O Sturingsinstrumenten voor de manager
Maart 1997
Hoofdredactie: dr. A.J. Cozijnsen en prof. ir. drs. W.J. Vrakking
rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: A1680
Organisatie Versterking Zorginstellingen Door drs. M. Kloek
Wat is het probleem?
Voor abonnementen en losse nummers: Samsom BedrijfsInformatie bv.
Adres: Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn. T e l . : (0172) 46 68 00, f a x : (0172) 47 59 33.
Veel zorginstellingen worden door de overheid gebudgetteerd. De kosten moeten drastisch naar beneden worden gebracht. In veel organisaties wordt hierop gereageerd door gedurende enige tijd de ‘kaasschaaf’ te hanteren en een investeringsstop af te kondigen. Alle afdelingen worden over een kam geschoren, de gehele organisatie moet bijdragen in het bezuinigingsproces dat door de omgeving wordt opgelegd. Tegelijkertijd moet de organisatie kwaliteit blijven bieden aan haar klanten. Een tekort aan kwaliteit betekent ontevreden klanten en op de lange duur een vermindering van het klantenbestand. Het hanteren van de kaasschaaf en tegelijkertijd om hoge kwaliteit vragen is op de korte termijn vol te houden, maar na verloop van tijd begint de organisatie in te teren: klachten van personeel nemen toe, klanten worden niet meer behandeld zoals men zou willen en het verzuim neemt toe. Alle drie symptomen van een organisatie waarvan teveel is gevraagd.
verder ➙
1
O rganisatie INSTRUMENTEN Vervolg blz. 1: Wat is het probleem? Het organisatie-instrument ‘Organisatie Versterking Zorginstellingen’ biedt hier uitkomst. In tegenstelling tot de bovenstaande wijze van bezuinigen wordt met behulp van het OVZ-instrument per proces bekeken waar knelpunten zitten. De focus van het OVZ-instrument is zowel gericht op kwaliteit van de organisatie als op doelmatigheid. Het OVZ-instrument berust voor een deel op benchmarking: het uitvoeren van vergelijkingen tussen organisaties. Op deze wijze kan de ene organisatie z’n zwakke punten versterken op basis van de sterke punten van de ander.
KERNVRAGEN ● Doelmatigheid én kwaliteit, in één benadering? ● Leren van andere instellingen? ● Wat voor input vormt de basis van het instrument? ● Welke instellingen worden onderzocht? 1.Wat is OVZ? Organisatie Versterking Zorginstellingen is een organisatie-instrument dat is ontwikkeld voor het verbeteren van zowel de doelmatigheid als de kwaliteit van zorginstellingen. De grondgedachte is dat doelmatigheid en kwaliteit twee grootheden zijn die beiden essentieel zijn voor de continuïteit van de organisatie. Veelal blijkt echter dat beide zaken elkaar bijten. Op korte termijn wordt gestreefd naar een zo groot mogelijke doelmatigheid, tegelijkertijd wil men wel klanten aan de instelling binden. Met behulp van het OVZ-instrument wordt kritisch bekeken waar de doelmatigheid kan worden verhoogd en de kwaliteit kan worden verbeterd. Benchmarking, interviews en kostprijs berekening zijn de methoden waarop het vaak met succes beproefde OVZinstrument is gebaseerd. Het OVZ-instrument is opgebouwd uit verschillende componenten. Alle componenten hebben betrekking op de analyse van processen binnen bedrijven. De uitkomsten van de analyses richten zich op de organisatie in al haar facetten. Het doel van het instrument is versterking van de organisatie door lage kosten en hoge kwaliteit. ■ Wat is doelmatigheid? Doelmatigheid wil zeggen met zo min mogelijk middelen een maximaal resultaat bereiken. Dit is een eenvoudige definitie die tamelijk voor de hand liggend overkomt. Bij de doorlichting van zorginstelling (en trouwens ook organisaties in het bedrijfsleven!) blijkt al snel dat, ondanks de eenvoud van de definitie, de praktijk problematisch is. Men hoeft geen expert te zijn om op basis van afzonderlijke organisatiegegevens, tot uitspraken te komen over de doelmatigheid van een bedrijf. Als er bijvoorbeeld in een niet complexe situatie één leidinggevende is op slechts 10 uitvoerenden, voelt iedereen op z’n klompen aan dat hier een doelmatigheidsslag kan worden gemaakt. Iets moeilijker wordt het als men dezelfde uitspraken probeert te doen over een situatie waar een leidinggevende meerdere afdelingen aanstuurt, of de complexiteit van e processen sterk toeneemt. Nog weer een stap verder gaat het om te bepalen welke afdelingen toegevoegde waarde leveren aan de organisatie. 2
Door dit geringe aantal voorbeelden wordt al snel de kern van de doelmatigheidsproblematiek gevonden: binnen een organisatie zijn vele afdelingen onderling verbonden en tussen de afdelingen lopen processen en dit maakt een organisatie al snel tot een moeilijk ontwarbare knoop. Hierdoor is het niet eenvoudig om gericht interventies uit te kunnen voeren. In veel gevallen hanteren organisaties daarom ook vaak de kaasschaaf, omdat een grondige doorlichting te veel tijd en energie kost. Door het hanteren van de kaasschaaf methode wordt het uitgangspunt ‘met zo min mogelijk middelen een maximaal resultaat bereiken’ vaak behaald. Moeilijker wordt het als de methode meer dan eens wordt gehanteerd. Op dat moment zal een aantal afdeling in serieuze problemen komen. Elke organisatie en elk organisatie-onderdeel heeft natuurlijk veel veerkracht omdat er meestal gedurende de ‘vette’ jaren een overschot aan personeel is gekomen. Onvermijdelijk komt er een moment dat de kwaliteit van de product en van de organisatie in het geding komt. Op dat moment is de kaasschaafmethode zijn doel voorbij geschoten. ■ Kwaliteit binnen het OVZ-instrument Kwaliteit is belangrijk voor een organisatie omdat kwaliteit mede bepalend is voor het gezicht van de instelling naar de klant. Een goede kwaliteit betekent een tevreden klant en een tevreden klant betekent een grotere kans op continuïteit voor het bedrijf. Kwaliteit heeft ook andere voordelen: een medewerker die het gevoel heeft kwaliteit te leveren aan de klant krijgt daarvoor de waardering die hij of zij verdient. Waardering leidt tot een hogere werksatisfactie en daarmee tot een beter klimaat binnen de organisatie en tot een geringer verzuim. Naast de hierboven genoemde externe kwaliteit, is ook de interne kwaliteit van een organisatie van groter belang dan dikwijls verondersteld wordt. Interne kwaliteit is de manier waarop binnen een instelling de medewerkers met elkaar, met hun interne klanten, omgaan. Interne kwaliteit wordt minder direct door de klant opgemerkt dan externe kwaliteit. Bij de interne kwaliteit gaat het er om dat afdelingsdoorsnijdende processen (dat wil zeggen, die processen waarbij meerdere afdelingen betrokken zijn), goed op elkaar zijn afgestemd. Indien dit niet het geval is leidt dat binnen en buiten het bedrijf tot klachten en irritatie. Het OVZ-instrument gaat met name in op de kwaliteit van het organisatie-ontwerp, dat wil zeggen dat bij het streven naar een lagere kostprijs door grotere doelmatigheid, het ontwerp van de organisatie onder de loep wordt genomen. In dit traject komen voorstellen naar voren voor de inrichting van de organisatie zodat de interne werkprocessen beter op elkaar aansluiten. Tevens wordt veel besluitvorming en verantwoordelijkheid naar die personen verplaatst, die het meest met de klant in contact komen. 2.Keuze van het instrument De keuze voor het OVZ-instrument kan worden gebaseerd op een aantal zaken. Ten eerste kunnen er vergelijkingen worden gemaakt met de organisaties die al gebenchmarkt zijn, hierdoor kunnen organisaties van elkaars sterke kanten leren. Ten tweede kan de organisatie zich richten op de zogenaamde streefwaarde die in het model zijn opgenomen: deze waarden kunnen worden bereikt door de juiste veranderingen binnen de organisatie door te voeren.
3
O rganisatie INSTRUMENTEN Ten derde zijn er in de kostprijs berekening ‘keuzeknoppen’ voor het management aangebracht, waarmee men zelf de kostprijs voor de komende jaren kan vaststellen. Ten vierde wordt voor elke individuele organisatie het model op maat gesneden en gekeken naar eventuele aandachtspunten. Het instrument is gebaseerd op een visie hoe instellingen georganiseerd dienen te worden, zonder dat de veranderingen worden gezien als confectie. 3.Achtergrondinformatie Doelmatigheid en kwaliteit kunnen zich nog steeds in een toenemende belangstelling verheugen. Op grond van de analyse van processen in een organisatie kunnen op hetzelfde moment beide grootheden, doelmatigheid en kwaliteit, onder de loep worden genomen. De vraag die hierbij naar voren komt is, hoe het kan dat dergelijke begrippen die eigenlijk erg basaal zijn voor elk bedrijf toch vaak niet optimaal zijn. Het antwoord hierop is grofweg in een drietal categorieën te splitsen: 1 ten eerste is de befaamde wet van Parkinson in veel organisaties van toepassing; 2 ten tweede komen fusies frequent voor hetgeen vaak leidt tot een overbezetting op diverse functies; 3 ten derde is het zo dat de eisen van de markt wijzigen. Instellingen worden gedwongen zich aan de eisen van de omgeving aan te passen. In het kort zal de wet van Parkinson worden toegelicht voor een beter begrip van de materie. De volgende gedachte ligt ten grondslag aan de wet van Parkinson: werk breidt zich zodanig uit dat alle beschikbare tijd gebruikt wordt om het werk uit te voeren, oftewel: tijd creëert werk. Deze ‘law of growth’ van Parkinson is gebaseerd op een analyse van factoren die de groei van de hoeveelheid werk en het aantal (werknemers) bepalen. De wet heeft twee stellingen als uitgangspunten: ● werknemers willen ondergeschikten, geen rivalen; ● werknemers creëren werk voor elkaar. Deze stellingen treden volgens Parkinson op als een werknemer zijn werk niet meer aan kan en de keuze heeft uit drie mogelijkheden om uit de ontstane impasse te komen: ● hij kan ontslag nemen; ● hij kan vragen zijn werk te delen met een collega; ● hij kan twee assistenten vragen die zijn werk verlichten. Parkinsons eerste stellingen geeft de verklaring voor de keuze die door de werknemer wordt gemaakt. De tweede stelling verklaart hoe door die keuze het aantal functies in een organisatie sterk toeneemt.
4
Stelling één: werknemers willen ondergeschikten, geen rivalen
De laatste keuze, het vragen van assistenten om het werk te verlichten, is de meest gemaakte. Dit valt als volgt te verklaren: de eerste keuze, ontslag, brengt veel nadelen met zich mee met als voornaamste verlies van status en inkomen. De tweede optie betekent een rivaal op hetzelfde hiërarchisch niveau, hetgeen promotie kansen in gevaar brengt. De derde mogelijkheid betekent behoud van salaris en verhoging van de hiërarchische status en een vermindering van werklast. De twee assistenten zullen verschillende niet-gerelateerde taken toebedeeld krijgen. Hierdoor is de staffunctionaris de enige die een volledig beeld heeft van beide taken. Het aanstellen van één assistent is onwaarschijnlijk, aangezien de staffunctionaris dan zijn taak zou delen en daarmee zijn status bijna gelijk zou stellen aan die van de assistent. Dit betekent dat tenminste twee ondergeschikten aangesteld moeten worden. Na enige tijd zal een van beide assistenten volgens de wet van Parkinson klagen over een te hoge werklast. Aangezien de staffunctionaris, wegens dreiging van interne problemen, niet slechts aan een van beiden assistenten een assistent kan toewijzen, herhaald bovenstaand proces zich voor beide assistenten. De staffunctionaris is na dit proces, door het grote aantal werknemers dat hij onder zich heeft, zo goed als zeker van promotie. De staffunctionaris is niet de enige in de organisatie die volgens dit principe werkt. Mede als gevolg hiervan treedt de tweede stelling in werking:
Stelling twee: Werknemers creëren werk voor elkaar
De bovenstaande gebeurtenissen hebben een dusdanige vermeerdering van de hoeveelheid werk en werknemers tot gevolg en vergen zo’n hoeveelheid afstemming dat de werknemers het drukker hebben dan ooit tevoren. Bovendien raakt de kwaliteit van het werk steeds verder achterop: er ontstaat een parafen-cultuur waar niemand gelukkig bij is. Iedereen krijgt het gevoel ten onrechte te worden gecontroleerd. Dit gevoel leidt tot wrevel en daarmee tot een verdere achteruitgang van de (interne) kwaliteit. Indien de interne kwaliteit van een organisatie slecht is, is er geen klant die daar niet de gevolgen van ondervindt: de externe kwaliteit wordt direct beïnvloed door de interne kwaliteit. De verklaring voor deze tweede stelling is gelegen in het grotere aantal personen dat betrokken is geraakt bij de afhandeling van werk en het grotere aantal niveaus waarover het werk verspreid is. Coördinatie- en communicatieproblemen nemen onder deze omstandigheden toe. De feitelijke hoeveelheid werk is niet veranderd, de manier waarop gewerkt wordt wel, de gepercipieerde werklast eveneens. Beide stellingen zijn tegelijkertijd belangrijke redenen voor het ontstaan van ondoelmatigheid en verlies aan kwaliteit binnen bepaalde functies of afdelingen. Het werk dat wordt verzet heeft weinig van doen met de ‘core-business’ binnen die functie of dienst, maar is meer een gevolg van inefficiënte processen. Uit het bovenstaande wordt al duidelijk dat doelmatigheid en kwaliteit hand in hand gaan en goed tegelijkertijd kunnen worden verbeterd. Het is van groot belang dat er tijdens een veranderingstraject niet in het wilde weg met verbetervoorstellen wordt geschermd. 5
O rganisatie INSTRUMENTEN Een van de pijlers van het OVZ-instrument is, zoals eerder vermeld is, het principe van benchmarking. Benchmarking is een methodiek waarbij organisaties op diverse punten met elkaar worden vergeleken. Aangezien het in de meeste gevallen zo is dat organisatie A het beter doet op het ene punt en organisatie B op een ander, kunnen instellingen van elkaar leren en elkaars sterke punten daarin overnemen. Het OVZ-instrument biedt organisaties de gelegenheid een kijkje in andermans keuken te nemen en goede zaken over te nemen. Dit is idealiter een doorlopend proces, waarbij elke organisatie streeft naar continue verbetering. De uitgangspunten hiervoor zijn: registreren, vergelijken en leren. Ten eerste moet een organisatie daarbij in staat zijn Management Informatie te genereren. Hiervoor is een goed werkend registratiesysteem een vereiste. Vervolgens kunnen vergelijk-ingen worden gemaakt tussen de eigen en andere organisaties. Tenslotte moet een zekere bereidheid binnen de organisatie bestaan om te willen leren van de eigen zwaktes en andermans sterkte punten. Pas dan heeft benchmarking een volledig effect.
registreren
➤
In onderstaande figuur is het principe hiervan weergegeven:
➤ ➤
➤
➤
vergelijken
De voorwaarde voor benchmarking is goede registratie: dan pas kun je goede vergelijkingen maken. Op grond van de uitkomst van de vergelijking kun je van elkaar gaan leren. Op deze manier ontstaat een opwaartse spiraal.
➤
➤
➤ leren
tijdsduur
Figuur 1: organisaties en hun omgeving Hieronder zullen de principes van het instrument nader worden bekeken. Daarbij wordt duidelijk hoe het instrument is opgebouwd en in de praktijk gebruikt wordt. 4.Het instrument Uitgangspunt waarop het instrument geconstrueerd is, is de veranderende omgeving voor de meeste zorginstellingen: er is in toenemende mate sprake van concurrentie, politiek ingrijpen, budgettering etcetera. Vandaar dat de huidige instellingen niet alleen meer inside maar ook outside oriented moeten worden. Dit vraagt om afstemming van de diverse systemen binnen de organisatie en tussen de organisatie en de omgeving. Dit geeft het model op bladzijde 7 duidelijk weer1: 6
➡
omgeving: politiek
technisch subsysteem
➡
management
➡
omgeving: verzekeraars
normen en waarden
omgeving: klanten
psychologisch subsysteem
structuur
omgeving: specifiek
Figuur 2: Organisaties en hun omgeving.
Ook dit type organisatie moet zich aanpassen aan de wensen en eisen van de markt. Dit betekent kwaliteit leveren tegen een zo laag mogelijke prijs. Het OVZ-instrument houdt beide zaken in het oog. Maar bovendien licht het instrument alle onderdelen van de organisatie door op de mogelijkheden die er zijn om de kwaliteit en de kostprijs te verbeteren. Tenslotte moet worden bekeken hoe een ‘nieuwe’ organisatie kan worden opgebouwd, waarin de diverse subsystemen (structuur, psychosociaal, normen en waarden, en techniek) elkaar essentieel versterken. Het OVZ-instrument kan daaraan bijdragen. Hieronder wordt stap voor stap beschreven hoe dit instrument zo effectief mogelijk kan worden ingezet en hoe het instrument is opgebouwd. Het OVZ-traject begint met een ruwe analyse en een benchmark, en eindigt met implementatie van de nieuw ontworpen organisatie.
7
O rganisatie INSTRUMENTEN Box 1: Het OVZ-tienstappenplan
stap 1
Analyse op basis van de begroting en van productie- en formatiegegevens
stap 2
Analyse op basis van organisatiespecifieke gegevens (werkboeken)
stap 3
Toedeling naar basisschema procesanalyse
stap 4
Berekening van kengetallen
stap 5
Interviews op basis van kengetallen
stap 6
Ideaal organisatie-ontwerp/streefwaarden
stap 7
Berekening kostprijs bij oude en nieuwe organisatie-ontwerp
stap 8
Implementatie
stap 9
Nazorg
stap 10
8
Controleren
■ Stapsgewijs gebruik van het OVZ-instrument Analyse op basis van de begroting en van productie- en formatiegegevens
stap 1
Als eerste stap in de reeks van het 10-stappenplan wordt de organisatie geanalyseerd op hoofdlijnen. Hiervoor worden gegevens ontleend aan stukken als jaarrekeningen, formatie-overzichten, productiegegevens en begrotingen. Hiermee wordt een eerste indruk gekregen van de organisatie.
Analyse op basis van organisatiespecifieke gegevens
stap 2
(werkboeken)
In de tweede stap dienen werkboeken ingevuld te worden waarin werknemers hun tijdverdeling op jaarbasis laten zien. Een voorbeeld van een gedeelte van een werkboek voor een thuiszorg-instelling ziet u hieronder. Overzicht 4:
Tijdsbesteding januari t/m juni 1996
Instelling: Thuiszorg X Onderzoekseenheid: Wijkverpleging TZ Y
afdeling/functie capaciteit 1996 in uren nr.
activiteit
1.
directe uren
2.
cursussen en opleiding
3.
overleg
4.
planning
5.
administratie
6.
reistijd
7.
overige activiteiten
8.
geen werk
9.
ziek
totaal
uitvoering
totaal
39
39
tijdsverdeling 54633
54633
3467
3467
336
336
1778
1778
245
245
1987
1987
543
543
54
54
0
0
0
0
63043
63043
Figuur 3: Werkboek voorbeeld. 9
O rganisatie INSTRUMENTEN stap 3
Toedeling naar basisschema procesanalyse
De ingevulde werkboeken worden vervolgens verwerkt en de activiteiten worden toegedeeld naar processen. Dit onderdeel is een van de pijlers in het OVZ-traject. Teneinde instellingen met elkaar te kunnen vergelijken is het basisschema proces-analyse ontworpen. Iedere instelling is immers verschillend, dus afdelingen kunnen nooit goed met elkaar worden vergeleken. Soms wordt een activiteit bij personeelszaken gestopt, soms bij de administratie, bij organisatie x valt inkoop onder facilitair management, bij instelling y is het een aparte afdeling. De uitkomst voor deze problematiek is niet meer te kijken naar afdelingen maar naar processen. Processen zijn afdelingsdoorsnijdend, waardoor organisaties wel met elkaar kunnen worden vergeleken. Hieronder is een onderdeel uit het basisschema procesanalyse weergegeven.
BASISPAKKET
8d
admin. kraamzorg
2,0
0,0
cošrdinator V&D
0,5
0,0
0,4
0,1
diëtisten
4,5
0,0
3,5
1,1
verpleegkundig mangers pa
5,2
0,0
10b
administratie
3,0
0,0
10c
wijkverpleegkundigen
61,7 0,0
0,2 41,7 20,0
10d
wijkziekenverzorgenden
49,5 0,0
1,1
9a 9b 10a
11a 11b
51,8 0,0
hoofddienst gezinszorg
1,0
0,0
afd. secretariaat
0,5
0,0
GGV leiding
HZ uitv. ind.
HZ uitv. zorg
0,8
0,2
51,8 2,0
5,2 3,0 0,2 40,1 6,0
0,4
0,1
Figuur 4: Voorbeeld gedeelte basisschema procesanalyse. 10
GGV uitv. ind.
kraamverzorgenden
GGV
GGV uitv. zorgu.
8c
gezinszorg
HZ leiding
contr.
V&V uitv. ind.
fte
V&V uitv. zorgu.
afdeling
V&V leiding
wijkverpleging
proces
1,5
stap 4
Berekening van kengetallen
In stap 4 worden de kengetallen berekend op grond van het basisschema procesanalyse. Per proces worden organisaties met elkaar vergeleken. Elke ‘waarde’ uit het bovenstaande basisschema wordt gekoppeld aan andere organisatie-karakteristieken, zoals productie, aantal uren, aantal organisatieleden enzovoort. Op grond van deze gegevens komen kengetallen naar voren Alle processen in de gehele instelling worden op deze wijze aan een kritische vergelijking met andere instellingen onderworpen. Immers, afdelingen kunnen van elkaar verschillen, doch processen zijn goed vergelijkbaar.
Onderstaand is een voorbeeld weergegeven van een kengetallenset tussen organisaties.
kengetallen V&V
inzet personeel aandeel leiding binnen V&V
A
B
C
D
E
F
streef-waarde
5%
8%
6%
5%
6%
5%
4%
86%
84%
91%
91%
91%
93%
91%
5%
8%
2%
4%
3%
2%
5%
productiviteit aantal fte V&V uitvoerenden per leidinggevende
17,8
11,7
15,0
18,8
14,9
20,9
25
productiviteit zorgverleners op basis prod. data
68%
58%
64%
60%
51%
54%
73%
productiviteit groep V&V op basis prod. data
58%
49%
58%
55%
47%
50%
73%
aandeel zorgverleners binnen V&V aandeel overigen binnen V&V
distributie totaal aantal zorguren per cliënt
40,7
46,0
60,9
31,8
28,9
51,5
aantal contacten per cliënt
81,4
134,8
60,8
76,5
0,0
48,3
Figuur 5: kengetallen voor verplegend personeel 11
O rganisatie INSTRUMENTEN stap 5
Interviews op basis van kengetallen
Op basis van de uitkomsten van de kengetallen-analyse worden de leidinggevenden uit de organisatie geïnterviewd en wordt gezamenlijk naar de uitkomsten gekeken. Op grond van de benchmarkgegevens wordt met de leidinggevenden onderzocht hoe de waarde van het kengetal voor hun dienst verklaard kan worden. Daarna worden voorstellen geformuleerd die moeten resulteren in een verbetering van doelmatigheid en kwaliteit binnen de dienst.
stap 6
Ideaal organisatie-ontwerp en streefwaarden
Op grond van de interviews en de gegevens uit de database wordt een zo ideaal mogelijk organisatie-ontwerp gemaakt. Met zo ideaal mogelijk wordt een ontwerp bedoeld dat een sterke verbetering inhoudt en tezelfdertijd realistisch blijft. Alle waarden uit de database wordt een plaats gegeven in zowel de nieuwe als de oude organisatie. Natuurlijk zijn de waarden voor de nieuwe organisatie zowel uit doelmatigheids- als kwaliteitsoogpunt bezien veel aantrekkelijker, aangezien deze tot stand zijn gekomen op basis van de benchmarking gegevens. Maar niet alleen de grootte van de waarden verschilt tussen de feitelijke organisatie en het organisatie-ontwerp, ook de plaats van waarden en dus van functies wordt, indien dat wenselijk wordt geacht, gewijzigd. De nieuwe waarden worden in het OVZ-instrument aangeduid als de streefwaarden. De organisatie stelt zich ten doel binnen een gestelde termijn deze waarden te behalen.
stap 7
Berekening kostprijs bij oude en nieuwe organisatie-ontwerp
Als laatste kwantitatieve onderdeel uit het OVZ-instrument, is het mogelijk dat zowel voor de hierboven geschetste oude als de voor de nieuwe ‘streef’ situatie, de integrale kostprijs wordt berekend.
12
fte's proces product
fte's doorberekend
totaal fte's
gerealiseerd referentie gerealiseerd referentie gerealiseerd referentie
JGZ-CB-artsen
4,2
4,0
4,8
2,9
8,9
6,9
intake
4,0
1,9
0,5
0,4
4,5
2,3
diëtetiek
2,5
2,1
2,1
0,6
4,6
2,7
overige aanvullend
8,6
6,1
2,6
1,6
11,2
7,7
25,3
15,8
4,8
2,8
30,1
18,6
0,9
0,8
2,1
0,3
2,9
1,1
alg. maatschap. werk externe cursussen
Figuur 6a: Voorbeeld uit het kostprijsmodel. In dit kostprijsmodel worden alle kosten die de organisatie maakt of dit nu gebouwen of mensen zijn toegerekend naar die processen waarmee de organisatie geld verdient.
loonkosten eigen afdeling
loonkosten doorberekend
materiële kosten doorberekend
product
gerealiseerd referentie gerealiseerd referentie gerealiseerd referentie 1996 2000 1996 2000 1996 2000
V&V
4.533.228 3.467.059
1.331.543
HZ
9.071.658 7.320.996
2.235.743 1.009.643
GGV
1.053.679
Alfa JGZ-wijkverpleging
888.887
712.652
938.534
1.032.387
938.534
1.032.387
298.467
110.205
265.397
291.936
1.450.851 2.533.386
323.142
251.659
52.141
57.355
1.460.457
387.112
247.374
964.604
1.061.065
946.333
Figuur 6b: Voorbeeld uit het kostprijsmodel. 13
O rganisatie INSTRUMENTEN Anders gezegd: alle kosten van gebouwen en ondersteunende diensten worden per uur toebedeeld aan de primaire processen van de instelling. Op deze wijze wordt inzichtelijk gemaakt hoeveel een uur primair proces feitelijk kost.
totale kosten product
productie
kostprijs per uur
gerealiseerd referentie gerealiseerd referentie gerealiseerd referentie 1996 2000 1996 2000 1996 2000
V&V
6.803.304 5.212.099
63.626
63.626
f. 106,93
f. 81,92
GGV
1.617.542 1.291.028
14.366
14.366
f. 112,60
f. 89,87
JGZ-wijkverpleging
2.812.174 2.254.772
15.530
15.530
f. 181,08
f. 145,61
JGZ-CB-artsen
1.824.257 1.813.524
8.258
8.258
f. 220,91
f. 219,61
5.874
5.874
f. 70,39
f. 43,28
intake
413.467
254.245
Figuur 6c: Voorbeeld uit het kostprijsmodel. Het is bovendien mogelijk voor de directie van de organisatie zelf de parameters die de kostprijs bepalen te wijzigen. Op deze wijze kan de directie, als het ware vanuit de cockpit van de organisatie, sturing geven aan de organisatie. De directie kan zelf de kostprijs bepalen, door in het kostprijs model wijzigingen aan te brengen. Indien bijvoorbeeld door een managementtraining de span of control van de leidinggevenden kan worden vergroot, wordt dit direct zichtbaar in een lagere kostprijs.
stap 8
Implementatieplan
Al het hierboven geschetste stelt de leiding van een onderneming in staat om tijdens een periode van een turbulente omgeving, de organisatie door ‘zwaar weer’ te loodsen. Het is echter van groot belang dat bovenstaande stap niet de laatste is. Weliswaar ligt er dan een schitterend organisatie-ontwerp klaar, maar daar heeft niemand iets aan als het niet in klinkende munt kan worden omgezet. Teneinde het gehele traject tot een goed einde te 14
brengen, dient een solide implementatieplan te worden opgesteld. Als de omgeving de organisatie niet dwingt het plan in een aantal weken uit te voeren verdient het aanbeveling hier voldoende tijd voor uit te trekken. Dit heeft twee grote voordelen voor het verdere proces: 1 er hoeft in veel gevallen niet gebruik te worden gemaakt van gedwongen ontslagen. In de zorgsector is dit dikwijls een kostbare en tijdrovende aangelegenheid die zeker geen schoonheidsprijs verdient. 2 het geeft de organisatieleden meer tijd om aan hun nieuwe rol in de veranderde organisatie te wennen. Hierdoor wordt de weerstand tegen veranderingen verkleind, en verloopt het proces voorspoediger. Uiteraard moet het implementatieproces wel voldoende vaart houden en niet vastlopen in de werkzaamheden van alle dag. Het opnemen van de streefwaarden in het strategisch plan van de instelling borgt wat dat betreft de implementatie. Het volgende plaatje kan dan worden gebruikt als algemene leidraad bij de implementatie:
actuele situatie
lange termijn
➤
➤
➤
➤
bestaande organisatie
korte termijn
➤
nieuwe organisatie
Figuur 7: De juiste leidraad voor de implementatie. 15
O rganisatie INSTRUMENTEN In figuur (7) wordt duidelijk gemaakt dat de implementatie dient plaats te vinden via de twee zwarte, niet-gestippelde, lijnen. De andere stappen zijn, indien er geen sprake is van een acute crisissituatie, te snel waardoor onbegrip en weerstand kunnen ontstaan of, in het andere geval verwateren alle goede plannen en wordt in het geheel niets veranderd. De twee juiste lijnen geven de juiste richting aan; dat wil zeggen: de juiste snelheid en de juiste verandering.
stap 9
Nazorg
Tijdens de nazorg is mogelijk de ‘up to date’ gegevens na enkele jaren te vergelijken met de actuele gegevens uit de organisatie. Op deze wijze krijgt de directie een duidelijk beeld of de organisatie op koers ligt.
stap 10
Controleren
In het kader van het als organisatie steeds weer streven naar een betere bedrijfsvoering en adequaat in te spelen op marktwijzigingen, is het goed na afloop opnieuw van tijd tot tijd benchmarks uit te voeren, om de organisatie scherp te houden. Dit past bij het eerdere concept over benchmarking: het voortdurende proces van registreren, vergelijken en leren. Een OVZ-traject is wat dit betreft een eerste aanzet om de organisatie om te vormen tot een lerend, flexibel en alert bedrijf. 5.Hoe te gebruiken? Het OVZ-instrument kan op een aantal wijze worden ingezet, afhankelijk van de wensen die de klant op dat moment heeft. Ten eerste is het mogelijk om te kiezen voor een traject met of zonder kostprijs model: in het eerste geval vindt alleen een benchmarking plaats om de organisatie te vergelijken met andere instellingen. In het andere geval wordt voor elk primair proces de kostprijs berekend. Een voordeel van de laatste variant is dat het alle organisatieleden duidelijk wordt wat de kosten van de primaire processen zijn, indien alles wordt doorberekend. Ten tweede kan het veranderingstraject worden uitgebreid met een ideaal organisatieontwerp. De instelling kan zwakke onderdelen veranderen in sterke. Ten derde kan de implementatie naar een verbeterde instelling voor elk van de boven genoemde situaties worden begeleid. Hierbij worden de tijdens de benchmarking gevonden waarden als uitgangspunt gebruikt. 16
6.Wanneer en waar toepassen? Het OVZ-instrument wordt ingezet in zorginstellingen waarbij de omgeving sterk aan verandering onderhevig is. In de praktijk betekent dit vaak vermindering van budget of concurrenten op de eigen markt. Het OVZ-instrument kan dan worden gebruikt om (door benchmarking) de eigen positie ten opzichte van andere instellingen in andere regio’s te bepalen. Tevens kan op essentiële punten de organisatie worden bijgesteld, of in geval van ernstige dreiging kan een geheel nieuwe organisatie worden ontworpen op grond van de OVZ-data. Tenslotte wordt het gebruikt door organisaties die het streven hebben de instelling te versterken en als doel het behalen van de streefwaarden stellen. Dat is veelal onder het motto ‘men moet het dak repareren als de zon schijnt’. 7.Resultaten De resultaten van het OVZ-instrument zijn goed. Met behulp van de kengetallen worden flinke doelmatigheidswinsten behaald, terwijl de interviews met leidinggevenden borg staan voor verbetering van de kwaliteit van de interne en externe dienstverlening. Daarbij komt als laatste maar zeker niet als onbelangrijke component dat het voor elke instelling aantrekkelijk is om te weten hoe men er voor staat in vergelijking met andere organisaties. Het wordt dan duidelijk dat bepaalde zaken niet alleen voor verbetering vatbaar zijn, maar dat de verbeteringen ook realistisch zijn aangezien andere organisaties ze al realiseren. Wel moet de directie goed ervoor waken dat de doelstellingen die het OVZ-instrument stelt, kwaliteit en doelmatigheid, ook passen in de strategie van de instelling. Dit maakt de uitvoering van de voorstellen die moeten leiden tot versterking van de organisatie een stuk zekerder. 8.Voorbeelden uit de praktijk Het OVZ-instrument is een tamelijk nieuwe methodiek, die nu zo’n jaar in gebruik is. In deze relatief korte periode zijn een aantal thuiszorginstellingen (en ziekenhuizen) met goed resultaat met behulp van het instrument doorlopen. Op grond van de ervaringen uit deze projecten is het OVZ-instrument op een aantal onderdelen verbeterd teneinde nog beter aan de vraag van de opdrachtgevers te voldoen.
17
O rganisatie INSTRUMENTEN
VOORBEELD 1
Vanuit een thuiszorg-organisatie, die enige tijd geleden gefuseerd was, kwam de vraag het OVZ-instrument, als meetlat langs de organisatie te leggen. Immers, afgezien van een veranderende omgeving, vertonen gefuseerde organisaties vaak kenmerken van ondoelmatigheid door dubbel bezette posities. Toen na analyse van de gegevens inderdaad bleek dat de organisatie vaak minder goed scoorde dan referentie-organisaties, en de kostprijs per proces tamelijk hoog bleek te zijn, gaf de directie opdracht om op basis van de data een ‘streef’-organisatie te ontwerpen. De kenmerken hiervan moesten doelmatigheid, flexibiliteit en hoge in- en externe kwaliteit zijn. Op basis van organisatiekundige principes werd daarop een nieuw ontwerp gemaakt. Verantwoordelijkheden werden lager in de organisatie gelegd dan voorheen om zo flexibel en klantvriendelijk mogelijk te kunnen werken. Leidinggevenden werden bijgeschoold tot ‘coaches’ die minder dicht op de uitvoerenden zaten. Hiermee kon de span of control significant worden verhoogd. Er werd een nieuwe verdeling gemaakt tussen gecentraliseerde en gedecentraliseerde afdelingen en door invoering van interne budgettering werden facilitaire diensten gestimuleerd zo klantvriendelijk mogelijk te werken. Vanzelfsprekend werd deze case doorgerekend in met behulp van het OVZ-instrument en het bleek dat de streeforganisatie zo’n 10%-15% kon besparen. De implementatie had natuurlijk grote gevolgen voor alle betrokkenen, daarom werd voor een meer jaren invoeringsscenario gekozen, waarbij de resultaten van het OVZ-project werden ingepast in de strategie van de instelling. Door deze wijze van implementeren te kiezen hoefden geen gedwongen ontslagen plaats te vinden en was er voldoende tijd voor zowel omscholing en bijscholing als voor de cultuurverandering die nodig was om het streefmodel blijvend in de organisatie te verankeren.
18
VOORBEELD 2
Een andere thuiszorg organisatie merkte dat de reserve aanvaardbare kosten (RAK) een dalende lijn vertoonde. Men wilde weten hoe de organisatie er vergeleken met ander zorgaanbieders voorstond. Nadat een benchmarking was uitgevoerd en het kostprijsmodel berekend, werden in een werkgroep ‘kostprijs’ de resultaten besproken. Daarbij werden tevens adviezen geformuleerd voor de verbetering van de instelling. Gewapend met deze informatie is de organisatie begonnen met de verbetering van haar financiële positie.
9. Samenvatting Het OVZ-instrument is een organisatie-instrument dat tot doel heeft de kwaliteit en de doelmatigheid van de organisatie te versterken. Het instrument wordt toegepast in zorginstellingen als in ziekenhuizen en thuiszorginstellingen die te maken hebben met externe bedreigingen. Het instrument maakt vergelijkingen tussen organisaties mogelijk zodat nagegaan kan worden wat de positie van de organisatie is. De kostprijsmodule van het instrument geeft de directie van de instelling de gelegenheid zelf aan het stuur van de organisatie te gaan staan en al dan niet met externe hulp de kostprijs te verlagen. Het OVZ-instrument kan het best worden toegepast in het verlengde van de strategie van de organisatie om invoering van de verbeteringen zeker te stellen. 19
O rganisatie INSTRUMENTEN 10. Literatuur Parkinson, C.N. (1957); Parkinson’s law or the persuit of progress, Harmondsworth: Pinguin Books. Cozijnsen, A.J. en Vrakking W.J. (1995); Ontwerp en Invoering, strategieën voor organisatieverandering, Alphen aan de Rijn: Samsom. Winnubst, J.A.M., en Shrabracq, M.J. (red.) (1992); Handboek arbeids- en gezondheidspsychologie, Utrecht: LEMMA. Voor verdere informatie over het OVZ instrument kunt u zich wenden tot de heer W. van Santen of de heer M. Kloek, Bakkenist Management Consultants te Diemen. Telefoon: (020) 495 23 23. Noot 1
Het bleek, ondanks inspanning van de auteurs daartoe, helaas niet mogelijk de naam van de auteur en publicatie waaraan wij dit model hebben ontleend te achterhalen.
© 1997. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.
20
