relations iskola egyik fontos feltételezése, hogy a dolgozók a munkán kívüli világból hozzák magukkal az értékrendjüket és hiedelmeiket, és ezek aztán a munka területén és a szervezet iránti elkötelezettség terén is befolyásolják attitűdjeiket (Parker, 2000). Ennek megfelelően a munkával kapcsolatos értékek fogalmát a beosztotti rétegre korlátozták és a vezetőségről említést sem tettek. E mulasztás révén élesen elkülönítették a dolgozókat a vezetőktől, anélkül, hogy elismerték volna, hogy a szervezeteken belül szubkultúrák léteznek (Parker, 2000).1

erőteljes törekvése arra, hogy az egyént elkötelezetté tegye szervezete iránt, (ismét) megjelenik a kilencvenes évek személy-szervezet illeszkedésére vonatkozó kutatásaiban (lsd. később). E kutatásokban az volt az igazi újítás, hogy a szervezeti teljesítmény helyett az egyéni elköteleződést tette meg függő változónak (ha a szervezeti kultúrát tekintjük független változónak). 2E tárgyban az első konferencia a University of Champaigne – Urbana egyetemen zajlott 1979-ben; ugyanabban az évben, amikor az első idevágó cikk megjelent egy brit menedzsmentkutató tollából az Administrative Science Quarterlyben (Pettigrew 1979). Barley és társai (1988) számítógépes keresést végeztek a „szervezeti kultúra” kifejezésre és azt találták, hogy 1975 és 1978 között mindössze tíz cikk jelent meg a témában, de egyedül 1985-ben már 130. Alvesson és Berg (1990) megismételte a keresést és több mint 2250 olyan cikket talált, ahol a szervezeti kultúra vagy szimbolizmus volt a kulcsszó.


A különbségek megbecsülése

3

387


Szervezeti kultúra

gazdasági, versenyképességi előnyökkel járhat a szervezet számára. Ily módon a munkahelyi diverzitás a felső vezetés irányítása alá kerül, figyelmük középpontjában pedig a marginalizált csoportok asszimilálása, illetve integrálása áll. A kisebbségi tagokkal szemben az az elvárás, hogy asszimilálódjanak, a szervezet tagjait pedig „színvak” hozzáállásra oktatják, azt sugalmazva, hogy a demográfiai különbségek nem számítanak. A figyelem középpontjában a diverzitás, mint potenciális konfliktusforrás áll, melyet a felsővezetésnek menedzselnie kell.

szakemberek is hallatják a hangjukat (pl. Schein (1985), Quinn (1983), Hofstede és tsai. (1990)). A kultúrát független szervezeti változónak tekintik, amelyet a felső vezetés menedzselni tud. A cél az, hogy erős, egységes szervezeti kultúra jöjjön létre a fokozott szervezeti teljesítmény szolgálatában. A hangsúly a szervezeti integrációra esik.

A diverzitás menedzselésének (managing diversity) helyét átveszi a diverzitásmenedzsment (diversity management) és a diverzitás igenlése vagy nagyra becsülése. Ez a megközelítés hangsúlyozza a másságban rejlő értéket, széleskörű szervezeti változást tesz szükségessé, de sajnos vak marad a kérdés hatalmi aspektusát illetően (Prasad és tsai., 2006). A másságot ebben az esetben olyan célokra használják föl, mint pl. a különböző piacok fölötti ellenőrzés vagy legitimáció megszerzése.3 A figyelem középpontjában az áll, hogy a diverzitás miért jó a szervezetnek. Esszencialista

A figyelem fókusza az erős, integrált szervezeti kultúráról áthelyeződik a különféle szubkultúrák vizsgálatára. Ezek úgy jelennek meg, mint amelyek előzetesen meghatározott kategóriák mentén világos határokkal rendelkeznek. A kategóriákat a szervezeti struktúra szerint (vízszintes/funkcionális vagy hierarchikus/függőleges) illetve demográfiai jellemzők (pl. szakma, faji hovatartozás, nem, kor, alkalmazás időtartama) lehet meghatározni (pl. Sackmann (1997) által szerkesztett kötetben megjelent tanulmányok).

Ezt a megközelítést más néven „a diverzitás mint üzlet” (business case of diversity) címen ismerik.



Szervezeti kultúra

értelmezést alkalmaznak a különféle identitáskategóriákra és azokat egyéni jellemzőknek tekintik. (Nkomo és Stewart, 2006).

A különbségek megkonstruálása

Megkérdőjelezik, hogy a diverzitás esszencialista természetű jelenség volna, amelyet kisebbségi csoportok hordoznak. Kritikai tanulmányok elemzik egyes szervezetek jellegzetességeit nemi szerepek vagy „rasszok” tekintetében. A figyelem középpontjában itt az áll, hogy a nemi szerepek és a különböző faji csoportok hogyan fogalmazódnak meg az egyes szervezeteken belül; illetve hogy ezek a folyamatok miként hozzák létre és tartják életben a szervezetekben az egyenlőtlenséget (Nkomo és Stewart, 2006; Prasad és tsai., 2006). A posztmodern tanulmányok a különböző identitások fogalmi megragadásakor azokat összetett, sokoldalú és változó konstruktumoknak tekintik, amelyek társadalmi kontextusban, történeti változások során alakulnak ki, s ily módon ellentmondásoknak és változásnak vannak kitéve. A figyelem középpontjában itt az áll, hogy miként zajlik a szervezeten belül az identitás kialakításának folyamata (Nkomo és Stewart, 2006).

Kritikai tanulmányok foglalkoznak a szervezeti kultúrák sokféleségével, és felteszik a kérdést, kinek az érdekét szolgálják a kultúrakutatások (pl. Parker 2000). Ennek a gondolati elmozdulásnak jó példái azok a szövegek, amelyek a feminista elméletek felhasználásával tanulmányozzák a szervezeti kultúrát (pl. Mills, 1988; Aaltio, Mills és Helms Mills, 2002). A posztmodern tanulmányok a szervezeti kultúrák komplexitásával, összetettségével, valamint azok változó határaival foglalkoznak. A szervezeten belüli realitásokhoz mindenkor számos különböző értelmezés kapcsolódik és ezek maguk is állandó mozgásban, alakulásban vannak. Itt az azonosulási folyamat kap középponti jelentőséget (pl. Sveningsson és Alvesson, 2003).


389

Elméleti keret A történeti áttekintést követően szükségesnek tartom egy olyan rendszerező elméleti keret definiálását, amely segítségével áttekinthetővé válnak a relevánsnak ítélt tudományterületek. Ennek tárgyalása során a szervezeti kultúrát fogadom el alapvető, kiindulási tudományterületnek, és kiegészítem a munkahelyi diverzitás tanulmányokból származó releváns felismerésekkel. A szervezeti kultúrával foglalkozó összefoglaló cikkek különféle rendszerezéseket kínálnak a tanulmányok meta-teoretikus alapfeltevése szerint (Smircich, 1983), a szerzők által követetett antropológiai iskolák alapján (Allaire és Firsirotu, 1984), történeti fejlődés szempontjából (Martin és tsai., 1996, Martin és tsai., 2006) vagy Burrell és Morgan (1979) tipológiája mentén (Nemetz és Christensen, 1996; Parker, 2000). Figyelembe véve, hogy a kultúrával kapcsolatos kutatásokra milyen óriási hatást gyakorolt a Martin és tsai. (1996) által javasolt elméleti keret , valamint azt, hogy a szerzők a szervezeti kultúra kutatások kronológiai fejlődését követve alakították ki, így hűen tükrözi annak alakulását, szakirodalmi áttekintésemet erre a modellre építem. További lényeges érv a rendszerező elméleti keret kiválasztásában – amint ezt későbbi részletes kifejtés során látni fogjuk -, hogy a keret lényegi dimenziói képesek megragadni a két tudományterület által vizsgált központi problémákat: különbségek (és hasonlóságok) léte a szervezetben, valamint az egyenlőtlenségek kezelésének vagy megkonstruálásának kérdése. Ugyanakkor – Alvessonnal (2010) egyetértésben – elismerem a tipológiák művi természetét, s azt, hogy ezek a konstruktumok csupán egy lehetséges eszközt kínálnak a tanulmányozott terület értelmezéséhez. Ennek megfelelően a kiválasztott elméleti keret támogatja a feltérképezést, de fő célom vele nem az, hogy mindent megjelenítsek, ami a szervezeti kultúra és munkahelyi diverzitás területeken létezik, hanem hogy a segítségével lehetővé tegyem a szakirodalmakban való tájékozódást és a multikulturalizmus természetének megértését és főbb dimenzióinak azonosítását. A Martin és szerzőtársai (Meyerson és Martin, 1987; Martin, 1992, 2002; Martin és társai, 1996) által bevezetett elméleti keret értelmében bármely szervezeti kultúrát három különböző perspektívából vizsgálhatunk: az integráció, a differenciáció és a fragmentáció. Ez a dimenzió jól megragadja a szervezeti kontextusban létező különbségekhez és hasonlóságokhoz való eltérő viszonyulásokat, amint azt a későbbiekben részletesen is kifejtem. Legfrissebb munkájukban Martin és társai (2006) a fenti fő dimenzió mellett egy további szempontból is vizsgálják a szervezeti kultúrát, mégpedig a benne tükröződő érdekek nézőpontjából. Az erre vonatkozó tengely két végén a menedzseri illetve a nem menedzseri érdekek állnak , az előbbi elhallgatva, míg az utóbbi kihangsúlyozza a szervezeti egyenlőtlenségek kérdését. Az itt következő

390 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére alfejezetben ezt a fő dimenziót (integráció, differenciáció, fragmentáció), valamint a menedzseri – nem menedzseri dimenziót veszem tekintetbe. Mielőtt figyelmünket azon írások felé fordítanánk, amelyek a fenti két dimenzió által meghatározott mezőkben találhatóak, röviden leírom a fő dimenzió által felkínált három lehetséges perspektívát (integráció, differenciáció, fragmentáció). Az integrációs perspektíva szervezeti szinten konszenzus fennállását, a kultúra különféle szintjei között pedig konzisztenciát feltételez (Meyerson és Martin, 1987; Martin 1992; 2002). Az ettől való eltéréseket diszfunkciónak, mégpedig menedzselhető diszfunkciónak tekinti. Az integrációs nézőpontból íródott tanulmányok normatív megközelítéssel élnek: az integráltságtól való bármiféle eltérést sajnálatos hiányosságnak értelmezik. A kultúra szerintük az, ami a szervezetben közös; afféle „társas ragasztóként” működik, különbségek pedig csupán a felszínen léteznek – ha kellően mélyre ásunk, olyan alapfeltevésekre akadunk, amelyeket a szervezet valamennyi tagja magáévá tett (Schein, 2004). A kutatások általában egybemossák az „én” és a „mi” fogalmait és az egész szervezet közösségére vonatkozóan írnak le érzéseket (Parker, 2000). Az integrációs kutatások többsége ok-okozati kapcsolatot keres a kultúra és menedzsment gyakorlat, az alkalmazottak elköteleződése és a profit növelése között. Támogatják a status quót, a változásokat pedig a vezetők kezdeményezik és vezénylik le. Felvetődik ugyanakkor egy fontos kérdés, amelyet meg kell vizsgálni, mielőtt továbblépnék a differenciációs megközelítésre, másként nem lehet megérteni a két megközelítés közötti lényegi különbséget. Létrejöhetnek-e szubkultúrák erős szervezeti kultúra mellett ? Ha igen, mi ezek tartalma és funkciója? A középponti (pivotal) és perifériás (peripheral) értékek fogalmai alapján amelyeket Schein (1988) vezetett be - Boisnier és Chatman (2002) amellett érvel, hogy az erős szervezeti kultúrákban is léteznek szubkultúrák. Véleményük szerint a perifériás értékek a különféle szubkultúrák számára fontosak, a domináns kultúra számára azonban kevésbé, s így válik lehetővé, hogy egyes csoportokon belül kulturális különbségek jelenjenek meg. E perspektíva szerint a szubkultúrák a domináns kultúra értékeiből emelkednek ki: egyes szubkulturális értékek ütközésbe kerülnek vele, mások pedig nem. Itt fontos hangsúlyozni, hogy az inetgrációs megközelítésben – a fentiekben leírtaknak megfelelően – a szubkultúrákat a domináns kultúra szemszögéből, ahhoz való viszonyuk alapján határozzák meg. Martin és Siehl (1983) szerint ezek lehetnek támogató, semleges vagy ellenkultúrák, a hangsúly pedig a domináns kultúra és a szubkultúrák közötti interakciókon van. Így tehát a középponti és perifériás értékeket a fent említett tipológiába beépítve az erős, koherens és konzisztens kultúrákban is elképzelhetővé válik szubkultúrák létezése. A támogató szubkultúrák tagjai erősebben ragaszkodnak a fő értékekhez, mint maguk a domináns csoport tagjai. A semleges szubkultúrák tagjai egyetértenek a domináns kulturális értékekkel, de egyben ragaszkodnak


391

saját, eltérő, de ezekkel nem ütköző értékeikhez. Az ellenkultúra tagjai a szervezet fő értékeivel ütköző értékeket vallanak magukénak. A szóban forgó perspektíva értelmében azonban ez nem feltétlen jelent fenyegetést a szervezet átfogó kultúrájára nézve – akár úgy is tekinthető, mint ami erősíti a domináns kultúrát. Erre pedig úgy kerül sor, hogy a szervezet fő értékei és az ellenkultúra értékei közötti összehasonlítás és reflexió révén lehetővé válik nyíltan megfontolni és megvitatni azokat az értékeket, amelyeket korábban magától értetődőnek tekintettek, s amelyek ily módon kimondatlanul maradtak (Boisnier és Chatman, 2002). A differenciációs megközelítés fókuszában a különböző szubkultúrák vizsgálata áll, amelyek e nézet szerint előre meghatározott ismérvek köré szerveződnek és körvonalaikat világosan meghúzható határvonalak jelölik ki. Meghatározásuk lehetséges szempontjai: a szervezeti struktúra (vízszintes/funkcionális vagy hierarchikus/függőleges); az informális hálózatok; illetve a demográfiai jellemzők (pl. szakma, faji hovatartozás, nem, kor, munkaviszony időtartama stb.). Az integrációs és a differenciációs nézőpont közötti különbség nem elemzési szint kérdése (szervezet vagy csoport), hanem abban nyilvánul meg, hogy az utóbbi irányzat egynél több szubkultúrára, valamint – implicit módon – ezek kapcsolataira fordít figyelmet (egyszerre tartva szem előtt a különbségeket és a hasonlóságokat) (Martin, 2002). A szubkultúrák közötti kapcsolat lehet kölcsönösen megerősítő, konfliktusos vagy független (Louis, 1985). A differenciációs megközelítés jelentősége számomra nem csak abban áll, hogy bevezeti a szubkultúrák fogalmát. Fontos ez a nézőpont azért is, mert korrigálni képes az előző megközelítés hatalmi viszonyok iránti vakságát. A hatalom iránti érzékenység szempontjából elkülönítjük a horizontális és a függőleges differenciációt. A horizontális (pl. szervezeti egységek szerinti) differenciálódás éppoly vak lehet a hatalom iránt, mint az integrációs megközelítés, míg a függőleges megkülönböztetés (pl. nem szerint) kitüntetett érdeklődést mutat a szervezeten és csoportokon belüli hatalmi viszonyok és egyenlőtlenségek iránt. Az integrációs és a differenciációs megközelítés közötti másik fő különbség az, hogy míg az előbbi a domináns kultúra és a szubkultúra közötti viszonyt tartja szem előtt, az utóbbi a különféle szubkultúrák közötti interakciókkal foglalkozik, s ebben a keretben a domináns kultúra fogalma nem létezik (létezhetnek viszonylag nagyobb hatalommal bíró szubkultúrák, de nem lehet szó egyetlen, a szervezet egészére vonatkozó, a többiekkel szemben domináns kultúráról). A fragmentációs megközelítés esetében a figyelem középpontjában az értelmezési (sensemaking) folyamat áll: így a többértelműség és bizonytalanságok megfogalmazása, valamint a szervezet határain belül létező különböző kultúrák közötti interakciók, kölcsönhatások. Fragmentációs nézőpontból szemlélve a differenciációs irányzat konfliktusközpontú, duális gondolkodása (pl. fehérek vs. feketék, vezető vs. beosztott, marketing vs. értékesítés) túlságosan leegyszerűsítőnek tűnik, hiszen a szervezetekben

392 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére értelmezések sokféleségével kell számolnunk, amelyek egymás mellett léteznek és folyamatosan mozgásban, áramlásban (flux) vannak (Martin, 2002). Ez a perspektíva kizárja a konszenzus lehetőségét a szervezet vagy szubkultúrák szintjén, s e helyett konkrét témák köré szerveződő kulturális csoportosulások létezését feltételezi és állítja vizsgálódásának a középpontjába. A menedzseri – nem menedzseri tengely segítségével az egyes tanulmányokat aszerint tudjuk megkülönböztetni, hogy a vezetők érdekeinek szem előtt tartásával íródtak vagy más szemszögből. A menedzseri szempontú tanulmányok a kultúrát egyfajta szervezeti változónak tekintik, amelyet lehetséges menedzselni illetve megváltoztatni, s ily módon növelni a szervezet teljesítményét, az alkalmazottak elkötelezettségét, lojalitását és hatékonyságát (Martin, 2002). A nem menedzseri szempontú tanulmányok elismerik a szervezetben létező különféle értelmezéseket és láthatóvá teszik, hogy egyes érdekek miként kerülnek előtérbe, miközben másokat elnémítanak, vagy figyelmen kívül hagynak (Martin és tsai., 2006) . Mielőtt továbblépnék és az elfogadott elméleti kereten belül meghatároznám a multikulturális szervezeti kontextus fogalmát, értelmezem az elméleti keret két dimenziója által definiált keresztmetszeteket. A következő szakaszban tehát a fő dimenzió (integráció, differenciáció és fragmentáció) és az érdekek dimenziója (menedzseri és nem-menedzseri) mentén előforduló kombinációkat ismertetem, bővebb áttekintést a négy leggyakrabban használt keresztmetszetről adva (integrációs-menedzseri, differenciációs-menedzseri, differenciációs-nem menedzseri és fragmentációs). Az integrációs és főként a menedzseri szempontú tanulmányok általában gyakorlati orientáltságúak (Barley és tsai., 1988). Ebben a keresztmetszetben megtalálhatóak az ismert “menedzsment guruk” írásai (pl. Peters és Waterman, 1982; Deal és Kennedy, 1988; Ouchi, 1981), valamint azon tanulmányok is, amelyeknek célja a szervezeti problémák feltárását és megoldását megkönnyítő kultúra modellek megalkotása (pl. Cameron és Quinn, 1999; Schein, 2004). E tanulmányok a kultúrát, mint a szervezet közös norma- és értékrendszerét definiálják. E tényezőket a menedzsment képes befolyásolni, de csak akkor, ha megérti azok tartalmát és a mögöttes struktúrákat. „Előbb pontosan át kell látnunk, mi is zajlik egy-egy konkrét szervezetben, ahelyett, hogy ajtóstul rontanánk a házba, hogy megtanítsuk a vezetőket, mit is csináljanak a szervezeti kultúrájukkal.” (Schein, 1990:110) Ezek a tanulmányok statikus képet nyújtanak a szervezeteken belüli konszenzusról. A menedzsment felelős azért, hogy a szervezet és annak kultúrája jól alkalmazkodjék a környezethez és elérje a belső egyensúly és integráltság azon állapotát, amely a túléléshez szükséges (Schein, 2004). Ez a megközelítés rendszerint nem vesz tudomást a konfliktusokról, vagy pedig úgy tekint rájuk, mint ami káros hatással van a szervezetben kívánatos homogén kultúrára (Martin, 2002). E tanulmányok lehetséges céljai a következők: (1) szervezeti kultúra tipológia definiálása (pl. Cameron és Quinn, 1999; Jarjabka,


393

2001; Mármarosi, 2002; Karácsonyi, 2006); (2) jóslások megfogalmazása a kultúrák és különféle eredményváltozók közötti összefüggésekre vonatkozóan (pl. a szervezet-személy illeszkedés (P-O fit) szakirodalma); vagy (3) felhívják a figyelmet azokra a jelentésekre, amelyek a szervezeti gyakorlatot befolyásolják és magyarázzák, anélkül, hogy a fennálló hagyományt megkérdőjeleznék (klasszikus példaként megemlíthető Barley (1983) írása a ravatalozókról). Az integrációs, nem menedzseri megközelítésnek az alacsonyabb hierarchiaszintek kultúrájáról szóló tanulmányokat feleltethetném meg, de ezek kimondatlanul egy menedzseri szubkultúra létezését feltételezik, elemzésüket pedig a kettő közötti különbségekre építik, s ily módon az elméleti keret differenciációs mezejéhez kerülnek közelebb, és ezért inkább ott tárgyalom majd őket. A differenciációs és menedzseri szempontú tanulmányok a diverzitásra, valamint a formális (pl. funkcionális, hierarchikus) illetve informális (pl. barátság) alapú szubkultúrákra vonatkozóan tartalmaznak elképzeléseket, miközben funkcionalista feltételezésekkel élnek arra vonatkozóan, milyen stratégiák a legalkalmasabbak a diverzitás menedzselésére. Tárgyalják, milyen gazdasági előnyökkel járhat egyéni-, csoport-, illetve szervezeti szinten, ha a szervezeti tagokat kulturális sokféleség jellemzi, s leírják a bevált gyakorlatokat, amelyek révén a vezetők ezeket a gazdasági előnyöket megvalósíthatják. Így például Cox (2001) modellt alkot a diverzitás sikeres menedzselési folyamatára vonatkozóan; Thomas és Ely (1996) leírja, milyen változtatásokra van szükség a vezetők viselkedésében és attitűdjében ahhoz, hogy egy diverz összetételű munkavállalói csoportot menedzselni lehessen, Dass és Parker (1999) pedig tizenkét tipikus stratégiát ismertet a diverz emberi erőforrás menedzselésére. Ezek a tanulmányok az egyes kategóriákról, mint egyetemesről és történeti dimenziót nélkülözőről beszélnek, a javasolt megoldásokat pedig minden vezető számára általánosan használhatónak tekintik, s mint ilyenek, vakok maradnak a hatalmi viszonyokra vonatkozóan. Trice és Beyer (1993) kutatása jó példa erre, hiszen a szerzők a diszfunkcionalitás és az alkalmazkodás (funkcionalista) nyelvét használják, miközben azt is erősen hangsúlyozzák, hogy a szervezetek multikulturális közeget jelentenek. A szóban forgó megközelítést alkalmazó kutatók mérik a kulturális diverzitásnak a csoport, illetve szervezet teljesítményére és hatékonyságára gyakorolt hatását, de megválaszolatlanul hagyják azt a kérdést, hogy a szóban forgó kategóriák (maguk a kulturális különbségek) miként és miért jöttek létre, illetve milyen kölcsönhatások érvényesülnek közöttük. A differenciációs, nem-menedzseri szempontú mezőben a fókuszban továbbra is a szervezeteken belüli csoportok és ezek kölcsönhatásai állnak, ám a kutató látóterébe immár bekerülnek a csoportok közötti egyenlőtlenségek is. A szervezeti kultúra „jelentések vitatott kapcsolata; egy társas csoport sajátos értelmezései, amelyek összeütközésbe kerülhetnek egy másik csoport által használt jelentésekkel” (Parker, 2000:87). Az egy-egy szervezeten belüli formális (vertikális és horizontális) (Sharpe, 1997), vagy a szervezeti határokat

394 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére keresztező (cross-cutting) etnikai (de Vries, 1997; Koot, 1997), földrajzi (Parker, 2000), nemi (Burrus, 1997) és szakmai (Bloor és Dawson, 1994) szubkultúrák megkülönböztetése révén rálátást nyerünk a szervezet egyes csoportjai közötti hatalmi egyenlőtlenségekre, amelyek közül némelyik a szélesebb társadalomban is érvényesülő diszkriminációt tükrözi. E tanulmányok arra kíváncsiak, „hogyan is szokás itt csinálni a dolgokat” – épp azért, hogy ezt megismerve új eljárásmódokat vezethessenek be. A differenciációs, nem menedzseri szempontú megközelítést jól szemlélteti Van Maanen (1991) cikke, amelyben leírja a Disneyland kultúráját, hangsúlyozva a státuszbéli különbségeket és az ellenállási technikákat, amelyek egy saját bevallása szerint erős, homogén kultúrával rendelkező szervezetnél alakultak ki. A fragmentációs nézőpontból születő tanulmányok Alvesson (2002) szerint új irányt mutatnak a kultúrához kötődő jelenségek megértésében: (1) a figyelem középpontjában immár nem a szervezet, hanem az ott létező különböző közösségek állnak; (2) az elvont értékek és hiedelmek helyett a társas érintkezés megfigyelhető gyakorlatát tanulmányozzák. Kevés tanulmány foglalkozik többértelműséggel és íródik a menedzseri érdek nézőpontjából. Ezen tanulmányok szerzőit általában az ambiguitásnak a szervezeti teljesítményre gyakorolt hatása érdekli. A klasszikus példa Weick (1991) leírása a tenerife-i repülőtéren történt szerencsétlenségről, ahol is a szerző az ambiguitás gyakorlati következményeit írja le. A fragmentációs nézőpontból íródott tanulmányok zöme azonban az egyensúlyt keresi a menedzseri érdekek és a kritikai megközelítések között, és általában leíró hangot üt meg (Martin, 2002). Összegzésképpen elmondható, hogy az elméleti keret eddig jellemzett leggyakrabban használt - mezői eltérő feltételezések mentén ábrázolják a kulturális különbségeket és a hozzájuk való szervezeti viszonyulásokat, különböző célokat fogalmazva meg. Az integrációs szemléletű tanulmányok szerzői azonosulnak a menedzsment érdekeivel; feltételezik, hogy a vezetők képesek kialakítani egy domináns szervezeti kultúrát, majd ellenőrízni és szükség esetén megváltoztatni azt. A cél itt azon eszközök feltárása, melyek révén a különbségek megszüntethetőek, az asszimilációt helyezve a középpontba. A differenciációs szemléletű és menedzseri érdeket képviselő írások a kulturális különbségekben lehetőséget látnak, feltételezve, hogy ezek a teljesítmény és a kreativitás növeléséhez vezethetnek, ha a vezetés tudja, miként kell ezeket menedzselni. Ezen tanulmányok célja a különbségek menedzselésére sikeresen alkalmazható stratégiák, eszközök meghatározása. A differenciációs szemléletű és nem menedzseri szempontú tanulmányok feltételezik a különböző szubkultúrák létét és ezek


395

konfliktusos viszonyaira való reflexió lehetővé teszi, hogy a szerzők a szervezetekben érvényesülő hatalmi viszonyokkal, valamint egyenlőtlenségekkel foglalkozzanak. Elemzésük célja annak a feltárása, hogy a szervezetekben kialakuló különbségek miként képesek fenntartani a meglévő egyenlőtlenségeket és hatalmi viszonyokat. A fragmentációs megközelítésű tanulmányok feltételezik a szervezet kompexitását, valamint az állandóan mozgásban és (át)alakulásban levő, sokrétű és nagyszámú értelmezés létét. Céljuk a konkrét téma körül létrejövő, múlékony kulturális csoportosulások feltárása és bemutatása. Martin (2002) szerint a fentiekben részletesen ismertetett három nézőpont (integrációs, differenciációs és fragmentációs) egymás mellett létezik és egymást kiegészítő nézőpontokat kínál, a Lewis és Grimes (1999) által meghatározott párhuzamos technikának megfelelően. Fontos itt kijelenteni, hogy a perspektívák között nem áll fönn rangsor vagy hierarchia, hiszen a párhuzamos technika értelmében a kutatók a kutatás során megtett lépések sorrendjétől függetlenül ugyanazokat az eredményeket érik el. Amíg Hassard (1991) lényegileg négy külön kutatást végzett egyetlen szervezetben, és amellett érvelt, hogy többet tudhatunk meg egy szervezetről, ha a négy paradigma szerint készült kutatások eredményeit tekintjük át, Martin (1992) interjúkat készített és ebből az egyetlen kutatási anyagból vont le – az integrációs, differenciációs és fragmentációs megközelítéseknek megfelelő – következtetéseket. Az általa vizsgált szervezet a felszínen igen erősen integráltnak tűnt, az interjúk mélyelemzése azonban kimutatta, hogy a szervezetben differenciáció és fragmentáció is jelen van, azzal együtt, hogy ugyanakkor bizonyos integrációs vonások is érvényesülnek. Parker (2000) kritizálja a fenti hármas perspektíva együttes használatának szükségességét a kultúra vizsgálatában, azt állítva, hogy a fragmentációs gondolkodás nem más, mint az előző két perspektíva szintézise. Meggyőződése szerint az első két megközelítés túlságosan művi, hiszen az integráció csupán a hasonlóságokkal foglalkozik, a differenciáció csakis a különbségekkel, míg valójában ezek a tényezők egymás mellett léteznek, hiszen a szervezetek egyszerre képviselnek közösséget és mutatnak megosztottságot , s így egyik sem helytállóbb a másiknál. Ha azonban gondosan áttekintjük Martin (2002) és Parker (2000) érvelését a szervezeti kultúra természetére vonatkozóan, felfigyelünk rá, hogy a két szerző egyetért a kultúra komplex természetére vonatkozóan. Mindketten azt állítják, hogy a szervezeti kultúra egyszerre egységes és megosztott, véleményük pedig csak abban tér el, hogy a valóság e szeletét hogyan, milyen szervezőelv mentén érdemes tanulmányozni. Martin (2002) fokozatosan megértés mellett érvel, míg Parker (2000) azt állítja, hogy csak a maga komplexitásában érdemes vizsgálódni. Ez utóbbival értek egyet, és a Martin (2002) féle keretet rendszerező elvként alkalmazom csupán a szerteágazó szakirodalmak könnyebb áttekinthetősége érdekében.


Multikulturális szervezeti kontextus A következőkben a szervezetet, ahol a különféle kultúrák (szubkultúrák ) nem homogén és állandó jelenségek, hanem „állandóan vitatott kategorizálási folyamatok, amelyek során egységről és megosztottságról beszélnek, és újra és újra kijelentik, X olyan, mint mi, míg Y nem olyan” (Parker, 2000:86), multikulturális kontextusként értelmezem. Ebben a multikulturális szervezeti kontextusban az egyén egyidejűleg több kultúra tagja, központi jelentőségűvé téve a kategorizációs folyamatoknak a megértését. Ehhez meg kell válaszolni a hasonlóság (similarity) és különbség (difference) meghatározásának kérdését. Az általam kiválasztott két tudományterület – szervezeti kultúra és munkahelyi diverzitás - két lehetséges megoldást villant fel ennek a kérdésnek a megválaszolására: 1. Meg kell határozni a szervezeti tagok identitását (Nkomo és Cox, 1996; Sackmann, 1997; Parker, 2000; Martin 2002; Nkomo és Stewart, 2006; Prasad és társai, 2006). 2. Meg kell húzni a kulturális határokat a szervezeteken belül, valamint a szervezetek között (Sackmann, 1997; Parker, 2000; Martin, 2002; Alvesson, 2002). Ezért a következőkben a multikulturalizmus fő dimenzióiként definiálom: (1) az identitás természetét és (2) a kulturális határok természetét. Mielőtt azonban az elméleti keret fentiekben azonosított főbb keresztmetszetein belül pontosítanám a multikulturális szervezeti kontextus meghatározását e két lényegi dimenziója mentén, röviden áttekintem ezek használatát az alapul vett két diszciplínában (szervezeti kultúrakutatás és munkahelyi diverzitás).

Az identitás természete A következőkben röviden összefoglalom az identitás természetére vonatkozó lényegi információkat, ahol az áttekintés vezérfonalát a fentiekben definiált elméleti keret fő dimenziójának - integráció, differenciáció és fragmentáció – egyéni elemzési szinten való értelmezése jelenti (Martin, 1992; 2002). Ennek mentén megkülönböztethető az identitás integrált, rögzített (fixed) és stabil - „lenni” (”being”) - megközelítése, biztos vonatkoztatási és kiindulási pontot jelentve, amely segítségével az egyén tájékozódni tud a szervezetben, valamint az identitás bizonytalan, szorongással övezett, változó, decentralizált, középpontját vesztett, és mint ilyen, folyamatjellegű - „válni” (”becoming”) (Martin, 1992; Martin, 2002; Alvesson, 2006; Prasad és tsai., 2006; Alvesson, Aschcraft és Thomas, 2008; Ybema és tsai, 2009; Alvesson, 2010)


397

megközelítése. Továbbá megkülönböztethető még az identitás egységes (single), vagy összetett (multiple) fogalomként való meghatározása is. A rögzített (fixed) identitás fogalmát használó szervezeti kultúra és munkahelyi diverzitás kutatók a társas identitás elméletet (social identity theory (SIT)) (Ashforth és Mael, 1989) használják értelmezési alapként (lásd például Sackmann, 1997; Nkomo és Stewart, 2006). Az elmélet alapkutatását a szociálpszichológia területén Tajfel és Turner végezte el (lásd Turner, 1975; Tajfel és Turner, 1979). A SIT központi állítása az, hogy az egyének magukat és másokat is társas kategóriákba sorolják és, hogy ezek az osztályozások erősen befolyásolják az interakcióikat (Nkomo és Stewart, 2006), továbbá hogy ebben a folyamatban a hasonló egyének iránti preferencia érvényesül általában, mert ez segít fenntartani egy pozitív társas identitást. A rögzített identitás fogalma szerint az egyéneknek egy vagy több (társas) identitása van, amelyek közül egyet aktíválhat különböző kontextus és egyéni jellemzők által definiáltan (Prasad és tsai., 2006). A SIT megkülönbözteti a személyes és társas identitást, ahol az első az egyén sajátos jellemzőire, készségeire és értékeire vonatkozik (Brewer, 1991; Pataki, 2001; Ashforth és tsai, 2008). Célomra való tekintettel – multikulturális szervezeti kontextus meghatározása, az identitás fogalmának segítségével – csak a társas identitásra fókuszálok a következőkben. Ez utóbbit meghatározhatjuk „az identitás azon részeként, amely az egyén egy (vagy több) csoporttagságából származik” (Tajfel, 1978:63). A fókuszban a tudatosság (’X vagyok”), a fontosság („számomra fontos X”) és érzelem („érzek X-el kapcsolatban”) áll (Ashforth és tsai., 2008). Tartalmi szempontból az egyén társas identitása „a közösség észlelt jellemzőinek (pl. értékek, célok, hiedelmek) és a tagok tipikusnak észlelt karakterisztikáinak az összessége” (Ashforth és tsai., 2008:328). A kategorizáció alapjaként az egyének eltérő szempontokat használhatnak (pl. nem, kor, szakma, öltözködés, munkacsoport). A használt kategorizáció típusa szerint megkülönböztethetünk beágyazott (nested) és keresztező (crosscutting) identitásokat (Ashforth és Johnson, 2001). A beágyazott identitásokat formális csoportok határozzák meg (pl. munkacsoport, divizió, szervezet), amelyek részei a szervezeti struktúrának, míg a keresztező identitásokat mint formális, mint informális csoportok meghatározhatják, amelyek nem kapcsolódnak a szervezethez (pl. szakma, demográfiai csoportok, helyi sport klub) vagy a szervezet által meghatározottak (pl. projekt csoportok). A két lehetséges kategorzáció típus rámutat arra, hogy az egyénnek végtelen lehetőség áll a rendelkezésére társas identitásának a meghatározásakor, bizonyítva az identitás összetett természetét. Ez utóbbi kérdéskörét tovább bonyolítja, hogy az egyén különböző helyzetekben eltérő társas identitását hangsúlyozhatja (Pataki, 2001). Következésképpen az identitás komplex és helyzetfüggő: különböző elemeit hangsúlyozhatjuk vagy rejthetjük el, tekintettel rugalmas természetére, ugyanakkor bizonyos részei állandóbbak, mégha nem is aktiváljuk őket minden

398 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére szituációban (Csepeli, 1997; Ashforth és Johnson, 2001; Pataki, 2001; Kreiner, Hollensbe és Sheep, 2006a). Előfordulhat, hogy valaki egyszerűen rugalmasságot mutat a különböző helyzetekben, de az is, hogy számos, egymásnak ellentmondó és önmagában ambivalens „énje” van, amelyek az interakciók során újra és újra létrejönnek, átalakulnak (Prasad és tsai., 2006), a változó (fluid) identitásnak lehetséges fokozatait bizonyítva és felvetve az identitásmunka (identity work) szükségességét. A SIT keretei között az identitásmunkát azon taktikák összességeként definiálhatjuk, amelyeket az egyének az összetett identitásuk (multiple identity) menedzselésére használnak (pl. Ashforth és Johnson, 2001, Asforth és tsai., 2008, Kreiner és Sheep, 2009). 39. táblázat - A multikulturalizmus történeti (kronológiai) háttere a munkahelyi diverzitáskutatásban és a szervezeti kultúra elméletében

Identitás természete

Diszkrét összetett identitás

Egy komplex identitás

Összetett identitás menedzsment: egyéni taktikák

Háttérmechanizmus(ok)

1. Független identitások kompromisszuma

Különböző identitások kiemelkedésének megváltoztatása (salience shift)

2. Konvergencia (az egyes identitások pozitív korrelációja)

a. Alacsonyabb rendű identitások közvetítik a magasabb rendű identitásokat; b. Alacsonyabb rendű identitásokat általánosítanak magasabb szintekre;

3. Kombináció

Kiemelkedési fokozatok: identitás profilok használata

4. Holisztikus megközelítés

Egyéni narratíva

Az első megközelítés diszkrét és független identitásokat feltételez, jól maghatározható határokkal, amelyek hierarchiába szervezhetőek (lásd a beágyazott identitásokat), és az egyének helyzettől függően meghatározhatják a kiemelkedő identitásukat. Következésképpen, ha az egyik identitásunk kiemelkedik, a többi a háttérbe kerül. Példaként képzeljük el, hogy az egyén a projektmunka során a szakmai identitását részesíti előnyben, míg egy felsővezetői megbeszélésen a szervezeti identitását, és ily módon a végeredményt egy okos kompromisszunként könyvelhetjük el.


399

A második megközelítés is diszkrét identitásokat feltételez, jól meghatározható határokkal, de megkérdőjelezi az egyes identitások függetlenségét, mert a különböző identitás szintek között pozítiv korrelációt feltételez, az identitások konvergenciáját sugallva (Ashforth és tsai., 2008). Az egyén a felsőbbrendű, elvontabb identitásának az értelmezésére felhasználhatja az alacsonyabbrendű identitásait (a fordított folyamat is lehetséges). Példaként említhető Pratt (2000)-es kutatásából az az Amway-es eladó, aki a szervezetet a vezetővel való kapcsolatán keresztül észlelte. Az alacsonyabb rendű identitások általában kiemelkedőbbek, mint a magasabb rendűek, és közvetítik az utóbbiak egyénre gyakorolt hatását. Ugyanakkor azzal, hogy a különböző szintek között csupán pozitív korrelációt feltételeznek, nem veszik figyelembe az egyes identitások közötti konfliktusokat, amely esetén mindegyik identitás kiemelkedővé válik, az így okozott fájdalmas feszültség miatt. Ha erősen azonosulok a munkacsoportommal, amely ellenkultúrát képvisel a szervezetben, akkor feszültség keletkezhet a szervezeti és munkacsoport identitásaim között, és mindkettő egyidőben aktiválódhat. Következésképpen ennek a megközelítésnek tekintettel kellene lennie a negatív korrelációkra is, és megragadni az egyéni túlélési stratégiákat is. A harmadik megközelítés felismeri, hogy az egyének nem minden esetben különböztetik meg az egyes társas identitásaikat, és hogy egyidőben több identitás lehet “kiemelkedő, kombinálva és párhuzamosan használt” (Crisp és Hewstone, 2006:4). Ebben az esetben nincs hierarchia az egyes identitások között, és identitás profilokról beszélünk, elfogadva, hogy az egyén nem felejti el az egyes identitásait a különböző helyzetekben. Ha az egyén gyakran teremt kapcsolatot két vagy több identitása között, akkor kapcsolat alakul ki közöttük, és az egyén könnyen kombinálja őket a jövőben is. Ha egy projekttagot arra kérünk, hogy a munkája során használja nemi és etnikai hátterét is, egy idő után ezeket együttesen fogja alkalmazni a munkájában. Ez esetben is diszkrét identitások vannak, de a határokat gyakran átlépik, így szorosabb kapcsolat alakul ki közöttük, és inkább identitás profilokról beszélünk, mint független társas identitásokról. A negyedik megközelítés, a SIT szempontjából, az előző szélsőséges esetének is tekinthető, de valójában eltérő feltételezéssel él az identitás természetére vonatkozóan, és ezáltal feszegeti a SIT kereteit is. Itt az egyes identitások határai eltűnnek, és az eredmény egy gazdagabb, holisztikus identitás, amely több mint az egyes részelemek összessége (Ashforth és Johnson, 2001). Russo (1998) kutatásában például az újságírok nem tettek különbséget szakmai és szervezeti identitásuk között, a kettő tartalma teljesen átfedett és egymást gazdagította. Amint láthattuk, a SIT keretei között az identitásmunka az összetett identitás egyes elemei közötti összefüggések menedzsmentjére vonatkozik. Ezáltal azt feltételezzük, hogy az egyes identitás elemek stabilak és az egyén által elfogadottak, következésképpen az egyén a fenti táblázatban összefoglalt taktikák mentén csak a köztük levő kapcsolatot alakítja, de magukat az

400 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére elemeket nem változtatja meg, hanem passzívan elfogadja őket, és így csak részben tekinthető aktív szereplőnek. Sveningsson és Alvesson (2003) szerint további elmozdulás szükséges a változó („becoming”) végpont felé, mert az identitásmunkának az előbbi megközelítése leegyszerűsítő: nem veszi figyelembe a társas identitáson túlmutató lehetséges identitás elemeket és a környezet ellentmondásos és ambivalens jellegét. Továbbá az egyént is aktív szereplőnek kell tekinteni, aki folyamatos erőfeszítéseket tesz az identitás átalakítására. Ezen megközelítést alkalmazó kutatók munkáiban két identitáshoz kapcsolódó fogalomról olvashatunk, melyek az identitásmunka és az identitásszabályozás (identity regulation) (Alvesson és Willmott, 2002; Sveningsson és Alvesson, 2003). Ezen megközelítésben az identitásmunka meghatározható, mint “azon erőfeszítések összessége, amelyek segítségével az egyének kialakítanak, fenntartanak, megerősítenek vagy átalakítanak koherenciát és megkülönböztethetőséget biztosító konstruktumokat” (Sveningsson és Alvesson, 2003:1165). A szerzők erős folyamatszemlélet (Baken és Hernes, 2006) mentén közelítik meg az identitásmunkát, feltételezve, hogy ennek során az egyének különböző „identitás pozíciókat” (identity positions) (Sveningsson és Alvesson, 2003:1165) hoznak létre, melyek sokszor ellentmondásosak és változóak és nem a csoporttagság jelenti az egyetlen forrásukat. Következésképpen ez a megközelítés sikeresen tükrözi a konstruktivisták alapfeltevéseit az identitás természetére vonatkozóan: társas interakciókban dinamikusan alakuló (folyamat) és nem stabil entitás, valamint többszörös (muliple), fragmentált (Alvesson, Ashcraft és Thomas, 2008; Ybema és tsai., 2009). Összességében az identitásmunka azon taktikákat foglalja magába, amelyek révén az egyének képesek koherenciát vinni az identitás fragmentált észlelésébe. Ugyanakkor az egyén nem légüres térben végzi az identitásmunkát, hanem a környezete által befolyásolva, ami Alvesson és Willmott (2002) szerint identitásszabályozásban nyilvánul meg. Ez utóbbit Grey (2005) kultúra menedzsmentként emlegeti, míg Kunda (1992:11) normatív kontrollnak nevezi, avagy „a tagok elvárt erőfeszítéseinek irányítására való törekvés, a cselekvéseiket meghatározó érzések, gondolatok és tapasztalatok ellenőrzése révén”. Alvesson és Willmott (2002:7) vezette be az identitásszabályozás (identity regulation) fogalmát, amely „az identitás formálására, átalakítására célzott hatást gyakorló” szervezeti törekvéseket hivatott jelölni. Alvesson és Willmott (2002) az identitásszabályozásnak négy típusát határozza meg: (1) az egyén meghatározása, amely történhet direkt módon, vagy indirekten, a szignifikáns „mások” definiálása révén; (2) az egyén viselkedésének meghatározása, vagyis zsargon használata, szervezeti értékek követése (pl. vallott értékek, szervezeti sztorik), valamint tudás és készség elvárások; (3) a társas kapcsolatok definiálása, amely az egyén csoport hovatartozását („mi” és „ők” kategóriák kialakítása és megerősítése), valamint a hierarchiában elfoglalt helyét (egyes csoportok és egyének státuszát) jelöli meg, valamint (4) a kontextus meghatározása, amely a szervezeti normák kialakítása


401

és természetesként való elfogadtatása, fenntartása, valamint a releváns külső környezet leírása (pl. piaci helyzet, versenytársak) révén valósulhat meg. Összefoglalásként elmondható, hogy a kutatók feltételezik, hogy az egyén folyamatosan alakítja identitását az identitásmunka és identitásszabályozás kölcsönhatásában, koherens, megkülönböztető és pozitiv identitás kialakítására törekedve (Alvesson és Willmott, 2002). A koherencia nem jelent mást, mint az identitás időben és térben való kontinuitását, vagyis folytonosságát. Az időbeni folytonosság arra utal, hogyan emlékszik az egyén, ki volt a múltban, hogyan észleli magát a jelenben, illetve mit gondol ki lesz a jövőben nem tér el jelentősen egymástól. A térbeli folytonosság azt jelenti, hogy az ember különböző szituációkban is önmaga tud maradni. Tehát annak ellenére, hogy az ember eltérő helyzetekben eltérőképpen viselkedik, nem gondol önmagára másképp. A koherencia igénye meggátolja, hogy az egyént teljesen a környezete határozza meg (Alvesson és Willmott, 2002). Az identitás további jellemzője – megkülönböztethetőség - azt jelenti, hogy mindenkinek sajátos, egyedi identitása van, mely csak őrá jellemző és képes saját magát másoktól való különbözőségén keresztül meghatározni, mások ellenében definiálni (Alvesson és Willmott, 2002). Ily módon a tapasztalatait tudatosan megélő és beépítő aktív egyént, dinamikus identitást, valamint folyamatosságot feltételeznek, identitás értelmezésükben ötvözve a folyamatelméletek és a narratív pszichológia identitás megközelítését (Carlsen, 2006). Az általam használt elméleti keretben ezek nem egyszerűen egyetlen dimenzió végpontjai, hanem a szervezeteken belüli hasonlóságok és különbségek, valamint az egyének szervezeti tagságának eltérő értelmezéseiről tanúskodnak, amint azt a későbbiekben bővebben kifejtem.

A kulturális határok természete Amennyiben elfogadjuk, hogy a szervezetekben különféle kultúrák léteznek, melyek lehetnek beágyazott (nested) és határokat keresztező (cross-cutting) természetűek, azonnal jelentőséget kapnak az egyes kultúrák körül meghúzható határok (Parker, 2000; Martin 2002; Alvesson, 2003). A szervezetek formális határai nem tehetőek egyenlővé többé a kulturális határokkal, valamint ezek már nem tekinthetőek egyértelmű és állandó vonalaknak, amelyek különálló, egyedi kultúrákat vesznek körül. Ily módon a kulturális határokra vonatkozóan két kérdést kell megválaszolni: (1) hol húzzuk meg a határt, valamint (2) milyen természetet tulajdonítunk neki. Az első kérdésre Martin (2002) fő dimenziója vagy Alvesson (2003) mikró és makró kultúra megközelítése adhat választ. A szervezeti kultúra mikró megközelítése a szervezetekben azonosítható szubkultúrákra helyezi a hangsúlyt, a második, pedig a társadalmi környezetbe ágyazott szervezettel foglalkozik, a szervezet köré vonva az áteresztő kulturális határt. A mikró

402 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére megközelítés a szervezeten belüli csoportok köré rajzolja ezt fel (pl. szakma, generációk, rassz, stb.). Mindkét megközelítés hangsúlyozza a kontextusnak a kultúrára való hatását, valamint tényként fogadja el, hogy a kultúra különböző elemzési szinteken értelmezhető fogalom, tudatosítva a szintek közötti kölcsönhatások figyelembevételének fontosságát is (Erez és Gati, 2004). Továbbá tekintettel kell lenni arra is, hogy az egyének egyidejűleg több kulturális közösség tagjai és helyzetfüggő, hogy melyikkel azonosulnak leginkább (Parker, 2000). Következésképpen sokszor nehéz megmondani hol ér véget egyik kultúra és hol kezdődik a másik. Ezen dilemma megoldását a kulturális határok természetének a meghatározása jelenti, melyek lehetnek áteresztőek (Alvesson, 2003), átjárhatóak (Martin, 2002) és cseppfolyósak (Topcu, 2005). A fentiek nem a kulturális vizsgálódások területi meghatározásának explicit megfogalmazásának szükségességét és lehetőségét kérdőjelezik meg (Topcu, 2005), hanem a hasonlóságok és különbözőségek értelmezését hivatottak támogatni azáltal, hogy árnyalják a kulturális határokra vonatkozó ismereteinket.

Multikulturális szervezetek természete Az alábbiakban definiálom a multikulturális szervezet fogalmát a két fő dimenziójának - (1) az identitás természete és (2) a kulturális határok természete – az elméleti keretben való értelmezése révén (3. táblázat). 40. táblázat - A multikulturalizmus főbb dimenzióinak értelmezése az elméleti keretben (Parker, 2000; Martin, 2002; Martin és tsai., 2006 alapján, annak kiegészítésével)

Kulturális határok természete

Identitás forrása

Identitás természete

(menedzseri)

Szervezeti határok; egyértelmű és stabil

Szervezeti kultúra

Egydimenziós, rögzített

Differenciációs (menedzseri és nemmenedzseri)

Szubkultúrák határai; stabil és átjárható

Szubkultúrák

Összetett identitás

Fragmentációs

Témaspecifikus csoporthatárok; változó

Témaspecifikus kultúrák (változó)

Változó identitás

Integrációs

(leíró)

Az integrációs és menedzseri megközelítés értelmében a szervezeteket stabil, egyértelmű határ veszi körül, és az egyensúly állapota felé törekszenek (Hernes, 2004). A kulturális határok egybeesnek a szervezeti határokkal, ily


403

módon monolitikus, rögzített identitást eredményeznek, az azonosulás kérdését pedig állandóként tüntetik föl. A Van Dick és társai (2004) által definiált identitástipológia szerint az egyén meghatározhatja magát (1) karrierje függvényében (személyes szint); (2) a szervezeten belüli különféle alegységek szerint (pl. szervezeti egységek, projektcsoportok, stb.) vagy (3) a szervezet egészére vonatkoztatva. Az integrációs szempontú tanulmányok csakis a harmadik lehetőséggel számolnak és feltételezik, hogy minden új tagot értékrendi alapon választanak ki és szocializálnak (Dose, 1997) egy olyan szervezeti kultúrában, amelyet konzisztencia és konszenzus jellemez. Az így létrejövő szervezeti azonosulást időben stabilnak tekintik, s ez alapján megjósolhatónak hiszik a szervezeti tagok viselkedését és érzelmeit. Elképzelhetőnek tartják a szervezettel való kisebb mértékű azonosulást vagy annak a megtagadását, de ez kivételnek számít (Alvesson, 2006). A jelenséget a társas identitás elméletével (SIT) magyarázzák (Ashforth és Mael, 1989), és a szervezeti azonosulást a rend, stabilitás és átláthatóság forrásának tekintik. Ebben a megfogalmazásban a szervezet jelenti az azonosulás forrását és az egyének, mint „hű katonák” (Alvesson, 2006) jelennek meg. A figyelem középpontjában a kultúra tartalma áll, valamint az, hogy az egyén identitása milyen (vagy milyen kellene, hogy legye) , továbbá a multikulturalizmus egyfajta ”top-down” megközelítése, ahol a vezetőknek el kell ítélniük a diszkriminációt, küzdeni a sztereotíp felfogás ellen, csökkenteni az esélyegyenlőtlenséget és mintául szolgálni a szervezeten belüli normatív viselkedéshez. Ebben a rendszerben a vezetők felelősek azért, hogy a szervezeti identitás minden tag hangsúlyos identitásává (salient identity) váljon, függetlenül az egyéni és kontextuális jellemzőktől. A differenciációs menedzseri és nem menedzseri keretben a társas identitáselmélet (SIT) perspektívájából nézve minden szubkultúra („mi”) bizonyos középponti értékek, és az idegen csoporttal egybevetett „másság tudata” köré, valamint a „mi” és „ők” közötti határok mentén szerveződik. A határok kezelése az egyes csoportok közötti interakciókat tükrözi (Dahler– Larsen, 1997). A kulturális határok – az elmélet feltevése szerint – egybeesnek olyan kimondott, mérhető változókkal, mint a hierarchiában elfoglalt státusz, a foglalkozás, a szervezeti egység vagy a projektcsoport. Ezen nézőpont szerint azon szubkultúrák, amelyekhez az egyén tartozik, egyben az identitásának forrása is (Van Dick és tsai., 2004), összetett (mutiple) identitást eredményezve. A SIT alapján állítható – amint a fentiekben láttuk – hogy, az identitás helyzetfüggő, más és más identitás lehet hangsúlyos eltérő helyzetekben. Ez esetben a középpontban az egyes identitás-elemek kapcsolata, valamint a határok átjárhatósága áll. Amint láthattuk, a két megvitatott megközelítés statikus képet fest a multikulturális szervezeti kontextusról: (1) eltérő közösségek (szervezet vagy szubkultúrák) köré von stabil, ugyanakkor átjárható határokat és (2) azt hangsúlyozza, hogy miben áll az azonosság. Ezzel elnyomja képességünket arra, hogy meglássuk, miként alakul ki a szervezetben az azonosulás a támogató,

404 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére semleges és ellenkultúrák, valamint a versengő szubkultúrák sokaságában. Ezért szükséges kiegészíteni a fenti képet az elméleti keretünkben soron következő szemléletmóddal is. A fragmentációs és leíró megközelítésben az identitás változó, folyamatszerű („becoming”). A „küszködők” („strugglers”) és „mesélők” („storytellers”) (Alvesson, 2006:6-8) egyaránt identitásmunkával (identity-work) vannak elfoglalva (Sveningsson és Alvesson, 2003), saját identitásukat egy ellentmondásokat, konfliktusos igényeket és többértelműséget tartalmazó kontextusban alkotva meg (Sveningsson és Alvesson, 2003). A multikulturális kontextus meghatározásához a szervezeti tagok saját definíciója vehető figyelembe a „mi” voltuk értelmezésére vonatkozóan (Dahler-Larson, 1997). Egyetlen előre megfogalmazott demográfiai, szakmai vagy szervezeti egységet sem szabad magától értetődően az azonosulás alapjának tekinteni (Parker, 2000; Martin, 2002; Martin és tsai., 2006). Az egyének egyszerre több kulturális közösség tagjai, folyamatos kölcsönhatásban vannak egymással és ezáltal a kulturális közösségek közötti határok átjárhatóvá és áteresztővé válnak, valamint folyamatos (át)alakulásban vannak. Itt a középpontban a folyamatjellegű és narratív identitás-elemeket is tartalmazó identitásmunka van fókuszban, és a változó, átjárható kulturális határok.

Összefoglalás Jelen cikkben összefoglaltam a multikulturális szervezeti kontextusra vonatkozó ismereteket a szervezeti kultúra és munkahelyi diverzitás tudományterületeken egy rendszerező elméleti keret segítségével, amely a könnyebb átláthatóságot és megértést volt hivatott támogatni. A leírtak alapján szerintem akkor beszélhetünk multikulturális szervezeti kontextusról, ha elismerjük a különféle kultúrák létezését, amelyek határait a folyamatos kategorizálási folyamatok jelölik ki, és amelyek az egyének identitásának forrását képezik. Amint láttuk a multikulturális kontextus a szervezeti-kulturális rendszerező keretem keresztmetszeteiben eltérő módon értelmezhető: 1. Integrációs és menedzseri megközelítésben egyértelmű és stabil szervezeti határ által definiált, ahol az egyén identitásának forrását maga a szervezet jelenti. 2. Differenciációs és menedzseri vagy nem-menedzseri perspektívában a szubkultúrák köré vont határok által meghatározott, ahol az egyének összetett identitásának forrását az egyes szubkultúrák jelentik. 3. Fragmentációs és leíró megközelítésben a folyamatosan változó, cseppfolyós határok által definiált, ahol az egyén folyamatos identitásmunka által jellemzett.


405

Irodalom Allaire, Y. - Firsirotu, M. (1984): Theories of organizational culture, Organization Studies, 193 226 old.; Alvesson, M. (1993): Organizations as rhetoric: knowledge intensive firms and the struggle with ambiguity, Journal of Management Studies, 997 – 1015 old.; Alvesson, M. (1994): Talking in organizations: managing identity and impressions in an advertising agency, Organizational Studies, 535 – 563 old.; Alvesson, M. (2003): Understanding organizational culture, Sage, Thousand Oaks: CA; Alvesson, M. (2010): Shakers, strugglers, story – tellers, surfers and others. Varieties of perspectives on identities, Organization Studies; Alvesson, M. - Berg, P. (1990): Corporate culture and organizational symbolism, de Gruyter, Berlin; Ashforth, B. E. (2007): Commentary – Identity: the elastic concept, in Bartel, C., A., Blader, S. Wrzesniewski, A. (szerk.): Identity and the modern organization, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Mahwah, 85 – 96 old.; Ashforth, B. E. (2001): Role transitions in organizational life: an identity-based perspective, Lawrence Erlbaum Associates, New Jersey; Ashforth, B. E. - Johnson, S., A. (2001): Which hat to wear? The relative salience of multiple identities in organizational context, in Hogg, M., A. and Terry, D., J. (szerk.): Social identity processes in organizational contexts, Psychology Press, Philadelphia, 31 – 48 old.; Ashforth, B. E. - Kreiner, G., E. (1999): “How can you do it?”: Dirty work and the challenge of constructing a positive identity, Academy of Management Review, 24(3), 413 – 434 old.; Ashforth, B. E. - Mael, F. (1989): Social identity theory and the organization, Academy of Management Review, 20 – 39 old.; Bakacsi Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest; Bakken, T. - Hernes, T. (2006): Organizing is both a verb and a noun: Weick meets Whitehead, Organization Studies, 1600 – 1616 old.; Barley, S. (1983): Semiotics and the study of occupational and organizational cultures, Administrative Science Quarterly, 24 – 60 old.; Billing, Y. D. - Sundin, E. (2006): From managing equality to managing diversity. A critical Scandinavian perspective on gender and workplace diversity, in Konrad, A. M., Prasad, P. and Pringle, J. K. (szerk.): Handbook of workplace diversity, SAGE Publications, London, 95 – 120 old.; Boisnier, A. - Chatman, J. A. (2002): The role of subcultures in agile organizations, in Petersen, R. and Mannix, E. (szerk.): Leading and managing people in dynamic organizations; Bokor A. (2000): Szervezeti kultúra és tudásintegráció: a termékfejlesztés problémája, PhD értekezés, Kézirat, Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Budapest; Bokor A. (2003): A szervezeti kultúra hatása a termékfejlesztés folyamatára, Vezetéstudomány, 10. szám, 37 – 56 old.; Burell, G. (1994): Modernism, postmodernism and organizational analysis: the contribution of Jurgen Habermas, Organization Studies, 1 – 9 old.; Burell, G. - Morgan, G. (1979): Sociological paradigms and organizational analysis, Heinemann, London;

406 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Carlsen, A. (2006): Organizational becoming as dialogic imagination of practice: the case of indomitable gauls, Organization Science, 17(1), 132 – 149 old.; Chattopadhyay, P. - Tluchowska, M. - George, E. (2004): Identifying the ingroup: a closer look at the influence of demographic dissimilarity on employee social identity, Academy of Management Review, 29(2), 180 – 202 old.; Chevrier, S. (1993): Multicultural management: fashion or passing fad? EGOS, Paris, 1 – 35 old.; Cox, T. - Blake, S. (1991): Managing cultural diversity: implications for organizational effectiveness, Academy of Management Executive, 5(3), 45 -56 old.; Cox, T. (1993): Cultural diversity in organizations: theory, research and practice, Barrett – Koehler, San –Francisco; Cox, T. (2001): Creating the multicultural organization, Jossey – Bass, San Francisco; Crant, J., M. (2000): Proactive behaviour in organizations, Journal of Management, 26(3), 435 – 462 old.; Csepeli Gy. (1997): Szociálpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest; Erez, M. - Gati, E. (2004): A dynamic, multi – level model of culture: from the micro level of the individual to the macro level of global a culture, Applied psychology: an international review, 53(4), 583 – 598 old.; Gelei A. (2002): A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése: a szervezetfejlesztés esete, Ph.D. értekezés, BKÁE Vezetési és Szervezési Tanszék, Budapest; Hatch, M., J. (1997): Organization theory, Modern, Symbolic and Postmodern perspectives, Oxford University Press, Oxford; Heidrich B. (2000): Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment, Bíbor Kiadó, Miskolc; Jarjabka Á. (2001): A kultúra hatása a szervezetek stratégiájára, Vezetéstudomány, 3. sz., 16-26 old.; Jávor I. - Rozgonyi T. (2005): Hatalom, konfliktus, kultúra, KJK, Budapest; Kärreman, D. - Alvesson, M. (2004): Cages in tandem: management control, social identity, and identification in a knowledge – intensive firm, Organization, 11(1), 149 – 175 old.; Kreiner, G., E. - Hollensbe, E., C. - Sheep, M., L. (2006): Where is the “me” among the “we”? Identity work and the search for optimal balance, Academy of Management Journal, 49(5), 1031 – 1057 old.; Martin, J. (1992): Cultures in organizations, OXFORD University Press, New York; Martin, J. (2002): Organizational culture: mapping the terrain, Sage Publication, London; Martin, J. - Frost, P., J. - O’Neill, O., A. (2006): Organizational culture: Beyon struggles for intellectual dominance, in Clegg, S., R., Hardy, C., Lawrence, T., B. and Nord, W., R. (szerk.): The SAGE Handbook of organization studies, 2nd edition, SAGE, London, 725 – 753 old.; Martin, J. - Siehl, C. (1983): Organizational culture and counterculture: an uneasy symbiosis, Organizational Dynamics, 52 – 64 old.; Nemetz, P. L. - Christensen, S., L. (1996): The challenge of cultural diversity: harnessing a diversity of views to understand multiculturalism, Academy of Management Review, 21(2), 434 – 462 old.; Nkomo, S. M. (1992): The emperor has no clothes: rewriting race into the study of organizations, Academy of Management Review, 487 – 513 old.;


407

Nkomo, S. M. - Cox, T., Jr. (1996): Diverse identities in organizations, in Clegg, S. R., Hardy, C. and Nord, W. R. (szerk.): Handbook of organization studies, SAGE Publications, Thousand Oaks: CA, 338 – 356 old.; Nkomo, S. M. - Stewart, M. M. (2006): Diverse identities in organizations, in in Clegg, S., R., Hardy, C., Lawrence, T., B. and Nord, W., R. (szerk.): The SAGE handbook of organization studies, 2. kiadás, SAGE Publications, London, 520 – 540 old.; Pettigrew, A. M. (1979): On studying organizational cultures, Administrative Science Quarterly, 24(4), 570 – 581 old.; Pettigrew, A. M. (1990): Longitudinal fild research on change: theory and practice, Organization Science, 267 – 292 old.; Riketta, M. - Van Dick, R. (2005): Foci of attachement in organizations: a meta – analytic comparison of the strength and correlates of workgroup versus organizational identification and commitment, Journal of Vocational Behavior, 525 – 546 old.; Romani, L. (2007): How we talk about culture. Overview of the field of culture and management, EGOS, Vienna, 1 – 39 old.; Sackmann, S. A. - Philips, M. E. (2004): Contextual influences on culture research, International Journal of Cross Cultural Management, 370 – 390 old.; Saks, A. M. - Ashforth, B. E. (1996): Proactive socialization and behavioural self management, Journal of Vocational Behavior, 301 – 323 old.; Schein, E. (2004): Organizational culture and leadership, Jossey – Bass, San – Francisco; Smircich, L. (1983): Concepts of culture and organizational analysis, Administrative Science Quarterly, 339 – 359 old.; Sveningsson, S. - Alvesson, M. (2003): Managing managerial identities: organizational fragmentation, discourse and identity struggle, Human Relations, 56(10), 1163 – 1193 old.; Tajfel, H. - Turner, J. C. (1979): An integrative theory of intergroup conflict, in Austin W., G. and Worchel, S. (eds.): The social psychology of intergroup relations, Brooks/Cole, Monterey, CA, 33 – 47 old.; Thomas, D. - Ely, R. J. (1996): Making differences matter: a new paradigm for managing diversity, Harvard Business Review, 74(5), 79 – 90 old.; Toarniczky A. (2006): A szervezeti kultúra mérési kultúrája: kérdőív tipológia és kulcsdimenziók, Vezetéstudomány, Különszám, 14 – 25 old.; Topcu K. (2005): A kulturstandard-kutatás elmélete és gyakorlata Magyar-osztrák menedzser interakciókban: egy magyar szempontú jellemzés, PhD értekezés, Kézirat, Budapesti Corvinus Egyetem; Zanoni, P. - Janssens, P. (2004): Deconstructing differences: the rhetoric of human resource managers’ diversity discourses, Organization Studies, 25(1), 55 – 74 old.;

TIRNITZ TAMÁS

Stratégiai lehetőségek közötti választás racionalitásának biztosítása – az adóparadoxon esete A controllerek nemzetközi szervezete, az International Group of Controlling meghatározása szerint a controllerek „gondoskodnak a stratégia, az eredmény, a pénzügyek és a folyamatok átláthatóságáról” (IGC, 2004, 11.o.). Információszolgáltatásuk címzettje a döntéshozó vezető, az ő számára próbálják áttekinthetővé tenni a döntési helyzetet és/vagy a szervezet működését. Egyes szerzők ezt úgy fogalmazzák meg, hogy a controlling gondoskodik arról, hogy a szervezetek irányítása racionális legyen (lásd például Weber – Schäffer 2001). A stratégiai menedzsment kapcsán legalább két ponton tetten érhető a controllernek (mint a controlling-eszköztár működtetése letéteményesének) törekvése arra, hogy a stratégiai irányítás átlátható, nyomon követhető (s ebben az értelemben racionális) legyen. Elsőként a külső környezet és a belső adottságok elemzésének elkészítését és a stratégiaalkotó vezető számára való rendelkezésre bocsátását említem. Ezzel a controller megalapozza a stratégiaalkotás racionális útját, amely utóbbit Balaton Károly dolgozta fel tankönyvi alapossággal és igényességgel (Balaton, 1997, 53.o. kk.). A controller másik közreműködése a stratégiai célok megvalósítását szolgáló akciók, programok és projektek értékeléséhez és kiválasztásához kapcsolódik – ez az ún. stratégiai tervezés része. Ekkor a controller az akciók, programok, projektek elemzésével és értékelésével ad objektív, vagy legalábbis objektivitásra törekvő döntéstámogató segítséget a vezető részére. Ezen jövőbeli stratégiai választási lehetőségek megítéléséhez gyakran használjuk fel – döntési paraméterként – a nettó jelenértéket, amelyet a jövőbeli cash flow-k alapján számolunk ki, vagyis tervadatokról van szó. Jelen dolgozatban a nettó jelenértéket veszem alaposabban szemügyre. Fent említett munkájában Balaton Károly bemutatja a racionális (stratégiai) tervezés korlátait is (Balaton, 1997, 90.o. kk.): a magatartástudományi döntéselmélet alapján tárgyalja a korlátozott racionalitást. Eszerint a döntéshozó tudása nem teljes, tökéletlenek a jövőre vonatkozó ismeretei. Kieser professzort, egyetemünk díszdoktorát idézi Balaton (1997, 90.o.): „A különböző

410 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére döntési változatok értékelése… túlmutat a döntéshozó kognitív képességein.” De a korlátozott racionalitás miatt az összes döntési változat számbavétele sem várható el a vezetőtől. A fent leírt jellemzést a stratégiaalkotás racionális folyamatával kapcsolatban adja Balaton Károly. De ugyanez a korlátozott racionalitás jellemzi a stratégiai akciók, programok és projektek közül választó vezetőket is. Munkájukat, döntésüket próbálja – saját elemzései és értékelései révén – racionálisabbá tenni a controller. Az alábbiakban annak szemléltetésére teszek kísérletet egy konkrét példán, a nettójelenérték-számításon keresztül, hogy milyen dilemmát vet fel mindez a controller szemszögéből.

A nettó jelenérték mint döntési kritérium A nettó jelenértéket a vizsgált vagyonelem (beruházás, vállalat, üzletág, technológia, képzési program stb.) jövőbeli hozamaiból kiindulva határozzák meg. A közgazdaságtudomány alapvetése szerint minden vagyonelem annyit ér, amennyi jövőbeli fogyasztást a tulajdonosa számára lehetővé tesz (Samuelson – Nordhaus, 1990, 921.o.). Az érték tehát a jövőben megszerezhető cash flow(k)ból származik, hiszen ez(eke)t költhetik el, vagyis ez(eke)t fordíthatják fogyasztásra a vagyonelem tulajdonosai. Jövőbeli hozam alatt éppen ezért a jövőben megszerezhető pénzáramok sorozatát értjük. Ezeket a jövőbeli, különböző időszakokban elérhető cash flow-adatokat azonban nem összegezhetjük közvetlenül, hiszen – a pénz időértéke miatt – eltérő időszakok pénzáramlásai eltérő értéket képviselnek. A két év múlva elfogyasztható 1000 Ft például nem ugyanannyit ér, mint a három év múlva elfogyasztható 1000 Ft. A különböző időszakok – a nettójelenérték-számításnál rendszerint az egyes évek – közötti átjárást az a kamattényező teszi lehetővé, amely megadja, hogy mekkora (éves) hozamra fektethető be a rendelkezésre álló szabad pénzeszköz. Példánkban a hozam mértéke legyen 5%, s így a második időszakbeli 1000 Ftot megszorozva 100%+5%-kal (ahol 100% a nominális értékmegőrzést, 5% pedig az elérhető hozamot jelenti) jutunk el a harmadik időszakbeli 1050 Fthoz. A 105%-ot rendszerint 1,05-ös szorzótényezőként adjuk meg. A jövőbeli pénzáramokat pedig úgy számoljuk át a jelenre, vagyis a döntés időpontjára, hogy elosztjuk azokat ezzel a kamattényezővel. A második időszakbeli 1000 Ft eszerint 1000 Ft/1,05 = 952,38 Ft-ot ér mához képest egy év múlva, és 952,38 Ft/1,05 = 907,03 Ft-ot a jelenben. (A jelenlegi értéket persze közvetlenül is megkaphatjuk a két év múlva esedékes 1000 Ft cash flow-ból, mégpedig úgy, hogy – a kamatoskamat-számítás logikáját alkalmazva – 1,052-nel osztjuk el azt: 1000 Ft/1,052 = 907,03 Ft. Ezt az időben visszafelé történő számítást nevezzük diszkontálásnak, a felhasznált 1,05-ös osztót pedig diszkonttényezőnek.

Stratégiai lehetőségek közötti választás racionalitásának biztosítása – az adóparadoxon esete

411

A nettójelenérték-számítás a vizsgált vagyonelem valamennyi, a döntés időpontjához képest jövőbeli cash flow-ját figyelembe veszi. Ezeket a cash flowkat minden esetben diszkontálja, vagyis átszámítja a döntéshozatal időpontjára, egyszerűbben szólva a jelenre. A jövőbeli cash flow-k diszkontált értékeinek összege a vagyonelem jelenértéke. Ezt a jelenértéket kell szembeállítani azzal a pénzzel (szintén cash flow-val), amit a megszerzése érdekében a jelenben ki kell fizetni. A jelenérték és a megszerzésére fordítandó összeg különbsége a nettó jelenérték, s ez az az információ, amelyet a döntéshozónak figyelembe kell vennie. A nettó jelenértékhez kapcsolódó döntési szabály a következő: minden beruházásba, befektetésbe érdemes belevágni, amelynek nettó jelenértéke nagyobb nullánál; nulla nettó jelenérték esetén közömbös, hogy a tervet megvalósítjuk vagy sem; a negatív nettó kerülendőek.

jelenértékű

beruházások,

befektetések

pedig

Ehhez kapcsolódva szokták azt is említeni, hogy minél nagyobb a nettó jelenérték, annál jobb, vagyis a nagyobb (pozitív) nettó jelenértékű beruházás, befektetés többet ér, értékesebb a kisebb (de szintén pozitív) nettó jelenértékűnél. Ez utóbbi mérlegelésre elsősorban akkor van szükség, ha több, egymást kizáró lehetőség közül kell kiválasztani a legjobbat.

Példa A vizsgálandó tárgyi eszköz beszerzéséért ma 4.000.000 Ft-ot kell kifizetni. Az eszközt három évig tudjuk használni, utána leselejtezzük. (Az eladása után kapott ellenérték és a lebontásához kapcsolódó terhek már benne szerepelnek az alább megadott cash flow-idősor utolsó tagjában.) A tárgyi eszköz a működésének első és második évében évente 1.600.000 Ft cash flow-t hoz, míg a harmadik, utolsó évben 1.640.000 Ft-ot. A figyelembeveendő diszkonttényező (amely a kockázatarányos hozamelvárást fejezi ki) 10%. Nézzük meg, hogy érdemes-e megvásárolni a tárgyi eszközt! A döntési kritérium legyen a nettó jelenérték. Kiszámolva tehát: – 4.000.000 +

1.600.000 1.600.000 1.640.000 + + = 9.016 Ft 1,1 1,12 1,13

A tárgyi eszköz nettó jelenértéke pozitív, ezért érdemes azt megvásárolni, hiszen a következő három évben várható cash flow-k (mint fogyasztási lehetőségek, tehát értékgeneráló tényezők) összességében meghaladják a ma érte kifizetendő négymillió forintot. A nettó jelenérték nagysága a döntés szempontjából nem érdekes, elegendő az előjelét tudnunk.

412 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Nézzük meg, hogy mi változik akkor, ha figyelembe vesszük azt is (erről eddig nagyvonalúan hallgattam), hogy a működést 20%-os nyereségadó terheli. Míg a fenti számításunk egy adók nélküli világra vonatkozik, most egy lépéssel közelebb jövünk a mindennapok realitásához. Az adófizetés megváltoztatja a cash flow-kat, hiszen az adót ténylegesen ki kell fizetni, az tehát elhagyja a vállalatot. Mivel az adót a nyereség és a nem az (adófizetés nélkül számolt) cash flow után kell megfizetni, ezért a számítás a következőképpen történhet meg : 41. táblázat

1. év

2. év

3. év

Cash flow az adófizetés előtt

1.600.000

1.600.000

1.640.000

– Értékcsökkenés

1.333.000

1.333.000

1.334.000

= Eredmény (adóalap)

267.000

267.000

306.000

Fizetendő adó

53.400

53.400

61.200

Cash flow az adófizetés után

1.546.600

1.546.600

1.578.800

Ugyanekkor változik a diszkonttényező is, hiszen az abban szereplő hozamot szintén terheli az adó. Az eredeti 10%-os hozam 8%-ra csökken, maga a diszkonttényező tehát 1,08 lesz. Az adózás hatását is figyelembe vevő nettó jelenérték a következőképpen alakul: – 4.000.000 +

1.546.600 1.546.600 1.578.800 + + = 11.300 Ft 1,08 1,082 1,083

A döntési javaslat nem változik, vagyis ebben az esetben is érdemes belevágni a tárgyi eszköz megvásárlásába. Viszont történt egy érdekes dolog: az adózás hatását figyelembe véve megnőtt a nettó jelenérték, vagyis „többet ér” a tárgyi eszköz, mint abban az esetben, amikor nem kell a nyereség után adóznunk. Ez paradox megállapítás, hiszen az adóztatás elvonást jelent, vagyis kevesebb marad az eszköz tulajdonosának zsebében (amint ezt világosan láttuk a diszkonttényező megváltozásán), s így nehezen érthető, hogy mitől is nőtt meg a tárgyi eszköz (nettó jelen)értéke. Azt a jelenséget, amikor az adózás hatásának figyelembevétele révén megnő a vizsgált vagyontárgy kimutatott értéke, adóparadoxonnak nevezzük.


413

Az adóparadoxon megfejtése Az adóparadoxon jelensége előfordulhat a nettójelenérték-számítás kapcsán. Mielőtt megvizsgáljuk azt, hogy létezése miként befolyásolja a controller racionalizálási munkáját, érdemes feltárni, hogy mi áll a paradoxon mögött. Először vizsgáljuk meg azt, hogy miként értelmezhető az adóhatás nélkül számolt 9.016 Ft-os nettó jelenérték! Ez a szám nem a tárgyi eszköz belső, immanens értékét adja meg (ez utóbbi négymillió forint környékére tehető). Sőt, nem is valamilyen önállóan számítható és önmagában értelmezhető értékről van itt szó, hanem egy relatív, viszonylagos értékességről. A kapott 9.016 Ft-os érték tehát úgy írható le, hogy valamihez képest (egy másik befektetési lehetőséghez képest) ér a tárgyi eszköz 9.016 Ft-ot. S ehhez a másik befektetéshez képest igaz az a megállapítás, hogy érdemesebb inkább a tárgyi eszközt megvenni, mint ezt a másik (általunk eddig még alaposan körül nem járt) befektetési lehetőséget választani. De mi is ez a másik befektetési lehetőség? Minden egyes nettójelenértékszámítás hátterében meghúzódik egy sajátos, csak erre a számításra jellemző ún. alternatív befektetés, és ez utóbbihoz képest kapunk pozitív vagy negatív nettó jelenértéket. Ez az alternatív befektetés a hagyományos kötvény cash flow-sorát követi, vagyis olyan kötvényt képez le a számok nyelvére, amely a futamidő alatt csak kamatot fizet, majd a befektetett összeget a végén egy összegben törleszti. A vizsgált tárgyi eszköz négymilliós beszerzési értékéhez eszerint az az alternatív befektetés tartozik, amely az első és a második évben csak kamatot (10%-kal számolva: 400.000-400.000 forintot), míg az utolsó évben kamatot és tőketörlesztést (összesen 4.400.000 forintot) fizet. Ennek a kötvénybefektetésnek a nettó jelenértéke nulla: – 4.000.000 +

400.000 400.000 4.400.000 + + = 0 Ft 1,1 1,12 1,13

Márpedig a nulla forintos nettó jelenérték jelenti azt, hogy a döntéshozó szempontjából mindegy, hogy megvalósítja a vizsgált beruházást, befektetést vagy sem. Ez a pénzáramsor (-4.000.000 Ft; 400.000 Ft; 400.000 Ft; 4.400.000 Ft) pontosan kifejezi tehát azt a megtérülést, amit az 1,1-es diszkonttényező számszerűsít. A tárgyi eszköz 9.016 forintos nettó jelenértéke tehát azt jelenti, hogy ennyivel több haszon érhető el akkor, ha a rendelkezésre álló 4.000.000 forintot nem a fent leírt, 10%-os hozamú kötvénybe fektetjük, hanem ehelyett a vizsgált tárgyi eszközt vesszük meg. A nettó jelenérték ezt a viszonylagos értékességet számszerűsíti, amennyivel a tárgyi eszközbe való befektetés tehát többet ér a kötvényvásárlásnál. S mi változott az adózás figyelembevételekor? A módszertan és így a kapott eredmény értelmezése szempontjából minden változatlan maradt! A számláló módosítását (az adófizetés figyelembevételét) korábban már bemutattam. A

414 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére nevezőhöz azonban még egy megjegyzést kell fűznöm. Az alternatív befektetési lehetőség adózás előtti 10%-os hozamát (ezt fejezi ki az 1,1-es diszkonttényező) szintén terheli az adófizetési kötelezettség. Ez azt jelenti, hogy a kötvénybefektetés után kapott kamat után szintén adót kell fizetni (és az egyszerűség kedvéért feltettük, hogy a kamatadó mértéke megegyezik a nyereségadóéval). Mindezek alapján az alternatív befektetés adózott hozama 8% lesz (10% adózás előtti hozam – ebből 20 százalék adó), vagyis az alternatív befektetés cash flowidősora a következőképpen alakul az adózás hatásának figyelembevételével: 4.000.000 Ft; 320.000 Ft; 320.000 Ft; 4.320.000 Ft. Érdemes megnézni ezen cash flow-idősor nettó jelenértékét: – 4.000.000 +

320.000 320.000 4.320.000 + + = 0 Ft 1,08 1,083 1,082

Tehát az adófizetés hatását figyelembe vevő diszkonttényező (1,08) pontosan az itt kiszámolt cash flow-sort (vagyis egy adózás után 8%-os hozamot adó hagyományos kötvénybefektetést) reprezentálja. Ezen kötvénycashflow-idősor nettó jelenértéke 0 forint, a vizsgált tárgyi eszköz 11.300 forintos nettó jelenértéke pedig ehhez a kötvénybefektetéshez képest hordoz „többletértéket”. Mindezek alapján már meg tudjuk fogalmazni, hogy mi áll a bemutatott paradox helyzet hátterében. Számításaink eredménye alapján azt láttuk, hogy az adózás figyelembevételével megnő a tárgyi eszköz nettó jelenértéke. Ugyanakkor maga az adóztatás biztosan leértékeli a beruházást, annak értéke tehát szükségszerűen csökken a vállalat számára. A nettó jelenérték növekedésének hátterében ezért az áll, hogy megnőtt a tárgyi eszköz cash flow-sorának relatív előnyössége az alternatív befektetésével szemben. Úgy is fogalmazhatunk, hogy az adózás „jobban sújtja” az alternatív (kötvény)befektetés hozamait, mint a tárgyi eszközéit. Természetesen a fent ismertetett módszerrel kiszámolhatjuk a tárgyi eszköz nettó jelenértékét abban az esetben is, ha az alternatív befektetés kamata után nem kell adót fizetni. Ekkor – 4.000.000 +

1.546.600 1.546.600 1.578.800 + + = – 129.642 Ft 1,1 1,12 1,13

Az alternatív befektetés hozamának adómentessége (és a tárgyi eszköz hozamának adókötelessége) esetén az adózás figyelembevételének hatására romlik a tárgyi eszköz cash flow-sorának relatív előnyössége. A romlás mértéke 138.658 Ft, ami oda vezet, hogy a nettó jelenérték negatívra változik, és ezért már nem érdemes megvalósítani a vizsgált beruházást, hanem jobban járunk, ha ehelyett a kötvényt (vagyis az alternatív befektetést) választjuk.


415

A számítás testre szabottsága és a korlátozott racionalitás A nettójelenérték-számítást (és általában a controlleri döntéstámogató anyagokat) számos szempont szerint testre kell szabni. Erre több példával szolgál a fent bemutatott nettójelenérték-számítás. A tárgyi eszközhöz kapcsolódó jövőbeli cash flow-adatok testre szabottak, hiszen azt fejezik ki, hogy mekkora jövőbeli cash flow-k származnak a vizsgált eszköz adott szervezetbeli használatából. A cash flow-idősor tehát az adott szervezeten belüli hasznosításhoz kapcsolódik, és lényegesen eltérhet attól a hozamsortól, amely ugyanennek az eszköznek máshol való használatához kötődik, illetve kötődne. Ugyanígy tükröz vállalati sajátosságokat a helyesen megválasztott diszkonttényező is. Az utóbbi által reprezentált alternatív befektetésnek ugyanakkora kockázatot kell kifejeznie, mint amekkora a tárgyi eszköz használatához (vagy ha ez nem felmérhető, akkor a tárgyi eszközt használó szervezet tevékenységéhez általában) kapcsolódik. Csak ebben az esetben szolgálhat ugyanis a diszkonttényezőben kifejeződő alternatív befektetés valódi alternatívaként a tervezett tárgyieszköz-beszerzéshez. S csak ekkor választhatjuk azt zsinórmértékül a tervezett beruházás (most már tudjuk: relatív) értékeléséhez. A vállalati gyakorlatban sokszor a szervezet egészének ún. súlyozott átlagos tőkeköltségét használják diszkonttényezőként. A súlyozott átlagos tőkeköltség a finanszírozáshoz felhasznált saját és idegen tőke költségének (értsd: használati díjának) az átlagolásával adódik. Az átlagoláshoz használt súlyokat a tőkeszerkezet adja: a saját tőke és az idegen tőke részaránya a teljes forrásállományon belül. Teljesen természetes, hogy ez az adott cégre jellemző érték. (Sőt, a részarányoknak nem minden jövőbeli időszakban kell azonosnak lenniük, vagyis használhatunk az egyes évekre jellemző, évspecifikus arányokat is – feltéve, hogy ilyen tervszámokkal rendelkezünk. Ez tovább erősíti a számítás testre szabottságát.) A szervezet idegen és saját forrásainak használati díját kell a fent leírt módon átlagolni. Mindkét forrásköltség maga is testre szabott abban az érdelemben, hogy a két forrástípus sajátos, az adott szervezethez kötődő kockázatait kell tükröznie. Az idegen tőke esetén ezt a Bázel II. elvárásrendszer is megköveteli; míg a saját tőkéhez kapcsolódóan leggyakrabban használt ún. CAPM-modell nagyon fontos eleme a bétatényező, amely szintén a kockázatot fejezi ki. Miként az átlagoláshoz használt súlyok is eltérhetnek évről évre, úgy a kétfajta átlagolandó forrásköltség is változhat a különböző jövőbeli időszakokban. Az adókulcs mértéke szintén testre szabható. A számítás eredményének erejét jelentősen megnöveli, ha nem automatikusan a törvény szerinti adókulcsot emeljük át, hanem figyelembe vesszük az adóalap és az adómérték tekintetében

416 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére érvényesíthető kedvezményeket. Vagyis a számítást a vállalatot ténylegesen terhelő – „effektív” – átlagos adókulccsal kell elvégezni. (Ezt is a jövőre vonatkozóan kell előre jelezni, ami ugyanakkor nem feltétlenül jelent nehezebb feladatot, mint a törvényben előírt adómérték várható alakulásának „megálmodása”.) Ezek a testre szabások a szervezetek nagy részében magától értetődnek, elvégzésük pedig rendszerint nem a controller feladata. A várható cash flow-kat annak a szervezeti egységnek (üzletágnak, divíziónak, funkciónak stb.) kell megterveznie, amelyik a tárgyi eszközt használni fogja; a diszkonttényező meghatározását pedig a központi pénzügyi részlegtől kell kérni. Valószínűleg tőle kérhető be (vagy külső szakértővel becsültethető fel) a jövőbeli névleges vagy tényleges adóterhelés mértéke. E tekintetben a controllernek arról kell gondoskodnia, hogy mindezek az inputadatok rendelkezésre álljanak, és így a döntéstámogató számítás abban az értelemben megbízható legyen, hogy tükrözi az összes rendelkezésre álló információt. A bemutatott testre szabások mindegyikét befolyásolja a korlátozott racionalitás. A vizsgált vagyonelem jövőbeli cash flow-inak előrejelzése, a jövőben várható súlyozott átlagos tőkeköltség, az adóterhelés mértékének prognosztizálása mind-mind tökéletlen lesz, hiszen a benne részt vevő munkatársak racionalitása korlátozott. A controller maga átveszi a kapott adatokat, s ezek alapján végzi el a nettó jelenérték kiszámítását: az adatszolgáltatók korlátozott racionalitása átkerül a döntéstámogató anyagba.

A döntéshozó vezető korlátozott racionalitásának figyelembe vétele A nettójelenérték-számítást – a fent leírtak mellett – a döntéshozó vezető igényei és elvárásai szerint is testre kell szabni. Ez utóbbi mérlegelés egyértelműen a controller feladata, hiszen ő gondoskodik arról, hogy a vezetőnek megfelelő időben és részletezettségben rendelkezésére álljanak a szükséges információk. A bemutatott nettójelenérték-számítás kapcsán több kérdést is megfogalmazhatunk ezzel kapcsolatban: Milyen részletesen mutassa be a controller a döntéshozó vezetőnek az elvégzett diszkontálást? A számítás vegye figyelembe az adóztatás hatását is? Ha igen, akkor ezt milyen formában kell közölni a döntéshozóval? Azt gondolom, hogy egyik kérdésre sem lehet általános érvényű és egyszerű választ adni. A nettójelenérték-számítás módszere ma már viszonylag széles körben ismert a vezetők körében. Hiszen több évtizede a vezetőképző kurzusok anyagát képezi, és a gyakorlatban is ezt a nyelvet beszélik az üzleti döntéshozók.


417

Mégis mindig vannak – és valószínűleg lesznek is – olyan döntéshozók, akik nem kedvelik ezt az értékszámítási metódust. Számukra a döntéstámogató anyagban csak a legszűkebb értelemben vett információkat kell rendelkezésre bocsátani (a kapott nettó jelenértéket és a számítás során figyelembe vett premisszákat), amelyekhez viszonyulniuk kell a döntéshozatalkor. A számítás részletes menete nem fogja őket érdekelni, s ezért nem is látják szívesen azt a dokumentumokban. A módszertant jól ismerő és kedvelő vezető számára a fentieken túlmenően érdekesek lehetnek a részadatok, az adatszolgáltatásba bevontak köre, az elvégzett érzékenységvizsgálatok stb. is. Ők igénylik és hasznosítják ezeket a többletinformációkat. Feltételezhetjük róluk, hogy ismerik és értik a módszertan lényegét. A nettójelenérték-számítást nem (vagy csak felületesen) ismerő vezető részére a controllernek – a számítás végeredményén kívül – bőséges magyarázatot is kell adnia azért, hogy előbbi megértse, megérthesse a kapott információkat. Le kell írni számára a követett módszertant, annak előnyeit és hátrányait, továbbá a kapott információk jelentéstartalmát. Mindazon többletinformációval el kell tehát látni őt, amelyek együttesen képesek arról gondoskodni, hogy a vezető ugyanazt értse a számára készült beszámoló számain, amit a számításokat összeállító controller a számára mondani, üzenni akart. A nettójelenértékszámítás bőséges szöveges kiegészítése arra is szolgál, hogy kiküszöböljük a kommunikációs csatornában lévő zajt. A második kérdésre adandó válasz egyrészt nem független az előzőekben leírtaktól, másrészt további szakmai megfontolásokat is igényel. Kezdjük ez utóbbiakkal! Milyen következmény (milyen hiba) forrása lehet az, ha figyelmen kívül hagyjuk az adóztatás hatását. A fent bemutatott számpéldában mindez a javasolt döntést nem érinti, hiszen mind adózás nélkül számolva, mind pedig az adóztatás hatásával együtt érdemesnek látszik megvásárolni a vizsgált tárgyi eszközt. A megvalósítási javaslat tehát nem függ a számítás pontosságától, hanem ez utóbbi csak a nettó jelenérték nagyságát befolyásolta. Más lenne azonban a helyzet, ha a tárgyi eszközért 10.000 forinttal többet kellett volna fizetni. Ekkor az adózás nélkül számított nettó jelenértéke – amint azt a fenti számolás módosításával könnyen leellenőrizhetjük – negatív lenne (-984 Ft), míg az adózást is figyelembe vevő jelenértéke pozitív (+1.300 Ft). Vagyis az adózás figyelembevétele tenné vonzóvá (értsd: az alternatív befektetésnél vonzóbbá) a tárgyi eszközt. Adó nélkül számolva nem vásárolnánk meg azt, míg az adóztatás hatását is figyelembe véve ezt megtennénk. Az kétségtelenül igaz, hogy az adóztatás hatását is tükröző számítás közelebb áll a valósághoz, mint az adók nélküli világ feltételezése. Ez mindenképpen arra ösztönzi a controllert, hogy a számításkor és az erről készült döntéstámogató

418 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére anyagban figyelembe vegye az adóztatás hatását. Ez azért fontos, mert az előző bekezdésben láttuk, hogy a döntés érdemben megváltozhat az adózás hatásának figyelembe vételétől. Márpedig a döntéstámogató számításokat célszerű minél inkább hozzáigazítani a valós peremfeltételekhez. A nettójelenérték-számítást ismerő és szerető vezető ezt meg is fogja követelni. Esetében az ily módon pontosabbá tett számítás támogatja a döntéshozatal racionálisabbá tételét, vagyis a vezető racionalitása kevéssé korlátossá tehető. Ezzel szemben a módszertant nem (vagy alig) ismerő, illetve az azt nem szerető vezető esetében érdemben lehet és kell mérlegelnie a controllernek, hogy felvállalja-e a korábban bemutatott paradox helyzet bemutatását és értelmezését (beleértve az alternatív befektetéshez viszonyított értékadást is), vagy inkább egyszerűbb számítást végez és ad át a vezetőnek – az adóhatás figyelmen kívül hagyásával. Hiszen ekkor a nagyobb pontosság, valósághűség a vezetői munkát érdemben nem segíti, mert a döntéshozó valószínűleg nem fog elmerülni a részletes magyarázatokban. Ellenben kedvezőtlen hatással lehet a vezető és controller együttműködésére, ha utóbbi felesleges(nek gondolt) adatokkal „nehezíti meg” a vezető munkáját.

Összefoglalás A vezető korlátozott racionalitása nemcsak a Balaton Károly által feldolgozott stratégiaalkotáskor, hanem az elfogadott stratégia lebontásakor is érvényesül. A nettójelenérték-számítás példáján keresztül azt mutattam be, hogy a controller által készített döntéstámogató anyag több összetevője is tükrözi a korlátozott racionalitást, amit a controller maga nem tud orvosolni. S a döntéshozó vezetőnek is csak korlátozott – vagy talán helyesebb így fogalmazni: esetleges – lehetősége van erre. Magát ezt a lehetőséget azzal teremti meg a controller, hogy részletesen bemutatja a nettójelenérték-számítás hátterét. Vannak azonban döntéshozók, akik a nettó jelenérték kiszámítását nem értik vagy magát a nettójelenértékmutatót nem kedvelik; őket inkább zavarja, hátráltatja az, ha az eléjük letett döntéstámogató anyag olyan számítást tartalmaz, amelynek megértéséhez hosszadalmas magyarázatokon kell(ene) átrágniuk magukat. (Erre mutattam be azt a példát, amikor az adóztatás hatására megnőtt a vizsgált tárgyi eszköz nettó jelenértéke – ami persze csak a relatív értékességet és így relatív értéknövekedést fejez ki.) Ilyenkor érdemes lehet a controllernek úgy döntenie, hogy egyszerűbb, könnyebben érthető döntéstámogató számítást készít, amelyet a vezető elfogad és érdemben felhasznál (az egyszerűsítésekre persze utalnia kell a vezető részére átadott anyagban). Ez megkíméli kettejük viszonyát egy nem produktív konfliktustól, miközben tudjuk, hogy a vezető nem kizárólag a controllertől kapott adatok alapján – sőt, nem is csak számszerű adatok alapján – hozza meg a döntését. A controllertől kapott nettó jelenérték számára csak egy a felhasználható számos döntéshozatali input közül.


419

Éppen ezért a controllernek mérlegelnie kell, hogy az adott vezető számára milyen tartalommal (az adózás hatását figyelembe véve vagy elhanyagolva) és milyen részletezettségben mutatja be a nettó jelenérték kiszámítását. Tudja, hogy mind a számítás alapadatait szolgáltató munkatársakat, mind a számítás eredményét felhasználó vezetőt korlátozott racionalitás jellemzi. Ez vonatkozik az adózás hatásának figyelembevételére, de a többi alapadatra is. Az említett mérlegelést ugyanakkor a controllernek azt sem előtt tartva kell megtennie, hogy a döntéshozó vezetővel együtt osztozik a célok elérésének felelősségében (IGC, 2004, 11.o.).

Irodalom Anthony, R. N. – Govindarajan, V. (2009): Menedzsmentkontroll-rendszerek, Panem, Budapest Balaton K. (1997): A stratégiai vezetés folyamata in: Antal-Mokos Zoltán – Balaton Károly – Drótos György – Tari Ernő: Stratégia és Szervezet 53-112.o., Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest IGC (2004): Controlling értelmező szótára, IFUA Horváth&Partners, Budapest Samuelson, P. A. – Nordhaus, W. D.: Közgazdaságtan I-III, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest Späth, T. (2009): Betriebliche Steuerplanung, Kapitel IV bis VI, Entscheidungswirkung der Besteuerung, kiadatlan kézirat, Passau Weber, J. – Schäffer, U. (Szerk.) (2001): Rationalitätssicherung der Führung – Beiträge zu einer Theorie des Controlling, Wiesbaden

VARGA POLYÁK CSILLA

Kínai nemzetközi vállalatok és stratégiák Amennyiben a stratégiai menedzsmenttel kapcsolatos kérdéseket szeretnénk Kína vonatkozásában vizsgálni, számtalan lehetséges témakör adódik. Kína gazdag történelme, napjainkban elért világgazdasági pozíciója, illetőleg vállalatainak növekvő szerepe életünk számos területén egyaránt alátámasztja azt, hogy érdemes feltárni és megismerni, milyen gyökerei vannak a stratégiaalkotásnak e térségben – s nem kevésbé fontos, hogy aktuálisan milyen stratégiai választások, döntések mentén haladnak előre. Jelen tanulmány célja rövid áttekintést adni a kínai multinacionális vállalatok terjeszkedési sajátosságairól, stratégiájáról, tervezési gyakorlatáról, a nemzetközi szakirodalom alapvető modelljeit alkalmazva, gazdaságtörténeti és kulturális keretek felvázolásával színesítve. Nem vállalkozhatom természetesen a fenti stratégiai kérdések kínai vonatkozásainak teljes körű feldolgozására, de bízom abban, hogy cikkem érdekes betekintést nyújthat e témakör gazdag és színes világába. E kérdések feldolgozásához mindazon ismeretek, melyeket Balaton Károlytól – Karcsitól – a stratégiai menedzsment kapcsán az egyetemi ötéves képzésben, majd pedig Ph.D hallgatóként megtanulhattam, számomra alapvető értelmezési keretet, szemléletmódot, valamint sokoldalú, korszerű szakmai hátteret adtak. Ezért munkám születésnapi tisztelgés és köszönet is egyben. A kínai nemzetközi vállalatokkal kapcsolatos kutatás tágabb keretét a nemzetközi üzleti gazdaságtan adja, ezen belül jelen tanulmányban a stratégiai kérdésekre fókuszálok. Egy vállalat több féle módon válhat nemzetközivé: exportálás, licencszerződés, nemzetközi stratégiai szövetség, felvásárlás vagy új leányvállalat alapítása révén. (Antal-Mokos, Balaton, Drótos, Tari (2004)) A következőkben egy rövid kitekintés erejéig néhány adattal érzékeltetem Kína külkereskedelmének alakulását az elmúlt évtizedekben, majd pedig a tőkebefektetések különböző formáit vizsgálom részletesen.


A totális elzártságból Kína a világ legnagyobb exportőrévé válik Mao Zedong kormányzása a bezártság időszakaként (is) jellemezhető: az 50-es évektől a 70-es évek végéig alacsony szinten volt az export és az import nemzeti jövedelemhez viszonyított aránya Kínában. A Cambridge History of China ezen időszakkal foglalkozó kötete alapján (MacFarquhar R., Fairbank J. K. (1991)) 1952 és 1975 között az export és az import aránya 2,9 és 6,4% között változott. A mélypontok az 1960-as évek elején (a Nagy Ugrás radikális és sikertelen iparfejlesztő programja és a természeti katasztrófák időszakában), valamint az 1970-es évek elején (a Kulturális Forradalom hozta töréspontnál) mutathatók ki. Jelentős elmozdulás következett be az 1980-as évek reformjainak hatására: 1986-ra az exportarány 14, az importarány csaknem 20%-ra nőtt. A változásokat hozó kínai új nemzetgazdasági stratégia a „Reform és nyitás” (Gaige kaifang) jelszavával született meg. A Deng Xiaoping vezetésével végrehajtott 4 Modernizáció Programja (a mezőgazdaság, az ipar, a tudomány és a technológia, valamint a védelmi- és hadügyek átfogó korszerűsítése) új pályára állította Kínát. E pályán a következő állami és pártvezetői generációk, Jiang Zemin, Li Peng és Zhu Rongji, majd pedig Hu Jintao és Wen Jiabao gazdasági intézkedései révén továbbra is eredményesen halad előre – bár ezen intézkedések gazdaságpolitikai szemléletükben, hangsúlyaikban bizonyos pontokon egymástól különbözőek. (Kuhn (2010)) A Világbank statisztikai adatbázisa alapján (World Bank (2010)) megállapítható, hogy – bár a világgazdasági válság miatt csökkent Kína exportja a 2000-es évek végén, de – abszolút értékben 2009-ben Kína a világ első számú exportőrévé vált, megelőzte Németországot, míg az import esetében ugyanebben az évben az USA után a 2. helyen állt. Emellett kiemelendő, hogy Kína GDP-jével 2010-ben megelőzte Japánt, így a 2. legerősebb gazdaság jelenleg a világon. Ha a külkereskedelemtől továbblépünk a külföldi tőkebefektetések felé, akkor először a kínai be- és kiáramló FDI, vagyis a külföldi közvetlen tőkebefektetések alakulását, hátterét célszerű áttekintenünk.

A be- és kiáramló FDI alakulásáról, gazdasági hátteréről Az országba beáramló tőkebefektetések fontos, de nem kizárólagos szerepet játszottak Kína elmúlt évtizedekben lezajlott gazdasági fejlődésében. Az 1980as évek közepéig az általános infrastruktúra és a környezeti feltételek súlyos hiányosságai miatt viszonylag alacsony szintű volt az FDI beáramlása. Azután (a speciális gazdasági övezetek fejlesztésével, a szabályozási környezet kialakításával) az 1990-es évek elejéig jelentős felfutás volt megfigyelhető, Kína

Kínai nemzetközi vállalatok és stratégiák

423

a fogadóországok élcsoportjába került. Az 1990-es években azután egyfajta konszolidáció volt tapasztalható, de a 2000-es években továbbra is komoly szerepet játszottak a részben vagy teljesen külföldi tulajdonban lévő cégek a kínai GDP-n, s különösképpen a magas hozzáadott értéket teremtő tevékenységeken és az exporton belül1. Nézzük tehát röviden, hogy milyen új stratégiai irányok, reformok tették lehetővé Kína gazdasági felemelkedését. John Child szerint alapvetően fő irány azonosítható: 1. a vállalati, ipari menedzsment átalakítása, az állam szerepének újradefiniálása, decentralizáció az állam és a vállalatok közötti kapcsolatokban; 2. továbbá a nyitás, a világ többi részéhez fűződő gazdasági kapcsolatok fejlesztése, külföldi tőke és technológia megszerzése, valamint exportlehetőség teremtése a Kínában termelt javak számára. (Child (1994)) A vállalati reformok nem egységes csomagként és egy időben kerültek bevezetésre, hanem térben és időben fokozatosan, a tapasztalatokra építve, a hibák korrekciójával. (Pl. a nyereségadó számítási módját többször módosították, a vállalati Szerződéses Menedzsment Felelősségi Rendszer párhuzamosan eltérő formákban működött.) (Child (1994), Kuhn (2010), Leonard (2008)) Az ipar, a gazdaság reformja több, egymáshoz kapcsolódó lépésből állt, pl.: A 80-as évek elejétől engedélyezték a vállalatok számára a központi terven felüli termelést, s az ezáltal elért profit (egy részét) visszaforgathatták, illetve teljesítményösztönzésre (bónuszokra) fordíthatták. Megtartották a központi, tervezésért felelős bürokráciát, bár racionalizálták, áramvonalasabbá tették. Koordinációs szerepe, felelőssége nőtt, de a szakmai döntéseket, a szervezési kérdések nagy részét a tartományok szintjére decentralizálták. Átalakították az állami vagyon felügyeletét, menedzsmentjét. A tartományokat arra sarkalták, alakítsák valódi vállalatokká a korábbi, egységes népgazdasági tervezési rendszerbe összeforrt termelési egységeket, s csak a kereteket jelöljék ki, de ne adjanak közvetlen utasításokat. A nagyvállalatokból vállalatcsoportok, holdingok által irányított konszernek alakultak.

További részletekkel szolgálnak a beáramló FDI szektoronkénti és regionális megoszlásáról, a küldő ország, illetve a megjelenési forma (különböző típusú közös vállalat, külföldi tulajdonú leányvállalat) szerinti tagolásáról, ennek változásáról az UNCTAD rendszeres FDI elemzései (pl. 2005, 2010), valamint többek között Ali, Guo (2005). A tengerentúli kínai diaszpóra szerepéről lásd Marosi (2003). 1

424 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Leépítették a vállalatok, mezőgazdasági üzemek támogató és szociális egységeit, megszűnt az élethosszig tartó foglalkoztatás („összetörték a vas rizses edényt”). A munkát kereső néptömegek városokba történő migrációjával párhuzamosan csökkent a lakhatási engedélyek (hukou) rendszerének szigora. Többszintű árazási rendszert vezettek be (piaci, kormányzati fix és kormányzati ajánlott – sávos árak), de fokozatosan csökkent az állami dotáció és az árvédelem szerepe, s nőtt a piaci mechanizmusoké. A vállalatok vezetői már nem csupán a helyi pártbizottság iránymutatását követték, hanem – az 1980-as évek közepére – önálló döntéseket hozhattak, egyre szélesebb jogkörrel: tervezési, beszerzési, marketing, (állami terven felüli) árazási, finanszírozási, személyzeti, szervezési stb. kérdésekben. (Míg Mao alatt a központi tervezés szigorú rendjében önálló vállalati stratégiákról nem beszélhettünk, a reformokkal a vezetők számára új kihívásként jelent meg a célkijelölés, céllebontás és az ennek megfelelő kontroll gyakorlása.) Eltörölték az exportmonopóliumokat, fokozatosan egyre nagyobb teret adtak a decentralizált kormányzati, helyi hivatali szervezeteknek, hogy a külső partnerekkel, így pl. külföldi cégekkel tárgyaljanak. Speciális gazdasági övezeteket hoztak létre (először a fejlettebb partvidéki városokban), ahová a külföldi befektetők gyorsított eljárással, támogató szabályozási környezetben telepedhettek le. Kína csatlakozott a legfontosabb nemzetközi szervezetekhez (pl. WTO), ezzel együtt harmonizálta, korszerűsítette jogi és gazdasági szabályozási rendszerét. Tőzsdéket alapítottak, fejlesztették, lassan liberalizálták és megnyitották a pénzügyi szektort is a gazdaságon belül, kialakították a gazdasági szabályozás és felügyelet korszerű intézményrendszerét. A központi kormányzat a stratégiai iparágakra és a kiemelt vállalatokra koncentrál(t), a többi köztulajdonú céget decentralizáltan (tartományi, városi szinten) felügyelik, sok állami kis- és középvállalkozást nyíltan vagy burkoltan magánosítottak. A külföldi befektetések tiltott, tűrt és támogatott célterületeit a kínai gazdaság fejlődésével párhuzamosan szabályozták, a külföldi cégeket a technológia megosztására és a magasabb hozzáadott értékkel bíró tevékenységek Kínába helyezésére ösztönözték2.

E lista célja nem a reformok teljes körű áttekintése, ezt számos szerző megteszi könyvében, tanulmányaiban – többek között: Marosi (2003), Child (1994), UNCTAD (2005), Redding, Witt (2007), Fishman (2008), Huang (2008), OECD (2009), Kuhn (2010). Célom e felsorolással a legfontosabb új stratégiai irányok jelzése volt. 2


425

Az ország gazdaságának átalakítása során lényeges volt a mezőgazdaság reformja is: a totális rendszerként működő kommunák feloszlatása után létrejövő ún. „családi felelősségi rendszer” dinamizálta az agráriumot, nem csupán az éhínség szűnt meg, de Kína évekre önellátóvá vált. (Marosi (2003)) A gazdasági fejlődéssel párhuzamosan bővülő fogyasztás miatt az ország később ismét élelmiszerimportra kényszerült, de ekkorra ennek finanszírozását már meg tudták oldani. A beáramló FDI, valamint a kínai vállalatok számára keretet adó gazdasági, környezeti feltételek áttekintése után foglalkozzunk a továbbiakban a Kínából kiáramló FDI kérdéskörével. Számos elmélet tárgyalja a külföldi tőkebefektetések okait, lehetséges formáit, a befektető cégek motivációit, az elérhető előnyöket, így többek között az alábbiak:3 A klasszikus, neoklasszikus elméletek elsődlegesen a külkereskedelmet, illetve a termelés földrajzi elhelyezését vizsgálták, tulajdonlási, szervezeti kérdések nélkül. Ha viszont azt szeretnénk vizsgálni, hogy pl. a kínai cégek miért tulajdonolnak külföldön termelőegységeket vagy miért osztják meg egyáltalán tevékenységeiket országok között, akkor további magyarázatokat, elméleteket kell keresnünk. A marxista ideológia is ad egyfajta választ erre, s valljuk be, érdekes gondolati irányt nyit meg, ha a kínai vállalatok nemzetköziesedésében a kapitalizmus kiteljesedését, illetőleg a vállalati monopóliumok erejének további növelését látjuk... Hymer a külföldi tőkebefektetések kapcsán már a vállalatra fókuszált, a rendelkezésre álló szabad források hasznosításának lehetőségét, a versenyelőnyök forrásait kereste, de felhívta a figyelmet a helyzeti hátrányokra is. Főbb megállapításait – a szakterületen úttörő kutatóként – még az 1960-as években tette (a kínai vállalatok nemzetközivé válásával viszont így még nem foglalkozhatott). Vernon nemzetközi termékéletciklus elméletet dolgozott ki, dinamikus rendszerben vizsgálta a befektető cég, az anya- és a befogadó ország viszonyrendszerét. A Kínába irányuló FDI magyarázatára alkalmazható ez a szintén 1960-as évekhez köthető modell, de ha az 1990-es, 2000-es évek globális piacát, kínai vállalati stratégiai döntéseit szeretnénk elemezni, érdemes további irányokat is feltárni. A 70-es években számos további kutató gondolta tovább a Hymer és Vernon által leírtakat. Új irányzatok is megjelentek, így pl. a cégek által birtokolt technológiai és egyéb képességekkel, immateriális javakkal, a Az elméletek áttekintéséhez felhasznált források: Antal-Mokos, Balaton, Drótos, Tari (2004), Rugman, Verbeke (2001) in: Rugman, Brewer (eds), Kogut (2002) in Pettigrew, Howard-Whittington (eds), Dunning, Lundan (2007) 3

426 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére kockázatok (földrajzi) megosztásával vagy a nemzetközi vállalati finanszírozási kérdésekkel foglalkozó elméletek. Sajátos szemléletet képvisel az ún. Uppsala-iskola, amely szervezeti magatartási, döntéshozatali, vezetői, illetve kulturális kérdésekre irányította rá a figyelmet a nemzetközi vállalatok lokációja, stratégiája kapcsán. Sajátos irányt képvisel Kojima munkássága, aki a távol-keleti gazdasági fellendülés, a japán vállalatok nemzetközivé válásával párhuzamosan, a 70-es, 80-as, 90-es években végzett kutatásokat, s dolgozott ki – alapvetően makroökonómiai jellegű – téziseket. (Ezért bár a régióhoz kötődik, a továbbiakban részletesen nem elemzem.) A különböző elméleti irányok megnyitása után megerősödött a szintézis, a keretbe foglalás igénye. Dunning eklektikus (OLI) paradigmája gyakorta alkalmazott kutatási keret a nemzetközi vállalatok terjeszkedésének vizsgálatánál. Tulajdonosi (Ownership), lokációs (Location) és internalizációs (Internalization) előnyöket foglal össze, szintetizál a nemzetközi vállalati kezdeményezések értékelésekor. Emellett megemlítendő e témakörben Porter Gyémántmodellje és az országok feletti szintre tekintő ún. triád-koncepció. Számos további irányzat gazdagította napjainkig e szakterület irodalmát, pl. az erőforrás-alapú vagy a szervezeti tudással, tanulással foglalkozó elméletek. Az elméletek, a vállalati motivációk és környezeti feltételek változatossága azt mutatja, hogy nehéz lenne egyetlen átfogó keretrendszert találni kérdéseink megválaszolásához, illetőleg jelen tanulmány keretein túlmutatóan gazdag lehetőségek és sokrétű feladatok állnának előttünk, ha minden részletre kiterjedően kívánnánk elemzést készíteni. A következőkben néhány, általam kiválasztott szerző kínai nemzetközi vállalatokra vonatkozó megállapításait összegzem, a szakterület elfogadott elméleti keretei között maradva, de kiegészítve ezeket bizonyos pontokon a kínai gazdaságtörténet és vállalati gyakorlat konkrét példáival. Egyfajta evolúciós fejlődési folyamat zajlott le Kínában: a reformok elindulása után szigorú állami felügyelet mellett kísérleteztek egyes vállalatok a nemzetközi színtérre lépéssel, majd ez egyre nagyobb számban és egyre rugalmasabb feltételrendszerben folytatódott az 1990-es években, bár még mindig számos problémától kísérve (pl. tapasztalatok, stratégiai fókusz hiánya, pénzügyi kudarcok). (Child, Rodrigues (2005))


427

Lokációs döntések, kínai nemzetközi vállalati stratégiák Child és Rodrigues cikkükben (Child, Rodrigues (2005)) a fejlődő országok multinacionális vállalataival foglalkoznak. A kínai vállalatok nemzetközivé válásának három fő irányát vázolják fel és elemzik (túl az exporton természetesen): 1. Partnerség (Original equipment manufacture modell alkalmazásával), közös vállalat létrehozása, licenc 2. Külföldi vállalat felvásárlása 3. Zöldmezős beruházás, új saját vállalat alapítása a megcélzott piacon Mindhárom esetben feltárhatóak a tőkebefektetés nagyságával, a változások sebességével, a technológia- és tudásszerzés mértékével, gyorsaságával, az esetleges partnerrel való együttműködéssel, a lehetséges továbblépési irányokkal és a célországban várható elfogadottsággal kapcsolatos előnyök, hátrányok, kockázatok. Az adott vállalat helyzetéből és céljaiból kiindulva hozható döntés a módszerről. A cikk számos kínai vállalati esetet mutat be az egyes típusok illusztrálására, s ezzel érdekes gyakorlati tapasztalatokkal gazdagítja az elméleti elemzést. Rugman és Doh 2008-as „Multinationals and Development” c. könyvükben több fejezeten át tárgyalják a fejlődő országokbeli (így a kínai) multinacionális vállalatok piacra lépési, lokációs és stratégiai kérdéseit. Vizsgálataikban arra jutnak, hogy az a körülbelül egy tucat kínai vállalat, amely a Fortune 500-as listáján szerepel, valójában nem tekinthető multinacionálisnak, mert tevékenységük meghatározóan az otthoni piacra irányul (bevételeik több mint 90%-át Kínában termelik meg). Ezen vállalatok jellemzően olyan állami cégek, melyek védett iparágakban tevékenykednek (pl. természeti erőforrások kitermelése, telekommunikáció, bank). Becslésük szerint hozzávetőlegesen még 10-20 évre van ahhoz szükség, hogy Kína „valódi” multinacionális cégeket termeljen ki, melyek működése, bevétele megoszlik a három nagy célterület (Észak-Amerika, Európa és Ázsia) között. (Rugman, Doh (2008)) Célszerű itt felhívni a figyelmet arra, hogy egyrészt a fenti adatok a 2000-es évek első felére vonatkoztak, másrészt a Fortune 500-as listából indultak ki. (Évről-évre bővül a listán szereplő kínai vállalatok köre, már a két tucatot is meghaladja, de nem feltétlen a leginkább nemzetközileg integrált cégek vannak rajta – erre a fenti szerzők is utalnak könyvükben). Végül, de nem utolsó sorban a kultúrák kutatása felől közelítve itt is felvethető az a kérdés, hogy mennyiben alkalmazható egy más kulturális / földrajzi közegben működő cégek alapján kidolgozott koncepció az ázsiai, s azon belül a kínai viszonyokra. De kövessük tovább Rugman és Doh gondolatmenetét, az immár klasszikusnak számító ország- és vállalatspecifikus előnyöket felvázoló modellben.4 Kínai 4

A modell kapcsán lásd még: Rugman, Verbeke (2001) in Rugman, Brewer (2001).

428 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére nagyvállalati esettanulmányokat feldolgozva megerősíthetőnek tartják azt a várakozást, hogy e cégek alapvetően (anya)országspecifikus előnyökre – így kiemelten az olcsó munkaerőre és egyéb rendelkezésre álló hazai erőforrásokra, pl. nyersanyagra, erős állami háttérre – támaszkodnak. Azonban, érvelnek, jelenleg még kevésbé érzékelhetőek azok a vállalatspecifikus előnyök – pl. tudás és képességek, immateriális jószágok –, melyek a világ számos pontján sikeressé tudnák tenni a kínai nemzetközi vállalatok terjeszkedését, működését. Ennek megfelelő stratégiákat követnek e cégek, vagyis jellemzően aktív árversenyt folytatnak a külpiacokon. (Rugman, Doh (2008))5 Ezen megállapítások természetesen nem egy végállapotot tükröznek, sőt, ha a kínai nagyvállalatok történetét tekintjük, sok szempontból inkább egy fejlődési pálya aktuális állapotaként értelmezhetőek. A világgazdasági válság által sújtott nyugati gazdaságokban napjainkban egyre gyakrabban azt halljuk, hogy a kínai cégek „bevásárolnak”, vagyis aktívan felvásárolnak nyugati cégeket. Ezáltal közvetlenül juthatnak hozzá olyan technológiákhoz vagy márkákhoz, melyeket majd cégspecifikus előnnyé konvertálhatnak a következő években. A másik gyakori példa a kínai nemzetközi vállalatok kapcsán a nyersanyag-lelőhelyek megszerzése. Afrikában ebben segíti a kínai vállalatokat kormányzatuk megengedőbb külpolitikai szemlélete a nyugati országok számára el nem fogadható rezsimekkel kapcsolatban. (Leonard (2008)) Szintén segíthetnek a versenyben a nyugati keresztényi szellem által nem korlátozott nézetek, pl. a klónozás esetében... Ugyanakkor a kínai nemzetközi vállalatok nem léphetnek túl önmagukon. Ha figyelembe vesszük, hogy a nyugati vállalatokhoz képest milyen fáziskéséssel indultak el a nemzetközivé válás útján, akkor egyértelmű, hogy alapvetően a „későn érkezők” stratégiai helyzetében vannak. (Kang R., (2008) in Larcon (2008)) Ezen cégek a világpiacokon már meglévő versenytársak között kereshetnek csak helyet, s számos esetben technológiájuk sem saját fejlesztésű. Számos szakcikk szerzője kevés bizalommal tekint e cégek külpiaci jövője felé. Én azonban inkább azokkal értek egyet, akik kiemelik, hogy e cégek számára a hazai piacokon meglévő éles versenyhelyzet egyfajta „tréninget” jelent, másrészt pedig tanulás révén várhatóan megszerzik majd azon menedzsment képességeket, melyek a multinacionális működéshez szükségesek. A fejlett országokba helyezett kutatóközpontok, az agy-visszaszívás és az aktív kínai K+F tevékenység, valamint a nyugati cégekkel kötött stratégiai szövetségek által közép távon technológiájuk és folyamataik korszerűvé válhatnak. (Többek között: Hirn (2006), Child, Rodrigues (2005).) A kínai nemzetközi cégeknél 3 alapvető fejlődési pályát, nemzetközivé válási utat azonosítottak. (Kang R., (2008) in Larcon (2008)

Érdekességként kiemelhető még a tanulmány megállapításai közül, hogy azon a japán és koreai multik többsége, amelyek rendelkeznek már cégspecifikus előnyökkel is, szintén jellemzően az ázsiai régióra koncentrálja tevékenységét, ide irányuló regionális stratégiát valósít meg. 5


429

1. Normál – ezen cégek evolutív, de tartós, erőteljes fejlődéssel jellemezhetőek a reformok elindítása (vagy megalapításuk) óta. A nemzetközi színtérre lépésről-lépésre jutnak ki, fokozatosan fejlődnek a külföldi versenytársakkal otthon és világszerte egyaránt versenyezve. Pl. Baosteel, Haier, Huawei, TLC. 2. Tranzíciós: a bezártság évei alatt fokozatosan növekedtek, óriásokká, (hazai) piacuk meghatározó szereplőivé váltak, a Nyitás után jelentős tőkével és vállalati mérettel vághattak neki a nemzetközi piaci lépéseknek. Jellemzően a nagy állami olajipari, nehézipari cégek sorolhatóak ide. 3. Gyorsított: tipikusan a gazdasági nyitás után létrehozott cégek tartoznak ide, akik elindulásukat követően viszonylag gyorsan kiléptek a külpiacokra, erőteljes versenyben kell helytállniuk, de ha életben maradnak, képesek rövid idő alatt utolérni a „normál” pályán fejlődőket. Pl. China WorldBest, Shanghai Electric vagy a high tech BOE. A sikeres kínai nemzetközi vállalati példákból mutat be néhányat Jin a Chinese Multinationals c. könyv „Corporate Strategies of Chinese Multinationals” c. fejezetében (Jin (2008) in Larcon (2008)). Négyet emelnék ki ezekből (kiegészítésekkel Hirn (2006) alapján): A Shanghai Baosteel (cégcsoport) az értékláncban „lefelé haladva” Kínában és még 10 különböző országban fog össze értékesítési és disztribúciós leányvállalatokat, míg „felfelé irányban” Ausztráliától Brazíliáig menedzsel erőforrás-lelőhelyeket, leányvállalatokat. A Tsingtao Beer egyetlen iparágra fókuszál, de azon belül számos akvizícióval bővítette a cégcsoportot az elmúlt években. Az amerikai Anheuser-Bush a legnagyobb nem állami tulajdonosa, s egyben stratégiai szövetségese, akinek a segítségével a Tsingtao Beer megújította technológiáját – s ezzel Kína első számú sörgyártójává vált. Ma már standardizált módszertant ad integrációs szakértői kezébe egyegy új leányvállalat felvásárlása után. A Haier, amely a második General Electric-ké szeretne válni, egy csődközeli önkormányzati vállalat (TVE: Town(ship) and Village Enterprise) volt. Mára diverzifikált, bár az egyes működési területek integrációjával még küzdő cégóriás. Legendás vezetője, Zhang Ruimin, a „kalapácsos ember”, aki 1984-ben szétverte a cég udvarán az eladhatatlan hűtőgépeket, hogy ezzel is jelezze a munkásoknak, ha rossz minőségű terméket gyártanak, az eladhatatlan lesz, s akár a gyártás után szét is verhetik, a cégnek így sem okoznak nagyobb kárt. Ő a 2000es években a vezető nyugati gazdasági folyóiratok menedzsertoplistáján szerepel, a cégcsoport pedig a háztartási-elektronikai piac globális szereplője.

430 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére A Wangxiang magánvállalat, Kína legnagyobb autóalkatrész-gyártója, amelynek tulajdonosa az ország leggazdagabb emberei közé tartozik. A vállalat rajta van az állam által kiemelten kezelt, támogatott cégek listáján. Amerikai leányvállalata az 1990-es évek óta számos céget vásárolt fel. Globalizációs stratégiájában a befogadó országgal való kapcsolatépítés nagyon lényeges elem: törekednek helyi vezetők foglalkoztatására, helyi finanszírozás igénybevételére, a helyi minőségi standardok betartására és a helyi menedzsmentmódszerek alkalmazására. A számos további sikertörténet6 mellett több komoly, sokszázmillió jüanos veszteséget hozó lépést is találunk kínai vállalatoknál – a fentiekben jelzett könyv is bemutat ilyeneket –, különösen az 1990-es években lezajlott erőteljes diverzifikációs hullám időszakában. Az 1997-98-as nemzetközi gazdasági válságból a kínai nagyvállalatok (a térség más cégeihez képest) „jó egészségben”, sőt, relatíve megerősödve kerültek ki. Viszont egyértelműen megérezték azt, hogy a világgazdaságba nagy mértékben integrált Kína számára az ilyen külső hatások komoly következményekkel járhatnak. Az elemzők pedig nem mulasztották el felhívni a figyelmet a gazdaság egészét és azon belül a pénzügyi szektort érintő további reformok szükségességére és a meglévő hitelállományok kockázataira (pl. rosszul teljesítő kihelyezések történtek állami vállalatokhoz – állami nyomásra). (World Bank (2000)) A tanulságok érzékelhetőek a következő évek kínai közpolitikai programjain – és az aktuális világgazdasági válság kezelési módszerein is.7

Az állami szerepvállalás területei, jellege Az ázsiai fejlődési modellek sajátossága, melyre a kínai nemzetközi vállalatok vizsgálata kapcsán is tipikusan felhívják a figyelmet a kutatók, hogy erőteljes(ebb) a kormányzati szerepvállalás a gazdaságfejlesztés terén, mint a nyugati féltekén. Valóban, a kínai kormányzat a reformok időszakában sem szüntette meg az ötéves tervezési rendszert, bár tartalma, mélysége a Mao alatt A teljesség igénye nélkül néhány további vállalati példa (publikus vállalati és iparági források, üzleti jelentések, honlapok saját feldolgozása alapján): - Lenovo Group: az IBM PC üzletágát vette át, Kína vezető számítógép-gyártója, világszinten iparágában az első 5 cég között van. - Huawei Technologies: kommunikációs és hálózati eszközök gyártója, magáncég, a BT, Vodafone, Versatel, France Telecom hivatalos partnere, a Cisco versenytársa. - China National Offshore Oil, China National Petroleum, Sinopec: Kína állami tulajdonú olajipari óriásai, élen járnak a külföldi nyersanyagbázisok megszerzésében, kiaknázásában. - Alibaba Group: az alibaba.com C2C, valamint további e-business rendszerek tulajdonosa, Baidu Inc.: a vezető kínai keresőrendszer, a Baidu, valamint számos webszolgáltatás és egyéb újszerű kommunikációs, webes megoldás tulajdonosa. - Az 1997-es visszacsatolás óta számos hongkongi alapítású, diverzifikált vagy pénzügyi, szállítmányozási, építőipari stb. fókuszú cégcsoport is hozzájárul ma már a kínai nemzetközi vállalatok összteljesítményéhez, pl. Hutchison Whampoa, Jardine Matheson Holdings, Cathay Pacific. 7 Jelen tanulmánynak nem célja az aktuális világgazdasági válságban alkalmazott kínai gazdaságpolitikai intézkedések elemzése. Áttekintést nyújt erről pl. Inotai, A., Juhász, O. (2010) 6


431

alkalmazott modellhez képest sokat változott (pl. 2006 óta 5 éves irányelvekként nevesítik őket). A kínai állam stratégiai szemléletben, széles szakértői stábra támaszkodva fogalmazza meg célkitűzéseit. Átfogó kereteket jelöl ki, melyek mentén további stratégiai akcióprogramok futnak, pl. a stratégiai, kiemelt szereppel bíró iparágakban, nemzeti szintű, nagy infrastrukturális beruházásokra, állami felügyelet alatt álló cégekre fókuszálva vagy a kutatás-fejlesztés kibővítése, a felsőoktatás fejlesztése érdekében. A legnagyobb állami vállalatok számára a kormányzati stratégiai tervezéshez a kapcsolódási pontot az Állami Vagyonfelügyeleti és Adminisztrációs Bizottság (hivatal) jelenti, mely a cégcsoportok vezető cégével, a holdinggal egyeztet, s a cégcsoporton belüli tervezést a holding koordinálja. A kormányzati célokhoz való igazodás másik lényeges formája a Kínai Kommunista Párt adott vállalathoz tartozó vezetőivel való folyamatos együttműködés. Továbbá a kínai állami szabályozási környezet is orientálja a gazdaság szereplőit, pl. a külföldi vállalatok által végezhető ipari tevékenységek listái a közös vállalatok alapításánál lehetnek lényegesek. (P. Szabó, Varga-Polyák (2010)) A kínai kormányzat alapvető sajátossága – John Child szerint – a pragmatizmus és a társadalmi egyensúly fenntartására való törekvés. A sokoldalú állami szerepvállalás jelentősége megkérdőjelezhetetlen a kínai vállalatok nemzetközivé válásának történetében. (Child (2001)) A kínai kormányzat hazai vállalatok nemzetközivé válását előmozdító stratégiai programja „Go(ing) global”8 néven vált ismertté. Az ezredforduló időszakában meghirdetett stratégia finanszírozási alapokat, hiteleket, biztosítást, technikai és információs támogatást, adókedvezményeket jelent az érintett vállalatok számára, valamint azt is, hogy a kormányzat gazdaság- és külpolitikai döntéseinél is figyelemmel van arra, hogy lehetőség szerint segítse a nemzetközi piacokra igyekvő vagy már ott működő vállalatait. Így pl. ezzel összhangban áll a nemzetközi szervezetekben való részvétel, az előírt harmonizációs és liberalizációs kötelezettségek teljesítése, vagy éppen a külpolitikai tárgyalások megfelelő ütemezése, egyes bilaterális megállapodások megkötésének, újratárgyalásának priorizálása. (Li (2008) in Larcon (2008)) A program stratégiai céljai: térnyerés globális piacokon, hozzáférés külföldi erőforrásokhoz, nyersanyagokhoz, technológiai fejlődés új eljárások, eszközök révén, valamint a kínai márkák megerősítése. (OECD Working Group on Privatisation and Corporate Governance of State Owned Assets (2009)) E stratégiai program elsődlegesen a kínai nagyvállalatok támogatását szolgálja, de nem kizárólagosan az állami nagyvállalatokét. A fentiek mellett a kínai kormányzat számos további stratégiai programmal igyekszik a kínai vállalatok fejlődését, erősödését, s ezáltal nemzetközi szintű sikerességét is támogatni:

8

Egyes források a „Go global”, mások a „Going global” fordítást alkalmazzák.

432 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére az oktatás, azon belül is a felsőoktatás fejlesztését célzó nemzeti projektek (Project 211, Project 985, felsőoktatási minőségbiztosítási rendszer, nemzetközi partnerségi programok kínai és külföldi egyetemek között, Konfuciusz Intézetek alapítása, több éves átfogó akciótervek, 5 éves állami tervbe beépülő programok); az előzőekkel összefüggésben átfogó kutatás-fejlesztési programok (egyetemi kutatóintézeti hálózat fejlesztése, aktív akadémiai szerepvállalás, Program 863, Spark Program – technológiatranszfer a vidék felé, a műszaki területek mellett humán és társadalomtudományi kutatási központok, high tech klaszterek létrehozása, kiemelt projektek gondozása az információtechnológia, a biotechnológia, a távközlés, a szállítmányozás, az űrkutatás stb. terén, ipari standardok alkalmazása, megújítása); nagyszabású infrastruktúra-fejlesztési beruházások (pl. a telekommunikáció, a közlekedés és a közművek, az energiatermelés terén). (Larcon, Barré (2008) in Larcon (2008), Cheng, J. (2006)) A Világbank adatai alapján Kína 2007-ben GDP-jének 1,5%-át költötte K+F tevékenységekre (Magyarországon ugyanekkor az arány 1% volt). 2005-ben kevesebb, mint 100.000, 2007-ben több mint 150.000, 2008-ban csaknem 195.000 szabadalmat jegyeztettek be Kínában. (World Bank (2010)) A kutatásigényes ágazatok fejlesztésében nagy szerep jut a külföldről évente növekvő számban hazatelepülő kínai szakembereknek. A nyugati agyelszívás iránya megfordulni látszik, sőt, egyfajta körforgás figyelhető meg, amikor a kínaiak külföldön tudást, tapasztalatot gyűjtenek, majd korszerű kínai kutatási, vállalati környezetben, versenyképes fizetések mellett otthon hasznosítják ezt. (Hirn, W. (2006)) A maoista szigorú központi tervezési rendszer megreformálása, átalakítása után Kína még mindig a világ legnagyobb – s talán legbonyolultabb – vállalati engedélyezési és jóváhagyási rendszerét működteti. (Marosi (2003)) Amennyiben egy kínai cég külföldön szeretne tőkét befektetni, az Állami Gazdasági és Kereskedelmi Bizottság jogosult megvizsgálni a benyújtott pályázatot és megvalósíthatósági tanulmányt. A Bizottság ajánlását figyelembe véve, támaszkodva a releváns kínai nagykövetség kereskedelmi részlegének javaslatára is, a végső értékelést a MOFTEC, a kínai Külkereskedelmi és Gazdasági Együttműködési Minisztérium adja ki. A döntés iránymutatásokat és eljárási keretszabályokat határoz meg a vállalat számára. A kínai szakértők is látják a jelenlegi bürokratikus eljárási rend problémáit (hosszú átfutási idők, hiányzó utólagos kontroll és értékelés, a transzparencia hiánya – s a korrupció lehetősége a döntéshozatal során stb.). Azonban a liberalizáció felé vezető úton ez esetben is a fontolva haladás hívei, bár előrelépést jelent pl. a kisebb összértékű igények elbírálásának decentralizálása. (Li (2008) i Larcon (2008))


433

Nemzeti és kulturális sajátosságok a kínai nemzetközi vállalatoknál A kínai nemzetközi vállalatok területi választásai, tevékenységük kiterjedtsége kapcsán már szóltam arról, hogy gyakorta (csak) Ázsiára fókuszálnak, regionális stratégiát valósítanak meg. Child és Rodrigues (Child, Rodrigues (2005)) utal arra, hogy a külföldön is működő kínai vállalatok az ázsiai térségben gyakorta építenek a társadalmi, hálózatos kapcsolatrendszerekre, különösen, amennyiben a kínai diaszpóra képviselőivel dolgoznak együtt. (Ilyen módon egyrészt csökkenteni tudják tranzakciós költségeiket, másrészt a fogadó országban elérhető országspecifikus előnyt aknáznak ki.) A kapcsolatrendszer, a guanxi fontossága mellett a kínai nemzeti kultúrának van néhány olyan tipikus sajátossága, mely erőteljes hatást gyakorol a kínai menedzsmentre, s ezáltal a nemzetközi vállalatok működésére is. Az alábbiakban ezeket összegzem röviden. Marosi Miklós Professzor könyvében (Marosi (2003)) a távol-keleti országok nemzeti, szervezeti kultúrájának alapvető, közös elemeiként a következőket adja meg: az alá- és fölérendeltségi viszonyok jelentősége, a társadalmi hierarchikus kapcsolatok tisztelete, paternalista vezetési stílus, lojalitás a munkahely iránt; a közösséghez tartozás fontossága, az egyéni érdek alárendelése a közösség érdekeinek; harmóniára, konfliktusmenetes személyi kapcsolatokra törekvés (az előző két pontban leírtak szem előtt tartásával), valamint az „arc” megőrzése; takarékosság az erőforrásokkal (nyersanyaggal, étellel, hellyel, pénzzel stb.), magas megtakarítási hajlandóság és vagyonosodásra törekvés. A társadalmak szerkezetét vizsgálva kiemeli még a vezetők és beosztottak között jellemzően meglévő nagy hatalmi távolságot, a vertikalitás mellett a kölcsönösen előnyös együttműködések, a horizontális kapcsolatok, így pl. a guanxi szerepét, illetőleg a társadalmak hálózatos jellegét. Kína – a Középső Birodalom – meghatározó hatással volt a Távol-Kelet többi országára, az ottani nemzeti (és szervezeti) értékek, kultúrák kialakulására, s ezáltal az alapvető társadalmi rendszerek működésére. A fenti sajátosságok tehát kínai gyökerekkel rendelkeznek. A kínai nemzeti kultúra kialakulásában pedig alapvető szerepet játszottak a következő filozófiai, vallási irányzatok, értékrendszerek: konfucianizmus, taoizmus, motizmus, legizmus, buddhizmus, illetőleg ezek megújuló irányzatai, valamint a tradicionális népi hitvilág, a yin és yang, illetve az öt elem tana. (Történelmi keretekbe ágyazott, átfogó összegzést ad erről Gernet „A kínai civilizáció története” c. művében. (Gernet (2005))

434 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Mindezek napjainkig, szituációtól függően különböző mértékben és jelleggel, de jelen vannak, s tudatosan vagy tudat alatt befolyásolják, alapjaiban meghatározzák a kínai emberek gondolkodását, s így a kínai vezetők munkáját, döntéseit is. Az egyoldalúság, a szélsőségek helyett a szintéziskeresést, a toleranciát és a mértékletességet hangsúlyozzák. Világi fókuszú, humanista, ugyanakkor etikai (normatív) szemléletűek. Mivel az embert nem csupán a természettel, de közösségével (család, társadalom, állam) is összhangban szeretnék látni, ezért iránymutatásaik kiterjednek ezen viszonyokra is, mintegy politikai és társadalmi keretszabályokként funkcionálnak. (Störig (2008)) A kínai menedzsmenten belül a (stratégiai) tervezési kérdéseket vizsgálva kijelenthető, hogy a paternalista, autoriter, a beosztottaktól nagy hatalmi távolságban lévő, „felsőbbrendű”, centralizált vezetésből adódóan jellemzően alacsony mértékű a dolgozók bevonása, a döntések, hatáskörök delegálása. A vállalati vezetők ilyen környezetben tipikusan a cégen belül önállóan, saját ismereteikre támaszkodva, ugyanakkor (a korábbiakban leírtaknak megfelelően) holisztikus szemléletben és a kapcsolatrendszerük által elérhető információs vagy egyéb lehetőségeket kihasználva, az alárendeltek sorsáért felelősséget viselve hoznak döntéseket. (P. Szabó, Varga-Polyák (2010)) Jelen tanulmány céljait követve e helyütt néhány lényeges sajátosságot emelnék ki a belföldi magán- és állami vállalatok stratégiai és üzleti tervezésével kapcsolatban. A belföldi magánvállalatok, s azon belül is a témánkhoz tartozó, vagyis a nemzetközi szinten működő, nagyobb cégek stratégiaalkotása és megvalósítása az alábbiakkal jellemezhető: erős hazai versennyel és szegmentált piaccal szembesülnek; számos esetben az állami cégek által le nem fedett iparágakra, tevékenységekre koncentrálnak – itt kezdhették meg működésüket (pl. ilyenek az FMCG vagy az 1990-es években elindult informatikai vállalkozások); alapvető versenyelőnyük a rugalmasság, az alacsony ár és az innovációs készség; kihívás – és egyben kritikus tényező – a növekedésnek, stratégiának megfelelő szervezeti változások végrehajtása, a működés formalizálása, a nem-személyi jellegű koordinációs és kontroll mechanizmusok kiépítése és alkalmazása a korábbi tradicionális, konfuciánus családmodellen alapuló menedzsment helyett; a tervezési időtáv jellemzően rövid(ebb), a vezetők rajta tartják kezüket a változó piac pulzusán, rezdülésein, és gyakorta finanszírozási problémákkal küzdenek; stratégiai programjaik, akcióik megvalósításához az elmúlt évekig a bankrendszeren keresztül hivatalosan nem tudtak forrásokhoz jutni, az alternatív megoldásokat (pl. a vezetői kapcsolatrendszeren keresztüli


435

forrásbevonást) – éppen az aktuális kormányzati válságkezelő csomag részeként – a bankok állami nyomásra meginduló hitelei válthatják ki napjainkban. Az állami nagyvállalatok stratégiai környezetét és tervezését a következő főbb sajátosságok írják le: koordinált / védett hazai piacokon való működés (ez védelmet és egyben korlátokat is jelent, pl. egy másik védett állami versenytárs ellenséges felvásárlására nem kerülhet sor), államilag támogatott a nemzetköziesedésük, működésük a külföldi piacokon (lásd erről fentebb az állami szerepvállalás kapcsán leírtakat); az 1980-as évek reformjai óta egyértelműen a jövedelmezőség és a piaci növekedés áll stratégiájuk középpontjában, de egyre lényegesebb a likviditási és a minőségi, folyamati célok beemelése, valamint elvárás az állami, illetőleg a Párt által képviselt stratégiai és operatív iránymutatások tiszteletben tartása, támogatása; a tulajdonosi, érintetti kör viszonylag stabil, ezért hosszabb tervezési időtávval, valódi stratégiai szemlélettel dolgozhatnának, de ezt korlátozzák az (ad hoc) állami beavatkozások vagy pl. a nemzetköziesedés kapcsán a bürokratikus, nehezen kiszámítható, tervezhető jóváhagyási folyamatok, a korlátos pótlólagos finanszírozási lehetőségek; jellemzően cégcsoportként működnek (a belföldi magánvállalatoknál magasabb szintű formalizáltsággal), a vezető vállalat, a holding fogja össze a tervezési feladatokat, s koordinál, kontrollt gyakorol a működés során; kihívás a növekedés, fejlődés során a menedzsment ismeretek és a kellő vezetői kapacitás biztosítása, de mára számos élen járó vállalat sajátos filozófiát, szervezési-működési modellt dolgozott ki és alkalmaz (pl. a Haiernél az OEC – Overall Every Control and Clear rendszer, a mindennapi teljesítményfokozás, egyedi innovációs és teljesítménybérezési forma alkalmazása), miközben tanácsadók, külföldön tudást, tapasztalatot szerzett munkatársak, vezetők révén igyekeznek becsatornázni, eltanulni a nyugati menedzsmentmódszereket is; finanszírozásuk az állam által alapvetően biztosított, az (állami) bankrendszer az elmúlt évekig lényegében az állami vállalatok hitelezőjeként működött (az 1990-es évekre felhalmozódott magas kockázatú, rossz hiteleket már leválasztották a bankrendszerről, jelenleg központilag kijelölt vagyonkezelők gondozzák ezeket).

436 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére (Marosi (2003), Jie, Ward (2003), Zhu (2005) in Warner, Edwards, Polonsky, Pucko, Zhu (2005), Li, Tang (2009), Kuhn (2010), P. Szabó, Varga Polyák (2010)) Mélyebb elemzések esetén a kínai vállalatok ágazati, méretbeli, földrajzi, jogi forma és tulajdonlás szerinti sokszínűsége egyrészt jól definiált altípusokra, kisebb csoportokra fókuszáló kutatói megállapításokkal, másrészt pedig kvalitatív vizsgálatok eredményeinek helyi értelmezésével, bemutatásával kezelhető.

Záró gondolatok – A kínai stratégiai szemlélet alapjai avagy üzenetek az ókorból A kínai stratégiai gondolkodás gazdag hagyományra épül, melynek alapját azok a klasszikus katonai és filozófiai művek adják, melyeket évszázadokon át megőrzött és a maga számára értelmezett a kínai államvezetés, az oktatási rendszerben tanulók sokasága, a bürokrácia tisztviselői, valamint az újabb korok írói, művészei, vezetői. A stratégiai kultúra gyökereire több módon is építhetnek a későbbi korok – így napjaink – vezetői. Pl. a szövegek javaslatokat adhatnak konkrét helyzetek kezelésére, lehetséges – akár rangsorolt – alternatívákat, irányokat mutathatnak fel stratégiai döntésekhez, vagy akár utólagos igazolásként, hivatkozott jogalapként szolgálhatnak számukra stratégiai választásaikat követően. A stratégiaalkotás és -megvalósítás kapcsán talán a legtöbbet idézett kínai mű „A hadviselés törvényei” – vagy más fordításban: „A háború művészete” (Sun Zi Bing Fa). E könyv az i.e. 5. század körül születhetett (pontos keletkezése máig vitatott), amikor Kína civilizációs bölcsőjében több nemzetségi-törzsi arisztokrácia vetélkedett egymással. „A számos fejedelemség mindegyikében a hatalom alapja a patriarchális család, amely egy bizonyos határon túl legfőbb akadályává válik a fejedelemségek egyesítésének. Az arisztokraták fiai vezetik (hadiszekereiken) a hadseregeket is, amelynek tömegeit a hadköteles parasztok alkotják (gyalogosokként). Nyilvánvaló, hogy ilyen hadsereggel nem lehet szilárd hatalmat teremteni nagy területek felett, s ez egyik fő oka annak, hogy a "hadakozó fejedelemségek" szakadatlan háborúiban az egységes kínai állam megszületésének történelmi ügye csak nagyon lassan haladhat előre.” (Szun-Ce (1995) – MEK letöltés, Tőkei Ferenc előszava) A könyvben leírt katonai elvek lényege az a hit, hogy a hadvezetésnek objektív törvényei vannak. A teljhatalmú hadvezér feladata az aktuális kihívás, csatahelyzet sajátosságait és ezen objektív törvényszerűségeket megfelelően egymáshoz rendelje. Sikerességének záloga, hogy munkájában felettes parancsok ne korlátozzák (pl. az uralkodó fejedelem szava), illetőleg, hogy az alárendeltek – legyenek bár arisztokrata ifjak vagy egyszerű gyalogos parasztok – egyaránt ellenkezés és kérdés nélkül hajtsák végre döntéseit.


437

Érdekességként álljon itt néhány gondolat a könyvből, érzékeltetendő annak nyelvezetét, gondolatvilágát. „Minden hadviselésnek törvénye, hogy legjobb épségben hagyni az (ellenséges) országot, elpusztítani már nem olyan jó… Ezért száz harcot vívni és százszor győzni nem a legjobb a jók között. Nem is harcolni, mégis alávetni az ellenséges sereget: ez a legjobb a jók között. ... Így a legjobb hadsereg az, amelyik meghiúsítja az ellenség terveit; csak ezután következik az, amelyik szétzúzza az ellenség szövetségeseit, majd utána az, amelyik harcot vív az ellenséges sereggel, s végül az a legrosszabb, amelyik városfalakat kezd ostromolni. Városfalak ostromlásának törvénye, hogy ilyesmit csak akkor csináljunk, ha más lehetőség nincsen. … Így aki igazán ért a hadviseléshez, úgy töri meg az idegen sereget, hogy nem vív csatát vele; úgy foglalja el az idegen városfalat, hogy nem ostromolja meg; úgy semmisíti meg az idegen fejedelemségeket, hogy nem tart sokáig (a háború). S minthogy a (kölcsönös) sértetlenség által igyekszik győzni az égalattiban, a fegyverek alkalmazása nélkül is biztosítani tudja magának az előnyöket.” (Szun-Ce (1995) – MEK letöltés)

Természetesen számos más irányelv is szerepel az írásműben, s a következő nemzedékek tisztelettel emlékeztek meg a szerzőről, a legendás hadvezérről, akinek eredményei hozzásegítették fejedelemségének uralkodóját, hogy a szomszédos nemzetségekkel szemben megszilárdítsa, kiszélesítse hatalmát.9 A kínai stratégiai kultúra elemzésének tipikus csomópontja az, hogy a vezetők miként ítélik meg a háború, a harcba lépés tényét, illetve miként kezelik ellenfeleinket. Ezen dilemma jól értelmezhető – átvitten – a vállalati stratégiai döntések szintjén is. Az egyik irányzat az utóbbi időben az államvezetés által is hangsúlyozott, idealizált kánon, mely az erőszak minimalizálását és a kínaiak békeszeretetét hirdeti, s azt vallja, háborút csak elkerülhetetlen esetekben szabad indítani, inkább csak védekező, megelőző jelleggel.10 Úgy vélik, a harc nélkül – más eszközökkel, pl. diplomáciai vagy gazdasági nyomással – elért győzelem áll összhangban a konfuciánus hagyomány alapvetéseivel, s felel meg Menciusz erényes, jó vezetésről vallott elveinek. E szemléletben az ellenféllel nem csupán zéró-összegű stratégiai játszmákban állhatunk, s hosszabb távra tekintve, a kölcsönös szempontokra figyelemmel hozzuk meg döntéseinket.11 A korai kínai katonai stratégiai irodalomból kiemelendő még a Hét Hadászati Klasszikus c. gyűjtemény (ennek része a „Sun Zi Bing Fa” is) vagy a szintén sokat idézett “36 hadicsel”. Nem csupán a hadtereken alkalmazandó taktikákkal, de gyakorta a kapcsolódó ellátási, logisztikai, sőt bizonyos államszervezési kérdésekkel is foglalkoznak e művek, s képet adnak koruk lényeges harcászati eseményeiről, illetőleg tükrözik az uralkodó morális szellemet is. 10 Képet ad a kínai békeszeretet jelenlegi kommunikációjáról pl. Wu Genyou: Peace – The roots of the cultural tradition and values c. könyve (2007, Foreign Languages Press). 11 Ide kapcsolható Hofstede kulturális dimenziókat feltáró kutatása. Az 5. dimenzió (mely a Kínai Értékrendszer Kutatásban valójában a 4. volt, s kiváltotta a Hofstede-i bizonytalanságkerülés / -tűrés dimenzióját), éppen a hosszú vs. rövid távú orientáció mentén értékeli az országokat. Kína – hasonlóan más 9

438 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére S valóban, ha napjaink kínai gazdaságpolitikáját, illetőleg nemzetközi vállalati stratégiai lépéseit figyeljük, számos esetben fedezhetünk fel az előző gondolatokkal rokonságban álló megnyilatkozásokat, tetteket. De érdemes egy lépéssel tovább menni, s feltenni a kérdést: vajon ténylegesen ilyen pacifista a kínai (vezetői) lélek vagy csupán a nyilatkozatok szintjén hangsúlyozzák szívesen a jóakaratú vezetés, a békés felemelkedés koncepcióját? Itt említhető meg a (katonai) stratégiai kultúra elemzőinek másik irányzata, mely azt vallja, a valódi kínai szemléletmód realista és pragmatikus, hangsúlyozza és elfogadja, hogy a konfliktusok az élet velejárói, s a problémák egyik racionális kezelési módja a harc. E gondolati rendszer szerint ahhoz, hogy egy állam meg tudja védeni értékeit, képesnek kell lennie legyőzni ellenségeit. E szemléletmód zéróösszegű stratégiai játszmákat jelez, leginkább a konfliktus okozójaként tekint az ellenségre, aki ellen jogos és helyes a hadviselés. (Lásd erről pl. Johnston (1995) elemzéseit.) E két irányzat elemzése, állításaik régebbi vagy aktuális, tényleges élethelyzetekben való megmérettetése számos szakterület – pl. történettudomány, külpolitika, hadászat vagy éppen a stratégiai menedzsment – számára izgalmas kutatási terepet kínál. A kérdések komplexitása, vonatkoztatási területük, értelmezésük sokféle lehetősége miatt nem tehető általános érvényű állásfoglalás egyik vagy másik szemlélet mellett. De tartsuk szem előtt, hogy az UNCTAD „World Investment Report 2010” c. tanulmánya rámutat, a dél-, kelet- és dél-kelet-ázsiai térséget érintette legkevésbé az aktuális világgazdasági válság, s az itteni országok elsőként mutatják a kilábalás jeleit, a be- és kiáramló FDI vonatkozásában egyaránt. Ezen belül is kiemelik Kína szerepét: bár a régió egészéből kiáramló FDI 2009-ben 8%-os csökkenést mutatott, a kínai (nem-pénzügyi), főként természeti erőforrások megszerzésére és vállalati felvásárlásokra koncentráló befektetések tovább bővültek, hozzájárulva a globális ipar újrastrukturálásához – miközben Kína napjainkban a térségben az 1., világszinten pedig a 2. legnagyobb tőkebefektetési célpont is egyben. (UNCTAD (2010)) Ezért összegezve a fentieket annyi mindenképpen megállapítható, hogy várhatóan számos érdekes és fontos tapasztalással leszünk gazdagabbak a következő években, amikor meglátjuk, egyes kínai nemzetközi vállalatok mikor melyik szemléletmódot alkalmazzák stratégiai döntéseiknél, mely kutatói várakozások igazolódnak be a kínai multinacionális cégek jövőjét illetően, s mindez milyen hatást gyakorol a magyar gazdaság és vállalatok működésére – s ezáltal a mi életünkre.

kelet- és dél-kelet-ázsiai országokhoz – a hosszú távú orientációt képviseli a mintában. Stratégiai szempontból a legfontosabb normák e téren: alkalmazkodóképesség, a körülmények tiszteletben tartása, harmóniára és szintézisre törekvés, “A” és ellentéte “B” egyszerre is igaz lehet, az egyén a célnak alárendelhető, számottevő megtakarítási hajlandóság és felhalmozás, a 10 év múlva elért piaci helyzet a fontos, nem a jövő évi… Részletesen erről lásd: Hofstede, Hofstede (2008)


439

Irodalom Ali, S. - Guo, W. (2005): Determinants of FDI in China, Journal of Global Business and Technology, Volume 1, Number 2, Fall 2005 Antal-Mokos Z. - Balaton K. - Drótos Gy. - Tari E. (2004): Stratégia és szervezet, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Chen, Ch. Ch. - Lee, Y. T. eds (2008): Leadership and Management in China – Philosophies, Theories, and Practices, Cambridge University Press Cheng, J. (2006): Higher Education System in China – An Overview, APAIE-EAIE, Basel Child, J. (1994): Management in China during the age of reform, Cambridge University Press Child J. (2001): China in International Business in Rugman, A. M. – Brewer, Th. L. eds (2001): The Oxford Handbook of International Business, Oxford University Press, pp. 681-715. Child, J. - Rodrigues, S. B. (2005): The Internationalization of Chinese Firms: A Case for Theoretical Extension?, Management and Organization Review 1:3, pp. 381–410. Dunning, J. H. - Lundan, S. M. (2007): Multinational enterprises and the global economy, Edward Elgar Publishing Fishman, T. C. (2008): Kína Zrt. – Az új szuperhatalom kihívása Amerika és a világ számára, Gondolat Kiadó Gernet J. (2005): A kínai civilizáció története, Osiris Kiadó, Budapest Hirn, W. (2006): Kína – A nagy falat, HVG Kiadó Hofstede, G. - Hofstede G. J. (2008): Kultúrák és szervezetek – Az elme szoftvere – Az interkulturális együttműködés és szerepe a túlélésben, McGraw-Hill – VHE Kft. Inotai A. - Juhász O. (2010): Kína és a válság, Akadémiai Kiadó Zrt. Jie, T. - Ward A. (2003): The changing face of Chinese management (Working in Asia) Routledge Jin Z. (2008): Corporate strategies of Chinese multinationals in Larcon, J-P. ed (2008): Chinese multinationals, World Scientific Publishing, pp. 1-30. Johnston, A. I. (1995): Cultural realism: strategic culture and grand strategy in Chinese history, Princeton University Press Kang R. (2008): The internationalization process of Chinese multinationals in Larcon, J-P. ed (2008): Chinese multinationals, World Scientific Publishing, pp. 77-98. Kogut, B. (2002): International Management and Strategy in Pettigrew, A. T., HowardWhittington, R. eds (2002): Handbook of Strategy and Management, Sage Publications, pp. 261278. Kuhn, R. L. (2010): How China’s Leaders Think – The Inside Story of China’s Reform and What This Means for the Future, John Wiley & Sons (Asia) Larron, J-P. - Barré, G. (2008): Technology-based competion and Chinese multinationals in Larcon, J-P. ed (2008): Chinese multinationals, World Scientific Publishing, pp. 127-150. Leonard, M. (2008): Mit gondol Kína?, Gondolat Kiadó Li P. - Tang, G. (2009): Performance measurement design within its organisational context— Evidence from China, Management Accounting Research 20 (2009) pp. 193–207. Li Z. (2008): China’s Go Global Policy in Larcon, J-P. ed (2008): Chinese multinationals, World Scientific Publishing, pp. 31-48.

440 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére MacFarquhar R. - Fairbank J. K. (1991): The Cambridge History of China Vol. 15, part 2., The People's Republic, Part 2: Revolutions within the Chinese Revolution 1966–1982, Cambridge University Press Marosi M. (2003): Japán, koreai és kínai menedzsment, Aula Kiadó OECD Working Group on Privatisation and Corporate Governance of State Owned Assets (2009): State-owned enterprises in China: Reviewing the evidence, OECD Publishing P. Szabó S. - Varga Polyák Cs. (2010): Kínai vállalatok tervezési gyakorlata – Tervezés 2011 szakmai találkozó, előadás (2010. szeptember 23.) Redding, G. (1993): The spirit of Chinese capitalism, Walter de Gruyter Redding, G. - Witt, M. A. (2007): The future of chinese capitalism – Choices and chances, Oxford University Press Rugman, A. M. - Doh, J. P. (2008): Multinationals and Development, Yale University Press New Haven & London Rugman, A. M. - Verbeke, A. (2001): Location, Competitiveness and the Multinational Enterprise in Rugman A. M. - Brewer, T. eds (2001): Oxford Handbook of International Business, Oxford University Press pp. 150-177. Störig, H. J. (2008): A filozófia világtörténete, Helikon Kiadó Szun-ce (1995): A hadviselés törvényei, ford: Tőkei Ferenc, Balassi Kiadó, 1995. – MEK: http://mek.niif.hu/01300/01345/01345.htm, letöltés: 2011. február 10. UNCTAD (2005): China in a globalizing world, United Nations Publications UNCTAD (2010): World Investment Report 2010, United Nations Publications World Bank (2000): East Asia – Recovery and beyond, World Bank, Washington World Bank (2010): Data & Research / China, Hungary, US, http://www.worldbank.org/ letöltve: 2010. november 13. Zhu, Y. (2005): China: crossing the river by feeling the stones in Warner, M., Edwards, V., Polonsky, G., Pucko, D., Zhu, Y. (2005): Management in Transitional Economies – From the Berlin Wall to the Great Wall of China, RoutledgeCurzon, pp. 107-133.

ZALAI ERNŐ

Számszerűsített általános egyensúlyi (CGE) modellek: a kialakulásuk története és felhasználási lehetőségeik 1 Bevezetés Az 1960-as és 1970-es évtized a többszektoros gazdaságpolitikai modellezés kialakulásának és virágzásának az időszaka volt világszerte, így Magyarországon is. Ebben az időszakban alakult ki a magyar gazdaságpolitikai modellező-elemző szakma és indult el a Közgazdaságtudományi Egyetemen az ilyen irányú szakképzés (tervmatematika szak és utódjai). Az átmenet körülményei között azonban határozottan visszaesett a gazdaságpolitika formálóinak kereslete és támogatása az igényes módszertanon nyugvó elemzések iránt. A többszektoros gazdasági modellezés módszertana és eszköztára időközben jelentősen átalakult. A lineáris (input-output és optimális erőforrás-allokációs) modellek uralkodása idején az ideológiailag és politikailag egymással szembenálló világrészek makrogazdasági modellezői könnyen szót értettek egymással. A lineáris modellekben általános érvényű gazdasági elszámolási azonosságok, illetve a műszaki-gazdasági összefüggések domináltak, s a változók feltételezett viselkedése többnyire praktikus megfontolásokon, semmint valamiféle általánosan elfogadott elméleti megfontolásokon alapult. Elméletileg ugyan jól ismert volt, hogy a programozási modellek primális és duális feladatpárjának megoldása egy megfelelően definiált gazdaság általános egyensúlyi állapotaként értelmezhető, a szocialista országok modellezői kevés figyelmet szenteltek ennek az elméleti tételnek, mert az általános egyensúlyelmélet ideológiai szempontból apologetikus burzsoá tudománynak, modelljei jobb esetben is öncélú, a valóságtól távoleső esztétikus matematikai konstrukciók számítottak (ld. például Kornai, Anti-equlibrium, 1971). A nyugati közgazdászok szeme előtt viszont mindig is célként lebegett, hogy az uralkodó A kutatást és a cikk elkészítését az Európai Unió a TÁMOP-4-2.1.B-09/1/KMR- 2010-0005 kódszámú kutatási projekt keretében támogatja. Egyidejűleg szeretném megköszönni Révész Tamásnak a tanulmány elkészítéséhez nyújtott segítségét. 1

442 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére elméleteken nyugvó modellek alapján olyan funkcionális (termelési, hasznossági stb. függvények) és viselkedési összefüggéseket építsenek be az alkalmazott többszektoros makrogazdasági modellekbe, amelyekkel egy piacgazdaságra jellemző módon ábrázolják a technológiai és fogyasztási lehetőségek közötti választás mechanizmusát. S mivel az általános egyensúlyelmélet volt az egyetlen konzisztens, átfogó gazdaságelmélet, természetszerűleg ilyen irányban keresték a megoldást. A nemlineáris modellek megoldására alkalmas módszerek és a számítástechnikai lehetőségek látványos fejlődése az 1970-es második felében látványos áttörést eredményezett a nyugati közgazdászok körében, s viszonylag rövid időn belül széles körben elterjedt a számszerűsített általános egyensúlyelméleti (CGE) modellek alkalmazása, amelyek jelentős részben kiváltották a lineáris többszektoros makrogazdasági modelleket. A CGE modellek megjelenése váratlanul érte a központi tervezésű gazdaságok gazdaságpolitikai modellezőit. Az 1960-as és 1970-es évekre jellemző „detante” folyamata a modellezésben is megszakadt. A CGE modellek, ritkaságszámba menő kivételektől eltekintve, még kísérleti jelleggel sem jelentek meg a központi tervezésű országokban. (A kivételek közé tartozott hazánk, lásd Zalai, 1983). A többszektoros és a gazdasági élet főbb szféráit egyaránt ábrázoló modellekkel szemben támasztott hármas követelménynek (egyszerűség, a magyarázó változók nem-diszkriminatív kezelése, a viselkedési függvények elméleti megalapozottsága) a nemzetközi gyakorlat szerint manapság leginkább a számszerűsített általános egyensúlyelméleti (CGE) modellek felelnek meg. Mindenekelőtt azért, mert továbbra is nagy hiány van a gyakorlatban is eredményesen használható alternatív elméletekben; illetve azért, mert a gyorsan változó társadalmi-gazdasági struktúrák csak igen szűk körben teszik lehetővé a statisztikai-ökonometriai jellegű modellek alkalmazását. A világpiaci hatásokra felgyorsult gazdasági átalakulás alapvető változásokat idéz elő az ágazati szerkezetben. Ez indokolja a többszektoros modellek alkalmazásának szükségességét, illetve az a tény, hogy az egyes ágazatoknak a fajlagos munkaerő-, tőke-, energia-, anyagigénye, illetve a környezetszennyező anyagok kibocsátása tekintetében egymástól markánsan eltérő technológiája következtében az ágazati szerkezet változásai alapvető hatással vannak a makro mutatószámokra. Dolgozatunkban először bemutatjuk a CGE modellek kialakulásának elméleti és módszertani történetét és főbb alkalmazási területeit. Bemutatva azt a fejlődési utat, amely a Walras-féle neoklasszikus elméleti modellek és a pragmatikus alapon összeállított makrogazdasági modellek ötvözéseképpen elvezetett a gazdaságpolitikai elemzésekben manapság széleskörűen alkalmazott számszerűsített általános egyensúlyi (CGE) modellekhez. A 2. fejezetben a CGE modellek általános jellemzőit, főbb építőblokkjainak szerkezeti és tartalmi jellemzőit ismertetjük. Majd röviden vázoljuk a három évtized óta folyó hazai CGE modelleknek, az ún. HUMUSGE modellcsaládnak az

Számszerűsített általános egyensúlyi (CGE) modellek: a kialakulásuk története és felhasználási lehetőségeik

443

általánostól megkülönböztető – jórészt a magyar gazdasági átalakulás és EUintegráció sajátos körülményei hatására kidolgozott – vonásait és eddigi főbb alkalmazási területeit. A 3. fejezetben a CGE modellek által ábrázolt gazdasági mutatószámok közötti kapcsolatokat leíró matematikai formákat és egyenleteket foglaljuk össze, röviden ismertetve azok tartalmát is. S végül a 4. fejezetben a szokásosnál általánosabban mutatjuk be az eltérő makrogazdasági feltevéseken nyugvó modell-lezárási lehetőségeket, amelyeket egy számszerű elemzéssel illusztrálunk is. A számpélda segítségével nemcsak az alternatív makrogazdasági lezárások fontosságát próbáltuk meg érzékeltetni, hanem azt is, hogy milyen típusú gazdaságpolitikai elemzésekre és következtetések levonására alkalmasak a CGE modellek.

A CGE modellek történeti kialakulása Leif Johansen [1960] korai, sokáig különösebb visszhang nélkül maradt úttörő tanulmánya ellenére a mai értelemben vett a számszerűsített általános egyensúlyelméleti modellek csak az 1970-es évek második felében kezdtek elterjedni, akkor viszont meglepően gyors ütemben. Az általános egyensúlyelméletre alapozott első számszerűsített modell Leontief először az 1930-as években megjelent, majd később az amerikai Munkaügyi Statisztikai Hivatalban létrehozott ágazati kapcsolatok mérlege (ÁKM) és az annak elemzésére kialakított input-output modellje volt (Leontief, [1937], [1951]). Ez még nem volt egy mai értelemben vett kifejlett CGE modell, de már tartalmazta annak számos elemét. Leontief modelljének magvát a termelőágak és a végső felhasználók, illetve az ágazati kibocsátások teljes körére kiterjedő kettős nemzetgazdasági elszámolási rendszer: termék-, illetve költségvetési mérlegek képezték. Johansen modelljével a norvég gazdaság szektorainak 1950-es évekbeli eltérő növekedési ütemét, illetve azok változását elemezte. Johansen maga nem használta az egyensúlyelméleti elnevezést, sőt, még csak nem is utalt az általános egyensúlyelméletre. Nem is kellett, mert modelljét a nemzeti számlarendszerre és ezen belül is elsősorban az ÁKM-re alapozta, és az „elszámolási azonosságokat” pragmatikus alapokon kiegészítette a munkaerő és a tőke ágazatok közötti átcsoportosítását megengedő makro termelési függvényekkel, illetve a fogyasztási szerkezet változását magyarázó statisztikai függvényekkel. Olyan alakban fogalmazta meg modellje egyenleteit, amelyben az alapváltozókhoz rendelt, az előzők értékétől függően változó együtthatók értékét rögzítve lineáris egyenletrendszert kapott. Ez lehetővé tette számára egy sajátos megoldási algoritmust kialakítását a modell megoldására. A nemlineáris modell megoldását a lineáris változat paramétereit fokozatosan felfrissítve közelítette meg.

444 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Johansen modellje meglehetősen hosszú ideig nem talált követőre, minden bizonnyal az akkor még leküzdhetetlennek tűnő statisztikai, matematikai és számítástechnikai korlátok miatt, amelyek a nemlineáris többszektoros nemzetgazdasági modellek alkalmazása elé tornyosultak. De időközben folytatódtak azok a kutatások, amelyek e korlátok lebontásában később jelentősnek bizonyultak. Ezek között meg kell említeni a Nobel-díjas Richard Stone által irányított Cambridge Growth Project-et, amely keretében, nagyjából Johansen modelljével párhuzamosan, sok tekintetben hasonló metodikával készült el egy angol növekedési modell (ld. Stone and Brown [1962]). Ennek eredményei több tekintetben is előfutárai lettek a későbbi CGE modellek módszertanának. Mindenekelőtt itt kezdődött el és készült el a nemzeti számlákat szimultán elemzésükre alkalmas négyzetes táblázatba foglaló SAM (társadalmi elszámolások mátrixa) kutatása, amelynek első változata már megjelent az idézett könyvben. A SAM megalkotásában vezető szerepet játszó Pyatt később a Világbankban folytatta ilyen irányú kutatásait. Ugyancsak a projekt keretében dolgozta ki Stone a nevéhez fűződő lineáris kiadási rendszert (LES, Stone [1954]), amelyet mind a mai napig kiterjedten alkalmaznak a CGE modellekben. Egy másik vonulat, amely – ha nem is közvetlenül – de jelentően befolyásolta a CGE modellekkel végzett gazdaságpolitikai elemzések módszertanát, a lineáris programozás és tevékenységelemzésre alapozott fejlesztéstervezési modellek voltak, amelyek a volt szocialista országokban, különösen Magyarországon is jelentős számban megjelentek (ld. például Augusztinovics [1979], Ganczer [1973], Kornai [1965]). Ezekben a modellekben is az általános érvényű gazdasági elszámolási azonosságok, illetve a műszaki-gazdasági összefüggések egyszerű (lineárisan) parametrizált változatai domináltak, s a változok feltételezett viselkedését gyakran praktikus megfontolások, semmint szilárd elméleti sémák magyarázták. Ugyanakkor a lineáris programozási (LP) modellek primális és duális feladatpárjának megoldásai egy megfelelően definiált „gazdaság” általános egyensúlyi állapotaként értelmezhetők. A szocialista országok modellezőinek többsége kevés figyelmet szentelt ennek az elméleti tételnek, a nyugati közgazdászok viszont mind inkább igyekeztek e modellek szerkezetét úgy alakítani, hogy modelljeik megoldása egy piaci gazdaság egyensúlyi megoldásaként legyen interpretálható. Ginsburgh and Waelbrock [1976, 1981] például a nemlineáris függvények szakaszos linearizálásával és a lineáris programozási technika alkalmazásával igyekezett az általános egyensúlyelméleti modellek nem lineáris voltából fakadó algoritmikus problémákat megkerülni. Érdemes és tanulságos ennek illusztrálására idézni Taylor (1975) egy szellemes konklúzióját, amivel előre jelezte a fejleményeket: „Ha az általános egyensúlyelmélet az egyetlen játék a városban, miért ne játsszuk hát azt elegánsan.” A korlátok lebontásában különösen jelentősnek bizonyult Leontief volt tanítványának, Hollis Chenerynek a szerepe, aki Leontief modelljének alkalmazásait, nemlineáris kiterjesztéseit oktatta és kutatta a Harvardon. Ezek


445

kapcsán jutott el az egyszerűbb, számszerűsített Arrow–Debreu–McKenzietípusú általános egyensúlyelméleti modellek megoldhatóságának tanulmányozáshoz is (Chenery and Uzawa [1958], Chenery and Raduchel [1971]). Bár ő maga az 1970-es évek elején a Világbankhoz kerülve témát váltott, tanítványai (a téma későbbi irodalmából jól ismertté vált szerzők, köztük Black, Dervis, Lysy, Robinson és Taylor) folytatták a nemzetgazdasági modellek általa megkezdett kutatásait. Taylor és Black [1974]-es tanulmánya volt az első, amely folytatta a Johansen által megkezdett és általa inspirált irány folytatását. Kutatási megbízásokkal és szellemi irányítással hathatós segítséget nyújtott nekik ebben Chenery, akit időközben kineveztek a Világbank Fejlesztéskutatási Központjának (DRC) igazgatójává. Lysy and Taylor [1977] és Adelman and Robinson [1978] munkáiban jelenik meg először a ma általánosan használt CGE elnevezés az általános egyensúlyelméletre alapozott nemzetgazdasági modellekre. A standard CGE modellek kialakulásához vezető kutatási irányzat megerősödésében jelentős szerepet játszott Scarf fixpont-kereső algoritmusának a megjelenése (Scarf [1967], Scarf with Hansen [1973]). Scarfnak a szimplex módszerhez hasonló logikán alapuló fixpont-kereső algoritmusa megteremtette az Arrow–Debreu–McKenzie-típusú általános egyensúlyelméleti modellek megoldásának a lehetőségét. Algoritmusának jelentősége mindazonáltal inkább elméleti jellegű volt. Mint azt már Johansen is megmutatta, és később még inkább bebizonyosodott, a jól viselkedő neoklasszikus függvényekből felépített modelleket Scarf módszerénél jóval egyszerűbb (Gauss–Seidel, Newton, vagy kombinált) iterációs eljárásokkal is meg lehet oldani. Mindenesetre algoritmusának megjelenése jelentős szerepet játszott a pszichológiai gátak lebontásában. A Scarf által a Yale Egyetemen elindított kutatási projekt kezdetben a Harvard és a Világbank együttműködésében folyó kutatásokkal párhuzamosan és jelentős részben azoktól függetlenül folyt. Az alkalmazott általános egyensúlyi (AGE) elnevezés alatt megjelent modelljeik szemlélete merőben eltért az előbbiektől. Ezek már nem elszámolási azonosságokra épülő, azokat funkcionális és viselkedési egyenletekkel pragmatikus alapokon kibővített makrogazdasági modellek voltak, hanem a neoklasszikus mikroökonómia általános egyensúlyelméleti modelljei. Ezek középpontjában az elszámolási azonosságok helyett a racionálisan viselkedő (reprezentatív) gazdasági alanyok optimális viselkedési összefüggései, az elszámolási azonosságok pedig piactisztító egyensúlyi feltételek, illetve non-profit árképzési szabályok formájában jelentek meg. Scarf tanítványai mindazonáltal jelentősen hozzájárultak a CGE modellek számszerűsítése és kalibrálása módszertanának kialakításához. Az első modelljeik, amelyekkel az amerikai adórendszerbeli változások tovagyűrűző hatásait elemezték, az 1970-es évek elején jelentek meg (ld. például Scarf and Shoven [1972]). Elemzéseik egy másik vonulata a külkereskedelmi árak és egyez-

446 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére mények hatásának vizsgálatára irányultak (lásd például Shoven and Whalley [1984]), Scarf and Shoven [1984], Piggott and Whalley [1985] könyveiket). Az 1980-as évek elején gyorsan felfutottak a Világbankban, illetve csatolt intézményeiben a CGE modellek fejlesztéstervezési alkalmazásai. A világbanki modellezés fókuszában a termelési és külkereskedelmi szerkezet átalakulása, illetve az ezekkel kapcsolatos adók-támogatások hatásának elemzése állt. Jelentős részben ezek eredményeként halmozódott fel az a sok tapasztalat, statisztikai és számítástechnikai tudás, amelyen a CGE modellek alkalmazásai ma nyugszanak. Külön kiemelendő ennek kapcsán a CGE modellek számszerűsítésének alapját képező SAM terén bekövetkezett jelentős előrelépés (ld. Pyatt and Round [1985]), és a felhasználóbarát GAMS (General Algebraic Modeling System) programcsomag kifejlesztése, amely sokféle matematikai programozási feladat hatékony megoldására alkalmas. Egy harmadik igen fontos fejlemény Johansen MSG (Multisectoral Growth) modelljének és megoldási módszerének közvetlen folytatásaként és továbbfejlesztéseként jött létre Ausztráliában (kialakulásának történetét részletesen ismerteti Dixon [2007]). Az ausztrál gazdaság protekcionalista gazdaságpolitikájának 1970-es évekbeli felszámolása, az azzal együtt járó nagyszabású külkereskedelmi és termelési szerkezeti átalakítás igénye hívta létre a kezdetben a kormányzat keretében működő, de nagyfokú akadémiai szabadsággal és célokkal szervezett, Alan Powell által vezetett Impact Projectet. Ennek az Industries Assistance Commission alá rendelt kutatócsoportnak az volt a feladata, hogy modellekkel segítse a fenti strukturális átalakításokhoz szükséges gazdaságpolitikai döntések elemzését, előkészítését. Egy szintén volt Leontief-tanítvány, Peter Dixon vezette azt a csapatot, amely Johansen nyomdokain, kezdetben a fenti amerikai kutatásokkal párhuzamosan és azoktól függetlenül, a projekt részeként kialakította az Orani nevet viselő ausztrál CGE modellt (lásd Dixon et al. [1977, 1984]) és a számítógépes megvalósítását elősegítő, azóta kereskedelmi termékké fejlesztett GEMPACK számítógépes programcsomagot. Az Impact Center 1984-1991 között a University of Melbourne, majd 1991-től a Monash University Centre of Policy Studies (CoPS) keretében folytatta működését. Itt fejlesztették ki az Orani rekurzív-dinamikus utódját, a Monash modellt. Szorosan együttműködtek Tom Hertellel a Global Trade Analysis Project (GTAP) 2007) megszervezésében a Perdue University keretében (ld. Hertel [1997]). Az Impact projekt 30 éves kitartó és erős üzleti szellemű munkássága révén a világ három nagy CGE modellezési kartelljének egyik meghatározó szereplőjévé nőtte ki magát a Világbank és a korábbi banki kutatókból verbuválódott International Food Policy Research Institute (IFPRI) mellett. A fenti, elsősorban a csendes óceáni térséget érintő főáramlatok mellett természetesen számos más egyetemen és kutatóhelyen is folytak munkálatok CGE modellek alkalmazásával. Ezek közül elsősorban azokat emeljük ki,


447

amelyek a gazdaság, az energiaszektor és a környezet közötti kölcsönhatások elemzése irányulnak. (A CGE modellek gazdaság, energia és környezet közötti kölcsönhatások elemzése irányuló alkalmazásokról ld. például Adkins and Garbaccio [1992], illetve Bergman and Henrekson [2005] áttekintő tanulmányát). Így például figyelmet érdemelnek a Dale Jorgenson és munkatársai által végzett kutatások, amelyek szinte egyedülálló módon építették be az úttörő ökonometria módszerekkel becsült termelési és fogyasztási modelleket az ilyen típusú a CGE modellekbe (ld. például Jorgenson [1984], Jorgenson and Wilcoxen [1993]). Az európai országok általában jelentős késéssel követték a fejleményeket, és ma is inkább követők, mint élenjárók. Az egyik kivétel ebben a svéd Lars Bergman volt, aki szintén Johansen úttörő munkája által inspirálva készítette el az egyik első európai CGE modellt a svéd nukleáris erőművek 1970-es évek végén tervezett lezárásának várható gazdasági hatásainak elemzésére (ld. Bergman [1982]), amelynek számítógépes megoldási algoritmusát a magyar Poór András készítette el a IIASA-ban (International Institute of Applied System Analysis). Ez a modell képezte a közvetlen előzményét az 1980-as évek elején kialakított első magyar CGE modellnek is. A magyar CGE modellek későbbi fejlesztésében jelentős szerepe volt annak, hogy a magyar CGE modellezők kis létszámú csapata (Zalai Ernő és Révész Tamás törzstagok mellett graduális és PhD hallhatók széles köre vett részt a munkálatokban) bekapcsolódott az EU Bizottság támogatásával folyó különböző nemzetközi kutatásokban és alkalmazásokban, elsősorban a Leuveni Katolikus Egyetem (Denise van Regemorter) és az Athéni Műszaki Egyetem (Pantelis Capros) modellezői által irányított konzorcium munkálataiba. A konzorcium által kifejlesztett referencia-modell a három E betűvel kezdődő tényezőre utalással GEM-E3 elnevezés alatt vált ismertté (ld. Capros et al. [1995], [1997], Révész [2001]). A multiregionális GEM-E3 modell jelenlegi formájában tartalmazza az összes EU-tagországot és van globális, a világgazdaság egészére kirejedő változata is. A modell különböző változatait számos esetben vették igénybe a gazdaság-energia-környezet közötti kölcsönhatások elemzésére az EU Bizottság döntések előkészítésében résztvevő munkatársai.

A CGE modellek általános jellemzői és a HUMUSGE modellek sajátosságai A számszerűsített általános egyensúlyi modellek olyan, kellően részletes ágazati bontást megjelenítő, mikroökonómiai megalapozású többszektoros makrogazdasági modellek, amelyek 

módszertani szempontból felölelik és általánosítják az input-output és a lineáris programozási makrogazdasági modelleket,

448 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére     

szimultán, nemlineáris egyenletrendszer formájában együttesen ábrázolják a gazdaság naturális, ár- és jövedelmi-pénzügyi jellemzőinek kölcsönhatásait, a gazdasági változók konzisztens változását előíró forrás-felhasználás, bevétel-kiadás típusú feltételeken túl, figyelembe veszik a rendelkezésre álló erőforrások relatív szűkösségének az árakra gyakorolt hatását, és a strukturális jellemzők (ráfordítási együtthatók, összetételbeli arányok) relatív árarányok változását követő, gazdaságosabb irányba történő elmozdulását is.

A CGE modellek, szemben az ökonometriai alapokon nyugvó makrogazdasági modellekkel, nem statisztikai előjelzési célokra szolgálnak. Mint az egyensúlyi modellek általában, a CGE modellek komparatív (statikai vagy dinamikai) elemzések elvégzésére, a „mi lehet, ha” típusú feltételes előrejelzésekre alkalmasak. Ezért a kiindulás mindig a gazdaság egy adott időszakban megfigyelt állapota (egyidőszakos modell) vagy egy plauzibilis, a vizsgált gazdaságpolitikai beavatkozások nélkül várható jövőbeli alakulása (többidőszakos modell). Ez az ún. bázismegoldás, ami a forgatókönyvben feltételezett gazdaságpolitikai intézkedés vagy csomag hatására meg fog változni. A CGE modellezők általában megelégszenek egyidőszakos modellek felállításával. Egyrészt ugyanis, csak hiányosan állnak rendelkezésre a többidőszakos modellekhez a megfelelő ágazati bontású és tartalmú statisztikai idősorok (például összehasonlító áron mért makrogazdasági és azonos tartalmú jövedelemeloszlási mutatók). Másrészt, a többidőszakos modellezésnek számos elméleti és módszertani akadálya van. A dinamikus döntési folyamatok elméleti modelljei még nagyon kezdetlegesek és elnagyoltak, az ismert modellek összetevői és paraméterei (műszaki haladás, átfutási idők, várakozások, időpreferenciák, a jövővel kapcsolatos fokozott bizonytalanság, stb.) nem becsülhetők meg egy megbízható gyakorlati alkalmazáshoz szükséges pontossággal. Egyetlen időszak szerepeltetése valójában egy “időtlen” modellt jelent, amelyben a számított hatások nem egy meghatározott konkrét időpontra szóló előrejelzések, hanem egy olyan várható végállapotot ábrázolnak, amelyhez a gazdaság állapota változatlan külső feltételek mellett tartana, ahogyan a szimulációs forgatókönyvben feltételezett változások tovagyűrűző hatása teljesen kibontakozik, “lecseng”. A dinamikus, többidőszakos modellezés vázolt nehézségei ellenére egyre gyakrabban lehet találkozni a változások időbeli lefutását szimuláló, a tőke- és más készletek akkumulációját ábrázoló CGE változatokkal is, és a HUMUSGE modelleknek is vannak ilyen változatai. Az általános egyensúlyi modellek jellemző összefüggéseit több szempont alapján is csoportosíthatjuk. Az input-output volumen- és ármodellek analógiájára a CGE modellek egyenleteit három nagy csoportba sorolhatjuk. Az első csoportot a különböző javak (ágazati kibocsátások, elsődleges erőforrások),


449

illetve jövedelmek forrásának és felhasználásának egyensúlyát előíró, valamint – a többidőszakos modellekben – az erőforrások és pénzügyi állományok állomány-folyam (stock-flow) konzisztenciát biztosító mérlegszerű összefüggések (elszámolási azonosságok) alkotják. A második blokkot az árak és a velük szemben álló, azokat meghatározó költségek elméleti és számviteli alapon elvárt egyenlőségét előíró elszámolási azonosságok képezik. Természetesen különféle definíciós azonosságok is, mint például a részek és az egész közötti összefüggések is találhatók a modellben. S végül a harmadik csoport a fenti összefüggésekben szereplő, az input-output modellekben konstansnak tekintett együtthatók feltételezett viselkedését leíró funkcionális egyenletek, amelyek az input-output modellekből hiányoznak. A CGE modellek egyenletei a gazdasági mutatószámok egymással konzisztens változásának feltételeit rögzítik egy szimultán egyenletrendszer formájában. A CGE modellekben ábrázolt körkörös összefüggések láncolatát célszerű az elsődleges erőforrások (a tőke, munkaerő, de bizonyos szempontból idesorolható a deviza is) árából, azok feltételezett változásából kiindulva nyomon követni. Ezek változását a keresletükben és kínálatukban, és ennek következtében a relatív szűkösségükben bekövetkezett változások határozzák meg, de ettől egyelőre tekintsünk el, tekintsük adottnak az áraikat és a várhatóan felhasználásra kerülő mennyiségüket! Az elsődleges erőforrások árai meghatározzák az irántuk jelentkező kereslet (fajlagos felhasználásuk) összetételét. A konstans volumenhozadék, illetve az ebből adódó non-profit árképzés esetén, ami e modellek alapfeltevése, az ágazati termékek árának meg kell egyeznie az előállításukra felhasznált termékek és elsődleges erőforrások költségével. Emiatt az elsődleges erőforrások árai, lényegében az input-output ármodellekhez hasonlóan, meghatározzák az ágazati termékek árait. Mindössze annyi a különbség, hogy egy CGE modellben a ráfordítási együtthatók maguk is az árak függvényei, az input-output modellekben pedig állandók. Az elsődleges erőforrások árai (és az adókulcsok), illetve felhasználásra kerülő mennyiségük meghatározzák a keletkező elsődleges jövedelmeket is. Ezeknek a CGE modellekben részletesen ábrázolt másodlagos elosztása alakítja ki a jövedelemtulajdonos intézmények (lakosság, állam, háztartások, külföld) rendelkezésére álló végső jövedelmeket. Az árak, a jövedelmek elosztása és a jövedelemtulajdonosok megtakarítási-beruházási viselkedése meghatározza a különböző termékek végső keresletét (személyes és közösségi fogyasztás, beruházás, export). A végső felhasználási igények és a ráfordítási együtthatók alapján, ismét csak az ágazati kapcsolati modellek logikáját követve, meghatározzák a hazai bruttó kibocsátás, illetve az import iránt jelentkező igényt. Az import és a hasonló jellegű hazai termékek iránti kereslet összetételének arányát, pontosabban azok változását, a CGE modellekben feltevésszerűen az áraik arányai, illetve azok változása szabályozza. A bruttó kibocsátás és az elsődleges erőforrások fajlagos felhasználási igényei alapján meghatározható az utóbbiak kereslete. Ha

450 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére egy erőforrás ára kívülről adott a modellben (reálértékben), akkor rendszerint a kínálat feltételezett rugalmas alkalmazkodása teremti meg az egyensúlyt a kereslete és a kínálata között. Ha az erőforrások kínálata rögzített, akkor keresletük és kínálatuk összhangját áraik változása teremti meg. És ezzel visszaérkeztünk a kiindulóponthoz, ahol ezeket az árakat és mennyiségeket adottnak tekintettük. A HUMUSGE modell első változatát Zalai Ernő és munkatársai a IIASA (International Institute of Applied System Analysis) és az OT Tervgazdasági Intézet égisze alatt fejlesztették ki 1981–84 között (ld. Zalai [1983]). Az 1980as évek vége felé csatlakozott a munkálatokhoz főmunkatársként Révész Tamás és számos időszakos segédmunkatárs, akik segítségével, jelentős részben továbbra is nemzetközi együttműködésben és megbízásoknak eleget téve, folyamatosan és lényeges mértékben tovább alakult a kezdeti modell és annak megoldó algoritmusa. A gazdasági átalakulás, az EU-csatlakozás speciális jelenségei és az említett nemzetközi együttműködés során szerzett CGE-modellezési tapasztalatok adaptálásának igénye a szokásos CGE-modellektől számos tekintetben eltérő, azokat meghaladó modell(család) kialakulásához vezetett. A hasonló típusú – más országokban, mások által kidolgozott – modellekkel összevetve modelljeink előnyös megkülönböztető vonásai között az alábbiakat szeretnénk kiemelni, mint amelyek a szokásosnál részletesebben kidolgozott összetevők: a) a külkereskedelmi szektor (megkülönböztetett viszonylatok, keresleti és kínálati tényezők szimultán figyelembe vétele, az importhelyettesíthetőség főbb felhasználói területek szerinti megkülönböztetése); b) a lakossági fogyasztás tíz háztartáscsoportra való felbontása; c) a jövedelemelosztás és újraelosztás részletes ábrázolása; A jövedelemelosztást modellünk különösen részletesen ábrázolja. Nyomon követi a működési eredmény felosztását is, és figyelembe veszi a különféle természetbeni vagy kötött felhasználású támogatásokat is. A modellünk jövedelemelosztási mechanizmusai ábrázolásának újszerű vonásai mindenekelőtt a következők: Sajátos megoldás, hogy több transzfer esetében az államot mint közvetítőt ábrázoljuk, amelyen bizonyos fizetések egyszerűen keresztülfolynak (ezt az SNA kézikönyv „routing through”-nak nevezi). Erre olyan esetekben kerül sor, amikor nem állapítható meg vagy közgazdaságilag nincs jelentősége, hogy ki-kinek fizette az adott transzfert. Így például a külföldre menő illetve onnan jövő transzfereket az állam fizeti illetve bevételezi (a kamatokat viszont éppen fordítva, a pénzintézetek). A modell lezárása dönti el, hogy az ágazatok által felvett (nettó) hitelekre vagy az ágazati beruházásokra adunk meg explicit viselkedési függvényeket, míg a másik tétel nagysága reziduum módjára alakul ki. d) A fentivel összefügg az adórendszer elemeinek részletes kibontása.


451

e) A CGE-modellekben az adókulcsok egy részét, szemben például az inputoutput modellekkel, endogén módon is meghatározhatjuk, valamilyen más (fedezeti, orientációs, elosztási, stb.) kritérium teljesítését biztosító feltétel mellett. A nyereségadókat ágazatonként differenciáltan, egy fix alapszint és egy marginális adókulcs segítségével határozzuk meg. f) Nem piactisztító egyensúlyi áralakulás figyelembe vételének lehetősége az elsődleges erőforrások (munkaerő, tőke) piacán; Az általános egyensúlyi modellek elméletének megfelelően a CGE modellekben az ágazatokat feltevés szerint nyereségüket maximalizáló és így egyidejűleg a költségeket minimalizáló képzetes termelők képviselik (reprezentatív termelők). A kibocsátások illetve a ráfordítások szerkezetét tehát az adott árak mellett hozott optimális döntések határozzák meg. A komparatív statika módszerét alkalmazva fel kell tehát tennünk, hogy az induló állapot, ami rendszerint a megfigyelt állapot, szintén optimális allokáció volt. Mi azonban időnként megengedjük, hogy ha alapos okunk van feltenni, hogy az induló állapot – intézményi korlátok miatt – ne legyen optimális, és ennek alapján becsüljük meg a modell paramétereit. A modellel végzett elemzések során ezért arra a kérdésre is választ kaphatunk, hogy hogyan hatna a jelzett intézményi korlátok elmozdítása a gazdaság jellemzőire. Egy másik lehetséges eltérést a szigorúan neoklasszikus megközelítéstől az optimális alkalmazkodást lelassító intézményi korlátok (súrlódási tényezők) figyelembe vételének a lehetősége adja. A relatív árak megváltozása következtében egy adott, optimálisnak tekintett állapotból az új optimális állapotba történő elmozdulás – az alkalmazkodást lassító súrlódási erők (pl. korábban megkötött egyezmények következtében) – részleges (nem teljes) lehet csupán. Az ilyen fajta részleges alkalmazkodást ábrázolhatjuk a neoklasszikus formák módosítása révén, oly módon, hogy megkülönböztetjük a CES helyettesítési függvény rugalmassági paraméterét és az összetevők arányát az árarányaik függvényében kifejező formula rugalmassági paraméterének értékét. Ha az utóbbi kisebb, akkor az elmozdulás iránya egybeesik az optimális választás által diktálttal, mértéke viszont elmarad attól. g) A neoklasszikus alapú CGE modellek a háztartások döntését többnyire a fogyasztás és a szabadidő közötti választás problémájaként ábrázolják. Ezen belül a fogyasztást az egyes fogyasztási cikkek aggregátumaként írják le, majd ezt az aggregált fogyasztást és a szabadidőt ismét egy újabb helyettesítési függvény segítségével aggregálják. Ha bevonjuk a környezetminőséget is a jólét komponensei közé, akkor felmerül a beágyazás sorrendjének a problémája. Nevezetesen az, hogy a jólét három fő összetevője közül melyik kettő van szorosabb helyettesítési viszonyban egymással. A környezetgazdasági szakemberek többsége úgy véli, hogy a szabadidő eltöltésének minősége alapvetően függ a környezet állapotától, ezért mi is ezt a két tényezőt

452 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére kapcsoltuk össze egy CES aggregátumban, a magasabb szinten pedig ez az aggregátum versenyez az aggregált fogyasztással, szintén egy CES függvény segítségével. Természetesen a háztartások döntéseit nem csak az ortodox neoklasszikus elmélet alapján lehet ábrázolni. A munkaerő kínálatát például többnyire exogén változóként kezeljük. h) Külön problémát okoz a háztartási szektor 10 rétegre bontott ábrázolása. A jóléti függvényt és a háztartások ezzel kapcsolatos döntését az általános gyakorlatnak megfelelően csak az aggregált, az összes háztartást képviselő, ún. „reprezentatív” fogyasztóra specifikáljuk mi is. Természetesen a fogyasztás, a szabadidő és a környezetminőség iránti aggregált szinten meghatározott keresleteket le kellett bontanunk rétegekre. Ehhez egy a bázisévből számszerűsített (de természetesen paraméterként kívülről tetszőlegesen módosítható) bérrészesedési együtthatómátrixot használunk fel, ami azt mutatja meg, hogy az egyes ágazatokban felmerülő bérköltségek milyen hányada kerül az egyes rétegekhez. i) mindig erőteljesen igyekeztünk a modellek megbízható statisztikai adatok alapján történő számszerűsítésre (ezekről bővebben ld. Zalai – Révész [2000], Révész [2003], Révész [2003a], Révész – Takács [2011]). j) A makroökonómiai lezárás általánosítása. Mint korábban már utaltunk rá, az alkalmazott általános egyensúlyi modellkeretbe nem tökéletes egyensúlyi jelenségeket is be lehet építeni. Az általunk kifejlesztett HUMUSGE modellcsalád különböző változatai alapvetően a CGE modellezési gyakorlat általános irányvonalát követik, azonban számos jellemzőjüket tekintve különböznek azoktól, hogy megfelelőbben jelenítsék meg az átalakuló magyar gazdaság speciális jellegzetességeit és döntéshozatali mechanizmusait. Ez különösen vonatkozik a modell makroökonómiai lezárására Révész [2001]). Az elmúlt 15 évben a HUMUS modellel olyan kérdésköröket sikerült érdemben vizsgálni. Így például  a külkereskedelmi reorientáció,  az importliberalizálás,  a világpiaci olajárváltozások,  stabilizációs intézkedéscsomagok (1995 és 2006-08),  az élelmiszergazdaság ár- és szerkezetváltozásai,  a támogatásleépítési program bevezetése,  a környezeti adók bevezetése,  a paksi erőmű gazdasági és környezeti hatását.


453

A CGE modellek jellemző blokkjai és egyenletei A modell átláthatósága és könnyebb megértése céljából igyekeztünk csak a legfontosabb változókra és összefüggésekre összpontosítani a figyelmünket. Az ábrázolt modell ilyen formán a CGE modellek egy stilizált prototípusának tekinthető csupán. A CGE modellek jellemző összetevőit 24 blokkba csoportosítva soroljuk fel. A modellben ábrázolt gazdasági változók értékének konzisztenciáját a naturális oldalon a különböző termékek és erőforrások mérlegei biztosítják. A termékek ágazati kibocsátások, amelyek hazai piacra (xih) illetve exportra (zi) kerülő, valamint importált (ui) változatait általában egymás tökéletlen helyetteseinek tekintjük. (Zárójelben ezek mennyiségeit tüntettük fel az i-edik ágazat esetében). A j-edik ágazat termelési kapacitásának (xj) a hazai piacra (xjh) illetve exportra (zj) szánt termékek közötti elosztási lehetőségeit egy xj(xjh, zj) transzformációs függvény írja le. A kibocsátási kapacitás és annak felhasználása közötti mérlegegyensúly feltétele ennek megfelelően: xj = xj(xjh, zj)

(j = 1, 2, … , n).

(E1)

A kétféle piacra szánt kibocsátás egyensúlyi megoszlását a kétféle piacon elért árak aránya szabályozza. A termelők feltételezett célja ugyanis a profit maximalizálása, aminek – adott termelési szint esetén – a szükséges feltétele az árbevétel maximalizálása. Első fokon homogén xj(xjh, zj) transzformációs függvény esetén (mindig ilyent alkalmazunk) kétféle termékváltozat egységára (pjh és pje), helyesebben árindexe meghatározza a kétféle kibocsátás optimális hányadát az összkibocsátáshoz viszonyítva, amelyeket az alábbiakban sjd(pjh, pje) és sje(pjh, pje) függvényekkel fogunk jelölni. Az ágazati összkibocsátás (fj) termelési tényezők (anyagok, munkaerő és tőke) iránti igényét termelési függvényekkel határozzuk meg. Rendszerint egymásba ágyazott, első fokon homogén (konstans mérethozadékú), CES-típusú termelési függvényeket alkalmazunk. Ezek egyik legegyszerűbb esete a Johansenről [1959], első alkalmazójáról elnevezett függvény. Ennek esetén feltesszük, hogy a munkaerő és tőke (ágazati állóeszközök) egymás tökéletlen helyettese, tehát eltérő kombinációjuk képes biztosítani az adott kibocsátáshoz szükséges termelési kapacitást. Egységnyi kibocsátás esetén a munkaerő (lj) és tőke (kj) lehetséges kombinációit egy fj(lj, kj), első fokon homogén termelési függvénnyel adjuk meg. Az egységnyi kibocsátáshoz ugyanakkor rögzített nagyságú (a1j, a2j, … , anj) mennyiségű termékekre is szükség van. A fenti feltevések alapján a j-edik ágazat termelési függvényét


xj

min

X1 j X 2 j X , ,  , n j , x jLK a1j a 2 j an j

min

X1 j X 2 j X , ,  , nj , f j L j, K j a1j a 2 j an j

formában írhatjuk fel, amelynek első szintjén n+1 darab egymást tökéletesen kiegészítő termelési tényező szerepel, amelyek közül az utolsó (xjLK) munkaerőből és tőkéből összetett (kompozit) tényező. Mindegyik tényező egyegy kapacitáskorlátot szab meg, és a kibocsátás szintjét a legkisebb, a szűk keresztmetszet határozza meg (Leontief-féle termelési függvény). Az ágazati termékek iránt jelentkező hazai felhasználói igényeket jellemzően a termelő, valamint személyes (yic) és közösségi (sig yg) fogyasztás, beruházási igények (ld. később) és készletváltozás (yik ) szerint részletezzük. A hazai (xih) és import (ui) eredetű termékek tökéletlen helyettesíthetőségének feltevése miatt a CGE modellekben felhasználói igények adott hazai-import összetételű, ún. kompozit javak iránt jelentkeznek. A hazai és az import termékek közötti helyettesítési lehetőséget a különböző felhasználási területeken azonosnak feltételezve (ami nem szükségszerű) az i-edik ágazati hazai-import kompozit jószág mennyiségét xihm(xih, ui) első fokon homogén aggregáló függvénnyel határozzuk meg, ahol xih és ui értelemszerűen az adott ágazati termékek kétféle forrásból származó mennyisége. Ez lesz tehát az i-edik ágazati kompozit termék összkínálata, amelynek egyensúlyban meg kell egyeznie az összkeresletével. Ez lesz modellünk következő, a naturális (primális) elszámolási (mérleg-) azonosságok központi összefüggése: xihm(xih, ui) =

j aij xj

+ yic + sig yg +

a a j bij yj

+ yik (i = 1, 2, … , n),

(E2)

ahol yja a beruházás szintje a j-edik ágazatban, bija pedig a beruházások anyagiműszaki összetételét jellemző paraméterek, a beruházási együttható mátrix elemei. Itt rögtön érdemes megjegyezni, hogy a hazai és export célú kibocsátás, valamint az importált ágazati termékek tökéletes helyettesíthetősége esetén ez nem más, mint az input-output modellek termékmérleg azonossága: xi zi + ui =

j aij xj

+ yic + sig yg +

a a j bij yj

+ yik (i = 1, 2, … , n).

(E2 )

A költségminimalizálás feltevése miatt ezen összetételt a kétféle forrásból származó termék kétféle termékváltozat árindexe (pih és pim) határozza meg. A kétféle összetevő összkínálathoz viszonyított optimális hányadát az alábbiakban sih(pih, pim) és sim(pih, pim) függvényekkel fogjuk jelölni. A termékmérlegek mellett további három mérlegegyensúlyi feltétel jelenik meg a modellben. A munkaerő- és tőkepiac egyensúlyi feltétele: j lj xj

= l,

(E3)


j kj x j

= k,

455

(E4)

ahol l és k lehet akár rögzített nagyság (kínálat), akár változó (kereslet). Az utóbbi esetben implicit módon feltesszük, hogy a munkaidő hosszának és/vagy intenzitásának, illetve a kapacitás kihasználásának alkalmazkodása teremt egyensúlyt az adott erőforrás kereslete és kínálata között. A harmadik potenciális korlát a külkereskedelmi (deviza-) mérleg egyensúlyi feltétele: i

(piwm ui

piwe(zi) zi) = de.

(E5)

ahol piwm és piwe az import és az export árindexe, és az utóbbiról gyakran feltesszük, hogy függ az export volumenétől. Ezt fejezi ki a piwe = piwe(zi) inverz keresleti függvény. Ha a mérleg egyenlege, azaz de értéke pozitív, az – a felírás módjából következően – deficitet jelez. Ez is lehet kívülről megadott korlát, ekkor a devizaárfolyam igazodása teremti meg a mérleg egyensúlyát, de rögzített árfolyam mellett lehet változó is. A CGE modellek egy következő jellemző csoportját az árak meghatározási azonosságai alkotják. Az ágazati export (pje) és az import (pim) hazai árindexének meghatározásakor először is az egységes devizaszorzó indexe segítségével (v) a nemzetközi árukat átszámítjuk forintra, majd ad valorem kulcsokat alkalmazva figyelembe vesszük az esetleges exporttámogatás ( je) illetve importadó ( im) ezektől eltérítő hatását. pje = (1+ je) v pjwe(zj), pim = (1+

i

m) v p wm. i

(E6) (E7)

Az export és import árindexei, valamint a hazai értékesítésű ágazati kibocsátás árindexe (pjh), valamint a kétféle piacra szánt kibocsátás, illetve a kétféle forrásból származó termékek optimális hányadai alapján kiszámíthatjuk a hazai kibocsátások, illetve felhasználások átlagos árindexeit, azaz az ágazati termelői (pja), illetve felhasználói árak (pihm) indexeit: pja = pjh sjd(pjh, pje) + pje sje(pjh, pje),

(E8)

pihm = pih sih(pih, pim) + pim sim(pih, pim).

(E9)

A konstans mérethozadék feltevéséből adódóan az egyensúlyi áraknak olyanoknak kell lenniük, amelyek esetén a termelőknek nem keletkezik nyeresége, vagyis az árbevétel megegyezik a termelési költségekkel. Egységnyi

456 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére kibocsátás esetén tehát fenn kell állnia az alábbi non-profit árfeltételnek, ami az értékbeli (duális) elszámolási azonosságok központi összefüggése: pja = ahol

t j

hm i pi aij

+ wj lj + qj kj + pja jt,

(E10)

az adott ágazati termelői adó ad valorem kulcsa, wj = (1+

w w j ) w dj

(E11)

az adott ágazatban felhasznált munkaerő költségindexe, amelyben a w változó a bérek általános szintjét mutatja, djw az általánoshoz viszonyított bérdifferencia, w j a bérek közterheinek ágazati paramétere. Továbbá, qj = pjb (rjd + dj )

(E12)

az adott ágazatban felhasznált tőke (állóeszközök) Walras-féle költségindexe, amelyben az általános nettó tőkemegtérülési (profit-) ráta, dj az általános rátát ágazatonként differenciáló (konstans) tényező, rjd az amortizáció ágazati rátája, s végül pjb =

hm a i pi bij

(E13)

az adott ágazati állóeszközök (tőkejavak) átlagos árindexe. Egyes változatokban a normatív módon képzett dj pjb nyereség helyett (vagy mellett) pja jc additív képlettel definiált haszonkulcsos ( jc) nyereség (is) szerepel a termelői árak (E10) képletének jobb oldalán. Az ágazati felhasználói árakat a személyes fogyasztásban különböző adók és/vagy támogatások módosítják (jellemzően növelik), amelyek nettó kulcsa az i-edik ágazatban ic, így a fogyasztói árindexeket az alábbi egyenletekkel határozzuk meg: pic = (1+ ic) pihm.

(E14)

Mivel az általános egyensúlyi feltételek az árak általános szintjét nem határozzák meg, ezért valamilyen módon kívülről rögzíteni kell azt, például a személyes fogyasztás árindexének (pc) a bázisszinten való rögzítésével: pc =

c c i pi yi /

c0 c i pi yi

= 1.

(E15)

Az eddigi két blokk, a mérlegegyensúlyi és árképzési azonosságok voltaképpen az ÁKM-ekre épülő többszektoros modellek jellemző összefüggéseinek nemlineáris kiterjesztései. Egy sor olyan összetevője a modell endogén


457

változója lesz, amely a lineáris input-output modellekben külső adottságok (paraméterek vagy exogén változók). Így például az ágazati termékek személyes fogyasztását jellemzően endogén változókként kezeljük, s a Richard Stone [1954] nevéhez fűződő lineáris kiadási rendszer (LES) használata a legelterjedtebb a CGE modellekben. Ez egy olyan feltevésen nyugszik, hogy minden termékből van egy szintje (yie), amely megvásárlása mellett a fogyasztók elkötelezték magukat, és csak az efölötti beszerzések esetében mérlegelnek, Stone feltevése szerint egy egyszerű, első fokon homogén Cobb–Douglas-típusú hasznossági függvény alapján. Adott árak mellett a kiadás minimalizálása, illetve a hasznosság minimalizálása egyértelműen meghatározza a többletfogyasztás szerkezetét, amelyeket az alábbi meghatározásban az sicv(p1c, p2c, ... , pnc) függvények képviselnek, ycv pedig a többletfogyasztás szintje: yic = yie + sicv(p1c, p2c, ... , pnc) ycv.

(E16)

A személyes fogyasztáshoz hasonlóan jellemzően az áraktól (árindexektől) függő változó lesz az ágazati import és export hazai termeléshez viszonyított aránya (ld. fentebb), illetve a munkaerő és az állóeszközök fajlagos, egységnyi kibocsátáshoz viszonyított kereslete is. ui = [sim(pih, pim)/sih(pih, pim)] xih,

(E17)

zi = [sie(pih, pie)/sid(pih, pie)] xih,

(E18)

lj = lj (wj, qj),

(E19)

kj = kj (wj, qj).

(E20)

Az eddigi (E1)–(E20) egyenlettel definiált rendszerben megjelenő potenciális változók száma meghaladja az egyenletek számát. Az egyenletek számával egyenlő számú endogén változót kijelölve (például az xj, xjh, yic, zj, ui, lj, kj, ycv volumenváltozókat, és a pih, pim, pihm, pic, pje, pja, pjb, wj, qj, w, , v árváltozókat) már a fenti egyenletrendszerből is egy jól determinált modellt kapnánk. Az így nyert modellből azonban még hiányoznak a jövedelemelosztási egyenletek és változók, amelyek a CGE modellek egyik legfontosabb, a mi modelljeinkben különösen részletesen kimunkált blokkját képezik. Ebben megjelennek mindazok a jellegzetes adók, támogatások és egyéb elosztási csatornák, amelyeken keresztül a jövedelmek újraelosztása végbemegy. Ez az egyik lényeges előnye a CGE modelleknek az input-output vagy az optimális allokációs makro-modellekkel szemben, és ebben a tekintetben a SAM multiplikátorok kiterjesztésének, általánosításának is tekinthetjük őket.

458 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Modellünkben a reprezentatív gazdasági alanyok a lakosság (h index), az állam (g index), az ágazati termelők (v ill. j index) és a külföld (w index). A jövedelemelosztási csatornák részletes leírásától eltekintünk, csak a gazdasági alanyok elsődleges jövedelmeit és az azokat módosító transzferek egyenlegeit jelenítjük meg az egyes gazdasági alanyokhoz rendelt trh( ), trg( ), trjv( ), trw( ) függvények segítségével. Ezek a különböző ár- és jövedelemváltozók függvényei, amelyeket itt csak kipontozva ( ) jelzünk. A transzferfüggvényekről is feltesszük, hogy első fokon homogének. A transzferek egyenlegei összegének, definíciójuk értelmében, nullának kell lennie. A transzferek a jövedelmek végleges újraelosztását ábrázolják, amelyeket még kiegészít a jövedelmeknek a megtakarítások és hitelek révén megvalósuló ideiglenes elosztása. Ezek egyenlegeit az egyes gazdasági alanyok nettó megtakarításai (nettó hitelpozíciói), az Sh, Sjv, Sg és Sw potenciális változók segítségével ábrázoljuk a stilizált modell leírásában (pozitív előjelük megtakarítást, a negatív hitelt jelent). A gazdasági alanyok költségvetési mérlegeinek a tartalma a bennük szereplő változók és paraméterek jelentésének ismeretében könnyen megérthető. A bal oldalán az adott alany rendelkezésére álló jövedelem meghatározása, a jobb oldalán kiadásai szerepelnek. A háztartások költségvetési mérlege: w j w dj lj xj

+ trh( ) Sh =

c c i pi yi .

(E21)

A termelők (vállalatok, vállalkozók) költségvetési mérlege: pjb (rjd + dj ) kj xj + trjv( ) Sjv = pjb yja +

k hm k i sij pi yi ,

(E22)

ahol az sijk paraméterek azt mutatják meg, hogy milyen arányban részesedik a jedik ágazat az i-edik ágazati termékkészletek változásából. Az (állami) költségvetési mérleg: j

{

w w j w d j lj

+ pja

t j

} xj +

i i

c p hm y c i i

+ trg( ) Sg =

+

i

{

i

m v p wm u i i

i

e v p we(z ) z i i i

hm g i pi si yg.

}+ (E23)

A nemzetközi fizetési mérleg: wm u i v pi i

+ trw( ) Sw =

we i v pi (zi) zi,

azaz v de + trw( ) = Sw.

(E24)

A feltételi egyenletek száma egy konkrét modellben természetesen jóval nagyobb, mint a fenti (E1)–(E24) egyenletrendszerből becsülhető lenne (17n +


459

7, ahol n ágazatok száma), mivel a fenti felsorolásnál egy sor összefüggést csak implicit formában jelenítettünk meg. (Egy átlagos méretű, mondjuk 15 ágazatot megkülönböztető modellben több ezer egyenlet jelenik meg.) A potenciális változók száma ugyanakkor, különösen, ha ide vesszük az adókulcsok és más elosztási vagy technikai paraméterek (pl. tőkekihasználtság) lehetséges változását is, jóval több, mint ahány egyenlet a modellben szerepel. A legalábbis lokálisan egyértelmű matematikai megoldás érdekében viszont az egyenletrendszert regulárissá, jól meghatározottá kell tenni, tehát csak annyi változó szerepelhet benne, amennyi az egyenletek száma.

Makro-lezárási lehetőségek és egy illusztráció Az endogén változók kijelölésétől függően eltérő modellváltozatokat kaphatunk. Jellemzően változókként jelennek meg a modellekben a termelés, az export és import, a lakossági fogyasztás volumenének ágazati mutatói, a különböző ágazati bontású árindexek. De még egy sor további makrogazdasági mutatószám marad potenciális változó, így mindenekelőtt a közösségi fogyasztás, a beruházás, a munkabérek, a tőkemegtérülés (profit) és a valutaárfolyam, illetve a tőkekihasználtság és a foglalkoztatás általános szintje, illetve az egyes gazdasági alanyok nettó megtakarítás vagy hitel pozíciója, nem beszélve a különböző adókulcsokról. Ezek együttes száma azonban jóval meghaladja azoknak az egyenleteknek a számát, amelyekkel a potenciális változók közötti összefüggéseket elméleti vagy elszámolás-technikai alapon biztonsággal és kellő pontossággal felírhatjuk. Értelemszerűen ezek közé tartoznak a különféle elszámolási azonosságok, de a termelési technológiák, fogyasztói preferenciák, és bizonyos viselkedési, jövedelemelosztási mechanizmusok ábrázolásában is általában egyforma megoldásokkal találkozhatunk a legtöbb modellváltozat esetében. Egyes potenciális változók, például a devizaárfolyam (v) vagy az általános bérszint (w), értékét exogén módon is előírhatjuk, ha feltesszük, hogy nagyságuk gazdaságpolitikai eszközökkel a meghirdetett célértékük közelében tartható. Más potenciális változók, így például a lakossági megtakarítások (Sh), értéke pedig a modell más változóinak függvényeként is ábrázolhatók. Hasonlóképpen, egyes tételek is nemcsak abszolút (nominál- vagy reál-) értekben, hanem relatív módon is meghatározhatók, például a költségvetési hiány a GDP százalékában. Ugyanígy mérlegelhetjük, hogy endogén vagy exogén változó legyen például a közösségi fogyasztás szintje (yg), a külkereskedelmi mérleg egyenlege (de), az ágazati beruházások (yja) volumene vagy csak a beruházások általános szintje (ya), a nettó hitelpozíciók nagyság (Sa változók). A fentiek alapján jól érzékelhető a CGE modellekben megjelenő makroökonómiai lezárás problémája.

460 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére A konkrét CGE modellel végzett elemzés céljától, illetve az elemzők hipotéziseitől, feltevéseitől függően a modellező viszonylag nagy szabadsági fokkal döntheti tehát el, hogy mely potenciális változókat tekinti endogéneknek, tehát amelyek értékét a modell megoldása határozza meg, illetve exogéneknek, amelyek értékét kívülről kell megadnia. A szabadsági fok megszüntetésére rendelkezésre álló lehetőségek közötti választást, mivel azok jellemzően a modell makrogazdasági összefüggéseit érintik, az általános egyensúlyi modellek makrogazdasági lezárásának kérdéseként tárgyalja a szakirodalom. A modell lezárási lehetőségeknek azonban vannak bizonyos ésszerű korlátai. Ha például az elsődleges erőforrások rendelkezésre álló mennyisége (l, k) és a külkereskedelmi mérleg egyenlege (de) adott, akkor ezek rögzített kínálata alapvetően behatárolja a végső felhasználási lehetőségeket (kínálatvezérelt modell). Nyilvánvaló, hogy egy kínálatvezérelt modellben nem írhatjuk tetszőlegesen elő a végső felhasználás minden összetevőjének a szintjét, legalább egynek endogénnek kell lennie. A szabadon hagyott változók egyensúlyi szintjének kell alkalmazkodnia a megváltozott külső körülményekhez. Általában értelmetlen megoldáshoz vezethet, ha egyidejűleg exogén változónak választjuk valamely elsődleges erőforrás korlátját és árát is. A három elsődleges erőforrás (munkaerő, tőke és deviza) egyensúlyi ára közül legfeljebb kettőnek az értéke adható meg kívülről. Az input-modell esetében a harmadik változó értékét a másik kettő nagysága egyértelműen meghatározta, az általános egyensúlyi modellek esetében pedig nagyon szűk tartományra korlátozza lehetséges értékét, amely kénytelen az előzők exogén értékéhez igazodni. Ilyen és hasonló hüvelykujj-szabályok betartása mellett is számtalan makrolezárási lehetőség kínálkozik. Nézzük meg a legjellegzetesebb lehetőségeket!2 a) Kínálat-vezérelt (programozási jellegű) az, amelyben az erőforrások kínálata, valamint a beruházások és közfogyasztás szintje rögzített, azaz exogén változó, ugyanakkor a személyes fogyasztás, a munkabérek, a tőkemegtérülés (profit) és a valutaárfolyam, valamint az intézményi szektorok nettó megtakarításainak szintje lesznek endogén változók (ezek feltételezett igazodása helyreállítja a megbomlott egyensúlyt). b) Kereslet-vezérelt lezárás esetén ezzel szemben az erőforrások kínálata endogén változó, és helyettük más, az előzőben endogén változók, például a személyes fogyasztás, a tőkemegtérülés (profit) és a valutaárfolyam szintje válik exogén változóvá, adottsággá. c) Keynesi jellegűnek nevezhetjük az olyan, a kínálat vezérelthez hasonló lezárást, amely a munkabérek általános szintje exogén változó, és helyette viszont a foglalkoztatás szintje lesz endogén változó, amely igazodik a változásokhoz.

2

Az elméleti lehetőségeket részletesebben tárgyalja Taylor (1979).


461

d) Neoklasszikus indíttatású ezzel szemben egy olyan változat, amelyben a beruházás általános szintje endogén, és helyette valamelyik intézményi szektor nettó megtakarítása lesz exogén változó. e) Ha pedig a személyes fogyasztás szintjét és az általános bérszintet is rögzítenénk, és helyettük mondjuk a beruházások és a foglalkoztatás szintjét tekintenénk (endogén) változónak, akkor a klasszikus közgazdászok, illetve Marx nyomdokaiba lépnénk. A választási lehetőségek köre ennél is jóval szélesebb. Vegyük észre ugyanis, hogy az eddigi megállapításaink függetlenek a helyettesítési, illetve a keresletikínálati függvények konkrét alakjától. Sőt attól sem függenek, hogy ezek a függvények a neoklasszikus elmélet alapján, feltételezett optimalizáló magatartásból levezetettek-e vagy egyszerűen ökonometriai úton becsült függvények. De még az egyenletek árhomogenitásához sem kell feltétlenül ragaszkodnia a modell alkalmazójának. Ismertek olyan makroökonómiai megfontolásokkal ötvözött CGE modellek is (ld. ismét Taylor, 1979), amelyekben az árszint is endogén változó, és egyes névleges változók szintje az általános árszinttől eltérően alakul (pl. marad a kiinduló értékük). Egy ilyen modellben tehát pusztán az árváltozások is az egyes gazdasági alanyok jövedelempozícióinak megváltozásához vezetnek. Ismertek olyan kísérletek3 is, amelyek az árszintet úgy teszik endogén változóvá, hogy a CGE modellt kiegészítik egy monetáris makroökonómiai blokkal.

Illusztráció: főbb gazdaságpolitikai célok közötti átváltási lehetőségek A fenti néhány markáns példa is jól mutatja, hogy makrogazdasági lezárási lehetőségek köre meglehetősen széles, s nem mindegy, hogy a modellező melyiket választja. Egy számpélda segítségével is illusztráljuk a fentieket, és azt is, hogy milyen típusú következtetések levonására alkalmasak a gazdaságpolitikai elemzésekben a CGE modellek. Példánkban az alábbi hét makrogazdasági változóra koncentráltunk:       

3

a reálárfolyam szintje, a beruházások szintje, a bruttó termelés szintje, a reálbér szintje, a profitráta (tőkenyereség) általános szintje, a személyes fogyasztás szintje, az állami költségvetés egyenlege,

Lásd például Bourguignon, Branson és De Melo (1989), Révész (2006)!

462 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére 

a külkereskedelmi mérleg egyenlege.

Négy eltérő lezárási lehetőség mellett a forint 5 százalékos (reál-) leértékelésének lehetséges hatásait elemeztük. Pontosabb lenne nem is hatásról beszélni, hanem inkább az adott nagyságú leértékeléssel konzisztens, más gazdasági jellemzőkben bekövetkező változásokról. A reálárfolyam és a közösségi kiadások szintjét, valamint háztartások megtakarítási hajlandóságát mindegyik számításban exogén adottságnak tekintettük. A foglalkoztatás és a személyes fogyasztás szintje, a külkereskedelmi mérleg és az állami költségvetés egyenlege viszont minden futásban endogén változó volt. A számítások során eltekintettünk a tőke és munka helyettesítési lehetőségétől. Helyette feltettük, hogy a foglalkoztatás szintje az egyes ágazatokban követi az állóeszközök kihasználtságában bekövetkező változást. A változatlan munkaerő- és tőkeráfordítási együtthatók feltételezése következtében a termelési tényezők, azaz a kapacitás kihasználási szintje az össztermelés volumenindexének tekinthető. A beruházások, a reálbér, a tőkenyereség és a kapacitáskihasználási szint által adott négy változóból felváltva kettő értékét rögzítve tettük determinálttá, zártuk le eltérő módon a modellt. 42. táblázat - Konzisztens változások néhány kiemelt makrogazdasági változóban

Változók

bázis

1

2

3

4

Beruházási szint

100

0,0

0,0

-12,7

7,5

Termelési szint

100

2,0

1,6

0,0

3,2

Reálbér szintje

100

0,0

-1,3

0,0

0,0

Profitráta általános szintje (%)*

3,0

-0,3

3,0

-0,3

-0,3

Lakossági fogyasztás

100

1,2

0,3

0,2

1,8

Költségvetési egyenleg (Mrd Ft)*

15

7

1

-6

14

Külkereskedelmi mérleg (Mrd Ft)*

-62

-47

-42

-22

-62

* abszolút adatok, a többi %-os változás A négy változat (modellfuttatás) jellemzői és eredményeit a 42. táblázatban láthatjuk (a kövéren szedett számok az adott futásban exogén értékek), és az alábbiakban foglaljuk össze: 1. Az első futásban feltettük, hogy a reálbérek és a beruházások szintje változatlan marad. A deviza leértékelése miatt megdrágul az import, és ennek költségnövelő hatását az eszköz-arányos nyereségráta kis mérvű (0,3


463

százalékpontos) csökkenése ellensúlyozza. Ugyanakkor nő az export (4%) és csökken a felhasznált import mennyisége (a termelési szint több mint 2%-os növekedése ellenére is). Ezek következtében csökken a fizetési mérleg hiánya (15 Mrd Ft-tal). A termelés növekedése a változatlan reálbér, megtakarítási hányad, illetve a közösségi fogyasztás és beruházás feltevésének egyenes következménye. A megnövekedett exportot ugyanis csak többlettermelésből lehet fedezni, ami – a többletfoglalkoztatás révén – még egy enyhe multiplikátor-hatást is kivált (a lakossági fogyasztás 1,2%-kal nő). 2. A második futásban a reálbérek helyett a nyereségrátát tekintettük változatlannak, a többi tekintetben egyébként megőriztük az első futás feltevéseit. Most a reálbér 1,3%-os csökkenése ellensúlyozza a reálárfolyam feltételezett 5%-os növekedését. A megnövekedett export folytán most is nő a termelés. A reálbér csökken ugyan, de a kifizetett bérek tömege nő, és így a lakossági fogyasztás, bár kevésbé, mint az előző futásban, de 0,3%-kal most is nő. Az enyhébb multiplikátor-hatás és a termelés kisebb mértékű növekedése csekély mértékben javítja a külkereskedelmi mérleg egyenlegét (újabb 5 Mrd Ft-tal) az előző futáshoz képest. 3. A harmadik futás abban különbözik az elsőtől, hogy most a beruházások helyett a termelés (pontosabban a kapacitáskihasználtság) szintjét tekintettük változatlannak. Mivel tehát a termelés nem nő és a reálbérek szintje is változatlan, ezért a kifizetett bérek és a lakossági fogyasztás sem változik, a közösségi fogyasztást pedig eleve változatlannak feltételeztük. Ilyen feltevések mellett az export természetesen csak a beruházások terhére nőhet, amelyek szintje 12,7%-kal csökken. A leértékelés az előző két futáshoz képest jobban javítja a külkereskedelmi mérleget (a javulás mértéke ezúttal 40 Mrd Ft). 4. A negyedik futásban egy olyan kérdésre kerestünk választ, amely gyakran gazdaságpolitikai viták tárgyát képezte az elmúlt évtizedekben. A magyar gazdaság importigényes termelési szerkezete miatt a növekedés kedvezőtlenül hat a külkereskedelmi mérlegre. Ez a negatív hatás a számszerűsített modellben is jelentkezik. Ennek jellemzésére kiszámoltuk, hogy az 5%-os leértékelés önmagában kereskedelmi mérlegjavító hatását a termelés mekkora növekedése semlegesítené. Most tehát a beruházás helyett a kereskedelmi mérleg egyenlegét tekintettük változatlannak. Feltevéseink mellett a termelés mintegy 3,5%-os növekedése már semlegesítené az 5%-os forintleértékelés hatását. A termelés növekedését ebben a futásban részben az import helyettesítése és az export növekedése, részben a lakossági fogyasztás (a már tárgyalt multiplikátor-hatás) 1,8%-os és a beruházás 7,5%-os növekedése generálja. A modellünkkel végzett elemzésekből úgy tűnik ki, hogy az 1990-es évek eleji magyar gazdaságban – változatlan közfogyasztási szint és a jövedelemelosztási mechanizmusok mellett – a termelés 3,2%-os növekedése a fogyasztás 1,6%-os, a beruházások 20%-os növekedésével és a kereskedelmi mérleg 40 md forintos

464 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére romlásával együtt alkotott volna egy konzisztens gazdaságpolitikai alternatívát (lásd a 3. és a 4. futás különbségét). A futásokból azt is láthatjuk, hogy változatlan hatékonysági paraméterek mellett egy 5%-os reálleértékelés a reálbér 1,3%-os, vagy a 3%-osnak feltételezett átlagos tőkearányos nyereségrész 0,3 százalékpontos csökkenésével lett volna összeegyeztethető. Példánk természetesen alapvetően az illusztráció célját szolgálta. Nemcsak az alternatív makrogazdasági lezárások fontosságát próbáltuk meg érzékeltetni vele, hanem azt is, hogy milyen típusú gazdaságpolitikai elemzésekre és következtetések levonására alkalmasak a CGE modellek. Különböző modellkísérleteinkből meggyőződhettünk arról is, hogy a főbb strukturális jellemzők állandósága következtében modelljeink, megfelelő gazdaságpolitikai szakértői becslésekkel alátámasztva, kielégítő pontossággal képesek megbecsülni a gazdaságpolitikai intézkedések, illetve várakozások hatásait.

Irodalom Adkins, L. G. - R. F. Garbaccio [1992]: A Bibliography of CGE Models Applied to Environmental Issues. U.S. Environmental Protection Agency Office of Policy, Office of Economy and Environment. (Gunter Bibliography) Augusztinovics M. (szerk.) [1979]: Népgazdasági modellek a távlati tervezésben. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Ballard, C. – Medena, S. [1993]: The Marginal Effciency Effects of Taxes and Subsidies in the Presence of Externalities: A Computable General Equlibrium Approach, Journal of Public Economics, 52, pp. 199-216. Bergman, L. [1982]: A system of computable general equilibrium models for a small open economy. Mathematical Modelling, Vol. 3, Issue 5, pp 421-435 Bergman L. - Jorgenson, D. – Zalai E. (ed's) [1990]: General Equilibrium Modeling and Economic Policy Analysis. (Basil Blackwell, New York). Bergman, L. - M. Henrekson [2005]: CGE Modeling of Environmental Policy and Resource Management, In: Mäler, K. G. and J. R. Vincent (ed.), Handbook of Environmental Economics, Elsevier, Vol. 3, No. 3. Capros, P. et al. [1995]: Using the GEM-E3 Model to Study the Double Dividend Issue, Paper prepared for the Conference Organized by the EC and CCI de Paris, Párizs (Georgakopoulus, T., van Regemorter, D., Proost, S, Schmidt, T., Conrad, K.). Capros, P. et al. [1997]: The GEM-E3 Model: Reference Manual, European Commission DG XII, Brussels, and the National Technical University of Athens. Dervis, K., J. - de Melo - S. Robinson [1982]: General Equilibrium Models for Development Policy. Cambridge University Press. Dixon, P.B - B.R. Parmenter – G.J. Ryland - J. Sutton [1977]: ORANI, a general equilibrium model of the Australian economy: Current specification and illustrations of use for policy analysis. Australian Government Pub. Service, Canberra. Dixon, P.B - B.R. Parmenter - J. Sutton - D.P. Vincent [1982]: ORANI: A Multisectoral Model of the Australian Economy (North-Holland, Amsterdam)


465

Dixon, P.B. [2007]: Evidence-based Trade Policy Decision Making in Australia and the Development of Computable General Equilibrium Modelling, Centre of Policy Studies and the IMPACT project, Working Paper No. G163 Ganczer S. (szerk.) [1973]: Gazdasági tervezés és programozás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Ginsburgh, V. - J. Waelbrock [1976]: Computational Experience with a Large General Equilibrium Model. In: ŁOŚ, J. and ŁOŚ, M. W. (eds): Computating Equilibria: How and Why. North-Holland, Amszterdam–New York. Ginsburgh, V. - J. Waelbrock [1981]: Activity Analysis and General Equilibrium Modeling (NorthHolland, Amsterdam) Hertel, T. W. (editor). [1997]: Global Trade Analysis: Modeling and Applications, Cambridge University Press. Jorgenson, D. W. [1984]: "Econometric Methods for Applied General Equilibrium Analysis," in H. Scarf and J. Shoven (eds.), Applied General Equilibrium Analysis, Cambridge, Cambridge University Press, pp. 139-203. Jorgenson, D. W. - P. J. Wilcoxen [1993]: "Reducing U.S. Carbon Emissions: An Econometric General Equilibrium Assessment," Resource and Energy Economics, Vol. 15, No. 1, March, pp. 726. Kornai János [1965]: A gazdasági szerkezet matematikai tervezése. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, (második kiadás éve: 1973). Lysy, F. - Taylor, L. [1977]: "A Computable General Equilibrium Model for the Functional Income Distribution: Experiments for Brazil, 1959-71", Washington, D.C.: World Bank. Morris, G. - Révész, T. - Fucskó, J. - Zalai E. [2000]: Integrating Environmental Taxes on Local Air Pollutants with Fiscal Reform in Hungary: Simulations with a Computable General Equilibrium Model. Environmental and Development Economics, 1999, no. 4, pp. 537-564. Révész T. [2001]: Költségvetési és környezetpolitikák elemzése általános egyensúlyi modellekkel, Budapesti Corvinus (Közgazdaságtudományi) Egyetem, Ph.D. értekezés, Révész T. - Zalai E. [2000]: A magyar gazdaságstatisztikai adatforrások és az alkalmazott egyensúlyelméleti modellezés. Statisztikai Szemle, 78. évf. 2-3. sz., 97-117. o. Scarf, H.E. [1973]: The computation of economic equilibria (Conn.: Yale University Press, New Haven) Scarf, H.E. - J.B. Shoven [1984]: Applied general equilibrium analysis (Cambridge University Press, Cambridge) Shoven J.B. - Whalley, J. [1984]: Applied general equilibrium models of taxation and international trade: an introduction and survey, Journal of Economic Literature, vol. 22(3), pp.1007-51. Shoven J.B. - Whalley, J. [1992]: Applying General Equilibrium, Cambridge University Press. Stone, J.R.N. [1954]: Linear Expenditure Systems and Demand Analysis: An Application to the Pattern of British Demand. The Economic Journal, Vol. 64, No. 255 (Sep.), pp. 511-527 Stone, J.R.N. - J.A.C. Brown (1962), A Computable Model of Economic Growth, Cambridge, UK: Cambridge Growth Project Taylor, L. - Black S.L. [1974]: Practical general equilibrium estimation of resource pulls under trade liberalizations, Journal of International Economics 4(1), pp. 37-58

466 Stratégia és menedzsment | Tanulmányok Balaton Károly tiszteletére Taylor, L. [1975]: Theoretical foundations and technical implications, In: Blitzer, C.R., Clark, P.C. and Taylor, L. (ed’s) Economy-wide models and development (Oxford University Press, Oxford) Zalai E. [1983]: Egyensúly és optimum: A makrogazdasági modellezés két irányzatának összevetése, Közgazdasági Szemle, 2. sz. 157-175. o. Zalai E. [1998]: Általános egyensúlyi modellek alkalmazása gazdaságpolitikai elemzésekre. Közgazdasági Szemle, 12. sz., 1065-1081. o.

STRATÉGIA ÉS MENEDZSMENT

Recommend Documents