OS turingsinstrumenten

O Sturingsinstrumenten voor de manager

December 1999

rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: A1151

Risicoperceptie en -beheersing bij grote bouwprojecten Een instrument om risico's te scannen Door dr. A.J. Cozijnsen en drs. Ö. Yutsever Wat is het probleem? Regelmatig komt het voor dat organisaties met knelpunten van uiteenlopende aard worden geconfronteerd en dat projecten geheel of gedeeltelijk mislukken waardoor aanzienlijke schade wordt opgelopen. Blijkbaar doen zich binnen organisaties of projecten gebeurtenissen voor die zich niet goed laten voorspellen en beheersen. Door extra aandacht te geven aan deze onzekerheden kan hier verbetering in komen. Dit is wat risicomanagement probeert te doen. Risicomanagement kan men opvatten als het beheersbaar maken van risico’s. In de praktijk blijkt dat het vormgeven aan en het toepassen van risicomanagement binnen organisaties vaak problemen oplevert. Veel organisatieleden voeren niet de taken uit waarmee de risico’s binnen de organisatie beheerst kunnen worden. Hierdoor komt het risicomanagement niet altijd van de grond binnen organisaties of projecten waar men risico’s wil beheersen. Bij de implementatie van risicomanagement spelen de organisatieleden dus een belangrijke rol.

Hoofdredactie: dr. A.J. Cozijnsen prof. dr. D. Keuning prof. ir. drs. W.J. Vrakking

Samsom Postbus 4, 2400 MA Alphen a/d Rijn T e l . : (0172) 46 68 28 fax: (0172) 46 67 69

verder

➙

1

A1151 Risicoperceptie.p65

1

19-9-00, 17:48

O rganisatie INSTRUMENTEN Dit besef is ook doorgedrongen in zowel organisaties als de advieswereld die zich met risicomanagement bezighouden. Men is daarom op zoek gegaan naar mogelijkheden om voor de organisatieleden de voorwaarden te creëren die het gedrag ten aanzien van risicobeheersing kunnen stimuleren.

KERNVRAGEN ● Welke factoren beïnvloeden risicoperceptie? ● Hoe kunnen risico's worden beheerst? ● Welke variabelen spelen een rol bij risicoperceptie? ● Welke waarde heeft het model van Ajzen bij het ontwikkelen van een risicoscan?

1. Keuze voor dit model Sommige mensen vinden motorrijden gevaarlijk, anderen niet. Een chauffeur die de auto bestuurt denkt anders over de risico’s van zijn rijgedrag dan de passagier die ernaast zit. Het is bijna vanzelfsprekend dat mensen verschillend over risico’s denken. Mensen worden beïnvloed door verschillende factoren. Sociale en psychologische factoren zijn hiervan voorbeelden. De waarneming van risico’s zal dan ook bij ieder individu anders zijn. Dit wordt het sterkst bevestigd in het geval van maatschappelijke risico’s. Vele nieuwe ontwikkelingen in de samenleving blijken niet altijd maatschappelijk aanvaardbaar. De bevolking ervaart de voor- en nadelen van deze ontwikkelingen anders dan de experts, die risico’s in rekenkundige termen weergeven. Veel risico’s waar het publiek op reageert zijn niet de risico’s die statistisch gezien de meeste kans van optreden hebben of de grootste gevolgen zouden kunnen hebben. Waarschijnlijk beïnvloeden veel meer factoren risicoperceptie. Onderzoeken zoals van Slovic (1979) op het gebied van risico’s begonnen zich dan ook steeds meer op dit fenomeen te richten. Diverse onderzoeken, zoals van Borgmann (1988) en Johnson en Tversky (1983), hebben risicoperceptie onder de aandacht gebracht. In principe bestaat een onderzoek naar risicoperceptie uit drie data: de risicobron, beoordelingsaspecten en respondenten (Rohrmann, 1991). Volgens Slovic (1987) neemt het individu de volgende factoren mee bij intuïtieve risicobeoordeling: ● de bedreiging die aan het risico wordt verbonden; ● de mate van kennis en ervaring met het risico; ● het aantal mensen dat blootgesteld is aan het risico. Jonhson en Tversky (1983) hebben onderzoek verricht naar de invloed van emoties en waarden bij risicoperceptie. De resultaten tonen aan dat zowel positieve als negatieve emoties risicoperceptie beïnvloeden. Positieve emoties leiden tot een daling van de kans van het optreden van een risico en negatieve emoties leiden tot een stijging van de kans van het optreden van een risico. Kahneman, Slovic en Tversky (1982) hebben onderzoek verricht naar het schatten van kansen ten aanzien van het optreden van risico’s door individuen. Dit onderzoek bewees dat intuïtieve kansschattingen afwijken van wat op grond van de statistiek verwacht mag worden. In de bovenstaande onderzoeken wordt dus een onderscheid gemaakt tussen beoordeling van risico’s die plaatsvindt aan de hand van de statistiek en intuïtieve beoordeling door 2


2

19-9-00, 17:48

het individu die afhankelijk is van de risicoperceptie van dat individu. De onderzoeken onderstrepen ook het verschil tussen deze twee manieren van beoordelingen. In dit onderzoek zal de intuïtieve beoordeling van risico’s de aandacht krijgen.

2. Achtergrondinformatie Het risicoperceptieproces De intuïtieve beoordeling van de risico’s door een individu vindt plaats aan de hand van een stapsgewijs proces. In een aantal fasen neemt het individu een besluit omtrent de zwaarte van een risico. Yates and Stonein hebben geprobeerd inzicht te geven in dit proces van risicobeoordeling. Zij geven in vijf fasen weer hoe risicowaarneming en -beoordeling bij mensen plaatsvinden. Risico opgevat als verlies levert in dit model de volgende vijf fasen op:

Fase 1. Screenen van het potentiële verlies Men vraagt zich in deze fase af of er een potentieel verlies is. Men screent als het ware de omgeving op zoek naar een potentieel verlies. Het screeningproces is dus de voorwaarde om risico’s überhaupt te kunnen ontdekken. Als men een potentieel verlies heeft ontdekt, begint fase twee. Fase 2. Identificatie van het verlies In deze fase gaat men na van welk soort verlies er sprake is. Men probeert dit verlies voor zichzelf te ordenen. Fase 3. Beoordeling van de onzekerheid van het verlies Men gaat na of het verlies voor de hand liggend is. Eigenlijk probeert men zich voor te stellen of wat men geconstateerd heeft, wel waar kan zijn. Fase 4. Beoordeling van de significantie van het verlies Hier gaat men na hoe zwaar het verlies is. De subjectieve kansschatting komt dus in het spel. Behalve het schatten van de kans van het optreden van het verlies gaat men na of men het verlies belangrijk vindt. Aan de hand van deze twee gegevens kent men zwaarte toe aan het verlies. Fase 5. Beoordeling van de copingscapaciteit Als het verlies het individu zelf betreft, gaat men in de laatste fase na of men wel kan omgaan met het verlies (Stallen en Thomas, 1985). Dit model is in figuur 1 gepresenteerd.

3


3

19-9-00, 17:48

O rganisatie INSTRUMENTEN issue awareness aware

not aware

appraisal of potential effects potential loss seen

not seen

loss identification specific losses seen

no specific losses seen

loss significance appraisal significant loss

no significant loss

loss likelihood estimation high probability loss

low probability loss

coping appraisal coping possible

coping not possible

low risk

high risk

Figuur 1. Process of risk appraisal Yates and Stone (1992) De in figuur 1 genoemde fasen van risicoperceptie kunnen ook in de werkomgeving worden toegepast. Binnen een organisatie heeft ieder persoon zijn eigen werkomgeving. Om risico’s te kunnen identificeren zoekt iedere persoon zijn omgeving af naar gebeurtenissen met een negatief gevolg. En hoe systematischer er wordt gezocht aan de hand van risicocategorieën, hoe meer risico’s er geïdentificeerd zullen worden. De identificatie van risico’s is naar onze mening de eerste stap naar de beheersing van risico’s voor een organisatie. Risicobeheersing en -management In dit onderzoek staat het beheersen van risico’s in de organisatiecontext centraal. Het beheersen van risico’s in een organisatie houdt onder andere in: Het verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie met zo weinig mogelijke fouten, vergissingen, storingen, problemen, ongevallen, verliezen enzovoort. De actie is zowel preventief als repressief in de zin dat de negatieve gevolgen beperkt moeten worden indien een incident zich voordoet. Verstoringen of vertragingen hebben vrijwel direct effect op de voortgang van werkzaamheden. Het is daarom van belang om deze risico’s in een vroeg stadium te onderkennen en maatregelen hiertegen te nemen. Binnen organisaties moeten in dit kader 4


4

19-9-00, 17:48

vroegtijdig beslissingen worden genomen die gericht zijn op het beheersbaar maken van risico’s. Dit wordt ook wel risicomanagement genoemd (Top,1988). Risicomanagement is een continu proces dat uit verschillende fasen bestaat. Hieronder volgt een indeling die bij risicomanagement wordt gehanteerd.

1. Identificatie van risico’s Uitgaande van de organisatie en de omgeving worden de risico’s in kaart gebracht. Dit gebeurt door middel van een matrixindeling. De matrix wordt onderverdeeld in risicogebieden en risicocategorieën. Risicogebieden kan men omschrijven als samenhangende clusters activiteiten (in een organisatie, bij projecten). Hierna kan men per cel de risico’s benoemen. 2. Analyse en beoordeling van risico’s Van de risico’s die geïdentificeerd zijn wordt per risico gekeken wat de kans is van het optreden van zo’n risico en wat de gevolgen van zo’n risico kunnen zijn. Met behulp hiervan kan een schatting worden gemaakt van de grootte van het risico. Door het bepalen van de grootte van de risico’s kan er een rangschikking worden gemaakt naar belangrijkheid. Op basis hiervan kunnen prioriteiten worden gesteld voor het ontwikkelen van maatregelen die deze risico’s moeten beheersen. 3. Maatregelen ontwerpen Vervolgens wordt er gekeken welke maatregelen men kan nemen. Deze maatregelen kunnen zich richten op preventie (kans verkleining), op repressie (schade beperking) en/ of snel herstel van de normale situatie. Om een risico te beheersen zullen combinaties van maatregelen worden genomen. Voorbeelden van deze maatregelen zijn het anders inrichten van processen, procedures, zorg en systemen. Hierbij worden de kosten van de maatregelen afgewogen tegen de opbrengsten, namelijk de vermindering van het optreden van het risico. 4. Implementatie Dit is een belangrijke stap en is cruciaal voor de continuïteit van het risicomanagementproces. Risicomanagement moet zo ingebed worden in de organisatie dat het een vast onderdeel van de bedrijfsvoering gaat uitmaken. 5. Evaluatie & rapportage Het is nodig om de bestaande maatregelen te evalueren. Een organisatie of een project staat nooit stil. Door veranderingen die optreden ontstaan er steeds nieuwe risico’s. In figuur 2 is dit proces weergegeven.

5


5

19-9-00, 17:48

O rganisatie INSTRUMENTEN

➤

Risico’s identificeren Vaststellen risicoprofiel

➤ Risico’s analyseren

Effecten

Kans & gevolg

➤

Rapporteren en evalueren

Risicomanagementproces

➤

Implementeren maatregelen

Risico’s beoordelen

Taken en verantwoordelijkheden

Prioriteiten stellen

➤

Ontwikkelen beheersmaatregelen Organisatorisch, technisch, financieel

➤

Figuur 2. Het risicomanagementproces B&O Beheersing van risico’s binnen de organisatie moet op verschillende niveaus en op verschillende manieren plaatsvinden. Hieraan wordt vormgegeven door op verschillende niveaus in de organisatie risicomanagementtaken te formuleren.

3. Het model Fischbein en Ajzen (1975) hebben op basis van het attitudebegrip een model ontwikkeld waarmee gedrag en intentie tot gedrag van een individu voorspeld kunnen worden. Ajzen (1991) heeft dit model later uitgebreid. De centrale elementen in het model van Ajzen zijn achtereenvolgens: 1. de attitude van het individu ten aanzien van het gedrag; 2. de subjectieve norm ten aanzien van het gedrag; 3. de controle die het individu ervaart over het gedrag. De eerste variabele heeft betrekking op consequenties of eigenschappen die een individu verbindt aan een bepaald gedrag en de waarschijnlijkheid die het individu aan elk van die consequenties of eigenschappen toekent. De tweede variabele heeft te maken met de mate 6


6

19-9-00, 17:48

Attitude

➤ ➤

➤

waarin anderen wensen dat een bepaald gedrag wordt vertoond. De derde variabele drukt de haalbaarheid van een gedrag uit, die de persoon ervaart. Deze drie variabelen bepalen de gedragsintentie van een individu. In figuur 3 is het model van Ajzen weergegeven.

➤

Norm

Intentie

➤

➤ ➤ ➤

➤

➤ ➤

Gedrag

Gedragscontrole

Figuur 3. Het model van Ajzen (1991) In navolging van Otway (1980) heeft Güttinger (1985) risicoperceptie opgevat als de attitude ten opzichte van risico’s. De oorspronkelijke versie van het bovengenoemde model heeft Güttinger toegepast om aan de hand van risicoperceptie het riskant gedrag te verklaren. In figuur 4 is het door Güttinger toegepaste model weergegeven. Volgens Güttinger (zie figuur 4 op de volgende bladzijde) wordt risicoperceptie bepaald door de houding van de persoon ten aanzien van risico’s en de normatieve norm. Attitude De houding van de persoon ten aanzien van risico’s wordt bepaald door cognitieve reacties ten aanzien van risico’s. Cognities zijn gebaseerd op informatie, observatie en ervaring en komen tot uiting in: – opvattingen; – meningen; – taxaties van risico’s. De attitudebenadering van risicoperceptie door Güttinger aan de hand van opvattingen meningen en taxaties bevat ook elementen van de procesbenadering van risicoperceptie zoals eerder beschreven. Hiermee doelen we met name op de fasen twee en vier van de procesbenadering. In fase twee gaat men na van welk verlies er sprake is en men probeert het verlies te ordenen. Bij het nagaan en ordenen van het verlies maakt men ons inziens gebruik van Güttingers opvattingen en meningen ten aanzien van risico’s. In fase vier gaat men na hoe zwaar het verlies is, dit komt overeen met de taxaties van risico’s die Güttinger gebruikt als een factor in risicoperceptie. 7


7

19-9-00, 17:48

O rganisatie INSTRUMENTEN Risicoperceptie

Opvattingen, taxaties, meningen t.a.v. risico’s (cognieties gebaseerd op informatie, observatie, ervaring)

Normatieve meningen (wat vindt de referentiegroep ervan) Motiviatie t.a.v. referentiegroepen

➤

➤

Attitude t.a.v. risico’s

Subjectieve norm

➤ Intenties m.b.t. gedrag t.a.v. risico’s Gerapporteerd gedrag ten aanzien van risico’s

➤ Gedrag ten aanzien van risico’s

Figuur 4. Het model van Güttinger. Subjectieve norm In het model van Ajzen wordt ervan uitgegaan dat elk individu bepaalde normatieve beliefs heeft over de mate waarin anderen wensen dat hij een bepaald gedrag vertoont. Gedragscontrole Gedragscontrole is een variabele die later opgenomen is in het model van Fischbein en Ajzen. Deze variabele onderscheidt Metselaar (1997) in self-control factors en external control factors. De eerste component meet kennis, ervaring en vaardigheden met betrekking tot het te verrichten gedrag. De tweede component betreft factoren als tijd, geld enzovoort die een voorwaarde kunnen zijn voor een bepaald gedrag.

8


8

19-9-00, 17:48

Uitbreiding van het model De onderzoeken van Güttinger (1985) en Otway (1980) naar risicoperceptie en andere vergelijkbare onderzoeken betreffen risico’s die te omschrijven zijn met de term gevaar dat direct het individu en de maatschappij kan treffen. Op twee punten wijken de onderzoeken die tot nu toe verricht zijn op het gebied van risicoperceptie af van dit onderzoek naar risicoperceptie. ● Ten eerste hebben risico’s in de voorgaande onderzoeken naar risicoperceptie gevolgen voor het individu of de maatschappij. In dit onderzoek hebben de risico’s gevolgen voor een project. ● Ten tweede kan men in de voorgaande onderzoeken de term risico makkelijker vervangen door de term gevaar. In dit onderzoek heeft het begrip risico een ruimere betekenis. Wij willen daarom het model van Ajzen en dus ook het model van Güttinger zowel uitbreiden als wijzigen. Wijzigingen in de variabele risicoperceptie Uit verschillende onderzoeken is naar voren gekomen dat emoties invloed hebben op risicoperceptie. Deze emoties hebben betrekking op extreme emoties zoals angst en bedreiging. Het is natuurlijk zo dat emoties een rol kunnen spelen als het om risico’s gaat die met de term gevaar aan te duiden zijn. Het is zelfs heel normaal dat mensen bepaalde emoties zullen tonen als dat gevaar ook nog betrekking heeft op henzelf. In dit onderzoek kan men de term risico niet vervangen door de term gevaar. Daarnaast zijn de organisatieleden zelf niet blootgesteld aan het risico. De organisatieleden zijn niet de risicodragers. De risicodrager in dit geval is een project. Toch zal een bepaalde mate van gevoel ten aanzien van risico’s een rol spelen bij het intuïtief beoordelen van risico’s (Johnson en Tversky, 1983). Deze gevoelswaarde zit naar onze mening al opgesloten in de opvattingen en meningen over risico’s. Een oordeel bevat zowel een objectief als een subjectief aspect. Men kan aan de hand van objectieve feiten een oordeel vormen maar de subjectieve gevoelens omtrent de feiten zitten al in de oordelen opgesloten. Een onderscheid hierin is dus moeilijk te maken (Bos, 1974). Volgens Van Dale is er geen verschil tussen opvattingen en meningen en daarom zullen deze in dit onderzoek aangeduid worden als oordelen. Verder blijkt uit veel onderzoeken (Slovic 1987) dat kennis en ervaring een belangrijke invloed hebben op risicoperceptie. Wel worden in het model van Güttinger meningen, opvattingen en taxaties afgeleid van informatie. In de theorie van Peters (1989) en Haisma (1995) wordt aangetoond dat kennisontwikkeling totstandkomt door informatieinwinning. De factoren kennis en ervaring zullen in dit model expliciet worden meegenomen voor het meten van risicoperceptie. In navolging van Güttinger worden ook normatieve meningen meegenomen als een component van risicoperceptie. Güttinger beargumenteert de relatie tussen normatieve meningen en risicoperceptie niet in zijn onderzoek. Toch is deze relatie duidelijk aanwezig. In zijn onderzoek wordt attitude namelijk geoperationaliseerd onder andere door middel van de factoren opvattingen en meningen. De meningen van de referentiegroep hebben vaak een belangrijke invloed op de eigen meningsvorming. De referentiegroep in een werkkring kan bestaan uit collega’s, leidinggevenden en directie. De bouwstenen van de variabele risicoperceptie zijn in figuur 5 te zien. 9


9

19-9-00, 17:48


Oordelen

Taxaties

➤

Kennis

➤

➤

Risicoperceptie

➤

➤

Ervaring

Normatieve meningen

Figuur 5. Bouwstenen risicoperceptie In het onderstaande geven we bij enkele van deze bouwstenen een uitwerking.

Vragen bij oordelen

1. Onvoorziene kosten zouden....... een risico kunnen vormen voor een project. 2. Het niet ontwikkelen van een masterplan zou...... een risico kunnen vormen voor een project. 3. Het niet doorgeven van informatie aan de besluitvormers.....zou een risico kunnen vormen voor een project. 4. Slechte publiciteit zou....een risico kunnen vormen voor een project. 5. Het bouwen op vervuilde grond zou ….een risico kunnen vormen voor een project. verder

10


10

19-9-00, 17:48

➙

6. Ik ben het er......dat er in termen van risico’s wordt gedacht binnen projecten. 7. Een risico binnen een project zou men ....kunnen opvatten als een gebeurtenis met een negatief gevolg voor het project. 8. Naar mijn mening zijn risico’s binnen een project….. belangrijk om te weten. 9. Naar mijn mening is risicoanalyse ...belangrijk ter beheersing van risico’s binnen een project. 10. Naar mijn mening zijn interne risico’s binnen een project.....te beïnvloeden. 11. Naar mijn mening zijn de externe risico’s binnen een project ....te beïnvloeden. 12. Naar mijn mening zou men interne risico’s binnen een project….. kunnen afdekken door beheersmaatregelen. Antwoordmogelijkheden: In zeer sterke mate In sterke mate

In beperkte mate

In zeer beperkte mate

❑

❑

❑

❑

Geheel mee eens

mee eens

deels mee eens

geheel mee oneens

❑

❑

❑

❑

Vragen bij ervaring

Risicoperceptie Om de ervaringen met risicobeheersing te meten worden de volgende items gebruikt. 1. Ik heb in het verleden .…..risico’s geanalyseerd ter beheersing van risico’s binnen een project. 2. Ik heb in het verleden….. beheersmaatregelen gedefinieerd ter beheersing van risico’s binnen een project. Antwoordmogelijkheden: In zeer sterke mate In sterke mate

In beperkte mate


❑

❑

❑

❑

11


11

19-9-00, 17:48

O rganisatie INSTRUMENTEN Vragen bij normatieve meningen

De referentiegroep met wie een medewerker te maken heeft binnen een bouwproject zijn collega’s, projectleider en sectorhoofd. Uit de praktijk blijkt dat de invloed van deze mensen groot kan zijn. In deze schaal wordt getracht te achterhalen hoe de medewerker de meningen van de referentiegroep ervaart ten aanzien van risicobeheersing.

1. Naar mijn oordeel is risicobeheersing binnen het project .....belangrijk voor de projectleider. 2. Naar mijn oordeel is risicobeheersing binnen het project.....belangrijk voor het sectorhoofd. 3. Naar mijn oordeel is risicobeheersing binnen het project......belangrijk voor mijn collega’s. 4. Ik hecht….waarde aan de meningen van mijn collega’s ten aanzien van risicobeheersing. 5. Ik hecht….. waarde aan de mening van de projectleider ten aanzien van risicobeheersing. 6. Ik hecht…. waarde aan de mening van het sectorhoofd ten aanzien van risicobeheersing. 7. Ik hanteer….. de zelfde werkwijze ten aanzien van risicobeheersing als mijn collega’s. Antwoordmogelijkheden: In zeer sterke mate In sterke mate

In beperkte mate


❑

❑

❑

❑

Toevoeging variabele betrokkenheid Onder betrokkenheid kan worden verstaan een sterk geloof in en aanvaarding van de doelen en waarden van de organisatie en een wens om lid te blijven (De Vries, 1994). Zoals gezegd is de risicodrager in dit onderzoek een project. Het is heel goed te begrijpen dat mensen actie ondernemen als het risico henzelf betreft. Als het risico een project betreft waar men aan werkt, is er een mate van betrokkenheid bij het project nodig om actie te willen ondernemen voor het project. Deze betrokkenheid uit zich ons inziens in de loyaliteit van het organisatielid ten aanzien van zijn werk voor het project. Deze variabele is in figuur 6 weergegeven.

12


12

19-9-00, 17:48

Loyaliteit

➤

Betrokkenheid

Figuur 6. Bouwsteen betrokkenheid Ter illustratie geven we de vragen die bij loyaliteit behoren

Vragen met betrekking tot loyaliteit

Betrokkenheid Deze factor wordt gemeten met de mate van loyaliteit aan het werk. 1. Ik ben iemand die .....als eerste ingrijpt als er iets dreigt mis te gaan in het project. 2. Ik ben iemand die .....aan alle aspecten van het project denkt. 3. Ik ben iemand die .....overwerkt wanneer dat nodig zou zijn voor het project. 4. Ik ben iemand die..... inspanningen verricht om het project tot een succes te maken. 5. Ik ben iemand die zich...informeert over de voortgang van het project. 6. Ik ben iemand die. …afwacht als er iets mis dreigt te gaan binnen het project. 7. Ik ben iemand die zich….. identificeert met het succes van het project. Antwoordmogelijkheden: In zeer sterke mate In sterke mate

In beperkte mate


❑

❑

❑

❑

Toevoeging variabele organisatiecontext Innovatief klimaat, samen met het risicobeleid dat het gedrag van organisatieleden ten aanzien van risicobeheersing moet stimuleren, wordt in dit onderzoek organisatiecontext genoemd. Een gedrag vindt plaats in een bepaalde context, in dit geval in een organisatiecontext. Deze context heeft effect op het uiteindelijke gedrag van een organisatielid. Voor dit onderzoek is gezocht naar een context die het gedrag van een organisatielid ten aanzien van risicobeheersing zou moeten stimuleren. Zo’n context is naar onze mening in 13


13

19-9-00, 17:48

O rganisatie INSTRUMENTEN dit geval het innovatief klimaat dat er heerst in de organisatie of op de afdeling waar men werkzaam is. Dit betekent dus dat men open moet staan voor de creatieve ideeën van organisatieleden. En eventueel een nieuwe werken denkwijze wil accepteren die risicobeheersing met zich mee zal brengen. Onder risicobeleid wordt in dit onderzoek verstaan de wijze waarop er een sturing is vanuit de directie die bepaalt of de medewerker de middelen krijgt die nodig zijn om de risico’s te beheersen. Deze middelen houden in dit onderzoek tijd, geld en instrumenten in. De bouwstenen van deze variabele zijn in figuur 7 te zien.

Innovatief klimaat

➤ ➤

Organisatie context

Risicobeleid

Figuur 7. Bouwstenen organisatiecontext

Vragen met betrekking tot innovatief klimaat 1. De afzonderlijke afdelingen stellen zich…………op als eigen ‘koninkrijkjes’ als het gaat om ontwikkelingen in het bedrijf. 2. Het personeelsbeleid van het bedrijf is er ……..op gericht mensen te belonen die een belangrijke bijdrage leveren aan het verder ontwikkelen van de afdeling/organisatie. 3. De cultuur van ons bedrijf wordt……….. gekenmerkt door innovatieve speelruimte. 4. Afdelingen steunen elkaar…….. onderling om ontwikkelingen in het bedrijf te laten slagen. 5. Binnen ons bedrijf belemmeren….….vaste regels en procedures de voortgang van vernieuwingen/ontwikkelingen 6. Binnen ons bedrijf heerst………..een sfeer waarbij ieder initiatief tot vernieuwing ondersteuning vindt. Antwoordmogelijkheden: In zeer sterke mate In sterke mate

In beperkte mate


❑

❑

❑

❑

14


14

19-9-00, 17:48

Vragen m.b.t. risicobeleid Beleid van de organisatie wordt hier opgevat in materiële zin. Het betreft het beschikbaar stellen van tijd, geld en middelen. De volgende items zijn opgenomen om het beleid van de organisatie te meten: 1. Mijn afdeling beschikt…..over instrumenten om risico’s in het project te kunnen analyseren. 2. Ik beschik …..over tijd om risico’s in het project te kunnen analyseren. 3. Mijn afdeling beschikt over ....een budget om risico’s in het project te kunnen beheersen. Antwoordmogelijkheden: In zeer sterke mate In sterke mate

In beperkte mate


❑

❑

❑

❑

De variabele gedragscontrole in het oorspronkelijke model van Ajzen is deels terug te vinden in de variabele organisatiecontext en deels in de factoren die risicoperceptie bepalen. In de variabele organisatiecontext is de component external control factors terug te vinden in de vorm van het beleid van de organisatie. In de variabele risicoperceptie is de component self-control factor terug te vinden in de vorm van kennis en ervaring. Onderstaand is het model weergegeven dat wij zullen hanteren. Het nieuwe model In figuur 8 is het onderzoeksmodel te zien dat is opgezet in het kader van dit onderzoek. De onderzoeksvragen zullen tevens dit onderzoeksmodel toetsen.

➤

Organisatiecontext

➤ ➤

Risicoperceptie

➤

➤

Bereidheid tot risicobeheersing

➤

➤

➤ Gedrag

➤ t.a.v. risicobeheersing

Betrokkenheid

Figuur 8. Het nieuwe model 15


15

19-9-00, 17:48

O rganisatie INSTRUMENTEN Vragen bij intentie/bereidheid

Intentie Voor de operationalisatie van de schaal intentie zijn onderwerpen opgenomen die betrekking hebben op de bereidheid om iets aan risicobeheersing te doen. Ook kan gewoon geloven in bepaalde dingen positief werken voor bereidheid. 1. Het is voor mij .....belangrijk dat mijn leidinggevende mijn informatie in overweging neemt. 2. Ik heb er......vertrouwen in dat men met risicobeheersing binnen projecten aanzienlijke schade kan voorkomen. 3. Ik ben...... bereid om extra tijd vrij te maken om risico’s in het project te analyseren. 4. Ik ben...... bereid om extra moeite te doen ter beheersing van risico’s in het project. Antwoordmogelijkheden: In zeer sterke mate In sterke mate

In beperkte mate


❑

❑

❑

❑

Vragen m.b.t. gedrag

Dit zijn de handelingen die een medewerker zou kunnen verrichten om op zijn niveau de risico’s te beheersen. Voor het meten van gedrag van een medewerker zijn de volgende items opgenomen. 1. Ik voorzie mijn rapporten van het project .....van een toelichting omtrent risico’s. 2. Ik overleg...... met mijn baas omtrent risico’s in het project. 3. Ik maak......notities in mijn stukken van het project omtrent de gevolgen van risico’s. 4. Ik maakt.....notities in mijn stukken van het project omtrent de beheersmaatregelen voor risico’s. Antwoordmogelijkheden: In zeer sterke mate In sterke mate

In beperkte mate


❑

❑

❑

❑

16


16

19-9-00, 17:48

4. Hoe te gebruiken? Het model met bijbehorend instrument is in principe te gebruiken voor allerlei type projecten waarbij het noodzakelijk is de risico’s tijdig en eenduidig in te schatten. Zo is deze risicoscan ook heel bruikbaar bij complexe veranderprojecten. Juist bij dit type projecten zullen veel meer dan voorheen verandermanagers oordelen over beleid en dit beleid ten aanzien van risicobeheersing explicieter moeten maken. Deze bewustwording brengt de stap tot risicobereidheid en de stap tot daadwerkelijke risicobeheersing dichterbij. Bovendien kan een risicoscan de mogelijke valkuilen veel transparanter maken. Er kunnen dan tijdig maatregelen genomen worden om bepaalde risico’s uit te sluiten, dan wel om daar op passende wijze mee om te gaan. De risicoscan kan het beste toegepast worden, nadat de plannen of contouren van een project globaal zijn vastgesteld. Op dat moment zijn de gevolgen al in kaart te brengen en bij te sturen.

5. Voorbeelden uit de praktijk Berlijn is een stad die tot het jaar 2010 een omvattend infrastructureel bouwproces mee zal maken. Dit proces bestaat uit het verder samengaan van beide stadshelften, onder andere door de bouw van een nieuw stadscentrum, een nieuw regeringsgebouw en nieuwe transportwegen. Een enorme bouwopgave die in relatief korte tijd gerealiseerd zal worden. Voor dit onderzoek naar de omgang met risico’s in infrastructurele projecten, is gekozen voor drie grote projecten die in Berlijn in gang gezet zijn. Deze projecten zijn Flughafen Berlin-Brandenburg International, de Transrapid en een deel van het Potsdamer Platzproject. De projecten Flughafen Berlin-Brandenburg International en de Transrapid verkeren in de planningfase. Bij het Potsdamer Platzproject is men reeds met de constructie bezig. Voor dit onderzoek is bij elk project een sleutelpersoon geïnterviewd. De interviews waren semi-gestructureerd van karakter. Aan de hand van vijf hoofdvragen is geprobeerd inzicht te krijgen in de manier waarop met risico’s wordt omgegaan in de genoemde projecten. De vragen zijn niet in alle interviews in dezelfde volgorde aan bod gekomen. Enerzijds kregen de geïnterviewden de ruimte om hun visie te geven op de omgang met risico’s, anderzijds is tijdens een aantal gesprekken vastgesteld dat een deel van de vragen niet van toepassing was. Hieronder volgt per project eerst een algemene beschrijving, daarna volgt een geparafraseerde weergave van het interview. Vervolgens worden per project conclusies getrokken aan de hand van de vijf hoofdvragen. Aan het eind zal er een algemene conclusie volgen.

17


17

19-9-00, 17:48

O rganisatie INSTRUMENTEN Flughafen Berlin-Brandenburg International

Algemene beschrijving van het project De luchtvaart is een groeiende bedrijfstak. Tot het jaar 2010 verwacht het Bundesverkeersministerie een verdubbeling van het passagiersaantal in Duitsland tot 200 miljoen. Gelet op de goede ervaringen met de private luchthavens in Londen (Britisch Airport Authority), Kopenhagen en Wenen zal ook Duitsland overgaan tot privatisering van de luchthavens. Aan het eind van dit jaar zullen de drie luchthavens van Berlijn, te weten Tegel, Schönefeld en Tempelhof, aan private investeerders verkocht worden. De aandeelhouders Berlin, Brandenburg en de Bondsrepubliek Duitsland zelf bieden ongeveer 75 procent van hun aandelen te koop aan. De koper heeft de verplichting de drie bestaande luchthavens te reduceren tot één enkele luchthaven. Dit zal gerealiseerd worden door de bestaande luchthaven Schönefeld uit te breiden, de overige twee worden gesloten. De nieuwe luchthaven zal in het jaar 2007 in gebruik genomen worden onder de naam Flughafen Berlin Brandenburg International (BBI). De planningen van BBI zijn in 1996 gestart. Men heeft een managementteam in het leven geroepen met het doel de planning van de nieuwbouw en de privatisering van de nieuwe luchthaven te begeleiden. Dit team staat bekend onder de naam ProjektplanungsGesellschaft (PPS). De bouw van BBI is één van de grootste infrastructurele projecten in Europa. Twintig nationale en internationale firma’s hebben zich tot nu toe kandidaat gesteld voor de bouw en de financiering van de BBI. Met de opening van BBI in het jaar 2007 zal er een einde komen aan de verdeling van het luchtverkeer Berlijn-Brandenburg. Gelijktijdig met de opening van de BBI zal de luchthaven Tegel gesloten worden. Al in 2002 zal de luchthaven Tempelhof met haar werkzaamheden stoppen. In het jaar 2010 rekenen de experts voor Berlijn en Brandenburg op circa 20 miljoen passagiers per jaar. Door het parallelsysteem van start en landingsbanen, die onafhankelijk van elkaar gebruikt kunnen worden, kan de capaciteit van de nieuwe luchthaven BBI tot 30 miljoen verhoogd worden. Geïnterviewde: Organisatie: Functie:

dhr. Krieger Berlin Brandenburg Flughafen Holding GmbH Managing Director

“Als je naar de periode voor de val van de muur kijkt ligt Tegel in West-Duitsland en Schönefeld in Oost-Duitsland. Tempelhof werd gebruikt door de nazi’s en is na de Tweede Wereldoorlog gesloten. Na de val van de muur is Tempelhof heropend omdat de capaciteit van de twee luchthavens onvoldoende was. De planungsgesellschaft bestaat uit negen mensen. De taak van deze mensen bestaat uit het managen van de planningfase van het project. Risicomanagement is impliciet een taak van het management. De belangrijkste risico’s zoals tijd en kosten worden al door de controllers binnen de organisatie beheerst. De planningorganisatie is in theorie hiërarchisch, maar in de praktijk heeft iedereen evenveel inbreng in de organisatie. De informatie tussen deze mensen wordt voornamelijk uitgewisseld door mondelinge communicatie. Er is elke week een meeting. Het krijgen van informatie is ook een kwestie van vertrouwen. Als manager moet je laten zien dat je medewerkers vertrouwt. Dat je geen geheimen achterhoudt. Dan kun je ook van je medewerkers verwachten dat ze op dezelfde manier handelen.

18


18

19-9-00, 17:48

Uitbreiden van Schönefeld is in zijn algemeenheid een riskante onderneming. Schönefeld wordt nog steeds gezien als de luchthaven van Oost-Duitsland. De passagiers uit het westen gaan liever naar Tegel. Er is eigenlijk vanuit de bevolking verzet tegen de uitbreiding van Schönefeld. Een ander risico dat men heeft overwogen is de ingebruikname van de Transrapid in de toekomst. Transrapid zal ook passagiers van het luchtverkeer meepakken. Op zich is dat niet zo erg voor het traject Berlijn-Hamburg omdat Schönefeld zich meer richt op het internationaal luchtverkeer. De consequenties voor het vliegverkeer zijn pas groot als Transrapid doorgetrokken wordt naar Amsterdam. Dan raakt Schönefeld passagiers kwijt. Maar ze hopen natuurlijk dat dit niet doorgaat. Het project BBI zit nog in de planningfase. De planning van het project bestaat eigenlijk uit twee fasen. Fase I Voorbereiding van het plan: De verplichte documenten gaan naar de ministeries. Fase II Vaststelling van het plan: De plannen worden gecheckt en in openbaarheid gebracht. Dit proces duurt drie jaar. Fase II is een moeilijke fase: In de drie jaar kunnen plannen die zijn ingediend afgewezen worden. Van de ene kant is het gevaarlijk om al gedetailleerd te plannen voor de bouwfase. Van de andere kant moet men kunnen beginnen met de bouw als plannen in fase II zijn goedgekeurd. Een goed voorbeeld hiervan was de luchthaven van München. Deze luchthaven was gepland in 1964 en opgeleverd in 1992. In de planning van 1964 werd niet aan shopping center gedacht of aan security. Men kon de plannen niet meer veranderen toen ze begonnen aan de bouw in 1985. Ze bouwden het volgens het plan van 1964. In Schönefeld proberen ze daarom de alternatieven zoveel mogelijk open te houden. Een risico is de financiering. De publieke investeerders geven geen extra geld als dat nodig zou zijn. Dit risico hebben ze gedekt doordat ze aan kostenmanagement gedaan hebben. Er zijn bijvoorbeeld veel mensen ontslagen. Door deze kostenbesparing heeft men financiële reserves opgebouwd. Een ander risico is het niet kunnen vinden van private investeerders voor de bouw. Met drie publieke investeerders kun je geen luchthaven bouwen. Deze investeerders denken alleen in termen van kiezers. Een ander risico is dat Tempelhof ondertussen gesloten wordt en men uiteindelijk geen toestemming krijgt om Schönefeld uit te breiden. Er moet dus een goede communicatie zijn met de overheid. Het management van PPS moet zorgen dat de afdelingen die over de bouw gaan contact houden met de afdelingen die over de sluiting gaan. Zodat Tempelhof niet gesloten wordt als er geen toestemming wordt gegeven voor nieuwbouw. Voor de bouwfase wil men een aparte projectgroep samenstellen die deze fase kan managen. De informatie voor deze groep wordt vastgelegd in rapporten. Bij het samenstellen van zo’n groep is het belangrijk dat de mensen bij elkaar passen. Mensen zijn de grootste risico’s in een organisatie. Om risico’s op dit gebied te voorkomen is het belangrijk om een platte organisatiestructuur te hebben, dat in de organisatie mensen verantwoordelijk worden gesteld voor hun werk en dat ze die verantwoordelijkheid niet kunnen afschuiven. Je moet deze verantwoordelijkheid koppelen aan succes."

19


19

19-9-00, 17:48

O rganisatie INSTRUMENTEN Conclusie De heer Krieger onderscheidt drie fasen in het project namelijk fase I Voorbereiding van het plan, fase 2 Exploitatie van het plan en fase 3 De bouwfase. Risicomanagement is impliciet een taak van het management. De belangrijkste risico’s worden al door de controllers beheerst. De risico’s voor het project Schönefeld zijn: ● imagorisico’s: verzet vanuit de bevolking van het voormalige West-Duitsland tegen de uitbreiding van Schönefeld; ● financiële risico’s: concurrentie in de toekomst vanuit de Transrapid. Financiering van het project; ● procedurele risico’s: gedurende fase II is een van de grootste problemen het nemen van de beslissing van wel of geen gedetailleerde plannen te maken voor de bouwfase omdat men nog onzeker is over de goedkeuring van de ingediende plannen door de ministeries. Het risico is dat men tot in details gepland heeft en uiteindelijk geen goedkeuring krijgt. Andere risico’s zijn de voortijdige sluiting van luchthaven Tegel, terwijl men geen toestemming krijgt voor uitbreiding van Schönefeld; ● uitvoeringsrisico’s: het grootste risico zijn de mensen. Ten eerste moeten de mensen met elkaar kunnen samenwerken. Ten tweede moeten ze zich verantwoordelijk voelen voor hun werk. Een wekelijkse meeting zorgt ervoor dat men op de hoogte is van de belangrijkste risico’s in de organisatie. Het imagorisico is moeilijk te beheersen. De procedurele risico’s probeert men te beheersen door de alternatieven zoveel mogelijk open te houden en door voor coördinatie tussen de verschillende ministeries te zorgen. Het financiële risico heeft men beheerst door kostenmanagement te hanteren. De uitvoeringsrisico’s probeert men te beheersen door groepen samen te stellen die bij elkaar passen en een platte organisatiestructuur te creëren waarbij mensen zich verantwoordelijk voelen voor hun werk en door deze verantwoordelijkheid te koppelen aan succes.

De Transrapid

Algemene beschrijving van het project Reeds in 1934 heeft ingenieur Herman Kemper patent aangevraagd op deze Magnetbahntechnik. Sinds 1974 wordt deze techniek verder ontwikkeld onder leiding van Thijssen Henschel. In 1984 werd in Lathen in het Emsland een proefbaan in bedrijf genomen. De actuele plannen voor transrapid baseren zich op: ● een Transrapid-verbinding tussen Berlijn en Hamburg met een halte in Schwerin; ● een reistijd van minder dan 60 minuten; ● een snelheid van maximaal 200 km/h in dicht bevolkte industriegebieden en 450 km in gebieden die vrij zijn; ● een passagiersaantal van 11,4 -15,2 miljoen vanaf 2010, 40.000 personen per dag; ● investeringskosten van 9,8 miljard DM.

20


20

19-9-00, 17:48

Op 13 oktober 1994 is er een Magnetschnellbahn-Planungsgesellschaft mbH (MPG) opgericht om de planning van het traject Berlin-Hamburg tot aan de bouwfase in alle fasen te begeleiden. In 1999 zal er een begin gemaakt worden met het traject. In het jaar 2005 zal de Transrapid in gebruik worden genomen. Het traject zal vijf gebieden passeren namelijk Berlijn, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Schleswig-Holstein en Hamburg. Ondanks de omvangrijke taak die dit team heeft bestaat ze uit een zeer klein aantal mensen. Voor de meeste onderzoeken worden externe specialisten en vakbureaus ingeschakeld. De medewerkers van MPG nemen de managementtaken op zich en zorgen voor de nodige coördinatie. De twee stations in Berlijn en Hamburg zijn vastgesteld. In Berlijn zal dat Lehrter Bahnhof zijn, in Hamburg de Hauptbahnhof Ziel. De afstand tussen deze hoofdstations bedraagt 292 kilometer. De Transrapid is sneller dan een trein zoals TGV of ICE en langzamer dan een vliegtuig. Hierdoor vult zij de leemte die er tot nu toe bestond tussen de trein en het vliegtuig. Geïnterviewde: Organisatie: Functie:

dhr. Jordans Magnetschnellbahn Planungsgesellschaft MBH Managing Director

“Magnetschnellbahn Planungsgesellschaft is totaal onafhankelijk van de technische ontwikkeling van de magneetbaantechniek. Het personeel van dit project heeft verschillende achtergronden. Ze komen deels uit de advieswereld, deels van de Duitse Spoorwegen en deels van de onderzoeksorganisatie voor de technische systeemontwikkeling en de overheid. De planningfase bestaat uit twee stappen 1. Raumordnungsverfahren; 2. Planfeststellungsverfahren.

In de eerste stap wordt er een schets gemaakt van het hele project. In dit geval het beoordelen van de impact van het project op de omgeving. De documenten met onderzoeken gaan naar de ministeries waar het bekeken wordt, waarna ze met aanbevelingen of opmerkingen terugkomen. In deze fase moet een beoordeling van de investeringskosten, uitvoeringskosten, de geografie en het milieu maken. Het risico kan zijn dat je geen goede beoordeling heb gemaakt en niet de goede berekeningen heb uitgevoerd. De tweede fase is een verdieping van de eerste fase. De Planungsgesellschaft is globaal als volgt gestructureerd. MPG Overall controller ‘Gesamtkoordinator’

Systemsplanning

Infrastructural/ environmental planning

Operational planning

21


21

19-9-00, 17:48

O rganisatie INSTRUMENTEN In de afdeling Systemsplanning zitten mensen die een achtergrond in magneettechniek hebben. Voor de afdeling Infrastructural / Environmental planning en de overall controlling zijn gespecialiseerde adviesbureaus ingeschakeld. In de Operational planning zitten mensen van de Duitse spoorwegen. De informatie die men nodig heeft over de magneettechniek zelf krijgt men via de afdeling Systemsplanning. Alle afdelingen hebben de opdracht om onderzoek te doen op hun vakgebied. De taak van de heer Jordans is om personeel en adviesbureaus te selecteren, contracten te sluiten en deze contracten te controleren en te managen. De coördinatie tussen alle afdelingen is ook uitbesteed. Daarnaast is er een adviesbureau wiens taak overall control is. Deze afdeling zorgt voor time control, cost control, interface management control. Alle afdelingen hebben ook een controller. Uitwisseling van informatie wordt voor een deel gedaan door documenten uit te wisselen en voor een groot deel door gemeenschappelijk te vergaderen. Eén keer in de maand vindt er een vergadering plaats met alle sleutelpersonen van de afdelingen. Men doet niet expliciet aan risicomanagement, heeft niet de risico’s vastgesteld. Men heeft de opdracht om te plannen en dat doen ze zo nauwkeurig mogelijk. Nauwkeurig werken omvat zonder risico’s werken. Hier wordt een 100% perfecte prestatie vereist. De risico’s zijn al opgevangen door het systeem en door de werkwijze. De selectie van het personeel is streng, de sollicitanten komen uit heel Europa. Hier werken alleen topmensen. Het systeem is tevens zo sterk dat als er iemand zou wegvallen, door wat voor reden dan ook, dit gemakkelijk opgevangen kan worden. Met de werkwijze die zij hanteren zou het onzin zijn om expliciet de risico’s te onderzoeken. Dat zou net zoiets zijn als tegen een goede huisvrouw zeggen dat er een risico bestaat dat de melk overkookt als je hem te lang op het fornuis laat staan.” P.S. De dag na het interview kwam in het nieuws dat Transrapid het budget overschrijdt. Ook dit risico had de heer Jordans ontkend.

Conclusie De planningfase bestaat uit twee stappen: ● Raumordnungsverfahren (goedkeuringsproces voor de globale schets van het hele project); ● Planfeststellungsverfahren (goedkeuringsproces voor de gedetailleerde uitwerking van het project). De controllers, de afdeling coördinatie en de medewerkers zelf zijn eigenlijk verantwoordelijk voor de risico’s. Er wordt verder niet expliciet aan risicomanagement gedaan. De risico’s zijn: ● informatierisico’s: een slechte beoordeling van geografie en milieu. Slechte berekeningen; ● financiële risico’s: kosten van het project. Er vindt geen expliciete identificatie van risico’s plaats. Door alleen met topmensen te werken en nauwkeurig te werken hoopt men risico’s te vermijden.

22


22

19-9-00, 17:48

Het organisatiesysteem is zo opgebouwd dat de controllers van alle afdelingen, de overall control en de afdeling coördinatie de belangrijkste risico’s zoals tijd, kosten en informatie beheersen. Daarnaast vinden er gemeenschappelijke vergaderingen plaats tussen alle sleutelpersonen en worden er rapporten uitgewisseld tussen de afdelingen.

Potsdamer Platz Project

Algemene beschrijving van het project Potsdamer Platz is het geografisch middelpunt van Berlijn. Door zijn ligging dichtbij het overheidsdistrict in Berlijn heeft het tijdens de Tweede Wereldoorlog enorme schade opgelopen. Ook de bouw van de muur heeft ervoor gezorgd dat Potsdamer Platz zijn functie als het middelpunt van de stad verloor. Na de eenwording van Oost- en WestDuitsland in 1989 kreeg Potsdamer Platz weer nieuw perspectief. Zo zullen de investeerders zoals Daimler-Benz, Sony Berlin GmbH, Asea Brown Boveri, Deutsche Bahn AG en stad Berlin in het jaar 2002 een uitgestrekt bouwproject realiseren op Potsdamer Platz. Dit project zal ongeveer DM 8 miljard kosten. Er zullen onder andere kantoren, hotels en transportfaciliteiten gebouwd worden. De Potsdamer Platz bestaat uit meerdere deelprojecten. Voor dit onderzoek zijn drie projecten geselecteerd.

Debis project

Algemene beschrijving van het project Dit project bestaat uit kantoren, hotels, een bioscoop en een theater op Potsdamer Platz. Debis Gesellschaft voor Potsdamer Platz en immobilienmanagement mbH (DIM) werd in 1993 als dochter van Daimler- Benz Interservices AG voor dit project opgericht. De DIM werkt in opdracht van Daimler- Benz als algemeen aannemer, bouwbegeleider, en verhuurder. Drees and Sommer zorgt voor het projectmanagement van het project Debis. Geïnterviewde: Organisatie: Functie:

H.P. Holler Drees & Sommer AG Projectmanager

"Projectmanagement houdt in zorgen voor de juiste projectorganisatie, de juiste mensen, coördineren van alle personen die in het project betrokken zijn, in de hand houden van de kosten en tijd. Bij grote projecten zoals Potsdamer Platz waarbij alleen al Debis 19 gebouwen neerzet wordt het project in verschillende delen verdeeld met voor elk deel een eigen projectmanager. In dit geval is het project van Debis in vier delen verdeeld. Daarbij is er ook een overall projectmanager. De planningfase bestaat uit twee grote fasen waarbij bij elke fase van de overheid goedkeuring wordt gevraagd. Deze twee grote fasen bestaan weer uit vijf kleine fasen waarbij na elke fasen rapporten worden opgesteld en aan de investeerder wordt teruggekoppeld. Dit is al een manier van risicobeheersing.

23


23

19-9-00, 17:48

O rganisatie INSTRUMENTEN Drees and Sommer is al vanaf de planning betrokken bij het project. Aan het begin van het project wordt er eerst een projecthandboek geschreven dat bedoeld is voor alle betrokkenen van het project. Dit handboek omvat onderwerpen zoals de organisatie, leiding, regels, tijd, en geld. Het handboek heeft als doel duidelijkheid te verschaffen en problemen te voorkomen. De risico’s in de planningfase kunnen zijn het samenstellen van een verkeerde projectorganisatie, geen toestemming krijgen om te bouwen of een verkeerde planning. Verdere risico’s kunnen zijn vertraging, het veranderen van de ideeën van de investeerder en het risico van de kosten. Tijdens de bouwfase kunnen de risico’s zijn: technische risico’s, risico van coördinatie, risico van verandering van tekeningen. Want in Duitsland overlapt een deel van de planningfase met de bouwfase. Risicoanalyse, controle en beheersing zijn de taak van Drees and Sommer. Analyse van risico’s wordt aan het begin gemaakt door middel van checklists, door over verschillende opties na te denken en door ervaring. De risico’s worden opgeschreven en gekeken wordt hoe ze geminimaliseerd kunnen worden. Als het een heel groot risico is moet de aannemer daarover een speciale rapportage maken met oplossingen voor de risico’s. Een deel van het projectmanagement is risicomanagement. De coördinatie en het bijhouden van risico’s worden gedaan door de vergaderingen waar elk verantwoordelijke bij betrokken is. Tijdens de vergaderingen worden de problemen besproken en de mogelijke oplossingen. De instrumenten die ze hebben zijn dus activiteitenlijsten, tijdsschema’s en meetings. Verder is een groot risico de samenwerking tussen de verschillende partijen. De projectorganisatie bestaat uit verschillende partijen en disciplines. Er is altijd een risico dat men ontevreden is of dat men het werk alleen doet voor het geld. Bij deze organisatie is het zelfs zover gekomen dat er belemmeringen ontstonden doordat mensen niet meer mee wilden werken. Men ging zijn eigen weg. Het was ontzettend moeilijk om uit te vinden wat de oorzaak ervan was. Normaal probeert Drees & Sommer zelf de situatie op te lossen, maar in dit geval hebben ze een adviesbureau ingeschakeld. De managers hadden totaal geen inzicht meer in de situatie. Men kon niet meer achterhalen wat de oorzaak was van de tegenwerking. Het adviesbureau heeft de conflicten geanalyseerd en trainingen opgesteld waardoor er weer een werkbare situatie is ontstaan. De problemen van motivatie en alleen voor het geld werken hebben ze proberen op te lossen door een ander beloningssysteem op te stellen, waarbij de medewerkers allemaal met hetzelfde salaris beginnen. In de loop van het traject worden er bonussen uitgedeeld aan mensen die goed presteren. Als mensen niet gemotiveerd zijn kan het ze niet zoveel schelen hoe goed het werk gedaan wordt. Men is ook heel snel bereid om ook van werkgever te wisselen. Zo moest Drees & Sommer, die ook verantwoordelijk is voor de aannemers en onderaannemers, van aannemers wisselen doordat men slechte kwaliteit leverde. In Duitsland is het namelijk zo dat er niet een hoofdaannemer is die voor alle zaken zorgt, maar zijn er voor elk onderdeel onderaannemers die ook worden gecoördineerd door Drees & Sommer. In tegenstelling tot wat de heer Maier zegt heeft Drees & Sommer moeite met de manier waarop Baulog bezig is. (Voorbeelden wil men niet geven.) Veel problemen zijn door Baulog niet eens erkend.”

24


24

19-9-00, 17:48

Conclusie De planningfase bestaat uit twee grote fasen waarbij er goedkeuring van de overheid wordt gevraagd. Deze twee fasen samen bestaan weer uit vijf kleine fasen waarbij de investeerder na elke fase goedkeuring moet geven. De projectmanagers van projecten zijn ook impliciet verantwoordelijk voor risicomanagement. Het type risico’s zijn: ● uitvoeringsrisico’s: samenstellen van een verkeerde projectorganisatie, conflict, motivatieproblemen; ● procedurele risico’s: geen toestemming om te bouwen; ● uitvoeringsrisico’s: verkeerde planning, coördinatie; ● financiële risico’s: vertraging, financiering. De risico’s zijn geïdentificeerd door middel van checklists, door erover na te denken en door ervaring. Controle van risico’s vindt plaats door het samenstellen van handboeken, rapporten, bijeenkomsten, activiteitenlijsten en tijdschema’s.

De Tiergarten Tunnel (Tunnel B 96)

Algemene beschrijving van het project De Tiergartentunnel is een tunnel met een lengte van 3,5 kilometer. De tunnel begint ten noorden van Lehrter Bahnhof, gaat onder de Spree (rivier) en Tiergarten door en eindigt ten zuiden van Landwehrkanals. Tunnel B 96 is een onderdeel van de Tiergarten Tunnel en heeft een lengte van 2,4 km. Ongeveer 1270 meter van de tunnel zal gerealiseerd worden door middel van Schildvortrieb (Pantser-voortstuwing), het overige gedeelte door Wand/Sohle bouwwijze en Senkkasten. Geïnterviewde: Organisatie: Functie:

Professor Pahl Technische Universitaet Berlin, Abteilung Bauingenieur Wesen Hoogleraar, Prüfer

“Infrastructurele projecten op het gebied van transport in Berlijn zijn het resultaat van de eenwording van Oost- en West-Berlijn. Men had niet alleen nieuwe verbindingen nodig tussen Oost- en West-Berlijn, ook oude snelwegen voldeden niet meer aan de vereiste technische normen. Op dit moment worden er spoorwegen gebouwd die het centrum van Berlijn doorkruisen. Deze spoorwegen gaan deels ondergronds en deels bovengronds. Het grootste project op dit moment is het Lehrterstation. Het bouwen van spoorwegen ondergronds geeft een aantal risico’s. De belangrijkste risico’s zijn het water en de trilling die ontstaat tijdens het bouwen ondergronds. Ook de trillingen die later veroorzaakt worden door de treinen zijn een probleem. Deze trillingen kunnen aan hoge gebouwen schade veroorzaken. Hierdoor moet men goed uitzoeken waar men kan bouwen.

25


25

19-9-00, 17:48

O rganisatie INSTRUMENTEN Bij het bouwen ondergronds moet men gebruik maken van constructiepijpen. Deze pijpen worden tot een bepaalde diepte in de grond gezet. Deze pijpen worden door horizontale pijpen gesteund. Het risico is dat men de constructiepijpen van een ander bouwwerk kan beschadigen als men dicht op elkaar bouwt. Ook is er een risico om het grondwater te vervuilen met het materiaal dat gebruikt wordt om de ruimte tussen de constructiepijpen te vullen. Het materiaal kan namelijk reageren met het grondwater. Het probleem in Berlijn is ook dat er tijdens de Tweede Wereldoorlog veel documenten zijn zoekgeraakt. Hierdoor weet men soms niet waar bijvoorbeeld de gasleidingen onder de grond lopen. Het gevaar bestaat dat men soms op een gasleiding kan boren. De technische risico’s van een bouwconstructie worden in Duitsland gecontroleerd door een Prüfer. Een Prüfer is een onafhankelijk persoon die in dienst van de overheid is. Een Prüfer controleert de berekeningen en test het materiaal dat gebruikt wordt tijdens het bouwen. Er zijn in Duitsland ongeveer 50 personen die dit soort werk uitvoeren. Professor Pahl is daar één van.” Geïnterviewde: Organisatie: Functie:

Hannes Müller STRABAG Hoch-u. Ingenieurbau AG TB Berliner Tief-und Verkehrsbau GmbH. Projectleider Tunnel B 96

“De Tiergarten Tunnel wordt in drie delen gerealiseerd met voor elk deel een andere investeerder. De drie investeerders zijn Daimler Benz, Sony en de stad Berlijn. De stad Berlijn is de investeerder van Tunnel B 96. De andere partijen die bij deze tunnel betrokken zijn, zijn de ingenieursbureaus. Er zijn in totaal vier ingenieursbureaus bij dit project betrokken met verschillende taken. Eén van de ingenieursbureaus heeft de taak: ● voortgang van de werkzaamheden rapporteren; ● sluiten en controleren van de contracten; ● aanbevelingen tot voorkoming van schaden.

STRABAG is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de opdracht, dus de realisering van de tunnel. Voordat er een contract wordt gesloten met de investeerder zijn alle technische en financiële risico’s vastgesteld die tijdens de constructie kunnen voorkomen. Op grond van deze risico’s wordt eigenlijk het contract gesloten . De risico’s worden door middel van een checklist in kaart gebracht. Het checken van de technische risico’s voordat er een contract wordt gesloten gebeurt door het bureau dat de zogenoemde prüfer levert. Dit geeft zekerheid voor de investeerder. Er wordt geen speciaal adviesbureau ingeschakeld dat alleen voor de risico’s verantwoordelijk is. Het type risico’s waar ze mee te maken hebben zijn: 1. financiële risico’s: in dit geval is dat minder belangrijk omdat de investeerder de overheid is en de overheid gaat niet failliet. Als het een private onderneming was zou men de positie van de onderneming bij de bank checken; 2. materiële risico’s: bijvoorbeeld lekkage, onbekendheid met de bodem(rotsen, bommen); 3. risico van tijd: de redenen kunnen zijn slechte kwaliteit van het materiaal, slechte werknemers in dienst, niet op tijd aankomen van materiaal, strenge winter; 4. milieurisico’s: bijvoorbeeld verzakking van het grondwater.

26


26

19-9-00, 17:49

De maatregelen tegen deze risico’s worden al voor de constructie getroffen. Ad 1. Als de investeerder een private onderneming is, wordt de financiële positie van deze onderneming van tevoren bij de bank nagegaan. Hiervoor is het ingenieursbureau dat het contract sluit verantwoordelijk. Ad 2. De materiële risico’s probeert men zoveel mogelijk te verzekeren. Zolang de verzekeraar niet kan bewijzen dat men het werk niet naar behoren heeft gedaan kan men eventuele schade vergoed krijgen. Ad 3. Deze risico’s hebben te maken met de verschillende partijen die bij de uitvoering betrokken zijn. Zo kan het in het ergste geval zijn dat de organisatie die de werknemers levert zegt we stoppen ermee. Om dit soort risico’s te voorkomen moet de organisatie een deel van het geld dat ze in totaal zouden ontvangen voor de opdracht als onderpand bij de bank afgeven. Indien er onenigheid is en men opstapt, kan er met het geld dat bij de bank in onderpand is gegeven een nieuwe organisatie worden ingehuurd. Ad 4. De milieurisico’s, zoals verzakking van het grondwater, zijn enorm belangrijk geweest. De Tiergarten Tunnel heet zo omdat het onder het park Tiergarten loopt. De Tiergarten, het gemeentelijk park en historische tuin met beschermde gewassen, staat onder invloed van de bouwwerkzaamheden. Alleen constructietechnieken die grondwatervriendelijk zijn mogen hier gebruikt worden. In deze omgeving mag het grondwater niet meer dan 1 meter fluctueren. Verder moet het water dat in de constructieputten lekt teruggevoerd kunnen worden naar het grondwater via infiltratieputten. Hiervoor is een uitgebreid netwerk van meetpunten over een gebied van 4 kilometer uitgezet. Deze meetpunten worden om het uur gecontroleerd. Tijdens de constructie worden elke maand de risico’s opnieuw bekeken. Hiervoor komen alle verantwoordelijken bij elkaar, men praat dan niet alleen over de risico’s maar ook over de kansen.’’ Conclusie Een ingenieursbureau heeft deels ook de taak van risicomanagement. Het type risico’s waar ze mee te maken hebben zijn onder andere: ● materiële risico’s: lekkage, onbekendheid met de bodem; ● financiële risico’s: financiering; ● milieurisico’s: verzakking grondwater; ● uitvoeringsrisico’s: slechte werknemers, coördinatie. Deze risico’s worden deels door middel van checklists geïdentificeerd en deels door erover te praten. In het algemeen worden de risico’s beheerst door te rapporteren en hierover aanbevelingen te doen. Daarnaast worden er per geïdentificeerd risico maatregelen genomen.

27


27

19-9-00, 17:49

O rganisatie INSTRUMENTEN 6. Resultaten met dit model Via dit katern hebben we getracht aan de hand van het aangepaste model van Ajzen inzicht te krijgen in de factoren die het gedrag ten aanzien van risicobeheersing kunnen beïnvloeden. We zullen nog een korte analyse geven die betrekking heeft op de resultaten uit de vorige paragrafen. Resultaten met betrekking tot toetsing onderzoeksmodel Het onderzoeksmodel is afgeleid van het model van Ajzen (1991). Drie elementen uit het onderzoeksmodel zijn belangrijk: namelijk risicoperceptie, betrokkenheid en organisatiecontext. Aangenomen werd dat deze drie elementen invloed hebben op bereidheid tot risicobeheersing. Aangenomen werd dat organsatiecontext ook direct invloed heeft op het gedrag ten aanzien van risicobeheersing. De resultaten van het onderzoek geven aan dat een aantal factoren die mede risicoperceptie vormen, te weten oordelen over risico’s en ervaring met risico’s, duidelijk invloed hebben op bereidheid tot risicobeheersing. Dit betekent dat opvattingen van mensen over risico’s hun gedrag kan bepalen ten aanzien van risicobeheersing. Vele factoren kunnen invloed hebben op de vorming van oordelen of opvattingen van een individu. Hierbij kan men denken aan de persoonlijkheid van een individu, wat iemand waarneemt in zijn omgeving, de informatie die iemand krijgt enzovoort. Een aantal van deze factoren is van buitenaf te beïnvloeden. Een voorbeeld hiervan is het geven van gerichte informatie over risico’s en risicobeheersing. Door het geven van gerichte informatie kan het mogelijk zijn de opvattingen van organisatieleden in een positieve richting te veranderen. Daarnaast blijkt uit de resultaten dat de factor beleid duidelijk invloed heeft op bereidheid en gedrag ten aanzien van risicobeheersing. En dat de bereidheid tot risicobeheersing het gedrag kan voorspellen. Dus samenvattend kan men zeggen dat perceptie van risico’s en beleid ten aanzien van risicobeheersing een deel van het gedrag ten aanzien van risicobeheersing kan verklaren. Het is in dit onderzoek niet aangetoond dat loyaliteit ten aanzien van het werk en de factoren kennis, normatieve meningen, taxaties die mede risicoperceptie vormen invloed hebben op bereidheid ten aanzien van risicobeheersing. Ook is niet aangetoond dat innovatief klimaat direct en indirect invloed heeft op het gedrag ten aanzien van risicobeheersing. Twee van deze factoren, namelijk normatieve meningen en innovatief klimaat, zijn misschien achteraf wel te verklaren Met betrekking tot normatieve meningen kan gezegd worden, dat de meningen van collega’s ten aanzien van risicobeheersing waarschijnlijk niet zo duidelijk op te merken zijn omdat risico’s niet altijd expliciet beheerst worden. Met betrekking tot innovatief klimaat kan gezegd worden dat, hoewel dit klimaat open staat voor een nieuwe manier van denken en handelen die risicomanagement met zich meebrengt, men misschien juist veel meer risico’s zal nemen binnen zo’n klimaat. Uiteindelijk biedt het nemen van risico’s ook kansen voor een organisatie. Hierdoor zal men misschien niet risicomijdend optreden zoals dat wel gebeurt bij risicobeheersing. In een vervolgonderzoek kan nagegaan worden of een niet-innovatief klimaat invloed heeft op de bereidheid en het gedrag ten aanzien van risicobeheersing. 28


28

19-9-00, 17:49

Bijdrage van het onderzoek aan de theorie van Ajzen Hoewel het onderzoeksmodel afgeleid is uit het model van Ajzen is er een verschil in de factoren die bereidheid ten aanzien van het gedrag bepalen. Bij het model van Ajzen gaat men uit van drie elementen namelijk: 1. attitude ten aanzien van het gedrag; 2. de subjectieve norm ten aanzien van het gedrag; 3. de controle over het gedrag. Deze elementen kunnen het gedrag voorspellen. Als we kijken naar dit onderzoek wijkt oordelen over risico’s af van het model van Ajzen. Oordelen over risico’s zijn algemene opvattingen over risico’s en geen specifieke opvatting over het gedrag ten aanzien van risico’s. Toch heeft deze factor belangrijke invloed op bereidheid ten aanzien van risicobeheersing. In een vervolgonderzoek kan het model van Ajzen met uitzondering van de variabele attitude ongewijzigd worden toegepast. Dit betekent dat kennis misschien beter meegenomen kan worden in de variabele controle over het gedrag en niet in de variabele risicoperceptie. Daar kennis meer een feit uitdrukt dan perceptie.

7. Tips De bijdrage van dit onderzoek aan de onderzoeken met betrekking tot risicoperceptie is dat de risico’s in dit onderzoek breder gedefinieerd zijn dan het begrip gevaar. Daarnaast is dit een van de eerste onderzoeken (of het eerste onderzoek) die risicoperceptie bij ambtenaren inzake vastgoedontwikkeling onderzoekt. Dit houdt ook in dat risico’s geen directe invloed hebben op het individu zoals bij meeste onderzoeken naar risicoperceptie binnen bedrijven wel het geval is (Güttinger, 1985). Men kan met dit model, en het bijbehorend instrument de risicoscan, in elk geval al in de praktijk aan de slag gaan. Ervaringen daarmee zullen we verder vermelden in dit handboek onder de rubriek cases.

29


29

19-9-00, 17:49

O rganisatie INSTRUMENTEN 8. Literatuur Akro Consult en Instituut Voor Bouwrecht, Publiek-private samenwerking als uitvoeringsinstrument van het VINEX-beleid, het resultaat van een onderzoeksopdracht verstrekt door de Rijksplanologische Dienst, Den Haag, 1997. Ajzen, I., ‘The Theory of Planned Behaviour’, Organizational Behaviour and Human Decision Process. 50, 1991, pp. 179-211. Borgmann, M., Technikakzeptanz: Gesschlechtsspezifische Reaktionen? Moderne Technologien und die Reactionen der Geschlechter aus soziologischer Perspektive. Achen, RWTH, 1988. Bos, A.H., Oordeelsvorming in groepen. Wageningen, 1974. Cozijnsen, A.J. en E.E. Metselaar, Van weerstand naar veranderingsbereidheid, Heemstede, Holland Business Publications, 1997. De Vries, .M.J., Commitment, Een meetinstrument nader bekeken, Doctoraal scriptie, 1994. Du Pon, M. J., De gemeentelijke keuze van marktpartijen: Voorkeur of Willekeur, Delft, Publikatiebureau Bouwkunde, 1995. Güttinger, V.A., Risicoperceptie en riskant gedrag in de arbeidssituatie, Leiden, NIPG/ TNO, 1985. Haisma, Risicomanagement en gemeenten. Een aanzet voor het omgaan met risico’s in de gemeentelijke organisatie, Doctoraal scriptie, 1995. Johnson, E.J. en A. Tversky, A., ‘Affect, generalization and perception of risk’, Journal of Personality and Social Psychology, 45, 1983, pp. 20-31. Jungermann, H., R.E. Kasperson en P.M. Wiedemann, Proceedings of the International Workshop on Risk Communication, Jülich, MUT, 1992. Kahneman, D., P. Slovic en A. Tversky, Judgement under uncertainty: Heuristics and baises. Cambridge, University Press, 1982. Kluft, M., Interne communicatie van een ondersteunende duizendpoot, Doctoraal scriptie, 1995. Metselaar, E.E., Construction and validation of the Dinamo, Amsterdam, VU-huisdrukkerij, 1997. Rohrmann, B., Risk Perception Research Review and Documentation, Jülich, MUT, 1995. Slovic, P., B. Fischoff en S. Lichtenstein, ‘Rating the risks’. Environment, 21 (3), 1979, pp.36-39. 30


30

19-9-00, 17:49

Stallen, P. J. M. en A. Tomas, ‘Public concerns about industrial hazards’, Risk Analysis, 8, 1988, pp. 235- 245. Top, W.N., Risk/Loss control management, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1988. Vlek, C.A.J., Beslissen over risicoacceptatie, Gezondheidsraad, Den Haag, 1990 VROM, Verstedelijking in Nederland 1995-2005. De Vinex-afspraken in beeld, Den Haag, 1996. Yates en Stone, ‘The risk construct’. In: J.F. Yates, Risktaking behavior 1-26, 1992. Weterings, R., Strategisch gebruik van risico-informatie, Proefschrift Utrecht, 1992. Wikkerink, J.G., Gebiedsontwikkeling in uitbreidingsgebieden: “Veranderende rolverdelingen”. Een nadere beschouwing van het veranderende rollenspel tussen gemeente en marktpartij, postdoctorale sriptie, Amsterdam, 1997.

31


31

19-9-00, 17:49


© 1999. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.

32


32

19-9-00, 17:49

OS turingsinstrumenten

Recommend Documents