OS turingsinstrumenten

O Sturingsinstrumenten voor de manager

Oktober 1995

rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: B1120

Strategievernieuwing Door ir. C.M.W. van Heugten

Hoofdredactie: dr. A.J. Cozijnsen en prof. ir. drs. W.J. Vrakking

met dank aan drs. H. Martina

Wat is het probleem?

Voor abonnementen en losse nummers: Samsom BedrijfsInformatie bv.

Adres: Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn. Tel.: (0172) 466800, fax: (0172) 475933.

De manier waarop een strategische visie in bedrijven en instellingen tot stand komt en in plannen wordt omgezet is toe aan herijking. Nog veel bedrijven hanteren op dit gebied een aanpak die uitgaat van de plannen van de afgelopen jaren. Daarbij werkt men in één stap naar het gewenste doel toe, de lineaire aanpak. Bedrijven ervaren echter steeds duidelijker dat die aanpak nadelen heeft. Markten veranderen veel sneller en de concurrentie kan van de ene op de andere dag op de stoep staan. Strategiebepaling vereist daardoor een veel sterker toekomstgerichte benadering en een uitwerking die veel dichter bij de praktijk staat en grotere flexibiliteit biedt. Morgen kunnen de condities immers weer anders zijn. Een vernieuwende aanpak van strategiebepaling is in hoge mate zelflerend en niet-lineair, voortdurend aanpassend en lerend uit vorige stappen. Alleen daarmee kan een bedrijf al doende de broodnodige ervaring opdoen in het versterken van de bestaande activiteiten en het doeltreffender inspelen op de toekomst.

1

O rganisatie INSTRUMENTEN KERNVRAGEN: ● Heeft het bedrijf de goede richting voor de komende jaren gevonden of ervaart men de huidige richting als een keurslijf dat nodig tegen het licht gehouden moet worden? ● Staat de huidige stratiegie te ver af van de dagelijkse praktijk en van signalen van klanten? ● Is het management ook over ellenlange swot-lijsten (strengths, weaknesses, opportunities and threats) gestruikeld, waar te weinig mee gebeurde? ● Bestaat de vrees dat directie en management te weinig bewust de tijd nemen om over de toekomst na te denken? ● Welk tijdsprofiel is typerend voor de vergaderingen in het bedrijf, als het gaat om de verhouding lopende zaken/interne organisatie/toekomst? Benadert dat de 45, 45 en 10 procent of is het eerder 33, 33 en 33 procent? ● Houdt het bedrijf zich alleen in september, tijdens de jaarlijkse ronde, met strategie bezig of iedere dag? ● Is de voorspelbaarheid van marktontwikkelingen in de branche sterk aan het verdwijnen en merkt het management steeds vaker dat de acties van het bedrijf de plank misslaan? 1. Wat is Strategievernieuwing? Strategievernieuwing is een uitdagend spel, waarbij alle mogelijke talenten dienen te worden ingezet. Zowel gevoelsmatige als rationele, zowel mensgerichte als strikt zakelijke. Dit spel brengt misschien niet zozeer alle antwoorden op alle vragen, maar het maakt het bedrijf veel beter toegerust voor de tocht naar de toekomst, minder bevreesd en soms ook minder overmoedig in het bepalen van acties op de weg ernaartoe. Strategie lijkt een ingewikkeld begrip, dat niet meer past bij de praktische inslag van veel managers in deze tijd. Het lijkt te theoretisch, het leidt tot dagdromen die toch niet uitkomen, en het ergste van al: het levert dikke rapporten op waar men uiteindelijk toch niets meer mee doet. In dit katern wil ik dit beeld graag bijstellen. Strategievorming levert precies datgene op wat een bedrijf nodig heeft. Strategievorming is juist heel normaal! Als men, bewust of onbewust, grasduinend of systematisch, afvraagt waar de klantenkring naar op weg is en wat zij van het bedrijf eist, dan is men bezig met een heel vitaal management-vraagstuk: marktontwikkelingen, de basis van elke strategievorming. Van daaruit is het een vanzelfsprekende stap om dieper in te gaan op de eisen die de nieuwe marktsituatie aan het bedrijf zal gaan stellen, kortom op hoe het bedrijf over een paar jaar zal zijn opgebouwd en zal moeten opereren om kansen te pakken voordat anderen dat doen. Het is dan een kleine stap om te bedenken hoe er vanuit het huidige bedrijf naar die nieuwe situatie toe kan worden gewerkt. Dit hele proces noemen we strategievorming en de uitkomst van deze bezinning past bij veel bedrijven op een of twee blaadjes papier. Strategievernieuwing gaat nog een treetje hoger. Het is geen zoektocht naar die ene grote stap die het bedrijf moet zetten, maar naar talloze kleine stapjes in de goede richting. Van elke voorgaande stap leert het bedrijf, waardoor het beter in staat is de juiste stappen te kiezen.

2

2. Keuze voor dit instrument De laatste jaren is er het nodige over strategie gepubliceerd. Een belangrijke reden voor de herleving van dit onderwerp is dat de gangbare strategische benaderingen, niet goed meer blijken te werken. Tot nu toe is het gebruikelijk om de strategie op trends te baseren. Het instrument Strategievernieuwing gaat juist uit van trendbreuken en van een sterke toename van tegenstrijdige marktbewegingen waar bedrijven zich op in moeten stellen. Het instrument biedt een aanpak die al doende leidt tot een strategie die beter bestand is tegen en reëler omgaat met de steeds grotere onvoorspelbaarheid in de bewegingen van de markt, de verhoudingen tussen management en personeel en de stringentere eisen die aan het benutten van gezamenlijke kennis en kunde worden gesteld. Het instrument is vanuit de adviespraktijk ontwikkeld en in diverse bedrijven toegepast. Het meest opvallende eraan is wellicht dat bedrijven meer dingen moeten afleren dan aanleren. Juist de ervaring die bedrijven de afgelopen decennia hebben opgebouwd is de grootste sta-in-de-weg voor wezenlijke vernieuwing. Ervaring kan ervoor zorgen dat nieuwe denkwijzen niet doorbreken en in een vroeg stadium de pas wordt afgesneden. Het instrument helpt bedrijven de juiste vragen stellen en het proces van bezinning op gang te brengen. Ook helpt het instrument door te dringen tot de essentie van Strategievernieuwing: de veranderende rol van het management. Van directief en sturend wordt de rol van het management meer bindend en coachend, gericht op het gekozen perspectief. 3. Achtergrondinformatie Om het instrument goed te gebruiken moet men bereid zijn afstand te nemen van de huidige gang van zaken en de huidige verhoudingen in het bedrijf en vooral kritisch te kijken naar de basis voor het huidige commerciële succes. Die bezinning is uiterst belangrijk, want daarmee kan worden bereikt dat er op een open en vernieuwende manier gezocht wordt naar een strategie die het bedrijf naar de toekomst brengt. Ongetwijfeld is daarin plaats voor veel bouwstenen uit het huidige bedrijf, maar wellicht worden die anders ingezet of met elkaar gecombineerd, waardoor ze nog sterker worden. Neem in de bezinning het volgende mee. De toekomst is niet trendmatig verbonden met het verleden. Marktverhoudingen zijn niet af te leiden uit de huidige situatie. Marketinginstrumenten verliezen steeds sneller hun waarde en organisatiestructuren zijn verouderd op het moment dat ze volledig in werking zijn. De speelruimte om de huidige koers nog even voort te zetten en pas te wijzigen als de markt andere eisen stelt is weg. De concurrentieverhoudingen die gaan gelden laten dergelijke ‘vergissingen’ niet meer toe. Kennis en ervaring verouderen zo mogelijk nog sneller dan organisatiestructuren en het vernieuwen van expertise zou bovenaan op de agenda moeten staan. De diverse onderwerpen hebben elk een specifieke plaats en betekenis. ■ Toekomstvisie Vaak doen mensen lacherig over toekomstdenken, want niemand kan immers in de toekomst kijken. Dat is maar ten dele waar. Voor wie goed heeft leren kijken bestaat de 3

O rganisatie INSTRUMENTEN toekomst al. Er zijn al heel wat bedrijven die hun kerncompetenties strategisch benutten en die informatietechnologie benutten om op voorsprong te komen. Ook zijn er al diverse voorbeelden van concurrent engineering (gelijktijdige ontwikkeling van nieuwe produkten), design for manufacturing (waarmee ontwerp en produktie perfect in elkaars verlengde komen te liggen), etcetera. Procesherontwerp en workflowmanagement zijn feitelijk al verouderd. Dat had al gebeurd moeten zijn. Besteed derhalve terdege aandacht aan het opbouwen van een kijk op de toekomst, leer in te schatten welke bewegingen die toekomst voor de branche in petto heeft en wat dit voor het bedrijf inhoudt. ■ Grote Vergelers Strategievernieuwing vergt het uiterste van een bedrijf. Heilige huisjes overleven het vaak niet. Dit vereist dat men er alles aan moet doen om de organisatie bereid te krijgen om mee te werken, om het inzicht te doen postvatten dat juist de huidige succesvolle periode met alle hens aan dek moet worden benut om de slag naar de toekomst te maken. Vaak staan daarbij Grote Vergelers in de weg: ongemakken waar het personeel door geirriteerd raakt. Dat kunnen niet-nagekomen beloften zijn, onduidelijke directieven van het management, matige interne communicatie enzovoort. Dit soort zaken werkt verlammend op een organisatie en verkleint het vertrouwen van mensen in hun leiding. Een grote mentale stap, want dat is vernieuwende strategie, leidt tot niets als die kleine dagelijkse ongemakken blijven doorzeuren. Er zijn twee soorten Grote Vergelers: zaken die direct kunnen worden opgelost én zaken die onlosmakelijk bij het bedrijf of de branche horen. Los de problemen van de eerste categorie op en overtuig de organisatie van de noodzakelijkheid van de zaken die in de tweede categorie vallen. Daarmee ontstaat de zo noodzakelijke vertrouwensbasis die nodig is om succesvol strategie te vernieuwen. ■ Kerncompetenties Kerncompetenties zijn alle produkten, produktconcepten, kennis, ervaring, inzicht, technologie en inventiviteit die tot substantieel concurrentievoordeel leiden. De benutting van de huidige kerncompetenties komt tot uiting in de huidige produkt/markt-combinaties. Maar dat is slechts één mogelijke aanwending van het kundepotentieel. Er is ongetwijfeld meer mogelijk en de toekomst zal zeker veel meer vragen. Daarom is het nodig, de huidige kijk op de produkt/markt-combinaties te verruimen door te gaan denken in termen van kerncompetenties. Dit kan betekenen dat business units worden aangevuld met expertise die normaliter in de centrale staf zit of dat business units anders worden samengesteld. Het worden dan vrijwel los opererende bedrijven die alle resources tot hun beschikking hebben om de marktbeweging te kunnen hanteren en een diversiteit aan produkten aan te bieden. Produkt/markt-combinaties werken uitstekend op de korte termijn, maar leiden op de langere termijn tot starre bedrijfsonderdelen, waardoor de volgende reorganisatie er al weer aan zit te komen. Uiteindelijk wordt daardoor het noodzakelijke vernieuwingstempo niet gehaald en raakt het bedrijf al reorganiserend steeds verder achterop. Heel belangrijk is de wil om kerncompetenties ten volle te benutten. Mobiliseer die wil! ■ Doorlichting organisatie Over het doorlichten van de organisatie is al veel geschreven. De laatste tijd is er echter ook op dit gebied nieuw inzicht ontstaan.

4

De belangrijkste vernieuwing is hier dat er bij het doorlichten al direct wordt gekeken naar de richting die men met de organisatie uit wil. Doorlichting met een wenkend perspectief, om het anders te formuleren. Het is ten stelligste af te raden om de klassieke weg te volgen, waarbij er ellenlange lijsten met tekortkomingen worden opgesteld. Dit heeft een onthechtende werking op zowel management als medewerkers. Het management voelt zich in de beklaagdenbank gezet en de medewerkers geloven niet dat die lange lijst ooit nog kan worden opgelost. De tweede grote vernieuwing is het kijken naar de organisatie in termen van haar leervermogen, het vermogen om zich aan te passen aan de veranderende markten, veranderde managementverhoudingen en grote onzekerheid in de arbeidsverhoudingen. Alles bij elkaar gaat het erom de samenhangende visie te ontdekken die de organisatie wezenlijk vernieuwt. ■ Strategisch plan en actieplannen Vroeger ging het er bij strategiebepaling vooral om, de hele doelstelling van a tot z in beeld te hebben, daar een planning op te baseren en die vervolgens uit te voeren. Dit is de lineaire benadering die goed werkt als de toekomst trendmatig is te voorspellen. De in dit instrument beschreven methode volgt, gezien haar uitgangspunten, een bescheidener koers. De organisatie moet blijven zoeken naar issues die de komende jaren belangrijk zijn en niet meer doen dan steeds kleine stappen te zetten in de richting van de benoemde issues. Zo krijgen organisaties bedrevenheid in het bedenken van korte termijn-acties die weliswaar gericht zijn op een verdere toekomst, maar die niet de pretentie in zich dragen om in één sprong die toekomst te bereiken. Dit stapsgewijze ontwikkelproces is in hoge mate niet-lineair en zelflerend. Hier komt met name een andere rol van de top van het bedrijf om de hoek kijken. Sturen en directieven of decreten uitvaardigen (de ‘Russische methode’) worden al doende vervangen door bindende en coachende activiteiten. Uiteindelijk kan een organisatie alleen succesvol de toekomst aan als ze wordt bemand door zelfbewuste medewerkers die streven naar persoonlijke en gezamenlijke benutting van alle competenties waar men over beschikt. Voor ‘halve medewerkers’, alleen de handen en niet het hoofd, is er in de toekomst steeds minder plaats. Dit betekent onder meer dat de rollen van management en medewerkers verschuivingen te zien zullen geven. Het hoeft nauwelijks betoog dat de bereidheid om dingen anders aan te pakken daarbij erg belangrijk is. Een essentiële voorwaarde daarvoor is om de dingen anders te gaan zien. Juist onze kijk op de dingen is sterk bepalend voor de acties die we bereid zijn te nemen. 4. Het instrument zelf Het instrument zelf bestaat uit vijf aandachtsgebieden die in samenhang de gebieden van de vernieuwende strategie afdekken. a. Formuleer een toekomstvisie b. Maak de Grote Vergelers onschadelijk c. Licht de eigen organisatie door d. Analyseer de kerncompetenties e. Maak een strategisch plan en maak actieplannen 5

O rganisatie INSTRUMENTEN 5. Hoe te gebruiken? Voor het vernieuwen van de strategie worden de vijf aandachtsgebieden zowel stapsgewijs als in samenhang behandeld. Het is heel gebruikelijk om kriskras door de verschillende onderwerpen heen te gaan. Uiteindelijk moet er echter wel gezocht worden naar de onderlinge samenhang. Tenslotte komen alle gebieden bij elkaar in het strategische plan en de vitale bijbehorende actieplannen. De verschillende gebieden zijn in kaart te brengen met behulp van lijsten. In dit katern zijn daarvan voorbeelden opgenomen die een bedrijf zelf kan aanvullen of uitwerken met eigen onderwerpen en zienswijzen. ■ A. Formuleer een toekomstvisie

Visie ontstaat door te blijven kijken. Kleine ontdekkingen kunnen de voorbode zijn van grote nieuwe ontwikkelingen.

Een oude Chinese zegswijze luidt: voorspellen is moeilijk, vooral waar het de toekomst betreft. Dat is natuurlijk zo. Precies weten hoe de toekomst eruit ziet zullen we nooit, maar dat is ook niet erg. Toch komt het veel voor dat bedrijven daarom maar helemaal niets over de toekomst willen of durven zeggen. Laten we maar gewoon doen wat de klanten van ons vragen, dan komt het wel goed, lijkt de achterliggende gedachte te zijn. Als alle bedrijven zo dachten was er nooit tv gekomen. Of auto’s, vliegtuigen, of, simpelweg, de paperclip. Die zaken zijn het gevolg van een nimmer aflatende energie om iets tot stand te brengen. Bij veel van die produkten is niet systematisch aan de toekomst gedacht, maar heeft wel het heilige geloof bestaan dat de markt er rijp voor zou worden. Men heeft dus wel degelijk een visie op de toekomst gehad. Het gaat erom, zo helder de mogelijk te krijgen waar we naar op weg zijn. Welke marktverhoudingen zullen er over vijf tot tien jaar gelden? Men hoeft geen waarzegger te zijn om te zien dat het gebruik van computers in internationale netwerken sterk zal toenemen, ook door de consument. Of dat de tv, de computer en de telefoon zullen gaan samensmelten in nieuwe produkten. De markt is daar nog niet rijp voor? Ik ben ervan overtuigd dat dergelijke produkten, zodra ze op de markt komen, direct marktaandeel verwerven, net als de Walkman ooit deed. Denk breed! Laat u niet leiden door de onmogelijkheden van vandaag. Straks, bij het maken van plannen, heeft u gelegenheid genoeg om ‘af te dalen’ naar praktische stappen. 6

Box I: Toekomstvisie VOORBEELDEN

EENS

ONEENS

INVLOED OP BEDRIJF: • hoog • redelijk • gering

95% inzet van het personeel is niet genoeg, iedereen moet streven naar ‘persoonlijk meesterschap’ automatisering komt echt uit haar isolement consumenten stellen veel hogere eisen aan de produkten die ze kopen de markt wordt individueler, maatwerk wordt gevraagd de technologie veroorzaakt paradigmaverschuivingen explosie van bankdiensten door bedrijven aan de markt aangeboden hoge creativiteit bij het vinden van nieuwe distributiekanalen klanten en bedrijven komen dichter bijelkaar kleinschaligheid en netwerken marktgerichtheid is voortaan een taak voor iedereen nieuwe produkten en innovatie zijn cruciaal stafdiensten gaan verdwijnen, die worden zelfstandig superieur produkt tegen een uiterst lage prijs tevreden klanten is niet genoeg, de klant moet niet buiten ons kunnen werken op afstand via netwerkdiensten werken op afstand via netwerken werken op afstand via netwerken

werken op afstand via netwerken

7

O rganisatie INSTRUMENTEN Zoek de toekomst die nu al zichtbaar is. Kijk van alle kanten naar branche en bedrijf, vanuit de klant, leveranciers, collega’s, overheid, etcetera. Praat veel met mensen binnen en buiten het bedrijf en de branche, of met de eigen familie of vriendenkring. Sommige mensen maken van het toekomstdenken een gezelschapsspel en dat blijkt nog te werken ook, want het denken over de toekomst wordt hierdoor heel normaal. Nodig mensen in het bedrijf uit om mee te denken. Dat maakt de toekomstvisie en uiteindelijk het hele strategisch proces tot iets gezamenlijks en dat is een belangrijk fundament voor verdere actie. ■ B. Maak de Grote Vergelers onschadelijk

Grote Vergelers zijn lastig, net als onweer. We moeten er wel maatregelen tegen nemen, anders worden we elke keer opnieuw kletsnat. . .

De Grote Vergelers staan strategievernieuwing in de weg. Ze blokkeren creativiteit. Er moeten daarom twee vliegen in een klap worden geslagen, om de Grote Vergelers onschadelijk te maken en creativiteit op te roepen. Een effectieve aanpak begint met het richten van de aandacht op één, buiten de organisatie gelegen, punt. Dat kan bijvoorbeeld de manier zijn waarop het bedrijf omgaat met klachten van klanten. Vervolgens zijn er vier manieren om de Grote Vergelers onschadelijk te maken: 1. Divergeren en convergeren, het ontsluiten van indeeën in de organisatie. 2. Bind de strijd aan met het vanzelfsprekende. Daag mensen uit om anders te kijken naar dagelijkse problemen en met afwijkende oplossingen te komen. 3. Willekeurig zoeken leidt tot gedachten die buiten de gebaande paden liggen en dat is soms een goed breekijzer om een vastzittende organisatie weer tot leven te brengen. 4. Provocerende stellingen hebben als effect dat mensen hun eigen werk leren relativeren. Dan komt de fase van het oogsten. Stimuleer mensen om iets met hun ideeën te doen. Het instrument Strategievernieuwing gaat ervan uit dat elke stap direct wordt vertaald in actie. Het onschadelijk maken van de Grote Vergelers is de inleidende stap tot het doorlichten van de organisatie en het verbeteren van de kerncompetenties. Pas dan is de organisatie rijp en bereid om de strategie wezenlijk te vernieuwen.

8

Box 2: Grote Vergelers VOORBEELDEN

HOE OP TE LOSSEN? • divergeren en convergeren • anders kijken • willekeurig zoeken • provoceren

WIE NEEMT ACTIE EN WANNEER IS DE GV ONSCHADELIJK GEMAAKT, HOE WORDT GECOMMUNICEERD?

geen beslissingen nemen geen heldere toekomstvisie lastige en veeleisende klanten matige communicatie over belangrijke beslissingen onduidelijke loopbaanvooruitzichten slordig met elkaars tijd omgaan telkens weer opnieuw inslapen van het bedrijf veel beloven, weinig doen veel wandelganggeluiden bij elke beslissing verouderde werkomgeving weinig mogelijkheid tot inspraak weinig sfeer in het bedrijf werken in strak keurslijf willekeur en voorkeuren eel wandelganggeluiden bij elke eel wandelganggeluiden bij elke eel wandelganggeluiden bij elke eel wandelganggeluiden bij elketelkens weer opnieuw inslapen telkens weer opnieuw inslapen

9

O rganisatie INSTRUMENTEN Pak de grote vergelers zoveel mogelijk gezamenlijk aan. Alleen al het feit dat er in een bedrijf frank en vrij over dit soort zaken gesproken kan worden leidt in veel gevallen tot spontane oplossingen. Met zo’n tabel lijkt het heel wat, maar normaal gesproken duurt het oplossen niet lang. Het werkt echter goed als het management langere tijd blijft vragen om suggesties. Daarmee blijft het onderwerp in de aandacht staan, iets waar de meeste Grote Vergelers slecht tegen kunnen. Bovendien ontstaan er dan geen nieuwe Vergelers. Ga pas verder met de doorlichting van de eigen organisatie (zie onder c) wanneer het bedrijf de Grote Vergelers onder controle heeft.

■ C. Licht de eigen organisatie door

Op dit moment staat ongeveer 35 procent van de Nederlandse organisaties er zo voor, ondanks de goede winstgevendheid.

Een complete doorlichting is voor de toekomstgerichte organisatie erg belangrijk. Hierbij gaat men zelf boven water halen wat er precies met het bedrijf aan de hand is en wat er moet gebeuren om het bedrijf te versterken. Het gaat er nu zeker niet om, allerlei muizenissen te benoemen, maar om vast te stellen wat de echte pijnpunten zijn. De Grote Vergelers zijn al opgelost. Het is nu tijd voor zaken met een grotere reikwijdte. De al eerder genoemde klassieke Swot-analyse (sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen) komt hierbij niet aan de orde. Die schept een te gefragmenteerd beeld van het bedrijf, en fragmentatie kan verbetering behoorlijk in de weg staan. Zoek nu direct, bij ieder geconstateerd pijnpunt, naar de richting waarin de organisatie zal gaan veranderen. Dat creërt perspectief. Deze benadering is gebaseerd op de aanpak van Gifford en Elisabeth Pinchot (1994). De Pinchots richten zich op de voorwaarden waaronder een organisatie intelligenter gebruik kan maken van zijn resources. Zij kiezen voor het stimuleren van intern ondernemerschap in combinatie met een keuze uit verschillende alternatieven die kunnen bijdragen tot een intelligente, zichzelf vernieuwende organisatie. Kies de voorwaarden die het best van toepassing zijn op de situatie in uw bedrijf die verbetering behoeft.

10

Box 3: Toestand eigen organisatie VOORBEELDEN

OKE?

INTELLIGENTE ORGANISATIE • vrijgemaakte teams • beperkte bedrijfsleiding • intern ondernemen • vrijwillige leernetwerken • openheid waar mogelijk

URGENTIE 1. zo snel mogelijk 2. binnen een jaar 3. kan wachten

kwaliteit besluitvorming informatievoorziening logistiek klantenservice en nazorg alertheid directie alertheid middenkader alertheid personeel in totaliteit samenwerking produktie, verkoop en administratie afstemming tussen beleid en uitvoering aantal niveau's in bedrijf organisatie interessant voor goede mensen klantgerichtheid verkoop gezamenlijkheid in alle lagen kostenbeheer slagvaardigheid op de markt verhouding staf/lijn demografische opbouw kennisverdeling elketelkens weer opnieuw inslapenl ketelkens weer opnieuw inslapen

11

O rganisatie INSTRUMENTEN ■ D. Analyseer de kerncompetenties

SPANNINGSVELD BEDRIJF

● Wat kunnen we? ● Waarvan bestaan we? ● Wat wil de markt?

wat kunnen we?

MARKT

waarvan bestaan we?

➚ ➙ ➘

wat wil de markt?

Het denken in termen van kerncompetenties is nog geen gemeengoed in het Nederlandse bedrijfsleven. Meestal denkt men in produkt/markt-combinaties en daarmee wordt de nabije toekomst van het bedrijf goed bediend. Een analyse van de kerncompetenties dwingt het bedrijf echter de naakte feiten te beschouwen over wat men kan en wat men niet kan, zonder de commerciële sluier van een marketing-benadering.

Een bedrijf dat bijvoorbeeld stalen kasten maakt voor de industrie beschikt, als het goed is, in ieder geval over de volgende kerncompetenties:

● ● ● ● ●

produkten van staal ontwerpen staal knippen staal lassen oppervlakte bewerking monteren, verpakken en transporteren van die kasten

In dit voorbeeld zijn er kerncompetenties die een comaker-bedrijf misschien goedkoper en beter aankan, zoals de laatstgenoemde activiteit. Er kan dus bekeken worden welke competenties wellicht beter kunnen worden uitbesteed, maar ook of de essentieel geachte competenties zich voldoende onderscheiden van die van de concurrentie. Het gaat erom alle kennisgebieden op een zo slim mogelijke manier in te zetten. Soms betekent dit dat de organisatie eerder dingen moet afleren dan aanleren, bijvoorbeeld dat het verwerken van staal alleen maar op die en die wijze kan plaatsvinden. Hier gebruiken we als referentiepunt de hefbomen van Hamel en Prahalad. Kies de hefboom die het meeste effect sorteert. Veel organisaties beginnen met investeren nog voordat ze weten of dat geld ook zal worden terugverdiend. Daar zijn nogal wat bedrijven door in moeilijkheden gekomen. Graag pleit ik er hier voor om iedereen in de organisatie, het management voorop, te laten denken in termen van lage investeringen totdat het zonneklaar is dat het nieuwe produkt het redt.

12

Box 4: Kerncompetenties VOORBEELDEN

STATUS • wat kunnen we? • waarvan bestaan we? • wat wil de markt?

HEFBOOM • conserveren, slim hergebruiken • accumuleren, ervaringen gebruiken • combineren, optellen met dubbel resultaat • concentreren, weg met versnippering • terugwinnen, dubbel voordeel

administreren - flexibel - van allerlei gegevensdomeinen advisering van topmanagement, training en coaching assemblagetechniek beleggen en portefeuillebeheer berekenen van verzekeringsprodukten componenten en modules conditioneren van materialen distributie facilitymanagement/catering gecompliceerde logistiek informatiediensten/netwerken/ telediensten investeringsmanagement ontwerpen van bedrijfssystemen ontwerpen van business to business (eind)produkten produktietechniek promotie en presentatie van produkten en diensten relatie mangement risisco mangement saneren van bedrijven software, beveiliging en anti-virus, business software transactieverwerking transactieverwerking transactieverwerking

13

O rganisatie INSTRUMENTEN Het is belangrijk om heel scherp af te bakenen wat precies de kerncompetentie is. In de voorbeeldlijst zijn globale kerncompetenties genoemd, die verder moeten worden uitgewerkt. Bepaal dan of het een kerncompetentie is waar de organisatie van bestaat, of die de markt juist niet meer van het bedrijf vraagt. Managers kunnen allerlei redenen (piëteit met vroegere leiders, historisch besef, eigen vakervaring, etcetera) hebben om zulke verouderde kerncompetenties in stand te houden terwijl een drastische vernieuwing het enige echte alternatief is. Breng tenslotte naar boven welke kerncompetenties de markt vraagt, doch die door het bedrijf niet geleverd kunnen worden. Het kan en zal hiervoor noodzakelijk zijn om met de klant in gesprek te gaan. Ook dit is niet gemakkelijk. Beide partijen kunnen zich bekritiseerd voelen in zo’n gespreksronde, terwijl er door beide juist veel uit geleerd kan worden. De directeur van het bedrijf moet dit proces goed leiden. Bij het bepalen van de nieuwe kerncompetenties wordt immers de basis gelegd voor het bedrijf in de toekomst. ■ E. Maak een strategisch plan en maak actieplannen

De essentie van strategische plannen en actieplannen in de huidige tijd: het kleine pijltje beweegt de grote.

1. Strategisch plan In een strategisch plan wordt aangegeven op welke manier men de concurrentiekracht van de organisatie zal gaan vergroten. Leg verband met de toekomstvisie waar het issue betrekking op heeft. Tevens geeft men aan wie er verantwoordelijk is dat er ook echt wat gebeurt en wie uit de directie of het bestuur het proces ondersteunt, ofwel als interne sponsor optreedt. In de hoofdrubriek geeft het bedrijf aan welke strategische issues er spelen, en rondom welke onderwerpen actie moet worden ondernomen. Wees erop bedacht dat elk strategisch issue nogal wat energie van de organisatie zal vragen. Dat betekent dat het aantal issues beperkt zal moeten blijven. Let ook op de onderlinge samenhang van de issues. Naarmate die groter is, is het maken van actieplannen eenvoudiger en lukt het beter om alle inspanningen op een doel te concentreren. Zo kunnen alle issues bijvoorbeeld gericht zijn op een verbetering van het produktassortiment. In een strategisch plan zal een bedrijf twee soorten acties willen opnemen. Acties die erop gericht zijn het ambitieniveau in de organisatie te vergroten en acties die tot doel 14

Box 5: Strategische issues VOORBEELDEN

VERWIJST NAAR TOEKOMSTVISIE

interne en externe communicatie

persoonlijk meesterschap

flexibiliteit


duidelijke interne missie

marktgerichtheid taak voor iedereen

beheersing van het produktieproces

klanten/bedrijven dichter bij elkaar

toekomstgerichtheid

nieuwe produkten en innovatie

beeld van de markt


welzijn/welbehagen van het personeel


interne informatievoorziening

markt wordt individueler

opleiding/scholing


innovatievermogen, entrepreneurschap e.d.


beter benutten van de niches uit de markt


beweeglijk binnen en tussen afdelingen


bieden van diensten op internet

kleinschaligheid en netwerken

fuseren met een bedrijf uit kostenbeheersingsoogpunt

superieur produkt tegen lage prijs

fuseren met een bedrijf uit produktversterking

maatwerk

VERANTWOORDELIJKE

SPONSOR

verder

➙ 15

O rganisatie INSTRUMENTEN Vervolg box 5. VERWIJST NAAR TOEKOMSTVISIE fuseren met een bedrijf uit schaalgroottevoordeel


heropenen van afzetkanalen

creatief nieuwe distributiekanalen vinden

internationalisatie op marketinggebied

grenzen vallen weg

internationalisatie op produktiegebied

superieur produkt tegen lage prijs

marktbewerking vanuit het huidige produktenaanbod


strategische ‘stretch’ benutten


opbouwen nieuwe kerncompetenties

markt wordt individueler

scherper richten op de core business


strategische allianties vormen met andere bedrijven


toegangsdrempels worden lager, dus altijd in staat van opperste waakzaamheid blijven

maatwerk wordt gevraagd

vernieuwen van het huidige produktenaanbod


vrijheid en alertheid van denken ontwikkelen


zelf vormen van bedrijfsketens (keiretzu's, al dan niet ingebed in informele zaibatzu's)


elf vormen van bedrijfsket elf vormen van bedrijfsket elf vormen van bedrijfsket

16

VERANTWOORDELIJKE

SPONSOR

hebben de lopende prestaties te vergroten. Die twee invalshoeken zijn soms nogal verschillend en kunnen elkaar ook in de weg staan. Vergroting van het ambitieniveau heeft vooral tot doel, mensen veel meer gebruik te laten maken van hun talenten en zich bewust af te laten vragen waar het in de toekomst naar toe zal gaan. Daarmee groeit er een alertheid in het bedrijf die broodnodig is. Vooral conceptueel ingestelde managers zullen dit propageren. Het vergroten van de lopende prestaties is meer een strategie die nauw bij de bestaande situatie aansluit. Praktisch ingestelde mensen zullen dit doel sterk benadrukken. Doe echter beide! Het is aan te raden om enige beperking in de plannenvorming op te leggen. Elk issue loopt immers als een rode draad door alle te ondernemen activiteiten heen en betekent dus een extra belasting voor leiding en personeel. Aangezien het vernieuwen van de strategie een niet-lineair proces is kan men beginnen met een of slechts enkele issues. Dat brengt het bedrijf niet op achterstand, mits de issues goed gekozen zijn en aansluiten op de geformuleerde toekomstvisie. Leg derhalve de tabel met toekomstvisies naast de tabel met actieplannen en bewaak de samenhang. Probeer issues te kiezen die de meest essentiële toekomstvisies raken. Sponsorschap is belangrijk, omdat daarmee de rest van de organisatie in beweging kan worden gebracht. Daarom onderstaand een korte beschrijving van deze sponsorrol bij Strategievernieuwing. Wij denken bij het begrip ‘leiderschap’ snel aan sturen, plannen en delegeren, Maar er is nog een andere rolopvatting die veelal directer effect sorteert: het sponsorschap. In dit geval is het gesponsorde object niet een wielerploeg, maar een persoon of groep personen met een bedrijfsvisie of een innovatief idee.

Sponsorschap kan alleen worden uitgeoefend door iemand die hoog in de organisatie zit en prestige geniet, iemand die er bovendien op uit is om initiatief een kans te geven, en om initiatiefrijke mensen te helpen op hun weg naar de toepassing van hun idee in de praktijk. Sponsors kunnen voortreffelijke dingen doen, zoals:

● ● ● ● ● ● ●

steun geven en deuren openen die anders gesloten zouden blijven advocaat van de duivel spelen klankbord zijn, zodat de eigenaar van het idee ook zijn diepere gedachten kwijt kan idee-eigenaren leren om tactischer op te treden (dat is vaak nodig!) helpen aanscherpen van ideeën en plannen samenhang helpen ontstaan tussen de verschillende initiatieven (beperkte) middelen vrijmaken om initiatieven een kans te geven

Achter heel veel vernieuwende ideeën en succesvolle strategische plannen zit een sponsor. Die is slechts bekend bij weinigen. En dat is misschien wel het moeilijkste aspect van het sponsorschap: als het goed gaat, dan eist de sponsor het succes niet voor zichzelf op, maar legt hij het bij de eigenaar van het idee. De sponsor is er niet op uit om 17

O rganisatie INSTRUMENTEN zelf te scoren. Dat heeft hij in het verleden al genoeg gedaan. Hij kiest nu voor de rol van senior die erop gericht is om mensen maximaal te laten gedijen en presteren. Een sponsor biedt zich niet aan, hij wordt door de plannenmaker of idee-eigenaar vanzelf benaderd.

2. Actieplannen Actieplannen vormen het sluitstuk, zo lijkt het. Niets is minder waar. Ze zijn bij uitstek het ‘lerende’ deel van Strategievernieuwing. Bij het maken van actieplannen doet het bedrijf de broodnodige ervaring op in het zetten van goede, kleine stappen, gericht op de langere termijn. Met goede actieplannen leert het bedrijf te evolueren tot een gezonde onderneming die de toekomst aankan. De meeste bedrijven proberen zich te overeten door veel te grote stappen te zetten. Stappen die uiteindelijk tot niets leiden, omdat er nog niet voldoende kennis en ervaring is om de goede dingen te doen. De zware hypotheek van de lineaire benadering - alles in een keer plannen en vervolgens uitvoeren - rust op de plannenmakerij. Als er één fase is Box 6: Uitwerking strategisch issue in acties STRATEGISCH ISSUE: strategische allianties met andere bedrijven vormen

ACTIES

GERICHT OP KERNCOMPETENTIE

identificeren terreinen waar aanvulling wenselijk is

administreren van allerlei gegevensdomeinen

samenwerking administratie/IT verbeteren

identificeren eigen kracht

gecompliceerde logistiek

klantgerichtheid verkoop

netwerk benaderen, contacten leggen

relatiebeheer

benutten van alle resources van het bedrijf

portfolio uitwerken met mogelijke partners

logistiek, gegevensbeheer en bedrijfssystemen

verhogen alertheid personeel en middenkader

meetpunten bepalen en regelmatig evalueren

ontwerpen van bedrijfssystemen

organisatie wordt interessanter voor goede medewerkers

meetpunten bepalen meetpunten bepalen

18

GERICHT OP ORGANISATIEVERBETERING

UITVOERDER

DATUM GEREED

waarin bedrijven dingen moeten afleren dan is het deze wel. Vergeet die grote meerjarenplannen en maak kleine stappen, maar dan wel precies in de goede richting. Evalueer die stappen en probeer dan wat grotere stappen te zetten. Bij de meeste bedrijven liggen de eerste acties op het gebied van leiderschap en interne communicatie. Medewerkers moeten merken dat er wat aan het veranderen is, anders komen ze nooit in actie. Kijk bij de te zetten stappen naar de lijst van kerncompetenties en organisatieverbeteringen en probeer bij elke stap twee vliegen in een klap te slaan. Dan komt de zaak echt in beweging. In deze fase komen organisatieverbetering en kerncompetenties bij elkaar. Probeer acties te vinden die verbeterend werken op beide gebieden. Dan pas wassen beide handen elkaar en worden zij al doende beide schoon! Probeer zo precies mogelijk aan te geven welke acties het meest direct werken in de richting die voor het bedrijf is gekozen. Bij een beperkt aantal acties blijft alles duidelijk voor het personeel. Dat komt daardoor sneller en doelgerichter in beweging. Pak bij de start zoveel mogelijk die issues aan die met elkaar samenhangen, dat versterkt het effect. Versnippering is door geen enkele organisatie te beheersen. 6. Wanneer en waar toe te passen? De klassieke instrumenten voor strategische planning zijn sleet gaan vertonen en blijken minder effectief nu de maatschappij in rap tempo blijft veranderen. Het instrument Strategievernieuwing gaat juist uit van constante, moeilijk voorspelbare veranderingen in de externe omgeving. De essentie van het instrument is zijn gerichtheid op een doorlopend proces van strategievernieuwing, ontdaan van alle opsmuk. Met behulp van het Instrument Strategievernieuwing kan een blijvend vernieuwingsproces in de organisatie op gang worden gebracht. Naarmate men meer ervaring opdoet en meer de kunst verstaat, open en eerlijk naar de eigen organisatie te kijken, ontstaat er een gemeenschappelijke visie op waar het bedrijf naartoe moet. Die visie wordt tussentijds met kleine beetjes bijgestuurd, door een constante afstemming tussen de signalen van buiten en de eigen acties. Het instrument is bij uitstek geschikt voor de top en het management van bedrijven. Toepassing kan in groepen geschieden, bijvoorbeeld in het managementteam, aangevuld met sleutelfunctionarissen. Een te kleine groep is af te raden, omdat het dan erg veel moeite kost de mentaliteitsomslag op de rest van het personeel over te dragen. Veel managers overschatten zich op dit punt. Het instrument is toepasbaar bij profit-, not-for-profit- en overheidsbedrijven. 7. Resultaten en follow-up Het begrip niet-lineair geldt bij uitstek voor dit onderwerp en daarmee voor dit instrument. Als een bedrijf het instrument slechts eenmaal toepast, dan is het effect gering. De reden hiervoor is simpel: bij eenmalige toepassing ontstaat er geen ervaring. Hoe talentvol een pianist ook is, eenmaal een etude spelen leidt nooit tot een vloeiende uitvoering van het muziekstuk. Als een bedrijf echter de bereidheid heeft om stapsgewijs, al lerend, te komen tot een steeds betere strategie, dan bewijst het instrument zijn volle waarde. Zonder follow-up gebeurt er weinig of niets. 19

O rganisatie INSTRUMENTEN 8. Voorbeelden uit de praktijk Dit instrument is via de adviespraktijk van VHC in verschillende organisaties toegepast, zowel in haar geheel als in delen. De checklists komen uit de praktijk. De aanscherping van de begrippen is ontstaan tijdens strategische vernieuwingsslagen. Alle tips over de waarde van bezinning en het belang van een andere managementstijl komen uit de klantenkring van VHC. 9. Verdere tips Dit katern is gebaseerd op het door VHC ontwikkelde softwareprogramma Strategy Finder, waarmee interactief strategische plannen kunnen worden ontwikkeld. In dit katern is meerdere malen het begrip ‘niet-lineair’ gebruikt. Deze term komt uit de niet-lineaire dynamica (de chaostheorie) en rond deze intrigerende manier van denken beginnen nieuwe vakgebieden te ontstaan. Een interessante ontwikkeling is bijvoorbeeld dat de meeste organisatietheorieën niet meer blijken te werken bij bedrijven die zeer snelle veranderingen doormaken. In de chaostheorie spreekt men van een ‘ver-uitevenwicht’ situatie. Bedrijven doen er goed aan, dit soort nieuwe denkrichtingen te volgen, omdat daar de komende jaren veel ideeën vandaan zullen komen. Reacties op dit katern zijn welkom bij VHC VanHeugtenConsult bv, Antiloopstraat 91, 6531 TM Nijmegen. 10. Literatuursuggesties Hamel, Gary en C.K. Prahalad, De strijd om de toekomst, Scriptum Management 1994 Pinchot, Gifford en Elisabeth, De ondergang van de bureaucratie en de opkomst van de intelligente onderneming, Contact 1994 Senge, Peter M., De vijfde discipline, Scriptum Management 1992 Robbins, Stephen P., Gedrag in organisaties - de essentie, Academic Service 1992 Gleick, James, Chaos, de derde wetenschappelijke revolutie, Contact 1991 Davies, Paul, Blauwdruk van de kosmos, Contact 1991 Heugten, ir. Carel M.W. van, BedrijfsInformatie, Samsom 1989

© 1995. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.

20

OS turingsinstrumenten

Recommend Documents