O Sturingsinstrumenten voor de manager
Augustus 1998
rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: B1291
HRM en personeelsplanning: de HR3P-methode Door dr. G.H.M. Evers1
Wat is het probleem?
Samsom, Postbus 23 7400 GA Deventer T e l . : (0172) 46 68 00 f a x : (0172) 47 59 33
Tijden veranderen, organisaties veranderen en het personeel verandert mee. Voor medewerkers die nu goed functioneren, geldt niet automatisch dat zij ook straks over de juiste kwalificaties beschikken. Of anders gesteld, om vanuit de huidige organisatie in de personeelsbehoefte te kunnen blijven voorzien, is een voortdurende ontwikkeling van kennis en vaardigheden noodzakelijk. Als naast dit kwalitatieve aspect ook getalsmatig het aanbod van medewerkers voldoende is, zijn vraag en aanbod evenwichtig op elkaar afgestemd. Personeelsplanning is daarvoor een onmisbaar instrument. Het geeft inzicht in de personele ontwikkelingen op de middellange termijn. Dat is nodig om de inzetbaarheid van personeel te verbeteren en loopbanen en (management-)potentieel verder vorm te geven. Gezamenlijk moeten deze inspanningen er zorg voor dragen, dat leidinggevenden, ondanks voortdurende veranderingen binnen de bedrijfsuitvoering, continu over mensen beschikken waarmee het plezierig en doeltreffend samenwerken is.
verder
➙ 1
O rganisatie INSTRUMENTEN Personeelsplanning kan worden gedefinieerd als het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, met als doel een optimale allocatie van arbeid. Strategische personeelsplanning is gebaseerd op een vertaling van strategische organisatievraagstukken naar het domein van de ‘human resources’. Een kwantitatief en kwalitatief adequate afstemming van personeelsbehoefte (streefformatie) en personeelsbeschikbaarheid (feitelijke bezetting) is daarbij een van de belangrijkste pijlers. In het verleden zijn diverse modellen voor personeelsplanning ontwikkeld. Deze ‘klassieke’ methoden van personeelsplanning zijn echter in de praktijk van het personeelsmanagement in de regel te complex, bieden te weining aanknopingspunten bij andere instrumenten van personeelsbeleid, missen een duidelijke koppeling met strategisch organisatiebeleid en worden gekenmerkt door een eenzijdige top-down communicatie en besturingsfilosofie. In deze bijdrage wordt na een korte beschrijving van een aantal klassieke methoden een aanzet gegeven voor een bruikbaar alternatief: de HR3P-methode. Deze methode wordt uitgebreid toegelicht. Deze HR3P-methode (Human Resources Performance Potentieel Portfolio) is een nieuwe, dynamische visie op personeelsplanning die in bovengenoemde leemtes voorziet.
KERNVRAGEN De volgende kernvragen zijn relevant: – Wat is een adequaat personeelsplanningmodel? – Hoe kan ik personeelsplanning verankeren binnen het strategische organisatiebeleid? – Hoe kan personeelsplanning bijdragen aan het Human Resources Management? – Hoe vergroot ik de betrokkenheid van lijnmanagers bij personeelsplanning? – Wat is de beste besturingsfilosofie? 1.Methoden en technieken van personeelsplanning Een personeelsplanningmodel moet voldoen aan vier functies: – de diagnosefunctie: het in kaart brengen van de huidige personeelsbehoefte en personele bezetting, en van recente ontwikkelingen daarin; – de monitoring functie: een analyse plegen van de veranderingen die met betrekking tot personeelsbehoefte en -beschikbaarheid te verwachten zijn (bij ongewijzigd beleid); – de simulatiefunctie: het aangeven van de mogelijke acties die kunnen worden ondernomen om discrepanties in de toekomst te voorkomen, en het inschatten van de effecten daarvan; – de veranderingsfunctie: het vertalen van modeluitkomsten naar organisatie- en individu-gerichte acties en bijpassende instrumenten. In het algemeen kunnen we twee modulen onderscheiden in een personeelsplanningmodel, namelijk (1) het inschatten van de personeelsbehoefte, en (2) het inschatten van de personeelsbeschikbaarheid. Personeelsbehoefte De behoefte aan personeel wordt beïnvloed door ontwikkelingen op de afzetmarkt. Groeiende of juist krimpende product-marktcombinaties en veranderende (arbeidsbesparende) productietechnologieën zijn belangrijke determinanten in de kwantitatieve personeelsbehoefte. In kwalitatieve zin zal er sprake zijn van verschuivende functie-eisen
2
(en daaraan gekoppelde opleidingen), nieuwe functies en competenties, en (zeker in een tijdperk van downsizing) een minder sterke hiërarchische gelaagdheid van het functiegebouw. Voor het inschatten van deze kwantitatieve en kwalitatieve ontwikkelingen op het terrein van de personeelsbehoefte is een aantal methoden en technieken ontwikkeld. Tot de eenvoudige technieken behoort de extrapolatietechniek, waarbij trends uit het verleden worden doorgetrokken. Een simpele, doch weinig betrouwbare techniek. Een meer gecompliceerde techniek is die van de correlatie. Door een economisch-statistisch verband te leggen tussen personeelsbehoefte enerzijds en een aantal variabelen anderzijds (bijvoorbeeld afzet, dollarkoers, conjunctuur, productiviteit) wordt een model van de werkelijkheid geconstrueerd. Wanneer dat model goed past bij recente observaties, worden toekomstvoorspellingen van de verklarende variabelen gebruikt om te komen tot voorspellingen van de personeelsbehoefte. Een elegante, doch tijdrovende techniek. Tot de kwalitatieve technieken behoort de Delphi-methode: een ‘collectief orakel’. Aan lijnmanagers wordt gevraagd een schatting te plegen van de toekomstige behoefte. Deze worden naar elke lijnmanager teruggekoppeld, en vervolgens kan deze manager zijn schatting eventueel bijstellen. De verwachting is dat na verloop van tijd convergentie optreedt in de schattingen. Een geavanceerde methode van personeelsplanning gebeurt door de functionele gebieden in de organisatie toe te delen aan de producten of productgroepen die worden voortgebracht. Die functionele personeelsgroepen zijn te onderscheiden in direct-productief personeel en indirect-productief personeel. Direct-productieven zijn bijvoorbeeld de productie, het onderhoud en de logistiek in een productie-organisatie en de registratie- en vaststellingsadministratie, de in- en excasso, de beleggingsafdeling en de commerciële buitendienst in een verzekeringsbedrijf. Indirect-productieven of ondersteunende personeelsgroepen zijn bijvoorbeeld onderzoek & ontwikkeling, secretariële zaken en de financiële administratie. Soms zijn die functionele personeelsgroepen in hun geheel toe te delen aan de producten, soms moet dat geschieden in verhouding tot de tijdsduur die aan een bepaald product is besteed. Wanneer het nu gaat om een inschatting te maken van de omvang van de functionele personeelsgroepen in de toekomst, dan moeten we kennis hebben van de factoren die op de omvang van de afzonderlijke groepen van invloed zijn. De omvang daarvan zal door diverse factoren kunnen worden verklaard. Dat kunnen zijn product-afhankelijke factoren, zoals het productievolume, en product-onafhankelijke factoren, zoals de aan- en afvoer van goederen en de personeelsomvang. De veronderstelling nu is dat als in het planningmodel deze factoren voor de afzonderlijke functionele personeelsgroepen kunnen worden benoemd en gekwantificeerd, de benodigde personele capaciteit per productgroep bekend is. Het zal echter niet zo zijn dat in alle gevallen een lineair verband kan worden aangetoond. Veelal zal de ontwikkeling van de personeelsomvang trapsgewijs verlopen. Deze methode is met succes toegepast bij de NV Luchthaven Schiphol. Een bijzonderheid was dat de personeelsplanning berustte op een drietal scenario’s. Naast het hoofdscenario waarin de verwachte toename van het vracht- en passagiersvervoer was vastgelegd, werden twee alternatieve scenario’s ontwikkeld: een die uitging van een tegenvallende groei en een scenario dat stipuleerde op extra groei van het luchttransport. De producten en diensten die waren benoemd variëerden van het beschikbaar stellen van 3
O rganisatie INSTRUMENTEN een landingsbaan tot aan het serveren van maaltijden aan wachtende passagiers. Vervolgens werd in sessies met deskundigen uit de organisatie gebrainstormd over de vraag welke personele consequenties per product verbonden zijn met de drie groeiscenario’s. Personeelsbeschikbaarheid Op het terrein van de personeelsbeschikbaarheid kennen we ook een groot aantal kwantitatieve methoden. In de literatuur staan ze o.a. bekend als push-modellen, pullmodellen, stroommodellen, en Kent- en Cambridge-renewal modellen. In elk van deze modellen wordt getracht een schatting te plegen van het aantal werknemers dat over een aantal jaren beschikbaar zal zijn voor bepaalde functies/niveaus. In essentie komen de technieken neer op het volgende, waarbij het aanwezige personeel het uitgangspunt vormt. Een deel van dat personeel zal over een aantal jaren niet meer aanwezig zijn als gevolg van natuurlijk of gedwongen verloop. Bovendien zal een gedeelte van het medewerkersbestand in de tussenliggende periode van functie/niveau veranderen. In push-modellen wordt uitgegaan van historische gegevens rond verloop en doorstroom. Deze worden als trends doorgetrokken, zodat een inschatting van de toekomstige personeelsbeschikbaarheid naar aantal en soort kan worden verkregen. Deze modellen staan bekend als Markov-modellen. In pull- en renewal-modellen wordt het vertrekpunt gevormd door de jaarlijks vrijkomende vacatures. Deze posities moeten worden vernieuwd (renewal-model) door doorstroom van onderop en/of externe werving. Ten slotte is er een aantal complexe methoden ontwikkeld die een simultane oplossing voor personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheidsschattingen beogen. Deze modellen (bv. lineaire programmeringsmodellen) kennen een doelstellingsfunctie die wordt gemaximaliseerd onder bepaalde randvoorwaarden. De databehoefte en rekentijd van deze modellen is zodanig dat de praktische waarde zeer beperkt is. Een goede beschrijving van deze modellen is weergegeven in Edwards (1983), Bennison (1983) en Evers et al (1993). 2.Wat is het instrument? Het instrument dat in deze bijdrage centraal staat is de HR3P-methode. HR3P staat voor ‘Human Resources Performance Potentieel Portfolio’. De term geeft aan dat de methode zich vooral richt op het analyseren van de gewenste combinaties (portfolio) van prestatie (performance) en potentieel. Bovendien impliceert de term een koppeling met het gedachtengoed van HRM. Eén van de belangrijkste HRM-vraagstukken lijkt de verdieping van HRM-visies, -ideeën en -intenties naar een consistent en integraal HRM-beleid. De gangbare personeelspraktijk staat nog te zeer in de schaduw van het facet van het personeelsbeheer. Een HRM-aanpak vergt dat de beleidsvorming op organisatie- en afdelingsniveau en tussen de afzonderlijke functionele afdelingen goed op elkaar wordt afgestemd. Als men beter zicht wil krijgen op de beschikbare menselijke kwaliteiten binnen de organisatie, is de Human Resources Performance Potentieel Portfolio (HR3P) het overwegen waard. Het gaat hierbij om een wijze van gerichte oordeelvorming over de feitelijke personele bezetting, die op eenvoudige wijze en tegen een relatief geringe inspanning kan worden doorgevoerd.
4
Door te streven naar een goede portfolio van de personeelssamenstelling, waarbij een afgewogen mix van huidige prestatie en toekomstig potentieel wordt nagestreefd, kan het proces van personeelsplanning inhoudelijk en procesmatig fors aan kwaliteit winnen. De HR3P-methode beoogt een effectieve en meer gerichte inzet van ‘klassiek’ personeelsinstrumentarium op het terrein van het human resources management te bevorderen. Bovendien kan de HR3P worden gebruikt als ‘input’ voor de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsplanning. 3.Keuze voor dit instrument Door de economische recessie van de jaren zeventig en begin jaren tachtig nam de behoefte aan personeel (en daarmee de belangstelling voor personeelsplanning) af. In het laatste decennium zien we evenwel een revival: toegenomen schaarste op delen van de arbeidsmarkt, vergrijzing en ontgroening, toegenomen flexibilisering, en het stijgende belang van opleidingen en daarmee van het behoud van bedrijfsspecifiek ‘human capital’ zijn hiervan de achtergrond. De introductie van human resources management is van invloed op aard en inhoud van het personeelsplanningproces. Binnen het HRM-denken staan twee vragen centraal: 1. Het utilitaire element: hoe kan een organisatie maximaal gebruikmaken van het arbeidsvermogen van haar medewerkers? Medewerkers worden daarbij gezien als ‘activa’ in plaats van ‘passiva’. Zij vormen een kritische succesfactor in plaats van louter een te minimaliseren kostenpost. De inzet van deze medewerkers moet op een beheerste wijze kunnen worden aangestuurd. 2. De investeringsgedachte: welk beleid dient een organisatie te ontwikkelen om in de toekomst maximaal gebruik te kunnen maken van het potentiële vermogen of de talenten van haar medewerkers? Naast het sturen op prestaties en productiviteit in de huidige periode is het van belang te investeren in menselijk kapitaal om ook in de toekomst van tot dusverre onbenut potentieel gebruik te kunnen maken. Naast het utilitaire element en de investeringsgedachte wordt bij HRM ook een expliciete verbinding gelegd met het strategische organisatiebeleid. Een dergelijke koppeling kan alleen via het management tot stand worden gebracht. Daarom is binnen HRM sprake van een sterke betrokkenheid van lijnmanagers bij het personele en sociale beleid. Veel van de klassieke methoden en technieken voor personeelsplanning kampen met wat wordt genoemd de planningparadox. Ze zijn uitstekend toe te passen in relatief stabiele omgevingen, maar eigenlijk zijn ze daar het minst nodig. Planning als manier om onzekerheid te reduceren is vooral gewenst in zich snel wijzigende situaties. Juist daar zullen methoden die in hoofdzaak zijn gebaseerd op het doortrekken van historische trends van weinig praktische waarde zijn. De klassieke benadering van personeelsplanning kan worden getypeerd als een meestal sterk kwantitatief georiënteerde, in ingewikkelde extrapolaties gefundeerde, middelen- en tijdverslindende aangelegenheid. Onder hectische omstandigheden weegt de toegevoegde waarde van klassieke personeelsplanning nauwelijks of niet op tegen de vereiste inspanningen.
5
O rganisatie INSTRUMENTEN Een tweede evident nadeel van de klassieke modellen is gelegen in de eenzijdige topdown structuur. Strategische plannen worden omgewerkt tot business plannen die vervolgens kaderstellend zijn voor werkprocessen en taakstellingen op afdelingsniveau. Door deze trechtervorming treedt er een voortschrijdende vernauwing van de beleidsbepaling op, waarbij globale beleidskaders (met enige tolerantie) op het strategisch niveau al snel de vorm aannemen van onwrikbare uitgangspunten voor het te voeren beleid op afdelingsniveau. Beide nadelen staan haaks op het HRM-gedachtegoed zoals hierboven besproken. Het goed uitnutten van het huidige arbeidsvermogen en het investeren in toekomstig potentieel vergt veel nadrukkelijker inbreng vanuit de lagere niveaus binnen de organisatie. In plaats van eenzijdige ‘dictaten’ vanuit een stafafdeling op strategisch niveau met betrekking tot taakstelling en formatie per afdeling moet er sprake zijn van interactie en communicatie tussen de diverse niveaus. De vertaling van afdelingsstrategische vraagstukken naar voldoende (kwantitatief en kwalitatief) medewerkers vormt het vertrekpunt van personeelsplanning ‘van onderop’. Hierdoor wordt ook de betrokkenheid van lijnmanagers bij dit cruciale onderdeel van personeelsbeleid vergroot. In de navolgende figuur zijn de belangrijkste verschillen tussen klassieke personeelsplanning en wat we noemen ‘human resources planning’ weergegeven.
Klassieke personeelsplanning
Human resources planning
Sterk cijfermatig georiënteerd
Zowel kwantitatief als kwalitatief gericht
Sturing vanuit de ‘top’
Decentrale sturing en centrale coördinatie
Staf-activiteit
Sterk commitment van het lijnmanagement
Mechanistisch/inflexibel
Organisch; inspelend op de organisatiedynamiek
Figuur 1 4.Achtergrondinformatie Drie niveaus van beleidsvorming De wijze waarop beleidsprocessen zijn gestructureerd is van cruciaal belang voor de kwaliteit van de beleidsvorming. Gewoonlijk wordt een onderscheid gemaakt tussen een drietal organisatorische niveaus waarop de beleidsvorming totstandkomt: 1. Het strategische managementniveau is met name gericht op het bepalen van het organisatorische actiedomein en de vaststelling van de hoofddoelstellingen van de organisatie (missie) rekening houdend met gegeven mogelijkheden/kansen en beperkingen/bedreigingen alsmede intern-organisatorische sterktes en zwaktes. 2. Tactisch management heeft betrekking op de vraag hoe de beschikbare middelen het best kunnen worden ingezet voor het realiseren van de strategische doelstellingen. Met andere woorden op tactisch niveau worden doelstellingen uitgewerkt in concrete taakstellingen.
6
3. Operationeel management is belast met de uitvoering en onderlinge afstemming van de noodzakelijke activiteiten, handelingen en werkzaamheden voor de verwezenlijking van de taakstellingen. De drie beleidsniveaus zijn hiërarchisch geschakeld. Dit heeft tot gevolg dat beslissingen op strategisch niveau de beleidsruimte op tactisch niveau begrenzen, en dat tactische beslissingen de ruimte op operationeel niveau inperken. Naarmate men de ‘trechter’ van strategisch naar operationeel doorloopt, neemt de ‘organisatie-strategische impact’ van beslissingen af. Bovendien geldt, dat de gerichtheid op concrete uitvoerende ‘productieactiviteiten’ parallel hiermee steeds verder toeneemt. Keuzes op het terrein van de human resources zijn hiermee steeds nadrukkelijker op de voorgrond komen te staan als een strategische factor waarmee een organisatie zich in positieve zin ten opzichte van haar concurrenten kan onderscheiden. Het heeft er echter alle schijn van dat de ontwikkeling van beleidssystematieken waarmee het een en ander kan worden gestuurd hiermee geen gelijke tred heeft gehouden. Hoewel het steeds belangrijker is geworden om human resources vanuit het strategische niveau als een kritieke succesfactor te ‘managen’, lijkt in de praktijk toch een met figuur 2 overeenkomstige aanpak te overwegen.
Strategisch Beeld (1e cyclus)
➤
➤
Businessplan (Y)
Strategisch Beeld (n.. cyclus) Businessplan (Y+1)
➤
➤
Per organisatorische geleiding afgeleide organisatiefuncties
Per organisatorische geleiding afgeleide organisatiefuncties
➤
➤
Functionele processen
Functionele processen
➤
➤
Procesactiviteiten
Procesactiviteiten
➤
➤
Taakvorming enTaakstelling (kwantitatief en kwalitatief)
Taakvorming enTaakstelling (kwantitatief en kwalitatief)
➤
➤
Formatiestructuur kwantitatief en kwalitatief (1e cyclus)
Formatiestructuur kwantitatief en kwalitatief (n cyclus)
➤
➤
Feitelijke personele allocatie kwantitatief en kwalitatief (1e cyclus)
Feitelijke personele allocatie kwantitatief en kwalitatief (n.. cyclus)
Figuur 2 7
O rganisatie INSTRUMENTEN Zoals figuur 2 illustreert, worden personele facetten in het algemeen pas op een laat tijdstip bij de beleidsbepaling betrokken. De onderbroken pijlen geven aan, dat over de afzonderlijke beleidscycli heen zelden een toetsing/afstemming op personele implicaties plaats vindt. Van een dergelijke systematiek gaat dan ook een sterk zelfbestendigend effect uit. Bovendien geldt dat naarmate men verder in een beleidscyclus (richting personele bezetting) ‘afdaalt’, de beschikbare beleidsruimte steeds stringenter wordt ingeperkt. Het strategisch plan begrenst de ruimte voor de invulling van het businessplan. Het businessplan is kaderstellend voor de inrichting van de werkprocessen en de hieraan gekoppelde taakstellingen. En op grond hiervan wordt weer de ruimte voor de formatie en de allocatie van personeel bepaald. Met andere woorden: de beleidsbepaling vindt plaats van globaal naar specifiek. En hoewel de globale beleidskaders worden vastgesteld op grond van verwachtingen over toekomstige ontwikkelingen, worden deze op ‘lager’ niveau gewoonlijk vertaald als zijnde onwrikbare uitgangspunten voor het te voeren beleid. Deze ‘voortschrijdende vernauwing van de beleidsbepaling’ heeft tot gevolg, dat de optelsom van de geïmplementeerde maatregelen op het laagste beleidsniveau meestal afwijkt van de op hoger niveau vastgestelde initiële beleidsuitgangspunten. Dergelijke effecten gaan zich nog sterker aftekenen naarmate de bestaande situatie per beleidsniveau nadrukkelijker als uitgangspunt voor de beleidsbepaling voor het bepalen van de streefsituatie voor de volgende beleidscyclus wordt gebruikt (de tweede betekenis van de horizontale pijlen in de figuur). Met elke beleidscyclus wordt hiermee de kloof tussen globale beleidskaders en de beleidsimplementatie op lager niveau weer verder opgerekt. Gegeven deze nogal rigide structuur van dergelijke beleidsprocessen en de onzekerheid van de ontwikkelingen op strategisch en businessplan-niveau leidt een dergelijke procesafwikkeling onvermijdelijk tot de introductie van schijn-exactheden. De noodzaak van integrale besturing Een belangrijke voorwaarde voor adequate benutting van beschikbare resources is integrale besturing. Bij integrale besturing worden besturingsbeslissingen in hun onderlinge samenhang gescreend op mogelijke neveneffecten op andere (beleids)terreinen. Een belangrijk voordeel van integrale besturing (in vergelijking met besturing op deelfacetten) is een reductie van ruisbronnen en waarnemingsfouten. De besturingsflexibiliteit wordt vergroot, waardoor ook ingewikkelde beslissingen snel, effectief en efficiënt te nemen zijn. Bovendien zijn er minder hiaten in de informatievoorziening. Er moet dan wel aan een aantal basisvoorwaarden zijn voldaan: 1. Allereerst is overzicht nodig. Dit impliceert, dat de feitelijke situatie op een adequate manier in kaart wordt gebracht. 2. Vervolgens is inzicht een belangrijke voorwaarde. Dit betekent, dat men op de hoogte dient te zijn van wat de belangrijkste stuurvariabelen zijn, hoe verschillende stuurelementen met elkaar samenhangen, in hoeverre situationele factoren (alsmede de wijze waarop deze zich naar verwachting zullen ontwikkelen) in dit kader van belang zijn en wat het effect zal zijn van specifieke beleidsinterventies. 3. Daarnaast is visie een vereiste. Om de discrepantie tussen feitelijke en streefsituatie optimaal te kunnen overbruggen moet een duidelijk beeld bestaan over de nagestreefde situatie en de in dit verband te stellen beleidsprioriteiten. 4. De organisatie moet beschikken over geschikte en betrouwbare sturings-, beïnvloedings- en interventie-instrumenten. 8
5.Het instrument zelf De HR3P-matrix HR3P staat voor ‘Human Resources Performance Potentieel Portfolio’. De term brengt tot uitdrukking dat (1) personeelsplanning moet aansluiten bij uitgangspunten van HRM, en (2) dat het gaat om het aanbrengen van een evenwichtige balans (portfolio) tussen huidige prestatie (performance) en toekomstig potentieel van medewerkers op afdelingsniveau. De HR3P-methode omvat vier stappen (zie Evers c.s., 1993): het vaststellen van de mate van functioneren, het bepalen van het ontwikkelingspotentieel, het verrichten van een achtergrondanalyse, en het kiezen van geschikte maatregelen. ■ Stap 1 Met de taakstelling van een afdeling of organisatorische eenheid als uitgangspunt beoordeelt de verantwoordelijke manager van een organisatorische eenheid in hoeverre de medewerkers onvoldoende, bevredigend, goed of excellent functioneren. Elke afzonderlijke medewerker wordt in één van deze categorieën ingedeeld (eventueel in samenspraak met de P-afdeling). ■ Stap 2 Daarnaast wordt van elke afzonderlijke medewerker het ontwikkelingspotentieel vastgesteld: elke medewerker wordt ingedeeld in één van de volgende categorieën: potentieelgrenzen bereikt, verdere ontwikkelingsmogelijkheden binnen het huidige functiedomein, op afzienbare termijn (bijvoorbeeld twee tot drie jaar) promoveerbaar, of nu reeds promoveerbaar. Overigens: zowel bij performancemeting als potentieelschatting wordt gebruikgemaakt van een 4-punts schaal. Vanwege de beslissings- en actiegerichte doelstelling van HR3P is gekozen voor een ontwerp waarbij een neutraal middengebied ontbreekt en centrale tendenties worden tegengegaan. Op deze wijze ontstaat een matrix met een aantal al dan niet met namen van medewerkers gevulde cellen (zie figuur 3).
huidige performance potentieel
onvoldoende
bevredigend
goed
excellent n
Potentieelgrenzen bereikt
I
II
III
IV
Groeimogelijkheden binnen het huidige functiedomein
V
VI
VII
VIII
Promoveerbaar op korte termijn (2-3 jr.)
IX
X
XI
XII
Nu reeds ‘promotable’
XIII
XIV
XV
XVI
n
Σ
Figuur 3 9
O rganisatie INSTRUMENTEN ■ Stap 3 Vervolgens dient per cel van de HR3P, per medewerker een achtergrondanalyse te worden doorgevoerd. Deze achtergrondanalyse werkt als volgt: a. Voor de medewerkers in cel I, V, IX en XIII (zie figuur 3) moet worden nagegaan wat de achterliggende verklaring voor het disfunctioneren is: – is er bijvoorbeeld sprake van een structureel of een incidenteel probleem? – zijn organisatie-externe en/of persoonsgebonden factoren in het geding, of moeten de oorzaken voor het disfunctioneren worden toegeschreven aan organisatieinterne facetten? – is er sprake van verwijtbaar, de medewerker aan te rekenen disfunctioneren, of is hiervan geen sprake? b. Voor de medewerkers in cel V geldt (evenals voor de medewerkers in cel IX, en XIII ) dat hun feitelijk functioneren niet in overeenstemming is met hun potentiële mogelijkheden. – In dit geval is het gewenst, eerst na te gaan in hoeverre er beoordelingsfouten zijn gemaakt wat betreft het ontwikkelingspotentieel van deze medewerkers. Is dit het geval, dan dient dit tot herindeling in de matrix te leiden. – Anderzijds moet bijvoorbeeld ook in ogenschouw worden genomen in hoeverre er sprake is van ‘aanloopproblemen’ ten gevolge van een (nog) te korte functieverblijfstijd, opleidings- en ervaringshiaten e.d. ■ Stap 4 Afhankelijk van de uitkomsten van de achtergrondanalyse kan een keuze worden gemaakt uit een heel scala van ‘klassieke’ probleemgerichte P-maatregelen: van lichte disciplineringsmaatregelen tot rigoureuze sancties als ontslag en van medische en/of bedrijfsmaatschappelijke hulp tot organisatorische aanpassing. a. Voor de medewerkers in cel II moet worden nagegaan in hoeverre door proces- en taakgerichte maatregelen het functioneren verder kan worden verbeterd. Verder geldt (net als voor de medewerkers in cel III en IV) dat het functioneren minimaal op niveau moet worden gehouden. Hier liggen logische verbindingen naar feedback, begeleiding, motivatie en (aan prestatie gekoppelde) beloning. b. Dit is eveneens van toepassing voor medewerkers in de cellen VI, VII en VIII. Zij het, dat voor deze medewerkers ook moet worden nagegaan in hoeverre het functioneren kan worden bevorderd, respectievelijk op niveau kan worden gehouden door training en opleiding. Ten aanzien van het facet van de personele inzetbaarheid en de flexibiliteit moet worden bezien in hoeverre het gewenst is de medewerkers uit de cellen VI, VII en VIII (bv. in verband met de leeftijdsopbouw binnen de afdeling/unit) op te nemen in vervangings- en opvolgingssystematieken. c. Op het moment van het opstellen van de HR3P-matrix kunnen de medewerkers in de cellen X en XIV (nog?) niet tot de ‘high potentials’ worden gerekend. Naast eerder genoemde factoren is het belangrijk na te gaan, in hoeverre kwalificatiedeficiënties
10
van betrokken medewerkers hier mogelijk een rol spelen en in hoeverre opleiding, training en begeleiding hier kunnen bijdragen aan verbetering van de performance. d. Het uitzetten van loopbaantrajecten die niet interfereren met ‘snellere trajecten’ voor medewerkers in de categorieën XI, XII, XV en XVI vormt een punt van aandacht. e. In geval zich medewerkers in cel XI, XII, XV en/of XVI bevinden is het raadzaam dat men zich van organisatiewege realiseert, dat als in de vorm van loopbaanmanagement niet snel maatregelen worden getroffen, het zeer wel denkbaar is dat de organisatie haar ‘high potentials’ verliest. De waarde van de HR3P De ‘toegevoegde waarde’ van het instrument ligt met name op het vlak van personeelsplanning en van strategisch ondernemingsbeleid. Voorts heeft HR3P ook waarde voor het personeels- en organisatiebeleid, het afdelingsmanagement en de personeelsfunctie. Uitgaande van de taakstellingen waarvoor het afdelingsmanagement zich weet geplaatst, onstaat op afdelingsniveau inzicht in de kwaliteit van de personele bezetting. Omdat het aantal medewerkers per afdeling bekend is, kunnen tekorten en overschotten op overzichtelijke wijze in kaart worden gebracht door de kwalitatieve en kwantitatieve personele bezetting af te zetten tegen het werkaanbod. Indien de beschikbare gegevens worden ‘verrijkt’ met aanvullende informatie over leeftijdsopbouw en loopbaanbelangstelling, kan gesommeerd over de afdelingen heen en rekening houdend met het toekomstige werkaanbod worden vastgesteld hoe de feitelijke personele bezetting zich verhoudt tot de gewenste personele bezetting. Uiteraard is daarvoor een beeld nodig van de toekomstige taken en eisen, vertaald naar organisatie- en functiestructuren. Relatief gemakkelijk kan dan worden vastgesteld welke medewerkers in aanmerking komen voor herallocatie (horizontale en verticale doorstroming en uitstroom) en welke prioriteiten op het terrein van performancemanagement (disciplinaire maatregelen en begeleiding) en de potentieelontginning (training, opleiding, ‘coaching’, jobroulatie e.d.) moeten worden gesteld. Met andere woorden: mits er sprake is van een goede centrale coördinatie kan decentraal verzamelde informatie direct worden aangewend voor een gerichte kwantitatieve en kwalitatieve personeelsplanning. Tegen de achtergrond van het werkaanbod en de hieruit voortvloeiende eisen (in termen van bijvoorbeeld kwantiteit, kwaliteit, flexibiliteit, competenties) kan worden vastgesteld of de beschikbare human resources ook daadwerkelijk op die plaatsen worden ingezet waar ze voor de onderneming de grootst mogelijke toegevoegde waarde opleveren. De afstemming tussen externe taakomgeving, ondernemingsstrategie en personele bezetting zou bijvoorbeeld langs deze weg in termen van salarisstructuur per kernactiviteit kunnen worden beoordeeld. Zo kan ook worden bepaald in hoeverre de functie-/kwalificatiestructuur in overeenstemming is met hetgeen binnen de branche gebruikelijk is. HR3P helpt de integratie van personeelsmanagement ‘in de lijn’ door de nadrukkelijke rol van het lijnmagement. Wanneer in de loop van de tijd onevenwichtigheden ontstaan in de personele bezetting op afdelingsniveau (bv. onevenredig veel medewerkers in de linker kwadranten van de matrix) is er sprake van kwalitatieve onderbezetting. De lijnmanager kan nu aangeven welke belemmeringen er zijn voor een goede performance en welke bedreigingen dit impliceert voor de toekomst. Een HR3P-knelpuntenanalyse biedt een goed fundament voor het ontwerpen van actieplannen voor de korte en middellange 11
O rganisatie INSTRUMENTEN termijn. Gedacht kan worden aan opleiding en training, en het aantrekken van nieuwe medewerkers. De samenwerkingsrelatie tussen lijnmanager en de P-afdeling wordt verbeterd omdat op grond van (op de HR3P-matrix gebaseerde) prioriteitenstellingen afspraken worden gemaakt over de specifieke, door de P-afdeling te leveren bijdragen. Daarnaast kan de HR3P ook worden gebruikt voor het beoordelen van de betrokkenheid van P-functionaris(sen) en managers bij gevestigde P-activiteiten als bijvoorbeeld beoordelings- en beloningssystematieken. Voorts kan worden geanalyseerd of HR3Puitkomsten consistent zijn met de resultaten van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Hiermee krijgt men zicht op de vraag in hoeverre de gangbare beoordelingssystematieken al dan niet te streng, respectievelijk te coulant moeten worden geacht. HR3P verschaft ook een schakel tussen organisatiebeleid en afdelingsbeleid. De vaak korte-termijn georiënteerde taakstellingen waarop afdelingsmanagers worden afgerekend sporen niet altijd met het organisatiebelang op de langere termijn. Zo kunnen managers sterk hechten aan een goede bezetting op het rechter bovenkwadrant omdat dit relevant is voor het operationele functioneren van een afdeling. Bovendien zullen medewerkers in het rechter benedenkwandrant de afdeling vroeger of later op grond van positieverbetering gaan verlaten. In dat geval heeft de manager te maken met capaciteitsverlies en herbezettingsproblemen. Toch kan het organisatiebelang bijvoorbeeld in verband met de behoefte aan managementtalent ermee gediend zijn, dat medewerkers snel (kunnen) doorgroeien. Aan de hand van de HR3P kan per afdeling worden beoordeeld in hoeverre managers investeren in deze vorm van ‘organizational capital’ die voor hen geen directe ‘pay off’ met zich meebrengt. Een tweede voorbeeld betreft veranderingen in het organisatiebeleid en de gevolgen voor de taakstelling/taakvervulling op afdelingsniveau. Aan de hand van HR3P kan worden geïnventariseerd hoe de feitelijke personele bezetting zich verhoudt tot de toekomstige behoefte aan human resources. Deze beleidsinformatie wordt doorgegeven naar het ondernemingsniveau. Het ontwerpen en treffen van maatregelen en het alloceren van de hiervoor vereiste middelen kan dan tijdig en op de specifieke situatie toegesneden, worden ingeleid. De HR3P is verenigbaar met de belangen van alle betrokkenen. Voor individuele medewerkers krijgt een beoordeling minder snel het karakter van een definitieve ‘veroordeling’. De HR3P-beoordeling is een momentopname die mogelijkheden biedt voor actie, verdere ontwikkeling, doorgroei en eventuele ‘herkansingen’. De individuele verantwoordelijkheid van de medewerker voor zijn eigen loopbaan wordt onderstreept. Voor managers geldt dat beoordeling niet meer uitsluitend als een losstaande exercitie hoeft te worden gezien, maar vooral ook als een manier om een brug te slaan tussen de performance van afzonderlijke individuen en de afdelingsperformance. Er ontstaat duidelijkheid over verantwoordelijkheden voor de te nemen acties. De personeelsmanager kan de HR3P-matrices over de verschillende plan- en beleidsperiodes heen vergelijken om zo te evalueren of gemaakte afspraken hebben geleid tot realisatie van de nagestreefde doelstellingen. Aan de hand van een discrepantieanalyse kan vervolgens worden vastgesteld waar en hoe het voorgenomen beleid bijstelling of aanscherping behoeft. De matrices kunnen ook worden gebruikt voor monitoring. Bijvoorbeeld in hoeverre de ontwikkeling van ‘non-potentials’, ‘high-potentials’ etc. zich al dan niet conform verwachting heeft voltrokken.
12
De HR3P-methode verschaft zowel overzicht (potentieel en actuele performance binnen afdelingen) als inzicht (achtergrondanalyse). Deze snel door te voeren HRM-afdelingsaudit kan worden afgerond met concrete afspraken over een gerichte inzet van instrumentarium op personeelsterrein tussen de ‘lijn’ en de P-afdeling. HR3P is een instrument voor strategisch human resources management omdat het inspeelt op de cruciale elementen performance en potentieel, aansluit bij afdelingstaakstellingen, een actieve betrokkenheid van de ‘lijn’ bij HRM bevordert, en goed bruikbaar blijft onder dynamisch veranderende omstandigheden. 6.Hoe te gebruiken? Er zijn drie hoofddomeinen van personeelsplanning te onderscheiden: 1. Organisatie-georiënteerde personeelsplanning. Met de businessplanning als uitgangspunt ligt het zwaartepunt op het centraal vaststellen van de personele formatie en de analyse van personeelsstromen (werving, loopbaanmanagement, in- en extern verloop en uitstroom en de (her)allocatie van personeel binnen de organisatie). 2. Extern-georiënteerde personeelsplanning. Hier ligt een sterk accent op de analyse van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en het vertalen van deze ontwikkelingen naar consequenties voor de personeelsvoorziening op organisatieniveau. 3. Unit/afdelings-georiënteerde personeelsplanning. Met de specifieke taakstelling van afdelingen als vertrekpunt, staat planning hier in het teken van het ontwikkelen van een optimale personele structuur en een maximaal inzetbare manpower. Het gaat hierbij dus om het toerusten van afdelingen met adequate human resources in kwantitatieve en kwalitatieve zin. Niet de organisatie-strategische vraagstukken, maar de afdelings-strategische vraagstukken vormen hier het uitgangspunt. Op organisatieniveau lijken de uitkomsten van meer traditionele personeelsplanningmethoden vaak best acceptabel. De vertaling van deze planninguitkomsten naar beleid op afdelingsniveau blijkt in de praktijk echter uiterst problematisch. Anderzijds kan het streven naar een optimale bezetting op afdelingsniveau leiden tot sub-optimalisatie op organisatieniveau. Het gaat er dus om tussen verschillende, soms nauwelijks of niet met elkaar verenigbare eisen het juiste evenwicht te vinden en te houden. Met name op het derde, ‘het laagste’ niveau is sprake van een achterstand in de ontwikkeling van adequaat, praktisch hanteerbaar planninginstrumentarium. Dit heeft ertoe geleid, dat een zware hypotheek rust op het commitment van het lijnmanagement bij het doen functioneren van personeelsplanning. Personeelsplanning vergt een niet te onderschatten inspanning van de ‘lijn’ wat betreft verslaglegging en informatievoorziening. De ‘baten’ worden echter pas op de langere termijn zichtbaar. Vaak wordt personeelsplanning dan ook door het meer op de korte termijn georiënteerde lijnmanagement als een extra verplichting ervaren zonder dat deze voor hen tot waarneembare, concrete opbrengsten leidt. Waar ‘klassieke’ vormen van planning en sturing niet meer voldoen moeten nieuwe vormen van besturing worden ontwikkeld. In deze bijdrage wordt gepleit voor 13
O rganisatie INSTRUMENTEN ‘decentrale sturing en planning met centrale coördinatie’. Sturingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden worden zo diep mogelijk in de organisatie gedelegeerd. De centrale sturingsorganen zijn belast met resultaatbewaking en coördinatie van afdelingsoverschrijdende vraagstukken (bv. de herallocatie van ‘snelle doorgroeiers’). Een dergelijke decentrale benadering van planning vergt de ontwikkeling van praktische instrumenten, die van meet af aan ‘baten’ opleveren voor de ‘lijn’. De HR3P-methode wordt ingepast binnen het gehele proces van personeelsplanning. Het is een complementair element binnen het traject van het bepalen van huidige en toekomstige behoefte en beschikbaarheid. Met betrekking tot het bepalen van de personeelsbehoefte is een goede combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve managementinschattingen (zowel centraal als decentraal) aan te bevelen. Een methode die in de praktijk goed werkt is de volgende. Allereerst wordt een raming gemaakt van de productie-ontwikkeling in de komende periode, op basis van trends, eenvoudige correlaties en management/ marketing opinies. Per product wordt vervolgens geïnventariseerd welke taken daarvoor moeten worden uitgevoerd en hoeveel formatie daarvoor benodigd is, zowel in de huidige als in de toekomstige situatie. Vervolgens worden de taken geclusterd in functies en wordt bezien of de huidige formatie kwantitatief en kwalitatief in staat is deze functies te vervullen. Bij discrepanties wordt opleidingsbeleid, doorstroombeleid, wervingsbeleid en uitstroombeleid voor diverse categorieën werknemers zichtbaar gemaakt. Wanneer het gaat om het schatten van de toekomstige personeelsbeschikbaarheid is het van belang eerst een goede diagnose van het huidige in/door/uitstroombeleid op te stellen. Met name de analyse van het verloop (naar o.a. diensttijd en functiegroep) is van belang (zie bv. Bennison en Casson, 1984 en Edwards, 1983). Afhankelijk van omvang en soort organisatie is het vervolgens mogelijk een push-model of een pull-model te hanteren. Push-modellen genieten de voorkeur in situaties waarin sprake is van een upor-out type loopbaanbeleid, terwijl pull-modellen eerder gehanteerd zullen worden wanneer het loopbaanbeleid van een lifetime-employment karakter is, of van een in-or-out type. In beide laatste gevallen speelt de beschikbaarheid van vacatures een dwingende (trekkende) rol in het doorstroombeleid. Toepassingen van deze methoden treft men o.a. aan in Edwards (1983) en Lawrence (1980), terwijl de situationele bepaaldheid is geanalyseerd in Geurts et al (1996). De HR3P-methode is complementair en goed in te vlechten omdat de methode direct aansluit bij de hamvraag van personeelsplanning: ‘is er straks een goede afstemming’. Figuur 4 laat de onderlinge samenhang zien en schetst een traject waarlangs afwegingen en keuzes op de verschillende organisatorische niveaus tot integraal beleid kunnen worden samengesmolten. De kwantitatieve en kwalitatieve sterktes en zwaktes van de huidige personele bezetting dienen nadrukkelijk als input te worden betrokken bij de strategische beleidsontwikkeling. Zoals aangegeven dient behalve de top-down ook een bottom-up stroom aanwezig te zijn. Figuur 5 geeft schematisch een indruk welke informatie vereist is. Het verschil tussen de feitelijke en de gewenste situatie dient als uitgangspunt voor de beleidsvorming te worden genomen. Bij de personeelsvoorziening heeft men bovendien te maken met het verschil tussen de budgettair vastgestelde personeelsruimte (de formatie) en de werkelijke personele bezetting. Als de formatie gelijk is aan de personele bezetting en beide weer gelijk zijn aan de (op basis van ramingen van toekomstige work-load) nagestreefde 14
KEUZEN
➤
STRATEGISCH NIVEAU (beleidsbepaling)
AANBOD NU (t0)
VRAAG NU (t0)
TACTISCH NIVEAU (plannen)
➤
➤ ➤
➤
➤
➤
➤ ➤
VRAAG TOEKOMST (t1)
AANBOD TOEKOMST (t1)
➤
➤
OPERATIONEEL NIVEAU (taken)
➤
= Feedback (bottom-up)
➤
➤
FIT?
MONITORING PERSONEELSPORTFOLIO
➤
= Top-down
Figuur 4 personele bezetting is het zaak de personele bezetting op het actuele kwantitatieve en kwalitatieve niveau te houden. Zijn beide eerder genoemde aspecten niet gelijk aan de nagestreefde bezetting, dan moet worden nagegaan in hoeverre bij ongewijzigd beleid de nagestreefde bezetting binnen aanvaardbare termijn wordt gerealiseerd. Indien dit het geval is, is geen onmiddellijke actie vereist. Is dit niet het geval dan zijn structurele maatregelen op hun plaats (bij kwalitatieve verschillen, bv. opleiding, training, jobroulatie, management development, begeleiding, taakherontwerp etc. en bij kwantitatieve verschillen, bv. werving & selectie, doorstroom en uitstroom in de vorm van overplaatsing, ontslag, outplacement e.d.). 15
O rganisatie INSTRUMENTEN Stemt de formatie niet overeen met de feitelijke bezetting, dan moet worden nagegaan of er al dan niet een verschil bestaat tussen de feitelijke en de nagestreefde bezetting. Bestaat er geen verschil tussen feitelijke en nagestreefde bezetting, dan moet worden nagegaan welke acties op korte termijn noodzakelijk zijn voor het overbruggen van de bestaande knelpunten. In geval van een te grote feitelijke bezetting kan worden gedacht aan tijdelijke verruiming van het personeelsbudget en het tijdelijk verrichten van additionele werkzaamheden respectievelijk het tijdelijk ‘uitlenen’ van personeel. In geval van een te krappe feitelijke bezetting zou bijvoorbeeld kunnen worden gedacht aan het tijdelijk inlenen van extra menskracht en/of tijdelijke uitbesteding van werkzaamheden en/of het verschuiven van werkzaamheden naar een later tijdstip. In geval er sprake is van een verschil tussen de feitelijke bezetting en de streefformatie zijn maatregelen vereist om zowel de knelpunten op de korte termijn als op de langere termijn met het oog op streefformatie op te lossen.
HUIDIGE FORMATIE
FEITELIJKE BEZETTING
➤
➤
Vergelijken
➤
➤
Verschil
Gelijk
➤
➤
Vergelijken met de streefformatie
Vergelijken feitelijke bezetting met de streefformatie
➤
➤
➤
Structurele oplossingen A: voor de huidige bezetting B: gericht op de streefformatie
Maatregelen voor het op korte termijn overbruggen van de knelpunten m.b.t. de huidige bezetting
Verschil
Gelijk
➤
➤
Gelijk
➤
➤
Verschil
➤
‘Maintenance’beleid: op niveau houden van de huidige personele bezetting
Doorexerceren ontwikkelingen bij ongewijzigd beleid en vergelijken met de streefformatie
➤
➤ Structureel beleid
Figuur 5 16
Gelijk
➤
➤
Verschil
’Monitoring’ bewaking van de ontwikkelingen
7.Voorbeelden uit de praktijk In Evers et al (1993) wordt een voorbeeld gegeven van de toepassing van de HR3Pmethode. Er wordt een organisatie-ontwikkelingsproject beschreven waarbij een stelsel van instrumenten en methoden is ontstaan dat als interactief systeem van grote betekenis is gebleken voor de ontwikkeling en benutting van de ‘human resources’. Uiteraard wordt aan de functie van de HR3P binnen dit samenhangend geheel van instrumenten en methoden ruimschoots aandacht besteed. Van dit voorbeeld volgt nu een gecomprimeerde versie. De achtergrond De achtergrond en de aanleidingen zijn als volgt. Binnen de afdeling Financiën en Administratie (± 55 medewerkers) van een grote uitgeverij is enkele jaren geleden een proces in gang gezet om een slagvaardiger en meer klantgericht functioneren te bevorderen, alsmede een duidelijke organisatiestructuur tot stand te brengen. Dit veranderingsproces leidde enerzijds tot structuuraanpassingen en het ‘herijken’ van functies, functieeisen en de salariëring, anderzijds werd een bredere inzetbaarheid van de medewerkers en verbetering van de afdelingsperformance gerealiseerd. Gaandeweg werd ook de planninghorizon verschoven. Langeretermijnoplossingen kwamen in de plaats van ad-hoc acties. Voor de verschillende taakgebieden binnen de afdeling werden doelen gesteld en de besluitvorming met betrekking tot personeel en organisatie vond in toenemende mate plaats met het oog op toekomstige ontwikkelingen en eisen. De behoefte aan flexibele en fijnmazige personeelsplanning diende zich steeds nadrukkelijker aan. Het toepassen en het zo nodig ontwikkelen van instrumenten die het overzicht, inzicht en de stuurbaarheid met betrekking tot de menselijke factor konden vergroten nam in dit traject van organisatie-ontwikkeling een belangrijke plaats in. Voor de betreffende afdeling lag op dit gebied een braakliggend terrein. Het gebruik van het HR3P-instrument leek goed inpasbaar en was reeds voorafgegaan door andere methoden en instrumenten die medebepalend zijn voor de effectiviteit van dit instrument. Omdat al snel duidelijk werd dat met de traditionele, meer bureaucratische, P-instrumenten niet kon worden volstaan is gezocht naar een nieuw, decentraal gericht instrumentarium. In de loop van het traject zijn een aantal methoden en instrumenten ingevoerd en toegepast, waaronder de HR3P-methode. De instrumenten Allereerst zijn functietyperingen gemaakt. Bij het in kaart brengen van de functies binnen de afdeling zijn de belangrijkste taken c.q. de taakkarakteristieken en de hieraan gekoppelde eisen (kennis en vaardigheden) vastgelegd op één pagina A4 per functie. Bewust is niet gekozen voor een officiële functiebeschrijvingsmethode. Dit zou veel meer tijd hebben gekost terwijl de inzichtelijkheid voor de leiding en de medewerkers veel beperkter zou zijn geweest. Nu zijn in zeer korte tijd (twee uur per functie) alle 22 verschillende functies door de leidinggevenden samen met een P&O-functionaris op papier gezet. De typeringen zijn vervolgens aan de betreffende medewerkers voorgelegd. Dit heeft tot een beperkt aantal aanpassingen geleid en uiteindelijk is met alle betrokkenen tamelijk vlot overeenstemming bereikt. Een officieel functiebeschrijvingstraject zou zeker veel meer 17
O rganisatie INSTRUMENTEN voeten in de aarde hebben gehad. De functietyperingen werden de basis voor het houden van functioneringsgesprekken, voor het rangordenen van de functies naar zwaarte en voor het opnieuw vaststellen van de bij de afzonderlijke functies behorende salarissen. Van officiële functiewaardering is afgezien, omdat hiervoor gebruikmaking van een uitgebreide functiebeschrijvingsmethode en het inschakelen van terzake kundigen noodzakelijk zou zijn geweest. Vervolgens zijn deze functies door het hoogste echelon leidinggevenden (ondersteund door een P&O-functionaris) gerangordend, en is de uitkomst getoetst met behulp van paarsgewijze vergelijking. De functies zijn vervolgens met geijkte functies vergeleken. Op grond hiervan zijn de afzonderlijke functies tenslotte in de verschillende CAOsalarisschalen ingedeeld. Voor sommige functies leidde dit tot indeling in een hogere salarisschaal. Negatieve indelingsconsequenties werden opgelost door het inkomen van betrokkene onaangetast te laten maar wel de nieuwe schaalindeling van toepassing te verklaren. Voor de medewerkers van de afdeling werd op deze wijze inzichtelijk hoe de verhoudingen met betrekking tot de functiezwaarte worden gezien. Tevens werd bepaald dat bij de laagste uitvoerende functies, indien er sprake is van multifunctionaliteit (inzetbaarheid op meerdere functies), een hogere salarisschaalindeling mogelijk is. Zo ontstond een duidelijker beeld over de (salaris)perspectieven binnen de afdeling. De derde stap betrof de functioneringsgesprekken. Formele beoordelingen en een systematiek van functioneringsgesprekken waren binnen de betrokken afdeling tamelijk onbekend. Tegen de achtergrond van de toekomstmogelijkheden voor de medewerkers werd voor het bevorderen van het persoonlijk functioneren een vorm van functioneringsgesprekken noodzakelijk geacht. Een door een formele (met beroepsmogelijkheden omlijste) gedetailleerde uniforme beoordelingsprocedure werd niet wenselijk geacht. Ervaringen elders hebben geleerd dat een dergelijk beoordelingssysteem na een aantal jaren de neiging heeft te verworden tot een ‘papieren ritueel’ dat leidinggevenden nauwelijks concrete aangrijpingspunten biedt om het functioneren van medewerkers bij te sturen. Bovendien is gebleken dat in de loop van de tijd allerlei discutabele elementen (subjectieve oordelen, historie interpersoonlijke problemen e.d.) formele beoordelingsprocedures vertroebelen waardoor de uitkomsten van beoordelingen vaak een geflatteerd beeld geven van het werkelijke functioneren. De facto ging het er hier om periodieke gesprekken op gang te brengen tussen chef en medewerker waarbij het huidig functioneren vertrekpunt vormt voor afspraken die gericht zijn op verbeteringen in de nabije toekomst. In de vorm van een gespreksnotitie worden bevindingen en afspraken vastgelegd. Hierna zijn de in de functietyperingen vastgestelde eisen en de uitkomsten van de functioneringsgesprekken vertaald in opleidingsplannen. De tamelijke forse behoefte aan opleiding en training was deels individueel van aard (vergroting van kennis) maar deels ook collectief. Bij dit laatste moet met name worden gedacht aan vaardigheidstrainingen op het gebied van (interne) klantgerichtheid en een leergang voor de leidinggevenden met diverse thema’s. Zo ontstond een opleidingsplan op afdelingsniveau waarin alle medewerkers van de afdeling waren betrokken. De voortgang in de persoonlijke opleidingsplannen werd tijdens de functioneringsgesprekken getoetst en soms leidde dit tot bijstellingen. Ook kwamen er door het HR3P-instrument nieuwe impulsen voor de opleidingsplanning.
18
Als logisch gevolg hierop kwamen de loopbaanplannen aan de orde. Door wijziging van de organisatiestructuur waren nieuwe functies ontstaan en werd de inhoud van sommige functies bijgesteld. Kijkend naar de nieuwe functiestructuur was er over de hele linie genomen sprake van niveauverhoging. Het beleid was erop gericht de nieuwe functiestructuur zoveel mogelijk met de bestaande medewerkers te bemannen. Om dit zo goed mogelijk te verwezenlijken zijn met een aantal medewerkers individueel toegesneden loopbaanplannen overeengekomen. Dit betekende dat, om op termijn een volwaardige functie-uitoefening te waarborgen, gerichte groeipaden zijn uitgezet. Tijdsplanning, fasering, opleidingen, tussentijdse evaluaties (functioneringsgesprekken) en daaraan gekoppelde salarisontwikkeling vormden hierbij de belangrijkste elementen. De leiding stelde zich dus niet tevreden met het uitzetten van globale koersen voor de langere termijn, maar commiteerde zich heel nadrukkelijk aan concrete, voor de kortere termijn (twee à drie jaar) uitgezette trajecten. De samenhang met HR3P Samen met de HR3P vormt de hiervoor beschreven aanpak een samenhangend geheel. Voor de human resource-planning binnen de afdeling geven de toegepaste methoden en instrumenten voldoende stuurinformatie om de personeelsbezetting ook in kwalitatief opzicht op het gewenste peil te brengen (zie figuur 6 op de volgende bladzijde). We zien in deze figuur dat enerzijds organisatie-ontwerp (interne taakomgeving, functietyperingen en functierangorde) en anderzijds de personeelsontwikkeling (functioneringsgesprekken, opleidings- en loopbaanplannen en HR3P) op geïntegreerde wijze bijdragen aan een kwalitatieve human resources-planning. Door de uitkomsten van de HR3P af te zetten tegen de informatie over de formatie, toekomstige eisen en verloop/mobiliteit ontstaat duidelijkheid over de vraag in hoeverre het beschikbare menselijke potentieel op termijn kan worden omgevormd tot de nagestreefde personele bezetting. Eventuele discrepanties leiden tot acties. Deze acties hebben aan de ene kant gevolgen voor het aanbod aan personeel (de kwalificaties) en aan de andere kant hebben de acties consequenties voor de vraagzijde. De vraag naar personeel wordt beïnvloed door herplaatsingen en wijzigingen in het wervings- en selectiebeleid. Verder kan de behoefte ontstaan om functies bij te stellen doordat medewerkers zich in hun functie ontwikkelen en de functie daardoor meeevolueert. Wensen/eisen van klanten, organisatiestructuur en functietyperingen bieden informatie over de toekomstige eisen en de formatie. Functioneringsgesprekken en de functiestructuur vormen de basis voor de potentieelbeoordeling (HR3P). Wijzigingen in een of meerdere onderdelen van dit dynamische model van human resources-planning heeft directe gevolgen voor de andere elementen. Feitelijk is er sprake van een cyclisch verlopend proces van voortdurende bijsturing. De implementatie van HR3P In korte bijeenkomsten werd door de directe chef, naast-hogere chef en de personeelsmanager een gezamenlijk oordeel gevormd over het functioneren en het potentieel van de medewerkers. Allereerst werd per medewerker vastgesteld of er sprake was van onvoldoende, bevredigend, goed of excellent functioneren.
19
O rganisatie INSTRUMENTEN
➤
Externe taakomgeving Wensen/eisen (interne) klanten
➤
Interne taakomgeving organisatiedoelstellingen
Functioneringsgesprekken
➤
➤
➤
Functietyperingen functierangorde
➤
➤
➤
➤ Informatie over: • formatie • toekomstige eisen • verloop/ mobiliteit
➤
HR3P
Discrepanties vaststellen
➤
VRAAG
➤
➤
➤
➤
AANBOD
CONFRONTATIE
Acties: • loopbaanplanning • opleidingsplannen • begeleiding/instructies • herplaatsing • bijstellen werving/selectie
Figuur 6 Vervolgens werd van iedere medewerker ingeschat of de potentieelgrenzen zijn bereikt, er binnen het huidige functiedomein groeimogelijkheden zijn, promotie nu al in het verschiet ligt, dan wel binnen een termijn van twee jaar waarschijnlijk moet worden geacht. Vanwege de ervaring die reeds was opgedaan met functioneringsgesprekken kon 20
snel een gedegen oordeel worden gegeven. Aan iedere medewerker werden zo twee scores toegekend en daarmee kon de matrix worden ingevuld. De vraag van het management ‘hoe men er met de mensen voor stond’ kon hiermee worden beantwoord. Per functieniveau is aansluitend een vervolganalyse doorgevoerd. Hiermee werd zicht verkregen op de verticale doorstroommogelijkheden. In percentages uitgedrukt leidde dit tot de in figuur 7 geschetste performance-potentieel portfolio. Dit totaalbeeld over de kwaliteit van de ‘human resources’ werd vervolgens vergeleken met de verwachtingen over toekomstige knelpunten en ‘gaten’ in de personeelsbezetting vanwege wijzigingen in functie-eisen en verloop. Aan de hand van de HR3P kon zodoende worden vastgesteld in hoeverre het interne aanbod aan menselijk potentieel overeenkwam met de behoefte aan personeel zoals deze zich naar verwachting in de toekomst zou ontwikkelen. De verdeling van de medewerkers over de matrix maakte duidelijk dat er relatief weinig medewerkers zijn met doorgroeipotentieel naar de hogere functies (11%). Door de analyse per functieniveau (vijf niveaus) drong zich de conclusie op dat doorstroommogelijkheden van de laagste functies naar de functies op het middenniveau problematisch zouden worden in de komende jaren. Slechts 3,5% van de medewerkers in de laagste functies beschikte over voldoende doorgroeipotentieel en dit was zeker onvoldoende om de posities die door het verwachte verloop vrij zouden komen, van ‘onderop’ te vervullen. Deze discrepanties hadden voldoende signaalwaarde voor een nadere bezinning over de ‘human resource-planning’.
Huidige performance Potentieel
Onvoldoende
Bevredigend
Goed
Excellent
Potentieelgrenzen bereikt
5
7
17
Groeimogelijkheden binnen het huidige functiedomein
2
13
43
2
60
5
2
7
2
2
4
67
6
100%
29
n Promoveerbaar binnen een termijn van 2 jaar Nu reeds ‘promotable’
nn nn n
7
20
per functieniveau aantallen procenten
Figuur 7. Performance-potentieel portfolio Het vervolg Nadat de HR3P-methode is uitgevoerd en de resultaten zijn geanalyseerd, breekt het moment aan waarop concrete acties moeten worden aangegeven. Er zijn in deze praktijkcase drie acties duidelijk te onderkennen: (1) bijstelling van het wervings- en selectiebeleid, (2) meer aandacht voor functiewisseling, en (3) meer aandacht voor loopbaanbeleid. 21
O rganisatie INSTRUMENTEN Ad 1. Bijstelling van het wervings- en selectiebeleid was nodig. Voor toekomstige vacatures op het middenniveau werd oriëntatie op de externe arbeidsmarkt nodig geacht. Dit in afwijking van de bestaande interne sollicitatieprocedure. Voorts werd besloten bij de instroom van nieuwe medewerkers niet alleen te kijken naar geschiktheid voor de functies maar uitdrukkelijk te selecteren op doorgroeipotentieel. Ad 2. In de oordeelsvorming over en de begeleiding van de medewerkers dient door de leidinggevenden verder te worden gekeken dan de uitoefening van de huidige taken. Het bewerkstelligen van verschuivingen op de matrix was gewenst. Voor medewerkers die zich ‘linksboven’ (cellen I, II, V en VI) in de matrix bevonden werden actieplannen ontwikkeld gericht op ‘beweging naar rechtsboven’ (cellen III, IV, VII en VIII), door het bepalen van de specifieke zwakke en sterke kanten en het hierop inspelen in de vorm van begeleiding en/of opleiding (zie figuur 8).
Huidige performance Potentieel
Onvoldoende
Bevredigend
Goed
Excellent n
Potentieelgrenzen bereikt
I
II
III
IV
Groeimogelijkheden binnen het huidige functiedomein
V
VI
VII
VIII
Promoveerbaar op korte termijn (2-3 jr.)
IX
X
XI
XII
Nu reeds ‘promotable’
XIII
XIV
XV
XVI
n
Σ
Figuur 8. Performance-potentieel portfolio In een enkel geval was bijstelling van de functie of herplaatsing nodig. Voor medewerkers ‘rechtsboven’ en ‘rechtsmidden’ in de matrix zou ‘beweging naar beneden’ gestimuleerd worden. In dit verband werd o.a. gedacht aan het toekennen van meer uitdagende taken c.q. functiewisseling teneinde impulsen te kunnen geven aan de persoonlijke ontwikkeling. Twee personen hebben in dit kader onderling van functie geruild. Overigens is ook gesteld dat realisme op z’n plaats is waar het gaat om de wens goed functionerende medewerkers op een hoger functieniveau te krijgen. Ad 3. Voor medewerkers die ‘rechtsonder’ in de matrix zijn ingedeeld dringt zich de wenselijkheid op gericht aan loopbaanmogelijkheden te werken, om deze medewerkers voor de onderneming te behouden en hun kwaliteiten beter te benutten. De waarde van de HR3P als P&O-instrument is in deze praktijksituatie naar voren gekomen. De leidinggevenden van de afdeling kregen met een relatief geringe inspanning van hun kant (enkele uren) in hoofdlijnen een goed overzicht van de kwaliteiten van hun medewerkers. Het gaf impulsen om het wervings- en selectiebeleid bij te stellen en 22
gericht met individuele medewerkers in gesprek te komen over hun ontwikkelingsmogelijkheden en benutting van hun kwaliteiten ook op langere termijn bezien. De HR3P is in deze praktijksituatie ingebed in een systeem van instrumenten en methoden dat als geheel sturing geeft aan de human resource-planning. Voor een optimaal gebruik van de potentieel-performance portfolio zijn een duidelijke functiestructuur en beoordelingsgegevens alsmede adequate methoden om vervolgacties in gang te zetten, belangrijke voorwaarden. 8.
Verdere tips Voor personeelsplanning is overzicht (huidige situatie), visie (waar willen we naar toe), inzicht (welke mogelijkheden zijn er), en een consistent instrumentarium (hoe bereiken we dat) vereist. Door binnen een systeem voor personeelsplanning gebruik te maken van de HR3P-methode wordt een helder overzicht van de potentiële en de actuele performance verkregen, en kunnen visies en prioriteiten duidelijk gemaakt worden. Voorts verschaft de methode inzicht in de achterliggende bronnen van (toekomstige) discrepanties en de te kiezen oplossingsroutes, en wordt de toenemende behoefte aan instrumenten voor flexibele sturing op decentraal niveau ingevuld door systematisch per cel vervolgacties en instrumentkeuzen gedifferentieerd en creatief te selecteren. HR3P heeft daarmee toegevoegde waarde voor het organisatie- en personeelsbeleid. Bovendien helpt het de integratie van personeelsmanagement ‘in de lijn’ door de nadrukkelijke rol van het lijnmagement. Ten slotte verschaft het ‘nieuw elan’ aan de personele functie, omdat wordt ingespeeld op voor HRM cruciale elementen als performance en potentieel. Ten slotte: personeelsplanning is geen toepassing van een simpele, alom geschikte methode. Integendeel: voor personeelsplanning blijft veel ‘Fingerspitzengefühl’ noodzakelijk. De juiste mix van kwalitatieve en kwantitatieve methoden, een juiste mix van organisatie- en afdelingsbeïnvloeding, en het goed kunnen inschatten van achtergronden en oplossingen zal zoals steeds veel van het inzicht en de creativiteit van de personeelsmanagers blijven vergen. Een goede tip is om bij personeelsplanning te beginnen met het maken van een stappenplan en een checklist. Een voorbeeld van een dergelijke plan is het volgende. 1. De onderzoeksfase: a. in kaart brengen van de huidige personeelsbezetting: opbouw, verloop, mogelijkheden en problemen (HR3P); b. signalen vanuit de omgeving: afzetmarkt, nieuwe technieken/functies, organisatiestructuur. 2. De voorspellingsfase: a. een organisatie-ontwikkelings- en werkstructureringsplan: de noodzakelijke aanpassingen van de organisatiestructuur; b. een bezettingsplan: inschatten toekomstige omvang en kwaliteit van de personeelsbehoefte op basis van productieplan; c. inschatten toekomstige personeelsbeschikbaarheid. 3. De planningfase: a. evalueren van de mogelijkheden om tot afstemming te komen. Formulering van acties rond instroom, doorstroom en uitstroom; 23
O rganisatie INSTRUMENTEN b. een opvolgings-, promotie- en overplaatsingsplan, tevens gebaseerd op de resultaten van personeelsbeoordeling en belangstellingsregistratie; c. een vormings- en opleidingsplan: zijn er eventuele bottlenecks op dit punt te verwachten? d. een verloop- en pensioneringsplan voor selectieve uitstroom; e. een wervingsplan. 4. De terugkoppelingsfase: a. zijn de uitkomsten van het proces overeenkomstig de gestelde doelen? b. zijn er knelpunten op afdelingsniveau? 9. Literatuursuggesties Bennison, M. en J. Casson, The manpower planning handbook, McGraw-Hill, Maidenhead 1983. Edwards, J. et al (eds.), Manpower planning, strategy and techniques in an organizational context, John Wiley, Chicester 1983. Evers, G.H.M., Ch.C.M. van Laanen en G.J.J. Sipkens, Personeelsplanning binnen de HRM context, Monografieën Personeel en Organisatie, Kluwer, Deventer 1993. Geurts, T.W., Evers, G.H.M. en R.J.P. Dekker, Human Resource Planning: A Contingency approach, Worc paper 96.07.012, Tilburg: WORC 1996. Hoogendoorn, J., Inleiding personeelplanning, Samsom, Alphen a/d Rijn 1985 (een algemene inleiding met veel stappenplannen). Nunen, J.A.E.E. van, en J. Wijngaard, Personeelplanning, theorie en praktijk, Samsom, Alphen a/d Rijn 1983 (een algemene inleiding, met veel aandacht voor klassieke methoden en technieken). Onderdelinden, J., ‘Aanpassen personeelsbestand aan veranderende marktomstandigheden’, Methoden, technieken en analyses voor personeelsmanagement, afl. 4, p. 301-324, Kluwer, Deventer 1987. Smith, A.R. (ed.), Corporate Manpower Planning, Gower Press, Westmead 1980 (UK) (diverse bijdragen, met een accent op Engeland). Verhoeven, C.J., Techniques for corporate manpower planning, Kluwer, Boston 1983. Noot 1
De auteur is als hoofddocent verbonden aan de vakgroep Personeelswetenschappen van de Katholieke Universiteit Brabant.
© 1998. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.
24
