O Sturingsinstrumenten voor de manager
April 2001
rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: A1243
Motiveren via totale beloning Het motivatie- en totale-beloningsinstrument Auteur: Roeline van Abbema*
Wat is het probleem? Hoofdredactie: prof. dr. A.J. Cozijnsen prof. dr. D. Keuning prof. ir. drs. W.J. Vrakking
Samsom Postbus 4, 2400 MA Alphen a/d Rijn T e l . : (0172) 46 68 28 f a x : (0172) 46 67 69
Uit een onderzoek van PricewaterhouseCoopers in het voorjaar van 2000 onder ruim 120 organisaties in Nederland bleek dat 32% van de ‘vertrekkers’ opzegt vanwege beloningsvraagstukken. Op de huidige krappe arbeidsmarkt kunnen werkgevers het zich niet permitteren om hun medewerkers onnodig te verliezen. Het wordt steeds belangrijker om als organisatie een positief en aantrekkelijk imago te creëren. Het motiveren van medewerkers via hun beloning is een ontwikkelingsgebied, waarop veel te verbeteren valt. Beloning wordt nog te vaak gezien als een geldkwestie. Het is mede daardoor voor velen een beladen onderwerp om over te onderhandelen. Veel werknemers weten in feite helemaal niet wat ze naast hun salaris allemaal aan arbeidsvoorwaarden ontvangen verder
➙ 1
O rganisatie INSTRUMENTEN en veel werkgevers hebben geen idee van de beloning die hun medewerkers bij hun concurrenten zouden kunnen krijgen. Dit gebrek aan benchmarking kan uitlopen tot een belangrijke oorzaak van hoog verloop. Binnen de organisatie is een helder beloningsbeleid dat aansluit bij de bedrijfscultuur, het personeelsmanagement en de organisatiestrategie een voorwaarde voor een gezonde organisatie. Het motivatie- en totalebeloningsinstrument (MTBI) helpt om medewerkers op maat te belonen, waardoor het mogelijk is om medewerkers te motiveren. Het motiveren van medewerkers lijkt ongrijpbaar, maar is een noodzakelijke kwestie. Ongrijpbaar, want wat is arbeidsmotivatie nu eigenlijk? Noodzakelijk, want zonder motivatie zullen medewerkers – ondanks hun kennis en vaardigheden – niet optimaal presteren. En kwantitatief en kwalitatief optimale prestaties zijn toch het doel van iedere werkgever? Door middel van maatwerk in de beloning, kan de werkgever sneller inspelen op veranderingen in de omgeving, zoals de privatisering in de sociale zekerheid. Bovendien geeft maatwerk een antwoord op de vraag van medewerkers om keuzen te kunnen maken die aansluiten bij de eigen behoeften en wensen, vooral als het gaat om andere samenlevingsvormen zoals een eenoudergezin of twee-inkomensgezin.
KERNVRAGEN ● Wat is arbeidsmotivatie? ● Wat is totale beloning? ● Waarom, waar en wanneer is het MTBI van toepassing? ● Tips bij beloningsvernieuwing.
1. Wat is arbeidsmotivatie? Arbeidsmotivatie bestaat uit een aantal drijfveren die zowel binnen als buiten de werknemer hun oorsprong vinden en die aanzetten tot arbeidsgedrag. Deze drijfveren bepalen hoe (vorm), waartoe (richting), hoe sterk (intensiteit) en hoe lang (duur) de werknemer zich inspant voor zijn werk. Deze inspanning is in grote mate afhankelijk van de tevredenheid met de totale beloning.
2. Wat is totale beloning? Vanuit de Verenigde Staten zijn in de afgelopen jaren in toenemende mate allerlei vormen van flexibele beloning komen overwaaien. Hoewel de Nederlandse werkgever tot voor kort vrijwel alleen op de functie gebaseerd (vast) beloonde, stelt de globalisering nu ook op beloningsgebied z’n eisen. Zoals vele functies het achtervoegsel ‘manager’ ontvangen, zo gaan steeds meer bedrijven over tot reward statements en personal benefit plans. Een paar mogelijke (op dit moment nog tamelijk exclusieve) flexibele arbeidsvoorwaarden in natura zijn: inrichting van de werkplek thuis, lidmaatschap van een club (bijvoorbeeld een golfclub), kapper op de zaak, juridisch advies, stomerijservice, sportfaciliteiten, vakantiereizen, abonnementen, concertbezoek. Meer gebruikelijk zijn bedrijfskleding, korting op bedrijfsproducten, Arbo-diensten, personeelsuitjes, een lease-auto of een pc. 2
Ook al is er steeds meer erkenning voor het belang van flexibele vormen van belonen, de vaste beloning blijft in veel gevallen de toon aangeven. Een voorbeeld van een beknopte indeling van beloningsvormen is: Vast:
functiesalaris
Flexibel: lidmaatschap: – ziektekosten; – arbeidsongeschiktheid; – pensioen; – kinderopvang. Flexibel: ondersteuning: – bedrijfsauto; – gsm; – pc. Flexibel:
ontwikkeling: – studiekosten; – seminars; – boeken.
Naast het primaire onderscheid in vaste en flexibele beloningsvormen is er de zogenoemde variabele beloning, ofwel dat deel van de flexibele beloning dat afhankelijk is van de prestaties van de medewerker. De variabele beloning kan bijvoorbeeld gebaseerd worden op de verkoopcijfers van de medewerker per maand, of de anderszins meetbare output. Variabele beloning is dus alleen mogelijk wanneer de functie meetbare output oplevert. Er kan onderscheid worden gemaakt in een op het gedrag gebaseerd en een op de uitkomsten gebaseerd contract, waarbij het eerste een meer klassiek profiel biedt, wat inhoudt dat de medewerker vooral op de functie beloond wordt. In een op de uitkomsten gebaseerd contract is meer ruimte voor flexibele beloningsvormen, met name voor prestatieafhankelijke – variabele – beloning. De volgende praktijkvoorbeelden geven de twee extremen in beloningswijze aan.
● ●
Mevrouw Aalbers werkt als secretaresse bij een politieke partij. Zij kan alleen periodieke loonsverhogingen krijgen wanneer zij haar baas daarom vraag en haar recht daarop claimt. Meneer Van Beek werkt als organisatieadviseur bij een internationaal adviesbureau. Zijn loon is vastgesteld in vergelijking met de lonen van andere bureaus en wanneer hij veel klussen doet, krijgt hij een incidentele prestatiebonus van enkele duizenden guldens. Hij heeft een auto van de zaak en een mobiele telefoon en als hij dat wil kan hij zijn pakken via de zaak laten stomen. De hypotheek op zijn huis heeft hij afgesloten via zijn werkgever, met een extra lage rente. Als hij op kantoor werkt, gaat hij meestal in zijn lunchpauze een kwartiertje slapen in een ‘silent room’.
3. Het model achter het MTBI Aan de basis van het model achter het MBTI staan drie theorieën, die een verschillend perspectief op het onderwerp ‘motivatie en belonen’ introduceren. Dit zijn: 3
O rganisatie INSTRUMENTEN – de agencytheorie; – de reflectietheorie; en – de expectancytheorie. Het model dat hierop gebaseerd is kan als volgt schematisch worden voorgesteld:
Leidinggevende
Contract
Medewerker
➤ Arbeidsmotivatie
Figuur 1. Het model achter het MTBI De agencytheorie Deze theorie geeft een economisch-organisatorisch perspectief op het onderwerp en is in 1989 beschreven door Karen Eisenhardt. In dit model komt een onderdeel van de agencytheorie, namelijk de principaal/agenttheorie terug. Deze theorie gaat uit van een relatie tussen principaal (leidinggevende) en agent (medewerker), waarin verschillende factoren (zoals bijvoorbeeld de ervaren turbulentie, de mogelijkheid tot controle van de medewerker) de wenselijkheid voor een bepaald contract met de medewerker beïnvloeden. Het model weerspiegelt dat leidinggevende en medewerker samen tot een contract komen. De reflectietheorie Deze theorie richt zich op de vier domeinen van betekenissen van beloning: motieven, relatieve positie, invloed en bestedingsmogelijkheden. Deze domeinen zijn onder meer beschreven door Henriëtte Miedema-van den Heuvel (1994). Hiermee kan indirect worden gemeten welke zaken de individuele medewerker meeweegt in zijn beoordeling van de beloningstevredenheid. Dit oordeel wordt ook bepaald door de ervaren 4
(on)rechtvaardigheid van beloningsverhoudingen, beloningsbeleid en beloningsonderhandelingen. De expectancytheorie Ten derde is het model gegrondvest op een onderdeel van de sociaal-psychologische expectancytheorie van Vroom (1964), namelijk op de componenten valence en expectancy. Deze componenten zijn in dit verband vrij te vertalen als ‘waarde die aan een arbeidsvoorwaarde gehecht wordt’ en ‘waarschijnlijkheid dat de medewerker de arbeidsvoorwaarden ontvangen zal’. Het gearceerde kader om de middenblokken (contract) beoogt de grenzen weer te geven die de organisatietop heeft gesteld. Dit kader wordt bepaald door de portefeuille die de organisatietop voor beloningsvormen beschikbaar stelt, de arbeidsvoorwaarden die kunnen worden opgenomen als keuzemogelijkheden voor de werknemers en voor het HR-beleid. Het HR-beleid stelt bepaalde grenzen aan de verdeling van de totale beloning over de verschillende clusters (lidmaatschap, ondersteuning, ontwikkeling, enzovoort). Deze grenzen kunnen voor de hele organisatie, per afdeling of functiespecifiek worden bepaald, afhankelijk van de mate waarin de functies binnen de organisatie verschillen. Een voorbeeld van de grenzen die een werkgever kan stellen:
Meneer Peters is bibliothecaris. Hij moet van zijn werkgever minimaal 8% van zijn totale beloning aan opleidingsmogelijkheden besteden. Op deze manier hoopt de werkgever zijn ontwikkeling te stimuleren. Daarnaast mag hij maximaal vijf vakantiedagen per jaar in geld laten omzetten, zodat het personeelsbudget niet overschreden wordt wanneer zijn collega’s massaal vakantiedagen in geld willen omzetten.
Uit de beschrijving van het achterliggende model blijkt het doel van het MTBI. Dit betreft het in kaart brengen van: – welke beloningsvorm de individuele werknemer wenst; – waardoor die beloningsvoorkeur bepaald wordt; – welke knelpunten en mogelijkheden de leidinggevende ziet om aan die wens tegemoet te komen.
4. Situaties waarin het MTBI kan worden toegepast Het MTBI is een breed in te zetten instrument, dat voor iedere situatie op maat gesneden kan worden. Met een modulair systeem is het instrument bruikbaar in bijvoorbeeld de volgende gevallen. Beloningsonderhandeling Afhankelijk van bijvoorbeeld de organisatie en het functieniveau zal er in meerdere of mindere mate ruimte zijn voor de medewerker om met zijn leidinggevende te onderhandelen over zijn beloning. Het instrument kan hier dienen tot bewustwording van de medewerker van het huidige beloningspakket en de marges tot onderhandeling die de organisatie biedt. Dit voorkomt onnodige slecht-nieuwsgesprekken. Voor de leidinggevende biedt het instrument hier snel inzicht in de zaken die de medewerker in kwestie op het gebied van beloning motiveren. Dit maakt het mogelijk voorafgaand aan een 5
O rganisatie INSTRUMENTEN onderhandelingsgesprek met het hoger management te overleggen over een aan te bieden pakket op maat. Oriëntatie Een eenvoudige vorm van dit instrument kan op een banenbeurs, voorlichtingsdag of op internet door starters en studenten worden ingevuld. Zo kunnen ze bijvoorbeeld inzicht krijgen in de (marktconforme) beloningsmogelijkheden voor de gewenste functie en het opleidingsniveau. Daarnaast kunnen starters een persoonlijk profiel verkrijgen van de zaken die volgens hen belangrijk zijn in de beloning die ze zouden willen ontvangen. Werving en selectie Transparantie op het vlak van beloningsmogelijkheden, beloningsbeleid en de bereidheid om medewerkers persoonlijk te benaderen, kan een positieve impuls zijn aan het werving- en selectietraject. Veel medewerkers worden aangetrokken door een leidinggevende die hen individueel aanspreekt en probeert een op maat gesneden beloningspakket te leveren. Loopbaanplanning Centraal staat hier het behouden van de high potentials in de organisatie. En naast een loopbaanplan dat veel ontwikkelingsmogelijkheden en toekomstperspectief biedt, kan beloning hier een doorslaggevende factor zijn. Reorganisatie en fusie Deze toepassing ligt op een meer strategisch niveau. Er is sprake van een beleidsverandering. Het instrument kan hier helpen antwoord te geven op de volgende vragen. – Hoe past het beloningsbeleid bij de cultuur die we willen uitstralen? – In hoeverre voelen medewerkers zich nog aangesproken door de beloning die ze ontvangen?
5. Concrete opbrengst van het instrument Het doel waarmee u het MTBI wilt inzetten, bepaalt de precieze invulling van het instrument en dus ook de geleverde opbrengst. De volgende zaken kunt u er echter altijd mee bereiken: – het transparant maken van het gevoerde beloningsbeleid bij uw medewerkers; – het kweken van bewustwording bij medewerkers van de specifieke invulling van het beloningsbeleid in termen van arbeidsvoorwaarden; – het vergroten van kennis bij u als werkgever over de mening van uw medewerkers over het beloningsbeleid en de waarde van de arbeidsvoorwaarden voor hen. Deze informatie biedt – afhankelijk van de toepassing – aanknopingspunten tot de volgende zaken. Vergroten van arbeids- en beloningstevredenheid Satisfactieonderzoeken geven vaak aan dat er twee punten zijn waarop het management de mist in kan gaan. Allereerst door helemaal niet naar de mening van het personeel te vragen over zaken die hen en hun functie betreffen. Ten tweede door wel naar hun mening te vragen, maar die naast zich neer te leggen. Wanneer u dus het instrument in z’n 6
geheel inzet, wordt de uiteindelijke tevredenheid bepaald door wat u met de resultaten doet en hoe u dat communiceert naar uw medewerkers. Vergroten van prestatiemotivatie Zoals de definitie van arbeidsmotivatie aangaf worden vorm, richting, duur en intensiteit van de inspanning bepaald door drijfveren binnen en buiten de medewerker. Wanneer u als werkgever zicht hebt op die drijfveren, kunt u dus sturen op de inspanningen van uw medewerkers. Concurreren op de arbeidsmarkt Het MTBI vraagt naar de mening van medewerkers over hun huidige beloning vergeleken met dat van collega’s bij de concurrent.
Theo verdient als onderhoudstechnicus bij de marine ongeveer tweederde van wat zijn voormalige klasgenoot Martijn bij een commerciële scheepvaartmaatschappij verdient. Dat brengt hem nu, ondanks zijn idealen, toch aan het twijfelen over zijn keuze.
Verbeteren van imago en arbeidsmarktcommunicatie Centraal staat hier het ‘brand building’-proces. Slogans als: ‘You name the job, we name the scale!’, of ‘IT’ers beginnen bij ons in schaal 8’, zullen u niet helpen bij het creëren van een sterk en positief bedrijfsimago. Daadwerkelijk vragen naar de wensen en behoeften van sollicitanten en medewerkers wel. Hoe groot de opbrengst is, hangt echter af van een aantal zaken. Allereerst gaat het om het feit of uw organisatie al dan niet CAO-gebonden is. In een CAO-gereguleerde omgeving heeft de werkgever vaak minder ruimte om aan de wensen van medewerkers tegemoet te komen. Tenminste, als hij zich aan de gemaakte afspraken wil houden. Dit beperkt de toepassing enigszins. Verder is van belang of u het instrument organisatiebreed of alleen op een afdeling wil inzetten. Als werkgever kunt u bepalen welke informatie u van bepaalde afdelingen wilt verkrijgen. Tevens bepaalt de organisatietop de richting van het strategisch organisatiebeleid. Wanneer het instrument dus als arbeidsmarktcommunicatiemiddel wordt ingezet, bepaalt de top wat de speerpunten van het communicatiebeleid moeten zijn.
6. Het motivatie- en totale-beloningsinstrument Het instrument bestaat uit twee (basis)vragenlijsten, één voor direct leidinggevende en één voor de medewerker. Bij beperkte toepassing van het instrument (in een kleine organisatie of op een afdeling), kan de informatie van de leidinggevende(n) ook verkregen worden uit een interview. De vragenlijst van de medewerker kan naar gelang van de wensen van de werkgever op verschillende punten uitgebreid of beperkt worden. De leidinggevende De vragenlijst van de direct leidinggevende heeft tot doel de visie van de leidinggevende op het werk van zijn afdeling en mogelijke organisatorische veranderingen daarin, in beeld te brengen. De lijst bestaat uit twee delen. Het eerste deel vraagt naar afdelingsgerichte informatie zoals: 7
O rganisatie INSTRUMENTEN – – – –
concrete doelen van het werk op de afdeling; het personeelsbeleid aangaande de gewenste contractduur; de ervaren dynamiek en turbulentie van de afdeling en sector; de speelruimte in termen van personeelsbudget en arbeidsmarkt.
Het tweede deel van de vragenlijst vraagt naar functiespecifieke informatie. De direct leidinggevende beoordeelt hier een aantal zaken per onder hem vallende functie. Ten eerste wordt gevraagd naar de mogelijkheden die de leidinggevende heeft om medewerkers in de betreffende functie waar te nemen of te controleren. Ten tweede wordt gevraagd van welke mogelijkheden de leidinggevende gebruikmaakt. Dit gaat dus over de feitelijke situatie en er worden vragen gesteld zoals: – maakt de leidinggevende tijd vrij voor mentorgesprekken of beoordelingsgesprekken?; – geeft de leidinggevende op systematische wijze feedback? Door beide vragen te stellen kan een vergelijking worden getrokken tussen bestaande en gebruikte mogelijkheden tot waarneming en controle van medewerkers. Er kan sprake zijn van een mismatch tussen de bestaande en gebruikte mogelijkheden. We geven een voorbeeld. Wanneer een strategisch doel inhoudt dat leidinggevenden veel tijd moeten investeren in gesprekken met medewerkers – de menselijke factor – dan moet dat terug te zien zijn in het gedrag van die leidinggevenden. De werkgever zal het in dit geval op prijs stellen dat de leidinggevende de mogelijkheden tot contact met de medewerker in de vorm van gesprekken ook benut. De genoemde mismatch, die uit de lijst kan blijken, kan verschillende redenen hebben. Hier volgt een praktijkvoorbeeld waarin verschillende belangen van organisatietop en teamleiders een mismatch veroorzaken.
Mevrouw Dresden is hoofd personeelszaken bij een bank. Tijdens het laatste managementoverleg heeft zij te horen gekregen dat de managers meer tijd moeten investeren in hun medewerkers en dat het misschien tijd is voor wat 360º-feedbackrondes onder het personeel. De organisatie streeft een open-deurenbeleid na en wil dat de managers te allen tijde openstaan voor ideeën, suggesties en vragen van het personeel. Mevrouw Dresden is van harte bereid hierin mee te gaan. Maar zij is enigszins gefrustreerd door het feit dat er tijdens dit overleg geen ruimte bleek te zijn voor verruiming in het personeelsbudget of versoepeling van de harde productiecijfers waar iedere manager verantwoording over moet afleggen.
De medewerker De vragenlijst van de medewerker heeft tot doel de persoonlijke voorkeur voor bepaalde beloningsvormen in kaart te brengen. De lijst bestaat uit drie delen. Deel 1 betreft enkele persoonsgegevens die van invloed zijn op de tevredenheid met de beloning en de beloningsvoorkeur zoals het salarisniveau, de leeftijdscategorie en de functie. Zo zullen jonge medewerkers over het algemeen een grotere voorkeur voor flexibele beloningsvormen hebben dan oudere medewerkers. Daarnaast zal een medewerker met meer werkervaring wellicht sneller de voorkeur geven aan een prestatieafhankelijke beloningsvorm, dan iemand met weinig werkervaring. Ook de burgerlijke staat van medewerkers oefent invloed uit: alleenstaanden of tweeverdieners zullen bepaalde
8
flexibele beloningsvormen belangrijker vinden dan mensen die de kost moeten verdienen voor een gezin. Deel 2 gaat over de concrete invulling van het beloningspakket in termen van arbeidsvoorwaarden. Hierin komen onder andere aan bod: – sabbatsjaar; – WAO-gat; – aandelenoptieregeling; – kinderopvang; – gratis koffie en thee; – flexibele arbeidstijden. In deze lijst wordt achtereenvolgens geïnventariseerd welke arbeidsvoorwaarden de medewerker denkt te ontvangen, hoe tevreden hij daarover is, hoe belangrijk alle arbeidsvoorwaarden voor hem zijn en hoe waarschijnlijk hij het acht dat hij de arbeidsvoorwaarden (in de door hem gewenste vorm) eventueel opnieuw, zal ontvangen. Tot slot vraagt deel 2 naar de verhouding tussen vaste en flexibele beloning:
● ●
Hoe tevreden bent u met de verhouding tussen het percentage vaste beloning en flexibele beloning dat u op dit moment ontvangt? Hoe tevreden bent u met de huidige verdeling van uw flexibele beloningsdeel onder de drie noemers (lidmaatschap, ondersteuning en ontwikkeling)?
Deel 3 vraagt meer algemeen naar de determinanten van arbeidsmotivatie in de beloning. Enkele voorbeelden van stellingen uit dit deel zijn:
● ● ● ● ● ● ●
Door mijn beloning geniet ik een zeker aanzien in de maatschappij. Door mijn beloning kan ik regelmaat in mijn leven scheppen. De hoogte van mijn beloning weerspiegelt in hoeverre ik efficiënt gewerkt heb. Mijn beloning weerspiegelt in hoeverre ik verantwoordelijk ben voor het werk van anderen. Mijn beloning weerspiegelt in hoeverre ik invloed heb op de activiteiten van de afdeling. Mijn beloning stelt mij in staat om op vakantie te gaan zoals ik dat wil. Mijn beloning stelt mij in staat om luxe goederen en diensten aan te schaffen.
Deze stellingen gaan allereerst over doelen die de medewerker zichzelf heeft gesteld. Dit kan zijn het verkrijgen van meer aanzien in de maatschappij of waardering van de familie. Hoe meer de beloning bijdraagt aan het behalen van dat doel, hoe tevredener de medewerker is met zijn beloning. Ten tweede gaat de vragenlijst in op de mate waarin de beloning de medewerker informeert over zijn positie in de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld zijn prestaties in vergelijking met collega’s en in verhouding tot de functie-eisen betreffen. Ten derde wordt gevraagd naar de beloning als weerspiegeling van de mate waarin de medewerker invloed kan uitoefenen op andere mensen en zaken binnen de organisatie, of daarvan afhankelijk is om te kunnen presteren. Ten vierde gaat de lijst in op de vraag of de medewerker de dingen kan kopen die hij graag wil kopen en of die aankopen moeilijk of gemakkelijk te doen zijn.
9
O rganisatie INSTRUMENTEN Daarnaast wordt ingegaan op zaken als ‘vertrekintentie’ en betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie en de afdeling. Ook wordt de medewerker gevraagd of hij denkt dat zijn leidinggevende zijn prestaties kan controleren. Hiermee kunnen de mening van leidinggevende en medewerker over de controlemogelijkheden vergeleken worden. Ten slotte gaat de vragenlijst in op drie onderdelen van rechtvaardigheid. 1. De salarisverhoudingen Hiermee wordt in beeld gebracht hoe rechtvaardig de medewerker de verdeling van de beloning vindt in verhouding tot de gestelde doelen en in verhouding tot zijn collega’s. Enkele voorbeelden van stellingen zijn: – gezien de vakkennis die ik bezit, ben ik tevreden met mijn inkomen; – mijn inkomen is rechtvaardig vergeleken met dat van collega’s in andere organisaties. 2 . Het beloningsbeleid Dit betreft de waargenomen rechtvaardigheid van de procedures met behulp waarvan de beloning wordt toegekend, bijvoorbeeld: – ik ben tevreden over de wijze waarop de organisatie de beloningen vaststelt. 3. De onderhandelingsmogelijkheden Dit deel gaat in op de rechtvaardigheid van de mogelijkheden van de medewerker om met zijn leidinggevende te onderhandelen over de beloning, bijvoorbeeld: – de manieren van onderhandeling over mijn beloning met mijn leidinggevende zijn rechtvaardig.
7. Tips Alvorens u als werkgever aan een traject van beloningsvernieuwing begint, zijn er enkele beleidsmatige en praktische zaken waarin u inzicht moet hebben. Een cruciaal onderdeel betreft het beloningsmanagement: wat beloont u momenteel en wat zou u willen belonen? Voor een eerste oriëntatie voldoet een oppervlakkige checklist, maar wanneer u meer diepgravende informatie wilt verkrijgen kan het MTBI inzicht bieden. Het is belangrijk u ervan bewust te zijn dat beloningsvernieuwing geen geïsoleerde interventie kan zijn bij het vergroten van arbeidsmotivatie. Verder is het volgende een aandachtspunt: De organisatie die een goed beloningspakket aanbiedt, maar daarover onvoldoende intern en/of extern communiceert, haalt niet het maximale uit haar arbeidsvoorwaardenpakket.
Om niet verrast te worden door negatieve effecten op de arbeidsmotivatie dient de werkgever ook het volgende in overweging te nemen: Randvoorwaarden voor arbeidsvoorwaardenvernieuwing: ● niemand gaat er financieel op achteruit; ● er komt een goede set overgangsmaatregelen.
10
Opmerking Op dit moment wordt nog gewerkt aan verbetering en uitbreiding van het (geautomatiseerde) MTBI. De kritiek en wensen van de gebruikers van het MTBI worden hierbij als uitgangspunt genomen. Met eventuele vragen of opmerkingen kunt u dus bij Academic Consultancy Services terecht.
8. Literatuursuggesties Eerde, W. van (1998), Work motivation and procrastination: self-set goals and action avoidance (diss.), Universiteit van Amsterdam, Amsterdam. Eisenhardt, K.M. (1989), ‘Agency theory: an assessment and review’, Academy of Management Review, Vol. 14, no. 1, p. 57-74. Heuvel, H. van den en Hk. Thierry (1995), ‘Over de reflectietheorie. Betekenissen van beloning’, Gedrag en Organisatie, 8, nr. 6, p. 372-386. Lawler, E.E., III (1970), ‘Job attitudes and employee motivation: theory, research, and practice’, Personnel Psychology, 23, p. 223-237. McLean Parks, J. en E.J. Conlon (1995), ‘Compensation contracts: do agency theory assumptions predict negotiated agreements?’, Academy of Management Journal, Vol. 38, 3, p. 821-838. Miedema-van den Heuvel, H. (1994), De achterkant van het salaris, Van Gorcum, Assen. Stroh, L.K., J.M. Brett, J.P. Baumann en A.H. Reilly (1996), Agency theory and variable pay compensation strategies. Academy of Management Journal, Vol. 39, no. 3, p. 751-767. Thierry, Hk., P.L. Koopman en H. van der Flier (1992), Wat houdt mensen bezig?: recente ontwikkelingen rond motivatie en arbeid, Lemma, Utrecht. Vroom, V.H. (1964), Work and motivation, John Wiley & Sons, New York. Wahba, M.A. en R.J. House (1974), ‘Expectancy theory in work and motivation: some logical and methodological issues’, Human Relations, Vol. 27, no. 2, p. 121-147.
* Roeline van Abbema is werkzaam bij Academic Consultancy Services.
11
O rganisatie INSTRUMENTEN
© 2001. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.
12
